‫من إعداد د‪.

‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪-I‬اإلطارالفكري والنظري لطبيعة ومضمون املفاهيم األساسية حول اإلدارة‪:‬‬

‫ظهر مصطلح اإلدارة بمعنى "‪ "Management‬في بداية القرن (‪20‬م) في الدول األنجلوسكسونية عموما وفي‬
‫الواليات املتحدة األمريكية على وجه الخصوص‪ ،‬وذلك عقب األفكار التي قدمتها حركة اإلدارة العلمية مع‬
‫نهاية القرن (‪19‬م)‪ ،‬على الرغم من األهمية الكبيرة واملعروفة لدور اإلدارة في نشاط األعمال خصوصا‪ ،‬فإنه ال‬
‫يوجد اتفاق صريح وأكيد بين الباحثين واملفكرين والخبراء اإلداريين على تعريف موحد وشامل لإلدارة‪،‬‬
‫فاملصطلح غير محدد بدقة‪ ،‬بل يحمل معان متعددة‪ ،‬ومفاهيم مختلفة‪ ،‬ومكونات متنوعة‪ ،‬ولعل سبب ذلك‬
‫يعود إلى كون اإلدارة مفهوم معنوي معقد في ذات الوقت‪ ،‬هذا فضال على أن الدراسات واألبحاث في مجال‬
‫تطور الفكر اإلداري‪ ،‬رغم قدم املمارسة اإلدارية‪ ،‬قد جاءت متأخرة بعض الش يء‪.‬‬

‫‪-1-I‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬

‫يبدو واضحا من خالل العديد من التعريفات التي سندرجها في هذا الباب لإلدارة‪ ،‬أن مفهوم اإلدارة يتحدد في‬
‫ضوء نظرة الباحث ملكونات ومشتمالت الوظيفة اإلدارية على أساس عملي‪ ،‬كما أن كل باحث ينظر إلى اإلدارة‬
‫من وجهة نظره وخبرته وقناعاته‪ ،‬وتوجهاته اإليديولوجية وخلفية تخصصه‪ ،‬فإن تعريفات اإلدارة هي األخرى‬
‫قد تباينت واختلفت باختالف اآلراء والخبرات ووجهات النظر املختلفة‪.‬‬

‫قبل أن نستعرض تعريفات اإلدارة يجب أن نشير إلى أن نقل مصطلح "‪ "Management‬إلى اللغة العربية‬
‫يعتريه نوع من الغموض‪ ،‬ألن تطور الفكر اإلداري بكل مدارسه ونظرياته عبر أوروبا والواليات املتحدة‬
‫األمريكية صحبه أيضا تطور وثورة في املصطلحات‪ ،‬حيث استعمل في بداية األمر كل من مصطلح (التسيير)‬
‫ما يعبر عنه باللغة الفرنسية "‪ "Gestion‬ومصطلح (اإلدارة) ما يعبر عنه ب"‪ "Administration‬للداللة على‬
‫املمارسة اإلدارية‪ ،‬أما في الوقت الراهن نجد مصطلح "‪ "Management‬أكثر استعماال والذي يترجم إلى (إدارة‬
‫األعمال)‪ ،‬هذا ما هو إال نتاج التطور في املصطلحات‪ ،‬ويرجع هذا التباين في املصطلحات إلى خصوصية‬
‫املصطلح ولغته األم (االنجليزية) وثقافة املجتمعات التي نشأ فيها‪ ،‬فمهما اختلفت العبارات املستخدمة إال أنها‬
‫تتقارب كلها في املعنى من حيث املضمون‪ ،‬حيث أن كل تلك املصطلحات تشير إلى إدارة املؤسسات‪.‬‬

‫يمكن أن نوضح بعض الفروقات غير الجوهرية في تلك املصطلحات‪ ،‬فمثال مصطلح التسيير "‪ "Gestion‬يعتبر‬
‫مصطلح كالسيكي ضيق في معناه ويشير إلى التقنيات املستخدمة في عملية التسيير‪ ،‬بينما املصطلح‬
‫األنجلوساكسوني "‪ "Management‬أوسع في مضمونه فهو يتعلق بتقنيات التسيير إضافة إلى االهتمام‬

‫‪3‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫بشؤون املورد البشري والكفاءات القيادية التي يجب أن تتوفر في املديرين‪ ،‬في هذا الصدد يرى الكثير من‬
‫املهتمين أننا نسير األشياء وباملقابل ندير ونوجه األفراد‪.‬‬

‫نجد هناك تباين في استخدام "‪ "Management‬في اللغة العربية‪ ،‬ففي دول املشرق العربي ترجم املصطلح إلى‬
‫(اإلدارة)‪ ،‬وعندنا في الجزائر يستخدم مصطلح (التسيير)‪ ،‬وفي تونس يستخدمون مصطلح (التصرف)‪ ،‬وفي‬
‫املغرب يعتمدون على مصطلح (التدبير)‪ ،‬غير أن الترجمة األقرب في الوقت الراهن ملصطلح "‪"Management‬‬
‫وفق لغته األم (االنجليزية) فيعبر عنه ب"اإلدارة"‪.‬‬

‫بالرغم من كل هذا سنحاول تقديم بعض التعريفات املختلفة املحددة لطبيعة ومضمون اإلدارة حسب وجهة‬
‫نظر صاحب التعريف‪ ،‬تتمثل هذه التعريفات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ F.Taylor o‬يعرف اإلدارة على أنها‪" :‬هي أن تعرف بالضبط ماذا تريد‪ ،‬ثم التأكد من أن األفراد يؤدونه‬
‫بأحسن وأرخص طريقة ممكنة"‪ ،1‬إذن (‪ )F.Taylor‬يرى أن اإلدارة هي معرفة ما هو مطلوب عمله‬
‫من قبل األفراد والتأكد من أنهم يؤدون واجباتهم بأحسن وأرخص الطرق املمكنة؛‬
‫‪ H.Fayol o‬يعرف اإلدارة بأنها‪" :‬معنى أن تدير هو أن تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر األوامر وتنسق‬
‫وتراقب"‪ ،‬هنا يسرد (‪ )H.Fayol‬الوظائف األساسية لإلدارة املتمثلة في‪" :‬التنبؤ‪ ،‬التخطيط‪،‬‬
‫التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة"‪2‬؛‬
‫‪ John Mee o‬يعرف اإلدارة بأنها‪" :‬فن الحصول على أقص ى النتائج بأقل جهد حتى يمكن تحقيق‬
‫أقص ى رواج وسعادة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع"‪3‬؛‬
‫‪ Livingston o‬يعرف اإلدارة على أنها "نشاط لتحقيق الهدف بأحسن الوسائل وأقل التكاليف‬
‫وبأفضل استخدام للموارد والتسهيالت املتاحة"‪4‬؛‬
‫‪ o‬كما تعرف اإلدارة بأنها عبارة عن‪" :‬التنسيق بين املوارد املختلفة من خالل عمليات (التخطيط‬
‫والتنظيم والتوجيه والرقابة) قصد الوصول إلى هدف أو أهداف مرسومة"‪5‬؛‬
‫‪ o‬أما "‪ "Peter Drucker‬يعرف اإلدارة بأنها‪" :‬وظيفة ومعرفة‪ ،‬عمل يتم إنجازه‪،‬و يطبق املديرون هذه‬
‫املعرفة لتنفيذ هذه الوظائف وتلك األعمال"‪6‬؛‬

‫‪- 1‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.18-17‬‬
‫‪ - 2‬عبدالغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪" ،‬إدارة األعمال"‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1991 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪- 3‬بشير العالق‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫‪- 4‬نعيم إبراهيم الظاهر‪" ،‬أ ساسيات إدارة األعمال ومبادئها"‪ ،‬عالم الكتاب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.8‬‬
‫‪- 5‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2009 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-Peter Drucker, « Management: Tasks, Responsibilities, Practices », Editeur Harper Business, New York, USA,‬‬
‫‪1973, p06.‬‬

‫‪4‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ o‬يرى كل من "‪ " Koontz & O’Donnell‬أن اإلدارة هي "وظيفة لتنفيذ األشياء من خالل اآلخرين"‪7‬؛‬

‫من خالل كل التعريفات السابقة يمكن التسليم بمجموعة من الحقائق األساسية حول مفهوم اإلدارة‬
‫متمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫▪ اإلدارة تطبق على الجماعة وليس الفرد‪ ،‬أي أن العمل اإلداري يتطلب تعبئة جهود مجموعة من‬
‫األفراد؛‬
‫▪ إن اإلدارة وسيلة وليست غاية‪ ،‬وتعتبر أداة لتحقيق هدف أو أهداف محددة؛‬
‫▪ اإلدارة هي علم وفن االستغالل األمثل للموارد املتاحة؛‬
‫▪ اإلدارة هي بمثابة نظام يساعد املنظمة على التفاعل والتكيف مع بيئتها‪.‬‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫تتوالى التعريفات املختلفة لإلدارة باختالف تخصصات القائمين على التعريف‪ ،‬وفترات كتاباتهم والظروف‬
‫السائدة وقت تحديدهم ملفهوم اإلدارة‪ ،‬ولن تتوقف تعريفات اإلدارة ألن العملية اإلدارية (التسييرية) هي في‬
‫تطور مستمر وفي أوضاع ديناميكية متجددة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يتضح أن مفهوم اإلدارة في مضمونه يركز على عنصرين أساسيين هما‪8:‬‬

‫أ‪ .‬الكفاءة‪ :‬والتي يعبر عنها باالستخدام األمثل للموارد املتاحة للمنظمة‪ ،‬والتي تتضمن "املوارد البشرية‪،‬‬
‫املوارد املادية‪ ،‬املوارد املالية‪ ،‬املوارد املعلوماتية"‪ ،‬بغرض تحقيق أعلى إنجاز مستهدف وبأقل املوارد‬
‫املتاحة‪ ،‬أي أن النشاط الكفؤ هو النشاط األقل تكلفة؛‬
‫ب‪ .‬الفعالية‪ :‬يشار إليها القدرة على تحقيق النتائج واألهداف املرغوب فيها‪.‬‬

‫سنوضح من خالل الشكل املوالي مصفوفة الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪.1‬مصفوفة الكفاءة والفعالية‬

‫الكفاءة‬
‫‪ -7‬مسلم عالوي شبلي‪" ،‬التوجهات والمفاهيم الحديثة في اإلدارة"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2018 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪- 8‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األ عمال"‪ ،‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص‬
‫‪.25-24‬‬

‫‪5‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫غيركفؤة‬ ‫كفؤة‬

‫غيرغير‬
‫كفؤة‬ ‫منظمة‬
‫منظمة‬ ‫منظمة كفؤة‬
‫فعالة‬
‫وفعالة)(‪)2‬‬ ‫كفؤة‬
‫وفعالة (‪1‬‬ ‫وفعالة (‪)1‬‬
‫الفعالية‬
‫منظمة غير‬ ‫منظمة كفؤة‬ ‫غيرفعالة‬
‫كفؤة و غيرفعالة (‪)4‬‬ ‫وغيرفعالة (‪)3‬‬

‫املصدر‪ :‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪ :‬املبادئ واملهارات"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.23‬‬

‫من خالل الشكل نالحظ أن هناك أربع وضعيات ملنظمات األعمال في تحقيق عنصري الكفاءة والفعالية‪،‬‬
‫حيث نجد ما يلي‪:‬‬

‫✓ الوضعية األولى‪ :‬تعبر على أن إدارة املنظمة كفؤة وفعالة‪ ،‬ما يعني أن املنظمة لها القدرة في التحكم‬
‫والتقليص من التكاليف وفي نفس الوقت لديها القدرة على تحقيق أهدافها املتوقعة واملخطط لها‪،‬‬
‫هذه الوضعية تعتبر مثالية لكل املنظمات باعتبارها أحسن وضعية؛‬
‫✓ الوضعية الثانية‪ :‬تعبر على أن إدارة املنظمة غير كفؤة وفعالة‪ ،‬ما يعني أن املنظمة ليس لديها القدرة‬
‫في التحكم والتقليص من التكاليف وفي نفس الوقت لديها القدرة على تحقيق أهدافها املتوقعة‬
‫واملخطط لها‪ ،‬ما يعني أن املنظمة في هذه الوضعية بإمكانها تحقيق وإنجاز األهداف املتوقعة‬
‫واملخطط لها ولكن بمستوى تكاليف مرتفعة‪ ،‬هذا ما يسمح لها بتحقيق النتائج املرغوب فيها بنفقات‬
‫باهضة‪ ،‬ما يؤدي بها إلى التقليص في هامش الربح؛‬
‫✓ الوضعية الثالثة‪ :‬تعبر على أن إدارة املنظمة كفؤة وغير فعالة‪ ،‬ما يعني أن املنظمة لديها القدرة في‬
‫التحكم والتقليص من التكاليف ولكن في نفس الوقت ليس لديها القدرة على تحقيق أهدافها‬
‫املتوقعة واملخطط لها‪ ،‬ما يعني أن املنظمة في هذه الوضعية بإمكانها التحكم في نفقاتها ولكن دون‬
‫تحقي ق وإنجاز األهداف املتوقعة واملخطط لها‪ ،‬هذه الوضعية ليست جيدة بالنسبة للمنظمة‬
‫باعتبار أنها عاجزة عن تحقيق أهدافها املتوقعة بالرغم من التحكم في تقليص نفقاتها؛‬
‫✓ الوضعية الر ابعة‪ :‬تعبر على أن إدارة املنظمة غير كفؤة وغير فعالة‪ ،‬ما يعني أن املنظمة ليس لديها‬
‫القدرة في التحكم والتقليص من التكاليف و في نفس الوقت كذلك ليس لديها القدرة على تحقيق‬
‫أهدافها املتوقعة واملخطط لها‪ ،‬ما يعني أن املنظمة في وضعية حرجة ال تتحكم في تقليص التكاليف‬

‫‪6‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫وال تعمل على تحقيق وإنجاز األهداف املتوقعة واملخطط لها‪ ،‬هذه الوضعية تعتبر أسوأ وضعية‬
‫وتعبر عن فشل املنظمة وسبب في انسحابها من السوق التي تنشط فيها‪.‬‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫هناك عالقة وطيدة جدا بين مفهومي "الكفاءة والفعالية" حيث يعتبران وجهان لعملة واحدة‪ ،‬ما يعني أن‬
‫عنصر الكفاءة الذي يعبر عنه باالستغالل األمثل للموارد يساعد بدرجة كبيرة في تحقيق نتائج وأهداف‬
‫املنظمة التي تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬هذا ما يضمن تحقيق فعاليتها‪.‬‬

‫سنوضح من خالل الشكل املوالي مكونات مضمون مفهوم اإلدارة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .2‬مكونات مضمون مفهوم اإلدارة‬

‫املوارد‬

‫تنظيم‬ ‫تخطيط‬
‫بكفاءة وفعالية‬ ‫‪-‬البشرية؛‬
‫يتحقق الهدف‬ ‫‪-‬املادية؛‬
‫توجيه‬ ‫رقابة‬ ‫‪-‬املالية؛‬
‫‪-‬املعلومات واألفكار‬

‫املصدر‪ :‬نعيم إبراهيم الظاهر‪" ،‬أساسيات اإلدارة‪ :‬املبادئ والتطبيقات الحديثة"‪:‬عالم الكتاب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬إربد‪،‬‬
‫األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.10‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل أن مكونات مضمون مفهوم اإلدارة نجد ما يلي‪:‬‬

‫• املوارد املختلفة املتمثلة في "املوارد املادية‪ ،‬املالية‪ ،‬البشرية‪ ،‬املعلومات واألفكار"‪ ،‬حيث يجب‬
‫استخدام هذه املوارد بطريقة عقالنية ورشيدة ما يضمن حسن االستفادة منها في تحقيق النتائج‬
‫املرغوب فيها؛‬
‫• وظائف اإلدارة املتمثلة في "التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة"‪ ،‬هذه الوظائف تعبر عن األركان‬
‫األساسية ألي عملية إدارية وعلى أساسها يتم عقلنة املوارد املختلفة؛‬

‫‪7‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫• مفهومي الكفاءة والفعالية اللذان يتضمنان االستخدام األمثل للموارد وتحقيق النتائج واألهداف‬
‫املرغوب فيها‪.‬‬

‫‪ -2-I‬اإلدارة بين العلم والفن‪:‬‬

‫هناك اختالف في وجهات النظر بين املفكرين والباحثين واملتخصصين في تحديد هل أن اإلدارة علم أم فن؟‪،‬‬
‫ففريق منهم يؤكد على أن اإلدارة علم وليست فن باعتبار أنها ترتكز على مبادئ وقواعد وأسس تنظيمية‬
‫ساهم في تقديمها مجموعة من العلماء واملفكرين عبر مدارس الفكر اإلداري املختلفة‪ ،‬وهناك فريق آخر يؤيد‬
‫وصف اإلدارة بفن وليست علم‪ ،‬باعتبار أن اإلداري يجب أن تكون لديه موهبة في التسيير‪ ،‬حيث يقول‬
‫اإلنجليزي "‪ "Gladen‬أن "اإلداري يولد وال يصنع"‪ ،‬ما يعني أن ممارسة وتطبيق اإلدارة على أرض الواقع‬
‫تحتاج إلى مهارة أفراد لديهم موهبة في التسيير تولد معهم وال يكتسبونها‪ ،‬في حين هناك فريق ثالث يجمع ما‬
‫بين العلم والفن في وصفه لإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1-2-I‬اإلدارة علم‪:‬‬

‫تعتبر اإلدارة كعلم نظرا أن العلم هو "مجموعة من املبادئ والقوانين املنبثقة عن نظريات تعالج موضوعا‬
‫محددا"‪ ،‬حيث يهتم العلم بتفسير الظواهر عن طريق تطبيق تلك املبادئ والقوانين‪ ،‬كما يمكن اعتبار اإلدارة‬
‫كعلم نظرا لكونها تضم حقال واسعا من املعرفة‪ ،‬ولقد تأكد الطابع العلمي لإلدارة منذ أن نشرت املؤلفات‬
‫العلمية للمهندس األمريكي "‪ "F.Taylor‬واملهندس الفرنس ي "‪ "H.Fayol‬في أوائل القرن املاض ي (ق‪20‬م)‪.9‬‬

‫‪-2-2-I‬اإلدارة فن‪:‬‬

‫هناك اتجاه آخر لبعض العلماء يتحدثون عن اإلدارة كفن‪ ،‬وأن جزء منهم يركزون على صفة الفن في اإلدارة‬
‫هي أهم بكثير من صفة العلم‪ ،‬باعتبار أن الفن هو "الوصول إلى النتيجة املنشودة عن طريق استخدام املهارة‬
‫واملوهبة في التطبيق واملمارسة على أرض الواقع‪ ،‬أي أن الفن يتعلق بتطبيق املعرفة‬

‫والعلم أو الخبرة في األداء‪.10‬‬

‫‪-3-2-I‬اإلدارة علم وفن‪:‬‬

‫‪- 9‬علي محمد منصور‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪( 40‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪ - 10‬عبدالغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪" ،‬إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪( 23‬بتصرف)‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫هناك اتجاه آخر لغالبية العلماء واملتخصصين في إدارة األعمال يعتبرون أن اإلدارة الفعالة هي التي تمتلك‬
‫قدرا واسعا من املعرفة اإلدارية‪ ،‬وتمتلك أيضا قدرا مكمال من املهارة واإلبداع في املمارسة والتطبيق على أرض‬
‫الواقع‪ ،‬هذا ما يعني ببساطة أن العلم والفن يكمل أحدهما اآلخر في اإلدارة‪ ،‬فالعلم يعني "املعرفة"‪ ،‬والفن‬
‫يعني "مهارة التطبيق للمعرفة والعلم باستخدام املوهبة"‪.11‬‬

‫‪ -3-I‬خصائص اإلدارة‪:‬‬
‫تمتاز العملية اإلدارية بمجموعة من الخصائص املستنبطة من التعريفات املتباينة لإلدارة‪ ،‬يمكن أن نوجزها‬
‫فيما يلي‪12:‬‬

‫▪ التعقيد‪ :‬فالوظيفة اإلدارية غاية في التعقيد‪ ،‬حيث تعرف تغيرات مستمرة في أنشطتها‪ ،‬بحكم‬
‫عالقاتها مع بيئتها الخارجية؛‬
‫▪ اإلدارة عملية ديناميكية وليست ساكنة؛‬
‫▪ اإلدارة هي نشاط ذهني إنساني هادف؛‬
‫▪ العلم والفن يكمل أحدهما اآلخر في اإلدارة؛‬
‫▪ اإلدارة تأخذ الشكل الهرمي‪ ،‬حيث تزداد عدد الوظائف اإلدارية كلما اتجهنا من األعلى إلى األسفل‪،‬‬
‫باعتبار أن اإلدارة مبنية على وظائف تتأثر فيما بينها وتكون وحدة متماسكة‪ ،‬هذه الوظائف متمثلة‬
‫في‪( :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)؛‬
‫▪ اإلدارة ليست هدف في حد ذاته بل هي وسيلة لتحقيق التكامل والتفاعل بين عوامل اإلنتاج؛‬
‫▪ ترتبط اإلدارة باملنظمات وتستمد منها مبرر وجودها‪ ،‬بحيث أنه ال توجد إدارة بدون منظمات؛‬
‫▪ لإلدارة أبعاد وتطبيقات عاملية‪ ،‬حيث تطبق في جميع املجاالت وامليادين التي يوجد فيها اإلنسان‬
‫(اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬سياسية وغيرها)‪ ،‬ويعمل على تحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫‪-4-I‬النشأة والجذور التاريخية للفكراإلداري‪:‬‬
‫بعد أن تطرقنا إلى املفاهيم األساسية لإلدارة‪ ،‬فإنه من املناسب أن نتطرق ونتعرف على املراحل التاريخية‬
‫لتطورها والحضارات التي أرست مبادئ هذا العلم‪ ،‬فلقد ارتبط تطور الفكر اإلداري وتطبيقاته مع‬
‫الحضارات اإلنسانية األولى‪ ،‬فقد قام العديد من بتتبع مراحل تطور علم اإلدارة‪ ،‬إال أنهم واجهوا صعوبات‬
‫كثيرة في العثور على الوثائق التي تكشف عن طبيعة املتغيرات التاريخية القديمة التي مر بها هذا العلم‪ ،‬إال أن‬
‫الرسومات الجدرانية و الفخارية وما كتب على ورق البردي قد تم اعتمادها كوثائق مرجعية‪ ،‬وثبت أن‬

‫‪ - 11‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪- 12‬محمد عبدالفتاح الصيرفي‪" ،‬مبادئ التنظيم واإلدارة"‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪( 19‬بتصرف)‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪-7-I‬أهداف علم اإلدارة‪:‬‬

‫تتمثل أهداف علم اإلدارة فيما يلي‪:20‬‬

‫• قيادة وتوجيه املنظمة لتحقيق أهدافها من جهة وأهداف املجتمع ككل من جهة أخرى؛‬
‫• تبسيط إجراءات العمل وتجنب اإلسراف واالضطراب واالستخدام الفعال للموارد؛‬
‫• التأثير الفعال على عناصر اإلنتاج من حيث تنظيمها والتنسيق فيما بينها بما يتناسب مع ظروف‬
‫العمل؛‬
‫• تطوير عناصر اإلنتاج وتعظيم الكفاءات واملهارات البشرية وإطالق الطاقات وتجديدها من خالل‬
‫التأهيل والتدريب واإلعداد؛‬
‫• تحقيق العدالة في توزيع الحوافز املادية واملعنوية ما بين األفراد العاملين‪ ،‬وتطوير شخصيتهم‬
‫الوظيفية وجعلها أكثر فعالية وانسجام مع طبيعة العمل؛‬
‫• تجميع البيانات وتحليلها ما يسمح التنبؤ باألحداث‪ ،‬فاإلدارة تعتبر العين الداخلية والخارجية‬
‫للمنظمة التي تزودها باإلبداع والتصور االستراتيجي الذي يساعدها على االستمرار والنمو في أعمالها؛‬
‫• التكيف مع التغيرات والظروف البيئية املختلفة "اقتصادية‪ ،‬سياسية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪،‬‬
‫تكنولوجية‪"..‬؛‬
‫• العمل على تحسين مكانة املنظمة ومواجهة املنافسة على املستويين املحلي والدولي‪.‬‬

‫‪-8-I‬املستويات اإلدارية‪:‬‬
‫يتم تقسيم املستويات اإلدارية إلى ثالثة مستويات وهي‪:21‬‬
‫‪-1-8-I‬اإلدارة العليا (اإلدارة اإلستر اتيجية)‪:‬‬

‫تتمثل في مجموعة املديرين على قمة الجهاز اإلداري الذين يتخذون القرارات التي تؤثر على املؤسسة ككل‪،‬‬
‫ويرأس هذه املجموعة املدير العام للمنظمة‪ ،‬وتتميز غالبية القرارات التي يتخذها مستوى اإلدارة العليا‬
‫بسمات عديدة من أهمها‪:‬‬

‫✓ الكلية‪ :‬بمعنى أنها تؤثر في املنظمة ككل بوجه عام؛‬

‫‪ - 20‬أحمد بن عبدالرحمان الشميمري‪ ،‬عبدالرحمان بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسى غنام‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساسيات واالتجاهات‬
‫الحديثة"‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،2004 ،‬ص‪.30‬‬
‫‪- 21‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪ :‬المبادئ والمهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.32-31‬‬

‫‪15‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫✓ األجل الطويل‪ :‬وهذا يعني أن القرارات في مستوى اإلدارة العليا يكون تأثيرها على املؤسسة مستمرا‬
‫لسنوات عديدة في املستقبل؛‬
‫✓ الشمولية‪ :‬بمعنى أن القرارات غالبا ما تشتمل على جوانب متعددة "مالية‪ ،‬إنسانية‪ ،‬اجتماعية‪،‬‬
‫اقتصادية وغيرها"‪.‬‬

‫‪-2-8-I‬اإلدارة الوسطى (اإلدارة التكتيكية)‪:‬‬

‫هذا املستوى اإلداري يعتبر مسؤوال عن تنفيذ قرارات اإلدارة العليا‪ ،‬كما يتخذون القرارات املرتبطة بإدارة‬
‫الوظائف الرئيسية باملؤسسة أو القطاعات األساسية بها‪ ،‬فعلى سبيل املثال يمكن اعتبار مدراء كل من‬
‫الوحدات اإلدارية املتعلقة ب "إدارة قسم التسويق‪ ،‬إدارة قسم املالية‪ ،‬إدارة قسم املوارد البشرية‪ ،‬إدارة‬
‫قسم البحث والتطوير‪..‬الخ"‪ ،‬من مديري اإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫‪-3-8-I‬اإلدارة الدنيا (التنفيذية‪/‬التشغيلية)‪:‬‬

‫العاملون ضمن هذا املستوى يتولون اإلشراف على األعمال التنفيذية باملؤسسة‪ ،‬ويقومون بتنفيذ توجهات‬
‫وسياسات وقرارات اإلدارة الوسطى في مجال إشرافهم‪ ،‬كما يتخذون قرارات دورية روتينية لسير العمل‬
‫اليومي في الوحدات اإلدارية التي يشرفون عليها‪.‬‬

‫سنوضح طبيعة العاملين في كل مستوى من املستويات اإلدارية من خالل عرض الجدول املوالي‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ .1‬طبيعة العاملين في كل مستوى من املستويات اإلدارية‬

‫طبيعة العاملين‬ ‫مستوى اإلدارة‬

‫اإلدارة العليا (اإلدارة اإلستر اتيجية) املدير العام‪ ،‬رئيس مجلس اإلدارة‪ ،‬رئيس قطاع‪ ،‬مدير إدارة‬
‫مركزية‪ ،‬مستشار‬
‫اإلدارة الوسطى (اإلدارة التكتيكية) مدير وحدة إنتاج‪ ،‬مهندس رئيس ي‪ ،‬مدراء الوحدات اإلدارية‬
‫(اإلنتاج‪ ،‬املالية‪ ،‬التسويق‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬املوارد البشرية‪)...‬‬
‫اإلدارة الدنيا (اإلدارة التنفيذية) األعوان اإلداريين‪ ،‬عمال الواجهة األمامية (الشبابيك)‪ ،‬سكرتير‪،‬‬
‫حرفي‪ ،‬أعوان األمن‪ ،‬املستخدمين التقنيين‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪ :‬املبادئ واملهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫سنحاول تقديم بعض املالحظات حول املستويات اإلدارية‪ ،‬واملتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫▪ يعتبر املستوى األدنى مسؤوال أمام املستوى األعلى منه مباشرة‪ ،‬فاإلدارة الدنيا مسؤولة أمام اإلدارة‬
‫الوسطى‪ ،‬بينما تكون اإلدارة الوسطى مسؤولة أمام اإلدارة العليا؛‬
‫▪ يقوم كل مستوى إداري بتقديم تقارير دورية عن سير العمل إلى املستوى الذي يشرف عليه‪ ،‬فاإلدارة‬
‫الدنيا تقدم تقارير تفصيلية في فترات قصيرة نسبيا لإلدارة الوسطى‪ ،‬بينما تقوم اإلدارة الوسطى‬
‫بتقديم تقارير أقل تفصيال لإلدارة العليا وفي فترات زمنية متباعدة نسبيا؛‬
‫▪ تقوم اإلدارة الدنيا باإلشراف على العاملين الفنيين في املجاالت املختلفة‪ ،‬ولذلك فإن املشرفين قد‬
‫يقومون أيضا بجانب دورهم اإلداري؛‬
‫▪ إن املدير على كل املستويات يقوم بالوظائف األساسية لإلدارة‪ ،‬وهي "التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪،‬‬
‫الرقابة"‪ ،‬إال أن مشاركة املستويات اإلدارية املختلفة في هذه الوظائف تختلف من مستوى آلخر‪،‬‬
‫وهنا نجد أنه بينما تتزايد أهمية وظيفتي التخطيط والتنظيم على مستوى اإلدارة العليا فإن وظيفتي‬
‫التوجيه والرقابة تتزايد أهميتها على مستويي "اإلدارة الوسطى واإلدارة الدنيا"‪.‬‬

‫‪-9-I‬مهارات اإلدارة‪:‬‬
‫إنه من الضروري دراسة مهارات اإلدارة والتي ربما تكون العامل األساس ي في تقرير فعالية وكفاءة املديرين‪،‬‬
‫وهذا يعني أن هناك مهارات معينة البد من توفرها في املديرين حتى يتمكنوا من إدارة مؤسساتهم بنجاح‪.‬‬

‫إن النجاح اإلداري يعتمد بالدرجة األولى على األداء أكثر منه على الصفات الشخصية للمدير‪ ،‬إال أن مقدرة‬
‫أي مدير على األداء تكون نتيجة املهارات اإلدارية التي يمتلكها‪ ،‬واملدير الذي يمتلك مهارات إدارية من املحتمل‬
‫أن يكون أداؤه حسنا‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فاملدير الذي ال يمتلك املهارات الضرورية سوف يكون أداؤه‬
‫ضعيفا‪.‬‬

‫هناك ثالثة أنواع من املهارات التي تعتبر ضرورية لنجاح املدير‪ ،‬وهذه املهارات هي‪:22‬‬

‫‪-1-9-I‬مهارات فنية‪:‬‬

‫تشمل املهارات الفنية استعمال معرفة متخصصة وخبرة في تنفيذ أعمال ذات عالقة بأساليب وإجراءات‬
‫فنية‪ ،‬ومن األمثلة على هذا النوع من املهارات نجد‪" :‬املهارات الهندسية‪ ،‬برمجة الحاسوب‪ ،‬املحاسبة‪،‬‬
‫الصيانة‪..‬الخ"‪ ،‬إن املهارات الفنية تطلب غالبا القيام بعمل يتعلق بأهداف مادية‪.‬‬

‫‪- 22‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪17‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪-2-9-I‬مهارات إنسانية‪:‬‬

‫وهي املهارات التي تعزز التعاون ضمن الفريق الذي يتم العمل معه‪ ،‬واملهارات اإلنسانية تتعلق بالعمل مع‬
‫مختلف االتجاهات السلوكية‪ ،‬وباختصار يمكن القول أنها تتعلق بالعمل والتواصل مع العنصر البشري‪.‬‬

‫‪-3-9-I‬مهارات فكرية‪:‬‬

‫تشمل املهارات الفكرية القدرة على رؤية املؤسسة ككل‪ ،‬إن املدير الذي لديه مهارات التفكير يكون قادرا على‬
‫فهم كيف تعتمد وظائف املؤسسة املختلفة الواحدة على األخرى‪ ،‬وكيف ترتبط املؤسسة ببيئتها‪ ،‬وكيف يؤثر‬
‫التغيير في أحد أجزاء املؤسسة على النظام الكلي لها‪.‬‬

‫الشكل املوالي يوضح أكثر مهارات اإلدارة وعالقتها باملستويات اإلدارية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .3‬مهارات اإلدارة وعالقتها باملستويات اإلدارية‬

‫مهارات فكرية معرفية وعلمية‬

‫اإلدارة العليا‬

‫مهارات إنسانية‬ ‫اإلدارة الوسطى‬

‫مهارات تقنية وفنية‬ ‫اإلدارة الدنيا‬

‫املصدر‪ :‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،2009 ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫من خالل الشكل نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫✓ أن األفراد العاملين املتواجدين على مستوى اإلدارة العليا يتميزون بمهارات فكرية معرفية وعلمية‬
‫متخصصة‪ ،‬ويعتبرون رأس املنظمة والعقل املدبر لتحقيق أهدافها؛‬
‫✓ أما األفراد العاملين املتواجدين على مستوى اإلدارة الوسطى يتميزون بمهارات إنسانية باعتبارهم‬
‫حلقة الوصل والربط بين اإلدارة العليا والدنيا أي بين جانبي التخطيط والتنفيذ‪ ،‬لهذا يجب على‬
‫هؤالء العاملين ضمن هذا املستوى أن يتميزوا بأساليب وطرق راقية ذات بعد إنساني في التواصل‬
‫مع العاملين لخلق عالقات جيدة تزرع التعاون والتضامن واالنسجام فيما يبن العاملين؛‬

‫‪18‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫✓ أما األفراد العاملين املتواجدين على مستوى اإلدارة الدنيا يتميزون بمهارات تقنية وفنية من أجل‬
‫القيام باملهام التنفيذية لألعمال‪.‬‬

‫‪-10-I‬مجاالت تطبيقات اإلدارة‪:‬‬

‫هناك مجاالت متعددة تطبق فيها اإلدارة‪ ،‬فهي تطبق في القطاع العام ويطلق عليها في هذه الحالة (اإلدارة‬
‫العامة)‪ ،‬وتطبق في القطاع االقتصادي وتسمى في هذه الحالة إدارة األعمال‪.‬‬

‫رغم أن هناك اتجاه جديد في املمارسة اإلدارية في القطاع الحكومي يسمى اإلدارة العامة الجديدة‪ ،‬الذي‬
‫يمارس اإلدارة العامة على مستوى الشركات التابعة للقطاع الحكومي بمنطق إدارة القطاع الخاص (السعي‬
‫نحو تحقيق الربح)‪ ،23‬بصورة مختصرة هناك مؤسسات عمومية غير ربحية مثل املستشفيات العمومية‬
‫والجامعات الحكومية‪ ،‬وهناك مؤسسات عمومية ربحية مثل اتصاالت الجزائر‪ ،‬شركة سوناطراك‪ ،‬كما أن‬
‫هناك مؤسسات خاصة ربحية مثل شركة االتصاالت ‪ ، Ooredoo‬وهناك مؤسسات خاصة غير ربحية مثل‬
‫الجمعيات الخيرية‪.‬‬

‫يعتبر تقسيم اإلدارة إلى إدارة عامة وإدارة األعمال من أهم التقسيمات‪ ،‬وبالتالي سنحاول توضيح أهم‬
‫االختالفات من خالل عرض الجدول املوالي‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ .2‬أوجه االختالف بين إدارة األعمال واإلدارة العامة‪.‬‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫إدارة األعمال‬ ‫املعيار‬

‫تقديم خدمة عمومية‬ ‫تحقيق الربح‬ ‫الهدف‬
‫في القطاع العام‬ ‫في القطاع االقتصادي‬ ‫مجال التطبيق‬
‫السياسة العامة للدولة‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫إطارالعمل‬
‫وزارة‪ ،‬مصلحة‪ ،‬هيئة مؤسسة‬ ‫أفراد‪ ،‬شركات أشخاص‪ ،‬شركات أموال‬ ‫شكل التنظيم‬
‫الدولة ممثلة في أجهزتها الرقابية‬ ‫املساهمون‬ ‫الجهة الرقابية‬
‫مدى توفر الخدمة والسلعة‬ ‫تعظيم الربح‬ ‫مقياس النجاح‬
‫املصدر‪:‬محمود أحمد فياض وآخرون‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.30‬‬

‫‪-11-I‬تقسيمات (أصناف) اإلدارة‪:‬‬

‫‪- 23‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪" ،‬اإلدارة واألعمال"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.44‬‬

‫‪19‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫د‪ .‬االعتماد على الحاسوب‪ :‬وذلك بسبب تعقد النموذج الرياض ي أو ضخامة حجم املعلومات التي‬
‫تخضع للمعالجة‪ ،‬أو زيادة حجم العمليات الالزمة لتنفيذ النموذج‪.‬‬

‫‪-III‬الوظائف الرئيسية لإلدارة املعاصرة‪:‬‬

‫نعني بوظائف اإلدارة عناصر ومكونات العملية اإلدارية (التسييرية)‪ ،‬إال أن الضرورة تقتض ي التنويه إلى أنه ال‬
‫يوجد اتفاق عام بين الباحثين اإلداريين على وظائف اإلدارة‪ ،‬لكن هناك شبه إجماع على أن وظائف اإلدارة‬
‫البد وأن تتضمن "العملية التخطيطية‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة"‪ ،‬وسنعمل على إضافة‬
‫وظائف أخرى تعتبر أساسية وجوهرية في نمط اإلدارة املعاصرة متمثلة في‪" :‬القيادة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬االتصال "‪.‬‬

‫‪-1-III‬وظيفة التخطيط‪:‬‬

‫يعتبر التخطيط من بين أهم الوظائف اإلدارية‪ ،‬حيث يسبق في ممارسته جميع األنشطة التي تقوم املنظمة‬
‫بأدائها‪ ،‬إذ يمثل األسلوب الداعي والهادف لتوجيه جميع املوارد "املادية والبشرية واملالية واملعلوماتية" وفق‬
‫املستجدات البيئية ملا يحقق املسار التطوري املستمر في اإلبقاء ومواصلة األداء املستهدف‪ ،‬إذ أن التخطيط‬
‫حظي باهتمام كبير من طرف االختصاصيين والباحثين واملفكرين في املجاالت اإلدارية املختلفة‪ ،‬كما أن‬
‫التخطيط يمثل حالة االستشراف للمستقبل وما ينطوي عليه من متغيرات تساهم بتقليص دائرة املجهول في‬
‫إطار وفرة البيانات واملعلومات القادرة على تحقيق صور التنبؤ باملتغيرات املختلفة "االقتصادية واالجتماعية‬
‫والثقافية والتكنولوجية‪....‬الخ"‪.‬‬

‫‪-1-1-III‬مفهوم التخطيط‪:‬‬

‫ال يوجد هناك اتفاق بين الباحثين واالختصاصيين واملنظرين في مجال إدارة األعمال حول تعريف موحد‬
‫وشامل للتخطيط نظرا باعتباره عملية معقدة تحكمها ظروف وعوامل مختلفة‪ ،‬إال أننا سنحاول تقديم‬
‫بعض التعريفات املتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬لقد عرف "جورج تيري" التخطيط بأنه‪" :‬أسلوب للتفكير في املستقبل‪ ،‬واستعراض احتياجات‬
‫ومتطلبات هذا املستقبل وظروفه‪ ،‬حتى يمكن ضبط التصرفات الحالية بما يكفل تحقيق األهداف‬

‫‪60‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫املنشودة"‪ ،‬ما يعني أن التخطيط هو بمثابة بحث دقيق ومدروس بغرض وضع الخطة وتحديد التتابع‬
‫والتسلسل املنتظم للتصرفات التي يتوقع لها تحقيق الهدف املنشود‪ ،‬والتخطيط يجب أن يسبق‬
‫مرحلة التنفيذ‪ ،‬كما أن معظم الجهود الفكرية والجماعية يمكن أن تكون أكثر فاعلية عن طريق‬
‫التحديد املسبق للعمل املطلوب أدائه‪ ،‬وأين سيؤدي هذا العمل‪ ،‬وكيف سيؤدي‪ ،‬ومن سيؤديه‪82‬؛‬
‫‪ o‬يعرف هنري فايول التخطيط بأنه‪" :‬يشمل التنبؤ بما سيكون عليه الوضع في املستقبل مع االستعداد‬
‫لهذا املستقبل"‪83‬؛‬
‫‪ o‬كما يعرف التخطيط أيضا بأنه‪" :‬عبارة عن مجموعة النشاطات اإلدارية التي تهدف إلى تكييف‬
‫املنظمة مع املستقبل‪ ،‬وإلى التأكد من أن القرارات املتعلقة باملدخالت تساعد على إيجاد النواتج‬
‫املطلوبة (لتحقيق األهداف)"‪ 84‬؛‬
‫‪ o‬كما ينظر إلى التخطيط من ناحية أخرى على أنه "عبارة عن عملية اختيار بين البدائل التي تتاح‬
‫مستقبال‪ ،‬بما يناسب املنظمة ككل وما يناسب كل إدارة من إداراتها الفرعية"‪ ،‬ويمكن أن نوجز‬
‫نشاطات وظيفة التخطيط باختصار في اإلجابة عن األسئلة املوالية‪:85‬‬
‫▪ ماذا ستقوم املنظمة بعمله؟ ‪What‬؛‬
‫▪ متى ستقوم به؟ ‪When‬؛‬
‫▪ كيف ستقوم به؟ ‪How‬؛‬
‫▪ من سيقوم به؟ ‪.Who‬‬

‫من خالل هذه التعريفات يمكن أن نستنتج أن التخطيط "يعتبر الوظيفة اإلدارية األولى والتي تعتمد عليها‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى‪ ،‬والذي يعني االختيار من بين عدة بدائل إلجراءات العمل سواء على مستوى‬
‫املنظمة أو اإلدارات واألقسام التي تنتمي إليها‪ ،‬كما يشتمل التخطيط أيضا على اختيار وتحديد أهداف‬
‫املنظمة والوحدات التي تتكون منها‪ ،‬وبرامج العمل وتحديد وسائل تحقيقها‪ ،‬وبذلك نجد أن التخطيط يزودنا‬
‫باملدخل املنطقي للتنبؤ بهذه األهداف"‪.‬‬

‫‪-2-1-III‬عناصر التخطيط‪:‬‬

‫‪- 82‬المنصور كاسر‪ ،‬عواد يونس‪" ،‬وظائف اإلدارة"‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬سوريا‪ ،1998 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪- 83‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪- 84‬جمال الدين لعويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪ - 85‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪61‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫إن عناصر التخطيط تتناول املجاالت املختلفة التي تسعى من خاللها املنظمة املعنية من تغطية جميع‬
‫النشاطات ذات العالقة لتحقيق الغايات واألهداف املراد إنجازها‪ ،‬والشكل املوالي يوضح تلك املجاالت‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .8‬عناصرالعملية التخطيطية‬

‫املوازنات التقديرية‬
‫البرامج‬ ‫الغايات واألهداف‬

‫عناصرالتخطيط‬
‫القواعد‬ ‫االستراتيجيات‬

‫اإلجراءات‬ ‫السياسات‬

‫املصدر‪ :‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موس ى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.130‬‬

‫أوال‪-‬األهداف والغايات‪:‬‬

‫األهداف هي نهاية ما يسعى إليه النشاط خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬وبذلك يسعى التخطيط والتنظيم وحشد‬
‫املوارد املختلفة والتوجيه والرقابة إلى تحقيق هذه األهداف‪ ،‬وتعكس الخطة الرئيسية للشركة األهداف التي‬
‫تسعى إليها‪.86‬‬

‫ثانيا‪-‬االستر اتيجيات‪:‬‬

‫لقد عرف ألفريد شاندلر "‪ "Alfred Chandler‬اإلستراتيجية بأنها‪" :‬تمثل إعداد األهداف والغايات األساسية‬
‫طويلة األجل للمنظمة‪ ،‬واختيار خطط العمل وتخصيص املوارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات"‪.87‬‬

‫مما سبق نفهم بأن اإلستراتيجية تشمل األهداف والسياسات والخطط الرئيسية‪ ،‬وتتناول االستراتيجيات‬
‫مختلف الخطط الزمنية والوظيفية التي تقوم املنظمة عادة باعتمادها في مختلف املستويات الكلية أو‬
‫أنشطة األعمال أو التشغيلية‪ ،‬والشكل املوالي يوضح طبيعة تلك االستراتيجيات املختلفة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .9‬االستر اتيجيات املختلفة في املنظمة‪.‬‬

‫اإلستر اتيجيات‬
‫‪87‬‬
‫الكلية‬
‫‪- 86‬عبدالغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪" ،‬إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.100‬‬
‫‪-Alfreid Chandler, « Strategy and Structure », Mass :M.I.T. Press, Cambridge, 1962, p15.‬‬

‫‪62‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫استر اتيجيات األعمال‬

‫اإلستر اتيجيات التشغيلية‬

‫املصدر‪ :‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موس ى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬

‫ثالثا‪-‬السياسات‪:‬‬

‫نقصد بالسياسات (مجموعة اإلرشادات التوجيهية العامة التي توضح االتجاهات التي يجب أن تسلكها‬

‫النشاطات اإلدارية املختلفة في املنظمة)‪.‬‬

‫كذلك تعرف السياسات بأنها مجموعة من املبادئ التي توضح كيفية االلتزام من قبل اإلدارات املختلفة في‬
‫املنظمة بتحقيق وإنجاز األهداف املطلوبة‪ ،‬وذلك من خالل تطبيق بعض القواعد واألنظمة‪ .‬ومن هذين‬
‫التعريفين نستنتج أن السياسة عبارة عن مبدأ عام‪ ،‬أما القاعدة فهي تصرف محدد يجب أن يتم لتحقيق‬
‫هذا املبدأ في جانب محدد من العمل والنشاط‪.88‬‬

‫يمكن تصنيف السياسات حسب املستوى اإلداري الذي تشكل وتطبق فيه إلى (سياسات أساسية "إدارة‬
‫عليا"‪ ،‬سياسات فرعية "إدارة وسطى"‪ ،‬سياسات تنفيذية "إدارة دنيا")‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬اإلجراءات‪:‬‬

‫اإلجراء هو نظام يصف بالتفصيل الخطوات التي ينبغي القيام بها لتحقيق أو إنجاز عمل ما‪ ،‬واإلجراءات تركز‬
‫على التفاصيل أما السياسات فتركز على املداخل العامة الرئيسية‪ ،‬وأهم ما يوصف به اإلجراء هو عملية‬
‫التتابع الزمني واملنطقي للخطوات التفصيلية الالزمة لتنفيذ العمل‪ ،‬ولتوضيح العالقة بين السياسة واإلجراء‪،‬‬
‫مثال لنفترض أن سياسة املشروع هي (منح إجازات للعاملين باملنظمة القائمة على املشروع)‪ ،‬وهذا ينبغي‬
‫تحديد اإلجراءات الالزمة لوضع هذه السياسات موضع التطبيق مثل إجراء وضع جدول باإلجازات حتى ال‬

‫‪- 88‬مدني عبدالقادر عالقي‪" ،‬اإلدارة"‪ ،‬دار تهامة للنشر‪ ،‬جدة المملكة العربية السعودية‪ ،2004 ،‬ص‪.276‬‬

‫‪63‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫تتعطل مصالح العمل‪ ،‬وتحديد أنواع اإلجازات (اعتيادية‪ ،‬مرضية‪ ،‬عارضة‪ ،‬براتب كامل‪ ،‬بنصف راتب‪ ،‬بدون‬
‫راتب‪ ،)...‬وكيفية شروط الحصول عليها‪. 89‬‬

‫خامسا‪-‬القواعد‪:‬‬

‫القاعدة عبارة عن خطة أو مرشد تفصيلي تتضمن ما يجب القيام به وما يجب االمتناع عنه عند تنفيذ‬
‫العمل‪ ،‬وفق قاعدة األمر والنهي‪ ،‬والقواعد نوعان‪ :‬النوع األول يكون مرتبطا بالسلوك فتوضح السلوك‬
‫الصحيح من السلوك غير الصحيح‪ ،‬فعبارة ممنوع التدخين مثال قاعدة سلوكية يجب التقيد بها‪ ،‬والنوع‬
‫الثاني يكون مرتبطا بالسياسات واإلجراءات فتوضح ما يجب القيام به‪ ،‬إذ يمكن القول أن القواعد ال يمكن‬
‫تجاوزها ال في السلوك وال في أداء العمل‪ ،‬كما أن املرونة غير واردة فيها إال أنها تكون واضحة ومفهومة ومعلنة‬
‫على الجميع‪ ،‬كما أنها مرتبطة بالئحة الجزاءات والعقوبات التي تطبق على كل فرد يخالفها لتكتسب الجدية‬
‫وااللتزام بها‪ ،‬وهي كذلك تعتبر أداة للرقابة على السلوك اإلنساني‪ ،‬وتشكل القواعد والسياسات واإلجراءات‬
‫دائرة متكاملة تضبط حسن سير وتنفيذ الخطة‪.90‬‬

‫سادسا‪ -‬البرامج‪:‬‬
‫إن البرامج تشكل مزيجا مركبا ومعقدا من األهداف والسياسات واإلجراءات والقواعد واملهام والخطوات التي‬
‫ينبغي القيام بها وتحديد املوارد املطلوبة بشأنها وجميع التسهيالت الالزمة ألداء نشاط إنتاجي أو خدمي معين‪،‬‬
‫كذلك تحديد املوازنات التقديرية الالزمة إلنجازها‪ ،‬والبرامج تتضمن عادة برامج فرعية أصغر ترتبط بها‬
‫ارتباطا عضويا‪ ،‬بحيث أن أي تأخير في إنجاز أحدهما يؤثر بشكل واضح في إنجاز البرامج األخرى‪ ،‬والبرامج‬
‫تتعلق بمختلف النشاطات التي تقوم بأدائها املنظمة‪ ،‬وهناك صفات مشتركة تتسم بها مختلف البرامج وهي‪:91‬‬

‫‪ .A‬ترتبط البرامج عادة باألهداف املراد تحقيقها في املنظمة؛‬

‫‪ .B‬ترتبط البرامج بجدولة زمنية محددة وواضحة املعالم؛‬
‫‪ .C‬تستدعي وفرة جهودا إضافية في تحديدها وتحقيقها؛‬
‫‪ .D‬تتطلب وفرة موازنة تقديرية إلنجازها؛‬
‫‪ .E‬البرامج تترابط مع بعضها بحيث ال تتحقق إال من خالل التنسيق والتكامل مع األنشطة األخرى‪.‬‬

‫سابعا‪-‬املوازنات التقديرية‪:‬‬

‫‪ - 89‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.124‬‬

‫‪- 90‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪- 91‬خضير كاظم حمد‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.135-134‬‬

‫‪64‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫املوازنة كخطة عبارة عن بيان أو تقرير بالنتائج املتوقعة معبرا عن ذلك في شكل رقمي‪ ،‬وقد يعبر عن ذلك في‬
‫شكل مالي أو في شكل ساعات عمل‪ ،‬أو وحدات إنتاج‪ ،‬أو ساعات عمل لآلالت‪ ،‬أو معايير أخرى‪ ،‬ما يعني أن‬
‫امليزانية التقديرية ال تتعلق بالنواحي املالية فقط‪.‬‬

‫قد تكون هذه املوازنات خاصة بالنشاط أو العمليات‪ ،‬لذلك توضع ميزانية للنفقات‪ ،‬وقد تعبر عن التدفقات‬
‫الرأسمالية الخارجية وتسمى بامليزانية الرأسمالية‪ ،‬وقد تركز على التدفقات النقدية وتسمى بامليزانية النقدية‪.‬‬

‫تستخدم هذه امليزانيات كأدوات رقابية‪ ،‬إال أن إعداد هذه امليزانيات في حد ذاته هي عملية تخطيطية‪ ،‬فهي‬
‫تجبر الشركة لإلعداد املسبق لها سواء لفترة قصيرة أو طويلة‪ ،‬والذي يتطلب إعداد تقديرات بالتدفقات‬
‫النقدية املتوقعة‪ ،‬والنفقات واإليرادات وتقدير اإلنفاق الرأسمالي‪ ،‬وساعات العمل لألفراد واآلالت خالل‬
‫الفترة التي تعد عنها امليزانية املعنية‪ ،‬وهي ضرورية حيث تستخدم كمعايير للرقابة ولكنها ال تصلح إال إذا كانت‬
‫تعكس الخطة‪.‬‬

‫‪-3-1-III‬أهمية التخطيط‪:‬‬

‫إن أهمية ممارسة التخطيط الذي يساعد على تحقيق أهداف عديدة من بينها ما يلي‪:92‬‬

‫‪ .A‬مواجهة ظروف التغير وعدم التأكد؛‬

‫‪ .B‬التخطيط يقود إلى النجاح ألنه عادة ما تتم دراسة كل الظروف الهامة املحيطة باملنظمة سواء‬
‫الحالية منها أو املستقبلية؛‬
‫‪ .C‬مساعدة املوظفين في التركيز على األهداف‪ ،‬حيث أن إحدى القضايا الرئيسية التي تعاني منها الكثير‬
‫من املنظمات هي أن موظفيها ال يدركون بشكل واضح األهداف التي تحاول املنظمة الوصول إليها؛‬
‫‪ .D‬تحقيق الوفورات االقتصادية في اإلنتاج‪ ،‬وذلك مثل اتخاذ املنظمة لقراراتها بناء على دراسة ال على‬
‫أساس املواقف االرتجالية؛‬
‫‪ .E‬تسهيل عملية الرقابة ويتم ذلك بوضع أهداف محددة يسهل قياس األداء عليها‪.‬‬

‫‪-4-1-III‬خطوات ومراحل التخطيط‪:‬‬

‫هناك خمسة (‪ )05‬خطوات أساسية للعملية التخطيطية‪ ،‬وهي‪" :‬تحديد األهداف‪ ،‬وضع الفروض‪ ،‬تحديد‬
‫البدائل‪ ،‬تقييم البدائل‪ ،‬اختيار الخطة املقترحة"‪،‬وفي أدناه شرح موجز لكل خطوة‪:‬‬

‫‪ - 92‬جمال الدين لعويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪65‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫أوال‪-‬دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية‪:‬‬

‫يتم من خالل هذه املرحلة القيام بإجراءات وتحليل (‪ ،)SWOT‬إذ يتناول دراسة وتحليل البيئة الداخلية‬
‫والخارجية على النحو املوالي‪:‬‬

‫أ‪ .‬تحليل البيئة الخارجية‪:‬‬

‫يعتمد تحليل البيئة الخارجية بدرجة أولى على جمع املعلومات املختلفة الخاصة بعوامل هذه البيئة‪.‬‬

‫‪-‬بعد جمع املعلومات األساسية و تنظيمها في شكل مناسب يتم تقديمها إلى املديرين و أصحاب القرار‬
‫ملناقشتها و تقديم تقارير و تحاليل حولها و منه الفرص املتاحة أمام املؤسسة و التهديدات املحيطة بها‪.‬‬

‫‪ ‬الفرص"‪ :"Opportunities‬هي أوضاع أفضل للمؤسسة في املستقبل النتهازها في عقد صفقات أو‬
‫زيادة مبيعات أو دخول سوق جديدة أو إزاحة منافس‪.‬‬
‫‪ ‬التهديدات" ‪ :"Threats‬هي مشاكل أو اضطرابات أو أضرار محتملة تنشأ جراء تغيرات غير محددة‬
‫بعناصر البيئة‪ ،‬هذه التغيرات لها آثار عكسية على أهداف املشروع مثل ظهور منافسين أقوياء‪،‬‬
‫فرض ضرائب على منتجاتها‪...‬‬
‫ب‪ .‬تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬

‫يعني تحليل البيئة الداخلية إلقاء نظرة فاحصة على التنظيم من الداخل لتحديد مستويات األداء‪ ،‬مجاالت‬
‫القوة و مجاالت الضعف باإلضافة إلى القيود‪ ،‬إن مثل هذا التحليل عادة ما يكون أكثر جدوى وفائدة‪ ،‬قياسا‬
‫على تحليل املنافسة نظرا ألهميته في بناء اإلستراتيجية و كثرة املعلومات التي يقدمها واملجاالت التي يعطيها‪،‬‬
‫ويقدم التحليل الداخلي معلومات تفصيلية عن املبيعات‪ ،‬اإلنتاج األرباح‪ ،‬التكاليف‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬نمط‬
‫اإلدارة‪...‬‬

‫‪ ‬نقاط القوة "‪:"Strengths‬‬

‫تلك األشياء امللموسة و غير امللموسة التي تمتلكها املنظمة و تكون قادرة على استخدامها بشكل إيجابي‬
‫إلنجاز أهدافها و بما يجعلها متفوقة على املنافسين في ذات الصناعة‪.‬‬

‫‪ ‬نقاط الضعف "‪:"Weakness‬‬

‫‪66‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫هو النقص في اإلمكانيات و القدرات التي تمكن املنظمة من بلوغ ما تسعى إلى تحقيقه قياسا باملنافسين و ما‬
‫ينعكس سلبا على أداء املنظمة ككل‪.‬‬

‫‪-‬الجدول املوالي يوضح متضمنات بعض من عناصر القوة و الضعف و اللذان يمثالن تحليل البيئة الداخلية‬
‫في املنظمة و التي يمكن أن تختلف من منظمة إلى أخرى بحسب خصوصية نشاطها‪.93‬‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫يتم اكتشاف نقاط القوة و نقاط الضعف الداخلية بعد جمع املعلومات و الخاصة باألداء الداخلي‪،‬‬

‫يستطيع القائمون على إدارة املؤسسة أن يحددوا اتجاه بياناتهم على أساس املاض ي و الحاضر‪ ،‬يمكن التنبؤ‬
‫باملستقبل من خالل‪:‬‬

‫▪ مقارنة أداء املؤسسة بأداء املنافسين‪.‬‬

‫▪ ربط األداء الداخلي باألهداف املرسومة‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬تحديد األهداف‪:‬‬

‫من أولى خطوات التخطيط أن يكون للمشروع مجموعة من األهداف املحددة والقابلة للتنفيذ‪ ،‬حيث أن‬
‫أهمية تحديد األهداف تعتبر كشرط أساس ي من شروط تحقيق الخطط لألهداف املرسومة‪ ،‬فاألهداف‬
‫العامة للمنظمة مطلوب وضعها وتحديدها‪ ،‬وكذلك أهداف كل الوحدات التابعة للمنظمة (أهداف فرعية)‪،‬‬
‫وينبغي أن تحكم أهداف املنظمة طبيعة كل الخطط الرئيسية‪ ،‬وأهداف هذه اإلدارات تحكم بدورها أهداف‬
‫األقسام وهكذا كلما اتجهنا إلى األسفل‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬وضع الفروض التخطيطية‪:‬‬

‫ضرورة العناية الفائقة بوضع فروض تخطيطية على أسس علمية آخذين بعين االعتبار عوامل البيئة‬
‫الداخلية والخارجية‪ ،‬حيث إن هذه الفروض في غاية األهمية ألنها تمثل املستقبل الذي على أساسه سوف‬
‫توضع الخطط‪ ،‬ووضع الفروض يتطلب تنبؤات‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬تحديد البدائل‪:‬‬

‫‪- 93‬ثامر ياسر البكري‪" ،‬استراتيجيات التسويق"‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.221-220‬‬

‫‪67‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫من النادر أن نجد خطة ليس أمامها إال بديل واحد‪ ،‬بل العكس هو الصحيح‪ ،‬حيث يوجد عادة أكثر من بديل‬
‫واحد‪ ،‬وكثيرا ما يثبت أن الدليل غير الواضح أو غير الظاهر من أول وهلة هو األفضل‪ ،‬وبعد تخفيض عدد‬
‫البدائل ا ملتاحة عن طريق االقتصار على تلك التي تعد بأفضل النتائج‪ ،‬ويقوم املخطط بعد ذلك باختبار هذه‬
‫البدائل‪ ،‬وبالنسبة للبدائل الخاصة بالخطط الرئيسية فإن هذا االختبار قد يكون على جانب كبير من‬
‫التعقيد‪ ،‬ويستلزم إعداد تنبؤات مفصلة للتكاليف واإليرادات وللمركز املادي وللكثير من االعتبارات األخرى‬
‫ذات الطبيعة املرسومة‪.‬‬

‫خامسا‪-‬تقييم البدائل‪:‬‬

‫إن هذه الخطوة تتطلب جهودا مضنية من اإلدارة األمر الذي يفرض االستعانة بالحاسوب الذي يمكن من‬
‫خالله استخدام أساليب بحوث العمليات القيام بعملية املفاضلة بين هذه الخطط على ضوء االعتبارات‬
‫الداخلية والخارجية املحتملة‪ ،‬وعلى أساس معايير التكلفة والجهد‪ ،‬والجوانب اإلنسانية‪ ،‬وفي هذه الخطوة‬
‫تتم اإلجابة على أسئلة مثل‪:‬‬

‫✓ هل تتواءم هذه الخطوط البديلة مع األهداف العامة لإلدارة العليا ومع األساليب التنفيذية للعمليات‬
‫القائمة اآلن في املنظمة؟‬
‫✓ ما هي التعديالت املطلوب اتخاذها في حالة تبني إحدى هذه الخطط؟‬
‫✓ هل يحقق اختيار واحدة من هذه الخطط األهداف املطلوبة من حيث "التكاليف‪ ،‬السرعة‪ ،‬أو جودة‬
‫العمل املطلوب"‪.‬‬

‫سادسا‪-‬اختيارالخطة املقترحة‪:‬‬

‫إن هذه الخطوة هي نهاية املطاف في عملية إعداد الخطة‪ ،‬وهنا يجب على اإلدارة وقبل اتخاذ القرار حول‬
‫الخطط الواجب اتخاذها‪ ،‬اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫✓ مدى صعوبة أو سهولة تنفيذ الخطة؟‬

‫✓ هل ستحظى الخطة بقبول العاملين واإلداريين في املنظمة؟‬
‫✓ هل تتميز الخطة باملرونة والقابلية للتعديل؟‬
‫✓ ما هي احتياجات الخطة من "األفراد‪ ،‬التدريب‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬اآلالت واملعدات‪....‬الخ؟‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫على ضوء ذلك يتم تحديد الخطة املطلوبة‪ ،‬وتبدأ من ثم عملية إعداد الخطط الفرعية في مختلف النشاطات‬
‫والعمليات باملنظمة‪ ،‬وهنا ينبغي أن تشتمل هذه الخطط الفرعية على تحديد العمليات املطلوبة من كل‬
‫قسم‪ ،‬الوقت الذي يجب أن يبدأ وينتهي منه العمل‪ ،‬واألشخاص واملسؤولين عن التنفيذ‪.94‬‬

‫‪-5-1-III‬خصائص التخطيط الجيد والفعال‪:‬‬

‫للتخطيط الجيد في منظمات األعمال خصائص معينة تميزه عن غيره من التخطيط الذي ال يعتمد املنهج‬

‫العلمي وال يقوم على أساس تقديرات منطقية‪ ،‬ومن هذه الخصائص ما يلي‪:95‬‬

‫‪ ‬ترشيد اإلنفاق‪ :‬ويقصد بذلك أن على املخطط أن يأخذ بعين االعتبار موضوع االستخدام األمثل‬
‫للموارد البشرية واملالية واملادية املتاحة‪ ،‬فعليه أن يعمل وفق عنصر التكلفة املثالية بحيث ال تكون‬
‫عالية؛‬
‫‪ ‬املرونة‪ :‬يعمل التخطيط في ظروف عدم التأكد والغموض الذي يكتنف املستقبل‪ ،‬ويحاول املخطط‬
‫أن يكشف عن ما سيأتي به الزمن القادم‪ ،‬من خالل عملية التنبؤ ودراسة احتماالت حدوث‬
‫متغيرات‪ ،‬فإذا ما كانت الخطة مرنة فإن ذلك سيساعد على إجراء التعديالت عندما يستلزم األمر‬
‫ذلك‪ ،‬وهذه هي طبيعة التخطيط في منظمات األعمال؛‬
‫‪ ‬املشاركة‪ :‬ويقصد بذلك أن تقوم بعملية التخطيط لجنة من ذوي الخبرة وليس شخصا واحدا‪ ،‬ألن‬
‫هذا الشخص غير قادر بمفرده أن يضع خطة جيدة‪ ،‬فطبيعة التخطيط تقتض ي أن يشارك فيها‬
‫جميع العاملين في املنظمة‪ ،‬وتقوم اللجنة بجمع وجهات النظر واآلراء من املوظفين كل حسب موقعه‬
‫التنظيمي؛‬
‫‪ ‬التوقيت‪ :‬ويقصد بذلك أن يكون للخطة جدول زمني محدد له بداية ونهاية محددتان‪ ،‬يلتزم به‬
‫الجميع‪ ،‬بحيث يضع األعمال ضمن سلم أولويات‪ ،‬وبحيث يعرف أي األنشطة سيبدأ أوال وأي‬
‫األعمال ثانيا‪....‬وهكذا حتى نهاية فترة الخطة؛‬
‫‪ ‬الشمولية‪ :‬أن يكون اهتمام املخططين بكافة جوانب العمل في املنظمة‪ ،‬بمعنى أن ال يكون التخطيط‬
‫نشاطا على حساب نشاط آخر أو لفرد على حساب آخر‪ ،‬فاهتمام املخطط يجب أن يكون عادال‬
‫ومتوازنا؛‬
‫‪ ‬االستمرارية‪ :‬التخطيط عملية مستمرة ال تنتهي إال بانتهاء حياة املنظمة؛‬

‫‪- 94‬جميل أحمد توفيق‪" ،‬إدارة األعمال‪-‬مدخل وظيفي‪ ،"-‬دار الن هضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2004 ،‬ص ص‪.162-161‬‬
‫‪ - 95‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.96-95‬‬

‫‪69‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬املتابعة‪ :‬يجب على املسؤولين في املنظمة القيام بمهام املتابعة‪ ،‬ألن املتابعة ضرورية حتى تكشف‬
‫االنحرافات السلبية ويتم القيام بتصحيحها أوال بأول قبل أن تكبر ويصبح أمر معالجتها صعب‬
‫ومكلف؛‬
‫‪ ‬الوضوح‪ :‬أن تتصف الخطة بوضوح أهدافها والبعد ما أمكن عن التعقيد وتجنب الظن والتشويش‬
‫وسوء الفهم من قبل من يقوم بتنفيذها؛‬
‫‪ ‬السرية‪ :‬بعض جوانب الخطة وأهدافها يعتبر مهما جدا للمنظمة‪ ،‬خاصة تلك الجوانب املتعلقة‬
‫بالسوق‪ ،‬فهذه أمور سرية يجب املحافظة عليها حتى ال تتسرب إلى املنافسين؛‬
‫‪ ‬الو اقعية‪ :‬يجب أن يقوم التخطيط ومن خالل التنبؤ على توقعات معقولة ومحسوبة وغير مبالغ‬
‫فيها؛‬
‫‪ ‬مراعاة العنصر اإلنساني‪ :‬أي معاملة املوظفين والعمال معاملة ممتازة واملحاولة دائما رفع معنوياتهم‬
‫لنضمن حسن تنفيذ الخطة وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪-2-III‬وظيفة التنظيم‪:‬‬

‫يعد التنظيم من أكثر املفاهيم اإلدارية التي تباينت بشأنه اآلراء واملفاهيم الفكرية تبعا لتباين اإلطار الفكري‬
‫واملعرفي للباحثين‪ ،‬حيث أن التنظيم ال يعد غاية بحد ذاته وإنما يعتبر وسيلة أساسية لتحقيق أهداف إدارية‬
‫محددة‪.‬‬

‫‪-1-2-III‬مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫للتنظيم كوظيفة إدارية تعريفات عديدة‪ ،‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬يعرف كل من"‪ "Koontz&O’Donnell‬التنظيم بأنه‪" :‬تجميع أوجه النشاط الالزمة لتحقيق األهداف‬
‫والخطط‪ ،‬وإسناد هذه النشاطات إلى إدارات تنهض بها‪ ،‬وتفويض السلطة والتنسيق بين الجهود"‪96‬؛‬
‫‪ o‬ويعرف "‪ "Henry Fayol‬التنظيم بأنه‪" :‬امتداد املنشأة بكل ما يساعدها على تأدية وظائفها من املواد‬
‫األولية والعدد ورأس املال واألفراد‪ ،‬وتستلزم وظيفة التنظيم من املدير إقامة العالقات بين األفراد‬
‫بعضهم البعض وبين األشياء بعضها البعض"‪97‬؛‬

‫‪- 96‬أحمد محمد حسن‪" ،‬إدارة التخطيط والتنظيم"‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.85‬‬
‫‪- 97‬فتحي أحمد دياب عواد‪" ،‬إدارة األعمال الحديثة بين النظرية والتطبيق"‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.140‬‬

‫‪70‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ o‬يعرف "‪ "Davies‬التنظيم بأنه‪" :‬الوظيفة التي تخلق أو توفر الظروف األساسية والعالقات التي هي‬
‫بمثابة متطلبات للتنفيذ االقتصادي الفعال للخطة والتنظيم يشمل تبعا لذلك التجهيز أو اإلعداد‬
‫والتوفيق املسبق للعوامل الرئيسية وللقوى األساسية‪ ،‬كما هو موضح في الخطة"‪،98‬‬
‫‪ o‬يعبر عن التنظيم كذلك بذلك اإلطار الذي يتم بموجبه ترتيب جهود األفراد وتنسيقها نحو تحقيق‬
‫أهداف محددة تسعى املنظمة املعنية لبلوغها‪ ،‬حيث أن التنظيم يتطلب أن يتم تحديد األطر‬
‫املوالية‪:99‬‬
‫‪ )a‬تحديد األعمال والنشاطات التي تمارسها اإلدارة لتحقيق أهدافها؛‬
‫‪ )b‬تحديد األفراد العاملين في املنظمة على مختلف مستوياتهم العلمية والفنية؛‬
‫‪ )c‬تصميم وإعداد الهيكل التنظيمي الذي يتم بموجبه توزيع األفراد العاملين بين مختلف األعمال‬
‫والنشاطات املختلفة؛‬
‫‪ )d‬تحديد العالقات وسبل االتصاالت بين مختلف الوحدات اإلدارية والتنظيمية للمنظمة؛‬
‫‪ )e‬تحديد الصالحيات واملسؤوليات املناطة بكل فرد داخل الوحدات اإلدارية املختلفة‪.‬‬

‫من هنا يتضح بأن التنظيم وظيفة إدارية يتم بموجبها تحديد األنشطة املختلفة للقائمين باألداء بغية تحقيق‬
‫األهداف املطلوبة‪ ،‬ويتم في ضوئها تنسيق الجهود الفردية والجماعية على حد سواء بغية تحقيق اإلنجاز‬
‫املستهدف‪ ،‬ويمكن القول بأنه تعبئة واعية للجهود الفردية والجماعية وتنسيقها نحو تحقيق األهداف‬
‫املطلوبة‪ ،‬ويعد أكثر األساليب أهمية في تحقيق النشاطات التنظيمية في املنظمات املختلفة‪.‬‬

‫‪-2-2-III‬فو ائد التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫لوظيفة التنظيم فوائد عديدة نذكر منها ما يلي‪:100‬‬

‫التوزيع العلمي الصحيح للوظائف بطريقة ال يكون فيها للتأثير الشخص ي دور يذكر؛‬
‫تجنب ومنع االزدواجية أو التكرار في أداء األعمال‪ ،‬بحيث تعطى لكل موظف الوظيفة التي تتالءم مع‬
‫خبرته واختصاصه ومؤهله العلمي؛‬
‫تحديد العالقة بين املوظفين‪ ،‬بحيث يعرف كل موظف اختصاصاته وحدود صالحياته والتنسيق‬
‫فيما بينهم بالنسبة لألعمال التي يشترك في إنجازها أكثر من موظف أو إدارة أو قسم؛‬

‫‪ - 98‬أحمد محمد حسن‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.85‬‬

‫‪ - 99‬خضير كاظم حمد‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.207‬‬
‫‪- 100‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.128‬‬

‫‪71‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫االستجابة للمتغيرات التي تحدث في محيط الوظيفة والفرد الذي يشغلها؛‬

‫تحديد خطوط السلطة من أعلى الهيكل التنظيمي إلى قاعدته مرورا بمختلف املستويات اإلدارية؛‬
‫توفر الوظيفة التنظيمية كما بالنسبة لوظائف اإلدارة األخرى فرص اكتساب الخبرة وتبادل املعرفة‬
‫واملهارات بين املوظفين‪.‬‬

‫‪-3-2-III‬خصائص التنظيم الفعال‪:‬‬

‫لكي تحقق إدارة املنظمة أهدافها بكفاءة وفعالية عاليتين‪ ،‬البد من توافر الخصائص الهادفة للتنظيم‬
‫وهي‪:101‬‬

‫أوال‪-‬االستفادة من التخصص‪ :‬البد من االستفادة من هذا املبدأ عن طريق إيجاد وحدة تنظيمية متخصصة‬
‫بإنجاز كل عمل إداري أو فني وإناطة هذه األعمال بفرد أو أكثر وفقا لطبيعة األنشطة وأحجامها التشغيلية‬
‫وأن االستفادة من التخصص الوظيفي من شأنه أن يسهل مبدأ املراقبة والتقييم لألعمال أو األنشطة‬
‫املختلفة‪ ،‬إضافة لتحقيق املزايا الكامنة وراء التخصص الوظيفي أو الفني في األداء؛‬

‫ثانيا‪-‬التنسيق بين األنشطة التنظيمية‪ :‬أي أن أي نشاط وظيفي من شأنه أن يعتمد على النشاطات األخرى‪،‬‬
‫حيث يساهم التنسيق بين األنشطة في تحقيق الوضوح في أداء كل نشاط وظيفي من جهة وتقليص االزدواجية‬
‫في العمل من جهة أخرى؛‬

‫ثالثا‪-‬االهتمام باألنشطة املهمة‪ :‬إن النشاطات األساسية واملباشرة إلنجاز األهداف ينبغي أن يتم إعطاءها‬
‫أهمية أساسية ويتم وضعها في املستوى اإلداري املنسجم مع غيرها من األنشطة الثانوية أو غير املباشرة؛‬

‫ر ابعا‪-‬تحقيق الرقابة التلقائية‪ :‬تكمن أهمية الرقابة التلقائية بعدم إعطاء شخص واحد مسؤولية إنجاز‬
‫عملين أحدهما يعد بمثابة رقابة فاعلة على اآلخر‪ ،‬فمثال ال تعطى مهمة الشراء لفرد معين وفي نفس الوقت‬
‫يقوم باستالم البضاعة‪ ،‬هذا ما يقلل من فاعلية الرقابة التلقائية على األداء؛‬

‫خامسا‪-‬عدم اإلسراف‪ :‬يجب النظر إلى طبيعة الهياكل التنظيمية وتحقيق املوازنة الهادفة بين التكاليف‬
‫الناجمة عن إنشاء هذه الوحدات والعوائد االقتصادية املتحققة لها على املديين البعيد والقصير؛‬

‫‪ - 101‬محسن مخامرة وآخرون‪" ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة"‪ ،‬مركز الكتب األردني‪ ،‬الطبعة السادسة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ص ‪.135-134‬‬

‫‪72‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫سادسا‪-‬التعاون بين العاملين في املنظمة‪ :‬إن خلق حالة التعاون بين العاملين بمختلف مستوياتهم‬
‫التنظيمية في املنظمة اإلنسانية الفاعلة ال يجري بصورة تلقائية أو اعتباطية‪ ،‬وإنما هو عبارة عن عملية‬
‫منظمة ومستمرة وتشكل أهمية كبيرة في مواصلة األداء الفعال؛‬

‫سابعا‪-‬مراعاة الظروف البيئية‪ :‬تعتبر املتغيرات "االقتصادية والسياسية واالجتماعية والتكنولوجية‪..‬الخ"‬

‫من أكثر العوامل أثرا على التنظيم‪ ،‬وأنه على املنظمة تسعى لتحقيق التوازن والتكيف بين البيئتين الداخلية‬
‫والخارجية من أجل بلوغ وتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪-4-2-III‬أنواع التنظيم‪:‬‬

‫يواجه املدراء في املنظمات بصورة مستمرة حاالت من العمل بين األفراد العاملين بصورة تتطلب خلق التوازن‬
‫بين ظهور نوعين من األطر التنظيمية التي تتمحور من خاللها النشاطات التنظيمية املختلفة وهي‪:102‬‬

‫✓ التنظيم الرسمي؛‬
‫✓ التنظيم غير الرسمي‪.‬‬
‫أ‪ .‬التنظيم الرسمي‪:‬‬

‫يمثل التنظيم الرسمي في املنظمة اإلطار الهرمي الذي يتحدد في ضوء العالقات التنظيمية العمودية واألفقية‬
‫على حد سواء‪ ،‬كما يوضح املواقع الوظيفية وما يرافقها من صالحيات ومسؤوليات‪ ،‬إضافة إلى تحديد أنواع‬
‫العالقات الرسمية بينها من حيث طبيعة االتصاالت السائدة وحركة العالقات القائمة بين التقسيمات في‬
‫إطارها األفقي والعمودي‪ ،‬حيث أن العالقات العمودية (الرأسية) تبين العالقة القائمة بين الرئيس واملرؤوس‪،‬‬
‫أما العالقات األفقية فإنها توضح العالقة القائمة بين املديرين في املستوى الواحد‪ ،‬ويعد تدرج السلطة‬
‫وتحديد املسؤوليات وتوزيعها من األنشطة التي البد من أن توليها املنظمة اهتماما كبيرا‪ ،‬إذ بدون اعتمادها‬
‫تنظيميا فإن ذلك يؤدي إلى عدم االستجابة لألوامر وبذلك تعم الفوض ى ويكون هناك ازدواجية في التنظيم‪.‬‬

‫ب‪ .‬التنظيم غيرالرسمي‪:‬‬

‫يتكون في إطار الهياكل التنظيمية الرسمية بروز نوع من العالقات غير الرسمية التي تفرزها حقيقة‬
‫التفاعالت االجتماعية السائدة بين األفراد أو جماعات العمل‪ ،‬وتعد هذه الحالة من الحقائق التي تلعب أدوارا‬
‫واضحة في حياة املنظمة باعتبارها وحدة اجتماعية هادفة‪.‬‬

‫‪- 102‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪" ،‬نظرية المنظمة"‪ ،2014 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.171-164‬‬

‫‪73‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫فالعالقات غير الرسمية غالبا ما تنشأ بين األفراد بسبب وجودهم املادي في إطار العمل وتتعمق بين األفراد‬
‫تدريجيا أواصر العالقات غير الرسمية بصورة واسعة ومتزايدة ومؤثرة‪ ،‬لذلك تسعى املنظمات املعاصرة إلى‬
‫دراسة وتحليل الجماعات الصغيرة واالستفادة منها لغرض زيادة كفاءة األداء وفاعليته وتعزيز دور األفراد في‬
‫تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫‪-5-2-III‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫لكل نظام أو تنظيم هيكل أو بناء يمثل عمليا جسم أو جسد التنظيم‪ ،‬فالسيارة والحاسوب واملنظمة‪...‬الخ كل‬
‫منهم له بناء وإطار هيكلي يتحدد بموجبه طبيعة ذلك النظام‪.‬‬

‫أوال‪-‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي أو البناء التنظيمي يمثل اإلطار الذي تحدد بموجبه العالقات السائدة في املنظمة‪ ،‬فبمجرد‬
‫القيام بتوزيع األعمال‪ ،‬وإجراءات التعيينات فإن معظم املديرين يقومون بإضفاء الشكل الرسمي على‬
‫تنظيماتهم في الخريطة التنظيمية‪.103‬‬

‫ثانيا‪-‬العوامل املؤثرة على اختيارالهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫تختلف الهياكل التنظيمية للمنظمات باختالف البيئة التي تعمل بها هذه املنظمات والعوامل املؤثرة بها‪ ،‬ومن‬
‫بين هذه العوامل نجد ما يلي‪:104‬‬

‫‪ .A‬حجم املنظمة‪ :‬عندما يكون حجم املنظمة كبيرا يحتاج لهيكل كبير به وظائف وتقسيمات تنظيمية‬
‫كثيرة ومستويات إدارية متعددة‪ ،‬والعكس صحيح عندما تكون املنظمة صغيرة؛‬
‫‪ .B‬مجال عمل املنظمة (طبيعة نشاط املنظمة)‪ :‬فهيكل املنظمة يختلف حسب طبيعة نشاطها‪،‬‬
‫فالهيكل التنظيمي للمنظمة الخدمية يختلف على الهيكل التنظيمي للمنظمة الصناعية‪ ،‬فمثال ال‬
‫يوجد قسم اإلنتاج في املنظمات الخدمات وهو يقتصر فقط على املنظمات الصناعية التي تقوم‬
‫بعمليات تحويلية؛‬
‫‪ .C‬درجة التكنولوجيا‪ :‬تلعب التكنولوجيا دورا كبيرا في بناء الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬ألن طبيعة‬
‫التكنولوجيا تحدد طبيعة العمل بين هذه الوظائف‪ ،‬وكلما ازداد تعقيد التكنولوجيا املستخدمة كلما‬
‫ازداد تعقيد الهيكل التنظيمي للمنظمة؛‬

‫‪- 103‬عبدالمعطي محمد ع ساف‪" ،‬مبادئ اإلدارة المفاهيم واالتجاهات الحديثة"‪ ،‬مكتبة المحتسب‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1994 ،‬ص‪.126‬‬
‫‪- 104‬بن حمود سكينة‪" ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية"‪ ،‬دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص‪.88‬‬

‫‪74‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ .D‬املنطقة الجغر افية‪ :‬إن املنطقة الجغرافية التي تغطيها املنظمة تلعب دورا كبيرا في تحديد هيكلها‬
‫التنظيمي‪ ،‬فاملنظمة التي توزع سلعها على نطاق واسع جغرافيا يكون هيكلها التنظيمي أكبر من‬
‫املنظمة التي توزع سلعتها في نطاق ضعيف؛‬
‫‪ .E‬درجة التخصص‪ :‬إن التركيز على التخصص يؤدي إلى زيادة درجة تعقيد الهيكل التنظيمي‪ ،‬وذلك‬
‫بسبب تواجد الكثير من الوحدات اإلدارية املتخصصة‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬طرق تقسيم الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫تعمل املنظمة على تقسيم جهودها إلى عدد من الوحدات اإلدارية‪ ،‬وبالتالي تحديد شكل الخريطة التنظيمية‬
‫ينبغي أن يكون نابعا من االحتياجات الحقيقية للمنظمة‪ ،‬في ضوء ما تسعى إلى تحقيقه من أهداف‪ ،‬وما‬
‫تفرضه عليها املتغيرات البيئية التي تعمل فيها من قيود‪.‬‬

‫هناك عدد من األسس التي يمكن على أساسها تقسيم الوحدات اإلدارية (بناء الخريطة التنظيمية) للمنظمة‪،‬‬
‫ومن أهم هذه األسس نجد ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬التقسيم على أساس الوظيفة‪ :‬هنا يتم تقسيم الوحدات اإلدارية وفقا للوظائف التي تؤديها هذه‬
‫الوحدات‪ ،‬وهو ما سنوضحه في الشكل املوالي‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .10‬نموذج التقسيم وفقا للوظائف‬

‫املدير العام‬

‫قسم األفراد‬ ‫قسم املالية‬ ‫قسم اإلنتاج والعمليات‬ ‫قسم التسويق‬

‫املصدر‪ :‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪" ،‬نظرية املنظمة"‪ ،2014 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.177‬‬

‫ب‪ .‬التقسيم على أساس املنتج‪ :‬يعد هذا النمط من التقسيم شائعا بشكل كبير في املنظمات التي تقوم‬
‫بإنتاج أو بيع أنواع متعددة من السلع وبكميات كبيرة‪ ،‬والشكل أدناه يوضح هذا التقسيم‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .11‬نموذج التقسيم وفقا للتنوع في املنتجات‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫‪75‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫شاحنات‬ ‫سيارات إسعاف‬ ‫سيارات النقل‬ ‫سيارات سياحية‬

‫املصدر‪ :‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.156‬‬

‫ج‪ .‬التقسيم على أساس املنطقة الجغر افية‪ :‬تبعا للتقسيم الجغرافي فإنه يتم تنظيم أقسام مستقلة‬
‫لكل من املناطق التي يقوم املشروع بتقديم أعماله فيها‪ ،‬سنوضح هذا النوع من التقسيم من خالل‬
‫الشكل املوالي‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ .12‬نموذج التقسيم وفقا للمنطقة الجغر افية‬

‫املدير العام‬

‫املنطقة الوسطى‬ ‫املنطقة الجنوبية‬ ‫املنطقة الشمالية‬

‫املصدر‪ :‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة "‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.79‬‬

‫د‪ .‬التقسيم على أساس العمالء‪ :‬يشيع في منظمات كثيرة تقسيم أوجه النشاط على أساس مصالح‬
‫مختلف العمالء في منظمات األعمال‪ ،‬والشكل املوالي يوضح هذا النوع من التقسيم‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .13‬نموذج التقسيم على أساس العمالء‬

‫املدير العام‬

‫قسم مالبس األطفال‬ ‫قسم املالبس النسائية‬ ‫قسم املالبس الرجالية‬

‫املصدر‪ :‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موس ى سالمة اللوزي‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.231‬‬

‫ه‪ .‬التقسيم على أساس العمليات‪ :‬وفيه يتم تقسيم النشاطات في املنظمة وفقا للعمليات الفنية التي‬
‫تتم تأديتها‪ ،‬والشكل أدناه يوضح هذا النوع من التقسيم‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .14‬نموذج التقسيم على أساس العمليات‬

‫ورشة كبيرة إلصالح السيارات‬

‫‪76‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫ورشة الطالء واللحام‬ ‫ورشة كهرباء السيارات‬ ‫ورشة ميكانيك السيارات‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد صاحب املطبوعة بناء على معطيات جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة "‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.81‬‬

‫و‪ .‬تقسيم على أساس الزمن‪ :‬من أمثلة هذا النوع هو تقسيم العاملين في املنظمة أو في قسم منها على‬
‫أساس البعد الزمني‪ ،‬وعادة ما يتبع هذا األسلوب من أساليب التقسيم في املستويات السفلى من‬
‫التنظيم‪ ،‬ومن أنواع املنظمات التي يشيع فيها استخدام هذه الطريقة منظمات األمن‪ ،‬فتجد فريق‬
‫من العاملين يعم ل في الفترة الصباحية‪ ،‬وفريق آخر يعمل في الفترة املسائية‪ ،‬كذلك املستشفيات‬
‫تجد فريق طبي يعمل في الفترة الصباحية وفريق طبي آخر يعمل في الفترة املسائية‪.105‬‬
‫ز‪ .‬التقسيم املختلط (املزيج التنظيمي)‪ :‬يمثل هذا النمط من التقسيم مزيجا مختلطا من تطبيق‬
‫القواعد املختلفة لتقسيم األنشطة‪ ،‬سيما وأنه ليس هناك نموذج تنظيمي متكامل يصلح للتطبيق في‬
‫مختلف املنظمات أو لجميع املستويات التنظيمية‪ ،‬وسنوضح هذا النوع من التقسيم من خالل‬
‫عرض الشكل املوالي‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ .15‬نموذج التقسيم املختلط (املزيج التنظيمي)‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫مدير األفراد‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫املدير املالي‬

‫املنطقة ‪1‬‬ ‫السلعة ‪A‬‬ ‫التخطيط املالي‬

‫املنطقة ‪2‬‬ ‫السلعة ‪B‬‬ ‫املوازنات‬

‫املنطقة ‪3‬‬ ‫السلعة ‪C‬‬ ‫الحسابات‬

‫املنطقة ‪4‬‬ ‫السلعة ‪D‬‬ ‫التكاليف‬

‫‪- 105‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة" نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.82‬‬

‫‪77‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫املصدر‪ :‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.156‬‬

‫‪-3-III‬وظيفة التنسيق‪:‬‬

‫تنبع الحاجة إلى التنسيق من اختالف وجهات النظر بشأن كيفية تحقيق األهداف الجماعية أو كيفية عمل‬
‫املجموعة بانسجام وتوافق‪ ،‬حيث غالبا ما يفسر األشخاص األهداف املتشابهة بطرق مختلفة‪ ،‬وكثيرا ما ال‬
‫تتفق جهودهم لتحقيق تلك األهداف مع جهود اآلخرين ومن ثم تصبح مهمة املدير التوفيق بين االختالفات في‬
‫كيفية أداء العمل وتوقيته واالهتمامات واألهداف الفردية والجماعية‪ ،‬ويتضمن القيام بالتنسيق االطمئنان‬
‫إلى أن كل املجموعات وجميع األشخاص يعملون بفاعلية وعلى نحو اقتصادي وبتوافق في اتجاه الهدف‬
‫الرئيس ي‪ ،‬هذا ويمكن القول أن املنظمة الكفؤة تعمل على خلق تنسيق فعال‪.‬‬

‫‪-1-3-III‬طبيعة وغرض التنسيق‪:‬‬

‫إن التنسيق هو العملية التي تهدف إلى الوصول إلى وحدة العمل بين األنشطة املتداخلة‪ ،‬ويكون التنسيق‬
‫ضروريا حيثما وجد اثنان أو أكثر من األفراد املتداخلين‪ ،‬أو الجماعات املتداخلة أو األقسام املتداخلة تسعى‬
‫لتحقيق هدف عام‪ ،‬ونجد أن مسؤولية التنسيق تقع أساسا على مجلس اإلدارة واملدير التنفيذي‪ ،‬والحاجة‬
‫إلى هدف رئيس ي يعتبر أمرا إلزاميا‪ ،‬حيث بدون وجود هدف واحد في أذهان الناس فإن تنسيق الجهود‬
‫يستحيل تحقيقه‪.‬‬

‫حيث أنه ال يمكن إجبار األفراد على التعاون فإنه من املهم وجود بيئة مناسبة لتبادل املعلومات‪ ،‬وقد تنشأ‬
‫نزاعات ما بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬وينبغي تهدئة تلك النزاعات‪ ،‬ولو تحقق االهتمام بالنواحي اإلنسانية فإن تلك‬
‫النزاعات سوف يتم القضاء عليها‪ ،‬وبذلك فإن التنسيق وظيفة إدارية ضرورية هامة لنجاح التنظيم في‬
‫تحقيق أهدافه املرسومة‪.‬‬

‫كما أن درجة وأهمية وثقل أبعاد التنسيق ال تتشابه في جميع املنظمات والحاالت والظروف‪ ،‬فبعض األقسام‬
‫تتسم بالتداخل الشديد‪ ،‬ويتعين على املدير بذل جهود كبيرة لضمان التنسيق‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن عمل‬
‫بعض األقسام في بعض املنظمات ال يتضمن تقريبا أي تداخل‪ ،‬مثال "قد يقرر الرئيس إنشاء أقسام مستقلة‬
‫لكل خط منتجات يدار كل قسم بعد ذلك كعمل مستقل ال يعتمد على غيره من األعمال‪ ،‬وهنا تكون وظيفة‬

‫‪78‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫تحقيق التنسيق بين األعمال املستقلة بسيطا نسبيا‪ ،‬طاملا أنه ليس بالضرورة أن تعمل هذه األقسام بصورة‬
‫تبعدها عن استقاللها"‪.106‬‬

‫‪-2-3-III‬مبادئ التنسيق الفعال‪:‬‬

‫هناك مبادئ وأساسيات تحكم التنسيق الفعال‪ ،‬وهذه املبادئ تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .A‬إن أول األساليب التي ينبغي على املدير تنفيذها هي‪" :‬القواعد‪ ،‬األهداف‪ ،‬الهرمية"‪ ،‬حيث تعمل هذه‬
‫األساليب على تسيير عملية التنسيق بصفة رئيسية‪ ،‬ويتحول املديرون بشكل نمطي إلى طرق أخرى‬
‫عندما ال تصبح هذه األساليب فعالة في املدى الطويل لتحقيق التنسيق‪107‬؛‬
‫‪ .B‬كلما زاد حجم التداخل بين األقسام ازدادت صعوبة التنسيق بينها وازداد التعقيد بالنسبة آللية‬
‫التنسيق‪ ،‬وكقاعدة فإن التقسيم الوظيفي يؤدي إلى درجة عالية من التداخل‪ ،‬بينما يؤدي التنظيم‬
‫على أساس األقسام إلى درجة أقل من التداخل‪ ،‬إن الطريقة الوحيدة لتقليل الدور التنسيقي للمدير‬
‫تكون بجعل كل مرؤوس مسؤوال عن وظائف مستقلة مثل "اإلنتاج‪ ،‬املبيعات‪ ،‬التمويل"‪108‬؛‬
‫‪ .C‬كلما زاد التنوع في األهداف على مستوى األقسام املطلوب تنسيقها زادت صعوبة وظيفة التنسيق بين‬
‫تلك األقسام‪ ،‬حيث كلما كان هناك تعارض في األهداف التنظيمية لكل قسم مع األهداف العامة‬
‫للمنظمة تحدث عرقلة للعملية التنسيقية وتصبح هناك صعوبة فيها‪ ،‬لذا يتطلب تشكيل لجان‬
‫خاصة من أجل تعزيز عملية االتصال وتحقيق التكامل ما بين األقسام‪109‬؛‬
‫‪ .D‬طاملا أن املشكالت غير املتوقعة تميل إلى التزايد فإنه يتعين على املدير االعتماد على القواعد‬
‫واألهداف في التنسيق‪ ،‬وأن يزيد اعتماده على اجتماعات اللجان املجدولة وغير املجدولة‪ ،‬وكذا‬
‫تحقيق االتصال والتكامل ما بين الوحدات اإلدارية‪. 110‬‬

‫‪-4-III‬وظيفة التوجيه‪:‬‬

‫‪ - 106‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.203‬‬

‫‪107‬‬
‫‪-Jay Galbraith, « Organizational Design », Interfaces Vol. 4 No. 3 (May 1974), p211.‬‬
‫‪108‬‬
‫‪-James Thompson, « Organization In Action », McGraw Hill, New York, 1967, p96.‬‬
‫‪109‬‬
‫‪-Lawrence and Lorsch, « « Organization and Environment », Harvard University Press, 1967, p63.‬‬
‫‪110‬‬
‫‪-Andrew Vandeven and Others, « Determinants of Coordination Modes Withen Organization », American‬‬
‫‪Sociological Review, Vol, 41, April, 1976, p322.‬‬

‫‪79‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫يعتبر التوجيه بمثابة القلب النابض في أعمال اإلدارة ألنه هو الذي يحفز على العمل‪ ،‬ويشمل التوجيه ضمن‬
‫ما يشمل القيادة أو املالحظة أو إعطاء األوامر أو اإلرشاد‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-1-4-III‬مفهوم التوجيه‪:‬‬

‫يمكن تعريف التوجيه بأنه "الوظيفة اإلدارية التنفيذية التي تنطوي على قيادة األفراد واإلشراف عليهم‬

‫وتوجيههم وإرشادهم عن كيفية تنفيذ األعمال وإتمامها وتحقيق التنسيق بين مجهوداتهم وتنمية التعاون‬
‫االختياري بينهم من أجل تحقيق هدف مشترك"‪.‬‬

‫واملقصود بالقيادة في إطار هذا التعريف "القدرة في الحصول على تعاون ومساعدة األفراد على قبول توجيه‬
‫نشاطهم بطريقة اختيارية"‪ ،‬أي أن السلطة التي يتمتع بها القائد إنما تنبع في حقيقة األمر من الذين يقوم‬
‫بتوجيه نشاطهم‪ ،‬وبذلك تعمل جماعة العمل في شكل منسق ومترابط‪.‬‬

‫على هذا األساس وفي إطار هذه املفاهيم فإن التوجيه هو "وظيفة مركبة تنطوي على كل األنشطة التي‬
‫صممت لتشجيع املرؤوسين على العمل بكفاءة وفعالية في كل من الفترة القصيرة واملدى الطويل‪ ،‬وهي إحدى‬
‫الوظائف األساسية للمدير أو املشرف‪ ،‬والتي تعتبر من الوظائف املعقدة"‪ ،‬والسبب في ذلك يرجع إلى أن‬
‫املدير أو املشرف يتعامل مع أفراد عاملين سلوكياتهم ومستوياتهم مختلفة‪.111‬‬

‫‪-2-4-III‬أسس التوجيه‪:‬‬

‫إن التوجيه يقوم على أساس عنصرين رئيسيين هما "االتصال‪ ،‬القيادة"‪ ،‬ومن ثم يشمل التوجيه كل ما‬
‫يستعمله املدير للتأثير على سلوك معاونيه في أداء أعمالهم‪ ،‬وعليه فإن أسس التوجيه تستند بشكل عام إلى‬
‫ما يلي‪:112‬‬

‫‪ o‬إصدار األوامر الواضحة والكاملة في حدود طاقة املرؤوسين‪ ،‬وأن تكون هذه األوامر مقنعة وقابلة‬
‫للتنفيذ؛‬
‫‪ o‬أن يتم تزويد املرؤوسين بتعليمات وإرشادات واضحة تدلهم على طرق ووسائل إنجاز املهمات‪ ،‬وأن‬
‫تتناسب هذه التوجيهات مع ظروف العمل؛‬
‫‪ o‬تحفيز األفراد على إنجاز مهامهم بكفاءة وفعالية عالية؛‬

‫‪- 111‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.203‬‬

‫‪- 112‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.206‬‬

‫‪80‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ o‬املحافظة على النظام ومكافأة األفراد املجتهدين بما يشعرهم بتقدير اجتهادهم وحماسهم في العمل؛‬

‫من خالل هذه األسس يمكن أن نشير إلى أن التوجيه يتركب من ثالثة ركائز أساسية هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬االتصال؛‬
‫ب‪ .‬القيادة؛‬
‫ج‪ .‬رفع الروح املعنوية ألفراد القوى العاملة‪ ،‬وهذه الركائز متداخلة يصعب تحديد الخطوة الفاصلة‬
‫بينها‪.‬‬

‫‪-5-III‬وظيفة القيادة‪:‬‬

‫تعد القيادة من العوامل املهمة ذات األثر الكبير في حركية الجماعة ونشاط املنظمة‪ ،‬وفي خلق التفاعل‬
‫اإلنساني لتحقيق أهداف الفرد واملنظمة على حد سواء‪ ،‬وتزخر التفاعالت اإلنسانية بالعديد من أنماط‬
‫التفاعل بين الفرد وغيره من األفراد اآلخرين‪ ،‬وتتبدى منها صور التأثير من جانب هذا الفرد أو ذاك على‬
‫مشاعر وسلوك اآلخرين‪ ،‬وبأشكال مختلفة متأثرة بالعديد من املتغيرات‪.‬‬

‫‪-1-5-III‬مفهوم القيادة‪:‬‬

‫لقد تعددت تعاريف القيادة في أدبيات اإلدارة‪ ،‬نظرا لكونها ظاهرة سلوكية معقدة تتحكم وتؤثر فيها مجموعة‬
‫من العوامل املختلفة‪ ،‬سيتم عرض بعض التعاريف فيما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬يعرفها ليترر "‪ "Litterer‬بأنها‪" :‬ممارسة التأثير من قبل فرد على فرد آخر لتحقيق أهداف معينة"‪113‬؛‬
‫‪ o‬يعرفها فلمر "‪ "Flumer‬بأنها‪" :‬القدرة على إقناع اآلخرين للسعي لتحقيق أهداف معينة‪ ،‬ومهارة‬
‫إيصالهم إليها"‪.114‬‬
‫‪ o‬بينما يعرفها ستوغديل "‪ "Stogdill‬بأنها‪" :‬النشاط املتخصص الذي يمارسه شخص للتأثير في اآلخرين‬
‫وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في بلوغه"‪115‬؛‬

‫بناء على هذه التعاريف يتضح أن القيادة عملية سيكولوجية لتوجيه التابعين والتأثير في أفكارهم ومشاعرهم‬
‫وسلوكهم‪ ،‬والتنسيق بينهم لتحقيق أهداف معينة بشكل مرغوب‪ ،‬والقيادة أيا كان نوعها ال يمكن أن تتحقق‬
‫إال بتوافر ثالثة شروط أساسية وهي‪:116‬‬

‫‪113‬‬
‫‪-Joseph August Littere, « The Analysis of Organization », John Niley & Sonsic, New York, 2ed , 1973, p168.‬‬
‫‪- 114‬حسين حريم‪" ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.193‬‬
‫‪- 115‬محمود المساد‪" ،‬اإلدارة الفعالة"‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون بيروت‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2003 ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪81‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫أ‪ .‬وجود جماعة من الناس‪ :‬وهو املعيار الذي يمكن على أساسه تقرير إذا ما كانت مجموعة من األفراد‬
‫يمارسوا وجودهم كجماعة‪ ،‬بمعنى أن يعملوا ويستجيبوا كجماعة‪ ،‬وأن يتفاعل هؤالء األفراد مع‬
‫بعضهم البعض تفاعال قويا ونشيطا‪ ،‬هذا حسب ما جاء عن كل من "‪"Krech&Crutchfield‬؛‬
‫ب‪ .‬عملية التأثير‪ :‬أي وجود شخص من بين أعضاء الجماعة (القائد) قادر على التأثير اإليجابي في سلوك‬
‫بقية األعضاء بهدف توجيه نشاطهم وجهودهم في اتجاه معين؛‬
‫ج‪ .‬تحقيق األهداف املرغوبة‪ :‬بمعنى أن تستهدف عملية التأثير توجيه نشاط الجماعة وتعاونها لتحقيق‬
‫األهداف املشتركة وجعلها مرغوبة‪.‬‬

‫‪-2-5-III‬نظريات القيادة‪:‬‬

‫احتلت نظريات القيادة مكانة متميزة حسب آراء االختصاصيين واملفكرين والباحثين‪ ،‬وقد تم تناول ظاهرة‬
‫القيادة بالدراسة والتحليل في مجاالت جادة من قبلهم نحو بلورة معايير مناسبة تتجلى من خاللها السبل‬
‫املثلى في اختيار القادة اإلداريين‪ ،‬ولعل هذه الدراسات تمحورت في إطار النظريات املوالية‪:‬‬

‫أوال‪-‬نظرية السمات (الرجل العظيم)‪:‬‬

‫يعتبر هذا املدخل من أولى املحاوالت التي استهدفت تحديد خصائص القيادة الناجحة‪ ،‬ومؤداه أن القيادة‬
‫تقوم على سمة أو مجموعة من السمات يتمتع بها فرد معين حتى تكون لديه القدرة على القيادة‪ ،‬ويمكن أن‬
‫يكون قائدا ناجحا في كل املواقف‪.‬‬

‫لقد امتدت الدراسات املتعلقة بفعالية القيادة على أساس السمات ملدة ‪ 70‬سنة ولم تستطع أن تكشف عن‬
‫سمات قيادية متميزة سوى لخمس سمات فقط ارتبطت إيجابيا بفعالية القيادة وهي‪" :‬الذكاء‪ ،‬الهيمنة‪ ،‬الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬مستوى النشاط‪ ،‬املعرفة الجيدة بالعمل"‪.117‬‬

‫ثانيا‪-‬النظرية املوقفية‪:‬‬

‫تعني هذه النظرية أن كل ش يء يتوقف على املوقف أو الظرف‪ ،‬فهي نظرية شرطية حاول أصحاب هذه‬
‫النظرية صياغة مدخل للقيادة بالتركيز على كفاءة ومقدرة القائد للتكيف مع الظروف‪ ،‬والتي تشمل العوامل‬
‫البيئية التي يصعب عليه التحكم فيها‪ ،‬واالفتراض بأن القائد هو ذلك الشخص الذي يستطيع التكيف‬

‫‪- 116‬نواف كنعان‪" ،‬القيادة اإلدارية"‪ ،‬دار الثقافة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪ - 117‬نواف كنعان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.315‬‬

‫‪82‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫واملواءمة مع التغيرات البيئية ‪ ،‬فالجوانب األساسية املركز عليها في هذه النظرية هي‪" :‬القائد‪ ،‬الجماعة‪،‬‬
‫املوقف"‪ ،‬فمتغير املوقف له أهمية كبيرة في تحديد من هو القائد الذي يمكنه إنجاز أهدافه‪.‬‬

‫بدأت هذه النظرية منذ عام ‪ 1948‬عندما ذكر ستوغديل "‪ "Stogdill‬أنه أصبح من الواضح أن التحليل‬
‫املنطقي للقيادة ال يقتصر على القادة‪ ،‬وإنما البد من التطرق للمواقف‪ ،‬وقد اتضح من الدراسة التجريبية‬
‫التي قام بها "‪ "Bavelas‬أن التعرف على القادة يتم إلى حد كبير من خالل املراكز اإلستراتيجية التي يشغلونها‬
‫في شبكة االتصاالت‪ ،‬أكثر مما يعتمد على السمات الشخصية للقادة‪.118‬‬

‫ثالثا‪-‬النظرية السلوكية‪:‬‬

‫نظرا إلخفاق نظرية السمات في تقديم تفسير واضح لفعالية القيادة‪ ،‬وكذا ظهور حركة العالقات اإلنسانية‬
‫في اإلدارة نتيجة دراسات (الهاوثورن)‪ ،‬تحول اهتمام الباحثين في اإلدارة إلى جانب آخر وهو السلوك القيادي‬
‫بدال من السمات‪ ،‬استنادا إلى افتراض أن سلوك القائد يؤثر مباشرة في فعالية املرؤوسين‪ ،‬وهناك العديد من‬
‫النظريات التي تصب في هذا االتجاه ال يسع املجال لذكرها كلها‪ ،‬لهذا سنركز على نظرية الشبكة اإلدارية‬
‫فقط‪.‬‬

‫نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫قام كل من روبرت بالك وجان موتون "‪ "Robert Blake & Jane Mouton‬بتطوير نظرية الشبكة اإلدارية‬
‫استنادا على تفاعل بعدي (اهتمام القائد باإلنتاج ومدى اهتمامه باملرؤوسين"‪ ،‬حيث قدم الباحثان نموذج‬
‫سمي بالشبكة اإلدارية‪ ،‬وهي عبارة عن شبكة ذات محورين‪ ،‬يمثل محورها األفقي (بعد االهتمام باإلنتاج)‪،‬‬
‫بينما يمثل بعدها العمودي (بعد االهتمام باملرؤوسين)‪ ،‬هذا ما سيتم توضيحه في الشكل املوالي‪.‬‬

‫‪ - 118‬عبدالغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪" ،‬إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.413-412‬‬

‫‪83‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫الشكل رقم ‪ : 16‬الشبكة اإلدارية‪.‬‬

‫عالي‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪1.9‬‬

‫بعد االهتمام‬
‫‪9.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫باملرؤوسين‬

‫‪9.1‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫منخفض‬
‫عالي‬ ‫بعد االهتمام باإلنتاج‬ ‫منخفض‬
‫‪Source : Jean-luc charron&Sabine Sépari, « Organisation et Gestion de L’entreprise », Dunod : Paris, 2ème édition, 2001, p60.‬‬

‫من الشكل نالحظ أنه بالرغم من أن الشبكة اإلدارية تظهر واحد وثمانون (‪ )81‬أسلوبا قياديا إال أن بالك‬
‫وموتون أكدا على خمس أساليب قيادية وهي‪:119‬‬

‫‪ ‬أسلوب القيادة ‪ :1.1‬وهو أسلوب القائد املنسحب التسيبي‪ ،‬الذي يبدي اهتماما منخفضا بكل من‬
‫اإلنتاج واملرؤوسين‪ ،‬ويتجنب الصراع بين الحاجة للعمل والحاجة لعالقات طيبة‪ ،‬لذا فهو يبذل أقل‬
‫جهد ممكن إلنجاز العمل املطلوب ولتهيئة درجة من رضا املرؤوسين‪ ،‬بالقدر الذي يبقيه في مركزه‬
‫الوظيفي‪ ،‬كما يكتفي بكونه همزة وصل بين اإلدارة ومرؤوسيه ويتجنب املشاكل ويدفن االبتكارات؛‬
‫‪ ‬أسلوب القيادة ‪ :1.9‬وهو أسلوب القائد االجتماعي‪ ،‬الذي يبدي اهتماما عاليا باملرؤوسين واهتماما‬
‫ضعيفا باإلنتاج‪ ،‬فهو يمارس إدارة النادي‪ ،‬حيث يقوم بتكوين عالقات ودية مع مرؤوسيه وييهئ مناخا‬
‫يسوده األمان والراحة إلرضائهم‪ ،‬كما يتجنب إعطاء األوامر ملرؤوسيه خوفا من تلقي إجابات غير‬
‫مرغوب فيها؛‬

‫‪119‬‬
‫‪-Michele Myers & Gail Myers, « Managing by communication : An Organisational approach », McGraw-Hill :‬‬
‫‪New York, N éd, N d, pp 198-199.‬‬

‫‪84‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬أسلوب القيادة ‪ : 9.1‬وهو أسلوب القائد املهتم باإلنتاج‪ ،‬الذي يبدي اهتماما عاليا باإلنتاج وبالعتاد‬
‫والوسائل أكثر من االهتمام باملرؤوسين وبمشاعرهم‪ ،‬كما يستخدم أسلوب التهديد‬
‫والتلويح بالعقاب طلبا لالمتثال من مرؤوسيه‪ ،‬ويراقبهم عن كثب وال يسمح لهم باملشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬مما يؤدي بهم لإلحباط وغياب الوالء التنظيمي؛‬
‫‪ ‬أسلوب القيادة ‪ :5.5‬وهو أسلوب القائد الوسط أو قائد منتصف الطريق‪ ،‬ألنه يوجه اهتماما‬
‫متوسطا لكل من اإلنتاج واملرؤوسين‪ ،‬لكنه يواجه حرجا وصعوبة في إقامة التوازن بين هذين‬
‫البعدين خاصة إذا واجه مشكال فسرعان ما يضحي بأحد البعدين لصالح اآلخر؛‬
‫‪ ‬أسلوب القيادة ‪ :9.9‬وهو أسلوب القائد املثالي أو قائد الفريق‪ ،‬الذي يبدي اهتماما عاليا بكل من‬
‫اإلنتاج واملرؤوسين معا‪ ،‬حيث يستطيع أن يحقق التوازن بين أعلى إنجاز للمهام واألعمال وبين‬
‫أقص ى تحفيز للمرؤوسين وإرضائهم في العمل‪ ،‬من خالل الثقة بهم واإلحساس بحاجاتهم واحترامهم‬
‫مما يجعلهم ملتزمين ببذل أقص ى جهد ممكن إلنجاز العمل‪.‬‬

‫‪-6-III‬وظيفة التحفيز‪:‬‬

‫لقد حظي موضوع التحفيز باهتمام العديد من الباحثين واالختصاصيين واملفكرين في شتى حقول املعرفة‬
‫اإلنسانية‪ ،‬ملا تتسم به الحوافز من أهمية أساسية في توجيه سلوك الفرد والجماعة نحو تحقيق أهداف‬
‫املنظمات بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪-1-6-III‬مفهوم التحفيز‪:‬‬

‫هناك عدة مفاهيم وتعريفات مختلفة حول التحفيز نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬التحفيز هو عبارة عن "عوامل أو وسائل أو أساليب تختارها اإلدارات بعناية فائقة من أجل خلق أو‬
‫توجيه السلوك اإلنساني لكي يساهم مساهمة فعالة في رفع الكفاءة اإلنتاجية ويحقق للعاملين‬
‫حاجاتهم ودوافعهم املختلفة"‪120‬؛‬
‫‪ o‬كما يعرف التحفيز أيضا بأنه‪" :‬تلك املجهودات التي تبذلها اإلدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجيتهم‪،‬‬
‫وذلك من خالل إشباع حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لديهم والسعي نحو إشباع تلك‬
‫الحاجات شريطة أن يتميز ذلك باالستمرارية"‪121‬؛‬

‫‪ - 120‬سنان الموسوي‪" ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها"‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.230‬‬
‫‪- 121‬محمد الصيرفي‪" ،‬السلوك اإلداري‪-‬العالقات اإلنسانية‪ ،"-‬دار الوفاء للطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.235‬‬

‫‪85‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ o‬يعبر على التحفيز كذلك بأنه "مجموعة األدوات التي تسعى املنظمة لتوفيرها للعاملين بها سواء كانت‬
‫مادية أو معنوية‪ ،‬فردية أو جماعية‪ ،‬إيجابية أو سلبية‪ ،‬بهدف إشباع الحاجات والرغبات‬
‫اإلنسانية هذا من ناحية‪ ،‬وتحقيق الفعالية املنشودة من ناحية أخرى‪ ،‬وذلك بمراعاة الظروف‬
‫البيئية املحيطة"‪.122‬‬

‫من خالل هذه التعريفات يمكن استنتاج العناصر التي يتضمنها مضمون مفهوم التحفيز فيما يلي‪:‬‬

‫▪ الحوافز هي مجموعة من الوسائل واألدوات؛‬

‫▪ املنظمة حسب إمكانياتها تقوم بتوفير الحوافز؛‬
‫▪ تتعدد أنواع الحوافز بحسب احتياجات األفراد ودوافعهم‪ ،‬وليس حسب قدرة املنظمة وإمكانياتها؛‬
‫▪ الهدف الجوهري للحوافز يكمن في إشباع حاجات األفراد من جهة وتحقيق اإلنتاجية من جهة أخرى؛‬
‫▪ عند إعداد نظم الحوافز في املنظمة يجب األخذ بعين االعتبار الظروف واملتغيرات البيئية‪.‬‬

‫عليه يعتبر التحفيز اعتراف اإلدارات الناجحة بالحاجات اإلنسانية وضرورة احترامها لألفراد والجماعات كل‬
‫حسب كفاءته وقدراته ومهاراته‪.‬‬

‫‪-2-6-III‬أهمية التحفيز‪:‬‬

‫تنبع األهمية األساسية للحوافز من أهمية العنصر البشري كأحد عناصر اإلنتاج التي يمكن من خالل‬
‫استخدامها بكفاءة تحقيق أهداف الفرد وأهداف املنظمة واملجتمع ككل‪ ،‬واملتمثلة في التنمية االقتصادية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬ليصبح التحفيز أكثر أهمية في الوقت الحاضر لألسباب التالية‪:123‬‬

‫‪ .A‬زيادة حدة املنافسة بين املؤسسات على املوارد البشرية التي تتحكم في التطورات التقنية‪ ،‬فالتحفيز‬
‫يلعب دور جوهري في اجتذاب املهارات الالزمة وانتقاء العناصر الصالحة للعمل ووضعهم في املكان‬
‫املناسب؛‬
‫‪ .B‬غموض مفهوم مضمون عملية التحفيز الرتباطها بمجموعة من العوامل النفسية واالجتماعية‬
‫والتنظيمية املعقدة واملتشابكة‪ ،‬األمر الذي أدى بالباحثين إلى االهتمام أكثر بهذا املجال ودراسته‬
‫قصد التوصل إلى فهم واضح للعملية والعوامل املؤثرة على نجاحها؛‬

‫‪ - 122‬عبدالحميد عبدالفتاح المغربي‪" ،‬االتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.265‬‬
‫‪- 123‬ليازيد وهيبة‪" ،‬فعالية أساليب التحفيز في استقرار الموارد البشرية بالمؤسسة‪-‬دراسة ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج األلبان بتلمسان"‪ ،‬أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أبي‬
‫بكر بلقايد‪-‬تلمسان‪-‬الجزائر‪ ،2014 ،‬ص‪.76‬‬

‫‪86‬‬
 ‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ .C‬زيادة التنظيمات العمالية والتشريعات الحكومية‪ ،‬جعل من الحوافز وسيلة للحد من تأثير القيود‬
‫والتحديات التي تواجه املؤسسة والتي لها تأثير مباشر على كفاءتها وقدرتها على البقاء واالستمرار‪.‬‬

‫عليه أضحى للحوافز في الوقت الراهن أهمية بالغة سواء على املستوى الفردي أو على مستوى الجماعات أو‬
‫على مستوى املنظمة‪.‬‬

‫‪-3-6-III‬عالقة التحفيزبالدو افع‪:‬‬

‫الدوافع عبارة عن "عوامل داخلية أو قوى محركة وموجهة للسلوك اإلنساني نحو تحقيق هدف معين‪ ،‬إذ ال‬
‫يمكن قياسها أو رؤيتها بصورة مباشرة‪ ،‬وإنما يمكن معرفتها من خالل اآلثار املقترنة بأنماط السلوك اإلنساني‬
‫واملؤثرة فيه‪ ،‬فالدوافع تشير هنا إلى عملية الجهود التي يبذلها الفرد نحو تحقيق إشباع معين لحاجات‬
‫محددة"‪ ،124‬والشكل املوالي يبين طبيعة العالقة بين اإلشباع للحاجات وعملية الدوافع‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 17‬عملية الدو افع اإلنسانية‪.‬‬

‫حاجات‬ ‫انخفاض‬
‫إنسانية غير‬ ‫ضغوط إنسانية‬ ‫جهود مبذولة‬ ‫تحقيق اإلشباع‬ ‫الضغوط‬
‫مشبعة‬ ‫النفسية‬

‫▪ جهود مكثفة‬
‫▪ توجيهات‬
‫▪ ضغوطات‬
‫املصدر‪ :‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موس ى سالمة اللوزي "مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.317‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله بأن الحاجات اإلنسانية غير املشبعة تخلق ضغوطات جسمانية ونفسية وذهنية على‬
‫الفرد أو الجماعة‪ ،‬وإلشباع تلك الحاجات اإلنسانية تبذل جهود ذاتية وتوجهات نحو تحقيق سبل اإلشباع‪،‬‬
‫وحينما يتحقق إشباع تلك الحاجات اإلنسانية تبدأ الضغوط تنحسر وتنخفض بما يتالءم مع إمكانية‬
‫تحقيق اإلشباع املتحقق للفرد أو الجماعة وهكذا‪.‬‬

‫‪- 124‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي "مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.316‬‬

‫‪87‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫إذن الفرق بين الدوافع والحوافز‪ ،‬يتمثل بأن الدوافع قوة تتحرك داخل النفس وتوجه سلوك الفرد بهدف‬
‫إشباع حاجة داخلية من حيث اإللحاح والدوافع وتحقيق االستجابة لها‪ ،‬وهي نابعة من املجتمع الذي تعمل‬
‫فيه املنظمة‪ ،‬وغالبا ما يمارسه املدير إزاء مرؤوسيه بغية تحقيق سبل إنجاز األهداف املطلوبة للمنظمة مع‬
‫مراعاة التشريعات والقوانين والعادات وثقافة املنظمة وقيمها الجوهرية‪.‬‬

‫أما الحوافز فإنها تمثل مجموعة املؤثرات التي تستخدم في إثارة الدوافع لدى الفرد‪ ،‬وبالتالي في تحديد محتوى‬
‫وشكل السلوك الذي ينتهجه في إشباع الحاجات التي تحرك الدوافع لديه‪.125‬‬

‫‪-4-6-III‬خصائص نظام التحفيزالفعال‪:‬‬

‫يتسم نظام الحوافز الفعال ببعض الخصائص من أهمها ما يلي‪:126‬‬

‫أوال‪-‬القابلية للقياس‪:‬‬

‫يجب أن تترجم السلوكيات والتصرفات واإلنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل يمكن تقديره وقياس أبعاده‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬إمكانية التطبيق‪:‬‬

‫تشير هذه الخاصية إلى تحري الواقعية واملوضوعية عند تحديد معايير الحوافز بال مبالغة في تقدير الكميات‬
‫أو األوقات أو األرقام‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬الوضوح والبساطة‪:‬‬

‫يجب أن يتصف نظام الحوافز بالصفات التالية‪" :‬الوضوح إمكانية فهمه واستيعاب أسلوبه واالستفادة منه‬
‫وذلك من حيث إجراءات تطبيقه‪ ،‬وحسابه"‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬املشاركة‪:‬‬

‫على اإلدارة أن تشرك العاملين في وضع نظام الحوافز‪ ،‬وهذا لتثبيتهم وتحمسهم له وزيادة اقتناعهم به‬
‫والدفاع عنه‪.‬‬

‫خامسا‪-‬تحديد معدالت األداء‪:‬‬

‫‪ - 125‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي "مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.318‬‬
‫‪- 126‬بشار يزيد الوليد‪" ،‬اإلدارة الحديثة للموارد البشرية"‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.149-148‬‬

‫‪88‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدالت محددة وواضحة وموضوعية لألداء‪ ،‬ويجب أن‬
‫يشعر األفراد بأن مجهوداتهم تؤدي للحصول على الحوافز من خالل تحقيقهم لتلك املعدالت‪.‬‬

‫سادسا‪-‬القبول‪:‬‬

‫النظام الفعال للحوافز يجب أن يقبل من طرف األفراد املستفيدين منه‪ ،‬وإال فقد أهميته وتأثيره‪.‬‬

‫سابعا‪-‬املالئمة‪:‬‬

‫يجب أن يعتمد نظام الحوافز في مدخالته على مراعاة االختالفات في‪" :‬املستويات اإلدارية‪ ،‬الحاجات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬الكميات والجودة وغيرها من معايير تحديد مقدرا الحوافز"‪ ،‬كون أن الحوافز تفقد أهميتها إذا‬
‫حصل جميع العاملين على نفس املقدار منها‪.‬‬

‫ثامنا‪-‬املرونة‪:‬‬

‫يجب أن يتسم نظام الحوافز باالستقرار واالنتظام إال أن هذا ال ينفي إمكانية تطويره أو تعديل بعض معاييره‬
‫إذا استدعي األمر ذلك‪.‬‬

‫تاسعا‪-‬الجدوى التنظيمية‪:‬‬

‫يجب أن ينعكس تطبيق نظام الحوافز إيجابيا على املؤسسة‪ ،‬وهذا في شكل زيادة إيراداتها وأرباحها أو نتائج‬
‫أعمالها‪ ،‬ويتم هذا بمقارنة نتائج أعمال املؤسسة قبل وبعد النظام‪.‬‬

‫عاشرا‪-‬التوقيت املناسب‪:‬‬

‫تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت‪ ،‬فالثواب الذي يتبع السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد‬
‫فترة طويلة من حدوث الفعل والتصرف‪.‬‬

‫‪-5-6-III‬أنواع الحو افز‪:‬‬

‫هناك عدة تصنيفات للحوافز يمكن ذكرها فيما يلي‪:127‬‬

‫أوال‪-‬الحو افزمن حيث هدفها‪ :‬تنقسم إلى قسمين‪ ،‬هما‪:‬‬

‫‪- 127‬فليا شي سامية‪" ،‬مدخل إلدارة األعمال"‪ ،‬مطبوعة دروس موجهة لطلبة السنة أولى جذع مشترك‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،3‬الجزائر‪ ،2018 ،‬ص ص ‪.61-60‬‬

‫‪89‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫أ‪ .‬األداء العادي‪ :‬حيث تعطى الحوافز هنا مقابل األداء العادي وهو ما كانت تشترطه النظريات‬
‫الكالسيكية في اإلدارة‪ ،‬فإن حوافز األداء العادي مثل "الترقية‪ ،‬التقدير العالوات وغيرها"؛‬
‫ب‪ .‬األداء املمتاز‪ :‬حيث تقدم الحوافز هنا للشخص صاحب األداء املمتاز والذي يتضمن قدرا من‬
‫االبتكار والتجديد‪ ،‬وهذا ما تسعى إليه االتجاهات الحديثة باإلدارة‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬الحو افزمن حيث طبيعتها أو قيمتها‪ :‬هناك نوعان من الحوافز‪ ،‬هما‪:‬‬

‫أ‪ .‬الحو افز املادية‪ :‬تتعدد أشكال الحوافز وتختلف من حيث طبيعة عمل املنظمة منها‪" :‬األجر اليومي‬
‫أو الشهري‪ ،‬العالوات املستحقة‪ ،‬مكافأة نوعية العمل‪ ،‬مكافأة االنضباط‪ ،‬مكافأة نهاية‬
‫الخدمة‪...‬الخ"‪.‬‬
‫ب‪ .‬الحو افز املعنوية‪ :‬تعتبر الحوافز املعنوية أحد الركائز ذات األهمية القصوى في نظام الحوافز الذي‬
‫تضعه املنظمة‪ ،‬والتي بدونها ال يمكن أن تكتمل صورة الحوافز التي تشجع على العمل وتزيد من‬
‫األداء‪ ،‬ومن أمثلة الحوافز املعنوية "إشراك العاملين في اتخاذ القرارات وتحديد األهداف‪ ،‬زيادة دور‬
‫العاملين وتفاعلهم مع املنظمة‪ ،‬االعتراف بجهد العاملين‪ ،‬التشجيع‪ ،‬وضع أسماء املجدين في لوحات‬
‫الشرف‪ ،‬التكريمات وغيرها"‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬الحو افزمن حيث األطراف ذات العالقة أو املستفيدون‪ :‬تنقسم إلى قسمين‪ ،‬هما‪:‬‬

‫أ‪ .‬الحو افز الفردية‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على إيجاد روح التنافس وهي التي تمنح لفرد معين‬
‫ملضاعفة األداء أو كمكافأة له على إنتاجه املتميز‪ ،‬ويؤدي هذا إلى خلق روح التنافس بين األفراد‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة هذا النوع من الحوافز "الترقيات‪ ،‬املكافآت‪ ،‬العالوات التشجيعية‪...‬الخ"‪ ،‬والحوافز الفردية قد‬
‫تكون إيجابية أو سلبية‪ ،‬مادية أو معنوية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الحو افز الجماعية‪ :‬وهذه الحوافز تركز على العمل الجماعي والتعاون بين العاملين‪ ،‬ومن أمثلتها‬
‫"املزايا العينية والرعاية الصحية والرعاية االجتماعية التي توجه إلى مجموعة من األفراد العاملين في‬
‫وحدة إدارية واحدة‪ ،‬أو قسم واحد‪ ،‬لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة األداء واإلنتاجية‪ ،‬وقد تكون‬
‫الحوافز الجماعية مادية أو معنوية‪ ،‬إيجابية أو سلبية‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬الحو افزمن حيث أثرها أو من حيث فاعليتها‪ :‬هناك نوعان‪ ،‬هما‪:‬‬

‫أ‪ .‬حو افز إيجابية‪ :‬وهي ما تحمل من مزايا مختلفة للفرد إذا قام بالعمل املطلوب وتقدم له عطاء‬
‫ملموسا أو غير ملموس‪ ،‬وتعتمد على الترغيب واألمل والتفاؤل‪ ،‬وهذه الحوافز تدخل فيها كافة‬

‫‪90‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫املغريات املادية واملعنوية عند زيادة اإلنتاج أو تحسين مستواه‪ ،‬وتعتبر من أفضل األساليب في تحريك‬
‫األفراد العاملين في معظم الحاالت ألنها تشبع مناخا صحيا مناسبا في ظروف العمل املحيطة‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة الحوافز اإليجابية هو عدالة األجور األساسية ومنح األكفاء عالوات استثنائية‪.‬‬
‫ب‪ .‬حو افز سلبية‪ :‬وهي التي تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد‬
‫والتأدي ب املتمثل في جزاءات مادية ك"الخصم من األجر أو الحرمان من العالوة والترقية"‪ ،‬فالحافز‬
‫السلبي يجعل الشخص يخش ى تكرار الخطأ حتى يتجنب العقوبة‪ ،‬وهذا يعتبر حافزا لعدم الوقوع في‬
‫الخطأ واملخالفة‪ ،‬والحافز السلبي ال يحفز العامل على العمل وإنما يحذره وال يدفع للتعاون وال يعلم‬
‫األداء وإنما يعلم العامل كيف عليه أن يتجنب العقاب‪.‬‬

‫‪-7-III‬وظيفة االتصال‪:‬‬

‫يعتبر االتصال واحد من األجنحة األساسية لوظيفة التوجيه‪ ،‬وال يستطيع املدير أن يوجه مرؤوسيه ألداء‬
‫العمل ما لم يتصل بهم‪ ،‬بل يمكن القول أنه ليس هناك عملية إدارية يمكن أن تتم ما لم يكن ذلك من خالل‬
‫االتصال‪ ،‬فإصدار األوامر والتعليمات والتحدث إلى املرؤوسين‪ ،‬واالستماع إلى الرؤساء‪ ،‬واملقابالت‬
‫الشخصية‪ ،‬واالجتماعات‪ ،‬والتعبير الشفوي‪ ،‬وكتابة الخطابات والتقارير واملذكرات هي من أنواع االتصال‪،‬‬
‫وال يمكن أن يكون هناك عمل دون حديث أو كالم أو كتابة‪ ،‬حيث أن االتصال يعتبر بمثابة زيت التشحيم‬
‫لكل العمليات اإلدارية واإلنسانية‪ ،‬ال يمكن لها الحركة بسهولة ويسر ما لم يكن هناك اتصال‪.‬‬

‫‪-1-7-III‬تعريف االتصال‪:‬‬

‫هناك عدة تعريفات لالتصال نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬االتصال هو عبارة عن "نقل معلومات من خالل طرف (املرسل) وذلك في شكل رسالة شفوية أو‬
‫مكتوبة‪ ،‬تنتقل من خالل وسيلة إلى طرف آخر (املستقبل)"‪128‬؛‬
‫‪ o‬االتصال هو عبارة عن "نقل معلومات من طرف إلى طرف آخر‪ ،‬عن طريق أمر أو طلب أو تعليمات‬
‫بصدد عملية تخطيطية أو تنظيمية أو رقابية أو لتوجيه املرؤوسين"‪129‬؛‬
‫‪ o‬يعرف االتصال أيضا على أنه‪" :‬عبارة عن عملية تحويل واختيار جزء معين من املعلومات على شكل‬
‫رسالة صادرة من مصدر معين إلى شخص آخر هو املستفيد أو املستقبل"‪. 130‬‬

‫‪- 128‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪-‬المبادئ والمهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.490‬‬
‫‪- 129‬أحمد ماهر‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.490‬‬

‫‪91‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫من خالل هذه التعريفات يمكن أن نستنتج أن عملية االتصال هي عبارة عن تفاعالت بين طرفين أو أكثر في‬
‫موقف معين لتبادل املعلومات بهدف تحقيق تأثير معين لدى كل أطراف التواصل (املرسل واملستقبل)‪،‬‬
‫باستخدام وسائل التواصل املختلفة‪.‬‬

‫‪-2-7-III‬أهمية عملية االتصال‪:‬‬

‫يمكن إيجاز األهمية التي تنطوي عليها عملية االتصال في املنظمة فيما يلي‪:131‬‬

‫✓ االتصال نشاط إداري واجتماعي ونفس ي داخل املنظمة‪ ،‬حيث أنه يسهم في نقل املفاهيم واآلراء‬
‫واألفكار عبر القنوات الرسمية لخلق التماسك بين مكونات املنظمة‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهدافها؛‬
‫✓ تعد عملية االتصال بين األفراد ضرورة أساسية في توجيه وتغيير السلوك الفردي والجماعي للعاملين‬
‫في املنظمة؛‬
‫✓ االتصاالت وسيلة أساسية إلنجاز األعمال واملهمات والفعاليات املختلفة في املنظمة؛‬
‫✓ االتصاالت وسيلة هادفة لضمان التفاعل والتبادل املشترك لألنشطة املختلفة للمنظمة؛‬
‫✓ يتم من خالل عملية االتصال اطالع الرئيس على نشاط مرؤوسيه‪ ،‬كما يستطيع التعرف أيضا على‬
‫مدى تقبلهم آلرائه وأفكاره‪ ،‬وصيغ عمله داخل املنظمة‪ ،‬وبمعنى أكثر وضوحا فإن االتصال يمثل‬
‫وسيلة رقابية وإرشادية لنشاطات الرئيس أو املدير في مجال توجيه فعاليات املرؤوسين؛‬
‫✓ يتم من خالل االتصال نقل املعلومات والبيانات واإلحصاءات واملفاهيم عبر القنوات املختلفة‪ ،‬مما‬
‫يسهم بشكل أو بآخر في اتخاذ القرارات اإلدارية وتحقيق نجاح املنظمة ونموها وتطورها‪.‬‬

‫من هنا يتضح عمق الدور الذي يلعبه االتصال في إطار املنظمة اإلنسانية‪.‬‬

‫‪-3-7-III‬عناصر عملية االتصال‪:‬‬

‫يمكن توضيح عناصر عملية االتصال من خالل الشكل املوالي‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :18‬عناصرعملية االتصال‪.‬‬

‫البيئ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫‪ - 130‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي "مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.349‬‬
‫‪- 131‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.352-351‬‬

‫‪92‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫املستقبل‬
‫الوسيلة‬ ‫الرسالة‬ ‫املرسل‬

‫معلومات مرتدة (تغذية عكسية)‬

‫املصدر‪ :‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪-‬املبادئ واملهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.490‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل أن عملية االتصال تتضمن العناصر املوالية‪:132‬‬

‫أوال‪-‬املرسل‪ :‬وهو شخص لديه مجموعة من األفكار ومعلومات يود أن ينقلها إلى شخص آخر‪ ،‬ويتأثر أثناء‬
‫محاولة نقله للمعلومات بطريقة إدراكه‪ ،‬ودوافعه وشخصيته‪ ،‬وقدراته في التقييم والحكم والتذكر والربط‪،‬‬
‫ومهاراته في اللغة والتعبير الشفوي‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬الرسالة‪ :‬وهي عبارة عن تحويل لألفكار إلى مجموعة من الرموز‪ ،‬والكلمات والحركات واألصوات‬
‫والحروف واألرقام والصور وتعبيرات الوجه والصراخ‪ ،‬والهمس كل هذا في معاني ضمنية أو خفية‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬الوسيلة‪ :‬على الراسل أن يختار الوسيلة األكثر تعبيرا وتأثيرا على من يستقبلها‪ ،‬وهناك وسائل كثيرة‬
‫لالتصال منها املنطوق (الشفهي) ك"املقابالت الشخصية‪ ،‬االجتماعات‪ ،‬اللجان‪ ،‬التليفون‪ ،‬املحادثات‬
‫الشخصية والندوات"‪ ،‬ومنها املكتوب ك"الخطابات‪ ،‬املذكرات‪ ،‬التقارير واللوائح"‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬املستقبل‪ :‬هو الطرف اآلخر في االتصال والذي يتلقى بحواسه املختلفة الرسالة‪ ،‬وينظمها ويفسرها‬
‫وفقا إلدراكه ودوافعه وتعليمه وشخصيته وصفاته‪.‬‬

‫خامسا‪-‬الرد (املعلومات املرتدة)‪ :‬هنا ينقلب املستقبل إلى مرسل يستخدم كل األدوات السابق اإلشارة إليها‬
‫في إرسال عبر وسيلة إلى الطرف الذي أمامه‪.‬‬

‫سادسا‪-‬بيئة االتصال‪ :‬إن ما يحيط بعملية االتصال من أشخاص آخرين وعمل وأصوات أو رموز وأماكن‬
‫وعالقات ووقائع يمكنها أن تسهل أو تعيق أو تضيف أو تيسر‪ ،‬أو تشوش على عملية االتصال‪.‬‬

‫‪-4-7-III‬أنواع عملية االتصال‪:‬‬

‫‪- 132‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪-‬المبادئ والمهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.490-490‬‬

‫‪93‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫تتضمن فعاليات االتصال الجارية داخل املنظمة أنواعا متعددة تعكس طبيعة التفاعالت الرسمية وغير‬
‫الرسمية السائدة فيها والتي تتمثل بما يأتي‪:‬‬

‫أوال‪-‬االتصاالت الرسمية‪:‬‬

‫تنقسم االتصاالت الرسمية إلى أربعة أنواع رئيسية هي‪:‬‬

‫‪-1‬االتصاالت العمودية‪:‬‬

‫تنقسم بدورها إلى اتصاالت نازلة وصاعدة‪ ،‬على الوجه املوالي‪:‬‬

‫أ‪ .‬االتصاالت النازلة (من أعلى املنظمة إلى أسفلها)‪ :‬وذلك على شكل منشورات دورية أو تقارير أو‬
‫إعالنات أو صحف داخلية أو كتيبات سياسية أو تقارير سنوية‪ ،‬ومن أغراض االتصال من أعلى إلى‬
‫أسفل ما يلي‪:‬‬
‫✓ إعطاء معلومات محددة عن العمل؛‬
‫✓ شرح عالقة الوظيفة بغيرها من الوظائف في املنظمة؛‬
‫✓ شرح السياسات واإلجراءات؛‬
‫✓ إعطاء الشخص معلومات عن كيفية أدائه لعمله؛‬
‫✓ إقناع العاملين بتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫إن عيب هذا النوع من االتصال هو أنه يساعد على خلق مناخ استبدادي في املنظمة قد يقض ي على الروح‬
‫املعنوية للعاملين فيها‪.‬‬

‫ب‪ .‬االتصاالت الصاعدة (من األسفل إلى األعلى)‪ :‬وذلك عن طريق السلم اإلداري أو في شكل برامج‬
‫االقتراحات‪ ،‬أو في شكل استماع اإلدارة بمختلف الطرق إلى ما يصدر عن العاملين وكذلك في شكل‬
‫الوسائل والطلبات التي يقدمها العاملون إلى رؤسائهم‪ ،‬وكذلك التقارير املختلفة سواء أكانت من‬
‫أفراد أم لجان‪ ،‬كذلك عن طريق االجتماعات واملؤتمرات‪ ،‬وأيضا عن طريق مقابالت انتهاء الخدمة‬
‫التي يتكلم فيها الشخص عادة بحرية وصراحة أكثر‪.133‬‬

‫‪-2‬االتصاالت األفقية أو الجانبية‪:‬‬

‫‪- 133‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.135‬‬

‫‪94‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫وتمثل االتصاالت القائمة بين األفراد أو الجماعات في املستويات املتقابلة‪ ،‬ويعزز هذا النوع من االتصاالت‬
‫العالقات التعاونية بين املستويات اإلدارية املختلفة‪ ،‬وتؤدي الثقة املتبادلة بنجاح املنظمة في تحقيق األهداف‬
‫املطلوبة إلى تعزيز هذه االتصاالت‪.‬‬

‫‪-3‬االتصاالت املتقابلة أو املحورية‪:‬‬

‫تشمل االتصاالت بين املدراء وجماعة العمل في إدارات غير تابعة لهم تنظيما‪ ،‬ويحقق هذا النوع من‬
‫االتصاالت التفاعالت الجارية بين مختلف التقسيمات في املنظمة‪ ،‬وال يظهر هذا النوع من االتصاالت عادة في‬
‫الخرائط التنظيمية‪ ،‬وإنما يظهر من خالل الصيغ املتعارف عليها املألوفة في االتصاالت‪ ،‬وخصوصا في‬
‫املنظمات الكبيرة‪.‬‬

‫‪-4‬االتصاالت الخارجية‪:‬‬

‫تضم االتصاالت الجارية التي تتم بين املدراء واألطراف األخرى خارج املنظمة مثل‪" :‬املوردين‪ ،‬املستهلكين‪،‬‬
‫املستعملين الصناعيين وغيرهم"‪ ،‬وتسهم االتصاالت الخارجية في زيادة فاعلية وكفاءة األداء وتحقيق الفرص‬
‫املتاحة واالستثمار األفضل للموارد‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬االتصاالت غيرالرسمية‪:‬‬

‫هي بمثابة االتصاالت التي تتم بين األفراد والجماعات وتكون عادة بدون قواعد محددة وواضحة‪ ،‬وتمتاز‬
‫بسرعتها قياسا باالتصاالت الرسمية‪.‬‬

‫‪-5-7-III‬متطلبات عملية االتصال الفعال‪:‬‬

‫لكي تحقق عملية االتصال أهدافها البد من مراعاة النقاط املوالية‪:134‬‬

‫• كلما كان خط االتصال بين املتصل واملتصل به قصيرا قل االنحراف والتشويش في مضمون الرسالة؛‬
‫• كلما كانت الرسالة واضحة في عباراتها ومعانيها يسهل فهمها من قبل املتصل به؛‬
‫• كلما كانت محتويات الرسالة غير قابلة للتأويل أو التفسير ألكثر من معنى ساعد ذلك على فهم‬
‫الرسالة بسرعة وبالتالي تحقيق أهداف املنظمة؛‬
‫• متابعة املرسل لرسالته بعد وصولها يزيد في تحقيق أهداف الرسالة‪.‬‬

‫‪- 134‬المهدي الطاهر غنية‪" ،‬مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.218‬‬

‫‪95‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪-8-III‬وظيفة الرقابة‪:‬‬

‫كثيرا ما تحيد العملية اإلدارية وممارساتها عما هو مخطط لها‪ ،‬وذلك بسبب ظروف قد تكون خارجة عن‬
‫سيطرة اإلدارة‪ ،‬وربما تكون بسبب تقاعس منها‪ ،‬وتأتي الرقابة كوظيفة تساعد اإلداريين لكي ال يكون هناك‬
‫خروج عن املسار املرسوم من طرف اإلدارة في وظيفة التخطيط‪ ،‬وإن كان هناك خروج عن ذلك املسار هنا‬
‫تحاول العمليات الرقابية تصحيح الوضع‪.‬‬

‫‪-1-8-III‬مفهوم الرقابة‪:‬‬

‫لقد حظي مفهوم الرقابة بأهمية كبيرة من لدن كافة االختصاصيين واملفكرين والباحثين ملا ينطوي عليه هذا‬
‫املفهوم من أهمية كبيرة في تحقيق أهداف املنظمة بكفاءة وفعالية‪ ،‬إال أن تحديد مفهوم الرقابة لقي العديد‬
‫من االختالفات في وجهات النظر من طرف الباحثين‪ ،‬سنحاول تقديم بعض التعريفات املتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬عرفت الرقابة بأنها‪" :‬قياس األداء املتحقق وتصحيحه بغية التأكد من أن األهداف املخطط إلنجازها‬
‫تسير وفق الخطط املوضوعة"‪135‬؛‬
‫‪ o‬كما تعرف الرقابة بأنها‪" :‬مقارنة األداء الفعلي بما هو مخطط له‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية إن‬
‫لزم األمر"‪136‬؛‬
‫‪ o‬تعرف الرقابة أيضا‪" :‬هي وظيفة من وظائف اإلدارة‪ ،‬وتعني باختصار قياس وتصحيح أداء املرؤوسين‬
‫لغرض التأكد من أن أهداف املشروع والخطط املوضوعة لبلوغها قد تم تحقيقها"‪137‬‬

‫‪ o‬تعرف الرقابة من جانب آخر كذلك بأنها‪" :‬هي وظيفة إدارية‪ ،‬وعملية مستمرة متجددة‪ ،‬يتم‬
‫بمقتضاها التحقق من أن األداء يتم على النحو الذي حددته األهداف واملعايير املوضوعة‪ ،‬وذلك‬
‫بقياس درجة نجاح األداء الفعلي في تحقيق األهداف واملعايير بغرض التقويم والتصحيح"‪.138‬‬

‫من خالل كل هذا نستنتج أن العملية الرقابية وفقا للتعريفات السابقة تعد أداة هادفة تساعد اإلدارة على‬
‫الكشف عن االنحرافات وتصحيحها قبل أن يتم تفاقمها بغية اتخاذ اإلجراء املالئم لتحقيق الوقاية من‬
‫االنحرافات املتوقع حدوثها‪.‬‬

‫‪-2-8-III‬أهداف الرقابة‪:‬‬

‫‪ - 135‬خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي "مبادئ إدارة األعمال"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.382‬‬
‫‪ - 136‬أحمد ماهر‪" ،‬اإلدارة‪-‬المبادئ والمهارات"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.564‬‬
‫‪- 137‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.129‬‬
‫‪- 138‬نعيم إبراهيم الظاهر‪" ،‬أساسيات اإلدارة‪-‬المبادئ والتطبيقات الحديثة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.190‬‬

‫‪96‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫من بين أهم أهداف الرقابة نجد ما يلي‪:139‬‬

‫✓ التحقق من مدى إنجاز األهداف املرسومة بكفاءة؛‬

‫✓ كشف املعوقات وتقويم االنحرافات؛‬
‫✓ فحص الخطط والبرامج املختلفة للوحدات واألجهزة الحكومية؛‬
‫✓ تتبع العوامل والتغيرات املؤثرة على تحقيق البرامج واألهداف؛‬
‫✓ قياس كفاءة أداء الوحدات الحكومية والفاعلية بالنسبة للنتائج‪ ،‬وتحقيق التوازن بينهما؛‬
‫✓ تقييم أداء األنشطة والبرامج للحكم على مستوى أدائها ومدى قدرتها على تحقيق األهداف؛‬
‫✓ املساعدة في عملية اتخاذ وترشيد القرارات اعتمادا على توفير معلومات وبيانات مالئمة تبعا لنتائج‬
‫عملية الرقابة؛‬
‫✓ العمل على تحقيق الجوانب املالية في الرقابة‪ ،‬أي فحص مدى االلتزام بالقوانين واللوائح والتعليمات‬
‫املوضوعة من طرف األجهزة املساعدة‪.‬‬

‫‪-3-8-III‬خطوات الرقابة‪:‬‬

‫تقوم وظيفة الرقابة اإلدارية على ثالثة خطوات رئيسية متمثلة فيما يلي‪: 140‬‬

‫أوال‪-‬وضع املعايير‪:‬‬

‫لكي يمكن مراقبة أداء املنظمة ألعمالها بطريقة كفؤة‪ ،‬فإنه يجب أن تكون هناك معايير موضوعة ملستويات‬
‫األداء‪ ،‬وتختلف املعايير من منظمة ألخرى‪ ،‬فنجد بعض املنظمات تحدد رقما معينا كمعيار لنتيجة نشاطها‬
‫تعمل جاهدة على الوصول إليه‪ ،‬وفي منظمات أخرى يكون وضع املعايير في شكل تحديد مكانة املنظمة في‬
‫السوق‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬قياس مستوى األداء الفعلي‪:‬‬

‫إن الخطوة الرئيسية الثانية في نظام الرقابة تتمثل في قياس مستوى األداء الفعلي‪ ،‬ومعرفة مدى قربه أو‬
‫بعده عن األهداف أو املعايير التي تم تحديدها مسبقا‪ ،‬وكما أنه من الصعب القيام بمراقبة أعمال املنظمة في‬

‫‪ - 139‬علي فالح الزعبي‪ ،‬عبدالوهاب بن بريكة‪" ،‬مبادئ اإلدارة األصول واألساليب العلمية"‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.251‬‬
‫‪- 140‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.144-143‬‬

‫‪97‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫ظل غياب وجود معايير األداء‪ ،‬فإنه من غير املفيد وجود هذه املعايير دون أن تجري املنظمة عملية قياس‬
‫دوري ملستوى أدائها‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬تصحيح االنحر افات‪:‬‬

‫بعد قياس مستوى األداء الفعلي ومقارنته باملعايير املوضوعة‪ ،‬فإن الدور الهام الذي تؤديه عملية الرقابة‬
‫حينئذ يتمثل في تصحيح االنحرافات التي قد توجد في األداء الفعلي عما تم رسمه أصال من أهداف‪.‬‬

‫‪-4-8-III‬أنواع الرقابة‪:‬‬

‫يوجد العديد من التصنيفات ألنواع الرقابة اإلدارية‪ ،‬ويمكن التعرف عليها حسب املعيار املستخدم في‬
‫تصنيفها‪ ،‬لهذا سوف نوضح أنواع الرقابة وفق معايير مختلفة على النحو املوالي‪:141‬‬

‫أوال‪-‬الرقابة من حيث توقيت حدوثها‪:‬‬

‫على أساس هذا املعيار الزمني يمكن تصنيف الرقابة إلى ثالثة أنواع رئيسية وهي‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة الوقائية‪ :‬يعمل هذا النوع من الرقابة على أساس التنبؤ أو توقع الخطأ واكتشافه قبل‬
‫حدوثه‪ ،‬ويأخذ هذا النوع من الرقابة بالحسبان ضرورة االستعداد ملواجهته أو الحيلولة دون حدوثه‪،‬‬
‫وفي املمارسة العملية يعني أن على املدير أن ال ينتظر حتى تأتيه املعلومات عن وقوع الخطأ أو‬
‫االنحراف‪ ،‬بل يتوجب عليه أن يسعى إليها بنفسه ويحاول كشفه قبل حدوثه‪ ،‬أي عليه أن يوجه‬
‫ويشرف ويتابع سير العمل بصورة مستمرة لكي يمنع حدوث األخطاء؛‬
‫ب‪ .‬الرقابة املتزامنة‪ :‬يقصد بهذا النوع مراقبة سير العمل أوال بأول‪ ،‬أي منذ بدايته وحتى نهايته‪ ،‬فيتم‬
‫قياس األداء الحالي وتقييمه بمقارنته مع املعايير املوضوعة الكتشاف االنحراف أو الخطأ لحظة‬
‫وقوعه والعمل على تصحيحه فورا ملنع استفحال أثره الضار ولوقف تفاقم الخسارة؛‬
‫ج‪ .‬الرقابة الالحقة‪ :‬ال تتوقف الرقابة بمجرد إنجاز العمل‪ ،‬حيث يقارن هذا اإلنجاز الفعلي العام مع‬
‫املعايير املوضوعة سلفا في الخطة‪ ،‬والغرض من هذا اإلجراء هو رصد االنحرافات واإلبالغ عنها‬
‫لعالجها ومنع تكرار حدوثها في املستقبل‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬الرقابة من حيث مستوياتها اإلدارية‪:‬‬

‫‪- 141‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.183-182‬‬

‫‪98‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫تصنف الرقابة وفق هذا املعيار ضمن ثالثة أنواع وهي‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة على مستوى الفرد‪ :‬يسعى هذا النوع من الرقابة إلى تقييم أداء األفراد العاملين‪ ،‬ومعرفة‬
‫مستوى كفاءتهم في العمل وسلوكهم‪ ،‬وذلك بمقارنة أدائهم مع املعايير الخاصة بذلك؛‬
‫ب‪ .‬الرقابة على مستوى الوحدة اإلدارية‪ :‬يهدف هذا النوع إلى قياس وتقييم االنجاز الفعلي إلدارة‬
‫واحدة أو قسم من أقسامها ملعرفة مدى كفاءة أدائها ملهامها وتحقيق األهداف املطلوبة منها؛‬
‫ج‪ .‬الرقابة على مستوى املنظمة ككل‪ :‬وهو املستوى الثالث للرقابة في منظمات األعمال‪ ،‬والغرض منه‬
‫تقييم األداء الكلي للمؤسسة ومعرفة مدى كفاءتها في تحقيق األهداف العامة التي تعمل من أجل‬
‫تحقيقها ‪ ،‬ومن بين تلك األدوات الرقابية املستخدمة لهذا الغرض مثال‪" :‬نسب الربحية ومقدار حصة‬
‫املنظمة في السوق التجاري وقدرتها التنافسية‪....‬الخ"‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬الرقابة من حيث مصدرها‪:‬‬

‫يمكن تصنيف الرقابة وفق هذا املعيار إلى رقابة داخلية وأخرى خارجية‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة الداخلية‪ :‬وهي الرقابة التي تتم داخل املنظمة وعلى كافة املستويات اإلدارية واألفراد‬
‫العاملين فيها على اختالف وظائفهم‪ ،‬وفي بعض املنظمات الكبيرة هناك وحدة إدارية متخصصة بهذا‬
‫العمل؛‬
‫ب‪ .‬الرقابة الخارجية‪ :‬وهي الرقابة التي تتم من خارج املنظمة وتقوم بها أجهزة رقابية متخصصة‪ ،‬وتكون‬
‫تبعيتها في الغالب للدولة مثال "البنك املركزي يعتبر جهة رقابية خارجية على البنوك التجارية األخرى‪،‬‬
‫وزارة التعليم العالي جهة رقابية خارجية على أداء الجامعات‪ ،‬وزارة التجارة جهة رقابية على املحالت‬
‫التجارية‪ ،‬وهناك جهات رقابية خاصة كمكاتب تدقيق الحسابات املعتمدة من طرف الحكومة"‪.‬‬

‫ر ابعا‪-‬الرقابة من حيث نوعية االنحراف‪:‬‬

‫تصنف الرقابة وفق هذا املعيار إلى نوعين رقابة إيجابية ورقابة سلبية‬

‫أ‪ .‬الرقابة اإليجابية‪ :‬ويقصد بها تحديد االنحرافات اإليجابية ملعرفة أسبابها وتدعيمها ومن ثم‬
‫االستفادة منها بشكل أكثر في املستقبل؛‬
‫ب‪ .‬الرقابة السلبية‪ :‬ويقصد بها الكشف عن األخطاء واالنحرافات السلبية وتحديد معرفة أسبابها‬
‫ومسبباتها والعمل على تصحيحها فورا واتخاذ اإلجراءات ملنع تكرار حدوثها في املستقبل‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫خامسا‪-‬الرقابة من حيث تنظيمها‪:‬‬

‫تصنف الرقابة طبقا لهذا املعيار إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة املفاجئة‪ :‬وهو ذلك النوع من الرقابة اإلدارية الذي يتم بصورة مفاجئة ودون سابق إنذار من‬
‫أجل مراقبة العمل وضبطه دون اتخاذ ترتيبات مسبقة من املدير أو الرئيس املباشر؛‬
‫ب‪ .‬الرقابة الدورية‪ :‬وهي التي تنفذ كل فترة زمنية أي حسب جدول زمني منتظم‪ ،‬حيث يتم تحديدها‬
‫يوميا أو أسبوعيا أو شهريا؛‬
‫ج‪ .‬الرقابة املستمرة‪ :‬وتتم عن طريق املتابعة واإلشراف والتقييم املستمر ألداء العمل‪.‬‬

‫‪-5-8-III‬مجاالت استخدام الرقابة‪:‬‬

‫من أجل تأكيد أهمية الرقابة كوظيفة أساسية من وظائف اإلدارة‪ ،‬فإن الضرورة تقتض ي اإلملام بمجاالت‬
‫الرقابة املتمثلة فيما يلي‪:142‬‬

‫‪ ‬الرقابة على األهداف؛‬

‫‪ ‬الرقابة على السياسات؛‬
‫‪ ‬الرقابة على اإلجراءات؛‬
‫‪ ‬الرقابة على التنظيم؛‬
‫‪ ‬الرقابة على تطوير القوى العاملة؛‬
‫‪ ‬الرقابة على التكلفة؛‬
‫‪ ‬الرقابة على املصروفات الرأسمالية؛‬
‫‪ ‬الرقابة على خط اإلنتاج (تطابق املنتجات املختلفة التي توفرها املنظمة ألذواق املستهلكين)؛‬
‫‪ ‬الرقابة على مراحل العملية اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬الرقابة على املبيعات؛‬
‫‪ ‬الرقابة على األسعار؛‬
‫‪ ‬الرقابة املالية؛‬
‫‪ ‬الرقابة على األرباح والخسائر؛‬
‫‪ ‬الرقابة على العالقات الخارجية؛‬

‫‪- 142‬بشير العالق‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪145- 144‬‬

‫‪100‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الرقابة على الكفاءة اإلدارية؛‬

‫‪ ‬الرقابة الشاملة أو الرقابة على األداء الكلي للمشروع‪.‬‬

‫‪-6-8-III‬شروط ومتطلبات نظام الرقابة الفعال‪:‬‬

‫أنظمة الرقابة كثيرة ومتعددة‪ ،‬ولكن الذي يهم هو أن يكون نظام الرقابة جيدا وفعاال في تحقيق األهداف التي‬
‫تم وضعه من أجلها‪ ،‬ولكي يحقق نظام الرقابة ذلك فإنه ينبغي أن تتوفر الشروط التالية‪:143‬‬

‫➢ إعطاء معلومات مفيدة ومفهومة‪ ،‬فنظام الرقابة الذي يعطي الكثير من املعلومات التي ال عالقة لها‬
‫بما هو مطلوب‪ ،‬أو الذي يعطي املعلومات في شكل غير مفهوم ألي سبب من األسباب‪ ،‬هذا النظام ال‬
‫يكون فعاال في تحقيق عملية الرقابة؛‬
‫➢ وجوب اإلخطار عن االنحرافات في الوقت املناسب‪ ،‬وذلك لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫الالزمة قبل فوات األوان‪ ،‬فنظام الرقابة املالي الذي يكشف للمنظمة عن اختالس مبالغ كبيرة بعد‬
‫مرور مدة زمنية طويلة من حدوث ذلك االختالس ال يعتبر نظاما فعاال؛‬
‫➢ أن يكون نظام الرقابة اقتصاديا‪ ،‬فإذا ما استدعى نظام الرقابة أن تنفق عليه املنظمة أكثر بكثير مما‬
‫تحققه من ورائه من فوائد‪ ،‬أمكن القول بأن النظام أيضا غير فعال؛‬
‫➢ البساطة والخلو من التعقيد‪ ،‬فكلما كان نظام الرقابة مرنا سهل الفهم والتطبيق‪ ،‬كلما جنت‬
‫املنظمة من ورائه فوائده املرجوة؛‬
‫➢ الوصول إلى نتائج تصحيحية‪ ،‬حيث يجب أن يكون من ضمن مكونات نظام الرقابة ما يمكن املنظمة‬
‫من القيام بتصحيح األخطاء واالنحرافات التي يرشد إليها النظام ‪.‬‬

‫‪-7-8-III‬أساليب الرقابة‪:‬‬

‫تنقسم األساليب املستخدمة في العملية الرقابية إلى قسمين‪ ،‬هما‪:144‬‬

‫أوال‪-‬األساليب الوصفية‪:‬‬

‫تتضمن ما يلي‪:‬‬

‫‪- 143‬جمال الدين عويسات‪" ،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.145-144‬‬
‫‪- 144‬علي عباس‪" ،‬أساسيات علم اإلدارة"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪192-191‬‬

‫‪101‬‬
‫من إعداد د‪.‬عبداللطيف أوالدحيمودة‬ ‫محاضرات في مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ .1‬املالحظة الشخصية‪ :‬وهي أسلوب يستخدمه املدير للحصول على معلومات رقابية مالئمة في جميع‬
‫مجاالت استخدام الرقابة‪ ،‬ففي األقسام اإلدارية في الشركات مثال "يعتمد املدير كثيرا على االنطباع‬
‫املتحصل من خالل االتصال الشخص ي مع مساعديه‪ ،‬حيث يتم الحكم على أي منهم من خالل نتائج‬
‫أعمالهم ومن خالل مشاهدة العاملين واالستماع إلى مالحظاتهم العفوية وتوجيه األسئلة إليهم‬
‫وتقييم إجاباتهم؛‬
‫‪ .2‬سجالت وبطاقات الدوام‪ :‬سجل الدوام عبارة عن كشف يوقع عليه األفراد عند بداية الدوام وعند‬
‫انتهائه وفي املصانع تم االستعاضة عن كشف الدوام ببطاقة يدخلها العامل في آلة (ساعة) تسجل‬
‫ساعة حضوره ومغادرته ثم تراجع البطاقة في نهاية كل شهر أو أسبوع ملعرفة من يحضر متأخرا إلى‬
‫الدوام ومن يخرج قبل انتهاء الدوام‪ ،‬حيث يتخذ اإلجراء الالزم للتصحيح‪ ،‬فقد يكون الخصم من‬
‫الراتب أو لفت نظر أو الخصم من إجازات املوظف؛‬
‫‪ .3‬التقارير الرقابية‪ :‬وهي التقارير التي يرفعها املرؤوسين إلى رؤسائهم عن سير األعمال واملشاكل التي‬
‫تواجه العمل‪ ،‬ويتضمن التقرير مقترحات الحل لالنحرافات السلبية‪ ،‬وأهم هذه التقارير املثيرة‬
‫للجدل هي التقارير السنوية التي تكتب عن أداء املوظفين؛‬
‫‪ .4‬خر ائط جانت‪ :‬تستخدم خرائط جانت للرقابة على زمن اإلنتاج‪ ،‬وتتكون من محورين عمودي‬
‫وأفقي‪ ،‬املحور العمودي يمثل األنشطة التي يتم تنفيذها‪ ،‬وهناك زمن معياري وزمن فعلي‪ ،‬أما‬
‫املحور األفقي يكتب عليه الزمن الذي تستغرقه كل عملية صناعية أو إدارية‪ ،‬ويوضح الشكل املوالي‬
‫خريطة جانت في شكلها البسيط‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 19‬نموذج بسيط لخر ائط جانت‬

‫الزمن التقديري إلنجاز املشروع‬

‫الزمن الفعلي‬
‫د‬

‫ج‬
‫األنشطة‬
‫ب‬
‫الزمن باليوم (أو الساعة)‬ ‫أ‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪102‬‬