‫أداء المؤسسة‪.

‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لجأ رواد علم اجتماع التنظيـم إلى دراسـة عملية العمـل الذهني والعضلـي ومكوناته باختالفها‪،‬‬
‫بغية الوصول إلى األداء األمـثل عن طريق دراسة الحركة والزمن‪ ،‬أو تقسيم العمـل وتوزيع السلطة‬
‫والمسؤوليات في المستويات المختلفة‪ ،‬واتجه السلوكيون إلى دراسة السلوك اإلنساني وفهم مختلف‬
‫جوانبه حتى يتسنى توجيهه وفق ما يحمله على تحقيق األداء الذي يضمن تحويل المدخالت إلى‬
‫مخرجات‪ ،‬ثم تقييم هذه العملية بالموضوعية والطرق الكفيلة التي من شأنها أن تدفع بالعامل والموظف‬
‫على بذل قصارى الجهود في تحسين وتطوير إنتاجيته وأدائه من خالل االستخدام األمثل للقدرات‬
‫واإلرادات‪ ،‬الفردية والجماعية التي يحكمها ويوجهها العقـل البشري في كل المواقف التي تواجـهها‪ ،‬ومن‬
‫ذلك يصبح شأن المؤسسة ومسؤوليتها أوسع من وضع التخطيط وتنظيم األعمال‪ ،‬أو التوريد المالي‬
‫المادي من أجلها‪ ،‬بل تعمل من خالل ذلك كلّ ه على زيادة قدرة هؤالء العاملين في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ .‬وعليه نهدف من خالل هذا الفصل إلى دراسة األداء من مختلف الزوايا‪ ،‬إذ نتطرق في البداية‬
‫إلى اإلطار المفاهيمي ألداء المؤسسة‪ ،‬ثم ندرس كيفية قياس األداء والمعايير المستخدمة لذلك‪ ،‬وكيفية‬
‫تقييم األداء والطرق الالزمة للقيام بالتقييم‪ ،‬ثم إلى كيفية إدارة األداء‪ ،‬ومختلف المقاومون لهذه اإلدارة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‪.‬‬

‫يعد األداء مفهوما جوهريا وهامّا بالنسبة للمؤسسة بشكل عام‪ ،‬فهو يكاد أن يمثل الظاهرة‬
‫الشمولية لمجمل فروع وحقول المعرفة اإلدارية‪ ،‬حيث اهتم العديد من الباحثين بمختلف اتجاهاتهم‬
‫الفكرية بدراستهم لألداء‪ ،‬ومن ثمة فإن ضبط مفهومه يبقى ضرورة ملحة وإشكالية معقدة يجب االهتمام‬
‫بها‪ ،‬وهذا ما سنعمل على توضيحه من خالل اآلتي‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم ومكونات األداء‪.‬‬

‫نتعرض من خالل هذا المطلب إلى أهم التعاريف التي جاء بها الباحثون والمختصون حول‬
‫مصطلح األداء‪ ،‬ونحاول أيضا إبراز االختالف الكبير الموجود بينه وبين مصطلحات أخرى يعتبرها‬
‫الكثير بمثابة مرادفات لألداء‪ ،‬والتي هي في حقيقة األمر تمثل مكونات له‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف األداء‪.‬‬

‫إن أصل مصطلح األداء هو التيني )‪ ،(performance‬فاللغة اإلنجليزية هي التي أعطت له‬
‫معنا واضحا ومحددا )‪ (to performe‬بمعنى تأدية عمل أو إنجاز نشاط أو تنفيذ مهمة‪ ،‬أو بمعنى‬
‫القيام بفعل يساعد على الوصول إلى األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ويعرف األداء لغويا حسب قاموس (‪ )Le Petit Robert‬بأنه‪" :‬تحقيق النتيجة المطلوبة من‬
‫طرف عداء" وذلك في التعريف األول‪ ،‬بينما في التعريف الثاني له في نفس القاموس فهو يعني "النتيجة‬
‫االقتصادية التي يمكن أن تحققها آلة"‪.‬‬

‫أما فيما يخص التعاريف االصطالحية التي قدمها المفكرون والباحثون لمفهوم األداء فسنقدم‬
‫أهمها وأبرزها من خالل اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬يقول (‪" :)M. Gervais‬األداء هو الجمع بين الكفاءة والفعالية يسمح بالوصول إلى مستوى‬
‫األداء‪"1‬؛‬
‫‪ -2‬أما حسب (‪" : )G. Donnadieu‬فأداء المؤسسة يمكن الحكم عليه من خالل ثالث معايير مختلفة‬
‫ولكنها مكملة لبعضها البعض‪ ،‬وهذه المعايير هي‪ :‬أهمية الهدف‪ ،‬القدرة على بلوغ الهدف‪ ،‬الطريقة‬
‫االقتصادية لبلوغ الهدف‪ ،‬وهذه المعايير الثالثة تكون مفهوم األداء الشامل للمؤسسة‪"2‬؛‬
‫‪ -3‬ويّعرف األداء أيضا بأنه‪" :‬انعكاس لكيفية استخدام المؤسسة للموارد المادية والبشرية واستغاللها‬
‫بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها"‪3‬؛‬
‫‪ -4‬األداء هو نتيجة المتزاج عدة عوامل كالجهد المبذول‪ ،‬إدراك الدور المنوط لألفراد داخل التنظيم‪،‬‬
‫وكذا مستوى القدرات التي يتمتع بها الفرد العامل أو الموظف‪ ،‬ويتم قياسه على أساس النتائج التي يحققها‬
‫التنظيم داخل نفس البيئة االقتصادية‪.4‬‬

‫إن هذه التعاريف المذكورة سابقا تجعلنا نعبر على األداء بأنه‪" :‬ذلك المستوى الذي تصله‬
‫المؤسسة عندما تتوفر لديها الكفاءة والفعالية‪ ،‬أو بتعبير آخر نقول عن مؤسسة ما‪ ،‬أنها في مستوى األداء‬
‫إذا استطاعت أن تحقق أهدافها المسطرة )الفعالية( باستخدام اقتصادي وعقالني لمواردها المتاحة‬
‫)الكفاءة("‪.‬‬

‫إال أنه يجب اإلشارة إلى جانب مهم لتوفر األداء وهو أنه البد من تحقق الكفاءة والفعالية معا‪،‬‬
‫حيث يمكن للمؤسسة أن تحقق أهدافها المسطرة دون أن يكون هناك بالضرورة استخدام عقالني للموارد‬
‫أو عكس ذلك فتتوفر الكفاءة لكن ال يتم تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬فكال الحالتين ال تعكسان مستوى األداء‬
‫وال يمكن القول أن هذا األخير قد تم الوصول إليه‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪)M(. Gervais, Contrôle de gestion, Economica, 6ème édition, Paris, 1997, p15.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪)G(. Donnadieu, Les ressources humaines, édition d’organisation, Paris, 1999, p231.‬‬
‫‪ 3‬فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪.231‬‬
‫‪ 4‬مصطفى عشوف‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي‪ ،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دون سنة النشر‪ ،‬ص‪.221‬‬

‫‪119‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات األداء‪.‬‬

‫كثيرا ما يعبر عن األداء ويقرن بمصطلحين هما‪ :‬الكفاءة والفعالية‪ ،‬ألنهما يمثالن إما قدرة‬
‫المؤسسة على تحقيق أهدافها‪ ،‬وإم ا القدرة على الحصول على أكبر قدر من المخرجات من خالل‬
‫المدخالت المتاحة‪ ،‬فاألداء يتجسد ‪ -‬من خالل ما سبق‪ -‬بمستويات الكفاءة والفعالية التي تحققها المؤسسة‪،‬‬
‫وفيما يلي توضيح أوسع لهذين العنصرين اللذين يكونان مفهوم األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬الكفاءة‪ :‬تعرف الكفاءة بأنها‪" :‬االستخدام األمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة لتحقيق حجم أو‬
‫مستوى معين من النواتج أو المخرجات‪،"1‬أي أنها إنجاز األعمال بالطريقة الصحيحة"‪ ،‬بينما يعرفها‬
‫(‪ )Malo‬بأنها‪" :‬تعظيم العالقة بين المدخالت والمخرجات أي إنتاج حجم مقبول من المخرجات‬
‫باستعمال أقل للمدخالت‪ ،‬أو استعمال حجم معين من المدخالت لتحقيق حجم أقصى من المخرجات"‪،‬‬
‫ويضيف أيضا بأن المؤسسة الكفؤة هي التي تستعمل مواردها بأسلوب أكثر إنتاجي وتتفادى تبذير‬
‫الموارد‪."2‬‬

‫يظهر جليا من خالل هذه التعاريف أن الكفاءة هي ترجمة للعالقة بين المخرجات والمدخالت في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬الفعالية‪ :‬يركز مفهوم الفعالية على مخرجات أو نتائج أداء المؤسسة‪ ،‬فالفعالية هي دالة على مدى‬
‫نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها‪ ،‬واصطالحا هي أكثر شموال من الكفاءة‪ ،‬فالفعالية هي‪" :‬محصلة‬
‫تفاعل مكونات األداء الكلي للمؤسسة بما تحتويه من أنشطة إدارية‪ ،‬وما يؤثر فيه من متغيرات داخلية‬
‫وخارجية وهذا لتحقيق هدف أو مجموعة من األهداف خالل فترة زمنية معينة‪ ،"3‬بينما هناك من يرى‪:‬‬
‫"ارتباط الفعالية بتحقيق األهداف‪ ،‬فنقول عن مؤسسة ما أنها فعالة إذا استطاعت أن تحقق أهدافها‬
‫المسطرة‪ ،‬وأقل فعالية إذا حققت جزءا منها‪ ،‬بينما توصف بأنها غير فعالة تماما إذا لم تستطع تحقيقها‬
‫كلية‪ ،"4‬كما تعرف الفعالية أيضا بأنها‪" :‬القدرة على تحقيق األهداف في ظل متغيرات بيئية محيطة‪ ،‬وهي‬
‫تحشد عالقة نوعية وليست كمية بين المدخالت والموارد المستخدمة وبين المخرجات أو النتائج المحققة‬
‫بغض النظر عن التكلفة‪ ،‬ويتمثل منهجها في اختيار مزيج مناسب ومتناسب ك ًّما ونوعا من المدخالت‬
‫واستخدامه باألسلوب الصحيح في أداء ما يجب أن يؤدى من أعمال في الوقت المناسب‪ ،‬وتقاس الفاعلية‬
‫بنسبة اإلنجاز الفعلي أو المحقق إلى اإلنجاز المخطط أو المرغوب فيه‪."5‬‬

‫‪ 1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬الجزء األول‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪2 )J.L ( Malo, L’essentiel du contrôle de gestion, édition d’organisation, 2ème édition, Paris, 1998, p11.‬‬

‫‪ 3‬سعد صادق بحيرى‪ ،‬إدارة توازن األداء‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.201‬‬
‫‪ 4‬الداوي الشيخ‪ ،‬دراسة تحليلية للكفاءة في التسيير‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية علوم التسيير جامعة الجزائر‪ ،1995 ،‬ص‪.110‬‬
‫‪ 5‬فتحي محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪120‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫لقد جاءت التعاريف السابقة الخاصة بالفعالية مركزة على ارتباط هذه األخيرة باألهداف‪ ،‬إال أن‬
‫الكثير من الباحثين حاولوا التعميق من مفهوم الفعالية وذلك بإضافة جانب مهم لها وهو "االختيار الجيد‬
‫لألهداف" حيث يعد (‪ )Peter Drucker‬أول من كان وراء هذا التوجه الجديد وعبر عليه بمصطلح‬
‫(‪ )la pertinence‬إذ يقول‪" :‬أن الفعالية ال تعني فقط تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وإنما تعكس كذلك‬
‫االختيار الجيد لهذه األهداف‪."1‬‬

‫‪ -3‬العالقة بين الكفاءة والفعالية‪ :‬هناك ارتباط وثيق بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬ولكن هذا ال يعني أنهما‬
‫مترادفين‪ ،‬فقد تتميزالمؤسسة بالفعالية في تحقيق األهداف ولكن ال تتسم بالكفاءة في استخدام الموارد‪ ،‬كما‬
‫قد تتميز بالكفاءة ولكن ال تتميز بالفعالية‪ ،2‬إال أن هذا ال يعني وجود تناقض بين كل منهما‪ ،‬فإذا نظرنا‬
‫إلى الفعالية على أنها درجة نجاح المؤسسة في تحقيق األهداف فإن الكفاءة تعتبر أحد المدخالت الهامة‬
‫في تحقيق هذه الفعالية‪ ،‬إذ أثبتت الكثير من الدراسات أن الفعالية يمكن النظر إليها باعتبارها متغيرا تابعا‬
‫يتحدد بفعل تأثير عدد من المتغيرات المستقلة‪ ،‬وإحدى هذه المتغيرات الهامة هو االستخدام العقالني‬
‫للموارد لتحقيق األهداف المحددة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬محددات األداء‪.‬‬

‫يتعلق أداء المؤسسة االقتصادية بمجموعة من العناصر تؤثر وتتأثر ايجابيا أو سلبيا به‪ ،‬منها ما‬
‫هو داخلي يمكن للمؤسسة أن تتحكم فيه‪ ،‬ومنها ما هو خارجي صعب التحكم فيه‪ ،‬لذلك على المؤسسة أن‬
‫تتكيف معها‪ ،‬وهذه العوامل تختلف من مفكر آلخر ومن فترة تاريخية ألخرى وعليه يجب تحديد هذه‬
‫العوامل وحصرها‪ ،‬إال أن كل باحث أعطى صورة معينة عن هذه العوامل‪.‬‬

‫يرى (‪ )Jean Pierre Mercier‬في هذا اإلطار أن العوامل التي يرتكز عليها أداء المؤسسة‬
‫تتمثل في‪:3‬‬

‫االستراتيجية؛‬ ‫➢‬
‫الرؤية‪ ،‬القيم‪ ،‬الرسالة؛‬ ‫➢‬
‫الموارد البشرية؛‬ ‫➢‬
‫هيكلة المؤسسة؛‬ ‫➢‬
‫العمليات واألنظمة؛‬ ‫➢‬
‫الموازنة‪.‬‬ ‫➢‬

‫‪1‬‬ ‫‪)P(. Drucker, L’efficacité objectif N°1 des cadres, édition d’organisation, 2ème édition, Paris, 1974,‬‬
‫‪p14.‬‬
‫‪ 2‬محمد فريد الصحن‪ ،‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬القاهرة‪ ،1987 ،‬ص‪.92‬‬
‫‪3 )J.P( Mercier, Mesurer et Développer les performances, les éditions A Quebecor, Montréal, 2003,‬‬

‫‪p7.‬‬

‫‪121‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫أما‪ )Tom Peters, Robert watrman ( :‬فيركبان ثمانية عوامل لألداء هي‪:1‬‬

‫➢ التميز في العمل؛‬
‫➢ االستماع للزبون؛‬
‫➢ تشجيع االستقاللية واإلبداع؛‬
‫➢ ترسيخ اإلنتاجية بتحفيز األفراد؛‬
‫➢ القيم الجماعية؛‬
‫➢ االحتفاظ بهيكلة بسيطة؛‬
‫➢ المزج بين الليونة والصرامة؛‬
‫➢ االهتمام واالرتباط بما نعرف القيام به‪.‬‬

‫أمّا بالنسبة لـ ‪ )Paul Pinto( :‬فيرى أن هناك أربع عوامل لألداء هي‪:2‬‬

‫➢ الحيوية؛‬
‫➢ القيم قاعدة للنظام في مجمله؛‬
‫➢ األسواق (المنافسة) أين يتم قياس األداء؛‬
‫➢ األفراد (اإلنتاجية) الذين هم ركيزة‪.‬‬

‫كل واحد من هذه األعمدة حسب المؤلف يمثل قاعدة أساسية لألداء ويمكن تمثيلها في الشكل اآلتي‪:‬‬

‫المنافسة "عامل السوق"‬ ‫الحيوية "عامل القيم"‬

‫المردودية "عامل المهن"‬ ‫اإلنتاجية "عامل األفراد"‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬العوامل المحددة لألداء‪.‬‬

‫المصدر‪Paul Pinto, opcit, p11. :‬‬

‫(‪1)T‬‬ ‫‪Peters, )R( Waterman, Le prix D’excellence, les 8 leviers de la performances, édition Dunod,‬‬
‫‪Paris, 1999, p8.‬‬
‫‪2 )P( Pinto, La performance durable, renouer avec les fonds des montants des entreprises qui durant‬‬

‫‪,édition Dunod, Paris, 2003, p11.‬‬

‫‪122‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫وبالن سبة لبعض الباحثين هناك من يصنف عوامل األداء إلى‪" :‬عوامل داخلية وأخرى‬
‫خارجية"‪ ،1‬فنجد أن العوامل الداخلية تتمثل في‪ :‬العنصر البشري‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬التنظيم‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬بيئة‬
‫العمل‪ ،‬العوامل الفنية‪ ،‬أما بالنسبة للعوامل الخارجية فتثمل في البيئة السياسية‪ ،‬البيئة القانونية‪ ،‬البيئة‬
‫االقتصادية‪ ،‬البيئة االجتماعية‪.‬‬

‫أما المقاربة االستراتيجية فترى أن أهم عوامل تحقيق األداء المرتفع تأتي من المؤسسة نفسها قبل‬
‫المحيط‪ ،‬أو باألحرى من مواردها‪.‬‬

‫يتضح مم ا سبق أن األداء يتأثر بمجموعة من العوامل المختلفة والمتداخلة‪ ،‬وعلى اختالف اآلراء‬
‫فإنها تتمحور في نفس اإلطار‪ ،‬ومن هذه العوامل من له تأثير مباشر‪ ،‬ومنها من له تأثير غير مباشر‪،‬‬
‫ونتيجة ذلك فإن العوامل المحددة لألداء مجالها يبقى واسعا‪ ،‬والقائمة غير قابلة للضبط‪ ،‬فكل مؤسسة لها‬
‫قائمة تختلف عن األخرى تحدد أداءها وطرق تحسينه ألن كل عامل أو مجموعة عوامل لها تأثير مختلف‬
‫في ظل ظروف مختلفة‪.‬‬

‫إن المالحظ في جميع المقاربات السابقة أنه هناك عامل واحد دائم الحضور والتأثير على أداء‬
‫المؤسسة رغم اختالف وجهات النظر‪ ،‬إنه المورد البشري الذي ظهر كعامل أساسي ومحدد لألداء‬
‫وعامل ال يتحقق إال عن طريقه األداء‪ ،‬فهو العنصر األساسي لنمو المؤسسات وتطورها بالرغم من‬
‫الثورة الهائلة في التكنولوجيا ورؤوس األموال العابرة للقارات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬األداء‪ ،‬أبعاده؛ وأنواعه‪.‬‬

‫كان األداء لفترة قريبة جدا يعتبر ذو بعد داخلي فقط‪ ،‬لكن المصطلح تغير ولم يعد أحادي البعد‪،‬‬
‫حيث نكتشف مع مرور الوقت أن األداء صار له بعدين‪ ،‬داخلي وخارجي وفقا للمعادلة اآلتية‪:‬‬
‫{ األداء= األداء الداخلي‪ +‬األداء الخارجي}‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أبعاد األداء‪.‬‬

‫أولا‪ :‬البعد الداخلي لألداء‪.‬‬
‫يمكننا توضيح البعد الداخلي لألداء من خالل العناصر المكونة له كما يأتي‪:‬‬
‫إن الن وعية اليوم هي عامل أساسي لألداء الداخلي‪ ،‬حيث يمكن أن نعرفها بأنها مجموع‬ ‫‪ -1‬النوعية‪:‬‬
‫الخصائص والصفات اإلجمالية للخدمة و‪/‬أو المنتج التي تكون قادرة على إرضاء حاجات الزبائن‪،‬‬
‫فالن وعية إذن هي التكيف الكامل مع توقعات السوق حسب االختيارات االستراتيجية للمنظمة من وجهة‬

‫‪1‬‬
‫علي عبد هللا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪123‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫نظر االستراتيجية‪ ،‬أما من وجهة نظر األداء المرتبط برضا الزبون فهي تصور مالئمة وموافقة‬
‫المنتجات و‪/‬أو الخدمات مع توقعات وتطلعات الزبائن‪.‬‬

‫هي "مجموع األعباء المتعلقة بمرحلة معينة أو بمنتج مادي معين‪ ،‬أو مجموعة منتجات‬ ‫‪ -2‬التكلفة‪:‬‬
‫و‪ /‬أو خدمة أو مجموعة خدمات‪ ،‬مقدمة في مرحلة معينة قبل المرحلة النهائية أي قبل وصولها إلى‬
‫البيع"‪ ،1‬إن التكلفة تمثل البعد المالي لألداء الداخلي‪ ،‬إذ أن كل مؤسسة تحلل في الداخل العالقة بين‬
‫الوظيفة والتكلفة كما يحلل الزبون العالقة بين النوعية والثمن حيث تعتبر كل نشاط يخلق قيمة بتكلفة كلية‬
‫أقل من تلك التي لدى المنافسين هو نشاط ذو تكلفة إيجابية و لهذا" فاألداء بالنسبة لهذا المفهوم قد تطور‬
‫من حيث قياسه وتحول إلى تدنيه التكاليف‪."2‬‬

‫إن التمكن من التحكم في التكاليف هو أو ال قضية الفهم الصحيح لهذه األخيرة والمنافع المتوخاة‬
‫من الوسائل المستعملة للحصول على النتائج‪ ،‬وبذلك فإن التكاليف الزائدة هي دائما تكاليف غير نافعة‬
‫للنتائج المتوقعة وللقيمة الفعلية وللتوقعات الخارجية وعليه يمكن ربط كل التكاليف الداخلية بالرضا‬
‫الخارجي‪.‬‬

‫بصفة عامة‪ ،‬يمثل األجل بالنسبة للمنتجات الموجودة‪" ،‬مجال الوقت بين استقبال الطلبية‬ ‫‪ -3‬اآلجال‪:‬‬
‫وتسليم المنتج"‪ ،3‬أما بالنسبة للمنتجات الجديدة فهو يمثل الفترة الضرورية للعرض في السوق منتج‬
‫معروف ومحدد‪ ،‬ألن األداء هو االحتياط واحترام المسؤوليات المحددة‪ ،‬داخليا وخارجيا‪ ،‬وهو كذلك‬
‫معرفة كيفية عزل المراحل الوسطية التي ال تخدم الزبون وال توقعاته‪ ،‬وبذلك فاألجل هو ضلع مختلط‬
‫لألدا ء‪ ،‬داخلي بالنسبة للجزء األكبر‪ ،‬وخارجي بالنسبة للجزء الظاهر للزبون في الداخل‪ ،‬والمؤشرات‬
‫المرتبطة باآلجال تفسر سرعة المؤسسة في التفاعل مع المؤثرات الخارجية (عدم استقرار البيئة‪ ،‬طلبات‬
‫الزبائن‪ ،‬المنافسة…الخ)‪ ،‬وأصبح معيارا مهما للحصول غلى حصص من السوق‪ ،‬فبعدما كان أداء‬
‫المؤسسة يتحقق عن طريق تقليص اآلجال‪ ،‬تقليص التكاليف وتحسين النوعية‪ ،‬أصبح اآلن يتحقق عن‬
‫طريق التبادل والعالقة بين تقليص اآلجال واإليرادات وبين تقليص التكاليف وتحسين النوعية‪.‬‬

‫ثانيا ا‪ :‬البعد الخارجي لألداء‪.‬‬

‫في ظل البيئة المتقلبة‪ ،‬أداء المؤسس ة الخارجي يجب أن يقيم بالنسبة للرضا‪ ،‬ألن نجاح هذه‬
‫األخيرة متعلق برضا الزبون‪ ،‬فإذا تلقى هذا األخير منتج أو خدمة ذو نوعية ترضي توقعاته سيشعر‬
‫بقيمة بين الثمن والنوعية‪ ،‬وإذا نفس الزبون تلقى منتج يرضي توقعاته بسرعة كبيرة سوف يكون لديه‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬المحاسبة التحليلية‪ ،‬دروس وتمارين‪ ،‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الجزء‪ ، 1999 ،1‬ص‪.14‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪Berrah )L(, opcit, p24.‬‬

‫‪124‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شعور االستفادة من الخدمة الجيدة‪ ،‬وعليه فاألداء الخارجي ذو عالقة وطيدة مع األداء الداخلي‪ ،‬فاألداء‬
‫الداخلي الجيد هو ضروري لألداء الخارجي‪ ،‬ألنه يمثل إسقاط له‪.‬‬

‫ويعرف األداء الخارجي بأنه‪" :‬القدرة على تحسين العالقة بين )القيمة المعروفة من الزبون‪/‬‬
‫تكلفة الوسائل الضرورية لخلق هذه القيمة"(‪ ،1‬فرضا الزبون هو الوحيد الذي يضمن القابلية لتنافسية‬
‫المؤسسة عن طريق القيمة التي يتلقاها‪ ،‬وبذلك فأداء المؤسسة الخارجي يتعلق بهذه القيمة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك يجب أن تؤكد أن معالم أو مكونات األداء الخارجي نجدها ضمن عوامل النجاح األساسية للمؤسسة‪،‬‬
‫هذه األخيرة يمكن تعريفها بأنها‪" :‬العوامل التي لها تأثير حاسم على الموقع التنافسي في قطاع معين"‪.‬‬

‫إنّ مصطلح األداء تعقد‪ ،‬ف بجانب القياس التقليدي لإلنتاجية‪ ،‬ظهرت أشكال أخرى لألداء‬
‫بالتدريج‪ ،‬مصحوبة بالتنافسية‪ ،‬ليس فقط مرتكزة على التكلفة‪ ،‬لكن أيضا على النوعية وخاصة على‬
‫اآلجال‪ ،‬في هذا السياق‪ ،‬ضبط األداء لم يعد يقتصر على تدنية التكاليف ورفع حجم اإلنتاج‪ ،‬وإنما يستلزم‬
‫تحسين مستمر‪ ،‬شامل‪ ،‬داخليا‪ ،‬وخارجيا‪ ،‬والذي يترجم عبر بسطه على جميع المستويات‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع األداء‪.‬‬

‫لقد اختلفت تحديدات أنواع األداء من باحث إلى آ خر وهذا راجع إلى االختالف في تحديد مفهوم‬
‫األداء ومعاييره وكذا هدف دراسة كل منهم‪ ،‬وتتمثل أهم المعايير التي تناولها الباحثون في تحديد أنواع‬
‫األداء في اآلتي ذكره‪:‬‬

‫أولا‪ -‬حسب معيار المصدر‪ :‬وفقاّ لهذا المعيار فإنه يوجد نوعين من األداء في المؤسسة وهما‪:‬‬

‫‪ -1‬األداء الداخلي‪ :‬يتكون هذا األداء من ثالث أنواع جزئية وهي تتمثل حسب (‪ )Bernard‬في ‪:2‬‬

‫‪ -1-1‬األداء البشري ‪ :‬يتمثل األداء البشري في أداء العاملين بالمؤسسة مهما كان موقعهم ومستواهم‬
‫الوظيفي (منفذون‪ ،‬مشرفون ‪،‬إدارة الوسطى‪ ،‬قيادة عليا ‪...‬الخ)؛ فاألداء البشري يعتبر بمثابة المصدر‬
‫الحقيقي لتكوين الميزة التنافسية وتعزيزها‪ ،‬ألن التميز في األداء يستند بالدرجة األولى على قدرة‬
‫المؤسسة على توفير نوعيات خاصة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2-1‬األداء المالي ‪ :‬يصف األداء المالي مدى فعالية وكفاءة المؤسسة في تعبئة الموارد المالية‬
‫وتوظيفها‪ ،‬وتعتبر نسب التحليل المالي ومؤشرات التوازنات من أبرز مؤشرات األداء المالي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪)C(, Jacques et autres, Pilotage stratégique, 2ème édition, Edition d’organisations, Paris, 2001, p77.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪)B(, Martory, Contrôle de gestion social, 2ème édition, Librairie Vuibert, Paris, 1999, p02.‬‬

‫‪125‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -3-1‬األداء التقني‪ :‬يتمثل في قدرة المؤسسة على استخدام واستغالل تجهيزات اإلنتاج في العملية‬
‫اإلنتاجية وكذلك صيانتها‪ ،‬وتعتبر كمية اإلنتاج ونسبة استخدام الطاقة اإلنتاجية من أبرز مؤشرات األداء‬
‫التقني‪.‬‬
‫ومنه فإن األداء الداخلي للمؤسسة هو األداء الناتج عن االستغالل األمثل لمختلف مواردها‬
‫البشرية التقنية والمالية‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء الخارجي ‪ :‬ويتحقق هذا األداء من خالل استجابة المؤسسة للتطورات والتغيرات الخارجية‬
‫والقدرة على سبقها‪ ،‬فهذه التغيرات تؤدي إلى تغيير حتمي لمسار المؤسسة‪ ،‬لذا يتعين عليها متابعتها‬
‫باستمرار حتى تتمكن من إدراك أثرها على األداء‪ ،‬فنجاحها أو فشلها يتوقف على قدرتها على تحقيق‬
‫التوازن بين أنشطتها البيئة المحيطة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬حسب معيار الشمولية‪ :‬ينقسم األداء حسب هذا المعيار إلى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬األداء الكلي‪ :‬هو الذي يتجسد باإلنجازات التي ساهمت جميع العناصر والوظائف واألنظمة الفرعية‬
‫في تحقيقها‪ ،‬وال يمكن نسب انجازها إلى أي عنصر دون مساهمة باقي العناصر‪ ،‬وبشكل عام فإن األداء‬
‫الكلي هو نتيجة تفاعل أداءات األنظمة الفرعية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء الجزئي‪ :‬هو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة فالنظام التحتي يسعى لتحقيق‬
‫األهداف الخاصة به‪ ،‬ومن خالل تحقيق النظام الفرعي ألهدافه يتحقق األداء الكلي‪.1‬‬

‫ثالثا ا‪ -‬حسب المعيار الوظيفي‪ :‬ينقسم األداء حسب هذا المعيار على أساس الوظائف التي تمارسها‬
‫المنظمة‪ ،‬وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬أداء الوظيفة المالية‪ :‬يتجسد هذا األداء في المؤسسات من خالل ضمان السير الحسن والسليم‬
‫والعقالني لالعتمادات الممنوحة‪ ،‬كما يتجسد أداؤها في مدى شرعية وصحة العمليات المالية وحسن‬
‫‪.‬‬ ‫استخدام األموال العا مة‪ ،‬وكذا احترام القوانين والقواعد الخاصة بتنفيذ الميزانية‪.2‬‬
‫‪ -2‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ :‬تتكفل هذه الوظيفة بتلك األنشطة التي تسمح بتحويل المدخالت (مواد أولية‬
‫ولوازم العمل) إلى مخرجات (منتجات تامة الصنع‪ ،‬نصف مصنعة)‪ ،‬ويتحقق هذا األداء عندما تتمكن‬
‫المؤسسة من تحقيق معدالت مرتفعة من اإلنتاجية مع مراعاة الجودة المطلوبة وفي حدود اإلمكانيات‬
‫المتاحة‪.3‬‬

‫‪ 1‬عادل عشي‪ ،‬األداء المالي للمؤسسة االقتصادية‪" ،‬قياس‪ ،‬تقييم"‪ ،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير )غير منشورة(‪ ،‬كلية علوم التسيير واالقتصاد‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪.07‬‬
‫‪ 2‬عبد الوحيد صرارمة‪ ،‬الرقابة على األموال العمومية كأداة لتحسين التسيير الحكومي‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى المؤتمر العلمي الدولي حول األداء‬
‫المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ 09 - 08 ،‬مارس‪ ،2005،‬ص ‪.16‬‬
‫‪ 3‬عادل عشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.07‬‬

‫‪126‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -3‬أداء وظيفة التسويق‪ :‬تتجسد بتقدير احتياجات المستهلك من أجل توجيه أنشطة البحث والتطوير‬
‫إلنتاج السلع المطلوبة بغية بيعها‪ ،‬وتخفيض الفائض أي دراسة السوق والتعريف بالسياسات التسويقية‬
‫السائدة واختيار المالئمة منها بهدف معرفة سلوكيات واحتياجات المستهلكين من جهة والقيام بالتقديرات‬
‫الرقمية التي تعبر عن عدد المشترين‪ ،‬وعدد الوحدات المتاحة ورقم األعمال من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬أداء وظيفة الموارد البشرية‪ :‬يتوقف نجاح أي مؤسسة إلى حد كبير على مدى فاعلية العاملين في‬
‫أدائهم ألعمالهم‪ ،‬وتتوقف هذه الفاعلية على مهارة العاملين ورضاهم وتعاونهم وتتأثر هذه العوامل‬
‫بأعمال المديرين وتصرفاتهم‪ ،‬وبشكل عام فإن أداء هذه الوظيفة يتمثل في المجهودات التي يقوم بها كل‬
‫من يعمل في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬أداء وظيفة التموين‪ :‬تمثل وظيفة التموين وظيفة أساسية في المؤسسة ويتجسد أداءها في إمداد‬
‫المؤسسة بالبضائع والمواد األولية والمنتجات الضرورية بالنوعية والكمية المناسبة وفي الوقت المناسب‬
‫وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬كما يتحقق أداء هذه الوظيفة في القدرة على تحقيق درجة عالية من االستقاللية عن‬
‫الموردين والحصول على التجهيزات بجودة عالية وفي اآلجال المحددة وبشروط دفع مرضية‪.1‬‬
‫‪ -6‬أداء وظيفة العالقات العامة‪ :‬يمكن تعريف هذه الوظيفة بأنها‪" :‬الجهد المخطط إلنشاء والمحافظة‬
‫على عالقة حسن النية بين المؤسسة ومجتمعها"‪ ،‬ويتمثل أداء هذه الوظيفة في المحافظة على زبائن‬
‫المؤسسة عن طريق إقامة عالقة وطيدة ومميزة معهم‪ ،‬من خالل معرفة رأي الجمهور في المؤسسة‬
‫وخدماتها وكذا نشر وشرح معلومات عنها وبطريقة مفهومة‪.‬‬

‫رابعا ‪ -‬حسب معيار الطبيعة‪ :‬ينقسم األداء حسب هذا المعيار إلى نوعين وذلك تبعا إلى األهداف‬
‫التي تسعي المؤسسة إلى تحقيقها‪ ،‬فهناك أهداف اجتماعية وأهداف اقتصادية‪ ،‬وعليه فهو ينقسم إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬األداء الجتماعي ‪ :‬يتمثل في تحقيق األهداف االجتماعية التي تتعلق بتقديم خدمات للمجتمع الذي‬
‫تعمل فيه المؤسسة والوفاء بالتزامات اتجاهه‪ ،‬وعليه فإن األداء االجتماعي يتجسد في مدى نجاح‬
‫المؤسسة في تحقيق هدفها األساسي والذي يتمثل في الحاجات العامة للمجتمع من خالل تقديم خدمات‬
‫تتميز باالستمرار واالنتظام وتحقيق النفع العام ألفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء القتصادي ‪ :‬يتمثل في االستخدام األمثل للموارد المالية والبشرية للمنظمة وقدرتها على اتخاذ‬
‫القرارات التي تساهم في زيادة كفاءة وفعالية استخدام األموال العامة وتخصيصها على نحو يكفل إشباع‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.08‬‬

‫‪127‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الحاجات ا لمجتمعية واألهداف المرتبطة بها وتعزيز القدرات اإلنتاجية لالقتصاد القومي‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫مدى مساهمتها في زيادة الدخل القومي في عالقته االقتصادية مع الدول األخرى‪.1‬‬

‫هذا وتختلف األهداف التي تسعى إليها المؤسسات العمومية عن أهداف المؤسسات الخاصة‪،‬‬
‫حيث تسعي المؤسسة العمومية إلى تقديم خدمات معينة في حدود اإلمكانيات المتاحة‪ ،‬أما المؤسسات‬
‫الخاصة فهي تهدف إلى تعظيم الربح بالدرجة األولى ثم باقي األهداف االجتماعية‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مستويات األداء‪.‬‬

‫يقسم أغلب المؤلفين مستويات األداء إلى المستويات الثالثة اآلتية‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬المستوى الستراتيجي‪.‬‬

‫يختص ويتعلق هذا النوع بالخيارات التي تلزم المؤسسة في األجل الطويل‪ ،‬هذه القرارات تهتم‬
‫باألداء الخارجي دون الداخلي خاصة على مستوى األداء المالي‪ ،‬المستوى األوسع واألكثر استخداما في‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث يستخدم مؤشرات مالية مختلفة‪" ،‬هذا المستوى يمثل القاعدة التي نبنى عليها تمثيل األداء‬
‫ونقطة البداية التي نستطيع عن طريقها نشره في كل المؤسسة ‪."2‬‬

‫ويعتقد بأن "األداء االستراتيجي ما هو إال دراسة وبحث لقياس الفعالية التنظيمية‪ ،"3‬ولذلك فإن‬
‫معظم الدراسات المعاصرة تهتم بتحديد مقاييس الفعالية التنظيمية‪ ،‬والتي تتمثل باألساس في تحديد إمكانية‬
‫وقدرة المنظمة على التنافس والبقاء واالستمرار‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬المستوى العملي‪.‬‬

‫هو مستوى قرارات روتينية مبرمجة مسبقا تحافظ على سير نشاطات االستغالل للمؤسسة‬
‫ألقصى ربح‪ ،‬وتهدف هذه القرارات إلى تحسين األداء الداخلي‪ ،‬وباإلضافة إلى المؤشرات المالية‪ ،‬فإنه‬
‫يتم استخدام مؤشرات عملياتية في قياس األداء‪ ،‬كالحصة السوقية‪ ،‬نوعية المنتج‪ ،‬وغيرها من المقاييس‬
‫التي ترتبط بمستوى أداء العمليات للمؤسسة ‪ ،‬فهي ترجمة األداء إلى أعمال واقعية أثناء تحقيق النشاطات‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬المستوى التكتيكي‪.‬‬

‫تسمح مختلف القرارات على هذا المستوى بإدارة وهيكلة الموارد بغية الحصول على أحسن‬
‫النتائج الممكنة‪ ،‬ومستوى األداء المتعلق بهذا المستوى يجمع بين األداء الداخلي والخارجي‪ ،‬حيث يمثل‬

‫‪ 1‬نائل عبد الحفاظ العواملة‪ ،‬إدارة المنشآت العامة‪ "،‬األسس النظرية وتطبيقاتها في األردن"‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،1993 ،‬ص ‪ -‬ص ‪.86 -85‬‬
‫‪2 Philippe )L(, Compte et récits de la performance, essai sur le pilotage de l’entreprise, les éditions‬‬

‫‪d’organisations, Paris, 1995, p166.‬‬

‫‪3‬‬
‫فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.237‬‬

‫‪128‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫األداء األوسع واألشمل ألداء المؤسسة‪ ،‬ويدخل في مضامينه أسس كل من األداء المالي واألداء‬
‫العملياتي‪ ،‬إضافة إلى الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫والشكل اآلتي يوضح هذه النظرة لمستويات األداء‪ :‬األداء المالي‪ ،‬األداء العملياتي‪ ،‬األداء‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫مستوى األداء المالي‬

‫مستوى األداء العملياتي‬
‫مستوى الفعالية التنظيمية‬

‫الشكل رقم(‪ :)06‬مستويات األداء‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.236‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء‪.‬‬

‫كل مؤسسة هي في حالة مستمرة من التغير وذلك بحكم التغير المستمر في البيئة‪ ،‬وضمن إطار‬
‫عملية التكيف‪ ،‬فال بد من دراسة وتحليل واستيعاب اآلثار اإليجابية والسلبية لهذه المتغيرات‪ ،‬لذلك فإن‬
‫المؤسسة تواجه مسألة جوهرية تتمثل في تعديل أدائها بصورة دائمة‪ ،‬وإن الوسيلة الفعالة التي تزيد من‬
‫قدرتها على القيام بهذا التعديل تتمثل في استمرارية قيامها بعملية التقييم‪ ،‬التي هي بمثابة اختبار لدرجة‬
‫مواءمة األداء مع المتغيرات البيئية الخارجية والداخلية‪ ،‬وعليه فإننا سنتطرق إلى هذه العملية من خالل‬
‫هذا المبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وأهمية تقييم األداء‪.‬‬

‫إن تحديد مفهوم األداء من خالل التركيز على مكوناته )الكفاءة والفعالية( قد يفقد أهميته إذا كان‬
‫ال يهدف أساسا إلى معرفة كيفية تقييمه‪ ،‬ومن هنا فإن هدفنا من خالل هذا المطلب هو إلقاء الضوء على‬
‫المقصود بتقييم األداء واألهمية المرجوة منه‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف تقييم األداء‪.‬‬

‫إن تقييم األداء بشكل عام هو تحديد األهداف وقياس النتائج المحققة‪ ،‬وفي هذا الصدد جاءت كل‬
‫تعاريفه تنص على أنه المقارنة بين المخطط له والمحقق‪ ،‬ومن بين هذه التعاريف نذكر ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬تقييم األداء هو‪ " :‬فحص تحليلي انتقادي شامل لخطط‪ ،‬أهداف‪ ،‬طرق التشغيل واستخدام الموارد‬
‫البشرية والمادية‪ ،‬بهدف التحقق من كفاءة وفعالية استخدام الموارد المتاحة‪ ،‬ويمكن التمييز بين ثالثة‬
‫مستويات عند تقييم األداء وهي‪ :‬على مستوى االقتصاد‪ ،‬على مستوى المؤسسة‪ ،‬على مستوى الفرد‪."1‬‬
‫‪ -2‬يقول (‪ )R.A. Thietart‬تقييم األداء هو‪" :‬أداة تسمح بمراجعة إذا كانت النتائج المحققة تتطابق‬
‫مع النتائج المنتظرة‪ ،‬ما يسمح باتخاذ اإلجراءات التصحيحية والسياسات التحسينية‪." 2‬‬
‫‪ -3‬ويقول (‪ )M. Gervais‬أن تقييم األداء هو‪" :‬عملية مقارنة بين النتائج الحقيقية والتوقعات‬
‫المنتظرة للقيام باإلجراءات اآلتية‪:3‬‬
‫➢ البحث عن أسباب االختالالت؛‬
‫➢ إعالم مختلف مستويات التنظيم؛‬
‫➢ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة"‪.‬‬

‫‪ -4‬تقييم األداء هو‪" :‬مقارنة األداء الفعلي )اإلنجازات التي تمت( بالمعايير الموضوعة مسبقاّ والقيام‬
‫بعملية تحليل االنحرافات إن وجدت بين األداء الفعلي والمعايير الموضوعة‪ ،‬وبالتالي هو يشكل الحلقة‬
‫األخيرة في العملية اإلدارية‪ ،‬التي يترتب عليها اتخاذ القرارات التصحيحية الموجهة لتحقيق األهداف‬
‫المحددة من قبل‪ ،‬بما يوفره من بي انات ومعلومات وما يسهم به من جهود في تخفيض وتحديد المشكالت‬
‫ووضع خطط الحلول والتطوير‪ ،"4‬وهناك ثالث مستويات لتقييم األداء في المؤسسات هي موضحة في‬
‫الشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬عقيل جاسم عبد هللا‪ ،‬مدخل في تقييم المشروعات‪ ،‬الجدوى االقتصادية والفنية وتقييم جدوى األداء‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،1999 ،‬ص‪.189‬‬
‫‪2 )R.A(, Thietart, La Stratégie de l’entreprise, éditions d’organisations , 2ème édition, Paris, 1990, p23.‬‬

‫‪3 )M(. Gervais, opcit, p16.‬‬

‫‪ 4‬زهير ثابت‪ ،‬تقييم أداء الشركات و األفراد‪ ،‬دار قباء‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪130‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫املستوايت الثالثة لتقييم األداء‪.‬‬

‫التقييم على املستوى‬ ‫التقييم على املستوى‬ ‫التقييم عل املستوى‬

‫الفردي‬ ‫الوظيفي اجلزئي‬ ‫الكلي‬

‫)تقييم أداء العاملني(‬ ‫القسم‪ /‬لقسم اإلدارة‬ ‫)تقييم أداء املنظمة(‬

‫الشكل رقم (‪ :)07‬مستويات تقييم األداء‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬زهير ثابت‪ ،‬تقييم أداء الشركات واألفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫تبرز التعاريف السابقة الذكر جليا أن المقارنة بين األهداف المسطرة والنتائج المحققة هي جوهر‬
‫عملية تقييم األداء ‪ ،‬وهذا ما يؤدي بنا نحن أيضا إلى تقديم تعريف عام لمفهوم تقييم األداء كما يأتي‪" :‬تقييم‬
‫األداء هو قياس لألعمال والفعاليات المتحققة ومقارنتها بالخطط المعدة سابقا‪ ،‬ذلك الكتشاف األخطاء‬
‫وتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة"‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية تقييم األداء‪.‬‬

‫تكتسي عملية تقييم األداء أهمية بالغة في المنظمة نظرا لما توفره من معلومات تساعد في‬
‫تشخيص وضعيتها‪ ،‬وتمكينها من تكوين نظرة صحيحة عن مستقبلها العملي‪ ،‬وفيما يلي مجموع الفوائد‬
‫المتأتية من تقييم األداء‪:1‬‬

‫‪ -1‬يوفر تقييم األداء مقياسا لمدى نجاح المؤسسة في سعيها لتحقيق أهدافها من خالل نشاطها؛‬

‫‪ 1‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية "مفاهيم وحاالت تطبيقية"‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪.377‬‬

‫‪131‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -2‬إن تقييم األداء يظهر مدى إسهام المؤسسة في التنمية االقتصادية واالجتماعية من خالل تحقيق أكبر‬
‫قدر من اإلنتاج بأقل التكاليف والتخلص من عوامل تضييع الوقت والجهد والمال مما يؤدي إلى تخفيض‬
‫األسعار‪ ،‬ومن ثمة تنشيط القدرة الشرائية‪ ،‬مما يعود على المجتمع والمنتج والعامل والمستهلك بالفائدة؛‬
‫‪ -3‬يوفر نظام تقييم األداء معلومات متنوعة لمختلف المستويات اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬ألغراض‬
‫التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات‪ ،‬فضال عن أهمية هذه المعلومات للجهات األخرى خارج المؤسسة؛‬
‫‪ -4‬يساعد على إيجاد نوع من المنافسة بين األقسام واإلدارات والمؤسسات المختلفة وهذا بدوره يدفع‬
‫المؤسسة لتحسين مستوى أدائها؛‬
‫‪ -5‬يظهر تقييم األداء التطور الذي حققته المؤسسة‪ ،‬إما نحو األفضل أو نحو األسوأ‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫نتائج التنفيذ الفعلي لألداء زمنيا في المؤسسة من مدة ألخرى‪ ،‬ومقارنته بأداء مؤسسات مماثلة؛‬
‫‪ -6‬تعكس عملية تقييم األداء درجة التوافق واالنسجام بين األهداف واالستراتيجيات المعتمدة لتنفيذها‬
‫وعالقتها بالبيئة التنافسية للمؤسسة؛‬
‫‪ -7‬توضح عملية تقييم األداء‪ ،‬المركز التنافسي للمؤسسة في إطار البيئة التي تعمل فيها‪ ،‬وبذلك تستطيع‬
‫تحديد اآلليات وإجراءات التغيير المطلوبة‪ ،‬لتحسين مركزها التنافسي؛‬
‫‪ -8‬يكشف للمؤسسة عن مواقع القوة والضعف في أقسامها المختلفة‪ ،‬وبالتالي يساعد في عملية إعادة‬
‫التنظيم عند قيام اإلدارة بها؛‬
‫‪ -9‬تحديد اإلمكانيات المتوقع استغاللها من طرف المؤسسة؛‬
‫‪ -10‬تحقيق التنسيق بين مختلف أوجه النشاط في المؤسسة‪ ،‬وفي جميع المستويات؛‬
‫‪ -11‬يؤدي إلى الكشف عن أقسام المؤسسة ذات الكفاءة العالية وتحديد األقسام أو األنشطة التي تحتاج‬
‫إلى دعم وتطوير من أجل النهوض بأدائها إلى مستوى األداء الطموح واالستغناء عن األقسام واألنشطة‬
‫التي ليس لها كفاءة وفعالية؛‬
‫‪ -12‬يؤدي إلى تحقيق األهداف المحددة مسبقاّ‪ ،‬والعمل على إيجاد نظام فعال وسليم لالتصال‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ وخطوات تقييم األداء‪.‬‬

‫إن وضع نظام لتقييم األداء في المؤسسة يتطلب مراعاة مجموعة من المبادئ والخطوات التي‬
‫تعتبر في غاية األهمية نظرا ألن تجاهلها من شأنه أن يجعل عملية التقييم في غاية الصعوبة أو يفقدها‬
‫الفوائد المنتظرة منها وهذا ما سنوضحه من خالل الفرعين المواليين‪:‬‬

‫‪132‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مبادئ تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬تحديد أهداف المؤسسة والتعريف بها‪ :‬تمثل األهداف النهاية العامة المراد الوصل إليها‪ ،‬والتي‬
‫توجه الجهود نحوها‪ ،‬وعليه فإن األهداف وتحديدها يجب أن تتسم بالبساطة والوضوح عند صياغتها‪،‬‬
‫كما تقسم من حيث تأثيرها إلى أهداف عامة‪ ،‬وأهداف إدارات وأهداف أقسام‪ ،‬حيث تساعد هذه األهداف‬
‫في تقييم األداء حيث توفر له األسس والمعايير الخاصة بقياسه على مستوى المؤسسة‪ ،‬وكذا على مستوى‬
‫الوحدات‪ ،‬وحتى على مستوى األعمال الذي تنتمي إليه المؤسسة‪ ،‬كما أنها المرشد في البحث عن هذه‬
‫المعايير‪.‬‬
‫‪ -2‬وجود جهاز خاص بتقييم األداء ‪ :‬تتطلب عملية تقييم األداء وجود جهاز مالئم‪ ،‬يسمح بتخطيط‬
‫ومتابعة ومراقبة نشاط المؤسسة في جميع مستوياته‪ ،‬وهذا ما يتطلب كذلك وجود وتطوير جهاز اتصال‬
‫داخل المؤسسة يسمح بمرور ووصول المعلومات إلى مختلف األطراف المعنية بكل وضوح ودقة‬
‫مناسبة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد مراكز المسؤولية‪ :‬من األركان الهامة واألساسية لتقييم أداء أية مؤسسة‪ ،‬تتواجد فيها معالم‬
‫واضحة ومحددة لتفويض السلطات وتحديد المسؤوليات‪ ،‬فمركز المسؤولية هو الجهة المختصة بالقيام‬
‫بنشاط معين‪ ،‬ولها سلطة اتخاذ الوسائل الكفيلة بتنفيذ هذا النشاط في حدود الموارد اإلنتاجية الموضوعة‬
‫تحت تصرفها‪ ،‬ويمكن أن نعرف مراكز المسؤولية بأنها‪" :‬هي اإلطار المرجعي لتجميع الوسائل‬
‫والمراقبة الموازناتية لها بدالالت المساهمات المتوقعة وهذا عن طريق كيانات العمل أو األقسام التي‬
‫يجب أن يعين لها مديرا يكون مسؤوال عن متابعة أدائها وتنسيق العمل بها‪."1‬‬
‫‪ -4‬توفر نظام للمعلومات‪ :‬إن جعل عملية التقييم بمثابة أداة مهمة موجهة لرفع أداء المؤسسة يعتمد‬
‫بدرجة كبيرة على مدى توفر نظام للمعلومات يقدم المعلومة الصحيحة والسريعة في آن واحد‪ ،‬ويعتبر‬
‫نظام المعلومات بمثابة جهاز تجمع فيه من عدة مصادر داخلية وخارجية المعطيات وتعالج باستعمال‬
‫وسائل بشرية ومادية وتقنية لتصبح معلومة مفيدة وصحيحة يستعملها المسؤولون في مختلف مستويات‬
‫القرار واإلدارة ليتمكنوا على أساسها من اتخاذ القرارات الالزمة ومباشرة عمليات الرقابة"‪ ،‬وعلى ذكر‬
‫مصادر المعلومات فإن للمؤسسة عدة قنوات تساعد على توفير المعلومة من حيث الدقة والوقت المالئم‬
‫لذلك‪.‬‬

‫‪1‬‬‫‪Denis )M(, Fernandez )P(, La Performance globale de l’entreprise, les édition d’organisations, Paris,‬‬
‫‪2003, p94.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -5‬دقة معايير التقييم‪ :‬ال يمكن لعملية تقييم األداء أن تتم دون وجود معايير أو مؤشرات تستند عليها‪،‬‬
‫حيث تعتبر هذه األخيرة بمثابة تعبير كمي وكيفي ألهداف المؤسسة المتعددة‪ ،‬والمحددة مسبقا‪ ،‬والتي‬
‫تستعمل كأساس للمقارنة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خطوات تقييم األداء‪.‬‬

‫لكي تتمكن المؤسسة من تأدية أنشطتها ومهامها بشكل فعال في مجال تقييم األداء فإنها تقوم‬
‫بالخطوات اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد المجاالت الخاصة بتقييم األداء‪( ،‬على مستوى المؤسسة ككل)؛‬

‫‪ -2‬تحديد معايير األداء؛‬
‫‪ -3‬قياس األداء الفعلي؛‬
‫‪ -4‬مقارنة األداء الفعلي مع المعايير الموضوعة؛‬
‫‪ -5‬عدم القيام بأي نشاط في حالة كون األداء متطابقا مع المعايير التي وضعها؛‬
‫‪ -6‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في حالة كون األداء غير متطابق أو متناسق مع المعايير التي تم‬
‫وضعها‪.‬‬
‫والشكل اآلتي يوضح خطوات تقييم األداء‪:‬‬

‫الخطوة (‪)05‬‬ ‫الخطوة (‪)04‬‬ ‫الخطوة (‪)03‬‬ ‫الخطوة (‪)02‬‬ ‫الخطوة (‪)01‬‬

‫اختاذ اإلجراءات التصحيحية يف‬ ‫مقارنة األداء الفعلي مع‬ ‫قياس‬ ‫حتديد وصياغة‬ ‫حتديد اجملاالت‬
‫حالة عدم تطابق بني األداء‬ ‫األداء‬ ‫معايري األداء‬ ‫اخلاصة ابلتقييم‬
‫املعايري‬
‫الفعلي و املعايري‬

‫الخطوة (‪)06‬‬

‫عدم اختاذ اإلجراءات التصحيحية يف حالة‬

‫وجود تطابق بني األداء الفعلي و املعايري‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬خطوات عملية تقييم األداء‪.‬‬

‫المرجع‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إلى المرجع السابق‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معايير تقييم األداء‪.‬‬

‫إن ارتكاز عملية تقييم األداء على مقاربة األهداف المسطرة مع النتائج المحققة يبين ضرورة وجود‬
‫معايير تعبر كميا وكيفيا على أهداف المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يسهل عملية التقييم ويكسبها المصداقية‬
‫الالزمة‪ ،‬وفيما يأتي أهم المعايير المتعارف عليها عند المفكرين‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬معيار المردودية‪.‬‬

‫يكتسي معيار المردودية أهمية بالغة في المؤسسة كمؤشر يسمح بأخذ فكرة حقيقية على فعاليتها‬
‫المالية‪ ،‬كما أن تحقيق المؤسسة لمردودية مرتفعة يعتبر شرطا مهما الستمراريتها وتطورها‪ ،‬وعليه فإن‬
‫مفهوم المردودية يرتبط بالنتيجة المالية التي تحققها المؤسسة في إطار نشاطها االستغاللي العادي‪.1‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬معيار النتاجية‪.‬‬

‫يعتبر معيار اإلنتاجية أحد أهم معايير التقييم‪ ،‬حيث يتفق أغلب الباحثين والمختصين على أن أية‬
‫محاولة للحكم على أداء المؤسسة قد تفقد أهميتها إذا لم يأخذ بعين االعتبار جانبها اإلنتاجي‪ ،‬هذا الجانب‬
‫الذي يعكسه معيار اإلنتاجية‪ ،‬ويرتبط مفهوم اإلنتاجية بالعالقة الموجودة بين الناتج النهائي وعوامل‬
‫اإلنتاج المستعملة في تحقيقه‪ ،‬فالتحسن في هذه العالقة يفسر نمو الفعالية اإلنتاجية‪.2‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬معيار التنافسية‪.‬‬

‫إن أخذ الجانب التنافسي بعين االعتبار عند تقييم أداء المؤسسة يعتبر توجها حديثا‪ ،‬إذ أصبحت ا‬
‫المؤسسات تعي جيدا أن اقتصار التقييم على الجوانب المالية واإلنتاجية يعد غير كاف لتكوين صورة‬
‫شاملة وحقيقية عن المنظمة‪ ،‬فلهذا أصبح الجانب التنافسي للمؤسسة يحتل مكانة مرموقة في أي عملية‬
‫لتقييم األداء‪ ،‬بل أصبح يمثل الجانب الرئيسي الذي ال يجب تجاهله‪ ،‬إذ يقول‪ )J. Castelnau( :‬أن‬
‫أداء المؤسسة ما هو إال ترجمة لتنافسيتها‪ ،‬وال يمكن أن نتكلم على أدائها بدون األخذ بعين االعتبار‬
‫جانبها التنافسي‪ ،"3‬ويرتبط مفهوم التنافسية بالقدرة على مواجهة القوى المضادة في األسواق والتي تقلل‬
‫من نصيب المؤسسة في السوق‪." 4...‬‬

‫‪ 1‬فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.233‬‬

‫‪2 )A(. Hamadouche, Critères de mesure de performance des Entreprises publiques industrielles dans‬‬

‫‪les PVD, thèse de doctorat, université d’Alger, Algérie, Tome 01, 1992, p136.‬‬
‫‪3 )J (, Castelnau, opcit, p77.‬‬

‫‪ 4‬فريد راغب النجار‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات والتكنولوجية‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،1997 ،‬ص‪.123‬‬

‫‪135‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ونضيف إلى المعايير السابقة جانبا ال يقل أهمية في تقييم أداء المؤسسات‪ ،‬ونقصد بذلك الجانب‬
‫السلوكي‪ ،‬أي الفعالية السلوكية التي تترجم قدرة المؤسسة على بلوغ أهدافها المرتبطة بالعنصر البشري‬
‫وذلك من حيث االرتقاء بمستوى أدائه‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬طرق تقييم األداء‪.‬‬

‫ه ناك أكثر من طريقة تستخدم لتقييم أداء المؤسسة‪ ،‬وغالبا ما يتم استخدام طريقة واحدة أو أكثر‬
‫من طريقة‪ ،‬وعموما تتمثل أهم هذه الطرق فيما يأتي‪:1‬‬

‫الفرع األول‪ :‬طريقة القياس الحسابي‪.‬‬

‫هي الوسيلة الشهيرة للقياس‪ ،‬حيث يعتمد القائم بالقياس فيه على األرقام الحسابية في تقدير نسبة‬
‫األداء‪ ،‬ويمتاز هذا المقياس بوضوح معاييره وسهولة الحصول عليه‪ ،‬ولكنه يفتقر إلى إظهار الميول‬
‫النفسية واالجتماعية لدى المنتفعين من الخدمة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬طريقة قياس التجاهات‪.‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على التركيز على مدى قابلية المستفيد والمنتفع بالخدمة للخدمة‪ ،‬وكذلك ميول‬
‫واتجاهات األفراد العاملين‪ ،‬ومدى قناعتهم بالعمل واإلنجاز‪ ،‬وكذلك يعمل هذا النوع من القياس في مجال‬
‫التقلبات النفسية واالجتماعية المحيطة بالعمل‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬طريقة القياس الرمزي‪.‬‬

‫من خالل هذه الطريقة تبلور النتائج إلى رموز معبرة عن مستوى النجاح سواء كانت هذه‬
‫الرموز خطوطا بيانية‪ ،‬أو أشكاال هندسية أو غيرها‪ ،‬فهذا النوع من القياس يستفيد به القائم بالقياس في‬
‫شرح وجهة نظره للمسؤولين وكذلك في الحكم الشامل على نوعية معينة من األعمال أو في خطوات‬
‫التقديم المتقدمة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬طريقة اإلدارة بنظام األهداف‪.‬‬

‫ظهرت هذه الطريقة خالل السنوات القليلة الماضية كمدخل جديد لتقييم أداء المؤسسات‪ ،‬حيث‬
‫حققت نتائج مثمرة في كثير من المؤسسات التي طبق فيها‪ ،‬وقد صمم نظام اإلدارة باألهداف حتى يمكن‬
‫الت غلب على كثير من المشاكل الخاصة بالطرق التقليدية للتقييم‪ ،‬تتضمن هذه الطريقة مجموعة من‬
‫األهداف قابلة للقياس في المؤسسة ‪ ،‬ومراجعة مدى تقدمها في تحقيقها وذلك بإتباع الخطوات اآلتية‪:‬‬

‫زهير ثابت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.89‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪136‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع أهداف من خالل خطة مستقبلية سهلة يمكن قياسها؛‬

‫‪ -2‬تحديد النتائج المتوقعة؛‬
‫‪ -3‬قياس النتائج الفعلية لألداء؛‬
‫‪ -4‬تقييم األداء و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا تطلب األمر‪.‬‬

‫ولطريقة ا إلدارة باألهداف عدة مزايا من بينها‪ ،‬التركيز على التقييم مستقبال وليس على الحاضر‬
‫ويساعد على تحديد أهداف أكثر واقعية‪ ،‬ورغم هذا فإن هناك مشاكل أساسية تعترض تطبيق اإلدارة‬
‫باألهداف في تقييم أداء المؤسسة تتمثل فيما يأتي‪:1‬‬

‫➢ وضع أهداف غير واضحة يصعب قياسها؛‬

‫➢ إن هذه الطريقة تستهلك كثيرا من الوقت‪.‬‬

‫يعتبر األداء العام للمؤسسة هو المحصلة المتكاملة لنتاج أعمال المؤسسة في ضوء تفاعلها مع‬
‫عناصر بيئتها الداخلية والخارجية وهو يشتمل على األبعاد اآلتية‪:‬‬

‫➢ أداء األفراد في وحدتهم التنظيمية؛‬

‫➢ أداء الوحدات التنظيمية في إطار السياسات العامة للمؤسسة؛‬
‫➢ أداء المؤسسة في إطار البيئة االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬

‫إن األداء في المؤسسة هي محصلة لكل من األداء الفردي وأداء الوحدات التنظيمية باإلضافة إلى‬
‫تأثيرات البيئة االجتماعية واالقتصادية والثقافية عليهما‪.‬‬

‫فأداء الفرد في المؤسسة يقاس بمجموعة متنوعة من المقاييس يتم من خاللها تقييم أدائه وصوال‬
‫إلى التأكد من أن أنظمة العمل ووسائل التنفيذ في كل إدارة تحقق أكبر قدر ممكن من اإلنتاج بأقل قدر‬
‫من التكلفة وفي أقل وقت وعلى مستوى مناسب من الجودة‪.‬‬

‫ويقاس أداء كل إدارة بمجموعة أخرى من المعايير‪ ،‬إال أن المقاييس التي تستخدم في أغلب‬
‫األحيان هي مقاييس فعالية المؤسسة لقياس األداء فيها للوقوف على مدى قرب المؤسسة من الفعالية‬
‫وتشمل كل من مقاييس الفعالية االقتصادية والسياسية الداخلية والخارجية والرقابية والبيئية‪.‬‬

‫محمد الكندي‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص‪.83‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪137‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ونظرا إلى وجود عوامل خارجية كبيرة تخرج عن نطاق إدارة المؤسسة تنعكس بالضرورة على‬
‫أدائها فكان البد من االهتمام بقياس األداء المؤسسي الذي ينبني أساسا على قياس أداء الفرد واإلدارة في‬
‫ضوء التأثيرات الداخلية والخارجية معا‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬إدارة األداء‪.‬‬

‫تعمل إدارة األداء المؤسسي على ترويج منهجية منتظمة ومتكاملة تساعد وحدات النشاط في‬
‫ترجمة االستراتيجية التنظيمية العامة إلى عمليات وأنشطة أساسية‪ ،‬فهي تركز على توفير إطار العمل‬
‫الالزم لتنظيم وتحليل أنشطة وحدات األعمال‪ ،‬وتطوير معايير األداء ورعاية وإعداد التقارير التحليلية‬
‫حول تقدم العمل في الوحدات‪ ،‬مقابل مؤشرات األداء الرئيسة‪ ،‬من أجل ضمان تفعيل وتسهيل صنع‬
‫القرار اإلداري‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية إدارة األداء‪.‬‬

‫يفكر معظمنا أن إدارة األداء تستخدم على الموظف وفقط بدال من المؤسسة والجماعات‪ ،‬ولكن‬
‫المفهوم الحقيقي لهذا المصطلح يعكس ذلك‪ ،‬وهذا ما سنوضحه من خالل اآلتي‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف إدارة األداء‪.‬‬

‫إلدارة األداء عدة تعاريف نذكر أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬إدارة األداء هي‪" :‬مجموع الجهود الهادفة من قبل المؤسسات المختلفة لتخطيط وتنظيم وتوجيه األداء‬
‫الفردي والجماعي‪ ،‬مع وضع معايير ومقاييس واضحة ومقبولة كهدف يسعى الجميع لقبولها‪."1‬‬
‫‪ -2‬وتعرف أيضا بأنها‪" :‬إجراء هام يتعلق بالحصول على أحسن النتائج‪ ،‬وأفضل الطاقات الكامنة لدى‬
‫الموظفين‪ ،‬وتدريب الموظفين للوصول إلى استخدام أمثل لكامل طاقاتهم وإمكاناتهم‪ ،‬وتوجيهها لصالح‬
‫العمل‪ ،‬وكذلك زيادة حجم إدراكهم ألهمية دورهم في القدرة على تصور رؤية مشتركة ألهداف وغايات‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وتفعيل دورهم في تحقيق أهدافها‪ ،‬فإدارة األداء تجعلك تصل إلى عمق المؤسسة‪ ،‬ويجب أن‬
‫تعكس وتدعم ثقافة واستراتيجيات وأسلوب المؤسسة ‪."2‬‬
‫‪ -3‬وتعرف إدارة األداء أيضا بأنها‪" :‬عملية مستمرة ومتواصلة إلدارة وتطوير معايير األداء التي‬
‫تعكس أفضل الممارسات في تحديد االتجاهات وقياس ومراقبة األداء‪ ،‬وتوفير التغذية العكسية واتخاذ‬

‫‪ 1‬مرسي محمود‪ ،‬زهير الصباغ‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1990 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 2‬صالح المربع بن سعد‪ ،‬التطوير التنظيمي وعالقته باألداء من وجهة نظر العاملين في المديرية العامة للجوازات‪ ،‬رسالة ماجستير منشورة في‬
‫العلوم اإلدارية‪ ،‬كلية الدراسات العليا في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2006،‬ص‪.60‬‬

‫‪138‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫اإلجراءات الالزمة‪ ،‬ومنه القيام بالمراجعات غير الرسمية المؤقتة واستخدامها لتوفير تغذية عكسية‬
‫مضبوطة أكثر‪ ،‬وكذا مراجعة األهداف والخطط ومحاولة تكيفها للظروف المتغيرة‪."1‬‬
‫‪ -4‬يعرف روبرت باكال إدارة األداء بأنها‪" :‬العملية التي تشمل التخطيط‪ ،‬تشخيص المشكالت‪ ،‬تعيين‬
‫معوقات األداء‪ ،‬والعمل على تطوير مستوى األفراد‪."2‬‬

‫وكتعريف عام وشامل إلدارة األداء نقول بأنها‪" :‬هي عملية إدارية مستمرة تعتمد على االتصال‬
‫والتواصل‪ ،‬تتضمن كالًّ من المدير والموظف‪ ،‬وهي تهدف إلى تحسين األداء العام للمؤسسة وذلك‬
‫باستخدام أساليب تسييرية مرنة"‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف إدارة األداء‪.‬‬

‫يتمثل الهدف العام إلدارة األداء في ضمان عمل المؤسسة‪ ،‬وبكل ما لديها من أنظمة فرعية‬
‫وجزئية لتحقيق النتائج المرجوة من جانب المؤسسة بالطرق المثلى؛ فإدارة األداء إذن تسعى إلى تحقيق‬
‫أفضل النتائج‪ ،‬والموائمة بين جميع النظم الفرعية لتحقيق النتائج العامة للمؤسسة‪ ،‬أي تركيز إدارة األداء‬
‫في داخل المؤسسة ينبغي أن يؤثر ف ي نهاية المطاف على التنظيم العام إلدارة األداء أيضا‪ ،‬وعليه فإن‬
‫أهداف إدارة األداء تشمل ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع نظام معلومات عن أداء الموارد البشرية وما يطرأ عليها من تغيرات؛‬
‫‪ -2‬اعطاء الفرصة لتبادل المعلومات واآلراء والخبرات بين هذه الموارد وقيادتها؛‬
‫‪ -3‬تسهيل عملية قيام المشرفين بتوجيه وارشاد الموارد البشرية؛‬
‫‪ -4‬التقويم المستمر لألداء الخاطئ قبل أن يتحول إلى جزء من السلوك الدائم للموارد البشرية؛‬
‫‪ -5‬التركيز على تصحيح وتحسين األداء‪ ،‬والقضاء على مفهوم تقييم األداء لمجرد الثواب والعقاب فقط؛‬
‫‪ -6‬توفير المناخ المناسب للتفاوض حول المشكالت؛‬
‫‪ -7‬تسهيل عملية اختيار القيادات وتفويض المساعدين؛‬
‫‪ -8‬تحسين نوعية العالقات بين مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪1‬وائل محمد صبحي‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬سلسلة إدارة األداء االستراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.118‬‬
‫‪ 2‬روبرت باكال‪ ،‬ترجمة موسى يونس‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬بيت األفكار الدولية‪ ،‬دمشق‪ ،1999 ،‬ص‪.124‬‬

‫‪139‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر إدارة األداء‪.‬‬

‫تشتمل إدارة األداء على العناصر اآلتي ذكرها‪:‬‬

‫‪ -1‬تخطيط األداء ويتضمن ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف؛‬
‫‪ -‬تحليل األداء الحالي؛‬
‫‪ -‬تحديد األداء المطلوب؛‬
‫‪ -‬تحليل المعايير‪.‬‬
‫‪ -2‬تنظيم األداء ويتضمن ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬المسؤوليات والمهام؛‬
‫‪ -‬قنوات االتصال؛‬
‫‪ -‬اللوائح والقوانين؛‬
‫‪ -3‬توجيه األداء ويتضمن ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تبسيط االجراءات؛‬
‫‪ -‬االرشاد؛‬
‫‪ -‬التغذية العكسية؛‬
‫‪ -‬تصحيح األخطاء؛‬
‫‪ -‬مالحظة التقدم‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم األداء ويتضمن ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬القصور في األداء؛‬
‫‪ -‬المهارات المتوفرة؛‬
‫‪ -‬المهارات المستهدفة؛‬
‫‪ -‬العدالة والرضا؛‬
‫‪ -‬بيانات اتخاذ القرارات المرتبطة باألفراد؛‬
‫‪ -‬مراقبة وتوثيق األداء؛‬
‫‪ -‬مكافأة السلوك االيجابي والتقدم نحو األهداف؛‬
‫‪ -‬الوصول الى تحسين أداء األفراد والمؤسسة‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل األداء‪.‬‬

‫يقوم أسلوب تحليل األداء على تحليل أسباب سوء األداء قبل وصف الحلول‪ ،‬إال أنه ينتاب القيام‬
‫بهذه العملية مجموعة من الصعوبات والعراقيل التي سنبين أهمها من خالل هذا المطلب باإلضافة إلى‬
‫توضيح فجوة األداء‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬صعوبات تحليل وتقييم األداء‪.‬‬

‫رغم الطرق المختلفة والمتنوعة السابقة والمرتبطة بتقييم األداء‪ ،‬قد يفشل نظام تقييم األداء‪ ،‬ألنه‬
‫ال يوجد أمر محفوف بالخطر أكثر من تقييم األداء‪ ،‬حيث هناك عدد ال حصر له من المشكالت الفنية‬
‫التي تثير شكا حول عدالة العملية برمتها‪ ،‬وفي هذا الفرع نتحول وننتقل لبعض مشكالت التقييم األساسية‬
‫والتي قد تعوق العملية مثل‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم وضوح معايير األداء؛‬

‫‪ -2‬مشكلة تعميم المعايير ومالئمتها؛‬
‫‪ -3‬تعقد اإلجراءات والنماذج المستخدمة؛‬
‫‪ -4‬قد يتسبب ضعف االتصاالت في فشل عملية التقييم؛‬
‫‪ -5‬االعتماد األساسي على النتائج المالية في التقييم وإهدار الجوانب األخرى؛‬
‫‪ -6‬االنحصار في تقييم األداء عن فترات ماضية ال تعكس بالضرورة الظروف الحالية أو‬
‫المستقبلية‪ ،‬والقدرة على توقع األخطاء أو المتغيرات ذات التأثير على نتائج األداء‪ ،‬ومن ثمة يصعب‬
‫تفاديها‪.1‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬فجوة األداء‪.‬‬

‫نتيجة لمقارنة األداء الفعلي (المنجز فعال ) مع األداء المعياري (المستهدف)‪ ،‬بعد القيام بعملية‬
‫التقييم نكتشف االنحراف الفعلي عن المعياري‪ ،‬فهذا االنحراف هو فجوة األداء‪ ،‬وعندئذ فإنه البد من‬
‫العمل الجاد إلغالق تلك الفجوة‪ ،‬وهذا ما يتطلب تشخيصها لتحديد أسبابها وتحليلها لكي تتمكن المؤسسة‬
‫من استخدام نتائجها في تحديد المستوى األحسن واألنسب لألداء‪ ،‬فتحسين األداء يتم من خالل عمليات‬
‫مختلفة تتجه نحو أسباب الفجوة ذلك طبعا عن طريق تحليلها‪ ،‬ويمكن تشخيص أسباب الفجوة وفق‬
‫مستويين هما‪ :‬تشخيص استراتيجي وتشخيص عملي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص‪.102‬‬
‫‪141‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -1‬التشخيص الستراتيجي‪ :‬يمثل تقييم أداء المؤسسة الحالي والعودة إلى المراحل األولية المتمثلة في‬
‫تقييم عناصر القوة والضعف والفرص المتاحة‪ ،‬والتهديدات المحيطة بها‪ ،‬إضافة إلى فحص وتدقيق‬
‫االفتراضات التي تم استخدامها‪ ،‬وفي ظل هذا التشخيص يتم طرح األسئلة المتعلقة بحدوث التغييرات في‬
‫البيئتين الداخلية والخارجية التي أثرت بصورة سلبية على نجاح أداء المؤسسة وهي‪:‬‬
‫➢ هل حدثت تغييرات في أداء المنافسين‪ ،‬المستثمرين ‪...‬الخ؟؛‬
‫➢ هل حدثت تغييرات في طبيعة الصناعة‪ ،‬الطاقة‪ ،‬اختالف المنتج‪ ،‬سلوكيات الزبائن واتجاهاتهم؟؛‬
‫➢ هل حدثت هناك فرص أو تهديدات جديدة كنتائج لعملية التغيير في البيئة الخارجية أو في أداء‬
‫المنافسين أو القطاع؟؛‬
‫➢ هل هناك تطابق األداء الحالي مع التغيرات التي طرأت على البيئة الخارجية وأداء المنافسين؟؛‬
‫➢ هل مفتاح النجاح األساسي في القطاع قد تغير؟‪.‬‬

‫إن اإلجابة على مثل هذه األسئلة يمكن أن يؤثر أو يعكس للمؤسسة وجوب تحسين أدائها‪ ،‬وتبني‬
‫أداء أكثر تكيفا ومالئمة للظروف البيئية الحالية‪ ،‬وعليه فإن التشخيص االستراتيجي يحدد هل منهج األداء‬
‫الحالي هو السبب المباشر في ظهور هذه الفجوة أم هناك قصور في تحقيق المعايير المحددة؟‪ ،‬أي هل أن‬
‫الخلل يكمن في األداء ذاته أم في الخطط ووقت اإلنجاز‪ ،‬وعليه فإن هذا التشخيص يهتم باألداء‬
‫المعياري‪.‬‬

‫‪ -2‬التشخيص العملي‪ :‬يهتم هذا التشخيص بتقييم نتائج األداء الفعلي‪ ،‬ومنه تحديد األسباب المؤدية إلى‬
‫حدوث فجوة األداء‪ ،‬وإن المرحلة األولى من عملية التشخيص العملي تكمن في تحديد مجاالت األداء‬
‫التي تكون تحت مستوى القبول والتي تحتاج إلى إجراء تحسينات عليها‪ ،‬ولذلك فإن ظهور فجوة األداء قد‬
‫يكون ناجما عن وجود مشاكل في الجوانب الوظيفية أو قد يعود إلى بعض الممارسات اإلدارية الخاطئة‪،‬‬
‫وحال تحديد الفجوة القائمة‪ ،‬البد من البحث عن األسباب الحقيقية التي أدت إلى ظهورها تمهيدا التخاذ‬
‫اإلجراءات الالزمة لتحسين األداء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات وأساليب تحسين األداء‪.‬‬

‫لعملية تحسين األداء مجموعة من الخطو ات المتبعة‪ ،‬واألساليب العالجية التي نبرزها من خالل اآلتي‪:1‬‬

‫‪ 1‬عبد الوهاب محمد جبين‪ ،‬تقييم األداء في اإلدارات الصحية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة سانت كليمنتس العالمية‪ ،‬الجمهورية العربية‬
‫السورية‪ ،2009 ،‬ص‪.59‬‬

‫‪142‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬خطوات تحسين األداء‪.‬‬

‫من أجل تحسين األداء العام للمؤسسات‪ ،‬عادة ما تتبع الخطوات اآلتية‪ ،‬وهذا بعد وضع اإلجابات والحلول‬
‫لألسئلة اآلتية‪:‬‬

‫➢ ما المشكلة؟؛‬
‫➢ من المرتبط بالمشكلة؟؛‬
‫➢ ما الذي يجري اآلن؟؛‬
‫➢ ما الذي يجري اآلن؟؛‬
‫➢ ما الذي تريده أن يحدث؟؛‬
‫➢ ما هي نتيجة القصور في األداء؟؛‬
‫➢ ما هي األسباب والحلول الممكنة؟؛‬
‫➢ ماهي خطة العمل؟‪.‬‬

‫أما الخطوات التي يتم بها تنفيذ التطوير الدائم فهي كما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬صياغة استراتيجية العمل ونقلها لآلخرين؛‬

‫‪ -2‬تحديد المجاالت الرئيسية التي تدعم فيها سياسة التطوير الدائم استراتيجية العمل؛‬
‫‪ -3‬تعيين عضوا من أعضاء فريق العمل باإلدارة العليا لتولي األمر؛‬
‫‪ -4‬تنمية برامج التطوير الدائم مع اإلشارة إلى عملية التطوير والجودة ورفع معدالت التطوير؛‬
‫‪ -5‬توفير اإلمكانيات لتحديد ومراجعة وتطوير المفاهيم التي يتطلبها التطوير الدائم؛‬
‫‪ -6‬توفير إمكانيات التدريب لتحقيق التطوير وتنفيذ المقترحات؛‬
‫‪ -7‬تطوير معايير األداء التي يمكن عن طريقها مراقبة التقدم والمساعدة في تحديد األولويات في برامج‬
‫التطوير المستقبلية؛‬
‫‪ -8‬تقدير األفكار الجيدة ليس من الضروري أن يكون تقديرا ماديا؛‬
‫‪ -9‬توضيح أهداف التطوير الدائم لكل العاملين والمساهمات المتوقعة منهم للتطوير وما تم تحقيقه منها؛‬
‫‪ -10‬توخي البساطة‪ ،‬تجنب المبادرات المتعددة والتركيز على برامج التطوير التي تبشر بالتطورات‬
‫الضخمة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أساليب تحسين األداء‪.‬‬

‫تحسين األداء هو عملية إدارية تركز على المخرجات الكلية للمؤسسة من خالل جهود مستمرة‬
‫للضبط والتحسين‪ ،‬بدال من البحث عن األخطاء أثناء العمل‪ ،‬وذلك لتقليل الفجوة‪ ،‬أي االنتقال باألداء‬
‫‪143‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الفعلي من الوضع الذي نتجت عنه الفجوة إلى أداء أفضل أو إلى مستوى األداء المعياري أو المطلوب‬
‫الوصول إليه‪ ،‬وإنه مع توالي التأثيرات السلبية واإليجابية‪ ،‬تصبح عملية تحسين األداء ضرورة مستمرة‬
‫وعملية أساسية في نشاط المؤسسة‪ ،‬وبذلك السيطرة على األداء العام للمؤسسة بما يعد بفرص أكثر‬
‫لتحقيق األهداف‪ ،‬ومن هنا تبرز أهمية إدارة األداء كمفهوم حديث يجعل للمؤسسة السيطرة على‬
‫مستويات األداء"‪ ،1‬حيث يشكل تحسين األداء الكلي للمؤسسة عنصرا أساسيا في مفهوم إدارة األداء‪،‬‬
‫وهو يتعامل مع مجمل العناصر المؤثرة في األداء بغرض توظيفها لرفع مستوى األداء أو منع انخفاضه‬
‫والمحافظة على مستواه المرتفع‪ ،‬وذلك في مواجهة المتغيرات التي تواجه المؤسسة في تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫سواء من داخلها أو من خارجها‪ ،‬والتي تخل بالتوازنات والتوقعات‪ ،‬أما أساليب تحسين األداء فهي‬
‫تختلف وتتفاوت من المحاوالت الفردية غير المخططة‪ ،‬وتصل إلى محاوالت إعادة البناء الشامل ولعل‬
‫الشائع منها يتمثل في المداخل اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬الجودة الشاملة‪ :‬تعد الجودة الشاملة من أهم القضايا التي تهتم بها المؤسسات التي تسعى لرفع‬
‫وتحسين مستوى أدائها‪ ،‬فهذه القضية أساسها األسلوب الذي تنتهجه المؤسسة في بناء نظمها الداخلية‪،‬‬
‫ورسم سياستها االستراتيجية‪ ،‬إذن فهي‪" :‬مجموعة من األساليب التي تستهدف أعلى مستويات الرضا‬
‫للعمالء بهدف االرتقاء بمستويات أداء المؤسسة‪ ،"2‬إن إدارة الجودة الشاملة هي نظام فعال لتحقيق‬
‫التكامل بين جهود كافة األطراف والمجموعات داخل المؤسسة‪ ،‬والتي تتولى بناء الجودة وتحسينها‬
‫والحفاظ عليها‪ ،‬بالشكل الذي يمكن من تقديم سلعة أو خدمة بأقل تكلفة مع تحقيق الرضا الكامل للزبون‪،‬‬
‫إنها باختصار عملية التحسين المستمر والتي من خاللها تتمكن المؤسسة من بناء قاعدة أفضل لخدمة‬
‫زبائنها‪ ،‬وهذا ما يتطلب بالضرورة أهمية تضافر جهود األفراد والعمليات والنتائج نحو تحقيق مستوى‬
‫جودة يلقى رضا الزبون وبذلك التحسين المستمر لألداء‪.‬‬

‫وقد اهتمت العديد من المؤسسات بهذا المفهوم نتيجة فشلها في الحفاظ على نفس مستوى األداء‪،‬‬
‫وتشير نتائج الدراسات التي تعدد المزايا التي تحققها المؤسسة من وراء إتباع فلسفة الجودة الشاملة‪ ،‬ومن‬
‫أبرز تلك المزايا ما يأتي‪:3‬‬

‫➢ تعزيز كفاءات العمليات الداخلية؛‬

‫➢ تحسين األوضاع التنافسية؛‬
‫➢ حسن استغالل الموارد؛‬

‫‪1.88‬‬ ‫علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬‬

‫‪ 2‬جاري ديسلر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،2003 ،‬ص‪.612‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص‪.66‬‬

‫‪144‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫➢ تعزيز رضا العاملين؛‬

‫➢ تحسين العائد المادي واالجتماعي؛‬
‫➢ تحسين صورة المؤسسة‪.‬‬

‫إن هذه المزايا التي تحققها المؤسسة من خالل الجودة الشاملة ستسمح لها بتحسين أدائها‪ ،‬نتيجة‬
‫أنها عملية مستمرة‪ ،‬ورغم تعدد مداخل الجودة الشاملة‪ ،‬إال أنها تتفق في مبادئها العامة‪ ،‬والتي يمكن‬
‫تلخيصها في المبادئ الستة اآلتية‪:‬‬

‫➢ التركيز على الزبون؛‬

‫➢ التركيز على العمليات والنتائج؛‬
‫➢ مشاركة العاملين والعمل الجماعي؛‬
‫➢ التحسين والتطوير المستمر في الجودة؛‬
‫➢ أهمية المعلومات المرتدة؛‬
‫➢ الوقاية والمراقبة المستمرة بدال من المراجعة والفحص‪.‬‬

‫ونظرا ألهمية الجودة الشاملة‪ ،‬فقد أقامت الدول والمؤسسات الدولية منظمات الغرض منها تمييز‬
‫المؤسسات التي تحقق أداء ملموسا في مجال تحسين الجودة ومنح مكافآت وشهادات تقدير لها‪ ،‬ومن‬
‫أشهرها شهادات اإليزو المعروفة‪ ) ،‬إشارة إلى الحروف األولى للمنظمة العالمية للمعايير(‪.‬‬

‫‪ -2‬إعادة الهندسة‪ :*1‬تعرف بأنّها‪" :‬إعادة التصميم الجذري لعمليات األعمال بغية الحصول على‬
‫تحسينات جذرية"‪، 2‬هذه التحسينات تتم في عوامل الوقت‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الخدمة وبالتالي تحسين األداء‪ ،‬فإعادة‬
‫هندسة العمليات ال تعني تكييف وتعديل الوظائف والهياكل والتكنولوجيا أو الموارد البشرية الحالية‪ ،‬وإنما‬
‫إعادة التصميم لكل ما سبق‪ ،‬ويمكن أن يطبق على المؤسسة ككل‪ ،‬كما يمكن أن يطبق على وظيفة‬
‫أساسية وذلك لتحسين األداء الكلي للمؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن التفرقة بين إعادة الهندسة والجودة الشاملة‪ ،‬في اعتبار إدارة الجودة الشاملة أنها تسعى‬
‫دائما إلى تحسينات إضافية‪ ،‬أو الزيادة في العمليات الحالية‪ ،‬أما إعادة الهندسة فهي تهتم بالمراجعة‬
‫الجوهرية للعمليات‪ ،‬وعليه فإدارة الجودة الشاملة يمكن أن تكون جزءا من مشروع إعادة الهندسة‪ ،‬هذه‬
‫األخيرة بتطبيقها نقوم بإجراء مجموعة من التعديالت الجذرية في العمليات‪ ،‬وبالتالي تحقيق تحسينات‬
‫ومعدالت فائقة في األداء والجودة والسرعة‪.‬‬

‫‪ * 1‬نستطيع تسميتها أيضا بإعادة تصميم نظم العمل‪ ،‬إعادة تصميم العمليات‪ ،‬الهندسة الصناعية الجديدة‪ ،‬الهندرة‪ ،‬إعادة هندسة أساليب اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 2‬مايكل هامر‪ ،‬نتائج إعادة الهندسة‪ ،‬دار األفاق‪ ،‬الرياض‪ ،1999 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪145‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫تتشكل عمليات إعادة الهندسة من العناصر األساسية اآلتية‪:‬‬

‫➢ إعادة التفكير في األساسيات والوضع الحالي؛‬

‫➢ إعادة التصميم الجذري؛‬
‫➢ التركيز على العمليات؛‬
‫➢ تحقيق نتائج باهرة؛‬
‫➢ التحديد الواضح ألهداف واستراتيجيات المؤسسة؛‬
‫➢ التركيز على الزبون؛‬
‫➢ شمول المؤسسة ككل؛‬
‫➢ حشد البيانات والمبررات والحجج الالزمة التخاذ قرارات سليمة‪.‬‬

‫والخالصة أن إعادة الهندسة تتضمن ثالث مالمح‪ :‬التركيز على الزبون؛ هيكل تنظيمي مدعم‬
‫لإلنتاج؛ ورغبة في إعادة التفكير في كيفية أداء المؤسسة من البداية‪ ،‬ولقد ساعد جهود عمليات إعادة‬
‫الهندسة في تحقيق إنجازات ذات جودة وسرعة وذلك عن طريق التغييرات التالية التي أحدثتها‪:1‬‬

‫➢ تغيير قيم المؤسسة ‪ ،‬من قيم الحماية والتحفظ على القديم إلى قيم إنتاجية وفعالية؛‬
‫➢ تغيير الهيكل التنظيمي من الشكل الهرمي التقليدي إلى الشكل المسطح قليل عدد المستويات؛‬
‫➢ تغيير دور اإلدارة من تسجيل األداء والحكم عليه إلى قيادته‪.‬‬

‫وعليه فإعادة الهندسة سوف تغير أسلوب أو طريقة أداء المؤسسة إلى األحسن بشكل سريع‬
‫وجوهري في مجاالت األداء‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة أن لكل من األسلوبين رغم تعدد الفوائد المترتبة على تطبيقهما إال أن هناك بعض‬
‫المخاطر والقيود التي يجب اتخاذها بنظر االعتبار‪ ،‬كما توجد العديد من األساليب األخرى التي يمكن‬
‫تطبيقها لتحسين األداء الكلي للمؤسسة‪ ،‬للحصول على مستوى أداء أفضل‪ ،‬وكذا لسد فجوة األداء‪.‬‬

‫ربما لقد قد قمت بشيء من التحليل بالتطرق إلى األسلوبين األكثر شيوعا‪ ،‬لكن تطبيقها يتطلب‬
‫نظاما فعاال يشمل جميع مستويات األداء في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مقاومة إدارة األداء‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مقاومة المدراء‪.‬‬

‫عادة ما يورد المدراء بعض األسباب لتفادي إدارة األداء‪ ،‬ومن بين أهمها ما يأتي‪:‬‬

‫ص‪1 .163‬‬ ‫علي السلمي‪ ،‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سابق‪،‬‬

‫‪146‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -1‬النماذج واإلجراءات التي تلتزم بها المؤسسة‪ :‬إن النماذج واإلجراءات التي تلتزم بها المؤسسة‬
‫ليس لها أي معنى في بعض األحيان‪ ،‬فما هي إال كم هائل من العمل الكتابي عديم الجدوى‪ ،‬حيث تصر‬
‫الكثير من المؤسسات على التزام مدرائها بأسلوب وجدول محددين وبمجموعة من النماذج ال تناسب كافة‬
‫المواقف واألوضاع‪ ،‬فليس هناك نظام إدارة أداء خال من العيوب مطلقا‪ ،‬وعندما تركز على إدارة األداء‬
‫كوسيلة للتواصل وتأسيس العالقات‪ ،‬فعندها يصبح الشكل الفعلي لطريقة نقل المعلومات أقل أهمية‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود الوقت الكافي لهذه األعمال‪ :‬إن إدارة األداء تحتاج للوقت‪ ،‬ولكن عندما يتخذ المدراء‬
‫حجة "عدم توفر الوقت الكافي لعمل ذلك" ‪ ،‬فألنهم على األغلب يجهلون ما يمكن أن تقدمه لهم إدارة‬
‫األداء‪ ،‬وهناك مفهوم خاطئ ولكنه شائع بخصوص هذه العملية‪ ،‬مفاده أنها تدور حول النقاش بعد وقوع‬
‫الحدث‪ ،‬وأن القصد منها رصد األخطاء واألداء الهزيل بعد حصولهما ولكن ليس هذا هو جوهر إدارة‬
‫األداء‪ ،‬فهي ال تعنى بالتفتيش أو البحث فيما حصل لتوجيه اللوم لجهة معينة فقط‪ ،‬وإنما تعنى بالحيلولة دون‬
‫حدوث المشكالت وتحديد معوقات النجاح قبل أن تصبح مكلفة وهذا يعني أن بوسع إدارة األداء التوفير‬
‫من الوقت المخصص لعملية إدارة األداء‪.‬‬

‫عندما ال يكون لدى الموظفين رؤية واضحة لما يتوقع منهم القيام به‪ ،‬ومتى‪ ،‬وبأي مستوى من‬
‫اإلتقان‪ ،‬فإنهم يميلون إلشراك مدرائهم في مسائل كان باستطاعتهم التعامل معها بأنفسهم‪ ،‬أو أنهم‬
‫يرتكبون األخطاء ألنهم يظنون أنهم يعرفون ما يفعلون وهم في حقيقة األمر ال يعرفون‪ ،‬وعندما يتخذ‬
‫الموظفون قرارات غير مالئمة‪ ،‬فإنهم يتسببون بتطاير الشرر أو ما يشبه حرائق الغابات‪ ،‬مما يستدعي‬
‫تدخل اإلدارة‪ ،‬وهذه المرحلة التي تستنفذ الكثير من وقت اإلدارة فإن إدارة األداء هي استثمار للوقت‬
‫بطريقة مباشرة للحيلولة دون وقوع مشكالت‪ ،‬وإتاحة المجال للعمل‪.‬‬

‫‪ -3‬الخشية من المواجهة والدخول في جدال مع الموظفين‪ :‬وهذا لألسباب اآلتية‪:‬‬

‫➢ عندما يرى الموظفون أن عملية إدارة األداء قد صممت إللقاء اللوم عليهم‪ ،‬فسيكونون على األرجح‬
‫غير منفتحين ومتعاونين‪ ،‬وهو في حقيقة األمر مفهوم خاطئ إلدارة األداء؛‬
‫➢ ال يجب أن تكون مناقشة األداء حكرا على المدير‪ ،‬الذي يطلق أحكامه على الموظفين‪ ،‬بل يجب‬
‫تشجيع هؤالء على تقييم أنفسهم‪ ،‬وعلى المدير والموظف تبادل وجهات النظر حول األداء‪ ،‬فغالبا ما‬
‫يكون الموظفون أكثر انتقادا لعملهم من المدير؛‬
‫➢ إذا نظر المدراء إلدارة األداء كشيء يعملونه للموظفين‪ ،‬فعندها تصبح المواجهة أمرا ال مناص منه‪،‬‬
‫أما إذا اعتبروها نوعا من المشاركة‪ ،‬فإن ذلك يحد من تلك المواجهة‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -4‬إدارة األداء ل تتعلق بمناقشة األداء الهزيل‪ :‬تتناول اإلنجازات والنجاحات والتحسين علما أن‬
‫التركيز على هذه األمور يحد من المواجهة‪ ،‬وذلك ألن المدير والموظف ليسا على طرفي نقيض‪.‬‬
‫‪ -5‬تفادي التعامل مع مشكلة ما حتى تتفاقم‪ :‬عندما تظهر المواجهة أو تتأزم‪ ،‬فمرد ذلك عادة إلى‬
‫تفادي المدراء التعامل مع مشكلة ما حتى تتفاقم‪ ،‬إذ أن التعرف المبكر على المشكالت يساعد كثيرا في‬
‫حلها‪.‬‬
‫‪ -6‬مشكلة تقديم التغذية السترجاعية (المرتدة) للموظفين‪ ،‬والمراقبة‪ :‬يقول روبرت باكال في‬
‫هذا المقام‪" :‬وذلك لعدم توفر الوقت الكافي للتواجد معهم ومراقبة ما يقومون به يوميا‪ ،‬فأنت ال تستطيع‬
‫الوقوف هناك ومراقبتهم‪ ،‬ألنه ليس لديك الوقت الكافي وألنك ستدفعهم بذلك إلى الجنون"‪ ،‬ويستطرد‬
‫قائال‪" :‬لذا اجعل كل موظف خبيرا بشأن عمله وأدائه‪ ،‬إال أن دورك في معظم األحوال ال يتمثل بإطالق‬
‫األحكام عليهم‪ ،‬وإنما بمساعدتهم على تقييم عملهم بأنفسهم فلست بحاجة للمراقبة طوال الوقت‪ ،‬وال‬
‫للحصول على كافة اإلجابات‪ ،‬بل إنك سوف تعمل سويا مع كل واحد من الموظفين للتوصل إلى تلك‬
‫اإلجابات‪."1‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مقاومة الموظفين‪.‬‬

‫إن المدراء هم موظفون أيضا‪ ،‬لذلك فهم يعرفوا مسبقا بعض األسباب التي تشعر الموظفين بعدم‬
‫االرتياح تجاه إدارة األداء‪ ،‬وذلك ألنهم غالبا مروا بنفس الظروف أيضا‪ ،‬وكمدير‪ ،‬فأنت مسؤول عن‬
‫جعل موظفيك يشعرون براحة أكثر تجاه هذه العملية‪ ،‬وعليه فما الذي يشعر الموظفين بعدم االرتياح؟‬
‫ففكر فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬معظم الموظفين تعرضوا لتجارب إدارة أداء هزيلة‪ ،‬وربما مع مدراء آخرين؛‬
‫‪ -2‬ما من أحد يحب التعرض لالنتقاد‪ ،‬ولعل الموظفين قد مروا بمواقف‪ ،‬حيث لم يعطهم مدراؤهم أية‬
‫تغذية استرجاعية حتى جاء موعد المراجعة السنوية‪ ،‬ثم انهالوا عليهم بالنقد واللوم‪ ،‬وهذا ما يدفعهم‬
‫للشعور بالضيق‪.‬‬
‫‪ -3‬عندما ال يعرف الموظفون ما هو الشيء المتوقع ينتابهم شعور بالرهبة‪ ،‬وإذا كان الحال كذلك‪ ،‬فهذا‬
‫قد يدفعهم أيضا التخاذ موقف عدواني أو دفاعي‪.‬‬
‫‪ -4‬ال يدرك الموظفون غالبا ما هو القصد من إدارة األداء‪ ،‬أو ال ينظرون لها باعتبارها شيئا فيه‬
‫فائدتهم‪.‬‬

‫روبرت باكال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص– ص ‪.44-38‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪148‬‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫لقد ارتبط ظهور مفهوم األداء بتطور دراسات المؤسسة االقتصادية بصفة عامة ودراسات‬

‫اإلدارة بصفة خاصة‪ ،‬وتعددت النظريات حول محدداته أو باألحرى السبل الكفيلة لالرتقاء به‪ ،‬فجاء‬

‫الفكر الكالسيكي مركزا على جانب التنظيم كأهم محدد ألداء المؤسسات‪ ،‬وقد تبلور هذا التوجه في‬

‫مختلف النظريات التي جاءت بها المدرسة الكالسيكية ابتداء من مدرسة اإلدارة العلمية مرورا بمدرسة‬

‫اإلدارة وأخيرا بحركة البيروقراطية‪ ،‬ثم الفكر االجتماعي مركزا على العالقات االجتماعية داخل‬

‫التنظيم‪ ،‬ثم باقي التوجهات التنظيرية التي عرضناها سابقا‪ ،‬والتي كل منها قدمت وجهة نظر خاصة بها‬

‫حول كيفية الوصول بالمنظمة إلى تحقيق األداء األمثل الذي يضمن لها البقاء في السوق وهذا طبعا في‬

‫ظل بيئة اقتصادية تمتاز بالمنافسة الشديدة والصراعات القوية‪.‬‬

‫‪149‬‬