‫تمهيد‪:‬‬

‫ال تكتمل الصورة عن محددات السلوك الفردي والجماعي على أهميتها لتفسير‬
‫السلوك اإلداري اال بالتعرف على مفهوم القيادة اإلدارية‪ ،‬وذلك لما للقائد اإلداري من‬
‫تأثيرات على مجريات األمور في أي تنظيم‪ ،‬سواء كان بذلك التنظيم صغي ار أم كبي ار‪،‬‬
‫فالقيادة اإلدارية الناجحة أساس ضروري ألي تنظيم بدءا باألسرة مرو ار بالجماعة‪ ،‬ووصوال‬
‫إلى الدول أو مجموعة الدول‪ ،‬فرغم تقاسم األدوار الوظيفية واالنتقال من أسلوب القيادة‬
‫الفردية في اإلدارة‪ ،‬واالتجاه نحو القيادة المؤسسية كأساس للتطوير والتقدم الثابت للجذور‪،‬‬
‫إال أنه يبقى هناك دور مهم يلعبه القائد في حياة واستم اررية ونجاح أية مؤسسة‪ ،‬فمن‬
‫المهم لإلداري أن يجمع بين المواصفات القيادية إلى جانب ما يتمتع به من سلطة قانونية‬
‫أو الحق الذي يخوله إياه المركز الوظيفي‪ .‬هذا ما أريد ألي مؤسسة التطور والتقدم‬
‫وخاصة في عصر المنافسة وزيادة توقعات الجماهير من القيادات على مختلف‬
‫المستويات‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مفهوم القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬القيادة لغة‪:‬‬
‫قال" ابن منظور "‪ :‬القود‪ :‬نقيض السوق‪ ،‬يقود الدابة من أمامها‪ ،‬ويسوقها من خلفها فالقود‬
‫من األمام والسوق من الخلف‪ ،‬واالسم من ذلك كله القيادة‪( .‬ابن منظور‪ ،‬ص‪.)3748-‬‬
‫وعليه فمكان القائد هو المقدمة كالدليل المرشد والقدوة‪.‬‬
‫فالقائد‪ :‬هو الشخص الذي يستعمل نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك وتوجيهات األفراد من‬
‫حوله ليوجههم إلنجاز أهداف محددة‪.‬‬
‫والقيادة هي الجسر الذي يستعمله المسؤولون ليؤثروا على سلوك وتوجهات‬
‫المرؤوسين ليربطوا به بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهدف الفرد‪ ،‬وهي ذلك السلوك الذي‬
‫يقوم به شاغل القياد أثناء تفاعله مع غيره من أفراد المجموعة‪ ،‬وهي في مجملها تحمل‬
‫المسؤولية اتجاه المجموعة‪ ،‬كما قال الخليفة عمر بن عبد العزيز "أنا لست بخيركم ولكنني‬
‫رجل منكم غير أن هللا جعلني أكثر منكم حمال"‪.‬‬
‫فالقيادة ليست مغنما يتمتع به القائد ويتلذذ بعبارات الثناء فيه بل عناء وتبعية‪.‬‬
‫(العدلوني محمد‪ ،2002 ،‬ص ‪.)165-‬‬
‫وبتعريف آخر هومن القود وهو نقيض السوق‪ :‬فهومن األمام والسوق من الخلف‪،‬‬
‫ومنها القيادة واالنقياد‪ ،‬والخضوع‪.‬‬
‫وفي حديث علي رضي هللا عنه‪ ،‬قال‪ " :‬قريش قادوه ذادت" أي يقودون الجيوش وهو جمع‬
‫قائد‪ ،‬وفرس قؤود تيس منقاد وأقود‪ :‬دليل منقاد‪ :‬واالسم من ذلك كله القيادة‪ ،‬وقادت الريح‬
‫السحاب على المثل‪ ،‬والقيادة مصدر القائد ورجل أقود ال يلتفت‪( .‬العبادلة عبد الرحمن‬
‫ص‪. ) 165 -‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬القيادة اصطالحا ‪:‬‬
‫في دراسة قدمها "هيث وزمالئه" عرفوا القيادة على أنها " نشاط وفعالية تحتوي على‬
‫التأثير في سلوك اآلخرين كأفراد وجماعات نحو إنجاز وتحقيق األهداف المرغوبة"‪.‬‬
‫(الزبيدي كامل‪ ،1988 ،‬ص ‪.)65-‬‬
‫من خالل هذا التعريف يتضح أن عملية القيادة عملية نشطة وفعالة وهي عملية‬
‫التأثير على سلوكات اآلخرين وذلك لتحقيق األهداف المرغوبة‪.‬‬
‫القيادة كذلك هي‪ " :‬عملية التأثير التي تحدث بين فرد وآخر أو فرد وجماعة أو جماعة‬
‫وجماعة أخرى"‪.‬‬
‫ولقد عرف الكاتب رنسيس ليكرت (‪ ) Rensis Likert‬القيادة على أنها " قدرة الفرد‬
‫على التأثير على شخص أو جماعة وتوجيههم وارشادهم لنيل تعاونهم وتحفيزهم للعمل‬
‫(السلمي علي‪،1988 ،‬‬ ‫بأعلى درجة من الكفاءة من أجل تحقيق األهداف المرسومة "‪.‬‬
‫ص ‪.)156-155 -‬‬
‫ويعرفها "أوردواي تيد " (‪ )Ordway Teed‬على "أنها الجهد أو العمل الذي يمارسه‬
‫شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون كلهم في تحقيقه"‪.‬‬
‫) ‪(Ordway Teed , 1963, p – 16‬‬
‫ويشير كل من " سيزالقي أندرودي ( ‪ ) Syzlaque Androdi‬و"جي واالس مارك"‬
‫( ‪ ) Jiwalass Mark‬القيادة" هي الطريقة التي يحاول أحد األفراد التأثير بموجبها‬
‫(سيزالقي أندرودي‪ ،‬واالس مارك جي‪،‬‬ ‫على أمر لتحقيق هدف أو أهداف معينة" ‪.‬‬
‫‪ ،1991‬ص ‪. ) 290 -‬‬
‫أما صالح الدين الفكي فيقول أن القيادة "هي فعل يهدف إلى التأثير على أمور ذات‬
‫عالقة لتنظيم معين‪ ،‬وهي عالقة تربط بين الشخص المؤثر والشخص المتأثر‪( .‬الفكي‬
‫صالح الدين‪ ،1406 ،‬ص ‪) 24 -‬‬

‫‪25‬‬
‫ويرى" مدني عالقي" أنها ممارسة التأثير على المرؤوسين ودفعهم لتحقيق األهداف‬
‫المطلوبة " ‪( .‬عالقي مدني‪ ،1981 ،‬ص ‪. ) 38 -‬‬
‫ومن جهة فإن "العشماوي" يعرفها بأنها "تنسيق جهود األشخاص والجماعات ورفع روحهم‬
‫المعنوية للوصول إلى أهداف معينة"‪ ) .‬العشماوي سعد الدين‪ 1992 ،‬ص – ‪. )232‬‬
‫أما مفهوم القيادة اإلدارية هو مشتق من المفهوم األصلي للقيادة والذي يركز على‬
‫التفاعل بين القائد والعملية اإلدارية‪.‬‬
‫وعليه يعرف "وايت " ()‪ White‬القيادة اإلدارية على أنها " قيام القائد بتوجيه وتنسيق‬
‫ورقابة العمال اآلخرين في اإلدارة"‪( White,.1962, p,185, ).‬‬
‫في حين يشير " هانت والسون " بأنها " الوسيلة التي يتمكن بواسطتها المدير من بث روح‬
‫التآلف والتعاون المثمر بين الموظفين في المنظمة من أجل تحقيق األهداف المشروعة ‪.‬‬
‫( هانت والسون‪ ،1977 ،‬ص ‪.) 238 -‬‬
‫فالقيادة اإلدارية تشير إلى محصلة التفاعل بين شخصية القائد وخصائص األتباع‬
‫(طريف‬ ‫وطبيعة المهمة وسمات النسق التنظيمي والسياق الثقافي المحيط بالمنظمة‪.‬‬
‫شوقي‪ ،1992 ،‬ص ‪.)41-‬‬
‫واعتبر "كاهن وكاتز" أن جوهر القيادة اإلدارية هو التأثير الذي يتجاوز االمتثال‬
‫(حريم حسين‪ ،2004 ،‬ص‪-‬‬ ‫اآللي األوتوماتيكي للتوجيهات الروتينية في المنظمة‪.‬‬
‫‪.)194‬‬
‫ومن خالل ما عرض من تعاريف نستطيع القول بأن القيادة اإلدارية تعمل في مجال‬
‫تنمية روح التآلف والتعاون بين القائد والمرؤوسين داخل المنظمة‪ ،‬من أجل القيام باألعمال‬
‫الموكلة للمرؤوسين‪ ،‬وتوجيه طاقاتهم واستخدامها إلى أقصى درجة ممكنة من أجل تحقيق‬
‫األهداف المرغوبة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -2‬القيادة وعالقتها ببعض المفاهيم‪:‬‬
‫‪ 1-2‬اإلدارة‪:‬‬
‫منذ سنوات مضت نشرت قصيدة في صحيفة "الوول ستريت" بعنوان " فلنتخلص من‬
‫اإلدارة "‪ ،‬أما افتتاحية القصيدة فقد كانت‪" :‬ال يريد الناس أن يداروا إنهم يريدون أن يقادوا"‬
‫تظهر هذه الفكرة أيضا في العديد من كتب ومواضيع األعمال التي نشرت في‬
‫العقدين الماضيين‪ ،‬وكلها تدور حول فكرة‪ :‬أن القيادة أمر جيد واإلدارة أمر سيء‪( .‬راي‬
‫بورش‪ ،‬كريس هاجين ‪ ،2005،‬ص ‪.)23-‬‬
‫إن أبسط ما يمكن قوله حول الفرق بين القيادة واإلدارة هو كون اإلدارة ترتبط ارتباطا‬
‫بالسلطة المستمدة من الوظيفة أومن الهيكل التنظيمي‪ ،‬بتعبير أدق فهي ال تعمل إال في‬
‫ظل إجراءات محددة وقوانين يفرضها النظام الرسمي للمؤسسة‪ ،‬وهي تجسيد للبيروقراطية‬
‫من حيث االرتباطات في الهيكل التنظيمي‪ ،‬بينما القيادة فترتبط أساسا بالقائد نفسه‪ ،‬وقوة‬
‫(كال لدة ظاهر محمود‪،‬‬ ‫تأثيره على الجماعة سواء وفق ما هو رسمي أو غير رسمي ‪.‬‬
‫‪ ،1997-‬ص‪.)29 -‬‬
‫في حين ترى بعض االتجاهات أن القيادة واإلدارة مفهومان متالزمان بمعنى أنه ال‬
‫وجود إلحداهما دون األخرى‪ ،‬وبالرغم من تقدم المفاهيم اإلدارية التي تساعد من زيادة‬
‫مفهوم اإلدارة كعلم له أصوله وقواعده إال أن الحقيقة التي يجب أن ال نغفلها أن اإلدارة ال‬
‫(عثمان فاطمة‪ ،‬ص‪.)71 -‬‬ ‫يمكن فصلها عن مفهوم القيادة‪.‬‬
‫فالقيادة حسب "كوتر"(‪ )KOTTER‬تكمل اإلدارة دون أن تحل مكانها‪ ،‬فالقيادة‬
‫تهدف إلى التأثير على اآلخرين ولكنها تحتاج إلى سلطة لكي تنجح في قيادة سلوكيات‬
‫وشعور األفراد‪( .‬بلوط حسن إبراهيم‪ 2005 ،‬ص ‪.)418 -‬‬
‫وبالتالي فإن القيادة هي إحدى مكونات اإلدارة والتي تتم ممارستها بالعمل مع األفراد أومن‬
‫خاللهم لتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬وقد حددت عدة فروق بين القيادة واإلدارة نلخصها في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪ :) 01‬الفرق بين القيادة واإلدارة‬
‫القيادة‬ ‫اإلدارة‬ ‫النشاط‬

‫‪-‬تحديد االتجاه‬ ‫‪-‬التخطيط واعداد الموازنات‬ ‫تصميم البرامج ‪/‬‬

‫‪-‬وضع خطوات تفصيلية وجداول‬ ‫جدول أعمال‬
‫‪-‬وضع االستراتيجيات الالزمة لتحقيق‬ ‫زمنية لتحقيق النتائج المرجوة‬
‫‪-‬تخصيص الموارد الضرورية للوصول التغيير المطلوب‪ ،‬للوصول الى الرؤية‬
‫الى هذه النتائج‬
‫‪ -‬توحيد اتجاهات األفراد‬ ‫‪-‬التنظيم والحصول على األفراد‪.‬‬ ‫تنمية شبكة‬
‫‪-‬استخدام االتصاالت مع جميع األفراد‬ ‫إلنجاز ‪ -‬وضع هيكل لتنفيذ الخطة‬ ‫بشرية‬
‫الذين يحتاجون إلى التعاون والعمل‬ ‫‪ -‬شغل الهيكل باألفراد‬ ‫البرنامج‬
‫الرؤية‪،‬‬ ‫فهم‬ ‫أجل‬ ‫من‬ ‫تفويض السلطة لتنفيذ الخطة‪ ،‬كفريق‬ ‫‪-‬‬
‫وضع السياسات واإلجراءات لمساعدة واالستراتيجيات وقبولها‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظم لمراقبة التنفيذ‬
‫‪-‬الرقابة وحل المشكالت‪ ،‬مطابقة ‪ -‬التحفيز والتشجيع‪ ،‬حث األفراد‬ ‫تنفيذ الخطط‬
‫نتائج الخطط والتعرف على االنحرافات وتشجيعهم على التغلب على معوقات‬
‫التغيير من أجل إشباع حاجاتهم‬ ‫والعمل على إزالة أسبابها‬
‫المختلفة‬
‫‪-‬تحقيق نتائج متوقعة لكافة األطراف ‪-‬إحداث تغيير ربما بدرجات كبيرة والذي‬ ‫النتائج‬
‫ذات العالقة مثل المساهمين والعمالء قد يتولد عنه تقديم منتجات جديدة أو‬
‫تحسين طرق أداء العمل أو تنمية‬ ‫والعاملين‬
‫العالقات مع العاملين بما يؤدي في‬
‫النهاية إلى تحسين القدرة التنافسية‬
‫للمنظمة‬

‫المصدر‪ :‬مرسي جمال الدين‪ ،‬إدريس ثابت‪.2003 ،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫من خالل الجدول نالحظ الفروقات بين اإلدارة والقيادة‪.‬‬
‫فالمنظمات من أجل أن تحقق الفعالية في عملياتها فإنها بحاجة إلى كل من اإلدارة‬
‫والقيادة‪ ،‬فالقيادة ضرورية لتحقيق التغيير والهام األف ارد وتوحيد جهودهم‪ ،‬بينما اإلدارة‬
‫ضرورية لتحقيق النتائج لهذا فإن توفر المهارات اإلدارية والقيادية في شخص واحد تجعله‬
‫المدير والقائد الذي تحتاجه المنظمات في ظل الظروف والمتغيرات الحالية‪.‬‬

‫‪ – 2-2‬اإلشراف ‪:‬‬
‫المشرف فهو القائد اإلداري الذي يعمل على مستوى اإلدارة المباشرة أي في‬
‫المستوى اإلداري األول في المنظمة باعتباره حلقة وصل بين العاملين التنفيذيين وبين بقية‬
‫(بني جابر جودت‪ ،2004 ،‬ص‪.)196-‬‬ ‫المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫هناك تشابه كبير بين مصطلحي القيادة واإلشراف‪ ،‬حيث يرى العديد من الباحثين أنه ال‬
‫يوجد هناك فرق جلي بين القيادة واإلشراف‪ ،‬حيث يعتبر الكثيرون أن اإلشراف هو عبارة‬
‫عن قيادة رسمية وذلك أن الوظائف الملقاة على عاتق المشرف هي نفسها وظائف القائد‪،‬‬
‫والفرق الوحيد بين المصطلحين يظهر في الجانب الرسمي لإلشراف والجانب التلقائي‬
‫للقيادة‪( .‬عنصر يوسف‪ ،2007 ،‬ص ‪.)24-‬‬
‫ومن ثم يمكننا القول بأن اإلشراف يعتمد على الجانب الرسمي أي يستند على اللوائح‬
‫والقوانين والمراسيم والقانون الداخلي لكل مؤسسة ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫أما فيما يخص القائد فإنه يعتمد على الجانب التلقائي أو الغير الرسمي الذي يستند على‬
‫مهارة وكفاءة القائد وقدرته على حل المشاكل واتخاذ القرارات الصائبة‪.‬‬
‫لهذا فان كل من المصطلحين (اإلشراف والقيادة) متشابهين إلى حد ما والفرق الوحيد‬
‫بينهما هو الجانب الرسمي والغير الرسمي‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -3-2‬الرئاسة‪:‬‬
‫إن القيادة تنبع من داخل الجماعة‪ ،‬وتظهر تلقائيا وتكون مسبوقة بعملية تنافس‬
‫عليها من قبل عدد من أعضاء الجماعة‪ .‬والجماعة هي التي تحدد هدفها وليس القائد‪،‬‬
‫وسلطة القائد يمليها عليه تلقائيا أفراد الجماعة الذين يختارونه كقائد ويصبحون أتباعا له‪،‬‬
‫أما الرئاسة فتقوم نتيجة لنظام وليس نتيجة العتراف تلقائي من جانب األفراد‪ ،‬كما أنه‬
‫يوجد تباعد بين الرئيس وأعضاء الجماعة العتقاد الرئيس بأن تباعده عن الجماعة‬
‫(زهران عبد السالم‪ ،‬ص – ‪.)301‬‬ ‫يساعده عن إرغامها على طاعة أوامره‪.‬‬
‫كما أنه تنبع قوة القائد من منحها من جانب باقي أعضاء الجماعة أما نماذج الرئاسة‬
‫(جوسكوبلر أسنكور‪،‬‬ ‫فتعني أنها تستمد قوتها خارجيا (من خارج المجموعة)‪.‬‬
‫‪ ،1993‬ص ‪.)551-‬‬
‫وعليه فإن الفكر اإلداري ميز بين هذين المصطلحين فيمايلي‪:‬‬
‫الرئيس (‪ : ) THE BOSS‬هو النموذج الذي يستند إلى المقومات أو المصادر القانونية‬
‫في ممارسة السلطة أو القيادة ‪.‬‬
‫أما القائد (‪ :)leader‬وهو النموذج الذي يستند إلى مقومات القوة والقدرة ‪.‬‬
‫ولعل الفرق الجوهري بين القائد والرئيس هو مصدر السلطة‪ ،‬فالقائد يخلعها عليه تلقائيا‬
‫(السيد عليوة‪،‬‬ ‫أفراد الجماعة‪ ،‬أما سلطة الرئيس فهي مستمدة من سلطة خارج الجماعة‪.‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪. ) 90 -‬‬
‫ومن هنا فان الفرق بين الرئيس والقائد هو إن القائد يعين ويختار من طرف‬
‫الجماعة أي الجماعة هي التي تختاره وتديره قائدا لها وعليها‪ ،‬أما الرئيس فهو يعين خارج‬
‫إطار الجماعة أي نتيجة نظام أو نتيجة قوة خارجية كما إن القائد يمكن للجماعة فصله‬
‫عن منصبه أما الرئيس فليس للجماعة حق في ذلك‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الجدول رقم ( ‪ ) 02‬يبين الفرق بين الرئيس والقائد‬
‫القائد‬ ‫الرئيس‬
‫‪-‬ينفذ أكثر مما يخطط فهو معني ‪-‬يخطط أكثر مما ينفذ فهو يهتم برسم‬
‫بتوفير الظروف المناسبة واإلمكانيات السياسة العامة للمؤسسة بصورة رئيسية‬
‫‪-‬يقوم القائد بالتأثير في نشاطات األفراد‬ ‫المادية والبشرية الالزمة‬
‫‪-‬يقتصر عمل الرئيس على تنسيق وسلوكهم لتحقيق األهداف العامة للمؤسسة‬
‫‪-‬يحاول تغيير الواقع وتجديده فهو داعية‬ ‫نشاط األفراد لتحقيق األهداف المحددة‬
‫‪-‬يحاول الحفاظ على الوضع الراهن للتغيير ومطلوب منه أن يحدث تغييرات في‬
‫وليس له دور في تغييره فهو عنصر من التنظيم‬
‫‪-‬يفكر في المستقبل أكثر مما يفكر في‬ ‫عناصر االتزان‬
‫‪-‬يفكر في الحاضر أكثر مما يفكر في الحاضر‬
‫‪-‬يبتكر ويبدع ويجدد‬ ‫المستقبل‬
‫‪-‬سلطته غير رسمية في الغالب يستمدها من‬ ‫‪-‬يعمل وفق خطوات محددة سلفا‬
‫‪-‬سلطته رسمية يستمدها من القوانين قدرته على التأثير في األفراد للتعاون والعمل‬
‫المشترك‬ ‫والتشريعات والنظم التي تحكم المؤسسة‬
‫‪-‬تقوم القيادة على النفوذ والقدرة على التأثير‬ ‫‪-‬الرئاسة مفروضة على الجماعة‬
‫‪-‬هناك تباعد اجتماعي كبير بين ‪-‬تتميز القيادة بمشاعر مشتركة كبيرة وهي‬
‫تسعى لتحقيق هدف الجماعة‬ ‫الرئيس وأعضاء الجماعة‬

‫المصدر ‪ :‬بني جابر جودت‪ ،2004 ،‬ص‪. 196 -‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 4-2‬الزعامة‪:‬‬
‫تعرف الزعامة إجرائيا بأنها "مجموعة الخصال الزعامية في شخصية القائد التي‬
‫تمكنه من التأثير البالغ في تابعيه وعلى تحقيق أهدافه بواسطتهم عن رضا وطيب خاطر‬
‫من جانبهم‪ ،‬وعن اقتناع بأنها أهدافهم الخاصة"‪( .‬طريف شوقي‪ ،1992 ،‬ص ‪.)624 -‬‬
‫ويتضح من خالل هذا التعريف أن الزعامة شكل من أشكال القيادة وأن كل ما‬
‫يميزها عنها يتمثل في القدر البالغ في التأثير الذي يمارسه الزعيم على تابعيه اعتمادا‬
‫على تأثيره الشخصي وقدرته على إقناعهم بأداء ما يطلبه منهم بصرف النظر عن‬
‫المنطق أو المبرر لذلك‪ ،‬وقد ساعدت البحوث التي أجريت على طبيعة القيادة على انه لم‬
‫تعد القيادة تفهم على أنها مجموعة من الخصائص عند الفرد تؤهله للقيادة‪.‬‬
‫بل ينظر إليها على أنها دور وظيفي لعضو الجماعة يقوم به أحد األفراد في الوقت‬
‫المعين وفي جماعة معينة من الناس‪ ،‬فإذا استطاع أحد أعضاء الجماعة في وقت معين‬
‫على تشخيص حاجاتها واشباعها‪ ،‬فانه يكون القائد الوظيفي للجماعة في ذلك الوقت‪.‬‬
‫(ريان فكري حسن‪ ،1993 ،‬ص ‪.)122 -‬‬

‫‪ -3‬أهمية القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫قال رسول هللا صلى هللا عليه وسلم " إذا خرج ثالثة في سفر فليأمروا أحدهم"‪.‬‬
‫للقيادة اإلدارية أهمية كبيرة في توجيه سلوك العاملين نحو تحقيق األهداف المرغوبة‪ ،‬وال‬
‫شك أن المهارة تؤثر على األداء العام في التنظيم‪ ،‬لكون القائد هو الذي يحرك الجهود‬
‫ويوجه الطاقات لتحقيق أفضل المستويات لإلنجاز‪ ،‬وتتميز القيادة اإلدارية بفعاليتها‬
‫واستمرارها‪ ،‬وهي عالقة بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وبهذه العملية يمكن للمرؤوس أن يتصرف‬
‫حسب درجة تأثيره النمط القيادي الذي يمارسه الرئيس‪ ،‬وهذا بدوره يعتبر تغذية عكسية‬
‫يستفيد منها القائد في تحسين ق ارراته مستقبال‪ ،‬وعليه نقول‪:‬‬
‫‪ -1‬أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ -2‬أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم واالستراتيجيات والسياسات‪.‬‬
‫‪-3‬تدعيم القوى اإليجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -4‬السيطرة على مشكالت العمل وحلها وحسم الخالفات والترجيح بين اآلراء‪.‬‬
‫‪-5‬تنمية وتدريب ورعاية األفراد باعتبارهم أهم موارد المؤسسة‪ ،‬كما أن األفراد يتخذون‬
‫من القائد قدوة لهم‪.‬‬
‫‪ -6‬مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة‪.‬‬
‫أنها تحقق للمؤسسة تحقيق األهداف المرسومة‪( .‬سالمة ابتسام خالد يحي‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.) 10- 07 -‬‬
‫‪ – 8‬تعتبر القيادة المعيار الذي يحدد على ضوئه نجاح أي تنظيم إداري‪ ،‬ومن هنا‬
‫جعل علماء اإلدارة من القيادة موضوعا رئيسيا في دراساتهم‪ ،‬وأصبحت تحتل جزءا بار از‬
‫(كنعان نواف‪،‬‬ ‫في معظم كتب اإلدارة العامة وادارة األعمال وعلم النفس اإلداري‪.‬‬
‫‪ ،1985‬ص‪. )111 -‬‬
‫كما يبرز دور القيادة اإلدارية في الجانب اإلنساني لإلدارة وأهدافها لتوجيه هذه النشاطات‬
‫(المزروع بدر سليمان‪،‬‬ ‫واستغاللها بما يكفل تعزيز التعاون بين العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪1417‬هـ‪ ،‬ص‪.)20-‬‬
‫ومن خالل ذلك نستطيع القول بأن القيادة لها أهمية كبيرة في جميع التنظيمات التي‬
‫تؤدي عمال جماعيا مشتركا‪ ،‬باعتبارها فعالة لتنظيم وتنسيق جهود العاملين وحل‬
‫الخالفات والصراعات التي تنشأ بينهم والترجيح في اآلراء‪ ،‬كما تساهم القيادة كذلك في‬
‫محاولتها لتحقيق األهداف التنظيمية رغم تعقدها وتباينها من أجل مواكبة التغيرات‬
‫المحيطة بها خاصة في عنصر التكنولوجيا المتطورة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫كما تظهر أهمية القيادة في االهتمام بالجانب اإلنساني الذي يتمثل في االهتمام‬
‫بالمرؤوسين وتنمية مهاراتهم ومساعدتهم إلشباع حاجاتهم وتكوين عالقات مع القائد‬
‫أساسها االحترام والمودة لبلوغ األهداف المرغوبة‪.‬‬

‫‪ – 4‬نظريات القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫‪ -1-4‬نظرية الرجل العظيم ‪:‬‬
‫يرى " بيد"(‪ :) BID‬أن الجذور األولى لهذه النظرية تعود لعهود اإلغريق والرومان ‪،‬‬
‫حيث كان االعتقاد بأن القادة يولدون قادة وأنهم قد وهبوا من السمات والخصائص‬
‫الجسمانية والعقلية والنفسية ما يعينهم على هذا ‪.‬‬
‫أما جنينجز (‪ ) JENNINGS‬يرى بأنه قد اختلفت المواقف وتباينت فيما عدا ذلك حول‬
‫ماهية تلك السمات والخصائص وأهمية كل منها‪ ،‬وتنطوي تحت هذه النظرية عدد من‬
‫النظريات الفرعية‪ ،‬من أمثلتها ‪:‬‬
‫أ – نظرية األمير‬
‫ب – نظرية البطل‪.‬‬
‫جـ ‪-‬نظرية الرجل المتميز‬
‫ويعتبر "فرانسيس جالتون" من أبرز الدعاة لتلك النظرية‪ ،‬قد قدم العديد من البيانات‬
‫اإلحصائية والوراثية تؤيد صحة تلك النظرية من حيث تأثير الصفات والسمات الوراثية‬
‫على القيادة‪ ،‬وقد كان للدراسة التي قام بها "جالتون" في عام ‪ 1879‬تأثي ار كبي ار على عدد‬
‫من الباحثين والمفكرين الذين تبنوا هذا االتجاه من حيث تفسير نشأة القيادة على أساس‬
‫السمات الوراثية ابتداء من "وودز" (‪.)WOODS‬‬
‫وفي عام ‪ 1913‬وانتهاء "بجنينجز " (‪ )JENNINGS‬في عام ‪ 1960‬وقد قام‬
‫"وودز" بدراسة عن الظروف القيادية لـ ‪ 14‬أمة عبر فترات امتدت من خمسة إلى عشرة‬

‫‪34‬‬
‫قرون واستخلص من تلك الدراسة إلى أن شخصية القائد وقدراته هي التي تصنع األمة‬
‫وتشكلها طبقا لهذه القدرات القيادية ‪.‬‬
‫أما " جنينجز " فقد قام في عام ‪ 1960‬بعمل مسح وتحليل شامل لنظرية الرجل‬
‫العظيم في القيادة‪ ،‬وقام بتحديد عدد من النماذج على غرار الرجل العظيم في القيادة‪ ،‬وقام‬
‫بتحديد عدد من النماذج على غرار الرجل العظيم وأمثلة له‪ ،‬ثم قام "‪ " bid‬بنموذج البطل‬
‫(النيوب أحمد محمد أحمد‪،‬‬ ‫وأمثلة له كما قدم أيضا نموذج الرجل المتميز وأمثلة له‪.‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.)18-‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق فإن هذه النظرية تعود جذورها إلى تراث الحضارات القديمة‬
‫والتي ظلت موضع اهتمام من قبل الباحثين والدارسين على مدار فترات طويلة خالل هذا‬
‫القرن‪.‬‬
‫كما تشير هذه النظرية على أن القادة يولدون وقد وهبوا القيادة كما توجد فيهم من‬
‫سمات وخصائص تميزهم عن مرؤوسيهم بمعنى أن القيادة هنا ذات طبيعة موروثة وليست‬
‫مكتسبة أي ال يمكن للقائد اإلداري أن يصقل مهاراته من خالل التعليم والتدريب والخبرة‬
‫التي يمكن أن يكتسبها من خالل تفاعله مع المواقف اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪-2-4‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تقوم هذه النظرية على االفتراض بأن هناك مجموعة من الصفات والخصائص التي‬
‫تفسر القدرات القيادية عند البعض‪ ،‬وهي بمجموعها تكون ما يمكن تسميته بالشخص‬
‫العظيم‪( .‬الخض ار بشير محمد‪ ،1982،‬ص ‪.)9-7-‬‬
‫كما ترى هذه النظرية بأن هذه الصفات والخصائص من الممكن اكتسابها‪ ،‬ومن ثم فإنها‬
‫ليست بالضرورة وراثية‪ ،‬كما تدعي في ذلك نظرية الرجل العظيم‪.‬‬
‫فهناك من يرى أن أهم تلك السمات تتمثل في الصحة الممتازة‪ ،‬والقدرة على االهتمام‬
‫باآلخرين والنزاهة وبقدرة الحكم على األشياء وغريزة الوالء للجماعة‪ ،‬ومنهم من يرى أن‬

‫‪35‬‬
‫أهم سمات القيادة الشخصية القوية التي تمتاز باالستواء النفسي والسلوكي باإلضافة إلى‬
‫الثقة بالنفس والقدرة على التعرف على أفكار اآلخرين وميولهم‪.‬‬
‫ومنهم من اهتم بصفة الذكاء وأعطاها أهمية كبيرة ومن اهتم بصفة المرح حيث القدرة على‬
‫تلطيف جو ومناخ التعامل بين الجماعة والقائد‪.‬‬
‫‪-‬كما قدم "أردواي تيد" في كتابه "فن القيادة" سمات أوصاف عشرة البد من توفرها لنجاح‬
‫القيادة‪ ،‬وهي‪ :‬الطاقة البدنية والعصبية‪ ،‬والشعور بالفرد‪ ،‬واالتجاه والحماس والشغف بالعلم‬
‫والصداقة‪ ،‬والمودة‪ ،‬والكمال‪ ،‬والتكامل‪ ،‬واألمانة والحكم والمهارة الفنية والبث في األمور‬
‫والحسم‪ ،‬والذكاء والمهارة في التعليم واإليمان‪ .‬وقد افرد لتلك الصفحة األخيرة أكثر من‬
‫(النيوب أحمد‪،2003،‬ص ‪)19-‬‬ ‫فصل في كتابه‪.‬‬
‫ومن خالل ما ورد في هذه النظرية نرى أنها تعتمد على افتراض بان مجموعة‬
‫الخصائص الجسمية والعقلية واالجتماعية واإلنسانية والشخصية هي التي تحدد شخصية‬
‫القائد وتساعده في النجاح على ممارسة المهام القيادية كما ترى بأن هذه الخصائص‬
‫والسمات ليست بالضرورة أن تكون وراثية فهي من الممكن اكتسابها‪.‬‬

‫‪ 3-4‬النظرية السلوكية ‪:‬‬

‫بدأت هذه المرحلة في أبحاث القيادة أثناء الحرب العالمية الثانية حينما تزايد‬
‫االهتمام بتطوير قادة عسكريين‪،‬‬
‫ظهرت وتطورت النظريات السلوكية نتيجة حدثين هامين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬إخفاق نظرية السمات في تقديم تفسير واضح ومقبول لفاعلية القيادة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور العالقات اإلنسانية في اإلدارة نتيجة دراسات "هاوثورن"‪ ،‬وهكذا تحول اهتمام‬
‫الكتاب والباحثين إلى جانب آخر وهو السلوك القيادي بدال من السمات استنادا إلى‬
‫افتراض أن سلوك القائد يؤثر مباشرة على فاعلية جماعة العمل‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ 1-3-4‬دراسات وتجارب هاوثورن‪:‬‬
‫لقد كان من بين االستنتاجات التي توصلت إليها تجارب الهاوثورن هي وجود عالقة‬
‫بين نمط اإلشراف واإلنتاجية‪ ،‬ودلت النتائج على أن نمط اإلشراف المساند المؤازر له‬
‫تأثير إيجابي على أداء العاملين وأدى هذا االستنتاج إلى االعتقاد بوجود األسلوب‬
‫(حريم حسين‪ ،2004 ،‬ص‪.)201-‬‬ ‫األفضل في القيادة واإلشراف‪.‬‬
‫كما توصلت الدراسات السلوكية التي قام بها بعض الباحثين من جامعتي "أوهايو‪،‬‬
‫وميتشجان" إلى تحديد نمطين أساسين للسلوك القيادي هما‪:‬‬
‫* السلوك القيادي الذي يهتم بتنظيم العمل‪.‬‬
‫* السلوك القيادي الذي يهتم بمشاعر العاملين‪( .‬عبد الفتاح حسين‪ ،1999 ،‬ص‪-‬‬
‫‪.)255‬‬

‫عالي االهتمام بالعاملين‬ ‫عالي االهتمام بالعاملين‬

‫عالي االهتمام بالعمل‬ ‫عالي االهتمام بالعمل‬
‫عالي االهتمام بالعاملين‬ ‫عالي االهتمام بالعمل‬
‫منخفض االهتمام بالعمل‬ ‫منخفض االهتمام بالعاملين‬

‫شكل رقم (‪ )01‬نموذج جامعة أوهايو في القيادة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عياصرة علي عبد الرحمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪ 2-3-4‬دراسات جامعة أيوا ‪:‬‬

‫وتعتبر هذه الدراسة من بين الدراسات المهمة التي قام بها مجموعة من الباحثين‬
‫بجامعة أيوا وهم‪ white ronald lippit ;Ralph k :‬تحت إشراف ‪ Kurt Lewin‬الذي‬
‫يعتبر األب الروحي لمفهوم حركية أو ديناميكية الجماعة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫وقد تم تطبيق ثالثة أنماط من السلوك القيادي هي‪:‬‬
‫‪ -1‬النمط الديمقراطي‬
‫‪ -2‬النمط االستبدادي المنفرد (البيروقراطي)‬
‫‪ -3‬النمط الفوضوي المتساهل‪( .‬حريم حسين‪ 2004 ،‬ص ‪.)202-‬‬
‫من خالل النتائج استنتج أن الجو الديمقراطي ينتج جماعة أكثر تعاونا أو أكثر إيجابية‬
‫وأكثر تقبال ألفرادها بعضهم لبعض‪ ،‬بينما ينتج الجو االستبدادي جماعة سلبية مفككة‬
‫غير متعاونة‪ ،‬أما الجو المتسيب (الفوضوي) فينتج جماعة تسود في داخلها الفوضى‪.‬‬
‫(عنصر يوسف‪ ،2007،‬ص‪.)133-132-‬‬
‫‪ 3-3-4‬دراسة ليكرت وأنماط القيادة األربعة ‪:‬‬
‫استمرت الدراسة والتجارب المكثفة حول أساليب (أنماط) القيادة في العديد من المنظمات‪،‬‬
‫حيث اقترح "ليكرت" أربعة أنظمة قيادية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬النظام التسلطي المستغل‬
‫‪ -2‬النظام األوتوقراطي الخير‪.‬‬
‫‪ -3‬النظام المشارك‪.‬‬
‫(حريم حسين‪ ،2004،‬ص ‪. )203-‬‬ ‫‪ -4‬النظام الديمقراطي‪.‬‬
‫‪ 4-3-4‬نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬
‫تعتبر هذه النظرية ذات أهمية كبيرة والتي طورها كل من "روبرت بالك " و"جين‬
‫موتون" "‪ »Robert Blake and Jane Mouton‬حيث وظفا نتائج دراسة "أهايو"‬
‫(‪ )OHAO‬حول القيادة اإلدارية واستطاعا وضع مخطط ذكي للتعامل مع بعدي القيادة‬
‫وهما االهتمام باألفراد واالهتمام بالنتائج‪.‬‬
‫حيث قسما كل بعد من هذه األبعاد إلى تسع درجات من االهتمام للحصول على‬
‫(‪ )81‬نمطا قياديا ولكنهما اهتما بوصف أنماط قيادية‪( .‬عياصرة علي عبد الرحمان‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪. )59-‬‬

‫‪38‬‬
 ‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫إدارة النادي‬ ‫إدارة الفريق‬
‫‪1،9‬‬ ‫‪9.9‬‬

‫اإلدارة المعتدلة ‪5،5‬‬

‫المتساهلة‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة السلطوية ‪1،9‬‬

‫‪1،1‬‬

‫درجة االهتمام بالنتائج‬

‫الشكل رقم ( ‪: )02‬نموذج الشبكة اإلدارية‬
‫المصدر حريم حسين‪ ، 2004 ،‬ص‪.207-‬‬
‫وأما األنماط القيادية الخمسة هي‪:‬‬

‫‪ -1‬القائد المنسحب التسيبي (‪ :)1،1‬وهو الذي يترك األمور دونما تدخل فيها‪ ،‬وال‬
‫يهتم سواء باإلنتاج أو اإلنسان‪ ،‬فهو ينسحب من العملية القيادية‪.‬‬

‫‪ -2‬القائد المهتم باإلنتاج (‪ :)9،1‬وهو الذي يعطي كل اهتماماته لإلنتاج والعمل‬

‫وأدنى اهتمام للعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ -3‬القائد االجتماعي (‪ :)9،1‬وهو الذي يعطي كل االهتمام والتركيز على الناس‬

‫ومشاعرهم والعالقات االجتماعية‪ ،‬وال يعطي اهتماما لإلنتاج والعمل‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ -4‬القائد الوسط (‪ :)5،5‬وهو الذي يوجه اهتماما متوسطا لكل من اإلنتاج والناس‪،‬‬
‫ولكن هذا القائد يواجه مشكلة في الموازنة بين البعدين‪ ،‬فإذا واجهته مشكلة يضحي‬
‫بأحد البعدين على حساب اآلخر‪.‬‬

‫‪ -5‬القائد المثالي (‪ :)9،9‬وهو الذي يهتم باإلنجاز من خالل األفراد الملتزمين‪،‬‬

‫(حريم حسين‪،‬‬ ‫والتفاعل والترابط بين األفراد مما يؤدي إلى الثقة واالحترام‪.‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.)208-‬‬
‫ومن خالل ما ورد في النظرية السلوكية نرى بأنها تدور حول معرفة الفرد ودوافعه‬
‫وسلوكه وطموحاته من أجل خلق مناخ أو بيئة ودية يحقق هذا الفرد من خاللها الكفاءة‬
‫والفاعلية في العمل‪.‬‬

‫‪ 4-4‬النظرية الوظيفية‪:‬‬
‫القيادة وفق هذه النظرية ال تتعلق بشخص ما في حد ذاته‪ ،‬بل هي وظيفة تؤدى‪،‬‬
‫حيث يتطلب الموقف القيادي أنواعا محددة من اإلجراءات واألعمال‪ ،‬ينبغي تأديتها‪ ،‬وعلى‬
‫ذلك فالقيادة هي القيام بتلك األعمال والوظائف‬
‫يتطلبها الموقف‪ ،‬وكذلك فإن القيادة وفق هذا المفهوم ال تعني القيادة‪ ،‬فالقائد هنا ماهو إال‬
‫أداة يتم من خاللها تنفيذ هذه اإلجراءات المؤدية إلى تحقيق الحل المالئم طبقا لمتطلبات‬
‫الموقف القيادي‪.‬‬
‫كما تركز النظرية الوظيفية على دراسة المهام واألعمال التي يتعين على الجماعة‬
‫القيام بها لتحقيق أهدافها‪ ،‬ودراسة دور كل عضو في هذه األعمال‪ ،‬ودور القائد من‬
‫الناحية التنظيمية في مساعدة الجماعة على بلوغ أهدافها‪ ،‬ويهتم أصحاب هذه النظرية‬
‫بكيفية توزيع المسؤوليات والمهام القيادية بين أفراد الجماعة‪( .‬الحديدي عماد‪.2010 ،‬‬
‫ص‪.)30-‬‬

‫‪40‬‬
‫حيث يرى أصحاب هذه النظرية انه يمكن تفسير ظاهرة القيادة من خالل الوظائف‬
‫التي تنطوي عليها عملية القيادة‪ ،‬تلك الوظائف التي ال تتغير بتغير الموقف‪ ،‬بجانب أن‬
‫هذه الوظائف تختلف عن وظائف بقية أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫ويهتم أصحاب هذه النظرية بالسؤال التالي‪ :‬كيف تتوزع الوظائف القيادية في الجماعة ؟‪.‬‬
‫"فقد يكون توزيع الوظائف القيادية على نطاق واسع وقد يكون ضيقا لدرجة أن الوظائف‬
‫القيادية تنحصر في شخص واحد وهو القائد‪".‬‬
‫وقد تعددت الدراسات الخاصة بالكشف عن طبيعة وظائف القادة في الجماعات والعوامل‬
‫المحددة لهذه الوظائف‪ ،‬وتتلخص أهم وظائف القائد في الجماعة فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط لألهداف القريبة المدى والبعيدة المدى‪:‬‬
‫‪-‬وضع السياسة‪ :‬والقائد منها يتحرك في إطار تحدد فيه األهداف من ثالثة مصادر‬
‫"مصادر فوقية نابعة من قرار أعضاء الجماعة ككل‪ ،‬ومن القائد نفسه‪ ،‬حيث تفوضه‬
‫السلطة العليا أو الجماعة نفسها في حالة الثقة الكاملة فينفرد فيه بوضع السياسة‪.‬‬
‫‪-‬اإليديولوجية‪ :‬وهنا ينظر إلى القائد كإيديولوجي عقائدي‪ ،‬فهو كثي ار من األحيان قد‬
‫يعمل كمصدر لألفكار ومعتقدات وقيم األعضاء‪.‬‬
‫‪-‬الخبرة‪ :‬وهنا ينظر إلى القائد كخبير ومصدر الفنية أو اإلدارية والمعرفة في الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬اإلدارة والتنفيذ‪ :‬تحريك التفاعل االجتماعي وتنسيق سياسة وأهداف الجماعة ومراقبة‬
‫تنفيذ السياسة وتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪-‬الحكم والوساطة ‪ :‬وهنا يكون القائد حكما وسيطا فيما ينشب من صراعات أو مشاحنات‬
‫داخل الجماعة‬
‫‪-‬الثواب والعقاب ‪ :‬حيث يكون القائد هو مصدر الثواب والعقاب وهذا يمكنه من‬
‫المحافظة على النظام وعلى الضبط والربط في الجماعة ‪.‬‬
‫‪-‬نموذج سلوكي ‪ :‬وهو مثل أعلى وقدوة حسنة بالنسبة ألعضاء الجماعة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪-‬رمز الجماعة ‪ :‬وهو استمرارها في أداء مهمتها‪.‬‬
‫‪-‬صورة األب ‪ :‬وهو رمز مثالي للتوحيد والتقمص‪ ،‬فهذه النظرية تنظر للقيادة باعتبارها‬
‫وظائف تنظيمية يجب القيام بها من خالل توزيعها على الجماعة‪ ،‬حيث يذهب "كاتل" إلى‬
‫"أن سلوك العضو الذي يحرك الجماعة نحو أهدافها‪ ،‬يعتبر هذا من وظيفة القيادة فكل‬
‫أفراد الجماعة قادة بحد أدنى أو بحد أعلى‪ ،‬أي يختلف مدى سلوكهم من حيث تحريك‬
‫الجماعة نحو هدفها"‪.‬‬
‫ويالحظ أن وظائف القيادة وفق هذه النظرية قد يؤديها القائد للجماعة أو يؤديها‬
‫أكثر من واحد من أعضاء الجماعة يتعاونون مع القائد في موقفه‪ ،‬ولعل أهم ما يؤخذ على‬
‫هذه النظرية هو إهمالها لدور السمات وأيضا طبيعة الموقف واللذان يؤديان معا في عالقة‬
‫تبادلية إلى تغيير وظائف العالقة وأدوارهم‪ ،‬ومن ثم مراكز القيادة فيما بعد‪ ،‬ويمكن القول‬
‫في األخير ‪ ":‬أن القائد هو الذي يحرك الجماعة نحو تحقيق أهدافها ويحسن العالقات‬
‫القائمة بين أفرادها ويحفظ تماسكها‪ ،‬لذلك ليس من الضروري أن يقوم بالقيادة بل يقوم بها‬
‫عدة أشخاص "‪( .‬بلقيس أحمد‪ ،‬مرعي توفيق‪ ،‬ص ‪.)306-‬‬
‫‪ 5-4‬النظرية الموقفية ‪:‬‬
‫إن النظرية الموقفية تقول أن ثمة ثالث مجموعات من العناصر والعوامل التي يهتم‬
‫بها القائد في اختيار النمط القيادي الذي يتالءم ومتطلبات المواقف وهي سمات القائد‬
‫الشخصية وقدراته الكامنة وسمات األتباع والمرؤوسين واستعدادهم وقدراتهم على الفهم‬
‫والتعاون وتحمل المسؤولية وفلسفته ودرجة انتمائهم للمؤسسة التي يعملون فيها‪ ،‬وسمات‬
‫الموقف وطبيعة المشكلة أو الظروف التي أوجدت الموقف ودرجة تعقدها ومتطلبات حلها‪،‬‬
‫والموقف اإلداري على أساس أن هذه المواقف هي التي تظهر وتحدد السمات الشخصية‬
‫القيادية‪ ،‬وبناءا على هذه النظرية فان مهمات وواجبات ومسؤوليات الوظيفة القيادية هي‬
‫التي تحدد السمات والمهارات والقدرات التي يجب مراعاتها عند اختيار القائد‪ ،‬فمثال‬

‫‪42‬‬
‫سمات القائد العسكري تختلف عن سمات القائد السياسي أو القائد اإلداري‪ ،‬فكل قيادة‬
‫(الرشيدي عبد هللا‪،2010 ،‬‬ ‫منها تتطلب صفات وسمات معينة باختالف القيادة ‪.‬‬
‫ص ‪.)31‬‬
‫وقد عرف (‪ )HOWARD CARLISLE‬نظرية الموقف‪ :‬باعتبارها أسلوبا للخروج‬
‫من غابة نظريات القيادة إذ أنها تمكن القائد من فهم األسلوب المالئم لحل مشاكل‬
‫المنظمة استنادا إلى ظروف الموقف الذي يواجهه‪.‬‬
‫كما أشار إلى أن النظرية الموقفية تمثل االتجاه السائد في اإلدارة اآلن‪.‬‬
‫كذلك لقد قاد "فدلر" عددا من الدراسات التي أقيمت في جامعة البنوك األمريكية‬
‫في األعوام ‪ ،1976 ،1967،1971‬والتي أعدت من أبرز الدراسات حول موضوع القيادة‬
‫كونها اعتمدت منهجا جديدا‪ ،‬أخذ في االعتبار (طبيعة الموقف) الذي يوجد فيه القائد‬
‫وبذلك ظهر ما يسمى "النموذج الموقفي للقيادة الفعالة " والذي أسس على سؤالين يدوران‬
‫حول ماهية العوامل الشخصية التي تجعل من شخص ما قائدا‪ ،‬وماهي السمات‬
‫الشخصية التي تجعل هذا القائد فعاال؟ ‪.‬‬
‫وتتوقف فاعلية القيادة على االنسجام والتفاهم الصحيح بين شخصية القائد ومتغيرات‬
‫المواقف الثالث‪:‬‬
‫‪ ‬العالقة بين القائد والمرؤوسين‬
‫‪ ‬قوة مركز القائد‬
‫‪ ‬هيكلة المهمة أو مدى وضوح المهمة‪ ( .‬خلف محمد‪ ،2010 ،‬ص‪.) 20 -‬‬
‫وما يمكن قوله عن هذه النظرية أن نظرية الموقف ال تربط القيادة بالسمات الشخصية‬
‫فقط بل تربطها أيضا بالموقف اإلداري وتفاعل القيادة مع البيئة المحيطة بها الن كل‬
‫موقف له متطلباته الخاصة‪ ،‬وهذا ما يوضح نجاح أو فشل بعض القيادات في مواقف‬
‫مختلفة‪( .‬أبو النيل محمود‪ ،1985 ،‬ص‪.)333 -‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ -5‬أنواع القيادة اإلدارية وأشكالها ‪:‬‬
‫‪ 1-5‬أنواع القيادة‪:‬‬
‫في هذا الصدد يمكن أن نشير إلى نوعين من القيادة‪ :‬القيادة الرسمية والقيادة الغير رسمية‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-1-5‬القيادة الرسمية‪:‬‬
‫يعرفها "محمد فتحي"‪ :‬بأنها قيادة تنتج من المركز الوظيفي الذي سينقله القائد في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وفيها تظهر سلطات القائد المؤهلة للقيادة‪ ،‬ولكنه وصل للصدارة ألسباب أخرى‬
‫(فتحي‬ ‫مثل كونه من أبناء أصحاب أرس المال أو ألنه أهل للثقة في مجال معين‪.‬‬
‫محمد‪ ،2003 ،‬ص ‪.) 62 -‬‬
‫أيضا هي ذلك النوع من القيادة الذي يتم عن طريق االختيار على حسب أسس‬
‫معينة أو التعيين مثلما يحدث في حاالت رؤساء العمال والجمهورية وغيرهم‪ ،‬ولقد درس‬
‫كل من "هالبنوواينز" سلوك قائد سالح الطيران فذكر أن كل من المحافظة على الجماعة‬
‫وعلى استمرارها والتوجيه في الحصول على الهدف لهما عالقة بسلوك القائد الناجح نسبة‬
‫‪.% 83‬‬
‫ويعني بالمحافظة على الجماعة وعلى استمرارها‪ ،‬أن سلوك القائد يوضح دور‬
‫(أبو النيل محمود‪ ،1985 ،‬ص‪.)333-‬‬ ‫األعضاء ويركز على الوصول للهدف‪.‬‬

‫‪ 2-1-5‬القيادة غي ار لرسمية ‪:‬‬

‫دائما حسب "محمد فتحي " هي قيادة تستمد من الصفات والمهارات الشخصية التي‬
‫تجعل القائد فيها في مكان قريب من اآلخرين‪ ،‬فيؤثر فيهم ويوجههم إلى الطريق الالزم‬
‫لتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫تظهر هذه القيادة في التنظيمات غير الرسمية وذلك في التجمعات غير الرسمية‬
‫داخل المؤسسات‪ ،‬والتي تتعرض إلى مشكالت واحدة أوأخطار واحدة مما يجعل األفراد‬
‫‪44‬‬
‫يبحثون عن حل لتلك المشكالت‪ ،‬وبالتالي تبرز قيادة بين هؤالء األفراد‪ ،‬التي تستطيع أن‬
‫تعبر عن أهدافهم وتترجم الوسائل المطلوب اتخاذها في سبيل الوصول إلى تلك األهداف‪،‬‬
‫وبالتالي يختارها األفراد لتمثلهم من وجهة نظرهم‪( .‬فتحي محمد‪ ،2003 ،‬ص‪.)163-‬‬
‫من جهة أخرى تنشأ القيادة غير الرسمية من غير انتخاب وال تعيين بل من خالل‬
‫التفات أعضاء الجماعة حول شخص يحبونه ويتحدون معه‪ ،‬وتكشف آالء الخيارات‬
‫السوسيومترية على ذلك الشخص‪ ،‬ومن بين الدراسات التي تناولت القيادة غير الرسمية‪.‬‬
‫(أبوالنيل محمود‪ ،1985 ،‬ص‪.)333-‬‬

‫‪ -2-5‬أشكال القيادة‪:‬‬
‫تتعد أشكال القيادة فيما يلي ‪:‬‬

‫‪-1-2-5‬القيادة الجماعية ‪:‬‬

‫تعني توزيع المسؤوليات القيادية بين أعضاء التنظيم تبعا لمؤهالتهم وقدراتهم‪،‬‬
‫والقيادة الجماعية بهذا المعنى عكس القيادة الفردية التي تعني المسؤولية العليا في يد فرد‬
‫واحد‪ ،‬ومن ثم فهي انعكاس لمبادئ الديمقراطية في التسيير‪ ،‬ومن أهم مميزاتها خدمة‬
‫أعضاء التنظيم من حيث تنمية قدراتهم على القيادة واالعتماد على النفس‪ ،‬والمسؤولية‬
‫الجماعية تحقق من وحدة نزاعاتهم الفردية والتسلطية‪.‬‬
‫ومن بين عيوبها إمكانية إفضائها إلى الفوضى‪ ،‬وتمييع المسؤوليات ومن ثم انخفاض‬
‫الروح االبتكارية‪ ،‬وتشجيع التواكل‪ .‬بل واثارة الصراعات الداخلية‪.‬‬

‫‪-2-2-5‬القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫إن القيادة فيها الفردية‪ ،‬ولكنها تعطي قد ار كبي ار من الحرية لباقي أعضاء التنظيم في‬
‫المشاركة في معظم المسؤوليات‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬واإلشراف والمبادرة وقد حددت نتائج بعض‬
‫الدراسات الميدانية أسس القيادة اإلدارية الناجحة التي يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ -‬توزيع المسؤوليات على المرؤوسين واشرافهم في ق اررات وتحديد األهداف مع‬
‫ضمان حرية االتصال والتفاعل المباشر بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬جعل العمل حول الجماعة ليس حول الذات‪.‬‬
‫إن أهم ما يالحظ على هذه المبادئ أن كثي ار منها ينطبق على القيادة بصفة عامة مع‬
‫اإلشارة إلى أن جلها موقفي‪ ،‬أي تتراوح فعاليتهم من موقف إلى آخر ومن جماعة إلى‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪ -3-2‬القيادة التربوية‪:‬‬
‫إن دور المربي في العملية التربوية سيتم بأن المربي تكون له القدرة والقوة على‬
‫التأثير في الطالب وتوحيد سلوكهم على سبيل تحقيق األهداف التربوية‪ ،‬والقيادة التربوية‬
‫سلوك يقوم به المربي للمساعدة على بلوغ األهداف التربوية‪ ،‬واعداد جماعية طالبية‬
‫تدريبية نموذجية لتدريب التربويين وتقديم نماذج في القيادة التربوية يقوم بها المربون‬
‫ويالحظها المدربون للتعلم منها‪.‬‬

‫‪ 3-2-5‬القيادة العسكرية‪:‬‬
‫وهي فن التأثير على الرجال وتوجيههم نحو هدف معين وبطريقة تضمن بها‬
‫طاعتهم وتقدير احترامهم ووالءهم وتعاونهم‪ ،‬وكلها البد منها إلحراز النصر في المعارك‬
‫وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫والقائد العسكري الجيد هو الذي يتحلى بسمات القيادة الديمقراطية والثقافة العامة‪،‬‬
‫والتدريب العملي والصحة النفسية‪ ،‬ومن دالئل النجاح في القيادة العسكرية ارتفاع الكفاءة‬
‫القتالية للجماعة والتزام األفراد بقواعد الضبط والربط وارتفاع الروح المعنوية وسيادة روح‬
‫الفريق‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ومن مبادئ القيادة العسكرية‪ ،‬التخصص في هذا النوع من القيادة ومعرفة الرجال‬
‫والجنود والعمل على رعاية شؤونهم والمداومة في إرغام الجنود ووضعهم في صورة والقدوة‬
‫والمثل األعلى للجنود‪( .‬دليلو فضيل وآخرون‪ ،2001 ،‬ص‪.)102-‬‬

‫‪- 6‬عناصر القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة للقيادة اإلدارية يتبين أن هناك عناصر جوهرية الزمة‬
‫(العتيبي‬ ‫لوجود القيادة اإلدارية وهذه العناصر يمكن إجمالها في المعادلة التالية ‪:‬‬
‫صبحي‪ ،2002 ،‬ص‪.)414-‬‬
‫) ‪L=F ( l . F. g . W . S‬‬
‫حيث ‪leadership:L :‬‬
‫‪ :F‬دالة أونتيجة تفاعل‬
‫‪ :l‬القائد‬
‫‪ : g‬الهدف‪.‬‬
‫‪ :W‬قوة التأثير‪.‬‬
‫‪ :S‬الموقف السائد‪.‬‬
‫وفيما يلي نوضح هذه العناصر‪:‬‬
‫‪ 1-6‬القائد اإلداري‪ :‬يعتبر القائد أهم عنصر من عناصر القيادة باعتباره يملك اكبر‬
‫تأثير على جماعة المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ 2-6‬األتباع (المرؤوسين)‪ :‬إن التعامل مع المرؤوسين يتأثر بنوع العالقة القائمة بين‬
‫القائد والعاملين معه‪.‬‬
‫إذا أ ن هناك شيء كامن يمكن تسميته بالجاهزية الفكرية والنفسية للمرؤوسين نحو‬
‫القيادة‪ ،‬وهذا األمر على صلة وثيقة باالتجاهات واألفكار التي يعيشها المرؤوسون وتؤثر‬
‫على كيفية قبولهم أو رفضهم لمعطيات الموقف القيادي‪ .‬فاألفراد األكثر تكيفا هم األكثر‬

‫‪47‬‬
‫(حسن ماهر‪،‬‬ ‫ثقة بقيادتهم المتفهمين لفكرها وفلسفتها واألكثر إدراكا ألهدافها ومراميها‪.‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.)25-‬‬

‫‪ 3-6‬قوة التأثير ‪:‬‬

‫ال يمكن انجاز القيادة بدون قوة أو سلطة ألن العامل الرئيسي المحدد لنجاح القيادة‬
‫يتعلق بكيفية استخدام هذه القيادة للقوة بهدف التأثير على سلوكيات األفراد‪ ،‬ويقصد بالقوة‬
‫(‪ ) POWER‬قدرة القائد اإلداري على جعل اآلخرين ينجزون ما يريد القائد إنجازه‪ ،‬وهذه‬
‫(‪ )French, et raven‬هذه‬ ‫القوة لها عدة مصادر‪ ،‬حيث قسم "فرانش ورافن"‬
‫المصادر إلى خمسة كاآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬قوة الشرعية‬
‫‪ -2‬قوة المكافأة‬
‫‪ -3‬قوة اإلكراه‬
‫‪ -4‬قوة الخبرة‬
‫‪ -5‬قوة المرجعية‬

‫‪ 1-3‬قوة الشرعية ‪:‬‬

‫تعتبر أولى الوسائل المستخدمة في المنظمة وهي التأثير على المرؤوسين باستخدام‬
‫السلطة الممنوحة للقائد اإلداري بحكم عمله والمركز الذي يشغله في الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة‪ ،‬وتعتبر هذه السلطة رسمية مشروعة من خاللها يمكن للقائد اإلداري توجيه‬
‫األفراد واتخاذ الق اررات التي تحدث التأثير وتحقق اإلنجاز المطلوب‪ ،‬ومثل هذا التأثير‬
‫يتوقف على مدى ما يتيح له المنصب من سلطات‪ ،‬فكلما زادت السلطات الممنوحة كلما‬
‫(الشميمري أحمد‪ ،‬هيجان عبد‬ ‫زادت الفرصة في التأثير على المرؤوسين‪.‬‬
‫الرحمن وآخرون‪،2004 ،‬ص ‪.) 226 -‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ 2-3‬قوة المكافأة ‪:‬‬
‫هي قوة العطاء أو حجب حوافز مادية أو غير مادية ذات قيمة مقابل التأثير على‬
‫اآلخرين‪ ،‬فالقائد اإلداري (مدير أو رئيس ) يسيطر على آلية توزيع التعويضات والحوافز‬
‫تزداد أهميتها وقيمتها بمقدار ما تزداد قوة المكافأة التي أعطيت لهؤالء القادة ‪.‬‬
‫(بلوط حسن‪،2005 ،‬ص‪) 423 -‬‬

‫‪ 3-3‬قوة اإل كراه ‪:‬‬

‫هي قوة التأثير على اآلخرين بواسطة العقاب فهي إستراتيجية ال يمكن االستغناء‬
‫عنها‪ ،‬ألنها تثبت فعاليتها في تغيير السلوك والتأثير فيه‪ ،‬ويكون العقاب فعاال إذا اتصف‬
‫بالحسم والسرعة والشدة النسبية‪ ،‬فالبطء في العقاب يزيد الهوة بين السلوك ونتائجه‬
‫السلبية‪ ،‬وبالتالي يقلل من ارتباط السلوك بهذه النتائج ويضعف من فعالية العقاب بشرح‬
‫وتفسير سبب العقاب وتوضيح السلوك المرغوب فيه الذي يجنب صاحب العقاب ‪.‬‬

‫‪ -4-3‬قوة الخبرة ‪:‬‬

‫يمكن للقائد اإلداري أن يحقق التأثير القيادي من خالل الخبرة التي يتمتع بها والتي تتمثل‬
‫في مستوى تعلمه أو معارفه‪ ،‬أو تخصصه‪،‬أو مهنته‪ ،‬أوخبرته ‪...‬الخ‬
‫حيث تولد هذه األبعاد درجة عالية من الثقة من قبل المرؤوسين وتعزز روح االستجابة‬
‫(الشماع خليل‪ ،‬حمود خضير‪ 2000 ،‬ص‪.)233 -‬‬ ‫من قبلهم‪.‬‬

‫‪ 5-3‬قوة المرجعية ‪:‬‬

‫قوة التأثير على اآلخرين نتيجة إعجاب وتمسك هؤالء بالشخص المعروف منهم بأنه‬
‫المرجعية‪ ،‬فالمدير أو الرئيس الذي يتمسك به مرؤوسوه ويخلصون له ولقيادته يعد مرجعا‬
‫لهم‪ ،‬وقوة المرجعية المستمدة عادة من جاذبية يتمتع بها بعض األشخاص والتي تخول‬
‫لهم بناء عالقات شخصية تشجع اآلخرين على اإلعجاب بهم واحترامهم (بلوط‬
‫حسن‪،2005،‬ص‪. )424-‬‬
‫‪49‬‬
‫مما سبق يتضح أن قوة المنصب وحدها غير كافية للتأثير في سلوك اآلخرين‬
‫وأدائهم وتبقى قوة الشخصية خاصة‪ ،‬وقوة الخبرة والمرجعية هي القوة الراجحة في‬
‫صناعة قيادات ناجحة‪.‬‬
‫ويمكن اختصار أهمية مصادر القوة بالنسبة للقائد في الشكل التالي‪:‬‬

‫مصادر القوة‬
‫‪ -‬قوة الشرعية‬
‫جعل المرؤوسين‬ ‫‪ -‬قوة المكافأة‬
‫يقومون بأداء عمل ما‬ ‫تزود القائد‬ ‫‪ -‬قوة االكراه‬
‫وبالطريقة التي يرغبها‬ ‫بالقدرة على‪:‬‬ ‫‪ -‬قوة الخبرة‬
‫‪ -‬قوة المرجعية‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)03‬مصادر القوة عند القائد‬

‫المصدر‪ :‬الشميمري أحمد‪ ،‬هيجان عبد الرحمن‪ ،2004 ،‬ص‪.226-‬‬

‫‪ 4-6‬الهدف‪:‬‬
‫تستهدف عملية التأثير في المرؤوسين تحقيق األهداف المشتركة والمرغوبة لدى‬
‫جماعة المرؤوسين‪ ،‬وهذه األهداف متعددة‪ ،‬فهناك أهداف خاصة بالقائد أهداف خاصة‬
‫بالجماعة ككل وأهداف خاصة بكل فرد من أفراد الجماعة‪ ،‬وتكمن صعوبة تحقيق هذه‬
‫األهداف في كيفية معالجة األهداف المتعارضة‪ ،‬لذا تقدم لنا "ماري فوليت " " ‪Mary‬‬
‫‪ "Follet‬من خالل ما أسمته "مبدأ التعارض البناء" أنه عند تعارض األهداف يلجا القائد‬
‫إ لى تحليل الخالفات ومظاهر التعارض في األهداف ثم ترتيبها من جديد بحيث يجد كل‬
‫طرف ما يرضيه‪ ،‬وبذلك يتمكن القائد من مجابهة مشكلة التعارض‪.‬‬
‫(كنعان نواف‪ ،2007 ،‬ص‪.)95 ،94-‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ -5-6‬الموقف ‪:‬‬
‫يشكل الموقف أحد العناصر الحاسمة في القيادة‪ ،‬ولهذا كان محل بحث وتحليل من‬
‫قبل العديد من الباحثين من بينهم " همفل" "‪ "Hemphil‬حيث قام بمشروع حاول من‬
‫خالله التوصل إلى األبعاد األساسية التي يمكن استخدامها واإلفادة منها في وصف‬
‫الموقف والتعامل معها‪ ،‬والموقف يعبر عن الظروف التي تمر بها جماعة المرؤوسين‪.‬‬
‫(حسن ماهر‪ ،2004 ،‬ص‪.)24-‬‬

‫‪-7‬وظائف القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫‪ 1-7‬التخطيط‪:‬‬
‫يق صد به رسم السياسة للمشروع على ضوء االحتماالت المستقبلية ووفقا لما بين‬
‫يدي اإلدارة من وسائل مادية وبشرية‪ ،‬وذلك يتطلب من القائد سعة األفق وبعد النظر‬
‫وحسن االختيار بين الوسائل المتعددة والحلول الممكنة وهو أيضا التفكير في المستقبل‬
‫ووضع االستراتيجيات التي تمكن المدير من تحقيق األهداف الموضوعة‪ ،‬فيجب معرفة‬
‫أوال ماذا نريد أن نفعل ثم نقوم بعدها بجمع المعلومات التي تساعدنا على الوصول إلى‬
‫األهداف المسطرة‪ ،‬فنبحث عن الموارد التي نحتاجها‪ ،‬وكم يستغرق تحقيق األهداف ؟‬
‫وهل هناك عوائق في الطريق؟ وعند توفير مجمل تلك المعلومات المطلوبة يستطيع‬
‫المدير وضع خطة إستراتيجية يسير عليها‪.‬‬
‫وتكمن أهمية التخطيط في أنها المهمة األولى اإلدارية‪ ،‬فالمؤسسة التي تعرف اتجاه‬
‫سيرها هي أكثر قابلية للوصول إلى أهدافها من تلك التي تعتمد على الصدفة‪.‬‬

‫‪ 2-7‬التنظيم ‪:‬‬
‫هو الجمع بين مختلف الوسائل المادية والبشرية المتعاونة في تحقيق الهدف‬
‫المشترك وترتيبها بطريقة تضمن إنجاز العمل اإلداري على أفضل نحو ممكن‪ ،‬وذلك من‬

‫‪51‬‬
‫خالل تطوير نظام المؤسسة الذي يساعدنا على الوصول إلى تحقيق أهدافها بطريقة‬
‫فعالة‪.‬‬
‫فنظام المؤسسة هو الذي يحدد المسؤوليات والموارد المادية والبشرية التي ستحول‬
‫تلك الخطط إلى واقع ملموس‪ ،‬وكذلك يعمل على تحقيق التوازن بين أهداف المؤسسة‬
‫واألفراد‪( .‬عاشور أحمد صقر‪ ،1989 ،‬ص‪.)177-‬‬

‫‪ 3-7‬التنسيق ‪:‬‬
‫يعتبر مهمة التنسيق من المهام الرسمية لكل قائد إذ يجب عليه أن يوفق بين‬
‫نشاطات الفروع المختلفة‪ ،‬حتى تؤدي وظائفها بأعلى مستوى من الكفاءة بالمنظمة‪.‬‬
‫(حسن ماهر‪ ،2004 ،‬ص‪.) 101 -‬‬
‫وفي األخير يمكن اإلشارة إلى أن وظيفة التنسيق ليست حك ار على القيادة اإلدارية‬
‫العليا‪ ،‬بل هي واجب القيادات لدينا بما في ذلك المشرفين على الموظفين‪.‬‬

‫‪ 4-7‬االتصال ‪:‬‬
‫ال يعمل التنسيق بفاعلية إال من خالل سهولة االتصال وفاعليته‪ ،‬فعملية االتصال‬
‫إنما تمثل مسمار الربط الذي يجمع بين كافة قنوات التنظيم اإلداري‪ ،‬فأهمية االتصال في‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬إنما تكمن في كونه إحدى الوظائف األساسية التي تقع على عاتق القيادة‬
‫اإلدارية‪ ،‬أنها الجهاز العصبي للمنظمة والتي تبعث فيها روح الحياة‪ ،‬وتدفع بها لتحقيق‬
‫الهدف‪ ،‬وتتضح أهمية االتصال في قوة صلته بالتخطيط من جهة‪ ،‬وبإصدار الق اررات من‬
‫(جبتور بي صالح‪ ،2005 ،‬ص‪-‬‬ ‫ناحية ثانية ‪ ،‬وبعملية الرقابة من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪.)163‬‬

‫‪ 5-7‬الرقابة ‪:‬‬
‫عندما تستخدم كلمة الرقابة في اإلدارة فانهال تعني استغالل السلطة مع الموظفين‪،‬‬
‫بل إنها تتعلق بالتوجيه‪ ،‬فالرقابة في اإلدارة تصف نظام المعلومات الذي يتضمن الخطط‬

‫‪52‬‬
‫والعمليات التي تجعل القائد اإلداري يتأكد من أن الموظفين يقومون بأداء وظائفهم‪ ،‬وأن‬
‫المؤسسة تسير في االتجاه الصحيح لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وبالتالي فان نظام الرقابة يساهم في تحقيق األهداف‪ ،‬وذلك عن طريق تحقيق التقدم‬
‫المطلوب‪ ،‬وعن طريق توجيه العاملين وتحذيرهم عند مواجهة األخطار‪ ،‬فعملية الرقابة هي‬
‫مجموعة الطرق المستخدمة في الرقابة على عمليات التخطيط والتنظيم والقيادة‪ ،‬وتعتبر‬
‫الرقابة هي الجهاز العصبي للجسد كامال‪.‬‬
‫فالرقابة هي تلك العملية التي تقوم على تجميع المعلومات وتصحيح األخطاء‬
‫وبالتالي تصويب أداء العاملين وتحسينه بالنهاية‪( .‬شافيز بيتر‪ ،2005 ،‬ص‪.)96-‬‬

‫‪ -8‬محددات القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫لقد أكدت جميع النظريات على أنه ليس هناك نمط أو أسلوب قيادي هو األفضل واألكثر‬
‫فاعلية دائما‪،‬‬
‫أن هناك متغيرات تؤثر على فاعلية القائد‪ ،‬هذه المتغيرات تتفاعل مع بعضها‬
‫البعض لتؤثر في اختيار النمط القيادي الفعال ومنها ‪:‬‬

‫‪ 1-8‬عوامل تتعلق بالقائد نفسه‪:‬‬

‫لكل فرد قدراته واتجاهاته واعتقاداته وميوله واهتماماته وتوقعاته‪ ،‬وأهدافه وطموحاته‬
‫وفلسفته وقيمه‪ ،‬وما إذا كان يؤمن بمشاركة المرؤوسين ويثق بهم ‪...‬الخ‬
‫ومما الشك فيه أن هذه العوامل تجعل من السهل على القائد إتباع سلوك ونمط معين‬
‫دون غيره‪.‬‬

‫‪ -2-8‬عوامل تتعلق بالجماعة وأف اردها التي يرأسها القائد ‪:‬‬

‫كما يختلف القادة في قيمهم وميولهم واتجاهاتهم وادراكهم‪ ،‬كذلك يتفاوت المرؤوسين‬
‫في قدراتهم وخبراتهم وقيمهم وميولهم لالستقاللية واالستعداد لتحمل المسؤولية‪ ،‬واهتمامهم‬
‫بالمشكلة قيد البحث ومدى تفهمهم والتزامهم بأهداف المنظمة وغيرها‪...‬الخ ‪ ،‬وبطبيعة‬

‫‪53‬‬
‫الحال يتفاوت األسلوب القيادي المناسب باختالف هذه المتغيرات من فرد آلخر ومن‬
‫جماعة ألخرى‪ ،‬فبينما نجد جماعة تقبل أسلوبا معينا‪.‬‬
‫ومن المتغيرات ذات العالقة بالجماعة‪ ،‬حجم الجماعة ومدى تماسكها وثقافتها‪ ،‬ومعاييرها‬
‫( سويس عبد‬ ‫ومدى تعاونها ‪...‬الخ‪ ،‬التي تؤثر في اختيار نمط القيادة المناسبة‪.‬‬
‫الوهاب‪ ،2009 ،‬ص‪.)77‬‬

‫‪ 3-8‬عامل الخبرة ‪:‬‬

‫قد يكون من األنسب استعمال األسلوب القيادي الديمقراطي مع المرؤوسين الذين‬
‫لهم خبرة معتبرة عن العمل في حين يكون األسلوب القيادي الديمقراطي هو األنسب مع‬
‫المرؤوسين حديثي العهد بالعمل‪.‬‬

‫‪ 4-8‬عامل السن‪:‬‬
‫قد يكون من األفضل استعمال األسلوب التسيبي أو الفوضوي مع كبار السن‬
‫واألسلوب الدكتاتوري مع صغار السن‪( .‬حريم حسن‪ ،2004 ،‬ص‪)201-202-‬‬

‫‪ 5-8‬عوامل بيئية ‪:‬‬

‫يقصد ببيئة العمل عموما وبيئة المنظمة والقيم والتقاليد التي يسير عليها وتؤمن بها على‬
‫وجه الخصوص‪.‬‬
‫إذ تلعب هذه العوامل أث ار كبي ار في إتباع نمط قيادي‪ ،‬إذ ال يستطيع القائد أن ينحرف‬
‫عما اعتادت عليه المنظمة من نمط قيادي‪ ،‬واال واجه كثي ار من المتاعب والصعاب‪ ،‬والى‬
‫جانب بيئة العمل أو المنظمة يلعب موقع المنظمة الجغرافي دو ار مهما إذ أن بعد المنظمة‬
‫أو طبيعة حجمها يلزم المدير بتوفير جزء من صالحياتها والسماح للمرؤوسين بالمشاركة‬
‫له في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫وما دمنا نتكلم عن البيئة والمنظمة‪ ،‬فان نوع الجماعة يمثل عامال مهما في إتباع‬
‫النمط القيادي‪ ،‬فكلما استطاعت القيادة خلق عادات وتقاليد شجعت على التعاون والتماسك‬

‫‪54‬‬
‫وكلما توافقت بين أعضائها صفات شخصية كالتعلم والخبرة بتشجيع الرؤساء على االتجاه‬
‫إلشراك العاملين‪( .‬بن حمودة محمد‪ ،1427 ،‬ص‪.)134-‬‬

‫‪ -9‬أنماط القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫لما كانت القيادة في جوهرها تعني التأثير الذي يمارسه القائد في مرؤوسيه‪ ،‬فان‬
‫اختالف وسائل التأثير التي يستخدمها القائد لتوجيه مرؤوسيه تجانبا في أساليب القيادة‬
‫وأنماطها‪.‬‬
‫لقد أجمعت معظم المراجع األجنبية والعربية في مجال اإلدارة على تصنيف أنماط‬
‫القيادة الى ثالثة أنماط وردت بأسماء مختلفة‪.‬‬
‫‪-‬النمط الديمقراطي أو المشارك أو اإلنساني أو التعاوني‪.‬‬
‫‪-‬النمط األوتوقراطي أو الفردي أو الدكتاتوري أو التسلطي أو االستبدادي‬
‫‪-‬النمط الفوضوي المتساهل أو التسيبي أو الحر أو الترسلي‪.‬‬
‫وسنتطرق إلى هذه األنماط بالتفصيل‪.‬‬

‫‪ -1-9‬القيادة الديمقراطية ‪:‬‬

‫الديمقراطية هي كلمة يونانية أي الديموك ارتيا وهي مكونة من كلمتين «ديموس "‬
‫وتعني الشعب «كراطوس" وتعني الحكم والكلمة في مجملها تعني" حكم الشعب"‪ ،‬وهي‬
‫شكل من أشكال السلطة الرسمية‪ ،‬يعلن خضوع األقلية إلدارة األغلبية يعترف بحرية‬
‫المواطنين والمساواة بينهم ‪( .‬روز نتال بوديتين‪ ،1987 ،‬ص‪.)210 -‬‬
‫حيث انه في ظ ل هذه القيادة فان الجماعة هي التي تقوم باختيار القائد أو انتخابه‬
‫ويشارك األفراد في وضع األهداف‪ ،‬التخطيط والتنفيذ والتقويم‪ ،‬كما أن المسؤوليات تتوزع‬
‫على األفراد‪ ،‬وتسود العالقات الطيبة وتكون قنوات االتصال مفتوحة بينهم‪.‬‬
‫والقائد يقوم بتشجيع األفراد‪ ،‬وهو بالتالي ينال تقديرهم واحترامهم ونقل المشاكل‬
‫والمشاحنات بينهم‪ ،‬ويرى الكثيرون أن القيادة الديمقراطية هي أفضل أنواع القيادة حيث‬

‫‪55‬‬
‫تسود العالقات اإلنسانية بين أفرادها وهي تقوم أيضا على احترام شخصية الفرد‪ ،‬بل ترى‬
‫أنه غاية في حد ذاته كما تقوم على حرية االختيار واإلقناع وأن القرار في النهاية يكون‬
‫بحكم األغلبية من غير تسلط أو خوف أو إرهاب‪.‬‬
‫القائد الديمقراطي ال يملي أو يفوض على اآلخرين آراءهم وانما يقترح ويترك‬
‫لآلخرين حرية االختيار واتخاذ القرار أو اقتراح الحلول أو البدائل‪ ،‬وهو يراعي رغبات‬
‫اآلخرين ومطالبهم‪.‬‬
‫في حين يسعى القائد الديمقراطي إلى ضرورة مشاركة كل عضو من أعضاء‬
‫الجماعة في نشاطاتها وفي تحديد أهدافها ورسم خططها وال يميل إلى تركيز السلطة في‬
‫يده‪ ،‬وانما يعمل على توزيع المسؤوليات على األعضاء لكي يعمل على تشجيع إقامة‬
‫العالقات الودية بين أعضاء الجماعة ويسعى إلى تحقيق أهداف الجماعة عن طريق‬
‫األعضاء أنفسهم‪ ،‬ويقف هو موقف المحرك أو الموجه لنشاط األعضاء‪ ،‬ولكن في القيادة‬
‫الديكتاتورية أو االستبدادية يحدد سياستها ويكلف األعضاء بالتنفيذ خطوة خطوة‪( .‬عويضة‬
‫كامل محمد‪ ،1996 ،‬ص ‪.)104-‬‬

‫‪ 1-1-9‬القائد الديمقراطي (الشوري‪ ،‬المشارك)‪:‬‬

‫إن كلمة الديمقراطية تعني سلطة الشعب‪ ،‬وفي هذا النمط تكون الجماعة ومجموعة‬
‫العمل هي مدار االهتمام‪ ،‬ويركز هذا النمط من القيادة على عدة أمور أهمها‪:‬‬
‫العالقات اإلنسانية والمشاركة وتفويض الصالحيات‪.‬‬
‫ويتصف القائد الديمقراطي بأنه‪:‬‬
‫‪ ‬شخص شوري‪ ،‬يشارك اآلخرين في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ ‬شخص يثق باآلخرين وقدراتهم‪ ،‬ويستفيد من آراءهم‪.‬‬
‫‪ ‬شخص يشرك اآلخرين في حل مشكالت العمل‪ ،‬ويحفزهم على تقديم البدائل‬
‫‪ ‬شخص يمدح وينتقد بموضوعية‬

‫‪56‬‬
‫‪ ‬شخص يهتم بمشاعر اآلخرين ويراعي احتياجاتهم النفسية واالجتماعية (العواشر عبد‬
‫هللا‪ ،‬ص‪.)25-‬‬
‫ولكي يكون هذا النوع من القيادة ناجحا وفعاال فانه يجب مراعاة العديد من الجوانب‬
‫المهمة ونذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬وكذلك محاولة رفع الروح المعنوية للعاملين‬
‫بالمؤسسة‬
‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -‬االهتمام بالنمو المهني للعاملين‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق العدالة االجتماعية بين العاملين‬
‫‪ -‬االهتمام باالتصاالت الجيدة‬
‫‪ -‬تنمية روح االبتكار والعطاء بين العاملين‬
‫‪ -‬تعميق اإلحساس باالنتماء للجماعة‬
‫‪ -‬خلق اتجاه إيجابي نحو القائد‬
‫‪ -‬أنها تشكل مظهر لتنازل القائد عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها منصبه‬
‫‪ -‬إن استشارة المرؤوسين أسلوب غير عملي وال يتناسب مع الشخصية الديمقراطية‬
‫للرؤساء‬
‫‪ -‬االهتمام بجميع عناصر اإلدارة من تخطيط وتنظيم ومتابعة بشكل جيد ومن خالل‬
‫(العميان محمد‪ ،2005 ،‬ص‪.)261-‬‬ ‫المشاركة الجماعية‪.‬‬

‫‪ 2-1-9‬السمات الشخصية للقائد الديمقراطي‪:‬‬

‫‪ ‬قوة الشخصية‬
‫‪ ‬تقبل النقد البناء وذلك بإعطاء فرصة إلبداء الرأي‬
‫‪ ‬االعتراف بالفروق الفردية ومراعاتها عند تحديد المسؤوليات والواجبات‬

‫‪57‬‬
‫‪ ‬احترام العاملين واالهتمام بمشكالتهم الشخصية بمساعدتهم على إيجاد الحلول‬
‫المالئمة‪( .‬فليه فاروق عبده‪ ،‬عبد المجيد محمد‪ ،2005 ،‬ص‪.)237-‬‬
‫وما يؤخذ عن هذه القيادة الديمقراطية هو أن القائد هنا يهتم بمرؤوسيه وال يفرض األفكار‬
‫عليهم بل يفضل مناقشتها معهم قبل التنفيذ وبالتالي يتميز هذا النموذج بالتفاعل‬
‫االجتماعي بين القائد ومرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ 2-9‬القيادة األ وتوقراطية‪:‬‬

‫يعرف هذا النوع من القيادة أيضا بأسماء مختلفة‪ ،‬القيادة العسكرية أو القيادة‬
‫االستبدادية (الديكتاتورية)‪ ،‬ويعود تاريخ هذه القيادة إلى العصور األولى من تكوين‬
‫اإلنسان لمجتمعه حيث كانت القوة ضربا من ضروب الحياة‪ ،‬والدولة القوية تحتل الدولة‬
‫الضعيفة‪ ،‬والقبيلة القوية تغزو ضعاف القبائل والرجل القوي هو الذي يبرز من بين‬
‫اآلخرين مثل‪ :‬عنترة بن شداد‪ ،‬اإلسكندر‪ ،‬نابليون‪ ،‬هتلر وغيرهم‪.‬‬
‫ويتميز هذا النوع من القادة بالسلوك التعسفي المستمد من السلطة المخولة له ليحمل‬
‫أتباعه للقيام بأعمالهم وفقا إلرادته وأهوائه متبعا في أكثر األحيان أساليب التهديد‬
‫والتخويف مستفاد من سلطته أو مركزه أو قوة شخصيته للتوصل إلى أهدافه‪ ،‬وقد دلت‬
‫الدراسات المختلفة على أن القائد االستبدادي ال يكترث عادة بالتعرف على آراء اآلخرين‬
‫وأفكارهم‪ ،‬فهو الذي يقوم باختيار األهداف وتحديديها واختيار سبل تحقيقها من غير أن‬
‫يكون ألتباعه أري فعال‪.‬‬
‫ويالحظ أن القيادة االستبدادية تتصف برفع شأن معتنقيها حتى على حساب‬
‫ومصلحة اآلخرين العاملين بإلقاء الالئمة على إتباعه ومرؤوسيه‪ ،‬ويتصف القائد‬
‫األوتوقراطي أيضا بحبه على اإلشراف المباشر على أعمال مرؤوسيه وعدم السماح لهم‬
‫بالمشاركة في اتخاذ الق اررات العتقاده بأنه هو الشخص الوحيد المؤهل لذلك‪ ،‬لذلك كما أن‬

‫‪58‬‬
‫شكه في أعوانه يؤدي إلى القلق وعدم االستقرار النفسي‪( .‬المغربي كامل محمد‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.)246،247-‬‬

‫‪ 1-2-9‬القائد األ وتوقراطي (المستبد‪ ،‬المتحكم‪ ،‬المتسلط‪ ،‬الدكتاتوري)‪:‬‬

‫هذا النمط من القيادة يكون فيه القائد هو محور العملية‪ ،‬وعندما نرجع إلى األصل‬
‫اليوناني للكلمة "‪ "Autocratic‬نجد أنها تعني حكم الفرد الواحد‬
‫وعليه يمكن أن نصف القائد األوتوقراطي بأنه شخص‪:‬‬
‫‪ ‬يسعى دائما إلى إبقاء السلطة والقرار بيده وحده‪ ،‬بل يسعى إلى توسيع صالحياته‬
‫‪ ‬يتفرد بوضع الخطط واألهداف وسياسات العمل‬
‫‪ ‬قليل الثقة بقدرات اآلخرين ويعتز بنفسه وقدراته كثي ار‬
‫‪ ‬يعتقد أن الجزء المادي والترهيب وحده الذي يحفز الناس على العمل‬
‫‪ ‬يكثر من إصدار األوامر‪ ،‬وال يحب أن يعارض‬
‫‪ ‬يرفع شعار "نفذ وال تناقش " بمعنى أن يصدر األوامر بتنفيذ دون نقاش‬
‫‪ ‬يركز على العمل وال يلتفت كثي ار إلى العالقات اإلنسانية في موقع العمل‬
‫‪ ‬ينظر إلى العاملين معه على أنهم آالت لها مهام إنتاجية مادية بحتة‬
‫‪ ‬يتبع األساليب الرقابية البوليسية (العيون والجواسيس)‪( .‬العواشر عبد هللا‪ ،‬ص –‬
‫‪.)25‬‬
‫ويقسم "فابلو" هذا النمط القيادي إلى ثالثة أشكال وهي كالتالي‪:‬‬
‫األوتوقراطي العنيف أو المتشدد‪ :‬الذي يستخدم التأثيرات السلبية بدرجة كبيرة‬ ‫‪-2‬أ‬
‫كالعقاب والتخويف‪.‬‬
‫‪-2‬ب األوتوقراطي الخير ‪ :‬الذي يحاول أن يستخدم كثي ار من األساليب اإليجابية من‬
‫خالل الثناء والعقاب الخفيف من أجل ضمان والء المرؤوسين في تنفيذ ق ارراته ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫‪-2‬ج األوتوقراطي المناور‪ :‬الذي جعل المرؤوسين يعتقدون أنهم شاركوا في القرار في‬
‫حين أنه هو الذي اتخذ القرار بنفسه (حسن ماهر‪ ،2004 ،‬ص‪.)72-‬‬

‫‪ 2-2-9‬السمات الشخصية للقائد األوتوقراطي ‪:‬‬

‫‪ ‬قوة الشخصية واستخدام السلطة في عملية التحكم والتهديد للعاملين‬
‫‪ ‬حب التحكم والسيطرة في جميع األمور‪ ،‬وبالتالي سلب الكثير من مسؤوليات‬
‫اآلخرين‬
‫‪ ‬عدم تقبل النقد وعدم التراجع عن ق ارراته حتى ولو كانت غير سليمة‬
‫(فليه فاروق عبده‪ ،‬عبد المجيد محمد‪،2005 ،‬‬ ‫‪ ‬التفرقة بين العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫ص ‪.)233-‬‬
‫وعليه فالقيادة األوتوقراطية‪ :‬نقيض القيادة الديمقراطية‪ ،‬فالقائد هنا هو الذي يأمر وينهي‬
‫ويتخذ كل الق اررات‪ ،‬والذي يطلب من مرؤوسيه القيام بها فهو ليس لديه الثقة إطالقا فيهم‪،‬‬
‫وهذا ما يؤثر على الجانب المعنوي لديهم إضافة إلى استخدامه ألسلوب الضغط واإلجبار‬
‫والتخويف لضمانه للسيطرة عليهم‪.‬‬

‫‪ 3-9‬القيادة الترسلية (الليبرالي‪ ،‬التحرري‪ ،‬الفوضوي‪ ،‬المتحرر‪ ،‬المنطلق)‪:‬‬

‫يعد هذا النمط معاكسا تماما للنمط األوتوقراطي‪ ،‬فهناك غياب ألي قيادة حقيقية‪،‬‬
‫وكل فرد حر في أداء العمل كما يرضيه‪( .‬العواشر عبد هللا‪ ،‬ص‪.)25-‬‬
‫كما يعرف هذا النمط بنمط إطالق العنان‪ ،‬ويرجع استخدام هذا األسلوب القيادي إلى‬
‫الفترة التي ساد فيها المنهج الحر أسلوبا لتوجيه جهود ونشاطات األفراد‪ ،‬إال أن هذا‬
‫األسلوب لم يصل استخدامه إلى الحد الذي يجعل منه منهجا ثابتا‪( .‬حسن ماهر‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.)77 -‬‬
‫ويغلب على هذه القيادة طابع الفوضى وسيلة القائد‪ ،‬حيث أن هذا النوع من القيادة‬
‫ال تحكمه القوانين أو سياسات محددة أو إجراءات ويتميز هذا النمط من السلوك القيادي‬

‫‪60‬‬
‫بعدم تدخل القائد في مجريات األمور‪ ،‬وال يعطي توجيهاته أو إرشاداته للعاملين إطالقا‪،‬‬
‫إال إذا طلب منه ذلك‪ ،‬فهي قيادة تترك لألفراد حرية مطلقة في التصرف والعمل دون أي‬
‫تدخل من جانب القائد‪ ،‬وقد يكون السبب في ذلك بترك األمور تسير في المؤسسة بدون‬
‫توجيه أو قيادة‪ ،‬ويتميز هذا النمط القيادي بأنه أقل األنواع من حيث الفاعلية وانتاجية‬
‫العمل‪ ،‬حيث أن أفراد مجموعته ال تحترم شخصيته‪ ،‬وكثي ار ما يشعر أفرادها باإلحباط‬
‫والضياع وعدم القدرة على التصرف‪ ،‬حيث يعتمدون على أنفسهم في أحوال كثيرة تتطلب‬
‫تدخل القائد في هذا النمط يترك العمل لمرؤوسيه يتصرفون كما يشاؤون ‪.‬‬
‫وعليه هو تحديد السياسة العامة والخطوط الرئيسية للعمل‪ ،‬ويعتقد أن تحمل‬
‫المرؤوسين للمسؤوليات يزيد من إمكانياتهم وخبراتهم في العمل‪ ،‬ويزيد فرص التنمية الذاتية‬
‫لهم‪.‬‬
‫وما يميز هذا األسلوب أيضا التفويض الواسع النطاق للسلطة الذي يمنحها القائد‬
‫لمرؤوسيه‪ ،‬ويترك لهم حرية التصرف واتخاذ القرار‪.‬‬

‫القائد الترسلي ( الليبيرالي‪ ،‬التحرري‪ ،‬الفوضوي‪ ،‬المتحرر‪،‬‬ ‫‪1-3-9‬‬

‫المنطلق )‪:‬‬
‫ولكي يكون هذا النوع من القيادة ناجحا وفعاال فانه يجب مراعاة العديد من الجوانب‬
‫المهمة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬إعطاء الحرية الكاملة لألفراد أو المرؤوسين في انجاز المهمات دون أدنى تدخل‬
‫فيها‬
‫‪ ‬عدم إعطاء المعلومات إال حينما يسأل القائد عنها وغالبا ما تكون في حدود معينة‬
‫‪ ‬عدم المشاركة في أعمال المرؤوسين وأدائهم بشكل تام‬
‫‪ ‬ضعف التماسك وضيق العالقات االجتماعية وضعف الروح المعنوية وعدم‬
‫التعاون في انجاز المهام‬

‫‪61‬‬
‫‪ ‬ليس للعمل فلسفة واضحة أو سياسة مرسومة محددة‪( .‬عياصرة علي أحمد‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪)50-‬‬

‫‪ 2-3-9‬السمات الشخصية للقائد الفوضوي‪:‬‬

‫‪ ‬ضعف الشخصية‪ :‬وفي هذه الحالة تظهر إحدى الشخصيات القوية من المستوى‬
‫اإلداري األقل وتغطي عليه‬
‫‪ ‬التذبذب في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ ‬قلة اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬عدم االهتمام بالمواظبة على العمل نتيجة التسيب التي تسود المنظمة‬
‫(فليه فاروق عبده‪ ،‬عبد المجيد محمد‪-2005 ،‬ص‪.)239‬‬
‫وما يمكن أن يؤخذ على القيادة الفوضوية فهي نادرة الحدوث في مجتمعنا ألن إعطاء‬
‫الحرية الزائدة للمرؤوسين في مؤسسته ال يكون دائما مسرو ار وفعاال في أداء عمله وهذه‬
‫الحرية تنعكس على زمالء العمل وضعف التعاون والتماسك فيما بينهم وهذا ما ينتج عنه‬
‫الشعور باإلحباط والضياع ومن ثم انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -11‬العوامل المؤثرة في نمط القيادة ‪:‬‬

‫يتحدد نمط القيادة في ضوء تفاعل عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪ -1-11‬خصائص القائد ‪ :‬وتتضمن العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪ 1-1-11‬السمات الشخصية ‪:‬وتتضمن هذه الصفات الجاذبية الشخصية أو ما يسمى‬
‫بالكاريزما وهي التي تمنح المدير قوة المرجعية‪ ،‬وهي التي تحدد نوع النمط الذي سيمارسه‬
‫ومن بينها‪:‬‬
‫‪ -‬الحزم‪ :‬أي أن يتمتع القائد بنوع من الضبط والتحكم سواء في تصرفاته أو في تصرفات‬
‫الموظفين التابعين له‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ -‬الحيوية‪ :‬فكلما كان المدير يتمتع بنوع من النشاط والطاقة اإليجابية استطاع دفع‬
‫الموظفين إلى انجاز المهام في وقت وجيز ودون الشعور بالملل‪.‬‬
‫‪-‬استيعاب اآلخرين‪ :‬يتمتع بعض المدراء بالحكمة الالزمة والعقل الراجح الستيعاب‬
‫الموظفين العاملين تحت إمرتهم وتسيير شؤونهم وكذا استيعاب وحل المشاكل التنظيمية‬
‫التي تعترضهم أثناء أداء مهامهم‪.‬‬
‫‪ 2-1-11‬القيم والمعتقدات ‪ :‬تتعلق بالفلسفة التي يتبناها القائد وتقود سلوكياته لتحقيق‬
‫االنسجام الذي يعكس كفاءة المنظمة والتي من شانها خلق قيمة أساسية تساهم في تعبئة‬
‫كل الطاقات على كافة المستويات والتي تسمح لكل األف ارد بتقييم األشياء‪ ،‬كما تنشأ أيضا‬
‫من التجارب المعاشة للقائد في الجماعات التي ينتمي إليها‪ ،‬وتتجسد أهميتها في كونها‬
‫دستور مرجعي يسمح بتصور القرار والسلوك والفعل‪ ،‬كما يسمح أيضا بالتعبير عن‬
‫اإلدراك الحسن من السيئ في السلوكيات سواء على مستوى تسيير القيم والمعتقدات‬
‫التنظيمية‪ ،‬ويحاول قدر اإلمكان ترسيخها لتصبح من السلوكات المعتادة لدى الموظفين‪،‬‬
‫كما أنها تحدد نوع النمط الذي يتبناه القائد‪ ،‬لتكون هي من بين األدوات التي يحقق من‬
‫خاللها أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ 3-1-11‬األفكار والخبرات ‪ :‬وهي التجارب التي مر بها المدير ومن خاللها كون‬
‫حصيلته المعرفية والتي تعطيه القوة الشرعية‬
‫‪ 4-1-11‬طموحات القائد ‪ :‬وهي األهداف التي يرمي القائد الوصول إليها على المدى‬
‫القريب أو البعيد‬
‫‪ 5-1-11‬دافعية اإلنجاز ‪ :‬هذا يرتبط ارتباطا مباش ار بالعنصر المتعلق بطموحات‬
‫القائد واألهداف التي يسعى إلى تحقيقها‪ ،‬فهي التي تزوده بالدافعية الالزمة إلنجاز المهام‬
‫الموكلة إليه ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ 2-11‬خصائص المرؤوسين‪ :‬وتتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ 1-2-11‬المستوى التعليمي‪ :‬يلعب المستوى التعليمي الجيد للمرؤوسين دو ار مهما في‬
‫تسهيل القيام بالمهام الموكلة إليهم‪ ،‬كما أنه يسهل عملية التفاهم والتواصل بينهم وبين‬
‫القائد‪.‬‬
‫‪ 2-2-11‬طبيعة القادة السابقين ‪ :‬يتأثر سلوك المرؤوسين سلبا أو إيجابا بطبيعة‬
‫القائد السابق‪ ،‬وهذا حسب النمط القيادي الممارس عليهم‪ ،‬فإذا كان القائد السابق على‬
‫سبيل المثال يتبع النمط القيادي المتساهل‪ ،‬فهذا سينتج عنه تعود المرؤوسين على القيام‬
‫باألعمال المنوطة بهم دون اللجوء إلى المشرف المباشر أو إهمالهم للقيام بمهامهم‪،‬‬
‫وسيصعب عليهم مستقبال التعامل مع قائد آخر يتبع نمط قيادي مغاير للنمط الذي تعودوا‬
‫عليه‪ ،‬وستحدث صراعات بينهم وبين قائدهم ‪.‬‬
‫بير ما في تسهيل‬
‫دور ك ا‬
‫‪ 3-2-11‬قيمهم ومعتقداتهم ‪ :‬لقيم ومعتقدات المرؤوسين ا‬
‫المهمة على القائد لقيامه بالوظائف اإلدارية ومن بينها عملية القيادة أو العكس‪ ،‬حيث أن‬
‫كل موظف يأتي الى المنظمة حامال معه قيمه ومعتقداته الخاصة‪ ،‬وهنا يأتي دور القائد‬
‫لتوحيد قيم ومعتقدات مرؤوسيه‬

‫‪ 4-2-11‬استعدادهم لتحمل المسؤولية‬

‫‪ 5-2-11‬سلوكهم مع القائد‬
‫‪ 3-11‬خصائص النسق التنظيمي‪ :‬وتتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ 1-3-11‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ 2-3-11‬المنظمة وجماعة العمل‪ :‬إ ن صغر حجم المنظمة يعمل على تقليل عدد‬
‫القادة في المنظمة وبالتالي على تقارب األنماط المتبعة‪ ،‬وهذا ما يجعل أداء المرؤوسين‬
‫متقاربا‪ ،‬كما يقلل من االختالف الموجود في األقسام‪ ،‬وبالتالي التخفيف من حدة الصراع‬

‫‪64‬‬
‫بين القادة أنفسهم أو بينهم وبين األفراد في حد ذاته‪ ،‬كما إن صغر حجم جماعة العمل‬
‫يسهل عملية اإلشراف على القادة أو المشرفين‪.‬‬
‫‪ 3-3-11‬هدف المنظمة‬
‫‪ 4-3-11‬الهيكل التنظيمي‬
‫‪ 4-11‬خصائص المهمة‪ :‬وتتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬المهمة نمطية متكررة أم تحتاج إلى ابتكار وابداع‬
‫‪-‬المهمة مؤقتة أو دائمة‬
‫‪-‬تتطلب أداء جماعي أم فردي‬
‫(خلف بالل‪ ،2010 ،‬ص‪.)33-32 -‬‬ ‫‪-‬مدى وضوح المهمة‪.‬‬

‫‪ 10‬أهم مصادر القيادة اإلدارية ومستوياتها‪:‬‬

‫‪ -1-10‬مصادر القيادة‪:‬‬
‫إن القيادة هي حصيلة مزيج من العناصر منها شخصية القائد وما يتعلق بمرؤوسه‪،‬‬
‫وطبيعة التنظيم وبالبيئة التي تعيشها المنظمة وضغوط الزمن‪ ،‬إال أن هذا ال يمنع أن‬
‫تكون مصادر القوة للقيادة‪ ،‬موردها السلطة وصفات القائد نفسه‪ ،‬أي مصادر رسمية‬
‫شخصية‪.‬‬
‫‪ -1-1-10‬المصادر الرسمية ‪:‬‬
‫وتتمثل فيما لدى القائد من سلطة بإيقاع الجزاء والعقاب أو الثواب‪ ،‬إذ أن خوف‬
‫الفرد من عقوبة مخالفة الرؤساء أو توقعه الحصول على المكافأة عند طاعته للرؤساء من‬
‫العوامل الهامة في قوة القيادة‪.‬‬
‫كما أن المركز الرسمي الذي يتمتع به القائد وموقعه في السلم التنظيمي يشكل قوة‬
‫للقيادة وتتناسب تلك القوة بالقدر الذي يتمتع به القائد من صالحيات ومدى التأثير الذي‬
‫تحمله تلك الصالحيات‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫كما أن ما يملكه القائد من مهارة وفن يتميز بهما عن غيره من الرؤساء لها األثر‬
‫في قوته حيث يقبل مرؤوسيه سلطته احترافا بمعرفته‪.‬‬
‫‪ 2-1-10‬المصادر الذاتية أو الشخصية‪:‬‬
‫فاتصاف القائد بالصفات الشخصية المميزة تضيف أث ار كبي ار على قوة القيادة‬
‫بمصدرها الرسمي‪ ،‬فشخصية القائد المحببة لمرؤوسيه تشكل مصدر إشعاعا جانبا لمحبة‬
‫مرؤوسيه والتزامهم بأوامره وتوجيهاته‪ ،‬كما أن مشاركة القائد لهموم مرؤوسيه وعونهم‬
‫وتوجيههم ‪ ،‬وتهيين الصعاب عنهم كلها عوامل تؤثر على قوة القائد لمجموعته‪.‬‬
‫‪ 3-1-10‬مصدر السلطة النظامية ‪:‬‬
‫وهي التأثير على المرؤوسين باستخدام السلطة الممنوحة للقائد وهي صالحيات أعطاها‬
‫إياه النظام لمنحه صنع الق اررات‪.‬‬
‫‪ 4-1-10‬مصدر التأثير النابع من االحترام‪:‬‬
‫الذي تكون قواعده النزاهة الشخصية وكبر السن واألقدمية كلها مجتمعة تساعد على‬
‫التأثير في منح القائد القوة‪.‬‬
‫‪ 4-1-10‬مصدر استخدام الضغط ‪:‬‬
‫إن الضغط يؤدي إلى نتائج عكسية إذا ما شعرت الجماعة بالخطر وتضامنت في الوقوف‬
‫(الغامدي سعيد‪ ،1430 ،‬ص ‪.)40-39‬‬ ‫بقوة لمواجهة الخطر‪.‬‬
‫‪ 2-10‬مستويات القيادة ‪:‬‬
‫تتحدد مستويات القيادة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-2-10‬قائد الجماعة‪ :‬وهما مستويان من القادة الطبيعيين من الشباب أنفسهم‪.‬‬
‫‪ 2-2-10‬المساعد‪ :‬يعد عن طريق دراسات قصيرة ‪.‬‬
‫‪ 3-2-10‬الرائد‪ :‬وهو قائد مهني أعد عن طريق دراسات متخصصة طويلة من المعاهد‬
‫أو قصيرة من المعسكرات‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ 4-2-10‬الموجه‪ :‬وهو قائد مهني يتولى مسؤولية توجيه األفراد‪.‬‬
‫‪ 5-2-10‬المخطط‪ :‬وهوأعلى مستوى من القائد ويتولى مهمة التخطيط ورسم السياسة‬
‫لرعاية الشباب‪ ،‬وال تعني هذه التقسيمات وضع خطوط فاصلة بين مستويات القيادة‪ ،‬وانما‬
‫تؤدي إلى فهم أوضح للمجال والميدان أو الهدف الذي ترعاه القيادة وتتحمل مسؤوليته‪،‬‬
‫والمشاكل في مسؤوليات القيادة في قطاعات متتالية أو متسلسلة أو متدرجة‪( .‬الصديقي‬
‫سلوى وآخرون‪ ،2002 ،‬ص‪.)403-‬‬

‫‪ -12‬خصائص السلوك القيادي ‪:‬‬

‫لقد اهتم الباحثون في هذا المجال لدراسة السلوك القيادي وخصائصه‪ ،‬وقد وضعت‬
‫"سهير أحمد كامل" معظم الخصائص للسلوك القيادي تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-12‬التفاعل االجتماعي‪ :‬من خالل المشاركة االجتماعية اإليجابية في أعمال الجماعة‬
‫وتحقيق التعاون والتكيف معها والسعي للحصول على تقبلها والشعور بإحساس الجماعة‬
‫ومشكالته‪.‬‬
‫‪- 2-12‬اليقظة‪ :‬أي االنتباه والحذر واالستعداد الدائم وسرعة النشاط‬
‫‪-3-12‬التمثيل الخارجي للجماعة‪ :‬أن يكون القائد ممثال مشرفا ألفراد جماعته‬
‫‪ 4-12‬المثابرة والطموح واالبتكار والحماس واإليجابية‪ :‬فالجماعة تنتظر القائد أن يكون‬
‫أكثر األعضاء مثابرة ومبادأة بالعمل وأكثرهم قدرة على االبتكار في المواقف االجتماعية‬
‫وقدرته على التصرف في األوقات الصعبة‪.‬‬
‫‪ 5-12‬قوة الشخصية والشجاعة والسيطرة‪ :‬أي التغلب على الخوف والقدرة على العمل‬
‫بجرأة لتحقيق أهداف الجماعة والقدرة على العمل والتأثير في الجماعة وفرض اإلدارة‬
‫عليهم وتحفيزهم لتحقيق أهدافهم والتحكم فيهم وسيادته عليهم دون أن يمحو شخصيتهم مع‬
‫اتخاذ الق اررات المناسبة المعبرة عنهم‪ ،‬وقوة النظر وحسن الخلق والجاذبية ‪...‬الخ‬

‫‪67‬‬
‫‪ 6-12‬تحقيق أهداف الجماعة‪ :‬أي القدرة على التوجيه واإلنجاز والتخطيط الجيد‬
‫والمستمر وتقييم النتائج‪.‬‬
‫‪ 7-12‬التخطيط والنظام والتنظيم‪ :‬أي بتخطيط السلوك االجتماعي للجماعة وتنظيم‬
‫السلوك وتنسيق وتوجيه وتركيز انتباه األعضاء على الهدف وفقا لضوابطه وخطة زمنية‬
‫محددة واقعية‪.‬‬
‫‪ 8-12‬التوافق النفسي‪ :‬وهي أهم الخصائص النفسية الضرورية للقائد من الناحية‬
‫النفسية والعقلية والجسمية فهي يتوقف عليها قوة تحمله الستمرار أو إنهاء أي خطة‬
‫لتحقيق الهدف والمهمة المطلوبة ألنها ترتبط بالثبات والرزانة وعدم التأثر بالنقد وتقبله‬
‫بروح طيبة واالعتراف باألخطاء والمبادرة في إصالحها‪.‬‬
‫الذكاء‪ :‬أي اتصاف القائد بقدرة عقلية عالية تتيح له مواجهة المشكالت وحسن‬ ‫‪9-12‬‬
‫التصرف‬
‫‪ 10-12‬الحكمة‪ :‬أي القدرة على وزن وتقدير األمور بميزان حكيم والوصول إلى ق اررات‬
‫سديدة موضوعية دون تحيز العالقات العامة‪ ،‬من خالل تحقيق سالمة التماسك‬
‫االجتماعي مع القدرة على تكوين العالقات السليمة مع كافة أعضاء الجماعة واالتصال‬
‫بكل األطراف‬
‫‪ 11-12‬التقدير والتقبل واالعتراف المتبادل بين القائد واألتباع‪ :‬وهذا من خالل إتباع‬
‫جو من األلفة واالعتراف بين الطرفين مع االلتفات حوله وتشجيعه وتقديره واالحتكام إليه‬
‫واعتباره رمز الجماعة وصورة األب المثالي‪.‬‬
‫‪ 12-12‬األخالق الحميدة والصفات النبيلة والخصال المرغوب‪ :‬مثل التواضع وتحرير‬
‫النفس من التعاظم والغرور بروح تسودها المساواة مع عدم المحاباة سواء في الثواب أو‬
‫العقاب والوالء سواء لوطنه أو لرؤسائه أو مرؤوسيه‪ ،‬وتقبل المتاعب بروح مرحة والتمسك‬
‫بالقيم الدينية واإليمان باهلل والقيم الروحية واإلنسانية والمعايير االجتماعية ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫العمل الصالح الجماعة‪ :‬أي العمل دون أنانية أو تركيز على منفعة شخصية مع القدرة‬
‫على تحمل المسؤولية وانكار الذات‪( .‬كامل سهير‪ ،200 ،‬ص‪.)270-269-‬‬

‫‪ -13‬سمات القائد وطرق اختياره ‪:‬‬

‫‪ 1 – 13‬سمات القائد‪:‬‬
‫هناك مجموعة من السمات الواجب توفرها في القائد الناجح ونستطيع إيجازها فيمايلي‪:‬‬
‫‪ 1-1-13‬من الناحية االنفعالية‪ :‬كالثبات االنفعالي‪ ،‬النضج االنفعالي‪ ،‬قوة اإلرادة‪،‬‬
‫الحماسة‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬ضبط النفس والتحكم في االنفعاالت‪.‬‬
‫‪ 2-1-13‬من الناحية المعرفية والعقلية‪ :‬حيث يتميز بدرجة عالية من الذكاء‪ ،‬التزود‬
‫بالقيم‪ ،‬احترام معايير الجماعة والثقافة والفكر ‪ ...‬الخ‬
‫‪ 3-1-13‬بعض السمات العامة‪ :‬وتشمل حسن المظهر‪ ،‬النظام والحرص على مصلحة‬
‫الجماعة‪ ،‬حسن السمعة‪ ،‬التمسك بعادات حسنة‪ ،‬التمسك بالقيم الروحية واإلنسانية‬
‫والمعايير االجتماعية‪.‬‬
‫وعلى الرغم من تعدد هذه السمات إال أنها ال تستطيع أن تقول أن هناك سمة واحدة‬
‫في مقدورها أن تخلق القائد الناجح‪ ،‬بل من تفاعل هذه السمات مع بعضها البعض‪،‬‬
‫والقائد في نظر بعض من كتبوا على القيادة يجب أن يحرص على وجود مسافة اجتماعية‬
‫مناسبة بينه وبين مرؤوسيه‪ ،‬وأن يتحكم في عواطفه‪ ،‬وأن يحتفظ باالحترام وأن يعمل على‬
‫إيصال هذه األهداف لكل فرد في المنظمة ويجب أن يسمح للنصح والمشورة قبل اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬ويجب أن يضع نظام ليتأكد به من تطبيق الق اررات وتنفيذها‪( .‬باهي مصطفى‪،‬‬
‫نصارى أحمد‪ ،‬ص ‪.)7-6‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ 2-13‬طرق اختيار القائد‪:‬‬
‫هناك عدة طرق الختيار القائد ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ 1-2-13‬السمات‪ :‬يتم االختيار على أساس منهج السمات‪ ،‬وكذلك عن طريق تقدير‬
‫المرشحين وفقا للسمات التي تميز القائد عن غيره وقياس هذه السمات بالرغم من كونها‬
‫تعتبر من الطرق التقليدية البعيدة عن الكمال‪.‬‬
‫‪ 2-2-13‬االختبارات النفسية‪ :‬وذلك باستخدام االختبارات النفسية كاختبار الذكاء‪،‬‬
‫التوافق النفسي‪ ،‬االتزان ‪ ...‬الخ‪ ،‬ويتم االختبار وفق كل موقف معين وغرض معين‪.‬‬
‫‪ 3-2-13‬المقابلة‪ :‬وهي وسيلة من وسائل االختبار القيادي‪ ،‬ويتوقف هذا على مهارة‬
‫القائم بالمقابلة والفرص المتاحة لمالحظة المترشح‪ ،‬لذلك يصعب التنبؤ بصيغة المقابلة‪،‬‬
‫ولكن يمكن التغلب على ذلك بتكرار المقابلة‪.‬‬
‫‪ 4-2-13‬اختبارات المواقف‪ :‬يوضع عدد من األفراد في مواقف محددة ثم يقومون فيه‬
‫بسلوك اجتماعي معين كمناقشة موضوع أوحل مشكلة ما‪ ،‬ثم يرصد من هو األكثر نشاطا‬
‫واألكثر تأثي ار في سلوك اآلخرين فيكون هو القائد‪ ،‬وتعتبر هذه الطريقة أفضل في أساليب‬
‫اختيار القادة‪.‬‬
‫‪ 5-2-13‬التعيين ‪ :‬يتولى شخص أو جماعة تشغل مركز القيادة تعيين قائد في وظيفة‬
‫ما‪ ،‬هذا األسلوب المتبع في أجهزة الدولة التنفيذية ‪.‬‬
‫‪ 6-2-13‬االختيار ‪ :‬حيث تتولى جماعة أو هيئة متخصصة في اختيار القادة من بين‬
‫عدد من المرشحين‪ ،‬ويتم اختيارهم وفق قدرتهم على القيام بعمل محدد في الجماعة‪.‬‬
‫(البدري طارق‪،2001 ،‬ص ‪.)66-65‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ – 14‬المداخل المتعددة للقيادة اإلدارية‪:‬‬
‫القيادة موضوع كغيره من المواضيع األخرى فيه آراء متعددة واجتهادات تختلف من‬
‫دراسة الى أخرى ومن موقف إلى آخر‪ ،‬فهناك من يؤكد على الجماعة المرؤوسة وهناك‬
‫من يؤكد على أهمية الموقف وآخرون يعطون أهمية الصالحية وقوة المركز الوظيفي‪.‬‬
‫إذن‪ :‬هناك اختالف في وجهات النظر ولكل منها مبرراتها وقناعاتها ونحن هنا البد من‬
‫توضيح كافة المداخل المتعددة لموضوع القيادة وهي‪:‬‬
‫‪ 1-14‬المدخل الوظيفي ‪: leadership Position‬‬
‫القيادة هنا تأخذ البعد التقليدي في ممارستها حيث يكون الموقع الرسمي هو محور‬
‫السلوك القيادي‪ ،‬ويكتسب القائد في هذا الموقع كافة الصالحيات الممنوحة ويمارسها على‬
‫المرؤوسين دون االعتماد كثي ار وبنفس الدرجة على ثقافته مثال وقدرته على اإلقناع والطرح‬
‫أو على شخصيته ‪...‬الخ والقيادة هنا هي أقرب ما تكون إلى تعبير األمرية‪.‬‬
‫ويقصد بالمدخل الوظيفي المعرفة العلمية والفنية في العمل والقدرة على استخدام‬
‫األدوات العلمية والقدرة على التحليل‪ ،‬إذا هناك بعدين هامين‪ :‬فهناك نوع من القادة‬
‫يستخدم موقعه الوظيفي لفرض سلطته الشخصية بأسلوب متشدد لتنفيذ المهام‪.‬‬
‫وهناك نوع من القادة والذي يتعمق في مجال اختصاصه الوظيفي ويحاول أن‬
‫يفرض احترامه على العاملين من خالل إبداعه ومهاراته وقدراته في مجال العمل بحيث‬
‫يواجه العاملين بأسلوب عقلي منطقي علمي ينمي مهاراتهم ويبرمج لهم برامج للتدريب‬
‫والتأهيل ويحاول أن يثني ويدعم القدرات واإلبداعات الفردية ويعززها من خالل أنظمة‬
‫التعزيز وحسب الصالحيات المخولة له بحكم مركزه الوظيفي وفي كل األحوال فإن القائد‬
‫أو المرؤوسين أو التنظيم كل منهم يسعى لتحقيق الهدف الذي ينشده‪.‬‬
‫واألهداف الوظيفية متعددة ومتنوعة منها‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ 1-1-14‬أهداف التنظيم ‪: organizational Goal‬‬
‫إن المهمة الرئيسية للقائد هو تحقيق أهداف التنظيم من خالل وضع السياسات‬
‫العامة والقيام بالتوجيه والتأثير في سلوك اآلخرين وتوزيع األدوار واالختصاصات المختلفة‬
‫حسب الكفاءات المطلوبة في كافة أجزاء التنظيم الهيكلي أو شبكة العمل ‪Net Work‬‬
‫للتنظيم بعد أن يقوم بتعريف ووصف الوظائف وتحديد الواجبات والمسؤوليات وقنوات‬
‫االتصال ودراسة بيئة العلم الداخلية والخارجية وتأثيراتها على سير العمل لتحقيق األهداف‬
‫العامة ثم وضع اإلجراءات والخطوات وطرق االقتراب ومسالك التنفيذ والتطبيق ليكون‬
‫الهدف واضحا محددا‪.‬‬
‫وهذا يساعد إلى حد كبير كافة المشتركين من رؤساء ومرؤوسين في االنصهار في‬
‫بوتقة واحدة والعمل كفريق واحد باتجاه تحقيق هذه األهداف‪ ،‬ألن غموض األهداف يؤدي‬
‫إلى تفسيرات مختلفة واجتهادات قد تؤدي إلى بذل الجهود في اتجاهات غير مرغوبة‬
‫وبالتالي تشتيت هذه الجهود وضياعها‪.‬‬
‫‪ 2-1-14‬أهداف العاملين ‪: Subordinates Goals‬‬
‫أهداف العاملين قد تكون أهداف فردية وقد تكون جماعية‪ ،‬فالقائد اإلداري معني‬
‫بحل المشاكل الفردية وأن يكون لديه معرفة عن كل فرد مشاكله الشخصية وقدراته‬
‫وامكانياته وثقافته ‪ ...‬الخ‬
‫أما األهداف الجماعية فهي ذات تأثير قوي طرديا أو عكسيا على تحقيق الهدف‬
‫العام‪.‬‬
‫والجماعة في اتصاالتها الرسمية وغير الرسمية تتكون لديها قيم واتجاهات نحو العمل‬
‫وهذه يجب أن تؤخذ بعين االعتبار‪ ،‬غالبا ما تتوحد األهداف الفردية في هدف جماعي‬
‫ليصبح قوة ضاغطة‪ ،‬قد يؤدي في بعض المؤسسات إلى شلها ووقف العملية اإلنتاجية‬

‫‪72‬‬
‫كاإلضراب عن العمل‪ ،‬لذلك فإن القائد عليه أن ال يتجاهل مطالب الجماعة وأن يساعد‬
‫في حل الصراع الناشئ بين أهداف التنظيم وأهداف العاملين‪.‬‬
‫‪ 3-1-14‬األهداف الشخصية ‪: Personal Goals‬‬
‫هناك أهداف شخصية تتعلق بالقائد نفسه مثال‪ :‬إثبات قدرته على القيادة وتنفيذ‬
‫المهام المطلوبة منه لتعزيز مركزه والحصول على الترقية والترفيع‪ ،‬وقد تكون أهداف تتعلق‬
‫بتحسين وضعه االجتماعي أو النفسي أو المادي‪ ،‬وحتى تكون أهداف القائد الشخصية‬
‫مشروعة وسهلة التحقيق البد من أن تلتقي مع أهداف التنظيم وأهداف المرؤوسين الفردية‬
‫والجماعية‪.‬‬
‫إن المأزق الحقيقي للقائد والصعوبات واإلشكاالت الكبيرة تظهر على السطح عندما‬
‫تكون أهداف القائد الشخصية متعارضة مع سلوكيات وقيم الجماعة وال تشكل حاف از‬
‫للسلوك الفردي‪ ،‬خاصة أن القائد قد يصدر أوامره وتعليماته تحت غطاء األهداف العامة‪،‬‬
‫ألن األهداف الشخصية للقائد أهداف غير معلنة بينما األهداف الفردية والجماعية قد‬
‫تكون موضع نقاش أو مطالب أو مساومة في بعض األحيان‪.‬‬
‫‪ 2-14‬مدخل المزايا‪trait approach :‬‬
‫وهذا المدخل في القيادة يعتمد على عوامل كثيرة وصفات ومزايا يجب أن يتحلى بها‬
‫القائد نفسه لممارسة القيادة‪.‬‬
‫وهي بالتأكيد تختلف من قائد آلخر ويمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-2-14‬القائد المولود‪Born Leader :‬‬
‫األبحاث تقول أنه ليس هناك قائد مولود بل إن هذا التعبير ال يعد سوى خرافة‪ ،‬ولقد‬
‫حاولت أبحاث ودراسات كثيرة أن تعرف المميزات والصفات التي تجتمع مع القيادة‬
‫الناجحة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬الشخصية ‪Personality‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬المميزات الشخصية ‪Physical Characteritics‬‬
‫‪ -‬القدرة العقلية والذكاء ‪Mental ability and intelligance‬‬
‫‪ -‬األصالة‬
‫‪ -‬القدرة على الحكم واتخاذ القرار السريع‬
‫‪Ability of Judgement and rapid decision-making‬‬
‫‪ 2-2-14‬القدرات والملكات ‪Capacity :‬‬
‫وهي تتعلق بعدة نواحي منها‪:‬‬
‫‪ -‬الذكاء ‪intelligance‬‬
‫‪ -‬االستعدادية ‪Alertness‬‬
‫‪ -‬المهارات اللفظية ‪Verbal Skill‬‬
‫‪ -‬الحكم ‪Judgement‬‬
‫‪ 3-2-14‬التحصيل‪ Achievement :‬وهوالتحصيل العلمي واألكاديمي‪.‬‬
‫‪ 4-2-14‬المسؤولية‪Resposibility :‬‬
‫وهذه تحدد من خالل القدرة على االستقاللية والمبادرة والثقة بالنفس والقابلية للعمل‪.‬‬
‫‪ 5-2-14‬المشاركة‪Participation :‬‬
‫وتتمثل بالنشاطات االجتماعية وااليجابية والتفاعل مع اآلخرين باإلضافة للتعاون والتنسيق‬
‫في مختلف الشؤون بروح عالية وصبر واحترام لوجهات نظر اآلخرين حتى لوكانت‬
‫مخالفة‪.‬‬
‫‪ 6-2-14‬التكيف‪Adaptability :‬‬
‫ويتمثل في قدرة القائد على التكيف مع الظروف والمواقف المختلقة التي تسهل من مهمته‬
‫في قيادة اآلخرين‪ ،‬وتتمثل بالمرونة في السلوك والتعامل والتقبل للواقع والتفاعل معه‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ 3-14‬المدخل السلوكي‪Behavioral Approcach :‬‬
‫هذا المدخل يؤكد على تصنيفا للسلوك وأن هناك أنواع مختلفة ولكل قائد من أنواع القادة‬
‫المعروفين سلوك يوصف به فمثال هناك‪:‬‬
‫‪ -‬القائد الديكتاتوري‬
‫‪ -‬القائد الديمقراطي‬
‫فالقائد الديكتاتوري هو الذي يحدد المهام ويتخذ القرار بنفسه دون إبداء أري من أحد‪ .‬وهو‬
‫الذي يسمح للمرؤوسين بدرجة حرية عالية في مناقشة األهداف والوسائل وأيضا يسمح‬
‫بالمشاركة ويفوض لآلخرين اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫إ ن المدخل السلوكي من المداخل المهمة في القيادة وقد كان أحد مظاهر اإلدارة في‬
‫الخمسينات والستينات وال يزال علماء النفس واإلدارة يؤكدون على أهمية اإلحساس‬
‫بالمسؤولية واإليمان باألهداف والعمل على تحقيقها‪ ،‬وتطوير المهارات والقدرات العلمية‬
‫والفنية‪ ،‬باإلضافة للثقة بالنفس وااللتزام بالعمل ومتطلباته‪ ،‬وأن يكون القائد القدوة الحسنة‬
‫للمرؤوسين‪ ،‬وأن يكون أمينا ومخلصا ذو خلق رفيعة‪ ،‬يحترم مشاعر اآلخرين يحاور وال‬
‫يجادل ويتقبل االقتراحات التي تساهم في تطوير التنظيم ويستمع لوجهات النظر المتعددة‪.‬‬
‫‪ 4-14‬مدخل المهمة والعالقات ‪tash and Relationship:‬‬
‫هناك بعض الدراسات تؤكد على أن القائد يجب عليه أن يعطي أولوية لتنفيذ المهمة‬
‫‪ Task‬أو اإلنتاج ‪ ،Production‬والواقع أن هذا النوع من القادة هو أقرب للقائد‬
‫الديكتاتوري منه للديمقراطي‪ ،‬ألنه ال يسمح للعالقات والنشاطات االجتماعية بأن تأخذ‬
‫دورها بشكل فعال في اإلنجاز وتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫وقد كان هذا المبدأ هو أحد المزايا الرئيسية لالتجاه الكالسيكي في القيادة اإلدارية‬
‫والتي ظهرت في مطلع هذا القرن‪ ،‬بينما نالحظ ان أبحاث كثيرة أكدت على عنصر آخر‪،‬‬
‫مهما في ممارسة القيادة وهو العالقات ‪ ،relation‬وهذا المبدأ هو أحد مزايا مدرسة‬

‫‪75‬‬
‫العالقات اإلنسانية والتي ظهرت في الثالثينات من هذا القرن‪ ،‬والتي تؤمن بالمشاركة‬
‫وحقوق العاملين وأن أهداف المؤسسة بحيث أن ال تتعارض مع أهداف العاملين‪.‬‬
‫‪ 5-14‬المدخل الموقفي ‪Situational Cotingency :‬‬
‫القيادة هنا تعتمد على الموقف‪ ،‬حيث أن الظروف المختلفة والسلوكات المختلفة‪،‬‬
‫هي التي تظهر القائد الن المهام كذلك متغيرة والموقف متغير‪.‬‬
‫فالقيادة موقف يعقبه سلوك أو قرار‪.‬‬
‫إذن‪ :‬ليس هناك مفتاح واحد للقيادة الناجحة أو الصحيحة‪ .‬هناك آراء كثيرة منها‪:‬‬
‫راي فيدلر ‪ : fiedler‬الذي قسم القيادة إلى نوعين ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة المهتمة بالمهمة‬
‫‪ -2‬القيادة المهتمة بالعالقات‬
‫وقد قال أن هناك ثالثة تصنيفات لموقف الجماعة‬
‫‪ ‬عالقات القائد مع األعضاء‬
‫‪ ‬بناء المهمة في التنظيم‬
‫‪ ‬قوة الموقع الوظيفي‬
‫إذن‪ :‬القيادة تعتمد على عوامل مثل الموقف‪ ،‬الجماعة‪ ،‬القائد نفسه والصفات التي تؤهله‬
‫للقيادة باإلضافة إلى طبيعة التنظيم والقوى الموجودة فيه‬
‫‪ ‬قوى القائد‬
‫‪ ‬قوى في المرؤوسين‬
‫‪ ‬قوى في الموقف‬
‫إ ن مجمل األبحاث تقول ليس هناك منظار واحد للقيادة‪ ،‬إنما يمكن أن ينجح القائد في‬
‫موقع ويمكن أن يفشل في آخر لذلك من المهم دراسة الظروف وتعريف القوى التي أثرت‬
‫على النموذج القيادي المتبع‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫لقد أكد ‪ Hersy‬على النضج في نظرية دورة الحياة والنضج المقصود‪ :‬هو النضج العقلي‬
‫أو النفسي وليس الزمني‪.‬‬
‫وقال إن النضج تحدده عوامل متعددة مثل الثقافة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬التحصيل‪ ،‬الدافعية‪،‬‬
‫الرغبة‪ ،‬ثم القدرة والقابلية على تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫ويمكن قياس النضج من خالل بعدين هامين هما‪:‬‬
‫المهمة والعالقات‪ ،‬فكلما كانت المهمة عالية وانخفضت درجة العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫معنى ذلك أن هناك خبرة قليلة لدى الشخص وأيضا دافعية قليلة‪.‬‬
‫وكلما زادت درجة العالقات كلما أصبح الفرد لديه القدرة على القيام بالعمل بمفرده‪،‬‬
‫بينما إذا كانت منخفضة وارتفعت درجة العالقات فإن الشخص يعتبر في مرحلة نضج‬
‫جيدة وطبيعية‪.‬‬
‫ومن كل ما سبق يمكن أن نستخلص أنه ليس هناك نموذج قيادي أمثل لكل‬
‫الظروف‪ ،‬وأن القيادة يجب أن تتغير في نموذجها المتبع حسب متغيرات الموقف‪،‬‬
‫الجماعة المرؤوسة والمهمة‪( .‬ظاهرة كاللدة‪ ،1997 ،‬ص ‪.)65-64-63-62-61‬‬
‫وما يمكن قوله فيما يتعلق بالمداخل المتعلقة بالقيادة اإلدارية هو أن هناك خمسة مداخل‬
‫للقيادة والتي تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬المدخل الوظيفي‪ :‬الذي يعتمد على الموقع الرسمي الذي هو محور السلوك القيادي‬
‫والذي بواسطته يكتسب القائد كافة الصالحيات باإلضافة إلى أسلوب القائد المتشدد‬
‫واألهداف الوظيفية منها أهداف تنظيمية وأهداف العاملين وأهداف شخصية‪.‬‬
‫‪-‬مدخل المزايا‪ :‬الذي يعتمد على عدة صفات توجد في القائد منها القائد المولود‪ ،‬القدرات‬
‫ومنها الذكاء‪ ،‬المهارات والتحصيل العلمي والمسؤولية والمشاركة والتكيف‪.‬‬
‫‪-‬المدخل السلوكي‪ :‬الذي يؤكد على وجود وصف لسلوكي القائد وهما القائد الدكتاتوري‬
‫والقائد الديمقراطي‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪-‬مدخل المهمة والعالقات‪ :‬والذي يؤكد هذا المدخل على وجود نوعين من القادة أحدهما‬
‫يهتم بالمهمة أو اإلنتاج واآلخر يهتم بالعالقات والنشاطات االجتماعية‪.‬‬
‫‪-‬المدخل الموقفي‪ :‬الذي يعتمد على الموقف ويوجد ثالثة تصنيفات لموقف الجماعة وهي‬
‫عالقة القائد مع األعضاء‪ ،‬بناء المهمة في التنظيم‪ ،‬وقوة الموقع الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 15‬عوامل نجاح وتدني عملية القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫‪ 1-15‬عوامل نجاح عملية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫إن نجاح عوامل عملية القيادة يجب توفر لها عدة عوامل هي‪:‬‬
‫‪ 1-1-15‬اتجاه يرى أن القيادة تعتمد على سمات شخصية معينة وسمات خاصة‪:‬‬
‫تمتاز بها شخصية القائد عن غيره‪ ،‬وقد ركز أصحاب هذا االتجاه على الخصائص‬
‫الجسمية والعقلية واالنفعالية واالجتماعية‪ ،‬ويالحظ على هذا االتجاه أنه أرجع القيادة إلى‬
‫سمة واحدة يتميز بها القائد في كل الظروف بصرف النظر عن نوع القائد أو الموقف أو‬
‫اإلطار الثقافي والحضاري الذي يعيش فيه‪ ،‬ونجد "ويليام هينري " الذي خرج بمجموعة‬
‫من السمات الواجب توفرها في القائد الجيد وتوجز هذه السمات فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬من الناحية الجسمية‪ :‬وتشمل الطول والقوة العضلية الحيوية‪ ،‬النشاط‪ ،‬الحركة‪.‬‬
‫‪-‬من الناحية المعرفية‪ :‬وتشمل درجة الذكاء العالية‪ ،‬التزود بالقيم واحترام معايير‬
‫الجماعة‪( ،‬الثقافة والفكر الناضج) سعة األفق وتنوع االطالع والخبرات‪.‬‬
‫‪-‬من الناحية االجتماعية‪ :‬التعاون والقدرة على التفاعل مع اآلخرين‪ ،‬اإلنصاف والتفاعل‬
‫مع مشكالت الجماعة‪ ،‬روح الفكاهة‪ ،‬والمدح‪ ،‬مراعاة مشاعر الجماعة‪ ،‬التواضع في‬
‫التعامل مع أفراد الجماعة وبعض السمات العامة مثل حسن المظهر‪ ،‬النظام والحرص‬
‫على مصلحة الجماعة‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫ويرى أصحاب هذا االتجاه بأن الموقف هو الذي يتطلب قيادة معينة أي مالمسات‬
‫الموقف هي التي تتطلب صفات خاصة في القائد‪ ،‬ويالحظ على هذا االتجاه أنه نقيض‬
‫االتجاه السابق الذي يجعل القيادة ترتبط بسمات شخصية القائد‪.‬‬
‫‪ 2-1-15‬اتجاه يرى أن الموقف يخلق قيادة معينة‪:‬‬
‫من الممكن أن يكون كل فرد في المجتمع وفي موقع عمله صالحا للقيادة إذا ما اتبعه‬
‫بفرصة الموقف الذي يمارسه إلى جانب وفرة قدرات خاصة تمكنه من الممارسة‪.‬‬
‫‪-‬يؤكد أصحاب هذا االتجاه على أهمية التدريب على القيادة خاصة وجه أصحاب هذا‬
‫االتجاه النقد ألصحاب نظرية السمات‪ ،‬أولئك الذين يتصورون أن القائد موهوب وأصبح‬
‫الموقف والتدريب يمثالن المحكمين الهامين في القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬أصر أصحاب هذا االتجاه على حاجات األفراد هي مفتاح هام ولكي يكون القائد‬
‫ناجحا البد من مساعدة اإلفراد على تحقيق واشباع الحاجات‪.‬‬
‫‪ 3-1-15‬اتجاه يرى أن التفاعل أساس القيادة‪:‬‬
‫يتصف هذا االتجاه بالديناميكية ويقوم على أساس التكامل والتفاعل بين كل‬
‫المتغيرات الرئيسية في القيادة فنجده يرتبط بين االتجاه األول للسمات الشخصية واالتجاه‬
‫الثاني وهو الموقفي بتفاعل ديناميكي‪ ،‬وهذا التفاعل يحقق هذا التكامل بين المتغيرات التي‬
‫قد تدخل في القيادة‪ ،‬مثل شخصية القائد وما يجب أن يتوفر فيها من عناصر الجماعة‬
‫من حيث تركيبها واتجاهاتها وحاجاتها‪ ،‬العالقات الموجودة بين األشخاص وأهدافها‪،‬‬
‫والمواقف والعوامل المتدخلة في إحداث هذه المواقف‪.‬‬
‫‪ -‬يالحظ من خالل هذا المفهوم للقيادة على أنه يؤكد على أهمية التفاعل بين األفراد‬
‫وعلى ضرورة تحقيق هذا التفاعل‪ ،‬وكما أن القائد هو الذي يحقق هذا التفاعل يدرك‬
‫مشكالت الجماعة فيتعرف على مشكالتها وأهدافها فيعمل بقدر تفاعله مع األفراد على‬
‫حلها‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ 2-15‬عوامل تدني عملية القيادة‪:‬‬
‫هناك فئات من المتغيرات تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-2-15‬متغيرات مزاجية‪ :‬وتدخل فيها العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬انخفاض ثقة القائد في األتباع على النحو الذي يجعله يقوم على تفويضهم بعض‬
‫الصالحيات أو تنمية قدراتهم على تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫–الخوف من نجاح التابع وادراك هذا النجاح كمصدر تهديد ما يدفع بالقائد إلى حجب‬
‫خبراته عنه ومحاولة تعويقه حتى ال يصبح منافسا له على المدى القريب أو البعيد‪.‬‬
‫‪-‬اإلفراط في الثقة بالنفس أو الذات‪.‬‬
‫‪-‬ضعف المهارات االجتماعية للقائد‪.‬‬
‫‪-‬عدم تحمل المشقة بحيث أن قدراته على التحكم في أدائه العقلي واالنفعالي تتأثر بشدة‬
‫المواقف العصبية على نحو يعجز على إدارة الجماعة إبان األزمات‪.‬‬
‫‪-‬الخوف من تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ 2-2-15‬متغيرات معرفية‪ :‬وتشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬انخفاض المرونة العقلية‪.‬‬
‫‪-‬العجز عن التحليل واالستفادة من سلوك النماذج المحيطة سواء كان هذا السلوك إيجابي‬
‫يجب االقتداء به‪ ،‬أو سلبي ينبغي تجنبه‪.‬‬
‫‪-‬عدم تبني استراتيجيات واضحة بالتعاون مع المهام أو األفراد وما ينجم عن ذلك من‬
‫التذبذب في مواقفه‪ ،‬وعدم التيقن من ردود أفعاله بصورة تعجزهم عن التنبؤ بسلوكه‪ ،‬مما‬
‫يشيع لديهم حالة االضطراب والنفور من القائد‪.‬‬
‫‪ 3-2-15‬متغيرات دفاعية‪ :‬ومن أبرز المتغيرات ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬ضعف القدرة على التحدي‬

‫‪80‬‬
‫‪-‬اإلعراض على المعرفة‪ ،‬ذلك أن السلطة ليست فقط مصدر قوة القائد بل األفكار‬
‫األصلية والمعرفة والحكمة والكفاءة أيضا‪.‬‬
‫‪-‬غياب المحاوالت المنظمة للتنمية الذاتية‬
‫‪ 4-2-15‬متغيرات أخالقية وقيمة‪ :‬وتتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬ضعف الوازع الديني‬
‫‪-‬األنانية واالنتهازية االجتماعية‬
‫‪ 5-2-15‬متغيرات ثقافية‪ :‬ويندرج خاللها مايلي ‪:‬‬
‫ضعف الجماعة المرجعية‪ :‬أي الجماعة التي ينتمي إليها الفرد والتي تساهم في تشكيل‬
‫سلوكه‪ ،‬ويكمل المشكل بالنسبة للقائد في مثل هذا الموقف حين تتعارض أهداف الجماعة‬
‫المرجعية مع أهداف منظمته‪ ،‬فهو إذا استجاب لضغوط جماعته سيخل بواجباته‪ ،‬ومن ثم‬
‫يصبح غير فعال بنسبة كافية وان سلك على النحو الذي يتفق ومصلحة المنظمة‬
‫سيغضب جماعته‪ ،‬وقد يتعرض لردود أفعال انتقامية منها‪:‬‬
‫‪-‬ضغوط الرؤساء التي يمكن أن تتصاعد على القائد في ظل ظروف معينة مثل ارتكابه‬
‫أخطاء معينة أو أخالقية أو تهافتية على بلوغ مرتبة أعلى مما يدفع به للرضوخ لتلك‬
‫الضغوط‪ ،‬ومن ثم يرتكب العديد من التصرفات التي تضر بجماعة العمل والمنظمة ككل‬
‫حين تكون تلك المطالب غير مشروعة‪.‬‬
‫(كامل أحمد سهير‪ ،2001 ،‬ص‪.)83 ،79،81-‬‬

‫‪81‬‬
 ‫خالصة ‪:‬‬
‫تعتبر القيادة اإلدارية المحرك األساسي لفاعلية أي تنظيم‪ ،‬وذلك الن القائد يستطيع‬
‫تسخير وحشد الطاقات الموجودة لدى العاملين معه لتحقيق األهداف المطلوبة‪ ،‬وال يأتي‬
‫ذلك بالضرورة بحكم المركز الوظيفي أو درجة السلطة التي يتمتع بها المدير‪ ،‬إذ أن هناك‬
‫كثي ار من المديرين يفتقرون للمهارات القيادية‪ ،‬مما يحد من قدرهم على تحقيق األهداف‬
‫المنوطة بهم‪ .‬ذلك أن القيادة عالقة ذو شقين‪ :‬أطرافها قائد وجماعة راغبة في التعاون‬
‫معه‪.‬‬
‫فال قيادة دون تبعية وبالتحديد تبعية طوعية‪ ،‬فإذا أحبت الجماعة المدير يمكن له‬
‫عندها أن يسيرها وراءه في تحقيق األهداف المحددة للعمل وما يزيد عليها ودون المطالبة‬
‫بزيادة األجور وبذلك يتجاوز دوره مجرد دور اإلدارة إلى دور القيادة وعلى العكس من ذلك‬
‫فإذا لم يتمتع المدير بمهارات قيادية‪ ،‬فمن الصعب عليه حشد الطاقات الموجودة لتحقيق‬
‫الحدود الدنيا من األهداف التنظيمية‪ ،‬ألن العاملين ال يتعاونون وال ينقادون له إال بالدرجة‬
‫التي تجنبهم التعرض للجزاءات والعقوبات‪.‬‬
‫والقاعدة الشعبية معروفة بأن اإلنسان يبدع عندما يؤدي عمله عن رغبة وطواعية‪.‬‬

‫‪82‬‬