‫الفصل الثاني‬

‫االطار النظري‬

‫املبحث االول ‪ :‬القيادة الخادمة‬

‫مفهوم القيادة‬

‫تعتبر القيادة قلب وروح االدارة التنظيمية‪ ،‬وفي حين أنه ال يوجد تعريف محدد للقيادة‪ ،‬اال أن هناك اتفاق على حقيقة‬
‫أن القيادة تنطوي على عملية التأثير املتبادل بين القائد واملرؤوسين لتحقيق االهداف التنظيمية‪ .‬فقد أشار (‪( 2016‬‬
‫‪ Silva‬في تعريفه للقيادة على أنها "عملية التأثير التفاعلي التي تحدث في سياق تنظيمي معين‪ ،‬عندما يتقبل بعض االفراد‬
‫شخصا كقائد لهم لتحقيق أهداف مشتركة"‪ ،‬ويتوافق هذا التعريف مع املفهوم الحديث للقيادة‪ ،‬الذي يمنح القائد‪،‬‬
‫واملرؤوسين‪ ،‬والسياق التنظيمي دورا مهما في عملية القيادة‪.‬‬

‫تعرف القيادة بأنها قدرة إدارة الشر كة على اتخاذ القرارات السليمة والهام االخرين وتحفيزهم لألداء الجيد‪ .‬من‬
‫خالل تحديد وتحقيق االهداف‪ ،‬و اتخاذ إجراءات سريعة وحاسمة‪ ،‬و التفوق على املنافسين‪ ،‬و املخاطرة‪ ،‬واملثابرة في‬
‫مواجهة الفشل‪ ،‬باالضافة إلى تحفيز االخرين لتحقيق أعلى مستوى من االداء‪ ,‬كما تعد مهارات االتصال الفعالة‪ ،‬والثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬والقدرة على إدارة االخرين‪ ،‬والرغبة في التغيير من مميزات القادة الجيدين‪.‬‬

‫وأكد بربر ‪ 2008‬أن القيادة تعبر عن عملية تفاعل مستمر بين القائد واملرؤوسين وتستند هذه العملية على قناعة‬
‫واحترام املرؤوسين للقائد‪ ،‬بحيث يتوجهون إلى االتجاه الذي يحدده طاملا ترّس خت لديهم قناعة تامة بأن توجيه القائد‬
‫لهم سيحقق أهداف ذات قيمة تهم كافة االطراف املعنية في املنظمة‪.‬‬

‫وعلى الرغم من تعدد الطرق التي يمكن من خاللها تصور مفهوم القيادة‪ ،‬اال انه هناك مكونات تعتبر محورية ومركزية‬
‫لهذا املفهوم والتي أشار إليها ‪ Northous 2015‬وتتمثل هذه املكونات في االمور التالية‪:‬‬

‫القيادة هي "عملية"‪ ،‬ويشير ذلك إلى أن القيادة حدث تفاعلي وليس أحادي االتجاه‪ ،‬وأن القائد يؤثر ويتأثر باملرؤوسين‪.‬‬
‫عندما يتم تعريف القيادة بهذه الطريقة‪ ،‬تصبح متاحة للجميع وغير مقتصرة على القائد فقط‪.‬‬

‫القيادة تنطوي على التأثير‪ ،‬والذي يشير إلى تأثير القادة على املرؤوسين‪ .‬فالتأثير شرط ال غنى عنه في القيادة ومن دون‬
‫التأثير القيادة غير موجودة‪.‬‬

‫القيادة تحدث في املجموعات‪ ،‬فاملجموعة هي السياق الذي تتم به القيادة‪ ،‬والتي تعرف بأنها العملية التي يؤثر بها فرد‬
‫على مجموعة من االفراد لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
 ‫القيادة تتضمن أهداف مشتركة‪ ،‬وهو ما يمنح القيادة مهارة أخالقية ألنها تشدد على ضرورة أن يعمل القادة مع‬
‫أتباعهم لتحقيق االهداف املحددة‪ ،‬االمر الذي يقلل من احتمالية أن يتصرف القادة تجاه أتباعهم بطرق غير أخالقية‬
‫‪،‌Northous, 2015‬و يزيد من احتمالية أن يعمل القادة واملرؤوسين معا في سبيل الصالح العام ‪.‌Rost, 1991‬‬

‫وبناءا على هذه املكونات االربع‪ ،‬فقد عرف ‪ Northous 2015‬القيادة على أنها عملية يؤثر فيها الفرد على مجموعة من‬
‫االفراد لتحقيق أهداف مشتركة‬

‫مفهوم القيادة الخادمة‬

‫يمكن إرجاع مفهوم القيادة الخادمة إلى ‪ Greenleaf .K Robert‬الذي كان أول من بدأ بعملية تفعيل وتطبيق فكرة‬
‫القيادة الخادمة في املنظمات املعاصرة ‪ .al et Candolfi,. 2017‬وفي عام ‪ 1970‬كتب ‪ Greenleaf‬مقاله بعنوان "الخادم‬
‫‌كقائد" ‪ Leader As Servant The‬حيث بين أهمية القائد الخادم وسماته والتي يمكن ذكر أهمها كما يلي‪:‬‬

‫القائد الخادم هو خادم أوال‪ .‬فالقيادة الخادمة تبدأ مع االحساس الطبيعي برغبة الشخص بالخدمة‪ .‬ثم يأتي االختيار‬
‫الواعي بأن يطمح للقيادة‪ .‬ويختلف القائد الذي يخدم أوال اختالفا جوهريا عن القائد الذي يقود أوال‪ ...‬من خالل‬
‫الرعاية التي يمارسها الخادم أوال للتأكد من تلبية احتياجات االشخاص االخرين ذات االولوية القصوى‪ ...‬ويتم معرفة‬
‫ذلك من خالل االجابة على أسئلة مثل‪ :‬هل ينمو أولئك االشخاص الذين تتم خدمتهم؟ هل يصبحون في حالة خدمتهم‬
‫أكثر صحة‪ ،‬وحكمة‪ ،‬وحرية‪ ،‬واستقاللية‪ ،‬وأكثر قدرة ألن يصبحوا هم أيضا خدما لغير هم؟ وما هو التأثير على‬
‫املجتمع؟" ‪Greenleaf .P.15, ,1970‬‬

‫ووفقا ملركز ‪ Leadership Servant for Center Greenleaf‬تعرف القيادة الخادمة بأنها فلسفة ومجموعة من املمارسات‬
‫التي تثري حياة االف ارد‪ ،‬وتبني منظمات أفضل‪ ،‬وتخلق في نهاية املطاف عاملا أكثر عدال ورعاية‪ .‬ويعرفها ‪Spears 2004‬‬
‫على أنها مجموعة من سلوكيات القيادة التي تبرز من خالل وضع احتياجات املرؤوسين قبل احتياجات القادة‪ .‬ويرى‬
‫‪ Parolini 2005‬أنها القيادة التي تقوم على تقييم وتطوير املرؤوسين‪ ،‬وبناء مجتمع أساسه العالقات االنسانية‪،‬‬
‫باالضافة إلى مشاركة القيادة‪.‬‬

‫أما ‪ Laub 2004‬فيشير إلى أن القيادة الخادمة تقوم على فهم وممارسة للقيادة التي تضع مصلحة مرؤوسيها قبل‬
‫مصلحتها الشخصية والتي تشجع على تقييم االفراد وتطويرهم‪ ،‬و بناء روح الجماعة‪ ،‬وممارسة االصالة‪ ،‬ومشاركة‬
‫املرؤوسين في القوة واملكانة لتحقيق مصلحة مشتركة لكل من الفرد واملنظمة على حد سواء‪ .‬بينما عرفها ‪2011‬‬
‫‪ Dierendonck‬بأنها نهج شمولي وايثاري للقيادة يتميز بتركيز القائد على احتياجات مرؤوسيه وتطلعاتهم املستقبلية‪ ،‬وأن‬
‫تطبيق مفهوم القيادة الخادمة متوقف على إعطاء املزيد من االهتمام لجانب "الخدمة" وعدم إيالء الكثير من االهتمام‬
‫لجانب "القيادة" كهدف نهائي‪.‬‬
 ‫فالقيادة الخادمة تسعى إلى خدمة ومساعدة املرؤوسين والتأثير عليهم من خالل خلق بيئة عمل قائمة على الثقة‬
‫والتقدير والعمل بحماس وجدية لتحقيق أهداف مشتركة ‪‌،Mustafa, 2015‬وأن تسخر كل إمكاناتها وقدراتها أيضا‬
‫لخدمة االطراف ذوي العالقة املباشرة باملؤسسة ‪ .Shobaki Al and Hila Al 2017,‬ويتجسد دور القائد الخادم في رغبته‬
‫الصادقة لخدمة املنظمة والعاملين فيها‪ ،‬وتقديم الرعاية لهم إلشباع رغباتهم‪ ،‬فهو ال يقدم االفكار و يجبر املرؤوسين‬
‫على قبولها وتنفيذها‪ ،‬قناعة منه أن املرؤوسين لديهم أفكارا قد تكون أفضل من أفكاره أبو النصر‪.‌2012 ،‬‬

‫وفي ضوء ما سبق يرى الباحث أن القيادة الخادمة تتلخص بالنمط القيادي الذي تطغى به مهمات القائد الخدمية على‬
‫مهماته القيادية‪ ،‬وتتجلى اهتماماته بتلبية احتياجات مرؤوسيه بالدرجة االولى‪ ،‬ويتطلع في النهاية إلى خلق بيئة تنظيمية‬
‫خدمية يتطلع العاملون فيها إلى خدمة املجتمع االوسع‪.‬‬

‫القيادة الخادمة عبر التاريخ‬

‫على الرغم من أن مفهوم القيادة الخادمة قد برز منذ عهد قريب‪ ،‬اال أنه في الواقع يتجسد منذ زمن بعيد يمتد إلى االف‬
‫السنين‪ ،‬فقد عرف الصينيون القيادة الخادمة في القرن الرابع قبل امليالد‪ .‬وتشير إحدى مخطوطات القائد ‪Tzu -Lao‬‬
‫الذي يعتقد بأنه عاش في الفترة ما بين ‪ 570 490-‬في مدينة ‪ Te Tao Ching‬الصينية إلى "أن القائد يجب أن ينظر جيدا‬
‫ليس إلى ما يرضي نفسه ولكن إلى ما يرضي رعاياه‪ ،‬وامللك هو خادم رعاياه ويتمتع بموارد الدولة جنبا إلى جنب مع‬
‫‪ .‌2016‬وذكر دهليز وغالي ‪ 2018‬أحد االقوال االمريكية واالوروبية الشائعة االستخدام‪:‬‬
‫‌‬ ‫رعاياه" رشيد ومطر‪،‬‬

‫" ‪The first responsibility for the leader is to clarify the goals of his subordinate, finally to tell them thank you, in‬‬
‫‪".between he is as a servant‬‬

‫ويتضح من ترجمة هذه املقولة أن املسؤولية االولى للقائد هي توضيح االهداف للعاملين معه‪ ،‬وفي النهاية يشكرهم على‬
‫االداء املنجز‪ ،‬وهو بين هاتين املهمتين يعمل معهم كخادم‪ .‬كما وأشار الباحثان إلى مرادف هذا القول في الفكر العربي‬
‫قديما‪ ،‬فإن املثل العربي يقول سيد القوم خادمهم‪.‬‬

‫أما االديان فقد اشتملت جميعها على مبادئ فاضلة في منظورها للعالقات االنسانية مثل الشفقة‪ ،‬والعطف‪ ،‬والتواضع‪،‬‬
‫واالمتنان‪ ،‬وأشار رشيد ومطر ‪ 2016‬إلى وجود إشارات واضحة للقيادة الخادمة في السجل التوراتي‪ ،‬باالضافة إلى ما‬
‫جاء من قصص في االنجيل والتي تدلنا بوضوح على أن القيادة الخادمة قد تمثلت بممارسات سيدنا عيسى عليه السالم‪.‬‬

‫وفي الفكر االسالمي فقد كان الرسول عليه الصالة والسالم أعظم من مثل هذا النموذج القيادي من خالل االهتمام‬
‫بالصحابة‪ ،‬وتوجيههم‪ ،‬والعمل على االهتمام باحتياجاتهم‪ ،‬وتشجيعهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتمكينهم من الوصول إليها‪ ،‬باالضافة‬
‫إلى تجسيده ملبدأ الشوري الذي يعرف بأنه "عملية مناقشة مستفيضة لقضيةّ ما من جميع جوانبها‪ ،‬واختيار أفضل‬
 ‫االراء املعطاة حول هذه املسألة‪ ،‬واختبار تلك االراء للتأكد من تحقيق املصالح الفضلى للمجتمع" ‪Faris-, :1980 79‬‬
‫‪ .‌Abul‬كما وكان رسول هللا يتصدر قومه في البناء والحروب‪ .‬وحدد الرسول عليه الصالة والسالم أن القيادة ليست‬
‫شخصا واحدا بقوله "كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته" متفق عليه من حديث عبدهللا بن عمر رضي هللا عنه‪ .‬وأشار‬
‫‪ Dierendonck 2010 Patterson and‬إلى أن مفهوم القيادة الخادمة ال يقتصر على الثقافة الغربية‪ ،‬وقدم الخليفة عمر‬
‫بن الخطاب كمثال من خالل تطبيقه ملبدأ الشورى في سبيل التوصل ألفضل قرار للمجتمع‪ .‬ولذلك ال يعد مفهوم‬
‫القيادة الخادمة غريبا على مجتمعاتنا الشرقية فهو يستمد مبادئه من القيم االسالمية‪.‬‬

‫باالضافة إلى االنبياء والرسل فقد برزت القيادة الخادمة لدى العديد من الشخصيات القيادية املشهورة من بينهم‬
‫مارتن لوثر ‪ King Luther Martin‬حيث برز مفهوم القيادة الخادمة في مقولته "أن أكثر االسئلة إلحاحا هو‪ :‬ماذا تفعل‬
‫لآلخرين"‪ ،‬واألم تيريزا ‪ Theresa Mother‬والتي نقل عنها القول "أن هناك متعة في تجاوز نفسك لخدمة االخرين" ‪, 6-7:‬‬
‫‪.‌Voerman and Trompenaars 2009‬باالضافة إلى غاندي ‪‌،Gandhi‬ونيلسون مانديال ‪‌،Mandela Nelson‬وسيزار تشافيز‬
‫‪ Chavz Cesar‬الذين أشار لهم ‪ Trammel and Cooper 2001‬كنماذج مقنعة لهذا النمط القيادي‪.‬‬

‫العالقة بين القيادة الخادمة واالنماط القيادية االخرى‬

‫إن فكر القيادة فكر متجدد ومتغير‪ ،‬و يظهر ذلك من خالل تعدد االساليب القيادية التي ظهرت على مر العقود املاضية‬
‫والتي كانت القيادة الخادمة أحدها‪ .‬وفي هذا الجزء من الدراسة يشير الباحث إلى كيفية ارتباط القيادة الخادمة بغيرها‬
‫من االساليب القيادية‪ ،‬فالقيادة الخادمة ليست وليدة اللحظة‪ ،‬ولم تنشأ بشكل مفاجئ انما هي متداخلة‪ ،‬ومرتبطة‪،‬‬
‫وقد تكون متشابهة مع أساليب القيادة املختلفة السابقة والالحقة لها‪ ،‬وهو ما أشار ت إليه دراسات عدة حول عالقة‬
‫القيادة الخادمة بغيرها من االنماط القيادية والتي نوضحها في التالي‪:‬‬

‫تلتقي القيادة الخادمة و القيادة التحويلية ‪ leadership Transformational‬التي تعرف بأنها عملية بناء االلتزام نحو‬
‫االهداف التنظيمية‪ ،‬وتمكين املرؤوسين لتحقيق هذه االهداف ‪.‌Yukl, 1998‬حيث أشار ‪ al et Avolio,. 1991‬إلى أربع‬
‫سلوكيات للقيادة التحويلية‪ :‬التأثير املثالي ‪ ،‌influence Idealized‬الحافز االلهامي ‪‌،motivation Inspirational‬االثارة‬
‫الفكرية ‪‌،stimulation Intellectual‬واالعتبار الفردي ‪ ،consideration Individualized‬وأنه من خالل هذه االبعاد يظهر‬
‫أن هناك العديد من أوجه التشابه والتوازي بين القيادة الخادمة والقيادة التحويلية‪ ،‬حيث أن كالهما معروف بأساليب‬
‫القيادة املوجهة نحو االفراد واملتمحورة حول املرؤوسين‪ .‬كما أن هناك العديد من الخصائص املتماثلة بين النظريتين‬
‫بما في ذلك التأثير‪ ،‬والرؤية‪ ،‬والثقة‪ ،‬واالحتر ام‪ ،‬واملصداقية‪ ،‬ومشاركة املخاطر‪ ،‬والتفويض‪ ،‬والنزاهة ‪Stone ‌.et al.,‬‬
‫‪2004‬‬
 ‫أما الفرق الجوهري بين القيادة الخادمة والقيادة التحويلية ‪ leadership Transformational‬يكمن بأن تركيز القادة‬
‫التحويليين موجه نحو املنظمة وبناء االلتزام باالهداف التنظيمية من خالل تمكين املرؤوسين‪ ،‬بينما يتجه تركيز القيادة‬
‫الخادمة نحو خدمة املرؤوسين بشكل أساسي ‪ .Kim, 2016‬كما وتركز القيادة الخادمة على التواضع‪ ،‬واالصالة‪،‬‬
‫والقبول الشخصي والتي ال يعد أي منها عنصرا صريحا في القيادة التحويلية ‪. Dierendonck, 2011‬‬

‫وتظهر العالقة بين القيادة الخادمة والقيادة الديمقراطية ‪ leadership Democratic‬التي تعرف بأنها فريق يسترشد‬
‫بقائد‪ ،‬يشارك فيه جميع االفراد في عملية صنع القرار لتحديد ما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك‪ ،‬ويتمتع قائد‬
‫املجموعة بسلطة اتخاذ القرار النهائي ‪‌،dictionary Business, 2019‬كو ن القيادة الخادمة تعتبر من أشكال القيادة‬
‫الديمقراطية‪ .‬حيث تتسم كل من القيادة الخادمة والقيادة الديمقراطية باعتمادهم سلوكيات االستشارات‪ ،‬والتركيز‬
‫على املوظف‪ ،‬والحفاظ على عالقات عمل جيدة‪ ،‬باالضافة بأن لديهم اعتقاد أساسي بان املرؤوسين لديهم دوافع داخلية‬
‫للقيام بالعمل بشكل جيد والبحث عن فرصة الثبات قيمتهم‪ .‬كما ويشجع كال النمطين القياديين ضرورة التعامل مع‬
‫أخطاء املرؤوسين باعتبارها فرصا للتعلم‪ .‬اال أن القادة الخادمون يشاركون بشكل أكبر في عملية صنع القرار ويفضلون‬
‫البقاء خارج دائرة الضوء عند تحقيق أي إنجاز مما يسمح للمرؤوسين باستشعار قيمة عملهم الشاق ‪.Kim, 2016‬‬

‫أما القيادة االوتوقراطية ‪ leadership Autocratic‬والتي تعرف بأنها القيادة التي يملي بها القائد السياسات واالجراءات‪،‬‬
‫ويقرر ما هي االهداف املراد تحقيقها‪ ،‬ويوجه‪ ،‬ويتحكم في جميع االنشطة دون أي مشاركة مجزية من قبل املرؤوسين‬
‫‪،‌dictionary Business, 2019‬فهي تعتبر نمط معاكس ملا تنادي به القيادة الديمقراطية والقيادة الخادمة‪ ،‬حيث يركز‬
‫هذا النمط القيادي على انجاز املهام وال يوجد أي تعاون أو اعتبار للموظفين أو أعضاء الفريق ‪.‌Kim, 2016‬‬

‫كما وتظهر العالقة بين القيادة الخادمة والقيادة املتساهلة ‪ Leadership faire-Laissez‬والتي تعرف بأنها أسلوب قيادي‬
‫غير استبدادي‪ ،‬يحاول به القادة إعطاء أقل قدر ممكن من التوجيه للمرؤوسين‪ ،‬ومحاولة تحقيق السيطرة من خالل‬
‫وسائل أقل وضوحا‪ ،‬بحيث يؤمن القادة أن االفراد يتفوقون عندما يتركون وحدهم للتعامل مع مسؤولياتهم‬
‫والتزاماتهم بطرقهم الخاصة ‪،‌dictionary Business, 2019‬حيث يظهر وجود تشابه بين النمطين القياديين في تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬اال أن الفرق يكمن في سلوكيات القادة‪ ،‬بحيث ال يشرف القادة في القيادة املتساهلة مباشرة على املرؤوسين‬
‫ويفشلون في توجيههم و تقديم التغذية الراجعة لهم‪ ،‬وهو ما يشير إلى االفتقار إلى الرقابة االدارية ‪.‌Kim, 2016‬‬

‫و فيما يتعلق بالقيادة التبادلية ‪ leadership Transactional‬التي تعرف أيضا بالقيادة االدارية وهي مرتبطة بقدرة القائد‬
‫على االستجابة ملصالح املرؤوسين من خالل إقامة عالقة قائمة على التبادل ‪.‌Avolio 1999,‬بمعنى إذا أدى املرؤوسين أداء‬
‫جيد‪ ،‬فسيحصلون على مكافئة‪ ،‬ولكن إذا أدوا أداء سيئ فستتم معاقبتهم ‪ .‬ويظهر الفرق هنا بأن أسلوب القيادة‬
‫التبادلية يستند على ردود الفعل السلوكية من مكافآت وعقوبات‪ ،‬بينما تستند القيادة الخادمة في املقام االول على‬
‫االحترام‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬واملوقف االيجابي بحيث يشعر املرؤوسين بامللكية تجاه املنظمة فيقدمون أفضل ما لديهم ‪, 2016‬‬
‫‪.Kim‬‬

‫واذا ما تمت مقارنة القيادة الخادمة بقيادة املستوى الخامس ‪ leadership 5 Level‬وهو أسلوب القيادة الذي حدده‬
‫‪ Collins 2001‬في كتابه ‪،‌great to Good‬حيث أشار من خالله إلى أن القيادة من حيث االرادة املهنية ‪will Professional‬‬
‫إلى جانب التواضع الشخصي ‪ humility Personal‬هي العامل الرئيسي الذي يتيح للمنظمات تحقيق التميز في أدائها‬
‫التنظيمي على املدى البعيد‪ .‬وأشار بوصفه لقائد املستوى الخامس "بالخادم"‪ .‬وقد كان هناك تصور شائع بين قادة‬
‫االعمال بأن قيادة املستوى الخامس تعد مجرد اسم آخر للقيادة الخادمة ‪،‌Lichtenwalner, 2010‬وأشار ‪2011‬‬
‫‪ Dierendonck‬إلى أن هناك تداخال واضحا بين القيادة الخادمة وقيادة املستوى الخامس وأن هذا التداخل يكمن في‬
‫خصائص القيادة الخادمة املتمثلة في التواضع‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬اال أنها تختلف في عناصر أخرى مثل االصالة‪ ،‬والتركيز على‬
‫تطور املرؤوسين‪ ،‬واالشراف‪ .‬باالضافة إلى أن القيادة الخادمة ال تمثل عنصر االرادة املهنية في قيادة املستوى الخامس‬
‫‪Reid et al., 2014.‬‬

‫وأشار ‪ Dierendonck, 2011‬إلى أن التداخل بين القيادة الخادمة والقيادة بالتمكين ‪ Empowering leadership‬يبدو‬
‫واضحا‪ ،‬والتي تعود جذورها لنظرية املعرفة االجتماعية ‪،‌Bandura, 1986‬التي تعتبر وجه نظر املرؤوسيين واشراك‬
‫القادة لهم في صنع القرار أساسا في هذه النظرية‪ ،‬و تشير أولى خصائص القيادة الخادمة التي حددها ‪, 2011‬‬
‫‪ Dierendonck‬إلى تمكين وتطوير املرؤوسين‪ ،‬والتي تتقاطع مع القيادة بالتمكين من حيث أنها تؤكد على تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬ومطالبة القادة بمشاركة املعرفة واملعلومات لضمان تطوير املرؤوسين ملهاراتهم‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬تختلف‬
‫القيادة الخادمة عن القيادة بالتمكين في باقي سلوكياتها التي لم تظهر واضحة كسلوكيات واضحة في القيادة بالتمكين‬
‫‪.Dierendonck, 2011‬‬

‫وبالرغم من وجود التشابه بين القيادة الخادمة واالنماط القيادية االخرى‪ ،‬اال أن القيادة الخادمة تتميز بوجود‬
‫خصائص أساسية غير موجودة بالكامل في غيرها من االنماط القيادية ‪ .‌Dierendonck, 2011‬وتتمثل هذه الخصائص‬
‫االساسية والتي حددها ‪ Greenleaf, 1970‬بما يلي‪:‬‬

‫االصغاء ‪ ،‌Listening‬التعاطف ‪ ،Empathy‬الشفاء ‪ ،Healing‬الوعي ‪ ،Awareness‬االقناع ‪ ،Persuasion‬تصور املفاهيم‬

‫‪ ،Conceptualization‬البصير ة ‪ ،Foresight‬االشراف ‪‌،Stewardship‬االلتزام بنمو االفراد ‪Commitment to the growth‬‬
‫‪ of people‬وبناء املجتمع ‪ building community.‬فهذه الصفات تضع القيادة الخادمة في منزلة فريدة بالنسبة ألنماط‬
‫القيادة االخرى‪ .‬ويوضح الجدول رقم ‪ 1‬الفرق بين القيادة الخادمة والقيادة التقليدية‪.‬‬

‫خصائص القيادة الخادمة‬

 ‫كما هو معلوم ال يوجد اتفاق على مفهوم واحد ملاهية القيادة الخادمة بل تم النظر إليها من زوايا متعددة تعكس‬
‫اهتمامات الباحثين في هذا املجال‪ .‬ووفقا لـ ‪ Greenleaf, 1970‬فإن القيادة الخادمة تبدأ بالشعور الطبيعي الذي يريد‬
‫املرء به أن يخدم‪ ،‬فالخدمة تأتي أوال ومن ثم يأتي االختيار الواعي للمرء ليطمح للقيادة‪ .‬و في دراسة ‪Sendjaya 2003‬‬
‫أكد على أنه تم تحديد قائمة بأكثر من ‪ 100‬خاصية للقيادة الخادمة في االدب السابق‪ .‬فخصائص القيادة الخادمة التي‬
‫تناولها الباحثون متنوعة ومختلفة ويعود هذا االختالف إلى طبيعة البيئة التي أجرى فيها الباحثون دراساتهم واملجال‬
‫الذي تم تطبيق الدراسة فيه ‪ Al .Hila and Al Shobaki, 2017‬وفي هذا الجزء يسلط الباحث الضوء على خصائص‬
‫القيادة الخادمة بشكل نجمل فيه الخصائص التي ركزت عليها الدراسات املعاصرة وأولتها أهمية خاصة‪ ،‬منها دراسة‬
‫‪ Focht and Ponton 2015‬التي قامت بتعريف القيادة الخادمة بشكل أفضل من خالل تحديد قائمة بالخصائص التي‬
‫تعتبر أساسية في القيادة الخادمة‪ .‬وقد حددت هذه الدراسة اثني عشر خاصية نوجزها على النحو االتي‪:‬‬

‫قيمة الناس ‪:‌People Value‬وتعني وضع مصلحة املرؤوسين قبل مصلحة املنظمة‪ .‬فالقائد الخادم ُ يعطي املرؤوسين حق‬
‫قدرهم‪ ،‬ليس فقط ملا يقدمونه للمنظمة بل ألنهم بشر يستحقون االحترام والتقدير‪ ،‬فهو بذلك ملزم تجاه االفراد‬
‫بشكل عام و املرؤوسين بشكل خاص‪.‬‬

‫التواضع ‪:‌Humility‬وينشأ التواضع من االعتراف الصحيح للفرد بنقاط قوته وضعفه‪ .‬فالقائد الخادم يعترف بإمكانية‬
‫االستفادة من خبرات االخرين‪ ،‬بل ويسعى لالستفادة من مساهماتهم‪ ،‬ويشمل التواضع أيضا اعتراف القائد بانجازات‬
‫املرؤوسين وعدم نسبها لنفسه فاالنجازات تتحقق من خالل الجميع وليس وحده‪.‬‬

‫االصغاء ‪:‌Listening‬فالقادة الخادمين يتواصلون من خالل االستماع أوال‪ ،‬فهم يدركون أن االصغاء هو أحد املهارات التي‬
‫يتم تعلمها والتي تتضمن االستماع والتجاوب مع ما يقوله االخرون‪ .‬فعن طريق االستماع يتعرف القادة على وجهات‬
‫نظر مرؤوسيهم‪.‬‬

‫الثقة ‪:‌Trust‬تشير إلى إيمان القائد بالقدرة غير املرئية للمرؤوسين واعتقاده بأنهم قادرين على تحقيق االهداف فالقادة‬
‫الخادمون يمنحون الثقة لآلخرين‪ ،‬وهم أيضا مصدرا للثقة كونهم أصيلين ويمكن االعتماد عليهم‪.‬‬

‫‪ 5-‬الرعاية ‪‌:Caring‬وتشير إلى اللطف في التعامل مع االخرين واالهتمام بهم‪ .‬فالقادة الخادمين موجودين لخدمة‬
‫االخرين وليس ليقوم االخرو ن بخدمتهم‪ ،‬ويهتم القادة الخادمين باملرؤوسين أكثر من اهتماهم باملنظمة‬

‫النزاهة ‪:‌Integrity‬وتعني تطوير القائد ملجموعة من القيم املشتركة مع االشخاص الذين يخدمهم‪ ،‬وان ال يتخلى عنها‬
‫ويبقى وفيا لها‪ ،‬مما يوفر الوضوح ويقود إلى االلتزام‪ .‬ويتعين على القادة أن يتأكدوا من أن سلوكياتهم تتماشى مع‬
‫قيمهم ومع القيم التنظيمية املشتركة التي طوروها مع االخرين‬
‫الخدمة ‪ : Service‬وتشير إلى أن القائد الخادم هو خادم أوال‪ ،‬وأن خدمة املرؤوسين هي أولى اهتماماته فإن االلتزام بخدمة‬
‫املرؤوسين هو مطلب أساسي لقيادة أفضل‪.‬‬

‫التمكين ‪:‌Empowerment‬ويتضمن التمكين في القيادة الخادمة‪ :‬االستماع الفعال‪ ،‬و منح االخرين الشعور باالهمية‪ ،‬و‬
‫التركيز على العمل الجماعي‪ ،‬و تعظيم الحب واملساواة‪ ،‬ومنح املرؤوسين السلطة واملسؤولية‪ ،‬والسماح لهم بالتجربة‬
‫واالبداع دون خوف ‪.Sendjaya; 2002 ,Stone and Russell, 2003‬‬

‫خدمة احتياجات االخرين قبل احتياجاتهم الخاصة ‪ :‌Own Their Before Need Others Serve‬يساهم القائد الخادم‬
‫بتلبية احتياجات االخرين قبل احتياجاته‪ ،‬ويضع اهتمامات االخرين قبل اهتماماته ‪Focht and Ponton, 2015.‬‬
‫الشخصية‬

‫التعاون ‪ :‌Collaboration‬ألن القيادة عملية تعاونية تتطلب تعاون بين القادة واملرؤوسين‪ ،‬فالقادة الخادمون ال يعملون‬
‫وحدهم بل يعملون في مساعي تعاونية تخدم احتياجات مرؤوسيهم بشكل رئيس ‌‪ Focht and Ponton, 2015.‬ومنظماتهم‬

‫‪ 11-‬الحب غير املشروط ‪ :Love Unconditional‬وهي نقطة جوهرية للقيادة الخادمة فهي املحفز الرئيسي للتعامل مع‬
‫االخرين‪ .‬وتشمل هذه الفئة القبول‪ ،‬واالعتراف‪ ،‬وتقدير االخرين‪ ،‬واملساواة‪ ،‬والثقة ووصف ‪ Patterson 2003‬الحب‬
‫بأنه حجر االساس في العالقة بين القائد الخادم واملر ؤوسين وأن القائد الخادم يظهر هذا الحب بطرق عدة منها‪:‬‬
‫اهتمامهم باملرؤوسين أكثر من اهتمامهم باملنظمة‪ ،‬و عدم التظاهر‪ ،‬و تقدير االخرين والتعاطف معهم واالستماع لهم‪.‬‬

‫‪ 12-‬التعلم ‪ : Learning‬وهذا يشمل تعلم القادة من االشخاص في املستويات االدنى منهم في املنظمة‪ ،‬فالقادة الخادمين‬
‫يدركون أنهم ال يعرفون كل شيء‪ ،‬لذا فهم على استعداد للتعلم من جميع االتجاهات في املنظمة‪ .‬فالتعلم هو املهارة‬
‫الرئيسية التي تؤدي إلى النمو املنهي لألفراد وتحسين عالقاتهم على مستوى املنظمة و املجتمع ككل‪.‬‬

‫أهمية القيادة الخادمة‬

‫تعتبر القيادة الخادمة االكثر فاعلية عندما يتعلق االمر بمشاركة املوظفين‪ ،‬حيث أن التركيز االساسي لتحقيق االهداف‬
‫التنظيمية يستند إلى خدمة املرؤوسين املكلفين بتحقيق هذه االهداف ‪.‌al et Candolfi 2017,.‬فالقيادة الخادمة تشجع‬
‫املرؤوسين على النمو بذكاء‪ ،‬و أن يكونوا مبدعين‪ ،‬وتشجعهم على إدارة الذات وخدمة الناس ‪.al et Langreo,. 2016‬‬

‫كما وجدت القيادة الخادمة في مكان العمل لتحسين االنتاجية‪ ،‬وزيادة رضا الزبائن‪ ،‬والحد من معدل دوران العمل‪،‬‬
‫وتحسين االمن والسالمة العامة‪ ،‬وزيادة الوالء التنظيمي‪ ،‬وزيادة مشاركة املو ظفين ‪ ،Whorton, 2014‬فتحسين هذه‬
‫املخرجات التنظيمية يدفع االداء التشغيلي للمنظمة وأرباحها‬
 ‫سلوكيات القائد الخادم‬

‫القيادة الخادمة ليست مجرد أسلوب إداري‪ ،‬بل هي مجموعة من السلوكيات التي يجب تطويرها من قبل القادة الذين‬
‫يختارون تبني هذا النمط القيادي‪ ،‬وليكون القائد فعال عليه أن يتقن مجموعة من السلوكيات ‪Makhani and, 2012‬‬
‫‪.‌Boone‬حيث ينظر لهذه السلوكيات بأنها مؤشر لنتائج ايجابيه على مستوى الفرد واملنظمة عبر الثقافات والبيئات‬
‫التنظيمية املختلفة ‪.‌al et Liden,. 2015‬‬

‫وبالرغم من الخصائص السابقة التي ذكرت عن القيادة الخادمة‪ ،‬اال أن ‪ al et Liden,.2008‬قد أبر ز وا هذه السمات‬
‫والخصائص بطريقة مغايرة نسبيا فقدموا لنا سبعة سلوكيات للقيادة الخادمة تتلخص في‪ :‬التصور‪ ،‬و التمكين‪ ،‬و‬
‫املعالجة العاطفية‪ ،‬و وضع املرؤوسين أوال‪ ،‬و مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح‪ ،‬و التعامل االخالقي‪ ،‬وخلق قيمة‬
‫للمجتمع‪ .‬وقد كانت من أهم الروافد التي ساهمت في صياغة نموذج هذه الدراسة وذلك ألهميتها وتميزها عما ذكر من‬
‫خصائص للقيادة الخادمة‪ ,‬ومن الجدير ذكره هنا بأن هذه السلوكيات هي التي يتألف منها نموذج هذه الدراسة‪.‬‬

‫السلوك االول‪ :‬التصور ‪Conceptualization‬‬

‫عرف ‪ Greenleaf :1970 11‬التصور على أنه "القدرة على االحساس باملجهول‪ ،‬و التنبؤ باملستقبل"‪ ،‬وأضاف بأن "هذا‬
‫هو الفهم البسيط الذي يمنح القائد في كثير من االحيان القدرة على اتخاذ قرارات صحيحة"‪ .‬ووصف ‪:1970 25-23‬‬
‫‪ Greenleaf‬القائد الخادم بأنه "القائد القادر على التوصل لحلول للمشاكل التي لم تحدث بعد"‪ ،‬وبعبارة أخرى فالقائد‬
‫الخادم له القدرة على االستشراف باملستقبل‪.‬‬

‫ويعرف ‪ Lantu and Rachmawati 2014‬التصور بأنه التفكير الذي يتجاوز اليوم الحالي ويمتد إلى التفكير في املستقبل‬
‫املحتمل‪ .‬ويشير هذا املصطلح إلى فهم القائد الشامل للمنظمة‪ ،‬بأهدافها‪ ،‬وتعقيداتها‪ ،‬ومهمتها‪ ،‬االمر الذي يمنح القائد‬
‫القدرة على التفكير في املشاكل املعقدة‪ ،‬ومعرفة ما إذا كان هناك شيء ما متعلق بالعمل يسير بشكل خاطئ‪ ،‬باالضافة‬
‫إلى القدرة على معالجة املشاكل بطريقة خالقة بما يتوافق مع االهداف العامة للمنظمة ‪.Northouse, 2015‬‬

‫ويعرف دهليز و غالي ‪ 2018‬التصور بأنه‪ :‬حيازة القائد للمعرفة عن املنظمة واملهام املوكلة إليه بحيث يكون في وضع‬
‫يّم كنه من تقديم املساعدة والدعم الفعال وتسهيل مهام االخرين‪ ،‬خصوصا التابعين‬

‫وفي دراسات أخرى تم التعبير عن هذا املفهوم بمصطلحات عده منها الرؤية ‪ Vision‬كما في دراسة ‪،‌Patterson, 2003‬أو‬
‫البصيرة ‪ Foresight‬كما في دراسة ‪ Spears 1998‬ودراسة ‪ Greenleaf 1977‬الذي استخدم املصطلحين البصيرة ‪Foresight‬‬
‫والتصور ‪ Conceptualization‬لوصف الرؤية‪ ،‬وأشار ‪ al et Latiff,. 2017‬إلى أنه يمكن الجمع بين هذه املفاهيم الثالثة‬
 ‫تحت مفهوم "تطوير الرؤية " ‪ , Develop vision.‬ويظهر ارتباط مفهوم التصور بمفهوم الرؤية من تعريف ‪2014‬‬
‫‪ Anderson‬للتصور على أنه قدرة القائد على خلق مفهوم مستقبلي يعكس رؤية املنظمة ومهمتها‪.‬‬

‫من هنا يمكن القول بأن القدرة على رؤية املنظمة ومشكالتها من منظور مفاهيمي تعني أنه يجب على القائد أن يفكر إلى‬
‫ما هو أبعد من الواقع اليومي فالقائد الخادم إضافة إلى اهتمامه باالمور اليومية يجب أن يمتد تفكيره ليشمل تفكيرا‬
‫مفاهيميا استراتيجيا أوسع وعلى املدى البعيد‪ ،‬على العكس من القائد التقليدي الذي يقتصر تفكيره على تحقيق‬
‫االهداف التنظيمية قصيرة املدى ‪ . al et Muhtasom,. 2017‬وعليه‪ ،‬يشترط في القائد الخادم أن يسعى للوصول إلى حالة‬
‫توازن دقيق بين التفكير املفاهيمي االستراتيجي بعيد املدى والتفكير بالعمليات اليومية ‪.Spears, 2005‬‬

‫باالضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب على القائد أن يكون قاد ار ليس فقط على تحديد هذه الرؤية املستقبلية وانما مشاركتها مع‬
‫املوظفين بطريقة تمكنهم من فهمها وتحفزهم للوصول إليها ‪‌،Greenleaf, 1977‬وتعظيم ُ جهودهم من أجل تحقيقها ‪,‬‬
‫‪.‌،2007‬‬
‫‪‌،Martin and Heyler 2018‬االمر الذي يلهمهم على التصرف بطريقة إبداعية أبو تينه وآخرون ‌‬

‫السلوك الثاني‪ :‬املعالجة العاطفية ‪healing Emotional‬‬

‫تعبر املعالجة العاطفية عن الدرجة التي يهتم بها القائد باملشاكل الشخصية للمرؤوسين ورفاههم حيث أن اتصاف القائد‬
‫الخادم بصفة التعاطف‪ ،‬وامتالكه ملهارات االستماع الفعال‪ ،‬هو ما يسهل ممارسته لسلوك املعالجة العاطفية ‪, 2006‬‬
‫‪‌،Wheeler and Barbuto‬فهي ترتبط بقدرة القائد على االستماع للمرؤوسين‪ ،‬وقدرته على التعاطف مع مشاكلهم‪.‬‬

‫ويؤكد ‪ al et Latiff,. 2017‬على أن املعالجة العاطفية هي إحدى نقاط القوة للقيادة الخادمة‪ ،‬والتي تبدأ بقدرة القائد‬
‫على االستماع ملرؤوسيه أوال للتعرف على احتياجاتهم وفهمها‪ .‬فالقائد الذي يمتلك درجة عالية من القدرة على املعالجة‬
‫العاطفية هو ذلك القائد الذي يلجأ إليه املوظفين عندما يكون لديهم مشاكل‪ ،‬وذلك ألن هذا القائد قد تمكن من خلق‬
‫بيئة تنظيمية آمنه للموظفين للتعبير عن قضاياهم الشخصية ‌‪ Barbuto and Wheeler, 2006.‬واملهنية ‪ ,‬وتظهر أهمية‬
‫هذا السلوك من خالل اعتراف العلماء بالحاجة إلى قادة قادرين على مساعدة املرؤوسين على استعادة االمل‪ ،‬وتجاوز‬
‫أحالمهم املنقضية‪ ،‬وعالقاتهم املقطوعة ‪‌.Sturnick; 1999 ,Dacher 1998,‬فاملعالجة العاطفية هي بمثابة عملية لتحويل‬
‫أولئك االشخاص الذين يعانون من املشاكل ويشعرون باالحباط إلى أشخاص يشعرون باالمل ‪Lawrence and, 2004‬‬
‫‪.‌Spears‬‬

‫ويرى ‪ Tonwe 2015‬ضرورة قيام القائد الخادم القيام بمحاولة التعرف بسرعة على االشخاص الذين يعانون من‬
‫املشاكل‪ ،‬ومساعدتهم في التغلب عليها‪ .‬ففي الكثير من االحيان قد يؤثر املوظف الذي يعاني من مشكلة معينه على من‬
‫حوله من املوظفين‪ ،‬االمر الذي يؤثر بالضرورة على تحقيق أهداف املنظمة‪ ,‬وتسهم املعالجة العاطفية في خلق حياة‬
‫داخل املنظمة مبنية على احترام املوظفين ومراعاتهم لبعضهم البعض ‪ .al et Kim,. 2014‬ويشير ‪ Maharaj 2015‬إلى أنه‬
 ‫ال توجد طريقة أفضل إلقامة عالقات طويلة املدى مع املوظفين أكثر من مساعدتهم على التغلب على العقبات التي‬
‫تواجههم‪ ،‬وفي مساعدتهم بأن يصبحوا موظفين منتجين في املنظمة‪.‬‬

‫السلوك الثالث‪ :‬وضع املرؤوسين أوال ‪first followers Putting‬‬

‫يمكن تقسيم القيادة إلى قسمين من حيث محور تركيزها‪ :‬قيادة تتمحور حول القائد ‪ ،‌centered-Leader‬وقيادة تتمحور‬
‫حول املرؤوسين ‪ . cenetred-Followers‬حيث تتبع القيادة التي تتمحور حول القائد الهيكل التنظيمي الهرمي والذي يعتمد‬
‫فيه القادة على السلطة ‪‌،Kim, 2016‬بينما تحقق القيادة التي تتمحور حول املرؤوسين النجاح التنظيمي من خالل‬
‫تحقيق نمو وتطور املرؤوسين‪ ،‬حيث تتم ممارسة هذا االسلوب القيادي في املنظمات التي تعامل املوظفين باعتبارهم‬
‫االصول التنظيمية االكثر قيمة ‌‪Maslennikova, 2007.‬‬

‫ويتميز االسلوب القيادي الذي يتمحور حول املرؤوسين باعتماده الهيكل التنظيمي الالمركزي بداال من الهيكل التنظيمي‬
‫الهرمي‪ .‬وفي هذا االسلوب القيادي يشارك املرؤوسين بفاعلية في عملية صنع القرارات وحل املشكالت وتعتبر القيادة‬
‫الخادمة مثاال على هذا االسلوب القيادي ‪ .‌Kim, 2016‬وكطريقة أخرى ملقارنة أساليب القيادة يمكن النظر إليها كقيادة‬
‫موجهه نحو املهام ‪ ،‌oriented-Task‬وقيادة موجهه نحو االفراد ‪.‌oriented-People‬حيث يركز "القادة املوجهون نحو‬
‫املهام" على املهام املطروحة وهم أقل اهتماما باملوظفين وأكثر اهتماما بإيجاد حلول مبتكرة لتحقيق االهداف املحددة‬
‫بينما تركز القيادة املوجهة نحو االفراد على العالقات بين املوظفين التي تحفز املوظفين لجعلهم يشعرون بقيمة العمل‬
‫الذي يقومون به‪ ،‬االمر الذي يجعلهم يعملون بجهد أكبر ألنهم يشعرون بأنهم جزء من نجاح املنظمة ‪،Friedman, 2016‬‬
‫‌وهنا تعد القيادة الخادمة مثاال على القيادة املوجهة نحو االفراد‪.‬‬

‫وكما ذكر يعد سلوك القيادة بوضع املرؤوسين أوال السمة املميزة للقيادة الخادمة‪ .‬ويعني ذلك استخدام الكلمات‬
‫واالجراءات التي تثبت للمرؤوسين أن اهتماماتهم تمثل أولوية بالنسبة للقائد‪ ،‬بما في ذلك وضع اهتمامات املرؤوسين‬
‫ونجاحهم قبل اهتمامات القائد نفسه‪ .‬مما يعني أن القائد قد يعطي مساعدة املرؤوسين في أداء مهامهم االولوية على‬
‫أدائه ملهامه الخاصة ‪‌.Northouse, 2015‬ويحدد القادة الخادمين أولوياتهم كالتالي‪ :‬املرؤوسين‪ ،‬ثم املنظمات‪ ،‬ومن ثم‬
‫احتياجاتهم الخاصة ‪ .‌Graham, 1991‬وقد أشار ‪ Dierendonck 2011‬إلى أن أكثر ما يميز القيادة الخادمة عن غيرها من‬
‫االنماط القيادية يكمن في تركيزها بوضوح على احتياجات املرؤوسين‪ ،‬وأن القائد الخادم يمتلك التزاما قويا بمعاملة كل‬
‫فرد داخل املنظمة باحترام‪ ،‬و ايمانا بأن كل فرد في املنظمة يستحق املحبة‪ .‬ويوفر هذا التركيز على احتياجات‬
‫املرؤوسين أوال مناخا تنظيميا إيجابيا داعما يؤدي إلى عالقات قوية وأمنه داخل املنظمة باالضافة إلى تأثيره االيجابي‬
‫على كل من االلتزام التنظيمي والتزا ‌م املرؤوسين بالتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫السلوك الرابع‪ :‬مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح ‪succeed and grow followers Helping‬‬
‫يشير هذا السلوك إلى قدرة القائد على التعرف على االهداف املهنية والشخصية للمرؤوسين ومساعدتهم على تحقيقها‪.‬‬
‫حيث يجعل القادة الخادمين التطور الوظيفي للمرؤوسين أولوية‪ ،‬من خالل توجيه املرؤوسين وتقديم الدعم االلزم‬
‫لهم‪ ،‬ومساعدتهم على تحقيق الذات‪ ،‬والوصول إلى أقصى إمكاناتهم البشرية ‪.Northouse, 2015‬‬

‫و تتشابه القيادة الخادمة في هذا السلوك مع القيادة التحويلية من خالل الدعوة لنمو وتطور املرؤوسين ‪, 2016‬‬
‫‪‌.Yeadon and Timiyo‬حيث ينظر القادة الخادمون لتطور املرؤوسين كهدف‪ ،‬فهم يسعون لتطوير املرؤوسين من أجل‬
‫مصلحة هؤالء املرؤوسين‪ ،‬كما يسعى القادة الخادمون جاهدين لخدمة جميع أتباعهم ‪‌.Ehrhart, 2004‬ومن الناحية‬
‫العملية‪ ،‬يمكن أن يشمل هذا السلوك على سبيل املثال ال الحصر إجراءات مثل‪ :‬توفير موازنات خاصة لدعم التطور‬
‫املنهي والشخصي للمرؤوسين‪ ،‬واظهار االهتمام بأفكار واقتر احات الجميع‪ ،‬وتشجيع مشاركة املرؤوسين في عملية صنع‬
‫القرار‪ ،‬باالضافة إلى مساعدة املرؤوسين الذين تم تسريحهم في العثور على وظائف أخرى ‪.‌Spears, 2010‬‬

‫فالقيادة الخادمة تركز على االستقرار والتطور التنظيمي من خال النمو الشخصي للمرؤوسين‪ .‬وان كان هذا االمر‬
‫يستغرق وقتا‪ ،‬اال أن عامل الوقت في القيادة الخادمة ال يعتبر حاسما حيث أنها تركز على أهمية التعاون والنزاهة في‬
‫تطوير املنظمات‪ ،‬وأن االهم في عملية صنع القرار هو قبول القرار من جميع االطراف من خالل الفهم الجيد ونضج‬
‫املرؤوسين‪ ،‬وان الهدف ألنهائي للمنظمة هي نمو ونضج املرؤوسين ‪‌.Lantu and Rachmawati, 2014‬وأكدت النشاش‬
‫‪ 2015‬أن القادة الخادمين ملتزمون بشكل كبير بالنمو الشخصي واملنهي والروحي لكل فرد في املنظمة‪ ،‬فهم يخدمون‬
‫ليس فقط لصنع مرؤوسين أفضل ولكن أيضا لصنع جميع أفراد املنظمة بصورة أفضل‪.‬‬

‫السلوك الخامس‪ :‬التعامل االخالقي ‪ethically Behaving‬‬

‫إن أكثر ما يميز القيادة الخادمة عن غيرها من االنماط القيادية هو التوجه نحو املرؤوسين والسلوك االخالقي ‪, 2004‬‬
‫‪ ،Ehrhart‬فهي النهج القيادي االنسب لتعزيز وجود املناخ االخالقي داخل املنظمات ‪.‌al et Dodd,. 2018‬ويشير هذا‬
‫السلوك إلى االحتفاظ بمعايير أخالقية قوية‪ ،‬بما في ذلك أن يكون القائد صريحا وصادقا وعادال في تعامله مع‬
‫املرؤوسين‪ .‬فالقائد الخادم ال يتنازل عن مبادئه االخالقية في سبيل تحقيق النجاح ‪ ،Northouse, 2015‬حيث يتخذ‬
‫القادة الخادمون قرارات مستنيرة مبنية على اعتبارات أخالقية ومعنوية مدفوعة بالقيم االساسية مثل الصدق‬
‫والنزاهة ‪.‌Russell, 2001‬‬

‫وذكر ‪ Mak and Chan 2014‬انه عندما اتبع القادة الخادمون السلوكيات االخالقية ‪ ،‬وكانوا موضع للثقة من قبل‬
‫موظفيهم‪ ،‬ظهرت نتائج تنظيمية ايجابية مثل الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪ .‬باالضافة إلى ذلك‪ ،‬كان املرؤوسون‬
‫أكثر استعدادا للتعبير عن مخاوفهم ومعالجة النزاعات اليومية ضمن بيئة عمل أخالقية ‪ ،‬حيث تساعد القيادة الخادمة‬
‫على تقليل املمارسات غير االخالقية ‪Peachey and Burton .2014; Burton et al., 2017,‬‬
‫ووفقا لنظرية التعلم االجتماعي فاملوظفين سيكون لديهم الدافع إلتباع القادة املوثوق بهم الذين يمثلون قدوة حسنة في‬
‫السلوك واالداء والقيم املشتركة ‪‌.Bandura, 1977‬فالصدق‪ ،‬وااليثار‪ ،‬والرحمة‪ ،‬واالنصاف‪ ،‬والشجاعة والتواضع هي‬
‫قيم سائدة في القيادة الخادمة‪ .‬وعليه ينبغي على القادة إظهار القيادة االخالقية ‪ ،‬قبل مطالبتهم ملوظفيهم بااللتزام‬
‫بالسلوكيات االخالقية ‪ . al et Shin,. 2015‬حيث يؤكد أنصار القيادة الخادمة أن القادة الذين تعكس سلوكياتهم هذه‬
‫القيم سيكونون أكثر فاعلية ‪ .Tanno, 2018‬وأنه إذا عمل القائد الخادم بشكل أخالقي فسيقلده مرؤوسيه ‪.Dodd, 2018‬‬

‫وتتشابه القيادة الخادمة في هذا السلوك مع القيادة االخالقية‪ ،‬التي يعرفها ‪ al et Brown,. 2005‬على أنها "إظهار‬
‫السلوك املناسب من خالل االجراءات والعالقات الشخصية‪ ،‬والترويج ملثل هذا السلوك للمرؤوسين عن طريق‬
‫التواصل‪ ،‬والتعزيز‪ ،‬واتخاذ القرار ثنائي االتجاه"‪ .‬حيث تشبه القيادة االخالقية القيادة الخادمة من حيث رعاية الناس‪،‬‬
‫والنزاهة‪ ،‬والجدارة بالثقة‪ ،‬وخدمة الجميع‪.‬‬

‫وفي دراسة أجراها ‪ Dierendonck 2011‬قارن فيها بين القيادة الخادمة مع عدد من االنماط القيادية‪ ،‬أشار إلى وجود‬
‫ثالث صفات مشتركة بين القيادة الخادمة والقيادة االخالقية هي‪ :‬التمكين وتطوير املرؤوسين‪ ،‬والتواضع‪ ،‬واالشراف‪.‬‬
‫وأن هناك ثالث صفات للقيادة الخادمة ال تعتبر أساسية في القيادة االخالقية هي‪ :‬االصالة ‪‌،Authenticity‬والقبول‬
‫‪‌،Acceptance Personal-Inter‬وتوفير االتجاه ‪.‌Direction Providing‬فالقيادة الخادمة تتمحور حول تطوير وتمكين‬
‫وحماية املرؤوسين‪ ،‬بينما تتمحور القيادة االخالقية حول العمل واتخاذ القرارات بطريقة أخالقية بما في ذلك مكافأة‬
‫السلوك االخالقي‪ ،‬ومعاقبة وانتقاد االفراد الذين يمارسون سلوكيات غير أخالقية ‪.Mohamad and Yasir, 2015‬‬

‫السلوك السادس‪ :‬التمكين ‪Empowerment‬‬

‫التمكين هو مصطلح يشير إلى نوع من أنواع الترتيب التنظيمي الذي يزيد االستقاللية‪ ،‬وسلطة اتخاذ القرار‪،‬‬
‫واملسؤولية عن صنع القرار للمرؤوسين‪ .‬ويعني أن يتم تزويد االفراد بالحرية الكافية واملعلومات بنجاح بدال من‬
‫إجبارهم على أن يفعلوا ما يريده الضرورية حتى يفعلوا ما يريدون لتحقيق أهداف املنظمة االخرون‪ ،‬ويشير أيضا إلى‬
‫تشجيع االفراد على املشاركة في صنع القرارات التي تؤثر على أعمالهم‪ ،‬وهذا يعني أن يتم توفير املساعدة لهم ليكونوا‬
‫قادرين على خلق أفكار جديدة وتحويلها إلى أفعال ‪.‌Nedaei and Begzadeh, 2017‬ويعد التمكين العنصر املركزي في‬
‫القيادة املمتازة‪ ،‬وخاصة القيادة الخادمة‪.‬‬

‫ويعرف ‪ Northouse 2015‬التمكين بأنه طريقة يتقاسم بها القادة السلطة مع املرؤوسين عن طريق السماح لهم‬
‫بالسيطرة‪ ،‬حيث يعزز التمكين ثقة املرؤوسين بقدرتهم الذاتية على التفكير والتصرف بأنفسهم‪ ،‬حيث يتم منحهم‬
‫الحرية للتعامل مع املواقف الصعبة بالطريقة التي يشعرون بأنها االفضل‪ .‬فاملوظفون املمكنون يشاركون في التخطيط‬
‫وصنع القرار‪ ،‬والذي سيؤدي في نهاية املطاف إلى تعزيز الالمركزية في إدارة املنظمات وتحسين مستويات تقاسم السلطة‬
 ‫س واملرؤوسين‌ وإغنا ‌ء وظائف‌ االفراد ‌وزيادة ‌معارفهم (‌العدوان‌والخوالدة‪,‬‬
‫باالضافة إلى تدعيم الثقة‌ املتبادلة‌بين‌الرئي ‌‬
‫‪.)‌2008‬‬

‫ويعرف ‪ Melhem and Qudah 2011‬بأنه تشجيع املوظفين على املشاركة بشكل أكبر في عملية صنع القرار واالنشطة‬
‫التي تؤثر على وظائفهم‪ ،‬وبأنه عملية لتزويد املوظفين بالفرص الالزمة إلثبات قدرتهم على تقديم الحلول‪ ،‬وامتالكهم‬
‫للمهارات الالزمة لتحويل أفكارهم إلى ممارسات‪ .‬ويشير ‪ Melhem 2018‬إلى أن املوظفون املّم كنون ال يعتمدون على أدلة‬
‫التعليمات املكتوبة‪ ،‬أو على تعليمات املديرين‪ ،‬وا نما على مخزونهم الخاص من املعلومات‪ ،‬واملعرفة‪ ،‬واالدراك‪ ،‬وأن‬
‫اتخاذهم لقراراتهم يتطلب استرجاع هذه املعلومات واالفكار‪.‬‬

‫وفي القيادة الخادمة‪ ،‬يشير التمكين إلى سلوكيات عدة تتضمن‪ :‬االستماع‪ ،‬والتأكيد على العمل ووفقا لـ ‪Greenleaf 1998‬‬
‫فإن إيمان القائد الجماعي‪ ،‬وتثمين املحبة واملساواة ‪ .‌al et Heidari,. 2013‬بالقيمة الذاتية لكل فرد هي االساس في مفهوم‬
‫التمكين‪ ،‬ويتعلق ذلك باالعتراف واالقرار وادراك قدرات كل شخص وما يستطيع الشخص تعلمه‪ .‬حيث أن تمكين‬
‫املوظفين لتحقيق االهداف التنظيمية هو من العوامل الحاسمة لنجاح أي منظمة‪ ،‬وهو الجهد االكثر أهمية للقائد‬
‫الخادم لزيادة الثقة التنظيمية‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والالمركزية‪ ،‬والتخلص من البيروقراطية ‪.‌Nedaei and Begzadeh, 2017‬‬

‫ويتمثل الهدف من التمكين في خلق قادة في جميع املستويات التنظيمية‪ ،‬وعن طريق التمكين يسهم القادة الخادمون في‬
‫قلب الهرم التنظيمي ‪،‌Turner, 2000‬فدون تقاسم السلطة‪ ،‬ال يمكن أن تكون هناك قيادة خادمة وفي املؤسسات‬
‫الخدمية تحديدا يساهم تمكين املوظفين في زيادة قدرة املوظف على التعامل بمستويات عالية من املرونة‪ ،‬والفهم‪،‬‬
‫والتكيف‪ ،‬واالستجابة‪ ،‬مما يقود إلى تحقيق نتائج جيدة من االداء‪ ،‬واالنجاز‪ ،‬وجودة املدخالت‪ ،‬بعكس املوظف الذي‬
‫ينتظر التعليمات من غيره‪ ،‬حيث أن السرعة في انجاز معامالت الزبائن تعد من أهم عناصر الجودة في قطاع الخدمات‪،‬‬
‫كما كما أن هدف أي منظمة من التمكين هو تحسين مستوى االداء ورفع مستوى االنتاجية‪ ،‬فتحسين االداء كما و‬
‫نوعا خاصة في املؤسسات الخدمية يعد عامال من عوامل النجاح (ملحم‪)‌2006 ,‬‬

‫وفي دراسة ‪ al et Liden,. 2014‬التي قدمت مبررا العتبار التمكين أحد سلوكيات القائد الخادم‪ ،‬تم ذكر أربعة أبعاد‬
‫للتمكين تتمثل بما يلي‪ :‬حق تقرير املصير ‪ -determination-Self‬و التأثير ‪ -Impact‬و املعنى ‪ -Meaning‬و الكفاءة‬
‫‪ .‌Competence‬وعن عالقة هذه االبعاد بالقيادة الخادمة فقد أشار ‪ al et Liden 2014,.‬إلى التالي‪:‬‬

‫‪ -‬أوال حق تقرير املصير و يشير إلى عملية فهم وادراك امتالك املرؤوسيين للخيار في بدء االجراءات وتنفيذها ‪, 1995‬‬
‫‪،‌Spreitzer‬حيث يتوافق هذا املصطلح مع مفهوم التصور‪ Conceptualization‬للقيادة الخادمة الذي ورد في دراسة ‪2008‬‬
‫‪ al et Liden,.‬والذي يركز على إعطاء املرؤوسين الحرية في صنع القرار‪.‬‬
 ‫ثانيا التأثير ويشير إلى الدرجة التي يشعر بها املوظفون بأنهم قادرون على التأثير على مخرجات العمل ا إيجابي داخل‬
‫املنظمة ‪.al et Liden,. 2014‬‬

‫‪ Spreitzer, 1995‬و د اركهم لقدرتهم على إحداث فرق‬

‫‪ -‬ثالثا املعنى و يشير إلى درجة إدراك املوظفين ألهداف العمل‪ ،‬أو درجة اهتمام املوظفين بمهامهم ‪Velthouse and, 1990‬‬
‫‪،‌Thomas; 1995 ,Spreitzer‬والذي يتداخل مع القيادة الخادمة باعتبار أن القادة الخادمون ملتزمون بخلق قيمة‬
‫للمجتمع مما يزيد من احتمالية اعتبار املرؤو سين ألهداف العمل بأنها ذات معنى وقيمة ‪.‌al et Liden. , 2014‬‬

‫ُ وهنا ي إحساسا عاليا بالكفاءة بسبب إدراكهم ملدى جدارتهم في اكتساب ‪ -‬اربعا الكفاءة ظهر املرؤوسون‬

‫ثقة القائد‪ ،‬وكونهم يستحقون اهتمامه ودعمه‪ ،‬االمر الذي يقود إلى خلق عواطف ايجابية بينهم ‪Chen ‌.and Bliese,‬‬
‫‪2002; Conger and Kanungo, 1988‬‬

‫السلوك السابع‪ :‬خلق قيمة للمجتمع ‪community the for value Creating‬‬

‫إن خلق قيمة للمجتمع يعد من مميزات القيادة الخادمة عن غيرها من االنماط القيادية التي تركز على تحقيق‬
‫املخرجات التنظيمية دون االلتفات لحاجات املجتمع املحلي ‪ .al et Panaccio,. 2015‬ويتم ذلك من خالل املشاركة في‬
‫االنشطة املجتمعية‪ ،‬وتشجيع املرؤوسين على املشاركة في االنشطة التطوعية لخدمة املجتمع املحلي ‪.Northouse, 2015‬‬
‫وتبرز أهمية القيادة الخادمة على مستوى املجتمع من كونها تنادي بالفضائل االنسانية التي تحتاجها املجتمعات‬
‫املختلفة‪ ،‬ومساهمتها بأن يكون لدى املجتمع قيم مثلى تصب في الصالح العام من خالل ما تفرزه من مبادئ العدل‬
‫‪.‌،2015‬‬
‫واملساواة غالي ‌‬

‫و في كتاب "‪ " Giants Small‬ملؤلفه ‪ Burlingham 2005‬الذي عرض تجارب عدد من املؤسسات‬

‫الصغيرة و متوسطة الحجم والتي لم ت نما كن سياسة زيادة العائد على االستثمار هي هدفها الرئيسي‪ ،‬وا‬

‫تمثلت أهدافها بالتأكيد على ضرورة إنشاء مكان رائع للعمل‪ ،‬وبناء عالقات عمل طويلة املدى مع جميع أصحاب‬
‫املصلحة‪ ،‬والتركيز على جودة الخدمة املقدمة‪ ،‬باالضافة إلى املساهمة في خدمة املجتمع‪ .‬وأشار ‪ Burlingham 2005‬إلى‬
‫أن معظم مالكي هذه املؤسسات قد تأثروا بأفكار القيادة الخادمة‪.‬‬

‫ّ وجدت العديد من الد ارسات أن القيادة الخادمة كان لها دور كبير وفعال في املسؤولية االجتماعية كما‬

‫للشركات ‪ CSR‬والتي يعرفها ‪ Dierendonck 2011‬بأنها مساهمة الشركات في الخدمات االجتماعية التي ال يتطلبها‬
‫القانون‪ ،‬والتي تتجاوز املصلحة املباشرة للشركة ومساهميها‪ ،‬حيث أشارت إلى أن املسؤولية االجتماعية للشركات كانت‬
 ‫أكثر ارتباطا باملؤسسات ذات البيئة التنظيمية املوجهة نحو االفراد‪ ،‬والتي تعد الثقة والعدالة قيمتين أساسيتين فيها ‪,.‬‬
‫‪al et Ghasemi; 2009 Drozdenko and Jin‬‬

‫ّ تبني املؤسسات لنمط القيادة الخادمة يساهم في خلق مناخ‬

‫‪‌ .2016‬وأضاف ‪ Sengupta 2018‬أن‬

‫تنظيمي يسهل تنفيذ استراتيجيات املسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫وعليه ومن خالل القيادة الخادمة‪ ،‬فإن الرغبة في خدمة االخرين تنتقل من القادة التنظيميين إلى املر ؤوسين الذين‬
‫يؤمنون بقادتهم ويطمحون أيضا لخدمة املجتمع‪ .‬فالقيادة الخادمة تشكل حلقة غير منتهية من الخدمة التي تنتقل من‬
‫القادة إلى املرؤوسين ثم إلى املجتمع‪ ،‬وهو ما يفسر دور القيادة الخادمة في دعم املجتمع ‪.‌Wilson, 2014‬فمن خالل‬
‫القيادة الخادمة يتم إعداد املنظمة للمساهمة في ‪ ،‬مما يّم كن هذه املنظمات الخادمة من املجتمع بشكل ايجابي عن‬
‫طريق البرامج واالنشطة التطوعية‬

‫ار واستدامة ‪.Keith, 2013‬تحسين نوعية حياة املجتمعات بحيث تصبح أكثر عداال ورعاية وازدها ا‬

‫وبناءا لتأثير إيجابا على االداء الوظيفي‪ ،‬وال بد ا على هذه السلوكيات فالقيادة الخادمة البد أنها تسهم في ا‬

‫من اختالف مستويات االداء الوظيفي للمنظمات ذات القادة الخادمون عنها في املنظمات التقليدية‪ .‬ونظ ارا ألهمية‬
‫االداء الوظيفي في منظمات االعمال فقد جاءت هذه الد ارسة للكشف عن أثر القيادة الخادمة على االداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬االداء الوظيفي ‪performance Job‬‬

‫مفهوم االداء الوظيفي‬

‫هنالك قول معروف في االدارة االستراتيجية يقول أن الذي ال يمكن قياسه ال يمكن إدارته‪ ،‬ويقول البعض أنه إذا لم‬
‫تتمكن املنظمة من تحديد االداء فإنه ال يمكن قياسه و إدارته وفي هذا الصدد يشير ‪ Bates 1995 Holton and‬إلى أن‬
‫االداء مفهوم متعدد الوجهات واالبعاد وبذلك تختلف عملية قياسه وفقا لعدد من العوامل املتداخلة‪ .‬وبذلك يرى ‪2007‬‬
‫‪ al et Latham,.‬أن تحديد االداء املناسب هو شرط أساسي لعمليات التقييم ووضع االهداف التنظيمية ويرون أيضا ا‬
‫بحاجة إلى نظرية لفهم ماهية االداء بحيث أنن‬

‫تتضمن االبعاد التالية‪:‬‬

 ‫‪ 1-‬معايير االداء أو التوقعات املرتبطة بمستويات االداء املختلفة‪.‬‬

‫‪ 2-‬عدد مستويات االداء‪.‬‬

‫‪ 3-‬معرفة الظروف املحيطة إن وجدت في عملية تقييم االداء‪.‬‬

‫وتجدر االشارة إلى أن هنالك العديد من وجهات النظر حول ماهية االداء‪ ،‬حيث يعتبره البعض مجرد سجل للنتائج‬
‫املتحققة على أساس فردي بمعنى انجازها بطريقة فردية من خالل موظفي منظمة ما‪ ّ .‬رويعب ‪al et Bernardin,. 1995‬‬
‫عن االداء على أنه الفعل املوجه نحو نتائج العمل والتي تشمل على سبيل املثال االهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ورضا‬
‫املتعاملين‪ ،‬واملساهمات االقتصادية‪.‬‬

‫وقد حدد قاموس أكسفورد االنجليزي معنى االداء بأنه االنجاز‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬ويشير كذلك إلى املخرجات‪ /‬النتائج‪ ،‬أو‬
‫االنجاز‪ .‬كما يعتبر البعض االداء سلوكا ألنه الطريقة التي تنجز بها املنظمات وفرق العمل واالفراد أعمالهم‪.‬‬

‫و يعرف االداء بأنه قيام الفرد بأداء واجباته ومسؤولياته الوظيفية بشكل جيد ‪ .al et Rashid,. 2017‬ويتعلق االداء‬
‫بتحديد ما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك‪ ،‬كما ويمثل نتيجة لعمل له عالقة قوية مع االهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬ورضا الزبائن‪ ،‬واملساهمة االقتصادية ‪ ،‌al et Muhtasom,. 2017‬ويعكس االداء االنتهاء من الدور أو املهمة‬
‫املخصصة لشخص معين ‪.Bhau and Jyoti, 2015‬‬

‫أما االداء الوظيفي فيعرف بأنه كن املوظف من إنجاز املهام أو االهداف املحددة له بنجاح‪ ّ،‬نشاط يم‬

‫وباالستخدام االمثل للموارد ‪‌،Jamal, 1985‬ويتضمن ذلك مجموعة من السلوكيات املعبرة عن قيام املوظف بأداء‬
‫مهامه وتحمل مسؤولياته‪ ،‬ويتضمن كذلك جودة االداء‪ ،‬وكفاءة التنفيذ‪ ،‬والخبرة الفنية املطلوبة في الوظيفة‪ ،‬فضاال‬
‫عن االتصال والتفاعل مع باقي أعضاء املنظمة‪ ،‬وقبول املهام الجديدة‪ ،‬واالبداع‪ ،‬وااللتزام بالنواحي االدارية في العمل‪،‬‬
‫واالستجابة لها بكل حرص وفاعلية سيزالقي وواالس‪،‬‬

‫ّ ويعرف ‪ al et Mulki,.2015‬االداء الوظيفي بأنه سلوك يتماشى مع االهداف التنظيمية ويتم‬

‫‌‪1991.‬‬

‫تقييمه عموما على أساس تحقيق املوظفين لهذه االهداف‪ ،‬ويدل على قدرة املوظف وفاعليته للقيام بالعمل‪.‬‬

‫وقد تم تحديد ثالث أنواع رئيسية من السلوك التي تشكل مفهوم االداء وفقا لـ ‪ Judge and Robbins 2013‬كما يلي‪:‬‬
 ‫أوال‪ :‬أداء املهام ‪:‌performance Task‬ويعني أداء الواجبات واملسؤوليات التي تسهم في إنتاج سلعة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو مهام‬
‫إدارية‪ ،‬وهذا يشمل معظم املهام في الوصف الوظيفي التقليدي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬املواطنة ‪‌:Citizenship‬وتعني االجراءات التي تسهم في تحسين البيئة النفسية للمنظمة‪ ،‬مثل مساعدة االخرين حتى‬
‫في حال عدم الحاجة إليها أو طلبها‪ ،‬دعم االهداف التنظيمية‪ ،‬معاملة االخرين‬

‫باحترام‪ ،‬تقديم اقتراحات بناءة‪ ،‬والتحدث بايجابية حول مكان العمل وعدم التذمر‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االداء السلبي أو املعاكس ‪:‌productivity-Counter‬وتعني االجراءات التي تضر بنشاط املنظمة‪ .‬الحاق الضرر‬
‫بممتلكات املنظمة‪ ،‬و التصرف بعنف تجاه االخرين‪ ،‬وتشمل هذه السلوكيات السرقة‪ ،‬و‬

‫والتغيب بقصد عن العمل‪.‬‬

‫ويتطلب االداء الجيد من املوظفين أن ال يقوموا فقط بوظائفهم املحددة في الوصف الوظيفي أو ما يسمى وا لقيام‬
‫بأعمال إضافية ‪ role-Extra‬بالدور االساسي للموظف ‪ performance role-In‬نما با ‪‌،performance‬حيث يعرف الدور‬
‫االساسي للموظف بأنه السلوك االلزم النجاز العمل املطلوب ‪ ،Anderson and Williams, 1991‬أما الدور االضافي‬
‫فيتمثل بالسلوكيات التي قد ال تكون مطلوبة بشكل واضح وصريح ولكنها تساهم في االداء ‪.‌al et Organ,. 2006‬‬

‫ويطلق أيضا على هذا الدور االضافي بسلوك املواطنة التنظيمية ‪،‌OCB‬والذي يعرفه ‪ et Muhtasom 2017 .,al‬بأنه "أداء‬
‫دور إضافي منفصل عن الدور أو االداء الذي يطابق الوصف الوظيفي التقليدي للموظف"‪ ،‬ويشير هذا الدور االضافي‬
‫إلى سلوكيات مثل‪ ،‬استبدال املوظفين الغائبين مؤقتا‪ ،‬ودعم ‪ Rashid et al., 2017.‬الجدد املوظفين‬

‫وبناءا على ما سبق تعرف الباحثة االداء الوظيفي بأنه‪ :‬قيام املوظف بإنجاز الواجبات واملهام املوكلة إليه بكفاءة‬
‫وفاعلية وتحمل مسؤولية مخرجات عمله‪ ،‬باالضافة إلى ما يبادر به املوظف من سلوكيات قد تسهم في تحسين االداء‬
‫العام للمنظمة‪.‬‬

‫عناصر االداء الوظيفي‬

‫قد تسمى عناصر أو أبعاد االداء الوظيفي‪ ،‬ويعود هذا االختالف في التسمية إلى طبيعة الدراسات التي ّ ر عن املعايير التي‬
‫يتم من خاللها قياس االداء الوظيفي‪.‬تناولت هذا املفهوم‪ ،‬اال أنها في املحصلة تعب‬

‫وقد تعددت هذه العناصر بتعدد الدراسات التي تناولت مفهوم االداء الوظيفي‪ .‬منها دراسة عكاشة ‪ 2008 34:‬الذي‬
‫أشار إلى أربعة عناصر أللداء الوظيفي وهي‪:‬‬
 ‫‪ 1-‬املعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل املعارف العامة‪ ،‬واملهارات الفنية واملهنية االلزمة لتنفيذ الوظيفة‪ ،‬والخلفية‬
‫العلمية عن الوظيفة واملجاالت املرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ 2-‬نوعية العمل‪ :‬وتتمثل في مدى إدراك املوظف لعمله الذي يقوم به‪ ،‬وما يمتلكه من رغبة‪ ،‬ومهارة‪ ،‬وبراعة‪ ،‬وقدرة‬
‫على تنفيذه دون الوقوع في االخطاء‪.‬‬

‫‪ 3-‬كمية العمل املنجز‪ :‬وتشير إلى مقدار العمل الذي ينجزه املوظف‪ ،‬ومقدار سرعة هذا االنجاز‪.‬‬

‫‪ 4-‬املثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية‪ ،‬والتفاني واالخالص في العمل‪ ،‬وتحمل املسؤولية‪ ،‬وااللتزام بإنهاء العمل في الوقت‬
‫املحدد‪ ،‬ومدى حاجة املوظف إللرشاد والتوجيه من قبل املشرفين‪.‬‬

‫وباالضافة إلى ما سبق أشار درة والصباغ ‪ :2008 71‬إلى ثالث عناصر أخرى هي‪:‬‬

‫‪ 1-‬قدرات كفايات املوظف‪ :‬ويقصد بها معلومات املوظف‪ ،‬ومهاراته‪ ،‬واتجاهاته‪ ،‬وهي تمثل خصائصه الّ‪.‬االساسية التي‬
‫تقوده نحو االداء الفع‬

‫‪ 2-‬متطلبات العمل الوظيفة‪ :‬وتشمل املهام‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬واالدوار‪ ،‬والخبرات التي يتطلبها العمل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 3-‬بيئة التنظيم‪ :‬تتكون من مجموعة من العوامل الداخلية والخارجية‪ .‬تتمثل العوامل الداخلية‪ :‬بالتنظيم‪ ،‬وهيكله‪،‬‬
‫وأهدافه‪ ،‬وموارده‪ ،‬ومركزة االستراتيجي‪ ،‬واالجراءات املستخدمة‪ .‬أما العوامل الخارجية فتتضمن‪ :‬العوامل‬
‫االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والقانونية‬

‫وفي هذه الدراسة تم اعتماد عناصر االداء الوظيفي التالية‪ :‬جودة االداء‪ ،‬وكمية االداء‪ ،‬ودقة االداء‪ ،‬وسرعة االداء‪،‬‬
‫والخبرة‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والتعاون‪ ،‬وتحمل املسؤولية‪ ،‬وااللت ازم بقوانين واج ارءات العمل‪.‬‬

‫أهمية االداء الوظيفي‬

‫تكمن أهمية االداء الوظيفي في كونه الناتج ألنهائي لجميع أنشطة املنظمة‪ ،‬وكونه يمثل العنصر االساسي في استقرار‬
‫املنظمة‪ ،‬وبقائها‪ ،‬واستمراريتها‪ ،‬وملا له من دور في تحقيق رؤية ورسالة املنظمة‪ ،‬كما و ترجع أهمية االداء الوظيفي من‬
‫وجهة نظر املنظمة الرتباطه بدورة حياتها في مراحلها املختلفة‪ ،‬والتي تبدأ بمرحلة الظهور‪ ،‬ومرحلة االستمرار والبقاء‪،‬‬
‫ومرحلة االستقرار‪ ،‬ومرحلة السمعة واالعتزاز‪،‬‬

‫ومرحلة التميز‪ ،‬ثم مرحلة الريادة‪ ،‬حيث أن قدرة املنظمة على تخطي أي مرحلة من مراحل النمو للدخول في مرحلة‬
‫‪.‌،2018‬‬
‫‌‬ ‫أفضل يتوقف على مستويات االداء الوظيفي لها الدليمي‬
 ‫ويعد االداء الوظيفي أحد الجوانب املهمة التي تساعد املنظمة على تحقيق أهدافها ‪.et Setyaningrum 2017 .,al‬‬
‫واستنادا لرأي ‪ Brightman and Moran 2000‬يمكن أن يؤدي االداء الوظيفي للعاملين إلى خلق قدرة تنافسية أكبر‬
‫للشركة‪ ،‬وتحسين ميزتها التنافسية وصواال إلى تحقيق أهدافها بصورة أسرع وأفضل‪.‬‬

‫نما على االف ارد أنفسهم وذلك بكونه مصدر وال تقتصر أهمية االداء الوظيفي على املنظمة وحسب‪ ،‬وا‬

‫راحة‪ ،‬واكتفاء‪ ،‬وفخر للفرد نتيجة انجازه ملهامه على أكمل وجه ‪ .Ayo and Oluseyi, 2009‬ويتسع هذا التأثير في مداه‬
‫ليصل إلى مستوى الدولة‪ ،‬حيث أن االداء على مستوى الدولة ما هو اال انعكاس وتعبير عن أداء املنظمات العاملة فيها‬
‫أبو جليدة‪.،‌2018‬‬

‫العوامل املؤثرة في االداء الوظيفي‬

‫يتأثر االداء الوظيفي بمجموعة من العوامل والتي يمكن أن تؤثر فيه سلبا أو إيجابا‪ ،‬والبد للمؤسسات من أخذها بعين‬
‫‪ 2019‬لـ أبو يمكن أن تتلخص هذه العوامل‬
‫‌‬ ‫االعتبار في سبيل تحسين ورفع مستويات االداء فيها‪ .‬ووفقا عشيبة وحجازي‬
‫بما يلي‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي وما يتضمنه من وضوح االدوار‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬والصالحيات‪ ،‬وجهة املسائلة واملكافئة‪ ،‬باالضافة إلى‬
‫تنظيم وتنسيق جهود العاملين للوصول إلى االهداف املتفق عليها مسبقا‪.‬‬

‫أنظمة‌وإجراءات العمل‌‪:‬والتي‌تمثل‌مجموعة‌السياسات‌‪،‬والقوانين‌‪،‬واالجراءات‌التي‌تتحكم‌بأنشطة‌‬
‫املنظمة‌‪،‬والتي‌قد‌تسهم‌في‌تنمية‌روح‌االبداع‌لدى‌املوظفين‌إذا‌ماتسمت‌باليسر‌والبساطة‌‪،‬والبتعا ‌د عن‌الروتين‌والتشدد‌والتعقيد‪.‬‬

‫االتصاالت‪ :‬و تعد أساس العمليات االدارية‪ ،‬فمن خاللها يتم الحفاظ على تدفق وانسياب املعلومات داخل املنظمة‬
‫وخارجها‪ ،‬حيث أن زيادة كفاءة العمل مرتبطة بوجود أنظمة اتصاالت جيدة في املنظمة‪.‬‬

‫‪-‬نمط القيادة‪ :‬حيث أن توفر القيادة الواعية والحكيمة من شأنه تنمية وتعزيز أداء املوظفين من خالل إرشادهم‪ ،‬و‬
‫تنسيق وتنظيم جهودهم‪ ،‬وتوجيههم نحو تحقيق االهداف والغايات املرجوة‪.‬‬

‫الحوافز‪ :‬والتي تعتبر من أهم الوسائل التي تحث املوظفين على العمل بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وعلى تنمية االداء واالبداع في‬
‫املنظمات‪ ،‬ملا لها من دور في تشجيع املوظفين على املبادأة‪ ،‬والتجديد‪ ،‬واالنجاز‪ .‬حيث تعتبر الحوافز مقوما رئيسا في‬
‫املنظمات املبدعة‪ ،‬ومؤش ارا لوجود االبداع والتنمية‪.‬‬
 ‫التدريب‪ :‬والذي يعد من أدوات التنمية التي إذا أحسنت املنظمة استثمارها أمكنتها من تحقيق الكفاءة والكفاية في‬
‫االداء واالنتاج‪ .‬وتبرز أهمية االداء الوظيفي كونه أساس تطوير وتنمية العنصر البشري الذي يعد العنصر االهم في‬
‫تكوين املنظمة‪.‬‬

‫ويشير أبو جليدة ‪ 2018‬إلى العوامل املؤثرة على مستويات االداء واملرتبطة باملوظف واملتمثلة باالتي‪ :‬معرفة املوظف‬
‫بمتطلبات عمله وامتالكه للخبرات االلزمة النجازه‪ ،‬والطاقة الجسمية والعقلية التي يبذلها املوظف ألداء عمله‪،‬‬
‫والخصائص الشخصية للموظف الجدية في العمل‪ ،‬والقدرة على تحمل املسؤولية‪،‬‬

‫اد ارك وامكاناته‪ ،‬و وانجاز املهام في الوقت املحدد لها‪ ،‬ونوعية العمل املكلف به ومدى اتساقه مع قد ارته املوظف‬
‫ألبعاد الدور املوكل إليه ومدى اعتقاده بأهمية هذا الدور في انجاز العمل‪ .‬باالضافة إلى العوامل الديمغرافية للموظف‬
‫واملتمثلة بالعمر‪ ،‬والجنس‪ ،‬والحالة االجتماعية الشريف‪.،‌2013‬‬

‫ويمكن تلخيص هذه العوامل املؤثرة على االداء بما يلي‪ :‬أوال "املوظف" وما يمتلكه من معارف‪ ،‬ومها ارت‪ ،‬وخب ارت‬
‫واهتمامات‪ ،‬وقيم‪ ،‬ودوافع‪ ،‬واتجاهات‪ ،‬ثانيا "الوظيفة" وما تشمله من مهام ومتطلبات‬

‫وتحديات‪ ،‬ثالثا "البيئة التنظيمية" وما تتضمنه من مناخ العمل‪ ،‬وتوفر املوارد‪ ،‬واالش ارف‪ ،‬واالنظمة االدارية‪،‬‬
‫والهيكل التنظيمي الجناعي‌‪،‬وصالح‪.،‌2018‬‬

‫العالقة بين القيادة الخادمة واالداء الوظيفي‬

‫تحتاج املنظمات للحفاظ على بقائها‪ ،‬واستمراريتها‪ ،‬وتحسين مستوى التنافسية فيها إلى موارد بشرية تظل ملتزمة‬
‫باملحافظة على أعلى مستوى من االداء ‪.‌and Saha; 2011 ,Sadia; 2010 ,Leiter and Bakker 2012 ,Gregar‬حيث ينظر‬
‫للموارد البشرية على أنها االصول التنظيمية االعلى قيمة ‪and Pareek‬‬

‫‪‌،Rao, 2007‬التي من املمكن أن تولد ميزة تنافسية مستدامة من خالل ما تقدمة من أفكار خالقة از في تحفيز املوارد‬
‫البشرية على املزيد من ار بار اومبتكرة ‪.‌al et Jung,. 2003‬و تلعب القيادة الخادمة دو ا‬

‫االبتكارات من خالل توافر قيادة تؤمن بقدرات موظفيها واستغاللها بكفاءة ‪ al et Liaw; 2012 ,Shanker,.‬ار هاما في هذا‬
‫املجال حيث يشير ‪ al et ,Thigpen. 2012‬إلى أن كفاءة القائد‪.‌2010 ،‬ويلعب القائد دو ا وسلو كياته هي من العوامل‬
‫الحاسمة للتأثير على أداء املوظف‪ .‬فالقيادة التي تدفع املوظفين للعمل بشكل جيد يتوافق مع معايير االداء التي تتطلبها‬
‫املنظمة من املمكن أن تحسن أداء املوظف ‪Setyaningrum .et al., 2017‬‬
 ‫ولتوضيح أثر القيادة الخادمة على مخرجات املرؤوسين‪ ،‬استندت الدراسات السابقة على نظرية التعلم االجتماعي‬
‫‪.‌Bandura, 1977‬التي تقترح أن االفراد يتعلمون من خالل مراقبة‪ ،‬ومحاكاة‪ ،‬وتقليد مواقف وقيم وسلوكيات من‬
‫يمثلون نماذج القدوة املهمة في بيئتهم مثل قادتهم ‪.‌Bandura, 1977‬وفي مكان العمل‪ ،‬يعتبر القائد مصدر مهم لكونه مثال‬
‫أعلى وقدوة للموظفين نظرا ملا يتمتع به من مكانه وسلطه عليهم‪ .‬كما يظهر تأثير القائد على سلوكيات املرؤوسين من‬
‫خالل التواصل مع املرؤوسين‪ ،‬وتوضيح‬

‫القائد ملستويات السلوكيات املتوقعة‪ ،‬وموائمة املكافئات لتحفيز مثل هذه السلوكيات ‪al et Schwarz,.‬‬

‫‌‪2016.‬‬

‫ومقارنة مع غيرها من أساليب القيادة‪ ،‬فان القيادة الخادمة أكثر احتماال ألن ينظر لقادتها كنماذج يحتذى بها ملا تتمتع‬
‫به من مصداقية‪ ،‬وبالنظر إلى ما يراه املرؤوسين في قادتهم بأنهم يتصرفون بطريقة غير أنانية‪ ،‬وأنهم يسعون لخدمتهم‬
‫دون مقابل ‪،‌al et Sendjaya,. 2008‬باالضافة إلى كونهم أمناء‪ ،‬وجديرين بالثقة‪ ،‬وما يتمتعون به من سلوكيات أخالقية‬
‫تجعلهم قدوة للمرؤوسين ‪.Bandura, 1977‬‬

‫وفي القطاع الخدمي تحديدا‪ ،‬أكد ‪ al et Wang,. 2017‬في دراستهم التي اشتملت على املستويات ا‬

‫التنظيمية كافة في قطاع البنوك في الصين‪ ،‬والتي كان الهدف منها التعرف على أثر ممارسة القيادة الخادمة من قبل‬
‫القادة واملشرفين على أداء املوظفين في املستويات االدنى‪ .‬وأظهرت الدراسة أن القادة‬

‫ّ وا على أداء الخدمة لدى املوظفين‪ .‬ويفسر‬

‫الخادمون وبالنظر إليهم كنماذج يحتذى بها‪ ،‬يمكن أن يؤثر‬

‫‪ al et Liden,. 2014‬ذلك بأنه من خالل تقديم الخدمة الجيدة من قبل القادة الخادمين‪ ،‬فان ذلك يغرس في املوظفين‬
‫الرغبة والحافز لتقليد مثل هذه املواقف‪ ،‬والقيم‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬وخدمة االخرين‪.‬‬

‫وتتشابه سلوكيات القيادة الخادمة مع السلوكيات املتعلقة بخدمة الزبائن بكونهما تنطويان على عنصر واحد وهو "التو‬
‫جه نحو الخدمة ‪.‌orientation Service "‌2017 .,al et Wang‬وبالتالي فإن مواقف‪ ،‬وقيم‪ ،‬وسلوكيات القيادة الخادمة‬
‫يمكن تقليدها من قبل املرؤوسين لتلبية احتياجات الزبائن وتحقيق أداء أعلى من خالل خدمة العمالء‪ ،‬فالقادة‬
‫الخادمين يعملون كقدوة للمرؤوسين الذين يقلدون سلوكياتهم وخاصة السلوكيات التي تتعلق بخدمة الزبائن وأصحاب‬
‫املصلحة ‪.al et Hunter. 2013‬‬
 ‫ّ ي القائد ا علىوتأكيدا ما سبق أشار ‪ al et Schwarz,. 2016‬إلى أن ممارسة نمط القيادة الخادمة وتحل بالسلوكيات‬
‫االيثارية قد ساهم بدوره في تحسين دوافع املوظفين نحو الخدمة‪ ،‬مما يقودهم لبذل جهد إضافي ملساعدة الزبائن‬
‫واملوظفين االخرين في املؤسسة‪ ،‬االمر الذي ينعكس على مستويات أعلى من االداء الوظيفي‪ .‬وأشار الباحثون في هذه‬
‫الدراسة املطبقة على إحدى الوكاالت الحكومية في الصين‬

‫أيضا لتعلم االجتماعي في تفسيرها ألثر القيادة إلى أنها كانت الد ارسة االولى التي اعتمدت على نظرية ا‬

‫أن خدمة القادة للموظفين قد تمنحهم شعو ارا الخادمة على االداء‪ ،‬وبرر الباحثون ذلك ب بال ارحة‪ ،‬وبأن خدمتهم‬
‫للزبائن لن يتم استغاللها من قبل قادتهم من أجل مكاسب املنظمة‪ .‬وهو ما أشار إليه ‪ et Liden 2014 .,al‬القيادة‬
‫الخادمة تؤثر ايجابيا على االداء من خالل "ثقافة الخدمة" التي يمارسها القادة ويقلدها املوظفون‪.‬‬

‫كما وتسهم القيادة الخادمة بشكل غير مباشر في تحسين مستويات االداء في املنظمة من خالل تلبية حاجات املوظفين‬
‫املادية واملعنوية ‪ ،‬وخلق بيئة عمل أكثر مالئمة للعمل دون ضغوطات‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة والء و التزام املوظفين‬
‫والعمل بشكل طوعي‪ ،‬حيث أن وجود بيئة عمل مواتية ملا سلف في‬

‫املنظمة قادر على تشجيع املوظفين على تحقيق مستوى أعلى من االداء ‪al et Setyaningrum .2017,.‬‬

‫وعلى النقيض من ذلك‪ ،‬أشار ‪ Rocco, 2016‬إلى أن القيادة الخادمة ليس بالضرورة أن يكون لها تأثير على االداء‬
‫الوظيفي‪ .‬كما أشار ‪ al et ,Dierendonck,.2009‬في دراسة حول تحقيق أداء أعلى من خالل القيادة الخادمة إلى أن‬
‫القيادة الخادمة ليس لها أي تأثير على االداء‪ .‬وذكر ‪ Sivro and Waal 2012,‬أن البحوث التجريبية التي بحثت هذه العالقة‬
‫غير كافية‪.‬‬

‫وعليه فإن هذا الجدل بين الباحثين حول أثر القيادة الخادمة على االداء الوظيفي‪ ،‬وقلة الدراسات وخاصة في البيئة‬
‫املحلية يشجع الباحثين على محاولة استكشاف أثر القيادة الخادمة ودورها في رفع مستويات االداء الوظيفي وفي خلق‬
‫نتائج جيدة ملنظمات االعمال التي تسعى لتحسين صورتها أمام زبائنها‪ ،‬وموظفيها‪ ،‬واملجتمع الخاص بها‪.‬‬