‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬

‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬

‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫أنواع القيادات اإلدارية وأمناط القائد اإلداري‪ :‬دراسة حتليلية يف ضوء نظرايت اإلدارة‬
‫‪Khalid Al-Kathiri1 & Mohamed Mihlar2‬‬

‫‪ 1‬طالب دكتوراه يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كلية القيادة واإلدارة‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية‪:‬‬
‫‪alhazar2020@hotmail.com‬‬

‫‪ 2‬دكتور‪/‬حماضر متقدم بكلية القيادة واإلدارة‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية‪mihlar@usim.edu.my :‬‬

‫ملخص‬
‫هذه الورقة البحثية هي جزء من دراسة موسعة جيريها الباحث‪ ،‬حول؛ أثر الثقافة التنظيمية كمتغري مؤثر على‬
‫العالقة بني األمناط القيادية واألداء التنظيمي‪ :‬دراسة حالة مكتب وزير الدولة مبحافظة ظفار بسلطنة عمان‪ .‬لذا‬
‫تركز الورقة يف أنواع القيادات اإلدارية وأمناط القائد اإلداري حبسب نظرايت اإلدارة‪ .‬ومن خالل املنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬متت مناقشة املوضوع يف مبحثني‪ ،‬تعرض األول ألمناط القائد اإلداري‪ ،‬والثاين ألنواع القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫بينت النتائج أمناطاً عدة من القيادة حبسب (‪ )4‬نظرايت إدارية‪ ،‬إضافة لألمناط األوتوقراطية والدميوقراطية‬
‫والفوضوية حبسب مالحمها وسلبياهتا‪ .‬كما عرضت النتائج (‪ )10‬أنواع من القيادات اإلدارية‪.‬‬

‫الكلمات املفتاحية‪ :‬أنواع القيادات‪ ،‬أمناط القائد‪ ،‬نظرايت اإلدارة‪.‬‬

‫مقدمة‬
‫عجرفت القيادة على أهنا‪ :‬قدرت أتثري شخص ما على اآلخرين حبيث جيعلهم يقبلون قيادته طواعية ودون إلزام‬
‫قانوين وذلك العرتافهم بدوره يف حتقيق أهدافهم ولكونه معرباً عن آماهلم وطموحاهتم مما يتيح له القدرة على قيادة‬
‫أفراد اجلماعة ابلشكل الذي يراه مناسباً (أمحد علي صاحل‪2013 ،‬م)‪ .‬إهنا النشاط الذي ميارسه القائد اإلداري‬
‫يف جمال اختاذ وإصدار القرار وإصدار األوامر‪ ،‬واإلشراف اإلداري على اآلخرين‪ ،‬ابستخدام السلطة الرمسية وعن‬
‫طريق التأثري واالستمالة بقصد حتقيق هدف معني‪ ،‬فالقيادة اإلدارية جتمع يف هذا املفهوم بني استخدام السلطة‬
‫الرمسية وبني التأثري على سلوك اآلخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق اهلدف (الفهيدي‪.)2009 ،‬‬
‫وعرف (الغامدي‪ )2014 ،‬القيادة أبهنا القدرة على التأثري يف سلوك أفراد اجلماعة وتنسيق جهودهم‬
‫وتوجيههم لبلوغ الغاايت املنشودة‪ ،‬يف ضوء ثالثة عناصر رئيسية‪ ،‬هي‪ :‬وجود جمموعة من األفراد يعملون يف تنظيم‬

‫‪1044‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫معني‪ ،‬ووجود قائد من أفراد اجلماعة قادر على التأثري يف سلوكهم وتوجيههم‪ ،‬مع وجود هدف مشرتك تسعى‬
‫اجلماعة إىل حتقيقه جنباً إىل جنب مع القيادة‪.‬‬

‫القيادة عملية تفاعل اجتماعي فهي ال حتدد ابلسمات وال ابملوقف وحده‪ ،‬بل مبدى تفاعل وارتباط‬
‫القائد ابلتابعني وحتقيق أهدافهم وحل مشكالهتم‪ .‬والرتكيز هنا على دور اإلتباع يف حتديد النمط القيادي أو حتديد‬
‫السمات املطلوبة يف القائد كما أنه مهم يف إجناح أو فشل القيادة‪ ،‬فتفاعله مع التابعني وأتثريه فيهم يزيد من فرص‬
‫استجاابهتم املؤيدة له مما يزيد من فرص جناحه (املزوغي‪ .)2019 ،‬وميكن القول أبن القائد القادر على التفاعل‬
‫مع اجملموعة‪ ،‬وإحداث التكامل يف سلوك أعضائها‪ ،‬أو معظمهم واملتبين آلماهلم وقيمهم وتطلعاهتم هو القائد‬
‫الناجح يف نظر ومفهوم النظرية التفاعلية‪.‬‬

‫لقد أثبتت التطورات احلديثة يف جمال اإلدارة عدم كفاية النظرايت الثالث السابقة يف حتديد خصائص‬
‫القيادة اإلدارية املؤثرة يف األداء التنظيمي‪ ،‬فكل من السمات واملوقف والتفاعلية مل تعط االهتمام الكايف للرتكيز‬
‫على معياري الكفاءة والفاعلية ومها من أهم معايري النجاح يف االجتاهات احلديثة لإلدارة أو القيادة‪.‬‬

‫املبحث األول‪ :‬أمناط القائد اإلداري‬

‫ذكرت الصلييب‪ )2010( ،‬يف دراسته؛ أن هناك أمناطاً متعددة للقيادة اإلدارية داخل املنظمة‪ ،‬وابلتايل فإن هناك‬
‫اعتبارات ونظرايت قيادية تتخللها أمناطاً عدة كما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬أمناط القيادة وفقاً لنظرية االهتمام ابلعمل والعاملني‪:‬‬

‫أ‪ .‬القائد السليب ‪ /‬القائد املنسحب‪ :‬ال يقوم مبهام القيادة؛ ويعطي املرؤوسني حرية منفلتة يف العمل‪.‬‬
‫لكونه ضعيف االهتمام ابلعمل والعامني على حد سواء‪ .‬لذلك ال حيقق أي هدف؛ ويغيب الرضا‬
‫الوظيفي عن العاملني معه‪ ،‬وتكثر الصراعات واخلالفات يف العمل‪.‬‬
‫ب‪ .‬القائد الرمسي (العلمي)‪ :‬قائد شديد االهتمام ابلعمل والنتائج‪ .‬ضعيف االهتمام ابملشاعر والعالقات‬
‫مع العاملني‪ ،‬ويستخدم معهم السلطة والرقابة‪.‬‬
‫ت‪ .‬القائد االجتماعي (املتعاطف)‪ :‬يهتم كثريا ابلعنصر اإلنساين من حيث الرعاية والتنمية‪ .‬ويسعى حثيثاً‬
‫للقضاء على ظواهر اخلالف بني العاملني‪ .‬لكن اهتمامه ضعيف ابلعمل واإلنتاج وحتقيق األهداف‪.‬‬

‫‪1045‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫ث‪ .‬القائد املتأرجح‪ :‬حبسب الفهيدي‪ )2009( ،‬يتقلب يف األساليب؛ فأحيانً يهتم ابلناس والعالقات‬
‫وأحيانً يهتم ابلعمل واإلنتاج‪ .‬وميارس أسلوب منتصف الطريق‪ ،‬لذلك يفشل هذا األسلوب يف حتقيق‬
‫التوازن ويف بلوغ األهداف‪.‬‬
‫ج‪ .‬القائد اجلماعي (املتكامل)‪ :‬قائد يهتم ابلبعدين اإلنساين والعملي‪ ،‬يستمد سلطته من األهداف‬
‫واآلمال‪ ،‬ويربط األفراد ابملنظمة‪ ،‬ويهتم ابلتغيري والتجديد‪ .‬فاهتمامه كبري ابلناس والعالقات وكذلك‬
‫ابلعمل واإلنتاج‪ ،‬ويشجع العمل بروح الفريق ومناخ العمل اجلماعي يسودان اجملموعة ويشكالن حموراً‬
‫مهماً يف ثقافتها‪ .‬حيرص على إشباع احلاجات اإلنسانية‪ ،‬وحيقق املشاركة الفعالة للعاملني (املزوغي‪،‬‬
‫‪.)2019‬‬

‫اثنياً‪ .‬حسب نظرية النظم اإلدارية‪ :‬هناك مرتكزان أساسيان‪ ،‬إضافة إىل أربعة أمناط رئيسية وفقاً لنظرية النظم‬
‫اإلدارية‪ .‬فمرتكزات السلوك وفقاً لنظرية النظم اإلدارية تستند إىل‪ :‬الثقة ابلعاملني‪ ،‬وقدرة العاملني‪ .‬أما أمناط نظرية‬
‫النظم اإلدارية‪ ،‬فهي‪:‬‬
‫أ ـ القيادة املستغلة (املتسلطة)‪ :‬ويستخدم هذا النمط يف األزمات والقرارات احلساسة‪ ،‬وفيه تكون درجة الثقة يف‬
‫املرؤوسني منخفضة جداً (الفهيدي‪ .)2009 ،‬وجيري الرتكيز على أساليب الرتهيب والرتغيب‪ .‬ويالحظ ضعف‬
‫التداخل واالتصال بني الرؤساء واملرؤوسني‪ ،‬وتستخدم األساليب الرقابية الصارمة‪.‬‬
‫أ‪ .‬ب ـ القيادة اجلماعية ويستخدم هذا النمط مع أصحاب املهارات واخلربات ويف حاالت التدريب‪ .‬فتسود‬
‫خالهلا درجة عالية من الثقة ابملرؤوسني وقدراهتم‪ ،‬وتسود درجة عالية من التداخل بني الرؤساء واألفراد‬
‫وكذلك االتصال جبميع أنواعه‪ .‬وجيري استخدام نظام احلوافز املنصف املبين على فعالية املشاركة‪ .‬وجند‬
‫مشاركة اجلميع يف حتسني أساليب العمل وتقييم نتائجه (املزوغي‪.)2019 ،‬‬
‫ب‪ .‬القيادة املتسلطة العادلة‪ :‬القائد يف هذا النمط؛ يشبه األب الذي يؤمن ابستخدام سلطته األبوية‪ .‬تضع‬
‫هذه القيادة اعتبارات إنسانية ت تعلق بتحقيق العدالة بني مجيع األفراد مع أولوية الصاحل العام للمؤسسة‪.‬‬
‫ويف الغالب تكون درجة الثقة يف املرؤوسني منخفضة‪.‬‬
‫ت‪ .‬القيادة االستشارية‪ :‬تكون فيها درجة الثقة ابملرؤوسني مرتفعة‪ .‬ويسمح لألفراد إببداء آرائهم يف بعض‬
‫األمور؛ لكن القرار النهائي يكون يف الغالب من اختصاص القائد‪ .‬أما درجة املشاركة من قبل املرؤوسني‬
‫فهي أقل نسبياً‪.‬‬

‫‪1046‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫اثلثاً‪ .‬حسب نظرية الفاعلية والكفاءة‪ :‬مرتكزات السلوك وفقاً لنظرية الفاعلية والكفاءة هي‪ :‬االهتمام ابلعمل‪،‬‬
‫االهتمام ابلعاملني‪ ،‬ودرجة الفاعلية‪ .‬أما األمناط الثمانية لنظرية الفاعلية والكفاءة فهي‪:‬‬

‫أ‪ .‬أ ـ القائد االنسحاب‪ :‬يكون شخصا غري مهتم ابلعمل والعالقات اإلنسانية‪ ،‬لذلك جند غري فعال يف‬
‫عمله‪ ،‬وذو أتثري سليب على روح املنظمة‪ .‬ويعد هذا النمط من أكرب املعوقات اليت حتول دون تقدم العمل‬
‫والعاملني‪.‬‬
‫ب‪ .‬القائد اجملامل‪ :‬هو القائد الذي يضع العالقات اإلنسانية فوق كل اعتبار‪ .‬لذلك تغيب عنه الفاعلية‬
‫نتيجة لرغبته يف كسب ود اآلخرين (املزوغي‪.)2019 ،‬‬
‫ت‪ .‬القائد اإلنتاجي (أوتوقراطي)‪ :‬الذي يضع اهتمامه ابلعمل فوق كل اعتبار‪ .‬ويف الغالب يكون ضعيف‬
‫الفاعلية بسبب إمهاله الواضح للعالقات اإلنسانية‪َّ .‬‬
‫ألن األفراد يعملون معه حتت الضغط فقط‪.‬‬
‫ث‪ .‬القائد الوسطي (املوفق)‪ :‬يكون تركيزه موجه على الضغوط اآلنية اليت تواجهه‪ ،‬أي سياسة إطفاء احلريق‪،‬‬
‫وال يضع أي اعتبار للمستقبل‪ .‬يعرف جيداً مزااي االهتمام ابجلانبني لكنه غري قادر على اختاذ قرار سليم‪.‬‬
‫لذا فاحلل الوسط هو أسلوبه الدائم يف العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬القائد الروتيين (البريوقراطي)‪ :‬يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات بدقة‪ .‬يتبع حرفياً‬
‫التعليمات والقواعد واللوائح‪ .‬ال يهتم ابلعمل وال ابلعالقات مع األفراد‪ .‬أما أتثريه فمحدود جداً على‬
‫الروح املعنوية للعاملني‪.‬‬
‫ح‪ .‬القائد التطويري (املنمي)‪ :‬قائد يثق يف األفراد ويعمل على تنمية مهاراهتم‪ ،‬ويهيئ مناخ العمل املؤدي‬
‫لتحقيق أعلى درجات اإلشباع لدوافع العاملني (اليعرب‪ ,)2018 ،‬وتكون فاعليته مرتفعة نتيجة لزايدة‬
‫ارتباط األفراد به وابلعمل (املزوغي‪ .)2019 ،‬تراه نجحا يف حتقيق مستوى من اإلنتاج لكن اهتمامه‬
‫ابلعاملني يؤثر على حتقيق بعض األهداف‪.‬‬
‫خ‪ .‬القائد األوتوقراطي العادل‪ :‬يعمل على كسب طاعة ووالء مرؤوسيه خبلق مناخ يساعد على ذلك‪ .‬ترتكز‬
‫فاعليته يف قدرته على دفع العاملني ألداء ما يرغب دون مقاومة (اليعرب‪.)2018 ،‬‬
‫د‪ .‬القائد اإلداري (املتكامل)‪ :‬حيدد مستوايت طموحة لألداء واإلنتاج‪ ،‬ويوجه مجيع الطاقات جتاه العمل‬
‫املطلوب على املدى القصري والبعيد لذلك حيقق أهدافاً عالية‪ .‬يتفهم التنوع والتفاوت يف القدرات الفردية‬
‫ويتعامل معها على هذا األساس‪ ،‬وتظهر فاعليته من خالل اهتمامه ابلعمل والعاملني‪.‬‬

‫‪1047‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫رابعاً‪ .‬حسب نظرية التوجيه والدعم ‪ :DSDC‬القيادة املوقفية‪َّ :‬‬

‫إن مرتكزات السلوك يف نظرية التوجيه والدعم‬
‫هي‪ :‬درجة التوجيه‪ ،‬ودرجة الدعم واملساندة‪.‬‬
‫أمناط نظرية التوجيه والدعم ‪ :DSDC‬القيادة املوقفية‪:‬‬
‫أ‪ .‬أ ـ القائد املوجه ‪ :D‬إخباري‪ .‬تكون درجة التوجيه عالية جداً‪ ،‬بينما درجة الدعم منخفضة‪ .‬ميارس هذا‬
‫السلوك مع العاملني اجلدد وهم ذوي اخلربة املنخفضة وااللتزام املرتفع‪ .‬يشرف على التفاصيل الدقيقة‬
‫وحيكم الرقابة والسيطرة‪.‬‬
‫ب‪ .‬القائد املساند ‪ :S‬هو قائد مشارك (املزوغي‪ .)2019 ،‬ميارس هذا السلوك مع العاملني ذوي الكفاءة‬
‫العالية ومع متوسطي االلتزام‪ .‬ميتدح ويشجع العاملني ويصغي بشكل جيد هلم‪ .‬يقوم بدور امليسر‬
‫واملساعد لتنفيذ األعمال‪.‬‬
‫املفوض ‪ :D‬ميارس هذا السلوك مع العاملني ذوي الكفاءة العالية وااللتزام املرتفع‪ .‬فهو مينح احلرية‬
‫ت‪ .‬القائد ِّ‬
‫للعاملني لتحمل املسؤوليات‪ .‬حييل إليهم املشكالت الختاذ القرارات املناسبة‪.‬‬
‫ث‪ .‬القائد الرئيس ‪ :C‬استشاري‪ .‬ميارس هنا األسلوب مع ذوي الكفاءة املتوسطة وااللتزام املنخفض‪ .‬يزود‬
‫املرؤوسني ابلتعليمات ويوضحها هلم ويساعدهم على تنفيذها‪ ،‬يوجه ويساعد يف الوقت نفسه‪.‬‬

‫‪Authoritative‬‬ ‫النمط األوتوقراطي التسلطي‬

‫يصنف القائد يف هذا النمط اإلداري على أنه أوتوقراطي‪ ،‬ومستبد‪ ،‬وتسلطي‪ ،‬فهو ال يثق املرؤوسني مطلقاً‪ ،‬وكل القرارات‬
‫يصنعها هو وحده‪ .‬واالتصاالت تنازلية‪ ،‬أي تنبع من قمة هرم املؤسسة (أي القائد)‪ ،‬وال يوجد تغذية راجعة يف هذا‬
‫النمط‪ .‬والدافعية للعمل أتيت من خالل التهديد والعقاب واخلوف‪ .‬أما املكافآت فنادراً ما متنح‪ ،‬ويف هذا النمط أو‬
‫األسلوب يكون القائد منعزالً عن اجملموعة وتربطه عالقة إنسانية ضعيفة مع اجملموعة‪.‬‬
‫مالمح النمط األوتوقراطي التسلطي (املزوغي‪:)2019 ،‬‬

‫يتصف القائد ابلتسلط واإلكراه يف تسيري شؤون العمل عن طريق القرارات املركزية‪ .‬إذ حياول القائد دائماً توسيع نطاق‬
‫سلطته وصالحياته لتكون كل األمور حتت تصرفاته وسيطرته (املزوغي‪ :)2019 ،‬يقوم القائد بوضع سياسة‬
‫العمل وحتديد خطوات هذا العمل من دون االستعانة ابلعاملني معه وحتديد خطوات العمل (اليعرب‪.)2018 ،‬‬

‫‪1048‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫وندرا ما يبدي القائد اهتماماً أو تقديراً للعاملني معه‪ .‬وهو يعتمد عادة يف قيادة اجلماعة على سلطته‪ ،‬كما‬
‫حتددها قوانني ولوائح العمل بدالً من االعتماد على العاملني معه‪ .‬ندرا ما يهتم ابألمور املهنية للعاملني معه‪.‬‬
‫وغالبا ما تكون سلطة القائد بيده وهو يتخذ القرارات ويتحمل مسؤولية ذلك ‪.‬‬

‫مساوئ النمط األوتوقراطي التسلطي‪ :‬من خالله حياول بعض أفراد اجملموعة التقرب إىل القائد على أكتاف‬
‫اآلخرين‪ ،‬فيتسبب يف تفكك أفراد اجملموعة يف جو يسوده اخلوف والقلق‪ ،‬وتكثر املشاحنات والتكتالت بني أفراد‬
‫اجملموعة‪ ،‬وتقل املقرتحات البناءة لعدم قبول آراء الزمالء‪.‬‬

‫ويالحظ على القائد األوتوقراطي التسلطي أنه يتصف ابملظهرية يف مجيع املواقف‪ ،‬وعدم الرتاجع يف قراراته‬
‫حىت لو أدرك أهنا غري سليمة‪ ،‬دائم التفرقة بني العاملني يف املؤسسة معتمداً على مبدأ فرق تسد‪ ،‬وتعد من‬
‫إجيابيات هذا النمط هو احلفاظ على النظام ابملؤسسة واالهتمام ابإلنتاجية لتنسب له كإجنازات شخصية‪.‬‬
‫النمط الدميقراطي ‪:Democratic‬‬
‫يف هذا النمط اإلداري‪ ،‬فإن املدير الدميوقراطي يثق مبرؤوسيه ثقة كاملة ومطلقة يف كل األمور‪ ،‬كما إنه يشجع اختاذ‬
‫القرارات عند املستوايت األدىن‪ ،‬ودائماً معين ابحلصول على األفكار واآلراء من مرؤوسيه‪ ،‬أي أن االتصاالت تسري‬
‫عمودية وأفقية‪ ،‬بل أن القائد يوظف االتصاالت يف توحيد اجملموعة‪ .‬كما أن القائد يفعل احلوافز اإلجيابية‪ ،‬وخباصة املعنوية‬
‫منها‪ ،‬بشكل كبري‪ ،‬كدافع حنو حتقيق األهداف‪ ،‬ويؤمن أبن الدوافع حنو العمل تتأتى من خالل حتقيق احلاجات ذات‬
‫املستوى العايل (حتقيق الذات)‪ .‬والقائد الذي يطبق هذا النمط يكون األكثر جناحاً كقائد‪ ،‬وسوف يوجد جواً من‬
‫عالقات الدعم والتوافق املتبادل بينه وبني ومرؤوسيه يف جماالت األهداف‪ ،‬والقيم‪ ،‬والتوقعات‪ ،‬واالحتياجات‪ ،‬والطموح‪.‬‬
‫(‬
‫وبذلك يزيد من إمكان حتقيق املؤسسة ألهدافها‪ ،‬والوصول إىل أقصى طاقاهتا اإلنتاجية‬

‫مالمح النمط الدميقراطي‪ :‬يف هذا النمط؛ يتعاون أفراد اجملموعة فيما بينهم واحرتام بعضهم للبعض اآلخر‪ ،‬وال‬
‫حياول أفراد اجملموعة التقرب إىل املدير على أكتاف اآلخرين‪ .‬وفيه يكثر النقد البناء بني أفراد اجملموعة والذي‬
‫أيخذ طريقه للمناقشة‪ ،‬وتكثر املشاركة الفعالة يف حتديد السياسات والربامج‪ .‬ومن خالله تتعرف اإلدارة على‬
‫االستعدادات اخلاصة ابملعلمني وتعرف حدود قدراهتم‪ .‬ومن مالحمه االهتمام ابلتخطيط املسبق للعملية الرتبوية‬
‫واألعمال املدرسية‪ .‬وعلى ذلك جند إن النمط الدميقراطي؛ يجربز قدرات األفراد واستعداداهتم للعمل‪ ،‬وذلك‬
‫إلعطاء الفرد قيمة عليا يف ذاته‪ ،‬وحترتمه كانسان له وزنه يف اجملتمع (املزوغي‪.)2019 ،‬‬

‫‪1049‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫النمط الفوضوي‪:‬‬
‫يغلب على هذا النمط الفوضوية‪ ،‬حيث ترتك اإلدارة للمرؤوسني يسريون حسب أهوائهم‪ ،‬أو وفق األسلوب الذي‬
‫خيتارونه ألنفسهم‪ ،‬وابلتايل يؤدي إيل ضياع الوقت وتبديد اجلهد‪ ،‬كما يؤدي إىل تفكك وحدة العمل كفريق‬
‫متكامل‬
‫مالمح النمط الفوضوي‪ :‬يف هذا النمط؛ مينح القائد أكرب قدر من التحرر واحلرية الكاملة لألعضاء يف اختاذ‬
‫القرار‪ .‬ويرتك ملعاونيه كل سلطاته إلدارة شؤون املؤسسة‪ .‬وال جند يف هذا النمط سياسات حمددة أو إجراءات‬
‫دقيقة للعمل‪ .‬فالقائد ال يعارض املرؤوسني‪ ،‬وال يتحمل القائد مسؤولية العمل‪ ،‬وال يهتم إبجناز األعمال املطلوبة‪.‬‬
‫مساوئ النمط الفوضوي‪ :‬يؤدي إىل تفكك اجلماعة النعدام الروابط بني األفراد‪ .‬وازدواجية اجلهود وإضاعة‬
‫الكثري من الوقت وإهداره‪ .‬إضافة إىل إمهال العمل يف كافة اجملاالت‪ .‬وعدم وجود محاسة حقيقية للعمل من مجيع‬
‫املرؤوسني‪.‬‬
‫ويعد هذا النمط من القيادة من أسواء األمناط حيث ال يتم فيه إجناز العمل مع تدهور واضح يف نشاط املؤسسة‬
‫ككل‪ ،‬وتنتج عنه الفوضى يف القيادة والتخبط الدائم بني املرؤوسني وعدم وجود محاس للعمل والتهرب منه بكافة‬
‫األشكال ألهنم اطمئنوا من عدم وجود حماسبية ألفعاهلم‪.‬‬
‫ومن خالل العرض السابق ألمناط القيادة جند أن جناح املؤسسات التعليمية على اختالف أنواعها‪ ،‬يعتمد بدرجة‬
‫كبرية على وجود قيادة تستطيع التنسيق بني املوارد املختلفة‪ ،‬والتأثري على األفراد داخل املؤسسة؛ وذلك لتحقيق‬
‫أهدافها املنشودة‪ ،‬واليت ال ميكن حتقيقها بدون قيادة فعالة‬

‫املبحث الثاين‪ :‬أنواع القيادات اإلدارية‬

‫‪Democratic Leadership‬‬ ‫أوال ‪:‬القيادة الدميوقراطية‪-‬‬

‫يف هذا النوع من القيادة نرى أن القائد مييل إىل تفويض بعض سلطاته ملرؤوسيه ‪ ،‬وتتميز القيادة الدميوقراطية أبهنا‬
‫تعتمد على االهتمام ابلعالقات اإلنسانية بني األفراد ومشاركتهم مجيعا يف اختاذ القرار ‪ ،‬وأن القائد الدميوقراطي‬
‫يعمل على إشباع حاجات مرؤوسيه مبا يساهم يف إجياد روح التعاون بني األفراد يف املنظمة وتوافق مع االجتاه العام‬
‫للمنظمة وأهدافها (املزوغي‪.)2019 ،‬‬

‫‪1050‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫الرمسية‪Formal Leadership-‬‬ ‫اثنيا‪ :‬القيادة‬

‫مما الشك فيه أن القيادة الرمسية تنبع من املركز الوظيفي الذى يشغله القائد يف املنظمة وفيها تظهر سلطات القائد‬
‫على مرؤوسيه من واقع املركز التنظيمي الذى يشغله ‪ ،‬وليس ابلضرورة أن تتوفر يف هذا القائد املؤهالت للقيادة ‪،‬‬
‫فنجد مثال أن هناك أفراد قد وصلوا إىل مكانه قيادية يف منظمات األعمال فقط ألهنم أبناء أصحاب رأس املال ‪.‬‬

‫‪Informal Leadership‬‬ ‫اثلثا‪ :‬القيادة غري الرمسية‪-‬‬

‫يعكس هذا النمط منوذج قيادي يستمد سلطاته من الصفات والسمات واملهارات الشخصية اليت جتعله يف مكانة‬
‫قبوا من اآلخرين ‪ ،‬فيؤثر فيهم ويوجههم إىل الطريق الالزم لتحقيق أهدافهم ونرى أن القيادة غري الرمسية تظهر يف‬
‫التنظيمات غري الرمسية وذلك يف التجمعات غري الرمسية داخل املنظمات واليت تتعرض إىل مشاكل واحدة أو إىل‬
‫أخطار واحدة مما جيعلهم يبحثون يف شأن حل تلك املشاكل (اليعرب‪)2018 ،‬‬

‫األوتوقراطية ‪Autocratic leadership -‬‬ ‫رابعا‪ :‬القيادة‬

‫من أهم ما مييز ذلك النمط القيادي هو استخدام القائد األوتوقراطي للسلطة الرمسية كأداة يتحكم بواسطتها‬
‫ويضغط على مرؤوسيه إلجبارهم على تنفيذ عمل معني كما أن القائد األوتوقراطي مستبد ومتحكم يف كل‬
‫القرارات عكس القائد الدميوقراطي ‪ ،‬وهو ال يثق يف قدرات ومهارات مرؤوسيه مما يساهم يف ازدايد روح الشك‬
‫والريبة يف العاملني معه وابلتايل يعكس هذا األمر على املنظمة روح التوتر والقلق‪.‬‬

‫‪Laissez-Leadership‬‬ ‫خامسا‪ :‬القيادة الشكلية‪-‬‬

‫تتميز القيادة الشكلية ابلعمل على توجيه العاملني حنو هدف املنظمة أبسلوب سهل ‪ ،‬وذلك عن طريق الثقة يف‬
‫قدراهتم ‪ ،‬وتفويض السلطات الكاملة هلم والتأثري يف سلوكهم وتوجيه قدراهتم حنو حتقيق اهلدف املنشود وهى‬
‫قيادة رمزية تصل فيها سلطات القائد إىل ادىن درجه هلا ‪ ،‬وتظهر يف اهليكل التنظيمي على قمة اهلرم التنظيمي ‪،‬‬
‫ولكنها يف حقيقة األمر ال متلك أية سلطات حقيقية فهي أقرب إىل القيادة الشرفية أو الفخرية‪.‬‬

‫‪1051‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫‪Personnel Leadership‬‬ ‫سادسا‪ :‬القيادة الشخصية ‪-‬‬

‫يقصد هبا ذلك النمط من القيادة القائم على توجيه األفراد ‪-‬املرؤوسني‪ -‬يف املنظمة والتأثري عليهم من خالل‬
‫العالقات الشخصية عن طريق االتصال الشخصي ‪ ،‬وتربز هذه القيادة بني األفراد املكونني للتنظيمات غري الرمسية‬
‫أو بني ذوى االجتاهات واألفكار املتشاهبة ‪ ،‬أو أبناء البلدة الواحدة‪ .‬وتتميز هذه القيادة ابملقدرة الشخصية للقائد‬
‫يف التأثري على اآلخرين ومن أبرز القيادات الشخصية ما يسمى بقيادة رجال الدين وهى قريبة الشبهة ابلقيادة‬
‫غري الرمسية ‪.‬‬

‫‪Impersonal Leadership‬‬ ‫سابعا‪ :‬القيادة غري الشخصية ‪-‬‬

‫هي القيادة غري املباشرة واليت تنجم عن توجيهات القائد لألفراد املرؤوسني أو التابعني له بطريق غري مباشر ‪،‬‬
‫وذلك يتم عن طريق تفويض سلطات القائد إىل من هم دونه يف مستوايت إدارية خمتلفة لقيادة األفراد‪ ،‬حيث‬
‫تظهر يف حالة املنظمات الكبرية احلجم‪ ،‬اليت يكون أفرادها ابآلالف أو مئات اآلالف ‪ -‬وتتم عن طريق قيادة‬
‫األفراد والتأثري عليهم يف ضوء توجيهات القائد ‪ -‬الرئيس العام للمنظمة ‪ -‬وتتم تنفيذ تلك التوجيهات عن طريق‬
‫مديري اإلدارات أو القيادات املتوسطة والدنيا يف أفرع وأقسام املنظمة‪.‬‬

‫اثمنا‪ :‬القيادة األبوية‬

‫يف هذا النمط تربز أمهية الصفات الالزم توافرها يف القائد‪ ،‬فالقيادة األبوية تعكس الروح اليت يتعامل هبا القائد مع‬
‫املرؤوسني ‪ ،‬وىف حالة اقتناع املرؤوسني أبن قائدهم يتعامل معهم مثلما يتعامل مع أبنائه ويتبني هلم انه يفضل‬
‫مصاحلهم ويودهم ويعطف عليهم حبنان األبوة فإهنم يف هذه احلالة سوف يتفانون يف خدمة املنظمة (املزوغي‪،‬‬
‫‪.)2019‬‬

‫‪Contingency Leadership‬‬ ‫اتسعا‪ :‬القيادة املوقفية ‪-‬‬

‫إن هذا النمط القيادي يتحدد طبقا لنوعية املوقف‪ ،‬فمثال القيادة وقت احلرب أو األزمات والطوارئ ختتلف عن‬
‫القيادة وقت السلم والرخاء ‪ ،‬كما أن القيادة يف نفس املؤسسة ختتلف من موقف آلخر ومن إدارة ألخرى ‪ ،‬كل‬
‫حسب اهلدف املطلوب حتقيقه ونوعية األفراد املراد قيادهتم والتأثري فيهم وتوجيههم حنو اهلدف ‪.‬‬

‫‪1052‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫عاشرا‪ :‬القيادة األبديقراطية (املتسببة)‬

‫يف هذا النوع من القيادة فإن القائد الرمسي الذي يتم اختياره هلذا املنصب قد يفضل يف القيام‬
‫مبهامه بشكل مناسب أو أنه ذو نفوذ ضعيف أو ليس له رغبة يف القيادة بذاهتا‪ ،‬وهذا النمط يتجن‬
‫القائد فيه اختاذ دور إجياب فعال يف عملية القيادة فهو موجود‪ ،‬ولكنه ال يقوم مبهامه القيادية الفعلية وإن ما‬
‫حيدث هنا أن القائد غري الرمسي يقوم بتويل مهام قيادة اجملموعة بدال منه‪.‬‬

‫اخلامتة‪:‬‬
‫ويف ضوء ما تقدم‪ ،‬جند أن القائد الفعال هو الذي يراعي واقعية األهداف‪ ،‬كما أنه جيدر بنا القول أبمهية التفرقة‬
‫بني القائد الكفء والقائد الفعال وأن القائد الناجح هو الذي حيدث وحيرص على وجود نوع من التوازن بني‬
‫هذين املعيارين‪ .‬وأن مدى جناحه يف دوره القيادي يرتبط أساسا مبدى فاعليته واليت ميكن اكتساهبا وتنميتها‬
‫ومنها؛ الفاعلية يف صناعة واختاذ القرارات‪ ،‬الفاعلية يف االتصاالت‪ ،‬الفاعلية يف إدارة املوقف‪ ،‬الفاعلية يف إدارة‬
‫التغيري والتطوير‪ ،‬وأخرياً الفاعلية يف تطوير وحتسني األداء التنظيمي‪.‬‬

‫قائمة املراجع‬
‫أمحد‪ ،‬علي صاحل‪2013 .‬م‪ .‬القيادة اإل دارية بني التبادلية والتحويلية وأثرها يف تنفيذ األهداف اإلسرتاتيجية لوزارة‬
‫البيئة األردنية‪ ،‬دراسة ميدانية يف الشركات الصناعية الكبرية‪ ،‬حبث منشور‪ ،‬دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،40‬العدد‪ ،1‬عمادة البحث العلمي‪ ،‬اجلامعة األردنية‪.‬‬
‫أرجيه‪ ،‬حسن‪2013 .‬م‪ .‬العالقة بني أتثري القيادة التحويلية على مستوى إدارة اجلودة الشاملة يف قطاع التعليم‬
‫العايل‪ ،‬ورقة حبثية منشورة من املركز الكندي‪ ،‬العدد‪ 3‬رقم ‪.1‬‬
‫الشهراين‪ ،‬عبد هللا شبيب عبد هللا‪ 2013 .‬م‪ .‬النمط السائد لدي مديري املدارس مبحافظة بيشة وعالقته ابلرضا‬
‫الوظيفي للمعلمني‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬جامعة الباحة‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الصلييب‪ ،‬حممود والسعود‪ ،‬راتب‪ .2010 .‬األمناط القيادية ملديري املدارس الثانوية العامة يف األردن وفقاً لنظرية‬
‫هريسي وبالنشارد وعالقتها مبستوي الرضا الوظيفي ملعلميهم‪ .‬جملد‪ ،31‬دراسات العلوم الرتبوية‪ ،‬اجلامعة‬
‫األردنية‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪1053‬‬
‫‪E-Prosiding Seminar Antarabangsa Islam dan Sains 2021‬‬
‫”‪“Wawasan Kemakmuran Bersama 2030‬‬ ‫‪E-Prosiding‬‬
‫‪Khamis, 9 September 2021‬‬
‫‪SAIS2021‬‬
‫‪Universiti Sains Islam Malaysia‬‬

‫عادل حممد علي‪2014 .‬م‪ .‬العالقة بني القيادة التحويلية منط الرضا الوظيفي وأتثري االلتزام التنظيمي‪ ،‬ورقة حبثية‬
‫منشورة من املركز الكندي للعلوم والتعليم‪ ،‬العدد‪ ،7‬رقم‪.11‬‬
‫عبوي‪ ،‬زيد منري‪ ،2008 .‬القيادة ودورها يف العملية اإلدارية‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫عسكر‪ ،‬عبد العزيز حممد‪ . 2012 .‬القيادة التشاركية وعالقتها ابلثقافة التنظيمية لدى مديري املدارس احلكومية‬
‫مبحافظة غزة من وجهة نظر املعلمني‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬فلسطني‪.‬‬
‫عياصرة‪ ،‬علي أمحد عبد الرمحن‪ .2003 .‬األمناط القيادية ملديري املدارس الثانوية وعالقتها بدافعية املعلمني حنو‬
‫مهنتهم كمعلمني يف وزارة الرتبية والتعليم يف األردن‪ ،‬رسالة دكتوراة‪ ،‬كلية الدراسات الرتبوية العليا‪ ،‬جامعة‬
‫عمان للدراسات العليا‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫املازوغي‪ ،‬أبوبكر‪ .2019 .‬أثر قيادة املوارد البشرية يف حتسني األداء التنظيمي‪ :‬الثقافة التنظيمية كمتغري وسيط‬
‫دراسة حالة شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس‪ ،‬رسالة دكتوراة غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة جامعة شاة‬
‫علم‪ ،‬ماليزاي‬
‫اليعرب‪ ،‬علي بن سيف بن سعود‪ .2018 .‬األمناط القيادية وعالقتها ابإلبداع اإلداري لدى مديري مدارس‬
‫التعليم األساسي يف حمافظة مشال الشرقية بسلطنة عمان من وجهة نظر العاملني‪.‬‬

‫‪1054‬‬