‫دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‬

‫‪The Role of Strategic Planning for Enhancing‬‬

‫‪Innovation at Commercial Banks in Jordan‬‬

‫إعداد‬
‫رساء ثامر عبود الدليمي‬

‫إرشاف‬
‫األستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد‬

‫قدمت هذه الرسالة استكامالً ملنح درجة املاجستري يف إدارة األعامل‬

‫قسم إدارة األعامل‬
‫كلية األعامل‬
‫جامعة عامن العربية‬

‫(‪)2013‬‬

‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬
 ‫الشكر وتقدير‬

‫" وقل ريب زدين علامً"‬

‫بعد الحمد والشكر هلل تعاىل الذي وفقني وأنار طريقي يف إمتام هذه الرسالة وبعد الصالة عىل‬
‫الرسول عليه وسلم ‪...‬‬
‫أتوجه بخالص الشكر والتقدير إىل األستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد ملا قدمه يل من دعم ورعاية‬
‫كرمية ومتابعة طيلة فرتة إعدادي للرسالة وملا له من أثر كبري يف إثرايئ باألفكار النرية وتقدميه يل‬
‫خالصة خربته وعلمه الواسع جزاه هللا خري الجزاء ‪...‬‬
‫وأتوجه بالشكر والتقدير اىل جميع أساتذيت األفاضل يف جامعة عامن العربية ملا قدموه من علم‬
‫ومعرفة أثناء فرتة دراستي ‪...‬‬
‫كام أتوجه بالشكر والتقدير اىل أعضاء لجنة املناقشة املوقرين عىل ما بذلوه من مجهود يف اإلطالع‬
‫عىل رسالتي املتواضعة فوفقهم هللا جميعاً‬

‫الباحثة‬

‫د‬
 ‫اإلهداء‬

‫إىل قدويت ونربايس الذي ينري دريب‬

‫إىل من أعطاين ومل يزل بال حدود‬
‫إىل من رفعت رأيس عالياً افتخاراً به‬
‫والدي الغايل‪...‬‬

‫إىل النور الذي ييضء حيايت والنبع الذي أرتوي منه حباً وحناناً‬
‫والديت الغالية ‪....‬‬
‫وإىل جميع أفراد أرسيت األعزاء‪....‬‬

‫ه‬
 ‫قامئة املحتويات‬

‫اإلهداء ‪ ....................................................................................................................................‬ه‬
‫قامئة املحتويات ‪ .........................................................................................................................‬و‬
‫قامئة الجداول ‪ ..........................................................................................................................‬ح‬
‫قامئة األشكال ‪ ...........................................................................................................................‬ي‬
‫امللخص باللغة العربية‪ ...............................................................................................................‬ك‬
‫‪................................................................................................................................. Abstract‬ل‬
‫الفصل االول ‪ :‬االطار العام للدراسة ‪1 ..............................................................................................‬‬
‫)‪ )2 – 1‬مشكلة الدراسة وعنارصها‪2 .......................................................................................... :‬‬
‫(‪ )3 -1‬أهمية الدراسة‪3 ........................................................................................................... :‬‬
‫)‪ )4 – 1‬فرضيات الدراسة‪4 ....................................................................................................... :‬‬
‫)‪ )5 – 1‬أمنوذج الدراسة‪4 ......................................................................................................... :‬‬
‫)‪ )6 – 1‬التعريفات املفاهيمية واإلجرائية ملتغريات الدراسة‪5 ......................................................... :‬‬
‫)‪ )7 – 1‬حدود الدراسة ‪6 ..........................................................................................................:‬‬
‫الفصل الثاين ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة ‪7 ...........................................................................‬‬
‫اإلطار النظري ‪7 ........................................................................................................................‬‬
‫(‪ )1 – 2‬متهيد ‪7 ........................................................................................................................‬‬
‫(‪ )2 – 2‬مفهوم التخطيط اإلسرتاتيجي ‪7 ......................................................................................‬‬
‫(‪ )3 – 2‬مفهوم االبتكار ‪16 ........................................................................................................‬‬
‫(‪ )4 – 2‬الدراسات السابقة ‪23 ....................................................................................................‬‬
‫)‪ ( 5 – 2‬ما مييز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة ‪22 ........................................................... :‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬الطريقة واإلجراءات ‪22 ..........................................................................................‬‬
‫الطريقة واألجراءات ‪22 .............................................................................................................‬‬
‫( ‪ )1 - 3‬منهج الدراسة ‪22 .........................................................................................................‬‬
‫(‪ )2 – 3‬مجتمع وعينة الدراسة ‪22 ..............................................................................................‬‬
‫(‪ )3 – 3‬وحدة املعاينة ‪33 .........................................................................................................‬‬

‫و‬
‫(‪ )4 – 3‬مصادر جمع املعلومات ‪32 ............................................................................................‬‬
‫)‪ )5 – 3‬إجراءات الدراسة ‪33 .....................................................................................................‬‬
‫(‪ )6 – 3‬املعالجات اإلحصائية ‪34 ................................................................................................‬‬
‫(‪ )7 – 3‬صدق أداة الدراسة وثباتها ‪35 ........................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬عرض نتائج التحليل األحصايئ ‪37 ...............................................................................‬‬
‫(‪ (1 - 4‬متهيد‪37 ...................................................................................................................... :‬‬
‫(‪ )2 - 4‬عرض نتائج الدراسة‪37 ................................................................................................. :‬‬
‫(‪ )3 - 4‬أختبار فرضيات الدراسة ‪42 ............................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬النتائج والتوصيات ‪57 .........................................................................................‬‬
‫(‪ )1 - 5‬مناقشة النتائج واالستنتاجات ‪57 ....................................................................................‬‬
‫(‪ )2 - 5‬التوصيات ‪52 ................................................................................................................‬‬
‫املراجع ‪61 ...................................................................................................................................‬‬
‫قامئة املراجع باللغة العربية‪61 ..................................................................................................:‬‬
‫قامئة املراجع باللغة االنكليزية‪63 .............................................................................................. :‬‬
‫قامئة املالحق ‪65 ...........................................................................................................................‬‬

‫ز‬
 ‫قامئة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫‪50‬‬ ‫البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)1 - 3‬‬
‫‪52‬‬ ‫عدد االستبانات املوزعة واملسرتدة والصالحة الفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)2 - 3‬‬
‫‪54‬‬ ‫توزيع الفقرات يف االستبانة وعددها أزاء كل متغري‬ ‫(‪(3 - 3‬‬
‫‪59‬‬ ‫يوضح معامل ثبات (كرونباخ ألفا) بني فقرات الدراسة‬ ‫(‪)4 - 3‬‬
‫‪60‬‬ ‫أختبار التوزيع الطبيعي ملتغريات الدراسة‬ ‫(‪(5 - 3‬‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)1 - 4‬‬
‫‪63‬‬
‫عىل فقرات دعم اإلدارة العليا للتخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪(2 - 4‬‬
‫‪65‬‬
‫عىل فقرات التحليل البيئي للبيئتني (الداخلية والخارجية)‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)3 - 4‬‬
‫‪67‬‬ ‫عىل فقرات الرسالة واألهداف‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)4 - 4‬‬
‫‪69‬‬ ‫عىل فقرات اإلسرتاتيجية نحو االبتكار‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)5 - 4‬‬
‫‪71‬‬ ‫عىل فقرات نوع االبتكار (التعامل مع اآلخرين)‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪( 6 - 4‬‬
‫‪73‬‬ ‫عىل فقرات نوع االبتكار (تحسني وتسهيل االجراءات للعمالء)‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)7 - 4‬‬
‫‪74‬‬
‫عىل فقرات نوع االبتكار (طرح خدمات جديدة)‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)8 - 4‬‬
‫‪76‬‬
‫عىل فقرات نوع االبتكار (التحول للتنافسية)‬
‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية الجابات أفراد عينة الدراسة‬ ‫(‪)9 - 4‬‬
‫‪78‬‬
‫عىل فقرات عدد االبتكار‬
‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار التخطيط اإلسرتاتيجي عىل تعزيز‬ ‫(‪(10 - 4‬‬
‫‪80‬‬
‫االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‬
‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي عىل‬ ‫(‪)11 - 4‬‬
‫‪81‬‬
‫تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية عىل نوع االبتكار‬

‫ح‬
 ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي عىل‬ ‫(‪)12 - 4‬‬
‫‪82‬‬
‫تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية عىل عدد االبتكار‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)13 - 4‬‬
‫‪84‬‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل تاريخ التأسيس‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)14 - 4‬‬
‫‪85‬‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل عدد الفروع‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪(15 - 4‬‬
‫‪86‬‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل عدد العاملني‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)16 - 4‬‬
‫‪87‬‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل راس املال‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)17 - 4‬‬
‫‪88‬‬
‫بشأن االبتكارات تعزى إىل تاريخ التأسيس‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)18 - 4‬‬
‫‪89‬‬
‫بشأن االبتكارات تعزى إىل عدد الفروع‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)19 - 4‬‬
‫‪90‬‬
‫بشأن االبتكارات تعزى إىل عدد العاملني‬
‫نتائج تحليل التباين الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬ ‫(‪)20 - 4‬‬
‫‪91‬‬
‫بشأن االبتكارات تعزى إىل رأس املال‬

‫ط‬
 ‫قامئة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪8‬‬ ‫أمنوذج الدراسة‬ ‫(‪) 1‬‬
‫‪18‬‬ ‫العنارص الداخلة يف تحليل البيئتني الداخلية والخارجية‬ ‫(‪)1 - 2‬‬
‫‪23‬‬ ‫العوامل املؤثرة يف تحديد األهداف‬ ‫(‪(2 - 2‬‬
‫‪24‬‬ ‫مستويات اإلسرتاتيجيات يف املنظامت‬ ‫(‪)3 - 2‬‬
‫‪31‬‬ ‫األطار الفكري لالبتكار‬ ‫(‪(4 - 2‬‬

‫ي‬
 ‫دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‬

‫إعداد الطالبة‬
‫رساء ثامر عبود‬
‫إرشاف‬
‫األستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد‬

‫امللخص باللغة العربية‬

‫هدفت الدراسة إىل بيان دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية يف األردن‪ .‬وقد‬
‫تكون مجتمع الدراسة من البنوك التجارية والعينة من اإلدارات العليا يف البنوك التجارية األردنية بلغ‬
‫عددها (‪ )13‬بنكاً حسب التقرير السنوي للبنك املركزي األردين لعام ‪ ،2012‬وقد قامت الباحثة بتصميم‬
‫أداة الدراسة (االستبانة) مسرتشدة ببعض الكتب والدراسات السابقة فقد أستخدمت االستبانة لجمع‬
‫املعلومات‪.‬‬

‫وتم أستخدام الحزمة األحصائية للعلوم األجتامعية (‪ )SPSS‬يف تحليل البيانات التي تم جمعها من‬
‫االستبانة وتوصلت نتائج الدراسة إىل وجود أثر ملتغريات التخطيط اإلسرتاتيجي (التحليل البيئي‪ ،‬بناء‬
‫الرسالة‪ ،‬تحديد األهداف‪ ،‬اإلسرتاتيجية املؤسسية نحو االبتكار) يف تعزيز االبتكار للبنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫وقدمت الدراسة مجموعة من التوصيات منها االبتكارات الرضورية للبنوك فهي متكنها من أشباع حاجة‬
‫العمالء من خالل تقديم الخدمات وبصورة جديدة ومطورة مام يعزز لديها املركز التنافيس لذلك وجب‬
‫عليها التواصل يف تطبيق االبتكارات وتوفري التخصيصات املالية الكافية لذلك‪.‬‬

‫ك‬
 The Role of Strategic Planning for Enhancing Innovation at
Commercial Banks in Jordan

Prepared by

Saraa Thamir Abbood

Supervised by

Prof. Dr. Shawqi N. Jawad

Abstract

The study aimed to examine the role of strategic planning for Enhancing
Innovation in commercial banks in Jordan. The study population consisted of top
management in banks and it was (13) banks according to annual report of the
central of Jordan in 2012. The researcher designed the study tool (questioner)
guided by some books and previous studies to gather information for this study,
and used Statistical Package for Social Science (SPSS) analyzing information
collected. And the results showed that there is an impact of strategic planning
variables (environment analysis, mission, objectives & strategy directed to
innovation) in enhancing innovation at Jordanian Commercial bank.The study
made a number of recommendations, including the need for banks to innovation
to build satisfaction high level of customers and providing better services, to
enhance competitive position. Therefore it is very necessary to implement
innovation plan and provide the required financial allocations to thus.

‫ل‬
 ‫الفصل االول ‪ :‬االطار العام للدراسة‬

‫)‪ )1 – 1‬املقدمة‪:‬‬
‫تعد البنوك إحدى أهم ركائز التقدم االقتصادي ‪ ،‬فهي تسهم يف متويل املشاريع االستثامرية وتعمل عىل إشباع‬
‫الحاجات املتعدده لجمهورها سواء كانوا أفراداً أم مؤسسات‪ .‬كام تساهم البنوك يف توسيع حجم السوق من‬
‫خالل تيسري وتنشيط املعامالت املالية والتجارية عىل املستوى املحيل والدويل‪ .‬ويسهل إنتشار البنوك التجارية‬
‫حصول األفراد عىل الخدمة املرصفية‪ ،‬ويف ذات الوقت يجعل التنظيم املرصيف أكرث قدرة عىل جمع أكرب كمية‬
‫من الودائع وتقديم التسهيالت املرصفية مام يرتك أثراً يف دفع العجلة االقتصادية نحو التقدم‪ .‬وبالرغم من‬
‫انتشار البنوك التجارية عىل الرقع الجغرافية املختلفه‪ ،‬إال أنها تبقى تعاين من مشكلة الحفاظ عىل حجم سوقها‬
‫القائم يف ظل اشتداد حدة املنافسة‪ .‬ذلك أن منظامت األعامل ومنها البنوك التجارية تعمل يف بيئة متحركة‬
‫وغري مستقرة‪ ،‬لذلك يتوجب عليها أعتامد التخطيط اإلسرتاتيجي لتستطيع من خالله تحديد مسارها املستقبيل‬
‫وكيفية التفاعل مع متغريات البيئة املحيطة (البكري‪.)p.129 ،2010 ،‬‬
‫كام إن للتغيريات يف بيئة العمل األثر يف تحديد سلوك العمالء‪ ،‬طاملا توفر لهم الخيارات املتنوعة من السلع‬
‫والخدمات ومنها الخدمات املرصفيه‪ .‬لذلك أصبح من الرضوري عىل البنوك التجاريه إحداث تطورات وتغريات‬
‫والعمل عىل تقديم ابتكارات متنوعة وبشكل مستمر بشأن نوع وعدد الخدمات التي يتطلع إليها جمهورها‬
‫بشكل خاص‪ ،‬واملجتمع عىل نطاق واسع‪ .‬فمنظامت األعامل التي التقوم بددخال األساليب املتطورة والجديدة‬
‫يف عملها الميكنها اإلستمرار وبالتايل تفقد عمالءها (‪)2009 ,Kotler‬‬
‫ومن هنا تربز أهمية االبتكارات وتعزيزها إزاء الخدمات التي تقدمها البنوك التجارية لتتقرب أكرث من‬
‫جمهورها واملتعاملني معها‪ .‬كام تعكس حاجة البنوك يف مواجهة التحديات أهمية تطبيق االفكار املبدعة‬
‫وجعلها حالة قامئة عىل ارض الواقع‪ .‬ومواكبة أحدث التقنيات املرصفية يف العامل والتمكن من تقديم وتطوير‬
‫مختلف الخدمات املرصفية الحديثة وإحداث التطورات واالبتكارات التقنية مع تعزيز اإلهتامم بالعمالء بهدف‬
‫تقديم مستوى رفيع من الخدمات املرصفية لجمهور املتعاملني‪.‬‬
‫فعىل سبيل املثال لوحظ إن هناك بعض البنوك التجارية اتجهت نحو االبتكار يف تقديم الخدمة من الناحية‬
‫التكنلوجية منها)‪ ) eSURF‬بطاقة التسوق عرب اإلنرتنيت و )‪ (Easy card‬وهي بطاقة تسديد فوري للسحب‬
‫والرشاء دون الحاجة للرقم الرسي خالل عمليات الرشاء‪ ،‬وكذلك)‪ ) Europa‬وهي بطاقة التسوق من الدول‬
‫االوربية بعملة اليورو دون دفع فرق العملة للمشرتيات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ومن خالل هذه االبتكارات تكمن العالقة املتبادلة بني تطور املجتمع والبنوك (أتحاد املصارف‬
‫العربية‪ .)2012 ،‬فالنجاح الذي تحققه البنوك عام ًة امنا هو نتيجة لطبيعة التفاعل بني البنوك ومحيطها‬
‫االجتامعي‪ .‬وباإلضافة إىل االبتكارات السابقة فقد حرصت البنوك التجارية وباستمرار يف الدعم الالزم‬
‫بتقديم الخدمات لجمهورها املتعامل معها من خالل توفري املبالغ لإليفاء بعمليات الرشاء املختلفة (السكن‬
‫والسيارة)‪ ،‬وكذلك لألغراض الصحية والعالجية مع تقسيط هذه املبالغ بدفعات مالية عىل مدى األشهر‬
‫والسنوات‪ .‬وعلية فدن البنوك تحاول تطوير أدائها لضامن بقاءها يف السوق وخلق أجواء حيوية تستفيد‬
‫من إمكاناتها املتاحة وبصورة فاعلة‪.‬‬
‫لهذا اتجهت الدراسة الحالية إىل معرفة مستوى مامرسة البنوك التجارية للتخطيط اإلسرتاتيجي‪ ،‬ومدى‬
‫مساهمة هذا التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكارات يف البنوك التجارية األردنية‬
‫ومدى مواكبة البنوك التجارية ملنهج التجديد واالبتكار فيام يخص الخدمات املقدمة من قبلها اىل الجمهور‬
‫املستفيد‪.‬‬

‫)‪ )2 – 1‬مشكلة الدراسة وعنارصها‪:‬‬

‫غدت البنوك التجارية تواجه مجموع ًة من التحديات غري املسبوقة بسبب التغري والتطور يف بيئة األعامل‬
‫املرصفية تحديداً سيام بعد توجه البنوك نحو العاملية‪ .‬وبالرغم من أن البنوك قد قدمت عدداً من‬
‫االبتكارات إال أن ااجمهور املتعامل مع البنوك التجارية الزال يتطلع نحو الحصول عىل خدمات جديدة‬
‫ومتنوعة ومختلفه مقارن ًة بالخدمات التقليدية‪ .‬وحتى تستطيع البنوك التجارية يف تقديم ماهو جديد‬
‫من الخدمات فقد نحت البنوك منحى التخطيط اإلسرتاتيجي للخدمات التي ترغب يف تقدميها‪ .‬وعليه‬
‫يصبح الحل امام البنوك التجارية اللجوء اىل االبتكار (‪ )Innovation‬مبستوى يوازي مستوى أشكال‬
‫الخدمات املرغوب تقدميها لجمهورها‪.‬‬
‫وبالتايل فان الغرض من الدراسة هو قياس أثر التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار الخاص بالخدمات‬
‫املقدمه لجمهور البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫وميكن تحقيق الغرض من الدراسة من خالل اإلجابة عن التساؤالت التالية‪-:‬‬

‫ما مستوى التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية األردنية ؟‬

‫‪2‬‬
 ‫ما مستوى التوجه نحو تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية؟‬
‫‪ -‬هل يوجد أثر للتخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية ؟‬
‫‪ -‬هل يوجد أثر للتخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية عىل نوع االبتكار املقدم من قبل البنوك التجارية‬
‫األردنية؟‬
‫‪ -‬هل يوجد أثر للتخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية عىل عدد االبتكار املقدم من قبل البنوك التجارية‬
‫األردنية؟‬
‫‪ -‬هل توجد فروق بني استجابات عينة الدراسة فيام بني البنوك التجارية بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى‬
‫إىل خصائص البنوك (تاريخ التاسيس‪ ،‬حجم البنك‪ ،‬التخصيص املايل لالبتكار)؟‬

‫(‪ )3 -1‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الجانب النظري‬

‫تلعب البنوك التجارية يف األردن دورآ بارزآ يف االقتصاد الوطني‪ ،‬وهي املفتاح الحقيقي لتمويل االستثامرات‬
‫الكبرية والصغرية‪ ،‬ولها دور يف توسيع حجم السوق وتنشيطة‪ .‬ويتطلب من البنوك التجارية العمل عىل‬
‫تنويع خدماتها وتقديم الجديد منها وباستمرار‪ .‬لهذا جاءت الدراسة الحالية ملعرفة دور التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي الذي متارسة هذة البنوك بقصد تعزيز االبتكار وإحداث التغريات املناسبة يف أنشطتها‪ ،‬من‬
‫خالل مراجعة واستعراض األدب النظري والدراسات السابقة التي تناولت هذا املوضوع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الجانب العميل‬

‫وميكن إجامل أهمية الدراسة من الجانب العميل من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬تكتسب هذه الدراسة أهميتها يف كونها ستتعامل ماهو التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬وأثره يف تعزيز االبتكار‬
‫يف البنوك التجارية األردنية‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت الدراسة الحالية لتزايد األهتامم مبوضوع االبتكار عىل مستوى املنظامت ومنها البنوك نظراً ملا‬
‫تحققة من فوائد تنظيمية تساعد يف البقاء واستمرارية املنظمة وصوالً إىل مرحلة التميز‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تايت ل حاجه البنوك التجارية التي ميكن أن تستفيد من نتائج هذه الدراسة لزيادة الوعي بأهمية‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي وبالتايل التعرف عىل أهميته يف تعزيز االبتكار‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫)‪ )4 – 1‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية االوىل‪ :‬اليوجد أثر ذو دالله إحصائية عند املستوى )‪ (α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫بعنارصه (التحليل البيئي‪ ،‬بناء الرسالة‪ ،‬تحديد األهداف‪ ،‬اإلسرتاتيجية املؤسسية نحو االبتكار) عىل تعزيز‬
‫االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫ويتفرع عن هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪-‬الفرضية الفرعية االوىل‪ :‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية عند املستوى (‪ )α=0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي يف‬
‫البنوك التجارية األردنية عىل نوع االبتكار‪.‬‬

‫‪-‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند املستوى (‪ )α=0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي يف‬
‫البنوك التجارية األردنية عىل عدد االبتكار‪.‬‬

‫)‪ )5 – 1‬أمنوذج الدراسة‪:‬‬

‫يف ضوء مشكلة الدراسة ومتغرياتها وفرضياتها استطاعت الباحثة تشكيل صورة أمنوذج دراستها وعىل النحو‬
‫التايل‪:‬‬

‫املتغري التابع‬ ‫املتغري املستقل‬

‫نوع االبتكار‬ ‫التحليل البيئي‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬التعامل مع االخرين‬
‫بناء الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬تحسني وتسهيل االجراءات‬
‫للعمالء‬
‫تحديد األهداف‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬طرح خدمات جديدة تلبي‬
‫حاجات املتعاملني‬ ‫اإلسرتاتيجية املؤسسية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬التحول للتنافسية‬
‫نحو االبتكار‬
‫عدد االبتكار‬
‫‪ 1‬يف السنة الواحدة‬
‫‪ 2‬يف السنة الواحدة‬
‫اكرث من ‪ 2‬يف السنة الواحدة‬

‫‪4‬‬
 ‫(‪)6-1‬التعريفات املفاهيمية واإلجرائية ملتغريات الدراسة‪:‬‬

‫التخطيط اإلسرتاتيجي ‪Strategic Planning‬‬

‫هو العملية التي يتم من خاللها تحليل بيئة البنك الداخلية والخارجية بقصد تعزيز التوجه نحو االبتكار‬
‫واختيار خططه اإلسرتاتيجية‪ .‬وتم قياسة من خالل األسئلة (‪ (24 - 6‬يف االستبانة‪.‬‬

‫التحليل البيئي ‪Environmental Analysis‬‬

‫ويعني مراقبة وتقييم مكونات البيئتني الداخلية والخارجية للتعرف عىل حاالت االبتكار‪.‬‬

‫الرسالة ‪Mission‬‬

‫هي التي الخطة التي توضح الغرض أو السبب األساس من وجود البنك والتي تحدد ما الذي سوف يقوم‬
‫بتقدمية للمجتمع سواء خدمه او منتج وإجراء التطورات و تقديم االبتكارات‪.‬‬

‫األهداف ‪Objectives‬‬

‫هي النتائج التي تسعى املنظمة بجهودها املتنوعة (البرشية و املادية و املالية والتكنولوجية) اىل تحقيقها‬
‫خالل فرتة محددة من الزمن‪ .‬وسيجري التاكيد عىل االهداف ذات العالقة بالتوجة نحو االبتكار‪.‬‬

‫اإلسرتاتيجية ‪Strategy‬‬

‫هي الخطة الرئيسية الشاملة التي تحدد كيفية تحقيق البنك لرسالته واهدافه وتعظيم امليزة التنافسية له‬
‫من خالل عدد ونوع االبتكارات املقدمة من قبله‪.‬‬

‫االبتكار ‪Innovation‬‬

‫هو قابلية البنك يف إيجاد أفكار جديدة وغريبة و مختلفة ومبهرة‪ ،‬والعمل عىل تقديم ما هو جديد وغريب‬
‫من الخدمات التي يتطلع إليها جمهور البنوك التجارية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫نوع االبتكار ‪Type of Innovation‬‬
‫و يوضح عدد األفكار الجديدة التي سيتم اعتامدها يف وقت ما من قبل البنوك‪ .‬يف ضوء املتغريات التالية‪:‬‬
‫ـ التعامل مع االخرين‪.‬‬
‫ـ تحسني وتسهيل االجراءات للعمالء‪.‬‬
‫ـ طرح خدمات جديدة تلبي حاجات املتعاملني‪.‬‬
‫‪.‬التحول للتنافسية ‪ Competitiveness‬وتعني تطوير عمل قائم بطريقة جديدة وغري تقليدية للتحول يف‬
‫أسلوب التنافسية اعتامداً عىل الخدمات املبتكرة التي تقدمها البنوك التجارية‬

‫)‪ )7 – 1‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬الحدود الزمنية ‪ :‬تقترص هذه الدراسة يف شهر أيلول من العام ‪.2013‬‬

‫‪ -‬الحدود املكانية‪ :‬اقترصت الدراسة عىل البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫‪ -‬الحدود البرشية‪ :‬تشمل املدير العام ونائبه ومساعده يف كل بنك وكذلك من رؤساء اإلدارات األساسية‬
‫يف البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل الثاين ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫اإلطار النظري‬

‫يتناول هذا الفصل عرضاً لإلطار النظري والذي يتضمن موضوع التخطيط اإلسرتاتيجي واالبتكارات‪ .‬كام‬
‫يجري عرض الدراسات السابقة باللغة العربية و باللغة االنكليزية ذات الصلة مبوضوع الدراسة‪.‬‬

‫(‪ )1 – 2‬متهيد‬

‫إن اإلتجاهات املعارصة يف مجال اإلدارة تشري اىل أن معظم منظامت األعامل والبنوك التجارية منها تسعى‬
‫لتحقق النجاح يف عملها وأنشطتها تكافح وباستمرار لبناء مركز إسرتاتيجي متميز لها‪ ،‬يضمن لها البقاء و‬
‫النمو والتطور لتحسني أدائها يف البيئة التي تعمل فيها ومن خاللها بقصد تحقيق الغرض الذي من أجله‬
‫وجدت‪.‬‬
‫وإن ما مييز املنظامت بعام ًة والبنوك عىل وجه التحديد‪ ،‬يف الوقت الحارض هو التسارع يف تحسني املنتجات‬
‫والخدمات الحالية‪ ،‬والعمل عىل إضافة الجديد منها‪ .‬ولعل من أسباب هذا التطور ما يك ُمن يف رؤية‬
‫املنظمة من االبتكار والتجديد‪ .‬حيث اصبح ذلك عامالً يقوم عىل أساس القدرة عىل تبني األفكار الجديدة‬
‫وتطبيقها عىل أرض الواقع بهدف تقديم خدمات وسلع مبتكرة وجديدة تلبي حاجة العمالء ولتحقيق‬
‫التميز خاصة ًمع اشتداد التنافس‪ .‬لذلك أدركت املنظامت بعامة والبنوك تحديداً انه البد لها من اللجوء‬
‫إىل تبني التخطيط اإلسرتاتيجي ألحداث االبتكارات باعتبار أن مامرسة التخطيط اإلسرتاتيجي يُعد أحد‬
‫املستلزمات األساسية لتقديم االبتكارات‪ .‬وسيتضمن الفصل الحايل عروض ومناقشات بهذا الشأن‪.‬‬

‫(‪ )2 – 2‬مفهوم التخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫إن منظامت األعامل تقدم سلعها وخدماتها يف ظل الظروف البيئة التي تعمل من خاللها‪ .‬وقد أصبحت‬
‫العالقة بني املنظامت وبيئاتها تأخذ شكالً استباقياً ويحدث ردود فعل استجابية ملا يحصل يف تلك البيئات(‬
‫رشيد وجالب‪.)p.11 ,2007 ,‬‬

‫‪7‬‬
‫ويستدعي مثل هذه الحالة أن تتوىل املنظامت إدارة وضعها يف السوق بشكل إسرتاتيجي‪ .‬مبعنى أن متلك‬
‫املنظامت رؤية عملية مستندة اىل تفكري مستقبيل ودراسة وتحليل ملتغريات البيئة املؤثرة يف عملياتها‬
‫ووضع الخطط واإلسرتاتيجيات املناسبة لعملها وضمن حدود مواردها وهذا هو جوهر التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي (إدريس واملرىس‪)p.23 , 2006 ,‬‬

‫التخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫يعرف مرىس (‪ )p.3, 2008‬التخطيط اإلسرتاتيجي بأنة عمل افرتاضات عام ستكون علية األحوال يف‬
‫املستقبل‪ ،‬ثم وضع خطة تبني األهداف املطلوب الوصول إليها‪ ،‬والعنارص الواجب استخدامها لبلوغ تلك‬
‫األهداف‪ .‬كام عرفة كل من ‪ )2012 ,p.271( Luthans & Doh‬بأنة اإلجراء الذي يحدد أهداف ورسالة‬
‫املنظمة عىل املدى البعيد وتطبيق الخطة بصورة فاعلة للوصول إىل تلك األهداف‪ .‬وقد تم تحديد خمس‬
‫خطوات رئيسية للتخطيط اإلسرتاتيجي (مرىس‪ )p.1 , 2008‬و (‪ )p.27, 1998, Hill & Jones‬يف ضوء ما‬
‫تصبوا إليه املنظامت ومنها البنوك وعىل النحو التايل‪:‬‬

‫‪ .1‬تحليل بيئة العمليات الداخلية للمنظمة للتعرف عىل مصادر القوة ومجاالت الضعف‪ ،‬بقصد العمل‬
‫عىل استثامر مصادر القوة‪ ،‬والسعي ملعالجة مجاالت الضعف‪.‬‬

‫‪ .2‬تشخيص وتحليل البيئة الخارجية السيام البيئة التنافسية لتحديد الفرص التي ميكن اقتناصها والتعامل‬
‫مع التهديدات املحتملة‪.‬‬

‫‪ .3‬وضع فلسفة ورؤية ورسالة املنظمة واألهداف الرئيسية لها‪.‬‬

‫‪ .4‬تحديد البدائل اإلسرتاتيجية املناسبة واختيار البديل أو البدائل التي تعظم من القيمة املضافة والتي‬
‫تدفع باتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ .5‬العمل عىل تنفيذ اإلسرتاتيجية املختارة يف إطار خطة العمل (‪.)Action plan‬‬

‫وحتى تستطيع املنظمة املعنية من الرشوع بعمليات التخطيط اإلسرتاتيجي البد أن تبدأ مبا ييل‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التحليل البيئي ‪Environmental analysis‬‬

‫أن دراسة وتحليل العوامل البيئية تعترب أحد املوضوعات الهامة عند إعداد الخطة اإلسرتاتيجية‪ .‬حيث يتوقف‬
‫األختيار اإلسرتاتيجي عىل تحليل عنارص البيئتني الداخلية والخارجية (ادريس ومريس‪ )p.146, 2006 ,‬وقد‬
‫اتفق عموماً عىل التعامل مع البيئتني اثنني ( مريس ‪ )p.57 ,2008 ,‬هام‪:‬‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية ‪External environment‬‬

‫ويقصد بها العوامل واألحداث التي تسبح يف فلك املنظمة والتي تؤثر عليها والتي تقع خارج حدود املنظمة‬
‫وتشمل كافة املكونات السياسية واإلقتصادية واإلجتامعية والقانونية والتكنولوجية والدميوغرافية (جواد‬
‫‪(p.158, 2010 ,‬ويظهر تأثري هذه العوامل يف عدة جوانب منها‪:‬‬

‫تحديد فرص اإلستمرار والنمو وتهديدات البقاء‪.‬‬

‫درجة الحرية واالستقالل التي تستطيع أن متارسها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة الداخلية ‪Internal environment‬‬

‫وتتمثل باإلمكانية التي متتلكها املنظمة من ناحية املادية والبرشية واملالية (حالياً ومستقبالً) وقيم اإلدارة‬
‫العليا والتي تعكس مبجموعها مصادر قوة املنظمة ومجاالت الضعف املحتملة‪ .‬وقد حدد كل من‬
‫)‪ (p.64, 2012 ,Wheelen & Hunger‬مكونات البيئة الداخلية اىل‪:‬‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي ‪Structure‬‬

‫وال ذي يوضح الوحدات اإلدارية األساسية وخطوط العالقة بينهم ومكانة السلطة والقيادة كام ويعرب الهيكل‬
‫التنظيمي عن قنوات االتصال فيام بني تلك الوحدات‪.‬‬

‫‪ ‬الثقافة ‪Culture‬‬

‫هي ذلك النسيج الذي ينطوي عىل القيم السائدة يف املنظمة واملعتقدات التي يف ضوئها جمعياً ترسي أنشطة‬
‫وسلوكيات االفراد العاملني فيها‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬املوارد ‪Resource‬‬

‫وتتمثل يف املوارد بشكليها امللموس وغري امللموس والتي تتمثل يف املوارد املالية واملادية والبرشية‬
‫واملعلوماتية واملعرفية‪.‬‬

‫وقد لخصت الباحثة يف ضوء دراستها الحالية إمكانية تشخيص متغريات التحليل البيئي الذي يوضح كالً‬
‫من مصادر القوة ومجاالت الضعف ويقابلها الفرص املتاحة والتهديدات يف البيئة الخارجية‪ .‬ويوضح الشكل‬
‫(‪ )1 – 2‬بشيئ من التفصيل خصائص كل جانب من جوانب التحليل الخاص مبجتمع الدراسة الحالية وهو‬
‫القطاع املرصيف يف األردن‪:‬‬

‫‪Strengths‬‬
‫‪ -‬نوع وعدد االبتكارات‬
‫‪ -‬كفاءة اإلدارة‬
‫‪ -‬الرتكيبة البنيوية للبنك‬
‫‪ -‬السمعة الجيدة للبنك‬
‫‪Weaknesses‬‬
‫‪ -‬الضعف يف تقديم الخدمات املرصفية‬
‫‪ -‬التقليد والروتني املعتمد يف املرصف الواحد‬
‫‪ -‬قصور يف النشاطات التوسعية والرتويجية‬

‫‪Opportunities‬‬ ‫‪Threats‬‬
‫‪ -‬الكشف عن تطلعات جمهور البنك‬ ‫‪ -‬أزدياد أعداد البنوك املنافسة‬
‫‪ -‬التغريات البيئية والتي تكون لصالح البنك‬ ‫‪ -‬املنافسة يف تقديم الخدمات الجديدة‬
‫‪ -‬رسعة التغيري التكنولوجي وأستمراريتة‬

‫الشكل(‪) 1– 2‬‬

‫العنارص الداخلة يف تحليل البيئتني الداخلية والخارجية‬

‫املصدر‪ :‬من أعداد الباحثة مستعينة مبا جاء يف (جواد‪ .‬شوقي ناجي‪ ،2010 ،‬املرجع املتكامل يف إدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬عامن‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الحامد للنرش)‬

‫‪11‬‬
 ‫الرؤية ‪Vision‬‬

‫وهي تصور الذي تكونة املنظمة بشأن التوجه املستقبيل لنشاط األعامل وملا ينبغي أن تكون علية‪ .‬كام‬
‫ينظر إىل الرؤية عىل إنها الصورة اإلرشادية ملا يحاول أن يفعله التنظيم أو يؤول إلية مستقبالً (ادريس‬
‫ومريس‪.)p.54 ،2006،‬‬
‫كام أنها من وجهة نظر‪ Collins & Porrans‬يف (رشيد وجالب‪ )p.168 ،2007،‬تتكون من عنرصين رئيسني‬
‫هام‪:‬‬
‫‪ .1‬األيدولوجية الجوهرية ‪Core ideology‬‬
‫واملتمثلة بالقيم الجوهرية وهي(الجودة العالية‪ ،‬والتكنولوجيا الفائقة‪ ،‬واالبتكار واإلبداع واملسؤولية‬
‫االجتامعية)‪ .‬وتتمثل األيدولوجية بالغرض السامي لوجود املنظمة يف السوق والذي يعرب عن روحها‬
‫ويعكس اهتاممها باألخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬املستقبل املتصور‪Envisioned Future‬‬
‫ويشري إىل ماتطمح املنظمة أن تكون علية يف املستقبل‪ ،‬وإن تَطلب ذلك إحداث تغيري ملحوظ يف‬
‫إسرتاتيجيات وسياسات العمل القائم فيها‪.‬‬
‫الرسالة ‪Mission‬‬
‫هي الغرض أو السبب املعرب عن وجود املنظمة يف السوق‪ .‬وتعكس كذلك ما ستقوم املنظمة بتقدمية اىل‬
‫املجتمع س واء كانت سلعة او خدمة‪ .‬كام تعرب الرسالة عن القيم والفلسفة حول كيفية عمل املنظمة‬
‫(‪.)p.65, 2012, Wheelen & Hunger‬‬
‫كام عرفها (مرىس‪ )p.31،2008،‬بأنها قامئة تتضمن إعالن املنظمة عن رؤيتها وفلسفتها وأهدافها‪ ،‬واملجال‬
‫الذي تعمل فيه وما مييزها عن غريها من املنظامت سواء كان هذا املجال يتعلق باملنتجات التي تنتجها‬
‫وأصناف املستهلكني الذين ترغب يف إشباع حاجاتهم والجانب التكنولوجي املستخدم يف تقديم مخرجاتها‪ .‬وقد‬
‫حدد )‪ )1991 , Compbell & Yueng‬يف (رشيد وجالب‪ )p.178, 2008 ,‬اربعة عنارص لرسالة املنظمة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الغرض ‪ :Purpose‬ويعرب عن سبب وجود املنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلسرتاتيجية ‪ :Strategy‬وتحدد نوع العمل الذي متارسة املنظمة والذي تتنافس يف حدوده مع املنظامت‬
‫األخرى املامثلة‪ ،‬واملركز الذي تخطط املنظمة الوصول إليه وتعرب عن القدرات واإلمكانات املميزة التي‬
‫تسعى إىل أمتالكها لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ .3‬القيم ‪ :Values‬ومتثل مجموعة املعتقدات واألخالقيات واملُسلامت التي تشكل ثقافة املنظمة وتحدد‬
‫معايري سلوك العاملني فيها وسلوكها أتجاه متغريات البيئة التي تعمل من أجلها‪.‬‬
‫‪ .4‬معايري السلوك ‪ :Behavior standards‬وهي السياسات واألجراءات والقواعد وكل مالهُ عالقة مبوجهات‬
‫السلوك التي تساعد العاملني يف املنظمة عىل أداء أعاملهم بالطريقة الصحيحة‪.‬‬
‫مزايا تدوين الرسالة‪:‬‬
‫يف ضوء ما تقدم فأن لرسالة املنظمة مزايا عدة (املرىس‪ )p.35،2008،‬تعكس أسباب تدوينها وتبنيها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد محتوى الرسالة عىل توصيل رؤية املنظمة او رؤية القيادة العليا فيها إىل كافة العاملني واملتعاملني‬
‫مع املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬متهد الرسالة لألسس التي يف ضوئها تكوين إسرتاتيجيات املنظمة وخططها وسياساتها وكل ما سيعرب عن‬
‫أنشطتها‪.‬‬
‫‪ -‬تعكس الرسالة شكل ومستويات األداء التنظيمي املتوقع من املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ترسم أبعاد ومستويات السلوك املتوقع وال ُبعد األخالقي املتوقع املُسري لذلك السلوك‪.‬‬
‫األهداف ‪Objectives‬‬
‫هي النتائج املحددة والكمية التي ترغب منظمة االعامل بلوغها خالل فرتة محدده من الزمن (جواد‪p.26 ،‬‬
‫‪.),2010‬‬
‫كام عرب عن األهداف(‪ )p.66, 2012 , Wheelen & Hunger‬بأنها النتائج النهائية للنشاط املخطط له‪.‬‬
‫والذي يشري اىل النتائج املطلوب تحقيقها لرتجمة مهمه املنظمة ورسالتها إىل واقع عميل‪ .‬وتتسم األهداف‬
‫بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس وامليل إىل التفصيل (أدريس ومرىس‪ ) p.123،2006،‬وتتميز األهداف‬
‫بكونها تعكس‪:‬‬
‫‪ -‬حالة املنظمة والوضع املرغوب فيه لها يف السوق‪.‬‬
‫‪ -‬وتعكس األهداف معايري لقياس التقدم اتجاه الوضع املرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ -‬وتشكل األهداف اإلطار الزمني الذي من خالله سيجري تحقيق األهداف املنشودة‪.‬‬
‫‪ -‬ومتثل األهداف النتيجة املعربة عن ما ميكن تحقيقه من قبل املنظمة‪.‬‬
‫ونادى الكتاب والباحثون(مرىس‪ )p.39،2008،‬و(جواد‪ )2010،‬برضورة تحديد األهداف كافة املجاالت التي‬
‫تشكل أسس بقاء واستمرارية املنظمة يف السوق‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ومن بني األهداف األساسية التي تلتزم بها املنظامت عموماً والبنوك بشكل خاص اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬صيانة مصالح األطراف ذات العالقة باملنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة السوق من خالل إشباع حاجات الجمهور‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق الكفاءة والفاعلية يف أنشطة املنظمة‪.‬‬
‫كام أضاف (‪ )p.67 ,2012 ,Wheelen & Hunger‬أهداف أخرى للمنظامت وهي‪:‬‬
‫‪ -‬السياسة السعرية ملخرجاتها بنا ًء عىل مبدأ التكلفة األقل‬
‫‪ -‬توظيف التكنولوجيا باشكالها املتعددة (أجهزة ومعدات وطرق ووسائل) لتنشيط االبتكار يف مخرجاتها‪.‬‬
‫‪ -‬أن تعكس غاية املنظمة يف البقاء واالستمرار‪.‬‬
‫كام أشري(‪ (p.214,1979,Wilson & Gilligan‬العوامل املؤثرة يف تحديد األهداف الخاصة مبنظمة‬
‫األعامل‪ ،‬والواردة بالشكل(‪:)3 - 2‬‬

‫طبيعة النشاط‬ ‫املؤثرات الخارجية‬

‫‪ -‬املوقف السوقي‬ ‫‪ -‬القيم األجتامعية‬

‫‪ -‬نوعية املنتجات‬ ‫‪ -‬الترشيعات الحكومية‬
‫‪ -‬التكنولوجيا املستخدمة‬ ‫‪ -‬الجوانب األقتصادية‬

‫األهداف‬

‫األفراد واملجموعات‬ ‫الثقافة التنظيمية‬

‫‪ -‬توقعات أصحاب املصالح مثل‬ ‫‪ -‬التاريخ والتطور‬

‫املالك والجمهور‬
‫‪ -‬النموذج القيادي واألداري‬
‫‪ -‬الهيكل واألنظمة‬

‫الشكل ( ‪ (2 - 2‬العوامل املؤثرة يف تحديد األهداف‬

‫‪Source: Wilson & Gilligan (1979) Strategic Marketing Management Better Work,‬‬

‫‪Oxford, p.214‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلسرتاتيجية ‪Strategy‬‬
‫هي الخطة الرئيسية الشاملة التي تحدد كيف تستطيع املنظمة الوصول إىل رسالتها وأهدافها‪ .‬وهي التي‬
‫تحدد تعظيم امليزة التنافسية (‪.)p.67, 2012, Wheelen & Hunger‬‬
‫ويشري(‪ ( p.8, 1987,Anderws‬أنها األنشطة والخطط التي تقرها املنظمة عىل املدى البعيد مبا يضمن‬
‫إلتقاء أهداف املنظمة مع رسالتها‪ ،‬وإلتقاء رسالتها مع البيئة املحيطة بها بطريقة فعالة وذات كفاءة‬
‫عالية يف ذات الوقت‪ .‬وتقع اإلسرتاتيجية عىل ‪ 3‬مستويات عموماً‪:‬‬

‫أسرتاتيجية املنظمة‬
‫توجيهات املنظمة واألدارة وأعاملها‬

‫أسرتاتيجية األعامل‬
‫التنافسية والتعاونية‬
‫اسرتاتيجية الوظيفية‬
‫تعظيم املوارد األنتاجية‬

‫الشكل (‪ )3 - 2‬مستويات اإلسرتاتيجيات يف املنظامت‬

‫وفيام ييل رشحاً مخترصاً لكل مستويات من مستويات اإلسرتاتيجية حسب (إدريس ومرىس‪:)p.46،2006،‬‬

‫اإلسرتاتيجية املؤسسية للمنظمة ‪ :Corporate Strategy‬وتهتم هذه اإلسرتاتيجية بالتوجه العام للمنظمة‬
‫من حيث التوجه نحو النمو والبقاء واألستقرار اىل جانب أساليب إدارة األنشطة ومناذج القرارات فيام‬
‫يتعلق بنوعية النشاط‪.‬‬

‫إسرتاتيجية األعامل‪ :Business Strategy‬وهي التي تعنى بوضع وحدة األعامل التنافيس ملنتجات‬
‫وخدمات املنظمة‪ .‬ومنها اإلسرتاتيجية السعرية‪ ،‬وإسرتاتيجية النوعية وإسرتاتيجية التاميز‪.‬‬

‫اإلسرتاتيجية الوظيفية ‪ :Functional Strategy‬والتي تربز من أنشطة املنظمة األساسية‪ ،‬املالية‬

‫والتسويقية واألنتاجية واألفراد والبحث والتطوير وتنطلق من اإلسرتاتيجية الوظيفية‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫وتهتم جميع اإلسرتاتيجيات السابقة بأن تجعل من املنظمة األعامل تتاميز عن املنظامت املامثلة من خالل‬
‫أدائها الذي يستند اىل االبتكار والتجديد‪ .‬ذلك أن االبتكار يعد إسرتاتيجية (جليد وعبودي‪)p.88،2006،‬‬
‫تسعى نحو تدعيم املركز التنافيس للمنظمة من خالل أدائها املميز وإدامة وضعها املال يف السوق‪ .‬وقد‬
‫أخذت الدراسة الحالية مبتغري االبتكار للقياس والفحص‪.‬‬

‫تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪Strategy Implementation‬‬

‫وهي مجموعة السياسات واإلجراءات والعمليات التي متارسها منظمة األعامل اعتامداً عىل برامج عملها‬
‫وموازناتها‪ .‬والغاية من هذه العمليات هي بلوغ املنظمة غاياتها يف إطار ثقافتها وهيكلها‬

‫التنظيمي ونظام إدارتها‪ ،‬إلحداث التطوير والتغيري الالزم عرب عمليات التنفيذ من قبل اإلدارة التنفيذية‬
‫مسرتشدة بتوجيهات اإلدارة الوسطى واملعتمدة عىل توجيهات العامة والغايات األساسية لإلدارة العليا (‬
‫‪.)p.69, 2012 ,Wheelen & Hunger‬‬

‫ولقد أشري إىل تنفيذ اإلسرتاتيجية (‪ )p.284 ,2012, luthans & Doh‬عىل أنها مجموع اإلجراءات التي‬
‫تضمن تقديم السلع والخدمات طبقاً للخطط املوضَ عة من قبل اإلدارة العليا املنظمة‪.‬‬

‫من يقوم بعملية التخطيط اإلسرتاتيجي؟‬

‫تُعد عملية التخطيط اإلسرتاتيجي إحدى املهام األساسية لإلدارة العليا يف املنظمة التي تحدد التوجة العام‬
‫لها من خالل صياغة رسالتها وأهدافها والعمل عىل تطوير اإلسرتاتيجيات والسياسات التي تضمن لها‬
‫تحقيق األهداف‪ .‬وبالتايل فدن إنجاز هذه املهمة بنجاح يتطلب مشاركة جميع مديري األقسام والوحدات‬
‫يف املنظمة بقصد التنسيق بني خططهم ونشاطاتهم مبا ينسجم مع الخطة اإلسرتاتيجية للمنظمة لتحقيق‬
‫ا لغاية السامية لوجودها يف السوق‪ ،‬أال وهي تقديم مخرجاتها املميزة واملبتكرة إىل الجمهور املستهدف‬
‫(رشيد وجالب‪.)p.77،2008،‬‬

‫أهمية التخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫وتربز أهمية التخطيط اإلسرتاتيجي (مرىس‪ )p.22،2008،‬و)‪ )p.237,2012 Luthans & Doh‬من خالل‬
‫البنود التالية‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪.1‬يوفر التخطيط اإلسرتاتيجي اإلطار الذي يرشد اإلدارة يف اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ .2‬يهتم التخطيط اإلسرتاتيجي بتوزيع وتخصيص املوارد املتاحة وتعظيم العائد من استخدامها‪.‬‬

‫‪ . 3‬يضمن التخطيط اإلسرتاتيجي القدرة يف تحقيق التأثري والقيادة بالنسبة للمنتج والسوق والجانب‬
‫التكنولوجي‪ ،‬بدالً من أن تكون قرارات املنظمة مجرد ردود أفعال لألحداث التي تواجها إزاء نشاطها يف‬
‫السوق‪.‬‬

‫‪ .4‬يضمن التخطيط اإلسرتاتيجي التنسيق بني مختلف أوجة نشاط املنظمة‪ ،‬ويعمق فهم املديرين لدورهم‬
‫يف تحقيق األهداف التي تضعها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .5‬يعظم التخطيط اإلسرتاتيجي من حالة التأكد ويخفض من عدم التأكد بالنسبة للعوامل البيئية من خالل‬
‫مراقبة وتحليل البيئتني الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫(‪ )3 – 2‬مفهوم االبتكار‬

‫يعد االبتكار أداة خاصة يف أيدي املنظامت عىل اختالف أنواعها وأحجامها‪ ،‬وبشكل خاص تلك املنظامت‬
‫التي تسعى للريادة او الوصول اىل ماتريد‪ .‬ويعود السبب يف ذلك إىل إن املنظامت تتعرض إىل التغيري‬
‫وتنرش التطور باعتبارهام فرصة للتحول واالنتقال من عمل اىل عمل مختلف أو خدمة مختلفة‪ .‬وبالتايل‬
‫فدن املنظامت التي تندفع وراء الفرصة تحتاج للوصول لالبتكار من خالل االبتكار والتجديد بحاجة اىل‬
‫تفحص التغريات والتطورات الحاصلة يف البيئة وأستخالص الدالالت التي توصلها اىل الفرصة املتاحة لها يف‬
‫السوق‪ .‬وهناك مجموعة من التعريفات التي وردت بخصوص مفهوم االبتكار‪ .‬وفيام ييل مجموعة من‬
‫هذه التعريفات‪:‬‬
‫يعرف كل من ‪ )p.637 , 2011( Stephen & Timothy‬االبتكار بأنه فكرة جديدة قابلة للتطبيق لتحسني‬
‫وتطوير الخدمة التي تقدمها املنظمة‪.‬‬
‫وعرف نجم (‪ )p.19 , 2003‬بأن االبتكار هو التوصل اىل ماهو جديد بصيغة التطور املنظم والتطبيق‬
‫العميل لفكرة جديدة‪ .‬مام يعني إن االبتكار اليقف عند عتبة الفكرة الجديدة وإمنا ينطلق ويستمر بقصد‬
‫متكني املنظمة من تحقيق أهدافها التي من أجلها وجدت‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫كام يعرف )‪ )Peters‬يف (النجم ‪ )p.13, 2003‬االبتكار تعريفاً واسعاً والذي يشري إىل التعامل مع اليشء الجديد‬
‫والذي مل يسبق اختياره‪ .‬ويوسع هذا املدخل من مفهوم االبتكار ويدفعه اىل حدوده القصوى‪.‬‬
‫واعترب كل من ‪ )p.6 , 2003( Wiley.et.al‬االبتكار من أنه األداة الرئيسية للوصول اىل امليزة التنافسية‪ .‬وهذا‬
‫ما يعكس ابتدا ًء من أن االبتكار خطوة عىل طريق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫وهناك بعض التداخالت بني مفهومي االبتكار واالبداع‪ ،‬وهذا يتطلب تقديم بعض التوضيحات التي يف ضوئها‬
‫ميكن التفرقة بني االبتكار واالبداع‪ .‬حيث يرى البعض أن االبداع (‪ )creativity‬يعني التوصل إىل حل خالق‬
‫ملشكلة ما أو إىل فكرة جديدة (‪ )p.13 ,2002 ,Trott‬يف حني أن االبتكار(‪ )innovation‬هو التطبيق الناجح‬
‫أو املالئم لتلك األفكار‪ ،‬وبهذا فان االبداع (جليدة وعبود‪ (p.22 ,2008 ,‬هو الجزء املرتبط بالفكرة الجديدة‬
‫يف حني أن االبتكار هو الجزء امللموس املرتبط بالتنفيذ او التحول من فكرة قدمت حتى أصبحت منتجاً او‬
‫خدمة‪.‬‬
‫وجاءت كتابات الرصن (‪ )p.246 , 2000‬مشرية اىل عنارص االبتكار‪ ،‬والتي تشمل ثالث عنارص وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫وهو العملية التي يتم بواسطتها تصور وتخيل مستقبل املنظمة والتنبؤ ب ِه‪ ،‬وكذلك اقرتاح اإلجراءات‬
‫والعمليات الرضورية لتحقيق ما تريده‪ .‬وبذلك يحتاج التخطيط اإلسرتاتيجي ليك يعمل بشكل جيد اإلجابة‬
‫عىل ثالثة أسئلة‪:‬‬
‫‪ -‬أين نحن اآلن‪ ،‬وإىل أين نرغب الوصول؟‬
‫ويف ضوء ذلك يتم تحديد رسالة وأهداف املنظمة و القيام بتحليل البيئتني الداخلية والخارجية الختيار‬
‫اإلسرتاتيجيات املناسبة وإعداد الخطط التي متكن املنظمة من بلوغ املراد‪.‬‬
‫‪ .2‬التفكري اإلسرتاتيجي‬
‫تتطلب عملية االبتكار رضورة أن تنظر اإلدارة العليا يف املنظامت دوماً إىل املستقبل وبنظرة ثاقبة بعيدة‬
‫املدى طويل‪ ،‬وأن تعمل عىل وضع الخطط املبنية عىل التفكري السليم والبناء لتوظيف االبتكار وجني مثاره‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة املنظمة‬
‫وتعرف عىل أنها اآليدولوجيات واملعتقدات والقيم املغروسة السائدة يف املنظامت‪ ،‬إىل جانب العادات‬
‫والتقاليد الراسخة بشأن الطرائق التي يجب أن يعمل أفراد املنظامت املعنية يف ضوئها‪ .‬ومن هذا املنطلق‬
‫فدن بناء ثقافة مميزة يف املنظمة يساعد عىل تطبيق العمليات االبتكارية التي دفعتها االبداعات وتدعو‬
‫القيام مبا ييل‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -‬تطوير تكنلوجيات أليجاد سلع وخدمات جديدة تلبي حاجات ومتطلبات الجمهور الحايل واملستقبيل‪.‬‬
‫‪ -‬تنشيط وتفعيل عمليات التطوير واالبتكار من خالل تشجيع العاملني جمعياً عىل ثقافة املنظمة‪.‬‬
‫ويف ضوء هذه العنارص تم تحديد اإلطار الفكري لتفعيل االبتكار(‪ )Innovation Framework‬وكامييل‪:‬‬

‫املنافسني‬ ‫الترشيعات‬

‫ثقافة املنظمة‬
‫الحاجة لدعم الرسالة واإلسرتاتيجية‬

‫رسالة وإسرتاتيجية املنظمة‬

‫الحاجة اىل معرفة البيئة الخارجية‬ ‫املجهزين‬
‫الجمهور‬ ‫قيادة‬ ‫اجراءات‬
‫املستهدف‬
‫نوع االبتكار‬ ‫معدل االبتكار‬
‫بيئة العمل‬

‫الشكل ( ‪)4 –2‬‬

‫عملية االبتكار‬
‫معدل االبتكار‬
‫إن أي عملية تتطلب مجموعة من الخطوات(الرصن‪ )p.259 ,2000 ,‬للقيام بعملية االبتكار لهذا فدن هذه‬
‫العملية تتطلب‪:‬‬
‫‪ .1‬خلق وتوليد الفكرة‪.‬‬
‫‪ .2‬التجريب املبديئ أي فحص األفكار الجديدة لتحديد واختيار التطبيقات املناسبة لها‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مدى املالمئة يف تبني السلعة أو الخدمة الجديدة‪.‬‬

‫بيئة العمل‬
‫معدل االبتك‬

‫‪18‬‬
‫ار‬
 ‫‪ .4‬التطبيق النهايئ‪.‬‬
‫ولقد اعترب االبتكار إحدى السامت املميزة للمنظامت العاملة يف البيئات املتغرية‪ .‬وبالتايل فدن املنظامت‬
‫األفضل هي التي تكون قادرة عىل االبتكار والتجديد عىل أساس متطور‪ ،‬وأن املديرين األفضل هم الذين‬
‫يكونون قادرين عىل مساعدة األفراد واالستفادة من جوانبهم اإلبداعية‪ .‬وعىل هذا األساس قسم الرصن‬
‫(‪ ) p.314, 2000‬االبتكار إىل نوعني هام‪ :‬النوع األول يدعى ابتكار السلعة الذي ينتج عنه إيجاد وتوليد‬
‫سلع وخدمات جديدة‪.‬‬
‫والنوع الثاين هو ابتكار العملية الذي ينتج عنه اقرتاح أسلوب أو طريقة أفضل للقيام باألعامل‪ .‬أن الكثري‬
‫من املديرين يحاولون الوصول إىل أفضل االبتكارات سواء ما يتعلق بالسلعة أو العملية فهم يركزون عىل‬
‫جانبني أساسني كام يتضح من املعادلة التالية‪:‬‬
‫االبتكار = االخرتاع ‪ +‬التطبيق‬
‫وقد أورد نجم )‪ )p.103, 2003‬عدة أنواع من االبتكار وكام ييل‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار الذي يهدف اىل التاميز(‪ )Differentiation‬وهو أتيان ما هو مختلف عن االخرين سواء كانوا‬
‫من املنافسني أوغري املنافسني‪ .‬فهو ينشئ رشيحة سوقية للمنظمة من خالل االستجابة املنفردة لحاجاتها‬
‫عن طريق تقديم االبتكارات املتعلقة بالتاميز‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار الذي يعرب عنه بالجدة أو حدث مبدع (‪ )Novelty‬وهو األتيان بالجديد كلياً اوجزئياً مقابل الحالة‬
‫القامئة‪ .‬وميثل هذا النوع مصدراً للتجدد من أجل املحافظة عىل الوضع الحايل وتطويره ويعد هذا النوع‬
‫من االبتكار مصدراً للميزة املستدامة‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار هو التوليفة الجديدة للمنظمة املعنية للخدمة أو السلعة وهو ميثل يف حقيقة األمر شكالً من‬
‫أشكال إعادة االبتكار(‪ )Re - innovation‬من خالل توليفة املجال القديم مع الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار قد يظهر يف القدرة عىل اكتشاف الفرص املستقبلية وهو ميثل منطاً من أمناط االبتكار الذي يستند‬
‫اىل الحاجات والتوقعات الجديدة الكتشاف املنتج او الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫تبني االبتكارات‬
‫ميثل تبني االبتكارات تحدياً رئيسياً للمنظامت باعتبار أن أي ابتكار إمنا هو يعكس نقطة تحول بحد ذاتة‬
‫يف املامرسة لعمليات املنظمة‪ .‬وبانه الطرائق واألساليب واألفكار التي تدفع باملستهلك لقبول السلع‬
‫والخدمات الجديدة‪( .‬الرصن‪.)p.314 ,2000 ,‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وتم تحديد مجموعة من العوامل التي تساعد املنظمة يف تبني االبتكارات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬دعم اإلدارة العليا يف املنظمة ألي فكرة جديدة‪ .‬حيث يجب أن يؤخذ بنظر األعتبار النشاطات االبتكارية‬
‫ضمن االلتزامات اإلسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن متلك املنظمة البحث والتطوير بهدف الوصول إىل األفكار الجديدة ليتم التغلب عىل املشاكل‬
‫املوجودة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تبني االبتكارات يتوقف عىل وجود العالقات املشرتكة بني األقسام واألدارات الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫وبالرغم من وجود هذه العوامل التي تساعد عىل االبتكار إال أن هناك بعض العوامل املؤثرة والدافعة‬
‫لعملية االبتكار (نجم‪ )p.129 ,2003,‬و (‪ )p.125, 2002, King & Anderson‬وهي‪:‬‬
‫• الخصائص الشخصية‬

‫وهي مجموعة الخصائص التي يتحىل بها الفرد والنابعة من ذاته والتي تعرب عن شخصية الفرد من حيث‬
‫النظرة اىل الصالح األوسع‪ ،‬واالنجذاب اىل التعقيد‪ ،‬والحدس‪ ،‬والحساسية الجاملية‪ ،‬والسامح بالغموض او‬
‫الرغبة فيه‪ ،‬واالعتامد عىل الذات‪.‬‬

‫• العوامل التنظيمية‬
‫وهي مجموعة العوامل النابعة من املنظمة والتي تنعكس آثارها عىل عملية االبتكار يف املنظمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية املنظمة‬

‫وهي أن تكون إسرتاتيجية املنظمة قامئة عىل االبتكار‪ ،‬أي أن تجعل االبتكار مصدراً مليزتها التنافسية يف‬
‫السوق وأحد أبعاد أدائها اإلسرتاتيجي وموجهة نحو الحالة القامئة والتكنولوجيا املعتمدة واملنتجات‬
‫والخدمات الحالية‪.‬‬

‫‪ -‬قيادة وأسلوب اإلدارة‬

‫تلعب اإلدارة تلعب دوراً فاعالً يف تحفيز أو إعاقة االبتكار‪ .‬فالقيادات االبتكارية يف املنظامت تشيع أجواء‬
‫االبتكار وتوفر الحوافز من أجل التغيري يف الهياكل والسياسات‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬روح الفريق‬

‫أن االبتكارات يف املنظامت الحديثة أصبحت أكرث تعقيداً وتتطلب تداخل النظم واالختصاصات والوظائف‪.‬‬
‫فان أشاعة روح الفريق يف املنظمة ميثل املناخ األكرث مالمئة يف تعزيز ودعم االبتكار‪.‬‬

‫‪ -‬ثقافة املنظمة‬

‫إن املنظامت القامئة عىل االبتكار يفرتض أنها ذات قدرة عالية يف االبتكار الثقايف الذي ُيدخل تغيريات مهمة‬
‫عىل الهياكل والسياسات‪ .‬فالبد من توفر الثقافة التنظيمية من القيم واملعتقدات واألفرتاضات املُشجعة‬
‫عىل توليد االبتكارات ونرشها وتوظيفها‪.‬‬

‫‪ -‬العوامل املحركة األخرى‬

‫وهي أن تؤثر العوامل املحركة األخرى عىل تحفيز وتنشيط االبتكار او أعاقتة‪ .‬فمثالً اذا كان االبتكار يؤثر‬
‫يف تحسني العمل فان العامل املؤثر هو الكفاءة أما اذا كان االبتكار يؤثر يف سلوكيات الجمهور فأن العامل‬
‫املؤثر هو القيمة (حدود املقارنة بني التكلفة وما يحصل عليه الفرد جراء تقديم االبتكار)‪.‬‬

‫ومبا أن الدراسة الحالية توجهت إىل القطاع الخدمي بعام ٍة واملرصيف بخاص ٍة واعتامداً عىل التغريات‬
‫بات من املحتم عىل املنظامت الخدمية واملرصفية منها عىل نحو‬
‫واملستجدات التي يشهدها هذا القطاع‪َ .‬‬
‫خاص أن تتعامل مع هذه املستجدات حتى تحتفظ عىل البقاء‪ .‬ويتطلب ذلك التوجة نحو االبتكار‪ .‬لكن‬
‫االبتكار يف الخدمات يختلف عن االبتكار يف السلع (النجم‪ )p.284 , 2003 ,‬من حيث‪:‬‬

‫‪ .1‬أن القسم األكرب من الخدمات تؤدى وتقدم مقرونة بأستخدام كثيف من التكنولوجيا والعمل املرصيف‬
‫هو خري مثال لذلك‪ .‬إذ تتبنى املصارف توظيف التكنولوجيا لتقديم خدماتها إىل الجمهور املستفيد من‬
‫وجودها يف السوق‪.‬‬

‫‪ .2‬أن االبتكار يف الخدمة غالباً ما يكون أصعب من االبتكار يف السلعة وهذا يعود إىل إن املنظامت التي‬
‫تقدم سلعاً متتلك مختربات يف البحث والتطوير والتي من خاللها تأيت التصاميم الجديدة‪ .‬ولكن املنظامت‬
‫الخدمية تتصور الحاجة وتصمم الخدمة الجديدة يف الغالب‪ .‬وميكن القول أن املنظات الخدمية عىل األرجح‬
‫محافظة أكرث فيام يتعلق باالبتكار‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ . 3‬إن االبتكار يف الخدمات الذي متثلة دورة حياة الخدمة هو أبطأ بكثري من االبتكار يف السلع الذي متثله‬
‫دورة الحياة الرسيعة للسلعة‪ .‬وهذا يعود إىل أن الخدمة التخزن وال تنقل كام هو الحال يف السلعة‪ .‬ويف‬
‫ضوء ماتقدم ميكن تصنيف مكونات الخدمة املبتكرة (نجم‪ ) p.284 ،2008 ،‬اىل ثالثة مكونات أساسية‪:‬‬

‫• املنفعة او الخدمة الجوهرية (‪)Core Benefit or Service‬‬

‫وهو املكون الذي يعكس ما يحتاجة الجمهور ويبحث عنه عندما يطلب أو يشرتي الخدمة‪ .‬ويتمثل هذا‬
‫املكون يف الخدمة املرصفية يف خدمة اإليداع والسحب واألقراض والحصول عىل التسهيالت املرصفية‪.‬‬

‫• مكون السامت الجوهرية (‪)Features Component‬‬

‫وهو ما يحيط مبكون املنفعة وميثل مكون السوق بالعالقة مع املنافسني وهذا يتمثل يف تقديم خدمة‬
‫بت كلفة أقل وجودة أفضل وسمعة أوسع‪ .‬لذلك تعمل املصارف عىل أن تكون نظريتها العامة يف السوق‬
‫وسمعتها نابعة من خصائص متيز املرصف عىل بقية املصارف األخرى‪.‬‬

‫ويف ضوء هذه املكونات فدن االبتكار يعني تقديم خدمة جديدة من خالل إجراء تغيريٍ ٍ‬
‫مهم يف الخدمة‬
‫املقدمة‪ .‬وأن الخدمة املبتكرة تعرض عىل الجمهور املستهدف بعد إجراء التحسينات عليها بشكل يفوق‬
‫املنافسني‪ .‬كذلك يكون االبتكار يف تحسني تقديم الخدمة من جمهور آلخر مقروناً بالتعلم الحاصل خالل‬
‫عملية التفاعل مع الجمهور ومن ثم إدخال التحسني عىل الخدمة لصالحه يف املرة القادمة‪ .‬وقد رصح‬
‫الكُتاب والباحثون (جواد‪ ) p.35،2010،‬و (‪ ( p.98, 2002, Trott‬أن املعرفة هي مصدر الرثوة وعند‬
‫توظيف املعرفة يف األعامل يظهر االبتكار‪ .‬حيث تك ُمن املعرفة يف قابلية املنظمة لتطوير السلع والخدمات‬
‫الجديدة لتلتقي مع متطلبات السوق‪ .‬ولتقديم هذه السلع أو الخدمات يتطلب أستخدام الطرق‬
‫واألساليب املالمئة ومن وجود البحث والتطوير يف املنظمة وإتباع التكنولوجيا الحديثة‬

‫وهذا يجعلها يف وضع تنافيس متميز عن املنافسني اآلخرين‪ .‬فاملعرفة ترتبط باالبتكار حيث إعترب‬
‫(نجم‪ )p.118،2004،‬أن مدخل االبتكار يكون يف إنشاء املعرفة الجديدة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫(‪ )4 – 2‬الدراسات السابقة‬

‫سعت الباحثة للتنقيب عن الدراسات ذات العالقة مبوضوع البحث وقد استطاعت بعد زيارات للمكتبات‬
‫واالستطالع عىل املجالت والدوريات العلمية وكذلك بعض مواقع االنرتنيت وقاعدة البيانات األبسكو‪ ،‬فقد‬
‫تم العثور عىل عدد من الدراسات ذات العالقة بدراستها وكام ييل ‪-:‬‬

‫الدراسات باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ -‬التميمي (‪" )2007‬أثر االبتكار التسويقي يف جودة الخدمات املرصفية يف املصارف التجارية األردنية"‬
‫هدفت الدراسة إىل التعرف عىل تأثري االبتكار التسويقي (عىل مستوى األفراد‪ ،‬عىل مستوى اإلجراءات‪ ،‬عىل‬
‫مستوى التكنولوجيا) يف جودة الخدمات املرصفية‪ .‬أجريت الدراسة عىل املصارف التجارية األردنية أذ‬
‫صممت االستبانة لهذا الغرض حيث تم توزيع (‪ )520‬مفردة وأسرتجاع (‪ (486‬منها وتم أستخدام التحليل‬
‫الوصفي األحصايئ للبيانات التي تم جمعها من أداة الدراسة‪ .‬وقد توصلت الدراسة اىل وجود تأثري معنوي‬
‫ملجمل عنارص االبتكار التسويقي عىل جودة الخدمات‪ .‬وأوصت الدراسة اىل مواكبة إدارة املصارف إلخر‬
‫املستجدات يف عامل التكنولوجيا والنظم املرصفية بهدف التأثري عىل جودة الخدمات‪.‬‬
‫ركزت دراسة التميمي (‪ (2007‬عىل أثر االبتكار التسويقي يف جودة الخدمات وهذا وجه التقارب مابني‬
‫الدراسة السابقة والدراسة الحالية املتعلقة باملتغري التابع وهي االبتكارات يف الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرسحان (‪" )2009‬دور االبتكار واإلبداع التسويقي يف الخدمات واملنتجات املرصفية لتحقيق امليزة‬
‫التنافسية للبنوك التجارية االردنية" هدفت الدراسة إىل توضيح دور االبتكار واإلبداع يف تسويق الخدمات‬
‫املرصفية‪ ،‬والرتويج لها لتحقيق امليزة التنافسية للبنوك التجارية يف األردن‪ .‬تكون مجتمع الدراسة من‬
‫جميع املصارف التجارية األردنية املسجلة يف سوق األوراق املالية والبالغ عددها (‪ )16‬مرصفاً أما عينة‬
‫الدراسة فقد تكونت من املديرين ومديري الفروع ومديري البحث والتطوير واملوظفني والعمالء لهذة‬
‫البنوك‪ .‬وقد توصلت الدراسة إىل العديد من النتائج أبرزها وجود عالقة إيجابية بني االبتكار واإلبداع‬
‫التسويقي يف تقديم الخدمات واملنتجات املرصفية وبني تحقيق امليزة التنافسية ‪ .‬وقد أوصت الدراسة إىل‬
‫التوجه ن حو االبتكار واإلبداع يف جميع الخدمات املرصفية لكسب امليزة التناقسية والقدرة عىل التاميز‬
‫وذلك بتنفيذ وتطوير األفكار الجديدة لخدمة العمالء‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫يالحظ من دراسة الرسحان (‪ )2009‬أنها تتقارب مع الدراسة الحالية فيام يتعلق باالبتكار ودورة يف تحقيق‬
‫امليزة التنافسية للبنوك ليك تستطيع مواكبة التغري املستمر يف بيئة العمل‪ .‬إال أن الدراسة الحالية سرتكز‬
‫عىل التخطيط اإلسرتاتجي وأثرة يف تعزيز االبتكارات يف البنوك التجارية‪.‬‬

‫صيام (‪" )2010‬تطبيق التخطيط االسرتاتيجي وعالقتة بأداء املؤسسات األهلية النسوية يف قطاع غزة"‬
‫هدفت الدراسة للتعرف عىل العالقة بني التخطيط االسرتاتجي واألداء يف املؤسسات النسوية األهلية يف‬
‫قطاع غزة وقد جريت الدراسة عىل اإلدارات العليا من هذة املؤسسات ومبسح شامل‬
‫لها‪ ،‬وقد استخدمت االستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات واملعلومات حيث تم توزيع (‪ )69‬استبانة عىل‬
‫عينة الدراسة وقد اظهرت الدراسة وجود أثر لتطبيق التخطيط االسرتاتجي عىل أداء املؤسسات النسوية‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة برضورة االستمرار مبامرسة وتطبيق التخطيط اإلسرتاتجي النعكاساتة االيجابية عىل االداء‪.‬‬
‫ويف الوقت الذي اختربت دراسة صيام (‪ )2010‬التخطيط اإلسرتاتجي وأثره يف األداء فدن الدراسة الحالية‬
‫تسعى إىل معرفة أثر التخطيط االسرتاتجي يف تعزيز االبتكارات‪.‬‬

‫الدجني(‪" )2011‬دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف جودة األداء املؤسيس"‬

‫هدفت الدراسة للتعرف عىل دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف جودة األداء املؤسيس يف الجامعات الفلسطينية‪.‬‬
‫وقد استخدمت الدراسة املنهج الوصفي التحلييل واعتمدت االستبانة لجمع املعلومات‬
‫والتي وزعت عىل مجتمع الدراسة املتمثل (العمداء‪ ،‬ومديري األقسام) لتغطية مجالني هام واقع التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي وعالقته باألداء املؤسيس‪ .‬وقد توصلت الدراسة إىل مجموعة من النتائج منها‪ ،‬وجود عالقة بني‬
‫مستوى التخطيط االسرتاتيجي وأبعاد جودة األداء املؤسيس وقد بلغت النسبه (‪ )82.57‬وهي نسبة مرتفعة‬
‫جدا ‪ ،‬كام أوصت الدراسة بزيادة االهتامم بالتخطيط اإلسرتاتيجي واستخدام النامذج الحديثة للتخطيط‪.‬‬
‫وأفادت دراسة الدجني (‪ )2011‬يف التعرف عىل دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف جودة األداء املؤسيس وهذا‬
‫ما يفيد بأن الدراسة الحالية تسعى إىل اختبار أثر التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكارات يف البنوك‬
‫التجارية االردنية ‪.‬‬

‫املطريي (‪ " )2012‬أثر التوجة االبداعي عىل تحقيق امليزة التنافسية "‬
‫هدفت الدراسة إىل بيان التوجة اإلبداعي عىل تحقيق امليزة التنافسية يف البنوك التجارية يف دولة الكويت‪،‬‬
‫وقد تم استخدام االستبانة لجمع املعلومات من عينة الدراسة والتي تبلغ عددها (‪ )123‬من العاملني يف‬
‫البنوك التجارية والبالغ عددها (‪ )9‬بنوك‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫تم التوصل إىل وجود عالقة بني التوجة اإلبداعي لدى العاملني يف البنوك يف ضوء املتغريات وبني تحقيق‬
‫امليزة التنافسية‪ .‬وقد أوصت الدراسة بالرتكيز عىل التوجه اإلبداعي يف البنوك التجارية لتطوير األفكار‬
‫الجديدة لخدمة العمالء وبالتايل تحقيق امليزة التنافسية‪ .‬استخدمت دراسة املطريي مصطلح‬
‫(‪ )Innovation‬للداللة عىل إنه اإلبداع‪ .‬يف حني الدراسة الحالية تستخدم مصطلح االبتكار‪ ،‬وركزت الدراسة‬
‫الحالية عىل متغري مستقل مختلف وهو (التخطيط اإلسرتاتيجي) واملتغري التابع هو(االبتكار) بينام دراسة‬
‫املطريي استخدمت املتغري املستقل هو (االبداع) وهذه اوجه التباين بني الدراستني‪ ،‬ولكن الغرض من‬
‫الدراستني هو التوجه نحو تطوير األفكار الجديدة لخدمة العمالء‪.‬‬
‫الدراسات باللغة االنجليزية ‪-:‬‬

‫‪Amiri & Kavousy (2010) “The Role of Culture Strategic Planning in Increasing‬‬
‫”‪organizational Productivity, Deveopment and Perfection‬‬
‫هدفت الدراسة إىل بيان دور ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي يف زيادة اإلنتاجية‪ ،‬التطوير واألكتامل يف‬
‫املنظامت‪ .‬حيث أجريت الدراسة عىل اإلدارات العليا يف بعض الرشكات االيرانية واللذين هم من ذوي‬
‫الشهادات العليا‪ .‬تم أستخدام االستبيان لجمع املعلومات وتم توزيع (‪ (240‬استبانة واستخدمت الدراسة‬
‫األساليب اإلحصائية يف تحليل البيانات ووجدت أن ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي لها دور يف زيادة اإلنتاجية‬
‫وتطوير املنظمة وكذلك وصولها إىل الكامل‪ .‬وقد أوصت الدراسة إىل رضورة تبني اإلدارة العليا يف الرشكات‬
‫واملؤسسات إىل ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي وتطبيقها ملواجهة التحديات يف بيئة العمل والتغلب عىل‬
‫املنافسة الشديدة‪.‬‬
‫ركزت دراسة ‪ )2010( Amiri & Kavousy‬عىل دور ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي يف الرشكات عىل زيادة‬
‫اإلنتاجية يف حني تتناول هذه الدراسة دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية عىل تعزيز االبتكارات‪.‬‬
‫‪Aldehayyat & Twaissi (2011) "Strategic Planning and Corporate Performance‬‬
‫" ‪Relationship in Small Business‬‬
‫هدفت الدراسة إىل تحديد خصائص التخطيط اإلسرتاتيجي وعالقتها باألداء املؤسيس يف األعامل الصغرية‬
‫يف االردن‪ .‬وأجريت الدراسة عىل (‪ )105‬رشكة من ضمن الرشكات املسجلة يف بورصة عامن‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫وقد تم استخد ام االستبانة لجمع املعلومات‪ .‬وضمت متغريات الدراسة (تحليل البيئتني الداخلية‬
‫والخارجية‪ ،‬وطبيعة تدخل اإلدارة يف أنشطة التخطيط‪ ،‬واستخدام التقنيات االسرتاتيجية) بقصد اختبار‬
‫عالقتها باألداء يف الرشكات‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل أن التخطيط االسرتاتيجي بجميع متغرياتة يشكل دعامً قوياً يف رفع أداء الرشكات‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بالعمل عىل تكريس ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي داخل الرشكات وأن يكون التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي جزءاً من ثقافة املنظمة والعاملني فيها‪.‬‬
‫قامت دراسة ‪ (2011( Aldehayyat & Twaissi‬بتحديد خصائص التخطيط اإلسرتاتيجي يف الرشكات‬
‫محل البحث ومعرفة عالقته باألداء وهذا يتقارب مع هدف الدراسة الحالية الخاص باملتغري املستقل‪.‬‬

‫"‪Atalay & Anafarta (2011) "Enhancing Innovation through Intellectual Capital‬‬

‫هدفت الدراسة إىل تحليل العالقات بني رأس املال الفكري واالبتكار وفق اساس النظرية املوردية (االستناد‬
‫اىل املوارد)‪ ،‬وأجريت عىل عدة رشكات يف تركيا وقد تم جمع املعلومات من خالل املقابالت‪ .‬وبعد تحليل‬
‫املعلومات توصلت الدراسة إىل أن رأس املال الفكري هو جوهر اإلسرتاتيجية التي تجهز الرشكات بامليزة‬
‫التنافسية من خالل تعزيز االبتكار الذي يقود اىل دميومة امليزة التنافسية واألداء العايل للرشكات‪ ،‬وقد‬
‫أوصت الدراسة برضورة تحريك االبتكارات يف الرشكات محل البحث للحفاظ عىل الدميومة والنمو وكسب‬
‫امليزة التنافسية‪.‬‬
‫وقد سعت دراسة ‪ (2011) Atalay & Anafarta‬اىل تحليل العالقات بني راس املال الفكري واالبتكار‬
‫الذي يساعد الرشكة عىل كسب امليزة التنافسية‪ .‬ويأيت االبتكار أحد املتغريات الرئيسية يف الدراسة الحالية‬
‫التي تخترب أثر التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية يف األردن‪.‬‬
‫‪Ilesanmi (2011) "The Impact of Strategic Planning on the Performance of Nigerian‬‬
‫”‪Banks‬‬
‫تناولت الدراسة اختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي عىل األداء يف بنوك نيجرييا خالل الفرتة )‪(2001-2008‬‬
‫وقد تم استخدام االستبانة كأداة لجمع املعلومات وبعد إجراء التحليل اإلحصايئ لها تم التوصل إىل عدة‬
‫نتائج منها وجود عالقة إيجابية بني التخطيط االسرتاتيجي واألداء‪ .‬وأن منافع التخطيط االسرتاتيجي عىل‬
‫هذه البنوك هو زيادة عدد الزبائن‪ ،‬للتمكن من قيادة السوق وجعل للبنك سمعة قوية‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بعدة توصيات منها رضورة إجراء التخطيط اإلسرتاتيجي لدعم أداء البنوك وإن اإلدارة‬
‫العليا هي املسؤولة‪ ،‬لذلك يجب عليها ضامن تطبيق التخطيط و توفري التخصيصات املالية ومبا يناسب‬
‫تطلعاتها‪.‬‬
‫أفادت دراسة ‪ (2011) Ilesanmi‬يف التعرف عىل تاثري التخطيط اإلسرتاتيجي عىل واقع البنوك من خالل‬
‫صياغة الرسالة واألهداف‪ ،‬ويف تحديد الجوانب املهمة يف التخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪Hanzee ، Nayebzadeh & Jalaly (2012) " The Effect of Market Orientation ،‬‬
‫"‪Innovation & Customers Loyalty of Firm's Performance‬‬
‫هدفت الدراسة إىل التحقق من توجة السوق‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬ووالء الزبائن عىل أداء الرشكات حيث أجريت‬
‫الدراسة عىل مصانع املالبس اإلسالمية‪ ،‬وتم جمع البيانات من خالل االستبانة وأفادت التحليالت بوجود‬
‫عالقة إيجابية بني توجه السوق ونوع وعدد االبتكار عىل أداء الرشكات‪ ،‬وبالتايل الوصول إىل والء الزبائن‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إىل مجموعة توصيات منها أنه عىل منظامت األعامل التوجه نحو االبتكار للوصول‬
‫إىل توجه السوق ومتطلباته‪ ،‬وعىل التوجه نحو االبتكار يف تقديم السلع والخدمات أكرث من املنافسني‬
‫االخرين وإجراء التغريات امللموسة ملواكبة متطلبات السوق‪ ،‬وبالتايل ضامن الوصول إىل الجمهور املستفيد‪.‬‬
‫وقد ركزت دراسة ‪ (2012) Hanzaee , Nayebzadeh & Jalaly‬عىل أهمية االبتكار يف التوجه نحو‬
‫السوق وتلبية رغبات الزبائن‪ .‬وهذا ما سوف تركز عليه الدراسة الحالية بشأن تعزيز االبتكارات يف البنوك‬
‫التجارية األردنية لتقديم أفضل الخدمات‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إىل بيان إدارة االبتكار كمدخل اخرتاق للتميز التنظيمي‪ .‬حيث قامت الدراسة باملقارنة‬
‫بني بعض الرشكات العاملة يف أمريكا وكندا التي استطاعت بعضها تحقيق النجاح والبعض اآلخر فشلت‬
‫وذلك من خالل قياس أثر إدارة االبتكار من حيث (خلق االفكار‪ ،‬تطبيقها والتطلع إىل ما يحتاجة الزبون‪،‬‬
‫باإلضافة ملساعدة التكنولوجيا‪ ،‬وتطبيقات البحث وتطويره) يف الوصول إىل التميز التنظيمي‪ .‬وقد‬
‫توصلت الدراسة إىل إن أثر إدارة االبتكار هي بزيادة الحصة السوقية والوصول إىل التاميز للرشكات التي‬
‫حققت النجاح مقارنة مع الرشكات التي تم انخفاض الحصة السوقية لديها بسبب فقدانها إدارة االبتكار‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بأن أسباب نجاح الرشكات هو يف إدارة االبتكار لذلك عىل الرشكات االهتامم باالبتكار‬
‫من حيث تطبيق األفكار املبدعة لتوفري سلع جديدة وإجراء البحث والتطوير للعمل بكفاءة وفاعلية‬
‫وبالتايل الوصول إىل األهداف املطلوبة والتميز عىل املنافسني‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ركزت دراسة ‪ )2012 ) Harrongton & Voehj‬يف بيان أثر إدارة االبتكار للوصول اىل التميز وهذا‬
‫مرتبط بالدراسة الحالية الخاصة باملتغري التابع وهو االبتكار يف البنوك التجارية ملواكبة التغيريات يف‬
‫البيئة املحيطة وبالتايل ضامن بقائها ومنوها‪.‬‬

‫)‪ ( 5 – 2‬ما مييز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫تحاول الدراسة الحالية عرض جانب مهم يف تقيم البنوك التجارية يف األردن لخدماتها من خالل اختبار أثر‬
‫التخطيط االسرتاتيجي يف تعزيز االبتكارات‪ ،‬لدى هذه البنوك‪ .‬وتتميز الدراسة الحالية‬

‫عن الدراسات السابقة يف عدة جوانب أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬تحاول الدراسة الحالية الربط بني التخطيط االسرتاتيجي واالبتكار إال أن غالبية الدراسات السابقة‬
‫تعاملت مع متغري التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬ومتغري االبتكار بصورة منفصلة ومل يتم الربط بينهام‪.‬‬

‫‪ -2‬جاءت غالبية الدراسات السابقة باختبار اإلبداع يف حني تسعى الدراسة الحالية إىل اختبار االبتكار‪ ،‬ذلك‬
‫أن هناك اختالفاً وتبايناً بني هذين املفهومني (اإلبداع حاله شخصية تحتاج إىل آلية للتطبيق لتصبح ابتكاراً)‪.‬‬

‫‪ -3‬تتميز الدراسة الحالية من حيث كونها ستختص بالبيئة البنكية يف األردن‪.‬‬

‫‪ -4‬جاءت الدراسة الحالية ساعية نحو الربط بني التخطيط االسرتاتيجي واالبتكار يف حني سعت معظم‬
‫الدراسات السابقة نحو اختبار التخطيط االسرتاتيجي وأثره عىل األداء‪.‬‬

‫‪ -5‬وحدة املعانية يف الدراسة الحالية تتشكل من مديري البنوك ونوابهم ومساعديهم ‪ ،‬وكذلك من رؤساء‬
‫اإلدارات األساسية فيها‪ ،‬يف حني كان مجتمع غالبية الدراسات السابقة من العاملني واملوظفني يف وحدات‬
‫املجتمع محل البحث‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الطريقة واإلجراءات‬

‫الطريقة واألجراءات‬

‫يتضمن الفصل الثالث عرضاً ملنهج الدراسة وصفاً ملجتمعها ‪ ،‬وكذلك ألداة الدراسة املستخدمة (االستبانة)‬
‫وإعدادها‪ ،‬وصدقها وثباتها‪ .‬كام تضمن هذا الفصل األساليب اإلحصائية التي إستخدمتها الباحثة يف معالجة‬
‫وتحليل الدراسة‪.‬‬

‫( ‪ )1 - 3‬منهج الدراسة‬

‫اعتمدت الباحثة املنهج الوصفي التحلييل للتعامل مع مشكلة البحث التي متثلت يف إظهار ظواهر‬
‫ومامرسات موجودة وقابلة للدراسة والقياس كام هي دون تدخل الباحثة يف مجرياتها‪ .‬كام وإستطاعت‬
‫الباحثة من خالل هذا املنهج أن تتفاعل مع الظواهر وذلك بتحديد العالقات فيام بينها‪.‬‬

‫كام تم استخدام أسلوب التحليل الوصفي يف معالجة البيانات الخاصة بالدراسة لكونة أكرث املناهج مالءمة‬
‫لطبيعة الدراسة من حيث إجراء عمليات تحليل البيانات وإخضاعها للتحليل اإلحصايئ واختبار فرضياتها‪.‬‬

‫(‪ )2 – 3‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫تكون مجتمع الدراسة من البنوك التجارية األردنية واملدرجة يف قامئة القطاع املرصيف والصرييف يف األردن‬
‫للعام (‪ )2012‬والبالغ عددها (‪ )13‬بنكاً بعد استثناء البنوك التجارية األجنبية واإلسالمية والجدول (‪– 3‬‬
‫‪ )1‬يبني أسامء البنوك التجارية األردنية‪.‬‬
‫الجدول (‪ )1 – 3‬البنوك التجارية األردنية‬

‫املال‬ ‫عدد الفروع عدد العاملني راس‬ ‫تاريخ‬ ‫التسلس أسم البنك‬
‫(باملليون)‬ ‫التأسيس‬ ‫ل‬
‫‪356‬‬ ‫‪2808‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪1930‬‬ ‫البنك العريب‬ ‫‪1‬‬
‫‪150‬‬ ‫‪1317‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1956‬‬ ‫البنك األهيل األردين‬ ‫‪2‬‬
‫‪155‬‬ ‫‪1457‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫بنك األردن‬ ‫‪3‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪100‬‬ ‫‪1457‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫بنك القاهرة عامن‬ ‫‪4‬‬
‫‪252‬‬ ‫‪1646‬‬ ‫‪109‬‬ ‫البنك اإلسكان للتجارة ‪1974‬‬ ‫‪5‬‬
‫والتمويل‬
‫‪100‬‬ ‫‪893‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪1977‬‬ ‫بنك األردين الكويتي‬ ‫‪6‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪530‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪1978‬‬ ‫البنك التجاري األردين‬ ‫‪7‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪363‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1978‬‬ ‫البنك األستثامر العريب‬ ‫‪8‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪27‬‬ ‫العربية ‪1989‬‬ ‫املؤسسة‬ ‫‪9‬‬
‫املرصفية‬
‫‪77.5‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1989‬‬ ‫بنك االستثامري‬ ‫‪10‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪603‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1991‬‬ ‫البنك االتحاد‬ ‫‪11‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪16‬‬ ‫بنك سوسته ‪/‬جرنال ‪1993‬‬ ‫‪12‬‬
‫األردن‬
‫‪150‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1996‬‬ ‫بنك املال‬ ‫‪13‬‬

‫إن سبب استتثناء البنوك التجارية األجنبية واإلسالمية هو‪:‬‬

‫‪ .1‬إن البنوك اإلسالمية التشبه البنوك التجارية من حيث التوجه واالختصاص وطبيعة التعامل مع الجمهور‬
‫املعني‪ ،‬ولو أنها تبتكر أساليب مختلفة للتعامل معه وتربير موقفها الخريي والرشعي‪.‬‬
‫‪ .2‬التقبل البنوك األجنبية العاملة يف األردن عموماً استقبال الباحثني إذ تعتقد أن هناك درجة من الرسية البد‬
‫من املحافظة عليها‪ .‬ولو أن مثل عدم اإلستقبال هذا اليقع عىل البنوك األجنبية فقط إذ امتنعت بعض البنوك‬
‫التجارية األردنية عن تلبية رغبة الباحثة يف تعبئة استبانة الدراسة‪.‬‬

‫(‪ )3 – 3‬وحدة املعاينة‬

‫تألفت وحدة املعاينة والتحليل من العاملني يف اإلدارات العليا من فئة مدير‪ ،‬ونائب‪ ،‬ومساعد‪ ،‬وكذلك من‬
‫رؤساء اإلدارات األساسية يف البنوك والبالغ عددها (‪ )9‬إدارات رئيسة يف كل بنك‪.‬‬

‫وبهذا تكون العينة (‪ )12‬فرداً من كل بنك‪ ،‬وبالتايل أصبح إجاميل عينة الدراسة (‪ )158‬فرداً‪.‬‬

‫تم توزيع أداة الدراسة (االستبانة) التي أعتمدتها الباحثة يف دراستها عىل أفراد العينة‪ .‬حيث تم توزيع (‪)122‬‬
‫استبانة بعد أستثناء بعض البنوك لرفضهم إجراء االستبانة ورفض البنوك التجارية األخرى‬

‫‪31‬‬
‫أخذ العدد الكامل من اإلستامرات‪ .‬وكان عدد االستامرات التي تم إرجاعها(‪ )97‬استبانة وهي تشكل ما‬
‫نسبتة (‪ )%79.5‬من االستبانات املوزعة‪ .‬وبعد فحص االستبانات لبيان مدى صالحيتها للتحليل اإلحصايئ‪،‬‬
‫تم استبعاد (‪ )3‬منها لعدم استكاملها لرشوط التحليل‪ .‬وبهذا يكون إجاميل عدد االستبانات الصالحة لعملية‬
‫التحليل اإلحصايئ (‪ )94‬استبانة وكام موضح يف الجدول (‪:)2 – 3‬‬

‫الجدول (‪)2 - 3‬‬

‫عدد األستبانات املوزعة واملسرتدة والصالحة ألفراد عينة الدراسة‬

‫االستبانات‬ ‫عدد األستبانات املوزعة عدد‬ ‫أسم البنك‬

‫املسرتدة والصالحة‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫املؤسسة العربية املرصفية‬
‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك األردن‬
‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك القاهرة عامن‬
‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫البنك التجاري األردين‬
‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك املال‬
‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫البنك األردين الكويتي‬
‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫البنك األهيل األردين‬
‫‪10‬‬ ‫للتجارة ‪12‬‬ ‫بنك اإلسكان‬
‫والتمويل‬
‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك االستثامر العريب‬
‫‪7‬‬ ‫بنك سوسته ‪/‬جرنال األردن ‪9‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك االتحاد‬
‫‪94‬‬ ‫‪122‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪31‬‬
 ‫(‪ )4 – 3‬مصادر جمع املعلومات‬

‫تم جمع املعلومات والبيانات الخاصة بالدراسة الحالية من خالل املصادر اآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬املصادر الثانوية‪ :‬وهي املتمثلة باملعلومات املتعلقة بالجانب النظري من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬املعلومات املتوفرة يف املكتبات من الكتب والدوريات واملقاالت‪.‬‬

‫‪ -‬الرسائل العلمية ( املاجستري والدكتوارة) ذات العالقة مبوضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬باألضافة اىل املعلومات املتوفرة عىل شبكة (االنرتنيت)‪.‬‬

‫‪ .2‬املصادر األولية‬

‫وهي االستبانة التي وفرت املعلومات التي تم جمعها من خاللها والتي هدفت إىل الحصول عىل البيانات‬
‫األولية الستكامل الجانب العميل للدراسة حيث تم تقسيم االستبانة إىل ثالثة أجزاء وكام ييل‪:‬‬

‫الجزء األول‪ :‬والذي جاء تحت عنوان دعم اإلدارة العليا للتخطيط اإلسرتاتيجي وقد جاء هذا الجزء إلثبات‬
‫وجود نشاط التخطيط اإلسرتاتيجي لدى البنوك محل البحث‪ ،‬حيث تم تحليله من خالل (امتالك اإلدارة‬
‫للفهم الواضح لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي‪ ،‬وللموارد البرشية‪ ،‬وللتخصيصات املالية‪ ،‬ونرشها ثقافة‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي بني املدراء)‪.‬‬

‫الجزء الثاين‪ :‬يشمل الفقرات الخاصة باملتغري املستقل إال وهو التخطيط اإلسرتاتيجي والذي تم قياسه من‬
‫حيث( التحليل البيئي‪ ،‬الرسالة واألهداف‪ ،‬واإلسرتاتيجية املوجهة نحو االبتكار)‪.‬‬

‫قيس من حيث ( نوع االبتكار‪،‬‬

‫الجزء الثالث‪ :‬وشمل الفقرات الخاصة باملتغري التابع وهو االبتكار والذي َ‬
‫وعدد االبتكار)‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الجدول (‪ )3 – 3‬توزيع الفقرات يف األستبانة وعددها أزاء كل متغري‬

‫األسئلة (‪)5 – 1‬‬ ‫دعم اإلدارة العليا‬

‫املتغري املستقل‪:‬‬
‫األسئلة (‪)12 – 6‬‬ ‫التحليل البيئي‬
‫األسئلة (‪)18 – 13‬‬ ‫الرسالة واألهداف‬
‫األسئلة (‪)24 – 19‬‬ ‫اإلسرتاتيجية نحو االبتكار‬
‫املتغري التابع‪:‬‬
‫األسئلة (‪)44 – 25‬‬ ‫نوع االبتكار‬
‫األسئلة (‪)49 – 45‬‬ ‫عدد االبتكار‬

‫)‪ )5 – 3‬إجراءات الدراسة‬

‫توجهت الدراسة الحالية إىل معرفة دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكارات للبنوك التجارية يف‬
‫األردن‪ .‬وتم استعراض خالل الفصل األول إىل مشكلة الدراسة وغاياتها واستعراض متغرياتها وبيان شكل‬
‫التعامل مع تلك املتغريات إحصائياً‪ .‬ثم جاء االستعراض األدب النظري والدراسات السابقة ذات الصلة‬
‫لبيان ما ستقدمه الدراسة الحالية مقارنة بالدراسات السابقة‪.‬‬

‫وتعرضت الباحثة بعد ذلك إىل أداة الدراسة التي اعتمدتها لجمع البيانات وعليه‪:‬‬

‫‪ -‬قامت الباحثة بدعداد أداة الدراسة (األستبانة) أستناداً اىل بعض الكتب والدراسات املتعلقة مبتغريات‬
‫الدراسة كام هي يف امللحق (‪.(1‬‬

‫‪ -‬ثم قامت بتحكيم أداة الدراسة من خالل عرضها عىل مجموعة من املختصني األساتذة وأصحاب العالقة‬
‫يف موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬وتم بعد ذلك توزيع أداة الدراسة عىل وحدة املعاينة الخاصة بالدراسة‪ .‬وقد استغرقت عملية التوزيع‬
‫واالسرتداد أكرث من ثالثة أسابيع‪ .‬وواجهت الباحثة بعض الصعوبات يف قبول بعض مكونات مجتمع الدراسة‬
‫الستالم وتوزيع االستبانة عىل عينة الدراسة‪ .‬كام إن عملية اسرتداد العدد املوزع واجهت بعض الصعوبات‬
‫يف الحصول عىل كامل العدد من عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪ -‬خضعت البيانات التي حصلت عليها الباحثة إىل تحليل باستخدام حزمة الربامج اإلحصائية (‪ )SPSS‬بقصد‬
‫التوصل إىل النتائج املرجوة‪.‬‬

‫‪ -‬بعد ذلك جرت مناقشة النتائج وتقديم التوصيات واملقرتحات املناسبة التي من املؤمل أن تكون لصالح‬
‫املجتمع محل البحث‪.‬‬

‫(‪ )6 – 3‬املعالجات اإلحصائية‬

‫لإلجابة عىل أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها تم االستعانة باألساليب اإلحصائية املناسبة ضمن الحزمة‬
‫اإلحصائية للعلوم االجتامعية (‪ )SPSS‬وبالتحديد فدن الباحثة استخدمت األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة املركزية ‪ :‬كاملتوسط الحسايب والتكرارات والنسب املئوية‪ ،‬وذلك لوصف آراء عينة الدراسة‬
‫حول متغريات الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل االنحدار الخطي البسيط (‪ )Simple Regression‬واالنحدار الخطي املتعدد ( ‪Multiple‬‬
‫‪ )Regression‬لقياس األثر بني املتغريات املستقلة واملتغرب التابع‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار تحليل التباين األحادي (‪ :)ANOVA‬وذلك الختبار مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية يف‬
‫إجابات عينة الدراسة بني مجموعة املتغريات املستقلة واملتغري التابع‪.‬‬

‫‪ -‬مستوى األهمية‪ ،‬والذي تم حسابة وفقاً للمعادلة التالية‪:‬‬

‫العالمة العليا – العالمة الدنيا‬

‫مدى التطبيق = ————————————‬
‫مدى التطبيق = —————— ‪3‬‬
‫األهمية املنخفضة من ‪ - 1‬أقل من ‪2.33‬‬

‫األهمية املتوسطة من ‪3.66 - 2.33‬‬

‫األهمية املرتفعة من ‪ 3.67‬فأكرث‬

‫‪34‬‬
 ‫(‪ )7 – 3‬صدق أداة الدراسة وثباتها‬

‫أ‪ -‬الصدق الظاهري‬

‫واملقصود به هو مدى قدرة األداة عىل قياس الظاهرة قيد الدراسة‪ .‬حيث تم عرض االستبانة عىل مجموعة‬
‫ُمحكمني من األساتذة املتخصصني يف مجال إدارة األعامل ونظم املعلومات اإلدارية‪ .‬كام هي أسامئهم معروضة‬
‫يف امللحق (‪ ،)2‬وقد تم األخذ باملالحظات واالستجابة لها‪ .‬وقد قامت الباحثة بحذف وإضافة بعض الفقرات‪.‬‬
‫كام تم تعديل صياغة بعض الفقرات األخرى ويف ضوء تلك املالحظات خرجت االستبانة يف صورتها النهائية‬
‫ليتم توزيعها عىل عينة الدراسة كام يف امللحق (‪.)1‬‬

‫ب‪ -‬ثبات أداة الدراسة‬

‫لقياس ثبات أداة الدراسة تم أستخدام معامل كرونباخ ألفا‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل كرونباخ ألفا‬
‫)‪(0.957‬بني جميع فقرات الدراسة‪ ،‬وكام موضح يف الجدول (‪)4 – 3‬‬

‫الجدول ( ‪ )4 - 3‬يوضح معامل ثبات( كرونباخ ألفا) بني فقرات الدراسة‬

‫قيمة كرونباخ ألفا‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫الفقرات‬

‫‪0.783‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دعم اإلدارة العليا‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫االبتكار‬
‫‪0.855‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نوع االبتكار‬
‫‪0.701‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عدد االبتكار‬
‫‪0.957‬‬ ‫‪49‬‬ ‫املجموع الكيل‬
‫وبالتايل فدن اإلجراءات الخاصة بالدراسة مكنت الباحثة من إنجاز هذا الجهد العلمي وتقدميه وفق األصول‬
‫العلمية املتعارف عليها‪.‬‬

‫اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫لقد تم استخدام اختبار (‪ )k- s‬الختبار مدى اتباع البيانات للتوزيع الطبيعي‪ ،‬كام هو موضح يف الجدول‬
‫(‪)5 - 3‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الجدول (‪)5 - 3‬‬

‫يوضح اختبار التوزيع الطبيعي (‪ )Sig‬ملتغريات الدراسة‬

‫‪Sig‬‬ ‫املتغري‬
‫‪0.113‬‬ ‫التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫‪0.399‬‬ ‫نوع االبتكار‬
‫‪0.06‬‬ ‫عدد االبتكار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫يالحظ من الجدول أعاله أن قيمة )‪ )Sig‬لكل متغري هي أعىل من )‪ )0.05‬مام يدل عىل اتباع البيانات‬
‫للتوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬عرض نتائج التحليل األحصايئ‬

‫(‪ (1 - 4‬متهيد‪:‬‬

‫تم يف هذا الفصل عرض معالجة البيانات واملعلومات واستخالص نتائج الدراسة من خالل استعراض نتائج‬
‫التحليل اإلحصايئ املتمثلة بفقرات عينة الدراسة التي تقيس املتغريات املستقلة والتابعة بأستخدام املتوسطات‬
‫الحسابية واالنحرافات املعيارية والرتب لكل فقرة‪ ،‬كام تم اختبار فرضيات الدراسة والدالالت اإلحصائية‬
‫الخاصة بها‪.‬‬

‫(‪ )2 - 4‬عرض نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬دعم اإلدارة العليا للتخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫قامت الباحثة بقياس دعم اإلدارة العليا للتخطيط اإلسرتاتيجي إلثبات وجود نشاط التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫يف مجتمع العينة (البنوك التجارية) وذلك باستخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية والرتب‬
‫لكل فقرة من فقرات استجابة العينة والجدول (‪ )1 - 4‬يبني ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪ )1 - 4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫دعم اإلدارة العليا للتخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫تلتزم اإلدارة العليا للبنك بتطبيق التخطيط ‪4.03‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0.74‬‬
‫اإلسرتاتيجي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫متلك اإلدارة العليا للبنك أدراك وفهم واضح ‪4.20‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪0.67‬‬
‫بأهمية تطبيق التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫ينرش البنك ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي بني ‪3.88‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪0.75‬‬
‫املديرين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫توفر إدارة البنك التخصيصات املالية لعملية ‪3.84‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫متتلك إدارة البنك املوارد البرشية الالزمة ‪4.07‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التي تتوىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪------‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الكيل‬

‫‪37‬‬
‫تشري النتائج يف الجدول إن اتجاهات العينة إيجابية نحو الفقرات أعاله حيث بلغ املتوسط الحسايب الكيل‬
‫(‪ )4.00‬وانحراف معياري (‪ )0.51‬وهي نسبة مرتفعة‪ .‬وهذا يشري إىل وجود التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك‬
‫التجارية األردنية ومدى اهتامم اإلدارة العليا يف التخطيط اإلسرتاتيجي‪ .‬إذ جاءت الفقرة رقم (‪ )2‬والتي‬
‫تنص " متلك اإلدارة العليا للبنك إدراك وفهم واضح بأهمية تطبيق التخطيط اإلسرتاتيجي" أعىل الفقرات‬
‫موافقة وذلك مبتوسط حسايب يبلغ (‪ )4.20‬وانحراف معياري (‪ ،)0.67‬فيام كانت أدىن الفقرات موافقة‬
‫الفقرة رقم (‪ )4‬والتي تنص " توفر إدارة البنك التخصيصات املالية لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي" مبتوسط‬
‫حسايب (‪ )3.84‬وانحراف معياري (‪ .)0.61‬وبشكل عام فدن النتائج أعاله جميعها تبني دعم اإلدارة العليا‬
‫لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي وضمن جميع الفقرات‪.‬‬
‫وتعكس جملة نتائج دعم اإلدارة العليا إن إدارات البنوك محل البحث ملتزمة بتطبيق التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي وأنها مهتمة بنرش ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي بني عموم العاملني فيها حرصاً منها عىل اقتناص‬
‫الفرص املتاحة يف البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫قامت الباحثة بقياس املتغري املستقل من خالل قيم املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات‬
‫أستجابة العينة لهذا املتغري واملتمثلة ب(التحليل البيئي‪ ،‬والرسالة واألهداف‪ ،‬واإلسرتاتيجية نحو االبتكار)‬
‫حيث بلغ قيمة املتوسط العام للمتغري ككل (‪ )4.02‬وهذا يعكس موافقة العينة عىل املتغري أعاله‪.‬‬
‫والجداول (‪ )4 - 4( ،)3 - 4( ،)2 - 4‬توضح ذلك‪:‬‬
‫أ‪ .‬التحليل البيئي (للبيئتني الداخلية والخارجية)‬
‫الجدول (‪ )2 - 4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫التحليل البيئي للبيئتني (الداخلية والخارجية)‬
‫مستوى‬
‫االنحراف‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫املتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫املعياري‬
‫للفقرات‬ ‫الحسايب‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يعمل البنك عىل تحليل البيئة الخارجية ‪4.05‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪0.66‬‬
‫للتعرف عىل متغرياتها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يقوم البنك بتحديد الفرص املتوفرة لديه من ‪4.05‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪0.63‬‬
‫خالل تحليل البيئة الخارجية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫يعمل البنك عىل تحليل البيئة الداخلية ‪3.96‬‬ ‫‪.8‬‬
‫للتعرف عىل متغرياتها‬

‫‪38‬‬
 ‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫ميتلك البنك مصادر القوة يف موارده البرشية ‪4.24‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪0.56‬‬
‫والتكنولوجية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫يقوم البنك بالتعرف عىل نقاط الضعف التي ‪4.03‬‬ ‫‪.10‬‬
‫لديه من خالل تحليلة للبيئة الداخلية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫يساعد التحليل البيئي للبنك يف تحديد ‪3.91‬‬ ‫‪.11‬‬
‫التهديدات التي تواجهة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫يقوم البنك بتحديد مصادر القوة من خالل ‪3.88‬‬ ‫‪.12‬‬
‫تحليلة للبيئة الداخلية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من النتائج يف الجدول (‪ )2 - 4‬يتبني إن البنوك التجارية األردنية تقوم بتحليل بيئتها الداخلية والخارجية‬
‫وذلك الرتفاع قيم املتوسطات الحسابية لجميع فقرات العينة‪ .‬فقد كانت الفقرة رقم (‪ )9‬والتي تنص "‬
‫ميتلك البنك مصادر القوة يف موارده البرشية والتكنولوجية " أعىل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب‬
‫(‪ )4.24‬وانحراف معياري (‪ ،)0.56‬فيام كانت الفقرة رقم (‪ )12‬والتي تنص " يقوم البنك بتحديد مصادر‬
‫القوة من خالل تحليله للبيئة الداخلية " أقل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )3.88‬وأنحراف‬
‫معياري (‪ ،)0.70‬كام يتضح من جميع النتائج والتي تعترب قيمها متقاربة إىل إن البنوك التجارية تدرك‬
‫أهمية التحليل البيئي مبا يساعدها عىل تغيري أساليب العمل وتطويره ومبا يتالءم مع الظروف املحيطة‬
‫والتغيري الرسيع يف التكنولوجيا ويف ظل املنافسة الشديدة يف بيئة العمل‪ .‬وقد سجلت الفقرات (‪)9،7،6‬‬
‫انحرافاً معيارياً ال يزيد عن (‪ (0.65‬مام يدل عىل تقارب وجهات نظر العينة اتجاه قيام البنوك بتحديد‬
‫الفرص املتوفرة وإن مصادر القوة تكمن يف األفراد والتكنولوجيا‪ .‬وهذه مؤرشات إيجابية نحو قيام البنوك‬
‫بتحليل البيئة الخارجية والداخلية بشكل جيد‬

‫‪39‬‬
 ‫ب‪ .‬الرسالة واألهداف‬
‫الجدول (‪ )3 - 4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لإلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫الرسالة واألهداف‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يطور البنك رسالته وفقاً لتوقعاته يف ‪4.15‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪0.65‬‬
‫املستقبلية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫رسالة البنك مفهومة من قبل جميع ‪4.02‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪0.72‬‬
‫العاملني فيه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يقوم البنك بتحديد أهدافة وبصورة ‪4.21‬‬ ‫‪.15‬‬
‫‪0.63‬‬
‫واضحة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫تتوافق أهداف البنك مع رسالته‬ ‫‪.16‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫ميتلك البنك القيم التي توجه عمله يف ‪4.03‬‬ ‫‪.17‬‬
‫‪0.58‬‬
‫إطار رسالته‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يقوم البنك بتطوير أهداف تكون ‪4.09‬‬ ‫‪.18‬‬
‫‪0.62‬‬
‫قابلة للتحقيق يف ضوء الخطة السنوية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )3 - 4‬إىل ارتفاع قيم املتوسطات الحسابية لفقرات استجابة العينة حيث بلغت‬
‫قيمة الفقرة رقم (‪ )15‬والتي تنص " يقوم البنك بتحديد أهدافة وبصورة واضحة " مبتوسط حسايب (‪)4.21‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )0.63‬وهي تعد أعىل القيم بني الفقرات‪ ،‬فيام كانت قيمة الفقرة رقم (‪ )14‬والتي تنص "‬
‫رسالة البنك مفهومة من قبل جميع العاملني فيه " أقل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪)4.02‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)0.72‬كام تشري النتائج أيضاً إىل إن البنوك التجارية تقوم بصياغة رسالتها وإعداد أهدافها‬
‫مبا ينسجم مع الظروف املحيطة وضمن إمكانياتها بحيث تكون أهدافها قابلة للتحقيق وإمكانية الوصول إليها‬
‫حيث كانت نتائج الفقرات متقاربة جداً مام أثبت إن اإلدارة العليا تهتم بصياغة الرسالة واألهداف وتعتربها‬
‫مرتكز الوصول إىل النجاح‪ .‬وإن إدارات البنوك التجارية عموماً تسعى نحو تطور رسالتها وبلورة أهدافها يف‬
‫ضوء تطلعاتها املستقبلية ومبا يعكس قدرتها عىل تحقيق أهدافها املنبثقة عن رسالتها‪ .‬إذ متتلك البنوك‬
‫التجارية القيم التي توجه أعاملها يف ظل رسالتها املنبثقة عن رؤيتها‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ج‪ .‬اإلسرتاتيجية نحو االبتكار‬

‫الجدول (‪)4 - 4‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات اإلسرتاتيجية نحو‬
‫األبتكار‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرق الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬ ‫م‬

‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫يضع البنك إسرتاتيجيات بديله ‪3.89‬‬ ‫‪.19‬‬

‫‪0.67‬‬
‫لالبتكار مبا يتالئم مع ظروفه املحيطة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫تنسجم إسرتاتيجية البنك االبتكارية ‪3.96‬‬ ‫‪.20‬‬
‫‪0.74‬‬
‫مع رسالته‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يضع البنك إسرتاتيجية عمله موجهة ‪4.04‬‬ ‫‪.21‬‬
‫‪0.72‬‬
‫نحو االبتكار‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يضع البنك اإلسرتاتيجيات االبتكارية ‪4.01‬‬ ‫‪.22‬‬
‫‪0.75‬‬
‫املالمئة يف ضوء قدراته الداخلية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يجري البنك التغيريات الالزمة يف ‪3.93‬‬ ‫‪.23‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫اإلسرتاتيجية متاشياً مع توجيهاتة‬
‫االبتكارية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫يطور البنك من األجراءات التنظيمية ‪3.85‬‬ ‫‪.24‬‬
‫‪0.71‬‬
‫لتنفيذ االبتكارات املقرتحة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪------‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫الكيل للتخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )4 - 4‬اىل أرتفاع قيم املتوسطات الحسابية فقد كانت الفقرة رقم (‪ )21‬والتي‬
‫تنص " يضع البنك إسرتاتيجية عمله موجهة نحو االبتكار" أعىل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب‬
‫(‪ )4.04‬وانحراف معياري (‪)0.72‬‬

‫‪41‬‬
‫فيام كانت الفقرة رقم (‪ )24‬والتي تنص ( " يطور البنك من اإلجراءات التنظيمية لتنفيذ االبتكارات املقرتحة‬
‫"أدىن الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )3.85‬وأنحراف معياري (‪.)0.71‬‬
‫وهذه النتائج تشري إىل إن البنوك التجارية تضع أسرتاتيجيتها التي تكون موجهة نحو االبتكار حيث تدرك‬
‫معظم البنوك التجارية بأن االبتكار هو أحد متطلبات النجاح يف ضوء التغيريات يف بيئة العمل (القطاع‬
‫املرصيف) ومن خالله تستطيع التغلب عىل املنافسني لذلك وضعت أسرتاتيجتها تكون موجهة نحو االبتكار‬
‫والتجدد‪.‬‬
‫من خالل نتائج جميع الجدوال املتمثلة يف التخطيط اإلسرتاتيجي يتبني إن اإلدارة العليا يف البنوك التجارية‬
‫تقوم بعملية التخطيط اإلسرتاتيجي حيث بلغ املتوسط الكيل لعملية التخطيط اإلسترياتجي (‪)4.02‬‬
‫وأنحراف معياري (‪ )0.45‬ومتثل درجة مرتفعة من املوافقة عىل هذا املتغري‪ .‬وهذا يوضح إن البنوك‬
‫التجارية تدرك أهمية التخطيط اإلسرتاتيجي من حيث التعرف عىل املتغيريات الخارجية ومواكبتها ليك‬
‫تستطيع إحداث التغيريات يف عملها وبقائها‪ .‬كام تقوم بدجراء تغيريات يف رسالتها وأهدافها وفقاً ملا يتطلبه‬
‫الوضع الحايل ولنظرتها للمستقبل حيث كانت أغلب اإلجابات متقاربة باملوافقة عىل مستوى القياس هذا‪.‬‬
‫كام أنها تقوم باالبتكار والتجدد يف عملها من خالل تطبيق اإلسرتاتيجيات التي تضمن لها إحداث التطور‬
‫والتجديد باستخدامها إلمكانياتها ومواردها التي متتلكها من أجل الوصول إىل التميز ومنافسة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬االبتكار‬
‫قامت الباحثة بقياس املتغري التابع من خالل املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات استجابة‬
‫العينة لهذا املتغري واملتمثلة ب (نوع االبتكار‪ ،‬وعدد االبتكار)‪.‬‬
‫نوع االبتكار‬
‫من خالل قياس املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات استجابة العينة وجد إن املتوسط‬
‫العام بلغ (‪ )4.02‬وأنحراف معياري (‪ )0.38‬وهذا يعكس موافقة العينة عىل املتغري أعاله والجداول (‪- 4‬‬
‫‪ )8 - 4( ،)7 - 4( ،)6 - 4( ،)5‬توضح ذلك‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫أ‪ .‬التعامل مع اآلخرين‬

‫الجدول (‪ )5 - 4‬املتوسطات الحسابية واألنحرافات املعيارية ألجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫نوع األبتكار (التعامل مع اآلخرين)‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف الرتبة‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يطور البنك أساليب العمل املمكنة ألعتامدها ‪4.13‬‬ ‫‪.25‬‬
‫‪0.71‬‬
‫يف خلق األثر االيجايب أتجاه الجمهور‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يعتمد البنك األساليب االلكرتونية الحديثة ‪4.19‬‬ ‫‪.26‬‬
‫‪0.63‬‬
‫للتواصل مع الجمهور الذي يتعامل معه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يقدم البنك معلومات بشأن الخدمة املقدمة ‪4.09‬‬ ‫‪.27‬‬
‫‪0.77‬‬ ‫مام يجعل أتخاذ القرار من قبل الجمهور أمراً‬
‫سهالً‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫لدى البنك قدرة يف األستجابة لحاجات ‪4.20‬‬ ‫‪.28‬‬
‫‪0.61‬‬
‫الجمهور املتعامل معه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫يبحث البنك عن االبتكارات التي توثق تعامل ‪4.04‬‬ ‫‪.29‬‬
‫‪0.65‬‬
‫جمهوره معه باستمرار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫تشري النتائج يف الجدول ( ‪ )5 - 4‬اىل ارتفاع قيم املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية حيث كانت‬
‫الفقرة رقم (‪ )28‬والتي تنص " لدى البنك قدرة يف األستجابة لحاجات الجمهوراملتعامل معه " أعىل الفقرات‬
‫موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )4.20‬وأنحراف معياري (‪ ،)0.61‬فيام كانت الفقرة رقم (‪ )29‬والتي تنص‬
‫" يبحث البنك عن االبتكارات التي توثق تعامل جمهوره معه باستمرار" أدىن الفقرات موافقة وذلك‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )4.04‬وأنحراف معياري (‪ .)0.65‬فمن خالل النتائج يتضح إن البنوك التجارية تتوجه‬
‫نحو إجراء التغيريات الجديدة واملبتكرة من أجل أرضاء املتعاملني معها سواء أفراد او مؤسسات (بنوك‬
‫أخرى‪ ،‬رشكات) لتكون لها القدرة عىل النجاح والوصول اىل التميز‪ .‬إذ أعتمدت البنوك عىل األساليب‬
‫االلكرتونية الحديثة وتطويرها ألساليب عملها مام ميكنها من االستجابة لحاجات الجمهور املتعامل معها‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ب‪ .‬تحسني وتسهيل اإلجراءات للعمالء‬

‫الجدول (‪)6 - 4‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات نوع االبتكار‬
‫(تحسني وتسهيل األجراءات للعمالء)‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫يتبع البنك سياسات جديدة يف ‪4.06‬‬ ‫‪.30‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫مجال تبسيط أجراءات التعامل‬
‫معه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يجرى البنك تغيريات يف عملية ‪4.13‬‬ ‫‪.31‬‬
‫‪0.59‬‬
‫تقديم الخدمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يعتمد البنك امناط جديدة يف أدارة ‪4.10‬‬ ‫‪.32‬‬
‫‪0.65‬‬
‫عملياته التشغيلية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يجرى البنك تغيريات يف توظيف ‪4.29‬‬ ‫‪.33‬‬
‫‪0.56‬‬
‫األنظمة الحاسوبية النجاز عملياتة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يتبنى البنك تكنولوجيا املعلومات ‪4.08‬‬ ‫‪.34‬‬
‫‪0.72‬‬
‫األحدث يف العمليات التشغيلية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )6 - 4‬اىل أرتفاع قيم املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية حيث كانت‬
‫الفقرة رقم (‪ )33‬والتي تنص " يجرى البنك تغيريات يف توظيف األنظمة الحاسوبية النجاز عملياتة "أعىل‬
‫الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )4.29‬وانحراف معياري (‪ ،)0.65‬فيام كانت الفقرة رقم (‪)30‬‬
‫والتي تنص " يتبع البنك سياسات جديدة يف مجال تبسيط إجراءات‬

‫التعامل معه " أدىن الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )4.06‬وانحراف معياري (‪ .)0.66‬والنتائج هنا‬
‫توضح إن اعتامد األساليب التكنولوجيا الحديثة يسهل يف تيسري أمور العمالء الذين تتعامل معهم البنوك‬
‫لذلك اتجهت نحو اتباع األساليب الحديثة وإدخال التغيريات يف إجراءاتها ليك تستطيع املواكبة والوصول‬
‫إىل أهدافها املرجوة‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫ج‪ .‬طرح خدمات جديدة‬
‫الجدول (‪ )7 - 4‬املتوسطات الحسابية واألنحرافات املعيارية ألجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫نوع االبتكار (طرح خدمات الجديدة)‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يبادر البنك بطرح خدمات جديدة تلبي ‪4.20‬‬ ‫‪.35‬‬
‫‪0.63‬‬
‫حاجة املتعاملني معه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يسعى البنك اىل إجراء التغيريات عىل ‪4.21‬‬ ‫‪.36‬‬
‫‪0.48‬‬
‫خدماته املقدمة للعمالء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يرصد البنك تخصيصات مالية كافية ‪3.98‬‬ ‫‪.37‬‬
‫‪0.65‬‬
‫لتقديم خدمات جديدة‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫يحصل البنك عىل براءات أخرتاع تساعد يف ‪3.40‬‬ ‫‪.38‬‬
‫‪1.14‬‬
‫تقديم خدمة جديدة ومبتكره لجمهوره‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫تساهم براءات األخرتاع التي حصل عليها ‪3.39‬‬ ‫‪.39‬‬
‫‪1.03‬‬ ‫البنك يف أجراء تغيريات عىل الخدمات‬
‫املقدمة من قبله حالياً‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫تشري النتائج يف الجدول )‪ )7 - 4‬إن البنوك تسعى يف طرح خدمات جديدة ومبتكرة تلبي رغبات العمالء‬
‫حيث كانت أغلب الفقرات قيم متوسطاتها مرتفعة حيث كانت الفقرة رقم (‪ )36‬والتي تنص " يسعى‬
‫البنك اىل إجراء التغيريات عىل خدماته املقدمة للعمالء " أعىل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب‬
‫)‪ )4.21‬وأنحراف معياري (‪ ،)0.48‬بينام كانت الفقرة رقم (‪ )39‬والتي تنص " تساهم براءات االخرتاع التي‬
‫حصل عليها البنك يف إجراء تغيريات عىل الخدمات املقدمة من قبله حالياً " أدىن الفقرات موافقة وذلك‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )3.39‬وأنحراف معياري (‪ .)1.03‬كام توضح النتائج املنوه عنها يف الجدول أعاله بأن‬
‫البنوك التجارية توفر تخصيصات مالية كافية ميكنها من إجراء تغيريات يف الخدمات املقدمة ومبا ميكنها‬
‫من تنافس إذ متتلك البنوك التجارية يف محل البحث براءات االخرتاع التي مكنتها من تقديم خدمات‬
‫جديدة ومبتكرة والتي من خاللها تستطيع الوصول إىل التميز والتغلب عىل املنافيس‬

‫‪45‬‬
 ‫د‪ .‬التحول للتنافسية‬
‫الجدول (‪ )8 - 4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫نوع االبتكار (التحول للتنافسية)‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫املتوسط االنحراف‬ ‫الرق الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫الحسايب املعياري‬ ‫م‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يسعى البنك لالبتكار من أجل الحصول عىل ‪3.91‬‬ ‫‪.40‬‬
‫‪0.91‬‬
‫جوائز التميز يف القطاع املرصيف‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يتعاون البنك مع بنوك عاملية لتحسني قدرته ‪4.02‬‬ ‫‪.41‬‬
‫‪0.74‬‬
‫للتميز يف العمل املرصيف‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫يشجع البنك العاملني فيه عىل األفكار الجديدة ‪3.87‬‬ ‫‪.42‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫التي من شأنها أن متيزه عن البنوك األخرى يف‬
‫رفع مستوى الخدمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يعتمد البنك مواصفات ومعايري الجودة يف ‪4.03‬‬ ‫‪.43‬‬
‫‪0.65‬‬ ‫تقديم‬
‫الخدمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يتطلع البنك نحو تقديم خدمات مبتكرة ال ‪4.11‬‬ ‫‪.44‬‬
‫‪0.68‬‬
‫ميتلكها املنافسون بقصد التميز‬
‫مرتفعة‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫الكيل لنوع االبتكار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫يف الجدول (‪ ) 8 - 4‬تشري النتائج إىل أن البنوك التجارية تسعى للتحول للتنافسية من خالل االبتكار يف‬
‫تقديم الخدمات وطرح االفكار الجديدة التي من شأنها االرتقاء باملستوى املطلوب للتميز بحيث تسيطيع‬
‫التغلب عىل املنافسني حيث كانت قيم املتوسطات الحسابية مرتفعة بينام كانت الفقرة رقم (‪ )44‬والتي‬
‫تنص " يتطلع البنك نحو تقديم خدمات مبتكرة ال ميتلكها املنافسون بقصد التميز" أعىل الفقرات موافقة‬
‫وذلك مبتوسط حسايب (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ ،)0.68‬بينام كانت الفقرة رقم (‪ (42‬والتي تنص " يشجع‬
‫البنك العاملني فيه عىل األفكار الجديدة التي من شأنها أن متيزه عن البنوك األخرى يف رفع مستوى الخدمة‬
‫" أدىن الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )3.87‬وأنحراف معياري (‪.)0.90‬‬

‫‪46‬‬
‫كام عكست النتائج لجميع الجدوال املذكورة والخاصة بنوع االبتكار إىل موافقة العينة عىل املتغري حيث بلغ‬
‫املتوسط العام (‪ )4.02‬واالنحراف املعياري (‪ .)0.38‬مام يدل ذلك عىل إن البنوك التجارية األردنية تدرك‬
‫أهمية االبتكار الذي يعترب عامالً حيوياً يف إرضاء املتعاملني معها من ناحية الجودة يف تقديم الخدمة وتسهيل‬
‫األجراءات والتكنولوجيا الحديثة املتبعة حيث يرتك لهم أثراً إيجابياً يف مدى األستجابة الحتياجاتهم ورغباتهم‬
‫مام يؤدي اىل بناء الثقة فيام بينهم وبالتايل هذا يشكل النجاح والتميز بالنسبة للبنك‪.‬‬

‫عدد االبتكار‬
‫من خالل قياس املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات استجابة العينة وجد إن املتوسط‬
‫العام بلغ (‪ )3.88‬وانحراف معياري (‪ )0.55‬وهذا يعكس موافقة العينة عىل املتغري أعاله‪ .‬وكام موضح يف‬
‫الجدول(‪)9 - 4‬‬
‫الجدول (‪ )9 - 4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عىل فقرات‬
‫عدد االبتكار‬
‫مستوى‬
‫األهمية‬ ‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬
‫للفقرات‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫يقدم البنك ابتكارات يف الخدمة ‪3.80‬‬ ‫‪.45‬‬

‫‪0.79‬‬
‫مبعدل ‪ 1‬يف السنة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫يقدم البنك ابتكارات يف الخدمة ‪3.77‬‬ ‫‪.46‬‬
‫‪0.86‬‬
‫مبعدل ‪ 2‬يف السنة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫يزداد عدد االبتكارات نتيجة ملا ‪3.96‬‬ ‫‪.47‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫يحصل من تطور وتغيري يف البيئة‬
‫املحيطة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫يوفر البنك الدعم املايل بشأن ‪3.72‬‬ ‫‪.48‬‬
‫‪0.83‬‬
‫زيادة عدد االبتكارات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫يدعم البنك االبتكارات التي ‪4.16‬‬ ‫‪.49‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫ينعكس أثرها يف تلبية حاجات‬
‫الجمهور املتعامل معه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪-------‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫الكيل لعدد االبتكار‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪47‬‬
‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )9 - 4‬إىل موافقة العينة عىل الفقرات حيث بلغ املتوسط الحسايب الكيل (‪)3.88‬‬
‫وانحراف معياري (‪ .) 0.55‬كام تشري النتائج اىل ارتفاع قيم املتوسطات الحسابية حيث كانت الفقرة رقم‬
‫(‪ (49‬والتي تنص " يدعم البنك االبتكارات التي ينعكس أثرها يف تلبية حاجات الجمهور املتعامل معه "‬
‫أعىل الفقرات موافقة وذلك مبتوسط حسايب (‪ )4.16‬وانحراف معياري (‪ ،)0.69‬فيام كانت الفقرة رقم (‪)48‬‬
‫والتي تنص " يوفر البنك الدعم املايل بشأن زيادة عدد االبتكارات " أدىن الفقرات موافقة وذلك مبتوسط‬
‫حسايب (‪ )3.72‬وأنحراف معياري (‪.)0.83‬‬

‫تتمثل أهمية االبتكار مبا يحققة للبنوك التجارية من أهداف تتمثل برضا العمالء وتسهيل االجراءات لهم‬
‫وتقديم كافة الخدمات بصورة مبتكرة وجديدة بحيث تكون مميزة عن املنافسني اآلخرين مام يسهل عليها‬
‫الوصول اىل مرحلة التميز‪ .‬حيث أن االبتكار يعزز من قيمتها ضمن القطاع العاملة فيه وبالتايل متكنها من‬
‫تحقيق مزايا تنافسية عىل املدى البعيد‪.‬‬

‫من هنا يتبني إن البنوك التجارية األردنية تعمل عىل إيجاد االفكار الجديدة وتطبيقها من خالل الدعم‬
‫الذي توفره لتطبيق هذه األفكار من أستخدامها لكافة مواردها البرشية واملالية وكذلك التكنولوجية من‬
‫أجل بقائها يف السوق العاملة فيه خاصة يف ظل املنافسة فيام بينها‪ .‬كام تقوم بتوجيه عملها نحو االبتكار‬
‫والتجديد يف كافة خدماتها وبصورة مستمرة وهذا ما أوضحته النتائج من خالل ارتفاع قيم متوسطاتها‬
‫الحسابية‪.‬‬

‫(‪ )3 - 4‬أختبار فرضيات الدراسة‬

‫تم اختبار فرضيات الدراسة الرئيسية والفرعية من خالل استخدام اختبار تحليل االنحدار البسيط وكام‬
‫هو موضح‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األوىل‪:‬‬

‫اليوجد أثر ذو دالله إحصائية عند املستوى )‪ (α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي عىل تعزيز االبتكار يف‬
‫البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الجدول (‪ )10 - 4‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي عىل تعزيز االبتكار‬
‫يف البنوك التجارية االردنية‬
‫مستوى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫املتغري‬
‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫املحسوبة‬ ‫التحديد‬
‫االرتباط (‪)R‬‬
‫*‪Sig‬‬ ‫(‪)R2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪1.9858‬‬ ‫‪17.272‬‬ ‫‪0.764‬‬ ‫‪0.874‬‬ ‫االبتكار‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من النتائج يف الجدول أعاله يتبني إن قيمة (‪ )T‬املحسوبة والبالغة (‪ )17.272‬أعىل من قيمة (‪ )T‬الجدولية‬
‫والبالغة (‪ .)1.9858‬وملا كانت قيمة (‪ (T‬املحسوبة أكرب من قيمة (‪ )T‬الجدولية فأنه تم رفض الفرضية‬
‫العدمية وقبول الفرضية البديلة التي تشري إىل وجود أثر ذو داللة أحصائية عند مستوى الداللة (‪)α =0.05‬‬
‫للتخطيط اإلسرتاتيجي والذي يسعى نحو تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‪ .‬كام تبني النتائج أن‬
‫معامل االرتباط بلغ (‪ )0.874‬ومتثل نسبة مرتفعة‪ .‬أما معامل التحديد فقد بلغ (‪ )0.764‬وهذا يفرس أن‬
‫ما قيمة (‪ ) 0.764‬من التغيريات يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية تعزى إىل التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي‪ .‬مبعنى أن التخطيط اإلسرتاتيجي لدى البنوك التجارية محل البحث يساهم يف تعزيز االبتكار‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية االوىل‪:‬‬

‫اليوجد أثر ذو دالله إحصائية عند املستوى )‪ (α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية األردنية‬
‫عىل نوع االبتكار‪.‬‬

‫الجدول (‪ )11 - 4‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية‬
‫االردنية عىل نوع االبتكار‬
‫مستوى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫املتغري‬
‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫املحسوبة‬ ‫التحديد‬
‫االرتباط (‪)R‬‬
‫*‪Sig‬‬ ‫(‪)R2‬‬
‫نوع االبتكار‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪1.9858‬‬ ‫‪0.715‬‬ ‫‪0.846‬‬
‫‪15.203‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪49‬‬
‫من النتائج يف الجدول (‪ (11 - 4‬يتبني إن قيمة (‪ )T‬املحسوبة والبالغة (‪ )15.203‬أعىل من قيمة (‪)T‬‬
‫الجدولية والبالغة (‪ .)1.9858‬وملا كانت قيمة (‪ (T‬املحسوبة اكرب من قيمة (‪ )T‬الجدولية فأنه تم رفض‬
‫الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة التي تشري إىل وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة‬
‫(‪ ) α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي عىل تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‪ .‬كام تبني النتائج أن‬
‫معامل االرتباط بلغ (‪ )0.846‬ومتثل نسبة مرتفعة‪ .‬أما معامل التحديد فقد بلغ (‪ )0.715‬وهذا يفرس أن‬
‫ما قيمة (‪ )0.715‬من التغيريات يف نوع االبتكار يف البنوك التجارية االردنية واملتمثلة بتسهيل االجراءات‬
‫وأساليب التعامل والخدمات املبتكرة والجديدة تعزى اىل التخطيط اإلسرتاتيجي‪ .‬وهذا يوضح أن البنوك‬
‫التجارية جادة يف سعيها نحو تقديم خدمات مبتكرة وجديدة اىل جمهورها وبشكل مستمر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫اليوجد أثر ذو دالله إحصائية عند املستوى )‪ (α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية األردنية‬
‫عىل عدد االبتكار‪.‬‬

‫الجدول (‪ )12 - 4‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار تأثري التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية‬
‫االردنية عىل عدد االبتكار‬
‫مستوى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫املتغري‬
‫معامل‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫املحسوبة‬ ‫التحديد‬
‫االرتباط (‪)R‬‬
‫*‪Sig‬‬ ‫(‪)R2‬‬
‫عدد‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪1.9858‬‬ ‫‪0.643‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫االبتكار‬
‫‪12.884‬‬

‫من النتائج يف الجدول أعاله يتبني إن قيمة (‪ )T‬املحسوبة والبالغة (‪ )12.884‬أعىل من قيمة (‪ )T‬الجدولية‬
‫والبالغة (‪ .)1.9858‬وملا كانت قيمة (‪ (T‬املحسوبة اكرب من قيمة (‪ )T‬الجدولية فأنه تم رفض الفرضية‬
‫العدمية وقبول الفرضية البديلة التي تشري اىل وجود أثر ذو داللة أحصائية عند مستوى الداللة (‪)α =0.05‬‬
‫للتخطيط اإلسرتاتيجي عىل تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية‪ .‬كام تبني النتائج أن معامل االرتباط‬
‫بلغ (‪ )0.802‬ومتثل نسبة مرتفعة‪ .‬أما معامل التحديد فقد بلغ (‪ )0.643‬وهذا يفرس أن ما قيمة (‪)0.643‬‬
‫من التغيريات يف عدد االبتكار يف البنوك التجارية األردنية نتيجة االتخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند املستوى (‪ )α =0.05‬الستجابات عينة الدراسة فيام بني البنوك‬
‫التجارية األردنية بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى اىل خصائص البنك‪.‬‬

‫لقد تم أستخدام أختبار تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفرضية أعاله فقد قسمت خصائص البنك من‬
‫حيث (تاريخ التاسيس‪ ،‬عدد الفروع‪ ،‬عدد العاملني‪ ،‬رأس املال‪ ،‬التخصيصات املالية)‪ .‬وقد تم اختبار جميع‬
‫الخصائص الذكورة فيام عدا التخصيصات املالية لعدم إمكانية حصول الباحثة عىل املعلومات املطلوبة‪.‬‬
‫والجداول التالية توضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪ )13 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل تاريخ التأسيس‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫النموذج‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.842‬‬ ‫‪0.172‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.073‬‬ ‫بني املجاميع‬
‫‪0.213‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪19.365‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪19.438‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من النتائج يف الجدول أعاله يتبني إن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة ( ‪ )0.172‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬
‫درجات الحرية (‪ )93 ،2‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ ، (3.10‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة أصغر من‬
‫قيمة (‪ ) F‬الجدولية فأنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى الداللة (‪ )α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى إىل تاريخ‬
‫التأسيس‬

‫الجدول (‪ )14 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل عدد الفروع‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫النموذج‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.885‬‬ ‫‪0.122‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.052‬‬ ‫بني املجاميع‬
‫‪0.213‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪19.386‬‬ ‫ضمن الجاميع‬
‫‪93‬‬ ‫‪19.438‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪51‬‬
‫من النتائج يف الجدول (‪ )14 - 4‬يتبني إن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة ( ‪ )0.122‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫عند درجات الحرية (‪ )93 ،2‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ ،(3.10‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة‬
‫أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية فدنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى‬
‫إىل عدد الفروع‬

‫الجدول (‪ )15 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل عدد العاملني‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫النموذج‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.751‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫بني املجاميع‬
‫‪0.101‬‬
‫‪0.211‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن الجاميع ‪19.417‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪19.438‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من النتائج يف الجدول أعاله يتبني إن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة ( ‪ )0.101‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫عند درجات الحرية (‪ )92 ،1‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ ،(3.96‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة‬
‫أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية فأنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة‬
‫أحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى‬
‫إىل عدد العاملني‪.‬‬

‫الجدول (‪ )16 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل رأس املال‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫النموذج‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪0.212‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.635‬‬ ‫بني املجاميع‬
‫‪0.209‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪18.803‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪19.438‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪52‬‬
‫من النتائج يف الجدول أعاله يتبني إن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة ( ‪ )1.012‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫عند درجات الحرية (‪ )90 ،3‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ ،(2.70‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة‬
‫أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية فأنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة‬
‫أحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α =0.05‬للتخطيط اإلسرتاتيجي فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى‬
‫إىل رأس املال‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬

‫التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند املستوى (‪ )α =0.05‬الستجابات عينة الدراسة فيام بني البنوك‬
‫التجارية األردنية بشأن االبتكار تعزى إىل خصائص البنك‪ .‬لقد تم أستخدام أختبار تحليل التباين ألختبار‬
‫الفرضية أعاله فقد قسمت خصائص البنك من حيث (تاريخ التاسيس‪ ،‬عدد الفروع‪ ،‬عدد العاملني‪ ،‬رأس‬
‫املال‪ ،‬التخصيصات املالية)‪ .‬وقد تم اختبار جميع الخصائص الذكورة فيام عدا التخصيصات املالية لعدم‬
‫إمكانية حصول الباحثة عىل املعلومات املطلوبة‪ .‬والجداول التالية توضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول (‪ )17 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن االبتكار تعزى إىل تاريخ التأسيس‬

‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫نوع االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.984‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بني املجاميع ‪0.005‬‬
‫‪0.149‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪13.556‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪13.561‬‬ ‫الكيل‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫عدد االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.838‬‬ ‫‪0.177‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.111‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.314‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪28.562‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪28.673‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من الجدول (‪ )17 - 4‬يتبني أن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )0.016‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬
‫درجات الحرية (‪ )91 ،2‬ومستوى الداللة(‪ )0.05‬والبالغة )‪ (3.10‬وذلك لنوع االبتكار‪ ،‬كام يتبني قيمة‬
‫(‪ )F‬املحسوبة والبالغة (‪ )0.177‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند درجات الحرية (‪)91 ،2‬‬

‫‪53‬‬
‫ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة )‪ (3.10‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية فأنه‬
‫تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة أحصائية عند مستوى الداللة ( ‪α‬‬
‫‪ )=0.05‬لالبتكار فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى اىل عدد الفروع‪.‬‬

‫الجدول (‪)18 - 4‬‬

‫نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية بشأن االبتكار تعزى‬
‫اىل تاريخ التأسيس‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫نوع االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.570‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.083‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بني املجاميع ‪0.167‬‬
‫‪0.147‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪13.394‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪13.561‬‬ ‫الكيل‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫عدد االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.749‬‬ ‫‪0.290‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.091‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.182‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.313‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪28.491‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪28.673‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من الجدول (‪ )18 - 4‬يتبني إن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )0.566‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬
‫درجات الحرية (‪ )91 ،2‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ (3.10‬وذلك لنوع االبتكار‪ ،‬كام يتبني إن قيمة‬
‫(‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )0.290‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند درجات الحرية (‪ )91 ،2‬ومستوى الداللة‬
‫(‪ )0.05‬والبالغة (‪ (3.10‬وذلك لعدد االبتكار‪ ،‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫فدنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )α =0.05‬لالبتكار فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى إىل عدد الفروع‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الجدول (‪ )19 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن االبتكار تعزى إىل عدد العاملني‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫نوع االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.318‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪0.147‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.147‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.146‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪13.414‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪13.561‬‬ ‫الكيل‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫عدد االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.484‬‬ ‫‪0.493‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.310‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪28.520‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪28.673‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من الجدول (‪ )19 - 4‬يتبني أن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )1.008‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬
‫درجات الحرية (‪ )92 ،1‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة (‪ (3.96‬وذلك لنوع االبتكار‪ ،‬كام يتبني إن قيمة‬
‫(‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )0.493‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند درجات الحرية (‪ )92 ،1‬ومستوى الداللة‬
‫(‪ )0.05‬والبالغة (‪ (3.96‬وذلك لعدد االبتكار‪ ،‬وملا كانت قيمة (‪ )F‬املحسوبة أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية‬
‫فأنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد فروق ذات داللة أحصائية عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )α =0.05‬لالبتكار فيام بني البنوك التجارية األردنية تعزى إىل عدد العاملني‪.‬‬

‫الجدول (‪ )20 - 4‬نتائج تحليل التباين (‪ )ANOVA‬الختبار الفروق فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫بشأن االبتكار تعزى إىل رأس املال‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫نوع االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.103‬‬ ‫‪2.119‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪0.298‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.895‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.141‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪12.666‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪13.561‬‬ ‫الكيل‬
‫الداللة‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫عدد االبتكار مجموع‬
‫االحصائية‬ ‫املحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.205‬‬ ‫‪1.559‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪0.472‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.416‬‬ ‫بني مجاميع‬
‫‪0.303‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ضمن املجاميع ‪27.257‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪28.673‬‬ ‫الكيل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪55‬‬
‫من الجدول (‪ )20 - 4‬يتبني أن قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة )‪ )2.119‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬
‫درجات الحرية (‪ )90 ،3‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة )‪ )2.70‬وذلك لنوع االبتكار‪ ،‬كام يتبني إن قيمة‬
‫(‪ )F‬املحسوبة والبالغة (‪ )1.559‬أقل من قيمة (‪ )F‬الجدولية عند‬

‫درجات الحرية (‪ )90 ،3‬ومستوى الداللة (‪ )0.05‬والبالغة )‪ )2.70‬وذلك لعدد االبتكار‪ ،‬وملا كانت قيمة‬
‫(‪ )F‬املحسوبة أصغر من قيمة (‪ )F‬الجدولية فأنه تم قبول الفرضية العدمية ورفض البديلة‪ .‬أي ال توجد‬
‫فروق ذات داللة أحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α =0.05‬لالبتكار فيام بني البنوك التجارية األردنية‬
‫تعزى إىل رأس املال‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫(‪ )1 - 5‬مناقشة النتائج واالستنتاجات‬

‫بعد تحليل النتائج واختبار فرضيات الدراسة املتمثلة بدور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف‬
‫البنوك التجارية األردنية وجد إن ‪-:‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة العليا يف البنوك التجارية توفر الدعم الالزم لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي حيث بلغ املتوسط‬
‫العام (‪ ) 4.00‬وهي درجة مرتفعة من املوافقة لجميع الفقرات املتعلقة بدجابات العينة عىل دعم اإلدارة‬
‫العليا لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي‪ .‬حيث دلت االستجابات وتكرارها عىل اتفاق عينة الدراسة عىل دعم‬
‫اإلدارة العليا لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي‪ .‬مبعنى أن هناك وعي وإدراك من قبل اإلدارة العليا اتجاه‬
‫التوجه اإلسرتاتيجي عند التعامل مع املستقبل وتتالقى هذه النتيجة مع دراسة (صيام‪ )2010 ،‬التي أجريت‬
‫يف املؤسسات األهلية النسوية يف قطاع غزة التي أظهرت نتائجها وجود دعم للتخطيط اإلسرتاتيجي من‬
‫قبل اإلدارة العليا للمؤسسات‪.‬‬

‫‪ .2‬البنوك التجارية األردنية تقوم بعملية التخطيط اإلسرتاتيجي (التحليل البيئي‪ ،‬الرسالة‪ ،‬األهداف‬
‫وإلسرتاتيجة نحو االبتكار) حيث بلغ املتوسط العام للتخطيط اإلسترياتيجي (‪ )4.02‬وهي درجة مرتفعة‬
‫تشري اىل مدى األهتامم بتطبيق التخطيط اإلسترياتيجي‪ .‬أذ أغلب نتائج التخطيط اإلسرتاتيجي كانت‬
‫متقاربة وهذا يعود اىل العينة التي أجرت عليها الباحثة دراستها حيث كانت من متكونة من جميع اإلدارات‬
‫العليا يف البنوك التجارية األردنية مام يدل عىل مدى التطبيق الواقعي لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي وهذه‬
‫النتائج متقاربة مع دراسة كل من (صيام‪ )2010 ،‬و(الدجني‪ )2011 ،‬التي أثبتت دراستهام واقع تطبيق‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي يف كل من الجامعات واملؤسسات يف فلسطني‪.‬‬

‫‪ .3‬البنوك التجارية األردنية تقوم بتنفيذ االفكار الجديدة واملبتكرة ملا تحقق لها من نجاح وتواصل يف بيئة‬
‫العمل حيث بلغ املتوسط العام لنوع االبتكار (‪ )4.02‬واملتوسط العام لعدد االبتكار (‪ )3.88‬فتشري القيم‬
‫إىل ارتفاع درجة املوافقة عىل وجود االبتكار يف البنوك التجارية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫حيث وضعت البنوك التجارية األردنية إسرتاتيجياتها التي تكون موجهة نحو االبتكار بحيث تنسجم مع قدراتها‬
‫الداخلية وتطبيق البديلة منها مبا هو مالئم للتغيريات الحاصلة والتطورات التكنولوجية‪ .‬كام أظهرت النتائج‬
‫أن البنوك التجارية األردنية تسعى لالبتكار من أجل التميز‬

‫‪ .4‬ال توجد فروق فيام بني البنوك التجارية األردنية بشأن التخطيط اإلسرتاتيجي تعزى إىل خصائص البنك‬
‫(تاريخ التأسيس‪ ،‬عدد الفروع‪ ،‬عدد العاملني‪ ،‬رأس املال) عند مستوى داللة (‪ .)α =0.05‬مام يدل إن التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي ال يتأثر بخصائص البنك‪.‬‬

‫‪ . 5‬ال توجد فروق فيام بني البنوك التجارية األردنية بشأن االبتكار تعزى إىل خصائص البنك (تاريخ التأسيس‪،‬‬
‫عدد الفروع‪ ،‬عدد العاملني‪ ،‬رأس املال) عند مستوى داللة (‪ .)α =0.05‬مام يشري إن االبتكار يف البنوك التتأثر‬
‫بخصائص البنك‪.‬‬

‫‪ . 6‬وجود أثر ملتغريات التخطيط اإلسرتاتيجي (تحليل البيئي‪ ،‬رسالة‪ ،‬أهداف‪ ،‬اإلسرتاتيجية املوجهة نحو‬
‫االبتكار) يف تعزيز االبتكار للبنوك التجارية األردنية حيث أظهرت النتائج إن متغريات التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫تفرس (‪ )0.764‬من التباين يف تعزيز االبتكار‪ .‬حيث يتأثر االبتكار بالتحليل البيئي الذي تقوم به البنوك التجارية‬
‫فمكنها التحليل البيئي من التعرف عىل املتغيريات واملستجدات يف بيئة العمل كام جعلها تغري يف أساليب‬
‫عملها وإدخال التحسينات يف إجراءات العمل وبالتايل تقديم خدمات جديدة ومبتكرة‪ .‬كام إن البنوك التجارية‬
‫األردنية قامت بصياغة رسالتها مبا هو متالئم مع تطلعاتها املستقبلية ومبا يتناسب مع أمكانياتها املتوفرة‬
‫لديها مبا ميكنها من تحقيق أهدافها املوضوعة‪.‬‬

‫‪ .7‬أن العمل يف البنوك التجارية أستند اىل مبدأ الثقة يف التعامل وهذا ما أظهرته النتائج يف فقرة “يبحث‬
‫البنوك عن االبتكارات التي توثق تعامل جمهوره معه بأستمرار"‪ .‬كام إن الخدمات يف البنوك التجارية أتسمت‬
‫باملدى الواسع والشمولية حيث أظهرت النتائج وجود االبتكار من حيث (العدد‪ ،‬والنوع) بنسبة مرتفعة‪.‬‬

‫‪ . 8‬تتطلع البنوك التجارية األردنية عىل تقديم خدمات الجديدة ومبتكرة التي من خاللها تكون قادرة عىل‬
‫بناء موقع تنافيس مميز وهذا ما أظهرته نتيجة الفقرة (‪ )44‬يف االستبانة حيث بلغ املتوسط الحسايب لها‬
‫(‪ )4.11‬مام يبني أهمية االبتكار بالنسبة للبنوك التجارية يف الوصول إىل التميز‪ .‬وهذا يتقارب مع ما أظهرته‬
‫نتائج دراسة (‪ )2012, Harrongton & Voehj‬التي أجريت عىل بعض الرشكات يف أمريكا وكندا بأن االبتكار‬
‫يقود للوصول اىل التميز وتغلب عىل املنافسني‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫‪ .9‬أن البنوك التجارية األردنية تلبي حاجات الجمهور املتعامل معها من خالل دعمها لالبتكار وتوفريها‬
‫للتخصيصات املالية لتنفيذ االفكار الجديدة‪ .‬كام أنها تقوم بزيادة عدد االبتكار نتيجة للتغيريات الحاصلة‬
‫يف بيئة العمل وهذا ما أظهرته النتائج الخاصة بعدد االبتكار‪ .‬مبعنى أن البنوك التجارية تقوم مبراقبة‬
‫التغيريات يف بيئة العمل ومواكبتها باستمرار مبا ميكنها من إجراء التطورات يف عملها وإيجاد األفكار‬
‫وتنفيذها لضامن وصولها اىل تطلعات الجمهور املتعامل معها‪.‬‬

‫‪ .10‬توصلت الدراسة إىل أهمية تطبيق التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية وخصوصاً يف تعزيز‬
‫االبتكار لديها حيث ساعدها يف تقيم واقع عملها مقارنة باملنافسني وإبراز مصادر القوة والضعف لديها‬
‫مام أسهم يف إجراء تغيريات وأحداث التطورات وأتباع األساليب التكنولوجية الحديثة التي تسهل إجراءات‬
‫العمل وتقديم خدمات أفضل‪ .‬وهذا ما أظهرته نتائج الفقرات املتعلقة بتحسني وتسهيل اإلجراءات للعمالء‪.‬‬

‫(‪ )2 - 5‬التوصيات‬

‫يف ضوء النتائج واألستنتاجات التي تم التوصل اليها متكنت الباحثة من تقديم بعض التوصيات‪:‬‬

‫‪ . 1‬أن تستمر البنوك التجارية عىل التخطيط اإلسرتاتيجي كقاعدة أساسية لالنطالق والوصول اىل مرحلة‬
‫االبتكارات لتطوير اساليب العمل وتسهيل اإلجراءات للعمالء‪.‬‬

‫‪ . 2‬أن تعزز البنوك التجارية يف أيجاد األفكار الجديدة وتنفيذها مام تسهم يف تطوير البنك ومتكنه من‬
‫الوصول اىل التميز‪.‬‬

‫‪ . 3‬األستمرار بتطبيق التخطيط اإلسرتاتيجي يف البنوك التجارية ألنه يساعد يف التعرف عىل املتغيريات‬
‫واملستجدات يف بيئة العمل (الداخلية والخارجية)‪.‬‬

‫‪ .4‬أن تواكب البنوك يف أدخال التحسينات وإجراء التغيريات بشكل مستمر عىل الخدمات وتطوير أساليبها‬
‫يف العمل مام يجعل الخدمة املقدمة أكرث بساطة ويرس‪.‬‬

‫‪ .5‬االبتكار رضوري للبنوك فهو ميكنها من إشباع حاجة العمالء من خالل تقديم الخدمات وبصورة جديدة‬
‫ومطورة مام يعزز لديها املركز التنافيس لذلك وجب عليها التواصل يف تطبيق االبتكار وتوفري التخصيصات‬
‫املالية الكافية لذلك‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ .6‬تشجيع العاملني يف البنوك التجارية عىل إيجاد االفكار واملقرتحات الجديدة وتنفيذها لريتقي البنك‬
‫مبستوى عايل بالجودة يف تقديم الخدمة‪.‬‬

‫‪ .7‬أن يحاول كل بنك أن ينفرد بخدماتة بشكل مطور بحيث تصبح خدماتة متميزة عن البنوك األخرى‪.‬‬

‫‪ . 8‬طبيعة حاجات العمالء متغرية من خالل اطالعه عىل الخدمات التي يقدمها املنافسون وهذا بدوره‬
‫يتطلب تحسيناً مستمراً يف مستوى الخدمة لذا البد من أن يسخر البنك كل اإلمكانيات التي تنصب جميعها‬
‫يف تقديم الخدمة األفضل والتي عىل أساسها سيتم الحصول عىل الرضا من قبل العمالء‪.‬‬

‫(‪ (3 - 5‬املقرتحات املستقبلية‬

‫‪ . 1‬أن تجري البنوك دراسة استطالعية عىل عمالئها للتعرف عىل أرائهم يف الخدمات املقدمة لهم وما هي‬
‫املشكالت التي تواجهم وماهي مقرتحاتهم املستقبلية‪.‬‬

‫‪ .2‬يعد التخطيط اإلسرتاتيجي محور رئييس من محاور اهتامم البنوك التجارية األردنية ويف ضوء أثره يف‬
‫جودة الخدمة وتطورها البد من إجراء دراسات الحقة تعتمد عىل متغريات أخرى مل يتم تناولها يف هذه‬
‫الدراسة ومبا يساهم يف تطوير القطاع املرصيف األردين‪.‬‬

‫‪ .3‬تقدم الباحثة بعض املقرتحات يف إجراء دراسات اخرى حول االبتكار وربطها مع متغريات أخرى كعالقة‬
‫االبتكار باالداء‪ ،‬دور االبتكار يف تعزيز املكانة التنافسية‪ ،‬أثر االبتكار يف جودة السلع والخدمات‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫املراجع‬

‫قامئة املراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -‬اتحاد املصارف العربية (‪ ،)2012‬متوفر عىل املوقع ‪.www.abankingcenter.com‬‬

‫‪ -‬إدريس‪ .‬ثابت عبد الرحمن ومجال الدين محمد املرىس (‪ ،)2006‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ -‬مدخل متكامل‪.‬‬
‫مرص‪ ،‬دار الجامعة للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬البكري‪ .‬ثامر يارس (‪ ،(2011‬إدارة التسويق ‪ -‬الطبعة الرابعة‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪ ،‬أثراء للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬البكري‪ .‬ثامر يارس(‪ ،(2010‬التسويق ‪ -‬أسس ومفاهيم معارصة‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ -‬التميمي‪ .‬وفاء صبحي صالح (‪ ،(2007‬أثر االبتكار التسويقي يف جودة الخدمات املرصفية‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫يف املصارف التجارية األردنية‪ .‬املجلة األردنية للعلوم التطبيقية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‪ ،‬املجلد العارش‪،‬‬
‫العدد األول‪.‬‬

‫‪ -‬جلدة‪ .‬سليم بطرس وزيد منري عبودي (‪ ،)2006‬إدارة االبداع واالبتكار‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪ ،‬دار كنوز املعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬جواد‪ .‬شوقي ناجي (‪ )2010‬املرجع املتكامل يف ادارة االعامل ‪ -‬منظور كيل‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪ ،‬دار حامد‬
‫للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬جواد‪ .‬شوقي ناجي (‪ )2010‬السلوك التنظيمي‪ .‬عامن األردن‪ .‬دار الحامد‬

‫‪ -‬جواد‪.‬شوقي ناجي ومزهر شعبان العاين (‪ (2011‬اإلدارة االلكرتونية‪ .‬عامن‪ .‬األردن‪ ،‬دار الثقافة للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬الدجني‪ .‬اياد (‪ )2011‬دور التخطيط االسرتاتيجي يف جودة األداء املؤسيس‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة غزة‬
‫‪ ،‬متوفرة عىل املوقع ‪ ،library.iugaza.edu.ps‬شوهدت بتاريخ ‪.5/12/2012‬‬

‫‪ -‬الديوه جي‪ .‬ايب سعيد احمد‪ ،‬النوعية يف الخدمة املرصفية وفق أعتبارات التجارة األلكرتونية‪ .‬بحث‬
‫منشور‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬املوصل‪ ،‬متوفر عىل املوقع ‪ ،jps.dir.com‬شوهد بتاريخ ‪.7/4/2013‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ -‬رشيد‪ .‬صالح عبد الرضا واحسان دهش جالب (‪ ،)2008‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ -‬مدخل متكامل‪ .‬عامن‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬دار املناهج للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬الرسحان‪ .‬عطا (‪ )2009‬دور االبتكار واالبداع التسويقي يف الخدمات واملنتجات املرصفية لتحقيق امليزة‬
‫التنافسية للبنوك التجارية‪ ،‬مجلة الساتل‪ ،‬جامعة آل بيت‪ ،‬كلية املال واالعامل‪ ،‬متوفر عىل املوقع‬
‫‪ www.misuratau.edu.ly‬شوهد بتاريخ ‪.7/1/2013‬‬

‫‪ -‬شارلزهل وجانيت جونز (‪ )2001‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ -‬مدخل متكامل‪ .‬ترجمة رفاعي محمد الرفاعي‬
‫ومحمد سعيد عبد العال‪ ،‬الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬دار املريخ للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬صيام‪ .‬آمال (‪ )2010‬تطبيق التخطيط االسرتاتيجي وعالقته باداء املؤسسات االهلية النسوية يف قطاع‬
‫غزة‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬عامدة الدراسة العليا والبحث العلمي‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫األزهر‪ ،‬متوفرة عىل املوقع ‪ ،www.alazher.edu.ps‬شوهدت بتاريخ ‪.20/1/2013‬‬

‫‪ -‬صرين‪ .‬رعد حسن (‪ )2000‬إدارة االبداع واالبتكار ‪ -‬الجزء األول‪ .‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬دار الرضا للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬مريس‪ .‬نبيل حامد (‪ )2008‬التخطيط اإلسرتاتيجي‪ .‬األسكندرية‪ ،‬مرص‪ ،‬املكتب العريب الحديث للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬املطريي‪ .‬فيصل (‪ )2012‬أثر التوجة االبداعي عىل تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬رسالة ماجستري‪،‬متوفرة عىل‬
‫املوقع ‪ ،www.meu.edu.jo‬شوهدت بتاريخ ‪.5/2/2013‬‬

‫‪ -‬نجم‪ .‬عبود نجم (‪ )2003‬إدارة االبتكار ‪ -‬الطبعة األوىل‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنرش‪.‬‬

‫‪ -‬نجم‪ .‬عبود نجم (‪ )2004‬إدارة املعرفة‪ .‬عامن‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪62‬‬
 :‫قامئة املراجع باللغة االنكليزية‬

- Amiri.S & Kavousy.E (2010) The Role of Culture Strategic Planning in

Increasing organizational Productivity, Deveopment and Perfection. European
Journal of Social scienes, Vol.15, No.2, PP.69-75.

- Anderws.K (1987) The concept of corporate strategy. Irwan County, USA,

Homewood.

- Atalay.M & Anafata .N (2011) Enhancing Innovation through Intellectual

Capital. Journal of Modern Accounting and Auditing, Vol.7, No.7, PP.202-
210.

- Awilson.R & Gilligon.C (1979) Strategic Marketing Butter Work Heinemann,

Oxford.

- Aldehayyat.J & Twaissi .N (2011) Strategic Planning and Relationship in

Corporate Performance Relationship in Small Business Firms. International
Journal of Business Management, Vol.6, No.8, PP.255-263.

- Hanzaee.K, Nayebzadeh.S & Jalaly.M (2012) The Effect of Market Orientation,

Innovation and Customer, Loyalty of Firm`s performance. Journal of Basic and
Applied Scientific Research, Vol.2, No.4, pp.3225-3234.

- Harringto.J & Voehj.F (2012) Innovation Management: Abreakthought Approch

to organizational Excellence. International Journal of Innovation Science,
Vol.4, No.4, PP.231-245.

- Ilesanmi,O.A. (2011) The Impact of Strategic Planning on the Performance of

Nigerian Banks. European Journal of Scientific Research, Vol.65, No.1,
PP.131-143.

- King.N & Anderson.N (2002) Managing Innovation and Change, Australia,

Thomson.

63
- Kotler, Philip (2009) Markerting Management, 13ed. Prentice, Hall
International.

- Luthans.F & Doh.J (2012) International Management, 8ed, McGRAW.Hill

Eduction, Asia.

- Song.M.et.al (2011) Dose Strategic Planning Enhance or Impede Innovation

and Firm Performance. Journal of Innovation Management, Vol.28, No.28.
PP.503-520.

- Stephen P. & Timothy A. (2011) Organizational Behavior, 14 ed. Boston,

Pearson.

- Trott. Paul (2002) Innovation Management and New Product Development.

Harlow, England. Prentice Hall.

- Wheelen.T & Hunger.D (2012) Strategic Management and Business Police,

13ed, Boston, Pearson.

- Wiley et.al. (2003) the Innovation Wave, England

64
‫قامئة املالحق‬

‫‪65‬‬
 ‫امللحق (‪)1‬‬

‫استبانة الدراسة‬

‫السيد‪/‬السيدة ‪...................‬املحرتم‪/‬املحرتمة‬

‫تحية طيبة‪.....‬‬
‫تقوم الباحثة بأعداد رسالة ماجستري بعنوان‬
‫" دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف تعزيز االبتكار يف البنوك التجارية األردنية "‬
‫يرجى من حرضاتكم التفضل بأغناء االستبانة باملعلومات املتوفرة لديكم من حيث األجابة عىل الفقرات‬
‫ووضع األشارات املناسبة يف املربعات والتي تخص كل فقرة وحسب املعلومات التي تخص البحث أعاله‬
‫شاكرين لكم تعاونكم‪.‬‬

‫الباحثة‪:‬‬ ‫املرشف‪:‬‬
‫رساء ثامر عبود الدليمي‬ ‫األستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد‬

‫‪66‬‬
 ‫غري‬ ‫غري‬ ‫موافق‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬ ‫الفقرات‬
‫بشدة‬
‫تلتزم اإلدارة العليا للبنك بتطبيق التخطيط‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلسرتاتيجي‬
‫متلك اإلدارة العليا للبنك أدراك وفهم واضح‬ ‫‪.2‬‬
‫بأهمية تطبيق التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫ينرش البنك ثقافة التخطيط اإلسرتاتيجي بني‬ ‫‪.3‬‬
‫املديرين‬
‫توفر إدارة البنك التخصيصات املالية لعملية‬ ‫‪.4‬‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫متتلك إدارة البنك املوارد البرشية الالزمة التي‬ ‫‪.5‬‬
‫تتوىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫يعمل البنك عىل تحليل البيئة الخارجية للتعرف‬ ‫‪.6‬‬
‫عىل متغرياتها‬
‫يقوم البنك بتحديد الفرص املتوفرة لديه من‬ ‫‪.7‬‬
‫خالل تحليل البيئة الخارجية‬
‫يعمل البنك عىل تحليل البيئة الداخلية للتعرف‬ ‫‪.8‬‬
‫عىل متغرياتها‬
‫ميتلك البنك مصادر القوة يف موارده البرشية‬ ‫‪.9‬‬
‫والتكنولوجية‬
‫يقوم البنك بالتعرف عىل نقاط الضعف التي‬ ‫‪.10‬‬
‫لديه من خالل تحليلة للبيئة الداخلية‬
‫يساعد التحليل البيئي للبنك يف تحديد‬ ‫‪.11‬‬
‫التهديدات التي تواجهة‬
‫يقوم البنك بتحديد مصادر القوة من خالل‬ ‫‪.12‬‬
‫تحليلة للبيئة الداخلية‬
‫يطور البنك رسالته وفقاً لتوقعاته يف املستقبلية‬ ‫‪.13‬‬

‫‪67‬‬
 ‫غري‬
‫موافق‬ ‫غري‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫الرقم الفقرات‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫رسالة البنك مفهومة من قبل جميع العاملني فيه‬ ‫‪.14‬‬
‫يقوم البنك بتحديد أهدافة وبصورة واضحة‬ ‫‪.15‬‬
‫تتوافق أهداف البنك مع رسالته‬ ‫‪.16‬‬
‫ميتلك البنك القيم التي توجه عمله يف أطار‬ ‫‪.17‬‬
‫رسالته‬
‫يقوم البنك بتطوير أهدافه بحيث تكون قابلة‬ ‫‪.18‬‬
‫للتحقيق يف ضوء الخطة السنوية‬
‫يضع البنك إسرتاتيجيات بديلة لالبتكار مبا يتالئم‬ ‫‪19‬‬
‫مع ظروفه املحيطة‬
‫تنسجم إسرتاتيجية البنك االبتكارية مع رسالته‬ ‫‪.20‬‬
‫يضع البنك إسرتاتيجية عمله موجهة نحو االبتكار‬ ‫‪.21‬‬
‫يضع البنك اإلسرتاتيجيات االبتكارية املالمئة يف‬ ‫‪.22‬‬
‫ضوء قدراته الداخلية‬
‫يجري البنك التغيريات الالزمة يف اإلسرتاتيجية‬ ‫‪.23‬‬
‫متاشياً مع توجيهاتة االبتكارية‬
‫يطور البنك من األجراءات التنظيمية لتنفيذ‬ ‫‪.24‬‬
‫االبتكارات املقرتحة‬
‫يطور البنك أساليب العمل املمكنة إلعتامدها يف‬ ‫‪.25‬‬
‫خلق األثر االيجايب أتجاه الجمهور‬
‫يعتمد البنك األساليب االلكرتونية الحديثة‬ ‫‪.26‬‬
‫للتواصل مع الجمهور الذي يتعامل معه‬
‫يقدم البنك معلومات بشأن الخدمة املقدمة مام‬ ‫‪.27‬‬
‫يجعل اتخاذ القرار من قبل الجمهور أمراً سهالً‬
‫لدى البنك قدرة يف االستجابة لحاجات الجمهور‬ ‫‪.28‬‬
‫املتعامل معه‬

‫‪68‬‬
 ‫غري‬
‫موافق‬ ‫غري‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫الرقم الفقرات‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫يبحث البنك عن االبتكارات التي تعامل جمهوره‬ ‫‪.29‬‬
‫معه باستمرار‬
‫يتبع البنك سياسات جديدة يف مجال تبسيط‬ ‫‪.30‬‬
‫أجراءات التعامل معه‬
‫يجرى البنك تغيريات يف عملية تقديم الخدمة‬ ‫‪.31‬‬
‫يعتمد البنك امناط جديدة يف أدارة عملياته‬ ‫‪.32‬‬
‫التشغيلية‬
‫يجرى البنك تغيريات يف توظيف األنظمة‬ ‫‪.33‬‬
‫الحاسوبية النجاز عملياتة‬
‫يتبنى البنك تكنولوجيا املعلومات األحدث يف‬ ‫‪.34‬‬
‫العمليات التشغيلية‬
‫يبادر البنك بطرح خدمات جديدة تلبي حاجة‬ ‫‪.35‬‬
‫املتعاملني معه‬
‫يسعى البنك اىل إجراء التغيريات عىل خدماته‬ ‫‪.36‬‬
‫املقدمة للعمالء‬
‫يرصد البنك تخصيصات مالية كافية لتقديم‬ ‫‪.37‬‬
‫خدمات جديدة‬
‫يحصل البنك عىل براءات أخرتاع تساعد يف‬ ‫‪.38‬‬
‫تقديم خدمة جديدة ومبتكره لجمهوره‬
‫تساهم براءات األخرتاع التي حصل عليها البنك‬ ‫‪.39‬‬
‫يف أجراء تغيريات عىل الخدمات املقدمة من قبله‬
‫حالياً‬
‫يسعى البنك لالبتكار من أجل الحصول عىل‬ ‫‪.40‬‬
‫جوائز التميز يف القطاع املرصيف‬
‫يتعاون البنك مع بنوك عاملية لتحسني قدرته‬ ‫‪.41‬‬
‫للتميز يف العمل املرصيف‬
‫يشجع البنك العاملني فيه عىل األفكار الجديدة‬ ‫‪.42‬‬
‫التي من شأنها أن متيزه عن البنوك األخرى يف‬
‫رفع مستوى الخدمة‬

‫‪69‬‬
 ‫غري‬ ‫غري‬ ‫الرقم الفقرات‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫يعتمد البنك مواصفات ومعايري الجودة يف‬ ‫‪.43‬‬
‫تقديم الخدمة‬
‫يتطلع البنك نحو تقديم خدمات مبتكرة ال‬ ‫‪.44‬‬
‫ميتلكها املنافسون بقصد التميز‬
‫يقدم البنك ابتكارات يف الخدمة مبعدل ‪ 1‬يف‬ ‫‪.45‬‬
‫السنة‬
‫يقدم البنك ابتكارات يف الخدمة مبعدل ‪ 2‬يف‬ ‫‪.46‬‬
‫السنة‬
‫يزداد عدد االبتكارات نتيجة ملا يحصل من تطور‬ ‫‪.47‬‬
‫وتغيري يف البيئة املحيطة‬
‫يوفر البنك الدعم املايل بشأن زيادة عدد‬ ‫‪.48‬‬
‫االبتكارات‬
‫يدعم البنك االبتكارات التي ينعكس أثرها يف‬ ‫‪.49‬‬
‫تلبية حاجات الجمهور املتعامل معه‬

‫‪71‬‬
 ‫امللحق (‪)2‬‬

‫أسامء األساتذة محكمي االستبانه‬

‫الجامعة‬ ‫اللقب العلمي‬ ‫األسم‬

‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ‬ ‫الدكتور نعمة عباس الخفاجي‬

‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫الدكتور رائد كنعان‬
‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫الدكتور غسان العمري‬
‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الدكتور اكرم املشايخي‬
‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الدكتور انور العزام‬
‫جامعة عامن العربية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫الدكتور بشار الرصايرة‬

‫* تم ترتيب أسامء األساتذة محكمي االستبانة حسب الرتتيب حروف اللغة العربية واللقب العلمي‪.‬‬

‫‪71‬‬