الحوكمة وتحسين اداء العاملين في المجال الرياضي

‫جامـعة محمـد خيضــر بسكـرة‬
‫معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬
‫قسم االدارة والتسيير الرياضي‬
‫مذكرة تخرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر‬
‫علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية في‬
‫تخصص‪ :‬تسيير المنشأت الرياضية‬
‫ية العلوم اإلنسانية و اإلجتما‬

‫تطبيق مبادئ الحوكمة ودورها في تحسين أداء‬
‫العاملين في المؤسسات الرياضية‬
‫دراسة ميدانية لمديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة‬
‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬
‫د‪ /‬أحمد طيبي‬ ‫يونس جعادي‬
‫السنة الجامعية ‪2017 / 2016 :‬‬

‫الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على طه األمين محمد صلى اهلل‬
‫عليه وسلم وبعد جاء في األثر عن النبي صلى اهلل عليه وسلم‬
‫(ال يشكر اهلل من ال يشكر الناس)‬
‫سأنبئك عن تفاصيلها ببيان‬ ‫أخي لن تنال العلم إال بستة‬
‫وصحبة أستاذ وطول زمان‬ ‫ذكاء وحرص واجتهاد وبالغة‬
‫نتوجه بالشكر هلل عز وجل الذي وفقنا بإرادته على إتمام هذا البحث المتواضع‬
‫كما نتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى األستاذ المشرف الدكتور أحمد طيبي الذي‬
‫كان لنا مرشدا‪.‬كما ال ننسى كل من ساعدنا من قريب وبعيد في إثراء وإكمال بحثنا‬
‫هذا‪.‬إلى كل أساتذة وعمال معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‪.‬وكل‬
‫الزمالء باإلقامة الجامعية‬
‫( اآلية ‪ – 24‬سورة اإلسراء‬ ‫إلى من قال فيهما عز وجل ﴿ وارحمهما كما ربياني صغيرا ﴾‬
‫إلى نبع الحنان وسر الوجدان إلى من تعبت من أجل رعايتي إلى تلك الشمعة التي تحترق‬
‫لتضيء لي طريقي إلى أمي الغالية ‪.‬‬
‫إلى من تحدى الصعاب إلى من تعب وشقي في تعليمي حتى وصولي إلى هذا المستوى‬
‫إلى أبي العزيز‪.‬‬
‫إلى جميع العائلة الكريمة‬
‫والى أحبائي ‪ :‬فيصل ‪ ،‬خالد ‪ ،‬ناصر‪ ،‬عبد الحكيم‪ ،‬ابراهيم‪ ،‬يوسف ‪ ،‬يونس ‪،‬عماد ‪،‬‬
‫ياسين‬
‫الذين كان لهم الفضل الكبير في انجاز هذا البحث المتواضع فألف شكر لهم‪.‬‬
‫وإلى كل من نسيهم قلمي‪.‬‬
‫إلى كل من ساهم ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫كلمة شكر …………………………………………………… ‪.......‬‬
‫إهداء ‪…………………………………………………… .........‬‬
‫مقدمة……………………………………………………… ‪.......‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬

‫إشكالية الدراسة‪1 .... .………………………………………………….‬‬
‫فرضيات الدراسة ‪2........................................................................‬‬
‫أهمية الدراسة ‪2 ……………………………………………………..‬‬
‫أهداف الدراسة‪2 ……..…………….……………………………… .‬‬
‫أسباب اختيار الموضوع…………………………………… ……… ‪3‬‬
‫الدراسات السابقة المرتبطة بالموضوع ‪4.................................................‬‬
‫ضبط المفاهيم والمطلحات ‪12...........................................................‬‬
‫الجانب النظري‬
‫الفصل األول ‪ :‬الحوكمة‬

‫‪16...............................................................................‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪17......................................................................‬‬ ‫ماهية الحوكمة‬
‫‪24.....................................................................‬‬ ‫مبادئ الحوكمة‬
‫‪25.......................................................................‬‬ ‫أدوات عمل الحوكمة‬
‫‪27...........................................................................‬‬ ‫أطراف الحوكمة‬
‫‪28...................................................................................‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬األداء‬
‫‪29...................................................................................‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪29.............................................................................‬‬ ‫مفهوم االداء‬
‫‪36............................................................................‬‬ ‫تحسين االداء‬
‫‪37...........................................................‬‬ ‫خطوات عملية تحسين األداء‬
‫خالصة………………………………………………………………………………………‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬الموارد البشرية‬

‫‪4O....................................................................................‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪41.....................................................................‬‬ ‫تعريف الموارد البشرية‬
‫‪42......................................................‬‬ ‫التطور التاريخي الدارة الموارد البشرية‬
‫‪43.................................................................‬‬ ‫أهمية ادارة الموارد البشرية‬
‫‪44...............................................................‬‬ ‫أهداف ادارة الموارد البشرية‬
‫‪51.............................................‬‬ ‫أهمية ادارة الموارد البشرية في االدارة الرياضية‬
‫‪52...................................................................................‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬المؤسسات الرياضية‬

‫‪53....................................................................................‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪53........................................................................‬‬ ‫المؤسسة الرياضية‬
‫‪53...................................................................‬‬ ‫وزارة الشباب والرياضة‬
‫‪54.................................................................‬‬ ‫مديرية الشباب والرياضة‬
‫‪59.................................................................................‬‬ ‫خالصة‬
‫الجانب التطبيقي‬
‫الفصل األول ‪ :‬اإلجراءات الميدانية للدراسة‬
‫الدراسة االستطالعية ……………………………………………………‪61‬‬

‫المنهج المتبع في الدراسة …………………………………………………‪61‬‬
‫مجتمع وعينة الدراسة ……………………………………………………‪62‬‬
‫أدوات جمع البيانات والمعلومات‪63 …………………………………………..‬‬
‫إجراءات التطبيق الميداني لألداة‪64 …………………………………………...‬‬
‫األساليب االحصائية في الدراسة ‪64…………………………………………...‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬عرض النتائج وتفسيرها ومناقشتها‬

‫عرض ومناقشة نتائج المحور األول ‪65…………………………………………..‬‬
‫عرض ومناقشة نتائج المحور الثاني ‪75…………………………………………..‬‬
‫عرض ومناقشة نتائج المحور الثالث ‪83………………………………………….‬‬
‫مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات ‪92…………………………………………..‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬استنتاجات واقتراحات‬
‫اإلستنتاج العام ………………………………………………………‪101‬‬
‫االقتراحات‪102…………………………………………………………...‬‬
‫التوصيات‪103…………………………………………………………….‬‬
‫األفاق المستقبلية………………………………………………………‪104‬‬
‫المراجع المعتمدة في الدراسة‬
‫المالحق‬
‫ملخص الدراسة‬
‫فهرس الجداول‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الحدول‬
‫‪67‬‬ ‫جدول يبني قيمة معامل ألفا كرومباخ وصدق االستبيان‬ ‫‪.1‬‬
‫‪68‬‬ ‫جدول يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور‬ ‫‪.2‬‬
‫تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫‪70‬‬ ‫يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪)03‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪73‬‬ ‫يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )05‬حملور تطبيق‬ ‫‪.6‬‬
‫مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫‪74‬‬ ‫جدول يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )06‬حملور‬ ‫‪.7‬‬
‫مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة‬
‫‪85‬‬ ‫يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور حكم‬ ‫‪.16‬‬
‫القانون واملساواة‬
‫حكم القانون واملساواة‬
‫‪87‬‬ ‫جدول بني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )04‬حملور‬ ‫‪.19‬‬
‫‪92‬‬ ‫جدول يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارات احملور األول‬ ‫‪.23‬‬
‫مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫‪95‬‬ ‫اجلدول يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارات احملور الثاين‬ ‫‪.24‬‬
‫مسؤولية جملس اإلدارة‬
‫‪98‬‬ ‫جدول يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارات احملور الثالث‬ ‫‪.25‬‬
‫حملور حكم القانون واملساواة‬
‫فهرس األشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪18‬‬ ‫شكل يبني أمهية حوكمة املؤسسات‬ ‫‪1‬‬
‫‪23‬‬ ‫شكل يبني احملددات الداخلية واخلارجية للحوكمة‬ ‫‪2‬‬
‫‪25‬‬ ‫شكل يبني أدوات احلوكمة‬ ‫‪3‬‬
‫فهرس االشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪.1‬‬
‫‪67‬‬ ‫متثيل بياين يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور‬ ‫‪.2‬‬
‫‪69‬‬ ‫متثيل بياين يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪)03‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪73‬‬ ‫متثيل بياين يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )06‬حملور‬ ‫‪.7‬‬
‫‪85‬‬ ‫متثيل بياين بني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )04‬حملور‬ ‫‪.19‬‬
‫‪89‬‬ ‫متثيل بياين يبني نتائج إستجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪)07‬‬ ‫‪.22‬‬
‫مقدمة‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫إن وجود املؤسسات واستمرارها مرهون بتحقيقها ألهدافها بكفاءة وبدرجة عالية من اجلودة ‪،‬و إذا مل يكن‬
‫هلذه املؤسسات أفراد ميتلكون قيما إجيابية للعمل ووفاء مستمرا والتزاما للعمل فيها ‪،‬فإن حتقيق أهداف أي منها‬
‫أمر صعب التجسيد ‪،‬باعتبار أن الفرد العامل هو احملور الرئيسي يف جناح املؤسسة أو فشلها ‪،‬وتقع على املؤسسة‬
‫مهمة هتيةة املستلزمات الكفيلة بإعداده بشكل يعزز إسهاماته الفاعلة يف هذا املضمار و تقدمي اإلجنازات اليت‬
‫ختدم هذا الدور يف إطاره اإلجيايب‪.‬‬
‫كما أن التغيات املتسارعة يف بيةة املؤسسات الرياضية أو غيها من املؤسسات قد استدعى تغيا أساسيا يف‬
‫عملياهتا التنظيمية‪ ،‬مما جعلها توىل اهتماما بالغا للمفاهيم اإلدارية احلديثة كإدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬إعادة هندسة‬
‫العمليات اإلدارية‪ ،‬التخطيط الشامل لألداء‪ ،‬واحلوكمة اليت متثل إحدى املتطلبات األساسية لتحقيق امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬ملا هلا من دور فعال يف حتسني األداء ‪ ،‬بفضل اهتمامها باملوارد البشرية من خالل تبين ثقافة تنظيمية‬
‫وممارسات إدارية تتالءم مع املتطلبات والتطورات املعاصرة‪ ،‬حيث حتول االهتمام من مؤسسة التحكم و األوامر إىل‬
‫املؤسسة ذات احلكم اجليد‪ ،‬باالعتماد على تكوين الثقة بني اإلدارة والعاملني وحتفيزهم وتشجيعهم من خالل‬
‫عمليات اإلفصاح والشفافية واملساءلة واملشاركة باملعلومات وكسر اجلمود اإلداري و احلدود التنظيمية الداخلية بني‬
‫اإلدارة والعاملني‪.‬‬
‫كما لقي حتسني األداء اهتمام العديد من الباحثني و املفكرين‪ ،‬إذ ميثل إحدى األسلحة اهلامة يف املؤسسات من‬
‫أجل البقاء والنمو‪ ،‬فاملؤسسات الرائدة تدرك بأن االهتمام بالعنصر البشرى هو السبيل للمنافسة وحتقيق التميز‪،‬‬
‫فهو العنصر التنظيمي الوحيد القادر من خالل أدائه الوظيفي على استيعاب املفاهيم و األفكار اجلديدة اليت‬
‫تساعد على استغالل امليزات ومواجهة التحديات اليت تفرضها الظروف البيةية املعاصرة باعتباره احملرك األساسي‬
‫لكل أنشطة املؤسسة ‪.‬‬
‫أصبح حتسني أداء العاملني نتيجة حتمية للتطور االقتصادي و اإلعالمي و أصبح حيتل الصدارة يف قائمة مجيع‬
‫املؤسسات سواء كانت رياضية أو غيها وقد خصصت هلا ميزانيات ضخمة وجندت هلا خمتصني‪.‬‬
‫هذا االهتمام الكبي للتحسني يف أداء العاملني و املؤسسة ككل أدى باملختصني بتباع مفاهيم جديدة و اليت هتتم‬
‫بالعنصر البشري ألنه احللقة الرئيسية لنجاح أي مؤسسة ومن بني هذه املفاهيم و أمهها هي احلوكمة اليت ذاع‬
‫صيتها يف السنوات األخية و هذا ملا فيه من فوائد كبية للعامل و للمؤسسة و كذا حتسني األداء‪.‬‬
‫حبيث أن مفهوم احلوكمة بالنسبة للعاملني من املفاهيم اليت صاحبت تطور الفكر اإلداري يف السنوات األخية‪،‬‬
‫من خالل منحهم السلطة‪ ،‬و توثيق العالقة بينهم وبني املؤسسة يف كل املستويات اإلدارية مبا حيفزهم على تقدمي‬
‫أفكارهم وتنمية مسامهاهتم االبتكارية خلدمة مؤسستهم‪ ،‬وهلذا سعت العديد من اآلراء واالجتاهات و املؤسسات‬
‫إىل املناداة بتطبيق مبادئ احلوكمة‪ ،‬وهذا ألجل شفافية العمل بغية إتاحة الفرصة لإلبداع واالبتكار والتحسني‬
‫املستمر لألداء‪ ،‬وذلك باعتبارهم جزءاً أساسياً من النظام اإلداري باملؤسسة‪.‬‬
‫أ‬
‫مقدمة‬
‫ومن هذا املنطلق‪ ،‬فإن هذه الدراسة سوف تتناول احلوكمة اليت تعتربها العديد من املؤسسات مفتاح احلصول على‬
‫التسيي اجليد والفعال لدى مواردها البشرية مبا خيدم جناحها اإلداري‪ ،‬من خالل دورها الكبي يف حتسني أداء‬
‫العاملني الذي يعترب كمؤشر هام على مدى تقدمها‪،‬كما سنحاول إبراز دور تطبيق مبادئ احلوكمة يف حتسني أداء‬
‫العاملني يف املؤسسات الرياضية‪ ،‬وهبذا قمنا بتقسيم حبثنا هذا إىل عدة فصول ‪.‬‬
‫حيث تناولنا يف الفصل األول اخللفية النظرية والدراسات السابقة و تطرقنا فيه ألهم النظريات املفسرة ملتغيات‬
‫الدراسة ‪ ،‬معتمدين يف ذلك على أهل االختصاص سواء من العرب واملسلمني أو غيهم من أهل العلم من علماء‬
‫الغرب ‪،‬ويف هذا الفصل أيضا ذكرنا خمتلف الدراسات السابقة اليت تناولت هذا املوضوع أو أحد متغياته‪ ،‬وذلك‬
‫لنستفيد منها بأن حندد من خالهلا معامل دراستنا‪،‬وبعدها تطرقنا إىل الفصل الثاين وهو اإلطار العام للدراسة حبيث‬
‫حاولنا يف هذا الفصل اإلحاطة بدراستنا بتقدمي الكلمات الدالة يف الدراسة ‪،‬وبعدها طرحنا اإلشكالية اليت دفعتنا‬
‫إىل القيام هبذه الدراسة ‪ ،‬وحددنا أهدافها ‪،‬وأبرزنا أمهيتها ‪ ،‬مث وضعنا بعد ذلك فرضيات هذه الدراسة‪،‬وبعدها‬
‫تطرقنا إىل الفصل الثالث وهو اإلجراءات امليدانية للدراسة حبيث عرضنا فيه املراحل اليت مرت هبا دراستنا امليدانية‪،‬‬
‫وذلك موازاة مع حتديد منهج الدراسة ‪،‬جمتمع وعينة الدراسة‪ ،‬أدوات مجع البيانات واملعلومات ‪ ،‬وخمتلف‬
‫األساليب اإلحصائية املستخدمة ‪،‬وبعد هذا الفصل تناولنا الفصل الرابع وهو عرض النتائج وتفسيها ومناقشتها‬
‫حبيث عرضنا فيه النتائج اليت مت التوصل إليها يف جداول إحصائية قمنا كذلك مبناقشتها على ضوء اخللفية النظرية‬
‫والدراسات السابقة اليت تناولناها يف دراستنا ‪،‬ويف األخي تطرقنا إىل الفصل اخلامس وهو االستنتاجات‬
‫واالقرتاحات حبيث عرضنا فيه أهم ما توصلنا إليه يف دراستنا‪ ،‬وكذا بعض االقرتاحات اليت قد تفيدنا أو غينا يف‬
‫هذا اجملال ‪،‬كما أننا فتحنا نافذة على اآلفاق املستقبلية للدراسة‪.‬‬
‫ب‬
‫‪-‬إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫إن املتتبع ملراحل التطور والنمو اليت مرت هبا املؤسسات الرياضية يف اجلزائر منـذ االستقالل إىل يومنـا هـذا يدرك‬
‫أهنا مرت يف العديد من املشاكل واملعوقات اليت الزمتهـا علـى امتـداد هـذه الفـرتة ‪ ،‬كـنقص التــأطري و اخلــربة‬
‫وانتشــار اإلمهــال وســوء اســتعمال امل ـوارد املاديــة والبش ـرية ‪ ،‬حيــث بنيــت خمتلــف البح ــوث والدراس ــات أن أه ــم‬
‫العراقي ــل ال ــيت تواج ــه عجل ــة التنمي ــة والتط ــور حن ــو حتقي ــق األه ــداف املس ــطرة واملوضوعة هو نقص الكفاءات‬
‫البشرية املوجهة توجيها سليما لرفع مردود املؤسسات الرياضـية بشـكل عـام والزيادة وحتسني يف أداء املوظفني بصفة‬
‫خاصة‪.‬‬
‫كـ ــل هـ ــذه املعوقـ ــات وغريهـ ــا أدت إىل تـ ــدين واخنفـ ــاض يف مسـ ــتوى أداء املـ ــوظفني يف املؤسسـ ــات الرياضـ ــية‬
‫وبالتايل اخنفاض مردود املؤسسـات الرياضـية‪ ،‬وهـذا مـا يعرب عـن السياسـة اإلداريـة املتبعـة يف هـذه املؤسسـات‬
‫وبــالنظر إىل التطــور الــذي يشــهده العــامل يف تســيري املؤسســات الرياضــية والطــرق والتقنيــات احلديثــة املتبعــة يص ــبح‬
‫الزم ــا علين ــا جم ــاراة ه ــذا التط ــور ‪ ،‬ذل ــك مم ــا زاد يف اهتم ــام الب ــاحثني واملتخصص ــني يف ه ــذا اجمل ــال بالبحـ ــث عـ ــن‬
‫الطـ ــرق واألسـ ــاليب الـ ــيت متكـ ــن مـ ــن رفـ ــع والزيـ ــادة وحتسـ ــني يف أداء املـ ــوظفني يف املؤسسـ ــات الرياضــية وحتســني‬
‫مردودهــا ‪ ،‬ويعتــرب العنصــر البشــري أهــم عنصــر يف هــذه العمليــة وكــذا اعتبــاره حمــور هــذه العملية وقد ازداد اهتمام‬
‫اإلدارة بتطبيق املفاهيم احلديثة لتطوير أساليب العمل مبا حيقق االرتقاء مبستوى أداء العاملني ومستوى أداء‬
‫املؤسسة ككل‪ ،‬ويزداد اهتمام اإلدارة باملوارد البشرية اليت تشكل حجر األساس يف كل إبداع وتطوير يف املؤسسة‬
‫والعمل على حسن توجيه األفراد وبناء قدراهتم ومهاراهتم من خالل ربط أهداف املؤسسة مع أهدافهم‪ ،‬وإجياد‬
‫بيئة أو مناخ تنظيمي من شأنه تدعيم املشاركة الفاعلة باملعلومات لألفراد وخلق الشعور باملسؤولية لديهم والرضا‬
‫عن العمل ووالئهم للمؤسسة والعمل على بث روح التعاون والعمل اجلماعي‪.‬‬
‫ويعد مفهوم احلوكمة من املفاهيم احلديثة اليت تساعد اإلدارة على معاجلة بعض املشاكل وتوسيع مشاركة العاملني‬
‫يف وضع األهداف واخلطط واختاذ القرارات‪ ،‬وان هذا التوجه له دور يف زيادة فعالية أداء العاملني يف املؤسسة ويزيد‬
‫من شعورهم بالراحة والقبول باملهام والواجبات املكلفني هبا وعن نظام احلوافز وساعات العمل والعدالة واالنضباط‬
‫يف العمل ‪ ،‬مما يؤدي لرفع مستوى أدائهم وحتقيق االستقرار الوظيفي وااللتزام العايل يف العمل ورفع أداء املؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫يعترب تشكيل نظام احلوكمة من العناصر األساسية لبناء اإلطار الفكري حلوكمة املؤسسات ‪ ،‬فالتشغيل السليم‬
‫هلذا النظام يؤدي إىل حتسني أداء العاملني يف املؤسسات ‪ ،‬وهذا من خالل حتديد مبادئ احلوكمة ومعايريها‬
‫بشكل دقيق ‪.‬‬
‫وميكن صياغة مشكلة الدراسة يف السؤال الرئيس التايل‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫الإطار العام للدراسة‬
‫‪ -‬هل لتطبيق مبادئ الحوكمة دور في تحسين أداء العاملين بالمؤسسات الرياضية ؟‬
‫وتنبثق من السؤال الرئيس عدة تساؤالت فرعية كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬هل لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية؟‬
‫‪ ‬هل لتطبيق مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية؟‬
‫هل لتطبيق مبدأ حكم القانون واملساواة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية؟‬
‫‪-‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬الفرضية العامة‪ :‬لتطبيق مبادئ احلوكمة دور مهم يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ حكم القانون واملساواة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬تتناول الدراسة مفهوم إداري معاصر هو احلوكمة وأمهية تطبيق مبادئها يف املؤسسة الرياضية بتحقيق‬
‫العدالة والشفافية واملساءلة‪،‬وهذا مبشاركة كل العاملني يف اختاذ القرارات وحل املشكالت وحتمل املسؤولية ‪،‬‬
‫وتطوير أساليب العمل وتقليل الرقابة واإلشراف املباشر من قبل الرؤساء ‪ ،‬حيث أخذ يزداد االهتمام باملوارد‬
‫البشرية وضرورة تطوير وتنمية قدراهتم ومهاراهتم من خالل التعلم والتدريب والتحفيز واكتساهبم اخلربات‬
‫وإطالق مواهبهم وتعزيز العمل اجلماعي وحتقيق الدافعية حنو االجناز لرفع مستوى األداء ‪ ،‬وإعداد كوادر‬
‫إدارية كفؤة وقيادات إدارية فاعلة قادرة على تويل املناصب اإلدارية األعلى‪ .‬مستقبال وبالتايل حتقيق أحسن‬
‫عمل ممكن‪.‬‬
‫‪-3‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة مبادئ احلوكمة ودورها يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز دور تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة ودوره يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز دور مبدأ حكم القانون واملساواة يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ ‬بيان الدور احليوي للحوكمة يف الوصول ألحسن أداء وذلك من خالل جعل املديرين ورؤساء املصاحل‬
‫يتعاملون بشفافية داخل املؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬استمرارية البحث العلمي يف هذا اجملال إلثراء الفكر اإلداري من خالل التعرف على مبادئ احلوكمة ودورها‬
‫يف حتسني أداء العاملني يف املؤسسة الرياضية ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تعترب الدراسات السابقة نقطة بداية ألي باحث حىت يستطيع أن يقارن بني ما وصل إليه يف دراسته وما‬ ‫‪‬‬
‫وصل إليه الباحثون قبله‪ ،‬فإما أن يؤكد النتائج السابقة أو أن خيرج بنتائج جديدة‪ ،‬تكون إضافة إىل املعرفة‬
‫اإلنسانية واإلطالع على الدراسات السابقة يكتسي أمهية كبرية يف كوهنا تزود الباحث بأفكار ونظريات‬
‫وفرضيات وتفسريات تفيد الباحث يف حتديد أبعاد املشكلة املراد البحث فيها‪ ،‬ويف هذا السياق حاولنا‬
‫اإلطالع على العديد من البحوث اليت متس موضوع حبثنا ومن الدراسات السابقة أو املشاهبة هلذه الدراسة‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أ‪-‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪-1 ‬دراسة بن دادة خير الدين (‪ )2012‬رسالة ماسرت بعنوان‪":‬الحوكمة كآلية لتحسين األداء في‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة" ‪ -‬دراسة حالة"املؤسسة احلديثة للمربد الصحراوي"‪-‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة ‪:‬‬
‫‪ - ‬حماولة اإلطالع على مدى تطبيق احلوكمة على املؤسسة احلديثة للمربد الصحراوي‪.‬‬
‫‪ - ‬حماولة إجياد العالقة اليت تربط احلوكمة بتحسني األداء يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪.‬‬
‫‪ - ‬حماولة اخلروج باقرتاحات مفيدة للمؤسسة حمل الدراسة لتطبيق مبادئ احلوكمة‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪ :‬وتكونت عينة الدراسة من ( ‪ )13‬فرد منهم ‪ 03‬مالك املؤسسة و ‪ 10‬مسريين هلا‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬استخدم الباحث منهج االستقصاء‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة‪ :‬املالحظة ‪،‬املقابلة الشخصية ‪،‬استمارة استبيان‪.‬‬
‫‪ ‬أهم النتائج ‪:‬‬
‫‪ - ‬احلوكمة تعين النظام الذي من خالله تكون العالقات اليت حتكم األطراف األساسية ذات الصلة باملؤسسة‬
‫مما يؤدي اىل حتسني األداء ‪,‬يؤدي التطبيق السليم ملبادئ احلوكمة إىل حتسني أداء املؤسسات وجتنب شبح‬
‫اإلفالس والتعثر وضمان التطوير ورفع األداء وإختاذ القرارات السليمة‬
‫‪- ‬تلتزم املؤسسة حمل الدراسة بتطبيق بعض مبادئ احلوكمة وهذا لنقص الوعي يف هذه املؤسسة‪.‬‬
‫‪ - ‬عدم التزام املؤسسة حمل الدراسة بتطبيق احلوكمة ‪.‬‬
‫‪-‬توطيد العالقة بني املسري واملالك‪.‬‬
‫‪ ‬ومن أهم توصيات هذه الدراسة ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- ‬ضرورة االهتمام مبوضوع حوكمة املؤسسات ‪،‬ومدى تطبيقه على مؤسسات الدولة أو املؤسسات الصغرية‬
‫واملتوسطة ‪,‬إذ أن كل مؤسسة ختتلف ‪،‬لكن كلها جتتمع يف الوصول إىل األداء املتميز والفعالية احملققة وهي‬
‫مضمون حوكمة املؤسسات‪.‬‬
‫‪ - ‬السعي حملاولة قيام الباحثني واملختصني من وضع قواعد ملمارسات أفضل يف ميدان التسيري وإنشاء مبادئ‬
‫واضحة حلوكمة املؤسسات يف الدول النامية عامة واجلزائر خاصة ‪،‬مستمدة من جتارب الدول السباقة لتطبيق‬
‫هذه املفاهيم‪.‬‬
‫‪- ‬الرتكيز على تشريعات احلكم الراشد مع إعطاء الوقت والظروف املناسبة لتطبيقها‪.‬‬
‫‪- ‬العمل على تنسيق اجلهود واملساعي بني الدول العربية من خالل وضع قوانني وتشريعات مشرتكة‪.‬‬
‫‪ -2 ‬دراسة رايس محمد مهدي (‪ ) )2013‬رسالة ماسرت بعنوان‪":‬دور الحوكمة في تحسين أداء إدارة‬
‫الخزينة العمومية" – دراسة ميدانية ( اخلزينة العمومية لوالية بسكرة) –‬
‫‪- ‬معرفة دور احلوكمة يف حتسني أداء إدارة اخلزينة العمومية‪.‬‬
‫‪- ‬التعريف مبوضوع احلوكمة ومبادئها‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪ :‬تكونت عينة هذه الدراسة من ‪ 30‬موظف باخلزينة العمومية لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬اعتمد الباحث على ‪ 3‬مناهج وهي‪:‬الوصفي التحليلي‪،‬التجرييب‪،‬والتارخيي‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪ :‬اعتمد الباحث على االستبانة كأداة للدارسة ‪.‬‬
‫‪- ‬للحوكمة دور هام يف حتسني أداء إدارة اخلزينة العمومية‪.‬‬
‫‪- ‬اخلزينة العمومية هي أهم مصاحل الدولة يف تسيري وتنفيذ امليزانية العامة ‪.‬‬
‫‪- ‬تعترب نسبة موظفي اخلزينة الذين هلم دراية مبوضوع احلوكمة مما يسهل تطبيق آلياهتا ‪.‬‬
‫‪- ‬جيب على اجلزائر أن تتكيف مع متطلبات اقتصاد السوق ‪،‬وتتبىن أساليبب اإلدارة احلديثة ملسايرة العصر‬
‫وحتسني أداء إدارة اخلزينة العمومية‪.‬‬
‫‪- ‬جيب على إدارة اخلزينة العمومية ممارسة األساليب املعاصرة والرتكيز على إرساء مبادئ احلوكمة لتحسني‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪- ‬فتح أبواب احلوار واالستماع ملقرتحات وآراء موظفي اخلزينة وإجياد حلول ملطالبهم‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -3 ‬دراسة بن عيسى ريم (‪ )2012‬رسالة ماجستري بعنوان‪":‬تطبيق آليات حوكمة المؤسسات وأثرها‬
‫على األداء" ‪( -‬حالة املؤسسات اجلزائرية املدرجة يف سوق األوراق املالية) ‪-‬‬
‫‪- ‬البحث عن أثر تطبيق آليات احلوكمة على األداء املايل للمؤسسات اجلزائرية املسجلة يف البورصة‪.‬‬
‫‪- ‬حتديد آليات حوكمة املؤسسات وعالقتها باألداء املايل‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪ :‬أجريت هذه الدراسة على ‪ 04‬مؤسسات جزائرية مدرجة يف البورصة وهي‪ :‬فندق‬
‫األوراسي‪،‬جممع صيدال ‪ ،‬أليانس للتأمينات‪،‬مؤسسة داحلي للسياحة والتسلية والعقار‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬اتبع الباحث منهجني مها‪ :‬الوصفي التحليلي واملنهج االستقرائي‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪:‬االختبار والقياس‪.‬‬
‫‪- ‬وجود تأثري جوهري لتطبيق آليات احلوكمة على األداء املايل للمؤسسات اجلزائرية املدرجة يف البورصة‪.‬‬
‫‪- ‬جمللس اإلدارة دور مهم يف التأثري على أداء املؤسسة املايل‪.‬‬
‫‪- ‬حتديث منظومة القضاء حىت يستطيع أن يواجه التحديات واملشكالت اليت طرحتها اقتصاديات السوق‬
‫احلر ‪.‬‬
‫‪- ‬ضرورة إنشاء املؤسسات واآلليات الالزمة حلماية مسامهي األقلية من احتكار األغنياء ملقدرات املؤسسة‪.‬‬
‫‪- ‬جيب نشر فكر احلوكمة جبميع مكوناته املتعلقة حبقوق املسامهني‪ ،‬وتشكيل إجراءات جملس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -4 ‬دراسة عبدي نعيمة (‪ )2009‬رسالة ماجستري بعنوان‪" :‬دور آليات الرقابة في تفعيل حوكمة‬
‫المؤسسات" ‪-‬دراسة حالة اجلزائر‪-‬‬
‫‪- ‬ضرورة تبين أسس سليمة حلوكمة املؤسسات ‪،‬هبدف تفعيل دور آليات الرقابة‪.‬‬
‫‪- ‬حماولة التحكم أكثر يف جانب النظري ملوضوع احلوكمة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- ‬إبراز التجربة اجلزائرية يف ميدان احلوكمة من خالل اآلليات الرقابية املدروسة‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪:‬عينة عشوائية مكونة من ‪ 18‬شركة مسامهة من واليات‪:‬األغواط ‪،‬اجللفة ‪،‬اجلزائر ‪،‬وجباية‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬اعتمدت الباحثة على املنهج الوصفي‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪ :‬استخدمت الباحثة أدايت االستبيان واملقابلة‪.‬‬
‫‪- ‬إن السلوكيات اليت متيز آليات عمل إدارة الشركات املسامهة اجلزائرية باعتبارها آلية من آليات الرقابة قد‬
‫أثبتت عدم فعاليتها يف مواجهة مشاكلها‪.‬‬
‫‪- ‬فعالية جملس اإلدارة ‪،‬املراجعة وجلنة املراجعة يتوقف جزء كبري منها على البيئة احمليطة هبذه اآللية‪.‬‬
‫‪ - ‬نقص مهنة املراجعة يف اجلزائر ‪،‬حيث تكاد الجتد مكتب حملافظ حسابات ليس لديه حاالت لشركات‬
‫مسامهة قد أفلست‪.‬‬
‫‪- ‬جيب إعادة النظر يف األطر التشريعية املنظمة لعمل شركات املسامهة‪ ،‬وذلك مبا يتناسب مع املتغريات‬
‫االقتصادية اليت متيز املناخ اجلزائري يف الوقت احلاضر‪.‬‬
‫‪- ‬جيب أن يتم تفعيل دور الرقابة يف املؤسسات اجلزائرية‪.‬‬
‫‪- ‬جيب االهتمام أكثر مبهنة املراجعة واحملاسبة‪ ،‬وإعطاء أمهية أكرب ملوضوع اإلفصاح احملاسيب‪.‬‬
‫‪ -6 ‬دراسة صلواتشي هشام سفيان (‪ )2013‬رسالة دكتوراه بعنوان‪":‬حوكمة المؤسسات ‪ :‬دور عالقة‬
‫الوكالة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية الجزائرية" ‪-‬دراسة حالة عينة من املؤسسات االقتصادية‬
‫اجلزائرية‪-‬‬
‫‪- ‬البحث عن األصل النظري الذي قاد إىل خلق نظام احلوكمة يف املؤسسات و بلورة مبادئها بني خمتلف‬
‫أصحاب مصاحل املؤسسة‪.‬‬
‫‪- ‬إبراز مكانة احلوكمة يف املؤسسة وما ميكن االستفادة منها من أجل تطوير القدرات اإلدارية‪.‬‬
‫‪- ‬إجياد العالقة اليت تربط بني عناصر احلوكمة يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية و األداء‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪ :‬تكونت من ‪ 142‬مؤسسة اقتصادية جزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬اعتمد الباحث يف دراسته على املزج بني املنهج الوصفي التحليلي واملنهج التارخيي‪،‬‬
‫كما استخدم املنهج االستداليل يف حتليل نتائج دراسته‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪:‬اعتمد الباحث على االستبيان واملقابلة‬

‫‪ ‬أهم النتائج‪:‬‬
‫‪ - ‬تؤثر طبيعة املؤسسة على التوجه الفكري ألصحاب مصاحل املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‬
‫املدرجة يف سوق البورصة‪ ،‬فيما خيص موضوع احلوكمة و األداء‪ ،‬كما هلؤالء القدرة على التمييز بني‬
‫عناصر عالقة الوكالة من املنظور اإلجيايب‪.‬‬
‫‪- ‬تنحدر إشكالية احلوكمة من النقاش النظري الذي انتقد املقاربة التقليدية النيوكالسيكية‪ ،‬و اليت اعتربت‬
‫بأن املؤسسة و ملدة طويلة‪ ،‬عبارة عن علبة سوداء‪.‬‬
‫‪- ‬صعوبة التحكم يف املعلومة و ارتباط تواجد املؤسسة بازدواجيتها بالسوق‪.‬‬
‫‪- ‬إسهام املقاربة احلديثة لالقتصاد اجلزئي أدى إىل إعادة النظر يف مبدأ العقالنية املطلقة و البحث عن‬
‫التوليفة املثلى اليت أشار إليها الباحث " باريتو " ‪ PARETO‬و هذا بعد اقرتاح املفكر األمريكي "‬
‫سيمون " ‪ SIMON‬لنظرية القرار و العقالنية احملدودة و اليت مكنته من احليازة على جائز نوبل لالقتصاد‬
‫سنة‪.1978‬‬
‫‪- ‬تفعيل سوق البورصة و ذلك بإشراك األشخاص املعنويني من القطاع اخلاص مبا يف ذلك املؤسسات‬
‫الصغرية و املتوسطة و ذات الطابع العايل‪.‬‬
‫‪- ‬االلتزام بضوابط مبادئ احلوكمة ملنظمة التعاون االقتصادي و التنمية و مبعايري احلوكمة للميثاق اجلزائري‬
‫حلوكمة املؤسسات خاصة فيما يتعلق بأمر رسخ الشفافية و املصداقية و املسؤولية و االتصال و العدل و‬
‫العدالة و املراقبة يف بيئة املؤسسة و هذا من أجل احلد من الفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪- ‬للبعد اإلداري دور أساسي يف حتديد العائد على رؤوس األموال املستثمرة من طرف املسامهني و يف‬
‫اجتناب مشاكل الوكالة من أجل حتقيق األداء ‪.‬هذا ما يثبت أمهية االعتناء مبخرجات نظرية الوكالة و التوجه‬
‫حنو تصميم لعالقة الوكالة يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية ألن املتطلبات السوقية احلديثة تقوم على أساس‬
‫كفاءات نظام احلوكمة املتعلقة هبذا البعد‪.‬‬
‫‪ -6 ‬دراسة ضويفي حمزة (‪ )2014‬رسالة دكتوراه بعنوان‪":‬فعالية تطبيق مبادئ الحوكمة في دعم‬
‫مقومات اإلفصاح وأثرها على األداء المالي " ‪ -‬دراسة ميدانية ‪ :‬جملموعة من الشركات التابعة جملمع‬
‫سونلغاز ‪-‬‬
‫‪- ‬حتديد مفهوم احلوكمة بشكل عام ومن منظور حماسيب‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪- ‬حماولة تشخيص الواقع العملي للحوكمة يف اجلزائر ووضع إطار نظري هلا يراعي خصوصية البيئة االقتصادية‬
‫ويعزز املمارسة السليمة للحوكمة على مستوى الشركات اجلزائرية‪.‬‬
‫‪- ‬التعرف على العالقة املتداخلة بني قواعد احلوكمة وكل من اإلفصاح احملاسيب وجودة املعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة ‪ :‬تتكون عينة الدراسة من عمال وإطارات الشركات املسامهة الوطنية التابعة جملمع سونلغاز‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المستخدم ‪ :‬استخدم الباحث كل من ‪:‬املنهج الوصفي واالستقرائي واالستنباطي‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪ :‬اعتمد الباحث على االستبانة كأداة للدارسة ‪.‬‬
‫‪ - ‬يتم تطبيق مبادئ احلوكمة من خالل جمموعة من اآلليات صنفت إىل آليات حوكمة داخلية تتم من‬
‫خالل جملس اإلدارة وجلنة التدقيق الداخلي‪.‬‬
‫‪- ‬تأثري نظام احلوكمة على شفافية التقارير املالية داخل الشركات يكون يف مرحلة اإلعداد واملراجعة‬
‫واالستخدام‪.‬‬
‫‪- ‬إن التطبيق السليم للحوكمة يؤدي إىل دعم مقومات اإلفصاح وهذا يؤدي بدوره إىل زيادة فرص التمويل‪.‬‬
‫‪- ‬ممارسة مبادئ حوكمة الشركات يف اجلزائر موزعة يف جمموعة من القوانني املتعلقة أساسا بقطاع أعمال‬
‫الشركات‪.‬‬
‫‪- ‬التزام الشركات عينة الدراسة مببادئ احلوكمة‪ ،‬وممارسة احلوكمة لعينة الدراسة ترتاوح بني(‪83%‬‬
‫و‪.)%88‬‬
‫‪- ‬تفعيل دور املركز اجلزائري حلوكمة الشركات يف نشر ثقافة احلوكمة املؤسسية بني األطراف الفاعلة يف نظام‬
‫احلوكمة‪ ،‬يكون مبثابة حاضنة ملبادئ احلوكمة يف الشركات ومن مث التنسيق مع اهليئات واملنظمات ذات‬
‫العالقة‪ ،‬بورصة اجلزائر‪ ،‬نقابة احملاسبني واملراجعني ‪،‬من أجل إلزام كافة الشركات اجلزائرية بتبين وتطبيق تلك‬
‫املبادئ ‪،‬مبا يعزز حتسني أداء الشركات‪.‬‬
‫‪- ‬ترقية مساحات احلوار والتشاور الفعال بني الدولة واجملتمع املدين حول قضايا احلوكمة وذلك على‬
‫املستويني الوطين واحمللي او العمل على بذل اجلهود ملتابعة املستجدات املتعلقة بقواعد احلكومة يف‬
‫الشركات‪ ،‬هبدف تنمية الوعي لدى الشركات بأمهية احلوكمة ‪.‬‬
‫‪- ‬العمل على زيادة معدل اإلفصاح والشفافية عن املعلومات الواردة يف التقارير احملاسبية واملالية يف الشركات‪،‬‬
‫وذلك بتوفري إطار قانوين أكثر إلزاما لإلفصاح احملاسيب يكون مالئما جلميع األطراف‪.‬‬
‫‪ ‬ب‪ -‬الدراسات األجنبية‪:‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ -1‬دراسة براون وكايلور (‪ )Brown,caylor2004‬بعنوان‪:‬حوكمة الشركات واألداء المالي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬هدف الدراسة‪ :‬هدفت هذه الدراسة لقياس احلوكمة يف الشركات األمريكية بعد صدور قانون‬
‫‪ Sarbanes oxley‬للشركات املدرجة يف األسواق املالية األمريكية‪.‬‬
‫‪ ‬عينة الدراسة‪ :‬مشلت ‪ 2327‬شركة أمريكية ‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة‪ :‬قام الباحث ببناء مقاييس للحوكمة ‪.‬‬
‫‪ ‬أهم النتائج‪:‬‬
‫‪- ‬وجود تطبيق متفاوت حلوكمة الشركات حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪- ‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني جودة احلوكمة وبني مؤشرات األداء املايل‪.‬‬
‫‪- ‬أثر قانون ‪ Sarbanes oxley‬على كيفية تطبيق احلوكمة خصوصا فيما خيص عالقة جلنة التدقيق ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬دراسة بوم وسكوت( ‪ )Baums T, scott K,2005‬بعنوان‪ :‬أخذ محاية املسامهني على‬
‫حممل اجلد؟ حوكمة الشركات يف الواليات املتحدة وأملانيا‪.‬‬
‫‪ ‬هدف الدراسة‪:‬‬
‫‪- ‬التعرف على واقع احلوكمة يف الواليات املتحدة وأملانيا‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المتبع في الدراسة هو‪ :‬املنهج املقارن والوصفي التحليلي‪.‬‬
‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪- ‬أن أوجه اإلختالف بني النموذج اخلارجي املمثل يف الواليات املتحدة األمريكية والداخلي يف أملانيا يكمن‬
‫يف درجة امللكية وهوية الفئة املتحكمة من محلة األسهم ‪.‬‬
‫‪- ‬يعتمد النموذج اخلارجي على جملس إدارة واحد أما الداخلي فيعتمد على جملسني ‪.‬‬
‫‪ ‬أهم التوصيات‪:‬‬
‫‪- ‬ضرورة وضع قوانني منظمة للمشاكل النامجة عن اخلالفات بني أعضاء جملس اإلدارة وأصحاب الشركات‬
‫(هذا بالنسبة للنموذج اخلارجي)‪.‬‬
‫‪ - ‬أما بالنسبة للداخلي فأوصت الدراسة بضرورة معاجلة مشكل تركز حقوق التصويت الذي يزيد من‬
‫احتمال تواطؤ كبار املسامهني مع اإلدارة الستغالل صغار املسامهني‪.‬‬
‫التعليق على الدراسات المشابهة‪:‬‬
‫‪ ‬من خالل العرض السابق جملموع الدراسات املشاهبة يتضح لنا أن أغلب هذه الدراسات تتشابه مع الدراسة‬
‫احلالية اليت تناولناها وذلك أهنا تناولت موضوع احلوكمة بشكل عام من خالل أبعاد وظيفية متنوعة‪،‬‬
‫‪10‬‬
‫وتتشابه أيضا مع الدراسة احلالية ما عدا دراسة بوم وسكوت اليت أجرت مقارنة بني احلوكمة يف أملانيا‬
‫والواليات املتحدة األمريكية وأن مجيع الدراسات أستخدم فيها املنهج الوصفي من قبل الباحثني‪،‬إال أن‬
‫بعض الدراسات استعملت مناهج أخرى باإلضافة إىل املنهج الوصفي ‪.‬‬
‫‪ ‬نالحظ أن الدراسات اليت تناولت احلوكمة كلها ركزت على املؤسسات االقتصادية و هذا طبيعي ألن اإلدارة‬
‫يف هذا النوع من املؤسسات تسعى دائما الكتشاف أفضل الطرق يف التسيري و اإلنتاج بأفضل الطرق يف‬
‫حني تطرقنا يف هذه الدراسة إىل اإلدارة الرياضية وهي مفهوم حديث يف اجلزائر أصبح من أهم املواضيع‬
‫املتداولة يف املؤمترات و االجتماعات ذات الطابع الرياضي و هذا بعد دخول األندية الرياضية عامل‬
‫االحرتاف فأصبح على كل ناد أن يسري مثل املؤسسات االقتصادية حيث أن احلوكمة هلا دور كبري يف‬
‫حتسني أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمدت معظم الدراسات السابقة على املنهج الوصفي ويعترب أفضل منهج يساعد يف عملية تقصي ومجع‬
‫املعلومات يف هذا النوع من الدراسات لكونه يسهل اجلمع و الرتتيب و التحليل و املناقشة وهو من أسرع‬
‫املناهج البحثية العلمية ‪،‬وهذا جعلنا نعتمد على املنهج الوصفي يف دراستنا هذه ‪،‬كما أننا الحظنا‬
‫اعتمادهم على االستبيان كأداة جلمع املعلومات وقد وظفنا أداة االستبيان يف هذه الدراسة ألهنا تناسب‬
‫املوضوع و املنهج و كذالك إمكانيات الباحث ومراعاة عامل الوقت‪.‬‬
‫وكذلك كان هناك اختالف يف اجملال الزمين للدراسات املطروحة عن جمال الزمين للدراسة احلالية‬ ‫‪‬‬
‫فالدراسات‬
‫‪ ‬السابقة أجريت يف الفرتة مابني(‪2009‬م‪2014/‬م) ‪ ،‬بينما سيتم بإذن اهلل إجراء هذه الدراسة احلالية‬
‫خالل املوسم الدراسي(‪2016‬م‪2017/‬م) ‪ ،‬وأيضا اختلفت يف مكان إجراء الدراسة امليدانية ألن كل‬
‫الدراسات السابقة أجريت يف املؤسسات االقتصادية ‪،‬بينما دراستنا احلالية أجريت يف املؤسسة الرياضية‬
‫‪،‬حيث أهنا تعترب الدراسة جديدة يف اجملال الرياضي ‪،‬كما أن الدراسة احلالية تناولت تطبيق مبادئ احلوكمة‬
‫ودورها يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية ومجيع الدراسات املشاهبة اليت تناولتها يف موضوعات‬
‫هلا فائدة كبرية يف إثراء اإلطار النظري املتعلق هبذه الدراسة ‪،‬ويف ضبط تساؤالت وفرضيات الدراسة وكذا يف‬
‫وجود األفكار اليت ساعدتنا كباحثني يف تصميم أداة الدراسة) االستبيان) وضبط وبيان حماوره‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪-‬الكلمات الدالة في الدراسة‪:‬‬

‫يقول سعد اهلل طاهر ‪:‬لعل أخطر الصعوبات اليت يعاين منها الباحثون يف مبادىء العلوم االنسانية عموميات‬
‫لغتها )سعد اهلل طاهر ‪1999،‬م‪)29،‬‬
‫ويكون حتديد مصطلحات حبثنا كااليت‪:‬‬
‫‪-1-1‬الحوكمة‪:‬‬
‫لغة‪:‬‬
‫هو لفظ من احلكومة‪ ،‬وهو ما يعين االنضباط والسيطرة واحلكم بكل ما تعين هذه الكلمة من معاين‪.‬‬
‫وعليه فإن لفظ احلوكمة يتضمن العديد من اجلوانب منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬الحكمة‪:‬ما تقتضيه من التوجيه واإلرشاد‪.‬‬
‫ب‪-‬الحكم‪:‬ما يقتضيه من السيطرة على األمور بوضع الضوابط والقيود اليت تتحكم يف السلوك‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلحتكام‪:‬ما يقتضيه من الرجوع إىل مرجعيات ثقافية وأخالقية وإىل خربات مت احلصول عليها من خالل‬
‫جتارب سابقة‪.‬‬
‫د‪-‬التحاكم‪:‬طلبا للعدالة خاصة عند احنراف سلطة اإلدارة وتالعبها مبصاحل املسامهني‪ (.‬أشرف حنا‬
‫ميخائيل‪،2005،‬ص‪.)05‬‬
‫اصطالحا‪:‬‬
‫مل تتفق الكتابات حول مفهوم واضح ملصطلح احلوكمة نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬عرفت مؤسسة التمويل الدولية (‪ )IFC‬احلوكمة بأهنا‪:‬النظام الذي يتم من خالله إدارة املؤسسات والتحكم يف‬
‫أعماهلا‪.)Alamgir.M, 2007,p:03 (.‬‬
‫‪-‬تعرف احلوكمة بأهنا‪:‬جمموعة من القواعد اليت جترى مبوجبها إدارة املؤسسة داخليا‪ ،‬ويتم وفقها إشراف جملس اإلدارة‬
‫على املؤسسة ‪،‬هبدف محاية املصاحل واالستثمارات املالية للمسامهني‪،‬الذين قد يقيمون على بعد أالف األميال من‬
‫املؤسسة‪(.‬كاثرين كوتشا‪،2003،‬ص‪.)02‬‬
‫‪-‬كما تعرف بأهنا ‪ :‬عبارة عن جمموعة من القواعد واإلجراءات اليت حتدد صنع القرار ‪،‬ومراقبة ورصد العمليات‬
‫داخل املؤسسة)‪. (cattrysse.j ,2008, p04‬‬
‫إجرائيا‪:‬‬
‫‪12‬‬
‫احلوكمة هي جمموعة من األنظمة والقوانني والقواعد اخلاصة بالرقابة على أداء املؤسسات‪،‬وهي تنظم العالقات‬
‫بني جملس اإلدارة ورؤساء املصاحل و العاملني‪.‬‬
‫‪ -2-1‬األداء‪:‬‬
‫لغة‪:‬‬
‫يعرف األداء بأنه ناتج جهد معني قام ببذله فرد أو جمموعة إلجناز عمل معني) بدوي‪)12 ،1991،‬‬
‫يرتبط مفهوم األداء بكل من سلوك الفرد و املنضمة حيث حيتل مكانة خاصة داخل أية منظمة باعتبارها الناتج‬
‫النهائي حملصلة مجيع األنشطة و ذلك على مستوى الفرد و املنضمة و الدولة ‪،‬وقد تعددت تعريفات الباحثني‬
‫لالداء حيث عرف اندرود ‪ Andrewd‬األداء بأنه تفاعل لسلوك املوظف ‪،‬وأن ذلك السلوك يتحدد بتفاعل‬
‫جهده وقدراته)جابر‪،1996،‬ص‪.)24‬‬
‫يشري بعض اإلداريني أن األداء بشكل عام يتمثل يف العالقة بني النتائج )املخرجات) ومجيع عناصر اإلنتاج اليت‬
‫استخدمت يف احلصول عليه)العلي وحيد‪)22، 1998 ،‬ويعرف كذلك بأنه قدرة اإلدارة على حتويل املدخالت‬
‫اخلاصة بالتنظيم إىل عدد من املنتجات مبواصفات حمددة و اقل تكلفة ممكنة)غيث‪.)1990،153،‬‬
‫هو تنفيذ العامل ألعماله و مسؤولياته اليت تكلفه هبا املنظمة أو اجلهة اليت ترتبط هبا وظيفته‪،‬وتعين النتائج اليت‬
‫حيققها العامل يف املنظمة اليت يشتغل فيها‪.‬‬
‫الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‪ -‬لغة‪:‬‬
‫لغويا املورد هو املصدر أو املنهل أو الثروة وهو مفرد موارد وهو املكان الذي يأيت الناس إليه للحصول على شيء‬
‫حيقق نفقاهتم‪( .‬عبد الحكيم خالف‪ ،2002 ،‬ص ‪)69‬‬
‫ب‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫يقصد باملوارد البشرية ذلك الكم الذي متتلكه املنظمات من األفراد ذوي املهارات واملعارف والذين يستطيعون‬
‫حتقيق ميزة تنافسية للمنظمات (عالء الدين يوسف‪ ،2004 ،‬ص ‪)103‬‬
‫‪13‬‬
‫املوارد البشرية هي جمموعة األفراد يف املنظمة والذين تتوفر فيهم املواصفات املطلوبة لتنفيذ األعمال املوكلة إليهم‬
‫بغرض حتقيق أهداف املنظمة‬
‫المؤسسة الرياضية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المؤسسة ‪:‬‬
‫(أحمد‬ ‫لغة‪:‬أسس‪ ،‬يؤسس‪ ،‬تأسيس‪ ،‬يقال أسس البناء أي وضع قاعدته ويقال أسس املشروع أي أقامه‪.‬‬
‫العايد‪ ،1989 ،‬ص‪)88‬‬
‫اصطالحا‪ :‬هي وحدة التشغيل التابعة لشركة ما‪ ،‬أي الوحدة القائمة باإلدارة واملشرفة على اإلنتاج‪( .‬عبد العزيز‬
‫فهمي‪ ،1989 ،‬ص‪)296‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ب‪ -‬المؤسسة الرياضية‪:‬‬
‫هي جمموعة وحدات ختضع إلدارة واحدة وتنظم نشاط بني هذه الوحدات يف أكثر من حمافظة يف اللعبة‬
‫اليت يديرها االحتاد ويكون هلا الشخصية االعتبارية وفقا لسند إنشائها‪( .‬إبراهيم محمود‪ ،2003 ،‬ص‪-91‬‬
‫‪)92‬‬
‫وميكن تعريفها ايضا هي مجاعة ذات تنظيم مستمر تتألف من عدة أشخاص طبيعيني أو اعتباريني ويكون الغرض‬
‫منها حتقيق الرعاية للشباب وإتاحة الظروف القومية واالجتماعية املناسبة لتنمية قدراهتم يف إطار السياسة العامة‬
‫للدولة(عصام بدوى‪،2001،‬ص‪)376‬‬
‫ومما سبق ميكن تعريف املؤسسة الرياضية على أهنا مؤسسات يتم إنشاءها خلدمة القطاع الرياضي من‬
‫كافة اجلوانب‪ ،‬حبيث يكون هلا هيكل تنظيمي يتفق مع حجم هذه املؤسسة وأهدافها مبا يعود بالنفع خلدمة ذلك‬
‫اجملتمع متماشيا مع أهدافه‪.‬‬
‫كما أهنا تكوين اجتماعي يرتبط باجملال الرياضي كمهنة وصناعة‪ ،‬تتجدد أهدافها بطبيعة األنشطة اليت‬
‫متارسها تلك املؤسسة والعالقات املتفاعلة بني تلك األنشطة ومؤسسات اجملتمع األخرى‪.‬‬
‫تعترب املؤسسة الرياضية هيئة ختضع إلدارة وحدة وتنظيم ونشاط بني خمتلف الوحدات يف أكثر من منطقة واليت‬
‫تديرها اجلهة الوصية وتكون هلا الشخصية االعتبارية وفقا إلسناد إنشائها‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫يرتكز أساس نشاط مديرية الشباب والرياضة يف متابعة النوادي الرياضية‪ ،‬والرابطات وتفعيل دورها يف شىت اجملاالت‬
‫وذلك يف املسامهة بالدعم املعنوي واملادي‪ ،‬وكذا متابعتها ألجل حتسني أداء النوادي الرياضية وكذا النشاطات‬
‫الشبانية عموما وكذا املتابعة امليدانية هلا‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫الخلفية النظرية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫حيتل موضوع احلوكمة اليوم أمهية كبرية نظرا للدور الذي يلعبه من خالل التسيري اجليد واحملكم للمؤسسات‪،‬‬
‫فاحلوكمة عمل مهم وأساسي جيب تطبيقه بطريقة صحيحة ملواجهة حتديات هذه املؤسسات ‪،‬ومن خالل هذا‬
‫الفصل سنحاول التطرق إىل أهم العناصر هلذا املفهوم ‪،‬اإلطار املفاهيمي للحوكمة وأسباب ظهورها‪،‬باإلضافة إىل‬
‫جمموعة من التعاريف للحوكمة واألمهية واألهداف اليت تسعى هلا ‪،‬و أهم املبادئ واملعايري اليت توضحها ‪،‬والتعرف‬
‫على أدوات وأطراف احلوكمة ‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪-1‬اإلطار المفاهيمي للحوكمة‪:‬‬

‫‪ -1-1‬ماهية الحوكمة‪:‬‬
‫‪ -1-1-1‬مفهوم الحوكمة‪:‬‬
‫يعد مصطلح احلوكمة الرتمجة املختصرة اليت راجت للمصطلح ‪، Corporate Governance‬أما‬
‫الرتمجة العلمية هلذا املصطلح ‪،‬واليت اتفق عليها فهي ‪":‬أسلوب ممارسة سلطات اإلدارة الرييدة‬
‫(‪)Alamgir,M.2007,p26‬‬
‫وقد تعددت التعريفات املقدمة هلذا املصطلح ‪،‬حبيث يدل كل مصطلح عن وجهة النظر اليت يتبناها ‪:‬‬
‫فتعرف مؤسسة التمويل الدولية ‪ IFC‬احلوكمة بأهنا‪":‬هي النظام الذي يتم من خالله إدارة املؤسسات والتحكم‬
‫يف أعماهلا"‬
‫كما تعرفها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ‪ OECD‬بأهنا‪":‬جمموعة من العالقات فيما بني القائمني على‬
‫إدارة املؤسسة وجملس اإلدارة ومحلة األسهم وغريهم من املسامهني" ( ‪)Freeland,2007,p50‬‬
‫وهناك من يعرفها بأهنا‪":‬جمموع 'قواعد اللعبة' اليت تستخدم إلدارة املؤسسة من الداخل ‪،‬ولقيام جملس اإلدارة‬
‫باإليراف عليها حلماية املصاحل واحلقوق املالية للمسامهني"‬
‫ومبعىن آخر ‪،‬فإن احلوكمة تعين النظام ‪،‬أي وجود نظم حتكم العالقات بني األطراف األساسية اليت تؤثر يف‬
‫األداء‪،‬كما تشمل مقومات تقوية املؤسسة على املدى البعيد وحتديد املسؤول واملسؤولية (البنك األهلي‬
‫المصري‪، 2003،‬ص‪.)11‬‬
‫وقد عرفت اخلبرية اراميلسنت ‪ Ira Milstin‬حوكمة املؤسسات على أهنا‪":‬توليفة من القانون‪،‬التنظيم‪،‬املمارسات‬
‫اإلدارية السليمة يف القطاع اخلاص ‪،‬مما يشكل البيئة املناسبة لالستثمارات ‪،‬رؤوس األموال ‪،‬والعناصر البشرية اليت‬
‫هلا املقدرة عل ى السعي لالستخدام األمثل من اجل حتقيق إنتاج عوائد اقتصادية ملدى طويل ملصلحة املسامهني ‪،‬مع‬
‫احملافظة على احرتام مصاحل اجلهات ذات العالقة املبايرة و اجملتمع يف جممله"‬
‫حسب قول السري أدريان كادبري ‪":sir adrian cadbury‬حوكمة املؤسسات هي األسلوب الذي حيقق‬
‫التوازن بني األهداف االقتصادية واالجتماعية من جهة وبني األهداف الفردية واملشرتكة من جهة أخرى ‪،‬إن إطار‬
‫حوكمة املؤسسات يشجع على االستخدام الفعال للموارد ‪،‬وحيث أيضا على توفري نظم احملاسبة واملساءلة عن إدارة‬
‫هذه املواد ‪،‬واهلدف من ذلك هو التقريب قدر اإلمكان بني مصاحل األفراد واملؤسسات واجملتمع" (المنظمة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية ‪، 2005،‬ص‪.)66‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ -2-1-1‬أهمية الحوكمة‪:‬‬
‫تتضمن حوكمة املؤسسات جمموعة من العالقات بني إدارة املؤسسة التنفيذية و جملس إدارهتا واملسامهني‬
‫وجمموعة أصحاب املصاحل األخرى ‪،‬كما توفر حوكمة املؤسسات أيضا اهليكل الذي ميكن من خالله وضع‬
‫أهداف املؤسسة وتقرير الوسائل لبلوغ هذه األهداف ومراقبة األداء‬
‫يتضح من ذلك أن أمهية احلوكمة تزداد يف إدارة املؤسسات من اجل حتقيق الثقة يف املعلومات املالية الواردة يف‬
‫القوائم املالية الواردة يف القوائم املالية املنشورة ‪،‬وذلك بغرض محاية مستخدمي القوائم املالية خاصة املسامهني‬
‫واملتعاملني يف سوق األوراق املالية ‪،‬ومن ناحية أخرى فإن عوملة أسواق املال وحترير التجارة واخلدمات والتطور يف‬
‫تكنولوجيا املعلومات وكرب حجم املشروعات وزيادة عدد املستثمرين أدت إىل ضرورة تطبيق قواعد وأساليب‬
‫احلوكمة ملساعدة املؤسسات على جذب االستثمارات وزيادة قدرهتا التنافسية ‪(.‬مصطفى حسن بسيوني‬
‫السعدني‪،2006،‬ص‪.)148‬‬
‫كما تعد احلوكمة من أهم العمليات الضرورية والالزمة حلسن عمل املؤسسات ‪،‬وتأكيد نزاهة اإلدارة فيها ‪،‬وكذلك‬
‫للوفاء بااللتزامات والتعهدات ‪،‬ولضمان حتقيق املؤسسة ألهدافها ‪،‬والشكل التايل يوضح أمهية احلوكمة‪:‬‬
‫الشكل (‪ : )1‬أهمية حوكمة المؤسسات‬
‫محاربة الفساد الداخلي‬

‫ضمان النزاهة‬
‫تحقيق السالمة والصحة‬ ‫أمهية‬
‫تحقيق االستقامة ومنع االنحراف‬ ‫احلوكمة يف‬

‫تقليل األخطاء‬
‫املؤسسات‬
‫االخطاء‬
‫المحاسبة الداخلية‬ ‫تقليلفاعلية‬
‫تقليل‬
‫تحقيق فاعلية المراجعة الخارجية‬
‫تحقيق فاعلية المحاسبة‬
‫املصدر‪) :‬حمسن امحد اخلضريي‪,2005,‬ص‪)58‬‬
‫(حمسن أمحد اخلضريي ‪، 2005،‬ص‪)59‬‬
‫‪18‬‬
‫فاحلوكمة أساس جيد لالستقامة ‪،‬والصحة األخالقية وتظهر فيما يلي‪:‬‬
‫حماربة الفساد الداخلي يف املؤسسات ‪،‬وعدم السماح بوجوده أو باستمراره ‪،‬بل القضاء عليه ‪،‬وعدم السماح‬
‫بعودته مرة أخرى‬
‫‪-‬حتقيق وضمان النزاهة واالستقامة ل كافة العاملني يف الشركات بدءا من جملس اإلدارة واملديرين التنفيذيني إىل أدىن‬
‫عامل فيها‬
‫‪ -‬حتقيق السالمة والصحة وعدم وجود أي أخطاء عمدية ‪،‬أو احنراف متعمد ‪،‬أو غري متعمد ‪،‬ومنع استمرار هذا‬
‫اخلطأ أو القصور ‪،‬بل جعل كل ييء يف إمتامه العام صاحلا‬
‫‪-‬حماربة وعدم السماح باستمرارها ‪،‬خاصة تلك اليت يشكل وجودها هتديدا ‪،‬وأن باستمرارها يصعب حتقيق نتائج‬
‫جيدة لألعمال ‪،‬وحتتاج إىل تدخل إصالحي عاجل‬
‫‪-‬استخدام النظام الوقائي الذي مينع حدوث هذه األخطاء ‪،‬وبالتايل جتنب أعباء هذا احلدوث‬
‫‪-‬حتقيق االستفادة القصوى والفعلية من النظم احملاسبية والرقابة الداخلية ‪،‬وربط اإلنفاق باالجناز‬
‫‪-‬حتقيق أعلى قدر للفعالية من مراجعي احلسابات اخلارجني ‪،‬خاصة وأهنم على درجة مناسبة من االستقاللية‬
‫‪،‬وعدم خضوعهم ألي ضغط من جانب جملس إدارة املؤسسة واملديرين التنفيذيني للمؤسسة‬
‫‪ -3-1-1‬أهداف الحوكمة‪:‬‬
‫تساعد احلوكمة السليمة للمؤسسات يف دعم األداء ‪،‬وزيادة العالقات التنافسية ‪،‬وجذب االستثمارات‬
‫للمؤسسات وحتسني االقتصاد بشكل عام وتدعيم استقرار األسواق املالية واألجهزة املصرفية وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪-‬حتقيق العدالة والشفافية وحق املساءلة مبا يسمح لكل ذي مصلحة أن يستجوب اإلدارة‬
‫‪-‬محاية حقوق املسامهني بصفة عامة سواء أقلية أو أغلبية وتعظيم عائدهم‬
‫‪-‬منع املتاجرة بالسلطة يف املؤسسات ومنع متاجرة أصحاب السلطة التشريعية‬
‫‪-‬تدفق األموال احمللية والدولية وتشجيع جذب االستثمار‪(.‬مجلة اقتصاد وأسواق‪،2008،‬ص‪.)16‬‬
‫‪-‬ضمان مراجعة األداء املايل وختصيص أموال املؤسسة ومدى االلتزام بالقانون واإليراف على مسؤولية املؤسسة‬
‫االجتماعية يف ضوء قواعد احلوكمة الرييدة‬
‫‪-‬ضمان وجود هياكل إدارية متكن من قابلية حماسبة إدارة املؤسسة أمام مسامهيها‬
‫‪-‬وجود املراقبة املستقلة على املديرين واحملاسبني وصوال إىل قوائم مالية ختامية على أسس ومبادئ حماسبية عالية‬
‫اجلودة‬
‫‪-‬وجود املعاملة العادلة واملتساوية جلميع املسامهني خاصة لو كان هناك مسامهني مسيطرين على املؤسسة‬
‫‪-‬الكفاءة والشفافية مبا يسمح بالرقابة على املؤسسة‬
‫‪19‬‬
‫‪-‬التأكد من اإلفصاح عن النتائج املادية أو نتائج نشاط املؤسسة وعوامل املخاطرة املتوقعة والصفقات اليت تعقد‬
‫مع أطراف أخرى وأي ترتيبات متكن من مسامهني بعينهم من احلصول على سيطرة ال تتناسب مع ملكيتهم يف‬
‫رأس املال وأي معلومات عن أعضاء جملس اإلدارة وكبار املديرين التنفيذيني مبا حيصلون عليه من مكافآت‬
‫واملعلومات اليت تصف هياكل قواعد وإدارة املؤسسة وسياستها‬
‫‪-‬إمكانية اللجوء إىل التشريع والقوانني يف حالة حدوث خمالفة ملبادئ العدالة يف املعامالت‬
‫‪ -‬التأكد من قدرة املسامهني يف ممارسة سلطتهم بالتدخل يف حالة ظهور املشاكل ومساندة جهود اإلدارة على‬
‫املدى الطويل (عبد الوهاب نصر علي ‪، 2007-2006،‬ص‪) 79-78‬‬
‫‪ -2-1‬أساس ظهور الحوكمة‪:‬‬
‫للتعرف على األصول النظرية للحوكمة جيب التطرق للنظريات املفسرة للحوكمة واملتمثلة يف ثالث نظريات أساسية‬
‫اهتمت كل منها جبانب من جوانب احلوكمة‬
‫‪ -1-2-1‬نظرية الوكالة‪:‬‬
‫يعود ظهور نظرية الوكالة إىل األمريكيني بريل ومينز ‪ pirle-Mins‬سنة ‪،1932‬اللذان أعدا تقريرا عن صورة‬
‫أو يكل املؤسسة وضحا فيه أن املؤسسات ميكن أن تصبح كبرية جدا لدرجة تستدعي فصل امللكية عن‬
‫الرقابة‪،‬نظرا الن محلة األسهم هم الذين ميلكون املؤسسة‪،‬واملديرون يراقبون املؤسسة اليت ال يستطيع مسامهوها‬
‫مجاعيا اجناز القرارات اليومية الالزمة لتشغيل األعمال‪(،‬جمال لعمارة‪،2004،‬ص‪)49‬‬
‫وهذا الفصل له إثارة على مستوى أداء املؤسسة مث جاء دور جانسن وميكلينغ ‪ jensen-Miking‬سنة‬
‫‪ 1976‬م اللذان قدما تعريفهما الشهري لنظرة الوكالة "حنن نعرف نظرية الوكالة كعالقة يلجأ مبوجبها يخص‬
‫(الرئيس) خلدمات يخص آخر (العامل) لكي يقوم بدله مبهمة ما ‪،‬هذه الوظيفة تستوجب نيابته للسلطة" ‪،‬وعليه‬
‫فإن نظرية الوكالة أثارت مسألة مهمة تتعلق بالفصل بني ملكية رأس املال اليت تعود للمسامهني ومهمة اختاذ القرار‬
‫والتسيري املوكلة للمسريين الذين تربطهم باملؤسسة عقود تفرض عليهم العمل لصاحل املسامهني من اجل زيادة‬
‫خواصهم وخلق القيمة مقابل أجور يتقاضوهنا (جهاد حرب وآخرون‪)2011،‬‬
‫‪ ‬فرضيات نظرية الوكالة‪:‬‬
‫ترتكز نظرية الوكالة على الفروض التالية‪.)fateh debla,p40( :‬‬
‫‪ -‬ال تكون أهداف األصيل والوكيل متوافقة متاما ‪،‬وأن يكون هناك قدر من التعارض يف املنافع بينهما‬
‫‪ -‬عدم التماثل يف هيكل املعلومات لدى كل من الوكيل واألصيل ‪،‬وذلك فيما يتعلق مبوضوع الوكالة‬
‫‪ -‬أنه بالرغم من وجود تعارض يف دوال أهداف الوكالء واألصالء ‪،‬فإن هناك حاجة مشرتكة للطرفني يف بقاء‬
‫عالقة املؤسسة قوية يف مواجهة املؤسسات االخرى‬
‫‪ -‬يرتتب على ما سبق ضرورة توافر قدر من الالمركزية للوكيل ميكنه من اختاذ بعض القرارات والقيام ببعض‬
‫التصرفات دون الرجوع لألصيل‬
‫‪20‬‬
‫‪ -‬رغبة األصيل يف تعميم عقود للوكالة تلزم الوكيل بالسلوك التعاوين الذي يعظم منفعة طرف الوكالة وحيول دون‬
‫تصرف الكل على حنو يضر مبصاحل األصيل‬
‫‪ ‬مميزات عالقة الوكالة‪:‬‬
‫تتميز عالقة الوكالة مبا يلي‪(:‬عمر علي عبد الصمد‪،2009/2008،‬ص‪)4‬‬
‫‪ -‬تناظر العالقة‪ :‬األصيل يفوض الوكيل ‪،‬فله حرية القرار ‪،‬فاملشكل الذي قد يواجه األصيل هو ما جيب فعله حىت‬
‫خيتار الوكيل القرار األمثل‬
‫‪ -‬العالقة نايئة تلقائيا‪:‬نشأت هذه العالقة من استقاللي ة وتفكري األفراد ‪،‬كل طرف يرى أن ما جيب فعله حيقق‬
‫منافع‬
‫‪ -‬العالقات ما بني األفراد‪ :‬تكون جمسدة بعقود ‪،‬ميكن أن تكون رمسية أو غري رمسية‬
‫‪ -‬سبب العالقات‪:‬يعود سببها لتعدد التحويالت الوكالية‬
‫‪ ‬الهدف من نظرية الوكالة‪:‬‬
‫اهلدف من النظرية هو تقدمي خصائص التعاقد األمثل الذي ميكن أن تعقد بني املوكل والوكيل معتمدة يف ذلك‬
‫على املبدأ النيوكالسيكي الذي مؤداه أن كل عون اقتصادي يبحث عن تعظيم مصلحته اخلاصة قبل املصلحة‬
‫العام‬
‫‪ -2-2-1‬نظرية تكلفة الصفقات‪:‬‬
‫حتليل تكاليف الصفقات حسب "كوز" لكل صفقة تكلفة تتغري بداللة طبيعية الصفقة وبطريقة تنظيمها سواء‬
‫حدثت يف السوق أو املؤسسة أو تنظيم آخر قاطع املهام أن يكون فعال‬
‫‪ ‬فرضيات نظرية تكلفة الصفقات‪:‬‬
‫تقوم هذه النظرية على عدة فرضيات منها ‪:‬‬
‫‪ -‬تعترب السوق فضاء تعاقدي‬
‫‪ -‬عدم تدخل الدولة يف إبرام الصفقات مما يزيد من حرية األفراد‬
‫‪ -‬األطراف املتعاقدة تتميز بالعقالنية والريادة‬
‫‪ ‬الهدف من نظرية تكلفة الصفقات‪:‬‬
‫هتدف هذه النظرية إىل قيام مؤسسة وجلوء أطرافها إىل منح احدهم سلطة التوجيه والرقابة إىل ما حيققه هذا‬
‫األسلوب من ختفيض يف تكاليف الصفقات‬
‫‪21‬‬
‫‪ -3-2-1‬نظرية حقوق الملكية‪:‬‬

‫يف الواقع هو عبارة عن جمموعة من احلقوق اليت ختول للشخص الشيء اململوك والتمتع به أو التخلص منه حسب‬
‫ما يراه مناسبا‬
‫تقوم على الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬فرضيات نظرية حقوق الملكية‪:‬‬
‫‪ -‬تعظيم املنافع‬
‫‪ -‬توجهات األفراد معلومة داخل السوق‬
‫‪ -‬األفراد يتصفون بالعقالنية‬
‫‪ ‬الهدف من نظرية حقوق الملكية‪:‬‬
‫هتدف نظرية حقوق امللكية إىل فهم كيفية تسيري خمتلف التنظيمات ‪،‬ذلك انطالقا من مفهوم حقوق امللكية حيث‬
‫ال تعترب حقوق امللكية عالقات بني األفراد واأليياء بل هي عالقات بني األفراد وطريقة استعمال هذه األيياء‬
‫فحقوق امللكية ال حتقق إال بشرطني مها االستقاللية والتحويل‬
‫‪ -3-1‬محددات الحوكمة‪:‬‬
‫هناك اتفاق على أن التطبيق اجليد حلوكمة املؤسسات من عدمه يتوقف على مدى توافر ومستوى جودة جمموعتني‬
‫من احملددات‪:‬احملددات اخلارجية وتلك الداخلية (انظر الشكل ‪ 2‬أدناه) ونعرض فيما يلي هلاتني اجملموعتني من‬
‫احملددات بشيء من التفصيل كما يلي ‪)Fawzi.s,2003,p3-4( :‬‬
‫أوال‪:‬المحددات الخارجية‪ :‬وتشري إىل املناخ العام لالستثمار يف الدولة ‪،‬والذي يشمل على سبيل املثال ‪:‬‬
‫القوانني املنظمة للنشاط االقتصادي (مثل قوانني سوق املال واملؤسسات وتنظيم املنافسة ومنع املمارسات‬
‫االحتكارية واإلفالس) ‪،‬وكفاءة القطاع املايل يف توفري التمويل الالزم للمشروعات ‪،‬ودرجة تنافسية أسواق السلع‬
‫وعناصر اإلنتاج ‪،‬وكفاءة األجهزة واهليئات الرقابية يف أحكام الرقابة على املؤسسات ‪،‬وذلك فضال عن بعض‬
‫املؤسسات ذاتية التنظيم اليت تضمن عمل األسواق بكفاءة (ومنها على سبيل املثال اجلمعيات املهنية اليت تضع‬
‫ميثاق يرف للعاملني يف السوق ‪،‬مثل املراجعني واحملاسبني واحملاميني واملؤسسات العاملة يف سوق األوراق املالية‬
‫وغريها) ‪،‬باإلضافة إىل املؤسسات اخلاصة للمهن احلرة مثل مكاتب احملاماة واملراجعة والتصنيف االئتماين‬
‫واالستشارات املالية واالستثمارية‬
‫ثانيا‪:‬المحددات الداخلية‪ :‬وتشري إىل القواعد واألسس اليت حتدد كيفية اختاذ القرارات وتوزيع السلطات داخل‬
‫املؤسسة بني اجلمعية العامة وجملس اإلدارة واملديرين التنفيذيني ‪،‬واليت يؤدي توافرها من ناحية وتطبيقها من ناحية‬
‫أخرى إىل تقليل التعارض بني مصاحل هذه األطراف الثالثة‬
‫‪22‬‬
‫الشكل(‪ : )2‬المحددات الخارجية والداخلية للحوكمة‬

‫المحددات الداخلية‬ ‫المحددات الخارجية‬
‫احملددات الداخلية‬
‫المساهمون‬ ‫خاصة‬ ‫تنظيمية‬
‫معايير‪:‬‬
‫المساهمون‬ ‫أصحاب المصالح‬ ‫‪-‬المحاسبة‬
‫‪-‬المراجعة‬
‫مجلس اإلدارة‬ ‫‪-‬اخرى‬
‫القطاع المالي‪ :‬قروض‪-‬‬

‫فيد رأس المال‬ ‫مساهمة‬
‫والقواع‬ ‫القوانين‬
‫يرفع تقرير‬ ‫يعين‬ ‫مؤسسات خاصة‪:‬‬
‫إلى‬ ‫ويراقب‬
‫‪-‬محاسبون ومراجعون‪-‬‬
‫‪‬األسواق‪:‬‬
‫اإلدارة‬ ‫محامون‪-‬تصنيف إنتمائي‪-‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬مبادئ ‪ ,‬أدوات‪,‬أطراف الحوكمة‬
‫بنوك استثمار‪-‬استشارات‪-‬‬ ‫‪-‬تنافسية األسواق‪-‬‬
‫األول‪:‬مبادئ الحوكمة‬ ‫استثمارالمطلب‬
‫أجنبي مباشر‪-‬‬
‫الوظائف الرئيسية‬ ‫تحليل مالي‪-‬اإلعالم‬
‫كاتعلى عدة مبادئ ختتلف من بلد ألخر ‪ ,‬فال ميكن تعميمها عرب استختام مبادئ موحدة نظرا‬
‫الشر‬
‫كمة‬‫على احلو‬
‫الرقابةتقوم‬
‫خلصوصية‬
‫املصدر‪)Iskander,M.N,chamlou ,2002,p122):‬‬
‫املؤسسات اخلاصة تشري إىل عناصر القطاع اخلاص ‪،‬وكيانات االدارة الذاتية ‪،‬ووسائل االعالم ‪،‬واجملتمع املدن ‪،‬وتلك اجلهات اليت تقلل‬
‫من عدم توافر املعلومات ‪،‬وترفع من درجة مراقبة املؤسسات ‪،‬وتلقي الضوء على السلوك االنتهازي لإلدارة‬
‫‪23‬‬
‫‪ -2‬مبادئ الحوكمة‪:‬‬
‫نظرا لثقافة كل جمتمع و كذا الفوارق املوجودة يف مستوى التطور االقتصادي واالجتماعي والسياسي بني الدول‪،‬‬
‫هلذه األسباب ينبغي أن تتكيف هذه املبادئ حسب تاريخ وتراث وثقافة ومستوى تطور هذه البلدان‪ ،‬وهذا‬
‫التكيف ضروري ألجل االنتقال من مرحلة املفهوم النظري للحوكمة إىل اآلليات التطبيقية هلا ‪،‬وتتنوع هذه املبادئ‬
‫ما بني السياسية واالقتصادية االجتماعية واإلدارية ‪،‬وال تشمل أداء احلكومة ومؤسساهتا فحسب بل تشمل‬
‫مؤسسات اجملتمع املدين والقطاع اخلاص ‪،‬كما ختتلف هذه املبادئ حسب اختالف اجلهات الصادرة عنها ‪،‬ونذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫‪-‬لقد حصر البنك الدويل هذه املبادئ يف ‪ :‬احملاسبة واملساءلة ‪،‬االستقرار السياسي وفعالية احلكومة ‪،‬نوعية تنظيم‬
‫االقتصاد ‪،‬حكم القانون والتحكم يف الفساد‬
‫‪-‬أما منظمة التعاون االقتصادي والتنمية فركزت على ‪:‬حقوق املسامهني ‪،‬املعاملة املتكافئة للمسامهني ‪،‬دور‬
‫أصحاب املصاحل ‪،‬اإلفصاح والشفافية ‪،‬مسؤولية جملس اإلدارة ‪،‬ضمان األساس الالزم لتفعيل إطار حوكمة‬
‫املؤسسات (مركز المشروعات الدولية الخاصة ‪، 2004،‬ص‪)10‬‬
‫‪-‬أما الدراسات الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي فكانت أكثر مشوال وتضمنت تسعة مبادئ‬
‫وهي‪:‬املشاركة ‪،‬حكم القانون ‪،‬الشفافية ‪،‬حسن االستجابة ‪،‬التوافق ‪،‬املساواة ‪،‬الفعالية ‪،‬احملاسبة والرؤية‬
‫اإلسرتاتيجية‬
‫ومبا أن موضوعنا هذا يدرس املؤسسات الرياضية فقد طرحنا هذه املبادئ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬مبدأ اإلفصاح والشفافية‪ :‬ينبغي أن يكفل إطار حوكمة املؤسسات حتقيق اإلفصاح الدقيق ويف الوقت‬
‫املالئم بشأن كافة املسائل املتصلة بتأسيس املؤسسة ‪،‬ومن بينها املوقف املايل واألداء وأسلوب ممارسة السلط‪،‬حيث‬
‫يعترب وجود إفصاح قوي وتشجيع الشفافية احلقيقية أحد املالمح احملورية لتحقيق اإليراف على املؤسسات ‪،‬وميكن‬
‫أن يكون أداة قوية للتأثري على سلوك اإلدارة ومحاية العاملني ‪،‬ويساعد أيضا لفهم اجلمهور هليكل ونواحي نشاط‬
‫املؤسسة وسياساهتا ملا يتعلق باملعايري األخالقية والبيئية‬
‫‪ -2-2‬مبدأ مسؤوليات مجلس اإلدارة‪ :‬ينبغي يف إطار حوكمة املؤسسات أن يتم ضمان التوجيه واإلرياد‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسة والرقابة الفعالة جمللس اإلدارة على إدراك املبادئ التنفيذية للمؤسسة وحماسبة جملس اإلدارة‬
‫عن مسؤوليته أمام اجلمعية وأصحاب املصاحل‪،‬وتعترب عملية وضع السياسات واإليراف على النظم املختلفة (الرقابة‬
‫‪،‬احلوكمة ) أحد مسؤوليات جملس اإلدارة ‪،‬كما جيب وضع معايري األداء لقياس سلوك جملس اإلدارة (فؤاد‬
‫شاكر‪،2005،‬ص‪.)16‬‬
‫‪ -3-2‬مبدأ حكم القانون والمساواة ‪:‬ويقيس مدى ثقة األفراد يف القواعد احلاكمة للمؤسسة ‪،‬كما جيب‬
‫احرتام حقوق خمتلف اجملموعات أصحاب املصاحل (العمال) يف املؤسسة ‪،‬ويتضمن أطرا قانونية يتم تنفيذها حبيادية‬
‫مبا حيمي حريات وحقوق األفراد يف ظل وجود قضاء مستقل ‪،‬ويكون هذا من خالل االلتزام بسيادة القانون واليت‬
‫‪24‬‬
‫تتحقق يف حالة عدالة اإلطار القانوين املطبق يف املؤسسة ‪،‬وعدم حتيزه مع أو ضد أفراد معينة ‪ ،‬وجيب أن تتبع‬
‫صناعة القرارات قواعد مستقرة يراها املواطنون منصفة وموضوعية من حيث توافرها ‪،‬ووجود قناعة بعدالتها‬
‫‪ -4-2‬مبدأ المساءلة‪ :‬أي إمكانية تقييم وتقدير أعمال جملس اإلدارة واإلدارة التنفيذية‪ ،‬من خالل مساءلة‬
‫صناع القرارات أمام اجلماهري ‪،‬سواء فيما يتعلق بكيفية اختاذ القرار أو كيفية تطبيقه‬
‫‪ -5-2‬مبدأ االنضباط‪ :‬أي إتباع السلوك األخالقي املناسب والصحيح ‪،‬وهذا من خالل انضباط الكل داخل‬
‫املؤسسة الرياضية ‪،‬وكل فرد يقوم بتنفيذ أعماله على أكمل وجه ‪،‬مبعىن آخر أن كل فرد يعمل يف املؤسسة يراقب‬
‫عمله بنفسه‬
‫‪ -6-2‬مبدأ المشاركة واالستقاللية‪ :‬أي ال يوجد تأثريات وضغوطات غري الزمة للعمل ‪،‬ويكون هناك مشاركة‬
‫للجميع داخل املؤسسة ‪،‬وتتم هذه املشاركة باستقاللية كبرية ‪،‬أي أن كل فرد يكون مسئوال عن أفعاله‬
‫)‪.( UNDP ,2006,p22‬‬
‫‪ -3‬أدوات عمل الحوكمة‪:‬‬
‫احلوكمة تبدأ من فرضية جدلية قوامها أن سلوك أي إنسان يتجه إىل حتقيق غاية من الغايات ‪،‬ومن مث فإن‬
‫أي فعل إرادي اختياري يصدر عنه له هدف يسعى إىل حتقيقه ‪،‬وهو يف سعيه لتحقيقه هذا اهلدف يعمل مع‬
‫آخرين ويتفاعل معهم وينتظر ردود أفعاهلم ‪،‬وكل هذه األفعال حتكمها وتتحكم فيها وتضبطها قيم ومعايري‬
‫وضوابط وآداب ومبادئ وأخالق وعادات ‪،‬مجيعها تعرب عن صور خمتلفة من احلوكمة وعن أدواهتا ‪،‬ومن هذا‬
‫فإن احلوكمة تعمل من خالل أداتني رئيسيتني يظهرمها لنا الشكل التايل‪:‬‬
‫شكل(‪:)3‬أدوات الحوكمة‬
‫القيم والمثل والمبادئ‬

‫االهداف والغايات واآلمال‬ ‫اختيار‬ ‫المحاذير‬
‫التحسين والتطوير واالرتقاء‬ ‫الطريق‬ ‫والنواهي‬
‫األمان والثقة والراحة‬ ‫وتحديد‬ ‫اإليجابيات‬
‫المسار‬ ‫المطلوب‬
‫تالة اللبس والغموض‬
‫إز‬
‫تحقيقها‬
‫الغموضواإلدراك‬
‫واللبس‬ ‫تحقيق المعرفة‬
‫ازالة‬
‫وضع المعايير والموازين‬
‫تحقيق المعرفة واالدراك‬
‫المعايير والموازين‬
‫وضع‪)180‬‬
‫املصدر‪ (:‬حممد امحد اخلضريي ‪، 2005،‬ص‬
‫‪25‬‬
‫إن احلوكمة بذلك إطار فعل أخالقي ‪،‬قائم داخل النفس والوجدان والضمري ‪،‬كما أنه قائم داخل العقل والوعي‬
‫واإلدراك ‪،‬وهي عالقة ما بني تكوينات أخالقية وعمليات تنفيذية ‪،‬للعمل على إجياد ما هو واجب ‪،‬وعمل ما هو‬
‫حسن ‪،‬من خالل إزالة الغموض‪،‬والكشف عن ما هو قائم يف املؤسسات ‪،‬والقضاء على السلبية‬
‫والالمباالة‪،‬وحتقيق االجيابية ‪،‬ومبا يعمل على اجتناب املفاسد ‪،‬وإصالح العيوب‬
‫تعمل احلوكمة من خالل التدفيع الذايت حنو األفضل ‪،‬وحنو األحسن ‪،‬وحنو األرقى ‪،‬وهو تدفيع يستمد من رغبة‬
‫اإلنسان يف االرتقاء ‪،‬والتطور ‪،‬والتحديث ‪،‬ومن هنا كان ارتباط احلوكمة بعمليات التحديث ‪,‬ويف إطار تفاعل‬
‫اجتاهي ارتباطي ‪،‬ارتبط باجتاهات التيار اإلصالحي العملي املعاصر ‪،‬ومن أجل حتقيق عناصر الشفافية واملصداقية‬
‫وحتقيق صحة وسالمة أسواق املال ‪،‬وطرق الفساد اليت قد حتدث ‪،‬ومن مث فإن احلوكمة تؤسس مرجعية اجيابية‬
‫‪،‬فاعلة ‪،‬قائمة على القواعد راسخة يف العقل واملنطق والضمري سواء على املستوى الكلي لالقتصاد ككل يف إطار‬
‫عام ‪،‬أو على املستوى اجلزئي للمؤسسات املسامهة يف معامالهتا ويف عملياهتا ‪،‬وفيما تعلنه من تقارير ‪،‬وفيما تنشره‬
‫من قوائم مالية وكشوف حماسبية ‪،‬وفيما يتم داخلها من عمليات ‪،‬وما يتخذه جملس إدارهتا من قرارات أو على‬
‫املستوى اجملتمعي اإلنساين لألفراد واملنظمات غري احلكومية واالحتادات والنقابات املهنية ‪،‬وما متارسه كل منها من‬
‫األدوار ‪،‬وما تقوم به كل منها من نشاط وعمل‬
‫فاحلوكمة الصحيحة هي بطبيعتها نابعة من الذات ‪،‬قائمة على الصالح والتقوى ‪،‬قائمة على‪:‬‬
‫‪-‬االمتثال للنواهي والبعد الكامل عن اإلضرار باآلخرين او االعتداء على حقوقهم ‪،‬سواء كان هؤالء اآلخرين‬
‫عاملني أو مسامهني ‪،‬أو أصحاب مصاحل حقيقيني يف استمرار املؤسسة (حمسن امحد اخلضري‪،2005،‬ص‪)180‬‬
‫‪-‬الطاعة لألوامر اليت تصدر إىل جملس اإلدارة من اجلمعيات العمومية ‪،‬وعدم اخلروج عن أحكامها ‪،‬وعدم‬
‫خمالفتها‪،‬وبالتايل إياعة روح املسؤولية وثقافة االلتزام ‪،‬وتأكيد احملاسبة عن كل ما يتم اختاذه من قرارات‬
‫‪ -‬احلرص على النظام داخل املؤسسة وتأكيد ثقافة العمل اجلماعي املشرتك ‪،‬وجعل النظام أساسا مرجعيا لتحديد‬
‫كل ما هو حسن ‪،‬وكل ما هو قبيح ‪،‬وما هو واجب ‪،‬وما هو حمظور ‪،‬وأن يصبح النظام بطبيعته وأدائه كايفا لكل‬
‫هذه األمور‬
‫‪-‬احلرص على املنفعة ‪،‬وعلى حتقيق املكاسب من أجل الوصول حتقيق مجيع األهداف املوضوعة يف املؤسسة‬
‫‪-‬مقاومة الفساد ‪،‬والقضاء على اإلفساد وعدم السماح بتكوين بؤر فاسدة واإلضرار مبصاحل اآلخرين أو القيام‬
‫بعمليات تربح على حساب اآلخرين ‪،‬أو احلصول على منفعة خاصة على حساهبم ‪،‬أو إظهار األوضاع على غري‬
‫حقيقتها (محسن احمد الخضيري‪، 2005،‬ص‪)181‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ -4‬أطراف الحوكمة‪:‬‬
‫إن احلوكمة كما هي مسئولة فهي أيضا مسؤولية ومن مث فأن كافة األطراف ذات املصاحل يف البقاء على صلة‬
‫باملؤسسات ‪،‬وعلى صلة بالنظام االقتصادي واملايل ‪،‬وحركة االستثمار ‪،‬وحركة اإليداع واإلقراض مجيعها طرف‬
‫أصيل من أطراف احلوكمة ‪،‬فاعلني فيها ‪،‬ومتفاعلني معها‬
‫إن احلوكمة بذلك مسؤولية أطراف عديدة ‪،‬أطراف ضالعة فيها ‪،‬سواء يف الفكر ‪،‬أو يف العمل التنفيذي ‪،‬أو يف‬
‫تشكيل الوعي االرتباطي هبا‬
‫وهي أطراف تعمل من أجل توسيع دورها ونطاقها العام ‪،‬وزيادة الوعي بأمهيتها ‪،‬وتلبية االحتياجات اخلاصة هبا‬
‫وأمهها‪:‬‬
‫النظام العام ‪،‬يامال للضوابط ‪،‬واألحكام والقوانني ‪،‬واألعراف ‪،‬واملبادئ الراسخة واملستقرة يف الضمري وأعماق‬
‫وجذور قيم اجملتمع‬
‫الدولة ككيان إداري له وظائفه وله هيكله اإلداري وبنيانه التنظيمي ومؤسساته الفاعلة ‪،‬ووحداته املتفاعلة واليت‬
‫تعتمد كل منها على األخرى ‪،‬متمثلة يف سلطاهتا الثالث‪:‬‬
‫‪-‬السلطة التشريعية وما تسنه من قوانني‬
‫‪-‬السلطة التنفيذية وما تقوم به من أعمال وعمليات تنفيذية‬
‫‪-‬السلطة القضائية وما تصدره من أحكام ‪،‬وما تعمل على حتقيقه من العدالة‬
‫األفراد العاملني واملتعاملني ‪،‬وأصحاب اإلهتمام ‪،‬وأصحاب العالقة املبايرة وغري املبايرة ‪،‬فضال عن كوهنم‬
‫أصحاب املصلحة يف إحداث احلوكمة (محسن احمد الخضيري ‪، 2005،‬ص‪)167‬‬
‫إن احلوكمة بذلك مسؤولية أطراف عديدة ‪،‬مسؤولية كل إنسان حر حيلم بغد أفضل ‪،‬وحبقه يف احلياة احلرة ‪،‬ويف‬
‫احلياة اآلمنة اليت حتميها ضوابط ‪،‬وحتميها نظم ‪،‬وال تسمح باإلفساد وحتارب الفساد وتقضي عليه ‪،‬وهي يف‬
‫حركتها تتصاعد وتنمو قوهتا ‪،‬وتزداد خربهتا ‪،‬وينمو وعيها وإدراكها بأمهية الرسالة اليت تقدمها إىل اجملتمع‬
‫حيث تشكل احلوكمة جزءا متكامال وال يتجزأ من نسيج النظام العام ‪،‬وهي تتوافق وتتسق مع آدابه وأخالقه‬
‫وقيمه ‪ ،‬وهي إن كانت تشكل جزء من كل ‪،‬فإهنا حبكم ارتقائها وتفاعلها تضع إطارا ضابطا للسلوك وحاكما‬
‫للتصرفات ‪،‬وتصنع سياجا أخالقيا حيمي ويؤكد محاية املشروعات ‪ ،‬ومن مث تتحقق مصاحل اجملتمع املدين‬
‫‪،‬كامل اجمل تمع بتنظيماته ومجعياته وطوائفه ‪،‬وهو ما يتفق بالكامل مع طبيعته ‪،‬ومع مناهجه ومع أدواته وهو‬
‫مرتبط بكافة األطراف ابتداء من‪:‬‬
‫‪-‬الدولة واحلكومة وأجهزهتا احلكومية‬
‫‪-‬املنظمات واهليئات الدولية‬
‫‪-‬املستثمرين الراغبني يف احلصول على املعلومات وتقييم فرص االستثمار‬
‫‪-‬املؤسسات واملشروعات (محسن احمد الخضيري ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.)168‬‬
‫‪27‬‬
‫خالصة‬
‫من خالل ما تطرقنا إليه يف هذا الفصل ميكن القول بأن وجود حوكمة املؤسسات أصبح أكثر من ضرورة لنظام‬
‫رقابة فعال بإمكانه املسامهة يف حتسني أداء العاملني يف اإلدارة الرياضية ‪،‬فاحلوكمة أسلوب ممارسة لإلدارة الرييدة‬
‫والتحكم باآلليات الرقابية لتحقيق أهداف التنظيم واملؤسسات‬
‫وقد كان من أهم األدوار اليت جاءت هبا احلوكمة حماربة الفساد املايل واإلداري من خالل أبرز املبادئ اليت توضح‬
‫احلوكمة مبدأ اإلفصاح والشفافية ‪،‬مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة ‪،‬مبدأ املساءلة ‪،‬مبدأ حكم القانون واملساواة ‪،‬مبدأ‬
‫اإلنضباط و مبدأ االستقاللية‬
‫‪28‬‬
‫تمهيد ‪:‬‬
‫يعترب اداء العامل لوظيفته ومقدار انتجايته اساسا لتطور اي مؤسسة بشكل عام او الرياضية منها بشكل خاص‬
‫سنتطرق يف هذا الفصل اىل االداء او اداء االفراد او العمال وعناصره وحمدداته ونظرياته‬
‫‪ -1‬مفهوم األداء‪:‬‬
‫يرتبط مفهوم األداء بكل من سلوك الفرد واملؤسسة حيث حيتل مكانة خاصة داخل أية مؤسسة باعتباره الناتج‬
‫النهائي حملصلة مجيع األنشطة وذلك على مستوى الفرد واملؤسسة والدولة ‪ ،‬وقد تعددت تعريفات الباحثني لألداء‬
‫حيث عرف‬
‫أندرود) ‪)Andrewd‬األداء بأنه تفاعل لسلوك املوظف ‪ ،‬وأن ذلك السلوك يتحدد بتفاعل جهده وقدراته‬
‫)مطرفي خميسي ‪،2014-2013 ،‬ص‪)24‬‬
‫ومفهوم األداء يتضمن معايري أخرى إضافة إىل معياري الكفاءة والفاعلية مثل ‪:‬معدالت الدورات والغيابات‬
‫واحلوادث والتأخري حيث أن الفرد العامل اجليد هو الذي تكون إنتاجيته عالية وكذلك يسهم أدائه يف تقليل‬
‫املشاكل املرتبطة بالعمل كاالنتظام يف العمل وقلة حوادثه ‪ ،‬لذلك ميكن القول أن األداء املرضي يتضمن جمموعة‬
‫من املتغريات ‪ ،‬من حيث أداء العمل بفاعلية وكفاءة مع حد أدىن من املشاكل واملعوقات والسلبيات النامجة عن‬
‫سلوكه يف العمل) عباس وعلي ‪1999 ،‬م‪،‬ص ‪)242‬‬
‫كذلك يعرف األداء بأنه قدرة اإلدارة على حتويل املدخالت اخلاصة بالتنظيم إىل عدد من املنتجات مبواصفات‬
‫حمددة وبأقل تكلفة ممكنة‬
‫كما عرفت هاينز) ‪) Haynes‬األداء بأنه الناتج الذي حيققه املوظف عند قيامه بأي عمل من األعمال)غيث‬
‫محمد عاطف ‪1990 ،‬م‪،‬ص‪)153‬‬
‫وكذلك يعرف األداء الوظيفي بأنه " تنفيذ املوظف ألعماله ومسؤولياته اليت تكلفه هبا املؤسسة أو اجلهة اليت تربط‬
‫وظيفة هبا‪ ،‬ويعين النتائج احملددة للسلوك وباملقابل فإن األداء السليب هو النتائج غري املرغوبة احملددة للسلوك(البرعي‬
‫محمد‪1414،‬ه‪،‬ص ‪) 275‬‬
‫ويعترب عن األداء أحيانا بالفعالية والكفاءة (سليمان حنفي ‪،1990،‬ص ‪)12‬‬
‫ويشري ثوماس جيلربت ‪ Thomas Gilbert‬إىل مصطلح األداء ويقول بأنه ال جيوز اخللط بني السلوك وبني‬
‫اإلجناز واألداء ‪،‬ذلك ان السلوك هو ما يقوم به اآلفراد من أعمال يف املؤسسة اليت يعملون هبا ‪ ،‬أما اإلجناز فهو ما‬
‫يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل ‪ ،‬أي أنه خمرج أو نتائج أو النتائج ‪ ،‬أما األداء فهو التفاعل‬
‫بني السلوك واالجناز ‪ ،‬إنه جمموعة السلوك والنتائج اليت حتققت معا‬
‫ويعرف أيضا األداء اإلداري بأنه عبارة عن " ما يقوم به موظف أو مدير من أعمال و أنشطة مرتبطة بوظيفة معينة‬
‫‪ ،‬وخيتلف من وظيفة ألخرى وإن وجد بينهما عامل مشرتك " )مطرفي خميسي ‪،2014-2013 ،‬ص‪)25‬‬
‫‪29‬‬
‫ويعرف أداء الفرد للعمل بأنه قيام الفرد باألنشطة واملهام املختلفة اليت يتكون عمله (عاشور‬
‫أحمد‪1986،‬م‪،‬ص‪)25‬‬
‫ويرى سليمان حنفي‪ 1990،‬أن األداء هو " قدرة اإلدارة على حتويل املداخالت اخلاصة بالتنظيم إىل عدد من‬
‫املخرجات مبواصفات حمددة وبأقل تكلفة ممكن "(سليمان حنفي‪، 1990،‬د‪،‬ت‪،‬ص‪.)14‬‬
‫كما يرى بدوي ومصطفي أن األداء عبارة عن " نتائج جهد معني قام ببذله فرد أو جمموعة إلجناز عمل معني‬
‫"(بدوي ومصطفي ‪1984،‬م‪)87،‬‬
‫ويعرف ناجي األداء الوظيفي بأنه " نشاط ميكن الفرد من إجناز املهمة أو املخصص له بنجاح ويتوقف ذلك على‬
‫القيود العادية لالستخدام املعقول للموارد املتاحة "(ناجي السيد عبده‪،1979،‬ص‪.)213‬‬
‫يتضح مما سبق تعدد تعاريف األداء وذلك نتاج عن تعدد الدراسات واألحباث يف هذا اجملال سواء أكنت دراسات‬
‫نظرية أم ميدانية ‪ ،‬وعلى الرغم من اختالف الباحثني يف تلك التعارف إال أن هناك عوامل جتمع هذه التعاريف‬
‫وهي كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الموظف‪ :‬وما ميتلكه من معرفة ومهارات وقيم واجتاهات ودوافع‬
‫‪-‬الوظيفة ‪ :‬وما تتصف به من متطلبات وحتديات وما تقدمه من فرص عمل‬
‫‪-‬الموقف ‪ :‬وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية واليت تتضمن مناخ العمل واإليراف واألنظمة اإلدارية‬
‫واهليكل التنظيمي‬
‫إن األداء احلقيقي ينظر إليه على انه نتاج لعدد من العوامل املتداخلة اليت جيب أال يتم الرتكيز عليها وإال يتم‬
‫جتاهلها متاما)جاد اهلل‪ 1405 ،‬ه‪،‬ص ‪) 31-30‬‬
‫مبعىن أن األداء ليس هدفا يف حد ذاته وإمنا هو وسيله لتحقيق غاية هي النتائج وهلذا ينظر إىل األداء على انه‬
‫الرتمجة العملية لكافه مراحل التخطيط فهو بذلك حيتل الدرجة الثانية يف األمهية بني الوظائف األساسية لإلدارة‬
‫حيث يأيت بعد وظيفة التنظيم فمثال ميكن ألي منشأة حكومية أو مؤسسة عامة أن ختطط وتنظم إال أهنا قد ال‬
‫تستطيع بالضرورة أن حتقق أيه نتائج مامل تطبق اخلطط والسياسات اليت رمستها ‪،‬وهذا يفسر بوضوح مدى الرتابط‬
‫الوظيفي بني هاتني الوظيفتني من جهة ومن جهة أخرى فان أداء العملية اإلدارية على جانب كبري من األمهية‬
‫بالنسبة ملوقف األداء يف اجلهاز الرقايب احلكومي حيث يعترب أداء العملية اإلدارية هدفه الرئيسي الذي وجد أصال‬
‫من أجل الرقابة عليه )جاد اهلل‪ 1405 ،‬ه‪،‬ص ‪) 36‬‬
‫وألغراض هذه الدراسة سيتم النظر لألداء على أنه اجلهد الذي يبذله املوظف داخل املؤسسة من أجل حتقيق‬
‫هدف معني)عبد اهلل‪ 1979 ،‬م‪ ،‬ص ‪) 18‬‬
‫‪2/1‬عناصر األداء‪:‬‬
‫‪30‬‬
‫‪-‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪ :‬وتشمل املعارف العامة ‪ ،‬واملهارات الفنية‪،‬واملهنية واخللفية العامة عن الوظيفة‬
‫واجملاالت املرتبط هبا‪.‬‬
‫‪-‬نوعية العمل ‪ :‬وتتمثل يف مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما ميتلكه من رغبته ومهارات فنية‬
‫وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع يف األخطاء‪.‬‬
‫‪-‬كمية العمل المنجز ‪ :‬أي مقدار العمل الذي يستطيع املوظف إجنازه يف الظروف العادية للعمل ‪- ،‬املثابرة‬
‫والوثوق ‪ :‬وتشمل اجلدية والتفاين يف العمل وقدرة املوظف على حتمل مسؤولية العمل وإجناز األعمال يف أوقاهتا‬
‫احملددة ‪ ،‬ومدى حاجة هذا املوظف لإلرياد والتوجيه من قبل املشرفني ‪،‬وتقييم نتائج عمله‪.‬‬
‫‪3/1‬محددات األداء‪:‬‬
‫يتطلب حتديد مستوى األداء الفردي املرغوب فيه معرفة العوامل اليت حتدد هذا املستوى وماهية التفاعل بينها‪،‬وهذا‬
‫أمر ليس بالسهل وذلك لتعدد هذه العوامل من جهة‪ ،‬إضافة إىل أن دور آل عامل من هذه العوامل يف عالقته‬
‫مبستوى األداء غري معروف ‪ ،‬وليس هذا آل ما باألمر بل إن ظاهرة األداء تزداد تعقيدا نظر ا لتضارب النتائج اليت‬
‫توصل إليها الباحثون يف هذا اجملال‪،‬كما أن السلوك اإلنساين هو احملدد لألداء الوظيفي للفرد‪ ،‬وهو حمصلة التفاعل‬
‫بني طبيعة الفرد ونشأته واملوقف الذي يوجد فيه ‪،‬واألداء ال يظهر نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد‬
‫نفسه فقط ‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بني القوى الداخلية للفرد والقوى اخلارجية احمليطة به ‪(.‬هالل‬
‫محمد‪ 1996 ،‬م‪،‬ص ‪)20‬‬
‫وكذلك األداء ال يتحدد بناء على توافر أو عدم توافر بعض احملددات ‪ ،‬بل هو نتيجة حملصلة التفاعل بني حمددات‬
‫ثالثة رئيسية هي ‪ :‬الدافعية الفردية ‪ ،‬مناخ العمل ‪ ،‬القدرة على أداء العمل)سليمان حنفي‪ ، 1990،‬ص‪)223‬‬
‫‪-‬الدافعية الفردية ‪:‬تعرب عن مدى الرغبة املوجودة لدى الفرد للعمل واليت ميكن أن تظهر من خالل محاسه وإقباله‬
‫على العمل الذي يعرب عن توافق هذا العمل مع ميوله وإجتاهاته‪.‬‬
‫‪-‬مناخ العمل ‪:‬يعرب عن اإليباع الذي توفره بيئة العمل الداخلية ‪ ،‬وهو إحساسه بالرضا عن عمله بعد أن يكون‬
‫قد حقق رغباته وأهدافه وأيبع حاجاته مجيعها‪.‬‬
‫‪-‬القدرة لدى الفرد على أداء العمل‪ :‬هذه القدرة يستطيع الفرد حتصيلها بالتعليم والتدريب واكتساب اخلربات‬
‫واملهارات واملعارف املتخصصة املرتبطة بالعمل‪،‬و املقدرة والرغبة يف العمل يتفاعالن معا يف حتديد مستوى‬
‫األداء‪،‬أي أن تأثري املقدرة على العمل على مستوى األداء يتوقف على درجة رغبة الشخص يف العمل ‪ ،‬وبالعكس‬
‫فإن تأثري الرغبة يف العمل على مستوى األداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص على القيام بالعمل من خالل‬
‫املعادلةالتالية‪:‬‬
‫مستوى األداء = املقدرة على العمل × الرغبة يف العمل) السلمي علي‪ 1995 ،‬م‪،‬ص ‪)27‬‬
‫وقدم الباحثان بورتر ولولر ) ‪ ( Porter & lawler‬منوذجا نظريا يقوم على جمموعة من الفروض حول‬
‫حمددات األداء الوظيفي والذي يتحدد بناء على هذا النموذج بثالثة عوامل رئيسية هي ‪ :‬اجلهد املبذول ‪،‬‬
‫‪31‬‬
‫والقدرات واخلصائص الفردية‪ ،‬وإدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ .‬فاجلهد املبذول يعكس درجة محاس الفرد ألداء‬
‫العمل‪ ،‬فبمقدار ما يكثف الفرد جهده مبقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل ‪ ،‬فاجلهد املبذول‬
‫ميثل حقيقة درجة دافعيته لألداء ‪ ،‬والعنصر الثاين ميثل قدرات الفرد وخرباته السابقة اليت حتدد درجة فاعلية‬
‫اجلهد املبذول ‪ ،‬ويعين ذلك إدراك الفرد لدوره الوظيفي وتصوراته وانطباعاته عن السلوك والنشاطات اليت‬
‫يتكون منها عمله والكيفية اليت ينبغي أن ميارس هبا دورة يف املؤسسة)عاشور أحمد‪ 1986 ،‬م‪،‬ص ‪)39-38‬‬
‫ويتضح مما سبق االختالف بني الباحثني واملنظرين حول حمددات األداء‪ ،‬ذلك أن حتديد العوامل اليت حتكم‬
‫األداء ليس باألمر السهل كما أن تعميم النتائج أمر غري صحيح وذلك لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪-‬إن حمددات أداء فئة معينة من العاملني ليست هي حمددات أداء فئة أخرى‪.‬‬
‫‪-‬إن حمددات أداء العاملني يف مؤسسة معينة ليست بالضرورة هي نفسها حمددات أداء العاملني يف مؤسسة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪-‬إن العوامل البيئية اخلارجية هلا تأثري يف حتديد حمددات األداء‪.‬‬
‫‪4/1‬نظريات األداء‪:‬‬
‫إن إدراك الدور الكبري الذي يقوم به الفرد يف العملية اإلنتاجية قد وجه انتباه الدارسني والباحثني على بلورة عدد‬
‫من النظريات اليت تفسر العالقة بني األداء واألفراد واجلماعات والتنظيم ‪ .‬وفيما يلي يناقش الباحث بعض‬
‫النظريات اليت تفسر األداء الوظيفي وحتلل مكوناته‪.‬‬
‫‪1/4/1‬نظرية اإلدارة العلمية‪( :‬العديلي ناصر ‪ 1995 ،‬م‪ ،‬ص ‪)27‬‬
‫يعترب فردريك تايلور ) ‪ ( F.Taylor‬من أبرز ممثلي نظرية اإلدارة العلمية‪،‬وقد الحظ أن العمال ينتجون إنتاجا‬
‫يقل عن طاقتهم اإلنتاجية ‪ ،‬كما وجد أنه ليس هناك معيار واحد وحمدد لإلنتاج والناتج اليومي املتوقع للعمال‬
‫‪،‬وأنه ليس هناك عالقة واضحة وثابتة بني األجور واإلنتاج‬
‫وقد ركزت هذه النظرية جمهوداهتا على وسائل رفع اإلنتاجية ‪ ،‬ومت ذلك عن طريق حتديد معيار علمي ملعدل إنتاج‬
‫العامل‪ ،‬وهذا املعيار العلمي مبىن على أساس دراسة الوقت واحلركة ‪ ،‬كما أوصت النظرية بضرورة االختيار العلمي‬
‫للعاملني وضرورة تدريبهم على أنسب طريقة ألداء العمل ‪ ،‬وقد قدمت وسائل لتخطيط وجدولة اإلنتاج ‪ ،‬حيث‬
‫اعتربت العنصر البشري مثله مثل أي موارد متاحة يف املؤسسة من آالت وأموال ومواد خام‪ ،‬وأكدت على ضرورة‬
‫التحكم يف هذا العنصر من أجل رفع اإلنتاجية‬
‫‪2/4/1‬نظرية التقسيم اإلداري‪:‬‬
‫من أبرز رواد هذه النظرية هنري فايول ) ‪ ( H.Fayol‬وتركز هذه النظرية على إبراز اهليكل التنظيمي الرمسي‬
‫ككل مقسم إىل إدارات وأقسام تنهض بأنشطة متخصصة مبا حيقق زيادة الكفاءة اإلنتاجية وخفض التكاليف ‪.‬‬
‫وتربز أيضا هيكل التسلل اإلداري حيث تتدفق السلطة من أعلى إىل أسفل نتيجة عملية التفويض)هاشم زكي‪،‬‬
‫‪ 1984‬م‪،‬ص ‪) 23‬‬
‫‪32‬‬
‫لقد وجد فايول أن النشاط يف إدارة األعمال ميكن أن يقسم إىل ست جمموعات رئيسية هي ‪– :‬نشاطات فنية‬
‫– نشاطات جارية – نشاطات مالية–نشاطات أمنية – نشاطات حماسبية – نشاطات إدارية‪.‬‬
‫وقد ركز فايول يف دراسته على األنشطة اإلدارية باعتباره أهم هذه األنشطة ‪ ،‬وقسمها إىل مخسة عناصر هي‪:‬‬
‫التخطيط ‪ -‬التنظيم ‪ -‬التوجيه ‪ -‬التنسيق– الرقابة‪ ،‬كما وضع أربعة عشر ‪ 14‬مبدأ من مبادئ اإلدارة اليت توصل‬
‫إليها نتيجة مشاهداته وخرباته مؤكدا أهنا تضمن حسن أداء املدير لدوره إذا ما التزم هبا وسار عليها وهذه املبادئ‬
‫هي‪:‬‬
‫‪-‬تقسيم العمل – السلطة واملسؤولية – اإلنضباط يف العمل – وحدة األمر– وحدة االجتاه – تغليب مصلحة املؤسسة‬
‫على مصلحة الفرد – املكافآت– املركزية – التسلسل اهلرمي – النظام – املساواة – االستقرار الوظيفي– االبتكار‬
‫واملبادأة – العمل بروح الفريق)النمر‪ 1990 ،‬ص ‪)9-8‬‬
‫‪ 3/4/1‬النظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫تنسب هذه النظرية إىل عامل االجتماع األملاين ماكس ويبر(‪)Max Weber‬حيث تعد نظريته اخلاصة‬
‫هبياكل السلطة من أهم الدراسات اليت أسهم هبا ‪ ،‬فقد قام بتحليل كثري من التنظيمات وأساليب انسياب خطوط‬
‫السلطة داخل تلك التنظيمات‪ ،‬وكانت دراسته تدور يف نطاق اهتماماته األساسية اليت توضح ملاذا يطيع األفراد‬
‫األوامر اليت تصدر إليهم؟ وملاذا يقوم األفراد العاملني بأداء األعمال وفقا للتعليمات اليت تنساب إليهم يف حدد‬
‫األوامر املشددة‪ ،‬واليت تتلخص يف مفهوم " إصدع مبا تؤمر " وقام فيرب بإيضاح الفرق بني القوة واملواصفات اليت‬
‫متكن القائد من أن يدفع األفراد العاملني الذين يعملون معه إىل طاعته فيما يصدره من تعليمات بغض النظر عن‬
‫رغبتهم يف مقاومتها‪ ،‬واهتم كذلك بتوضيح مفهوم السلطة اليت تنساب من خالل املراكز اليت توجد داخل تلك‬
‫التنظيمات حبيث يقبل األفراد العاملني طواعية واختيار على تنفيذها ‪ ،‬وأوضح كذلك أسلوب إكساب الشرعية‬
‫ملمارسة السلطة داخل تلك التنظيمات وقسمها على ثالثة أقسام هي ‪ :‬السلطة البطولية – السلطة التقليدية –‬
‫السلطة القانونية الرييدة ( هاشم زكي‪ 1984 ،‬م‪،‬ص ‪.) 25‬‬
‫هذا وإن النموذج البريوقراطي ال يهتم بزيادة اإلنتاجية بقدر اهتمامه بالنواحي الشكلية اليت حتكم عالقات األفراد‬
‫دون اعتبار للنواحي السلوكية مع إمهال اجلانب اإلنساين الذي أثبتت النظريات احلديثة أمهيته بالنسبة ملفهوم‬
‫اإلنتاجية حتسني األداء)عامر والخلف‪ 1403 ،‬ه‪،‬ص‪)30‬‬
‫‪ 4/4/1‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫تركز نظرية العالقات اإلنسانية على االهتمام باجلوانب اإلنسانية واالجتماعية يف املؤسسة ‪ ،‬وهي بذلك تستهدف‬
‫الوصول بالعاملني إىل أفضل إنتاج يف ظل أفضل ما ميكن أن يؤثر على الفرد من عوامل نفسية ومعنوية باعتباره‬
‫إنسانا وجدانيا وانفعاليا أكثر منه رييدا ومنطقيا( النمر وآخرون‪، 1997 ،‬ص ‪.) 56‬‬
‫وقد أثبتت نتائج التجارب اليت قام هبا إلتون مايو وزمالؤه ( ‪ )E. Mayo, et, all‬اليت أجريت يف هوثورن‬
‫)‪ )Hawthorne‬بشركة جنرال إلكرتيك ‪ ،‬أن نقص اإلنتاج يعزى إىل عدم االهتمام حبل هذه املشكالت‬
‫‪33‬‬
‫والتحرير من وطأة الضغوط الرئاسية وختفيف قيود العمل زالت مشكلة نقص اإلنتاج وارتفعت معدالت الكفاءة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما كشفت نتائج التجارب أيضا أن احلافز االقتصادي ال ميثل القوة الدافع الوحيدة اليت يستجيب إليها املرؤوس‪،‬‬
‫وإمنا تتأثر إنتاجيته بعالقاته بزمالئه يف العمل ومبشاكله الشخصية ‪ .‬ومن األفكار األخرى اليت قدمها أنصار نظرية‬
‫العالقات اإلنسانية تلك الدراسات اليت قام هبا كيرت ليون ) ‪ ( Kurt Lewin‬واليت توصل من خالهلا إىل‬
‫أن أسلوب القيادة الدميقراطي هو األسلوب األفضل ‪ .‬كما كشفت دراسته عن أمهية املشاركة يف اإلدارة وأثرها يف‬
‫حفز املرؤوسني على األداء اجليد‪.‬‬
‫‪ 5/4/1‬نظرية العدالة‪:‬‬
‫تشري نظرية العدالة اليت وضعها آدمز ) ‪ ( Adams‬على االفرتاض بأن هناك حاجة مشرتكة بني العاملني‬
‫للتوزيع العادل للحوافز يف املؤسسة‪ ،‬ويقيس الفرد من خالل هذه النظرية درجة العدالة من خالل مقارنته لنسبة‬
‫اجلهود اليت يبذهلا يف عمله إىل املكافآت واحلوافز اليت حيصل عليها مع تلك النسبة ألمثاله من العاملني يف نفس‬
‫املستوى ونفس الظروف‪ ،‬وتتضح هذه النظرية يف النمط القيادي واألداء الوظيفي حني يشعر العاملون بأن‬
‫مكافآت املؤسسة كالراتب واالحرتام والتقدير ‪ ،‬واملشاركة ‪ ،‬موزعة بالتساوي بينهم وفقا جلدارهتم ودرجة استحقاق‬
‫كل واحد منهم (سيد محمد جاد الرب‪، 2009‬ص‪.)54‬‬
‫‪ 6/4/1‬نظرية التوقع‪:‬‬
‫ترى هذه النظرية اليت وضع أسسها فيكتور فروم ) ‪ ( Vector Vroom‬أن دافعية الفرد ألداء عمل معني‬
‫هي حمصلة للعوائد اليت سيتحصل عليها الفرد‪ ،‬ويعوره واعتقاده بإمكانية الوصول إىل هذه العوائد نتيجة لألداء‬
‫الذي ميارسه(العديلي ناصر ‪ 1995 ،‬م‪ ،‬ص ‪.)33‬‬
‫وتعترب قوة اجلذب عند فروم ممثلة للمنفعة اليت حيصل عليها الفرد من العوائد اليت يتيحها له األداء ‪ ،‬أما التوقع فهو‬
‫عبارة عن تقدير احتمايل ملقدار حتقق املنفعة لناجاة عن القيام بعمل معني‪ ،‬وتتمثل هذه العالقة يف املعادلة التالية‬
‫الدافع لألداء = منفعة العوائد × احتمال تحقق العوائد ‪.‬‬
‫وتعترب مسامهة فروم بنظريته يف الدوافع ذات أثر ملموس يف حتسني الدوافع واألداء ‪ ،‬وذلك بتشجيع الدوافع اليت‬
‫هتدف إىل حتسني األداء من خالل عقد الدورات التدريبية و اإليراف واملشاركة يف اختاذ القرارات فيما خيص‬
‫العمل‪ ،‬وهو ما يعود بالنفع على الفرد والتنظيم ‪ .‬كما ساهم فروم يف وضع نظم املكافآت لألداء املتميز ‪ ،‬حبيث‬
‫يكون الفرد على بينه من املكافآت اليت سيحققها مقابل ما يؤديه من عمل)النمر ‪ 1990 ،‬م‪ ،‬ص‪)192.193‬‬
‫‪ 7/4/1‬النظرية اليابانية في اإلدارة‪:‬‬
‫قام وليم أوشي ) ‪ ( W.Ouchi‬بإجراء عدة دراسات وأحباث ميدانية يف الواليات املتحدة األمريكية من أجل‬
‫التوصل إىل سر جناح اإلدارة اليابانية ‪ ،‬وتوصل يف هناية األمر إىل ما أمياه بنظرية )‪ ( Z‬واليت تقوم فرضياهتا على‬
‫‪34‬‬
‫االهتمام باجلانب اإلنساين للعاملني من أجل رفع مستوى أدائهم الوظيفي(العديلي ناصر ‪ 1995 ،‬م‪ ،‬ص‬
‫‪.)35‬‬
‫ويؤكد أويي على أن أفضل عملية استثمار هي تلك املوجهة حنو اإلنسان‪ ،‬ألنه باإلنسان تستطيع املنظمات أن‬
‫تتغلب على معظم مشكالهتا‪ ،‬وأن العمل اجلماعي وتوحيد اجلهود وخلق روح اجلماعة بني صفوفهم ستساعد على‬
‫حتقيق قدر أكرب من الفعالية يف األداء‬
‫وتقوم نظرية )‪ ( Z‬على ثالثة مبادئ أساسية تتلخص في اآلتي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬الثقة بني العاملني بعضهم ببعض وبني العاملني واإلدارة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬احلذق واملهارة يف التعامل والعمل‪ ،‬وينتج ذلك عن اخلربة والتجربة وطول ممارسة العمل‪.‬‬
‫ج ‪ -‬األلفة واملودة مبا تعنيه من عالقات اجتماعية متينة وصداقات محيمة وتعاون واهتمام ودعم لآلخرين‪.‬‬
‫ويف حال توفر الثقة واملهارة واملودة يف العمل فإن ذلك يؤدي إىل االلتزام الوظيفي واالنتماء للمؤسسة وهو ما‬
‫يؤدي بالتايل إىل رفع مستوى أداء الفرد وإنتاجية املؤسسة) النمر ‪1990 ،‬م ‪،‬ص ‪)197‬‬
‫‪ 5/1‬قياس األداء‪:‬‬
‫يتضمن قياس أداء العمل األساليب أو اإلجراءات اليت تزودنا مبؤيرات كمية عن مدى إظهار املوظفني لسلوك‬
‫وظيفي معني وعن نتائج هذا السلوك ‪ .‬وهناك وسائل عديدة ومتنوعة لقياس األداء ‪ ،‬وعلى أبسط املستويات‬
‫هناك فئتان من مقاييس األداء وهي ‪ :‬املقاييس احلكمية التقديرية واملقاييس غري احلكمية املوضوعية ‪ ،‬حيث متثل‬
‫تقديرات األداء نوعا من املقاييس احلكمية ‪ ،‬وتتطلب عملية تقدير األداء قيام يخص بإصدار حكم حول‬
‫مستوى أداء يخص آخر ‪ .‬وتتضمن مجع معلومات ومدى أمهية هذه املعلومات وكيفية استخدامها يف إعداد بيان‬
‫عن أداء الشخص اخلاضع للتقييم ‪ ،‬وعليه فإن تقديرات األداء تعد يف بعض جوانبها نوعا من التجريد‪.‬‬
‫وتتكون هذه البيانات من أيياء ميكن عدها أو مشاهدهتا أو مقارهنا مبايرة بني موظف وآخر ‪ ،‬وتشتمل املقاييس‬
‫غري احلكمية عادة على مؤيرات كالوقت املستغرق يف إجناز اهلمة ‪ ،‬ومعدل اإلنتاج ونسبة التآلف‪ ،‬وهذه أيياء‬
‫واضحة إىل حد كبري ‪ ،‬وحتدد يف حاالت كثرية قيمة أداء الفرد بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫كما توجد مقاييس أخرى غري حكمية ال متثل األداء بشكل مباير ولكنها تدخل بشكل واضح يف أي تعريف‬
‫للفعالية الكلية كتسرب العاملني‪ ،‬والتظلمات ‪ ،‬ومعدالت الغياب‪ ،‬واحلوادث (عامر سعيد‬
‫ياسين‪1403،‬ه‪)66،‬‬
‫وفيما يلي سيعرض الباحث بعض نماذج قياس األداء‪:‬‬
‫أجرى هولي وفيلد ) ‪ ( Holley & Field‬دراسة على منظمات حكومية يف الواليات املتحدة األمريكية‬
‫فوجدا أن العناصر املستخدمة لقياس األداء سواء تلك النماذج املعدة للمشرفني أو النماذج املعدة لغري املشرفني‬
‫كانت على النحو التايل ‪ :‬العالقات اإلنسانية ‪ ،‬نوعية العمل كيفية أداء العمل ‪ ،‬كمية العمل‪ ،‬املبادأة‪ ،‬التصرف‬
‫‪،‬املعرفة بالعمل ‪ ،‬عادات العمل ‪ ،‬درجات االعتماد على املوظف التنظيم والتخطيط القدرة اإليرافية‪ ،‬التعاون ‪،‬‬
‫‪35‬‬
‫احلضور‪( .‬سيد محمد جاد الرب‪، 2009‬ص‪.)60‬‬

‫أما عن قياس أداء املوظفني يف األجهزة احلكومية باململكة العربية السعودية فقد نصت املادة ‪ 1/36‬من الئحة‬
‫تقومي األداء الوظيفي اليت أصدرها الديوان العام للخدمة املدنية باململكة العربية السعودية يف‪1404/7/1‬ه على‬
‫أنه جيب عند احلكم على أداء املوظف أن نأخذ يف االعتبار العناصر اليت حددهتا تلك الالئحة وهي ‪ :‬مستوى‬
‫األداء‪،‬إمكانية حتمل مسؤوليات أعلى ‪ ،‬احلرص على أمور السالمة والوقاية يف العمل‪ ،‬احملافظة على أوقات الدوام‪،‬‬
‫املعرفة التقنية ومستوى اخلربة‪ ،‬املهارة يف التخطيط ‪ ،‬املهارة يف اإليراف ‪ ،‬املهارة يف اختاذ القرار ‪ ،‬املهارة يف التنفيذ‬
‫املعرفة بنظم وإجراءات العمل‪ ،‬درجة االعتماد على ملوظف ‪ ،‬القدرة على تطوير أساليب العمل ‪ ،‬أسلوب عرض‬
‫اآلراء واختاذ املواقف‪ ،‬تقبل التوجيه ‪ ،‬السلوك العام) العديلي ناصر‪ 1995 ،‬م‪ ،‬ص‪.)524‬‬
‫أما زاميتو ) ‪ ( Zammuto‬فقد وضع منوذجا يقيس األداء من خالل ‪ 19‬عبارة تقيس السمات املختلفة‬
‫لألداء وهي ‪ :‬الكفاية القدرة على تنظيم وجدولة أعباء العمل ‪ ،‬املهارة يف التخطيط ‪ ،‬قبول العمل املنجز‪ ،‬احلضور‬
‫والتأهب للعمل‪ ،‬مراعاة أوقات الراحة وتناول الطعام ‪ ،‬كمية العمل املنجز ‪ ،‬إمتام العمل حسب اجلدول القدرة‬
‫على التكيف يف احلاالت الطارئة جودة العمل‪ ،‬االتكالية ‪ ،‬اإلرادة لتنفيذ الواجبات ‪ ،‬مراعاة القوانني واللوائح ‪،‬‬
‫تطبيق اجلهد قبول املسؤولية عن السلوك الشخصي ‪ ،‬التأثري اجليد يف اآلخرين ‪ ،‬املظهر الشخصي ‪ ،‬املهارة‬
‫فياالتصال ‪ ،‬الفعالية الكلية (تلخوخ سعيدة‪،2014-2013،‬ص‪)34‬‬
‫مما تقدم جند اختالف مناذج قياس األداء اليت أيار إليها الباحثون سواء فيما يتعلق بعناصر قياس األداء أو عدد‬
‫هذه العناصر اليت تتضمنها تلك النماذج‪ ،‬وهذا راجع إىل تعدد رؤى هؤالء الباحثني يف هذا اجملال‪.‬‬
‫‪ /2‬تحسين األداء‪:‬‬
‫‪1/2‬مفهوم تحسين األداء‪:‬‬
‫من أهم مفاهيم العصر احلايل أن املنافسة القوية واإلبداع ال ينتجان من استخدام اآلالت واألجهزة احلديثة‬
‫واملتقدمة وحماولة تقليل النفقات فحسب وإمنا باستخدام أهم مصدر على اإلطالق وهو ‪:‬األيخاص‪ ،‬املوظفون‪،‬‬
‫العاملون‪،‬وأصبح حيكم على جناح أي مؤسسة مبدى إهتمامها بقدرات موظفيها وكفاءاهتم ‪،‬وحسن أدائهم‬
‫)ألعماهلم ‪،‬وكيفية استثمار رأس املال البشري)السلمي علي‪ 1995 ،‬م‪،‬ص‪)255‬‬
‫‪2/2‬التركيز على تحسين األداء‪:‬‬
‫إن عملية حتسني األداء تتطلب نظرة مشولية تبدأ من اجلذور‪ ،‬و هذا أمر بديهي ألنك إذا قمت مبعاجلة ظواهر‬
‫املشكلة وقشورها اخلارجية فستظهر من جديد‪ ،‬على الرغم من أمهية التعليم والتدريب لزيادة اإلنتاجية إال أنه يبقى‬
‫جزءا من املطلوب‪ ،‬ألن الصورة تتكامل عندما نركز على كل املوارد املمكنة لتحسني األداء‪ ،‬وإن عملية حتسني‬
‫األداء ذاهتا تعترب نوعا من أنواع التعليم املستمر‪ ،‬وبالتايل توفري خمزون مهاري حمرتف يف املؤسسة‬
‫) عالقي مدني‪ 2007 ،‬م‪،‬ص ‪.)298‬‬
‫‪3/3‬مظاهر ضعف األداء )حسن رواية‪ 2000 ،‬م‪،‬ص ‪)220‬‬
‫‪36‬‬
‫‪-‬اإلنتاجية الضعيفة وغري اجليدة يف مواصفاهتا‪.‬‬
‫‪-‬عدم إهناء األعمال يف الوقت احملدد‪.‬‬
‫‪-‬الصدام املستمر بني اإلدارة و املوظفني ‪ ،‬وخاصة اجلدد‪.‬‬
‫‪-‬عدم االنسجام مع ثقافة املؤسسة السائدة‪.‬‬
‫‪-‬فقدان احلافزية و ازدياد حالة الالمباالة لدى العاملني‪.‬‬
‫‪-‬جانب وفقدان روح املخاطرة و التأخري يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫تكنولوجيا األداء اإلنساني‪:‬‬
‫تسمى عملية حتسني األداء بتكنولوجيا األداء اإلنساين ‪ ،‬وميكن تعريفها بأهنا طريقة مؤسسة وياملة لعالج‬
‫املشاكل اليت تعاين منها مؤسسة ما‪ ،‬وهي عملية مؤسسة تبدأ مبقارنة الوضع احلايل والوضع املرغوب لألداء الفردي‬
‫واملؤسسي وحماولة حتديد الفجوة يف األداء‪ ،‬وهنا يأيت حتليل املسببات ملعرفة تأثري بيئة العمل على األداء ‪ ،‬وحاملا‬
‫يتم معرفة وحتديد الفجوة احلاصلة يف األداء ومسبباهتا يتم اختاذ اإلجراءات واخلطوات املناسبة لتطوير األداء‪ ،‬وهذا‬
‫ميكن أن يتضمن قياسات ومراجعة للنظام ووسائل ومعدات جديدة‪ ،‬نظام مكافئات ‪،‬إختيار وتغيري مواقع‬
‫املوظفني وتدريبهم ‪ ،‬وعند االتفاق على أحد هذه اخلطوات أو أكثر يتم تطبيقها فعليا‪ ،‬وبعد التطبيق يتم التقييم‬
‫) الكبيسي عامر خضير‪ 2005 ،‬م‪،‬ص ‪)190‬‬
‫‪4/3‬خطوات عملية تحسين األداء (تلخوخ سعيدة‪،2014-2013،‬ص‪)58‬‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬تحليل األداء‬
‫و يرتبط بعملية حتليل األداء مفهومني يف حتليل بيئة العمل ومها‪:‬‬
‫‪-‬الوضع المرغوب ‪ :‬ويصف اإلمكانات والقدرات املتاحة يف بيئة العمل والالزمة لتحقيق اسرتاتيجية وأهداف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬الوضع الحالي‪/‬الفعلي ‪ :‬يصف مستوى أداء العمل واإلمكانات والقدرات املتاحة كما هي موجودة فعليا‬
‫و ينتج عن هذين املفهومني إدراك الفجوة يف األداء ‪ ،‬ومن خالهلا ميكن إدراك املشاكل املتعلقة باألداء والعمل‬
‫على إجياد احللول هلا و حماولة توقع املشاكل اليت قد حتدث مستقبال ‪،‬لذا فإن اهلدف من حتليل األداء هو حماولة‬
‫اغالق هذه الفجوة أو على األقل تقليصها إىل أدىن مستوى باستخدام أقل التكاليف‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬البحث عن جذور المسببات‬
‫جيب عند حتليل أي مشكلة أن نبدأ من جذورها ‪.‬وهنا نبدأ بالسؤال ملاذا توجد هذه الفجوة يف األداء؟ و نبدأ‬
‫جبمع املعلومات املمكنة لتحديد وتعريف سبب ضعف األداء قبل اختيار وسيلة املعاجلة‪ ،‬جيب أن ال خنجل من‬
‫مواجهة و مصارحة أنفسنا أو املتسببني بضعف األداء‪.‬‬
‫و ميكن اعتبار أحد العناصر التالية من أسباب ضعف األداء‪:‬‬
‫‪-‬قلة التغذية الراجعة عن األداء‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪-‬ضعف يف التحفيز‪.‬‬
‫‪-‬ضعف يف املعرفة و املهارات‪.‬‬
‫‪-‬معدات واحتياجات غري كافية أو غري مالئمة للعمل‪.‬‬
‫‪-‬ضعف يف الرتكيز واجملتمع احمليط‬
‫‪5/3‬عوائق تحسين األداء )محمد موفق‪ 2000 ،‬م‪،‬ص ‪)125‬‬
‫هي العوائق املتواجدة و احمليطة يف البيئة اليت حيصل فيها العمل‪ ،‬وتؤثر على العمل أو األداء بشكل‬
‫سلي أو بشكل مينع من استخدام املوظف لطاقته القصوى يف اإلنتاج‪ ،‬وأمهها العوائق الشخصية للموظف‪ ،‬وعدم‬
‫احرتام قيمة الوقت‪ .‬كما أن اخلطوات الالزمة لتحسني أساسيات األداء ‪،‬على املستوى الفردي ‪،‬فرق العمل‪،‬‬
‫وجب تتبع اخلطوات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ 1‬حدد نقاط حتسني األداء و الفجوات املراد عالجها باستخدام التحليل‪.‬‬
‫‪ 2‬طور خطة ملعاجلة القضايا والفجوات اليت قمت بتحديدها‪.‬‬
‫‪ 3‬اعمل على تأسيس الطريقة املثلى يف إجناز العمل‪.‬‬
‫‪ 4‬التحق بالربامج التدريبية لتحسني مهاراتك‪.‬‬
‫‪ 5‬قم بقياس التقدم احلاصل يف مهاراتك بعد اإلجراءات املتخذة‪.‬‬
‫‪ 6‬جيب أن تُعلم برد فعل رئيسك وأن تعطيه تغذية راجعة عن أعمالك‪.‬‬
‫‪ 7‬اآلن راجع كل العملية اليت قمت هبا وقيم نتائجها‪.‬‬
‫‪ 8‬حاول أن يكون لديك دائما خططا للتطوير و التحسني املستمر لألداء‪.‬‬
‫‪ 6/3‬دور المدير في عملية تحسين األداء )الكبيسي عامر خضير‪ 2005 ،‬م‪،‬ص ‪)192‬‬
‫جيب على املدير احلرص على تنفيذ اسرتاتيجيات األداء و متابعتها‪ ،‬وميكن تلخيص دوره باخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ 1‬حتديد املشكلة وحتليل املوقف‪.‬‬
‫‪ 2‬طلب املشورة املتخصصة وعمل التقييم الالزم‪.‬‬
‫وضع وحتديد األهداف‬ ‫‪3‬‬
‫حتديد املدخالت الالزمة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫التطبيق والتعزيز) زيادة السلوك اإلجيايب وتقليل السليب(‬ ‫‪5‬‬
‫املتابعة الدائمة وإعادة التقييم واملشورة‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪-‬دور املدير مهم جدا يف إدراك أمهية حتسني األداء و إزالة العوائق و تعزيز النواحي اإلجيابية‬
‫‪ 7/3‬فرق العمل وتحسين األداء‪) :‬محمد موفق‪ 2000 ،‬م‪،‬ص ‪)127‬‬
‫فرق العمل ‪ :‬هي إحدى الطرق الفعالة لتحسني األداء وهي جمموعة صغرية تضم عددا من األفراد ختصصاهتم‬
‫‪38‬‬
‫خمتلفة ولكنها متكاملة‪ ،‬مطلوب منهم أداء مهمات وأهداف معينة يف وقت معني وهم مسؤولون عن أدائهم ‪.‬‬
‫عادة ما يرتاوح عددهم من ‪10-5‬‬
‫وهذه الفرق تفيد في‪ :‬تبادل اخلربات واملهارات الالزمة‪ ،‬مجع املعلومات وتكوين البدائل وتقييمها واختاذ القرارات‬
‫واإلجراءات املناسبة‪ ،‬فتح آفاق كبرية على حل املشكالت‪ ،‬وتوفري الوقت ‪.‬ولكن جيب احلرص عند اختيار فريق‬
‫العمل حبيث يكون متجانسا ألنه إذا كان غري متجانس و غري متكافئ فإن النتائج ستكون سلبية‪.‬‬
‫هناك مؤسسات تقوم بعمل) الدوران الوظيفي (وهو يعين باختصار أن كل موظف بعد أن يثبت مهارته يف قسمه‬
‫وعمله يتنقل بني األقسام لفرتات قصرية ليأخذ فكرة عن طبيعة عمل األقسام األخرى ‪ ،‬حىت تكون العملية اليت‬
‫متر هبا املؤسسة بشكل كامل أمامه)محمد موفق‪ 2000 ،‬م‪،‬ص ‪)127‬‬
‫‪ 8/3‬الرضا الوظيفي و تحسين األداء‪( :‬تلخوخ سعيدة‪،2014-2013،‬ص‪)63‬‬
‫الرضا الوظيفي يعىن أن توفر املؤسسة املتطلبات األساسية الالزمة ألداء العمل ‪ ،‬وكل الوسائل الالزمة املادية‬
‫واملعنوية ألداء األعمال‪ ،‬يوجد عدد من الدراسات يربط بني الرضا الوظيفي وبني األداء اجليد ‪ ،‬ويف نفس الوقت‬
‫توجد دراسات أخرى تبني أن الرضا الوظيفي ال يؤدي بالضرورة إىل األداء اجليد بسبب تدخل العديد من‬
‫العوامل‪،‬وباختالف اآلراء و التفسريات يبقى أن املؤسسة ال يك عليها مسؤولية جااه موظفيها بالقدر املعقول‬
‫واملطلوب لتوفري األجواء املناسبة للعمل ماديا ومعنويا‪ ،‬مث بعد ذلك تكون مسؤولية األداء على املوظف(تلخوخ‬
‫(حبيش‪ 1991 ،‬م‪،‬ص ‪)123‬‬ ‫‪ 9/3‬تعديل السلوك وتحسين األداء ‪:‬‬
‫تعديل السلوك هو إحدى الوسائل لتحسني األداء ألننا من خالله حناول إزالة وتقليص السلوك السلي و زيادة‬
‫السلوك اإلجيايب ‪.‬ونبدأ بالوسائل اإلجيابية وقد ينتهي بنا املطاف إىل الوسائل العقابية‪ ،‬وذلك مرهون حبسب‬
‫استجابة املوظف والظروف احمليطة‪ ،‬وميكن إلزام املوظف بكتابة تقرير يومي عن عمله‪ ،‬ألنه سيدرك إن مل يعمل‬
‫هبذا اليوم سوف لن جيد ما يكتبه‪ ،‬وهذا ال يعين أن يكون العمل منجزا ومنتهيا فقد يستهلك العمل عدة أيام‪.‬‬
‫(عالقي مدني‪ 2007 ،‬م‪،‬ص ‪)300‬‬ ‫‪ 10/3‬العوامل المؤثرة على تحسن األداء ‪:‬‬
‫يظهر األداء يف املنظمات من خالل عدة جوانب منها ‪ :‬حركية الوسائل املالية‪ ،‬التنسيق األمثل بني العوامل‪،‬‬
‫النجاح يف االندماج التجاري‪ ،‬بقاء وحدة اإلنتاج يف املنافسة‪ ،‬إبراز اإلبداعات ‪...‬فهو يضمن القيادة الفعالة‬
‫للمؤسسة و احرتام ما هو منتظر منها ‪ ،‬لكن توفري نظام اقتصادي يضمن للمؤسسة الفعالية و الكفاءة‪ ،‬قد يبدو‬
‫عسريا ومن الصعب حتقيقه‪ ،‬لذا جيب توجيه املنظمات و قيادهتا إىل النجاح بوضع إطار يشرح بعض أسباب‬
‫الفشل و النجاح يف املؤسسة‪ ،‬من أهم العوامل املؤثرة على األداء جند ‪ ،‬من أجل حتسني أداء العمال‪ ،‬و الذي‬
‫يصب يف حتقيق أحسن إنتاج بنفس املوارد ‪ ،‬أو حتقيق نفس اإلنتاج بأقل موارد ‪ ،‬وهو ما يدعى باإلنتاجية من‬
‫أجل رفع كفاءة املوارد املختلفة ‪ ،‬باعتبار أن الفاعل األساسي هو اإلنسان و للوصول إىل ذلك يوجد عدة طرق‬
‫مثل التأثري على رغبة العمال و املؤطرين حبوافز مادية ‪ :‬مثل زيادة األجر‪ ،‬حتديد مكافآت دورية ‪.‬أو حوافز معنوية‬
‫‪:‬مثل الرتقية و االتصال هبم بشكل أحسن و إعطاء اهتمام أكثر بالعمال ‪ ،‬أو مناقشتهم يف مواضيع هتم املؤسسة‬
‫‪39‬‬
‫وهتمهم ‪ ،‬كما ميكن حتسني األداء بالتدريب و إعادة التكوين للعمال‪ ،‬واإلطارات ‪ ،‬وكذلك عن طريق أسلوب‬
‫الرقايب الفعال ملا هلذا اجلانب من أثر على األداء‬
‫‪-‬الصلة الوثيقة بين التكوين و األداء وإستعمال الطرق العلمية‪:‬‬
‫تقرتح نظرية رأس املال البشري أن االستثمار يف تكوين األيخاص هو ضروري لتحسني قدراهتم التسيريية ومنه‬
‫حتسني مردودهم يف العمل‪ ،‬حيث يرجع بعض العلماء ضعف التسيري إىل ضعف مستوى التعليم‪ ،‬و لذا جيب‬
‫حتديد نوع و أسلوب التكوين الذي يساعد على دعم منو القدرات املشرتكة مع األسلوب التسيريي‪.‬‬
‫أثبتت الدراسات أن هناك عالقة وطيدة بني طريقة التسيري و التعليمات الدراسية‪ ،‬و هذا ما يتطلب إعداد‬
‫اسرتاتيجيات للتكوين تفيد يف احلصول على رؤساء جييدوا عمليات االتصال مع البشر‪ ،‬قادرين على عرض‬
‫احملفزات اليت تتناسب مع متطلبات العمال و أخريا قيادهتم لبلوغ النجاح‪.‬‬
‫إن صيانة العنصر البشري و الدعم اجليد له هي عامل ألداء املؤسسة لكي تتفادى االستثمارات السلبية‪ ،‬حيث‬
‫نوقشت أمهية هذا العامل يف العديد من الدراسات و كانت مفيدة للبلدان النامية باقرتاح بعض احللول ملشاكلها‪.‬‬
‫)عالقي مدني‪ 2007 ،‬م‪،‬ص ‪)300‬‬
‫خالصة‬
‫من خالل ما تطرقنا إليه يف هذا الفصل ميكن القول بأن األداء حيتل مكانة خاصة داخل أية مؤسسة باعتباره‬
‫الناتج النهائي حملصلة مجيع األنشطة وذلك على مستوى الفرد واملؤسسة والدولة وبوجود حوكمة املؤسسات أصبح‬
‫بإمكانه املسامهة يف حتسني أداء العاملني يف اإلدارة الرياضية‬
‫‪40‬‬
‫تمهيد‬
‫يعترب موضوع إدارة املوارد البشرية من أهم املوضوعات اليت استحوذت على اهتمام وتفكري الكثريين من الكتاب‬
‫واملفكرين‪ ،‬يف جمال اإلدارة‪ ،‬نظرا لألمهية الوظيفية املناطة هبا والدرجة اليت تلعبها هاته املوارد يف عملية اإلنتاج‬
‫الموارد البشرية‪:‬‬
‫اختلف علماء اإلدارة يف تسمية الوحدة اإلدارية من املنظمة واليت هتتم بالعنصر البشري فيها‪ ،‬وبالتايل يف‬
‫تسمية النشاطات اخلاصة هبذه الوحدة‪ ،‬فمنهم من مساها إدارة األفراد‪ ،‬ومنهم من مساها إدارة األيخاص‪ ،‬أو إدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬أو إدارة يئون العاملني‪ ،‬أو إدارة يئون املوظفني (ربايعة علي‪ ،2003 ،‬ص ‪)19‬‬
‫ولكن مهما اختلفت التسميات‪ ،‬إال أن حمور نشاط هذه اإلدارة هو العنصر البشري العامل يف خمتلف‬
‫إدارات هذه املنظمة‪ ،‬لذلك نالحظ أن الوحدة اإلدارية حتتل مكانا عاليا بني هذه اإلدارات‪ ،‬وتتغلغل يف مجيع‬
‫(نظمي شحادة‪ ،2000 ،‬ص‪)13‬‬ ‫نشاطاهتا‬
‫وكما أن هلا عدة تعاريف أطلقها املفكرون والكتاب‪ ،‬كل حسب طبيعة املنظمة حيث عرفت بأهنا‬
‫"النشاط اخلاص بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة العنصر البشري باملنظمة‪ ،‬من خالل رسم السياسات املتعلقة‬
‫باالختيار والتدريب‪ ،‬واألجور واحلوافز وحتسني األداء‪ ،‬وتقييمه وتوفري اخلدمات الصحية واالجتماعية‪ ،‬وصوال إىل‬
‫اإلحالة على املعاش هبدف حتقيق أهداف املنظمة والعاملني هبا وكذلك اجملتمع‪ ( .‬مدحت أبو النصر‪،2007 ،‬‬
‫ص ‪.)62‬‬
‫فيما عرفها عبد الرمحن اهلييت بأهنا" إدارة املوارد البشرية بأهنا اإلدارة املسئولة عن متكني املنظمة من بناء مزاياها‬
‫اإلسرتاتيجية واحملافظة عليها وتطويرها من خالل ختطيط واقعي وتوظيف مالئم وتدريب دقيق للموارد البشرية‬
‫(خالد الهيتي‪ ،2005 ،‬ص ‪)24‬‬ ‫ومتابعة مستمرة وتطوير إدارة املوارد البشرية‬
‫وكذلك عرفت بأهنا" ربط املوارد البشرية باألهداف اإلسرتاتيجية هبدف حتسني مستويات األداء‪ ،‬وتنمية "‬
‫(خالد الهيتي‪ ،2005 ،‬ص ‪)31‬‬ ‫الثقافة التنظيمية اليت حتفز االبتكار واملرونة‬
‫‪41‬‬
‫وعرفها ياويش بأهنا النشاط اإلداري املتعلق بتحديد احتياجات املشروع من القوى البشرية وتوفريها‬
‫باألعداد والكفاءات احملددة وتنسيق االستفادة من هذه الثروة البشرية بأعلى كفاءة ممكنة (نجيب شاويش‪،‬‬
‫‪ ،1996‬ص‪)19‬‬
‫نستدل من جممل هاته التعاريف على أن إدارة املوارد البشرية تكمن يف تكامل جمموعة من األنشطة‬
‫والوظائف املتعلقة باملوارد البشرية واملتمثلة عموما يف التخطيط الواقعي‪ ،‬والتوظيف املالئم باإلضافة إىل املتابعة‬
‫املستمرة والتدريب اجليد هلاته املوارد البشرية‬
‫‪ -2-1‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن التطور احلديث إلدارة املوارد البشرية وخاصة يف الدول املتقدمة‪ ،‬مل يكن حديث النشأة‪ ،‬بل مر مبراحل‬
‫متعددة تدرجييا‪ ،‬أمهها ظهور الثورة الصناعية واليت تعترب نقطة البداية لظهور مفهوم إدارة املوارد البشرية‪ ،‬من خالل‬
‫خمتلف املشاكل اليت طغت على إدارة خمتلف املنظمات‪ ،‬من جهة تدين قيمة العامل نظرا إىل ظهور اآلالت‬
‫وإحالهلا مكانه‪ ،‬وكذلك ظهور مشاكل يف جمال العالقات اإلنسانية بني العمال من خالل كثرة األعمال املتكررة‬
‫والروتينية واليت ال حتتاج إىل مهارة باإلضافة إىل احلجم الساعي الكبري‪( .‬صالح الدين‪ ،2005 ،‬ص‪.)20‬‬
‫بعد الثورة الصناعية بدأ الكثري من العلماء واملفكرين والباحثني باالهتمام بإدارة املوارد البشرية وتلخص‬
‫ذلك يف ظهور حركة اإلدارة العلمية ويعد فيدريك تايلور "‪ "Frederick Taylor‬األب احلقيقي والقوة‬
‫الدافعة باجتاه حركة اإلدارة العلمية‪ ،‬حيث ساهم وزمالئه‪"Frank ،Lillian ،Gilberth Gantt" ،‬‬
‫وغريهم يف تطوير الفكر اإلداري على صعيد العامل‪ ،‬حيث ركز تايلور على‪ ،‬التعاون بني اإلدارة والعاملني‪ ،‬فيعتقد‬
‫أن القياس العملي للعمل هو)دراسة العمل ( وحتديد أفضل األساليب يف األداء واالختيار‪ ،‬وتعيني األفراد املناسبني‬
‫يف األعمال اليت تتناسب ومؤهالهتم‪ ،‬ووضع األجور املناسبة هلم‪ ،‬وإزالة مصادر الصراع بني اإلدارة والعاملني‪ ،‬وهذا‬
‫(خالد الهيتي‪ ،2005 ،‬ص‪)64‬‬ ‫ما ميكن أن يعود بزيادة اإلنتاجية وزيادة األجور من خالل زيادة اإلنتاج‬
‫وقد تلقى تايلور عدة انتقادات ركزت يف جمملها على مطالبة العمال بأداء معدالت إنتاج عالية دون‬
‫احلصول على أجر مقابل ذلك بنفس الدرجة )إمهال العنصر البشري) (صالح الدين‪ ،2005 ،‬ص‪)22‬‬
‫ونتيجة للتطور املستمر للصناعة‪ ،‬واحلاجة الكبرية للعنصر البشري‪ ،‬واالهتمام املتزايد بظروف العمل‬
‫والعاملني وتزايد منو املنظمات العمالية حيث يعتقد الكثريون أن ظهور املنظمات العمالية كان نتيجة لظهور حركة‬
‫اإلدارة العلمية‪ ،‬اليت يعتقد أهنا حاولت استغالل العامل ملصلحة صاحب العمل‪ ،‬حيث منت بداية من القرن‬
‫العشرين يف الدول الصناعية حماولة بذلك الدفاع على حقوق العمال من الزيادة يف األجور وخفض ساعات العمل‬
‫وتوفري الظروف والوسائل املرحية‪ ،‬متبعني أساليب القوة واالعتماد على اإلضراب واملقاطعة كقاعدة عامة هلم‪.‬‬
‫تواصل االهتمام بإدارة املوارد البشرية حىت احلرب العاملية األوىل حيث متيزت هذه الفرتة ببعض التطورات‬
‫يف إدارة املوارد البشرية بظهور بعض املتخصصني‪ ،‬وكذا زيادة االهتمام بالرعاية االجتماعية والتدريب واألمن‬
‫الصناعي والرعاية الصحية للعمل وكذا إنشاء مراكز للخدمات االجتماعية والرتفيهية والتعليمية واإلسكان‪ ،‬حيث‬
‫‪42‬‬
‫أنشأت أقسام موارد البشرية مستقلة‪ ،‬ويف سنة ‪ 1915‬أعد أول برنامج تدرييب ملديري املوارد البشرية يف إحدى‬
‫الكليات املتخصصة‪ ،‬وتعترب سنة ‪ 1920‬منطلقا جديدا جملال إدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث أنشأت الكثري من‬
‫إدارات املوارد البشرية يف كثري من الشركات الكربى واألجهزة احلكومية‪.‬‬
‫تزايد االهتمام باجلانب اإلنساين لألفراد العاملني يف الفرتة مابني احلرب العاملية األوىل والثانية حيث بينت‬
‫هذه املرحلة أن العالقات اإلنسانية كميدان إلدارة املوارد البشرية وله أمهية قصوى‪ ،‬وذلك نتيجة الدراسات اليت‬
‫قام هبا التون مايو "‪ "Elton Mayo‬حيث أثبتت أن الفرد العامل ليست أداة بسيطة‪ ،‬ولكنه يخصية متفاعلة‬
‫مع حميط العمل‪ ،‬وكذلك ظهرت احلاجة إىل الدراسة ومعاجلة املشاكل اإلنسانية داخل املنشأة‪ ،‬وأيضا أمهية رضا‬
‫العامل على عمله وضرورة توفري الظروف املناسبة للعمل (صالح الدين‪ ،2005 ،‬ص ‪)24-23‬‬
‫بعد احلرب العاملية الثانية وحىت يومنا هذا عرفت ادارة املوارد البشرية تطورا كبريا وأصبح ينظر إىل املوارد‬
‫البشرية على أهنا نواة التطور والنشاط‪ ،‬حيث تشمل مسؤولية إدارة املوارد البشرية وظائف حديثة أبرزها التكوين‬
‫واإلعالم وتنظيم املؤسسة‪ ،‬والضمان االجتماعي والتقاعد )املسار املهين للمورد البشري(‪ ،‬وتوسع نطاق هذه‬
‫الوظائف ليشمل خمتلف السياسات كاملفاوضات وممارسات النقابية‪ ،‬وكذلك االستفادة من نتائج البحوث يف علم‬
‫النفس وعلم االجتماع فيما خيص العالقات اإلنسانية‪ ،‬وصوال إىل اإلصالحات املتعلقة باملؤسسة‪ ،‬مما يساعد على‬
‫بروز املالمح الواضحة إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫إن التطور احلاصل إلدارة املوارد البشرية يف املستقبل‪ ،‬يضع املتتبع هلذا موضوع تصور لعدة حتديات كبرية‬
‫هلا نتائج خمتلفة منها التغريات االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬اليت جيب التصدي هلا‪ ،‬ولعل‪ ،‬أبرز هاته‬
‫التحديات هو التوسع يف استخدام اآلالت االلكرتونية‪( .‬أشوك شاندا‪،2002 ،‬ص‪)10‬‬
‫‪ -3-1‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫انطالقا من التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬أدركت خمتلف املنظمات يف مجيع دول العامل‪ ،‬أن‬
‫العامل األكثر مسامهة يف استمراريتها وتوفري امليزة التنافسية هلا وألفرادها‪ "،‬واملوارد البشرية هي مصدر النجاح ألي‬
‫(مدحت أبو النصر‪،2007 ،‬ص‪)34‬‬ ‫مؤسسة أو منظمة وهذا إذا مت إدارهتا بشكل جيد"‬
‫ومن الطبيعي أن تعطى إدارة املوارد البشرية األمهية اليت تستحقها نظرا للنتائج واملسامهات اليت تنتج عنها‬
‫وميكن إبراز أمهية إدارة املوارد البشرية من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسباب تتعلق بالفوائد اليت جتنيها اجملتمعات ككل‪ ،‬وليس فقط املؤسسات العملة فيها من أعمال ونشاطات‬
‫مواردها البشرية‪ ،‬وحسن االنتباه خللق إدارة خاصة هبا‬
‫ب‪ -‬االرتباط والتداخل احلاصل بني علم إدارة املوارد البشرية والعلوم املتخصصة األخرى منها على سبيل املثال‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم إدارة األعمال‪ ،‬العلوم القانونية واالجتماعية‬
‫جـ‪ -‬املنظمات الناجحة هي تلك املنظمات اليت حتتوي منتجاهتا على أكرب قدر ممكن من جوانب املعرفة البشرية‬
‫د‪ -‬ارتباط التقدم يف جمال اإلنتاج والصناعة ارتباطا وثيقا بقاعدة املعرفة البشرية‬
‫‪43‬‬
‫ه‪ -‬تزايد األمهية النسبية للموارد البشرية العاملة يف يىت جماالت املعرفة مقارنة بأمهية املوارد البشرية اليت يرتبط‬
‫عملها بالقدرات املادية والصناعية‪ ،‬ومثال ذلك الطلب على مربجمي وحمللي النظم‬
‫و‪ -‬يتوقف جناح العديد من املنظمات احلديثة على جودة ما متلكه تلك املنظمات من رأس املال البشري‪ ،‬ويقصد‬
‫باجلودة هنا مقدار املعرفة واملعلومات املتاحة للعمالة البشرية‪ ،‬أي أن أمهية إدارة املوارد البشرية تكمن يف أهنا اإلدارة‬
‫املسؤولة عن تسيري وتوجيه أهم مورد من موارد املؤسسة أال وهو املورد أو العنصر البشري (حسن إبراهيم بلّوط‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪)21‬‬
‫‪ -4-1‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫ميكن تقسيم أهداف إدارة املوارد البشرية إىل نوعني أساسني مها املشاركة والفاعلية( ‪Participation‬‬
‫‪ ،)Effectivement‬فاملشاركة هي أول أنواع األهداف ومعناها احلقيقي يكمن يف اختيار املوارد البشرية‬
‫القادرة على حتقيق أهداف املؤسسات‪ ،‬أما الفاعلية فهي مرتبطة إىل حد كبري بعناصر عدة أبرزها حتفيز األفراد‬
‫وتطوير قدراهتم ومدهم باملهارات واملوارد الكفيلة مبساعدهتم على التوصل إىل األداء املرغوب فيه على النحو‬
‫التايل‪:‬‬
‫أ‪ -‬العمل على إكساب العامل املهارات الضرورية ليصبحوا مصدر تطوير وابتكار للمنظمة‬
‫ب‪ -‬تنمية قدرات العاملني من خالل تدريبهم ملواجهة التغريات التكنولوجية واإلدارية يف البيئة‬
‫جـ‪ -‬إجياد ظروف عمل جيدة متكن العاملني من أداء عملهم بصورة جيدة وتزيد بذلك من إنتاجيتهم ومكاسبهم‬
‫املادية‬
‫د‪ -‬احلفاظ على استمرارية الرغبة يف العمل لدى العاملني‪ ،‬والعمل على إدماج أهداف العاملني وأهداف اإلدارة‪،‬‬
‫وعلى خلق روح التعاون بينهم وإيباع رغباهتم (حسن ابراهيم بلوط‪ ،2002 ،‬ص ‪)22‬‬
‫‪ -5-1‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫حيث مت تعريفه على انه" جمموعة السياسات واإلجراءات املتكاملة واملتعلقة بالعمالة) املوارد البشرية( ‪،‬‬
‫واليت هتدف إىل حتديد وتوفري األعداد والنوعيات املطلوبة منها ألداء أعمال معينة‪ ،‬يف أوقات حمددة‪ ،‬وبتكلفة‬
‫عمل مناسبة آخذين بعني االعتبار األهداف اإلنتاجية للمشروع‪ ،‬والعوامل املؤثرة عليها‪".‬‬
‫من هذا التعريف ميكن أن نستخلص بعض األهداف من عملية ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬واملتمثلة يف‬
‫التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية‪ ،‬وكذا مصادرها‪ ،‬ودراستها هبدف حتديد أسلوب‬
‫االستفادة املثلى منها‪ ،‬من حيث العدد والنوع‪ ،‬باإلضافة إىل حتديد السياسات وخطط التعني والتدريب الالزمة‪،‬‬
‫لضمان الوصول إىل مستوى سليم ومستقر داخل املنظمة‪ ،‬وزيادة على هذا حماولة التنبؤ بكم ونوع القوى العاملة‬
‫‪44‬‬
‫الالزمة ملختلف األنشطة باملنشأة‪ ،‬خالل فرتة زمنية مناسبة يف املستقبل (نجيب شاويش‪ ،2005 ،‬ص ‪-132‬‬
‫‪.)133‬‬
‫مما سبق تبني أن أمهية ختطيط املوارد البشرية من حيث إتاحة الفرصة للمنشأة‪ ،‬يف حتديد أهدافها‬
‫وخططها بدقة‪ ،‬وكذا مراجعة وتطوير سياسات وإجراءات وتطبيقات املوارد البشرية‪ ،‬من خالل االحتياجات‬
‫واالختيار والتعني والتدريب‪ ،‬وتنظيم العمل وصوال إىل احلوافز واملكافآت وكذا التأكد من مدى‪ ،‬استفادهتا من‬
‫املصادر البشرية املتاحة هلا‬
‫‪ -1-5-1‬استقطاب الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -1-1-5-1‬مفهومها‪ :‬تعترب عملية االستقطاب احد الوظائف اهلامة اليت يراعى فيها جانب الدقة والنظرة‬
‫املستقبلية ألفاق وأهداف املنظمة‪ ،‬وتعترب البداية العملية جلذب العمالة‪ ،‬وتعرف على أهنا "جممل املراحل‬
‫والعمليات املختلفة للبحث عن املريحني املالئمني لشغل الوظائف الشاغرة باملنظمة"‬
‫انطالقا من هذا التعريف جند أن معظم املنظمات واإلدارات احلكومية‪ ،‬تتضمن مكاتب خاصة بالتوظيف‬
‫تابعة ضمنيا لإلدارة املوارد البشرية لتلك املنظمة أو اإلدارة‪ ،‬يعمل هبا متخصصون يف اإلعالن وكذا التوظيف‬
‫وأيضا طرق جلب العمالة‪،‬كما ميكن هلم االستفادة من املكاتب استشارية متخصصة يف جذب العمالة) الوكاالت‬
‫احمللية للتشغيل( ‪ ،‬وهذا جيسد من املسؤول عن االستقطاب‬
‫‪ -2-1-5-1‬مصادر االستقطاب ‪:‬هناك نوعني من املصادر االستقطاب ميكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬المصادر الداخلية‪:‬‬
‫أي املوارد البشرية املتاحة واملوجودة داخل املنظمة‪ ،‬وميكن اللجوء إليها يف حالة الوظائف اإليرافية أو اليت‬
‫حتتاج إىل خربات عمالية‪ ،‬ومن أهم هذه املصادر‪:‬‬
‫‪ -‬الرتقية‪ :‬هي الرغبة يف يغل بعض الوظائف اإليرافية أو القيادية من طرف الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬النقل الداخلي‪ :‬ويهدف إىل تنويع خربات العاملني فيها‬
‫‪ -‬خمزون املهارات ‪:‬هو حتديد احتياجات كل وظيفة مما تتطلبه منة خربات وقدرات ومهارات مع مراجعة القاعدة‬
‫املعلوماتية للمنظمة فيما خيص قدرات ومهارات العاملني هلا‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعالن الداخلي‪ :‬ويتم ذلك عن طريق نشر حاجيات املنظمة بلوحات اإلعالن‪ ،‬ويقوم العمال بدورهم يف نقل‬
‫األخبار حىت خارج املنظمة‪ ،‬لكي يتقدم للوظيفة من جيد نفسه مؤهال هلا‪ ،‬وحيدث هذا يف املستويات التنظيمية‬
‫الدنيا‪.‬‬
‫‪ -‬عن طريق الزمالء واملعارف واألصدقاء‪ :‬ويتم ذلك عن طريق العالقات اإلنسانية داخلية كانت أو اخلارجية )‬
‫داخل املنظمة أو خارجها( (أحمد ماهر‪ ،2007 ،‬ص ‪)225‬‬
‫ب‪ -‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫‪45‬‬
‫ويقصد هبا تلك املصادر اليت متول املنظمة باملوارد البشرية انطالقا من سوق العمل وأمهها‪:‬‬
‫‪ -‬التقدم المباشر للمنظمة‪ :‬أي تقدم األفراد إىل املنظمة مبايرة‪ ،‬أو عن طريق الربيد (طلبات العمل)‪ ،‬حيث‬
‫تقوم إدارة املوارد البشرية بتحليل بياناهتم الكاملة‪ ،‬وكذلك مستواهم التعليمي وخرباهتم‪ ،‬مث قدراهتم ومهاراهتم‪،‬‬
‫وتصنيفها طبقا للتخصصات الوظيفية‪ ،‬وبعد ذلك االتصال بأصحاهبا عند احلاجة‬
‫‪ -‬اإلعالن‪ :‬حيث تقوم املنظمة باإلعالن عن حاجتها من املوارد البشرية يف وسائل اإلعالم املختلفة" اجلرائد‬
‫اليومية‪ ،‬اجملالت‪ ،‬والدوريات املتخصصة"‪ ،‬مع مراعاة اختيار وسيلة اإلعالن املناسبة للوظيفة املطلوب يغلها‪.‬‬
‫‪ -‬وكاالت ومكاتب التوظيف‪ :‬توجد على ثالث أيكال‪ ،‬أوهلا وكاالت عمومية تابعة للدولة‪ ،‬وتشرف عليها‬
‫الدولة ويكون اهلدف الرئيسي هلا إجياد فرص عمل لكل عامل‪ ،‬وثانيها مكاتب خاصة يديرها خمتصون يف جذب‬
‫واستقطاب العمالة‪ ،‬وأخريا مواقع وكاالت التوظيف املوجودة على يبكة االنرتنت‪.‬‬
‫‪ -‬المدارس والجامعات‪ :‬تقوم معظم املنظمات على توطيد العالقات مع املدارس الفنية واملعاهد واجلامعات من‬
‫اجل تدريب العمالة أو جذب خرجيها للعمل هبا‬
‫‪ -‬النقابات العمالية‪ :‬يكون هذا املصدر خاصة يف الدول الصناعية الرأمسالية‪ ،‬يف املستويات الدنيا من التوظيف‬
‫وذلك بإيراك النقابات يف املعروض من العمالة يف مهنة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬الخدمة العسكرية‪ :‬تلجأ بعض الشركات واملنظمات إىل تعيني أفراد سبق هلم أن أدوا اخلدمة العسكرية وذلك‬
‫بعد تسرحيهم من اخلدمة‪ ،‬وكمثال يركات النقل عندما تكون يف حاجة لسائقي الوزن الثقيل‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ بآراء الخبراء وأساتذة الجامعة‪ :‬وذلك عن طريق التوصية من طرف أصحاب االختصاص أو اخلربة‬
‫(أحمد ماهر‪ ،2007 ،‬ص ‪)226‬‬
‫‪ -3-1-5-1‬أساليب االستقطاب‪:‬‬
‫تعتمد إدارة املوارد البشرية يف عملية االستقطاب على جمموعة من األساليب ووسائل جللب االنتباه‬
‫وجذب العمالة‪ ،‬نذكر من أمهها‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلعالن‪ :‬يتوقف اختيار الوسيلة املناسبة لإلعالن على نوع الوظيفة املطلوب يغلها‪ ،‬ويشمل هذا األسلوب‬
‫اإلعالنات الداخلية اخلاصة باملنظمة‪ ،‬وكذلك اإلعالنات يف الوسائل اإلعالم املكتوبة والسمعية البصرية‪.‬‬
‫ب‪ -‬استخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض‪ :‬يستخدم هذا األسلوب يف الدول املتقدمة وذلك ملا ميلكه‬
‫هؤالء املتخصصني من معلومات كافية عن خصائص األفراد وذلك حسب توافقهم مع الوظيفة املطلوب يغلها‬
‫جـ‪ -‬دعوة المرشحين لزيارة المنظمة‪ :‬وذلك من خالل دعوة فئات معينة لزيارهتا يف مقر العمل وهذا بغرض‬
‫تقدمي للمجتمع نظرة عامة حول املنظمة وكمثال على ذلك ما يسمى) باأليام املفتوحة(‬
‫د‪ -‬التدريب الصيفي‪ :‬وذلك من خالل تنظيم واستضافة لطلبة اجلامعات أو املعاهد أو املراكز التكوين‬
‫(أحمد ماهر‪ ،2007 ،‬ص ‪.)227‬‬
‫‪46‬‬
‫‪ -2-5-1‬االختيار والتعين‪:‬‬
‫هتدف جهود االستقطاب إىل حتديد املصادر املناسبة لألفراد املؤهلني‪ ،‬والعمل على إثارة اهتمامهم‬
‫واستمالتهم للتقدم للعمل يف املنظمات‪ ،‬وبعد أن تقوم اجلهات اإلدارية باجلهود الالزمة الستقطاب األفراد لشغل‬
‫الوظائف العامة يقوم بعض اللذين مت استقطاهبم بالتقدم لشغل الوظائف الشاغرة ‪.‬وتنته عملية االستقطاب بتقدمي‬
‫الراغبني من األفراد لشغل الوظائف العامة‪ ،‬مث تأيت مرحلة االختيار اليت يتم فيها انتقاء األفراد األفضل واألجود‬
‫واألكفأ لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫ويعرف االختيار والتعيني على انه"‪:‬العملية اليت من خالهلا يتم حتديد مدى صالحية املتقدمني لشغل‬
‫الوظائف الشاغرة‪ ،‬من خالل املفاضلة بينهم بناءا على أسس معينة من اجل انتقاء األنسب من بينهم وتعيينهم يف‬
‫(رواية حسن‪، 2003 ،‬ص ‪)291‬‬ ‫الوظائف املناسبة اليت تتفق مع قدراهتم واستعدادهم‬
‫‪ -1-2-5-1‬إجراءات أو خطوات االختيار ‪:‬‬
‫إن جممل هاته اإلجراءات ختتلف من مؤسسة إىل أخرى‪ ،‬وهذا ها حسب اختالف الوظائف وحجمها‪،‬‬
‫يف اجململ تتضمن عملية االختيار اخلطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المقابلة المبدئية للمتقدمين‪:‬‬
‫تعترب يف كثري من احلاالت اخلطوة األوىل يف عملية االختيار‪ ،‬حيث يتم إجراء مقابلة مبدئية خمتصرة مع‬
‫املرتيحني يتم خالهلا تزويدهم بكافة املعلومات الالزمة عن املنظمة والوظائف املتقدمني هلا‪ ،‬واإلجابة عن أي‬
‫استفسار هلم ومن مث تصفية األيخاص‪ ،‬وكذلك التعرف على مدى استفاء املتقدمني للشروط األساسية العامة‬
‫لشغل الوظائف املتقدمني عليها‪.‬‬
‫ب‪ -‬طلبات االستخدام‪:‬‬
‫يف حالة املرور من خالل املقابلة املبدئية للمتقدمني‪ ،‬يطلب منهم تقدمي طلبات توظيفهم‪ ،‬وكذا ملئ‬
‫االستمارات اخلاصة‪ ،‬اليت تكون مطبوعة وجاهزة بشكل خاص باملنشأة‪ ،‬اعتمادا على أسلوب علمي‪ ،‬ومن بني‬
‫البيانات األساسية واملشرتكة يف كل االستمارات البيانات الشخصية مثل ( االسم‪ ،‬السن‪ ،‬اجلنس‪ ،‬مكان امليالد‪،‬‬
‫(رواية حسن‪، 2003 ،‬ص‪)302‬‬ ‫بيانات التأهيل العلمي واخلربة السابقة)‬
‫‪.‬‬
‫ج‪ -‬االختبارات‪:‬‬
‫بعد تأكد إدارة املوارد البشرية من توافر يروط العمل يف األيخاص املتقدمني لشغل الوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫تبدأ خطوة تالية هي إجراء جمموعة من االختبارات للمفاضلة بني املرتيحني‪ ،‬ومن أهم هذه االختبارات‪:‬‬
‫‪ -‬اختبارات األداء‪:‬‬
‫يطلب من املتقدم لشاغل الوظيفة معينة أداء األعمال اليت سيكلف هبا عند يغل الوظيفة كتجربة‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات الذكاء‪:‬‬
‫‪47‬‬
‫وهي أكثر االختبارات استخداما‪ ،‬فارتباط العمل أو الوظيفة بالذكاء أمر مهم‪ ،‬فكلما ارتفع مستوى‬
‫الوظيفة يف اهلياكل التنظيمية‪ ،‬كلما كربت درجة الذكاء املطلوبة‪ ،‬وعلى كل حال ال تعترب مقاييس اختبارات‬
‫الذكاء كافية للحكم على صالحية الفرد فهي ال تقيس درجة الوالء مثال‪:‬‬
‫‪ -‬اختبار االستعدادات والقدرات‪:‬‬
‫واهلدف منه قياس قدرة الشخص على التعلم واالستفادة من املواقف اليت يتعرض هلا مثل( القدرات اللغوية)‬
‫‪ -‬اختبارات الميول إلى العمل‪:‬‬
‫وهو قياس مدى رغبة املتقدم للوظيفة اليت ستسند إليه وميله وحبه ووالئه ألدائه‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات الشخصية‪:‬‬
‫وهو حماولة معرفة مدى توافر خصائص معينة من اخلصائص الشخصية‪ ،‬اليت حتتاج إليها الوظيفة يف الشخص‬
‫املتقدم هلا كثقة الفرد بنفسه‪ ،‬ومقدار حتكمه يف تصرفاته‪( .‬صالح الدين‪ ،2004 ،‬ص‪)171-170‬‬
‫د‪ -‬المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫جتري املنظمات مقابالت يخصية للمتقدمني لشغل الوظيفة‪ ،‬اعتقادا منها أن طلب االستخدام وكذلك نتائج‬
‫بعض االختبارات قد ال تكون كافية للحكم على األفراد املتقدمني لشغل الوظيفة‪ ،‬ومن بني أنواعها‪:‬‬
‫‪ ‬مقابلة غير موجهة‪ :‬غري خمططة ويرتك فيها احلرية الكاملة للمقابل ليجمع ما يراه مناسبا من البيانات‬
‫‪ ‬المقابلة الموجهة‪ :‬حيدد فيها اإلطار العام للمناقشة‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة المقننة النموذجية‪ :‬تشبه سابقتها ولكنها ختتلف يف أن األسئلة حمدد مسبقا‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة االنفعالية‪ :‬ختص األفراد الذين حيتاجون إىل ثبات يف األعصاب والعواطف كرجال األمن‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة عن طريق اللجنة‪ :‬ويكون عدد اللجنة ثالث أيخاص عادة لتقييم صحيح للمريح أو طالب‬
‫الوظيفة‪ ،‬وهلا رئيس يقيد برأيه عند إصدار القرار‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة الجماعية للمتقدمين‪ :‬ويف هذه املقابلة يكون عدد املرتيحني من فرد إىل مخسة أفراد وذلك‬
‫باعتماد أسلوب املناقشة‪.‬‬
‫ه‪ -‬التأكد من صحة البيانات والتحري عن طالب الوظيفة‪:‬‬

‫وذلك عن طريق االستعالم عن صحة البيانات‪ ،‬اليت مت تقدميها عن طريق أفراد هلم معرفة سابقة‪ ،‬أو من‬
‫السرية الذاتية له‪ ،‬أو من خالل املؤسسة اليت كان يشغل هبا سابقا‪.‬‬
‫و‪ -‬الترشح للتعيين‪:‬‬
‫‪48‬‬
‫يف ضوء نتائج االختبارات واملقابالت الشخصية لأليخاص املتقدمني للوظائف‪ ،‬وبعد التشاور مع املدير‬
‫املختص بالوظيفة‪ ،‬تقوم إدارة املوارد البشرية يف املنشأة بإعداد كشوف بأمساء املرتيحني الصاحلني للتعني‪ ،‬متهيدا‬
‫(صالح الدين‪،2004 ،‬‬ ‫لعرض األمر على اإلدارة العليا واستصدار قرارات التعيني من السلطة العليا‬
‫ص‪)191‬‬
‫ز‪ -‬الكشف الطبي‪:‬‬
‫باإلضافة إىل مؤهالت ومعارف وقدرات املرتيح للوظيفة الشاغرة‪ ،‬البد من معرفة قدراته اجلسمانية على‬
‫أداء واجبات الوظيفة‪ ،‬وال ميكن احلصول عليها إال من خالل الفحص الطيب وذلك بغرض‪:‬‬
‫‪ ‬محاية املوظف ووضعه يف مكانه املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬محاية باقي املوظفني من األمراض املعدية‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان االستفادة من املوظف على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل تكاليف العمالة بتفادي مشاكل الغياب واملرض‪.‬‬
‫حـ‪ -‬اتخاذ قرار التعيين‪:‬‬
‫بعد املراحل السابقة يصبح اختاذ قرار تعيني املرتيحني املقبولني أمرا واجبا‪ ،‬وذلك بفتح ملف خاص‬
‫بامللتحق اجلديد)املوظف اجلديد(‬
‫ط‪ -‬االلتحاق بالوظيفة‪:‬‬
‫تقوم املؤسسة بإبالغ املريح بقرار تعيينه فور صدوره‪ ،‬وعليه مبايرة العمل يف مدة معينة يفرضها القانون‬
‫ابتداء من تاريخ صدور قرار التعيني‪.‬‬
‫ي‪ -‬قضاء فترة التجربة ‪:‬خيضع املوظف اجلديد لفرتة جتربة حتددها املؤسسة حسب طبيعة الوظيفة (رواية‬
‫حسن‪ ،2003 ،‬ص‪) 614‬‬
‫‪ -3-5-1‬األجور‪:‬‬
‫تعترب األجور من أهم العوامل اليت تساعد األفراد على إجياد عالقة طيبة بني العاملني واإلدارة‪ ،‬وتعترب‬
‫سياسة وضع األجور من قبل إدارة املوارد البشرية من أهم عوامل جناح برامج هذه اإلدارة يف املنظمة‪ ،‬وقد عرف‬
‫األجر بأنه" نصيب الفرد العامل يف اإلنتاج من النقد"‪ ،‬وكما عرف أيضا انه" تكلفة أداء العمل" (نظمي‬
‫الشحادة‪،2000 ،‬ص‪)63‬‬
‫وهو كذلك "ما يدفع للفرد بالساعة أو أسبوعيا أو يهريا يف مقابل قيامه بالعمل " (راوية حسن‪،2000 ،‬‬
‫ص‪)277‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ -2-3-5-1‬أهمية األجور‪:‬‬
‫يعترب موضوع األجور من املواضيع اهلامة للمنظمة والعاملني فيها واجملتمع بصفة عامة‪ ،‬فهي متثل مصدرا‬
‫أساسيا لدخل الفرد يساعده على حتمل أعباء احلياة‪ ،‬ومن هنا تأيت أمهية رسم سياسات األجور مبا حيقق التوازن‬
‫بني حاجات الطرفني الفرد واملنظمة‪ ،‬وخيدم العالقة املشرتكة بينهما‪ ،‬فقد ثبت أن الرضا عن مستوى األجور يعد‬
‫(رواية حسن‪ ،2003 ،‬ص‪)663‬‬ ‫عنصرا أساسيا يف مستوى الرضا العام‬
‫‪ -3-3-5-1‬العوامل األساسية في تحديد األجور‪:‬‬
‫تكون قيمة األجور وفقا ملختلف التباينات يف مستويات الواجبات‪ ،‬وذلك مبساعدة عملية تقييم‬
‫الوظائف وفيما يلي بعض املتغريات اليت تلعب دورا هاما يف حتديد مستويات األجور‪:‬‬
‫أ‪ -‬العوامل االقتصادية ‪:‬‬
‫تعترب الظروف االقتصادية عامال مهما يف حتديد مستويات األجر‪ ،‬حيث يعترب مستوى الدخل القومي‬
‫والكساد‪ ،‬وكذا قدرة احلكومة على توفري الدخل الكايف لدفع األجور‪ ،‬مبستوى معني يؤثر على مستويات األجور‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى ختضع مستويات األجور لظروف العرض والطلب يف سوق العمل‪ ،‬وأيضا تتأثر مبستوى املعيشة‬
‫وحماولة احلفاظ على القدرة الشرائية للعمال‪ ،‬ومساعدهتم بصورة دورية‪.‬‬
‫ب‪ -‬العوامل االجتماعية‪:‬‬
‫مل تعد األجور وسيلة لإليباع املادي للفرد فقط‪ ،‬بل أصبحت وسيلة لتحديد املكانة االجتماعية للفرد‪،‬‬
‫وكذلك نظرة اجملتمع للفرد تتغري‪ ،‬فمثال يف بعض اجملتمعات جند بعض األلقاب مثل"‪:‬معايل "مرتبطة بالدرجة املالية‬
‫اليت يشغلها الشخص‬
‫جـ‪ -‬القوانين الخاصة بالعمل ‪:‬‬
‫وذلك من خالل خمتلف القوانني اإللزامية سواء املالية والغري املالية‪ ،‬اليت ينبغي توفريها للعاملني‪ ،‬واحلد‬
‫األقصى لساعات العمل‪ ،‬ومعدالت العمل اإلضايف وغريها من القوانني‪.‬‬
‫د‪ -‬سياسات األجور‪ :‬وحتدد هذه السياسات اخلطوط العريضة لألجور‪ ،‬مثل هيكلة الرواتب واألجور وعدد‬
‫املراتب فيه‪ ،‬والوظائف اليت ينطبق عليها واملزايا اليت يلزم توفريها للموظفني‪ ،‬وخمتلف األمور اليت تؤثر على ما‬
‫حيصل عليه املوظفني من رواتب والعامل من أجور‬
‫ه‪ -‬المساواة وتأثيرها في تحديد األجر ‪:‬‬
‫وتقسم املساواة إىل نوعني ‪:‬داخلية حيث ينظر العامل أو املوظف إىل أن أجره متكافئ مع ما يبذله من‬
‫جهد يف العمل‪ ،‬ومتساوي مع املوظفني اآلخرين الذين يؤدون العمل ذاته‪ ،‬واخلارجية يف أن تقارب األجور داخليا‬
‫مع األجور يف منظمات أخرى وذلك لضمان استمرار العمل‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫و‪ -‬متطلبات العمل ‪:‬‬

‫حتديد األجور يف املقام األول لتتناسب مع مقتضيات الوظيفة وظروف العمل هبا‬
‫(رواية حسن‪ ،2003 ،‬ص‪)668-667‬‬
‫‪ -4-3-5-1‬أنواع األجور‪:‬‬
‫ميكن تقسيم األجور إىل‪:‬‬
‫أ‪ -‬األجر النقدي‪ :‬هو عبارة عن أجر مايل ويشتمل على العالوات واملكافآت اليت حددت للفرد‬
‫ب‪ -‬األجر الحقيقي‪ :‬وهو عبارة عن القوة الشرائية لألجر النقدي اليت يستطيع الفرد أن حيصل على السلع‬
‫واخلدمات اليت ميكن يرائها باألجر النقدي كما ميكن أن يشتمل األجر جزءا نقديا وآخر عينيا يكون على يكل‬
‫( نظمي الشحاذة‪ ،2000 ،‬ص ‪)64‬‬ ‫سكن أو أيياء عينية أخرى" أدوات كهرومنزلية"‪.‬‬
‫‪ -4-5-1‬التدريب‪:‬‬
‫هو عملية تعلم تتضمن اكتساب مهارات ومفاهيم وقواعد أو اجتاهات لزيادة أداء الفرد ويعترب التدريب‬
‫نشاط مهم لألفراد اجلدد باملنظمة)ياغلي الوظائف اجلدد(‪ ،‬وتقع مسؤولية التدريب على عاتق املدير املباير‬
‫لألفراد اجلدد‪،‬كما ميثل التدريب أمهية كبرية وخاصة يف ظل التغريات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‬
‫واحلكومية‪ ،‬اليت تؤثر على األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وهذا ما يتطلب تدريبا لتجديد وحتديث املعارف سواء‬
‫للعاملني اجلدد أو القدامى (راوية حسن‪ ،2000 ،‬ص‪)163‬‬
‫والتدريب ال يكون هكذا فقط بل يقوم على عدة مراحل‪ ،‬بدأ بتحديد االحتياجات التدريبية اليت ختص الفئة اليت‬
‫ستدرب من اجل تطوير املهارات أو اكتساهبا(عامل قدمي أو جديد )إذ يتم حتديد االحتياجات التدريبية وفق‬
‫املستوى اإلداري (إدارة عليا‪ ،‬وسطى‪،‬دنيا تنفيذية)‬
‫ومن مثة يتم وضع األهداف الرئيسية للتدريب اليت جيب توفرها على ما ميس املنظمة أو املؤسسة والفرد‬
‫معا والسعي إىل حتقيقها أثناء التدريب وبعد هنايته‪ ،‬بفرتة وتنقسم األهداف إىل‪:‬‬
‫أ ‪ -‬توجيهية إريادية‪ ،‬تنظيمية إدارية‪ ،‬فردية‪ ،‬أهداف النمو‪.‬‬
‫والتدريب يتم بواسطة وسائل وطرق تستخدم يف حتديد االحتياجات التدريبية للمنظمة لتحقيق أهدافها‬
‫ومنها‪:‬‬
‫ب ‪ -‬التدريب يف جمال العمل‪ ،‬التغيري الدوري يف العمل‪ ،‬التدريب املهين‪ ،‬التدريب يف الفصول الدراسية‪.‬‬
‫ويكون التدريب يف الطرق السالفة الذكر بواسطة أساليب عدة نذكر منها‪:‬‬
‫جـ‪ -‬احملاضرة‪ ،‬الدراسة امليدانية‪ ،‬مجاعة املناقشة‪ ،‬الورية التدريبية‪ ،‬التمارين التدريبية‪ ،‬اجللسات العلمية‪ ،‬الندوات‪،‬‬
‫املؤمترات احللقة الدراسية‪ ،‬املباريات اإلدارية‪ ،‬دراسة حالة‪ ،‬الدوران الوظيفي‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫ويف النهاية وبعد كل هذا تأيت عملية التقييم‪ ،‬حىت يتم التعرف على مدى فائدة التدريب ونقاط الضعف‬
‫املوجودة فيه‪ ،‬لتخلص منها وحتديد الربامج الغري الفعالة ليتم استبداهلا ويتم التقييم عن طريق أربع حماور وهي‪:‬‬
‫(راوية حسن‪ ،2000 ،‬ص ‪)166‬‬ ‫د‪ -‬ردود األفعال‪ ،‬التعلم‪ ،‬السلوك‪ ،‬النتائج‬
‫‪ -6-1‬أهمية الموارد البشرية في اإلدارة الرياضية‪:‬‬
‫تعترب املوارد البشرية مبختلف وظائفها الركيزة األساسية يف دوام وصريورة أي منظمة‪ ،‬سواء كان جمال‬
‫عملها إنتاجيا أو خدميا‪ ،‬حيث تويل اإلدارات احلديثة اهتماما كبريا هبذه املوارد‪ ،‬من خالل حتفيزها وتدريبها‬
‫واالعتناء هبا‪ ،‬على املدى (املتوسط والطويل)‪ ،‬ومراعاة اهتماماهتا وحماولة حل مشاكلها‪ ،‬ويعترب اجملال الرياضي من‬
‫أهم اجملاالت اليت تتوفر على املوارد البشرية سواء كانت يف اجملال اإلداري من خالل موظفي ومستخدمي‬
‫اإلدارات الرياضية أو يف اجملال التدرييب من حيث الالعبني‪ ،‬احلكام‪ ،‬املدربني‪ ،‬واملسريين وكذلك يف اجملال الرتبوي‬
‫الرياضي من خالل خمتلف األساتذة واألخصائيني يف اجملال الرياضي‪.‬‬
‫وإن اجملال الرياضي يعترب جماال غنيا وخصبا ملختلف املوارد البشرية املكونة له‪ ،‬لذا جيب االطالع على خمتلف‬
‫األساليب والطرق‪ ،‬واملناهج احلديثة يف تطوير وجلب هاته املوارد‪ ،‬بطريقة ختدم اجلميع من( منظمة الفرد اجملتمع)‬
‫واملتتبع إلدارة املوارد البشرية جيد أن خمتلف الوظائف والطرق واألساليب احملددة هلاته املوارد‪ ،‬ترتبط ارتباطا‬
‫وثيقا باجملال الرياضي يف كل أقسامه‪.‬‬
‫ومن هذا األساس تظهر األمهية البالغة للمورد البشري يف خمتلف ميادين اجملال الرياضي وذلك من خالل‬
‫االعتماد الكبري على هذا املورد يف خمتلف املهام والنشطات الرياضية بالرغم من التطور التكنولوجي اإلداري يف‬
‫وقتنا احلاضر‪ ( .‬قارح مبروك‪ ،2014 ،‬ص‪)49‬‬
‫خالصة‬
‫من خالل هذا الفصل ميكننا القول بأن جناح العديد من املنظمات احلديثة يتوقف على جودة ما متلكه تلك‬
‫املنظمات من رأس املال البشري‪ ،‬ويقصد باجلودة هنا مقدار املعرفة واملعلومات املتاحة للعمالة البشرية‪ ،‬أي أن‬
‫أمهية إدارة املوارد البشرية تكمن يف أهنا اإلدارة املسؤولة عن تسيري وتوجيه أهم مورد من موارد املؤسسة أال وهو‬
‫املورد أو العنصر البشري‬
‫‪52‬‬
‫تمهيد ‪:‬‬
‫للمؤسسات الرياضية أمهية بالغة كقاعدة أساسية ومهمة للنشاط الرياضي املنظم ومن خالل هدا الفصل‬
‫سنتطرق املؤسسات الرياضية عموما و اجلزائرية خصوصا منها وزارة الشبيبة والرياضة و مديرياهتا عرب‬
‫الوطن ومهامها ومهام مدرائها‬
‫المؤسسة الرياضية‪:‬‬
‫"املقصود باملؤسسات الرياضية هي تلك اهلياكل الرمسية اليت تسهر على تسيري األنشطة الرياضية وتنميتها وترتيب‬
‫القوانني والقواعد واللوائح املتعلقة بالرياضة وكذلك على تنظيم املباريات واملنافسات الرياضية على املستوي احمللي‬
‫الوطين واإلقليمي والقاري والدويل" )بن البار السعيد‪ 2009 :‬ص‪.(09‬‬
‫‪ -1‬وزارة الشباب و الرياضة‪:‬‬
‫استحدثت وزارة للشباب و الرياضة مبوجب املرسوم احلكومي رقم ‪ 62/1‬يف ‪ 1963‬مث ضمت اجلانب السياحي‬
‫إىل الشباب و الرياضة بعدما اتضحت أمهيته و ذلك بصدور املرسوم رقم ‪ 63/73‬يهر مارس ‪ ،1963‬و يف‬
‫سبتمرب ‪ 1963‬مت تكليف وزارة التوجيه الوطين بإدارة قطاع التنمية و الرياضة من خالل إنشاء كتابة الدولة‬
‫للشبيبة ووضع تنظيم جديد للوزارة و كل ما له صلة بالشبيبة و الرياضة‪.‬‬
‫وهكذا مر قطاع الشبيبة و الرياضة مبراحل خمتلفة و عرف تغيريات كثرية يف التنمية و القوانني‪ ،‬و هذا جماراة للتطور‬
‫و التغري السريع الذي عرفته البالد من الناحية االجتماعية و التوجهات السياسية و االقتصادية إىل أن وصل إىل‬
‫الوضع الراهن و هي وزارة الشبيبة و الرياضة اليت صدرت مهامها يف املرسوم التنفيذي رقم ‪ 410/05‬املؤرخ يف‬
‫‪16‬رمضان ‪ 1426‬املوافق ل ‪ 19‬أكتوبر ‪ 2005‬احملدد لصالحيات وزير الشباب والرياضة و املبني ملهام‬
‫الوزارة و املتمثلة يف ‪( :‬المرسوم التنفيذي‪.)2005 410-05:‬‬
‫‪ -‬في مجال الشباب‪:‬‬
‫‪-‬تعمل وزارة الشباب والرياضة على ترقية و تطوير و تنظيم احلركة اجلمعوية للشباب؛ تطوير الوظيفة االجتماعية‬
‫الرتبوية هلياكل الشباب‬
‫‪ -‬تطوير اإلعالم و االتصال و اإلصغاء وكذا فضاءات التعبري يف أوساط الشباب و ترقية حركية الشباب و تربيتهم‬
‫على املواطنة ‪.‬كما تنظم و تنسق و تطور وتراقب املؤسسات ونشاطاهتا وبراجمها التنشيطية االجتماعية الرتبوية و‬
‫الرتفيهية للشباب‪.‬‬
‫‪-‬تضع وزارة الشباب و الرياضة اآلليات الضرورية من أجل تنسيق أجنع ما بني القطاعات املعنية من اجل تكفل‬
‫يامل و منسجم بالشباب‪ ،‬كما تعمل يف هذا اإلطار على إعداد الربامج اهلادفة لإلدماج االجتماعي للشباب‬
‫و للوقاية من اآلفات االجتماعية يف أوساطهم و للوقاية من هتميشهم (‪)www.mjs.dz‬‬
‫‪53‬‬
‫‪ -‬في مجال الرياضة‪:‬‬

‫‪-‬تعمل وزارة الشباب و الرياضة على توجيه و و مراقبة احلركة اجلمعوية الرياضية وهياكلها‪ ،‬وكذا املؤسسات‬
‫النشاطات يف جمال الرتبية البدنية و الرياضة‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على ترقية و تعميم الرتبية البدنية و الرياضة بالتنسيق مع القطاعات املعنية السيما يف األوساط الرتبوية‬
‫و التكوين ويف أوساط إعادة الرتبية و الوقاية‪.‬‬
‫‪-‬تعمل وزارة الشباب و الرياضة على حتديد إسرتاتيجية لتطوير و التكفل برياضة النخبة واملستوى العايل والفرق‬
‫الوطنية‪ ،‬ولتطوير آليات انتقاء املواهب الرياضية و توجيهها و تكوينها‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على ترقية الرياضة للجميع و املمارسة الرياضية النسوية كما حتدد التدابري اهلادفة لتطوير األخالق و‬
‫الروح الرياضية وملكافحة العنف داخل املنشئات الرياضية‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على ترقية االحرتافية الرياضية وتعمل على تطوير املراقبة الطبية ‪-‬الرياضية ووسائل املكافحة ضد‬
‫تعاطي املنشطات‪.‬‬
‫‪ -‬في مجال التجهيزات والمنشآت الرياضية‪:‬‬
‫‪-‬تقرتح وزارة الشباب و الرياضة خمططات التنمية و تسهر على الربط بني جملي اإلعداد و االجناز للمشاريع كما‬
‫تضع يبكة املنشآت و التجهيزات الرياضية والشبابية وتعمل على على ضبطها وتصديقها‪.‬‬
‫‪ -‬في مجال التعاون و العالقات الدولية‪:‬‬
‫‪-‬تعمل وزارة الشباب و الرياضة يف حتديد إسرتاتيجية وطنية يف جمال العالقات مع اهليئات الدولية للشباب و‬
‫الرياضة ووضع تدابري اليت هتدف إىل تعزيز التمثيل الوطين باخلارج و تثمني الكفاءات و املواهب من اجلالية‬
‫اجلزائرية املقيمة باخلارج‪)www.mjs.dz( .‬‬
‫‪ -2‬مديرية الشباب والرياضة‪:‬‬
‫هي هيئة تنفيذية تابعة لوزارة الشباب والرياضة‪،‬حيث يشرف عليها مدير تنفيذي‪ ،‬وهي هيئة تعمل على ترقية‬
‫احلركات اجلمعوية للشباب والرياضة وكذا هياكلها وتنظيمها وإعداد الربامج اهلادفة وتعميم الرتبية البدنية والرياضية‬
‫السيما الوسط الرتبوي والتكوين و تأطري و كذا إعداد خمططات تطوير الرياضة للوالية بالتنسيق مع جممل اهلياكل‬
‫واهليئات املعينة‬
‫وقد أنش ــأت مديرية الشباب والرياضة مبوجب املرسوم التنفيذي رقــم‪ 234/90‬املؤرخ يف ‪ 28‬جويلية‬
‫‪ 1990‬الذي حيدد قواعد تنظيم مصاحل ترقية الشباب بالوالية وعملها‬
‫ثــم بعدها جاء مرسـوم تنفيذي يعدل يف تسمية املديرية وهو املرسوم التنفيذي ‪ 283/93‬املؤرخ يف‬
‫‪23‬نوفمرب ‪ 1993‬واملتضمن تغيري تسمية مصاحل ترقية الشباب يف الوالية إىل مديرية الشباب والرياضة‬
‫‪54‬‬
‫وطبقا للمرسوم التنفيذي رقم‪ 345-06:‬املؤرخ يف ‪5‬رمضان عام ‪ 1427‬املوافق ل‪ 28:‬سبتمرب ‪2006‬‬
‫الذي حيدد قواعد تنظيم مديريات الشباب والرياضة وتسريها وخاصة املادة ‪ 4‬منه‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫طبقا إلحكام املادة ‪ 4‬من املرسوم التنفيذي رقم ‪ 345-06‬املؤرخ يف ‪ 5‬رمضان عام ‪ 1427‬املوافق‬
‫ل‪ 28:‬سبتمرب سنة‪ ،2006‬يهدف هذا القرار إىل حتديد وتنظيم مصاحل مديرية السباب والرياضة للوالية‬
‫وتضم مديرية السباب والرياضة للوالية وحتت سلطة املدير اربع‪ 04‬مصاحل وتنظم كاأليت‪:‬‬
‫‪ 2‬ـ مصلحة نشاطات الشباب‬ ‫‪1‬ـ مصلحة الرتبية البدنية والرياضية‬

‫‪ 4‬ـ مصلحة التكوين وإدارة الوسائل (المرسوم التنفيذي رقم‬ ‫‪3‬ـ مصلحة االستثمارات والتجهيزات‬
‫‪،2006 345-06‬المادة ‪)04‬‬
‫‪ -1-2‬مهام مديرية الشباب والرياضة‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير الربامج االجتماعية الرتبوية و الرتفيهية وحركة مبادالت الشباب وفضاءات للتعبري وتنشيطها ومتابعة‬
‫تنفيذها‬
‫‪ ‬ـ ترقية احلركة اجلمعوية للشباب والرياضة وكذا هياكلها وتطويرها وتنظيمها‬
‫‪ ‬ـ إعداد برامج اإلعالم واالتصال واإلصغاء للشباب وكذا تطويرها وتنشيطها‬
‫‪ ‬ـ تنفيذ الربامج اهلادفة لإلدماج االجتماعي للشباب واملشاركة املتصفة باملواطنة وترقية مبادراهتم وكذا مكافحة‬
‫اآلفات االجتماعية والعنف والتهميش‪،‬باالتصال مع املصاحل واهليئات املعنية للوالية‬
‫‪ ‬ـ تنفيذ برامج ترقية وتعميم الرتبية البدنية والرياضية‪،‬السيما يف الوسط الرتبوي والتكوين وإعادة الرتبية والرتقية‬
‫باالتصال مع الصاحل واهليئة املعنية للوالية‬
‫‪ ‬ـوضع التنظيمات وأقطاب انتقاء املواهب الرياضية الشابة وتكوينها وتطوير هذه التنظيمات واألقطاب‬
‫ومتابعتها وترقية املمارسات الرياضية النسوية‬
‫‪ ‬ـ تنظيم أعمال و تكوين املستخدمني‪ ،‬التأطري الدائم للعاملني داخل احلركة اجلمعوية وجتديد معارفهم وحتسني‬
‫مستواهم وتأهيلهم يفٌ طار التنظيم املعمول به‬
‫‪ ‬ـ إعداد خمطط تطوير الرياضة للوالية بالتنسيق مع جممل اهلياكل واهليئات املعنية‬
‫‪ ‬ـ السهر على تطبيق التنظيم املتعلق بسري املؤسسات وهيئات الشباب والرياضة املوجودة يف الوالية واستغال هلا‬
‫وتسيريها‬
‫‪ ‬ـ وضع أنظمة لتقسيم ومراقبة اهلياكل واهليئات واملؤسسات التابعة الختصاصها والسهر على مراقبة مساعدات‬
‫الدولة للحركة اجلمعوية الرياضية و الشبانية‬
‫‪ ‬ـ ضمان متابعة برامج االستثمار إجناز اهلياكل األساسية وكذا تقييمها وتصديقها وصيانتها وحفظها‬
‫‪ ‬ـ ضمان تسيري املوارد البشرية واملالية واملادية الالزمة إلجناز مهامها وكذا احملافظة على املمتلكات واألرييف‬
‫‪55‬‬
‫‪ ‬ـ تقييم النشاطات املبذولة بصفة دورية وإعداد النتائج والربامج املتعلقة هبا وفقا لأليكال واآلجال املقررة‬
‫‪ ‬تطوير املؤسسات و اهلياكل و األجهزة و النشاطات التابعة الختصاصها العاملة يف ميادين الشباب و‬
‫الرتبية البدنية والرياضة وتنسيقها و مراقبتها (عومار بوطيبة‪ ، 2012‬ص‪)111‬‬
‫‪ -3‬مدير الشباب والرياضة‪:‬‬
‫المدير‪ :‬يعترب املسؤول األول عن مديرية الشباب والرياضة حسب املرسوم الرئاسي والذي يتضمن تعيني‬
‫مدراء الشبيبة والرياضة‬
‫‪ -1-3‬مهام مدير الشباب والرياضة‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع املهام على رؤساء املصاحل‬
‫‪ -‬إعداد برامج عمل ونشاط املديرية‬
‫‪ -‬متابعة املشاريع اليت يف طور اإلجناز بالتنسيق مع مكتب التجهيز‬
‫‪ -‬اقرتاح مشروع ميزانية املديرية و دراستها مع الوزارة املعنية‬
‫‪ -‬حضور الندوات الوطنية و اجلهوية لوزارة الشباب و الرياضة‬
‫‪ -‬متابعة النشاطات و التظاهرات الرياضية و الشبانية‬
‫‪ -‬يعمل على تطوير املنشآت الرياضية و الشبانية‬
‫‪ -‬يعمل عل ديناميكية املمارسة الرياضية عرب تراب الوالية‬
‫‪ -‬التشجيع على تطوير احلركة اجلمعوية‬
‫‪ -‬يقوم بتنفيذ الربنامج احلكومي اخلاص بقطاع الشباب و الرياضة‬
‫‪ -‬احلفاظ على مسعة املؤسسة من مجيع النواحي داخليا و خارجيا‬
‫‪ -4‬األمانة‪:‬‬
‫بكل ما حتمله كلمة أمانة من معاين النزاهة ‪ ،‬الثقة ‪ ،‬السرية فهي تعمل جاهدا على حمافظة السر املهين‬
‫إذا تعترب مهزة وصل بني املسئول و املصاحل اإلدارية األخرى حبيث توفر الشروط املهنية الالزمة كاحلرص على دقة‬
‫العمل و تنظيمه فلها أمهية بالغة و دور فعال تلعبه على مستوى اإلدارة‬
‫‪ -1-4‬مهام األمانة‪:‬‬
‫‪ -‬حفظ البيانات الدقيقة و إبالغ املسئول باملواعيد احملددة للمقابالت و االجتماعات‬
‫‪ -‬تكلف باالستقبال و إرسال الربيد اإلداري و كذلك أعمال الكتابة يف جهاز اإلعالم اآليل و النسخ و ترتيب‬
‫الوثائق و املستندات و البطاقات يف أثاث خمصصة لذلك بطريقة مرتبة و منظمة‬
‫‪ -‬حفظ املستندات و األوراق اخلاصة بعمل اإلدارة يف ملفتها مع و ضعها يف أماكن احلفظ املعروفة ليسهل‬
‫تقدميها للمسئول عند احلاجة‬
‫‪ -‬دراسة املواضيع اليت كلفت هبا من طرف املدير و إعداد تقارير كافية عنها‬
‫‪56‬‬
‫‪ -‬استالم الربيد الوارد فتحه و تسجيله يف سجل الوارد و نفس الشيء بالنسبة للربيد الصادر و بإظهار تاريخ و‬
‫رقم املراسلة و املوضوع و اسم املرسل إليه‬
‫‪ -‬كتابة الوثائق و املراسالت وحفظها يف أرييف اإلدارة‬
‫‪ -‬حتضري االجتماعات و تدوينها على احملاضر‬
‫‪ -‬القيام بتخزين املعومات اهلامة و املهنية للعمال يف جهاز الكومبيوتر‬
‫‪ -‬ترتب املنايري و الوثائق و املراسالت اإلدارية الضرورية لنشاط املصاحل (عومار بوطيبة‪ :‬مرجع سابق‪،‬‬
‫ص‪)113‬‬
‫‪ -5‬المفتشية‪:‬‬
‫‪ -1-5‬مهام مفتشية الرياضة‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بزيارات تفتيشية ملنشآت الرياضية‬
‫‪ ‬القيام بزيارات تفتيشية لإلطارات الرياضية‬
‫‪ ‬متابعة و مراقبة الوضعية اإلدارية و القانونية واملالية لسري النوادي و الرابطات‬
‫‪ ‬مراقبة السري احلسن للنوادي و الرابطات الرياضية و ضبط حساباهتا املالية‬
‫‪ ‬القيام بالتقارير التفتيشية لكل عملية‬
‫‪ -2-5‬مهام مفتشية الشباب‪:‬‬
‫القيام بزيارات تفتيشية و بيداغوجية للمنشآت الشبانية‬
‫‪ ‬القيام بزيارات تفتيشية و بيداغوجية لإلطارات الشبانية مراقبة السري احلسن للجمعيات الشبانية و‬
‫ضبط حساباهتا املالية و اإلدارية‬
‫‪ /7‬مديرية الشباب والرياضة‪:‬‬

‫هي هيئة تنفيذية تابعة لقطاع وزارة الشباب والرياضة ‪ ،‬حيث يشرف عليها مدير تنفيذي يكون منتدب من طرف‬
‫الوايل واليت تسهر على العمل اجليد إلدارة الداخلية واخلارجية ‪ ،‬وهي هيئة تعمل على ترقية احلركات اجلمعوية‬
‫للشباب والرياضة وكذا هياكلها وتنظيمها وإعداد الربامج اهلادفة وتعميم الرتبة البدنية والرياضية ال سيما الوسط‬
‫الرتبوي والتكوين والتأطري و كذا إعداد خمططات تطوير الرياضة للوالية بالتنسيق مع جممل اهلياكل واهليئات املعنية‬
‫‪-‬وتطبيقا ألحكام املادة (‪)05‬من املرسوم التنفيذي رقم ‪ 345-06‬املؤرخ يف ‪ 05‬رمضان عام ‪ 1427‬هـ املوافق‬
‫ل ‪ 28‬سبتمرب سنة ‪ 2006‬يهدف هذا القرار إىل حتديد تنظيم مصاحل مديرية الشباب والرياضية للوالية‪.‬‬
‫وتضم مديرية الشباب والرياضة للوالية ‪ ،‬حتت سلطة املدير ‪ ،‬أربع (‪ )04‬مصاحل وتنظم كاآليت‪:‬‬
‫‪-‬مصلحة الرتبية البدنية والرياضة‪.‬‬
‫‪-‬مصلحة نشاطات الشباب‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪-‬مصلحة االستثمارات والتجهيزات‪.‬‬
‫‪-‬مصلحة التكوين وإدارة الوسائل‪.‬‬
‫‪ 1/7‬مهام مديرية الشباب والرياضة ‪:‬‬
‫‪-‬تطوير الربامج االجتماعية الرتبوية والرتفيهية وحركة ومبادالت الشباب وفضاء اهتم للتعبري وتنشيطها ومتابعة‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫‪-‬ترقية احلركة اجلمعوية للشباب والرياضة وكذا هياكلها وتطويرها وتنظيمها‪.‬‬
‫‪-‬إعداد برامج اإلعالم واالتصال واإلصغاء للشباب وكذا تطويرها وتنشيطها‪.‬‬
‫‪-‬تنفيذ الربامج اهلادفة لإلدماج اإلجتماعي للشباب و املشاركة املتصفة باملواطنة وترقية مبادراهتم وكذا مكافحة‬
‫اآلفات اإلجتماعية والعنف و التهميش‪.‬باالتصال مع املصاحل واهليئات املعنية للوالية‬
‫تنفيذ برامج ترقية وتعميم الرتبية البدنية والرياضية‪ ،‬ال سيما يف الوسط الرتبوي والتكوين وإعادة الرتبية والرتقية‬
‫باإلتصال مع املصاحل و اهليئات املعنية للوالية‪.‬‬
‫‪-‬وضع التنظيمات وأقطاب انتقاء املواهب الرياضية الشابة وتوجيهها وتكوينها وتطوير هذه التنظيمات واألقطاب‬
‫ومتابعتها و ترقية املمارسات الرياضية النسوية‪.‬‬
‫‪-‬تنظيم أعمال تكوين املستخدمني ‪ ،‬التأطري الدائم والعاملني داخل هياكل احلركة اجلمعوية وجتديد معارفهم‬
‫وحتسني مستواهم وتأهيلهم يف إطار التنظيم املعمول به‪.‬‬
‫‪-‬إعداد خمطط تطوير الرياضة لوالية بالتنسيق مع جممل اهلياكل و اهليئات املعنية‪.‬‬
‫‪-‬السهر على تطبيق التنظيم املتعلق بسري املؤسسات وهيئات الشباب والرياضة املوجودة يف الوالية واستغالهلا و‬
‫تسيريها‪.‬‬
‫‪-‬وضع أنظمة لتقسيم ومراقبة اهلياكل و اهليئات واملؤسسات التابعة إلختصاصها والسهر على مراقبة مساعدات‬
‫الدولة للحركة اجلمعوية الرياضية والشبانية‪.‬‬
‫‪-‬ضمان متابعة برامج اإلستثمار وإجناز اهلياكل األساسية وكذا تقييمها وتصديقها وصيانتها وحفظها‪.‬‬
‫‪-‬ضمان تسيري املوارد البشرية واملالية واملادية الالزمة إلجناز مهامها و كذا احملافظة ‪،‬على املمتلكات و األرييف‪.‬‬
‫‪-‬تقييم النشاطات املبذولة بصفة دورية وإعداد احلصائل و الربامج املتعلقة هبا وفقا لأليكال والكيفيات واآلجال‬
‫املقررة‬
‫‪58‬‬
‫خالصة‬
‫من خالل دراستنا هلذا الفصل نستخلص بأن للمؤسسات الرياضية أمهية بالغة كقاعدة أساسية ومهمة للنشاط‬
‫الرياضي املنظم فهي تعمل على تطوير الشباب وتنميته من خالل توفري قاعدة صلبة لذلك وهو ما تعمل عليه‬
‫وزارة الشباب والرياضة عرب مديرياهتا يف ربوع الوطن‬
‫‪59‬‬
‫اإلجراءات الميدانية للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫تمهيــد‬
‫إن البيانات املتحصل عليها من امليدان ال تعطي أي معىن إذا مل يتم حتليلها ومناقشتها مث مقابلتها بفرضيات‬
‫الدراسة‪ ،‬وعليه تطرقنا يف هذا الفصل إىل املنهج املستخدم يف هذه الدراسة‪ ،‬وإىل كيفية اختيار العينة‪ ،‬واألدوات‬
‫والوسائل املستعملة جلمع املعلومات والبيانات وأهم االستنتاجات العامة اليت توصلنا إليها يف هذه الدراسة‪ ،‬حيث أن‬
‫هذه األخرية تناولت اإلجراءات قصد ضبط متغريات الدراسة مث حدودها‪ ،‬واألساليب اإلحصائية املستعملة ملعاجلة‬
‫البيانات‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫‪ -1‬الدراسة االستطالعية‪:‬‬
‫اهلدف من الدراسة االستطالعيّة هو التأكد من مالئمة مكان الدراسة للبحث و مدى إصالحية األداة املستعملة‬
‫حول موضوع البحث‪ ،‬وحىت نتمكن من معرفة خمتلف اجلوانب املراد دراستها قمنا بزيارة مديرية الشباب والرياضة‬
‫لوالية بسكرة املعنية بالدراسة و ذلك من أجل اإلملام واإلحاطة جبوانب املشكلة املعاجلة يف حبثنا‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫التعرف على مبادئ احلوكمة ودورها يف حتسني أداء العاملني مبديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ -1-1‬المجال المكاني والمجال الزماني‪:‬‬
‫‪ -1-1-1‬المجال المكاني‪:‬‬
‫أجريت الدراسة امليدانية ملوضوع‪" :‬تطبيق مبادئ احلوكمة ودورها يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية"‬
‫مبديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ -2-1-1‬المجال الزماني‪:‬‬
‫قام الباحث بزيارة مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة بتاريخ‪ 17 :‬مارس ‪، 2017‬وامتدت فرتة هذه الدراسة‬
‫االستطالعية إىل غاية ‪ 26‬أفريل ‪ ،2017‬ويف الفرتة من‪ 03‬ماي ‪ 2017‬إىل غاية ‪07‬ماي ‪ 2017‬قمنا بتوزيع‬
‫استمارات املقياس على عينة البحث ‪.‬‬
‫‪ -2‬المنهـج المستخدم‪:‬‬
‫يعترب املنهج املستخدم يف البحث العمود الفقري لكل دراسة وال سيما يف امليادين االجتماعية والنفسية والرتبية‪،‬‬
‫فهو يكسب البحث طابعه العلمي والباحث الفطن هو الذي يعرف كيف خيتار املنهج املناسب مبوضوعه ألن نتائج‬
‫وصحة حبثه تقوم أساسا على نوعية املنهج املستعمل‪ ،‬وهذا ما ذهب إليه حممد تركي بقوله‪" :‬إن صحة وسالمة‬
‫الطريقة املستخدمة يف الوصول إىل احلقيقة العلمية هي اليت تضفي على البحث أو الدراسة الطابع اجلدي كما تؤثر‬
‫أيضا يف حمتوى ونتائج البحث"‪( .‬تركي محمد‪1984‬ص‪)131‬‬
‫ونظرا لطبيعة املوضوع اليت هي ضمن املتطلبات العلمية واإلدارية للتطورات التكنولوجية احلاصلة يف وظيفتهم‪ ،‬ومت‬
‫االعتماد على املنهج الوصفي التحليلي الذي يهتم بدراسة الظاهرة وحتليلها كما توجد يف الواقع‪ ،‬فيصفها وصفا‬
‫دقيقا ويعرب عنها تعبريا كيفيا أو تعبريا كميا‪ ،‬واستجابة ملوضوع البحث واإلشكال املطروح يتطلب مجع معلومات‬
‫ووصف الظاهرة كما هي‪ ،‬حيث "يهدف املنهج الوصفي التحليلي إىل مجع احلقائق والبيانات عن ظاهرة أو موقف‬
‫معني مع حماولة تفسري هذه احلقائق تفسريا كافيا" (عمار بخوش‪1990‬ص‪.)22‬‬
‫ويعرف كذلك على أنه "الطريق الذي يسلكه الباحث يف دراسة ظاهرة ما كي يصل إىل نتائج يقينية يف الكشف‬
‫عن طبيعة الظاهرة املدروسة" (علي عبد الواحد وافي‪،1975‬ص‪ ،)598‬كما يعرف بأنه‪" :‬طريقة علمية منظمة‬
‫لوصف الظاهرة عن طريق مجع وتصنيف وترتيب وعرض وحتليل وتفسري وتعليل وتركيب للمعطيات النظرية والبيانات‬
‫‪61‬‬
‫امليدانية‪ ،‬بغية الوصول إىل نتائج علمية‪ ،‬توظف يف السياسات االجتماعية‪ ،‬هبدف إصالح خمتلف األوضاع اجملتمعية‬
‫‪(،‬رشيد زرواتي‪،2007،‬ص‪.)87‬‬
‫وبناء على ذلك فإن املنهج الوصفي التحليلي هو املنهج املناسب لطبيعة هذا املوضوع الذي حنن بصدد دراسته‬
‫يف حبثنا هذا‪.‬‬
‫‪ 3‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫‪-1-3‬مجتمع الدراسة‪ :‬يعرف ‪ grawitz‬اجملتمع على أنه ‪ :‬جمموعة منتهية أو غري منتهية من العناصر احملددة‬
‫مسبقا واليت ترتكز عليها املالحظات(موريس أنجرس‪ ،2004 ،‬ص ‪.)29‬‬
‫وجمتمع البحث يف العلوم اإلنسانية هو جمموعة عناصر هلا خاصية أو عدة خصائص مشرتكة متيزها عن غريها من‬
‫العناصر األخرى واليت جيري عليها التقصي‪(.‬زرواتي ‪ ،2002 ،‬ص ‪)119‬‬
‫إن اجملتمع يعترب مشول كافة وحدات الظاهرة اليت حنن بصدد دراستها‪ ،‬وجمتمع الدراسة يتكون من مسريي وإداريي‬
‫مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة والبالغ عددهم (‪ )35‬حسب املعلومات اليت مت احلصول عليها من مدير‬
‫مديرية الشباب والرياضة ويف ضوء هذه املعطيات ميكننا حتديد عينة البحث ‪.‬‬
‫‪ 2-3‬عينة البحث وكيفيـة اختيارها‪:‬‬
‫لقد اعتمدنا يف هذه الدراسة على طريقة املسح الشامل‪ ،‬وذلك راجع إىل أن عدد إداريي مديرية الشباب والرياضة‬
‫لوالية بسكرة قليل ويقدر بـ‪ 35‬إداري‪ ،‬وهذا ما يسهل علينا إجراء العمل امليداين من خالل توزيع االستمارة على‬
‫مجيع املوجودين داخل املديرية‪ ،‬وهبذا يتم احلصول على نتائج متثل اجملتمع ككل‪.‬‬
‫فتمثلت عينة البحث يف‪ 35 :‬إداري من جمموع اجملتمع األصلي‪.‬‬
‫‪ -3-3‬ضبط متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫استنادا إىل فرضيات الدراسة تبني لنا جليا أن هناك متغريين اثنني إحدامها مستقل واآلخر تابع‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف المتغيـر المستقـل‪:‬‬
‫وهو عبارة عن املتغري الذي يفرتض الباحث أنه السبب أو أحد األسباب لنتيجة تعيني دراسته واليت تؤدي إىل‬
‫معرفة تأثريه على متغري آخر ( رشيد زرواتي ‪ ، 2007 :‬ص ‪) 87‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق فإن املتغري املستقل يف حبثنا هو‪:‬تطبيق مبادئ الحوكمة‪.‬‬
‫أي يزيد معرفة تأثريه على املتغري اآلخر (التابع)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف المتغير التابـع‪:‬‬
‫هي املتغريات الناجتة على العمليات اليت تعكس األداء أو السلوك‪ ،‬وعلى ذلك فإن املثري هو املتغري املستقل‪ ،‬بينما‬
‫االستجابة متثل املتغري التابع‪.‬‬
‫واملتغري التابع يف حبثنا هو‪ :‬تحسين أداء العاملين ‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪-4‬أدوات جمع البيانات والمعلومات ‪:‬‬

‫لقد مت إعداد أداة الدراسة (االستبيان) املبين على شكل مقياس ليكارت الثالثي ‪،‬وهذا للوقوف على تطبيق مبادئ‬
‫احلوكمة ودورها يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪ ،‬ومت االعتماد على استمارة مقياس للباحث مت توزيعها‬
‫على ( ‪) 20‬إداري ومسري‪ ،‬ويتكون مقياس الدراسة من ثالثة حماور رئيسية وهي على النحو التايل‪:‬‬
‫احملور األول حيتوي على (‪ )07‬فقرات ‪،‬واحملور الثاين يتكون من (‪ )07‬فقرات أيضا‪،‬كذلك احملور الثالث حيتوي‬
‫على (‪ )07‬فقرات‪.‬‬
‫وقد مت استخدام املقياس الثالثي ليكارت (نادرا_أحيانا _دائما )‪.‬‬
‫‪ 1-4‬الموضوعية‪ :‬حيث يرى (مروان عبد المجيد إبراهيم ‪ ،2000‬ص‪ )140‬أن املوضوعية تعد من العوامل‬
‫املهمة اليت جيب أن تتوفر يف األداة من أجل التحرر من التحيز أو التعصب وعدم إدخال العوامل الشخصية‬
‫للمبحوث‪ ،‬فاملوضوعية تعين االلتزام مبصداقية البحث العلمي واألمانة العلمية‪ ،‬والسرية التامة ملا حييط باملبحوثني‪،‬‬
‫وإتباع خطوات علمية ممنهجة الستخالص املبتغى من املبحوث إلثراء البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ 2-4‬صدق المقياس ‪:‬‬
‫صدق املقياس يعين التأكد من أنه سوف يقيس ما أعد لقياسه‪.‬‬
‫كما يقصد بالصدق " مشول االستبيان لكل العناصر اليت جيب أن تدخل يف التحليل من ناحية‪ ،‬ووضوح فقراهتا‬
‫ومفرداهتا من ناحية أخرى حبيث تكون مفهومة لكل من يستخدمه‪.‬‬
‫لضمان صدق أداة الدراسة وموضوعيتها ‪،‬مت إجراء اختبار صدق أداة املقياس ‪،‬أي التحقق من أن أداة‬
‫الدراسة(املقياس )صاحلة لقياس ما هندف إىل قياسه ‪ ،‬وقد مت التأكد من صدق املقياس من خالل طريقتني‪:‬‬
‫‪ 3-4‬ثبات المقياس‪ :‬يقصد بثبات املقياس أن يعطي املقياس نفس النتيجة لو مت إعادة توزيعه أكثر من مرة‬
‫حتت نفس الظروف والشروط ‪ ،‬وبالتايل فان ثبات االستبيان يعين االستقرار يف نتائج املقياس وعدم تغريها بشكل‬
‫كبري فيما لو مت إعادة توزيعه على أفراد اجملتمع عدة مرات خالل فرتات زمنية معينة ‪.‬‬
‫وقد حتقق الباحث من ثبات املقياس الدراسة من خالل ما يلي‪:‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ‪:‬‬
‫استخدم الباحث طريقة الفا كرونباخ لقياس ثبات املقياس وكانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم(‪:)01‬‬
‫‪‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ الصدق‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫اجملال‬
‫‪0,95‬‬ ‫‪0,92‬‬ ‫‪21‬‬ ‫دور مبادئ احلوكمة يف حتسني أداء العاملني‬
‫‪ ‬الصدق = اجلذر الرتبيعي املوجب ملعامل الفا كرونباخ‬
‫توضح النتائج يف اجلدول رقم (‪ )01‬أن قيمة معامل الفا كرونباخ كانت مرتفعة حيث كانت قيمتها(‪)0.92‬‬
‫ويالحظ أن قيمة الصدق (‪ )0.95‬كانت مرتفعة‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫بذلك يكون الباحث قد تأكد امن صدق وثبات أداة الدراسة (املقياس ) مما جيعله على ثقة تامة بصحة االستبيان‬
‫وصالحيته جلمع البيانات وتفسريها وحتليلها ‪ ،‬والوقوف على النتائج لإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياهتا‪.‬‬
‫‪ -5‬إجراءات التطبيق الميداني لألداة‪:‬‬
‫مت إجراء الدراسة االستطالعية لعينة قدرها(‪ )08‬إداريني مبديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة ‪،‬ابتدءا من‬
‫‪17‬مارس‪ 2017‬إىل غاية ‪ 26‬أفربل من نفس السنة ‪،‬وهذا من أجل التأكد من صدق وثبات األداة املستخدمة يف‬
‫الدراسة‪ ،‬وبعد تاريخ ‪ 24‬أفريل مت تفريغ النتائج‪ ،‬وحساب الثبات عن طريق معادلة ألفا كرومباخ باستخدام نظام‬
‫احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪. spss‬‬
‫بعد ضبط أداة الدراسة يف شكلها النهائي قام الباحث بإجراء تطبيقي للدراسة حيث قمنا بتوزيع استمارة مقياس‬
‫على عينة قوامها (‪ )20‬إداري ‪ (،‬وكان هذا بعد استبعاد أفراد العينة االستطالعية ‪،‬وغياب (‪)07‬إداريني يف هاته‬
‫الفرتة ) إلبداء أرائهم حول ما جاء يف هذه االستمارة يف الفرتة املمتدة من ‪ 03‬ماي ‪ 2017‬إىل غاية ‪ 07‬ماي‬
‫‪ 2017‬وكان ذلك عن طريق التسليم الشخصي لألداة ‪ ،‬حيث مت شرح بعض العبارات ليتسىن للمستجوب فهمها‬
‫وبعد تاريخ ‪ 07‬ماي مت اسرتجاع كل االستمارات‪.‬‬
‫وبعد ذلك قمنا بتفريغ البيانات املتحصل عليها باستخدام نظام ‪ spss‬ابتدءا من ‪ 10‬ماي ‪ ، 2017‬مث مت وضع‬
‫البيانات اليت أعطاها نظام ‪ spss‬يف جداول وحساب التكرارات والنسب املؤوية واملتوسط احلسايب ‪،‬حيث سنقوم‬
‫بتحليل النتائج املتحصل عليها يف الفصل التايل املتمثل يف حتليل ومناقشة وتفسري النتائج‪.‬‬
‫‪ - 6‬األساليب االحصائية في الدراسة‪:‬‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة وحتليل البيانات اليت مت جتميعها‪ ،‬فقد مت استخدام العديد من األساليب اإلحصائية‬
‫املناسبة باستخدام احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية)‪ ،(SPSS‬وذلك بعد أن مت ترميز وإدخال البيانات إىل‬
‫احلاسب اآليل‪ ،‬ولتحديد طول خاليا املقياس‪ ،‬أو بداية املقياس وهي الواحد الصحيح )وذلك لتحديد احلد األعلى‬
‫هلذه اخللية‪ ،‬وهكذا أصبح طول اخلاليا كما يأيت‪:‬‬
‫‪-1‬التكرارات والنسب املئوية للتعرف على اخلصائص الشخصية والوظيفية ألفراد عينة‬
‫الدراسة وحتديد استجابات أفرادها جتاه عبارات احملاور الرئيسة اليت تتضمنها أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪-2‬املتوسط احلسايب " ‪ " Mean‬وذلك ملعرفة مدى ارتفاع أو اخنفاض استجابات أفراد‪ ،‬الدراسة عن احملاور‬
‫الرئيسة متوسط متوسطات العبارات‪ ،‬مع العلم بأنه يفيد يف ترتيب احملاور حسب أعلى متوسط حسايب‪.‬‬
‫‪- 3‬مت استخدام االحنراف املعياري "‪ "Standard Deviation‬للتعرف على مدى احنراف استجابات‬
‫أفراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغريات الدراسة‪ ،‬ولكل حمور من احملاور الرئيسة عن متوسطها احلسايب‪ ،‬ويالحظ‬
‫أن االحنراف املعياري يوضح التشتت يف استجابات أفراد عينة الدراسة لكل عبارة من عبارات متغريات الدراسة‪ ،‬إىل‬
‫جانب احملاور الرئيسة‪ ،‬فكلما اقرتبت قيمته من الصفر تركزت االستجابات واخنفض تشتتها بني املقياس‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫‪-4‬معامل ألفا كرونباخ‪ :‬ملعرفة ثبات فقرات املقياس‪.‬‬

‫مت االستعانة يف هذه الدراسة بنظام احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ spss‬إلصداره "الثاين والعشرون "‪ ،‬واليت‬
‫هي أحد وأهم وأشهر حزم الربامج اجلاهزة يف جمال املعاجلة اإلحصائية للبيانات‪ ،‬إذ يتمتع هذا الربنامج بالعديد من‬
‫اخلصائص الفريدة اليت متيزه عن باقي الربامج املماثلة‪ ،‬وأهم هذه اخلصائص‪ ،‬بساطة االستخدام وسهولة الفهم‪(.‬أسامة‬
‫أمين ربيع‪ ،2007 ،‬ص‪)199‬‬
‫حيث مت حساب كل من‪:‬‬
‫أ‪ -‬معادلة ألفا كرونباخ حلساب ثبات األداة‪:‬‬
‫‪ –1‬مج ع‪ 2‬كل عبارة‬ ‫ن‬

‫)‬ ‫‪2‬‬
‫(‬ ‫=‬ ‫معامل ألفا كرومباخ‬
‫ع‬ ‫ن –‪1‬‬
‫حيث ‪:‬‬
‫عدد عبارات القائمة‪.‬‬ ‫ن=‬
‫ع‪ = 2‬تباين القائمة ككل‪.‬‬
‫مج ع‪ = 2‬اجملموع الكلي لتباين كل عبارة من عبارات القائمة‪ (.‬أمحد الرفاعي غنيم‪:‬ب س‪ ،‬ص‪)302‬‬
‫ب‪ -‬النسبة املؤوية وتعرف كالتايل‪:‬‬
‫ل ـ ـ ـ ــدينا النس ـ ـ ـ ــبة املؤوي ـ ـ ـ ــة "س"‪ ,‬تكـ ـ ـ ـ ـرار العين ـ ـ ـ ــة‬
‫"ك"‪,‬جمموع العينة "ن"‬
‫‪%100‬‬ ‫حيث‪ :‬ن‬
‫س‪%‬‬ ‫ك‬
‫س= (ك‪/‬ن) ‪%100‬‬
‫‪65‬‬
‫ج‪ -‬املتوسط احلسايب ‪:‬‬

‫يستخدم هذا األمر بشكل أساسي ألغراض معرفة تكرار فئات متغري ما ويفيد الباحث يف وصف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫عرض النتائج وتفسيرها ومناقشتها‬ ‫الفصل الثاني‬
‫عرض وتحليل و تفسير لنتائج الدراسة‪:‬‬

‫السؤال األول ‪:‬هل لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية دور في تحسين أداء العاملين في المؤسسات‬
‫الرياضية؟‬
‫وكان اهلدف من هذا السؤال هو معرفة دور تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية يف حتسني أداء العاملني داخل مديرية‬
‫الشباب والرياضة بوالية بسكرة ‪ ،‬وقد مت حساب ذلك باالستعانة بالتكرارات والنسب املئوية واملتوسط املرجح و‬
‫االحنراف املعياري الستجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور األول" مبدأ اإلفصاح والشفافية " وجاءت‬
‫النتائج كما توضحها اجلداول اآلتية‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬مبدأ اإلفصاح والشفافية‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :01‬تعامل املسؤولني معي بشفافية يزيد من ثقيت يف أداء عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إن كان تعامل املسؤول مع املوظف بشفافية يزيد من ثقته يف أداء عمله ‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :02‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬
‫االجتاه‬ ‫املعياري‬ ‫املرجح‬ ‫اجملموع‬
‫العدد‬ ‫العدد‬ ‫العدد‬
‫العبارة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,813‬دائما‬ ‫‪2,35‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪55%‬‬
‫‪25%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ :1‬تعامل املسؤول مع املوظف بشفافية يزيد من ثقته يف أداء عمله‬
‫‪67‬‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %55‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (تعامل املسئولني معي‬
‫بشفافية يزيد من ثقيت يف أداء عملي) و أدىن نسبة ‪ % 20‬و‪% 25‬للتقديرات نادرا وأحيانا على التوايل‪.‬‬
‫كما بلغ االحنراف املعياري ‪ 0,813‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,35‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يكون تعامل املسئولني معهم بشفافية تزيد من ثقتهم يف أداء عملهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :02‬تطبيق نظام الترقية الواضح بالمؤسسة يزيد من مثابرتي في أداء عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪ :‬معرفة ما إن كان نظام الرتقية الواضح باملؤسسة يزيد من مثابرة املوظف يف أداء عمله‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :03‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )02‬مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,754‬دائما‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬
‫‪68‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪55%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 2‬نظام الرتقية الواضح باملؤسسة يزيد من مثابرة املوظف يف أداء عمله‬
‫التحليل‪:‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ % 55‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (تطبيق نظام الرتقية‬
‫الواضح باملؤسسة يزيد من مثابريت يف أداء عملي) و أدىن نسبة ‪ % 15‬و‪% 30‬للتقديرات نادرا و أحيانا على‬
‫التوايل‪.‬‬
‫كما بلغ االحنراف املعياري‪ 0,754‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,40‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة‬
‫من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه نستنتج‬
‫أن أفراد عينة البحث دائما ما يكون نظام الرتقية الواضح باملؤسسة يزيد من مثابرهتم يف أداء عملهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :03‬برمجة الدورات التكوينية والتربصات بشفافية يطور من أدائي ومهاراتي في العمل‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة إن كانت برجمة الدورات التكوينية والرتبصات بشفافية تطور من أداء ومهارات املوظف يف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,587‬دائما‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪69‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪70%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 3‬برجمة الدورات التكوينية والرتبصات بشفافية تطور من أداء ومهارات املوظف يف العمل‪.‬‬
‫التحليل‪:‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %70‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة ( برجمة الدورات‬
‫التكوينية والرتبصات بشفافية يطور من أدائي ومهارايت يف العمل) و أدىن نسبة ‪%05‬و‪ %25‬للتقديرات نادرا و‬
‫أحيانا على التوايل‪.‬‬
‫كما بلغ االحنراف املعياري ‪ 0,587‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪2,65‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة‬
‫من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه نستنتج‬
‫أن أفراد عينة البحث دائما ما تطور شفافية برجمة الدورات التكوينية والرتبصات من أداءهم ومهاراهتم يف العمل‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :04‬توزيع المكافآت والمنح بشفافية يحفزني على زيادة أداء عملي ‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة إن كان توزيع املكافآت واملنح بشفافية حيفز املوظفني على زيادة أداء عملهم‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,587‬دائما‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪04‬‬
‫‪70‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪70%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 4‬توزيع املكافآت واملنح بشفافية حيفز املوظفني على زيادة أداء عملهم‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %70‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (توزيع املكافآت واملنح‬
‫بشفافية حيفزين على زيادة أداء عملي) و أدىن نسبة ‪ % 05‬و‪ %25‬للتقديرات نادرا وأحيانا على التوايل‪.‬‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما حيفزهم توزيع املكافآت واملنح بشفافية على زيادة أداء عملهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :05‬إفصاح وشفافية اإلدارة العليا في نشر المعلومات المهمة في الوقت المناسب تحسن من‬
‫أداء عملي بالمؤسسة‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إن كان إفصاح وشفافية اإلدارة العليا يف نشر املعلومات املهمة يف الوقت املناسب حتسن من‬
‫أداء عمل املوظفني باملؤسسة‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫الجدول رقم‪ :06‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )05‬حملور مبدأ اإلفصاح والشفافية‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,754‬دائما‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪75%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 5‬إفصاح وشفافية اإلدارة العليا يف نشر املعلومات املهمة يف الوقت املناسب حتسن من‬
‫أداء عمل املوظفني باملؤسسة‪.‬‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %75‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (إفصاح وشفافية‬
‫اإلدارة العليا يف نشر املعلومات املهمة يف الوقت املناسب حتسن من أداء عملي باملؤسسة) و أدىن نسبة ‪% 10‬‬
‫و‪%15‬للتقديرات أحيانا ونادرا على التوايل ‪.‬‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما حيسن نشر املعلومات املهمة املفصح عنها يف الوقت املناسب من طرف‬
‫اإلدارة من أداء عملهم‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫العبارة رقم ‪ :06‬وجود صفحة الكرتونية باملؤسسة يتم نشر كل املعلومات املهمة فيها بصفة منتظمة يساعد على‬
‫زيادة فعالية أداء عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان وجود صفحة الكرتونية باملؤسسة يساعد املوظفني على زيادة فعالية أداء عملهم‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :07‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )06‬حملور مبدأ اإلفصاح والشفافية‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,827‬دائما‬ ‫‪2,50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪06‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪70%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 6‬وجود صفحة الكرتونية باملؤسسة يساعد املوظفني على زيادة فعالية أداء عملهم‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %70‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (وجود صفحة‬
‫الكرتونية باملؤسسة يساعد املوظفني على زيادة فعالية أداء عملهم) و أدىن نسبة‪ % 10‬و ‪ % 20‬للتقديرات‬
‫أحيانا ونادرا على التوايل‪.‬‬
‫كما بلغ االحنراف املعياري ‪0,827‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,50‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة‬
‫من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم وجود صفحة الكرتونية باملؤسسة على زيادة فعالية أدائهم‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫العبارة رقم ‪ :07‬عرض املعلومات املفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب يسهل أداء عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة إذا ما كان عرض املعلومات املفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب يسهل أداء املوظفني‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :08‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )07‬حملور مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,686‬دائما‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪07‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪65%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 7‬عرض املعلومات املفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب يسهل أداء املوظفني‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ % 65‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (عرض املعلومات‬
‫املفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب يسهل أداء املوظفني) و أدىن نسبة ‪ % 10‬و ‪ % 25‬للتقديرات نادرا‬
‫و أحيانا على التوايل‪.‬‬
‫الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث‬
‫‪74‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث جيدون أن عرض املعلومات املفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب يسهل‬
‫أداء عملهم‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬هل لتطبيق مبدأ قيام مجلس اإلدارة بمسؤولياته دور في تحسين أداء العاملين بالمؤسسات‬
‫وكان اهلدف من هذا السؤال هو معرفة دور تطبيق مبدأ قيام جملس اإلدارة مبسؤولياته يف حتسني أداء العاملني‬
‫داخل مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة‪ ،‬وقد مت حساب ذلك باالستعانة بالتكرارات والنسب املئوية‬
‫واملتوسط املرجح و االحنراف املعياري الستجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور الثاين" مبدأ مسؤوليات‬
‫جملس اإلدارة" ‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬مبدأ مسؤوليات مجلس اإلدارة‬
‫العبارة رقم ‪ :01‬مينحين جملس اإلدارة السلطة و املسؤولية ألداء عملي بشكل حسن‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان جملس اإلدارة مينح املوظفني السلطة واملسؤولية ألداء عملهم بشكل حسن‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :09‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور مسؤوليات جملس اإلدارة‬
‫اإلحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,754‬دائما‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫‪75‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪75%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 8‬جملس اإلدارة مينح املوظفني السلطة واملسؤولية ألداء عملهم بشكل حسن‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %75‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (مينحين جملس اإلدارة‬
‫السلطة و املسؤولية ألداء عملي بشكل حسن) و أدىن نسبة ‪ % 10‬و‪ %15‬للتقديرات نادرا وأحيانا‪.‬‬
‫كما بلغ اإلحنراف املعياري ‪، 0,754‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,60‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما تزيدهم السلطة و املسؤولية من أداء عملهم وبشكل حسن ‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :02‬ميدين جملس اإلدارة بالدعم الالزم مبا يساعدين على حتسني أداء عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان دعم جملس اإلدارة للموظفني يساعدهم على حتسني أداء عملهم‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,759‬دائما‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫‪76‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪70%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 9‬دعم جملس اإلدارة للموظفني يساعدهم على حتسني أداء عملهم‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %70‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (ميدين جملس اإلدارة‬
‫بالدعم الالزم مبا يساعدين على حتسني أداء عملي) و أدىن نسبة ‪ % 15‬للتقديرات أحيانا و نادرا و أحيانا على‬
‫كما بلغ اإلحنراف املعياري ‪ 0,759‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,55‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم دعم جملس اإلدارة على حتسني أداء عملهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :03‬عندما أواجه مشكلة أجد جملس اإلدارة جبانيب حىت جند حالً هلا‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان جملس اإلدارة يساعد املوظفني يف حل مشكالهتم‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :11‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )03‬حملور مسؤوليات جملس اإلدارة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,745‬غالبا‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪77‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 10‬جملس اإلدارة يساعد املوظفني يف حل مشكالهتم‬

‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (عندما أواجه مشكلة‬
‫أجد جملس اإلدارة جبانيب حىت جند حالً هلا) و أدىن نسبة ‪ % 05‬و ‪%15‬للتقديرات أحيانا و نادرا على التوايل‪.‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم جملس اإلدارة يف حل مشاكلهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :04‬يقوم جملس اإلدارة بإشراك العاملني يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان جملس اإلدارة يشرك العاملني يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,686‬دائما‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪04‬‬
‫‪78‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪65%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 11‬جملس اإلدارة يشرك العاملني يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %65‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (يقوم جملس اإلدارة‬
‫بإشراك العاملني يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة) و أدىن نسبة ‪ % 10‬و ‪% 25‬للتقديرات نادرا وأحيانا على‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث يعتربون املسئولني باملؤسسة دائما ما يشركوهنم يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :05‬تأخذ القيادة بآراء ومقرتحات العاملني يف تطوير أدائهم داخل املؤسسة‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إن كانت القيادة تأخذ بآراء ومقرتحات العاملني يف تطوير أدائهم داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,671‬دائما‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪79‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪75%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 12‬القيادة تأخذ بآراء ومقرتحات العاملني يف تطوير أدائهم داخل املؤسسة‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %75‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (تأخذ القيادة بآراء‬
‫ومقرتحات العاملني يف تطوير أدائهم داخل املؤسسة) و أدىن نسبة ‪ % 10‬و‪% 15‬للتقديرات نادرا وأحيانا على‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث يعتربون أن القيادة دائما ما تأخذ بآرائهم يف تطوير أدائهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :06‬يقوم جملس اإلدارة مبتابعة تقارير أداء العاملني باملؤسسة يف كل مصلحة ‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان جملس اإلدارة يقوم مبتابعة تقارير أداء العاملني باملؤسسة يف كل مصلحة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪06‬‬
‫‪80‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 13‬جملس اإلدارة يقوم مبتابعة تقارير أداء العاملني باملؤسسة يف كل مصلحة‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ % 80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (يقوم جملس اإلدارة‬
‫مبتابعة تقارير أداء العاملني باملؤسسة يف كل مصلحة) و أدىن نسبة‪ % 10‬للتقديرات نادرا وأحيانا على التوايل‪.‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث يعتربون أن جملس اإلدارة دائما ما يقوم مبتابعة تقارير أداء العاملني باملؤسسة‬
‫يف كل مصلحة‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :07‬مينح جملس اإلدارة السلطة واملسؤولية جلميع العاملني باملؤسسة ألداء عملهم بشكل متكامل‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إن كان جملس اإلدارة مينح السلطة واملسؤولية جلميع العاملني باملؤسسة ألداء عملهم بشكل‬
‫متكامل‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,759‬غالبا‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪07‬‬
‫‪81‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪70%‬‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %70‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (مينح جملس اإلدارة‬
‫السلطة واملسؤولية جلميع العاملني باملؤسسة ألداء عملهم بشكل متكامل) و أدىن نسبة ‪ % 15‬للتقديرات‬
‫أحيانا ونادرا على حد سواء‪.‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث يعتربون أن جملس اإلدارة دائما ما مينحهم املسؤولية ألداء عملهم بشكل‬
‫متكامل‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫السؤال الثالث‪ :‬هل لتطبيق مبدأ حكم القانون والمساواة دور في تحسين أداء العاملين في المؤسسات‬
‫وكان اهلدف من هذا السؤال هو معرفة دور تطبيق مبدأ حكم القانون واملساواة يف حتسني أداء العاملني داخل‬
‫مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة ‪ ،‬وقد مت حساب ذلك باالستعانة بالتكرارات والنسب املئوية واملتوسط‬
‫املرجح و االحنراف املعياري الستجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور الثالث" مبدأ حكم القانون‬
‫واملساواة " ‪.‬‬
‫المحور الثالث‪:‬مبدأ حكم القانون والمساواة‬
‫العبارة رقم ‪ :01‬الرتقيات و العالوات العادلة واملناسبة تزيد من فعالية أدائي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كانت الرتقيات و العالوات العادلة واملناسبة تزيد من فعالية أداء املوظفني يف املؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :16‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )01‬حملور مبدأ حكم القانون‬
‫واملساواة‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,813‬دائما‬ ‫‪2,35‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫‪83‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪55%‬‬
‫‪25%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 15‬الرتقيات و العالوات العادلة واملناسبة تزيد من فعالية أداء املوظفني يف املؤسسة‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %55‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (الرتقيات و العالوات‬
‫العادلة واملناسبة تزيد من فعالية أدائي) ‪،‬و أدىن نسبة‪ % 20‬للتقدير نادرا و ‪ % 25‬للتقدير أحيانا‪.‬‬
‫كما بلغ االحنراف املعياري ‪0,813‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪2,35‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث يعتربون أن الرتقيات و العالوات العادلة واملناسبة دائما ما تزيد من فعالية أدائهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :02‬املساواة يف تقدمي األومسة و شهادات التقدير تزيدين مثابرة لتقدمي األفضل جتاه عملي‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة مدى مسامهة األومسة و شهادات التقدير يف زيادة أداء العاملني‪.‬‬
‫واملساواة‪.‬‬
‫‪84‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 16‬مدى مسامهة األومسة و شهادات التقدير يف زيادة أداء العاملني‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (املساواة يف تقدمي‬
‫األومسة و شهادات التقدير تزيدين مثابرة لتقدمي األفضل جتاه عملي) و أدىن نسبة ‪ % 10‬للتقديرات نادرا‬
‫وأحيانا على حد سواء‪.‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما تساهم األومسة و شهادات التقدير يف زيادة أدائهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :03‬يساعدين النظام الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملي على أكمل وجه‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان النظام الداخلي للمؤسسة يساعد املوظفني يف تنفيذ مهام عملهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪85‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 17‬النظام الداخلي للمؤسسة يساعد املوظفني يف تنفيذ مهام عملهم على أكمل وجه‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ % 80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (يساعدين النظام‬
‫الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملي على أكمل وجه) و أدىن نسبة ‪ % 10‬للتقديرات أحيانا ونادرا‪.‬‬
‫نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم النظام الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملهم على أكمل‬
‫وجه‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :04‬توجد تشريعات وقوانني حتمي العاملني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كانت هناك تشريعات وقوانني حتمي املوظفني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪86‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة رقم ‪02‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 18‬هناك تشريعات وقوانني حتمي املوظفني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (توجد تشريعات‬
‫وقوانني حتمي العاملني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة) ‪،‬و أدىن نسبة ‪ % 10‬للتقديرات أحيانا ونادرا‪.‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث تؤكد وجود تشريعات وقوانني حتمي العاملني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫العبارة رقم ‪ :05‬كافة العاملني على إطالع تام بالقانون الداخلي للمؤسسة مما يساعدهم على تأدية عملهم‬
‫بشكل جيد‪ .‬الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كان املوظفون على اطالع بالقانون الداخلي للمؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :20‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على العبارة (‪ )05‬ملبدأ حكم القانون واملساواة‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,686‬دائما‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪65%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 19‬املوظفون على اطالع بالقانون الداخلي للمؤسسة‬

‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %65‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (كافة العاملني على‬
‫إطالع تام بالقانون الداخلي للمؤسسة مما يساعدهم على تأدية عملهم بشكل جيد)‪ ،‬و أدىن نسبة ‪% 10‬‬
‫للتقدير نادرا و ‪ % 25‬للتقدير أحيانا‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما يكونون على دراية بتشريعات وقوانني املؤسسة الداخلية‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :06‬العدالة يف أجور و رواتب العاملني حتمسهم على الرفع من أداء عملهم‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إن كانت عدالة األجور حتمس املوظفني على الرفع من أداء عملهم‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :21‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث بالعبارة (‪ )06‬حملور مبدأ حكم القانون واملساواة‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,550‬دائما‬ ‫‪2,75‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 20 :‬العدالة يف أجور و رواتب العاملني حتمسهم على الرفع من أداء عملهم‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (العدالة يف أجور و‬
‫رواتب العاملني حتمسهم على الرفع من أداء عملهم) و أدىن نسبة ‪ % 05‬نسبة للتقدير نادرا و ‪ % 15‬للتقدير‬
‫أحيانا‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫كما بلغ اإلحنراف املعياري ‪ 0,550‬واملتوسط املرجح إلجابات العبارة ‪ 2,75‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما حتمسهم عدالة األجور على الرفع من أدائهم‪.‬‬
‫العبارة رقم ‪ :07‬وجود معاملة عادلة جلميع العاملني يف املؤسسة حيسن من أدائهم‪.‬‬
‫الهدف منه‪:‬معرفة ما إذا كانت املعاملة العادلة للموظفني حتسن من أدائهم‪.‬‬
‫واملساواة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة رقم ‪02‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪80%‬‬
‫التمثيل البياني رقم ‪ : 21‬وجود معاملة عادلة جلميع العاملني يف املؤسسة حيسن من أدائهم‬
‫التحليل‪ :‬تشري نتائج اجلدول السابق أن‪ %80‬تعترب أعلى نسبة للتقدير دائما على العبارة (وجود معاملة عادلة‬
‫جلميع العاملني يف املؤسسة حيسن من أدائهم) و أدىن نسبة ‪ % 10‬نسبة للتقديرات أحيانا و نادر على حد‬
‫سواء‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث دائما ما تؤدي املعاملة العادلة إىل حتسني أدائه‬
‫‪91‬‬
‫مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫مناقشة نتائج الفرضية األولى‪:‬جاءت الفرضية األوىل من فرضيات الدراسة على الشكل التايل " هل لتطبيق مبدأ‬
‫اإلفصاح والشفافية دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية "‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :23‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور األول مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫الرتتيب‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬
‫حسب‬ ‫املعياري االجتاه‬ ‫اجملموع املرجح‬
‫األمهية‬ ‫العبارة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪ 0,813‬دائما‬ ‫‪2,35‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫‪06‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,754‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫‪02‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,587‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪01‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,587‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪04‬‬
‫‪03‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,754‬‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪05‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,827‬‬ ‫‪2,50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪06‬‬
‫‪04‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,686‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪07‬‬
‫‪ 0.715‬دائما‬ ‫‪2.528‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من إجناز الباحث انطالقا من تفريغ االستبيان‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫مناقشة نتائج المحور األول على ضوء الفرضية األولى‪:‬‬

‫بعد القيام بعملية حتليل نتائج احملور األول اخلاص بالفرضية األوىل‪ ،‬و اليت تبحث عن معرفة ما هو دور تطبيق‬
‫مبدأ اإلفصاح والشفافية يف حتسني أداء العاملني داخل املؤسسة الرياضية وهي مديرية الشباب والرياضة لوالية‬
‫بسكرة ‪ ،‬باعتبار تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية أحد أهم مبادئ احلوكمة ‪ ،‬حيث احتوت األداة على سبعة أسئلة‬
‫مرقمة من (‪01‬إىل‪ )07‬والذي أردنا من خالله أن نبني ما إذا كان مبدأ اإلفصاح والشفافية يطبق يف إدارة‬
‫املؤسسات الرياضية اجلزائرية‪ ،‬وهذا بعد عملية فرز وتفريغ وترتيب النتائج املتحصل عليها إحصائيا باستخدام نظام‬
‫احلزم اإلحصائية ‪.spss‬ولقد جاءت العبارات على النحو األيت‪:‬‬
‫‪-‬جاءت العبارة رقم ‪ 04‬واليت هي كاآليت" توزيع المكافآت والمنح بشفافية يحفزني على زيادة أداء‬
‫عملي "‪ ،‬يف املرتبة األوىل من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب‪ 2,65‬وهو متوسط يقع‬
‫ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة‬
‫البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما حيفزهم توزيع املكافآت واملنح بشفافية على زيادة أداء‬
‫عملهم‪ ،‬كذلك هناك العبارة رقم ‪ 03‬واليت هي كاآليت" برمجة الدورات التكوينية والتربصات بشفافية يطور‬
‫من أدائي ومهاراتي في العمل" ‪ ،‬حيث جاءت بنفس املتوسط املرجح والذي يقدر ب‪ 2,65‬وهو متوسط يقع‬
‫البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما تطور شفافية برجمة الدورات التكوينية والرتبصات من أداءهم‬
‫ومهاراهتم يف العمل‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 05‬واليت هي كاآليت " إفصاح وشفافية اإلدارة العليا في نشر‬
‫المعلومات المهمة في الوقت المناسب تحسن من أداء عملي بالمؤسسة" ‪ ،‬يف املرتبة الثالثة من حيث‬
‫املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب‪ 2,60‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت‬
‫الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه نستنتج أن أفراد عينة‬
‫البحث دائما ما حيسن نشر املعلومات املهمة املفصح عنها يف الوقت املناسب من طرف اإلدارة من أداء عملهم‪،‬‬
‫وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 07‬واليت هي كاآليت " عرض المعلومات المفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب‬
‫يسهل أداء عملي" ‪ ،‬يف املرتبة الرابعة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب‪ 2,55‬وهو‬
‫متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار‬
‫دائما على أداة البحث وعليه نستنتج أن أفراد عينة البحث جيدون أن عرض املعلومات املفصح عنها بشكل‬
‫واضح وسهل ومرتب يسهل أداء عملهم ‪ ،‬كذلك هناك العبارة رقم‪ 06‬واليت هي كاآليت " وجود صفحة‬
‫الكترونية بالمؤسسة يتم نشر كل المعلومات المهمة فيها بصفة منتظمة يساعد على زيادة فعالية أداء‬
‫عملي‪ ،‬يف املرتبة اخلامسة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,50‬وهو متوسط يقع‬
‫‪93‬‬
‫البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم وجود صفحة الكرتونية باملؤسسة على زيادة فعالية‬
‫أدائهم ‪،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 02‬واليت هي كآليت " تطبيق نظام الترقية الواضح بالمؤسسة يزيد من مثابرتي‬
‫في أداء عملي "‪ ،‬يف املرتبة السادسة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,40‬وهو‬
‫متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما‬
‫على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يكون نظام الرتقية الواضح باملؤسسة يزيد من‬
‫مثابرهتم يف أداء عملهم‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم‪ 01‬واليت هي كاآليت " تعامل المسؤولين معي بشفافية يزيد‬
‫من ثقتي في أداء عملي" ‪ ،‬يف املرتبة السابعة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪2,35‬‬
‫وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار‬
‫دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يكون تعامل املسئولني معهم بشفافية تزيد من‬
‫ثقتهم يف أداء عملهم ‪.‬‬
‫من خالل هذا العرض املوجز الذي مت عرضه ‪ ،‬وبناءا على التساؤل التايل" هل لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية‬
‫دور يف حتسني أداء العاملني يف املؤسسات الرياضية؟"‪ ،‬وبناءا على إجابات أفراد اجملتمع وكذا بعد حساب‬
‫املتوسط املرجح اإلمجايل للمحور و املقدر ب ‪ 2.528‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت‬
‫الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد صحة التساؤل‬
‫املوضوع والذي يبحث عن دور تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية يف حتسني أداء العاملني ‪،‬و أكدت النتائج‬
‫املوضحة أعاله أنه كلما كان هناك إفصاح وشفافية يف املعلومات كلما كان هناك حتسن يف أداء العاملني داخل‬
‫املؤسسة الرياضية وهو يعترب مبدأ مهم لتحسني أداء العاملني ‪ ،‬وهو ما أكدته الدراسة اليت أجنزها( ضويفي‬
‫محزة‪ )2014‬واليت أكدت على أنه توجد عالقة ارتباط خطية ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ %0.05‬بني‬
‫تطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية وبني حتسني األداء الوظيفي‪ ،‬وهذا ما أكدته دراسة(عثماني ميرة ‪)2012‬‬
‫حيث أكدت على تدعيم مبدأ اإلفصاح والشفافية‪ ،‬وحتسني نوعية املعلومات ‪،‬يساهم يف حتسني األداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬أما دراسة (عمر علي عبد الصمد‪،2013،‬ص‪ )267‬فأكدت على أنه ميكن اعتبار مبدأ اإلفصاح‬
‫والشفافية والعالقة التفاعلية بني آليات احلوكمة من أهم عوامل حتسني األداء يف املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬وقد أكدت‬
‫دراسة (بن دادة خير الدين‪ )2012‬أن مبدأ اإلفصاح والشفافية يساهم يف تسهيل مهام العاملني باخلزينة‬
‫العمومية‪ .‬العمومية‪،‬بصفة خاصة‪ ،‬حتسني أدائهم بصفة عامة‪ ،‬كما أكدت دراسة (رايس محمد مهدي) بأن‬
‫الشفافية تعترب‬
‫من أهم مبادئ احلوكمة‪ ،‬فهي تساعد يف حتسني أداء إدارة اخلزينة العمومية‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫مناقشة نتائج الفرضية الثانية‪ :‬جاءت الفرضية الثانية من فرضيات الدراسة على الشكل التايل‪ ":‬لتطبيق مبدأ‬
‫مسؤوليات جملس اإلدارة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية"‬
‫الجدول رقم ‪ :24‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور الثاين مبدأ مسؤوليات جملس‬
‫اإلدارة‬
‫حسب‬ ‫االجتاه‬ ‫املعياري‬ ‫املرجح‬ ‫اجملموع‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪ 0,754‬دائما‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪ 0,759‬دائما‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ 0,745‬دائما‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪05‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,686‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪04‬‬
‫‪02‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,671‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪01‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,657‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪06‬‬
‫‪07‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,759‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رقم ‪07‬‬
‫‪ 0.718‬دائما‬ ‫‪2.607‬‬ ‫المجموع‬
‫بعد القيام بعملية حتليل نتائج احملور الثاين اخلاص بالفرضية الثانية‪ ،‬و اليت تبحث عن معرفة ما هو دور تطبيق مبدأ‬
‫مسؤوليات جملس اإلدارة يف حتسني أداء العاملني داخل املؤسسات الرياضية ‪،‬باعتبار أن جملس اإلدارة هو احللقة‬
‫األوىل واملهمة يف تسيري املؤسسات الرياضية ‪،‬حيث احتوت األداة على سبعة أسئلة مرقمة من (‪01‬إىل‪)07‬الذي‬
‫‪95‬‬
‫أردنا من خالله أن نبني مسؤوليات جملس اإلدارة يف إدارة املؤسسات الرياضية اجلزائرية‪ ،‬وهذا بعد عملية فرز‬
‫وتفريغ وترتيب النتائج املتحصل عليها إحصائيا باستخدام نظام احلزم اإلحصائية ‪.spss‬ولقد جاءت العبارات‬
‫على النحو األيت‪:‬‬
‫جاءت العبارة رقم ‪ 06‬واليت هي كاآليت"‪ :‬يقوم مجلس اإلدارة بمتابعة تقارير أداء العاملين بالمؤسسة في‬
‫كل مصلحة "‪ ،‬يف املرتبة األوىل من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,70‬وهو متوسط‬
‫يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على‬
‫أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث يعتربون أن جملس اإلدارة دائما ما يقوم مبتابعة تقارير أداء العاملني‬
‫باملؤسسة يف كل مصلحة ‪ ،‬كذلك هناك العبارة رقم ‪ 05‬واليت هي كاآليت‪ ":‬تأخذ القيادة بآراء ومقترحات‬
‫العاملين في تطوير أدائهم داخل المؤسسة‪ ، ".‬يف املرتبة الثانية من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي‬
‫يقدر ب‪ 2,65‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة‬
‫اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث يعتربون أن القيادة دائما ما تأخذ‬
‫بآرائهم يف تطوير أدائهم‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 03‬واليت هي كاآليت‪ " :‬عندما أواجه مشكلة أجد مجلس‬
‫اإلدارة بجانبي حتى نجد حالً لها" ‪ ،‬يف املرتبة الثالثة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب‬
‫‪ 2,65‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري‬
‫إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم جملس اإلدارة يف حل‬
‫مشاكلهم ‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 01‬واليت هي كاآليت ‪ ":‬يمنحني مجلس اإلدارة السلطة و المسؤولية ألداء‬
‫عملي بشكل حسن" ‪ ،‬يف املرتبة الرابعة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,60‬وهو‬
‫متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار‬
‫دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما تزيدهم السلطة و املسؤولية من أداء عملهم‬
‫وبشكل حسن ‪ ،‬كذلك هناك العبارة رقم‪ 04‬واليت هي كاآليت " يقوم مجلس اإلدارة بإشراك العاملين في‬
‫عملية اتخاذ قرارات المؤسسة" ‪ ،‬يف املرتبة اخلامسة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر‬
‫ب‪ 2,55‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت‬
‫تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث يعتربون املسئولني باملؤسسة دائما ما‬
‫يشركوهنم يف عملية اختاذ قرارات املؤسسة ‪،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 02‬واليت هي كاآليت " يمدني مجلس اإلدارة‬
‫بالدعم الالزم بما يساعدني على تحسين أداء عملي" ‪ ،‬يف املرتبة السادسة من حيث املتوسط املرجح إلجابات‬
‫العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,55‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪)3‬‬
‫وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم‬
‫دعم جملس اإلدارة على حتسني أداء عملهم ‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم‪ 07‬واليت هي كاآليت‪ " :‬يمنح مجلس‬
‫‪96‬‬
‫اإلدارة السلطة والمسؤولية لجميع العاملين بالمؤسسة ألداء عملهم بشكل متكامل" ‪ ،‬يف املرتبة السابعة من‬
‫حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,55‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات‬
‫ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وعليه نستنتج أن‬
‫أفراد عينة البحث يعتربون أن جملس اإلدارة دائما ما مينحهم املسؤولية ألداء عملهم بشكل متكامل ‪.‬‬
‫من خالل هذا العرض املوجز الذي مت عرضه ‪ ،‬وبناءا على التساؤل التايل" هل لتطبيق مبدأ مسؤوليات جملس‬
‫اإلدارة دور يف حتسني أداء العاملني ؟ "‪ ،‬وبناءا على إجابات أفراد اجملتمع وكذا بعد حساب التوسط املرجح‬
‫اإلمجايل للمحور و املقدر ب‪ 2.607‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪2,33‬‬
‫إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد من صحة التساؤل املوضوع والذي‬
‫يبحث عن دور تطبيق مبدأ مسئوليات جملس اإلدارة يف حتسني أداء العاملني ‪،‬و أكدت النتائج املوضحة أعاله أنه‬
‫كلما كان قام جملس اإلدارة بكامل مسؤولياته جتاه املوظفني‪ ،‬كلما كان هناك حتسن يف أداء العاملني داخل‬
‫املؤسسة الرياضية‪ ،‬وهو يعترب عنصر مهم يف ذلك‪ ،‬وهو ما أكدته الدراسة اليت أجنزهتا( عثماني ميرة‬
‫‪،2012،‬ص‪ )168‬واليت أكدت على أن التجارب أثبتت أن لتطبيق مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة أثر إجيايب‬
‫كبري على مستوى املؤسسة‪ ،‬وأيضا أكدت دراسة (ضويفي حمزة‪ )2014‬أنه توجد عالقة ارتباط خطية ذات‬
‫داللة إحصائية بني تطبيق مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة وأداء العاملني ترتاوح ما بني ‪ % 89‬و‪.%97‬‬
‫‪97‬‬
‫مناقشة نتائج الفرضية الثالثة‪:‬جاءت الفرضية الثالثة من فرضيات الدراسة على الشكل التايل" لتطبيق مبدأ حكم‬
‫القانون واملساواة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :25‬يبني نتائج استجابات أفراد جمتمع البحث على عبارات احملور الثالث مبدأ حكم القانون‬
‫املساواة‬
‫حسب‬ ‫االجتاه‬ ‫املعياري‬ ‫املرجح‬ ‫اجملموع‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪ 0,813‬دائما‬ ‫‪2,35‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رقم ‪01‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪02‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ 0,657‬دائما‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪03‬‬
‫‪05‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,657‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪04‬‬
‫‪02‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,686‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪05‬‬
‫‪01‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,550‬‬ ‫‪2,75‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪05‬‬ ‫رقم ‪06‬‬
‫‪07‬‬ ‫دائما‬ ‫‪0,657‬‬ ‫‪2,70‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رقم ‪07‬‬
‫‪ 0.668‬دائما‬ ‫‪2.635‬‬ ‫المجموع‬
‫بعد القيام بعملية حتليل نتائج احملور الثالث اخلاص بالفرضية الثالثة‪ ،‬و اليت تبحث عن معرفة ما هو دور تطبيق‬
‫مبدأ حكم القانون واملساواة يف حتسني أداء العاملني داخل املؤسسة الرياضية وهي مديرية الشباب والرياضة لوالية‬
‫بسكرة ‪ ،‬باعتبار أن العدالة والقانون من أهم املمارسات اليت جيب أن تطبق يف املؤسسات الرياضية ‪،‬حيث‬
‫‪98‬‬
‫احتوت األداة على سبعة أسئلة مرقمة من (‪01‬إىل‪)07‬الذي أردنا من خالله أن نبني ما إذا كانت مبادئ العدالة‬
‫واملساواة متارس يف إدارة املؤسسات الرياضية اجلزائرية‪ ،‬وهذا بعد عملية فرز وتفريغ وترتيب النتائج املتحصل عليها‬
‫إحصائيا باستخدام نظام احلزم اإلحصائية ‪ ،spss‬ولقد جاءت العبارات على النحو األيت‪:‬‬
‫‪-‬جاءت العبارة رقم ‪ 06‬واليت هي كاآليت" العدالة في أجور و رواتب العاملين تحمسهم على الرفع من أداء‬
‫عملهم" ‪ ،‬يف املرتبة األوىل من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,75‬وهو متوسط يقع‬
‫البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما حتمسهم عدالة األجور على الرفع من أدائهم ‪،‬وهناك أيضا‬
‫العبارة رقم ‪ 07‬واليت هي كاآليت" وجود معاملة عادلة لجميع العاملين في المؤسسة يحسن من أدائهم " ‪،‬‬
‫يف املرتبة الثانية من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,70‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو‬
‫ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما تؤدي املعاملة العادلة إىل حتسني أدائه ‪،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 04‬واليت‬
‫هي كاآليت " توجد تشريعات وقوانين تحمي العاملين أثناء أدائهم لمهامهم في المؤسسة‪ ، ".‬يف املرتبة الثالثة‬
‫من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,70‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات‬
‫ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد‬
‫عينة البحث تؤكد وجود تشريعات وقوانني حتمي العاملني أثناء أدائهم ملهامهم يف املؤسسة ‪ ،‬وهناك أيضا العبارة‬
‫رقم ‪ 03‬واليت هي كاآليت " يساعدني النظام الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملي على أكمل وجه" ‪،‬‬
‫يف املرتبة الرابعة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,70‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة‬
‫الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو‬
‫ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما يساعدهم النظام الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملهم على أكمل‬
‫وجه ‪ ،‬كذلك هناك العبارة رقم‪ 02‬واليت هي كاآليت " المساواة في تقديم األوسمة و شهادات التقدير تزيدني‬
‫مثابرة لتقديم األفضل تجاه عملي" ‪ ،‬يف املرتبة اخلامسة من حيث املتوسط املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر‬
‫ب ‪ 2,70‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت‬
‫تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما ما تساهم األومسة و شهادات‬
‫التقدير يف زيادة أدائهم ‪،‬وهناك أيضا العبارة رقم ‪ 05‬واليت هي كاآليت " كافة العاملين على إطالع تام بالقانون‬
‫الداخلي للمؤسسة مما يساعدهم على تأدية عملهم بشكل جيد" ‪ ،‬يف املرتبة السادسة من حيث املتوسط‬
‫املرجح إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,55‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من‬
‫‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث دائما‬
‫ما يكونون على دراية بتشريعات وقوانني املؤسسة الداخلية ‪ ،‬وهناك أيضا العبارة رقم‪ 01‬واليت هي كاآليت "‬
‫‪99‬‬
‫الترقيات و العالوات العادلة والمناسبة تزيد من فعالية أدائي" ‪ ،‬يف املرتبة السابعة من حيث املتوسط املرجح‬
‫إلجابات العبارة الذي يقدر ب ‪ 2,35‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪2,33‬‬
‫إىل ‪ )3‬وهي الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو ما يؤكد أن أفراد عينة البحث يعتربون أن‬
‫الرتقيات و العالوات العادلة واملناسبة دائما ما تزيد من فعالية أدائهم ‪.‬‬
‫من خالل هذا العرض املوجز الذي مت عرضه ‪ ،‬وبناءا على التساؤل التايل" هل ملبدأ حكم القانون واملساواة دور‬
‫يف حتسني أداء العاملني ؟ "‪ ،‬وبناءا على إجابات أفراد اجملتمع وكذا بعد حساب املتوسط املرجح اإلمجايل للمحور‬
‫و املقدر ب‪ 2.635‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ليكرت الثالثي(من ‪ 2,33‬إىل ‪ )3‬وهي‬
‫الفئة اليت تشري إىل اخليار دائما على أداة البحث وهو يؤكد من صحة التساؤل املوضوع والذي يبحث عن دور‬
‫مبدأ حكم القانون واملساواة يف حتسني أداء العاملني ‪،‬و أكدت النتائج املوضحة أعاله أنه كلما كان هناك تطبيق‬
‫للقوانني وكان هناك عدل بني العاملني كلما كان هناك حتسن يف أداء العاملني دخل املؤسسة الرياضية‪ ،‬وهو يعترب‬
‫عنصر مهم يف ذلك ‪ ،‬وهو ما أكدته الدراسة اليت أجنزت يف القاهرة بالتعاون مع برنامج الدميقراطية وحقوق‬
‫اإلنسان بكلية االقتصاد والعلوم السياسية (أدبيات الحوكمة‪)2010،‬حيث أكدت على أن مبدأ حكم القانون‬
‫يقيس مدى ثقة العاملني بالقوانني اليت حتكم املؤسسة‪ ،‬ما ينعكس على زيادة فعالية أداء األفراد داخل املؤسسة‪،‬‬
‫كما أكدت دراسة (بن عيسى ريم‪ )2012،‬أن وجود نظام تشريعي وقانوين عادل يف املؤسسات حيمي حقوق‬
‫العاملني حيسن من أدائهم‪ ،‬ويقوي من عزميتهم‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫استنتاجات و اقتراحات‬ ‫الفصل الثالث‬
‫االستنتاج العام‪:‬‬
‫على ضوء ما قمنا به من دراسة ميدانية يف مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة‪ ،‬وكذا حتليل ومناقشة‬
‫النتائج املتحصل عليها من خالل‪ ،‬توزيع االستبيان لكل املسريين واملوظفني الذين يزاولون نشاطهم باملديرية وذلك‬
‫من أجل معرفة مدى حتقق صحة الفرضيات اليت بنينا على أساسها البحث أو الدراسة‪ ،‬حيث مت إثبات صحة‬
‫الفرضيات الثالث وبناءا على ذلك ميكن القول بأن الفرضية العامة للبحث قد حتققت‪.‬‬
‫ومن هنا ميكننا القول بأن مديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة ما هي إال مؤسسة رياضية ‪ ،‬يتمثل هدفها يف‬
‫خدمة النشاط الرياضي‪ ،‬تنافسي كان أم تروحيي وال يتسىن لنا ذلك إال بتطوير وترقية أداء الفاعلني فيه والرفع من‬
‫مستوى أدائهم بغية تقدمي خدمات تتماشى مع املستوى العريب والدويل ككل وحماولة تطويره حيث ال تتم إال‬
‫بتضافر جمموعة من اجلهود املدروسة وخنص بالذكر تطبيق مبادئ احلوكمة باعتبارها حمور دراستنا واليت تسهم‬
‫بطريقة فعالة وكبرية يف الرفع من مستوى أداء املوظفني بطريقة جيدة إذا ما مت تطبيقها بطريقة صحيحة ومدروسة‬
‫بغرض حتسني مستوى اخلدمات املقدمة باملديرية والرقي هبا إىل األحسن‪ ،‬ألن موضوع احلوكمة يعد من املواضيع‬
‫املهمة حاليا واألكثر حيوية على الصعيد العاملي واإلقليمي ‪،‬حيث أصبح هذا املفهوم ضروريا لتطوير وحتسني‬
‫العالقة فيما بني املنشأة والعديد من املهتمني بأمورها ‪،‬خاصة منهم املوظفني ‪،‬وعليه فإن احلوكمة متثل النظام الذي‬
‫من خالل يتم التوجيه والرقابة على أنشطة املؤسسات ‪،‬ودعم عملية اختاذ القرار فيها‪ ،‬وتوزيع الصالحيات‬
‫واملسؤوليات فيما بني األطراف الرئيسية يف املؤسسة ‪ ،‬وقد بادرت العديد من الدول وخاصة النامية منها‬
‫باالسرتشاد مببادئ احلوكمة اليت أرستها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية وأيضا بنماذج احلوكمة املختلفة اليت‬
‫أرسلها املنظور الدويل واليت عكست مدخال للجهود الدولية يف جمال حوكمة املؤسسات ‪ ،‬ومن خالل دراستنا‬
‫استخلصنا االستنتاجات التالية‪:‬‬
‫‪-‬احلوكمة تعين النظام الذي من خالله تكون العالقات اليت حتكم األطراف األساسية ذات الصلة باملؤسسة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إىل حتسني أداء العاملني ‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي التطبيق السليم ملبادئ احلوكمة إىل حتسني أداء العاملني يف املؤسسات الرياضية ‪ ،‬وضمان التطوير ورفع‬
‫األداء واختاذ القرارات السليمة‪.‬‬
‫‪-‬ملبادئ احلوكمة دور مهم يف زيادة فاعلية أداء العاملني يف املؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نظام تشريعي وقانوين عادل يف املؤسسات حيمي حقوق العاملني وحيسن من أدائهم‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫االقتراحات‪:‬‬
‫من خالل ما قدمناه من دراسة نظرية وميدانية اليت قمنا هبا‪ ،‬وكذا من خالل احتكاكنا بالفاعلني يف املؤسسة‬
‫الرياضية مديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة فقد توصلنا لبعض االقرتاحات املهمة واليت نتمىن مراعاهتا بغرض‬
‫حتسني العمل ومتكني العاملني يف املديرية واملتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام بضوابط مبادئ احلوكمة و مبعايريها للميثاق اجلزائري حلوكمة املؤسسات خاصة فيما يتعلق بأمر‬
‫رسخ الشفافية و املصداقية و املسؤولية و االتصال و العدالة و املراقبة يف بيئة املؤسسة و هذا من أجل‬
‫احلد من الفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬السعي حملاولة قيام الباحثني واملختصني وضع قواعد ملمارسات أفضل يف ميدان التسيري واإلدارة وإنشاء‬
‫مبادئ واضحة حلوكمة املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬هتيئة بيئة العمل مبديرية الشباب والرياضة مبا يدعم احلوكمة‪ ،‬من خالل تبين مبادئها يف اإلدارات واألقسام‬
‫واجلماعات واألفراد‪ ،‬وتبادل املعلومات وزيادة الثقة بني العاملني‪ ،‬وذلك لتفادي الصراعات واملنافسات‬
‫الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق املفاهيم اإلدارية احلديثة لدى إدارة املؤسسات الرياضية مثل تفعيل مبدأ الشفافية واملشاركة يف‬
‫صنع القرار اإلداري مبا يشجع اإلبداع لدى العاملني وحيسن من أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على وضع نظام فعال للحوافز املادية واملعنوية للموظفني وأن تتناسب احلوافز املعطاة مع اجلهد‬
‫املبذول وأن ترتبط مبعدالت األداء واإلبداع يف العمل وأن تقدم يف وقتها املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬جيب على إدارة املؤسسة الرياضية ممارسة األساليب اإلدارية املعاصرة والرتكيز على إرساء مبادئ احلوكمة‬
‫لتحسني األداء‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫من خالل ما أظهرته نتائج هذا البحث التي توصل إليها الباحث في حدود العينة التي أجريت عليها‬
‫الدراسة يوصي الباحث بما يلي ‪:‬‬
‫‪-‬ضرورة اعتماد مبدأ املساواة يف تقدمي احلوافز املعنوية كأحد الطرق الرئيسية يف التحفيز‪ ،‬واحلرص على تأكيد‬
‫أمهية العمل الذي يقوم به املوظفون بالنسبة للمؤسسات بشكل مستمر‪ ،‬واإلشادة جبهود املوظفني ودورهم يف‬
‫النجاحات اليت حتققها املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬البد من زيادة سرعة وسهولة انسياب املعلومات املفصح عنها‪ ،‬حيث أهنا عامل مهم جدا حيث اتفقت عليه‬
‫مجيع الدراسات اليت تناولت احلوكمة‪ ،‬حيث اتضح من الدراسة احلالية أن ترتيب سهولة املعلومات املفصح عنها‬
‫حل باملرتبة الثانية‪.‬‬
‫‪-‬ضرورة العمل على تطبيق مبادئ احلوكمة يف املؤسسات الرياضية‪ ،‬وكذلك تشجيع العاملني لتقدمي املبادرات‬
‫خارج التعليمات الرمسية‪ ،‬وكذلك إتاحة املزيد من هامش احلرية للعاملني يف حتديد األسلوب األنسب إلجناز‬
‫األعمال‪.‬‬
‫‪-‬البد على املسؤولني رفع ثقة املرؤوسني يف قدراهتم ومهاراهتم إذ أهنا أحد املقومات األساسية لنجاح تطبيق مفهوم‬
‫احلوكمة يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪-‬البد من معرفة كل األشخاص الذين هلم صلة باملؤسسة مباهية موضوع احلوكمة ‪.‬‬
‫‪-‬جيب أن يكون القانون الداخلي للمؤسسة الرياضية يتماشى مع مبادئ احلوكمة خاصة مبدأ حكم القانون‬
‫‪-‬جيب مواكبة الدول املتقدمة يف اجملال الرياضي‪ ،‬ألنه أصبح اقتصادي يدر الكثري من األموال‪ ،‬ألن املؤسسات‬
‫الرياضية يف ظل االحرتاف الرياضي صار هلا أسهم‪ ،‬فهي تنتج وتسوق وتشهر وتبيع‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء مصلحة حماسبة داخل املؤسسة اليت تعطي املعلومات الالزمة ويف الوقت املناسب ‪ ،‬ألعضاء جملس‬
‫اإلدارة واملوظفني‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫األفاق المستقبلية للدراسة‪:‬‬

‫تعترب كل من احلوكمة و األداء الوظيفي مهمني جدا يف إدارة األعمال‪ ،‬و لكن هذه الدراسة مل تتناول إال جزء‬
‫بسيطا منهما ‪ ،‬لذا ال تزال هناك العديد من اجلوانب اليت حتتاج للمزيد من الدراسة و اليت ميكن أن تؤخذ‬
‫كمواضيع مستقبلية للبحث فيها ‪ ،‬ومن أمهها على سبيل املثال ال احلصر ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مدى التزام املؤسسات الرياضية اجلزائرية بتطبيق مبادئ احلوكمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق آليات احلوكمة وأثرها على األداء يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬احلوكمة كآلية لتحسني األداء يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬معوقات تطبيق احلوكمة يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة البيئة التنظيمية مبدى قدرة املؤسسات الرياضية على تطبيق مفهوم احلوكمة‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة احلوكمة بعملية اختاذ القرار يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬دور احلوكمة يف زيادة فاعلية فريق العمل والتطبيق على املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫وأخريا‪ ،‬فإن هذا العمل هو جمرد نواة أو بداية لعمل أكرب جيب استكماله يف املستقبل بعون املوىل تعاىل‪ ،‬وأسأل‬
‫اهلل العظيم التوفيق يف أن يكون هذا اجلهد حمققا للفائدة املرجوة منه للباحثني والدارسني يف هذا النوع من املعرفة ‪،‬‬
‫ناهيك عن كونه اجتهاد بشري البد وأن يالزمه النقص‪ ،‬و هو حيتاج إىل تصويب و توجيه‪ ،‬فإن أصبت فمن اهلل‬
‫وحده‪ ،‬وإن أخطأت فمن نفسي والشيطان ‪ ،‬و الكمال هلل‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫الخاتمة‬
‫من خالل ما تطرقنا إليه يف هذا البحث ميكن القول بأن وجود حوكمة املؤسسات أصبح أكثر من ضرورة لنظام‬
‫رقابة فعال بإمكانه املسامهة يف حتسني أداء العاملني يف اإلدارة الرياضية ‪،‬فاحلوكمة أسلوب ممارسة لإلدارة الرشيدة‬
‫والتحكم باآلليات الرقابية لتحقيق أهداف التنظيم واملؤسسات‪.‬‬
‫وقد كان من أهم األدوار اليت جاءت هبا احلوكمة حماربة الفساد املايل واإلداري من خالل أبرز املبادئ اليت توضح‬
‫احلوكمة مبدأ اإلفصاح والشفافية ‪،‬مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة ‪،‬مبدأ املساءلة ‪،‬مبدأ حكم القانون واملساواة ‪،‬مبدأ‬
‫اإلنضباط و مبدأ االستقاللية‪.‬‬
‫و تطبيق مبادئ احلوكمة واليت تسهم بطريقة فعالة وكبرية يف الرفع من مستوى أداء املوظفني بطريقة جيدة إذا ما مت‬
‫تطبيقها بطريقة صحيحة ومدروسة بغرض حتسني مستوى اخلدمات املقدمة باملديرية والرقي هبا إىل األحسن‪ ،‬ألن‬
‫موضوع احلوكمة يعد من املواضيع املهمة حاليا واألكثر حيوية على الصعيد العاملي واإلقليمي حيث أصبح هذا‬
‫املفهوم ضروريا لتطوير وحتسني العالقة فيما بني املنشأة والعديد من املهتمني بأمورها خاصة منهم املوظفني ‪،‬وعليه‬
‫فإن احلوكمة متثل النظام الذي من خالل يتم التوجيه والرقابة على أنشطة املؤسسات ودعم عملية اختاذ القرار‬
‫فيها‪ ،‬وتوزيع الصالحيات واملسؤوليات فيما بني األطراف الرئيسية يف املؤسسة ‪ ،‬وقد بادرت العديد من الدول‬
‫وخاصة النامية منها باالسرتشاد مببادئ احلوكمة اليت أرستها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية وأيضا بنماذج‬
‫احلوكمة املختلفة اليت أرسلها املنظور الدويل واليت عكست مدخال للجهود الدولية يف جمال حوكمة املؤسسات‪.‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ ‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬إبراهيم حممود عبد املقصود حسن أمحد الشافعي‪ ،‬املوسوعة العلمي لإلدارة الرياضية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الوفاء‬
‫لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية مصر‪2003 ،‬‬
‫‪-2‬أمحد العايد وآخرون‪ ،‬املعجم العريب األساسي‪ ،‬املنظمة العربية للرتبية والثقافة والعلوم‪،‬‬
‫‪-3‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،5‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلبراهيمية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪1989 2007،‬‬
‫‪-4‬أشوك شاندا‪ ،‬شلبا آوبرا‪ ،‬إسرتاتيجية املوارد البشرية‪ ،‬ترمجة عبد احلكيم اخلزامي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪2002،‬‬
‫‪ -5‬الكبيسي عامر‪ :‬إدارة المعرفة وتطوير المنظمات ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ 2004،‬م‪.‬‬
‫‪-6‬أسامة ربيع أمني‪:‬التحليل اإلحصائي ‪،‬مكتبة األجنلو املصرية‪،‬ط‪،2‬القاهرة‪،‬مصر ‪.2007،‬‬
‫اإلسكندرية‪1984 ،‬م‪.‬‬
‫‪-7‬السلمي علي‪:‬إدارة الموارد البشرية‪،‬مكتبة الغريب‪1995،‬م‪.‬‬
‫‪-8‬العديلي ناصر حممد‪:‬السلوك اإلنساني و التنظيمي منظور كلي مقارن‪،‬الرياض‪،‬معهد اإلدارة العامة‪1995،‬م‬
‫‪-9‬الكيسي عامر خضري‪:‬إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية‪،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬القاهرة‪2005،‬‬
‫‪-10‬النمر سعود حممد‪:‬السلوك اإلداري‪ ،‬الرياض‪ ،‬مطابع جامعة امللك سعود‪1990 ،‬م‪.‬‬
‫‪-11‬النمر مسعود حممد وآخرون‪:‬اإلدارة العامة األسس و الوظائف‪ ،‬الرياض‪ 1997،‬م‪.‬‬
‫‪-12‬بدوي أمحد زكي‪،‬وحممد كمال مصطفى‪:‬معجم مصطلحات القوى العاملة‪،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪،‬‬
‫‪-13‬بسيوين حممد الربادعي‪ :‬تنمية مهارات المديرين لزيادة اإلنتاجية و تحسين أداء العاملين ‪،‬سلسلة تنمية‬
‫املهارات‪ ،‬إيرتاك للطباعة و النشر و التوزيع ‪،‬ط ‪ 1‬مصر ‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫‪-14‬تركي حممد‪ :‬مناهج البحث يف علوم الرتبية وعلم النفس‪ ،‬املؤسسة الوطنية للكتاب‪( ،‬د‪.‬ط)‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.1984‬‬
‫‪-15‬جاد اهلل صاحل حممود‪:‬تدقيق األداء وتقييم المشروعات يف احلكومة للمملكة العربية‬
‫السعودية‪،‬الرياض‪.1405،‬‬
‫‪-16‬مجال لعمارة ‪ ،‬منهجية امليزانية العامة للدولة يف اجلزائر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪.1،2004‬‬
‫‪-17‬حبيش فوزي‪:‬الوظيفة العامة في إدارة شؤون الموظفين‪،‬بريوت‪،‬دار النهضة العربية‪1991،‬م‪.‬‬
‫‪-18‬حسن رواية‪:‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬القاهرة‪2000،‬م‪-.‬حممد موفق‬
‫حديد‪:‬اإلدارة العامة‪ ،‬هيكلة األجهزة وصنع السياسات وتنفيذ البرامج الحكومية‪،‬دار الشرق‪،‬عمان‪2000،‬م‪.‬‬
‫‪-19‬ربايعة علي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية" ختصص نظم املعلومات اإلدارية"‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪-20‬خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2005،‬‬
‫‪-21‬رشيد زروايت‪ :‬مناهج وأدوات البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،1‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائر‪2007 ،‬م‪.‬‬
‫‪-22‬راوية حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية د‪.‬ط‪ ،‬طبع نشر توزيع‪ ،‬اإلبراهيمية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪-23‬سليمان حنفي حممد‪:‬السلوك التنظيمي و األداء‪ ،‬دار اجلامعات املصرية‪ ،‬القاهرة ‪ 1990،‬م‪.‬‬
‫‪-24‬شحادة نظمي وآخرون ‪:‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2000.،‬‬
‫صالح الدين حممد عبد الباقي ‪:‬االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬الدار اجلامعية للنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪2004 ،‬‬
‫‪-25‬عاشور أمحد صقر‪:‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪1986،‬م‬
‫‪-26‬عامر سعيد ياسني‪،‬خالد يوسف اخللف‪:‬اإلنتاجية القياسية‪،‬معايير األداء قياس األداء الفعلي‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫دار املريخ‪1403 ،‬ه‪.‬‬
‫‪-27‬عباس سهيلة حممد‪ ،‬وعلي حسني‪:‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬داز وائل للطباعة و النشر‪،‬عما‪1999،‬م‪.‬‬
‫‪-28‬عبد اهلل صالح‪:‬فعالية تقييم األداء‪ ،‬حبث لندوة املدير الفعال‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪1979،‬م‪.‬‬
‫‪-29‬عبد الوهاب نصر علي‪ ،‬شحاتة السيد شحاتة‪ ،‬مراجعة احلسابات وحوكمة الشركات‪،‬الدار‬
‫اجلامعية‪،‬مصر‪.2007-2006،‬‬
‫‪-30‬عالء الدين يوسف وآخرون‪ ،‬عائد االستثمار يف رأس املال البشري‪ ،‬قياس القيمة االقتصادية ألداء العاملني‪،‬‬
‫د‪.‬ط ايرتاك للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪2004 ،‬‬
‫‪-31‬عبد احلكيم خالف معجم السبيل‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الرسالة‪ ،‬اجلزائر‪.2002 ،‬‬
‫‪-32‬عبد العزيز فهمي هيكل‪ ،‬موسوعة املصطلحات االقتصادية واإلحصائية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت لبنان‪،‬‬
‫‪.1989‬‬
‫‪-33‬عبيدات الذوقان و أخرون‪:‬البحث العلمي مفهومه و أدواته و أساليبه‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر‬
‫و التوزيع‪ ،‬عمان ‪1987،‬م‪.‬‬
‫‪-34‬عالقي مدين عبد القادر‪:‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬خوارزم العلمية للنشر العلمية‪ ،‬جدة‪،‬ط‪2007 ، 3‬م‪.‬‬
‫‪-35‬علي عبد الواحد وايف‪ :‬مناهج البحث‪ ،‬معجم العلوم االجتماعية‪ ،‬اهليئة املقرية العامة للكتاب‪( ،‬د‪.‬ط)‪،‬‬
‫القاهرة‪.1975 ،‬‬
‫‪-36‬غيث حممد عاطف‪:‬معجم علم اإلجتماع‪ ،‬دار املعىفة اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ 1990،‬م‪.‬‬
‫‪-37‬حمسن أمحد اخلضريي "حوكمة الشركات" ط‪ ،1‬جمموعة النيل العربية ‪،‬القاهرة‪.2005،‬‬
‫‪38‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة وتنمية املوارد البشرية االجتاهات املعاصرة‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬جمموعة النيل العربية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪-39‬مروان عبد اجمليد ‪ :‬أسس البحث العلمي‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪..2000 ،‬‬
‫‪-40‬مروان عبد اجمليد ‪ :‬أسس البحث العلمي‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪-41‬هاشم زكي حممود‪:‬تنظيم وطرق العمل‪ ،‬ط‪ ،1‬الكويت‪ ،‬مطابع جامعة الكويت‪1984،‬م‪.‬‬
‫‪-42‬هالل حممد عبد الغين حسن‪:‬مهارات إدارة األداء‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مزكر تطوير األداء‪1996،‬م‪.‬‬
‫‪ ‬تقارير‪:‬‬
‫‪-1‬البنك األهلي املصري ‪ ،‬أسلوب ممارسة سلطات اإلدارة الرشيدة يف الشركات‪:‬حوكمة الشركات ‪،‬النشرة‬
‫االقتصادية ‪ ،‬العدد الثاين ‪،‬اجمللد السادس واخلمسون ‪.2003،‬‬
‫‪ 2-‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪،‬حبوث وأوراق عمل املؤمتر العريب األول حول"التدقيق الداخلي يف إطار‬
‫حوكمة الشركات"‪،‬بالتعاون مع اإلحتاد العريب خلرباء احملاسبة القانونني ‪،‬ووزارة االستثمار "مركز املديرين"‬
‫جبمهورية مصر العربية واملنعقدة يف الشارقة‪-‬دولة اإلمارات العربية املتحدة يف سبتمرب ‪.2005‬‬
‫‪-3‬مصطفى حسن بسيوين السعدين‪،‬ندوة حوكمة الشركات العامة واخلاصة من أجل اإلصالح االقتصادي‬
‫واهليكلي املنعقدة بالقاهرة‪ ،‬أفريل ‪.2007‬‬
‫‪ ‬الرسائل والمذكرات‪:‬‬
‫‪-1‬بن دادة خري الدين‪:‬الحوكمة كآلية لتحسين األداء في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬رسالة ماسرت يف‬
‫تسيري املؤسسات الصغرية واملتوسطة غري منشورة‪،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪2012.-2011،‬‬
‫‪-2‬بن عيسى ريم بعنوان‪:‬تطبيق آليات حوكمة المؤسسات وأثرها على األداء‪ ،‬رسالة ماجسترييف االقتصاد‬
‫وتسيري املؤسسة غري منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪2013.2.-2012،‬‬
‫‪ -3‬تلخوخ سعيدة‪ :‬التمكين اإلداري وأثره على األداء الوظيفي دراسة حالة مؤسسة ‪MGBROY‬‬
‫(الرغاية) رسالة ماجستري يف إدارة األعمال غري منشورة ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪،‬التجارية و علوم التسيري جامعة‬
‫احممد بوقرة بومرداس‪2014 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -4‬سيد حممد جاد الرب‪:‬إستراتيجيات تطوير و تحسين األداء ‪ :‬كلية التجارة باإلمساعيلية ‪،‬جامعة قناة‬
‫السويس‪ ،‬مصر‪ 2009‬م‪.‬‬
‫‪ -5‬ضويفي محزة‪:‬فعالية تطبيق مبادئ احلوكمة يف دعم مقومات اإلفصاح وأثرها على األداء املايل‪،‬رسالة دكتوراه‬
‫يف املالية واحملاسبة غري منشورة‪،‬جامعة اجلزائر‪.2014-2013 ،3‬‬
‫‪-6‬رايس حممد مهدي‪:‬دور احلوكمة يف حتسني أداء إدارة اخلزينة العمومية‪ ،‬رسالة ماسرت يف علوم التسيري غري‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪2012.-2011 ،‬‬
‫‪ -7‬صلواتشي هشام سفيان‪ :‬حوكمة المؤسسات ‪ :‬دور عالقة الوكالة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية ‪ ،‬رسالة دكتوراه يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪.2013-2012 ،3‬‬
‫‪-8‬عبدي نعي مة‪:‬دور آليات الرقابة يف تفعيل حوكمة املؤسسات‪،‬رسالة ماجستري يف مالية املؤسسةغري منشورة‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪2009.-2008،‬‬
‫‪ -9‬عثماين مرية‪:‬أمهية تطبيق احلوكمة يف البنوك وأثرها على بيئة األعمال‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية غري‬
‫منشورة‪،‬جامعة حممد بوضياف املسيلة‪20123.-2011،‬‬
‫‪-10‬عمر علي عبد الصمد‪ ،‬دور املراجعة الداخلية الداخلية يف تطبيق حوكمة املؤسسات‪ ،‬رسالة ماجستري‬
‫ختصص مالية وحماسبة غري منشورة قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة املدية ‪. 2009/2008‬‬
‫‪-10‬مطريف مخيسي‪:‬دور الرقابة اإلدارية في تحسين أداء العاملين في المؤسسات الرياضية‪ ،‬رسالة ماسرت‬
‫معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية و الرياضية فرع إدارة و تنظيم يف الرياضة‪ ،‬جامعة حممد بوضياف باملسيلة‬
‫غري منشورة ‪2014-2013،‬م‪.‬‬
‫المجالت والدوريات‪:‬‬
‫‪-1‬جملة اقتصاد وأسواق ‪،‬العدد ‪، 57‬مارس ‪،2008‬السنة اخلامسة‪،‬ص ‪.16‬‬
‫‪-2‬فؤاد شاكر ‪،‬احلكم اجليد يف املصارف واملؤسسات املالية العربية حسب املعايري العاملية‪،‬ورقة مقدمة إىل املؤمتر‬
‫املصريف العريب لعام ‪" 2005‬الشراكة بني العمل املصريف واالستثمار من أجل التنمية"‪،‬منشورة يف‪:‬‬
‫) ‪( sector Workshop,march 2006‬‬
‫ثانيا‪ :‬المراجع األجنبية‪:‬‬
‫‪1-Alamgir,M.(2007), corporate governance: A Risk perspective‬‬
‫‪,paper presented to: crooporate governance and reform: pavingthe‬‬
‫‪way to financial stability and devlopment ,a conferenceizedby the‬‬
‫‪Egyptian Banking Institute, cairo,may7-8‬‬
2 -Fateh debla, le system de gouvernance des entreprises
nouvellement priyatesses, mémoire magister science économique
artériel étude de quelque cas .
3-Freeland,C,(2007),Basel committee Guidance on corporate

governance for Banks,paper presented to: corporate governance and
reform : paving the way to financial stability and development, a
conference organized by the Egyptian banking Institute ,cairo,Ma
4 -Fawsi.s,april2003,assement of corporate governance in Egypt
.working paper N.82 Egypt , the Egyptian centre for Economic
Studies.
5- Iskander,M.and N.Chamlou.(2002).Corporate governance:A
Framework for Implementation. .
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫جامعة بسكرة‬
‫معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬
‫قسم اإلدارة والتسيري الرياضي‬
‫استمارة موجهة إلى موظفي مديرية الشباب والرياضة بسكرة‬
‫يف إطار اجناز مذكرة خترج ضمن متطلبات نيل شهادة املاسرت‬
‫يف ختصص تسيري املنشات الرياضية‬
‫بعنوان‪:‬‬
‫تطبيق مباديء الحوكمة ودورها في تحسين أداء العاملين‬
‫دراسة ميدانية بمديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة‬
‫لنا الشرف أن نضع بني أيديكم هذه االستمارة‪ ،‬ونرجوا مساعدتكم‪،‬وذلك مبنح‬
‫وإبداء رأيكم حول ما تتضمنه كل فقرة من فقرات اإلستبانة ومدى وضوحها‪،‬‬
‫الدراسة‪ ،‬وذلك بوضع إشارة )‪ (‬حتت ما يناسب اختيارك‪.‬‬ ‫تالؤمها وانتمائها حملور‬
‫تقبلوا منا فائق االحرتام و التقدير ‪.‬‬

‫الباحث‪ :‬يونس جعادي‬ ‫إشراف األستاذ‪:‬أحمد طيبي‬
‫محاور الدراسة الرئيسية وتشمل ‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬هل لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية دور في تحسين أداء العاملين‬
‫بمديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة ؟‬
‫احيانا دائما‬ ‫نادرا‬

‫عبارات اإلفصاح والشفافية‬
‫‪ -1‬تعامل المسؤولين معي بشفافية يزيد من ثقتي في أداء عملي ‪.‬‬
‫‪ -2‬تطبيق نظام الترقية الواضح بالمؤسسة يزيد من مثابرتي في أداء‬

‫عملي‪.‬‬
‫‪ -3‬برمجة الدورات التكوينية والتربصات بشفافية يطور من أدائي‬

‫ومهاراتي في العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬توزيع المكافآت والمنح بشفافية يحفزني على زيادة أداء‬
‫عملي ‪.‬‬
‫‪ -5‬إفصاح وشفافية اإلدارة العليا في نشر المعلومات المهمة في‬

‫الوقت المناسب تحسن من أداء عملي بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬وجود صفحة الكترونية بالمؤسسة يتم نشر كل المعلومات‬

‫المهمة فيها بصفة منتظمة يساعد على زيادة فعالية أداء عملي‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ -7‬عرض المعلومات المفصح عنها بشكل واضح وسهل ومرتب‬
‫يسهل أداء عملي‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬هل لتطبيق مبدأ قيام مجلس اإلدارة بمسؤولياته دور في تحسين أداء‬
‫العاملين بمديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة ؟‬
‫أحيانا دائما‬ ‫نادرا‬

‫عبارات مسؤوليات مجلس اإلدارة‬
‫‪ -1‬يمنحني مجلس اإلدارة السلطة و المسؤولية ألداء عملي بشكل حسن‪.‬‬
‫‪ -2‬يمدني مجلس اإلدارة بالدعم الالزم بما يساعدني على تحسين‬

‫أداء عملي‪.‬‬
‫‪ -3‬عندما أواجه مشكلة أجد مجلس اإلدارة بجانبي حتى نجد حالً‬
‫لها‪.‬‬
‫‪ -4‬يقوم مجلس اإلدارة بإشراك العاملين في عملية اتخاذ قرارات‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬تأخذ القيادة بآراء ومقترحات العاملين في تطوير أدائهم داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬يقوم مجلس اإلدارة بمتابعة تقارير أداء العاملين بالمؤسسة في كل‬
‫مصلحة ‪.‬‬
‫‪ -7‬يمنح مجلس اإلدارة السلطة والمسؤولية لجميع العاملين‬
‫بالمؤسسة ألداء عملهم بشكل متكامل‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬هل لتطبيق مبدأ حكم القانون والمساواة دور في تحسين أداء‬
‫العاملين بمديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة ؟‬
‫أحيانا دائما‬ ‫نادرا‬

‫عبارات حكم القانون والمساواة‬
‫‪ -1‬الترقيات و العالوات العادلة والمناسبة تزيد من فعالية أدائي‪.‬‬
‫‪ -2‬المساواة في تقديم األوسمة و شهادات التقدير تزيدني مثابرة‬

‫لتقديم األفضل تجاه عملي‪.‬‬
‫‪ -3‬يساعدني النظام الداخلي للمؤسسة على تنفيذ مهام عملي على‬
‫أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ -4‬توجد تشريعات وقوانين تحمي العاملين أثناء أدائهم لمهامهم‬

‫في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬كافة العاملين على إطالع تام بالقانون الداخلي للمؤسسة مما‬

‫يساعدهم على تأدية عملهم بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -6‬العدالة في أجور و رواتب العاملين تحمسهم على الرفع من‬
‫أداء عملهم‪.‬‬
‫‪ -7‬وجود معاملة عادلة لجميع العاملين في المؤسسة يحسن من‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫ملخص الدراسة‬
‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ " :‬تطبيق مبادئ احلوكمة ودورها يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية "‬
‫‪-‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪-1‬التعريف مبفهوم احلوكمة ومكوناهتا وأمهيتها ومفهوم أداء العاملني يف املؤسسات الرياضية من خالل اإلطار النظري‪.‬‬
‫‪-2‬توضيح دور تطبيق مباديء احلوكمة يف حتسني أداء العاملني مبديرية الشباب والرياضة لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪-3‬التعرف على دور احلوكمة يف املؤسسات الرياضية لتحقيق أحسن أداء للعاملني‪.‬‬
‫‪-4‬إمكانية التوصل إىل استنتاجات من خالل حتليل إجابات عينة الدراسة‪ ،‬وأمهية تطبيق احلوكمة‬
‫كممارسة إدارية ودورها االجيايب يف الوصول ألحسن أداء لدى العاملني يف املؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪-‬اإلشكالية‪ :‬هل لتطبيق مبادئ احلوكمة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية ؟‬
‫‪ -‬الفرضية العامة‪- :‬لتطبيق مبادئ احلوكمة دور مهم يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ اإلفصاح والشفافية دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ مسؤوليات جملس اإلدارة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ ‬لتطبيق مبدأ حكم القانون واملساواة دور يف حتسني أداء العاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫العينــة‪-:‬تتكون عينة البحث من (‪ )20‬إداري مبديرية الشباب والرياضة بوالية بسكرة‪.‬‬
‫منهج دراسة ‪:‬اعتمد الباحث على املنهج الوصفي التحليلي باعتباره ‪,‬انسب املناهج لطبيعة الدراسة وأهدافها ‪.‬‬
‫أداة الدراسة ‪ :‬مت إعداد استبانه أداة جلمع املعلومات كما مت استخدام التكرارات والنسب املؤوية واملتوسط احلسايب واالحنراف‬
‫املعياري وحتليل االرتباط ( معامل بريسون )‬
‫أبرز نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫‪ .1‬يؤدي التطبيق السليم ملبادئ احلوكمة إىل حتسني أداءالعاملني باملؤسسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ .2‬يعترب مبدأ اإلفصاح والشفافية أبرز مبدأ من مبادئ احلوكمة مطبق يف مديرية الشباب والرياضة بسكرة‪.‬‬
‫‪ .3‬تؤثر طبيعة املؤسسة على التوجه الفكري للعاملني‪،‬فيما خيص موضوع احلوكمة واألداء‪.‬‬
‫التوصيات ‪:‬‬
‫‪ -‬االلتزام بضوابط مبادئ احلوكمة و مبعايريها للميثاق اجلزائري حلوكمة املؤسسات خاصة فيما يتعلق بأمر رسخ الشفافية و‬
‫املصداقية و املسؤولية و االتصال و العدل و العدالة و املراقبة يف بيئة املؤسسة و هذا من أجل احلد من الفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬جيب على إدارة املؤسسة الرياضية ممارسة األساليب اإلدارية املعاصرة والرتكيز على إرساء مبادئ احلوكمة لتحسني األداء‪.‬‬
‫‪ -‬السعي حملاولة قيام الباحثني واملختصني وضع قواعد ملمارسات أفضل يف ميدان التسيري واإلدارة وإنشاء مبادئ واضحة‬
‫حلوكمة املؤسسات الرياضية‪.‬‬
Résumé de l'étude
- Titre de l'étude: «Le processus de communication des compétences de la direction administrative de
la Jeunesse et des Sports"
Objectifs de l'étude:
1 - Déterminer l'efficacité de la Direction de la gestion de l'utilisation des compétences en
communication.
2 - Identifier les besoins des administrateurs dans les domaines du travail administratif de la Direction
des cours spécialisés compétences pratiques de communication dans le domaine de la gestion du sport.
3 - identifier les obstacles qui entravent le processus de communication ont administrateurs de la
Direction.
4 - la connaissance de la mesure de l'efficacité de la communication ont le personnel administratif de
la Direction.
Problématique: Y at-il des compétences des processus de communication pour les modérateurs de la
Direction de la jeunesse et du sport de Biskra?
- L'hypothèse générale:
 Service de la Jeunesse et des Sports de Biskra les compétences personnelles au cours du processus
de connexion dans le domaine de la gestion du sport
- Hypothèses District :
- Les organes administratifs de la Jeunesse et des Sports de la Direction des relations interpersonnelles
de M’sila pendant le processus de connexion dans le domaine de la gestion du sport.
- Il ya des facteurs qui empêchent les moyens de communication efficaces avec les administrateurs des
différentes spécialisations de la Jeunesse et des Sports de gaz Direction.
Exemple:
L'échantillon se compose de (32) Direction administrative de la Jeunesse et des Sports, de Biskra.
Méthodologie de l'étude: Le chercheur sur la méthode d'analyse descriptive que les approches les plus
appropriées à la nature de l'étude et ses objectifs.
Outil Etude: un questionnaire a été élaboré pour recueillir outil d'information a été utilisée comme
fréquences et les pourcentages et la moyenne arithmétique, l'écart type et l'analyse de corrélation
(Coefficient de Pearson)
Les résultats les plus importants de l'étude:
1. Montrer que le rôle administratif des compétences de communication dans la résolution des
problèmes des employés administratifs et de gestion face à la Direction de la Jeunesse et des Sports.
2. Compétences administratives des processus de communication fonctionne efficacement pour
parvenir à la compréhension mutuelle et la coopération entre les deux appelants.
3. Obstacles à la aptitudes à la communication réduisent le niveau de gestion de la performance à la
Direction de la Jeunesse et des Sports.
Recommandations:
- Le besoin de l'attention de la Direction de la Jeunesse et des Sports pour établir des normes pour les
qualités personnelles de ceux en charge du travail administratif au moment de choisir tous les secteurs
et niveaux d'organisation administrative pour le sport si l'impact de la réussite du processus de
communication avec les autres.
- Doit organiser des programmes de formation dans des moyens administratif sophistiqués et efficaces
de communication avec les autres à la Direction administrative de la Jeunesse et des Sports, dans le
but de développer une culture de communication et établir des valeurs et des concepts qui aident à l'art
de contact avec les autres.
- L'organisation d'ateliers spécialisés pour les administrateurs vise à améliorer l'utilisation des
capacités de communication et de l'application pratique des méthodes adeptes corrigent son évaluation
de compétence particulière, qui est l'une des compétences les plus importantes dans le travail
administratif.

الحوكمة وتحسين اداء العاملين في المجال الرياضي

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

الحوكمة وتحسين اداء العاملين في المجال الرياضي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫جامـعة محمـد خيضــر بسكـرة‬

‫معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬

‫قسم االدارة والتسيير الرياضي‬

‫مذكرة تخرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر‬

‫علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية في‬

‫تخصص‪ :‬تسيير المنشأت الرياضية‬

‫ية العلوم اإلنسانية و اإلجتما‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫د‪ /‬أحمد طيبي‬ ‫يونس جعادي‬

‫السنة الجامعية ‪2017 / 2016 :‬‬

‫إلى جميع العائلة الكريمة‬

‫وإلى كل من نسيهم قلمي‪.‬‬

‫إلى كل من ساهم ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫اإلطار العام للدراسة‬

‫الفصل األول ‪ :‬الحوكمة‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬األداء‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬الموارد البشرية‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬المؤسسات الرياضية‬

‫الفصل األول ‪ :‬اإلجراءات الميدانية للدراسة‬

‫الدراسة االستطالعية ……………………………………………………‪61‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬عرض النتائج وتفسيرها ومناقشتها‬

‫أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ ‬أدوات الدراسة ‪:‬اعتمد الباحث على االستبيان واملقابلة‬

‫‪ -1‬دراسة براون وكايلور (‪ )Brown,caylor2004‬بعنوان‪:‬حوكمة الشركات واألداء المالي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-‬الكلمات الدالة في الدراسة‪:‬‬

‫‪-1‬اإلطار المفاهيمي للحوكمة‪:‬‬

‫محاربة الفساد الداخلي‬

‫تحقيق االستقامة ومنع االنحراف‬ ‫احلوكمة يف‬

‫(حمسن أمحد اخلضريي ‪، 2005،‬ص‪)59‬‬

‫‪ -3-2-1‬نظرية حقوق الملكية‪:‬‬

‫الشكل(‪ : )2‬المحددات الخارجية والداخلية للحوكمة‬

‫القطاع المالي‪ :‬قروض‪-‬‬

‫القيم والمثل والمبادئ‬

‫احلضور‪( .‬سيد محمد جاد الرب‪، 2009‬ص‪.)60‬‬

‫‪ -4-1‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -5-1‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫ه‪ -‬التأكد من صحة البيانات والتحري عن طالب الوظيفة‪:‬‬

‫و‪ -‬متطلبات العمل ‪:‬‬

‫‪ -‬في مجال الرياضة‪:‬‬

‫‪ 2‬ـ مصلحة نشاطات الشباب‬ ‫‪1‬ـ مصلحة الرتبية البدنية والرياضية‬

‫‪ /7‬مديرية الشباب والرياضة‪:‬‬

‫‪-4‬أدوات جمع البيانات والمعلومات ‪:‬‬

‫‪-4‬معامل ألفا كرونباخ‪ :‬ملعرفة ثبات فقرات املقياس‪.‬‬

‫أ‪ -‬معادلة ألفا كرونباخ حلساب ثبات األداة‪:‬‬

‫‪ –1‬مج ع‪ 2‬كل عبارة‬ ‫ن‬

‫ب‪ -‬النسبة املؤوية وتعرف كالتايل‪:‬‬

‫‪%100‬‬ ‫حيث‪ :‬ن‬

‫س= (ك‪/‬ن) ‪%100‬‬

‫ج‪ -‬املتوسط احلسايب ‪:‬‬

‫عرض وتحليل و تفسير لنتائج الدراسة‪:‬‬

‫التمثيل البياني رقم ‪ : 10‬جملس اإلدارة يساعد املوظفني يف حل مشكالهتم‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫التمثيل البياني رقم ‪ : 19‬املوظفون على اطالع بالقانون الداخلي للمؤسسة‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬ ‫التقدير‬

‫مناقشة النتائج على ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫مناقشة نتائج المحور األول على ضوء الفرضية األولى‪:‬‬

‫األفاق المستقبلية للدراسة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‪:‬‬

3-Freeland,C,(2007),Basel committee Guidance on corporate

‫معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬