‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري‬

‫املبحث اإلول ‪ :‬القيادة الخادمة‬

‫مفهوم القيادة‬

‫تعتبر القيادة قلب وروح اإلدارة التنظيمية‪ ،‬وفي حين أنه ال يوجد تعريف محدد للقيادة‪ ،‬اإل أن هناك اتفاق على حقيقة‬
‫أن القيادة تنطوي على عملية التأثير املتبادل بين القائد واملرؤوسين لتحقيق اإلهداف التنظيمية‪ .‬فقد أشار (‪( 2016‬‬
‫‪ Silva‬في تعريفه للقيادة على أنها "عملية التأثير التفاعلي التي تحدث في سياق تنظيمي معين‪ ،‬عندما يتقبل بعض اإلفراد‬
‫شخصا كقائد لهم لتحقيق أهداف مشتركة"‪ ،‬ويتوافق هذا التعريف مع املفهوم الحديث للقيادة‪ ،‬الذي يمنح القائد‪،‬‬
‫واملرؤوسين‪ ،‬والسياق التنظيمي دورا مهما في عملية القيادة‪.‬‬

‫تعرف القيادة بأنها قدرة إدارة الشر كة على اتخاذ القرارات السليمة والهام اإلخرين وتحفيزهم أللداء الجيد‪ .‬من‬
‫خالل تحديد وتحقيق اإلهداف‪ ،‬و اتخاذ إجراءات سريعة وحاسمة‪ ،‬و التفوق على املنافسين‪ ،‬و املخاطرة‪ ،‬واملثابرة في‬
‫مواجهة الفشل‪ ،‬باإلضافة إلى تحفيز اإلخرين لتحقيق ّ الفع ‪ ،‬والثقة بالنفس‪ ،‬والقدرة على إدارة اإلخرين‪،‬‬

‫أعلى مستوى من اإلداء‪ .‬كما تعد مهارات اإلتصال الة‬

‫والرغبة في التغيير من مميزات القادة الجيدين‪.‬‬

‫تعب عملية تفاعل مستمر بين القائد واملرؤوسين‪ ،‬وتستند هذه العملية‬

‫ّ وأكد بربر ‪ 2008‬أن القيادة ر عن‬

‫‪ ،‬طاملا ترسخت لديهم‬

‫ّ على قناعة واحترام املرؤوسين للقائد‪ ،‬بحيث يتوجهون إلى اإلتجاه الذي يحدده قناعة تامة بأن توجيه القائد لهم‬
‫سيحقق أهداف ذات قيمة تهم كافة اإلطراف املعنية في املنظمة‪.‬‬

‫وعلى الرغم من تعدد الطرق التي يمكن من خاللها تصور مفهوم القيادة‪ ،‬اإل انه هناك مكونات تعتبر محورية ومركزية‬
‫لهذا املفهوم والتي أشار إليها ‪ Northous 2015‬وتتمثل هذه املكونات في اإلمور التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬القيادة هي "عملية"‪ ،‬ويشير ذلك إلى أن القيادة حدث تفاعلي وليس أحادي اإلتجاه‪ ،‬وأن القائد يؤثر ويتأثر‬
‫باملرؤوسين‪ .‬عندما يتم تعريف القيادة بهذه الطريقة‪ ،‬تصبح متاحة للجميع وغير مقتصرة على القائد فقط‪.‬‬
‫‪ 2‬القيادة تنطوي على التأثير‪ ،‬والذي يشير إلى تأثير القادة على املرؤوسين‪ .‬فالتأثير شرط ال غنى عنه في القيادة ومن دون‬
‫التأثير القيادة غير موجودة‪.‬‬

‫‪ 3‬القيادة تحدث في املجموعات‪ ،‬فاملجموعة هي السياق الذي تتم به القيادة‪ ،‬والتي تعرف بأنها العملية التي يؤثر بها فرد‬
‫على مجموعة من اإلفراد لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬

‫‪ 4‬القيادة تتضمن أهداف مشتركة‪ ،‬وهو ما يمنح القيادة مهارة أخالقية ألنها تشدد على ضرورة أن يعمل القادة مع‬
‫أتباعهم لتحقيق اإلهداف املحددة‪ ،‬اإلمر الذي يقلل من احتمالية أن يتصرف القادة تجاه أتباعهم بطرق غير أخالقية‬
‫‪،‌Northous, 2015‬و يزيد من احتمالية أن يعمل القادة واملرؤوسين معا في سبيل الصالح العام ‪.‌Rost, 1991‬‬

‫ّ عر ‪ Northous 2015‬القيادة على أنها عملية يؤثر فيها الفرد‬

‫وبناءا على هذه املكونات اإلربع‪ ،‬فقد ف‬

‫على مجموعة من اإلفراد لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬

‫‪ 2-2-2‬مفهوم القيادة الخادمة‬

‫يمكن إرجاع مفهوم القيادة الخادمة إلى ‪ Greenleaf .K Robert‬الذي كان أول من بدأ بعملية تفعيل وتطبيق فكرة‬
‫القيادة الخادمة في املنظمات املعاصرة ‪ .al et Candolfi,. 2017‬وفي عام ‪ 1970‬كتب ‪ Greenleaf‬مقاله بعنوان "الخادم‬
‫‌كقائد" ‪ Leader As Servant The‬حيث بين أهمية القائد الخادم وسماته والتي يمكن ذكر أهمها كما يلي‪:‬‬

‫"القائد الخادم هو خادم أواال‪ .‬فهي أي القيادة الخادمة تبدأ مع اإلحساس الطبيعي برغبة الشخص بالخدمة‪ .‬ثم يأتي‬
‫اإلختيار الواعي بأن يطمح للقيادة‪ .‬ويختلف القائد الذي يخدم أواال اختالفا جوهريا عن الخادم أواال القائد الذي يقود‬
‫أواال‪ ...‬من خالل الرعاية التي يمارسها للتأكد من تلبية احتياجات اإلشخاص اإلخرين ذات اإلولوية القصوى‪ ...‬ويتم‬
‫معرفة ذلك من خالل اإلجابة على أسئلة مثل‪ :‬هل ينمو أولئك اإلشخاص الذين تتم خدمتهم؟ هل يصبحون في حالة‬
‫خدمتهم أكثر صحة‪ ،‬وحكمة‪ ،‬وحرية‪ ،‬واستقاللية‪ ،‬وأكثر قدرة ألن يصبحوا هم أيضا خدما لغير هم؟ وما هو التأثير‬
‫على املجتمع؟" ‪Greenleaf .P.15, ,1970‬‬

‫‪16‬‬

‫ووفقا ملركز ‪ Leadership Servant for Center Greenleaf‬تعرف القيادة الخادمة بأنها فلسفة ومجموعة من املمارسات‬
‫التي تثري حياة اإلف ارد‪ ،‬وتبني منظمات أفضل‪ ،‬وتخلق في نهاية املطاف عاملا أكثر عداال ورعاية‪ .‬ويعرفها ‪Spears 2004‬‬
 ‫على أنها مجموعة من سلوكيات القيادة التي تبرز من خالل وضع احتياجات املرؤوسين قبل احتياجات القادة‪ .‬ويرى‬
‫‪ Parolini 2005‬أنها القيادة التي تقوم على تقييم وتطوير املرؤوسين‪ ،‬وبناء مجتمع أساسه العالقات اإلنسانية‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى مشاركة القيادة‪.‬‬

‫أما ‪ Laub 2004‬فيشير إلى أن القيادة الخادمة تقوم على فهم وممارسة للقيادة التي تضع مصلحة مرؤوسيها قبل‬
‫مصلحتها الشخصية والتي تشجع على تقييم اإلفراد وتطويرهم‪ ،‬و بناء روح الجماعة‪ ،‬وممارسة اإلصالة‪ ،‬ومشاركة‬
‫املرؤوسين في القوة واملكانة لتحقيق مصلحة مشتركة لكل من الفرد‬

‫واملنظمة على حد سواء‪ .‬بينما عرفها ‪ Dierendonck 2011‬بأنها نهج شمولي وايثاري للقيادة يتميز بتركيز القائد على‬
‫احتياجات مرؤوسيه وتطلعاتهم املستقبلية‪ ،‬وأن تطبيق مفهوم القيادة الخادمة متوقف على إعطاء املزيد من اإلهتمام‬
‫لجانب "الخدمة" وعدم إيالء الكثير من اإلهتمام لجانب "القيادة" كهدف نهائي‪.‬‬

‫فالقيادة الخادمة تسعى إلى خدمة ومساعدة املرؤوسين والتأثير عليهم من خالل خلق بيئة عمل قائمة على الثقة‬
‫والتقدير والعمل بحماس وجدية لتحقيق أهداف مشتركة ‪‌،Mustafa, 2015‬وأن تسّ خر كل إمكاناتها وقدراتها أيضا‬
‫لخدمة اإلطراف ذوي العالقة املباشرة باملؤسسة ‪ .Shobaki Al and Hila Al 2017,‬ويتجسد دور القائد الخادم في رغبته‬
‫الصادقة لخدمة املنظمة والعاملين فيها‪ ،‬وتقديم الرعاية لهم إلشباع رغباتهم‪ ،‬فهو ال يقدم اإلفكار ويجبر املرؤوسين‬
‫على قبولها وتنفيذها‪ ،‬قناعة منه أن املرؤوسين لديهم أفكارا قد تكون أفضل من أفكاره أبو النصر‪.‌2012 ،‬‬

‫‪17‬‬

‫وفي ضوء ما سبق ترى الباحثة أن القيادة الخادمة تتلخص بالنمط القيادي الذي تطغى به مهمات القائد الخدمية على‬
‫مهماته القيادية‪ ،‬وتتجلى اهتماماته بتلبية احتياجات مرؤوسيه بالدرجة اإلولى‪ ،‬ويتطلع في النهاية إلى خلق بيئة تنظيمية‬
‫خدمية يتطلع العاملون فيها إلى خدمة املجتمع اإلوسع‪.‬‬

‫‪ 3-2-2‬القيادة الخادمة عبر التاريخ‬

‫على الرغم من أن مفهوم القيادة الخادمة قد برز منذ عهد قريب‪ ،‬اإل أنه في الواقع يتجسد منذ زمن بعيد يمتد إلى‬
‫اإلف السنين‪ ،‬فقد عرف الصينيون القيادة الخادمة في القرن الرابع قبل امليالد‪ .‬وتشير إحدى مخطوطات القائد ‪Tzu -‬‬
‫‪ Lao‬الذي يعتقد بأنه عاش في الفترة ما بين ‪ 570 490-‬في مدينة ‪ Te Tao Ching‬الصينية إلى "أن القائد يجب أن ينظر‬
‫جيدا ليس إلى ما يرضي نفسه ولكن إلى ما يرضي رعاياه‪ ،‬وامللك هو خادم رعاياه ويتمتع بموارد الدولة جنبا إلى جنب‬
‫‪ .‌2016‬وذكر دهليز وغالي ‪ 2018‬أحد اإلقوال اإلمريكية واإلوروبية الشائعة اإلستخدام‪:‬‬
‫‌‬ ‫مع رعاياه" رشيد ومطر‪،‬‬
 ‫" ‪The first responsibility for the leader is to clarify the goals of his subordinate, finally to tell them thank you, in‬‬
‫‪".between he is as a servant‬‬

‫ويتضح من ترجمة هذه املقولة أن املسؤولية اإلولى للقائد هي توضيح اإلهداف للعاملين معه‪ ،‬وفي النهاية يشكرهم على‬
‫اإلداء املنجز‪ ،‬وهو بين هاتين املهمتين يعمل معهم كخادم‪ .‬كما وأشار الباحثان إلى م اردف هذا القول في الفكر العربي‬
‫قديما‪ ،‬فإن املثل العربي يقول سيد القوم خادمهم‪.‬‬

‫أما اإلديان فقد اشتملت جميعها على مبادئ فاضلة في منظورها للعالقات اإلنسانية مثل الشفقة‪ ،‬والعطف‪ ،‬والتواضع‪،‬‬
‫واإلمتنان‪ ،‬وأشار رشيد ومطر‪ 2016‬إلى وجود إشارات واضحة للقيادة الخادمة في السجل التوراتي‪ ،‬باإلضافة إلى ما‬
‫جاء من قصص في اإلنجيل والتي تدلنا بوضوح على أن القيادة الخادمة قد تمثلت بممارسات سيدنا عيسى عليه السالم‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫وفي الفكر اإلسالمي فقد كان الرسول عليه الصالة والسالم أعظم من مثل هذا النموذج القيادي من خالل اإلهتمام‬
‫بالصحابة‪ ،‬وتوجيههم‪ ،‬والعمل على اإلهتمام باحتياجاتهم‪ ،‬وتشجيعهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتمكينهم‬

‫من الوصول إليها‪ ،‬باإلضافة إلى تجسيده ملبدأ ف بأنه "عملية مناقشة مستفيضة لقضيةّ الشورى الذي يعر‬

‫ما من جميع جوانبها‪ ،‬واختيار أفضل اإلراء املعطاة حول هذه املسألة‪ ،‬واختبار تلك اإلراء للتأكد من تحقيق املصالح‬
‫الفضلى للمجتمع" ‪.‌Faris-Abul, :1980 79‬كما وكان رسول اهلل يتصدر قومه في واحدا بقوله‪" :‬كلكم راع ا البناء‬
‫والحروب‪ .‬وحدد الرسول عليه الصالة والسالم أن القيادة ليست شخصا وكلكم مسؤول عن رعيته" متفق عليه من‬
‫حديث عبداهلل بن عمر رضي اهلل عنه‪ .‬وأشار ‪ Dierendonck 2010 Patterson and‬إلى أن مفهوم القيادة الخادمة ال‬
‫يقتصر على الثقافة الغربية‪ ،‬وقدم الخليفة عمر بن الخطاب كمثال من خالل تطبيقه ملبدأ الشورى في سبيل التوصل‬
‫ألفضل قرار للمجتمع‪ .‬ولذلك ال يعد مفهوم القيادة الخادمة غريبا على مجتمعاتنا الشرقية فهو يستمد مبادئه من‬
‫القيم اإلساملية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى اإلنبياء والرسل فقد برزت القيادة الخادمة لدى العديد من الشخصيات القيادية املشهورة من بينهم‬
‫مارتن لوثر ‪ King Luther Martin‬حيث برز مفهوم القيادة الخادمة في مقولته "أن أكثر اإلسئلة إلحاحا هو‪ :‬ماذا تفعل‬
‫آللخرين"‪ ،‬واإلم تيري از ‪ Theresa Mother‬والتي نقل عنها القول "أن هناك متعة‬
 ‫في تجاوز نفسك لخدمة اإلخرين" ‪.‌Voerman and Trompenaars 2009, 6-7:‬باإلضافة إلى غاندي ‪‌،Gandhi‬ونيلسون‬
‫مانديال ‪‌،Mandela Nelson‬وسيزار تشافيز ‪ Chavz Cesar‬الذين أشار لهم ‪ Trammel and Cooper 2001‬كنماذج مقنعة‬
‫لهذا النمط القيادي‪.‬‬

‫‪ 4-2-2‬العالقة بين القيادة الخادمة واإلنماط القيادية اإلخرى‬

‫إن فكر القيادة فكر متجدد ومتغير‪ ،‬و يظهر ذلك من خالل تعدد اإلساليب القيادية التي ظهرت على مر العقود املاضية‬
‫والتي كانت القيادة الخادمة أحدها‪ .‬وفي هذا الجزء من الدراسة تشير الباحثة إلى كيفية‬

‫‪19‬‬

‫ارتباط القيادة الخادمة بغيرها من اإلساليب القيادية‪ ،‬فالقيادة الخادمة ليست وليدة اللحظة‪ ،‬ولم تنشأ بشكل نما هي‬
‫متداخلة مفاجئ وا ‪ ،‬ومرتبطة‪ ،‬وقد تكون متشابهة مع أساليب القيادة املختلفة السابقة وااللحقة لها‪ ،‬وهو ما أشار ت‬
‫إليه دراسات عدة حول عالقة القيادة الخادمة بغيرها من اإلنماط القيادية والتي نوضحها في التالي‪:‬‬

‫تلتقي القيادة الخادمة و القيادة التحويلية ‪ leadership Transformational‬التي تعرف بأنها عملية بناء اإللتزام نحو‬
‫اإلهداف التنظيمية‪ ،‬وتمكين املرؤوسين لتحقيق هذه اإلهداف ‪.‌Yukl, 1998‬حيث أشار ‪ al et Avolio,. 1991‬إلى أربع‬
‫سلوكيات للقيادة التحويلية‪ :‬التأثير املثالي ‪ ،‌influence Idealized‬الحافز اإللهامي ‪‌،motivation Inspirational‬اإلثارة‬
‫الفكرية ‪‌،stimulation Intellectual‬واإلعتبار الفردي ‪ ،consideration Individualized‬وأنه من خالل هذه اإلبعاد يظهر‬
‫أن هناك العديد من أوجه التشابه والتوازي بين القيادة الخادمة والقيادة التحويلية‪ ،‬حيث أن كالهما معروف بأساليب‬
‫القيادة املوجهة نحو اإلفراد واملتمحورة حول املرؤوسين‪ .‬كما أن هناك العديد من الخصائص املتماثلة بين النظريتين‬
‫بما في ذلك التأثير‪ ،‬والرؤية‪ ،‬والثقة‪ ،‬واإلحتر ام‪ ،‬واملصداقية‪ ،‬ومشاركة املخاطر‪ ،‬والتفويض‪ ،‬والنزاهة ‪Stone ‌.et al.,‬‬
‫‪2004‬‬

‫أما الفرق الجوهري بين القيادة الخادمة والقيادة التحويلية ‪ leadership Transformational‬يكمن بأن تركيز القادة‬
‫التحويليين موجه نحو املنظمة وبناء اإللتزام باإلهداف التنظيمية من خالل تمكين املرؤوسين‪ ،‬بينما يتجه تركيز القيادة‬
‫الخادمة نحو خدمة املرؤوسين بشكل أساسي ‪ .Kim, 2016‬كما وتركز القيادة الخادمة على التواضع‪ ،‬واإلصالة‪،‬‬
‫والقبول الشخصي والتي ال يعد أي منها عنصرا صريحا في القيادة التحويلية ‪. Dierendonck, 2011‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وتظهر العالقة بين القيادة الخادمة والقيادة الديمقراطية ‪ leadership Democratic‬التي تعرف بأنها فريق يسترشد‬
‫بقائد‪ ،‬يشارك فيه جميع اإلفراد في عملية صنع القرار لتحديد ما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك‪ ،‬ويتمتع قائد‬
‫املجموعة بسلطة اتخاذ القرار النهائي ‪‌،dictionary Business, 2019‬كو ن القيادة اال من أشكال القيادة الديمقراطية‪.‬‬
‫حيث تتسم كل من القيادة الخادمة والقيادة الديمقراطية الخادمة تعتبر شك‬

‫باعتمادهم سلوكيات اإلستشارات‪ ،‬والتركيز على املوظف‪ ،‬والحفاظ على عالقات عمل جيدة‪ ،‬باإلضافة بأن لديهم‬
‫اعتقاد أساسي بان املرؤوسين لديهم دوافع داخلية للقيام بالعمل بشكل جيد والبحث عن فرصة إلثبات قيمتهم‪ .‬كما‬
‫ويشجع كال النمطين القياديين ضرورة التعامل مع أخطاء املرؤوسين باعتبارها فرصا للتعلم‪ .‬اإل أن القادة الخادمون‬
‫يشاركون بشكل أكبر في عملية صنع القرار ويفضلون البقاء خارج دائرة الضوء عند تحقيق أي إنجاز مما يسمح‬
‫للمرؤوسين باستشعار قيمة عملهم الشاق ‪ .Kim, 2016‬أما القيادة اإلوتوقراطية ‪ leadership Autocratic‬والتي تعرف‬
‫بأنها القيادة التي يملي بها القائد السياسات واإلجراءات‪ ،‬ويقرر ما هي اإلهداف املراد تحقيقها‪ ،‬ويوجه‪ ،‬ويتحكم في‬
‫جميع اإلنشطة دون أي مشاركة مجزية من قبل املرؤوسين ‪،‌dictionary Business, 2019‬فهي تعتبر نمط معاكس ملا‬
‫تنادي به القيادة الديمقراطية والقيادة الخادمة‪ ،‬حيث يركز هذا النمط القيادي على انجاز املهام وال يوجد أي تعاون‬
‫أو اعتبار للموظفين أو أعضاء الفريق ‪.‌Kim, 2016‬‬

‫كما وتظهر العالقة بين القيادة الخادمة والقيادة املتساهلة ‪ Leadership faire-Laissez‬والتي تعرف بأنها أسلوب قيادي‬
‫غير استبدادي‪ ،‬يحاول به القادة إعطاء أقل قدر ممكن من التوجيه للمرؤوسين‪ ،‬ومحاولة تحقيق السيطرة من خالل‬
‫وسائل أقل وضوحا‪ ،‬بحيث يؤمن القادة أن اإلفراد يتفوقون عندما يتركون وحدهم للتعامل مع مسؤولياتهم‬
‫والتزاماتهم بطرقهم الخاصة ‪،‌dictionary Business, 2019‬حيث يظهر وجود تشابه بين النمطين القياديين في تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬اإل أن الفرق يكمن في سلوكيات القادة‪ ،‬بحيث ال‬

‫‪21‬‬

‫يشرف القادة في القيادة املتساهلة مباشرة على املرؤوسين ويفشلون في توجيههم و تقديم التغذية الراجعة لهم‪ ،‬وهو ما‬
‫يشير إلى اإلفتقار إلى الرقابة اإلدارية ‪.‌Kim, 2016‬‬

‫و فيما يتعلق بالقيادة التبادلية ‪ leadership Transactional‬التي تعرف أيضا بالقيادة اإلدارية وهي مرتبطة بقدرة القائد‬
‫على اإلستجابة ملصالح املرؤوسين من خالل إقامة عالقة قائمة على التبادل ‪.‌Avolio 1999,‬بمعنى إذا أدى املرؤوسين أداء‬
 ‫جيد‪ ،‬فسيحصلون على مكافئة‪ ،‬ولكن إذا أدوا أداء سيئ فستتم معاقبتهم ‪ .‬ويظهر الفرق هنا بأن أسلوب القيادة‬
‫التبادلية يستند على ردود الفعل السلوكية من مكافآت وعقوبات‪ ،‬بينما تستند القيادة الخادمة في املقام اإلول على‬
‫اإلحترام‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬واملوقف اإليجابي بحيث يشعر املرؤوسين بامللكية تجاه املنظمة فيقدمون أفضل ما لديهم ‪, 2016‬‬
‫‪.Kim‬‬

‫ذا ما تمت مقارنةوا القيادة الخادمة بقيادة املستوى الخامس ‪ leadership 5 Level‬وهو أسلوب القيادة الذي حدده‬
‫‪ Collins 2001‬في كتابه ‪،‌great to Good‬حيث أشار من خاهلل إلى أن القيادة من حيث اإلرادة املهنية ‪ will Professional‬إلى‬
‫جانب التواضع الشخصي ‪ humility Personal‬هي العامل الرئيسي الذي يتيح للمنظمات تحقيق التميز في أدائها التنظيمي‬
‫على املدى البعيد‪ .‬وأشار بوصفه لقائد املستوى الخامس "بالخادم"‪ .‬وقد كان هناك تصور شائع بين قادة اإلعمال بأن‬
‫قيادة املستوى الخامس تعد مجرد اسم آخر للقيادة الخادمة ‪،‌Lichtenwalner, 2010‬وأشار ‪ Dierendonck 2011‬إلى أن‬
‫هناك تداخاال واضحا بين القيادة الخادمة وقيادة املستوى الخامس وأن هذا التداخل يكمن في خصائص القيادة‬
‫الخادمة املتمثلة في التواضع‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬اإل أنها تختلف في عناصر أخرى مثل اإلصالة‪ ،‬والتركيز على تطور املرؤوسين‪،‬‬
‫واإلشراف‪ .‬باإلضافة إلى أن القيادة الخادمة ال تمثل عنصر اإلرادة املهنية في قيادة ‪ Reid et al., 2014.‬الخامس املستوى‬

‫‪22‬‬

‫وأشار ‪ Dierendonck, 2011‬إلى أن التداخل بين القيادة الخادمة والقيادة بالتمكين ‪ Empowering leadership‬يبدو‬
‫واضحا‪ ،‬والتي تعود جذورها لنظرية املعرفة اإلجتماعية ‪،‌Bandura, 1986‬التي تعتبر ش ارك القادة لهم في صنع الق‬
‫ارر أساسا في هذه النظريةوجهة نظر املرؤوسين‪ ،‬وا ‪ ،‬و تشير أولى خصائص القيادة الخادمة التي حددها ‪, 2011‬‬
‫‪ Dierendonck‬إلى تمكين وتطوير املرؤوسين‪ ،‬والتي تتقاطع مع القيادة بالتمكين من حيث أنها تؤكد على تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬ومطالبة القادة بمشاركة املعرفة واملعلومات لضمان تطير املرؤوسين ملهاراتهم‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬تختلف‬
‫القيادة الخادمة عن القيادة بالتمكين في باقي سلوكياتها التي لم تظهر واضحة كسلوكيات واضحة في القيادة بالتمكين‬
‫‪.Dierendonck, 2011‬‬

‫وبالرغم من وجود التشابه بين القيادة الخادمة واإلنماط القيادية اإلخرى‪ ،‬اإل أن القيادة الخادمة تتميز بوجود‬
‫خصائص أساسية غير موجودة بالكامل في غيرها من اإلنماط القيادية ‪ .‌Dierendonck, 2011‬وتتمثل هذه الخصائص‬
‫اإلساسية والتي حددها ‪ Greenleaf, 1970‬بما يلي‪ :‬اإلصغاء ‪،‌Listening‬‬

‫التعاطف ‪ ،Empathy‬الشفاء ‪ ،Healing‬الوعي ‪ ،Awareness‬اإلقناع ‪ ،Persuasion‬تصور املفاهيم ‪،Conceptualization‬‬

‫البصير ة ‪ ،Foresight‬اإلشراف ‪‌،Stewardship‬اإللتزام بنمو اإلفراد تضع الصفات فهذه ‪ building community.‬املجتمع‬
‫وبناء ‪ Commitment to the growth of people‬القيادة الخادمة في منزلة فريدة بالنسبة أللنماط القيادية اإلخرى‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم ‪ 1‬الفرق بين القيادة الخادمة والقيادة التقليدية‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ 1‬الفرق بين القيادة الخادمة والقيادة التقليدية‬

‫القيادة الخادمة ‪leadership Servant‬‬

‫وجه املقارنة القيادة التقليدية ‪leadership Traditional‬‬

‫أعضاء املنظمة هم املورد اإلكثر أهمية في تحقيق أهداف املنظمة‪ ،‬ويساعدهم القائد على النمو وتعزيز‬

‫أعضاء املنظمة هم احد مواردها ووسيلة لتحقيق اإلهداف حسب تعليمات القائد‪.‬‬

‫الوعي باملوارد‬

‫‪23‬‬

‫قدراتهم‪.‬‬

‫من اإلفراد‪ .‬موجهه نحو اإلفراد‪.‬‬

‫توجه املنظمة موجهه نحو املهام بداال‬

 ‫يتم تقييم مخرجات العمليات ودرجة ممارسة السلوكيات الطوعية ألفراد املنظمة‪.‬‬

‫الوقت‪ ،‬والنفقات‪ ،‬واإلنتاج هي بيانات مرئية ويتم تقييمها كميا‪.‬‬

‫اإلنتاج في‬

‫املنظمة‬

‫يثق القائد في قدرة أعضاء املنظمة ويحتر م قراراتهم في أداء املهام‪ ،‬و يوفر القائد املوارد االلزمة التي تمكن أعضاء‬
‫املنظمة من تعزيز أعمالهم باإلضافة إلى تفويض سلطاتهم‪.‬‬

‫خبرة القائد ومعرفته متفوقة على خبرة أعضاء املنظمة‪ .‬كما يتم إهمال انتقادات أعضاء املنظمة أو الرأي املعاكس‪.‬‬

‫الثقة والتمكين بين أعضاء املنظمة‬

‫التواصل ثنائي اإلتجاه‪ ،‬نشط و يتم تبادل جميع املعلومات الصغيرة والكبيرة‪.‬‬

‫طريقة التواصل من اإلعلى إلى اإلسفل‪.‬‬

‫‪:‌Kim et al., 2014: 1156‬املصدر‬

‫‪ 5-2-2‬خصائص القيادة الخادمة‬

‫كما هو معلوم ال يوجد اتفاق على مفهوم واحد ملاهية القيادة الخادمة بل تم النظر إليها من زوايا متعددة تعكس‬
‫اهتمامات الباحثين في هذا املجال‪ .‬ووفقا لـ ‪ Greenleaf, 1970‬فإن القيادة الخادمة تبدأ بالشعور أن يخدم‪ ،‬فالخدمة‬
‫تأتي أواال الطبيعي الذي يريد املرء به ومن ثم يأتي اإلختيار الواعي للمرء ليطمح للقيادة‪ .‬و في دراسة ‪Sendjaya 2003‬‬
‫أكد على أنه تم تحديد قائمة بأكثر من ‪ 100‬خاصية للقيادة الخادمة في اإلدب السابق‪ .‬فخصائص القيادة الخادمة التي‬
‫تناولها الباحثون متنوعة ومختلفة ويعود هذا‬

‫اإلختالف إلى طبيعة البيئة التي أجرى فيها الباحثون دراساتهم واملجال الذي تم تطبيق الدراسة فيه ‪Al .Hila and Al‬‬
‫‪Shobaki, 2017‬‬
 ‫وفي هذا الجزء تسلط الباحثة الضوء على خصائص القيادة الخادمة بشكل نجمل فيه الخصائص التي‬

‫ركزت عليها الدراسات املعاصرة وأولتها أهمية خاصة‪ ،‬منها دراسة ‪ Ponton and Focht 2015‬التي‪24‬‬

‫قامت بتعريف القيادة الخادمة بشكل أفضل من خالل تحديد قائمة بالخصائص التي تعتبر أساسية في القيادة الخادمة‪.‬‬
‫وقد حددت هذه الدراسة اثني عشر خاصية نوجزها على النحو اإلتي‪ 1- :‬قيمة الناس ‪:‌People Value‬وتعني وضع‬
‫مصلحة املرؤوسين قبل مصلحة املنظمة‪ .‬فالقائد الخادم ُ يعطي املرؤوسين حق قدرهم‪ ،‬ليس فقط ملا يقدمونه للمنظمة‬
‫بل ألنهم بشر يستحقون اإلحترام والتقدير‪ ،‬فهو بذلك ملزم تجاه اإلفراد بشكل عام و املرؤوسين بشكل خاص ‪, 2015‬‬
‫‪.Ponton and Focht‬‬

‫‪ 2-‬التواضع ‪:‌Humility‬وينشأ التواضع من اإلعتراف الصحيح للفرد بنقاط قوته وضعفه‪ .‬فالقائد الخادم يعترف‬
‫بإمكانية اإلستفادة من خبرات اإلخرين‪ ،‬بل ويسعى اللستفادة من مساهماتهم‪ ،‬ويشمل التواضع أيضا ‪, 2011‬‬
‫‪‌،Dierendonck‬واإلعتراف بأن اعت ارف القائد بانجا ازت املرؤوسين وعدم نسبها لنفسه اإلنجازات تتحقق من خالل‬
‫الجميع وليس وحده ‪.Ponton and Focht, 2015‬‬

‫‪ 3-‬اإلصغاء ‪:‌Listening‬فالقادة الخادمين يتواصلون من خالل اإلستماع أواال‪ ،‬فهم يدركون أن اإلصغاء هو أحد املهارات‬
‫التي يتم تعلمها والتي تتضمن اإلستماع والتجاوب مع ما يقوله اإلخرون‪ .‬فعن طريق‬

‫ّ يتعرف القادة على وجهات نظر مرؤوسيهم ‪.‌Northouse, 2015‬‬

‫اإلستماع‬

‫‪ 4-‬الثقة ‪:‌Trust‬تشير إلى إيمان القائد بالقدرة غير املرئية للمرؤوسين واعتقاده بأنهم قادرين على تحقيق يمنحون الثقة‬
‫آللخرين‪ ،‬وهم أيضا مصد ارا اإلهداف ‪.‌Patterson, 2003‬فالقادة الخادمون للثقة كونهم أصيلين ويمكن اإلعتماد عليهم‬
‫‪.‌Ponton and Focht, 2015‬‬

‫‪ 5-‬الرعاية ‪‌:Caring‬وتشير إلى اللطف في التعامل مع اإلخرين واإلهتمام بهم‪ .‬فالقادة الخادمين موجودين لخدمة‬
‫اإلخرين وليس ليقوم اإلخرو ن بخدمتهم‪ ،‬ويهتم القادة الخادمين باملرؤوسين أكثر من ‪Focht and Ponton, 2015.‬‬
‫باملنظمة اهتمامهم‬

‫‪25‬‬
‫‪ 6-‬النزاهة ‪:‌Integrity‬وتعني تطوير القائد ملجموعة من القيم املشتركة مع اإلشخاص الذين يخدمهم‪ ،‬وان ال يتخلى عنها‬
‫ويبقى وفيا لها‪ ،‬مما يوفر الوضوح ويقود إلى اإللت ازم‪ .‬ويتعين على القادة أن يتأكدوا من أن سلوكياتهم تتماشى مع‬
‫قيمهم ومع القيم التنظيمية املشتركة التي طوروها مع اإلخرين ‪and Focht .Ponton, 2015‬‬

‫‪ 7-‬الخدمة ‪ : Service‬وتشير إلى أن القائد الخادم هو خادم أواال‪ ،‬وأن خدمة املرؤوسين هي أولى ووفقا ‪Greenleaf 1977‬‬
‫فإن اإللتزام بخدمة املرؤوسين هو اهتماماته ‪ .‌Ponton and Focht, 2015‬لـ‬

‫مطلب أساسي لقيادة أفضل‪.‬‬

‫‪ 8-‬التمكين ‪:‌Empowerment‬ويتضمن التمكين في القيادة الخادمة‪ :‬اإلستماع الفعال‪ ،‬و منح اإلخرين الشعور باإلهمية‪،‬‬
‫و التركيز على العمل الجماعي‪ ،‬و تعظيم الحب واملساواة‪ ،‬ومنح املرؤوسين السلطة واملسؤولية‪ ،‬والسماح لهم بالتجربة‬
‫واإلبداع دون خوف ‪.Sendjaya; 2002 ,Stone and Russell, 2003‬‬

‫‪ 9-‬خدمة احتياجات اإلخرين قبل احتياجاتهم الخاصة ‪ :‌Own Their Before Need Others Serve‬يساهم القائد الخادم‬
‫بتلبية احتياجات اإلخرين قبل احتياجاته‪ ،‬ويضع اهتمامات اإلخرين قبل اهتماماته ‪Focht and Ponton, 2015.‬‬
‫الشخصية‬

‫ا ‪ 10-‬التعاون ‪ :‌Collaboration‬ا بين القادة واملرؤوسين‪ ،‬فالقادةألن القيادة عملية تعاونية تتطلب تعاون‬

‫الخادمون ال يعملون وحدهم بل يعملون في مساعي تعاونية تخدم احتياجات مرؤوسيهم بشكل رئيس ‌‪Focht and.‬‬
‫‪ Ponton, 2015‬ومنظماتهم‬

‫‪ 11-‬الحب غير املشروط ‪ :Love Unconditional‬وهي نقطة جوهرية للقيادة الخادمة فهي املحفز الرئيسي للتعامل مع‬
‫اإلخرين‪ .‬وتشمل هذه الفئة القبول‪ ،‬واإلعتراف‪ ،‬وتقدير اإلخرين‪ ،‬واملساواة‪ ،‬والثقة‬

‫‪ .Ponton and Focht, 2015‬ووصف ‪ Patterson 2003‬الحب بأنه حجر اإلساس في العالقة بين القائد‬

‫‪26‬‬

‫الخادم واملر ؤوسين وأن القائد الخادم يظهر هذا الحب بطرق عدة منها‪ :‬اهتمامهم باملرؤوسين أكثر من اهتمامهم‬
‫باملنظمة‪ ،‬و عدم التظاهر‪ ،‬و تقدير اإلخرين والتعاطف معهم واإلستماع لهم‪.‬‬
 ‫‪ 12-‬التعلم ‪ :Learning‬وهذا يشمل تعلم القادة من اإلشخاص في املستويات اإلدنى منهم في املنظمة‪ ،‬فالقادة الخادمين‬
‫يدركون أنهم ال يعرفون كل شيء‪ ،‬لذا فهم على استعداد للتعلم من جميع اإلتجاهات في املنظمة‪ .‬فالتعلم هو املهارة‬
‫الرئيسية التي تؤدي إلى النمو املنهي أللفراد وتحسين عالقاتهم على مستوى املنظمة و املجتمع ككل ‪Ponton and, 2015‬‬
‫‪.Focht‬‬

‫‪ 6-2-2‬أهمية القيادة الخادمة‬

‫تعتبر القيادة الخادمة اإلكثر فاعلية عندما يتعلق اإلمر بمشاركة املوظفين‪ ،‬حيث أن التركيز اإلساسي لتحقيق اإلهداف‬
‫التنظيمية يستند إلى خدمة املرؤوسين املكلفين بتحقيق هذه اإلهداف ‪.‌al et Candolfi 2017,.‬فالقيادة الخادمة تشجع‬
‫املرؤوسين على النمو بذكاء‪ ،‬و أن يكونوا مبدعين‪ ،‬وتشجعهم على إدارة الذات وخدمة الناس ‪.al et Langreo,. 2016‬‬

‫كما وجدت القيادة الخادمة في مكان العمل لتحسين اإلنتاجية‪ ،‬وزيادة رضا الزبائن‪ ،‬والحد من معدل دوران العمل‪،‬‬
‫وتحسين اإلمن والساملة العامة‪ ،‬وزيادة الوالء التنظيمي‪ ،‬وزيادة مشاركة املو ظفين ‪ ،Whorton, 2014‬فتحسين هذه‬
‫املخرجات التنظيمية يدفع اإلداء التشغيلي للمنظمة وأرباحها ‪ .Muller 2018 .,al et‬ويوضح الجدول رقم ‪ 2‬أهمية‬
‫القيادة الخادمة لكل من املرؤوسين والقائد واملنظمة‪.‬‬

‫الجدول ‪ 2‬أهمية القيادة الخادمة‬

‫أهمية القيادة الخادمة املرجع‬

‫‪Harwiki، .,al et Muhtasom, 2016‬‬

‫‪2017‬‬

‫‪ -‬تحسين اإلداء الوظيفي ‪.‬‬

‫للمرؤوسين‪:‬‬
 ‫‪27‬‬

‫‪ ،al et Liden,. 2014‬معشر‪2014 ،‬‬

‫‪ -‬تعزيز سلوك املواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫‪Liden et al., 2014‬‬

‫‪ -‬تحسين مشاركة املوظفين‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع اإلبداع واإلبتكار‪.‬‬

‫‪ Setyaningrum et ,Liden et al., 2014 2017 .,al‬دهليز وغالي‪2018 ،‬‬

‫‪ -‬تعزيز مستوى اإللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪Dierendonck, 2011‬‬

‫‪ -‬زيادة كفاءة فرق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الشعور بتحقيق الذات‪.‬‬

‫‪Dierendonck, 2011‬‬

‫‪ -‬تحسين الرضا الوظيفي‪.‬‬

 ‫‪Nayab, 2011‬‬

‫‪ -‬مساعدة املرؤوسين على بلوغ قمة طاقاتهم الجسدية والفكرية‪.‬‬

‫‪Russell, 2016‬‬

‫‪ -‬تعظيم اإلنجازات القيادية للقائد ومنها‪* :‬تخفيض معدل دوران العمل‬

‫*النمو التنظيمي‬

‫*تعظيم اإلرباح‬

‫*القوة الشرعية التي يكتسبها القائد‪ ،‬والتي تنشأ من العالقة القائمة على الثقة بين‬

‫القائد واملرؤوسين‪.‬‬

‫للقائد‪:‬‬

‫‪، 2011‬مطر ‪Muller et al., 2018،‬‬

‫‪ -‬تحسين اإلداء التنظيمي اإلداء املالي‪ ،‬أداء املتعاملين‪ ،‬أداء العمليات الداخلية‪ ،‬أداء التعلم واإلبتكار‪.‬‬

‫للمنظمة‪:‬‬

‫‪28‬‬

‫‪Dierendonck, 2011‬‬

‫‪ -‬بناء منظمات مستدامة‪.‬‬

 ‫‪ -‬تعزيز املسؤولية اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪Mishra and Mahapatra, 2018‬‬

‫‪ -‬تحقيق امليزة التنافسية لها‪.‬‬

‫رشيد‪ ،‬مطر‪.2016 ،‬‬

‫‪ -‬تقلل املشاكل والصراعات‪.‬‬

‫‪ -‬تحسن مستوى اإلنتاجية‪.‬‬

‫استنادا ‪ .‬ا املصدر‪ :‬إعداد الباحثة إلى الم ارجع املذكورة أعاله‬

‫‪ 7-2-2‬سلوكيات القائد الخادم‬

‫القيادة الخادمة ليست مجرد أسلوب إداري‪ ،‬بل هي مجموعة من السلوكيات التي يجب تطويرها من قبل القادة الذين‬
‫يختارون تبني هذا النمط القيادي‪ ،‬وليكون القائد فعال عليه أن يتقن مجموعة من السلوكيات ‪Makhani and, 2012‬‬
‫‪.‌Boone‬حيث ينظر لهذه السلوكيات بأنها مؤشر لنتائج ايجابيه على مستوى الفرد واملنظمة عبر الثقافات والبيئات‬
‫التنظيمية املختلفة ‪.‌al et Liden,. 2015‬‬

‫وبالرغم من الخصائص السابقة التي ذكرت عن القيادة الخادمة‪ ،‬اإل أن ‪ al et Liden,.2008‬قد أبر ز وا هذه السمات‬
‫والخصائص بطريقة مغايرة نسبيا فقدموا لنا سبعة سلوكيات للقيادة الخادمة تتلخص في‪ :‬التصور‪ ،‬و التمكين‪ ،‬و‬
‫املعالجة العاطفية‪ ،‬و وضع املرؤوسين أوال‪ ،‬و مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح‪ ،‬و التعامل اإلخالقي‪ ،‬وخلق‬
‫قيمة للمجتمع‪ .‬وقد كانت من أهم الروافد التي ساهمت في صياغة نموذج هذه الدراسة وذلك ألهميتها وتميزها عما ذكر‬
 ‫من خصائص للقيادة الخادمة في غيرها من الد ارسات‪ ،‬وأيضا وفيما يلي توضيح لهذه لسلوكيات السبعة والتي تم‬
‫لتطويرها مقياسا للقيادة الخادمة‪.‬‬

‫اعتمادها في هذه الدراسة كأبعاد أساسية للقيادة الخادمة‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫ومن الجدير ذكره هنا بأن هذه السلوكيات هي التي يتألف منها نموذج هذه الدراسة والتي سيتم اختبارها ألول مرة في‬
‫سياق وبيئة مختلفة عن الدراسات السابقة‪.‬‬

‫السلوك اإلول‪ :‬التصور ‪Conceptualization‬‬

‫عرف ‪ Greenleaf :1970 11‬التصور على أنه "القدرة على اإلحساس باملجهول‪ ،‬و التنبؤ باملستقبل"‪ ،‬وأضاف بأن "هذا‬
‫هو الفهم البسيط الذي يمنح القائد في كثير من اإلحيان القدرة على اتخاذ قرارات صحيحة"‪ .‬ووصف ‪:1970 25-23‬‬
‫‪ Greenleaf‬القائد الخادم بأنه "القائد القادر على التوصل لحلول للمشاكل التي لم تحدث بعد"‪ ،‬وبعبارة أخرى فالقائد‬
‫الخادم له القدرة على اإلستشراف باملستقبل‪.‬‬

‫ّ فكما ويعر ‪ Lantu and Rachmawati 2014‬التصور بأنه التفكير الذي يتجاوز اليوم الحالي ويمتد إلى التفكير في‬
‫املستقبل املحتمل‪ .‬ويشير هذا املصطلح إلى فهم القائد الشامل للمنظمة‪ ،‬بأهدافها‪،‬‬

‫وتعقيداتها‪ ،‬ومهمتها‪ ،‬اإلمر الذي يمنح القائد القدرة على التفكير في املشاكل املعقدة‪ ،‬ومعرفة ما إذا كان هناك شيء ما‬
‫متعلق بالعمل يسير بشكل خاطئ‪ ،‬باإلضافة إلى القدرة على معالجة املشاكل بطريقة خالقة بما يتوافق مع اإلهداف‬
‫العامة للمنظمة ‪.Northouse, 2015‬‬

‫ويعرف دهليز و غالي ‪ 2018‬التصور بأنه‪ :‬حيازة القائد للمعرفة عن املنظمة واملهام املوكلة إليه بحيث يكون في وضع‬
‫يّم ك التابعين‪ .‬نه من تقديم املساعدة والدعم الفعال وتسهيل مهام اإلخرين‪ ،‬خصوصا‬

‫وفي دراسات أخرى تم التعبير عن هذا املفهوم بمصطلحات عده منها الرؤية ‪ Vision‬كما في دراسة ‪،‌Patterson, 2003‬أو‬
‫البصيرة ‪ Foresight‬كما في دراسة ‪ Spears 1998‬ودراسة ‪ Greenleaf 1977‬الذي استخدم املصطلحين البصيرة ‪Foresight‬‬
‫والتصور ‪ Conceptualization‬لوصف الرؤية‪ ،‬وأشار ‪ al et Latiff,. 2017‬إلى أنه يمكن الجمع بين هذه املفاهيم الثالثة‬
‫تحت مفهوم "تطوير الرؤية" ‪Develop vision.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ويظهر ارتباط مفهوم التصور بمفهوم الرؤية من تعريف ‪ Anderson 2014‬للتصور على أنه قدرة القائد على خلق‬
‫مفهوم مستقبلي يعكس رؤية املنظمة ومهمتها‪ ،‬باإلضافة إلى تعريف ‪ Spears 2002‬بأنه قدرة القائد على إنشاء رؤية‬
‫واضحة للمنظمة‪ ،‬تتجاوز العمليات اليومية باإلضافة إلى القدرة على حل املشاكل‪ .‬وأضاف ‪Makhani and Boone 2012‬‬
‫أن الخطوة اإلولى في رحلة نجاح القائد الخادم تتضمن تحديد رؤية مستقبلية من شأنها توحيد‪ ،‬وتحفيز‪ ،‬وجذب‪،‬‬
‫ومشاركة و توجيه املرؤوسين نحو غد أفضل‪.‬‬

‫من هنا يمكن القول‪ ،‬بأن القدرة على رؤية املنظمة ومشكالتها من منظور مفاهيمي تعني أنه يجب على إضافةا إلى‬
‫اهتمامه باإلمور اليومية يجب القائد أن يفكر إلى ما هو أبعد من الواقع اليومي‪ .‬فالقائد الخادم‬

‫است ارتيجيا أوسع وعلى املدى البعيد‪ ،‬على العكس من القائد التقليدي أن يمتد تفكيره ليشمل تفكيرا مفاهيميا‬

‫الذي يقتصر تفكيره على تحقيق اإلهداف التنظيمية قصيرة املدى ‪ .al et Muhtasom,. 2017‬وعليه‪ ،‬يشترط في القائد‬
‫الخادم أن يسعى للوصول إلى حالة توازن دقيق بين التفكير املفاهيمي اإلستراتيجي بعيد املدى والتفكير بالعمليات‬
‫اليومية ‪.Spears, 2005‬‬

‫نما باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب على القائد أن يكون قاد ار ليس فقط على تحديد هذه الرؤية املستقبلية وا مشاركتها مع‬
‫املوظفين بطريقة تمكنهم من فهمها وتحفزهم للوصول إليها ‪‌،Greenleaf, 1977‬وتعظيم ُ جهودهم من أجل تحقيقها ‪,‬‬
‫‪.‌،2007‬‬
‫‪‌،Martin and Heyler 2018‬اإلمر الذي يلهمهم على التصرف بطريقة إبداعية أبو تينه وآخرون ‌‬

‫السلوك الثاني‪ :‬املعالجة العاطفية ‪healing Emotional‬‬

‫تعبر املعالجة العاطفية عن الدرجة التي يهتم بها القائد باملشاكل الشخصية للمرؤوسين ورفاههم ‪ ُLiden‬‬

‫‪.‌al et,. 2015‬حيث أن اتصاف القائد الخادم بصفة التعاطف‪ ،‬وامتالكه ملهارات اإلستماع الفعال‪ ،‬هو‬

‫‪31‬‬

‫ما يسهل ممارسته لسلوك املعالجة العاطفية ‪‌،Wheeler and Barbuto, 2006‬فهي ترتبط بقدرة القائد على اإلستماع‬
‫للمرؤوسين‪ ،‬وقدرته على التعاطف مع مشاكلهم‪.‬‬
 ‫ويؤكد ‪ al et Latiff,. 2017‬على أن املعالجة العاطفية هي إحدى نقاط القوة للقيادة الخادمة‪ ،‬والتي تبدأ بقدرة القائد‬
‫على اإلستماع ملرؤوسيه أوال للتعرف على احتياجاتهم وفهمها‪ .‬فالقائد الذي يمتلك درجة عالية من القدرة على املعالجة‬
‫العاطفية هو ذلك القائد الذي يلجأ إليه املوظفين عندما يكون لديهم مشاكل‪ ،‬وذلك ألن هذا القائد قد تمكن من خلق‬
‫بيئة تنظيمية آمنه للموظفين للتعبير عن قضاياهم الشخصية ‌‪ Barbuto and Wheeler, 2006.‬واملهنية‬

‫وتظهر أهمية هذا السلوك من خالل اعتراف العلماء بالحاجة إلى قادة قادرين على مساعدة املرؤوسين على استعادة‬
‫اإلمل‪ ،‬وتجاوز أحاملهم املنقضية‪ ،‬وعالقاتهم املقطوعة ‪‌.Sturnick; 1999 ,Dacher 1998,‬فاملعالجة العاطفية هي بمثابة‬
‫عملية لتحويل أولئك اإلشخاص الذين يعانون من املشاكل ويشعرون باإلحباط إلى أشخاص يشعرون باإلمل ‪, 2004‬‬
‫‪.‌Lawrence and Spears‬‬

‫ويرى ‪ Tonwe 2015‬ضرورة قيام القائد الخادم القيام بمحاولة التعرف بسرعة على اإلشخاص الذين يعانون من‬
‫املشاكل‪ ،‬ومساعدتهم في التغلب عليها‪ .‬ففي الكثير من اإلحيان قد يؤثر املوظف الذي يعاني من مشكلة معينه على من‬
‫حوله من املوظفين‪ ،‬اإلمر الذي يؤثر بالضرورة على تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫كما وتسهم املعالجة العاطفية في خلق حياة داخل املنظمة مبنية على احترام املوظفين ومراعاتهم لبعضهم البعض‬
‫‪ .al et Kim,. 2014‬ويشير ‪ Maharaj 2015‬إلى أنه ال توجد طريقة أفضل إلقامة عالقات طويلة املدى مع املوظفين أكثر‬
‫من مساعدتهم على التغلب على العقبات التي تواجههم‪ ،‬وفي‬

‫مساعدتهم بأن يصبحوا موظفين منتجين في املنظمة‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫السلوك الثالث‪ :‬وضع املرؤوسين أوال ‪first followers Putting‬‬

‫يمكن تقسيم القيادة إلى قسمين من حيث محور تركيزها‪ :‬قيادة تتمحور حول القائد ‪ ،‌centered-Leader‬وقيادة تتمحور‬
‫حول املرؤوسين ‪ . cenetred-Followers‬حيث تتبع القيادة التي تتمحور حول القائد الهيكل التنظيمي الهرمي والذي‬
‫يعتمد فيه القادة على السلطة ‪‌،Kim, 2016‬بينما تحقق القيادة التي تتمحور حول املرؤوسين النجاح التنظيمي من خالل‬
‫تحقيق نمو وتطور املرؤوسين‪ ،‬حيث تتم ممارسة‬

‫هذا اإلسلوب القيادي في املنظمات التي تعامل املوظفين باعتبارهم اإلصول التنظيمية اإلكثر قيمة ‌‪Maslennikova,.‬‬
‫‪2007‬‬
 ‫ويتميز اإلسلوب القيادي الذي يتمحور حول املرؤوسين باعتماده الهيكل التنظيمي االملركزي ‪ Flat‬بداال من الهيكل‬
‫التنظيمي الهرمي‪ .‬وفي هذا اإلسلوب القيادي يشارك املرؤوسين بفاعلية في عملية صنع وتعتبر القيادة الخادمة مثاال على‬
‫هذا اإلسلوب القيادي ‪ .‌Kim, 2016‬القرار ات وحل املشكالت‪،‬‬

‫وكطريقة أخرى ملقارنة أساليب القيادة يمكن النظر إليها كقيادة موجهه نحو املهام ‪ ،‌oriented-Task‬وقيادة موجهه نحو‬
‫اإلفراد ‪.‌oriented-People‬حيث يركز "القادة املوجهون نحو املهام" على املهام باملوظفين وأكثر اهتماما بإيجاد حلول‬
‫مبتكرة لتحقيق اإلهداف املحددة املطروحة‪ ،‬وهم أقل اهتماما‬

‫‪.‌Media and Anzalone, 2016‬بينما تركز القيادة املوجهة نحو اإلفراد على العالقات بين املوظفين التي تحفز املوظفين‬
‫لجعلهم يشعرون بقيمة العمل الذي يقومون به‪ ،‬اإلمر الذي يجعلهم يعملون بجهد أكبر ألنهم يشعرون بأنهم جزء من‬
‫نجاح املنظمة ‪‌،Friedman, 2016‬وهنا تعد القيادة الخادمة مثاال على القيادة املوجهة نحو اإلفراد‪.‬‬

‫وكما قلنا سابقا يعد سلوك القيادة بوضع املرؤوسين أواال السمة املميزة للقيادة الخادمة‪ .‬ويعني ذلك استخدام الكلمات‬
‫واإلجراءات التي تثبت للمرؤوسين أن اهتماماتهم تمثل أولوية بالنسبة للقائد‪ ،‬بما في ذلك‬

‫‪33‬‬

‫وضع اهتمامات املرؤوسين ونجاحهم قبل اهتمامات القائد نفسه‪ .‬مما يعني أن القائد قد يعطي مساعدة املرؤوسين في‬
‫أداء مهامهم اإلولوية على أدائه ملهامه الخاصة ‪‌.Northouse, 2015‬ويحدد القادة الخادمين أولوياتهم كالتالي‪ :‬املرؤوسين‪،‬‬
‫ثم املنظمات‪ ،‬ومن ثم احتياجاتهم الخاصة ‪.‌Graham, 1991‬‬

‫وقد أشار ‪ Dierendonck 2011‬إلى أن أكثر ما يميز القيادة الخادمة عن غيرها من اإلنماط القيادية يكمن في تركيزها‬
‫بوضوح على احتياجات املرؤوسين‪ ،‬وأن القائد الخادم يمتلك التزاما قويا بمعاملة كل‬

‫ا ن كل فرد في املنظمة يستحق املحبة‪ .‬ويوفر هذا التركيز على‬

‫فرد داخل املنظمة باحترام‪ ،‬و يمانا بأ‬

‫مناخا تنظيميا إيجابيا داعما يؤدي إلى عالقات قوية وأمنه داخل املنظمة احتياجات املرؤوسين أواال‬

‫‪ ،Peachey and Burton, 2013‬باإلضافة إلى تأثيره اإليجابي على كل من اإللتزام التنظيمي ‪Jaramillo .Kool and‬‬
‫‪ Dierendonck, 2012‬التنظيمي بالتغيير املرؤوسين والتزام‌‪et al., 2009،‬‬
 ‫السلوك الرابع‪ :‬مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح ‪ succeed and grow followers Helping‬يشير هذا السلوك إلى‬
‫قدرة القائد على التعرف على اإلهداف املهنية والشخصية للمرؤوسين ومساعدتهم على تحقيقها‪ .‬حيث يجعل القادة‬
‫الخادمين التطور الوظيفي للمرؤوسين أولوية‪ ،‬من خالل توجيه املرؤوسين وتقديم الدعم االلزم لهم‪ ،‬ومساعدتهم على‬
‫تحقيق الذات‪ ،‬والوصول إلى أقصى إمكاناتهم البشرية ‪.Northouse, 2015‬‬

‫و تتشابه القيادة الخادمة في هذا السلوك مع القيادة التحويلية من خالل الدعوة لنمو وتطور املرؤوسين ‪Yeadon, 2016‬‬
‫‪‌.and Timiyo‬حيث ينظر القادة الخادمون لتطور املرؤوسين كهدف‪ ،‬فهم يسعون لتطوير املرؤوسين من أجل مصلحة‬
‫هؤالء املرؤوسين‪ ،‬كما يسعى القادة الخادمون جاهدين لخدمة جميع أتباعهم ‪‌.Ehrhart, 2004‬ومن الناحية العملية‪،‬‬
‫يمكن أن يشمل هذا السلوك على سبيل املثال ال‬

‫الحصر إجراءات مثل‪ :‬توفير موازنات خاصة ظهار لدعم التطور املنهي والشخصي للمرؤوسين‪ ،‬وا‬

‫‪34‬‬

‫اإلهتمام بأفكار واقتر احات الجميع‪ ،‬وتشجيع مشاركة املرؤوسين في عملية صنع القرار‪ ،‬باإلضافة إلى مساعدة‬
‫املرؤوسين الذين تم تسريحهم في العثور على وظائف أخرى ‪.‌Spears, 2010‬‬

‫وكما أشارت الباحثة سابقا ‪ Greenleaf 1970‬للقيادة الخادمة حيث قاس فاعلية القادة إلى تعريف‬

‫وأضاف موضحا ذلك‪ ،‬بأن املنظمات تعمل في الخادمون بقدرتهم على مساعدة اإلخرين على النمو‪،‬‬

‫قطاعات مختلفة وتوفر خدمات ومنتجات مختلفة‪ ،‬وأنه يعتقد أن العمل اإلساسي ألي منظمة يكمن في تنمية موظفيها‪،‬‬
‫وأن هذه هي الطريقة التي يمكن أن تحقق بها كل منظمة نجاحا أكبر‪.‬‬

‫كما أن مساعدة املوظفين على النمو واإلداء بمستويات عالية هي إستراتيجية رئيسية لتحقيق النجاح على املدى البعيد‪.‬‬
‫فعندما ينمو املوظفون‪ ،‬تزداد قدرتهم اإلنتاجية‪ ،‬وعندما تزداد الطاقة اإلنتاجية للموظفين‪ ،‬تزداد القدرة اإلنتاجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬بحيث يمكنها أداء املهام بشكل أفضل‪ ،‬كم يمكنها القيام بمهام لم تكن قادرة على القيام بها من قبل‪ .‬وهذا‬
‫يعني أن املنظمة يمكن أن تخدم زبائنها بشكل أفضل‪ ،‬وبالتالي من املرجح أن تصبح منظمة ناجحة‪ .‬هذه هي الفكرة وراء‬
‫القيادة الخادمة التي تعرف بأنها فلسفة قائمة على قيمة "الخدمة" ‪.‌Keith, 2013‬‬

‫فالقيادة الخادمة تركز على اإلستقرار والتطور التنظيمي من خال النمو الشخصي للمرؤوسين‪ .‬وان كان هذا اإلمر‬
‫يستغرق وقتا‪ ،‬اإل أن عامل الوقت في القيادة الخادمة ال يعتبر حاسما حيث أنها تركز على أهمية التعاون والنزاهة في‬
 ‫تطوير املنظمات‪ ،‬وأن اإلهم في عملية صنع القرار هو قبول القرار من جميع اإلطراف من خالل الفهم الجيد ونضج‬
‫املرؤوسين‪ ،‬وان الهدف النهائي للمنظمة هي نمو ونضج املرؤوسين ‪‌.Lantu and Rachmawati, 2014‬وأكدت النشاش‬
‫‪ 2015‬أن القادة الخادمين ملتزمون بشكل كبير بالنمو الشخصي واملنهي والروحي لكل فرد في املنظمة‪ ،‬فهم يخدمون‬
‫ليس فقط لصنع مرؤوسين أفضل ولكن أيضا لصنع جميع أفراد املنظمة بصورة أفضل‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫السلوك الخامس‪ :‬التعامل اإلخالقي ‪ethically Behaving‬‬

‫إن أكثر ما يميز القيادة الخادمة عن غيرها من اإلنماط القيادية هو التوجه نحو املرؤوسين والسلوك اإلخالقي ‪, 2004‬‬
‫‪ ،Ehrhart‬فهي النهج القيادي اإلنسب لتعزيز وجود املناخ اإلخالقي داخل املنظمات ‪.‌al et Dodd,. 2018‬ويشير هذا‬
‫السلوك إلى اإلحتفاظ بمعايير أخالقية قوية‪ ،‬بما في ذلك أن يكون وصادقا وعاداال في تعامله مع املرؤوسين‪ .‬فالقائد‬
‫الخادم ال يتنازل عن مبادئه اإلخالقية في القائد صريحا‬

‫سبيل تحقيق النجاح ‪ ، Northouse, 2015‬حيث يتخذ القادة الخادمون قرارات مستنيرة مبنية على اعتبارات أخالقية‬
‫ومعنوية مدفوعة بالقيم اإلساسية مثل الصدق والنزاهة ‪.‌Russell, 2001‬‬

‫وذكر ‪ Mak and Chan 2014‬انه عندما اتبع القادة الخادمون السلوكيات اإلخالقية‪ ،‬وكانوا موضع للثقة من قبل مو‬
‫ظفيهم‪ ،‬ظهرت نتائج تنظيمية ايجابية مثل الرضا الوظيفي واإللتزام التنظيمي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬كان املرؤوسون أكثر‬
‫استعدادا للتعبير عن مخاوفهم ومعالجة النزاعات اليومية ضمن بيئة عمل ا‬

‫أخالقية‪ ،‬حيث تساعد القيادة الخادمة على تقليل املمارسات غير اإلخالقية ‪Peachey and Burton .2014; Burton et,‬‬
‫‪al., 2017‬‬

‫ووفقا لنظرية التعلم اإلجتماعي فاملوظفين سيكون لديهم الدافع إلتباع القادة املوثوق بهم الذين يمثلون قدوة حسنة في‬
‫السلوك واإلداء والقيم املشتركة ‪‌.Bandura, 1977‬فالصدق‪ ،‬واإليثار‪ ،‬والرحمة‪ ،‬واإلنصاف‪ ،‬والشجاعة والتواضع هي‬
‫قيم سائدة في القيادة الخادمة‪ .‬وعليه ينبغي على القادة إظهار القيادة اإلخالقية‪ ،‬قبل مطالبتهم ملوظفيهم باإللتزام‬
‫بالسلوكيات اإلخالقية ‪ . al et Shin,. 2015‬حيث يؤكد أنصار القيادة الخادمة أن القادة الذين تعكس سلوكياتهم هذه‬
‫القيم سيكونون أكثر فاعلية ‪ .Tanno, 2018‬وأنه إذا عمل القائد الخادم بشكل أخالقي فسيقلده مرؤوسيه ‪, 2018‬‬
‫‪.Dodd‬‬
 ‫‪36‬‬

‫وتتشابه القيادة الخادمة في هذا السلوك مع القيادة اإلخالقية‪ ،‬التي يعرفها ‪ al et Brown,. 2005‬على أنها "إظهار‬
‫السلوك املناسب من خالل اإلجراءات والعالقات الشخصية‪ ،‬والترويج ملثل هذا السلوك للمرؤوسين عن طريق‬
‫التواصل‪ ،‬والتعزيز‪ ،‬واتخاذ القرار ثنائي اإلتجاه"‪ .‬حيث تشبه القيادة اإلخالقية القيادة الخادمة من حيث رعاية الناس‪،‬‬
‫والنزاهة‪ ،‬والجدارة بالثقة‪ ،‬وخدمة الجميع‪.‬‬

‫وفي دراسة أجراها ‪ Dierendonck 2011‬قارن فيها بين القيادة الخادمة مع عدد من اإلنماط القيادية‪ ،‬أشار إلى وجود‬
‫ثالث صفات مشتركة بين القيادة الخادمة والقيادة اإلخالقية هي‪ :‬التمكين وتطوير املرؤوسين‪ ،‬والتواضع‪ ،‬واإلشراف‪.‬‬
‫وأن هناك ثالث صفات للقيادة الخادمة ال تعتبر أساسية في القيادة‬

‫اإلخالقية هي‪ :‬اإلصالة ‪‌،Authenticity‬والقبول ‪‌،Acceptance Personal-Inter‬وتوفير اإلتجاه ‪Direction‬‬

‫‪.‌Providing‬فالقيادة الخادمة تتمحور حول تطوير وتمكين وحماية املرؤوسين‪ ،‬بينما تتمحور القيادة اإلخالقية حول‬
‫العمل واتخاذ القرارات بطريقة أخالقية بما في ذلك مكافأة السلوك اإلخالقي‪ ،‬ومعاقبة وانتقاد اإلفراد الذين يمارسون‬
‫سلوكيات غير أخالقية ‪.Mohamad and Yasir, 2015‬‬

‫السلوك السادس‪ :‬التمكين ‪Empowerment‬‬

‫التمكين هو مصطلح يشير إلى نوع من أنواع الترتيب التنظيمي الذي يزيد اإلستقاللية‪ ،‬وسلطة اتخاذ القرار‪،‬‬
‫واملسؤولية عن صنع القرار للمرؤوسين‪ .‬ويعني أن يتم تزويد اإلفراد بالحرية الكافية واملعلومات بنجاح بداال من‬
‫إجبارهم على أن يفعلوا ما يريده الضرورية حتى يفعلوا ما يريدون لتحقيق أهداف املنظمة‬

‫اإلخرون‪ ،‬ويشير أيضا إلى تشجيع اإلفراد على املشاركة في صنع القرارات التي تؤثر على أعمالهم‪ ،‬وهذا يعني أن يتم‬
‫توفير املساعدة لهم ليكونوا قادرين على خلق أفكار جديدة وتحويلها إلى أفعال ‪.‌Nedaei and Begzadeh, 2017‬ويعد‬
‫التمكين العنصر املركزي في القيادة املمتازة‪ ،‬وخاصة القيادة ‪ Russell and Stone, 2002.‬الخادمة‬

‫‪37‬‬

‫ّ فويعر ‪ Northouse 2015‬التمكين بأنه طريقة يتقاسم بها القادة السلطة مع املرؤوسين عن طريق السماح لهم‬
‫بالسيطرة‪ ،‬حيث يعزز التمكين ثقة املرؤوسين بقدرتهم الذاتية على التفكير والتصرف بأنفسهم‪،‬‬
 ‫حيث يتم منحهم الحرية للتعامل مع املواقف الصعبة بالطريقة التي يشعرون بأنها اإلفضل‪ .‬فاملوظفون املمكنون‬
‫يشاركون في التخطيط وصنع القرار‪ ،‬والذي سيؤدي في نهاية املطاف إلى تعزيز االملركزية في إدارة املنظمات وتحسين‬
‫مستويات تقاسم السلطة ‪‌،Dierendonck, 2011‬باإلضافة إلى تدعيم ‌الثقة‌‬
‫‪.‌،2008‬‬
‫املتبادلة‌بين‌الرئيس‌واملرؤوسين‌‪،‬وإغناء‌وظائف‌اإلفراد‌وزيادة‌معارفهم‌العدوان‌والخوالدة ‌‬

‫ّ فويعر ‪ Melhem and Qudah 2011‬بأنه تشجيع املوظفين على املشاركة بشكل أكبر في عملية صنع القرار واإلنشطة‬
‫التي تؤثر على وظائفهم‪ ،‬وبأنه عملية لتزويد املوظفين بالفرص االلزمة إلثبات قدرتهم‬

‫على تقديم الحلول‪ ،‬وامتالكهم للمهارات االلزمة لتحويل أفكارهم إلى ممارسات‪ .‬ويشير ‪Melhem 2018‬‬

‫ال يعتمدون على أدلة التعليمات املكتوبة‪ ،‬أو على تعليمات املديرين‪ ،‬وا‬

‫إلى أن املوظفون املّم ك نما نون‬

‫على مخزونهم الخاص من املعلومات‪ ،‬واملعرفة‪ ،‬واإلدراك‪ ،‬وأن اتخاذهم لقراراتهم يتطلب استرجاع هذه املعلومات‬
‫واإلفكار‪.‬‬

‫وفي القيادة الخادمة‪ ،‬يشير التمكين إلى سلوكيات عدة تتضمن‪ :‬اإلستماع‪ ،‬والتأكيد على العمل ووفقا لـ ‪Greenleaf 1998‬‬
‫فإن إيمان القائد الجماعي‪ ،‬وتثمين املحبة واملساواة ‪ .‌al et Heidari,. 2013‬بالقيمة الذاتية لكل فرد هي اإلساس في مفهوم‬
‫التمكين‪ ،‬د ارك قد ارت كل ويتعلق ذلك باإلعت ارف واإلق ارر وا‬

‫شخص وما يستطيع الشخص تعلمه‪ .‬حيث أن تمكين املوظفين لتحقيق اإلهداف التنظيمية هو من العوامل الحاسمة‬
‫لنجاح أي منظمة‪ ،‬وهو الجهد اإلكثر أهمية للقائد الخادم لزيادة الثقة التنظيمية‪ ،‬واإلبتكار‪ ،‬واالملركزية‪ ،‬والتخلص من‬
‫البيروقراطية ‪.‌Nedaei and Begzadeh, 2017‬‬

‫‪38‬‬

‫ويتمثل الهدف من التمكين في خلق قادة في جميع املستويات التنظيمية‪ ،‬وعن طريق التمكين يسهم القادة الخادمون في‬
‫قلب الهرم التنظيمي ‪،‌Turner, 2000‬فدون تقاسم السلطة‪ ،‬ال يمكن أن تكون هناك قيادة ا يساهم تمكين املوظفين في‬
‫زيادة خادمة ‪ .ponton and Focht, 2015‬وفي املؤسسات الخدمية تحديدا‬

‫قدرة املوظف على التعامل بمستويات عالية من املرونة‪ ،‬والفهم‪ ،‬والتكيف‪ ،‬واإلستجابة‪ ،‬مما يقود إلى تحقيق نتائج‬
‫جيدة من اإلداء‪ ،‬واإلنجاز‪ ،‬وجودة املدخالت‪ ،‬بعكس املوظف الذي ينتظر التعليمات من غيره‪ ،‬حيث أن السرعة في‬
 ‫انجاز معامالت الزبائن تعد من أهم عناصر الجودة في قطاع الخدمات‪ ،‬كما كما أن هدف أي منظمة من التمكين هو‬
‫تحسين مستوى اإلداء ورفع مستوى اإلنتاجية‪ ،‬فتحسين اإلداء ونوعا خاصة في املؤسسات الخدمية يعد عاماال من‬
‫عوامل النجاح ملحم‪.،‌2006‬‬

‫وفي دراسة ‪ al et Liden,. 2014‬التي قدمت مبررا العتبار التمكين أحد سلوكيات القائد الخادم‪ ،‬تم ذكر أرب ‪Conger‬‬
‫‪ ,and Kanungo, 1988; Spreitzer, 1995; Thomas and Velthouse‬لـ وفقا للتمكين أبعاد عة ‪1990‬تتمثل بما يلي‪ :‬حق‬
‫تقرير املصير ‪ -determination-Self‬التأثير ‪ -Impact‬املعنى‬

‫‪ -Meaning‬الكفاءة ‪.‌Competence‬وعن عالقة هذه اإلبعاد بالقيادة الخادمة فقد أشار ‪ al et Liden 2014,.‬إلى التالي‪:‬‬

‫‪ -‬أواال حق تقرير املصير و د ارك امتالك املرؤوسين للخيار في بدء اإلج ارءات يشير إلى عملية فهم وا‬

‫وتنفيذها ‪،‌Spreitzer, 1995‬حيث يتوافق هذا املصطلح مع مفهوم التصور‪ Conceptualization‬للقيادة الخادمة الذي‬
‫ورد في دراسة ‪ al et Liden,. 2008‬والذي يركز على إعطاء املرؤوسين الحرية في صنع القرار‪.‬‬

‫ثانيا التأثير ويشير إلى الدرجة التي يشعر بها املوظفون بأنهم قادرون على التأثير على مخرجات العمل ا إيجابي داخل‬
‫املنظمة ‪.al et Liden,. 2014‬‬

‫‪ Spreitzer, 1995‬و د اركهم لقدرتهم على إحداث فرق‬

‫‪39‬‬

‫‪ -‬ثالثا املعنى و يشير إلى درجة إدراك املوظفين ألهداف العمل‪ ،‬أو درجة اهتمام املوظفين بمهامهم ‪Velthouse and, 1990‬‬
‫‪،‌Thomas; 1995 ,Spreitzer‬والذي يتداخل مع القيادة الخادمة باعتبار أن القادة الخادمون ملتزمون بخلق قيمة‬
‫للمجتمع مما يزيد من احتمالية اعتبار املرؤو سين ألهداف العمل بأنها ذات معنى وقيمة ‪.‌al et Liden. , 2014‬‬

‫ُ وهنا ي إحساسا عاليا بالكفاءة بسبب إدراكهم ملدى جدارتهم في اكتساب ‪ -‬اربعا الكفاءة ظهر املرؤوسون‬

‫ثقة القائد‪ ،‬وكونهم يستحقون اهتمامه ودعمه‪ ،‬اإلمر الذي يقود إلى خلق عواطف ايجابية بينهم ‪Chen ‌.and Bliese,‬‬
‫‪2002; Conger and Kanungo, 1988‬‬

‫السلوك السابع‪ :‬خلق قيمة للمجتمع ‪community the for value Creating‬‬
 ‫إن خلق قيمة للمجتمع يعد من مميزات القيادة الخادمة عن غيرها من اإلنماط القيادية التي تركز على تحقيق‬
‫املخرجات التنظيمية دون اإللتفات لحاجات املجتمع املحلي ‪ .al et Panaccio,. 2015‬ويتم ذلك من خالل املشاركة في‬
‫اإلنشطة املجتمعية‪ ،‬وتشجيع املرؤوسين على املشاركة في اإلنشطة التطوعية لخدمة املجتمع املحلي ‪.Northouse, 2015‬‬
‫وتبرز أهمية القيادة الخادمة على مستوى املجتمع من كونها تنادي بالفضائل اإلنسانية التي تحتاجها املجتمعات‬
‫املختلفة‪ ،‬ومساهمتها بأن يكون لدى املجتمع قيم مثلى تصب في الصالح العام من خالل ما تفرزه من مبادئ العدل‬
‫‪.‌،2015‬‬
‫واملساواة غالي ‌‬

‫و في كتاب "‪ " Giants Small‬ملؤلفه ‪ Burlingham 2005‬الذي عرض تجارب عدد من املؤسسات‬

‫الصغيرة و متوسطة الحجم والتي لم ت نما كن سياسة زيادة العائد على اإلستثمار هي هدفها الرئيسي‪ ،‬وا‬

‫تمثلت أهدافها بالتأكيد على ضرورة إنشاء مكان رائع للعمل‪ ،‬وبناء عالقات عمل طويلة املدى مع جميع أصحاب‬
‫املصلحة‪ ،‬والتركيز على جودة الخدمة املقدمة‪ ،‬باإلضافة إلى املساهمة في خدمة املجتمع‪ .‬وأشار ‪ Burlingham 2005‬إلى‬
‫أن معظم مالكي هذه املؤسسات قد تأثروا بأفكار القيادة الخادمة‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫ّ وجدت العديد من الد ارسات أن القيادة الخادمة كان لها دور كبير وفعال في املسؤولية اإلجتماعية كما‬

‫للشركات ‪ CSR‬والتي يعرفها ‪ Dierendonck 2011‬بأنها مساهمة الشركات في الخدمات اإلجتماعية التي ال يتطلبها‬
‫القانون‪ ،‬والتي تتجاوز املصلحة املباشرة للشركة ومساهميها‪ ،‬حيث أشارت إلى أن املسؤولية اإلجتماعية للشركات كانت‬
‫أكثر ارتباطا باملؤسسات ذات البيئة التنظيمية املوجهة نحو اإلفراد‪ ،‬والتي تعد الثقة والعدالة قيمتين أساسيتين فيها ‪,.‬‬
‫‪al et Ghasemi; 2009 Drozdenko and Jin‬‬

‫ّ تبني املؤسسات لنمط القيادة الخادمة يساهم في خلق مناخ‬

‫‪‌ .2016‬وأضاف ‪ Sengupta 2018‬أن‬

‫تنظيمي يسهل تنفيذ استراتيجيات املسؤولية اإلجتماعية‪.‬‬

‫وعليه ومن خالل القيادة الخادمة‪ ،‬فإن الرغبة في خدمة اإلخرين تنتقل من القادة التنظيميين إلى املر ؤوسين الذين‬
‫يؤمنون بقادتهم ويطمحون أيضا لخدمة املجتمع‪ .‬فالقيادة الخادمة تشكل حلقة غير منتهية من الخدمة التي تنتقل من‬
‫القادة إلى املرؤوسين ثم إلى املجتمع‪ ،‬وهو ما يفسر دور القيادة الخادمة في دعم املجتمع ‪.‌Wilson, 2014‬فمن خالل‬
 ‫القيادة الخادمة يتم إعداد املنظمة للمساهمة في ‪ ،‬مما يّم كن هذه املنظمات الخادمة من املجتمع بشكل ايجابي عن‬
‫طريق البرامج واإلنشطة التطوعية‬

‫ار واستدامة ‪.Keith, 2013‬تحسين نوعية حياة املجتمعات بحيث تصبح أكثر عداال ورعاية وازدها ا‬

‫وبناءا لتأثير إيجابا على اإلداء الوظيفي‪ ،‬وال بد ا على هذه السلوكيات فالقيادة الخادمة البد أنها تسهم في ا‬

‫من اختالف مستويات اإلداء الوظيفي للمنظمات ذات القادة الخادمون عنها في املنظمات التقليدية‪ .‬ونظ ارا ألهمية‬
‫اإلداء الوظيفي في منظمات اإلعمال فقد جاءت هذه الد ارسة للكشف عن أثر القيادة الخادمة على اإلداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫‪41‬‬

‫‪ 3-2‬املبحث الثاني‪ :‬اإلداء الوظيفي ‪performance Job‬‬

‫‪ 1-3-2‬مفهوم اإلداء الوظيفي‬

‫هنالك قول معروف في اإلدارة اإلستراتيجية يقول أن الذي ال يمكن قياسه ال يمكن إدارته‪ ،‬ويقول البعض أنه إذا لم‬
‫تتمكن املنظمة من تحديد اإلداء فإنه ال يمكن قياسه و إدارته وفي هذا الصدد يشير ‪ Bates 1995 Holton and‬إلى أن‬
‫اإلداء مفهوم متعدد الوجهات واإلبعاد وبذلك تختلف عملية قياسه وفقا لعدد من العوامل املتداخلة‪ .‬وبذلك يرى ‪2007‬‬
‫‪ al et Latham,.‬أن تحديد اإلداء املناسب هو شرط أساسي لعمليات التقييم ووضع اإلهداف التنظيمية ويرون أيضا ا‬
‫بحاجة إلى نظرية لفهم ماهية اإلداء بحيث أنن‬

‫تتضمن اإلبعاد التالية‪:‬‬

‫‪ 1-‬معايير اإلداء أو التوقعات املرتبطة بمستويات اإلداء املختلفة‪.‬‬

‫‪ 2-‬عدد مستويات اإلداء‪.‬‬

‫‪ 3-‬معرفة الظروف املحيطة إن وجدت في عملية تقييم اإلداء‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن هنالك العديد من وجهات النظر حول ماهية اإلداء‪ ،‬حيث يعتبره البعض مجرد سجل للنتائج‬
‫املتحققة على أساس فردي بمعنى انجازها بطريقة فردية من خالل موظفي منظمة ما‪ ّ .‬رويعب ‪al et Bernardin,. 1995‬‬
 ‫عن اإلداء على أنه الفعل املوجه نحو نتائج العمل والتي تشمل على سبيل املثال اإلهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ورضا‬
‫املتعاملين‪ ،‬واملساهمات اإلقتصادية‪.‬‬

‫وقد حدد قاموس أكسفورد اإلنجليزي معنى اإلداء بأنه اإلنجاز‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬ويشير كذلك إلى املخرجات‪ /‬النتائج‪ ،‬أو‬
‫اإلنجاز‪ .‬كما يعتبر البعض اإلداء سلوكا ألنه الطريقة التي تنجز بها املنظمات وفرق العمل واإلفراد أعمالهم‪.‬‬

‫‪42‬‬

‫و يعرف اإلداء بأنه قيام الفرد بأداء واجباته ومسؤولياته الوظيفية بشكل جيد ‪ .al et Rashid,. 2017‬ويتعلق اإلداء‬
‫بتحديد ما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك‪ ،‬كما ويمثل نتيجة لعمل له عالقة قوية مع اإلهداف اإلستراتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬ورضا الزبائن‪ ،‬واملساهمة اإلقتصادية ‪ ،‌al et Muhtasom,. 2017‬ويعكس اإلداء اإلنتهاء من الدور أو املهمة‬
‫املخصصة لشخص معين ‪.Bhau and Jyoti, 2015‬‬

‫أما اإلداء الوظيفي فيعرف بأنه كن املوظف من إنجاز املهام أو اإلهداف املحددة له بنجاح‪ ّ،‬نشاط يم‬

‫وباإلستخدام اإلمثل للموارد ‪‌،Jamal, 1985‬ويتضمن ذلك مجموعة من السلوكيات املعبرة عن قيام املوظف بأداء‬
‫مهامه وتحمل مسؤولياته‪ ،‬ويتضمن كذلك جودة اإلداء‪ ،‬وكفاءة التنفيذ‪ ،‬والخبرة الفنية املطلوبة في الوظيفة‪ ،‬فضاال‬
‫عن اإلتصال والتفاعل مع باقي أعضاء املنظمة‪ ،‬وقبول املهام الجديدة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واإللتزام بالنواحي اإلدارية في العمل‪،‬‬
‫واإلستجابة لها بكل حرص وفاعلية سيزالقي وواإلس‪،‬‬

‫ّ ويعرف ‪ al et Mulki,.2015‬اإلداء الوظيفي بأنه سلوك يتماشى مع اإلهداف التنظيمية ويتم‬

‫‌‪1991.‬‬

‫تقييمه عموما على أساس تحقيق املوظفين لهذه اإلهداف‪ ،‬ويدل على قدرة املوظف وفاعليته للقيام بالعمل‪.‬‬

‫وقد تم تحديد ثالث أنواع رئيسية من السلوك التي تشكل مفهوم اإلداء وفقا لـ ‪ Judge and Robbins 2013‬كما يلي‪:‬‬

‫أواال‪ :‬أداء املهام ‪:‌performance Task‬ويعني أداء الواجبات واملسؤوليات التي تسهم في إنتاج سلعة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو مهام‬
‫إدارية‪ ،‬وهذا يشمل معظم املهام في الوصف الوظيفي التقليدي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬املواطنة ‪‌:Citizenship‬وتعني اإلجراءات التي تسهم في تحسين البيئة النفسية للمنظمة‪ ،‬مثل مساعدة اإلخرين حتى‬
‫في حال عدم الحاجة إليها أو طلبها‪ ،‬دعم اإلهداف التنظيمية‪ ،‬معاملة اإلخرين‬
 ‫باحترام‪ ،‬تقديم اقتراحات بناءة‪ ،‬والتحدث بايجابية حول مكان العمل وعدم التذمر‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلداء السلبي أو املعاكس ‪:‌productivity-Counter‬وتعني اإلجراءات التي تضر بنشاط املنظمة‪ .‬الحاق الضرر‬
‫بممتلكات املنظمة‪ ،‬و التصرف بعنف تجاه اإلخرين‪ ،‬وتشمل هذه السلوكيات السرقة‪ ،‬و‬

‫والتغيب بقصد عن العمل‪.‬‬

‫ويتطلب اإلداء الجيد من املوظفين أن ال يقوموا فقط بوظائفهم املحددة في الوصف الوظيفي أو ما يسمى وا لقيام‬
‫بأعمال إضافية ‪ role-Extra‬بالدور اإلساسي للموظف ‪ performance role-In‬نما با ‪‌،performance‬حيث يعرف الدور‬
‫اإلساسي للموظف بأنه السلوك االلزم النجاز العمل املطلوب ‪ ،Anderson and Williams, 1991‬أما الدور اإلضافي‬
‫فيتمثل بالسلوكيات التي قد ال تكون مطلوبة بشكل واضح وصريح ولكنها تساهم في اإلداء ‪.‌al et Organ,. 2006‬‬

‫ويطلق أيضا على هذا الدور اإلضافي بسلوك املواطنة التنظيمية ‪،‌OCB‬والذي يعرفه ‪ et Muhtasom 2017 .,al‬بأنه "أداء‬
‫دور إضافي منفصل عن الدور أو اإلداء الذي يطابق الوصف الوظيفي التقليدي للموظف"‪ ،‬ويشير هذا الدور اإلضافي‬
‫إلى سلوكيات مثل‪ ،‬استبدال املوظفين الغائبين مؤقتا‪ ،‬ودعم ‪ Rashid et al., 2017.‬الجدد املوظفين‬

‫وبناءا على ما سبق تعرف الباحثة اإلداء الوظيفي بأنه‪ :‬قيام املوظف بإنجاز الواجبات واملهام املوكلة إليه بكفاءة‬
‫وفاعلية وتحمل مسؤولية مخرجات عمله‪ ،‬باإلضافة إلى ما يبادر به املوظف من سلوكيات قد تسهم في تحسين اإلداء‬
‫العام للمنظمة‪.‬‬

‫‪ 2-3-2‬عناصر اإلداء الوظيفي‬

‫قد تسمى عناصر أو أبعاد اإلداء الوظيفي‪ ،‬ويعود هذا اإلختالف في التسمية إلى طبيعة الدراسات التي ّ ر عن املعايير التي‬
‫يتم من خاللها قياس اإلداء الوظيفي‪.‬تناولت هذا املفهوم‪ ،‬اإل أنها في املحصلة تعب‬

‫‪44‬‬

‫وقد تعددت هذه العناصر بتعدد الدراسات التي تناولت مفهوم اإلداء الوظيفي‪ .‬منها دراسة عكاشة ‪ 2008 34:‬الذي‬
‫أشار إلى أربعة عناصر أللداء الوظيفي وهي‪:‬‬
 ‫‪ 1-‬املعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل املعارف العامة‪ ،‬واملهارات الفنية واملهنية االلزمة لتنفيذ الوظيفة‪ ،‬والخلفية‬
‫العلمية عن الوظيفة واملجاإلت املرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ 2-‬نوعية العمل‪ :‬وتتمثل في مدى إدراك املوظف لعمله الذي يقوم به‪ ،‬وما يمتلكه من رغبة‪ ،‬ومهارة‪ ،‬وبراعة‪ ،‬وقدرة‬
‫على تنفيذه دون الوقوع في اإلخطاء‪.‬‬

‫‪ 3-‬كمية العمل املنجز‪ :‬وتشير إلى مقدار العمل الذي ينجزه املوظف‪ ،‬ومقدار سرعة هذا اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ 4-‬املثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية‪ ،‬والتفاني واإلخالص في العمل‪ ،‬وتحمل املسؤولية‪ ،‬واإللتزام بإنهاء العمل في الوقت‬
‫املحدد‪ ،‬ومدى حاجة املوظف إللرشاد والتوجيه من قبل املشرفين‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى ما سبق أشار درة والصباغ ‪ :2008 71‬إلى ثالث عناصر أخرى هي‪:‬‬

‫‪ 1-‬قدرات كفايات املوظف‪ :‬ويقصد بها معلومات املوظف‪ ،‬ومهاراته‪ ،‬واتجاهاته‪ ،‬وهي تمثل خصائصه الّ‪.‬اإلساسية التي‬
‫تقوده نحو اإلداء الفع‬

‫‪ 2-‬متطلبات العمل الوظيفة‪ :‬وتشمل املهام‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬واإلدوار‪ ،‬والخبرات التي يتطلبها العمل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 3-‬بيئة التنظيم‪ :‬تتكون من مجموعة من العوامل الداخلية والخارجية‪ .‬تتمثل العوامل الداخلية‪ :‬بالتنظيم‪ ،‬وهيكله‪،‬‬
‫وأهدافه‪ ،‬وموارده‪ ،‬ومركزة اإلستراتيجي‪ ،‬واإلجراءات املستخدمة‪ .‬أما العوامل الخارجية فتتضمن‪ :‬العوامل‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬واإلجتماعية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والقانونية‪ .‬ويوضح الجدول رقم ‪ 3‬أبعاد‬

‫داء الوظيفي وفقا ‪ ،‬والذي يتضح من خاهلل اختالف هذه اإلبعاد من دراسة إلى أخرى‪ .‬اإل لبعض الد ارسات‬

‫‪45‬‬

‫الجدول رقم ‪ 3‬أبعاد اإلداء الوظيفي‬

‫الباحث السنة اإلبعاد‬

‫الرضا الوظيفي – غياب املوظفين – الجودة – الوقت – اإلبداع‪.‬‬

 ‫‪2014‬‬

‫الساعاتي والخفاجي‬

‫ّ أداء املهام – اإلداء السياقي –اإلداء التكيفي‪.‬‬

‫‪Jena and Pradhan 2017‬‬

‫حجم اإلداء – جودة اإلداء – سرعة اإلنجاز – تكلفة اإلنجاز‪.‬‬

‫‪2017‬‬

‫عايض واملطاع‬

‫الكفاءة – الفاعلية – الجودة – الوقت – رضا املستفيدين‪.‬‬

‫‪2017‬‬

‫أبو غنيم وفرج‬

‫الجودة – الكمية – اإللتزام باملواعيد – اإلستجابة – اإلستقرار –‬

‫الفاعلية‪.‬‬

‫‪al et Muhtasom 2017.‬‬

‫جودة العمل املنجز ‪ -‬اإللتزام ‪ -‬كمية العمل املنجز‪.‬‬

‫‪2018‬‬

‫أبو جليدة‬

‫إنجاز املهام – تحمل املسؤوليات – العالقات في العمل‪.‬‬

‫‪2019‬‬
 ‫أبو عشيبة وحجازي‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحثة باإلعتماد على املراجع املذكورة‬

‫وفي هذه الدراسة تم اعتماد عناصر اإلداء الوظيفي التالية‪ :‬جودة اإلداء‪ ،‬وكمية اإلداء‪ ،‬ودقة اإلداء‪ ،‬وسرعة اإلداء‪،‬‬
‫والخبرة‪ ،‬واإلبتكار‪ ،‬والتعاون‪ ،‬وتحمل املسؤولية‪ ،‬واإللت ازم بقوانين واج ارءات العمل‪.‬‬

‫‪ 3-3-2‬أهمية اإلداء الوظيفي‬

‫تكمن أهمية اإلداء الوظيفي في كونه الناتج النهائي لجميع أنشطة املنظمة‪ ،‬وكونه يمثل العنصر اإلساسي في استقرار‬
‫املنظمة‪ ،‬وبقائها‪ ،‬واستمراريتها‪ ،‬وملا له من دور في تحقيق رؤية ورسالة املنظمة‪ ،‬كما و ترجع أهمية اإلداء الوظيفي من‬
‫وجهة نظر املنظمة الرتباطه بدورة حياتها في مراحلها املختلفة‪ ،‬والتي تبدأ بمرحلة الظهور‪ ،‬ومرحلة اإلستمرار والبقاء‪،‬‬
‫ومرحلة اإلستقرار‪ ،‬ومرحلة السمعة واإلعتزاز‪،‬‬

‫‪46‬‬

‫ومرحلة التميز‪ ،‬ثم مرحلة الريادة‪ ،‬حيث أن قدرة املنظمة على تخطي أي مرحلة من مراحل النمو للدخول في مرحلة‬
‫‪.‌،2018‬‬
‫‌‬ ‫أفضل يتوقف على مستويات اإلداء الوظيفي لها الدليمي‬

‫ويعد اإلداء الوظيفي أحد الجوانب املهمة التي تساعد املنظمة على تحقيق أهدافها ‪.et Setyaningrum 2017 .,al‬‬
‫واستنادا لرأي ‪ Brightman and Moran 2000‬يمكن أن يؤدي اإلداء الوظيفي للعاملين إلى خلق قدرة تنافسية أكبر‬
‫للشركة‪ ،‬وتحسين ميزتها التنافسية وصواال إلى تحقيق أهدافها بصورة أسرع وأفضل‪.‬‬

‫نما على اإلف ارد أنفسهم وذلك بكونه مصدر وال تقتصر أهمية اإلداء الوظيفي على املنظمة وحسب‪ ،‬وا‬

‫راحة‪ ،‬واكتفاء‪ ،‬وفخر للفرد نتيجة انجازه ملهامه على أكمل وجه ‪ .Ayo and Oluseyi, 2009‬ويتسع هذا التأثير في مداه‬
‫ليصل إلى مستوى الدولة‪ ،‬حيث أن اإلداء على مستوى الدولة ما هو اإل انعكاس وتعبير عن أداء املنظمات العاملة فيها‬
‫أبو جليدة‪.،‌2018‬‬

‫‪ 4-3-2‬العوامل املؤثرة في اإلداء الوظيفي‬

 ‫يتأثر اإلداء الوظيفي بمجموعة من العوامل والتي يمكن أن تؤثر فيه سلبا أو إيجابا‪ ،‬والبد للمؤسسات من أخذها بعين‬
‫‪ 2019‬لـ أبو يمكن أن تتلخص هذه العوامل‬
‫‌‬ ‫اإلعتبار في سبيل تحسين ورفع مستويات اإلداء فيها‪ .‬ووفقا عشيبة وحجازي‬
‫بما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-‬الهيكل التنظيمي وما يتضمنه من وضوح اإلدوار‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬والصالحيات‪ ،‬وجهة املسائلة واملكافئة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تنظيم وتنسيق جهود العاملين للوصول إلى اإلهداف املتفق عليها مسبقا‪.‬‬

‫‪ 2-‬أنظمة‌وإجراءات العمل‌‪:‬والتي‌تمثل‌مجموعة‌السياسات‌‪،‬والقوانين‌‪،‬واإلجراءات‌التي‌تتحكم‌بأنشطة‌‬
‫املنظمة‌‪،‬والتي‌قد‌تسهم‌في‌تنمية‌روح‌اإلبداع‌لدى‌املوظفين‌إذا‌ماتسمت‌باليسر‌والبساطة‌‪،‬والبتعا ‌د عن‌الروتين‌والتشدد‌والتعقيد‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫‪ 3-‬اإلتصاإلت‪ :‬و تعد أساس العمليات اإلدارية‪ ،‬فمن خاللها يتم الحفاظ على تدفق وانسياب املعلومات داخل املنظمة‬
‫وخارجها‪ ،‬حيث أن زيادة كفاءة العمل مرتبطة بوجود أنظمة اتصاإلت جيدة في املنظمة‪.‬‬

‫‪ 4-‬نمط القيادة‪ :‬حيث أن توفر القيادة الواعية والحكيمة من شأنه تنمية وتعزيز أداء املوظفين من خالل إرشادهم‪ ،‬و‬
‫تنسيق وتنظيم جهودهم‪ ،‬وتوجيههم نحو تحقيق اإلهداف والغايات املرجوة‪.‬‬

‫‪ 5-‬الحوافز‪ :‬والتي تعتبر من أهم الوسائل التي تحث املوظفين على العمل بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وعلى تنمية اإلداء واإلبداع في‬
‫املنظمات‪ ،‬ملا لها من دور في تشجيع املوظفين على املبادأة‪ ،‬والتجديد‪ ،‬واإلنجاز‪ .‬حيث تعتبر الحوافز مقوما رئيسا في‬
‫املنظمات املبدعة‪ ،‬ومؤش ارا لوجود اإلبداع والتنمية‪.‬‬

‫‪ 6-‬التدريب‪ :‬والذي يعد من أدوات التنمية التي إذا أحسنت املنظمة استثمارها أمكنتها من تحقيق الكفاءة والكفاية في‬
‫اإلداء واإلنتاج‪ .‬وتبرز أهمية اإلداء الوظيفي كونه أساس تطوير وتنمية العنصر البشري الذي يعد العنصر اإلهم في‬
‫تكوين املنظمة‪.‬‬

‫ويشير أبو جليدة ‪ 2018‬إلى العوامل املؤثرة على مستويات اإلداء واملرتبطة باملوظف واملتمثلة باإلتي‪ :‬معرفة املوظف‬
‫بمتطلبات عمله وامتالكه للخبرات االلزمة النجازه‪ ،‬والطاقة الجسمية والعقلية التي يبذلها املوظف ألداء عمله‪،‬‬
‫والخصائص الشخصية للموظف الجدية في العمل‪ ،‬والقدرة على تحمل املسؤولية‪،‬‬
 ‫اد ارك وامكاناته‪ ،‬و وانجاز املهام في الوقت املحدد لها‪ ،‬ونوعية العمل املكلف به ومدى اتساقه مع قد ارته املوظف‬
‫ألبعاد الدور املوكل إليه ومدى اعتقاده بأهمية هذا الدور في انجاز العمل‪ .‬باإلضافة إلى العوامل الديمغرافية للموظف‬
‫واملتمثلة بالعمر‪ ،‬والجنس‪ ،‬والحالة اإلجتماعية الشريف‪.،‌2013‬‬

‫ويمكن تلخيص هذه العوامل املؤثرة على اإلداء بما يلي‪ :‬أواال "املوظف" وما يمتلكه من معارف‪ ،‬ومها ارت‪ ،‬وخب ارت‬
‫واهتمامات‪ ،‬وقيم‪ ،‬ودوافع‪ ،‬واتجاهات‪ ،‬ثانيا "الوظيفة" وما تشمله من مهام ومتطلبات‬

‫‪48‬‬

‫وتحديات‪ ،‬ثالثا "البيئة التنظيمية" وما تتضمنه من مناخ العمل‪ ،‬وتوفر املوارد‪ ،‬واإلش ارف‪ ،‬واإلنظمة اإلدارية‪،‬‬
‫والهيكل التنظيمي الجناعي‌‪،‬وصالح‪.،‌2018‬‬

‫‪ 5-3-2‬العالقة بين القيادة الخادمة واإلداء الوظيفي‬

‫تحتاج املنظمات للحفاظ على بقائها‪ ،‬واستمراريتها‪ ،‬وتحسين مستوى التنافسية فيها إلى موارد بشرية تظل ملتزمة‬
‫باملحافظة على أعلى مستوى من اإلداء ‪.‌and Saha; 2011 ,Sadia; 2010 ,Leiter and Bakker 2012 ,Gregar‬حيث ينظر‬
‫للموارد البشرية على أنها اإلصول التنظيمية اإلعلى قيمة ‪and Pareek‬‬

‫‪‌،Rao, 2007‬التي من املمكن أن تولد ميزة تنافسية مستدامة من خالل ما تقدمة من أفكار خالقة از في تحفيز املوارد‬
‫البشرية على املزيد من ار بار اومبتكرة ‪.‌al et Jung,. 2003‬و تلعب القيادة الخادمة دو ا‬

‫اإلبتكارات من خالل توافر قيادة تؤمن بقدرات موظفيها واستغاللها بكفاءة ‪ al et Liaw; 2012 ,Shanker,.‬ار هاما في هذا‬
‫املجال حيث يشير ‪ al et ,Thigpen. 2012‬إلى أن كفاءة القائد‪.‌2010 ،‬ويلعب القائد دو ا وسلو كياته هي من العوامل‬
‫الحاسمة للتأثير على أداء املوظف‪ .‬فالقيادة التي تدفع املوظفين للعمل بشكل جيد يتوافق مع معايير اإلداء التي تتطلبها‬
‫املنظمة من املمكن أن تحسن أداء املوظف ‪Setyaningrum .et al., 2017‬‬

‫ولتوضيح أثر القيادة الخادمة على مخرجات املرؤوسين‪ ،‬استندت الدراسات السابقة على نظرية التعلم اإلجتماعي‬
‫‪.‌Bandura, 1977‬التي تقترح أن اإلفراد يتعلمون من خالل مراقبة‪ ،‬ومحاكاة‪ ،‬وتقليد مواقف وقيم وسلوكيات من‬
‫يمثلون نماذج القدوة املهمة في بيئتهم مثل قادتهم ‪.‌Bandura, 1977‬وفي مكان العمل‪ ،‬يعتبر القائد مصدر مهم لكونه مثال‬
‫أعلى وقدوة للموظفين نظرا ملا يتمتع به من مكانه وسلطه عليهم‪ .‬كما يظهر تأثير القائد على سلوكيات املرؤوسين من‬
‫خالل التواصل مع املرؤوسين‪ ،‬وتوضيح‬
 ‫القائد ملستويات السلوكيات املتوقعة‪ ،‬وموائمة املكافئات لتحفيز مثل هذه السلوكيات ‪al et Schwarz,.‬‬

‫‌‪2016.‬‬

‫‪49‬‬

‫ومقارنة مع غيرها من أساليب القيادة‪ ،‬فان القيادة الخادمة أكثر احتماال ألن ينظر لقادتها كنماذج يحتذى بها ملا تتمتع‬
‫به من مصداقية‪ ،‬وبالنظر إلى ما يراه املرؤوسين في قادتهم بأنهم يتصرفون بطريقة غير أنانية‪ ،‬وأنهم يسعون لخدمتهم‬
‫دون مقابل ‪،‌al et Sendjaya,. 2008‬باإلضافة إلى كونهم أمناء‪ ،‬وجديرين بالثقة‪ ،‬وما يتمتعون به من سلوكيات أخالقية‬
‫تجعلهم قدوة للمرؤوسين ‪.Bandura, 1977‬‬

‫وفي القطاع الخدمي تحديدا‪ ،‬أكد ‪ al et Wang,. 2017‬في دراستهم التي اشتملت على املستويات ا‬

‫التنظيمية كافة في قطاع البنوك في الصين‪ ،‬والتي كان الهدف منها التعرف على أثر ممارسة القيادة الخادمة من قبل‬
‫القادة واملشرفين على أداء املوظفين في املستويات اإلدنى‪ .‬وأظهرت الدراسة أن القادة‬

‫ّ وا على أداء الخدمة لدى املوظفين‪ .‬ويفسر‬

‫الخادمون وبالنظر إليهم كنماذج يحتذى بها‪ ،‬يمكن أن يؤثر‬

‫‪ al et Liden,. 2014‬ذلك بأنه من خالل تقديم الخدمة الجيدة من قبل القادة الخادمين‪ ،‬فان ذلك يغرس في املوظفين‬
‫الرغبة والحافز لتقليد مثل هذه املواقف‪ ،‬والقيم‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬وخدمة اإلخرين‪.‬‬

‫وتتشابه سلوكيات القيادة الخادمة مع السلوكيات املتعلقة بخدمة الزبائن بكونهما تنطويان على عنصر واحد وهو "التو‬
‫جه نحو الخدمة ‪.‌orientation Service "‌2017 .,al et Wang‬وبالتالي فإن مواقف‪ ،‬وقيم‪ ،‬وسلوكيات القيادة الخادمة‬
‫يمكن تقليدها من قبل املرؤوسين لتلبية احتياجات الزبائن وتحقيق أداء أعلى من خالل خدمة العمالء‪ ،‬فالقادة‬
‫الخادمين يعملون كقدوة للمرؤوسين الذين يقلدون سلوكياتهم وخاصة السلوكيات التي تتعلق بخدمة الزبائن وأصحاب‬
‫املصلحة ‪.al et Hunter. 2013‬‬

‫ّ ي القائد ا علىوتأكيدا ما سبق أشار ‪ al et Schwarz,. 2016‬إلى أن ممارسة نمط القيادة الخادمة وتحل بالسلوكيات‬
‫اإليثارية قد ساهم بدوره في تحسين دوافع املوظفين نحو الخدمة‪ ،‬مما يقودهم لبذل جهد إضافي ملساعدة الزبائن‬
‫واملوظفين اإلخرين في املؤسسة‪ ،‬اإلمر الذي ينعكس على مستويات أعلى من اإلداء الوظيفي‪ .‬وأشار الباحثون في هذه‬
‫الدراسة املطبقة على إحدى الوكاإلت الحكومية في الصين‬
 ‫‪50‬‬

‫أيضا لتعلم اإلجتماعي في تفسيرها ألثر القيادة إلى أنها كانت الد ارسة اإلولى التي اعتمدت على نظرية ا‬

‫أن خدمة القادة للموظفين قد تمنحهم شعو ارا الخادمة على اإلداء‪ ،‬وبرر الباحثون ذلك ب بال ارحة‪ ،‬وبأن خدمتهم‬
‫للزبائن لن يتم استغاللها من قبل قادتهم من أجل مكاسب املنظمة‪ .‬وهو ما أشار إليه ‪ et Liden 2014 .,al‬القيادة‬
‫الخادمة تؤثر ايجابيا على اإلداء من خالل "ثقافة الخدمة" التي يمارسها القادة ويقلدها املوظفون‪.‬‬

‫كما وتسهم القيادة الخادمة بشكل غير مباشر في تحسين مستويات اإلداء في املنظمة من خالل تلبية حاجات املوظفين‬
‫املادية واملعنوية ‪ ،‬وخلق بيئة عمل أكثر مالئمة للعمل دون ضغوطات‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة والء و التزام املوظفين‬
‫والعمل بشكل طوعي‪ ،‬حيث أن وجود بيئة عمل مواتية ملا سلف في‬

‫املنظمة قادر على تشجيع املوظفين على تحقيق مستوى أعلى من اإلداء ‪al et Setyaningrum .2017,.‬‬

‫وعلى النقيض من ذلك‪ ،‬أشار ‪ Rocco, 2016‬إلى أن القيادة الخادمة ليس بالضرورة أن يكون لها تأثير على اإلداء‬
‫الوظيفي‪ .‬كما أشار ‪ al et ,Dierendonck,.2009‬في دراسة حول تحقيق أداء أعلى من خالل القيادة الخادمة إلى أن‬
‫القيادة الخادمة ليس لها أي تأثير على اإلداء‪ .‬وذكر ‪ Sivro and Waal 2012,‬أن البحوث التجريبية التي بحثت هذه العالقة‬
‫غير كافية‪.‬‬

‫وعليه فإن هذا الجدل بين الباحثين حول أثر القيادة الخادمة على اإلداء الوظيفي‪ ،‬وقلة الدراسات وخاصة في البيئة‬
‫املحلية يشجع الباحثين على محاولة استكشاف أثر القيادة الخادمة ودورها في رفع مستويات اإلداء الوظيفي وفي خلق‬
‫نتائج جيدة ملنظمات اإلعمال التي تسعى لتحسين صورتها أمام زبائنها‪ ،‬وموظفيها‪ ،‬واملجتمع الخاص بها‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫‪ 4-2‬الحالة الدراسية‪ :‬امللكية اإلردنية ‪RJ‬‬

‫تأسست شركة الخطوط الجوية امللكية اإلردنية في عام ‪ 1963‬على يدي ملك اإلردن الراحل الحسين بن طالل‪ ،‬لتكون‬
‫الناقل الوطني للمملكة اإلردنية الهاشمية‪ .‬و مع نهاية عام ‪ 2007‬تحولت ملكيتها إلى القطاع الخاص‪ ،‬وتم إدراج أسهمها‬
‫في سوق عمان املالي كشركة مساهمه عامه محدودة يمتلك اإلردنيون‬
‫غالبية أسهمها‪ .‬وتعتبر امللكية اإلردنية إحدى الدعامات اإلساسية اللقتصاد الوطني ومصد ارا لجذب العمالت الصعبة‪،‬‬
‫وتسهم بنحو ‪ 3%‬من الناتج املحلي اإلجمالي للمملكة املوقع اإللكتروني للملكية ‪ ،‬فضاال اإلردنية ‪ com.rj.www‬عن كونها‬
‫الذ ارع الرئيسية الستقدام السياحة إلى اإلردن من شتى أنحاء العالم‪ ،‬باإلضافة إلى تقديمها فرص عمل مباشرة ألكثر‬
‫ّة‬
‫من ‪ 4000‬أردني من خالل عملياتها التي ة شركات محلية‪ ،‬باإلضافة لشبك تتمحور في عمان‪ ،‬وبطريقة غير مباشرة من‬
‫خالل تعاملها مع عد‬

‫مورديها وشركائها العامليين املوقع اإللكتروني للملكية اإلردنية ‪. com.rj.www‬‬

‫وتتمثل غايات الشركة الرئيسية في قيامها بجميع نشاطات النقل الجوي املنتظم وغير املنتظم للركاب ان‪ ،‬الشركات‬
‫ّة‬
‫التابع والبريد والبضائع داخل اململكة وخارجها‪ ،‬من خالل مكتبها الرئيسي في العاصمة عم لها واملتمثلة بشركة اإلجنحة‬
‫امللكية‪ ،‬شركة امللكية اإلردنية للسياحة والسفر رويال تورز‪ ،‬وشركة‬

‫"تكرم" لخدمات املطار‪ ،‬باإلضافة إلى مكاتب مبيعاتها املنتشرة في ‪ 35‬مدينة في العالم‪ ،‬ووكالئها العاملون في نحو ‪46‬‬
‫مدينة أخرى‪.‬‬

‫‪ 1-4-2‬الرؤية‪ ،‬الرسالة‪ ،‬والقيم‬

‫تتبنى امللكية اإلردنية رؤية تقوم على "أن تكون شركة الطيران املفضلة لربط اإلردن واملشرق بالعالم"‪ .‬حيث تخدم‬
‫الشركة اليوم نحو ‪ 56‬وجهه موزعه في أربع قارات‪ .‬أما رسالتها فتتلخص بالتالي‪:‬‬

‫‪52‬‬

‫أن يقوم مسـافرونا بترويج خدماتنا بأنفسهم‪ ،‬ألننا نقدم لهم‪:‬‬

‫∙ أرفع مستويات الساملة واإلمن واإلعتمادية في مجال النقل الجوي‪.‬‬

‫∙ أجواء سفر متكاملة غنية بالرعاية واإلهتمام‪.‬‬

‫∙ خدمات ومزايا متقدمة بكلفة معقولة‪.‬‬

‫أن يعمل موظفـونا كفريق واحد بحماس وكفاءة عالية‪ ،‬ألننا نوفر لهم‪:‬‬

‫ّ ∙ ع املشاركة والحوار املفتوحبيئة عمل صحية تشج ‪.‬‬

 ‫∙ إمتيازات وحوافز وظيفية منافسة‪.‬‬

‫∙ فرص مستمرة للتدريب والتطور من خالل مسار وظيفي واعد‪.‬‬

‫ّ ∙ الةقيادة نشطة وفع ‪.‬‬

‫ّ ن لهمقبـل مسـاهمونا على اإلستثمار بنا‪ ،‬ألننا نؤُم أن ي ‪:‬‬

‫∙ عائدات ّج ذابة على استثما ارتهم‪.‬‬

‫∙ أرباح متنامية باستمرار‪.‬‬

‫∙ أعلى مستويات النزاهة والشفافية واملسؤولية‪.‬‬

‫وبهذه الرسالة سيكون اإلردن فخو ار ‪:‬‬

‫ً‪ ،‬ألننا‬

‫∙ نعكس الصورة املثلى لهوية اإلردن‪ ،‬ثقافته وحسن ضيافته‪.‬‬

‫ُ ∙ اإلردن للعالم كمحطة رئيسية وبوابة دخول للشرق اإلوسط على الصعيدين السياحي واإلستثمارّيُج رون ‪ .‬تمع‬
‫املحلي ونقدم الرعاية ملختلـف النشاطات والفعاليات الخيري ‪.‬‬

‫ّ ∙ ندعم املج ة‬

‫ّ ي موظفيها بروح الفريّق وتعكس قيم امللكية اإلردنية ز من خالل ما تدعو إليه من ضرورة تحل التمي‬

‫الواحد‪ ،‬واملوضوعية‪ ،‬واإلعتمادية‪ ،‬واإللتزام‪ ،‬واإلهتمام‪ ،‬والثقة‪ ،‬والتي تركز من خاللها على أمور عده نوجز منها‬
‫التالي‪:‬‬

‫إيمانها بالعمل كفريق‪ ،‬تقدريها القتراحات العاملين واعتبارها اإلختالف هو وسيلة للتعلم والتقدم‪ ،‬اتخاذها للقرارات‬
‫البناءة املبنية على حقائق ملموسة وحاإلت عملية واملدعمة باملعلومات الصحيحة‪ ،‬تلبية حاجات زبائنها في كافة‬
‫الظروف واإلحوال و انصياغها لكافة اإلجراءات الداخلية واإلنظمة الخارجية‪ ،‬التزامها بتقديم اإلفضل لجميع أصحاب‬
‫املصالح‪ ،‬اعتمادها أعلى معايير ومستويات اإلداء وتطبيقها‪ ،‬تحمل املسؤولية‪ ،‬اإلصغاء لرغبات جميع من تتعامل معهم‪،‬‬
‫اإلهتمام بمتطلبات املسافرين والتعامل معهم‬
 ‫‪53‬‬

‫باإلسلوب الذي ترغب بأن يعاملوها به‪ ،‬باإلضافة إلى انتهازها ملبادئ الصدق والشفافية وتعزيزها لقيم الثقة واإلحترام‪.‬‬

‫من هنا ترى الباحثة أن هذه القيم وما ورد في رسالة امللكية اإلردنية تتالءم مع موضوع الدراسة وتتشارك امللكية‬
‫اإلردنية في العديد منها مع خصائص القيادة الخادمة‪ ،‬هذا و باإلضافة إلى دور امللكية اإلردنية ومسؤوليتها تجاه املجتمع‬
‫وسعيها للمحافظة على سمعة اإلردن واإلرتقاء بها‪ ،‬ومشاركتها في كافة‬

‫اإلنشطة التي تهم املجتمع محليا وعامليا من الفن والترفيه‪ ،‬والفعاليات الرياضة‪ ،‬واملساعي التعليمية‪ ،‬واملبادرات‬
‫الصحية‪ ،‬والبرامج والفعاليات اإلجتماعية هو ما دعا لتطبيق الدراسة على بيئة امللكية اإلردنية للتعرف على واقع هذا‬
‫النمط القيادي فيها ومدى تأثيره على اإلداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 2-4-2‬املميزات التنافسية‬

‫تتمتع امللكية اإلردنية بالعديد من الخصائص التي تجعلها شركة طيران متميزة عن املنافسين لها في السوق اإلردني‪،‬‬
‫وتقع في مقدمة هذه املميزات أنها الناقل الوطني للمملكة اإلردنية الهاشمية ولها أدوار ست ارتيجية في خدمة اإلردن‬
‫كبلد آمن ومستقر سياسيا‪ ،‬مما يجعلها شركة الطي ارن املفضلة للسفروطنية وا‬

‫عند الغالبية العظمى من اإلردنيين إلى جميع الوجهات على شبكتها الجوية أو من خالل شبكة التحالف ‪ Oneworld‬التي‬
‫تتمتع بعضويتها‪ ،‬فقد انضمت امللكية اإلردنية إلى عضوية تحالف شركات الطيران وتتميز امللكية اإلردنية أيضا العاملية‬
‫‪ Oneworld‬في عام ‪ . 2007‬بتشغيل أسطول حديث من الطائرات تقدم علة متنها أفضل الخدمات للمسافرين‪ .‬أما امليزة‬
‫التنافسية اإلكبر للملكية اإلردنية فتتمثل باملوارد البشرية العاملة من اإلردنيين وما يتمتع به العاملون من مؤهالت‬
‫وخبرات متخصصة في شتى مجاإلت العمل‪ ،‬وقدرتهم على إدخال وتطبيق كل وسائل التكنولوجيا الحديثة ملواكبة‬
‫التطورات الحديثة في‬

‫مجال صناعة الطيران العاملية‪.‬‬

‫‪54‬‬

‫‪ 3-4-2‬التحديات التي واجهت امللكية اإلردنية‬

‫بالرغم من النجاحات التي حققتها امللكية اإلردنية منذ نشأتها ونيلها العديد من الجوائز والشهادات على مر السنوات‪،‬‬
‫نذكر منها جوائز وشهادات عام ‪ 2018‬وهي‪ :‬جائزة التميز في توظيف اإلعالن املجتمعي لتعزيز اإليرادات‪ ،‬جائزة املركز‬
‫الرابع في دقة املواعيد بين جميع شركات الطيران الشرق أوسطية‪ ،‬جائزة أفضل شركة طيران إقليمي من ‪APEX‬‬
‫العاملية‪ ،‬باإلضافة إلى تصنيفها كواحدة من بين أفضل ‪ 20‬شركة طيران عاملية في مجال الساملة الجوية‪ .‬اإل أنها واجهت‬
‫وفي نفس العام العديد من الصعوبات كان أبرزها تعرض امللكية اإلردنية إلى خسائر قدرت بـ ‪ 5.9‬مليون دينار أردني‬
‫اإلمر الذي يتطلب إعادة النظر في جميع الجوانب للوقوف على مسببات هذه الخسارة والتي نتناول منها اإلنماط‬
‫القيادية املتبعة في امللكية اإلردنية التي قد تكون إحداها‪ .‬حيث جاءت هذه الدراسة للبحث حول مدى تطبيق نمط‬
‫قيادي معاصر وهو القيادة الخادمة في امللكية اإلردنية‪ ،‬والتعرف على مدى تأثيره على اإلداء الوظيفي للعاملين فيها‪.‬‬

‫‪ 4-4-2‬اختيار امللكية اإلردنية كحالة دراسية‬

‫جاء اختيار امللكية اإلردنية لدراسة موضوع القيادة الخادمة وأثرها على اإلداء الو ظيفي انطالقا من أهمية قطاع‬
‫الطيران بشكل عام وحساسية الخدمات التي يقدمها على مستوى محلي وعالمي وأهمية وجود أساليب قيادية معاصرة‬
‫في مثل هذا القطاع‪ .‬وترى الباحثة أيضا أن سبب اختيار امللكية اإلردنية هو التطور الذي مرت به واستمرارها كرافد‬
‫اللقتصاد اإلردني منذ نشأتها و هو ما حفز الباحثة على اختيارها كحالة دراسية لتناول موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫منهجية الدراسة‬

‫‪ 1-3‬املقدمة‬

‫‪ 2-3‬أسلوب الدراسة ومنهجيتها‬

‫‪ 3-3‬مجتمع الدراسة وعينتها‬

‫‪ 4-3‬أداة الدراسة‬

‫‪ 5-3‬اإلختبارات الخاصة بأداة الدراسة‬

‫‪ 1-5-3‬صدق اإلداة‬
 ‫‪ 2-5-3‬ثبات اإلداة‬

‫‪ 6-3‬اإلساليب اإلحصائية املستخدمة‬

‫‪ 7-3‬محددات الدراسة وصعوباتها‬

‫‪56‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫منهجية الدراسة‬

‫‪ 1-3‬املقدمة‬

‫يتناول هذا الفصل وصفا إللجراءات املتبعة في تنفيذ الدراسة‪ ،‬من خالل بيان أسلوب الدراسة ومنهجيتها‪ ،‬و مجتمع‬
‫الدراسة وعينتها‪ ،‬و أداة الدراسة املستخدمة كيفية بنائها وتطويرها‪ ،‬واإلجزاء التي تكونت منها‪ ،‬كما يتناول إجراءات‬
‫التحقق من صدق اإلداة وثباتها‪ ،‬و اإلساليب اإلحصائية التي تم استخدامها في تحليل وأخي ار محددات الدراسة‪ .‬ا‬
‫البيانات واستخالص النتائج‪،‬‬

‫‪ 2-3‬أسلوب الدراسة ومنهجيتها‬

‫استنادا الدراسة واإلهداف التي تسعى إلى تحقيقها فقد اتبعت الدراسة املنهج الكمي من خالل ا إلى طبيعة‬

‫الذي يعد مناسبا ملوضوع الدراسة‪ ،‬والذي يهدف إلى تحديد خصائص الظاهرة‪ ،‬والتعرف املسح امليداني‬

‫إلى مكوناتها‪ ،‬باإلضافة إلى التعرف على نوعية وطبيعة العالقة بين متغيراتها واتجاهها‪ ،‬وتم ذلك من خالل اإلعتماد على‬
‫اإلسلوبين التاليين‪:‬‬

‫اإلسلوب النظري‪ :‬يعتمد هذا اإلسلوب على البيانات الثانوية والتي تم الوصول إليها من خالل الرجوع إلى املراجع‬
‫العربية واإلجنبية ذات العالقة‪ ،‬والكتب‪ ،‬واملقاإلت‪ ،‬والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪ ،‬والبحث في‬
‫املواقع اإللكترونية وقواعد البيانات‪ ،‬وذلك من أجل تكوين اإلطار النظري للدراسة‪.‬‬
 ‫اإلسلوب امليداني‪ :‬يعكس هذا اإلسلوب الجانب التطبيقي من الدراسة‪ ،‬حيث اعتمد على جمع البيانات اإلولية من‬
‫املبحوثين‪ ،‬والتي من خاللها تم اإلجابة على أسئلة وفرضيات الدراسة والتحقق منها‪ .‬وتم ذلك من خالل توزيع استبانه‬
‫على عينة الدراسة ومن ثم تحليليها من أجل الوصول إلى النتائج‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫‪ 3-3‬مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬

‫انطالقا من أهمية قطاع النقل الجوي الذي يعد أحد أهم املحفزات اإلستراتيجية للنمو اإلقتصادي في اململكة اإلردنية‬
‫الهاشمية‪ ،‬والذي يسهم بنحو ‪ 6%‬في الناتج املحلي اإلجمالي التقرير السنوي لوزارة النقل ‪ ،2018‬جاءت هذه الدراسة‬
‫لتتناول أحدى أهم الشركات الرائدة في هذا املجال وهي امللكية اإلردنية‪ .‬حيث ‌تكون مجتمع الدراسة من جميع املوظفين‬
‫العاملين في امللكية اإلردنية املركز بعد‬

‫ّ ‪ :‬املضيفين‪ ،‬الطيارين‪ ،‬عمال الصيانة‪ ،‬املراسلين‪ ،‬والسائقين نظرا‬

‫استثناء الفئات التالية من املوظفين‬

‫لصعوبة التواصل معهم‪ ،‬حيث بلغ عدد املوظفين بعد تحديدهم من قبل امللكية اإلردنية ‪ 800‬موظف‪.‬‬

‫وتمثلت عينة الد ارسة التي تم اختيارها بطريقة ميسرة ووفقا لجدول ‪ Bougie and Sekaran 2016‬لحجم العينات‬
‫اإلحصائية امللحق رقم ‪ 3‬من ‪ 260‬موظف‪‌ ،‬وقامت الباحثة بتوزيع ‪ 260‬من اإلستبيانات على عينة الدراسة ورقيا‪ ،‬حيث‬
‫استغرقت عملية توزيع وجمع وفرز اإلستبانات ‪ 21‬يوما‪ ،‬وكان عدد استبيانا جميعها صالحة للدراسة وبنسبة إرجاع‬
‫بلغت ‪ .77%‬اإلستبانات املستردة ‪201‬‬

‫والجدير بالذكر أن عملية توزيع اإلستبانات قد تمت بشكل مباشر من قبل أحد املسؤولين العاملين في امللكية اإلردنية‪،‬‬
‫وذلك لضمان تعبئتها بالشكل الصحيح وفي الوقت املناسب‪ ،‬وأيضا لضمان استرداد أكبر عدد منها‪ .‬والجدول رقم ‪4‬‬
‫يوضع مجتمع الدراسة وحجم العينة‪ ،‬وعدد اإلستبانات املوزعة واملستردة والصالحة للتحليل باإلضافة إلى نسبة‬
‫اإلرجاع‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ 4‬مجتمع الدراسة وعينتها وعدد اإلستبانات املوزعة واملستردة والصالحة للتحليل‬

‫نسبة اإلرجاع‬
 ‫اإلستبيانات الصالحة‬

‫للتحليل‬

‫اإلستبيانات‬

‫املستردة‬

‫اإلستبيانات‬

‫املوزعة‬

‫مجتمع الدراسة عينة الدراسة‬

‫‪%77‬‬

‫‪201‬‬

‫‪201‬‬

‫‪260‬‬

‫‪260‬‬

‫‪800‬‬

‫‪58‬‬

‫‪ 4-3‬أداة الدراسة‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة والحصول على النتائج تم تطوير أداة الدراسة املتمثلة باإلستبانه من خالل اإلطالع على اإلدب‬
‫النظري والدراسات السابقة املتعلقة بموضوع الدراسة‪ .‬وتكونت أداة الدراسة من ثالثة أقسام امللحق رقم ‪:1‬‬

‫القسم اإلول‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية املتعلقة بعينة الدراسة والتي تقع في الجزء اإلول من اإلستبانه واملتمثلة‬
‫بالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬الجنس وله مستويان ذكر‪ ،‬وأنثى‪.‬‬

‫‪ -‬العمر وله أربعة مستويات أقل من ‪ 30‬سنة‪ 30- ،‬أقل من ‪ 40‬سنة‪ 40- ،‬أقل من ‪ 50‬سنة‪ 50 ،‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫‪ -‬املؤهل العلمي وله خمسة مستويات ثانوية عامة‪ ،‬دبلوم متوسط‪ ،‬بكالوريوس‪ ،‬ماجستير‪ ،‬دكتوراة‪.‬‬

‫‪ -‬عدد سنوات الخدمة ولها أربع مستويات أقل من ‪ 5‬سنوات‪ 5- ،‬أقل من ‪ 10‬سنوات‪ 10- ،‬أقل من ‪ 15‬سنة‪ 15 ،‬سنة‬
‫فأكثر‪.‬‬

‫‪ -‬املستوى الوظيفي وله خمس مستويات نائب مدير‪ ،‬مساعد مدير‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬رئيس شعبة‪ ،‬موظف‪ - .‬طبيعة‬
‫الوظيفة ولها ثالث مستويات إداري‪ ،‬فني‪ ،‬ميداني‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬فقرات اإلستبانه الخاصة باملتغير املستقل واملتمثل بالقيادة الخادمة والتي تم قياسها بسبعة أبعاد‬
‫باإلعتماد على مقياس ‪:al et Liden,. 2008‬‬

‫‪ -‬التصور وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 1-4‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫‪ -‬املعالجة العاطفية وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 5-8‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫‪ -‬وضع املرؤوسين أوال وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 9-12‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫‪ -‬مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 13-16‬في اإلستبانه‪ - .‬التعامل اإلخالقي وتم تمثيله‬
‫بالفقرات من ‪ 17-20‬في اإلستبانه‌‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 21-24‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫‪ -‬خلق قيمة للمجتمع وتم تمثيله بالفقرات من ‪ 25-28‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬فقرات اإلستبانه الخاصة باملتغير التابع واملتمثل باإلداء الوظيفي والتي تقع في الجزء الثاني من اإلستبانه‬
‫باإلعتماد على دراسة ‪،‌al et Lynch,. 1999‬ودراسة ‪ Hattrup and Befort, 2003‬كما تم إضافة بعض الفقرات التي‬
‫اقترحها املحكمون‪:‬‬

‫تكون هذا الجزء من إحدى عشر فقرة تقيس اإلداء الوظيفي وفقا لعدة أبعاد هي‪ :‬جودة اإلداء‪ ،‬و كمية اإلداء‪ ،‬و دقة‬
‫اإلداء‪ ،‬و سرعة اإلداء‪ ،‬و الخبرة‪ ،‬و اإلبتكار‪ ،‬و التعاون‪ ،‬و تحمل املسؤولية‪ ،‬و اإللتزام بقوانين ج ارءات العمل‪ ،‬وقد‬
‫تموا قياسه بالفقرات من ‪ 29-38‬في اإلستبانه‪.‬‬

‫وبشكلها النهائي تكونت اإلستبانه من ست متغيرات ديمغرافية و‪ 38‬فقرة تعبر عن املتغيران املستقل والتابع والتي‬
‫أرفقتها الباحثة في امللحق رقم ‪.1‬‬

‫‪ 5-3‬اإلختبارات الخاصة بأداة الدراسة اإلستبانة‬

‫تم التأكد من صدق وثبات أداة الدراسة للوصول إلى أكبر قدر من املوثوقية كما يلي‪:‬‬

‫‪60‬‬

‫‪ 1-5-3‬صدق اإلداة‬

‫للتأكد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة اإلستبانة وصدق محتوى فقراتها ومالئمتها ملتغيرات وموضوع الدراسة‪ ،‬تم‬
‫عرض اإلستبانة على ‪ 6‬من أعضاء الهيئة التدريسية ذوي اإلختصاص في كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية من قسمي‬
‫إدارة اإلعمال واإلدارة العامة في جامعة اليرموك امللحق رقم ‪‌ ،2‬وذلك للتحكيم وللوقوف على تسلسل اإلفكار‪ ،‬و ساملة‬
‫الصياغة اللغوية لفقراتها‪ ،‬ووضوح املعنى للفقرة‪ ،‬وأي مالحظات أو تعديالت ضرورية من شأنها أن تعمل على إخراج‬
‫أداة الدراسة بالشكل املناسب‪ .‬وتم اإلخذ‬

‫بآراء املحكمين بإجراء عدد من ضافة التعديالت البسيطة واملتمثلة بتعديل العبا ارت غير الواضحة‪ ،‬وا‬

‫عبارات مهمة تتالءم مع متغيرات الدراسة حيث أخذت اإلستبانة شكلها النهائي كما في امللحق رقم ‪.1‬‬

‫‪ 2-5-3‬ثبات اإلداة‬
 ‫للتأكد من ثبات أداة الدراسة اإلستبانة فقد اعتمدت الباحثة على التحليل العاملي التوكيدي ‪Analysis Factor‬‬
‫‪ Confirmatory‬وذلك عن طريق استخدام البرنامج اإلحصائي ‪ 20V Amos‬وملزيد من التأكد تم حساب قيمة معامل‬
‫كرونباخ ألفا ‪ alpha Cronbach‬كما هو موضح في الفصل الرابع‪.‬‬

‫‪ 6-3‬اإلساليب اإلحصائية املستخدمة‬

‫ا من اإلدوات واإلختبا ارت اإلحصائية وهي‪:‬لتحليل بيانات الد ارسة استخدمت الباحثة عددا‬

‫أواال‪ :‬برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية ‪ SPSS‬للحصول على النتائج التالية‪ - :‬التكرارات‪ ،‬والنسب املئوية‬
‫لوصف خصائص عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية للتعرف على استجابات أفراد العينة على كل فقرة من فقرات اإلستبانة‬
‫وكل بعد من أبعاد الدراسة‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫‪ -‬كرونباخ ألفا ‪ alpha Cronbach‬لقياس ثبات أداة الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‌‪:‬برنامج ‪:20V Amos‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك فقد تم استخدام برنامج ‪ AMOS‬الذي يعد نسخه مطورة من برنامج ‪ SPSS‬كما يعد استخدامه هو‬
‫اإلفضل في حالة كون الدراسة تستند على إطار نظري قوي أو دراسات سابقة قوية تدعم فرضيات معينة‪ .‬حيث يعمل‬
‫هذا البرنامج على تحليل النموذج كله مرة واحدة دون اجتزاء عوامله والتعامل معها بشكل منفرد‪ .‬كما يتميز برنامج‬
‫‪ AMOS‬بإمكانية إجراء التحليل العاملي التوكيدي ‪ CFA‬الذي ال يجريه برنامج ‪،‌SPSS‬باإلضافة إلى قبوله التحليل في حالة‬
‫وجود بيانات مفقودة‪ ،‬أو في حالة عدم وجود املنحنى اإلعتدالي الطبيعي للبيانات‪ .‬وتم استخدامه للحصول على النتائج‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التأكد من صدق البناء املفهوم ملقياس الدراسة من خالل إجراء التحليل العاملي التوكيدي ‪CFA.‬‬

‫‪ -‬تحليل املسار ‪ Analysis Path‬الختبار العالقة بين متغيرات الدراسة املستقلة والتابعة‪.‬‬

‫‪ 7-3‬محددات الدراسة وصعوباتها‬

‫محدد زمني ومكاني‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على امللكية اإلردنية من بين جميع شركات الطيران في اململكة‪ ،‬وذلك بسبب‬
‫رفض إدارات هذه الشركات ومن بينها امللكية اإلردنية بأن يتم إجراء دراسة على أكثر من شركة وذلك ملا قد يترتب‬
‫عليه من مقارنة وتفضيل ألحد هذه الشركات على غيرها‪.‬‬

‫محدد يتعلق بالشركة‪ :‬تم توزيع اإلستبانات في املركز الرئيسي للملكية اإلردنية واستثناء الفروع والشركات التابعة لها‬
‫وذلك بقرار إدار ي بتطبيق الدراسة على املركز فقط‪ ،‬كما تم استثناء عدد من الفئات خالل‬

‫‪62‬‬

‫عملية التوزيع وهم‪ :‬املضيفين‪ ،‬والطيارين‪ ،‬واملراسلين‪ ،‬والسائقين من قبل إدارة امللكية اإلردنية وذلك لصعوبة‬
‫التواصل معهم‪.‬‬

‫محدد يتعلق بالدراسات السابقة‪ :‬من خالل إطالع الباحثة على الدراسات السابقة ذات العالقة بموضوع نقصا واضحا‬
‫الدراسة أثر القيادة الخادمة على اإلداء الوظيفي‪ ،‬تبين وجود في د ارسة القيادة الخادمة في البيئة اإلردنية بشكل‬
‫خاص‪ ،‬باإلضافة إلى ضعف دراستها مع متغيرات أخرى من أبرزها اإلداء الوظيفي‪.‬‬

‫محدد موضوعي‪ :‬حيث كانت اإلستجابات من وجهة نظر املبحوثين وهم موظفي امللكية اإلردنية من جميع املسميات‬
‫الوظيفية باستثناء املدير وبعض الفئات التي يصعب التواصل معها‪ ،‬واقتصرت الدراسة على امللكية اإلردنية بشكل‬
‫خاص وعليه فإن نتائجها تقتصر على امللكية اإلردنية وال يمكن تعميمها‪.‬‬

‫محدد بحثي‪ :‬اعتمدت هذه الدراسة فقط على اإلستبانه كأداة لجمع البيانات‪ ،‬وتجدر اإلشارة هنا إلى إحدى سلبيات‬
‫اإلسلوب الكمي وأسلوب اإلستبانه املتمثلة بعدم القدرة على التحكم بإجابات أفراد العينة حيان نحو الوسط‬
‫والحيادية التي قد تعد تجي ازا سلبيا الذين يتجهون في كثير من اإل يؤثر على النتائج الحقيقية في البحث العلمي‪ .‬كما أنه‬
‫أثناء إجراء الباحثة لعملية تحليل بيانات الدراسة تبين عدم وجود مطابقة ألحد النماذج مع مؤشرات جودة املطابقة‬
‫‪ fit Model‬املعتمدة في هذه الدراسة‪ ،‬وعليه ترتب على ذلك استبعاد هذا البعد من الدراسة وحذف الفرضية املتعلقة‬
‫به‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫الفصل الرابع‬
 ‫تحليل البيانات‬

‫‪ 1-4‬مقدمة‬

‫‪ 2-4‬التحليل اإلحصائي ألسئلة الدراسة‬

‫‪ 1-2-4‬وصف خصائص عينة الدراسة‬

‫‪ 2-2-4‬تحليل ومناقشة أسئلة الدراسة‬

‫‪ 3-4‬فحص وترميز البيانات‬

‫‪ 1-3-4‬ترميز البيانات‬

‫‪ 2-3-4‬البيانات املفقودة‬

‫‪ 3-3-4‬التحقق من القيم املتطرفة‬

‫‪ 4-4‬اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫‪ 5-4‬التحليل العاملي التوكيدي‬

‫‪ 1-5-4‬التحليل العاملي التوكيدي للقيادة الخادمة ‪ 4-5-2‬التحليل العاملي التوكيدي أللداء الوظيفي ‪ 4-6‬نموذج القياس‬
‫الكلي‬

‫‪ 7-4‬النموذج الهيكلي‬

‫‪ 8-4‬اختبار الفرضيات‬

‫‪64‬‬

‫الفصل الرابع‬

‫تحليل البيانات‬

‫‪ 1-4‬مقدمة‬
 ‫يعرض هذا الفصل اإلج ارءات املتبعة في تحليل البيانات‪ ،‬بدءا بالتحليل اإلحصائي ألسئلة الدراسة‪ ،‬ا‬

‫انتقاال عملية فحص وترميز البيانات‪ ،‬وما تتضمنه من تحديد القيم املفقودة واملتطرفة‪ ،‬و التحقق من إلى‬

‫التوزيع الطبيعي للبيانات‪ .‬كما يتضمن هذا الفصل تحليل العامل التوكيدي ‪ CFA‬لكل متغير‪ ،‬وجودة املقاييس‪،‬‬
‫وموثوقية وصالحية املتغيرات‪ ،‬واملوثوقية املركبة ‪‌،CR‬ومعدل التباين املستخرج ‪ ،‌AVE‬واختبار التأثيرات املباشرة‬
‫واإلجمالية‪ .‬وذلك من خالل استخدام برنامج ‪.20V AMOS‬‬

‫‪ 2-4‬التحليل اإلحصائي ألسئلة الدراسة‬

‫يسلط هذا املبحث الضوء على عملية عرض البيانات التي تم الحصول عليها عن طريق اإلستبانات الصالحة للتحليل‬
‫اإلحصائي وعددها ‪‌ 201‬استبانه‪ ،‬وذلك من خالل وصف خصائص عينة الدراسة‪ ،‬ثم تحليل ومناقشة أسئلة الدراسة‬
‫املتعلقة بمستوى ممارسة كل من القيادة الخادمة واإلداء الوظيفي في امللكية اإلردنية‪.‬‬

‫‪ 1-2-4‬وصف خصائص عينة الدراسة‬

‫يبين الجدول رقم ‪ 5‬التكرارات والنسب املئوية ألفراد عينة الدراسة حسب البيانات الشخصية والوظيفية املتمثلة‬
‫بالتالي‪ :‬الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬واملؤهل العلمي‪ ،‬وعدد سنوات الخدمة‪ ،‬واملستوى الوظيفي‪ ،‬وطبيعة الوظيفة‪.‬‬

‫‪65‬‬

‫الجدول‌رقم ‪ 5‬توزيع أفراد العينة حسب الخصائص الديمغرافية ‪S= 201‬‬

‫املتغير الفئة العدد النسبة املئوية‬

‫‪%58.2 117‬‬
 ‫الجنس ذكر‬

‫‪%41.8 84‬‬

‫أنثى‬

‫‪%12.4 25‬‬

‫العمر أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪%42.8 86‬‬

‫‪ 30-‬أقل من ‪ 40‬سنة‬

‫‪%30.8 62‬‬

‫‪ 40-‬أقل من ‪ 50‬سنة‬

‫‪%13.9 28‬‬
 ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬

‫‪%6.0 12‬‬

‫املؤهل العلمي ثانوية عامة‬

‫‪%19.4 39‬‬

‫دبلوم متوسط‬

‫‪%60.7 122‬‬

‫بكالوريوس‬

‫‪%13.9 28‬‬

‫ماجستير‬

‫‪%0 0‬‬
 ‫دكتو راه‬

‫‪%10.4 21‬‬

‫‪ 5‬سنوات‬

‫عدد سنوات الخدمة أقل من‬

‫‪%18.4 37‬‬

‫‪ 5-‬أقل من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪%33.3 67‬‬

‫‪ 10-‬أقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪%37.3 75‬‬

‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫‪%1.0 2‬‬
‫املسمى الوظيفي نائب مدير‬

‫‪%5.0 10‬‬

‫مساعد مدير‬

‫‪66‬‬

‫‪%11.4 23‬‬

‫رئيس قسم‬

‫‪%29.9 60‬‬

‫رئيس شعبة‬

‫‪%49.3 99‬‬
 ‫موظف‬

‫‪%48.3 97‬‬

‫طبيعة الوظيفة إداري‬

‫‪%26.4 53‬‬

‫فني‬

‫‪%24.4 49‬‬

‫ميداني‬

‫يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن التك ار ارت والنسب املئوية ألف ارد عينة الد ارسة تبعا للمتغي ارت الديمغ ارفية جاءت‬
‫كاإلتي‪:‬‬

‫‪ 1-‬الجنس‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن نسبة الذكور كانت اإلعلى في العينة حيث بلغت ‪ 58.2%‬في حين كانت نسبة‬
‫اإلناث ‪،‌%41.8‬وتعتبر النسبة متقاربة إلى حد ما‪ ،‬وتعزو الباحثة هذا التفاوت إلى أن طبيعة الوظائف وخاصة امليدانية‬
 ‫قد ال تناسب اإلناث في مجتمعنا‪ .‬كما أن استثناء فئة املضيفين كان له أثر في هذه النتيجة حيث أن العاملين في هذه‬
‫الفئة هم من اإلناث‪.‬‬

‫‪ 2-‬العمر‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن ما نسبته ‪ 42.8%‬من عينة الدراسة هم من املوظفون الذين تتراوح أعمارهم‬
‫ّن‬
‫من ‪ 30‬إلى أقل من ‪ 40‬سنة‌‪ ،‬ر الباحثة هذه النتيجة بأ وتفس شروط التوظيف في امللكية‬

‫ّ تمسك امللكية اإلردنية بموظفيها والتزامها بإكسابهم الخبرة‬

‫اإلردنية تتطلب خبرة عالية‪ ،‬كما و يتضح‬

‫‪ ،‬وما يؤكد على ذلك أيضا أن الفئة العمرية ‪ 40-‬أقل من ‪ 50‬سنة‌جاءت في املهنية في مواقع عملهم املرتبة الثانية وبنسبة‬
‫‪،‌30.8%‬بينما كانت النسبة اإلقل ملن هم دون ‪ 30‬سنة وترى الباحثة أن اإلفراد ضمن هذه الفئة معظمهم من حديثي‬
‫التخرج من هم في مرحلة اكتساب الخبرة‪.‬‬

‫‪67‬‬

‫‪ 3-‬املؤهل العلمي‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن ما نسبته ‪ 60.7%‬من عينة الدراسة هم من حملة شهادة البكالوريوس‪،‬‬
‫تالها حملة الدبلوم املتوسط واملاجستير‪ ،‬مما يدل على أن مجتمع الدراسة مؤهل بدرجة علمية جيدة‪ ،‬وهو ما دعا‬
‫امللكية اإلردنية لوصف مواردها البشرية بأنها امليزة التنافسية اإلكبر لها ملا يتمتع به العاملون من مؤهالت وخبرات‬
‫متخصصة‪.‬‬

‫‪ 4-‬عدد سنوات الخدمة‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن ما نسبته ‪ 37.3%‬من عينة الدراسة هم ممن ّ سنة فأكثر‪ .‬وتفس‬
‫بوجود استقرار عام‬

‫بلغ عدد سنوات خدمتهم في امللكية اإلردنية ‪ 15‬ر الباحثة ذلك للموظفين‪ ،‬وتمسكهم بوظائفهم‪ ،‬وكذلك تمسك املؤسسة‬
‫بهم‪ ،‬وأن ذلك قد يشير إلى ارتفاع نسبة رضا ووالء املوظفون ملؤسستهم‪.‬‬

‫‪ 5-‬املسمى الوظيفي‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن ما نسبته ‪ 49.3%‬من عينة الدراسة هم من املوظفون‪ .‬وتعزو الباحثة‬
‫ذلك إلى أن التواصل معهم كان أكثر سهولة من التواصل مع املسؤ ولين الذين يعملون بمستويات أعلى‪.‬‬

‫‪ 6-‬طبيعة الوظيفة‪ :‬يتضح من الجدول رقم ‪ 5‬أن ما نسبته ‪ 48.3%‬من عينة الدراسة هم من اإلداريين‪ ،‬ويعود ذلك إلى‬
‫أن التواصل مع املوظفين املتواجدين في مكاتبهم كان أكثر سهولة من التواصل مع الفنيين وامليدانيين‪.‬‬
 ‫‪ 2-2-4‬تحليل ومناقشة أسئلة الدراسة‬

‫ان أواال بمستوى ممارسة سلوكيات القيادة الخادمة إللجابة على اإلسئلة البحثية اإلول والثاني و املتعلق‬

‫التصور‪ ،‬املعالجة العاطفية‪ ،‬وضع املرؤوسين أوال‪ ،‬مساعدة املرؤوسين على النمو والنجاح‪ ،‬التطور وثانيا اإلخالقي‪،‬‬
‫التمكين‪ ،‬خلق قيمة للمجتمع لدى القادة في امللكية اإلردنية‪ ،‬بمستوى اإلداء الوظيفي‬

‫‪68‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬