‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_ الفصل االول ‪ :‬اإلطار المفاهيمي للقيادة اإلدارية ‪.‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫في الد‬ ‫يعتبر موضوع القيادة اإلدارية موضوعا هاما وذا أهمية خاصة‬
‫ارسات‬

‫المتعلقة بالإلدارة نظ ار لما لها من تأثي ارت مهمة في كافة عناصر المنظمة ‪ ،‬وقدرتها‬

‫على التأثير على سلوك األف ارد بما يحقق األهداف المسطرة لهم ‪.‬‬

‫كما نذكر ان جوهر العملية القيادية يمكن في قد ارت الفرد الذاتية التي يخلق من خاللها‬

‫تأثي ار في سلوك ومشاعر مجموعة من األف ارد األخرين والذي يرتبط معهم‬

‫بعالقات سواء كانت مهنية او إجتماعية وتفاعلية متباد‪H‬لة ومتكررة‪.‬‬

‫لذا فإن من أساسيات إختيار النمط أو األسلوب القيادي األمثل والذي تي ماشى مع‬

‫تطلعات المنظمة ويحقق أهدافها المرجوة ‪ ،‬كذلك مع اإلنسجام التام ومالئمته مع‬

‫واعطائها فعالية مطلقة‬ ‫العاملين و‪H‬الجمهور هذا مايدل على نجاح اإلدارة‬
‫ومكانة‪H‬‬
‫مرم وقة داخليا وخارجيا ‪.‬‬

‫وم نه فأن‪ H‬جل المؤسسات ت‪H‬حتول إختيار‪ H‬قائد إداري محنك وذو خب ارت عالبة المس‪H‬توى ‪،‬‬

‫‪1‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫إضافة إلى إختيار وتوفير عدة تقنيات واساليب التي تمكنها من قياس وتق يم أد‪H‬اء أف اردها ‪،‬من‬

‫أجل معرفة نقاط الضعف ومعالجتها وكذا نقاط القوة وتعزيزها والتركيز التام على اإلستعداد‬

‫للمواقف األزموية وكيفية التعايش معها ‪.‬‬

‫ومنه نحاول في د ارستنا هاته محاولة الكشف وتقديم الحلول لمختلف الع ارقيل التي تحد‬

‫من فاعلية األداء القيادي ‪ ،‬وقيام القادة بالمهام واألدوار التي أوكلت إليهم ‪،‬‬

‫سواء كانت في الظروف اإلعتيادية أم اإلستثنائية التي تمر بها المنظمة ‪،‬‬

‫ولذلك تي ضمن هذا الفصل من خالل عدة عناصر كاإلتي ‪:‬‬

‫_‪ 1.1‬مفهوم القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫_‪1.2‬عناصر القيادة اإلدارية وخصائصها ‪.‬‬

‫_‪1.3‬أهمية القيادة اإلدارية ‪.‬‬

‫_‪ 1.4‬أنماط القيادة اإلدارية والعوامل المؤثرة فيها ‪.‬‬

‫_‪ 1.5‬عالقة مفهوم القيادة اإلدارية ببعض المفاهيم المشابهة ‪.‬‬

‫_‪ 1.6‬معوقات القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 1.1‬مفهوم القيادة اإلدارية ‪ :‬إذا رجعنا إلى الفكر اليوناني والالتيني كنقطة‬

‫لوجدنا أن كلمة قيادة ( ‪)ship Leader‬‬ ‫انطالق تل حديد معنى كلمة القيادة‬

‫مشتقة من الفعل(يفعل أو يقوم بمهمة ما) وذلك كما ذكرت (آرندت ‪) Arendet‬‬

‫‪،‬ألن الفعل اليوناني بي دأ أويقود أو يحكم ‪.1‬‬

‫وذهبت (آرندت) إلى أن العالقة يب ن القائد واألتباع تنقسم إلى وظيفتين متباينتين‬

‫حق القائد ‪ ،‬ووظيفة تنفيذ األوامر وهي واجبة‬ ‫وظيفة إعطاء األوامر وهي‬
‫من‬

‫على أتباعه‪.H‬‬

‫واستنتاجا من هذا التحليل تخلص (آرندت) إلى أن كلمة (ق‪H‬يادة) كانت ت‪H‬نطوي على‬

‫يب ن من بي دأ الفعل‬ ‫عالقة اعتماديـة متبادلـة ( ‪) relation Interdependenc‬‬

‫‪ ،‬ومن ينجزه‪..‬‬

‫وتعني كلمة قائد‪ ، Leade H‬الشخص الذي يوجه أو يهدي اآلخرين‪ ...‬بمعنى أن‪ H‬هناك‬
‫‪r‬‬

‫عالقة يب ن شخص يوجه وأشخاص آخرين يقبلون هذا التوجيه ‪ ،‬والقيـادة هبذا‬

‫طرفـاها شخص يوجه‬ ‫المفهوم عملية رشيـدة ‪process Rational‬‬

‫ويرشـد‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 1‬إن الكلمة اإلنجليزية المقابلة لكلمة ‪ Archein‬اليونانية ‪ ،‬هي كلمة ‪ Archon‬أي األرخون الحاكم األول في‬
‫أثينا القديمة ‪ ،‬حيث كانت هذه ) الكلمة تطلق عل)ى رجل الدولة األو)ل الذي كان في العادة كاهنا ورئيسا سياسيا في‬
‫آن واحد‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫والطرف اآلخر أشخـاص تي لقون هذا التوجيـه واإلرشاد الذي يستهدف أغ ارض‬

‫‪2‬‬
‫معينة ‪.‬‬

‫كما أن كلمة قيادة لم تستخدم في القرآن الكريم بلفظها ‪ ،‬كما لم تستخدم مشتقاتها على‬

‫مس‪H‬توى (قودو)‪ ،‬فقد استخدمت على مس‪H‬توى جذر مرتين فقط ‪.3‬‬

‫والقيادة بمعناها العام كما عرفها ( ولمان )ب‪H‬أنها (مجموعة من الخصائص التي تجعل التوجيه‬

‫والتحكم في اآلخرين أم ار ناجح ‪).4‬‬

‫واذا كان مفهوم القيادة بمعناها العـام يعني العمل مع اآلخـرين والتأثير فيهم ‪ ،‬لتحقيق‪H‬‬

‫أهـداف معينة ‪ ،‬إال أن نوع القيـادة يختلف باختالف النشاط الذي تمارسـه الجماعة‬

‫المنظمة ‪ ،‬فهناك‪ H‬قي ‪H‬ادة سيـاسية ‪ ،‬إداريـة ‪ ،‬وقي ‪H‬ادة عسكرية ‪ ،‬وعلي ‪H‬ه‪ H‬يوصف الشخص ال‪H‬ذي‬

‫يوجـه نشاطا معين ‪H‬ا بنوع النشـاط‪ H‬ال‪H‬ذي يوجهه ‪ ،‬فيق ‪H‬ال القائ ‪H‬د السياس ‪H‬ي ‪ ،‬والقائ ‪H‬د‪ H‬اإلداري ‪،‬‬

‫والقـائد العس‪H‬كري ‪ ،‬وكما يرتبط نوع القيـادة بنوع النشاط ‪ ،‬يرتبـط أيضا بدرجة‬

‫التأثير المطلوبة ‪ ،‬ونوعية األهـداف الم ارد تحقيقها‪.‬‬

‫وان كان يركـز التفاعل‬ ‫ومفهوم القيادة اإلدارية م‪H‬شتق من المفهـوم األصلي للقياد‪H‬ة‬
‫ع لى‬

‫بين القائـد و‪H‬العملية اإلدارية ‪ ،‬ولذا فإن القيادة تختلـف عن القيادة اإلدارية في‬

‫_‪ 2‬نواف كنعان ‪ ،‬القيادة اإلدارية ‪،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار الثقافة لنشر والتوزيع ‪2009 ،‬م ‪ ،‬ص ‪87 . _ 86‬‬
‫_ محمد فؤاد عبد الباقي ‪ ،‬المعجم المفهرس أل**لفاظ القرآن الكريم ‪ ،‬اسطنبول ‪ :‬المكتبة اإلسالمية ‪1984 ،‬م ‪،‬‬
‫ص ‪.53 3‬‬

‫‪5‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫_ خالد تلعيش ‪ ( ،‬دور القيادة في إدارة األزمات ) ‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ، 03‬كلية العلوم السياسية‬
‫‪4.‬واإلعالم ‪ ،‬قسم العلوم السياسية والعالقات الدولية ‪2010 ،‬م ‪ ،‬ص ‪69.‬‬

‫‪6‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫تمحـور األخيرة حول النش‪H‬ـاط اإلداري الذي تي م في إطـار من التنظيم اإلداري ‪،‬‬

‫يب نما تت جـه القيادة إلى التركيز على عمليـة التأثير في نشاطات األف ارد وسلـوكهم‬

‫تل حقيق األهداف التي يرسمـها القائد‪.‬‬

‫إلى محاوالت اإلقناع والحث في القيادة اإلدارية ‪" ،‬ضرورة قيام القائد بتوجيه وتنسيق‬

‫ورقابة أعمال اآلخرين في‬

‫ويضيف ( وايت ) إلى محاوالت اإلقناع والحث في القيادة اإلدارية ‪" ،‬ضرورة قيام القائد‬

‫بتوجيه وتنسيق ورقابة أعمال اآلخرين في اإلدارة ‪.5‬‬

‫وعليـه ‪ ،‬فالقيادة اإلدارية هي القيادة التي يكون فيها المدير قائدا ‪ ،‬أي متى توفرت‬

‫السلطة لدى المديـر بحكم وظيفته في تولي أمور المنظمة ‪ ،‬باإلضافة إلى قدرته على التأثير‬

‫والتوجيه واإلقناع في مرؤوسيه ‪ ،‬حينئذ يمكن القول إن هذه القيادة هي قيادة‬

‫إداريـة‪.‬‬

‫‪ 1_ 2.‬عناصر القيادة اإلدارية وخصائصها ‪:‬‬

‫أوال ‪ -‬عناصر القيادة اإلداريـة ‪:‬‬

‫_ سامية خميس أبو ندا ‪ ( ،‬تحليل عالقة بعض المتغيرات الشخصية وأنماط القيادة بااللتزام التنظيمي والشعور بالعدالة‬
‫التنظيمية‪ ،‬مذكرة ماجيستير ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية غزة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬قسم إدارة األعمال ‪2007‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪.41-40 5‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫يعتبر تحديد العناصر التي تي كون منها أي مفهوم ‪ ،‬شرطا ضروريا للتأكد من أن هذا‬

‫المفهوم جامعا لكل العناصر المكونة له ‪.6‬‬

‫وانطالقا من مجمل التعريفات التي قدمت حول القيادة ‪ ،‬بت ـين لنا أنها تت كون من‬

‫عناصر أساسية والتي ت‪H‬تمثل في ‪:‬‬

‫أوال _ القائد اإلداري ‪:‬‬

‫يعتبر القائد اإلدار‪H‬ي أهم عنصر في القيادة باعتباره من يملك أكبر تأثير على الجماعة ‪،‬‬

‫وهذا ما جعل بعض التعاريف والنظريات التي ظهرت في مجال القيادة تعطي أهمية‬

‫كارثر) خمس تعاريف‬ ‫كبيرة للقائد وتبرز الدور الذي يلعبه في الجماعة ‪ ،‬وقد أورد(‬

‫للقائد تتلخص في ‪:‬‬

‫_‪ 1‬يمثل القائد مركز سلوك الجماعة‪.‬‬

‫يؤكد هذا التعريف التفاف الجماعة حول القـائد وقيامه بدر‪H‬جة عالية من عملية االتصال‬

‫داخل الجماعة ‪ ،‬إاألن الخلل في هذا التعريف تي مثل في أنه توجد الكثير من الحاالت‬

‫التي يكون فيها فردا ما مرك از لإلنتباه ولكنه ليس قائدا ‪.‬‬

‫_‪ 2‬القائد قادر على توجيه الجماعة نحو أهدافها‪.‬‬

‫_ الصالح جيلح ‪ ( ،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين ) ‪ ،‬مذكرة ماجيستير ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،‬كلية العلوم‬
‫‪ . 6‬القتصادية وعلوم التس ير ‪ ،‬قسم العلوم القتصادية ‪2006 ،‬م ‪ ،‬ص ‪24.‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫رغم أن هذا التعريف أقوى من سابقه ‪ ،‬إال أنه يصعب تحديد أهداف الجماعة ‪ ،‬كما‬

‫يوجد قادة يوجهون الجماعات نحو تغ ير أهدافها بل نحو أهدافهم الش‪H‬خصية (القادة) ‪،‬‬

‫ومع ذلك فهم قادة ‪ ،‬مثل هتلر‪.‬‬

‫_‪ 3‬القائد يتم اختياره إراديا من الجماعة‪.‬‬

‫إن هذا التعريف يشير فقط إلى شخص يحتل منصب القيادة ‪ ،‬وتقبله الجماعة طوعيا‬

‫دو‪H‬ن أن بي ين خصائص هذه القيادة ‪.‬‬

‫_‪ 4‬القائد هو الشخص الذي له تأثير ملحوظ على تركيب الجماعة‪.‬‬

‫رغم أن هذا التعريف يشير إلى التغيي ارت التي يحدثها القائد في مستوى أداء الجماعة ‪،‬‬

‫لكنه ال يوضح بدقة من هو الشخص الذي يحدث هذا التغ ير‪.‬‬

‫_‪ 5‬القائد هو الذي يهتم بسلوك الجماعة‪.‬‬

‫إال أننا نجد في كثير من الحاالت أشخاصا يهتمون بس‪H‬لوك جماعاهتم مثل رئيس شركة‬

‫‪ ،‬حاكم عسكري ‪ ،‬ومع ذ‪H‬لك ال يمثلون قادة العتمادهم أكثر على السلطة التي يخولها‬

‫لهم المنصب ‪ .‬نظ ار لالنتقادات السابقة نفضل التعريف الذي يرى أن القائد هو(العضو الذي‬

‫بي ذل تأثير ا إيجابيا أكبر على اآلخرين مما بي ذلونه نحوه ‪ ،‬ويشير التأثير هنا إلى‬

‫التأثير المرغوب من القائد والجماعة معا ‪).7‬‬

‫_‪ 7‬الصالح جيلح ‪ ،‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪24.‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ثانيا_الجماعة (المرؤوسين‪):‬‬

‫من غير التابع‪H‬ين ال يمكن تصور وجود قائد ‪ ،‬ومن غيرهم ال يمكن تحقيق األهداف‪.8‬‬

‫ثالثا_ عملية التأثير‪:‬‬

‫يعتبر التأث‪H‬ير ل ب القيادة اإلدارية ‪ ،‬وهو يمثل سلوكا يقوم به القائد يس‪H‬تطيع من خاهلل‬

‫تغ ير سلوك أو مواقف أو مشاعر اآلخرين بالطريقة التي يريـدها ‪ ،‬ويختلف التأثير عن‬

‫القوة ‪ ،‬حيث يقصد بالقوة القـدرة على إحداث ‪ ،‬اإلذعان لدى اآلخرين ‪ ،‬وقد يكون‬

‫اإلذعان قسريا ‪ ،‬وكذلك يختلف اإلذعان عن السلطـة ‪ ،‬حيث إن السلطة هي قوة شرعية‬

‫تمنح للقائد اإلداري بهد‪H‬ف إحداث السلوك المرغوب فيه لدى المرؤوسين ‪ ،‬ومن أهم‬

‫وسائل التأثير نذكر مايلي ‪:‬‬

‫‪ 1.‬التأثير القائم على المكافأة ‪.‬‬

‫‪ 2.‬التأثير القائم على اإلك اره ‪.‬‬

‫‪ 3.‬التأثير القائم على أسس مرجعية ‪.‬‬

‫‪ 4.‬التأثير القائم على الخبرة ‪.‬‬

‫‪ 5.‬التأثير القائم على المعلومات ‪.‬‬

‫_‪ 8‬خالد تلعيش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪78 .‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 6.‬التأثير القائم على اإلعجاب الشخصي ‪.‬‬

‫‪ 7.‬التأثير القائم على الشرعية ‪.‬‬

‫‪ 8.‬التأثير القائم على التمكين ‪.9‬‬

‫رابعا _ تحقيق أهداف الجماعة أو المنظمة ‪:‬‬

‫تستهدف عملية التأثير في الجماعة تحقيق األهداف المشتركة والمرغوبة لدى الجماعة ‪،‬‬

‫ولكن هذه األهداف متعددة ‪ ،‬فهناك أهداف خاصة بالقائد ‪ ،‬وأهداف خاصة‬

‫بالجماعة ككل ‪ ،‬وأهداف خاصة بكل فرد من أف اردها ‪.10‬‬

‫ترى ( ماري فولت ‪ ) Follet Mary‬أنه عند التعارض يب ن أهداف المرؤوسين الفردية‬

‫والجماعية ‪ ،‬لي جأ القائد إلى تحليل الخالفات ومظاهر التعارض في هذه األهداف ثم‬

‫ترت بي ها من جديد بشكل يجد فيه كل طرف ما يرضيه ‪ ،‬وهذا طبعا يعتمد على مها ارت‬

‫القائد وخصائص ج‪H‬ماعة المرؤوسين والمنظمة ‪.11‬‬

‫خامسا_ الموقف ‪:‬‬

‫_‪ 9‬الصالح جيلح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪ - 25‬ص ‪24.‬‬

‫_‪ 10‬نواف كنعان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 94‬‬

‫_‪ 11‬صالح جيلح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪26.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫يختلف الموقف حسب الظروف والمعطيات ‪ ،‬لذا ال توجد طريقة مثلى واحدة للتعامل ‪ ،‬بل‬

‫تي م التعامل مع كل موقف على حذا ‪ ،‬ولعل ما يصادف القيادة من صعوبات أن‬

‫تت خلل مسيرتها القيادية أزمات يصعب عليها مواجهتها ‪.‬‬

‫لذلك يمكن القول أن الموقف هو الذي يوجد أو يظهر القـائد في كثير من األحيان ‪ ،‬إال‬

‫أنه رغـم ذلك يمكن للقائد الماهر أن تي كيف مع المواقف والظروف أو حتى يكيفها ‪،‬‬

‫وهذا ما ي‪H‬عبر عنه باتخـاذ الق ارر أو التصرف المناسب في الوقت المناسب ‪.12‬‬

‫خصائص القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫‪ 1.‬قوة التحمل والحكمة ‪ :‬وهذه الصفات ضرورية للقائد من الناحية الفعلية والبدنية‬

‫الس‪H‬تم ارر أي مهمة مطلوبة ‪ ،‬بين‪H‬ما الحكمة هي ال‪H‬قدرة على وزن وتقدير األمور ب‪H‬مي ازن‬

‫حكيم‪.‬‬

‫‪ 2.‬اليقظة وبعد الرؤية ‪ :‬وهي تعني الحذر واالس‪H‬تعداد الدائم لمواجهة أي طارئ ‪ ،‬أما‬

‫الرؤية فتعرف بأنها صور مس‪H‬تقبلي أفضل من الواقع الحالي باإلضافة إلى طرق تنفيذه‪.‬‬

‫‪ 3.‬التفاعل االجتماعي ‪ :‬من خالل العمل مع ال‪H‬جماعة والتعاون والتكيف والشعور‬

‫بروح التكامل والتناسق وأداء المهام‪.‬‬

‫_‪ 12‬صالح جيلح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪26 .‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 4.‬التواضع والعدل والوالء ‪ :‬أي التحرر النفس‪H‬ي من الغـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرور وجنـون العظمة‬

‫واإلنصاف ومع‪H‬املة جميع‪H‬‬ ‫‪ ،‬ويجب أن تي حلى القائد بالعدل‬ ‫والغطرسة المصطنعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــة‬

‫المرؤوسين بروح من المساواة وعدم المحاباة سواء في الثواب أو العقاب ‪ ،‬ويجب أن‬

‫يكون لديه والء لوطنه وقس‪H‬مه ورؤسائه ومرؤوسيه ‪.‬‬

‫أي من خالل خصائص معينة كالثبات والر ازنة‬

‫‪ 5.‬التوافق االجتماعي والنفسي ‪:‬‬

‫وردود الفعل المناسبة ‪.‬‬

‫واشاعة جو من‬ ‫‪ 6.‬الروح المرحة ‪ :‬أي تفعيل االنتقاد والمتاع‪H‬ب ب‪H‬روح مرحة‬
‫الهمة‪H‬‬

‫داخل قسم العمل ألن هذا ينعكس إيجابيا على الع‪H‬مل‪.‬‬

‫‪ 7.‬جودة التعبير والخطابة ‪ :‬القدرة على عمل المقصود والقدرة على مواج‪H‬هة اآلخرين‬

‫والخطابة يب نهم وكذلك الحـزم في الحفاظ على النظام واتباع سياسـة متوازنة تعتمد على‬

‫الثواب و العقاب المناسب ‪.‬‬

‫‪ 8.‬األخالق الحميدة ‪ :‬أي الصفات والخصال النبيلة مثل التواضع وسعة اإلطـالع‬

‫والرغبة ف‪H‬ي المعرفة ‪.13‬‬

‫_ فاتن عوض الغزو ‪،‬القيادة واإلشراف اإلداري ‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار أسامة لنشر والتوزيع ‪ 2010 ،‬م‪ ،‬ص ص‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪. 36 ، 3413‬‬

‫‪1‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 9.‬القـدوة الحسنة لل مرؤوسين ‪ :‬يكون القـائ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـد قدوة لمرؤوسي ـ ـ ـه إذا قرن القول بالعمل‬

‫‪ ،‬فيتع‪H‬يـن على على القائد أن يمارس و يطبق ما يقوله للمرؤوسيـن من المواعظ من‬

‫خالل سلوكه اليومي ‪ ،‬و أن يحدد نموذجا واضحا للمرؤوسيـن ‪.‬‬

‫‪ 10.‬المهارة السياسية ‪ :‬تتطلب القيـادة مها ارت و قد ارت للتأثير على المرؤوسين‬

‫لتحقيق أهداف المنظمة إال أن وجود المنظمة في المجتمع يؤثر عليها ‪ ،‬وهذا يتطلب‪H‬‬

‫من القـائد أن يتوافر على مها ارت التعامل مع‪ H‬هذا اجملتمع والسلطة التي تحكمه‪ ، H‬وهو‬

‫ما ي‪H‬عرف بالمهارة السياسية خصوصا و‪H‬قت الضرورة القصوي والملحة لذلك ‪.14‬‬

‫‪ :‬تعتبر القدرة على االتصال من المها ارت األكثر حسما في‬

‫القدرة على االت صال‬ ‫‪.11‬‬

‫مدى نجاح القائـد في عمله ‪ ،‬حتى إن بعض الباحثين في اإلدارة يعتبرون القيـادة‬

‫مجموعة اتصاالت و التي بواسطتها يؤثر القائد في المرؤوسين وأنها جزء اليتج أز من‬

‫إكتساب الخب ارت وتبادل المها ارت والتفاعل واالتصال الفعال ‪.‬‬

‫‪ 12.‬الحيلة والذكاء ‪:‬ح‪H‬يث يفكر القيادي بشكل مختلف عن األخرين عن غيره ‪،‬‬

‫ويعتبر الذكاء من أهم القد ارت العقلية الالزمة للقيادة‪ .15‬بحيث أن القدر‪H‬ة العقلية التي‬

‫تمكن الشخص م‪H‬ن بت ني خطة عمل هي الذكاء العقلي المهني وهي التي تحدد النجاح‬

‫_‪ 14‬الصالح جيلح ‪ ،‬مرجع سبق* ذكره ‪ ،‬ص‪120.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫_‪15‬صالح الجليج ‪ ،‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ص‪. 102 _ 101‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫هذه الميزة بشكل فطري والبعض األخر لي جأ لتدريب‬

‫أوالفشل ‪ ،‬فهناك من يملك‬

‫المستمر ‪.‬‬

‫‪ 1_ 3.‬أهمية القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫تحويل األهداف الرئيسية والثانوية إلى نتائج فعلية ‪.‬‬

‫تطوير األف ارد وتحفيزهم من أجل العمل الجاد‪. H‬‬

‫التخطيط والتنظيم‬ ‫تعتب‪H‬ر القيادة اساس تطبيق المهام اإلدارية ‪ ،‬إبتداءا من‬

‫والتوجيه ‪ ،‬وصوال إلى الرقابة ‪.‬‬

‫إستغالل الموارد وتوحيد الجهود لتحقيق المطلوب ‪.16‬‬

‫تقديم المصالح على المفاسد والترجيح فيما يب نها ‪ ،‬واد ارك مواطن الضرر‬

‫على المدي القريب والبعيد ‪ ،‬وات‪H‬خاذ ال‪H‬ق ارر المناسب للمفاضلة يب ن ال ارجح‬

‫خالل الخبرة القيادية والتطلع من خالل الرؤية‬ ‫والمرجح عليه ‪ ،‬وذلك م‪H‬ن‬

‫الصحيحة للواقع ‪.‬‬

‫وسيلة لإلخ ارج أو إس‪H‬تخ ارج الطاقات الكامنة اإليجابية من عناصر اإلنتاج‪H‬‬

‫‪ ،‬وام‪H‬تصاص الطاقات الس‪H‬لبية ‪.‬‬

‫‪https ://www.wormac.com 01/06/2021 .14:00 pm _16‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫يعد سلوك القيادة اإلدارية انعكاسا مؤث ار على العمل المؤسسي ‪ ،‬ألنه المثل‬

‫بحيث القائد الناجح تجده قدوة لطاقم العمل‬ ‫األعلى الذي يقتدى به ‪،‬‬

‫والفاعلين في المؤسسة ‪.‬‬

‫تعد مرجعية عليا للرقابة والمحاسبة ‪ ،‬فبها تي م تنفيذ السيايات والعقوبات‬

‫للمخالفين ضمن سياسات الردع المناسبة ‪ ،‬وذلك حسب تقدي‪H‬ر الفعل وقيمته‪H‬‬

‫وانعكاسه على العمل ‪.‬‬

‫المناسبة في ظل وجود بيانات قائمة‪ H‬لجهة‪H‬‬ ‫تعد القيادة وسيلة إتخاذ الق ار ارت‬

‫معينة ‪.‬‬

‫ويمكن القول أن تأثير العامل القيادي يسير في اتجاهين متعاكسين ‪،‬‬

‫ويتأثر بهم‪ ، H‬وذلك يؤدي إلى تعديل سلوك القائد‪H‬‬ ‫فالقائد يؤثر على أت‪H‬باعه‪H‬‬

‫والمرؤوسين وتصرفاتهم ‪.‬‬

‫ومن المعروف أن العمل القيادي إذا تم تك ارره عدة م ار ت فإنه تي رك أث ار‬

‫كبير وانطباعا في سلوك المرؤوسين وعاداتهم بحيث إذا عمل القائد ضمنا‬

‫أو‪H‬عالنية ‪ ،‬يعمل على تفسير الخطط والسياسات التي تتبعها إدارة المؤسسة‬

‫الرسمية ‪ ،‬وبذلك يصبح مثاال يقتدي به القاصي و الداني والمرؤوسين في‬

‫سلوكهم وتصرفاتهم ‪.17‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪https//:www:nosih .com /01/06/2021/16 :01 _17‬‬

‫‪1‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ومما الشك فيه‪ H‬أن القيادة ليس‪H‬ت مجرد عالقة شخصية يب ن شخصين ‪ ،‬وانما يمتد‪H‬‬

‫تأثيرها إلى النظم اإلجتماعية‪ H‬الموجودة في المنظمة ‪ ،‬ويتصف القائد الناجح بأنه يعمل‪H‬‬

‫جادا في تحسين مقدرته على اإللمام والتبصير في أحوال األف ارد والعاملين ‪ ،‬ويتطلب‪H‬‬

‫ذلك منه سلوكا معينا ‪ ،‬كاإلعتناق واإلدراك الذاتي والموضوعية والشفافية ‪.....‬الخ‬

‫_‪ 1‬اإلدراك الذاتي ‪:‬‬

‫هو مق ‪H H‬درة الش‪HH‬خص على تق ‪ H H‬يم نفس‪H H‬ه يب ن األخرين تق يم ‪H‬ا ص ‪H‬حيحا ‪ ،‬فهن‪H H‬اك الكث ‪H H‬يرون ال‪H H‬ذين‬

‫يحمل‪H H‬ون عن أنفس ‪H‬هم فك ‪H‬رة تختل‪H H‬ف عن الفك ‪H‬رة ال‪H H‬تي يحملها األخرون ‪ ،‬فق‪H H‬د يعتق‪H H‬د بعض‪H‬‬

‫الرؤساء بأنهم عادلون ورحيمون في معامالت‪H‬هم لمرؤوسيهم ‪ ،‬وموضوعيون في تحليلهم‬

‫للمشاكل التي تواجه المؤسسة ‪ ،‬إال أن مرؤوسيهم قد ي‪H‬رو بأن هؤالء الرؤساء متحيزون‬

‫وال تي ميزون بالعدل والرحمة أو الموضوعية وخصال القيادة ‪.‬‬

‫_‪ 2‬الموضوعية ‪:‬‬

‫وهي مقدرة الشخص على تحليل الوضع ال ارهن تحليال عقالنيا دون تدخل العاطفة ‪،‬‬

‫فالقائد الناجح هو الذي ي‪H‬ستطيع تحديد القولى التي دفعت بمرؤوسيه ألن يسلكوا سلوكا‬

‫معينا‪ ، H‬وان‪ H‬ق‪H‬درته على ت‪H‬جميد العاطفة وتحليل األمور بموضوعية تمكنه‪ H‬من‪ H‬تفهم‪H‬‬

‫أفضل لس‪H‬لوك المرؤوسين ‪ ،‬وبالتالي توجيههم وارش اد‪H‬هم ‪.‬‬

‫_‪ 3‬اإلعتناق ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وهو رؤية القائد أو الشخص حول تفحص األمور والنظر إليها من ازوية الشخص‬

‫األخر ‪ ،‬فحتى يتمكن من توجيه مرؤوسيه على العمل وتحف ‪H‬يزهم الب ‪H‬د أن يك‪H‬ون ق ‪H‬اد ار‬

‫على وضع نفسه موضع ذل‪HH‬ك المرؤوس ‪ ،‬فيحس بإحساسه ويش‪H H‬عر بش‪H H‬عوره تجاه‬

‫المؤسسة وأهدافها ‪ ،‬وتجاه زمالئه ورؤسائه ‪ ،‬وتجاه القيم التي تؤثر على إنتاجية‪H‬‬

‫الموظف وكفائته ‪.18‬‬

‫وكذلك تظهر أهمية القيادة من خالل النقاط المهمة األتية ‪:‬‬

‫_‪ 1‬تستطيع القيادة اإلدارية تحويل األهداف المطلوبة إلى نتائج ‪.‬‬

‫_‪ 2‬توجه القيادة اإلدارية العناصر اإلنتاجية بفعالية ن‪H‬حو ت‪H‬حقيق الهدف ‪.‬‬

‫_‪ 3‬بدون قيادة ت‪H‬عيش المؤسسات في عبث ‪ ،‬ويفتقد التخطيط والتنظيم والرقابة وبهذا‬

‫تظهر لنا عواقب وخيمة تأثر في تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫_‪ 4‬بدون قيادة يصعب على المنظمة التعامل مع م‪H‬تغ‪H‬ي ارت البيئة الخارجية ‪ ،‬والتي‬

‫تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق المنظمة ألهدافها المرسومة ‪.‬‬

‫_‪ 5‬أن تصرفات القائد اإلداري وسلوكاته هي التي تحفز األف ارد وتدفعهم إلى تحقيق‬

‫اهداف مشروعة‬

‫_ د‪.‬محمد بن علي شيبان العامري ‪ ،‬مقال علمي قسم تنمية بشرية ‪ ،‬الخميس ‪ 21‬جمادى اولى ‪ 16 ،‬يناير ‪،2020‬‬
‫‪ 02 : 1818‬مساءا ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 1_ 4.‬أنماط القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫أوال – أ نمـاط القيادية اإلدارية‪:‬‬

‫في واقع األمر يصعب الحديث عن قائ ‪H H‬د يعكس س‪HH‬لوكه نمطا محددا في ك ‪H‬ل المواقف وفي‬

‫جمي‪H H‬ع الظ ‪H‬روف ‪ ،‬ف ‪H H‬المواقف أحيان‪H H‬ا تض ‪H‬طر قي ‪H H‬ادة م‪HH‬ا إلى االبتع‪HH‬اد عن نمطه ‪H‬ا‬

‫االعتيادي لتعالج إحدى المشكالت بسلوك يعكس نمطا بمثابة النقيض ‪ ،‬ولكن هذا‬

‫الس‪H‬لوك يكون في هذه الحالة خروجا عن المألوف (إ‪H‬دارة األزمات) وليس نهجا متبعا ‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫تعددت التصنيفات التي قدمها العلماء و‪H‬المفكرون والباحثون بغرض تحديد األنماط‪H‬‬

‫القيادية أو لت ك التي وردت في إطار المدارس المختلفة (كالسيكية ‪ ،‬سلوكية ‪ ،‬حديثة )‪،‬‬

‫غير أنه من بين‪ H‬التصنيفات التي ورد ت في كثير م‪H‬ن الم ارجع التي تناولت موضوع‬

‫القيادة ‪ ،‬ذلك التصنيف الذي يميز بين قيادة ديمق ارطية وأخرى ديكتاتورية وثالثة‪H‬‬

‫فوضوية ‪ ،‬و‪H‬بناءا على ما سبق يستعرض الباحث تصنيفين ألنماط القيادة كما يلي ‪:‬‬

‫أوال‪ -‬األن ماط القيادية وفق السلوك القيادي المتبع‬

‫وتأخذ األنماط القيادية ثالثة أشكال ‪:‬‬

‫_ سلطي عريفج ‪ ،‬اإلدارة التربوية المعاصرة ‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار الفكر لطباعة والنشر والتوزيع ‪2001 ،‬م ‪،‬‬
‫ص‪.10519‬‬

‫‪2‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 1.‬القيادة الديمق ارطية ‪:‬‬

‫وهي القيادة التي تهت‪H‬م بالمرؤوسين ‪ ،‬وقد أسماها البعض القيادة االستشارية أو اإلنسانية‬

‫والبعض اآلخر أسماه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا القيادة اإليجابية ‪ ،‬ألنها تستخدم التحفيز اإليجابي القائم‬

‫على إشباع الحاجات والرغبات ‪.20‬‬

‫وفي ظل الديمق ارطية يشرك القائد المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت ‪ ،‬ويشجعهم على تكوين‪H‬‬

‫العالقات الشخصية كما يحاول كسب ودهم وتعاو‪H‬نهم ‪ ،‬فيلتفوا حوله ويدعمونه‪ H‬ويحبونه‪H‬‬

‫ويتقبلون أوامره بروح ارضية ويسعون لتنفيذها ‪ ،‬ففي ظل القيادة الديمق ارطية تنش‪H‬ط‬

‫االتصـاالت في كل االتجاهات من القائد للتابعين ومن التابعين للقائد ‪ ،‬وفي ظل القيادة‬

‫الديمق ارطية تكون الجماعة أكثر تحمسا وتماسكا ‪ ،‬ويقوم األعضاء بأعمالهم بحماس‬

‫من داخ‪H‬ل نفوسهم و‪H‬يستمر العمل حتى أثناء غياب القائد ‪.‬‬

‫لكن م‪H‬ا ي‪H‬عاب على القيادة الدي‪H‬مق ارطية بطؤها المستمر في اتخاذ الق ار ارت التي تتطلب‪H‬‬

‫األنية والسرعة ‪ ،‬كما أن هذه القيادة تفشل أحيانا إذا كان التابعون يل سوا على مستوى‬

‫المس‪H‬ؤولية ‪ ،‬واذا كانوا من الجهلة ‪ ،‬ومحدودي الخبرة ‪.21‬‬

‫_ معن محمود عياصرة ‪ ،‬مروان محمد بني أحمد ‪ ،‬القيادة والرقابة و التصال اإلداري ‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار الحامد‬
‫‪ 20‬لنشر والتوزيع ‪2005 ،‬م ‪ ،‬ص‪ _ 153.‬حسين عبد‬
‫الحميد أحمد رشوان ‪ ،‬القيادة ‪ ، ،‬اإلسكندرية ‪ :‬مؤسسة شباب الجامعة ‪2010 ،‬م ‪ ،‬ص ص ‪102‬‬
‫‪.107_21‬‬

‫‪2‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 2.‬القيادة الديكتاتورية ‪ :‬وتأخذ هذه القيادة اتجاها استبداديا ‪ ،‬م ألن القـ ارر يمر فقط‬

‫من خالل القائـد ‪ ،‬ويركز هذا النمط السلطات في يده ‪ ،‬بحيث تنتهـي عنده كل‬

‫العمليات اإلدارية ويحجم عن تفويض سلطة اتخاذ الق ارر لمرؤوسيه ‪ ،‬ويتدخ‪H‬ل في‬

‫أعمالهم ‪ ،‬ويقوم تب حديد العالقات القائمة بينهم ‪ ،‬ويهتم هذا القائد‪.22‬‬

‫القيادة الفوضوية ‪:‬‬ ‫‪2.‬‬

‫سميت فوضوية لكونها تقوم على ترك الفرد يعمل ما يش‪H‬اء ‪ ،‬وهي قيادة تكون متحررة‬

‫من سلطة القائد ‪ ،‬ويقـ ـ ـوم القائـد عادة بتوصيل المعلومات إلى أف ارد مجموعته ويترك لهم‬

‫مطلق الحرية في التصرف دو‪H‬ن تدخل منه ‪ ،‬ويتميز هذا النوع من القياد‪H‬ة بما لي ي ‪:‬‬

‫تي رتب عليها روح معنوية عالية وانتاج منخفض‪.‬‬

‫الالمباالة في العمل من قبل المرؤوسين ‪ ،‬ف‪H‬تقل إنتاجيتهم ‪.‬‬

‫تنعدم القيادة في ان‪H‬عدام السيطرة على المرؤوسين ‪.‬‬

‫_ بالل خلف السكارنة ‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة ‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار المسيرة لنشر والتوزيع والطباعة ‪2010 ،‬م ‪،‬‬
‫ص ‪17‬‬
‫‪. 22‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫المتمي ازت‬ ‫الديكتاتوري‬ ‫الديمقراطي‬ ‫الفوضوي‬

‫_‪ 1‬اتخاذ الق ار ارت‬ ‫_‪1‬بسرعة‬ ‫_‪ 1‬بطيء ومكلف‬ ‫_‪ 1‬سريع‬

‫_‪ 2‬التعامل مع‬ ‫_‪ 2‬ممتاز‬ ‫_‪ 2‬ضعيف جدا‬ ‫_‪ 2‬نتائج مبهمة‬

‫الطوارئ‬ ‫_‪ 3‬يعتمد على‬ ‫_‪ 3‬مرتفع قليال‬ ‫_‪ 3‬مرتفع جدا‬

‫_‪ 3‬اإلبداع‬ ‫القائد‬ ‫_‪ 4‬مرتفع قليال‬ ‫_‪ 4‬تي ناوب ب‪H‬ين‬

‫_‪ 4‬رضا العمال‬ ‫_‪ 4‬يضمحل مع‬ ‫_‪ 5‬مؤيد‬ ‫اإلرتفاع واإلنخفاض‬

‫_‪ 5‬تدعيم أد‪H‬اء‬ ‫المدى‬ ‫_‪ 6‬بطيء‬ ‫_‪ 5‬مؤيد‬

‫المهام‬ ‫_‪ 5‬معارض‬ ‫_‪ 6‬صعب وبطيء‬

‫_‪ 6‬التناسق بين‬ ‫_‪ 6‬سهل جدا‬

‫األفعال‬

‫‪23‬‬
‫جدول رقم – )‪ (01‬يبين مقارنة يب ن اساليب القيادة على أساس السلوك المتبع‬

‫‪04/06/2021‬‬
‫المصدر ‪https://www.swiftandsmart.com:‬‬

‫‪PM16:16‬‬

‫_ حاتم سماتي ‪ ،‬النمط القيادي وعالقته بتماسك الجماعة ‪ ،‬مذكرة ماجيستير ‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،‬كلية العلوم‬
‫‪23‬اإلنسانية و الجتماعية ‪ ،‬قسم علم النفس ‪2010 ،‬م ‪ ،‬ص ‪45.‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ثانيا‪ -‬األن ماط القيادية حسب مصادر السلطة ‪ :‬يعتبر هذا التصنيف من التصنيفات‬

‫األولى المبكرة للقيادة على أساس المصادر الثالث للسلطة والتي حددها )ماكس ويبر‬

‫‪ ) Weber Max‬وتماشيا مع ذلك قسمت إلى مايلي ‪:‬‬

‫تأثيرها من مركزها الرسمي‬ ‫‪ 1.‬النمط العقالن ي ‪ :‬وتستمد القيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـادة سلطتها وقوة‬
‫وما له‬

‫من صالحيات واختصاصات ‪ ،‬وتركز اهتمام‪H‬ها على سيادة وتطبيق القوانين واألنظمة‬

‫والتعليمات في المنظمة ‪ ،‬ويتوقع من‪ H‬مرؤوسيـه نفس السلوك ‪ ،‬وتعتبر السلطة‬

‫والمسؤولية والمعا ير ‪ ،‬وهو نمط القيادة التي تقوم على أساس المركز الوظيفي في‬

‫المنظ‪H‬مة بإتباع الخطوات بشكل عقالني وواقعي ‪.‬‬

‫‪ 2.‬النمط التقليدي ‪ :‬ويسود هذا النوع من القيادة في المجتمعات القبلية (التقليدية)‬

‫حيث تقوم القيـادة على الصورة األبوية لشخصية القائد ‪ ،‬وما يؤخذ على هذا النوع أنه يمنح‬

‫أهمية‪ H‬أكبر للمرؤوسين على حساب أهداف المنظمة ‪ ،‬وهو نو‪H‬ع القيـادة التي يضفيها أف‬

‫ارد المجتمع أو أف ارد المنظمة على شخص يتوقع منه تحمل مسؤولية القيادة‬

‫واإلتصاف بالرشاد والحكمة ‪.‬‬

‫‪ 3.‬النمط الملهم ‪ :‬تقوم هذه القيادة على أساس أن صاحبها تي متع بصفات شخصية‬

‫وقوة جذب يستطيـع هبا التأثير على المرؤوسيـن ‪ ،‬وتكون نظرهتم للقائد على أنه‬

‫شخص مثالي ال يخطأ ‪ ،‬لديه صفة اإللهـام يستطيع بها إنجاز األعمال الصعبة‬

‫والتغلب على المشكالت و األزمات مما يسمح تب نفيذ أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫أنماط القيادة‬

‫على أساس‬ ‫على أساس‬

‫مصدر السلطة‬ ‫السلوك المتبع‬

‫ديمقراطية‬
‫الملهم‬
‫التقليدي‬ ‫ديكتاتورية‬
‫العقالني‬
‫فوضوية‬

‫_ يبين أنماط القيـادة على أساس السلوك المتبع ومصدر السلطة‪.‬‬

‫شكل رقم ‪01‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ -‬العوامل المحـددة لل نمط القيادي‪:‬‬

‫بناء على ماذا يتشكل سلوك القائد ؟ وما هي الفواعل والمتغي ارت التي تي م من خاللها‬

‫إتباع أسلوب قيادي معين ؟ ومما يجب التنويه به أن أسلوب القائد هو نتاج تفاعل هذه‬

‫العوامل مع بعضها البعض وهي كاألتي ‪:‬‬

‫الناجح ‪:‬‬
‫‪ -‬خصال القيادي‬ ‫_ ‪ 1‬أوال‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫لك َّن‬
‫لطالما ساد اعتقاد بأ َّن الش‪H‬خص يَولد بشخصية جذابة أو يكون مجردًا منها؛‬
‫ع لما ء‬

‫النفس يعتقدون أ َّن الجاذبية تت ألف من مزيج من ال‪H‬صفات الموروثة والمكتس‪H‬بة ‪.‬‬

‫وهم تي متعون بش‪H‬خصيات أكثر جاذبية من شخصيات‬

‫_ نعم ‪ ،‬يَولد بعض األشخاص‬

‫اآلخرين‪ ،‬لك َّن الخبر الس‪H‬ار هو أ َّن بإمكان‪H‬ك أن تت علم كيف تصبح صاحب شخصية‬

‫أك ‪H‬ثر جاذبية‪ ،‬وأن تطور هذه الخصال إذا أردت أن تصبح قائدًا فعااًل؛ لكن قبل أن‬

‫ننتقل إلى لت ك الخصال‪،‬‬

‫َر‬
‫ّبما سيكون من المفيد أن نحدد بدقة معنى الجاذبية ‪.‬‬

‫ماهي الجاذبية ‪:‬‬

‫( كار‪H‬يزما ) وهي كلمة يونانية ‪ charisma‬تعني كلمة جاذبية في اللغة اإلنجليزية‬

‫‪24‬‬
‫األصل تعني هبة اإهلل ‪.‬‬

‫وهي النواحي الوجدانية الم ازجية المكونة لنفسية القائد – قد‬

‫‪ 1.‬السمات الشخصية‪:‬‬

‫تك‪H‬ون مكتسبـة أو‪ H‬موروثة – والتي تظهر في نوعية‪ H‬االستجابات التي يصدرها القائـد‬

‫اتجاه المواقف التي تواج‪H‬هه ‪ ،‬كما تساهم في تكوين الميل النفسي اتجـاه بعض األشياء‬

‫دون األخرى ‪ ،‬إضـافة إلى دورها في اختيـاره األسلوب ال‪H‬قيادي الذي يمارسه القائد ‪،‬‬

‫لكن اإلف ارط في لت ك الخصال قد يأتي بأثر عكسي‪ .‬والسر و ارء النجاح يكمن في معرفة‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫اإلنسان بقد ارته قياسا‪ H‬على لت ك الصفات‪ ،‬واالستفادة من قوته‪ ،‬وتالفي مواطن ضعفه‪،‬‬

‫‪https://www.swiftandsmart.com /02/06/202 16 :15pm _24‬‬

‫‪2‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫عندها يمكن أن يخطو واثقا لفهم الكيفية التي تؤثر فيها الشخصية على نجاحه في‬

‫حياته العملية‪.H‬‬

‫‪ 2.‬التصو ارت المضمرة التي تي بناها القائد حول خصال مرؤوسيه ‪ :‬فالقائد الذي يؤمن‬

‫بوجوب متابعة مرؤوسيه بد‪H‬قة وعلى نحو لصيق يل تأكد من حسن أدائهم للمهام الموكلة إليهم ‪،‬‬

‫يتبنى تصو ارت ضمنية عن طبيعة المرؤوسين تختلف عن ذلك الذي يدع‬

‫مرؤوسيه يؤدون العمل على النحو الذي يناسبهم‪.‬‬

‫‪ 3.‬مستوى الخبرة الفنية ‪ :‬وتكمن أهمية مس‪H‬توى الخبرة كأحد محددات األسلوب‬

‫القيادي ‪ ،‬في أن القائد ذو الخبرة الفنية العالية سيعتمد على خبرته لت ك في قيادة‬

‫مرؤوسيه ‪ ،‬كما تقلل من اعتماده على غيره ‪ ،‬أما القائد ذو الخبرة المتوسطة أو دون‬

‫ذلك ‪ ،‬فهذا ي‪H‬فرض عليه بأن يستعين بمن معه في المنظمة‪.‬‬

‫أنه لكي تفهم شخصا آخر يجب‬

‫يرى ( بيش‪(beach‬‬ ‫‪ 4.‬مفهوم القائد عن ذاته ‪:‬‬

‫أن تعي الكيفية التي يشعر هبا ويفكر هبا عن ذاته ‪ ،‬أما عن مفهوم الذات ‪ ،‬فإن‬

‫الباحثين تي فقون على أنه يش‪H‬يـر إلى" تلك التصو ار ت والمعارف والمشاعر التي يتبناه‪H‬ا‬

‫الفرد عن ذاته" ‪ ،‬وتتمثل ت‪H‬لك التصو ارت في أن الفرد يس‪H‬عى ألن يكون سلوكه وأسلوبه‬

‫القيادي متسقا معها ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 5.‬الخبرة الفنية ‪ :‬وتكمن أهمية مس‪H‬توى الخبرة كأحد محددات األسلوب القيادي ‪ ،‬في‬

‫أن القائد ذو الخبرة الفنية العالية سيعتمد على خبرته لت ك في قيادة مرؤوسيه ‪ ،‬كما تقلل من‬

‫اعتماده على غيره ‪ ،‬أما القائد ذو الخبرة المتوسطة أو دون ذلك ‪ ،‬فهذا يفرض عليه‬

‫بأن يستعين بمن معه في المنظمة‪H.H‬‬

‫‪ 6.‬الدافعية ‪ :‬وتشير إلى الطموح ‪ ،‬ولكنه الطموح المرتبط بالدافعية للعمل لتحقيق‬

‫النجاح في مجال العمل والمهنة ‪ ،‬أما عن أبرز سمات القـائد الذي لديه دافع قوي‬

‫لإلنجـاز فإنها تت مثل في ( قبول المخاطرة المحسوبة ‪ ،‬الجدية ‪ ،‬قبول التحدي ‪ ،‬المثابرة‬

‫‪ ،‬الم ارقبة الذاتية ‪ ،‬وضع معا ير صارمة للحكم على األداء الشخصي ‪ ،‬وعدم االكتفاء‬

‫بالوصول إلى األهداف التي ي ارها اآلخرون كافية‪.‬‬

‫يعتبر هذا المتغير م‪H‬ن المتغي ارت الهـامة في‬

‫– خصال المرؤوسين ‪:‬‬ ‫ثانيـا‬

‫تحديد أسلوب القيـادة اإلدارية ‪ ،‬ألن القائد ي‪H‬تعامل مع المرؤوسين مباشرة ‪ ،‬مما‬

‫يجعل سلوكه وردود أفعاله وثي‪HH‬قة الصلة بهم ‪ ،‬ويشتمل هذا المتغير على ‪:‬‬

‫القائد‬
‫‪ 1.‬توقعات المرؤوسين ‪ :‬يرى كل م‪H‬ن ( رايتسمـان و ديوكـس‪ ) Deaux&w‬أن‬

‫الكفء هو لذي يدرك م‪H‬ا يريد اآلخرون أن يوصلونه إليه ‪ ،‬وأن يعدل في سلوكه في‬

‫ضوء هذا اإلد ارك حتى ينال تقبل الجماعة ويشحذها لألداء أي أن القـائد يتأثر بتوقعات‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫مرؤوسيـه ويعمل على أن يتواكب معها‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 2.‬مستوى نضج المرؤوسين ‪ :‬يعكس مستوى نضج المرؤوسين كال من مستوى‬

‫خبرهتم بالعمل ومس ‪H‬توى دافع تي هم ألدائ ‪H‬ه ‪ ،‬ل‪HH‬ذا وجب تطبيق م‪H‬ع ك ‪H‬ل مس ‪H‬توى من مس ‪H‬تويات‬

‫نضج المرؤوسين أسلوب قيادة مختلف يكون أكثر مالئمة ل ‪H‬ه ‪ ،‬كما يجب أن يع‪H‬دل القـائد‬

‫أسلوبه القيادي ويغيـره حتى ينتقـل المـرؤوس إلى مرحلة أكثر من المردودية‬

‫واإلنتاج والنضج ‪.25‬‬

‫‪ 3.‬مدى االهتمام بالمهمة والقدرة على استيعابها ‪ :‬إن شعور المرؤوسين بأهمية‬

‫المهمة ووعيهم وتقديرهم لالعتبا ارت المحيطة بهم بالموقف المصاحب ألدائها يستحثهم‬

‫بل ذل قصارى جهدهم في سبيل إنجازها وفي المقابل حين ي‪H‬كون هذا االهتمام منخفضا ‪،‬‬

‫فإن دافعيتهم لألداء والعناية بمس‪H‬توى الجودة سينخفض أيضا ‪ ،‬م‪H‬ما يحدوا بالقائد ألن‬

‫يسلك معهم على نحو مختلف في كلتا الحالتين حيث لي جأ إلى أسلـوب التعاطف‬

‫والتش‪H‬جيع في األولى ‪ ،‬والى المتابعة اللصيقة والتلويح بالج‪ H‬ازءات في الثانية ومحاولة‬

‫عدم الوقوع في الخطأ ‪.26‬‬

‫ثالثـا ‪ -‬خصائص المهمة ‪:‬‬

‫هي مجموعة واجبات وظيفية معينة تشكل الوحدات األساسية التي يتكون م‪H‬نها العمل ‪،‬‬

‫‪ _ 25‬صالح تعيش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪100.‬‬

‫_ سميرة صالحي ‪ ( ،‬أسلوب القيادة اإلدارية وأثرها على الفعالية اإلنتاجية لمرؤوسين ) ‪،‬مذكرة ماجيستير ‪. 26 ،‬جامعة الحاج لخضر ‪ ،‬كلية العلوم القتصادية وعلوم التس ير ‪ ،‬قسم العلوم القتصادية ‪2008 ،‬م ‪ ،‬ص‬
‫‪18‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وهناك جوانب عديدة للمهمة يفترض تدخلهم في تشكيل أسلوب القيادة اإلدارية وتتمثل‬

‫في ‪:‬‬

‫إلى أنه حين يمكن تقسيم المهمة إلى‬ ‫‪ 1.‬تحديد األدوار‪ :‬يشير (هوالند( ‪Holland‬‬

‫أج ازء منفصلة يل قوم بأدائها عدد من األف ارد ‪ ،‬فإن سلطة القائد حينئذ تي سع م‪H‬داها ‪،‬‬

‫فالمرؤوس الذي يفشل في أداء أي خطوة يسهل اكتشافه ومساءلته وبالمقابل فإنه حين‬

‫توجيه ومساءلة المرؤوسين يعنى تب نمية روح‬ ‫تي عذر تقسيم المهمة فإن سلوك القائد في‬

‫الفريق لدي‪H‬هم ‪.‬‬

‫‪ 2.‬غموض المهمة ‪ :‬في حالة غموض المهمة يقوم القائد تب زويد مرؤوسيه بالخب ارت‬

‫والمعلومات الالزم ة إل ازلة ذلك الغموض ‪ ،‬فضال على أنه يعمل على تقليل التوتر‬

‫المصاحب للفشل ‪ ،‬وبالمقابل إذا كان القائد والمرؤوسين ال يعرفون بالضبط ما يجب‬

‫عليهم عمله وال كيف يكون ذلك حينئذ سيمارس القائد قد ار ضئيال من التوجيه ويتيح‬

‫للمرؤوسين حي از أكبر من المشاركة‪.‬‬

‫ازدت استقاللية المرؤوس في أداء المهمة كلما‬ ‫‪ 3.‬الحرية واإلستقالل ية ‪ ، :‬أي انه كلما‬

‫" ي‪H‬شير هذا‬

‫انخفض سلوك التحكم والتوجيه من جانب القيادي والعكس صحيح‪، 27‬‬

‫العنصر إلى م‪H‬دى االستقالل وحرية التصرف المتاحة للمرؤوسين في تنفيذ" ‪ ،‬ب‪H H‬حيث أن‬

‫‪ _ 27‬سميرة صالحي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪49. 47-‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫القائد الماهر والمحنك هو من هو من يوجه مرؤوسيه في الألوقات المناسبة والمالئمة‬

‫ويصبح التوجيه من‬ ‫بحيث يصبح أدائهم أعلى كفاءة و يقل اعتمادهم عليه تدريجيا ‪،‬‬

‫بعد في العموميات وليس في التفاصيل ‪.28‬‬

‫اربعا _ خصائص السياق الثقافي واالجتماعي والسياسي المحيط بالمنظمة ‪:‬‬

‫تساهم الثقافة في تشكيل أسلوب القيادة م‪H‬ن خالل عدة‬

‫‪ 1.‬الثقافة المحيطة بالمنظمة ‪:‬‬

‫جوانب نذكر منها ‪:‬‬

‫_ حين تت عدد الثقافات الفرعية داخل المنظمة متجسدة في هيئة جماعات عرقية أو‬

‫و هو‬
‫دينيـة ‪ ،‬فإن مثـل هذه الجماعات تشكل قوى ضاغطة على القائد م ارعاتها‬
‫ي‪H‬خطط‬

‫أسلوبه القيادي ‪.‬‬

‫_ تت دخ‪H‬ل الثقافة في تشكيل سلوك المرؤوسين و عاداهتم وتوقعاهتـم ‪ ،‬و من ثم تؤ‪H‬ثر‬

‫على نحو غير مباش ـ ـ ـ ـ ـ ـر ‪.‬‬

‫عليه مواكبة وم ارعاة لت ك التوقعات وهو ي‪H‬خطط أسلوبه القيادي‬ ‫_ القائد هو الذي يجب‬

‫المناسب ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_ علي السلمي ‪ ،‬المهارات القيادية واإلدارية لمدير المتفوق ‪ ،‬د ط ‪ ،‬القاهرة ‪ :‬دار غريب لطباعة والنشر‬
‫‪28‬والتوزيع ‪1999 ،‬م ‪ ،‬ص ‪47.‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 1 _ 5.‬عالقة مفهوم القيادة اإلدارية ببع*ض المفاهيم المشابهة‪:‬‬

‫يمكن التفرقة أو التم يز بين القيادة والرئاسة في عديد‬

‫أ‪ -‬الفرق بين القيادة والرئاسة ‪:‬‬

‫من الجوانب ‪:‬‬

‫بحيث تعد فكرة الرئاسة طاقة وقوة تنظيمية خارجية تقرر بعيدا وخارجا عن شخصية القائد‬

‫وذاتيته ‪ ،‬أما القيادة فهي ظاهرة سلوكية تنظيمية اجتماعية تستمد أهدافها أساسا‬

‫وم صدرها من ذاتيته وشخصية القائد بصفات وأمكانياته‪ H‬وقد ارته التنظيمية من جهة ‪،‬‬

‫وم ن تماسك أعضاء الجماعة والتفاهم حول القائد تل حقيق أهداف المنظمة والتفاعل‬

‫القائم يب ن القائد وم رؤوسيه من جهة أخرى ‪ ،‬وقد ت‪H‬صبح الرئاسة قيادة عندما يقوم‬

‫الرئيس تب حقيق |أهداف الجماعة ويحظى بالقبول يب نهم ويعمل على تحقيق العدالة‬

‫واإلنصاف واإلنسجام يب ن أف ارد المنظمة ‪.‬‬

‫ولعل الحد الفاصل ‪H‬بين القيادة و‪H‬الرئاسة يجسده المثل القائل(تستطيع أن تج‪H‬ر الحصان‬

‫‪29‬‬
‫إلى بركة الماء لكنك ال تستطيع أن تجبره أن يشرب)‬

‫كما لخص جب الفرق يب ن القيادة و‪H‬الرئاسة فيما لي ي ‪:‬‬

‫_ ظاهر محمود كا لدة ‪ ،‬التجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬عمان ‪ :‬دار زهران لطباعة والنشر ‪،‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫م‪ 24_ 25 . 1997‬ص ص ‪، 29‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫القيادة‬ ‫الرئاسة‬

‫‪ 1.‬الجماعة هي التي تحدد هد‪H‬فها وليس‬ ‫‪ 1.‬الرئيس تي كلم باسمه و يستعمل لفظ‬

‫القائد‪.‬‬ ‫"أنا"‪.‬‬

‫‪ 2.‬سلطة القائد غير قابلة لالنتقال من‬ ‫‪ 2.‬تستند الرئاسة إلى السلطة والسيطرة ‪،‬‬

‫شخص إلى آخر ألنها منبثقة من محبة‬ ‫وهكذا ال يمكن تسمية‪ H‬المرؤوسين بدقة‬

‫ووالء األتباع ‪ ،‬كما ال تتوقف على‬ ‫"أتباع‪."H‬‬

‫السلطات الرسمية‪.‬‬
‫‪ 3.‬يل س من الضروري أن تقوم الرئاس‪H‬ة‬

‫‪ 3.‬يتحدث القائد باسم جماعته ويستعمل‬ ‫على مشاعر الحب واالحت ار م من أجل‬

‫لفظ "نحـن"‪H.‬‬ ‫تحقيق غاية مشتركة‪.‬‬

‫‪ 4.‬سلطة القائد يخلعها لت قائيا أف ار د‬ ‫‪ 4.‬الرئيس يأمر المرؤوسين باحت ارمه ‪.‬‬

‫الجماعة الذين يختار‪H‬ونه كقائد ويصبحون‬

‫‪ 5.‬يقبل األف ار د بالرئيس خوفا من العقاب‬
‫أتباعا له ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ 5.‬القائد يكتسب احت ارم الجماعة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 6.‬تقوم القيادة على مشاعر الحب‬ ‫‪ 6.‬تقوم نتيجة نظام وليس نتيجة‬

‫واالحت ارم من أجل تحقيق غاية مشتركة ‪.‬‬ ‫العت ارف لت قائي من جانب األف ارد ‪.‬‬

‫‪ 7.‬تنبع من داخ‪H‬ل الجماعة وتظهر‬ ‫‪- 7.‬مصدر السلطة هو النظام الرسمي‬

‫تلقائيا غالبا‬ ‫‪.‬‬

‫‪ 8.‬الت‪HH‬فاعل الدينام‪H‬يكي بين األف ار د شرط‬ ‫‪ 8.‬يوجد بت اعد اجتماعي أكبر يب ن‬

‫أساسي لظهور القيادة ‪.‬‬ ‫الرئيس و أعضاء الجماعة ‪.‬‬

‫القائد والرئيس‬
‫يبين أوجه االختالف بين‬ ‫جدول رقم _ ‪02‬‬

‫‪،‬مذكرة ماجيستير ‪،‬‬

‫(دور القيادة في التغيير التنظيمي)‬ ‫المصدر ‪:‬كريمة الع اربي ‪،‬‬

‫جام‪H‬عة الجزائر دالي إب ارهيم ‪ ،‬كلية العلوم السياسية واإلعالم ‪ ،‬قسم العلوم السياسية‬

‫والعالقات الدولية ‪ ،‬ص ‪ ،‬م‪.43 2010‬‬

‫ب – الفرق يب ن القيادة واإلدارة ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_ هناك من يعتقد أن اإلدارة جزء من القيادة ‪ ،‬و أري آخر يعتقد أن القيادة جزء من‬

‫اإلدارة ‪ ،‬و أري ثالث يقول أن اإلدارة علم يب نما القيادة فن ‪ ،‬وفي هذا اجماال ال بد من‬

‫ذكر القواعد والمعا ير المتفق عليها إلى ح‬

‫ٍ د ما ‪.‬‬

‫يعرف (ظاهر الكاللدة) اإلدارة بأنها (نشـاط ي ازوله فرد أو عدد من األف ارد في التنظيم‬

‫لتوجيه الجهـود البشرية و يعر المادية من خالل سياسات و إج ارءات وتعليمات ولوائح‬

‫‪.‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عمل وقوانين ‪ ،‬تقود في محصلتها إلى تحقيق األهـ ـ ـ ـداف)‬

‫إن القيادة يل ست عملية جام‪H‬دة ‪ ،‬بل عمل‪H‬ية ديناميكية يمكن من خاللها أن ي‪H‬قوم القائد‬

‫بأدوار مختلفة وفق‪.‬متطلبات الموقف ‪.31‬‬

‫المدير‬ ‫القائد‬

‫‪ 1.‬حافظ على األف ارد العاملين في‬ ‫‪ . 1.‬ي‪H‬سعى إلى اقتناص الفرص‬

‫المنشأة ويحقـق رغباهتم والسير على‬ ‫وتحقيق الذات وتلبية الرغبات لألف ارد‬

‫نهج اإلدار‪H‬ة وتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫والمنشأة‪ .‬ومها ارته و قد ارته القيادية‬

‫التي تدفع بالمنشأة إلى تحقيق‬

‫‪ 2.‬يسعى إلى اقتناص الفرص‬

‫‪4‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ _ 30‬ظاهر محمود كا لدة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪26.‬‬

‫_‪ 31‬خالد تلعيش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪78.‬‬

‫‪4‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وتحقيق الذات وتلبية الرغبات لألف ارد‬ ‫األهداف‪.‬‬

‫والمنشأة‪ .‬ومها ارته و قد ارته‬

‫‪ 2.‬يؤثر على األف ارد وسلوكهم من‬
‫القيادية التي تدفع بالمنشأة إلى تحقيق‬
‫خالل شخصيته ومها ارته و قد‬
‫األهداف‬
‫ارته القيادية التي تدفع بالمنشأة إلى‬

‫‪ 3.‬االهتمام بالموارد تل حقيق األهداف‬ ‫تحقيق األهداف‪.‬‬

‫بكفـاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ 3.‬يسعى إلى التنظيم وأهدافه وأدواره‬

‫‪ 4.‬يدير المنشأة وفق عناصر‬ ‫‪.‬‬

‫اإلنتاج المتوفر ‪.‬‬

‫‪ 4.‬إثبات دوره القيادي في إدارة‬

‫المنشأة ‪.‬‬

‫جدول رقم _‪ 03‬يبين الفرق بين القائد والمدير‬

‫المصدر ‪ :‬فاتن عوض الغزو ‪،‬القيادة واإلش ارف اإلداري ‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان ‪ :‬دار أسامة‬

‫للنشر والتوزيع ‪2010 ،‬م ‪ ،‬ص‪44H.‬‬

‫‪:‬جـ ‪ -‬الفرق بين القيادة والزعامة‬

‫‪56‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫تعرف الزعامة بأنها مجموعة الخصال الزعامية أو الكارزمية في شخصية القائد ‪ ،‬والتي‬

‫تمكنه من التأثير البالغ تعر على تابعيه ‪ ،‬وتحقيق أهدافهم بواسطتهم عن رضا وطيب‬

‫خاطر من جانبهم وعن اقتناع بأنها أهدافهم الخاصة )ح‪H‬يث ي‪H‬تضح من خالل هذا‬

‫التعريف أن الزعامة شكل من أشكال القيادة ‪ ،‬وأن كل ما ي‪H‬ميزها عن القيادة يتمثل في ذلك‬

‫القدر البالغ من التأثير الذي يمارسه الزعيم على تابعيه ‪ ،‬اعتمادا على تأثيره‬

‫‪.‬ع‪H‬لى إقناعهم بأداء ما يطلب منهم ‪ ،‬بصرف النظر عن المنطلق‬ ‫الشخصي ‪ ،‬وقدرته‬

‫أو المبرر لذلك ‪.32‬‬

‫الرئيس‬ ‫القائد‬ ‫الزعيم‬

‫يستمد سلطته من وظيفته‬ ‫يستمد سلطته من وظيفته‬ ‫يستمد سلطته من وظيفته‬

‫واحت ارم مرؤوسيه‬ ‫واحت ارم مرؤوسيه‬

‫وقوة‬

‫شخصيته‬
‫الجدول رقم _‪ 04‬يوضح العالقة يب ن القيادة واإلدارة والرئاسة والزعامة‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫_ سميرة صالحي ‪ ( ،‬أسلوب القيادة اإلدارية وأثرها على الفعالية اإلنتاجية لمرؤوسين ) ‪،‬مذكرة ماجيستير ‪،‬‬
‫‪ 32‬جامعة الحاج لخضر ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية ‪2008 ،‬م ‪ ،‬ص ‪18‬‬

‫‪6‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ 1_ 6.‬معوقات القيادة اإلدارية ‪:‬‬

‫يقصد بمعوقات القيادة اإلدارية بأنها هي العوائق و الحواجز التي تمنع القيادات اإلدارية‬

‫من تنفيذ مهامهم و مسئولياتهم و تت نوع تل‪H‬ك المعوقات ما يب ن معوقات ترتبط‬

‫باألش‪H‬خاص ‪،‬و آخري ترتبط بالبيئة و معوقات ترتبط بنظم اإلدارة ‪،‬و هي كالتالي ‪:‬‬

‫و تشتمل عدم التخطيط‬ ‫بالمعوقات اإلدارية ‪:‬‬ ‫معوقات ترتبط باإلدارة و تسمى‬ ‫أوال_‬
‫ً‬

‫بشكل جيد ‪،‬و عدم اإللت ازم ب‪H‬القواعد و‪ H‬القوانين اإلدارية ‪،‬و عدم توافر المعلومات الدقيقة‬

‫الالزمة إلتخاذ الق ار ارت الصحيحة ‪،‬و الروتين و اللوائح البيروق ارطية ‪،‬و التمسك‬

‫بالمركزية ‪،‬و عدم التفويض الذي من الممكن أن ي‪H‬عتمد عليه في تسير العمل اإلداري‬

‫‪،‬و فشل األوضاع التنظيمية للنظم اإلدارية ‪.‬‬

‫و تت ضمن عدوم وجود‬

‫بالمعوقات البيئية ‪:‬‬ ‫بالبيئة و تسمى‬ ‫معوقات ترتبط‬ ‫ثانيً ا_‬

‫لوائح واضحة بجانب المشكالت المرتبطة بالعادات ‪،‬و التقاليد ‪،‬و اإلنقسام داخل‬

‫الجماعات بجانب عدم توافر البيئة التكنولوجية السليمة ‪.‬‬

‫و تشتمل على غياب الكوارد القيادية التي تصلح لتولي‬

‫ثالثً ا _معوقات ترتبط بالقادة ‪:‬‬

‫المناصب القيادية بجانب كافة المشكالت التي من الممكن أن تواجه القيادات اإلدارية‬

‫مثل عدم القدرة على تحمل المسئولية و التردد ‪،‬و عدم شعور القيادات اإلدارية بال ارحة‬

‫‪6‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫في العمل وفشلهم في مواكبة التطو ارت ‪،‬و السعي نحو تنمية مها ارتهم وق ‪ H‬د ارتهم و‬

‫التعام ‪H‬ل م ‪H‬ع األس‪HH‬اليب و الطرق التقني ‪HH‬ة الحديث‪H H‬ة و اإلعتم ‪H‬اد على استش‪HH‬ا ارت الغ ‪H‬ير بش‪HH‬كل‬

‫أساس ‪H‬ي و من جانب آخر ق ‪H‬د تفش ‪H‬ل‪ H‬الرؤس‪ H‬اء في اختي ‪H‬ار القي ‪H‬ادات حيث أن هن ‪H‬اك بعض‬

‫الرؤساء يخلطون بين اختيار القيادات اإلدارية ‪،‬و يب ن العالقات الش‪H‬خصية و بالتالي‬

‫وجود‬ ‫فض ًال‬ ‫عملية اإلختيار تفقد الدقة و الشفافية و تت م بشكل غير صحيح‬
‫بعض‬ ‫عن‬

‫التي ال تسمع آل ارء اآلخرين حتى ‪ ،‬و إن كانت صحيحة ‪،‬و ت‪H‬فضل دائمًا‬ ‫القيادات‬

‫االنف ارد بآرائها و ق ارراتها و من المعوقات أيضًا عدم تأهيل القيادات للتعامل مع أساليب‬

‫و نظم المؤسسة و العمل في يب ئة مملوءة بالتو‪H‬تر و كثرة الن ازعات بين العاملين مما‬

‫يؤدي إلى إنشغال القادة ‪،‬و المد ارء في حل هذه الن ازعات ‪،‬و هذا ما يعوقهم عن أداء‬

‫مهامهم األساسية‪.33‬‬

‫خالصة الفصل ‪ :‬من خالل هذا الفصل وكخالصة فإن للقيادة دور هام وجانبا فعاال‬

‫من جوانب اإلدارة السيما في المؤسسات الحكومية أو الخواص ‪ ،‬وأن البد من عالقة‬

‫تفاعلية يب ن القائد وأتباعه لزيادة المردو‪H‬دية ونجاح المؤسىسة ولتفاد‪H‬ي المشاكل واألزمات‬

‫وتحنب جميع العوامل التي تعيق وتقلل من فعالية‪ H‬اإلتصال القيادي اإلدار‪H‬ي أو باألحرى‬

‫العالقة التفاعلية يب ن القائد ومرؤوسيه‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪https://www.almrsal.com/2021/06/04 .00:00‬‬ ‫_‬ ‫‪33‬‬

‫‪6‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫تعتبر األزمات والكوارث من األمور المتوقعة التي تحدث داخل الكثير من‬

‫الكيانات المختلفة والتي تهدد سير العمل وانتظام أي نشاط ‪ ،‬ومع تطور أساليب اإلدارة‬

‫واألنظمة المتبعة في إدارة األزمات أصبحت إدارة األزمات من العلوم‬

‫ظ‪H‬ا‪H‬ر ألهمية تفاد‪H‬ي األزمات وتوقعها قبل أن‬

‫التي تدرس‪ ،‬ويوضع لها مناهج منظمة ن ً‬

‫تحدث‪ ،‬وعلى جميع من يعمل بهذه اإلدارة توخي الحذر واتباع األساليب‬

‫العلمية في تخطي األزمة أو منع حدوثها من األساس ‪.‬‬

‫_ انطالقا من كون األزمة نقطة حرجة تواجه العديد من المنظومات ‪ ،‬وأن‬

‫تلك التنظيمات ال يمكن أن تكون دائما بمعزل عن لت ك الحاالت الصعبة التي‬

‫يختلف ت‪H‬أثيرها حسب قوتها ومدى االستعداد لمواجهتها ‪ ،‬وألن حدوث األزمات‬

‫وتنوعها وتك اررها في العقود القليلة الماضية أصبح أم ار مالحظا للعيان ‪ ،‬كما‬

‫أنه أصبح من المصطلحات الشائعة و المتداولة لدى الخاص والعام ‪ ،‬كان ال بد‬

‫من التطرق إلى هذا المفهوم من خالل إيضاح واإلحاطة بأهم ما تي علق به‪ H‬من‬

‫محاور حتى تي س‪H‬نى فهمها ‪ ،‬وذلك من خالل ما قدمه علماء وباحثون‬

‫ومتخصصون من محاوالت للتوغل في هذا الحق‪H‬ل الد ارسي ومحاولة بناء منهج‬

‫‪ -‬إدارة ‪ -‬وذلك بهدف السيطرة والتحكم إلى حد ما في‬ ‫متكامل إلدارتها‬

‫األزمات‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫بت عات‪H‬ها وآثارها السلبية ‪ ،‬والتي بإمكانها أن تعص‪H‬ف بأقوى وأكبر التنظيمات‬

‫وعلى اختالف أصنافها ‪.‬‬

‫وسنتطرق إلى ما سيـأتي في هذا الفصل من خالل مايلي ‪:‬‬

‫_‪ 1‬مفهوم األز مة ‪.‬‬

‫‪ . 2‬أنواع األزمات ‪.‬‬

‫_‪3‬مفهوم إدارة األز مات ‪.‬‬

‫_‪ 4‬م ارحل إدارة األز مة ‪.‬‬

‫_‪ 5‬أساليب إدارة األز مـات‪.‬‬

‫_‪ 6‬القيادات البديلة وقت األز مات ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 1.1‬األز مة من المنظـور ا لغوي ‪:‬‬

‫إلى الكلمة‪ H‬الالتينية ‪ ، krinein‬أما في في‬ ‫)‪،‬‬ ‫ترجع أصول كلمة (أزمة‬
‫‪crisis‬‬

‫العض بالفم ٍّكل ه ‪ ،‬وقيل باألنياب ‪.34‬‬

‫معجم لسان العرب‬ ‫اللغة العربية نجد في‬

‫_ األز مة من المنظـور اإلداري ‪:‬‬

‫يرى (محمد رشاد الحمالوي) أن األزمة هي ‪ :‬عبارة عن خلل يؤثر تأثي ار شديدا على‬

‫المؤسسة كما أنها تهدد االفت ارضات والمسلمات الرئيسية التي تقوم عليها المؤسسة‪.‬‬

‫و يعرف (م‪H‬حسن ال ‪H‬خضيري) األزمة بأنها ‪ :‬لحظة حرجة حاسمة ت‪H‬تعلق بمصير الكيان‬

‫اإلداري الذي أصيب بها مش‪H‬كلة بذلك صعوبة حادة أمام متخذ الق ارر تجعله في حيرة‬

‫بالغة ال يدري أي ق ارر تي خذ ‪...‬كل ذلك في دائرة خبيثة من عدم التأكد وقصور المعرفة‬

‫واختالط األسباب بالنتائج‪.‬‬

‫_األز مة من المنظـور اإلعالمي ‪:‬‬

‫األزمة هي ‪ :‬موقف ي‪H‬تسبب في جعل المنظمة محل اهتمام سلبي واسع النطاق من‬

‫وسائل اإلعالم المحلية والعالمية ومن جماعات أخرى كالمستهلكين والعاملين‬

‫_ محمد بن مكرم ابن منظور أبو الفضل ‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬ط‪ ، 1‬بيروت ‪ :‬دار صادر ‪2000 ،‬م ‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫ص ‪.4734‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫والسياس ين والنقاب ين ‪ ،‬وفي المنظور اإلعالمي يز‪H‬داد اتساع نطاق األزمة كلما حجبت‬

‫المنظمة المعلومات عن الجماهير ذات الصلة ‪.35‬‬

‫على الرغم م‪H‬ن التعاريف العديدة التي قدمها المفكرون والباحثون لمفهوم األزم ة ‪ ،‬حيث‬

‫تم تناول هذا المفهوم من مداخل مختلفة وقدمت عدة رؤى تت علق تب حديد متغي ارت‬

‫األزمات تت ميز بكونها‬ ‫األزمة ‪ ،‬إال أن أغلب لت ك التعاريف تشترك في عناصر منها أن‬

‫(نقطة تحول ‪ ،‬هتديد ‪ ،‬ضيق الوقت ‪ ،‬تخلف آثا ار ‪).‬‬

‫_ األز مة من المنظـور االجتماعي ‪:‬‬

‫يرى (أحمد بدوي) أن األزمة تت طلب ت‪H‬وقف األحداث المنتظمة والمتوقعة و‪H‬اضط ارب‬

‫العادات والعرف ‪ ،‬مما يس‪H‬تلزم التغ ير السريع إلعادة التوازن ولتكوين عادات جدي‪H H‬دة‬

‫أكثر مالئمة‪.H‬‬

‫ويرى علماء اإلجتماع على أن األزمة خ‪H‬لل ومش‪H‬كلة و م‪H‬وقف خارج الس‪H‬يطرة ‪،‬‬

‫وتحول فجائي عن السلوك المعتاد يؤدي إلى خلل وهتديد للمصالح ‪ ،‬ويؤثر على النظام‬

‫العام للمجتمع ‪ ،‬وأن مواجهة هذا الموقف يتطلب اتخاذ ق ارر محدد‪.36‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ _ 35‬حسن عماد مكاوي ‪ ،‬اإلعالم ومعالجة األزمات ‪ ،‬ط‪ ، 01‬القاهرة ‪ :‬الدار المصرية ا لبنانية ‪2007 ،‬م ‪ ،‬ص‪34.‬‬
‫_ رجب عبد الحميد ‪ ،‬إستراتيجية التعامل مع األزمات والكوارث ‪ ،‬د ط ‪ ،‬د ب ن ‪ :‬دار أبو اجملد لطباعة ‪2008 ،‬م‬
‫ص ‪.0736،‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫‪ _ 2.2‬أنواع األزمات ‪:‬‬

‫إن تحديد نوع األزمة يل س عملية سهلة ‪ ،‬ألن اية أزمة بحكم طبيعتها تنطوي على عدة‬

‫تت عدد وتتنوع‬ ‫وانسانية وجغ ارفية وسياسية ‪،‬‬ ‫جوانب متش‪H‬ابكة إدارية واقتصادية‬
‫وبالت‪H‬الي‬

‫التصنيفات تب عدد المعا ير المستخدمة في عملية تحديد أنواع األزمة ‪ .‬وعلى هذا‬

‫األساس يمكن تصنيف األزمات إلى المعا ير التالية ‪:‬‬

‫‪ 1.‬نوع مضمون األز مة ‪:‬‬

‫فهناك أزم ة ت‪H‬قع في المجال اإلقتصادي أو السياسي ‪...‬الخ ‪ ،‬ووفق هذا المعيار قد تظهر‬

‫أزمة بيئية أو أزمة سياسية ‪ ،‬أو أزمة إجتماعية ن أو أزمة إعالمية أو إقتصادية‬

‫المالية ضمن األزمة‬ ‫‪ ،‬وفي داخل كل نوع قد تظهر تصنيفات فرعية مثل األزمة‬

‫اإلقتصاد‪H‬ية وهكذا ‪.‬‬

‫الجغرفي في األز مة ‪ :‬إن إستخدام معيار جغ ارفي يؤدي إن إستخدام معيار‬ ‫النطاق ا‬

‫جغ ارفي يؤدي لى مايعرف باألزمة المحلية التي تقع في نطاق جغ ارفي محدود أو ضيق‬

‫‪ ،‬كما يحدث في بعض المدن أو المحافظات البعيدة كإنهيار جس‪H‬ر أو حادث قطار ‪ ،‬ثم‬

‫إن هنالك أزمات قومية عامة تؤثر في المجتمع‪ H‬ككل كالتلوث البيئي أو وجود تهديد عس‪H‬كري‬

‫من عدو خارجي وأخي ار ثمة أزمات دولية كأزمة كوسوفا وأزمة اإلنحباس‬

‫الح ارري أو‪ H‬أزمة الحاسوب ونظم المعلومات ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫حجم األز مة ‪ :‬يشيع معيار الحجم أو الضخامة في تصنيف األزمات فهناك ‪:‬‬

‫_ أزمة صغيرة أو محدودة تقع داخ‪H‬ل إحدى دوائر أو مؤسسات المجتمع ‪.‬‬

‫_ أزمة متوسطة ‪.‬‬

‫_ أزمة كبيرة ‪.‬‬

‫ويعتمد مع‪H‬يار الحجم أو الضخامة على معا ير مادية كالخسائر واألض ار ارلناجمة عن‬

‫أزمة مرور مثال ‪ ،‬ثم هناك في كل أزمة معا ير معنوية كاألض ارر واألثار التي لحقت‬

‫بالرأي العام وبصورة المجتمع أو المؤسسة التي تعرضت لألزمة ‪.‬‬

‫يعتمد هذا المعيار على عمر األزمة وفي هذا‬

‫المدى الزمني لظهور وتأثير األز مة ‪:‬‬

‫اإلطار هناك نوعان‪ H‬من األزم ات‪: 37H‬‬

‫أ _ األز مة اإلن فجارية السريعة ‪ :‬وتحدث عادة فجأة وبسرعة ‪ ،‬وكما تختفي أيضا‬

‫بسرعة ‪ ،‬وتتوقف هذه األزمة على الكفاءة في إدارة األزمة والتعلم منها ‪ ،‬كاندالع حريق‬

‫ضخم في مصنع إلنتاج المواد الكيمياوية ‪.‬‬

‫ب _األز مة البطيئة الطويلة ‪ :‬تتطورهذه األزمة بالتدرج ‪ ،‬وتظهر على السطح رغم كثرة‬

‫اإلشا ارت التي صدرت عنها المسؤولين لم تي مكنوا من اس‪H‬تيعاب دالالت هاته اإلشا ار ت‬

‫والتعامل معها ‪ ،‬والتختفي هذه األزمة سريعا ‪ ،‬بل قد تهدد من كيان المؤسسة والمجتمع‬

‫_ د‪.‬نداء محمد باقر الياسري ‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬دار الصفاء لنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪2014 ،‬م_ ‪1435‬ه ‪،‬‬
‫ص‪.3137‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫لعدة أيام ‪ ،‬من هنا البد تل عديل خطة الموجودة لمواجهة األزمة أو وضع خطة جديدة ‪،‬‬

‫والتعامل مع األزمة بسرعة وحسم وبال تردد ‪ ،‬فكل دقيقة لها قيمة ‪ ،‬وفي كل دقيقة‬

‫ستواجه تب حديات وضغوط من رؤسائك ومن الجمهور ‪ ،‬بل ومن وسائل اإلعالم‬

‫المحلية أو الخارجية ‪ ،‬لكن كل هذه التحديات قد تكون فرصة إلختبار مدى قدرة فريق‬

‫األزمة على التصرف ‪ ،‬كما قد تكون فرصة أمام العاملين إلثبات تماسكهم ووحدتهم ‪،‬‬

‫اإلضافي وظروف‬ ‫مثل ‪ :‬وجود مشكالت يب ن العاملين واإلدارة حول ساعات العمل‬

‫العمل وال‪H‬دخول في مفاوضات بين الطرفين وفشل المفاوضات ‪.‬‬

‫_ كذلك أوضحت الد ارسات واألبحاث التي اهتمت باألزمات _ على اختالف أنواعها _‬

‫أن طرق وأساليب التعامل مع تلك األزمات إنما‪ H‬تي حدد انطالقا من فهم طبيعة األزمة‬

‫ونوعها ‪ ،‬لذلك جرت محاوالت عديدة لوضع أصناف لألزمات وذلك بت عا الختالف‬

‫المعا ير التي‬
‫تي َ‬
‫ّبعها كل باح‪H‬ث في ذلك ‪:‬‬

‫‪ 1-‬تصنيف األز مات من حيث معدل تك اررها ‪:‬‬

‫أ‪ -‬أزمات ذات طابع دوري متكرر ‪:‬‬

‫وخير مثال على ذلك هي األزمات االقتصادية المرتبطة بالقدرة الش ارئية ‪ ،‬وهذا النوع‬

‫يسهل توقعه ولكن ال يمكن توقع حجم وشدة هذه األزمة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫ب‪ -‬األز مات غير الدورية ‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وهذه األزمات عشوائية الحدوث ال ترتبط في حدوثها بأسباب دورية ‪ ،‬واألزمات غير‬

‫الدورية تحدث نتيجة عوامل متعددة وهي تحدث فجأة ودون مقدمات ‪ ،‬مثل األزمات‬

‫الناجمة عن سوء األحوال الجوية أو تغ ير الظروف المناخية (األمطار التي تؤدي إلى‬

‫فيضانات) ويمكن معالجة هذه األزمات بمعالجة النتائج وليس بمعالجة األسباب ‪.38‬‬

‫_‪ 2‬تصنيف األز مات تبعا لعمق األز مة ‪:‬‬

‫حيث تميز الد ارسات يب ن نوعين من األزمات ‪،‬أزمة سطحية هامشية التأثير وأزمة‬

‫جوهرية بالغة التأثير ‪.‬‬

‫وهي ال تشكل خطورة وتحدث بشكل فجائي وتنتهي‬

‫أ‪ -‬أزمة سطحية ‪:‬‬
‫بالتعامل مع أسبابها بسرعة العميقة ‪ ،‬فهي أزمة ب‪H‬دون جذور وتختفي دون أن تت رك آثا‬

‫ار و ارئها‬
‫ومثال على ذلك عندما تحدث إشاعة من اإلشاعات الكاذبة‪.‬‬

‫ب‪ -‬أزمة عميقة ‪ :‬وهي أخطر أنواع األزمات الرتباطها ب‪H‬بنيان الكيان الذي حدثت به‬

‫األزمة ‪ ،‬والذي سوف يتأثر بشدة تغلغل أو عمق جذورها‪.‬‬

‫_ ‪ 3‬تصنيف األز مات وفقا للمعيار الزمني لحدوثها ‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫_ رجب عبد الحميد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪23_24.‬‬ ‫‪38‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫أ‪ -‬األز مات المفاجئة ‪: Immediae crisis‬‬

‫وهي األزمات التي تحدث بشكل مفاجئ ‪ ،‬ومن أمثلة لت ك األزمات تعرض المنظمة‬

‫إلى ( عمل إرهابي ‪ ،‬الح ارئق ‪ ،‬االنفجا ارت ‪ ،‬حوادث السفن ‪ ،‬الطائ ارت ‪ ،‬السكك‬

‫الحديدية ‪).‬‬

‫‪: Emerging‬‬
‫ب‪ -‬األز مات ذات المقدمات المحسوسة ‪crisis‬‬

‫وهي التي لها مقدمات يمكن استشعارها مسبقا ‪ ،‬ومن أمثلة لت ك األزمات إض اربات‬

‫العاملين ‪ ،‬التغ‪H‬ي ارت في القواعد والقوانين المؤثرة على المنظمة‪H.‬‬

‫‪:stained‬‬
‫ج‪-‬األز مات المزمنة ‪crisis‬‬

‫وهي لت ك التي ت‪H‬ستمر لعدة شهور أو حتى لسنوات ‪ ،‬على الرغم من بذل أفضل الجهود‬

‫إليجاد‪ H‬حلول لها مثل الشائعات و أزمات المصداقية يب ن المنظمة وجماهيرها ‪.39‬‬

‫_‪ 4‬تصنيف األز مات من حيث درجة شدتها ‪:‬‬

‫ووفقا لهذا األساس تي م تصنيف األزمات إلى نوعين هما ‪:‬‬

‫أ‪ -‬أزمة هادئة ‪ :‬وهي أزمات خفيفة التأثير ‪ ،‬ويس‪H‬هل معالجتها بش‪H‬كل فوري وسريع‬

‫ومن األمثلة على هذه األزمات البسيط ـ ـ ـ ـــة‬

‫_ عادل صادق محمد ‪ ،‬الصحافة وإدارة األزمات ‪ ،‬دار الفجر لنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪2007 ،‬م ‪،‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫ص‪.87‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫( إشاعات الداخلية المحدودة ‪ ،‬عمل تخريبي في بعض أج ازء الشركة ‪).‬‬

‫ب_ أزمة عنيفة ومضرة ‪:‬‬

‫وهي أزمات بالغة الش‪H‬دة والعنف هتز الكيان اإلداري ‪ ،‬وهذا النوع ال يقف شيء في‬

‫طريقها وال سبيل للتصدي لها إال بإفقادها قوة الدفع الخاصة هبا وتفتيتها إلى عناصر ‪،‬‬

‫ومن األمثلة على هات‪H‬ه األزمات الحادة ‪.‬‬

‫( إض ارب شامل لكل لعاملين في المنظمة ‪ ،‬اعتصام األطباء في جميع المستشفيات ‪،‬‬

‫ح ارك شعبي ضد السلطة ) ‪.40‬‬

‫_‪ 5‬تصنيف األز مات وفق المستوى الذي تحدث عليه األز مة ‪:‬‬

‫أ _ األز مات التي تحدث على مستوى المؤسسة ‪:‬‬

‫وهي األزمات الداخلية أو الخارجية التي تهدد المنظمة وقد لت حق الضرر بها مثل‬

‫إض ارب العمال عن العمل ‪ ،‬حمالت اإلعالم المضادة‪.‬‬

‫ب‪ -‬األز مات الشخصية ‪:‬‬

‫هي األزم ات التي تحدث للشخص مثل أزمة البطالة التي يعاني منها الشخص ‪ ،‬أزمة‬

‫حدوث مشاكل عائلية للشخص ‪ ،‬أزمة عدم التفاهم مع زميل في العمل بسبب مسائل‬

‫شخصية‪H.‬‬
‫_‪ 40‬المصدر ‪ :‬أمثلة من إعداد الباحث ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ت_ األز مات الدولية ‪:‬‬

‫األزمـة الدولية هي وصف لحالة تت ميز بالتوتر الشـديد و الوصول إلى مرحلـة حرجة‬

‫– ( أزمة فلسطين ‪ ،‬أزمة قضية الصح ارء‬

‫تنذر باالنفجار في العالقات الدولية‪.41‬‬

‫الغربية ‪...‬إلخ ‪).‬‬

‫‪ _ 3.2‬مفهوم إدارة األز مات ‪:‬‬

‫تت عدد مفاهيم األزمات و إدارة األزمات وتختلف وجهات النظر حول مفهومها وهناك إختالف‬

‫وتباين من شخص إلى أخر ‪ .‬فقد إختلفت التعريفات بحكم بت اين التخصصات‬

‫وتنوع األفكار واأل ارء ‪ ،‬حيث إن هذا الموضوع يمثل أحد إلهتمامات المشتركة يب ن‬

‫اإلدار ين وعلماء النفس واإلجتماع والساسة و‪H‬طبيعي أن تختلف و‪H‬جهات النظر ومن ثم‬

‫يصعب وضع تعريف لها يقبله الجميع‪.‬‬

‫_ ومنه ف‪H‬إن تعريف إدارة األزمة بأنها كيفية التغل‪H‬ب على األزم ة باألساليب العلمية‬

‫واإلدارية المختلفة ومحاولة تجنب سلبياتها و‪H‬اإلستفادة من ايجابياتها‪H.42‬‬

‫كما تعرف إدارة األ ‪H‬زمة بأنها كافة الوس ائل و‪H‬اإلج ارءات واألنشطة التي ت‪H‬نفذها المنظمة‬

‫بصفة مستمرة في م ارحل ماقبل األزمة وخاللها وبعد وقوعخا والتي تهدف من خاللها‬

‫إلى تحقيق األتي ‪:‬‬

‫_ عادل صادق محمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص‪86 -87 .‬‬ ‫‪41‬‬

‫_‪ 42‬طوالبة زياد ‪ ،‬مدى توفر نظام إ لدارة األزمات في مؤسسة المناطق الحرة ‪ 2005 ،‬م ‪ ،‬ص ‪58.‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫منع وقوع األزمة كلما أمكن ذلك‬

‫مواجهة األزمة بكفاءة وفعالية‬

‫إ ازلة األثار السلبية التي تخلفها األزمة لدى العاملين والجمهور‬

‫‪43‬‬
‫تحليل األزمة واإلستفادة منها مستقبال ‪.‬‬

‫حيث تعرف اإلدارة باألزمات ‪:‬بأنها علم‬

‫وتختلف إدارة األز مات عن اإلدارة باألز مات‬

‫صناعة األزمات للتحكم والسيطرة على األخرين ‪ ،‬وهي أسلوب يلجأ إليه طرف في‬

‫عالقة ما إذ‪H‬ا أعتقد أن له مصلحة ما في تغ يي ر الوضع ال ارهن لهذه العالقة‪.44‬‬

‫كما تعرف إدارة األزمات بأن‪H‬ها عملية إدار‪H‬ية متميزة ألنها تت عرض لحدث مفاجئ وألنها‬

‫تحتاج تل صرفات حاسمة وسريعة تت فق مع تطو ارت األزمة وبالتالي يكون إلدارة األزمة‬

‫زم ام المبادرة في قيادة األحداث والتأثير عليها وتو‪H‬جيهها وفقا لمقتضيات األمور ‪.45‬‬

‫واإلدار‪H‬ة باألزمات ت‪H‬تمثل في إفتعال أزمات أخرى طار~ة للتغطية على أزمات قائمة‬

‫بهدف تحويل الرأي العام وتجد‪H‬ر اإلشارة هنا إلى أودلف هتلر الزعيم النازي في ألمانيا‬

‫فقد إشتعل فتيل الحرب العالمية الثانية بإفتعال أزمة اتهم فيها بولندا بغزو ألمانيا ‪.‬‬

‫_‪ 43‬الباز عفاف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪58.‬‬

‫_د‪ .‬رقاد حليمة ‪ ،‬محاضرة في مقياس إدارة األزمات بالمنصة العلمية موديل ‪ ،‬جامعة عبد الحميد بن باديس ‪،‬‬
‫‪ 44‬مستغانم ‪ ،‬الجزائر ‪2021 ،‬م ‪ ،‬ص‪04.‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪ _ 45‬كتاب مجهول الهوية ‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬واألزمات باإلدارة ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫باإلضافة إلى ما يحدث عندما يعمد بعض التجار من أصحاب الموقع اإلحتكاري من خلق‬

‫أزمات في بعض السلع من خالل تخزين هذه الس‪H‬لع وعدم عرضها بالسوق‬

‫لتعطيش المستهلك لها واشاعة أن هنالك أزمة شديدة في إنتاج هذه السلع مما يدفع‬

‫المستهلكين إلى البحث عنها بأكثر شغف من احتياجاتهم وهنا يقوم هذا التاجر بعرضها س ار‬

‫لتحقيق أرباح طائلة ‪ ،‬وتهدف إدارة األزمات كذلك إلى السيطرة التامة على األخرين‬

‫واقناعهم باإلبت ازز وهو أسلوب لم يعد‪ H‬يتناسب مع أسلوب العصر ‪.‬‬

‫وتتعتبر بعض األزمات عن ص ارع إ اردتين وتضاد‪ H‬مصالحهما وتعارضها إال أن ال اردع‬

‫في األزمات ‪.‬‬

‫ك م ا هو‬ ‫قد اليكون بالغ الحدة وشديد التدمير‬
‫ا ل حا ل‬
‫_ األز مة والكارثة ‪:‬‬

‫والص ار ع قد الت ‪H‬كون أبعاد‪H‬ه واتجاهاته وأط ارفه وأهدافه معروفة في حين تكون مثل هذه‬

‫المعلومات مجهولة في حالة األزم ة ‪ ،‬في حين أن الكارثة التعتبر بالضرورة عن األزمة وقد‬

‫تكون أسبابا لألزمة ولنها التكون هي األزمة في حد ذاتها ‪ ،‬فإذا ماحدثت كارثة طبيعية‬

‫مثل الب اركين والزالزل ‪ ....‬وهي كوارث طبيعية اليمكن التنبؤ بها أو توقع حجم‬

‫الضرر الذي ينسجم عنها فقد تسبب ن‪H‬تائج هذه الكوارث أزمات ( السكن ‪ ،‬اإلعاشة ‪،‬‬

‫واإلتصاالت وال‪H‬مواصالت ‪ ،‬وانعدام األمن والسيطرة )‬

‫_ األز مة والمشكلة ‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وقد يجمع البعض يب ن المشكلة واألزمة وهو مفهوم خاطئ في طبيعته أذان المشكلة قد‬

‫تكون سبب لنش‪H‬وء األزمة ولكنها لن تكون هي األزمة في حد ذاتها فاألزمة عادة‬

‫ماتكون أحد الظواهر المتفجرة عن المشكلة والتي تأخذ موقفا حادا بالغ التعقيد‬

‫والصعوبة في حين أن‪ H‬المشكلة أقل حدة وتعقيدا وعادة مايحتاج إلى جهد منظم‬

‫للوصول إليها والتعامل معها ويواجهها صانعوا الق ارر بصفة مستمرة وهي ناجمة عن‬

‫أخطاء يمكن تصحيحها ‪ .‬واألزمة أصعب بكثير حيث يصعب مواجهتها وينتج عنها‬

‫أخطاء اليمكن التهاون م‪H‬ع مرتكبيها ‪ ،‬واألزمة تحتاج السرعة والدقة في التعامل معها (‬

‫إدارة الوقت ‪ ،‬و‪H‬ادارة الموقف ‪).‬‬

‫‪ _ 4.2‬م ارحل إدارة األز مة ‪:‬‬

‫واد‪H‬ارة األزمات يتطلب استخدام‬

‫يقول الخضيري بأن التعام‪H‬ل مع الموقف األزموي‬
‫عد ة‬

‫أساليب إدار‪H‬ية متقدمة وتعمل على تحقيق المناخ المناسب للتعامل مع األزم ة ‪ ،‬وفي‬

‫الوقت ذاته تت يح لفريق التعامل مع األزمات حرية الحركة بالكامل ‪.‬‬

‫ومن هنا تحتاج إدار‪H‬ة األزمات ألى إحتياجات إدارية خاصة وأيضا إلى مها ارت إد‪H‬ارية‬

‫حاصة ‪ ،‬ومن هنا كذلك يطلق عليها مصطلح اإلدار‪H‬ة باإلستثناء ‪bye managment‬‬

‫‪ exception‬حيث تخرج األوامر اإلدارية عن مسار األوامر العادية ‪ ،‬وعن الهيكل‬

‫التنظيمي القائم وتصبح السلطات منزوعة و‪H‬مسندة إلى فريق عمل ‪ taskforve‬لديه‬

‫‪8‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫كافة الصالحيات والمسؤوليات للتعامل مع األزمة ‪ ،‬ويمكن أن نحدد أبرز مقومات‬

‫اإلدارة الفعالة لألزمات كما ذكرها ‪.46‬‬

‫_‪ 46‬عبد الرحمن ‪ ،‬محمد ‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬بحث مقدم في علوم اإلعالم ‪ ،‬الرياض ‪1994 ،‬م‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫المتطلبات االدارية ‪ ،‬الالزمة للتعامل مع االزمة‬

‫الدائمروهاالمستمر في موقع االحداث‬

‫الوجودستمرا‬
‫تحقيق االتصاالت المتعددة و ا‬ ‫تفويض‬ ‫تبسيط االجراءات‬
‫السلطة‬

‫االستعداد الدائم و توفير االحتياجات‬

‫اتباع المنهجية العلمية‬

‫المتابعة المستمر ة‬ ‫التوجيه الصحيح‬ ‫التنظيم و التنسيق‬ ‫تخطيط دقيق‬

‫بشرية‬ ‫مادية‬

‫إدارة االزمة ‪.‬‬

‫‪ : 02‬يبين مقومات‬ ‫الشكل _ رقم‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫المصدر ‪ :‬د‪.‬نداء محمد باقر الياسر ‪،‬إدارة األز مات ‪،‬ط‪،1‬دار الصفاء للنشر و‬

‫ه‪،‬ص‪38.‬‬
‫التوزيع ‪،‬عمان ‪، 2014،‬م‪1435‬‬

‫_‪ 1‬التواجد المستمر في مواقع األحداث ‪:‬‬

‫ال يمكن معالجة أزمة و هناك تغ‪ H‬يب للمعلومات الخاصة بها لدى متخذي الق ارر فلذا‬

‫فان التواجد في مواقع األحداث يأخذ أحد أسلوب ين أساس ين هما ‪:‬‬

‫التواجد السري في مواقع األحداث‪.‬‬

‫في إدارة‬ ‫كم مناسب من البيانات الكافية لمتخذ الق ارر‬ ‫تأمين تدفق‬
‫األزمات‪.‬‬

‫‪ _ 2‬انشاء فرق مهمات خاصة ‪:‬‬

‫و هذه تفيد أكثر في الجانب األمني ‪،‬حيث أنه نظ ار لتباين األزمات و اختالف طبيعتها‬

‫فأن م‪H‬ن الضرورة إنشاء فرق المهمات الخاصة و ذلك للتدخل السريع عند الحاجة إل‪H‬يها‬

‫كما يجب‬
‫هذه الفرق لتدريب خاص و عال حسب نوع و حجم‬ ‫على إن‪ H‬تخضع‬
‫المهمة‬

‫االستفادة من الدول األخرى و ذات الس‪H‬بق في هذا المجال‪.47‬‬

‫_‪ 3‬توعية المواطنين ‪:‬‬

‫في الحقيقة ال يمكن مواجهة أي أزمة بفاعلية دون إعالم و توعية المواطنين و ال‪H‬مقيمين‬

‫بالدور المطلوب منهم القيام به عند وقوع األزمة حيث إن وعيهم بالدور المطلوب منهم‬
‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫_‪ 47‬الشعالن ‪ ،‬مرجع سبق* ذكره ‪ ،2002،‬ص ص ‪162_165 .‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫يؤدي إالمساعدة في هذا اإلطاركما انه يتطلب حملة إعالمية على كافة المستويات‬

‫اإلج‬
‫تستخدم كافة الوسائل و أساليب االتصال الجماهيري من أجل التوضيح‬
‫ارءات‬

‫المستخدمة في مواجهة األزمة والمساعدة التي ينتظر المواطنين تقديمها ‪.48‬‬

‫_‪ 4‬الخطة اإلعالمية في األز مة ‪:‬‬

‫تعد الخطة اإلعالمية من أهم مقوم ات إدارة األزمات والضرورة تحتم وجود س‪H‬ياسة‬

‫إعالمية قبل وأثناء وبعد األزمة ‪ ،‬اما م ارحل إدارة األزمات فامها خمس م ارحل رئيسية‬

‫‪ ،‬واذا فشل مدير األزمة في إدارة مرحلة من هذه الم ارحل فأن األزمة تت فاقم‬

‫أحذاثها‬

‫وتت ازيد وهي ‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 48‬الخضيري ‪ ،‬مرجع سبق* ذكره ‪ ،‬ص ص _‪251 . 250‬‬

‫‪9‬‬
 ‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫مراحل إدارة األزمات‬

‫األزمة‬
‫اإلدارة المبكرة‬ ‫اإلدارة برد الفعل‬

‫احترام األضرار والحد منها‬ ‫لوقايشةاط‬ ‫دادع وا‬

‫ادة الن‬ ‫اإلستعاست‬

‫اكتشاف‬

‫اشارات‬ ‫التعلم‬

‫إدارة فعالة‬

‫الشكل _‪ 03‬يبين م ارحل إدارة األز مة ‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬د‪.‬نداء محمد باقر الياسر ‪،‬إدارة األز مات ‪،‬ط‪،1‬دار الصفاء للنشر و‬

‫ه‪،‬ص‪38.‬‬
‫التوزيع ‪،‬عمان ‪، 2014،‬م‪1435‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫أ_ المرحلة األو لى ماقبل األز مة ‪:‬‬

‫حيث ترسل قبل حدوثها وبوقت طويل اشا ارت تحذيرية ومبكرة ومتتالية‪ H‬ومالم يوجد‬

‫اإلهتمام الكافي بهذه اإلشا ارت فمن المحتمل جدا ان تقع األزمة ‪ ،‬ويمكن تعريف نظم‬

‫إلحتمالية حدوث خلل ما يمكن من‪H‬‬ ‫اإلنذار المبكر بأنها أدوات تعطي عالمات مسبقة‬

‫خاللها التعرف على أبعاد موقف ماقبل تدهوره ‪.‬‬

‫ومن أمثلة اإلنذار المبكر الممكن ان تت عرض له المنظمة والمؤسسات المختلفة ‪:‬‬

‫سواء التغيي ار ت السياسية والتشريعية أو اإلجتماعية‬

‫إشا ارت اإلن ذار الخارجية ‪:‬‬

‫والثقافية وإلقتصادية واإلدارية ‪.‬‬

‫مثل المؤش ار ت المالية أو ب يعة تسويقية أو مؤش ارت‬

‫إشا ارت اإلن ذار الداخلية ‪:‬‬

‫إدارية ‪.‬‬

‫ونظ ار ألهمية نظام اإلنذار فإن هناك إج ارءات لقياس فاعلية نظم اإلنذار المبكر وتق يم‬

‫أدائها بش‪H‬كل دوري ‪.‬‬

‫ب_ اإلستعداد والوقاية ‪:‬‬

‫ليس هناك طريقة لمنع كل األزمات ‪ ،‬ولكن النظام الوقائي يمكن إن يمنع امتداد أو‬

‫وانتشار األزمة لباقي أج ازء المنظمة كما إن تصميم الخطط ووضع السيناريوهات‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫وتحديد دور كل فرد وقت األزمة يزيد من كفاءة مواجهة األزمة ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ت_ إحتواء األضرار او الحد منها ‪:‬‬

‫في هذه المرحلة تي م احتواء األثار الناتجة عن األزمة وعالجها ‪ ،‬وتهدف هذه المرحلة‬

‫في المقام األول إلى تقليل الخسائر ألقصى حد ممكن حيث يتم عزل األزمة لمنعها من‬

‫اإلنتشار في باقي أج ازء المسسؤسة أو المنظمة ‪.‬‬

‫ثانيا _ مرحلة التعامل أثناء األز مة ‪:‬‬

‫أ _ إنشاء وحدات إلدارة األز مات ‪:‬‬

‫الصالحيات‬ ‫هذه الوحدات مهمتها التصدي لألزمات المختلفة ويجب أن تعطي لها‬

‫الكافية للقيام بمهامها ومسؤولياته وأن يتم تنظيمها بشكل ج‪H‬يد نظام المصفوفة ‪ ،‬وهو‬

‫أحد األس‪H‬ال‪H‬يب الفاعلة لتصميم الهيكل التنظيمي ويتكون في وحدة دائمة يمكن تعزيزها‬

‫بخب ارء من األقسام الوظيفية المختلفة ‪ ،‬وتتميز بال‪H‬مرونة وسرعة التكييف مع تغ ير‬

‫الظروف ‪ ،‬وبمجر‪H‬د تحديد وتعريف األزمة ودرجة التهديد المصاحبة لها يمكن لمدير‬

‫األزمة أن يختار مع جميع األقسام الوظيفية أفضل األف ارد ذوي القدرة والمهارة الالزمة‬

‫للتعامل مع األزمة ‪.49‬‬

‫ب_‪ H‬انشاء فرق المهمات الخاصة ‪:‬‬

‫_ الجديلي ربحي ‪ ،‬واقع استخدام أساليب إدارة األزمات في المستشفيات الحكومية الكبرى في قطاع غزة ‪( ،‬‬
‫‪49‬أطروحة ماجستير ) الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪ 2006 ،‬م ‪ ،‬ص ‪22.‬‬

‫‪9‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫للتعامل مع كل أزمة حسب خصوصيتها وذلك للتدخ‪H‬ل السريع عند الحاجة على أن‬

‫خاص وعال حسب نوع وحجم المهمة‬

‫تخضع هذه الفرق لتدريب‬
‫‪: 50‬‬

‫ت_ التدريب ‪:‬‬

‫يجب القيام بعقد دو ارت تدريبية متخصصة ل‪H‬كافة العاملين في إدارة األزمات على أن‬

‫تي م التركيز فيها على دورهم في إدارة األزمة ‪.‬‬

‫ومنه يجب التطوع ومشاركة القطاع الخاص ‪:‬‬

‫الخاص لإلستفادة من إمكانياتهم‬ ‫بحيث يجب على إد‪H‬ارة األزمة فتح القنوات من القطاع‬

‫وقت األزمات ‪.‬‬

‫ث_ التوعية واإلعالم ‪:‬‬

‫بحيث البد أن ي‪H‬تم إعالم وتوعية المواطنين بالدور المطلوب منهم القيام بع عند وقوع‬

‫األزمة وكذلك توعية العامليم بأدوارهم وات‪H‬قانها ‪ ،‬هذا ما]ؤدي إلى مس‪H‬اعدة بدرجة كبيرة‬

‫إعداد وتنفيذ وخطط إعالمية وتوعية في هذا اإلطار‬ ‫في مواج‪H‬هة األزمة وهذا‬
‫يتطلب‬

‫قبل وأثناء وبعد األزمة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫_ كردم عبد هلال متعب ‪ ،‬ا لجان األمنية ودورها في إدارة األزمات ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كأ اديمية نايف العربية لعلوم‬
‫‪ 50‬األمنية ‪ ،‬الرياض ‪2005 ،‬م ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ج _ اعداد سيناريوهات األز مة ‪:‬‬

‫إن إعداد سيناريوهات لمواجهة األزمة وتحديد اإلج ارءات الالزمة هو اإلتباع لمواجهة‬

‫التطور من األمور الهامة وا|ألساسية لنجاح خطة التعامل مع األزمة ‪.51‬‬

‫د_ اإلستفادة من األزمة وتوثيقها لإلستفادة منها مستقبال‪.‬‬

‫قمة نضوج األزمة‬

‫‪..........................................‬‬
‫إنحسار وتقلص األز مة‬

‫نمو واتساع األز مة‬

‫ميالد األز مة‬

‫تالشي األزمة‬

‫الزمن ‪ ( /‬الزمن _ السرعة )‬

‫الشكل رقم_ ‪ 04‬يبرز مراحل تطور األزمة‬

‫المصدر ‪ :‬خالد تلعيش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪43.‬‬

‫_‪ 51‬مفهوم السيناريو ‪ :‬هو عرض مل ا يمكن أن يحدث من تطورات ألزمة معينة عن طريق الخيال واستخدام‬
‫أسلوب اإلنطالق الفكري ‪ ،‬ويتيح وجود سيناريوهات ألزمة تسهيل عملية اتخاذ القرار نأث اء المجابهة كما يفترض إعداد استراتيجيا ت في ضوء أفضل وأسوء سيناريو وذلك لتحقيق الفائدة المرجوة من هذه‬
‫‪51‬السيناريوهات ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫خامسا _ المفاهيم المشابهة إلدارة األز مـات ‪:‬‬

‫_‪ 1‬إدارة القضـايا‪ :‬لقد وضع العديد من الباحثين تعريفات إلدارة القضايا إال أن معظم‬

‫هذه التعريفات تصب في نقطة واحـدة هي التحسب والتخطيط للقضايا الصاعدة والعمل‬

‫على تكييف المنظمة لها أو اإلسـ ـ ـ ـ ـهام في تشكيل هذه القض ـ ـ ـ ـايا ‪.‬‬

‫تمثل إدار‪H‬ة القضايا المرحلة األولى في دورة حياة‪ H‬األزمة ‪ ،‬وهي تستهدف رصد القضايا‬

‫المرتبطة بأنشطة المنظمة ومحاولة تحجيم المشكالت قبل تفاقمها وتحولها إلى أزمة ‪،‬‬

‫تحديد أساليب التعامل م‪H‬عها بما يعود بالنفع على مصال ‪H‬ح‬ ‫وتسعى إدارة القضايا إلى‬

‫المنظمة ‪ ،‬ويتم ذلك من خالل تحليل هذه القضايا وتحديد أولويات االهتمام بعناصرها‬

‫واختيار البدائل القابلة ل‪H‬لتنفيذ ووضع الب ارمج وتق يم فعاليتها ‪.‬‬

‫وتستهدف إدارة القضايا‪:‬‬

‫أ ‪ -‬التعرف المبكر على طبيعة القضايا ‪ ،‬التي ي‪H‬مكن أن يكون لها تأثير على‬

‫المنظمة ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬إدارة القضايا بالشكل الذي يقلل من ت‪H‬أثي ارهتا السلبية على المنظمة‪.‬‬

‫‪ ،‬بينما تكون إدار‪H‬ة األزمـات ذات‬

‫إدار‪H‬ة القضـايا ذات طبيعة وقائية ‪Proactive‬‬ ‫وتعد‬

‫طبيعة عالجيـة ‪. Reactive‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫وايجادها كوسيلة للتغطية والتمويه على‬

‫وتعني افتعال األزمات‬ ‫_‪ 2‬اإلدارة باألز مـات ‪:‬‬

‫المشاكل القائمة بالفعل ‪ ،‬وتقوم على افتعال أزمة وهمية تي م من خاللها توجيه قوى‬

‫الفعل السلوكي واالقتصادي إلى تكريس األزمات أو األزمة إلى سلوك معين ‪.‬ويرى‬

‫البعض أن اإلدارة بالمأزق أو اإلدارة باألزمات ما هي إال نتيجة لغياب التخطيط أو‬

‫السياسات أو غياب تام للإلست ارتيجية ‪.‬‬

‫وتستخدم إدارة األزمات عادة من قبل بعض الدول والمنظمات لتنفيذ بعض إست ار تجياهتا‬

‫في الهيمنة وال‪H‬سيطرة ‪ ،‬فاإلدارة باألزمات هو أسلوب لي جأ إليه طرف في عالقة ما إذا‬

‫العالقة ‪ ،‬و‪H‬على الرغم من كونها‬ ‫الوضع ال ارهن‬ ‫ما اعتقد أن له مصلحة في تغ ير‬
‫ل ه ذه‬

‫بهد‪H‬ف ت‪H‬غ ير طبيعة العالقة القائمة لصالح مدبر هذا ال يعني بالضرورة قدرة‬ ‫فعل متعمد‬

‫هذا العمل على السيطرة على تطو ار ت األزمة‪.‬‬

‫وتؤكد الد ارسات العلمية أن نجاح (اإلدارة باألزمات) تتطلب عدة شروط أهمها‪:‬‬

‫أ ‪ -‬وجود تفاوت كبير في ميزان القوى لصالح مدبر األزمة ‪ ،‬مما يضطر المستهد‬
‫تجنبا لصراع يعرف األخير ينت جته مسبقا‪.‬‬

‫ب ‪-‬في حالة عدم وجود فارق جوهري بين قوى الطرفين ‪ ،‬فإن على مدبر األزمة وأ مفتعلها أن يقنع الطرف المستهدف بها بقدرته على تكبيده خسائر فادحة في حالة‬
‫عدم‬
‫ذإ عانه‪.52‬‬

‫اساليب إدارة األز مات ‪:‬‬

‫‪_ 5.2‬‬
‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪52.‬عادل صادق محمد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪93-94‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫تختلف وتتعدد أساليب إدارة األزمات التي تط أر على مستوى المنظمات والدول ‪ ،‬حيث‬

‫تمثل لت ك األساليب طرقا يتحدد بناء عليها مدى التحكم في تطور األزمات والقضاء‬

‫‪ ،‬حيث تنقسم لت ك األوجه المختلفة للتعامل مع األزمات‬ ‫عليها أو التخفيف من حدتها‬

‫إلى قسمين‪:‬‬

‫أ _ أوال – األساليب التقليـدية لمواجهة األزمات‪:‬‬

‫وهي مجموعة من الطرق التي سبق تجربتها واستخدامها من جانب جميع دول‬

‫العالم عندما تعرضت ألزمة من األزمات ‪ ،‬وهي طرق لها إغواء وجاذبية االستخدام‬

‫من جانب القادة والزعماء ‪ ،‬إذ أن كال منهم يتشوق إلى لذة تجربتها و استخدامها نتيجة‬

‫رغبته العارمة في تجربة قوة سلطاته وصالحياته وممارسته لغطرسة القوة ولشدة التعامل‬

‫األزموي ‪ ،‬وتت اروح الطرق التق‪H‬ليدية ما يب ن العنف الشديد وبين التجاهل والتجميد‬

‫واإلرجاء والتسويف ‪ ،‬وهي طرق ال تقدم عالجا نافعا بقدر ما تقدم معالجة ظرفية‬

‫المتصاص الضغط الذي تس به األزمة ‪ ،‬ومن هذه الطرق‪:‬‬

‫_‪ 1‬تجاهل األزمـة ‪:‬‬

‫وهي أبسط الطرق التقليدية ‪ ،‬حيث يعلق المس‪H‬ؤول أو متخذ الق ارر اإلداري أنه ال توجد‬

‫أي أزمة وأن األوضاع القائمة تعبر عن أفضل حال ويطلق على هذه الطريقة "التعتيم‬

‫اإلعالمي لألزمة" ‪ ،‬وتستخدم هذه الطريقة في ظل إدارة ديكتاتورية شديدة التسلط‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫ترفض أي اعت ارف بوجود خلل ما في الكيان اإلداري الذي تشرف عليه ‪ ،‬و واقع األمر‬

‫أن إنكار األزمة ال لي جأ إليه إال المسؤول اإلداري‪.53‬‬

‫‪- 2‬كبت األزمـة ‪ :‬وهي طريقة لتأجيل ظهور األزمة ‪ ،‬و يتم فيها استخدام العنف و‬
‫القوة لتدمير العناصر األول ةي لظهور األزم ـ ـ ـة بشكل عام والقضاء على مولداهتا ‪ ،‬وعدم الستجابة أل ةي ضغوط ‪ ،‬وذلك منعا لتصاعد األزمة وتفاقمها ‪ ،‬ويكون التحكم في حالة‬
‫كبت األزمة سريعا ومباشرا ‪ ،‬والتعامل مع كل المشتبه فيهم إلحداث األزمة‬
‫والقضاء عليهم ‪.‬‬

‫_‪ 3‬تشكيل لجنة لبحث األز مـة ( تمييع األز مة ) ‪ :‬وتستخدم هذه الطريقة عندما ال‬

‫تتوافر معلومات عن القوى الحقيقية التي صنعت األزمة ‪ ،‬حيث يكون الهدف من‬

‫تشكيل هذه اللجنة هو ‪:‬‬

‫• معرفة المتس بين في و‪H‬جود األزمة ‪ ،‬ومن ثم التعامل معهم وفق األسلوب المناسب ‪.‬‬

‫• تمييع الموقف و إفقاد األزمة قوة الدفع‪.‬‬

‫وعادة ما تأخذ هذه اللجان مدة ز‪H‬منية معينة وتتفرع إلى لجان أساسية وفرعية لتتباحث‬

‫فيما يب نها ‪ ،‬وتسمى بإست ارتيجية تم يع األزمة ‪ ،‬ألن هذ‪H‬ه اللجان تجتمع وتؤجل‬

‫اجتماعاتها م ارت عديدة حتى ي‪H‬نسى الجميع األزمة وأسبابها ‪.‬‬

‫_ ماجد سالم الهدمي ‪ ، ،‬جاسم محمد ‪ ،‬مبادئ إدارة األزمات اإلستراتيجية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬عمان ‪ :‬دار زهران لنشر‬
‫‪53‬والتوزيع ‪2008 ،‬م ‪ ،‬ص ص‪172_173.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 4‬بخس األزمـة ‪ :‬ويتم في هذه اإلست ارتيجية التقليل من شأن األزمة ومن تأثيرها ومن‬

‫نتائجها ‪ ،‬حيث تي م االعت ارف باألزمة كحدث غير مهم وقليل الشأن ‪ ،‬وسيتم التعامل‬

‫معه باألساليب المناسبة والقضاء عليه بشكل يستعيد الكيان هيبته‪ H‬وتوازنه ‪.54‬‬

‫ويطلق على هذه الطريقة أيضا " طريقة تنفيس البركان " ‪،‬‬
‫_‪ 5‬تنفيس األز مـة ‪:‬‬

‫وينظر إلى األزمة على انها بركان على وشك النفجار وأن األبخرة والغازات التي‬
‫تصاعد من فوه هت ما هي إال مقدمات ‪ ،‬وأن اإلبقاء على حالة الغليان ‪.‬‬

‫ولهذا فأنه يستوجب تنفيس األزمة ‪ ،‬ويتم هذا من خالل د ارسة واسعة لقوى الضعف‬

‫الخاصة باألزمة ومعرفة عالقات أط ارفها بب عضهم وتحديد مصادر تصارع المصالح‬

‫ومصادر تصارع الحقوق ‪ ،‬ومن خالل اإلحاطة ب‪H‬أبعاد هذا التصارع يمكن فتح ثغ ارت‬

‫مختلفة في جدار وبنيان األزمة و تنفيس حالة الغضب ‪ ،‬تل ضعف قوة الدفع الرئيسية‬

‫وتتفتت‪.‬‬

‫األسلوب العلمي في مواجهة األز مـات ‪:‬‬

‫_ األسلوب العلمي في دإ ارة األزمـ ـ ـات األكثر ضمـ ـ ـانا لسيطرة عليها وتوجيهها مل صلحة مجتمع األزمة ‪ ،‬ويتم استخدام هذا األسلوب في إطار ثالثة‬
‫م راح ل‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫_ سميرة عميش ‪( ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة األزمات) ‪ ،‬مذكرة ماجيستير ‪ ،‬كلية العلوم القتصادية و العلوم‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪54‬التجارية وعلوم التس ير ‪ ،‬قسم علوم تجارية ‪2006 ،‬م ‪ ،‬ص ص ‪96_97.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫_‪ 1‬الد ارسة المبدئية ألبعاد األز مة ‪ :‬ويهدف إلى تحديد العوامل المشتركة في األزمة‬

‫‪ ،‬وتحديد أسباب االحتكاك الذي أشعل الموقف ‪ ،‬والمدى الذي وصل إليه الموقف ‪،‬‬

‫وترتيب العوامل المشتركة والمؤثرة حسب خطورتها ‪ ،‬وأيضا تحديد القوى المؤيدة‬

‫والمعارضة ‪ ،‬مث تحديد قن طة البداية لمواجهة ‪ ،‬و توقف هذه المرحلة على طبيعة‬
‫األزمة وشدة خطورتها والوقت المتاح ‪.‬‬

‫_‪ 2‬ا الدرسة التحليلية لألز مة ‪ :‬وتهدف إلى التفرقة الواضحة يب ن الظواهر واألسباب ‪،‬‬

‫والتأكد واليقين من األس‪H‬باب ‪ ،‬ومعرفة دور المكون البش‪H‬ري أو المكون الطبيعي ‪ ،‬ومدى‬

‫تأثيره في ظهور األزمة ‪ ،‬وتحديد أسباب الخلل الذي أدى إلى حدوث األزمة ‪ ،‬ثم‬

‫معرفة عدد العناصر المشتركة في صناعة األزمة ‪ ،‬وأيضا معرفة المرحلة التي وصلت‬

‫إليها األزمة ‪.‬‬

‫_‪ 3‬التخطيط للمواجهة والتعامل مع األز مة ‪ :‬وتهدف هذه المرحلة إلى ‪:‬‬

‫تحديد مجموعة اإلج ارءات الواجب اتخاذها‪.‬‬

‫تنظيم عمليات االتصال داخ‪H‬ل مجال األزمة نفسه ‪.‬‬

‫إس‪H‬تخدام أنظمة وقاية ومناعة ضد نفس النوع من األزمات ‪.‬‬

‫معالجة اآلثار النفسية واالجتماعية الناتجة عن األزمة ‪.‬‬

‫تطوير األداء الوظيفي بأحسن وأفضل مما سبق ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬
‫‪55‬‬
‫‪:‬‬ ‫_‪6.1‬القيادات البديلة وقت األز مات‬

‫إن من ضمن إستراتيجيات المعدة للتعامل مع األزمات ‪ ،‬اإلعداد مسبقا للقيادات‬

‫البديلة لكي ت‪H‬قود الموقف األزموي عند حدوث أي تغي ارت تمنع القائد األساسي من تأدية‬

‫عمله‪ ،‬وتظهر الخب ارت السابقة في إدارة األزمات أن السبب الرئيسي في إرتفاع‬

‫الخسائر في الكثير من األزمات الصغيرة أو الكبيرة كان هو عدم فعالية الشخصية‬

‫نتيجة اإلجهاد الشدي‪H‬د‬ ‫القيادية األولى و ذلك نتيجة عجزها النفسي أو البدني أو القصور‬

‫الذي ينتج عنه سوء التصرف ‪.‬‬

‫ومع أن الهياكل التنظيمية‪ H‬التخلو دائما من النواب والمساعدين إال أنهم يعيشون داخل‬

‫صناديق الهيكل فقط وال يستطيعون الخروج منها كثي ار ولكنهم مطلعون على‬

‫العمل طالما أن القائد ي‪H‬عمل ويتحمل المسؤوليات‪.‬‬

‫ويمثل‪ H‬ذلك المنهج نفسه أزم ة مستقلة تنمو وتتشابك مع عناصر سوء اإلدارة األخرى‬

‫تل كون أكبر األزمات اإلدارية ‪ ،‬وعندما ال تستطيع هذه القيادات اإلحتياطية‬

‫ممارسة دورها وتحمل م‪H‬س‪H‬ؤولية القيادة في الظروف إلى قيادة األزمات بشكل اضط ارري‬

‫‪.‬‬

‫_‪ 55‬الباز‪،‬عفاف محمد ‪،‬دور القيادة في إدارة األزمات ‪،‬القاهرة ‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم السياسية ‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫للدراسة النظري اإلطار‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل يمكن القول بأن د ارسة األزمة تستوجب الكثير من العمل والجهد‬

‫سواء قبل حدوثها أو بعد ذلك ‪ ،‬كونها موقف حرج ومصعب يهدد بكيان اإلنسان‬

‫وسمعة المؤسسة على األخص وتؤصر على سيرورة العمل ‪ ،‬ولتصدي لهذه الوضعية‬

‫الخطيرة والصعبة والمعقدة ال بد من القيادة وصناع الق ارر إتخاذ ق ار ارت صارمة تجاه‬

‫هذا الموقف وتشخيص واقع األزمات و إفتعال أخرى لمعرفة مدى جاهزية المؤسس‪H‬ة‬

‫تل صدي لألزمات وادارتها بشكل مرضي وفعال ‪.‬‬

‫‪1‬‬