تصور مقترح لتطوير ادارة وكاجارس التعليم

‫جامعة دمشق‬
‫كلية الرتبية‬
‫قسم الرتبية املقارنة‬
‫تصور مقرتح لتطوير إدارة مدارس التعليم‬

‫الثانوي العام يف اجلمهورية العربية السورية‬
‫يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫رسالة مقدمة لنيل درجة الدكتوراه يف الرتبية املقارنة واإلدارة الرتبوية‬
‫إعداد الطالب‬
‫ياسني أمحد العواد‬
‫إشراف الدكتور‬
‫حممد حالق‬
‫األستاذ املساعد يف قسم الرتبية املقارنة‬
‫م‬
‫دمشق‪:‬‬
‫هـ‬
‫شكر وتقدير‬
‫الباحث‬
‫ياسني العوّاد‬
‫أ‬
‫ب‬
‫فهارس البحث‬
‫فهرس احملتويات‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫ب‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫ح‬ ‫فهرس الجداول‬
‫س‬ ‫فهرس األشكال البيانية‬
‫ع‬ ‫فهرس المالحق‬
‫‪1‬‬ ‫الباب األول‬
‫الفصل األول‬
‫‪2‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬
‫‪3‬‬ ‫مقدمة الدراسة‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫أوالًـ مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫ثانياًـ أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫ثالثاًـ أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫رابعاًـ أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫خامساًـ متغيرات الدراسة‬
‫‪9‬‬ ‫سادساًـ‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫سابعاًـ منهج الدراسة‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫ثامناًـ أداة الدراسة‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫تاسعاًـ حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫عاش ارً‪ -‬المجتمع األصلي الدراسة‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫الحادي عشرـ عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫الثاني عشرـ مصطلحات الدراسة وتعريفاتها اإلجرائية‪:‬‬
‫‪15‬‬ ‫الثالث عشرـ خطوات الدراسة‪:‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫‪11‬‬
‫دراسات سابقة‬
‫ج‬
‫‪18‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫أوالًـ دراسات عربية‪:‬‬
‫‪32‬‬ ‫ثانياً‪ -‬دراسات أجنبية‪:‬‬
‫‪38‬‬ ‫ثالثاً‪ -‬تعقيب على الدراسات السابقة‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪22‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫‪23‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫أوالً‪ -‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫ثانياً‪ -‬مفهوم النظرية في اإلدارة‪:‬‬
‫‪25‬‬ ‫ثالثاً‪ -‬تطور مفهوم الفكر اإلداري‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -1‬اإلدارة في الفكر اإلداري الحديث‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -1-1‬الفكر اإلداري في عصر الحضارة الصناعية‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪-2-1‬الفكر اإلداري خالل عصر ما بعد الحضارة الصناعية‪:‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -3-1‬الفكر اإلداري خالل عصر المعرفة‪:‬‬
‫‪28‬‬ ‫رابعاً‪ -‬مدارس الفكر اإلداري والتوجهات الحديثة التي طرأت عليه‪:‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ - 1‬المدرسة الكالسيكية في اإلدارة‪:‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -3‬المدارس الحديثة في اإلدارة‪:‬‬
‫د‬
‫‪11‬‬ ‫خامساً‪ -‬أسس ومالمح الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -1‬الديموقراطية‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -2‬القيادة التشاركية أو قيادة الفريق‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -3‬العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -4‬الكفاءة في األداء‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -5‬التكنولوجيا اإلدارية‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫سادساً‪ -‬مقارنة بين أسس اإلدارة في االتجاه التقليدي والحديث‪:‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫‪15‬‬
‫اإلدارة املدرسية يف الفكر اإلداري املعاصر (مفهومها – وظائفها)‬
‫‪17‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪17‬‬ ‫أوالً‪ -‬مفهوم اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪71‬‬ ‫ثانياً ‪ -‬أهمية اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪71‬‬ ‫ثالثاً‪ -‬معوقات اإلدارة المدرسة الثانوية‪:‬‬
‫‪72‬‬ ‫رابعاً‪ -‬األسس الالزمة لنجاح اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪72‬‬ ‫خامساً‪ -‬مبادئ اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪75‬‬ ‫سادساً‪ -‬التوجه الحديث لإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -1‬التوجه الحديث في وظيفة المدرسة وأهدافها‪:‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪ - 2‬التوجهات الحديثة لمقومات اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -3‬خصائص اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪ -4‬القواع ــد األخالقي ــة لمهن ــة اإلدارة المدرس ــية ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري‬
‫‪81‬‬
‫المعاصر‪:‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪ -5‬المسؤولية االجتماعية لإلدارة‪:‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -6‬القيادة المدرسية الناجحة في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫‪83‬‬ ‫سابعاً – عناصر العملية اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫‪87‬‬ ‫ثامناً‪ -‬العوامل المؤثرة في اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪89‬‬ ‫تاسعاً‪ -‬المهارات الالزمة لمدير المدرسة في الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫ه‬
‫‪93‬‬ ‫عاش ارً‪ -‬مستقبل اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫الفصل اخلامس‬
‫‪92‬‬
‫أساليب حديثة يف اإلدارة املدرسيّة‬
‫‪95‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪95‬‬ ‫أوال‪ -‬إدارة المعرفة‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم إدارة المعرفة‪:‬‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -2‬تعريف إدارة بالمعرفة‪:‬‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -3‬أهمية إدارة المعرفة‪:‬‬
‫‪98‬‬ ‫‪ -4‬ميزات اإلدارة بالمعرفة‪:‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -5‬تطبيق نظام إدارة المعرفة‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -6‬تطبيق إدارة المعرفة في المدارس‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -7‬إجراءات تطبيق إدارة المعرفة في المدارس‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫ثانيا‪ :‬إدارة تمكين العاملين‪:‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ -1‬أنواع التمكين‪:‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ -2‬أسباب التمكين‪:‬‬
‫‪112‬‬ ‫‪ -3‬متطلبات تمكين العاملين‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -4‬فوائد تمكين العاملين‪:‬‬
‫‪118‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -2‬أهمية اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -3‬خصائص اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -4‬مبادئ اإلدارة اإللكترونية في المدرسة‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -5‬تأثير اإلدارة اإللكترونية على اإلدارة التربوية‪:‬‬
‫‪112‬‬ ‫‪ -6‬تطبيقات الحاسب اآللي في اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ -7‬ممارسات مدير المدرسة في ضوء اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫‪112‬‬ ‫‪ -8‬إستراتيجية اإلدارة اإللكترونية في اإلدارة المدرسية‬
‫و‬
‫الفصل السادس‬
‫‪115‬‬
‫اإلدارة املدرسية يف املرحلة الثانوية يف سورية‬
‫‪111‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫أوالً‪ -‬لمحة تاريخية عن التعليم في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬
‫‪117‬‬ ‫ثانياً‪ -‬مفهوم المدرسة الثانوية في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬
‫‪118‬‬ ‫ثالثاً‪ -‬أهداف مرحلة التعليم الثانوي في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬
‫‪118‬‬ ‫رابعاً‪ -‬إدارة المدرسة الثانوية‪:‬‬
‫‪119‬‬ ‫خامساً‪ -‬خصائص اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية‪:‬‬
‫‪121‬‬ ‫سادساً‪ -‬مهام اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية‪:‬‬
‫‪122‬‬ ‫‪ -1‬المهمات اإلدارية‪:‬‬
‫‪122‬‬ ‫‪ -2‬المهمات الفنية‪:‬‬
‫‪125‬‬ ‫‪ -3‬المهمات االجتماعية‪:‬‬
‫‪127‬‬ ‫سابعاً ‪ -‬مهمات اإلدارة المدرسية في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬
‫‪131‬‬ ‫ثامناً ‪ -‬البيروقراطية اإلدارية والتوجه نحو الالمركزية‪:‬‬
‫‪133‬‬ ‫تاسعاً ‪ -‬الصعوبات التي تقابل اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪131‬‬ ‫عاش ارً ‪ -‬دواعي تطوير اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫‪139‬‬ ‫الباب الثاني‬
‫‪121‬‬
‫إجراءات الدراسة امليدانية‬
‫‪121‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪121‬‬ ‫أوالً‪ -‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫‪121‬‬ ‫ثانياًـ عينة الدراسة األساسية‪:‬‬
‫‪121‬‬ ‫ثالثاًـ خطوات إجراء الدراسة‪:‬‬
‫‪128‬‬ ‫رابعاً‪ -‬صدق أداة الدراسة‪:‬‬
‫‪151‬‬ ‫خامساً ‪ -‬حساب معامل ثبات أداة الدراسة‪:‬‬
‫ز‬
‫‪153‬‬ ‫سادساً ‪ -‬تطبيق أداة الدراسة‪:‬‬
‫‪152‬‬ ‫سابعاًـ تفريغ النتائج‪:‬‬
‫‪155‬‬
‫نتائج البحث ومعاجلتها إحصائياً‬
‫‪151‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪151‬‬ ‫أوالً‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال األول‪:‬‬
‫‪173‬‬ ‫• مناقشة نتائج السؤال األول‪:‬‬
‫‪172‬‬ ‫ثانياً ‪ -‬النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪:‬‬
‫‪197‬‬ ‫• مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪:‬‬
‫‪199‬‬ ‫ثالثاً‪ -‬النتائج المتعلقة بفرضيات البحث‪:‬‬
‫‪231‬‬ ‫‪ -‬مقترحات الدراسة‪:‬‬
‫‪231‬‬ ‫التصور املقرتح لتطوير اإلدارة املدرسية يف املدارس الثانوية العامة‬
‫يف اجلمهورية العربية السورية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫‪232‬‬ ‫المقدمة‪:‬‬
‫‪233‬‬ ‫أوالً‪:‬مسوغات التصور‪:‬‬
‫‪233‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أهداف التصور المقترح‪:‬‬
‫‪232‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬مبادئ التصور المقترح‪:‬‬
‫رابعاً‪ :‬التصور المقترح إلجراءات تطوير اإلدارة المدرسية في الجمهورية العربيـة‬
‫‪235‬‬
‫السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫خامســـاً‪ :‬التنظـــيم اإلداري للمـــدارس الثانويـــة العامـــة فـــي الجمهوريـــة العربيـــة‬
‫‪239‬‬
‫‪221‬‬ ‫سادساً‪ :‬إمكانية تنفيذ التصور المقترح‪:‬‬
‫‪221‬‬ ‫سابعاً‪ :‬متطلبات إنجاح التصور المقترح‪:‬‬
‫‪222‬‬ ‫مراجع الدراسة‬
‫‪223‬‬ ‫أوالً – المراجع العربية‪:‬‬
‫ح‬
‫‪252‬‬ ‫ثانياً – المراجع األجنبية‪:‬‬
‫‪252‬‬ ‫مالحق البحث‬
‫‪217‬‬ ‫ملخص الدراسة باللغة العربية‬
‫‪I‬‬ ‫ملخص الدراسة باللغة اإلنكليزية‬
‫ط‬
‫فهرس اجلداول‬
‫‪11‬‬ ‫الجدول (‪ )1‬توزيع أفراد مجتمع الدراسة األصلي‬
‫‪11‬‬ ‫الجدول (‪ )2‬توزع أفراد عينة الدراسة‬
‫‪67‬‬ ‫الجدول (‪ )3‬مقارنة بين االتجاه التقليدي والحديث لمدارس الفكر اإلداري‬
‫‪66‬‬ ‫الجدول (‪ )4‬التحول من الممارسة التقليدية في اإلداة إلى الممارسة المعاصرة‬
‫‪147‬‬ ‫الجدول (‪ )5‬توزع المدارس الثانوية العامة في المحافظات السورية‬
‫‪148‬‬ ‫الجدول (‪ )6‬توزع أفراد عينة األساسية‬
‫‪146‬‬ ‫الجدول (‪ )7‬يبين تتوزع عينة الدراسة النهائية على المحافظات الخمس‬
‫‪146‬‬ ‫الجدول (‪ )8‬يبين توزع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬
‫‪151‬‬ ‫الجدول (‪ )6‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المؤهل العلمي والتربوي‬
‫‪151‬‬ ‫الجدول (‪ )11‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المؤهل التربوي‬
‫الجدول (‪ )11‬يبين توزع أفراد العينـة النهائيـة حسـب متغيـر سـنوات الخبـرة فـي اإلدارة‬
‫‪151‬‬
‫المدرسية‬
‫‪152‬‬ ‫الجدول (‪ )12‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المحافظة‬
‫‪154‬‬ ‫الجدول (‪ )13‬يوضح توزع مجاالت االستبانة على المجاالت وعدد البنود الممثلة لها‬
‫الجدول (‪ )14‬يحتوي على البنـود التـي تـم إجـراء التعـديالت عليهـا فـي االسـتبانة وفقـا‬
‫‪156‬‬
‫آلراء السادة المحكمين‬
‫‪156‬‬ ‫الجدول (‪ )15‬يبين نتائج االتساق الداخلي‬
‫‪157‬‬ ‫الجدول (‪ )16‬يبين معامل الثبات بالتجزئة النصفية لمجال الصعوبات‬
‫الجــدول (‪ )17‬يبــين معامــل الثبــات بالتجزئــة النصــفية لمجــال العمليــات اإلداريــة فــي‬
‫‪158‬‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫‪158‬‬ ‫الجدول (‪ )18‬يبين معامل الثبات باإلعادة‬
‫‪156‬‬ ‫الجدول (‪ )16‬يبين نتائج كرونباخ ألفا لمجال الصعوبات‬
‫ي‬
‫‪156‬‬ ‫الجدول (‪ )21‬يبين نتائج كرونباخ ألفا لمجال العمليات اإلدارية‬
‫‪161‬‬ ‫الجدول (‪ )21‬يبين مفتاح التصحيح إلجابات أفراد العينة‬
‫‪163‬‬ ‫الجدول (‪ )22‬يبين فئات قيم المتوسط الحسابي والقيم الموافقة لها‬
‫الجـ ــدول (‪ )23‬يبـ ــين المعيـ ــار المعتمـ ــد للحكـ ــم علـ ــى درجـ ــة الصـ ــعوبات التـ ــي تواجـ ــه‬
‫‪164‬‬
‫العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‬
‫الج ــدول (‪ )24‬يبـــين المتوسـ ــط الحسـ ــابي واالنح ـ ـراف المعيـــاري للصـ ــعوبات المتعلق ــة‬
‫‪164‬‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‪:‬‬
‫‪165‬‬
‫بالمصادر المالية والمرافق‬
‫الجــدول (‪ )26‬يبــين المتوســط الحســابي واالنحـراف المعيــاري للصــعوبات المتعلقــة يــن‬
‫‪166‬‬
‫اإلدارة المدرسية ومدير التربية‬
‫‪167‬‬
‫بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫الجــدول (‪ )28‬يبــين المتوســط الحســابي واالنح ـراف المعيــاري لمجــال المشــكالت مــن‬
‫‪168‬‬
‫وجهة نظر مديري المدارس الثانوية العامة‬
‫‪171‬‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي من وجهة نظر معاوني المديرين‬
‫‪171‬‬
‫بالمصادر المالية والمرافق‪:‬‬
‫‪171‬‬
‫باإلدارة المدرسية ومديرية التربية من وجهة نظر المعاونين‬
‫‪173‬‬
‫بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪:‬‬
‫‪174‬‬
‫وجهة نظر معاوني المديرين‬
‫ك‬
‫‪175‬‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي من وجهة نظر الموجهين‪:‬‬
‫‪176‬‬
‫بالمصادر المالية والمرافق‪:‬‬
‫الجدول (‪ )36‬يبـين المتوسـط الحسـابي واالنحـراف المعيـاري للصـعوبات المتعلقـة بـين‬
‫‪176‬‬
‫اإلدارة المدرسية ومديرية التربية‬
‫‪178‬‬
‫بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪:‬‬
‫‪176‬‬
‫وجهة نظر الموجهين‬
‫الجــدول (‪ )36‬يوضــح المعيــار المعتمــد للحكــم علــى ممارســة للعمليــات اإلداريــة فــي‬
‫‪182‬‬
‫المدارس الثانوية‬
‫الج ــدول (‪ )41‬يب ــين المتوس ــطات الحس ــابية واالنح ارف ــات المعياري ــة ودرج ــة ممارس ــة‬
‫‪182‬‬
‫العاملين للتخطيط في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫الجــدول (‪ )41‬يبــين المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات ودرجــة الممارســة التنظــيم فــي‬
‫‪184‬‬
‫الجدول (‪ )42‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسـة التوجيـه فـي‬
‫‪185‬‬
‫الجــدول (‪ )43‬يبــين المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة لممارســة المتابعــة‬
‫‪187‬‬
‫والتقويم في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫الجــدول (‪ )44‬يبــين المتوســط الحســابي ودرجــة ممارســة العمليــات اإلداريــة فــي ضــوء‬
‫‪186‬‬
‫الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظر المديرين‬
‫‪161‬‬
‫العاملين للتخطيط من وجهة نظر معاوني المديرين‬
‫الجــدول (‪ )46‬يبــين المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات ودرجــة ممارســة التنظــيم مــن‬
‫‪161‬‬
‫وجهة نظر المعاونين‬
‫ل‬
‫‪163‬‬
‫‪164‬‬
‫‪166‬‬
‫الفكر اإلداري المعاصر‬
‫‪167‬‬
‫العاملين للتخطيط من وجهة نظر الموجهين‬
‫الجــدول (‪ )51‬يبــين المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات ودرجــة الممارســة التنظــيم مــن‬
‫‪166‬‬
‫الجدول (‪ )52‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسة التوجيـه مـن‬
‫‪211‬‬
‫الجدول (‪ )53‬يبين المتوسطات الحسابية واالنح ارفـات المعياريـة لممارسـة التقـويم مـن‬
‫‪212‬‬
‫‪214‬‬
‫الجدول (‪ )55‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيـان الفـروق بـين متوسـطات أفـراد العينـة‬
‫‪217‬‬
‫للصعوبات التي تواجههم تعزى لمتغير الجنس‬
‫الجــدول (‪ )56‬يبــين المتوســطات الحســابية واالنحـراف المعيــاري إلجابــات أفـراد العينــة‬
‫‪218‬‬
‫المتعلقة بالصعوبات التي تواجههم بحسب متغير المؤهل العلمي‬
‫الجــدول (‪ )57‬يبــين نتــائج اختبــار تحليــل التبــاين األحــادي (‪ )ANOVA‬لمعرفــة أثــر‬
‫‪216‬‬
‫المؤهل العلمي في الصعوبات‬
‫‪211‬‬ ‫الجدول (‪ )58‬يبين نتائج اختبار ليفين لتجانس التباين‬
‫الجــدول (‪ )56‬يبــين المقارنــات البعديــة لتــأثير المؤهــل العلمــي فــي صــعوبات متعلقــة‬
‫‪211‬‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫الجدول (‪ )61‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيـان الفـروق بـين متوسـطات أفـراد العينـة‬
‫‪212‬‬
‫للصعوبات التي تواجههم تعزى لمتغير المؤهل التربوي‬
‫م‬
‫الجدول (‪ )61‬يبين المتوسـطات الحسـابية واالنحـراف المعيـاري لـدرجات العـاملين فـي‬
‫‪214‬‬ ‫المـدارس الثانويــة العامــة للصــعوبات التــي تـواجههم حســب متغيــر عــدد ســنوات الخبـرة‬
‫في اإلدارة المدرسية‬
‫الج ــدول (‪ )62‬يب ــين نت ــائج اختب ــار تحلي ــل التب ــاين األح ــادي ‪ ANOVA‬لمعرف ــة أث ــر‬
‫‪215‬‬
‫سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية في الصعوبات‬
‫الجـ ــدول (‪ )64‬يبـ ــين المقارنـ ــات البعديـ ــة لتـ ــأثير عـ ــدد سـ ــنوات الخب ـ ـرة علـ ــى ممارسـ ــة‬
‫‪217‬‬ ‫صــعوبات محــور الصــعوبات المتعلقــة بمــدير المدرســة والتنظــيم المدرســي باســتخدام‬
‫قانون شيفيه ‪scheffe‬‬
‫‪218‬‬
‫المدارس الثانوية العامة للصعوبات التي تواجههم بحسب متغير المسمى الوظيفي‬
‫‪216‬‬
‫متغير المسمى الوظيفي في الصعوبات‬
‫الج ـ ــدول (‪ )68‬يب ـ ــين المقارن ـ ــات البعدي ـ ــة لت ـ ــأثير المس ـ ــمى ال ـ ــوظيفي عل ـ ــى ممارس ـ ــة‬
‫‪221‬‬ ‫صعوبات محور صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظـيم المدرسـي باسـتخدام قـانون‬
‫شيفيه ‪scheffe‬‬
‫‪221‬‬
‫المدارس الثانوية العامة للصعوبات التي تواجههم حسب متغير المحافظة‬
‫‪222‬‬
‫متغير المسمى المحافظة‬
‫الجدول (‪ )71‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات إجابات أفراد‬
‫‪224‬‬ ‫عين ـ ــة الد ارس ـ ــة المتعلق ـ ــة بممارس ـ ــتهم العملي ـ ــات اإلداري ـ ــة ف ـ ــي ض ـ ــوء الفك ـ ــر اإلداري‬
‫المعاصر حسب متغير الجنس‬
‫الجـ ــدول (‪ )72‬يبـ ــين المتوسـ ــطات الحسـ ــابية واالنح ارفـ ــات المعياريـ ــة لدرجـ ــة ممارسـ ــة‬
‫‪225‬‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامة للمهام بحسب متغير المؤهل العلمي‬
‫‪226‬‬ ‫الجــدول (‪ )73‬يبــين نتــائج اختبــار تحليــل التبــاين األحــادي (‪ )ANOVA‬لمعرفــة أثــر‬
‫ن‬
‫المؤهل العلمي في ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫الجدول (‪ )74‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات إجابات أفراد‬
‫‪228‬‬ ‫عين ـ ــة الد ارس ـ ــة المتعلق ـ ــة بممارس ـ ــتهم العملي ـ ــات اإلداري ـ ــة ف ـ ــي ض ـ ــوء الفك ـ ــر اإلداري‬
‫المعاصر بحسب متغير المؤهل التربوي‬
‫الجـ ــدول (‪ )75‬يب ـ ــين المتوس ـ ــطات الحس ـ ــابية واالنحــ ـراف المعي ـ ــاري لدرج ـ ــة ممارس ـ ــة‬
‫‪226‬‬ ‫الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة للعملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري‬
‫المعاصر بحسب متغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‬
‫‪231‬‬ ‫متغيــر الخب ـرة فــي اإلدارة المدرســية فــي ممارســة العمليــات اإلداريــة فــي ضــوء الفكــر‬
‫اإلداري المعاصر‬
‫المعاصر حسب متغير المسمى الوظيفي‬
‫‪232‬‬ ‫متغي ــر المس ــمى ال ــوظيفي ف ــي ممارس ــة العملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري‬
‫المعاصر‬
‫المعاصر حسب متغير المحافظة‬
‫‪235‬‬
‫متغير المحافظة في ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫س‬
‫فهرس األشكال البيانية‬
‫الشــكل البيــاني رقــم (‪ )1‬اســتجابة أفـراد العينــة فــي مجــال الصــعوبات مــن وجهــة نظــر‬
‫‪166‬‬
‫مديري المدارس الثانوية العامة‬
‫الش ــكل البي ــاني رق ــم (‪ )2‬اس ــتجابة أفـ ـراد العين ــة ف ــي مج ــال الص ــعوبات الت ــي تواج ــه‬
‫‪174‬‬
‫العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية من وجهة نظر معاوني المديرين‬
‫الشــكل البيــاني رقــم (‪ )3‬اســتجابة أفـراد العينــة فــي مجــال الصــعوبات مــن وجهــة نظــر‬
‫‪176‬‬
‫الموجهين‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )4‬استجابة أفراد العينة من المديرين عـن العمليـات اإلداريـة فـي‬
‫‪186‬‬
‫الشــكل البيــاني رقــم (‪ )5‬اســتجابة أف ـراد العينــة مــن معــاوني المــديرين عــن العمليــات‬
‫‪167‬‬
‫اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫الشــكل البيــاني رقــم (‪ )6‬إجابــات أفـراد العينــة مــن المــوجهين عــن ممارســتهم للعمليــات‬
‫‪214‬‬
‫اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫ع‬
‫فهرس املالحق‬
‫‪264‬‬ ‫الملحق رقم (‪ )1‬أسماء السادة المحكمين‬
‫‪265‬‬ ‫الملحق رقم (‪ )2‬العبارات التي عدلت في االستبانة بناء على أراء السادة المحكمين‬
‫‪267‬‬ ‫الملحق رقم (‪ )3‬االستبانة‬
‫ف‬
‫الباب األول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬
‫مقدمة الدراسة‪:‬‬
‫أوالً‪ -‬مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫ثالث ًا ‪ -‬أهداف الدراسة‪.‬‬
‫رابعاً ‪ -‬أسئلة الدراسة‪.‬‬
‫خامساً‪ -‬متغريات الدراسة‪.‬‬
‫سادساً‪ -‬فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫سابعاً‪ -‬أداة الدراسة‪.‬‬
‫ثامناُ‪ -‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫تاسعاً‪ -‬حدود الدراسة‪.‬‬
‫عاشراً‪ -‬اجملتمع األصلي الدراسة‪.‬‬
‫احلادي عشر‪ -‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫الثاني عشر‪ -‬مصطلحات الدراسة وتعريفاته اإلجرائية‪.‬‬
‫الثالث عشر‪ -‬خطوات الدراسة‪.‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫مقدمة الدراسة‪:‬‬
‫يش ــهد عالمن ــا المعاص ــر ث ــورة علمي ــة تكنولوجي ــة انعكس ــت تثاره ــا عل ــى ش ــتى من ــاحي الحي ــاة‬
‫اإلنســانية بمختلــف مجاالتهــا المجتمعيــةا وأصــبح ل ازمــا علــى جميــع المنظمــات وخاصــة المنظمــات‬
‫التربوية االستجابة لمطالب العصر والتفاعل معهاا واال كان مصيرها التخلف واالنهيار‪.‬‬
‫وأصبحت اإلدارة عملية مهمة فـي المجتمعـات الحديثـةا بـل إن أهميتهـا تـزداد باسـتمرار بزيـادة‬
‫النشــاط البشــري واتســاعه مــن ناحيــةا واتجاهــه نحــو مزيــد مــن التخصــص والتنــوع والتفــرع مــن ناحيــة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫وقــد أحــدثت التطــورات التقنيــةا ومــا ازلــت تحــدث تغي ـرات كثي ـرة فــي تشــكيل اإلدارة وأنماطهــاا‬
‫وأصــبح علــى القــائمين بأعمالهــا أن يواجه ـوا باســتمرار تحــديات التنظــيم البشــري والعالقــات اإلنســانية‬
‫وتعقيداتهاا بل إن أهم ما يميز اإلدارة أو يوضح سماتها األساسية هـو اسـتخدامها ألسـاليب تطبيقيـه‬
‫من ميادين متعددة من المعرفة‪.‬‬
‫وانتقـل علـم اإلدارة مـن المؤسسـات الصـناعية والتجاريـة إلـى مجـاالت التربيـة فـي منتصـف القـرن‬
‫العشرين تقريبا ليصبح علما له أصوله وقواعدها ويحتاج من يمارسه إلى صفات مهنية وسـمات عقليـة‬
‫له أخالقياته وتقاليده وأساليبه ليطلق عليه (اإلدارة التربوية) حيث تكتسب صفتها وطبيعتها مـن التربيـة‬
‫التي تسعى إلى تحقيق أهدافها في مختلف مجاالتهاا على اعتبار أن اإلدارة التعليمية جـزء مـن اإلدارة‬
‫التربويةا واإلدارة المدرسية جزء من اإلدارة التعليمية تسعى الدولـة مـن خاللهـا إلـى تحقيـق أهـدافها والـى‬
‫مواجهـة التحـديات والتغيـرات فـي جميـع منـاحي الحيـاة االجتماعيـة والسياسـية والثقافيـة واالقتصـادية‬
‫(عابدينا ‪2111‬ا ‪.)61‬‬
‫وميـ ـدان اإلدارة المدرس ــية مي ــدان مهـ ـم ف ــي مج ــال التربي ــة والتعل ــيم فالمدرس ــة مؤسس ــة تربوي ــة‬
‫تعليمية هامة في المجتمعا ونظام متكامل يضم مجموعة من العاملين من موظفين وعمال وغيـرهما‬
‫كما تضم مجموعـة أخـرى مـن الـنظم والتعليمـات والقواعـد المنظمـة للعمـلا وأي خلـل فـي هـ ا النظـام‬
‫المتكامل يصيب المدرسة بالتراجعا وتراكم األعمـال قـد يصـل إلـى اإلحبـاط والتبلـد ممـا يسـبب الشـلل‬
‫التام للمدرسةا وال ي يصعب عالجه (الطويلا ‪1667‬ا ‪.)33‬‬
‫وبنــاء علــى ل ـ ف ـ ن العمليــة التعليميــة تتــأثر إلــى حــد كبيــر بمــا تحدثــه اإلدارة المدرســية مــن‬
‫تطوير في بنائها المعرفيا األمر ال ي ينعكس على النـواحي اإلداريـة التـي تمارسـها يوميـاا ويتوقـف‬
‫نجاحها في أداء رسالتها على مدى قدرتها في التطوير القائم على تطوير اتها معرفيا ومهنياا ال ي‬
‫ينعكس على جميع أنشطة المدرسة وبرامجها ا وه ا يؤكد أهميـة مـا يجـب أن تتمتـع بـه مـن القـدرات‬
‫واالستعدادات والمهارات في ممارستها مختلف المجاالت المتعلقة بعملهـاا ومقاومتهـا للمعوقـات التـي‬
‫‪3‬‬
‫تحد من عملها والتي تمكنها من إحداث التطوير في أدائهاا فنحن فـي حاجـة لهـ ا التغييـر والتطـوير‬
‫لتنمو األفكار والخبرات لدينا‪.‬‬
‫وتختلـف األدوار التـي تؤديهـا اإلدارة المدرسـية بـاختالف األهـداف التـي تسـعى إليهـا والعوامـل‬
‫المختلفـة التـي تـؤثر فيهـا إال أن التطـوير ضـرورة حتميـة لتحسـين العمليـة التربويـة بمـا فيهـا اإلدارة‬
‫المدرسـية لمواكبـة تطـورات العصـرا ولقـد تطـور دور اإلدارة المدرسـية تماشـيا مـع متطلبـات العصـرا‬
‫حيث لم تعد مجـرد تسـيير شـؤون المدرسـة تسـيي ار روتينيـا ولـم يعـد هـدف مـدير المدرسـة المحافظـة علـى‬
‫النظـام فـي مدرسـته وتأكـده مـن سـير العمـل فيهـا وفـق الجـدول الموضـوعا وحصـر حضـور الطـالب‬
‫وتغيبهما والعمل على إتقانهم للمواد الدراسيةا بل أصبح محور العمل يدور حول الطالبا وحول توفير‬
‫كـل الظـروف واإلمكانيـات التـي تسـاعد علـى توجيـه نمـوه العقلـي والبـدني والروحـيا والتـي تعمـل علـى‬
‫تحسين العملية التربوية لتحقيق ه ا النمو (العبيديا ‪2111‬ا ‪)22‬‬
‫وا ا كانــت المدرســة علــى ه ـ ه الدرجــة مــن األهميــةا ف ـ ن الطريقــة التــي تــدار بهــا واألســاليب‬
‫المتبعة تمثل العمود الفقري لنجاح المدرسـة فـي أداء رسـالتها المنشـودة وا ا كـان الـبعا يـرى اإلدارة‬
‫المدرسية تمثل النشاط المنظم المقصود والهـادف الـ ي تتحقـق مـن و ارئـه األهـداف التربويـة المنشـودة‬
‫من المدرسة وانها ليست غاية في حد اتها بـل وسـيلة لتحقيـق األهـداف التعليميـة (سـمعانا مرسـيا‬
‫‪1685‬ا ‪.)57‬‬
‫ولقد لوحظ في السنوات األخيـرة تـدني المسـتوى اإلداري فـي المـدارسا وظهـور بعـا مظـاهر‬
‫القصـ ــور اإلداري فـ ــي المـ ــدارس الثانويـ ــة ال ـ ـ ي يمثـ ــل عائقـ ــا كبي ـ ـ ار فـ ــي سـ ــبيل أي تطـ ــوير تعليمـ ــيا‬
‫فالمدارس في مجتمعنا مازالت تقوم بالعمـل اآللـي الروتينـي متمسـكة بـالكثير مـن الممارسـات العقيمـة‬
‫والتقليديــة (أحمــدا ‪2112‬ا ‪)13‬ا ومــن ناحيــة أخــرى أصــبحت اإلدارة تواجــه مهمــة شــاقة ليســت فقــط‬
‫متابعة ومالحقة التطورات التكنولوجية وتوظيفها لتحقيق أهدافها ولكن عليها فضال عن ل المبادرة‬
‫ب ــالتطوير وص ــنع التغيي ــر (س ــالمةا ‪2111‬ا ‪)163‬ا فالنظ ــام اإلداري أص ــبح يواج ــه عقب ــات ش ــديدة‬
‫تحــول دون جودتــه ممــا يترتــب عليــه مخرجــات تتصــف بعــدم القــدرة علــى مواكبــة متطلبــات العصــرا‬
‫األمر ال ي يجعل هـ ا النظـام فـي حاجـة مسـتمرة إلـى التجديـد والتطـوير علـى نحـو يتصـف بالشـمول‬
‫والتكامل‪.‬‬
‫وم ــن أجـ ــل النه ــوا بالعمليـ ــة اإلداري ــة فـ ــي الم ــدارس ومس ــايرة األس ــاليب الحديث ــة ومعالجـــة‬
‫المشــكالت اإلداريــة المدرســية التــي تواجههــا العمليــة التعليميــة والنهــوا بهــاا كــان مــن الضــروري‬
‫مســايرة األســلوب المتبــع فــي المجــاالت اإلنتاجيــة واالقتصــادية للنهــوا بالعمليــة التعليميــة وتطويرهــا‬
‫(مصــطفى وتخــرونا ‪2111‬ا ‪)117‬ا ويتمثــل فــي انتهــاج أحــد األســاليب الحديثــة فــي الفكــر اإلداري‬
‫التي فرضت نفسهاا ل ألن العملية التربوية هي عملية إنسانية تتسم بنشاط إنسـاني يتميـز بغايـات‬
‫‪4‬‬
‫إنســانية للمســتفيد أال وهــو اإلنســانا وتنفـ ها مؤسســة إنســانيةا وألن تعامــل قيــادة النظــام التربــوي مــع‬
‫مختلف أبعاد العملية التربوية يتم من خـالل اإلنسـانا لـ ا فمـن دواعـي النهـوا بالمؤسسـة التربويـةا‬
‫أن يطــور القــادة التربويــون تفهمــا واعيــا لكيفيــة قيــادة ه ـ ا اإلنســان والتعامــل معــه بحيــث يب ـ ل وعــن‬
‫قناعة ورضا أقصى ما يستطيعه من جهد أثناء ممارسة دوره المعين (الطويلا ‪2111‬ا ‪.)247‬‬
‫وتســتخدم العديــد مــن الــدول المتقدمــة فــي أنظمتهــا اإلداريــة المختلفــة أســاليب إداريــة متطــورة‬
‫لتحقيــق األهــداف المرغوبــة بأقــل جهــد وتكلفــةا و ل ـ ضــمن اتبــاع خطـوات علميــة ومنهجيــة منظمــة‬
‫محــددة بعيــدة عــن األه ـواء والرغبــات الشخصــيةا ووضــع البــدائل العديــدة أمــام اإلداريــين مــن أجــل‬
‫اختيار أنسبها وأقلها تكلفة وزمنـاا ويمكـن القـول إن هنـا فجـوة علميـة وتكنولوجيـة تفصـلنا عـن األمـم‬
‫المتقدمة وال سـبيل إلـى معالجتهـا إال عـن طريـق تطـوير إدارة المـدارس لتصـبح أكثـر قـدرة علـى مواءمـة‬
‫متطلبات العلم وحاجة المجتمع وتخريج مهنيين ممتازين على جميع المستويات‪.‬‬
‫أوالًـ مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫إن سرعة التغيير والتطـوير الـ ي يعيشـه عالمنـا اليـومي علـى مختلـف االتجاهـات تحـتم علـى‬
‫المنظمــات المختلفــة الوقــوف عنــد األســاليب اإلداريــة التــي اعتــادت عليهــا والتفكيــر فــي صــالحيتها‬
‫ومــدى تلبيتهــا لمتطلبــات العصــر الـراهن والتــي لــم تعــد تفـي بتلـ المتطلبــات وال تمكنهــا مــن مواجهــة‬
‫التحديات التقنية وثورة المعلوماتا وبات لزاما عليها تطوير أساليب عملها لتتمكن من تقديم خدمات‬
‫متمي ـزةا وبأس ـاليب متطــورة بمــا يحقــق أهــدافها ويضــمن لهــا بقاءهــاا ومــن بــين ه ـ ه المنظمــات التــي‬
‫تواجه تل التحديات اإلدارة المدرسية والتي تؤدي دو ار حيويا في بناء المجتمع‪.‬‬
‫باإلضافة إلى االنتقادات التي توجه إلى تدني جودة ونوعية المخرجات التعليميةا وعـدم مواءمـة‬
‫مخرجات التعليم مع متطلبات خطط التنميةا وعدم مناسبة مخرجات التعلم مع حاجات سوق العمل ما‬
‫يتوجـب علـى المؤسسـات التعليميـة أن ترفـع مـن جـودة أنظمتهـاا مـن خـالل تبنيهـا مـدخال مـن مـداخل‬
‫التطوير اإلداريا و ل للتغلب على مشكالتها (أحمدا ‪1665‬ا ‪.)56‬‬
‫ويرى الخطيب ومعايعه )‪2111‬م) "أن مؤسسات التعليم في الدول النامية بوجـه عـام والـدول‬
‫العربيـة علـى وجـه الخصـوص لـم تكتشـف إال فـي وقـت متـأخر كيـف إن تعثـر مسـيرة التعلـيم فيهـا‬
‫وتراجع البرامج والمشاريعا إنما يعـزى إلـى تخلـف الـنظم اإلداريـة المعتمـدة فـي تسـيير وادارة وتوجيـه‬
‫مؤسسات التعليم" (الخطيب ومعايعها ‪2111‬ما ‪)111‬ا فقد كان االعتقاد السائد أن مقومات نجاح‬
‫هـ ه المؤسسـات فـي تحقيـق أهـدافها وتنفيـ مشـاريعها إنمـا يعـود إلـى مـدى تـوافر المـوارد الماديـة‬
‫والبشرية فيهاا وعلى الرغم من أن العديد من الـدول العربيـة قـد أقامـت بنـى تحتيـة لمدارسـها ووفـرت‬
‫الكثير من اإلمكانات إال أن أداء ه ه المؤسسات لـم يرتـق بحجـم االسـتثمار الـ ي توظفـه فيهـاا وقـد‬
‫‪5‬‬
‫أخـ ت المؤسسـات التربويـة فـي البحـث عـن السـبب الـ ي حـال دون تحقيـق األهـداف الموكلـة إليهـاا‬
‫وتفتش عن السر ال ي يمكن اعتباره مسؤوال عن تدني الكفاءة اإلنتاجية ه ا مع العلم أن القضية ال‬
‫تحتاج إلى عناء كبير للكشف عن ل السببا حيث إن محور القضية يكمن في اإلدارة المدرسـية‬
‫واألسلوب ال ي تدار به (الخطيب ومعايعها ‪2111‬ا ‪.( 22‬‬
‫والمدارس الثانوية على الرغم مما فيها من إيجابيات وما تحقق لها من إنجازات إال أنها ال تخلو‬
‫من المشكالت والقضايا التي يجب أن تعالجا ولعل أبرز المشاكل والصعوبات التـي تواجههـا المركزيـة‬
‫وقلـة قياداتهـا اإلداريـة المؤهلـة رغـم تضـخم جهازهـا اإلداري إضـافة إلـى قصـور فـي تقنيتهـا اإلداريـة‬
‫واهتمامها بالبحث العلمي لتطوير الجوانب اإلدارية (العرينيا ‪2112‬ا ‪.)65‬‬
‫وفي الدراسة االستطالعية التي أجراها الباحث على عينة من مديري المدارس الثانوية العامـة‬
‫في مدينـة دمشـق والبـالد عـددهم (‪ )15‬مـدي ارا طبـق علـيهم بطاقـة مقابلـة تألفـت مـن أربعـة أسـئلة قـام‬
‫الباحث بتوجيهها للعينة وه ه البنود هي‪:‬‬
‫‪ -1‬ما واقع العمل اإلداري المدرسي؟‬

‫‪ -2‬ما الصعوبات التي تواجه العاملين في المدارس الثانوية العامة في مدينة دمشق؟‬
‫‪ -3‬ما األساليب اإلدارية التي يستخدمها المدير في إدارة مدرسة؟‬
‫‪ -2‬ما أساليب جمع البيانات في المدرسة؟‬
‫وتبين من خالل تحليل نتائج الدراسة االستطالعية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة المدرسـية ما ازلـت واقعـة تحـت تـأثير تصـور (نشـاط فـوق العمـل) ومرادفـة لركـوب‬
‫السـلطة واألمـر واإلمـالءا ومـا زال التركيـز فـي العمـل اإلداري علـى النـواحي الميكانيكيـة‬
‫المتعلقة بحرفية القواعد واللوائح أكثر من النواحي اإلنسانية المتعلقة بتحفيز األفراد ومراعاة‬
‫المتغيرات المحيطة بالبيئة المدرسية‪.‬‬
‫‪ -2‬األجهزة العليا مـا ازلـت بيـدها السـلطة الحقيقيـةا بمعنـى أنهـا تضـع بمفردهـا القـ اررات واللـوائح‬
‫إال التنفيـ ا فحرياتهـا فـي التصـرف والحركـة‬ ‫وقواعـد العمـلا واإلدارة المدرسـية ال تملـ‬
‫محدودة‪.‬‬
‫‪ -3‬وجـود فجـوات شاسـعة بـين الواقـع والمـأمولا وانعـدام مبـدأ المشـاركة فـي اتخـا القـ اررات‬
‫واستخدام النمط التقليدي واالعتماد عليه في تقويم العمل وحساب العائد‪.‬‬
‫وباعتبـار أن نجـاح أي تنظـيم يتوقـف علـى الطريقـة التـي يـدار بهـا ومـدى قـدرة هـ ه اإلدارة علـى‬
‫توجيـه النشـاطات نحـو األهـداف المطلـوب تحقيقهـاا فـ ن تحقيـق المدرسـة ألهـدافها التربويـة وأغ ارضـها‬
‫‪6‬‬
‫التعليمية والسيما في الدول النامية يتوقف إلى حد كبير على تفعيل أجهزتها اإلدارية التي تُعنـى بتنظـيم‬
‫الجهود الجماعية لالستفادة من الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها المحددة‪.‬‬
‫ويشير المؤتمر السابع لوزراء التربية والتعليم في مسقط عام (‪2111‬م) إلى وجود فجـوات بـين‬
‫ما حققته األنظمة التعليميـة فـي الـوطن العربـيا وبـين مـا تحتـاج إليـه لتحقيـق أهـدافها اإلنمائيـة الحاليـة‬
‫والمسـتقبليةا وأن األمـل فـي منهجيـات اإلصـالح التعليميـة ضـئيل مـا لـم يـتم االعتمـاد علـى منهجيـات‬
‫إصـالح واقعيـة تعـزز العالقـة بـين المؤسسـة التربويـة والمجتمـع المحلـيا وتحـدث إصـالحا حقيقيـاا‬
‫باإلضافة إلى النقد الشديد للعمليـات اإلداريـة داخـل المنظومـة المدرسـيةا واعتبارهـا عمليـات مختلـة فـي‬
‫كثير من المجتمعات (مؤتمر وزراء التربية والتعليما ‪2111‬ا ‪.)5-4‬‬
‫وبما أن سبل التغيير والتطوير كثيرة ف ن الباحث وجد أن هنا حاجة إلجراء هـ ه الد ارسـة والتـي‬
‫تتعلق ب مكانيـة تطـوير الوضـع الـراهن إلدارة المدرسـة الثانويـة العامـة فـي الجمهوريـة العربيـة السـورية‬
‫في ضوء الفكر اإلداري المعاصر وال ي يقوم على أساس إش ار جميع العاملين من إداريين وأعضاء‬
‫هيئة تدريس وغيرهم في تحديد األهداف العامة للمدرسة وتقرير إستراتيجيتها الرئيسة وتحديد أغ ارضـها‬
‫ومجاالت عملها بطريقة ديمقراطية وبالتالي تحددت مشكلة البحث في السؤال الرئيس اآلتي‪:‬‬
‫مــا التصــور المقتــرح لتطــوير إدارة مــدارس التعلــيم الثــانوي العــام فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر؟‬
‫ثانياًـ أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكتســب ه ـ ه الد ارســة أهميتهــا مــن أهميــة اإلدارة المدرســية التــي تعــددت مجاالتهــا فــي الوقــت‬
‫الحاليا فقد كان الجانب اإلداري هو ال ي يمثـل عمـل مـدير المدرسـة سـابقاا ومـن ثـم لـم يكـن هنـا‬
‫داع لب ل أي مجهود إبداعي في محاولة مـن المـدير لتنفيـ أعمالـها ونتيجـة لتطـور التربيـة وانفتاحهـا‬
‫على المجتمعات األخرىا وقعت علـى مـدير المدرسـة مسـؤوليات كبيـرة فـي تلبيـة احتياجـات الطـالب‬
‫والمجتمع المحيط التي أخ ت تتزايد في ظل ه ه الظروف وتتمثل أهمية البحث النظرية والعملية في‬
‫النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬الكشــف عــن الصــورة الواقعيــة إلدارة المدرســة الثانويــةا وتشــخيص الصــعوبات التــي تعترضــهاا‬
‫وبالتالي يمكن تحديد سبل العالج ووسائل التطوير‪.‬‬
‫‪ ‬مواكبــة التغي ـرات والمحــاوالت التــي تقــوم بهــا و ازرة التربيــة لتطــوير التعلــيم فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫السورية بجميع مراحله‪.‬‬
‫‪ ‬نشــر وتوضــيح مفهــوم الفكــر اإلداري المعاصــر لــدى العــاملين فــي حقــل التربيــة وادارة المدرســة‬
‫الثانوية تحديدا‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫الدرســات التــي تناولــت تطــوير اإلدارة المدرســية فــي الجمهوريــة العربيــة الســوريةا‬
‫‪ ‬قلــة البحــوث و ا‬
‫وكيفية االستفادة منهـا فـي إحـداث نقلـة نوعيـة فـي المدرسـة التقليديـة الحاليـة إلـى مدرسـة متطـورة‬
‫تراعي تكنولوجيا العصر في التعليم‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من األساليب اإلدارية الحديثة ومحاولـة تطبيقهـا لتحقيـق التطـوير المطلـوب فـي بعـا‬
‫العمليات اإلدارية في ميدان اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫ثالثاًـ أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تسعى الدراسة الحالية إلى تحقيق األهداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعرف المراحل التي مر بها الفكر اإلداري والتوجهات الحديثة فـي وظـائف العمليـة‬
‫اإلداري ــة والمس ــؤولية االجتماعي ــة ل ــإلدارة وعوام ــل التغيي ــر فيه ــا م ــن حي ــث التوج ــه‬
‫واألهمية‪.‬‬
‫‪ -2‬الوق ـ ــوف عل ـ ــى مفه ـ ــوم الفك ـ ــر اإلداري المعاص ـ ــر ف ـ ــي اإلدارة المدرس ـ ــية وأهداف ـ ــه وفلس ـ ــفته‬
‫ومقوماتها والتقنيات الحديثة المستخدمة فيها ومتطلبات تطبيقه‪.‬‬
‫‪ -3‬تعرف واقع إدارة المدرسة الثانوية العامة في الجمهورية العربية السـورية مـن خـالل ممارسـة‬
‫العمليات اإلدارية (التخطيط – التنظيم – التوجيه – التقويم)‪.‬‬
‫‪ -2‬تعرف الصعوبات التي تواجـه العـاملين فـي المـدارس الثانويـة العامـة فـي الجمهوريـة العربيـة‬
‫السورية‪.‬‬
‫‪ -5‬تع ــرف أث ــر متغي ــر(الجنسا المؤه ــل العلم ــيا المؤه ــل الترب ــويا الخبـ ـرة ف ــي اإلدارة‬
‫المدرســيةا المســمى الــوظيفيا المحافظــة) علــى درجــة ممارســة العــاملين فــي ميــدان‬
‫اإلدارة المدرســية فــي المــدارس الثانويــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية للعمليــات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -1‬تعــرف أثــر متغيــر (الجــنسا المؤهــل العلمــيا المؤهــل التربــويا الخب ـرة فــي اإلدارة‬
‫المدرسيةا المسـمى الـوظيفيا المحافظـة) فـي الصـعوبات التـي تواجـه العـاملين فـي‬
‫المدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫‪ -7‬تقديم تصور مقترح لتطوير إدارة المدرسة الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية في‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر وفي ضوء نتائج الدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫رابعاًـ أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫تحاول الدراسة الحالية اإلجابة عن األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مفهوم الفكر اإلداري المعاصر وأهميته وأبعاده في إدارة المدارس الثانوية العامة؟‬
‫‪ .2‬م ــا درج ــة ممارس ــة الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة العربي ــة الس ــورية‬
‫(مديرا معاون مديرا موجه) للعمليات اإلدارية في مجمل أعمالهم فـي ضـوء الفكـر اإلداري‬
‫المعاصر من وجهة نظرهم؟‬
‫‪ .3‬ما الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية (مديرا معاون مديرا موجـه)‬
‫في المدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية؟‬
‫‪ .2‬م ــا أث ــر متغي ــر (الج ــنسا المؤه ــل العلم ــيا المؤه ــل الترب ــويا الخبـ ـرة ف ــي اإلدارة المدرس ــيةا‬
‫المسمى الـوظيفيا المحافظـة) علـى درجـة ممارسـة العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية فـي‬
‫المدارس الثانوية في الجمهورية العربية السورية للعمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .5‬م ــا أث ــر متغي ــر (الج ــنسا المؤه ــل العلم ــيا المؤه ــل الترب ــويا الخبـ ـرة ف ــي اإلدارة المدرس ــيةا‬
‫المســمى الــوظيفيا المحافظــة) فــي الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي المــدارس الثانويــة‬
‫العامة في الجمهورية العربية السورية؟‬
‫‪ .1‬ما التصور المقترح لتطوير واقع اإلدارة المدرسية في المدارس الثانوية العامة في الجمهورية‬
‫العربية السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر؟‬
‫خامساًـ متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫تتحدد المتغيرات المستقلة والتابعة كما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المتغيرات المستقلة وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬متغير الجنس‪ :‬وله مستويان (ال كور واإلناث)‪.‬‬
‫‪ ‬متغير المؤهل العلمي‪ :‬ولـه أربعـة مسـتويات (ثانويـةا معهـد متوسـطا إجـازة الجامعيـةا حملـة‬
‫دبلوم الدراسات العليا فأكثر)‪.‬‬
‫‪ ‬متغيــر عــدد ســـنوات الخبــرة فـــي اإلدارة المدرســية‪ :‬ولــه ثالثــة مســتويات (أقــل مــن خمــس‬
‫سنواتا من خمس سنوات إلى أقل من عشر سنواتا أكثرمن عشر سنوات)‪.‬‬
‫‪ ‬متغير المؤهل التربوي‪ :‬وله مستويان (حاصل على دبلوم تأهيل تربـويا غيـر حاصـل علـى‬
‫دبلوم تأهيل تربوي)‬
‫‪9‬‬
‫‪ ‬متغير المسمى الوظيفي‪ :‬وله ثالثة مستويات (مديرا معاون مديرا موجه)‬
‫‪ ‬المحافظة‪( :‬دمشقا درعاا حلبا حمصا الال قية)‬
‫‪ .2‬المتغيرات التابعة وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬تراء العاملين في المدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية (مديرا معـاون‬
‫مديرا موجه) حول الصعوبات التي تواجههم في مجمل أعمالهم‪.‬‬
‫‪ -‬تراء العاملين في المدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية (مديرا معـاون‬
‫مـ ــديرا موجـ ــه) حـ ــول درجـ ــة ممارسـ ــتهم للعمليـ ــات اإلداريـ ــة فـ ــي ضـ ــوء الفكـ ــر اإلداري‬
‫المعاصر‪.‬‬
‫وتقاس المتغيرات التابعة بأداة االستبانة‪.‬‬
‫سادساًـ فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫يسعى الباحث إلى اختبار الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية الرئيسة األولى‪ :‬ال توجد فروق ات داللة إحصـائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪)1.15‬‬
‫ب ــين متوس ــطات درج ــات اس ــتجابات الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة‬
‫العربيــة الســورية (مــديرا معــاونا موجــه) حــول الصــعوبات التــي ت ـواجههم تعــزى لمتغي ـرات‬
‫البحــث (الجــنسا المؤهــل العلمــيا المؤهــل التربــويا الخب ـرة فــي اإلدارة المدرســيةا المســمى‬
‫الوظيفيا المحافظة)‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬ال توجد فروق ات داللة إحصـائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪)1.15‬‬
‫ب ــين متوس ــطات درج ــات اس ــتجابات الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة‬
‫العربية السورية(مديرا معـاونا موجـه) حـول ممارسـة العمليـات اإلداريـة فـي مجمـل أعمـالهم‬
‫ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــرهم تع ــزى لمتغيـ ـرات البح ــث (الج ــنسا‬
‫المؤهـ ـ ــل العلمـ ـ ــيا المؤهـ ـ ــل التربـ ـ ــويا الخب ـ ـ ـرة فـ ـ ــي اإلدارة المدرسـ ـ ــيةا المسـ ـ ــمى الـ ـ ــوظيفيا‬
‫المحافظة)‪.‬‬
‫سابعاًـ منهج الدراسة‪:‬‬

‫اعتمد الباحث في دراسته المنهج الوصفي التحليلي وال ي عرفه عبيدات (‪ )2113‬بأنه‪" :‬نمط‬
‫البحــث الـ ي يســهم بتزويــدنا بالمعلومــات الالزمــة لتقريــر وضــع الظــاهرة المدروســة تقريـ ار موضــوعياا‬
‫ومن ثم تحليل ه ه المعلومات وتفسيرها للوصول إلى النتائج التي يمكن أن تسهم في تحقيق أهداف‬
‫البحــث المرجوة"(عبيـداتا ‪2113‬ا ‪)223‬ا إ يعتمــد هـ ا المــنهج علــى د ارســة الظــاهرة كمــا توجــد فــي‬
‫‪10‬‬
‫الواقع ويهتم بوصفها وصفا دقيقاا ويعبر عنها تعبي ار كيفيا وكمياا فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة‬
‫ويوضح خصائصهاا أما التعبير الكمي فيعطينا وصـفا رقميـا يوضـح مقـدار هـ ه الظـاهرة أو حجمهـا‬
‫ودرجات ارتباطها مع الظواهر المختلفة‪.‬‬
‫كما اعتمدت الدراسة الحالية على المنهج الوصفي التحليلي الـ ي يهـتم برصـد الواقـع ووصـف‬
‫الظاهرةا كما تحدث في الواقع الفعلي لهـاا ولـيس معنـى هـ ا أن يتوقـف المـنهج الوصـفي عنـد حـدود‬
‫وصف الظاهرة موضوع الدراسةا وانما يتعدى ل إلى التحليل والتفسير و ل بهدف‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة واقع العمليات اإلدارية بالمدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫‪ -‬د ارســة الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫‪ -‬دراسة بعا األساليب الحديثـة لـإلدارة المدرسـية فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر وطـرح‬
‫تليـات لتحسـين وتطــوير بعـا العمليــات اإلداريـة مــن خـالل االســتفادة مـن بعــا األسـاليب اإلداريــة‬
‫الحديثة في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫ثامناًـ أداة الدراسة‪:‬‬

‫تح ــددت أداة الد ارس ــة الحالي ــة باس ــتبانة رأي الس ــتطالع تراء الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة‬
‫العام ــة ف ــي الجمهوري ــة العربي ــة الس ــورية ح ــول الص ــعوبات الت ــي تواج ــه الع ــاملين ف ــي مي ــدان اإلدارة‬
‫المدرســية وكـ ل معرفــة درجــة ممارســة العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة للعمليــات اإلداريــة فــي‬
‫مجمل أعمالهم في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫تاسعاًـ حدود الدراسة‪:‬‬

‫تم تطبيق الدراسة الحالية ضمن حدودها الزمانية والمكانية والبشرية والعلمية المبينة كاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬الحــدود المكانيــة‪ :‬تــم تطبيــق الد ارســة فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي محافظــات (دمشــقا‬
‫درعاا حلبا حمصا الال قية)‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق البحث في العام الدراسي (‪2112 -2113‬م)‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود البشرية‪ :‬العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية الثانوية العامة فـي الجمهوريـة العربيـة‬
‫السورية (مديرا معاون مديرا موجه) و ل في المحافظات التاليـة (دمشـق – حلـب – درعـا‬
‫– حمص‪ -‬الال قية)‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ ‬الحدود العلمية‪ :‬تم بحث الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية وك ل‬
‫ممارســة العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة للعمليــات اإلداري ـة فــي مجمــل أعمــالهم فــي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫عاش ارً‪ -‬المجتمع األصلي الدراسة‪:‬‬

‫تم تحديـد حجـم المجتمـع األصـلي للعـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية باالعتمـاد علـى الـدليل‬
‫اإلحصـ ــائي لـ ــو ازرة التربيـ ــة فـ ــي الجمهوريـ ــة العربيـ ــة السـ ــورية الصـ ــادر فـ ــي العـ ــام الد ارسـ ــي ‪-2113‬‬
‫‪2114‬ما حيــث بلــد عــدد المــدارس الثانويــة العامــة (‪ )1258‬فــي كــل محافظــات القطــرا كمــا يبــين‬
‫الجدول (‪:)1‬‬
‫الجدول (‪ )1‬توزيع أفراد مجتمع الدراسة األصلي‬
‫الموجهين‬ ‫عدد معاوني المدير‬ ‫عدد المديرين‬ ‫عدد المدارس‬ ‫المحافظة‬

‫‪231‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫دمشق‬
‫‪382‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ريف دمشق‬
‫‪182‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫حلب‬
‫‪238‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪128‬‬ ‫حمص‬
‫‪191‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪151‬‬ ‫حماة‬
‫‪381‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الالذقية‬
‫‪75‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫دير الزور‬
‫‪111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫إدلب‬
‫‪191‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪111‬‬ ‫الحسكة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الرقة‬
‫‪115‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪23‬‬ ‫السويداء‬
‫‪131‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪78‬‬ ‫درعا‬
‫‪218‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪117‬‬ ‫طرطوس‬
‫‪51‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القنيطرة‬
‫‪2278‬‬ ‫‪252‬‬ ‫‪1258‬‬ ‫‪1258‬‬ ‫المجموع‬
‫‪12‬‬
‫الحادي عشرـ عينة الدراسة‪:‬‬
‫اختار الباحث عينة عشوائية مكونة من خمس محافظات (دمشق – درعا – حمص‪ -‬حلـب‪-‬‬
‫الال قي ــة) بنس ــبة ‪ %35.71‬م ــن مجم ــوع المحافظ ــاتا و لـ ـ لس ــهولة تطبي ــق الد ارس ــة فيه ــا بس ــبب‬
‫األوضاع الراهنة وقد بلد حجم العينة لكل من المديرين ومعاوني المديرين والموجهين كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عينــة المــديرين‪ :‬بلــد عــدد مــديري المــدارس الثانويــة العامــة فــي محافظــات دمشــقا درعــاا‬
‫حمــصا حلــبا الال قيــة (‪ )512‬مــدي ار ومــديرةا وتــم التطبيــق علــى كــل المــديرينا وبالتــالي‬
‫تكون عينة المديرين (‪ )512‬مدي ار بنسبة (‪ )%21.19‬من المجتمع األصلي‪.‬‬
‫‪ ‬عينــة معــاوني المــديرين‪ :‬بلــد عــدد معــاوني المــديرين فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي‬
‫محافظـات دمشـقا درعـاا حمـصا حلـبا الال قيـة (‪ )251‬مـدي ار ومـديرةا وتـم التطبيـق علـى‬
‫كـ ــل معـ ــاوني المـ ــديرينا وبالتـ ــالي تكـ ــون عينـ ــة معـ ــاوني المـ ــديرين (‪ )251‬معاونـ ــا بنسـ ــبة‬
‫(‪ )%55.53‬من المجتمع األصلي‪.‬‬
‫‪ ‬عينــة المــوجهين‪ :‬بلــد عــدد المــوجهين فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي محافظــات دمشــقا‬
‫درعاا حمصا حلـبا الال قيـة (‪ )1173‬موجهـا وموجهـةا وتـم التطبيـق علـى كـل المـوجهين‬
‫وبالتالي تكـون عينـة المـوجهين (‪ )1173‬موجهـا بنسـبة (‪ )%27.33‬مـن المجتمـع األصـلي‬
‫والجدول اآلتي يبين عينة الدراسة‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2‬توزع أفراد عينة الدراسة‬
‫الموجهين‬ ‫معاوني المديرين‬ ‫عدد المديرين‬ ‫عدد المدارس‬ ‫المحافظة‬

‫‪231‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫دمشق‬
‫‪131‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪78‬‬ ‫درعا‬
‫‪182‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫حلب‬
‫‪238‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪128‬‬ ‫حمص‬
‫‪381‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الالذقية‬
‫‪1173‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪512‬‬ ‫المجموع‬
‫الثاني عشرـ مصطلحات الدراسة وتعريفاتها اإلجرائية‪:‬‬

‫‪ ‬التصور المقترح‪:‬‬
‫الصورة المستقبلية المنشودة التي يقترح أن تكون عليها إدارة المدرسة الثانوية في ضـوء الفكـر‬
‫اإلداري المعاصــر وهــي عبــارة عــن مجموعــة مــن المبــادئ تمثــل الفكــر اإلداري المعاصــر وتتضــمن‬
‫‪13‬‬
‫محــاور أساســية عــدة تهــدف إلــى دفــع عجلــة التحســين المســتمر فــي ممارســة العمليــات اإلداريــة فــي‬
‫المدارس الثانوية العامة‪.‬‬
‫‪ ‬الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫‪ ‬ويعـرف أيضـا بأنـه‪ :‬مجموعـة مـن المعتقـدات أو التوجهـات أو األفكـار فـي موضـوع أو موقـف‬
‫معين تتسم بالثبات النسبي وتنسجم مع متطلبات العصرا ويكون معموال بها في الدول المتقدمة‬
‫(المدللا ‪2113‬ا ‪.)9‬‬
‫ويعـرف البحـاث الفكـر اإلداري المعاصـر إجرائيـا بأنـه الفكـر المتعلـق بالعمليـة اإلداريـةا ومـا‬
‫تمخضت عنه من النظرياتا والدراساتا والبحوث المعاصرة في علم اإلدارةا وادارة القوى البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير‪:‬‬
‫يعـرف المـؤتمن (‪ )2004‬التطـوير‪" :‬بأنـه جهـد ونشـاط طويـل المـدى يسـتهدف تحسـين قـدرة‬
‫التنظيم في المدرسة على حل مشكالته وتحديث نفسه اتيا من خالل إدارة تشاركية تعاونية فعالة لمناخ‬
‫التنظيم" (المؤتمنا ‪2114‬ا ‪)12‬‬
‫يعــــرف البــــدوي (‪ )1994‬التطــــوير‪" :‬عمليـ ــة تزويـ ــد اإلداريـ ــين بالمهـ ــارات والمعلومـ ــات التـ ــي‬
‫تس ــاعدهم عل ــى تحس ــين أدائه ــم ف ــي العم ــلا ورف ــع مس ــتوى كف ــايتهم ف ــي مواجه ــة المش ــاكل اإلداري ــة"‬
‫(بدويا ‪1664‬ا ‪.)28‬‬
‫ويعـرف النـوري (‪ )2002‬التطـوير‪" :‬خطـة طويلـة المـدى لتحسـين أداء اإلدارة فـي طريقـة حلهـا‬
‫للمشكالت وتجديدها وتطويرها لممارستها اإلدارية" )النوريا ‪2112‬ا ‪)57‬‬
‫أمـا فـي مجـال اإلدارة المدرسـية فـالتطوير هـو لـ التغييـر الهـادف والمخطـط الـ ي يقصـد بـه‬
‫تحسين فعالية اإلدارة المدرسـية فـي مواجهـة األوضـاع الجديـدة والتغيـرات الحاصـلة فـي البيئـة المدرسـية‬
‫بمـا يعبـر عـن كيفيـة اسـتخدام أفضـل الوسـائل فاعليـة لتحقيـق األهـداف المنشـودة )أبـو عـودةا ‪2115‬ا‬
‫‪)131‬‬
‫ويعرف الباحث التطوير إجرائيا بأنه‪ :‬االرتقاء بالمدارس واحداث تحسـين ملمـوس فـي أدائهـا مـن‬
‫خالل تزويد العاملين في ميدان اإلدارة المدرسـية بكـل مـا هـو جديـد مـن مهـارات إداريـة وفنيـة تسـاعدهم‬
‫على رفع مستوى كفايتهم لمواجهة التحديات والصعوبات التي تعترا عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫يعرف العمايرة (‪ )2002‬اإلدارة المدرسية‪ :‬بأنها "مجموعة عمليات (تخطيط وتنسيق وتوجيه)‬ ‫ّ‬
‫وظيفيــة تتفاعــل ب يجابيــة ضــمن منــاخ مناســب داخــل المدرســة وخارجهــا وفقــا لسياســة عامــة وفلســفة‬
‫‪14‬‬
‫تربوية تضعها الدولة رغبة في إعداد الـنشء بمـا يتفـق وأهـداف المجتمـع والدولـة" (العمـايرةا ‪2112‬ا‬
‫‪.)18‬‬
‫(‪ )2004‬اإلدارة المدرســية‪ :‬بأنهــا "مجموعــة مــن العمليــات التربويــة المتكاملــة‬ ‫يعــرف طــاف‬
‫ينفـ ها نخبــة مــن التربــويين المــؤهلين تــأهيال عاليــا نظريــا وعمليــا لتحقيــق أهــداف التربيــة الراميــة إلــى‬
‫إش ــباع حاج ــات المجتم ــعا عب ــر مجموع ــة م ــن اإلجـ ـراءات واألنش ــطة ك ــالتخطيط والتنظ ــيم والتنفيـ ـ‬
‫والتوجيه ثم التقويم التخا ق اررات على ضوء المنجزات" (طافشا ‪2114‬ا ‪.)171‬‬
‫اإلدارة المدرسية إجرائياً‪ :‬عملية شاملة تستهدف إنجاز األهـداف المدرسـية بفاعليـة مـن خـالل‬
‫االستغالل األمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة للمدرسة‪.‬‬
‫‪ ‬مدير المدرسة‪:‬‬
‫يعرف العمري (‪ )1999‬مدير المدرسـة‪ :‬بأنـه "قائـد تربـوي ومشـرف مقـيم يتـولى إدارة المدرسـة‬
‫وتنظيمهــا واإلش ـراف عليهــا وتنســيق مختلــف الجهــود وتــوفير التســهيالت واإلمكانــات الكفيلــة بتحقيــق‬
‫أهداف مدرسته المنبثقة من فلسفة التربية وأهدافها في مجتمعه" (العمريا ‪1666‬ا ‪.)28‬‬
‫مــدير المدرســة إجرائيـاً‪ :‬شــخص مؤهــل علميــا ومهنيــا لديــه القــدرة علــى القيــام بوظــائف اإلدارة‬
‫داخــل المدرســة بكفــاءة ليســهم فــي تقــديم الخدمــة التربويــة والتعليميــة وتحقيــق أهــداف المجتمــع علــى‬
‫جميع المستويات والقائم على رأس عمله خالل العام الدراسي ‪2114-2113‬م‪.‬‬
‫الثالث عشرـ خطوات الدراسة‪:‬‬

‫لتحقيق أهداف الدراسة الحاليةا واإلجابة عن تساؤالتها سارت الدراسة وفقا للخطوات اآلتية‪:‬‬
‫أوالًـ اإلطار النظريا ويشمل الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة األدب التربوي المتعلق بموضوع ‪.‬‬

‫‪ .2‬إجراء دراسة نظريةا لتقديم مفهوم واضح للفكر اإلداري المعاصر في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مفهوم التطوير في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫ثانياًـ اإلطار الميداني‪ ،‬ويتضـمن إجـراءات الد ارسـة الميدانيـة مـن خـالل تنـاول أهـداف الد ارسـة‬
‫الميدانيــةا وأدواتهــا وعينــة الد ارســة وص ــدق وثبــات األدواتا وعــرا للمعالجــة اإلحصــائيةا ونتــائج‬
‫الدراسة الميدانية وتفسيرها و ل من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد استبانة لتحديد درجة ممارسة العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية لـدورهم اإلداري فـي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر و ل من خالل األدبيات النظرية المتعلقة بموضع الدراسة‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ .2‬إعـداد اسـتبانة لتحديــد درجـة الصـعوبات التــي يواجههـا العـاملون فــي المـدارس الثانويـة العامــة‬
‫في الجمهورية العربيـة السـورية فـي تنفيـ أعمـالهما و لـ مـن خـالل تحليـل األدبيـات النظريـة‬
‫المتعلق ـ ــة بالص ـ ــعوبات الت ـ ــي تواجهه ـ ــا اإلدارة المدرس ـ ــيةا باإلض ـ ــافة إل ـ ــى البح ـ ــوث المتعلق ـ ــة‬
‫بالدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬التحقق من صدق أداة الدراسة وثباتها‪.‬‬
‫‪ .2‬تطبيق أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل البيانات ومعالجتها باستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة للحصول على النتائج‪.‬‬
‫‪ .1‬عرا النتائج وتفسيرها‪.‬‬
‫‪ .7‬تقــديم تصــور مقتــرح لتطــوير إدارة المدرســة الثانويــة العامــة فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي‬
‫الجمهوريــة العربيــة الســورية فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر وفــي ضــوء نتــائج الد ارســة‬
‫الحالية‪.‬‬
‫‪ .8‬تقديم المقترحات في ضوء ما تسفر عنه نتائج الدراسة‪.‬‬
‫وبعد استعراا الباحث لإلطار المنهجي للدراسة بمشكلته وأهميته وأهدافـه وأسـئلته وفرضـياته‬
‫ومصــطلحاتها يقــوم الباحــث فــي الفصــل التــالي بعــرا أهــم الد ارســات العربيــة واالجنبيــة ات الصــلة‬
‫بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫دراسات سابقة‬
‫متهيد‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬دراسات عربية‪.‬‬
‫ثاني ًا – دراسات أجنبية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬تعقيب على الدراسات السابقة‪.‬‬
‫دراسات سابقة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫ال ش أن التطوير عمل إنساني يرتكز أساسـا علـى اإلبـداع واالبتكـارا الـ ي يظهـر فيمـا يجـري‬
‫مـن بحـوث ود ارسـات كتجـارب علميـة ارئـدة ومتميـزة تنتهـي إلـى نتـائج وتوصـياتا يمكـن عـن طريقهـا‬
‫األخ بتطـوير األوضـاع القائمـة وتحـديثها ب دخـال التجديـدات والمسـتحدثات فـي المجـال الـ ي نـود أن‬
‫نطورها بهدف تحسينه وتجويده ورفع مستواه بحيث يؤدي ل إلى تحقيق األهداف المأمولة‪.‬‬
‫ويهدف ه ا الفصل إلى عرا بعا الدراسات والبحوث المرتبطة بمتغيرات الدراسة الحاليـةا‬
‫وقد صنفت ه ه الدراسات وعرضت في قسمينا الدراسات العربية والدراسات األجنبيةا وتمت مراعاة‬
‫التسلسل الزمني (من األقدم إلى األحدث)ا ويتبع الباحث في عرا هـ ه الد ارسـات منهجـا تفصـيلياا‬
‫يبــدأ بعــرا أهــداف الد ارســةا فعينتهــاا فــالمنهج المتبــع فيهــاا فــأدوات القيــاس التــي اشــتملت عليهــاا‬
‫وأخي ار كر أبرز النتائج التي أسفرت عنها الدراسةا وخاصة النتائج المرتبطة بالبحث الحاليا والتـي‬
‫يمكن أن تفيـد الباحـث فـي د ارسـته الحاليـةا ثـم قـدم الباحـث تعقيبـا وبـين أوجـه الشـبه واالخـتالف بـين‬
‫ه ه الدراسات والدراسة الحالية وأبرز النقاط والجوانب التي لوحظـت فـي أثنـاء تحليـل هـ ه الد ارسـاتا‬
‫والجوانــب والمتغيـرات التــي ارتكــزت عليهــا بصــفة عامــةا وأبــرز مــا يمكــن أن يســتفاد منــه فــي البحــث‬
‫الحاليا ويمكن عرا ه ه النتائج على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أوالًـ دراسات عربية‪:‬‬

‫‪ -1‬دراسة شافي‪ ،)2001( ،‬اإلمارات‪:‬‬
‫عن ـوان الدراســة‪" :‬الممارســات اإلداريــة لمــدير المدرســة الت سيســية بدولــة اإلمــارات العربيــة‬
‫المتحدة في ضوء الفكر اإلداري المعاصر"‪.‬‬
‫هــــدف الدراســــة‪ :‬ه ــدفت الد ارس ــة التع ــرف إل ــى الكفاي ــات اإلداري ــة المعاصـ ـرة الالزم ــة لم ــدير‬
‫المدرسةا والتي تتعلق بممارساته اإلداريـةا والوقـوف علـى مبـررات تطويرهـا فـي ضـوء الفكـر اإلداري‬
‫المعاصر وبعا المتغيرات المجتمعية‪.‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬تكــون مجتمــع البحــث مــن مــديري المــدارس التأسيســية بدولــة اإلمــارات العربيــة‬
‫المتحدة‬
‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬
‫‪18‬‬
‫توصلت الدراسة إلى أن مدير المدرسة ينحصر دوره في االهتمام بالشـؤون اإلداريـة واألعمـال‬
‫الروتيني ــةا وفق ــا للـ ـوائح وال ــنظم الص ــادرة مـ ــن و ازرة التربي ــة والتعل ــيما وأن م ــدير المدرس ــة ال يعطـ ــى‬
‫الصــالحيات التــي تمكنــه مــن اتخــا الق ـ اررات المناســبة لتســيير العمليــة التعليميــةا وأن االهتمــام بــين‬
‫مديري المدارس يتباين حول تحديد مستوى كفاءة العاملين وأدائهم الفنيا ووسائل تطويره بـالرغم مـن‬
‫أهميت ــه ف ــي نج ــاح العم ــل وف ــي نـ ـواتج العملي ــة التعليمي ــةا وأن دور م ــدير المدرس ــة ف ــي تق ــويم أداء‬
‫المعلمين ال يقتصر على التقارير السنوية الصادرة من و ازرة التربية والتعليما وال يبتكر أساليب أخرى‬
‫للتقويم‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة عاشور‪ ،)2001( ،‬األردن‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬مدى إسـهام برنـامج تطـوير اإلدارة المدرسـية فـي امـتالك مـديري المـدارس‬
‫الثانوية للكفايات اإلدارية"‪.‬‬
‫هــدف الدراســـة‪ :‬هــدفت الد ارســة إلــى تقــويم برنــامج تطــوير اإلدارة المدرســية مــن وجهــة نظــر‬
‫المشاركين في البرنامج من مديري المدارس بمحافظة إربد‪.‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬تكونــت عينــة الد ارســة مــن جميــع مــديري المــدارس الـ ين شــاركوا فــي البرنــامج‬
‫بمحافظة إربد وبلد عددهم (‪ )183‬مدي ار ومديرة‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة مكونة من (‪ )55‬فقرة‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫أظه ــرت نت ــائج الد ارس ــة أن المؤش ــر الع ــام ل ــدى م ــديري الم ــدارس نح ــو برن ــامج تط ــوير اإلدارة‬
‫المدرســية هــو مؤشــر إيجــابي ويســهم برنــامج تطــوير اإلدارة المدرســية بدرجــة متوســطة فــي امــتال‬
‫م ــديري الم ــدارس الكفاي ــات اإلداري ــةا كم ــا أوص ــت الد ارس ــة باالس ــتمرار ف ــي تق ــديم البـ ـرامج التدريبي ــة‬
‫لمديري المـدارسا مـع التشـجيع المسـتمر للمـديرينا واضـافة مجـال اسـتخدام التقنيـات الحديثـة لبـرامج‬
‫التطوير المدرسي‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة عيسان (‪ ،)2002‬سلطنة عمان‪:‬‬
‫النمــاذج‬ ‫عنـوان الدراسـة‪ " :‬واقـع التعلــيم الثـانوي بسـلطنة عمـان وســبل تطـويره وفـق بعـ‬
‫المستخدمة في الدول النامية "‪.‬‬
‫هدف الدراسة‪ :‬هدفت الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪ -‬كشف العالقة بين واقع التعليم الثانوي ومخرجاته‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ -‬بيان العوامل التي تعيق النظام الحالي عن تلبية متطلبات التنمية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع بعا االقتراحات والتصورات لتطوير المرحلة الثانوية‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ 121 :‬مدي ار ومديرة‬
‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‬
‫‪ -‬إن التعليم في سلطنة عمان مازال يحتاج إلى تطويرا خاصة على صعيد الكيف‪.‬‬
‫‪ -‬ما يقدمه التعليم من خبرات مازالت قاصرة على المشاركة واإلسهام الفعال في تحمـل تبعيـة‬
‫المواجهة لتحديات ضغوط العولمة بكل أبعادها‪.‬‬
‫‪ -‬إن الحاجــة ماســة إلعــادة تأهيــل وتــدريب المــديرين للتعامــل بموضــوعية مــع نظــام التعلــيم‬
‫الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات اســتجابات أفـراد مجتمــع الد ارســة حــول‬
‫العوامل التي تعيق النظام الحالي عن تلبية متطلبات التنمية لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة‬
‫نظر وكالئهم وفقا لمتغير المؤهل العلمي والعمر وسنوات الخبرة والتخصص والجنس‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة أبو السعود‪ ،)2002( ،‬مصر‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬تطوير أداء مدير المدرسة الثانوية العامة في مصر في ضـوء التكنولوجيـا‬
‫اإلدارية الحديثة"‪.‬‬
‫هدف الدراسة‪ :‬هدفت الدراسة إلى الوصول إلى تصور مقترح لتطوير أداء المدير‪.‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬شــملت عينــة الد ارســة (‪ )251‬مــدي ار مــن مــديري المــدارس الثانويــة تــم اختيــارهم‬
‫بطريقة عشوائية‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬استخدم الباحث استبانة‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -‬ض ــرورة إد ار المدرس ــة للتغيـ ـرات التكنولوجي ــا المعاصـ ـرة ومحاول ــة تطبيقه ــا ف ــي العملي ــات‬
‫اإلداري ــة المدرس ــية وكـ ـ ل ض ــرورة إح ــداث التـ ـوازن ب ــين الجوان ــب النظري ــة والتطبيقي ــة ف ــي البـ ـرامج‬
‫التدريبية المقدمة لمديري المدارس الثانوية العامة‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات اســتجابات أفـراد مجتمــع الد ارســة حــول‬
‫األداء اإلداري لــدى مــديري المــدارس الثانويــة وفقــا لمتغيــر الجــنس والمؤهــل العلمــي والعمــر وســنوات‬
‫الخبرة والتخصص والجنس‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة عماد الدين(‪ ،)2003‬األردن‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬تقويم فاعلية برنامج تطوير اإلدارة المدرسية في إعداد مدير المدرسـة فـي‬
‫األردن لقيادة التغيير"‪.‬‬
‫هدف الدراسة‪ :‬هدفت الدراسة إلى تقويم فاعلية برنامج تطـوير اإلدارة المدرسـية المطبـق علـى‬
‫عينة من المدارس في األردن بدءا من العام الدراسي(‪ )1665 -1664‬كمـا حاولـت الباحثـة اإلجابـة‬
‫عن السؤال الرئيس وهو ما مدى فاعلية برنامج "تطـوير اإلدارة المدرسـية" فـي تحقيـق هدفـه الـرئيس؟‬
‫وهو إعداد مدير المدرسة ليصبح قائدا للتغيير في مدرسته‪.‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬شــملت(‪ )671‬عضـوا مــن هيئــة العــاملين فــي المــدارس المشــاركة فــي الد ارســة‬
‫والبــالد عــددهم (‪)24‬مدرســةا إضــافة إلــى مــديريها(‪ )٤٢‬مــدي ارا و(‪ )23‬مش ـرفا منســقا للبرنــامجا كمــا‬
‫شملت المقابالت الميدانية (‪ )24‬عضوا من هيئة العاملينا و(‪ )3‬من مديري المدارس‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬اشتملت أدوات الدراسة على‪:‬‬
‫‪ -‬استبانة لتقويم فاعلية البرنامج في إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬استبانه استطالعية لوجهات نظر المشرفين المنسقين لبرنامج التطوير‪.‬‬
‫‪ -‬دليل مقابلة مديري المدارس المشاركة في البرنامج وهيئة العاملين‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬أما مـن حيـث منهجيـة البحـث صـنفت الباحثـة المـنهج الـ ي تبنتـه فـي الد ارسـة‬
‫ضمن مناهج البحث شبه التجريبية (‪)Matching‬ا واستخدمت أسلوب التناظر‪.‬‬
‫‪ -‬نجاح البرنامج في تحقيق هدفه الرئيس بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ -‬أك ــدت الد ارس ــة ع ــدم وج ــود ف ــروق ات دالل ــة تع ــزى لمتغيـ ـرات الج ــنسا المؤه ــل العلم ــي‬
‫ولمرحلة الدراسةا مع وجود فروق ات داللة إحصائية تعزى لمتغير الخبرة الوظيفية األطول‪.‬‬
‫‪ -‬كمـا أوضـحت أن نقـاط القـوة للبرنـامج بــرزت فـي‪ :‬إعـداد الخطـة التطويريـة للمدرسـة تطــوير‬
‫العمليـة التعليميــةا تنظــيم البـرامج التدريبيـةا تعزيــز روح الفريــق والتواصــل بـين العــاملينا تعزيــز قيــادة‬
‫التغيير في المدرسة‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة دروزه (‪ ،)2003‬فلسطين‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬مدى قدرة مدير المدرسة على اتخاذ الق اررات التطويرية واحداث التغيير"‬
‫هــدف الدراســة‪ :‬التحقــق مــن مــدى ممارســة مــدير المدرســة فــي مــدارس وكالــة الغــوث الدوليــة‬
‫للتطوير في المجاالت التالية‪" -:‬البيئة المدرسية – التلمي – المعلم ‪ -‬المنهاج"‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬بلغــت عينـة الد ارســة (‪ )26‬مــدي ار ومــديرةا فـي حــين بلــد مجتمــع الد ارســة (‪)41‬‬
‫مدي ار ومديرة‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬االستبانة‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي‬

‫احتلت الق اررات التطويرية التي يتخـ ها المـدير والمتعلقـة بالتالميـ المرتبـة األولـى أمـا القـ اررات‬
‫المتعلقـة بمجـال المنهـاج فقـد كانـت فـي المرتبـة األخيـرةا وكـان لعـدد سـنوات الخبـرة فـي مجـال اإلدارة‬
‫المدرسيةا ومجال الخبرة في سـل التربيـة والتعلـيم كـان لهـا أثـر فـي اتخـا المـدير للقـ اررات التطويريـة‬
‫لصالح المديرين ال ين مضى عليهم في اإلدارة المدرسية وفي سل التعليم عشر سنوات فأكثر‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة مسلم (‪ ،)2004‬فلسطين‪:‬‬
‫عنــوان الدراســة‪" :‬تصـــور مقتــرح لتطـــوير أداء مــدير المدرســـة الثانويــة كقائـــد تربــوي فـــي‬
‫محافظات غزة في ضوء اتجاهات معاصرة في اإلدارة المدرسية"‪.‬‬
‫هدف الدراسة‪ :‬تعرف واقع أداء مدير المدرسة الثانوية في محافظات غزةا والتعرف إلى مهام‬
‫مدير المدرسة الثانوية (اإلداريةا الفنية واالجتماعية) في ضوء االتجاهـات المعاصـرةا وكـ ل وضـع‬
‫تصور يسهم في تحسين أداء مدير المدرسة الثانوية في محافظات غزة‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬اشتملت العينة على عدد من مديري المدارس الثانويـة العامـة ورؤسـاء األقسـام‬
‫وكان عددهم (‪.)166‬‬
‫‪22‬‬
‫أداة الدراســــة‪ :‬اس ــتبانة مكون ــة م ــن (‪ )61‬فقـ ـرة وزع ــت عل ــى ثالث ــة مج ــاالت ه ــي‪( :‬المج ــال‬
‫اإلداريا المجال الفنيا المجال االجتماعي)‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫‪ -‬إن معظـم مــديري المـدارس يركــزون فــي عملهـم علــى المجــال اإلداري حيـث يقضــون معظــم‬
‫يومهم الدراسي في تصريف الشؤون اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬إن كثيـ ار مـن المـديرين ال يشـركون المعلمـين فـي عمليـة اتخـا القـرار وال يـتم إعطـاؤهم الفـرص‬
‫الكافية للمشاركة الفعالة في االجتماعات‪.‬‬
‫‪ -‬توج ــد ف ــروق ات دالل ــة إحص ــائية عن ــد مس ــتوى دالل ــة (‪ )1.11‬ب ــين متوس ــطات درج ــات‬
‫المديرين ومتوسطات درجات المديرات في مجال إدارة مهامهم بفعالية لصالح المديرات‪.‬‬
‫‪ -8‬دراسة مقبل‪ ،)2004( ،‬فلسطين‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬مشروع المدرسة كمركز للتطوير ودوره في تحسين أداء مديري المدارس"‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬تع ــرف مس ــتوى التحس ــن ف ــي أداء م ــديري الم ــدارس نتيج ــة تطبي ــق المش ــروع‬
‫التطويري‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬تألفت عينة الدراسة من(‪ )135‬مدي ار ومديرة من المجتمع األصلي(‪)181‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫حصــل مجــال التحســين فــي توظيــف معــايير النجــاح أعلــى الــدرجاتا تلتهــا كفايــة التــدقيق ثــم‬
‫التخطيط اإلستراتيجي ثم كفاية بناء الفرق المدرسية واإلشـراف الشـاملا كمـا حصـل مسـتوى التحسـن‬
‫في كفاية التعامل مع المجتمع المحلي والتفاوا على أقل نسبةا في حين كان مستوى التحسـن فـي‬
‫امــتال المــديرات أعلــى مــن المــديرين فــي (كفايــات التخطــيط اإلســتراتيجي اإلش ـراف الشــامل و بنــاء‬
‫الفــرق المدرســية – الشــفافية –التفــويا والتعامــل مــع المجتمــع المحلــي توكيــد ال ـ ات لتيســير التعلــيم‬
‫والتعلم)‪ .‬كمـا دلـت النتـائج علـى أن عامـل الخبـرة يـؤثر بشـكل إيجـابي فـي نمـط إدارة المدرسـة إ أنـه‬
‫كلما زادت الخبرة اإلدارية تحسنت إدارة المديرين للمدرسة‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ -9‬دراسة الطالب‪ ،2004 ،‬األردن‪:‬‬
‫عنـوان الدراسـة‪" :‬أثـر برنـامج تطـوير اإلدارة المدرسـية علـى أداء مـديري ومـديرات المــدارس‬
‫في محافظة جر "‪.‬‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬هــدفت الد ارس ــة إلــى معرفــة أثــر برن ــامج تطــوير اإلدارة المدرســية عل ــى أداء‬
‫مديري ومديرات المدارس في محافظة جرش‪.‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬تكونــت عينــة الد ارســة مــن جميــع المــديرين والمــديرات الـ ين تعرضـوا للبرنــامج‬
‫التدريبي وعددهم(‪ )27‬مدي ار ومديرة‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث ب عداد استبانة تألفت مـن(‪ )57‬فقـرة غطـت‬
‫المج ــاالت الخمس ــة للبرن ــامج وه ــي‪ :‬التخط ــيط والعم ــل ف ــي فري ــقا ال ــدور اإلشــرافي لم ــدير المدرس ــةا‬
‫البحث اإلجرائيا القيادة اإلبداعيةا وقيادة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬وقد توصلت الدراسة إلى أن أثر برنامج تطوير اإلدارة المدرسية على تطوير أداء المديرين‬
‫والمــديرات ال ـ ين تعرض ـوا للبرنــامج التــدريبي كــان واضــحا فيمــا يتعلــق بمجــاالت ه ـ ا البرنــامجا كمــا‬
‫أوص ــت الد ارس ــة باالس ــتمرار فـ ــي تطبي ــق برن ــامج تط ــوير اإلدارة المدرس ــية وتعميم ــه عل ــى مـــدارس‬
‫المملكةا ومشاركة الطلبة والمجتمع المحلي في إعداد الخطـة التطويريـةا والتركيـز فـي التـدريب علـى‬
‫بنــاء اســتبانة لتحديــد الحاجــات التدريبيــة وتنظــيم البـرامج فــي ضــوئهاا والتأكيــد علــى تجريــب المدرســة‬
‫الستراتيجيات تعليمية حديثة‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجـــد فـ ــروق ات داللـــة إحصـ ــائية تعـ ــزى لمتغي ـ ـرات الجـ ــنس والمؤهـ ــل العلمـــي والخب ـ ـرة‬
‫اإلدارية حول ممارسة األداء اإلداري لدى أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ -10‬دراسة سويلم‪ ،)2004( ،‬مصر‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬تطوير إدارة المدرسة الثانوية العامة في مصـر فـي ضـوء متطلبـات القـرن‬
‫الحادي والعشرين"‪.‬‬
‫هــدف الدراســة‪ :‬هــدفت الد ارســة تعــرف متغيـرات القــرن العشـرين والمتطلبــات التــي تــؤثر بشــكل‬
‫مباشــر علــى إدارة المدرســة الثانويــة العامــة والتعــرف إلــى بعــا األســاليب اإلداريــة المعاص ـرة التــي‬
‫يمكــن أن تســهم فــي معالجــة مشــكالت إدارة المدرســة الثانويــة وتطويرهــا فــي ضــوء متطلبــات القــرن‬
‫الحــادي والعش ـرين والتعــرف إلــى مشــكالت إدارة المدرســة الثانويــة فــي مصــر والتــي تعــوق مواجهــة‬
‫متطلبات القرن الحادي والعشرين‬
‫‪24‬‬
‫عينة الدراسة‪ 144 :‬مدي ار ومديرة‬
‫منهج الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي التحليلي‬
‫‪ -‬اهتمام معظم المديرين والوكالء باألعمال اإلدارية فقط‪.‬‬
‫‪ -‬المناخ المدرسي ال يساعد على المشاركة في اتخا القرار‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف إد ار معظم المديرين والوكالء إلى حد كبير لمتطلبـات وظـائفهم فـي القـرن الحـادي‬
‫والعشرين‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف إلمام معظم المديرين والوكالء باألساليب اإلدارية المعاصرة‪.‬‬
‫‪ -‬يتخوف المديرون أحيانا من تطبيق أسلوب اإلدارة بالمشاركة‪.‬‬
‫‪ -‬ال تســتخدم اإلدارة المدرســية الحاســب اآللــي فــي تحليــل البيانــات وترجمتهــا إلــى معلومــات‬
‫مختلفة تفيد اتخا القرار‪.‬‬
‫‪ -‬ال تســتطيع اإلدارة المدرســة الثانويــة العامــة مســايرة األســاليب اإلداريــة المعاص ـرة فــي ظــل‬
‫وجــود قيــادات إداريــة غيــر قــادرة علــى تطبيــق األســاليب اإلداريــة المعاصـرة ألســباب مختلفــة منهــا مــا‬
‫يتعلق ب ـ ــ(التقاليد التنظيمية‪ -‬قيم المديرين‪ -‬الخبرة والمعرفة والتخصص المهني والعملي)‪.‬‬
‫‪ -‬توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات اســتجابات أف ـراد مجتمــع الد ارســة حــول‬
‫مظاهر وأساليب اإلدارة الحديثة لدى مـديري المـدارس الثانويـة مـن وجهـة نظـر وكالئهـم وفقـا لمتغيـر‬
‫المؤهل العلمي والعمر وسنوات الخبرةا بينما ال توجد فروق ات داللة إحصـائية بالنسـبة للتخصـص‬
‫والجنس‪.‬‬
‫‪ -‬توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات اســتجابات أف ـراد مجتمــع الد ارســة حــول‬
‫الممارســات اإلداريــة لــدى مــديري المــدارس الثانويــة مــن وجهــة نظــر وكالئهــم وفقــا لمتغيــر المؤهــل‬
‫العلمي والعمر وسنوات الخبرة والتخصص والجنس‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ -11‬دراسة محسوب‪ ،)2004( ،‬مصر‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬تطوير األداء اإلداري بالمدارس الثانوية العامة في مصر فـي ضـوء مـدخل‬
‫التعلم التنظيمي"‪.‬‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬تعــرف عوامــل المــؤثرة فــي أداء مــديري المــدارس الثانويــة فــي ضــوء مــدخل‬
‫التعليم التنظيمي‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )381‬من القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫وج ــود مس ــتوى ع ــال ج ــدا م ــن المعرف ــة بأهمي ــة التخط ــيط ف ــي ترش ــيد عملي ــات اتخ ــا القـ ـ اررات‬
‫ومتطلباتــه وك ـ ل بمعرفــة التخطــيط فــي توقــع نتــائج المســتقبل وبأهميــة االتصــال فــي المســاهمة فــي‬
‫تحقيــق أهــداف المنظمــةا وك ـ ل المعرفــة بأهميــة التخطــيط فــي التعــرف إلــى نقــاط القــوة والضــعف‬
‫والفرص المتاحة والمخاطر المحيطة بالمنظمة وعكست النتائج المستوى الوظيفي والمعرفة اإلداريـةا‬
‫وأوضــحت أن أهــم العوامــل المــؤثرة علــى المعرفــة اإلداريــة لــدى القيــادات اإلداريــة تتمثــل فــي اآلتــي‪:‬‬
‫ملكية المنظمة ونوع المنظمة والمستوى الوظيفي للقيادة اإلدارية والتخصص الدراسي والخبرة السابقة‬
‫والخبـرة فــي اســتخدام الحاســب اآللــيا فــي حــين ال يوجــد تــأثير للمســتويات التعليميــةا والعمــرا وعــدد‬
‫الدورات التدريبية على المعرفة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -12‬دراسة البيضاني‪ ،)2005( ،‬العراق‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬أنموذج مقترح لتطوير إدارة المدرسة الثانوية في ضوء وظائفها"‪.‬‬
‫هـــدف الدراســـة‪:‬ه ــدفت الد ارس ــة إل ــى بن ــاء أنم ــو ج لتط ــوير إدارة المدرس ــة الثانوي ــة ف ــي ض ــوء‬
‫وظائفها من خالل تقويم إدارة المدرسة الثانوية لتأدية وظائفهاا ووضع رؤيـة مسـتقبلية لوظـائف إدارة‬
‫المدرسة الثانويةا والتوصل إلي أنمو ج لتطوير اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬وتكونت عينة الدراسة من مجموعتينا األولي بلغت (‪ )62‬مشرفا من المجتمع‬
‫األصليا والعينة الثانية تكونت من مجموعة من الخبراء وبلد عددهم (‪ )22‬خبي ار‪.‬‬
‫أداة الدراســـة‪ :‬اس ــتخدم الباح ــث ألغـ ـراا الد ارس ــة أدات ــينا إح ــداهما وزع ــت عل ــى المشـ ـرفين‬
‫التربــويين لتقــويم إدارة المدرســة الثانويــة فــي ضــوء وظائفهــا والثانيــة هــي اســتبانة تراء الخبـراء بالرؤيــة‬
‫المستقبلية لوظائف إدارة المدرسة الثانوية‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ -‬أن أغلب الوظائف التي تؤديها إدارة المدرسة الثانوية في الوقت الحاضر قد حصـلت علـى‬
‫درجات مقبولة نسبيا بمدى تأديتها‪.‬‬
‫‪ -‬ركزت الرؤية على توظيف فاعل لتقنيات التعليم واسـتخدامات التكنولوجيـا الحديثـةا وقاعـدة‬
‫البيانات والمعلومات في جميع مجاالت أداء وظائف إدارة المدرسة الثانوية‪.‬‬
‫‪ -‬أشــارت الرؤيــة المســتقبلية إلــى ضــرورة المشــاركة المجتمعيــة الفاعلــة التــي تســهم فــي دعــم‬
‫المدرسة الثانوية وادارتها نحو تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى (‪ )1.15‬بــين متوســطات اســتجابة أف ـراد‬
‫العينة المدارس تعزى إلى الجنس‬
‫العينة المدارس تعزى إلى المؤهل العلمي‪.‬‬
‫العينة تعزى إلى الخبرة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -13‬دراسة عزب‪ ،2005 ،‬مصر‪:‬‬
‫عنـوان الدراســة‪ " :‬رؤيــة تحليليــة ألهــم مالمــح المدرســة الفعالــة وامكانيــة اإلفــادة منهــا فــي‬
‫تطوير واقعنا التعليمي " ‪.‬‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬تع ــرف مفه ــوم المدرس ــة الفعال ــة وأه ــدافها والعوام ــل الت ــي أدت إل ــى ظهوره ــا‬
‫ومالمحها وتقديم رؤية تحليلية للمدرسة الفعالة وامكانية االستفادة منها في الواقع التعليمي المصري‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬اسـتخدم الباحـث المـنهج الوصـفي التحليلـي فـي اإلجابـة عـن تسـاؤالت الد ارسـة‬
‫ومن خالل استقراء أهداف المدرسة الفعالة في األدب التربوي العربي واألجنبي‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬استخدم الباحث استبانة لجمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ .1‬بالنســبة إلــى مفهــوم المدرســة الفعالــة ال بــد مــن تبنــي مفهــوم جديــد للمدرســة فــي التعلــيم فــي‬
‫ضــوء المفــاهيم الحديثــة للمدرســة وترجمــة ه ـ ا المفهــوم إلــى واقــع عملــي مــن خــالل مجموعــة ركــائز‬
‫‪27‬‬
‫وأسس ترتكز عليها مثل االستم اررية في الـتعلم والعمـلا تحديـد األهـداف واألدوار والتطـوير المسـتمر‬
‫المتسم بالشمولية والتكامل‪.‬‬
‫‪ .2‬بالنســبة إلــى األهــداف يجــب إعــادة صــياغة أهــداف المدرســة فــي الواقــع التعليمــي واضــافة‬
‫بعا األهداف التي فرضتها التغيرات مثل‪ :‬إكساب التالمي القدرة على امتال المعارف والحصـول‬
‫عليها في ظل ثورة المعرفة والتفكير الناقد والتعاون من أجـل حـل المشـكالت وتحقيـق مسـتوى متميـز‬
‫للطالب في اللغات والعلوم والرياضيات والعلوم الفنية والحاسوب ألهميتها في ه ا العصر‬
‫‪ .3‬بالنســبة إلــى اإلدارة فــي المدرســة الفعالــة حيــث يلــزم تعيــين القيــادات علــى أســاس مهنــي‬
‫كالمؤهــل والخبـرة ولــيس علــى أســاس األقدميــة واســتخدام أدوات مختلفــة لتحســين أداء المدرســة وتبنــي‬
‫مفهــوم المدرســة دائمــة التعلــيم ووضــع تليــة لضــمان التطــوير مــن الــداخل واألخ ـ بمبــادئ التشــغيل‬
‫المتعارف عليها‪.‬‬
‫‪ -14‬دراسة الصغير‪ ،2007 ،‬األمارات‪:‬‬
‫عنـــوان الدراســـة‪" :‬اإلصـــالح المدرســـي بـــين مقتضـــيات الواقـــع وتحـــديات المســـتقبل دراســـة‬
‫ميدانية"‬
‫هدف الدراسة‪ :‬دراسة وتحليل واقع اإلصالح والتطوير المدرسيا وأهم معوقاته‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬عينة من المدارس الحكومية المنتشرة ب مارة الشارقة‬
‫مــنهج الدراســة‪ :‬اســتخدم الباحــث المــنهج الوصــفي لوصــف اإلصــالح المدرســي وأهــم مجاالتــه‬
‫ومعايير نجاحه‬
‫أدوات الدراســة‪ :‬اســتبانة حــول واقــع اإلصــالح المدرســيا وأهــم معوقاتــها والمعــايير المطلوبــة‬
‫لتنفي ـ عمليــات اإلصــالح المدرســي بفاعليــةا ومقــابالت مفتوحــة مــع مــديري بعــا المــدارسا بهــدف‬
‫استكمال بعا الرؤى حول عمليات اإلصالح والتطوير وما يواجهها من عقبات في المدارس‪.‬‬
‫‪ .1‬تفتقر المدرسة إلى الكفاءات القادرة على قيادة التغيير واإلصالح‪.‬‬
‫‪ .2‬تعمل المدرسة بمعزل عن المجتمع دون إقامة شراكة حقيقية مع مؤسساته‪.‬‬
‫‪ .3‬إن المدارس غير مهيأة إلدخال تجديدات واصالحات في مكوناتها المختلفةا وهـي تعكـس‬
‫بوضوح وجود مشكالت عدة بالمدارسا لدرجة الموافقة على أنها غير مهيأة لإلصالح‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪ .4‬افتق ــار الم ــدارس إل ــى ثقاف ــة التخط ــيط اإلس ــتراتيجيا كم ــا أن المن ــاهج ما ازل ــت تقليدي ــةا ال‬
‫تش ــجع عل ــى تطبي ــق م ــداخل ال ــتعلم المس ــتندة إل ــى البح ــث واالستقص ــاءا كم ــا أنه ــا تع ــاني م ــن ع ــدم‬
‫التكامل‪.‬‬
‫‪ .5‬توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى (‪ )1.15‬بــين متوســطات اســتجابة مــديري‬
‫المدارس ومديراتها تعزى لمتغير الجنسا و ل لصالح مديرات المدارس‪.‬‬
‫المدارس ومديراتها تعزى لمتغير المتغير العلميا و ل لصالح حملة اإلجازة الجامعية‪.‬‬
‫المدارس ومديراتها تعزى لمتغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪ -15‬دراسة مدبولي‪ ،2007 ،‬مصر‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬االتجاهات الحديثة في تحسين المدرسة وتفعيلها وعالقتها بالنمو المهنـي‬
‫للمعلمين – دراسة تحليلية"‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬رصــد مظــاهر وأســباب أزمــة المدرســة المعاص ـرة بشــكل عــاما واخفاقهــا فــي‬
‫تحقيــق توقعــات المجتمعــات الغربيــة منهــا ورصــد العالقــة التبادليــة بــين تحســين أداء المدرســة وزيــادة‬
‫فاعليتهاا وبين دعمها للنمو المهني للمعلمين العاملين بها وأهم مجاالت ل التفاعل‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي التحليلي‬
‫توص ـ ــلت الد ارس ـ ــة إل ـ ــى أن م ـ ــن أب ـ ــرز تلـ ـ ـ الش ـ ــروط الموض ـ ــوعية إليج ـ ــاد مدرس ـ ــة متج ـ ــاوزة‬
‫للبيروقراطيــة فــي الــدول الناميــةا أن تتبنــى تلـ الــدول نمــا ج تحديثيــة فــي التعلــيم تتســم بالمرونــة فــي‬
‫مواجهــة التغيــرا ولــيس شــرطا أن تســتند إلــى إمكانــات تكنولوجيــة وماديــة جبــارةا بقــدر مــا يتعــين أن‬
‫تستند إلى فكر مبدع وخـالق يسـتوعب السـياق المجتمعـي ويعـي خصوصـيته واحتياجاتـها وقبـل لـ‬
‫يتسم بالديمقراطيةا كما ال يشترط أن تستند تل النما ج إلى نظرة اقتصادية خالصـة بقـدر مـا يتعـين‬
‫أن تحدد أهدافها في إيجاد اإلنسان المتعلم مدى حياتها المتكيف مع التغيرا والقادر على البقاء‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ -16‬دراسة الصالح‪ ،)2007( ،‬األمارات‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬المنظور الشامل لإلصالح المدرسي‪ :‬إطـار مقتـرح لإلصـالح المدرسـي فـي‬
‫القرن الحادي والعشرين"‬
‫هدف الدراسة‪ :‬مناقشـة إطـار مقتـرح لإلصـالح المدرسـي الشـامل مـن خـالل التخطـيط الشـامل‬
‫على مستوى الو ازرة المشرفة على التعليم والتخطيط المحـدود علـى مسـتوى اإلدارات التعليميـة التابعـة‬
‫للـو ازرةا و التنفيـ والتبنــي علـى مســتوى المدرســةا والتنفيـ والــدمج علــى مسـتوى القاعــة الد ارســيةا كمــا‬
‫تناول اإلطار المقترح المكونـات فـي كـل مسـتوى مـن تلـ المسـتوياتا إضـافة إلـى المهـارات الرئيسـة‬
‫لإلصــالح المدرســيا وينطلــق هـ ا اإلطــار العملــي الـ ي اقترحــه الباحــث أوال مــن محفـزات اإلصــالح‬
‫المدرسـ ــيا ومـ ــن تحليـ ــل لمقومـ ــات نجاحـ ــها واالتجاهـ ــات المعاص ـ ـرةا والمنظـ ــور الشـ ــامل لإلصـ ــالح‬
‫المدرسي‪.‬‬
‫وبناء على فكرة اإلصالح المدرسي الشاملا اقترحت الورقة التوصيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬النظر إلى اإلصالح المدرسي باعتباره منظومة متكاملة تأخ في الحسبان جميع مستويات‬
‫التخطيط والتنفي والمكونات التي تتضمنها ه ه المسـتوياتا والتنسـيق الـدقيق بـين الجهـات المسـؤولة‬
‫عن اإلصالح المدرسي في مراحله المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تــوفير المرونــة الكافيــة فــي مشــروع اإلص ــالح مــن خــالل تكييــف إج ـراءات إدارات التعل ــيم‬
‫(ميزانيةا سياسات) لدعم اإلصالح في مراحله المختلفةا وتأصيل مبدأ االعتمادية الـ ي يبـين عالقـة‬
‫اإلصالح المدرسي مع المكونات األخرى في النظام التربويا وكيف سيتفاعل معها‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الدعم الفني والتعليمـيا والمصـادر المطلوبـة لإلصـالح (بشـريةا وتقنيـةا وتسـهيالتا‬
‫ومالية)‪.‬‬
‫‪ -‬تأســيس نظــام للتقــويم ومتابعــة تقــدم الطــالب بصــفة دوريــة ومســتمرةا وقيــاس مــدى تحقيــق‬
‫األهدافا وتفعيل نظام للتغ ية الراجعة إلبقاء اإلصالح في المسار الصحيح لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ -17‬دراسة‪ ،‬أبو علي‪ ،2010 ،‬فلسطين‬
‫عنــوان الدراســة‪ " :‬العوامـــل المدرســية المـــؤثرة فــي تطــوير أداء مـــديري المــدارس الثانويـــة‬
‫بمحافظات غزة في ضوء مفهوم تحليل النظم اإلدارية"‪.‬‬
‫هـــدف الدراســـة‪ :‬تعــرف العوامــل المدرســية المــؤثرة فــي تطــوير أداء مــديري المــدارس الثانويــة‬
‫بمحافظات غزة في ضوء مفهوم تحليل النظم اإلدارية‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬تكــون مجتمــع الد ارســة مــن جميــع المــديرين والمــديرات وبلغــت عينــة الد ارســة‬
‫(‪ )124‬مدي ار ومديرة‪.‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬اسـتخدم الباحـث اسـتبانةا تكونـت مـن أربعـة مجـاالتا تشـمل (العوامـل الماديـةا‬
‫والبش ـريةا واالجتماعيــةا والماديــة) وقــد اشــتملت علــى (‪ )73‬فق ـرةا باإلضــافة إلــى س ـؤال مفتــوح حــول‬
‫التوصــيات التــي تســهم فــي دعــم العوامــل المدرســية المــؤثرة فــي تطــوير أداء مــديري المــدارس الثانويــة‬
‫بمحافظات غزة في ضوء مفهوم تحليل النظم اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .1‬إن أكثر العوامل التي تؤثر في تطوير أداء مديري المدارس الثانوية بمحافظـات غـزة هـي"‬
‫العوامل االجتماعية"‪.‬‬
‫‪ .2‬توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات تقــديرات مــديري ومــديرات المــدارس ف ـي‬
‫مجال العوامل البشرية تعزى لمتغير الجنس( كورا إناث) لصالح اإلناث‪.‬‬
‫‪ .3‬توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات تقــديرات مــديري ومــديرات المــدارس فــي‬
‫مجال العوامل البشـرية تعـزى لمتغيـر المنطقـة التعليميـةا ولقـد كانـت الفـروق بـين منطقـة شـمال غـزة‬
‫والمنطقــة الوســطى لصــالح المنطقــة الوســطىا وبــين غــرب غ ـزة والمنطقــة الوســطى لصــالح المنطقــة‬
‫الوســطىا وبــين المنطقــة الوســطى وخــان يــونس لصــالح المنطقــة الوســطىا ولــم تتضــح فــروق فــي‬
‫المناطق التعليمية األخرى‪.‬‬
‫مجــال العوامــل البشــرية تعــزى لمتغيــر ســنوات الخدمــة و قــد كانــت الفــروق بــين الخب ـرة األقــل مــن ‪5‬‬
‫ســنوات والخبـرة األكثــر مــن ‪ 11‬ســنوات لصــالح األقــل مــن ‪ 5‬ســنواتا ولــم تتضــح فــروق فــي ســنوات‬
‫الخدمة األخرى‪.‬‬
‫مجــال العوامــل البشــرية تعــزى لمتغيــر المؤهــل العلمــي والتربــوي و ل ـ لصــالح أف ـراد العينــة المــؤهلين‬
‫تربويا‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫ثانياً‪ -‬دراسات أجنبية‪:‬‬
‫‪ ،2001 ،Daresh‬بريطانيا‬ ‫‪ -1‬دراسة در‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬مزايا وعيوب عمليات اإلصالح لـدى مـديري المـدارس البريطـانيين‪ ،‬والتوجـه‬
‫نحو رؤى جديدة للقيادة التربوية"‬
‫‪Pulse And Minuse Of British Headteacher Reform: Toward A Vision Of‬‬
‫‪Instructional Leadership.‬‬
‫هــــدف الدراســــة‪ :‬التعـ ــرف إلـ ــى الـ ــدور األمثـ ــل لمـ ــديري المـ ــدارس البريطانيـ ــة وكيفيـ ــة تحقيـ ــق‬
‫االستغالل األمثل للبيئة المدرسية في ضوء اإلمكانيات المادية المتاحة‪.‬‬
‫من أهم نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تعاون المجتمع المحلي مع مديري المدارس‪.‬‬
‫‪ -‬يستغل مديرو المدارس اإلمكانيات المتاحة بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص في كفاءة المرشحين لشغل مناصب قيادية‪.‬‬
‫‪ -‬عـدم االهتمــام بوضــع خطــط لإلصــالح التربــوي مـن أجــل رفــع الكفــاءة اإلداريــة لــدى مــديري‬
‫المدارس‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة فوالن (‪2001 ،)Fullan‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬اإلصالح المدرسي الكامل (المشاكل والوعود)"‬

‫‪Whole School Reform: Problems and Promises‬‬
‫وهي ورقة بحثية بتكليف من صندوق شيكاغو الجمـاعيا تقـدم هـ ه الورقـة البحثيـة استع ارضـا‬
‫موج از لما يمكن أن تشمله عملية اإلصالح المدرسي الكامل على نطاق واسع وتجيب على سؤالين‪:‬‬
‫األول‪ :‬كيف يمكن المضي بصورة أكثر عمقا لتحقيق إصالح جوهري بما يكفـي للتـأثير علـى‬
‫تعلم الطلبة حتى في الظروف األكثر صعوبة؟‬
‫والثاني‪ :‬كيف يمكن المضي لتحقيق اإلصالح األوسع على نطاق واسع في تن واحد؟‬
‫وتنقسم ه ه الورقة إلى أربعة أقسام‪:‬‬
‫‪ )1‬الجــداول الزمنيــة للتحــول حــول المــدارس واألنظمــة المدرســيةا ‪ )2‬قيمــة وحــدود مــا يســمى‬
‫نما ج اإلصالح المدرسي الكاملا ‪ )3‬أهمية قدرة المدرسةا ‪ )4‬إصالح البنية التحتية‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫وتوصل الباحث في النهاية إلى خالصة مفادها أننا إ ا لم ن ِ‬
‫جر تحسينات ج رية فـي المنطقـة‬
‫والبنية التحتية للدولة جنبا إلى جنب مـع التحسـين المدرسـيا ف ننـا لـن نحصـل علـى إصـالح مسـتدام‬
‫على نطاق واسع‪.‬‬
‫وأوصى بضرورة توفير فرص حاسمة خالل السنوات القليلة المقبلة للحصول على ه ا الحقا‬
‫واقترح الباحث أربعة من العناصر الحاسمة التي من شأنها المساعدة في التوجه نحو هـ ا اإلصـالح‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحصول على المفهوم الصحيح‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز بنفس القدر من االهتمام على إصالح الدولة وعلى قدرة المدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬االستثمار في القيادة على جميع المستويات‬
‫‪ .4‬تشكيل وقف دائم لدعم عمليات اإلصالح (التمويل)‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة كناليس‪:2003 ،Canales ،‬‬
‫عن ـوان الدراســة‪ :‬نمــاذج التطــوير المهنــي‪ :‬الت ـ ثير فــي كفايــات قيــادة المدرســة كمــا حــددها‬
‫مديرو التربية والتعليم‪ ،‬في مركز الخدمات التعليمية في ‪ 20‬منطقة تعليمية في تكساس‬
‫‪Professional Development Models: Impact on School Leadership‬‬
‫‪ompetencies as Identified by Superintendents in Education Service‬‬
‫‪CenterRegion 20, Texas‬‬
‫هدف الدراسة‪ :‬اختيار األنمو ج األكثـر فاعليـة فـي تطـوير الكفايـات اإلداريـة لمـديري التربيـة‬
‫والتعليما من أجل تحقيق التطوير المهني الفعال‬
‫عينـــة الدراســـة‪ :‬تكــون مجتمــع الد ارســة مــن (‪ )51‬مــدير تربيــة وتعلــيم فــي مركــز الخــدمات‬
‫التربوية في المنطقة (‪ )21‬في تكساس‬
‫اســتخدام أنمــو ج تطــوير الفريــق الموجــه‪ -‬فرديــا (‪ )Individually- Guided‬لتطــوير كفايــات‬

‫القيادةا وأثبتت النتائج أن أنمو ج التطوير لتحسين العملية اإلداريـة أكثـر فاعليـة مـن أنمـو ج الفريـق‬
‫الموج ــه‪-‬فردي ــا ف ــي مج ــال الت ــدريبا لتط ــوير كفاي ــة خدم ــة الجمه ــور المت ازي ــدةا ورأى م ــديرو التربي ــة‬
‫والتعلـــيم مـ ــن حملـ ــة الـــدكتوراه أن التـــدريب أكثـ ــر فاعليـــة فـ ــي تطـ ــوير كفايـ ــات التخط ــيطا وتوظيـ ــف‬
‫استراتيجيات التغيير‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ -2‬دراسة كوينت )‪2006 ،(Quint‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬مواجهـة التحـديات الخمسـة الحاسـمة إلصـالح المدرسـة الثانويـة‪ ،‬دروس‬
‫من بحث حول ثالثة نماذج إصالحية"‬
‫‪Meeting Five Critical Challenges of High School Reform, Lessons Form‬‬
‫‪Research On Three Reform Models‬‬
‫يــأتي ه ـ ا التقريــر بســبب ارتفــاع معــدالت التســرب وانخفــاا مســتويات التحصــيل األكــاديمي‬
‫لطــالب المــدارس الثانويــةا باإلضــافة إلــى ارتفــاع عــدد المــدارس التــي تحتــاج إلــى حصــص عالجيــة‬
‫لطلبتها‪.‬‬
‫ه ا التقرير هو األول في سلسلة تقارير تلخص وتلقي الضوء على ما يمكن تعلمه واالسـتفادة‬
‫منه من عمليات التقييم عالية المستوى ومبادرات اإلصالح المدرسي المتعـددة وهـو مقـدم أساسـا إلـى‬
‫صناع القرار والساسة وكل من يمل القدرة على إحداث تغيير ج ري في المدارس العليا‪.‬‬
‫ينــاقش ه ـ ا التقريــر ثــالث مبــادرات شــاملة‪ :‬الشــهادة األكاديميــة أوالا وتنميــة المواهــبا حيــث‬
‫تصــدت هـ ه المبــادرات للتحــديات لتحســين األداء المــنخفا فــي مــدارس المنــاطق الريفيــة والحضـرية‬
‫معاا ويتم استخدام ه ه المبادرات في أكثر من ‪ 2511‬مدرسة ثانوية‪.‬‬
‫ويركـز هـ ا التقريـر بشـكل حصـري علـى أبحـاث ‪MDRC(Center Maori Development‬‬

‫‪ )Research‬وتقييماتها وهي مؤسسة غيـر حزبيـة ال تهـدف إلـى الـربح مـن خـالل األبحـاث السياسـية‬
‫واالجتماعيــة والب ـرامج التعليميــةا كمــا تهــدف إلــى تقيــيم مبــادرات ومشــاريع اإلصــالح المدرســي كمــا‬
‫يناقش ه ا التقرير خمسة تحديات رئيسية مرتبطة بانخفاا أداء المـدارس الثانويـةا يسـتخدم التقريـر‬
‫األدلة المتاحة من تقييمات ل تحليل سجالت الطالب والمعلم والبحوث الميدانية‪.‬‬
‫شملت التحديات الخمسة‪ )1 :‬خلق بيئة تعلم شخصية ومنظمةا ‪ )2‬مساعدة الطالب ضعيفي‬
‫المهــارات األكاديميــةا ‪ )3‬تحســين الممارســات والمحتــوى التعليمــيا ‪ )4‬إعــداد الطالــب لعــالم مــا بعــد‬
‫المرحلة الثانويةا ‪ )5‬تحفيز التغيير في المدارس الثانوية كثيرة الضغوط‪.‬‬
‫إن الدروس المستفادة من ه ا التقرير هي أن التغيرات الهيكلية لتحسين الشخصيات وتحسـين‬

‫التعلم هما ركيزتا إصالح المدرسة الثانويةا ويمكـن لمجتمعـات الـتعلم الصـغيرة أن تسـهم فـي تحسـين‬
‫التواصــل والت ـرابط بــين الطلبــة مــع بعضــهم بعضــا وبــين الطلبــة ومعلمــيهما باإلضــافة إلــى أن ه ـ ه‬
‫المجتمعات لديها القدرة على إحراز تقدم ملحوظ في مستوى تحصيل الطلبة‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ -5‬دراسة جاريت (‪2007 )Jareet‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬دروس من نماذج اإلصالح المدرسي في أستراليا"‬

‫‪Lessons from models of school reform in Australia‬‬
‫تعرا ه ه الدراسة بعا نمـا ج اإلصـالح المدرسـي فـي أسـتراليا لمعرفـة التحـديات والعقبـات‬
‫التي تواجه ه ا اإلصالح فضال عن تطوير القوانين والمبادئ التي تدعمه‪.‬‬
‫ركزت نمـا ج اإلصـالح المدرسـي علـى (‪ :)1‬تطـوير الشـراكة بـين المدرسـة والمجتمـع لتحسـين‬
‫تعل ــم القـ ـراءة والكتاب ــة والحس ــاب فض ــال ع ــن إب ــالم اآلب ــاء ب نج ــاز أبن ــائهم‪ )2( .‬اس ــتخدام تكنولوجي ــا‬
‫المعلومــات واالتصــال فــي المــدارس لتطــوير الم ـواد والمنــاهج فضــال عــن تحســين التحصــيل الد ارســي‬
‫للطالــب (‪.)3‬أدى نمــو الصــناعة إلــى االهتمــام بالمهــارات والمجــاالت المهنيــة خــالل التعلــيم كعنصــر‬
‫من عناصر التعليم العام (‪.)2‬تنمية القيم وتكوين المواطن (‪ )5‬رفع مستوى المدرسين وفاعليتهم مـن‬
‫خالل الجائزة القومية والتطوير المستمر لمقر العمل وفقا للمعايير والمقاييس المعتمدة‪.‬وقـد أوضـحت‬
‫الد ارس ــة المش ــاركة الجوهري ــة للمدرس ــين ف ــي تش ــكيل بـ ـرامج اإلص ــالح المدرس ــي الناجح ــة وتطبيقه ــا‬
‫وتقييمها‪.‬‬
‫‪ -1‬دراسة باك تيي نغ ‪2008 ،)Pak Tee Ng,) -‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪ :‬دراسة مقارنة نماذج اإلدارة في مدارس سنغافورة وهونغ كونغ‬
‫‪A comparative study of Singapores school excellence model with Hong‬‬
‫‪kongs school-based management‬‬
‫هــدف الدراســة‪ :‬هــدفت ه ـ ه الد ارســة إلــى المقارنــة بــين النمــا ج اإلداريــة النوعيــة التــي تبنتهــا‬
‫بعا المدارس فـي سـنغافورة وهونـد كونـدا كمـا تهـدف إلـى معرفـة مـدى انعكـاس تبنـي إسـتراتيجيات‬
‫اإلدارة الحديثة على إدارة المدارس بين الدولتين وتحقيق التعليم النوعي بينهما‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪ :‬استخدمت الدراسة األسلوب المقارن لتحليل تطور نوعية التعليم‬
‫عينــة الدراســة‪ :‬اشــتمل مجتمــع الد ارســة علــى تقيــيم نمــو ج اإلدارة الحديثــة مــن خــالل التركيــز‬
‫على قادة المدارس والمدرسين والعائد المتوقع له ا النمو ج في مدارس سنغافورة‬
‫بينت النتائج أن كل المدارس المجري عليها الدراسة في سنغافورة وهوند كونـد تسـتخدم المـزج‬
‫بــين المركزيــة والالمركزيــة فــي مســتويات إداريــة مختلفــةا وأن هـ ا األس ـلوب يرتفــع ويــنخفا بحســب‬
‫درجة الديناميكية الموجودة في بيئة العملا حيث إنه كلما زاد تسارع التغيير أدى إلى الحاجة الماسة‬
‫إلى الالمركزيةا وبينت الدراسة أيضا أن ه ه المدارس اعتمدت علـى اسـتخدام أسـلوب المحاسـبة فـي‬
‫‪35‬‬
‫األداء و ل عبر التركيز على استخدام مؤشرات أداء محددة تساعد على قياس جودة التعليم وضبط‬
‫العملية اإلداريةا ولقد طرحت الد ارسـة نمو جهـا المسـتخدم فـي تطـوير جـودة التعلـيم علـى أنـه نمـو ج‬
‫يمكن أن يحت ى به من قبـل الـدول الناميـةا عبـر االسـتفادة مـن وضـع نظـام لضـبط الجـودة واإلدارةا‬
‫مع التقييم ال اتي والرقابة الخارجية وب ل يتحقق التغيير والتطوير‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة بورمان (‪2009 ،)Borman‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬الماضي والحاضر والمستقبل لإلصالح المدرسي الشامل"‬

‫‪The Past, Present, and Future of Comprehensive School Reform‬‬
‫يركــز ه ـ ا المقــال علــى أهميــة دور المشــاركة المجتمعيــة فــي دعــم ب ـرامج اإلصــالح المدرســي‬
‫الشــامل وتحســين مخرجــات الطــالب التحصــيلية مــن خــالل تحليــل الد ارســات التــي تناولــت المســؤولية‬
‫االجتماعية للشركات في اإلصالح المدرسي‪.‬‬
‫وتوصل المقال إلى أن المسؤولية االجتماعية للشركات من حيث زيادة تحصيل الطالب يبدو‬
‫أنها‪:‬‬
‫‪ -‬ات تأثير إيجابي عموما‪.‬‬
‫‪ -‬فعالة في حال كون المدرسة أعلى أو أقل نسبيا من خط الفقر‪.‬‬
‫‪ -‬أعطت دليال واضحا على فعاليتها على مدى سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المدارس على مواجهة أكثر السياقات تحديا‪.‬‬
‫وأوصــى المقــال فــي الختــام بضــرورة الســعي الجــاد مــن قبــل المــدارس للحصــول علــى الــدعم‬
‫المــالي الكــافي للحفــاظ علــى اإلصــالحا والعمــل الج ـاد لتنفي ـ التصــميم أو النمــو ج اإلصــالحي علــى‬
‫النحو المقصود لمدة خمس سنوات على األقل‪.‬‬
‫‪ -8‬دراسة توشي (‪2009 ،)Tucci‬م‪:‬‬
‫عنــــوان الدراســــة‪" :‬اإلصــــالح المدرســــي الشــــامل‪ ،‬تحســــين المــــدارس الثانويــــة ذات األداء‬
‫"‪.‬‬ ‫المنخف‬
‫‪Whole-School Reform Transforming the Nation's Low-performing High‬‬
‫‪Schools‬‬
‫تنبع مشكلة الدراسة من أنه على الـرغم مـن توافـق اآلراء بـأن جميـع الطلبـة يجـب أن يتخرجـوا‬
‫مــن المدرســة الثانويــة علــى اســتعداد لشــغل الوظــائف إال أن ه ـ ا الهــدف ال يتحقــق فــي العديــد مــن‬
‫المدارس في أنحاء العالم‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫وتبنــت الد ارســة نمــو ج اإلصــالح المدرســي الشــامل ال ـ ي يعــالج المدرســة بأكملهــا مــن تنظــيم‬
‫المدرسة لهيكـل اليـوم الد ارسـيا لتنميـة القيـادات والمـوظفين إلـى وجـود نظـام داعـم وقـويا وجـرت فـي‬
‫مدينة واشنطن األمريكية‪.‬‬
‫وتشير نتائج الدراسة إلى اختالف تصاميم ونما ج اإلصالح المدرسي الشامل على الرغم من‬
‫أن معدي ه ه النما ج يتفقون في توظيف إسـتراتيجيات مماثلـة لتحقيـق أعلـى مسـتوى مـن التحصـيل‬
‫العلمي للطلبة وتشمل هـ ه اإلسـتراتيجيات التنظـيم المدرسـي لتسـهيل التـدريس والتعلـيما وتطـوير فـرق‬
‫القيــادة وقــدرتها علــى اتخــا الق ـ ارراتا وتعزيــز التعــاون وبنــاء العالقــات وايجــاد حلــول مبتك ـرة لتلبيــة‬
‫احتياج ــات الطلب ــةا تركي ــز واض ــح عل ــى ال ــتعلم واألنش ــطة الطالبي ــةا والشـ ـراكة م ــع التعل ــيم الع ــالي‬
‫والمنظمات المجتمعيةا واش ار األسر وأعضاء المجتمع المحلي في التخطيط والتنمية وتنفي أنشطة‬
‫تحســين المــدارس‪ .‬باإلضــافة إلــى الــدعم المســتمر مــن مــوظفي المدرســة لخطــة اإلصــالح المدرســي‬
‫برمتها‪.‬‬
‫وأوصــت الد ارســة باعتمــاد مــنهج اإلصــالح المدرســي الشــامل ال ـ ي أثبــت فعاليتــه فــي تحويــل‬
‫المدارس ات األداء المنخفا إلى مـدارس عاليـة األداءا واالسـتثمار فـي زيـادة القـدرات علـى جميـع‬
‫المستويات وتشجيع الظروف السياسية الالزمة إلصالح فعالا وتعزيز قاعـدة المعرفـة الوطنيـة حـول‬
‫اإلصالح المدرسي الشامل‪.‬‬
‫‪ -9‬دراسة بين )‪:2010 ،(Bain‬‬
‫عنوان الدراسة‪ :‬دراسة طولية لممارسات فيديليتي لإلصالح المدرسي القائم على الموقع‬
‫‪Alongitudinal Study of the Practice Fidelity of a site – based School Reform‬‬
‫وه ــي د ارس ــة طولي ــة ش ــملت أرب ــع س ــنوات م ــن المالحظ ــات الرس ــمية للتأك ــد م ــن دق ــة تطبي ــق‬
‫اإلصالحات المدرسية في مدرسة ثانوية للممارسات الصفية‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪ .:‬شملت العينة (‪ )78‬معلما وخمسة مديرين‪.‬‬
‫أداة الدراســــة‪ :‬اس ــتخدمت هـ ـ ه المالحظ ــات كمتغي ــر لد ارس ــة الف ــروق ف ــي تق ــديرات الم ــديرين‬
‫والمعلمين حول تنفي اإلصالحات‬
‫أظه ــرت النت ــائج مس ــتويات مس ــتدامة م ــن الناحي ــة العملي ــة وف ــروق ات دالل ــة إحص ــائية ف ــي‬
‫التصنيف بين اإلداريين والمعلمينا إال أن ه ه الفروق تقلصت مع تقدم تنفي برامج اإلصالح‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫وكان ــت تراء الم ــديرين ه ــي أفض ــل مؤش ــر للممارس ــات الص ــفية ف ــي الس ــنوات ال ــثالث األول ــى‬
‫لإلصالحا وتراجعت في السـنة األخيـرة حيـث أصـبحت اسـتجابات المعلمـين أفضـلا ونوقشـت اآلثـار‬
‫المترتبــة عل ــى النت ــائج مــن حي ــث عالقته ــا بممارســة وتقي ــيم اإلص ــالح المدرســي الق ــائم عل ــى أس ــاس‬
‫الموقع‪.‬‬
‫وأشارت النتائج إلى أن األحكام حول تنفي اإلصالح قد تختلف إلى حد كبير على مر الـزمن‬
‫وعبــر أصــحاب المصــلحة (المقيمــين)ا وأن هنــا عوامــل هامــة ال بــد مــن مراعاتهــا قبــل عمليــة تبنــي‬
‫أي إصالح مدرسي وهي طبيعـة وتوقيـت العمليـة وتقـديم التغ يـة الراجعـة للمعلمـينا واسـتعداد النظـام‬
‫المدرسي الستقبال مثل ه ه المدخالت‪.‬‬
‫‪ -11‬دراسة أوكسلي ووتني (‪ 2010 ،)Oxley & Whitney‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪ :‬الدروس المستفادة من المدرسة الثانوية ‪ SLC‬واصالح المـدارس الصـغيرة‬

‫(الدروس المستفادة وجهود اإلصالح)"‬
‫‪Lessons Learned From High School SLC and Small School Reform Efforts,‬‬
‫‪Lessons Learned‬‬
‫يحـدد هـ ا المقـال ســتة دروس رئيسـية لتنفيـ مجتمعــات الـتعلم الصـغيرة )‪Small Learning‬‬
‫‪ )Communities SLC‬على نحو أكثـر فعاليـة حيـث أشـارت النتـائج علـى مـدى العقـد الماضـي إلـى‬
‫إخفاقات كبيرة في المدارس الثانوية في مدينة بورتالند األمريكيـةا أدت إلـى ارتفـاع معـدالت التسـرب‬
‫وعدم قدرة الخريجين على االنخراط في سوق العمل بعد المرحلة الثانوية والجامعية‪.‬‬
‫أول ثالثة دروس تشير إلى الحاجة الماسة لوضع رؤية متماسكة لجودة التعلم فـي طليعـة أي‬
‫جهد إلعادة تنظيم المدرسة الثانوية‪.‬‬
‫تخ ـ ــر ثالث ـ ــة دروس تش ـ ــير إل ـ ــى ض ـ ــرورة ت ـ ــوفير ال ـ ــدعم ال ـ ــالزم للتنفيـ ـ ـ الفع ـ ــال والمتواص ـ ــل‬
‫لإلصالحات‪.‬‬
‫مجتمعــات الــتعلم الصــفي كمــا حــدد المقــال أربــع إســتراتجيات لــدعم وتعزيــز تنفي ـ ‪ SLC‬وهــي‬
‫مواءمة الموارد المتاحة مع االحتياجـات األساسـية لتحسـين التعلـيما ومشـاركة المجتمـع المحلـي لـدعم‬
‫عمليات اإلصالح والتحسينا تحسين الممارسات التعليمية واعتماد أفضلها واتباع التخطيط بعمليات‬
‫تنفي لما تم التخطيط له‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬تعقيب على الدراسات السابقة‬

‫‪ -1‬أوجه الشبه واالختالف بين الدراسة الحالية والدراسة السابقة‬
‫الدراسة وأهدافها‪:‬‬ ‫‪ -‬من حيث أغ ار‬
‫‪38‬‬
‫هــدفت الد ارســة الحاليــة إلــى بنــاء تصــور مقتــرح لتطــوير واقــع اإلدارة المدرســية فــي الجمهوريــة‬
‫العربيــة الســورية فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر وتشــابهت الد ارســة فــي أهــدافها بشــكل جزئــي مــع‬
‫بعــا الد ارســات منهــا د ارســةا البيضــاني (‪)2115‬ا والتــي هــدفت لبنــاء أنمــو ج مقتــرح لتطــوير واقــع‬
‫اإلدارة المدرس ــية م ــن خ ــالل تق ــويم إدارة المدرس ــة الثانوي ــة لتأدي ــة وظائفه ــاا ووض ــع رؤي ــة مس ــتقبلية‬
‫لوظــائف إدارة المدرســة الثانويــةا والتوصــل إلــي أنمــو ج التطــوير لــإلدارة المدرســيةا ود ارســة عيســان‬
‫(‪ )2112‬والتــي هــدفت إلــى د ارســة واقــع التعلــيم الثــانوي بســلطنة عمــان وســبل تطــويره وفــق بعــا‬
‫النم ــا ج المس ــتخدمة ف ــي ال ــدول النامي ــةا ود ارس ــة أب ــو الس ــعود (‪ )2002‬والت ــي ه ــدفت الد ارس ــة إل ــى‬
‫الوصـول إلــى تصــور مقتــرح لتطـوير أداء المــديرا ود ارســة ســويلم (‪ )2004‬والتـي هــدفت إلــى التعــرف‬
‫إلى متغيرات القرن العشرين والمتطلبات التي تؤثر بشـكل مباشـر علـى إدارة المدرسـة الثانويـة العامـة‬
‫والتعـرف إلـى بعـا األسـاليب اإلداريـة المعاصـرةا ود ارسـة )‪ )Pak Tee Ng,2008‬والتـي هـدف إلـى‬
‫معرف ـ ــة م ـ ــدى انعك ـ ــاس تبن ـ ــي اس ـ ــتراتيجيات اإلدارة الحديث ـ ــة عل ـ ــى إدارة الم ـ ــدارسا ود ارس ـ ــة فـــــوالن‬
‫(‪)Fullan‬ا ‪2111‬ا ودراسة ‪Daresh‬ا ‪ 2001‬والتي هدفت إلى أيحاد سبل لإلصالح المدرسي‪.‬‬
‫واختلفــت الد ارس ـة مــع بعــا الد ارســات والتــي هــدفت إلــى التطــوير لكنهــا اعتمــدت علــى تل ـ‬
‫الد ارســات فــي معرفــة مجــاالت التطــويرا واألدوار الموقعــة ونــوع المشــكالتا وتحديــد نــوع المهــارات‬
‫والمعارف لمدير المدرسة واداركات المدير للتطوير مثل دراسة د ارسـة دروزه (‪ )2003‬و د ارسـة عمـاد‬
‫الدين(‪ )2003‬ودراسة الطالب ‪2114‬ا ودراسة شافي (‪)2111‬ا ودراسة أبو علي (‪)2111‬ا ودراسة‪،‬‬
‫(‪ (2003 ،Canales‬ودراسة‪.)2006( ،Quint‬‬
‫‪ -‬من حيث المنهج‪:‬‬
‫اعتمـ ــدت الد ارسـ ــة الحاليـ ــة المـ ــنهج الوصـ ــفي لإلجابـ ــة عـ ــن أسـ ــئلة الد ارسـ ــة واختبـ ــار صـ ــحة‬
‫الفرضــيات وبالمثــل اعتمــدت الد ارســات الســابقة المــنهج نفســه ومنهــا د ارســة مســلم (‪ )2114‬ود ارســة‬
‫مقبل(‪ )2114‬ودراسة دروزه (‪ )2113‬ود ارسـة البيضـاني (‪ )2115‬ود ارسـة الطالـب (‪ )2114‬ود ارسـة‬
‫عيسـ ــان(‪ )2002‬ود ارسـ ــة عاشـ ــور (‪ )2001‬ود ارسـ ــة أبـ ــو السـ ــعود (‪ )2112‬ود ارسـ ــة )‪(Bain,2010‬ا‬
‫وغيرهـ ــا مـــن الد ارسـ ــاتا فـ ــي حـ ــين اســـتخدمت د ارســـة عمـ ــاد ال ــدين(‪ )2003‬المـ ــنهج شـ ــبه التجريبـ ــي‬
‫واستخدمت دراسة )‪ 2118 )Pak Tee Ng,‬األسلوب المقارن‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث المجتمع والعينة‪:‬‬
‫طبقــت الد ارســة الحاليــة علــى العــاملين فــي اإلدارة المدرســية الثانويــة العامــة (مــديرا مع ـوان‬
‫مــديرا موج ــه) ف ــي الجمهوريــة العربي ــة الس ــوريةا بينمــا الد ارس ــات العربي ــة الســابقة كان ــت ف ــي بيئ ــات‬
‫وأمـاكن مختلفــة حيـث لــم يجـد الباحــث أي د ارسـة ســورية تتعلـق بــالفكر اإلداري المعاصـرفي المــدارس‬
‫‪39‬‬
‫الثانويــة وكانــت العينــات المطبقــة عليهــا البحــوث الســابقة مرتبطــة بمــدير المدرســة مثــل د ارســة مســلم‬
‫(‪)2114‬ا ودراسة دروزه (‪)2113‬ا أما دراسة عمـاد الـدين (‪)2113‬ا ود ارسـة البيضـاني (‪ )2115‬لـم‬
‫تقتصـ ــر العينـــة علـ ــى مـ ــديري المـــدارس فق ــط بـ ــل شـ ــملت العـ ــاملين فـ ــي اإلدارة المدرس ــيةا وبالنسـ ــبة‬
‫للد ارس ــات األجنبي ــة فق ــد اختلف ــت الد ارس ــة الحالي ــة م ــع الد ارس ــات الس ــابقة م ــن حي ــث مجتم ــع الد ارس ــة‬
‫وعينتها‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث األداة‪:‬‬
‫مـن حيــث األدوات فقـد اتفقــت بعـا الد ارســات التــي اسـتخدمت المــنهج الوصـفي التحليلــي فــي‬
‫استخدام االستبانة كأداة للدراسة باستثناء دراسة عمـاد الـدين(‪ )2003‬حيـث اسـتخدمت هـ ه باإلضـافة‬
‫لالســتبانة المقــابالت الشخصــيةا ود ارســة ‪ BainK,2010‬التــي اســتخدمت المالحظــة لد ارســة الفــروق‬
‫في تقديرات أفراد العينة‪.‬‬
‫استفادت الدراسة الحالية من الدراسات السابقة فوائد عدة يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع تصور عام لموضوعات اإلطار النظري‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن اإلضافة في الدراسات السابقة وتجنب تكرار ما ورد فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم أداة الدراسة (االستبانة) وبناؤها من حيث بعا المحاورا والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلفادة مما كر من مراجع علمية استندت إليها في مادتها العلمية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلفادة من التوصيات والمقترحات التي توصلت إليها تل الدراسات‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنــة النتــائج التــي توصــلت إليهــا الد ارســة الحاليــة بالنتــائج التــي توصــلت إليهــا الد ارســات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬موقع الدراسة الحالية من الدراسات السابقة‪:‬‬
‫الحــظ الباحــث نــدرة البحــوث والد ارســات التــي تناولــت موضــوع الفكــر اإلداري المعاصــر فــي‬
‫اإلدارة المدرسية حيث لم يعثر الباحث على أي دراسة تناولت ه ا الموضوع‪.‬‬
‫ركـزت الد ارسـة الحاليـة علـى الكشـف عـن أهـم العمليـات اإلداريـة التـي يمارسـها العـاملون فـي‬
‫ميدان اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر وما ينتج عنه من تطوير في بنية العمل‪.‬‬
‫تناولت بعا الدراسات السابقة تحليل يـوم العمـل المدرسـي لـدى مـدير المدرسـةا وكيـف يـوزع‬
‫مــدير المدرســة وقت ــه فــي أداء مهامــها وتناول ــت د ارســات أخــرى العوام ــل المــؤثرة فــي تط ــوير اإلدارة‬
‫المدرسية وتناولت بعا الدراسات برامج التطوير من حيث كفاءتها وتقويمها‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫وتناولــت الد ارســة الحاليــة الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية وســبل‬
‫مواجهتها في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫تميـزت الد ارسـة الحاليـة عـن الد ارسـات الســابقة بانفرادهـا بمجتمـع البحـث وعينتـه حيـث تمثلــت‬
‫عينــة الد ارســة بالعــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة (مــديرا معــاون مــديرا موجــه) فــي الجمهوريــة‬
‫العربية السورية‪.‬‬
‫قــدمت الد ارســة تصــو ار مقترحــا فــي ضــوء النتــائج التــي أســفرت عنهــا الد ارســة الحاليــة لتطــوير‬
‫اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫ممــا ســبق وعلــى الــرغم مــن وجــود تشــابه بــين الد ارســات الســابقة والد ارســة الحاليــة فــي بعــا‬
‫الجوانبا أال أنها تختلف عنها من حيث طريقة معالجة الموضوع والربط بين المتغيرات‪.‬‬
‫وبعــد اســتعراا أهــم الد ارســات العربيــة واألجنبيــة المرتبطــة بموضــوع الد ارســة الحاليــة وتعــرف‬
‫أهم نقاط االختالف والتشابه بينهماا يقوم الباحث في الفصول التالية من الباب االول بعرا األدب‬
‫النظري المتعلق بموضوع الد ارسـةا حيـث تنـاول الفصـل الثالـث مفهـوم الفكـر اإلداري ومـدارس الفكـر‬
‫اإلداري والتطورات التي طرأت عليها وتناول الفصل ال اربـع اإلدارة المدرسـية والتوجـه الحـديث لـإلدارة‬
‫المدرسـ ــية والعوامـ ــل المـ ــؤثرة فيهـ ــا فـ ــي الفكـ ــر اإلداري المعاصـ ــرا وتنـ ــاول الفصـ ــل الخـ ــامس بعـ ــا‬
‫األساليب الحديثة في اإلدارة المدرسيةا وتناول الفصل السادس إدارة المدرسة الثانوية فـي الجمهوريـة‬
‫العربيــة الس ــورية ومفه ــوم المدرســة الثانوي ــة ووظ ــائف ومهــام م ــدير المدرس ــة فــي الجمهوري ــة العربي ــة‬
‫السوريةا باإلضافة إلى الصعوبات التي تقابل اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫متهيد‬
‫أوالً‪ -‬مفهوم اإلدارة‬
‫ثانياً‪ -‬مفهوم النظرية يف اإلدارة‬
‫ثالثاً‪ -‬تطور مفهوم الفكر اإلداري‬
‫رابعاً‪ -‬مدارس الفكر اإلداري والتوجهات احلديثةة الةط أةرأت‬
‫عليه‬
‫خامساً‪ -‬أسس ومالمح الفكر اإلداري املعاصر‬
‫سادس ةاً‪ -‬مقارنةةة بةةن أسةةس اإلدارة يف االجتةةا التقليةةدي‬
‫واحلديث‬
‫تطور الفكر اإلداري‬ ‫الفصل الثالث‬
‫عرفـت اإلدارة منـ وجـدت المجتمعـات اإلنسـانية علـى هـ ه البسـيطةا وهـي فـي الوقـت الحاضـر‬
‫القاعــدة التــي يعتمــد عليهــا نجــاح أيــة منظمــة س ـواء أكانــت تعمــل فــي مجــال الصــناعة أم فــي مجــال‬
‫الخدمات أم كانت منظمة خيرية أو تعليمية وصحيةا فاإلدارة منتشرة في كل أنـواع المنظمـات وكلنـا‬
‫نعيش ونتحر معتمدين عليها وهي المحر ال ي يجعل المنظمة تعمل بكفاءة نحو تحقيق األهداف‬
‫التي تصبو إليها‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬

‫تمثل اإلدارة اليوم معيا ار مهما في التفريـق بـين الـدول المتقدمـة والـدول المتخلفـةا والعـالم اليـوم‬
‫يواجــه مشــاكل مختلفــة فــي شــتى مجــاالت الحيــاة منهــا السياســية واالقتصــادية واالجتماعيــة والبيئيــة‬
‫وكلها تحتاج إلى اسـتغالل المـوارد المتاحـة اسـتغالال أمثـل مـن أجـل تحقيـق الرفاهيـة للفـرد وللمجتمـع‬
‫وتنميــة الم ـوارد البش ـرية وتحقيــق الكفايــة اإلنتاجيــة وه ـ ا مــا تقــوم بــه اإلدارةا وتتميــز بأنهــا تــدخل فــي‬
‫جميـع األنشــطة اإلنسـانية فهــي تطبـق فــي المؤسسـات الخاصــة والعامـةا الربحيــة وغيـر الربحيــة فهــي‬
‫تتميز بالشمولية من ه ا الجانب‪.‬‬
‫وفــي ظــل االهتمــام ال ـ ي حظيــت بــه اإلدارة إال أن تعريفاتهــا التــي قــدمها العلمــاء والــرواد قــد‬
‫تباينــتا شــأنها فــي ل ـ شــأن كثيــر مــن مصــطلحات العلــوم اإلنســانيةا فكــل مــنهم قــد تــأثر بمــدخل‬
‫معين‪.‬‬
‫وقــد عرفهــا بعــا الكتــاب بأنهــا "النشــاط الموجــه نحــو التعــاون المثمــر والتنســيق الفعــال بــين‬
‫الجهــود البش ـرية المختلفــة العاملــة مــن أجــل تحقيــق هــدف معــين بدرجــة عاليــة مــن الكفــاءة " (النمــرا‬
‫‪1422‬ا ‪.)5‬‬
‫وهنــا مــن يعــرف اإلدارة بأنهــا " عمليــة توجيــه الجهــود البش ـرية بشــكل مــنظم لتحقيــق أهــداف‬
‫معينة" (الصبابا ‪1413‬ا ‪)16‬‬
‫ويمك ــن تعري ــف اإلدارة بأنه ــا "عملي ــة اجتماعي ــة مس ــتمرة تس ــعى إل ــى اس ــتثمار الق ــوى البشـ ـرية‬
‫واإلمكانات المادية من أجل تحقيق أهداف مرسومة بدرجة عالية من الكفـاءة"ا (الجصـعيا ‪1227‬ا‬
‫‪ )18‬ومن ه ا التعريفات ُيمكن استخالص العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن اإلدارة عملية تتضمن وظائف عدة هي التخطيط والتنظيم والتوجيه والتقويم‪.‬‬
‫‪ ‬إنها اجتماعية فهي ال تنشأ من فراما بل تنشأ داخل مجموعة منتظمة من األفراد وتأخ في‬
‫الحسبان مشاعرهم واحتياجاتهم وتطلعاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إنها وسيلة وليست غاية فهي وسيلة تنشد تحقيق أهداف مرسومة‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪ ‬إنها عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬إنها تعتمد على استثمار القوى البشرية واإلمكانات المادية المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬إنها تسعى إلى تحقيق األهداف بدرجة عالية من الكفاءة‪.‬‬
‫بدأ المفهوم العلمي لإلدارة بـالظهور مـع بـروز المؤسسـات الضـخمة وتطبيـق مبـدأ الفصـل بـين‬
‫الملكية واإلدارةا حيث قام بعا المفكرين من أصحاب التجربـة فـي أوروبـا وأمريكـا تسـجيل تجـاربهم‬
‫والقي ــام بالمالحظ ــة العلمي ــة واس ــتخالص النت ــائجا ب ــدأت بع ــد لـ ـ تظه ــر اإلدارة كعل ــم ل ــه أص ــوله‬
‫ونظرياتــه وقواعــدها ُيــدرس فــي الجامعــات والمعاهــد وبــدأت تظهــر مــدارس الفكــر اإلداري كالمدرســة‬
‫التقليدية والمدرسة السلوكية‪.‬‬
‫وهنا مجموعة من العوامل التي أدت إلى التغيير في اإلدارة وهي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬العوامـــل الخارجيـــة‪ :‬تتمث ــل بعوام ــل االقتص ــاد والعوام ــل التكنولوجي ــة والعوام ــل القانوني ــة‬
‫والسياسية والعوامل المرتبطة بمدى توافر المادة الخام الالزمة الستمرار عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫ب ‪ -‬العوامل الداخلية‪ :‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬التغيــر فــي قــيم واتجاهــات القــوى العاملــة فمــثال التغيــر فــي تركيبــة القــوى العاملــة بالمنظمــة‬
‫بحيــث يصــبح األغلبيــة مــن العــاملين صــغار الســن وال ـ ين يتميــزون بقــيم للعمــل واتجاهــات ل ـ داء‬
‫تختلف عن العاملين السابقين كبار السن‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في تكنولوجيا أداء العمل مثل إحالل اآللة محل العمالة اليدوية‪.‬‬
‫‪ -‬تغيرات الهيكل التنظيمي مثل إنشاء وحدات تنظيمية جديدة لم تكن موجودة من قبل‪.‬‬
‫‪ -‬تغيرات المناخ التنظيمي مثل ظهور حالة مـن عـداء العـاملين تجـاه اإلدارة واحساسـهم بعـدم‬
‫األمان نتيجة تطبيق سياسة جديدة لم يألفوها سابقا‪.‬‬
‫‪ -‬التغيــر فــي أهــداف المنظمــة بشــكل يجعــل مــن الصــعب علــى التنظــيم الحــالي أو العــاملين‬
‫الحاليين تحقيق األهداف الجديدة (جاب اهللا ‪1991‬ا ‪.)331‬‬
‫ثانياً‪ -‬مفهوم النظرية في اإلدارة‪:‬‬

‫حيــث حظيــت النظريــة اإلداريــة باهتمــام كبيــر مــن قبــل علمــاء وكتــاب اإلدارة عمومــا واإلدارة‬
‫العامة خصوصاا وقدمت العديد من التعاريف للنظرية اإلدارية منها تعريـف ‪ Grasstestc‬جريسـتار‬
‫ال ـ ي يــرى أن النظريــة "تُعنــى بد ارســة الهياكــل واألطــر والوظــائف واإلنجــازات وســلوكيات الجماعــات‬
‫واألف ـراد داخــل المنظمــة" وهنــا تعــاريف أخــرى للنظريــة اإلداريــة منهــا مــا ينظــر إليهــا علــى أنهــا ال‬
‫‪44‬‬
‫در الهياكــل وســلوكيات المنظمــات فقــط بــل األهــم مــن ل ـ هــو التنبــؤ‬
‫تســاعدنا علــى اســتيعاب وا ا‬
‫بمعرفة تثار التغيير على سلو العاملين وهياكل وفعالية المنظمة(عطويا ‪2111‬ا ‪.)53‬‬
‫وهنا معايير ومقاييس موضوعية يتم بموجبها تقييم النظرية ومن أهم ه ه المعايير التي يـتم‬
‫بموجبها الحكم على مدى فعالية وكفاءة النظرية في دراسة ظاهرة معينة هي‪:‬‬
‫‪ ‬مدى مطابقتها للواقع ‪.‬‬

‫‪ ‬مدى قدرتها على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ ‬بساطتها‪.‬‬
‫‪ ‬حدودها االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬منفعتها في ظروف مماثلة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬تطور مفهوم الفكر اإلداري‪:‬‬

‫لـم يصـل الفكــر اإلداري إلـى مــا هـو عليــه اآلن مـن أهميــة كعلـم قــائم بحـد اتــها لـه نظرياتــها‬
‫ومفاهيمها وأسسها ومبادئه إال بعد جهـود بحثيـةا وفكريـة كبيـرةا علـى مـدى قـرونا لـ ل فـ ن أهميـة‬
‫دراسة الفكر اإلداري تتبلور في بعدين‪:‬‬
‫‪ -‬البعد التاريخي‪ :‬فدراسة تاريخ اإلدارة تسـاهم فـي فهـم التطـورات الحاليـة بطريقـة أفضـل كمـا‬
‫أنها تقلل من الوقوع في أخطاء السابقين‪.‬‬
‫‪ -‬البعــد التنظيــري‪ :‬ويتمثــل فــي التعــرف إلــى التطــور ال ـ ي لحــق بنظريــات اإلدارة مــن وقــت‬
‫آلخــر فــي ضــوء مــا تــوفر لإلنســان مــن طــرق جديــدة للبحــث ووســائل مســتحدثة للمعرفــةا بمــا يحقــق‬
‫للممارسـين قــدرة وفهمـا أفضــل للـربط بـين المتغيـراتا والتعامـل مــع المشــكالت بطـرق منهجيــة والتنبــؤ‬
‫باألحوال المستقبلية (أبو بكرا ‪2111‬ا ‪.)15‬‬
‫ودراسة تطور الفكـر اإلداري مهمـة ألنهـا تسـاعد علـى شـرح الماضـي لممارسـاته وأنمـاط التفكيـر‬
‫المختلفة التي كانت سائدة فيها بالتالي ه ا يعود باإليجاب لفهم الحاضر وما يجري فيه من تغيرات من‬
‫مشاكل و تحدياتا بالتالي التنبؤ بالمستقبل ومتطلباته وتحدياته المختلفة ه ا ما يمكن من التأثير على‬
‫أحداثـه ومواقفـه المرتقبـةا و لـ يـؤدي للتقليـل مـن االنح ارفـات أو جوانـب الخلـل فـي الممارسـات أو‬
‫التصرفات واإلنجاز ك ل التقليل من المشكالت التي تؤثر على إنتاج المنظمة‪.‬‬
‫لقد مرت اإلدارة بمراحل متعددة حيث تطورت بداية بالحركة العلمية لإلدارةا ثم تطورت مرو ار‬
‫بحركة العالقات اإلنسانية واالهتمام بالجانب اإلنسانيا ووصوال إلى حركـة العلـوم السـلوكية والبحـث‬
‫ع ــن إجاب ــات للعدي ــد م ــن األس ــئلة الت ــي تتعل ــق بالمجموع ــة البشـ ـرية والمنظم ــات الكبيـ ـرة والعالق ــات‬
‫‪45‬‬
‫اإلنسانية وفيمـا يلـي تفصـيل لهـ ه التطـوراتا وسـيحاول الباحـث عـرا م ارحـل تطـور الفكـر اإلداري‬
‫بحسب ما ورد في األدبيات التربوية واإلدارية‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة في الفكر اإلداري الحديث‪:‬‬

‫مع مـرور الوقـت وزوال الحضـارات القديمـة و ظهـور الحضـارات الحديثـةا اتخـ ت اإلدارة مكانـة‬
‫مرموقة نابعة مـن إد ار البـاحثين بأهميتهـا فـي تسـيير جميـع شـؤون الحيـاة فتطـورت اإلدارة تطـو ار كبيـ ار‬
‫خالل العصر الحديث ال يضاهيه تطور سابق في غيرها من األمم ويمكن تقسيمها بحسب ما جاء فـي‬
‫األدب التربوي واإلداري كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-2‬الفكر اإلداري في عصر الحضارة الصناعية‪:‬‬

‫بــدأ تط ــوير اإلدارة ف ــي عص ــر الحضــارة الص ــناعية اس ــتجابة طبيعي ــة لمــا طــ أر عل ــى النظ ــام‬
‫الصناعي واالجتماعي من تطور سريع كنتيجة منطقية لقيام الثورة الصناعيةا إ ظهرت فكرة تقسـيم‬
‫العمل على يد ريتشارد أركوريـث ‪ Richard Arkwright‬وتدم سـميث ‪ Adam Smith‬عـام ‪1767‬ما‬
‫كمــا هــب جــيمس ســيتوارت ‪ James Stewart‬إلــى تطــوير أســاليب التنســيق بــين القــوى البش ـريةا‬
‫واإلمكانــات الماديــة فــي المؤسســات الكبي ـرة إلــى جانــب إســهاماته فــي التخطــيط وتقســيم العمــلا وفــي‬
‫القرن التاسع عشـر المـيالدي شـهد الفكـر اإلداري تطـو ار ملموسـا حيـث اقتـرح كـارل فـون كاليوسـوتيز‬
‫ـررات علــى التحليــل العلمــيا واقتــرح تشــارلس بــابيج‬
‫‪ Carl von Clauswitz‬ضــرورة تأســيس القـ ا‬
‫‪ Charles Babbage‬مبادئ عدة للتنسيق بـين العـاملين فـي المنظمـة واسـتخدم د ارسـة الوقـت وتحديـد‬
‫تكلفــة الوحــدة المنتجــةا كمــا أوصــى بضــرورة اســتخدام الطريقــة العلميــة فــي حــل مشــكالت التصــنيعا‬
‫ويؤكد رجال الفكر اإلداري على أن األفكار واالقت ارحـات السـابقة التـي ولـدت فـي نهايـة القـرن الثـامن‬
‫عشر وطوال القرن التاسـع عشـر الميالديـين تعـد بمثابـة إرهاصـات أوليـة لتقنـين اإلدارة (أي اسـتنباط‬
‫القواعد والمبادئ التي تحكمها وجعلها علما لـه أصـوله)ا ممـا سـاهم فـي تأسـيس الفكـر اإلداري علـى‬
‫أسس علمية مع بداية القرن العشـرين حيـث بـدأ الفكـر اإلداري يـنهج المـنهج العلمـي ومـن ثـم ظهـرت‬
‫اتجاهات متعددة للفكر اإلداري طوال ه ا القرن (‪.)Canales, 2003, 63‬‬
‫‪-2-2‬الفكر اإلداري خالل عصر ما بعد الحضارة الصناعية‪:‬‬

‫صاحب ه ه الموجة تحوالت غير مسبوقة في تـاريخ التطـور اإلنسـاني حيـث تصـاعدت قـوى‬
‫التغيير التي سادت النظم والهياكل السياسية والمجتمعيةا وظهور العديـد مـن اإلبـداعات التكنولوجيـة‬
‫التــي تســتند إلــى تراكمــات علميــة متعاظمــة لتخــرج للعلــم ثورتــه الجديــدة ثــورة المعلومــاتا والتــي قــادت‬
‫تحـول المجتمـع الصـناعي إلـى مجتمـع مـا بعـد الصـناعة (المعلومـات)ا وقـد ظهـر الكثيـر مــن إدارات‬
‫الفكر اإلداري الحديث بدءا من منتصف القرن العشـرين الحـاليا التـي حاولـت بلـورة هـ ه االتجاهـات‬
‫‪46‬‬
‫اإلدارية الحديثةا والتي أسهمت كل منها في إضافة أسلوبا وفكر جدي لإلدارةا وتطوير المنظمات‬
‫ومــن أهــم ه ـ ه اإلدارات‪ :‬اإلدارة باألهــداف ‪ -‬إعــادة الهندســة (الهنــدرة)‪ -‬إدارة الجــودة الشــاملة (أبــو‬
‫بكرا ‪2111‬ا ‪.)36‬‬
‫‪ -3-2‬الفكر اإلداري خالل عصر المعرفة‪:‬‬

‫صاحب ه ه الموجة نقلة حضـارية تختلـف فـي أبعادهـا ومقوماتهـا عـن الم ارحـل السـابقة حيـث‬
‫تحــول المجتمــع مــن مجتمــع المعلومــات إلــى مجتمــع المعرفــةا اســتعدادا لعصــر اليوبوليت ـ (سياســة‬
‫المستقبل وتتعلق بقدرة اإلنسانا والمنظمـات علـى إحـداث التغييـر فـي كـل منـاهج الحيـاة)ا وان أبـرز‬
‫مــا يميــز ه ـ ا العصــر هــو التــدفق الشــامل لظــاهرة العالميــةا وهيمنــة المنافســة المســتندة إلــى التفــوق‬
‫واإلبــداعات العلميــة والتطــورات التكنولوجيــة وخاصــة فــي تقنيــة المعلومــات واالتصــاالت والبيولوجيــا‬
‫الحيويــة وت ازيــد االهتمــام باإلنســان كمصــدر للفكــر واإلبــداعا وأصــبح نتــاج العقــل اإلنســاني وت ـراكم‬
‫اإلبداع العلمي والتقني سمة العصر الجديد عصر المعرفة وقد أنتجت ه ه الثورة المعرفية أثا ار على‬
‫فكر ومنطق اإلدارة يمكن رصد أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أصبحت الوظيفة األساسية لإلدارة هي التعامل بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬أصبح رأس المال الفكري هو الميزة التنافسية الحقيقية لمنظمات المعرفة وال ي يكمـن فـي‬
‫حزمة المهارات والكفاءات التي تمتلكهـا المنظمـة مـن خـالل مـا يقدمـه العـاملون مـن أفكـار وابتكـارات‬
‫حديثة تضيف منافع غير متوقعة للمنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬ارتكــاز منظمــات المعرفــة علــى نظــام تكنولــوجي متقــدم للمعلومــات مــدعم لـ داء وتــدريب‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬تزايد االتجاه نحو برمجة المهام الروتينية والنمطية عن طريق الحاسب مما سيترتب عليه‬
‫تحــول مســؤوليات اإلدارة العليــا مــن التركيــز علــى التوجيــه والرقابــة إلــى التركيــز علــى تطــوير مهــارات‬
‫وقدرات العاملين وغرس قيم االبتكار ووضع معايير للمحاسبة على العمل‪.‬‬
‫إن وظــائف المســتقبل ســتحدد مهامهــا طبقــا لمتطلبــات التغييــر وممــا ســبق نجــد أن الكثيــر مــن‬
‫المنظمات قد تخلت عن أنماطها اإلدارية التقليديةا وأخ ت بمبادئ المناهج والفلسفات الحديثة حيث‬
‫ظهـ ــرت المنـ ــاهج التاليـ ــة‪ :‬اإلدارة بالمعرفـ ــة وادارة تمكـ ــين العـ ــاملين واإلدارة اإللكترونيـ ــة (أبـ ــو بكـ ــرا‬
‫‪2111‬ا ‪.)29‬‬
‫‪47‬‬
‫رابعاً‪ -‬مدارس الفكر اإلداري والتوجهات الحديثة التي طرأت عليه‪:‬‬
‫لقد تطور الفكر اإلداري خالل سنوات طويلة من الممارسات اإلدارية فـي المؤسسـات اإلداريـة‬
‫المختلف ــةا وكـ ـ ل أس ــهمت د ارس ــات وبح ــوث ع ــدد كبي ــر م ــن المفكـ ـرين والعلم ــاء ف ــي إثـ ـراء المعرف ــة‬
‫اإلدارية ووضع نما ج ونظريات وبمبادئ تفسير اإلدارة كظاهرة اجتماعية‪.‬‬
‫وفــي أثن ــاء هـ ـ ا التط ــور اتســم الفك ــر اإلداري بس ــمات مي ــزت كــل مرحل ــة م ــن حي ــث الم ــداخل‬
‫واالتجاهات التي وجه إليها هؤالء العلماء اهتمامـاتهما وهـو مـا نـتج عنـه أكثـر مـن ارفـد فكـريا تمثـل‬
‫في أكثر من مدرسة من مـدارس اإلدارةا ولكـل مدرسـة نظرياتهـا التـي أثـرت الفكـر اإلداريا وال ازلـت‬
‫تحظى حتى وقتنا ه ا باهتمام البـاحثين والدارسـين والممارسـين لـإلدارة لمـا تقدمـه هـ ه النظريـات مـن‬
‫مف ــاهيم ومب ــادئ وقواع ــد وأس ــاليب منظم ــة ل نش ــطة واألعم ــال الهادف ــة (مص ــطفىا ‪2115‬ا ‪)11‬ا‬
‫ويمكن تصنيف تل المدارس من حيث المداخل (بحسب تقسيم العلماء) كما يأتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬المدرسة الكالسيكية في اإلدارة‪:‬‬

‫تشـمل المدرسـة الكالسـيكية أو التقليديـة أو الرسـمية كمـا يسـميها الـبعاا عـددا مـن النظريــات‬
‫اإلداريــة التــي أعقبــت الثــورة الصــناعية وتزامنــت وظهــور النظــام ال أرســمالي ومــع أن هـ ا المــدخل هــو‬
‫األقــدما لكنــه اليـزال شــائعا حتــى اآلن فــي الحيــاة العمليــةا و تشــمل هـ ه المدرســة االتجاهــات الفكريــة‬
‫التالية‪ :‬نظريات اإلدارة العلميةا نظريات المبادئ والنظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫‪ –1-1‬نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫تع ــد نظري ــة اإلدارة العلمي ــة أول إس ــهام ي دالل ــة ف ــي الفك ــر اإلداريا وتق ــوم عل ــى افتـ ـراا‬
‫أساســي وهــو أن اإلدارة تســعى لتحقيــق أعلــى معــدالت مــن الكفــاءة اإلنتاجيــةا ولـ ا فـ ن أنصــار هـ ه‬
‫المدرسة حـاولوا وضـع نظريـة متكاملـة لـإلدارة سـعيا إلـى تحقيـق األداء األمثـل الـ ي يرمـي إلـى زيـادة‬
‫اإلنتاجا وتعظيم مستوى اإلنتاجية وهي من أقدم النظريات في مجال اإلدارةا وقد اقترنت باسم العالم‬
‫األمريكــي ‪ F.w. Taylor‬فردري ـ تايلور(بســتان وطــها ‪1686‬ا ‪)47‬ا وتــتلخص المبــادئ الرئيســية‬
‫لنظرية اإلدارة العلمية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المهمة أو العمل المطلوب تأديته بوضوح تام‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد شروط العمل ومتطلباته ومستوياته والمدة الزمنية الالزمة لتحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬ربط األجر أو المكافأة بمدى نجاح العنصر البشري في تأدية عمله‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب العناصر البشريةا وتطوير كفاءتهم اإلدارية واإلشرافية واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام األسلوب العلمي في التوصل إلى حلول للمشاكل‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫وتفت ــرا هـ ـ ه نظري ــة أن الع ــاملين ف ــي المس ــتويات ال ــدنيا م ــن التنظ ــيم اإلداري ال يش ــعرون‬
‫بالمسـؤوليةا ويفتقـدون إلـى المقـدرة علـى التوجيـه الـ اتي فـي عملهـما وهـم بحاجـة مسـتمرة إلـى الرقابـة‬
‫واإلشـراف وينحصــر دورهــم فــي تنفيـ األوامــر والتعليمــات الصــادرة إلــيهم مــن مســتويات اإلدارة العليــا‬
‫(مطاوعا ‪2113‬ا ‪.)28‬‬
‫‪ -1-2‬نظرية التقسيمات أو المبادئ اإلدارية‪:‬‬
‫اقترنت ه ه النظرية بأفكار المهندس الفرنسي هنري فايول ‪Henri Fayol‬ال ي كان يركز فيها‬
‫علــى أهميــة تقســيم العمــل ووحــدة الســلطة واالنضــباط وخضــوع المصــالح الفرديــة للمصــلحة العامــة‬
‫للمؤسســة ويــرى فــايول أن تقســيم العمليــة إلــى مكونــات أو وظــائف يســهل كثي ـ ار عمليــة اإلنتــاج علــى‬
‫أساس واضح من وحدة السلطة وتنسيق خطوات ومراحل التنفي (مصطفىا ‪2115‬ا ‪)12‬ا ومن أهم‬
‫المبادئ اإلدارية عند فايول‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص‪ :‬وهو مبدأ التخصص وتقسيم أوجه النشاط سواء كان ل فـي مختلـف‬
‫العمليات أو العملية الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة والمسؤولية‪ :‬والسلطة كما يراها فايول تتكون من عنصرين‪ :‬السلطة التي يستمدها الفـرد‬
‫من وظيفتها والسلطة الشخصية التي يستمدها من قوة كائه وخبرته وخلقه‪.‬‬
‫‪ -‬االنضباط (النظام‪ ،‬والت ديب)‪ :‬أي ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم اإلخالل باألوامر‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة األمر‪ :‬أي يجب أن يحصل الموظف على أوامره من رئيس أو مشرف واحد‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة التوجيه‪ :‬رئيس واحد وخطة واحدة لمجموعة من النشاطات التي تتماثل في الهدف‬
‫‪ -‬المصلحة العامة‪ :‬أي خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬المكاف ة‪ :‬أي تعويا األفراد المستخدمين تعويضا عادال باستخدام المكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية‪ :‬ويقضي بتركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها بحسب ما تقتضي الظروف‪.‬‬
‫‪ -‬تدرج السلطة‪ :‬أي تسلسل السلطة من أعلى الرتب إلى أدناها‪.‬‬
‫‪ -‬الترتيب والنظام‪ :‬أي أن يكـون هنـا مكـان معـين لكـل شـيء ولكـل شـخص كمـا يجـب أن يكـون‬
‫كل شيء وكل شخص في مكانه الخاص به‪.‬‬
‫‪ -‬العدالة‪ :‬وهو خاص بحصول الرؤساء على والء المستخدمين عن طريق المساواة والعدل‪.‬‬
‫‪ -‬االســتقرار الــوظيفي‪ :‬أي شــعور العــاملين بال ارحــة واالســتقرار فــي عملهــم وكـ ل االطمئنــان علــى‬
‫مستقبلهم والتأمين ضد ما قد يتعرضون له من الطرد والعقوبة بدون مبرر‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ -‬المبادأة‪ :‬أي البدء في رسم الخطط وتنفي ها وعلى الرؤساء إيجاد روح المبادأة بين المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬روح الفريق‪ :‬تشجيع روح الفريق والعمل الجماعي (فليه وعبد المجيدا ‪2115‬ا ‪.)98‬‬
‫وعلى الرغم من أن كـال مـن تـايلور وفـايول اهتمـا بزيـادة الكفايـة اإلنتاجيـةا إال أنـه يالحـظ أن‬
‫فــايول اهــتم بــاإلدارة كنظريــة يمكــن تعلمهــا وممارســتهاا بينمــا تــايلور اهــتم بــالنواحي العمليــة وتحليــل‬
‫الحرك ــة وال ــزمن واألعم ــال التنفي ي ــة وعموم ــا يعتب ــر إس ــهام ف ــايول ك س ــهام ت ــايلور مميـ ـ از ف ــي الفك ــر‬
‫اإلداريا وشكلت تراؤه مرجعا ما زال يعتبر صالحا في مجمله‪.‬‬
‫‪ -1-3‬النظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫وتعني ه ه النظرية والمشتقة من األصل اإلغريقي سلطة المكتبا والمقصـود بهـا إدارة العمـل‬
‫عن طريق الوظائف الرسمية كما تحددها القواعد والقوانين الرسمية وبما يحقق مبدأ الكفاءة للمنظمـة‬
‫وق ــد نش ــأت البيروقراطي ــة ألول مـ ـرة ف ــي ألماني ــا عن ــدما ازدادت الحرك ــة الص ــناعية ف ــي أواخ ــر الق ــرن‬
‫‪M.‬‬ ‫التاســع عشــر وعــرف ه ـ ا االتجــاه فــي اإلدارة علــى يــد عــالم االجتمــاع األلمــاني مــاكس فيبــر‬
‫‪ Weber‬فــي مطلــع القــرن العش ـرينا وقــد ميــز فيبــر بــين ثالثــة أن ـواع مــن الســلطة‪ :‬الســلطة التقليديــة‬
‫المســتمدة مــن الوضــع االجتمــاعي القــائما والســلطة المســتمدة مــن غمــوا شخصــية القائــد وســحرها‬
‫وتأثيرها في الجماهيرا وأخيـ ار السـلطة العقالنيـة القانونيـة وهـي السـلطة الشـرعية التـي تسـتند إلـى قـوة‬
‫الدستور والقانون‪.‬‬
‫وقد حـددت النظريـة البيروقراطيـة سـبع خصـائص بيروقراطيـة تشـكل كـل واحـدة منـه منفـردة أو‬
‫متفاعلــة مــع الخصــائص البيروقراطيــة األخــرى عناصــر هامــة فــي زيــادة عقالنيــة المؤسســة وفاعليتهــا‬
‫وه ه الخصائص هي‪:‬‬
‫‪ -‬هرمية المكاتب‪ :‬هنا مجاالت للتخصص الوظيفي محددة رسميا وثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعـ ــل عبـ ــر ق ـ ـوانين وأنظمـ ــة‪ :‬تـ ــوزع النشـ ــاطات واألعمـ ــال الالزمـ ــة لتسـ ــيير دقـ ــة النظـ ــام‬
‫البيروقراطي على أعضاء التنظيم بطريقة ثابتة ومحددة‪.‬‬
‫‪ -‬تخصصية المهام‪ :‬تـوزع السـلطات الالزمـة إلعطـاء األوامـر بتنفيـ الواجبـات المحـددة بشـكل‬
‫رسمي ثابت‪..‬‬
‫‪ -‬الموضوعية‪ :‬هنا طرق وأساليب محددة للعمل وتنفي المهام والواجبات‪.‬‬
‫‪ -‬التدوين الكتابي‪ :‬تعتمد إدارة التنظيم البيروقراطي على المستندات ‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام المأجور ‪.‬‬
‫‪ -‬ضبط الموارد (الشلعوطا ‪2112‬ا ‪.)151‬‬
‫‪50‬‬
‫وخالصة ما سبق ف ن الفكر اإلداري الكالسيكي كان له فضل التأصيل العلمي لـإلدارة كحقـل‬
‫تخصــصا ولكنــه اتســم بالطــابع المــادي وأغفــل العنصــر البشــري كعامــل محــر لــإلدارة ك ـ ل أهمــل‬
‫تــأثيرات البيئــة الخارجيــة وق ـد أدى ه ـ ا القصــور فــي مفــاهيم ومبــادئ اإلدارة الكالســيكية إلــى االتجــاه‬
‫للمطالبة بمنهج جديد يهتم بدراسة اإلنسان ودوافعه حتى يمكن التوصل إلى الطرق المالئمـة إلدارتـه‬
‫وتحفيـزه علــى العمــل بــأعلى كفــاءة ممكنــة وقــد تمثــل هـ ا االتجــاه فــي المــدخل اإلنســاني (الســلوكي)‪.‬‬
‫ويــرى الباحــث أن ه ـ ا المــدخل قــد أســس لمرحلــة لمــا بعــده فقــد وضــع أســس وق ـوانين ومبــادئ الفكــر‬
‫اإلداري ال ي يعتبر المرجع الرئيس في وقتنا المعاصر و ل من خـالل مـا قدمـه مـن أفكـار ومبـادئ‬
‫كانت اللبنة األولى في بناء الفكر اإلداري‪.‬‬
‫‪ -2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫ج ــاءت المدرس ــة الس ــلوكية بش ــكل أساس ــي لمواجه ــة االنتق ــادات والنـ ـواقص الت ــي اتس ــمت به ــا‬
‫نظريـات المدرســة التقليديـة والمتمثلــة فــي التركيـز علــى الجانـب العلمــي للعمــل وتحقيـق أعلــى مســتوى‬
‫من اإلنتاج دون إعطاء أي اعتبـار للعوامـل اإلنسـانية وقـد اهتمـت هـ ه المدرسـة بد ارسـة سـلو الفـرد‬
‫والجماعة أثناء العمل سعيا وراء تحقيق الفعالية وتحسين العمل وتندرج تحت ه ه المدرسـة مجموعـة‬
‫من النظريات منها‪:‬‬
‫‪ -2-1‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫وتمثل نظرية العالقات اإلنسانية االتجاه الرئيسي الثاني فـي الفكـر اإلداري وهـو جانـب العلـوم‬
‫السـلوكية الـ ي يركـز علـى التفاعـل الـ ي يحــدث بـين السـلو الفـردي والجمـاعي مـن ناحيـة والعوامــل‬
‫البيئية التي توجـد فيـه مـن ناحيـة أخـرىا ويشـار إلـى أن هـ ه المدرسـة تطـورت بفعـل ثالثـة رواد هـم‪:‬‬
‫روبـرت أويـن ‪ R. Owen‬الـ ي وضـع اللبنـة األولـىا والتـون مـايو‪ Elto Mayo‬الـ ي يعتبـر المنشـ‬
‫الحقيقي في القرن العشرينا وماري فوليت ‪ Mary Follett‬التي تعتبـر أفكارهـا امتـدادا ألفكـار مـايوا‬
‫وقــد أكــد مــايو أن حــل المشــاكل اإلنســانية فــي العمــل يــتم عــن طريــق االهتمــام بالعنصــر اإلنســاني‬
‫ود ارس ــة س ــلوكه وبـ ـ ل انطلق ــت مدرس ــة العالق ــات اإلنس ــانية م ــن قاع ــدة أساس ــية أهملته ــا المدرس ــة‬
‫الكالســيكية وهــي إنســانية الفــرد وك ـ ل عالقتــه بالجماعــة (مــن خــالل د ارســة الســلوكيين ثــم المدرســة‬
‫االجتماعية) (مصطفىا ‪2115‬ا ‪.)14‬‬
‫وارتبطت حركة العالقات اإلنسـانية بالد ارسـات والتجـارب التـي أج ارهـا إلتـون مـايو فـي مصـانع‬
‫الهــاوثورن بأمريكــا والتــي يــرى فيهــا معظــم البــاحثين نقطــة البدايــة لالهتمــام بالجانــب اإلنســاني فــي‬
‫اإلدارة وك ــان ه ــدف الد ارس ــة ه ــو معرف ــة العالق ــات ب ــين العوام ــل المادي ــة اإلض ــاءة وفتـ ـرة االس ــتراحة‬
‫وظروف العمل على إنتاجية العامل وفيما يلي أهم النتائج التي توصل إليها من خالل التجارب‪:‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ .1‬ال تتم اثارة دوافع الفرد بفعل حوافز مادية فقـط فـالحوافز المعنويـة لهـا دور أيضـا فـي اثـارة‬
‫دوافع األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬تلعب الجماعات غير الرسمية في المنشأة دو ار في تحديد اتجاه األفراد العاملين وأدائهم‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب التركيز على اتباع األسلوب الديمقراطي والمشاركة في القيادة‪.‬‬
‫‪ .4‬ربطت حركة العالقات اإلنسانية بشكل عام بين رضا العامل وانتاجيته‪.‬‬
‫‪ .5‬من الضروري تطوير نظام اتصال فعال بين مستويات اإلدارة لتبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ .6‬يحتاج المديرون الى مهارات اجتماعية بقدر حاجتهم إلى مهارات فنية (الحريريا ‪2117‬ا‬
‫‪.)25‬‬
‫وتــرى هـ ه النظريــة أنــه ولــو لــم تتـوافر جميــع الشــروط الماديــة يمكــن أن يحقــق االهتمــام بــالفرد‬
‫نتائج قد تكون أحسن وب ل يستطيع أن يحقق إنتاجية أكبر وه ه العالقات بين األفـراد ال تكـون فـي‬
‫إطارها الرسمي عن طريق السلطة إنما على أساس الثقة المتبادلة والتعاون المشتر ا وكانت أهداف‬
‫األفراد تتماشى مع أهداف المؤسسة ل ا رأى السلوكيون في ه ا اإلطار أن اإلدارة ما هي إال تحقيـق‬
‫األهداف وانجاز األعمال بوساطة اآلخرين (مطاوعا ‪2113‬ا ‪.)38‬‬
‫‪ - 2-2‬نظرية تنمية التنظيمات‪:‬‬
‫التــي تعــد امتــدادا لنظريــة العالقــات اإلنســانية وأبحــاث مــايو وزمالئــه ‪Elton Mayo‬ا وركــز‬
‫أنصار ه ا االتجاه علـى ضـرورة د ارسـة السـلو اإلنسـاني الفـردي والجمـاعي وفهمـه كأسـاس لفعاليـة‬
‫العمــل مــن أجــل تحقيــق األهــداف المحــددةا كمــا اهتم ـوا بد ارســة حاجــات العــاملين ودوافعهــم لضــمان‬
‫اســتجاباتهم لمتطلبــات العمــل بطريقــة أفضــل ويــرى أنصــار ه ـ ا االتجــاه أن حاجــات اإلنســان يمكــن‬
‫تحقيقهـا فـي التنظيمـات الحديثـةا ممــا دفعهـم إلـى الخلـط بـين اإلنســان ككـائن معقـد متعـدد الحاجــاتا‬
‫وبين كونه موظفا يؤدي دو ار وظيفيا ضروريا إلشباع حاجاته االقتصاديةا كما اهتموا بدراسة بمفهوم‬
‫الجماعــة وحيويتهــاا وأســاليب القيــادة اإلداريــةا وادارة التغيــر واســتراتيجيات التــدخل مــن أجــل تحقيــق‬
‫االنسـجام والتـوازن فـي التنظيميــات اإلداريـة وتــتلخص نظـرتهم بـأن اإلنســان كـائن عــاطفي ومجموعــة‬
‫م ــن المش ــاعر واألحاس ــيس والغ ارئ ــز واالنفع ــاالت الت ــي يج ــب أخـ ـ ها بع ــين االعتب ــار واش ــباعها أو‬
‫إرضاؤها من أجل أن ينجح ويحقق هدفه (عابدينا ‪2111‬ا ‪)45‬ا‬
‫ومـن النظريـات التـي تنـدرج تحـت هـ ا االتجـاه نظريـة ‪ MC Gregor Theory X.y‬دوجـالس‬
‫ما جريجور أحـد علمـاء الـنفس الصـناعي األمريكـي الـ ي وضـع هـاتين النظـريتين حيـث أشـار إلـى‬
‫أن نظرية (‪ )x‬تمثل األسلوب التقليدي في اإلدارة أال وهو أسلوب اإلدارة التسلطية ال ي يجب تغييـره‬
‫‪52‬‬
‫بينمــا نظريــة (‪ )y‬تســتند إلــى أن العامــل إنســان رشــيد يهــدف إلــى تحقيــق أقصــى قــدر مــن اإلشــباع‬
‫لحاجاتــها والتــي يتماشــى مــع هــرم الحاجــات البشـرية الـ ي قدمــه عــالم الــنفس المشــهور ماســلو وتقــول‬
‫الفكـ ـرة أن اإلنس ــان يتص ــرف ويس ــل ف ــي إش ــباع رغبات ــه ع ــدد م ــن الحاج ــات المختلف ــة (مص ــطفىا‬
‫‪2115‬ا ‪.)27‬‬
‫‪ -3‬المدارس الحديثة في اإلدارة‪:‬‬

‫إن أبرز النظريات الحديثة في اإلدارة هي‪:‬‬
‫‪ - 3-1‬نظرية النظم‪:‬‬
‫تأتي نظرية النظم في إطار األفكار اإلدارية الحديثة التي تقوم على أسـاس النظريـات السـابقة‬
‫س ـواء التقليديــة أو الســلوكيةا وا ا كانــت النظريتــان الس ـابقتان قــد ركزتــا علــى أحــد متغي ـرات التنظــيم‬
‫(العمــل – المكــان) وتعاملتــا مــع التنظــيم كنظــام مغلــقا ف ـ ن نظريــة الــنظم تــرى فــي التنظــيم نظامــا‬
‫مفتوحا يتفاعل مع البيئة المحيطة به و ل ضمانا الستم ارريته‪.‬‬
‫وظهـور مدرســة الــنظم فــي ســنة ‪1665‬م علــى وجـه التقريــب جــاء نتيجــة للكتابــات الكثيـرة التــي‬
‫تلــت تقــديم " لــودوينج فــون بيرتنفلــي" "‪ "Luduing von Bertanlaffy‬لنظريــة الــنظم فــي ‪1637‬ما‬
‫وأفكار شيستر برنارد ‪ Chester Bernard‬في كتابه وظائف المدير سنة ‪1638‬م‪.‬‬
‫لقد نقلت نظرية النظم منهج التحليل إلى مستوى أعلى مما كان عليه في النظريـة الكالسـيكية‬
‫والنظرية السلوكيةا فالنظم البشرية تحتوي على عدد كبير من المتغيرات المرتبطة ببعضهاا وبالتالي‬
‫ف ن دراسة أي تنظيم البد وأن تكون من منطق النظم بمعنى تحليل المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة‪.‬‬
‫وتقــوم ه ـ ه النظريــة علــى أج ـزاء يتكــون منهــا النظــاما لهــا عالقــة وثيقــة ببعضــها بعضــا وه ـ ه‬
‫األجزاء هي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرد (قائدا أو منف ا) وبصفة أساسية التركيـب السـيكولوجي الـ ي يحضـر معـه فـي المنظمـة‬
‫ل ا ف ن حوافز الفرد واتجاهاته نحو اآلخر من أهم األمور التي تعالجها النظرية‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم غير الرسـميا وبصـفة خاصـة أنـواع العالقـات بـين المجموعـات وأنمـاط تفاعلهـا مـع‬
‫بعضها‪.‬‬
‫‪ ‬تكنولوجيــا العم ــل ومتطلباته ــا الرس ــميةا ف ــاآلالت والعمليــات يج ــب تص ــميمها وف ــق التركي ــب‬
‫الفيزيولوجي والسيكولوجي للبشر‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫وتعــد نظريــة الــنظم مــن أهــم وأدق نظريــات التنظــيما فهــي لــم تركــز علــى متغيــر واحــد علــى‬
‫حسـ ــاب المتغيـ ــر اآلخـ ــرا بـ ــل انصـ ــب اهتمامهـ ــا علـ ــى التنظيمـ ــين الرسـ ــمي وغيـ ــر الرسـ ــميا وعلـ ــى‬
‫التكنولوجيا واآلالت (ربيعا هادي ‪2116‬ا ‪.)27‬‬
‫والنظــام فــي صــورته المجــردة عبــارة عــن تكــوين مــنظم ومركــب مــن عناصــر أو أج ـزاء عــدةا‬
‫تنتظم معا في تكوين متناسق لتحقيق هدف أو أهداف محددة ويعد "شيرستر برنـارد" أول مـن تطـرق‬
‫إلى مفهوم النظما فهـو ينظـر إلـى المؤسسـة علـى أنهـا نظـام اجتمـاعي للتعـاون المتبـادل الـ ي تعتمـد‬
‫أجـزاؤه علــى بعضــها بعضــاا وهـ ه األجـزاء مترابطــة فيمــا بينهــا وتتكيــف مــع بعضــها بعضــاا وتتحــدد‬
‫أج ـزاء النظــام بالبيئــة واألف ـراد العــاملين فــي النظــام لتحقيــق الهــدف المشــتر ال ـ ي يجمعهــم الهيكــل‬
‫الرسمي والتنظيم غير الرسميا وانطلق أصحاب ه ه المدرسة من فرضية أنه يمكـن حـل العديـد مـن‬
‫المشــاكل مــن خــالل النظــر إلــى المؤسســة علــى أنهــا نظــام مفتــوح يتكــون مــن مجموعــة مــن العناصــر‬
‫المتفاعلة فيما بينها (أنظمة فرعية) والمتبادلة التأثير‪.‬‬
‫وحســب ه ـ ه النظريــة ف ـ ن النظــام لــه مجموعــة مــن الخصــائص التــي تنطبــق علــى المؤسســة‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -‬المنهج النظمي يبين حقيقة نشاط المؤسسة من خالل النمو ج مدخالت (تدفقات النظـام)ا‬
‫عملية المعالجةا المخرجاتا التغ ية العكسية (‪.)Feed back‬‬
‫‪ -‬النظام مجموعة من العناصر المتداخلة وتحكمها عالقات تربط فيما بينها‪.‬‬
‫‪ -‬هنا أهداف للنظام وهي تختلف من نظام إلى نظـام ومرتبطـة بدرجـة التعقـد (بحسـب عـدد‬
‫األنظمة التحتية وك ا العالقات التي تربطها)ا ويعد تحديد الهدف كمرحلة مهمة من التحليل النظمي‬
‫يتم من خالله التنسيق بين مختلف ه ه األنظمة التحتية‪.‬‬
‫‪ -‬التكيــف مــع تغيـرات المحــيط واألخـ بعــين االعتبــار التغ يــة العكســيةا فالمؤسســة هــي نظــام‬
‫مفتوح تتأثر بعوامل المحيطا وهي من المفاهيم الحديثة التي تزامنـت مـع فتـرة اقتصـاد التسـويق (منـ‬
‫الســتينيات) أي أخ ـ المحــيط فــي الحســبان علــى إدارة فت ـرة اقتصــاد اإلنتــاج أي كــان ينظــر للمؤسســة‬
‫كنظام مغلق ال يتأثر بتغيرات المحيط ومن خالل التحليل النظمي (‪)Canales, 2003, 73‬‬
‫وتنظــر نظريــة الــنظم لــإلدارة بمســتوياتها الثالثــة المعروفــة بأنهــا المســؤولة عــن عمليــة التفاعــل‬
‫التي تحدث بين األنظمة الفرعية التي تعمل ضمن النظام الكليا فقـد أوضـح أن مهمـة اإلدارة العليـا‬
‫هــي التخطــيط الطويــل األجــلا ورســم السياســات والتوجيــه العــام لنشــاط األنظمــة الفرعيــة أمــا اإلدارة‬
‫الوســطى فمهمتهــا األساســية هــي التنســيق فــي حــين إن اإلدارة المباش ـرة تكــون مســؤولة عــن التنفي ـ‬
‫وتحقيق األهداف ويكون ه ا المستوى معزوال نسبيا عن البيئة مقارنة بالمسـتويين السـابقين فـي حـين‬
‫‪54‬‬
‫إن المستوى األعلى وأسـماه بالمسـتوى القيـادي يكـون مفتوحـا علـى البيئـة باسـتمرار (عقيلـيا ‪1667‬ا‬
‫‪.)151‬‬
‫وعلـى وجــه العمــوم يمكــن القــول بــأن نظريــة الــنظم أثــرت الفكــر اإلداري الحــديث بحقــائق عــدة‬
‫ساعدت على تطور علم اإلدارة من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬أن الظاهرة التي تتخ شكل نظام ترتبط ارتباطا وثيقا بالمناخ ال ي توجد فيه‪.‬‬
‫‪ .2‬أن المخرجات ما هي إال نتيجة حتمية لنوعيةا وكفاءة المدخالت واألنشطة بالنظام‪.‬‬
‫‪ .3‬أن كف ــاءة األنش ــطة ومس ــتوى العملي ــات الت ــي يمارس ــها النظ ــام تت ــأثر إل ــى ح ــد بعي ــد بج ــودة‬
‫المدخالت ووفرتها‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن يخرج عـن المـدخالت مخرجـات متباينـة فـي المسـتوى والجـودة و لـ لتبـاين كفـاءة‬
‫وفاعلية األنشطة‪.‬‬
‫‪ .5‬أن مــا يتحقــق عــن النظــام مــن مخرجــات يعــود ليــؤثر فــي قدرتــه علــى اســتقطاب مــدخالت‬
‫جديدة كما يؤثر في أنواع األنشطة التي يقوم بها ومستواها (فتحيا ‪1988‬ا ‪.)272‬‬
‫‪ – 3-2‬نظرية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫لقد ابتدأت الدراسات والبحوث بصدد اتخـا القـ اررات بالد ارسـة بتلـ التـي بـدأها "شسـتر برنـارد"‬
‫‪ Chester Barnard‬عام ‪ 1628‬تاله "هربت سـيمون" ‪ Herbert Simon‬الـ ي وضـع كتـاب السـلو‬
‫اإلداري عام ‪ 1648‬ثم توالـت الكتابـات بهـ ا الصـدد إلـى يومنـا هـ ا و لـ فـي محاولـة لتـ ليل العقبـات‬
‫التي تواجه المديرين في عملية اتخا الق اررات لتمكينها من تحقيق أقصى ما يمكنها من األهداف‪.‬‬
‫وتركز ه ه النظرية على عملية اتخا القرار الرشيد ال ي يعتبر جوهر عمل أي مدير فـي أيـة‬
‫منظمة فهي تنظر بالعين األولى إلى الجانب االقتصادي للقرارا وبالعين الثانية إلى الجانب النفسـي‬
‫واالجتماعي التخا القرار ومدى انعكاس لـ علـى المرؤوسـين ويعـد هربـرت سـيمون مـن أبـرز رواد‬
‫هـ ـ ه النظري ــة الـ ـ ي يع ــد مح ــور العم ــل ف ــي المنظم ــة وه ــو عملي ــة اتخ ــا القـ ـ اررات (عقيل ــيا ‪1667‬ا‬
‫‪.)135‬‬
‫وقــد هــب أنصــار هـ ه النظريــة إلــى د ارســة تليــة اتخــا القـرارا فــالقرار الجيــد فــي نظــر ســيمون‬
‫"ليس ل الـ ي يـؤدي إلـى قـدر أكبـر للكفـاءة بـل هـو لـ الـ ي يحـوز علـى موافقـة أغلبيـة المعنيـين‬
‫بالقرار عن طريق استخدام أسلوب التفاوا واإلقناعا ويرى جريفت ‪ Griffth‬أن القرار هو لب العمل‬
‫اإلداري ومحوره بينما يرى هربرت سـيمون أن التنظيمـات اإلداريـة تقـوم علـى عمليـة اتخـا القـرار التـي‬
‫تكــون عقالنيــة عنــدما يــتم اختيــار أحســن الق ـ اررات للوصــول إلــى الهــدف وتمــر عمليــة اتخــا الق ـرار‬
‫‪55‬‬
‫بخطوات معينة ورغم اختالف علماء اإلدارة في تسـميتها إال أنهـم لـم يختلفـوا فـي مضـمونها فالحاجـة‬
‫للقرار اإلداري تظهر عندما يدر المدير الغـرا أو الهـدف الـ ي يخدمـه اتخـا القـرار ويقـوم بعمليـة‬
‫تجميــع الحقــائق واآلراء واألفكــار المتصــلة بالمشــكلة والتــي يريــد الوصــول إلــى حــل لهــا وبالتــالي يقــوم‬
‫بتحليــل وتفســير المعلومــات فــي محاولــة للتوصــل إلــى االحتمــاالت الممكنــة وتقيــيم كــل احتمــال ثــم‬
‫الوص ــول بعملي ــة اتخ ــا القـ ـرار إل ــى قمته ــا بتفض ــيل اح ــد االحتم ــاالت واختي ــاره باعتب ــاره م ــن انس ــب‬
‫االحتماالت من حيث النتائج المختلفة (مصطفىا ‪2115‬ا ‪.)22‬‬
‫ومن األكثر االنتقادات التي واجهت مدرسة اتخا القرار‪:‬‬
‫‪ -‬عدم مراعاة بعا الحاالت اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬ال تتوافر فيه المرونة‪.‬‬
‫‪ -‬يقتل القدرة على االجتهاد واإلبداع والمبادرة‪.‬‬
‫‪ -‬تقــف عــاجزة عــن تفســير العالقــات المتداخلــة داخــل المنظمــة اإلداريــة وبينهــا وبــين البيئــة‬
‫المحيطة بما تحويه من تغيرات قومية وعالمية (البستانا ‪2113‬ا ‪.)213‬‬
‫وقد عارا سيمون مفهـوم الرشـد المطلـق بحكـم أن اإلدارة تتعـرا لمعوقـات ومتغيـرات كثيـرة‬
‫مثــل المواقــف والضــغوط التــي تفــرا عليــه قيــودا ويلتــزم بأنمــاط معينــة قــد تعيقــه عــن اختيــار البــديل‬
‫األمثل فعملية اتخا القرار هي اختيار البديل األمثل في ظل الظروف السائدة والمعروفة لـ ا ظهـرت‬
‫محلها نظرية الرشد المحدود وهي كنقد للنظرية األولى التـي مفادهـا أن اإلنسـان ال يبحـث عـن الحـل‬
‫األمثل بل يتوقف عند الحل المرضي مقارنة بالوضعية التي فيها (ربيعا ‪2116‬ا ‪.)26‬‬
‫‪ -3-3‬النظرية الكمية "بحوث وادارة العمليات"‪:‬‬
‫ترجــع ج ـ ور ه ـ ه النظريــة إلــى اإلدارة العلميــة ل ـ المــدخل ال ـ ي فــتح المجــال أمــام القيــاس‬
‫الكمي العديد من المتغيرات المتعلقة بالجانب غير اإلنساني والتي تؤثر على الكفـاءة اإلنتاجيـة غيـر‬
‫أن نشــأة المدرســة الكميــة وبلورتهــا لــم تــتم إال أثنــاء الحــرب العالميــة الثانيــة كنتيجــة منطقيــة لظهــور‬
‫أســاليب التحليــل الكمــي فــي المجــال العســكري وبمجــرد انتهــاء ه ـ ه الحــرب وجــدت أســاليب التحليــل‬
‫الكمي مجاال خصبا للتطبيق فـي النـواحي االقتصـادية واالجتماعيـة ثـم مـؤخ ار فـي المجـاالت التربويـة‬
‫ويتبنــى أنصــار النظريــة الكميــة الطريقــة العلميــة لحــل المشــكالت اإلداريــة مــع التركيــز علــى الحكــم‬
‫والتقدير الموضوعي وطرح التقديرات ال اتية جانباا كما يؤكدون على الطـرق القياسـية لتزويـد المـدير‬
‫بــالق اررات المثلــى ل ـ ل تنظــر ه ـ ه النظريــة إلــى المــدير علــى انــه متخ ـ ق ـ اررات مــن خــالل اســتخدام‬
‫التحليل العلمي واألساليب الرياضية بغية الوصول إلى أعلـى مسـتويات الكفـاءة فـي تحقيـق األهـداف‬
‫(فتحيا ‪1688‬ا ‪.)88‬‬
‫‪56‬‬
‫وترى ه ه النظريةاإلنتاج السليم وكفاءة األفراد والتنظيم إنجا از نابعا مـن التخطـيط بمعنـى أنهـا‬
‫ال تركز علـى اإلنتـاج فحسـب بـل وعلـى التخطـيط السـليم الـ ي يسـتخدم النمـا ج الرياضـية أو الكميـة‬
‫بشـكل دقيــق وهــو األمــر الـ ي يميزهــا عــن اإلدارة العلميـةا فهــي تحــاول أن تضــع المشــاكل فــي شــكل‬
‫نمو ج رياضي من خالل عالقات رياضيةا على الرغم من إسهاماتها التـي ال تـزال تعتـرف بهـا لحـد‬
‫اآلن إال أنهــا صــادفت مشــكلة الظـواهر الكيفيــة أيــن يصــعب تكميمهــا خاصــة تلـ المتعلقــة بالعنصــر‬
‫البشري وما يتسم به من تعقد واختالف في نظام القيم (العالقا ‪1666‬ا ‪.)62‬‬
‫ومن العوامل التي ساعدت على انتشار بحوث العمليات‪:‬‬
‫اجهها اإلدارة والحاجة إلى مـنهج يسـتند إلـى العلـم لمعالجتِهـاا واد ار‬ ‫ِ‬
‫المشاكل التي تو ِ‬ ‫‪ .1‬تعقد‬
‫ورغبة اإلدارة في حلِّها به ا األسلوب‪.‬‬
‫‪ .2‬اشــتداد حــدة المنافســة بــين المنتجــينا ومــا يــؤدي (أدى) إليــه ِمــن ارتفــاع فــي جــودة الســلع‬
‫والخدمات وتخفيا (انخفاا) في أسعارها‪.‬‬
‫‪ .3‬تط ــور ص ـ ِ‬
‫ـناعة الحاس ــب سـ ـواء م ــن ناحي ــة المع ــدات ‪ hardware‬أو البـ ـرامج ‪software‬‬
‫وانتشار استخدامه في شتى ميادين الحياة من قبل األفراد في شتى المجتمعات البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬انتشـ ــار اسـ ــتخدام شـــبكة المعلومـ ــات اإللكترونيـــة المعروفـ ــة باإلنترن ــت ‪Internet‬ا والبريـ ــد‬
‫اإللكتروني ‪ e - mail‬بين أفراد ومؤسسات المجتمع الدولي‪.‬‬
‫‪ -3-4‬النظرية الموقفية (الظرفية)‪:‬‬
‫تبنــي هـ ه النظريــة التــي تـرتبط بالعــالم فيــدلر (‪ )Fiedler‬فرضــياتها ارتكــا از علــى نظريــة الــنظم‬
‫وينطلــق مــن فرضــية أساســية مفادهــا أن كــل موقــف تتعــرا لــه المؤسســة يتطلــب اتخــا إج ـراءات‬
‫وحلــول تناســبه أي عــدم وجــود وصــفات جــاهزةا بــل إن الوصــفة تبنــى علــى أســاس الوضــعية عنــدما‬
‫تتغيــر الوضــعية تتغيــر الوصــفةا فالعوامــل الخاصــة بالمؤسســة س ـواء المرتبطــة بــاألفراد العــاملين أو‬
‫بالتقنيات المستخدمة والعوامل البيئية السائدة في وقت معين هي التي تملي الحلـول للمشـكالت التـي‬
‫تجابههاا وعلى الرغم مما يوجهه بعضهم من انتقادات له ه النظرية بوصفها محاولـة توفيقيـة لتوحيـد‬
‫النظريـات واألفكـار والجمـع بينهـاا ف نهــا تبقـى محاولـة تكيـف األفكـار مــع الحيـاة العمليـة المتغيـرة فــي‬
‫المؤسسةا وتستجيب للمتغيرات دون تقييد بنهج محدد يصبح قيدا يطوق كفاءتها وفعاليتها(فليه وعبد‬
‫المجيدا ‪2115‬ا ‪.)65‬‬
‫وتفترا ه ه المدرسة أن أي قائد ال يمكن أن يظهر كقائد إال إ ا تهيـأت فـي البيئـة المحيطـة‬
‫ظروف مواتية الستخدام مهاراته وتحقيق تطلعاتـها والموقـف والسـلو الـ ي يبديـه اإلنسـان فيـه يحـدد‬
‫شخصــية القائــد ويتــيح لــه فرصــة اســتخدام مها ارتــه وامكاناتــه القياديــةا والقائــد النــاجح هــو الـ ي يقــدر‬
‫‪57‬‬
‫على تعديل أسلوبه ليكفيه بما يتالءم مع الجماعة في خالل وقت محدد لمعالجة موقف معين وب ل‬
‫نج ــد أن فاعلي ــة القي ــادة تت ــأثر بشخص ــية القائ ــد وأس ــلوبه وبشخص ــية الجماع ــة والموق ــف أو الحالـــة‬
‫(عطويا ‪2118‬ا ‪.)82‬‬
‫‪ -3-5‬النظرية التجريبية‪:‬‬
‫تعتمــد ه ـ ه النظريــة علــى داللــة اســمها علــى التجربــةا إ مــن خــالل تجــارب المــديرين يمكــن‬
‫اكتشــاف األخطــاء التــي تواجــه اإلدارة أو بعــا النمــا ج الناجحــة مــن المــديرينا ومــن ثــم اســتغالل‬
‫نتائج ه ه التجارب في تجنب األخطاءا وبالتالي زيـادة كفـاءة وفاعليـة المـديرين وأفضـل نمـو ج لهـ ه‬
‫الد ارســة هــو مــا يتبعــه الــبعا وفــي مقــدمتهم أرنســت ديــل ‪ Ernest Dale‬مــن تــدريس اإلدارة عــن‬
‫طريق دراسة وتحليل الحاالت (العالقا ‪1666‬ا ‪.)81‬‬
‫فالنظرية التجريبية تجمع الكثير من مبادئ اإلدارة العلمية إنما في شكل أكثـر تعـديال وتطـوي ار‬
‫يتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يتعين تحديد المسؤوليات القانونية بدقة شديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تفويا كبير في المسؤوليات اليومية باإلضافة إلى نظام رقابة صارم‪.‬‬
‫‪ ‬التحديد الدقيق لدور المدير‪.‬‬
‫‪ ‬كل وحدة مستقلة تحت رقابة مدير واحد (ربيعا هادي ‪2111‬ا ‪.)57‬‬
‫ويؤكــد رواد النظريــة التجريبيــة مــن أمثــال ويليــام نيومــان ‪william w‬ا وبيتــر دركــر ‪(peter‬‬
‫)‪ f.druker 1954‬علــى أن اإلدارة تمثــل ميــدانا محــددا أو مســتقال مــن النشــاط البشــري وأن المعنــى‬
‫األساس لإلدارة واحد على الرغم من اختالف التفصيالت الخاصة بأنواع النشاط البشري ولقـد كانـت‬
‫القيمـة البـارزة فــي هـ ه النظريــة تتمثـل فـي التأكيــد علـى " مهنيــة اإلدارة " حيـث يعتقـد روادهــا أنـه مــن‬
‫الممك ــن الوص ــول ب ــاإلدارة إل ــى م ــا يش ــبه المهن ــة المس ــتقلة ع ــن ب ــاقي المه ــن األخ ــرىا لـ ـ ا نج ــد أن‬
‫مناقشاتهم تتركز علـى الجوانـب الفنيـة والجوانـب اإلداريـة مـن عمـل المـدير حيـث يشـير بعـا كتـاب‬
‫ه ـ ه المدرســة إلــى أن أكثــر المــديرين عــادة مــا يصــلون إلــى م اركــزهم اإلداريــة بفضــل خب ـراتهم الفنيــة‬
‫المتخصصةاولكن نجاحهم في شغل ه ه الوظائف اإلدارية يتوقف بدرجه أساسية على مدى إتقـانهم‬
‫لعملهــم اإلداري فــي قيــادة المجموعــة التــي يــديرونها مــن ناحيــه أخــرى يركــز رواد ه ـ ه المدرســة وفــي‬
‫مقدمتهم بيتر دركر على أهمية توافر المعلومات وطرق نقلها بصفتها عنص ار اساسيا لتحقيق الكفاءة‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫ولقد حاول أنصار النظرية التجريبية طرح عدد من المبادئ إلدارة المنظمات من بينها‪:‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ .1‬تحديد الواجبات والمسؤوليات للمدير وتحديد مهام لكل إدارة أو قسم‪.‬‬
‫‪ .2‬العمل على تضييق نطاق اإلشـراف بحيـث يتـراوح عـدد المرؤوسـين للـرئيس الواحـد مـا بـين‬
‫خمسة وثمانية أشخاص باستثناء الظروف الخاصة‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكيــد علــى وجــود درجــة كبي ـرة مــن التفــويا فــي المســؤوليات العمليــة اليوميــة مــع وجــود‬
‫ضوابط رقابية (العالقا ‪1666‬ا ‪.)81‬‬
‫وعلــى الــرغم مــن أن النظريــة التجريبيــة تحــاول التأكيــد علــى مهنيــة اإلدارة إال أنهــا فــي طرحهــا‬
‫لمبادئ إدارة المنظمات نجدها تتشابه كثي ار مـع تلـ التـي عرضـتها النظريـة الكالسـيكية التقليديـة مـع‬
‫إدخال بعا التعديالت عليها لتكتسب المرونة الالزمة‪.‬‬
‫‪ -3-6‬النظرية اليابانية‪:‬‬
‫أصبحت المدرسة اليابانية مثار إعجاب جميع المفكرين اإلداريين ألن نجاح ه ه النظريـة فـي‬
‫اإلدارة به ه الصورة وبالسرعة الفائقة يتطلب إلقاء الضوء عليها وعودة إلى الجـ ور اليابانيـة وطبيعـة‬
‫البيئة اليابانيةا والمنطلقات الثقافية والتربوية للمجتمع الياباني نستطيع أن نقف على حقيقـة وبواعـث‬
‫ه ا التطور الهائل في الممارسات اإلدارية والفكر اإلداري الياباني‪.‬‬
‫إن المجتمــع اليابــاني مجتمــع مبنــي علــى عالقــات جيــدة مترابطــة من ـ زمــن بعيــد ممــا انعكــس‬
‫علــى عالقــة العــاملين ببعضــهم بعضــا ومــع رؤســائهم حيــث االحت ـرام وتلقــي األوامــر بطاعــة ورضــا‬
‫تامين وه ا انعكس على طابع العمل فأصبح التعاون الجماعي المبني على المشاركة واالحترام سمة‬
‫أساســية فيــها وصــار له ـ ا النــوع مــن العالقــات الجيــدة أســاس صــلب أثــر علــى الممارســات اإلداريــة‬
‫اليابانيةا وأصبح اليابانيون أكثر حماسة واستعدادا للمشاركة في اتخا القرارا كما أن أي قرار يجب‬
‫أن يتخ بناء على أسلوب علمي مفصـل للوقـوف علـى البـدائل المتاحـة ومـن ثـم اختيـار أنسـب بـديل‬
‫في جو من النقاش وتقبل اآلراء الجيدة (أبو النصرا ‪2117‬ا ‪.)87‬‬
‫ومــن أبــرز مــا يميــز اإلدارة اليابانيــة اعتمادهــا مبــدأ المشــاركة فــي اتخــا الق ـ اررات أي مشــاركة‬
‫العـاملين فــي اتخـا القـ اررات المتعلقـة باألعمــال التـي يقومـون بهـاا ممــا يرفـع مــن إنتـاجيتهم ويشــعرهم‬
‫ب ــأنهم ينفـ ـ ون القـ ـ اررات الت ــي اتخـ ـ وها بأنفس ــهما كم ــا تمي ــزت هـ ـ ه المدرس ــة باعتباره ــا الع ــاملين ف ــي‬
‫المؤسسة أسرة واحدة تسود بينهم روح المودة والتعاون في العمل‪.‬‬
‫واهتمت ه ه النظريـة أيضـا باالعتمـاد علـى مبـدأ التوظيـف مـدى الحيـاة للعـاملين ممـا يشـعرهم‬
‫باالستقرار الوظيفيا إضافة إلى اهتمامها بالقيم الجماعية واقامـة العالقـات االجتماعيـة داخـل العمـل‬
‫مما يحفز العاملين على زيادة إنتاجيتهم كما كان لإلدارة اليابانية الفضل في بروز ما يعرف بحلقات‬
‫الج ــودةا وه ــي تع ــد م ــن التطبيق ــات الحديث ــة لمف ــاهيم العم ــل الجم ــاعي وحلق ــات الج ــودة تعن ــي قي ــام‬
‫‪59‬‬
‫مجموعــات صــغيرة مــن العــاملين بعقــد اجتماعــات بشــكل منــتظم بعــد ســاعات العمــل اليــومي لمناقشــة‬
‫قضايا العمل ومشاكله واقتراح حلول خالقة لمشاكل فنية وادارية تواجه العمل والعمال‪.‬‬
‫أهم عناصر اإلدارة اليابانية‪:‬‬
‫‪ ‬األسلوب المميز في إدارة العنصر البشري في المنظمات اليابانية‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب المشاركة في اتخا القرار‪.‬‬
‫‪ ‬توافر المعلومات والمشاركة في استخدامها بين جميع أفراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور الجماعي بالمسؤولية (عماد الدينا ‪2112‬ا ‪.)121‬‬
‫‪ -3-7‬نظرية إدارة الجودة‪:‬‬
‫يعد مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم الحديثة في اإلدارة ليس في القطاع الخاص فقط بل وفي‬
‫القطــاع الحكــومي علــى حــد س ـواءا ويعــد إدوارد ديمــنج ‪ Edwards Deming‬مــن أبــرز رواد ه ـ ا‬
‫المفهــوم وأهــم منظريــه ولقــد بــدأ ه ـ ا المفهــوم فــي اليابــان بعــد خروجهــا مــن الحــرب العالميــة الثانيــة‬
‫(‪)1645-1636‬‬
‫وتعني الجودة الشاملة ل األسـلوب الـ ي يهـدف إلـى التعـاون والمشـاركة مـن كافـة العـاملينا‬
‫بهــدف تحســين الخــدمات واألنشــطة بهــا ممــا يحقــق رضــا المســتفيدين مــن األنشــطة وتحقيــق أهــداف‬
‫المؤسسة اتها‪.‬‬
‫ويرتكـز مفهـوم إدارة الجـودة الشـاملة علـى فلسـفة إجرائيـة مؤداهـا أن الجـودة هـي عمليـة تحسـين‬
‫وتطـوير مسـتمر بـين كافـة م ارحـل العمـل ومعنـى إدارة‪ Management‬فـي سـياق هـ ا المفهـوم هـو‬
‫"أسلوب إداري قائم ب اته" إلستراتيجية تنظيمية وليس وظيفة إدارية كما هو الحـال فـي اإلدارة التقليديـةا‬
‫ويعني مصطلح الجودة هنا مقابلة وتجاوز توقعات المستفيدا كما يعنـي مصـطلح" الشـاملة "فـي سـياق‬
‫ه ا المفهوما أن الكل سواء أكانوا في داخل التنظيم أم في خارجها والبد من تضافر جهودهم للوصـول‬
‫إلى االتفاق المطلوب )‪Luthans‬ا ‪1993‬ا ‪.)13‬‬
‫ولقد تعـددت تعريفـات إدارة الجـودة الشـاملة ولعـل أبرزهـا تعريـف" رودز‪ "Rhodes‬بأنهـا" عمليـة‬
‫إداريـة ترتكـز علـى مجموعـة مـن القـيم والمعلومـاتا والتـي تـتمكن عـن طريقهـا مـن توظيـف مواهـب‬
‫العـاملين واسـتثمار قـدراتهم الفكريـة فـي مختلـف مسـتويات التنظـيم علـى نحـو إبـداعي لتحقيـق التحسـن‬
‫المسـتمر ألهـداف المنظمـة)‪Rhodes‬ا ‪ )9 , 1992‬ويمكـن مـن خـالل تعريـف "رودز القـول بـأن إدارة‬
‫الجـودة الشـاملة للنظـام المؤسسـي تسـتهدف زيـادة قدرتـه التنافسـية وكفاءتـه فـي تحقيـق التفـوق والتميـز‬
‫‪60‬‬
‫وارضاء المشاركين في العملية اإلداريـة وكـ ا زيـادة القـدرة الكليـة للمؤسسـة علـى الرقـي والنمـو والتطـوير‬
‫المتواصل‪.‬‬
‫ولتحقيق الجودة الشاملة في المنظمة يجب توافر عدد من المقومات وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬األداء الصــحيح‪ :‬يقصــد بــه تنفي ـ إج ـراءات العمــل بشــكل صــحيحا ومــن أول ممارســة لــه‬
‫وفي الزمن المحدد إلنجازه‪.‬‬
‫‪ ‬اســتخدام نظــم المعلومــات فــي حــل المشــكالت‪ :‬وهــو يعنــي تنفي ـ إج ـراءات العمــل بشــكل‬
‫صحيح ومن أول ممارسة له وفي الزمن المحدد إلنجازه‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على العمليات والنتائج معـا‪ :‬أي االهتمـام بأسـلوب العمـل وطريقـة تنفيـ ه والتـدقيق‬
‫في استمرار تطويرها أي االهتمام بالعمليات اإلدارية في الهيئة بجانب نتائجها‪.‬‬
‫‪ ‬تنميـة المـوارد البشـرية‪ :‬وهــو يعنـي العمــل علـى رقــي أداء األفـراد العــاملين و لـ باالهتمــام‬
‫بالتــدريبات لمســايرة التغي ـرات والتطــور فــي مجــال التخصــص الــوظيفي وتحســين الظــروف‬
‫المحيطة بالعمل(فتحيا ‪2112‬ا ‪.)221‬‬
‫خامساً ‪ -‬أسس ومالمح الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫عنــدما وضــحت الرؤيــة فــي العصــر الحــديث أمــام المهتمــين بشــؤون اإلدارة ووســائلها أروا أن‬
‫يبرزوا ه ه الرؤية في صورة اتجاهات أو بلورتها في شكل نظريات لكل منهـا مواصـفات وخصـائص‬
‫ومبررات ودوافعه وك ل روادها على أن غالبية ه ه االتجاهات تنظر إلى اإلدارة من منظور خاص‬
‫بالنشاط اإلنساني باعتبار اإلنسان فردا يعـيش فـي جماعـة أو مجموعـة إنسـانية تعـيش وسـط مجتمـع‬
‫بشــري لهــا مالــه مــن صــفات أو خصــائص ويمكــن القــول بــأن الفكــر اإلداري فــي رحلــة تطــوره ونمــوه‬
‫أصبح يقوم على مجموعة من المسـلمات باتـت واضـحة ومسـتقرة وظهـرت نتـائج ممارسـتها اإليجابيـة‬
‫بصورة كبيرة ومطمئنة وه ه المسلمات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬الديموقراطية‪:‬‬
‫وهي أسلوب في اإلدارة يحول دون تسلط رئيس الهيكل التنظيمـي أو أحـد أعضـائه فـي تحديـد‬
‫مسـ ــؤولياته أو انف ـ ـراده باتخـ ــا الق ـ ـرار دون الرجـ ــوع إلـ ــى أعضـ ــاء التنظـ ــيم المشـ ــاركين فيـ ــه وتتمثـ ــل‬
‫الديمقراطية في‪:‬‬
‫‪ -‬المشــاركة الجماعيــة فــي اتخــا الق ـرار تجعلــه أقــرب إلــى الص ـوابا فكلمــا زادت اآلراء كلمــا‬
‫اقتــرب إلــى الصــحةا وكلمــا اشــتركت الجماعــة فــي القـرار كلمــا كانــت أقــدر علــى فهــم مغـزاه‬
‫وهدفه وكانت أكثر تأييدا له وتحمسـا فـي تنفيـ ه والمشـاركة فـي اتخـا القـرار أمـر ال يتصـل‬
‫بديمقراطية ه ه اإلدارةا وانما بطبيعتها كعلم وفن ومهارة له أصله وقواعده العامة‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫‪ -‬ضــرورة ت ـوافر عناصــر اإلدارة وهــي التخطــيط والتنظــيم للعمــل والتنســيق بــين العــاملين فــي‬
‫الهياكل التنظيمية باإلضافة إلى وجود الرقابة على مجهوداتهم‬
‫‪ -‬مراعاة التـوازن والتوفيـق بـين وجهـات نظـر العـاملين فـي إطـار تـوفير االحتـرام الكـافي آلراء‬
‫من يختلفون معه في الرأي‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة األعضاء في تحديد السياسات ووضع البرامج باإلضافة إلى تنفي ها‪.‬‬
‫‪ -‬التكافؤ بين السـلطة والمسـؤولية بحيـث تكـون هنـا سـلطات تنفي يـة تتكافـأ مـع المسـؤوليات‬
‫المنوطة باإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الشخص المناسب ووضعه في المكان المناسب بحيث ال يوضع شخص فـي مكـان‬
‫ال تؤهله قدراته وامكانياته أو في مكان ال يتناسب مع ه ه اإلمكانيات‪.‬‬
‫‪ -‬توزيـع المســؤوليات وتحديـد االختصاصــات بحيـث ال يكــون هنـا تــداخل بينهـا أو ازدواجيــة‬
‫في التنفي ‪.‬‬
‫‪ -‬المساواة بين أعضاء الهيكل التنظيمي في التعامل(ربيعا هادي ‪2111‬ا ‪.)27‬‬
‫‪ -2‬القيادة التشاركية أو قيادة الفريق‪:‬‬

‫وهي مظهر ممن مظاهر الديمقراطية حيث ال ينفرد رئيس الجهاز بصنع القرار أو البـت فيـه‬
‫بل يشار في ل غيره ممن يعملون معه وال ش أن القيادة الجماعية تعـد صـمام أمـن ضـد الخطـأ‬
‫في القرار أو سوء التقدير في بعا األمور‪.‬‬
‫واإلدارة التشــاركية هــي الفلســفة األساســية التــي يقــوم عليهــا الفكــر اإلداري الحــديث حيــث تحــدد‬
‫كل مؤسسة عن طريق مشاركة العاملين فيها أغراضها وأهدافها ثم تعد وتطور خطط العمل الالزمـة‬
‫لبلوم ه ه األهداف من خالل معرفة واضحة بالطاقات واإلمكانات التي تسهم في تنفي العمل خالل‬
‫فترة زمنية معينة ومن أهم الفوائد التي تجنيها المؤسسة هـي زيـادة التـزام المـوظفين فـي إنجـاز العمـل‬
‫ومشاركتهم فيه‪.‬‬
‫وتستند القيادة التشاركية إلى مجموعة من األسس أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬إقامة عالقات إنسانية بين القائد ومرؤوسيه‪.‬‬
‫المشاركة في المهام القيادية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تفويا السلطة للمرؤوسين(النمرا ‪1222‬ا ‪.)59‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -3‬العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫وتشمل العالقات اإلنسانية في ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر حسـن معاملـة اآلخـرين وتقـديرهم‬
‫واالســتماع إلــى وجهــات نظــرهما وتعــرف مشــكالتهم ومســاعدتهم علــى الوصــول إلــى الحلــول الســليمة‬
‫لهاا وتلعب العالقات اإلنسانية دو ار أساسيا في نجاح القيادة اإلدارية فعن طريقها ترفع الحواجز بين‬
‫الرئيس والمرؤوس ويتشار الجميع في تحمل المسؤولية ويعتبر كل فرد مسؤوال عن المؤسسة وب ل‬
‫يتعاون الجميع لتحقيق أهداف المؤسسة(أبو بكرا ‪151‬ا ‪.)151‬‬
‫‪ -4‬الكفاءة في األداء‪:‬‬
‫الكفــاءة فــي اإلدارة مســلمة ثابتــة وضــرورية لتحقيــق أهــدافها فبــدون ه ـ ه الكفــاءة يكــون هنــا‬
‫قصور وتقصير وه ا يؤدي على إعاقة تحقيق األهدافا وتقاس الكفاءة في األداء بمقارنة ما تحقـق‬
‫من أهـداف باألهـداف الموضـوعة سـلفا للمؤسسـة وعـن طريـق هـ ه المقارنـة يتبـين مـدى قـرب أو بعـد‬
‫المؤسسة عن تحقيق أهدافها وبالتالي مدى كفاءة األداء فيها(سليمانا ‪2111‬ا ‪)46‬‬
‫وم ــن األم ــور الواج ــب االلتف ــات إليه ــا أن مفه ــوم وأس ــس ومس ــلمات اإلدارة ف ــي الفك ــر اإلداري‬
‫المعاصر متداخلة ومترابطة فالديمقراطية ترتبط بالقيادة الجماعيـة والتشـاركية وتـؤدي إليهـا وهمـا معـا‬
‫يتطلبــان عالقــات إنســانية ناجحــة وهـ ا يــؤدي إلــى رفــع مســتوى األداء ومــن ثــم تحقيــق أهــداف اإلدارة‬
‫في جو يسوده الود واالحترام المتبادل‪.‬‬
‫‪ -5‬التكنولوجيا اإلدارية‪:‬‬
‫وتعد التكنولوجيا اإلدارية مـن األسـس الرئيسـة التـي يقـوم عليهـا الفكـر اإلداري المعاصـر وهـي‬
‫تطبيق المعرفة في األغراا العملية‪.‬‬
‫كما أنها مجموعة المعارف واألسـاليب العلميـة المنظمـة التـي تطبـق لمواجهـة مشـكالت عمليـة‬
‫بغية حلها في ميـدان اإلدارة بصـرف النظـر عمـا إ ا كـان هـ ا االسـتخدام يسـتلزم وجـود تالت معقـدةا‬
‫والتكنولوجيــا اإلداريــة به ـ ا المفهــوم تعتمــد الطريقــة العلميــة فــي النظــر إلــى العمليــة اإلداريــة وتوجههــا‬
‫وهــي وجــه تخــر للطريقــة التقليديــة التــي تتســم بهــا ممارســات اإلدارة قــديماا ففــي إطــار التكنولوجيــا‬
‫اإلداريـة الحديثـة ظهـرت الميزانيـة المبرمجــة بـدل الميزانيـة التقليديـة والتخطــيط بـدال مـن االرتجـال فــي‬
‫التحــر نحــو المســتقبل والتخ ـزين اإللكترونــي بــدال مــن وســائل التخ ـزين التقليديــة واألرشــيف وتحليــل‬
‫الــنظم بــديال عــن القـ اررات الســا جةا وعمومــا ف نــه يمكــن القــول إن التكنولوجيــا اإلداريــة مجموعــة مــن‬
‫المعارف العلمية واألساليب المنظمة التي تطبق في مواجهة المشكالت العلمية بغية حلها في ميدان‬
‫اإلدارة دون أن يعني ل بالضرورة استخدام اآلالت في التطبيق (مطاوعا ‪2113‬ا ‪.)58‬‬
‫‪63‬‬
‫سادساً‪ -‬مقارنة بين أسس اإلدارة في االتجاه التقليدي والحديث‪:‬‬
‫بعد استعراا المفاهيم اإلدارية واالجتماعية والسلوكية التي قـدمتها لنـا مـدارس الفكـر اإلداري‬
‫على مدار قرن من الزمن تقريباا نجد من األهمية بمكـان أن نجـري تلخيصـا علـى شـكل مقارنـة بـين‬
‫أهــم ه ـ ه المفــاهيم التــي قــدمتها لنــا المدرســة التقليديــةا والحديثــة فــي مجــال اإلدارة وفــق الجــدول (‪)3‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )3‬مقارنة بين االتجاه التقليدي والحديث لمدارس الفكر اإلداري‬
‫االتجاه الحديث‬ ‫االتجاه التقليدي‬
‫ديناميكي اجتماعي (اإلنسان مخلوق اجتماعي‬

‫‪-‬ديناميكية تلية (اإلنسان تلة)‬
‫بطبيعته وفطرته)‬
‫خلية العمل األساسية الجماعة‬ ‫الخلية األساسية التي تتكون منها المنظمة الفرد‬
‫المنظمة مؤسسة اجتماعية بالدرجة األولى وهي مكان‬
‫المنظمة مكان للعمل‬
‫للعمل والحياة معا‬
‫‪-‬سلطة رسميةا وغير رسمية بآن واحد‬ ‫السلطة الرسمية‬
‫قبول السلطة‬ ‫النفو ا واإلجبارا واإلكراه‬
‫أسلوب التحفيز باإلقناع‬ ‫أسلوب التحفيزا والمكافآت والعقاب‬
‫رقابة معتدلةا والتركيز على الرقابة ال اتية‬ ‫رقابة صارمة خارجية‬
‫قيادة ديمقراطية‬ ‫قيادة أوتوقراطية متشددة‬
‫ق اررات جماعية تعتمد على المشاركة‬ ‫ق اررات فردية‬
‫المسؤولية جماعية‬ ‫المسؤولية فردية‬
‫ال مركزية السلطةا وتفويا لها‬ ‫مركزية السلطة‬
‫الوظيفة مركز إشباعا ورضا ماديا ومعنوي‬ ‫الوظيفة مصدر للرزقا والعيش فقط‬
‫الحوافز ماديةا ومعنوية بآن واحد‬ ‫الحوافز مادية فاإلنسان بطبعه مادي‬
‫الربح إلى جانب المسؤولية االجتماعية لإلدارة نحو‬
‫الربحا وتعظيمه بكافة السبل والوسائل‬
‫العاملينا والمجتمع‬
‫اعتراف بالتنظيم غير الرسميا وضرورة التقرب إليه‬ ‫مقاومةا وعدم اعتراف بالتنظيم غير الرسمي‬
‫ال اعتبار للمواقف والظروف فالتنظيم ميكانيكي كل‬
‫اإلدارة الحديثة هي إدارة موقف فلكل ظرف له ما يناسبه‬
‫شيء فيه محسوب بشكل مسبق‪.‬‬
‫محاوالت للوصول إلى مبادئ خاصة بظروف معينة‬
‫محاوالت للوصول إلى مبادئ عامة في اإلدارة‬
‫انطالقا من مبدأ السببا والنتيجة‪.‬‬
‫االتصال وسيلة للتفاهما والمشاركةا والتنسيقا وهو في‬ ‫االتصال باتجاه واحدا وهو وسيلة لنقل األوامرا‬
‫اتجاهين‬ ‫والتعليمات‬
‫‪64‬‬
‫المنظمة نظام مفتوحا وهي جزء من البيئة تتأثر‬
‫المنظمة نظام مغلق (فصل بين المنظمةا والبيئة)‬
‫بمتغيراتها‬
‫نظرة كلية قائمة على التكامل بين األجزاء‬ ‫نظرة جزئية للمنظمة‬
‫التخصص واسع‬ ‫التخصص ضيق‬
‫الواقعية) الرجل اإلداري)‬ ‫الرشدا والمثالية (الرجل االقتصادي)‬
‫المصدر (عقيلي‪)159 ،1997 ،‬‬
‫المالحــظ أنــه فــي العصــر الحــديث عصــر الســرعة والتكنولوجيــا والتخصصــات قــد تــأثر الفكــر‬
‫اإلداري به ه الموجة تأث ار ملموسا عبر اعتماده على العقل والتـدبير واإلدارة الحكيمـةا فأصـبح هنـا‬
‫ترشــيد للطاقــات البشـرية وتبصــيرها بمــا ينفعهــا وينفــع مجتمعهــا (العــراا والطلــب)ا وكـ ل عالجــت‬
‫الهدر الوظيفي وقننت من االستهالكات والنفقـات الماديـة الكبيـرةا عبـر إدارة األفـراد والهنـدرة والجـودة‬
‫وأخي ار صيحة اإلدارة اإللكترونية التي توجت نفسها عنوان المرحلة فعصرنا عصر السرعةا‬
‫وبعد نب ة يسيرة للمدارس اإلدارية المهمة في التاريخ اإلداريا يتضح أن الصورة النهائية التي‬
‫اسـ ــتقر عليهـ ــا الفكـ ــر اإلداري هـ ــي محصـ ــلة لكـ ــل تل ـ ـ الجهـ ــودا فالهيكـ ــل اإلداري الحـ ــالي والقواعـ ــد‬
‫اإلداريةا وك ل كيفية تحقيق أعلى إنتاجية كلها ثمار األهدافا فاإلنسان المنفـ لـيس تلـة وانمـا هـو‬
‫بشـر لــه حاجــاتا وتطلعــات مــن خـالل العمــل ولــيس فقــط إشــباع الحاجـة الماديــةا وهـ ا مــا نــادت بــه‬
‫المدرسة السلوكيةا ومداخل النظم تفيد أن المؤسسة تعيش في واقع وبيئة تحيط بها تؤثر فيها وتتأثر‬
‫بهاا والمداخل الكمية هـي سـعي للتقليـل مـن نسـب المخـاطرةا ومحاولـة لجعـل اإلدارة علمـا أكثـر مـن‬
‫كونه فناا ومدرسة الموقفا وكيفية اتخا قـ ارراتا وواقعيـة كانـت تتويجـا لتلـ الجهـودا تسـابق الـزمن‬
‫في توفير الجهد والمال والوقـتا إ ن فالمدرسـة المناسـبة هـي اسـتخدام كـل هـ ه المـدارس فيمـا يحقـق‬
‫النفع لإلدارة‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم نالحظ إن الفكر اإلداري كان دائم التغير وهـ ا يالحـظ مـن خـالل المـدارس‬
‫الفكريــة المختلفــة التــي تناولتــه والتــي تطــل فيهــا علــى اإلدارة مــن الزاويــة أو المجــال ال ـ ي تــؤمن بــه‬
‫وتبحــث فيــه وبم ارحــل زمنيــة مختلفــة ومتسلســلة علهــا تجــد مــا يخــدم اإلدارة والعمليــة اإلداريــة علــى‬
‫اختالف أنواعها لتحقيق أفضل النتائج التي يسعى إليها اإلنسان‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫اإلدارة املدرسية يف الفكر اإلداري‬
‫املعاصر (مفهومها – وظائفها)‬
‫مفهوم اإلدارة املدرسية‬
‫أهمية اإلدارة املدرسية‬
‫مبادئ اإلدارة املدرسية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫التوجةةه احلةةديث لةةادارة املدرسةةية (وظيفتهةةا – مقوماتهةةا ‪-‬‬
‫أهدافها)‬
‫‪ -‬خصائص اإلدارة واملدرسية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫العوامةةا امل ة ثرة يف اإلدارة املدرسةةية يف ضةةوء الفكةةر اإلداري‬
‫املعاصر‬
‫القواعةةد األخالقيةةة ملهنةةة اإلدارة املدرسةةية يف ضةةوء الفكةةر‬
‫اإلداري املعاصر‬
‫املهارات الالزمة ملدير املدرسة يف الفكر اإلداري املعاصر‪:‬‬
‫القيادة املدرسية الناجحة يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫مستقبا اإلدارة املدرسية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫اإلدارة المدرسية في الفكر اإلداري المعاصر‬ ‫الفصل الرابع‬
‫م ــرت اإلدارة المدرس ــية منـ ـ ظهوره ــا وحت ــى الوق ــت الحاض ــر بم ارح ــل مختلف ــة تنوع ــت فيه ــا‬
‫أنماطهــا وأســاليبها وكــان للمتغي ـرات التــي شــهدتها المجتمعــات المعاص ـرة كــالثورة التكنولوجيــة وثــورة‬
‫االتصــاالت والعولمــة والثــورة المعرفيــة أثرهــا الواضــح فــي مســيرة اإلدارة المدرســية إضــافة إلــى تأثرهــا‬
‫الشديد باألفكار اإلدارية في مجال الصناعة واإلنتاج والتكنولوجية‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬مفهوم اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫تعــد اإلدارة المدرســية وســيلة مهمــة لتنظــيم الجه ــود الجماعيــة فــي المدرســة مــن أجــل تنمي ــة‬
‫الطالـب تنميـة شــاملة متوازنـة ومتكاملـة بحســب قد ارتـه واســتعداداته وظـروف البيئـة التــي يعـيش فيهــاا‬
‫فهــي مؤسســة تعليميــة وتربويــة هامــة فــي المجتمــعا ونظــام متكامــل مــن األعضــاء العــاملين بالمدرســة‬
‫ومن النظم والتعليمات والقواعـد المنظمـة للعمـلا وأصـغر تشـكيل إداري فـي النظـام التعليمـيا ولكنهـا‬
‫من أهم التشكيالت فيها ألنها تقوم بتنفي السياسة التعليمية بكل أهدافها ومراميها (الطويلا ‪1667‬ا‬
‫‪.)45‬‬
‫واإلدارة المدرسية هي جزء من كل وتشتر فـي مكونـات هـ ا الكـل فهـي فـرع مـن فـروع اإلدارة‬
‫التعليميـة التـي هـي شـكل مــن أشـكال اإلدارة العامـة فـ ا كانـت إدارة التعلـيم صـورة مـن صــور اإلدارة‬
‫العامة للمجتمع ف ن اإلدارة المدرسية تعتبر جزءا من اإلدارة التعليمية وكالهما تشتركان في مكونـات‬
‫اإلدارة وعناص ــرها (أب ــو الوف ــاا ‪2111‬ا ‪)11‬ا ف ــاإلدارة المدرس ــية ه ــي الجه ــاز األساس ــي الـ ـ ي يق ــوم‬
‫بتنفي ـ السياســة التعليميــةا وأصــبحت كفــاءة وفاعليــة اإلدارة المدرســية مــن الســمات التــي تتميــز بهــا‬
‫المدرســة الحديثــة عــن المدرســة القديمــة (التقليديــة) حيــث إن مهــام اإلدارة المدرســية لــم تعــد روتينيــة‬
‫كحفظ النظام ومتابعة حضور وغياب الطـالب والمـوظفين بـل أصـبحت مهامهـا أبعـد مـن لـ حيـث‬
‫ارتبطــت بمحــور العمليــة التربويــة وهــو الطالــب وتنظــيم الجهــود وتــوفير الظــروف واإلمكانيــات التــي‬
‫تساعد على تحسين وتطوير العملية التربويةا كما أصـبحت تـدور حـول تحقيـق األهـداف واألغـراا‬
‫التربوية واالجتماعية حجر الزاوية في اإلدارة المدرسية (محمدا ‪2114‬ا ‪.)22‬‬
‫فــالتطور الـ ي لحــق بــاإلدارة المدرســية قــد حــول مفهومهــا مــن االقتصــار علــى المحافظــة علــى‬
‫النظ ــام المدرس ــي وتس ــيير األم ــور الروتيني ــة بالمدرس ــة ومتابع ــة حض ــور وغي ــاب الط ــالب وانض ــباط‬
‫العملية التعليميـة إلـى االهتمـام بتـوفير مختلـف اإلمكانـات والخبـرات التـي تسـاعد الطالـب علـى النمـو‬
‫الشامل المتكامل وجعل الطالب محور العملية التربويـة أي إنهـا لـم تعـد إدارة تسـيير وتنظـيم بقـدر مـا‬
‫هــي إدارة تطــوير وتنميــة وانصــب االهتمــام علــى الطالــب وتهيئــة كافــة الظــروف التــي تســاعده علــى‬
‫النمو السليم فكريا وروحيا وجسميا (عابدينا ‪2111‬ا ‪.)36‬‬
‫‪67‬‬
‫وق ــد تط ــور مفه ــوم اإلدارة المدرس ــية واتس ــع مجاله ــا ليش ــمل الجوان ــب اإلداري ــة والفني ــة للعم ــل‬
‫المدرسي في صـورة متكاملـة تهـدف إلـى تـوفير الوسـائل واإلمكانـات الماديـة والبشـرية وتهيئـة ظـروف‬
‫العمل المناسبة التي تساعد على تحقيق أهداف العملية التربوية التي أنشئت المدرسة من أجلها‪.‬‬
‫وعليه ف ن اإلدارة المدرسية تضطلع بالعديد من المهام والمسـؤولياتا سـواء داخـل المدرسـة أو‬
‫خارجهاا بغيـة تحقيـق أهـداف العمليـة التعليميـة والتربويـة و لـ مـن خـالل قيامهـا بالوظـائف اإلداريـة‬
‫التالية‪ :‬التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والمتابعة والتقويم(صائدا ‪1665‬ا ‪.)41‬‬
‫وفي إطار ه ا المفهوم يعرف فهمي ومحمود (‪1414‬هـ) اإلدارة المدرسية بأنهـا جميـع الجهـود‬
‫والنشاطات المنسقة التي يقوم بها مدير المدرسة وجميع العـاملين معـه مـن معلمـين واداريـين وغيـرهم‬
‫بغيــة تحقيــق األهــداف التربويــة داخــل المدرســة وخارجهــا تحقيقــا يتماشــى مــع مــا يهــدف إليــه المجتمــع‬
‫من تربية أبنائه تربية صحيحة وعلى أسس سليمة (فهمي ومحمودا ‪1414‬ا ‪.)78‬‬
‫وقــد أشــار أبــو الوفــا إلــى أن اإلدارة المدرســية وحــدة متكاملــة تتــألف مــن مجموعــة مــن الكـوادر‬
‫البشرية تسعى إلى تحقيق األهداف من خالل التعاون والمشاورة وتقسيم العملا فيعرفهـا بأنهـا " لـ‬
‫الكل المنظم ال ي تتفاعـل أجـزاؤه داخـل المدرسـة وخارجهـا تفـاعال ايجابيـا وفـق سياسـة عامـة وفلسـفة‬
‫تربوية تضعها الدولةا ورغبة في إعداد الناشئين بما يتفـق وأهـداف المجتمـع والصـالح العـاما واإلدارة‬
‫المدرســية ليســت مــدير المدرســة وحــده أو مــن ي ـرأس العمــل المدرســيا ولكنهــا هــي جهــاز يتــألف مــن‬
‫مدير المدرسة ومعاونيه من الوكالء والمدرسين األوائل للمواد واإلداريين والفنيينا وب ل كل بحسـب‬
‫مسؤولياته ومهامه ومتطلبات عملـها حيـث يعمـل الكـل فـي دائرتـه بـروح مـن التعـاون والمشـاورة علـى‬
‫نجاح العملية التعليمية (أبو الوفاا ‪2111‬ا ‪.)14‬‬
‫أما البرادعي فينظر إلى اإلدارة المدرسية على أنها نظام لـه أهـداف عـدة يسـعى إلـى تحقيقهـا‬
‫من خالل عمليات عدةا فيعرفها بأنها‪ " :‬نظام و أهداف يتم تحقيقه بالتخطيط السليم للعمل وحسن‬
‫التوزيـع والتنســيق ومتابعــة التنفيـ ثــم تقــويم األداء إلـى جانــب اســتخدام الحـوافز إلثــارة الــدوافعا وجعــل‬
‫مسؤوليات التنظيم متكاملة ومتفاعلة في إطار جماعي تسوده روح التعـاون ويتسـم بعالقـات إنسـانية"‬
‫(البرادعيا ‪1688‬ا ‪)77‬ا في حين أكد دياب على مسـألة أساسـية لـم يتطـرق لهـا الكثيـر فـي تعريـف‬
‫اإلدارة المدرسـيةا أال وهــي التربيـة البيئيــة فقـد ركــز علـى توحيــد الجهـود فــي المدرسـة مــن أجـل إعــداد‬
‫تالمي لديهم القدرة على التكيف مع المجتمعا فقام بتعريف اإلدارة المدرسية على أنها "جميع الجهود‬
‫واألنشــطة والعمليــات مــن (تخطــيطا وتنظــيما ومتابعــةا وتوجيــها وتقــويم) والتــي يقــوم بهــا المــدير مــع‬
‫العاملين معه من مدرسين واداريـين بغـرا بنـاء واعـداد الطالـب مـن جميـع النـواحي (عقليـا وأخالقيـا‬
‫واجتماعيــا ووجــدانيا وجســميا‪......‬وغيرهــا) لمســاعدته علــى أن يتكيــف بنجــاح مــع المجتمــع ويحــافظ‬
‫علــى بيئتــه المحيطــةا ويســاهم فــي تقــدم مجتمعــه (ديــابا ‪2111‬ا ‪ )66‬ويصــيد صــالح مصــطفى‬
‫‪68‬‬
‫تعريفــا تخــر لــإلدارة المدرســية بأنهــا "مجموعــة عمليــات وظيفيــة تمــارس بغــرا تنفي ـ مهــام مدرســية‬
‫بوساطة تخرين عن طريق تخطيط وتنظيم وتنسيق ورقابة مجهوداتهم وتقويمهاا وتؤدي ه ه الوظيفة‬
‫مــن خــالل التــأثير فــي ســلو األف ـراد وتحقيــق أهــداف المدرســة " (مصــطفىا ‪2112‬ا ‪ )38‬فــي حــين‬
‫ينظر إليها بعا الدارسين على أنها عملية تؤدي إلى تسـهيل وتطـوير العمـل بالمدرسـة بطريقـة مـن‬
‫شأنها أن تتم فيها العملية التربوية على وجه ميسور وفعال (الميدانيا ‪1663‬ا ‪)83‬ا ويشير البوهي‬
‫إلى أن اإلدارة المدرسية هي "مجموعة عمليات تشمل التخطيط والتنسـيق والرقابـة والتقـويم فـي ضـوء‬
‫األهــدافا وتــؤدي ه ـ ه الوظيفــة مــن خــالل التــأثير فــي ســلو األف ـراد وبمــا يحقــق أهــداف المدرســة "‬
‫(البوهيا ‪2111‬ا ‪.)14‬‬
‫بتحليل التعاريف السابقة يتضح أنها تؤكد أمو ارً عدة هامة منها‪:‬‬
‫‪ -‬أن تحقيــق اإلدارة ال يــتم إال مــن خــالل مجموعــة عمليــات مترابطــة ومتكاملــة ومتناســقة مــع‬
‫بعض ــها بعض ــا وه ــي التخط ــيط والتنظ ــيم والرقاب ــة والتنس ــيق والتق ــويم ووج ــود جه ــود بشـ ـرية‬
‫متعاونة مع بعضها بعضا‪.‬‬
‫‪ -‬السعي إلى تحقيق هدفها األساسـي أال وهـو إعـداد الطالـب إعـدادا كـامال فـي جميـع النـواحي‬
‫عقليا وأخالقيا ووجدانيا واجتماعيا‪.‬‬
‫اإلدارة المدرســـية عمليـ ــة مترابطـــة ومتكاملـــة تقـــوم علـــى التخطـ ــيط السـ ــليم والتنظـــيم الجيـ ــد‬ ‫‪-‬‬
‫واإلشراف على عملية التنفي ومن ثم المتابعة والتقويم من أجـل تحقيـق الهـدف المنشـودا أال‬
‫وهــو الحصــول علــى مخــرج جديــد قــادر علــى التكيــف مــع الحيــاة وتهيئتــه لمواجهــة تغي ـرات‬
‫وتحديات العصر عن طريق العمل الجماعي اإلنساني المتـرابط واسـتغالل جميـع المـدخالت‬
‫من موارد بشرية وامكانيات مادية أو سياسات وتشريعات‪.‬‬
‫‪ -‬وكمــا شــملت اإلدارة المدرســية الحديثــة الجــانبين اإلداري والفنــي مــن حيــث تــوفير اإلمكانــات‬
‫المادية والبشرية الالزمة لنجاح العمل المدرسيا وتهيئة الظروف المناسبة التي تساعد على‬
‫تحقيق األهداف الشاملة والكاملة للتربية (الجوانب اإلدارية والفنية)‪.‬‬
‫ويرى الباحث أن التعريفات السابقة تؤكد على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة المدرسية جهد جماعي منظم‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة المدرس ــية تعم ــل ض ــمن فلس ــفة الدول ــة وم ــا يتماش ــى م ــع أه ــدافها ف ــي إع ــداد ال ــنشء‬
‫إعدادا تربويا سليما‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل اإلدارة المدرسية بشكل تكاملي مع مستويات اإلدارة األخرى في المجال التربوي‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ -‬تعمل اإلدارة المدرسية على استثمار الموارد المادية والبشرية لمواجهة متغيرات العصر‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة المدرسية تحتاج إلى تخطيط سليم من أجل تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫ثانياً ‪ -‬أهمية اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫ال تزال تظهر أهمية اإلدارة المدرسية كلما تقدم الـزمن وكلمـا زادت الحضـارة وتغيـرت مفـاهيم‬
‫التربية وكلما تطور التعليما وفي العصر الحاضر تختلف أهمية اإلدارة المدرسية مـن بلـد إلـى تخـرا‬
‫فأهمية اإلدارة المدرسية في أمريكا تختلف عن أهمية اإلدارة المدرسـية فـي الكونغـو كمـا تختلـف عـن‬
‫أهميــة اإلدارة المدرســية فــي الهنــدا هـ ا االخــتالف يتماشــى مــع المفهــوم السياســي للتربيــة فــي كــل بلــد‬
‫من ه ه البلدان (مسادا ‪2115‬ا ‪.)28‬‬
‫ونجــاح النظــام التعليمــي فــي تحقيــق غايتــه مـرتبط بشــكل أساســي بوجــود إدارات مدرســية قــادرة‬
‫على القيام بما هو مطلوب منهاا وتستند اإلدارة المدرسية في أهميتهـا إلـى قواعـد أساسـية تشـكل فـي‬
‫مجملها الفلسفة األساسية من وراء وجود اإلدارة وضرورتها في أي جهد جماعي ي أهداف محددة‪:‬‬
‫‪ -‬القاعـــدة األولـــى‪ :‬ضــرورة اإلدارة لكــل جهــد جمــاعي وه ـ ا يعنــي أن الجهــود البش ـرية س ـواء‬
‫كان ــت ص ــغيرة أو كبيـ ـرةا تص ــبح ع ــاجزة ع ــن تحقي ــق أه ــدافها ف ــي غي ــاب تنظ ــيم لتنس ــيقها‬
‫وتوجيهها ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬القاعدة الثانية‪ :‬اإلدارة نشاط يتعلق ب تمام أعمـال بوسـاطة تخـرينا األمـر الـ ي يظهـر دور‬
‫اإلداري فــي توجيــه جميــع الجهــود نحــو الهــدف مــن أجــل بلــوم األهــداف بأيســر الطــرق وأقــل‬
‫التكاليف‬
‫‪ -‬القاعدة الثالثة‪ :‬تحقق اإلدارة باالستخدام األمثل للموارد المادية والقوى البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬القاعدة الرابعة‪ :‬ترتبط اإلدارة المدرسية ارتباطا وثيقا بقوانين الدولة والسلطة التشريعية فيهاا‬
‫حتــى ال يحــدث تنــاقا بــين مــا تهــدف إليــه اإلدارة المدرســية وبــين مــا تهــدف إليــه الدولــةا‬
‫وحتى تتجه أهداف اإلدارة المدرسية نحو تحقيق األهداف العامة للدولة‪.‬‬
‫‪ -‬القاعدة الخامسة‪ :‬إشباع الحاجات والرغبات اإلنسـانية داخـل المدرسـة وخارجهـا عـن طريـق‬
‫المواءمة بين مصلحة الفرد ومصلحة المدرسة (البرادعيا ‪1988‬ا ‪.)98‬‬
‫ويرى الباحث أن اإلدارة المدرسية يمكن أن يكون لها دور بـارز فـي تشـجيع أفرادهـا وتحفيـزهم‬
‫علــى التقــاط المـوارد المعرفيــة وحســن اســتثمارها وتوظيفهــا فــي إنتــاج وابتكــار معرفــة جديــدةا وبالتــالي‬
‫خلق جيل مبدع للمعرفةا وقـد يكـون البـدء بهـ ا فـي المـدارس الثانويـة أكثـر فاعليـة منـه فـي المـدارس‬
‫األساس ــية فالمدرس ــة الثانوي ــة حاض ــنة الحاض ــر وص ــانعة المس ــتقبل لهـ ـ ا الجي ــلا واإلدارة المدرس ــية‬
‫‪70‬‬
‫بقيادته ــا والع ــاملين فيه ــا تس ــتطيع توجي ــه م ــنهج تفكي ــرهم وتزوي ــدهم باالس ــتعدادات الكافي ــة لينطلقـ ـوا‬
‫لمستقبلهم بقدرات وكفايات متفتحة دون عقبات وله ا كان االهتمام بتطوير مديري المـدارس الثانويـة‬
‫ال ين لهم الريادة في قيادة المدرسة الثانوية لمواكبة متغيرات العصر الحديث ومتطلباته‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬معوقات اإلدارة المدرسة الثانوية‪:‬‬

‫إن تحقيق المدرسـة ألهـدافها مرهـون بتعرفهـا إلـى العقبـات التـي تحـول بينهـا وبـين تحقيـق هـ ه‬
‫األهداف ومحاولة التغلـب عليهـاا وأخـ ها بعـين االعتبـار عنـد التخطـيط مسـتقبال سـواء علـى مسـتوى‬
‫المديرية أو على مسـتوى المدرسـة نفسـها وقـد ال يـتمكن مـدير المدرسـة مـن تحديـد هـ ه العقبـات بدقـة‬
‫ولكن من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬التغيـ ـرات السـ ـريعة والمس ــتمرة الت ــي تش ــهدها المجتمعـ ــات البشـ ـرية خ ــالل هـ ـ ا العص ــر فـــي‬
‫مجــاالت التنميــة االجتماعيــة واالقتصــادية ممــا يتطلــب دور إدارة التعلــيم فــي إعــداد التوعيــة‬
‫الممتازة من األطر الفنية من المديرين المؤهلين‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيــادة أعــداد الطــالب والمعلمــين مــع ضــعف اإلمكانــات الماديــة والماليــة مــن ميزانيــة وأجه ـزة‬
‫وأدوات ومبان وغيرها‪.‬‬
‫ت‪ -‬كثـ ـرة مطال ــب جمي ــع الع ــاملين ف ــي المدرس ــة واإلدارات التعليمي ــة األعل ــى والمجتم ــع المحل ــي‬
‫واألسرة‪.....‬إلخ‪.‬‬
‫ث‪ -‬كثرة القوانين والق اررات واللوائح والتغيير والتعديل فيها‪.‬‬
‫ج‪ -‬تصدير كثير من مشكالت المجتمع واألسرة إلى المدرسة وانعكاساتها على طبيعة عملها‪.‬‬
‫ح‪ -‬التطور الهائل والمتنامي في كـم وكيـف المعرفــة والتقــدم التكنولــوجي الـدقيق والمتسـارع الـ ي‬
‫يواجه مدير المدرسة في كيفية التعامل معه‪.‬‬
‫خ‪ -‬ضــرورة تـوافر كــم هائــل مــن البيانــات والمعلومــات عــن جميــع عناصــر العمليــة التعليميــة فــي‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫د‪ -‬ظه ــور النظري ــات العلمي ــة ف ــي اإلدارة والت ــي تؤك ــد عل ــى أهمي ــة م ــدير المدرس ــة ومس ــؤولياته‬
‫(الجبرا ‪2112‬ا ‪.)33‬‬
‫‪71‬‬
‫رابعاً‪ -‬األسس الالزمة لنجاح اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫هنــا مجموعــة مــن األســس التــي يجــب أن تســعي اإلدارة المدرســية إلــى تحقيقهــا علــى اعتبــار‬
‫أنها معايير ل داء الناجح لإلدارة المدرسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬قيــادة العم ــل المدرس ــي نحــو تحقي ــق األه ــداف التربويــة م ــن خ ــالل تنفي ـ البــرامج التعليمي ــة‬
‫بالمدرســة بدرجــة عاليــة مــن االتســاق والفعاليــةا ويجــب علــى مــدير المدرســة اإللمــام بأهــداف‬
‫النظــام التربــوي بشــكل عــام وأهــداف المدرســة والمرحلــة التــي يعمــل بهــا حتــى يســتطيع تنميــة‬
‫الــروح القياديــة للهيئــة اإلداريــة والتعليميــة وأن يعمــل بشــكل تعــاوني تشــاركي مــن أجــل تنفي ـ‬
‫ومتابعة البرامج التعليمية في مدرسته‪.‬‬
‫‪ -2‬إيجــاد جــو مــن العالقــات اإلنســانية الحســنة والعمــل علــى رفــع الــروح المعنويــة للعــاملين فــي‬
‫المدرسةا فلإلدارة المدرسية دور كبير في إيجاد الظروف المرضية والمحفزة على العمـل فـي‬
‫المجتمع المدرسي من خالل احترام شخصية المدرسين وتقبـل أفكـارهم واالهتمـام بمشـكالتهم‬
‫والتشــجيع علــى إقامــة عالقــات الزمالــة بــين المــدير ومعلميــه وبــين المعلمــين أنفســهم وكســب‬
‫الثقــة فيمــا بيــنهم وأن يكــون المــدير قــدوة صــالحة فــي أفعالــه وأقوالــه للمدرســين والطــالب وأن‬
‫توافر ه ا المناخ يساعد على التفاني واإلخالص فـي العمـل ويـؤدي إلـى نجـاح المدرسـة فـي‬
‫تحقيـ ــق أهـ ــدافها والـ ــتحمس ألداء العمـ ــل فـ ــي جـ ــو يسـ ــوده الرضـ ــا والدافعيـ ــة واالنتمـ ــاء إلـ ــى‬
‫‪ -3‬تنظ ــيم العمـ ــل وايجـ ــاد روح العمـ ــل الجمـ ــاعي‪ :‬إن تنظـ ــيم الجهـ ــود البش ـ ـرية وتنسـ ــيقها بشـ ــكل‬
‫متضــافر ومتكامــل يعــود علــى المدرســة بالنجــاح فتوجيــه عمــل الجماعــة ينمــي فيهــا العمــل‬
‫التعاوني كما ويزيد من خبراتهم فيجب على مدير المدرسة أن يكون قاد ار على توجيه سلو‬
‫المجموعــة نحــو تحقيــق أهــداف المدرســة مــن خــالل توزيــع العمــل توزيعــا عــادال ي ارعــي فيــه‬
‫قدرات ومهارات وامكانيات العاملين واالستفادة مـن جهـود المهتمـين بعمـل المدرسـة مـن تبـاء‬
‫ومدرســين ومجتمــع محل ــي ومؤسســات ف ــي تنميــة أداء المدرســة وتحس ــين خــدماتها لطالبه ــا‬
‫وللمجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ -2‬توفير الظروف المالئمة ألداء العمل‪ :‬اإلدارة المدرسية الناجحـة هـي التـي تعمـل علـى تهيئـة‬
‫الظــروف المناســبة والمســاعدة علــى قيــام المدرســة بمهامهــا وتتمثــل هـ ه الظــروف فــي النقــاط‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬توفير روح الود واالنتماء إلى المدرسة و ل من خالل إش ار الفرد في العمـل المدرسـي‬
‫واحساسه باالنتماء إلى المجتمع المدرسي ومعاملته بالعدل واإلنصاف‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫‪ ‬إيجاد الثقة بـين أعضـاء المجتمـع المدرسـي وبـين المـدير والعـاملين فيـه(البوهيا ‪2111‬‬
‫‪.)98‬‬
‫‪ -5‬اســتخدام االســتراتيجيات المناســبة عنــد اتخــا الق ـرار‪ :‬إن عمليــة اتخــا الق ـرار مــن المهمــات‬
‫الرئيسة لمدير المدرسـةا حيـث إن عمليـة اإلدارة المدرسـية ال تخـرج عـن كونهـا عمليـة اتخـا‬
‫الق ـرارا واإلداري النــاجح هــو القــادر علــى االختيــار الســديد والصــائب مــن بــين اســتراتيجيات‬
‫عــدة للقـرار الـ ي يناســب الموقــف ومــن واجبــه أن يجــري تقويمــا وتحلــيال لعمليــة اتخــا القـرار‬
‫باإلضــافة إلــى التعــرف إلــى إمكانيــة مشــاركة المجموعــة فــي اتخــا القـرار ودرجــة اســتعدادهم‬
‫للمشــاركة فيــه ومــا هــي النتــائج المترتبــة علــى هـ ا القـرارا فهنــا القـ اررات التــي يســتدعي أن‬
‫يتخـ ها مــدير المدرسـة منفــردا دون إشـ ار المجموعــة وهنــا مـن القـ اررات مـا يســتدعي البــت‬
‫فيها بأقصى سرعة ومن الق اررات ما يستدعي أن يقوم مدير المدرسة ب ش ار المعلمين و وي‬
‫الشأن فيها‪.‬‬
‫‪ -1‬مواكبــة التغيــر والقــدرة علــى اســتخدام التكنولوجيــا اإلداريــة‪ :‬إن نجــاح المؤسســة أي مؤسســة‬
‫وتطويرها يقاس بمدى تقدمها اإلداري وقدرة إدارتها على التغيير والتجديد المستمر والمدرسة‬
‫بصفتها مؤسسة تربوية اجتماعية تعليمية تتأثر بما يدور حولها في المجتمع من تغيرات في‬
‫جوانــب الحيــاة المختلفــة ف ـ ن نجــاح المدرســة يكمــن فــي قــدرة إدارتهــا علــى مواكبــة التطــور‬
‫واألخ بأسـبابه وأسـاليبه بمـا يـدعم التـوازن بـين مـا تقـوم بـه المدرسـة ومـا يسـود فـي المجتمـع‬
‫من تطورات‪.‬‬
‫‪ -7‬القــدرة علــى القيــام بعمليــة التقــويم‪ :‬يتحــدد نجــاح اإلدارة المدرســية فــي أداء مهامهــا ومهــارة‬
‫مدير المدرسة في عملية التقويم ال ي يحتاج إليهـا فـي معظـم مهامـه و لـ مـن خـالل تقـويم‬
‫الخط ــط ومراجعته ــا ووض ــع المع ــايير الت ــي يمك ــن م ــن خالله ــا القي ــام بعملي ــة قي ــاس األداء‬
‫وتقويمــه فــي ضــوء األهــداف كمــا يحتــاج مــدير المدرســة إلــى عمليــة التقــويم فــي تقــويم اآل ارء‬
‫والمقترحات التي يتقدم بها الطاقم العامل معه (أحمدا ‪2113‬ا ‪.)27‬‬
‫ممــا ســبق نالحــظ أن ه ـ ه األســس العامــة التــي يجــب أن تســتند إليهــا اإلدارة المدرســية حتــى‬
‫تتفوق في عملهـا وتكـون علـى درجـة مـن الفاعليـة هـي فـي حقيقتهـا سـمات يجـب أن تتـوافر فـي رأس‬
‫اله ــرم ف ــي جه ــاز اإلدارة المدرس ــية وه ــو م ــدير المدرس ــة بص ــفته قائ ــدا للمدرس ــة ومجتمعه ــاا ف ــاإلدارة‬
‫المدرسية في حقيقتها جهـاز متكامـل مـن العـاملين فريـق متعـاون يسـاهم كـل مـن فيـه بـدوره وتجمعهـم‬
‫وحدة واحدة ورابطة العمل التشاركية وتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫أم ــا الحبي ــب(‪ 1413‬ه) فـ ـرأى أن ــه يمك ــن الحك ــم عل ــى اإلدارة المدرس ــية بالنج ــاح م ــن خ ــالل‬
‫اتصافها بأربع صفات مهنية هي‪:‬‬
‫‪73‬‬
‫‪ -1‬التفويا الواضح للسلطة وتحديد المسؤوليات التي تتناسب معها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديـ ــد وظـ ــائف اإلدارة المدرسـ ــية وتنظيمهـ ــا وبيـ ــان وسـ ــائل تنفي ـ ـ ها فـ ــي ضـ ــوء أهـ ــداف‬
‫‪ -3‬أن تعكــس اإلدارة المدرســية العمــل التربــوي ســلوكا كمــا تعكــس أيضــا خصــائص المعلمــين‬
‫ال ين يؤدون ه ا العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬أن ت ــوفر اإلدارة المدرس ــية جمي ــع أنـ ـواع التنظ ــيم والوس ــائل واألس ــاليب الت ــي تع ــين عل ــى‬
‫مواجهة المواقفا وحل المشكالت التي تواجهها حال مناسبا (الحبيبا ‪1413‬ا ‪.)25‬‬
‫خامساً‪ -‬مبادئ اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫وهــي مبــادئ اســتفادت منهــا اإلدارة المدرســية مــن مفــرزات الفكــر اإلداري المعاصــر ومدارســه‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة المدرسية علم له فلسفته وأصوله وقواعده وأساليبه وطرائقه وممارسـاته ولـم تعـد اإلدارة‬
‫المدرسية تعتمد على الخبرة واالجتهادات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلدارة المدرســية الحديث ــة أس ــاس أي تط ــوير أو تجدي ــد لل ــتعلم ف ــي س ــبيل تحقي ــق أهداف ــه ف ــي‬
‫تطوير المجتمع وتنميته الشاملة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعتمد اإلدارة الحديثة على الديمقراطية وعلى العالقات اإلنسانية وعلى المشـاركة ولـيس علـى‬
‫التسلط والفردية‪.‬‬
‫‪ -2‬أصبح استخدام التكنولوجيا بأبعادها المختلفة أساس اإلدارة المدرسية الحديثة‪.‬‬
‫‪ -5‬العنايــة بالعنصــر البشــري مــن حيــث اختيــاره وتأهيلــه وتدريبــه واعتبــاره مــن أولويــات التطــوير‬
‫اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪ -1‬تعــد اإلدارة المدرســية فرعــا مــن اإلدارة العامــة التــي ترتكــز علــى ظهيــر اقتصــادي واجتمــاعي‬
‫وسياسيا فالبد لكل تطوير في اإلدارة المدرسية من أن يأخ باالعتبار النظـام اإلداري العـام‬
‫والخصائص ال اتية للمجتمع في مختلف أبعادها (األغبريا ‪2111‬ا ‪.)23‬‬
‫وعلى مدير المدرسة مراعاة مجموعة ممن النقاط وتوظيفها في أثناء عمله الميداني وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ تقسيم العمل‬

‫مبدأ تفويا السلطة‬ ‫‪‬‬
‫مبدأ وحدة إصدار األوامر‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مبدأ النظام واحترام التعليمات‬
‫‪ ‬مبدأ المكافأة‬
‫‪74‬‬
‫‪ ‬مبدأ المساواة في المعاملة‬
‫مبدأ المبادأة واالبتكار‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مبدأ التعاون‬
‫‪ ‬مبدأ تنظيم الوقت وادارته‬
‫‪ ‬مبدأ تدرج السلطة‬
‫‪ ‬مبدأ الترتيب‬
‫‪ ‬مبدأ خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة (أسعدا ‪2115‬ا ‪.)85‬‬
‫سادساً‪ -‬التوجه الحديث لإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪ -1‬التوجه الحديث في وظيفة المدرسة وأهدافها‪:‬‬

‫إن مدرسة اليوم صارت مدرسة المجتمع ومرك از مهما من المراكز االجتماعية في البيئة يلجأ‬
‫إليهــا أبنــاء المجتمــعا ل ـ ا لــم تعــد المدرســة تغلــق أبوابهــا وتحكــم إقفالهــا بــل تفتحهــا علــى مص ـراعيها‬
‫لتســتقبل رجــال البيئــة وشــبابها وفتياتهــا تبـاء وأمهــاتا وعمــاال وفالحــين كتبــة ومــوظفين ومــن مختلــف‬
‫الهيئــات والمنظمــاتا وهــي تعمــل جاهــدة متخ ـ ة شــتى األســاليب والط ارئــق مــن أجــل أن تق ـربهم إليهــا‬
‫فيؤمنونهــا وال يملــون أو يميلــون عنهــاا إ إن مدرســة اليــوم مركــز إلشــباع حاجــات البيئــة والمجتمــع‬
‫المحلي ال ي توجد فيه(البوهيا ‪2111‬ا ‪.)52‬‬
‫ولـ ل فقــد تغيــرت وظيفــة اإلدارة المدرســية وأتســع مجالهــا فــي الوقــت الحاضــر فلــم تعــد مجــرد‬
‫عملي ــة روتيني ــة ته ــدف إل ــى تس ــيير ش ــؤون المدرس ــة تس ــيي ار روتيني ــا وف ــق تعليم ــات وقواع ــد معين ــة‬
‫كالمحافظ ــة عل ــى نظ ــام المدرس ــةا وحص ــر غي ــاب التالميـ ـ وحض ــورهم وحفظه ــم المق ــررات الد ارس ــية‬
‫وصــيانة األبنيــة المدرســية وتجهيزاتهــا بــل صــارت باإلضــافة إلــى ل ـ عمليــة إنســانية محــور عملهــا‬
‫الطالبا وتسـعى إلـى تـوفير كـل الظـروف واإلمكانـات التـي تسـاعد علـى توجيـه نمـوه العقلـي والبـدني‬
‫والروحي وتعمل على تحسين العملية التربوية لتحقيق ه ا النمو‪.‬‬
‫أمــا مــن حيــث مجالهــا فلــم يعــد مقصــو ار علــى الن ـواحي اإلداريــة فقــط بــل أصــبح يجمــع معهــا‬
‫النواحي الفنية والمالية وكل مـا يتصـل بالتالميـ وأعضـاء هيئـة التـدريس والمنـاهج وظـروف التـدريس‬
‫والنشاط المدرسي واإلشراف الفني والنهوا بالمكتبات المدرسية وتنظيم العالقة بين المدرسة والبيئة‬
‫المحليــة وعــالج مشــاكل التالميـ الد ارســية واالجتماعيــة وتقــديم الخــدمات الصــحية لهــم واشـ ار أوليــاء‬
‫أمور التالمي في كل ما يعود بالمنفعة على أبنائهم الطالب وكل ما يتصل بالعملية التربوية بطريقة‬
‫غير مباشرة (مصطفىا ‪1682‬ا ‪.)21‬‬
‫‪75‬‬
‫ف ــاإلدارة المدرس ــية الحديث ــة تق ــدم لطالبه ــا الخ ــدمات العلمي ــة والثقافي ــة واالجتماعي ــة والوقائي ــة‬
‫والعالجي ــة والتوجي ــه واإلرش ــاد والتغ ي ــة وت ــوفير الكت ــب المق ــررة ونش ــاطات الترفي ــه الهادف ــة ووس ــائل‬
‫المواصالت وغيرهـاا كمـا يتوجـب علـى اإلدارة المدرسـية الحديثـة أن تأخـ بعـين االعتبـار أسـس بنـاء‬
‫المنــاهج وعناصــرها الرئيســة والعوامــل المــؤثرة فيهــا باإلضــافة إلــى اإلحاطــة باالتجاهــات الحديثــة فــي‬
‫تطوير المناهج‪.‬‬
‫وينبغــي علــى المدرســة الحديثــة أن تتـوافر فيهــا تســهيالت مكانيــة مثــل غــرف د ارســية مناســبة‬
‫وكافيــة ومختبـرات علميــة تســد الحاجــة ومالعــب فســيحة و قاعــات خاصــة لتــدريس الموســيقا والتربيــة‬
‫الرياضية واألسرية ومكتبات و مسرح‪ ...‬الخ (جاسما ‪2118‬ا ‪.)34‬‬
‫وأخي ار لقد رفعت المدرسة الحديثة شعارات لمواجهة مشكالت ومطالب المجتمعا ومنهـا توثيـق‬
‫العالقة بين المدرسة والبيت ب قامة مجالس اآلباء والمعلمين وزيارة بيوت الطلبـةا وتنظـيم مشـروعات‬
‫خدمــة البيئــة المحليــةا وتنظــيم المعس ــكرات وادخــال البيئــة المحليــة إل ــى المدرســة عــن طريــق إقام ــة‬
‫المحاض ـ ـرات والنـ ــدوات والمعـ ــارا وحفـ ــالت الترفيـ ــه واالجتماعـ ــات العامـ ــة (نب ـ ـرايا ‪1663‬ا ‪.)61‬‬
‫وحتــى تســتطيع المدرســة الحديثــة أن تضــطلع بــدورها البــارز فــي تقــديم الخــدمات التربويــة والتعليميــة‬
‫ينبغي توافر الشرط اآلتية‪:‬‬
‫أن يكـون هنـا مـنهج تعليمـي متـوازن يسـاعد المتعلمـين علـى اكتسـاب المعـارف والمهــارات‬ ‫‪‬‬
‫األساس ــية واالتجاه ــات اإليجابي ــة نح ــو الحي ــاة والق ــيم والمث ــل العلي ــا واالهتمام ــات والتـ ـ وقات‬
‫الجمالية‪.‬‬
‫وجود بيئة مناسبة تسمح بالتفاعل بين جميع أعضاء المدرسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أن تكون هيئة التدريس معدة إعدادا علميا وتربويا عاليا‪.‬‬
‫أن تكون اإلدارة المدرسية تؤمن بالعالقات اإلنسانية اإليجابية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬توافر المال الالزم لسد حاجات المدرسة‪.‬‬

‫إن أهــداف مــنهج المدرســة يشــتق فــي التربيــة الحديثــة مــن مصــادر مختلفــة تتمثــل فــي فلســفة‬
‫المجتم ــع وحاجات ــه ومش ــكالته وفلس ــفة التربي ــة والم ــتعلم وقد ارت ــه وحاجات ــه ومش ــكالته وعملي ــة ال ــتعلم‬
‫وأسسـ ــها ونظرياتهـ ــا وطبيعـ ــة الم ـ ـواد الد ارسـ ــية وأهـ ــدافها (الوكيـ ــلا ‪1668‬ا ‪)78‬ا وعلـ ــى الـ ــرغم مـ ــن‬
‫االختالفات البيئية في التفاصيل ف ن أهداف المدرسة الحديثة تشمل الموضوعات اآلتية‪:‬‬
‫تنميـــة العقـــل‪ :‬ينمــو العقــل بمواجهــة التحــدياتا والمدرســة تكســب الطالــب مهــارات عقليــة‬ ‫أ‪-‬‬
‫كـ ــالقراءة وحسـ ــن االسـ ــتماع والفهـ ــم والتفكيـ ــر الصـ ــحيح وحـ ــل المشـ ــكالت بالطريقـ ــة العلميـ ــة‬
‫وتس ــاعده عل ــى اكتس ــاب المعلوم ــات والحق ــائق وكيفي ــة اس ــتخدامها لص ــالحه ولص ــالح بيئت ــه‬
‫‪76‬‬
‫ولإلنس ــانية جمع ــاءا كم ــا تكس ــب الطال ــب الق ــدرة عل ــى التعام ــل ب ــالرموز واألرق ــام والمس ــائل‬
‫الحسابية (نبرايا ‪1993‬ا ‪.)71‬‬
‫ب‪ -‬تربيــة الجســم‪ :‬إن مــن أهــداف المدرســة الحديثــة أن تســاعد الطالــب علــى أن يــتعلم كيــف‬
‫يحــافظ علــى صــحة بدنــه بتنــاول الطعــام الجيــد وممارســته للرياضــة المناســبةا ومــن واجــب‬
‫المدرس ــة أن تع ــود تالميـ ـ ها عل ــى ع ــادات جس ــدية ص ــحيحة وت ــوفر له ــم إمكان ــات الصـ ـحة‬
‫الجيدة‪.‬‬
‫ت‪ -‬تكوين األخالق‪ :‬إن من واجب المدرسة الحديثة أن تساعد التالمي على اكتسـاب األخـالق‬
‫الحميــدة وتطبيقهــا فــي حيــاتهم اليوميــة كــاحترام حــق اإلنســان فــي الحيــاة والحريــة المســؤولة‬
‫والكرامة والتمل الحالل والعدالة واإلنصاف والرحمة والبحث عن الحقيقة والصدق والتعـاون‬
‫واألدب‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اكتســاب مهنــة‪ :‬إن مــن الضــروري لكــل فــرد أن تكــون لــه حرفــة أو مهنــة يمتهنهــا ويكســب‬
‫رزقه من خاللهاا والمدرسة الحديثة خير بيئة للقيام به ه المهمة لما لها مـن إمكانـات ماديـة‬
‫منتقاة وطاقات بشرية مدربة لتحمل تل المسؤولية‪.‬‬
‫تنمية حاجة االنتماء للوطن‪ :‬إن المدرسة كمؤسسة تربوية متخصصة يجب أن تلعب دو ار‬ ‫ج‪-‬‬
‫كبي ار في مساعدة المتعلمين على فهم ومعرفة متطلبات المواطنة الصالحةا وليس يكفي ه ا‬
‫فحســب بــل إنمــا عليهــا تطبيــق تلـ المبــادئ والقواعــد فــي حيــاتهم الواقعيــةا ويلقــي هـ ا عبئــا‬
‫كبيـ ار علــى المدرســة فــي خلــق منــاخ تعليمــي مالئــم لممارســة حقــوق وواجبــات المواطنــة علــى‬
‫مستوى المدرسة لكي يتسنى نقلها للحياة الخارجية‪.‬‬
‫ح‪ -‬نقـل التـراث العلمـي والثقـافي‪ :‬تعـد المدرسـة الحديثـة مركـز إشـعاع للنشـاط العلمـي والثقــافيا‬
‫فهــي تحــافظ علــى الت ـراث الثقــافي كمــا تعمــل بجــد لتوصــيل الجديــد مــن األفكــار والمفــاهيم‬
‫والمبتكـرات التكنولوجيــا إلــى المتعلمــين وتنــاط ه ـ ه المســؤولية بهــا بحكــم أنهــا تحتضــن أناســا‬
‫متخصصــين بالعمليــة التعليميــة والبيئــة فــي المدرســة الحديثــة عــادة مــا تكــون معــدة إعــدادا‬
‫يسمح لها بأن تلعب دو ار ال يستهان به في عملية نقل التراث الثقافي والعمل علـى اسـتغالل‬
‫كل اإلمكانات المتوافرة في سـبيل المحافظـة علـى أصـالته وتطـوير مـا يمكـن تطـويره ليواكـب‬
‫متطلبــات عصــر التفجــر المعرفــي ولمســاعدة تحقيــق هـ ه األهــداف التــي تــم عرضــها توجــب‬
‫علــى المدرســة أن تلعــب دو ار فــاعال فــي تــوفير أفضــل الســبل لنجــاح عمليتــي الــتعلم والتعلــيم‬
‫واإلدارة بهـ ا المعنــى تكــون وســيلة وليســت غايــةا وكــل مــن يحتــل مركـ از إداريــا فــي المدرســة‬
‫عليه أن يؤمن بأن عمله مساند للعمل الفني وهو التعلم والتعليم(حجيا ‪2111‬ا ‪.)83‬‬
‫‪77‬‬
‫‪ - 2‬التوجهات الحديثة لمقومات اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫إن أهم المقومات الحديثة لإلدارة المدرسية هي ما يأتي‪:‬‬
‫‪ - 2-1‬القــدوة الطيبــة‪ :‬وعلــى ضــوئها يكــون مــدير المدرســة قــدوة طيبــة للعــاملين معــه مــن حيــث‬
‫التمس بعملها وفي إيمانه واعت اززه به ه ا من جانب أما من الجانب اآلخـر فعليـه االعتنـاء بمظهـره‬
‫وثقافته وخلقه وسيرتها ويتعامل مع العاملين معه من مدرسين وطالب بوصفه أبا وأخا ومربيا‪.‬‬
‫‪ -2-2‬تبادل الثقة‪ :‬علـى مـدير المدرسـة الحديثـة أن يـزرع الثقـة بقد ارتـه وامكاناتـه اإلداريـة فـي كافـة‬
‫المجاالت والنشاطات في نفوس موظفيه ومدرسـيه وطالبـه وعمالـها كمـا يبـادلهم الثقـة المتبادلـة التـي‬
‫هي الدعامة األولى لنجاح اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪ -2-3‬المناخ المناسب‪ :‬إن خلق المناخ المناسب على أساس االسـتقرار والطمأنينـة وحسـن التفـاهم‬
‫واالبتعاد عن العنف والخالفات والتباغا والحرص على التعاطف والتعاون والمودة واأللفة واليقظـة‬
‫التامة تعد من أهم مقومات اإلدارة المدرسية الحديثة والناجحة‪.‬‬
‫السلطات‪ :‬وهي أن يقوم مـدير المدرسـة بتفـويا األكفـاء مـن العـاملين معـه بـبعا‬ ‫‪ -2-4‬تفوي‬
‫الص ــالحيات والمس ــؤوليات وااللت ازم ــاتا وم ــنحهم ف ــي نف ــس الوق ــت ك ــل الس ــلطات الض ــرورية لتنفيـ ـ‬
‫أعمالهما وتعريف كل مدرس بملكيته للمدرسة و بأنه جزء منها‪.‬‬
‫‪ -2-5‬التعــرف إلــى العــاملين‪ :‬وهـ ا يعنــي أن يتعــرف مــدير المدرســة إلــى العــاملين معــه مــن خــالل‬
‫الوق ــوف عل ــى ق ــدراتهم ومـ ـواهبهم واس ــتعداداتهم وامكان ــاتهم واس ــناد العم ــل المناس ــب لك ــل م ــنهم م ــع‬
‫توجيههم وارشادهم بالطرق السليمة والصحيحة باإلضـافة إلـى لـ مكافـأة المجـدين مـنهم وتشـجيعهم‬
‫واألخ بيد المقصرين واالرتقاء بهم‪.‬‬
‫‪ -2-6‬أســلوب القيــادة الرشـــيدة‪ :‬ويقــوم ه ـ ا األســلوب علــى الديمقراطيــةا والحكــم ال ـ اتي والقيــادة‬
‫الجماعيــةا ومركزيــة التخطــيطا وال مركزيــة التنفيـ والبعــد عــن الــنمط الــدكتاتوري فــي إنجــاز األعمــال‬
‫المطلوبة (أحمدا ‪2111‬ا ‪.)32‬‬
‫وه ه الدعائم والمقومات لإلدارة المدرسية هي بمثابة الركائز التي يعتمـد عليهـا مـدير المدرسـة‬
‫وبالتأكيــد إن مــدير المدرســة الـ ي يعمــل علــى تقويتهــا وصــيانتها ســيجد نفســه محاطــا بالعــاملين معــه‬
‫ومحاطا بطالبه وكلهم يعملون على مؤازرته ودعمه في إرساء ه ه المقومات التي يؤمن بها ويعمـل‬
‫من أجلها‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫‪ -3‬خصائص اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫إن وحــدة اإلدارة التربويــة هــي النظــام التربــوي بشــكل عــاما وتمثلهــا الــدائرة السياســية المســؤولة‬
‫عن التعليم والمعروفة بو ازرة التربية من خالل رسم السياسات التربوية بما ينسجم مع السياسة العامة‬
‫للدولـ ــة أو النظـ ــام السياسـ ــي القـ ــائم وسـ ــن التش ـ ـريعات والق ـ ـوانين التربويـ ــة وتخطـ ــيط التعلـ ــيم وتحديـ ــد‬
‫الميزانياتا فاإلدارة التربوية هي النشاط المتخصص ال ي يخطط وينظم ويوجه الموارد البشـريةا بمـا‬
‫يتفــق مــع أهــداف وحاج ــات التالمي ـ والمدرســة والمجتم ــعا وهــي النشــاط الــ ي يوحــد عمــل الطال ــب‬
‫والمدرس والمجتمع لتحقيق أعلى درجة من الرضا والنمو للجميع (السفاسفةا ‪2115‬ا ‪.)174‬‬
‫كما أنها وفق مفهومها الحديث يعتبرها وسيلة وليست غايـةا وهـي مجموعـة عمليـات متشـابكة‬
‫وشــاملة لكــل النظــام التربــوي فــي المجتمــع المتمثــل فــي جهــاز التربيــة والتعلــيم الرســمي (الــو ازرة) ومــا‬
‫يصــنعه مــن سياســة تربويــة وأنظمــة ومــا يحــدده مــن منــاهج ومقــدمات وم ارحــل تعليميــة وتعنــى اإلدارة‬
‫التربوي ــة بتنظ ــيم العناص ــر البشـ ـرية(المعلمين والم ــوظفين والطلب ــة وأولي ــاء أم ــور التالميـ ـ )ا وتنظ ــيم‬
‫العناص ــر المادي ــة (األبني ــة والتجهيـ ـزات واألث ــاث واألدوات واألنظم ــة والتشـ ـريعات)ا ويؤك ــد المفه ــوم‬
‫الح ــديث ل ــإلدارة المدرس ــية عل ــى التع ــاون والعم ــل الجم ــاعيا وتـ ـرابط مقوم ــات العملي ــة التربوي ــة م ــع‬
‫بعضها بعضا (عابدينا ‪2111‬ا ‪.)22‬‬
‫إن إدارة النظ ــام الترب ــوي واإلشـ ـراف علي ــه له ــا خصوص ــية تختل ــف ع ــن إدارة ال ــنظم األخ ــرى‬
‫واداراتها المعنيةا فالخصائص التي تتميز بها اإلدارة المدرسية عن غيرها من اإلدارات هي‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورتها الملحة للمجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬المنظور الجماهيري وحساسيتها‪.‬‬
‫‪ -‬تعقد الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬ألفة العالقات الضرورية‪.‬‬
‫‪ -‬التمهن لهيئة العاملين ‪ /‬التأهيل الفني و المهني للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة القياس والتقويم (حريما ‪2116‬ا ‪.)56‬‬
‫وهنا خصائص ومهام تشتر بها اإلدارة المدرسية مع غيرها من اإلدارات األخرى وهي كما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫االلتزام بتحقيق األهداف الخاصة بالمنظمة أو المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل على تقدم المؤسسة ونموها وتطوير العمل بها إلى ما هو أفضل على الدوام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪79‬‬
‫استخدام جهود الناس اآلخرين ومحاولة استثارة طاقاتهم وقدراتهم االبتكارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم المصلحة العامة على المصلحة الخاصة‪(.‬جوهرا ‪1982‬ا ‪.)5‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬القواعد األخالقية لمهنة اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫تتعــرا مشــاريع العمــل أحيانــا إلــى ضــغوط هائلــة مــن أجــل بلــوم أهــدافها المرســومةا وأحيانــا‬
‫تتحقق بعا ه ه األهداف على حساب المجتمع أو مصالح أعضائها وعندما يحصل ل ف ن ه ه‬
‫المشروعات التي تنتهج مثل ه ا األسلوب األنـاني تـتهم بتجـاوز أخـالق المهنـة أو أخالقيـات العمـلا‬
‫وأخالقيـات العمــل قــد تمثــل الخالصــة الكليــة لخبـرات وتعلــيم ونشــأة المــدير نفســها أو أعضــاء مجلــس‬
‫إدارة العمــل واالنح ـراف فــي أخالقيــات العمــل قــد يحصــل رغمــا عــن قناعــة المــديرا أو ق ـد يحصــل‬
‫بمعرفته وموافقته الكاملة (العالقا ‪1666‬ا ‪.)43‬‬
‫وبطبيعــة الحــال إن لكــل مهنــة دســتو ار أخالقيــا يلتــزم بــه األعضــاء العــاملون فــي تل ـ المهنــة‬
‫وتلبية له ا المطلب الهام وقد وضعت قواعد أخالقية لمهنة اإلدارة المدرسـية وفيمـا يـأتي عشـرة أبعـاد‬
‫أخالقية لها دالالتها في سلو مدير المدرسة وسلو اإلداري التربوي‪:‬‬
‫‪ ‬أن يجعل من رفاهة التالمي ومصالحهم محو ار أساسيا لكل ق ارراته وأفعاله‪.‬‬
‫‪ ‬أن ينجز مسؤولياته المهنية بكل أمانة وصدق واخالص‪.‬‬
‫‪ ‬أن يدعم ويحمي الحقوق المدنية واإلنسانية لكل األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬أن يحترم ويطيع الدستور والقوانين واألنظمة المعمول بها في مجتمعه‪.‬‬
‫‪ ‬أن يطبق السياسات التربوية المرسومة ويراعي قوانين وأنظمة وتعليمات نظامها التربوي‪.‬‬
‫‪ ‬أن يسل سبال مالئمة ومناسبة لتطوير وتصحيح القوانين والسياسات التربوية‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتجن ــب اس ــتغالل مركـ ـزه ‪ /‬م اركـ ـزه لمكس ــب أو لمص ــلحة شخص ــية سـ ـواء أك ــان لـ ـ ف ــي‬
‫مجاالت سياسية أم اقتصادية أم في أية مجاالت أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أن يســعى للحص ـول علــى درجــات أكاديميــة أو تأهيــل مهنــي وأن يكــون ل ـ مــن مؤسســات‬
‫معترف بها‪.‬‬
‫‪ ‬أن يحت ــرم جمي ــع العق ــود واالتفاقي ــات الس ــارية أو يلت ــزم بك ــل م ــا ي ــتم التوص ــل إلي ــه بش ــأنها‬
‫(الطويلا ‪1981‬ا ‪.)73‬‬
‫إن المطلوب منا اليوم أن ندعم وب يجابية عالية كل التوجهات التي تدعو إلى أن تسود أجواء‬
‫العمل القيم والقواعد األخالقية النبيلة وخاصة في مجال التربية والتعليم وكل المجاالت األخرىا ألن‬
‫‪80‬‬
‫العمل وميدانه عندما يرسى على أساس قيمي وأخالقي وفق ه ا االتجاه ويصار إلى تنفي ه مـن قبـل‬
‫الجميع وبحرية عاليةا ف نه بالتأكيد سـيكون حـاف از كبيـ ار لكـل العـاملين ولكـل اإلداريـين والمـديرين وأن‬
‫يبعث فيهم البهجة والسرور والدافعية العالية ألداء العمل دون حقد أو كراهية‪.‬‬
‫‪ -5‬المسؤولية االجتماعية لإلدارة‪:‬‬

‫إن المسـ ــؤولية االجتماعيـ ــة هـ ــي فك ـ ـرة أخالقيـ ــة بالنسـ ــبة لـ ــإلداري لكـ ــن مصـ ــطلح المسـ ــؤولية‬
‫االجتماعي ــة يش ــير ع ــادة إل ــى ال ــدور الـ ـ ي يتع ــين عل ــى ص ــاحب العم ــل أن يلعب ــه ف ــي ح ــل أمـ ـراا‬
‫الجماعــة فعلــى ســبيل المثــال‪ :‬إلــى أي مــدى يجــب علــى مشــروع العمــل أن يكــون منغمســا فــي حــل‬
‫المشكالت االجتماعية مثل إيجاد فرص عمل أو تعليم أو خدمات صحية وترفيهية للعاملينا أو هل‬
‫مطلــوب مــن المــدير أن ينفــق جــزءا مــن وقتــه لتــأمين القضــاء علــى األميــة بــين العــاملين وعـوائلهم أم‬
‫مهمته تكمن في تعظيم األرباح وزيادة األجور من خالل وظائف اإلدارة (العالقا ‪1666‬ا ‪.)46‬‬
‫إن فكرة أن تكون األعمال مسؤولية اجتماعية ليسـت بالجديـدة إطالقـاا فـالرموز واألعـراف فـي‬
‫أخالقيــة المهنــة موجــودة حتــى فــي األزمنــة الغــابرةا إال أن ه ـ ه الفك ـرة اليــوم قــد اتســعت لدرجــة أنهــا‬
‫أصـبحت جـزءا مـن مبـادئ اإلدارةا إن خبـراء اليـوم صــاروا يتحـدثون عالنيـةا بـل هـم يـدعون إلــى أن‬
‫تصبح اإلدارة مسؤولية اجتماعيةا باإلضافة إلى مسؤولياتها‪.‬‬
‫وهنا من خبراء اإلدارة من يرى عن قناعة بأن للبيئة االجتماعية تأثي ار جوهريـا علـى أهـداف‬
‫وسياسات وق اررات العملا حتى أصبحت المسؤولية االجتماعية واحدة من أهم التحديات التي تواجـه‬
‫أي مشــروع مــن مشــاريع العمــل الحــديثا فقــد أصــبح المجتمــع يفــرا علــى مشــاريع العمــل االلت ـزام‬
‫بمسؤوليات عدة نحو المجتمـع بصـفة عامـةا مثـال لـ ضـرورة تناسـق أهـداف المشـروع مـع أهـداف‬
‫المجتمــعا واســهام المشــروع فــي إشــباع حاجــات ورغبــات المجتمــع مــن األشــياء التــي يحتــاج إليهــاا‬
‫واإلسهام في تطوير المجتمع ثقافيا واجتماعيا واقتصاديا‪.‬‬
‫أما بالنسبة إلى مسؤولية المدرسة تجاه المجتمع المحلي وتوجهها الجديد ف نه يقوم اليـوم علـى‬
‫إش ار اآلباء وأولياء أمور الطلبةا واقناعهم بأن يهتموا ويتفهموا ما يجري لعملية التربية والتعلـيم مـن‬
‫حي ــث كيفي ــة الت ــدريس واألم ــور المتعلق ــة به ــا نتيج ــة التط ــور والتغي ــر الحاص ــل ف ــي مفاص ــل العملي ــة‬
‫التعليميــة وان ه ـ ا التوجــه الجديــد فــي توطيــد الصــلة بــين المدرســة والمجتمــع المحلــي يجــب أن يلقــى‬
‫ترحيبا من الجميع‪ .‬وهو ليس باألمر السهل بالنسبة إلى المدرسة ألن التربية والتطور يعنيان التغيير‬
‫وكما هو معلوم إن معظم نمط الحياة في المجتمع المحلـي يعـارا أو ال يحبـ التغييـرا وهـ ا يضـع‬
‫مسـؤولية كبيـرة علـى عــاتق إدارة المدرسـة المتمثلـة فــي مـديرها الـ ي يواجـه حــل معضـلة التوفيـق بــين‬
‫المحافظة على التقاليد واحداث التغيير من أجل التقدم والتطور (نبرايا ‪1663‬ا ‪.)213‬‬
‫‪81‬‬
‫وهك ـ ا أصــبح اليــوم حجــم المســؤولية الملقــاة علــى عــاتق اإلدارة بشــكل عــام واإلدارة المدرســية‬
‫بشكل خاص كبي ارا فلم تعد اإلدارة مجرد مدير ومكتبا وعدد من األفرادا بل صارت هـيكال ونظامـا‬
‫عامــا وخاصــاا يعمــل فيــه الجميــع ويضــعهم تحــت ظــالل الق ـوانين واألنظمــة اإلداريــة التــي تخــدم كــل‬
‫األفراد وتحقق األهداف المطلوبة تخ ة باالعتبار حجم التقدم والتطور والتغيير ال ي يط أر عليها‪.‬‬
‫‪ -6‬القيادة المدرسية الناجحة في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫إن القيادة المدرسية الناجحة هي التي تستطيع‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحقيق أهداف المدرسة بيسر وبأقل جهد ممكن‪.‬‬
‫‪ - 2‬تقدير القوى التي تحدد نوع السلو اإلداري األنسب للمواجهة‪.‬‬
‫‪ –3‬توفير الظروف واإلمكانات المناسبة المادية والبشرية إلنجاح العمل‪.‬‬
‫‪ –4‬أن تربط بين األفكار والقيم المبادئ وأهداف المدرسة‪.‬‬
‫ومعظ ــم السـ ــمات المطلوبـــة متـ ـوافرة فـ ــي الديمقراطيـ ــة إ ا اس ــتكملت مقومـ ــات النج ــاح اإلداري‬
‫باكتســاب المهــارات والمعلومــات والمعــارف والمفــاهيم والعمــل علــى تجديــد وابتكــار الطــرق المناســبة‬
‫إلنجاح العمل اإلداري المدرسي‪.‬‬
‫وا ا تأملنــا حــال اإلدارة المدرســية ومــا تواجهــه مــن تحــديات وقصــور إداري ف ننــا نســتطيع أن‬
‫ندر مدى الحاجة إلى ثورة إدارية شاملةا فرغم الجهود الضخمة التي تب لها المؤسسـة التعليميـة فـي‬
‫الوطن العربي ف نها ال تخرج الكوادر المؤهلـة تـأهيال جيـدا كافيـا للوفـاء باحتياجـات المجتمعـات فنجـد‬
‫اإلدارة المدرسية في صـراع بـين قـوتين " قـوة‪ :‬اإلحسـاس بضـرورة التغييـر واحتياجـات أسـواق العمـلا‬
‫والق ــوة الثاني ــة ناش ــئة ع ــن االلتـ ـزام الق ــانوني والسياس ــي باإلبق ــاء عل ــى م ــا ه ــو موج ــود م ــن األنظم ــة‬
‫واألساليب والممارساتا ونتيجة ل ل نجد سلو العاملين خليطا متناف ار من الجديد والقديما اإليجابي‬
‫والسلبي" (جوهرا ‪2112‬ا ‪)71‬‬
‫فمشكلة اإلدارة بدأت تظهر بوضوح وبشكل جاد مـع تعقـد التنظـيم وتعظـيم األهـداف مـن جهـة‬
‫ل ـ ا ازدادت أهميــة د ارســة اإلدارة وتطــور ونمــو المنظمــات مــن جهــة أخــرى بطريقــة علميــة لمواجهــة‬
‫مشــاكل التخطــيط والتقــويم باإلضــافة إلــى المشــاكل األخــرى المرتبطــة بهــا والتــي حالــت دون مواكبــة‬
‫تطـور المنظمـات ونموهـا(العمريا ‪2113‬ا ‪)4‬ا وظهـرت المــداخل أو األسـاليب اإلداريـة الحديثـة مــن‬
‫أجل التغلب على مشكالت أساليب اإلدارة التقليدية والتي حددها العمري(‪ )2113‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬كثرة األخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الوقت المقرر للعمليات‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ ‬تر المنظمة (التسرب)‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد االجتماعات بدون نتائج‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة حاالت إلقاء اللوم على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة شكاوي العاملين (العمريا ‪2113‬ا ‪.)22‬‬
‫سابعاً‪ --‬عناصر العملية اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫إن أهــم وظــائف أو عناصــر العمليــة اإلداريــة فــي ضــوء الكتابــات اإلداريــة الحديثــة والتــي‬
‫تنعكس على اإلدارة التربوية والمدرسية هي ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط ‪:‬‬
‫تزدحم كتب اإلدارة بتعريفات مختلفة للتخطيطا فهنـا مـن يعـرف التخطـيط بأنـه (التقريـر سـلفا بمـا‬
‫يجب عملها وكيف يتما ومتىا ومن ال ي يقوم به)ا ومن الكتاب من يرى أن التخطيط‬
‫يتضــمن االختيــار بــين البــدائل مــن األهــداف والسياســات واإلج ـراءات والقواعــد مــع تحديــد الوســائل‬
‫لبلوغها ‪ .‬أما هنري فايول فيقـول إن التخطـيط فـي الواقـع يشـمل التنبـؤ بمـا سـيكون عليـه الوضـع فـي‬
‫المستقبل مع االستعداد له ا المستقبل‪.‬‬
‫ومهما تعـددت التعريفـات فـ ن التخطـيط يعـد مـن وظـائف اإلدارة الرئيسـة وهـو يسـبق الوظـائف‬
‫األخرىا باعتبار أن كـل الوظـائف األخـرى ال يمكـن أن تعمـل بفاعليـة إال بتـوافر عنصـر التخطـيطا‬
‫وهو أمر منطقي للغايةا فـالتخطيط النـاجح يعتمـد علـى قـدرة اإلداري علـى التنبـؤ بـالمتغيرات البيئيـةا‬
‫أو المتغي ـرات الداخليــةا وال يمكــن تحقيــق أهــداف المؤسســة أو المنشــأة بعيــدة األمــد فــي ظــل غيــاب‬
‫خطط بعيـدة األمـدا وال تتحقـق األهـداف أصـال بـدون خطـط ا سـواء كانـت الخطـط قصـيرة األمـد أو‬
‫متوسطة أو بعيدة (العالقا ‪1666‬ا ‪. )21‬‬
‫والتخطيط عادة عملية تتجه نحو المستقبل وتحاول التنبؤ بمـا سـيحدث أو مـا يـراد تحقيقـه فـي‬
‫المستقبل وفي ضوء ل ترسم الخطط والسياسات الالزمة لمواجهة لـ المسـتقبل ومـا ينطـوي عليـه‬
‫مــن أمــور ويعــد التخطــيط عمليــة تحليليــة تتضــمن تقويمــا للمســتقبلا وتحديــد األهــداف المرغوبــة فــي‬
‫إطار المستقبلا ووضع البديل لتحقيق ه ه األهدافا واختيار البديل أو البدائل المناسبة لتحقيقها‪.‬‬
‫والتخط ــيط ه ــو أس ــاس العم ــل اإلداري ويعتم ــد عل ــى جمي ــع وظ ــائف اإلدارة ال س ــيما وظيفت ــي‬
‫التنظــيم والمتابعــةا وهــو العمليــة التــي بواســطتها يــتمكن المــدراء مــن تحديــد األهــداف وأخ ـ الخط ـوات‬
‫الضرورية لضمان إنجاز ه ه األهداف بأفضل شكل ‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫ويتضــمن التخطــيط تحديــد وايضــاح ل هــداف ومجــال العمــلا والفحــص بقصــد الكشــف عــن‬
‫العوامل المؤثرة وتحديد تثارها المحتملة على إنجاز األهداف وصنع القرار لتحديد عمل النظـام وكمـا‬
‫تشير إليه عمليات تعريف األهداف الفحص والتحليل (رسميا ‪2114‬ا ‪.)87‬‬
‫‪ -2‬التنظيم‪:‬‬
‫يعنــي التنظــيم بنــاء عالقــات تحــددها الســلطة الضــرورية والتنســيق بــين مختلــف األف ـراد ألداء‬
‫مهام معينة لتحقيق أهداف التنظـيما فهـو عالقـة بنائيـة تعمـل علـى ربـط العناصـر التنظيميـة واطـار‬
‫يتم من خالله تنسيق جهود األفراد (رسميا ‪ 2114‬ا ‪)114‬‬
‫ولكي تنجح اإلدارة في عملهـاا البـد مـن تـوافر تنظـيم سـليم تحقـق مـن خاللـه أهـداف المنظمـة‬
‫وغاياتهـ ــاا وه ـ ـ ا التنظـ ــيم و شـ ــقين أحـ ــدهما مـ ــادي ويخـ ــتص بمكونـ ــات العمـ ــل وتجهي ازتـ ــه وتوزيـ ــع‬
‫مسؤولياتها والشق الثاني‪ :‬إنساني ويختص بالجانب البشريا من حيـث طبيعـة األفـراد وقـدرتهم علـى‬
‫العملا ثم توجيه طاقتهم للعملا ومن ثم يكون للعالقات اإلنسانية دورهـا الهـام فـي نجـاح اإلدارة فـي‬
‫عملهــا (ســليمانا ‪1688‬ا ‪)227‬ا وان نوعيــة ه ـ ا التنظــيم ينطبــق علــى جميــع اإلدارات األخــرى بمــا‬
‫فيها اإلدارة التربوية والتعليمية واإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫وعلى ه ا األساس ف ن التنظيم يقدم للمدير الوسائل التـي يسـتطيع مـن خاللهـا العمـل جماعيـا‬
‫وبفاعلية نحو تحقيق األهـداف المرسـومةا ولغـرا تحقيـق هـ ه األهـداف فـ ن علـى المـدير أن يحـدد‬
‫أوال النشاطات واألعمال المطلوب تنفي ها وادارتها ومن سيتولى مساعدتها ولمن يقدم تقارير العملا‬
‫ومــن يقــدم لــه بــدوره ه ـ ه التقــاريرا والبــد للمــدير أن يعــرف اإلطــار التنظيمــي الكلــي ال ـ ي يعمــل فيــه‬
‫وموقعه في ه ا اإلطارا ووسائل االتصاالتا وبدوره ف ن المرؤوس يجـب أن يعـرف طبيعـة الوظيفـة‬
‫المطلوبة من وحدود ه ه الوظيفةا وعالقتـه برئيسـها والمجموعـة التـي تعمـل معـها والمجموعـة الكليـة‬
‫التي يتكون منها البناء التنظيمي (العالقا ‪1666‬ا ‪.)21‬‬
‫وهك ا فـ ن وظيفـة التنظـيم تبحـث فـي تحقيـق التنسـيق بـين القـوى العاملـة والمـوارد المتاحـة بمـا‬
‫يكفــل تنفيـ الخط ـة بكفــاءة وفاعليــةا ومــن أجــل تحقيــق ل ـ يــتم تحديــد أوجــه النشــاطات للمنظمــة أو‬
‫المنشأة أو المؤسسة التعليمية بما فيها المدرسة وتوزع علـى العناصـر البشـرية فيهـاا وفـي ضـوء لـ‬
‫يتم تحديد االختصاصات والمسؤوليات والعالقات واالتصـاالت بـين الوحـدات التنظيميـة وبـين األفـراد‬
‫العاملين فيها ا وتحتل عملية التنظيم مكانة مهمة في العملية اإلدارية‪ ،‬وتتجلى أهميتها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد على تحقيق تنسيق الجهود في أثناء الخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬تنظم العالقات بين الرئيس والمرؤوسين اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬االستثمار الكفء لإلمكانات المتاحة والحصول على أقصى طاقة انتاجية منها‬
‫‪84‬‬
‫‪ - 3‬التوجيه‪:‬‬
‫يعتمد التوجيه بشكل رئيس على مدى سالمة التخطيط والتنظيما فالتوجيه يتوقف علـى تحديـد‬
‫األهداف ووضوحها لجميع العاملين وعلى حسن توزيـع المهمـات والمسـؤوليات علـيهما وهـو الوظيفـة‬
‫اإلداريــة التنفي يــة التــي تنطــوي علــى قيــادة األفـراد واإلشـراف علــيهم وتــوجيههم وارشــادهم حــول كيفيــة‬
‫تنفيـ األعمــال واتمامهــا وتحقيــق التنســيق بــين مجهــوداتهم وتنميــة التعــاون االختيــاري بيــنهم مــن أجــل‬
‫تحقيق هدف مشتر ا وتمارس ه ه الوظيفة من خالل عمليات القيادة والحفز واالتصـال مسـتندة فـي‬
‫لـ ـ إلـ ــى فه ــم واضـــح لطبيع ــة السـ ــلو اإلنس ــاني وكيفيـــة توجيه ــه بالشـ ــكل الـ ـ ي يحق ــق األهـــداف‬
‫المنشودة(العالقا ‪1666‬ا ‪.)21‬‬
‫ويمث ــل التوجي ــه اس ــتراتيجية العم ــل واح ــد األس ــاليب الفعال ــة ف ــي حف ــز األفـ ـراد ويقتض ــي إد ار‬
‫مجموعـة مــن العالقــات المتشــابكة تــؤثر فــي الســلو ويحــتم علــى القيــادة التعامــل معــه بهــدف إحــداث‬
‫االنس ــجام ب ــين الف ــرد وبيئ ــة العم ــلا وب ــث روح العم ــل الجم ــاعي والعم ــل عل ــى مقابل ــة توقع ــات الف ــرد‬
‫والجماعة (رسميا ‪2114‬ا ‪.)125‬‬
‫وقد يؤدي إغفال التوجيه إلى القصور والتسيب في العمل أو إحداث خلل فيها ل ل يجـب أن‬
‫يتماشى مع مسار العالقات اإلنسانيةا إ ينبغي أن يتم بأسلوب لـين وواضـحا وبعيـد عـن التسـلط أو‬
‫اإلساءة حتى يحقق الغاية منها مع مراعاة الفروق الفردية في عملية التوجيها حيث أنـه مـن المعلـوم‬
‫أن األفراد أو العاملين ليسـوا كلهـم سـواء فـي تقبـل التوجيـه وتنفيـ ها وان الهـدف الرئيسـي مـن التوجيـه‬
‫هــو مصــلحة العمــلا وه ـ ه األخي ـرة ينبغــي أن تبنــى علــى التعــاون بــين أف ـراد المنظمــة أو المؤسســة‬
‫التعليميــة (المدرســة) والتغلــب علــى مــا قــد يعترضــهم مــن صــعوبات ومشــكالت تحــد مــن نشــاطهم أو‬
‫تقلل من فاعليتهم في العمل (سليمانا ‪ 1688‬ا ‪. )235‬‬
‫وفــي ه ـ ا الصــدد ف ـ ن المــدير النــاجح هــو ال ـ ي يســتطيع أن يوجــه العــاملين معــه لكــي يعمل ـوا‬
‫بفاعليــة وكفايــة لتحقيــق األهــداف المطلوبــة والمرســومةا وه ـ ا يتطلــب منــها القــدرة علــى إثــارة اهتمــام‬
‫العــاملين معــه لتحقيــق تل ـ األهــدافا وايجــاد الت ـرابط بــين األهــداف الفرديــة واألهــداف العامــة ا كمــا‬
‫يتطلــب أيضــا قــدرة المــدير علــى توجيــه العــاملين وحفــزهم لب ـ ل أكبــر جهــد ممكــن لإلســهام فــي حــل‬
‫مشكالت قد تصادفهم في بيئة العمل أو في البيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ - 4‬التنسيق‪:‬‬
‫التنســيق هــو العمليــة التــي تهــدف إلــى تحقيــق وحــدة العمــل بــين األنشــطة المتداخلــة‪ .‬وتكــون‬
‫وظيفة التنسـيق ضـرورية حينمـا وجـد اثنـان أو أكثـر مـن األفـراد المتـداخلينا أو الجماعـات المتداخلـة‬
‫أو األقس ــام المتداخل ــة تس ــعى لتحقي ــق ه ــدف ع ــام‪ .‬وتتض ــمن وظيف ــة التنس ــيق التأك ــد م ــن أن جمي ــع‬
‫‪85‬‬
‫المجموعــات وجميــع األشــخاص يعملــون بفاعليــة وعلــى نحــو اقتصــادي ويتوافــق فــي اتجــاه الهــدف‬
‫الرئيسي(العالقا‪1666‬ا ا‪)26‬‬
‫والتنسيق يزيل كل عوامل التنافر والتضاد في المؤسسة أو المنظمـة ويحـل محلهـا كـل حـاالت‬
‫التوافــق والعمــل باتجــاه واحــد بهمــة وبــروح معنويــة عاليــة يتحلــى بهــا جميــع العــاملين فــي المنظمــة أو‬
‫المؤسسة لتحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫‪ -5‬المتابعة‪:‬‬
‫ويقصد بها اإلشـراف علـى تنفيـ مـاتم التخطـيط والتنظـيم لـه ا والتأكـد مـن أن كـل شـيء يسـير‬
‫فـي مسـاره الصــحيح ا ويشـمل لـ كـل مــا يتعلـق بالد ارســة واألنشـطة أو األعمــال اإلداريـةا أو غيــر‬
‫ل مما تتقدمه المدرسة للعاملين بها من معلمين واداريين وطلبه‪.‬‬
‫ولكي تحقق المتابعة أهدافها ينبغي اتخا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مداومــة االتصــال بمجــاالت العمــل والتأكــد مــن أن األعمــال تســير كمــا خطــط لهــا ومعرفــة‬
‫نواحي النقص أو القصورا ومحاولة تداركها‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة الجو المناسـب للعمـل المثمـرا بمـا يشـيع فيـه مـن تعـاون وتـآلف واإلفـادة مـن الخبـرات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬جعل االجتماعات مجاال واسعا للمشورة وتبادل اآلراء واتخا الق اررات‪.‬‬
‫‪ - 6‬التقويم‪:‬‬
‫تعد مرحلة التقويم عملية أساسية في العملية اإلدارية فهي عملية فحـص وتقيـيم شـامل للنتـائج‬
‫كمــا أنهــا تهــدف إلــى التأكــد مــن أن الخطــط تنفـ فــي وقتهــا بالطريقــة الصــحيحة والمرســومة لهــاا فــي‬
‫حين تسعى إلى الكشف عن المشكالت التي تواجه كل عملية مـن عمليـات اإلدارة مـن أجـل معالجـة‬
‫وتحسين المؤسسة‪ .‬فعملية التقـويم عمليـة ضـرورية فـي العمـل والمدرسـةا و لـ ألنهـا "تـرتبط ارتباطـا‬
‫وثيقــا باألهــداف لهـ ا العمــل ومــدى تحقيقهــاا كمــا أنهــا تـرتبط بجميــع م ارحــل تخطــيط وتصــميم وتنفيـ‬
‫إجراءات ه ا العمل (معوا وزميلها ‪ 2113‬ا‪)13‬‬
‫فعملية التقويم تهدف إلى " التأكد مـن سـير األعمـال فـي اتجـاه األهـداف المرسـومة للمؤسسـةا‬
‫ومن أن سلو العاملين يتفق مع مقتضـيات الوظـائف التـي يمارسـونها " (أبـو الوفـاا ‪ 2111‬ا‪)16‬ا‬
‫ويمكن النظر إلـى عمليـة التقـويم علـى أنهـا الوظيفـة اإلداريـة التـي تتـولى المتابعـة الدائمـة للنشـاطات‬
‫واألعم ــال داخ ــل المدرس ــة أو أي ــة مؤسس ــة أخ ــرى للتأك ــد م ــن م ــدى مطابقته ــا للمع ــايير الموض ــوعةا‬
‫وبالتالي مدى تحقيقها ل هداف المخططة "ويوضح لنا ه ا التعريف أنه بالرغم من أن عملية التقويم‬
‫‪86‬‬
‫تحتل المرتبة األخيرة من عناصر اإلدارة ف نـه ال يمكـن االسـتغناء عنهـا أثنـاء العمليـة اإلداريـةا فهـي‬
‫تستخدم دائما من أجل الكشف عن االنحرافات من أجل تصحيحهاا والتقويما أيضا كما أوضـحه لنـا‬
‫الدكتور عرفات سليمانا بأنه " عملية حيوية بناءةا تتم عـن طريـق اسـتخدام وسـيلة أو أكثـرا بهـدف‬
‫معرفة نواحي التقدم أو القصور أو الثبات في البرنامج التعليميا والنشـاط التربـويا وتحديـد مـدى مـا‬
‫حققتــه المدرســة مــن أهــدافا إلــى جانــب الوقــوف علــى الصــعوبات التــي تعتــرا التقــدم فــي المجــال‬
‫التربوي " (سليمانا ‪2111‬ا ‪)214‬‬
‫تبرز أهمية عملية التقويم بأنها مرتبطة باألهداف المحددةا ويمكن توضيح أهمية التقويم فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اعتباره الوسيلة الهامة لمعرفة مدى التقدم ال ي يحرزه الفرد أو الجماعة نحـو تحقيـق هـدف‬
‫من األهداف والوصول إلى الغاية‪.‬‬
‫‪ -‬يســاعد فــي معرفــة نـواحي القــوة أو الضــعفا ثــم كشــف االختبــارات الالزمــةا ومــن ثــم يكــون‬
‫التوجيه وك ل التخطيط لعمل جديد‪.‬‬
‫‪ -‬تضـ ــمن نظ ـ ـرة إلـ ــى المسـ ــتقبل باعتبـ ــار األبعـ ــاد الزمنيـ ــةا الماضـ ــيا الحاضـ ــرا والمسـ ــتقبل‬
‫والموازنة بينهما من حيث ترابط الخبرة (سليمانا‪ 2111‬ا‪.)412‬‬
‫ثامناً‪ -‬العوامل المؤثرة في اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫تعتمد موهبة المدير الناجح وكفاءته على مقدار تفاعله مع البيئة والتكيف معها دون أن يؤثر‬
‫لـ علــى مســؤولياته ومهامــه األساســية فــي العمــل مثــل التخطــيط والتنظــيم والتقــويما فـاإلدارة الفاعلــة‬
‫ه ــي تلـ ـ اإلدارة التكيفي ــة ‪ /‬التوازني ــة الت ــي تأخـ ـ ف ــي الحس ــبان ن ــوع واتجاه ــات وطبيع ــة المتغيـ ـرات‬
‫والعوام ــل الت ــي تح ــيط بالعم ــلا والت ــي ت ــؤثر في ــه وي ــؤثر فيه ــاا وق ــد يش ــكل تعام ــل الم ــدير م ــع البيئ ــة‬
‫الخارجية جزءا مهما ومتداخال مع وظيفته كمدير‪.‬‬
‫وفي ضوء ل على المدير أن يرسـم لنفسـه إسـتراتيجية تمكنـه مـن إحكـام التعامـل مـع مفـاتيح‬
‫البيئة الخارجية بما فيها من عادات وتقاليد وأعراف تشكل النسيج الثقافي المحيط بالعمل فالمـدير ال‬
‫يعمــل فــي ف ـرام وال يتعامــل فقــط مــع البيئــة الداخليــةا وانمــا مهارتــه تكمــن فــي قدرتــه علــى التفاعــل‬
‫والتعامـل مـع المؤسسـات الحكوميـة وغيرهــا مـن االتحـادات والجمعيـات األخـرىا وان الــوعي واإلد ار‬
‫في ه ا المجال يعد شرطا أساسيا من شروط نجاح التطبيق اإلداري(دياب ‪2111‬ا ‪.)66‬‬
‫وان لكل مجتمع إطـاره الثقـافي أو الحضـاريا ويشـمل هـ ا اإلطـار الثقـافي أو الحضـاري القـيم‬
‫والمعتقــدات واألهــداف والتقاليــد الســائدة فــي مجتمــع معــين وأوضــاع ه ـ ا المجتمــع والتــدريب ودرجــة‬
‫التصنيع واألفكار والمفاهيم العقائدية ودرجة االستقرار السياسي وغيـر لـ مـن الظـروف التـي تسـود‬
‫في المجتمع والتي تؤثر بالضرورة على السلو اإلداري في ه ا المجتمع‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫إن ديناميكي ــة اإلدارة تتطل ــب تحقي ــق ش ــرط أساس ــي ه ــو ال ــوعي بهـ ـ ه األط ــر والتفاع ــل معه ــا‬
‫ومحاولة التكيف معهـا وصـوال إلـى األهـداف المنشـودةا كمـا وأن اإلدارة فـن يتطلـب أن يكـون للمـدير‬
‫مهــارة خاصــة فــي التكيــف والتفاعــل وأن يكــون لــه هــن متقــدم وقابليــة فـ ة علــى اســتقطاب المتغيـرات‬
‫والتكهن بها في محاولة لتطويعها لصالح العمل وأهدافه (العـالقا ‪1666‬ا ‪)42‬ا أمـا مـدير المدرسـة‬
‫فهنا عدد من العوامل التي تؤثر في عمله ووظيفتها وقد يكون ه ا التأثير ا أثر إيجابي أو يكـون‬
‫ا أثر سلبي ومن أهم ه ه العوامل ما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬طبيعــة النظــام السياســي المتبــع فــي البلــد وفلســفته وأهدافــه ومــدى مــا يســمح مــن المركزيــة‬
‫واستقالل السلطات الحكم المحلي‪.‬‬
‫ب‪ -‬التطور والتقدم العلمي والمعرفي والثقافي واإلدارة واالقتصاد والحياة االجتماعية‪.‬‬
‫ت‪ -‬طبيعة التعليم ال ي تقدمه المدرسةا ومرحلة الدراسة فيها وحجمها ومدى قربها أو بعدها من‬
‫مكان السلطة المركزية‪.‬‬
‫ث‪ -‬القيم والمفاهيم الخلقية السائدة في المجتمع‪.‬‬
‫ج‪ -‬مــدى مرونــة الق ـوانين والل ـوائح التــي تصــدرها الســلطات التربويــة المركزيــةا ومــدى مــا يملكــه‬
‫المسؤولون في األجهزة المركزية التربوية مـن وعـي إداري وخبـرة إداريـة حديثـة ومـن اسـتعداد‬
‫لالشت ار في مسؤولية إدارة التعليم‪.‬‬
‫ح‪ -‬م ــدى م ــا تمارس ــه اإلدارة التربوي ــة المركزي ــة م ــن س ــلطات لمتابع ــة ومراقب ــة وتوجي ــه وتق ــويم‬
‫ألعمال مديري المدارس التابعة لها‪.‬‬
‫خ‪ -‬مدى اإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة للمدرسة‪.‬‬
‫د‪ -‬مدى ما يملكه مدير المدرسة من مـؤهالت عمليـة واداريـة ومـن خبـرة فنيـة واداريـة ومـن روح‬
‫ديمقراطية وحب لعمله ورغبة في إش ار العاملين في مسؤولياته وسلطاته اإلدارية (العبيديا‬
‫‪2112‬ا ‪.)52‬‬
‫وكي يكون مدير المدرسة مطو ار لعمله وفق اتجاهات إدارية حديثة عليه أن يستوعب كل ه ه‬
‫العوامل المؤثرة في عمله وأن يعزز اإليجابي منها ويعمل على تالفي المؤثرات السلبية ويـدفع بعملـه‬
‫اإلداري باالتجــاه الحــديث المتطــور لمدرســتها وفــي كــل األح ـوال يبقــى مــدير المدرســة هــو المســؤول‬
‫األول عــن حســن ســير العمــل فــي المدرســةا وله ـ ا يتوجــب عليــه أن يقــوم بمهامــه كاملــةا ألن دوره‬
‫القيادي يحتم عليه القيام بواجباته اإلدارية إضافة إلى قيامه بالواجبات الفنية التي ال تقل أهميـة عـن‬
‫واجباته اإلدارية‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫تاسعاً‪ -‬المهارات الالزمة لمدير المدرسة في الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫تشير تراء الباحثين في مجال اإلدارة إلى أن هنا مجموعة من المهـارات التـي تسـاعد القيـادة‬
‫اإلدارية على النجاح في وظائفها وه ه المهارات هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المهارات الفنية‪:‬‬
‫"ه ــي مه ــارات تتعل ــق باألس ــاليب الت ــي يس ــتخدمها م ــدير المدرس ــة ف ــي ممارس ــة عمل ــه والقي ــام‬
‫بمسؤولياتها ومعالجته للمواقف التي يواجهها بأسلوب تربويا و ل عن طريـق المعرفـة المتخصصـة‬
‫بالدراسة والتعلم والتدريب والخبرة المنتقاة"‪( .‬مرسيا ‪1675‬ا ‪)55‬‬
‫ومن أمثلة المهارات الفنية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة المتخصصـة فـي اإلدارة والتربيـة‪ :‬إي أن يمتلـ المـدير الحقـائق والمفـاهيم التـي تمكنـه‬
‫من القيام بعمله ومسؤولياته وأن يتفهم نظم التعليم وقوانينه‪.‬‬
‫القدرة على تحمل المسـؤولية‪ :‬وهـ ا يعنـي شـعور المـدير بعـدم الرضـا عـن اإلخفـاق فـي تحقيـق‬
‫ما عزم على تحقيقه باعتبار أنه ملتزم أدبيا بتحقيقها وعدم التهرب من المسؤولية والقائهـا علـى‬
‫اآلخرين وتوفير مستوى معين من الطموح يدفعه لتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫القدرة على استخدام المعلومات‪ :‬وتتمثل ه ه المهارة في قدرة المـدير علـى اسـتخدام المعلومـات‬
‫وتحليلهـا واد ار ومعرفـة الطــرق والوسـائل المتاحــة والكفيلـة ب نجــاز األعمـال (حمدونــةا ‪2111‬ا‬
‫‪.)12‬‬
‫ب‪ .‬المهارات اإلنسانية‪:‬‬
‫وهــي قــدرة المــدير علــى التعامــل مــع مرؤوســيه وتنســيق جهــودهم وخلــق روح العمــل الجمــاعي‬
‫بيــنهما وهـ ا يتطلــب وجــود الفهــم المتبــادل بينــه وبيــنهم ومعرفــة ترائهــم وميــولهم واتجاهــاتهم‪ .‬ويتصــف‬
‫اإلداري المتمت ــع بمه ــارات إنس ــانية متط ــورة أن ــه إنس ــان يع ــرف نفس ــه ويع ــرف نق ــاط ض ــعفها وقوته ــاا‬
‫ومدر التجاهاته ومسلماتها يعيش قاد ار على التعامل مع األفكار والبدائل المتجددةا إضافة إلى أنه‬
‫قادر من خالل تعامله اإلنساني على إحداث تغيير منظم في كل من النظام والعاملين فيه (الطويلا‬
‫‪2111‬ا ‪.)27‬‬
‫ومن أمثلة المهارات اإلنسانية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مهــارة االتصــال بــا خرين‪ :‬والمقصــود هنــا قــدرة المــدير علــى التــأثير فــي اآلخـرين وتحفيــزهم‬
‫على إنجاز األهداف المطلوبةا وايجاد المناخ المالئم للعمـل الجمـاعيا والتعـاون البنـاء بـين‬
‫أفـ ـراد الجماع ــةا ك ــل لـ ـ يتطل ــب ت ــوفير المعامل ــة الطيب ــة واحتـ ـرام األفـ ـراد لبعض ــهم بعض ــا‬
‫ومراعاة الفروق الفردية‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫‪ ‬مهارة التحديث والتغيير‪ :‬القدرة علـى إحـداث التغييـر اإليجـابي بأسـلوب مـؤثر أمـام اآلخـرين‬
‫والتحكم في االنفعاالت خالل الحديث‪.‬‬
‫‪ ‬مهارة اإلقناع‪ :‬يحتـاج إليهـا المـدير للتـأثير علـى اآلخـرينا و لـ ألنـه يقـوم بتوجيـه اآلخـرين‬
‫لتحقيق أهداف المدرسة التي يديرها وحل المشكالت الناجمة عن بيئة العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬المهارات اإلدراكية‪:‬‬
‫يتعلق ه ا النوع بمدى كفاءة المدير وقدرته علـى رؤيـة تنظـيم مدرسـتها وفهمـها وربـط أج ازئـها‬
‫واد ار أث ــر العالق ــات ب ــين األجـ ـزاء والتغيـ ـرات الت ــي تح ــدث فيه ــا عل ــى العالق ــة عل ــى التنظ ــيم كك ــلا‬
‫وتشمل المهارات اإلدراكية أيضا مهارة مدير المدرسة في إد ار شمولية العملية التربوية والعالقة بين‬
‫المدرســة والمجتمــع ول ــيس مجــرد النظــر إل ــى اإلدارة المدرســية كعلــم تس ــيير األمــورا أو النظــر إل ــى‬
‫التعليم كعملية منفصلة عن التخطيط والتطوير والتقويم واإلرشاد (عابدينا ‪2111‬ا ‪.)64‬‬
‫ومن هذه المهارات اإلدراكية ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬القــدرة علــى االبتكــار‪ :‬علــى المــدير أن يكــون لديــه اإلحســاس بالمشــكالت وصــياغة الحلــول‬
‫والتوصــل إلــى اآلراءا وهــي أشــد مــا تكــون ضــرورة بالنســبة إلــى القيــادات اإلدارة التعليميــة إ‬
‫تستخدم في الممارسات اليومية ألعمالهم‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة على الخيال‪ :‬يجب على مدير المدرسة أن يمتل القدرة على الخيال والتصور الواسع‬
‫لتكوين فكرة ورؤية متكاملة للمنظمة التي يعمل على إدارتها وهي المدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة على التحليل‪ :‬البـد للمـدير أن يكـون لديـه التصـور األفضـل لـ داء والمبـادئ والقواعـد‬
‫والنظريات التربويةا وبعناصر العملية اإلدارية والقدرة التحليلية المرتفعة في مجال اإلحصاء‬
‫الكمــيا واســتنتاج المؤشـرات الدالــة علــى مــدى الكفايــة الداخليــة والخارجية‪(.‬أحمــدا ‪2113‬ما‬
‫ص‪.)75‬‬
‫د‪ .‬المهارات االجتماعية‪:‬‬
‫هــي "مجموعــة مــن المهــارات التــي تتصــل بالتعامــل مــع الغيــر وبالقــدرة علــى خلــق بنــاء قــوي‬
‫منسجم متكامل متعاون مع العنصر البشري ال ي يتعامل معه اإلداري" (أحمدا ‪2111‬ا ص‪.)121‬‬
‫ومن أمثلة المهارات االجتماعية‪ :‬الحزم والعـدل واالسـتماع لرخـرين وتقبـل األفكـار المختلفـة‪.‬‬
‫وحس ــن التعامـ ــل فـ ــي المواقـــف الحرجـ ــةا وحس ــن عـ ــرا الموضـ ــوعات وادارة اللجـ ــان واالجتماعـ ــات‬
‫والعالق ــات الجي ــدة م ــع ال ــزمالء والحم ــاس واإلخ ــالص والق ــدرة عل ــى تش ــجيع اآلخـ ـرين ورف ــع روحه ــم‬
‫المعنوية وتحبيبهم في العمل (مرسيا ‪2111‬ا ص‪.)112‬‬
‫‪90‬‬
‫هـ‪ .‬المهارات الفكرية‪:‬‬
‫وتتمثـ ــل المه ـ ــارات الفكريـ ــة بالق ـ ــدرة عل ـ ــى الد ارسـ ــة والتحلي ـ ــل واالسـ ــتنتاج والمقارن ـ ــة والمرون ـ ــة‬
‫واالســتعداد الـ هني لتقبــل أفكــار اآلخـرينا أو نقــدهما وكـ ل القــدرة علــى التطــوير والتغييــر اإليجــابي‬
‫للعملا وتطوير أساليبه بحسب متطلبات الظروف والمتغيرات (أبو الوفاا ‪2111‬ا ص‪.)212‬‬
‫ومـن أمثلـة المهــارات الفكريـة‪ :‬اإلحسـاس بالمشـكالت وتطبيــق األسـاليب العلميـة الحديثـة فــي‬
‫حل ه ه المشكالت‪.‬‬
‫و‪ .‬المهارات الشخصية‪:‬‬
‫البد من أن يكون مدير المدرسة ا شخصية حيويةا محبوبةا فهو حلقة الوصل بين المدرسـة‬
‫والمجتمــعا وهــو المثــل األعلــى لطالبــه ومدرســيه والعــاملين معــها وحتــى يصــنع النجــاح البــد لــه أن‬
‫يكون جدي ار باالحترام والتقديرا وأهال لثقة جميع من له صلة تربوية وادارية معه (البرادعيا ‪1688‬ا‬
‫‪.)112‬‬
‫وتتمثــل المهــارات الشخصــية فــي قــدرة المــدير علــى التمتــع بعقليــة منظمــة وأســلوب علمــي فــي‬
‫التفكيـ ــر ونظرتـ ــه الموضـ ــوعية ل شـ ــخاص والمجهـ ــودات والعدالـ ــة فـ ــي توزيـ ــع الخـ ــدمات مـ ــع تغليـ ــب‬
‫المصــلحة العامــة واإليمــان بالنزعــة اإلنســانية ومــن أمثلــة المهــارات الشخصــية مهــارة إدارة الوقــت‬
‫(أحمدا ‪2111‬ا ‪.)61‬‬
‫ز‪ .‬المهارات القيادية‪:‬‬
‫وتتمثــل المهــارات القياديــة فــي أن يــدر المــدير أن دوره األساســي يكمــن فــي توجيــه العــاملين‬
‫معه وارشادهم واثارة دافعيتهم وتحفيزهم واثرائهم باألفكار والبدائل وتشجيعهم على استثمارها وتقويمها‬
‫(الطويلا ‪2111‬ا ‪.)66‬‬
‫ومن أمثلة المهارات القيادية ما يلي‪:‬‬
‫توزيع االختصاصات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على ج ب العناصر الداعمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على التطوير والتغيير (حمدونةا ‪2111‬ا ص‪.)18‬‬ ‫‪‬‬
‫وي كر (البرادعي) أهم المهارات التي يجب توافرها لدى مدير المدرسـة الثانويـة باعتبـاره إداريـا‬
‫والتي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬فهم طبيعة العمل المدرسي‪.‬‬
‫‪91‬‬
‫‪ ‬التخطيط للعمل المدرسي ومتابعة تنفي ه‪.‬‬
‫‪ ‬اتخا القرار المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع المسؤوليات وتحقيق تكافؤ الفرص‪.‬‬
‫‪ ‬تصريف األمور ب كاء ودراية‪.‬‬
‫‪ ‬حل المشكالت واقتراح البدائل‪.‬‬
‫‪ ‬األخ بتوجيهات القيادات التربوية واحترامها‪.‬‬
‫‪ ‬حسن المعاملة مع الجميعا داخل المدرسة وخارجها‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بمبدأ الموضوعية في عملية التقويم‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير ظروف العاملين ومشاغلهم ومشكالتهم والعمل على حلها‪.‬‬
‫‪ ‬العمل الدؤوب لتطوير الهيئة التعليمية ونموها ورفع كفايتها‪.‬‬
‫‪ ‬الغيـ ـرة عل ــى مص ــالح الع ــاملين ف ــي المدرس ــةا وت ــوفير م ــا يحق ــق بع ــا رغب ــاتهم وحاج ــاتهم‬
‫(البرادعيا ‪1988‬ا ‪.)92‬‬
‫ويـرى الباحــث أن منصــب مـدير المدرســة الثانويــة يتطلـب مهــارات فنيــة وقـدرة علــى العمــل مــع‬
‫اآلخ ـرينا وعلــى اإلحســاس بمســؤوليات الوظــائف المختلفــة للعمليــة التربويــة حتــى يكــون أقــدر علــى‬
‫اســتخدام أفضــل الســبل لتحقيــق األهــداف التربويــةا باإلضــافة إلــى قــوة الشخصــية والطالقــة اللفظيــة‬
‫والقدرة على التعبير ومخاطبة اآلخرين ألن ل وسيلته الفاعلة لنقل أفكاره إلـى اآلخـرينا كمـا يجـب‬
‫أن يك ــون الق ــدوة الحس ــنة ف ــي الق ــول والفع ــلا وأن يمتلـ ـ الق ــدر الك ــافي م ــن المرون ــة ف ــي تصـ ـرفاته‬
‫وتعامالتها وأن يـوزع المهـام بالعـدل مراعيـا الفـروق الفرديـة للعـاملينا أي علـى مبـدأ الرجـل المناسـب‬
‫في المكان المناسب‪.‬‬
‫ولكي تتوافر ه ه المهارات ينبغي أن يكون القائد على علم تام بطبيعة العنصـر البشـري الـ ي‬
‫يعمل معـها وبدوافعـها وحاجاتـه اإلنسـانيةا وكيفيـة إشـباعهاا وهـ ه المهـارات وان كانـت مهمـة للقيـادة‬
‫اإلداريــة بصــفة عامــة إال أنهــا أكثــر أهميــة للقيــادة التربويــةا لكونهــا تتعامــل مــع مجموعــة كبي ـرة مــن‬
‫البشرا ومتنوعة في الوقت نفسها فتشمل المعلمين واإلداريين والطالب وأولياء األمورا ويمكن للقائد‬
‫اكتسـاب هـ ه المهـارات مــن خـالل اطالعـه علــى نتـائج البحـوث والد ارسـات فــي هـ ا المجـالا والمامــه‬
‫بطبيعة العالقة بين التربية والمجتمعا ووعيه بالفروق الفردية بين األفرادا ودوافعهما واتجاهاتهما وأن‬
‫يلم بأسس العالقات اإلنسانية ومبادئها‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫عاش ارً‪ -‬مستقبل اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫بناء على ما سبق من التحـول نحـو المعرفـة فـ ن مسـتقبل اإلدارة المدرسـية والممارسـة اإلداريـة‬
‫فـي المـدارس الثانويـة ال بـد أن يتغيـر أيضـاا وأن مـن بـين التحـديات التـي تواجـه المـدارسا متطلبـات‬
‫الحيـاة وسـوق العمـلا وعليـه فـان قـدرة المدرسـة علـى إعـداد المتعلمـين وتـدريبهم علـى ممارسـة الحيـاة‬
‫العملية في عالم متغيرا تعتمد فيه نظم العمل على المعرفة واإلتقان والتكنولوجياا ومـدى قـدرة المدرسـة‬
‫على تضييق الفجوة بين مخرجات التعليم ومتطلبات المؤسسات النوعيةا يعد من أقوى عوامل التحديا‬
‫ومن أهم القضايا التي تواجه المدرسة في ه ا العصرا باعتبار أن إعداد اإلنسـان وبمواصـفات معينـةا‬
‫هو مجال الصراع الحقيقي في مجال التنمية المستقبليةا األمر ال ي يتطلب توفر رؤية واضحة للعالقة‬
‫بين ما يتم تعلمه في المدرسة وبـين متطلبـات الحيـاة وسـوق العمـلا بحيـث يمكـن الوصـول بالمخرجـات‬
‫إلى الجودة المطلوبـة التـي يتسـابق عليهـا سـوق العوالجـدول اآلتـي يفيـدنا كثيـ ار فـي اسـتعراا التغيـرات‬
‫المتوقعة للممارسة المستقبلية للمدير واإلدارة‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬التحول من الممارسة التقليدية في اإلداة إلى الممارسة المعاصرة‬
‫الممارسة المعاصرة‬ ‫الممارسة التقليدية‬

‫‪ -‬المشاركة والعمل مع العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬المراقبة والتأكد من قبل المدير‪.‬‬
‫‪ -‬التحول نحو عمل الفرق والمجتمعات الصغيرة‬
‫‪ -‬العمل على تثبيت التنظيمات الهرمية‪.‬‬
‫داخل المؤسسة‬
‫‪ -‬تعيين وتسريح الموظفين‬
‫‪ -‬استقطاب الكفاءات والمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬بناء المهارة اليدوية‪.‬‬
‫‪ -‬بناء المهارة المعرفية‬
‫المشاهد والكمي (مثال كمية‬
‫‪ -‬تقويم األداء ُ‬
‫‪ -‬تقويم األداء الكيفي والنوعي المتعلق‬
‫الوحدات المنتجة يوميا)‪.‬‬
‫باإلنجازات المعرفية‪.‬‬
‫‪ -‬تحييد الثقافة وتجاهل النظام غير الرسمي‪.‬‬
‫‪ -‬بناء ثقافة المعرفة والتعلم‬
‫‪ -‬دعم البيروقراطية‬
‫‪ -‬تجاوز البيروقراطية وتحييدها‬
‫يبــين ه ـ ا الجــدول حجــم التح ـوالت التــي بــدأت تتبلــور فــي ممارســات المــديرين وتوجهــاتهم فــي‬
‫المدرســة المعاص ـرة نحــو بنــاء منــاخ تنظيمــي مناســبا ومــن أجــل احتضــان رأس المــال البشــري فــي‬
‫المدرســة وه ـ ه التح ـوالت تعــد ثــورة علــى األنمــاط اإلداريــة التقليديــة التــي ســادت فــي القــرن العش ـرين‬
‫وبدأت تتداعى في نهاياته تاركة المجال ألنماط حديثة تتالءم مع التحوالت البيئية المعاصرة‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫الفصل اخلامس‬
‫أساليب حديثة يف اإلدارة املدرسيّة‬
‫متهيد‬
‫أوال‪ -‬إدارة املعرفة‬
‫ثانيا‪ :‬إدارة متكن العاملن‪:‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اإلدارة اإللكرتونية‪:‬‬
‫أساليب حديثة في اإلدارة المدرسيّة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫تع ــددت أس ــاليب اإل دارة المدرس ــية ب ــدءا م ــن ظهوره ــا وحت ــى الوق ــت الح ــاليا وم ــرت بأنمـــاط‬
‫مختلفــةا فمــن اإلدارة التقليديــة أل فكــار تــايلور إلــى اإلدارة الحديثــةا خاصــة بعــد تأثرهــا باالتجاهــات‬
‫اإلدارية في مجال الصناعة والتكنولوجياا فظهرت أساليب جديدة فـي عـالم اإلدارة المدرسـية فرضـتها‬
‫التغيـ ـرات والمس ــتجدات الت ــي عايش ــتها المجتمع ــات مث ــل تح ــدي المنافس ــة العالمي ــةا العولم ــةا الث ــورة‬
‫التكنولوجيةا وثورة االتصاالتا ومن ه ه األساليب‪:‬‬
‫أوال‪ -‬إدارة المعرفة‬
‫‪ -1‬مفهوم إدارة المعرفة‪:‬‬

‫شهدت نهاية القرن العشرين ظهور مجموعة من المفاهيم والمداخل والـنظم الجديـدة فـي مجـال‬
‫اإلدارة العام ـ ــة مثــ ــل إدارة الجــ ــودة الش ـ ــاملة ‪TQM‬ا واعـ ـ ــادة الهندسـ ـ ــة ‪Re-engineering‬ا واعـ ـ ــادة‬
‫الهيكلة‪.Re-structuring‬‬
‫ومــع بدايــة التســعينيات مــن القــرن الماضــيا بــدأت الحكومــات الغربيــة تعطــي اهتمامــا كبي ـ ار‬
‫للشركات والمنظمات التي لديها مستوى أفضل من المعرفـة ‪Know Best‬ا بمعنـى أنهـا ات مسـتوى‬
‫متميز ومتفوق في مجال كيفية الحصول على المعرفة والتعامل معها وتطبيقها واالستفادة منها وفـي‬
‫ه ا اإلطار برز مفهوم "إدارة المعرفة ‪."Knowledge Management‬‬
‫حيث تشكل إدارة المعرفة أحد التطورات الفكرية المعاصرةا فقد تعاظم دورها في تحقيق الميـزة‬
‫التنافس ــية ف ــي مج ــال منظم ــات األعم ــالا وق ــد تبل ــور لـ ـ ف ــي ظه ــور وظ ــائف جدي ــدة ف ــي الهياك ــل‬
‫التنظيمي ــة ل ــبعا هـ ـ ه المنظم ــاتا خاص ــة الكب ــرى منه ــاا وتعك ــس هـ ـ ه الوظ ــائف مس ــؤوليات إدارة‬
‫المعرفــةا ويتميــز مجتمــع المعرفــة –مجتمــع مــا بعــد ال أرســمالية‪ -‬بــأن المــورد الـرئيس فيــه هــو المعرفــة‬
‫وليس رأس المال أو الخامات وغيرها من عناصر اإلنتاجا ولكن على الرغم من كثرة مـا كتـب حـول‬
‫إدارة المعرفــة فــي األدبيــات الغربيــة ووجــود نمــا ج متعــددة تنطلــق مــن منظــورات مختلفــةا إال أنــه ال‬
‫يوجد حتى اآلن نمو ج يحظى بقبول جمهور الباحثين يتضمن األبعاد المتعددة للمفهوما خاصة فـي‬
‫المنظمات العامة (الصاويا ‪2117‬ا ‪.)27‬‬
‫تع ــود بداي ــة ظه ــور مفه ــوم إدارة المعرف ــة إل ــى دون مارش ــاند "‪ "Don Marchand‬ف ــي بداي ــة‬
‫الثمانينيــات م ــن الق ــرن الماض ــيا باعتبارهــا المرحل ــة النهائي ــة م ــن الفرضــيات المتعلق ــة بتط ــور نظ ــم‬
‫المعلومـ ــات‪ .‬كمـ ــا تنبـ ــأ دركـ ــر "‪ "Durcker‬أن العمـ ــل النمـ ــو جي سـ ــيكون قائمـ ــا علـ ــى المعرفـ ــة وأن‬
‫المنظمات ستتكون من صناع معرفة "‪ "Knowledge Workers‬يوجهون أداءهما من خالل التغ ية‬
‫العكسية لزمالئهم ومن الزبائن‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫ويرجــع الــبعا إدارة المعرفــة إلــى عــام ‪1685‬ا عنــدما قامــت شــركة "‪"Hewlet Packard‬‬
‫األمريكيــة بتطبيقهــا ولكــن فــي هـ ه الفتـرةا لــم يقتنــع الكثيــرون بـ دارة المعرفــة وتأثيرهــا علــى األعمــالا‬
‫حتــى إن وول ســتريت "أكبــر ســوق مــال فــي العــالم" تجاهــل إدارة المعرفــة فــي بــادئ األمــرا خاصــة‬
‫محــاوالت تحديــد قيمــة نقديــة للمعرفــةا وان كــان قــد اهــتم بهــا بعــد ل ـ ا ومن ـ أوائــل التســعينيات مــن‬
‫القرن الماضيا بدأ االهتمام العملي واألكاديمي بمفهـوم إدارة المعرفـة التنظيميـةا وهـ ا االهتمـام تخـ‬
‫في التزايد في األعوام األخيرةا بعد تبني العديد من المنظمات لها على المستوى العـالميا وفـى عـام‬
‫‪ 1666‬خصص البن الدولي ‪ %4‬من الميزانية السنوية لتطوير أنظمة إدارة المعرفة‪.‬‬
‫)‪(Barnes 2002, 85‬‬
‫ويمكن التمييز بين نوعين من المعرفة هما‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفــة الصــريحة‪ :‬وهــي الخبـرات والتجــارب المحفوظــة فــي الكتــبا والوثــائق أو أيــة وســيلة‬
‫أخرىا سواء أكانت مطبوعة أم إلكترونية وه ا النوع من المعرفة من السـهل الحصـول عليـه‬
‫والتلفظ به بوضوح ونشره‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفــة الضــمنية‪ :‬وهــي المعرفــة الموجــودة فــي عقــول األف ـراد والمكتســبة مــن خــالل ت ـراكم‬
‫خبرات سابقة وغالبا ما تكون ات طابع شخصيا مما يصعب الحصول عليهـا علـى الـرغم‬
‫من قيمتها البالغةا لكونها مختزنة داخل عقل صاحب المعرفة(‪Bhat‬ا ‪2112‬ا ‪.)12‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن هنا فرقا بين إدارة المعلومات وادارة المعرفـةا كمـا أن هنـا فرقـا بـين‬
‫المعلومــات والمعرفــةا فالمعلومــات هــي بيانــات منظمــة ومرتبــة لتلبيــة احتياجــات معينــةا أمــا المعرفــة‬
‫فهي‪ :‬ما يفهمه الناس من المعلومات وكيفية استفادتهم منها‪.‬‬
‫أما عن الفرق بين إدارة المعلومات وادارة المعرفةا فعلـى الـرغم مـن أوجـه التشـابه بينهمـاا فـ ن‬
‫إدارة المعلومات تتعامل مع األشياء (البيانات أو المعلومات)ا أمـا إدارة المعرفـة فتتعامـل مـع البشـرا‬
‫وهـ ـ ا يعنـ ــي توظيـــف المعرفـــة مـــن خـ ــالل هياكـ ــل تنظيمي ــة مرنـ ــة ترتكـ ــز علـــى نظـ ــام مالئـ ــم لتـــدفق‬
‫المعلومـاتا ونقـل ونشـر المعرفـة مــن مواقـع إنتاجهـا إلـى مواقـع الحاجــة إليهـاا وتحليـل هـ ه المعــارف‬
‫لمعرفة تأثيرها على فرص المنظمةا ومركزها التنافسي (‪.)Barnes,2002, 25‬‬
‫‪ -2‬تعريف اإلدارة بالمعرفة‪:‬‬

‫يتب ــاين تعري ــف إدارة المعرف ــة بتب ــاين م ــداخل المفه ــوما وكـ ـ ل بتب ــاين تخصص ــات وخلفي ــات‬
‫البـ ــاحثين والكتـ ــاب فـ ــي مج ــال ه ـ ـ ا المفهـــوما كمـ ــا يرجـ ــع ه ـ ـ ا التبـ ــاين إلـ ــى اتس ــاع مي ــدان المفهـ ــوم‬
‫وديناميكيته أو التغييرات السريعة التي تدخل عليه ومن أهم تعريفات إدارة المعرفة ما يلي‪:‬‬
‫‪96‬‬
‫أ‪ -‬عمليــة إداريــة لهــا مــدخالت ومخرجــات وتعمــل فــي إطــار بيئــة خارجيــة معينــة تــؤثر عليهــا‬
‫وعلــى تفاعالتهــاا وتنقســم إلــى خطـوات متعــددة متتاليــة ومتشــابكة (مثــل خلــق وجمــع وتخـزين وتوزيــع‬
‫المعرفة واستخدامها)ا والهدف منها هـو مشـاركة المعرفـة فـي أكفـأ صـورةا للحصـول علـى أكبـر قيمـة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬نــاتج التفاعــل بــين الفــرد والمنظمــة مــن ناحيــة والتكامــل بــين المعرفــة الص ـريحة والمعرفــة‬
‫الضمنية من ناحية أخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬العمليـ ــات التـ ــي تسـ ــاعد المنظمـ ــات علـ ــى توليـ ــد والحصـ ــول علـ ــى المعلومـ ــات واختيارهـ ــا‬
‫وتنظيمهــا واســتخدامها ونشــرها وتحويــل المعلومــات المهمــة والخبـرات التــي تعتبــر ضــرورية ل نشــطة‬
‫اإلدارية المختلفة كاتخا الق ارراتا وحل المشكالت والتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫د‪ -‬العمليـ ــة المنظمـ ــة للبحـ ــث واالختيـ ــار والتنظـ ــيم وعـ ــرا المعلومـ ــات بطريقـ ــة تحسـ ــن فهـ ــم‬
‫العاملين واالستخدام األمثل لموجودات منظمات األعمال‪.‬‬
‫هـ‪ -‬عملية تجميـع وابتكـار المعرفـة بكفـاءة وادارة قاعـدة المعرفـةا وتسـهيل المشـاركة فيهـاا مـن‬
‫أجل تطبيقها بفاعلية في المنظمة )‪Bhat‬ا ‪2112‬ا ‪..)21‬‬
‫ويمك ــن تعريفه ــا بأنه ــا تش ــير إل ــى اإلس ــتراتيجيات والتراكي ــب الت ــي تعظ ــم م ــن المـ ـواد الفكري ــة‬
‫والمعلوماتيــة مــن خــالل قيامهــا بعمليــات شــفافةا وتكنولوجيــا تتعلــق ب يجــاد وجمــع ومشــاركة واعــادة‬
‫تجميع واعادة استخدام المعرفة بهدف إيجاد قيمة جديدة مـن خـالل تحسـين الكفـاءة والفاعليـة الفرديـة‬
‫والتعاون في عمل المعرفة لزيادة االبتكار واتخا القرار(عليانا ‪2118‬ا ‪.)141‬‬
‫‪ -3‬أهمية إدارة المعرفة‪:‬‬

‫تأتي أهمية إدارة المعرفة من دورها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تبســيط العمليــات وخفــا التكــاليف عــن طريــق الــتخلص مــن اإلج ـراءات المطولــة أو غيــر‬
‫الضروريةا كما تعمل على تحسين خدمات العمالءا عن طريق تخفيا الزمن المسـتغرق فـي تقـديم‬
‫الخدمات المطلوبة‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيــادة العائ ــد الم ــاديا ع ــن طري ــق تســويق المنتج ــات والخ ــدمات بفاعلي ــة أكث ــرا بتطبي ــق‬
‫المعرفة المتاحة واستخدامها في التحسين المستمرا وابتكار منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تبني فكرة اإلبداع عن طريق تشجيع مبدأ تدفق األفكار بحرية ف دارة المعرفـة أداة لتحفيـز‬
‫المنظمات على تشجيع القدرات اإلبداعية لمواردها البشريةا لخلق معرفة جيدة والكشف المسـبق عـن‬
‫العالقات غير المعروفة والفجوات في توقعاتهم‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫د‪ -‬تنسيق أنشطة المنظمة المختلفة في اتجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫هـ‪ -‬تعزيز قدرة المنظمة لالحتفاظ باألداء المنظم المعتمد على الخبرة والمعرفة وتحسينه‪.‬‬
‫و‪ -‬تحديد المعرفة المطلوبة وتوثيق المتوافر منها وتطويرها والمشاركة فيها وتطبيقها وتقييمها‬
‫(حسينا ‪2116‬ا ‪.)321‬‬
‫ز‪ -‬أداة الستثمار رأس المال الفكري للمنظمةا من خالل جعل الوصول إلى المعرفة المتولدة‬
‫عنها بالنسبة إلى األشخاص اآلخرين المحتاجين إليها عملية سهلة وممكنة‪.‬‬
‫ح‪ -‬تحفيز المنظمات على تجديد اتها ومواجهة التغييرات البيئية غير المستقرة‪.‬‬
‫ط‪ -‬إتاحــة الفرصــة للحصــول علــى المي ـزة التنافســية الدائمــة للمنظمــاتا عبــر مســاهمتها فــي‬
‫تمك ــين هـ ـ ه المنظم ــات م ــن تبن ــي المزي ــد م ــن اإلب ــداعات المتمثل ــة ف ــي ط ــرح س ــلع وخ ــدمات جدي ــدة‬
‫(الزياداتا ‪2118‬ا ‪.)61‬‬
‫‪ -4‬ميزات اإلدارة بالمعرفة‪:‬‬

‫‪ .1‬إنهــا تســهل عمليــة تجميــع وتســجيل وتنظــيم وفلت ـرة وتحليــل واســترجاع المعرفــة الواضــحة‬
‫والمحـددة ونشــرهاا وتتكــون هـ ه المعرفــة مــن جميــع الوثــائق والســجالت المحاســبية والبيانــات المخزنــة‬
‫فــي اكـرة الحاســوب كمــا يجــب أن تكــون ه ـ ه المعلومــات متـوافرة بشــكل واســع وســهل بالنســبة إلدارة‬
‫المنظمــة وتعتبــر نظــم إدارة المعرفــة ات قيمــة لمنظمــة األعمــال للدرجــة التــي تكــون فيهــا قــادرة علــى‬
‫عمل ل ‪.‬‬
‫‪ .2‬إنها تسهل عملية تجميع وتسجيل وتنظيم وفلترة وتحليل واسترجاع ونشر المعرفة الضمنية‬
‫أو المفهومــة ضــمنيا وتتكــون ه ـ ه المعرفــة مــن إج ـراءات غيــر رســمية أو ممارســات ومهــارات غيــر‬
‫مكتوب ــة وهـ ـ ه الكيفي ــة للمعرف ــة ض ــرورية وأساس ــية ألنه ــا تعط ــي ص ــورة ع ــن كف ــاءة وأهلي ــة وج ــدارة‬
‫الموظفين حيث إن لنظم إدارة المعرفة قيمة لمنظمة األعمال إلى درجة تمكنها من تصـنيف وتجميـع‬
‫أفضل الممارسات وتخزينها وتوزيعها على جميع أجزاء المنظمة كلما دعت الحاجة إلى ل وتجعل‬
‫المنظمة أقل عرضة لدوران الموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكنها أيضا تأدية وظيفة إستراتيجية واضحة حيث يشعر الكثيرون بأنه في بيئة األعمـال‬
‫المتغيرة بشكل سريع هنا ميـزة إسـتراتيجية واحـدة فقـط التـي يطـول بقاؤهـا وهـ ه اإلسـتراتيجية تسـاعد‬
‫علــى بنــاء منظمــة تكــون يقظــة وقــادرة بنجــاح علــى التغلــب علــى أيــة صــعوبات ناتجــة عــن التغيــرا‬
‫ومهمــا كانــت الصــعوبات فســرعة التكيــف ه ـ ه يمكــن أن تكــون متماشــية فقــط مــع نظــام تكييــف مثــل‬
‫نظام إدارة المعرفـة والتـي ينـتج عنهـا حلقـات تعليميـة تعـدل بشـكل أوتومـاتيكي قاعـدة معرفـة المنظمـة‬
‫في كل وقت يتم فيه استخدامها(العمريا ‪2116‬ا ‪.)63‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ -5‬تطبيق نظام إدارة المعرفة‬
‫من أجل نجاح تطبيق نظم إدارة المعرفة في المؤسسة‪:‬‬
‫‪ .1‬يجـ ــب أن تكـ ــون األمـ ــور واضـ ــحة بـ ــأن اإلدارة تـ ــدعم مشـ ــروع نظـ ــام إدارة المعرفـ ــة بشـ ــكل‬
‫كامل(‪.)%111‬‬
‫‪ .2‬يجــب التوضــيح بــأن ه ـ ه الــنظم تمثــل إضــافة دائمــةا وهــي أمــر أساســيا وضــروري علــى‬
‫الموظفين التعامل معه‪.‬‬
‫‪ .3‬يجــب تعيــين فريــق متعــدد الوظــائف واالختصاصــات المتنوعــة الالزمــة للتعريــف بالنظ ــام‬
‫والتدريب عليه وتطبيقه ومراقبته‪( .‬الصاويا ‪2117‬ا ‪)85‬‬
‫‪ -6‬تطبيق إدارة المعرفة في المدارس‪:‬‬

‫ينطوي تطبيق إدارة المعرفة في المدارس على مجموعة من الخطوات ومنها‪:‬‬
‫أ ‪-‬التحول من إدارة المعلومات إلى إدارة المعرفـة‪ :‬سـيخدم مفهـوم إدارة المعرفـة فـي وصـف إدارة‬
‫مصادر القوى المعرفية القائمة على إدارة المعلومات داخل المؤسسات المختلفةا وعلى الرغم من أهمية‬
‫الكمبيوتر والتكنولوجيا في عملية إدارة المعرفة فـي المؤسسـاتا ف نـه غالبـا مـا تتضـارب أو تخـتلط إدارة‬
‫المعرفة ب دارة نظم تكنولوجيا المعلوماتا رغم االختالف الواضح بينهما‪.‬‬
‫إدارة المعرفـة هـي العمليـة التـي تـنص علـى أن خلـق المعرفـة يكـون نتيجـة لجهـود األفـراد الـ ين‬
‫يقومون بتطبيق النما ج المعرفية والمعلوماتية متعددة األبعاد في مؤسسات وكيانات مختلفة عن طريق‬
‫العديد من المستخدمينا وبالتالي ف نه لكي تكون إدارة المعرفة عملية فعالة في البيئة العملية والتعليمية‬
‫يجب على جميع المؤسسات أن‪:‬‬
‫‪ -1‬تعي تماما وتقدر العناصر البشرية التي تضيف العديد من القيم والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬يمكن للمؤسسات التعليمية تبادل العملية المعرفيـة بـين األفـراد مـن خـالل اسـتخدام األسـلوب‬
‫الروائي أو من خالل عقد إقامة منتديات وجلسات اجتماعية‪.‬‬
‫‪ -3‬من المسلم به أن المؤسسات الناجحة التي تتطور وتنجح بصورة مستمرة فـي لـ المجتمـع‬
‫العالمي المتغير سوف تستمر فـي لـ التقـدم مـن خـالل االبتكـارا والمشـاركة فـي المعـارف‬
‫التغيـرات علـى الجانـب النظـري والعملـي إلدارة‬ ‫الجديـدةا حيـث إن أسـاليب تطبيـق تلـ‬
‫المؤسسـات التعليميـة تعتبـر كثيـرة و توصـل إلـى الهـدف المرجـو بسـرعةا ومـن السـهل‬
‫الوصول إليهاا فعلـى سـبيل المثـال يعتبـر اسـتخدام فـرق العمـل المتعـددة والعمـالءا ووحـدات‬
‫اإلنتاجا ومجموعات العمل فقط مجرد نظريات تندرج تحت نظرية إدارة المعرفة‪.‬‬
‫(‪)Barnes,2002, 37‬‬
‫‪99‬‬
‫‪ -2‬االهتمام بتشكيل مجتمع العمل داخل المؤسسة التعليميةا فمجتمع العمل يتواجد في المكـان‬
‫الـ ي يتواجـد فيـه التعلـيم الحقيقـيا والثقافـة التنظيميـة الواقعيـةا حيـث إنهـا تغيـر البيئـة التـي‬
‫يتجـرد الفـرد داخلهـا مـن المعرفـة الظاهريـة إلـى المعرفـة الضـمنية داخـل المؤسسـاتا‬
‫فمجتمعات العمل شكل فعال وحيوي داخل المؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫‪ -5‬اسـتخدام نمـو ج بيئـي فـي وصـف واسـتخدام المعرفـة داخـل المؤسسـات فـالنمو ج البيئـي‬
‫يتحـر بجانـب المجتمـع التعليمـي بغـرا جـ ب القـوى الخارجيـة والتـأثيرات خـارج حـدودها‬
‫النمـو ج يمتـد بجانـب مجتمعـات العمـل‬ ‫وخبـرات التحـديات والصـالحياتا حيـث إن لـ‬
‫ليشمل البيئة الخارجيـة المختلفـة عنهـاا التـي تضـيف بعـدا داخليـا للمعرفـة والتعلـيم الـ ي يـتم‬
‫داخـل المجتمـع ككـلا وبالتـالي ف نـه يتـيح ل فكـار والمعلومـات والـدوافع التـي يـتم اكتسـابها‬
‫داخـل المدرسـة أن تتفاعـل مـع بعضـها بعضـاا وأيضـا مـع البيئـة الخارجيـة المحيطـة بهـم‬
‫(حسينا ‪2111‬ا ‪.)212‬‬
‫ويمكن تحديد أربع خطوات تستطيع المدارس أن تتبعها لتطبيق النمو ج البيئي الواقعي في إدارة‬
‫المعرفـةا حيـث إن هـ ه العمليـة ستسـمح للمـدارس بـالتطور التلقـائي كمجتمـع تعليمـيا وبالتـالي زيـادة‬
‫مستوى الكفاءة والفاعلية للمدرسة وادارتها التعليمية وتشتمل تل الخطوات على‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم المعلومات المتاحة حاليا‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعلومات المطلوبة لعملية صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -‬العمل داخل بيئة تحث على التقدم المدرسي والتعليمي‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم ثقافات المدارس وسياساتها تجاه عملية جمـع المعلومـات والبيانات(الصـاويا ‪2117‬ا‬
‫‪)85‬‬
‫ب‪ -‬التحـول مـن البيانـات إلـى المعلومـات ثـم إلـى المعرفـة‪ :‬اعتبـر التحـول مـن البيانـات إلـى‬
‫المعلومات ثم إلى المعرفة من أسس إدارة المعرفة حيث إنها تبدأ من افتراا أساسي بأن جمع البيانات‬
‫يتـأثر بـالقيم األساسـية للمؤسسـات المدرسـية والتعليميـةا وأن هـ ه البيانـات مـن خـالل بعـا العمليـات‬
‫والتفاعـل البشـري وتكنولوجيـا المعلومـاتا تنطـوي علـى نفـس األهميـة والمغـزى مثـل المعلومـات تمامـاا‬
‫وبعـد لـ مـن خـالل عمليـة جمـع البيانـات و تنميـة مهـارات اإلد ار المعلومـاتي واالفت ارضـاتا تتحـول‬
‫تل المعلومات و تنتقل إلى مرحلة المعرفة المتصلة بعملية صنع الق اررات التعليمية داخل المدرسة‪.‬‬
‫)‪David W, 2004, 3‬‬
‫‪100‬‬
‫لذا يجب على المدارس القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬محاولة التواؤم مع الركب التكنولـوجي الـ ي يسـهل عمليـة اسـتخدام التكنولوجيـا فـي التعلـيم‬
‫وتطبيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬اسـتخدام الخـدمات التكنولوجيـة التـي يقـدمها مـزود الخـدمات التطبيقيـة فـي المجـال و لـ‬
‫بغرا زيادة حجم التبـادل التكنولـوجي والخـدمات التكنولوجيـة مـع اآلخـرينا وتعزيـز قاعـدة‬
‫البيانـات بأسـلوب فعـالا حيـث يمكـن االسـتفادة مـن مـزود الخـدمات هـ ا فـي حفـظ بيانـات‬
‫الموظفين وملفاتهم الوظيفية وأعمار ومراحل الطالب وقدراتهم‪.‬‬
‫‪ -3‬االهتمام ب نشاء بنو البيانات والمعلوماتا وتطـوير بعـا النمـا ج الخاصـة بـ دارة المعرفـة‬
‫(حسينا ‪2111‬ا ‪)211‬‬
‫‪ -7‬إجراءات تطبيق إدارة المعرفة في المدارس‪:‬‬

‫‪ -‬تشكيل فريق إلدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬نشر الوعي بأهمية المعرفة لدى أفراد المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل وتحديد المعرفة المتوافرة واعداد قائمة باألصول المعرفية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعرفة المطلوبة للقيام باألداء المرغوب وتحديد الفجوة المعرفية‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير إستراتيجية إلدارة المعرفة تتواءم مع إستراتيجية الو ازرة‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة وتقييم إستراتيجية إدارة المعرفة (‪.)Herschel, 2000,77‬‬
‫ويــرى الباحــث أن المــدارس الثانويــة فــي أمــس الحاجــة إلــى مثــل ه ـ ه اإلدارةا فالمــدارس لــديها‬
‫مخـزون كبيــر مــن المعــارف الضــمنية والصـريحة والتــي لــو حســن اســتخدامها ستســهم بــدور كبيــر فــي‬
‫حــل المشــكالت واتخــا الق ـ اررات وفــي عمليــات التخطــيط بــل به ـ ا النــوع مــن اإلدارات يمكننــا التغلــب‬
‫على مشكلة هجرة العقولا واالستفادة منها لتوظيف معارفها في خدمة الوطن‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬إدارة تمكين العاملين‪:‬‬

‫تعني كلمة التمكين لغة التقوية أو التعزيز فالتمكين هو دعم البنية التحتيـة فـي المنظمـة عـن‬
‫طري ــق تق ــديم المص ــادر الفني ــة وتعزي ــز االس ــتقاللية والمس ــؤولية ال اتي ــة والتركي ــز عل ــى الع ــاملين ف ــي‬
‫الــورشا ومــنحهم القــوة والمعلومــات والمكافــآت والمعرفــة وحمــايتهم فــي حــاالت الســلو الطــارئ وغيــر‬
‫المتوقــع خــالل خدمــة المســتهل ا والتركيــز علــى العــاملين ال ـ ين يتعــاملون مــع المســتهل ويتفــاعلون‬
‫معه‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫وال يختل ــف مفه ــوم التمك ــين ع ــن غيـ ـره م ــن المف ــاهيم اإلداري ــة الحديث ــة حي ــث تزخ ــر األدبي ــات‬
‫بالعديــد مــن التعــاريف فهنــا مــن نظــر إليــه علــى أنــه وســيلة مــن وســائل اإلدارةا والــبعا نظــر إليــه‬
‫نظرة فلسفيةا واآلخر اعتبـره ممارسـة ثقافيـة تشـجع األفـراد علـى تحمـل المسـؤولية الشخصـية لتطـوير‬
‫طريقة عملهم ومن أهم التعريفات الخاصة بتمكين العاملين‪:‬‬
‫‪ -‬عملية اكتساب القوة الالزمة التخا الق اررات واإلسهام في وضع الخطط ‪ -‬خاصة تل التي‬
‫تمس وظيفة الفرد ‪ -‬واستخدام الخبرة الموجودة لدى األفراد لتحسين أداء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬نقل طوعي لملكيـة األعمـال أو الحـاالت والظـروف إلـى مجموعـة أو أفـراد لـديهم القـدرة علـى‬
‫التعامل مع المواقفا ويمتلكون السلطة والمسؤولية والمهارة والقدرة والفهم لمتطلبات العملا والدافعية‬
‫وااللتـزام والثقــة واإلدارة الصــادقة فــي محــيط ال يمنــع العمــل المناســب ويــؤمن الجــو إلطــالق طاقــاتهم‬
‫وابداعاتهم (عبيانا ‪2112‬ا ‪.)15‬‬
‫‪ -‬مـ ــنح العـ ــاملين السـ ــلطة والقـ ــدرة علـ ــى اتخـ ــا الق ـ ـ اررات واالسـ ــتجابة للعمـ ــالء والمبـ ــادرة لحـ ــل‬
‫المشكالت بطريقة مباشرة دون الرجوع للمركز‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات ومنحهم الحرية ألداء العمل بطريقتهم دون تدخل‬
‫مباشر من اإلدارةا مع توفير كافة الموارد وبيئة العمل المناسبة لتأهيلهم مهنيـا وسـلوكيا ألداء العمـل‬
‫مع الثقة المطلقة فيهم‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تحسين مشاعر المقدرة ال اتية بين العاملين بالمنظمة من خالل تهيئة الظـروف التـي‬
‫تساعدهم على السيطرة و زيـادة الممارسـات الرسـمية واألسـاليب غيـر الرسـمية لمـدهم بمعلومـات عـن‬
‫مقدرتهم ال اتية‪.‬‬
‫‪ -‬إطالق القوة الكامنة لدى الفرد واتاحة الفرصة لتقـديم أفضـل مـا عنـده و لـ بتـدعيم إحسـاس‬
‫الفــرد بفاعليتــه ال اتيــة مــن خــالل التعــرف إلــى العوامــل التــي تزي ـد شــعوره بــالقوة والتــأثير والمشــاركة‬
‫باتخــا القـ اررات والمســؤولية عــن النتــائج مــن خــالل التعريفــات الســابقة يمكــن القــول إن التمكــين يتســم‬
‫بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫• يحقــق التمكــين زيــادة النفــو الفعــال ل ف ـراد وفــرق العمــل ب عطــائهم المزيــد مــن الحريــة ألداء‬
‫مهامهم‪.‬‬
‫• يركز التمكين على القدرات الفعلية ل فراد في حل مشاكل العمل واألزمات‪.‬‬
‫• يهدف التمكـين إلـى اسـتغالل الكفـاءة التـي تكمـن داخـل األفـراد اسـتغالال كـامالا فهـم يمثلـون‬
‫ثروة هامة وقوة يجب توجيهها لصالح العمل‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫• يجعل التمكين األفراد أقل اعتمادا على اإلدارة فـي إدارة نشـاطهم ب عطـائهم السـلطة الكافيـةا‬
‫باإلضافة إلى مسؤوليتهم عن نتائج أعمالهم وق ارراتهم‪.‬‬
‫ومفاهيم تمكين العاملين أيا كانت فهي تنبع أساسا من نظريات اإلدارة القائمـة علـى المشـاركة‬
‫التــي تــدعو المــديرين إلــى اقتســام ســلطة اتخــا الق ـرار مــع المــوظفين لتحســين األداء ورضــاهم عــن‬
‫العمل‪.‬‬
‫وتمكــين العــاملين يمثــل إســتراتيجية تنظيميــة ومهــارة جديــدة ومــدخال فعــاال للتطــوير والتحســين‬
‫اإلداري المستمر يتمثل في منح العاملين المزيد من قـوة التصـرف واتخـا القـ اررات والمشـاركة الفعليـة‬
‫من جانب العاملين في إدارة المنظماتا وعلى المنظمات أن تحدد تعريفا إجرائيا أو عمليا قبل البدء‬
‫بعملية تمكين العاملين بدال من االعتماد علـى القبـول التـام للنظـرة الغامضـة والمغريـة لمفهـوم تمكـين‬
‫العاملين (أفنديا ‪2113‬ا ‪.)76‬‬
‫‪ -1‬أنواع التمكين‪:‬‬
‫يمكن تقسيم عملية تمكين العاملين إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ – التمك ــين الظ ــاهري‪ :‬ويش ــير إل ــى ق ــدرة الف ــرد عل ــى إب ــداء أريـ ـه وتوض ــيح وجه ــة نظـ ـره ف ــي‬
‫األعمــال واألنشــطة التــي يقــوم بهــاا وتع ـد المشــاركة فــي اتخــا الق ـرار هــي المكــون الجــوهري لعمليــة‬
‫التمكين الظاهري‪.‬‬
‫ب – التمك ــين الس ــلوكي‪ :‬ويش ــير إل ــى ق ــدرة الف ــرد عل ــى العم ــل ف ــي مجموع ــة م ــن أج ــل ح ــل‬
‫المشــكالت وتعريفهــا وتحديــدها وكـ ل تجميــع البيانــات عــن مشــاكل العمــل ومقترحــات حلهــا وبالتــالي‬
‫تعليم الفرد مهارات جديدة يمكن أن تستخدم في أداء العمل‪.‬‬
‫ج – تمكين العمل المتعلـق بالنتـائج‪ :‬ويشـمل قـدرة الفـرد علـى تحديـد أسـباب المشـكالت وحلهـا‬
‫وك ل قدرته على إجراء التحسين والتغيير في طرق أداء العمل بالشكل ال ي يؤدي إلى زيادة فعالية‬
‫المنظمة)‪. (Phillips, 1995,88‬‬
‫‪ -2‬أسباب التمكين‪:‬‬
‫يعد تمكين العاملين جزءا من خطوة كلية إلحـراز تقـدم مـنظم فـي مجـاالت الفاعليـة اإلنتاجيـة‬
‫وخدمــة العميــل واســتم اررية التطــويرا والمنظمــة الممكنــة تحتــاج إلــى أهــداف واضــحة وادارة حاســمة‬
‫وتعتبــر المنظمــة ممكنــة عنــدما يحصــل األف ـراد علــى المعلومــات التــي يحتــاجون إليهــا لصــنع ق ـ اررات‬
‫تتعلق بسير العمل ال ي يقومون به‪.‬‬
‫وتتعــدد األســباب التــي تــدفع المنظمــة إلــى تبنــي مــدخل التمكــين حــددها (أفنــديا‪ )2113‬فــي‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪103‬‬
‫• حاجة المنظمة إلى أن تكون أكثر استجابة للسوق‪.‬‬
‫• تخفيا عدد المستويات اإلدارية في الهياكل التنظيمية‪.‬‬
‫• تركيز اهتمام اإلدارة العليا على القضايا اإلستراتيجية‪.‬‬
‫• االستغالل األمثل للموارد المتاحة وخاصة البشرية للحفاظ على تطوير المنافسة‪.‬‬
‫• أهمية سرعة اتخا الق اررات‪.‬‬
‫• إطالق قدرات األفراد اإلبداعية والخالقة‪.‬‬
‫• توفير المزيد من الرضا الوظيفي والتحفيز واالنتماء‪.‬‬
‫• خفا تكاليف التشغيل بتقليل عدد المستويات اإلدارية غير الضرورية ووظائف األفراد‪.‬‬
‫• إعطــاء األفـراد مســؤولية أكبــر وتمكيــنهم مــن اكتســاب إحســاس أكبــر ب نجــاز عملهــم (أفنــديا‬
‫‪2113‬ا ‪.)93‬‬
‫‪ -3‬متطلبات تمكين العاملين‪:‬‬

‫حت ــى يـــتم التطبي ــق النـ ــاجح لعملي ــة تمكـــين العـ ــاملين يج ــب ت ـ ـوافر مجموع ــة مـــن المتطلبـ ــات‬
‫األساسية قبل وأثناء وبعد عملية التمكين يمكن تحديدها بالتالي‪:‬‬
‫‪ -3-1‬صياغة وتطوير رؤية للمنظمة‪:‬‬
‫إن بن ــاء الرؤي ــة يمث ــل الخط ــوة األول ــى نح ــو التمك ــينا فالرؤي ــة ت ــزود الم ــوظفين باإلحس ــاسا‬
‫وبالتــالي تقــودهم لإلبــداعا وتســمح لهــم باتخــا قـ اررات تصــب فــي االتجــاه الـ ي تعتقــد القيــادة اإلداريــة‬
‫بأنه صحيح‪.‬‬
‫حيث يجب أن يتم دعم رسالة المنظمـة بـالقيم األساسـية التـي تـؤمن بهـا المنظمـةا عـن طريـق‬
‫إعطاء العاملين حي از ومتسعا للقيام بالعمل واعطائهم ك ل الثقة الالزمـة التخـا القـ ارراتا وقـد تمثـل‬
‫هـ ه الرؤيــة تحــدا حقيقيــا نظـ ار لطبيعــة النظـرة التقليديــة التــي تعمــل بهــا كثيــر مــن المنظمــاتا فعمليــة‬
‫نجاح التمكين تعتمد وبشكل أساسي على ربط برنامج التمكين بأهداف وقيم المنظمة‪.‬‬
‫ويرغــب األف ـراد ال ـ ين يــتم تمكيــنهم بــأن يشــعروا بــأنهم علــى معرفــة برؤيــة واســتراتيجية اإلدارة‬
‫العليـاا فــالتمكين يمكــن أن يكـون فعــاال فــي حالـة ربطــه بأهــداف المنظمـةا حيــث تحتــاج اإلدارة العليــا‬
‫إلــى أن تخلــق إجماعــا حــول رؤيــة ورســالة المنظمــة والقــيم واألهــداف التــي تســعى إلــى تحقيقهــاا فعنــد‬
‫إيضــاح رؤيــة ورســالة المنظمــة للعــاملينا فـ نهم بــال شـ سيشــعرون بــامتالكهم القــدرة علــى التصــرف‬
‫بحرية في عملهم بدال من انتظار األوامـر والتوجيهـات مـن المشـرفينا وتـوفر رؤيـة المنظمـة بالتأكيـد‬
‫تحديا للموظفين لب ل أقصى قدراتهم لتحسين أداء المنظمة وأدائهم (أحمد عليا ‪2117‬ا ‪.)61‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ -3-2‬االنفتاح وفرق العمل‪:‬‬
‫لكي يشعر األفراد بأنه تم تمكينهما ال بد أن يشعروا أنهم جزء مـن ثقافـة الشـركة التـي تعـد أن‬
‫األصول البشرية أهم موارد المنظمةا فالفرد ال ي يتم تمكينه يجب أن يشعر أن األفراد في إدارته أو‬
‫وحدتــه يمكــن أن يعمل ـوا وبشــكل جمــاعي فــي حــل مشــاكل العمــلا وأن أفكــار العــاملين يــتم احترامهــا‬
‫وتؤخ على محمل الجدا واإليمـان بأعضـاء الفريـق يتضـمن الثقـةا فـالتمكين الحقيقـي يتطلـب " الثقـة‬
‫بـالفرد" والعمــل علـى إيجادهـا لــيس فقـط داخــل أعضـاء الفريــق ولكــن فـي كــل أرجـاء المنظمــة كمــا أن‬
‫حرية الوصول للمعلومات الحساسة تظهر درجة الثقة داخل المنظمة حيث تعد الثقة أحد المحتويات‬
‫األساسية لتمكين العاملينا ويدل توافر عنصر حريـة الوصـول للمعلومـات الحساسـة لزيـادة االتصـال‬
‫داخل المنظمةا هـ ا ويعـد عنصـر االنفتـاح فـي االتصـال ضـرورة لبرنـامج تمكـين العـاملين (العمـريا‬
‫‪2116‬ا ‪.)78‬‬
‫‪ -3-3‬النظام والتوجيه‪:‬‬
‫إن وجـ ـ ــود نظـ ـ ــام واضـ ـ ــح للعـ ـ ــاملين يـ ـ ــزودهم بأهـ ـ ــداف المنظمـ ـ ــة لخطـ ـ ــوط السـ ـ ــلطة والمهـ ـ ــام‬
‫والمسؤوليات المترتبة عليهم يحد من عدم التأكـد والغمـوا الـ ي عـادة مـا يصـاحب جهـود التمكـينا‬
‫فقد وجد أن هنا عالقة قوية بين غمـوا الـدور والتمكـينا فاألهـداف والمهـام التـي عـادة مـا تتميـز‬
‫بمرونة عالية تـدخل عـدم التأكـد والغمـواا فعلـى سـبيل المثـالا غيـاب تحديـد الهـدف قـد يـؤدي إلـى‬
‫تضارب في الهدف عبر العديد من أصحاب المصالحا وغموا أو عدم وضوح خطوط السلطة قـد‬
‫يخلــق ك ـ ل عــدم التأكــد عنــدما يحــاول األف ـراد إرضــاء توقعــات العديــد مــن أصــحاب المصــالح فــي‬
‫المنظمــةا وبنــاء علــى ل ـ تســاعد المعلومــات علــى تقليــل درجــة عــدم التأكــد مــن خــالل زيــادة تفهــم‬
‫األفراد لبيئة عملهم (ملحما ‪2116‬ا ‪.)76‬‬
‫‪ -3-4‬الدعم والشعور باألمان‪:‬‬
‫فــي ســبيل أن يشــعر األف ـراد بــأن النظــام يــوفر لهــم بيئــة تشــجع علــى التمكــينا يحتــاج إلــى أن‬
‫يشعر األفراد بوجود دعم اجتماعي من رؤسائهما زمالئهـم فـي العمـلا والمشـرفينا فجهـود المـوظفين‬
‫ألخ المبادرة والمخاطرة يجب أن تعزز وتدعم بدال من معاقبتهاا ففـي حالـة فقـدان أو ضـعف الـدعم‬
‫االجتماعي ف ن الموظفين سيشعرون بالقلق بشأن الحصول على إ ن قبل القيـام بالتصـرف بـدال مـن‬
‫طلــب الصــفح فــي حالــة ارتكــاب أخطــاءا يجــب أن يت ـوافر االعتقــاد لــدى األف ـراد أن برنــامج التمكــين‬
‫الـ ـ ي تتبن ــاه المنظم ــة سيش ــكل عملي ــة دع ــم ومس ــاندة لل ــتعلم والتط ــوير ل ــدى الع ــاملين (أحم ــد عل ــيا‬
‫‪2117‬ا ‪.)66‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ -3-5‬القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫االفتـراا الـرئيس فــي فكـرة التمكــين أن ســلطة اتخــا القـرار يجــب أن يــتم تفويضــها للمــوظفين‬
‫فــي الصــفوف األماميــة لكــي يمكــن تمكيــنهم لالســتجابة بصــورة مباش ـرة لطلبــات العمــالء ومشــاكلهم‬
‫واحتياجــاتهم‪ .‬ويتض ــح أن فكـ ـرة التمكــين تتطل ــب تغيي ــر األنمــاط القيادي ــة التقليدي ــة التــي ترك ــز عل ــى‬
‫الســلطة والتوجيــه إلــى نمــط قيــادي يــؤمن بالمشــاركة والتشــاورا وه ـ ا بــدوره يتطلــب تغيي ـ ار ج ـ ريا فــي‬
‫أدوار العمـل ومـن ثـم العالقـة بـين المـدير والمرؤوسـينا بالنسـبة إلـى دور المـدير يتطلـب التحـول مــن‬
‫الــتحكم والتوجيــه إلــى الثقــة والتفــوياا أمــا بالنســبة إلــى دور المرؤوســين فيتطلــب التحــول مــن اتبــاع‬
‫التعليمات والقواعد إلى المشاركة في اتخا الق اررات(أفنديا ‪2113‬ا ‪.)78‬‬
‫‪ -3-6‬التدريب‪:‬‬
‫تحتـاج المنظمـة إلــى أن تبـ ل جهــودا حثيثـة ومكثفـة لتــدريب المـديرين والمــوظفينا وتـم التنويــه‬
‫إلــى أهميــة التــدريب ال ـ ي يحقــق للموظــف االطــالع الشــامل علــى أنشــطة الوظيفــة التــي يقــوم بهــاا‬
‫فالت ــدريب عل ــى قي ــادة التمك ــينا الت ــدريب عل ــى الوظيف ــة والمه ــارات الفني ــةا الت ــدريب عل ــى مه ــارات‬
‫االتصال وحل المشاكلا التدريب على مهارات اتخا القرارا التدريب على مهـارات التعامـل مـع فـرق‬
‫العمل متطلبات أساسية لتقبل التمكين وللحصول على النتائج المأمولة‪.‬‬
‫‪ -3-7‬مكاف ة الموظفين‪:‬‬
‫عند تطبيق نظام المكافآت والحوافز التي تشجع الموظفين ف ن كل موظف يشار في أعمـال‬
‫المنظمة ويقدم الدعم المطلوب ويكون على استعداد لتحمل المخاطرة لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ -3-8‬الثقة اإلدارية‪:‬‬
‫أي ثقة المديرين بالموظفين باعتبار عملية التمكـين أساسـها الثقـة ولهـ ه الثقـة أبعـاد عـدة منهـا‬
‫الكفاءةا الصراحةا االهتماما إمكانية االعتماد على الشخص اآلخر(ملحما ‪2116‬ا ‪.)88‬‬
‫وتعنــي التركيــز علــى مــنح العــاملين الصــالحيات والمســؤوليات ومــنحهم الحريــة ألداء العمــل‬
‫بطـ ـريقتهم دون ت ــدخل مباش ــر م ــن اإلدارة م ــع ت ــوفير المـ ـوارد الكافي ــة وتهيئ ــة العم ــل المناس ــب له ــما‬
‫وتأهيلهم فنياا وسلوكيا ألداء العملا والثقة المطلقة فيهم‪.‬‬
‫‪ -4‬فوائد تمكين العاملين‪:‬‬

‫يحقق تمكين العاملين فوائد عدة‪:‬‬
‫‪ -‬بالنســبة إلــى المنظمــة‪ :‬حيــث يعمــل علــى تنميــة طريقــة تفكيــر المــديرينا وتطــوير قــدراتهم‬
‫اإلبداعيــةا واتاحــة وقــت أكبــر أمــامهم للتركيــز علــى الشــؤون اإلســتراتيجيةا ووضــع الــرؤىا‬
‫وصياغة الرسالةا والغايات بعيدة المدىا ورسم الخطط طويلة األجل‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫‪ -‬بالنسبة إلى اإلدارات واألقسام (الفرق)‪ :‬تصبح اإلدارة أكثر حماسـاا ونجاحـاا وتـتمكن مـن‬
‫تحسين استخداما وتوظيف الموارد واألفراد وتستفيد من مجاالت قوة كل فرد‪.‬‬
‫‪ -‬بالنســـبة إلـــى العـــاملين‪ :‬تتع ــدد الفوائ ــد المترتب ــة عل ــى تمك ــين الع ــاملينا وم ــن بينه ــا زي ــادة‬
‫التزامهما وتعهدهم بمسؤوليات جديـدةا وامـدادهم بمـا ينمـي قـدراتهما ومهـاراتهما حيـث يسـهم‬
‫التمكــين فــي إطــالق عنــان األف ـراد لتفعيــل مع ـرفتهما وقــدراتهم االبتكاريــةا ويمــنحهم الطاقــةا‬
‫والمقدرة على العمل باستمرار(أبو هاللا ‪2118‬ا ‪.)121‬‬
‫وهكـ ا تتعــدد الم ازيــاا والفوائــد التــي يمكــن تحقيقهــا مــن خــالل عمليــات تمكــين العــاملينا و ل ـ‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة اإلقبال على تدريبا وتعليم األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬مشاركة العاملين في صياغةا وتحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬تزايد مساهماتا وأفكار األفراد بما يؤدي إلى ارتفاع القدرات االبتكارية‪.‬‬
‫‪ .4‬توثيق عالقات األفرادا وتدعيمها من خالل عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ .5‬دعم القوة الممنوحة ل فراد مع تقليص الرقابةا والتحكم لتحقيق إنتاجية أفضل‪.‬‬
‫‪ .6‬زيادة رضا العاملين عن عملهما ووظيفتهم‪.‬‬
‫‪ .7‬تنمية الكفاءة من خالل التدريب المتقاطعا وتبادل المعرفة فيما بين الرؤساءا والمرؤوسين‬
‫‪ .8‬تقليل الصراعا والنزاع فيما بين اإلدارةا والعاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬تقبل العاملينا وموافقتهم على التغيير ماداموا قد شاركوا في القرار الخاص به‪.‬‬
‫(أفنديا ‪2113‬ا ‪)112‬‬
‫وعلى الوجه اآلخر ف ن هنا بعا المعوقـات التـي تحـد مـن تطبيـق تمكـين العـاملين بالشـكل‬
‫الفعال يجب مراعاتها وأخ ها في الحسبان ومن بين هذه المعوقات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إساءة استخدام عوامل القوة الممنوحة للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة العبء والمسؤولية على عاملين غير قادرين عليها‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز بعا العاملين على نجاحهم الشخصي وتفضيله على نجاح الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة التكاليف التي تتحملها المنظمة نتيجة تدريب وتعليم األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الوقت المطلوب ألداء العمل الجماعي وعمل اللجان‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫‪ ‬إقبــال األف ـراد علــى المفــاهيم النظريــة والشــكلية أكثــر مــن إقبــالهم علــى الموضــوعية وفعاليــة‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الصراع وتفشي النزاع بين العاملين عند أداء العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تمكن بعا العاملين من المعرفة الكاملة التخا ق اررات فعالة‪.‬‬
‫‪ ‬اتخــا الق ـ اررات بنــاء علــى أســس شخصــية ولــيس علــى أســس ومبــررات منطقيــة وموضــوعية‬
‫(أبو بكرا ‪2111‬ا ‪.)29‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫عرفت الحياة البشرية مفهوم اإلدارة فـي أبسـط صـورة فـي محـاوالت اإلنسـان التكيـف مـع الطبيعـة‬
‫مستعينا بعقله ال ي كان دوما يمثل نقطة االرتكاز الرئيسة في تعامالته وصـوال إلـى اإلدارة المسـتعينة‬
‫بالتكنولوجيا‪.‬‬
‫وم ــن التح ــديات الت ــي تواج ــه اإلدارة المدرس ــية ف ــي عصـ ـرنا الح ــديث ه ــو اس ــتخدام الحاس ــبات‬
‫اإللكترونية على نطـاق واسـعا والتـي تقـوم أساسـا علـى اسـتخدام تكنولوجيـا المعلومـاتا والتـي أفرزهـا‬
‫التزاوج بين علوم الحاسبات مع علوم االتصاالتا وهو ما أدى إلى ظهور اإلدارة اإللكترونيةا والتي‬
‫تتميـز بأنهـا غيـر مســبوقةا إدارة بـال ورق بـال حــدود وقتيـةا إدارة بـال مبـان تقليديــة فـال حاجـة ألعــداد‬
‫كبي ـرة مــن المــوظفين وهــي إدارة بــال هياكــل تنظيميــة تقليديــة وادارة بــال ســعاةا أو بريــد بــال أرشــيف‬
‫(اللوزيا ا ‪2112‬ا ‪.)187‬‬
‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫"نظ ار للتطور الكبير في مجاالت تكنولوجيا المعلوماتا وظهـور االتجاهـات الحديثـة فـي اإلدارةا‬
‫أخـ ت المؤسسـات والمنظمـات تتسـابق وتتنـافس فـي اسـتخدام أحـدث االبتكـارات فـي المجـال اإلداريا‬
‫وخاصـة مـع ظهـور شـبكة اإلنترنـت والبرمجيـات الحديثـةا ممـا حـدا بـاإلدارة حاليـا إلـى تقليـل اسـتخدام‬
‫الورقا واالتجـاه نحـو اإلدارة اإللكترونيـة لتبسـيط مهمـات هـ ه المؤسسـاتا ومـن ثـم زيـادة اإلنتاجيـة فـي‬
‫العمل" (عبيانا ‪2112‬ا ‪.)31‬‬
‫ويتفــق كثيــر مــن المهتمــين أن اإلدارة المدرســية اإللكترونيــة هــي العمليــة اإلداريــة القائمــة علــى‬
‫االســتفادة مــن إمكانــات اإلنترنــت والحاســب اآللــي وشــبكات االتصــال المحليــة والعالميــة فــي تحقيــق‬
‫أهــداف العمليــة التعليميــةا وتفعيــل عناصــر المنظومــة اإلداريــة بالمدرســةا بمعنــى تخــر هــي عمليــة‬
‫إدارية تقوم على االستثمار اإليجابي لتقنيات المعلومات واالتصال في ممارسات اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪108‬‬
‫وتعرف اإلدارة اإللكترونية بأنها‪" :‬وظيفة إنجاز األعمال باستخدام النظم والوسـائل اإللكترونيـة‬
‫من أجهزة حاسوبية وشبكات إنترنت"‬
‫كمــا تعــرف بأنهــا‪" :‬منهجيــة إداريــة جديــدة تقــوم علــى االســتيعاب واالســتخدام ال ـواعي لتقنيــات‬
‫المعلومات واالتصاالت في ممارسة الوظائف األساسية لإلدارة في منظمات عصر العولمة والتغييـر‬
‫المستمر" (خليفا ‪2111‬ا ‪.)33‬‬
‫وهــي‪" :‬قــدرة المنظمــة (العامــة أو الخاصــة) علــى تقــديم الخــدمات وتبــادل المعلومــات بوســائل‬
‫إلكترونيــة – كشــبكة اإلنترنــت أو أي شــبكة اتصــال إلكترونــي فيمــا بينهــا وبــين المـواطنين ومنظمــات‬
‫األعمــال المتعاملــة معهــاا بيســر وســهولة ودقــة عاليــةا وبأقــل تكلفــةا وفــي أقصــر وقــتا مــع ضــمان‬
‫خصوصيةا المعلومات وأمنها في أي وقتا وأي مكان" (العمريا ‪2113‬ا ‪.)16‬‬
‫‪ -2‬أهمية اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫تنبع أهمية اإلدارة اإللكترونية من أهمية التقنيات الحديثة التـي تعتمـد عليهـاا وأهمهـا الحاسـب‬
‫اآلليا إ "يقدم الحاسب اآللي خدمات كبيرة جدا لإلدارة المدرسيةا و ل بفضل اإلمكانات الهائلة التي‬
‫تحتويها ه ه التقنيةا فنتيجة للتطور الهائل في استخدام الحاسب اآللي في شتى المجاالتا والسيما في‬
‫تكنولوجيا المعلوماتا وألن استخدامه فـي اإلدارة عامـةا وفـي اإلدارة المدرسـية خاصـة أمـر حيـويا إ‬
‫إن األعبـاء التـي تتحملهـا اإلدارة فـي المدرسـة تحتـاج إلـى مثـل هـ ه التكنولوجيـا كـي تـؤدي مهماتهـا‬
‫بكفـاءة ودقـة عـاليتين وخاصـة فـي المـدارس الكبيـرةا فاسـتخدام الحاسـب اآللـي فـي شـتى مهمـات اإلدارة‬
‫المدرسية يساعد في توفير الوقت والجهد إضافة إلى الدقة والسرعة‪.‬‬
‫وان استخدام الحاسب في اإلدارة المدرسية من أولى التطبيقات التي بـدأت منـ أن دخـل الحاسـب‬
‫إلـى البيئـة المدرسـيةا وتشـمل هـ ه التطبيقـات عـددا مـن الخـدماتا منهـا‪ :‬شـؤون المـوظفينا والشـؤون‬
‫الماليـةا وشـؤون الطلبـةا واالمتحانـاتا والتقـويما والسـجالتا والجـداول المدرسـيةا واإلرشـاد التربـويا‬
‫وشؤون إدارة المكتباتا وانتاج المطبوعات التعليميةا واألعمال المكتبية اليومية وغيرها‪.‬‬
‫ويجب أال يستهان بحجم الخدمات التي يقدمها الحاسب لـإلدارة المدرسـيةا خصوصـا بعـد أن تـم‬
‫تطـوير حـزم بـرامج خاصـة لمثـل هـ ه الخـدمات خـالل مـا ال يقـل عـن عقـد مـن الـزمنا لدرجـة أن جميـع‬
‫اإلدارات المدرسـية تقريبـا تعتمـد بشـكل كلـي فـي إنجـاز أعمالهـا اإلداريـة علـى الحاسـبا وال تسـتطيع‬
‫االستغناء عنه البتةا فالحاسب اآللي يؤثر في المدرسة واإلدارة التعليمية باألعمال الكثيرة التي يوفرهاا‬
‫(القرنيا ‪2111‬ا ‪.)16‬‬
‫‪109‬‬
‫‪ -3‬خصائص اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬
‫"تقـدم اإلدارة اإللكترونيـة وجهـا تخـر مغـاي ار لوجـه اإلدارة التقليديـةا نظـ ار لسالسـة أدائهـا وايقاعهـا‬
‫السـريعا وقـد أصـبحت أداة فاعلـة فـي أيـدي الـ ين بـادروا بتطبيـق التقنيـة فـي دوائـرهم اإلداريـةا وحلمـا‬
‫يتطلـع إليـه اإلداريـون الـ ين لـم يحظـوا باالنتقـال إلـى اإلدارة اإللكترونيـةا أو طبقوهـا جزئيـا فـي بعـا‬
‫أنشطتهما ولم يبلغوا الدرجة الكافيـة إلطـالق اسـم اإلدارة اإللكترونيـة علـى تعـامالتهم" (توفيـقا ‪2115‬ا‬
‫‪.)136‬‬
‫ويمكن استعراا بعا خصائص اإلدارة اإللكترونية في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬السرعة‪ :‬ففي ظل اإلدارة اإللكترونيـة لـن توجـد تلـ األوراق التـي يحتـاج إنجازهـا إلـى وقـت‬
‫طويل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التقيد بالزمان والمكان‪ :‬أي باإلمكان مراجعتها طوال ساعات اليـوما فهـي ال تتقيـد فـي‬
‫عملها بزمن معينا فمواقع ه ه اإلدارة متاحة عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المعلومـات واالحتفـاظ بهـا‪ :‬أي تهـتم بـ دارة الملفـات إ تتحـول تلـ الملفـات فـي ظـل‬
‫اإلدارة اإللكترونية إلى معلومات مفيدة توظف في عمليات اتخا القرار‪.‬‬
‫‪ -‬المرونـــة‪ :‬اإلدارة اإللكترونيــة إدارة مرنــة يمكنهــا بفعــل التقنيــةا وبفعــل إمكاناتهــا االس ــتجابة‬
‫السريعة ل حداث والتجاوب معها بسرعة‪.‬‬
‫‪ -‬السـرية والخصوصـية‪ :‬أي إن قـدرتها علـى اإلخفـاء والسـرية عاليـةا ولـديها أنظمـة منـع‬
‫االختـراقا ممــا يجعــل الوصــول إلــى أسـرارها وملفاتهــا المحجوبــة أمـ ار بــالد الصــعوبة‬
‫(مصطفىا ‪2111‬ا ‪.)37‬‬
‫‪ -‬زيـادة اإلتقـان‪ :‬إن اإلدارة اإللكترونيـة بوصـفها تليـة عصـرية فـي عمليـات التطـوير اإلداريا‬
‫والتغييــر التنظيمــي تمثــل منعرجــا حاســما فــي شــكل المهمــاتا واألنشــطة اإلداريــة التقليديــةا‬
‫وتنطوي على مزايا أهمها المعالجة الفورية للطلباتا والدقة والوضوح التام في اإلنجاز‪.‬‬
‫التكـــاليف‪ :‬إ ا كانــت اإلدارة اإللكترونيــة فــي البدايــة تحتــاج لمشــاريع ماليــة كبي ـرة‬ ‫‪ -‬تخفـــي‬
‫به ــدف دف ــع عملي ــة التح ــولا فـ ـ ن انته ــاج نم ــو ج المنظم ــات اإللكتروني ــة بع ــد لـ ـ س ــيوفر‬
‫ميزانيات مالية ضخمة‪.‬‬
‫‪ -‬تبســيط اإلج ـراءات‪ :‬أمــام الحاجــة للتحــديثا والعص ـرنة اإلداريــةا عمــدت جــل اإلدارات إلــى‬
‫إدخال المعلوماتية إلى مصالحهاا وحرصت علـى اسـتخدامها االسـتخدام األمثـل لمـا لهـا مـن‬
‫إمكانيات وقدرات في تلبية حاجات المواطنين بشكل مبسط وسريع‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫‪ -‬تحقيق الشفافية‪ :‬فالشفافية الكاملة داخل المنظمات اإللكترونية هي محصـلة لوجـود الرقابـة‬
‫اإللكترونية التي تضمن المحاسبة الدورية على كل ما يقـدم مـن خـدمات (عاشـورا ‪2119‬ا‬
‫‪.)18‬‬
‫"وتتميز اإلدارة اإللكترونية بتقليـل أوجـه الصـرف فـي متابعـة عمليـات اإلدارة المختلفـةا وتقليـل‬
‫معوقــات اتخــا الق ـرار ع ــن طريــق تــوفير قاع ــدة البيانــاتا وربطهــا بم ارك ــز اتخــا الق ـرارا وتوظي ــف‬
‫تكنولوجيا المعلوماتا لدعم وبناء ثقافة مؤسسية إيجابية لدى كافة العاملين" (أحمدا ‪2117‬ا ‪.)23‬‬
‫‪ -4‬مبادئ اإلدارة اإللكترونية في المدرسة‪:‬‬

‫‪ -‬أن تكون مركزة على الطلبة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون موجهة إلى النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكـون معتمـدة علـى حاجـات الطلبـة والعـاملين فـي المدرسـةا ومشـجعة لإلبـداع بشـكل‬
‫فعال‪.‬‬
‫وبغية تحقيـق هـ ه المبـادئ يتطلـب األمـر مـن إدارة المدرسـة تبسـيط عملياتهـا مـن خـالل التفاعـل‬
‫والتكامل ما بين الموجودات المادية ورأس المال البشري المتوافر لديهاا باستخدام تكنولوجيا المعلومات‬
‫المتطـورةا إ إن القيمـة الحقيقيـة التـي تضـيفها اإلدارة اإللكترونيـة فـي المدرسـةا تنـدرج تحـت توليفـة‬
‫متنوعة من الخدمات اإللكترونية التي تسمح للمدرسة بتوسـيع مجـال خـدماتهاا وايجـاد نـوع مـن العالقـة‬
‫الدائمـة والفوريـة مـع المسـتفيدين مـن طـالبا ومعلمـينا وأوليـاء أمـورا واإلدارات المركزيـة فـي التربيـة‬
‫والتعليما بغا النظر عن مكان وجودهم أو محيط عملهما في صورة شبكة تربط المدرسـة بامتـداداتها‬
‫الداخلية والخارجية (المسعودا ‪2118‬ا ‪.)62‬‬
‫‪ -5‬ت ثير اإلدارة اإللكترونية على اإلدارة التربوية‪:‬‬

‫كون اإلدارة اإللكترونية حديثة العهد وجديدة على الساحة اإلداريةا وربما مازالت بعيدة المنـال‬
‫عنــد الــدول المعدومــة إال أن اإلدارة التربويــة تــأثرت بهــا كثي ـ ار فعلــى المســتوى اإلداري تســاعد اإلدارة‬
‫اإللكترونيــة علــى تغييــر أنمــاط اإلش ـراف وتقليــل المســتويات اإلداريــة ممــا يزيــد مــن كفــاءة العمليــات‬
‫اإلدارية والتنظيميةا واإلنتاجية وعلى المستوى الفني تسـاهم المـوارد البشـرية فـي إحـداث درجـة عاليـة‬
‫مــن المرونــةا واالســتجابة للحاجــات التعليميــةا والعمــل علــى زيــادة كفــاءة أنظمــة التعلــيما و ل ـ مــن‬
‫خالل توفير كل مستلزمات تكنولوجيا المعلومات الحديثة "تقنيات التعليم" مثل اإلنترنتا والحاسوبا‬
‫والحاسوب الشخصيا والتلفازا الخ‪.‬‬
‫أما على مستوى القيادة العليا ف ن تأثير اإلدارة اإللكترونيـة يكـون كبيـ ار جـدا حيـث تجلـس هـ ه‬
‫القيــادة علــى كنــز هائــل مــن المعلومــات المرتبــةا والمقننــةا والمتخصصــة التــي تســاعدها إلــى إنجــاز‬
‫‪111‬‬
‫المهمــات اإلداريــة العليــاا واتخــا الق ـ اررات اإلداريــة الهامــة والمفصــلية بجانــب التخطــيط اإلســتراتيجي‬
‫والتكتيكــي الســليم القــائم علــى المعلومــات الدقيقــة والســليمة وفــق منهجيــة علميــة مهنيــة وك ـ ل تعــزز‬
‫عمليتي التقييم والرقابة وهك ا ف ن القيادة التربوية العليا ستكون أكثر إبداعا وأقـل أخطـاء وأقـدر علـى‬
‫اتخا الق اررات الصائبة (مصطفىا ‪2115‬ا ‪.)76‬‬
‫‪ -6‬تطبيقات الحاسب ا لي في اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫يلعــب الحاســب وغيـره مــن التكنولوجيــا المتطــورة دو ار كبيـ ار فــي تحــديث وتطــوير أعمــال اإلدارة‬
‫كما ويدخل تغييرات على التنظيمات اإلدارية أيضا فهو يعمل على خلق الحاجة إلى أنواع عـدة مـن‬
‫الوظ ــائف وكـ ـ ل مه ــارات الع ــاملين وادخ ــال تغييـ ـرات إل ــى معظ ــم العملي ــات اإلداري ــة ويتض ــح دور‬
‫الحاسب من خالل‪:‬‬
‫تقليل عدد األفراد العاملين وال ين يقومون بوظـائف روتينيـة أو إشـرافية ويسـاعد علـى زيـادة‬ ‫‪‬‬
‫قوة األفراد المتخصصين نتيجة للحاجة الماسة إليهم‪.‬‬
‫يعتبــر إدخــال الحاســب فــي المنظمــات اإلداريــة أداة فعالــة لتخفــيا الحجــما واعــادة التنظــيم‬ ‫‪‬‬
‫ثم العمل على تقليل اإلدارات الوسطىا كمـا يسـاعد علـى زيـادة مجـال الرقابـة لـدى اإلدارات‬
‫العلياا والعمل على المركزية اتخا الق اررات‪.‬‬
‫يســاعد علــى زيــادة قن ـوات االتصــالا وزيــادة ســرعة تــدفقا وتبــادل المعلومــاتا والمســاعدة‬ ‫‪‬‬
‫علــى تحســين عمليــات الق ـرار باالعتمــاد علــى كث ـرة البيانــات والمعلومــات المت ـوافرة (عــامرا‬
‫‪2117‬ا ‪.)27‬‬
‫قدم الحاسب اآللي خدمات كبيرة لإلدارة المدرسية تتمثل في توفير المعلومـات التـي يحتـاج إليهـا‬
‫مدير المدرسة في اتخا الق ارراتا ومن التطبيقات المهمة لإلدارة المدرسية ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيقات معالجة النصوص في اإلدارة والخطابات‪ ،‬بطاقات التقييم‪ ،‬وتقارير األداء‪:‬‬
‫يقضي مدير المدرسة كثي ار من الوقت في عمل عدد من األعمال الكتابية والروتينيةا و ل أكثر‬
‫مما يقضيه في اإلشراف على العملية التعليميةا ل ل ف ن مجال معالجة الكلمات على الحاسـب اآللـي‬
‫يخفـف مـن أعمـال مـدير المدرسـة الكتابيـةا حيـث يمكـن للمـدير الرجـوع إلـى الخطابـات والمعلومـات‬
‫الخاصـة بالمدرسـين فـي وقـت أقـلا وبدقـة كبيـرة ال تتـوافر فـي اإلدارة التقليديـةا ويمكـن لمـدير المدرسـة‬
‫حفظ بطاقة تقييم المدرسين في الحاسب اآللي لالستفادة منها في توجيه المدرس وتطوير أدائها واعداد‬
‫الخطة المدرسيةا وارسال الخطابات واستقبالها بالبريد اإللكترونيا وغير ل (عامرا ‪2117‬ا ‪.)57‬‬
‫‪112‬‬
‫‪ -‬تطبيقات قواعد البيانات في اإلدارة‪:‬‬
‫حيث يتم تنظيم المعلومات ووضـعها فـي قواعـد بيانـات بحيـث تسـهل للمـدير عمليـة البحـث عـن‬
‫المعلومات فيهاا ومن ثم يصل إلى ق اررات بناءة معتمـدة علـى معلومـات حديثـة وموثـوق بهـاا كمـا أنـه‬
‫يمكن تطويرها بكل سهولة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيقات الجداول اإللكترونية في اإلدارة‪:‬‬
‫لحفـظ درجـات الطلبـة وكتابـة التقـارير الشـهرية حـول مسـتوياتهم الد ارسـيةا (علـى شـكل رسـوم‬
‫بيانية وتوضيحها)ا وب ل بتمكن المدير من تحليل درجات الطلبةا واجراء مقارنة باألعوام السابقة‪.‬‬
‫تطبيقات برامج الرسوم في اإلدارة‪:‬‬
‫والتي يمكن للمدير اإلفادة منها ل غراا التوضـيحيةا أو اإلعالنـات المدرسـيةا أو المجـالت‬
‫المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيقات الوسائط المتعددة في اإلدارة‪:‬‬
‫حيث يمكن عن طريقها تقديم العروا في اجتماع أولياء أمور الطلبةا واجتماعات المدرسين‬
‫والحفالت المدرسيةا واللقاءات داخل المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيقات البريد اإللكتروني في اإلدارة؛ إذ يمكن عن طريقه‪:‬‬
‫تبـادل الرسـائل والوثـائق واالسـتقبال مـن عنـاوين عـدةا والـى عنـاوين عـدة فـي وقـت واحـدا وال‬
‫يشترط وجود الشخص المستقبل في نفس الوقت (الموسىا ‪2115‬ا ‪.)112 -118‬‬
‫‪ -7‬ممارسات مدير المدرسة في ضوء اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫ومن ممارسات مدير المدرسة في ضوء اإلدارة اإللكترونية اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬ربـط األعمـال اإلداريـة فـي المدرسـة بشـبكة واحـدةا لتوحيـد البيانـات التـي تتعامـل معهـا‬
‫المدرسـة للحصـول علـى مصـدر صـادق ووحيـد للبيانـاتا التخـا قـ اررات سـليمة علـى أسـس‬
‫موضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام البريد اإللكتروني للتواصل مع الجهات التعليمية المختلفة سريعا‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام الحاسب اآللي في إعداد السجالت المدرسية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬االسـتعانة ببـرامج الحاسـب اآللـي فـي تصـميم خطـوات إجرائيـة لتقـارير األداء الـوظيفي‬
‫الخاص بالعاملين في المدرسة (حمديا ‪2118‬ا ‪.)133‬‬
‫‪113‬‬
‫‪ -‬ضبط عمليتي الحضور والغياب عن طريق اسـتخدام بطاقـة الوقـت اإللكترونيـةا أو البصـمة‬
‫لتسجيل الحضور واالنصرافا مما يولد إحساسا أكبر باالنضباطا وتجنب فرص المجاملـةا‬
‫والمحسوبية‪.‬‬
‫‪ -‬االطالع على تحضير المدرسين إلكترونياا بعد قيام المدرس بتحضير دروسـه داخـل جهـازه‬
‫الشخصي المتصل بشبكة إدارة المدرسة (الرفاعيا ‪2111‬ا ‪.)231‬‬
‫ويرى الباحث أن ظهـور التقنيـة اإلداريـة الحديثـة يسـاعد علـى نجـاح المنظومـة التعليميـةا ولكـن‬
‫ينبغـي علـى مـديري المـدارس النظـر أوال إلـى التكنولوجيـا الحديثـة بحسـب احتياجـاتهم فـي اإلدارة‬
‫المدرسيةا ومدى مساهمة ه ه التكنولوجيا في تطوير مهماتهم اإلداريةا واالرتقاء بها إلى مستوى عال‬
‫من الكفاءة والجودة اإلداريةا وه ا يعني أن العمليات اإلدارية المختلفة تتم دون أي خطأ أو نقص‪.‬‬
‫‪ -8‬إستراتيجية اإلدارة اإللكترونية في اإلدارة المدرسية‬

‫تمثـل اإلسـتراتيجيات الحديثـة نتـاج اإلدارة المبدعـة والقيـادات الخالقـة فـي المؤسسـاتا إ إنهـا‬
‫تعكس تراء وأفكار تل القيادات وطموحاتهاا فضال عن كونهـا جـزءا مـن تـاريخ المؤسسـة وثقافتهـا ومـا‬
‫ترغب أن تكون عليها فهي الفكرة العامة المجردة ات المضمون الفلسفي والمستقبلي لإلدارة والعاملين‬
‫)المفرجيا ‪2118‬ا ‪)58‬‬
‫وعلى ه ا األساس ف نه ال يمكن للمؤسسات أن تحقق أهـدافها مـن غيـر امتالكهـا لرؤيـة واضـحة‬
‫المعـالم وطموحـةا فضـال عـن وجـود إدارة قويـة فـي العمـل وصـناعة القـ اررات وصـياغة اإلسـتراتيجية‬
‫وتطبيقها (نجما ‪2118‬ا ‪)124‬‬
‫ممـا سـبق يتضـح أن اإلدارة اإللكترونيـة فـي اإلدارة المدرسـية مـا هـي إال مسـار للعمـل المنهجـي‬
‫الهادف إلى خلق بيئة إلكترونية للمدرسةا انطالقا من وجـود رؤيـة إسـتراتيجية جديـدة ل عمـال اإلداريـة‬
‫في المدرسة ومحيطها‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫الفصل السادس‬
‫اإلدارة املدرسية يف املرحلة الثانوية‬
‫يف سورية‬
‫ة متهيد‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬حملةةة تارخييةةة عةةت التعلةةيم يف اةمهوريةةة العربيةةة‬
‫ثانية ةاً‪ -‬مفهةةةوم املدرسةةةة الثانويةةةة يف اةمهوريةةةة العربيةةةة‬
‫ثالثاً‪ -‬أهداف مرحلة التعليم الثةانوي يف اةمهوريةة العربيةة‬
‫رابعاً‪ -‬إدارة املدرسة الثانوية‪.‬‬
‫خامساً‪ -‬خصائص اإلدارة املدرسية يف املرحلة الثانوية‪.‬‬
‫سادساً‪ -‬مهام اإلدارة املدرسية يف املرحلة الثانوية‪.‬‬
‫ثامنةةةاً‪ -‬مهمةةةات اإلدارة املدرسةةةية يف اةمهوريةةةة العربيةةةة‬
‫تاسعاً‪ -‬البريوقراأية اإلدارية والتوجه حنو الالمركزية‪.‬‬
‫عاشراً‪ -‬الصعوبات الط تقابا اإلدارة املدرسية‪.‬‬
‫احلادي عشر‪ -‬دواعي تطوير اإلدارة املدرسية‪.‬‬
‫اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية في سورية‬ ‫الفصل السادس‬
‫اإلدارة المدرســية ميــدان مــن ميــادين الد ارســات الحديثــة وليــدة القــرن العشـرينا وان كانــت‬
‫الممارسات الفعلية لها قد بدأت من زمن طويـلا حيـث كـان اإلنسـان يـدير شـؤونه اليوميـة بنفسـه ويـدير‬
‫األب واألم شؤون البيت وتربية األوالد وتنشئهم التنشئة االجتماعية المناسبة‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬لمحة تاريخية عن التعليم في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬

‫انتاب العملية التعليمية في الجمهورية العربية السورية الت ب ب بـين الصـعود والهبـوطا والتقـدم‬
‫والتـأخرا و لـ تبعـا لتقلـب األوضـاع السياسـية واالقتصـادية واالجتماعيـة واألمنيـةا ونتيجـة لـإلدارات‬
‫المختلفـة التـي حكمـت سـورية فـي الفتـرات السـابقة مـن تاريخنـا الحـديثا بدايـة مـن االحـتالل العثمـاني‬
‫وخــالل الفتـرة القصــيرة لحكــم الملـ فيصــل األولا ومــرو ار بــاالحتالل الفرنســيا مــرو ار بفتـرة سياســية‬
‫غير مستقرة بعد جالء االسـتعمار الفرنسـيا إلـى أن جـاءت الحركـة التصـحيحية التـي شـهدت سـورية‬
‫بعدها فترة استقرار كانت كافية إلرساء قواعد التعليم ووضع القوانين الخاصة بالتعليم‪.‬‬
‫ففـي نهايـة فتـرة الحكـم العثمـاني كانـت الفوضـى منتشـرة فـي كـل مكـان وفـي جميـع المجـاالت‬
‫السياس ــية واالقتص ــادية واالجتماعي ــةا وك ــان الس ــلطان وحاش ــيته م ــن رج ــال اإلقط ــاع يحكم ــون هـ ـ ه‬
‫اإلمبراطورية الواسعة الممزقة المفككة في إدارتهاا ونستطيع القول إن التعليم في مجتمع كه ا تنتشر‬
‫فيه األمية ويسيطر الجانب الروحي فكان تعليمـا متوسـط المسـتوى سـي النوعيـةا ولـم يشـهد التعلـيم‬
‫تطو ار ملموسا واقتصر على الكتاتيبا وحلقـات المسـاجد وبعـا المـدارس مثـل (المـدارس اإلسـالمية‬
‫الخاصة – المدارس المسيحية الخاصة – المدارس اليهودية الخاصة – مدارس البعثـات األجنبيـة –‬
‫الم ــدارس الحكومي ــة)ا وكان ــت الم ــدارس الحكومي ــة ف ــي س ــورية خ ــالل الس ــنوات األخيـ ـرة م ــن الحك ــم‬
‫العثمــاني قليلــة العــددا فــي دمشــق منهــا تســع مــدارس ابتدائيــة لل ـ كور وثــالث لإلنــاثا وكــان أهــم مــا‬
‫يميز التعليم فـي نهايـة الحكـم العثمـاني االفتقـار إلـى المكـان المدرسـي المالئـم إ كانـت المـدارس فـي‬
‫دور مستأجرة ويوجد نقص واضح في أعداد المعلمين والكتب المدرسية والحاجة إلى اإلدارة المنظمة‬
‫لإلشراف على اإلجراءات المدرسية وكـان هـدف التعلـيم ينصـب فـي اتجـاهين األول فـي تعلـيم بعـا‬
‫قواعد القراءة والحساب وتتري الشعوب العربية ودمجها بالقومية التركية‪( .‬أباظةا ‪2111‬ا ‪.)55‬‬
‫ولم تستطع حكومة المل فيصـل والتـي امتـازت بقصـر عمرهـا كثيـ ار تحقيـق طموحاتهـا الكبيـرة‬
‫فــي اإلصــالحات التربويــةا فحينمــا أراد وزيــر المعــارف العامــة ســاطع الحصــري أن يرســخ األســاليب‬
‫التربويــة اإلنكليزيــة واأللمانيــة فــي المــدارس الســورية كانــت عصــبة األمــم فــي جنيــف قــد كلفــت فرنســا‬
‫باالنتداب على سورية‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫ولم تكن إدارة التربية في سورية في عهد االنتـداب الفرنسـي أفضـل منهـا فـي العهـد العثمـاني ففـي‬
‫بدايــة االنتــداب الفرنســي كــان قــانون التعلــيم العثمــاني مرعيــا علــى وجــه اإلجمــال ولكــن تغييـ ار أساســيا‬
‫بعد مدة قصيرة أدخل على برامج المدارس االبتدائية والثانوية فقررت مادة اللغة الفرنسـية فـي التعلـيم‬
‫ومادتا التـاريخ والجغرافيـة الفرنسـيتان علـى مـواد الد ارسـةا وكـان التعلـيم االبتـدائي خـالل هـ ه المرحلـة‬
‫على مدار ست سنوات وينقسم إلى حلقتين أولية وتمتد أربع سنواتا وحلقـة ابتدائيـة فـي سـنتين وفـي‬
‫نهاية الحلقة األولية يجتاز الطلبة امتحانا للعبور إلى السنة الخامسة وفي نهاية السنة السادسة يتقدم‬
‫الطالب إلى امتحان شفهي وكتابي ليحصلوا على شهادة إتمام المرحلة االبتدائيـة وتسـمح باالنتسـاب‬
‫إلى المرحلة الثانوية التـي كانـت تختـتم بامتحـان البكالوريـا والتـي كانـت تجـرى فـي سلسـلتي اختبـارات‬
‫األولى تحريرية والثانية شفويةا ويمكن القول إن سورية أحدثت تقدما ملحوظا خالل مرحلة االنتداب‬
‫الفرنســيا رغــم الصــعوبات الماليــة واالضــطرابات السياســية التــي كانــت تظهــر مــن وقــت آلخــر بــين‬
‫ســلطات االنتــداب والحكــام الــوطنيين التــي كانــت تظهــر مــن وقــت إلــى تخــر فقــد زاد عــدد المــدارس‬
‫االبتدائية والثانوية وتراجعت نسبة األمية بشكل واضح (أباظةا ‪2111‬ا ‪.)67‬‬
‫ومرت سورية بعـد لـ فـي حـال مـن عـدم االسـتقرار والقلـق السياسـي اسـتطاعت رغـم لـ أن‬
‫تحقــق كثي ـ ار مــن اإلصــالحات فــي عــدد مــن المجــاالت وبــدأت بتطبيــق التقــارير التــي قــدمها ســاطع‬
‫الحصري فيما يخص مجال التربية والتعليم والتي أصبحت قانونا في عام ‪1644‬ا ومـن عـام ‪1646‬‬
‫إلى عام ‪ 1663‬أنجز الكثير من اإلصـالحات التربويـة وأعـدت البـرامج المدرسـية االبتدائيـة والثانويـة‬
‫وصـدرت كتــب مدرسـية وطنيــة وبنيــت المـدارس والجامعــات خــالل هـ ه الفتـرة وتــال لـ فتـرة اســتقرار‬
‫امتدت من عام ‪ 1671‬وحتى ‪2111‬م وتحقق التطور على نحو أكثر تناغما وأكثر ات ازنـا وقـد شـمل‬
‫التوسـع فـي التعلـيم وارتفعـت فيهـا الميزانيـة الماليـة الخاصـة بـالتعليم واتخـ ت سياسـيات تعليميـة قائمـة‬
‫على البناء والتطوير فصدرت القوانين والمراسيم التي نظمت العملية التعليمة وهدفت إلى االرتقاء به‬
‫وفــق أســلوب كمــي ونــوعي فطالــت مــدة التعلــيم اإلل ازمــي وزاد االهتمــام بــالتعليم المهنــي عــن طريــق‬
‫تطوير مؤسساته في أنحاء البالد ومساعدة الطالب المنتسبين إليه ماديا وتزويدهم بالعمل المناسبا‬
‫كما زاد االهتمام بالمعلم و ل من خالل البرامج التعليمة الخاصة ب عداد المعلمين (أباظـةا ‪2111‬ا‬
‫‪.)161‬‬
‫ثانياً‪ -‬مفهوم المدرسة الثانوية في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬

‫يقصد بالمدرسة الثانوية في الجمهورية العربية السورية " تل المدارس المنشأة بالقرار الـوزاري‬
‫(‪)3473/443‬ا تاريخ ‪1684/6/16‬ا والمعدل بالق اررات الو ازرية وات األرقام (‪ )3473/443‬تـاريخ‬
‫‪1662/4/7‬ا و(‪ )11688/443‬تــ ــاريخ ‪1666/11/16‬ا (‪ )1651/443‬ت ـ ــاريخ ‪1664/2/5‬ا وقــ ــد‬
‫جمعـ ــت ه ـ ـ ه الق ـ ـ اررات كافـ ــة ب ـ ــالقرار الـ ــوزاري (‪ )3621/443‬تـ ــاريخ ‪ 1664/4/13‬وال ـ ـ ي أعط ـ ــى‬
‫للمدارس الثانوية في الجمهورية العربية السورية صورتها الحالية" (و ازرة التربيةا ‪2112‬ا ‪.)116‬‬
‫‪117‬‬
‫وتمثل المرحلة الثانوية في الجمهورية العربية السورية المرحلـة التعليميـة الثانيـةا وتعـرف بأنهـا‬
‫مرحلة تعليمية مدة الدراسة فيها ثـالث سـنوات تشـكل السـنة األولـى منهـا جـ عا مشـتركاا بينمـا يتـوزع‬
‫طــالب الســنتين التــالتين علــى الفــرعين العلمــي واألدبــي وتنقســم مــدارس هـ ه المرحلــة بحســب تبعيتهــا‬
‫إلــى نــوعين فقــط مــدارس حكوميــة مجانيــة ومــدارس أهليــة خاصــة والتعلــيم فــي ه ـ ين النــوعين مــن‬
‫المدارس خاضع تماما إلشراف و ازرة التربية على أساس وحدة التعليم (و ازرة التربيةا ‪1664‬ا ‪.)45‬‬
‫ويتــألف الجهــاز اإلداري عل ــى مســتوى المدرس ــة فــي الجمهوري ــة العربيــة الس ــورية مــن الم ــدير‬
‫والمعاونين وأمين السر وأمين المكتبة ويحدد عدد هؤالء وشروط انتقائهم بقرار وزاري خاص وتتجلى‬
‫أهميــة ه ـ ا الجهــاز فــي تنفي ـ التعليمــات الو ازريــة ال ـواردة عــن طريــق مــديريات التربيــة ليقــوم المــدير‬
‫باإلش ـراف علــى تنفي ـ ا وتوجيــه التعليمــات الالزمــة للمدرســين وبقيــة العــاملين فــي المؤسســة المدرســية‬
‫(بالنا ‪1684‬ا ‪)121‬‬
‫وتكتســب المدرســة الثانويــة أهميتهــا فــي أنهــا المكــان ال ـ ي يعــد فيــه المــتعلم ليتحمــل مســؤوليته‬
‫كاملـة عــن الحيـاة مــن خــالل تزويـده بــالقيم االجتماعيــة وتـوفير قـدر مناســب مـن المعــارف والمهــارات‬
‫والخبـراتا بمــا يجعلــه يعتمــد علــى نفســه فــي التفكيــر واتخــا القـ اررات المناســبةا واإلقبــال علــى الحيــاة‬
‫العملية أو مواصلة المسيرة نحو التعليم العالي (العقيلا ‪2115‬ا ‪.)125‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أهداف مرحلة التعليم الثانوي في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬

‫‪ .1‬توفير شروط النمو الجسدي‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير شروط النمو العقلي السليما والعمل على توجيه الطالب تربويا ومهنيا‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير شروط النمو االنفعالي السليم‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير شروط النمو االجتماعي‪.‬‬
‫‪ .5‬تــوفير شــروط النمــو القــومي واإلنســاني لبنــاء الم ـواطن الثــوري الملتــزم بأهــداف أمتــه (و ازرة‬
‫التربيةا ‪1992‬ا ‪.)2‬‬
‫رابعاً‪ -‬إدارة المدرسة الثانوية‪:‬‬

‫إن مرحلــة الد ارســة الثانويــة مرحلــة هامــة وحساســةا نظـ ار ألن الطلبــة فــي هـ ه المرحلــة يبــدؤون‬
‫في إعداد أنفسهم لمرحلة الد ارسـة الجامعيـة ومـن ثـم اختيـار مهنـة المسـتقبلا ويكونـون فـي سـن تنمـو‬
‫فيــه جوانــب شخصــياتهم الجســمية والعقليــة واالجتماعيــةا لـ ا فهــم بحاجــة للرعايــة واالهتمــام مــن قبــل‬
‫‪118‬‬
‫وادارة المدرسة الثانوية وعلى أرسـها مـدير المدرسـةا هـم مـن تقـع علـيهم مسـؤولية إعـداد هـؤالء‬
‫الطلبــة لحيــاة الحاضــر والمســتقبلا وا ا كــان تطــور التربيــة يتوقــف علــى تطــوير إدارتهــا نظـ ار لمــا لهــا‬
‫من تأثير مباشـر علـى اتخـا القـ اررات والتـدابير الالزمـة لتحقيـق أهـدافهاا فـ ن تطـوير التعلـيم الثـانوي‬
‫يعتمد على نجاح إدارة المدرسة الثانوية في التنفي الصحيح للمهام الكبرى المنوطة بها‪.‬‬
‫ولكــي يقــوم التعلــيم الثــانوي بمهامــه ووظائفــه فــي أحســن األح ـوال فــال بــد مــن أن تت ـوافر فيــه‬
‫الشروط اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬توافر مناخ مالئم ومساعد يرتاح فيه الطالب والمدرس‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يكون تحت إشراف إدارة ناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬الرفع من معنويات الهيئة التدريسية للقيام بدورها المنوط‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة إدارة المدرسة الثانوية على إقامة عالقات إنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة إدارة المدرسة الثانوية على قيادة العمل التربوي‪( .‬ست ار ا ‪2114‬ا ‪)476‬‬
‫ويرى الباحث أنه إ ا ما قامت إدارة المدرسة الثانويةا بتوفير ه ا المنـاخ المالئـم والمـريح لكـل‬
‫من المدرس والطالب وسعت إلقامة عالقات إنسانية طيبة بين أفراد المجتمع المدرسـي كافـةا وأولـت‬
‫اهتماما كبي ار بكل ما يتعلق بالعملية التربوية داخل المدرسة وخارجهاا من مدرسين وطـالب ومنـاهج‬
‫وأبنية وتجهيزات مدرسيةا ومجتمع محلـيا ف نهـا تكـون قـد حققـت مناخـا تنظيميـا إيجابيـاا يـؤدي إلـى‬
‫نجاح وتطوير التعليم الثانويا وبأن تصبح المدارس الثانوية بيئات تربويـة سـليمة وفاعلـةا تسـهم فـي‬
‫بناء شخصيات الطلبة بناء متكامال ومتوازناا مما يؤهلهم لدخول المرحلة الجامعية بكل ثقة‪.‬‬
‫خامساً‪ -‬خصائص اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية‪:‬‬

‫تعــد المدرســة الثانويــة مــن أكثــر الم ارحــل التعليميــة تعرضــا للنقــاش والجــدل وتتصــارع حولهــا‬
‫االتجاهاتا وي كر البرادعـي جملـة مـن خصـائص اإلدارة المدرسـية فـي المرحلـة الثانويـة علـى النحـو‬
‫‪ -1‬قدرة إدارة المدرسـة علـى قيـادة العمـل التربـوي‪ :‬إن إدارة المدرسـة الثانويـة يجـب أن تكـون‬
‫ق ــادرة عل ــى قي ــادة العم ــل الترب ــويا وااللتـ ـزام بالسياس ــات التعليمي ــة المق ــررةا وتنفيـ ـ برامجه ــا‬
‫بفاعلي ــة متناهي ــةا بغي ــة تحقي ــق األه ــداف التربوي ــة ف ــي المدرس ــةا وهـ ـ ا يتطل ــب م ــن م ــدير‬
‫المدرسة الثانوية أن يكون ملما إلماما واسعا باألهداف التربوية وكيفية الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -2‬قــدرة إدارة المدرســة علــى إقامــة العالقــات اإلنســانية‪ :‬إن الــنمط اإلداري الـ ي تتبعــه اإلدارة‬
‫المدرسية وأسلوبها فـي التعامـل بـين أفـراد المجتمـع المدرسـي يمثـل العامـل األكثـر أهميـة فـي‬
‫‪119‬‬
‫عمليــة خلــق المنــاخ التعليمــي فــي المدرســةا وقــد يكــون الــنمط اإلداري تســوده روح التســلط‬
‫واالنغــالق وه ـ ا المنــاخ غيــر مرغــوب فيــه لعــدم فعاليتــها ل ـ ا يجــب أن يكــون الــنمط اإلداري‬
‫تسوده روح الديمقراطية والمشاركة الجماعية التـي يخلقهـا مـدير المدرسـة مـن خـالل االحتـرام‬
‫المتبــادل بينــه وبــين العــاملين معــه ومــن خــالل محبتــه لطالبــه ومحبــة طالبــه لــها ممــا يــؤجج‬
‫توقــد الحمــاس للعمــل الجــاد والصــادق فــي رفــع مكانــة المدرســة العلميــة واإلداريــة والتربويــة‪.‬‬
‫(الزهيريا ‪2118‬ا ‪.)87‬‬
‫‪ -3‬مهـــارة إدارة المدرســـة فـــي تنظـــيم العمـــل‪ :‬مــن مســؤوليات اإلدارة المدرســية توجيــه ســلو‬
‫المجموعة نحو أغراا المدرسة وأهدافهاا عـن طريـق عقـد االجتماعـات للتشـاور والتخطـيط‬
‫للعمل ال ي يتم توزيعه بالرضا والقبول لدى الجميع‪.‬‬
‫‪ -2‬قــدرة إدارة المدرســة علــى تــوفير الظــروف المناســبة ألداء فعــال فــي العمــل‪ :‬إن قيــام أفـراد‬
‫المجتمع المدرسي بأداء واجباتهم على الوجه الصحيح يتم وسط الظـروف التـي تخلـق لـديهم‬
‫شعو ار باالنتماء للمدرسة فيحققون واتهم من خالل العمل المدرسي‪.‬‬
‫‪ -5‬قدرة إدارة المدرسة على استخدام اإلستراتيجيات المناسـبة فـي اتخـاذ القـرار‪ :‬ال يخفـى مـا‬
‫للق ـرار مــن أهميــة فــي العمــل اإلداري ممــا دعــا الــبعا إلــى اعتبــاره العمليــة اإلداريــة اتهــاا‬
‫فــاإلداري النــاجح هــو القــادر علــى اختيــار مــا يناســب الموقــف مــن قـ اررات مــن خــالل تقويمــه‬
‫وتحليلــه لمختلــف جوانــب الموقــف موضــع القـرار ومــا ســيكون لــه مــن أثــر فــي لـ الموقــفا‬
‫كمــا أنــه يقلــب ال ـرأي فيمــا يجــب عملــه كمشــاركة الجماعــة فــي صــنع الق ـرارا أو التفــرد بــه‬
‫والنتائج المتوقعة من ل ‪.‬‬
‫‪ -1‬قدرة إدارة المدرسة على مواكبـة التغييـر واسـتخدام التكنولوجيـا‪ :‬إن مواكبـة التطـورات التـي‬
‫شــملت مختلــف جوانــب الحيــاةا هــي مقيــاس تقــدم أي عمــل إداري ونجاحــها وادارة المدرســة‬
‫باعتبارهــا مؤسســة اجتماعيــة تربويــة تعليميــة أحــوج مــا تكــون العتمــاد األســاليب التكنولوجيــة‬
‫اإلدارية بحسب إمكانياتها المادية والبشرية‪.‬‬
‫‪ -7‬قــدرة إدارة المدرســة علــى اســتخدام عمليــة التقــويم فــي المجتمــع المدرســي‪ :‬يحتــاج مــدير‬
‫المدرســة فــي معظــم مهامــه إلــى إج ـراء موازنــة لمــا ينجــز مــن أعمــال فــي المدرســة كتقــويم‬
‫الخطةا ووضع معايير تمكنه من قياس األداءا وتقويم اآلراء و األفكار التي يعرضـها عليـه‬
‫المدرسونا وك ل ممارستهم للتقويم ال اتي ألعمالهم وأنشطتهم‪( .‬البرادعيا ‪1988‬ا ‪- 83‬‬
‫‪)87‬‬
‫ويرى الباحث أن جميع ما كر من المهارات هو في غايـة األهميـة لمـدير المدرسـة ليـتمكن مـن‬
‫إدارة مدرسته بفاعلية ولكن قد تكون المهارات هي مهارات تحتل الدرجة والمكانة األولى في األهمية في‬
‫‪120‬‬
‫عصر تتزاحم فيه المعلوماتا وتتفجر فيه المعـارفا وتتسـابق فيـه التقنيـات العلميـة ووسـائل االتصـالا‬
‫له ا قد يكون لزاما على مـدير المدرسـة تطـوير مها ارتـه فـي هـ ا االتجـاه لتسـاير عجلـة التطـور مـن أجـل‬
‫االرتقاء بالعملية التعليمية‪.‬‬
‫سادساً‪ -‬مهام اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية‪:‬‬

‫تعــد مهــام اإلدارة المدرســية مــن بــين أكثــر الموضــوعات التــي القــت اختالفــات وتباينــات فــي‬
‫وجهــات النظــرا فــي إطــار األمــور المتعلقــة بــاإلدارة المدرســيةا ويرجــع عــدم االتفــاق ه ـ ا س ـواء فــي‬
‫المصــطلحات التــي اســتخدمت فــي ه ـ ا المجــالا أو فــي مضــمون كــل منهــاا وفــي عــددهاا وفرزهــا‬
‫وتصنيفها في فئات إلى األسباب اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬النظريــة التربويــة التــي يتبناهــا مــن يقــوم ببحــث هـ ه األدوار ود ارســتهاا باإلضــافة إلــى فلســفة‬
‫التربيــة التــي يأخـ بهــا والسياســة التربويــة التــي تأخـ بهــا اإلدارة التربويــةا والتــي تــم االســتناد‬
‫إليها عند تحديد صالحيات المديرا واألدوار التي عليه القيام بها‪.‬‬
‫‪ .2‬نمــط اإلدارة الـ ي يــتم األخـ بــها إ مــن المعــروف أن هنــا فرقــا كبيـ ار بــين مهــام مــدير فــي‬
‫إدارة دكتاتورية ومهامه في إدارة ديمقراطية‪.‬‬
‫‪ .3‬توقعــات أولــي األمــر أو المعنيــين ال ـ ين يهمهــم مــا يتحقــق فــي المدرســةا ويــأتي فــي مقدمــة‬
‫هؤالء‪:‬‬
‫‪ ‬توقعـ ــات المـ ــدير نفســـه مـ ــن المهـ ــام الموكلـ ــة إليـــها ومـ ــا ينبثـ ــق عنهـــا م ــن صـ ــالحياتا‬
‫ومسؤولياتا وحقوق وواجباتا وتوظيف ل كله إمـا لصـالحه الشخصـيا أو مـن أجـل‬
‫خدمة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬توقعات العاملين معه مثل معاونيها والمعلمين في مدرسته والموظفين والطالب و ويهـم‬
‫(البرادعيا ‪1988‬ا ‪.)88‬‬
‫‪ .2‬اختالف مهام المدير تبعا للمرحلة الدراسية التي تندرج المدرسة في إطارها‪.‬‬
‫‪ .5‬اختالف مهام المدير كما ال نوعا من حيث اتساع المدرسة التي يديرها أو حجمهاا وبالتالي‬
‫مــن حيــث وجــود معــاون لــه أو عــدم وجــودها ه ـ ا باإلضــافة إلــى اخــتالف المــدارس مــا بــين‬
‫الريف والمدينة‪.‬‬
‫‪ .1‬التطور التكنولوجي والعلمـي المتسـارعان بكـل تعقيـداتهماا والسـيما مـا يتعلـق منهـا باإلنترنـت‬
‫والحاسوب والبريـد اإللكترونـي وغيرهـاا والتـي زادت مـن مهمـات المـدير مـن ناحيـة االتصـال‬
‫‪121‬‬
‫بمراكز البحوث واالطالع على المستجدات وسهلت عمله من جهة أخـرىا حيـث مكنتـه مـن‬
‫توفير وقت طويل كان يصرف لحساب األمور الورقية‪(.‬بوزا ‪2112‬ا ‪)97-91‬‬
‫وهنا جوانب ثالثة تمثل اإلطار العام لوظيفة اإلدارة المدرسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الهدف ال ي يحاول مدير المدرسة أن يحققه من خـالل وظيفتـه وهـو إعـداد الـنشء وتـربيتهم‬
‫تربية متكاملة‪.‬‬
‫‪ ‬الواجبـات التــي ينبغــي أن يؤديهــا مـدير المدرســة مــن أجــل الوصـول إلــى األهــداف (اإلداريــةا‬
‫الفنية ات الصلة بالعالقات العامة)‪.‬‬
‫‪ ‬الطريقة التي تؤدى بها الواجبات (التخطيطا التنظيما المتابعة)‪.‬‬
‫ويعــد مــدير المدرســة مســؤوال عــن النــاحيتين اإلداريــة والفنيــة فــي المدرســة فهــو يصــبح إداريــا‬
‫عنــدما يهي ـ كــل مــا تتطلبــه عمليــات التعلــيم فــي المدرســة مــن أدوات ومســاعداتا كمــا أنــه يصــبح‬
‫مش ـرفا فنيــا عنــدما يقــوم بكــل الخــدمات الضــرورية لتهيئــة تعلــيم جيــد فعــال نــاجح (الفقــيا ‪٤٩٩٢‬ا‬
‫‪.)413‬‬
‫ويندرج تحت مهام مدير المدرسة ومسؤولياته العديد من المهام الفرعية التي تشمل كل شـؤون‬
‫المدرســة وجميــع جوانــب الحيــاة فيهــاا التــي يمكــن تصــنيفها بصــورة إجماليــة بحســب الميــادين الرئيســة‬
‫لنشاط مدير المدرسة على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬المهام التي يغلب عليها الطابع اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬المهام التي يغلب عليها الطابع الفني‪.‬‬
‫‪ ‬المهام ات الصلة بالمجتمع المحلي‬
‫‪ -1‬المهمات اإلدارية‪:‬‬
‫وه ــي تلـ ـ الت ــي تش ــير إل ــى الوظ ــائف المختلف ــة المتع ــارف عليه ــا ف ــي أي ــة إدارة كان ــت وه ــي‬
‫التخطــيط والتنظــيم والتوجيــه والرقابــة مــع المتابعــة والتقويم‪.‬وبكلمــة مختصـرة تســيير األمــور المدرســية‬
‫على خير وجه ممكن ويتضمن‪:‬‬
‫‪ ‬توزيع المسؤوليات على العاملين بحيث ال يحصر السلطة فـي شخصـها ولـ ل عليـه تـأليف‬
‫اللجان المنصوص عليها في التشريعات اإلدارية للمدرسة‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫‪ ‬توزيع المسؤوليات على العاملين مع اإلشراف على المعنيينا وتـوجيههم كلمـا دعـت الحاجـة‬
‫إلــى لـ ا وتــأليف اللجــان المكلفــة بــبعا الفعاليــات واألنشــطة المعروفــة للمدرســة مــن قبيــل‬
‫لجنة المناهج ولجنة االنضباط وسواها من لجان (حجيا ‪2111‬ا ‪.)315‬‬
‫‪ ‬تسيير األعمال البيروقراطية في المدرسة (بالمعنى اإليجابي له ه الكلمة) والتي تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬االطـ ــالع علـ ــى التقـــارير والتوجيهـ ــات والبالغـ ــات والتعليمـ ــات المرسـ ــلة مـــن اإلدارة التربويـ ــة‬
‫المركزية للعمل بموجبها بعد تبليغها للمعنيين باألمر‪.‬‬
‫‪ ‬تنفي الخطة الموضوعة إما من قبل المديرية التي يتبع لها أو مـن قبـل إدارة المدرسـة نفسـها‬
‫ثم متابعتها وتقويمها‪.‬‬
‫‪ ‬ملء السجالت المدرسية بما يتناسب واإلجراءات المتخ ة فـي بلـد بعينـه مـع االلتـزام بكـل مـا‬
‫تتضمنه تل السجالت وبالشكل ال ي يتفق مع النما ج التي وضعت لها‪.‬‬
‫‪ ‬ملء الجداول واإلحصاءات الالزمة وكتابة التقارير المطلوبة المتعلقة بشؤون مدرسته‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بمتطلبات أمور البريد المدرسي لتلقي أو إرسال ما تتطلبه إجراءات اإلدارة المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ضبط المخالفات المالية أو اإلدارية من أجل التعامل معها بحسب مقتضيات المواقف‪.‬‬
‫‪ ‬حصر احتياجات المدرسة التي تؤمنها عادة السلطة اإلدارية المركزية والتي يمكن أن يـؤمن‬
‫بعضها عدد من الهيئات المحلية أو من قبل الطالب أنفسهم‪.‬‬
‫ثـم كـل مـا يتفـرع عــن لـ ويتعلـق بالبيئـة الماديـة للمدرســة مـن بنـاء ووقـود ومقاعـد وقرطاســية‬
‫ولوازم صفية‪.‬‬
‫‪ ‬تحضـير االجتماعـات المدرسـية المنصــوص عليهـا فـي القـوانين المرعيــة مثـل عقـد االجتمــاع‬
‫العام في بدء العام الدراسي‪.‬‬
‫‪ ‬تنظ ــيم البرن ــامج الع ــام للمدرس ــة م ــن حي ــث الحص ــص الد ارس ــية وتوقيته ــا األس ــبوعي (ب ــوزا‬
‫‪2112‬ا ‪.)99‬‬
‫‪ ‬االهتمــام بالعالقــات االجتماعيــة اإلنســانية فــي المدرســة س ـواء أكــان بينــه وبــين الموجــودين‬
‫داخل المدرسة وخارجها أم بين هؤالء مع بعضهم بعا‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمـام بشــؤون طــالب مدرســته مــن حيــث األمــور الد ارســية والنفســية والتربويــة واالجتماعيــة‬
‫والصحيةا ومتابعة كل منها مع المعنيين ال ين يختص عدد منهم بجانب معين منها‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫‪ ‬االهتمــام باالنضــباط والنظــام فــي المدرســة س ـواء مــا تعلــق منــه بــالموظفين أو المعلمــين أو‬
‫الطالب و ل في ظل متطلبات رئيسة تقوم على‪:‬‬
‫‪ ‬العمل التعاوني والمشاركة بين جميع المعنيين داخل المدرسة وخارجها‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ الديمقراطي ال ي يقوم على االحترام والثقة وتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬تعديل السلو لدى كل من هم بحاجة ل ل والسيما الطالب منهم و ل بأسلوب تربـوي‬

‫يقوم على معطيات علوم (الـنفس والتربيـة واالجتمـاع واإلدارة)ا ويفضـل خـالل لـ كلـه‬
‫االلتـزام بأفضــلية االنضــباط الـ اتي مــا أمكــن مــع توظيــف أســلوب الثـواب والعقــاب بقــدر‬
‫الحاجة فحسب وبالكيفية التربوية الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬اتخ ــا قـ ـ اررات تتعل ــق بمدرس ــته بع ــد القي ــام بالد ارس ــات الت ــي يج ــب أن تس ــبقها وم ــع االلتـ ـزام‬
‫بالمراحل والخطوات المحددة لهـا وضـمن الشـروط التـي يجـب األخـ بهـا (الزهيـريا ‪2118‬ا‬
‫‪.)111‬‬
‫‪ -2‬المهمات الفنية‪:‬‬
‫وهــي تلـ التــي تتنــاول تســيير أمــور العمليــة التعليميــة‪-‬التعلميــةا أو بكــالم تخــر تتنــاول شــؤون‬
‫التــدريس بــالمعنى المحــدود للكلمــة والتــي يفتــرا بهــا أن تســهل عمليــة الــتعلم ومــا ينطــوي تحتهــا فــي‬
‫أطار ه ه المهمات‪:‬‬
‫أ‪ .‬د ارســة المنــاهج المقــررة مــن الســلطة التربويــة لتحليلهــا وتقويمهــا بغيــة العمــل علــى تطويرهــا‬
‫ومثل ه ه المهمة تكون في البلدان المتقدمة من بين مهمات المـدير والمعلمـين الـ ين نتيجـة‬
‫تطبيقهــا فــي الصــفوف يكونــون قــادرين علــى تعيــين نقــاط القــوة والضــعف فيهــاا وعلــى تحديــد‬
‫النـواقص الت ـي لوحظــت بصــددهاا ولـ ل يفتــرا بهــم تقــويم مقترحــات بصــددها مــع التنويــه‬
‫باألمور اإليجابية فيهاا ه ا كله فيما إ ا نظر للمناهج بالمعنى الضيق للكلمة الـ ي يقتصـر‬
‫على الكتاب المدرسي أن وجد المقرر (بوزا ‪2112‬ا ‪.)111‬‬
‫ب‪ .‬االهتم ــام بط ارئ ــق الت ــدريس الفاعل ــة الت ــي يتبعه ــا المدرس ــونا وتلـ ـ الت ــي ال يتبعونه ــا وه ــي‬
‫األغلب في بعا الدول الناميةا ل أنه في معظم ه ه الدول يتقوقع المعلمون غالبا حول‬
‫عـدد محـدد مـن ط ارئـق التـدريسا ويفتـرا بالمــدير أن يكـون علـى اطـالع واسـع علـى أمــور‬
‫التربية وما يستجد بشأنها كي يساعد المعلمين على تطوير أنفسهم‪.‬‬
‫ج‪ .‬االهتمام بتقويم كل من المعلمين والمتعلمين على السواء فالمدير مسـؤول عـن تقـويم معلمـي‬
‫مدرسته ومتابعتهم للنهوا بمستواهم‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫د‪ .‬تطوير األنشطة المدرسية سواء ما يتم منها داخل المدرسـة أو خارجهـا والتـي تـربط المدرسـة‬
‫بالمجتمع‪.‬‬
‫ه‪ .‬ضــرورة العنايــة بــالبحوث والد ارســات فــي المدرســة – أي بــالبحوث اإلجرائيــة منهــا‪ -‬الكفيلــة‬
‫بتحسين العمليـة التربويـة وحـل المشـكالت المدرسـية أو تـداركها قبـل وقوعهـا إ ا كـان المـدير‬
‫قاد ار عليها وبالتعاون مع معلمي مدرسته‪.‬‬
‫ويمكن القول بصدد ما أشـير إليـه فـي إطـار المهمـات الفنيـة لمـدير المدرسـة ومـا لـم يشـر إليـه‬
‫أيض ــاا ه ــو أن م ــدير المدرس ــة مرشـ ـد للمعلم ــين وموج ــه له ــم ومق ــوما وا ا ل ــم تتـ ـوافر لدي ــه الكفاي ــات‬
‫الضرورية له ه المهـام فـ ن دوره الفنـي يمكـن أن يغيـب ويقتصـر علـى األمـور الورقيـة التـي كانـت قـد‬
‫وضعت في أدنى سلم مهماته (الزهيريا ‪2118‬ا ‪.)118‬‬
‫‪ -3‬المهمات االجتماعية‪:‬‬
‫وهــي تل ـ التــي تــؤمن اتصــال المدرســة بــالمجتمع م ـن جهــة واتصــال الموجــودين فــي المدرســة‬
‫فيمــا بيــنهم مــن جهــة أخــرى األمــر الـ ي يتعلــق بمــدى انفتــاح المدرســة أو انغالقهــا علــى نفســها ونــوع‬
‫العالقات القائمة بين العاملين فيها ومستواهما ومن المعلوم دوما أن للمدرسة واجبات تجـاه المجتمـع‬
‫المحلــي ال ـ ي تكــون فيــه (مــن قبيــل النهــوا بــها واإلســهام فــي حــل بعــا مشــكالتها والتعــاون مــع‬
‫أوليــاء الطــالب والـ ين يشــكلون ش ـريحة واســعة فيــه)ا وتجــاه تعلــيم الطــالب وتحقيــق األهــداف (بــوزا‬
‫‪2114‬ا ‪.)113‬‬
‫وه ه المهمات االجتماعية تتوزع على مجاالت متعددة هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المجال اإلداري األعلى‪:‬‬

‫عل ــى الم ــدير إقام ــة اتص ــاالت دائم ــة م ــع اإلدارة التربوي ــة الت ــي يتب ــع له ــا ف ــي المحافظ ــة (أو‬
‫المنطقــة التعليميــة التــي يعــود إليهــا) فمنهــا يتلقــى التعليمــات والبالغــات والتوجيهــات التــي تســهم فــي‬
‫االلت ـزام بــالقوانين والقواعــد والمبــادئ الت ــي ســبق وضــعها كمــا يســتفيد مم ــا تقدمــه لــه مــن توجيه ــات‬
‫واشـ ـراف ترب ــوي وم ــا ش ــابها واليه ــا يرس ــل التقـ ـارير والمعلوم ــات واإلحص ــاءاتا ويفت ــرا أن تك ــون‬
‫العالقــات بينهمــا عالقــات تعــاون وثيــق تحكمــه الدقــة والصــحة والموضــوعية والمنهجيــة وكــل مــا مــن‬
‫شأنه أن يحقق الصدق والموثوقية (الحجيا ‪2111‬ا ‪.)377‬‬
‫ب‪ .‬المجال االجتماعي المحلي‪:‬‬

‫المدرسـ ــة مركـ ــز إشـ ــعاع وسـ ــبيل إلـ ــى التقـ ــدم والتطـ ــويرا ل ـ ـ ل مـ ــن المفتـ ــرا أن تلعـ ــب دو ار‬
‫للنهوا بالبيئة التي توجد فيهاا وخاصة إ ا كانت تل البيئة تعاني شيئا من التخلف (يزداد أو يقـل‬
‫تبعا للدول) في تل البيئة يمكن للمدرسة على سبيل المثال أن‪:‬‬
‫‪125‬‬
‫‪ ‬تجعل المكتبة تحت تصرف الراغبين في المطالعة يؤمونها خارج أوقـات تواجـد الطـالب فـي‬
‫المدرسة أو في أثنائه بحسب إجراءات معقولة تضبط مثل ه ه الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬تش ــر الط ــالب ف ــي عي ــادة المرض ــى أو اإلس ــهام ف ــي تق ــديم بع ــا الخ ــدمات له ــم (بحس ــب‬
‫قــدراتهم وامكانــاتهم) فــي المستشــفيات أو فــي بيــوتهم – و ل ـ ضــمن لجــان تطوعيــة يكــون‬
‫المدير ومن يساعده مسؤولين عنها من أجل العمل بشكل سليم تمن‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم في محو األمية إن وجدتا بحيث يتطوع بعا الطالب القادرين على ل ‪.‬‬
‫‪ ‬تشـــار فـ ــي بعـ ــا المشـ ــروعات المحليـ ــة كتشـ ــجير منطقـ ــة أو شـ ــق طريـ ــق قريـ ــة أو إقامـ ــة‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫تتعــاون فــي عمــل توعيــة بصــدد أمــر معــين أو ظــرف طــارئ كمــا هــو الحــال عنــد انتشــار‬ ‫‪‬‬
‫جائحة مرضية معينة أو عند تعرا البلد العتداء خارجي(بوزا ‪2112‬ا ‪.)113‬‬
‫ج‪ .‬مجال المعلمين والعاملين في المدرسة‪:‬‬
‫إ ال تكفــي إقامــة العالقــات اإلنســانية معهــم وبيــنهم فحســبا والتــي تقــوم علــى الديمقراطيــة‬
‫والتعــاون والمشــاركة واالحت ـرام ممــا كــان قــد ســبق الكــالم عنــه مــن قبــلا وانمــا إلــى جانــب ه ـ ا كلــه‬
‫تشــجيع إقامــة عالقــات اجتماعيــة معهــما وفيمــا بيــنهم داخــل المدرســة (مثــل إحيــاء بعــا الحفــالت‬
‫الصـغيرة فــي مناســبات معينــة)ا وخارجــا أيضــا كـالتزاور واقامــة الــرحالت واالجتماعــاتا وكــل مــا مــن‬
‫شأنه توطيد هـ ا التواصـل الـ ي يلبـي حاجـات أساسـية لـدى الفـرد مـن بينهـا تلـ التـي كرهـا ماسـلوا‬
‫وهي الشعور باالنتماء والقبول من اآلخرين (بوزا ‪2114‬ا ‪.)114‬‬
‫د‪ .‬مجال الطالب أو المتعلمين‪:‬‬
‫فهم األساس أو المحور وكل شيء يجب أن يكون من أجلهم حتى تكون المساعدة ممكنة في‬
‫مجــال تحقيــق األهــداف التربويــةا التــي وضــعت مــن أجلهــم وال تقتصــر ه ـ ه األهــداف علــى الجانــب‬
‫المعرفــي العقلــي فحســبا وانمــا تتنــاول الجانــب الوجــداني والــنفس‪ -‬حركــيا أي تشــمل جميــع جوانــب‬
‫الشخصيةا له ا ف ن توفير األمان واالطمئنان للطالب والعناية بصحتهم النفسية والعقليـةا واالهتمـام‬
‫بالجوان ــب االجتماعي ــة بحي ــث يكتس ــبون المه ــارات المتعلق ــةا به ــا مث ــل معرف ــة التواص ــل الفع ــال م ــع‬
‫اآلخـرينا واحتـرامهم مــع االحتفــاظ بــاحترام الـ ات وتقــديرها والثقــة بهــا كلهــا أمــور تــؤدي بالنهايــة إلــى‬
‫تكوين المواطن اإلنسان الصالح (الزهيريا ‪2118‬ا ‪.)111‬‬
‫ه‪ .‬مجال أهالي الطالب‪:‬‬

‫صحيح أن هؤالء جزٌء مـن المجتمـع المحلـيا إال أن التواصـل معهـم مـن هـ ه الزاويـة إنمـا هـو‬
‫لتعــاون األهــل مــع المدرســة مــن أجــل العنايــة بأبنــائهم ومســاعداتهم علــى تــدعيم نقــاط القــوة لــديهما‬
‫‪126‬‬
‫وتنميــة م ـواهبهم وتوظيــف قــدراتهم علــى تقويــة نقــاط الضــعف لتجاوزهــا بعــد معالجتهــاا و ل ـ بــدعم‬
‫األبن ــاء وتش ــجيعهم بع ــد معرف ــة أس ــباب م ــا يع ــانون من ــها فتع ــاون البي ــت والمدرس ــة واقام ــة ن ــوع م ــن‬
‫االنسجام واالتساق بين سياستهم التربويـةا إنمـا هـو فـي صـالح األبنـاء هـ ا ناهيـ عـن أنـه باإلمكـان‬
‫أحيان ــا إص ــالح م ــا ل ــدى األه ــل أنفس ــهما والس ــيما م ــن الناحي ــة التربوي ــة الت ــي ت ــؤثر عل ــى أبن ــائهم‪.‬‬
‫والمعــروف اليــوم أن ثمــة دورات وجلســات معالجــة ل هــل أنفســهم قــد يكــون ب مكــان المدرســة اإلســهام‬
‫فيه ــا أو إقن ــاع األه ــل بأس ــلوب م ــا باالنتس ــاب إليه ــاا وأض ــعف اإليم ــان تبلي ــد المعني ــين ع ــن بع ــا‬
‫األهــالي ال ـ ين هــم بحاجــة لمثــل ل ـ ا وعلــى أيــة حــال ب مكــان المدرســة تنظــيم نــدوات توعيــة عامــة‬
‫ومحاضـرات يشــتر فيهـا القــادرون العــاملون مـن أهــل الطـالب أنفســهم ليــديروها أو يسـهموا بمــا ينفــع‬
‫تقديمه فيها‪ .‬وفي ه ا خدمة كبيرة لهم وألبنائهم بل للمجتمع بأكمله (بوزا ‪2114‬ا ‪.)115‬‬
‫ويرى الباحث ضرورة التسلح بالقدرات و المهارات اإلدارية والفنية والتكنولوجيةا والسعي لتطوير‬
‫ال اتا والتفكير الجاد والعملي في كيفية مواجهة احتياجات سوق العملا فالتطور العلمي والتكنولوجي‬
‫الكبيـر الـ ي يشـهده حقـل التربيـة والتعلـيما وظهـور االتجاهـات الحديثـة فـي اإلدارة تسـتحث همـة اإلدارة‬
‫العليا لتطوير مهام مديري المدارسا لمسايرة ه ه التحديات المستقبلية المتسارعةا كي تتمكن المدارس‬
‫الثانوية من تحقيق رسالتها المنشودة‪.‬‬
‫سابعاً ‪ -‬مهمات اإلدارة المدرسية في الجمهورية العربية السورية‪:‬‬

‫يساعد تحديد االلتزامات والمهام والسلطات والهيكل التنظيمي بشكل واضح ودقيقا علـى أداء‬
‫العمل في أية مؤسسة كانت بشكل أكثر فاعليـةا لـ ل نجـد أن كـل مؤسسـة اليـوم تعمـل علـى تحديـد‬
‫وتوصــيف مهــام العــاملين فيهــاا بــدءا مــن المــدير وحتــى أصــغر عامــل بالمؤسســةا و لـ ألن أيــا مــن‬
‫هـؤالء إ ا عــرف مــا يجــب أن يقــوم بــه وبشــكل واضــحا وكيــف يقــوم بــه؟ ولمــا ا يقــوم بــه؟ ومــا أهميــة‬
‫لـ ؟ وكيـف يـؤثر علـى عمـل اآلخـرين؟ا ف نـه ينـدفع لتأديـة مهامـه بشـكل أفضـل وبكفايـة أكبـرا ممـا‬
‫يــنعكس إيجابــا علــى مــردود المؤسســة التــي يعمــل فيهــاا ويــؤدي ل ـ كلــه إلــى ســالمة التنظــيم ال ـ ي‬
‫يساعد على تحقيق االستفادة المثلى من الموارد المتاحةا الماديـة منهـا والبشـرية والـى تـدار العوائـق‬
‫القائم ــة وتخف ــيا المش ــكالت المتوقع ــة أو التقلي ــل م ــن وطأته ــاا والمدرس ــة بوص ــفها أيض ــا مؤسس ــة‬
‫تضـطلع بـأداء الوظـائف الموكلــة إليهـا عـدد مـن العــاملين وي االختصاصـات المختلفـةا وقـد عمــدت‬
‫الجه ــات المعني ــة ف ــي و ازرة التربي ــة إل ــى تحدي ــد مه ــام الهيئ ــة اإلداري ــة ف ــي الم ــدارس التابع ــة لمختل ــف‬
‫مديريات التربية في القطر العربي السوري‪ ،‬ورد في النظام الـداخلي للمـدارس الثانويـة فـي الجمهوريـة‬
‫العربية السورية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المدير‪:‬‬
‫‪127‬‬
‫مدير المدرسة هو المرجع لجميع العاملين في المدرسة من المدرسـين واإلداريـين وهـو مسـؤول‬
‫عــن التوجيــه العــام فــي المدرســةا وعــن مراقبــة ســير التــدريس واعمــال المدرســين والمــوظفين اإلداريــين‬
‫والمســتخدمين وهــو مســؤول أيضــا عــن ســلو الطــالب وتطــور تقــدمهم فــي الد ارســة وبوجــه خــاص‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬مراقبة قضايا القيد والقبول وتوزيع الشعب‪.‬‬
‫‪ - 2‬تنظيم برنامج الدروس األسبوعية بمشاركة وحدة نقابة المعلمين في المدرسة‪.‬‬
‫‪ - 3‬تحديد ساعات المدرسين األصلية واإلضافية في بـرامج الـدروس األسـبوعية ومراقبـة دوام‬
‫المدرسين على ه ه الساعات‪.‬‬
‫‪ - 4‬االطــالع علــى الق ـوانين واألنظمــة والبالغــات الو ازريــة ال ـواردة إلــى المدرســة مــن مديريــة‬
‫التربيـة واحالتهـا إلـى أمــين السـر عـن طريـق معــاون المـدير لتبليـد مضـمونها إلــى سـائر العـاملين فــي‬
‫المدرسة وأخ تواقيعهم على ه ا التبليد‪.‬‬
‫‪ - 5‬اإلشراف على تنفي القوانين واألنظمة والتعليمات الو ازرية في المدرسة‪.‬‬
‫‪ - 6‬اإلش ـراف علــى عمــل المدرســين وســير التــدريس وال ســيما مــا يتعلــق بالتقيــد بتوزيــع م ـواد‬
‫المناهج على الفصول واألشهر وطرائق التدريس والنشاط المدرسي وغيرها‪.‬‬
‫‪ - 7‬االطالع أسبوعيا على دفاتر تفقد الطالب ومالحظات الموجهين المدونة عليها‪.‬‬
‫‪ - 8‬االطــالع يوميــا علــى دفــاتر توقيــع المدرســين فــي شــعب المدرســة المختلفــة لمراقبــة ســير‬
‫التدريس‪.‬‬
‫‪ - 6‬مراقبــة االختبــارات والوظــائف التــي تعطــى للطــالب مــن قبــل المدرســين ومالحظــة وجــود‬
‫التناسق بين درجات التقدير للطالب في الم اكرات واالمتحانات‪.‬‬
‫‪ - 11‬االحتفــاظ بســجل ضــبوط مجلــس الد ارســة وم ارعــاة توقيــع جميــع أعضــاء المجلــس علــى‬
‫كل ضبط‪.‬‬
‫‪ - 11‬تقويم عمل المدرسين في المدرسة‪.‬‬
‫‪ - 12‬مراقبة الصحة العامة في المدرسة‪.‬‬
‫‪ - 13‬التعــاون مــع أوليــاء الطــالب مــن أجــل االرتقــاء بأوضــاع أبنــائهم والتأكــد مــن اطالعهــم‬
‫على سير أبنائهم المدرسي وعلى ما يوجه إليهم من مثوبات وعقوبات‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫‪ - 14‬التع ــاون م ــع ممثل ــي المنظم ــات الش ــعبية ف ــي المدرس ــة م ــن أج ــل تحقي ــق أه ــداف هـ ـ ا‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ - 15‬لم ــدير المدرس ــة أن يم ــنح الم ــدرس خ ــالل الع ــام الد ارس ــي أ ون ــات ال تتج ــاوز نص ــابه‬
‫األسبوعي في المدرسةا و لـ فـي حـاالت الضـرورة القصـوىا وفـي الحـاالت الطارئـة علـى أن يخبـر‬
‫المدير ب ل مسـبقاا وللمـدير أن يكلـف المـدرس المـأ ون بتعـويا هـ ه الحصـص علـى الطـالب فـي‬
‫موعد يحدده معه‪.‬‬
‫‪ -16‬االحتفاظ باللوائح التوجيهية الخاصة بالمدرسين (و ازرة التربيةا ‪1666‬ا ‪.)45‬‬
‫‪ -2‬معاون المدير‪:‬‬
‫يعاون المدير في أعماله وينوب عنه في حالة غيابه ويقوم باألعمال اآلتية‪:‬‬
‫‪ - 1‬تنظيم برنامج الدروس األسبوعي بمشاركة وحدة نقابة المعلمين‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحديد ساعات المدرسين وحساب الساعات اإلضـافية فـي برنـامج الـدروسا ومراقبـة دوام‬
‫المدرسين على ه ه الساعات وحساب الساعات اإلضافية‪.‬‬
‫‪ - 3‬االطالع أسبوعيا على دفاتر تفقد الطالب ومالحظات الموجهين المدونة عليها‪.‬‬
‫‪ - 4‬مراقبة الصحة العامة في المدرسة وعمل الطبيب فيها‪.‬‬
‫‪ - 5‬التع ــاون م ــع أولي ــاء الط ــالب لد ارس ــة أوض ــاع أبن ــائهم والتأك ــد م ــن اطالعه ــم عل ــى س ــير‬
‫أبنائهم‪.‬‬
‫‪ - 6‬إضافة إلى ل يقوم بما يكلفه به المدير من أعمال (و ازرة التربيةا ‪1666‬ا ‪.)46‬‬
‫ُ كــرت مهــام اإلدارة المدرســية فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية ضــمن النظــام الــداخلي للمــدارس‬
‫الثانويةا ولم يجر تصنيف لتلـ المهـاما وال ترتيـب لهـا بحسـب المجـال الـ ي تخـتص بـها وانمـا سـرد‬
‫عدد من المهمات امتد على طول ثماني عشرة مهمة مدرجة تحت المادة (‪ )45‬من النظام الم كورا‬
‫وبتحليـل تلـ المهمـات نجـد أن معظـم المهمـات التـي تتعلـق بالمـدير ترجـع إلـى مهمـات إداريـة تعنــى‬
‫بمراقبــة القيــد والقبــول لطــالب مدرســتها وتــوزيعهم علــى الشــعب واالطــالع علــى الق ـوانين واألنظمــة‬
‫والبالغــات إلحالتهــا إلــى أمــين الســرا واإلش ـراف علــى تنفي ـ هاا ومراقبــة الــدواما واالحتفــاظ بضــبوط‬
‫مجلس اإلدارةا وسجل لجنة االنضباط وم ارقبة الصحة العامة في مدرستها ومنح األ ونات وقـد جـاء‬
‫بندان فقط تحت المـادة المـ كورة يتعلقـان بالجانـب الفنـي لعملـها وهمـا البنـدان (‪ )13-12‬األول منهـا‬
‫ينص على االطالع على دفاتر التحضير اليومي للمدرسينا والثاني على تقويم عمل المدرسينا ثـم‬
‫‪129‬‬
‫هنــا بنــد واحــد يشــير إلــى التعــاون مــع أوليــاء الطــالب لالرتقــاء بأوضــاع أبنــائهم (البنــد‪( )15‬و ازرة‬
‫التربيةا ‪1664‬ا ‪.)82‬‬
‫هـ ـ ا الخل ــل يب ــين نس ــب التوزي ــع التـ ــي أعطي ــت لمه ــام اإلدارة ف ــي مجاالته ــا الثالث ــة السـ ــابقة‬
‫(اإلداريةا والفنيةا واالجتماعيـة)ا واإليجـاز الكبيـر لمـا يجـب أن يتضـمنه المجـال الفنـي واالجتمـاعي‬
‫في ــه األس ــباب المهم ــة الت ــي جعل ــت عم ــل اإلدارة المدرس ــية يتمح ــور بالدرج ــة األول ــى ح ــول الش ــؤون‬
‫اإلداريــة بعيــدا إلــى درجــة كبيـرة عــن المجــالين الفنــي واالجتمــاعيا اللـ ين تؤكــد عليهمــا اليــوم التربيــة‬
‫الحديثــةا ناهي ـ عــن مســتوى إعــداد المــديرين مــن الناحيــة التربويــة ومــدى قــدراتهم التــي تــؤهلهم ألن‬
‫يقودوا فعال العملية التربوية في مدارسهم وأن يطوروها (بوزا ‪2114‬ا ص‪.)116‬‬
‫وجدير بال كر أن المهام اإلدارية تشغل عادة معظم وقت المـديرا ومـن الشـكاوي الشـائعة بـين‬
‫العــاملين فــي اإلدارة أن معظــم وقــتهم يضــيع فــي األعمــال اإلداريــةا وأنهــم ال يجــدون الوقــت الكــافي‬
‫للقيــام باألعمــال الفنيــة التــي تتعلــق بتحســين العمليــة التعليميــة بمختلــف جوانبهــا‪ .‬ومــن العــاملين فــي‬
‫اإلدارة المدرس ــية م ــن يتص ــور خط ــأ أن مس ــؤوليته الكب ــرى تكم ــن ف ــي تصـ ـريف العم ــل اإلداريا وأن‬
‫العمـل الفنــي يـأتي فــي المرحلـة الثانيــةا وهـ ا تصــور غيـر صــحيحا يضـع األمــور فـي غيــر نصــابهاا‬
‫ل بأن لب العملية يتعلق بالجانب الفني في ضوء مساعدة الجانب اإلداري‪.‬‬
‫ويـرى الباحــث أن منصــب مـدير المدرســة الثانويــة يتطلـب مهــارات فنيــة وقـدرة علــى العمــل مــع‬
‫اآلخ ـرينا وعلــى اإلحســاس بمســؤوليات الوظــائف المختلفــة للعمليــة التربويــة حتــى يكــون أقــدر علــى‬
‫استخدام أمثل السبل لتحقيق األهداف التربويةا باإلضافة إلى قوة الشخصية والطالقة اللفظية والقدرة‬
‫علــى التعبيــر ومخاطبــة اآلخ ـرينا ألن ل ـ وســيلته الفاعلــة لنقــل أفكــاره إلــيهما كمــا يجــب أن يكــون‬
‫القدوة الحسنة فـي القـول والفعـلا وأن يمتلـ القـدر الكـافي مـن المرونـة فـي تصـرفاته وتعامالتـها وأن‬
‫يــوزع المهـ ـام بالع ــدل مراعيــا الف ــروق الفردي ــة للعــاملينا أي عل ــى مب ــدأ الرجــل المناس ــب ف ــي المك ــان‬
‫المناسب‪.‬‬
‫ولكي تتوافر ه ه المهارات ينبغي أن يكون القائد على علم تام بطبيعة العنصـر البشـري الـ ي‬
‫يعمل معـها وبدوافعـها وحاجاتـه اإلنسـانيةا وكيفيـة إشـباعهاا وهـ ه المهـارات وان كانـت مهمـة للقيـادة‬
‫اإلداريــة بصــفة عامــة إال أنهــا أكثــر أهميــة للقيــادة التربويــةا لكونهــا تتعامــل مــع مجموعــة كبي ـرة مــن‬
‫البشرا ومتنوعة في الوقت نفسها فتشمل المعلمين واإلداريين والطالب وأولياء األمورا ويمكن للقائد‬
‫اكتسـاب هـ ه المهـارات مــن خـالل اطالعـه علــى نتـائج البحـوث والد ارسـات فــي هـ ا المجـالا والمامــه‬
‫بطبيعــة العالقــة بــين التربيــة والمجتمــعا ووعيــه بــالفروق الفرديــة بــين األفـرادا وبــدوافعهما واتجاهــاتهما‬
‫وأن يلم بأسس العالقات اإلنسانية ومبادئها‪.‬‬
‫‪130‬‬
‫ثامناً ‪ -‬البيروقراطية اإلدارية والتوجه نحو الالمركزية‪:‬‬
‫نظــام التعلــيم فــي المرحلــة الثانويــة جــزء مــن النظــام التربــوي فــي ســوريةا وتقــوم مديريــة التعلــيم‬
‫الثانوي في و ازرة التربية باإلشراف على سير التعليم العام في المدارس الثانوية العامةا ومراقبـة تنفيـ‬
‫الخطط والمناهج الموضوعة له ا التعلـيم واعـداد التوجيهـات الالزمـة لحسـن سـيره فـي سـائر مـديريات‬
‫التربية بالتعاون مع المديريات المعنية في اإلدارة المركزيةا حيث تتولى دائرة التعليم الثـانوي فـي كـل‬
‫مديريـة مـن مــديريات التربيـة فـي المحافظــات تنفيـ التعليمـات وفــق الخطـة العامـة للــو ازرةا كمـا تتــولى‬
‫اإلشراف على المدارس الثانوية ومعالجة شؤونها اإلدارية والمالية والتربويةا ومتابعة شؤون العـاملين‬
‫فيهــاا واتخــا اإلج ـراءات المناســبة فــي ضــوء األنظمــة المرعيــة (و ازرة التربيــةا ‪1688‬ا ‪)31‬ا وكــان‬
‫هنــا اتجــاه للتخفيــف مــن المركزيــة الشــديدة فــي النظــام التربــوي فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية منـ‬
‫عـ ــام ‪ 1656‬عـ ــن طريـ ــق السـ ــلطات الواسـ ــعة بعـ ــا الشـ ــيء التـ ــي أعطيـ ــت لمـ ــديريات التربيـ ــة فـ ــي‬
‫المحافظاتا وفي عام ‪ 1681‬منح وزير التربية مديري التربيـة فـي المحافظـات صـالحيات البـت فـي‬
‫بعــا الشــؤون اإلداريــةا ك ـ ل أعطــى النظــام الــداخلي مــديري التربيــة فــي المحافظــات صــالحيات‬
‫واسعة تمكنهم من اإلدارة ال اتية لمعظم شؤون التعليم التابعة لمديرياتهم‪.‬‬
‫وفي اآلونة األخيرةا تـم إنشـاء مجـالس ووحـدات تربويـة جديـدة تسـاهم فـي عمليـة المشـاركة مـا‬
‫بــين اإلدارات ك نشــاء المجمعــات التربويــة الصــادر بــالقرار (‪ / 16611/443‬عــام ‪)2111‬ا وتعديلــه‬
‫الص ــادر ع ــام (‪)2114‬ا والقـ ـرار الص ــادر ع ــام (‪ )2116‬الـ ـ ي أحك ــم م ــن التـ ـرابط م ــا ب ــين ال ــو ازرة‬
‫والمجــالس التربويــة المحليــةا ومــنح صــالحيات أوســع لمــديريات التربيــة ومســؤوليات أشــمل لمــديري‬
‫المدارس في التعليم العام (حالقا ‪2112‬ا ‪)156‬‬
‫وعلــى الــرغم مــن كــل هـ ه الجهــود الراميــة إلــى التخفيــف مــن المركزيــة فــي النظــام التربــوي فــي‬
‫ســوريةا إال أنــه ال يـزال يعــاني مــن المركزيــة الشــديدة التــي تتجلــى فــي هيمنــة و ازرة التربيــة ومــديرياتها‬
‫المركزيــة علــى األجهـزة التربويــة والتعليميــة بأكملهــاا فــو ازرة التربيــة هــي التــي تضــع السياســة التربويــة‬
‫وتضــع الخطــط وأســاليب تنفي ـ ها وتقــوم بمهمــة اإلش ـراف علــى الســلطات التربويــة المحليــة وتوجيههــا‬
‫(عليا ‪2115‬ا ‪.)87‬‬
‫ومــن خــالل تحليــل الوضــع الـراهن للواقــع التربــوي تبــين أن التربيــة فــي ســورية قــد حققــت علــى‬
‫المســتوى الكم ــي والن ــوعي خط ـوات متقدم ــة ف ــي إطــار تطبي ــق ديمقراطي ــة التعلــيم والتعل ــيم اإلل ازم ــيا‬
‫والسيما بعد صدور قانون التعليم األساسي رقـم ‪ / 32 /‬لعـام ‪ 2112‬ما الـ ي تـم بموجبـه مـد اإللـزام‬
‫إلــى الســنوات التســع األولــىا وك ـ ل علــى المســتوى النــوعي والســيما فــي المنــاهج التربويــةا وتــدريب‬
‫وتأهيل المعلمينا واستخدام التكنولوجيا في التعليم وفـي اإلدارة التربويـةا وتنفيـ العديـد مـن المشـاريع‬
‫‪131‬‬
‫التربوية الرائدة التي تركز على جودة التعلـيم وتهـدف تحـديث العمليـة التربويـة وتحقيـق نهضـة شـاملة‬
‫في القطاع التربوي‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون هنا تباين في األحكام بين المختصين والمهتمين في التعلـيم فـي سـورية حـول‬
‫مسـتوى النظـام التعليمـي ومنـاحي النجـاح التـي حققهـاا والصـعوبات التـي يعيشـهاا والتحـديات التـي‬
‫يواجهـاا إال أنـه يكـاد يكـون هنـا إجمـاع حـول ضـرورة تحسـين أداء المـدارس مـن حيـث الكـم والكيـف‬
‫الستيفاء متطلبات القرن الحادي والعشرين باعتبار ه ا المطلب من األولويات التعليمية الوطنيةا ورغم‬
‫أن هنـا جهـودا مختلفـة فـي تطـوير المـدارسا كمـا أن مـن التحـديات التـي تواجههـا المـدارس هـي أنهـا‬
‫تعمـل تحـت نظـام إداري مركـزيا وهـي تتجـه بطريقـة منهجيـة مدروسـة إلـى اإلدارة الالمركزيـة بصـورة‬
‫تدريجية تكفل منح إدارات المدارس مسؤوليات وصالحيات أكثـرا كـي تتعامـل مـع المتغيـرات المحيطـة‬
‫بها بصورة سريعة وفاعلة‪.‬‬
‫وأبرز المؤتمر الثاني لتطوير التعليم ما قبل الجامعيا وال ي عقد في دمشـق فـي عـام ‪1686‬‬
‫وك ل المؤتمر األول لتطوير التعليم ال ي عقد في دمشق في عام ‪1687‬ا االهتمـام بتطـوير اإلدارة‬
‫التربويةا فأوصيا بتعديل أنظمتها وهياكلها ورفع مستوى العاملين فيها (عليا ‪2116‬ا ‪.)88‬‬
‫وانطالقا من مفهوم اإلدارة التربوية في االسـتخدام األمثـل لإلمكانـات الماديـة والبشـرية لتحقيـق‬
‫مبدأ اإلدارة التربوية من أجل تعليم متطور تعمل و ازرة التربية من خالل إسـتراتيجيتها وخططهـا علـى‬
‫تطوير النظام التربوي مولية االهتمام الكبير لتحديث اإلدارة التربويةا وله ا ف نها تعيد النظر بالنظام‬
‫الترب ــوي بجوانب ــه المتع ــددة مس ــتهدية باأله ــداف العام ــة للتربي ــة ف ــي القط ــر ومتطلع ــة إل ــى االنس ــجام‬
‫والتجاوب مع مبادئ إستراتيجية تطوير التربية العربية وفي ه ا اإلطار تم اتخا اإلجراءات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير جهاز اإلدارة المركزية بما يدعم البنى القاعدية للتخطيط والبحث والتنهيجا من أجل‬
‫أن يأخ التخطيط التربوي طريقه في بنـاء الخطـط الخمسـية والسـنوية للتربيـةا وفـق األسـلوب العلمـي‬
‫ما أمكن ل ودعم األجهزة الفرعية بما يساعد على حسن تنفي الخطط الم كورة‪.‬‬
‫‪ -‬األخ ـ بمبــدأ الالمركزيــة فــي إدارة التعلــيم و ل ـ باتبــاع أســلوب مركزيــة التخطــيط والمركزيــة‬
‫التنفي والعمل على إعطـاء مزيـد مـن الصـالحيات لـإلدارات الفرعيـة فـي المحافظـات فـي إطـار عمـل‬
‫اإلدارة المحلية و ل لزيادة فاعلية النظام التربوي وتالؤمه مع الحاجات والظروف المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة الشعبية عند معالجة قضايا التربية وعند اتخا الق اررات كـركن أساسـي مـن أركـان‬
‫الديمقراطيــة والالمركزيــة بمشــاركة المنظمــات الشــعبية والجهــات الرســمية ات العالقــة بالتربيــةا عــن‬
‫طريــق إش ـ ار ممثليهــا فــي جميــع اللجــان والنــدوات والمــؤتمراتا التــي تعقــدها و ازرة التربيــة لمعالجــة‬
‫‪132‬‬
‫قضايا التربية تخطيطا وتنفي ا وتقويما وعند اتخا الق اررات واستصدار النظم واللوائح (بالنا ‪1687‬ا‬
‫‪.)61‬‬
‫وفي عام ‪ 1688‬تم وضع نظام داخلي جديد لو ازرة التربيـة صـادر بـالقرار الـوزاري رقـم(‪1266‬‬
‫‪ )44/‬بتـاريخ ‪1688/1/4‬ا و لـ تنفيـ ا ألحكـام القـانون األساســي للعـاملين فـي الدولـة رقـم (‪ )1‬لعــام‬
‫‪1685‬ا وقـ ــد روعـ ــي فـ ــي النظـ ــام الـ ــداخلي مجموعـ ــة مـ ــن األسـ ــس والمنطلقـ ــات مـ ــن أهمهـ ــا تحديـ ــد‬
‫المواصفات التي ينبغي توافرها لدى العاملين في التربية(حالقا ‪2112‬ا ‪)156‬‬
‫ووفــق النظــام الــداخلي الجديــد لــو ازرة التربيــةا انفتحــت اإلدارة التربويــة علــى المجتمــعا فصــارت‬
‫تشــر فــي معالجــة القضــايا التربويــة المهمــة ممثلــين عــن المنظمــات الشــعبية وعــن الجهــات الرســمية‬
‫ات العالقةا وأعطت لإلدارة المحلية بعا صالحياتهاا كمـا أخـ ت و ازرة التربيـة بالمشـاركة الفعالـة‬
‫في اجتماعـات ومسـؤوليات وفعاليـات و ازرات أخـرى ات صـلة بعملهـا التربـويا كـ ل أعطـى النظـام‬
‫الجديــد مــديري التربيــة فــي المحافظــات صــالحيات واســعة تمكــنهم مــن اإلدارة ال اتيــة لمعظــم شــؤون‬
‫التعل ــيم التابع ــة لم ــديرياتهما وم ــن لـ ـ ‪ :‬ص ــالحياتهم ف ــي إح ــداث الم ــدارس ون ــدب المدرس ــين للعم ــل‬
‫اإلداري وللتوجيه التربوي‪.‬‬
‫كما أكد المؤتمر التربوي الثاني لتطوير التعليم في الجمهورية العربية السوريةا ال ي عقد في‬
‫دمشق عام ‪ 1668‬على جملة من التوصيات أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر بحدود المركزية والالمركزية في اإلدارة التربوية‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد تلية لتعزيز ربط المدرسة بالبيئة والمجتمع وتعزيز اهتمام األهل بشؤون أوالدهم في‬
‫‪ -‬إيجــاد صــيغة متطــورة لتأهيــل اإلداريــين فــي المــدارس الثانويــة فــي م اركــز التــدريب التابعــة‬
‫لو ازرة التربية والعمل على تطوير ه ه المراكز‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الحوافز المشجعة لإلداريين الستقطاب األطر القادرة على قيادة العمل بشقيه التربوي‬
‫واإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء المزيد من الدراسات في مجال إعداد اإلداريين وتدريبهم على نظم اإلدارة الحديثة‪.‬‬
‫‪ -‬تعميق التعاون بين و ازرة التربية والمنظمات الشعبية المعنيـة بالعمليـة التربويـة لتطـوير نظـم‬
‫اإلدارة التربوية (عليا ‪2116‬ا ‪.)61‬‬
‫تاسعاً ‪ -‬الصعوبات التي تقابل اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫ي كر (عابدين) مجموعة من الصعوبات التي تواجه اإلدارة المدرسية ومنها‪:‬‬
‫‪133‬‬
‫حاجتها إلى اإلعداد والتأهيلا وارتباطها بميادين واسعة يحتاج المدير إلى التعرف إليهاا‬ ‫‪-‬‬
‫واإللمام بها مثل‪ :‬التخطيط والتدريس والتعلم واإلشراف والتقويم‪.‬‬
‫اتساع توقعات المجتمع والسلطات التعليمية من دور المديرا فهو القـدوة والقائـد التربـويا‬ ‫‪-‬‬
‫والمرشد األمين والوسيط وه ه التوقعات ترفع من مسـتوى مسـاءلة المـدير وتضـعه موضـع‬
‫انتقاد دائما إ تحمله السلطات التعليمية وأولياء األمور مسؤولة نجاح المدرسة أو فشلها‪.‬‬
‫حاجتهــا إلــى التوفيــق بــين المهــام اإلداريــة والفنيــة ومــا يتطلبــه ل ـ مــن مهــارات دقيقــة فــي‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم والتفويا وادارة الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬حاجتها إلى الوقت الطويل أكثر مما يتيحه اليوم المدرسيا وبالتالي حاجتها إلى أن يقضي‬
‫المدير جزءا من فراغه أو وقته الخاص ألداء األمانة المنوطة به‪.‬‬
‫حاجتهــا إلــى الكثيــر مــن ســعة الصــدر والحلــم والحــزم لمعالجــة أمــور التالمي ـ والمرؤوســين‬ ‫‪-‬‬
‫وفي التعامل مع أفراد المجتمع‪.‬‬
‫كثرة التحديات الداخلية والخارجيـة التـي تواجـه المدرسـة بـل التربيـة عمومـا واشـكالية تحديـد‬ ‫‪-‬‬
‫أولويــات حلهــا ومــا يتطلبــه ل ـ مــن تعــاون مــع المؤسســات غيــر التعليميــة ونظــم المجتمــع‬
‫األخرى (عابدينا ‪2111‬ا ‪)252‬‬
‫كما تتمثل الصعوبات التي تواجه اإلدارة المدرسية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبات توفيق مدير المدرسة ما بين النواحي اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبات ات صلة مباشرة بالعملية التدريسية أو التعليمية وتتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ .‬النقص في عدد المدرسين‪.‬‬
‫ب‪ .‬النقص في االختصاصات‪.‬‬
‫ج‪ .‬انخفاا المستوى العلمي واألدائي لبعا المدرسين‪.‬‬

‫د‪ .‬تنوع واختالف سلوكيات المدرسين‪.‬‬
‫ه‪ .‬انتشار ظاهرة الدروس الخصوصية وأثرها على العمل المدرسي‪.‬‬
‫و‪ .‬عدم استقرار الجدول المدرسي نتيجة كثرة تنقالت المدرسين أو نقص عددهم‪.‬‬
‫ز‪ .‬عدم توافر اإلمكانات المادية لتلبية متطلبات المدرسة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبات العمل المدرسي اليومي وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬تجاوز نسبة قبول الطلبة حدود قدرات المدرسة‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫‪ .2‬تجاوز كثافة الفصول المناسبة‪.‬‬
‫‪ .3‬ضغوط أولياء األمور حول مشاكل أبنائهم‪.‬‬
‫‪ .2‬قصر العام الدراسي وعدم اتباع اليوم الدراسي الكامل‪.‬‬
‫‪ .5‬المشكالت السلوكية للتالمي (ربيعا ‪2111‬ا ‪.)21‬‬
‫وقــد أورد (فهمــي ومحمــودا ‪ )1663‬عــددا مــن العوامــل التــي تعــوق مــدير المدرســة عــن القيــام‬
‫بدوره ويمكن إيجاز ه ه العوامل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إن النظــام التعليمــي قــد طــور لوائحــه التنظيميــة بحيــث يضــع المســؤولية كاملــة علــى مــدير‬
‫المدرسة باعتباره المسؤول األول عن تكامل تفاصيل العملية التنظيمية داخل المدرسة‪.‬‬
‫‪ -2‬إن مســتويات اإلدارة التعليميــة العليــا التــي تتبعهــا المدرســة تضــع عــادة األولويــة لحســن ســير‬
‫العمــل بالمدرســةا وان كــل اهتماماتهــا تتركــز علــى تــأمين عمليــة إداريــة سلســة مثــل إج ـراء‬
‫االمتحانات وما يتصل بها من إظهار للنتائج واصدار للشهادات الدراسية واالحتفاظ بنظافـة‬
‫وصــيانة المبنــى المدرســي وملحقاتــه واالنضــباط المدرســي وتقليــل معوقــات العــاملين والوفــاق‬
‫مع المجتمع المحلي‪ ...‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬إن المجتمع المحلي عادة مـا يفقـد الثقـة فيمـا يـتم مـن عمليـات تعليميـة داخـل المدرسـة إ ا لـم‬
‫يستشعر إدارة محكمة للمبنى المدرسي‪.‬‬
‫‪ -2‬المكانة التي يضفيها رجال األعمال بالمجتمع المحلي على كل من يشار إليه باعتباره مدي ار‬
‫مسؤوال عن عمليات اإلدارة قد تستهوي مدير المدرسة على حساب قيامه بدوره التربوي‪.‬‬
‫‪ -5‬سهولة عملية تقويم أنشطة اإلدارة المدرسية التنظيمية ورصد إنتاجها عنه بالنسبة إلى تقويـة‬
‫األنشطة التي تستثمر في خدمة العملية التعليمية وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -1‬ســيادة علــوم اإلدارة والتنظــيم علــى محتــوى ب ـرامج إعــداد وتــدريب مــديري المــدارس فغالبــا مــا‬
‫يت ـوارى االهتمــام بعمليــة الــتعلم اتهــا والمنــاهج الد ارســية ومــا يصــاحبها مــن عمليــات تقــويم‬
‫وتوجيه وعالقات إنسانية لتفسح المجال لتدريب المديرين على كيفية إدارة المدرسـة والتعامـل‬
‫مع المعوقات التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -7‬ســيطرة مــدير المدرســة علــى الجوانــب التنظيميــة فــي المدرســة يحقــق لــه مناخــا تمنــا يســتدرجه‬
‫بعيدا عن االهتمام بالجانب التربوي في قيادته (فهمي ومحمودا ‪1993‬ا ‪.)112‬‬
‫‪135‬‬
‫عاش ارً ‪ -‬دواعي تطوير اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫لق ــد احتل ــت فكـ ـرة تط ــوير اإلدارة المدرس ــية أهمي ــة خاص ــة عل ــى اعتب ــار أن أي تحس ــن يمك ــن‬
‫تحقيقه في كفاءة وظائف اإلدارة من شأنه أن يضفي تـأثي ار ملموسـا علـى وظـائف المسـتويات الـدنياا‬
‫ومن شأنه أن يساعد على تأمين العدد الكـافي مـن اإلداريـين فـي المسـتويات العليـاا والـ ين يسـهمون‬
‫فـي إعــداد المســتويات الــدنيا وتأهيلهــاا والســبب فــي لـ يرجــع إلــى الــنقص فــي اإلداريــين وخصوصــا‬
‫في الدول الناميةا حيث ينقص اإلداريون المهارات اإلدارية والمعرفية‪.‬‬
‫فتطوير اإلدارة المدرسية أمر يفرضه تقادم المعرفـةا و يتـأتى لـ التطـوير وفـق أسـاليب عـدة‬
‫يمكن استخدامها في توفير المعـارف والمهـارات والقـدرات واالتجاهـات للمـديرينا ومـن تلـ األسـاليب‬
‫البـ ـرامج التدريبي ــةا والمحاضـ ـرات والم ــؤتمراتا والن ــدوات والحلق ــات وورش العم ــل (الش ــهريا ‪1666‬ا‬
‫‪.)262‬‬
‫ومن أهم دواعي تطوير اإلدارة المدرسية مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬التغيرات والتطورات المهمة في المعرفة اإلنسانية بما فيها الفكر اإلداريا حيث تضاعفت‬
‫كمــا ونوعــا م ـرات عــدة خــالل العقــود األخي ـرة مــن ه ـ ا القــرنا كمــا تعــددت وتطــورت فــي‬
‫الوقــت نفســه تطبيقاتهــا العمليــة فــي الحيــاة اليوميــةا وهـ ا بــدوره يلقــي علــى التعلــيم وادا ارتــه‬
‫مسؤوليات واحتياجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تطـ ــور األسـ ــاليب التربويـ ــة الحديثـ ــة التـ ــي تؤكـ ــد ضـ ــرورة التنميـ ــة المتكاملـ ــة لشخصـ ــيات‬
‫المتعلم ــينا وأهمي ــة التعل ــيم ال ــوظيفي ل ــدى جمه ــور المتعلم ــينا وتنمي ــة مه ــارات اإلب ــداعا‬
‫وقــدرات التفكيــر العلمــي وهـ ه ال تحــدث تلقائيــاا وانمــا يخطــط لهــا علــى مختلــف مســتويات‬
‫العمل التعليميا حتى تتوافر لها عوامل وظروف ممارستها بنجـاح علـى الواقـع التعليمـيا‬
‫وتـ ــؤدي االحتياجـ ــات التربويـ ــة التـ ــي تفرضـ ــها طبيعـ ــة التطـ ــورات والتغي ـ ـرات االجتماعيـ ــة‬
‫المعاصرة (البرادعيا ‪1988‬ا ‪.)88‬‬
‫‪ ‬تج ــدد الحي ــاة بالـ ـ ات وتط ــور حاجاته ــا وأس ــاليب الحص ــول عليه ــاا يس ــتتبعان تج ــددا ف ــي‬
‫المواق ــف والعالق ــاتا وتط ــو ار ف ــي الس ــلو لمواجه ــة لـ ـ التج ــددا وك ــي ت ــتمكن المدرس ــة‬
‫الثانوية من النهوا بمهامها في تكوين السلو المناسب لدى الناشئينا فالبد من العمل‬
‫المس ــتمر لتح ــديث إدارته ــاا لتك ــون ف ــي تكي ــف وتط ــور مس ــتمرين إزاء م ــا يح ــيط به ــا م ــن‬
‫متغيرات كثيرة‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫‪ ‬كم ــا أن مجموع ــة التح ــديات الت ــي ظه ــرت عل ــى الس ــاحة تف ــرا تط ــوير مه ــارات م ــديري‬
‫المــدارس مثــل‪ :‬تحــدي الثــورة العلميــة والتكنولوجيــة والمعرفيــة والتــي تســتلزم تزويــد األف ـراد‬
‫بالمهاراتا والمعارف التي تتطلبها تل الثورة في كافة أشكالها وصورها‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة لم تعد أسيرة جدران الكتب ودوائر المعارف و لكنهـا أيضـا نسـبيةا وليسـت مطلقـة‬
‫ومتغيرة بتغير العلم ومناهجه وطرائقها وأصبحت متراكمة ومتناهيـة بصـورة م هلـةا حيـث‬
‫أصــبحت تل ـ المعرفــة التــي يعرفهــا البشــر خــالل القــرن الماضــي يمكــن تحصــيلها خــالل‬
‫أسابيع وأيام معدودة في تضاعفها وتناميها (بدرانا ‪2115‬ا ‪.)238‬‬
‫وأضافت روزابث كما ورد لدى (شنودةا د ت) بأن التطوير لزاما ل سباب اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬إن التغلــب علــى الــروتين القاتــل واألســلوب الكالســيكي ال ـ ي تــدار بــه المــدارس فــي الوقــت‬
‫الحاليا وال ي لـم يصـبح لـه أي فائـدة فـي نجـاح أي مؤسسـةا ومنهـا المدرسـة ولـم يمنحهـا مـا تهـدف‬
‫إليــه مــن تخ ـريج جيــل واع بمــن حولــها مــدر لمــا عليــه مــن مســؤولياتا يســتطيع مواجهــة العولمــة‬
‫واالســتفادة مــن فرصــها بمــا يمنحــه القــدرة علــى التميــز والتفــوق والعطــاءا يحــتم بــال ش ـ اللجــوء إلــى‬
‫التغيير الهادف والمدروس والمخطط لها وله ا كان لزاما على اإلدارة المدرسـية أن تنتقـل مـن مرحلـة‬
‫الجمود إلى مرحلة حركية ديناميكية تختصر الوقتا وتستثمر الطاقات والقدرات والمواهب‪.‬‬
‫‪ -‬تطــوير أســاليب اإلدارة المدرســية فــي عالجهــا للمشــكالت والتغييـرات التــي تــؤثر علــى البيئــة‬
‫المدرسـ ــية بمـ ــا يسـ ــاعدها علـ ــى التكيـ ــف مـ ــع تل ـ ـ التغيي ـ ـرات بأسـ ــلوب يحمـ ــل بـ ــين جنباتـ ــه المرونـ ــة‬
‫واالستم اررية‪.‬‬
‫‪ -‬رفــع حمــاس أف ـراد المجتمــع المدرســي وزيــادة دافعيــتهم فــي ســبيل قــدرتهم علــى التعامــل مــع‬
‫معطيــات العصــر وثــورة المعلومــات مــن خــالل إدراكهــم للــدور المنــوط بهــم مســتقبالا وقــدرتهم علــى‬
‫المنافسة الواعية لمسايرة ركب التطور العلمي وثورة المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬بن ــاء من ــاخ مدرس ــي يس ــاعد عل ــى التط ــوير والتجدي ــد واإلب ــداع يعم ــل أفـ ـراده ب ــروح الفري ــق‬
‫الواحد(شنودةا د تا ‪.)4‬‬
‫‪ -‬الزيادة المتسارعة في أعداد الطلبة الملتحقين بالمدارس الثانويـة وزيـادة عـدد هـ ه المـدارسا‬
‫تخ ين فـي االعتبـار أن هـ ا التوسـع يحتـاج إلـى إمكانـات ماديـة وفنيـة كبيـرة ممـا قـد ال يكـون متـواف ار‬
‫بالصورة المطلوبة في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪ -‬العمل وفق مبدأ التعليم للتميز والتميز للجميـعا وضـمان تحقيـق الجـودةا وتبنـي ثقافتهـا مـن‬
‫خالل تطبيق المعايير القومية للتعليم‪.‬‬
‫‪137‬‬
‫‪ -‬االتج ــاه نح ــو الالمركزي ــة واإلدارة ال اتي ــة الت ــي ي ــتم تطبيقه ــا ف ــي بع ــا الم ــدارس الثانوي ــة‬
‫وتوسيع قاعدة المشاركة المجتمعية في التعليم (أبو حربا ‪2117‬ا ‪.)222‬‬
‫‪ -‬التقدم في نظم االتصاالت حيث أدى النمو السريع في نظم االتصاالت والتوسع الكبير في‬
‫اس ــتخدام أدوات االتص ــال الجم ــاهيريا وخاص ــة م ــا يتعل ــق منه ــا ف ــي االتص ــال الس ــمعي والبص ــريا‬
‫والتقدم في نظم المعلومات إلى فتح تفاق جديدة و ضاعف من التـرابط بـين التعلـيم واالتصـالا وهـ ا‬
‫التطــور الكبيــر فــي نظــم االتصــال زاد مــن حجــم المعلومــات والمعــارف وتــدفقها والحــث علــى حســن‬
‫توظيفها (أبو جبلا ‪2118‬ا ‪.)42‬‬
‫وم ــن هن ــا يمك ــن الق ــول ب ــأن عل ــى إدارة المدرس ــة أن ت ــدر م ــدى حاجته ــا للتغيي ــرا وأن تتنب ــأ‬
‫بالمستقبل وتدرس أوضاعها وأفكارها وبيئتهاا ومـدى التقـدم الحاصـل حولهـا بحيـث تقـيس نفسـها إلـى‬
‫ماحوله ــاا إ المدرس ــة بالشـ ـ مس ــؤوليتها ف ــي هـ ـ ا الجان ــب أعم ــق وأكث ــر أهمي ــةا حي ــث ه ــي تخ ــرج‬
‫األجيــال الـ ين ينخرطــون فيمــا بعــد فــي ســوق العمــل ومعتــر الحيــاة العمليــةا وهـ ا فــي حقيقــة األمــر‬
‫يضيف أدوا ار أخرى إلى أدوار مدير المدرسةا وبالتالي فـ ن عليهـا أن تخطـط للتغييـر والتطـوير كلمـا‬
‫أدركت الحاجة إليه أو إ ا كان واقع العمل المدرسي يتطلبه‪.‬‬
‫وبعد عرا اإلطار النظري للدراسة يقوم الباحث فـي البـاب الثـاني بعـرا الجانـب الميـداني‬
‫من حيث إجراءات الدراسة الميدانيةا وعرا النتائج وتحليلها وتفسيرهاا وصـوال إلـى وضـع التصـور‬
‫المقتــرح لتطــوير إدارة مــدارس التعلــيم الثــانوي العــام فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية فــي ضــوء الفكــر‬
‫اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪138‬‬
‫الباب الثاني‬
‫إجراءات الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل األول‬
‫إجراءات الدراسة امليدانية‬
‫متهيد‪.‬‬
‫أوالًة منهج الدراسة‪.‬‬
‫ثانياًة جمتمع الدراسة وعينته‪.‬‬
‫ثالثاًة خطوات إجراء الدراسة‪.‬‬
‫رابعاًة صدق أداة الدراسة‪.‬‬
‫خامساًة حساب معاما ثبات أداة الدراسة‪.‬‬
‫سادساًة تطبيق أداة الدراسة‪.‬‬
‫سابعاًة تفريغ النتائج‪.‬‬
‫‪140‬‬
‫يتناول ه ا الفصل وصفا مفصال لإلجراءات التي اتبعها الباحث في تنفي الد ارسـةا ومـن لـ‬
‫تعريــف مــنهج الد ارســةا ووصــف مجتمــع الد ارســة وتحديــد عينتهــاا واعــداد أداة الد ارســة (االســتبانة)ا‬
‫والتأكــد مــن صــدقها وثباتهــاا وبيــان إج ـراءات الد ارســةا واألســاليب اإلحصــائية التــي اســتخدمت فــي‬
‫معالجة النتائجا وفيما يلي وصف له ه اإلجراءات‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬إجراءات الدراسة‪:‬‬

‫استخدم الباحث في الدراسة الحالية المنهج الوصفي التحليلي ال ي يعتمـد علـى جمـع البيانـات‬
‫وتبويبهــا وتحليلهــا ومــن ثــم اســتخراج النتــائجا و ل ـ مــن خــالل األســاليب اإلحصــائية المتمثلــة فــي‬
‫استخراج المتوسطات الحسابيةا واالنحرافات المعيارية لمعرفـة درجـة تـوافر الصـعوبات التـي يواجههـا‬
‫العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية في المدارس الثانوية العامة بو ازرة التربية (مديرا معـاون مـديرا‬
‫موجـه) مــن وجهـة نظــرهما وكـ ل التعــرف إلــى درجـة ممارســة العـاملين فــي المـدارس الثانويــة العامــة‬
‫للعمليـات اإلداريــة فــي ضـوء الفكــر اإلداري المعاصــر و لـ مــن خــالل االسـتجابات التــي تــم تفريغهــا‬
‫من أداة الدراسة‪.‬‬
‫إض ــافة إل ــى التوص ــل إل ــى النت ــائج المتعلق ــة ب ــالفروق ب ــين متوس ــطات تراء أفـ ـراد العين ــةا وفق ــا‬
‫لمتغيرات الجنسا سنوات الخبرةا المؤهل العلميا المؤهل التربويا المسمى الوظيفيا المحافظـةا ثـم‬
‫وضــع تصــور مقتــرح لتطــوير إدارة مــدارس التعلــيم الثــانوي العــام فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية فــي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر وفي ضوء مبررات التطبيق ومتطلباتها ومعوقات ل التطبيق‪.‬‬
‫ثانياًـ عينة الدراسة األساسية‪:‬‬

‫قـام الباحـث باختيـار عينـة عشـوائية مكونـة مـن خمـس محافظـات لتطبيـق االسـتبانة بنسـبة‬
‫) ‪ (% 35.71‬من مجموع المحافظاتا محاولة اإلحاطة بمعظم المناطق اإلقليمية السورية بما يتيح‬
‫إمكانية التطبيق في ظل الظروف الحاليةا وكانت المحافظات المختارة هي‪:‬‬
‫‪ -‬المنطقة الجنوبية‪ :‬دمشق – درعا‬
‫‪ -‬المنطقة الوسطى‪ :‬حمص‬
‫‪ -‬المنطقة الشمالية‪ :‬حلب‬
‫‪ -‬المنطقة الساحلية‪ :‬الال قية‬

‫ولم يتمكن الباحث من التطبيق فـي محافظـات المنطقـة الشـرقية بسـبب صـعوبة التواصـل معهـا‬
‫حاليا‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫وقـام الباحـث بتطبيـق أداة الد ارسـة فـي كـل المـدارس الثانويـة العامـة فـي تلـ المحافظـاتا إمـا‬
‫عن طريق زيارة تل المدارس كما في محافظات ) دمشق ا درعا) أو عن طريـق إرسـالها مـن خـالل‬
‫مـديريات التربيـة فـي المحافظـات للمـدارس الثانويـة العامـة التابعـة لهـا التابعـة لهـا كمـا فـي محافظـات‬
‫)حلبا الال قيةا حمص)ا وبالتالي بلد حجم عينة الدراسة (‪ )512‬مدرسـة بنسـبة (‪ ) %21.91‬مـن‬
‫ـدير بنســبة (‪ )%21.91‬مــن مجمــوع المــديرينا‬
‫عــدد المــدارس فــي المحافظــات كافــة وفيهــا (‪ )512‬مـ ا‬
‫و(‪ )251‬معاون مدير بنسبة (‪)%55.53‬ا و(‪ )1173‬موجه بنسبة (‪ )%27.33‬كما يبـين الجـدول‬
‫الجدول (‪ )5‬توزع أفراد عينة األساسية‬
‫الموجهين‬ ‫معاوني المدير‬ ‫عدد المديرين‬ ‫عدد المدارس‬ ‫المحافظة‬

‫‪231‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫دمشق‬
‫‪131‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪78‬‬ ‫درعا‬
‫‪182‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪113‬‬ ‫حلب‬
‫‪238‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪128‬‬ ‫حمص‬
‫‪381‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪122‬‬ ‫الالذقية‬
‫‪1173‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪512‬‬ ‫المجموع‬
‫العينة النهائية للدراسة‪:‬‬
‫وبعـد اسـترجاع االسـتبيانات الموزعـة فـي المحافظـات خلـص الباحـث إلـى أن عـدد االسـتبانات‬
‫الصالحة للتفريد اإلحصائي هي‪:‬‬
‫‪ )212( -‬استبانه صالحا للتفريد اإلحصائي بالنسبة للمديرين بنسبة (‪ )%51.17‬من العينة‬
‫األساسية للمديرين‪.‬‬
‫‪ )98( -‬اسـتبانه صـالحا للتفريـد اإلحصـائي بالنسـبة لمعـاوني المـديرين بنسـبة (‪)%39.12‬‬
‫من العينة األساسية للمعاونين‪.‬‬
‫‪ )521( -‬اسـتبانه صـالحا للتفريـد اإلحصـائي بالنسـبة للمـوجهين بنسـبة (‪ )%21.52‬مـن‬
‫العينة األساسية للموجهين‪.‬‬
‫وبالتــالي يكــون عــدد االســتبانات المســترجعة والصــالحة للتفريــد اإلحصــائي هــو(‪ )911‬بنســبة‬
‫وعدد االستبانات غير صالحة للتحليل اإلحصائي هو (‪ )217‬و ل لعدم اكتمـال البيانـات المطلوبـة‬
‫سواء من ناحية المتغيرات أو اإلجابة عن بنود االستبانة‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫والجـدول التـالي يبـين أعـداد ونسـب تـوزع عينـة الد ارسـة )مـديري ومعـاوني مـديري ومـوجهي)‬
‫المدارس الثانوية العامة النهائية من العينة األساسية‪.‬‬
‫الجدول (‪ )6‬يبين تتوزع عينة الدراسة النهائية على المحافظات الخمس‬
‫الموجهين‬ ‫معاوني المدير‬ ‫عدد المديرين‬ ‫المحافظة‬

‫‪129‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دمشق‬
‫‪91‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫درعا‬
‫‪111‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪28‬‬ ‫حلب‬
‫‪117‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪55‬‬ ‫حمص‬
‫‪118‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الالذقية‬
‫‪521‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫وصف عينة الدراسة النهائية‪:‬‬
‫بعد جمع االستبانات الصالحة للتحليل اإلحصائي تبين أن أفراد العينة من المديرين ومعاوني‬
‫المديرين والموجهين يتوزعون بحسب متغيرات الدراسة على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توزع أفراد العينة حسب متغير الجنس‪:‬‬

‫الجدول (‪ )7‬يبين توزع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪%27.7‬‬ ‫‪125‬‬ ‫كر‬
‫‪%52.3‬‬ ‫‪137‬‬ ‫أنثى‬ ‫مدير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%52.12‬‬ ‫‪51‬‬ ‫كر‬
‫‪%27.91‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أنثى‬ ‫معاون مدير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%25.79‬‬ ‫‪251‬‬ ‫كر‬
‫‪%52.21‬‬ ‫‪291‬‬ ‫أنثى‬ ‫موجه‬
‫‪%111‬‬ ‫‪521‬‬ ‫المجموع‬
‫‪143‬‬
‫‪ .2‬توزع أفراد العينة حسب متغير المؤهل العلمي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )8‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المؤهل العلمي والتربوي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪%1.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪%18.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫معهد متوسط‬
‫‪%72.9‬‬ ‫‪191‬‬ ‫إجازة جامعية‬ ‫مدير‬
‫‪%1.82‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دبلوم دراسات عليا فأكثر‬
‫‪%111‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%13.21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪%31.73‬‬ ‫‪31‬‬ ‫معهد متوسط‬
‫‪%25.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫إجازة جامعية‬ ‫معاون مدير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%21.19‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪%23.21‬‬ ‫‪127‬‬ ‫معهد متوسط‬
‫‪%29.81‬‬ ‫‪272‬‬ ‫إجازة جامعية‬ ‫موجه‬
‫‪%111‬‬ ‫‪521‬‬ ‫المجموع‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )8‬أن نسبة أفراد العينة الحاصلين على إجازة جامعية هي أعلى النسـب‬
‫وقــد بلغــت (‪72‬ا‪ )%28‬بالنســبة لعينــة المــديرين و(‪ )%25.9‬بالنســبة لعينــة المعــاونينا أمــا بالنســبة‬
‫لعينة الموجهين فكانت (‪.)%29.81‬‬
‫‪ .3‬توزع أفراد العينة حسب متغير المؤهل التربوي‪:‬‬

‫الجدول (‪ )9‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المؤهل التربوي‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل التربوي‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪%25.13‬‬ ‫‪118‬‬ ‫مؤهل‬
‫‪%52.91‬‬ ‫‪122‬‬ ‫غير مؤهل‬ ‫مدير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%35.71‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مؤهل‬
‫‪%12.28‬‬ ‫‪13‬‬ ‫غير مؤهل‬ ‫معاون مدير‬
‫‪%111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫المجموع‬
‫‪144‬‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل التربوي‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫‪%21.11‬‬ ‫‪118‬‬ ‫مؤهل‬
‫‪%78.38‬‬ ‫‪228‬‬ ‫غير مؤهل‬ ‫موجه‬
‫‪%111‬‬ ‫‪521‬‬ ‫المجموع‬
‫يالحــظ مــن الجــدول (‪ )9‬أن نســبة أفـراد العينــة الحاصــلين علــى دبلــوم تأهيــل تربــوي قــد بلغــت‬
‫(‪25‬ا‪ )%13‬بالنس ــبة لعين ــة الم ــديرين و(‪ )%35.71‬بالنس ــبة لعين ــة المع ــاونينا أم ــا بالنس ــبة لعين ــة‬
‫الموجهين فكانت (‪.)%21.11‬‬
‫‪ .4‬توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪:‬‬
‫الجدول (‪ )5‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الخبرة في اإلدارة المدرسية‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪%13.31‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫مدير‬
‫‪%31.15‬‬ ‫‪79‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬
‫‪%51.29‬‬ ‫‪128‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪%111‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%19.39‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫معاون مدير‬
‫‪%31.11‬‬ ‫‪31‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬
‫‪%51‬‬ ‫‪29‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪%111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%15.75‬‬ ‫‪81‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫موجه‬
‫‪%21.11‬‬ ‫‪115‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬
‫‪%13.19‬‬ ‫‪325‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪%111‬‬ ‫‪521‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول (‪ )11‬أن نسبة أفراد العينة ال ين لديهم خبرة في العمل فـي اإلدارة المدرسـية أكثـر‬
‫مــن عشــر ســنوات هــي أعلــى النســب حيــث بلغــت (‪ )%51.29‬بالنســبة لعينــة المــديرين و(‪)%51‬‬
‫بالنسبة لعينة المعاونين أما عينة الموجهين فقد بلغت (‪.)%13.19‬‬
‫‪ .5‬توزع أفراد العينة حسب متغير المحافظة‪:‬‬

‫الجدول (‪ )6‬يبين توزع أفراد العينة النهائية حسب متغير المحافظة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المحافظة‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪%19.8‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دمشق‬ ‫مدير‬
‫‪145‬‬
‫‪%11.379‬‬ ‫‪22‬‬ ‫درعا‬
‫‪%18.32‬‬ ‫‪28‬‬ ‫حمص‬
‫‪%21.99‬‬ ‫‪55‬‬ ‫حلب‬
‫‪%22.8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الال قية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪212‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%32.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫دمشق‬
‫‪%5.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫درعا‬
‫‪%15.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫حمص‬
‫معاون مدير‬
‫‪12.22%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫حلب‬
‫‪%32.15‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الال قية‬
‫‪%%111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%23.17‬‬ ‫‪129‬‬ ‫دمشق‬
‫‪%11.17‬‬ ‫‪91‬‬ ‫درعا‬
‫‪%18.51‬‬ ‫‪111‬‬ ‫حمص‬
‫موجه‬
‫‪%21.23‬‬ ‫‪117‬‬ ‫حلب‬
‫‪%19.78‬‬ ‫‪118‬‬ ‫الال قية‬
‫‪%111‬‬ ‫‪521‬‬ ‫المجموع‬
‫ثالثاًـ خطوات إجراء الدراسة‪:‬‬

‫ويشمل ه ا الجزء الجوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬خطوات بناء أداة الدراسة‪:‬‬

‫تـم إعـداد اسـتبانة لقيـاس درجـة ممارسـة العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية فـي المـدارس‬
‫الثانويـة العامـة للعمليـات اإلداريـة فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـرا وكـ ل تعـرف درجـة تـوافر‬
‫الصـعوبات التـي تواجـه العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية فـي مجمـل أعمـالهما فـي إطـار األدب‬
‫التربـوي اإلداري وفـي ضـوء الد ارسـات السـابقة المتعلقـة بمشـكلة الد ارسـةا ولمتطلبـات الد ارسـةا قـام‬
‫الباحث ببناء االستبانة وفق الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫الخطــوة األولــى‪ :‬تحديــد الهــدف مــن أداة الــدراس والمتمثــل بمعرفــة الصــعوبات التــي يواجههــا‬
‫العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية في المدارس الثانوية العامة في مجمل مهامهما وكـ ل التعـرف‬
‫إلى درجة ممارسة العمليات اإلدارية في المدارس الثانوية العامة في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬صياغة فقرات أداة الدراسة‪:‬‬
‫لصياغة فقرات أداة الدراسة قام الباحث باإلجراءات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬مراجعة األدبيات النظرية المرتبطة بكل محور من مجاالت أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬مراجعــة مق ــاييس الد ارســات الس ــابقة الت ــي اســتخدمت للتع ــرف إل ــى الممارســات اإلداري ــة ف ــي‬
‫مجال اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪ .3‬مراجع ــة المص ــادر الس ــابقةا والموض ــوعات المش ــتملة عليه ــاا م ــن أج ــل تحدي ــد عب ــارات ك ــل‬
‫محور من محاور أداة الدراسةا وصياغة فقراتها‪.‬‬
‫‪ .2‬الرجــوع إلــى النظــام الــداخلي للمــدارس الثانويــة العامــة وك ـ ل الق ـوانين والل ـوائح والتش ـريعات‬
‫المتعلقة بالوظائف والمهام المتعلقة بعمل ه ه المدارس وادارتها‪.‬‬
‫وقد تم صياغة فقرات أداة الدراسة وفق ما ي تي‪:‬‬
‫‪ ‬مراعاة خدمة ه ه الفقرات ل هداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة فقرات أداة الدراسة على أن تكون بشكل واضح ومفهوم‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة التنوع في اختيار بنود أداة الدراسةا وأن يكون لكل عبارة هدف محدد‪.‬‬
‫ص ــياغة اإلجاب ــة ع ــن فقـ ـرات أداة الد ارس ــة وف ــق الت ــدرج الخماس ــي لمقي ــاس ليك ــرت درج ــة‬ ‫‪‬‬
‫الممارسة (كبيرة جداا كبيرةا متوسطةا قليلةا قليلة جدا)‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد أداة الدراسة في صورتها األولية والتي شملت )‪ )111‬فقرة‪.‬‬

‫القسم الثاني ‪ :‬يتكون من مجالين‪:‬‬
‫المجـال األول‪ :‬الصـعوبات المتعلقـة بـاإلدارة المدرسـية ويشـمل (‪ )33‬فقـرة موزعـة علـى أربعــة‬
‫محاور على الشكل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬المحور األول صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي ب ‪ 7‬فقرات‬

‫‪ -2‬المحور الثاني صعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات ب ‪ 8‬فقرات‬
‫‪ -3‬المحور الثالث الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية ب ‪ 11‬فقرة‬
‫‪ -2‬المح ــور ال ارب ــع الص ــعوبات المتعلق ــة بالعالق ــة ب ــين المدرس ــة والمجتم ــع المحل ــي ب ‪7‬‬
‫فقرات‬
‫المجال الثاني‪ :‬فتكون من )‪ (83‬فقرة موزعة على أربعة محاور تتناول درجة ممارسة العـاملين‬
‫في ميدان اإلدارة المدرسية للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر كالتالي‪:‬‬
‫‪147‬‬
‫‪ -1‬المحـور األول‪) :‬التخطـيط ) درجـة ممارسـة العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية لعمليـة‬
‫التخطيطا ويتكون من )‪ (19‬فقرة‪.‬‬
‫‪ -2‬المحـور الثـاني‪) :‬التنظـيم‪( :‬درجـة ممارسـة العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية لعمليـة‬
‫التنظيما ويتكون من )‪ (20‬فقرة‪.‬‬
‫‪ -3‬المحـور الثالـث‪) :‬التوجيـه(‪ :‬درجـة ممارسـة العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية لعمليـة‬
‫التوجيها ويتكون من )‪ (21‬فقرة‪.‬‬
‫‪ -2‬المحور الرابع‪( :‬المتابعة والتقويم( درجة ممارسة العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية لعملية‬
‫المتابعة والتقويم ويتكون من )‪ (23‬فقرة‪.‬‬
‫والجدول اآلتي يبين توزع مجاالت االستبانة على المحاور وعدد البنود الممثلة لها‪.‬‬
‫الجدول (‪ )7‬يوضح توزع مجاالت االستبانة على المجاالت وعدد البنود الممثلة لها‬
‫عدد البنود‬ ‫المجال‬

‫‪7‬‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫‪8‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات‬
‫‪11‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫‪7‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫‪33‬‬ ‫مجمل بنود الصعوبات‬
‫‪19‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪21‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪21‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪23‬‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫‪83‬‬ ‫مجمل بنود العمليات اإلدارية‬
‫‪111‬‬ ‫المجموع‬
‫الخطـوة الثالثـة‪ :‬يحتـوي علـى الخصـائص العامـة لمجتمـع وعينـة الد ارسـة وصـياغة تعليمـات أداة‬
‫الدراسة‪ :‬تم صياغة تعليمات أداة الدراسة بغرا تعريـف أفـراد مجتمـع الد ارسـة إلـى الهـدف مـن أداة‬
‫الد ارس ــةا وروع ــي ف ــي لـ ـ أن تك ــون البن ــود واضـ ـحة ومفهوم ــة ومالئم ــة لمس ــتواهما كم ــا تض ــمنت‬
‫التعليمات التأكيد على كتابة البيانات الخاصة بمتغيرات الدراسةا وك ل طلب من المستجيبين قراءة‬
‫البنــود بدقــة وعنايــة ومعرفــة المقصــود مــن كــل فقـرةا وأنهــا لغــرا خدمــة البحــث العلمــيا مــع تــدوين‬
‫االستجابة في المكان المخصص لهاا وعدم تر أي فقرة من دون إجابة‪.‬‬
‫كما تم التمييز بين االستبانات الخاصة بالمديرين ا واالسـتبانات الخاصـة بمعـاوني المـديرينا‬
‫واالســتبانات الخاصــة بــالموجهينا مــن خــالل كتابــة عبــارة (المــديرة الفاضــلة‪/‬المدير الفاضــل) علــى‬
‫‪148‬‬
‫االستبانة الخاصة بالمديرينا وعبارة (معاونة المديرة الفاضلة‪/‬معاون المدير الفاضل) على االستبانة‬
‫الخاص ــة بمع ــاوني الم ــديرينا وعب ــارة(الموجه ــة الفاض ــلة‪/‬الموجه الفاض ــل) عل ــى االس ــتبانة الخاص ــة‬
‫بالموجهين‪.‬‬
‫رابعاً‪ -‬صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫تــم قيــاس صــدق وثبــات أداة الد ارســة مــن خــالل عينــة مكونــة مــن (‪ )121‬مــن العــاملين فــي‬
‫ميدان اإلدارة المدرسية والمدارس الثانوية من غير عينة الدراسة‪:‬‬
‫أ‪ .‬صدق المحتوى‪:‬‬

‫للتحقــق مــن صــدق محتــوى أداة الد ارســةا والتأ اكــد مــن أنهــا تخــدم أهــداف الد ارســةا قــام الباحــث‬
‫بعرا االسـتبانة بصـورتها األوليـة علـى مجموعـة مـن المحكمـين فـي مجـال اإلدارة والتقـويم والقيـاس‬
‫وبعا التخصصات التربوية األخرى من أسات ة كلية التربية في جامعة دمشق وبعا العاملين في‬
‫و ازرة التربيــة ممــن لــديهم خب ـرة ســابقة فــي اإلدارة المدرســيةا و ل ـ إلبــداء أرائهــم فيمــا يخــص مــدى‬
‫ارتباط بنود االستبانة بالمجال ال ي يندرج تحته ومدى مناسبته لهاا ومدى سالمة الصياغة اللغوية‬
‫لكل فقرةا إضافة إلى إبداء مالحظات أخرى يراها المحكمون ضروريةا من حيث تقدير مدى صدق‬
‫البنود للغرا ال ي أعدت من أجله‪.‬‬
‫ِّ‬
‫المحكمـينا واقت ارحـاتهما وأجـرى التعـديالت الالزمـة فـي ضـوء‬ ‫وقام الباحـث بد ارسـة مالحظـات‬
‫توصياتهم وترائهما مثل‪ :‬تعديل بعا البنود أو تصحيحهاا لتُصـبِح أكثـر مالءمـةا وتصـحيح بعـا‬
‫أخطــاء الصــياغة اللغويــةا وم ارعــاة عالمــات الت ـرقيما والجــدول (‪ )13‬يبــين بعــا تعــديالت الســادة‬
‫المحكمين‪:‬‬
‫الجدول ‪ )13‬يحتوي على البنود التي تم إجراء التعديالت عليها في االستبانة‬
‫وفقاً راء السادة المحكمين‬
‫العبارة بعد التعديل‬ ‫العبارة قبل التعديل‬

‫كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫تعاني اإلدارة المدرسية من كثر األعمال الموكلة إليها‬
‫ال يمتل مدير المدرسة المؤهالت العلمية المطلوبة لتأدية‬

‫عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‪.‬‬
‫مهامه‬
‫عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير إلنجاز جميع‬

‫ال يمتل مدير المدرسة جدول أعمال لتنفي جميع األعمال‬
‫األعمال‪.‬‬
‫ويمكن الرجوع إلى الملحق رقم (‪ )2‬للنظر إلى كامل التعديالت التي أجراها الباحث‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫ب‪ .‬صدق االتساق الداخلي‪:‬‬
‫قــام الباحــث بــالتحقق مــن صــدق االتســاق الــداخلي ألداة الد ارســة وكــل محــور مــن محاورهــاا‬
‫ومــدى ارتبــاط كــل عبــارة مــع مجمــوع المجــال ومــدى ت ـرابط كــل محــور مــع الدرجــة الكليــةا وتحقــق‬
‫الباحث من ل ب يجاد معامالت االرتباط باستخدام معامل االرتباط بيرسون و ل بعد تطبيق األداة‬
‫في صورتها األولية على عينـة مكونـة مـن (‪ )31‬مـن العـاملين فـي ميـدان اإلدارة المدرسـية مـن غيـر‬
‫عينة الدراسة و ل في مدارس محافظة دمشقا والجدول (‪ )12‬يوضح ل ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )14‬يبين نتائج االتساق الداخلي‬
‫مستوى‬ ‫ترابط محور مع‬ ‫ترابط كل عبارة مع‬ ‫عدد‬

‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫الدرجة الكلية‬ ‫مجموع المجال‬ ‫البنود‬
‫**‬
‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫بين(‪ )1.25‬و(‪)1.82‬‬ ‫‪7‬‬
‫والتنظيم المدرسي‬
‫**‬
‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫بين(‪ )1.51‬و(‪)1.82‬‬ ‫‪8‬‬
‫والمرافق والتجهيزات‬
‫**‬
‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫بين(‪ )1.29‬و(‪)1.83‬‬ ‫‪11‬‬
‫المدرسة ومديرية التربية‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫بين(‪ )1.22‬و(‪)1.85‬‬ ‫‪7‬‬
‫المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫**‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫بين (‪ )0.44‬و(‪)0.85‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مجال الصعوبات‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫بين(‪ )1.21‬و(‪)1.81‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التخطيط‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫بين(‪ )1.15‬و(‪)1.77‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التنظيم‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫بين (‪ )1.53‬و(‪)1.82‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التوجيه‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫بين (‪ )1.38‬و(‪)1.87‬‬ ‫‪23‬‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫**‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫بين (‪ )1.21‬و(‪)1.88‬‬ ‫‪83‬‬ ‫مجال العمليات اإلدارية‬
‫يتبـين مـن الجـدول السـابق أن تـرابط البنـود الدالـة علـى الصـعوبات التـي تواجـه العـاملين فـي‬
‫ميـدان اإلدارة المدرسـية مـع المجـال ككـل تراوحـت بـين ) ‪ (0.44‬و( ) ‪ 0.85‬وهـي نسـب (مـن مقبولـة‬
‫إلى مرتفعة) مقبولة تدل على اتساق داخلـي لبنـود مجـال الصـعوباتا كمـا بلـد معامـل ارتبـاط مجـال‬
‫الصـعوبات مـع االسـتبانة ككـل )‪ (1.71‬وهـو معامـل ارتبـاط مرتفـع ويـدل علـى اتسـاق المجـال مـع‬
‫االسـتبانة ككـلا كمـا بلغـت نسـب التـرابط بالنسـبة لمجـال العمليـات اإلداريـة فـي ضـوء الفكـر اإلداري‬
‫المعاص ــر ب ــين (‪ )1.21‬و(‪ )1.88‬وه ــي نس ــب(من مقبول ــة إل ــى مرتفع ــة) مقبول ــة ت ــدل عل ــى اتس ــاق‬
‫‪150‬‬
‫داخلي لبنود العمليات اإلداريةا كما بلد معامل ارتباط مجال العمليات اإلدارية مع االستبانة ككـل‬
‫(‪ )1.12‬وهو معامل ارتباط قوي ويدل على اتساق المجال مع االستبانة ككل‪.‬‬
‫خامساً ‪ -‬حساب معامل ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬الثبات بالتجزئة النصفية‪:‬‬
‫تم استخراج معامل ثبات أداة الدراسة على عينة من العاملين فـي ميـدان االدارة المدرسـية مـن‬
‫غير عينة الدراسة بلد عددهم (‪)31‬ا بطريقة التجزئة النصفيةا وتم استخدام معادلـة سـبيرمان بـراون‬
‫لحساب معامل الثبات لمجاالت االستبانة ولالستبانة ككل والجدولين (‪ )15‬و(‪ )11‬يبينان ل ‪:‬‬
‫‪ ‬مجال الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‪:‬‬

‫الجدول (‪ )8‬يبين معامل الثبات بالتجزئة النصفية لمجال الصعوبات‬
‫معامل الثبات‬ ‫المحور‬

‫**‬
‫‪1.72‬‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫**‬
‫‪1.88‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات‬
‫**‬
‫‪1.85‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫**‬
‫‪1.89‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫‪**1.81‬‬ ‫مجال الصعوبات‬
‫ومن الجدول السابق يتبين أن معامالت الثبات جاءت مرتفعة لمجال المشكالت المتعلقة‬
‫باإلدارة المدرسية وهي نسب مقبولة تدل على صالحية االستبانة للتطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬مجال العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫الجدول (‪ )9‬يبين معامل الثبات بالتجزئة النصفية لمجال العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫**‬
‫‪1.72‬‬ ‫التخطيط‬
‫**‬
‫‪1.91‬‬ ‫التنظيم‬
‫**‬
‫‪1.71‬‬ ‫التوجيه‬
‫**‬
‫‪1.82‬‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫**‬
‫‪1.88‬‬ ‫مجال العمليات اإلدارية‬
‫ومـن الجــدولين الســابقين (‪ )15‬و(‪ )11‬يتبــين أن معــامالت الثبــات جــاءت مرتفعــة وهــي نســب‬
‫مقبولة تدل على صالحية االستبانة للتطبيق‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫‪ .2‬الثبات باإلعادة‪:‬‬
‫قام الباحث بتطبيق األداة على عينة من العاملين في المدارس الثانوية العامة مـن غيـر عينـة‬
‫الدراسة بلد عددهم (‪ )31‬و ل في مدينة دمشق‪3.‬‬
‫ا وبعــد مــرور أســبوعين علــى التطبيــق األول قــام الباحــث ب عــادة التطبيــق علــى أف ـراد العينــة‬
‫نفســهاا ثــم قــام الباحــث بحســاب معامــل الثبــات (معامــل بيرســون بــين التطبيــق األول والثــاني) فكانــت‬
‫النتائج كما يبينها الجدول رقم (‪:)17‬‬
‫الجدول (‪ )17‬يبين معامل الثبات باإلعادة‬

‫**‬
‫‪1.82‬‬ ‫مجال الصعوبات‬
‫**‬
‫‪1.82‬‬ ‫مجال العمليات اإلدارية‬
‫**‬
‫‪1.83‬‬ ‫االستبانة ككل‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )17‬أن معامل الثبات باإلعادة لمجال الصعوبات بلد (‪)1.82‬ا وبلد‬
‫معامل الثبات باإلعادة بالنسبة لمجال العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫ترابطا بين‬ ‫(‪)1.82‬ا أما معامل الثبات بالنسبة لالستبانة ككل فقد بلد (‪)1.83‬ا أي أن هنا‬
‫مجاالت االستبانة وه ا يشير إلى أن االستبانة جاهزة للتطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬معامل الثبات كرونباخ ألفا ‪: ALPHA‬‬

‫ق ــام الباحـــث بحس ــاب معامـ ــل كرونب ــاخ ألفـ ــا (‪ )ALPHA‬عل ــى عينـ ــة مكون ــة م ــن (‪ )31‬مـــن‬
‫العاملين في المدارس الثانوية من غيـر عينـة الد ارسـةا و لـ بحسـاب معامـل ألفـا لمجـال الصـعوبات‬
‫التــي تواجــه العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية وك ـ ل لمجــال‬
‫العمليـات اإلداريــة فــي ضــوء الفكـر اإلداري المعاصــر واالســتبانة ككــل كمـا هــو موضــح فــي الجــداول‬
‫(‪ )18‬و(‪ )19‬اآلتية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )10‬يبين نتائج كرونباخ ألفا لمجال الصعوبات‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد البنود‬ ‫المحور‬

‫**‬
‫‪1.85‬‬ ‫‪7‬‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫**‬
‫‪1.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات‬
‫**‬
‫‪1.91‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫**‬
‫‪1.88‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫**‬
‫‪1.91‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مجال الصعوبات‬
‫‪152‬‬
‫يتبــين مــن الجــدول رقــم (‪ )18‬أن قيمــة معامــل كرونبــاخ ألفــا لمحــاور الصــعوبات تراوحــت بــين‬
‫(‪ )1.85‬و(‪ )1.91‬وقيمــة كرونبــاخ ألفــا لمجــال الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة‬
‫المدرســية (‪ )1.91‬وهــي قــيم مقبولــة تــدل علــى أن مجــال الصــعوبات تمثــل موضــوعا واحــدا صــالحا‬
‫للتطبيق‪.‬‬
‫وبالنسبة لمجال العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر كانـت النتـائج كمـا يبينهـا‬
‫الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )11‬يبين نتائج كرونباخ ألفا لمجال العمليات اإلدارية‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد البنود‬ ‫المحور‬

‫**‬
‫‪1.83‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التخطيط‬
‫**‬
‫‪1.82‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التنظيم‬
‫**‬
‫‪1.81‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التوجيه‬
‫**‬
‫‪1.93‬‬ ‫‪23‬‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫**‬
‫‪1.91‬‬ ‫‪83‬‬ ‫مجال العمليات اإلدارية‬
‫يتبين من الجدول رقم (‪ )19‬أن قيمة معامل كرونباخ ألفـا لمحـاور العمليـات اإلداريـة تراوحـت‬
‫بين (‪ )1.81‬و(‪ )1.93‬وقيمة كرونباخ ألفا لمجال الدور اإلداري في ضوء الفكر اإلداري المعاصـر‬
‫(‪ )1.91‬وه ــي ق ــيم مقبول ــة ت ــدل عل ــى أن مج ــال العملي ــات اإلداري ــة تمث ــل موض ــوعا واح ــدا ص ــالحا‬
‫للتطبيق‪.‬‬
‫ويتض ــح مم ــا س ــبق أن االس ــتبانة تتمت ــع بدرج ــة جي ــدة م ــن الص ــدق والثب ــات تجعله ــا ص ــالحة‬
‫للتطبيق الستخدامها كأداة للدراسة الحالية‪.‬‬
‫سادساً ‪ -‬تطبيق أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬قام الباحث بتطبيق أداة الدراسة على عينة الدراسة وهم العاملون (مديرا معاون ا موجه)‬
‫في المدارس الثانوية العامة في محافظات (دمشق – درعا – حمص – حلب – الال قية)‪.‬‬
‫‪ .2‬تم توضيح أهداف أداة الدراسةا وبيان أهميتهاا والفائدة المرجوة منهاا كما تم توضيح‬
‫طريقة اإلجابة من خالل التعليمات المتضمنة في أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫سابعاًـ تفريغ النتائج‪:‬‬
‫قــام الباحــث بتصــحيح إجابــات أف ـراد عينــة الد ارســة التــي أجريــت علــى بنــود االســتبانة البــالد‬
‫عددها (‪ )113‬فقرة كما يأتي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )12‬يبين مفتاح التصحيح إلجابات أفراد العينة‬
‫قليلة جداً‬ ‫قليلة‬ ‫متوسطة‬ ‫كبيرة‬ ‫كبيرة جداً‬ ‫االستجابة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التقدير‬
‫ومن خالل استخدام برنامج الحزم اإلحصائية ‪ SPSS‬للتحليل اإلحصائي تم حساب ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬المتوســطات الحس ــابية واالنح ارفــات المعياري ــة لمعرفــة درج ــة ت ـوافر الص ــعوبات التــي تواج ــه‬
‫العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫السوريةا وك ل معرفة درجة ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار ‪ T.test‬ستودنت لبيان الفروق بين متوسطات إجابات أفراد العينة المتعلقة بممارسـة‬
‫العمليات اإلدارية في ضوء الفكـر اإلداري المعاصـر مـن وجهـة نظـرهم وكـ ل معرفـة درجـة‬
‫توافر الصعوبات التي تواجههم في أثناء عملهم وفق متغير الجنس والمؤهل التربوي‪.‬‬
‫‪ ‬تحليـل التبــاين األحـادي ‪ ANOVA‬لمعرفـة داللــة الفـروق بــين المتوسـطات الحســابية حــول‬
‫ممارســة العمليــات اإلداريــة فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر وك ـ ل معرفــة داللــة الفــروق‬
‫بــين المتوســطات بالنســبة لتـوافر الصــعوبات التــي تـواجههم وفقــا لمتغيــر (المؤهــل العلمــيا‬
‫وعدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسيةا المسمى الوظيفيا المحافظة)‪.‬‬
‫وبعــد االنتهــاء مــن عــرا إج ـراءات الد ارســة الميدانيــة مــن حيــث الحــدود والمتغي ـرات والمــنهج‬
‫والعين ــة وبن ــاء األدواتا يق ــوم الباح ــث ف ــي الفص ــل الث ــاني م ــن الب ــاب الث ــاني بع ــرا نت ــائج الد ارس ــة‬
‫ومناقشتها وتفسيرها بحسب ترتيب األسئلة والفرضيات‪.‬‬
‫‪154‬‬
‫نتائج البحث ومعاجلتها إحصائياً‬
‫‪ -‬متهيد‪.‬‬
‫أوالًة النتائج املتعلقة بالس ال األول‪.‬‬
‫‪ ‬مناقشة النتائج املتعلقة بالس ال األول‪.‬‬
‫ثانياًة النتائج املتعلقة بالس ال الثاني‪.‬‬
‫‪ ‬مناقشة النتائج املتعلقة بالس ال الثاني‪.‬‬
‫ثالثاًة النتائج املتعلقة بفرضيات البحث‪.‬‬
‫‪ -‬مقرتحات الدراسة‪.‬‬
‫نتائج البحث ومعالجتها إحصائياً‬ ‫الفصل الثاني‬
‫بعـــد االنتهـ ــاء مـ ــن جمـ ــع البيانـ ــات وتفريغهـ ــا قـــام الباحـ ــث بتحليلهـ ــا باس ــتخدام برنـ ــامج الحـ ــزم‬
‫اإلحص ــائية للعل ــوم االجتماعي ــة (‪ )spss‬لإلجاب ــة ع ــن أس ــئلة البح ــث واختب ــار فرضـ ـياتها وفيم ــا يل ــي‬
‫وصف له ه النتائج‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬النتائج المتعلقة بالسؤال األول‪:‬‬

‫‪ -‬مــا الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســة(المديرين ومعــاوني المــديرين‬
‫والموجهين) في المدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السورية من وجهة نظرهم؟‬
‫لإلجابة عن ه ا السؤال أعطيت كل درجـة مـن بنـود اسـتبانة الـرأي قيمـا متدرجـة وفقـا لمقيـاس‬
‫ليكرت الخماسيا وتم حساب طول الفئة على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬حساب المدى و ل بطرح أكبر قيمة في المقياس من أصغر قيمة ‪4 =1-5‬‬
‫‪ .2‬حساب طول الفئة و ل بتقسيم المدى على أكبر قيمة في المقياس وهي (‪)5‬‬
‫‪( 0.8 = 5 ÷ 4‬وهي طول الفئة)‪.‬‬
‫‪ .3‬إضافة طول الفئة إلى أصغر قيمـة فـي المقيـاس (وهـي واحـد صـحيح)ا فكانـت الفئـة األولـى‬
‫من (‪)1.76 – 1‬ا ومن ثم إضافة (‪ )1.8‬إلى الحد األعلى من الفئة األولى للحصـول علـى‬
‫الفئة الثانية وهك ا للوصول إلى الفئة األخيرة‪.‬‬
‫واستنادا إلى قاعدة التقريب الرياضي يمكن التعامل مع متوسطات الدرجات كما هو مبين في‬
‫الجدول (‪ )22‬ال ي يوضح ل ‪:‬‬
‫الجدول (‪ )13‬يبين فئات قيم المتوسط الحسابي والقيم الموافقة لها‬
‫التقدير في األداة‬ ‫فئات قيم المتوسط الحسابي‬

‫كبيرة جدا‬ ‫‪5 – 4.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4.16 -3.4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪3.36 -2.6‬‬
‫قليلة‬ ‫‪2.56 -1.8‬‬
‫قليلة جدا‬ ‫‪1.76 -1‬‬
‫ولتســهيل تفســير النتــائجا فقــد تــم دمــج اإلجــابتين (كبي ـرة وكبي ـرة جــدا) وك ـ ل دمــج اإلجــابتين (قليلــة‬
‫وقليلة جدا)‪.‬‬
‫‪156‬‬
‫وبـ ـ ل أص ــبح المعي ــار المس ــتخدم للحك ــم عل ــى درج ــة الص ــعوبات الت ــي تواج ــه الع ــاملين ف ــي اإلدارة‬
‫المدرسية على النحو اآلتي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )14‬يبين المعيار المعتمد للحكم على درجة الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‬
‫التقدير للتعليق‬ ‫فئات المتوسط‬

‫مرتفعة‬ ‫‪5 – 3.4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪3.36 - 2.6‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪ 2.56‬فما دون‬
‫وعد الباحث أن المتوسـطات فـي الجـدول (‪ )23‬هـي الحـد الفاصـل بـين مسـتوى االسـتجابات فـي أداة‬
‫الدراسةا و ل لمتوسط االستجابة للفقرة أو المحور أو المجال ككل‪.‬‬
‫وقــام الباحــث باســتخراج المتوس ــطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة لك ــل محــور مــن مج ــال‬
‫الصــعوبات المتعلقــة بــاإلدارة المدرســية وترتيبهــا تنازليــا وكـ ل حســاب المتوســط الحســابي واالنحـراف‬
‫المعياري لمجال الصعوبات ككل فكانت النتائج اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬من وجه نظر المديرين‪:‬‬
‫‪ .1‬النتائج المتعلقة بمجال الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‪:‬‬

‫تــم اســتخراج المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة لبنــود محــور الصــعوبات المتعلقــة‬
‫بمــدير المدرســة مــن وجهــة نظــر المــديرين وك ـ ل المحــور ككــل فكانــت النتــائج كمــا يبينهــا الجــدول‬
‫(‪:)24‬‬
‫الجدول (‪ )15‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‪:‬‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم‬

‫العبـــــــــارة‬ ‫الرتبة‬
‫الممارسة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‪.‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫عدم إلمام المدير بالمستجدات في علم اإلدارة‪.‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫عدم استقرار التنظيم داخل المدرسة بسبب اإلجازات والنقل‪.‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪4‬‬
‫عدم توفر البيانات األساسية الصحيحة الالزمة إلعداد‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪5‬‬
‫الخطط‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫نقص الكادر اإلداري المعاون لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير إلنجاز جميع األعمال‪.‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪7‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫‪157‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن المتوسـطات الحسـابية إلجابـات أفـراد العينـة مـن المـديرين علـى‬
‫الصــعوبات المتعلقــة بمــدير المدرســة مـن وجهــة نظـرهم مــا بــين (‪ 3.65‬و‪ )3.55‬ورتبـت هـ ه البنــود‬
‫ترتيبا تنازليا بحسب المتوسـطات الحسـابية لفقـرات محـور الصـعوبات المتعلقـة بمـدير المدرسـةا وبلـد‬
‫المتوسـ ــط الحسـ ــابي للمحـــور ككـ ــل (‪ )3.76‬واالنح ـ ـراف المعي ــاري (‪ )1.85‬وبالمقارن ــة مـ ــع المعيـ ــار‬
‫المعتمــد نجــد درجــة ت ـوافر ه ـ ه الصــعوبات كانــت مرتفعــة وخلــص الباحــث مــن الجــدول الســابق إلــى‬
‫النتائج اآلتية‪ :‬إن جميع الصعوبات الواردة في ه ا البعـد موجـودةا بدرجـة كبيـرة مـن وجهـة نظـر أفـراد‬
‫العينةا وان أكثرها شيوعا كثـرة األعبـاء والمهـام الموكلـة لمـدير المدرسـةا وعـدم تأهيـل مـدير المدرسـة‬
‫للقيـام بمهـام إدارة المدرسـةا وعـدم إلمـام المـدير بالمسـتجدات فـي علـم اإلدارة وعـدم اسـتقرار التنظـيم‬
‫داخل المدرسة بسبب اإلجازات والنقل‪.‬‬
‫‪ .2‬النتائج المتعلقة بالصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‪:‬‬

‫ق ــام الباح ــث بحس ــاب المتوس ــط الحس ــابي واالنحـ ـراف المعي ــاري لمح ــور الص ــعوبات المتعلق ــة‬
‫بالمص ــادر المالي ــة والم ارف ــق ومقارنت ــه م ــع المعي ــار المعتم ــدا فكان ــت النت ــائج كم ــا يوض ــحها الج ــدول‬
‫(‪:)25‬‬
‫الجدول (‪ )16‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‬
‫درجة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫رقم‬

‫المعياري الممارسة‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫عدم كفاية االعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة‬ ‫‪61‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية‬ ‫‪62‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫قلة عدد عمال النظافة‬ ‫‪66‬‬ ‫‪3‬‬
‫عدم كفاية المرافق التربوية بالمدرسة (المالعبا غرف‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪4‬‬
‫األنشطة ا‪ ..‬إلخ)‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫قلة نصيب اإلدارة المدرسية من الواردات المالية من األنشطة‬ ‫‪68‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫نقص وسائل نقل الطالب‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪7‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫قلة االعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة‬ ‫‪67‬‬ ‫‪8‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‬
‫‪158‬‬
‫من خالل الجدول السابق يتضح أن المتوسـطات الحسـابية إلجابـات أفـراد العينـة عـن الصـعوبات‬
‫المتعلقــة بالمصــادر الماليــة والمرافــق مــن وجهــة نظــر المــديرين تراوحــت بــين (‪ 3.56‬و‪)2.54‬ا وبلــد‬
‫المتوسط الحسابي للمحور ككل (‪ )3.21‬واالنحـراف المعيـاري (‪ )1.82‬وبالمقارنـة مـع المعيـار المعتمـد‬
‫نجد أن درجة توافر ه ه الصعوبات كانت مرتفعة‪.‬‬
‫ويتضح من الجدول (‪ )25‬أن عدم كفاية االعتمادات المالية المخصصـة لكـل مدرسـة تعتبـر مشـكلة‬
‫شـائعة إلـى درجـة كبيـرة تليهـا مشـكلة عـدم كفايـة التجهيـزات والوسـائل التعليميـةا فـي حـين إن مشـكلة قلـة‬
‫االعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة موجودة بدرجة أقل من باقي الصعوبات‪.‬‬
‫‪ .3‬النتائج المتعلقة بالصعوبات بين اإلدارة المدرسية ومديرية التربية‪:‬‬

‫ق ــام الباح ــث بحس ــاب المتوس ــط الحس ــابي واالنحـ ـراف المعي ــاري إلجاب ــات الع ــاملين ف ــي الم ــدارس‬
‫الثانوية العامة من وجهة نظر المديرين فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)26‬‬
‫لجدول (‪ )17‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة ين اإلدارة المدرسية ومدير التربية‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من مديرية التربية‪.‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪1‬‬
‫كثرة التعميمات والق اررات بشكل يجعل متابعة تنفي ها يتطلب‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫وقتا وجهدا على حساب األعمال األخرى‬
‫اللوائح موضوعة على أسس مثالية يصعب تطبيقها واقعيا في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪3‬‬
‫المدارس‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا لإلدارة‬ ‫‪112‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫إجراء التشكيالت المدرسية دون األخ برأي مدير المدرسة‬ ‫‪113‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات‪.‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫البطء في تلبية احتياجات المدارس من المدرسين‬ ‫‪115‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعامالت اإلدارية‬ ‫‪116‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪159‬‬
‫قلة التزام مديريات التربية بق اررات المدارس خاصة فيما يتعلق‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪9‬‬
‫بفصل الطالب‬
‫قلة الصالحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل المسؤوليات‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪10‬‬
‫الملقاة على عاتقه ‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫عدم توافر الفني المتخصص إلصالح األعطال بالمختبرات‪.‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومدير التربية‬
‫من الجدول (‪ )26‬يتضح أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة عن الصعوبات المتعلقة‬
‫بالعالقة بين المدرسـة ومديريـة التربيـة تراوحـت بـين (‪)2.22 -3.65‬ا وقـد بلـد المتوسـط الحسـابي‬
‫للمحــور ككــل (‪ )2.68‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.76‬وبالمقارنــة مــع المعيــار المعتمــد نجــد أن درجــة‬
‫توافر ه ه الصعوبات كانت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫مـن الجـدول(‪ )26‬إن عـدم وضـوح اللـوائح والتعميمـات الصـادرة عـن مديريـة التربيـة كانـت أكثـر‬
‫المشكالت شيوعا وان الصعوبات األقل شيوعا هي قلة الصالحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل‬
‫المسؤوليات الملقاة على عاتقه بحيث ال يمكن اعتبارها تشكل معوقا‪.‬‬
‫‪ .4‬النتائج المتعلقة بمحور الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪:‬‬
‫تــم حســاب المتوســط الحســابي واالنح ـراف المعيــاري إلجابــات عينــة الد ارســة مــن العــاملين فــي‬
‫المــدارس الثانويــة العامــة (مــديرا معــاونا موجــه) مــن بنــود محــور الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة بــين‬
‫المدرسة والمجتمع المحلي فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)27‬‬
‫الجدول (‪ )18‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع‬
‫المحلي‬

‫عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪1‬‬
‫تقيمها المدرسة‪.‬‬
‫عدم قيام مجلس أولياء األمور بالدور الملقى على‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫عاتقه لتفعيل العالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫ضعف إقبال أولياء األمور على المناشط التي تقيمها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪160‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫قلة اهتمام أولياء األمور بأبنائهم الطلبة‪.‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة‪.‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫قلة استجابة أولياء األمور الستدعاءات المدرسة‪.‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪6‬‬
‫االعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪7‬‬
‫المسؤولة عن تربية األبناء‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫مــن الجــدول الســابق نجــد أن المتوســط الحســابي إلجابــات عينــة الد ارســة لمحــور الصـــعوبات‬
‫المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة والمجتمــع المحلــي تراوحــت بــين (‪ 4.61‬و‪ )3.88‬وبلــد المتوســط‬
‫الحسابي للمحور ككل (‪ )4.21‬واالنحراف المعياري (‪ )1.84‬وه ا يدل بالمقارنة مع المعيار المعتمد‬
‫على درجة توافر ه ه الصعوبات بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫من الجـدول رقـم (‪ )27‬نجـد أن أكثـر صـعوبات هـ ا البعـد شـيوعا هـو عـدم مسـاهمة المجتمـع‬
‫المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسةا عدم قيام مجلس أولياء األمور بالدور الملقى علـى عاتقـه‬
‫لتفعيل العالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ .5‬النتائج المتعلقة بمجال الصعوبات التي يواجهها العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية من‬
‫وجهة نظر المديرين‪:‬‬
‫تــم حســاب المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة لكــل محــور مــن محــاور الصــعوبات‬
‫التــي تواجــه العــاملين فــي اإلدارة المدرســية مــن وجهــة نظــر أفـراد عينــة الد ارســة مــن مــديري المــدارس‬
‫وترتيبهــا تنازليــاا وك ـ ل المتوســط الحســابي واالنح ـراف المعيــاري للمجــال ككــل وكانــت النتــائج كمــا‬
‫يبينها الجدول (‪:)28‬‬
‫الجدول (‪ )19‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجال المشكالت من وجهة نظر مديري المدارس‬
‫الثانوية العامة‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫المحور‬ ‫الرتبة‬
‫الممارسة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‬ ‫‪3‬‬
‫‪161‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫المجال ككل‬
‫مـن الجـدول السـابق نجـد أن المتوسـط الحسـابي إلجابـات أفـراد العينـة عـن محـاور الصـعوبات‬
‫التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية قــد تراوحــت بــين (‪ 4.21‬و‪ )2.86‬وقــد رتبــت ه ـ ه‬
‫المتوســطات تنازليــا وبالتــالي تــدل علــى درجــة ت ـوافر ه ـ ه الصــعوباتا وقــد بلــد المتوســط الحســابي‬
‫لمجـال ككـل (‪ )3.54‬واالنحـراف المعيـاري (‪ )1.84‬وهـي تــدل علـى وجـود صـعوبات تواجـه العــاملين‬
‫في ميدان اإلدارة المدرسيةا والشكل البياني اآلتي يبين استجابة أفراد العينة لمحاور الصعوبات‪:‬‬
‫‪4.21‬‬
‫‪3.79‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪2.98‬‬
‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫المدرسة والمجتمع المحلي‬ ‫المالية والمرافق‬ ‫المدرسة و مديرية التربية‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )1‬استجابة أفراد العينة في مجال الصعوبات من وجهة نظر مديري المدارس الثانوية العامة‬
‫ب‪ -‬من وجه نظر معاوني المديرين‪:‬‬

‫بمــدير المدرســة مــن وجهــة نظــر المعــاونين وك ـ ل المحــور ككــل فكانــت النتــائج كمــا يبينهــا الجــدول‬
‫(‪:)26‬‬
‫‪162‬‬
‫الجدول (‪ )20‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫من وجهة نظر معاوني المديرين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‬ ‫‪84‬‬ ‫‪3‬‬
‫عدم توافر البيانات األساسية الصحيحة الالزمة إلعداد‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‬ ‫‪86‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫عدم توافر الوقت الكافي لدى المدير إلنجاز جميع األعمال‬ ‫‪61‬‬ ‫‪7‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة‬
‫يتضــح مــن الج ــدول الســابق أن المتوســطات الحس ــابية إلجابــات أف ـراد عين ــة معــاوني م ــديري‬
‫المدارس الثانوية العامة عن الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسـة مـن وجهـة نظـرهم تراوحـت مـا بـين‬
‫(‪ 4.15‬و ‪ )3.11‬ورتب ــت هـ ـ ه البن ــود ترتيب ــا تنازلي ــا بحس ــب المتوس ــطات الحس ــابية لفقـ ـرات مح ــور‬
‫الص ــعوبات المتعلق ــة بم ــدير المدرس ــةا وبل ــد المتوس ــط الحس ــابي للمح ــور كك ــل (‪ )3.83‬واالنحـ ـراف‬
‫المعياري (‪ )1.75‬وبالمقارنة مع المعيار المعتمد نجد أن درجة تـوافر هـ ه الصـعوبات كانـت مرتفعـة‬
‫وخلص الباحث مـن الجـدول السـابق إلـى النتـائج اآلتيـة‪ :‬إن جميـع الصـعوبات الـواردة فـي هـ ا البعـد‬
‫موجودة بدرجة كبيرة من وجهة نظر أفراد العينـةا وان أكثرهـا شـيوعاا نقـص الكـادر اإلداري المعـاون‬
‫لمـدير المدرسـةا عـدم إلمـام المـدير بالمسـتجدات فـي علـم اإلدارةا وعـدم تأهيـل مـدير المدرسـة للقيـام‬
‫بمهام اإلدارة المدرسية‪.‬‬

‫(‪:)31‬‬
‫‪163‬‬
‫الجدول (‪ )21‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‪:‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫عدم كفاية االعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة‬ ‫‪61‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫قلة عدد عمال النظافة‬ ‫‪66‬‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫قلة االعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة‬ ‫‪67‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫نقص وسائل نقل الطالب‬ ‫‪66‬‬ ‫‪8‬‬
‫مــن خــالل الجــدول (‪ )31‬يتضــح أن المتوســطات الحســابية إلجابــات أفـراد العينــة مــن معــاوني‬
‫المديرين عن الصعوبات المتعلقـة بالمصـادر الماليـة والمرافـق تراوحـت بـين (‪ 3.86‬و‪)2.82‬ا وبلـد‬
‫المتوس ــط الحس ــابي للمح ــور كك ــل (‪ )3.44‬واالنحـ ـراف المعي ــاري (‪ )1.81‬وبالمقارن ــة م ــع المعي ــار‬
‫المعتمد نجد أن درجة توافر ه ه الصعوبات هي مرتفعة‪.‬‬
‫ويتضـح مـن الجـدول السـابق أن عـدم كفايـة االعتمـادات الماليـة المخصصـة لكـل مدرسـة تعتبـر‬
‫مشكلة شائعة إلى درجة كبيرة تليها مشكلة عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية في حين إن مشكلة‬
‫نقص وسائل نقل الطالب موجودة بدرجة أقل من باقي الصعوبات‪.‬‬

‫قام الباحث بحساب المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلجابات أفـراد العينـة مـن معـاوني‬
‫المديرين في المدارس الثانوية العامة فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)31‬‬
‫الجدول (‪ )22‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة باإلدارة المدرسية ومديرية التربية‬
‫من وجهة نظر المعاونين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات‪.‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪164‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪3‬‬
‫المدارس‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪4‬‬
‫الملقاة على عاتقه‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫البطء في تلبية احتياجات المدارس من المدرسين‬ ‫‪115‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعامالت اإلدارية‬ ‫‪116‬‬ ‫‪6‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا لإلدارة‬ ‫‪112‬‬ ‫‪7‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة عن مديرية التربية‬ ‫‪63‬‬ ‫‪8‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪9‬‬
‫عدم توافر الفني المتخصص إلصالح األعطال بالمختبرات‪.‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪10‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪11‬‬
‫وقتا وجهدا على حساب األعمال األخرى‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫من الجدول (‪ )31‬يتضح أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة عـن الصعوبات المتعلقة‬
‫بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربيـة تراوحـت بـين (‪)2122 -3.44‬ا وقـد بلـد المتوسـط الحسـابي‬
‫توافر ه ه الصعوبات هي متوسطة‪.‬‬
‫مـن الجـدول (‪ )31‬إن إلـزام المـدارس بالتقيـد الحرفـي بـالنظم والتعليمـاتا واجـراء التشـكيالت‬
‫المدرسية دون األخ برأي مدير المدرسةا واللوائح موضوعة علـى أسـس مثاليـة يصـعب تطبيقهـا واقعيـا‬
‫في المدارسا هي أكثر الصعوبات شيوعا من وجهـة نظـر معـاوني المـديرينا وان الصـعوبات األقـل‬
‫تواف ار هـي التعميمـات والقـ اررات بشـكل يجعـل متابعـة تنفيـ ها يتطلـب وقتـا وجهـدا علـى حسـاب األعمـال‬
‫األخرى بحيث ال يمكن اعتبارها تشكل معوقا‪.‬‬
‫تـــم حسـ ــاب المتوسـ ــط الحسـ ــابي واالنح ـ ـراف المعيـــاري إلجابـ ــات عين ــة الد ارسـ ــة مـ ــن معـ ــاوني‬
‫المـديرين فــي المـدارس الثانويــة العامـة عـن بنـود محــور الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة‬
‫والمجتمع المحلي فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)32‬‬
‫‪165‬‬
‫المحلي‪:‬‬

‫ضعف إقبال أولياء األمور على المناشط التي تقيمها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫عاتقه لتفعيل العالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫االعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة المسؤولة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪4‬‬
‫عن تربية األبناء‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫قلة اهتمام أولياء األمور بأبنائهم الطلبة‬ ‫‪115‬‬ ‫‪5‬‬
‫عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي تقيمها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة‬ ‫‪116‬‬ ‫‪7‬‬
‫م ــن الج ــدول (‪ )32‬نج ــد أن المتوس ــط الحس ــابي إلجاب ــات عين ــة الد ارس ــة لمح ــور الصـــعوبات‬
‫الحســابي للمحــور ككــل (‪ )4.28‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.71‬وه ـ ا يــدل علــى درجــة ت ـوافر مرتفعــة‬
‫بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬
‫من الجدول السابق نجد أن أكثر صعوبات ه ا البعد شيوعا ضعف إقبال أوليـاء األمـور علـى‬
‫المناشط التي تقيمها المدرسةا عدم قيام مجلس أولياء األمور بالدور الملقى على عاتقه لتفعيل العالقـة‬
‫بين المدرسة والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫وجهة نظر معاوني المديرين‪:‬‬
‫الت ــي تواج ــه الع ــاملين ف ــي اإلدارة المدرس ــية م ــن وجه ــة نظ ــرهم وترتيبه ــا تنازلي ــاا وكـ ـ ل المتوس ــط‬
‫الحسابي واالنحراف المعياري للمجال ككلا وكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)33‬‬
‫‪166‬‬
‫الجدول (‪ )24‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجال المشكالت من وجهة نظر معاوني المديرين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬ ‫‪2‬‬
‫التــي تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية مــن وجهــة نظــر معــاوني المــديرين قــد تراوحــت بــين‬
‫(‪ 4.28‬و‪ )2.88‬وقد رتبت ه ه المتوسطات تنازليا وبالتالي تدل على درجـة تـوافر هـ ه الصـعوباتا‬
‫وقد بلد المتوسط الحسابي للمجال ككل (‪ )3.61‬واالنحراف المعياري (‪ )1.74‬وهي تدل علـى وجـود‬
‫صعوبات تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية من وجهة نظر أفراد عينة الد ارسـة مـن معـاوني‬
‫مديري المدارس الثانوية العامةا والشكل البياني اآلتي يبين استجابة أفراد العينـة لمحـاور الصـعوبات‬
‫من وجهة نظر المعاونين‪:‬‬
‫‪4.28‬‬
‫‪3.83‬‬
‫‪3.44‬‬
‫‪2.88‬‬
‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )2‬استجابة أفراد العينة في مجال الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‬
‫من وجهة نظر معاوني المديرين‬
‫‪167‬‬
‫ج‪ -‬من وجه نظر الموجهين‪:‬‬

‫بمدير المدرسة من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة من الموجهين وك ل المحـور ككـل فكانـت النتـائج‬
‫كما يبينها الجدول (‪:)34‬‬
‫الجدول (‪ )25‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫من وجهة نظر الموجهين‪:‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫عدم توافر الوقت الكافي لدى المدير إلنجاز جميع األعمال‪.‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‪.‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫عدم توفر البيانات األساسية الصحيحة الالزمة إلعداد الخطط‬ ‫‪88‬‬ ‫‪7‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة‬
‫يتضح من الجدول السابق أن المتوسطات الحسـابية إلجابـات أفـراد العينـة مـن المـوجهين عـن‬
‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة من وجهة نظر أفراد عينة الموجهين تراوحـت مـا بـين (‪ 4.15‬و‬
‫‪ )3.56‬ورتب ــت هـ ـ ه البن ــود ترتيب ــا تنازلي ــا بحس ــب المتوس ــطات الحس ــابية لفقـ ـرات مح ــور الص ــعوبات‬
‫المتعلقـ ــة بمـ ــدير المدرسـ ــةا وبلـ ــد المتوسـ ــط الحسـ ــابي للمحـ ــور ككـ ــل (‪ )3.83‬واالنح ـ ـراف المعيـ ــاري‬
‫(‪ )1.75‬وبالمقارنة مـع المعيـار المعتمـد نجـد أن درجـة تـوافر هـ ه الصـعوبات كانـت مرتفعـة وخلـص‬
‫الباحث من الجـدول السـابق إلـى النتـائج اآلتيـة‪ :‬إن جميـع الصـعوبات الـواردة فـي هـ ا البعـد موجـودة‬
‫بدرجـة كبيـرة مـن وجهـة نظـر أفـراد العينـةا وان أكثرهـا شـيوعا عـدم تـوافر الوقـت الكـافي لـدى المـدير‬
‫إلنجاز جميع األعمالا عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‪.‬‬

‫(‪:)35‬‬
‫‪168‬‬
‫الجدول (‪ )26‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‪:‬‬

‫المعياري الممارسة‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫قلة االعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة‬ ‫‪67‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة‬ ‫‪65‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪171‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫نقص وسائل نقل الطالب‬ ‫‪66‬‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫عدم كفاية االعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة‬ ‫‪61‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫قلة عدد عمال النظافة‬ ‫‪66‬‬ ‫‪7‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪8‬‬
‫مـ ــن خـ ــالل الجـ ــدول السـ ــابق يتضـ ــح أن المتوسـ ــطات الحسـ ــابية إلجابـ ــات أف ـ ـراد العينـ ــة عـ ــن‬
‫الصـــعوبات المتعلقـــة بالمصـــادر الماليـــة والمرافـــق تراوح ــت بــين (‪ 4.12‬و‪)2.41‬ا وبل ــد المتوس ــط‬
‫الحســابي للمحــور ككــل (‪ )3.47‬واالنحـراف المعيــاري (‪ )1.75‬وبالمقارنــة مــع المعيــار المعتمــد نجــد‬
‫أن درجة توافر ه ه الصعوبات هي مرتفعة‪.‬‬
‫ويتضح من الجدول (‪ )35‬أن قلة االعتمادات المخصصة لصـيانة المدرسـةا وتـداخل مـرحلتين‬
‫مختلفتين بالمدرسة تعد مشكلة شائعة إلى درجة كبيرة‪.‬‬

‫ق ــام الباح ــث بحس ــاب المتوس ــط الحس ــابي واالنحـ ـراف المعي ــاري إلجاب ــات عين ــة الد ارس ــة م ــن‬
‫الموجهين في المدارس الثانوية العامة فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)36‬‬
‫الجدول (‪ )27‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للصعوبات المتعلقة بين اإلدارة المدرسية ومديرية‬
‫التربية‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪1‬‬
‫الملقاة على عاتقه على عاتقه‬
‫‪169‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪3‬‬
‫المدارس‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا لإلدارة‬ ‫‪112‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫البطء في تلبية احتياجات المدارس من المدرسين‪.‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات‪.‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪7‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعامالت اإلدارية‪.‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪8‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪9‬‬
‫وقتا وجهدا على حساب األعمال األخرى‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة عن مديرية التربية‪.‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪10‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫عدم توافر الفني المتخصص إلصالح األعطال بالمختبرات‪.‬‬ ‫‪116‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫من الجدول (‪ )36‬يتضح أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة عن الصعوبات المتعلقة‬
‫بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربيـة تراوحـت بـين (‪)2134 -3.67‬ا وقـد بلـد المتوسـط الحسـابي‬
‫توافر ه ه الصعوبات متوسطة‪.‬‬
‫من الجدول(‪ )36‬نجد أن قلة الصـالحيات الممنوحـة لمـدير المدرسـة مقابـل المسـؤوليات الملقـاة‬
‫علــى عاتقــها واج ـراء التشــكيالت المدرســية دون األخ ـ ب ـرأي مــدير المدرســة كانــت أكثــر المشــكالت‬
‫شيوعا وأن الصعوبات األقل هي عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة عـن مديريـة التربيـة بحيـث‬
‫ال يمكن اعتبارها تشكل معوقا‪.‬‬
‫تــم حســاب المتوســط الحســابي واالنحـراف المعيــاري إلجابــات مــديري المــدارس الثانويــة العامــة‬
‫على بنود محور الصعوبات المتعلقة بالعالقـة بـين المدرسـة والمجتمـع المحلـي فكانـت النتـائج كمـا‬
‫يوضحها الجدول (‪:)37‬‬
‫‪170‬‬
‫المحلي‪:‬‬

‫عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪4.55‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫عاتقه لتفعيل العالقة بين المدرسة والمجتمع‬ ‫‪111‬‬ ‫‪2‬‬
‫المحلي‪.‬‬
‫ضعف إقبال أولياء األمور على المناشط التي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪3‬‬
‫االعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪5‬‬
‫المسؤولة عن تربية األبناء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫قلة اهتمام أولياء األمور بأبنائهم الطلبة‬ ‫‪115‬‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة‬ ‫‪116‬‬ ‫‪7‬‬
‫م ــن الج ــدول (‪ )37‬نج ــد أن المتوس ــط الحس ــابي إلجاب ــات عين ــة الد ارس ــة لمح ــور الصـــعوبات‬
‫الحســابي للمحــور ككــل (‪ )4.16‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.84‬وه ـ ا يــدل علــى درجــة ت ـوافر مرتفعــة‬
‫بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬
‫مــن الجــدول الســابق نجــد أن أكثــر صــعوبات هـ ا البعــد شــيوعا هــو عــدم مســاهمة المجتمــع‬
‫المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسةا عدم قيام مجلس أوليـاء األمـور بالـدور الملقـى علـى عاتقـه‬
‫وجهة نظر الموجهين‪:‬‬
‫التي تواجه العاملين في اإلدارة المدرسية من وجهة نظر الموجهين وترتيبها تنازلياا وكـ ل المتوسـط‬
‫الحسابي واالنحراف المعياري للمجال ككل وكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)38‬‬
‫‪171‬‬
‫الجدول (‪ )29‬يبين المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجال المشكالت من وجهة نظر الموجهين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫التـي تواجـه العــاملين فـي ميــدان اإلدارة المدرسـية مــن وجهـة نظــر المـوجهين قــد تراوحـت بــين (‪4.16‬‬
‫و‪ )3.13‬وقد رتبت ه ه المتوسطات تنازليا وبالتالي تدل على درجة توافر هـ ه الصـعوباتا وقـد بلـد‬
‫المتوسـ ــط الحسـ ــابي للمجـ ــال ككـ ــل (‪ )3.63‬واالنح ـ ـراف المعيـ ــاري (‪ )1.81‬وهـ ــي تـ ــدل علـ ــى وجـ ــود‬
‫صــعوبات تواجــه العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية مــن وجهــة نظــر المــوجهينا والشــكل البيــاني‬
‫اآلتي يبين استجابة أفراد العينة لمحاور الصعوبات‪:‬‬
‫‪4.19‬‬
‫‪3.83‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪3.03‬‬
‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )3‬استجابة أفراد العينة في مجال الصعوبات من وجهة نظر الموجهين‬
‫‪172‬‬
‫‪ ‬مناقشة نتائج السؤال األول‪:‬‬
‫أظهــرت نتــائج الس ـؤال األول أن العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية فــي المــدارس الثانويــة‬
‫العام ــة يواجه ــون ص ــعوبات تح ــول دون ممارس ــة أعم ــالهم وتحقي ــق أه ــدافهما فغالبي ــة الع ــاملين ف ــي‬
‫المدارس الثانويـة العامـة يـرون أن جميـع الصـعوبات الـواردة فـي ثالثـة مـن المحـاور األربعـة موجـودة‬
‫بدرجة كبيرة فقد احتلت الصعوبات المتعلقة بالعالقة بـين المدرسـة والمجتمـع المحلـي المرتبـة األولـى‬
‫وجــاءت فــي المرتبــة الثانيــة الصــعوبات المتعلقــة بمــدير المدرســة ا والصــعوبات المتعلقــة بالمصــادر‬
‫المالية والمرافق بالمرتبـة الثالثـةا فـي حـين كانـت بدرجـة متوسـطة الصـعوبات المتعلقـة بالعالقـة بـين‬
‫المدرس ــة ومديري ــة التربي ــة فـ ـي المرتب ــة الرابع ــة وبدرج ــة متوس ــطة و لـ ـ م ــن وجه ــة نظ ــر (الم ــديرين‬
‫والمعاونين والموجهين)‪.‬‬
‫وكانــت أكثــر الصــعوبات التــي ي ارهــا أف ـراد عينــة الد ارســة فــي المــدارس الثانويــة العامــة شــيوعا‬
‫موجــودة بمحــور الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة والمجتمــع المحلــي وممــا يــدل علــى ل ـ‬
‫حصــول جمي ــع الفقـ ـرات م ــن مجم ــل اس ــتبانة الص ــعوبات الت ــي يواجهه ــا الع ــاملون ف ــي مي ــدان اإلدارة‬
‫المدرسية في استبانة المديرين والمعاونين والموجهين على درجة مرتفعة بالمقارنـة بالمعيـار المعتمـدا‬
‫وهـ ا يـدل علـى ضـعف التواصـل بـين المدرسـة والمجتمـعا وغيـاب وضـوح الرؤيـة لكـل مـن المدرسـة‬
‫والمجتمع في أهميـة العالقـة والتواصـل بينهمـاا فلكـل مـنهم دورها والـ ي يجـب أن يؤديـه ليعـود بـالنفع‬
‫على العمليـة التعليميـةا ويعـزو الباحـث وصـول الد ارسـة إلـى هـ ه النتـائج إلـى تقصـير المدرسـة وعـدم‬
‫تفعيلها ل نشطة المختلفة والتي من شأنها أن توثق الصلة بين المدرسة والمجتمع المحليا وتبصـير‬
‫المجتمــع المحلــي بــدور المدرســة وأهميتــها فعالقــة المدرســة بــالمجتمع المحلــي ضــعيفة وهـ ا يولــد قلــة‬
‫اهتمام أولياء أمور الطلبة بأبنائهما ودعمهم للمدرسة سواء من الناحية المادية أو المعنويةا ومما ال‬
‫ش فيه أن عبء األعمال اإلدارية الروتينيـة يشـكل عائقـا أمـام مـدير المدرسـة لتفعيـل البـرامج المختلفـة‬
‫لـدعم الصـلة بـين المدرسـة والمجتمـعا ولكـن لجـوء مـدير المدرسـة إلـى التخطـيط الفعـال والتشـاركي مـع‬
‫المعلمين وأولياء أمـور الطلبـة يسـاهم فـي حـل هـ ه المشـكالتا وتوثيـق العالقـة بـين المدرسـة والمجتمـع‬
‫ليعود بالنفع على العملية التعليمية والتربوية‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة فقد كانـت بدرجـة مرتفعـة و لـ مـن وجهـة‬
‫نظــر(المــديرين‪ -‬المعــاونين – المــوجهين) وربمــا يعــود ســبب ل ـ إلــى إد ار العــاملين فــي المــدارس‬
‫الثانويــة العامــة أهميــة الموقــع ال ـ ي يشــغلونها وهــم مطــالبون ب عــداد الخطــط العامــة والتفصــيلية فــي‬
‫بداية العام الدراسيا وتنفي ها خاللها فهنا جهة مشرفة على أعمالهم تتابع مستوى تحقيق األهداف‬
‫المحددة مسبقاا كما أن اختيار العاملين في المدارس ال يتم بناء على معايير من الكفاءةا باإلضافة‬
‫إلــى أعــداد كبي ـرة مــن الطــالب فــي المــدارس بســبب األوضــاع الراهنــةا وعــدم إعــداد دورات تأهيليــة‬
‫‪173‬‬
‫للعــاملين فــي المدرســة لمواجهــة ه ـ ه الظــروف أو حتــى لتمكــين العــاملين ممــن تحقيــق أعمــالهم دون‬
‫مواجهة أي صعوبات‪.‬‬
‫وبالنســبة إلــى الصــعوبات المتعلقــة بالمصــادر الماليــةا ربمــا يعــود ســبب ل ـ إلــى عــدم اتبــاع‬
‫جميع العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية دورات تخصصية في إدارة المرافق الموجودة فـي المدرسـة‬
‫واستثمارها في العملية التعليمية إضافة إلى عدم وجود ميزانية كافية خاصة بكل مدرسة‪.‬‬
‫وبالنسـ ــبة إلـ ــى الصـ ــعوبات المتعلقـــة بالعالقـ ــة بـ ــين المدرسـ ــة ومديريـ ــة التربيـ ــة فكانـ ــت بدرجـ ــة‬
‫متوســطة وربمــا يعــود ســبب ل ـ إلــى مــا يتســم بــه واقــع اتخــا الق ـرار فــي إدارة التعلــيم الثــانوي مــن‬
‫مركزيــة شــديدةا فــاألجهزة اإلداريــة بــالو ازرة لهــا الســلطة العليــا ألنهــا تضــع بمفردهــا الق ـ اررات والل ـوائح‬
‫واألنظمة وقواعد العمل أما المديريات واإلدارات التعليمية والمدارس ليس عليها إال التنفي ا حيث ال‬
‫يمكنهــا اتخــا مــا تـراه مناســبا مــن قـ اررات أو مبــادرات فــي مجــال اإلدارةا وقــد يرجــع لـ إلــي هرميــة‬
‫الهيكــل التنظيمــي ال ـ ي يؤكــد علــى أن خــط الســلطة يــأتي مــن أعلــى إلــى أســفلا وضــعف المشــاركة‬
‫الفعالة من المتأثرين به ه الق ارراتا مما يمثل عائقا نحـو تطـوير إدارة التعلـيم الثـانوي العـاما وعمومـا‬
‫تعتبــر الصــعوبات فــي هـ ا البعــد أقــل شــيوعا مـن الصــعوبات الـواردة فــي األبعــاد األخــرىا مــن وجهــة‬
‫نظر أفراد العينة‪.‬‬
‫وتتقاطع نتائج ه ه الدراسة مع دراسة دراسة الصـغير(‪ )2117‬التـي اشـارت إلـى أن المـدارس‬
‫غي ــر مهي ــأة إلدخ ــال تجدي ــدات واص ــالحات ف ــي مكوناته ــا المختلف ــةا وه ــى تعك ــس بوض ــوح وج ــود‬
‫مشكالت عدة بالمدارس ودراسة سويلما (‪ )2114‬التي بينت ضـعف إد ار معظـم المـديرين والـوكالء‬
‫إلى حد كبير لمتطلبات وظـائفهم فـي القـرن الحـادي والعشـرينا ود ارسـة عيسـان (‪ )2112‬التـي بينـت‬
‫أن التعلـيم فـي سـلطنة عمـان مـازال يحتـاج إلــى تطـويرا خاصـة علـى صـعيد الكيـفا وتتقـاطع نتــائج‬
‫هـ ه الد ارسـة مـع نتـائج د ارسـة توشـي ) ‪ 2009 (Tucci‬ا ود ارسـة كوينـت ) ‪2116 ) Quint‬ا التـي‬
‫بينت أن هنا صعوبات يعاني منها العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫ثانياً ‪ -‬النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪:‬‬

‫ما درجة ممارسة العاملين في المدارس الثانوية العامـة للعمليـات اإلداريـة فـي ضـوء الفكـر‬
‫اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم؟‬
‫لإلجابــة عــن هـ ا السـؤال قــام الباحــث باســتخراج المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة‬
‫لكل محور من محاور العمليات اإلدارية للعاملين في ميـدان اإلدارة المدرسـية (المـدير‪ -‬المعـاون–‬
‫الموجــه) وك ـ ل حســاب المتوســط الحســابي واالنح ـراف المعيــاري للمجــال ككــلا وللحكــم علــى درجــة‬
‫‪174‬‬
‫ممارس ــة أفـ ـراد العين ــة للعملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر ق ــام الباح ــث باعتم ــاد‬
‫المعيار اآلتي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )30‬يوضح المعيار المعتمد للحكم على ممارسة للعمليات اإلدارية في المدارس الثانوية‬
‫التقدير للتعليق‬ ‫فئات المتوسط‬

‫درجة ممارسة مرتفعة‬ ‫‪5 – 3.4‬‬
‫درجة ممارسة متوسطة‬ ‫‪3.39 -2.6‬‬
‫درجة ممارسة منخفضة‬ ‫‪ 2.59‬فما دون‬
‫أ‪ .‬من وجهة نظر المديرين‪:‬‬
‫‪ .1‬النتائج المتعلقة بمحور التخطيط في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫تــم اســتخراج المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة لكــل عبــارة مــن عبــارات االســتبانة‬
‫الدالة على التخطيط و ل من وجهة نظر المديرين فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)41‬‬
‫الجدول (‪ )31‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة ممارسة المديرين للتخطيط في ضوء‬

‫الممارسة‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫‪1‬الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪4.72‬‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق رؤية واضحة‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق خطة إستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ترسم اإلدارة المدرسية القواعد التي تحكم تصرفات العاملين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬
‫بالمؤسسة التعليمية أثناء قيامهم بوظائفهم‬
‫تخطط اإلدارة المدرسية لمشروعات تطويرية محسنة مثل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫رفع كفاءة العاملين إداريا‬
‫تعد اإلدارة المدرسية سيناريوهات وخططا بديلة لتطبقها في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬
‫الحاالت الطارئة‪.‬‬
‫تشر اإلدارة المدرسية جميع العاملين في إعداد الخطط‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬
‫التنفي ية المساعدة على تطبيق الخطة اإلستراتيجية‬
‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالبرامج والجداول الزمنية التي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫تضعها لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالموازنة المحددة في الخطة عند‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫التنفي‬
‫‪175‬‬
‫الممارسة‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫‪1‬الفقرة‬
‫تتكيف اإلدارة المدرسية مع التغيرات التي تحدث في البيئة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫المحيطة للعملية التعليمية التعلمية‪.‬‬
‫تستفيد اإلدارة المدرسية من خطط اإلدارات والدوائر‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫واألقسام المختلفة بالو ازرة أو المديريات‪.‬‬
‫تستثمر اإلدارة المدرسية نقاط القوة والضعف لديها في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫تطوير األداء اإلداري‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫تحدد اإلدارة المدرسية األهداف بحيث تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬
‫تحدد اإلدارة المدرسية االحتياجات المادية الواجب‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬
‫استخدامها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫تقرر اإلدارة المدرسية اإلجراءات أو الخطوات التفصيلية‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫المتبعة في تنفي مختلف العمليات‬
‫تضع اإلدارة المدرسية البرامج الزمنية بترتيب األعمال‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫المطلوب القيام بها ترتيبا زمنيا مع ربطها ببعضها ببعضا‪.‬‬
‫تحدد اإلدارة المدرسية االحتياجات البشرية الواجب‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16‬‬
‫تتمتع اإلدارة المدرسية بالقدرة على وضع الخطط للخروج‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬
‫من األزمات الطارئة‪.‬‬
‫تتضمن الخطة الصادرة عن اإلدارة المدرسية تنسيقا للعمل‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬
‫مع الدوائر األخرى في الو ازرة بشكل إلكتروني‪.‬‬
‫تدعم اإلدارة المدرسية عمليات تحديد مؤشرات حدوث‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬
‫األزمات‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫التخطيط‬
‫م ـن خــالل الجــدول (‪ )41‬يتضــح أن المتوســطات الحســابية إلجابــات أف ـراد العينــة ع ـن محــور‬

‫التخط ــيط تراوح ــت ب ــين (‪ 4.72‬و ‪) 2.34‬ا وبل ــد المتوس ــط الحس ــابي لمح ــور التخط ــيط (‪)3.68‬‬
‫واالنحراف المعياري (‪ )1.87‬وهي درجة ممارسة مرتفعة بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬
‫‪ .2‬النتائج المتعلقة بمحور التنظيم‪:‬‬

‫الدالة على محور التنظيم من وجهة نظر المديرين فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)41‬‬
‫‪176‬‬
‫الجدول (‪ )32‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات ودرجة الممارسة التنظيم في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق هيكل تنظيمي واضح‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬
‫توظف اإلدارة المدرسية التكنولوجيا في تنظيم وتطوير العمل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫تضع اإلدارة المدرسية الرجل المناسب في المكان المناسب‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫توزع اإلدارة المدرسية المسؤوليات على العاملين بها‬ ‫‪24‬‬ ‫‪4‬‬
‫توفر اإلدارة المدرسية مناخا تنظيميا يحفز على اإلبداع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬
‫وتقبل التغيير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية على تفعيل أداء العاملين‬ ‫‪25‬‬ ‫‪6‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق تصنيفات وتوصيفات معتمدة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7‬‬
‫للوظائف اإلدارية‬
‫تراعي اإلدارة المدرسية تكافؤ السلطة وتحمل المسؤولية في‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8‬‬
‫جميع المناصب اإلدارية‪.‬‬
‫تشجع اإلدارة المدرسية الثقافة التنظيمية بحسب معايير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9‬‬
‫الجودة الشاملة في المؤسسة التربوية‪.‬‬
‫تمنع اإلدارة المدرسية االزدواجية والتداخل في الصالحيات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬
‫بين العاملين‬
‫ترسخ اإلدارة المدرسية مبادئ تفويا السلطة بموجب‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪11‬‬
‫األنظمة والقوانين‪.‬‬
‫تقوم اإلدارة المدرسية بتدريب العاملين لضمان جودة أداء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬
‫العمل وفقا لالحتياجات‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة المدرسية قاعدة بيانات ومعلومات مؤرشفة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪13‬‬
‫إلكترونيا في تعامالتها اإلدارية‪.‬‬
‫تشجع اإلدارة المدرسية العاملين على المبادرة والعمل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬
‫الجماعي‪.‬‬
‫تحرص اإلدارة المدرسية على أن يتصف الهيكل التنظيمي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15‬‬
‫بالالمركزية في العمل‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة المدرسية أسلوب التوجيه المكتوب لتحسين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16‬‬
‫األداء‬
‫‪177‬‬
‫يتسم الهيكل التنظيمي بمرونة كافية تساعد على التعامل مع‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬
‫األزمات حال وقوعها‪.‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق تعليمات إدارية واضحة تحدد‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪18‬‬
‫كيفية إجراءات التعامل مع األزمات المحتملة‪.‬‬
‫تحدد اإلدارة المدرسية اإلجراءات العملية والعلمية لتنفي‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪19‬‬
‫مهمات العمل التنظيمي واإلداري في المدرسة‪.‬‬
‫تزود اإلدارة المدرسية الموظفين باللوائح والقوانين والمعلومات‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪20‬‬
‫والخبرات لحسن أداء العمل‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫التنظيم‬
‫يتضح من الجدول السابق الـ ي يبـين ترتيـب فقـرات االسـتبانة الموجهـة لمعرفـة درجـة ممارسـة‬
‫الع ـ ــاملين ف ـ ــي مي ـ ــدان اإلدارة المدرس ـ ــية لعملي ـ ــة التنظ ـ ــيم م ـ ــن وجه ـ ــة نظ ـ ــر الم ـ ــديرين ق ـ ــد تراوح ـ ــت‬
‫االســتجابات مــا بــين (‪ 4.35‬و ‪)2.54‬ا وبلــد المتوســط الحســابي للمحــور ككــل (‪ )3.76‬واالنح ـراف‬
‫المعياري (‪ )1.85‬وه ا يدل على ممارسة مرتفعة بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬
‫‪ .3‬النتائج المتعلقة بمحور التوجيه‪:‬‬

‫الدالة على التوجيه فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)42‬‬
‫الجدول (‪ )33‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسة التوجيه في ضوء الفكر اإلداري‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫توحد اإلدارة المدرسية مصدر األوامر للعاملين‬ ‫‪41‬‬ ‫‪1‬‬
‫تحرص اإلدارة المدرسية على االتصال المباشر‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2‬‬
‫بالمرؤوسين لضمان التنفي السليم للمهام‪.‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية على استيفاء المعلومات من مصادر‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪3‬‬
‫متنوعة والتثبت منها بأساليب متنوعة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫تراعي اإلدارة المدرسية البدائل المتاحة عند اتخا القرار‬ ‫‪46‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪178‬‬
‫تكتشف اإلدارة المدرسية المعوقات التي تحول دون نجاح‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪5‬‬
‫القيادة في تحقيق أهدافها بشكل مبكر‪.‬‬
‫تمنح اإلدارة المدرسية الحوافز والمكافآت المادية للمبدعين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪6‬‬
‫والمتميزين في العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية بروح الفريق‪.‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪7‬‬
‫لدى اإلدارة المدرسية القدرة على إعطاء األوامر لتنفي‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪8‬‬
‫األنشطة والفعاليات لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية على تأسيس نظام معلومات دقيق‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪6‬‬
‫وفعال لتوجيه العاملين‬
‫تساهم اإلدارة المدرسية بتنسيق وتفعيل االتصال بين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪11‬‬
‫العاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫تراعي اإلدارة المدرسية مشاعر الموظفين‪.‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫تتيح اإلدارة المدرسية الفرصة للعاملين للتعبير عن ترائهم‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪12‬‬
‫تمتل اإلدارة المدرسية مهارات االتصال الفعال لتعزيز‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪13‬‬
‫العالقة مع العاملين‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫تطلع اإلدارة المدرسية العاملين على سير عمل القيادة‬ ‫‪55‬‬ ‫‪14‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫تسعى اإلدارة المدرسية لتطوير نظام الحوافز‪.‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪15‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫تتخ اإلدارة المدرسية الق اررات بصورة تشاركية‪.‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪16‬‬
‫تتمتع اإلدارة المدرسية بالقدرة على اإلقناع بالفكرة المراد‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪17‬‬
‫إيصالها للموظفين‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫توجه اإلدارة المدرسية العاملين للقيام بأعمالهم بكفاءة‪.‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪18‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية على إقناع العاملين في المدرسة‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪16‬‬
‫بأهمية تبني مفهوم ثقافة الجودة‪.‬‬
‫تستثمر اإلدارة المدرسية الموارد البشرية والمادية الضرورية‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪21‬‬
‫الحتواء األزمات‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة المدرسية االجتماعات الدورية لتحقيق‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪21‬‬
‫االنسجام والترابط بين اإلدارات والدوائر واألقسام‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪179‬‬
‫مـن خـالل الجـدول (‪ )42‬يتضـح أن المتوسـطات الحسـابية إلجابـات أفـراد العينـة عـن ممارســة‬
‫التوجيــه فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر مــن وجهــة نظــر المــديرين تراوحــت بــين (‪ 3.72‬و‪)2.4‬ا‬
‫وبلــد المتوســط الحســابي للمحــور ككــل (‪ )2.66‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.87‬وهــي درجــة ممارســة‬
‫متوسطة‪.‬‬
‫‪ -4‬النتائج المتعلقة بمحور المتابعة والتقويم‪:‬‬
‫الدالة على التقويم فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)43‬‬
‫الجدول (‪ )34‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسة المتابعة والتقويم في ضوء الفكر‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫تقيم اإلدارة المدرسية الواقع في ضوء ما تم التخطيط له‬ ‫‪61‬‬ ‫‪1‬‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية العاملين في الدوائر من خالل تحديد‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪2‬‬
‫المهام وفق الوظائف المنوطة بهم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫تضع اإلدارة المدرسية التقييم ضمن تقارير اإلنجاز‬ ‫‪64‬‬ ‫‪3‬‬
‫تقيم اإلدارة المدرسية العاملين اإلداريين مرة واحدة في السنة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪4‬‬
‫على نمو ج مخصص لتقييم األداء‬
‫ترسم اإلدارة المدرسية السياسات اإلدارية للترقيات الوظيفية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪5‬‬
‫استنادا إلى نتائج تقييم األداء‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫تعزز اإلدارة المدرسية الشفافية في قياس األداء‬ ‫‪67‬‬ ‫‪6‬‬
‫تبني اإلدارة المدرسية التقويم للعاملين في المدرسة على‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪7‬‬
‫أسس موضوعية بعيدة عن التحيز والمجامالت الشخصية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.51‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫تطبق اإلدارة المدرسية مبدأ الثواب والعقاب‬ ‫‪68‬‬ ‫‪8‬‬
‫تبتعد اإلدارة المدرسية عن المجامالت الشخصية بين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬
‫المسؤول و العاملين التابعين له عند تقييمه‬
‫تستفيد اإلدارة المدرسية من التغ ية الراجعة في عمليات‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪11‬‬
‫التخطيط المستقبلية‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق تلية مناسبة ودقيقة‪.‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪11‬‬
‫تتبنى اإلدارة المدرسية المعايير التقويمية بمعايير دقيقة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪12‬‬
‫ومحددة‬
‫‪180‬‬
‫تبني اإلدارة المدرسية تعليمات المتابعة والتقييم على أساس‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪13‬‬
‫تقدير اإلنجاز وتصحيحه‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫تهتم اإلدارة المدرسية ب دارة الوقت واإلحساس بأهمية الزمن‬ ‫‪81‬‬ ‫‪14‬‬
‫تضع اإلدارة المدرسية صورة مناسبة للتقارير تضمن صحة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.51‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬
‫المعلومات ودقتها‪.‬‬
‫تشجع اإلدارة المدرسية مفاهيم النقد ال اتي والمتابعة والتقييم‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.48‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪16‬‬
‫البناء بين العاملين‪.‬‬
‫تحاول اإلدارة المدرسية التعرف إلى سلبيات العمل والعاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.45‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪17‬‬
‫بغية تجاوزها‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية مخرجاتها من أجل التطوير والتحسين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪18‬‬
‫في العملية التعليمية التعلمية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫تقيم اإلدارة المدرسية العاملين أثناء األزمات‬ ‫‪76‬‬ ‫‪16‬‬
‫تستخلص اإلدارة المدرسية بصورة فعالة الدروس والعبر من‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪21‬‬
‫األزمات التي واجهتها في محاولة لالستفادة منها مستقبال‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية نتائج تنفي الق اررات التي يتم اتخا ها‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪21‬‬
‫وانعكاسها على سير العمل‬
‫تعايش اإلدارة المدرسية واقع العاملين بحسب مستوياتهم‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪22‬‬
‫لت ليل الصعوبات‪.‬‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية المشكالت والمخالفات االنضباطية‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪23‬‬
‫وتتخ اإلجراءات الالزمة لحلها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫مـن خــالل الجــدول السـابق يتضــح أن المتوســطات الحسـابية إلجابــات أفـراد العينـة عــن محــور‬
‫التقــويم والمتابعــة فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر تراوحــت بــين (‪3.62‬و‪)2.34‬ا وبلــد المتوســط‬
‫الحسابي للمحور ككل (‪ )3.16‬واالنحراف المعياري (‪ )1.67‬وهي درجة ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫‪ .4‬النتائج المتعلقة بممارسة العمليـات اإلداريـة فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر مـن وجهـة‬
‫نظر المديرين‪:‬‬
‫تم حساب المتوسط الحسابي واالنحـراف المعيـاري للعمليـات اإلداريـة فـي ضـوء الفكـر اإلداري‬
‫المعاصر فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)44‬‬
‫‪181‬‬
‫الجدول (‪ )35‬يبين المتوسط الحسابي ودرجة ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من‬
‫وجهة نظر المديرين‬
‫القرار‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العملية‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫التنظيم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫التخطيط‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫التوجيه‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫مجمل المحور‬
‫يتضح من الجدول (‪ )44‬أن المتوسط الحسابي لممارسة العاملين في المدارس الثانوية العامة‬
‫للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة من المـديرين‬
‫تراوحــت بــين (‪ 3.76‬و ‪ )2.66‬وبلــد المتوســط الحســابي للمجــال ككــل (‪ )3.36‬واالنح ـراف المعيــاري‬
‫(‪ )1.82‬وهــي درجــة ممارســة متوســطة بالمقارنــة مــع المعيــار المعتمــد والشــكل البيــاني اآلتــي يوضــح‬
‫إجابات أفراد العينة عن ممارستهم للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪3.76‬‬ ‫‪3.68‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪2.96‬‬
‫التقويم والمتابعة‬ ‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬ ‫التخطيط‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )4‬استجابة أفراد العينة من المديرين عن العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري‬
‫ب‪ .‬من وجهة نظر معاوني المديرين‪:‬‬
‫‪ .1‬النتائج المتعلقة بمحور التخطيط‪:‬‬

‫الدالة على التخطيط من وجهة نظر معاوني المديرين فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)45‬‬
‫‪182‬‬
‫الجدول (‪ )36‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة ممارسة العاملين للتخطيط من وجهة نظر‬
‫معاوني المديرين‬

‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالبرامج والجداول الزمنية التي تضعها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.45‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫التنفي‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫تستفيد اإلدارة المدرسية من خطط اإلدارات والدوائر واألقسام‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫المختلفة بالو ازرة أو المديريات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫تحدد اإلدارة المدرسية األهداف بحيث تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫المطلوب القيام بها ترتيبا زمنيا مع ربطها ببعضها بعضا‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪183‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫التخطيط‬
‫م ـن خــالل الجــدول الســابق يتضــح أن المتوســطات الحســابية إلجابــات أف ـراد عينــة المعــاونين‬
‫عــن ممارســة العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية لعمليــة التخطــيط تراوحــت بــين (‪ 4.22‬و ‪)2.6‬ا‬
‫وبلـ ــد المتوسـ ــط الحسـ ــابي لمحـ ــور التخطـ ــيط (‪ ) 3.17‬واالنح ـ ـراف المعيـ ــاري (‪ )1.67‬وهـ ــي درجـ ــة‬
‫ممارسة متوسطة استنادا إلى المعيار المعتمد‪.‬‬

‫الدالة على محور التنظيم من وجهة نظر المعاونين فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)46‬‬
‫الجدول (‪ )37‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات ودرجة ممارسة التنظيم من وجهة نظر المعاونين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬
‫توافر اإلدارة المدرسية مناخا تنظيميا يحفز على اإلبداع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪184‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪13‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16‬‬
‫األداء‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪18‬‬
‫كيفية واجراءات التعامل مع األزمات المحتملة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪19‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪20‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪185‬‬
‫يتضح مـن الجـدول السـابق الـ ي يبـين ترتيـب فقـرات االسـتبانة الموجهـة لقيـاس درجـة ممارسـة‬
‫العـ ــاملين فـ ــي ميـ ــدان اإلدارة المدرسـ ــية لعمليـ ــة التنظـ ــيم مـ ــن وجهـ ــة نظـ ــر المعـ ــاونين قـ ــد تراوحـ ــت‬
‫االســتجابات م ــا ب ــين (‪ 4.35‬و ‪ )3.76‬وبل ــد المتوس ــط الحس ــابي للمح ــور كك ــل (‪ )3.65‬واالنحــراف‬
‫المعياري (‪ )1.81‬وهي درجة ممارسة مرتفعة بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬

‫الدالة على التوجيه من وجهة نظر المعاونين فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)47‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫توحد اإلدارة المدرسية مصدر األوامر للعاملين‬ ‫‪41‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪6‬‬
‫تساهم اإلدارة المدرسية في تنسيق وتفعيل االتصال بين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫تراعي اإلدارة المدرسية مشاعر الموظفين‪.‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪186‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫تطلع اإلدارة المدرسية العاملين على سير عمل القيادة‬ ‫‪55‬‬ ‫‪14‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪17‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪16‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪21‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪21‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫التوجيه‬
‫من خالل الجدول (‪ )47‬يتضح أن المتوسطات الحسابية إلجابات أفـراد العينـة مـن المعـاونين‬
‫عن ممارسة التوجيه في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا تراوحت بين (‪ 3.72‬و‪)2.4‬ا وبلد المتوسط‬
‫الحسابي للمحور ككل(‪ )2.67‬واالنحراف المعياري (‪ )1.81‬وهي درجة ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫‪ .4‬النتائج المتعلقة بمحور المتابعة والتقويم‪:‬‬

‫الدالة على التقويم فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)48‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫تقيم اإلدارة المدرسية العاملين اإلداريين مرة واحدة في السنة‬ ‫‪74‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪187‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪5‬‬
‫استنادا إلى نتائج تقييم األداء‪.‬‬
‫تبني اإلدارة المدرسية التقويم للعاملين في المدرسة على‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق تلية مناسبة ودقيقة‪.‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪12‬‬
‫ومحددة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪13‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪16‬‬
‫والبناء بين العاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪2.77‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪17‬‬
‫بغية تجاوزها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪18‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪21‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.46‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪21‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫تعايش اإلدارة المدرسية واقع العاملين بحسب مستوياتهم‬ ‫‪82‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪188‬‬
‫لت ليل الصعوبات‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪23‬‬
‫وتتخ اإلجراءات الالزمة لحلها‬
‫من خالل الجدول (‪ )48‬يتضح أن المتوسطات الحسابية إلجابات أفـراد العينـة مـن المعـاونين‬
‫عن محور المتابعة والتقويم في ضوء الفكـر اإلداري المعاصـر تراوحـت بـين (‪ 3.62‬و‪)2.34‬ا وبلـد‬
‫المتوسط الحسابي للمحور ككل(‪ )3.11‬واالنحراف المعياري (‪ )1.65‬وهي درجة ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫‪ .5‬النتائج المتعلقة بممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصـر مـن وجهـة‬
‫نظر معاوني المديرين‪:‬‬
‫الجدول (‪ )40‬يبين المتوسط الحسابي ودرجة ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫التنظيم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫التخطيط‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫التوجيه‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫مجمل المجال‬
‫يتضــح مــن الجــدول الســابق أن المتوســط الحســابي لممارســة العــاملين فــي المــدارس الثانويــة‬
‫العام ــة للعملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــر مع ــاوني الم ــديرين‬
‫(‪ )3.22‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.82‬وهــي درجــة ممارســة متوســطة بالمقارنــة مــع المعيــار المعتمــد‬
‫والشكل البياني اآلتي يوضح إجابات أفراد العينة من المعاونين عن ممارستهم للعمليات اإلدارية فـي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪189‬‬
‫‪3.65‬‬
‫‪3.11‬‬ ‫‪3.17‬‬
‫‪2.97‬‬
‫التقويم والمتابعة‬ ‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬ ‫التخطيط‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )5‬استجابة أفراد العينة من معاوني المديرين عن العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري‬
‫ت‪ .‬من وجهة نظر الموجهين‪:‬‬
‫‪ .1‬النتائج المتعلقة بمحور التخطيط‪:‬‬

‫الدالة على التخطيط من وجهة نظر الموجهين فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)51‬‬
‫الجدول (‪ )41‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة ممارسة العاملين للتخطيط من وجهة نظر‬
‫الموجهين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬
‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالبرامج والجداول الزمنية التي تضعها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫لتحقيق أهدافها‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪190‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬
‫التنفي‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫تستفيد اإلدارة المدرسية من خطط اإلدارات والدوائر واألقسام‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫المختلفة بالو ازرة أو المديريات‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تحدد اإلدارة المدرسية األهداف بحيث تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.48‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.86‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬
‫المطلوب القيام بها ترتيبا زمنيا مع ربطها ببعضها ببعضا‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬
‫التنفي ية المساعدة على تطبيق الخطة االستراتيجية‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪185‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬
‫األزمات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫التخطيط‬
‫من خالل الجدول (‪ )51‬يتضح أن المتوسطات الحسابية إلجابات أفراد عينة الموجهين عـن‬
‫ممارس ــة عملي ــة التخط ــيطا ق ــد تراوح ــت ب ــين (‪ 4.12‬و ‪)2.45‬ا وبل ــد المتوس ــط الحس ــابي لمح ــور‬
‫التخطــيط (‪ )3.36‬واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.77‬وهــي درجــة ممارســة مرتفعــة اســتنادا إلــى المعيــار‬
‫المعتمد‪.‬‬
‫‪191‬‬
‫الدالة على محور التنظيم فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)51‬‬
‫الجدول (‪ )42‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات ودرجة الممارسة التنظيم من وجهة نظر الموجهين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬
‫توفر اإلدارة المدرسية مناخا تنظيميا يحفز على اإلبداع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.46‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.47‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪13‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪192‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16‬‬
‫األداء‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪18‬‬
‫كيفية إجراءات التعامل مع األزمات المحتملة‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪19‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪20‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫التنظيم‬
‫يتضح مـن الجـدول السـابق الـ ي يبـين ترتيـب فقـرات االسـتبانة الموجهـة لقيـاس درجـة ممارسـة‬
‫العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية لعمليــة التنظــيم مــن وجهــة نظــر المــوجهين قــد تراوحــت مــا بــين‬
‫(‪ 3.86‬و‪)2.46‬ا وبلد المتوسط الحسابي للمحور ككل (‪ )3.16‬واالنحراف المعياري (‪)1.83‬ا وهي‬
‫درجة ممارسة متوسطة بالمقارنة مع المعيار المعتمد‪.‬‬

‫الدالة على التوجيه من وجهة نظر الموجهين فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)52‬‬
‫الجدول (‪ )43‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسة التوجيه من وجهة نظر الموجهين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫تراعي اإلدارة المدرسية مشاعر الموظفين‪.‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪193‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫توحد اإلدارة المدرسية مصدر األوامر للعاملين‬ ‫‪41‬‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪6‬‬
‫تساهم اإلدارة المدرسية في تنسيق وتفعيل االتصال بين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪11‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪13‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪14‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫تطلع اإلدارة المدرسية العاملين على سير عمل القيادة‬ ‫‪55‬‬ ‫‪17‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪16‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.45‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪21‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.74‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪21‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪194‬‬
‫مــن خــالل الجــدول (‪ )52‬يتضــح أن المتوســطات الحســابية إلجابــات أف ـراد العينــة عــن محــور‬
‫التوجي ــه ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــر الم ــوجهين ق ــد تراوح ــت ب ــين (‪3.87‬‬
‫و‪)2.16‬ا وبلــد المتوســط الحســابي للمحــور ككــل (‪ )2.67‬واالنحـراف المعيــاري (‪ )1.81‬وهــي درجــة‬
‫ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫‪ .4‬النتائج المتعلقة بمحور المتابعة والتقويم‪:‬‬

‫الدالة على المتابعة والتقويم من وجهة نظر الموجهين فكانت النتائج كما يبينها الجدول (‪:)53‬‬
‫الجدول (‪ )44‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لممارسة التقويم من وجهة نظر الموجهين‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪5‬‬
‫استنادا إلى نتائج تقييم األداء‬
‫تبنى اإلدارة المدرسية التقويم للعاملين في المدرسة على‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪7‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق تلية مناسبة ودقيقة‬ ‫‪71‬‬ ‫‪11‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪12‬‬
‫ومحددة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪195‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪16‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪17‬‬
‫بغية تجاوزها‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪18‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪21‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪21‬‬
‫تعايش اإلدارة المدرسية واقع العاملين بحسب مستوياتهم‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪22‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪23‬‬
‫مــن خــالل الجــدول (‪ )53‬يتضــح أن المتوســطات الحســابية إلجابــات أف ـراد العينــة عــن محــور‬
‫التق ــويم ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــر الم ــوجهين ق ــد تراوح ــت ب ــين (‪3.71‬‬
‫و‪)2.24‬ا وبلــد المتوســط الحســابي للمحــور ككــل (‪ )3.18‬واالنحـراف المعيــاري (‪ )1.67‬وهــي درجــة‬
‫ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫‪ .5‬النتائج المتعلقة بممارسة العمليات اإلدارية في ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر مـن وجهـة‬
‫نظر الموجهين‪:‬‬
‫‪196‬‬
‫الجدول (‪ )45‬يبين المتوسط الحسابي ودرجة ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫التخطيط‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫التنظيم‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫التوجيه‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫مجمل المحور‬
‫يتضـ ــح مـ ــن الجـ ــدول (‪ )54‬أن المتوسـ ــط الحسـ ــابي لممارسـ ــة العـ ــاملين فـ ــي الثانويـ ــة العامـ ــة‬
‫للعمليـ ــات اإلداريـ ــة فـ ــي ضـ ــوء الفكـ ــر اإلداري المعاصـ ــر مـ ــن وجهـ ــة نظـ ــر المـ ــوجهين بلـ ــد (‪)3.14‬‬
‫واالنح ـراف المعيــاري (‪ )1.84‬وهــي درجــة ممارســة متوســطة بالمقارنــة مــع المعيــار المعتمــد والشــكل‬
‫البياني اآلتي يوضح إجابات أفراد العينـة مـن المـوجهين عـن ممارسـتهم للعمليـات اإلداريـة فـي ضـوء‬
‫الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪2.97‬‬
‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬ ‫التقويم والمتابعة‬ ‫التخطيط‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )6‬إجابات أفراد العينة من الموجهين عن ممارستهم للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر‬
‫‪ ‬مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني‪:‬‬

‫أظهــرت نتــائج الس ـؤال الثــاني أن ممارســة العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية فــي المــدارس‬
‫الثانوية العامة للعمليات اإلدارية فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر كانـت بدرجـة متوسـطةا كمـا أن‬
‫ترتيب ه ه المهام جاء على الشكل اآلتي‪:‬‬
‫‪197‬‬
‫أ‪ .‬بالنسبة إلى عينة المديرين‪ :‬التنظيما التخطيطا المتابعة والتقويما التوجيه‪.‬‬
‫ب‪ .‬بالنسبة إلى عينة معاوني المديرين‪ :‬التنظيما التخطيط المتابعة والتقويما التوجيه‪.‬‬
‫ت‪ .‬بالنسبة إلى عينة الموجهين‪ :‬التخطيطا التنظيما المتابعة والتقويما التوجيه‪.‬‬
‫وقــد جــاءت ممارســة التنظــيم فــي المرتبــة األولــى بالنســبة إلــى ممارســة العمليــات اإلداريــة فــي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظر أفـراد عينـة الد ارسـة ويعـزو الباحـث سـبب لـ إلـى أن‬
‫التنظيم بوصفه عملية إدارية تتمثل في الهيكل التنظيمي أو اإلطار بمحتوياته وعناصرها يمثل البيئة‬
‫الداخلية التي تمارس فيها اإلدارة المدرسية أنشطتهاا وه ا ينعكس على باقي الوظائف اإلداريةا كما‬
‫أن التنظـيم ال يهــتم باالعتبـارات والــدوافع الخاصـة بــاألفرادا فهـو يعكــس العالقـة الشخصــية المتداخلــة‬
‫بين العاملين داخل المدرسة‪.‬‬
‫أمــا بالنســبة إلــى ممارســة التخطــيط فقــد جــاءت فــي المرتبــة الثانيــة بالنســبة إلــى عينــة المــديرين‬
‫والمعــاونين والمرتبــة الثالثــة بالنســبة إلــى عينــة المــوجهينا ويعــزو الباحــث الســبب فــي ل ـ إلــى أن‬
‫التخطـيط بوصــفه وظيفـة إداريــة مرتبطـة بالمســتقبلا لـ ا يجــب أن يكـون تخطيطــا إسـتراتيجياا بمعنــى‬
‫شــموله علــى ترتيــب األفكــار ووضــع الخطــطا وتحديــد تفاصــيل اإلج ـراءات التنفي يــة التــي تمكــن مــن‬
‫إحــداث تغييــر إيجــابي يشــمل كــل مكونــات المدرســةا ويــرى الباحــث أن األهــداف العامــة التــي يعرفهــا‬
‫أفراد العينةا ويعلمـون جيـدا أنهـا تشـتق مـن فلسـفة الدولـةا هـي التـي دفعـتهم لينجـ بوا إيجابيـا نحوهـاا‬
‫ألنهــا تحصــيل حاصــل كــون الفئــة المســتهدفة فئــة مثقفــة ومتعلمــة ومعظمهــم حملــة الدرجــة العلميــة‬
‫األولــى والثانيــةا فــي حــين إن المقصــود هنــا هــو السياســات التــي تطبــق علــى األرا حاليــاا كــون‬
‫السـؤال الـرئيس يقــيس درجــة ممارســة اإلدارة المدرســية الحاليــة للتخطــيطا لـ ل فـ ن الباحــث يــرى أن‬
‫هـ ه الفقـرة تســير بطبيعتهــا وفــق الخطــط الســابقةا ويعــزو الباحــث لـ أيضــا إلــى أن التخطــيط يعــود‬
‫بالدرجــة األولــى إلــى اإلدارة المدرســيةا التــي تعمــل مــع بعضــها الــبعا وتتشــاور فيمــا بينهــاا بســبب‬
‫سهولة االتصال والتواصل‪.‬‬
‫أمــا بالنســبة إلــى محــور التقــويم كمــا يبــدو وجــود ضــعف فــي اســتخدام معــايير واضــحة لتقــويم‬
‫األداءا وأن عملية التقويم بحاجة إلى عاملين مؤهلين علميا ومختصين للوقوف على مدى ما تحقـق‬
‫من أهدافا والتعرف إلى مناطق الضعف والقوة في ممارسـة اإلدارة المدرسـية ا كمـا ويعـزو الباحـث‬
‫أيضــا إلــى أن درجــة ممارســة التقــويم جــاءت متوســطة ويعــود ل ـ إلــى قلــة فــرص التطــور المهنــي‬
‫وتب ــادل الخبـ ـرات وورش العم ــل الت ــي تعق ــدها و ازرة التربي ــة أو الم ــديريات المتعلق ــة به ــا فيم ــا يتعلـ ــق‬
‫بالنواحي اإلدارية وتحديدا موضوع التقويم والمتابعةا وتضع كل اهتمامها للدورات التربوية واإلشرافية‬
‫بش ــكل أوس ــعا ويقتص ــر العم ــل اإلداري عل ــى األداء الروتين ــي والبع ــد ع ــن التط ــوير والتجدي ــدا مم ــا‬
‫‪198‬‬
‫يضــعف فهــم العــاملين لمفهــوم التقـويم والمتابعــة أو اإللمــام بأنواعهــا وأســاليبها والنظــر لهــا مــن خــالل‬
‫المفهوم التقليدي‪.‬‬
‫ويعزو الباحث أسباب النتائج السابقة في مجال التوجيه إلى أن التوجيه يعد من أهم الوظائف‬
‫اإلداريــةا و ل ـ لكونــه يتعلــق بكيفيــة إنجــاز األعمــال وأول أهدافــه تحســين العمليــة اإلداريــةا إال أنــه‬
‫توجـد ضــبابية فـي عمليــة التوجيــها مـن حيــث طبيعـة العالقــة ودرجــة ثقـة القيــادة بالعـاملين مــن جهــةا‬
‫ومــن جهــة ثانيــة درجــة ثقــة العــاملين فيمــا بيــنهم وفيمــا بــين أنفســهما له ـ ا يجــب أن يكــون األســلوب‬
‫اإلنساني بين القيادة والعاملين والتخاطب بينهما أسلوبا واضحا وسهال وهادفا ومفهوما‪.‬‬
‫واتفقت نتائج الدراسة الحالية مع نتائج دراسة البيضاني (‪ ) 2115‬والتي أظهـرت نتائجهـا أن‬
‫أغلــب الوظــائف التــي تؤديهــا إدارة المدرســة الثانويــة فــي الوقــت الحاضــر قــد حصــلت عل ـى درجــات‬
‫مقبولة نسبيا بمدى تأديتهاا ودراسة محسـوب ا(‪ ) ٤٠٠٢‬والتـي أظهـرت نتائجهـا وجـود مسـتوى عـال‬
‫جدا من المعرفة بأهمية التخطيط في ترشـيد عمليـات اتخـا القـ اررات ونتـائج د ارسـة عاشـورا(‪)2111‬‬
‫والتي أظهرت نتائجها امتال مديري المدارس الكفايات اإلدارية‪.‬‬
‫واختلفــت نتــائج الد ارســة الحاليــة مــع نتــائج د ارســة د ارســة مســلم (‪ )2114‬التــي بينــت أن معظــم‬
‫مـديري المـدارس يركـزون فـي عملهـم علـى المجـال اإلداري حيـث يقضـون معظـم يـومهم الد ارسـي فــي‬
‫تصـ ـريف الش ــؤون اإلداري ــةا ونت ــائج د ارس ــة د ارس ــة س ــويلما (‪ )2114‬والت ــي بين ــت أن اهتم ــام معظ ــم‬
‫المديرين والوكالء باألعمال اإلدارية فقط و د ارسـة شـافيا(‪ ) 2111‬والتـي أظهـرت نتائجهـا أن مـدير‬
‫المدرسة ينحصر دوره في االهتمام بالشؤون اإلدارية واألعمال الروتينية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬النتائج المتعلقة بفرضيات البحث‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسة األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪)0.05‬‬
‫بين متوسـطات درجـات العـاملين فـي المـدارس الثانويـة العامة(مـدير‪ ،‬معـاون‪ ،‬موجـه) للصـعوبات‬
‫التــي تــواجههم تعــزى لمتغيــرات (الجــنس‪ ،‬المؤهــل العلمــي‪ ،‬المؤهــل التربــوي‪ ،‬الخبــرة فـــي اإلدارة‬
‫المدرسية‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬المحافظة) وقد انبثق عن هذه الفرضية الفرضيات الفرعية ا تية‪:‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬
‫ال توجــد فــروق ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ )0.05‬بــين متوســطات درجــات‬
‫العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامة(مــدير‪ ،‬معــاون‪ ،‬موجــه) للصــعوبات التــي ت ـواجههم تعــزى‬
‫لمتغير الجنس‪.‬‬
‫تــم حســاب المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة وتــم اســتخدام قــانون (ت) ســتودنت‬
‫للعينات المستقلة فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)55‬‬
‫‪199‬‬
‫الجدول (‪ )46‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات أفراد العينة للصعوبات التي تواجههم‬
‫تعزى لمتغير الجنس‬
‫القرار عند‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ت‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫‪0.05‬‬ ‫الداللة‬ ‫ستيودنت‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪4.55‬‬ ‫‪27.19‬‬ ‫‪426‬‬ ‫كور‬ ‫صعوبات متعلقة‬
‫دالة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫الجنس‬ ‫بمدير المدرسة‬
‫‪4.27‬‬ ‫‪26.34‬‬ ‫‪481‬‬ ‫إناث‬
‫‪3.21‬‬ ‫‪28.67‬‬ ‫‪426‬‬ ‫كور‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫الجنس‬ ‫بالمصادر المالية‬
‫‪3.21‬‬ ‫‪27.54‬‬ ‫‪481‬‬ ‫إناث‬
‫والمرافق والتجهيزات‬
‫‪92.92‬‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫‪5.22‬‬ ‫‪426‬‬ ‫كور‬
‫بالعالقة بين‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫الجنس‬
‫المدرسة ومديرية‬
‫‪5.28‬‬ ‫‪28.85‬‬ ‫‪481‬‬ ‫إناث‬
‫‪5.35‬‬ ‫‪26.37‬‬ ‫‪426‬‬ ‫كور‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫بالعالقة بين‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫الجنس‬
‫‪4.22‬‬ ‫‪28.27‬‬ ‫‪481‬‬ ‫إناث‬ ‫المدرسة والمجتمع‬
‫المحلي‬
‫‪37.35‬‬ ‫‪114.41‬‬ ‫‪426‬‬ ‫كور‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪1.65‬‬ ‫الجنس‬ ‫الكلي‬
‫‪32.21‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪481‬‬ ‫إناث‬
‫تش ــير النت ــائج الـ ـواردة ف ــي الج ــدول (‪ )55‬إل ــى ع ــدم وج ــود ف ــروق ات دالل ــة إحص ــائية عن ــد‬
‫مس ــتوى الدالل ــة (‪ )1.15‬تع ــزى لمتغي ــر الج ــنس ب ــين متوس ــطات إجاب ــات أفـ ـراد عين ــة الد ارس ــة ح ــول‬
‫الصــعوبات التــي تـواجههم فــي مجمــل أعمــالهم فيمــا يتعلــق بمحــاور (الصــعوبات المتعلقــة بالمصــادر‬
‫المالية والمرافق والتجهيزاتا الصعوبات المتعلقة بالعالقـة بـين المدرسـة ومديريـة التربيـةا الصـعوبات‬
‫المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي) وك ل مجمل المجال من وجهة نظرهم‪.‬‬
‫كمــا تشــير النتــائج إلــى وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ ) 1.15‬بــين‬
‫متوس ــطات إجاب ــات أفـ ـراد العين ــة فيم ــا يتعل ــق بمح ــور (ص ــعوبات متعلق ــة بم ــدير المدرس ــة والتنظ ــيم‬
‫المدرسي) و ل لصالح اإلناث حيث بلد المتوسط الحسابي(‪.)26.34‬‬
‫وه ا يعني قبول الفرضية الفرعيـة األولـى فيمـا يتعلـق بمحـور (الصـعوبات المتعلقـة بالمصـادر‬
‫المالية والمرافق والتجهيزاتا الصعوبات المتعلقة بالعالقـة بـين المدرسـة ومديريـة التربيـةا الصـعوبات‬
‫‪200‬‬
‫المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة والمجتمــع المحلــي)ا ورفضــها بالنســبة إلــى محور(صــعوبات متعلقــة‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي)‪.‬‬
‫ويمكن تفسير عدم وجود فـروق بـين الـ كور واإلنـاث فـي تقـدير الصـعوبات التـي تـواجههم فـي‬
‫مجال عملهم إلى تشابه األعمال المكلف بها العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية و لـ كـل حسـب‬
‫اختصاصها وه ا يدل على وجود تقارب كبير في وجهات النظر بين ال كور واإلناث في تقـدير هـ ا‬
‫الص ــعوباتا والف ــارق الـ ـ ي ك ــان لص ــالح اإلن ــاث ف ــي مح ــور الص ــعوبات المتعلق ــة بم ــدير المدرس ــة‬
‫والتنظيم المدرسي كان قليال وه ا شيء طبيعي قد يعود إلى أن اإلناث وال كور الممثلين في الدراسة‬
‫يدركون حجم المسؤولية الملقاة على عاتقهما وب د ار واسع للوقت وأهميته وضـرورة اسـتغالله بشـكل‬
‫جيد‪.‬‬
‫وتتفـ ــق نتـ ــائج ه ـ ـ ه الد ارســـة مـ ــع نتـ ــائج د ارســـة أبـ ــو علـــي (‪2111‬م) ونتـ ــائج د ارس ــة الصـ ــغير‬
‫(‪2117‬م) التــي أشــارت إلــى وجــود فــروق لصــالح اإلنــاثا واختلفــت نتــائج الد ارســة الحاليــة مــع نتــائج‬
‫دراسة طالب (‪)2114‬ا ودراسة عيسان (‪ )2112‬والتي أشارت إلى عدم وجود فروق بالنسبة لمتغيـر‬
‫الجنس حول العوامل التي تعيق المديرين في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫تم استخراج المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إلجابات أفراد العينة المتعلقة بالصـعوبات‬
‫التــي ت ـواجههم فــي مهــام أعمــالهم وفــق متغيــر المؤهــل العلمــي فكانــت النتــائج كمــا يوضــحها الجــدول‬
‫(‪:)56‬‬
‫الجدول (‪ )47‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري إلجابات أفراد العينة المتعلقة بالصعوبات التي‬
‫تواجههم بحسب متغير المؤهل العلمي‬
‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العدد‬ ‫المجموعة‬ ‫المحور‬

‫‪8.21‬‬ ‫‪40.17‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪8.52‬‬ ‫‪35.38‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة‬
‫‪7.76‬‬ ‫‪34.13‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬ ‫والتنظيم المدرسي‬
‫‪7.66‬‬ ‫‪36.57‬‬ ‫‪25‬‬ ‫دبلوم دراسات فأكثر‬
‫‪201‬‬
‫‪7.96‬‬ ‫‪33.83‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪6.31‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر‬
‫‪7.17‬‬ ‫‪27.23‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬ ‫المالية والمرافق والتجهيزات‬
‫‪5.81‬‬ ‫‪29.11‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪6.62‬‬ ‫‪26.33‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫‪9.81‬‬ ‫‪47.00‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬ ‫المدرسة ومديرية التربية‬
‫‪8.64‬‬ ‫‪39.31‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪9.95‬‬ ‫‪42.35‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫‪8.85‬‬ ‫‪34.00‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬ ‫المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫‪11.43‬‬ ‫‪142.2‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪8.60‬‬ ‫‪136.56‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫الكلي‬
‫‪9.762‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫تشير النتائج الواردة في الجدول (‪ )56‬إلى وجود فروق ظاهرية في مجمل محاور الصعوبات‬
‫وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير المؤهـل العلمـي وللتحقـق مـن صـحة الفرضـية الفرعيـة الثانيـة‬
‫وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بين مستويات المؤهل العلمي لمتوسطات إجابات أفراد عينة‬
‫الد ارســة حــول الصــعوبات التــي تـواجههما تــم اســتخدام اختبــار تحليــل التبــاين األحــادي (‪)ANOVA‬‬
‫فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)57‬‬
‫الجدول (‪ )48‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي (‪ )ANOVA‬لمعرفة أثر المؤهل العلمي في الصعوبات‬
‫القرار‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسطات‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫عند‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪0.05‬‬
‫‪664,466‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪121829‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫صعوبات متعلقة‬
‫‪42,494‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪915722‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بمدير المدرسة‬
‫دالة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪9,2‬‬
‫والتنظيم‬
‫‪615‬‬ ‫‪1121123‬‬ ‫المجموع‬
‫المدرسي‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪9,2‬‬ ‫‪9642,292‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪219929‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات‬
‫‪202‬‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪26,662‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪1153129‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المتعلقة‬
‫بالمصادر‬
‫المالية والمرافق‬
‫‪615‬‬ ‫‪2113128‬‬ ‫المجموع‬
‫والتجهيزات‬
‫‪4466,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪232122‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات‬

‫‪24,222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪111929‬‬ ‫المتعلقة بالعالقة داخل المجموعات‬
‫‪2,6‬‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.14‬‬ ‫بين المدرسة‬
‫‪9‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪823121‬‬ ‫المجموع‬ ‫ومديرية التربية‬
‫‪4622,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪327222‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات‬

‫‪22,262‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪1175221‬‬ ‫المتعلقة بالعالقة داخل المجموعات‬
‫‪4,2‬‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.25‬‬ ‫بين المدرسة‬
‫‪6‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪2112123‬‬ ‫المجموع‬ ‫والمجتمع‬
‫المحلي‬
‫‪42226,64‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22226,4‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪462664,‬‬
‫‪2.1‬‬ ‫‪226,464‬‬ ‫‪612‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الكلي‬
‫‪8‬‬
‫‪422926,‬‬
‫‪615‬‬ ‫المجموع‬
‫‪6‬‬
‫تشير النتائج الواردة في الجدول (‪ )57‬إلى عدم وجود فروق ات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫الداللة (‪ )1.15‬بين متوسطات إجابات العاملين في المدارس الثانويـة العامـة حـول الصـعوبات التـي‬
‫تـواجههم فــي مجــال أعمــالهم مــن وجهــة نظــرهم يمكــن أن تعــزى لمتغيــر المؤهــل العلمــي بالنســبة إلـى‬
‫محــاور (الصــعوبات المتعلقــة بالمصــادر الماليــة والم ارفــق والتجهي ـزاتا الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة‬
‫بين المدرسة والمجتمـع المحلـيا الصـعوبات المتعلقـة بالعالقـة بـين المدرسـة ومديريـة التربيـة) وكـ ل‬
‫مجمل المجال وه ا يعني قبول الفرضيةا أما بالنسبة إلى محور الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسـة‬
‫والتنظــيم المدرســي فقــد أشــارت النتــائج إلــى وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة‬
‫‪203‬‬
‫(‪ )1.15‬وبالتـ ــالي رفـ ــا الفرضـ ــيةا وبنـ ــاء علـ ــى مـ ــا تقـ ــدم تـ ــم التحقـ ــق مـ ــن تجـ ــانس التبـ ــاين بـ ــين‬
‫المجموعاتا و ل وفق الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )49‬يبين نتائج اختبار ليفين لتجانس التباين‬
‫القيمة‬ ‫درجات الحرية‬ ‫درجات الحرية‬ ‫قيمة ف‬

‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ليفين‬
‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم‬
‫‪1.115‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14.254‬‬
‫يتبين من الجدول السابق أن العينات متجانسةا حيث كانت مسـتوى الداللـة أكبـر مـن مسـتوى‬
‫الدالل ــة االفت ارض ــي (‪15‬ا‪)1‬ا لمعرف ــة اتج ــاه الف ــروق ب ــين متوس ــطات اس ــتجابات أفـ ـراد العين ــة ح ــول‬
‫الصــعوبات المتعلق ــة بمــدير المدرس ــة والتنظــيم المدرس ــي م ــن وجهــة نظ ــرهما تعــزى لمتغي ــر المؤه ــل‬
‫العلميا ولصالح أي مستوى من مستويات ه ا المتغيرا تم إجراء المقارنات البعديةا فقد تم استخدام‬
‫اختبار شيفيه للمقارنات البعديةا كما هو مبين في الجدول (‪:)56‬‬
‫الجدول (‪ )50‬يبين المقارنات البعدية لت ثير المؤهل العلمي في صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم‬
‫القرار‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫متوسط الفروق‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫المحور‬

‫ثانوي‬
‫دال‬ ‫‪1.132‬‬ ‫‪4.77‬‬
‫معهد‬
‫غير دال‬ ‫‪1.614‬‬ ‫‪6.114‬‬ ‫إجازة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪3.631‬‬ ‫دبلوم دراسات أو أكثر‬
‫معهد‬
‫غير دال‬ ‫‪1.272‬‬ ‫‪-4.773‬‬
‫ثانوية‬
‫غير دال‬ ‫‪1.678‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫إجازة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.645‬‬ ‫‪-1.143‬‬ ‫دبلوم دراسات أو أكثر‬ ‫صعوبات متعلقة‬
‫إجازة‬ ‫بمدير المدرسة‬

‫دال‬ ‫‪1.132‬‬ ‫‪*-6.114‬‬
‫ثانوية‬ ‫والتنظيم المدرسي‬
‫غير دال‬ ‫‪1.861‬‬ ‫‪-1.231‬‬ ‫معهد‬
‫غير دال‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪-2.374‬‬ ‫دبلوم دراسات أو أكثر‬
‫دبلوم دراسات أو أكثر‬
‫غير دال‬ ‫‪1.614‬‬ ‫‪-3.631‬‬
‫ثانوية‬
‫غير دال‬ ‫‪1.678‬‬ ‫‪1.143‬‬ ‫معهد‬
‫غير دال‬ ‫‪1.555‬‬ ‫‪2.374‬‬ ‫إجازة‬
‫‪204‬‬
‫يتبين من الجدول السابق وجود فروق ات داللة إحصـائية بـين متوسـطات إجابـات أفـراد عينـة‬
‫الد ارســة الحاصــلين علــى الثانويــة العامــة ومتوســطات إجابــات أف ـراد العينــة الحاصــلين علــى إجــازة‬
‫جامعية‪.‬‬
‫وب ــالرجوع إل ــى المتوس ــطات الحس ــابية واالنح ارف ــات المعياري ــة لت ــأثير متغي ــر المؤه ــل العلم ــي‬
‫الج ــدول (‪ )56‬يتب ــين أن هـ ـ ه الف ــروق كان ــت لص ــالح الم ــديرين م ــن حمل ــة الثانوي ــة حي ــث تب ــين أن‬
‫المتوسط الحسابي لحملة الثانوية العامة (‪.)142.2‬‬
‫وربما يعود سبب ل إلى أن حملة الثانوية من أف ارد عينة الدراسة ال يملكـون المعرفـة العلميـة‬
‫الكافيــة فــي أداء الوظــائف اإلداريــةا ولــم يكــن لــديهم االطــالع علــى أحــدث النظريــات والبحــوث فــي‬
‫مجال اإلدارة مما يؤدي إلى كثرة الصعوبات التي تواجههم في مجال أعمالهم‪.‬‬
‫وتتفق نتائج ه ه الدراسة مع نتائج دراسة الطالـب (‪2114‬م) ونتـائج د ارسـة عيسـان (‪2112‬م)‬
‫والتي أشارت إلى عدم وجود فروق ات داللة إحصـائية تعـزى إلـى متغيـر المؤهـل العلمـيا وتختلـف‬
‫نت ــائج هـ ـ ه الد ارس ــة م ــع نت ــائج د ارس ــة أب ــو عل ــي (‪ )2111‬ونت ــائج د ارس ــة الص ــغير (‪2117‬م) والت ــي‬
‫أشارت إلى وجود فروق في درجة الصعوبات التي تواجه المديرين تعزى إلى متغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫لمتغير المؤهل التربوي‪.‬‬
‫الجدول (‪ )51‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات أفراد العينة للصعوبات التي تواجههم‬
‫تعزى لمتغير المؤهل التربوي‬
‫القرار‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ت‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫عند‬ ‫العدد‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫ستيودنت‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.05‬‬
‫‪7.46‬‬ ‫‪34.7‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫صعوبات متعلقة بمدير‬
‫غير دال‬ ‫‪0.917‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫غير‬
‫‪8.57‬‬ ‫‪34.6‬‬ ‫‪635‬‬ ‫المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫مؤهل‬
‫‪6.03‬‬ ‫‪27.01‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫دال‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪-2.813‬‬ ‫غير‬ ‫بالمصادر المالية والمرافق‬
‫‪6.22‬‬ ‫‪29.58‬‬ ‫‪635‬‬
‫مؤهل‬ ‫والتجهيزات‬
‫‪205‬‬
‫القرار‬
‫عند‬ ‫العدد‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫‪0.05‬‬
‫‪8.55‬‬ ‫‪39.19‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة‬
‫غير دال‬ ‫‪0.220‬‬ ‫‪-1.229‬‬ ‫غير‬
‫‪10.15‬‬ ‫‪40.26‬‬ ‫‪635‬‬ ‫بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫مؤهل‬
‫‪8.16‬‬ ‫‪41.03‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة‬
‫غير دال‬ ‫‪0.196‬‬ ‫‪-1.294‬‬ ‫غير‬ ‫بين المدرسة والمجتمع‬
‫‪11.13‬‬ ‫‪42.13‬‬ ‫‪635‬‬
‫مؤهل‬ ‫المحلي‬
‫‪13.14‬‬ ‫‪141.63‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫غير‬ ‫الكلي‬
‫‪14.12‬‬ ‫‪146.3‬‬ ‫‪635‬‬
‫مؤهل‬
‫الدالل ــة (‪ )1.15‬تع ــزى لمتغي ــر المؤه ــل الترب ــوي ب ــين متوس ــطات إجاب ــات أفـ ـراد عين ــة الد ارس ــة ح ــول‬
‫الصعوبات التي تـواجههم فـي مجمـل أعمـالهم و لـ بالنسـبة إلـى محـور (الصـعوبات المتعلقـة بمـدير‬
‫المدرسة والتنظيم المدرسي والصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي والصعوبات‬
‫المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية) وك ل للمحور ككل وبالتالي قبول الفرضية‪.‬‬
‫أم ــا فيم ــا يتعل ــق بالص ــعوبات المتعلق ــة بالمص ــادر المالي ــة والم ارف ــق فق ــد بين ــت نت ــائج الج ــدول‬
‫الس ـ ــابق وج ـ ــود ف ـ ــروق لص ـ ــالح أفـ ـ ـراد عين ـ ــة الد ارس ـ ــة غي ـ ــر الم ـ ــؤهلين تربويـ ـ ـا حي ـ ــث بل ـ ــد المتوس ـ ــط‬
‫الحسابي(‪.)26.58‬‬
‫ويعــزو الباحــث عــدم وجــود فــروق بــين متوســط إجابــات أف ـراد العينــة حــول الصــعوبات التــي‬
‫ت ـواجههم تعــزى لمتغي ــر المؤهــل الترب ــوي بالنســبة إلــى مح ــور (الصــعوبات المتعلق ــة بمــدير المدرس ــة‬
‫والتنظيم المدرسي والصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي والصعوبات المتعلقة‬
‫بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية) وك ل للمحور ككل إلى أن أفراد العينة من المديرين ومعاوني‬
‫المديرين والموجهين المؤهلين تربوياا ونتيجة تأهيلهم أصبح لديهم معرفة ود اريـة أكثـر بالنقـاط التـي مـن‬
‫شأنها أن تقـف فـي وجـه أي تطـوير فـي العمـل السـائد فـي المدرسـةا وبالتـالي هـم أكثـر قـدرة علـى تحديـد‬
‫معوقـات العمـل مـن غيـر المـؤهلين تربويـاا والـ ين الزال لـديهم قصـور فـي تحديـد تلـ المعوقـات بدقـةا‬
‫وانما يتحدثون عن المعوقات التي تواجههم في العمل اإلداري بشكل عام‪.‬‬
‫‪206‬‬
‫وتختلــف نتــائج الد ارســة الحاليــة مــع نتــائج د ارســة أبــوعلي (‪ )2111‬والتــي أشــارت إلــى وجــود‬
‫فروق و ل لصالح أفراد العينة المؤهلين تربويا‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫لمتغير الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫الت ــي يواجهه ــا الع ــاملون ف ــي مي ــدان اإلدارة المدرس ــية وف ــق متغي ــر ع ــدد س ــنوات الخبـ ـرة ف ــي اإلدارة‬
‫المدرسية فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)61‬‬
‫الجدول (‪ )52‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لدرجات العاملين في المدارس الثانوية العامة‬
‫للصعوبات التي تواجههم حسب متغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‬
‫المحور‬
‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العدد‬ ‫المجموعة‬
‫‪7.74‬‬ ‫‪34.05‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير‬

‫‪7.45‬‬ ‫‪33.35‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫‪8.20‬‬ ‫‪36.83‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪5.85‬‬ ‫‪27.37‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫‪5.95‬‬ ‫‪27.04‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫بالمصادر المالية والمرافق‬
‫‪6.63‬‬ ‫‪28.62‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪8.66‬‬ ‫‪38.67‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة‬

‫‪9.09‬‬ ‫‪38.14‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫‪9.19‬‬ ‫‪42.18‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪8.73‬‬ ‫‪40.26‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة‬
‫‪8.94‬‬ ‫‪40.44‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫بين المدرسة والمجتمع‬
‫‪10.32‬‬ ‫‪43.69‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬ ‫المحلي‬
‫‪10.23‬‬ ‫‪140.35‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪11.23‬‬ ‫‪138.63‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫الكلي‬
‫‪12.2‬‬ ‫‪151.32‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪207‬‬
‫وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫وللكشــف عــن الداللــة اإلحصــائية للفــروق بــين مســتويات ســنوات الخب ـرة فــي اإلدارة المدرســية‬
‫لمتوســطات إجابــات العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة مــن وجهــة نظــرهما تــم اســتخدام اختبــار‬
‫تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬فكانت النتائج كما يبين الجدول (‪:)62‬‬
‫الجدول (‪ )53‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‬
‫في الصعوبات‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪585.807‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1171.615‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫صعوبات‬
‫داخل‬ ‫متعلقة بمدير‬
‫‪60.442‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪30583.835‬‬
‫المجموعات‬ ‫المدرسة‬
‫دال‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2.69‬‬
‫والتنظيم‬
‫‪615‬‬ ‫‪31755.450‬‬ ‫المجموع‬ ‫المدرسي‬
‫‪120.751‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪241.501‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات‬

‫داخل‬ ‫المتعلقة‬
‫‪37.861‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪19157.705‬‬
‫المجموعات‬ ‫بالمصادر‬
‫غير دال‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪3.19‬‬
‫المالية والمرافق‬
‫‪615‬‬ ‫‪19399.206‬‬ ‫المجموع‬ ‫والتجهيزات‬

‫داخل‬ ‫المتعلقة بالعالقة‬
‫‪81.295‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪41135.172‬‬
‫غير دال‬ ‫‪0.054‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫المجموعات‬ ‫بين المدرسة‬
‫ومديرية التربية‬
‫‪615‬‬ ‫‪42776.338‬‬ ‫المجموع‬

‫داخل‬ ‫المتعلقة‬
‫‪87.480‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪44264.679‬‬
‫المجموعات‬ ‫بالعالقة بين‬
‫غير دال‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪3.98‬‬
‫المدرسة‬
‫‪615‬‬ ‫‪45486.487‬‬ ‫المجموع‬ ‫والمجتمع‬
‫المحلي‬
‫‪208‬‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪23840.15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪47680.3‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪1300.33‬‬ ‫‪913‬‬ ‫‪966145.53‬‬ ‫الكلي‬
‫المجموعات‬
‫‪915‬‬ ‫‪1013825.83‬‬ ‫المجموع‬
‫تـواجههم مــن وجهــة نظــرهم يمكــن أن تعــزى لمتغيــر ســنوات الخبـرة فــي اإلدارة المدرســية بالنســبة إلـى‬
‫محــاور (الصــعوبات المتعلقــة بالمصــادر الماليــة والم ارفــق والتجهي ـزاتا الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة‬
‫بين المدرسة ومديريـة التربيـةا الصـعوبات المتعلقـة بالعالقـة بـين المدرسـة والمجتمـع المحلـي) وكـ ل‬
‫مجمـل المجــال وهـ ا يعنــي قبـول الفرضــيةا كمــا تشــير النتــائج إلـى وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية‬
‫في محور الصعوبات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي‪ .‬وبناء على ما تقدم تـم التحقـق مـن‬
‫تجانس التباين بين المجموعاتا و ل وفق الجدول اآلتي‪:‬‬
‫القيمة‬ ‫درجات الحرية‬ ‫درجات الحرية‬ ‫قيمة ف‬

‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ليفين‬
‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم‬
‫‪1.214‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15.756‬‬ ‫المدرسي‬
‫الدالل ــة االفت ارض ــي (‪15‬ا‪)1‬ا لمعرف ــة اتج ــاه الف ــروق ب ــين متوس ــطات اس ــتجابات أفـ ـراد العين ــة ح ــول‬
‫الصعوبات متعلقة بمـدير المدرسـة والتنظـيم المدرسـي مـن وجهـة نظـرهم تعـزى لمتغيـر سـنوات الخبـرة‬
‫ف ــي اإلدارة المدرس ــيةا ولمعرف ــة لص ــالح أي مس ــتوى م ــن مس ــتويات هـ ـ ا المتغي ــرا ت ــم إجــراء اختب ــار‬
‫المقارنات البعديةا فقد تم استخدام اختبار شيفيه للمقارنات البعدية كما هو مبين في الجدول (‪)64‬‬
‫‪209‬‬
‫الجدول (‪ )55‬يبين المقارنات البعدية لت ثير عدد سنوات الخبرة على ممارسة صعوبات محور الصعوبات المتعلقة‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي باستخدام قانون شيفيه ‪scheffe‬‬
‫مستوى‬ ‫الفروق بين‬

‫القرار‬ ‫المستوى‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫المتوسطات‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫غير‬ ‫‪1.676‬‬ ‫‪1.17‬‬
‫(‪ 5‬وأقل ‪ )11‬سنوات‬
‫دالة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫أكثر من ‪ 11‬سنوات‬
‫(‪ 5‬وأقل ‪ )11‬سنوات‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير‬
‫غير‬ ‫‪1.676‬‬ ‫‪117.-‬‬ ‫مدة الخدمة في‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫المدرسة والتنظيم‬
‫دالة‬ ‫اإلدارة المدرسية‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪-2.55‬‬ ‫أكثر من ‪ 11‬سنوات‬ ‫المدرسي‬
‫أكثر من ‪11‬سنوات‬
‫غير‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪1.565‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫دالة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.665‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل ‪ )11‬سنوات‬
‫يتبــين مــن الجــدول (‪ )64‬أنــه ال توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية ت ـ كر إ لــم يظهــر اختبــار‬
‫شيفيه أي فروق وه ا يعني قبول الفرضية‪.‬‬
‫وقد يعزى ل إلى تقارب وجهات نظر أفراد العينة حـول أبعـاد الصـعوبات التـي تـواجههم فـي‬
‫مجال عملهم وحول ما يقضونه من وقت في تصريف األعمال اليومية في المدرسةا وه ا يعنـي أنـه‬
‫ال جدوى ت كر من الخبرة اإلدارية في مجال العمل سواء كانـت قصـيرة أو متوسـطة أو طويلـةا وألن‬
‫الع ــالمين ف ــي اإلدارة المدرس ــية (م ــديرا مع ــاونا موج ــه ) ال يعمل ــون عل ــى تط ــوير أنفس ــهما وتغيي ــر‬
‫اتجاهاتهم ومفاهيمهم في ضوء المسـتجدات الجديـدةا إ مـن المفتـرا أنـه كلمـا زادت سـنوات الخبـرة‬
‫أصــبح المــديرون أكثــر اقت اربــا مــن النظـرة العلميــة الحديثــة التــي تــرى فــي الوقــت عنصـ ار مــن عناصــر‬
‫اإلنتاجا وموردا مهما البد من استثماره لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتفسير ل عائد إلى إد ار العاملين في اإلدارة المدرسية التام لمهـامهم اإلداريـة والفنيـةا ومـا‬
‫يكتنفها من صعوباتا وه ه المشكالت ظاهرة واضحة لجميع المستويات التعليميةا ونقـص القاعـات‬
‫وضيق األبنية ونقـص الم ارفـق الصـحيةا ونقـص األجهـزة التعليميـة والوسـائلا وضـعف العالقـة بـين‬
‫المدرسة والمجتمعا هي مشكالت ملموسة للجميع‪.‬‬
‫وتتفق نتائج ه ه الدراسة مع نتائج دراسة الطالـب (‪2114‬م) ونتـائج د ارسـة عيسـان (‪2112‬م)‬
‫والتي أشارت إلى عدم وجود فروق ات داللة إحصائية فـي ممارسـة إدارة الوقـت تعـزى لمتغيـر عـدد‬
‫سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫‪210‬‬
‫كمــا تختلــف نتــائج الد ارســة الحاليــة مــع نتــائج د ارســة أبــو علــي (‪2111‬م )ا ود ارســة الصــغير‬
‫(‪2117‬م) والتــي أشــارت لوجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات تقــديرات مــديري ومــديرات‬
‫المدارس في سنوات الخدمة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬
‫لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫الت ــي يواجهه ــا الع ــاملون ف ــي مي ــدان اإلدارة المدرس ــية وف ــق متغي ــر المس ــمى ال ــوظيفي الخبـ ـرة فكان ــت‬
‫النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)65‬‬
‫للصعوبات التي تواجههم بحسب متغير المسمى الوظيفي‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المحور‬

‫العدد‬ ‫المجموعة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪27.28‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم‬
‫‪3.67‬‬ ‫‪28.71‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫المدرسي‬
‫‪3.6‬‬ ‫‪28.85‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪4.36‬‬ ‫‪27.56‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق‬
‫‪4.18‬‬ ‫‪28.72‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫والتجهيزات‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪26.47‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪8.1‬‬ ‫‪36.46‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة‬
‫‪7.85‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫ومديرية التربية‬
‫‪3.45‬‬ ‫‪33.42‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪4.25‬‬ ‫‪27.24‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪24.25‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬
‫والمجتمع المحلي‬
‫‪5.31‬‬ ‫‪22.45‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪7.21‬‬ ‫‪121.6‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪8.25‬‬ ‫‪112.38‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫الكلي‬
‫‪11.64‬‬ ‫‪114.16‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪211‬‬
‫وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفـروق بـين مسـتويات المسـمى الـوظيفي لمتوسـطات إجابـات‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامـة مـن وجهـة نظـرهما تـم اسـتخدام اختبـار تحليـل التبـاين األحـادي‬
‫‪ ANOVA‬فكانت النتائج كما يبين الجدول (‪:)66‬‬
‫الجدول (‪ )57‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر متغير المسمى الوظيفي في‬
‫الصعوبات‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪22.24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪422.69‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫صعوبات متعلقة‬
‫‪46.44‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪44996.24‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بمدير المدرسة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.6‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪44444.42‬‬ ‫المجموع‬

‫‪46.49‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪44922.62‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المتعلقة‬
‫بالمصادر المالية‬
‫غير دال‬ ‫‪1.57‬‬ ‫‪3.68‬‬
‫والمرافق‬
‫‪615‬‬ ‫‪44422.24‬‬ ‫المجموع‬

‫‪66.62‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪44662.9‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المتعلقة بالعالقة‬
‫دال‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪1 .3‬‬ ‫بين المدرسة‬
‫‪615‬‬ ‫‪42246.44‬‬ ‫المجموع‬ ‫ومديرية التربية‬

‫‪29.24‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪94662.42‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫المتعلقة بالعالقة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪1.5‬‬
‫بين المدرسة‬
‫‪615‬‬ ‫‪94622.64‬‬ ‫المجموع‬
‫والمجتمع المحلي‬
‫‪2.26‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪496.62‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪02233‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪30303232‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الكلي‬
‫‪615‬‬ ‫‪30324232‬‬ ‫المجموع‬
‫‪212‬‬
‫تواجههم من وجهة نظرهم يمكن أن تعـزى لمتغيـر المسـمى الـوظيفي بالنسـبة إلـى محـاور (صـعوبات‬
‫متعلق ـ ــة بم ـ ــدير المدرس ـ ــة والتنظ ـ ــيم المدرس ـ ــيا الص ـ ــعوبات المتعلق ـ ــة بالمص ـ ــادر المالي ـ ــة والم ارف ـ ــق‬
‫والتجهي ـزاتا الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة والمجتمــع المحلــي) وك ـ ل مجمــل المجــال‬
‫وه ـ ا يعن ــي قبــول الفرض ــيةا كمــا تش ــير النتــائج إل ــى وجــود ف ــروق ات داللــة إحص ــائية فــي مح ــور‬
‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين المدرسة ومديرية التربية مما يعنـي قبـول الفرضـية بالنسـبة إلـى هـ ا‬
‫المحــورا وبنــاء علــى مــا تقــدم تــم التحقــق مــن تجــانس التبــاين بــين المجموعــاتا و ل ـ وفــق الج ـدول‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫القيمة االحتمالية‬ ‫درجات الحرية ‪2‬‬ ‫درجات الحرية ‪1‬‬ ‫قيمة ف ليفين‬ ‫المحور‬
‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة‬
‫‪1.146‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.357‬‬
‫بين المدرسة ومديرية التربية‬
‫الدالل ــة االفت ارض ــي (‪)1015‬ا لمعرف ــة اتج ــاه الف ــروق ب ــين متوس ــطات اس ــتجابات أفـ ـراد العين ــة ح ــول‬
‫الصــعوبات المتعلقــة بالعالقــة بــين المدرســة ومديريــة التربيــة مــن وجهــة نظــرهم والتــي تعــزى لمتغيــر‬
‫المسمى الوظيفيا ولصالح أي مستوى من مستويات ه ا المتغيـرا تـم إجـراء المقارنـات البعديـةا فقـد‬
‫تما استخدام اختبار شيفيه‪ scheffe‬للمقارنات البعدية كما هو مبين في الجدول (‪:)68‬‬
‫الجدول (‪ )59‬يبين المقارنات البعدية لت ثير المسمى الوظيفي على ممارسة صعوبات محور صعوبات متعلقة‬
‫بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي باستخدام قانون شيفيه ‪scheffe‬‬
‫مستوى‬ ‫الفروق بين‬

‫القرار‬ ‫المستوى‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫المتوسطات‬
‫مدير‬
‫غير‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪1.82‬‬
‫دالة‬
‫‪1.57‬‬ ‫‪1.565‬‬ ‫موجه‬
‫غير‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪1.532‬‬ ‫المسمى‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير‬
‫مدير‬
‫دالة‬ ‫الوظيفي‬ ‫المدرسة والتنظيم المدرسي‬
‫‪1.71‬‬ ‫‪1.171‬‬ ‫موجه‬
‫موجه‬
‫غير‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪1.565‬‬
‫مدير‬
‫دالة‬
‫‪1.77‬‬ ‫‪1.665‬‬ ‫معاون مدير‬
‫‪213‬‬
‫يتبــين مــن الجــدول (‪ )68‬أنــه ال توجــد فــروق ات داللــة إحصــائية ت ـ كر إ لــم يظهــر اختبــار‬
‫شيفيه أي فروق وه ا يعني قبول الفرضية‪.‬‬
‫وقــد يعــزى ل ـ إلــى تقــارب وجهــات نظــر أف ـراد العينــة حــول أبعــاد الصــعوبات والتــي لــم يــتم‬
‫تدريب العاملين في المـدارس الثانويـة سـواء كـانوا مـن المـديرين أو المعـاونين أو المـوجهين سـواء فـي‬
‫دورات تدريبية أو ورشات عمل لمواجهة المشكالت والصعوبات التي قد تواجههم في مجمل أعمالهم‬
‫الموكلين بها‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية السادسة‪:‬‬
‫لمتغير المحافظة‪.‬‬
‫التي يواجهها العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية وفق متغير المحافظة الوظيفي فكانت النتائج كمـا‬
‫يوضحها الجدول (‪:)66‬‬
‫للصعوبات التي تواجههم حسب متغير المحافظة‬

‫‪4.45‬‬ ‫‪27.28‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪3.67‬‬ ‫‪27.45‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬ ‫صعوبات متعلقة بمدير المدرسة‬
‫‪5.26‬‬ ‫‪31.37‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫والتنظيم المدرسي‬
‫‪4.25‬‬ ‫‪26.14‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪26.46‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪4.87‬‬ ‫‪26.12‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪4.56‬‬ ‫‪26.72‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالمصادر‬
‫‪5.56‬‬ ‫‪26.46‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫المالية والمرافق والتجهيزات‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪28.71‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪3.51‬‬ ‫‪28.26‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪3.1‬‬ ‫‪22.63‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪21.72‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬ ‫الصعوبات المتعلقة بالعالقة بين‬
‫‪3.27‬‬ ‫‪23.13‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫المدرسة ومديرية التربية‬
‫‪2.53‬‬ ‫‪21.61‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪3.17‬‬ ‫‪23.28‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪214‬‬
‫‪2.67‬‬ ‫‪26.28‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪27.53‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪2.66‬‬ ‫‪28.46‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬
‫المدرسة والمجتمع المحلي‬
‫‪4.27‬‬ ‫‪26.78‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪5.2‬‬ ‫‪26.36‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪6.1‬‬ ‫‪118.24‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪3.44‬‬ ‫‪112.41‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪3.2‬‬ ‫‪111.45‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫الكلي‬
‫‪3.5‬‬ ‫‪118.12‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪2.54‬‬ ‫‪117.42‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير المحافظة ‪.‬‬
‫وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بين مستويات المحافظة لمتوسطات إجابات العاملين‬
‫في المدارس الثانوية العامة مـن وجهـة نظـرهم حـول محـاور مجـال الصـعوبات ا تـم اسـتخدام اختبـار‬
‫تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬فكانت النتائج كما يبين الجدول (‪:)71‬‬
‫الجدول (‪ )61‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر متغير المسمى المحافظة‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪4000.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0..4001‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫صعوبات متعلقة‬
‫غير‬ ‫‪040.4‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪0.40.040‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بمدير المدرسة‬
‫‪1.88‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫دال‬ ‫والتنظيم المدرسي‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪00404041‬‬ ‫المجموع‬
‫‪044001‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪41.011‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬

‫غير‬
‫‪1.26‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪04044‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪00..40.0‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بالمصادر المالية‬
‫دال‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪00414040‬‬ ‫المجموع‬ ‫والمرافق والتجهيزات‬
‫‪215‬‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0001014‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44.1014‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫غير‬ ‫‪01010‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪444410..‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بالعالقة بين‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪1.81‬‬
‫دال‬ ‫المدرسة ومديرية‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪4410.044‬‬ ‫المجموع‬
‫‪4.0011‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44000.‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫الصعوبات المتعلقة‬
‫غير‬ ‫‪14040‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪414.40.4‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫بالعالقة بين‬
‫‪1.17‬‬ ‫‪3.7‬‬
‫دال‬ ‫المدرسة والمجتمع‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪44.410.0‬‬ ‫المجموع‬
‫المحلي‬
‫‪.10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.4040‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير‬
‫‪1.28‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪44111001‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الكلي‬
‫دال‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪41440014‬‬ ‫المجموع‬
‫تواجههم من وجهة نظرهم يمكن أن تعزى لمتغير المحافظة بالنسبة للمحاور والى المجال ككل‪.‬‬
‫ويعــزو الباحــث ســبب عــدم وجــود فــروق وفــق متغيــر المحافظــة إلــى تشــابه األعمــال والمهــام‬
‫الموكل ــة إل ــى الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي ك ــل المحافظ ــات الس ــوريةا ووض ــوح هـ ـ ه‬
‫المشــكالت لكــل مــن المــديرين والمعــاونين والمــوجهينا وبالتــالي يكــون اإلحســاس بهــا وتقــديرها ونظــم‬
‫العمــل بهــا والتعامــل معهــا واحــدا فــي جميــع المــدارس وفــي مختلــف المحافظــاتا وتختلــف نتــائج هـ ه‬
‫الد ارسـة مــع نتــائج د ارسـة أبــو علــي (‪2111‬م) والتــي أشـارت إلــى وجــود فـروق تعــزى لمتغيــر المنطقــة‬
‫التعليمية‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪)0.05‬‬
‫بين متوسط درجات العاملين فـي المـدارس الثانويـة العامـة لممارسـة العمليـات اإلداريـة فـي ضـوء‬
‫الفكر اإلداري المعاصر تعزى لمتغيـرات البحـث (الجـنس والمؤهـل العلمـي وعـدد سـنوات الخبـرة فـي‬
‫اإلدارة المدرســية‪ ،‬المؤهــل التربــوي‪ ،‬المحافظــة‪ ،‬المســمى الــوظيفي) وقــد انبثــق عــن ه ـ ه الفرضــية‬
‫الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪216‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬
‫ال توجــد فــروق ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ )0.05‬بــين متوســط درجــات‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامة لممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫الجدول (‪ )62‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات إجابات أفراد عينة الدراسة المتعلقة‬
‫بممارستهم العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر حسب متغير الجنس‬
‫القرار‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ت‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫عند‬ ‫المتغير النوع العدد‬ ‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫ستيودنت‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.05‬‬
‫غير‬ ‫‪410111‬‬ ‫‪1411010‬‬ ‫كور ‪426‬‬
‫‪1.2‬‬ ‫‪41 14‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫الجنس‬ ‫التخطيط‬
‫دال‬ ‫‪41414.‬‬ ‫‪4010104‬‬ ‫إناث ‪481‬‬
‫غير‬ ‫‪1 10‬‬ ‫‪041.04‬‬ ‫‪1414010‬‬ ‫كور ‪426‬‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫الجنس‬ ‫التنظيم‬
‫دال‬ ‫‪0140.1‬‬ ‫‪441441.‬‬ ‫إناث ‪481‬‬
‫غير‬ ‫‪1140.1‬‬ ‫‪4.11441‬‬ ‫كور ‪426‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪4100‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫الجنس‬ ‫التوجيه‬
‫دال‬ ‫‪014101‬‬ ‫‪0.10.01‬‬ ‫إناث ‪481‬‬
‫غير‬ ‫‪041010‬‬ ‫‪40111.1‬‬ ‫كور ‪426‬‬ ‫المتابعة‬
‫‪1.31‬‬ ‫‪01.0‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫الجنس‬
‫دال‬ ‫‪.1.01‬‬ ‫‪0411.01‬‬ ‫إناث ‪481‬‬ ‫والتقويم‬
‫غير‬ ‫‪141411‬‬ ‫‪0.01.00‬‬ ‫كور ‪426‬‬ ‫مجمل‬
‫‪.004‬‬ ‫‪0114‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫الجنس‬
‫دال‬ ‫‪04140.‬‬ ‫‪01.1144‬‬ ‫إناث ‪481‬‬ ‫العمليات‬
‫الدالل ــة (‪ )1.15‬ب ــين متوس ــطات إجاب ــات الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ح ــول ممارس ــتهم‬
‫للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم تعزى لمتغير الجـنس وبالتـالي‬
‫قبول الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬
‫وقــد يعــزى ســبب ل ـ إلــى إن األنظمــة والق ـوانين المطبقــة فــي المــدارس الثانويــة العامــة هــي‬
‫واحدة وال تختلف ما بين مدارس ال كور ومدارس اإلناث مما يجعل المهام والمسؤوليات المسندة إلى‬
‫العــاملين والمنبثقــة مــن هـ ه األنظمــة والقـوانين والمطبقــة فــي هـ ه المــدارس واحــدة أيضــاا وريمــا يعــود‬
‫‪217‬‬
‫عــدم االخــتالف فــي متغيــر الجــنس إلــى وج ـود تنــافس فــي رفــع الكفــاءة المهنيــة والعلميــة وفــي كافــة‬
‫المواقع التنظيمية بين ال كور واإلناث من أفراد العينة‪.‬‬
‫وتتفق نتائج ه ه الدراسة مع نتائج دراسة أبو السعود (‪2112‬م) والتي أشارت إلـى عـدم وجـود‬
‫فروق ات داللة إحصائية في ممارسة العمليات اإلدارية تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫كما تختلف نتائج الدراسة الحالية مع نتائج دراسة مسـلم (‪2114‬م )ا ود ارسـة مقبـل (‪2114‬م)‬
‫والتــي أشــارت لوجــد فــروق ات داللــة إحصــائية بــين متوســطات تقــديرات مــديري ومــديرات للعمليــات‬
‫اإلدارية بالنسبة لمتغير الجنس و ل لصالح اإلناثا بينمـا أشـارت د ارسـة )‪ Bain (2010‬إلـى وجـود‬
‫فروق لصالح ال كور‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫تــم اســتخراج المتوســط الحســابي واالنح ـراف المعي ــاري إلجابــات أف ـراد العينــة المتعلقــة بدرج ــة‬
‫ممارسة المهام الموكلة إلى العاملين في المدارس الثانوية العامـة وفـق متغيـر المؤهـل العلمـي فكانـت‬
‫الجدول (‪ )63‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة العاملين في المدارس الثانوية‬
‫العامة للمهام بحسب متغير المؤهل العلمي‬

‫‪3.93‬‬ ‫‪22.45‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪3.39‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫التخطيط‬
‫‪4.04‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫‪3.98‬‬ ‫‪23.28‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪4.13‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫التنظيم‬
‫‪4.73‬‬ ‫‪24.3‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫‪6.2‬‬ ‫‪26.32‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪5.23‬‬ ‫‪25.32‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫التوجيه‬
‫‪5.28‬‬ ‫‪24.21‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫‪218‬‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪21.36‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪5.41‬‬ ‫‪26.32‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫المتابعة والتقويم‬
‫‪5.8‬‬ ‫‪22.36‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪63.41‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪11.28‬‬ ‫‪112.14‬‬ ‫‪212‬‬ ‫معهد‬
‫مجمل المجال‬
‫‪6.41‬‬ ‫‪68.17‬‬ ‫‪518‬‬ ‫إجازة‬
‫تشـير النتــائج الـواردة فــي الجــدول (‪ )72‬إلــى وجــود فــروق ظاهريــة فــي مجمــل محــاور ممارســة‬
‫العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة للعمليــات اإلداريــة فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر وك ـ ل‬
‫مجمل المجال ككل وفقا لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫وللتحقق مـن صـحة الفرضـية الفرعيـة وللكشـف عـن الداللـة اإلحصـائية للفـروق بـين مسـتويات‬
‫المؤهل العلمي لمتوسطات إجابات العاملين في المدارس الثانويـة العامـة لممارسـة العمليـات اإلداريـة‬
‫في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا تم استخدام اختبار تحليـل التبـاين األحـادي (‪ )ANOVA‬فكانـت‬
‫الجدول (‪ )64‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي (‪ )ANOVA‬لمعرفة أثر المؤهل العلمي في ممارسة‬
‫العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪664,466‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4962,2‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪57,2‬‬ ‫‪42,494‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪2662,4‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪615‬‬ ‫‪46966,2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪9642,292‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4622,2‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪9,62‬‬ ‫‪26,662‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪46624,2‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪615‬‬ ‫‪96624,2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪219‬‬
‫القرار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪4466,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9294,9‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪2,92‬‬ ‫‪24,222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪6462,2‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪615‬‬ ‫‪2424,4‬‬ ‫المجموع‬
‫‪4622,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2924,9‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬ ‫المتابعة‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪4,62‬‬ ‫‪22,262‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪46269,4‬‬
‫المجموعات‬ ‫والتقويم‬
‫‪615‬‬ ‫‪96696,2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪42226,64‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22226,4‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬ ‫مجمل‬
‫غير دالة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪9,29‬‬ ‫‪226,464‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪462664,2‬‬
‫المجموعات‬ ‫العمليات‬
‫‪615‬‬ ‫‪422926,6‬‬ ‫المجموع‬
‫العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫ويعزو الباحث ل إلى أن جميع أفراد العينة يعيشون فـي بيئـة إداريـة وتربويـة متشـابهة فيمـا‬
‫بينهــاا وربمــا يعــود ســبب ل ـ إلــى غلبــة الطــابع التقليــدي الشــكلي لعمــل أف ـراد العينــة فــي المــدارس‬
‫الثانويــة العامــة وأنهــم منف ـ ون للق ـوانين والل ـوائح والتعليمــات ال ـواردة مــن الجهــات العليــاا وتفهــم أف ـراد‬
‫العينة لطبيعة المهام اإلدارية التي اعتادوا عليها أثناء عملهم وان ه ه األعمال يمكن أن يتساوى في‬
‫إنجازها من يحملون شهادات عليا أو غير علياا وهم موجودون في بيئة تعليمية واحدة‪.‬‬
‫واتفق ــت نت ــائج الد ارس ــة الحالي ــة م ــع نت ــائج د ارس ــة البيض ــاني (‪ )2115‬ا ود ارس ــة عم ــاد ال ــدين‬
‫(‪)2113‬ا ود ارســة أبــو الســعود (‪ )2113‬والتــي أشــارت إلــى عــدم وجــود فــروق وفــق متغيــر المؤهــل‬
‫العلمــيا واختلفــت نتــائج الد ارســة الحاليــة مــع نتــائج د ارســة مســلم (‪ )2114‬ود ارســة ســويلم (‪)2114‬‬
‫ود ارســة محســوب (‪ )2114‬ود ارســة دروزه (‪ )2113‬ود ارســة )‪ Canalas (2003‬والتــي أشــارت إلــى‬
‫وجود فروق وفق المتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪220‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫تعزى لمتغير المؤهل التربوي‬
‫الجدول (‪ )65‬نتائج اختبار (ت) ستيودنت لبيان الفروق بين متوسطات إجابات أفراد عينة الدراسة المتعلقة‬
‫بممارستهم العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر بحسب متغير المؤهل التربوي‬
‫القرار‬
‫عند‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫المتغير‬ ‫المحور‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3.83‬‬ ‫‪28.27‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪-1.24‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪3.65‬‬ ‫‪28.64‬‬ ‫‪635‬‬ ‫غير مؤهل‬
‫‪3.47‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫غير‬
‫‪4.12‬‬ ‫‪26.12‬‬ ‫‪635‬‬ ‫المؤهل‬ ‫التنظيم‬
‫مؤهل‪6.5‬‬
‫التربوي‬
‫‪5.42‬‬ ‫‪21.77‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪1.46‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪5.62‬‬ ‫‪22.46‬‬ ‫‪635‬‬ ‫غير مؤهل‬
‫‪4.73‬‬ ‫‪23.33‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬ ‫المتابعة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪1.64‬‬
‫‪3.63‬‬ ‫‪27.78‬‬ ‫‪635‬‬ ‫غير مؤهل‬ ‫والتقويم‬
‫‪4.66‬‬ ‫‪111.27‬‬ ‫‪271‬‬ ‫مؤهل‬ ‫مجمل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪1.11‬‬
‫‪4.25‬‬ ‫‪117.63‬‬ ‫‪635‬‬ ‫غير مؤهل‬ ‫العمليات‬
‫الداللة (‪ )1.15‬بين متوسطات إجابات أفراد عينة الدراسة من العاملين فـي المـدارس الثانويـة العامـة‬
‫حول ممارستهم العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظـرهم تعـزى لمتغيـر‬
‫المؤهل التربوي وبالتالي قبول الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬
‫ويعزو الباحث سبب ل إلى أن أفراد العينة من حملة دبلوم التأهيل التربوي ومن غير حملـة‬
‫دبلوم التأهيل التربوي متقاربون في وجهات النظر وأن جميع العاملين يمارسون العمل اإلداريين منـ‬
‫فترة طويلةا كما أن الدراسة تركز على الممارسة اإلدارية ل ل لم يظهر أثر المؤهل التربوي‪.‬‬
‫‪221‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫تعزى لمتغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫ممارسـة العمليـات اإلداريــة فـي ضـوء الفكــر اإلداري المعاصـر وفـق متغيــر سـنوات الخبـرة فــي اإلدارة‬
‫المدرسية فكانت النتائج كما يوضحها الجدول (‪:)73‬‬
‫الجدول (‪ )66‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لدرجة ممارسة العاملين في المدارس الثانوية‬
‫العامة للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر بحسب متغير عدد سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‬

‫‪8.6‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪28.25‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫التخطيط‬
‫‪6.8‬‬ ‫‪28.87‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪8.84‬‬ ‫‪27.65‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪6.81‬‬ ‫‪26.26‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫التنظيم‬
‫‪9.80‬‬ ‫‪27.33‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪10.60‬‬ ‫‪25.88‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪12.90‬‬ ‫‪28.15‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫التوجيه‬
‫‪5.53‬‬ ‫‪26.22‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪8.09‬‬ ‫‪24.21‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪26.16‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫‪6.45‬‬ ‫‪27.46‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫‪7.21‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪141‬‬ ‫أقل من خمس سنوات‬
‫‪8.21‬‬ ‫‪26.26‬‬ ‫‪224‬‬ ‫(‪ 5‬وأقل من ‪ )11‬سنوات‬ ‫الكلي‬
‫‪6.34‬‬ ‫‪27.55‬‬ ‫‪542‬‬ ‫أكثر من عشر سنوات‬
‫تشير النتائج الواردة من الجدول (‪ )75‬إلى وجود فروق ظاهرية في محاور العمليـات اإلداريـة‬
‫في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير سنوات الخبرة فـي اإلدارة‬
‫‪222‬‬
‫وللكشــف عــن الداللــة اإلحصــائية للفــروق بــين مســتويات ســنوات الخب ـرة فــي اإلدارة المدرســية‬
‫لمتوسطات إجابات العاملين في المدارس الثانوية العامة لممارسة العمليات اإلدارية في ضـوء الفكـر‬
‫اإلداري المعاصــر مــن وجهــة نظــرهم تــم اســتخدام اختبــار تحليــل التبــاين األحــادي ‪ ANOVA‬فكانــت‬
‫النتائج كما يبين الجدول (‪:)76‬‬
‫الجدول (‪ )67‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر متغير الخبرة في اإلدارة المدرسية‬
‫في ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫القرار عند‬ ‫الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسطات‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫المحور‬
‫‪0.05‬‬ ‫اإلحصائية‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪622,2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4222,6‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪44,6‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪2429,2‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪615‬‬ ‫‪46966,2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪446,6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4299,4‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪9,42‬‬ ‫‪464,6‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪42262,6‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪615‬‬ ‫‪96624,2‬‬ ‫المجموع‬
‫‪24,2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪994,2‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪4,22‬‬ ‫‪42,4‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪2966,4‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪615‬‬ ‫‪2424,4‬‬ ‫المجموع‬
‫‪244,9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9449,6‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪6,62‬‬ ‫‪24,4‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪42222,6‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪96696,9‬‬ ‫المجموع‬
‫‪6666,2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪46242,9‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪4,22‬‬ ‫‪266,4‬‬ ‫‪613‬‬ ‫‪429422,2‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪422926,6‬‬ ‫المجموع‬
‫للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم يمكن أن تعزى لمتغير سنوات‬
‫‪223‬‬
‫الخبرة في اإلدارة المدرسيةا ويرى الباحث أن عدم وجود فروق فـي المجـاالت المـ كورة يعـود إلـى أن‬
‫العاملين فـي المـدارس الـ ين يـتم اختيـارهم يتمتعـون بخبـرة كافيـة فـي اإلدارة المدرسـية ال تقـل خبـرتهم‬
‫عن خمس سنوات في العمل التربويا فهم يمتلكون مهارات وقدرات اكتسبوها من عملهم في الميدان‬
‫التربوي‪.‬‬
‫واتفق ــت نت ــائج الد ارس ــة الحالي ــة م ــع نت ــائج د ارس ــة البيض ــاني (‪ )2115‬ا ود ارس ــة عم ــاد ال ــدين‬
‫(‪)2113‬ا ودراسة أبو السعود (‪ )2113‬ودراسة طالب (‪ )2113‬والتي أشارت إلى عـدم وجـود فـروق‬
‫وفق متغير سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسيةا واختلفت نتائج الدراسة الحالية مع نتائج دراسة مسلم‬
‫(‪ )2114‬ود ارس ـ ــة س ـ ــويلم (‪ )2114‬ود ارس ـ ــة محس ـ ــوب (‪ )2114‬ود ارس ـ ــة دروزه (‪ )2113‬ود ارس ـ ــة‬
‫)‪ Bains (2001‬والت ــي أش ــارت إل ــى وج ــود ف ــروق وف ــق المتغي ــر ع ــدد س ــنوات الخدم ــة ف ــي اإلدارة‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬
‫تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫ممارسة العمليات اإلدارية في ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر وفـق متغيـر المسـمى الـوظيفي فكانـت‬
‫العامة للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر حسب متغير المسمى الوظيفي‬

‫‪7.22‬‬ ‫‪26.25‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪7.25‬‬ ‫‪24.28‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫التخطيط‬
‫‪8.25‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪7.45‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪8.26‬‬ ‫‪22.6‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫التنظيم‬
‫‪6.12‬‬ ‫‪26.8‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪8.15‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪7.1‬‬ ‫‪27.33‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫التوجيه‬
‫‪7.14‬‬ ‫‪24.58‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪224‬‬
‫‪6.25‬‬ ‫‪26.32‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪6.25‬‬ ‫‪27.88‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫‪6.48‬‬ ‫‪26.66‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫‪6.45‬‬ ‫‪117.88‬‬ ‫‪262‬‬ ‫مدير‬
‫‪6.48‬‬ ‫‪112.36‬‬ ‫‪68‬‬ ‫معاون مدير‬ ‫الكلي‬
‫‪6.14‬‬ ‫‪118.84‬‬ ‫‪546‬‬ ‫موجه‬
‫تشير النتائج الواردة في الجـدول (‪ )77‬إلـى وجـود فـروق ظاهريـة فـي مجمـل محـاور العمليـات‬
‫اإلداري ــة فـ ــي ضـــوء الفكـــر اإلداري المعاص ــر وك ـ ـ ل مجمـ ــل المجـ ــال كك ــل وفقـ ــا لمتغيـ ــر المســـمى‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفـروق بـين مسـتويات المسـمى الـوظيفي لمتوسـطات إجابـات‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامـة مـن وجهـة نظـرهما تـم اسـتخدام اختبـار تحليـل التبـاين األحـادي‬
‫الجدول (‪ )69‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر متغير المسمى الوظيفي في‬
‫ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫القرار‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسطات‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫عند‬ ‫المحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫‪0.05‬‬
‫بين‬
‫‪666,466‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4262,6‬‬
‫غير دال‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪4,44‬‬ ‫داخل‬ ‫التخطيط‬
‫‪22,624‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪2669,4‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪46466,2‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪2622,29‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4222,2‬‬
‫غير دال‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪9.92‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيم‬
‫‪26,442‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪42644,2‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪96629,2‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪4966,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9424,9‬‬
‫غير دال‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫المجموعات‬ ‫التوجيه‬
‫‪94,222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪2462,2‬‬ ‫داخل‬
‫‪225‬‬
‫القرار‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسطات‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫عند‬ ‫المحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫‪0.05‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪2429,4‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪4626,626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9964,9‬‬
‫المتابعة‬
‫غير دال‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫داخل‬
‫‪26,262‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪42269,4‬‬ ‫والتقويم‬
‫‪615‬‬ ‫‪96494,2‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪42224,64‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪92226,4‬‬
‫غير دال‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫داخل‬ ‫الكلي‬
‫‪226,464‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪462662,2‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪422926,6‬‬ ‫المجموع‬
‫للعملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــرهم يمك ــن أن تع ــزى لمتغي ــر‬
‫بــأن المــديرين ومعــاوني المــديرين‬ ‫المسـمى الــوظيفيا وربمــا يعــود ســبب لـ ويمكــن تفســير لـ‬
‫والمـوجهين يخضـعون إلدارة تربويـة واحـدةا وقـوانين واحـدة موضـوعة مـن قبـل و ازرة التربيـةا ويحكمهـم‬
‫نظـام داخلـي واحـد لمدارسـهما وجميـع القـ اررات المتخـ ة فـي المدرسـة تخضـع للسياسـات العامـة لـو ازرة‬
‫التربيـةا وهـم ينفـ ون هـ ه القـ اررات كـل حسـب مهامـه ومسـؤولياتها وبالتـالي كانـت رؤيـتهم لممارسـات‬
‫اإلدارية واحدة‪.‬‬
‫وتختلـف نتــائج الد ارســة الحاليـة مــع نتــائج د ارسـة دراســة محســوب (‪)2004‬والتــي أشــارت إلــى‬
‫وجود فروق بين استجابات أفراد العينة حول متغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية السادسة‪:‬‬
‫تعزى لمتغير المحافظة‪.‬‬
‫‪226‬‬
‫ممارسة العمليات اإلدارية فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر وفـق متغيـر المحافظـة فكانـت النتـائج‬
‫كما يوضحها الجدول (‪:)76‬‬
‫العامة للعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر حسب متغير المحافظة‬

‫‪5.15‬‬ ‫‪25.18‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪11.67‬‬ ‫‪28.15‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪5.86‬‬ ‫‪26.17‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫التخطيط‬
‫‪7.25‬‬ ‫‪25.24‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪8.26‬‬ ‫‪22.26‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪6.87‬‬ ‫‪22.12‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪6.56‬‬ ‫‪21.12‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪5.56‬‬ ‫‪28.36‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫التنظيم‬
‫‪7.25‬‬ ‫‪26.41‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪3.51‬‬ ‫‪27.28‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪6.1‬‬ ‫‪28.83‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪6.26‬‬ ‫‪27.44‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪6.27‬‬ ‫‪21.33‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫التوجيه‬
‫‪6.53‬‬ ‫‪24.81‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪7.17‬‬ ‫‪27.28‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪7.67‬‬ ‫‪24.18‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪8.7‬‬ ‫‪24.43‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪6.66‬‬ ‫‪26.71‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫المتابعة والتقويم‬
‫‪6.27‬‬ ‫‪23.78‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪28.16‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪11.1‬‬ ‫‪111.13‬‬ ‫‪213‬‬ ‫دمشق‬
‫‪6.44‬‬ ‫‪111.14‬‬ ‫‪136‬‬ ‫درعا‬
‫‪6.2‬‬ ‫‪115.6‬‬ ‫‪164‬‬ ‫حمص‬ ‫الكلي‬
‫‪8.5‬‬ ‫‪111.24‬‬ ‫‪184‬‬ ‫حلب‬
‫‪7.54‬‬ ‫‪115.12‬‬ ‫‪215‬‬ ‫الال قية‬
‫‪227‬‬
‫تشير النتائج الواردة في الجـدول (‪ )76‬إلـى وجـود فـروق ظاهريـة فـي مجمـل محـاور العمليـات‬
‫اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر وك ل مجمل المجال ككل وفقا لمتغير المحافظة‪.‬‬
‫وللكشف عن الداللة اإلحصائية للفروق بين مستويات المحافظة لمتوسطات إجابات العاملين‬
‫فـ ــي المـ ــدارس الثانويـ ــة العامـ ــة مـ ــن وجهـ ــة نظـ ــرهما تـ ــم اسـ ــتخدام اختبـ ــار تحليـ ــل التبـ ــاين األحـ ــادي‬
‫الجدول (‪ )71‬يبين نتائج اختبار تحليل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لمعرفة أثر متغير المحافظة في ممارسة‬
‫العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬

‫‪46.143‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪138.428‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.711‬‬ ‫‪0.861‬‬ ‫‪15.986‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪1087.072‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪615‬‬ ‫‪1225.500‬‬ ‫المجموع‬
‫‪30.360‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪91.079‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪0.139‬‬ ‫‪37.444‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪2546.199‬‬
‫المجموعات‬ ‫التنظيم‬
‫‪615‬‬ ‫‪2637.278‬‬ ‫المجموع‬
‫‪22.283‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪66.848‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫‪40.392‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪2746.652‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪615‬‬ ‫‪2813.500‬‬ ‫المجموع‬
‫‪228‬‬

‫‪40.296‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪128. 28‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دال‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪0.348‬‬ ‫‪115.854‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪1021.052‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪1115.510‬‬ ‫المجموع‬
‫‪40.320‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪393.351‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫غير دال‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪42.434‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪7542.217‬‬ ‫الكلي‬
‫‪615‬‬ ‫‪10186.611‬‬ ‫المجموع‬
‫للعملي ــات اإلداري ــة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري المعاص ــر م ــن وجه ــة نظ ــرهم يمك ــن أن تع ــزى لمتغي ــر‬
‫المحافظة‪.‬‬
‫ويمكن تفسير ل بأنه لخضوع جميع المدارس الثانوية العامـة فـي المحافظـات إلـى إدارة تربويـة‬
‫عليـا واحـدة متمثلـة فـي و ازرة التربيـةا وهـ ه المـدارس تخضـع بشـكل مباشـر إلـى مديريـة التربيـة فـي‬
‫المحافظةا ومديريات التربية في المحافظات تنف القوانين والتعليمات التي تصدرها الو ازرة وتعمل ضمن‬
‫السياسـة العامـة لهـاا وال يوجـد اخـتالف بـين هـ ه المـديريات فـي إدارتهـا للمـدارس الثانويـة العامـة مـن‬
‫حيث التطبيق القـوانين واألنظمـة المتسـمة بطـابع مركـزي لتقـوم بعملهـا بمـا يتناسـب مـع طبيعـة البيئـة‬
‫المتواجدة بهاا ومع طبيعة المشكالت التي تفرزها البيئة‪.‬‬
‫وبعد عرا نتائج الدراسة بشكل تفصيلي ومتسلسل تبعا ل سئلة والفرضياتا قام الباحث في‬
‫الفص ــل الالح ــق بوض ــع تص ــور مقت ــرح لتط ــوير إدارة م ــدارس التعل ــيم الث ــانوي الع ــام ف ــي الجمهوري ــة‬
‫العربية السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا وفي ضوء ما توصلت إليه الدراسة من نتائج‪.‬‬
‫‪ -‬مقترحات الدراسة‪:‬‬
‫في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة يقترح الباحث مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تشخيص نقاط القوة والضعف في عمل اإلدارة المدرسـية فـي المرحلـة الثانويـةا وتحديـد‬
‫الحاجــات واألولوي ــات ووض ــع اآللي ــات الالزم ــة لإلصــالح والتط ــوير م ــن خ ــالل فح ــص كيفي ــة‬
‫‪229‬‬
‫التفاعـل بـين العناصــر اإلنسـانية ات العالقــة باإلصـالح مثــل مشـاركة أوليــاء األمـور وأســاليب‬
‫اإلدارة وخلفيات الطلبة المعرفية ومشاركة المعلمين‪.‬‬
‫‪ .2‬تــوفير الغطــاء التش ـريعي والتنظيمــي المالئــم ال ـ ى يتــيح لمــديري المــدارس الثانويــة فــتح قن ـوات‬
‫التواصــل والمشــاركة المجتمعيــةا للحصــول علــى الــدعم المجتمعــي ألنشــطة المدرســةا ولتحقيــق‬
‫االســـتفادة المتبادلـ ــة بـــين المدرســـة والبيئـ ــةا ولزيـ ــادة قـــدرة الم ــدارس علـ ــى االس ــتجابة الس ـ ـريعة‬
‫لمقتضيات الظروف والتحوالت المجتمعيةا مع توفير الرقابة والمتابعة المرنة له ه األنشطة‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة النظر واجراء مراجعـة للقـوانين والتشـريعات فـي أنظمـة و ازرة التربيـة لكونهـا مرتكـزة علـى‬
‫مبـادئ المركزيـة اإلداريـة واعتمـاد مبـدأ الالمركزيـةا والتشـاركية اإلداريـة حتـى يـتمكن مـدير‬
‫المدرسة من القيام بدوره كقائد تربوي قادر على حل مشكالته‪.‬‬
‫‪ .2‬مـ ــنح مـ ــديري المـ ــدارس الثانويـ ــة المزيـ ــد مـ ــن الصـ ــالحيات والسـ ــلطاتا ليكون ـ ـوا قـ ــادرين علـ ــى‬
‫االســتجابة المالئم ــة للظ ــروف المتغيـ ـرةا واالس ــتفادة مــن الف ــرص المتاح ــة ومواجه ــة التهدي ــدات‬
‫والمشكالت المحتملة‪.‬‬
‫‪ .5‬عقد دورات تدريبية خارجية وداخلية لمديري المدارس الثانوية لمواكبة كل جديد في علم اإلدارة‬
‫التربوية والتعرف على أنماط القيادة وكيفية تطبيق األساليب الحديثة في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .1‬التأكيد على اعتبار التكنولوجيا الحديثة عنص ار أساسيا في العملية التربوية بشكل عاما واإلدارة‬
‫المدرسـ ــية بشـ ــكل خـ ــاص ولـ ــيس مكمـ ــال لهـ ــا خاصـ ــة فـ ــي ضـ ــوء االنتشـ ــار الكبيـ ــر لتكنولوجيـ ــا‬
‫المعلومات في جميع قطاعات المجتمع‪.‬‬
‫‪ .7‬توفير اإلمكانات المادية من األجهزة الحديثة من قبـل اإلدارة العليـا أو اسـتكمال نقـص األجهـزة‬
‫التكنولوجية وخاصة الحاسب اآللي بالمدارس الثانوية ا وك ل توفير الكفـاءات المدربـة القـادرة‬
‫على تشغيل وبرمجة الحاسب اآللي بما يناسب العمل المدرسي‪.‬‬
‫‪ .8‬االستفادة من خبرات الدول األخرى في تطوير اإلدارة المدرسيةا مع التركيز علـى دول الجـوار‬
‫ات التجــارب المتمي ـزة والتــي تتشــابه ظروفهــا ومقوماتهــا معنــا فــي ظــل تعــاون جــدي يضــمن‬
‫الفائدة للجميع‪.‬‬
‫‪ .9‬تفعيـل دور المجتمـع المحلـي لتوثيـق صـلته بالمدرسـة وزيـادة مشـاركته الماديـة والمعنويـة فـي‬
‫تطوير اإلدارة المدرسية ورسم خططها المستقبلية وتحسين ظروفها وامكاناتهـا و لـ مـن خـالل‬
‫مجـالس أوليـاء األمـور والبـرامج المنظمـة ل نشـطة المدرسـية والمسـاهمة فـي حـل مشـكالت‬
‫المجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ .11‬إجراء دراسات أخـرى مماثلـة لهـ ه الد ارسـة علـى مـديري المرحلـة الثانويـة فـي بيئـات ومنـاطق‬
‫أخرى من الجمهورية العربية السورية و ل للمقارنة مع نتائج البحث الحالي‪.‬‬
‫‪230‬‬
‫التصور املقرتح لتطوير اإلدارة املدرسية يف‬
‫املدارس الثانوية العامة يف اجلمهورية العربية‬
‫السورية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‬
‫املقدمة‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مربرات التصور‪:‬‬
‫ثانياً‪ :‬أهداف التصور املقرتح‪:‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مبادئ التصور املقرتح‪:‬‬
‫رابع ةاً‪ :‬التصةةور املقةةرتح إلجةةراءات تطةةوير اإلدارة املدرسةةية يف‬
‫اةمهورية العربية السورية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‪:‬‬
‫خامسةةةاً‪ :‬التنظةةةيم اإلداري للمةةةدارس الثانويةةةة العامةةةة يف‬
‫اةمهورية العربية السورية يف ضوء الفكر اإلداري املعاصر‪:‬‬
‫سادساً‪ :‬إمكانية تنفيذ التصور املقرتح‪:‬‬
‫سابعاً‪ :‬متطلبات إجناح التصور املقرتح‪:‬‬
‫التصور المقترح‬ ‫الفصل الثالث‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫بـالرجوع إلـى النتــائج التـي رصـدتها الد ارســة الحاليـةا تبــين أن هنـا الكثيـر مــن أوجـه القصــور‬
‫ف ــي النظ ــام االداري ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة الت ــي تح ــول دون تحقي ــق أهداف ــها أ أظه ــرت أن درج ــة‬
‫ممارســة العمليــات اإلداريـة فــي المــدارس الثانويــة العامــة تحتــاج إلــى تطــوير فــي المجــاالت العمليــات‬
‫اإلداريــة األربع ــة (التخط ــيطا التنظ ــيما التوجي ــها والتق ــويم)ا باإلض ــافة عل ــى وج ــود ص ــعوبات تواج ــه‬
‫الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة تح ــول دون تحقي ــق أه ــدافهم الت ــي يس ــعون إليه ــا م ــن خ ــالل قي ــامهم‬
‫بالعمليات اإلدارية في مجمل اعمالهم الموكلة إليهم‪.‬‬
‫بجانــب رؤيــة أفـراد العينــةا وارشــادات ونصــائح أهــل العلــم والخبـرةا مــن الحاجــة إلــى مقترحــات‬
‫تجديديــة لتطــوير العمليــة اإلداريــة فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــرا‬
‫لتتماشــى م ــع حجــم المتطلب ــات اإلداري ــة الداخليــةا ولتواك ــب التط ــور اإلداري الحــديثا و لـ ـ تعزيـ ـ از‬
‫لالنتقال من الفكر اإلداري التقليدي القائم على إجراء العمليات اإلدارية الروتينيـة الهادفـة إلـى تسـيير‬
‫شؤون المدرسة الثانوية سي ار رتيباا وفق قواعـد وتعليمـات معينـة صـادرة مـن السـلطات اإلداريـة العليـا‬
‫لتنظيم العمل اإلداريا إلى الفكر اإلداري المعاصر القائم على شمولية العملية اإلدارية من الجانبين‬
‫اإلنســاني والمــاديا والهــادف إلــى تنظــيم وتســهيل وتطــوير النظــام اإلداريا عبــر وضــع العــاملين فــي‬
‫الوظــائف الت ــي تتناســب م ــع قــدراتهم وخبـ ـراتهم وم ــؤهالتهم العلميــةا والعم ــل علــى ت ــوفير اإلمكان ــات‬
‫الماديــة والبش ـرية التــي تســاعد علــى تحقيــق األهــداف التربويــة واالجتماعيــةا وتنميــة مهــارات وقــدرات‬
‫العاملين إداريا وفنياا ورعاية المبدعينا مع مراعاة ما تحتاجه اإلدارة الحديثة من المتطلبات اإلدارية‬
‫واإلنسانية معاا وهـ ا ال يتـأتى إال فـي ظـل وجـود قيـادة تربويـة إداريـة ات فكـر ونهـج إداري حـديثا‬
‫ومهمته ــا تحقي ــق التنس ــيق والتكام ــل ب ــين الع ــاملين ف ــي المدرس ــةا لض ــمان مس ــاهمة وتع ــاون جمي ــع‬
‫العــاملين فــي تحقيــق أهــداف المدرســةا وال ـ ي ال ينحصــر ل ـ فقــط فــي االســتخدام األمثــل والفعــال‬
‫للم ـوارد الماديــة والبش ـرية المتاحــةا ولكــن يمتــد ليشــمل إتبــاع األســاليب التــي تضــمن تحقيــق الكفــاءة‬
‫والفاعلية للعاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫وسيعرا الباحث فيما يلي السبل التي قد تسـهم مـن وجهـة نظـره فـي تطـوير ممارسـة العمليـة‬
‫اإلداريــة فــي ميــدان اإلدارة المدرســية بمجاالتهــا األربعــة (التخطــيطا التنظــيما التوجيــها والتقــويم) فــي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪232‬‬
‫أوالً‪ :‬مسوغات التصور‪:‬‬
‫‪ -4‬منطلقات ميدانية‪:‬‬
‫يــأتي هـ ا التصــور انطالقــا مــن الحاجــة إلــى تطبيــق مبــادئ الفكــر اإلداري المعاصــر فــي إدارة‬
‫الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة العربي ــة الس ــوريةا إ يكش ــف الواق ــع االداري المدرس ــي ف ــي‬
‫المدارس الثانوية العامة ومن خالل الدراسة الميدانية وجود مشكالت إدارية صعبة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬ضعف الوعي بمفهوم تطوير اإلدارة المدرسية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية المتبعة في صنع الق اررات التربوية‬
‫‪ ‬االهتمام بالمظهر دون الجوهر من حيث إبراز فعالية المدرسة‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف القيادات التربوية‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالكم على حساب الكيف‪.‬‬
‫‪ ‬عدم استثمار التكنولوجيا الحديثة في المدارس‪.‬‬
‫‪ -3‬منطلقات فكرية‪:‬‬
‫‪ .1‬تن ــادي االتجاهـ ــات اإلداري ــة المعاص ـ ـرة ف ــي مجـ ــال االدارة المدرس ــية بضـ ــرورة التخل ــي عـــن‬
‫أهــدافها التقليديــةا والســعي وراء التقــدم والتحــديثا ه ـ ا باإلضــافة إلــى أن جميــع االتجاهــات‬
‫االدارية الحديثة مثل إدارة المعرفةا واالدارة االلكترونيةا وغيرها تسعى إلى استخدام أساليب‬
‫جديدة غير متعارف عليها من قبل‪.‬‬
‫‪ .2‬تؤكد االتجاهات االدارية المعاصـرة أهميـة تبنـي أسـاليب وأفكـار إداريـة حديثـة والتـي تسـعى‬
‫إلى تطوير وتحديث أساليبها من أجل التغلب على القصور االداري‪.‬‬
‫‪ .3‬ظهور أهمية االتصال الوثيق بين المدرسة والمجتمع المحلي المحيط بهاا وما له من نتـائج‬
‫إيجابية على تطور المدرسة وتحسين العملية التعليمية فيهاا وك ل تطـور المجتمـع المحلـي‬
‫والنهوا به‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬أهداف التصور المقترح‪:‬‬

‫يسعى التصور المقترح إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬إلق ــاء الض ــوء عل ــى الممارس ــات الجوهري ــة الت ــي يج ــب أن يق ــوم به ــا الع ــاملين ف ــي الم ــدارس‬
‫الثانويــة لتأصــيل التوجــه اإلداري فــي ضــوء الفكــر اإلداري المعاصــر فــي ممارســة العمليــات‬
‫اإلدارية داخل مدارسهم‪.‬‬
‫‪233‬‬
‫ب‪ -‬إعــداد رؤيــة تطويريــة يمكــن االســتفادة منهــا فــي تطــوير أداء العــاملين فــي المــدارس الثانويــة‬
‫العامـــة وفقـ ــا ألبعـ ــاد العمليـ ــات اإلداريـــة بمجاالتهـــا األربعـــة (التخط ــيطا التنظ ــيما التوجيـــها‬
‫والتقويم) في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫ت‪ -‬تحديــد بعــا المتطلبــات الضــرورية لنجــاح التصــور المقتــرح فــي تحقيــق أهدافــها باالنتقــال‬
‫ب ــاإلدارة المدرس ــية م ــن الممارس ــات التقليدي ــة إل ــى ممارس ــة اإلدارة ف ــي ض ــوء الفك ــر اإلداري‬
‫المعاصر‪.‬‬
‫ث‪ -‬إظهار التكامل ال ى تحدثه الرؤية التطويرية وفقا ألبعاد العمليات اإلداريـة فـى عالقـة البيئـة‬
‫الداخليــة بالبيئــة الخارجيــة للمدرســةا وفــى عالقــة الجوانــب السياســية بــاإلجراءات والض ـوابط‬
‫التنظيميــةا ك ـ ل فــي عالقــة البعــد اإلداري بالبعــد التحــويليا وعالقــة البعــد السياســي بالبعــد‬
‫األخالقي في الممارسات التنظيمية داخل وخارج المدرسة‪.‬ج‬
‫ج‪ -‬االهتمام بالعاملين والسعي وراء تنمية مهاراتهم وقدراتهم‪.‬‬
‫ح‪ -‬السعي إلى تغيير شامل في أداء المدرسة من خالل األخ بأساليب االدارة الحديثة‪..‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مبادئ التصور المقترح‪:‬‬

‫يقوم التصور المقترح على مجموعة من المبادئ فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تتسم البيئات المحيطة بالمؤسسات التعليمية بحالة مـن الغمـوا والتعقيـد وبحمـل معلومـاتي‬
‫زائد مما يستوجب وجود قيادة مؤسسية ات رؤية وتوجـه اسـتراتيجي ليقـود عمليـات التطـوير‬
‫والمواءمة المستمرة للبيئة المتغيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬قــادة حالــة مــا بعــد الحداثــة (الوصــف المختصــر لحالــة البيئــة المعاص ـرة) يجــب أن يصــونوا‬
‫االستقرار وفى الوقت اته يتحدون الوضع الراهنا وأن يعززوا البعد التحويلي في القيادة‪.‬‬
‫‪ .3‬النجــاح فــي التصــور المقتــرح يعتمــد علــى الكيفيــة التــي تســتجيب بهــا المنظمــة وتعيــد تكييــف‬
‫نفسها بكفاءة للسياق المتطور على الدوام‪.‬‬
‫‪ .2‬المديرون لن يكونوا فعاليين فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر فـي صـياغة وتنفيـ التصـور‬
‫دون أن يكونـوا مــدركين للعالقـات والتحالفــات بالمدرسـةا وأن يكونـوا بـارعين فــى المنــاورةا إ‬
‫تلعب السياسة دو ار عمليا دائما في صياغة الخطط وتنفي ها‪.‬‬
‫‪ .5‬تعزز القيادة في ضوء الفكـر اإلداري المعاصـر مـن بعـدها اإلداري باعتبـاره األداة األساسـية‬
‫في تخصـيص وادارة المـوارد ووضـع الضـوابط التنظيميـة والـنظم واإلجـراءات الكفيلـة بتحقيـق‬
‫االتساق في تنفي الخطط‪.‬‬
‫‪ .1‬تــ ـزاوج القي ـ ــادة ف ـ ــي ض ـ ــوء الفك ـ ــر اإلداري المعاص ـ ــر ب ـ ــين اإلدارة والقي ـ ــادةا وب ـ ــين السياس ـ ــة‬
‫واألخالقا وتجعل السياسات والقيم الجديرة باالعتبار في قلب أنشـطتها سـعيا لتحقيـق األداء‬
‫‪234‬‬
‫العالي في تنفي العمليات اإلداريـة فـي اإلدارة المدرسـية وبهـدف إحـراز الميـزة التنافسـية علـى‬
‫المـدى البعيـد و لـ مـن خـالل (التركيـز علــى الطالـب والنـاتج التعليمـي الـ ي يحملـها القيــادة‬
‫الفعال ـ ــةا اإلدارة بالحق ـ ــائقا التحس ـ ــين المس ـ ــتمرا العم ـ ــل بالمش ـ ــاركةا الس ـ ــعي إل ـ ــى إح ـ ــداث‬
‫التغيير)‪.‬‬
‫رابع ـاً‪ :‬التصــور المقتــرح إلجــراءات تطــوير اإلدارة المدرســية فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫يمكن تقسيم تليات تنفي التصـور المقتـرح وفقـا ألهدافـه فـي ضـوء أبعـاد العمليـات اإلداريـة فـي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط في اإلدارة المدرسية‪ :‬ويتضمن التخطيط الت كيد على الجوانب ا تية‬
‫األخ ـ بمتطلبــات التطــوير فــي الفكــر اإلداري التربــوي المعاصــر بمــا يتناســب مــع واقــع اإلدارة‬
‫المدرسية في المـدارس الثانويـة العامـة فـي الجمهوريـة العربيـة السـورية فـي الحاضـر والمسـتقبل و لـ‬
‫من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬إش ار جميع العاملين في المدارس الثانوية العامة بعمليـة التخطـيط وخاصـة التخطـيط بعيـد‬
‫المدى‪.‬‬
‫‪ ‬األخ ـ بمتطلبــات التجدي ــد فــي الفكــر اإلداري الترب ــوي المعاصــر بمــا يناس ــب المجتمــع ف ــي‬
‫الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬العناية بتخطيط البـرامج اإلداريـة التدريبيـة فـي اإلدارة المدرسـية بكـل مسـتوياتهاا مـع م ارعـاة‬
‫األســس العلميــة فــي إعــداد ه ـ ه الب ـرامجا بالنســبة للمحتويــاتا والمتــدربين والتنفي ـ والتقــويم‬
‫والتطوير والمتابعة‪.‬‬
‫‪ ‬الشــروع بتنمي ــة مؤسس ــات تُعن ــى بتنمي ــة األطـ ـر اإلداري ــة الجدي ــدة والتخصص ــات المس ــاعدةا‬
‫ك نشـ ــاء معاهـ ــد ل ـ ــإلدارةا أو إرسـ ــال البعث ـ ــات للتخصـ ــص فـ ــي الخ ـ ــارجا أو تكليـ ــف بع ـ ــا‬
‫المؤسســات القائمــة به ـ ه المهنــة (كليــات التربيــة بالتعــاون مــع كليــات اإلدارة مــثال) إلعــداد‬
‫الكادر اإلداري للمدرسة ضمن إطار خطة للتنمية اإلدارية الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬وضــع التشـريعات والقـوانين والــنظم التــي تحــرر اإلدارة المدرســية القائمــة مــن المعوقــات التــي‬
‫تحــول دون انطالقه ــاا ض ــمن إط ــار التح ــول اإلداري المنشــود ف ــي خط ــط التنمي ــة اإلداري ــةا‬
‫وايجـ ــاد الصـ ــيد المالئمـ ــة للتنظـ ــيم اإلداري الجديـ ــدا التـ ــي يمكـ ــن أن تتـ ــرجم أهـ ــداف اإلدارة‬
‫المدرســية وتحديــد الص ـالحيات والمســؤولياتا بمــا يكفــل اضــطالع كــل وحــدة بعملهــا علــى‬
‫الوجه األكمل‪.‬‬
‫‪235‬‬
‫‪ ‬زيادة حصـة اإلدارة المدرسـية الماليـة ممـا يسـهم فـي تنفيـ األهـداف التـي تسـعى إليهـا اإلدارة‬
‫المدرسية‬
‫‪ ‬العمـ ــل علـــى إيجـ ــاد فريـ ــق إدارة أزمـ ــات علـــى مســـتوى الـ ــو ازرةا يق ــوم بوضـ ــع السـ ــيناريوهات‬
‫المحتملة للتعامل مع األزمات (قبل وأثناء وبعد األزمة)‪.‬‬
‫‪ ‬أن يقوم العاملون في ميدان اإلدارة المدرسية فـي المـدارس الثانويـة العامـة بتطبيـق المهـارات‬
‫واالستراتيجيات اإلدارية التي تدرب عليها في وحدة التطوير اإلداري داخل المدرسة‬
‫ب‪ -‬التنظــيم فــي اإلدارة المدرســية‪ :‬وتقــوم هــذه العمليــة علــى توظيــف جميــع الســبل المتاحــة مــن‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬نشــر ثقافــة التغييــر والتطــوير اإلداريا وتحديــد مهــام كــل موظــف وبطاقــة الوصــف الــوظيفي‬
‫ليعرف دورها ومدى تكامله مع أدوار اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬تدريب العاملين في اإلدارة المدرسة الثانوية العامة واكسابهم المهارات الفنيـة واإلداريـةا لكـي‬
‫يقومـ ـوا ب نج ــاز مه ــامهم اإلداري ــة بفاعلي ــة وبأس ــلوب علم ــي يعتم ــد عل ــى التأهي ــل األك ــاديمي‬
‫والخبرة‪.‬‬
‫‪ .3‬تهيئــة المنــاخ التنظيمــي ال ـ ي يســمح بــانطالق أعمــال االبتكــار واإلبــداع والمشــاركة الجــادة‬
‫ل فراد في تحقيق مستويات أعلى من التميز والتفوق‪.‬‬
‫‪ .4‬االتج ــاه للجم ــع ب ــين المركزي ــة والالمركزي ــة‪ :‬إ يك ــون وض ــع األطـ ـر العام ــة للخط ــط والقـ ـرار‬
‫األساســية واإلش ـراف والتوجيــه مــن مهــام اإلدارة المركزيــةا ويتــر للجهــات الالمركزيــة تنفي ـ‬
‫اإلجـراءات التفصـيلية حســب الظـروف البيئيــة وحاجـات العـاملين ومعالجــة المشـكالتا حتــى‬
‫تس ـ ــتطيع الكـ ـ ـوادر اإلداري ـ ــة أن تم ـ ــارس ق ـ ــدرات اإلب ـ ــداع والتط ـ ــوير والتجدي ـ ــد ف ـ ــي الوس ـ ــائل‬
‫واألســاليب اإلداريــةا مــع التوجــه نحــو مزيــد مــن الالمركزيــة والديمقراطيــة مــن أجــل مزيــد مــن‬
‫تحرير طاقات العاملين وامكاناتهم لالبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫‪ .5‬تطــوير البن ــى التنظيميــة اإلداري ــة بم ــا يتناســب م ــع متطلب ــات عصــر تكنولوجي ــا المعلوم ــات‬
‫واالتصاالت‪.‬‬
‫‪ .6‬األخ ـ باالتجــاه العلمــي لحــل المشــاكل اإلداريــة بأســلوب يعتمــد علــى التفكيــر واالســتقراء مــن‬
‫خالل قياس وتحليل موضوعيين‪.‬‬
‫‪ .7‬االس ـ ــتفادة م ـ ــن المس ـ ــتجدات التكنولوجي ـ ــة ف ـ ــي عل ـ ــم اإلدارة واتخ ـ ــا القـ ـ ـ ارراتا فالحاس ـ ــبات‬
‫اإللكترونية وشبكات االتصال تزود اإلدارات بكافة المعلومات والبيانات واإلحصائياتا التي‬
‫تجعلها على بينة كاملة عن الموضوعات والمواقف قبل اتخا الق اررات بشـأنها وتسـتند بـ ل‬
‫إلى حقائق وليس تصورات وتوقعات واجتهاداتا مع االستفادة من تجربة الربط األخيرة بين‬
‫الــو ازرة والم ــديريات والتطلــع ل فض ــل تكنولوجيــاا م ــع إدخــال وس ــائل االتصــال الحديث ــة ف ــي‬
‫‪236‬‬
‫النظــام اإلداري التربــوي كالشــبكات والحاســوب وتوظيــف الب ـرامج الحاســوبية المالئمــة لخدمــة‬
‫العمل اإلداريا ويمكن تحقيق ل من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تعزيــز اســتخدام البريــد اإللكترونــي ال ـ ي بــدأ اســتخدامه فــي الــدول المتقدمــة من ـ‬
‫فتـرةا وتن األوان إلدخــال ه ـ ه الخدمــة المهمــة فــي أنظمتنــا اإلداريــة بحيــث يمكــن‬
‫تســهيل االتصــال والتواصــل مــع المؤسســات المنــاظرة فــي الــدول األخــرىا وعمــل‬
‫عنوان لبريد إلكتروني داخلي لكل مدرسةا وقسما ومديرية ولتمكين مديرية التربية‬
‫من اإلشراف على المدارس ومواجهة المواقف الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز ربط المدارس بموقع الو ازرة علـى اإلنترنـت ليصـبح باإلمكـان االتصـال بـين‬
‫مدرسـة وأخـرى بتبــادل المعلومـات بشــأن الطـالب والمعلمــين ومشـكالت التحصــيل‬
‫وانتقال الطلبة وملفاتهم ومستويات تحصيلهم وغير ل من المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تــوفير خطــوط هــاتف كافيــة للمــدارس وفــي مكاتــب المــوظفينا لتســهيل االتصــال‬
‫ب ــين الم ــدارس وأولي ــاء األم ــور وبينه ــا وب ــين مؤسس ــات المجتم ــع المحل ــي وفيم ــا‬
‫بينهما‪.‬‬
‫‪ .8‬إعادة تنظيم الهياكل اإلداريـة الحاليـةا إن الهياكـل اإلداريـة التنظيميـة الحاليـة تمثـل بـال شـ‬
‫التنظــيم التقليــدي لــإلدارة ال ـ ي يعــود لفت ـرة طويلــة مــن الــزمنا حيــث يــتم التــدرج مــن القاعــدة‬
‫(المدرسة) إلى القمة (الو ازرة)ا ويكون التسلسل الوظيفي ضمن ه ا التنظيما وفـي هـ ا النـوع‬
‫من الهياكل اإلدارية يكون النطاق اإلشرافي متناسبا طردياا بمعنى أن مدير المدرسة يشرف‬
‫علــى عــدد محــدود مــن المعلمــين والمــوظفين واإلداريــين والعــاملين بالمدرســة باإلضــافة إلــى‬
‫العمال (اآل نة)ا في حين يزداد ه ا النطاق كلما ارتقى الموظـف فـي السـلم الـوظيفيا ولعـل‬
‫من أهم عيوب ه ا التنظيم أن قنوات االتصال المعمول بها الرأسية في حـين تكـون القنـوات‬
‫األفقيــة غيــر فعالــةا أي أن الجميــع يتصــل مــع مــدير التربيــة دون أن يكــون بيــنهم اتصــالا‬
‫األمر ال ي يقلل من فاعلية الجهاز اإلداري‪.‬‬
‫‪ .9‬االختي ــار الجي ــد للقي ــادات التربوي ــة ات التأهي ــل والخبـ ـرة والكفـ ـاءة ف ــي األداء اإلداريا طبق ــا‬
‫لمعايير علميـة مشـتقة مـن تحليـل النظـام اإلداري ومتطلباتـها مـع االهتمـام بمـا اكتسـبه الفـرد‬
‫من خبرات في مجال القيادة نتيجة للدارسة أو الممارسة‪.‬‬
‫‪ .10‬أن ينتظم العاملين في المدارس الثانوية العامة في وحدة التطوير اإلداري خالل مـدة محـددة‬
‫حيــث يتع ـرف علــى اســتخدام األســاليب اإلداريــة الحديثــة والحاســب اآللــي ووســائل االتصــال‬
‫التكنولوجيــة و ل ـ للتعــرف علــى أفضــل طريقــة لتنظــيم العمــل المدرســي فــي إطــار البرنــامج‬
‫العام للمدرسة و ل لالرتقاء ب نتاجية المدرسة‪.‬‬
‫‪237‬‬
‫‪ .11‬أن ي ــتم ت ــدعيم م ــديري الم ــدارس المتميـ ـزين ف ــي التنظ ــيم الجي ــد للعم ــل المدرس ــي م ــن خ ــالل‬
‫تفويا بعا سلطاتهم ل فـراد العـاملين معهـم وتنسـيقهم للعمـل و لـ تشـجيعا لـ داء الجيـد‬
‫لمــدير المدرســة ولتحفيــز مــديري المــدارس اآلخ ـرين مــن تجــل اســتخدام طاقــاتهم فــي التجديــد‬
‫واالبتكار في إدارة المدرسة باإلضافة إلى توفير الفرص لهم من أجل التطوير ال اتي‪.‬‬
‫ج‪ -‬التوجيه في اإلدارة المدرسية‪ :‬ويتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تبني منطق القيادة التشاركية ات األنماط المتعددة في المشاركةا طبقا لمتطلبات كل موقف‬
‫على حدة‪.‬‬
‫‪ .2‬عق ــد اجتماع ــات دوري ــة ومنتظم ــة م ــع هيئ ــة الت ــدريس ف ــي المدرس ــة للتع ــرف عل ــى التغيـ ـرات‬
‫والتجديدات في المناهج الدراسية حتى يتمكن من توجيه المدرسين توجيها موضوعيا‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام األبعاد الحديثة للتكنولوجيا اإلدارية (العقليةا االجتماعيةا اآللية)‪.‬‬
‫‪ .2‬االتجاه نحو توطيد العالقات اإلنسانية وتحسينها بين جميع العاملين بدال من التسلط‪.‬‬
‫‪ .5‬االتج ــاه نح ــو العالق ــة الموقفي ــة بجع ــل اإلدارة متص ــلة بك ــل م ــا يح ــيط بالعملي ــة التربوي ــة م ــن‬
‫عناصر البيئة المحليةا والدقة فـي تشـخيص المواقـف والـتالؤم معهـاا و لـ بـالتخطيط للعمـل‬
‫وتنظيمه وتوجيه ومتابعته ثم تقويمه بما يتفق مع معطيات البيئة المحلية‪.‬‬
‫‪ .1‬تط ــور وس ــائل االتص ــال والتواص ــل خ ــالل ش ــبكات دولي ــةا وم ارك ــز ت ــدفق المعلوم ــات بش ــكل‬
‫مستمر ومتجدد وفعال‪.‬‬
‫‪ .7‬تعزيز مفهوم العالقات اإلنسانية في العمـل اإلداري فـي المدرسـيا بمـا يحقـق للقيـادة التربويـة‬
‫التأثير االيجابي على اآلخرينا لرفع مستوى أداء العمل ويحقق األهداف التربوية المنشودة‪.‬‬
‫‪ .8‬تركيــز القيــادات التربويــة فــي المدرســة علــى أســاليب التــأثير الجيــدة علــى الجوانــب الســلوكية‬
‫للطالب وتحصينهم من االنحرافات العقدية والفكرية والسلوكية‪.‬‬
‫‪ .9‬تنظــيم ورش عمــل فــي وحــدة تطــوير اإلداري لتبــادل األفكــار والخب ـرات بــين مــدير المدرســة‬
‫والعــاملين فــي اإلدارة المدرســية و لـ لضــمان نجــاح العمــل فــي المدرســة نتيجــة للتكامــل بــين‬
‫المعرفة النظرية والمعرفة التطبيقية‪.‬‬
‫ه‪ -‬التقويم في اإلدارة المدرسية‪ :‬ويتم تحقيق ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬إنشاء جهاز لضمان جـودة العمـل اإلداري فـي المدرسـةا مـع تـوفير اإلمكانـات الكفيلـة بسـير‬
‫عمل ه ا الجهاز‪.‬‬
‫‪ .2‬اعتماد تليات وأدوات للتقويم والرقابة اإلدارية في المدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتمــاد علــى الرقابــة ال اتيــة وتطبيــق معــايير واضــحة لمتابعــة وتقــويم األداء والحكــم علــى‬
‫النتائج‪.‬‬
‫‪238‬‬
‫‪ .2‬وضع نظام لتقويم أداء العاملين مع التركيز على التميز والتفوق واالبتكار‪.‬‬
‫‪ .5‬إجراء البحوث التقويمية للموظفين اإلداريين الجدد لمتابعـة مـدى امـتالكهم للكفايـات اإلداريـة‬
‫الالزمة لوظائفهم‪.‬‬
‫‪ .1‬تزويــد اإلدارة العليــا بالمعلومــات والبيانــات الدقيقــة التــي تســاعد علــى اتخــا ق ـ اررات رشــيدةا‬
‫وينبغـ ــي أن يـ ــتم االحتفـ ــاظ بأحـ ــدث المعلومـ ــات والبيانـ ــات مبوبـ ــة ومصـ ــنفة بحيـ ــث يسـ ــهل‬
‫استخدامها عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ .7‬جعــل العمليــة اإلداريــة عمليــة تعاونيــة تهــدف أصــال إلــى تحســين العمــل اإلداري وتطــويرها‬
‫ومســاعدة العــاملين ومعــاونتهم علــى إيجــاد جــو أفضــل للعمــلا واالهتمــام بالعــاملين وتوجيــه‬
‫نموهم إلى المشاركة المستمرة في بيئتهم المدرسية بصورة خاصة والمحلية بصورة عامة‪.‬‬
‫‪ .8‬ضــرورة اســتفادة القيــادات التربويــة فــي المدرســة مــن التقــدم التقنــي والمعلومــاتي فــي تطــوير‬
‫وسائل وأساليب التربية والتعليم في المؤسسات التربوية لتحقيق أهدافها بفاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬التنظيم اإلداري للمدارس الثانوية العامة في الجمهورية العربية السـورية فـي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬
‫يمثــل الهيكــل التنظيمــي النمــو ج الرســمي لتنظــيم المدرســةا وهــو يأخ ـ شــكل هــرم يمثــل مــدير‬
‫المدرسة قمته ويمثل العاملون بالمدرسة في جميع مستوياتهم جسمه وقاعدتها وهو البناء ال ي يحـدد‬
‫مواق ــع اتخ ــا وتنفيـ ـ القـ ـ اررات اإلداري ــة والتربوي ــةا وف ــي ض ــوء نت ــائج الد ارس ــة الميداني ــة وبن ــاء عل ــى‬
‫مراجعة األدب التربوي والدراسة ات العالقة ف ن الباحـث يقتـرح لتطـوير الهيكـل التنظيمـي فـي ضـوء‬
‫الفكر اإلداري المعاصر من‪:‬‬
‫‪ ‬مجلس إدارة المدرسة‪:‬‬
‫يتكون مجلـس المدرسـة مـن مـدير المدرسـة الثانويـة (رئيسـا للمجلـس) وأربعـة أعضـاء منتخبـين‬
‫من أعضاء الهيئة اإلدارية وأعضاء الهيئة التعليمية فـي المدرسـة باإلضـافة إلـى أوليـاء األمـور علـى‬
‫أن تتم عملية االنتخاب في بداية العام الدراسي ولمدة عام دراسي كامل ويتألف المجلس مـن اللجـان‬
‫اآلتية (اللجنة اإلداريةا اللجنـة الفنيـةا اللجنـة الماليـةا لجنـة أوليـاء األمـور) ويتـرأس كـل لجنـة عضـو‬
‫من أعضاء مجلس المدرسةا وأعضاء كل لجنة ال يتجـاوز الخمسـة أشـخاصا وعلـى مـدير المدرسـة‬
‫تحديد المهام والمسؤوليات المنوطة بكل لجنةا وتوزيع المهام والصالحيات الخاصة بها بما يتماشـى‬
‫مع رسالة المدرسة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة التطوير اإلداري في المنطقة التعليمية‪:‬‬
‫‪239‬‬
‫تنوع الجهات المسؤولة عـن إنشـاء وحـدة التطـوير اإلداري بـين شـبكة المـدارس علـى أن تكـون‬
‫ه ه الوحدة المركزية باإلضافة إلى توافر االتصال الفعلي بين ه ه الجهات والمدرسـة باعتبارهـا هـي‬
‫الوحدة األساسية فـي وحـدة التطـوير األداء اإلداري ممـا يحقـق التوظيـف المباشـر للمهـارات المكتسـبة‬
‫للعـاملين فـي اإلدارة المدرسـية فــي األداء الفعلـيا ويـتم االسـتعانة بكليــات التربيـة إلسـهامها فـي إمــداد‬
‫وحــدة التطــوير بــالبرامج والمهــارات والمعلومــات المتطــورة لتطــوير اإلدارة المدرســية فــي ضــوء الفكــر‬
‫اإلداري المعاصر باإلضافة إلى استخدام الوسائل والوسـائط التكنولوجيـة التـي يوفرهـا مركـز التطـوير‬
‫مــع م ارعــاة التعــاون والتنســيق بــين هـ ه الجهــات لضــمان اســتم اررية هـ ه الوحــدة فــي تحقيــق التحســين‬
‫والتطــوير فــي أداء المدرســةا ويمكــن أن تقــوم وحــدة التطــوير بــين شــبكة مــن المــدارس فــي المنطقــة‬
‫التعليمي ـ ــة الواح ـ ــدة بتط ـ ــوير اإلدارة المدرس ـ ــية كمنظوم ـ ــة متكامل ـ ــة ف ـ ــي الجوان ـ ــب اإلداري ـ ــة والفنيـ ـ ـة‬
‫واالجتماعية ومن خالل وحدة تطوير اإلداري والتي تعتمد على المدرسـة كوحـدة أساسـية لهـا وسـوف‬
‫يكتسب مدير المدرسة باعتباره اإلداري األول في المدرسة مهارات فنية في أداء عمله من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬التمييز بين االتجاهات المعاصرة في إدارة المدرسة الثانوية وكيفية تطبيقها‪.‬‬
‫‪ .2‬نقل أثر التدريب إلى الميدان‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام المنهج العلمي في التعامل مع مشكالت إدارة المدرسة الثانوية‬

‫‪ .2‬اكتساب وتنفي مهارات مدير المدرسة الثانوية المتميز‬
‫وتضــع وحــدة التطــوير اإلداري ب ـرامج تدريبيــة إلكســاب العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية‬
‫الخبرات المطلوبة لممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬التركيز على ورش العمل وليس المحاضرات النظرية‪.‬‬

‫‪ ‬استخدام استراتيجيات تدريبية متنوعة منها‪ :‬العصف ال هني – المناقشة – العمل الفـردي –‬
‫العمل الثنائي – العمل في مجموعات تعاونية – مع أهمية تحقيق مخرجات كل هدف‬
‫‪ ‬تطبيق خطوات الدراسة ال اتية للمدرسة الثانوية في ضوء معايير الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫‪ ‬بيان أهداف التقويم للمدرسة الثانوية في ضوء معايير الفكر اإلداري المعاصر‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬إمكانية تنفيذ التصور المقترح‪:‬‬

‫لتحديد إمكانية تنفي ه ا التصور المقترح لتوظيف مبادئ الفكر اإلداري المعاصر في تطـوير‬
‫االدارة المدرســية فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســوريةا يــرى الباحــث ضــرورة‬
‫الوقوف على أهم الصعوبات المتوقعة عند تنفيذ هذا التصور وتتلخص في ا تي‪:‬‬
‫‪240‬‬
‫‪ .1‬مقاومــة بعــا مــديري المــدارس والعــاملين فــي المــدارس الثانويــة أو تــرددهم فــي اســتخدام‬
‫األساليب اإلدارية الحديثة العتقادهم بعدم كفاية الوقت للقيام بها ويمكن التغلب على ل من خالل‬
‫تنميــة قــدراتهم فيمــا يتعلــق بأهميــة اســتخدام األســاليب اإلداريــة المنبثقــة مــن الفكــر اإلداري المعاصــر‬
‫وكيفية استغالل الوقت لتطبيقهاا واعداد دليل ميسر لعمل المدرسة الثانوية وتلياته بطريقة علمية‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف إد ار العاملين في المدارس الثانوية العامـة ألهميـة التجديـد فـي األسـاليب اإلداريـة‬
‫ودورهــا فــي نقــل المدرســة إلــى الوضــع المــأمولا ويمكــن التغلــب علــى ل ـ مــن خــالل عقــد النــدوات‬
‫والدروس للتوعية بأهمية استخدام أساليب إدارية حديثة تتماشى مع متطلبات المرحلة الراهنة‪.‬‬
‫‪.3‬انشغال المديرين في كافة المستويات اإلدارية بالمشكالت اليومية الروتينية دون المشكالت‬
‫اإلداريــة التــي تتعلــق بنمــو مؤسســاتهما ويمكــن التغلــب علــى ل ـ مــن خــالل إعطــاء المــديرين علــى‬
‫مختلف المستويات للورش التدريبية حول كيفية االهتمام بالجوانب اإلدارية بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬قلة الحوافز المادية والمعنوية المقدمة للعاملين في المدارس الثانوية العامة‪.‬‬
‫سابعاً‪ :‬متطلبات إنجاح التصور المقترح‪ :‬ويمكن تحقيق ل من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬تعزيــز الــوعي‪ :‬ويقصــد بــه تكــوين اتجــاه إيجــابي نحــو ممارســة االســاليب اإلداريــة الحديثــة‬
‫المنبثق ـ ــة م ـ ــن الفك ـ ــر اإلداري المعاص ـ ــر ليص ـ ــبح جمي ـ ــع الع ـ ــاملين والمس ـ ــؤولين ف ـ ــي اإلدارة‬
‫المدرسية في المرحلة الثانوية على وعي بأهمية ه ا النوع األساليب اإلدارية المتقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير وتطوير القدرات‪ :‬ويمكـن تحقيـق لـ مـن خـالل تـوافر اإلمكانـات والطاقـات المختلفـة‬
‫الماديــة منهــا والبشـرية والتنظيميــة و لـ حتــى يصـبح الفكــر اإلداري المعاصــر فكـ ار وتنظيمــا‬
‫وأكثــر ممارســة وتطبيقــا لــدى العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة‬
‫‪ ‬قــوة اإلرادة‪ :‬حيــث البــد مــن ضــمان ت ـوافر قــوة اإلرادة لــدى المســؤولين علــى مســتوى اإلدارة‬
‫العليــا فــي كافــة المجــاالت الفنيــة واإلداريــة للــدخول فــي تطبيــق األســاليب اإلداريــة الحديثــة‬
‫المنبثقــة مــن الفكــر اإلداري المعاصــر علــى مســتوى مســؤولياتهم ثــم علــى مســتوى المــدارس‬
‫الثانوية العامة والعاملين فيها في الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫‪ ‬توســيع المشــاركة‪ :‬بالنســبة للعــاملين بالمدرســة مــن خــالل التعــرف علــى حاجــاتهم ووجهــات‬
‫نظرهم أثناء صناعة الق اررات مما سوف يفيد في رفع مستوى دعمهم وتحمسهم لتنفي ما يتم‬
‫التوصل إليه خالل وضع الخطة المدرسية‪.‬‬
‫‪241‬‬
‫مراجع الدراسة‬
‫ال – املراجع العربية‬

‫أو ً‬
‫ثاني ًا – املراجع األجنبية‬
‫أوالً – المراجع العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬أباظةا نزارا (‪)2111‬ا التعليم في سورية نش ته وتطورها دار الفكرا دمشق‪.‬‬
‫للنشـر والتوزيـعا القـاهرةا‬ ‫‪ .2‬أبـو بكـرا فـاتن أحمـدا (‪)2001‬ا نظـم اإلدارة المفتوحـةا طا ايتـ ار‬
‫مصر‪.‬‬
‫‪ .3‬أبو السعودا مروة حسين (‪ ،)٤٠٠٤‬تطوير أداء مدير المدرسـة الثانويـة العامـة فـي مصـر فـي‬
‫ضوء التكنولوجيا اإلدارية الحديثة‪ ،‬رسالة ماجستيرا كلية التربيةا جامعة عين شمسنا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .2‬أبــو عــودةا فــوزيا (‪)2115‬ا المشــكالت والصــعوبات التــي تواجــه مــدير المدرســة الثانويــة فــي‬
‫محافظات غزةا رسالة دكتوراه غير منشورةا جامعة عين شمس‪.‬‬
‫أبـ ــو النصـ ــرا مـ ــدحت محمـ ــد(‪)2117‬ا إدارة منظمـ ــات المجتمـ ــع المـ ــدنيا ط ‪1‬ا ايت ـ ـ ار للنشـ ــر‬ ‫‪.5‬‬
‫والتوزيعا القاهرة‪.‬‬
‫أبــو هــاللا حنــان حســين عيســى‪ ،)2008( ،‬اثــر الثقافــة التنظيميــة علــى تمكــين العــاملين –‬ ‫‪.1‬‬
‫دراسة تطبيقية على إدارات جامعـة عـين شـمس‪ ،‬رسـالة مقدمـة للحصـول علـى درجـة العضـوية‬
‫في إدارة األفراد – أكاديمية السادات للعلوما عمان‪.‬‬
‫‪ .7‬أحمــدا أحمــدا (‪)1995‬ا نحـــو تطـــوير اإلدارة المدرســـية دراســـات نظريـــة وميدانيـــة‪ ،‬المعــارف‬
‫الحديثةا اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .8‬أحمـ ــدا إب ـ ـراهيم أحمـ ــدا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرســــية فــــي األلفيــــة الثالثــــةا مكتبـ ــة المعـ ــارفا‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .9‬أحمدا إبراهيم أحمـدا (‪)2112‬ا نحو تطوير اإلدارة المدرسية سلسلة دراسات نظرية وميدانيةا‬
‫دار المطبوعات الجديدةا اإلسكندريةا مصر‪.‬‬
‫أحمدا أحمدا إبراهيم (‪)2113‬ا اإلدارة المدرسية في القـرن الحـادي والعشـرينا دار الفكـر‬ ‫‪.11‬‬
‫العربيا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫أحمــد علــىا حســام قرنـيا (‪ ،)2007‬التمكــين اإلداري إلحــداث التطــوير التنظيم ـيا د ارســة‬ ‫‪.11‬‬
‫ميداني ــة مقدم ــة للحص ــول عل ــى درج ــة العض ــوية فـ ـي إدارة األفـ ـراد – أكاديمي ــة الس ــادات للعل ــوم‬
‫اإلداريةا عمان‪.‬‬
‫أســعدا وليــدا (‪)2115‬ا اإلدارة المدرســيةا مكتبــة المجتمــع العربــي للنشــر والتوزيــعا عمــانا‬ ‫‪.12‬‬
‫األردن‪.‬‬
‫األغيريا عبـد الصـمد (‪)2111‬ا اإلدارة المدرسـية البعـد التخطيطـي والتنظيمـي المعاصـرا‬ ‫‪.13‬‬
‫ط‪1‬ا دار النهضة العربيةا بيروتا لبنان‪.‬‬
‫‪243‬‬
‫أفنــديا عطيــة حســين‪ ،)2113( ،‬تمكــين العــاملين مــدخل للتحســين والتطــوير المســتمر‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلداريةا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .15‬بدويا أحمدا (‪)1992‬ا معجم مصطلحات العلوم اإلداريةا دار الكتاب المصريا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .11‬ب ــدرانا ش ــبلا (‪)2115‬ا " التعلـــيم و تحـــدي الثـــورة المعرفيـــة "ا ع ــدد خ ــاص بعنـ ـوانا مجل ــة‬
‫تكنولوجيا التربيةا دبي‪.‬‬
‫‪ .17‬البرادعيا عرفان (‪)1988‬ا مدير المدرسة الثانوية‪ ،‬صفاته‪ ،‬مهامه‪ ،‬أسـاليب اختيـار إعـدادها‬
‫دار الفكرا دمشقا سوريا‪.‬‬
‫‪ .18‬البســتانا احمــد عبــد البــاقي وتخــرون(‪)2113‬ا اإلدارة واإلش ـراق التربــويا ط ‪1‬ا مكتبــة الفــالح‬
‫للنشر والتوزيعا الكويت‪.‬‬
‫‪ .19‬بستانا أحمد وطها حسنا (‪)1989‬ا مدخل إلى اإلدارة التربويةا ط‪1‬ا دار القلما الكويت‪.‬‬
‫‪ .21‬بــالنا كمــالا (‪)1987‬ا اإلدارة التربويــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســوريةا المنظمــة العربيــة‬
‫للتربية والثقافة والعلوما إدارة البحوث التربويةا تونس‪.‬‬
‫‪ .21‬بــوزا كهــيالا (‪)2112‬ا اإلدارة الصــفية والمدرســية وتشــريعاتهاا جامعــة دمشــقا كليــة التربيــةا‬
‫دمشق‪.‬‬
‫‪ .22‬الب ــوهيا ف ــاروق ش ــوقيا (‪)2111‬ا اإلدارة التعليميــــة والمدرســــيةا دار قب ــاء للطباع ــة والنش ــر‬
‫والتوزيعا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .23‬البيضانيا ماجدا (‪)2115‬ا أنموذج مقترح لتطوير إدارة المدرسة الثانوية في ضوء وظائفهاا‬
‫رسالة دكتوراه غير منشورةا بغدادا العراق‪.‬‬
‫‪ .22‬جاب اهللا رفعت محمدا (‪)1991‬ا إدارة األفراد والسلوك التنظيميا بـل برنـت للطباعـةا جامعـة‬
‫األزهرا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .25‬جاســما محمــدا (‪)2118‬ا ســيكولوجية اإلدارة التعليميــة والمدرســية و فــاق التطــوير العــاما دار‬
‫الثقافة للنشر والتوزيعا عمانا األردن‪.‬‬
‫‪ .21‬الجبرا زينب عليا (‪)2112‬ا اإلدارة المدرسية الحديثة من منظور علم الـنظم‪ ،‬مكتبـة الفـالح‬
‫للنشر والتوزيعا حوليا الكويت‪.‬‬
‫‪ .27‬أبو جبلا مطيع موسى حسانا (‪)2118‬ا برنامج مقترح لتحسين أداء مـديري مـدارس التعلـيم‬
‫األساسي في فلسطينا رسالة دكتوراه غير منشورةا كلية البناتا جامعة عين شمس‪.‬‬
‫‪ .28‬الجصعيا خالد سـعيدا (‪)1227‬ا اإلدارة‪ :‬النظريـات والوظـائفا دار الخريجـي للنشـر والتوزيـعا‬
‫الرياا‪.‬‬
‫‪ .29‬جوهرا صالح الدينا (‪)1982‬ا مقدمة في إدارة وتنظيم التعليما مكتبة عين شمسا القاهرة‪.‬‬
‫‪244‬‬
‫‪ .31‬الحبي ــبا فه ــد إبـ ـراهيما (‪)1213‬ا مســـؤوليات وواجبـــات مـــدير المدرســـة فـــي ضـــوء األنمـــاط‬
‫المختلفة لإلدارة المدرسيةا مجلة دراسات تربويةا المجلد الثامنا ج ‪51‬ا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .31‬حج ــيا أحم ــد إس ــماعيلا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرســــية واإلدارة التعليميــــةا دار الفك ــر العرب ــيا‬
‫القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .32‬الحريريا ارفـدةا (‪)2117‬ا مهـارات القيـادة التربويـة فـي اتخـاذ القـ اررات اإلداريـةا دار المنـاهج‬
‫للنشر والتوزيعا عمان‪.‬‬
‫‪ .33‬أبــو ح ــربا س ــعيد إبـ ـراهيما (‪)2117‬ا تصـــور مقتـــرح لتطـــوير أداء مـــديري المـــداري الثانويـــة‬
‫الفلسطينية في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا رسالة دكتوراه غير منشورةا كلية التربيةا جامعـة‬
‫األزهرا فلسطين‪.‬‬
‫‪ .32‬ح ـريما حســينا (‪)2111‬ا مبـــادئ اإلدارة الحديثـــة (النظريــات ـ العمليـــات اإلداريـــة‪ ،‬وظـــائف‬
‫المنظمة)ا دار حامد للنشر والتوزيعا األردن‪.‬‬
‫‪ .35‬حالقا محمدا (‪)2112‬ا المتطلبات الالزمة لتحقيق الالمركزية فـي مـدارس التعلـيم األساسـي‬
‫والثــانوي فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية دراســة ميدانيــة فــي محافظــة ريــف دمشــقا مجلــة‬
‫جامعة دمشقا المجلد(‪)28‬ا العدد(‪)2‬ا دمشق‪.‬‬
‫‪ .31‬حمدونةا حسام الدين حسنا (‪)2111‬ا ممارسة مـدير المدرسـة الثانويـة لمهـارة إدارة األزمـات‬
‫فـــي محافظـــة غـــزةا رس ــالة ماجس ــتير غي ــر منش ــورةا كلي ــة التربي ــةا الجامع ــة اإلس ــالميةا غـ ـزةا‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ .37‬الخطيــبا أحمــد ومعايعــةا عــادلا (‪)2111‬ا اإلدارة الحديثـــة نظريـــات واســـتراتيجيات ونمـــاذج‬
‫حديثةا عالم الكتاب الحديثا األردن‪.‬‬
‫‪ .38‬خليفا زهير نـاجيا (‪)2001‬ا استخدام الحاسوب وملحقاته في الحكومة االلكترونية‪ .‬مؤتمر‬
‫العملية التعليمية في عصر االنترنت‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .39‬دروزها أفنــان نظيــر‪ ،)2003( ،‬قــدرة مــدير المدرســة علــى اتخــاذ الق ـ اررات التطويريــة واحــداث‬
‫التغير‪ ،‬مجلة اتحاد الجامعات العربيةا العدد ‪21‬ا دمشق‪.‬‬
‫‪ .21‬ديابا محمد إسماعيلا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرسـيةا دار الجامعـة الجديـدة للنشـرا اإلسـكندريةا‬
‫مصر‪.‬‬
‫‪ .21‬ربيــعا هــادي مشــعانا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرســـية واإلشـــراف التربـــوي الحـــديثا ط ‪1‬ا مكتبــة‬
‫المجتمع العربيا عمان‪.‬‬
‫‪ .22‬رس ــميا محم ــد حس ــن(‪)2112‬ا أساســــيات اإلدارة التربويــــةا ط ‪1‬ا دار الوف ــاء ل ــدنيا الطباع ــة‬
‫والنشرا اإلسكندريةا مصر‪.‬‬
‫‪245‬‬
‫‪ .23‬الزهيريا إبراهيم عباسا (‪)2118‬ا اإلدارة المدرسية والصفية منظومـة الجـودة الشـاملةا ط‪1‬ا‬
‫دار الفكر العربيا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .22‬الزيــاداتا محمــد ع ـوادا (‪)2118‬ا اتجاهـــات معاصـــرة فـــي إدارة المعرفـــةا ط (‪)1‬ا دار صــفاء‬
‫للنشر والتوزيعا عمان‪.‬‬
‫‪ .25‬السالميا عالء عبد الرزاقا (‪)2111‬ا اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل للنشرا عمان‪.‬‬
‫‪ .21‬ست ار ا ريااا (‪)2112‬ا دراسات في اإلدارة التربويةا دار األوائل للنشر والتوزيعا عمان‪.‬‬
‫‪ .27‬السفاسفةا عبد الرحمن(‪)2115‬ا إدارة التعليم والتعلم الصفيا مركز يزيد للنشرا األردن‪.‬‬
‫‪ .28‬ســالمةا خالــد ياســرا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرســية الحديثــة‪ :‬مهاراتهــا ومعايرهــا (المــدير الفعــال‬
‫واختراع القيادة)‪ ،‬دار عالم الثقافةا عمان‪.‬‬
‫‪ .29‬سالمها عادلا (‪)2111‬ا حلقات الجودة مشروع مقترح لإلدارة التشاركية بالمدرسة المصرية‪،‬‬
‫في ضوء الخبرة اليابانية واألمريكيةا مجلة كلية التربيةا العدد ‪)22(2‬ا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .51‬سليمانا عرفـاتا (‪)2111‬ا إستراتيجية اإلدارة في التعليم‪ ،‬مالمح من الواقع المعاصرا مكتبـة‬
‫األنجلو مصريةا مصر‪.‬‬
‫‪ .51‬س ــمعانا وهي ــب ومرس ــيا محم ــد مني ــرا (‪)1985‬ا اإلدارة المدرســــية الحديثــــةا ع ــالم الكت ــبا‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫‪ .52‬السـواطا طلــق عــوا اهلل وتخــرونا (‪)1211‬ا اإلدارة العامــة‪ :‬المفــاهيم والوظــائف واألنشــطة‪،‬‬
‫ط‪1‬ا دار النوابد للنشر والتوزيعا الرياا‪.‬‬
‫‪ .53‬سويلما أميرة حمدي حامـد (‪)2112‬ا تطوير إدارة المدرسة الثانوية العامة في مصر في ضـوء‬
‫متطلبات القرن الحادي والعشرينا رسـالة ماجسـتيرا كليـة التربيـة قسـم التربيـة المقارنـةا جامعـة‬
‫عين شمس‪.‬‬
‫‪ .52‬شافيا عائشة جاسم محمدا (‪)2111‬ا الممارسـات اإلداريـة لمـدير المدرسـة الت سيسـية بدولـة‬
‫اإلمارات العربية المتحدةا رسالة ماجسـتير غيـر منشـورةا كليـة التربيـةا جامعـة اإلمـارات العربيـة‬
‫المتحدة‪.‬‬
‫‪ .55‬الشــلعوطا فريــز محمــود أحمــدا (‪)2112‬ا نظريـــات فـــي اإلدارة التربويـــةا مكتبــة الرشــد للنشــر‬
‫والتوزيعا الرياا‪.‬‬
‫‪ .51‬الش ــهريا عج ــالن ب ــن محم ــدا (‪)1999‬ا تطــــوير المــــديرين فــــي األجهــــزة الحكوميــــة دراســــة‬
‫استطالعية لألساليب الداخلية التي تتبعهـا األجهـزة الحكوميـة لتطـوير المـديرينا مجلـة اإلدارة‬
‫العامةا المجلد (‪)39‬ا العدد (‪)2‬ا رياا‪.‬‬
‫‪ .57‬صائدا عبدالرحمن بن أحمدا (‪1995‬م)ا مقياس فعالية أداء مدير المدرسة ألدواره المتوقعـةا‬
‫كلية التربيةا جامعة قطر‪.‬‬
‫‪246‬‬
‫‪ .58‬الصاويا ياسر (‪)2117‬ا إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعلوماتا ط (‪)1‬ا دار السحابا عمان‪.‬‬
‫‪ .59‬الصالحا بدر بن عبداهلل (‪)2117‬ا المنظور الشامل لإلصالح المدرسي‪ :‬إطار مقترح‬
‫‪ .11‬لإلصالح المدرسي في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬مؤتمر اإلصالح المدرسي‪ 17 ،‬نيسـانا كليـة‬
‫التربيةا جامعة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫‪ .11‬الصبابا أحمد عبد اهلل‪ ،)1413( ،‬أصول اإلدارة الحديثةا دار البالد للطباعة والنشرا جدة‪.‬‬
‫‪ .12‬الصغيرا أحمد(‪)2117‬ا اإلصالح المدرسي بين مقتضـيات الواقـع وتحـديات المسـتقبل دراسـة‬
‫ميدانيــة‪ ،‬دراســة مقدمــة لمـــؤتمر اإلصــالح المدرســي تحـــديات وطموحــاتا ‪ 17‬نيســانا كليــة‬
‫التربيةا جامعة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫‪ .13‬الصفارا فاضلا (‪)2112‬ا التغيير اإلداري كيف ولماذاا مجلة النبأا ع ‪57‬ا بيروت لبنان‪.‬‬
‫‪ .12‬ط ــافشا محم ــودا (‪)2112‬ا اإلبـــداع فـــي اإلشـــراف التربـــوي واإلدارة المدرســـيةا دار الفرق ــانا‬
‫عمانا األردن‪.‬‬
‫‪ .15‬الطالبا أحمـد (‪)2111‬ا أثر برنامج تطوير المدرسية على أداء مديري ومديرات المدارس في‬
‫محافظة جر ‪ ،‬معهد اإلدارة العامةا عمان‪.‬‬
‫‪ .11‬الطويـلا هـانيا (‪)1981‬ا اإلدارة التربويـة والســلوك التنظيمـي‪ ،‬سـلوك األفـراد والجماعـات فــي‬
‫النظما ط‪1‬ا األردن‪.‬‬
‫‪ .17‬الطويـلا هـانيا (‪)1997‬ا اإلدارة التربويـة والســلوك التنظيمـي‪ ،‬سـلوك األفـراد والجماعـات فــي‬
‫النظما ط‪2‬ا ا األردن‪.‬‬
‫‪ .18‬الطويلا هانيا (‪)2111‬ا اإلدارة التعليمية مفاهيم و فاقا دار وائل للطباعة والنشرا عمان‪.‬‬
‫‪ .19‬عامرا طارق عبد الرؤوفا (‪)2117‬ا اإلدارة االلكترونية "نمـاذج معاصـرةا ط‪1‬ا دار السـحاب‬
‫للنشر والتوزيعا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .71‬عابدينا محمد عبد القـادرا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرسية الحديثـةا دار الشـروق للنشـر والتوزيـعا‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪ .71‬عاشــورا محمــد علــيا (‪ ،)2111‬مــدى إســـهام برنــامج تطــوير اإلدارة المدرســـية فــي امـــتالك‬
‫مديري المدارس الثانوية للكفايات اإلدارية‪ ،‬أبحاث اليرمـوك‪ ،‬المجلـد (‪ ،)19‬العـدد (‪ ،)3‬إربـد‪،‬‬
‫األردن‪.‬‬
‫‪ .72‬عبـ ــد الهـ ــاديا احمـ ــد إب ـ ـراهيما (‪)2111‬ا اإلدارة (األســــس والمبــــادئ العلميــــة)‪ ،‬دار النهضـ ــة‬
‫العربيةا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .73‬عبيان‪ ،‬عبدهللا(‪ ،)2000‬معوقات التعليم االلكتروني‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .72‬عبيــداتا وقــان وتخــرونا (‪)2113‬ا البحــث العلمــي‪ ،‬مفهومــه‪ ،‬أدواتــه‪ ،‬أســاليبها دار أســامة‬
‫للنشرا الريااا السعودية‪.‬‬
‫‪247‬‬
‫‪ .75‬العبيــديا محمــد (‪ .)2111‬ســيكولوجية اإلدارة‪ ،‬التنظيميــة والمدرســية و فــاق التطــوير العــاما‬
‫مكتبة دار الثقافةا عمان‪.‬‬
‫‪ .71‬العجميا محمد حسـنينا (‪)2118‬ا اإلدارة المدرسية ومتطلبات العصـرا دار الجامعـة الجديـدةا‬
‫االسكندرية‪.‬‬
‫‪ .77‬العرينيا عبد العزيز عبـد اهللا (‪)2112‬ا الكفايات األساسية لمديري مـدارس التعلـيم العـام فـي‬
‫المملكــة العربيــة الســعوديةا رســالة دكتــوراه غيــر منشــورةا كليــة التربيــةا جامعــة المل ـ ســعودا‬
‫السعودية‪.‬‬
‫‪ .78‬عــزبا محمــد علــىا (‪)2115‬ا رؤيــا تحليليــة ب ـ هم مالمــح المدرســة الفعالــة وامكانيــة اإلفــادة‬
‫منها في تطوير واقعنا المعاصرا مجلة كلية التربية بالزقازيق العدد ‪29‬ا مصر‪.‬‬
‫‪ .79‬عطــويا جــودت عــزتا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرســـية الحديثـــة مفاهيمهـــا النظريـــة وتطبيقاتهـــا‬
‫العمليةا الدار العلمية الدولية للنشر والتوزيعا عمانا األردن‪.‬‬
‫‪ .81‬عقيليا عمر وصفيا (‪)1997‬ا اإلدارة (أصول وأسس ومفـاهيم)‪ ،‬دار زهـران للنشـر والتوزيـعا‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪ .81‬عليا عيسىا (‪)2111‬ا اإلدارة التربوية ونظرياتها(‪)2‬ا منشورات جامعة دمشقا كلية التربيـةا‬
‫دمشق‪.‬‬
‫‪ .82‬عليانا ربحي مصطفى‪) (2008‬ا إدارة المعرفةا ط()‪1‬ا دار صفاءا عمان‪.‬‬
‫‪ .83‬العالقا بشيرا (‪)1999‬ا أسس اإلدارة الحديثةا ط ‪1‬ا دار اليازوري العلميةا األردن‪.‬‬
‫‪ .82‬أبو عليا عبد القادر خالد رباحا (‪)2111‬ا العوامل المدرسية المـؤثرة فـي تطـوير أداء مـديري‬
‫المدارس الثانوية بمحافظات غزة في ضوء مفهوم تحليل النظم اإلداريةا رسالة ماجستير غيـر‬
‫منشورةا كلية التربيةا جامعة األزهرا فلسطين‪.‬‬
‫‪ .85‬عماد الدينا منى مـؤتمنا (‪)2112‬ا فاق تطوير اإلدارة والقيـادة التربويـة فـي الـبالد العربيـةا‬
‫ط ‪1‬ا مركز الكتاب األكاديميا عمانا األردن‪.‬‬
‫‪ .81‬عمــاد الــدينا منــى (‪)2113‬ا تقــويم فاعليــة برنــامج تطــوير اإلدارة المدرســية فــي إعــداد مــدير‬
‫المدرسة في األردن لقيادة التغييرا رسالة دكتوراه منشورةا مركز الكتاب األكاديميا عمان‪.‬‬
‫‪ .87‬العمايرةا محمد حسنا (‪)2112‬ا مبادئ اإلدارة المدرسيةا ط‪3‬ا دار المسيرةا عمان‪.‬‬
‫‪ .88‬العمريا عوا سعيدا (‪)1999‬ا أثر الحوافز علـى اإلبـداع اإلداري فـي المنظمـات الحكوميـةا‬
‫مجلة كلية الملك خالد العسكريةا العدد ‪71‬ا الريااا السعودية‪.‬‬
‫‪ .89‬العمــريا ســعيدا (‪)2113‬ا المتطلبـــات اإلداريـــة واألمنيـــة لتطبيـــق اإلدارة اإللكترونيـــة دراســـة‬
‫مسحية علـى المؤسسـة العامـة للمـوان ا رسـالة ماجسـتير غيـر منشـورةا كليـة الد ارسـات العليـاا‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنيةا الرياا‪.‬‬
‫‪248‬‬
‫‪ .91‬عيسانا صالحة عبد اهلل يوسـفا (‪)2112‬ا واقع التعليم الثانوي بسلطنة عمان وسبل تطـويره‬
‫النماذج المستخدمة في الدول الناميةا مجلة التربيـةا العـدد ‪21‬ا الجـزء ‪3‬ا جامعـة‬ ‫وفق بع‬
‫عين شمس‪.‬‬
‫‪ .91‬فتحــيا محمــد محمــودا (‪)2112‬ا إعــداد مــدير المســتقبل مــن التنشــئة حتــى المســؤولية‪ ،‬دار‬
‫التوزيع والنشر اإلسالميةا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .92‬الفقـيا عبــد الــرحمن الفــرجا (‪)1992‬ا اإلدارة المدرســية المعاصــرةا منشــورات جامعــة قــاريونسا‬
‫بنغازي‪.‬‬
‫‪ .93‬فليها فاروق عبده وعبد المجيدا السيد محمد(‪)2115‬ا السـلوك التنظيمـي فـي إدارة المؤسسـات‬
‫التعليميةا ط ‪1‬ا دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعةا عمان‪.‬‬
‫‪ .92‬فهميا محمد سيف الدين ومحمود حسنا عبد المال ا (‪1212‬هـ)ا تطوير اإلدارة المدرسية في‬
‫دول الخليج العربيةا دراسة مكتب التربية لدول الخليج العربي الريااا السعودية‪.‬‬
‫‪ .95‬اللوزيا موسى(‪)2112‬ا التنمية اإلداريةا ط ‪2‬ا دار وائل للطباعة والنشرا عمان‪.‬‬
‫‪ .91‬المــؤتمر الســابع لــوزراء التربيــة والتعلــيم العــربا (‪)2111‬ا التعلــيم مــا بعــد األساســي (الثــانوي)‬
‫تطويره وتنويع مساراته‪ ،‬المنظمة العربية للتربية للثقافة والعلوما مسقط‪.‬‬
‫‪ .97‬المؤتمنا منىا (‪)2112‬ا إعداد مدير المدرسة لقيـادة التغيـرا ط‪1‬ا مركـز الكتـاب األكـاديميا‬
‫عمانا األردن‪.‬‬
‫‪ .98‬محسوبا أملا (‪)2112‬ا تطوير األداء اإلداري بالمدارس الثانوية العامة في مصر في ضـوء‬
‫مدخل التعلم التنظيمي‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورةا كلية التربيةا جامعة عين شمس‪.‬‬
‫‪ .99‬محمدا محمد جاسم (‪)2112‬ا سـيكولوجية اإلدارة التعليميـة والمدرسـية و فـاق التطـوير العـاما‬
‫ط‪1‬ا دار الثقافة للنشرا عمان‪.‬‬
‫‪ .111‬محمدا أميرةا (‪)2118‬ا مهارات اإلدارة المدرسية والتربويةا الدار العالميةا ط‪1‬ا الجيزة‪.‬‬
‫‪ .111‬محمــودا محمــدا (‪)1992‬ا تطــوير أســلوب تقــويم أداء مـدير المدرســة الثانويــة فــي ضــوء‬
‫الفكـــر اإلداري التربـــوي المعاصـــرا رســالة ماجســتير غيــر منشــورةا كليــة التربيــةا جامعــة عــين‬
‫شمسا القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .112‬مرســيا محمــد مني ــرا (‪)1975‬ا اإلدارة التعليميـــة‪ ،‬أصـــولها‪ ،‬تصـــنيفاتهاا عــالم الكت ــبا ط‪1‬ا‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫‪ .113‬مرسيا محمد منيرا (‪)1222‬ا اإلدارة التعليمية‪ ،‬أصولها‪ ،‬وتطبيقاتهاا عالم الكتبا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .112‬مرسيا محمد منيرا (‪)2111‬ا اإلدارة المدرسية فـي ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـرا ط‪3‬ا دار‬
‫المريخا السعودية‪.‬‬
‫‪249‬‬
‫‪ .115‬مدبوليا محمد (‪)2117‬ا االتجاهات الحديثة في تحسـين المدرسـة وتفعيلهـا وعالقتهـا بـالنمو‬
‫المهني للمعلمين‪ ،‬دراسة تحليلية‪ ،‬كلية التربيةا جامعة حلوان‪.‬‬
‫‪ .111‬المـدللا نعيمـة خليـلا )‪(2003‬ا تصـور مقتـرح لمواجهـة معوقـات اإلشـراف التربـوي فـي‬
‫محافظـات غـزة فـي ضـوء االتجاهـات المعاصـرةا رسـالة ماجسـتير غيـر منشـورةا الجامعـة‬
‫اإلسالميةا غزة‪.‬‬
‫‪ .117‬مسادا عمر حسنا (‪)2005‬ا اإلدارة المدرسيةا ط )‪(1‬ا دار صفاء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .118‬مسلم عبد الحميد مسلم‪)2112( .‬ا تصور مقترح لتطوير أداء مدير المدرسة كقائد تربوي فـي‬
‫محافظات غزة في ضوء اتجاهات معاصرة في اإلدارة المدرسيةا رسالة ماجستير غير منشـورةا‬
‫كلية التربيةا جامعة األزهرا غزة‪.‬‬
‫‪ .119‬مصطفىا صالح عبد الحميـد (‪)2112‬ا اإلدارة المدرسية المعاصرة في ضوء الفكر المعاصرا‬
‫دار المريخا الريااا السعودية‪.‬‬
‫‪ .111‬مصــطفىا يوســفا (‪)2115‬ا اإلدارة التربويــة مــداخل جديــدة لعــالم جديــدا دار اللغــة العربيــةا‬
‫القاهرةا مصر‪.‬‬
‫‪ .111‬مصطفىا صالح عبد الحميـدا (‪)1982‬ا اإلدارة المدرسية في ضـوء الفكـر اإلداري المعاصـر‪،‬‬
‫دار المريخا الرياا‪.‬‬
‫‪ .112‬مصطفىا حسين وتخـرونا (‪)2111‬ا اتجاهات حديثة في إدارة المدرسةا ط‪2‬ا مكتبـة األنجلـو‬
‫المصريةا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .113‬مطــاوعا إب ـراهيم عصــمت(‪)2113‬ا اإلدارة التربويــة فــي الــوطن العربــيا ط ‪1‬ا مكتبــة النهضــة‬
‫المصريةا القاهرة‪.‬‬
‫‪ .112‬مقبــلا محمــد‪)2112( ،‬ا مشـــروع المدرســة كمركـــز للتطــوير ودوره فـــي تحســين أداء مـــديري‬
‫المدارس‪ ،‬بحث مقـدم إلـى دائـرة التربيـة والتعلـيما مركـز التطـوير التربـويا وكالـة الغـوث الدوليـةا‬
‫غزة‪.‬‬
‫‪ .115‬ملحــم‪ ،‬يحيــى ســليم‪ ،)2006( ،‬التمكــين كمفهــوم إداري معاصــر‪ ،‬المنظمــة العربيــة للتنميــة‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .111‬المخالفــيا محمــد عثمــانا (‪)1992‬ا واقــع الكفــاءة اإلداريــة لــدى مــديري المــدارس الثانويـــة‬
‫األكاديمية الحكومية في اليمنا رسالة ماجستير غير منشورةا الجامعة األردنيةا عمان‪.‬‬
‫‪ .117‬الملكاويا إبراهيم الخلوفا (‪)2117‬ا إدارة المعرفة الممارسات والمفاهيما دار الوراقا عمان‪.‬‬
‫‪ .118‬المي ــدانيا محمـــودا (‪)1993‬ا مه ــارات اإلدارة المدرســـية ف ــي القيـ ــادة والتنظ ــيم والتق ــويما مجلـــة‬
‫التربيةا العدد ‪112‬ا قطر‪.‬‬
‫‪ .119‬نبرايا يوسف إبراهيما (‪)1993‬ا اإلدارة المدرسية الحديثةا مكتبة الفالحا ط ‪2‬ا الكويت‪.‬‬
‫‪250‬‬
‫‪ .121‬النمرا سعودا (‪)1222‬ا تنمية مهارات القيادة اإلداريةا مكتبة الطالب الجامعيةا مكة المكرمة‬
‫‪ .121‬النــوريا عبــد الغنــي‪ ،)2002( ،‬اتجاهـــات جديـــدة فـــي التخطـــيط التربـــوي‪ ،‬دار الثقافــة للنشــر‬
‫والتوزيعا الدوحة‪.‬‬
‫‪ .122‬و ازرة التربيـ ــةا (‪)1988‬ا النظـ ــام الـ ــداخلي لـ ــو ازرة التربيـ ــة الصـ ــادر بـ ــالقرار رق ـ ــم ‪1988/ 113‬‬
‫والمعتمــد مــن قبــل و ازرة الماليــة بكتابهــا رقــم ‪ 1219/223 / 2/‬تــاريخ ‪1988/7/27‬ا المؤسســة‬
‫العامة للمطبوعات والكتب المدرسيةا دمشق‪.‬‬
‫‪ .123‬و ازرة التربيــةا (‪)1992‬ا النظـــام الــداخلي للمـــدارس اإلعداديـــة والثانويــة الصـــادر بـــالقرار رقـــم‬
‫‪ /443 /3921/‬تاريخ ‪1994/4/13‬ا منشورات و ازرة التربيةا سوريا‪.‬‬
‫‪ .122‬و ازرة التربيــةا (‪ 2112‬م)ا الكتــاب الســنوي لــوزارة التربيــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية‪،‬‬
‫المؤسسة العامة للمطبوعات والكتب المدرسيةا دمشق‪.‬‬
‫‪ .125‬أبــو الوفــاا جمــال عبــد العظــيما (‪)2111‬ا اتجاهــات حديثــة فــي اإلدارة المدرســيةا دار المعرفــة‬
‫الجامعيةا اإلسكندريةا مصر‪.‬‬
‫‪ .121‬الوكيلا حلمي أحمد ومحمودا حسين بشيرا (‪)1988‬ا االتجاهات الحديثة في تخطيط وتطوير‬
‫مناهج المرحلة األولىا مكتبة الفالحا الكويت‪.‬‬
‫‪251‬‬
:‫ثانياً – المراجع األجنبية‬
1. Alan Harbitter ,(2007), Recent Trends in e-Government Technologies
Chief Technology Officer, Nortel Government Solutions,
2. Al-Hawamdeh, S (2003) : Knowledge management, cultivating knowledge
professionals. Oxford: Chandos Publishing.
http://www.thecorner.org/ict/km_in_school.htm(29/4/2014
3. Bain, A. (2010). Alongitudinal Study of the Practice Fidelity of a site based
School Reform. The Australian Educational Researcher, Vol. 37, No. 1,
PP. 107-123
4. Barnes, Stuart (ed.,) . 2002, Knowledge Management Systems : Theory &
Practice, London: Thomson Learning, P. 84.
5. Bhatt, Genesh.2002, “ Knowledge Management in Organization
Examining the Interaction between Technologies, Techniques & people “
Journal of Knowledge Management, Volume 5- Number 1. .Pp 72
6. Borman, G.(2009). The Past, Present, and Future of Comprehensive School
Reform. The center for comprehensive school reform and improvement,
University of Wisconsin, Madison
7. Canales, Priscilla,(2003),"Professional Development Models: Impact on
School Leadership Competencies as Identified by Superintendents in
Education Service Center, Region 20, Texas",
8. Canales,Priscilla,(2003),"Professional Development Models: Impact on
School Leadership Competencies as Identified by Superintendents in
Education Service Center, Region 20, Texas
9. Daresh, Joun, c. male. Trevor (2001):" Pulse And Minuse of British
Headteacher Reform: Toward A Vision of Instructional Leadership
"www.eric.edu.com
10. Delong, David W. (2004): “Lost Knowledge Confronting the Threat of an
Aging Workforce”, Oxford University Press (August).
11. Fullan, M.(2001). Whole school reform: Problems and Promises. Paper
commissioned by the Chicago Community Trust, Ontario Institute for
Studies in Education, University of Toronto
252
12. Herschel, R.T (2000): “Chief Knowledge Officer Critical Success Faerors
for Knowledge”, Information Strategy, El, Vol, Issue.
13. Jareet, William, Lessons from models of school reform in Australia.
Conference Presentation, 2010 ACT2 Biennial Conference, Robert E. Lee
High School, Houston, Texas.
14. Lauder, A. (2000),:" The New Look in principals, preparation programs ".
NASSP Bulletion (84),(617), 23-
15. Mok, Ka Ho, "Changing education governance and management in
Asia", International Journal of Education Management", Vol.22 No.
6.2208. pp, 462.463.
16. Ng, pak Tee, " A comparative study of Singapores school excellence model
with Hong kongs school-based management", International Journal of
Education Management, Vol.22 No. 6.2208.pp, 488.505.
17. Oxley, D. & Whitney, K.(2010). Lessons Learned From High School SLC
and Small School Reform Efforts. Education Northwest Lessons learned,
Volume 1, Issue 1
18. Quint, J.(2006). Meeting Five Critical Challenges of High School Reform
Lessons from Research on Three Reform Models. Mdrc, Building
Knowledge to improve social policy
19. Tucci, T.(2009). Whole-School Reform: Transforming the Nation's Low-
performing High School. Alliance for excellent education, Policy Brief
20.Wells, Denise Lindsey(2000), Strategic Management for Senior Leaders:A
Handbook for Implementation, Department of the Navy Total Quality
Leadership Office, Arlington, Virginia
253
‫مالحق البحث‬
‫امللحق رقم (‪ :)1‬أمساء السادة احملكمن‬

‫امللحق رقم (‪ :)3‬العبارات الط عدلت يف االستبانة بنةاء علةى أراء‬
‫السادة احملكمن‬
‫امللحق رقم (‪ :)3‬االستبانة‬
‫الملحق رقم (‪)1‬‬
‫أسماء السادة المحكمين‬
‫االختصاص‬ ‫الصفة‬ ‫المحكم‬
‫التربية المقارنة والتربية في الوطن العربي‬ ‫أستا دكتور‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬فاضل حنا‬
‫تاريخ التربية وعلم النفس عند العرب‬ ‫أستا مساعد‬ ‫د‪ .‬محمد حالق‬
‫اتجاهات تربوية معاصرة‬ ‫أستا مساعد‬ ‫د‪ .‬سمية منصور‬
‫مناهج وأصول تدريس‬ ‫أستا مساعد‬ ‫د‪ .‬رانيا صاصيال‬
‫تقويم وقياس‬ ‫أستا مساعد‬ ‫د‪ .‬عزيزة رحمة‬
‫التربية في الوطن العربي‬ ‫مدرس‬ ‫د‪ .‬لينا شاالتي‬
‫إدارة مدرسية‬ ‫مدرس‬ ‫د‪ .‬أمل كحيل‬
‫إدارة مؤسسات التربية قبل المدرسة‬ ‫مدرس‬ ‫د‪ .‬ابتسام ناصيف‬
‫مناهج وأصول تدريس‬ ‫و ازرة التربية ‪ /‬موجه أول‬ ‫د‪ .‬أحمد غنام‬
‫مناهج وأصول تدريس‬ ‫و ازرة التربية‪ /‬موجه أول‬ ‫د‪ .‬سالم سالم‬
‫مناهج وأصول تدريس‬ ‫و ازرة التربية‪ /‬موجه أول‬ ‫د‪.‬عمر أبوعون‬
‫‪255‬‬
‫الملحق رقم (‪)2‬‬
‫العبارات التي عدلت في االستبانة بناء على أراء السادة المحكمين‬
‫رقم‬
‫العبارة‬
‫تعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاني اإلدارة المدرسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــية مـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــن كثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫األعمال الموكلة إليها‬
‫ال يمتلـ ـ ـ ـ م ـ ـ ــدير المدرس ـ ـ ــة الم ـ ـ ــؤهالت العلمي ـ ـ ــة عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة‬
‫‪68‬‬
‫المدرسة‪.‬‬ ‫المطلوبة لتأدية مهامه‬
‫عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير إلنجاز جميع‬ ‫ال يمتل ـ ـ مـ ــدير المدرسـ ــة جـ ــدول أعمـ ــال لتنفي ـ ـ‬
‫‪09‬‬
‫األعمال‪.‬‬ ‫جميع األعمال‬
‫قلة نصيب اإلدارة المدرسية من الواردات‬ ‫اليوجــد تنظــيم مــالي فــي المدرســة لالســتفادة مــن‬
‫‪06‬‬
‫المالية من األنشطة‬ ‫الواردات المختلفة‪.‬‬
‫عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من مديرية‬ ‫عـدم فهـم العـاملين فـي اإلدارة المدرسـية اللـوائح‬
‫‪09‬‬
‫التربية‬ ‫والتعميمات الصادرة من مديرية التربية‬
‫اليوجـ ـ ـ ــد تنسـ ـ ـ ــيق كـ ـ ـ ــاف بـ ـ ـ ــين اإلدارة المدرسـ ـ ـ ــية ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا‬
‫‪291‬‬
‫لإلدارة‬ ‫والمعنين في مديرات التربية‪.‬‬
‫تعاني اإلدارة المدرسية من نقص واضح في عـدد البطء في تلبية احتياجات المدارس من المدرسين‬
‫‪291‬‬
‫المعلمين‬
‫هنــا تشــدد إداري لتنفي ـ التعليمــات الصــادرة مــن إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات‪.‬‬
‫‪298‬‬
‫مديريات التربية‪.‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق رؤية واضحة‪.‬‬ ‫التوجد رؤية إدارية لدى مدير المدرسة‬ ‫‪2‬‬
‫تخطط اإلدارة المدرسية لمشروعات تطويرية محسنة‬ ‫اإلدارة المدرسـ ــية لـ ــدورات لرفـ ــع‬ ‫تخطـ ــط‬
‫‪29‬‬
‫مثل رفع كفاءة العاملين إداريا‬ ‫كفاءة العاملين إداريا‬
‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالبرامج والجداول الزمنية التي‬ ‫تضـع اإلدارة المدرسـية البـرامج والجـداول الزمنيـة‬
‫‪9‬‬
‫تضعها لتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫التي لتحقيق أهدافها‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية على تفعيل أداء العاملين‬ ‫تعمل اإلدارة المدرسية على تفعيل أداء‬
‫‪11‬‬
‫المعلمين‬
‫‪256‬‬
‫رقم‬
‫العبارة‬
‫ترسخ اإلدارة المدرسية مبادئ تفويا السلطة‬ ‫تعمـل اإلدارة المدرسـية بمبـادئ تفـويا السـلطة‬
‫‪18‬‬
‫بموجب األنظمة والقوانين‪.‬‬ ‫بموجب األنظمة والقوانين‪.‬‬
‫تزود اإلدارة المدرسية الموظفين باللوائح والقوانين‬ ‫تزود اإلدارة المدرسية الموظفين باللوائح والقـوانين‬
‫‪92‬‬
‫والمعلومات والخبرات لحسن أداء العمل‪.‬‬ ‫والمعلومات الواردة من مديرية التربية‬
‫لدى اإلدارة المدرسية القدرة على إعطاء األوامر‬ ‫تتخ اإلدارة المدرسية الق اررات بصورة مدروسة‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫لتنفي األنشطة والفعاليات لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫تعم ـ ـ ــل اإلدارة المدرس ـ ـ ــية عل ـ ـ ــى تفعي ـ ـ ــل وس ـ ـ ــائل تمتل اإلدارة المدرسية مهارات االتصال الفعال‬
‫‪11‬‬
‫لتعزيز العالقة مع العاملين‪.‬‬ ‫االتصال بالمدرسة‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق تلية مناسبة‬ ‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق‬ ‫‪09‬‬
‫ودقيقة‪.‬‬ ‫برنامج متابعة منظم‪.‬‬
‫‪257‬‬
‫الملحق رقم (‪(3‬‬
‫االستبانة‬
‫جامعة دمشق‬
‫كلية التربية‬
‫قسم التربية المقارنة واإلدارة التربوية‬
‫الصعوبات التي تواجه العاملين في ميدان اإلدارة المدرسية‬
‫‪ -‬درجة ممارسة العمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫تحية طيبة وبعد‪:‬‬ ‫السيد المدير ‪ /‬معاون المدير ‪ /‬الموجه‬
‫يقوم الباحـث ياسـين أحمـد العـواد مـن طـالب كليـة التربيـة جامعـة دمشـق بالتحضـير لرسـالة الـدكتوراه‬
‫بعنوان‪:‬‬
‫" تصور مقرتح لتطوير إدارة مدراس التعليم الثانوي العام يف اجلمهورية العربية السورية يف ضوء‬
‫الفكر اإلداري املعاصر"‬
‫بإشراف الدكتور محمد حالق‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث بتصميم ه ه االستبانة وهي المكونة من جزأين‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬المعلومات العامة‬

‫الجزء الثاني‪ :‬يتضمن مجالين هما‪:‬‬
‫أوال‪ -‬العبارات المتعلقة بالصعوبات‬
‫ثانيا‪ -‬العبارات المتعلقة بالعمليات اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر‬
‫وأن الهـدف مـن االسـتبيان هـو جمـع البيانـات والمعلومــات التـي تخـدم أهـداف هـ ا البحـث حصـ ار مــع‬
‫العلــم أن له ـ ه االســتبيان طــابع الس ـرية والخصوصــية ولــن تســتخدم المعلومــات إال ألغ ـراا البحــث‬
‫العلم ــي فق ــط وكلن ــا أم ــل م ــن شخص ــكم الكـ ـريم تخص ــيص بعض ــا م ــن وق ــتكم لإلجاب ــة عل ــى أس ــئلة‬
‫االستبيان و ل بوضع إشارة(×) في المربع مقابل كل فقرة حسب ما ترونه مناسبا‪.‬‬
‫شاكرين حسن تعاونكم‬
‫الباحث‪ :‬ياسين العواد‬
‫‪258‬‬
‫‪ -1‬القسم األول‪ :‬بيانات أولية‬
‫موجه ○‬ ‫○‬ ‫معاون مدير‬ ‫المسمى الوظيفي‪ - :‬مدير ○‬
‫‪ -‬أنثى ○‬ ‫○‬ ‫الجنس‪ - :‬كر‬
‫أكثـر‬ ‫مـن خمـس سـنوات إلـى عشـر سـنوات○‬ ‫‪-‬سنوات الخبرة ‪ :‬أقل من خمس سنوات○‬
‫من عشر سنوات ○‬
‫‪-‬المؤهل التربوي‪ :‬غير حاصل علـى دبلـوم تـأھيـل تربـوي ○ ‪ -‬حاصـل علـى دبلـوم تأهيـل‬
‫تربوي ○‬
‫‪-‬المؤهل العلمي‪ - :‬ثانوية ○ ‪ -‬معهد متوسـط○ ‪ -‬إجـازة جامعيـة ○ ‪ -‬دبلـوم د ارسـات‬

‫عليا فـأكثر○‬
‫الال قية‬ ‫حلب‬ ‫حمص‬ ‫درعا‬ ‫دمشق‬ ‫المحافظة‬
‫‪259‬‬
‫يرجى التفضل بوضع إشارة )×( في الحقل المناسب‬
‫درجة الممارسة‬
‫رقم‬
‫قليلة‬ ‫كبيرة‬ ‫العبارة‬
‫كبيرة متوسطة قليلة‬ ‫الفقرة‬
‫جداً‬ ‫جداً‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق رؤية واضحة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق خطة إستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تلتزم اإلدارة المدرسية بالبرامج والجداول الزمنية التي‬
‫‪3‬‬
‫تضعها لتحقيق أهدافها‬
‫تستفيد اإلدارة المدرسية من خطط اإلدارات والدوائر‬
‫‪4‬‬
‫واألقسام المختلفة بالو ازرة أو المديريات‪.‬‬
‫تحدد اإلدارة المدرسية األهداف بحيث تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫التنفي ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫بالمؤسسة التعليمية أثناء قيامهم بوظائفهم‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫الحاالت الطارئة‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫المطلوب القيام بها ترتيبا زمنيا مع ربطها ببعضها بعضا‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪260‬‬
‫رقم‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية وفق هيكل تنظيمي واضح‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫تض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع اإلدارة المدرس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــية الرج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل المناس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب فـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫‪21‬‬
‫المكان المناسب‬
‫ت ــوفر اإلدارة المدرس ــية مناخ ــا تنظيمي ــا يحف ــز عل ــى اإلب ــداع‬
‫‪22‬‬
‫وتقبل التغيير‪.‬‬
‫تعمــل اإلدارة المدرســية وفــق تصــنيفات وتوصــيفات معتمــدة‬
‫‪23‬‬
‫توزع اإلدارة المدرسية المسؤوليات على العاملين بها‬ ‫‪24‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية على تفعيل أداء العاملين‬ ‫‪25‬‬
‫ترسـخ اإلدارة المدرسـية مبـادئ تفـويا السـلطة بموجـب‬
‫‪26‬‬
‫‪27‬‬
‫تشـجع اإلدارة المدرسـية الثقافـة التنظيميـة بحسـب معـايير‬
‫‪28‬‬
‫تمنـع اإلدارة المدرسـية االزدواجيـة والتـداخل فـي الصـالحيات‬
‫‪29‬‬
‫تسـتخدم اإلدارة المدرسـية قاعـدة بيانـات ومعلومـات مؤرشـفة‬
‫‪30‬‬
‫تـ ـ ـ ـ ــزود اإلدارة المدرسـ ـ ـ ـ ــية المـ ـ ـ ـ ــوظفين بـ ـ ـ ـ ــاللوائح والق ـ ـ ـ ـ ـوانين‬
‫‪31‬‬
‫والمعلومات والخبرات لحسن أداء العمل‪.‬‬
‫تقـوم اإلدارة المدرسـية بتـدريب العـاملين لضـمان جـودة أداء‬
‫‪32‬‬
‫‪261‬‬
‫رقم‬
‫تشـجع اإلدارة المدرسـية العـاملين علـى المبـادرة والعمـل‬
‫‪33‬‬
‫توظـ ــف اإلدارة المدرسـ ــية التكنولوجيـ ــا فـ ــي تنظـ ــيم وتطـ ــوير‬
‫‪34‬‬
‫العمل اإلداري‪.‬‬
‫تحـدد اإلدارة المدرسـية اإلجـراءات العمليـة والعلميـة لتنفيـ‬
‫‪35‬‬
‫تحرص اإلدارة المدرسـية علـى أن يتصـف الهيكـل التنظيمـي‬
‫‪36‬‬
‫بالالمركزية في العمل‬
‫يتسـم الهيكـل التنظيمـي بمرونـة كافيـة تسـاعد علـى التعامـل‬
‫‪37‬‬
‫مع األزمات حال وقوعها‬
‫تعمـل اإلدارة المدرسـية وفـق تعليمـات إداريـة واضـحة تحـدد‬
‫‪38‬‬
‫كيفية واجراءات التعامل مع األزمات المحتملة‪.‬‬
‫ســتخدم اإلدارة المدرســية أســلوب التوجيــه المكتــوب لتحســين‬
‫‪39‬‬
‫األداء‬
‫‪40‬‬
‫توحد اإلدارة المدرسية مصدر األوامر للعاملين‬ ‫‪41‬‬
‫تعمل اإلدارة المدرسية بروح الفريق‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪43‬‬
‫‪44‬‬
‫‪45‬‬
‫تراعي اإلدارة المدرسية البدائل المتاحة عند اتخا القرار‬ ‫‪46‬‬
‫‪47‬‬
‫تراعي اإلدارة المدرسية مشاعر الموظفين‪.‬‬ ‫‪48‬‬
‫تساهم اإلدارة المدرسية بتنسيق وتفعيل االتصال بين‬
‫‪49‬‬
‫‪262‬‬
‫رقم‬
‫‪50‬‬
‫تتيح اإلدارة المدرسية الفرصة للعاملين للتعبير عن ترائهم‪.‬‬ ‫‪51‬‬
‫‪52‬‬
‫توجه اإلدارة المدرسية العاملين للقيام بأعمالهم بكفاءة‪.‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪54‬‬
‫تطلع اإلدارة المدرسية العاملين على سير عمل القيادة‬ ‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫تسعى اإلدارة المدرسية لتطوير نظام الحوافز‪.‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪58‬‬
‫‪59‬‬
‫تتخ اإلدارة المدرسية الق اررات بصورة تشاركية‪.‬‬ ‫‪60‬‬
‫تقيم اإلدارة المدرسية الواقع في ضوء ما تم التخطيط له‬ ‫‪61‬‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية العاملين في الدوائر مـن خـالل تحديـد‬
‫‪62‬‬
‫تبن ــى اإلدارة المدرس ــية التق ــويم للع ــاملين ف ــي المدرس ــة عل ــى‬
‫‪63‬‬
‫تضع اإلدارة المدرسية التقييم ضمن تقارير اإلنجاز‬ ‫‪64‬‬
‫ترسـ ـ ـ ــم اإلدارة المدرسـ ـ ـ ــية السياسـ ـ ـ ــات اإلداريـ ـ ـ ــة للترقيـ ـ ـ ــات‬
‫‪65‬‬
‫الوظيفية استنادا إلى نتائج تقييم األداء‬
‫تسـ ـتفيد اإلدارة المدرس ــية م ــن التغ ي ــة الراجع ــة ف ــي عملي ــات‬
‫‪66‬‬
‫تعزز اإلدارة المدرسية الشفافية في قياس األداء‬ ‫‪67‬‬
‫تطبق اإلدارة المدرسية مبدأ الثواب والعقاب‬ ‫‪68‬‬
‫‪263‬‬
‫رقم‬
‫تبتع ـ ــد اإلدارة المدرس ـ ــية ع ـ ــن المج ـ ــامالت الشخص ـ ــية ب ـ ــين‬
‫‪69‬‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية األعمال وفق تلية مناسبة ودقيقة‬ ‫‪70‬‬
‫تتــابع اإلدارة المدرســية المش ــكالت والمخالفــات االنض ــباطية‬
‫‪71‬‬
‫تتبن ــى اإلدارة المدرس ــية المع ــايير التقويمي ــة بمع ــايير الج ــودة‬
‫‪72‬‬
‫الشاملة‬
‫تبني اإلدارة المدرسية تعليمات المتابعـة والتقيـيم علـى أسـاس‬
‫‪73‬‬
‫تقدير اإلنجاز وتصحيحة‬
‫‪74‬‬
‫تضع اإلدارة المدرسية صورة مناسبة للتقارير تضـمن صـحة‬
‫‪75‬‬
‫تشجع اإلدارة المدرسية مفاهيم النقد ال اتي والمتابعة والتقيـيم‬
‫‪76‬‬
‫تح ـ ـ ــاول اإلدارة المدرس ـ ـ ــية التع ـ ـ ــرف إل ـ ـ ــى س ـ ـ ــلبيات العم ـ ـ ــل‬
‫‪77‬‬
‫والعاملين بغية تجاوزها‬
‫تت ـ ـ ــابع اإلدارة المدرس ـ ـ ــية مخرجاته ـ ـ ــا م ـ ـ ــن أج ـ ـ ــل التط ـ ـ ــوير‬
‫‪78‬‬
‫والتحسين في العملية التعليمية التعلمية‪.‬‬
‫تقيم اإلدارة المدرسية العاملين أثناء األزمات‬ ‫‪79‬‬
‫تهتم اإلدارة المدرسية ب دارة الوقت واإلحساس بأهمية الزمن‬ ‫‪80‬‬
‫تتابع اإلدارة المدرسية نتائج تنفي القـ اررات التـي يـتم اتخا هـا‬
‫‪81‬‬
‫تع ــايش اإلدارة المدرس ــية واق ــع الع ــاملين بحس ــب مس ــتوياتهم‬
‫‪82‬‬
‫‪83‬‬
‫عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة‪.‬‬ ‫‪84‬‬
‫عدم إلمام المدير بالمستجدات في علم اإلدارة‪.‬‬ ‫‪85‬‬
‫كثرة األعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪86‬‬
‫‪264‬‬
‫رقم‬
‫عدم استقرار التنظيم داخل المدرسة بسبب اإلجازات والنقل‪.‬‬ ‫‪87‬‬
‫عـدم تـوفر البيانـات األساسـية الصـحيحة الالزمـة إلعـداد‬
‫‪88‬‬
‫نقص الكادر اإلداري المعاون لمدير المدرسة‪.‬‬ ‫‪89‬‬
‫عـدم تـوفر الوقـت الكـافي لـدى المـدير إلنجـاز جميـع‬
‫‪90‬‬
‫األعمال‪.‬‬
‫عدم كفاية االعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة‬ ‫‪91‬‬
‫عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية‬ ‫‪92‬‬
‫عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من مديرية التربية‪.‬‬ ‫‪93‬‬
‫عـدم كفايـة الم ارفـق التربويـة بالمدرسـة (المالعـبا غـرف‬
‫‪94‬‬
‫األنشطة ا‪ ..‬الخ)‬
‫تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة‬ ‫‪95‬‬
‫نقص وسائل نقل الطالب‬ ‫‪96‬‬
‫قلة االعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة‬ ‫‪97‬‬
‫قل ـ ــة نص ـ ــيب اإلدارة المدرس ـ ــية م ـ ــن الـ ـ ـواردات المالي ـ ــة م ـ ــن‬
‫‪98‬‬
‫األنشطة‬
‫قلة عدد عمال النظافة‬ ‫‪99‬‬
‫كثـرة التعميمـات والقـ اررات بشـكل يجعـل متابعـة تنفيـ ها‬
‫‪100‬‬
‫يتطلب وقتا وجهدا على حساب األعمال األخرى‪.‬‬
‫اللوائح موضوعة على أسس مثاليـة يصـعب تطبيقهـا واقعيـا‬
‫‪101‬‬
‫في المدارس‬
‫ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا لإلدارة‬ ‫‪102‬‬
‫إجراء التشكيالت المدرسية دون األخ برأي مدير المدرسة‬ ‫‪103‬‬
‫إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات‪.‬‬ ‫‪104‬‬
‫البطء في تلبية احتياجات المدارس من المدرسين‬ ‫‪105‬‬
‫غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعامالت اإلدارية‬ ‫‪106‬‬
‫قلـة التـزام مـديريات التربيـة بقـ اررات المـدارس خاصـة فيمـا‬
‫‪107‬‬
‫يتعلق بفصل الطالب‬
‫‪265‬‬
‫رقم‬
‫‪108‬‬
‫الملقاة على عاتقه‬
‫عــدم تــوافر الفنــي المتخصــص إلصــالح األعطــال‬
‫‪109‬‬
‫بالمختبرات‪.‬‬
‫عـدم مسـاهمة المجتمـع المحلـي فـي النشـاطات التـي تقيمهـا‬
‫‪110‬‬
‫عـدم قيـام مجلـس أوليـاء األمـور بالـدور الملقـى علـى عاتقـه‬
‫‪111‬‬
‫ضـعف إقبـال أوليـاء األمـور علـى المناشـط التـي تقيمهـا‬
‫‪112‬‬
‫قلة استجابة أولياء األمور الستدعاءات المدرسة‪.‬‬ ‫‪113‬‬
‫االعتقـاد السـائد بـأن المدرسـة هـي الجهـة الوحيـدة المسـؤولة‬
‫‪114‬‬
‫عن تربية األبناء‬
‫قلة اهتمام أولياء األمور بأبنائهم الطلبة‬ ‫‪115‬‬
‫عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة‬ ‫‪116‬‬
‫‪266‬‬
‫باللغة العربية‬ ‫ملخص البحث‬
‫ملخص الدراسة باللغة العربية‬

‫هدفت ه ه الدراسة إلى تقديم تصور مقترح لتطوير إدارة مدارس التعليم الثانوي العام في‬
‫الجمهورية العربية السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصرا وفقا لعدة أهداف‪:‬‬
‫‪ -1‬تعــرف واقــع إدارة المدرســة الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية مــن خــالل ممارســة‬
‫الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة للعملي ــات اإلداري ــة (التخط ــيط – التنظ ــيم – التوجي ــه –‬
‫التقويم)‪.‬‬
‫‪ -2‬تعــرف الص ــعوبات الت ــي تواج ــه الع ــاملين ف ــي المــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة العربي ــة‬
‫‪ -3‬تعـ ــرف أثـ ــر متغيـ ــر(الجنسا المؤهـ ــل العلمـ ــيا المؤهـ ــل التربـ ــويا الخب ـ ـرة فـ ــي اإلدارة المدرسـ ــيةا‬
‫المســمى ال ــوظيفيا المحافظ ــة) عل ــى درج ــة ممارس ــة الع ــاملين ف ــي مي ــدان اإلدارة المدرس ــية فـ ـي‬
‫المدارس الثانوية في الجمهورية العربية السورية للعمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -4‬تع ــرف أث ــر متغي ــر (الج ــنسا المؤه ــل العلم ــيا المؤه ــل الترب ــويا الخبـ ـرة ف ــي اإلدارة المدرس ــيةا‬
‫المسمى الوظيفيا المحافظة) في الصـعوبات التـي تواجـه العـاملين فـي المـدارس الثانويـة العامـة‬
‫في الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫‪ -5‬تقــديم تصــور مقتــرح لتطــوير إدارة المدرســة الثانويــة العامــة فــي الجمهوريــة العربيــة الســورية فــي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر في ضوء نتائج الدراسة الحالية‪.‬‬
‫وذلك من خالل اإلجابة عن األسئلة ا تية‪:‬‬
‫‪ .1‬مـ ـا درج ــة ممارس ــة الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ف ــي الجمهوري ــة العربي ــة الس ــورية‬
‫للعمليات اإلدارية في مجمل أعمالهم في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم؟‬
‫‪ .2‬ما أثر متغير (الجنسا المؤهل العلميا المؤهل التربويا الخبرة في اإلدارة المدرسيةا المسـمى‬
‫الــوظيفيا المحافظــة) علــى درجــة ممارســة العــاملين فــي ميــدان اإلدارة المدرســية فــي المــدارس‬
‫الثانوية في الجمهورية العربية السورية للعمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬ما أثر متغير (الجنسا المؤهل العلميا المؤهل التربويا الخبرة في اإلدارة المدرسيةا المسـمى‬
‫الــوظيفيا المحافظــة) فــي الصــعوبات التــي تواجــه العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة فــي‬
‫الجمهورية العربية السورية ؟‬
‫‪267‬‬
‫‪ .4‬ما التصور المقترح لتطوير واقع اإلدارة المدرسـية فـي المـدارس الثانويـة العامـة فـي الجمهوريـة‬
‫العربية السورية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر؟‬
‫وتكونت عينة الدراسة النهائية من (‪ )616‬من العاملين في المدارس الثانوية العامة في‬
‫محافظات (دمشق‪ -‬درعا – حمص‪ -‬الال قية – حلب)ا حيث بلغت عينة المديرين (‪ )262‬وعينة‬
‫المعاونين (‪ )68‬وعينة الموجهين (‪)546‬ا واستخدم الباحث في الدراسة الحالية المنهج الوصفي‬
‫التحليلي ال ي يعتمد على جمع البيانات وتبويبها وتحليلها ومن ثم استخراج النتائجا وقد قام الباحث‬
‫بناء أداة الدراسة المتمثلة في قياس درجة ممارسة العاملين في المدارس الثانوية العامة في العمليات‬
‫اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر وك ل قياس درجة توافر الصعوبات التي تواجه العاملين‬
‫في المدارس الثانوية العامة في مجمل أعمالهم‪.‬‬
‫وأظهرت نتائج الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بلد المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة عن محاور الصعوبات التي تواجه العاملين فـي‬
‫ميدان اإلدارة المدرسية من وجهة نظر أفراد العينة من المديرين (‪ )3.52‬وهي مرتفعة‬
‫ميــدان اإلدارة المدرســية مــن وجهــة نظــر أف ـراد العينــة مــن معــاوني المــديرين (‪ )3.61‬وهــي‬
‫مرتفعة‬
‫ميدان اإلدارة المدرسية من وجهة نظر أفراد العينة من الموجهين (‪ )3.63‬وهي مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -‬بلد المتوسط الحسابي لممارسة العاملين في المـدارس الثانويـة العامـة للعمليـات اإلداريـة فـي‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة أفراد عينة الدراسة من المديرين (‪)3.36‬‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة أفراد عينة الدراسة من معاونين المديرين (‪)3.26‬‬
‫ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة أفراد عينة الدراسة من الموجهين (‪)3.14‬‬
‫‪ -‬عــدم وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ )1.15‬تعــزى لمتغيــر الجــنس‬
‫ب ــين متوس ــطات إجاب ــات أفـ ـراد عين ــة الد ارس ــة ح ــول الص ــعوبات الت ــي تـ ـواجههم ف ــي مجم ــل‬
‫أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود فروق ات داللة إحصـائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪ )1.15‬بـين متوسـطات إجابـات‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامة حول الصعوبات التي تواجههم في مجـال أعمـالهم مـن‬
‫وجهة نظرهم يمكن أن تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪268‬‬
‫‪ -‬عــدم وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ )1.15‬تعــزى لمتغيــر المؤهــل‬
‫التربــوي ب ــين متوس ــطات إجاب ــات أف ـراد عين ــة الد ارس ــة ح ــول الصــعوبات الت ــي تـ ـواجههم ف ــي‬
‫مجمل أعمالهم‪.‬‬
‫العاملين في المدارس الثانوية العامة حول الصعوبات التي تواجههم من وجهة نظرهم يمكن‬
‫أن تعزى لمتغير سنوات الخبرة في اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫أن تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود فروق ات داللة إحصائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪ )1.15‬بـين متوسـطات إجابـات‬
‫أن تعزى لمتغير المحافظة‪.‬‬
‫العــاملين فــي المــدارس الثانويــة العامــة حــول ممارســتهم للعمليــات اإلداريــة فــي ضــوء الفكــر‬
‫اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫‪ -‬إلــى عــدم وجــود فــروق ات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى الداللــة (‪ )1.15‬بــين متوســطات‬
‫إجابات العاملين في المـدارس الثانويـة العامـة حـول ممارسـتهم العمليـات اإلداريـة فـي ضـوء‬
‫الفكر اإلداري المعاصر تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫أفـ ـراد عين ــة الد ارس ــة م ــن الع ــاملين ف ــي الم ــدارس الثانوي ــة العام ــة ح ــول ممارس ــتهم العملي ــات‬
‫اإلدارية في ضوء الفكر اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم تعزى لمتغير المؤهل التربوي‪.‬‬
‫اإلداري المعاص ــر مـــن وجهـــة نظـ ــرهم يمكـ ــن أن تعـ ــزى لمتغيـ ــر س ــنوات الخب ـ ـرة فـ ــي اإلدارة‬
‫اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم يمكن أن تعزى لمتغير المسمى الوظيفي‪.‬‬
‫‪269‬‬
‫‪ -‬عدم وجود فروق ات داللة إحصائية عنـد مسـتوى الداللـة (‪ )1.15‬بـين متوسـطات إجابـات‬
‫اإلداري المعاصر من وجهة نظرهم يمكن أن تعزى لمتغير المحافظة‪.‬‬
‫وفي نهاية النتائج قدم الباحث مجموعة من المقترحات كان أهمها النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تشخيص نقاط القوة والضعف في النظام المدرسي القائما وتحديد الحاجات واألولويات‬
‫ووضـع اآلليـات الالزمـة لإلصـالح والتطـوير مـن خـالل فحـص كيفيـة التفاعـل بـين العناصـر‬
‫اإلنسانية ات العالقة باإلصالح مثل مشاركة أولياء األمور وأساليب اإلدارة وخلفيات الطلبـة‬
‫المعرفية ومشاركة المعلمين‪.‬‬
‫‪ .2‬تحـديث نظـام الترقـي إلـى درجـة مـدير مدرسـة بنـاء علـى مقـاييس الكفـاءة العمليـة والعلميـة‬
‫وليست األقدمية‪.‬‬
‫‪ .3‬ربط اإلدارات المدرسية مع شبكة الو ازرة اإللكترونية والشبكة اإللكترونية الموجودة في مديرية‬
‫التربية‪.‬‬
‫‪ .4‬عقــد دورات تدريبيــة خارجيــة وداخليــة لمــديري المــدارس الثانويــة لمواكبــة كــل جديــد فــي علــم‬
‫اإلدارة التربوية والتعرف على أنماط القيادة وكيفية تطبيق األساليب الحديثة في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .5‬التأكيــد علــى اعتبــار التكنولوجيــا الحديثــة عنص ـ ار أساســيا فــي العمليــة التربويــة بشــكل عــاما‬
‫واإلدارة المدرسـ ــية بشـ ــكل خـ ــاص ولـ ــيس مكمـ ــال لهـ ــا خاصـ ــة فـ ــي ضـ ــوء االنتشـ ــار الكبيـ ــر‬
‫لتكنولوجيا المعلومات في جميع قطاعات المجتمع‪.‬‬
‫توفير اإلمكانات المادية من األجهزة الحديثة من قبل اإلدارة العليا أو استكمال نقص األجهـزة‬
‫التكنولوجية وخاصة الحاسب اآللي بالمدارس الثانوية ا وك ل تـوفير الكفـاءات المدربـة القـادرة علـى‬
‫تشغيل وبرمجة الحاسب اآللي بما يناسب العمل المدرسي‪.‬‬
‫‪270‬‬
Abstract in English
‫ملخص الدراسة باللغة اإلنكليزية‬

Abstract in English
This study aims to present a proposal for the development of

perception management general secondary education schools in the Syrian
Arab Republic in the light of contemporary administrative thought,
according to several objectives:
1. know the reality of public secondary school administration in the
Syrian Arab Republic through the exercise of workers in the public high
school administrative processes (planning - organization - Guidance -
Calendar).
2. know the difficulties faced by workers in the public secondary
schools in the Syrian Arab Republic.
3. Know the impact of variable (sex, educational qualification,
educational qualification, experience in school administration, Job Title,
the province) on the degree of exercise working in the field of school
administration in secondary schools in the Syrian Arab Republic for
administrative operations.
4. know the impact of the variable (sex, educational qualification,
educational qualification, experience in school administration, Job Title,
the province) in the difficulties faced by workers in the public secondary
schools in the Syrian Arab Republic.
5. Submission of a proposal to develop the perception of the general
secondary school administration in the Syrian Arab Republic in the light of
contemporary administrative thought in the light of the results of the
current study.
And that by answering the following questions:
1. What degree of practice working in public secondary schools in the
Syrian Arab Republic administrative processes in the overall business in
the light of contemporary administrative thought from their point of view?
2. What impact variable (sex, educational qualification, educational
qualification, experience in school administration, Job Title, the province)
on the degree of exercise working in the field of school administration in
secondary schools in the Syrian Arab Republic for administrative
operations.
I
Abstract in English
3. What impact variable (sex, educational qualification, educational
qualification, experience in school administration, Job Title, the province)
in the difficulties faced by workers in the public secondary schools in the
Syrian Arab Republic?
4. What perception proposed for the development of the reality of
school administration in public secondary schools in the Syrian Arab
Republic in the light of contemporary administrative thought?
The sample of the final study (906) of workers in the public high
schools in the provinces (Damascus Daraa - Homs Lattakia - Aleppo),
reaching a sample of managers (262) and sample assistants (98) and sample
mentors (546), and the researcher used in the study current descriptive
analytical method, which relies on data collection, tabulation and analysis
and then extract the results, the researcher has built the study of measuring
the degree of personnel in public secondary schools in the administrative
processes in the light of contemporary administrative thought, as well as
measure the degree of availability of the difficulties faced by school
personnel tool high school in the whole of their business.
The study results showed the following:
- Arithmetic average of the answers respondents about the difficulties
faced by workers in the field of school administration from the standpoint
of respondents from managers axes (3.54) which is high
of respondents aide managers axes (3.60) which is high
of respondents from mentors axes (3.63) which is high.
- The mean was for the exercise of workers in the public high school
administrative processes in the light of contemporary administrative
thought from the point of study sample of managers (3:39)
thought from the point of the study sample of individuals associate
directors (3.26)
thought from the point of the study sample of mentors individuals (3.14)
II
Abstract in English
- That there were no statistically significant differences at the level of
significance (0.05) due to the variable sex between the mean study sample
answers about the difficulties they face in their business overall.
significance (0.05) between the mean responses of employees in public
high schools about the difficulties they face in the area of their business
from their point of view can be attributed to the variable of academic
qualification.
significance (0.05) attributed the educational qualification between the
mean answers the study sample to the variable about the difficulties they
face in their business overall.
high schools about the difficulties they face in their view it can be
attributed to the variable of years of experience in school administration.
high schools about the difficulties they face in their view can be attributed
to the job title.
high schools about the difficulties they face in their view can be attributed
to the variable of the province.
secondary schools around the exercise of their administrative processes in
the light of contemporary administrative thought from their point of view
due to the variable sex.
- That there is no statistically significant differences in the
significance level (0.05) between the mean responses of employees in
public secondary schools around the exercise of their administrative
operations in the light of contemporary administrative thought attributed to
the educational qualification variable.
significance (0.05) between the mean answers the study sample of workers
in the public high schools around the exercise of their administrative
operations personnel in the light of contemporary administrative thought
from their point of view attributed the educational qualification variable.
III
Abstract in English
the light of contemporary administrative thought from their point of view it
can be attributed to the variable of years of experience in school
administration.
can be attributed to the job title.
can be attributed to the variable of the province.
At the end of the results researcher presented a set of proposals was
the most important as follows:
1. the need to diagnose the strengths and weaknesses in the school-
based system, and determine the needs and priorities and to develop the
necessary reform and development mechanisms by examining how the
interaction between the relevant humanitarian elements of reform, such as
the participation of parents and the management styles and backgrounds of
knowledge of students and teachers' participation.
2. Reload promotion to grade school principal system based on
practical and scientific standards of efficiency, not seniority.
3. Connect with the ministry and school administrations electronic
network and e-network in the Directorate of Education.
4. Hold training external and internal managers high school courses to
keep up with every new science in educational administration and to
identify leadership styles and how to apply modern methods of
management.
5. emphasize considered an essential component of modern
technology in the educational process in general, and school administration
in particular, and not complement them, especially in light of the high
prevalence of information technology in all sectors of society.
6. Provide physical capabilities of modern devices by senior
management or complete lack of technological hardware and private
computer in secondary schools, as well as the provision of trained talent
capable of operating and computer programming to suit the school work.
IV
Damascus University
Faculty of Education
Department Comparative
Education
Imaginea proposalfor the development

ofsecondary educationinthe publicschools
ofmanagementof the Syrian Arab Republic in
thelight of modernmanagement thought
A Dissertation Presented for the Doctorate Degree
of Education in Comparative Education and
Educational Administration
Prepared by:
Yaseen Ahmed al-Awad
Supervision by:
Dr. Mohammad Hallak
AssistantProfessor at Comparative
Education
Damascus:

تصور مقترح لتطوير ادارة وكاجارس التعليم

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

تصور مقترح لتطوير ادارة وكاجارس التعليم

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫جامعة دمشق‬

‫تصور مقرتح لتطوير إدارة مدارس التعليم‬

‫فهرس األشكال البيانية‬

‫أوالًـ مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫‪ -1‬ما واقع العمل اإلداري المدرسي؟‬

‫وتبين من خالل تحليل نتائج الدراسة االستطالعية ما يلي‪:‬‬

‫ثانياًـ أهمية الدراسة‪:‬‬

‫ثالثاًـ أهداف الدراسة‪:‬‬

‫خامساًـ متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬المتغيرات المستقلة وتشمل‪:‬‬

‫‪ ‬متغير الجنس‪ :‬وله مستويان (ال كور واإلناث)‪.‬‬

‫‪ ‬المحافظة‪( :‬دمشقا درعاا حلبا حمصا الال قية)‬

‫‪ .2‬المتغيرات التابعة وتشمل‪:‬‬

‫وتقاس المتغيرات التابعة بأداة االستبانة‪.‬‬

‫سادساًـ فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫سابعاًـ منهج الدراسة‪:‬‬

‫ثامناًـ أداة الدراسة‪:‬‬

‫تاسعاًـ حدود الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق البحث في العام الدراسي (‪2112 -2113‬م)‪.‬‬

‫عاش ارً‪ -‬المجتمع األصلي الدراسة‪:‬‬

‫الموجهين‬ ‫عدد معاوني المدير‬ ‫عدد المديرين‬ ‫عدد المدارس‬ ‫المحافظة‬

‫الموجهين‬ ‫معاوني المديرين‬ ‫عدد المديرين‬ ‫عدد المدارس‬ ‫المحافظة‬

‫الثاني عشرـ مصطلحات الدراسة وتعريفاتها اإلجرائية‪:‬‬

‫‪ ‬الفكر اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫الثالث عشرـ خطوات الدراسة‪:‬‬

‫أوالًـ اإلطار النظريا ويشمل الخطوات اآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة األدب التربوي المتعلق بموضوع ‪.‬‬

‫‪ .3‬التحقق من صدق أداة الدراسة وثباتها‪.‬‬

‫‪ .2‬تطبيق أداة الدراسة‪.‬‬

‫‪ .1‬عرا النتائج وتفسيرها‪.‬‬

‫‪ .8‬تقديم المقترحات في ضوء ما تسفر عنه نتائج الدراسة‪.‬‬

‫أوالًـ دراسات عربية‪:‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -2‬دراسة عاشور‪ ،)2001( ،‬األردن‪:‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة مكونة من (‪ )55‬فقرة‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -3‬دراسة عيسان (‪ ،)2002‬سلطنة عمان‪:‬‬

‫هدف الدراسة‪ :‬هدفت الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬كشف العالقة بين واقع التعليم الثانوي ومخرجاته‪.‬‬

‫‪ -‬وضع بعا االقتراحات والتصورات لتطوير المرحلة الثانوية‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪ 121 :‬مدي ار ومديرة‬

‫أداة الدراسة‪ :‬استبانة‬

‫منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -4‬دراسة أبو السعود‪ ،)2002( ،‬مصر‪:‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬استخدم الباحث استبانة‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‪.‬‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -5‬دراسة عماد الدين(‪ ،)2003‬األردن‪:‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬اشتملت أدوات الدراسة على‪:‬‬

‫‪ -‬استبانة لتقويم فاعلية البرنامج في إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير‪.‬‬

‫‪ -‬استبانه استطالعية لوجهات نظر المشرفين المنسقين لبرنامج التطوير‪.‬‬

‫‪ -‬دليل مقابلة مديري المدارس المشاركة في البرنامج وهيئة العاملين‪.‬‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬نجاح البرنامج في تحقيق هدفه الرئيس بدرجة كبيرة‪.‬‬

‫‪ -6‬دراسة دروزه (‪ ،)2003‬فلسطين‪:‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬االستبانة‬

‫منهج الدراسة‪ :‬استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي‬

‫‪ -7‬دراسة مسلم (‪ ،)2004‬فلسطين‪:‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪:‬‬