‫االول ‪ :‬إن الثقافة التنظيمية تلعب دورا هاما في عملية تعزيز السلوكيات اإليجابية الفردية والتي ترتبط‬

‫ارتباطا وثيقا بالفرد داخل المنظمة والتي يمكن اإلشارة إليها فيما يأتي‪:‬‬
‫التأثير على مدركات األفراد‪ :‬تعمل على توسيع أفق األفراد والعاملين ومداركهم حول األحداث التي‬
‫تجري في المحيط الذي يعملون فيه‪ ،‬أي أن ثقافة المؤسسة تشكل إطارا مرجعيا يقوم األفراد بتفسير‬
‫األحداث واألنشطة في ضوئه (مومني‪ 2017 ،‬ص (‪ ،)425‬حيث يمكن اعتبار الثقافة التنظيمية‬
‫كمرجع أساسي لألفراد داخل المنظمة يرجعون إليه حين يسلكون سلوكات معينة التي لن تكون خارج‬
‫إطار ثقافتهم التنظيمية على إعتبار كونها الدافع والمحرك إلتيان ذلك السلوك التنظيمي‪ ،‬فاألفراد حين‬
‫يقومون بتفسير السلوك يكون بناءا على الثقافة التنظيمية التي ينتمون إليها‪ ،‬ولعل هذا ما جعل للثقافة‬
‫التنظيمية تأثيرا مباشرا على مدركات األفراد على مختلف مكونات المنظمة وبيئاتها المختلفة‪.‬‬
‫الوالء التنظيمي‪ :‬يتميز العاملون في المنظمات ذات الثقافة القوية بدرجة عالية من االلتزام واالنتماء‬
‫للمنظمة فاإلجماع الواسع على القيم واالعتقادات المركبة‪ ،‬والتمسك بالمنظمة‪ ،‬يمثل ميزة تنافسية هامة‬
‫للمنظمة وتعود بنتائج إيجابية عليها‪ ،‬لذا فإن الثقافة التنظيمية تؤثر بشكل كبير في المنظمات‪ ،‬وبخاصة‬
‫في مجاالت معينة مثل األداء والوالء تجاه التغيير‪ ،‬إذ أن والء الفرد للمنظمة‪ ،‬ينشأ من اعتقاده القوي‬
‫بأهداف المنظمة التي يعمل بها وقيمها‪ ،‬لذلك فإن استيعاب الثقافة التنظيمية وفهمها سيخلق درجة عالية‬
‫من الوالء للمنظمة وعليه‪ ،‬يتضح من السابق ذكره مدى قوة العالقة بين الثقافة التنظيمية والوالء‬
‫الوظيفي (مشارقة‪ ،‬ومصلح ‪ ،2015، ،‬ص (‪ )24‬فالثقافة التنظيمية يمكنها أن تساهم وتعزز الوالء‬
‫التنظيمي لدى األفراد وذلك من خالل تقويته من خالل جعل األفراد داخل المنظمة لديهم أهداف‬
‫وتوجهات ال تختلف عن أهداف وسياسات المنظمة ما يجعل هناك نوع من اإلندماج بين الطرفين وهو‬
‫ما من شأنه أن يعزز والء الفرد لمنظمته من خالل الحرص على تطويرها والشعور بالفخر لإلنتماء بها‬
‫والدفاع عنها بما يملكه من قوة‪ ،‬وبالرغم من نسبية الوالء التنظيمي في حد ذاته وتشعب العوامل‬
‫المساهمة فيه فإن الثقافة التنظيمية تعد أحد العوامل والمصادر المساهمة في تكوين وبناء الوالء التنظيمي‬
‫لدى األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫األداء الوظيفي ‪ :‬يؤكد كندوال (‪ Kandula )2006‬أن مفتاح األداء الجيد هو ثقافة قوية‪ ،‬ويؤكد كذلك أن‬
‫الثقافة اإليجابية والقوية يمكن أن تجعل متوسط أداء الفرد أداء عالي في حين الثقافة السلبية والضعيفة قد‬
‫تثبط أداء الموظف المتميز‪ ،‬ومن وجهة نظر ‪ Hartog Verurg & 2004‬إن إرساء ثقافة تنظيمية قوية‬
‫هو أداة قوية للتأثير على سلوك الموظفين وتحسين األداء (برهوم‪ ،‬والشيخ حسن ‪،‬وسعيد ‪ ،2017،‬ص‬
‫‪ ،)212‬فتشبع األفراد بالثقافة اإليجابية يغرس لديهم السلوكيات اإليجابية وهو ما يجعلهم يقومون بما هو‬
‫منوط بهم بدون أي تردد وبإتقان عال‪ ،‬حيث تساهم الثقافة التنظيمية التي يمتلكونها في ذلك‪ ،‬وهو ما‬
‫يجعل تأثير الثقافة التنظيمية على سلوك األفراد من حيث األداء الوظيفي جد واضح خاصة وأن الثقافة‬
‫التنظيمية السلبية تؤثر سلبا وقد تعيق األداء الوظيفي لألفراد وتساهم في عرقلته‪ ،‬لذا فالكثير من‬
‫المنظمات تهتم بالثقافة التنظيمية إنطالقا من كونها محدد رئيسي في األداء لذا تحاول أن تعزز الثقافة‬
‫اإليجابية قدر اإلمكان للمساهمة في تطوير وتعزيز فعالية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫تحقيق الدافعية‪ :‬تعد الثقافة التنظيمية القوية مصدرا مهما للدافعية ويتم ذلك من خالل وجود نظام قوي‬
‫من القيم الواضحة مهمة هذه القيم أن تدفع العاملين إلى تقدير القيم المرتبطة بالعمل (جمال الدين‪،‬‬
‫والكمالي‪ ،‬وسعيد حسان ‪ ،2014،‬ص ‪ ،)524‬فحينما تكون الثقافة التنظيمية إيجابية فإن ذلك يمثل دافع‬
‫قوي للفرد للعمل وبذل المزيد من الجهود في سبيل تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وعلى العكس فإن الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة قد تكون عامل مثبط للدافعية مما يقلل أداء الفرد ويجعله ال يؤدي ما هو مكلف به أو‬
‫يؤديه بنسبة غير مقبولة من ناحية األداء‪ ،‬ما يمثل مشكلة كبيرة لدى القائمين على المنظمة‪ ،‬لذا فبقدر ما‬
 ‫يمكن تحول الثقافة التنظيمية كدافع قوي للعمل فإنه يمكن أن تساهم كعامل مثبط للعمل‪ ،‬لذا من المهم‬
‫اإلهتمام والعناية بها عن طريق ترسيخ ثقافة تنظيمية إيجابية داخل العمل تساهم في زيادة دافعية العمل‬
‫وليس التقليل منها‪.‬‬
‫اإللتزام التنظيمي‪ :‬إن دور الثقافة التنظيمية في تعزيز االلتزام التنظيمي لدى العاملين يمكن إبرازه من‬
‫خالل تحليل أبعاد الثقافة التنظيمية باعتبارها محدد هام من محددات االلتزام التنظيمي‪ ،‬فالثقافة التنظيمية‬
‫محصلة لمجموعة من القيم والمعتقدات األعراف التنظيمية التي تمارس تأثيرا كبيرا على سلوك األفراد‬
‫في المنظمة‪ ،‬من خالل كونها تحاول تجسيد قيم وأهداف مشتركة بين العاملين واهتمام قادة المنظمة‬
‫بالثقافة التنظيمية بتوفير بيئة تنظيمية تساعد على غرسها في مكونات التنظيم من خالل العمل على‬
‫اتجاهات األفراد العاملين نحو هذه الثقافة التنظيمية‪ ،‬وتقبل العاملين لهذه األخيرة يسهل من التزامهم‬
‫التنظيمي بحكم أنها تعبر عن هوية ورسالة المنظمة ككل‪ .‬ومن خاللها يتم صياغة أهدافها التي يسعى‬
‫إلى تحقيقها كل الفاعلين فيها من خالل التزامهم بتحقيق األداء العالي الذي يصل بالمنظمة إلى الفعالية‬
‫التنظيمية ‪ ،‬فاإللتزام التنظيمي يتأثر بالعديد من العوامل والتي من بينها الثقافة التنظيمية أين تساعد‬
‫الثقافة التنظيمية اإليجابية على التزام الفرد باألعمال الموكلة إليه‪ ،‬من خالل تقبل هوية المنظمة‬
‫ورسالتها والمساهمة في زيادة فعاليتها ألن اإليمان بثقافة المنظمة يجعل الفرد ملزما بالعمل ضمن نسقها‬
‫والقيام باألدوار التي تدخل في صميم و وظيفته بدافعية قوية ما يساهم في اإللتزام الفعلي‪ ،‬خاصة فيما‬
‫يتعلق بتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫الثاني ‪ :‬أصبحت حل دراسات التغيير التنظيمي في اآلونة االخيرة ترتبط لشكل مباشر بالثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في هذه المنظمة‪ ،‬وبالتالي اصبح من غير الممكن ان يتجاهل التغيير التنظيمي موضوع الثقافة‬
‫التنظيمية لدورها البالغ داخل المنظمة‪ ،‬حيث تعمل على إيجاد نوع من التكامل والتناسق بين أفراد‬
‫المنظمة وهو ما يميزها عن غيرها من المنظمات يوجهها للتأقلم مع محيطها الخارجي‪ .‬كما يمكن ان‬
‫تكون هذه الثقافة التنظيمية كعامل مساعد لعملية التغيير أو كمعوق له‪ ،‬وقد وجد أنه ال يمكن إحداث‬
‫تغيير تنظيمي فعال دون وجود عالقة متداخلة مع الثقافة التنظيمية أو دون إحداث تغيير كبير وعميق‬
‫األثر في الثقافة التنظيمية على المستور الكلي للمنظمة‪ ،‬وبهذا نجد أن الثقافة التنظيمية تتأثر بالسياسات‬
‫واإلجراءات والمهارات والقدرات‪ ،‬وتكتسب القوة من خاللها ومن خالل تقوية أداء االفراد ألعمالهم‬
‫وعلى هذا األساس فإن هناك طريقتان أساسيتين للتفكير في العالقة بين الثقافة التنظيمية والتغيير‬
‫التنظيمي‪:‬‬
‫األولى هي إحداث تغيير في المنظمة من خالل التغيير الثقافي والذي يتضمن إيجاد منظمة مبدعة ثقافيا‪.‬‬
‫والثانية ترقية وتطوير المنظمة بما فيها من أعضاء ووظائف من خالل تطوير الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫وقد أثبتت العديد من الدراسات المتعلقة بالتغير التنظيمي ومدى نجاحه‪ ،‬أن التغيير الناجح عادة ما يكون‬
‫مدعم بتغييرات وتطورات مالئمة في كل النظم الفرعية في المنظمة بما فيها الثقافة التنظيمية‪ ،‬فمن خالل‬
‫تبني المنظور الثقافي في المنظمة يكون هناك تسهيل إلحداث التغيير بالتركيز على المفاهيم الرمزية‬
‫للمنظمة والطقوس والقيم األنماط القيادية‪ .‬اذ نجد أن الكثير من المنظمات اليوم حريصة فيما إذا كانت‬
‫ثقافتها تستمر في التطور وبإمكانها إعطاء ميزة تنافسية للمنظمة وهو ما يسمح لها لمواجهة المشاكل من‬
‫جهة واستغالل تلك الفرص التي يوفرها المحيط المضطرب والمعقد من جهة أخرى‪ ،‬ومن خالل ما‬
‫سبق يمكن أن نستنتج بأن الثقافة التنظيمية بما تشمله من قيم ومعتقدات وطقوس وأنماط وسلوك تتأثر‬
‫باستراتيجيات التغير المطبقة في المنظمة‪ ،‬حيث نجد أن هذه االستراتيجيات تؤثر على بعض نماذج‬
 ‫السلوك والقيم والمعتقدات وبعض العناصر الثقافية األخرى مما يجعلها أكثر نجاحا وتكيفا مع هذه‬
‫التغييرات الجديدة‪ ،‬كما يظهر أيضا الدور الذي تلعبه الثقافة التنظيمية في التأثير على استراتيجيات‬
‫وعمليات التغيير داخل المنظمة‪ ،‬فالعالقة التأثيرية بينهما متبادلة ويرجع هذا االرتباط القوي بين الثقافة‬
‫التنظيمية وإدارة التغيير الذي ال يمكن الخالص منه إلى عدة أسباب تذكر منها ‪:‬‬
‫ارتباط الثقافة التنظيمية باألداء برابطة قوية من أجل إدخال تغيير على أداء المنظمة البد من االهتمام‬
‫بكل الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫إن المنظمات التي تتميز بنوع من الالمركزية تهتم باألفراد وسلوكياتهم هي تلك المنظمات التي يكتب‬
‫لها عادة النجاح‪.‬‬
‫الثالث‪ :‬كغيره من مجاالت التغيير األخرى يحدث التغيير الثقافي داخل المنظمات استجابة لتلك الضغوط‬
‫الخارجية للمنظمة‪ ،‬وبهذا فالتغيير الثقافي هو تلك العملية الداخلية التي تهدف من خاللها المنظمات‬
‫للتكيف مع عمليات التغيير الخارجي‪ ،‬وذلك بنقل الثقافة التنظيمية من التحيز لرأي المديرين والتصفيق‬
‫لقرارتهم إلى مشاركة الموظفين في صنع القرارات‪ ،‬ومن إصدار األوامر إلى أسلوب االعتماد على‬
‫التغذية العكسية هذا من أجل تحقيق أهداف المنظمة دون حدوث تعارض مع أهداف األفراد الشخصية‪،‬‬
‫ويتم ذلك من خالل إتباع أسلوب طرح األسئلة وإيجاد استفسارات لها ومشاركة جميع المستويات‬
‫اإلدارية في اتخاد القرارات وتحويل األخطاء إلى فرص للتعلم‪ ،‬باإلضافة إلى تركيز الجهود نحو تحقيق‬
‫األهداف العامة دون هدر الجهود في محاولة تحقيق أهداف متضاربة والسير في اتجاهات متعددة وغير‬
‫متناسقة ولكن الشيء الذي تجدر اإلشارة إليه عند الحديث عن التغيير الثقافي داخل المنظمة هو أن‬
‫عملية تغيير الثقافة التنظيمية يعتبر من أصعب أنواع التغيير ألن التعامل يكون مع قيم وسلوكيات‬
‫األفراد‪ ،‬لذا نجد أن تغيير الثقافة التنظيمية التي تكونت في المؤسسة ‪ .‬عبر العديد من السنوات يستغرق‬
‫وقتا أطول خاصة إذا كانت هذه الثقافة تتميز بنوع من القوة والجمود‪ .‬وبالتالي إلحداث تغيير فعال في‬
‫الثقافة التنظيمية يجب أن يكون هناك استراتيجية مقنعة وقوية تتضمن رسالة ورؤية محورية واضحة‬
‫وتحديد الموارد االزمة إلحداث هذا النوع من التغيير‪ ،‬كما يظهر أيضا دور القادة في المنظمة على‬
‫مختلف المستويات التنظيمية وذلك بتكوين االستعدادات لعكس التغيير الثقافي على واقع سلوكهم وأفعالهم‬
‫مؤكدين بذلك جديتهم في إحداث التغيير‪.‬‬
‫الرابع ‪ :‬عنصر التحفيز هو المكمل لممارسات اإلدارة إلرساء ثقافة إيجابية‪ ،‬حيث يهدف التحفيز فى‬
‫نظم اإلدارة المفتوحة والتي تدعم العالقات اإليجابية بين اإلدارة العليا والعاملين ألحداث تحول فى فكر‬
‫وقدرات األفراد بما يتالءم مع مسئولياته الجديدة باعتبارهم مشاركين مع اإلدارة فى تحمل مسئوليات‬
‫وأعباء عمليات التحسين والتطوير وقبول المخاطرة‪.‬‬
‫إن اإلدارة فى األنظمة التقليدية حين ترغب في احداث تطوير في أي من جزئيات العمل يكون لديها‬
‫اعتقاد راسخ بضرورة تقبل العاملين لهذا التغيير وتهمل أكثر الطرق فاعليه في تدعيم عمليات التغيير‬
‫والتطوير وهى الحوافز باعتبارها محركا ً للسلوك‪ ،‬فقبول العاملين للتغييرات ال يعتمد فقط على العوائد‬
‫المالية التي سوف تعود عليهم من هذا التطوير بل إنهم يضعون فى اعتبارهم العوائد االجتماعية ومدى‬
‫تقبلهم واستعدادهم لتقبل مسئولياتهم في التغيير‪.‬‬
‫وتهتم ثقافة المنظمة اإليجابية فى تعديل وتطوير أنظمة التحفيز لديها والذي يجب أن يقوم على‬
‫االعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪ .‬قبول واشتراك جميع العاملين في وضعها؛‬
 ‫االتفاق على مؤشرات لقياس النتائج وربطها باألهداف الكلية للمنظمة‬
‫‪ .‬استخدام األساليب اإلحصائية والمحاسبية لتحديد مساهمة كل فرد في تحقيق نتائج المنظمة‬
‫‪ .‬تمكن العاملين من القياس الذاتي ألدائهم وتحديد مدى التطور الحادث في األداء هذا القياس الذاتي من‬
‫قبل العاملين يؤكد ثقة اإلدارة العليا في تقييم العاملين؛‬
‫وجود تغذية إيجابية عكسية والتي تهتم بتصحيح الحلول األداء عن األخطاء وتقديم‬
‫‪ .‬تهتم بقياس الجانب السلوكي اإليجابي المطلوب توافره لتحقيق األهداف وال تعتمد فقط على قياس‬
‫النتائج المادية فقط‪.‬‬
‫وال يمكن إرساء المبادئ السابق ذكرها بدون خلق بيئة محفزة تحقق التوازن بين احتياجات المنظمة‬
‫واحتياجات العاملين حيث ترغب المنظمة في االحتفاظ بقوة عمل تمتلك ‪ .‬الطاقات واإلمكانيات الذهنية‬
‫والفكرية بينما يرغب العاملين في الحصول على المكافآت والتعويضات المناسبة لمجهوداتهم‪.‬‬
‫وتتجه منظمات اإلدارة المفتوحة لزيادة قدرة الرواتب على التحفيز المستقبلي من خالل االهتمام بتحفيز‬
‫الجانب المرتكز على األداء االبتكاري‪ ،‬مع التأكيد على خلق بيئة عمل شاكرة لجهود العاملين حيث‬
‫تتضمن أنظمة الحوافز بعض وسائل التحفيز الدالة على اعتراف اإلدارة وتقديرها لمساهمات العاملين‬
‫بالوقت والجهد واألفكار لتحقيق األهداف ومن أمثلة هذه الحوافز‪:‬‬
‫• اإلعالن عن مجهودات العاملين المميزين؛ • إرسال المتميزين فى بعثات تعليمية وتدريبية‬
‫‪ .‬الرحالت المجانية؛‬
‫الترقيات االستثنائية‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬كيف تساهم الثقافة التنظيمية في تعزيز السلوك االيجابي لألفراد ؟‬

‫ثانيا ‪ :‬فيما تتمثل عالقة الثقافة التنظيمية بادارة التغيير ؟‬
‫ثالثا ‪ :‬فيما يتجلى التغيير الثقافي في المنظمة ؟‬
‫رابعا ‪ :‬ما مدى مساهمة الثقافة التنظيمية في تفعيل التحفيز في المنظمة ؟‬
‫خامسا ‪ :‬ما هي العوامل التي تضمن استمرارية الثقافة التنظيمية لدى المنظمة ؟‬