‫المحاضرة العاشرة‬

‫القيادة اإلدارية والتطوير التنظيمى‬

 ‫أهداف تعليمية ‪:‬‬
‫يهدف هذا الفصل الى دراسة وتحليل موضوع‬
‫التطوير التنظيمى من خالل النقاط التالية ‪:‬‬
‫• طبيعة التطوير التنظيمى ‪.‬‬
‫• دور وكيل التغيير ‪.‬‬
‫• مراحل برنامج التطوير التنظيمى ‪.‬‬
‫• المجموعات المستهدفة واإلستراتيجيات المتاحة للتغيير ‪.‬‬
‫• الظروف المهيئة لنجاح أو فشل برنامج التطوير التطوير‪.‬‬
 ‫طبيعة التطوير التنظيمى ‪:‬‬
‫• يعتبر التطوير التنظيمى من الجهود المخططة طويلة األجل لتحسين‬
‫كفاءة التنظيم وقدرته على التوافق مع التغيير من خالل تطبيقات‬
‫ومعارف العلوم السلوكية ()‪ .‬ومفهوم األجل الطويل مطلوب لتطبيق‬
‫التغييير ويعتبر ضروريا ‪ ،‬ألن التطوير التنظيمى ينصب على األنشطة ‪،‬‬
‫العالقات ‪ ،‬اإلتجاهات ‪ ،‬القيم ‪ ...‬ومثل هذه التغييرات تتطلب مزيد من‬
‫الوقت لرصد آثار التغيير ‪ .‬باإلضافة الى ذلك فإن تحسين الظروف‬
‫التنظيمية يجب أن يتم بصفة مستمرة ‪ ،‬وعملية تحسين األداء يمكن‬
‫تعزيزه بالتغيير المناسب من حيث أسلوب التقييم ‪ ،‬األجور ‪ ،‬التدريب ‪،‬‬
‫توصيف الوظائف ‪ ،‬نظم اإلتصاالت ‪ ...‬وغيرها ‪ .‬ويتجسد التغيير فى‬
‫ثالث فئات من المشكالت تتمثل فى ‪:‬‬
‫• مشكالت اختبار النمو ‪ ،‬الهوية ‪ ،‬اإلستمرار ‪ ،‬البقاء ‪.‬‬
‫• مشكالت الرضا اإلنسانى وتطوير العنصر البشرى ‪.‬‬
‫• مشكالت الكفاءة التنظيمية ‪..‬‬
‫ومفهوم التطوير التنظيمى يرجع الى تاريخ حديث ‪ ،‬فلم يظهر هذا‬
‫المصطلح إال فى نهاية الخمسينات من هذا القرن ‪ .‬وإن كان البعض يشير‬
‫الى انتداد جذوره الى األربعينات من هذا القرن ‪ .‬فيما يعرف بتدريب‬
‫الحساسية للمجموعات الصغيرة فى المواقف المختلفة‪ ،‬أو فى شكل بحوث‬
‫مسحية وطرق التغذية المرتدة من خالل هذه البحوث ‪.‬‬

‫ويشير هذا المفهوم الى تجميع منهجى للمعلومات عن التنظيم‬

‫وتغذية البيانات لألفراد من خالل التنظيم بغرض التقييم والتخطيط ‪ .‬وقد‬
‫انتشرت هذه التطبيقات لتحقيق هذين الغرضين انتشارا كبيرا لمفهوم‬
‫التطوير التنظيمى ‪ ،‬كما أن تطبيقات برامج التطوير التنظيمى وجدت‬
‫طريقها فى كل المجاالت ‪ ،‬فتراها فى المدارس والجامعات ‪ ،‬والمؤسسات‬
‫اإلجتماعية ‪ ،‬والمؤسسات الخدمية ‪ ،‬واألجهزة الحكومية ‪ ،‬وعلى كافة‬
‫المستويات ‪.‬‬
‫‪Assumtions of Organizational‬‬ ‫إفتراضات التطوير التنظيمى ‪:‬‬
‫‪Development‬‬
‫للتعرف على الغرض من التطوير التنظيمى وأساليبه فى التطبيق‬
‫إلحداث التغيير المطلوب يجب اإللمام باإلفتراضات األساسية التى يعتمد‬
‫عليها ‪ ،‬وهذه اإلفتراضات ترتبط باألفراد ‪ ،‬المجموعات ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬على‬
‫النحو التالى‪:‬‬

‫‪Assumption about people‬‬ ‫اإلفتراضات حول األفراد ‪:‬‬

‫وتدور هذه اإلفتراضات حول ‪:‬‬
‫*أن معظم األفراد لديهم الدوافع نحو النمو والتطوير ‪ ،‬وأن هذه الدوافع‬
‫تزداد كلما توافرت البيئة المساندة للتغيير ‪.‬‬
‫*أن معظم األفراد لديهم الرغبة فى العمل ‪ ،‬وأن تأثير هذه الرغبة فى تحقيق‬
‫األهداف التنظيمية أقوى من تأثير الظروف البيئية وإمكانياتها ‪.‬‬
‫‪Assumptions about people‬‬ ‫اإلفتراضات حول المجموعات ‪:‬‬
‫‪in groups‬‬
‫وتدور هذه اإلفتراضات حول ‪:‬‬
‫• أن غالبية األفراديرغبون فى قبولهم من اآلخرين ‪ ،‬وأن العالقات‬
‫المتعاونة هى السائدة بين األفراد ‪ ،‬وتزداد عالقات التعاون كلما زاد‬
‫عدد المجموعات‪.‬‬
‫• أن أحد المؤثرات السلوكية الهامة فى حياة األفراد هو انتمائهم للعمل‬
‫الجماعى ‪ ،‬سواء فى شكل زمالء أو رؤساء أو مرؤوسين ‪.‬‬
‫• لتحقيق الفعالية الكلية للمجموعة ‪ ،‬فإن القائد اليستطيع من خالل‬
‫السلطة الرسمية تحقيق ذلك فى كل الظروف واألحوال ‪ ،‬وأن هذا‬
‫يتوقف على مدى المساندة الجماعية لكافة أعضاء المجموعة للقائد‬
‫الفعال والسلوك الجماعى ‪.‬‬
 ‫افتراضات حول األفراد فى التنظيم ‪:‬‬
‫‪• Assumptions about people in organization system‬‬
‫وتدور هذه اإلفتراضات حول ‪:‬‬
‫• أن التنظيمات تتصف باإلعتمادية فى العمل الجماعى ‪ ،‬فأى حدث لوحدة‬
‫فرعية ‪ -‬اجتماعى ‪ ،‬تكنولوجى ‪ ،‬إدارى ‪ -‬سوف يؤثر ويتأثر بما يحدث‬
‫فى‬
‫• الوحدات الفرعية األخرى المكونة للنظام الكلى ‪.‬‬
‫• أن البيئة التنظيمية تنمى المشاعر المكبوتة لدى األفراد حول بعضهم‬
‫البعض ‪ ،‬وحول التنظيم الذى ينتمون إليه ‪ .‬وأن هذه المشاعر المكبوتة‬
‫تؤثر فى عملية حل المشكالت ‪ ،‬النمو الشخصى ‪ ،‬والرضا الوظيفى ‪.‬‬
‫* أن النظر الى المشاعر ‪ -‬كمادة خام للبيانات الهامة ‪ -‬يعتبر مصدر مفتوح‬
‫لتحسين عملية اتخاذ القرارات ‪ ،‬وضع األهداف ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬اإلتصاالت ‪،‬‬
‫العالقات فيما بين المجموعات ‪ ،‬والمعنوية بين األفراد‬
‫• أن مستوى الثقة فيما بين األفراد ‪ ،‬المساندة ‪ ،‬التعاون يعتبر منخفضا‬
‫فى غالبية المنظمات فى الواقع العملى بالمقارنة بما هو مرغوب أو‬
‫مطلوب ‪.‬‬
‫• أن " المكسب ‪ -‬الخسارة " كإستراتيجية فى التعامل بين األفراد‬
‫والمجموعات ‪ ،‬بالرغم من واقعيتها ومالءمتها فى بعض المواقف ‪ ،‬إال‬
‫أنها ليست األفضل فى األجل الطويل فى حل المشكالت التنظيمية ‪.‬‬
‫• أن التحسين فى األداء الناتج عن التطوير التنظيمى يحتاج الى تطوير‬
‫مماثل فى نظم األفراد ‪ ،‬من حيث تقييم كفاية العاملين ‪ ،‬األجور ‪،‬‬
‫التدريب ‪ ،‬التوظيف ‪ ،‬الترقيات ‪ ،‬التنزيل الوظيفى ‪ ،‬تخطيط القوى‬
‫العاملة ‪ ،‬اإلختيار والتعيين ‪ ... ،‬وغيرها ‪.‬‬
‫‪Change Agens‬‬ ‫دور وكيل التغيير فى التطوير التنظيمى ‪:‬‬
‫إن التغيير الذى يستهدف التطوير التنظيمى اليحدث بشكل‬
‫تلقائى بمجرد أن يقرر شخص ما فى المنظمة أن هناك ضرورة لتطبيق‬
‫برنامج للتطوير التنظيمى ‪ .‬فالتطبيق يعتمد غالبا على خبير متخصص‬
‫‪ ،‬وقد يكون هذا الخبير من داخل التنظيم أوقد يكون خبير خارجى ‪ .‬وفى‬
‫كال الحالتين فهو يشار إليه بأنه " وكيل التغيير " ‪.‬‬

‫القيم السلوكية ووكالء التغيير ‪Values of behavioral :‬‬

‫‪scientists and Change Agents‬‬
‫إن اإلفتراضات التى عرضنا لها فيما تقدم حول األفراد‬
‫والمجموعات والتنظيم ‪ ،‬تعد أساسا لمعرفة القيم التى يجب أن يتحلى‬
‫بها وكالء أو خبراء التغيير ‪ .‬ويشير البعض الى مجموعة من القيم‬
‫التى يجب توافرها فى وكالء التغيير منها‪:‬‬
 ‫‪ - 1‬أن حاجات األفراد تمثل األسباب األساسية لجهود المنظمات فى المجتمع ‪ ،‬وهذا‬
‫يعنى أن هناك رغبة مشتركة لكل من األفراد والمنظمات فى النمو والتطور ‪ .‬وبرنامج‬
‫التطوير التنظيمى يجب أن تصمم بحيث تستهدف رفاهية حياة العمل لكل العاملين فى‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 2‬أن حياة العمل تصبح أكثر غنى ومعنوية ‪ ،‬وأن الجهود التنظيمية تصبح أكثر‬
‫فعالية ومتعة ‪ ،‬عندما تصبح المشاعر واألحاسيس جزءا من المناخ التنظيمى ‪ .‬ويعنى‬
‫هذا أن تصبح العالقات مبنية على جسور من الثقة واإلحترام المتبادل والمواجهة‬
‫المباشرة ألسباب النزاع والصراع ‪.‬‬

‫‪ - 3‬ديموقراطية اإلدارة ‪ .‬تعنى هذه القيمة أن المشاركة فى الرأى واتخاذ القرار تصبح‬
‫طبيعة حياة العمل ‪ ،‬وأن هذه الديموقراطية ال تعنى تقليل نفوذ سلطة الرؤساء بقدر ما‬
‫تعنى فعالية تحقيق األهداف وتطوير عملية اتخاذ القرار ‪ ،‬من خالل تحسين سلوك كل‬
‫من الرؤساء والمرؤوسين ‪ .‬إن مثل هذه الديموقراطية تقدم التوجيه الذاتى ‪ ،‬الرقابة‬
‫الذاتية ‪ ،‬اإلنحياز ألهداف التنظيم ‪.‬‬
‫‪ - 4‬استخدام الطريقة العلمية فى تكوين وتطبيق نموذج التطوير التنظيمى ‪.‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة على األسلوب العلمى فى حل المشكالت من خالل رصد‬
‫الظواهر التى تشير الى المشكلة ‪ .‬وتحديد المشكلة بتحليل هذه الظواهر ‪ ،‬ثم‬
‫وضع الفروض التى تحكم العالقات بين جوانب المشكلة فى صورة متغيرات‬
‫مستقلة ومتغيرات تابعة ‪ ،‬ثم اختيار هذه الفروض من خالل البيانات األولية‬
‫والثانوية المتاحة ‪ .‬وأخيرا التوصل الى النتائج والتوصيات الالزمة لحل‬
‫المشكلة‪ ،‬وتطبيق البرنامج أو النموذج الخاص بالتغيير أو التطوير‬
‫التنظيمى ‪.‬‬
 ‫‪Change Agents‬‬ ‫• وكالء التغيير ‪:‬‬
‫يعتمد تطبيق التغيير غالبا على وكيل أو خبير خارجى متخصص ‪.‬‬
‫فالخبير لديه الخبرة الكافية فى تشخيص أسباب ومبررات التغيير ‪ ،‬وتصميم‬
‫البرنامج المناسب إلحداث التغيير ‪ ،‬واختيار المدخل المناسب لتطبيق‬
‫البرنامج ‪ .‬وقد يكون هذا الخبير أيضا من داخل التنظيم كأصحاب السلطة‬
‫اإلستشارية فى التنظيم ‪ ،‬وعلى كل حال فهناك نوعين من خبراء التغيير ‪:‬‬
‫الداخلى ‪ ،‬والخارجى ‪ .‬والخبير الخارجى ‪ External‬ال ينتمى الى‬
‫المنظمة ‪ ،‬وإنما يأتى من خارجها ‪ ،‬وهو يمثل العين الخارجية فى رؤية‬
‫المشكلة ‪ ،‬وهذه الرؤية قد تكون أكثر موضوعية ‪ ،‬ويكون لديه اتجاه أكثر‬
‫استقاللية ‪ ،‬لعدم انتمائه لنظام الحوافز والترقيات بالتنظيم ‪ ،‬والذى غالبا ما‬
‫يؤثر على من ينتمى الى المنظمة عند التعامل مع المشكلة ‪.‬‬
‫ومن الزاوية األخرى ‪ ،‬فإن خبير التغيير قد يكون من الداخل‬
‫‪ ، Enternal‬وفى هذه الحالة قد يكون رئيس المنظمة أو مدير األفراد ‪،‬‬
‫العالقات الصناعية ‪ ،‬أو أى عضو آخر من داخل التنظيم يعهد اليه التعامل‬
‫مع التغيير ‪ .‬وفى بعض المنظمات الكبرى توجد وظائف وكالء التغيير فى‬
‫ادارات مختلفة مثل األفراد ‪ ،‬العالقات الصناعية ‪ ،‬التخطيط ‪ ،‬التنظيم‬
‫واإلدارة ‪ ...‬أو غيرها ‪ .‬والخبير الداخلى يدرك عمليات المنظمة الرسمية‬
‫وغير الرسمية ‪ ،‬شبكة اإلتصاالت ‪ ،‬نظام اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظام توزيع‬
‫السلطة ‪ ،‬وذلك فى مقابل الخبير الخارجى الذى يكون غريبا عن المنظمة ‪،‬‬
‫وعن نظم العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ...‬وغيرها ‪ .‬ولكن فى مقابل هذه المزايا‬
‫للخبير الداخلى فهناك بعض المثالب التى قد تصاحب اختياره وكيال للتغيير‬
‫‪ ،‬فقد يكون الخبير الداخلى أقل موضوعية ‪ ،‬وأكثر تحيزا ‪ ،‬وغير مدركا‬
‫لبعض الجوانب السلبية التى اعتاد معايشتها ‪ ،‬باإلضافة الى تأثره بالسلطة‬
‫باعتباره أحد أعضاء التنظيم ‪ ،‬ومن هنا يكون أقل فعالية بالمقارنة بالخبير‬
‫الخارجى ‪.‬‬
‫وللتغلب على اوجه القصور التى يمكن أن تواجه استخدام أحد‬
‫المصادر الخارجية او الداخلية فى اإلعتماد على خبير التغيير ‪ ،‬تلجأ بعض‬
‫المنظمات الى تكوين فريق يضم من بين أعضائه خبراء داخليين وآخرين‬
‫من الخارج لوضع وتطبيق برنامج التطوير التنظيمى ‪ ،‬وذلك بافتراض أن‬
‫المزايا التى تتحقق من فرد تقابل العيوب التى يمكن أن تنشأ من استخدام‬
‫اآلخر ‪ .‬وبذلك تتحقق الموضوعية ‪ ،‬اإلستقاللية باستخدام العين الخارجية‬
‫‪ ،‬وتتحقق مزايا استخدام العين الداخلية ‪ .‬وترتيبا على ذلك يمكن أن‬
‫تتحقق مزايا استخدام الخبير الداخلى فى توفير البيانات الالزمة إلعداد‬
‫وتصميم البرنامج ومتابعة تطبيقه ‪ ،‬على أن يعهد تنفيذ عملية التطبيق‬
‫للخبير الداخلى لقربه من التنظيم لقدرته على رصد النتائج أوال بأول ‪،‬‬
‫والتعامل مع ما قد ينشأ من مشكالت التطبيق فى الوقت المناسب‪.‬‬
 ‫وعند تقرير اإلستعانة بالخبير الخارجى فإن هناك مدخلين يتم‬
‫المفاضلة بينهما ‪:‬‬
‫األول ‪ :‬أن يعهد الى الخبير الخارجى التعامل مع المشكلة بوصفه خبير‬
‫‪ ، Expert‬تشخيصا وعالجا ‪ ،‬فهو هنا يمثل دور الطبيب الذى يشخص‬
‫المرض ويصف الدواء ‪ ،‬وما على المريض إال اإلمتثال بتعاطى الدواء إن‬
‫كان يطمع فى الشفاء‪.‬‬
‫الثانى ‪ :‬أن يعهد الى الخبير فى المعاونة على وضع الحل المناسب للمشكلة‬
‫‪ ،‬وهنا يقوم بدور المستشار ‪ ، Catalytic‬وعليه أن يقدم النصيحة أو‬
‫اإلستشارة فى شكل مقترحات وتوصيات غير ملزمة ‪.‬‬
‫‪Stages of the program‬‬ ‫مراحل برنامج التطوير التنظيمى ‪:‬‬

‫عادة يتضمن برنامج التطوير التنظيمى عدة خطوات متتابعة فى‬

‫شكل مرحلى منذ أن يبدأ حتى ينتهى ‪ ،‬وذلك على النحو التالى ‪:‬‬
‫‪ - 1‬إدراك المشكلة " الحاجة الى التغيير" ‪Awarness - Need :‬‬
‫‪for change‬‬
‫‪Entry of a Change Agent‬‬ ‫‪ - 2‬إختيار وكيل التغيير ‪:‬‬
‫‪Diagnosis‬‬ ‫‪ - 3‬التشخيص ‪:‬‬
‫‪An Action plan‬‬ ‫‪ - 4‬خطة التصرف ‪:‬‬
‫‪Implementation‬‬ ‫‪ - 5‬التطبيق ‪:‬‬
‫‪Termination of‬‬ ‫‪ - 6‬تحديد نهاية البرنامج ‪:‬‬
‫‪. OD program‬‬
 ‫المجموعات المستهدفة واإلستراتيجيات المتاحة للتغيير ‪:‬‬
‫‪Interventions and change‬‬ ‫إستراتيجيات التغيير ‪:‬‬
‫‪strategies‬‬
‫جدول ( ‪ )11/1‬تدخالت التطوير التنظيمى والمجموعات المستهدفة‬
‫أشكال التدخل‬ ‫المجموعة المستهدفة‬
‫تخطيط أنشطة الوظيفة ‪ ،‬جودة الحياة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫األفراد‬
‫أسلوب تحليل الدور ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلرشاد والتثقيف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء الفريق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الفريق والمجموعة‬
‫تدريب الحساسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المشورة والنصيحة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجابهات فيما بين المجموعات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫العالقات فيما بين‬
‫المرايا التنظيمية " ثالثة مجموعات فأكثر " ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المجموعات‬
‫المقابالت فى شكل مجابهات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التنظيم الكلى‬
‫خريطة التطوير التنظيمى ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث المسحى للتغذية المرتدة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة باألهداف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪The‬‬ ‫‪ -‬خريطة األنماط اإلدارية للتطوير التنظيمى ‪:‬‬
‫‪Managerial Grid for OD.‬‬
‫‪The Managerial Grid‬‬ ‫الوجه األول ‪ :‬عرض خريطة التطوير التنظيمى ‪:‬‬

‫الوجه الثانى ‪ :‬تطوير فريق العمل ‪Teamwork Development :‬‬

‫الوجه الثالث ‪ :‬تطوير العالقات فيما بين المجموعات ‪Intergroup :‬‬
‫‪Development‬‬
‫الوجه الرابع ‪ :‬وضع النموذج المثالى للمنظمة ‪Designing an Ideal Corp. :‬‬
‫‪Model‬‬
‫الوجه الخامس ‪ :‬تطبيق النموذج المثالى ‪Implementation the Ideal :‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪Systematic critique‬‬ ‫الوجه السادس ‪ :‬المتابعة والنقد الذاتى ‪:‬‬
 ‫‪Management by Objectives‬‬ ‫‪ -‬اإلدارة باألهداف ‪:‬‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬صياغة األهداف طويلة األجل والخطط اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬وضع األهداف العامة للمنظمة ‪:‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬وضع أهداف األقسام ‪Estaplis departmental :‬‬
‫‪objectives‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪ :‬وضع األهداف الفردية ‪Set Individual :‬‬
‫‪Objectives‬‬
‫‪Formulate action plans‬‬ ‫الخطوة الخامسة ‪ :‬صياغة خطط العمل ‪:‬‬

‫الخطوة السادسة ‪ :‬تنفيذ خطط العمل ‪Implement corrective :‬‬

‫‪actions‬‬
‫• الخطوة السابعة ‪ :‬المراجعات الدورية ‪Review progress toward :‬‬
‫‪objectives‬‬
‫• الخطوة الثامنة ‪ :‬تقييم األداء الكلى ‪Appraise overall :‬‬
‫‪performance‬‬
 ‫الظروف المهيئة لنجاح أو فشل التطوير التنظيمى ‪:‬‬
‫‪• Conditions of failure and success of OD‬‬
‫‪Conditions of failure‬‬ ‫‪ -‬عوامل الفشل ‪:‬‬
‫تبرز عوامل الفشل عندما تختلف ظروف التنظيم عن الظروف المواتية‬
‫للتطوير التنظيمى ‪ .‬فالمنظمات التى تتسم بالبيروقراطية الجامدة ‪ ،‬والسلطة‬
‫األوتوقراطية ‪ ،‬والمركزية المتسلطة ‪ ،‬يواجه تطبيق برنامج التطوير التنظيمى بعض‬
‫صعوبات ومعوقات كبيرة ‪ ،‬عن تلك المنظمات التى تتسم بالديموقراطية فى اإلدارة ‪،‬‬
‫والمشاركة فى عملية اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫كذلك من عوامل الفشل فى برنامج التطوير التنظيمى اإلعداد غير الجيد‬

‫لبرنامج التطوير التنظيمى ‪ ،‬كأن يعد البرنامج بدون وجود هدف ‪.‬ومن عوامل فشل‬
‫برامج التطوير التنظيمى أيضا استعجال نتائج التغيير الذى يستهدفه البرنامج ‪ .‬ففى‬
‫معظم البرامج ال تظهر النتائج ‪.‬‬
 ‫‪Conditions for success‬‬ ‫‪ -‬عوامل النجاح ‪:‬‬
‫يعتبر التطوير التنظيمى عملية مختلفة عن محاوالت التطوير الجزئية مثل تبسيط‬
‫اإلجراءات أو إعادة التنظيم ‪ ،‬ومن ثم فهناك عوامل لنجاحه منها ‪:‬‬
‫• وجود خطة شاملة للتطوير التنظيمى تشمل المنظمة بجميع جوانبها فال يتم تطوير لجزء دون‬
‫آخر فى المنظمة ‪.‬‬
‫• أن يستحوذ برنامج التطوير التنظيمى على تأييد واقناع اإلدارة العليا ‪ ،‬وأن توفر اإلمكانيات‬
‫المادية والبشرية الالزمة لتطبيقه ‪.‬‬
‫• أن ترتبط عملية التطوير التنظيمى بأهداف محددة تحديدا دقيقا للمنظمة والوحدات اإلدارية‬
‫التابعة لها ‪.‬‬
‫• اإلقناع بأن عملية التطوير التنظيمى ترتبط فى نتائجها بالجل الطويل ‪ ،‬فهى استثمار طويل‬
‫األجل فى مجال التطوير التنظيمى ‪ ،‬وعليه يجب أخذ هذا فى اإلعتبار عند تقييم البرنامج ‪.‬‬
‫• أن يتم توفير الخدمات المتخصصة إعداد وتطبيق البرنامج سواء من المصادر الداخلية‬
‫بالتنظيم أو المصادر الخارجية ‪ ،‬مثل وكالء التغيير ‪.‬‬
‫• أن ينصب التركيز فى محاوالت التطوير التنظيمى على المجموعات بقدر ما ينصب على‬
‫السلوك الفردى ‪.‬‬
‫• تهيئة األفراد قبل تطبيق البرنامج حتى التكون هناك اتجاهات عدائية لتطبيقه ‪ ،‬نتيجة لسوء‬
‫الفهم أو ألدراك أهداف ومبررات التطوير التنظيمى ‪.‬‬