‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يعتبر التحفيز محل اىتمام الكثير من العمماء والباحثين سواء االقتصاديين أو النفسانيين أو االجتماعيين وىذا‬
‫لما لو من أىمية بالغة‪ ،‬فالتحفيز ممارسة لمتأثير في العاممين من خبلل تحريك الدوافع والرغبات والحاجات لغرض‬
‫إشباعيا وجعميم أكثر استعدادا لتقديم أفضل ما لدييم‪ ،‬وىذا بيدف تحقيق مستويات عالية من األداء واإلنجاز في‬
‫المنظمة‪ ،‬فالتحفيز قوى مؤثرة في سموك الفرد بطرق وأساليب ووسائل معينة قد تكون مادية أو معنوية بيدف‬
‫إشباع الحاجات والرغبات اإلنسانية وتحقيق الغايات المطموبة ىذا من جية‪ ،‬ومن جية أخرى فإن معرفة ىذه‬
‫القوى تصبح ضرورية لجعل التحفيز مثم ار في المنظمة‪ ،‬فالتحفيز من األسس الميمة لضمان تحقيق األىداف‬
‫وتوفير الرغبة عند األفراد في العمل‪ ،‬ويعتبر حاليا جوىر نشاط المنظمات الناجحة والفاعمة التي تتنافس عمى‬
‫إيجاد توليفة مثمى من الحوافز وقدرتيا عمى إثارة حماس األفراد وىذا من خبلل أنظمة التحفيز المبلئمة التي‬
‫تتماشى مع طبيعة العمل والعاممين كأفراد وجماعات‪ ،‬وكذلك اعتراف اإلدارات الناجحة بالحاجات اإلنسانية‬
‫وضرورة احتراميا لؤلفراد والجماعات كل حسب كفاءتو وقدراتو ومياراتو‪.‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫المبحث األوؿ‪ :‬ماىية التحفيز‬

‫أصبح لزاما عمى المنظمات في وقتنا الحاضر أن تدرك أن تحفيز العمال ىو مسألة ميمة في صالح العمل‬
‫فمن الضروري أن نعمم بأن األجر ليس وحده ما يعمل األفراد من أجمو‪ ،‬فالعاممون يبحثون عن العديد من األمور‬
‫األخرى نظير ما يكرسونو لممنظمة من وقت وطاقة وجيد‪ ،‬وتعتبر الحوافز بمثابة المقابل لؤلداء المتميز الذي يدفع‬
‫األفراد إلى بذل قصار جيدىم والعمل بصورة أفضل لتحقيق أىدافيم وأىداف المنظمة ‪.‬وسنعرض في ىذا المبحث‬
‫مفيوم التحفيز وأىميتو وطبيعتو‪ ،‬أىداف ومراحل تطور التحفيز‪ ،‬أنواع الحوافز والعوامل المؤثرة عمييا‪.‬‬

‫المطمب األوؿ‪ :‬مفيوـ التحفيز‬

‫يعتبر التحفيز أساسا ميما لضمان تحقيق األىداف التي يسعى التنظيم لتحقيقيا‪ ،‬إذ ال يكفي أن يتم تعيين‬
‫أفضل األشخاص من حيث الكفاءات والقدرات بل ال بد وأن تتوفر الرغبة في العمل‪ ،‬وال يتم ذلك إال من خبلل‬
‫إتباع وسائل عديدة لتحفيزىم‪ ،‬فالتحفيز يختمف من فرد آلخر ومن مستوى آلخر في المنظمة‪ ،‬وقبل الدخول في‬
‫مفيوم التحفيز‪ ،‬ال بد من توضيح المفاىيم المرتبطة بو‪.‬‬
‫‪ .1‬المفاىيـ األساسية المرتبطة بالتحفيز‪:‬‬
‫عادة ما يتم الخمط بين مفيوم التحفيز وبين المفاىيم التالية‪:‬‬
‫الدافع‪ :‬الدافع ىو مجموعة العوامل الداخمية المنشطة والقوى الموجية لتصرفات الفرد أي أن الدافع ىو‬
‫الرغبة أو القوى الداخمية التي تحرك الفرد لمقيام بتصرفات معينة‪ ،‬وعمى ىذا األساس فوراء كل سموك دافع‬
‫ووراء كل دافع حاجة ووراء كل حاجة سبب‪ ،‬والسموك يسعى دائما لتحقيق ىدف‪ ،‬فمثبل تؤدي قمة الماء‬
‫في جسم اإلنسان إلى شعوره بالعطش (سبب) وىذا ما يولد حاجة الفرد إلى الماء وما ينتج عن ذلك‬
‫حدوث قوى داخمية تدفع الفرد لمبحث عن الماء‪ ،‬وذلك ما يعبر عنو بالدافع‪ ،‬والفرد ينتيج سموكا معينا‬
‫لمبحث عن ىذه المادة إلشباع حاجاتو وىذا ىو اليدف أما عممية التغذية العكسية فتقدم إيعا از الستمرار‬
‫‪1‬‬
‫السموك في حالة عدم تحقيق اليدف أو إيقافو في حالة تحقيقو‪.‬‬
‫الحاجة‪ :‬تعبر عن النقص والحرمان من شيء ما الذي يسبب التوتر والقمق‪ ،‬وتمثل رغبات طبيعية ييدف‬
‫‪2‬‬
‫الكائن الحي إلى تحقيقيا واشباعيا لتقميل ىذا التوتر‪.‬‬
‫السموؾ اإلنساني‪ :‬يقصد بو النشاطات المتعددة التي يقوم بيا اإلنسان‪ ،‬ليشبع حاجاتو ورغباتو ويحقق‬
‫‪3‬‬
‫أىدافو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬دار اليدى لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪2‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2007 ،3‬ص ‪.344‬‬
‫‪ 3‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشريت‪ ،‬دار وائل للنشر والتىزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2002 ،2‬ص ‪.222‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .2‬مفيوـ التحفيز‪:‬‬
‫وردت تعاريف كثيرة توضح مفيوم التحفيز‪ ،‬من بينيا‪:‬‬
‫‪ -‬يقصد بالتحفيز تمك المجيودات التي تبذليا اإلدارة لحث العاممين عمى زيادة إنتاجيتيم وأدائيم وذلك من‬
‫خبلل إشباع حاجاتيم الحالية‪ ،‬وخمق حاجات جديدة لدييم والسعي نحو إشباع تمك الحاجات شريطة أن‬
‫‪1‬‬
‫يتميز ذلك باالستم اررية والتجديد‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز‪ :‬ىو حصول األفراد عمى الحماس واإلقدام والسرور في أعماليم‪ ،‬واكسابيم الثقة في أنفسيم بما‬
‫يدفعيم إلى القيام بالعمل المطموب منيم عمى خير وجو ودون شكوى أو تذمر وعمى المدير أن يحفز‬
‫مرؤوسيو وذلك بعمل إجراءات مختمفة لذلك‪ ،‬فكل واحد أو شخص يختمف عن اآلخرين ولو مفتاح خاص‬
‫بو وعمى المدير أن يختار األسموب األنسب لتحفيز مرؤوسيو‪ ،‬بمعنى مراعاة الفروق الفردية بينيم فعمى‬
‫سبيل المثال يوجد موظف يجب أن يعمن مديره أمام الجميع في اجتماع عام ويشيد بو وباألعمال التي‬
‫أنجزىا‪ ،‬وىناك نوعية أخرى من المرؤوسين يريد أن يجمس منفردا مع المدير ويسمع منو بعض كممات‬
‫المديح والشكر والعرفان عمى ا ىود الذي يقوم بو‪ ،‬وىناك فئة أخرى يمكن أن يتم تحفيزىم بمنحيم‬
‫‪2‬‬
‫مكافآت مالية أو زيادة في رواتبيم‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز ممارسة إدارية لممدير بيدف التأثير عمى العاممين من خبلل تحريك الدوافع والرغبات والحاجات‬
‫‪3‬‬
‫لغرض إشباعيا وجعميم مستعدين لتقديم أفضل ما عندىم من أداء ومجيود لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز حسب " ‪" Pinder‬ىي مجموعة من القوى النشيطة التي تصدر من داخل الشخص ومن محيطو‬
‫‪4‬‬
‫في آن واحد‪ ،‬وىي تحث الفرد العامل عمى تصرف معين في عممو‪.‬‬
‫‪ -‬عرف "‪ " Dimok‬الحوافز عمى أنيا‪ " :‬العوامل الخارجية التي تجعل األفراد ينيضون بعمميم عمى نحو‬
‫‪5‬‬
‫أفضل ويبذلون معو جيدا أكبر مما يبذلو غيرىم"‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز ىي عبارة عن عوامل خارجية وتشير إلى المكافآت التي يتوقعيا الفرد من قيامو بعمل معين أي‬
‫أنيا تمثل العوائد والتي يتم من خبلليا استشارة الدوافع وتحريكيا‪ ،‬و ذا المعنى فإن الحافز ىو المثير‬

‫‪1‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬دار قنديل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪.403‬‬
‫‪2‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬إدارة وتنمية الموارد البشرية االتجاىات الحديثة‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.337‬‬
‫‪3‬‬
‫صالح ميدي محسن العامري‪ ،‬طاىر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة واألعماؿ‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.459‬‬
‫‪4‬‬
‫حمداوي وسيمة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.151 ،2004 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫طاىر محمود الكبللدة‪ ،‬تنمية وادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عالم الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.115 ،2008 ،‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫الخارجي الذي يشبع الحاجة والرغبة المتولدة لدى الفرد من أداءه لعمل معين‪ ،‬تتوقف فاعمية الحوافز عمى‬
‫‪1‬‬
‫توافقيا مع ىدف الفرد وحاجتو ورغبتو‪.‬‬
‫‪ -‬وىناك من يعرف الحوافز عمى أنيا‪ " :‬فرص ووسائل توفرىا إدارة المنظمة أمام األفراد العاممين لتثير بيا‬
‫رغباتيم وتخمق لدييم الدافع‪ ،‬من أجل السعي لمحصول عمييا عن طريق العمل والسموك السميم‪ ،‬وذلك‬
‫‪2‬‬
‫إلشباع حاجاتيم"‪.‬‬
‫من خبلل كل التعاريف السابقة أستخمص وأستنتج أن‪:‬‬
‫الحوافز عوامل خارجية ومؤثرات تشجع الفرد وتحفزه ألداء أفضل‪ ،‬وتدفعو إلى القيام بمختمف األنشطة‬
‫التي بدورىا تؤدي إلشباع حاجاتو ورغباتو‪.‬‬
‫الدافعية ىي مؤثر داخمي في اإلنسان‪ ،‬تحرك وتنشط سموكو وتوجيو نحو تحقيق األىداف التي يرغب‬
‫اإلنسان في تحقيقيا‪ ،‬فالدافعية بكل بساطة ىي خمق رغبة لدى اإلنسان تحركو وتوجيو نحو تحقيق شيء‬
‫ما‪ ،‬بينما الحافز ىو أمر يحث عمى القيام بعمل أو جيد معين وىو خارج عن كيان الفرد بينما الحاجة‬
‫ىي حالة أو موقف يطمب فيو شيء مرغوب‪.‬‬
‫ويمكن توضيح العبلقة بين الدافع والحافز والحاجة كما يمي‪ :‬ىي أن الحافز يثير الدافع الذي ينشط الحاجة‬
‫التي أظيرىا الحافز واقتنع بيا الدافع‪ ،‬فيتحرك اإلنسان لتحقيق تمك الحاجة‪.‬‬
‫وبناءا عمى ما سبق سوف نحاول إعطاء تعريف شامل لمتحفيز وىو كما يمي‪:‬‬
‫" ىو عممية التأثير في السموك الوظيفي واإلنساني لمعاممين وتحريكو وتوجييو باستخدام مجموعة من العوامل‬
‫والوسائل بغية استم ارره لتحقيق دافعية العمل التي ترتكز عمى رضا العاممين لتحقيق ىدف محدد وىو يشكل فن‬
‫إدارة البشر لبذل كل الطاقات وجوىر نشاط إدارة الموارد البشرية ووسيمتيا لمفوز وتحقيق النتائج التي تقاس عمى‬
‫أساسيا نجاحات األعمال وتطورىا ويعتبر اعتراف اإلدارات الناجحة بالحاجات اإلنسانية وضرورة احتراميا لؤلفراد‬
‫والجماعات كل حسب كفاءتو وقدراتو ومياراتو"‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬أىمية وأىداؼ التحفيز‬

‫‪ .1‬أىمية التحفيز‪:‬‬
‫لمتحفيز أىمية كبيرة وتشير إلى مجموعة األغراض والمكاسب والنتائج التي تحققيا المنظمة خصوصا إذا تم‬
‫‪3‬‬
‫التحفيز وفق أسس ومعايير عادلة وىذه المكاسب تتمثل فيما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نعيم إبراىيم الظاىر‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪2‬‬
‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق والنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2005 ،3‬ص ‪.208‬‬
‫‪3‬‬
‫زاىر عبد الرحيم عاطف‪ ،‬مفاىيـ جديدة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.143 - 142‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫االعتراؼ بقيمة ما ينجزه الفرد واشباع حاجتو لمتفكير‪ :‬طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال صاحبو‬
‫الجزاء والعقاب والتوبيخ والخصم والفصل أحيانا‪ ،‬لذا يجب االعتراف بحق من بذل الجيد وأتقن األداء‬
‫وأخمص في العمل بتشجيعو وحثو عمى االستمرار كما يمكنو من اإلبداع والحرص عمى دوام التقدم والنمو‪.‬‬
‫أداة لمتغذية المرتدة‪ :‬يسعى معظم األفراد إلى الوقوف عمى نتائج أفعاليم ورد فعل الغير تجاىيا استجابة‬
‫لرغبتيم في معرفة المعمومات والبيانات عن أدائيم‪ ،‬واشباعا لغرائزىم في حب االستطبلع‪.‬‬
‫الدعـ المالي‪ :‬يمثل أىمية كبيرة لمعظم األفراد فالتعويض المالي يحتل مكانة كبيرة في جو العمل حتى‬
‫يتمكن األفراد من إشباع حاجاتيم المادية‪.‬‬
‫تحمؿ المسؤولية‪ :‬يعد تحمل المسؤولية من العوامل البارزة ذات األثر الكبير في إنجاز األعمال وتحقيق‬
‫األىداف‪ ،‬فااللتزام عنصر جوىري من عناصر تكوين الشخصية‪ ،‬واألفراد يبحثون عن المكانة االجتماعية‬
‫والدور الفعال واإلحساس بالفخر وكميا متغيرات ال تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية باإلضافة إلى كل‬
‫ىذا‪ ،‬فينالك أىمية الحوافز عمى مستوى الجماعات وعمى مستوى المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أىمية الحوافز عمى مستوى الجماعات‪ :‬وتكمن ىذه األىمية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬إثارة حماس الجماعات وتشجيع روح المبادرة والمنافسة بين أفراد الجماعة‪ :‬يحب األفراد إثبات ذاتيم ومن‬
‫ىنا يحدث التنافس إذا ما توفرت لدى األفراد الفرص المناسبة لممنافسة والتحدي‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية روح المشاركة والتعاون‪ :‬بمعنى تنمية روح الفريق الجماعي وتكاتف الجماعة لتحقيق المعايير‬
‫المطموبة لمحصول عمييا‪ ،‬كما تسمح المشاركة ألفراد الجماعة في اتخاذ الق اررات بتقبميم وتفاعميم‬
‫لتنفيذىا‪ ،‬وشعورىم باألىمية القتناع اإلدارة بآرائيم ووجيات نظرىم‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية الميارات فيما بين أفراد الجماعة‪ :‬تشجع الحوافز الجماعية ذوي الميارات العالية من نقل ىذه‬
‫الميارات إلى زمبلئيم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أىمية الحوافز عمى مستوى المنظمة‪ :‬يمكن إبراز أىمية الحوافز عمى مستوى المنظمة ككل من خبلل ما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬التكيف مع متطمبات البيئة الداخمية والخارجية‪ :‬تسيم الحوافز في االستجابة السريعة لتأثير الضغوط‬
‫المحيطة بالمنظمة في النواحي االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والحكومية‪ ،‬مما يتطمب من المنظمة‬
‫ابتكار الطرق والوسائل الحديثة لتحسين إنتاجيا والحفاظ عمى مكانتيا‪ ،‬وىذا يستدعي بدوره االستغبلل‬
‫األمثل لمموارد المادية والبشرية المتاحة‪.‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ -‬التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختمفة‪ :‬ومنيا تخطيط الموارد البشرية‪،‬‬
‫وتحميل الوظائف واالستقطاب واالختيار والتعيين والتدريب والتنمية وتقييم األداء واألجور والمنافع‬
‫والخدمات والترقيات وتؤثر ىذه األنشطة مجتمعة عمى النتائج المتوقعة لممنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تييئة المناخ التنظيمي المناسب‪ :‬تساىم الحوافز في تحقيق جو من الرضا عن العمل لدى األفراد مما‬
‫يدفعيم لمحرص عمى المصمحة العامة والسعي لزيادة اإلنتاجية وتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬أىداؼ التحفيز‪:‬‬
‫تسعى المنظمة إلى تحقيق األىداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ربط أىداف المنظمة بأىداف العاممين‪ :‬فالمنظمة تسعى لتحقيق أىدافيا من خبلل أداء وانتاجية عماليا‬
‫وىذا من خبلل الحوافز التي تقدميا ليم ؛‬
‫‪ -‬تكيف وتكييف العمال داخل المنظمة ؛‬
‫‪ -‬تكيف المنظمة والعاممين بيا مع التطورات والمتغيرات البيئية ؛‬
‫‪ -‬تحقيق المرونة واالستجابة السريعة لمظروف الخارجية ؛‬
‫‪ -‬تنمية روح التعاون وروح الفريق في العمل الجماعي وبالتالي تحقيق الوالء واالنتماء لممنظمة ؛‬
‫‪ -‬تحقيق الرضا الوظيفي واألمن واالستقرار الداخمي ؛‬
‫‪ -‬تخفيف الصراعات والنزاعات بين العاممين وتضارب المصالح ؛‬
‫‪ -‬االىتمام بالعاممين وضمان احتراميم والثقة فييم‪ :‬من خبلل إشباع حاجاتيم ورغباتيم المادية والنفسية‬
‫واالجتماعية مما يجعميم يبذلون قصار جيدىم وبالتالي تحقيق أىداف المنظمة ؛‬
‫‪ -‬تحسين عبلقات العمل وظروف وشروط العمل وبالتالي الحصول عمى تعاون جميع األفراد ومساىمتيم في‬
‫تحقيق النتائج واألىداف ؛‬
‫‪ -‬المحافظة عمى الكفاءات البشرية باعتبارىا أىم عنصر يخمق التميز ؛‬
‫‪ -‬االستثمار في العنصر البشري من خبلل جعمو متطور عبر الزمن الستغبلل قدراتو وابداعاتو‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أنواع التحفيز‬
‫بما أن التحفيز يحقق عدة فوائد وأغراض ومكاسب وبالتالي ىناك عدة أنواع وعدة تصنيفات وسوف أعتمد في‬
‫تصنيفي ىذا عمى معايير وىذا حسب كل نوع وال يمكن أخذ معيار واحد لمتصنيف‪ ،‬ألن ىذه المعايير تختمف من‬
‫منظمة إلى أخرى وكذلك باختبلف العنصر البشري‪.‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .1‬تقسيـ الحوافز حسب طبيعتيا‪ :‬وفقا ليذا المعيار نجد الحوافز المادية والحوافز المعنوية ويمكن إبرازىما‬
‫‪1‬‬
‫وتوضيحيما فيما يمي‪:‬‬
‫الحوافز المادية‪ :‬تعتبر من أكثر الحوافز استعماال وشيوعا‪ ،‬وذلك لقدرتيا عمى إشباع عدد من الحاجات‬
‫األولية أو الدوافع األساسية لدى الفرد‪ ،‬ومن أمثمة ىذه الحوافز نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬المكافآت والزيادات الدورية ؛‬
‫‪ -‬المشاركة في األرباح ؛‬
‫‪ -‬تأقمم الحوافز المادية مع بيئة العمل كربط األجر باإلنتاج‪.‬‬
‫تتعدد أشكال ىذه الحوافز وتختمف صورىا من منظمة ألخرى‪ ،‬وتتمثل في المكافآت المادية ويعتبر الحافز‬
‫النقدي المادي من أىم طرق الحوافز في أيامنا ىذه‪ ،‬كون النقود تشبع كل حاجات اإلنسان تقريبا وىي حقيقة واقعة‬
‫وقابمة لمتداول بعكس الوسائل األخرى التي تعتبر مجردة وزائمة وباإلضافة لذلك فإن النقود تنسق مع مفيوم الناس‬
‫في الظروف الراىنة عن العمل كنشاط يقدمو العمال وغيرىم لقاء وسائل كالنقود وىذه الوسائل تييئ بالتالي أن‬
‫يشبعوا حاجاتيم الفطرية خارج نطاق عمميم ويرجع اعتبار المال من الحوافز الرئيسية لمعمل إلى أنو عن طريق‬
‫المال تشبع ضرورات الحياة من مأكل وممبس ومسكن‪ ،‬كما أنو ضروري لمصحة والتعميم وباإلضافة إلى أن توفير‬
‫كماليات الحياة والمركز االجتماعي يعتمد عمى المال إلى حد كبير‪ ،‬ويتمثل المال في األجر الذي يتقاضاه الفرد‬
‫مقابل ما يقوم بو من عمل ويوزع ىذا األجر عمى اإلنسان بطرق شتى ولكل طريقة من ىذه الطرق أثره في حفزه‬
‫ودفعو عمى العمل ومن ىذه الطرق‪:‬‬
‫‪ ‬األجر باليومية‪ :‬ليذه الطريقة عيب يتمثل في أنيا ال تعطي الفرصة لمعمال الماىرة لبذل جيد أعمى‬
‫لشعورىم وادراكيم بأنيم يتساوون من حيث النتيجة واألجر مع غيرىم من العمال غير األكفاء إال أنو‬
‫عمى الرغم من ذلك فإن ىذه الطريقة باليومية أو بالساعة أو باألسبوع أو بالشير تعطي الفرصة لمعامل‬
‫ليصل بإنتاجو إلى مستوى رفيع بغض النظر عن الوقت وليس ىناك ما يؤدي إلى اإلسراع في إنجاز‬
‫عممو حتى يزداد أجره‪.‬‬
‫‪ ‬األجر بالقطعة‪ :‬يرتبط أجر العامل في ىذه الطريقة بكمية اإلنتاج الذي يقوم بو‪ ،‬ألنيا تعطي فرصة‬
‫لظيور الفروق الفردية وبطبيعة الحال يرتبط اإلنتاج بالمعرفة وبالصحة والحيوية وىذه الطريقة تمقي بعبء‬
‫اإلنتاج عمى العمال أنفسيم فإذا زاد فيو في مصمحتيم واذا قل انخفض أجرىم‪.‬‬
‫‪ ‬األجر عمى حسب الخبرة في العمؿ‪ :‬أي كمما كانت خبرة العامل كثيرة كمما كان أجره عاليا ويمكن أن‬
‫يكون المعيار لذلك مدة السنوات التي قضاىا في العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فيصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.88 - 85‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ ‬األجر حسب احتياجات الفرد‪ :‬أي يزداد أجره كمما زادت حاجاتو ومع زيادة عدد أفراد أسرتو واذا كانت‬
‫األنواع السابقة تمثل أكثر الحوافز المادية انتشا ار إال أن ىناك أنواعا أخرى مثل‪:‬‬
‫* العبلوات المستحقة بداية كل عام ؛‬
‫* العبلوات االستثنائية ؛‬
‫* االشتراك في األرباح ؛‬
‫* األجور التشجيعية ؛‬
‫* العموالت ؛‬
‫* الخدمات التي تشبع في الفرد الكثير من الحاجات األساسية كالخدمات الغذائية والصحية والتعميمية‬
‫والسكنية‪.‬‬
‫الحوافز المعنوية‪ :‬عمى الرغم من أىمية الحوافز المادية إال أنيا ال تكفي وحدىا فاألفراد يختمفون في‬
‫دوافعيم‪ ،‬وتعتبر الحوافز المعنوية (غير المادية) مكممة ومرافقة لمحوافز المادية فيكون استخداميا لتحقيق‬
‫مستوى أفضل من األداء‪ ،‬ومن أمثمة ىذه الحوافز ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان العمل واستق ارره ؛‬
‫‪ -‬الحوافز االجتماعية المعنوية ؛‬
‫‪ -‬التقدم الوظيفي ؛‬
‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ الق اررات ؛‬
‫‪ -‬العمل الجماعي والعبلقات االجتماعية ؛‬
‫‪ -‬المركز والمكانة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وىناك أمثمة أخرى يمكن إضافتيا ضمن التحفيز المعنوي كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬الترقية والترفيع والتنقبلت الوظيفية ؛‬
‫‪ -‬األمان واالستقرار الوظيفي ؛‬
‫‪ -‬تطبيق اإلدارة باألىداف ؛‬
‫‪ -‬ديمقراطية الوظيفة من خبلل ىامش حرية إبداء الرأي واإلصغاء واالستماع الجيد لمعاممين ؛‬
‫‪ -‬تحسين االتصال الفعال وتطوير أساليبو ونماذجو ؛‬
‫‪ -‬تحسين وتطوير العبلقات الوظيفية غير الرسمية وكسبيا واستثمارىا إيجابيا ؛‬
‫‪ -‬تشجيع التدريب واعادة التدريب والتأىيل ؛‬

‫‪1‬‬
‫موسى خميل‪ ،‬اإلدارة المعاصرة المبادئ – الوظائؼ – الممارسة‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪.179‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ -‬عدالة توزيع المسؤوليات وتوازنيا مع الصبلحيات المعطاة ليا ؛‬

‫‪ -‬عدالة الوظيفة والرواتب المقابمة داخميا وخارجيا ؛‬
‫‪ -‬بناء ثقافة تدفع بعامل االنتماء الوظيفي لممنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقسيـ الحوافز حسب أثرىا‪ :‬تبعا ليذا المعيار ىناك الحوافز اإليجابية والحوافز السمبية‪:‬‬
‫الحوافز اإليجابية‪ :‬تمثل الحوافز التي تجذب األفراد العاممين نحو إنجاز عمل معين تستيدفو المنظمة‬
‫وتتمثل في الحوافز المادية والمعنوية المختمفة‪ ،‬فالحوافز اإليجابية تشجع األفراد العاممين عمى إحداث‬
‫السموك المرغوب فيو من طرف المنظمة التي تحدد السموك اإليجابي والحافز المادي أو المعنوي‬
‫‪1‬‬
‫المستعمل لتحقيقو‪.‬‬
‫وىي أشد الدوافع اإليجابية وأكثر تحديا إلدارة المنظمات الرتباطيا بتحسين المستوى المعيشي والحياتي‬
‫‪2‬‬
‫األساسي وأىم تمك الحوافز نذكر منيا‪:‬‬
‫‪ -‬الرواتب واألجور وغيرىا من التعويضات المادية التي يحصميا األفراد كمشاركة في األرباح ؛‬
‫‪ -‬المكافآت النقدية ( زيادة ساعات العمل المدفوعة‪ ،‬عمولة عمى حجم المبيعات) ؛‬
‫‪ -‬التقديمات االجتماعية والصحية ( طب‪ ،‬منح‪ ،‬تعميم‪ ،‬سكن ‪ )...‬؛‬
‫‪ -‬منح تدريب وعطل سنوية ؛‬
‫‪ -‬تقديمات المحافظة والتنمية البشرية ( مكاتب الئقة‪ ،‬تدفئة‪ ،‬مستوصف‪ ،‬تكييف‪ ،‬إنارة مناسبة‪ ،‬نظافة‪،‬‬
‫مبلبس‪.)...‬‬
‫الحوافز السمبية‪ :‬وىي حوافز ردعية تجنبا لؤلخطاء وتكرارىا وبالتالي خوفا من العقوبة ونتائجيا‪ ،‬وتعتبر‬
‫‪3‬‬
‫ىذه الحوافز ىادفة وتوجييية أكثر منيا عدائية واحباطية وفيما يأتي سوف أقدم أىم ىذه الحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬التنبيو الشفيي أو الخطي ؛‬
‫‪ -‬اإلنذار الشفيي أو الخطي ؛‬
‫‪ -‬حسم الراتب أو التعويضات جزئيا أو كميا ؛‬
‫‪ -‬وقف الترقية أو الترفيع أو المناقبلت أو تجميدىا مؤقتا ؛‬
‫‪ -‬إنزال الرتبة أو سحب الصبلحيات جزئيا أو كميا ؛‬
‫‪ -‬اإلبعاد الجغرافي ؛‬

‫‪1‬‬
‫خضير كاضم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.186‬‬
‫‪2‬‬
‫موسى خميل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.178‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.179‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ -‬وقف المكافآت النقدية مؤقتا ؛‬

‫‪ -‬االنصراف أو التسريح المؤقت أو النيائي‪.‬‬
‫‪ .3‬تقسيـ الحوافز مف حيث المصدر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وتصنف حسب ىذا المعيار إلى حوافز داخمية وأخرى خارجية‪:‬‬
‫الحوافز الداخمية‪ :‬ىي الحوافز المرتبطة بالوظيفة نفسيا مثل الشعور الذاتي بالمسؤولية الشخصية في‬
‫العمل‪ ،‬وتوفير المعمومات المتعمقة بمقدار ونوعية العمل من مصدر موثوق بو‪.‬‬
‫الحوافز الخارجية‪ :‬فبل ترتبط بالعمل نفسو بل ترتبط بمصادر أخرى في المنظمة وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز المالية‪ ،‬المتمثمة في األجر الشيري أو الراتب ؛‬
‫‪ -‬المزايا اإلضافية‪ ،‬مثل اإلجازة المدفوعة‪ ،‬عبلوات التأمين الصحي‪ ،‬عبلوات الوجبات الغذائية والمكافآت‬
‫التقديرية؛‬
‫‪ -‬تقدير زمبلء العمل والمينة ( االحترام من قبل الزمبلء في المينة)؛‬
‫‪ -‬الترقيات في الوظيفة ( مثل االرتقاء في المناصب والتعيين في وظائف جديدة) ؛‬
‫‪ -‬عبلوات الصداقة ( حوافز تشمل فرصة االختبلط والتفاعل مع اآلخرين ولعب أدوار قيادية) ؛‬
‫‪ -‬الحصول عمى راتب بعد تقاعد الشخص عن العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬تقسيـ الحوافز مف حيث المستخدميف منيا‪:‬‬
‫وتقسم الحوافز حسب ىذا المعيار إلى حوافز فردية‪ ،‬جماعية‪:‬‬
‫الحوافز الفردية‪ :‬ىي حوافز موجية لكل فرد عمى حدى‪ ،‬فيي مرتبطة باألداء الفردي وقد تدفع األفراد‬
‫‪2‬‬
‫لمتنافس من أجل الحصول عمييا‪.‬‬
‫الحوافز الجماعية‪ :‬وىي حوافز تيدف إلى تشجيع روح الفريق وتعزيز التعاون بين العاممين‪ ،‬بحيث‬
‫يحرص كل واحد منيم عمى أن يتعارض عممو مع زمبلئو‪ ،‬ألن ذلك يحدث ضرر باألىداف الرئيسية‬
‫لمعمل‪ ،‬ويدخل ىذا النوع من الحوافز تخصيص جائزة ألحسن إدارة في و ازرة أو فرع في شركة أو بنك أو‬
‫كمية في جامعة ما‪ ،‬فمن شأن الحوافز الجماعية إشاعة روح الفريق وروح التعاون بين العاممين بدل روح‬
‫التنافس الذي يصل إلى حد التناقض أحيانا فيمكن لئلدارة ومن أجل تحقيق التنافس الفردي اإليجابي‬

‫‪1‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرف ‪ ،21‬دار الغرب اإلسبلمي‪ ،‬الجزائر‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.41 - 40‬‬
‫‪2‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رؤية مستقبمية‪ ،‬جامعة اإلسكندرية كمية التجارة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.309‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫وروح الفريق في آن واحد أن تستعمل األسموبين معا وال تقتصر عمى أسموب واحد‪ ،‬بحيث تكون حوافز‬
‫‪1‬‬
‫عمى مستوى الفرد والجماعة وعمى مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ .5‬تقسيـ الحوافز مف حيث موقعيا‪:‬‬
‫وفق ىذا المعيار نجد أنو تندرج ضمنو الحوافز المباشرة والحوافز غير المباشرة‪ ،‬وسوف نوضحيا ونقدميا فيما‬
‫‪2‬‬
‫يأتي‪:‬‬
‫الحوافز المباشرة‪ :‬ىي التي يشعر بيا الفرد بشكل ممموس ونجد فييا الحوافز المالية مثل‪ :‬المكافآت‬
‫والمنح والحوافز العينية كالعبلج المجاني بالمنظمة‪ ،‬وتقديم الخدمات االجتماعية وكذا الحوافز المعنوية‬
‫مثل‪ :‬الميداليات‪ ،‬لوحات الشرف‪.‬‬
‫الحوافز غير المباشرة‪ :‬ىي الحوافز التي ال تمس العامل بصفة مباشرة ومن األمثمة عمى ذلك لدينا‪:‬‬
‫ظروف العمل المبلئمة‪ ،‬العبلقات التي تربط العاممين ببعضيم البعض وباآلخرين خصوصا المسؤولين‪،‬‬
‫التكوين‪...‬الخ‪.‬‬
‫والجدول التالي يبين أنواع الحوافز األكثر شيوعا تحت التقسيمات السابقة الذكر‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة النظريات والعمميات والوظائؼ‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2004 ،2‬ص ‪.302‬‬
‫‪2‬‬
‫نورالدين حاروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار األمة لمطباعة والترجمة والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.145‬‬
 ‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)1‬تقسيمات الحوافز األكثر شيوعا‬

‫جماعية‬ ‫فردية‬ ‫حوافز االنتاج‬

‫‪ -‬المشاركة في األرباح‬ ‫‪ -‬األجر‬

‫‪ -‬التأمينات ضد المرض والعجز والوفاة‬ ‫‪ -‬المكافأة التشجيعية لمتفوق في األداء‬
‫والشيخوخة‬ ‫‪ -‬البدالت المختمفة لمعمل‬
‫‪ -‬الوجبات الغذائية‬ ‫‪ -‬المكافآت عن طريق االقتراحات واالختراعات‬
‫‪ -‬توفير النقل‬ ‫إيجابية‬
‫‪ -‬العبلج المجاني لمعاممين وعائبلتيم‬

‫حوافز مادية‬
‫‪ -‬مكافآت عند انتياء الخدمة‬
‫‪ -‬بعثات ومنح دراسية تكوينية‬
‫‪ -‬الخصم من المرتب‬
‫‪ -‬الحرمان من االمتيازات التي تمنح لمعمال‬
‫‪ -‬الحرمان من المكافآت أو جزء منيا‬
‫‪ -‬الوقف عن العمل‬ ‫سمبية‬
‫‪ -‬تأخير الترقية‬
‫‪ -‬تخفيض الدرجة‬

‫‪ -‬ظروف عمل مبلئمة‬ ‫‪ -‬جوائز تقديرية‬

‫‪ -‬اإلشراك في اإلدارة‬ ‫‪ -‬شيادات االمتياز‬
‫‪ -‬عبلقة طيبة بين الزمبلء والرؤساء‬ ‫‪ -‬الثناء‪ ،‬المدح‪ ،‬التشجيع والشكر أمام الزمبلء‬

‫‪ -‬نشاطات اجتماعية ورياضية‬ ‫‪ -‬اإلجازات االستثنائية‬ ‫إيجابية‬

‫‪ -‬فترات راحة أثناء العمل‬ ‫‪ -‬الترقية‬
‫حوافز معنوية‬
‫‪ -‬توفير وسائل األمن‬
‫‪ -‬االىتمام بالشعائر الدينية لمعاممين‬
‫‪ -‬شعور العاممين بالمساىمة في البناء الوطني‬
‫‪ -‬قيادة عالية ذات كفاءة‬
‫‪ -‬الحرمان من النشاطات االجتماعية أو الرياضية‬ ‫‪ -‬توجيو اإلنذار والتوبيخ‬
‫‪ -‬التيديد بالعقاب وتوجيو اإلنذار‬ ‫‪ -‬التأديب والتيديد‬
‫‪ -‬التحويل لمتحقيق‬ ‫‪ -‬بالعقاب أو الطرد‬ ‫سمبية‬
‫‪ -‬النقل إلى عمل أقل أو مكان عمل صعب‬
‫‪ -‬نشر أسماء الميممين في القائمة السوداء‬

‫المصدر‪ :‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.146 - 145‬‬

‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫وبناء عمى ما سبق من أنواع الحوافز يمكن أن نستنتج ونستخمص ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عوامل عديدة يمكن أن تحفز العاممين لبذل المزيد من الجيد خصوصا إذا كانوا راضين عن عمميم؛‬
‫‪ -‬الحوافز متعددة ومتنوعة‪ ،‬فالحوافز المادية أصبحت ضرورة حتمية عمى المنظمة ولكن دون إىمال‬
‫وتجاىل الحوافز المعنوية واالجتماعية‪ ،‬فالحوافز المادية من أىم مثيرات الدافعية لدى العمال‪ ،‬كونيا‬
‫تساىم في تمبية حاجاتيم االقتصادية والنفسية غير المشبعة لدييم وعميو تضمن ىذه الحوافز استمرار بذل‬
‫العامل لمجيود أكبر وتحسين مستوى أدائو وتتمثل في األجر المكافآت‪ ،‬المشاركة في األرباح‪ ،‬ممكية‬
‫العاممين ألسيم الشركة وغيرىا ؛‬
‫‪ -‬بينما الحوافز المعنوية فيي ترتبط بشكل مباشر بالحاجات االجتماعية والذاتية لئلنسان فيي تعتمد عمى‬
‫وسائل معنوية أساسيا احترام العنصر البشري الذي لو أحاسيس وآمال وتطمعات اجتماعية يسعى لتحقيقيا‬
‫ونذكر منيا التكوين والتدريب‪ ،‬الترقية‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬األمن واالستقرار االجتماعي واالقتصادي‪ ،‬تقدير‬
‫جيود اآلخرين‪ ،‬إشراك العاممين في اإلدارة ؛‬
‫‪ -‬الحوافز متداخمة مع بعضيا‪ ،‬فيكون الحافز معنويا وماليا وماديا وفي الوقت نفسو إيجابيا مثل الترقية ؛‬
‫‪ -‬إن النقود( الحوافز المالية) ليست ىي الدافع الوحيد لمعمل‪ ،‬فقد أكدت العديد من الدراسات أن كثي ار من‬
‫الناس يستمرون في العمل حتى ولو كان الراتب غير مناسب‪ ،‬وذلك لتحقيق أىداف أخرى مثل إشباع‬
‫حاجاتيم إلى النجاح‬
‫والطموح والتقدير وتحقيق الذات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نظريات التحفيز ومتطمباتو‬

‫شغل موضوع عممية تحفيز العاممين وأثره عمى أدائيم والرضا عن عمميم بال الباحثين والمفكرين فظيرت بذلك‬
‫عدة نظريات ساىمت في تفسير مختمف الحوافز ومتطمبات عممية التحفيز‪ ،‬وسوف نتطرق في ىذا المبحث‬
‫الستعراض مختمف ىذه النظريات وكيفية التحفيز وأسبابو ولماذا وكذلك أسس منح التحفيز إضافة إلى متطمبات‬
‫عممية التحفيز‪.‬‬

‫المطمب األوؿ‪ :‬نظريات التحفيز‬

‫يعتبر موضوع التحفيز محل اىتمام الكثير من الباحثين‪ ،‬فكل باحث ومفكر لو تياره الخاص ونظرتو الخاصة‬
‫لمتحفيز‪ ،‬وىذا انطبلقا منذ بداية تنظيم العمل في الحياة االقتصادية وخاصة مع تطور وظيور الحاجات والرغبات‬
‫البشرية وعميو تعددت النظريات وتنوعت ونذكر منيا‪:‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .1‬النظرية الكالسيكية‪ :‬من أىم مؤسسييا فريديريك تايمور سنة ‪ 1991‬وأطمق عمييا مصطمح اإلدارة العممية‬
‫قام من خبلليا بدراسة وتصميم طرق العمل بصورة تزيد من كفاءة العامل وتزيد من إنتاجيتو وتقوم ىذه‬
‫‪1‬‬
‫النظرية عمى االفتراضات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن مشكمة عدم الكفاءة ىي مشكمة اإلدارة وليست مشكمة العامل ؛‬
‫‪ -‬لمعمال انطباع زائف في أنيم إذا أدوا العمل بسرعة فستستغني اإلدارة عنيم ويصبحون عاطمين‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن إطالة مدة اإلنجاز يعني ضمان عمل لمدة أطول ؛‬
‫‪ -‬من مسؤولية اإلدارة توفير األفراد المناسبين لمعمل المعين‪ ،‬وتدريبيم عمى أكثر الوسائل كفاءة ألداء‬
‫عمميم؛‬
‫‪ -‬لمعمال ميل طبيعي لمعمل بأقل من طاقاتيم ؛‬
‫‪ -‬يجب ربط أداء العاممين مباشرة بنظام األجور أو بحافز فوري أو نظام األجر بالقطعة ؛‬
‫‪ -‬أي أن تايمور اعتقد أن كفاءة الموظفين سترتفع إذا ما تم تحفيزىم عن طريق نظام األجر بالقطعة‬
‫وبتصميم العمل بصورة تتيح االستفادة من الطريقة الوحيدة المثمى‪.‬‬
‫بناءا عمى ما سبق نبلحظ أن ىذه النظرية أىممت الجانب اإلنساني في العممية اإلدارية‪ ،‬فتنظر لمعامل كأنو آلة‬
‫وعنصر من عناصر اإلنتاج األخرى مثل المال‪ ،‬األرض‪ ،‬اليد العاممة وتجاىميا أيضا أن الفرد كائن حي لديو‬
‫أحاسيس ومشاعر‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية العالقات اإلنسانية‪ :‬صاحبيا إلتون مايوا‪ ،‬ظيرت كرد فعل لمنظرية الكبلسيكية واىتمت بالعنصر‬
‫البشري وعبلقات األفراد مع رؤسائيم وجماعة العمل داخل المؤسسة وتضيف ىذه النظرية بأن لمعامل‬
‫حاجات جسمية ونفسية واجتماعية زيادة عن الحاجات المادية وعميو تؤكد أن العامل يسعى إلى إشباع‬
‫حاجات أخرى مختمفة عن الحاجات التي تستيدف األجر وىذا من خبلل التجربة المدروسة باكتشاف أثر‬
‫ظروف العمل المادية كاإلضاءة والتيوية‪ ،‬وفترات الراحة والرطوبة والنظافة والضوضاء في مصنع" لشركة‬
‫جنرال إلكتريك"‪ ،‬فيناك مجموعة من االفتراضات األساسية المتعمقة بالعنصر البشري وكيفية تحفيزه وتمكن‬
‫حصرىا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬أن األجر وممحقاتو ال تمثل وحدىا الحافز الذي يشجع العامل عمى زيادة إنتاجو ؛‬
‫‪ -‬توجد عوامل معنوية مثل ‪:‬رغبة العامل في االستقرار واألمن الوظيفي واحساسو بأىمية االنتماء لممنظمة‬
‫التي يعمل فييا‪ ،‬وأن العامل ال يتصرف بمعزل عن باقي أفراد الجماعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.119‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫وعميو فيذه النظرية اعتبرت اإلنسان كائنا اجتماعيا وتمعب العبلقات مع اآلخرين دو ار ىاما في سموكو‬
‫واتجاىاتو‪،‬‬
‫ونبلحظ أيضا األىمية الحيوية لمجانب اإلنساني التي أظيرتيا ىذه النظرية‪ ،‬فالفرد آمال وطموحات وأىداف‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية الحاجات اإلنسانية ( نظرية سمـ الحاجات)‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ىذه النظرية تعتبر من النظريات الميمة في التحفيز وأىم ما جاءت بو ما يمي‪:‬‬
‫تعرف ىذه النظرية باسم" نظرية ماسمو لمحاجات " والتي طورىا في األربعينيات من القرن الماضي‪ ،‬معتب ار أن‬
‫اإلنسان في كل سموكاتو إنما يسعى إلى إشباع حاجات تنحصر في خمس مجموعات‪ ،‬وتظل الحاجة غير‬
‫المشبعة ىي المتحكمة في السموك‪ ،‬في حين ال تؤثر الحاجات المشبعة في السموك‪ ،‬وبالتالي ينتيي دورىا في‬
‫التحفيز‪ ،‬كما أن حاجات الفرد تكون مرتبة ترتيبا تصاعديا عمى شكل سمم أو ىرم‪ ،‬تحتل الحاجات الفيزيولوجية‬
‫قاعدتو‪ ،‬وتمييا إلى األعمى باقي الحاجات األخرى‪ ،‬كما يوضحيا الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكؿ رقـ (‪ :)11‬سمـ ( ىرـ) الحاجات عند ماسمو‬

‫حاجات تحقيق الذات‬

‫حاجات التقدير واالحترام‬

‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات األمن والسبلمة‬

‫الحاجات الجسمية (الفيسيىلىجية)‬

‫المصدر‪ :‬عمر محمود غباين‪ ،‬القيادة الفاعمة والقائد الفعاؿ‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.173‬‬
‫ويمكن شرح ىذه الحاجات كما يمي‪:‬‬
‫الحاجة األساسية أو الجسمية والفيزيولوجية‪ :‬وىي تمك المرتبطة بضرورات البقاء عمى قيد الحياة‬
‫كالمأوى واألكل والممبس واليواء والنوم ‪...‬ولعل الوسيمة الرئيسية التي تحافظ بيا المنظمة إلشباع‬
‫الحاجات األساسية لمواردىا البشرية ىي النقود‪ ،‬سواء في شكل رواتب أو مكافآت ؛‬
‫حاجات األماف والسالمة‪ :‬كالرغبة في الحماية من األخطار وايجاد مناخ أمن اقتصادي مبلئم ؛‬
‫الحاجات االجتماعية‪ :‬وتأتي بعد إشباع الحاجات السابقة‪ ،‬حيث تظير الحاجة إلى االنتماء ودعم اآلخرين‬
‫والحاجة إلى جماعات العمل غير الرسمية اإليجابية ؛‬

‫‪1‬‬
‫عمي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.211 - 210‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫حاجات التقدير واالحتراـ الشخصي‪ :‬كالثقة واالعتناء بالنفس‪ ،‬وشعور الفرد بأنو مفيد وكذلك حاجة الفرد‬
‫باعتراف اآلخرين لو ؛‬
‫حاجات تحقيؽ أو إثبات الذات‪ :‬وىي رغبة الفرد المتنامية في التميز‪ ،‬ورغبتو في أن يصبح أكثر قدرة‬
‫عمى فعل أي شيء يستطيعو‪.‬‬
‫ترتبط ىذه النظرية ( الحاجات) بالرضا الوظيفي باعتبار أن الرضا عن األجر يرتبط بصورة غير مباشرة‬
‫بالحاجة إلى األمن واالستقرار‪ ،‬كما ترتبط حاجات االحترام واالنتماء من خبلل الرضا عن العبلقات سواء مع‬
‫الزمبلء أو مع الرؤساء‪ ،‬كما نجد أيضا التقدير يرتبط بالعبلقات عمى المستوى األفقي أو الرأسي‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية ‪ x‬و ‪ y‬لػػػػػػ " دوغالس ماؾ غريقور ‪" Douglas Mc Gregor‬‬
‫قام ىذا المفكر بإجراء دراسات عممية عن سموك العمال في منظمات اإلنتاج‪ ،‬وتبين من نتائج تمك األبحاث أن‬
‫التحفيز في المنظمات سمبي وأن المسؤولين يفرضون أسموب اإلكراه في العمل بطرق خفية‪.‬‬
‫نظرية " ‪:" x‬‬
‫‪1‬‬
‫واتضح من خبلل أبحاثو ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬أن العامل أو اإلنسان بطبيعتو سمبي وال يحب العمل إذا كان ذلك ممكنا ؛‬
‫‪ -‬أن العامل خامل وال يرغب في تحمل المسؤولية ؛‬
‫‪ -‬أن الفرد يفضل أن يعمل بجانب شخص يقوده ويوضح لو ماذا يعمل ؛‬
‫‪ -‬أن العامل أناني وال يأخذ بعين االعتبار احتياجات المنظمة ؛‬
‫‪ -‬أن ىناك مقاومة لمتغيير والتحسين في المنظمة ؛‬
‫‪ -‬أنو ال بد من فرض رقابة شديدة ومتابعة عمى كل إنسان في العمل لكي يعمل ؛‬
‫‪ -‬أن األجر والمزايا المادية ىي أىم حوافز العمل‪.‬‬
‫وانطبلقا من ىذه الحقائق والتصورات اتجيت مختمف اإلدارات إلى تغيير سياساتيا واعتمدت عمى أساليب‬
‫التيديد واإلشراف المحكم ما دام العمال يميمون إلى الكسل ويتجنبون صرف طاقاتيم في إنتاج ما يخدم منظماتيم‬
‫وفي الوقت نفسو قامت المنظمات بانتياج سياسات جديدة تتمثل في تحفيزىم لمعمال وكسب رضاءىم عن طريق‬
‫توفير ظروف العمل المناسبة وبعبارة أخرى فإن المنظمات تبنت شعا ار جديدا ىو‪ ":‬كن صارما وعادال "‪.‬‬
‫نظرية " ‪:"y‬‬
‫قام دوغبلس ماك جريجور بإعادة النظر في استنتاجاتو عن سموك العمال‪ ،‬وقدم نظرية أخرى معدلة أسماىا‬

‫‪1‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬
‫‪1‬‬
‫نظرية ‪ y‬وىي تعتبر تصحيح لمسابقة حيث أظيرت دراساتو المعدلة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬أن العمل شيء طبيعي ؛‬
‫‪ -‬أن الناس ليسوا كسالى بالوراثة وأنيم أصبحوا كسالى نتيجة لنقص التجربة ؛‬
‫‪ -‬أن الناس يتمتعون بضمائر حية وأنيم يحرصون عمى تحقيق األىداف المنشودة ؛‬
‫‪ -‬أن األفراد يتمتعون بقدرات كبيرة وعندىم استعداد لتحمل المسؤولية ؛‬
‫‪ -‬أن المشكل يكمن في تجاىل المنظمات التي ال تقوم بتدريب العمال‪ ،‬واذا قامت المنظمات بتدريب وتأىيل‬
‫العمال‪ ،‬فإنيم سيقومون بأعمال مميزة‪.‬‬
‫وحسب ىذه المعمومات والحقائق التي استقاىا المفكر من أرض الواقع‪ ،‬فإن لمعامل حاجات متعددة وىو يسعى‬
‫باستمرار‪ ،‬أي عنده حافز لمحصول عمى ما يحتاجو‪.‬‬
‫‪ .5‬نظرية العامميف لػػ " فريدريؾ ىيرز برغ ‪" F.Herzberg‬‬
‫توصل ىيرز برغ إلى حقيقة مفادىا أن عدم رضا الفرد في غالب األحيان ىو ناتج عن عدم توفر بيئة العمل‬
‫المناسبة‪ ،‬كما أن شعور الفرد بالرضا عن عممو يعود أساسا إلى العمل في حد ذاتو‪ ،‬وبناءا عميو فقد وجد ىيرز‬
‫‪2‬‬
‫برغ أن العوامل المؤثرة في بيئة العمل تندرج تحت مجموعتين من العوامل وىما‪:‬‬
‫مجموعة العوامؿ الوقائية‪ :‬وتدعى أحيانا بالعوامل البلإشباعية‪ ،‬ألن عدم وجودىا يؤدي إلى حالة عدم‬
‫الرضا‪ ،‬بينما وجودىا وتوافرىا ال يؤدي إلى تحفيز األفراد‪ ،‬ويحددىا في المجاالت التالية مثل سياسات‬
‫المنظمة وادارتيا‪ ،‬نمط اإلشراف‪ ،‬العبلقات بين األفراد‪ ،‬ظروف العمل المادية‪ ،‬الراتب والمركز االجتماعي‬
‫واألمن الوظيفي‪.‬‬
‫مجموعة العوامؿ الحافزة‪ :‬ويطمق عمييا أيضا اسم العوامل االشباعية وىي تمك المرتبطة بالعمل وتعمل‬
‫في حالة وجودىا عمى بناء درجة عالية من الرضا والحفز لدى الموارد البشرية‪ ،‬وتتمثل في الشعور‬
‫باإلنجاز في العمل‪ ،‬اإلدراك الشخصي لقيمة عممو نتيجة إلتقان العمل‪ ،‬طبيعة الوظيفة ومحتواىا‪،‬‬
‫المسؤولية‪ ،‬فرص التقدم والتنمية‪ ،‬نمو الشخصية وتطورىا‪.‬‬
‫وخبلصة القول أن العوامل الوقائية عند ىيرز برغ وىي التي تتعمق أساسا بالظروف والعوامل المحيطة بالعمل‬
‫تسبب درجة عالية من عدم الرضا عندما ال تكون موجودة‪ ،‬لكنيا ال تؤدي إلى التحفيز لدى وجودىا‪ ،‬بينما العوامل‬
‫الحافزة والمتعمقة بمحتوى العمل أي بماىية العمل وانجاز الفرد لذلك العمل واالعتراف الذي يحصل عميو من‬

‫‪1‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪2‬‬
‫عمي غربي وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.214 - 213‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫خبلل تأديتو لذلك العمل فإنيا عند توافرىا تؤدي إلى التحفيز والرضا ولكنيا ال تسبب الكثير من عدم الرضا عند‬
‫غيابيا‪.‬‬
‫ويمكن أن نوضح ونعرض ىذه النظرية وفق الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكؿ رقـ (‪ :)2‬مبادئ نظرية ىيرز برغ ( العامميف)‬

‫عدم الرضا الوظيفي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫تتأثر بالعوامل الصحية‪:‬‬ ‫تتأثر بالعوامل الدافعة أو المحفزة‪:‬‬

‫تحسين العوامل المحفزة يزيد‬
‫‪ -‬ظروف العمل‬ ‫من الرضا الوظيفي‬ ‫‪ -‬اإلنجاز‬
‫‪ -‬العبلقات مع زمبلء العمل‬ ‫‪ -‬االعتراف واإلشادة باإلنجاز‬
‫‪ -‬السياسات وقواعد العمل‬ ‫‪ -‬المسؤولية‬
‫تحسين العوامل الصحية يقمل‬
‫‪ -‬نوعية المشرفين‬ ‫‪ -‬محتوى العمل‬
‫من عدم الرضا الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬صالح ميدي محسن العامري‪ ،‬طاىر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.464‬‬

‫‪ .6‬نظرية الحاجات األساسية لػػ " دافيد ماؾ ليالند ‪:" D. Mac Leeland‬‬
‫وتسمى أيضا بنظرية اإلنجاز حيث يرى صاحب ىذه النظرية أن فيم التحفيز يتوقف عمى معرفة ثبلث حاجات‬
‫‪1‬‬
‫أساسية وىي‪:‬‬
‫الحاجة إلى السمطة‪ :‬حيث أن األفراد الراغبين بشدة في السمطة‪ ،‬يميمون لممارسة التأثير والرقابة والقوة‪،‬‬
‫فيم يطمحون لممناصب القيادية‪.‬‬
‫الحاجة لإلنجاز‪ :‬األشخاص الذين تتوفر لدييم ىذه الحاجة يرغبون في النجاح ويخافون من الفشل وىم‬
‫غالبا يحبون التحدي‪.‬‬
‫الحاجة لالنتماء‪ :‬األفراد الذين تتوفر لدييم ىذه الحاجة يشعرون بالسرور عند شعورىم بحب اآلخرين‬
‫ليم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بشير العبلق‪ ،‬اإلدارة الحديثة نظريات ومفاىيـ‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.319 - 318‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .7‬نظرية التوقع لػػ " فكتور فروـ ‪:" V. Vroom‬‬

‫تقوم ىذه النظرية عمى افتراض عمى أن سموك الفرد وأدائو تحكمو عممية مفاضمة بين بدائل القيام بفعل ينعكس‬
‫بسموك أو عدم القيام بالفعل‪ ،‬حيث أن دافعية الفرد محكومة بالمنافع (العوائد) التي يتوقع الحصول عمييا من‬
‫‪1‬‬
‫األداء‪ ،‬ويعتمد تطبيق النظرية عمى تحقق الشروط اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬أن يتوفر لدى الفرد اىتمام بالمحفزات المالية‪ ،‬وىذا ما يمكن أن يتحقق لدى األفراد ؛‬
‫‪ -‬اعتقاد الفرد بوجود ارتباط قوي بين األداء والمردود‪ ،‬أي أن األداء العالي يصاحبو مردود عالي ؛‬
‫‪ -‬اعتقاد الفرد بأن ىناك احتمال قوي وكبير بأن الجيود التي يبذليا تقود إلى أداء ناجح‪.‬‬
‫والمبلحظ من محتوى النظرية بأنيا األكثر تركي از عمى الحوافز المالية وأثرىا في األداء حيث أن تحقق الشروط‬
‫الوارد ذكرىا يعني بأن الحوافز المالية مسؤولة مباشرة عن األداء وعميو اعتمادا فإن النظرية توجو المنظمات إلى‬
‫اعتماد الحوافز المالية كوسائل لتحسين األداء وأن عممية التحفيز ال يمكنيا النجاح إذا لم تركز عمى الجانب‬
‫المالي في المحفزات‪.‬‬
‫‪ .8‬نظرية المساواة أو العدالة لػػ " ستايسي آدمز ‪:" Stacy Adms‬‬
‫‪2‬‬
‫إن أىم افتراضات وما جاءت بو ىذه النظرية ىي كما يمي‪:‬‬
‫تفترض ىذه النظرية بأن الفرد يحاول أن يحقق حالة توازن بين ما يقدمو لممنظمة من جيد ووقت وما يحصل‬
‫عميو من مردود مالي أو مزايا ومنافع معنوية ويتحقق ىذا التوازن حسب رأي النظرية عندما يشعر الفرد بأن‬
‫مردوداتو المالية والمعنوية تعادل مردودات العاممين الذين يتعامل معيم‪ ،‬وعند شعوره بالتمايز عنيم فإنو سيعيش‬
‫حالة توتر تدفعو إلى تغيير إنتاجيتو داخل المنظمة ليذا تعتمد ىذه النظرية المقارنة بين طرفي معادلة تتحقق فييا‬
‫المساواة عمى النحو التالي‪ :‬عوائد الفرد ‪/‬جيوده = عوائد اآلخريف ‪ /‬جيودىـ وعند تحقق المساواة يعتبر الفرد‬
‫محفزا‪ ،‬لذا فعمى المنظمة أن توجو جيودىا التحفيزية نحو تحقيق المساواة أعبله سواء بالمحفزات المالية أو غيرىا‬
‫من المحفزات األخرى‪.‬‬
‫‪ .9‬نظرية " الدرفر ‪:" Alderfer‬‬
‫‪3‬‬
‫تعد ىذه النظرية تطو ار لنظرية ماسمو في ثبلث مجموعات بدال من خمس وىذه المجموعات ىي‪:‬‬
‫حاجات الوجود ؛‬
‫حاجات االنتماء ؛‬

‫‪1‬‬
‫بشار يزيد الوليد‪ ،‬اإلدارة الحديثة لمموارد البشرية‪ ،‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.166‬‬
‫‪2‬‬
‫خالد عبد الرحيم الييتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.264‬‬
‫‪3‬‬
‫نوري منير‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.211‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫حاجات النمو‪.‬‬
‫حيث تعبر حاجات الوجود عن الحاجات الفيزيولوجية في نظرية ماسمو‪ ،‬وتعكس حاجات االنتماء الحاجة إلى‬
‫التقدير‪ ،‬أما الحاجة إلى النمو فيي تقابل الحاجة إلى تحقيق الذات الذي عبر عنو ماسمو‪.‬‬
‫إن استخدام ىذه النظرية في تشخيص الدوافع وايجاد الوسائل لتقميل الدافعية المنخفضة والضعيفة ال بد أن يتم‬
‫من خبلل محاولة المديرين اإلجابة عمى األسئمة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما ىي الحاجات الفعمية لؤلفراد؟ ؛‬
‫‪ -‬ما ىي الحاجات المشبعة؟ ؛‬
‫‪ -‬كيف تم إشباعيا؟‬
‫‪ -‬أي من الحاجات غير المشبعة في المستوى األدنى من السمم؟ ؛‬
‫‪ -‬ىل ىناك حاجات عميا مازالت غير مدركة أو واضحة؟ ؛‬
‫‪ -‬كيف يمكن إشباع الحاجات غير المشبعة؟‪.‬‬
‫‪ .11‬نظرية اليدؼ لػػ " أدويف لوؾ ‪:" Edwin Look‬‬
‫في ىذه النظرية وجود عبلقة بين األىداف المقصودة ألداء الميام لمموظف مع سموكو في العمل وفيما يمي شرح‬
‫‪1‬‬
‫ليذه النظرية‪.‬‬
‫إن وجود األىداف ىو أمر ميم ألنيا تمثل طموحات األداء وبالتالي فيي تنشط وتوجو سموك األفراد لتحقيق‬
‫ىذه الطموحات كما أنيا في واقع األمر تحدد مسارات السموك النيائية المعنية دون غيرىا‪ ،‬فاألىداف ما ىي إال‬
‫الطموحات أو النوايا التي يسعى الفرد لتحقيقيا‪ ،‬إن األىداف وطموحات األداء ما ىي إال محصمة لقيم ومعتقدات‬
‫الفرد من ناحية ورغباتو وعواطفو من ناحية أخرى والتأثير الدافعي لؤلىداف يزيد عندما‪:‬‬
‫‪ -‬تكون األىداف محددة ؛‬
‫‪ -‬تكون األىداف مقبولة ؛‬
‫‪ -‬األىداف ذات نفع وفائدة لمفرد ؛‬
‫‪ -‬تكون األىداف قابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ .11‬نظرية التعزيز " سكينر ‪:" Skinner‬‬
‫‪2‬‬
‫يشرط صاحب ىذه النظرية ‪ Skinner‬الستخداميا في مجال التحفيز ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد السموك المرغوب بدقة ؛‬

‫‪1‬‬
‫نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬
‫‪2‬‬
‫خالد عبد الرحيم الييتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.262‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ -‬تحديد المكافآت أو الحوافز التي تدعم السموك المرغوب ؛‬

‫‪ -‬جعل الثواب النتيجة المباشرة لمسموك المرغوب ؛‬
‫‪ -‬اختيار الطريق أو األسموب األفضل لمتعزيز ؛‬
‫‪ -‬عدم معاقبة الموظف أمام زمبلئو ؛‬
‫‪ -‬اختيار الموظف العامل بالنواحي التي لم ينجح فييا‪.‬‬
‫‪ .12‬نظرية التدعيـ‪ :‬تقوم ىذه النظرية عمى مبدأي التعمم وقانون األثر‪ ،‬حيث أن الفرد يتعمم أن قيامو أو عدم‬
‫قيامو بالسموك ىو وسيمة لحصولو أو عدم حصولو عمى التحفيز‪ ،‬وعمى أساس ذلك فإن الفرد قد يكرر‬
‫نفس السموك إذا كان قد استفاد من مدعم إيجابي مثبل عبلوات أو ترقيات‪ ،‬كما يتجنب تكرار ىذا‬
‫السموك إذا كان قد مر بخبرة سيئة نتيجة حصولو عمى مدعم سمبي‪ ،‬وفي ىذا الصدد نجد أن نظرية‬
‫التدعيم تقدم أساليب قوية لتحميل العوامل التي تتحكم وتسيطر وتوجو سموك الموارد البشرية في‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وخبلصة القول أن ىذه النظريات تختمف باختبلف الباحثين‪ ،‬فمنيم من يركز ويعتمد عمى التحفيز المادي‬
‫كوسيمة مناسبة لتحفيز األفراد‪ ،‬ومنو من يعتمد عمى التحفيز المعنوي‪ ،‬ومنيم من يعتمد عمى التحفيز اإليجابي‬
‫والسمبي لتحفيز األفراد وكذلك جميع ىذه النظريات تتضمن شروط قد تتحقق في مجموعة عاممين في منظمة‬
‫معينة‪ ،‬بينما قد ال تتحقق لمجموعة أخرى تعمل في منظمة أخرى وتواجو ظروف ومواقف معينة ومختمفة فمكل‬
‫منظمة سياق وظروف خاصة بيا وأفراد يمتازون بالتعقيد والتغيير وسموكات وتصرفات معقدة‪ ،‬لذا يجب عمى كل‬
‫إدارة أو منظمة تحديد ودراسة دقيقة لسموك وتصرفات ودوافع األفراد ومن ثم القيام بتحفيزىم‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬أسس التحفيز‬

‫وصمنا إلى الشيء الميم في التحفيز أال وىو أسس أو معايير إعطاء الحوافز‪ ،‬ويعتبر التميز في األداء من أىم‬
‫األسس عمى اإلطبلق لمنح التحفيز‪ ،‬واستخدام معايير أخرى مثل الجيد األقدمية وفيما يمي عرض ليذه األسس‬
‫‪2‬‬
‫كما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬معيار األداء‪ :‬يعتبر من أىم المعايير في حساب الحوافز ويتم تحميل األداء‪ ،‬ومن ثم وضع معايير محددة‬
‫قابمة لقياسو بالنسبة لكل وظيفة مثل ‪:‬كمية العمل‪ ،‬الجودة‪ ،‬أو وفرة في وقت العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمي غربي وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪2‬‬
‫حمداوي وسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.158 - 157‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .2‬معيار المجيود أو الجيد‪ :‬يستعمل ىذا المعيار في قياس ناتج العمل‪ ،‬لكنو أقل موضوعية من األول‬
‫حيث ال يؤدي المجيود المبذول من العامل دائما إلى إنجاز العمل بفعالية‪ ،‬ويحب االعتراف بأن ىذا‬
‫المعيار أقل أىمية كثي ار من معيار األداء لصعوبة قياسو في كثير من األحيان‪.‬‬
‫‪ .3‬األقدمية‪ :‬وىو معيار شائع االستخدام ويأخذ بعين االعتبار المدة التي قضاىا العامل في المنظمة والتي‬
‫تشير إلى الوالء واالنتماء‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيؽ األىداؼ‪ :‬وىو معيار يستخدم كثي ار في المنظمات الحديثة التي تشجع عماليا عمى إنجاز األىداف‬
‫المسطرة والمحددة مسبقا‪.‬‬
‫‪ .5‬الميارة‪ :‬بعض المنظمات تقوم بمنح تعويضات ومكافآت لؤلفراد بناءا عمى ما يحصل عميو من شيادات‬
‫أعمى أو رخص أو إجازات أو أدوات تدريبية‪ ،‬كما نبلحظ فإن نصيب ىذا المعيار محدود جدا‪ ،‬وال يساىم‬
‫إال بقدر ضئيل في حساب الحوافز لمعاممين رغم أنو من أىم معايير األداء‪.‬‬
‫إن إشباع حاجات العاممين المادية والمعنوية في المنظمة يعكس صورة من االنطباع الجيد لدى العمال فيشعر‬
‫العامل بالوالء واالستقرار واالنتماء‪ ،‬ويرتبط ىذا بزيادة كفاءة العامل اإلنتاجية وزيادة اإلنتاج‪ ،‬فيناك عبلقة ارتباط‬
‫بتحقيق الرضا لدى العاممين وبين زيادة معدالت اإلنتاج في المنظمة‪ ،‬فبل شك أن قدرة العامل عمى اإلنتاج في‬
‫ظل الرغبات الفردية واالحتياجات المعنوية والمادية وبتحقيق اإلشباع ليذه االحتياجات نصل إلى حالة اإلرضاء‬
‫النفسي‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬متطمبات التحفيز‬

‫تعرف عممية التحفيز بأنيا إدراك واستقبال لممؤثر الخارجي وتوجييو نحو عممية الدفع اإليجابي أو السمبي‬
‫اعتمادا عمى طبيعة اإلدراك والفيم لطبيعة المؤثرات الخارجية من ناحية الفرد‪ ،‬وانيا عممية تنظيمية قيادية‬
‫تستيدف استثمار المؤثر الخارجي اإليجابي بالدفع نحو سموك أفضل وأداء أعمى‪ ،‬أو أنيا استثمار المؤثر‬
‫الخارجي السمبي بالدفع نحو تغيير السموك غير المرغوب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وحتى تقوم اإلدارة بتحفيز العاممين تحتاج وتتطمب ما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬ممارسات إدارية ناضجة‪ :‬تتعمق بتوفير كل العوامل المؤثرة في أداء الفرد وىي من مسؤوليتيا وبحيث‬
‫تمكن لمفرد أن يتحكم في عممو ويحقق األداء األفضل إذا أراد‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد حاجات ودوافع العمؿ لمعامميف لدييا‪ :‬أي تحديد لماذا يعممون وماذا يحركيم‪ ،‬فيل يعممون من أجل‬
‫المال فقط‪ ،‬أم لمتقدم وىذا يرتبط بنوع نشاطيا ونوع العاممين‪ ،‬وكذلك بمدى وعي ونضج وعممية اإلدارة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.351 - 350‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .3‬تحديد قائمة الحوافز التي تقرر استخداميا‪ :‬بمعنى التي تستطيع توفيرىا واختيارىا والتي تقرر‬
‫استخداميا‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد نظريتيا لحوافز العمؿ والدوافع‪ :‬أي نظريتيا لما يدفع العاممين لدييا لبلنتماء إلييا وألداء النظريات‬
‫العممية المتوفرة حاليا واالستفادة منيا في تحفيز العاممين لدييا‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع اعتماد ذلؾ في تصميـ أنظمة األجور والمزايا وفي تصميـ أنظمة لمحوافز وادارتو‪ :‬فيي تحتاج‬
‫ترتيبات واعية يعتمدىا المدراء في تحفيز مجموع العاممين‪.‬‬
‫‪ .6‬القياـ بكؿ ذلؾ لمفئات المختمفة مف العامميف‪ :‬فتحفيز المدراء يختمف عن تحفيز الخبراء والموظفين‬
‫العاديين‪ ،‬وليذا تحتاج الكثير من األعمال الكبيرة إلى عدد من األنظمة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ىذه المتطمبات تجدر اإلشارة إلى أن عممية التحفيز ال يمكن أن تنجح إال إذا توفرت الموائمات‬
‫‪1‬‬
‫اآلتية والتي يمكن إبرازىا كما يمي‪:‬‬
‫الفرد والوظيفة‪ :‬أي تتناسب قدرات ومعارف وقابميات الفرد مع المتطمبات الوظيفية‪ ،‬وىنا يأتي دور‬
‫تصميم الوظيفة؛‬
‫الوظيفة والمنظمة‪ :‬أي أن تكون الوظيفة والييكل الوظيفي جزء حيوي وجوىري في ىيكل المنظمة وليست‬
‫وظيفة ىامشية‪ ،‬فميما حاولت المنظمة من استخدام وسائل وأساليب التحفيز فإ ا ال تنجح إذا كانت‬
‫الوظيفة غير ميمة لدى الفرد ؛‬
‫الفرد والمنظمة‪ :‬أي أن تتكامل أىداف الفرد وأىداف المنظمة ؛‬
‫المنظمة والبيئة‪ :‬أي أن تتكيف المنظمة لمتطمبات بيئة عمميا ومنيا متطمبات مواردىا البشرية ؛‬
‫الفرد والموقؼ‪ :‬أي أن يمتمك الفرد القدرة عمى إدراك طبيعة موقف العمل ويستوعب متطمباتو لكي يسمك‬
‫بما يتناسب مع الموقف‪.‬‬
‫وخبلصة ما سبق يمكن القول أن‪:‬‬
‫‪ -‬عممية التحفيز تتطمب دراسة الحاجات اإلنسانية لدى الفرد العامل‪ ،‬وتصنيفيا حسب أىميتيا ثم التركيز‬
‫عمى األكثر أىمية ؛‬
‫‪ -‬نجاح العممية التحفيزية إذا كان العامل يشعر بالعدالة التنظيمية ومبدأ اإلنصاف في التحفيز ؛‬
‫‪ -‬غموض مفيوم ومضمون عممية التحفيز الرتباطيا بمجموعة من العوامل النفسية واالجتماعية والتنظيمية‬
‫المعقدة والمتشابكة‪ ،‬األمر الذي أدى إلى اىتمام ودراسة الباحثين لموضوع التحفيز قصد الوصول إلى فيم‬
‫واضح وعام ليذه العممية والعوامل المؤثرة في نجاحيا ؛‬

‫‪1‬‬
‫خالد عبد الرحيم الييتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.259‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ -‬زيادة نزاعات وصراعات العمل‪ ،‬األمر الذي أدى إلى تطور وزيادة االحتياجات والرغبات اإلنسانية وعميو‬
‫أصبحت المنظمة مجبرة عمى إشباع ىذه الحاجات ؛‬
‫‪ -‬ال يمكن فصل عممية التحفيز عن العمميات اإلدارية المتكاممة من تخطيط وتنظيم وقيادة ورقابة ؛‬
‫‪ -‬عممية التحفيز تتطمب تحميل وتشخيص دقيق لمعمل وكذلك توصيف الوظائف ؛‬
‫‪ -‬قبل البدء في عمميات التحفيز يجب التمييد والتفكير والتخطيط من قبل المسؤولين أو المديرين حول‬
‫إرساء قواعد ومبادئ تقوم عمييا ىذه العممية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نظاـ الحوافز‬

‫يعتبر نظام الحوافز عممية نظامية تتكون من مجموعة أجزاء تتفاعل وتترابط وتتكامل فيما بينيا سواء إيجابيا أو‬
‫سمبيا‪ ،‬يتحدد في ضوء المبادئ التي تحكم ىذه األجزاء ويقود التفاعل بدوره إلى نتائج إيجابية أو سمبية عمى‬
‫صعيد السموك واألداء‪ ،‬فيناك من يقول بأن منظومة التحفيز تتكون من ثبلثة مكونات أساسية وىي الفرد والوظيفة‬
‫وموقف العمل فأنظمة الحوافز تختمف باختبلف المنظمة وامكاناتيا وسياساتيا وأىدافيا وطموحاتيا وسوف نقدم في‬
‫ىذا المبحث كل من الخطوات المتبعة لوضع نظام الحوافز وقواعده وخصائصو وكذلك مراحل تصميم نظام‬
‫الحوافز‪.‬‬

‫المطمب األول‪ :‬الخطوات المتبعة لوضع نظاـ الحوافز‬

‫حتى نتمكن من إعداد برنامج سميم لمحوافز ىناك خطوات ال بد من إتباعيا حتى يتحقق الغرض من تصميم‬
‫‪1‬‬
‫نظام الحوافز وذلك من خبلل دراسة واقع المنظمة بجمع البيانات عن‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلنتاج‪ :‬يجب التعرف عمى عدد العمال وفئاتيم وتكمفة أجورىم وكذلك ميا ارتيم وأنواع التدريب الذي‬
‫حصموا عميو‪ ،‬وأخي ار تطور العمالة خبلل عدة سنوات سابقة ومعدالت دوران العمال‪ ،‬كما يجب معرفة نوع‬
‫العمل ىل ىو عمل يدوي أو آلي أو تجميعي‪ ،‬باإلضافة إلى وصف طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬التسويؽ‪ :‬يجب معرفة أسعار البيع وكمية المبيعات ومناطق البيع وكمية العموالت ومصاريف اإلعبلن‬
‫والتخزين‪.‬‬
‫‪ .3‬الظروؼ واإلمكانيات المتاحة‪ :‬يجب التعرف عمى الطاقة اإلنتاجية العاطمة والمباني غير المستعممة‬
‫والعمالة‪ ،‬وكذلك األماكن والمعدالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جوادي حمزة‪ ،‬الحوافز المادية والمعنوية وأثرىا عمى الروح المعنوية‪ ،‬مذكرة تندرج ضمن متطمبات نيل شيادة الماجستير في عمم نفس العمل‬
‫والتنظيم‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية والعموم االجتماعية‪ ،‬قسم عمم النفس والعموم التربوية‪ ،2006 / 2005 ،‬ص ص ‪-45‬‬
‫‪.46‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .4‬نظـ العمؿ‪ :‬القيام بحصر وتجمع الق اررات المنظمة لمعمل وجداول الحضور واالنصراف وجداول الغياب‬
‫عمى اختبلف أنواعو وكذلك اإلجازات المرضية‪.‬‬
‫‪ .5‬التكاليؼ‪ :‬دراستيا وتحميميا وانعكاساتيا عمى مجمل نشاطات المنظمة‪ ،‬استخبلص نتائج معينة من دراسة‬
‫الموقف مثل‪ :‬الوقوف عمى المشاكل القائمة في المنظمة‪ ،‬إعداد كشف بالمشاكل المتوقعة‪ ،‬مدى عبلقة‬
‫الحوافز بالمشاكل القائمة أو المتوقعة وعبلقتيا بإمكانية التطور‪ ،‬تحديد أنواع الحوافز المبلئمة بعد دراسة‬
‫رغبات األفراد‪ ،‬وضع مشروع الحوافز ويمثل نوع الحوافز لكل فئة وطريقة حساب الحوافز وطريقة صرفيا‬
‫والمدة المقررة لصرف ىذه الحوافز‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد الرقـ اإلجمالي لمحوافز‪ :‬وذلك عن طريق وضع ميزانية تقديرية لمحوافز موزعة عمى أقسام اإلنتاج‬
‫والخدمات بطريقة مناسبة‪.‬‬
‫‪ .7‬أساس وطريقة الدفع‪ :‬يفضل بعض الكتاب أن تتم المحاسبة عمى أساس دفع مبالغ شيرية تحت الحساب‬
‫ثم تتم التسوية في نياية الربع األخير من السنة إال أن ىذه الطريقة من شأنيا أن تضعف من قيمة الحافز‬
‫وقوتو‪.‬‬
‫‪ .8‬متابعة نظاـ الحوافز وتقويتو‪ :‬حتى يتم التأكد من أن نظام الحوافز الموضوع سميما يجب أن تتابع النظام‬
‫عمى أساس مدى تحقيقو ألىداف اإلنتاج وتأثيره عمى خفض التكاليف وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬أن تتم عممية‬
‫تقويم النظام من وقت آلخر‪ ،‬باستخدام بعض النسب والمؤشرات لمتأكد من صبلحيتو وفعاليتو‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬قواعد وخصائص نظاـ الحوافز الفعاؿ‬

‫يبنى نظام الحوافز عمى عدة قواعد يجب احتراميا واالىتمام بيا‪ ،‬حتى يحقق النظام فعاليتو‪ ،‬وىذا يجب أن‬
‫يتسم ذلك النظام بالعديد من الخصائص والمقومات التي تضمن لو النجاح‪.‬‬
‫‪ .1‬قواعد نظاـ الحوافز‪:‬‬
‫يبنى نظام الحوافز عمى عدد من القواعد يوضحيا الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكؿ رقـ (‪ :)3‬قواعد نظاـ الحوافز الفعاؿ‬

‫الميارة واالبتكار‬ ‫وضوح اليدف‬

‫قواعد نظاـ‬
‫الحاجة والرغبة‬ ‫المساواة والعدالة‬
‫الحوافز الفعاؿ‬

‫القوة والجيد‬ ‫تميز األداء‬

‫المصدر‪ :‬زاىر عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.147‬‬

‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬
‫‪1‬‬
‫ومن أىم القواعد التي يجب أخذىا في عين االعتبار عند تحديد نظام الحوافز ما يمي‪:‬‬
‫وضوح اليدؼ والغاية‪ :‬يجب أن يحدد بوضوح اليدف من نظام الحوافز عمى المدى القصير والمدى‬
‫البعيد بحيث تسعى جميع األطراف‪ ،‬الفرد‪ ،‬الجماعة‪ ،‬المنظمة إلى تحقيقو‪.‬‬
‫المساواة والعدالة‪ :‬يجب أن يتسم نظام الحوافز بالعدالة‪ ،‬ومن ثم فمكل فرد الحق أن يتقاضى نصيب‬
‫متساوي من الحوافز ما دام قد التزم باألسس والمعايير المحددة‪ ،‬ويمثل اتفاق المساىمين عمى تقسيم أرباح‬
‫المنظمة بالتساوي بينيم حسب عدد األسيم طبقا ليذه القاعدة حيث يحصل كل منيم عمى حصة متساوية‬
‫من األرباح‪.‬‬
‫تمييز األداء‪ :‬يعد تميز األداء من أىم القواعد الحاكمة لمنح الحوافز‪ ،‬إذ يجب أن تزيد كمية األداء‬
‫وجودتو أو تنخفض تكمفة اإلنتاج أو وقتو‪ ،‬حتى يتم حساب الحوافز‪.‬‬
‫القوة والمجيود‪ :‬يتم توزيع الحوافز وفق قدرة الشخص أو الجماعة عمى انتزاع جزء من مجموع الحوافز‬
‫ومع مراعاة أن الحوافز تمنح في الغالب عمى النتائج إال أن الحال في بعض األحيان يفرض األخذ‬
‫بالوسائل واألسباب والمجيود المبذول‪.‬‬
‫الحاجة والرغبة‪ :‬يتم توزيع الحوافز عمى األفراد وفق حاجاتيم ورغباتيم‪ ،‬وكمما زادت حاجة الفرد لمحوافز‬
‫زادت حصتو‪ ،‬فاألفراد في بداية حياتيم الوظيفية تزداد أىمية الحوافز المادية بالنسبة ليم في حين تزداد‬
‫أىمية الحوافز المعنوية لؤلفراد في المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫الميارة واالبتكار‪ :‬تيتم بعض المنظمات بتخصيص حوافز لؤلفراد الذين يحصمون عمى شيادات أعمى أو‬
‫براءات اختراع أو دورات تدريبية أو الذين يقدمون أفكا ار وحموال ابتكارية لمشكبلت العمل واإلدارة‪.‬‬
‫باإلضافة ليذه القواعد واألسس ىناك مجموعة من الشروط يجب توفرىا لتصميم وتنفيذ نظام الحوافز بفعالية‬
‫‪2‬‬
‫يمكن ذكر منيا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريؼ النظاـ واإلعالف عنو‪ :‬بمعنى أن يكون مفيوم من طرف المنفذين‪ ،‬المسؤولين والعمل بو ويعمم‬
‫الجميع بوجوده؛‬
‫‪ -‬تحديد السموؾ المنتظر‪ :‬أن يكون السموك والتصرفات المنتظرة محددة منذ البداية واحتمال تحقيقيا واردا ؛‬
‫‪ -‬إمكانية قياس األداء والسموؾ المرغوب فيو بسيولة‪ :‬يعني وجود معايير محددة قابمة لمقياس والتحقيق ؛‬
‫‪ -‬ربط الحوافز باألداء بصورة واضحة ومفيومة‪ :‬لتشجيع العاممين عمى رفع مستوى األداء ؛‬
‫‪ -‬أف يكوف النظاـ عادؿ ومتنوع‪ :‬يشمل الحوافز المختمفة لتمبية كافة االحتياجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بشار يزيد الوليد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.148 - 147‬‬
‫‪2‬‬
‫حمداوي وسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.158‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫‪ .2‬خصائص نظاـ الحوافز الفعاؿ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يمتاز نظام الحوافز الفعال بخصائص وسمات ومن بين ىذه الخصائص نذكر منيا‪:‬‬
‫القابمية لمقياس‪ :‬يجب أن تترجم السموكيات والتصرفات واإلنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل يمكن تقديره‬
‫وقياس أبعاده ؛‬
‫إمكانية التطبيؽ‪ :‬ويشير ىذا إلى تحري الواقعية والموضوعية عند تحديد معايير الحوافز ببل مبالغة في‬
‫تقدير الكميات أو األوقات أو األرقام ؛‬
‫الوضوح والبساطة‪ :‬ال بد من وضوح نظام الحوافز وامكانية فيمو واستيعاب أسموبو‪ ،‬واالستفادة منو وذلك‬
‫من حيث إجراءات تطبيقو وحسابو ؛‬
‫التحفيز‪ :‬يجب أن يتسم بإثارة األفراد وحثيم عمى العمل والتأثير عمى دوافعيم لزيادة إقباليم عمى تعديل‬
‫السموك وتدقيق األداء المنشود ؛‬
‫المشاركة‪ :‬يفضل أن يشارك العاممين في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عمييم بما يؤدي لتثبيتيم‬
‫وتحمسيم‪ ،‬وزيادة اقتناعيم بو والدفاع عنو ؛‬
‫تحديد معدالت األداء‪ :‬يعتمد نظام الحوافز بصورة جوىرية عمى وجود معدالت محددة وواضحة‬
‫وموضوعية لؤلداء‪ ،‬ويجب أن يشعر األفراد بأن مجيوداتيم تؤدي لمحصول عمى الحوافز من خبلل‬
‫تحقيقيم لتمك المعدالت ؛‬
‫القبوؿ‪ :‬يتسم النظام الفعال بقبولو من جانب األفراد المستفيدين منو‪ ،‬واال فقد أىميتو وتأثيره لتحقيق أىدافو‬
‫المنشودة؛‬
‫المالئمة‪ :‬تفقد الحوافز أىميتيا إذا حصل جميع العاممين عمى نفس المقدار منيا‪ ،‬إذ يجب أن تعتمد في‬
‫مداخميا وطرقيا عمى مراعاة االختبلفات في المستويات اإلدارية واألعمار السنوية والحاجات اإلنسانية‬
‫والكميات واألرقام والجودة وغيرىا من معايير تحديد مقدار الحوافز ؛‬
‫المرونة‪ :‬يجب أن يتسم باالستقرار واالنتظام‪ ،‬إال أن ذلك ال ينفي إمكانية تطويره أو تعديل بعض معاييره‬
‫إذا استدعى األمر ذلك ؛‬
‫الجدوى التنظيمية‪ :‬يجب أن يكون لمنظام منفعة لممنظمة عمى شكل زيادة إيراداتيا وأرباحيا أو نتائج‬
‫أعماليا ويتم ذلك بمقارنة النتائج قبل وبعد النظام ؛‬
‫التوقيت المناسب‪ :‬تتعمق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت‪ ،‬فالثواب الذي يتبع السموك بسرعة أفضل من ذلك‬
‫الذي يتم بعد فترة طويمة من حدوث الفعل والتصرف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زاىر عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.149 - 148‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫المطمب الثالث‪ :‬مراحؿ تصميـ نظاـ الحوافز‬

‫تختمف نظم الحوافز التي يتم إعدادىا من قبل المنظمات باختبلف المنظمة وامكاناتيا المادية والبشرية والتقنية‬
‫في ضوء نظرتيا لمتحفيز إلثارة دوافع األفراد لتحقيق األىداف ولكل منظمة أساسيات ومراحل لتصميم نظاميا‬
‫‪1‬‬
‫لمحوافز ولتصميم نظام الحوافز يجب مراعاة واتباع ما يمي‪:‬‬
‫تحديد ىدؼ النظاـ‪ :‬تسعى المنظمات إلى تحقيق أىداف معينة وخاصة بيا واستراتيجيات محددة وعمى‬
‫من يقوم بوضع نظام الحوافز أن يدرس ىذا جيدا‪ ،‬ويحاول بعد ذلك ترجمتو في شكل ىدف لنظام‬
‫الحوافز‪ ،‬فقد يكون ىدف نظام الحوافز مثبل تعظيم األرباح‪ ،‬رفع المبيعات تخفيض التكاليف‪ ،‬التشجيع‬
‫عمى االبتكار واإلبداع وروح المبادرة‪ ،‬تحسين الجودة وغيرىا من األىداف‪.‬‬
‫دراسة األداء‪ :‬اليدف من دراسة األداء ىو تحديد وتوصيف األداء المطموب‪ ،‬من خبلل تحديد طريقة‬
‫قياس األداء الفعمي‪ ،‬وذلك يستدعي ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم سميم لموظائف ؛‬
‫‪ -‬وجود عدد كاف من العاممين ؛‬
‫‪ -‬وجود ظروف عمل مبلئمة ؛‬
‫‪ -‬وجود سيطرة كاممة لمفرد عمى العمل‪.‬‬
‫تحديد ميزانية لمحوافز‪ :‬ىو ذلك المبمغ اإلجمالي المتاح لمدير إدارة الموارد البشرية لكي ينفق عمى نظام‬
‫الحوافز‪ ،‬ويجب أن يغطي المبمغ الموجود الجوانب التالية‪:‬‬
‫قيمة الحوافز والجوائز‪ :‬وىي تمثل الغالبية لميزانية الحوافز وىي تتضمن جوانب جزئية مثل المكافآت‪،‬‬
‫الرحبلت‪ ،‬اليدايا‪ ،‬وغيرىا‪.‬‬
‫التكاليؼ اإلدارية‪ :‬حيث تغطي تكاليف تصميم النظام وتعديمو‪ ،‬االحتفاظ بسجبلتو وتدريب المسؤولين‬
‫عمى النظام‪.‬‬
‫تكاليؼ الترويج‪ :‬تغطي جوانب عديدة مثل النشرات والكتيبات التعريفية‪ ،‬الممصقات الدعائية‪ ،‬خطابات‬
‫الشكر‪ ،‬الحفبلت‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫مدخؿ حوؿ التحفيز‬ ‫الفصؿ األوؿ‬

‫خالصة‪:‬‬

‫يكتسي التحفيز أىمية كبيرة وبالغة في المنظمة‪ ،‬فمن الواجب عمى المسؤولين واإلداريين إعطائو عناية فائقة‬
‫وأخذه بعين االعتبار في كل سياساتيم وبرامجيم واستراتيجياتيم‪ ،‬فأىميتو بالنسبة لمفرد تتمثل في تحريك الطاقات‬
‫والقدرات الكامنة والرضا عن عممو‪ ،‬مما يجعمو مستق ار في وظيفتو وبذلو أقصى الجيود الممكنة وشعوره بالسعادة‬
‫واالطمئنان‪ ،‬بينما عمى مستوى الجماعة يقوم بتنمية روح الفريق في العمل الجماعي والتعاون والتماسك واالنسجام‬
‫واالبتعاد عن الصراعات والنزاعات‪ ،‬في حين عمى مستوى المنظمة فيقوم عمى زيادة األرباح وبالتالي ضمان البقاء‬
‫واالستم اررية ومواكبة التطورات البيئية وتخفيض التكاليف واالستغبلل األمثل لمموارد المتاحة‪ ،‬وتحقيق الفوز والتميز‬
‫والنتائج التي تقاس عمى أساسيا نجاحات األعمال وتطورىا‪ ،‬فعند ممارسة اإلدارة التحفيز فعمييا أن تدرك بأن‬
‫لؤلفراد حاجات مختمفة فما ىو ميم لشخص قد يكون غير ميما لشخص آخر‪ ،‬وما ىو مدعم لشخص ال يعتبر‬
‫مدعما بالنسبة لآلخر وعميو فالتحفيز يختمف من منظمة ألخرى ومن فرد آلخر‪.‬‬
‫وعميو يجب معرفة كل االختبلفات الفردية في إدارة ومنح التحفيز والمكافآت وأن تكون الشفافية والموضوعية‬
‫والعدالة في إعطاء الحوافز وعميو فعممية التحفيز ال بد ليا من العدل واإلنصاف‪ ،‬وبعد أن يتم اختيار الحافز‬
‫المناسب ينبغي عمى اإلدارة أو المسؤولين إجراء المراجعة الدورية لذلك الحافز مثل التأكيد من عدالة الحافز‬
‫ارتكاز الحافز عمى أسس مقبولة‪ ،‬ليس ىناك شخصان متماثبلن تماما‪ ،‬كما أن الشخص الواحد قد يتغير من وقت‬
‫آلخر‪ ،‬والتحفيز أن يشعر العاممين بالعدالة التنظيمية خصوصا من نظام الحوافز فبل بد أن يكون ىناك توازن بين‬
‫الجيد المبذول والحافز المقابل لو حتى يمؤل نفوس العاممين بالرضا عن العمل ومن ثم تفانييم في أدائيم وابعاد‬
‫أسباب ومظاىر القمق والتوتر‪.‬‬