‫القيادة واإلشراف والسلطة‬

‫تعريف القيادة‬
‫القيادة‪ :‬هي القدرة على التأثير على اآلخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة‪ .‬فهي إذن مسؤولية‬
‫اتجاه المجموعة‬
‫المقادة للوصول إلى األهداف المرسومة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة مقابل القيادة‪.‬‬
‫• بمنطلقاتها الروحية واستعداداتها القائد يوجه األنظار إلى رؤية ‪ ،‬ويعمل على مستوى قوى المجموعة‬
‫القيمية‪.‬‬
‫• المدير ‪ :‬يعمل على مستوى الموارد المالية ‪ ،‬ورأس المال ‪ ،‬والموارد األولية‪.‬‬
‫• المدير ‪ :‬يساعد األفراد على العيش ‪.‬‬
‫• القائد ‪ :‬يساعد األفراد على اإلحساس بالقوة واالمتنان في العمل‪.‬‬
‫• المدير يقبل الحد المطلوب من العطاء‪.‬‬
‫• القائد ‪ :‬يهيئ الجو للحد األقص ى من العطاء ‪.‬‬
‫• المدير ‪ :‬مقولب في نظرته ‪.‬‬
‫• القائد ‪ :‬منفتح النظرة ‪.‬‬
‫• المدير ‪ :‬يهتم بتطبيق اإلجراءات واألخذ بالتعليمات من الجهات العليا‪.‬‬
‫• القائد يحاول أن يوظف إمكانات المدرسة البشرية والمادية في تلبية احتياجات القوى البشرية‪.‬‬
‫ثانيا اإلشراف‬
‫مفهوم اإلشراف‬
‫يقصد باإلشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز األعمال من خالل اآلخرين‪.‬‬
‫كذلك هو االطمئنان إلى قيام األفراد بواجباتهم ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب‪.‬‬
‫هو الجهد الذي يبذله المسؤول عن الفريق لمساعدة أعضائه على أداء وظائفهم كاملة ودفعهم إلى تحقيق‬
‫كافة األهداف المنشودة وتوجيههم إلى كيفية التغلب على المشكالت والعقبات التي قد تعترضهم أثناء‬
‫أداءعملهم عالوة على التنسيق بين جهود العاملين ونقل الخبرات بينهم ومساعدتهم على التطور ‪.‬‬
‫مستويات اإلشراف‬
‫يمارس اإلشراف في جميع مستويات المنظمة العليا والوسطى والتنفيذية وتتعاظم اللغة اإلشرافية كلما‬
‫ارتقينا في السلم اإلداري و ذلك حسب الشكل التالي‪:‬‬
‫نطاق اإلشراف‬
‫يعبر نطاق اإلشراف (نطاق التمكين) عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم‪.‬‬
‫هناك خالف بين علماء اإلدارة حول العدد األمثل لنطاق اإلشراف فالبعض يرى أنه ثالثة مرؤوسين‬
‫وهناك من يرى أنه ما بين سبعة إلى ثالثة عشر مرؤوساً‪.‬‬
‫وهناك عدد من العوامل تؤثر في عدد المرؤوسين في عملية اإلشراف عليهم‪.‬‬
 ‫مسؤوليات المشرف‬
‫‪0‬مسؤوليات اتجاه اإلدارة العليا‪6‬مسؤوليات تجاه المرؤوسين‪3‬مسؤولياته اتجاه نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫صفات المشرف الفعال‬
‫القدرة على إثارة الحماس في من حوله ‪/.‬وضع أهداف طموحة ‪/.‬األمانة واالستقامة ‪/.‬اإلخالص ‪/.‬‬
‫اإلنجاز السريع ‪/.‬الرغبة الصادقة في إنجاح اآلخرين ‪/.‬اتساع األفق ‪/.‬عدم الرضا ‪ /.‬يهتمدوما ً بالتنمية‬
‫الذاتية‪/‬السخاء الفكري ‪/.‬الشجاعة في تحمل المخاطر‪/.‬القدرة علي التفهم‪.‬‬
‫ثالثا السلطة‬
‫تعريف السلطة‪:‬‬
‫المرجع األعلى المسلم له بالنفوذ أو الهيئة االجتماعية‪ ،‬القادرة على فرض إرادتها على اإلرادات‬
‫األخرى‪ ،‬بحيث تعترف الهيئات األخرى بالقيادةوالفصل‪ ،‬وبقدرتها‪ ،‬وبحقها في المحاكمة وإنزال‬
‫العقوبات وبكل ما يضفي عليها الشرعية‪ ،‬ويوجب االحترام العتباراتها واللتزام بقراراتها‪.‬‬
‫أماالسلطة اإلدارية ‪:‬‬
‫•هي الحق المكتسب الذي تمنحه الوظيفة لشاغلها‪ ،‬وهي ذلك الحق الذي يعطيه المنصب ذاته في‬
‫التصرف اإلداري‪.‬‬
‫•هي ذلك العنصر من المسؤولية اإلدارية الذي يمثل قوة التنفيذ (أي ‪ :‬إصدار األوامر‪..‬‬
‫‪ -‬هي القوة التي تعطى للموظف إلصدار األوامر إلى مرؤوسيه وتوجيههم إلى أداء المطلوب منهم‪.‬‬
‫أقسام السلطة‬
‫‪ 0‬ـ السلطة الكاريزمية تعود إلى شخصية المسؤول أي القدرة على التاثيرعلى اآلخرين‪ ،‬او الجاذبية‬
‫المقنعة‪.‬‬
‫‪6‬ـ السلطة التقليدية القائمة على األعراف والتقاليد والوراثة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ السلطة الوظيفية الرسمية (البيروقراطية)‪ .‬وهذا النوع أصبح متجاوزا‪ .‬حيث أصبحت تخضع لمعايير‬
‫ومقاربات جديدة تعتمد إشراك الجميع في تدبير شؤون المؤسسة‪.‬‬
‫أنواعهاا‬
‫القائد في أي موقع له سلطات يتمتع بها‪ ،‬وتلك السلطات ال بد أن ترتكز على واحدة أو أكثر من السلطات‬
‫السبع التالية‪:‬‬
‫‪-1‬سلطة الخبرة وهي تعني أن يكون لدى القائد خبرة ومهارة ومعلومات تجعل منه قائدا لمجموعته حتى‬
‫وإن كان ال يقع في أعلى السلم الوظيفي‪.‬‬
‫‪-2‬سلطة المعلومات وهي المعرفة التي يملكها الشخص‪.‬‬
‫‪-3‬سلطة الشخصية وهذه السلطة ترتبط بجانبين اثنين‪:‬‬
‫األول الجانب الخارجي والظاهر‪.‬‬
‫والثاني جانب التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫ولعل أغلبنا مر عليه ذات يوم أن حكم على إنسان بأنه ذا منصب أو مكانة معينة من خالل أسلوبه في‬
‫الكالم أو من خالل طريقة مشيته أو لباسه أو سيارته وهكذا ‪ ،‬وقد نشعر باحترام أشخاص معينين تقع‬
 ‫أعيننا عليهم ألول مرة دون أن نعلم سبب ذلك اإلعجاب أو االحترام‪.‬‬
‫‪-4‬سلطة القانون وهذه هي السلطة الوسطى‪...‬‬
‫‪-5‬سلطة التشجيع وهنا يكسب المسؤول أو القائد أو اإلداري سلطته من خالل قدرته على التشجيع األدبي‬
‫أو المادي لمن معه‪ ،‬وهنا يؤمن العاملون معه أن طاعتهم له ستؤدي حتما إلى حصولهم على المكافأة‬
‫والتشجيع‪.‬‬
‫‪-6‬سلطة االرتباط وهذه السلطة ال يكون لمن يحملها أي أهمية تذكر في الحياة العملية إال أنه مرتبط‬
‫بصاحب أهمية أو سلطة وسلطته التي يتمتع بها ترتكز على ارتباطه بشخص له أهمية أو ذي نفوذ داخل‬
‫أو خارج المؤسسة وهنا يكون بإمكانه التأثير على اآلخرين بالنيابة عن هؤالء وكسب طاعتهم‪.‬‬
‫‪-7‬سلطة اإلكراه حيث تقوم هذه السلطة على أساس الخوف من بطش القائد أو المسؤول أو عقابه ألن‬
‫عدم إطاعة القائد ستؤدي حتما إلى العقاب‪.‬‬
‫التحفيز‪/‬ـ أساليب التدبير ‪ /‬التدبير التشاركيـ‬
‫مفهوم التحفيز‪:‬‬
‫‪.1‬الدافع الذي يدفعنا إلى ع َمل شيء ٍ ما‪.‬‬
‫‪ . 2‬كل ُّ قول أو فعل أو إشارة تدفع اإلنسان إلى سلوك ٍ أفضل‪ ،‬أو تعمل على استمراره فيه‪.‬‬
‫‪.2‬عملية نفسيَّة لها عالقة مباشرة بالرُّ وح ال بالجسد‪.‬‬
‫‪.3‬يُعرَّ ف التحفيز ِبَأ َثر الوسائل الما ِدية والمعنوية المُتاحة إلشباع الحاجات والرغبات‪ ،‬المادِية والمعنوية‬
‫لألفراد‬
‫‪ . 5‬إداريا هو ممارسة ادارية تهدف للتأثير على العاملين من خالل تحريك الدوافع والرغبات لغرض‬
‫اشباعها وجعلهم مستعدين لتقديم أفضل ما لديهم لتحقيق هدف المنظمة‪.‬‬
‫المدارس المؤطرة للفكر التحفيزي ‪:‬‬
‫المدرسة الكالسيكية التقليدية‪:‬‬
‫ر َّك َزت ْ هذه المرحلة على الحوافز المادية‪ ،‬وه َّم َشت الحوافز المعنوية‪ ،‬ومن أهم رُوَّ اد هذه‬
‫المرحلة"ماكس فيبر"‪،‬‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫ترى هذه المدرسة أن اإلنسان عبارة عن نظام كبير وم َُع َّقد التكوين‪ ،‬له مشاعر وأحاسيس‪ ،‬ويعمل في‬
‫داخل الجماعات‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫المدرسة الحديثة ‪:‬‬
‫ُت َم ثِلها نظريات اإلدارة الحديثة مثل ‪ :‬نظرية اإلدارة باألهداف‪ ،‬وقد َ‬
‫دعت ْ المدارس الحديثة إلى ربط‬
‫الحوافز بالنتائج المحقِقة‪ ،‬ونادت بضرورة اختالف ما يحصل عليه العاملون من حوافز‪،‬‬
‫نظرية الحاجات اإلنسانية لـ "إبراهام ماسلو“‬
‫نظرية "ماسلو" من أشهر نظريات التحفيز؛ إذ تتح َّد ث هذه النظرية عن الحاجات‪ ،‬يتمثل جوهر هذه‬
‫النظرية في أن لإلنسان حاجات‪ ،‬بعضها أساسي واآلخـــــر ثانوي وأن هذه الحاجات يلزمها إشباع بشكل‬
 ‫ترتيبي هرمي‪ .‬فقد قسم ماسلو الحاجات اإلنسانية إلى خمس حاجات ‪ ،‬وهي كما يأتي‪:‬‬
‫أساليب التدبير‬
‫األسلوب االستبدادي‪:‬‬
‫تصور المسير المستبد‪:‬‬
‫‪o‬المعلومات = سلطة لممارسة الحكم‪/‬األسلوب واالنضباط =واجب للطمأنة‪/‬االجتماعات = مضيعة‬
‫للوقت في الكالم‬
‫‪/‬المستخدم = وسيلة لإلنتاج‪.‬‬
‫أثر األسلوب االستبدادي‪:‬‬
‫ُشترك‪/‬تبعية العاملين‪/‬أجواء العمل غير محفزة‪/‬محدودية اإلبداع والتفتح‬
‫غياب التصور الم َ‬
‫تطور المؤسسات ‪:‬‬
‫‪o‬االنتقال من األسلوب االستبدادي إلى األسلوب الديمقراطي دون أن تكون المرحلة إجبارية‬
‫‪o‬تعتمد الدول الحديثة على األسلوب الديمقراطي‬
‫‪o‬يعتبر التطور رهينا بالقيم والسياق‪.‬‬
‫األسلوب الديمقراطي‪:‬‬
‫آثار األسلوب الديمقراطي ‪:‬‬
‫نتائج إيجابية أكثر‪/‬يتبين للعاملين مساهماتهم في القرارات‪/‬هيمنة بعض المجموعات تعرقل التوصل إلى‬
‫النتائج‪/‬يتمتع‬
‫البعض باالمتيازات‪ ،‬فيما يواجه اآلخرون إحباطات‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫األسلوب التشاركي‪:‬‬
‫‪0‬ـ تعريف التدبير التشاركي ‪:‬‬
‫هو أسلوب للتدبير يمكن من استعمال اإلمكانات اإلبداعية لمختلف الفاعلين في مختلف مراحل "التدبير‬
‫التشاركي‬
‫التدابير التقريرية قصد بلوغ النتائج المرجوة في مختلف ميادين عمل المنظمة»‪،‬‬
‫‪-6‬مستويات المشاركة كما حددها‪Schmidt‬و‪:Tannenbaum‬‬
‫‪‬يأخذ المسير القرارات ثم يُعلن عنها (اإلخبار)‬
‫المسير القرار يفسر دوافع اتخاذه لفريق العمل (اإلقناع )‬
‫ِ‬ ‫‪‬يأخذ‬
‫المسير القرار ويبرره ويدعو الفريق إلى إبداء رأيه (االستشارة)‬‫ِ‬ ‫‪‬يقدم‬
‫المسير مسألة ويدعوالمرؤوسين إلى إيجاد حلول (االستشارة‪/‬المشاركة)‬ ‫ِ‬ ‫‪‬يطرح‬
‫‪-3‬مجاالت التدخل ‪:‬‬
‫يمكن تطبيق المشاركة على عدة أصناف من القرارات ‪ ,‬ويمكن ان يتوزع ميدان تدخل المشاركة الى‬
‫ثالث مجاالت‪:‬‬
 ‫المجال االستراتيجي‪/‬المجال التنظيمي‪/‬المجال االجرائي‪.‬‬
‫‪-4‬تكامل فرق العمل‪:‬‬
‫فرق العمل األكثر فعالية تضم أشخاصا ذوي كفاءات متكاملة ‪ .‬حسب عدة متغيرات منها‪:‬‬
‫‪‬كفاءة األعضاءوتمثيلية األعضاء‪.‬‬
‫‪-5‬حدود المشاركة ‪:‬‬
‫للمشاركة حدودها بسبب السياق التنظيمي الذي تحدث فيه واألشخاص الذين يعيشونها‬
‫هناك ثالثة عناصر تحد من المشاركة‪:‬‬
‫‪.0‬أسلوبا لتدبير الذي يتبعه المسير‪..2.‬تأهيل المشاركين‪.3.‬الوضعية المعاشة‪.‬‬
‫‪-2‬المبادئ و األهداف‪:‬‬
‫‪‬المبادئ الرئيسية‪:‬‬
‫‪o‬قد يكون لألطراف المعنية القدرة عل التأثير في اتخاذ القرار‬
‫‪o‬ترفع المشاركة من جودة القرارات‬
‫‪7‬‬
‫‪o‬يقوي تقاسم سلطة اتخاذ القرار منوفاء الفاعلين بهذه السلطة‬
‫‪o‬يتم تعويض الوقت الموظف في اتخاذ القرار بالوقت المخصص للتنفيذ‬
‫كو َح دة اتخاذ قرار‬
‫‪o‬تعطى األولوية للمجموعة َ‬
‫‪o‬تبقى للمسير كامل المسؤولية‬
‫‪‬األهداف‪:‬‬
‫اتخاذ أفضل القرارات‪/‬تحسين تناسق وترابط فِرق العمل‪/‬تحسين مناخ العمل‪/‬تعبئة وإثارة التزامومسؤولية‬
‫الموظفين‪/‬تشجيع انخراط الموظفين عبر االعتراف بمساهمتهم‪/‬تحرير القوة اإلبداعية للموظفين من أجل‬
‫حل مختلف‬
‫اإلشكاليات التي يمكن مواجهتها والوصول إلى النتائج المتوخاة‪/‬تحسين أداء المؤسسات‪/‬تطوير القيم‬
‫المؤسسة للتدبير‬
‫التشاركي‬
‫‪-2‬المميزات التصورية‪:‬‬
‫‪‬على مستوى القيم‪:‬‬
‫االنفتاح الفكري‪/‬احترام األشخاص‪/‬الشفافية‪/‬الثقة المتبادلة‪/‬اإليمان بقدرات األشخاص و بخبرة كل واحد‪.‬‬
‫‪‬على مستوى السلطة‪:‬‬
‫يتحمل الفاعلون درجة أكبر من المسؤولية وينخرطون بصورة أفضل كما يؤثرون في اتخاذ‬
‫القرار‪ُ /.‬تمارس الزعامة عبر تشجيع‬
‫المس ِير‬
‫َ‬ ‫األشخاص على االنخراط‪/‬تزايد ثقة المستخدمين في‬
‫‪-8‬المميزات اإلجرائية ‪:‬‬
‫البنيات‬
‫‪‬على مستوى ِ‬
 ‫ف َِرق عمل تمثيلية‪/‬مجموعات تأثير مد ُع وَّ ة للمشاركة‪/‬التفاعل بين البنيات الداخلية‪/‬التفاعل بين البنيات‬
‫الخارجية‪(/‬هيئات‬
‫مختلفة‪ :‬مؤسسات ونيابات وأكاديميات ووحدات مركزية)‬
‫‪‬على مستوى البناء ‪:‬‬
‫لقاءات منتظمة منصوص عليها في القوانين‪/‬جدول االجتماعات المبرمج والمُعرَّ ف مسبقا ‪/‬االستدعاء مع‬
‫تحديد المحاور المطروحة‬
‫‪/‬أجل معقول لالستدعاء ‪/‬الولوج للمعلومات ‪/‬تقرير مكتوب عن اللقاء ‪/‬تتبع تنفيذ ورقة الطريق ‪/‬مفعول‬
‫رجعي ثابت‬
‫‪‬تدبير الوقت‬
‫عادة ما تكون مسطرة اتخاذ القرار أكثر بطءا‪/‬تكون متابعة القرارت وتقييم النتائج أسهل وأسرع‬
‫‪-9‬ميزات إيجابية ‪:‬‬
‫مناخ عمل أفضل‪/‬ثقة أكبر بين المدبرين والمستخدمين‪/‬تواصل أحسن‪/‬جودة حكامة أحسن‪/‬احتمال أقل‬
‫للوقوع في‬
‫الخطأ‪/‬تآزر أفضل داخل الشبكة‪/‬تحسين األداء التنظيمي‪/‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-01‬الصعوبات ‪:‬‬
‫مقاومة التغيير‪/‬السياق السياس ي‪/‬تدبير الوقت‪/‬نقص المحفزات‪/‬نقص اإلحساس باالنتماء واالستعداد‬
‫والتجربة‬
‫‪-00‬شروط النجاح ‪:‬‬
‫السياق السياس ي واإلداري‪/‬االنفتاح الشخص ي على صانعي القرار‪/‬انخراط األفراد في‬
‫العملية‪/‬التمثيلية‪/‬االستثماراالنسجام‬
‫بين القول والفعل‬
‫‪-06‬أهم المتغيرات ‪:‬‬
‫اإلعالم والتواصل‪/‬اتخاذ القرار‪/‬الزعامة وفريق العمل‪.‬‬
‫نظرية السمات ‪ /‬األنماط‬
‫‪)0‬نظرية األنماط‬
‫تعريف‬
‫تعتبر نظرية األنماط من اقدم نظريات الشخصية ‪،‬حيث صنفت الناس الى أنماط تجمع بين األشخاص‬
‫المندرجين‬
‫تحت نمط واحد ‪ ،‬و النمط هو نموذج لسمات وخصائص تتجمع في الفرد و يمكن تمييزها عن نماذج‬
‫أخرى‪ ،‬و هي‬
‫تجمع السمات الفطرية و الجسمية‬