‫‪ )1‬مفهوم الحوافز‪:‬‬

‫هو مجموعة الجهود المعنوية والمادية التي تبذلها إدارة المنظمات والتي تأخذ شكل مؤثرات خارجية‪،‬‬
‫تعمل على خلق محرك الدافعية لدى العاملين فيها لحثهم بهدف تنمية الرغبة في العمل لديهم لزيادة‬
‫كفاءتهم وأداءهم ألعمالهم كما ونوعا‪ ،‬وبما يضمن تحقيق أهداف المنظمة بأكبر فاعلية ادارية ممكنة‬
‫ويضمن في الوقت نفسه‪ ،‬بقاء والئهم لها مع ضرورة إشباع حاجات ورغبات العاملين الحالية‬
‫والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ )2‬مفهوم الدوافع ‪:‬‬
‫تجد كلمة الدافعية جذورها في الكلمة الالتينية ‪Motive‬وهي تحمل معنى التحريك أو الدفع بمعنى كل ما‬
‫يحمل الشيء على الحركة ويجعله يتحرك‪.‬‬
‫تعددت التعاريف التي شملت مصطلح الدافعية نبرز أهمها فيما يلي ‪" :‬كونها حالة داخلية تنشط وتحرك‬
‫وتقود وتوجه السلوك نحو أهداف محددة ‪.‬‬
‫وتمثل كذلك‪" :‬القوى أو الطاقات النفسية الداخلية التي توجه وتنسق تصرفات الفرد وسلوكه في أثناء‬
‫استجابته للموقف والمؤثرات البيئية المحيطة به ‪.‬‬
‫كما عرفت على أنها حالة حافز فكري‪ ،‬نفسي‪ ،‬والذي يؤدي إلى قرار صارم للحركة أو القيام بشيء ما‪،‬‬
‫وهذا ما يؤدي إلى بذل جهد عضلي وفكري للوصول لألهداف المرجوة‪.‬‬
‫وتظهر لنا عوامل استثارة الدافعية في وجود مجموعة من العناصر المترابطة تجعل من الدافعية عملية‬
‫مرحلية ومتعددة تمر بعدة خطوات قبل أن تصل إلى مرحلة اإلشباع والرضى ‪ ،‬حيث تبدأ بوجود ذلك‬
‫المنبه أو المثير والذي يعنى ادراك الفرد للشيء الذي يريده ويشعر بالحاجة إليه ليأتي بعدة دور الدافع‬
‫والذي يقصد به الطاقة أو القوة التي تحرك السلوك ليشعر بالرغبة في تلبية تلك الحاجة‪ ،‬وأخيرا ً تأتي‬
‫مرحلة الغاية أو الهدف والذي يقصد به الشيء الذي كان سبب في سلوك الفرد وجعله في حالة عدم‬
‫التوازن والذي يحاول هذا األخير تحقيقه ليستعيد توازنه‪.‬‬
‫على ضوء التعاريف المقدمة يمكن لنا توضيح دورة نشوء الدوافع من خالل المخطط البياني التالي‪:‬‬

‫إن دورة الدوافع ال تتوقف‪ ،‬فالمالحظ عند إشباع حاجة معينة ال تعود دافعا ولكن األكيد أن هناك حاجة‬
‫أخرى تظهر والفرد يسعى إلشباعها وهكذا تبقى دائما الدورة في استمرار‪.‬‬
‫من خالل النموذج المقدم تظهر الدافعية بمثابة القوة الداخلية التي تسير حماس الفرد وتحرك وتنشط‬
‫سلوكه باتجاه معين لتحقيق هدف أو نتيجة أو منفعة إلشباع حاجة معينة وهذا انطالقا من الشعور بنقص‬
‫لتحت الفرد وتنشطه لإلقدام على سلوك معين للحصول على ما يحقق له تخفيف النقص واشباع الحاجة‪،‬‬
‫فإذا نجح في اشباعها زالت حالة التوتر‪ ،‬وإذا كان العكس أصيب بإحباط وخيبة أمل‪ ،‬وتسبب في رد فعل‬
‫معين عادة ما يكون سلبي‪.‬‬
‫‪ )3‬العالقة بين الحوافز والدوافع ‪:‬‬
‫بعد أن تعرفنا إلى كل من مفهومي الحوافز والدوافع تتوصل إلى تحليل عناصر العالقة الرابطة بين كل‬
‫منهما ومن ثمة دراسة عالقة التأثير والتأثر وكذا الفارق القائم بينهما وذلك من منطلق أنه تشير العديد‬
‫من الدراسات بأن للحوافز دور كبير في زيادة الدافعية وضمان استقرار الموارد البشرية في المنظمات‪.‬‬
‫يشترك كل من الحوافز والدوافع في كونهما عاملين أساسيين يتحدد وفقهما السلوك اإلنساني داخل‬
‫المنظمة ويتميز كل منهما على اآلخر على أكثر من صعيد‪.‬‬
‫فمن ناحية المصدر الذي ينبع كل منهما والمكونات التي يتضمنانها تجد أن الدوافع تنبع من داخل الفرد‬
‫وذلك باعتبارها مجموعة القوى والعالقات الداخلية الشخصية والباطنية النشيطة وحتى هي مجموعة‬
‫الرغبات والحاجات وكذلك شعور وأحاسيس داخلية تحرك وتوجه تصرفات اإلنسان بإتجاهات معينة‬
‫من شأنها التقليل من التوتر الناتج عن نقص إشباع الحاجات‪ .‬بينما يجد مصدر الحوافز مختلف فهو‬
‫موجود خارج الفرد ويتكون من مجموعة العوامل المحيطة بالفرد والمؤثرة على سلوكه‪.‬‬
‫أما من ناحية التموقع في معادلة السلوك فنجد بأن المحفزات تسبق الدافعية‪ ،‬حيث تعد الحوافز بمثابة‬
‫مثيرات تدفع باتجاه سلوك معين ليقود إلى نتائج معينة وفي المقابل نجد أن الدوافع تنسق بين تصرفات‬
‫الفرد أثناء استجابته للمواقف والمؤثرات البيئية المحيطة به والتي تأتي بها الحوافز‪ ،‬حيث أن قوة الدافع‬
‫وحدته تزداد كلما كانت درجة إشباع الحاجة أقل من المطلوب‪.‬‬

‫‪ )4‬خصائص النظام الجيد للحوافز‪.‬‬

‫لكي يتحقق الهدف من وضع نظام للحوافز فإنه البد من مراعاة مجموعة من الشروط يجب توافرها‬
‫لتحقيق ذلك من أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬مدى تناسب الحافز مع الدافع الموجود لدى الفرد‪ ،‬فإذا كانت الحوافز المعطاة للعاملين تتفق مع‬
‫رغباتهم وحاجاتهم من حيث الكم والكيف كلما أدى ذلك إلى زيادة فاعلية نظام الحوافز‪ ،‬إذ أن أي‬
‫نقص في الحافز سيؤدي إلى عدم تحقيق اإلشباع المطلوب األمر الذي يؤدي إلى استمرار حالة‬
‫عدم التوازن عند الفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تعمل الحوافز على ربط الفرد بالمنظمة التي يعمل بها وتفاعله معها وذلك عن طريق تعميق‬
‫مفهوم ربط الحافز باألداء الجيد‪.‬‬
‫‪ -3‬أن تواكب هذه الحوافز المتغيرات االقتصادية واالجتماعية والنفسية والحضارية‪ ،‬والتي يمر بها‬
‫البلد والتي قد تؤثر على سلوك العاملين‪.‬‬
‫أن يتسم نظام الحوافز بالوضوح بالنسبة لجميع العاملين‪ ،‬بحيث يكون لدى كل فرد فكرة واضحة‬ ‫‪-4‬‬
‫عن نظام الحوافز الموجود في المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
‫أن ترتبط هذه الحوافز ارتباطا ً وثيقا ً بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها الموظف أو العامل في‬ ‫‪-5‬‬
‫تحقيق الحد األدنى لألداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫مرونة نظام الحوافز وعالته حتى يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي في مجال العمل‪ ،‬السيما وان‬ ‫‪-6‬‬
‫دوافع العاملين في تغير مستمر‪.‬‬
‫أن يركز نظام الحوافز الفعال على إشباع الدوافع األكثر إلحاحا ً لدى الفرد‪ ،‬حيث انها المسيطرة‬ ‫‪-7‬‬
‫على سلوكه وتصرفاته عن غيرها من الدوافع‪.‬‬
‫العمل على إيجاد رغبة جديدة‪ ،‬أو زيادة في مستوى رغبة قائمة عند الفرد وذلك عن طريق‬ ‫‪-8‬‬
‫توفير الحوافز المادية والمعنوية وحسن اختيار أيهما في كل مناسبة‪.‬‬
‫أن يتسم الحافز بالنزاهة وعدم تدخل االعتبارات الشخصية أو العالقات أو الوساطات‬ ‫‪-9‬‬
‫والمحسوبيات في منحها وأال يمنح إال على األداء الجيد حتى يؤدي الهدف المنشود‪.‬‬
‫أهمية الدوافع ‪:‬‬ ‫‪)5‬‬
‫إن تشخيص الدوافع ذات أهمية كبيرة لكل من األفراد العاملين والمنظمة وأهم الدوافع المرتبة عن‬
‫العمل‪:‬‬
‫‪. 1‬إن تشخيص دوافع العمل يساعد المنظمة على إشباعها بالوسائل التحفيزية المناسبة سواء منها‬
‫الحوافز المادية أو المعنوية‪.‬‬
‫‪ . 2‬تؤدي الدوافع اإليجابية إل زيادة التعاون بين األفراد أنفسهم وبين األفراد واإلدارة‪.2‬‬
‫‪ . 3‬تساعد الدوافع اإليجابية في تقليل الصراعات بين األفراد والمجموعات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 4‬تؤدي الدوافع اإليجابية إلى زيادة إبداع األفراد في العمل إذ أن استثمار القدرات الكامنة سيزداد‬
‫بزيادة الدوافع اإليجابية‪.‬‬
‫‪ . 5‬يساعد تشخيص دوافع العاملين من حيث االتجاه والمستوى في تحديد التوجيهات اإلستراتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬فالمنظمة تمتلك موارد بشرية ذوي الحاجات العليا غالبا ما تبنى إستراتيجية المتتبعين في حين‬
‫أن المنظمات التي تمتلك موارد بشرية من ذوي الحاجات الدنيا تتجه بتبني إستراتيجية المدافعين‪.‬‬
‫‪ . 6‬يعد تشخيص الدوافع ذات أهمية كبيرة للمنظمة في إعداد وتصميم البرامج التدريبية المؤثرة في‬
‫الدوافع وتنميتها‪.‬‬
‫‪ )6‬أنواع الحوافز‪.‬‬
‫الحوافز المادية‪.‬‬
‫وهي الحوافز ذات الطابع المالي أو النقدي أو االقتصادي كاألجر والراتب والعالوات والقروض‬
‫واإلعالنات والتعويضات والمكافآت والمعاشات التقاعدية‪.‬‬
‫مزايا الحوافز المادية‪:‬‬
‫الحافز المادي يشمل األجر وملحقاته وكل ما يحصل عليه العاملون من مزايا وحقوق‪ ،‬لذلك‬
‫تتصف الحوافز المادية بعدة مزايا أهمها‪:‬‬
 ‫‪ -‬السرعة والفورية في التأثير المباشر الذي يلمسه الفرد لجهده والذي يزيد بزيادة إنتاجه بمعنى‬
‫ارتباطه باألداء الجيد وكمية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين األداء بشكل دوري ومنظم على عكس الترقية والعالوات الدورية التي تفقد أثرها سريعاً‪.‬‬
‫‪ -‬يشتمل على عدة معاني نفسية واجتماعية نتيجة ما للفرد من قدرة شرائية له وألسرته‪.‬‬
‫أنواع الحوافز المادية‪:‬‬
‫تتنوع الحوافز المادية وتتخذ أشكا ً‬
‫ال مختلفة وتختلف باختالف السياسة التي تتبعها المنظمة في‬
‫تحفيز العاملين لديها ومن الحوافز ما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬األجر ‪:‬تمثل األجور واحد من أهم حوافز العمل في المجتمعات المختلفة‪ ،‬فلألجور فعالية‬
‫واضحة تتلخص بأن الفرد يحصل على أجر محدد مقابل الجهد والعمل الذي يقوم به ومن وجهة أخرى‬
‫فقد اختلفت اآلراء بين علماء اإلدارة في تحدي أهمية األجور ودورها المستمر في التحفيز على رفع‬
‫الكف اءة اإلنتاجية‪ ،‬وبالرغم من هذا االختالف تبقى األجور أحد أهم الحوافز الخاصة بالعمل‪.‬‬
‫‪.2‬ديمومة العمل‪ :‬يعتبر عنصر العمل األساسي لدخل معظم أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن‬
‫ممارسته في المنظمة فإن دخله يتوقف أيضاً‪ .‬لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر األساسية التي‬
‫تحفز الفرد على بذل مزيد من الجهد بمعزل عن الخوف واالضطراب ويستمر باألمان الوظيفي مما يتاح‬
‫له المجال ألداء عمله بطريقة أفضل وبكفاءة أعلى‪.‬‬
‫‪.3‬العالوات الدورية واالستثنائية‪ :‬تمنح العالوات الدورية لتساعد العامل على مواجهة تكاليف الحياة‬
‫وتضاف إلى األجر كنوع من الحوافز وتستحق العالوة من انتهاء سنة من تاريخ التعيين أو من تاريخ‬
‫استحقاق العالوة الدورية‪.‬‬
‫‪.4‬المكافآت واألجور التشجيعية والعموالت‪ :‬يختلف األفراد في قدراتهم واستعدادهم للعمل ومن ثم‬
‫تختلف مساهمة كل منهم في اإلنتاج ومن الظلم مساواة العامل الكفء النشيط بزميله غير الكفء و أن‬
‫هذه األجور هي الوحيدة التي يمكن تصورها كحوافز على زيادة اإلنتاج‬
‫‪.5‬اشتراك العاملين في األرباح‪ :‬وتعني جزء محدد من أرباح الشركة الصافية للعاملين فوق أجورهم‬
‫السنوية حسب نسبة معينة متفق علياه وهي تعتبر حافزا ً ماديا ً يحفز العاملين على زيادة اإلنتاج والوالء‬
‫للمنظمة التي يعمل بها للحصول على نصيب أكبر من األرباح وإحساسهم بأن ثمار عملهم تعود عليهم‬
‫بالمنفعة‪.‬‬
‫‪.6‬منح العاملين تيسيرات مادية غير مباشرة‪ :‬وتتمثل هذه الحوافز في توفير المساكن بأجور مخفضة‬
‫وتوصيلهم إلى أماكن أعمالهم إما مجانا ً أو بأجور رمزية‪ ،‬ومنحهم السلف في أوقات األزمات وأداء‬
‫فريضة الحج أو العمرة بأجور مخفضة وإقامة النوادي لهم ودور حضانة ألبناء العامالت كما يضاف إلى‬
‫ذلك توفير الخدمات الفنية والتعليمية ألبناء العاملين‪.‬‬

‫الحوافز المعنوية ‪.‬‬

‫وتعني تلك النواحي في جو العمل التي توفر اإلشباع لحاجات األفراد االجتماعية والذاتية وقد بدأ االهتمام‬
‫بالحوافز المعنوية في الفكر اإلداري الحديث منذ ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية وتروجيها للمفاهيم‬
‫النفسية واالجتماعية في اإلدارة‪ ،‬ومن أهم الحوافز المعنوية اآلتي‪:‬‬
 ‫إشراك العاملين في اإلدارة‪ :‬يعتبر إشراك العاملين في اإلدارة حافزا ً معنويا ً إيجابيا ً حيث يتيح‬ ‫•‬
‫الفرصة للعاملين بالمشاركة بآرائهم وأفكارهم في التخطيط لتطوير المنتج مما يشعرهم بالرضا‬
‫واالنتماء للمنظمة‪.‬‬
‫الوظيفة المناسبة ‪ :‬يعتبر إسناد العمل المناسب للشخص المناسب هو البداية السليمة للحوافز‬ ‫•‬
‫وذلك إلحداث توافق بين العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ومهاراته ورغباته وميوله‬
‫ومستويات طموحه‪.‬‬
‫اإلثراء الوظيفي ‪ :‬يعتبر هير زبرج هو الذي طبق اإلثراء الوظيفي في مجال العمل والذي يعني‬ ‫•‬
‫" زيادة السلطات الوظيفية‪ ،‬وهو يعمل على تنويع واجبات الوظيفة ومسئولياتها والتجديد في‬
‫أعبائها‪ ،‬مما يعطي لشاغل الوظيفة أن يجدد قدراته ويطور مهاراته ويمارس اإلبداع واالبتكار‬
‫الذي يوجد عنده "‪.‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ :‬وهي من الحوافز المعنوية والتي تعطي فرصة للعاملين بإبداء‬ ‫•‬
‫آرائهم ومقترحاتهم عند اتخاذ القرارات وخاصة في األمور التي تعنيهم أو تتعلق بمصالحهم‬
‫ويراد بذلك تحقيق فائدة للعمل‪.‬‬
‫الترقية‪ :‬تعتبر الترقية حافزا ً ماديا ً ومعنويا ً في نفس الوقت‪ .‬أما صفته المادي للترقية فتوجد إذا‬ ‫•‬
‫تضمنت الترقية زيادة في الراتب وأما الصفة المعنوية فهي أكثر أهمية بالنسبة لألفراد وخاصة‬
‫أولئك الذي يقوى عندهم دافع احترام النفس وتأكيد الذات فالترقية تعني التقدم والنمو وتحمل‬
‫مسئوليات أكثر ضخامة وأهمية وهي تعد حافزا ً لألفراد لإلجادة في أعمالهم والسعي لتطوير‬
‫معلوماتهم وصقل قدراتهم أو تزداد أهمية حافز الترقية بالنسبة للعاملين في المستويات العليا‬
‫نظم االقتراحات‪ :‬يعتبر نظم االقتراحات حافزا ً يشبع حاجة التعبير عن النفس‪ ،‬وتقدير اآلخرين‪،‬‬ ‫•‬
‫على شرط أن تكون مقترحات العاملين وآراؤهم محل اهتمام من جانب اإلدارة ورؤسائهم‬
‫المباشرين فيدرسونها وينقلونها للمعنيين ويناقشون العاملين فيها ويقدمون الجزاء المناسب في‬
‫مقابلها سواء كان ماديا ً أو معنوية وإعالم اإلدارة العليا به‪.‬‬
‫الشعور باالستقرار‪ :‬وهو يعتبر من الحوافز المعنية المهمة التي يجب على اإلدارة االهتمام بها‬ ‫•‬
‫وتوافر لما له من تأثير مباشر على أداء العاملين‪.‬‬
‫الدورات التدريبية ‪ :‬يستمد التدريب أهميته التحفيزية من المفهوم الحديث الشامل‪ ،‬فالتدريب‬ ‫•‬
‫يتناول الفرد في مجموعه‪ ،‬ويعالج معلوماته وقدراته وسلوكه واتجاهاته‪.‬‬
‫التوافق االجتماعي وحب الزمالء‪ :‬إن الشعور بالحب والترابط بين العاملين بعضهم ببعض‬ ‫•‬
‫يؤدي إلى التعاون وتحقيق إنتاجية مرتفعة والشعور بالرضا وبالتالي العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫ظروف العمل‪ :‬تؤثر ظروف العمل على أداء الفرد من ناحية الحرارة والرطوبة واإلضاءة كما‬ ‫•‬
‫يؤثر تصميم مكان العمل ونظافته ومدى توافر فترات الراحة على أداء الفرد‪.‬‬
‫القيادة كحافز ‪ :‬القيادة هي مفتاح الحوافز فقد أجريت دراسات عديدة لألنماط القيادية للمديرين‪،‬‬ ‫•‬
‫لما لها من تأثير بالغ على اإلنتاجية والعالقات‪ ،‬فنمط (مدير الفريق) هو النمط الذي يوجه‬
‫الدرجة القصوى من اهتمامه لكل من مصلحة العمل ومصلحة العاملين‪ .‬ويعتبر من أنسب‬
‫األنماط القيادية ل تحفيز العاملين‪ .‬ألنه يشعر المرؤوسين بجدية القائد وحرصه على بلوغ أهداف‬
‫العمل وتأكيده لألداء الممتاز ويشعرون في نفس الوقت بعنايته بمصالحهم وحرصه على إشباع‬
‫حاجاتهم وتحقيق أهدافهم‪ .‬فالقائد له دور إيجابي وحيوي في حفز مرؤوسيه وتشجيعهم لألداء‬
‫المتميز وإظهار طاقات مرؤوسيه وتوجيهها التوجيه الذي يخدم مصالح العمل فإشعارهم بأهمية‬
‫العمل الذي يقومون به‪ .‬وكذلك شعورهم باألمن الوظيفي له دور إيجابي في تحفيزهم‪.‬‬
 ‫لــذا لإلدارة دور كبير يجب عليها أن تتحرى الدقة والموضوعية في وضع نظام الحوافز لديها وذلك‬
‫لتحقيق الهدف من ورائه وهو تنمية مهارات العاملين وكذلك لتحقيق الغايات الرئيسية من العمل الذي‬
‫يقومون به‪.‬‬
‫الحوافز األخرى‬
‫‪-1‬تقسيم الحوافز حسب طبيعة الجزاء‪:‬‬
‫الحوافز اإليجابية ‪ :‬وهي الحوافز التي تمنح للعاملين مقابل أدائهم الجيد وهي عملية تهدف إلى تدعيم‬
‫السلوك المرغوب بشكل إيجابي عن طريق المنح واالمتيازات التي تمنح في حالة قيام الفرد بالسلوك‬
‫المطلوب حسب المواصفات الموضوعة أو حسب معايير الرضاء عن مستوى العمل قام به‪.‬‬
‫الحوافز السلبية ‪ :‬هي مجموعة العقوبات التي يتعرض لها العامل نتيجة عدم القيام بالعمل المكلف‬
‫به في الوقت المحدد أو على مستوى الجودة المطلوبة وقد تأخذ شكل حرمان من مزايا أو منع لمنفعة‬
‫محسوسة أو غير محسوسة‪ ،‬بمعنى أن تكون حوافز سلبية مادية أو معنوية أو تقوم هذه الحوافز على‬
‫فكرة التخويف والعقاب وبتبصير الفرد وبعواقب اإلهمال أو التقصير أو ضعف اإلنتاجية‪ ،‬فإن وجود‬
‫نظام تأديبي في المنشأة أمر ضروري إذ ال توجد منشأة إال وفيها نظام للحوافز السلبية والغرض من‬
‫ذلك هو تنظيم سير العمل بالمنشأة‪ ،‬وضمان المحافظة على ممتلكاتها من اإلساءة و الهدر واالستهتار‬
‫من قبل العاملين‪.‬‬
‫‪ -1‬تقسيم الحوافز حسب المستفيدين‪:‬‬
‫الحوافز الفردية ‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على إيجاد روح التنافس الفردي وتعطي لألفراد بنوعيها‬
‫المادي والمعنوي واإليجابي والسلبي‪ ،‬فيأخذ الفرد (الموظف) مكافأة تشجيعية نظير عمله الممتاز‪ ،‬كما‬
‫يحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب أو اشتراك في اتخاذ قرار أو حل مشكلة معينة‬
‫فالهد ف من الحوافز الفردية هو إشباع مجموعة من الحاجات لدى الفرد‪.‬‬
‫الحوافز الجماعية ‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على العمل الجماعي وتقوم على التعاون بين العاملين‪،‬‬
‫ويهدف هذا النوع من الحوافز إلى إشباع حاجات نفسية واجتماعية لدى أعضاء الجماعة الواحدة‬
‫باإلضافة إلى إشباع حاجات االنتماء والوالء وتقدير اآلخرين‪ ،‬وتساهم في زيادة التعاون بين األفراد‬
‫وإثا رة التنافس بينهم‪ ،‬وزيادة رغبتهم في تحقيق المصلحة العامة واألهداف المشتركة‪ .‬وتحتاج الحوافز‬
‫الجماعية إلى حرص وانتباه عند تطبيقها يتمثل في تحديد المعايير التي توزع الحوافز على األفراد بناء‬
‫عليها‪.‬‬
‫نظريات الحوافز‪.‬‬
‫‪ )a‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬
‫‪ -1‬النظرية الكالسيكية لفريديريك تايلور‪:‬‬
‫وهي نظرية مدرسة اإلدارة العلمية التي طبق فيها فريديريك تايلور اإلنسانية العلمية التي ساعدت اإلدارة‬
‫على زيادة اإلنتاج في زمن أقل وبجهد معقول مع تجاهل آدمية الفرد وأساسها‪:‬‬
‫‪ -‬يؤدي تطبيق األساليب العلمية في العمل إلى الكفاية في اإلنتاج وإيجاد مقاييس ومعايير دقيقة‬
‫لتأدية وتنفيذ العمل في زمن أقل وجهد محدود عن طريق استخدام الزمن والحركة في تحديد‬
‫مستويات العمل‪.‬‬
 ‫‪ -‬إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة اإلنتاج بمجهود وزمن معقولين وإن الحوافز المادية‬
‫هي األساس لحفز األفراد وزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫ولقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على اإلنتاج والتحكم فيه من خالل نظام األجور‪ ،‬فكل زيادة في‬
‫األجر يصاحبها زيادة في اإلنتاجية‪ ،‬وكل إنتاجية أعلى يصاحبها أو يقابلها أجر أعلى وهكذا‪ ،‬وال تمنح‬
‫الحوافز المادية إال للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة لإلنتاج أو يزيد عليها‪ ،‬أما الفرد‬
‫المنخفض األداء الذي ال يصل إنتاجه إلى المستوى فعلى اإلدارة تدريبه أو نقله أو فصله‪ ،‬وأثناء دراسته‬
‫قام بدراسة دقيقة للعمل الصناعي في كل مرحلة من مراحله‪ ،‬ذلك بتحليل العمل إلى حركاته وعملياته‬
‫األولية‪ ،‬ثم استبعاد الحركات الزائدة و الغير ضرورية ثم تقدير الزمن الذي يلزم لكل حركة من الحركات‬
‫الضرورية تقديرا دقيقا بواسطة الكرونومتر‪ ،‬ثم التأليف بين الحركات األولية الضرورية في مجموعات‬
‫تكون أفضل طريقة وأسرعها في أداء العمل وتكون هذه الطريقة المثلى الوحيدة التي يجب أن يتبعها‬
‫العامل في عمله وقد عرفت دراسته هذه باسم "دراسة الحركة والزمن"‪.‬‬
‫وينتمي تايلور إلى علماء اإلدارة األوائل الذين اعتمدوا على نظرية بسيطة لدوافع العمل أدت إلى جعل‬
‫اإلداري ال يحتاج فهم هذه العملية النفسية المهمة‪.‬‬
‫والذين افترضوا بأن اإلنسان‪ ،‬أي إنسان يعمل فقط من أجل المال وتتحدد قوة اندفاعه بمبلغ هذا المال‬
‫وفيما يلي االفتراضات الضمنية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنسان هو كائن اقتصادي فهو يعمل بسبب حاجة ودافع واحد هو الحصول على دخل يستخدم‬
‫إلشباع حاجاته المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسان هو كائن عقالني أي أنه يسعى لتعظيم مدخوالته من خالل الحصول على أعلى دخل‬
‫ممكن كما يبذل الجهد المناسب مع الدخل الذي يحصل عليه‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يكون اإلنسان راضيا عن عمله إذا حقق دخال عاليا‪.‬‬
‫هذه النظرية تجعل مهمة اإلدارة في تحفيز العاملين هي مجرد تحديد السلوك والعمل الذي تريده ثم تحديد‬
‫مبلغ الحافز المادي ألداء هذا العمل‪ .‬لذلك تسمى هذه النظرية بالنظرية الكالسيكية لكونها اعتبرت‬
‫اإلنسان يعمل فقط ألسباب اقتصادية وككائن اقتصادي يسعى لتعظيم المنفعة ومن أهم جوانب الخلل في‬
‫النظرية هي أن اإلنسان المعاصر ال يعمل من أجل الدخل على الرغم من أهميته وأنه ال يستجيب دائما‬
‫لمبلغه وحتى بالنس بة للحافز االقتصادي فهو ال يستجيب له كما هو بل غالبا ما يستخدم عقله في الحكم‬
‫عليه وقد يقوم بفعل غير ما تريد اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية االحتياجات المتسلسلة (الهرمية) لماسلو ‪:‬‬

‫حدد ماسلو خمسة أنواع من االحتياجات لكل الناس وحدد لها ترتيبا بمعنى أن اإلنسان يبحث عنها‬
‫بالترتيب المذكور‪ .‬فعندما يتم تلبية االحتياجات األدنى نسبيا يبحث اإلنسان عن المستوى األعلى من‬
‫االحتياجات‪ .‬هذه األنواع الخمسة من االحتياجات هي‪:‬‬
‫احتياجات فسيولوجية ‪ :‬وهي االحتياجات األساسية التي يحتاجها اإلنسان ليحيا وهي المأكل والمشرب‬
‫والهواء والمسكن والملبس واألسرة‪ .‬لذلك فإن المؤسسات تحتاج أن تلبي هذه الحاجات األساسية بتوفير‬
‫الدخل المادي الكافي أو بعض الدعم لموظفيها مثل قروض اإلسكان‪.‬‬

‫سعاد نايف البرنوطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪465‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫احتياجات األمان ‪ :‬يحتاج كل إنسان أن يشعر باألمان من المخاطر ومن التهديد فهو يبحث عن العمل‬
‫اآلمن المستقر والسكن اآلمن والصحة المستقرة‪ .‬لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز موظفيها بتوفير‬
‫وسائل األمان في العمل وبتوفير االستقرار واإلحساس بعدم الخوف من الفصل وبتوفير بعض برامج‬
‫العالج المجاني أو المدعم وبرامج توفر ما يشبه المعاش بعد التقاعد‪.‬‬
‫احتياجات اجتماعية ‪ :‬وهي الحاجة لتكوين صداقات واالنتماء لمجتمع‪ .‬لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز‬
‫العاملين بتوفير جو اجتماعي جيد وتنظيم لقاءات اجتماعية أو توفير الوسائل لها‪ .‬هذه االحتياجات تشمل‬
‫االحتياجات االجتماعية خارج العمل بمعنى قضاء وقت مع األسرة واألصدقاء واألقارب‪ .‬فهذه احتياجات‬
‫البد من تلبيتها من خالل وجود أجازات وتحديد أوقات العمل بحيث ال يصبح العامل يذهب لبيته عند‬
‫النوم فقط‪.‬‬

‫احتياجات االحترام (التقدير) ‪ :‬بعد توفير االحتياجات األساسية ثم األمان ثم االحتياجات االجتماعية فإن‬
‫اإلنسان يبحث عن التقدير ممن حوله‪ .‬فهو يبحث عن النجاح وعن تقدير الناس لذلك والحصول على‬
‫وضع متميز‪ .‬لذلك فإن مكافأة العاملين وتقدير مجهودهم ماديا ومعنويا هو من األمور المحفزة‪ .‬اإلنسان‬
‫يريد أن يقدره زمالؤه في العمل ومن يعرفونه خارج العمل‪ .‬فهو يذهب ألسرته ليخبرهم بحصوله على‬
‫جائزة التفوق في كذا أو أن مديره شكره لقيامه بمجهود او تقديمه فكرة وهكذا‪ .‬وهو يريد أن يشعر‬
‫زمالءه بتقدمه في العمل فيريد مثال أن يترقى لمراكز أعلى لكي يظهر نجاحه‪.‬‬
‫تحقيق الذات ‪ :‬بعد توفير كل هذه االحتياجات فإن اإلنسان يبدأ في البحث عن تحقيق الذات وهو أن يقدم‬
‫أحسن ما عنده ويستغل كل طاقاته فيبدع ويتطور إلى حدود عالية جدا‪.‬‬
‫هذه النظرية شهيرة جدا وقد وفرت إطارا عاما لالحتياجات والتي يسعى اإلنسان لتلبيتها ولذلك فإن‬
‫المؤسسات تحاول مساعدة الموظفين في تلبية هذه االحتياجات كوسيلة لتحفيز العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية العاملَين لهيرزبرج ‪:‬‬
‫تقول هذه النظرية بأن هناك مجموعتان من العوامل‪:‬‬
‫المجموعة األولى وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي األساسية) تشمل‪:‬‬
‫االستقرار الوظيفي بمعنى الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‪.‬‬ ‫•‬
‫عدالة نظم المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم‬ ‫•‬
‫مثل المكتب المناسب‪.‬‬
‫الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العالج‬ ‫•‬
‫واإلجازات ووسيلة مواصالت وغير ذلك‪.‬‬
‫اإلشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫العالقات االجتماعية الجيدة في العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل األمان وتوفر أدوات العمل‬ ‫•‬
‫والخدمات األساسية للعاملين‪.‬‬
 ‫حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط‬
‫وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا‪ .‬أي أنها أشياء البد من تلبيتها ولكنها وحدها‬
‫غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل ‪:‬‬
‫العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‬ ‫•‬
‫التقدير أي التقدير من الرؤساء والزمالء‬ ‫•‬
‫فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل‬ ‫•‬
‫تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين‬ ‫•‬
‫اإلنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما أو كيفا‬ ‫•‬
‫هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية‪ .‬بمعنى أن المجموعة األولى (العوامل الصحية)‬
‫ال تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية‪.‬‬
‫وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن االحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد‬
‫ال‪ .‬كما تالحظ فهناك تشابه بين مفردات‬ ‫وتتفق مع ماسلو في أن االحتياجات األساسية البد من تلبيتها أو ً‬
‫النظريات المختلفة وإن اختلف التقسيم‪.‬‬

‫هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون ُممتِعا للعاملين فيعطيهم مجاال لإلبداع واتخاذ‬
‫القرارات وتحمل المسئولية وتحقيق اإلنجازات‪ .‬من األشياء الجيدة التي تشرحها هذه النظرية هي‬
‫ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض األحيان بالرغم من ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي‬
‫وذلك يحدث حين ال يكون العاملين راضين عن العمل نفسه‪ .‬فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي‬
‫والترقيات ال تعوض عن طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها اإلنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع‬
‫يقدره اآلخرون‪.‬‬
‫من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد وأن المال وحده ال يكفي‬
‫فالمال يلبي االحتياجات األساسية أو الفسيولوجية فقط ولكن اإلنسان له احتياجات اجتماعية واحتياجات‬
‫االحترام فهو يريد أن يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن‬
‫هناك من يقدره‪ .‬فالمال ليس هو المحفز الخارق وإال فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في‬
‫العمل؟ اإلنسان يسعى ألن يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه وله فكره وله‬
‫شخصيته وله أصدقاؤه وله نجاحاته وله تأثيره في العمل‪.‬‬
 ‫‪ )b‬النظريات الحديثة ‪.‬‬
‫‪ )1‬نظرية آدم للعدالة أو المساواة ألدمز ‪:‬‬
‫هذه النظرية تقول بأن الشخص يقارن بين ما يعطيه لعمله وما يتالقاه في المقابل من العمل وبين ما‬
‫يعطيه غيره وما يتلقاه ومن ثم يحدد مدى عدالة المؤسسة‪ ،‬هذا قد يؤدي بالشخص الذي يشعر بالظلم أن‬
‫يقلل من مجهوده في العمل ليقلل من إحساسه بالظلم أي لكي يتساوى المجهود مع المقابل مقارنة بزميله‪،‬‬
‫بالطبع قد ال يفعل الموظف ذلك لكونه يحاول أن يؤدي العمل بأمانة ولكنه يظل غير محفز بل محبطا‪.‬‬
‫أي أن هذه النظرية تعني أن عدم الشعور بالعدالة هو وسيلة تثبيط ومصدر إحباط‪ .‬لذلك فإن على‬
‫المؤسسة أن تُشعر العامل بالعدالة قدر اإلمكان‪ .‬الحظ أن المطلوب هو الشعور بالعدالة وليس مجرد‬
‫العدالة بمعنى أنه ال يكفي أن تعدل ولكن يجب أن يعرف الموظف أن القرارات عادلة لذلك فإن عمليات‬
‫التقييم ألداء الموظفين البد أن تتبع قواعد محددة وأن تتم بقدر كبير من الجدية‪ .‬من األمور الجيدة أن‬
‫تُشرك الموظف في عملية تقييمه أي أن تسمح له بعرض رأيه فقد يوضح حقائق قد تكون قد نُسِيت وقد‬
‫يساعده ذلك على تذكر أوجه ضعف عنده كذلك‪ .‬وفي أمور التقييم والترقيات والتدريب واإلجازات وكل‬
‫األمور المرتبطة بالعاملين يجب وجود نظم وتطبيقها بعدالة وأمانة وعدم محاباة‪ .‬هذه هي أحد ركائز‬
‫التحفيز‪.‬‬
‫‪ )2‬نظرية التوقع او االفضل لفيكتور فورم‪:‬‬
‫هذه النظرية تضع ما يشبه المعادلة الحسابية لحساب قوة الحافز‪ .‬هذه النظرية تقول أن الشخص يختار ما‬
‫يعمله بناء على قوة الحافز والتي يقدرها الشخص بناء على صعوبة المهمة أو الهدف وحجم العائد عليه‬
‫وأهميته بالنسبة للشخص نفسه‪ .‬لذلك فإن الحافز يتوقف على حاصل ضرب ثالثة عوامل‪:‬‬
‫التوقع ‪ :‬اعتقاد الشخص بمدى قدرته على تحسين أدائه وتحقيق األداء المطلوب‪ .‬فعندما يكون العامل‬
‫يقوم بعمل ما في أربع ساعات ثم تحدد له جائزة إن أنجز ذلك العمل في ربع ساعة فإنه لن يفكر في‬
‫المحاولة ألن األمر بالنسبة له مستحيل‪ .‬ولكن إن قلت له أن الجائزة ستُمنح لمن ينجز العمل في ثالث‬
‫ساعات ونصف أو ثالث ساعات فإنه قد يفكر جديا في بذل المجهود لتحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫هذا التوقع يتأثر كذلك بمقدار تحكم العامل في النتائج بمعنى أنه ال توجد عوامل خارجية خارجة عن‬
‫إرادته ستمنعه من تحقيق الهدف مثل وجود عيب في اآللة أو األداة التي يستخدمها‪ .‬فمثال قد تطلب من‬
‫العامل تحقيق إنتاجية ما في األسبوع على الرغم من ارتباط اإلنتاجية بنوعية المنتج المطلوب وهو ما ال‬
‫يتحكم فيه العامل‪ ،‬فهذا يجعل العامل يشعر بعدم تحكمه في النتيجة أصال‪.‬‬
‫البد أن يكون الهدف واضحا لكي يستطيع العامل تقدير قدرته على تحقيقه فال نضع أهدافا غامضة‪.‬‬
‫ارتباط األداء بالعائد ‪ :‬وهي الثقة في أن الشخص سيحصل على العائد بناء على أدائه فعال أي الثقة في‬
‫التزام المؤسسة بالتقييم والمكافأة بناء على أداء كل شخص‪ ،‬إن لم تكن لدى العامل ثقة في اإلدارة فإنه‬
‫سيشُك أن اإلدارة ستفي بوعدها وهذا سيقلل من حماسه لتحقيق الهدف‪.‬‬ ‫َ‬
‫تقييم العائد ‪ :‬وهي تقدير الشخص لقيمة العائد بالنسبة له وألهدافه‪ ،‬فكل شخص تختلف اهتماماته‬
‫وبالتالي فإن العائد المناسب لشخص قد يكون قليل القيمة في نظر غيره فهذا يريد ماال وهذا يريد تقديرا‬
‫وذاك يريد تحقيق ذاته‪ .‬فكلما كان للعائد قيمة كبيرة عند العامل كلما تحفز لهذا العمل‪ ،‬العائد هنا قد يكون‬
‫ماديا أو معنويا‪.‬‬
‫قوة الحافز = التوقع ‪ X‬ارتباط األداء بالعائد ‪ X‬قيمة العائد‬
 ‫إذن فهذه النظرية توضح أن الحافز سيكون ضعيفا إذا كان الهدف المطلوب صعبا جدا أو مستحيال أو‬
‫كان العائد ال يرتبط باألداء أو كان العائد قليل القيمة في نظر الموظف‪ .‬أي باختصار البد أن يتناسب‬
‫المجهود مع العائد وأن يكون الهدف قابل للتحقيق‪ .‬الحظ أهمية تأكد الموظف بان المجهود سيكون له‬
‫تأثير حقيقة على العائد وارتباط ذلك بنظرية العدالة‪ .‬من الواضح أهمية وضع مكافآت أو جوائز تلبي‬
‫احتياجات الموظفين أو محفزاتهم على اختالفها‪.‬‬
‫‪ )3‬نظرية وضع األهداف ‪:‬‬
‫هذه النظرية تقول أن العاملين يحبون أن يكون أمامهم هدف محدد من مستوى األداء ليحققوه وأن تحقيق‬
‫الهدف هو غاية في حد ذاته‪ .‬فكأن هذه النظرية تبين تحفز العامل لتحقيق هدف محدد وتأثير ذلك على‬
‫األداء ونظرية التوقع تبين العوامل التي تؤدي إلى التزام العامل بالهدف المحدد‪ .‬البد أن يكون الهدف فيه‬
‫قدر من التحدي بمعنى أن ال يكون سهال جدا وأن ال يكون صعبا جدا بل يكون فيه قدر من الصعوبة لكي‬ ‫ٌ‬
‫يتحفز العاملون له‪ .‬والبد أن يكون الهدف محددا بشكل واضح‪ .‬ويفضل أن يكون الهدف مرتبط بمدة‬
‫زمنية معقولة مثل عدة شهور أو سنة وليس خمس سنوات ويمكن تقسيم الهدف بعيد المدى ألهداف‬
‫قصيرة المدى‪.‬‬
‫أظهرت الدراسات فعالية أسلوب تحديد األهداف وأهمية إعطاء العاملين معلومات حول نسبة تحقيقهم‬
‫للهدف‪ .‬فعند توفير هذه المعلومات يتحفز العاملون لتحسين أدائهم أكثر ولكن عند غياب هذه المعلومات‬
‫ي عن الذكر بان األمانة في إبالغ العاملين بنسبة تحقيق الهدف هي مهمة جدا‪.‬‬
‫فإنهم يفقدون الحماس‪ .‬وغن ٌ‬
‫لذلك فإن تحديد أهداف للعاملين بل وحتى على المستوى الشخصي هو من األشياء المهمة‪ .‬فمثال عند‬
‫تحديد هدف بتقليل العيوب بمقدار ‪ % 1‬فإن تحقيق ذلك هو شيء يحقق قدر من االحترام للنفس والمتعة‬
‫الشخصية‪ ،‬باإلضافة لذلك فإن وجود أهداف يجعل الكل يلتف حول هذا الهدف‪ .‬ولذلك فإن المؤسسات‬
‫تضع أهدافا سنوية تشتمل على قدر من التحسين بحيث يحاول المديرون والعاملون تحقيقها ويتم بعد ذلك‬
‫متابعة النتائج والتحقق من مستوى األداء مقارنة باألهداف الموضوعة‪.‬‬
‫والشواهد على ذلك كثيرة فمثال عندما تقوم باللعب مع بعض األصدقاء بلعبة ما مثل كرة القدم فإنك تجد‬
‫أن المجهود المبذول قليل ولكن بمجرد أن تقول أننا سنبدأ في ع ّد األهداف فإن الحماس يدب في نفوس‬
‫الجميع مع أن ع ّد األهداف ونتيجة المباراة لن يترتب عليها أي شيء‪ .‬وعندما تلعب مع طفل صغير فإنك‬
‫قد ال تبذل جهدا كثيرا لكي تسمح له أن يلعب ويشعر بقدرته على الفوز ولكن عندما يكبر هذا الطفل فإنه‬
‫يشعر أن طريقتك لعبك ال تعطيه قدرا من التحدي فيبدأ يطالبك بأن تلعب كما تلعب مع الكبار‪ ،‬فهذا مثال‬
‫بسيط ألهمية وجود تحدي ‪-‬محدود‪ -‬في الهدف‪.‬‬
‫األهداف التي يمكن وضعها كثيرة وتختلف حسب طبيعة العمل فمثال قد تضع هدفا ً لموظفي خدمة‬
‫العمالء أن يحصلوا على تقييم متوسط من العمالء قيمته أعلى من ‪ %85‬أو أن يكون متوسط زمن خدمة‬
‫العميل أقل من المتوسط الحالي بـ ‪ .% 10‬وقد تضع هدفا مثل عدم وجود إصابات في العمل أو تحقيق‬
‫رقم إنتاج شهري ما‪ .‬وقد يكون الهدف تقديم أفكار لتطوير العمل بمتوسط فكرة لكل فرد في الشهر‪ .‬ومن‬
‫الجيد أن يشترك العاملون في وضع بعض األهداف فهذا مما يكسبهم إحساسا بالمشاركة وهو ما ينعكس‬
‫على تحفزهم لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ )4‬نظرية التعزيز( تدعيم السلوك) لفريديريك سكيتر‪:‬‬
‫تعتبر نظرية تدعيم السلوك إحدى نظريات السلوك اإلنساني والتعلم التي طورها عالم النفس‬
‫"سكيتر" عام ‪ 1969‬حيث أكدت هذه النظرية أن رغبة الفرد في أداء العمل تتوقف على خبرات‬
 ‫الثواب والعقاب التي حصل عليها في البيئة الخارجية كنتيجة لألداء فإذا قام الفرد بفعل معين واتبع هذا‬
‫األخير بمكافئة تحقق له إشباع معين فسيحدث هذا تدعيما وتثبيتا لهذا الفعل أو السلوك وبالتالي‬
‫استمراريته‪ ،‬أما إذا قام الفرد بفعل معين ولم يتبع هذا الفعل بأية مكافأة أو أتبع بعقاب وبالتالي حرمانه‬
‫من الحصول على إشباع معين فالنتيجة هي اإلحباط وعدم التشجيع وبالتالي عدم تكرار هذا السلوك‪.‬‬
‫التحفيز بالتعزيز يعني تعزيز السلوك الجيد عن طريق إيجاد عائد إيجابي نتيجة لهذا السلوك الجيد‪ .‬هذا‬
‫التعزيز قد يكون بالشكر أو المديح أو المكافآت المالية أو غير ذلك من أشياء لها قيمة للعامل‪ .‬وقد تقوم‬
‫بإضعاف فرص تكرر السلوك أو التصرف غير المرغوب فيه عن طريق المعاقبة بشكل من األشكال‪.‬‬
‫المعاقبة قد تكون مجرد اللوم أو الحض على تغيير السلوك أو التحذير الكتابي أو الشفهي أو الحرمان من‬
‫ميزة أو العقوبة المالية‪ .‬المعاقبة أو اللوم يجب أن يتم بشكل بناء وعادل وبعقوبة مالئمة وأن يكون‬
‫التركيز على تحسين األداء والسلوك وليس على االنتقام من العامل وتوبيخه ‪.‬‬
‫لوحظ أن التعزيز اإليجابي قد يُغنينا عن الكثير من التعزيز باللوم والمعاقبة والحرمان من المميزات‪.‬‬
‫لذلك فإن على المديرين االهتمام بهذا النوع (التعزيز اإليجابي) وخلق الكثير من الفرص للشكر والتقدير‬
‫والجوائز والمكافآت وما إلى ذلك‪.‬‬
‫عملية التعزيز ال يمكن أن تتم بشكل متواصل بحيث كلما فعل الموظف (العامل) شيئا نعطيه مكافأة مادية‬
‫أو معنوية فهذا أمر غير عملي‪ .‬ولكن التعزيز يتم بشكل متقطع وهذا التقطع أو جدول التعزيز له أشكال‬
‫مختلفة‪:‬‬
‫التعزيز على فترات ثابتة‪ :‬وهذا يعني تعزيز العمل الجيد كل فترة ثابتة فقد تكون هناك مكافأة شهرية‬
‫للمجهود المتميز أو األداء الجيد وقد يكون مرور المدير على العاملين كل يوم او أسبوع وشكره‬
‫للمجتهدين بكلمات مثل “مجهود طيب” “رائع” وما إلى ذلك‪ .‬ولذلك فإن بعض المؤسسات تقدم حوافز‬
‫مادية كل شه ر أو اثنين أو ستة أشهر بحيث يزيد هذا الحافز المادي مع زيادة األداء‪ .‬وكذلك عملية تقدير‬
‫العامل المتميز كل شهر أو سنة وتقدير األفكار المميزة كل فترة زمنية وهكذا‪.‬‬
‫التعزيز على فترات متغيرة‪ :‬مثل أن يقوم المدير بتقييم العمل على فترات غير محددة وبالتالي يقدر‬
‫العمل الجيد أو يكافئ عليه‪.‬‬
‫التعزيز حسب نسب ثابتة‪ :‬وهذا يعني ان تكافئ عمال اإلنتاج كلما أنتجوا ألف قطعة مثال أو تكافئ‬
‫العامل كلما قدم فكرة تم تنفيذها لتطوير العمل أو تكافئ خدمة العمالء على حسب عدد المشاكل التي‬
‫قاموا بحلها وهكذا‪.‬‬
‫التعزيز حسب نسب متغيرة‪ :‬وهو أن يتم التعزيز حسب تحقيق مستويات من األداء ولكنها غير محددة‬
‫على وجه الدقة مثل التعزيز حسب نسب ثابتة ولكنها تدور حول رقم متوسط ما‪ .‬فمثال قد تكافئ عمال‬
‫اإلنتاج عندما ينتجون مائة قطعة ومرة أخرى عندما ينتجون مائة وعشرون ومرة أخرى عندما ينتجون‬
‫ثمانون‪.‬‬
‫كل طريقة من طرق جدولة التعزيز لها مميزاتها وعيوبها فبعضها يحفز بشكل كبير مثل التعزيز حسب‬
‫نسب ثابتة وبعضها مثل التعزيز على فترات متغيرة أو نسب متغيرة يتميز بتأصيل السلوك الجيد بحيث‬
‫يصبح عادة‪ .‬وباختصار فإنه يمكن استخدام أكثر من طريقة لتحقيق نتائج جيدة‪ .‬الحافز المعنوي مثل‬
‫التقدير والشكر قد يتم على فترات متغيرة أما الحافز المادي فإن توزيعه على فترات ثابتة له أهمية‬
‫للعامل حيث يمكنه من تنظيم حياته المادية نوعا ما‪ .‬ولكن ذلك ال يمنع وجود حوافز مادية أخرى على‬
‫فترات غير محددة سلفا فإن عامل المفاجأة له قيمته‪.‬‬