‫الفصل الثاني‬

‫التحفيز وبناء فرق العمل‬

‫اعداد ‪ :‬أ‪ .‬سارة الطويرقي‬

‫‪LOGO‬‬
 ‫التحفيز من خالل‬
‫فرق العمل‬ ‫التحفيز من خالل‬ ‫تصميم الوظيفة‬ ‫نظريات التحفيز‬ ‫أساسيات ومفهوم‬
‫المشاركة‬ ‫والمكافات‬ ‫التحفيز‬

‫فوائد الفريق‬ ‫حلقات الجودة‬ ‫التحفيز من خالل‬ ‫نظريات المحتوى‬ ‫مفهوم التحفيز‬
‫تصميم الوظيفة‬
‫فرق العمل الرسمية‬ ‫االدارة على‬ ‫نظريات المسار أو‬ ‫أساسيات التحفيز‬
‫وغير رسمية‬ ‫المكشوف‬ ‫التحفيز من خالل‬ ‫العملية‬
‫المكافات‬
‫االنواع الجديدة‬ ‫الفرق المدارة ذاتيا‬ ‫نظريات التعزيز‬
‫لفرق العمل‬ ‫معايير زيادة فاعلية‬
‫جدولة الوقت المرن‬ ‫الحوافز‬
‫اللجان وقوى المهام‬

‫الفرق االفتراضية‬
‫والمتقاطعة وظيفيا‬

‫كيف تعمل الفرق‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬

 ‫مفهوم التحفيز ‪motivation concept‬‬

‫‪ ‬دوافع العمل ‪Work Motives‬‬

‫هي العوامل المحركة التي تنبع من داخل االنسان وتثير فيه الرغبة للعمل واالنجاز‬
‫هي اذن حالة او قوة داخلية كامنة في الفرد تنشط وتحرك سلوكه اتجاه اهداف معينة‪.‬‬

‫الحاجة ‪Need‬‬
‫هي حالة داخلية تجعل من نتائج معينة تبدو جذابة للفرد بمعنى ان الحاجة هي رغبة باشباع نقص او‬
‫عوز معين لدى الفرد‪.‬‬

‫الحافز ‪incentive‬‬
‫مؤثر بيئي غرضه اثارة الدوافع وتحقيق االستجابة لها وبهذا فانه نابع من بيئة العمل‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ ‬التحفيز ‪Motivation‬‬
‫هو ممارسة ادارية للمدير للتاثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع والرغبات‬
‫والحاجات لغرض اشباعها وجعلهم اكثر استعدادا لتقديم افضل ماعندهم بهدف‬
‫تحقيق مستويات عالية من االداء واالنجاز في المنظمة‪.‬‬

‫البحث عن طريق‬ ‫اختيار سلوك معين‬

‫الحاجة أو‬ ‫الشباع الحاجة‬ ‫الشباع الحاجة‬
‫العوز‬

‫تقديم الحاجة‬ ‫تقييم مدى‬

‫المستقبلية وطرق‬ ‫اشباع الحاجة‬
‫اشباعها‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
‫أساسيات التحفيز‬

‫‪ ‬المداخل التقليدية‬

‫‪ ‬مدخل العالقات االنسانية‬

‫‪ ‬مدخل الموارد البشرية‬

‫‪ ‬المدخل المعاصر‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظريات التحفيز ‪Motivation Theories‬‬

‫‪ ‬نظريات المحتوى ‪Content Theories‬‬

‫تركز هذه ال‪X‬نظريات على تحليل الحاجات الفردية االنسانية سواء ماكان منها ماديا أو جسديا أو نفسياً‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية ماسلو‬
‫‪ -2‬نظرية الدرفدر‬
‫‪ -3‬نظرية هزبرغ‬
‫‪ -4‬نظرية ماكليلند‬

‫‪ -1‬نظرية ماسلو ‪Maslow Theory‬‬

‫هذه النظرية فسرت سلوك االنسان وكيفية اشباع حاجاته في اطار سلم الحاجات التي رتبها فان حاجات‬
‫المستوى األدنى ‪ Lower Order Needs‬تتمثل بالحاجات الفيسولوجية والسالمة واالمان‬
‫والحاجات االجتماعية‪ ,‬في حين أن حاجات المستوى األعلى ‪ higher Order Needs‬تتمثل‪X‬‬
‫في حاجات التقدير واالحترام وتحقيق الذات‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
‫نظر‪L‬ية ماسلو )هرم الحاجات)‬

‫• االبداع واالعمال المثيرة‬

‫للتحدي‬
‫• المشاركة في صنع‬
‫القرارات‬
‫• المسؤولية عن وظيفة‬
‫مهمة‬
‫• الترقية الى وظائف اعلى‬
‫• عالقات حميمة وصادقة‬
‫مع زمالء العمل‬
‫• التفاعل مع الزبائن‬
‫• ظروف عمل امنة وسالمة‬
‫مهنية‬
‫• امان وظيفي‬
‫• فترات استراحة اثناء‬
‫العمل‬
‫• راحة جسدية اثناء العمل‬
‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ ‬اعتراضات على نظريه ماسلو‬

‫‪ -1‬تفترض النظرية ترتيبا ً وتدرجا ً للحاجات‪ ،‬إال ّ أ‪X‬ن بعض ال‪X‬ناس قد تختلف في ترتيبهم لهذه ا‪X‬لحاجات‪،‬‬
‫فمثالً الشخص المبدع قد يبدأ السلم من الحاجة لتحقيق ال‪X‬ذات‪ ،‬وقد يهتم آخرون بالحاجات‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -2‬قد يصر بعض الناس على مزيد من اإلشباع لحاجة معينة بالرغم من إشباعها بالفعل وهذا خالفا ً‬
‫لما تفترضه النظرية بأنه في حال إشباع حاجة معينة يتم االنتقال إلى إشباع حاجة أعلى منها في‬
‫السلسلة‪.‬‬

‫‪ -3‬تفترض النظرية أ‪X‬ننا ننتقل من إشباع إحدى الحاجات إلى إشباع حاجة أخرى فور إشباع الحاجة‬
‫األدنى‪ ،‬ولكن يمكن المجادلة بأننا في الواقع نقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظرية الدرفر ‪ERG‬‬
‫‪ -2‬نظرية الدرفر‪:‬‬
‫‪ ‬وعلى غرار نظرية ماسلو للحاجات قام الدرفر بتطوير نظرية ماسلو عن طريق تقديم نظرية أخرى تعالج‬
‫االنتقادات التي تعرضت لها نظرية تدرج هرم الحاجات وتقوم نظرية الدرفر على أساس الحاجات اإلنسانية الثالث‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ . 1‬الحاجة إلى البقاء وتمثل الحاجات الفيسولوجية واالمان في سلم ماسلو‪.‬‬

‫‪ . 2‬الحاجة لالنتماء وهي تمثل العالقات االجتماعية في سلم ماسلو‪.‬‬
‫‪ .3‬الحاجة للنمو والتقدم وهي تمثل تحقيق الذ‪X‬ات في هرم ماسلو‪.‬‬

‫‪ ‬تفترض هذه النظرية ان هذه المجاميع الثالثة تختلف من حيث اهداف االشباع وأساليبه فيتم اشباع حاجات الفرد‬
‫ماديا بالطعام والسكن أما الحاجات االجنماعية فتشبع بالعالقات والتقدير‪ ,‬في حين تشبع حاجات النمو بالتطوير‬
‫والتعلم وممارسة الهوايات ‪.‬‬

‫‪ ‬تشير النظرية الى مبدا مهم هو مبدأ االحباط (التراجع) والذي يتضمن التركيز على اشباع حاجات مشبعة اصال‬
‫بسبب العجز عن اشباع حاجات أخرى وهذا يمثل سلوك تعويضي قد يكون مرضي او غير مرضي في بعض‬
‫االحيان‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظرية الدرفر ‪ERG‬‬

‫‪ ‬تمثل هذه النظرية اضافة نوعية لنظرية ماسلو حيث انها تعطي للتعلم االجتماعي‬
‫دورا مهما في دافعية االنسان وسلوكه كما انها تفسر لماذا يبالغ البعض في اشباع‬
‫حاجات معينة دون اخرى‬

‫تنبه االدارة الى تحديد حاجات العاملين المهمة وتوفير الوسائل ومساعدتهم في أن يشبعوها‬
‫باالنتقال من مرحلة الى أخرى‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظر‪L‬ية هرزبرغ (العاملين)‬

‫‪ -3 ‬نظرية هرزبرغ )‪:Herzberg Theory (Two Factor‬‬

‫طور فريدريك هيرزبرج نظرية المتغيرين بناء على األبحاث التي أجراها على مجموعة من المديرين المهندسين‬
‫والمحاسبين‪ ،‬وهي مشابهة بشكل كبير لنظرية ماسلو‪ ،‬وبنيت عليها إلى حد كبير‪.‬‬

‫بناء على األبحاث وجد هناك عوامل يمكن ان تصنف الى مجموعتين ‪:‬‬

‫‪ -1‬العوامل الدافعة أو المحفزة لالداء‪: Motivation Factors‬‬

‫يمكن أن تؤدي هذه العوامل إلى مستوى عال من الرضا ‪ ،‬وعادة ما تكون من داخل العمل نفسه‪ ،‬وهي عوامل قريبة جدا‬
‫من الحاجة إلى تحقيق الذات وهناك عوامل وشروط مرتبطة بالعمل إذا وجدت‪ ،‬فإنها تعمل على بناء درجة عالية من‬
‫الرضا والحفز عند األفراد‪ ،‬وعدم توفرها ال يؤدي إلى حالة عالية من عدم الرضا‬

‫‪2‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ -2‬العوامل صحية او مطهرة ‪:Hygiene Factors‬‬
‫تقتصر على توفير عمال الوقاية للعا ِم َلين‪ ،‬فإن هذه العوامل لسيت محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط‬
‫ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وتمنع حاالت عدم الرضا وليس محفزا‪ .‬أي أنها‬
‫أشياء اليد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫عدم الرضا الوظيفي‬ ‫تحسين العوامل‬ ‫الرضا الوظيفي‬
‫المحفزة يزيد من‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫‪:‬تتاثر بالعوامل المحفزة‬
‫تتاثر بالعوامل الصحية‬
‫االنجاز‪-‬‬
‫ظروف العمل‪-‬‬ ‫تحسين العوامل‬ ‫المسؤولية‪-‬‬
‫نوعية المشرفين‪-‬‬ ‫الصحية يقلل من‬ ‫فرصة التقدم والتطور‪-‬‬
‫العالقات مع زمالء العمل‪-‬‬ ‫عدم الرضا‬ ‫النمو الشخصي‪-‬‬
‫الوظيفي‬

‫محتوى نظرية هرزبرغ‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظرية ماكليلند (الحاجات المكتسبة)‬

‫‪ -4‬نظرية ماكليلند ‪:Acquired Needs Theory‬‬

‫استنتج ماكليلند ان هناك ثالثة حاجات أساسية تتفاوت في قوتها وا‪X‬هميتها لدى األفراد وهي‪:‬‬

‫‪‬الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬تعكس رغبة الفرد في االنجاز االفضل وباكفأ الطرق كذلك حل المشكالت‬
‫المعقدة والتعامل مع المهام الصعبة‪.‬‬

‫‪‬الحاجة إلى السلطة والقوة‪ :‬وتعكس الحاجة للتحكم والسيطرة على االخرين والتاثير في سلوكهم‬
‫واالضطالع بمسؤوليات أ‪X‬كبر‪.‬‬

‫‪‬الحاجة إلى اإلنتماء‪ :‬تعكس الرغبة إلى عالقات ودودة ولديه دافع للتفاعل مع اآلخرين‪ ،‬وينتج عن‬
‫الرغبة في اإلندماج دافع وحاجة إل‪X‬ى ان يكون الشخص محبوبا ً ومعروفا ً على المستوى العام‪ ،‬مثل‬
‫هؤالء ا‪X‬ألشخاص قادرون على لعب دور فعال في الفريق‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ ‬نظريات المسار (العملية) ‪: Process Theories‬‬

‫مجموعة النظريات هذه تركز على أسلوب تفكير أو المنهج المعتمد من قبل العامل عندما يحس‬
‫بالرغبة في اشباع حاجة معينة‪ .‬سيتم استعراض ‪ 3‬نظريات ‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية العدالة‬

‫‪ -2‬نظرية التوقع‬

‫‪ -3‬نظرية تحديد األهداف‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫نظرية العدالة‬

‫‪ -1 ‬نظرية العدالة ‪: Equity Theory‬‬

‫تتم هذه النظرية عل‪X‬ى أساس ادراك الفرد ما اذا كان يتم معاملته بعداله أم ال قياسا ً باالخرين‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫األجور والمرتبات التي يحصل عليها الفرد قياسا ً بزمالئه في منظمة األعمال ‪ ,‬فعندما يدرك الفرد أن‬
‫ماقدمه من عمل يستحق مكافأة أكبر مما استلم فعالً مقارنة بالعاملين االخرين وادائهم فانه يشعر‬
‫بعدم العدالة ‪.‬‬

‫قد يكون األسلوب الذي يستجيب له الفرد لعدم العدالة واحدا من بين االتي‪:‬‬
‫‪ -1‬بذل جهود أقل في أداء العمل‬
‫‪ -2‬يطالب بتغيير المكافات للحصول على معاملة أفضل‬
‫‪ -3‬يترك الوظيفة‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫مضمون نظرية العدالة‬

‫المكافأة الشخصية‬ ‫مقارنة ب‬ ‫مكافأة االخرين مقابل‬

‫مقابل أداء الفرد‬ ‫ادائهم‬

‫الشعور بالعدالة يشعر‬

‫الفرد بالرضا واليلجأ‬
‫الى تغيير سلوكه‬
‫الشعور بعدم‬
‫العدالة يشعر الفرد‬
‫بعدم الراحةويعمل‬
‫على ازالة الشعور‬
‫بعدم العدالة‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ ‬هناك تطوراَ مهما ً قد حصل على محتوى هذه النظرية حيث توصل الباحثان (& ‪Porter‬‬
‫‪ ) Lawler‬الى أن العدالة ليست عدالة مكافات خارجية وانما تكون عدالة مكافات داخلية حيث‬
‫الشعور بالقناعة وال‪X‬رضا عن االنجاز وتحقيق الذات بغض النظر عن المكافات الداخلية والخارجية‬
‫وهنا يتحقق حصول العدالة ‪.‬‬
‫المكافات الداخلية‬

‫الشعور‬ ‫الرضا‬
‫األداء‬ ‫بالعدالة‬

‫المكافات الخارجية‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ -2 ‬نظرية التوقع ‪Expectancy Theory:‬‬
‫صاغ هذه النظرية ‪ Victor Vroom‬وتتلخص افتراضاتها باالتي ‪:‬‬

‫‪ ‬التوقع ‪ : Expectancy‬ويقصد بها توقع نتائج مرغوبة عندما يبذل الفرد جهداً ويسمى هذا توقع‬
‫الجهد – األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬المنافع ‪ : Instrumentality‬هي اعتقاد االفراد بأن الناجح ستتبعه مكافاة مناسبة وتسمى توقع‬
‫األداء – المنافع‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة ‪ :Valance‬وتمثل تقييم الفرد لل‪X‬منافع المتوقع حصولها على انجاز العمل أو المهمة ‪.‬‬
‫منفعة وجاذبية العوا‪X‬ئد الى القيمة التي تعود على ال‪X‬فرد من عائد معين يحصل عليه ‪ ,‬فقيم العوائد تختلف‬
‫من فرد الخر ‪ ,‬فالشكر والتقدير يكون ذو قيمة ومنفعة للبعض ‪ ,‬وقد اليمثل اي شيء للبعض‬
‫االخر‬
‫هذه‪ L‬ا‪LL‬لعناصر ا‪LL‬لثالثة هيا‪LL‬لمحدد ا‪LL‬لرئيسيل‪LL‬تحفيز ا‪LL‬لفرد وا‪L‬ندفاعه‪ L‬ن‪LL‬حو ا ‪L‬النجاز وا‪LL‬لعمل ب‪LL‬أف‪L‬ضل *‬
‫ماعنده‪L‬‬
‫* البد من أن يعمل المدراء على تعظيم هذه القيم الثالثة الى أقصى مايمكن‬
‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ -3 ‬نظرية تحديد األهداف ‪: Goal Setting Theory‬‬

‫ترى هذه النظرية أن وجود األهداف شيء أساس ؛ لتحديد مسارات السلوك ‪ ،‬ويجب أن تكون األهداف‬
‫قوية للفرد ‪ ،‬باعتبار أنها غايات نهائية يجب عل‪X‬ى الفرد أن يحققها ‪ ،‬ومن أشهر روا‪X‬دها (إدوين‬
‫لوك) ((‪ Edwin Locke‬وترى النظرية وجود أهداف أمر مهم ؛ ألنها تمثل طموحات األداء‬
‫لذلك فهي تنشط السل‪X‬وك وتوجهه عند األفراد لتحقيق هذه الطموحات ‪ ،‬وتحديد مسارات السلوك‬
‫لنهاية معينة ‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ ‬نظرية التعزيز ‪:Reinforcement Theory‬‬
‫ان نظرية التعزيز على عكس المجموعتين السابقتين (المحتوى والمسار) فهي تركز على البيئة الخارجية‬
‫والنتائج او العواقب الناجمة من هذه البيئة وأثرها على الفرد ولعل أهم افتراض هو مايسمى بقانون‬
‫األثر ‪ Effect Law‬والذي ينص على أن السلوك الذي تعقبه نتائج سارة سوف يتكرر مستقبال‬
‫والسلوك الذي تعقبه نتائج غير مرضية اليتكرر‪ .‬والتعزيز يعني حالة تتسبب في تكرار حصول‬
‫السلوك مرة أخرى او عدم حصول ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬التعزيز االيجابي ‪: Positive Reinforcement‬‬

‫تقوية احتمال تكرار السلوك االيجابي المرغوب به عن طريق تقديم مكافأة مناسبة سارة للعامل‪.‬‬

‫‪ -2‬التعزيز السلبي ‪: Negative Reinforcement‬‬

‫تقوية السلوك المتجنب للمواقف غير المرغوبة مثال ذلك أن يعمل الفرد من أجل تجنب االنتقاد من قبل‬
‫مشرف العمل‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫‪ -3‬العقوبة ‪:Punishment‬‬
‫العمل على عدم تشجيع السلوكيات غير المرغوبة التي يترتب عليها نتائج أو عواقب غير سارة بشكل‬
‫عقوبات من أجل عدم تكرار هذا السلوك‪.‬‬

‫‪ -4‬االزالة ‪:Extinction‬‬
‫يقصد بها ازالة السلوكيات الغير مرغوبة عن طريق عدم تشجيعها أو العمل على عدم ترويجها‬
‫ودعمها مثال ذلك عندما يحاول أحد المدراء ايقاف سلوك معين عن طريق اللقاء بزمالءه ونصحهم‬
‫وعدم تشجيعهم على هذا السلوك‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬

‫مثال‬
‫المدح واالشادة‬
‫دفع مكافأة شهرية للعاملين‬
‫لوصولهم المنتظم للعمل يوميا‬
‫نظام الدفع لألجور على‬
‫أساس القطعة‬
‫تقييم أداء ومكافات تعطي‬
‫بشكل عشوائي خالل الشهر‬
‫مكافات اضافية لمندبي البيع‬
‫بناء على تدقيق عشوائي لعدد‬
‫المكالمات المستلمة من‬
‫جدولة التعز‪L‬يز‬
‫تاثيره على السلوك‬ ‫تأثيره على السلوك‬ ‫طبيعة التعزيز‬ ‫نوع التعزيز‬
‫عند ايقافه‬ ‫عند استخدامه‬
‫ازالة سريعة‬ ‫يساعد على التعلم‬ ‫تعطى مكافاة بعد كل‬ ‫التعزيز المستمر‬
‫السريع للسلوك‬ ‫سلوك مرغوب‬
‫الجديد‬
‫ازالة سريعة‬ ‫يؤدي الى أداء غير‬ ‫تعطى مكافات‬ ‫التعزيز بالفواصل‬
‫اعتيادي أو متوسط‬ ‫بفواصل زمنية ثابتة‬ ‫الزمنية الثابتة‬
‫ازالة سريعة‬ ‫نعطى المكافات بناء يقود بسرعة الى أداء‬ ‫التعزيز بالنسبة‬
‫عالي ومستقر‬ ‫على كميات محددة من‬ ‫الثابتة‬
‫االنتاج‬
‫ازالة بطيئة‬ ‫يقود الى أداء عالي‬ ‫تعطى المكافات على‬ ‫التعزيز بالفواصل‬
‫ومستقرنسبيا‬ ‫اساس فواصل زمنية‬ ‫الزمنية المتغير‬
‫مختلفة‬
‫ازالة بطيئه‬ ‫تقود الى أداء عالي‬ ‫تعطى المكافات على‬ ‫التعزيز بالنسبة‬
‫جدا‬ ‫اساس كميات مختلفة‬ ‫المتغيرة‬
‫‪www.themegallery.com‬‬
 ‫في نهاية العرض سوف نكون تعرفنا على‪:‬‬

‫التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت‬

‫تحفيز العاملين من خالل المشاركة‬

‫فرق العمل وفوائدها‬

‫أشكال فرق العمل‬

‫كيف تعمل الفرق بفاعلية؟‬

 ‫التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت (محذوف)‬
‫أوالً‪ :‬التحفيز من خالل تصميم الوظيفة‪Motivation Through Job-Design‬‬

‫تصميم الوظيفة‪ :‬خلق أو إيجاد مسؤوليات أو مهام يفترض ادائها من قبل شاغل‬
‫الوظيفة قائمة على أساس الهيكل والتكنولوجيا واالستراتيجية‪.‬‬
‫مداخل تصميم الوظيفة في المنظمة‬
‫المدخل األول‪ :‬مالءمة الفرد مع الوظيفة‬
‫العمل يقسم إلى مهام روتينية متكررة ‪ ,‬وبالتالي البد من اتخاذ خطوات معينة لتجنب عدم الرضا والملل داخل‬
‫الوظيفة ‪ ,‬وبالتالي توجد ثالث خيارات ممكنة يشتمل كل منها على مطابقة القابليات والخصائص الفردية‪,‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مراجعة واقعية للوظائف ‪ :Realistic Job Review‬توضيح نزيه لمعالم الوظيفة ومحتواها‬
‫‪ ‬دوران الوظيفة ‪ :Job Rotation‬تحريك الفرد العامل من وظيفة متخصصة معينة إلى وظيفة‬
‫أخرى بحيث يمارس مهارات ومهام أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬العروض المشروطة ‪ :Limited Exposure‬مجموعة من العرض المحددة بشروط تعرضها‬
‫المنظمة على العاملين خاصة بالوظائف ذات المهام الروتينية‪ .‬مثال ‪ :‬يتم االتفاق مع بعض العاملين‬
‫على انتاج ‪ 200‬وحدة انتاجية في اليوم وبنسبة ‪ %10‬أو أفل من المعيب فانه بامكانه مغادرة‬
‫العمل اذا تم االنجاز في ‪ 6‬ساعات مثال‪.‬‬
 ‫التحفيز من خالل تصميم الوظيفة (محذوف)‬

‫المدخل الثاني‪ :‬مالءمة الوظيفة مع الفرد‬

‫يتضمن هذا المدخل تغيير الوظيفة بدالً من األفراد ‪,‬أي تعديل مالمح الوظيفة التي تالئم خصائص األفراد‪ ,‬ويوجد‬
‫أسلوبان لتحقيق هذا األمر وهما‪:‬‬

‫اثراء الوظيفة‬ ‫توسيع الوظيفة‬

‫إعادة تصميم الوظيفة وإضافة‬ ‫الجمع بين اثنين أو أكثر من المهام‬
‫مسؤوليات ومهام بهدف زيادة قدرتها‬ ‫المتخصصة في وظيفة واحدة بهدف‬
‫التحفيزية‪.‬‬ ‫زيادة التحفيز‪.‬‬
‫اغناء الوظيفة يتضمن‪:‬‬ ‫يتحقق بها األسلوب‪:‬‬
‫‪.1‬تنوع المهارات‪.‬‬ ‫‪.1‬الوظيفة تصبح مثيرة للتحدي‬
‫‪.2‬هوية المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬اشعار العامل باألهمية مما يولد‬
‫‪.3‬االستقاللية‬ ‫لديه الدافعية‪.‬‬
‫‪.4‬التغذية الراجعة‬ ‫نقد األسلوب‪:‬‬
‫‪.5‬أهمية المهام‬ ‫وجود نوع من استغالل العاملين ‪,‬‬
‫حيث أن األجر ثابت والعمل يزداد‪.‬‬
 ‫التحفيز من خالل المكافآت (محذوف)‬
‫‪Reward‬‬ ‫المكافأة‬

‫المقابل أو العائد المادي أو المعنوي ألداء مهمات معينة‪.‬‬

‫‪Intrinsic Rewards‬‬ ‫المكافآت الداخلية‬

‫مدى الرضا عن العمل أو الشعو باإلنجاز وتحقيق الذات وهي إدراك داخلي ذاتي‬

‫المكافآت الخارجية ‪Extrinsic Rewards‬‬

‫مقابل مادي يدفع للفرد من قبل اآلخرين‬

 ‫أنواع المكافآت (محذوف)‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫وصفها‬ ‫أنواع المكافآت‬

‫حافز قليل أو غير‬ ‫الوقت وسيلة سهلة لقياس‬ ‫مبلغ محدد يدفع مقابل كل‬ ‫األجور على أساس ساعات‬
‫موجود للعمل الجاد‬ ‫األداء‬ ‫ساعة عمل‬ ‫العمل‬

‫مبالغ سنوية متعاقد عليها‬

‫حافز قليل‬ ‫سهولة إدارتها‬ ‫الرواتب السنوية‬
‫تدفع بشكل مرتبات‬
‫يمكن استغالل العامل‬ ‫األجر يرتبط باألداء‬ ‫كمية ثابتة حسب عدد‬ ‫الدفع على أساس‬
‫من خاللها‬ ‫الشخصي‬ ‫الوحدات المنتجة‬ ‫القطعة‬
‫مشكالت مع بقية‬ ‫نسبة من المبيعات أو‬
‫يرتبط بحجم األعمال‬ ‫نسبة مئوية من المبيعات‬
‫العاملين‬ ‫عمولة‬
‫مشكلة العدالة في تقييم‬ ‫مكافأة مضمونة لألداء‬ ‫الدفع على أساس‬
‫تدفع للعمل بجدية أكبر‬
‫األفراد‬ ‫المتميز‬ ‫الجدارة والكفاءة‬
‫حصة األفراد أو مصلحة‬ ‫توزيع نسبة من الرباح على‬
‫تأثر الربح بأمور أخرى‬ ‫اقتسام األرباح‬
‫ثابتة في العمل‬ ‫العاملين‬
‫توزيع نسبة مخصصة في‬
‫يشجع العاملين على العمل‬
‫تصعب عملية حسابها‬ ‫حال زيادة اإلنتاجية أو خفض‬ ‫المشاركة بالعائد‬
‫بجد وذكاء‬
‫التكاليف‬
 ‫أنواع المكافآت‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫وصفها‬ ‫أنواع المكافآت‬
‫تؤدي إلى تضخم في‬ ‫الدفع على أساس‬
‫الدفع على اساس‬
‫البرامج التدريبية‬ ‫يجع التعلم مدى الحياة‬ ‫المهارات المكتسبة‬
‫المعرفة‬
‫وتزيد كلفة العمل‬ ‫ودرجة إتقانها‬
‫يمكن أن تظهر حالة‬ ‫مكافأة بعض العاملين‬
‫يعطي للفرد مصلحة‬
‫عدم الرضا وحقد‬ ‫بأسهم الشركة مجانا ً أو‬ ‫خيار األسهم‬
‫معينة‬
‫منقبل العاملين‬ ‫بسعرها اإلسمي‬
‫يمكن أن تكون‬ ‫يسمح باختيار المكافآت‬ ‫يسمح للعامل باختيار‬ ‫مكافأة مرتبطة‬
‫صعبة اإلدارة‬ ‫التي تالئم احتياجات‬ ‫حزمة المكافآت والمنافع‬ ‫باختيار العامل نفسه‬
‫ومكلفة‬ ‫العامل‬ ‫بنفسه‬ ‫)مكافأة ا‪XX‬لكافتيريا (‬
 ‫معايير زيادة فاعلية الحوافز أو المكافآت‬

‫لكي تكون المكافآت فاعلة وتؤدي الغرض البد أن تتوفر فيها شروط معينة ‪,‬‬
‫‪:‬وهي‬

‫‪4‬‬

‫•المكافأة يجب أن ترتبط باألداء‬

‫‪3‬‬

‫•المكافأة يجب أن تكون عادلة ومتناسبة مع‬

‫الجهد المبذول والنتائج المتحققة‬
‫‪2‬‬

‫• توليد قناعة لدى العاملين بان الجهد المبذول‬

‫سيؤدي إلى مكافأة من نوع ما‬

‫‪1‬‬

‫•يجب أن تشبع المكافآت الحاجات الشخصية‬

‫للعاملين‬
 ‫رابعاً‪ :‬تحفيز العاملين من خالل المشاركة‪Motivation through‬‬
‫‪Participation‬‬

‫‪ ‬اإلدارة التشاركية ‪: Participative Management‬‬

‫تحديد‬
‫التعريف‪ :‬إدارة تمكن العاملين من ممارسة رقابة كبيرة على بيئة العمل‬
‫األهداف‬ ‫ويشارك العاملون بصور مختلفة كما في المخطط التالي‪:‬‬
‫صناعة‬
‫القرارات‬ ‫نماذج المداخل التشاركية‪:‬‬

‫حلقات الجودة‬

‫حل المشكالت‬ ‫تصميم‬ ‫اإلدارة على المكشوف‬

‫وتنفيذ‬
‫التغيرات‬ ‫الفرق المدارة ذاتيا ً‬
‫التنظيمية‬
‫جدولة الوقت المرن‬
 ‫‪ .1‬حلقات الجودة ‪Quality Control‬‬

‫التعريف‪ :‬مجاميع صغيرة من العاملين تجتمع دوريا ً لغرض تحسين الجودة وخفض التكاليف‪.‬‬

‫الفكرة الرئيسية لها ‪ :‬القدرة على وضع المبادئ النفسية واالجتماعية التي طرحت من قبل أصحاب‬

‫النظريات ماسلو وهرزبرغ وماغريغر‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدارة على المكشوف ‪Open Book Management‬‬

‫التعريف‪ :‬تقاسم البيانات المالية الرئيسية واألرباح مع العاملين الذين يدربون ويمكنون بشكل جيد فهم وتفسير التقارير‬
‫المالية‪.‬‬
‫ويؤمل أن يلعب هذا األسلوب ثالثة أدور أساسية‪:‬‬
‫‪‬خلق ثقة عالية‬

‫‪‬تحقيق التزام عالي وثقة في تدر‪X‬يب العاملين‬

‫‪‬الصبر في انتظار تحقيق النتائج‬

 ‫اإلدارة على المكشوف ‪Open Book Management‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫تدريس العاملين كيفية قراءة وفهم العاملين‬
‫تقاسم معلومات المؤشرات المالية وسعر‬
‫وتفسيراتها المالية والتقارير المرتبطة‬
‫سهم الشركة وتعلن في أماكن بارزة‬
‫بالتكاليف‬
‫مدخل ‪Four Step‬‬
‫لإلدارة على المكشوف‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫دفع أجور ومرتبات عادلة للعاملين وحصة‬ ‫تمكين العاملين من إحداث التغيير واتخاذ‬
‫األرباح وحوافز بشكل أسهم للعاملين‬ ‫القرارات الالزمة للنجاح‬
 ‫‪.3‬الفرق المدارة ذاتيا ً ‪Self Managed Team‬‬

‫التعريف‪ :‬فرق عمل تتكون من ‪ 30-5‬عضواً يتم تعيينهم إلنجاز مهمة وبأدنى مستوى من اإلشراف‬
‫والتدخل من قبل المدراء‪.‬‬

‫اإلدارة الذاتية أفضل أنواع اإلدارة ‪ ,‬لكونها تدمج العاملين في العم ألنها تحفزهم‬
‫على استغالل أقصى طاقاتهم‬
‫‪ .4‬جدولة الوقت المرن ‪Flexible Work Schedule‬‬

‫التعريف‪ :‬السماح للعاملين باختيار جدول مناسب للوصول واالنصراف من العمل في حدود معينة‪.‬‬

‫مزايا األسلوب‪ :‬تقليل ساعات االختناق وال‪X‬زحام واستغالل أفل الوسائل في المواصالت في الطرق‪.‬‬
 ‫فرق العمل ‪Team Works‬‬

‫‪.‬الفريق‪ :‬مجاميع من العاملين يتفاعلون بشكل منتظم ويتابعون إنجاز أهداف مشتركة‬
‫فريق العمل ‪ :‬هو العمليات الخاصة بإنجاز أهداف مشتركة من قبل أشخاص يعملون مع بعض‬
‫‪:‬أدوار المدير في إطار فرق العمل‬

‫مشرف‬ ‫مدعم لشبكة العمل‬ ‫مدرب خارجي‬

‫مشارك ومساعد‬
 ‫فوائد فرق ‪Team Advantages‬‬
‫موارد أكثر تكرس لحل المشكالت سواء كانت خبرات أو أفكار تطرح من قبل أعضاء الفريق‬

‫تحسين القابلية على توليد األفكار واإلبداع‬

‫التزام عالي تجاه العمل والمهام‬

‫تحسين عملية صنع واتخاذ القرارات وجودة هذه القرارات‬

‫تحفيز أعلي من خالل األفعال المشتركة‬

‫رقابة ونظام أكثر في مكان العمل‬

‫اشباع أكبر لحاجات الفراد وبالتالي مزيد من الرضا عن العمل‬

 ‫فر‪L‬ق العمل الر‪L‬سمية وغير الرسمية‬

‫فرق العمل الرسمية ‪Formal Group‬‬

‫هي فرق أو مجاميع تنظم رسميا ً عند تقسيم العمل وتتكون األقسام مدعومة من قبل المنظمة‪.‬‬

‫فرق العمل غير الرسمية ‪Informal Group‬‬

‫هي مجاميع تظهر بشكل غير رسمي من خالل العالقات وتقاسم المصالح بين األعضاء‪.‬‬
 ‫اللجان وقوى المهام ‪Committees and forces‬‬

‫اللجنة ‪Committee‬‬

‫هي مجموعة صغيرة من العاملين تجتمع خارج إطار العمل اليومي المحدد وتعمل‬
‫كفريق إلنجاز أهداف محددة‪.‬‬

‫قوى المهام ‪Task Forces‬‬

‫تجميع ألفراد من أقسام أو وحدات عمل مختلفة في المنظمة للعمل عل حل مشكالت‬

‫محددة وتكون مؤقتة وليست دائمة‪.‬‬
 ‫الفرق االفتراضية والفرق المتقاطعة وظيفيا ً‬

‫الفريق االفتراضي ‪Virtual Team‬‬

‫فريق يعمل أعضاءه مع بعض من خالل تفاعل على شبكة اإلنترنت والحواسيب بدون‬
‫لقاء وجها ً لوجه‪.‬‬
‫من فوائدها ‪ :‬توفير تكاليف السفر واختصار الوقت‪.‬‬
‫الفرق المتقاطعة وظيفيا ً ‪Cross Functional Team‬‬
‫فريق يشكل من أعضاء من مختلف األقسام والوحدات اإلدارية للعمل مع بعض‪.‬‬
‫الفريق الفاعل ‪Effective Team‬‬
‫فريق يحقق أداء عالي للمهام ورضا وتطور مستقبلي للفريق ذاته‬
 ‫كيف تعمل الفر‪L‬ق بفاعلية؟‬

‫فاعلية الفريق‪ :‬القدرة على تحقيق األهداف بمستوى أدا عالي مع شعور اضاء الفريق بالرضا‬
‫وقدرتهم على التطور المستقبلي‪.‬‬
‫‪TEXT‬‬ ‫‪TEXT‬‬
‫عمليات الفريق‪ :‬طرق العمل التي ينجز أعضاء الفريق أعمالهم بموجبها‪.‬‬
 ‫نموذج النظام المفتوح لفاعلية الفر‪L‬يق‬
‫المدخالت‬ ‫عمليات التحويل‬ ‫المخرجات‬

‫‪ ‬االعتبارات التنظيمية ‪:‬‬ ‫عمليات الفريق‬ ‫فاعلية الفريق‬

‫‪ -‬الموارد‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‬ ‫الطريقة التي يتفاعل بها‬
‫‪ -‬الهياكل‬ ‫االعضاء مع بعضهم في العمل‬ ‫الوصول الى النتائج‬
‫‪ -‬المكافآت‬ ‫لتحويل المدخالت الى‬ ‫المرغوبة ‪:‬‬
‫‪ -‬المعلومات‬ ‫‪-‬اجاء المهام‬
‫مخرجات ‪:‬‬ ‫‪-‬رضا االعضاء‬
‫‪ ‬طبيعة المهام ‪:‬‬
‫‪‬االتصاالت‬ ‫‪-‬مستقبل الفريق وتطوره‬
‫‪ -‬الوضوح‬
‫‪‬صنع القرارات‬
‫‪ -‬التعقيد‬
‫‪‬االعراف‬
‫‪ ‬حجم الفريق‬
‫‪‬التماسك‬
‫‪ -‬عدد االعضاء‬
‫‪‬النزاع او الصراع‬
‫‪ -‬تجانس الفريق‬
‫‪ ‬خصائص االعضاء‬
‫‪ -‬القدرات‬
‫‪ -‬القيم‬
‫‪ -‬الشخصيات‬
‫‪ -‬التنوع‬
LOGO