‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫مبادئ الهيكل التنظيمي ودورها في خلق املناخ التنظيمي‬

‫‪Principles of the organizational structure and its role‬‬

‫‪in creating the organizational climate‬‬

‫سيفي يوسف*‬
‫إشراف ‪:‬أ‪.‬د‪.‬مزيان محمد‬
‫كلية العلوم الاجتماعية‪ ،‬جامعة وهران‪ 5‬محمد بن احمد‪،‬الجزائر‬
‫*************************‬
‫تاريخ النشر‪ 12 :‬جانفي ‪2122‬‬ ‫تاريخ القبول‪2122/22/10:‬‬ ‫تاريخ إلارسال‪2122/10/15:‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫ناقشت الورقة البحثية بعض مبادئ الهيكل التنظيمي‪ ،‬والذي يعد وسيلة‬
‫أساسية في يد إلادارة لبناء عالقات تنظيمية مالئمة للعمل‪ .‬حيث سعى هذا البحث إلى‬
‫توضيح هذه املبادئ ودورها في خلق املناخ التنظيمي‪ .‬كما هدف إلى تحليل فعالية‬
‫وتأثير الهيكل التنظيمي في تأسيس وبناء مناخ تنظيمي قد يكون مناسب للعمل‪ ،‬ومشجع‬
‫على نسج عالقات تنظيمية مؤسسة على التعاون والتنسيق والاشتراك‪ ،‬وقد يكون مناخ‬
‫تنظيمي غير مناسب للعمل يولد الصراع والغموض وإلاهمال وغيرها من املظاهر‬
‫السلوكية السلبية في العمل‪.‬‬
‫كلمات مفتاحية‪ :‬املناخ التنظيمي ; الهيكل التنظيمي ; إلاستمرارية ; التوازن ; املرونة‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪The current research paper tried to discuss some principles of‬‬
‫‪organizational structure, which is deemed to be an essential tool for‬‬
‫‪the administration to construct appropriate organizational‬‬
‫‪relationships. This research attempted to elucidate the role of these‬‬
‫‪principles in creating an organizational climate. In addition to,‬‬

‫‪350‬‬
2122‫ جانفي‬12 / 22‫العدد‬-2‫ جامعة وهران‬-‫ النماذج واملمارسات‬،‫ البنيات‬،‫مخبر ألانساق‬/ ‫مجلة التدوين‬

analysing the effectiveness and impact of organizational structure in

establishing a supportive organizational climate for work and for
making organizational relations based on cooperation, coordination
and participation. Or, make inadequate organizational climate for
work that may generate conflict, ambiguity, slackness and other
negative behavioural attitudes at work.

Keywords : Regulatory climate; Organizational Structure ;

Continuity; Balance; Flexibility

‫ محمد بن احمد‬2‫ جامعة وهران‬،‫ كلية العلوم الاجتماعية‬،‫ علم النفس‬،‫طالب دكتوراه‬
mezianeoran@yahoo.fr ‫مزيان محمد‬.‫د‬.‫ تحت إشراف أ‬،sifi.youcef@hotmail.com

351
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يعد التنظيم آلية حيوية وأساس لنشاط إلادارة ‪ ،‬فمن خالل التنظيم تستطيع‬
‫إلادارة تقسيم العمل وألادوار وألانشطة حسب ألاصناف واملستويات إلادارية ‪ ،‬وحسب‬
‫الفعالة هي التي تستطيع فك الغموض واللبس عن‬ ‫متطلبات أهداف املنظمة ‪ ،‬فاإلدارة ّ‬
‫التداخل والتعارض في املهام والسلطات واملسؤوليات‪ ،‬ونجاحها ال يتوقف عند تحقيق‬
‫أهدافها فحسب‪ ،‬بل يتعدى ذلك إلى تحقيق أهداف العاملين‪ ،‬من خالل خلق مناخ‬
‫تنظيمي مالئم للعمل يمكن العاملين من اشباع حاجاتهم‪ ،‬خاصة ما تعلق منها بمسارهم‬
‫الوظيفي والتزامهم ووالئهم للمنظمة‪ .‬وعليه فالهيكل التنظيمي يعد الحجر ألاساس في‬
‫املنظمة تستطيع املنظمة من خالله توجيه أهدافها حسب متطلبات العاملين والسوق‬
‫على حد سواء‪.‬‬
‫مشكلة البحث‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي املحور الرئيس ي الذي تدور حوله معظم وظائف إلادارة‪،‬‬
‫حيث أن عملية التكيف والاستمرار والتوازن داخل الهيكل التنظيمي لها دور أساس ي في‬
‫خلق مناخ تنظيمي باملنظمة‪ ،‬فشعور الفرد بالرضا والارتياح‪ ،‬ومشاركته في اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وتقسيم العمل‪ ،‬نابع من صميم الهيكل التنظيمي الذي يعد الجانب الرسمي‬
‫للعملية التنظيمية‪ ،‬فضال على أنه يمثل العالقات التواصلية والتعاونية والتشاركية في‬
‫العمل‪ ،‬وهذا ما يمثل القاعدة وألاساس للمناخ التنظيمي للمنظمات‪ .‬وعليه فمرونة‬
‫الهيكل التنظيمي وامكانية مواجهته للتصدعات والصراعات والتقلبات الوظيفية يساهم‬
‫في الحفاظ على مناخ مالئم وسليم يناسب العاملين على أداء مهامهم والتزامهم بالعمل‬
‫بما يحقق أهداف املنظمة وأهدافهم على حد سواء‪ ،‬بناء على ذلك يمكن طرح التساؤل‬
‫التالي‪:‬‬
‫الى أي مدى تساهم مبادئ الهيكل التنظيمي في خلق مناخ تنظيمي؟‬
‫هدف البحث‬
‫يسعى هذا البحث الى توضيح أهم مبادئ الهيكل التنظيمي في منظمات العمل‪،‬‬
‫ودورها في خلق مناخ تنظيمي‪ ،‬من خالل إبراز الجوانب إلايجابية للهيكل التنظيمي التي‬
‫تعزز وترسخ ثقافة التعاون والاشتراك والتكاتف بين العاملين و بين العاملين والرؤساء‪.‬‬

‫‪352‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫مع إلاشارة لبعض الجوانب السلبية التي تقوي التنافر والتصادم والصراع في العمل‬
‫نتيجة الهيكل التنظيمي غير املالئم للعمل‪.‬‬
‫أهمية البحث‬
‫تكتسب هذه الورقة البحثية أهميتها من خالل عرضها بالتحليل واملناقشة‬
‫لبعض مبادئ الهيكل التنظيمي واملرتبطة باملناخ التنظيمي‪ ،‬خاصة وأن الادارة على‬
‫مختلف مستوياتها تسعى الى البحث عن السبل والطرق املناسبة لجعل الهيكل التنظيمي‬
‫يصب في متطلبات املناخ التنظيمي لبلوغ ألاهداف املحددة‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهوم املناخ التنظيمي‬
‫‪ 2.2‬مفهوم املناخ التنظيمي متعلق بخصائص املنظمة ‪ :‬يعرف املناخ التنظيمي‬
‫على أنه تلك الخصائص املتعلقة ببيئة العمل الداخلية‪ ،‬وبما يسودها من عالقات‬
‫انسانية والتزام تنظيمي واتصال داخل النسق وما يؤثر على قيم واتجاهات العاملين‪.‬‬
‫فعرف املناخ التنظيمي على أنه" مجموعة من‬ ‫(الخير‪ .)71 :4002،‬أما ماهر (‪ّ )303 :4002‬‬
‫الخصائص التي تميز بيئة املشروع الداخلية التي يعمل ألافراد ضمنها‪ ،‬فتؤثر على قيمهم‬
‫واتجاهاتهم و ادراكاتهم ‪ ،‬وذلك ألنها تتمتع باالستقرار والثبات النسبي"‪ .‬العدوان وآخرون‬
‫(‪ )204:4004‬عرفوا املناخ التنظيمي على أنه" مجموعة الخصائص أو الصفات التي‬
‫تتصف بها املنظمة وتجعلها تختلف عن غيرها من املنظمات‪ ،‬وذلك من خالل خلق بيئة‬
‫يوجه العاملين داخل املنظمة ويكون لهذه الصفات أو‬ ‫تنظيمية وأسلوب مالئم ّ‬
‫الخصائص تأثير في سلوك العاملين‪ ،‬مما يدفعهم الى العمل على تحقيق أهدافها‪ ،‬بينما‬
‫فعرف املناخ التنظيمي بأنه عبارة عن خصائص معينة لها سمة‬ ‫الصيرفي (‪ّ )334 ،4002‬‬
‫الاستقرار النسبي في بيئة العمل داخل املنظمة‪ ،‬وتتشكل هذه الخصائص كنتيجة‬
‫لفلسفة الادارة العليا وممارساتها‪ ،‬فضال عن نظم وسياسات العمل في املنظمة‪ ،‬كما أن‬
‫هذه الخصائص تستخدم كأساس لتفسير القرارات و توجيه ألاداء و تحديد معدالته‪ .‬في‬
‫حين يرى ليتوين وسترنجر )‪ Litween and Stringer (1968‬أن املناخ التنظيمي هو‬
‫مجموعة من الخصائص القابلة للقياس لبيئة العمل بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‬
‫وينظر اليها (الخصائص) من قبل املوظفين الذين يعملون ضمن بيئة تنظيمية تؤثر فيهم‬
‫و تحفز سلوكهم ( ‪.)Kanten، 4073‬‬
‫‪ 2.2‬مفهوم املناخ التنظيمي متعلق بإدراكات الفرد‪ :‬عرف الطجم والسواط‬
‫(‪ )424 ،4003‬املناخ التنظيمي على انه " عبارة عن موجز لالنطباع الشخص ي عن بيئة‬
‫‪353‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫العمل داخل املنظمة وهذا الانطباع من املمكن ان يتجاوز مستوى الفرد الى املستوى‬
‫الجماعي"‪ .‬أما الشبكش ي (‪ )742 :4004‬فيعرفه على أنه " يصف انطباعات العاملين في‬
‫التنظيم حول توقعاتهم ملاهية املنظمة وطبيعة عملها"‪ .‬كما يشير املناخ التنظيمي حسب‬
‫ملغيمي و سبرمانيام (‪ Moghimi and Subramaniam )4073‬الى القيم واملعتقدات التي‬
‫هي غير مرئية ولكن موجودة في سلوك املوظف والعمل (‪ .)Kanten،4073‬في حين يرى‬
‫داوسن وآخرون (‪ Dawson et al )4004‬أنه ال يوجد تعريف موحد للمناخ التنظيمي في‬
‫أدبيات هذا املوضوع ألنه على العموم ظاهرة معقدة متعددة املستويات و متعددة‬
‫ألابعاد املستمدة من تصورات املوظفين من خالل تجاربهم داخل املنظمة‬
‫(‪.)Kanten،4073‬أما جيلس (‪ Giles )4070‬ترى أن املناخ التنظيمي يستند على أساس‬
‫أن الصحة العامة للمنظمة يمكن تقييمها من خالل قياس تصورات ألافراد‬
‫املستخدمين في بيئات عملهم‪ ،‬هذه املالحظات الفردية تقدم بيانات كنتيجة تصف‬
‫كيفية ألاداء الحسن للمنظمة وكيف تعامل هذه املنظمة موظفيها ( ‪.)Kanten، 4073‬أما‬
‫ماتيز وآخرون (‪ Mathis et al )4002‬فوصفوا املناخ التنظيمي على أنه أساس تجريبي‬
‫لبيئة العمل‪ ،‬وبشكل أكثر تحديد هو تصورات املوظفين للسياسات واملمارسات‬
‫والاجراءات الرسمية وغير الرسمية في منظمتهم‪.‬‬
‫‪ 1.2‬مفهوم املناخ التنظيمي متعلق بالتفاعالت والعالقات بين الفرد واملنظمة‬
‫‪:‬عرف العميان (‪ )302 :4073‬املناخ التنظيمي على أنه " عبارة عن البيئة الاجتماعية أو‬
‫النظام الاجتماعي الكلي ملجموعة العاملين في التنظيم الواحد‪ ،‬وهذا يعني الثقافة‬
‫‪،‬القيم‪ ،‬العادات‪ ،‬التقاليد‪ ،‬ألاعراف‪ ،‬ألانماط السلوكية‪ ،‬املعتقدات الاجتماعية وطرق‬
‫العمل املختلفة التي تؤثر على الفعاليات و الانشطة الانسانية والاقتصادية داخل‬
‫املنظمة"‪ .‬أما الكبس ي (‪ )14 :4002‬فعرفه على أنه " الحصيلة لكل عوامل البيئة الداخلية‬
‫كما يفسرها و يحللها العاملون فيها‪ ،‬والتي تظهر تأثيراتها على سلوكهم وعلى معنوياتهم‬
‫وبالتالي على أدائهم وانتمائهم للمنظمة التي يعملون فيها"‪ .‬كما عرف فيلد و آبلسون ‪Field‬‬
‫‪ and Abelson‬املناخ التنظيمي بأنه" املتغير الذي يعمل على دمج الفرد و الجماعة و‬
‫املنظمة"‪( .‬الطجم و السواط ‪ .)424 :4003‬بينما أيشواريا و راماساندرام (‪)4074‬‬
‫‪ Aiswarya and Ramasundaram‬يعرفان املناخ التنظيمي على أنه أنماط من السلوك‬
‫واملواقف واملشاعر التي تميز الحياة في تنظيم أكثر ارتباطا بالشعور العام للمنظمة‬
‫وقيمها‪.)Kanten، 4073(.‬‬
‫‪354‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫‪ -2‬أهمية املناخ التنظيمي‪:‬‬

‫تتكون املنظمة من أنساق مختلفة تتميز بالتعقيد والحركية والتفاعل فيما بينها‪ ،‬وضمن‬
‫هذه البيئة يعمل الفرد في مناخ تنظيمي ‪ ،‬قد ال يكون مناسبا إلشباع حاجاته وتحقيق‬
‫أهداف املنظمة‪ .‬ومن هنا تبرز أهمية املناخ التنظيمي بالنسبة للمنظمة‪ ،‬وبالنسبة للفرد‬
‫‪ ،‬وبالنسبة أيضا للبيئة التي تعمل فيها املنظمة‪.‬‬
‫‪ 2.2‬أهمية املناخ التنظيمي بالنسبة للمنظمة‪ :‬للمناخ التنظيمي دور في فهم وتفسير‬
‫السلوك واملمارسات واملبادرات وردود ألافعال التي تصدر من العاملين‪ ،‬من خالل فهم‬
‫طبيعة الدوافع والادراك والقيم التي تحكم السلوك‪( .‬محمد اسماعيل‪ .)40 : 4002،‬كما‬
‫تمارس املنظمة عدد من ألانشطة يمكنها من أداء رسالتها وتحقيق غاياتها وأهدافها‬
‫‪،‬وتعتمد تلك الانشطة على العمليات الانتاجية باإلضافة الى العمليات املرتبطة باألفراد‬
‫والعالقات الانسانية والتطوير وغيرها من الانشطة والعمليات‪ ،‬والتي يتحكم املناخ‬
‫التنظيمي في ممارساتها (عقلة‪ .)24 :4077 ،‬يساهم كذلك في توضيح خطوط السلطة‬
‫واملسؤوليات وكذا حدود صالحيات ألافراد وأدوارهم داخل املنظمة وطرق اتصالهم مع‬
‫بعضهم البعض‪( .‬الشيخ‪ .)22 :4004 ،‬فتحاول املنظمة من خالل املناخ التنظيمي تأكيد‬
‫وتدعيم أنماط السلوك املعاون‪ ،‬وحفز مصادره الفردية أو الجماعية على الاستقرار في‬
‫نفس الاتجاه الايجابي املحابي ألهدافها وسياستها‪( .‬السالمي‪.)27 :7244 ،‬فضال على أن‬
‫املناخ التنظيمي يعمل على تطوير سلوك ألافراد والجماعات على نحو يتماش ى ومتطلبات‬
‫التنمية املختلفة في املنظمة‪ ،‬وجدير بالذكر أنه توجد تجارب ناجحة تشير الى ان‬
‫استراتيجيات املنظمة في الانتاج والتسويق قد تبنى حول أو في ضوء املناخ التنظيمي‪.‬‬
‫(محمد اسماعيل‪.)4002 ،‬‬
‫‪ 2.2‬أهمية املناخ التنظيمي بالنسبة للفرد‪ :‬يعمل املناخ التنظيمي على تدعيم فرص‬
‫الالتزام بالسلوك الصحيح‪ ،‬وتجنب العوامل التي تؤدي إلى الاستجابات غير الصحيحة‬
‫وغير املالئمة للموقف (محمد اسماعيل‪ .)47 :4002 ،‬ويساهم في تحديد الظروف التي‬
‫تؤثر على انفعال الفرد وحاالته النفسية وما يترتب عليها من التأثير على اتجاهاته‬
‫(الصيرفي‪ .)4002 ،‬كما يساعد الفرد على أن يشعر بأهميته و بوجوده عضوا قويا‬
‫محترما بالغ ألاهمية والتأثير في جماعته‪ ،‬وأنه يستحق بشكل كامل الفرص املتاحة أمامه‬
‫واملتعلقة بمواهبه وقدراته وكفاءته (الصيرفي‪ .)742:4002 ،‬كما يولد لديه مشاعر‬
‫ومواقف اتجاه وظيفته‪ ،‬والناتج عن الادراك الحالي ملا تقدمه الوظيفة اليه ‪ ،‬وادراكه ملا‬
‫‪355‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫ينبغي أن يحصل عليه من الوظيفة (فليه‪ ،‬السيد‪ .)422 :4002 ،‬ومدى قدرته على‬
‫اشباع الحاجات ألاساسية لديه والتي من شأنها أن تشعره بتحقيق ذاته (فليه‪ ،‬السيد‪،‬‬
‫‪ .)4002‬وتكمن كذلك أهمية املناخ التنظيمي بالنسبة للفرد حسب فليه والسيد‬
‫(‪" )422 :4002‬أنه عامل ادراكي يراه العاملون وفق تصوراتهم الخاصة‪ ،‬وليس بالضرورة‬
‫كما هو قائم فعال‪ ،‬أي أن املناخ التنظيمي يعبر عن خصائص املنظمة كما يدركها‬
‫العاملون بها‪ ،‬وتكون اتجاهاتهم وسلوكياتهم ومستوى أدائهم وابداعهم انعكاسا لتأثير‬
‫ادراكاتهم لتلك الخصائص البيئية"‪.‬‬
‫‪ 1.2‬أهمية املناخ التنظيمي بالنسبة للبيئة‪ :‬يساهم املناخ التنظيمي في التعرف بشكل‬
‫دقيق أو أكثر شمولية على البيئة املحيطة‪ ،‬مما يساعد في تحليل وتنظيم التفاعل‬
‫الايجابي لها من خالل الاستجابة ملطالبها التي ال تتعارض مع مصالح املنظمة‪ .‬كما يعمل‬
‫املناخ التنظيمي على تنمية مهارة الاستماع الجيد لآلخرين (البيئة) من خالل تجنب‬
‫هيمنة الافتراضات املسبقة التي ترتسم في أذهاننا واستضاح أي غموض قبل اصدار‬
‫الحكم (محمد اسماعيل‪.)47 :4002 ،‬‬
‫‪ -1‬خصائص املناخ التنظيمي‪:‬‬
‫في ضوء تعبير املناخ التنظيمي عن كافة الظروف والعناصر التي تحيط بالفرد داخل‬
‫املؤسسة وأثناء عمله‪ ،‬وفي ضوء كذلك تأثير تلك الظروف على نفسية الفرد وسلوكه‬
‫واتجاهاته نحو العمل الذي يقوم به‪ ،‬ونحو املؤسسة التي يعمل فيها‪ ،‬وعلى ضوء ما‬
‫تعكسه هذه التأثيرات على مستوى رضا العاملين ومستوى أدائهم الوظيفي توصل‬
‫السمات التي تحدد خصائص املناخ التنظيمي (فليه‪ ،‬السيد‪،‬‬ ‫الباحثون الى عدد من ّ‬
‫‪، )422 :4002‬حيث يعبر املناخ التنظيمي عن مجموعة من الخصائص للبيئة الداخلية‬
‫التي تتمتع بدرجة كبيرة من الاستقرار والثبات النسبي‪ ،‬والتي يفهمها العمال والتي‬
‫تنعكس على اتجاهاتهم وسلوكياتهم في منظمة العمل (املغربي‪ ،)303 :7222 ،‬كما‬
‫يتوقف املناخ التنظيمي حسب تصورات وادراكات العاملين في املنظمة‪ ،‬وال يكون‬
‫بالضرورة كما هو قائم فعال‪ ،‬بمعنى أن مجمل تصرفات و أداء العاملين ينعكس وفقا‬
‫إلدراكاتهم وتصوراتهم لتلك الخصائص البيئية‪ ،‬فاملناخ التنظيمي الناش ئ في منظمة ما‬
‫يؤثر بشكل مباشر على سلوكيات العاملين‪ ،‬حيث توجد عالقة بين الصفات والتصرفات‬
‫التنظيمية وبين املناخ الذي ينتج في املؤسسة‪ ،‬مما يكون له تأثير كبير على سلوك‬
‫املوظفين بتلك املؤسسة (فليه‪ ،‬السيد‪ .)422 :4002 ،‬وعليه إن إدخال أي تغييرات‬
‫‪356‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫جديدة في املنظمة يجب أن يدعمها املناخ التنظيمي املناسب (لوكيا‪ ،‬بومنقار‪:4072 ،‬‬
‫‪ .)12‬وفي نفس السياق أشار فليه والسيد (‪ )4002‬أنه توجد خصائص أخرى للمناخ‬
‫التنظيمي‪ ،‬فهو يتميز بنتائج سلوكية قوية‪ ،‬فمن خالله نستطيع التنبؤ بمخرجات‬
‫السلوك وبدرجة كبيرة‪ ،‬بمعنى أنه يمكن أن يحدث تطابق بين السلوك املتوقع والسلوك‬
‫الفعلي لألفراد بناء على املناخ السائد في املنظمة‪ ،‬فاملناخ التنظيمي كذلك محدد‬
‫للسلوك ألنه يعمل في الاتجاهات والتوقعات وحاالت الاثارة التي تعتبر محددات‬
‫السلوك‪ ،‬بمعنى أنه نستطيع توجيه سلوك ألافراد واستثارة نوع وكمية السلوك املراد‬
‫الوصول إليه‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي‪ :‬يعرف طه (‪ )244 :4004‬الهيكل التنظيمي على أنه "اطار‬
‫يتم من خالله التعرف على عالقات التبعية بين ألافراد داخل بيئة العمل‪ ،‬ونطاق‬
‫املطبق داخله‪ ،‬وأسس تجميع هؤالء ألافراد وألانشطة في أقسام العمل" ‪.‬أما‬ ‫ّ‬ ‫الاشراف‬
‫لورنس (‪ Laurence )7222‬فأكد أن " هيكل التنظيم هو جسده‪ ،‬حيث يصف هذا‬
‫الجسد القواعد والعالقات الرسمية لألفراد والجماعات داخل التنظيم‪ .‬ويشمل‬
‫الجماعات والوحدات وألانظمة الفرعية مثل ألاقسام والادارات‪ .‬والهيكل التنظيمي هو‬
‫محاولة ترتيب هذه القواعد والعالقات لكي يوجه العمل اتجاه تحقيق ألاهداف‬
‫واستمرار النظام (محمد اسماعيل‪ .)423 :4002 ،‬بينما عرفه فليه والسيد (‪)422 :4002‬‬
‫انه "الشكل العام للمؤسسة الذي يحدد اسمها وشكلها واختصاصاتها ومجال عملها‪،‬‬
‫وتقسيمها الاداري وتخصصات العاملين بها‪ ،‬وطبيعة العالقات الوظيفية بين العاملين‬
‫وبين الرؤساء واملرؤوسين وبين الادارات املختلفة‪ ،‬وارتباطها الاداري باملنظمات ألاعلى‬
‫واملوازية"‪.‬‬
‫ويرى بعض علماء التنظيم أن الهيكل التنظيمي وفقا لنظرية التنظيم يجب أن يحتوي‬
‫على املكونات ألاساسية (طه‪، )4004،‬كتحديده لعالقات التبعية الرسمية بين ألافراد‬
‫داخل املنظمة (من يتبع من؟) ‪،‬وتوضيحه لعدد من املستويات الادارية التي ينطوي عليها‬
‫تدرج السلطة داخل التنظيم ونطاق الاشراف املطبق‪ ،‬وتحديده ألسس تجميع ألانشطة‬
‫وألافراد في أقسام عمل (وحدات تنظيمية)‪ ،‬وتجميع تلك ألاقسام داخل التنظيم ككل‪.‬‬
‫وذا احتوائه على تصميم دقيق يتضمن نسق أو آلية العمل التي من خاللها ينساب‬
‫الاتصال الفعال والتنسيق وتكامل الجهود عبر الوحدات التنظيمية املختلفة التي‬
‫يتشكل منها التنظيم‪.‬‬
‫‪357‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫من خالل هذه التعاريف يظهر أن الهيكل التنظيمي هو اطار عمل رسمي تتحدد من‬
‫خالله خطوط السلطة وهو نوع الاتصال املستخدم ونوع العالقة القائمة بين ألافراد‬
‫داخل بيئة العمل‪ .‬كما يحدد الهيكل التنظيمي املسؤوليات ونوع الاشراف املعتمد‪ .‬وكذا‬
‫معايير تقسيم العمل وتحديد الادوار واملهام والتنسيق بين ألاقسام التي تضم تلك‬
‫ألانشطة‪.‬‬
‫ويظهر تأثير الهيكل التنظيمي على املناخ التنظيمي باعتباره عنصرا من عناصره من حيث‬
‫مدى تناسبه مع مجال عمل املؤسسة وتخصصها واستيعابه الحتياجاتها من الوظائف‬
‫والتخصصات‪ ،‬وقدرته على الوفاء باحتياجات العمل والعالقات الوظيفية ومساهمته‬
‫في تبسيط اجراء العمل وتحقيق السالسة في انسياب القرارات والتوجيهات و ألاوامر من‬
‫الادارة العليا على الادارة الوسطى وإلاشرافية والتنفيذية‪ ،‬وكذلك انسياب الاقتراحات‬
‫وألافكار من التنفيذيين والادارات الوسطى وإلاشرافية الى الادارة العليا‪ ،‬وبمساهمته في‬
‫تحقيق هذه ألاهداف تتجلى أهميته كعنصر ايجابي في املناخ التنظيمي (فليه‪ ،‬السيد‪،‬‬
‫‪.)422 :4002‬‬
‫كما قد يكون للهيكل التنظيمي تأثير سلبي على املناخ التنظيمي من خالل الحد من قدرة‬
‫املؤسسة في تحقيق أهدافها وشل أو اعاقة القدرات الابداعية للعاملين‪ ،‬نظرا لتعدد‬
‫املستويات الادارية الزائدة مما يؤثر على كفاءة الاتصال داخل املنظمة‪ ،‬وغموض الدور‬
‫وتشابك خطوط السلطة‪ .‬وكذلك الدرجة التي يتم بها تفويض السلطة من الرؤساء الى‬
‫املرؤوسين وبذلك تتأثر قدرة املنظمة على تنمية قدرات ومواهب ألافراد العاملين بها‬
‫وتقلل من حماسهم (فليه‪ ،‬السيد‪.)4002 ،‬‬
‫والجدير بالذكر أنه ال يوجد هيكل تنظيمي أمثل صالح للتطبيق في جميع الحاالت‪ ،‬أو‬
‫حتى الحاالت املتشابهة‪ ،‬ذلك ألن أي اختالف‪ ،‬حتى ولو كان بسيطا في الهدف أو في‬
‫النشاط الذي تزاوله املنظمة أو في الظروف التي تحكم العمل فانه سوف يؤدي في ألاخير‬
‫الى الاختالف في الهيكل التنظيمي (دياب‪.)731 ،4007 ،‬‬
‫وسعيا وراء تحقيق ألاهداف املنشودة‪ ،‬تعمل املنظمات لخلق مناخ تنظيمي يتماش ى‬
‫وتطلعات املنظمة والعمال على حد سواء من خالل مبادئ تحكم الهيكل التنظيمي‬
‫القائم في املنظمة‪ .‬حيث هناك اتفاق شبه تام حول هذه املبادئ املتمثلة في التوازن‬
‫واملرونة والاستمرارية والتي نتطرق اليها بش يء من الايجاز‪.‬‬

‫‪358‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫‪ 2.4‬التوازن‪ :‬وهي أن تكون السلطات املمنوحة لشخص ما أو هيئة ما تتالءم مع ما يلقى‬

‫عليه من مسؤوليات‪ ،‬كما البد وأن يراعى في الهيكل التنظيمي توافر التوازن بين اتساع‬
‫نطاق الاشراف مع قصر خطوط الاتصال أو ضيق نطاق الاشراف وطول خطوط‬
‫الاتصال وكل ذلك من شأنه أن يؤدي الى تقاعس العمال وقصور القيام بالواجبات أو‬
‫العجز تماما‪ .‬فضال عن هذا يجب تحقيق التوازن بين املزايا التي تعود من صدور ألامر‬
‫من جهة واحدة تطبيقا ملبدأ وحدة ألامر‪ .‬وألاضرار الناجمة عن التحكم بواسطة الرئيس‬
‫واهمال الخبرات واملهارات التي يتمتع بها الغير الذي ليس له حق اصدار الاوامر‪ .‬فضال‬
‫عن العديد من الاختالالت املوجودة في املنظمات والتي تهدد الهيكل التنظيمي بصفة‬
‫خاصة واملناخ التنظيمي واملنظمة بصفة عامة‪ .‬وعلى هذا ألاساس يبقى مبدأ التوازن‬
‫أمرا ضروريا وحتميا يضرب بجذوره جميع جزئيات ومكونات املنظمة‪( .‬دياب‪.)4007 ،‬‬
‫‪ 2.4‬املرونة‪ :‬وهي" أن يكون الهيكل التنظيمي قابال للتعديل كي يواجه الظروف التي‬
‫لم تكن في الحسبان وقت اعداده‪ ،‬وذلك دون تغيير أساس ي في هيكل التنظيم مما‬
‫يعرضه لالنهيار‪ ،‬وبما يسمح بتحقيق أهداف املنشأة بأكبر قدر من الفاعلية" (دياب‪،‬‬
‫‪.)732 :4007‬‬
‫ويرى ماهر(‪)31 ،4002‬أن تعديل وتغيير في الهيكل التنظيمي يحدث من خالل الغاء‬
‫وحدات تنظيمية واستحداث وحدات تنظيمية جديدة ‪ ،‬أو تجزئة وحدات تنظيمية الى‬
‫وحدات مستقلة ‪ ،‬أو من خالل تجميع وحدات تنظيمية مستقلة في وحدة تنظيمية‬
‫واحدة ‪ ،‬أو تغيير في املستوى الاداري للوحدات التنظيمية ‪ ،‬أو التغيير في التسميات ‪،‬‬
‫فضال على توسيع اختصاصات في بعض النشاطات للوحدات الادارية أو تضييقها‪.‬‬
‫‪ 1.4‬الاستمرار‪ :‬بمعنى أن التنظيم يجب أن يستمر ‪ ،‬لذى البد من العناية الالزمة‬
‫لبناء قواعده‪ .‬والتروي في اصدار هذه القواعد ‪ ،‬وتوخي الحكمة في التقسيمات الادارية‪،‬‬
‫ألن كثرة التعديالت والتغييرات على مستوى الهيكل التنظيمي من شأنه احداث ارباك‬
‫للنشاط الوظيفي باملنظمة‪ ،‬خاصة التي تكون بدون مبررات‪ .‬إن نشاط املنظمة يجب أن‬
‫يتصف بالديمومة والاستمرارية حفاظا على سالمة املنظمة من الاختالالت‪ ،‬فعدم‬
‫الاستقرار سيؤول بها حتما الى التدهور والحياد عن مسار تحقيق ألاهداف املحددة‬
‫(دياب‪ . )4007 ،‬و من بين أهم هذه ألاهداف تفعيل العالقات بين ألافراد ‪،‬خاصة تلك‬
‫العالقات القائمة بين الرؤساء و التابعين ‪ ،‬كذا تسهيل وظائف الادارة للقيام بتخطيط‬
‫وتوجيه وتنظيم مختلف ألانشطة واملهام‪ .‬وعليه فالهيكل التنظيمي ألي منظمة البد من‬
‫‪359‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫احتوائه على مجموعة من الصفات والخصائص تجعل منه هيكال تنظيميا فعاال‪،‬‬
‫يسمح بتنسيق الجهود ‪،‬وتقسيم العمل ‪،‬وزيادة التخصص الذي يحدد النشاط‬
‫الوظيفي وحدود ألادوار‪ .‬ويمكن ايجاز هذه الخصائص على سبيل الذكر ال الحصر في‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫أوال ‪/‬التخصص في العمل‪ :‬يشير التخصص في العمل الى درجة تقسيم املهام الواجب‬
‫أداؤها الى أعمال يختص بها ألافراد العاملين باملنظمة‪ ،‬وهو ما يطلق عليه أيضا تقسيم‬
‫العمل‪( .‬طه‪.)232 :4004 ،‬وتعني هذه الخاصية أو املبدأ تفتيت النشاط الى مجموعة من‬
‫املهام الفرعية‪ ،‬حيث يقوم كل فرد من أفراد املنظمة بأداء مهمة معينة إلتمام ذلك‬
‫العمل الكلي‪ ،‬ويساهم التخصص في العمل على ابراز املهارات واملواهب خاصة تلك‬
‫املتعلقة باألنشطة الفنية‪ ،‬كما يحقق زيادة في املهارة والسرعة وألاداء وخفض التكلفة‪،‬‬
‫وبالتالي ارتفاع الانتاجية في العمل‪ ،‬وفي املقابل فان التخصص املفرط قد يشعر الفرد‬
‫بامللل وإلاعياء بفعل العمل البسيط و املتكرر طوال فترة العمل‪.‬‬
‫ثانيا‪ /‬وحدة ألامر‪ :‬حيث يرى طه (‪ )4004‬أنه ذلك املبدأ الذي يقتض ي بأن كل مرؤوس‬
‫يجب أن يتلقى ألاوامر من الرئيس املباشر له فقط‪ ،‬وهو املسؤول عنه‪ .‬فعالقة التبعية‬
‫القائمة بين الرئيس واملرؤوس هي عالقة ثنائية‪ ،‬بحيث اذا تجاوزت هذه العالقة الرئيس‬
‫املباشر إلصدار ألاوامر قد يؤدي إلى تعارض ألاوامر والتعليمات ‪،‬مما يعقد من سير‬
‫النشاط الوظيفي واحتمال الوقوع في الخطأ‪ .‬كما أن اصدار أوامر من سلطة عليا الى‬
‫مرؤوس وتجاوز الرئيس املباشر لهذا املرؤوس قد ههز من سلطة املشرف املباشر بصورة‬
‫كبيرة ‪،‬وهذا ما يشجع املرؤوس على التمرد وعدم الانصياع الى تعليماته‪ ،‬وينعكس ذلك‬
‫على املشرف واملرؤوس على حد سواء بالشعور بالعزلة والالمعنى في العمل بسبب‬
‫التجاوز الذي حدث على مستوى مسؤوليته من جانب املشرف‪ ،‬وبسبب تعدد مصادر‬
‫ألاوامر وتعارضها بالنسبة للمرؤوسين‪.‬‬
‫ثالثا‪ /‬التفويض في السلطة‪ :‬ويقض ي هذا املبدأ بمنح جانب من املسؤولية الى مرؤوس‬
‫معين من خالل تنازل الرئيس لجزء من صالحياته لهذا املرؤوس من أجل القيام باملهام‬
‫وألادوار التي كلف بها‪ .‬كما يرى طه (‪ )4004‬أن هذا املفهوم يعني العملية التي يستخدمها‬
‫املديرون لنقل جانب من السلطة واملسؤولية معا ملركز وظيفي أقل منهم في الهرم‬
‫التنظيمي‪ .‬كما يشير فليه والسيد (‪ )343 :4002‬على أن التفويض في السلطة هو أن يعهد‬
‫الرئيس الاداري ويسمى املفوض بجزء من اختصاصاته التي يستمدها من القانون ألحد‬
‫‪360‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫املديرين آلاخرين في املستوى ألادنى ويسمى باملفوض اليه‪ ،‬ويترتب على ذلك أن يحق ملن‬
‫فوض اليه هذا الاختصاص أن يصدر قرارات فيما فوض فيه دون حاجة الى الرئيس‬
‫املفوض‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن عملية التفويض في السلطة تتميز بالعديد من الايجابيات التي‬
‫تنعكس على املنظمة والفرد بحيث يعمل على اعادة بناء التصورات والتمثالت الايجابية‬
‫املتعلقة باملناخ التنظيمي ‪،‬من خالل شعور الفرد املفوض اليه بالثقة الالئقة التي منحها‬
‫اياه الرئيس لتنمية مهاراته القيادية‪ ،‬فضال على التدريب والتكوين الذي تالقاه املرؤوس‬
‫ملزاولة هذا النشاط املوكل اليه‪ ،‬مما يعتبر فرصة إلثبات وجوده داخل املنظمة وبالتالي‬
‫تطوير أدائه الوظيفي‪ ،‬هذا على مستوى الفرد ‪،‬أما مساهمة التفويض على مستوى‬
‫املنظمة‪ ،‬فيعمل على سرعة اتخاذ القرار خاصة املتعلقة بالظروف الطارئة أو الحرجة‬
‫من خالل تكريس الانسيابية في الاتصال بين الوحدات أو ألاقسام ‪ ،‬كما يتيح للرؤساء‬
‫الانشغال باألنشطة الهامة في املنظمة كالتخطيط والتنظيم والرقابة‪.‬‬
‫وسعيا إلنجاح عملية التفويض تم تقييده بمجموعة من القيود‪ ،‬حيث أن عملية‬
‫التفويض يجب أن تستند الى نص تنظيمي يجيزه ويسمح به صراحة‪, ،‬أن يكون‬
‫التفويض جزئيا بحيث ال يمكن ان يفوض صاحب الاختصاص غيره للقيام بكل سلطاته‬
‫متخليا عن ممارسة مهامه بصفة نهائية‪ ،‬كما ال يجوز للمفوض اليه (املرؤوس) أن يقوم‬
‫هو آلاخر بتفويض غيره فيما فوض اليه وفقا لقاعدة "ال تفويض في التفويض" واملهم في‬
‫عميلة التفويض أن مسؤولية املفوض (الرئيس) تبقى قائمة الى جانب مسؤولية املفوض‬
‫اليه (املرؤوس)‪ ،‬كما هو الشأن في عالقة التبعية الاصلية من حيث املسؤولية (بمعنى‬
‫عالقة الرئيس باملرؤوس في الحالة العادية أي بدون تفويض)‪( .‬الصغير بعلي ‪)4004،‬‬
‫رابعا‪ /‬املركزية والالمركزية‪ :‬يشير الصغير بعلي (‪ )4004‬على أن املركزية هي جمع الوظيفة‬
‫الادارية وحصرها بيد شخص واحد أو هيئة واحدة‪ ،‬حيث يتولى النشاط الاداري وههيمن‬
‫عليه حتى وإن تعددت الهيئات وألافراد القائمين عليه‪ ،‬أما طه (‪ )4004‬فيرى أن املركزية‬
‫هي درجة تركيز عملية اتخاذ القرار في املستويات التنظيمية العليا‪.‬‬
‫تعتبر املركزية الوجه ألاول لإلدارة التقليدية والركن ألاساس ي فيها‪ ،‬حيث تقوم على وجود‬
‫عالقة التبعية بين ألاشخاص العاملين باإلدارة العامة العليا وفق تسلسل معين‪ .‬إذ‬
‫يتمتع الرئيس ألاعلى بسلطات معينة اتجاه املوظف ألادنى منه (املرؤوس) بالنسبة‬
‫لشخصه أو أعماله‪ ،‬مما يؤدي وضع هذا ألاخير تحت سلطة هذا الرئيس أثناء ممارسة‬
‫‪361‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫النشاط واملهام املوكلة اليه داخل املنظمة (الصغير بعلي ‪ ،)4004‬كما تساهم املركزية في‬
‫توفير املصاريف من خالل التقليل من الانفاق لتعيين الكثير من الرؤساء والهيئات وكذا‬
‫التحكم في دواليب التسيير من خالل فرض عملية تمرير جميع قضايا املنظمة أمام‬
‫الرئيس الاول من أجل اتخاذ القرارات املالئمة‪.‬‬
‫يرتبط مفهوم املركزية بموضوع املناخ التنظيمي من خالل ما يسود املنظمة من تفش ي‬
‫ظاهرة تجاوز السلطة بحيث يقوم املشرف بفرض تعليماته حتى وان كانت غير‬
‫مشروعة‪ ،‬بمعنى غير املتعلقة باملهام املوكلة للمرؤوس مادام هذا الرئيس بعيدا عن‬
‫السلطة العليا (املركزية) لتراقبه وتحد من مثل هذه التصرفات‪ ،‬وكذلك بعدها على‬
‫املرؤوس لتقديم الشكاوى‪ .‬مما يجعل املنظمة مكانا ملمارسة الدكتاتورية وتكريس‬
‫البيروقراطية في بعد السلبي‪ ،‬خاصة ما تعلق بالتطور الوظيفي للموظف كالترقية‬
‫والتكوين‪ .‬فمثل هذه التصرفات وأخرى من شأنها أن تكدر جو العمل للفرد وتقوده نحو‬
‫مختلف الظواهر الوظيفية السلبية كالتغيب والصراع و الاغتراب الوظيفي‪.‬‬
‫في حين تشير الالمركزية الى ذلك النظام الذي يقوم على توزيع السلطات والوظائف‬
‫الادارية بين الادارة املركزية وهيئات ووحدات ادارية مستقل عن الادارة املركزية‪ ،‬مع‬
‫بقائها خاضعة لقدر معين من رقابة تلك الادارة املركزية‪( .‬الصغير بعلي‪ .)4004 ،‬بمعنى‬
‫أن الالمركزية تتيح فرصة اتخاذ القرار والتسيير بالقرب من العمل دون الرجوع الى‬
‫الادارة العليا‪ ،‬مما يزيد من فعالية املنظمة لتخفيف العبء الذي تتعرض له الادارة‬
‫العليا‪ ،‬خاصة إذا كانت املنظمة تتميز بكثرة وتشعب ألانشطة وكبر حجمها‪ .‬كما تساهم‬
‫الالمركزية في توفير الرقابة ومتابعة العمل بإصدار قرارات فورية تتماش ى وطبيعة العمل‪،‬‬
‫فضال عن تنمية املهارات والخبرات لدى العمال مما يدعم الاستقرار الوظيفي داخل‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫إن مدى تطبيق املركزية والالمركزية يؤثر على تصميم الهيكل التنظيمي‪ ،‬فكلما تم‬
‫الانتقال من املركزية إلى الالمركزية زاد تعقيد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح‪.‬‬
‫فأصحاب املدخل الكالسيكي يرون أن املركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم ّ‬
‫فعال‪ ،‬بينما‬
‫يرى أصحاب املدخل السلوكي أن إلافراط في املركزية يؤدي إلى نتائج سلبية للمنظمة‬
‫كل فهناك من يرى أنه ال توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع‬ ‫والعاملين‪ .‬وعلى ٍ‬
‫املنظمات‪ ،‬وإنما يتحدد ألامر في ضوء مجموعة من العوامل واملتغيرات املوقفية والتي من‬
‫بينها التكنولوجيا والاستراتيجية‪(.‬فصكول‪)4072،‬‬
‫‪362‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫عرف التنسيق على أنه أداة تنظيمية تهدف إلى ربط جهود العمال‬ ‫خامسا‪ /‬التنس ــيق ‪ُ :‬ي ّ‬
‫والجماعات والوحدات التنظيمية من حيث طرق أداء العمل والتوقيت لزيادة فاعلية‬
‫ألاداء لتحقيق ألاهداف املشتركة‪ .‬فكلما زاد حجم املنظمة وتعقدت أنشطتها زادت أهمية‬
‫فعال من الاتصاالت(عبد املطلب‪ .)4071 ،‬كما يرمي هذا املفهوم‬ ‫التنسيق لتطبيق نظام ّ‬
‫في املنظمة الى مستوى العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل في نفس اتجاه الهدف‪.‬‬
‫حيث يشير طه (‪ )224 :4004‬أن عملية التنسيق هي إلاجراءات التي تربط ألاجزاء أو‬
‫ألاقسام املختلفة للمنظمة من أجل تحقيق مهمتها الكلية‪ .‬ويعني ذلك أن املهام‬
‫وألانشطة القائمة باملنظمة ال يمكن انجازها في معزل عن باقي املهام ألاخرى‪ .‬بحيث يجب‬
‫الاعتماد على مجموعة من الاتصاالت والتنسيق ملعرفة درجة تقدم أو تراجع كل قسم‬
‫مقارنة بالقسم أو ألاقسام ألاخرى باملنظمة‪ .‬باإلضافة الى الاطالع على املستجدات التي‬
‫تتطلبها املهام‪ ،‬كاالطالع على نسبة التسويق واملبيعات لزيادة الانتاج أو خفضه‪ .‬كما‬
‫يساهم التنسيق في تفعيل دور ألافراد من خالل شعورهم بدورهم داخل املنظمة‬
‫وتنمية العالقات بينهم بفعل الاتصال املستم‪ ،،‬وكذا زيادة الثقة لدههم عند تقديم‬
‫املعلومة الالزمة واملطلوبة لكل جهة هي في حاجة لها (املعلومة)‪ .‬ألامر الذي يساهم في‬
‫خلق مناخ مالئم وفق تصورات ألافراد وتفاعالتهم داخل املنظمة‪ .‬فضال على أن‬
‫التنسيق يساهم في اختزال الوقت والجهد وتجنب ألاخطاء واعادة ألاعمال حفاظا على‬
‫أموال املنظمة‪ ،‬ووقت العاملين تحقيقا لألهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫خاتمة‬
‫يسهم الهيكل التنظيمي في تنظيم العمل باملنظمات‪ ،‬فيحدد حجم املدخالت واملخرجات‬
‫ومعايير الانتاج والخدمات‪ ،‬ويحدد نوع العالقات واملسؤوليات والاجراءات املطلوبة‬
‫للعمل‪ .‬لهذا تسعى املؤسسات على اختالف أنواعها وأنشطتها على بناء ورسم هيكل‬
‫تنظيمي يتماش ى وخطة وأهداف املؤسسة ‪،‬وبما يشجع على خلق املناخ املالئم للعمل‪،‬‬
‫وما ينعكس على الكفاءة الانتاجية للمؤسسة وعلى رضا العاملين والتزامهم بالعمل‪،‬‬
‫ويعتبر ذلك جانبا مهما من جوانب إدارة املوارد البشرية في استقطاب اليد العاملة‬
‫املؤهلة واملناسبة للمنظمة‪.‬‬
‫توصيات‬

‫‪363‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫‪ -‬على إلادارة أن تحرص على جعل الهيكل التنظيمي يتميز باملرونة الكافية و املناسبة‬
‫ملسايرة التحوالت والتغيرات التنظيمية املطلوبة من خالل فتح املجال لإلبداع‬
‫والابتكار الذي يحقق أهداف املنظمة والعمال على حد سواء‪.‬‬
‫‪ -‬على املنظمة تشجيع اللقاءات الرسمية وغير الرسمية بين العمال والرؤساء بهدف‬
‫إشراك العمال في رسم خطط واستراتيجيات املنظمة وكذا تأكيد دورهم وفعاليتهم‪،‬‬
‫فضال على كسر حاجز صمت وخجل العمال أمام املسؤول إليصال انشغاالتهم‬
‫املهنية مما ّ‬
‫يقوي لدههم الشعور بمعنى العمل والانتماء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر في الهيكل التنظيمي خاصة في جانبه املتعلق باملهام والواجبات وكذا‬
‫الحقوق والامتيازات خاصة املرتبطة بالعوائد املادية كالترقيات وتحسين املستوى‬
‫والرفع من الدخل ال سيما الاجراءات التحفيزية كآلية للحفاظ على الكفاءات‬
‫باملنظمة وزيادة استقطاب اليد العاملة املناسبة واملطلوبة‪ ،‬وبالتالي خلق مناخ‬
‫تنظيمي يساعد على الاستمرارية والتوازن في املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الحرص على تكوين املشرفين والرؤساء بهدف بناء عالقات مهنية مع العاملين تقوم‬
‫على املشاورة والتعاون والتشارك بدال من التعسف والتشدد‪ ،‬والتحفيز بدال من‬
‫العقوبة‪.‬‬
‫الاقتراحات‬
‫يقترح الباحث مجموعة من البحوث والدراسات املرتبطة باملوضوع‪:‬‬
‫‪ -‬إجراء بحوث تتناول أبعاد أخرى للهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء بحوث تدرس نماذج الهيكل التنظيمي ومدى مالءمتها مع نوع املنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسة تقيس مدى قدرة الهيكل التنظيمي في التنبؤ باستمرارية املنظمة‬
‫ونجاحها‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء بحوث حول عالقة الهيكل التنظيمي ودوران العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسة لقياس املتغيرات الشخصية التي تتأثر بالهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫املراجع‪:‬‬
‫‪ -7‬الخير‪ ،‬طارق‪ .(4002) .‬مبادئ الادارة ووظائفها (ط‪ .)7.‬سورية‪ :‬منشورات جامعة دمشق‪.‬‬
‫‪ -4‬العميان‪ ،‬محمود‪ .)4073( .‬السلوك التنظيمي في منظمات الاعمال (ط‪ .)2.‬ألاردن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬

‫‪364‬‬
 ‫مجلة التدوين ‪/‬مخبر ألانساق‪ ،‬البنيات‪ ،‬النماذج واملمارسات‪ -‬جامعة وهران‪-2‬العدد‪ 12 / 22‬جانفي‪2122‬‬

‫الطجم‪ ،‬عبد هللا‪ .‬السواط‪ ،‬طلق‪ .)4003( .‬السلوك التنظيمي (ط‪ .)2.‬السعودية‪ :‬دار الحافظ للنشر‬ ‫‪-3‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫ماهر‪ ،‬أحمد‪ .)4002( .‬السلوك التنظيمي مدخل بناء املهارات (ط‪ .)2.‬مصر ‪:‬مركز التنمية الادارية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الشبكش ي‪ ،‬صالح‪ .)4004( .‬العالقات الانسانية في الادارة‪ .‬مصر ‪:‬مكتبة القاهرة الحديثة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عبد املطلب‪ ،‬ابراهيم‪.)4071(.‬أثر الهيكل التنظيمي على كفاءة ألاداء (دراسة تطبيقية على بعض‬ ‫‪-2‬‬
‫املؤسسات الحكومية)‪.‬مجلة العلوم الاقتصادية‪.23-44،)7(74.‬‬
‫العدوان‪ ،‬ياسر‪ .‬رائد‪ ،‬عبابنة‪ .‬أحمد‪ ،‬عبد الحليم‪ .)4004( .‬تقييم املدراء للمناخ التنظيمي السائد في‬ ‫‪-1‬‬
‫املراكز الصحية الشاملة في اقليم الشمال في ألاردن (دراسة ميدانية تحليلية)‪ .‬مجلة جامعة دمشق‪،‬‬
‫‪.224-322 ،)4( 42‬‬
‫الصيرفي‪ ،‬محمد‪ .)4002( .‬السلوك التنظيمي‪ .‬مصر ‪:‬حورس للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الصغير بعلي‪ ،‬محمد‪ .)4004(.‬القانون الاداري‪ .‬الجزائر‪ :‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الكبس ي‪ ،‬عامر‪ .)4002( .‬التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة التنظيم الاداري الحكومي بين التقليد‬ ‫‪-70‬‬
‫واملعاصرة‪ .‬سوريا ‪:‬دار الرضا للنشر‪.‬‬
‫املغربي‪ ،‬محمد‪ .)7222( .‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‬ ‫‪-77‬‬
‫(ط‪ .).4‬ألاردن ‪:‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫محمد ‪ ،‬بالل‪ .)4002( .‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ .‬مصر‪ :‬دار الجامعة الجديدة‪.‬‬ ‫‪-74‬‬
‫عقلة‪ ،‬يوسف‪ .)4077( .‬إدارة ألافراد (ط‪ .)2.‬الاردن‪ :‬دار البداية‪.‬‬ ‫‪-73‬‬
‫الشيخ ‪ ،‬حسن‪ .)4004( .‬السلوك الاداري النظرية والتطبيق (ط‪ .)7.‬مصر‪ :‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‬ ‫‪-72‬‬
‫والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫السالمي‪ ،‬علي‪ .)7244( .‬السلوك التنظيمي (ط‪ .)3.‬القاهرة‪ :‬مكتبة غريب‪.‬‬ ‫‪-72‬‬
‫فليه‪ ،‬عبده‪ .‬السيد‪ ،‬عبد الحميد‪ .)4002( .‬السلوك التنظيمي في ادارة املؤسسات التعليمية‪ .‬ألاردن‪:‬‬ ‫‪-72‬‬
‫دار املسيرة‪.‬‬
‫فصكول‪ ،‬فاطمة‪ .)4072(.‬واقع مالءمة الهياكل التنظيمية لالستراتيجيات املتبعة في املصارف‬ ‫‪-71‬‬
‫التجارية العامة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة جامعة بنغازي‪ ،‬ليبيا‪.‬‬
‫لوكيا‪ ،‬الهاشمي‪ .‬بومنقار‪ ،‬مراد‪ .)4072( .‬املناخ التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي‪ .‬ألاردن‪ :‬دار ألايام‬ ‫‪-74‬‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫طه‪ ،‬طارق‪ .)4004(.‬السلوك التنظيمي في بيئة العوملة وألانترنيت‪ .‬مصر‪ :‬دار الجامعة الجديدة‪.‬‬ ‫‪-72‬‬
‫دياب‪ ،‬أحمد‪ .)4007( .‬العالقات بين تصميم الوظيفة وشكل الهيكل التنظيمي‪ .‬مجلة جامعة امللك‬ ‫‪-40‬‬
‫عبد العزيز‪.722-741 ،(2)72 ،‬‬
‫‪21- Kanten, P. (2013). The Macrotheme Review, 2(4), 144–160.‬‬
‫‪22- Mathis, S. Cherie, O., Angelo, J.K. (2006). Organizational climate systems ans‬‬
‫‪psychological climate perception : Across-level study of climate – satisfaction‬‬
‫‪relationships. Journal and occupational psychology, 79, 645-671.‬‬

‫‪365‬‬