‫الج ـ ـمـ ـهـ ــوريــة الج ــسائ ــريـ ــة الديم ـق ـراط ـيـ ــة ال ـش ـ ـع ـب ـيـ ــة‬

‫وزارة التعليم العــالي و الب ـ ــحث العـ ـل ـمـي‬

‫ج ــامعة أبي ب ـكــرب ـل ـق ــايــد– ت ــلمس ــان –‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية و علوم التسيري‬

‫مطبوعة‬
‫بيداغوجية بعنوان‬

‫السلوك التنظيم‬
‫ر‬
‫ماست‬ ‫لطلبة‬
‫تسيت الموارد ر‬
‫البشية‬ ‫ر‬ ‫تخصص‪:‬‬

‫من اعداد ‪:‬‬

‫الدكتور‪ :‬عياد سيدي دمحم‬

‫ثانية‬

‫السنة الجامعية ‪0200-0202‬‬

 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫مقدمة العامة‬

‫يعترب حقل السلوؾ التنظيمي من اجملاالت احلديثة اليت يتطرؽ اليها الباحثوف يف رلاؿ اإلدارة‪ ،‬كتربز أعلية‬

‫ىدا اجملاؿ ابعتباره مدخبل غلمع بُت النظرية كالتطبيق‪ ،‬فهو ال يقتصر على رلرد استخبلص ادلبادئ كاألسس‬

‫العلمية ادلرتبطة بسلوؾ األفراد كاجلماعات داخل ادلنظمات‪ ،‬كلكنو ؽلتد اذل توفَت رلموعة من األدكات كاألساليب‬

‫العلمية التطبيقية اليت ؽلكن استخدامها يف عبلج ادلشكبلت التنظيمية اإلدارية‪.‬‬

‫اف ربليل سلوؾ ادلنظمة يكوف عن طريق دراسة السلوؾ التنظيمي ككدلك السلوؾ اجلماعي دلا ذلما من أتثَت على‬

‫فعالية ادلنظمة كما أف معدالت أداء أية منظمة يتوقف على تفاعل كافة العوامل السلوكية من إدراؾ الفرد كاذباىاتو‬

‫كشخصية الفرد ككيفية اشباع دكافعو ادلتعددة كال أييت دلك اال من خبلؿ توافر القيادات اإلدارية القادرة على‬

‫ربقيق االتصاالت الكاملة داخل إدارات ادلنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫مفهوم السلوك التنظيمي‬

‫ترتبط فاعلية أم منظمة بكفاءة العنصر البشرم كقدرتو على العمل كرغبتو فيو حيث يعترب العنصر ادلؤثر يف ادلوارد‬

‫ادلادية ادلتاحة ‪.‬‬

‫إف قدرة ادلنظمات على ربقيق أىدافها كسبكينها من مواجهة ربدايهتا تتوقف على صلاح اإلدارة يف دراسة العنصر‬

‫البشرم الذم يعترب تركيبة معقدة يصعب التحكم فيها كال ؽلكن ضبطها كاآللة كيستدعي ادلركنة يف التعامل معو‬

‫كابعتباره رأمساؿ ال يستهاف بو كتسيَته كحسن إدارتو يستلزـ زبطيطا كتوجيها كتنظيما‪.‬‬

‫أصبحت احلاجة ملحة إذل إغلاد نظاـ ينظم سلوؾ األفراد ضمن ىذه ادلنظمات مهما كاف نوعها عامة أك خاصة‬

‫أك خَتية كمن ىنا اتضحت أعلية السلوؾ التنظيمي‪ .‬فالسلوؾ التنظيمي ينظم الفرد يف ادلنظمة على إهنا كياف‬

‫اجتماعي متكامل كىذا الفرد من أىم عناصر ىذا الكياف‪.‬‬

‫فما ىو السلوؾ التنظيمي؟ ما ىي خصائصو؟ ما ىي أعليتو؟ ما ىي أىدافو؟ كما ىي مستوايتو؟‬

‫‪ .1‬مفهوم السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫تعريف السلوك اإلنساين ‪:‬‬

‫يعرؼ على أنو رلموعة ـ من األفعاؿ ك ردكد األفعاؿ الصادرة عن اإلنساف زلاكلة ربقيق أىدافو ك إشباع رغباتو‬

‫ادلتطورة ك ادلتغَتة‪ .‬كيقسم السلوؾ اإلنساين إذل‪:‬‬

‫*السلوؾ الفطرم ‪:‬ينشأ مع اإلنساف ك ؽلارسو بعفوية منذ كالدتو كالبكاء مثبل‪.‬‬

‫*السلوؾ مكتسب ‪ :‬سلوكيات يكتسبها اإلنساف بعد كالدتو مثاؿ ‪ :‬اللغة ‪ ،‬الدين ‪ ،‬القيم ‪،‬مهارات االتصاؿ‬

‫‪ .....‬ك نضارة لتعدد ادلواقف فالفرد مينا ؼلتار السلوؾ ادلناسب ليحقق بو ىدفو‬

‫‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫تعريف السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫‪ .1‬عرفو الباحثون ‪ Mcshane, S. L‬و ‪: (2019). Glinow, M. A‬السلوؾ اسلتنظيمي ىو‬

‫دراسة ما يفكركف فيو الناس ك يشعركف بو ك ما يفعلونو يف ادلنظمات ك حوذلا‪.‬‬

‫‪ Jason A. Colquitt .2‬و‪ Jeffery A. Lepine‬و‪ Michael J. Wesson‬فقد عرفوا على‬

‫أف السلوؾ التنظيمي كمجاؿ دراسي مكرس لفهم ك شرح ك ربسُت مواقف ك سلوكيات األفراد ك‬

‫اجلماعة يف ادلنظمات‪.‬‬

‫‪Stephen P. Robbins .3‬و ‪ Timothy A. Judge‬يعرفاف أبف السلوؾ التنظيمي يبحث‬

‫يف أتثَت األفراد ك اجلماعات ك اذليكل التنظيمي على السلوؾ اإلنساين داخل ادلنظمات لغرض تطبيق‬

‫ىذه ادلعارؼ لتحسُت كفاءة ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬تعريف صبلح الدين عبد الباقي‪ :‬أبنو تفاعل العنصر البشرم مع العناصر األخرل كاليت تشمل التقنية‬

‫ادلستخدمة يف ادلنظمة‪ ،‬اذليكل التنظيمي للبيئة التنظيمية كالبيئة االجتماعية خارج ادلنظمة‪.‬‬

‫من خبلؿ التعاريف السابقة ؽلكن القوؿ أف‪:‬‬

‫السلوك التنظيمي ىو دراسة السلوك اإلنساين ابلوحدات التنظيمية عن طريق حتليل و معرفة‬

‫قدراتو‪ ،‬ميوال تو‪ ،‬أدائو و اجتاىاتو ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ .2‬خصائص السلوك التنظيمي‪:1‬‬

‫للسلوؾ التنظيمي بعض اخلاصيات منها‪:‬‬

‫‪ ‬توجيو سلوؾ العاملُت ضلو ربقيق أىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ربديد الدكر الذم يقوـ بو كل فرد يف ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ربديد ادلسؤكليات كالسلطات يف األدكار‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيق كالتكامل بُت األدكار اليت يقوـ هبا العاملوف‪.‬‬

‫‪ ‬الضبط كالتحكم يف سلوؾ العاملُت‪.‬‬

‫‪ ‬االتصاالت كالعبلقات السوسيولوجية يف العمل‪.‬‬

‫‪ ‬التقييم كالتقومي ادلستمر للسلوؾ التنظيمي‬

‫‪ ‬مدل ربقيق أىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬أمهية السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -‬على مستوى ادلنظمة‪:‬‬

‫تسمح دراسة سلوؾ العامل ابدلنظمة من معرفة دكافعو كإدراكو كقيمو اليت تضبط سلوكو كىذا يساعد ادلديرين‬

‫على معرفة طبيعة الضغوط كالوسائل ادلستخدمة كظلط القيادة ادلفضل‪.‬‬

‫‪-‬إدارة السلوؾ كتوجيهيو ضلو ربقيق اذلدؼ من خبلؿ التدعيم اإلغلايب للسلوؾ ادلرغوب فيو كتوفَت مناخ عمل‬

‫مناسب رغبة يف ربقيق ىدؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاروق عبده‪ ،‬دمحم عبد المجٌد‪ ،‬السلون التنظٌمً فً إدارة المؤسسات التعلٌمٌة‪ ،‬دار المسٌرة‪،5003 ،‬ص‪60،57‬‬
‫‪4‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬كضع اسًتاتيجية مستقبلية لتنمية كتطوير سلوؾ األفراد كاجلماعات كاسًتاتيجيات التطوير كالتنمية ادلختلفة يف‬

‫ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة أفضل السبل لتوجيو السلوؾ كتلبية احلاجيات‬

‫‪ -‬توجيو التنافس كالنزاعات الداخلية كاستثمارىا خلدمة أىداؼ التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬توجيو القيادة إذل النمط األكثر جاذبية كأتثَتا على العاملُت ‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة األساليب كراء صلاح ادلنظمات كربقيق أىدافها ‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة كيفية االستفادة من التأثَتات اإلغلابية للتنظيمات الغَت الرمسية على العاملُت‪.‬‬

‫‪ -‬على مستوى الفرد‪:‬‬

‫‪ -‬تدعيم فرص االلتزاـ ابلسلوؾ الصحيح‬

‫‪ -‬تفادم العوامل ادلؤدية إذل اإلدراؾ اخلاط للمواقف كاليت تشوه عملية االتصاؿ أك التعرض دلستول غَت مبلئم‬

‫ذلده الضغوط أك عدـ التفاعل أك االستجابة الغَت الصحيحة للزمبلء كلئلدارة‪.‬‬

‫معرفة أسباب التوتر كالقلق الذم ػلدث للعاملُت كزلاكلة التصدم دلنعو أك التخفيف من حدتو كسلبياتو‪.‬‬

‫‪-‬معرفة األسباب احلقيقية الختبلؼ األفراد يف ردكد أفعاذلم اذباه ادلثَتات‪.‬‬

‫‪-‬االستفادة من اجلانب اإلغلايب للصراعات يف الًتكيز على ادلبادرة كاالبتكار‪ ،‬التغيَت كالتطوير ‪....‬‬

‫‪ -‬معرفة اذباىات العاملُت كالتنبؤ بسلوكياهتم كزلاكلة توجيو ىذا السلوؾ دلا ؼلدـ مصلحة التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة الفركؽ الفردية بُت العاملُت يسمح بوضعهم يف الوظائف ادلناسبة ذلم‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز مبدأ السلوؾ اإلغلايب للفرد‪.‬‬

‫‪ -‬يساىم يف إاتحة فرص التقدـ كالنمو للعاملُت‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫* على مستوى البيئة‪:‬‬

‫‪ -‬تساىم يف ادلعرفة الدقيقة للبيئة احمليطة شلا يساعد يف تدعيم التفاعل اإلغلايب ذلا كربديد مطالبها اليت تتماشى‬

‫كأىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد يف ذبنب اآلاثر الضارة على البيئة احمليطة سواء كانت مباشرة أك غَت مباشرة‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة العوامل البيئية ادلؤثرة على سلوؾ الفرد كإنتاجيتو‪.‬‬

‫أىداف السلوك التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ىناؾ تبلت أىداؼ أساسية تؤدم إذل اذلدؼ النهائي ىو زايدة الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫تفسَت السلوؾ‪ :‬كيتطلب ذلك التعرؼ على السلوؾ كتصرفات العاملُت يف مواقع العمل كدراسة كربليل‬

‫األسباب كالدكافع ذلذا السلوؾ‬

‫كربديد العوامل ادلؤثرة فيو‪.‬‬

‫التنبؤ بسلوؾ العاملُت‪ :‬يف حالة التعرؼ على سلوؾ العاملُت كادلسببات ذلذا السلوؾ فهذا ؽلكن اإلدارة‬

‫مستقببل توقع السلوؾ للعاملُت يف ادلواقف ادلختلفة كمعرفة آاثر ىذا السلوؾ على ادلنظمة كمن مث ربديد‬

‫اإلجراءات التصحيحية ذلذا السلوؾ‪.‬‬

‫التحكم كإدارة السلوؾ‪ :‬إف تفسَت كفهم سلوؾ العاملُت احلارل كالتنبؤ للسلوكات ادلستقبلية يسمح لئلدارة‬

‫ابلتحكم كتوجيو سلوؾ العاملُت يف ادلستقبل عن طريق كضع اجراءات سبكنها من ربقيق ذلك‪ .‬يعد ىذا‬

‫اذلدؼ من أىم كأصعب األىداؼ‪ ،‬فعندما يفكر ادلدير كيف ؽلكنو أف غلعل فرد من األفراد يبذؿ جهدان‬

‫أكرب يف العمل‪ ،‬فإ ّف ىذا ادلدير يهتم ابلسيطرة كالتحكم يف السلوؾ‪ ،‬كمن كجهة نظر ادلديرين فإ ّف أعظم‬

‫‪6‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إسهاـ للسلوؾ التنظيمي‪ ،‬يتمثل يف ربقيق ىػذه السيطرة كالتحكم يف الػسلوؾ كالػذم يؤدم إذل ربقيق‬

‫ىػدؼ الكفاءة كالفعالية يف أداء ادلهاـ‪.‬‬

‫‪ .5‬مستوايت السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫التحليل على ادلستول الفردم‪ :‬حيث يهتم بقياس السلوؾ الفردم للعامل يف جوانبو النفسية كيعتمد يف ذلك‬

‫على علم النفس‪ ،‬اذلندسة كالطب‪ ،‬ليربز احملددات النفسية للسلوؾ التنظيمي كاليت تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬التعلم‪ :‬عملية احلصوؿ على ادلهارات كادلعارؼ كالقدرات كاالذباىات اجلديدة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدراؾ‪ :‬ىو الطريقة اليت يرل هبا الفرد كيقيم من خبلذلا ادلؤثرات اخلارجية اليت ترد إليو من خبلؿ حواسو‬

‫كىو يفيد ادلديرين كالعاملُت يف فهم األخرين كاحلكم عليهم كعلى تصرفاهتم ردكد أفعاذلم ك ازباذىم‬

‫للقرارات‪.‬‬

‫‪ ‬الدافعية‪ :‬كىي مقياس سيكولوجي كيتمثل يف الرغبة للقياـ دبهاـ العمل كتقاس بكثافة اجلهد الذم يبدلو‬

‫الفرد يف العمل‪.‬‬

‫‪ ‬الشخصية‪ :‬تلك اخلصائص كالسلوكيات الفردية ادلنظمة بطريقة معينة تعكس فردية التأقلم الذم يبديو‬

‫الفرد اذباه ادلنظمة‪.‬كما تعرؼ على أهنا ذلك التنظيم ادلتكامل من الصفات ك الًتكيبة اجلسمية ك العقلية‬

‫ك االنفعالية ك االجتماعية اليت تظهر يف العبلقة ادلختلفة للفرد عن غَته ‪.‬كاذلدؼ من دراسة الشخصية‬

‫ىي معرفة مدل توافق شخصية الفرد مع فعالية أداءه كسلوكو داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬القدرات‪ :‬ىي تفاكت األفراد فيما بينهم ك تتحد مقدرة الفرد على األداء بعدد من العوامل اخلاصة‬

‫ابحلالة البدنية للفرد ك ادلهارة اليدكية ك القدرات الذىنية ك اللغوية ك العوامل الوراثية ك ادلكتسبة ابلتعلم ‪،‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫شلا يسمح للمديرين بفهم أنواع القدرات ك عبلقتها ابألداء ك كيف ؽلكن استخدامها يف تصميم‬

‫اختبارات العمل ك اختيار األفراد ألداء أعماؿ معينة‪.‬‬

‫‪ ‬االذباىات‪ :‬ىي استعداد فردم لتقييم أم فعل أك موقف بطريقة معينة ك تتكوف من ثبلث مكوانت ‪:‬‬

‫ادلكوف الفردم ‪ ،‬ادلكوف العاطفي ك مكوف ادليل السلوكي‪.‬‬

‫التحليل على مستول اجلماعة‪:‬‬

‫اجلماعة‪ :‬يتم التعرؼ على تكوين اجلماعات كعلى التداخل كالتفاعل بُت أعضاء اجلماعة يف العمل كعلى‬ ‫‪‬‬

‫طريقة ازباذ القرار‪ .‬ضلدد نوعُت للجماعة‪:‬‬

‫‪‬اجلماعات الرمسية ‪:‬يتكوف ىذا النوع من اجلماعات بشكل رمسي كظاىر‪ ،‬كيتحدد دكر كل عضو طبقا‬

‫لنوع الوظيفة اليت يشغلها الفرد يف التنظيم‪ ،‬ككذلك السلوؾ ادلتوقع ذلذا العضو‪ ،‬كىناؾ نوعُت شائعُت‬

‫للجماعات الرمسية‪:‬‬

‫* اجلماعات الرمسية اليت تنشأ بُت الرئيس كادلرؤكسُت أساسها عبلقة السلطة‪.‬‬

‫* اجلماعات الرمسية اليت تنشأ بُت عدد من األفراد غلمعهم االلتزاـ أبداء العمل‪.‬‬

‫‪‬اجلماعات غَت الرمسية ‪:‬تتكوف ىذه اجلماعات بصفة اختيارية أم أف الفرد ىو الذم يسعى إذل االنضماـ‬

‫للجماعة إبرادتو‬

‫‪ ‬القيادة‪ :‬القيادة اإلدارية ىي ظلط سلوكي يتميز بو عدد قليل من األفراد يستطيعوف التأثَت يف أفكار‬

‫كمشاعر اآلخرين كيوجهوهنم‪.‬كاذلدؼ منو ىو التعرؼ على كيفية التصرفات القيادية كاألظلاط القيادية‬

‫ادلؤثرة على سلوؾ اآلخرين‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬االتصاؿ ‪:‬يعد نشاطا أساسيا يف ربديد نوع السلوؾ اإلنساين داخل ادلنظمة بعد أف يتلقى الفرد القدر‬

‫ادلناسب من ادلعلومات ادلطلوبة كىو عملية مستمرة يتم خبلذلا ربويل ادلعلومات كاألفكار إذل رسائل إما‬

‫شفوية أك مكتوبة من طرؼ إذل آخر‪ .‬كأداء الفرد متوقف على مدل فعالية ككفاءة االتصاؿ يف التنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬القيم‪ :‬ىي رلموعة من ادلعتقدات اليت ػلملها شخص أك رلموعة أشخاص‪ ،‬يلتزموف هبا كعن طريقها‬

‫ػلددكف الصواب من اخلطأ كالسي من اجليد‪ .‬يتبٌت العامل القيم اليت ربدد سلوكياتو التنظيمية منها القيم‪:‬‬

‫الفكرية كاالقتصادية كاالجتماعية كالسياسية كالدينية كاألخبلقية ‪....‬‬

‫‪ ‬البيئة‪ :‬التمييز بُت البيئة الداخلية اليت ىي بيت العمل كمؤثراهتا (السياسات‪ ،‬األنظمة كالقوانُت‪ ،‬التقنيات‬

‫ادلتاحة‪ ،‬اإلمكاانت‪ ،‬النمط القيادم) كالبيئة اخلارجية كمؤثراهتا (أعراؼ‪ ،‬تقاليد‪ ،‬كمعتقدات دينية‪ ،‬ثقافية‪،‬‬

‫اقتصادية‪ )...‬كمدل استجاابت كردكد أفعاؿ العاملُت‪.‬‬

‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‪ :‬مزيج من القيم كالعادات كاالعتقادات كالقواعد كادلعايَت كاألخبلؽ اليت ربكم السلوؾ‬

‫العاملُت كابلتارل إغلاد طريقة شليزة لعمل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪2‬‬
‫ظلوذج السلوؾ التنظيمي‬

‫إن دراسة السلوؾ التنظيمي كمعرفة أثره يساعد ادلنظمة على ذبنب اضلرافات سلبية يف ادلستقبل اليت تؤثر على أداء‬

‫الفرد كاجلماعة كعلى ادلستول التنظيمي كىذا يف بيئة تعرؼ تغَتات عديدة‪ ،‬كلكونو مصدر ادليزة التنافسية‪ ،‬تسعى‬

‫ادلنظمة لتطويره كاالستثمار فيو للحصوؿ على الكفاءات العالية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر‪،‬السلون التنظٌمً مدخل بناء المهارات‪،‬الدار الجامعٌة‪،5002،‬ص‪23‬‬
‫‪10‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫مدخل عام إىل ادلنظمة‬

‫‪ 1‬تعريف ادلنظمة‬

‫تعترب ادلنظمة ظاىر إنسانية ىادفة يعيش الفرد فيها منذ اللحظة األكذل لوجوده يف احلياة‪ .‬ك ؽلارس من‬

‫خبلؿ تواجده فيها أنواع متباينة من النشطات فيولد الفرد يف ادلستشفى ك يًتعرع يف األسرة ك يواصل تعليمو يف‬

‫ادلدارس ك اجلامعة‪ ،‬ك ينظم إذل العمل ك ؽلارس نشاطو السياسي ك الرايضي ك الثقايف يف إطار منظمات سلتلفة‬

‫مث يهرـ كؽلوت‪ .‬فادلنظمة حسب ىذا التصور ىي كحدة إجتماعية ىادفة تصاحب الفرد طيلة حياتو‬

‫"ىي كياف اقتصادم ك إجتماعي ك سياسي تضم منظومات فرعية تعمل بصورة متناسقة كمتعاكنة يف إطار‬

‫تصميم زلدد إلصلاز مهاـ ك ربقيق أىداؼ معينة "‬

‫ك ؽلكن تعريفها على أهنا رلموعة بشرية تعمل يف تضامن ك يف إذباه كاحد من أجل ربقيق ىدؼ معُت ك‬

‫ك ادلسؤكليات ادللقاة على عاتقهم‪.‬‬ ‫ذلك كفقا لدكر كل كاحد يف ىذا التجمع ك حسب ادلهاـ ادلوكلة إليهم‬

‫تعريف ‪ stephan robine‬إف ادلنظمة ما ىي إال كياف إجتماعي منسجم ك منسق بشكل متعمد ك لو‬

‫حدكد سبيزه عن البيئة اخلارجية ك يعمل على أساس االستمرار النسيب لتحقيق ىدؼ أك أىداؼ مشًتكة‬

‫ك تعرؼ على أهنا رلموعة من الناس الذين ينسقوف نشاطهم بوعي ك إدراؾ من أجل بلوغ األىداؼ عامة‬

‫كانت أك خاصة‬

‫تُعرؼ ادلنظمة على أهنا"رلموعة من األفراد ذلم ىدؼ معُت‪ ،‬يستخدموف طريقا أك أكثر للوصوؿ إليو‪ .‬ك‬

‫ادلنظمة ىي شخصية إعتبارية ذلا كياهنا ادلستقل عن األفراد ادلكونُت ذلا‪ ،‬ك تُدار بواسطة رللس إدارة منتخب‬

‫بواسطة اجلمعية العامة لؤلعضاء يف العادة ‪..‬‬

‫أصحاب ادلدرسة الكبلسيكية يعتربكف ادلنظمة أبهنا تكوين أك بناء أك اذليكل الذم ينشأ عن ربديد العمل‬

‫ك ذبميعو كتعُت ادلسؤكليات ك السلطات ك أتسيس العبلقات‪ .‬يف حُت أصحاب ادلدرسة السلوكية يعتربكهنا أبهنا‬
‫‪11‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫رلم وعة من األفراد يعملوف من أجل ربقيق ىدؼ أك أىداؼ مشًتكة‪ .‬ك مدرسة النظم عرفتها أبهنا نظاـ أك‬

‫كحدات إجتماعية مقصودة لتحقيق ىدؼ معُت‪3.‬‬

‫ك اجملموعات‬ ‫كما أف ‪ herbiniak‬يرل أبف ادلنظمة ما ىي إال ذبمعات إجتماعية سلتارة من األفراد‬

‫اليت تربطهم بعبلقات ىادفة ك متغَتة ك اليت تعمل يف زليط مبلئم‪4‬‬

‫خصائص ادلنظمة‪:‬‬

‫للمنظمة خصائص عديدة سبيزىا عن غَتىا ك ؽلكن تلخيصها يف رلموعة من النقاط‪:5‬‬

‫األىلية ‪ :‬ك يقصد هبا أف تكوف ادلنظمة مبنية على أسس ال زبالف القانوف ك ال األعراؼ ك التقاليد‬

‫ك غلعل تقبلها أمر عاداي‬ ‫كتتماشى مع األخبلؽ ادلتعارؼ عليها‪ .‬ك ىذا ما يكسبها الصيغة األىلية‬

‫داخل اجملتمع‪.‬‬

‫النظام الداخلي‪ :‬ك ىنا النظاـ الداخلي ىو الذم يعرب عن ىوية ادلنظمة ك يشكل شخصيتها ك طبيعتها‬

‫اليت سبيزىا عن ابقي ادلنظمات‪.‬‬

‫التعاون‪ :‬دبا أف ادلنظمة ىي عبارة عن ذبمع بشرم من أجل ربقيق ىدؼ معُت ك الذم إال يتحقق إال‬

‫ك تكمل اجلميع من أجل‬ ‫بعد التعاكف ك التنسيق بُت األفراد داخل ادلنظمة ك ذلك بتوحيد اجلهود‬

‫ربقيق األىداؼ‪.‬‬

‫خدمة اجملتمع‪ :‬أك بعبارة أخرل ادلسؤكلية اإلجتماعية للمنظمات ك يكوف ذلك ابعتبار ادلنظمة جزء من‬

‫ك ادلساعلة يف احلفاظ علية‪.‬‬ ‫اجملتمع‪ ،‬فلها كاجبات ك حقوؽ ك من ضمن كاجباهتا خدمة اجملتمع‬

‫‪3‬‬
‫امٌمة الدهان نظرٌات المنظمة االعمال الطبعة االولى عمان ‪ 0775‬ص ‪37‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hnbiniakh.g « complexorganizations » westpublishingco new york 1978‬‬
‫‪5‬‬
‫دمحم عبد الرشٌد علً ادارة االعمال المبادئ والوظائف الطبعة االولى دار المٌسرة للنشر والتوزٌع ‪ 5000‬ص ‪64‬‬
‫‪12‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الشكل العام‪ :‬ك ىذه اخلاصية معركفة جدا إذ أف ال ؽلكن تصور منظمة انجحة من دكف كجود ىيكل‬

‫ك طرؽ االتصاؿ ك تسلسل‬ ‫تنظيمي يظهر من خبللو مجيع األقساـ ك الوظائف ك نظاـ ادلعلومات‬

‫السلطة كما ربدد يف ادلسؤكليات اجلميع‪.‬‬

‫أمهية ادلنظمة‬

‫إف ادلنظمة ىي العنصر احليوم ك الرئيسي الذم يؤثر على اجملتمع لدكر الفعاؿ الذم تلعبو يف سبيل خلق‬

‫استقرار يف تلبيات حاجات األفراد ك تعترب ىي القاعدة األساسية يف سبيل تطوير اجملتمع من الناحية االقتصادية كا‬

‫الجتماعية ك تتجلى أعلية ادلنظمة يف النقاط التالية ‪:6‬‬

‫ادلنظمات ىي دبثابة احلجر األساس لبناء رلتمع متطور ك حديث مبٍت على االستقرار ك التطور‪.‬‬

‫ادلنظمات تساىم يف خدمة البشرية كوهنا ادلصدر الرئيسي لئلبداع ك االخًتاعات اليت تساىم يف تسهيل‬

‫احلياة البشرية‪.‬‬

‫ادلنظمات ىي القائد لعمليات التغيَت ك الرائدة فيها ألهنا تقود عمليات التغَت ك اجملتمعي ك احليايت‪.‬‬

‫إف للمنظمات قدرة كبَتة على التأثَت يف سلوكيات األفراد ك ابلتارل بتأثَت على ثقافة اجملتمع‪.‬‬

‫تتحمل ادلنظمات مسؤكلية الرقابة ك التوجيو للمجتمعات ادلختلفة ك قيادهتا يف متاىات ك يف ادلستقبل‬

‫رلهوؿ دبا يوفر األماف ك اإلقتصادم‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫عمر وصفً عمٌلً لٌس عبد علً المؤمن المنظمة ونظرٌة التنظٌم دار زهران للنشر والتوزٌع‪ 0771‬ص ‪50-07‬‬
‫‪13‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫أىداف ادلنظمة‪:‬‬

‫للمنظمة أىداؼ عديدة ك متنوعة ك لكنها زبدـ أغراض ىامة على مستول ادلنظمة ك ؽلكن حصرىا يف‬

‫رلموعة من النقاط فعلى سبيل ادلثاؿ‪ :‬يرل مؤيد يعيد السادل أف للمنظمة أربعة أىداؼ رئيسية ك ىي كاأليت‪:‬‬

‫الكفاية يف ربقيق األىداؼ ك احلاجات اجملتمع الذم تعمل يف كنفو‪.‬‬

‫ربقيق السعادة لؤلفراد ادلوجدين داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫احملافظة على اجملتمع ك عمل على استقراره‪.‬‬

‫توفَت ك ربقيق متطلبات األفراد العاملُت يف ادلنظمة كاالستقرار الوظيفي ك الدعم االجتماعي ك فتح‬

‫اجملاؿ أماـ األفراد لتحقيق الذات ك التطور ادلهٍت‪7.‬‬

‫كما أف ىنا العديد من الكتاب يصنفوف أىداؼ على حسب معايَت سلتلفة ك ؽلكن تلخيصها يف‬

‫النقاط التالية‪:8‬‬

‫األىداؼ الرئيسية مقابل األىداؼ الثانوية‪ :‬ك نعٍت هبا أنو ىناؾ أىداؼ زبص األطراؼ رئيسية كأصحاب ادلنظمة‬

‫ك ادلستنفدكف أما األىداؼ الثانوية فهي تسعى لت لبية حاجات اجلماعة الثانوية يف ادلنظمة كاألجور العماؿ ك‬

‫الركاتب ك ظركؼ العمل‪...‬اخل‪.‬‬

‫األىداؼ على ادلدل القصَت ك أىداؼ على ادلدل الطويل‪ :‬من الطبيعي أف يكوف للمنظمة أىداؼ‬

‫إسًتاتيجية ك أىداؼ ركتينية‪ .‬األىداؼ اإلسًتاتيجية مقصود هبا الغاايت اليت تسعى ادلنظمة إذل ربقيقها يف‬

‫ادلدل الطويل‪ :‬كالتوسع ك خلق فركع جديدة ك الدخوؿ إذل أسواؽ جديدة‪ .‬يف حُت األىداؼ على ادلدل‬

‫القصَت يف األىداؼ الركتينية ك اليومية‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مؤٌد سعٌد السالم نظرٌة المنظمة الهٌكل التنظٌمً دار وائل للنشر والتوزٌع ‪ 5000‬ص ‪27‬‬
‫‪8‬‬
‫‪BJ Hodge and william p anthony 1991 organizationtheory : astrategicapproach 4th ed‬‬
‫‪(englewoodcliffsnjprentice – hall inc ) p251‬‬
‫‪14‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫األىداؼ الصرػلة ك األىداؼ الضمنية‪ :‬إنو ال ؽلكن إنكار أف ىناؾ العديد من ادلنظمات اليت ذلا ىذا النوع‬

‫ك يف تقاريرىا كل مساعيها ك غاايهتا‬ ‫من األىداؼ‪ ،‬فه ناؾ من تصرح أبىدافها أماـ اإلعبلـ ك احلكومات‬

‫ك ىذا ما يسمى ابألىداؼ الرمسية‪ .‬يف حُت قد تكوف ذلا غاايت أخرل ضمنية ال تقوـ بتصريح عنها‪.‬‬

‫األىداؼ التوازف مقابل أىداؼ التحديث‪ :‬ك من خبلؿ ىذا النوع ؽلكن التميز بُت ادلنظمة اليت تسعى إذل‬

‫الثبات‪ .‬حبيث تقوـ بوضع أىداؼ اثبتة سبكنها من التواجد بصفة دائم يف السوؽ ك احملافظة على حصتها من‬

‫تقوـ ادلنظمة ك اليت دائما تطور من أساليبها ك تتماشى مع التغيَت‬

‫ادلوارد‪ .‬أما أىداؼ التحسُت فهي اليت َ‬
‫لتقدـ ك ربقيق األفضل‪.‬‬

‫أنواع ادلنظمة‪:‬‬

‫ىنا كمعايَت كثَتة يتم على أساسها تصنيف ك سبيز بُت ادلنظمات فيمكن تصنيفها حسب طبيعة‬

‫القانونية‪ ،‬أك على أساس احلجم أك النشاط أك ادللكية‪ .‬ك عليو تصنف ادلنظمات من خبلؿ مجلة من العناصر ك‬

‫ىذا يعٍت أف كل منظمة تصنف أبكثر من تصنيف كاحد ك ؽلكن إختصار األنواع ادلنظمات كما يلي‪:‬‬

‫ادلنظمات الفردية‪:‬‬

‫ك يف ىذا النوع يكوف ادلالك ذلذه ادلنظمة شخص كاحد الذم يكوف مسئوال عن توفَت رأس ادلاؿ فحيث‬

‫يعترب ادلصدر ادلارل للمنظمة كما أنو يعترب يف نظر القانوف ادلسئوؿ األكؿ يف حالة ما كقعت إضلرافات أك ذباكزات‬

‫يف ما ؼلص القوانُت ك البنود ادلتعارؼ عليها يف القانوف ك ىذا النوع من ادلنظمات يتسم ابلتنظيم ادلرف ك السرعة‬

‫يف ازباذ القرارات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلنظمات العامة‪:‬‬

‫ىي ادلنظمات اليت تكوف ملكيتها للدكلة اليت زبضع إذل النظاـ التسيَت العاـ‪ .‬فالدكؿ ىي اليت ربدد‬

‫سياستها كنوع نشاطها الذم يف الغالب يكوف يتماشى مع سياستها العامة‪ ،‬ك يف ىذه ادلنظمات تتسم بتعقيدات‬

‫يف طريقة تسيَتىا كتتميز بتدرج السلطة‪.‬‬

‫ادلنظمات التعاونية‪ :‬ك يكوف مبدأ ىذا النوع من ادلنظمات مبٍت على أساس تعاكف بعض األشخاص الذين‬

‫يساعلوف يف رأس ماؿ ادلنظمة‪ ،‬ك الذم يكوف عبارة عن حصص متساكية فيما بينهم‪ .‬ك يكوف اذلدؼ األكؿ ذلذه‬

‫ادلنظمة ىو ربقيق أىداؼ ادلساعلُت ك إشباع رغباهتم ك أبقل األسعار‪.9‬‬

‫منظمات اإلنسانية‪ :‬ك ىي عبارة عن ادلنظمات اليت يغلب على نشاطها الطابع اإلنساين ك اخلدمايت كادلنظمات‬

‫اخلَتية اليت تسعى خلدمة البشرية ك تسعى إذل ربقيق العدالة اإلجتماعية ك احلفاظ على صحة البشرية‬

‫ادلنظمات الدولية‪ :‬ك ىي تشمل كل ادلنظمات اليت ذلا نشاط عرب سلتلف أرجاء ادلعمورة ك تعمل على نطاؽ‬

‫عادلي ك تؤسسها يف الغالب رلموعة من الدكؿ لغرض ربقيق مصاحل اجلميع ك تكوف مسؤكلية سبويلها ك تسَتىا‬

‫خاضعة للقانوف الدكرل‪.‬‬

‫ادلنظمات األعمال التجارية و الصناعية و ادلالية‪ :‬ك ىي أىم أنواع ادلنظمات لدكرىا الرايدم يف اإلنتاج ك خلق‬

‫السلع ك اخلدمات ك توزيعها على األفراد ك ىي اليت تعمل على خلق فرص ك ربدايت من أجل ادلساىم يف ربقيق‬

‫رفاىية يف اجملتمع‪ .‬ىذه ادلنظمات يكوف اذلدؼ الرئيسي فيها ىو ربقيق أكرب ربح شلكن ك أبقل التكاليف‪ ،‬ك صلد‬

‫فيها منظمات متعددة اجلنسيات اليت ذلا فركع يف عديد من الدكؿ ك ذلا رؤكس أمواؿ ضخمة ك عدد كبَت من‬

‫العماؿ ك تعمل دائما على اكتساح األسواؽ العادلية بشىت الطرؽ كالتسويق ك كفرت ادلنتوج ك اجلودة‬

‫‪9‬‬
‫محفوظ جودة ‪,‬حسن الزعبً‪ ,‬باسر المنصور منظمات االعمال المفاهٌم والوظائف دار وائل للنشر الطبعة االولى ‪ 5002‬ص ‪53‬‬
‫‪16‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلنظمات اليت ال هتدف إىل الربح‪ :‬ك ىي ادلنظمات اليت ال تسعى إذل ربقيق الربح ك إظلا ربقيق اخلدمات لؤلفراد‬

‫كاألحزاب السياسية ك مجعيات محاية ادلستهلك ك محاية البيئة ك حقوؽ اإلنساف‪ .‬إف ىذه ادلنظمات ال تعترب‬

‫منظمات حكومية ك ال منظمات األعماؿ ك إظلا ىي منظمات تسعى لتحقيق الصاحل العاـ ك خدمة البشرية‬

‫ادلنظمات القانونية‪ :‬ك نعٍت هبا ادلنظمات اليت يتم أتسيسها إستنادا إذل قوانُت ك قواعد قانونية ك يكوف األداء‬

‫القانوين مًتابط دبجمل األداء العاـ دبا ؼلدـ اجملتمع بشكل سليم‪.‬‬

‫ادلنظمات غري قانونية‪ :‬ك يف ىذا النوع من ادلنظمات تكوف زلظورة ك غَت مقبولة ال من طرؼ الشرعية ك الصبغة‬

‫القانونية ك ال من انحية األعراؼ العامة كادلعموؿ هبا‪ .‬ك ابلتارل نشاطها مبٍت على القوانُت ك التشريعات‪.‬‬

‫نظرايت التنظيم‬
‫‪17‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إف التطور اإلقتصادم ك اإلجتماعي ك حىت التكنولوجي أدل إذل تطورات يف نظرايت اإلدارية كأساليبها‬

‫بغرض مسايرة ك مواكبة اإلن قبلابت ك التغَتات احلاصل يف رلتمعات دبختلف جوانبها‪ .‬ك قد حاكلت كل نظرية‬

‫حسب جيلها تقدمي حلوؿ لضماف سَت احلسن يف ادلنظمات‪ .‬إال أنو إذل يومنا ىذا مازالت تفتقر إال عديد من‬

‫النقائص ك من خبلؿ ما سيلي سوؼ ضلاكؿ عرض أىم النظرايت اليت كانت انذبة عن مجل من األحباث ك‬

‫التجارب ك عملت هبا العديد من ادلنظمات‪ .‬ك ؽلكن اختصار ىذه ادلنظمات يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬ادلدرسة الكالسيكية‬

‫تعريف ادلدرسة الكالسيكية‪:‬‬ ‫‪1-1‬‬

‫لقد كاف ظهور ادلدرسة الكبلسيكية دبثابة أكؿ زلاكلة يف سبيل تنظيم ادلنظمات ك من خبلؿ حبثنا إخًتان‬

‫بعض التعاريف للمدرسة الكبلسيكية ك ؽلكن عرضها على النحو التارل‪:‬‬

‫تعرؼ ادلدرسة الكبلسيكية أبهنا تستند إذل ادلنطق ك العقبلنية ك الًتشيد يف التعامل مع اإلنساف يف إطار‬

‫العمليات اإلنتاجية نتيجة تبلور االنعطاؼ التارؼلي يف التعامل اجلديد مع سلتلف اإلفرازات الفنية كالتكنولوجية اليت‬

‫تزخرت هبا الثورة الصناعية كلقد أكدت ىذه النظرية أف ادلنظمة سبثل نظاـ شبو مغلق يف التعامل مع العبلقات‬

‫اإلنسانية السائد يف إطارىا‪.‬‬

‫تعرؼ على أهنا توظيف كل األساليب كالطرؽ العلمية يف مجيع األنشطة ك كذالك كضع قواعد للحركة ك‬

‫معايَت ظلطية لقياس األداء‪ ،‬ك اختيار ك تدريب العماؿ ك توفَت ظلط إشرايف مبلئم دلتابعتهم داخل ادلنظمة‪.10‬‬

‫ك يف ىذه نظرية صلد كثَت من اإلذباىات ك النماذج تنظيمية تعترب كأساس للنظرية الكبلسيكية ك الشكل‬

‫التارل ينب ذالك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)44‬مناذج ادلدرسة الكالسيكية‬

‫‪10‬‬
‫طارق طه ادارة االعمال منهج حدٌث معاصر دار الفكر الجامعً ‪ 5005‬ص ‪055‬‬
‫‪18‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫انمذخم انكالسيكي يفخرض انرشذ وانعقالنيت‬

‫االدارة انعهميت فردريك‬ ‫انخقسيماث االداريت‬ ‫انبيروقراطيت‬

‫حايهر و جهبرث‬ ‫هنري فايول و ماري‬ ‫ماكس ويبر‬
‫بيكر فونج‬

‫ادلصدر‪ :‬خضري كاظم محود و موسى سالمة الوزي مبادئ ادارة االعمال اثراء لنشر و التوزيع ‪2448‬‬

‫ص‪54‬‬

‫مناذج ادلدرسة الكالسيكية‪:‬‬

‫ك ىي‪:‬‬ ‫من الشكل السابق نستخلص أف ىناؾ ثبلثة اذباىات رئيسية تبنتها ادلدرسة الكبلسيكية‬

‫‪19‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلدرسة العلمية ‪scientific management‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫التقسيمااتإلدارية‪administrative principle‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ادلنظمة البَتكقراطية ‪bureaucraticorganization‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫ادلدرسة العلمية‪:‬‬

‫تعريف ادلدرسة العلمية‬

‫أسسو ىذه النظرية ادلهندس األمريكي ‪ fredericktaylor‬الذم يعترب األب‬

‫ك من أبرز ركاد الذين َ‬
‫الركحي ذلذا النموذج العلمي يف العمل ك ىذا بعد أف شهد الفكر التنظيمي تطورات كثَت خبلؿ الفًتة ادلمتد ما‬

‫بُت ‪ 1920-1900‬نتيجة ظهور مؤسسات كربل ذات رؤكس أمواؿ ضخمة ك خاصة يف اجملاؿ الصناعي الذم‬

‫عرؼ قفزة كبَتة يف ما ؼلص كسائل اإلنتاج بسبب التطورات التكنولوجية ‪ .11‬ك لقد إنصب اإلىتماـ يف تلك‬

‫ادلرحلة على تطوير األساليب اإلنتاجية ك العمل على ربسُت أداء العاملُت كرفع من كفاءاهتم ك ذلك ابعتماد‬

‫على تقسيم ك زبصيص العمل ك السلطة ك إصدار األكامر‪ .‬ك ترتكز اإلدارة العلمية على ادلبادئ التالية‪:‬‬

‫وجوب حتقيق الكفاءة إنتاجية‪ :‬ك ذلك بقياس األداء اإلنتاجي عن طريق حساب الوقت ك دراسة حركات‬

‫العماؿ يف طريقة إنتاج من أجل القضاء على التحركات العشوائية يف عملية إنتاج‪.‬‬

‫البحث العلمي‪ :‬التخلي عن الطرؽ التقليدية اليت كاف معموؿ هبا ك انتهاج طرؽ جديدة مبنية على أساس البحث‬

‫ك التجارب ك ادلعرفة يف طريقة العمل‪.‬‬

‫القواعد و األصول‪ :‬استخداـ األسس ك الطرؽ العملية يف اجملاؿ اإلدارم ك اإلعتماد على صيغة صحيحة ك‬

‫سليمة يف ازباذ القرارات ادلتعلقة دبعاجلة التطور التكنولوجي‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫خضٌر كاظم حمود الفرٌجات موسى سالمة الوزي انعام الشهابً السلون التنظٌمً مفاهٌم معاصرة دار اثراء للنشر والتوزٌع الطبعة االولى‬
‫‪ 5007‬ص‪23‬‬
‫‪20‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫تقسيم العمل والتخصص‪ :‬إف تقسيم العمل من أىم األمور اليت أكد عليها اتيلور‪ ،‬ك بُت ضركرة تقسيم ك‬

‫زبصيص العمل يف رفع من أداء العمل اإلنتاجي ك توفَت السبل اإلرشادية نشر مبدأ التخصص يف العمل حسب‬

‫قدرات األفراد ك استغبلؿ أمثل دلهاراهتم يف سبيل زايد من إنتاج‪ .‬كما أف اتيلور يرل أف مبدأ التخصص ك التقسيم‬

‫يؤدم إذل زبفيض التكاليف شلا يزيد من األرابح‪.‬‬

‫تنسيق بني اإلدارة والعمال‪:‬اإلسهاـ يف خلق نوع من التفاعل كالتعاكف بُت اإلدارة ك العاملُت من خبلؿ استخداـ‬

‫أسلوب علمي يف اإلدارة من طرؼ كافة األفراد العاملُت يف اخلطوط التنفيذية ك االستشارية معا‪.‬‬

‫التنظيم نظام مغلق‪ :‬إف تعظيم اإلنتاج ابلعوامل البيئية الداخلية كاألجور ك ادلناخ ادلادم ك الكفاءة اإلدارة ك‬

‫أساليب العمل‪.‬‬

‫خصائص ادلدرسة العلمية‬

‫‪12‬‬
‫ىناؾ رلموعة من اخلصائص سبيزت هبا ادلدرسة العلمية‪:‬‬

‫اعتماد ك إحبلؿ العلم يف مراحل العمل بدأن من اإلدارة إذل اإلنتاج‪.‬‬

‫اإلىتماـ بعملية اختيار العاملُت ك تدريبهم كفقا ألسس علمية ك منطقية‪.‬‬

‫التعاكف ك التنسيق بُت عاملُت يف سبيل ربقق أىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫التخصص يف ع مل ك تقسيم العمل بُت اإلدارة ك العاملُت التنفيذيُت ك توزيع ادلهمات بينهما فعلى إدارة التخطيط‬

‫ك اإلشراؼ‪ ،‬ك العاملُت تنفيذ ادلهمات ادلوكلة إليهم‪.‬‬

‫الًتكيز على اذليكل التنظيمي لضماف ربديد ادلسؤكليات بُت األفراد داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫اإلسباـ ابحلافز ادلادم للعماؿ لزايدة يف اإلنتاج‪.‬‬

‫تطبيق التعليمات ك اإلرشادات ك التنظيمات داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪Stephen Robbins organizationtheory structure design and application 4 th edenglewoodcliffs N.J 1990 p 35‬‬
‫‪21‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الرشد كالعقبلنية يف األداء‪.‬‬

‫نظرية تقسيمات العمل‬

‫تعريف نظرية تقسيمات العمل ‪ :‬ك كاف اإلىتماـ يف ىذه النظرية على التقسيمات اإلدارية يف العمليات الداخلية‬

‫كلقد أسهم ادلفكر الفرنسي ‪ henry fayol‬الذم كاف يعمل مندس دكرا كبَتا ال ؽلكن إنكاره فقد أىتم بدراسة‬
‫‪13‬‬
‫ك ركزت نظرية‬ ‫ك ربليل العمليات اإلدارية بغرض كضع قواعد ك أسس يرتكز عليها ادلدراء يف أعماذلم‬

‫تقسيمات العمل على اجلانب الفسيولوجي للعماؿ ك أعللت اجلانب اإلنساين لؤلداء ك قد شرعت ىذه النظرية يف‬

‫الًتكيز على اذليكل التنظيمي للمنظمة‪ .‬قاـ فايوؿ بتقسيم أنشطة ادلنظمة إذل ست (‪ )6‬رلموعات‪:‬‬

‫فنية (تصنيع ك إنتاج)‪.‬‬

‫ذبارية ( بيع ك شراء)‪.‬‬

‫مالية ( أتمُت رأس ادلاؿ ك استخداـ األمواؿ)‪.‬‬

‫محاية ك أماف ( محاية ادلمتلكات ك األشخاص)‪.‬‬

‫زلاسبية ( تقدير التكاليف ك األرابح)‪.‬‬

‫إدارية ( زبطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬إعطاء األكامر‪ ،‬تنسيق‪ ،‬رقابة)‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫ك ترتكز نظرية التقسيمات اإلدارية على ادلبادئ التالية‪:‬‬

‫تقسيم العمل‪ :‬كيقوؿ فايوؿ ألف كل األعماؿ سواء كانت إدارية‪ ،‬أك ركتينية غلب أف يطبق عليها مبدأ‬

‫تقسيم العمل حيث إنو كلما زاد الفرد طلصص يف عملو كلما ارتفعت قدرتو على األداء ك ىذا ما يودم‬

‫إذل الزايدة يف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪Richard h hall pamela s. tolbertorganization structures processes and outcomes 9th editionprentice hall new‬‬
‫‪jersey 2005p 40‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Ibidclaud s george the history of management thought 2th englewoodcliffs new jersey prentice hall ine 1975‬‬
‫‪p113‬‬
‫‪22‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫السلطة و ادلسؤولية‪ :‬ك ىي شرعية يف إصدار األكامر ك التوجهات فحيث تكوف السلطة مرتبط‬

‫ابدلسؤكلية‪.‬‬

‫اإلنضباط‪ :‬ك نعٍت هبا الطاعة احًتاـ السلطات داخل ادلنظمة ك ىذا بتنفيذ القوانُت اخلطط ادلوضوعة من‬

‫طرؼ اإلدارة‪.‬‬

‫وحدة األمر‪ :‬ك ىنا غلب على ادلرؤكسُت أف أيخذكا التعليمات من رئيس كاحد لتجنب العشوائية يف‬

‫العمل ك يتسٌت للعامل العمل يف إستقرار خارل من التوترات‪.‬‬

‫وحدة التوجيو ‪ :‬كل األعماؿ ك أنشطة متشاهبة ك ذلا ىدؼ كاحد ؼلص ادلنظمة ذلذا غلب أف يكوف‬

‫ىناؾ موجو كا حد حىت تعمل تلك أنشطة يف إذباه كاحد بدال من العمل يف رلموع من التوجهات‬

‫متعارض فيما بينها ال زبدـ مصلحة ادلنظمة‪.‬‬

‫ك تفضيل ادلصلحة‬ ‫إخضاع ادلصلحة الفردية للمصلحة العامة‪ :‬القضاء على األاننية داخل ادلنظمة‬

‫العامة على ادلصلحة اخلاصة ك ىذا لتنمية ركح االنتماء لدل األفراد‪.‬‬

‫ادلكافأة والتعويض‪ :‬ربقيق العدالة يف تقسيم األجور ك خلق ظلوذج حلساب ادلكافئات لؤلفراد إلرضائهم‬

‫ك تعويضهم عن اجلهود اليت يساعلوف هبا يف سبيل تطوير ادلنظمة‪.‬‬

‫ادلركزية و الالمركزية‪ :‬تنظيم عملية إزباذ القرارات يف ادلنظمة على حسب مستوايت إدارية فهناؾ بعض‬

‫ادلستوايت تتطلب مركزية ك أخرل عكس ذلك‪.‬‬

‫تدرج السلطة‪ :‬كما ىو معلوـ أف تدرج السلطة مهم يف ادلنظمة ك يظهر يف تدرج السلم يف اذلرـ الذم‬

‫تقل ادلسؤكليات فيو كل اطلفضنا فيو ك العكس صحيح‪.‬‬

‫الرتتيب‪ :‬ك يقصد هبا العمل دبقولة الرجل ادلناسب يف ادلكاف ادلناسب أم أف يوضع األفراد ك يرتبوا يف‬

‫ادلناصب اليت تتماشى مع قدراهتم ك كذالك الًتتيبات ادلادية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلساواة يف ادلعاملة‪ :‬ذبنب احملسوبية داخل ادلنظمة ك العدالة يف تعامل مع كافة العماؿ‪.‬‬

‫استقرار يف العمل‪ :‬أم احلفاظ على العمالة داخل ادلنظمة كالعمل على استقرارىا ألف البحث عن‬

‫ك التدريب‪.‬‬ ‫العمالة يؤدم إذل الزايدة يف التكاليف ك خصوصا يف عملية التكوين‬

‫ادلبادرة‪ :‬ك يكوف ذلك بتشجيع العماؿ ك فتح الفرص كاجملاؿ أماـ األفراد بتقدمي مبادرات زبدـ مصاحل‬

‫ادلنظمة‪.‬‬

‫روح اجلماعة ‪ :‬أم ركح فريق كاحد لو إىتمامات مشًتكة ك ىدؼ كاحد‪ ،‬ك فريق يكوف مبٍت على أساس‬

‫التعاكف يف العمل‪.‬‬

‫خصائص مدرسة تقسيمات اإلدارية‬

‫‪15‬‬
‫ىناؾ رلموعة من اخلصائص سبيزت هبا ادلدرسة التقسيمات اإلدارية‪.‬‬

‫ربديد األعماؿ اليت تسعى إليها ادلنظمة‪.‬‬

‫ك متكاملة‪.‬‬ ‫القياـ بتجميع األعماؿ كأنشطة ادلتشاهبة ك كضعها يف شكل كظائف إدارية متشاهبة‬

‫ربديد األعماؿ كاألنشطة البلزمة لتحقيق األىداؼ‪.‬‬

‫ذبميع األقساـ ادلتماثلة أك متشاهبة يف ىيئات إدارية تنظيمية‪.‬‬

‫إف النقطة اليت سبيز فايوؿ عن اتيلور ك ىي أنو ركز فايوؿ على مستول اإلدارة ك اذليكل التنظيمي لذا‬

‫سعى لوضع مبادئ عادلية ك كاف يرل أبنو ؽلكن ألم مدير تطبيقها يف مجيع الظركؼ ك ادلنظمات‪ ،‬بينما‬

‫ركز اتيلور على مستول الورشة ك اخلط األكؿ من ادلدراء‪.‬‬

‫ادلنظمة البَتكقراطية‬

‫تعريف ادلنظمة البَتكقراطية‬

‫‪15‬‬
‫انعام الشهابً موسى سالمة الوزي خضٌر كاظم حمود الفرٌحات السلون التنظٌمً مفاهٌم معاصرة اثراء للنشر والتوزٌع ‪5007‬ص ‪35‬‬
‫‪24‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ك يرجع تطوير ك ظهور ىذه النظرية بدرجة األكذل إذل ماكس فيرب الذم سعى إذل كصف النشاط التنظيمي‬

‫كفقا لعبلقات السلطة ك ؽلكن تعريف النظرية البَتكقراطية "أبهنا ذالك الشكل التنظيمي ادلبٍت على احلزـ كالصرامة‬

‫يف التنظيم للعمل كربطو دبا يسمى هبرمية السلطة كتدرجها كتسلسل القواعد كاستخداـ السلطة يف اإلشراؽ على‬

‫العمل"‪16‬ك يقوـ النموذج البَتكقراطي على أساس أف االعتبارات ادلوضوعة ك العقبلنية غَت متوفر يف أداء العمل شلا‬

‫غلعل االعتبارات الشخصية ىي السائدة ك لقد حاكؿ ماكس تفسَت السيطرة على السلوؾ اإلنساين بوضعو‬

‫لقوانُت ك إجراءات صارمة‪ .‬ك قد ميز ماكس ثبلث ظلاذج لسلطة‪:17‬‬

‫السلطة الكريزماتية‪ :‬ك يقصد هبا أف شرعية السلطة تعود إذل طبيعة القائد الذم ؽللك ادلؤىبلت كالصفات اليت‬

‫سبيزه عن اآلخرين ك سبكنو من قيادة اجملموعة ك السيطرة عليهم‪.‬‬

‫ك التقاليد اليت تعود‬ ‫السلطة التقليدية‪ :‬ك ىي معركفة ك قدؽلة حيث أف القائد يستمد شرعيتو من العادات‬

‫علها األفراد ك يف الغالب تكوف مورثة ك مستمد من كالء األفراد‪.‬‬

‫السلطة القانونية‪ :‬ك ىذا النوع من السلطة ىو أكثر شيوعا ك انتشارا يف اجملتمعات احلديثة ك يستمد القائد‬

‫شرعيتو من قوة القانوف ك التشريعات اليت سبكنو من شلارسة سلطتو على األفراد‪.‬‬

‫ك ترتكز نظرية البَتكقراطية على ادلبادئ التالية‪:18‬‬

‫تقسيم العمل‪.‬‬

‫اإلختبار الرمسي‪.‬‬

‫القواعد ك اإلجراءات الرمسية‪.‬‬

‫البعد عن العبلقات الشخصية‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪Daft r management vanderblltuniversity the dryenpress 2000‬‬
‫‪17‬‬
‫انعام الشهابً موسى سالمة الوزي خضٌر كاظم حمود الفرٌحات مرجع سابك ص ‪40‬‬
‫‪18‬‬
‫‪Mesocon m bovee c and thill j business todaygeorgia state universityprentice hall uppersaddle river new‬‬
‫‪jersey 1999‬‬
‫‪25‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫التوجو الوظيفي‪.‬‬

‫خصائص النظرية البريوقراطية‪:‬‬

‫تقسيم العمل ك ربديد ادلسؤكليات ك التخصص أساسا ألداء الناجح داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫التأكيد على التسلسل الرائسي‪ ،‬ك كضوح خطوط السلطة يف اذليكل التنظيمي لتوضيح العبلقات بُت الرؤساء ك‬

‫ادلرؤكسُت‪.‬‬

‫العقبلنية يف اجلدارة يف التعيُت‪ ،‬ك اختيار ادلوظفوف حيث أهنم يعينوف ك ال ينتخبوف‪.‬‬

‫ادلوظف ال ؽللك الوحدة اليت يسَتىا‪ ،‬شلا يعٍت كجود قواعد ك تعليمات زلددة لسَت العمل‪.‬‬

‫سيطرة األنظمة ك القواعد ادلكتوبة ك التوثيق ك تنظيم السجبلت‪.‬‬

‫الرمسية يف عبلقات العمل داخليان ك خارجيان فاإلدارم ؼلضع لقوانُت ك ضوابط ك رقابة شديدة‪.‬‬

‫ادلوظفوف يعملوف مقابل أجور اثبتة ك عادلة‪.‬‬

‫سلبيات ك اغلابيات ادلدرسة الكبلسيكية‬

‫اجيابيات ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ربقيق العدالة داخل ادلنظمة ك عدـ التحيز يف تطبيق القوانُت ك اللوائح ك اعتبار ادلصلحة‬ ‫‪‬‬

‫العامة كهدؼ رئيسي‪.‬‬

‫تقسيم العمل ك االعتماد على التخصص يف العمل ك ىذا بوضع معايَت لتقدير مدل‬ ‫‪‬‬

‫كفاية االصلاز‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إدخاؿ العلم يف العمل ك القضاء على الفوضى ك العشوائية داخلة ادلنظمة‪ .‬ك احملافظة‬ ‫‪‬‬

‫على استقرار جو العمل للدفع ابدلنظمة إذل التطور ك اإلزدىار‪.‬‬

‫التدرج يف السلطة شلا يعطي للمنظمة الصفة الرمسية ك ىيكل تنظيمي توضح من خبللو‬ ‫‪‬‬

‫كل ادلسؤكليات ك ابلتارل القليل من األخطاء يف العمل‪.‬‬

‫التفريق بُت ادلوظف الرمسي ك عبلقاتو الشخصية ك اختيار ادلوظفُت بعيدا عن احملسوبية‬ ‫‪‬‬

‫ك ىذا على أساس الكفاءة ك اإلستحقاؽ ك ىذا ما ؼلدـ ادلنظمة‪.‬‬

‫سلبيات‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫اعتربت ادلنظمة كنظاـ مغلق ك إعلاؿ البيئة اخلارجية حيت ادلدرسة الكبلسيكية ركزت‬ ‫‪‬‬

‫على الظركؼ الداخلية أك ذاتية ك أعللت العوامل اخلارجية اليت تعترب كمتغَت يؤثر على ادلنظمة بشكل‬

‫كبَت‪.‬‬

‫لقد أغفلت العنصر ادلهم ك اجلوىرم أال ك ىو العنصر البشرم ك لقد قامت إبعلاؿ‬ ‫‪‬‬

‫العبلقات اإلنسانية داخل ادلنظمة ك اعتماد على الرمسية يف التعامل ما بُت األفراد داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫اعتبار اإلنساف كآلة حبث‪ ،‬إف اذلدؼ الرئيسي للمدرسة ىو استغبلؿ اإلنساف بشىت‬ ‫‪‬‬

‫الطرؽ للحصوؿ على أكرب مردكد شلكن‪.‬‬

‫الًتكيز على مبدأ الرقابة ك اإلشراؼ شلا يؤدم إذل زايدة االحتماؿ زلاكلة االضلراؼ عن‬ ‫‪‬‬

‫القواعد ك التعليمات ك ابلتارل خلق ادلزيد من الرقابة ك اإلشراؼ‪.‬‬

‫عدـ اإلعًتاؼ ابلتنظيم غَت الرمسي ك ابلتارل عدـ كجود ترابط بُت العماؿ فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫افًتاض عدـ كجود صراع داخلي بُت األفراد طادلا أف ىناؾ قوانُت زلدد ك دقيقة داخل‬ ‫‪‬‬

‫ا دلنظمة ك إف كل فرد يعرؼ ما لو ك ما عليو داخل ادلنظمة‪ .‬إال أف ىذا االعتقاد خاط ك ذلك لوجود‬

‫نزعة حب الذات ك اختبلؼ ادلصاحل ك األىداؼ بُت العاملُت‪.‬‬

‫ادلدرسة العالقات اإلنسانية‬ ‫‪-2‬‬

‫تعريف مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫ك على اجلانب‬ ‫من خبلؿ دراستنا للمدرسة الكبلسيكية يتبُت لنا أهنا ركزت على التنظيم داخل ادلنظمة‬

‫الرمسي ك أغفلت اجلانب اإلنساين‪ .‬ك من أىم الدراسات اليت قامت هبا مدرسة العبلقات اإلنسانية ىي دراسات‬
‫‪19‬‬
‫ك من خبلذلا مت دراسة‬ ‫مايو ك ركثلزبرجر يف الفًتة ادلمتدة مابُت ‪ 1927‬ك ‪ 1932‬يف مصانع كسًتة إلكًتيك‬

‫أثر بعض ادلتغَتات كاإلضاءة ك ربسُت ظركؼ العمل على ادلردكدية اإلنتاجية للعماؿ ك ؽلكن تعريف مدرسة‬

‫العبلقات اإلنسانية أبهنا ادلدرسة اليت" شكلت الدراسات ادلهتمة ابلعنصر البشرم ابدلنظمة ك النظرايت اليت‬

‫سبخضت عنها ما عرؼ دبدخل العبلقات اإلنسانية يف اإلدارة‪ 20‬ك لقد أكدت مدرسة العبلقات اإلنسانية على‬

‫أعلية العبلقات ك التنظيمات غَت الرمسية كوهنا تنشأ بصفة تلقائية نتيجة لتفاعل األفراد بينهم داخل ادلنظمة ك‬

‫ترتكز مدرسة العبلقات اإلنسانية على ادلبادئ التالية ‪:21‬‬

‫عدـ اعتماد احلوافز ادلادية كوسيلة الوحيدة اليت يستجيب ذلا الفرد داخل ادلنظمة يف‬ ‫‪‬‬

‫احلقوؿ اإلنتاجية ك تبٍت التحفيزات ادلعنوية يف جلب الفرد العامل من خبلؿ خلو جو عمل مناسب‬

‫داخل ادلنظمة ك األخذ بعُت االعتبار اإلعتبارات الشخصية لؤلفراد ك احًتاـ مبادئهم ك معتقداهتم اليت‬

‫يعتمد عليها ظلط معيشتهم‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫سنان كاظم الموسً رضا صاحب ابو حمد ال علً وضائف المنظمة المعاصرة نظرٌة بانورامٌةعامةدار الوراق لنشر والتوزٌع ‪ 5007‬ص‬
‫‪37-36‬‬
‫‪20‬‬
‫طه طارق مرجع سابك ص ‪015‬‬
‫‪21‬‬
‫‪Whyte organization and mangement cambridge mass harvarduniversitypress 1956 p125‬‬
‫‪28‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫دكر طبيعة التفاعل اإلجتماعي الذم يؤثر على سلوؾ األفراد داخل ادلنظمة شلا ؼللق‬ ‫‪‬‬

‫مجاعات ك التحالفات داخل ادلنظمة ك ىذا ما يعرؼ ابلتنظيم غَت الرمسي ك اإلعًتاؼ بو‪ ،‬ك استعمالو‬

‫لتحقيق أىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫ال ػلقق التخصص الوظيفي يف العمل بضركرة ربسُت األداء إذ أف العبلقات ادلتبادلة ك‬ ‫‪‬‬

‫التفاعل بُت األفراد داخل ادلنظمة لو أثر كبَت يف ربسُت مستول األداء‪.‬‬

‫خصائص نظرية مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫لقد سبيزت مدرسة العبلقات اإلنسانية ابخلصائص التالية‪: 22‬‬

‫الًتكيز على اجلانب االجتماعي لؤلفراد ك دراسة سلوكهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اعتبار الفرد عامل لو عبلقات اجتماعية ال يعمل دبفرده‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرد يتأثر ابجلماعة ك يتفاعل معهم يف صور سلتلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫للفرد قيم ك مبادئ تؤثر فيو ك على اختياره جلماعتو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التأكيد على أعلية التنظيم غَت الرمسي اليت ال ػلددىا القانوف ك ال اللوائح يف السياسات‬ ‫‪‬‬

‫الرمسية للمنظمة‪.‬‬

‫احلفاظ على الركح ادلعنوية لؤلفراد العاملُت ك اإلىتماـ دبشاعرىم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بناء فلسفة جديدة لئلتصاؿ بُت األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)45‬نظرية العالقات اإلنسانية‬

‫‪22‬‬
‫خلٌل الشماع ‪ ,‬خضٌر كاظم حمودة نظرٌة المنظمة دار المٌسرة للنشر والتوزٌع كمان ‪ 5004‬ص ‪55‬‬
‫‪29‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫نظريت‪ x‬ونظريت‪y‬‬ ‫دراساث انخون مايو‬

‫دوقالسماكريكور‬ ‫‪Elton mayo‬‬
‫‪Douglas mcgregor‬‬

‫انفكر انسهوكي‬
‫واإلنساني‬
‫يفخرض ان انناس‬
‫اجخماعيون‬
‫ويرغبون بخحقيق‬
‫راث‬

‫انشخصيت وانمنظمت‬ ‫نظريت انحاجاث االنسانيت‬

‫كريس ارغريس‬ ‫‪Abraham maslow‬‬
‫‪Chris argris‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صاجل مهدي زلسن العامري ‪,‬طاىر زلسن ادلنصوري الغاليب االدارة واالعمال دار وائل لنشر‬

‫والتوزيع ‪ 2448‬ص ‪61‬‬

‫نظرية ماكريكور‪duglesmegregor‬‬ ‫‪2‬‬

‫تعريف نظرية ماكريكور‬

‫لقد أظهر ماكريكور من خبلؿ كتابو ‪ the humanside of entreprise‬أتثرا كاضحا أبحباث‬

‫مايو ك ىوثورف ك قد من خبللو كجهة نظر تنص ابلضركرة إىتماـ ادلدراء ابجلوانب اإلجتماعية ك ربقيق الذات‬

‫كما أنو دعا إذل اإلنتقاؿ من ادلمارسات القائمة على األسس الكبلسيكية للعمل كمسها نظرية ‪ x‬إذل ادلمارسات‬

‫‪30‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ك اإلجتماعية كمسها بنظرية ‪ y‬ك تعرؼ نظرية ماكريكور‪23‬أبهنا تلك‬ ‫القائمة على أساس النظرة اإلنسانية‬

‫النظرية ادلكونة من نظرية ‪ x‬ك نظرية ‪ y‬حيت أف نظرية ‪ x‬تقوـ على أساس اإلفًتاض أف العماؿ يكرىوف العمل ك‬

‫ػلاكلوف تفادم ادلهمات ادلوكلة إليو من خبلؿ التهرب من ربمل ادلسؤكلية ك البلمباالت إذ يرغبوف يف االستقرار‬

‫كاحلصوؿ على التحفيزات ادلادية فقط ك يف نفس الوقت ربقيق أىدافهم الشخصية‪ .‬ك أما فيما ؼلص نظرية ‪y‬‬

‫ك قدرات إبداعية سبكنهم من ربقيق‬ ‫فهي تقوـ على أساس افًتاض أف العماؿ ك ػلبوف العمل ك لديهم طموح‬

‫الذات‪.‬‬

‫‪ 2-3‬خصائص نظرية ‪ x‬و ‪: y‬‬

‫من خبلؿ ما سبق أف نظرية ماكريكور مبنية على التنسيق ك التوفيق بُت ادلذىب الكبلسيكي ك العبلقات‬

‫اإلنسانية ك عليو فاف نظرية ‪ x‬ك‪ y‬ترتكز على اخلصائص التالية مايلي‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫خضٌر كاظم حمود و موسى سالمة الوزي مبادئ ادارة االعمال اثراء لنشر والتوزٌع‪5006‬ص ‪55-50‬‬
‫‪31‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إف متوسط العماؿ ال يكرىوف العمل ك ال يتجنبونو بشىت الطرؽ‪ ،‬ك إف كره العمل فيكوف‬ ‫‪‬‬

‫نتيجة لعوامل خارجية تسببها ظركؼ العمل ذاهتا يف ادلنظمة‪ .‬لدل فإف لئلدارة دكر ىاـ يف ربسُت ك‬

‫خلق جو عمل مبلئم لؤلفراد ك دفعهم حلب العمل ك التفاين فيو‪.‬‬

‫التميز بُت الرقابة اخلارجية ك الرقابة الذاتية‪ .‬حيث أف الرقابة اخلارجية ك التهديد ابلعقاب‬ ‫‪‬‬

‫ال تشكل عنصرا مهما يف التأثَت يف سلوؾ الفرد‪ ،‬بل الرقابة الذاتية ىي الوسيلة األكثر نفعا ك أتثَتا يف‬

‫األفراد داخل العمل ك خصوصا عندما يكوف الفرد مقتنعا دبا يفعلو‪.‬‬

‫إف متوسط األفراد يتمتعوف بقدرة عالية يف استخداـ ك استغبلؿ إمكانياهتم‬ ‫‪‬‬

‫ك اإلبداعية يف حل ادلشاكل العمل‪.‬‬

‫ادلشاركة الفعالة لؤلفراد ك ربسيسهم أبعلية القيادة ك ربمل ادلسؤكلية داخل العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إاتحة الفرص للفرد دبنحو حرية العمل ك احلكم ك االختيار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إدماج األفراد ك إشراكهم يف عملية كضع أىداؼ ادلنظمة ك أخذ بعُت االعتبار كل‬ ‫‪‬‬

‫آراءىم ك مقًتحاهتم‪.‬‬

‫‪ -4‬مدرسة النظم‬

‫تعريف نظرية النظم‬

‫‪32‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إف ىذه النظرية تعترب نظاما إصطناعيا ك تكوف فيو ادلشاركة من طرؼ عناصر داخلية رلتمعة يف ربقيق‬

‫ك تشريعات أك نقاابت‪ .‬ك من خبللو‬ ‫األىداؼ احملددة ك تتفاعل مع البيئة اخلارجية من عمبلء ك احلكومات‬

‫يقوـ ادلدير ابلتنسيق بُت عن اصر ىذا النظاـ مع ادلنظومات األخرل‪ .‬ك تسمح مدرسة النظم للمدير من خبلؿ ما‬

‫تركز عليو ابستعماؿ مفاىيم عامة ككاسعة‪ ،‬أتخذ بعُت االعتبار اجملاالت ك ادليادين عديدة حبيث يكوف الًتكيز على‬

‫ادلنظور الكلي شلا يسهل فهم العبلقات بشكل كاضح ك عليو ؽلكن القوؿ‪" :‬إف نظرية النظم انطلقت من حقيقة‬

‫اعتبار ادلنظمة كحدة اجتماعية ىادفة‪ .‬كاعتمدت ىذا ادلنطلق كركيزة أساسية يف التعامل مع ادلتغَتات اليت أرست‬

‫جوانبها النظرية ك أبف النظاـ ىو كياف مركب الذم يربط بُت األشياء كاألجزاء اليت تكوف دبجموعها تركيبا كليا‬
‫‪24‬‬
‫موحدا"‬

‫خصائص مدرسة النظم‬

‫لقد جاءت نظرية النظم لًتد اإلعتبار للمنظمة‪ .‬ك تؤكد على أهنا نظاـ مفتوح ذلا بيئة تتأثر ك تؤثر فيها ك‬
‫‪25‬‬
‫لقد سبيزت نظرية النظم ابخلصائص التالية‪:‬‬

‫الدكرة ك يقصد هبا أف النظاـ ادلفتوح مبٍت على سلسلة من األحداث ادلتعافية حبيث‬ ‫‪‬‬

‫ادلخرجات تشكل مصدر اللمدخبلت‪.‬‬

‫احلدكد البيئية لكل نظاـ حدكد تفصل عن البيئة اخلارجية ك ىناؾ عبلقة كبَتة بُت النظاـ‬ ‫‪‬‬

‫ك بيئتو حبث أف تغَت ػلصل يف بيئة النظاـ يؤثر عليو ك العكس صحيح‪.‬‬

‫استقرار ك ثبات ادلوارد اليت تعترب مصدر لثبات نسيب ابلنسبة للنظاـ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪24‬‬
‫‪General SystemsTheory:ApplicationsforOrganization and ManagementFREMONT E, KAST*JAMES E.‬‬
‫‪ROSENZWEIG*University of Woshington1967 p 4‬‬
‫‪25‬‬
‫‪W. richard scottorganizationtheoty : rational natural and open systems 3 rd edenglewoodcliiffs new jersey‬‬
‫‪prentice-hall inc 1992 p 73‬‬
‫‪33‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫اإلعتماد على كثر من بديل للحصوؿ على األىداؼ ادلسطرة من طرؼ ادلنظمة فبإمكاف‬ ‫‪‬‬

‫النظاـ الوصوؿ إذل غايتو بطرؽ عديد ك سلتلفة نتيجة لتفاعلو مع البيئة اليت ىي بدكرىا توفر لو ىذه‬

‫السبل‪.‬‬

‫التخصص حبيث أف نظرية النظم تؤكد على أعلية التخصص يف األدكار ك ادلهاـ ك ذلك‬ ‫‪‬‬

‫حسب الظركؼ الراىنة بكل منظمة على حده‪.‬‬

‫الشمولية ك يقصد هب ا ترابط األجزاء فيما بينها نظرا الرتباط كل األجزاء فيما بينها ك أم‬ ‫‪‬‬

‫تغَت يف أم جزء يؤدم حتما إذل تغَت يف األجزاء األخرل‪.‬‬

‫االستهداؼ كوف أف النظاـ كياف ىادؼ أك كحدة إجتماعية ىادفة لتحقيق أغراض‬ ‫‪‬‬

‫عديدة كالربح ك اإلنتاج ك التوسع ك البناء ‪....‬اخل‪.‬‬

‫يتكوف النظاـ من رلموعة من ادلدخبلت ك العمليات ك ادلخرجات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ادلدرسة الشرطية أو الظرفية ( اإلدارة ابالحتمال أو حسب الظروف)‬ ‫‪-5‬‬

‫تعريف ادلدرسة الشرطية‬

‫ك قد نشأت ادلدرسة الشرطية أك الظرفية من طرؼ ادلفكرين ك احملللُت لنظاـ‪ .‬ك قد حاكلت ىذه ادلدرسة‬

‫جعل نظرية النظم قابلة للتطبيق‪ ،‬ك رباكؿ ادلدرسة الشرطية من التحاليل اليت تقوـ هبا بوضع ظلوذج السلوؾ كاجب‬

‫على ادلنظمة إتباعو يف ظركؼ معينة من أجل ربقيق األىداؼ‪ .‬إذ أف ادلدرسة تعرض ظلاذج سلوؾ سلتلفة ك كل‬

‫تصرؼ لو ظركؼ بيئية خاصة هبا أم شركط كاجب توفرىا‪ .‬ك ؽلكن تعريف مدرسة الشرطية‪26‬ؽلكن إختصار‬

‫أك السلوؾ الذم غلب تبينو يف حالة ما ك زمن ما ك من أجل ربقيق ىدؼ ما‪،‬‬ ‫م درسة يف مقولة‪ :‬إف التصرؼ‬

‫ىو اتبع لكثَت من ادلتغَتات ادلتدخلة أم متغَتات شرطية اليت غلب أخذىا بعُت اإلعتبار حُت إختيار ىذا‬

‫‪26‬‬
‫ٌونس ابراهٌم هٌدر اساسٌات االدارة دار الرضا لنشر سورٌا دمشك ‪ 5005‬ص ‪065‬‬
‫‪34‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫التصرؼ‪ .‬ك لقد أسهمت ادلدرسة الشرطية يف حل ك تفسَت الكثَت من ادلشاكل اإلدارية العديدة اليت كانت منظمة‬

‫ك اخلارج‪.‬‬ ‫األعماؿ تعاين منها نتيجة لتغَت ادلواقف ك الظركؼ اليت ربيط ادلنظمة من الداخل‬

‫خصائص ادلدرسة الشرطية أو ظرفية‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫ك ؽلكن تلخيص خصائص ادلدرسة الشرطية أك ظرفية دبجموعة النقاط التالية‪:‬‬

‫العامل الشرطي أك ظريف أم أنو غلب أف تتوفر شركط معية لتحقيق النموذج السلوكي‬ ‫‪‬‬

‫للمنظمة يف فًتة معينة‪.‬‬

‫ربديد نقاط القوة ك الضعف ابلنسبة للمنظمة لتسهيل دراسة عملية ربليل النظاـ‬ ‫‪‬‬

‫الفًتاض شركط ادلناسبة‪.‬‬

‫توفَت ادلهارات كاذباىات كأىداؼ ادلديرين كادلرؤكسُت ابدلنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد نوعية ادلهاـ اليت تقوـ هبا ادلنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معرؼ ادلوارد اليت ملكها ادلنظمة ك ربديد الفن التقٍت اليت تعتمده ادلنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دينامكية العبلقات ادلنظمة كنظاـ مفتوح مع ادلتغَتات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الشخصية‬

‫‪27‬‬
‫‪Bateman t and snell s management building competitiveadvantage the univ of northcarolina richard irwin‬‬
‫‪1996 p 75‬‬
‫‪35‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ -1‬مفهوم الشخصية ‪:‬‬

‫عرفها جوردكف البورت أبهنا احلركة ادلنظمة داخل نظاـ النفس ك البدف اإلنساين اليت ربدد قدرتو الفريدة على‬

‫التكيف مع البيئة دبعٌت أف الشخصية ؽلكن أف ربدد كيف ؽلكن للشخص أف يؤثر على اآلخرين ك طريقة فهمو‬

‫لنفسو حيث أف كيفية أتثَت الفرد على اآلخرين تشَت إذل ادلظهر اخلارجي للفرد ك سلوكو ك معرفة الشخص لنفسو‬

‫تشَت إذل مقدار الوعي ابف كل فرد ىو شخصية متميزة دبا ربويو من قيم ك اذباىات إما النظرة الذاتية لكل شخص‬
‫‪28‬‬
‫فهي نتاج التفاعل مع البيئة‪.‬‬

‫‪ -2‬مكوانت الشخصية ( اخلصائص )‪:‬‬

‫‪ -‬إف الشخصية زبتلف من شخص إذل أخر من حيث الدكافع كادليوؿ ك القيم ك العادات ك االذباىات ك‬

‫القدرات‪.‬‬

‫‪ -‬تناسق ك تكامل السمات العضوية ك النفسية للشخص‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ -‬إف الشخصية تتطور ك تتشكل من خبلؿ عملية التفاعل االجتماعي ك التكيف مع البيئة‪.‬‬

‫‪ -3‬زلددات الشخصية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬الظروف الوراثية‪ :‬ك يقصد هبا تلك العوامل اخلارجية عن قدرة الفرد ك إرادتو مثل قواـ ك بنية الفرد‬

‫اجلسمانية ك جاذبية الفرد ك ادلزاجية ك مستول الطاقة اجلسمانية ىده كلها صفات تتأثر بعوامل الوراثة‬

‫ادلكتسبة عن طريق األبوين‪.‬‬

‫الوراثة ىي اليت تضع احلدكد لتلك القدرات الشخصية‪.‬‬

‫ا‪.‬د عبد هللا بن عبد الغنً الطجم د‪.‬طلك بن عوض هللا السواط "السلوؾ التنظيمي"‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪ 2003‬ص ‪69‬‬
‫‪28‬‬

‫ناصر العدٌلً '' السلون اإلنسانً و التنظٌمً''‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرٌاض ‪، 0773،‬ص ‪65-25‬‬
‫‪29‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ب‪-‬الظروف البيئية‪ :‬تلعب الثقافة اليت ينشا فيها الشخص ك الظركؼ االجتماعية ك أظلاط السلوؾ‬

‫العائلية ك التجارب الشخصية دكرا أساسيا يف تكوين الشخصية فعلى سبيل ادلثاؿ صلد أف الثقافة ىي اليت‬

‫تكوف األظلاط ك االذباىات ك القيم ك ادلعتقدات ك اليت تورث لؤلجياؿ ‪.‬‬

‫ك حوؿ العبلقة بُت البيئة ك الشخصية يرل بعض الباحثوف إف البيئة ىي اليت تفرؽ بُت شخصية فرد ك‬

‫آخر ‪.‬‬

‫البيئة ىي اليت تلعب دكرا يف تنمية ك توجيو الشخصية اإلنسانية يف حدكد القدرات الوراثية‪.‬‬

‫ج‪ -‬الظروف ادلوقفية‪ :‬الشخصية بصفة عامة تعترب اثبتة ك متناسقة ألهنا تتغَت بتغيَت ادلواقف فمتطلبات‬

‫ادلوقف قد تستدعي جوانب معينة من التصرؼ ك التصدم األمر الذم يؤثر يف تكوين الشخصية ذلذا‬

‫غلب أف ال ينظر إذل النماذج الشخصية يف معزؿ عما غلرم بينما يبدك منطقيا إف للظركؼ ك ادلواقف‬
‫‪30‬‬
‫أتثَت على الشخصية إال انو ال يعرؼ كيف يكوف ىذا التأثَت بعد‪.‬‬

‫‪ -4‬نظرايت الشخصية‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية السمات‪ :‬تقوـ ىذه النظرية على أساس انو ؽلكن تفهم شخصية الفرد من خبلؿ السمات‬

‫ادلميزة لو ك اليت ذبعلو ؼلتلف عن أم شخص أخر ك من األمثلة على ىذه السمات التكوين‬

‫اجلسماين ك الذكاء ك الشجاعة ك التواضع ك الغركر ك القدرة على التداخل مع اآلخرين ‪...‬‬

‫ك من االنتقادات ادلوجهة إذل ىذه النظرية قصورىا من الناحية التحليلية فهي دل تبُت دكافع ك أسباب السلوؾ‬

‫اإلنساين‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية التحليل النفسي‪ :‬تتألف الشخصية من ثبلثة عناصر رئيسية ك ىي ‪:‬‬

‫‪ ‬اذلذا ك سبثل اجلانب البلشعورم من الشخصية ك يعمل ىذا اجلانب بصورة غَت عقبلنية ‪.‬‬

‫مرجع سبك ذكره ‪ ،‬ص ‪50‬‬ ‫‪30‬ا‪.‬د عبد هللا بن عبد الغنً الطجم د‪.‬طلك بن عوض هللا ‪،‬‬
‫‪37‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬األان ك ؽلثل رؤية الشخص للواقع ادلادم ك االجتماعي ك يتمثل ابلعمليات العقبلنية ك ادلنطقية ك اذلدؼ‬

‫ىو احملافظة على الشخصية ك العمل على إشباع حاجات الشخصية بطريقة تتناسب مع الواقع‪.‬‬

‫‪ ‬األان العليا ك يرمز إذل اجلانب ادلثارل يف الشخصية الذم ؽلثل ادلثل ك القيم االجتماعية ك االذباىات‬

‫األخبلقية ك ىذا اجلانب يناظر الضمَت ك يعمل على إمخاد ككبح اجلانب البلشعورم يف اإلنساف ادلتعلق‬

‫يف اذلذا‪.‬‬

‫ج‪ -‬النظرية البيولوجية‪ :‬تؤكد ىذه النظرية يف ديناميكية الفرد على دكافعو ابعتبار أف سلوؾ اإلنساف‬

‫يؤدم إذل ربقيق ىدؼ معُت ‪ .‬ك تتطور شخصية الفرد مع مراحل عمره الزمٍت حيث ؽلر الفرد بتطورات نفسية‬

‫سلتلفة تتأثر بعوامل الوراثة ك اخلربات اليت غلنيها من عمليات التعلم الثقايف ك االجتماعي‪.‬‬

‫د‪ -‬نظرية النضج‪ :‬سبثل االنتقاؿ من حالة عدـ النضج إذل النضج ك طبقا ذلذه النظرية فاف الشخصية‬

‫تتحرؾ على خط متصل من عدـ النضج يف الطفولة إذل النضج يف سن الرشد ‪.‬‬

‫ه‪ -‬نظرية األمناط ‪ :‬تعمل ىذه النظرية على ربط رلموعة من اخلصائص مع بعضها البعض يف تصنيف‬

‫معُت لتكوف ظلطا ك قد اشتهر يف ىذا اجملاؿ ايزينك الذم يرل أف ىناؾ عدة جوانب ىامة من الشخصية ؽلكن‬

‫فهمها من خبلؿ ربطها أك مجعها يف بعدين ك علا ‪:31‬‬

‫البعد األكؿ‪ :‬متوازف – غَت متوازف‪.‬‬

‫البعد الثاين‪ :‬انبساطي – انطوائي‪.‬‬

‫الشخص ادلتوازف ىو ذلك الشخص ادلنضبط فهو ىادئ بشكل عاـ بينما غَت ادلتوازف شخص متقلب ك مزاجي‬

‫قلق ك متملل‪.‬‬

‫هانً عبد الرحمن الطوٌل ‪''،‬اإلدارة التربوٌة و السلون التنظٌمً'' سلون األفراد و الجماعات فً النظم الطبعة األولى‪ ،‬عمان الجامعة األردنٌة‬
‫‪31‬‬

‫‪ 0764‬ص‪036-033‬‬
‫‪38‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الشخص ادلنبسط غالبا ما يكوف اجتماعيا ينخرط يف مجاعتو ك يندمج أما الشخص ادلنطوم فهو ؽليل إذل‬

‫االنسحاب ك االنطواء على نفسو ك يفضل العمل دبفرده‪.‬‬

‫ك يرل كليم شيلدكف أف ىناؾ عددا من األظلاط الشخصية اليت تتعلق ابلتكوين اجلسمي للفرد ك ىذه بدكرىا ربدد‬

‫السلوؾ ك أىم ىذه األظلاط ‪:‬‬

‫‪ ‬النمط الدائرم‪ :‬الذم يتمثل ابلسمنة‪.‬‬

‫‪ ‬النمط العضلي‪ :‬الذم ؽليل فيو اجلسم إذل االستطالة ك القوة‪.‬‬

‫‪ ‬النمط النحيل ‪:‬الذم ؽليل فيو اجلسم إذل اذلزاؿ ك يتصف فيو الفرد ابلعصبية‪.‬‬

‫ر‪ -‬نظرية الذات ‪ :‬طبقا ذلذه النظرية ؽلكن النظر إذل الذات من انحيتُت ‪:‬‬

‫‪ ‬الذات الشخصية‪ :‬ك تعٍت الذات كما يراىا الفرد نفسو فالصور اليت ػلملها الفرد عن نفسو ىي‬

‫زلصلة تفاعل عمليات عديدة ك منها اإلدراؾ ك الدافعية ك التعلم‪.‬‬

‫‪ ‬الذات االجتماعية‪ :‬ك تعٍت كيفية تصور اآلخرين للشخص من انحية كما يعتقده الفرد نفسو‬
‫‪32‬‬
‫حوؿ نظرة الغَت لو‪.‬‬

‫ترل نظرية الذات أف أىم دافع لدل اإلنساف ىو ربقيق الذات أك إثبات الذات كما أكدت على أعلية قبوؿ‬

‫الذات ‪.‬‬

‫ك من ادلآخذ على نظرية الذات أهنا ركزت جل اىتمامها على الذات ك دل توضح األسلوب أك الوسيلة اليت من‬

‫خبلذلا ػلقق الفرد ذاتو كذلك أغفلت أعلية البيئة يف أتثَتىا على سلوؾ الفرد ‪.‬‬

‫اإلدراك‬

‫حسٌن حرٌم '' السلون التنظٌمً'' سلون األفراد فً المنظمات ‪،‬عمان دار زهران للنشر و التوزٌع‪ 0775 ،‬ص ‪44-33‬‬
‫‪32‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫إن دراسة وتفهم السلوك اإلنساين يعترب أمرا ضروراي لدراسة وتفسري السلوك اإلنساين بصفة عامة‪ .‬كما أن‬

‫العملية اإلدراكية ذلا تطبيقاهتا ودالالهتا اذلامة يف رلال السلوك التنظيمي بغر فهم وتفسري سلوك العاملني‬

‫ابدلنظمة‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم اإلدراك ‪:‬ؽلثل اإلدراؾ ادلرحلة األكذل من مراحل التكوين النفسي لنظاـ السلوؾ اإلنساين‪ ،‬كيعرؼ‬

‫اإلدراؾ على أنو تلك العملية اخلاصة بتفسَت الرسائل اليت يتم استقباذلا من خبلؿ احلواس ادلختلفة حوؿ ادلثَتات‬

‫يف البيئة احمليطة لتصبح مرتبة كذات معٌت‪.‬‬

‫يعرؼ اإلدراؾ ‪ PERCEPTION‬أبنو العملية اليت يقوـ الفرد من خبلذلا ابختيار ادلنبو احلسي ‪ STIMULUS‬ك‬

‫تنظيمو ك تفسَته ضمن صورة متكاملة ذات معٌت ك مضموف ‪.‬‬

‫ك ادلنبو احلسي ضمن ىذا السياؽ ىو عبارة عن أم مؤثر تتعرض لو احلواس البشرية ( اذلواء ك ادلاء‪)...‬‬

‫ك احلقيقة انو غلب التفريق بُت مرحلتُت أساسيتُت يف العملية اإلدراكية ك علا ‪ :‬اإلحساس ‪sensation‬ك اإلدراؾ‬

‫‪ ، perception‬ففي الوقت الذم ؽلثل فيو اإلحساس االستقباؿ ك الرد الفورم ك ادلباشر للحاسة على ادلنبهات اليت تتعرض‬

‫ذلا ‪،‬ينطوم اإلدراؾ على سلسلة من العمليات الذىنية اليت مت من خبلذلا استيعاب ادلنبو ‘ك ىكذا تتم العملية اإلدراكية ضمن‬

‫ظلط تتابعي بُت اإلحساس ك اإلدراؾ ‪.‬‬

‫امهية اإلدراك ‪:‬‬

‫يساعدان اإلدراؾ على فهم البيئة ك تفسَتىا حيث يبدأ اإلدراؾ بوجود مثَتات من حولنا ك ما نراه ليس حقيقة بل إنو متأثر دبا‬

‫طلتاره لكي ننتبو إليو ‪،‬ك أيضا نقوـ بعملية تنظيم ذلذه ادلعلومات اليت استقبلناىا من خبلؿ احلواس مث نقوـ بتفسَت ىذه ادلدركات‬

‫لكي يؤدم ذلك إذل سلوؾ معُت ‪.‬‬

‫العوامل ادلؤثرة يف اإلدراك ‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫العبلقة بُت اإلدراؾ كرلاؿ السلوؾ التنظيمي‪:‬‬

‫‪-‬اإلدراؾ أحد ادلتغَتات احملددة للسلوؾ التنظيمي كهتتم اإلدارة يف ادلنظمات ابإلدراؾ لتجنب إصدار األكامر كاألحكاـ بشكل‬

‫موحد ال يراعي االختبلفات اإلدراكية‪.‬‬

‫‪ -‬ادلعرفة خبصائص اإلدراؾ تساعد ادلدير يف انتقاء الرسائل االتصالية ابلشكل الذم يسهل نقلها كاستقباذلا بدقة‪.‬‬

‫‪ -‬عملية اإلدراؾ تساعد يف تقليل الصراع التنظيمي الذم ردبا يقع بسبب اختبلؼ مستول اإلدراؾ بُت العاملُت‪.‬‬

‫‪ -‬عملية اإلدراؾ تعترب ىامة عند احلكم على األفراد هبدؼ اختيارىم كتعيينهم أك ترقيتهم‪ ،‬حيث غلب ذبميع أكرب قدر شلكن من‬

‫ادلعلومات الزباذ القرار ادلوضوعي‪.‬‬

‫‪-‬تت أثر عملية تقييم األداء ابإلدراؾ‪ ،‬حيث غلب على من يقوـ بتقييم األداء ذبنب االنسياؽ كراء مشاعره يف احلكم على‬

‫األشخاص من خبلؿ االنطباع األكرل أك ادلعرفة العامة‬

‫مراحل عملية اإلدراك‪:‬‬

‫ربليل االختيار ‪ :‬مراقبة ادلعلومات ك ادلعاجلة ك التصفية دكف أف ندرؾ ذلك‬

‫ادلنظمة ‪ :‬ادلخطط ىو إطار معريف يتوافق مع ادلعرفة ‪،‬منظم حسب الوقت ك اخلربة‬

‫التفسَت ‪ :‬تفسَت اإلدراؾ من خبلؿ العمليات التطبيقية اليت تساىم يف الفهم‬

‫أثر اإلدراك على السلوك التنظيمي ‪:‬‬

‫أتثَت اإلدراؾ على القيادة‬

‫أتثَت اإلدراؾ على اختيار العاملُت من خبلؿ ادلقابلة الشخصية ك أتثَت اذلالة‬

‫أتثَت اإلدراؾ على تقييم األداء للعاملُت من خبلؿ التقييم غَت ادلوضوعي ك الذم‬

‫يؤدم إذل سلبية الركح ادلعنوية للعامل‬

‫أتثَت اإلدراؾ على الدافعية ‪ :‬من خبلؿ عدـ معاملة جلهد ادلبذكؿ مع حافز الراتب‬

‫شلا يؤدم إذل دكراف العمل يف ادلؤسسة أك اخلركج منها‬

‫‪41‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ .‬خصائص اإلدراك‪ :‬بصفة عامة ىنالك ثبلث خصائص أساسية لئلدراؾ كىي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اإلختيار‪ :Selection‬دبعٌت أف اإلدراؾ عملية إختيارية حيث ؼلتار أك ينتقي الفرد ما يرغب يف إدراكو من‬

‫ادلثَتات اليت يتعرض ذلا‪.‬‬

‫ب‪ .‬احلدود ادلغلقة‪ :‬كفقا خلاصية احلدكد ادلغلقة أك اجملاؿ احملدد لئلدراؾ فإف الفرد يستقبل عددا زلدد من ادلثَتات‬

‫كذلك حىت يتمكن من تفسَتىا إذل معاين ذات داللة‪.‬‬

‫ج‪ .‬اإلطار احمليط‪ :‬إف مجيع أشكاؿ اإلدراؾ ربدث يف كضع معُت أك يف ظل إطار زلدد حيث تتفاعل فيو عدة‬

‫عوامل مادية مثل اإلضاءة كاأللواف‪ ،‬كعوامل أخرل تتعلق دبشاعر الفرد‪.‬‬

‫‪ .3‬ادلبادئ العامة لإلدراك‪ :‬ؽلكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬ينطوم اإلدراؾ على استقباؿ ادلثَتات اخلارجية كالداخلية من خبلؿ احلواس اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ .2‬كظيفة اإلدراؾ ىي تفسَت الرسائل اليت يتم استقباذلا حوؿ ادلثَتات ادلختلفة اليت يتعرض ذلا الفرد‪.‬‬

‫‪ .3‬يعترب اإلدراؾ إختياراي ابلرغم من أف الفرد قد غلرب على إدراؾ بعض ادلثَتات‪.‬‬

‫‪ .4‬يتأثر اإلدراؾ ابلفرد نفسو من حيث خربتو السابقة‪ ،‬كدكافعو‪ ،‬كحالتو العاطفية‪ ،‬كخصائصو الشخصية كقيمو‪،‬‬

‫كقدراتو العقلية‪.‬‬

‫‪ .5‬يتأثر اإلدراؾ خبصائص الشيء‪ ،‬موضع اإلدراؾ مثل حجمو‪ ،‬ككثافتو‪ ،‬كشذكذه‪ ،‬كتكراره‪ ،‬كتضاده‪.‬‬

‫‪.6‬يتأثر اإلدراؾ ابدلوقف الذم ػلدث فيو كابلظركؼ احمليطة‪.‬‬

‫‪.7‬يتفاكت األفراد من حيث إدراكهم حىت للشيء نفسو‪.‬‬

‫‪.8‬ؽليل األفراد إذل تنظيم ادلثَتات اليت يتم إدراكها كفق عدة مبادئ مثل التماثل كالتشابو كاإلستمرار كالعبلقة بُت‬

‫الشكل كاخللفية كغَته‪.‬‬

‫‪.9‬قد يستخدـ األفراد اإلسقاط كأسلوب دفاعي عند إدراؾ األشياء أك األحداث‪.‬‬
‫‪42‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪.10‬يتحدد السلوؾ اإلنساين إذل حد كبَت بناء على نوع كمستول إدراؾ الفرد للمثَتات يف البيئة احمليطة‪.‬‬

‫مراحل العملية اإلدراكية‬

‫‪ -1‬مرحلة االنتباه للمنبو‬

‫‪ -2‬حتويل وترمجة ادلثريات إىل رسائل‬

‫‪ -3‬حتديد السلوك أو االستجابة ادلناسبة‬

‫خصائص اإلدراك‬

‫االختيار – يقصد هبا أف الفرد يقوـ بعملية اختيار منبهات دكف غَتىا الف ىذه ادلنبهات تعمل على إشباع‬

‫حاجاتو ك رغباتو‬

‫ادلركنة – يقوـ األفراد بعملية تفسَت ادلنبو الذم تعرضوا لو بسبب اختبلؼ الدكافع ك احلاجات ك الرغبات لديهم‬

‫التكامل – يشَت إذل أف األفراد يدركوف ادلوقف أك الشيء بصورتو الكاملة ك ليس إدراكا جزئيا‬

‫الثبات – إف اإلدراؾ ال يتغَت بتغَت موقع ادلنبو اخلارجي أك حبركتو أم لو مت تغيَت موقع السيارة إذل مكاف آخر فاف‬

‫عملية اإلدراؾ لن تتغَت‬

‫أمهية اإلدراك‬

‫‪-‬التعرؼ على طبيعة كل سلوؾ يف ادلنظمة لكشفو كتوجيهو ضلو ىدؼ ادلنظمة‬

‫‪43‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪-‬التعامل مع أفراد ادلنظمة كل حسب إدراكو لؤلمور كىذا دكر اإلدارة الناجحة ‪.‬‬

‫‪ -‬ذباكز الضغوط النفسية اليت يتعرض ذلا األفراد العاملُت فيها بسبب التفاكت يف اإلدراؾ‬

‫‪-‬تفسَت العديد من مظاىر السلوؾ اإلنساين التنظيمي عن طريق ربليل عملية اإلدراؾ كمدل أتثَت ذلك على‬

‫السلوؾ ‪.‬‬

‫‪-‬ربديد األظلاط ادلختلفة للسلوؾ اإلنساين للتعرؼ عليها كتوجيهها ضلو اذلدؼ‬

‫‪-‬االستفادة من العوامل كادلؤثرات ادلؤثرة يف اإلدراؾ من اجل االستفادة منها يف إعداد اخلطط كرسم السياسات‬

‫اليت تساعد يف ربقيق أىداؼ‪.‬‬

‫العمليات اإلدراكية‬

‫االنتباه االنتقائي‬

‫يف آم حلظة من حلظات حياتك يوجد حولك عدد كبَت جدا من األشياء ك األحواؿ ك األفعاؿ ( من ادلثَتات‬

‫احملتملة كما نسميها) فأنت تقرأ ىذه الكلمات ادلكتوبة حبركؼ من حجم معُت ‪ .‬علي كرؽ ذم مواصفات‬

‫معينة‪ ،‬كل عبارة تقرأىا ذلا معٌت زلدد ( أرجو ىذا علي األقل) كما أف ذلا تركيبة لغوية سبيزىا ‪.‬كذالك فأنت يف‬

‫الغالب جالس على كرسي كأمامك قطع أاثث أخرل‪ .‬جو الغرفة من حولك ربكمو درجة حرارة ك درجة رطوبة ‪،‬‬

‫كما أنك تقرأ مستفيدا من درجة إضاءة معينة‪.‬‬

‫التعليل‬

‫‪44‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫فطر اإلنساف على أف يوجد تفسَتات دلا حولو ‪ .‬فالعقل الذم ميزان هللا بو ال يقنع أبف سبر عليو األحداث ك‬

‫األحواؿ دكف أف يعللها ك يوجد ذلا سببا مقبوال لديو‪ .‬فأنت إف الحظت يف ىذه السطور اليت تقرأىا أف ىناؾ‬

‫كلمات معينة أك تركيبات لغوية تتكرر كثَتا ( أم ىذا التكرار دخل دائرة انتباىك كمثَت) فالغالب أف عقلك‬

‫سيقدـ لك تفسَتا من نوع ما ذلذا التكرار‪.‬‬

‫احلكم‬

‫ال يكتفي غالبا أبف يوجد سبب ألحد األمور ك إظلا يتعدل ذلك إذل ربديد ما يعينو ىذا األمر ابلنسبة لنا فإف‬

‫فشل كاحد منا يف عمل ما ك علل ذلك الفشل أبنو ال ؽلتلك القدرات اليت تؤىلو للنجاح فيو ‪ .‬فقد ينتهي من‬

‫ذلك إذل احلكم أبنو ال يفكر يف تكرار احملاكلة أما إذا علل الفشل أبف التوفيق خانو فالغالب أف النتيجة اليت‬

‫سيبنيها على ذلك ىو أنو الأبس من احملاكلة اثنية يف كقت قريب‪.‬‬

‫احلفظ يف الذاكرة‬

‫ك من الواضح أف الواحد منا ال ػلتفظ يف ذاكرتو بكل ما ينتبو لو ك يفسره من أمور‪،‬ك إظلا بنسبة منها فقط ‪.‬‬

‫كىكذا نستطيع القوؿ إف تذكران انتقائي كانتباىنا ‪.‬كذالك فإف درجة تذكران حلدث ما قد تكوف أقول كثَتا من‬

‫درجة تذكران حلدث أخر ‪.‬‬

‫( تستطيع ابختصار أف تقوؿ إف عملية احلفظ يف الذاكرة تتضمن إجابة على سؤاؿ ‪ .‬ماذا أستبقي من ىذه اخلربة‬

‫)‬

‫ك لكن ‪.....‬ىل ضلتفظ هبذه اخلربات يف ذاكراتنا مشتتة عن بعضها البعض؟ أال ترتبط اخلربات ادلتشاهبة برابط ما؟‬

‫ك ىل تؤثر خربة احتفظت هبا ابألمس على خربة سأكتسبها يف الغد ؟‬

‫دور اإلطارات ادلعرفية يف توجيو العمليات اإلدراكية ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫رأينا أف اإلطارات ادلعرفية ىي خبلصة خرباتنا السابقة عن أمور بعينها – أك عن طرؽ تفكَت ‪ .‬ىي إذف إطارات‬

‫تنتظم فيها خرباتنا السابقة ‪ .‬كلكن ما الدكر الذم تقوـ بو ىذه اإلطارات يف تشكيل مدركاتنا احلالية ؟يتلخص‬

‫دكرىا يف أهنا تقود ك توجو العمليات اإلدراكية اليت رأينا أننا ندرؾ الدنيا من خبلذلا‪ .‬عد معي اآلف إذل ادلوقف‬

‫الذم عايشناه يف بداية الفصل ‪.‬‬

‫ما الذم أدل هبؤالء ادلوظفُت الثبلثة إذل أف يفسركا قرار بيع جزء من أسهم الشركة ىذه التفسَتات ادلتباينة إهنا‬

‫اإلطارات ادلعرفية اليت كجهت تفسَت كل منهم ‪ .‬فأكذلم ػلمل إطارا معرفيا مليئا ابخلربات السالبة عن القطاع العاـ‪،‬‬

‫ك من ىنا ربمس كثَتا لقرار التحوؿ إذل ادللكية اخلاصة ‪ .‬ك الثاين ػلمل إطارا معرفيا عن أجهزة الدكلة على أهنا‬

‫مراكز للنهب ك من ىنا ربتفظ على القرار ‪.‬ك الثانية ربتمل إطارا معرفيا عن الشركة اليت يعملوف على أهنا مكاف‬

‫ساكن ال يتغَت فيو شيء‪ ،‬ك من ىنا دل يعنها القرار يف كثَت أك قليل‪.‬‬

‫يف الواقع أف عملية اإلدراؾ تتم بنجاح يف حالة توفر أكثر من رلموعة من العوامل منها ما يتعلق ابإلنساف كمنها‬

‫ما يتعلق ابدلثَتات اخلارجية كمنو ما يتعلق ابلبيئة اإلدراكية‬

‫ك اإلدراؾ عملية معرفية عقلية تكمن أليتو بتفسَت كترمجة اإلحساسات اليت استقبلها اإلنساف يف دماغو‪.‬‬

‫القيم واإلجتاىات‬
‫‪46‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ .1‬القيم‪:‬‬

‫‪.1‬مفهوم القيم‪:‬‬

‫ىي رلموعة ادلعتقدات الثابتة نسبيا ػلملها الفرد (أك اجلماعة أك اجملتمع )‪ .‬كيعدىا مهمة‪ .‬كيلتزـ هبا‪ .‬كربدد لو‬

‫عادة الصواب من اخلطأ كاجليد من السي كادلقبوؿ من ادلفركض يف السلوؾ‪ .‬كما تعرؼ أبهنا ادلعتقدات اليت يعتقد‬

‫أصحاهبا بقيمتها كيلتزموف دبضامينها‪.‬‬

‫‪.1‬فالقيم سبثل احملرؾ كادلوجو األساسي فهي الدليل كادلرشد للسلوؾ بل كأحياان ادلنش لو‪.‬‬

‫‪.2‬القيم سبثل ادلعايَت اليت من خبلذلا ػلكم الفرد كاجملتمع على مدل صواب كخطأ التصرفات كادلواقف اليت تصدر‬

‫عن اآلخرين‪.‬‬

‫‪.2‬أنواع القيم‪:‬‬

‫ىناؾ تصنيفات عدة للقيم‪ .‬إال أف أكثر ىذه التصنيفات شيوعا ىو التصنيف الذم قسم القيم إذل ست‬

‫رلموعات رئيسية ىي‪:‬‬

‫‪.1‬القيم النظرية‪ :‬ىي القيم اليت هتتم ابكتشاؼ احلقائق كأسباب حدكثها‪ ،‬ابستخداـ الطرؽ العقبلنية كادلنطقية يف‬

‫البحث‪.‬‬

‫‪.2‬القيم االقتصادية‪ :‬كىي القيم اليت هتتم أساسا ابجلوانب االقتصادية‪ ،‬فهي تركز على قضااي مثل‪ :‬التكلفة‬

‫كالعائد‪ ،‬كالربح كاخلسارة‪.‬‬

‫‪.3‬القيم اجلمالية‪ :‬أصحاب ىذه القيم ؽليلوف إذل كل مجيل موجود حوذلم‪.‬‬

‫‪.4‬القيم االجتماعية‪ :‬ؽليل األفراد الذين ػلملوف ىذه القيمة إذل تكوين عبلقات اجتماعية كعبلقات صداقة جيدة‬

‫مع الغَت‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪.5‬القيم السياسية‪ :‬كتركز ىذه القيم على حب امتبلؾ القوة كالتأثَت على الغَت كحب النفوذ كالسيطرة‪ ،‬كتوجد‬

‫عادة لدل األفراد الذين ؽلتلكوف القدرة على توجيو اآلخرين كالتأثَت فيهم‪.‬‬

‫‪.6‬القيم الدينية‪ :‬كيقصد هبا ميل الفرد إذل اإلؽلاف ابلغيب‪ ،‬كخبالق الكوف‪ ،‬كاإلؽلاف بوجود حياة أخرل يتحقق فيها‬

‫العدؿ للجميع‪ ،‬كبوجود قوة قادرة على السيطرة على العادل‪ .‬كىذه القيم موجودة عند كل ذم فطرة سليمة‪.‬‬

‫‪.3‬خصائص القيم‪:‬‬

‫للقيم عدة خصائص تتميز هبا كىي كالتارل‪:‬‬

‫أهنا ذاتية‪ :‬القيمة تتضمن معاين كثَتة كاإلىتماـ أك االعتقاد أك الرغبة أك السركر أك اللذة أك اإلشباع أك النفع أك‬

‫االستحساف أك االستهجاف‪ ،‬ككل ىذه ادلعاين تعرب عن عناصر شخصية كذاتية ػلسها كل منا على ضلو خاص بو‪.‬‬

‫أهنا تقوـ على االعتقاد‪ :‬القيمة ابلتحديد مسألة اعتقاد‪ ،‬فالشيء ذك ادلنفعة الزائفة تكوف لو القيمة نفسها كما لو‬

‫كاف حقيقيا إذل أف يكتشف ىذا اخلداع‪.‬‬

‫أهنا نسبية‪ :‬أم أهنا زبتلف عند الشخص ابلنسبة حلاجاتو كرغباتو كترتيبو كظركفو‪ ،‬كما البد أف زبتلف أيضا من‬

‫شخص إذل آخر كمن زمن إذل آخر كمن مكاف إذل آخر كمن ثقافة إذل ثقافة كمن شعب إذل آخر كال يوجد‬

‫مقياس معُت شامل كعاـ نستطيع أف نقرر قيمة معينة كنعممها على مجيع اجملتمعات‪.‬‬

‫أهنا ترتب نفسها ترتيبا ىرميا‪ :‬فتهيمن بعض القيم على غَتىا كزبضع ذلا فكل إنساف ػلاكؿ أف ػلقق كل رغباتو‬

‫كلكنو ال يستطيع ذلك فنجده ػلاكؿ أف ؼلضع بعضها لبعض فيخضع األقل قبوال عند الناس لؤلكثر قبوال تبعا‬

‫لًتتيب خاص‪.‬‬

‫‪.2‬اإلجتاىات‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪.1‬مفهوم اإلجتاىات‪ :‬كاف ىناؾ شبو إتفاؽ بُت الكتاب كالباحثُت على تعريف لئلذباىات قدمو ‪Jordan‬‬

‫كالذم يقر أف‪ " :‬اإلذباىات ىي عبارة عن إستعداد أك(ميل للقابلية) مكتسب لبلستجابة بطريقة مبلئمة أك غَت‬

‫مبلئمة كبشكل منسق ضلو شيء معُت‪.‬‬

‫‪ .2‬صور وأنواع اإلجتاىات‪ :‬لئلذباىات صور كأشكاؿ متعددة نذكر منها‪:‬‬

‫عامة وخاصة‪ :‬فاإلذباىات قد تكوف عامة أم أهنا ميل لدل الفرد ال يتغَت بتغَت األفراد أك ادلوضوعات‪ ،‬أما خاص‬

‫دبعٌت أف يكوف متعصبا على مجاعة أك موضوع معُت‪.‬‬

‫إجيابية وسلبية‪ :‬إذباىات موجبة أم أتييد الفرد كقبولو دلوقف معُت كسلبية أم رفضو كمعارضتو دلوضوع ما‪.‬‬

‫مجاعية وفردية‪ :‬إذباه مجاعي أم موجود عند غالبية الناس أما فردم فيكوف عند شخص كاحد‪.‬‬

‫علنية وسرية‪ :‬إذباىات علنية يستطيع الفرد إظهارىا أما السرية فهي اليت ال يستطيع الفرد التعبَت عنها أك يعلنها‪.‬‬

‫قوية وضعيفة‪ :‬كقد تكوف اإلذباىات قوية أك ضعيفة حسب قوة نزاع الفرد أك مدل تفاعلو مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪.3‬العوامل ادلؤثرة يف اإلجتاىات‪:‬‬

‫‪.1‬عوامل بيئية‪ :‬البيئة الثقافية اليت يتفاعل معها الفرد على مستول األسرة‪ ،‬ادلدرسة‪ ،‬الوسط اإلعبلمي‪ ،‬العادات‬

‫كالتقاليد السائدة‪...‬ربدد إذباىاتو‪.‬‬

‫‪.2‬عوامل خاصة ابلفرد ذاتو‪ :‬ذبارب الفرد‪ ،‬خرباتو‪ ،‬مستواه التعليمي كالثقايف‪ ،‬مستول إدراكو‪...‬ربدد اإلطار‬

‫العاـ الذم تتكوفَ ضمنو إذباىاتو‪.‬‬

‫‪.3‬عوامل ذلا عالقة ابحلدث أو ادلوقف موضوع اإلجتاه‪ :‬الفرد يتكوف لديو إذباه إغلايب ضلو كل األمور ادلساعلة‬

‫إغلابيا يف سبيل رغباتو‪ ،‬بينما يتخذ موقف مضاد ذباه األمور ادلعرقلة لتحقيق ىدفو‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫اف ادراؾ دكافع االفراد تنرب طريق اماـ االدارات يف ربفيزىا للعاملُت اذ اهنا تستطيع اف تضرب على الوتر احلساس‬

‫اال كىو حاجات االفراد اليت دل يتم اشباعها بعد ‪ .‬لكن ادراؾ االدارة حلاجات الفرد ك ضركرهتا ال يعٍت اشباعها‬

‫لتلك احلاجات دبعزؿ عن حاجات االدارة ذاهتا ‪ .‬بل تنسيق ك االندماج بُت احلاجات حاجات العاملُت ك االدارة‬

‫معا ‪.‬‬

‫كما تستطيع االدارة اف تدفع العاملُت اذل طلب ادلزيد من االىداؼ العليا ‪ .‬كمن مث تقدمي العطاء االرقى ك ذلك‬

‫إبفساح اجملاؿ يف ترقي ك فرص التقدـ ‪.‬‬

‫تعريف مصطلحي الدافعية و احلوافز ‪:‬‬

‫الدافعية‪ :‬يرل امحد عزت راجح الدافعية ابهنا العملية اليت مت هبا ااثرة الدكافع ك تعيُت السلوؾ ام ربديد ك نوعو ك‬

‫اذباىو ك مضمونو سواء اثَتت الدكافع نتيجة دلنبهات داخلية فسيولوجية اك نفسية اك خارجية كالبواعث ‪.‬‬

‫احلوافز ‪ :‬ىي دبثابة ادلقابل ألداء ادلتميز فاحلوافز تركز على مكافاة العاملُت عن سبيزىم يف االداء ‪.‬‬

‫ىناؾ تعريفات مشاهبة للحوافز ىي ‪:‬‬

‫‪ -1‬احلافز ىو اعطاء الفرد جائزة مقابل العمل الذم اصلزه ‪.‬‬

‫‪ -2‬احلافز ىو ما ينشط السلوؾ ك يهيئو للعمل ‪.‬‬

‫‪ -3‬احلافز ىو ربفيز ك تنشيط الفرد بطريقة ميكانيكية لتحقيق ىدؼ معُت ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الفرق بني الدافع و احلافز ‪:‬‬

‫لتوضيح الفرؽ ببساطة ؽلكن تقدمي االمثلة التالية ‪:‬‬

‫احلافز‬ ‫احلاجة‬ ‫الدافع‬

‫تقدمي ادلاء‬ ‫رغبة يف الشرب‬ ‫العطش‬

‫تقدمي الطعاـ‬ ‫رغبة يف االكل‬ ‫اجلوع‬

‫توفَت االمن ك االماف‬ ‫رغبة يف االطمئناف‬ ‫شعور ابلقلق‬

‫توفَت الصداقة‬ ‫رغبة يف االنضماـ لآلخرين‬ ‫شعور ابلوحدة‬

‫نظرايت الدافعية و احلوافز ‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية اريسكوف ‪ :‬حاكؿ عديد من العلماء ربديد مراحل النمو اك احلياة لدل االنساف ك ذلك هبدؼ‬

‫التعرؼ على خصائص كل مرحلة ك جوانب النمو ادلختلفة لدل االنساف ك احتياجات ك مشكبلت كل‬

‫مرحلة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫اجلدكؿ (‪)1‬‬

‫رلاؿ‬ ‫الغاية‬ ‫ادلهاـ‬ ‫نوع احلاجات االزمة‬ ‫ادلرحلة‬ ‫ـ‬

‫العبلقات‬
‫االـ‬ ‫الثقة ابلنفس ك االحساس‬ ‫الثقة االساسية‬ ‫االمومة‬ ‫مرحلةالرضاعة‬ ‫‪1‬‬
‫ابألمل‬ ‫االخرين‬ ‫ك ضدىا‬ ‫استطبلع‬
‫االرتياب‬ ‫الذات‬
‫الوالداف‬ ‫االحساس‬ ‫اتكالية‬ ‫االستقبلؿ‬ ‫التعلم‬ ‫الطفولة ادلبكرة ‪3_1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ابلضبط‬ ‫ضده اخلجل ك التبادلية‬ ‫التخيل‬
‫االستقبللية‬ ‫التشكك‬ ‫اللعب االماف‬
‫الذات عن‬
‫االخرين‬
‫االسرة‬ ‫االحساس‬ ‫االرتباط‬ ‫ادلبادرة ك‬ ‫التنشئة‬ ‫سن ما قبل ادلدرسة‬ ‫‪3‬‬
‫ابلتوجيو الذايت‬ ‫ابألخرين عن‬ ‫ضدىا الشعور‬ ‫االجتماعية‬ ‫‪6_3‬‬
‫كعي هبدؼ‬ ‫ابلذنب‬ ‫اللعب‬
‫ربقيق غاية‬ ‫التأكيد ذاتو‬
‫اجلَتاف ك‬ ‫التعاكف اذلادؼ االحساس‬ ‫مطالب الفكرية الكد ك ادلثابرة‬ ‫ادلدرسة االبتدائية‬ ‫‪4‬‬
‫ادلدرسة‬ ‫ابلكفاية‬ ‫االخرين‬ ‫ك االجتماعية ك ضدىا‬
‫االنتماء ألسرة الشعور‬
‫ابلدكنية‬ ‫ك النجاح‬
‫االصدقاء‬ ‫االحساس‬ ‫التمسك ابذلوية التزاـ الذات‬ ‫االنفصاؿ‬ ‫ادلدرسة االعدادية ك‬ ‫‪5‬‬
‫ابلوالء‬ ‫ازاء االخرين‬ ‫ضدىا تشتو‬ ‫اجلزئي عن‬ ‫الثانوية ك ادلراىقة ‪-13‬‬
‫االابء‬ ‫‪18‬‬
‫االنتماء اذل‬
‫االقراف‬
‫االصدقاء الزكج‬ ‫االحساس‬ ‫حب الذات ك‬ ‫ربقيق الذات ك االلفة ضدىا‬ ‫شاب ابلغ ‪20-18‬‬ ‫‪6‬‬
‫ك الزكجة‬ ‫ابحلب‬ ‫االخرين‬ ‫العزلة‬ ‫التقدير‬
‫التفاعبلت‬ ‫االحساس‬ ‫العناية ابلذات‬ ‫االصلاب ك‬ ‫ربقيق الذات‬ ‫ابلغ انضج ‪65-21‬‬ ‫‪7‬‬
‫االسرية ك‬ ‫ابالىتماـ‬ ‫ك االخرين‬ ‫ضدىا اخلموؿ‬ ‫يف القياـ‬
‫اصدقاء‬ ‫ابدكراحلياة‬
‫االعمل‬
‫كل االفراد ك‬ ‫االحساس‬ ‫يصبح ىو ذاتو‬ ‫التكامل ك‬ ‫االستمرار يف‬ ‫ابلغ مسن ‪65‬فاكثر‬ ‫‪8‬‬
‫‪52‬‬

‫اجلماعات‬ ‫ابحلكمة‬
‫االخرين‬
‫اجلدكؿ (‪ : )2‬مراحل احلياة ك احلاجات اليت تظهر خبلذلا ك ادلشكبلت اليت تعًتضها ك نوع برامج الرعاية‬
‫برامج الرعاية االجتماعية‬
‫ادلطلوبة‬
‫‪ -1‬الرعاية االسرية‬
‫‪ -2‬الرعاية الطبية‬
‫‪ -3‬برامج اتمُت الدخل‬
‫االقتصادم‬
‫‪ -1‬رعاية الطفولة‬
‫‪ -2‬خدمات االيواء‬
‫‪-3‬خدمات الرعاية يف دكر‬
‫احلضانة‬
‫‪ -1‬الرعاية ادلبلئمة حسب‬
‫نوع ادلشكبلت كاإلكاء‬
‫‪ -2‬اخلدمات الًتفيهية‬
‫لشغل اكقات الفراغ‬
‫‪ -1‬توجيو ادلهٍت ك أتىيل‬
‫‪ -2‬التوجيو االسرم ك‬
‫االرشاد‬
‫‪-3‬ادلساعدة عن طريق‬
‫االستشارة‬
‫‪ -1‬مكاتب التوجيو االسرم‬
‫‪ -2‬احملاكم الشخصية‬
‫‪ -3‬مستشفيات االمراض‬
‫النفسية ك العقلية‬
‫‪ -4‬ادلساعدات ضد الكوارث‬
‫ك النكبات‬
‫مقياس السلوك التنظيمي‬
‫يف كجود‬ ‫ضده احساس‬ ‫تنمية الذات ك‬
‫ابلياس‬ ‫احملافظة على‬
‫الطاقة‬
‫ادلشكبلت ادلصاحبة‬
‫للمشكلة‬
‫‪ -‬عدـ توفَت االبوة ك االمومة‬
‫‪ -‬اعلاؿ االسرم‬
‫‪ -‬العاىات ك االمراض ك‬
‫الضعف العقلي‬
‫‪ -‬عدـ توفَت التنشاة‬
‫االجتماعية‬
‫‪-‬عدـ توفَت االشراؼ االسرم‬
‫ادلبلئم‬
‫‪ -‬مشكبلت االضلراؼ‬
‫السلوكية لدل االطفاؿ‬
‫‪ -‬عدـ القدرة على التكيف‬
‫مع ادلدرسة‬
‫‪ -‬االعتماد ادلتزايد على‬
‫االسرة‬
‫‪-‬عدـ القدرة على‬
‫االستقبللية‬
‫‪-‬االضلراؼ ك اجلرؽلة‬
‫‪ -‬اهنيار االسرة‬
‫‪ -‬الطبلؽ ك سوء ادارة احلياة‬
‫‪ -‬سوء تدبَت احلياة‬
‫‪ -‬مشكبلت االسرة مع‬
‫االطفاؿ‬
‫‪ -‬الفشل يف العمل‬
‫‪53‬‬
‫االجتماعية‬
‫مراحل احلياة ك احتياجاهتا‬
‫‪ -1‬مرحلة الطفولة ادلبكرة‪-0‬‬
‫‪3‬‬
‫اللعب رعاية الوالدين‬
‫‪ -2‬مرحلة ما قبل سن‬
‫ادلدرسة‪6-3‬‬
‫ادلعرفة ك التنشاة االجتماعية‬
‫اللعب‬
‫‪ -3‬مرحلة التعليم من سن‬
‫‪18-6‬‬
‫التعليم التشجيع الًتبية‬
‫‪ -4‬مرحلة النضج ك الرشد‬
‫‪21-18‬‬
‫اغلاد فرص يف شلارسة ادكار‬
‫الراشدين‬
‫‪ -5‬اكتماؿ النضج من ‪-21‬‬
‫‪60‬‬
‫‪-‬يف االسرة ادلتوسطة‬
‫العمر(زايدة الفرص االعتماد‬
‫االستقبللية الذاتية يف شلارسة‬
‫االدكار )‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ -5‬التأمينات االجتماعية‬ ‫ك مهاـ تكوف يف ابداع ك‬

‫االبتكار يف ادلقابل الركود ك‬
‫اجلمود ك اخلموؿ‬
‫‪ -1‬ادلستشفيات ك الرعاية‬ ‫‪ -‬عدـ االىتماـ‬ ‫‪ -6‬مرحلة ما بعد سن ‪60‬‬
‫الصحية‬ ‫‪ -‬ادلشكبلت االسرية‬ ‫سنة‬
‫‪ -2‬مؤسسات رعاية الطبية‬ ‫‪ -‬ادلرض‬ ‫مرحلة الشيخوخة التكيف مع‬
‫‪ -3‬الضماف االجتماعي‪.‬‬ ‫‪ -‬احلاجة ك الرعاية‬ ‫اجملتمع‬

‫‪ -2‬نظرية فروم ( نظرية التوقعات )‪:‬‬

‫ترل نظرية التوقعات اك التوقع اف االنساف يعمل ليزيد من سعادتو ك يقلل من االمو فالفرد لكي يصل اذل ىدفو‬
‫يضع رلموعة احتماالت اساسها التوقع للعبلقات ادلدركة بُت اجلهود ك احلوافز ك االداء ‪ .‬ك تقوـ ىذه النظرية‬
‫على التقدير االيت ‪:‬‬

‫‪ -1‬النتائج ‪ :‬النتيجة هنائية للسلوؾ‬

‫‪ -2‬التوقع ‪ :‬قدرة الشخص على اداء السلوؾ ادلطلوب‬

‫‪ -3‬االرتباط ‪ :‬مدل ارتباط ادلستوايت االداء‬

‫‪ -4‬قوة جذب الفعل ‪ :‬القيمة اليت يضعها الفرد حلوافز معينة‬

‫‪ -5‬القوة الدافعية لؤلداء ‪ :‬ما يستطيع االنساف عملو ك ليس ما ينوم اك يرغب يف عملو‬

‫الدافعية ‪ :‬حجم ادلكافآت ادلرغوبة التوقع‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ -3‬نظرية ىومانز ( نظرية العدالة يف التوزيع )‪:‬‬

‫ترتكز النظرية على االسس التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬اعلية ادلكافآت يف ربفيز السلوؾ‬

‫‪ -2‬شعور الفرد ابلعدالة يف توزيع ك تزيد يف دافعيتو يف السلوؾ االغلايب‬

‫‪ -3‬لتحقيق العدالة ال بد من ربقيق ادلقارنة ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫سلرجات اداء الفرد مقارنة سلرجات اداء الفرد االخر‬

‫‪ -4‬سبثل ادلدخبلت ‪ :‬اجلهة ادلهارة االداء ادلعرفة‬

‫‪ -5‬سبثل ادلخرجات ‪ :‬الراتب ‪ .‬الًتقية ‪ .‬التقدير ‪ .‬الشعور ابإلصلاز اك مركز‬

‫الدوافع و احلوافز‬
‫إف إدراؾ دكافع األفراد تنَت الطريق أماـ اإلدارات يف ربفيزىا للعاملُت ‪ ،‬إذ أهنا تستطيع أف تضرب على الوتر‬

‫احلساس ‪ ،‬أال ك ىو حاجات األفراد اليت دل يتم إشباعها بعد‪.‬‬

‫لكن إدراؾ اإلدارة حلاجات األفراد ك ضركرهتا ال يعٍت إشباعها لتلك احلاجات دبعزؿ عن حاجات اإلدارة ذاهتا ‪،‬‬

‫بل ابلتنسيق ك االندماج بُت تلك احلاجات ‪ ،‬حاجات العاملُت ك حاجات اإلدارة معا ‪.‬‬

‫مفهوم الدوافع و احلوافز‬

‫‪ -1‬مفهوم الدافعية‬

‫أوال ‪ :‬تعريف الدافعية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ىي إحدل العوامل النفسية الداخلية اليت تؤثر يف السلوؾ اإلنساين ‪.‬‬

‫‪ .2‬يرل" أمحد عزت راجح" الدافعية أبهنا العملية اليت مت هبا إاثرة الدكافع ك تعيُت السلوؾ أم ربديد نوعو ك‬

‫اذباىو ك مضمونو ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ .3‬ك يعرؼ "عبد الغفار حنفي" الدافعية أبهنا تعبَت عن كضع أك حالة تعًتم الفرد نتيجة حاجة أك شيء‬

‫خارجي ‪ ،‬ىذه احلاجة تكوف مصحوبة بقوة دافعة ‪ ،‬أك مثَت قوم على سلوؾ الفرد‪.‬‬

‫‪ .4‬كذلك يعرؼ "جَتالد جرينربج" ك" ركبرت ابركف" الدافعية أبهنا السلوؾ اإلنساين ك توجيهو ك احملافظة عليو‬

‫لتحقيق ىدؼ معُت ‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬وظائف الدوافع ‪:‬‬

‫ؽلكن ربديد مخس كظائف سلوكية ىي ‪:‬‬

‫‪ . 1‬تنش السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ . 2‬ربديد رلاؿ (اذباه) السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ربديد قوة السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ . 4‬ربديد استمرارية السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ . 5‬تنهي السلوؾ ‪.‬‬

‫اثلثا ‪ :‬أنواع الدوافع ‪:‬‬

‫يقسم علماء النفس الدكافع النفسية إذل األنواع اآلتية ‪:‬‬

‫‪ . 1‬الدكافع األكلية ك( ىي الدكافع البيولوجية) ‪ ،‬سبييزا ذلا عن الدكافع الثانوية (ك ىي الدكافع ادلكتسبة أك ادلتعلمة)‬

‫‪56‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ . 2‬الدكافع الفردية أك الشخصية سبييزا ذلا عن الدكافع االجتماعية ‪.‬‬

‫‪ . 3‬الدكافع الشعورية سبييزا ذلا عن الدكافع البلشعورية ‪.‬‬

‫‪ . 4‬الدكافع االغلابية سبييزا ذلا عن الدكافع السلبية ‪.‬‬

‫‪ . 5‬الدكافع ادلادية سبييزا ذلا عن الدكافع ادلعنوية ‪.‬‬

‫‪ . 6‬الدكافع النشطة سبييزا ذلا عن الدكافع اخلامدة ‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم احلافز‬

‫أوال ‪ :‬تعريف احلوافز ‪:‬‬

‫احلوافز ىي دبثابة ادلقابل لؤلداء ادلتميز ‪ .‬فاحلوافز تركز على مكافأة العاملُت عن سبيزىم يف األداء ‪.‬‬

‫ك ىناؾ تعريفات مشاهبة للحوافز ىي ‪:‬‬

‫‪ . 1‬احلافز ىو إعطاء الفرد جائزة مقابل العمل الذم أصلزه ‪.‬‬

‫‪ . 2‬احلافز ىو ما ينشط السلوؾ ك يهيئو للعمل ‪.‬‬

‫‪ .‬احلافز ىو ربفيز ك تنشيط الفرد بطريقة ميكانيكية لتحقيق ىدؼ معُت ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫اثنيا ‪ :‬أنواع احلوافز ‪ :‬ىناؾ العديد من احلوافز مطركحة ك متاحة أماـ اإلدارة نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ 1‬حوافز معنوية ‪ :‬مثل الثناء ك ادلديح ك التشجيع ‪ ،‬التقدير ك نشر االسم أك الصورة يف لوحة الشرؼ أك يف رللة‬

‫‪ ،‬خطاابت الشكر ك التقدير ‪ ،‬بطاقات التهنئة ‪ ،‬كؤكس أك ميداليات االصلاز ‪ ،‬التدريب ‪.‬‬

‫‪ 2‬حوافز مالية ‪ :‬مثل احلصوؿ على الراتب ‪ ،‬أجر الوقت اإلضايف ‪ ،‬العبلكات الدكرية ‪ ،‬العبلكات االستثنائية ‪،‬‬

‫البدالت ‪ ،‬ادلكافئات ادلالية ‪ ،‬بطاقات السفر ‪.‬‬

‫‪ 3‬حوافز مادية ‪ :‬مثل ظركؼ عمل مبلئمة ‪ ،‬ربسُت بيئة العمل ‪ ،‬ربسُت أدكات العمل ‪ ،‬توفَت أدكات حديثة‬

‫للعمل ‪.‬‬

‫اثلثا ‪ :‬ادلبادئ األساسية لنظام احلوافز الفعال ‪:‬‬

‫‪ 1‬مبدأ التبعية ‪ :‬ك نقصد بو أف الثواب ك العقاب ينبغي أف يكوف اتبعا أك معتمدا على السلوؾ ادلرغوب ‪ ،‬دبعٌت‬

‫أف ادلوظف الذم يكوف أداءه متميز ؽلكن أف يتم ربفيزه دبنحو زايدة يف راتبو ‪.‬‬

‫‪ 2‬مبدأ اإلدراك ‪ :‬نقصد بو أنو لكي ينجح مبدأ التبعية بُت احلوافز ك السلوؾ ال بد أف يكوف الناس مدركُت‬

‫للعبلقة ادلوجودة يف ىذا ادلبدأ ‪.‬‬

‫‪ 3‬مبدأ التوقيت ‪ :‬فاحلافز أك الثواب الذم يتبع السلوؾ بسرعة يكوف أفضل من الذم ػلدث بعد فًتة طويلة من‬

‫حدكثو ‪.‬‬

‫‪ 4‬مبدأ احلجم ‪ :‬ك يتعلق ىذا ادلبدأ بكرب أك صغر احلافز نفسو ‪ ،‬فاحلافز الكبَت سيكوف لو أثر أكرب من احلافز‬

‫الصغَت ‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ 5‬مبدأ النوع ‪ :‬يتعلق ىذا ادلبدأ أبنواع احلوافز ادلقدمة فقد تكوف حوافز مادية كادلاؿ ك اجلوائز ك الًتقيات ك‬

‫العطل ‪ .‬ك قد تكوف حوافز غَت مادية مثل الرضا الوظيفي ك االستحساف من ادلشرؼ ‪.‬‬

‫‪ 6‬مبدأ الثبات ‪ :‬نقصد بو ىو أف يكوف نظاـ احلوافز اثبتا عرب الوقت ك بُت األفراد ‪ .‬دبعٌت آخر ينبغي على‬

‫ادلشرؼ أف يكاف كل ادلرؤكسُت لنفس الش ‪.‬‬

‫‪ 7‬مبدأ التحكم ‪ :‬ك يتعلق بدرجة ربكم ادلوظف يف السلوؾ الذم يرغبو ادلشرؼ ‪ .‬فإذا كاف للموظف سيطرة اتمة‬

‫على السلوؾ ادلرغوب فاف تطبيق مبادئ نظاـ احلوافز ؽلكن أف تؤثر على السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ -3‬العالقة بني الدافعية و احلوافز‬

‫أوال ‪ :‬نظرايت الدافعية و احلوافز ‪:‬‬

‫ىناؾ العديد من النظرايت نذكر منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪ 1‬نظرية إريكسون ‪ :‬حدد إريكسوف يف ىذه النظرية أف لكل مرحلة من مراحل ظلو اإلنساف نوع من احلاجات ك‬

‫األزمة ك ادلهاـ ك الغاية ك رلاؿ العبلقات اخلاصة فنعطي مثاؿ عن مرحلة ما قبل ادلدرسة من ثبلث سنوات إذل‬

‫ست سنوات ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫رلاؿ العبلقة‬ ‫الغاية‬ ‫ادلهاـ‬ ‫األزمة‬ ‫نوع احلاجات‬ ‫ادلرحلة‬

‫األسرة‬ ‫اإلحساس ابلتوجيو‬ ‫االرتباط ابآلخرين عن‬ ‫دلبادرة ك ضدىا‬ ‫التنشئة االجتماعية‬ ‫سن ما قبل ادلدرسة‬

‫الذايت‬ ‫كعي هبدؼ ربقيق‬ ‫الشعور ابلذنب‬ ‫اللعب‪،‬أتكيد ذاتو داخل‬

‫غاية يف احلياة‬ ‫عادلو‬

‫‪ 2‬نظرية فروم "نظرية التوقعات" ‪ :‬ترل ىذه النظرية أف اإلنساف يعمل ليزيد من سعادتو ك يقلل من آالمو ‪.‬‬

‫‪ 3‬نظرية ىومانز "نظرية العدالة يف التوزيع " ‪ :‬ترتكز ىذه النظرية على األسس التالية ‪:‬‬

‫*‪ .‬أعلية ادلكافآت يف ربفيز السلوؾ ‪.‬‬

‫*‪ .‬شعور الفرد ابلعدالة يف التوزيع تزيد من دافعيتو يف السلوؾ االغلايب ‪.‬‬

‫*‪ .‬لتحقيق العدالة البد من ادلقارنة بُت سلرجات أداء الفرد ك مدخبلتو ك بُت سلرجات أداء فرد آخر ك مدخبلتو ‪.‬‬

‫‪ 4‬نظرية ماكللند ‪ :‬صاحب نظرية دكافع االصلاز‪.‬‬

‫‪ 5‬نظرية آلدرفري ‪ :‬قدـ نظريتو ك ىي سبثل اختصارات لثبلث رلموعات من احلاجات ىي ‪ :‬البقاء ك االنتماء ك‬

‫النمو ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ 6‬نظرية ماكجروجر ‪ :‬قسم العماؿ إذل رلموعتُت‪ Xy‬ك لكل رلموعة نظرية خاصة هبا حيث أصحاب النظرية‬

‫األكذل يتميزكف ابلشك ك يعملوف ربت التهديد ‪ ،‬ك ىم غَت مهتمُت ابلعمل ك كسولُت ‪ ،‬ك التعامل معهم يكوف‬

‫ابحلوافز السلبية ‪.‬‬

‫أما أصحاب النظرية الثانية فهم يتميزكف ابلثقة ك االحًتاـ ك ىم مهتمُت جدا ابلعمل ‪ ،‬ك ىم يف حاجة‬

‫إلشباع حاجاهتم لبلصلاز ك ربمل ادلسؤكلية ‪ ،‬كيعملوف حينما يتم إعدادىم جيدا ‪ ،‬ك إف التعامل معهم يكوف‬

‫ابحلوافز االغلابية ‪.‬‬

‫نظرية التعزيز (سكنر) ‪ :‬يرل "سكنر" أف العوامل اخلارجية البيئية ىي احملددة للسلوؾ اإلنساين حيث أف ادلعززات‬

‫حسبو ىي اليت تتحكم ابلسلوؾ ‪.‬‬

‫‪ -4‬التمييز بني احلافز و الدافع‬

‫الفرق بني الدافع و احلاجة و احلافز ‪:‬‬

‫‪ 1‬الدافع ‪ :‬شعور مثل الشعور ابلعطش ‪.‬‬

‫‪ 2‬احلاجة ‪ :‬رغبات (رغبة يف فعل ) مثل الرغبة يف أف اشرب ‪.‬‬

‫‪ 3‬احلافز ‪ :‬تلبية (رد فعل ) مثل تقدمي ادلاء ‪.‬‬

‫من ىنا نقوؿ أف الدافع ىو قوة داخلية عند الفرد ‪ ،‬فهي حاجة داخلية غَت مشبعة ك الباعث أك احلافز ىو‬

‫قوة خارجية تشجع الفرد ك تدفعو بشكل مثَت إذل تلبيتها ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫القيادة‬

‫تعترب عملية القيادة من أكثر العمليات أتثريا على السلوك التنظيمي فهي تؤثر على دافعية األفراد لألداء و‬

‫اجتاىاهتم النفسية و رضاىم عن العمل و تعترب القيادة حمورا رئيسيا للعالقة بني الرؤساء و املرؤوسني‪ ،‬وىي أيضا من‬

‫أوجو التأثري املتبادل بني الفرد واجلماعة‪ ،‬فالقائد ميد أفراد اجلماعة ابلوسائل اليت تساعدىم على اشباع حاجاهتم و‬

‫حتقيق أىدافهم كما يقدم هلم ادلكافآت و يهتم مبشاكلهم و يدافع عن مصاحلهم و يف مقابل دلك يقدم املرؤوسني‬

‫بدورىم للقائد الوالء و القبول و الطاعة و التقدير و من خالل عطاء املرؤوسني ىدا يكتسب القائد شرعيتو و‬

‫سلطتو كقائد‬

‫‪ -1‬تعريف القيادة‬

‫ىي عملية التأثَت يف سلوؾ األفراد لتحقيق أىداف معينة‬

‫زلصلة التفاعل بُت القائد كاألفراد التابعُت ذلوف احلاجة الستخداـ القوة الوظيف ( السلطة ىنا تستمد من قوة‬

‫األفراد كليس من قوة ادلركز الوظيفي كتسمى سلطة القبوؿ كىذا ما ؽليز القائد عن ادلدير‪،‬فادلدير يستمد سلطتو من‬

‫مركزه الوظيفي اليت من خبللو ينفذ األىداؼ عن قبوؿ أك عدـ قبوؿ ادلرؤكسُت كما ؽلكن أف يكوف قائدا أك مديرا‬

‫آبف معا كما ؽلكن أف يكوف مديرا كليس قائدا إلف ادلدير يستخدـ القانوف لتعزيز سلطتو من خبلؿ ادلركز الوظيفي‬

‫الذم يشغلو ‪.‬أـ إذا حبسنا عن القيادة من خبلؿ سلطة القائد فإننا نقوؿ ابهنا قدرة كأتثَت شخص ما على األفراد‬

‫اآلخرين اإلنساف )يقبلوف قيادتو طواعية كبدكف إلزاـ قانوين لتحقيق أىداؼ ألهنم يعتربكنو معربا عن أماذلم‬

‫كطموحاهتم) ‪.‬فالقيادة علم كفن كموىبة‪.‬‬

‫أما القيادة من خبلؿ عبلقتها ابإلدارة‪ .‬فالقيادة إحدل مكوانت اإلدارة اليت سبارس العمل من خبل ؿ األفراد‬

‫كربقق أىداؼ ادلنظمة كىي جزء من كظائف اإلدارة ألإهنا جزء من وظيفة التوجيو اليت تشمل وظيفة االتصاالت‬

‫التحفيز كالقيادة‪.‬‬
‫‪62‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫(إذا تعرؼ القيادة أبهنا عملية التأثَت التوجيهي يف سلوؾ اآلخرين (اإلنساف كتنسق جهودىم كعبلقاهتم دبا غلعلهم‬

‫يقبلوف توجيهات القائد بدكف تزمر أك إكراه كػلققوف أىداؼ ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرايت القيادة والسلوك التنظيمي‬

‫ىناؾ العديد من النظرايت اليت تتعلق بذلك أعلها ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪:‬نظرية السمات ‪:‬‬

‫كىي رلموعة السمات كاخلصائص الصفات اليت غلب أف يتحلى هبا القائد الناجح مثل ‪/‬الطاقات اجلسدية‬

‫كالعقلية ك اإلدراؾ كاحلماس كاحملبة كاالستقامة كعدـ الًتدد كالذكاء كالقدرة على التعلم كغَتىا ‪ ،‬كما تؤكد ىذه‬

‫النظرية أن القائد خيلق ويولد وال يصنع وال تؤمن ابلتدريب لصنع قائد انجح‬

‫اثنيا ‪ :‬النظرية ادلوقفية‬

‫ترل ىذه النظرية أبنو غلب توافر رلموعة من الصفات كاخلصائص األساسية عند اإلنساف ليكوف قائدا انجحا مثل‬

‫الذكاء كاإلصرار كالثبات كترل أف القيادة زلصلة عوامل سلتلفة تتعلق ابدلوقف الذم يوجد فيو الفرد ككيفية قدرتو‬

‫على حل ادلشاكل كازباذ القرار حوؿ مواضيع معينة ما ترل أبف القائد يصنع كال يولد كلكن مع توافر بعض‬

‫الصفات اليت تدعم ىذ ادلوقف‪.‬‬

‫اثلثا‪:‬نظرية احلاجات‪:‬‬

‫ترل أف القائد الناجح ىو الذم يتمكن من ربديد حاجات األفراد كيعمل على إشباعها سبهيدا للتأثَت على‬

‫ادلرؤكسُت كدفعهم ننحو ربقيق األىداؼ ادلخطط‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫رابعا‪:‬النظرية التفاعلية‪:‬‬

‫ىذه النظرية ما ىي إال خليط بُت النظرايت السابقة حيث ترآىانلقائد يولد كمعو بعض الصفات كخصائص‬

‫كيصنع من خبلؿ ادلواقف اليت يوضع هباكقدرتو على حل ادلعضبلت بكفاءة كاقتدار كعلى اإلدارة أف زبتار‬

‫األشخاص الذين ؽلتلكوف صفات خاصة كتدعم ذلك ابلتدريب‬

‫نظرية الرجل العظيم‪ :‬القائد شخص عظيم يتمتع بشخصية ػلظى بوالء عدد كبَت من الناس‬

‫يتقادموف طوعا لو كيقدموف التضحيات‪.‬‬

‫النظرية السلوكية ذبو الباحثوف إذل دراسة األساليب السلوكية اليت ينتهجها القائد‪ .‬بعد إثبات عدـ‬

‫صحة الفرضية القائلة أبف القيادة ىي رلموعة من السمات الشخصية تركزت الدراسة اليت قادىا ركاد‬

‫ىذه النظرية على أف فعالية القائد يف ربقيق األىداؼ الكلية كرضا الفريق تتوقف على النمط القيادم‬

‫الذم يتبعو‪ .‬كمن أىم الدراسات السلوكية صلد دراسة جامعة ايوا "‪"eoua‬ك دراسة جامعةاكىايو‬

‫"‪ "ohio‬كدراسة جامعة ميتشيغاف‪.‬‬

‫‪-3‬الصفات واخلصائص اليت جيب أن تتوفر يف القائد الناجح‬

‫‪ ‬القدرات العقلية‪:‬ذكاء –سرعة البديهة‪-‬مركنة التفكَت‪-‬كالقدرة على الًتكيز كالتحليل‬

‫‪ ‬القدرات اإلقناعية‪:‬أم لديو قدرة على اإلقناع‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على اإلبداع كاالبتكار‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على استخداـ مساتو الشخصية كالقدرة على التميز ابلشخصية اإلغلابية‪.‬‬

‫‪ ‬اجلرأة يف العمل كازباذ القراركصفات الثقة ابلنفس كعدـ الًتدد‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على ربمل ادلسؤكلية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬القدرات الفنية أم معرفتو بطرؽ العمل كاألعماؿ ادلكلف هبا‪.‬‬

‫‪ ‬االستقامة كادلصداقية‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على بعد النظر أم التطلع ضلو األماـ كالتخطيط للمستقبل‪.‬‬

‫‪-4‬سلوك القائد الناجح‬

‫غلب أف يتصف سلوؾ القائد الناجح دبا يلي‪:‬‬

‫غلب أف يكوف سلوكو سلوؾ متعاكف أيعليو أف يستشَت مرؤكسيو كيتعرؼ على توجهاهتم كعلى أرائهم كضركرة‬

‫مشاركتهم يف ازباذ القرار‪.‬‬

‫السلوؾ ادلوجو ابإلصلاز أم العمل على رفع الركح ادلعنوية لدل العماؿ كيشحذ علمهم كزايدة احلماس كقدرهتم على‬

‫اإلبداع كاالبتكار‪.‬‬

‫السلوؾ اإلرشادم ادلوجو‪ :‬أم يقدـ النصائح كاإلرشاد كالتوجيو بكيفية أداء العمل‪.‬‬

‫السلوؾ ادلدعم‪:‬أم عليو أف يدعم مرؤكسيو معاملة موضوعية دكف سبييز مع ضركرة إظهار الود كالصداقة ذلم كالعمل‬

‫على إشباع حاجاهتم‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬نظرية ادلسار اذلدؼ‪ :‬تستند ىذه النظرية على افًتاض أف العبلقة اليت تربط بُت السلوؾ القيادم ككاقع‬

‫ادلرؤكسُت أم مدل أتثَت ذلك على سلوؾ ادلرؤكسُت كتقوؿ أف القائد الفعاؿ ىو الذم ػلدث التغيَت ادلطلوب يف‬

‫ادلرؤكسُت إلصلاز العمل كيقنعهم أبف أىدافهم ال يتحقق إال إبصلاز العمل ادلطلوب‪.‬ىذا كقد استخدمت ىذه‬

‫النظرية أربعة أظلاط من السلوؾ القيادم‬

‫ظلط السلوؾ ادلوجو أم إرشاد ادلرؤكسُت كتوجيههم كإقناعهم ابدلسار الواجب إتباعو‪.‬‬

‫ظلط السلوؾ اإلنساين‪ :‬أم إقامة أفضل العبلقات بُت الرئيس كادلرؤكس‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ظلط السلوؾ ادلشارؾ‪ :‬أم مشاركة العماؿ فيعملية ازباذ القرار‪.‬‬

‫ظلط السلوؾ ادلهتم‪:‬ابإلصلاز كاألداء أايلعمل على ربسُت األداء كدفعهم لبزؿ قدراهتم كطاقاهتم للوصوؿ إذل اذلدؼ‬

‫كالذم يشعرىم ابلثقةكابدلسؤكلية ذباه أعمالو‪.‬‬

‫‪-5‬أنواع القيادة‬

‫القيادة الفردية‪ :‬أم القيادة اليت تركز على الفردية يف ازباذ القرار كالقائد ىنا ال يثق بقدرات كإمكاانت مرؤكسيو‬

‫كىذا النوع من القيادة ذلا عدة أنواعالقيادة األكتوقراطية ادلستبدة (الثواب كالعقاب)‪.‬‬

‫القيادة األوتوقراطية األبوية‪ :‬استخداـ كسائل ترغيبية كادلديح كالثناء كال يلجأ إذل العقاب إال يف احلاالت‬

‫القصول‪.‬‬

‫القيادة األوتوقراطية‪ :‬اليت تعمل على ادلناكرة كاالحتواء يعتمد القائد يف مشاركة ادلرؤكسُت يف عملية ازباذ القرار‬

‫كلكن يبقى ىو األساس يف عملية ازباذ القرار‪.‬‬

‫زلاذير ىذا األسلوب يف القيادة‪ :‬ىو خفض الركح ادلعنوية عند العمالوالقضاء على اإلبداع كاالبتكار كإعلاؿ العمل‬

‫كزايدة االضلرافات كغَته‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬القيادة ابدلشاركة‪ ،‬تسمى القيادة الدؽلوقراطية‪.‬‬

‫أم مشاركةالعماؿ يف عملية ازباذ القرار كالقائد ىنا يعتمد على البلمركزية يف إزباذ القرار تفويض السلطات إذل‬

‫ادلرؤكسُت كلكن ضمن توجيهاتو كرقابتو كىذا النوع من القيادة لو عدة أظلاط ىي‪:‬‬

‫‪ ‬النمط ادلشارؾ أم تقاسم سلطة القرار مع ادلرؤكسُت‬

‫‪ ‬النمط االستشارم أم التشاكر مع ادلرؤكسُت كلكن ليس رلربا أف أيخذ آبرائهم كأفكارىم‪.‬‬

‫‪ ‬النمط اجلماعي كىنا القائد يشجع ادلناقشة اجلماعية كيتخذ القرار الذم يعكس رأم األغلبية‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫اثلثا‪:‬القيادة ادلتحررة‪:‬‬

‫كفق ىذا األسلوب يًتؾ سلطة ازباذ القرار للمرؤكسُت كيصبح ىو حبكم ادلستشار فهو ػلدد األىداؼ كيًتؾ كيفية‬

‫التنفيذ للمرؤكسُت ىذا النوع من القيادة ؽلكن تطبيقو يف ادلنظمات اليت سبتلك مرؤكسُت ذات خربات كمهارات‬

‫عالية ادلستول كلكن يؤخذعلى ىذا األسلوب التهرب من دلسؤكلية كالتسيب كاإلعلاؿ إلف الناس يشعركف دائما إذل‬

‫قائد يوجههم كيقدـ لو النصح‪.‬‬

‫رابعا‪:‬القيادة التحويلية‬

‫تقوـ ىذه النظرية على أساس أف القائد يساعد مرؤكسيو إلحداث تغيَتات جذرية إغلابية يف ادلنظمة ابستخداـ‬

‫مهاراتو كخربتو كقدراتو أم أف القائد ؽللك صفات كاريزمية يف التأثَت على اآلخرين اإلنساف معتمدا على جاذبيتو‬

‫الشخصية كقبوؿ ذلك من قبل اآلخرين اإلنسانوالقدرة يف التأثَت على سلوكهم كدفعهم إلحداث التغيَتات ادلطلوبة‬

‫مع سبتع القائد بقدرات كبَتة يف معاجلة األزمات‪ .‬كالسؤاؿ ىنا ماىي ادلبادئ اليت اعتمدت عليها ىذه القيادة؟من‬

‫أىم ىذه ادلبادئ‪:‬‬

‫الكاريزما‪:‬كىي تعٍت قدرة القائد يف التأثَت على سلوؾ اآلخرين اإلنساف‬

‫كحضوره ادلميز كمقدار اجلاذبية اليت يتمتع هببلىتماـ الشخصي أم االىتماـ ابدلرؤكس بصفتو الشخصية االستمالة‬

‫الذىنية من خبلؿ استحداث كاستخداـ أساليب حديثة ألداء العمل‪.‬‬

‫استخداـ القوة الشخصية‪ :‬كدبا ػلقق أىداؼ ادلنظمة كليست أىدافو‬

‫‪.‬الشخصية‬

‫االحًتاـ‪ :‬أم أف ػلًتـ مرؤكسيو ككجهة نظرىم كيتقبل النقد ابلرضا كالقبوؿ‬

‫التطوير أف يعمل على تطوير قدرات كمهارات مرؤكسيو كيشجعهم على ذلك‬

‫‪67‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫خامسا‪ :‬القيادةالتبادلية‪ :‬تقوـ على أساس تبادؿ كجهات النظر يف عملية إزباذالقرار مع اإلشارة على أف القائد‬

‫التحويلي يؤثر على ادلرؤكسُت أكثرمن القائد التبادرل كنشَت ىنا إذل مبادئ ىذه النظرية كىي‪:‬‬

‫العائد الشرطي‪ :‬أم ما يتم تقدؽلو من حوافز كمكافآت للمرؤكسُت عند إصلاز العمل‪.‬‬

‫اإلدارة ابالستثناء‪ :‬أم عدـ التدخل يف عمل ادلرؤكسُت إال يف احلاالت الضركرية‪.‬‬

‫‪-6‬أمناط ادلشاركة مع القائد‬

‫ىناؾ العديد من أظلاط ادلشاركة أعلها‪:‬‬

‫ازباذ القرار بشكل منفرد‪ :‬أم يعتمد القائد على خربتو كمهارتو‪.‬‬

‫ازباذ القرار بشكل منفرد مع تقدمي ادلربرات‪.‬‬

‫ازباذ القرار من قبل القائد مع ادلناقشة‪ :‬أم غلمعادلرؤكسُت كيناقشهم يف األمر كيطلع علىأفكارىم كأراءىم فيما‬

‫ؼلص القرار ادلتخذ كزلاكلة إقناعو بو‪.‬‬

‫ازباذ القرار ادلبدئي‪ :‬أم ازباذ قرار غَت هنائي كمناقشة ادلرؤكسُت ذلك كتقدمي األفكاركادلقًتحات اليت زبص األمر‬

‫كبعد االتفاؽ ابإلمجاع يًتؾ للقائد أف يتخذ القرار أك تعديلو أك تغيَته أم أف السلطة للقائد‪.‬‬

‫ادلشاركة العقلية للمرؤكسُت‪ :‬يقوـ ىذا النمط على عرض ادلشكلة من قبل القائد كيطالبهمبدراستها كربديد أسباهبا‬

‫كيقًتحوا حلوال ذلا كيًتؾ للقائد أخرل إزباذ القرارمن بُت البدائل ادلقًتحة‪.‬‬

‫التفويض كادلشاركة معا‪ :‬ػلدد القائد ادلشكلة كأسباهبا كيعرضها على ادلرؤكسُت كؽلنحهمالسلطات الكافية الزباذ‬

‫القرار ادلناسب ابدلشاركة معو‪.‬‬

‫التفويض للمرؤكسُت‪ :‬يف ىذه احلالة تفوض السلطة للمرؤكسُت كيًتؾ ذلم حرية ازباذ القراربعد ربديد أسباب‬

‫ادلشكلة كبدائل احلل للوصوؿ اذل القرارالنهائي كيبقى دكر القائد ىو رسم احلدكد اليت سيتم ازباذ القرار ضمنو‬

‫كعلى القائد التنسيق كالتوفيق بُت االذباىات كاألراء كليس حماولة فرض ألي شخص أو التأثري على املرؤوسني‪.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الصراع التنظيمي يف ادلؤسسة‬

‫‪ -1‬مفهوم الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫يعترب الصراع أك النزاع احد أظلاط التفاعل اإلنساين ك يطلق عليو أيضا اخلبلؼ أك التعارض فيو يدرؾ كل طرؼ من‬

‫أطراؼ الصراع أك النزاع أف الطرؼ األخر غرمي لو كيعًتض طريق تقدمو ابذباه اذلدؼ الذم يريده‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف الصراع التنظيمي‬

‫تتعدد تعار يف التنظيمي بتعدد تعار يف الباحثُت كهبذا سنتطرؽ إذل التعاريف التالية ‪:‬‬

‫تعريف ‪:boulding‬الصراع التنظيمي ىو كضع تنافسي يكوف فيو أطراؼ الصراع مدركُت للتعارض يف‬

‫إمكانية احلصوؿ على ادلراكز ادلستقبلية ك يرغب كل طرؼ يف احلصوؿ على ادلركز الذم يتعارض مع رغبة الطرؼ‬

‫األخر‪.‬‬

‫تعريف بدر ‪ :‬يعرؼ الصراع التنظيمي أبنو عبارة عن تعارض لرغبات معينة داخل الفرد أك تعارض أك توتر بُت فرد‬

‫ك أخر أك بُت رلموعة من األفراد كأخرل نتيجة لعدـ توافق حقيقي أك مدرؾ لرغبات الفرد أك ألىداؼ الفرد ك‬

‫أىداؼ اجملموعات أك نتيجة لعدـ التوافق على كسيلة ربقيق ىذه األىداؼ ك الرغبات‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائصو‬

‫ؽلكن أف صلملها يف مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ينطوم الصراع على كجود أىداؼ أكلية غَت متكافئة لدل أطرافو كتكوف عملية احلوار الوسيلة ادلفضلة من‬

‫قبل ىذه األطراؼ للوصوؿ إذل حالة من التكافؤ يف األىداؼ‪.‬‬

‫‪ ‬يعترب التوتر بعدا أساسيا للصراع ك ىو ما يطوم يف ثناايه إمكانية دخوؿ األطراؼ ادلعنية يف نشاط عدائي‬

‫ضد بعضها البعض إلجبار كاحد أك أكثر من األطراؼ على قبوؿ بعض احللوؿ اليت ال يرضى هبا‪.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬ؽلثل الصراع كضعا مؤقتا رغم كجود الكثَت من للصراعات البلزمة‪.‬‬

‫‪ ‬ينطوم الصراع على زلاكلة من جانب بعض األطراؼ اليت تستهدؼ إجبار أطراؼ ادلنافسة األخرل على‬

‫قبوؿ حل أك اتفاقية قد ال تكوف األطراؼ األخَتة راغبة فيها‪.‬‬

‫‪ ‬يفرض الصراع أعباء ك تكاليف ابىظة على األطراؼ ادلعنية بو طيلة فًتة الصراع ك ىو ما يرغمها يف‬

‫النهاية على حسم الصراع إما بطريقة سلمية أك القسرية‪.‬‬

‫‪ ‬يتمتع أطراؼ الصراع ابلقدرة على اإلضرار يبعضهم البعض ك يهدؼ كل طرؼ منهم إذل إعاقة أىداؼ‬

‫الطرؼ األخر كما تظل نتائج الصراع غَت معلومة آلم طرؼ حلُت انتهاء الصراع‪.‬‬

‫‪ -3‬مستوايت الصراع التنظيمي‬

‫ابلرغم من عدـ كجود اتفاؽ حوؿ تصنيفات الصراع التنظيمي أك ربديد مستوايتو إال أف الباحثُت يتفقوف على ما‬

‫يلي ما ننطلق من التساؤؿ التارل ‪.‬ماىية مستوايت الصراع التنظيمي يف ادلنظمات‬

‫يقوؿ العتييب انو على إدارة ادلنظمة أف تتدخل أثناء الصراع يف حالتُت ‪:‬‬

‫احلالة األوىل ‪ :‬إذا زاد مستول الصراع عن ادلستول احملدد أك ادلرغوب فيو فاف من كاجب اإلدارة التدخل لتخفيضو‬

‫للمستول ادلرغوب فيو‪.‬‬

‫احلالة الثانية ‪ :‬إذا اطلفض الصراع عموما يكوف مرغواب فيو فعلى اإلدارة حينها أف تتدخل لتنشيط الصراع ك‬

‫االرتقاء بو للمستول ادلرغوب فيو‪.‬‬

‫شلا سبق يتضح لنا الصراع التنظيمي لو ‪ 3‬مستوايت ‪:‬‬

‫‪ .1‬مستول الصراع ادلرغوب فيو‪.‬‬

‫‪ .2‬مستول صراع اعلي من ادلرغوب فيو‪.‬‬

‫‪ .3‬مستول صراع اقل من ادلرغوب فيو‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫كيسمى ادلستول ادلرغوب ابحلد ادلثل للصراع ‪.‬‬

‫‪ -4‬أنواع الصراع التنظيمي‬

‫‪ )1‬الصراع على مستوى الفرد‪:‬‬

‫ىذا النوع من الصراع يقع بُت الفرد ك ذاتو ك ينعكس أتثَته على سلوؾ الفرد ك عبلقاتو يف العمل ك ربقيقو‬

‫ألىداؼ ادلنظمة اليت ىو عضو فيها‪.‬‬

‫‪ )2‬الصراع على مستوى األفراد ‪:‬‬

‫كيتمثل ىذا الصراع بُت األفراد فكل شخص لو ذباربو ك خرباتو ك زبتلف نظرتو ك إدراكو لؤلمور ‪.‬‬

‫الصراع على مستول اجلماعات‬

‫ىو الصراع الذم ينشا بُت سلتلف الوحدات اإلدارية داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ )3‬الصراع على مستوى ادلنظمات ‪:‬‬

‫إف بركز عملية الصراع ك التنافس بُت ادلنظمة ك ادلنظمات األخرل أدل إذل ظهور ما يسمى بنظرية األلعاب ك ىي‬

‫عبارة عن توصيف جلميع األكضاع ادلتنافسة ك ادلتصارعة بُت ادلنظمة ك ادلنظمات يف البيئة اليت ربيط ابدلنظمة ك‬

‫اليت تؤدم إذل حدكث اتصاؿ ك تفاىم ك اتفاؽ بُت ىذه األطراؼ للتوصل إذل قرار ما ؼلدـ مصاحلها مجيعا‪.‬‬

‫مراحل الصراع داخل ادلؤسسات التعليمية‬

‫‪71‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫مراحل الصراع حسب ‪Pondi‬‬

‫أنواع اخرى لصراع ‪:‬البد من االشارة أف أنواع الصراع زبتلف من ابحث اذل آلخر كمن معيار آلخر اال انو‬

‫ؽلكن تلخيص بعضها من خبلؿ الشكل التارل ‪:‬‬

‫وفقا لنتائجه‬ ‫كفقا للتخطيط‬ ‫كفقا للتنظيم‬ ‫كفقا لبلذباىات‬ ‫كفقا للمستوايت‬

‫‪ )1‬صراع اغلايب‬ ‫‪ )1‬االسترات‬

‫يجي‬
‫‪ )1‬المنظم‬ ‫‪ )1‬العم‬
‫‪ )1‬الصراع داخل الفرد نفسو‬
‫‪ )2‬الغير‬ ‫ودي‬
‫‪ )2‬صراع سليب‬ ‫المخطط‬ ‫منظم‬ ‫‪ )2‬األفق‬ ‫‪ )2‬الصراع بُت االفراد‬
‫‪ )2‬الغير‬ ‫ي‬
‫مخطط‬ ‫‪ )3‬الصراع بُت الفرد ك اجلماعة‬
‫‪ )4‬الصراع بُت اجلماعات‬
‫‪ )5‬الصراع التنظيمي‬
‫‪)6‬الصراعبُت ادلنظمات‬
‫‪72‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الصراع داخل الفرد ‪ :‬ينتج عندما يواجو مواقف متضاربة نتيجةتناقضو مع نفسو كمع أىدافو كمع الدكر‬

‫ادلطلوب منو‪.‬‬

‫الصراع بُت االفراد ‪ :‬ينشا بُت فردين اك اكثر نتيجة الختبلؼ ككجهات كاىتمامات االشخاص‬

‫كاختبلؼ شخصياهتم كقيمهم كمبادئهم ‪.‬‬

‫الصراع بُت الفرد كاجلماعة ‪ :‬ينتج عندما ػلدث عدـ توافق كعدـ انسجاـ أحد اعضاء اجلماعة بقواعد‬

‫العمل ‪.‬‬

‫الصراع بُت اجلماعات ‪ :‬يكوف بُت رلموعتُت ‪،‬ادارتُت أك قسمُت مرتبطُت حبيث يكوف لكل منها أىداؼ‬

‫كعمل زلددة ك ام تقصَت من احدل الطرفُت يؤدم اذل الصراع ‪.‬‬

‫الصراع بُت ادلنظمات ‪:‬يكوف بُت ادلنظمة ك بُت اجملموعات خلارجية اليت تتعامل معها كاالربادات ك النقاابت ك‬

‫االجهزة احلكومية‬

‫تعريف الصراع التنظيمي ‪:‬تعددت تعاريف الصراع بتعدد الباحثُت كاختبلؼ كجهات نظرىم اال أهنم يشًتكوف‬

‫يف رلملو كمن ىنا ؽلكن تعريف الصراع ‪:‬‬

‫تطور الصراع التنظيمي عرب ادلدارس الفكر االداري ‪:‬اختلفت نظرة كل مدرسة من مدارس‬ ‫‪-5‬‬
‫الفكر االدارم للصراع كأبعاده كىي كالتارل ‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع التنظيمي يف ادلدرسة الكالسيكية ‪:‬يرل اصحاب ىذا االذباه اف الصراع ظاىرة سيئة أتثر سلبا‬

‫على كفاءة ادلنظم كيركنو ظاىرة مرضيا ال ؽلكن اف ينشأ يف ادلنظمة كذلك لوجود نظاـ دقيق من احلوافز‬

‫ادلالية كاالشراؼ احملكم ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬الصراع التنظيمي يف ادلدرسة السلوكية ‪ :‬ترل ىذه ادلدرسة اف ىذا الصراع ظاىرة طبيعية كاف مجيع‬

‫ادلنظمات ربتوم على اشكاؿ من الصراعات كعلى االدارة اف تعمل على التنبؤ هبا كتدريب االفراد على‬

‫موجهتها على تسويتها قبل التفاقم ‪.‬‬

‫‪ ‬الصراع التنظيمي يف ادلدرسة احلديثة ‪ :‬ترل الصراع ظاىرة صحية حتمية يف ادلنظمات كغلب االستفادة‬

‫من ااثره إلغلابية كوسيلة للتقدـ كالبتكار ‪.‬‬

‫خصائص الصراع التنظيمي‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ ‬ظاىرة سلوكية انسانية على كل ادلستوايت ‪.‬‬

‫‪ ‬ال يقتصر على الفرد ذاتو كاظلا يشمل افرادا كمجاعات‪.‬‬

‫‪ ‬كجود اىداؼ اكلية غَت متكافئة لدل اطرافو ‪.‬‬

‫‪ ‬كجود التوتر كبعد اساسي يف الصراع ‪.‬‬

‫‪ ‬التكاليف الباىظة ادلفركضة على االطراؼ ادلعنية ابلصراع ‪.‬‬

‫‪ ‬نتائجو غَت معلومة ألم طرؼ حلُت انتهاء الصراع‪.‬‬

‫االمناط السلوكية دلعاجلة الصراع التنظيمي‬ ‫‪-7‬‬

‫التضامن‬ ‫التوفيق‬ ‫التنازل‬ ‫التنافس‬ ‫التفادي‬

‫‪ )1‬أسلوب التفادي يكوف من خبلؿ االنسحاب أك كتماف الصراع رغم كجوده كىو معاجلة سلبية للنزاع‪.‬‬

‫‪ )2‬أسلوب التنافس يقوـ على مبدأ الكسب ‪/‬اخلسارة من خبلؿ سعي طرؼ لتحقق أغراضو على حساب‬

‫االخر‬

‫‪74‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪)3‬أسلوب التنازل ‪ :‬قياـ أحد أطراؼ الصراع ابلتنازؿ عن مصاحلو للطرؼ االخر رغبة منو يف احلفاظ على‬

‫العبلقات الطيبة بُت الطرفُت‬

‫‪)4‬أسلوب التوفيق ‪ :‬يكوـ عند زبلي كبل لطرفُت عن جزء من ادلصاحل ك تتم فيو مقامسة ادلكاسب من جهة ك‬

‫ربمل االعباء من جهة أخرل‬

‫‪ )5‬أسلوب التضامن من خبلؿ االىتماـ ادلتبادؿ بُت طريف الصراع يف ظل كضوح الصراع كأبعاده ؼلتلف عن‬

‫أسلوب التوفيق أبنو يسعى لتحقيق اكرب قدر من النتائج للطرفُت دكف مساكمة‪.‬‬

‫‪ -8‬مناذج الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ ‬منوذج عملية الصراع ‪ :‬يقوـ بدراسة مراحل ادلوقف الصراعي كتتبع أثر كل مرحلة ينظر للصراع على أنو‬

‫عملية مستمرة ‪.‬‬

‫‪ ‬النموذج اذليكلي ‪ :‬يركز على الضغوط القيود اليت تشكل الصراع حيث يعترب سلوؾ كل طرؼ من‬

‫أطراؼ الصراع دبثابة استجابة ذلذه القيود ادلتمثلة يف ( ‪ -‬ادليوؿ السلوكية لطريف الصراع –القيود‬

‫االجتماعية اليت يتعرض ذلا كبل طريف الصراع مصدرىا البيئة –ىيكل دكافع كبل من طريف الصراع –‬

‫القواعد اليت ربكم التفاعل بُت طريف الصراع‬

‫‪ -9‬مصادر الصراع التنظيمي‬

‫‪ ‬مشاكل االتصال االدارية ‪ :‬تشويش يف قنوات االتصاؿ كعدـ كضوح الرسائل ك ابلتارل سوء‬

‫الفهم شلا ؼللق صراع‬

‫‪ ‬معوقات التنظيم ‪ :‬كجود ىياكل ضعيفة أك غياهبا ك بلتارل عدـ االختصاص معناه عدـ كضوح‬

‫مسؤكليات كل كظيفة ك ابلتارل تشابك دلصاحل شلا ينشآ صراع‬

‫‪75‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬معوقات بيئية ‪ :‬كضعف االجهزة ‪،‬اللغة ادلستعملة ك مدلوالت االلفاظ كابلتارل عدـ كجود مناخ‬

‫صحي كجيد للعمل‪.‬‬

‫التطوير التنظيمي‬

‫لقد ظل التغيَت التنظيمي يستقطب الكثَت من ادلفكرين ك زلللُت اإلقتصاديُت كونو موضوع العصر‪ .‬إذ أاثر‬

‫جدال ك حوارا كبَتا بُت اإلدارة العليا ك العاملُت التشغيليُت دلواجهة ادلشكبلت إلعتباره ظاىر ىادفة سبس ادلنظمة‪،‬‬

‫إذ أف التغيَت التنظيمي يستهدؼ فعالية ادلنظمة ك ربقيق ادلركنة يف التأقلم مع البيئة‪ ،‬شلا ينمي قدراهتا ك غلعلها‬

‫قادرة على استغبلؿ الفرص اليت تزيد من ميزهتا التنافسية مع ادلنافسُت ك ذبنها الوقوع يف أخطاء من شأهنا أف‬

‫تضعفها ك هتدد استمرارىا يف ادلنافسة ادلنظمة يف التكيف مع التغَتات أبنواعها‪ ،‬ك من خبلؿ ىذا الفصل سوؼ‬

‫نتكلم عن التغيَت التنظيمي ك عن أسبابو‪ ،‬كما أننا سوؼ ضلدد بعض النماذج اليت زبص التغيَت التنظيمي يف‬

‫ادلنظمات ك يف األخَت دبا أننا نتكلم عن التغيَت التنظيمي يف ادلنظمات البد أف نتطرؽ إذل مقاكمة التغيَت‪.‬‬

‫تعريف التطوير التنظيمي‬ ‫‪-1‬‬

‫يعرؼ مصطفى زلمود أبو بكر التطوير التنظيمي "أبنو أحد ادلداخل التنظيمية األساسية لتحقيق أىداؼ‬

‫ك يستهدؼ زايدة فعالية‬ ‫التغَت التنظيمي ك أهنا تدخل سلطط ك مستمر إذل معرفة ابلعلوـ السلوكية‬

‫ادلنظمة‪ .‬ك ت شمل التنظيم أبكملو أك جزء منو‪ .‬ك يهدؼ التطوير التنظيمي إذل زايدة فعالية ادلنظمة من خبلؿ‬

‫ربسُت قدرهتا على التكيف مع ادلتغَتات ادلستجدة يف البيئة اخلاصة هبا سواء الداخلية أك اخلارجية‪ .‬كما أنو‬

‫يعترب التطوير التنظيمي إف يستهدؼ زايدة فعالية ادلنظمة من خبلؿ ربسُت قدرهتا على التكيف مع ادلتغَتات‬

‫ادلستجدة يف البيئة اخلاصة هبا سواء داخلية أك خارجية‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ك سياسات‬ ‫ك يرل علي السلمي‪33‬أبف التطوير التنظيمي على أنو إحداث تعديبلت يف أىداؼ ادلنظمة‬

‫اإلدارة‪ ،‬أك يف عنصر من عناصر العمل التنظيمي ادلستهدفة ألحد األمرين التاليُت‪ :‬مبلئمة أكضاع التنظيم‪،‬‬

‫أك إستحداث أكضاع تنظيمية ك أساليب إدارية ك أكجو نشاط جديدة ػلقق للمنظمة سبقا عن غَتىا‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫"التطوير التنظيمي ىو عملية إدخاؿ ربسُت ك تطوير على ادلنظمة حبيث تكوف سلتلفة عن‬ ‫عبدالبارم‬

‫كضعها احلارل‪ ،‬ك حبيث تتمكن من ربقيق أىدافها بشكل أفضل"‪.‬‬

‫ك شلارسات العلوـ‬ ‫الت طوير التنظيمي ىو عبارة عن العمليات اخلاص ك اذلادفة يتم فيها إدخاؿ مبادئ‬

‫السلوكية لدل اجلماعات اإلنسانية هبدؼ زايدة األفراد ك اجلماعات‪.‬‬

‫تعريف ‪ richard beckhard‬ىو جهد سلطط كاعي على مستوايت ادلنظمة ك يسَت من طرؼ اإلدارة‬

‫العليا للمنظمة لزايدة فعاليتها ك سبلمتها من خبلؿ التغيَت ادلخطط يف العمليات ادلنظمة ابستخداـ العلم‪.‬‬

‫ك ‪ wendell french‬يرل التطوير التنظيمي ما ىو إال جهد طويل ادلدل لتحسُت عمليات حل ادلشاكل‬

‫ك ذبديد يف ادلنظمة من خبلؿ إدارة ثقافة ادلنظمة بصورة أكثر فعالية ك تعاكنية مع إىتماـ خاص بثقافة‬

‫اجلماعات العمل‪.‬‬

‫تعريف أخر ىو إعادة تصميم بعض الوظائف بشكل غلعلها ذات مضموف ك أعلية أكرب للعاملُت‪.‬‬

‫ك يعرؼ التطوير التنظيمي أبنو "يتضمن إشارة إذل سلتلف مداخل العلوـ السلوكية ادلستخدمة لتوجو ادلنظمات‬

‫اإلدارية ضلو االنفتاح ك الصدؽ" كما يعرؼ التطوير التنظيمي" أبنو جهد سلطط على مستول التنظيم ككل‬

‫تدعمو اإلدارة العليا لزايدة فعاليو التنظيم من خبلؿ تدخبلت سلططو يف العمليات اليت ذبرم يف التنظيم‬

‫مستخدمُت يف ذلك ادلعارؼ اليت تقدمها العلوـ السلوكية‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫علً سلمً " تطور الغكر التنظٌمً" وكالة المطبوعات ‪ 0760‬ص ‪501‬‬
‫‪34‬‬
‫دمحم حربً حسن "علم المنظمة" دار الكتب للطباعة والنشر جامعة الموصل ‪0767‬ص‪575‬‬
‫‪77‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ك يف تعريف آخر يرل إف "التطوير يسعى إذل ربقيق الكفاءة يف اإلنتاجية عن طريق ادلنظمات اإلدارية ك‬

‫تطويرىا من خبلؿ تنميو القول البشرية‪ ،‬ك الًتكيز على الثقافة التنظيمية ك دعم القيادة العليا‪ ،‬ك العمل على‬

‫إغلاد ادلناخ التنظيمي ادلناسب ك ترسيخ دعائم الدؽلوقراطيو"‪.‬‬

‫ك ؽلكن القوؿ‬ ‫إف التغَت التنظيمي‪ 35‬ىو أحد ادلداخل التنظيمية األساسية لتحقيق أىداؼ التغَت التنظيمي‬

‫أبنو التدخل ادلنظم ك سلطط يستند إذل ادلعرفة ابلعلوـ السلوكية ك يستهدؼ زايدة الفاعلية ادلنظمة ك يشمل‬

‫التنظيم أبكملو أك جزء منو‪.‬‬

‫خصائص التطوير التنظيمي‬ ‫‪-2‬‬

‫التطوير التنظيمي ىو رلموعة من الدراسات ادلتتابعة ك ادلكملة لبعضها البعض يف سبيل كضع خطط ك‬

‫ربضَت كل إمكانيات لتطوير ادلستمر‪ .‬ك من سلتلف التعاريف اليت قدمنا يف سابق ؽلكن التمييز ك ربديد خصائص‬

‫التطوير التنظيمي يف رلموعة من النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬أهنا خطوة ىادفة‪.‬‬

‫‪ ‬يتم من خبلذلا ربقيق األىداؼ ادلتكاملة‪.‬‬

‫‪ ‬سبس ادلنظم أبكملها‪.‬‬

‫‪ ‬تزيد يف مناعة ادلنظمة كتسح ذلا بزايدة قدرهتا على التأقلم‪.‬‬

‫‪ ‬تقوـ بتغَت ثقافة ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬أهنا عملية سلطط‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا عملية ىادفة‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫رضا السٌد لٌاس وتطوٌر ادء المؤسسات العربٌة الشركة العربٌة للتسوٌك والتورٌدات ‪5005‬ص ‪35‬‬
‫‪78‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬عملية تتم بطريق نظامية‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تتم كفق مبادرة ذاتية من إدارة ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا ربقق التكامل بُت األىداؼ‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تشمل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تزيد من قدرة ادلنظمة على التكيف مع ادلتغَتات‪.‬‬

‫‪ ‬أهنا هتتم بتغَت ثقافة ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تشتمل على تغيَت القيم ك ادلفاىيم ك االذباىات‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تتضمن تغيَت النظم‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا ترتكز على السلوؾ ‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا تواجو ادلشكبلت ك األزمات‪.‬‬

‫‪ ‬ؽلكنها أف نواجو الصراعات داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إهنا هتدؼ إذل زايدة فعالية ادلنظمة‪.‬‬

‫مراحل عملية التطوير التنظيمي‬ ‫‪-3‬‬

‫من خبلؿ دراستنا لتطوير التنظيمي تبُت لنا أف ىناؾ ثبلثة عناصر فعالة ك ال ؽلكن اإلستغناء عليها إلصلاح‬

‫ىذا التطوير كىي كآاليت‪:‬‬

‫أ‪ .‬ادلنظمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬األفراد‪.‬‬

‫ج‪ .‬اجلماعات‪.‬‬

‫ك ىذه العناصر الثبلث تكوف متكامل فيما بينها من كل اجلوانب إلصلاح التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫أ‪ .‬التغَت يف مستول التنظيمي‪:‬‬

‫يف ىذه اخلطوة ابلذات يكوف اإلىتماـ فيها ابألخص على األمور ادلتعلقة ابذليكل كالتكنولوجيا ادلستعملة‪،‬‬

‫ك كذا البنية العمل ابإلضافة إذل نوع ادلهاـ اليت تدخل يف إختصاص ادلنظمة ك االفًتاضات اإلسًتاتيجية اليت ربدد‬

‫التصميم‪ ،‬ك تعترب اذلياكل الرمسية أكثر عرضة للتغَت التنظيمي مثل‪ :‬للتغَت يف التكنولوجيا ادلستعملة يف العمل ك‬

‫ادلوارد البشرية من حيث التوظيف ك اإلستقطاب ك االختيار ك التدريب ك الركاتب ك ثقافة ادلنظمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬التغَت كالتدخل يف اجلماعات‪:‬‬

‫يعترب العمل اجلماعي من أقل ادلؤثرات على نشاطات ك مهاـ األداء التنظيمي‪ ،‬ك ىنا يتم الًتكيز بشكل‬

‫رئيسي على اإلتصاؿ ك بناء العبلقات ادلتبادلة ك القدرة على توصيل فهم مشًتؾ للجميع يف ادلختلف أقساـ ك‬

‫العمل ك دفعهم إذل البحث عن التغَت‪.‬‬

‫ج‪ .‬التغَت ك التدخل يف األفراد‪:‬‬

‫ك تتضمن ىذه العملية التغَت يف سلوؾ العماؿ ك األفراد ك تغَت من قدراهتم ك مهاراهتم ك ىنا نقوـ بتغَت‬

‫البيئة ادلسيطرة على العمل ك إعادة تصميمو ك يكوف زبيَت ادلهارات ك القدرات عن طريق التكوين ك التدريب ك‬

‫استخداـ احلوافز أبنواعها ادلادية ك ادلعنوية‪.‬‬

‫التغير في مدتهى التنظيمي‬ ‫الشكل رقم (‪ :)34‬مراحل عملية التطوير التنظيمي‬

‫التغير والتدخل في الجماعات‬

‫خطهات التطهير التنظيمي‬

‫التغير والتدخل في االفراد‬

‫‪80‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫أساليب التطوير التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫لقد عرؼ التغَت التنظيمي ربسننا ملحوظا يف كيفية استغبلؿ أساليب إصلاح التطوير ك ىذا ما يدفع ادلنظمة‬

‫إذل إنتهاج رلموعة من أساليب ك ؽلكن تلخيصها يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرشد والتطبيق العملي ‪: empirical- rational‬‬

‫ك تعترب ىذه الطريقة كاحدة من أىم األساليب اليت تساىم يف إصلاح عملية التطور التنظيمي ك يكوف ىذا‬

‫األسلوب مبٍت على العقبلنية ك جلب األفراد إذل ادلساعلة يف التطوير التنظيمي ك ىذا بعد أف تكوف اإلدارة قد‬

‫تبنت سياسة تبادؿ ادلعلومات ك توضيح لؤلفراد أبعلية التغَت الذم سوؼ ؼلدـ مصاحلهم ك ىذا ما غلعل من‬

‫التطوير التنظيمي أبف يكوف إختيار للعماؿ ك هبذا ضماف صلاح ىذا التطوير‪.‬‬

‫ب‪ .‬القيم وإعادة التعلم ‪:Reductive Normative‬‬

‫ك يكوف مدخل القيم أبنو إعادة التعلم حبجات األفراد يف ادلنظمة ك ابلقيم القائمة ك طموحات األفراد اليت‬

‫ىي جوىر التطوير شلا غلعلها احملرؾ األساسي الذم يؤثر يف سلوؾ األفراد داخل ادلؤسسة‪ .‬ك يكوف التغَت يف ىذه‬

‫القيم كالسلوكيات إبعادة تعليم العماؿ‪.‬‬

‫ت‪ .‬الشبكة اإلدارية‬

‫ك اجلانب التنظيمي‬ ‫إف صلاح ىذا األسلوب يكوف مبٍت على طرفُت أساسيُت أال ك علا اجلانب اإلنساين‬

‫ك يتم يف ستة مراحل‪:‬‬

‫ادلرحلة األوىل احللقة التدريبية‪ :‬ك يكوف ذلك بتكوين مجاعات من األفراد أقل مستول داخل ادلنظمة اإلدارية من‬

‫‪ 5‬إذل ‪ 9‬أفراد ك تدريبهم على إغلاد ادلشاكل اليت تواجو ادلنظمة اإلدارية‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلرحلة الثانية تنمية روح الفريق‪ :‬ك ىنا تقوـ اإلدارة بتطبيق ما مت تعلمو يف ادلرحل األكذل على ادلرؤكسُت بغرض‬

‫خلق ركح العمل لفريق ‪.‬‬

‫ادلرحلة الثالثة تنمية العالقات بني اجلماعات‪ :‬ك ىذا إبتباع سياسات تسمح بتطوير العبلقات بُت اجلماعات‬

‫اليت مت تشكيلها من قبل‪.‬‬

‫ادلرحلة الرابعة تطوير منوذج مثايل‪ :‬ك ىذه ادلرحلة حساسة جدا حيت يتم فيها اختيار النموذج الذم سوؼ‬

‫تنتهجو ادلنظمة‪ ،‬ك الذم يتم من خبللو عرض أىداؼ ك طرؽ ازباذ القرار ك كل األنظمة اليت تتعلم ابحلوافز ك‬

‫ادلعوقات اليت تقف أماـ ادلنظمة‪.‬‬

‫ادلرحلة اخلامسة تطبيق النموذج ‪ :‬ك ىنا تسهر ادلنظمة على تطبيق النموذج حبوافره إلصلاح التطوير ك يتم من‬

‫خبللو ربديد ادلسؤكليات ك ادلهمات اجلديدة‪.‬‬

‫ادلرحلة السادسة رصد و مراقبة النموذج ادلثايل‪ :‬ك يكوف إبتباع طرؽ ادلراقبة فعاؿ لضماف صلاح التطوير‬

‫التنظيمي ك اإلزباذ كل اإلجراءات لتفادم ادلشاكل ك العوائق اليت قد تعًتض ادلنظمة يف سياستها‪.‬‬

‫ث‪ .‬بناء فريق‪:‬‬

‫ك ىنا تعتمد اإلدارة ادلكلف ابلتطوير التنظيمي على سياسات ذبعلها زبلق مجاعات داخل ادلنظمة تعمل‬

‫فيما بينها ك تتبادؿ ادلهارات شلا ينمي ركح الثقة بُت األفراد ك يزيد من كفاءة األفراد ك هبذا ضماف صلاح التغَت‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ .1‬أهمية التغير التنظيمي‬

‫ك ادلفكرين يف‬ ‫تعرب خطوة التغَت التنظيم أيخد أىم اجملاالت اليت تلقى إىتماما كبَت من ادلختصُت‬
‫تنظيم اإلدارة نظرا ألعلية اليت تكتسيها ك التأثَت الواضح ذلا على فعالية ادلنظمة ك ؽلكن تلخيص أعلية التغَت‬
‫التنظيمي يف رلموعة من النقاط‪: 36‬‬
‫‪ ‬احلفاظ على احليوية الفاعلة ‪:‬يعمل التغَت التنظيمي على ذبديد احليوية داخل ادلؤسسة فالتغيَت يؤدم إذل‬
‫انتعاش اآلماؿ ك إذل سيادة الركح التفاؤؿ ك من مت تظهر ادلبادرات الفردية ك اجلماعية ك تظهر اآلراء ك‬
‫اإلقًتاحات ك يزداد اإلحساس أبعلية ك جدكل ادلشاركة اإلغلابية ك من مث زبتفي ركح لبلمباالة ك السلبية‬
‫النامجة عن الثبات ك اإلستقرار ادلمتد لفًتة زمنية طويلة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية القدرة على االبتكار‪ :‬التغَت التنظيمي ػلتاج دائما إذل جهد للتعامل معو سواء التعامل االغلايب‬
‫ك أدكات ك طرؽ مبتكرة‬ ‫ابلتكليف أك السليب ابلرفض‪ ،‬ك كبل النوعُت من التعامل يتطلب إغلاد كسائل‬
‫ك من مث يعمل التغَت على تنمية القدرة على اإلبتكار يف أساليب ك يف الشكل ادلضموف‪.‬‬
‫‪ ‬إاثرة الرغبة يف تطوير ك التحسُت ك االرتقاء‪ :‬يعمل التغَت على تفجَت ادلطالبة ك إاثرة الرغبات ك تنمية‬
‫الدكافع ضلو اإلرتقاء ك التقدـ‪ ،‬ك ما يستدعيو ذلك من تطوير ك ربسُت متبلزـ يف كل اجملاالت كزايدة‬
‫اإلنتاجي ك ربسُت كضع األفراد ادلادم ك ادلعنوم من خبلؿ اآليت‪:‬‬
‫أ‪ -‬عمليات اإلصبلح ك ادلعاجلة للعيوب ك األخطاء اليت حدثت ك ادلشاكل اليت صلمت عنها‪.‬‬
‫ب‪ -‬عمليا ت التجديد ك اإلحبلؿ زلل القول اإلنتاجية اليت إستهلكت ك أصبحت غَت قادرة على اإلنتاج أك‬
‫العمل‪.‬‬
‫ت‪ -‬التطوير الشامل ك ادلتكامل الذم يقوـ بو على تطبيق أساليب اإلنتاج جديدة تعتمد على تكنولوجيا‬
‫اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق مع ادلتغَتات احلياة ‪ :‬يعمل التغَت على الزايدة القدرة على التكيف مع ادلتغَتات احلياة ك ما‬
‫تواجهو ادلنظمات من ظركؼ سلتلفة على التكيف مع متغَتات احلياة‪ ،‬ك مع ما تواجهو ادلنظمات من ظركؼ‬
‫سلتلفة ك مواقف غرب اثبتة ك بيئة تتفاعل فيها العديد من العوامل ك األفكار ك إذباىات القول ك ادلصاحل‪.‬‬
‫ك ادلمارسة‬ ‫‪ ‬زايدة مستول التأىيل‪ :‬يعمل التغَت على الوصوؿ إذل أعلى درجة من األداء التنفيذم‬
‫التشغيلية ك ذلك من خبلؿ‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫زٌد منٌر عبوي ص ‪52,53,54‬‬
‫‪83‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫أ‪ .‬اكتشاؼ نقاط الضعف ك الثغرات اليت أدت إذل إطلفاض األداء مثل‪ :‬اإلسراؼ ك التأليف ك الضائع‪.‬‬
‫ب‪ .‬معرفة نقاط القوة ك أتكيدىا مثل‪ :‬عمليات احلفز‪ ،‬ك ربسُت مناخ لعمل كزايدة الرغبة يف التفاعل اإلغلايب‬
‫مع العاملُت ك الوالء ك اإلرتباط‪.‬‬

‫‪ -3‬خرائص إدارة التغير‬

‫من خبلؿ تقدمي التعاريف ادلتعددة للتغَت التنظيمي ؽلكن القوؿ أهنا ظاىرة ك حقيقة موجودة يف حياة‬
‫ك ربضَت ذلا‪ .‬ك التغَت‬ ‫ادلنظمات‪ ،‬ال ؽلكن للمؤسسات ذباىلها بل غلب عليها التأقلم معها من خبلؿ دراستها‬
‫ك ؽلكن حصرىا يف رلموعة من النقاط ك‬ ‫التنظيمي كغَته من الظواىر لديو العديد من اخلصائص ادلتنوعة‪،‬‬
‫أعلها ما يلي‪: 37‬‬
‫أ‪ .‬اإلستهداف‪ :‬التغَت حركة التفاعل الذكي ال ػلدث عشوائيا أك إرذباليا بل يتم يف إطار حركة منظمة‪،‬‬
‫تتجو الغاية مرجوة ك أىداؼ زلددة‪ ،‬ك من ىنا فإف إدارة التغَت تتجو ضلو ربقيق ىدؼ ك تسعى إذل غاية‬
‫معلومة ك موافق عليها ك مقبولة من قول التغَت‪.‬‬
‫ب‪ .‬الواقعية‪ :‬غلب على التغَت التنظيمي أف يكوف مبٍت على ترابط إدارة التغَت ابدلواقع العملي الذم تعيشو‬
‫ادلنظمة ك أف يتم يف إطار ذبانس إمكانيتها ك مواردىا ك ظركفها اليت سبر هبا‪.‬‬
‫ج‪ .‬التوافقية‪ :‬غلب أف تكوف قدرة مناسبة من التوافق بُت عملية التغيَت ك بُت رغبات كاحتياجات ك تطلعات‬
‫القول ادلختلفة عمليات التغيَت‪.‬‬
‫د‪ .‬الفعالية‪ :‬يتعُت أف تكوف إدارة التغَت فعالة‪ ،‬أم سبلك القدرة احلركة حبرية مناسبة ك سبلك القدرة على‬
‫التأثَت على اآلخرين ك توجيو قوة الفعل يف أنظمة ك الوحدات اإلدارية ادلستهدؼ تغيَتىا‪.‬‬
‫ق‪ .‬ادلشاركة ‪ :‬ربتاج إدارة التغَت إذل التفاعل االغلايب‪ ،‬كادلفر الوحيد لتحقيق ذلك ىو ادلشاركة الواعية للقول‬
‫ك إدماج كل األطراؼ اليت تتأثر ابلتغَت كتتفاعل مع قادة التغيَت‪.‬‬
‫ك‪ .‬الشرعية ‪ :‬ك ىو من أىم اخلصائص اليت غلب أف تتوفر يف التغَت التنظيمي ك غلب أف أيخذ صيغة‬
‫الشرعية القانونية كاألخبلقية قانوين يف آف كاحد‪ ،‬ك دلا كاف القانوف القائم يف ادلنظمة قد يتعارض مع اذباىات‬
‫التغَت فإنو يتعُت أكال تعديل ك تغيَت القانوف قبل إجراء التغَت من أجل احلفاظ على الشرعية القانونية‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫زٌد منٌر عبوي "ادارة التغٌٌر والتطوٌٌر " مرجع سابك ص ‪55,51,52‬‬
‫‪84‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ز‪ .‬اإلصالح‪ :‬حىت تنجح إدارة التغَت غلب أف تتصف ابإلصبلح دبعٌت أخر غلب أف تسعى إذل إصبلح‬
‫ماىر قائم من عيوب ك معاجلة ما ىو موجود من إختبلفات يف ادلنظمة‪.‬‬
‫ح‪ .‬الرشد‪ :‬الرشد ىو صفة الزمة لكل عمل إدارم ك بصفة خاصة يف إدارة التغَت إذ ؼلضع كل قرار‬
‫العتبارات التكلفة العائد فليس من ادلقبوؿ أف ػلدث التغيَت خسائر ضخمة يصعب تغطيتها بعائد يفوؽ‬
‫ىذه اخلسارة‪.‬‬
‫ط‪ .‬القدرة على التطري و االبتكار‪ :‬ك ىي خاصية عملية الزمة‪ ،‬فالتغَت يتعُت أف يعمل على إغلاد قدرات‬
‫ك التقدـ ك إال فقد‬ ‫تطويرية أفضل شلا ىو قائم أك مستخدـ حاليا‪ ،‬فالتغَت يعمل ضلو اإلرتقاء‬
‫مضمونو‪.‬‬
‫ي‪ .‬القدرة على التكيف الريع مع األحداث‪ :‬إف إدارة التغَت هتتم إىتماما قواي ابلقدرة على التكيف السريع‬
‫مع األحداث‪ ،‬ك من ىنا فإهنا ال تتفاعل مع األحداث فقط ك ألهنا أيضا تتوافق معها ك رباكؿ التكيف معها‪،‬‬
‫ك رباكؿ السيطرة عليها ك التحكم يف إذباىها ك مسارىا‪ ،‬بل ك قد تقود ك تصنع األحداث بذاهتا إلبقاء على‬
‫حيوية ك فعالية ادلنظمة‪.‬‬

‫مقاومة التغيري‬

‫تواجو كل عملية تغيَت دبقاكمة‪ ،‬زبتلف من حيث القوة كالنوع كادلصدر كالتوقيت‪ ،‬كال شك أف ذلذه‬

‫كبَتا يف التأثَت على عملية التغيَت كقد تصل ذلا اذل الفشل لذا كاف البد من دراسة‬
‫ادلقاكمة دكرا ن‬
‫أسباب ىذه ادلقاكمة رغم ما للتغيَت من فوائد مهمة للمنظمة‪ ،‬ككذلك لتحديد سبيل معاجلة كرلاهبة‬

‫ىذه ادلقاكمة‪ ،‬كبياف الفوائد اليت تعود على ادلنظمة من مقاكمة التغيَت‪.‬‬

‫فعندما رباكؿ ادلنظمة تطوير العمل أك القياـ أبم تغيَتات‪ ،‬فإهنا ابلضركرة كتواجو ادلقاكمة من العاملُت‬

‫أنفسهم‪ ،‬الذين يبدؤكف بتقدمي التربيرات دلعارضتهم كمقاكمتهم لذلك التغيَت‪ ،‬ألهنم يف حقيقة األمر‬

‫يريدكف أك يوصلوا رسالتهم أبهنم ال يؤيدكف ىذا التغيَت كلنهم يغلفوف ذلك حبجج غَت حقيقية‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫سبثل عملية مقاكمة التغيَت كاحدة من احلقائق األساسية ألم عملية تغيَت ككلما كاف التغيَت أكثر‬

‫بعدا مهما‬
‫حذرية‪ :‬كلما كانت ادلقاكمة احملتملة أكثر قوة كاعلية‪ ،‬لذلك يصبح االىتماـ هبذه ادلقاكمة ن‬

‫ألم عملية تغيَت كىذ ادلقاكمة قد سبنع ادلنظمة من القياـ ابم تغيَت‪ ،‬لذلك فبلبد من فهم أسباب ىذه‬

‫ادلقاكمة ككيفية التعامل معها لكي تستطيع ادلنظمات إحداث التغيَتات ادلرغوبة‪.‬‬

‫تعريف مقاومة التغيري‪:‬‬

‫يكمن تعريف مقاكمة التغيَت ابهنا امتناع االفراد عن التغيَت أك عدـ االمتثاؿ لو ابلدرجة ادلناسبة كادليل‬

‫اذل احملافظة على الوضع القائم كما ؽلكن تعريفها أبهنا ذلك التعبَت الظاىرم ادلتمثل يف الرفض العلٍت‬

‫أك الرفض ادلبطن لعملية التغيَت‪.‬‬

‫أسباب عدم التغيري‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫كيرل كل من )‪ Paton &McCalman (2001,pp,47-47‬أبف ادلنظمات زبشى التغيَت‪،‬‬

‫كما ؼلشاه األفراد أك اجلماعات جملموعة من األسباب كىي‪:‬‬

‫‪ ‬اخلوؼ من إعادة ىيكلة التنظيم كما قد ينجم عنو من تغيَت يف خطوط االتصاؿ كهتديد‬

‫لؤلمن الوظيفي كإعادة توزيع السلطة‪.‬‬

‫‪ ‬اخلوؼ من خلق ربدايت تكنولوجية جديدة‪ ،‬كاعتماد تقنيات عمل جديدة أك تطوير طرؽ‬

‫العمل كما يتطلبو من مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬هتديد أسلوب العمل الذم اعتاد عليو الفرد يف الوظيفة كأصبح ابلنسبة لو مألوفا ككاضحا‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬اخلوؼ من الضرر الذم يلحقو التغيَت ابم من أصحاب ادلصلحة (‪ )Stakeholders‬أك‬

‫سلسلة التوريد (‪ ،)Supply chain‬حيث أييت التغيَت يف ىذه احلالة دلصلحة طرؼ من‬

‫ىذه األطراؼ على حساب األطراؼ األخرل‪.‬‬

‫‪ ‬قد يهدد التغيَت األفكار كادلفاىيم كالتوجهات التنظيمية ادلألوفة كاالستقرارػ كاالستمرارية‪،‬‬

‫كاألمن الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬قد يسهم التغيَت يف إحداث النزاعات كاالختبلفات بُت أفراد كمجاعات التنظيم ادلختلفة‪،‬‬

‫خاصة عندما يظهر تداخل يف ادلسؤكليات كالصبلحيات‪.‬‬

‫القوى ادلقاومة للتغيري‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫كقد صنفت القول ادلقاكمة للتغيَت اذل أربع مستوايت كىي‪:‬‬

‫‪ .1‬القول ادلقاكمة للتغيَت على ادلستول التنظيمي كادلتمثلة ابذليكل التنظيمي كالثقافة‬

‫كاالسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪ .2‬القول ادلقاكمة للتغيَت على ادلستول الوظيفي‪ ،‬كادلتمثلة ابلتوجهات ادلختلفة بُت الوحدات‪،‬‬

‫كالصراع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .3‬القول ادلقاكمة للتغيَت على ادلستول اجلماعة‪ ،‬كادلتمثلة ابلقيم اجلماعية كالتماسك اجلماعي‬

‫كالتفكَت اجلماعي‪.‬‬

‫‪ .4‬القول ادلقاكمة للتغيَت على مستول الفرد‪ ،‬كادلتمثلة بعادات الفرد‪ ،‬كاألمن الوظيفي‪ ،‬كاخلوؼ‬

‫من اجملهوؿ‪ ،‬كاالضلياز الذىٍت‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫فوائد مقاومة التغيري‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫عددا من الفوائد ذلذه ادلقاكمة‬

‫غلب التنويو اذل أنو رغم ما دلقاكمة التغيَت من سلبيات اال أف ىناؾ ن‬
‫تعود على ادلنظمة ككل كىي‪:‬‬

‫‪ .1‬ذبرب ادلقاكمة إدارة ادلنظمة على توضيح أىداؼ التغيَت ككسائلو كآاثره بشكل أفضل‪ ،‬شلا‬

‫غلعل العاملُت على اطبلع هبا‪.‬‬

‫‪ .2‬ؽلكن أف تكشف عن عدـ فعالية عمليات االتصاؿ كعدـ توافر النقل اجليد للمعلومات‪،‬‬

‫األمر الذم يدفع ادلنظمة الف تبدأ بنشاطات تتضمن توضيح مربرات التغيَت كالفوائد ادلرجوة‬

‫منو‪.‬‬

‫‪ .3‬تساعد ادلنظمة على ربليل ادؽ للنتائج احملتملة للتغيَت كمراجعة اخلطط شلا يزيد من فعالية‬

‫التغيَت‪ ،‬خاصة عندما تكوف ادلقاكمة علنية‪ ،‬كالعاملوف غَت مقتنعُت جبدكل التغيَت‪.‬‬

‫‪ .4‬تؤدم اذل كشف النقاب عن نشاط الضعف يف عملية معاجلة ادلشكبلت كازباذ القرارات‬

‫يف ادلنظمة‪ .‬كىذا يدفع ادلنظمة حملاكلة معاجلة نقاط الضعف تلك‪ ،‬للتقليل من آاثرىا‬

‫السلبية‪ ،‬كزلاكلة تعزيز نقاط القوة‪.‬‬

‫التغلب على مقاومة التغيري‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يعترب التغلب على ادلقاكمة التغيَت من ادلواضيع ادلهمة يف ىذا السياؽ‪ ،‬كوف قوة كشدة أك حىت فًتة‬

‫اغلااب بناء على أسلوب التعامل مع ادلقاكمة‪ ،‬كينبغي اف يدرس ىذا ادلوضوع بعناية‬
‫ادلقاكمة تتأثر سلبنا ك ن‬

‫‪88‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫فائقة من قبل أصحاب اخلَتات كمن قبل األشخاص الذين ؽلتازكف ابحلضور ادلشًتؾ بُت طريف النزاع‪،‬‬

‫كفيما أييت طائفة من التوصيات كاالقًتاحات ادلتعلقة بكيفية التغلب على مقاكمة التغيَت‪:‬‬

‫‪ .1‬إشعار العاملُت ابلتغيَت كالتعهيد لو‪ ،‬كأبف يف التغيَت مصلحة للمؤسسة كالعاملُت على حد‬

‫سواء‪ ،‬كإخبارىم بكيفية تنفيذ التغيَت كأثره عليهم‪.‬‬

‫‪ .2‬اشراؾ العاملُت ابلتغيَت‪ ،‬فقد أشارت عدد من الدراسات ادلتعلقة الثقافة التنظيمية كإدارة‬

‫التغيَت اذل اف مبادرات التغيَت التنظيمي كانت تتم ادارهتا بشكل جيد من خبلؿ االتصاؿ‬

‫كادلشاركة‪ ،‬كأف ادلشاركة ؽلكن أف زبفف من أاثر لتغيَت‪ ،‬كأف ادلشاركة كاالتصاؿ بُت اإلدارات‬

‫كالعاملُت يؤدايف اذل تقليل ادلقاكمة كربسُت الثقة‪.‬‬

‫‪ .3‬أف يبدم ادلدير تفهمو لوجهة نظر العاملُت‪ ،‬كأيخذ برأيهم‪ ،‬ألف ذلك سيجعلهم يشعركف‬

‫ابهنم مشاركوف يف جهود التغيَت‪ ،‬األمر الذم سيخفف من مقاكمتهم لو‪.‬‬

‫‪ .4‬االستعانة بوكبلء التغيَت ‪change agent‬من مستشارين أك سلتصُت شلن ؽلتلكوف ادلهارات‬

‫اإلنسانية للمساعدة يف اقناع العاملُت‪.‬‬

‫‪ -1‬اجيابيات و سلبيات مقاومة التغيري‬

‫مقامة التغيَت شأهنا شأف أم ظاىرة فإهنا ال زبلو من إغلابيات ك فوائد تعود على ادلنظمة‬
‫ابدلنفعة يف حالة ما تكوف عملية التغيَت التنظيمي ليست يف صاحل ادلنظمة ك قد يعود عليها خبسائر ك‬
‫نتائج تضر مصاحلها ك مصاحل األفراد الذين ينتموف إليها‪ .‬ك سلبيات تعرقل حركة التغيَت اليت تسعى‬
‫ذلا ادلنظمة ك الذم عادة ما يكوف يف صاحل ادلنظمة ك ىذا ما سيؤخر من تطورىا ك يضعها أماـ‬
‫ادلنافسة ك التطور اخلارجي‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ 1-5‬اجيابيات مقاومة التغيري‪:‬‬

‫ىناؾ العديد من الكتاب ك ادلفكرين إف دلقاكمة التغيَت كثَتة ك زلتملة ك ؽلكن ذكرىا يف النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مقاكمة التغيَت تسمح لئلدارة دبراجعة حساابهتا ك التدقيق يف مقًتحاهتا شلا يوفر ذلا فرصة اثنية‬
‫لدراسة التغيَت التنظيمي شلا سيكسبو نوعا من ادلصداقية ك غلعلو أكثر فعالية ك مركنة ك كل‬
‫ىذا يكوف يف صاحل ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬بعد بدئ عملية مقاكمة التغيَت ذبد اإلدارة نفسها مضطرة إذل تقدمي ادلعلومات ك فتح اجملاؿ‬
‫أماـ اجلميع لتعبَت على راية ك ابلتارل تصبح منظمة تورل إىتماـ ابألفراد ك ىذا ما سيزيد من‬
‫‪38‬‬ ‫توطيد العبلقة بينهما حبيث ػلصل اجلميع على اإلحًتاـ‪.‬‬
‫‪ ‬تكشف مقاكمة التغيَت إذل كشف نقاط الضعف كؤالقوة يف اخلطة اليت كضعة لتحقيق التغيَت‬
‫ادلنشود‪.‬‬
‫‪ ‬إف اخلوؼ من عملية التغيَت ك عدـ فهم األفراد ذلذا األخَت‪ .‬يسمح للمنظمة إف تراجع نظاـ‬
‫ادلعلومات ادلتوفر لديها‪ ،‬ك ابلتارل بناء نظاـ إتصاؿ أكثر فعالية يسمح إبيصاؿ ادلعلومات‬
‫لكل األفراد‪.39‬‬

‫‪ 2-5‬سلبيات مقاومة التغيري التنظيمي‬

‫غَت أنو ظاىرة مقاكمة التغيَت ذلا اثر سلبية ال تكوف يف صاحل ادلنظمة بل على العكس تؤثر فيها‬
‫ك ال زبدـ مصاحلها ك تعيق من تطورىا‪.‬‬
‫‪ ‬إف مقاكمة التغيَت عادة ما تكوف كمطب أك حاجز ػلوؿ بُت ادلنظمة ك التأقلم مع التغَتات‬
‫اخلارجية‪.‬‬
‫‪ ‬إف مقاكمة التغيَت يسيء إذل ميزة تنافسية للمنظمة ك يعطي تقدما دلنافسيها يف رلاؿ العمل‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪Kei davis and johnnewstromhumanbehavioratwork 1989 8th new york : mcgrow-hill book co pp 292-293‬‬
‫‪39‬‬
‫زٌد منٌر العبوي مرجع سابك ص ‪21‬‬
‫‪90‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬يف حالة ما كانت مقومة التغيَت حاجزا فإف ادلنظمة ال تستطيع تلبية حاجات ادلستهلكُت‬
‫ك ابلتارل إطلفاض مبيعاهتا‪.‬‬
‫كما أنو يف بعض احلاالت ال تكوف مقاكمة التغيَت ابلطريق ادلناسبة فهناؾ من يستخدـ‬
‫‪40‬‬ ‫اذلمجية ك نشر الفنت ك زعزعة إستقرار ادلنظمة ك ىذا ال ؼلدـ اجلميع‪.‬‬

‫‪ -2‬أسباب و مرادر مقاومة التغير‪:‬‬

‫تعترب عملية التغَت التنظيمي من أىم ادلهمات اليت تقوـ هبا اإلدارة يف سبيل إصلاح ادلنظمة ك‬
‫ابلرغم من اجلهود ادلبذكلة يف ربقيق عملية التغَت إال أنو ال ؽلكن إنكار كجود مقاكمة من طرؼ األفراد‬
‫داخل ادلنظمة ك خصوصا إذا كاف ىناؾ غموض يف عملية تغَت (أىدافها‪ ،‬رلبلت ادلراد إحداث‬
‫التغيَت فيها‪ ،‬أسباب التغَت‪ ،‬مكاسب التغَت‪ .)..‬ك ىذا ما قد يزيد من التخوؼ من العملية التغَت‪ ،‬ك‬
‫ابلتارل مقاكمتها بكامل الطرؽ سواء كانت ابلرفض ادلباشر أك غَت مباشر‪ .‬ك ؽلكن حصر أسباب ك‬
‫مصادر مقاكمة التغَت إذل أسباب عديدة ؽلكن حصرىا يف رلموعة من النقاط ‪:‬‬

‫أسباب مقاومة التغيير‬ ‫أ‪.‬‬

‫‪ ‬إحتماؿ تعارض بُت التطوير ك التغَت التنظيمي ك مصاحل العماؿ الذم قد يكوف دبثابة هتديد‬
‫دلصاحلهم ك استقرارىم ك اعتقادىم أف سيقلل من نفوذىم ك مراكزىم‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ كجود الطريقة قوية إلقناع األفراد ابلدكافع احلقيقية للتغيَت‪.‬‬
‫‪ ‬ميوؿ العماؿ إذل االستقرار ك عدـ كجود ثقافة لدل األفراد يف رلاؿ التغيَت التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬كجود العديد من األسباب اليت تدفع العماؿ إذل عدـ قبوؿ التغَت ك ؽلكن حصرىا يف النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬زايدة األعباء الوظيفية بعد إحداث التغَت‪.‬‬
‫‪ ‬بعد التغَت قد يؤثر على دخل األفراد داخل ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التسريح ك التخلي على بعض األفراد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫جما ل الدٌن المرسً الثمافة التنظٌمٌة والتغٌٌر دار الجامعٌة االسكندرٌة ‪5004‬ص‪04‬‬
‫‪91‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ ‬إبعاد الفرد عن اجلماعة اليت عهد العمل معها كنقلو إذل أماكن أخرل‪.‬‬
‫‪ ‬كما ؽلكن للتغَت التنظيمي أف يقلص فرصة الفرض على احلصوؿ على الًتقيات‪41.‬‬
‫كما يرل أمحد اخلطيب كعادؿ سادل معايعو أسباب مقاكمة التغَت التنظيمي يف النقاط التالية‬
‫‪42:‬‬

‫‪ ‬عدـ اإلستقرار النفي ك الطمأنينة لؤلفراد داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬توقع اخلسارة ك الضرر مصاحل األفراد جراء التغَت التنظيمي‬
‫‪ ‬التخوفات اإلقتصادية كتغَت الدخل ك العبلكات‪.‬‬
‫‪ ‬القلق اإلجتماعي نتيجة نقل الفرد إذل مناصب أخرل مع أفراد ال يرغب من العمل معهم تصبح‬
‫لو عبلقة مفركضة عليو يف التعامل معهم‪.‬‬
‫‪ ‬اخلوؼ من أف يؤدم التغَت التنظيمي إذل إجبار العماؿ على التعلم مهارات جديدة ك زبلي على‬
‫ادلهارات ادلكتسبة من اخلربات السابقة اليت كانوا يعتزكف هبا‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة سبسك األفراد دبا عندىم من مهاـ ك عدـ قبوؿ ادلهاـ اجلديدة‪.‬‬
‫ك يرل كل من ‪ kreikhe‬ك‪ kinichi‬إف األسباب اليت تدفع األفراد إذل عملية التغَت إال‬
‫لنقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عدـ إختار التوقيت ادلناسب يف طرح ك تنفيذ التغَت‪.‬‬
‫‪ ‬التغَت يسمح بنقل األفراد ك تبديل مناصبهم شلا يؤدم إذل إرابؾ العبلقات اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬عدك كجود الثقة ادلتبادلة بُت األفراد ك اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬اخلوؼ من الفشل‪.‬‬
‫‪ ‬التغَت يعترب ابلنسبة للعماؿ هتديد دلناصبهم احلالية اليت تعود عليها األفراد‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ ‬ادلفاجأة ك اخلوؼ من اجملهوؿ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫مصطفى محمود ابو بكر مرجع سابك ص ‪165‬‬
‫‪42‬‬
‫احمد الخطٌب وعادل سالم معاٌعه مرجع سابك ‪200-176‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Kreitner and kinichi ;organizationbehavior pp502-503‬‬
‫‪92‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ك حسب رضا السيد فيمكن إيضاح أسباب مقاكمة التغَت يف رلموعة من النقاط ؽلكن‬
‫‪44‬‬
‫يلي‪:‬‬ ‫حصرىا فيما‬
‫ك‬ ‫ك عادة يكوف كراء ادلقاكمة األفراد للتغيَت اخلوؼ من اجملهوؿ‬ ‫‪ ‬الخهف من المجههل‪:‬‬

‫الغموض الذم ػليط بعملية التغيَت التنظيمي فيحث تكوف النتائج غَت مؤكدة ك غَت كاضحة‪ .‬ك‬
‫ىذا ما يدفع بزعزعة اإلستقرار بُت األفراد ك ظهور اإلحساس بعدـ األماف ك ابلتارل فإف الكل‬
‫سوؼ يقاكـ جراء ىذا التخوؼ‪.‬‬
‫التغيير في العالقات و الرتباطات الجتماعية‪ :‬إف التغَت ؽلس العبلقات اإلجتماعية داخل ادلؤسسة‬
‫شلا يدفع األفراد للمقاكمة‪.‬‬
‫أنو من الطبيعي عندما تقصر إدارة التغيَت يف إيصاؿ ادلعلومات إذل‬ ‫‪ ‬عدم فهم أهداف التغيير‪:‬‬

‫ادلعنيُت بعملية التغيَت أف تواجو مقاكمة عنيفة من أفراد جراء عدـ فهم ك كعي األفراد جبوانب‬
‫التغيَت‪.‬‬
‫العناء الشخصي من التغيري‪ :‬عندما تقوـ اإلدارة بعملية التغيَت فإنو ػلب على األفراد اإللتزاـ‬ ‫‪‬‬

‫خبطة التغيَت ك ىذا يكوف عن طريق تغيَت من عادتو ك تصرفاتو ك كذالك مهامو شلا قد يكوف من‬
‫اجلديدة‪.‬‬ ‫الصعب علية ربمل ك سباشي مع التغَتات‬

‫‪44‬‬
‫رضا السٌد مرحع سابك ص ‪74-73‬‬
‫‪93‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الذكل رقم (‪ :)31‬أسباب التغيير‬

‫الخىف مه تحقيق الخسبئر‬

‫المبدية‬
‫الخىف مه المجهىل وعذم‬
‫االمبن‬ ‫أسباب مقاومة‬
‫التغيير في العالقبت‬
‫التغيير‬
‫فقذان الىفىر والمراكز‬

‫العىبء الشخصي مه التغيير‬

‫احتمبل تحقيق خسبئر اجتمبعية‬

‫أومبط اإلدارة السيئة‬

‫المردر ‪ :‬رضا السيد قياس كتطَت اداء ادلؤسسات العربية الشركة العربية ادلتحدة للتسويق ك‬
‫التوريدات الطبعة االكذل ‪ 2007‬ص ‪94‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫كما ىناؾ من يرل أف أسباب مقاكمة التغَت تنظيمي تعود إذل الفرد حبد ذاتو ك ؽلكن شرح‬
‫‪:‬‬ ‫‪45‬‬
‫ذلك فيما يلي‬
‫عدـ إشراؾ األفراد ادلوجدين داخل ادلنظمة يف التخطيط ك ادلساعلة يف عملية التغيَت التنظيمي‬
‫نوع من ادلقاكمة لديهم اليت كاف ابإلمكاف تفاديو لو كاف قد مت إشراكهم كربسسيهم أبعليتهم يف إصلاح‬
‫عملية التغَت‪.‬‬
‫ادلستول الثقايف لؤلفراد ك درجة الوعي لديهم ذلما أعلية كبَتة فيتقبل أك رفض التغيَت ادلطركح من‬
‫طرفة اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مصادر التغيَت‬
‫ىناؾ عدة مصادر لعملية مقاكمة التغيَت كاليت تعترب احملرؾ األساسي لعملية ادلقامة التغيَت‬
‫كؽلكن حصرىا حسب أمحد اخلطيب ك عادؿ سادل معايعو يف النقاط التالية اآلتية ‪: 46‬‬
‫ج‪ .‬مصادر ذلا عبلقة ابلشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ كضوح ادلستقبل ك اخلوؼ من اجملهوؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ادليوؿ إذل االستقرار ك السياسة ادلتبعة‪.‬‬
‫‪ -‬التخوؼ من التوتر يف العبلقات االجتماعية بُت األفراد ك التأثَت على العادات‬
‫ك ادلمارسات‪.‬‬
‫ح‪ .‬مصادر مرتبطة بطريق اإلحداث التغيَت‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار التوقيت إلحداث التغيَت ك ادلوارد ادلتاحة لتسهيل عملية التكيف‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية التعامل مع الفرد كاحًتاـ مهاراتو‪.‬‬
‫‪ -‬مصداقية عامل التغيَت‪.‬‬
‫خ‪ .‬مصادر مرتبط ابلنظاـ االجتماعي‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫خلٌل دمحم حسن الشماع خضٌر كاظم حمود مرجع سابك ص ‪165-164‬‬
‫‪46‬‬
‫احمد الخطٌب وعادل سالم معاٌعه مرجع سابك ص‪200‬‬
‫‪95‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ -‬ربقيق القناعات يف كسط األفراد كانسجاـ مع ادلبادئ‪.‬‬

‫‪ -‬انسجاـ سباسك النظاـ‪.‬‬
‫‪ -‬احًتاـ كاحلفاظ على العبلقات االجتماعية‪.‬‬
‫ك عبارة أخرل ؽلكن اختصار مصادر مقاكمة التغيَت يف اجلدكؿ اآليت‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)90‬مرادر مقاومة التغيير‬

‫على مدتهى الجماعة‬ ‫على مدتهى الفرد‬

‫التقاليد‪ ،‬األعراف‬ ‫العادات‪ ،‬القيم‪ ،‬الدمهك السترسخ‬

‫الذكمية‪ ،‬التقاليد الجساعية‬ ‫التعهد عمى األساليب القديسة‬

‫الحرمان من السزايا ‪ ,‬الخهف من فقد الهعيفة أو‬

‫العدوانية‪ ،‬اإلستياء من الغرباء عن السشغسة‬
‫مركز أو سمظة‬

‫اإلتراالت السحدودة‪ ،‬عدم الثقة في القيادات‪،‬‬ ‫الذات العميا‪ ،‬الرغبة في الدمظة الستأصمة من‬
‫التبادل السحدود لمسعمهمات‬ ‫الظفهلة والتي ترفض كل ما هه جديد‬

‫التردي لسحاوالت التظهير‬ ‫بقاء الهضع الحالي عمى ما هه عميه‬

‫ادلصدر رضا السيد قياس كتطَت اداء ادلؤسسات العربية الشركة العربية ادلتحدة للتسويق ك‬
‫التوريدات الطبعة االكذل ‪ 2007‬ص ‪99-98‬‬

‫‪96‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫‪ -3‬كيفية التعامل مع مقاومة التغيري‬

‫ىناؾ عدة طرؽ ك سياسات ؽلكن للمؤسسة أف تستعملها للتعامل مع مقاكمة التغيَت الذم‬
‫يتطلب جهود من إدارة ادلكلفة بتنفيذ التغيَت التنظيمي‪ .‬ك عليو ؽلكن اختصار ىذه الطرؽ يف رلوعة‬
‫من النقاط ك ىي كاأليت‪:‬‬
‫‪ 1-6‬تقدمي مجيع ادلعلومات عن التغيري‪:‬‬
‫ك يكوف ذلك بفتح اإلدارة اجملاؿ أماـ العماؿ ك تزكيدىم بكل الطرؽ للحصوؿ على ادلعلومات‬
‫اليت تكوف دبثابة مؤشر لفهم عملية التغيَت‪ .‬فاألفراد عندما تتوفر ذلم ادلعلومة ذبعلوىم أكثر مركنة ك‬
‫تدفعهم إذل القياـ بعملية التغيَت‪.‬‬
‫‪ 2-6‬مناقشة مجيع األفكار و ادلخاوف اخلاصة ابلتغيري‪:‬‬
‫عندما تطرح اإلدارة عملية التغيَت التنظيمي ك من أجل إصلاح ىذه العملية غلب عليها أف تطرح‬
‫األفكار اخلاصة ابلتغيَت أماـ األفراد دلعرفة مدل تقبلهم لو ك ما ىي اإلىتمامات ك زبوفاهتم‪.‬‬
‫بغرض التفاىم معهم ك إزالة الغموض أم تسعى إذل طمأنتهم ك إجابة على تساؤالهتم ك ابلتارل تبث‬
‫فيهم الشعور ابألماف ك اإلحساس أبف اإلدارة ستقف جبانبهم يف عملية التغيَت ك ستعمل على‬
‫حل ادلشاكل اليت سوؼ تصادفهم أثناء التغيَت‪47.‬‬

‫‪ 3-6‬ادلشاركة واإلدماج‪:‬‬
‫ك ىي من أفضل السبل اليت حققت نتائج مرضية يف معاجلة ظاىرة مقاكمة التغيَت ك لقد أكد‬
‫ذلك العديد من ادلختصُت ك الباحثُت ك يف ىذا اجملاؿ‪ .‬فخَت طريقة لكسب األفراد لتنفيذ عملية‬
‫التغيَت ىي إشراكهم ك إقحامهم يف كل ادلراحل اليت ستتبعها إدارة التغيَت يف ربقيق األىداؼ‪.‬‬
‫‪ 4-6‬التسهيل و الدعم‪:‬‬
‫ك يقصد هبا فتح اجملاؿ أماـ اجلميع أثناء القياـ بعملية التغيَت حبث أف الفرد داخل ادلنظمة ػلس‬
‫أبف اإلدارة ىي سند لو يف حالة كقوع أم مشاكل ك تفور لو كل اإلمكانيات ادلتاحة ك كذلك تقوـ‬

‫‪47‬‬
‫دمحم بن ٌوسف النمران العطٌات مرجع سابك ‪006-005‬‬
‫‪97‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫بتدريب ك تكوين األفراد بغرض تسهيل عليهم القياـ ابدلهمات اجلديدة اليت ظهرت جراء التغيَت‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫واالتفاق‪:‬‬ ‫‪ 5-6‬التفاو‬
‫ك يعترب من أحسن احللوؿ يف حالة ما إذا كاف ىناؾ ضرر على جهة معينة داخل ادلنظمة ك‬
‫اليت بدكرىا ؽلكن أف تؤثر على التغيَت بقوة‪ .‬ك من بُت الوسائل التفاكض ىي كسب النقاابت ك‬
‫التقدمي تعويضات ك التحفيزات ادلعنوية ك ادلادية إال أف ذلذه الطريقة ذلا بعض السلبيات ك من أعلها‬
‫الوقت حبيث تتطلب كقتا طويبل يف بعض األحياف للوصوؿ إذل احلل األمثل‪. 48‬‬
‫‪ 6-6‬اإلكراه الصريح و الضمين‪:‬‬
‫ك ىنا يكوف استخداـ القوة ك استغبلؿ السلطة إلجبار اآلخرين للخضوع لعملية التغيَت ك‬

‫غلد الفرد نفسو أماـ األمر الواقع ربت هتديد سواء كاف مباشر أك غَت مباشر‪ ،‬ك يف السر أك‬

‫عبلنية إما أف ينفذ التغَت أك يتعرض إذل الطرد أك فقداف فرص الًتقية أك اخلصم من األجر ك‬

‫غَت ذلك من اإلجراءات ك يستعمل ىذا النوع من التهديد يف حالة ما أذا كاف للوقت دكر‬

‫‪49‬‬ ‫ىاـ يف عملية التغيَت‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫زٌد منٌر العبوي مرجع سابك ص ‪22‬‬
‫‪49‬‬
‫حسٌن حرٌم ادارة المنظمات منظور كلً دار حامد للنشر والتوزٌع الطبعة االولى ‪ 5001‬ص ‪575‬‬
‫‪98‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫الجدول رقم (‪ :)19‬أهم وسائل مقاومة التغيير‬

‫االمثمة‬ ‫الهسائل‬
‫المهائح السقيدة والتذريعات‬ ‫الجراءات القانهنية‬
‫الزرائب والرسهم غير مذجعة عمى التغير السشتجات‬

‫حقهق وبراء االختراع‬ ‫األساليب التجارية‬

‫المهائح السقيدة‬
‫التظهر اإلعالم‬ ‫وسائل العالم و الدعاية‬
‫برامج والحسالت السغرضة لسحاربة التظهر‬
‫اإلضرابات‬ ‫التحركات العمالية‬
‫التباطؤ في اإلنتاج‬
‫الشقابات‬

‫المردر رضا الديد قياس وتطير اداء المؤسدات العربية الذركة العربية المتحدة للتدهيق و التهريدات الطبعة‬
‫االولى ‪ 2992‬ص ‪02‬‬

‫‪99‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫مراحل مقاومة التغيري‪Stage of Résistance to change :‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪ .1‬الصدمة ‪ :Shock‬شعور حاد بعدـ التوازف نتيجة ادلفاجأة اليت يتعرض ذلا العاملوف نتيجة‬

‫اجراء التغيَت‪ ،‬كعدـ القدرة على التصرؼ إزاء ذلك‪.‬‬

‫‪ .2‬عدـ التصديق ‪ :Non-ratification‬كىو شعور بعدـ كاقعية اك عدـ موضوعية السبب‬

‫يف إقرار التغيَت‪ ،‬كابلتارل التشكيك كعدـ التصديق يف النوااي احلقيقية من كراء التغيَت‪.‬‬

‫‪ .3‬الذنب ‪ :Guilt‬شعور الفرد أبنو قاـ خبطأ ما يتطلب التغيَت الذم حدث‪ ،‬كىذا الشعور‬

‫يسهل على اإلدارة عملية اجراء التغيَت‪.‬‬

‫‪ .4‬االسقاط ‪ :Projection‬قياـ الفرد آخر على التغيَت الذم ػلدث متهما إايه أنو كاف‬

‫السبب كراء ذلك التغيَت لسوء تصرفو مثبل‪ ،‬مع اقتناع ذلك الشخص أنو نفسو كاف السبب‬

‫يف ذلك‪ ،‬لكنو ػلاكؿ ىنا أف يسقط خطأه على اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .5‬التربير ‪ :Justification‬كيعٍت قياـ الفرد بوضع أسباب كمربرات لعدـ قبوؿ التغيَت ادلقًتح‬

‫كادلنوم تنفيذ‪.‬‬

‫‪ .6‬التكامل ‪ :Intégration‬قياـ الفرد ابحتواء التغيَت كربويلو اذل مزااي يتمتع هبا ىو أك النظاـ‬

‫الذم يعمل بو‪.‬‬

‫‪ .7‬القبوؿ ‪ :Acceptante‬خضوع أك ربمس الفرد للوضع اجلديد بعد التغيَت نتيجة قبوؿ لو‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫احملتوي‬

‫ادلقدمة ‪1................................................................‬‬

‫السلوك التنظيمي ‪2.......................................................‬‬

‫مدخل عام للمنظمة ‪14..................................................‬‬

‫نظرايت التنظيم‪16.......................................................‬‬

‫الشخصية ‪34............................................................‬‬

‫االدراك‪38...............................................................‬‬

‫القيم واالجتاىات‪44.....................................................‬‬

‫احلوافز والدوافع‪53......................................................‬‬

‫القيادة ‪64...............................................................‬‬

‫الصراع التنظيمي ‪67.....................................................‬‬

‫التطوير التنظيمي ‪74.....................................................‬‬

‫مقاومة التغيري ‪81.......................................................‬‬

‫‪101‬‬
 ‫مقياس السلوك التنظيمي‬

‫ادلراجع‬

‫‪ .1‬عبد الغفار حشفي" الدمهك التشغيسي وإدارة األفراد" كمية التجارة بجامعتي اإلسكشدرية وبيروت‬
‫العربية‪.1995 ،‬‬
‫‪ .2‬عبد الغفار حشفي‪ :‬الدمهك التشغيسي و إدارة األفراد‪ ،‬دار الجامعية بيروت ‪1991‬‬
‫اإلسكشدرية‪ ،‬الدار‬ ‫‪ .3‬عبد الغفار رضشي‪ ،‬د‪ .‬حدين القزازي‪ ،‬الدمهك التشغيسي و إدارة األفراد‬
‫الجامعية‪1996 ،‬‬
‫‪ .4‬خزير كاعم حسهد فرحات مهسي سالمة الهزي انعام الذهابي الدمهك التشغيسي مفاهيم معاصرة‬
‫اثراء لشذر ةالتهزيع االردن ‪2009‬‬
‫‪ .5‬خميل دمحم حدن الذساع‪ ،‬خزير كاعم حسهد "نغرية السشغسة " دار السديرة لشذر والتهزيع‬
‫‪ 2005‬ط‪.1 .‬‬
‫‪ .6‬خميل دمحم حدن الذساع‪ ،‬خزير كاعم حسهدة نغرية السشغسة دار السيدرة لمشذر والتهزيع كسان‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .7‬خميل دمحم حدن الذساع خزير كاعم حسهد" نغرية السشغسة" دار السيدرة لمشذر و التهزيع‬
‫و الظباعة الظبعة الثانية‪2005‬‬
‫‪ .8‬زيد مشير عبهي" ادارة التغيير و التظهيير " دار الكشهوز السررفة لمشذر و التهزيع‪2007‬‬

‫‪102‬‬