Revision chapter”9”

3Organizational Structure

Organizing ‫التنظيم‬
• Arranging and structuring work to accomplish an organization’s goals
‫بنظم ونرتب الشغل علشان نوصل الهداف‬

Purposes of Organizing ‫خطوات التنظيم‬

• Divides work to be done into specific jobs and departments. ‫بنقسم الشغل علي الوظأف‬
• Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs. ‫تعيين المهام والمسؤوليات المرتبطة‬
‫بالوظائف الفردية‬
• Coordinates diverse organizational tasks. ‫تنسيق المهام المتنوعة‬
• Clusters jobs into units. ‫تجميع الوظائف في وحدات‬
• Establishes relationships among individuals, groups, and departments. ‫إقامة عالقات بين األفراد‬
‫والمجموعات واألقسام‬
• Establishes formal lines of authority. ‫إنشاء خطوط سلطة رسمية‬
• Allocates organizational resources. ‫توزيع موارد المنظمة‬

Organizational Structure ‫الهيكل التنظيمي‬

• The formal arrangement of jobs within an organization. ‫ترتيب الوظائف‬
Organizational Chart ‫الهيكل التنظيمي‬
• A visual representation of organizational structure. ‫هيكل ترتيب الوظائف‬

Organizational Design ‫التصميم التنظيمي‬

• When managers create or change the structure, they are engaged in organizational design.
‫ فإنهم يشاركون في التصميم التنظيمي‬، ‫عندما يقوم المديرون بإنشاء أو تغيير الهيكل‬.
Revision chapter”9”
Organizational Design is a process that involves making decisions about six key elements:
 Work specialization “division of labour” ‫بقسم المهام لوظائف مختلفة وبتكون كل خطوه بتعمل حاجه بتكمل اللي بعدها‬

 Departmentalization “cross-functional teams” ‫بعد ما بنوازع المهام علي األفراد و بجمع األنشطة العملية مع بعض‬
‫عشان الشغل يخلص منسق و متكامل‬
 5 common ways of departmentalization
1. Functional ‫تجميع الوظائف حسب الوظائف المؤداة‬
2. Geographical ‫تجميع الوظائف على أساس الجغرافيا‬
3. Product ‫تجميع الوظائف حسب خط اإلنتاج‬
4. Process ‫تجميع الوظائف على أساس تدفق عملية التصنيع‬
5. Customer ‫تجميع الوظائف حسب نوع العميل‬

 Chain of command ‫الخط اللي بيبداء من اعلي مستوي في االدارة في الشركة ألقل مستوي و بيوضح مين بيشرف علي مين‬
‫ومين بيسلم الملفات لمين‬
3 caoncept
1-Authority ‫القوه اللي ممكن اخبار العمال بفعل مهام ولزما ينفذوها‬
2- Responsibility ‫مسؤولية الموظف بقيام المهام المطلوبة منو‬
3- Unity of Command ‫لزما تسلم تقريرك لمدير واحد‬

 Span of control ‫عدد الموظفين الذين يمكن للمدير أن يشرف عليهم بفعالية وكفاءة‬

• Width of span is affected by:

1. Skills and abilities of the manager ‫مهارات وقدرات المدير‬
2. Employee characteristics ‫خصائص الموظف‬
3. Characteristics of the work being done ‫خصائص العمل الذي يتم إنجازه‬
4. Similarity and complexity of tasks ‫تشابه المهام وتعقيدها‬
5. Standardization of tasks ‫توحيد المهام‬
6. Sophistication of the organization’s information system ‫تطور نظام معلومات‬
‫المنظمة‬
7. Strength of the organization’s culture ‫قوة ثقافة المنظمة‬
8. Preferred style of the manager ‫األسلوب المفضل للمدير‬

 Centralization and decentralization

 Formalization > refers to how standardized an organization’s jobs are and the extent to which
employee behavior is guided by rules and procedure.
‫يشير إلى مدى توحيد وظائف المنظمة ومدى توجيه سلوك الموظف بالقواعد واإلجراءات‬.
Revision chapter”9”

Centralization and decentralization

Centralization
The degree to which decision making takes place at upper levels of the organization.
‫الدرجة التي يتم بها اتخاذ القرار في المستويات العليا من المنظمة‬.
 ‫ فستكون المنظمة أكثر مركزية‬,‫ لو المديرين الكبار كرارو كرار رائيسي مع التدخل القليل من الطبقات األقل‬.
More Centralization

• Environment is stable.

• Lower-level managers are not as capable or experienced at making decisions as upper-

level managers.

• Lower-level managers do not want to have a say in decisions.

• Company is large.

• Effective implementation of company strategies depends on managers retaining say over

what happens.

Decentralization
The more that lower-level employees provide input or actually make decisions, the more decentralization
there is. “pushed down”
‫معظم القرارات اللي بتتاجد بتكون من المدرين األقل مستوي‬

More Decentralization
• Environment is complex, uncertain.

• Lower-level managers are capable and experienced at making decisions.

• Lower-level managers want a voice in decisions.

• Corporate culture is open to allowing managers to have a say in what happens.

• Company is geographically dispersed.

• Effective implementation of company strategies depends on managers having

involvement and flexibility to make decisions.

Centralization-decentralization is relative - not absolute:

• That is, an organization is never completely centralized or decentralized.
Revision chapter”9”
Mechanistic & organic organizations.

Mechanistic organization
• Is rigid and tightly controlled structure characterized by high specialization, rigid
departmentalization, narrow span of control , high formalization, a limited information
network, and little participation in decision-making.
‫ وإضفاء الطابع‬، ‫ ونطاق ضيق من التحكم‬، ‫ وإدارة صارمة‬، ‫هو هيكل جامد وخاضع للرقابة الصارمة يتميز بتخصص عا ٍل‬
‫ وقلة المشاركة في صنع القرار‬، ‫ وشبكة معلومات محدودة‬، ‫الرسمي العالي‬.

 Mechanistic organization structures strive for efficiency and rely heavily on rules,
regulations, standardized tasks, and similar controls.
‫تسعى الهياكل التنظيمية اآللية إلى تحقيق الكفاءة وتعتمد بشكل كبير على القواعد واللوائح والمهام الموحدة والضوابط‬
‫المماثلة‬.
 This design tries to minimize the impact of differing personalities, judgments, because these
human traits are seen as inefficient and inconsistent.
‫ ألن هذه السمات البشرية تعتبر غير فعالة وغير متسقة‬، ‫يحاول هذا التصميم تقليل تأثير اختالف الشخصيات واألحكام‬.

Mechanistic Organization
• High specialization ‫تخصص عالي‬
• Rigid depart entalization ‫التقسيم الصارم‬
• Clear chain of command ‫تسلسل قيادة واضح‬
• Narrow spans of control ‫نطاقات تحكم ضيقة‬
• Centralization ‫المركزية‬
• High formalization ‫إضفاء الطابع الرسمي العالي‬
Revision chapter”9”
Organic organization

Organic organization
• Is a structure that is highly adaptive and flexible.
‫هي بنية شديدة التكيف والمرونة‬.

 Organic organization might have specialized jobs, but those jobs are not standardized and can
change as needs require.
‫ لكن هذه الوظائف ليست موحدة ويمكن أن تتغير حسب الحاجة‬، ‫قد يكون لدى المنظمة العضوية وظائف متخصصة‬.
 Work is frequently organized around employee teams.
‫يتم تنظيم العمل بشكل متكرر حول فرق الموظفين‬.

Organic organization
• Cross-functional teams ‫فرق متعددة الوظائف‬
• Cross-hierarchical teams ‫فرق عبر التسلسل الهرمي‬
• Free flow of information ‫التدفق الحر للمعلومات‬
• Wide spans of control ‫مساحات واسعة من التحكم‬
• Decentralization ‫الالمركزية‬
• Low formalization ‫إضفاء الطابع الرسمي المنخفض‬
Revision chapter”9”
The contingency factors that affect organizational design

Strategy and Structure ‫اإلستراتيجية والبنية‬

Achievement of strategic goals is facilitated by changes in organizational structure that
accommodate and support change.
‫يتم تسهيل تحقيق األهداف االستراتيجية من خالل التغييرات في الهيكل التنظيمي الذي يستوعب ويدعم التغيير‬.
Organizational structure follows strategy.
‫الهيكل التنظيمي يتبع االستراتيجية‬.

Size and Structure ‫الحجم والبنية‬

As an organization grows larger, its structure tends to change from organic to mechanistic with
increased specialization, departmentalization, centralization, and rules and regulations.
"‫التنظيم لما بيكبر بيميل نحيت "التنظيم االلي‬
Essentially, once there are around 2,000 employees, the organization is already fairly
mechanistic. Adding another 500 employees will not impact the structure that much.
‫ موظف آخر‬500 ‫ لن تؤثر إضافة‬.‫ تصبح المنظمة بالفعل آلية إلى حد ما‬، ‫ موظف‬2000 ‫ بمجرد وجود حوالي‬، ‫بشكل أساسي‬
‫كثيرا‬
ً ‫على الهيكل‬.
Technology and Structure
• Organizations adapt their structures to their technology which is used to convert
its inputs into outputs.
‫تقوم المنظمات بتكييف هياكلها مع تقنيتها المستخدمة لتحويل مدخالتها إلى مخرجات‬.
More Routine technology = mechanistic organizations
More Non-routine technology = organic organizations

Environmental Uncertainty and Structure‫عدم اليقين البيئي والبنية‬

• Managers try to minimize environmental uncertainty by adjusting the
organization’s structure. ‫يحاول المديرون تقليل عدم اليقين البيئي من خالل تعديل هيكل المنظمة‬.
• Mechanistic organizational structures tend to be most effective in stable and
simple environments. ‫تميل الهياكل التنظيمية اآللية إلى أن تكون أكثر فاعلية في البيئات المستقرة‬
‫والبسيطة‬.
• The flexibility of organic organizational structures is better suited for dynamic
and complex environments. ‫تعد مرونة الهياكل التنظيمية العضوية أكثر مالءمة للبيئات‬
‫الديناميكية والمعقدة‬.
Revision chapter”9”
Traditional and Contemporary
Simple structure
Most companies start as entrepreneurial ventures using a simple structure.
‫تبدأ معظم الشركات كمشاريع ريادية باستخدام هيكل بسيط‬.
 organization design with Low departmentalization, wide spans of control, centralized authority, little
formalization‫ القليل من الصفة الرسمية‬، ‫ سلطة مركزية‬، ‫ امتدادات واسعة من السيطرة‬، ‫تصميم المنظمة مع إدارة منخفضة‬

Functional structure
 It is an organizational design that groups similar or related occupational specialties.
‫إنه تصميم تنظيمي يجمع التخصصات المهنية المتشابهة أو ذات الصلة‬.
Departmentalization by function. ‫التقسيم حسب الوظيفة‬
 Operations, finance, marketing, human resources, and product research and development
‫العمليات والتمويل والتسويق والموارد البشرية والبحث والتطوير للمنتجات‬

Divisional structure
 Composed of separate business units or divisions with limited autonomy under the coordination
and control of the parent corporation. ‫ تعمل الشركة األم عادة ً كمشرف خارجي للتنسيق والتحكم‬، ‫في هياكل األقسام‬
‫ وغالب ًا ما تقدم خدمات الدعم مثل الخدمات المالية والقانونية‬، ‫في األقسام المختلفة‬.
 A division manager has authority over his or her unit and is responsible for performance.
‫يتمتع مدير القسم بالسلطة على وحدته ويكون مسؤوال ً عن األداء‬.
Revision chapter”9”
Contemporary Organizational Designs

Team structures
 The entire organization is made up of work groups or self-managed teams of empowered
employees. ‫تتكون المنظمة بأكملها من مجموعات عمل أو فرق ذاتية اإلدارة من موظفين متمكنين‬.
 Employee empowerment is crucial in this structure because there is no line of managerial authority
from top and bottom. ‫أمرا بالغ األهمية في هذا الهيكل ألنه ال يوجد خط للسلطة اإلدارية من األعلى‬
ً ‫يعد تمكين الموظف‬
‫واألسفل‬.
 Rather, employee teams design and do work in the way they think is best, but they are also held
responsible for all work performance results in this respective areas. ‫ تصمم فرق الموظفين‬، ‫بدال ً من ذلك‬
‫ لكنهم مسؤولون أيضًا عن جميع نتائج أداء العمل في هذه المجاالت المعنية‬، ‫وتعمل بالطريقة التي يعتقدون أنها األفضل‬.

Example : For instance, companies such as Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Motorola, and Xerox
exclusively use employee teams to improve productivity.

Matrix structures
 Specialists from different functional departments are assigned to work on projects led by project
managers. ‫يتم تعيين ال متخصصين من اإلدارات الوظيفية المختلفة للعمل في المشاريع التي يقودها مديرو المشاريع‬.
 The project manager has authority over the functional members who are his or her project team in
areas related to the project’s goals. ‫يتمتع مدير المشروع بالسلطة على األعضاء الوظيفيين الذين يمثلون فريق المشروع‬
‫في المجاالت المتعلقة بأهداف المشروع‬.

Project structures
• Many organizations are using project structure, in which employees are continuously
working on projects. ‫ حيث يعمل الموظفون باستمرار في المشاريع‬، ‫تستخدم العديد من المؤسسات هيكل المشروع‬.
• Unlike the Matrix structures, a project structure has no formal departments where employees
return at the completion of a project. Instead, employees transfer their specific skills,
abilities, and experiences to other projects. ‫ ال يحتوي هيكل المشروع على‬، ‫على عكس هياكل المصفوفة‬
‫ ينقل الموظفون مهاراتهم وقدراتهم وخبراتهم‬، ‫ بدالً من ذلك‬.‫أقسام رسمية حيث يعود الموظفون عند االنتهاء من المشروع‬
‫المحددة إلى مشاريع أخرى‬.
• Project structure tend to be flexible organization designs ax there is no rigid organizational
hierarchy to slow down making decisions or taking actions. ‫يميل هيكل المشروع إلى أن يكون‬
‫تصميمات تنظيمية مرنة فأس ال يوجد تسلسل هرمي تنظيمي صارم إلبطاء اتخاذ القرارات أو اتخاذ اإلجراءات‬
Revision chapter”9”
Boundaryless Organization
 An organization whose design is not defined by or limited to any boundaries
imposed by a predefined structure. ‫منظمة لم يتم تعريف تصميمها بواسطة أو تقييدها بأي حدود‬
‫مفروضة بواسطة هيكل محدد مسبقًا‬.

There are 2 types of Boundaries

Internal
• The horizontal boundaries imposed by work specialization and
departmentalization and the vertical ones that separate employees into
organizational levels and hierarchies. ‫الحدود األفقية التي يفرضها التخصص في العمل‬
‫واإلدارات والحدود الرأسية التي تفصل الموظفين في المستويات التنظيمية والتسلسالت الهرمية‬.
External
• The boundaries that separate the organization from its customers, suppliers, and other
stakeholders. ‫الحدود التي تفصل المنظمة عن عمالئها ومورديها وأصحاب المصلحة اآلخرين‬.
> To minimize or eliminate these boundaries, managers might use virtual or network structural
design. A virtual organization consists of a small core of full-time employees and out-side
specialists temporarily hired as needed to work on projects. ‫تتكون المنظمة االفتراضية من مجموعة صغيرة‬
‫من الموظفين بدوام كامل والمتخصصين الخارجيين المعينين مؤقتًا حسب الحاجة للعمل في المشاريع‬.

Network organization
In which a company uses its own employees to do some work activities and uses
networks of outside suppliers to provide other needed product components or work
processes. ‫حيث تستخدم الشركة موظفيها للقيام ببعض أنشطة العمل وتستخدم شبكات من الموردين الخارجيين‬
‫لتوفير مكونات المنتج األخرى المطلوبة أو عمليات العمل‬.
This organizational form is called Modular Organization among manufacturing firms.
This structural approach allows organizations to concentrate on what they do best
contracting out other activities to companies that do those activities best.
‫يسمح هذا النهج الهيكلي للمؤسسات بالتركيز على ما تفعله بشكل أفضل من خالل التعاقد على أنشطة أخرى مع‬
‫الشركات التي تقوم بهذه األنشطة بشكل أفضل‬.