‫دور الثقافـة المنظميـة في الـولءا اتجـاه التغييـر‬

‫دراسـة ميدانيـة في البنـوك التجـارية الردنيـة‬

‫الدكتور‪ :‬محمد خير سليم أبوزيد‬ ‫الستاذ‪ :‬بلجازية عمر‬

‫أستاذ مساعد جامعة البلقاء التطبيقية‪ .‬الردن‬ ‫أستاذ مساعد جامعة جيجل‬

‫الملخص‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أبعاد الثقافة المنظمية السائدة‪ ،‬ومستويات‬
‫الولءا اتجاه التغيير في البنوك التجارية الردنية‪ ،‬من وجهة نظر العاملين فيها‪ .‬بالضإافة‬
‫إلى التعرف على مدى تأثير الثقافة المنظمية السائدة في مستوى الولءا اتجاه التغيير‪.‬‬

‫ولتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬فقد قام الباحث بتطوير إستبانة مكونة من ثلثة أجزاءا‪،‬‬
‫يهدف الول منها لمعرفة خصائص عينة الدراسة‪ ،‬أما الجزءا الثاني فيهدف إلى قياس‬
‫المتغير المستقل المتمثل في الثقافة المنظمية ) الثقافة البيروقراطية‪ ،‬والثقافة البداعية‪،‬‬
‫والثقافة الداعمة(‪ ،‬ويقيس الجزءا الثالث المتغير التابع المتمثل في الولءا اتجاه‬
‫التغيير) الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المستمر اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المعياري‬
‫اتجاه التغيير(‪.‬‬

‫اعتمد الباحث على أسلوب العينة الطبقية التناسبية المؤلفة من ثمانية بنوك‪ ،‬حيث تم‬
‫توزيع )‪ (352‬إستبانة على عينة الدراسة‪ ،‬والمتمثلة في موظفي الدارة العامة لهذه البنوك‬
‫في العاصمة عمان‪ ،‬وقد تم استرجاع )‪ (301‬إستبانة أي ما نسبته )‪ (%85.51‬من‬
‫الستبانات الموزعة‪.‬‬

‫واستخدم الباحث الساليب الحصائية المناسبة لتحليل البيانات‪ ،‬منها أساليب الحصاءا‬
‫الوصفي )الوسط الحسابي‪ ،‬والتكرارات‪ ،‬والنسب المئوية(‪ ،‬والنحدار المتعدد‪ ،‬والنحدار‬
‫التفاعلي‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها‪:‬‬
 ‫‪ -‬تسود بيئة عمل البنوك التجارية الردنية كافة أبعاد الثقافة المنظمية من وجهة نظر‬
‫العاملين فيها‪ ،‬لكن بدرجات متفاوتة‪ ،‬حيث كان الببعد العلى للثقافة البيروقراطية بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬يليه ببعد الثقافة البداعية بدرجة مرتفعة ثم ببعد الثقافة الداعمة بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬يتوافر الولءا اتجاه التغيير في البنوك التجارية الردنية بكافة أبعاده من وجهة نظر‬
‫العاملين فيها بصورة عامة ‪ ،‬لكن بمستويات متفاوتة ‪ ،‬حيث إرتبط أعلى مستوى بالولءا‬
‫العاطفي اتجاه التغيير بدرجة مرتفعة‪ ،‬يليه الولءا المعياري اتجاه التغيير بدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫ثم الولءا المستمر اتجاه التغيير بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود أثر ذو دللة إحصائية للثقافة المنظمية في الولءا اتجاه التغيير وأبعاده ) الولءا‬
‫العاطفي اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المستمر اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المعياري اتجاه التغيير(‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة وجود فروق ذات دللة إحصائية لثر الثقافة المنظمية في مستوى‬
‫الولءا اتجاه التغيير وفقا للمتغيرات ) العمر‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬والخبرة والمستوى‬
‫الوظيفي(‪ ،‬في حين لم تظهر الدراسة وجود فروق ذات دللة إحصائية وفقا لمتغير النوع‬
‫الجتماعي‪.‬‬
‫وبناءا على ذلك‪ ،‬فقد خلصت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬العمل على تبني النمط القيادي الذي يسهم في غرس القيم الجوهرية والمعتقدات للثقافة‬
‫المنظمية‪ ،‬باعتباره نموذجا لحفز العاملين‪ ،‬ودعم البتكار‪ ،‬وتوجيه العاملين نحو‬
‫الفضإل‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تعزيز الثقافة البداعية في البنوك التجارية الردنية‪ ،‬لهميتها في الولءا‬
‫اتجاه التغيير‪ ،‬من خلل خلق بيئة تدعم تمكين العاملين‪ ،‬وتعزز روح الفريق‪ ،‬لخلق‬
‫أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على رفع مستوى الولءا اتجاه التغيير للعاملين‪ ،‬من خلل مشاركتهم في إتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬ووضإع الهداف‪ ،‬ورسم الخطط والستراتيجيات‪ ،‬وتوعيتهم بأهمية إحداث‬
‫التغيير داخل المنظمة‪.‬‬
 ‫مـقدمة‪:‬‬

‫تواجه منظمات العمال جملة من التحديات والتغيرات البيئية الخارجية سواءا القتصادية‪،‬‬
‫أوالجتماعية‪ ،‬أوالثقافية‪ ،‬أوالسياسية‪ ،‬أوالتكنولوجية‪ ،‬وتماشيا مع هذه التغيرات وجب على‬
‫المنظمات التأقلم والتكيف معها لتحقيق الستمرارية والبقاءا‪ .‬وتماشيا مع هذه التغيرات‪ ،‬فقد‬
‫حظيت الثقافة بشكل عام‪ ،‬والثقافة المنظمية بشكل خاص‪ ،‬باهتمام واسع من قبل عدد من‬
‫الباحثين‪ ،‬لما لها من دور فاعل في تحديد كفاءاة و فعالية التنظيمات الدارية‪ ،‬وسلوك الفراد‬
‫العاملين فيها‪ ،‬والتي ستنعكس على كفاءاة القرارات الدارية‪ .‬ومما يزيد من أهمية الثقافة‬
‫المنظمية كونها بتعد من المحددات الرئيسة لنجاح المنظمات أو فشلها‪ ،‬إذ ربطت عدة بحوث‬
‫ميدانية بين نجاح المنظمة‪ ،‬والقيم التنظيمية السائدة في المنظمة‪ ،‬من خلل دفع أعضإاءاها إلى‬
‫اللتزام بالعمل الجاد والبتكار والتحديث‪ ،‬والمشاركة في اتخاد القرارات‪ ،‬وتحسين الداءا‬
‫والخدمة‪ ،‬وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬والستجابة السريعة الملءامة لحتياجات العملءا والطراف‬
‫ذوي العلقة في بيئة عمل المنظمة ) أبوبكر وطه‪.( 141 :2005 ،‬‬
‫ولما كان التغيير التنظيمي أحد أهم مجالت التغيير في منشآت العمال العامة والخاصة‪،‬‬
‫لمساسه بجوانب المنظمة المتعددة‪ ،‬سواءا كانت رؤيتها ورسالتها‪ ،‬أو عملياتها ومهماتها‪ ،‬أو‬
‫هياكلها التنظيمية‪ ،‬أو أسلوب الفراد العاملين واتجاهاتهم‪ ،‬أو إجراءااتها وتقنياتها المستخدمة‪ ،‬فقد‬
‫أظهرت الدبيات أهمية موضإوع التغيير والتطوير التنظيمي‪ ،‬لكونها تساعد المنظمات على التأقلم‬
‫والتكيف مع البيئة المحيطة‪ ،‬إذ جاءات عدد من النتائج لتؤكد على أهمية إيجاد نظام ذاتي متعدد‬
‫للتغيير والتطوير‪ ،‬مبني على المعرفة‪ ،‬لينعكس ذلك في دعم جهود المنظمات في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وتحفيز أعضإاءا المنظمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬بشكل يتم فيه تحقيق نوع من التكامل بين‬
‫أغراض المنظمة وحاجات أعضإائها‪ ،‬وتعزيز الثقة والنفتاح بين العضإاءا في المنظمة‪ ،‬وحل‬
‫مشكلتها‪ ،‬من خلل تزويدها بالمعلومات عن عمليات المنظمة‪ ،‬ونتائج هذه العمليات والوسائل‬
‫التي يمكن تغييرها بها‪ ،‬بالضإافة إلى تطوير أساليب تبادل المعلومات بين مرافق المنظمة )‬
‫الفائز‪.(2 :2008 ،‬‬
‫وتنامت اتجاهات الباحثين في التركيز على ردود الفعل جراءا التغيير والتي تمثلت في‬
‫المواقف اتجاه التغيير )‪، (Svensen et al., 2007) (attitudes toward change‬‬
‫والنفتاحية للتغيير )‪،openness to change)) (McCartt and Rohrbaugh, 1995‬‬
‫والتكيف مع التغيير )))‪ ،copying with change(Cunningham, 2006‬والستعداد‬
‫للتغيير)‪ ،(Madsen, et al., 2005) (readiness to change‬وقد قدم ‪Herscovitch and‬‬
‫)‪ Meyer’s (2002‬إطار جديدا لردود الفعل نحو التغيير هو الولءا اتجاه التغيير)‬
‫‪ (Commitment to Change‬الذي ينطوي على أن قبول التغيير يتمحور في مدى إدارك‬
‫الفراد للفوائد المرجوة من التغيير‪ ،‬أو من التكاليف المصاحبة لعدم قبول التغيير‪ ،‬أو لشعورهم‬
‫بالمسؤولية اتجاه دعم وإحداث التغيير‪.‬‬
‫ونظرا لهمية العلقة بين الثقافة المنظمية والولءا اتجاه التغيير‪ ،‬فقد أضإحت الثقافة المنظمية‬
‫تشكل مجال حيويا متزايد الهتمام في دراسة أنشطة المنظمات‪ ،‬باعتبارها أحد أبرز المناهج‬
‫الحديثة في إدارة التغيير والتطوير‪ ،‬وتتصف العلقة بين الثقافة المنظمية والتغيير بأنها تأثيرية‬
‫تبادلية‪ ،‬إذ تتأثر الثقافة المنظمية بما تشمله من قيم وعادات وسلوك باستراتيجيات التغيير المعتمدة‬
‫في المنظمة‪ ،‬والتي بدورها تؤثر في سلوك وقيم ومعتقدات الفراد‪ .‬في المقابل تؤثر الثقافة‬
‫المنظمية على إستراتيجيات وعمليات التغيير داخل المنظمة‪ ،‬من خلل دعم إحداث التغيير في‬
‫المنظمة‪ .‬ونظرا لهذه العلقة بين الثقافة والتغيير‪ ،‬سيتم التركيز في هذه الدراسة على دور الثقافة‬
‫المنظمية في الولءا اتجاه التغيير‪.‬‬
 ‫أول‪ :‬مشكلة الدراسة ‪:‬‬
‫يتصف العمل المصرفي بالحساسية‪ ،‬وتأثره بالتغيرات القتصادية والجتماعية وارتفاع‬
‫نسبة المخاطرة‪ ،‬مقارنة بالقطاعات القتصادية الخرى )الفاعوري والعمري‪.( 446 :2002 ،‬‬
‫فالمصارف التجارية الردنية تواجه جملة من التغيرات المستمرة في بيئة عملها‪ ،‬منها‪ :‬إرتفاع‬
‫حدة المنافسة‪ ،‬والتطور التكنولوجي الحاصل في القطاع المصرفي‪ ،‬وتنوع رغبات المستهلكين‪.‬‬
‫كل هذا ألقى على عاتق البنوك مهمة تغيير وتطوير الفكر الداري المصرفي‪ ،‬وتكييف بيئة العمل‬
‫المصرفي لتوائم التغيرات‪ ،‬وخلق ثقافة منظمية إيجابية تتصف بالمرونة العالية‪ ،‬والتي تمكنها من‬
‫تحقيق بيئة إيجابية مشجعة على البداع والبتكار‪ ،‬لذا فقد جاءات هذه الدراسة في محاولة للجابة‬
‫على التساؤل التالي‪:‬‬
‫ما مدى تأثير الثقافة المنظمية في أبعاد الولءا اتجاه التغيير من وجهة نظر العاملين في‬
‫البنوك التجارية الردنية؟‪.‬‬

‫وللجابة على هذه المشكلة يمكن طرح السئلة الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ما أبعاد الثقافة المنظمية السائدة في البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها؟‪.‬‬
‫‪ .2‬ما مستوى الولءا اتجاه التغيير في البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها؟‪.‬‬
‫‪ .3‬ما مدى تأثير الثقافة المنظمية في أبعاد الولءا اتجاه التغيير في البنوك التجارية الردنية من‬
‫وجهة نظر العاملين فيها؟‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الموقع الذي بلغه موضإوع التغيير بالنسبة للمنظمات العاملة في القطاعين العام والخاص على‬
‫حد سواءا‪ ،‬وذلك من خلل الدراسات والبحوث الميدانية‪ .‬وكذلك من خلل إنشاءا دوائر تعنى‬
‫بالتغيير مثل دوائر البحث والتطوير‪ ،‬ووحدات التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر هذه الدراسة من الدراسات العربية الولى ‪ -‬حسب علم الباحث ‪ -‬في مجال رصد‬
‫واقع الثقافة المنظمية والولءا اتجاه التغيير داخل البنوك التجارية الردنية‪ ،‬والتأكيد على‬
‫أهمية ودورالثقافة المنظمية في تحقيق الولءا والستمرارية اتجاه التغيير بما يتلءام مع البيئة‬
‫الخارجية للمنظمة‪ .‬ولهذا فإن ما تضإيفه هذه الدراسة من مفاهيم وأطر علمية وما تنطوي‬
‫عليه من النتائج التي تم التوصل إليها من مضإامين تطبيقية هامة يمكن أن يسد فجوة في مجال‬
‫البحث العلمي في هذا المجال ويثري المعرفة في المكتبة العربية‪.‬‬
‫‪ .3‬أهمية قطاع البنوك التجارية الردنية ) العينة المبحوثة ( وإسهاماته الواضإحة في القتصاد‬
‫الوطني الردني‪.‬‬
‫‪ .4‬يؤمل الباحث من هذه الدراسة أن تكون ذات فائدة عملية‪ ،‬وخاصة للبنوك التجارية الردنية‪،‬‬
‫حيث أنها ستساعد متخذي القرار في البنوك للوقوف على الواقع الثقافي‪ ،‬وتأثيره في الولءا‬
‫اتجاه التغيير من خلل مواكبة عمليات التغيير والتطوير لمواجهة النفتاح العالمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫تسعى هذه الدراسة إلى تحقيق الهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على أبعاد الثقافة المنظمية السائدة في البنوك التجارية الردنية‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على مستوى الولءا اتجاه التغيير في البنوك التجارية الردنية‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرف على مدى تأثير الثقافة المنظمية السائدة في الولءا اتجاه التغيير من وجهة نظر‬
‫العاملين في البنوك التجارية الردنية‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديم توصيات واقتراحات في ضإوءا نتائج الدراسة بما يساعد المسؤولين في البنوك التجارية‬
‫الردنية على إيجاد ثقافة منظمية تشجع و تدعم الولءا اتجاه التغيير‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أنموذج الدراسة‪:‬‬

‫تم تطوير أنموذج الدراسة في ضإوءا مراجعة أدبيات الدراسة والبحوث ذات الصصصلة‬
‫)أبوزيد وخطاب‪) ،((Cunningham, 2006 ،(2009 :‬الصرايرة‪ .(2003:‬وقد تألف أنموذج‬
‫الدراسة من متغيرين مبينة في الشكل رقم )‪ ،(1-1‬حيث اشتملت الدراسة على‪ :‬متغير مستقل‬
‫صصة‪،‬‬
‫صصة البداعي‬
‫صصة‪ ،‬والثقاف‬
‫تمثل في الثقافة المنظمية‪ ،‬الذي تم قياسه من خلل الثقافة البيروقراطي‬
‫صصن خلل‬
‫صصه م‬
‫صصم قياس‬
‫والثقافة الداعمة )المساندة(‪ .‬ومتغير تابع تمثل في الولءا اتجاه التغيير‪ ،‬وت‬
‫الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المستمر اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المعياري اتجاه التغيير‪.‬‬

‫الشكل رقم )‪ :(1-1‬أنموذج الدراسة‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬
 ‫الثقافة المنظمية‬
‫الولءا اتجاه التغيير‬ ‫‪Organizational‬‬
‫‪Commitment to change‬‬ ‫‪culture‬‬

‫‪ ‬الولءا العاطفي اتجاه‬

‫التغيير‬ ‫‪ ‬الثقافة البيروقراطية‬

‫‪ ‬الولءا المستمر اتجاه‬ ‫‪ ‬الثقافة البداعية‬

‫التغيير‬
‫‪ ‬الثقافة الداعمة‬
‫‪ ‬الولءا المعياري اتجاه‬
‫التغيير‬

‫خامسا‪ :‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫تحقيقا لهداف الدراسة واعتمادا على محتوى ونتائج الدبيات السابقة التي توافرت للباحث‪،‬‬
‫فقد تم صياغة مجموعة من الفرضإيات بصورتها العدمية )‪ (Ho‬كما يلي ‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫‪ :Ho1‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في مستوى الولءا إتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
‫و تنبثق عنها الفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ :Ho11‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا العاطفي اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ :Ho12‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا المستمر اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ :Ho13‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا المعياري اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬

‫الطإار النظري‪:‬‬
 ‫أول‪ :‬الثقافة المنظمية‪:‬‬
‫مفهوم الثقافة‪ ،‬والثقافة المنظمية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يعتبر العالم المريكي إدوارد تايلور ‪ ((Taylor‬أول من إستخدم مصطلح الثقافة‪ ،‬ووضإع لها‬
‫التعريف الكلسيكي في كتابه "الثقافة البدائية"‪ ،‬والذي ينص على أن الثقافة هي‪ ":‬ذلك الكل‬
‫المركب الذي يحتوي على المعرفة‪ ،‬والفنون‪ ،‬والخلق‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬وكل القدرات والعادات التي‬
‫إكتسبها النسان‪ ،‬باعتباره عضإوا في المجتمع" ) الدوسري‪ .(14 :2007 ،‬وتحتل الثقافة‬
‫كظاهرة إجتماعية نفسية مكانة في عقول الفراد‪ ،‬ولكنها تخرج تماما عن نطاق التركيب الفطري‬
‫للفرد‪ ،‬إل أنها تتبلور من خلل مراحل نموه لتصبح جزءاا من شخصيته‪.‬‬
‫كما تتعدد المفاهيم التي تناولت موضإوع الثقافة المنظمية‪ ،‬وتنوعت الساليب التي تعاطى‬
‫معها المهتمون في هذا المجال‪ ،‬إل أن هناك إجماع على أهمية بناءا ثقافة منظمية قوية‪ ،‬وهذا ما‬
‫ظهر من خلل الدبيات‪ ،‬والبحاث‪ ،‬والدراسات في هذا الحقل‪ .‬مع تعدد وتنوع تعاريف ومفاهيم‬
‫الثقافة المنظمية‪ ،‬إل أن هناك عدم وجود اتفاق تام على معنى مصطلح الثقافة المنظمية‪ ،‬وذلك‬
‫بسبب التباين في خلفية الباحثين وبيئاتهم وثقافاتهم‪ ،‬ويمكن عرض بعض منها فيما يلي‪:‬‬
‫عرف )‪ (Hofsted‬الثقافة المنظمية بأنها‪ " :‬الحصيلة المبرمجة‪ ،‬أو النتاج الجماعي المنظم‬
‫للعقل البشري‪ ،‬حيث تميز هذه الحصيلة مجموعة من البشر عن بقية المجموعات الخرى‪ ،‬أو‬
‫هي تكامل الخصائص العامة المتفاعلة التي تؤثر على إستجابات أو تفاعلت مجموعة بشرية‬
‫محددة مع ما يحيط بها " )حمودة‪.(133 :2005 ،‬‬
‫في حين يعرفها ‪ " :Sttermarborn‬بأنها نظام من القيم والمعتقدات‪ ،‬يشترك بها العاملون في‬
‫المنظمة‪ ،‬بحيث ينمو هذا النظام ضإمن المنظمة الواحدة " )العميان‪.(311 :2008 ،‬‬
‫بينما يعرف كل من )‪ (Kennedy and Deal‬الثقافة المنظمية بأنها‪ " :‬مجموعة المعارف‬
‫والمفاهيم والشعائر التي تمكن الفرد العامل في المنظمة من أن يكون عضإوا فيها " أو بمعنى‬
‫آخر‪" :‬هي طريقة عمل الشياءا المتعلقة بالمنظمة " ) نجم‪.(9 :2004 ,‬‬
‫ووصف )‪ (Shein‬الثقافة المنظمية بأنها‪ " :‬نموذج من الفتراضإات الساسية التي تعطي‬
‫الجماعة القدرة على البتكار والكتشاف والتطور‪ ،‬من خلل تعلم كيفية التعامل مع مشكلت‬
‫التكيف الخارجي والتكامل الداخلي‪ ،‬وتستطيع كذلك العمل بنجاح مبني على الثقة والتعامل مع‬
‫العضإاءا الجدد بطريقة صحيحة بالدارك‪ ،‬والتفكير‪ ،‬والشعور بعلقة مباشرة مع تلك المشاكل "‬
‫)الخفاجي‪.(21 :2009،‬‬
 ‫وعرف الكبيسي )‪ (1998: 70‬الثقافة المنظمية بأنها‪ " :‬نظام من المعاني المشتركة التي‬
‫تتضإمن اللغة‪ ،‬والقيم‪ ،‬والمشاعر‪ ،‬والتجاهات‪ ،‬والتفاعلت‪ ،‬والمعايير التي تحكم سلوك الفراد"‪.‬‬
‫فيما يرى )‪ (Wilson, 2001: 355‬بأن الثقافة المنظمية تشير إلى‪ " :‬تقاسم القيم والمعتقدات‬
‫والفتراضإات والممارسات العملية‪ ،‬والتي تشكل دليل لتجاهات الفراد والسلوك داخل‬
‫المنظمة"‪.‬‬
‫أما )‪ (Alvesson, 2002: 56‬فيعتقد بأن الثقافة المنظمية هي‪ ":‬عبارة عن نموذج للرموز‬
‫والمعتقدات والقيم والفتراضإات التي تساعد أفراد التنظيم على تبرير خبراتهم وتوقعاتهم‪ ،‬كما‬
‫تساعدهم في المحافظة على عضإويتهم في القسم الذي ينتمون له‪ ،‬وفي منظماتهم "‪.‬‬
‫كما يعرفها )‪ (Park et al‬على أنها‪ " :‬تقاسم الفتراضإات الساسية التي تعلمتها المنظمة‬
‫أثناءا تعاملها مع البيئة‪ ،‬وحل المشكلت للتكيف الخارجي‪ ،‬والتكامل الداخلي‪ ،‬ويتعلق التكيف‬
‫الخارجي بإمكانية المنظمة الستجابة للتغيرات البيئية واليفاءا بمتطلباتها‪ ،‬أما التكامل الداخلي‬
‫فيشير إلى تحقيق النسجام والتوافق بين مختلف الفراد والجماعات ذات التخصصات‬
‫والمستويات المختلفة داخل المنظمة )الخفاجي‪.(23 :2009،‬‬
‫ويعرف)السكارنة‪ (358 :2009،‬الثقافة المنظمية بأنها‪" :‬عبارة عن مجموعة من العتقادات‬
‫التي يشترك بها أعضإاءا المنظمة‪ ،‬كما أنها مجموعة من المبادئ الساسية التي اخترعها واكتشفها‬
‫أو شكلتها جماعة معينة‪ ،‬وذلك بهدف التعرف على حل بعض المشاكل فيها‪ ،‬والتأقلم مع محيطها‬
‫الخارجي‪ ،‬والنسجام أو التكامل الداخلي‪ ،‬إذ تمثل الثقافة المنظمية مجموعة من الميزات التي‬
‫تتميز بها المنظمة عن باقي المنظمات الخرى‪ ،‬وتمارس هذه الميزات تأثيرا كبيرا على سلوك‬
‫الفراد في المنظمة‪ ،‬وتمثل الطار الذي يوجه سلوك الفراد أثناءا العمل‪ ،‬كتبني المنظمة قيما‪،‬‬
‫كالخضإوع للنظمة‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والهتمام بالعملءا‪ ،‬وتحسين الفاعلية والكفاءاة‪.‬‬
‫وباستعراض التعاريف السابقة يلحظ أنها اتخذت مناحي متعددة في وصف وتشخيص الثقافة‬
‫المنظمية‪ ،‬إذ يعود سبب الختلف والتمايز بينها إلى أن هذا المصطلح يضإم ويجسد جوانب عدة‬
‫في المنظمة‪ ،‬إل أنه يمكن إجمال الجوانب التي ركزت عليها التعاريف السابقة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ركز عدد من التعاريف على مكونات الثقافة المنظمية‪ ،‬والتي تشتمل على مجموعة القيم‬
‫والمعتقدات والعادات المشتركة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ركز عدد من التعاريف على العوامل التي تؤثر في تشكيل الثقافة المنظمية مثل الستجابة‬
‫للتغيرات البيئية‪.‬‬
 ‫‪ -‬ركز عدد من التعاريف على أهمية الثقافة المنظمية لكونها تؤدي إلى تحقيق الفاعلية والكفاءاة‬
‫للعاملين‪ ،‬والتكيف الخارجي والتكامل الداخلي للمنظمة‪.‬‬
‫من هذا المنطلق يعرف الباحث الثقافة المنظمية بأنها‪ " :‬مجموعة من المفاهيم والنظمة‬
‫والقوانين‪ ،‬والقيم‪ ،‬والعادات‪ ،‬والتقاليد التي تؤثر في سلوكيات العاملين‪ ،‬وتحدد السلوب الذي‬
‫يمارسونه‪ ،‬سواءا في إتخاذ القرارات‪ ،‬أو في إدارة المنظمة وتوجيه أفرادها لتحقيق أهدافها‬
‫وسياساتها وممارساتها الدارية " ‪.‬‬

‫أهمية الثقافة المنظمية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ترجع أهمية الثقافة المنظمية إلى دورها المؤثر في كافة أنشطة المنظمة‪ ،‬حيث تشكل‬
‫الثقافة المنظمية ضإغوطا على العاملين بالمنظمة للمضإي قدما في عمليتي التفكير والتصرف‬
‫بطريقة تنسجم مع الثقافة السائدة بالمنظمة‪ ،‬وتكمن أهمية الثقافة المنظمية في النقاط التالية‬
‫)الرخيمي‪ (55 :2000 ،‬و‪ Lai and Lee ) (310 :2007 ,‬و) ‪Williams and‬‬
‫‪:((Francescutti, 2007: 151‬‬
‫‪ .1‬تعتبر الثقافة من الملمح المميزة للمنظمة عن غيرها من المنظمات‪ ،‬وتشكل مصدر فخر‬
‫واعتزاز للعاملين بها‪ ،‬خاصة إذا كانت قيمها تركز على البتكار‪ ،‬والتميز‪ ،‬والريادة‪ ،‬والتغلب‬
‫على المنافسين‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر الثقافة المنظمية أحد الوسائل الكامنة والقوية في تمكين المديرين لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬إن تحقيق الميزة التنافسية القابلة للستمرار تتأتى عبر البداع والكفاءاة التنظيمية‪،‬‬
‫اللتان ترفعان معا من منزلة المنظمة التنافسية‪ ،‬فالثقافة المنظمية ذات النوعية الفريدة للمنظمة‬
‫تجعل منها موردا كامنا وقويا لتوليد التميز‪ ،‬مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ .4‬إن المنظمات ذات الثقافة المتكيفة التي تركز على إرضإاءا وإشباع الحاجات المتغيرة للعملءا‬
‫والعاملين‪ ،‬يمكنها أن تتجاوز بأدائها المنظمات التي ل تتوافر لديها تلك الثقافة‪ .‬وكذلك المنظمات‬
‫التي لديها ثقافة قوية ومتماسكة‪ ،‬يمكنها زيادة حصتها السوقية‪ ،‬من خلل زيادة جودة المنتجات‬
‫والخدمات‪ .‬وعلى ذلك فالمنظمة تحتاج أكثر من مجرد استراتيجيات فعالة‪ ،‬حيث أنها تحتاج إلى‬
‫ثقافة جيدة تدعم تلك الستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ .5‬تعمل الثقافة المنظمية على توسيع أفق ومدارك الفراد العاملين حول التغيرات التي تحدث في‬
‫المحيط الذي يعملون به‪ ،‬أي أنها تشكل إطارا مرجعيا‪ ،‬يقوم الفراد بتفسير الحداث والنشطة‬
‫في ضإوئه‪.‬‬
 ‫‪ .6‬تعتبر الثقافة عنصررا جذرريا يؤثر على قابلية المنظمة للتغير‪ ،‬ومواكبة التطورات الجارية من‬
‫حولها‪.‬فكلما كانت ثقافة المنظمة تتصف بالمرونة والتطلع للفضإل‪ ،‬كانت المنظمة أقدر على‬
‫التغيير‪ ،‬وأحرص على الفادة منه‪ ،‬بينما إذا كانت ثقافة المنظمة تميل إلى الثبات والحرص‬
‫والتحفظ‪ ،‬قلت قدرة المنظمة على التغيير والقابلية للتطوير‪.‬‬

‫مكونات الثقافة المنظمية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تحتوي الثقافة المنظمية على عدة مكونات أو قوى لها تأثير على سلوك الفراد‪ ،‬وهي‬
‫التي تشكل المحصلة الكلية للكيفية التي يفكر ويدرك ويعمل بها الفراد كأعضإاءا عاملين‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وهي التي تنعكس على ممارسة الدارة وأسلوبها في تحقق أهدافها وإستراتيجيتها‪ .‬إن‬
‫الثقافة المنظمية تتكون من عدة مكونات يذكرها ) الفاعوري‪ ( 155-154 :2005 ،‬و )أبو بكر‬
‫وطه‪ (147 :2005 ،‬على النحو التي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيم التنظيمية‪:‬‬
‫القيم عبارة عن إتفاقات مشتركة بين أعضإاءا التنظيم الجتماعي الواحد حول ما هو مرغوب‬
‫أو غير مرغوب‪ ،‬وجيد أو غير جيد‪ ،‬ومهم أو غير مهم‪ ،‬وأما القيم التنظيمية فهي تمثل القيم في‬
‫بيئة العمل‪ ،‬وتعمل على توجيه سلوك العاملين ضإمن الظروف التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪.2‬المعتقدات التنظيمية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن أفكار مشتركة حول طبيعة العمل والحياة الجتماعية في بيئة العمل‪ ،‬وكيفية‬
‫إنجاز العمل والمهام التنظيمية‪ ،‬ومن هذه المعتقدات أهمية المشاركة في عملية صنع القرارات‪،‬‬
‫والمساهمة في العمل الجماعي‪ ،‬وأثر ذلك في تحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .3‬العراف التنظيمية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن معايير يلتزم بها العاملون في المنظمة‪ ،‬على إعتبار أنها معايير مفيدة‬
‫للمنظمة‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬إلتزام المنظمة بعدم تعيين الب والبن في نفس الوقت‪ ،‬هذه العراف تكون‬
‫غير مكتوبة‪ ،‬وواجبة التباع‪.‬‬
‫‪ .4‬التوقعات التنظيمية‪:‬‬
 ‫تتمثل التوقعات التنظيمية بالتعاقد السيكولوجي غير المكتوب‪ ،‬والذي يعني مجموعة من‬
‫التوقعات‪ ،‬يحددها أو يتوقعها الفرد من المنظمة‪ ،‬وكذلك تتوقعها المنظمة‪ ،‬خلل فترة عمل الفرد‬
‫في المنظمة‪ ،‬مثال ذلك التوقعات المتبادلة بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وبين الزملءا فيما بينهم‪،‬‬
‫والمتمثلة بالتقدير والحترام المتبادل‪ ،‬وتوفر بيئة تنظيمية ومناخ تنظيمي‪ ،‬يساعد ويدعم‬
‫إحتياجات الفرد النفسية والقتصادية‪.‬‬
‫‪ .5‬الطإقوس والعادات التنظيمية‪:‬‬
‫وتتمثل في الحداث والنشطة التي يمارسها العاملون في المنظمة‪ ،‬والتي تعكس القيم‬
‫والمثاليات الساسية التي تسهم في زيادة النتماءا إلى المنظمة ‪ ،‬كطقوس التحاق موظف جديد‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وطريقة تحضإير وإدارة الجتماعات‪ ،‬وطريقة الكلم والكتابة‪.‬‬
‫‪ .6‬الموروث الثقافي للمنظمة‪:‬‬
‫وهو تلك الحداث والمواقف التي مرت بها المنظمة‪ ،‬منها ما هو إيجابي‪ ،‬والتي تحاول‬
‫المنظمة التركيز عليه ونشره واعتباره مرجع محفز للفراد‪ ،‬ومنها ما هو سلبي تحاول المنظمة‬
‫التغاضإي عنه‪.‬‬
‫‪ .7‬الخلقيات‪ :‬تمثل مكونا رئيسيا لمكونات الثقافة المنظمية‪ ،‬وما تشمل عليه من قيم وطرق التفكير‪،‬‬
‫وأساليب التعامل بين أفراد المنظمة والطراف الخارجية‪ ،‬وعادة ما تتكون أخلقيات المنظمة مما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أخلقيات الفراد التي يستمدونها من العائلة والدين والصدقاءا والمدرسة والمجتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أخلقيات المهنة التي ترشد سلوكيات الفراد في الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أخلقيات المجتمع الناتجة من النظام الرسمي القانوني‪ ،‬وما ينتج عنه من عادات‬ ‫‪‬‬
‫وممارسات في المجتمع‪.‬‬

‫أنواع الثقافة المنظمية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫لتحديد مدى قدرة الثقافة المنظمية السائدة على أن تعكس الحتياجات الحقيقية‪ ،‬والقيود‬
‫الخاصة بالتنظيم‪ ،‬سعى الكتاب والباحثين إلى تحليل الثقافة المنظمية إلى أنواع‪ ،‬هذه النواع‬
‫تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬ومن قطاع إلى آخر حسب أساس التقسيم المستخدم‪ ،‬ومن أبرزها )‬
‫الحمد‪ (32-30 :2008 ،‬و)الصرايرة‪:(199-196 :2003 ،‬‬
‫أول‪ .‬تصنيف ‪ :((Handy, 1978‬يصنف )‪ (Handy‬الثقافة المنظمية إستنادا إلى مدى قدرة الثقافة‬
‫السائدة في المنظمة على أن تعكس الحتياجات الحقيقية للتنظيم إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬ثقافة القوة)‪ : (Power culture‬إذ تعني أن عملية الضإبط في مركز المنظمة واتخاذ‬
‫القرارات يكون بيد عدد محدد من الفراد البارزين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬ثقافة الدور)‪ :(Role culture‬هي التي تركز على نوع التخصص الوظيفي‪ ،‬وبالتالي‬
‫الدوار الوظيفية أكثر من الفرد‪ ،‬وتهتم بالنظمة والقواعد‪ ،‬كما أنها توفر المن الوظيفي‬
‫والستمرارية وثبات الداءا‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة المهمة )‪ :(Task culture‬تركز هذه الثقافة على تحقيق الهداف وإنجاز العمل‪ ،‬وتهتم‬
‫بالنتائج‪ ،‬أو تحاول إستخدام الموارد بطرق مثالية‪ ،‬من أجل تحقيق أفضإل النتائج بأقل التكاليف‪.‬‬
‫‪ .4‬ثقافة العمليات )‪ :(Process culture‬يقتصر الهتمام على طريقة إنجاز العمل‪ ،‬وليس على‬
‫النتائج التي تتحقق‪ ،‬فتنتشر الحيطة والحذر بين الفراد لحماية أنفسهم‪ ،‬فالفرد الناجح هو الكثر‬
‫دقة‪ ،‬وتنظيما‪ ،‬وإهتماما بتفاصيل عمله‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬تصنيف ‪ :((Wallach, 1983‬صنف )‪ (Wallach‬الثقافة المنظمية وفقا لنمط القيادة الدارية‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬الثقافة البيروقراطإية )‪ :(Bureaucratic culture‬هي الثقافة التي تتحدد فيها المسؤوليات‬
‫والسلطات‪ ،‬فالعمل يكون منظما‪ ،‬ويتم التنسيق بين الوحدات‪ ،‬وتتسلسل السلطة بشكل هرمي‪،‬‬
‫وتقوم هذه الثقافة على التحكم واللتزام‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقافة البداعية )‪ :(Innovative culture‬تتميز بتوفر بيئة للعمل مساعدة على البداع‪،‬‬
‫ويتصف أفرادها بحب المخاطرة في اتخاذ القرارات ومواجهة التحديات‪.‬‬
‫‪ .3‬الثقافة المساندة )‪ :(Supportive culture‬تتميز بيئة العمل بالصداقة والمساعدة بين‬
‫العاملين‪ ،‬فيسود جو السرة المتعاونة‪ ،‬وتوفر المنظمة الثقة والمساواة والتعاون‪ ،‬ويكون التركيز‬
‫على الجانب النساني في هذه البيئة‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬تصنيف ‪ :((Jones, 1983‬صنف )‪ (Jones‬الثقافة المنظمية على أساس توجهات العاملين‬
‫داخل منظماتهم إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬ثقافة إنتاجية)‪ : (Capital culture‬يغلب على الثقافة النتاجية تركيزها على توجهات‬
‫العاملين نحو العمل لتحسين ضإعف أدائهم‪ ،‬لما يوفره العمل من ضإمانات كافية‪.‬‬
‫‪ .2‬ثقافة مهنية )‪ :(Professional culture‬تتسم بمهارات وتخصصات عامة‪ ،‬إذ تعتمد على‬
‫قيادة متبادلة‪ ،‬بد ر‬
‫ل من السلطة الرسمية والقواعد والجراءاات‪.‬‬
‫رابعا‪ .‬تصنيف ‪ :((Luthans, 1991‬يصنف )‪ (Luthans‬الثقافة المنظمية حسب درجة القوة‬
‫والضإعف إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬الثقافة القوية )‪ :(Strong culture‬وهي الثقافة التي تخلق لعضإاءا المنظمة تماسكا كبيرا‬
‫فيما بينهم‪ ،‬وتعتمد هذه الثقافة على عنصري الشدة‪ ،‬الذي يرمز إلى قوة تمسك أعضإاءا المنظمة‬
‫بالقيم والمعتقدات‪ ،‬والجماع‪ ،‬والمشاركة لنفس القيم والمعتقدات في المنظمة من قبل العضإاءا‪،‬‬
‫ويعتمد الجماع على تعريف الفراد بالقيم السائدة في المنظمة‪ ،‬وعلى الحوافز من عوائد‬
‫ومكافآت تمنح للفراد الملتزمين‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقافة الضعيفة )‪ :(Weak culture‬وفيها يسير الفراد في طرق مبهمة غير واضإحة‬
‫المعالم‪ ،‬ويتلقون تعليمات متناقضإة‪ ،‬وبالتالي يفشلون في اتخاذ القرارات المناسبة‪.‬‬
‫خامسا‪ .‬تصنيف ‪ :((Daft, 2001: 127‬صنف ‪ Daft‬الثقافة المنظمية بناءا على التكيف مع البيئة‬
‫الخارجية للمنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬ثقافة التكيف )‪ :(Adaptability Culture‬والتي تركز على البيئة الخارجية‪ ،‬حيث تحاول‬
‫المنظمة التغيير لمقابلة إحتياجات الزبائن من خلل البتكار والتطوير‪.‬‬
‫‪ .2‬ثقافة الرسالة ))‪ ،Mission Culture‬وتعطي فيها المنظمة الهمية الساسية لوضإوح‬
‫الرؤية لغراضإها‪ ،‬ويكون التركيز على جزءا محدد من الزبائن ضإمن البيئة الخارجية دون‬
‫الحاجة إلى التغير السريع‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة القبيلة )‪ ،(Clan Culture‬يركز هذا النوع من الثقافة أساسا على مدى إنهماك‬
‫ومشاركة الفراد في المنظمة‪ ،‬وعلى السرعة في إجراءا التغيرات المتوقع حصولها في البيئة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ .4‬الثقافة البيروقراطإية ‪ ،((Bureaucratic Culture‬ويكون فيها التركيز على تماسك‬
‫واستقرار البيئة الداخلية‪ ،‬حيث يكون هناك مستوى مرتفع من التماسك‪ ،‬والمتثال‪ ،‬والتعاون بين‬
‫الفراد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الولءا اتجاه التغيير‪:‬‬

‫مفهوم الولءا اتجاه التغيير ‪:) (Commitment to Change‬‬ ‫‪‬‬
 ‫إن مسألة تحديد التعاريف أو المفاهيم في العلوم السلوكية أمر يكتنفه نوع من الصعوبة‪،‬‬
‫وتزداد تلك الصعوبة عند بحث موضإوع الولءا اتجاه التغيير لدى العاملين‪ ،‬نظرا لتعدد العوامل‬
‫والمتغيرات المؤثرة فيه‪ ،‬والناتجة عنه‪ ،‬واختلف مداخل دراسته‪ ،‬وقلة نتائج الدراسات التي‬
‫تناولته باعتباره ظاهرة سيكولوجية لم تدخل حيز اهتمام الباجثين إل في السنوات الخيرة‪ ،‬وهذا‬
‫ما تفسره قلة الدراسات المتخصصة فيه‪ ،‬ومن ثم تحديد مفهومه‪.‬‬
‫ونظرا لهمية الولءا اتجاه التغيير فقد تعرض عدد كبير من الكتاب والباحثين إلى تعريفه‪،‬‬
‫وسوف نتطرق إلى بعض منها‪:‬‬
‫عرف )‪ Conner (1992: 147‬الولءا اتجاه التغيير بأنه‪ ":‬العلقة القوية التي تربط بين‬
‫الفرد داخل المنظمة وأهداف التغيير"‪.‬‬
‫كما أشار )‪ (Conner and Patterson‬أن الولءا اتجاه التغيير يمثل‪ ":‬أحد العوامل‬
‫الساسية والكثر إنتشارا في نجاح تطبيق برامج ومشاريع التغيير في المنظمات " )‪Carswell,‬‬
‫‪.(2003: 28‬‬
‫في حين يرى )‪ (Meyer & Herscovitch, 2001: 301‬أن الولءا اتجاه التغيير يمثل‪:‬‬
‫"حالة نفسية تربط الفرد في مسار عمله داخل المنظمة للقيام بمجموعة من التصرفات اللزمة من‬
‫أجل إنجاح تطبيق مبادرات التغيير"‪.‬‬
‫كما أشار )‪ (Herscovitch & Meyer, 2002:475‬أن الولءا اتجاه التغيير هو عبارة‬
‫عن‪ " :‬القوى العقلية التي تؤدي بالفرد إلى القيام بمجموعة من التصرفات الضإرورية والفعالة من‬
‫أجل تحقيق أهداف التغيير"‪.‬‬
‫إضإافة إلى ذلك‪ ،‬فقد عرف ‪ ((Topolnytsky‬الولءا اتجاه التغيير بأنه‪ ":‬إندماج الفرد في‬
‫المنظمة لدعم و مساندة التغيير من أجل التنفيذ الناجح لمبادرات التغيير"‪(Yang, 2005: 27).‬‬
‫إعتمادا على التعاريف السابقة نخلص إلى أن الولءا اتجاه التغيير يلعب دورا هاما في نجاح‬
‫المنظمات على إختلفها‪ ،‬ويجب على المنظمات أن تولي هذا الجانب قدرا من الهتمام‪ ،‬وأن‬
‫تتعرف على مستويات الولءا اتجاه التغيير لدى العاملين من أجل إنجاح التغيير‪ ،‬وأن تستخدم كافة‬
‫الستراتيجيات الممكنة لتحسينه‪.‬‬

‫أبعاد الولءا اتجاه التغيير‪:‬‬ ‫‪‬‬

 ‫ميز ‪ ((Herscovitch and Meyer, 2002: 475‬بين ثلثة أبعاد للولءا اتجاه التغيير‬
‫هي‪:‬‬
‫‪. 1‬الولءا العاطإفي اتجاه التغيير ِ‪ :((Affective commitment to change‬يتأثر هذا البعد‬
‫بدرجة دعم ومساندة الفرد للتغيير إنطلقا على ما سيتولد عنه من منافع ومكاسب للفرد والمنظمة‬
‫على حد سواءا‪.‬‬
‫‪. 2‬الولءا المستمر اتجاه التغيير )‪ :(Continuouce commitment to change‬ويقصد به‬
‫إدراك الفرد بأن هناك تكاليف مرتبطة بفشل التغيير في حال عدم دعم ومساندة التغيير‪.‬‬
‫‪. 3‬الولءا المعياري اتجاه التغيير ‪ :((Normative commitment to change‬ويقصد به‬
‫إحساس الفرد بالواجب والمسؤولية في دعم التغيير‪ ،‬وغالبا ما يعزز هذا الشعور بالدعم اليجابي‬
‫بأهمية إنجاح التغيير في المنظمة‪.‬‬

‫محددات الولءا اتجاه التغيير‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعددت إجتهادات الباحثين والدارسين واتجاهاتهم حول العوامل التي تساعد على تكوين‬
‫الولءا اتجاه التغيير داخل المنظمة‪ ،‬نوجز أهمها فيما يلي ) العوفي‪:(40-39 :2005 ،‬‬
‫‪. 1‬السياسات‪ :‬ضإرورة العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات الفراد العاملين‬
‫في المنظمة‪ ،‬لن السلوك في إيجابيته أو سلبيته يعتمد على قدرة الفرد على إشباع هذه الحاجات‪،‬‬
‫فإذا أشبعت هذه الحاجات‪ ،‬فإنه سيترتب عليه إتباع نمط سلوكي إيجابي يساعد على تكوين ما‬
‫يسمى بالسلوك المتوازن‪.‬‬
‫‪. 2‬وضوح الهداف‪ :‬يساعد وضإوح الهداف التنظيمية على زيادة الولءا اتجاه التغيير لدى الفراد‬
‫العاملين‪ ،‬فكلما كانت الهداف واضإحة ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم الولءا اتجاه التغيير‬
‫أكبر‪.‬‬
‫‪. 3‬العمل على تنمية مشاركة الفراد العاملين في المنظمة‪ :‬تساعد المشاركة من قبل الفراد‬
‫العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فالمشاركة كما يراها ديفن هي الشتراك‬
‫الفعلي والعقلي للفرد في موقف جماعي يشجعه على المشاركة والمساهمة لتحقيق الهداف‬
‫الجماعية‪ ،‬ويشترك في المسؤولية في تحقيق تلك الهداف‪.‬‬
‫‪. 4‬العمل على تحسين المناخ التنظيمي‪ :‬فالمناخ التنظيمي هو ذلك المجال المتضإمن الطرق‬
‫والساليب‪ ،‬والدوات والعناصر‪ ،‬والعلقات المتفاعلة بين بيئة المنظمة والفراد‪ .‬وبناءا على‬
‫ذلك‪ ،‬يمكن النظر إلى المناخ التنظيمي على أنه يمثل شخصية المنظمة الناجحة‪ ،‬وأن نجاحها‬
 ‫يعتمد على جو العمل السائد‪ ،‬فالمناخ التنظيمي الجيد يساعد على خلق جو عمل إيجابي‪ ،‬يعمل‬
‫على تحقيق الستقرار الذي يؤدي إلى نجاح التغيير‪.‬‬
‫‪. 5‬نمطإ القيادة‪ :‬إن الدور الكبير الذي يجب أن تقوم به الدارة هو خلق قناعة لدى الفراد‪ ،‬وكسب‬
‫التأييد الجماعي لنجاز العمال‪ ،‬فالقائد الناجح هو الذي يستطيع زيادة درجات الولءا اتجاه‬
‫التغيير لديهم‪.‬‬

‫الثقافة المنظمية والولءا اتجاه التغيير‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تتأثر الثقافة المنظمية بما تشمله من قيم و طقوس وسلوك‪ ،‬باستراتجيات التغيير المعتمدة في‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث تؤثر الستراتجيات على سلوك وقيم ومعتقدات الفراد‪ ،‬مما يجعلها أكثر نجاحا‬
‫وتكيفا مع هذه التغيرات‪ ،‬كما تؤثر الثقافة المنظمية على الستراتجيات وعمليات التغيير داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬وهذه دللة على أن بينهما علقة تأثيرية متبادلة‪.‬‬

‫‪ ‬العلقة بين الثقافة المنظمية والتغيير التنظيمي‪:‬‬

‫حظي موضإوع الثقافة المنظمية بأهمية في التغيير التنظيمي من قبل عدد من الباحثين‪ ،‬نظرا‬
‫للدور الذي تلعبه الثقافة في خلق الولءا اتجاه التغيير‪ ،‬حيث بينت أدبيات الدراسة أن الثقافة‬
‫البيروقراطية تؤثر بصورة سلبية في الولءا على عكس الثقافة البداعية أو الثقافة الداعمة اللتان‬
‫تسهمان في إحداث التغيير من خلل خلق درجة عالية من التفافي في العمل والرغبة في إحداث‬

‫التغيير لدى العاملين )‪.(Wang, 2004: 41‬‬

‫من هنا‪ ،‬أصبحت الثقافة المنظمية عامل مساعدا لعملية التغيير أو معيقا له )‪Chu, 2003:‬‬
‫‪ ،(506‬فقد أثبتت العديد من الدراسات أن التغيير الناجح عادة ما يكون مدعما بتغيرات وتطورات‬
‫ملئمة في كافة النظم الفرعية في المنظمة بما فيها الثقافة المنظمية‪ ،‬فمن خلل تبني المنظور‬
‫الثقافي في المنظمة يكون هناك تسهيل لحداث التغيير بالتركيز على المفاهيم الرمزية للمنظمة‬
‫والطقوس والقيم والنماط القيادية‪ .‬وتسعى المنظمات اليوم إلى تبني ثقافة تتصف بالمرونة‬
‫والتطور لعطائها ميزة تنافسية لمواجهة التحديات من جهة‪ ،‬واقتناص الفرص التي يوفرها‬
‫المحيط المضإطرب والمعقد من جهة أخرى (ويلسون‪. )125:1999 ،‬‬
 ‫وقد سعت عدد من الدراسات إلى تصنيف الثقافة طبقا لدرجة دعمها في إحداث التغيير لدى‬
‫المنظمات ‪ ،‬حيث صنف )‪ (Kanter‬الثقافة المنظمية إلى ثقافة مجزئة)‪Segmentalist‬‬
‫‪ (culture‬وثقافة تكاملية )‪ ،(Integrative culture‬ذلك أن المنظمات التي تمتلك العديد أو‬
‫كافة خصائص الثقافة التكاملية ستساعدها في إحداث التغيير‪ ،‬في حين أن المنظمات التي تسودها‬
‫الثقافة المجزئة تكون بطيئة الرد عند الحاجة للتغيير‪.‬‬
‫كما بين ) ‪ (Jones et al, 2005: 364-366‬أن الثقافة المنظمية تلعب دورا هاما في إنجاح‬
‫مبادرات التغيير التنظيمي من خلل الستعداد للتغيير))‪ . Readiness for change‬فإدراك‬
‫الستعداد للتغيير داخل المنظمة ل يعزى فقط إلى الفروق الفردية‪ ،‬وإنما أيضإا إلى معتقدات‬
‫واتجاهات أعضإاءا المنظمة‪.‬‬
‫فالمنظمات التي تمتلك ثقافة منظمية مع هيكل تنظيمي مرن )‪Flexible organizational‬‬
‫‪ (structure‬ومناخ تنظيمي داعم ) )‪ Supportive organizational climate‬أكثر ملءامة‬
‫لنجاح مبادرات التغيير التنظيمي من المنظمات التي تتسم بعدم المرونة والتحكم )‪Inflexible‬‬
‫‪. ( and control‬‬
‫في ضإوءا هذه الحقائق‪ ،‬فالفراد الذين يمتلكون قيم العلقات النسانية )‪Human relations‬‬
‫‪ ، (values‬وقيم النظم المفتوحة ))‪ Open systems values‬لديهم اتجاهات إيجابية نحو‬
‫التغيير التنظيمي‪ ،‬فتنمية وتوجيه قيم العلقات النسانية يكون من خلل التدريب والتطوير وتنمية‬
‫الموارد البشرية للمنظمة‪ ،‬إضإافة إلى غرس الثقة والقدرة على مواجهة التحديات في بيئة العمل‬
‫لدى الفراد‪ .‬كذلك‪ ،‬فالطبيعة الديناميكية لثقافة النظم المفتوحة تشير إلى أن الفراد يمتلكون‬
‫التنظيمي‪ .‬وعندما تسود السمات‬ ‫المرونة ) ‪(flexibility‬‬ ‫اتجاهات إيجابية نحو التغيير‬
‫المميزة لثقافة العلقات النسانية وثقافة النظم المفتوحة‪ ،‬يصبح العاملون أكثر إستعدادا للتغيير‪،‬‬
‫ويبين الشكل رقم )‪ (2-2‬هيكل القيم التنافسية بناءا على معياري المرونة والتوجه البيئي‪:‬‬

‫العلقات النسانية )‪Human‬‬ ‫النظم المفتوحة)‪(open systems‬‬

‫‪(relations‬‬ ‫الهدف‪ :‬البتكار والتطوير‬
‫داخلي)‪(internal‬‬ ‫جارجي )‪(external‬‬
‫الهدف‪ :‬التماسك والروح المعنوية‬ ‫الوسائل‪:‬‬
‫الوسائل‪:‬‬ ‫‪ -‬القدرة على التكيف والستعداد‬
‫‪ -‬التدريب والتطوير‬ ‫‪ -‬التصالت الدقيقة‬
‫‪ -‬الإتصالت المفتوحة‬ ‫‪ -‬التكيف مع عملية اتخاذ القرار‬
‫‪process‬القرار‬
‫‪(Internal‬‬ ‫لمشاركة )في اتخاذ‬
‫العمليةا الداخلية‬
‫‪-‬‬
‫الهدف‪ :‬الستقرار والتحكم‬
‫الوسائل‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة المعلومات‬
‫‪ -‬دقة التصالت‬
‫‪ -‬عملية اتخاذ القرار مستندة إلى‬
‫)‪ (control‬قاعدة البيانات‬ ‫التحكم‬
 ‫هدف عقلني ) ‪(Rational goal‬‬
‫الهدف‪ :‬الكفاءاة والنتاجية‬
‫الوسائل‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الهداف والتخطيط لها‬
‫‪ -‬التصال التعليمي‬
‫‪ -‬المركزية في عملية اتخاذ‬
‫القرار‬

‫الشكل رقم )‪ (2-2‬هيكل القيم التنافسية‬

‫‪Source: Jones, R. A et al.(2005)."The impact of organizational culture and‬‬
‫‪reshaping capabilities on change implementation success: the mediating role of‬‬
‫‪readiness for change", Journal of Management Studies, issue 2, NO (42): 365.‬‬

‫‪ ‬أهمية القيم التنظيمية بالنسبة لعملية التغيير التنظيمي ‪:‬‬

‫يكتسي موضإوع القيم التنظيمية أهمية كبرى لما لهذه القيم من تأثير كبير على سلوكيات‬
‫الفراد داخل المنظمة‪ ،‬إذ تعد من بين أهم مكونات الثقافة المنظمية باعتبارها معيار النتقاءا من‬
‫بين بدائل متاحة أمام الفرد في الموقف الذي يتعرض له أو يسلكه‪ ،‬وبهذا يستطيع الفرد أن يميز‬
‫من خللها بين الشياءا من حيث فعاليتها ودورها في تحقيق مصالحه‪ ،‬و إختياراته وتجسيد‬
‫طموحاته‪ .‬وتظهر أهمية القيم التنظيمية داخل المنظمة بشكل واضإح وجلي من خلل ذلك التطور‬
‫الذي يحدث في أساليب وأنماط الدارة داخل المنظمة‪ ،‬حيث إنتقل الفكر الداري من تلك الدارة‬
‫التقليدية )التيلورية( والتي ل تعير أي إهتمام للفراد داخل المنظمة‪ ،‬إلى أساليب إدارية أخرى‬
‫تهتم بالجوانب النفسية للفرد لما لها من تأثير على المنظمة‪ ،‬مثل الدارة بالقيم‪ ،‬والتي تعتبر كأداة‬
‫قيادية إستراتيجية ذات إمكانية كبيرة للتنمية والتطوير نتيجة إرتباطها بالمستويات المختلفة‪،‬‬
‫وكأداة أيضإا تساعد على تحديد مسارات الجهود المبذولة نحو تحقيق رؤية القيادة الستراتيجية‪.‬‬
‫كما تعد الدارة بالقيم إدارة متميزة‪ ،‬وتتسم بالموضإوعية والتوجيه السليم للفراد‪ ،‬وإتقان‬
‫العمل والمراقبة المزدوجة الذاتية والخارجية‪ ،‬لذا فهي تعتبر منهج إداري متميز يؤدي إلى تطوير‬
‫قدرات الفراد من خلل الهتمام بتنمية الجانب الروحي لهم والتعامل معهم بإنسانية سامية من‬
 ‫خلل إشراكهم في إتخاذ القرار حسب إستعدادهم الفكري‪ ،‬إضإافة إلى إهتمامها بالقيم التنظيمية‬
‫داخل المنظمة )غنوم‪.(123 :2005 ،‬‬
‫وتتجلى أهمية الدارة بالقيم في اعتبارها أداة قيادية شاملة في ثلث أهداف رئيسية‬
‫هي)داودي‪: (325 :2004 ،‬‬
‫‪ . 1‬التبسيطإ ‪ :‬ويتضإمن إستيعاب وإدماج التعقيد الذي ينتج عن الحاجة المتزايدة للتكيف مع‬
‫التغيرات الحاصلة‪ ،‬وذلك على كل المستويات الهرمية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ . 2‬التوجيه ‪ :‬وهو إعداد وتهيئة الرؤية الستراتيجية نحو مستقبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 3‬الحصول على اللتزام والنتماءا الكامل ‪ :‬حيث ينبغي أن تتكامل الدارة بالقيم مع السياسة‬
‫الموجهة بأعضإاءا المنظمة‪ ،‬بهدف تنمية إنتمائهم وإلتزامهم في تقديم أداءا عالي الجودة‪.‬‬
‫بالضإافة إلى ما سبق‪ ،‬تظهر أهمية القيم التنظيمية بالنسبة لعملية التغيير‪ ،‬خاصة فيما‬
‫تتضإمنه تلك الثقافات القوية التكيفية من قيم تدعو إلى الرتقاءا والتميز‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪،‬‬
‫والرغبة في النمو‪ ،‬وإشراك الفراد في مجهودات التغيير‪ ،‬وبهذا يتم تحفيزهم وتشجيعهم على‬
‫التطوير الشخصي‪ ،‬وعلى إبداءا السلوكيات الجيدة التي تجسد قيم المانة والتعاون‪ ،‬بما يساعد‬
‫على الحل الفعال للمشكلت التي قد ترافق التغيير‪.‬‬
‫وفي هذا الميدان يؤكد )‪ (kenndy‬على وجود مجموعة من القيم الساسية التي يجب أن‬
‫تكون داخل المنظمة من أجل ضإمان التوافق بين أهداف الفرد من جهة وأهداف المنظمة من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬وذلك باعتبار الفرد داخل المنظمة هو الداة الفعالة المدعمة لحداث التغيير المطلوب‪،‬‬
‫وتتمثل هذه القيم عادة في )غنوم‪:(132 :2005 ،‬‬
‫‪ -‬قيم الستجابية ‪ :‬وتتمثل هذه القيم داخل المنظمة في سعي الفراد من أجل إمتلك قدرة على‬
‫الستجابة للتغيرات التي تطرأ في محيط المنظمة‪ ،‬وذلك من خلل تحديد حاجات المستخدمين‬
‫والعملءا‪ ،‬والعمل الجماعي لمقابلتها بفعالية والتصال معهم بالسلوب الذي يفهمونه‪.‬‬
‫‪ -‬قيم الفعالية ‪ :‬ترتبط هذه القيم بهدف الحصول على المخرجات بالشكل الصحيح‪ ،‬وتحسين‬
‫المناخ التنظيمي الملئم للعاملين‪ ،‬ومقابلة مجموعة الهداف من خلل الموارد المتاحة والرؤية‬
‫المشتركة‪ ،‬وتحديد توقعات المستهلكين وتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬قيم الكفاءاة ‪ :‬فهي تعكس تلك العلقة النسبية بين المدخلت والمخرجات‪ ،‬وتفسر كيفية أداءا‬
‫العمال بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬قيم القوة الضمنية ‪ :‬وتشتمل مقوماتها على تطوير المعارف والقدرات لمقابلة الحاجات غير‬
‫المشبعة‪ ،‬وتحسين مظهر العاملين وعمليات التصال مع الخرين‪ ،‬وتطوير التدريب‪ ،‬وتحديد‬
‫إطار فعال لصنع القرارات‪ ،‬وتطوير تجارب العاملين ومساهماتهم‪ ،‬والعمل الجماعي المشترك‪،‬‬
‫وتحسين ظروفه‪ ،‬والتخطيط الجيد للتعاون بينهم‪ ،‬والشتراك التطوعي‪ ،‬وتحسين الرضإا العام‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬قيم الملءامة والمتياز ‪ :‬تهتم هذه القيم بمقتضإيات الرتقاءا والتميز‪ ،‬وخلق ثقافة الرتقاءا‬
‫والتحسين المستمر‪ ،‬والتركيز على التطبيقات المثلى‪ ،‬وتحديد المتطلبات العصرية بالضإافة إلى‬
‫تحديد مفهوم جودة الخدمة وتحقيقها كقيمة عليا داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬قيم التقرب من العملءا والمستهلكين ‪ :‬تهتم هذه القيم بخلق ثقافة التوجه للعملءا وتحديد‬
‫توقعاتهم‪ ،‬والتأكيد على إمتلك كافة العاملين اتجاهات إيجابية لتحقيق الهداف التنظيمية من‬
‫خلل تحقيق رضإا العملءا‪ ،‬وإيجاد عمل جماعي فعال للوفاءا باللتزامات اتجاه العملءا‪ ،‬وخلق‬
‫ثقافة التعلم والتحسين المستمر من خلل التغاضإي عن السلوكيات الخاطئة وتعلم السلوكيات‬
‫المرغوبة والجيدة التي تشجع على التفكير البتكاري والبداعي‪.‬‬
‫وبهذه القيم الموجودة داخل المنظمة التي تشجع على التحسين المستمر والتفكير البداعي‬
‫والصغاءا لمتطلبات العملءا سيتم تعزيز التغيير بهدف التأقلم مع المحيط بشكل مستمر)‬
‫‪.( Véronique , 2003: 129‬‬

‫‪ ‬العلقة بين الثقافة المنظمية والولءا اتجاه التغيير‪:‬‬

‫يمكن إبراز العلقة بين الثقافة المنظمية والولءا اتجاه التغيير في مجموعة من النقاط تتمثل‬
‫في )‪: (Yang, 2005: 32‬‬
‫‪ -‬إن الثقافة المنظمية تؤثر بشكل كبير في المنظمات‪ ،‬خصوصا في مجالت معينة مثل الداءا‬
‫والولءا اتجاه التغيير‪ ،‬حيث أن ولءا الفرد للمنظمة ينشأ من إعتقاده القوي بأهداف وقيم‬
‫المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬لذلك فإن إستيعاب وفهم الثقافة المنظمية سيخلق درجة عالية من‬
‫الولءا للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إن المنظمات التي تتصف بالمرونة نحو التغيير لها سمات عالية وقدرة على التغيير‪.‬‬
‫ٍ‪ -‬إن المنظمات المسيطر عليها من قبل الثقافة البيروقراطية تظهر مستوى منخفضإا من الولءا‬
‫اتجاه التغيير‪ ,‬في حين أن الثقافة البداعية والثقافة الداعمة تظهر مستوى عال من الولءا‬
‫اتجاه التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬إن خلق بيئة عمل داعمة أو ثقافة داعمة في المنظمة مثل الثقافة الجماعية من شأنه أن يؤدي‬
‫إلى كسب ولءا أفراد المنظمة في دعم ومساندة وإنجاح عملية التغيير في المنظمة‪.‬‬
 ‫ثامنا‪ :‬منهجية الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫عملت الدراسة على إختيار قطاع البنوك التجارية الردنية ميدانا للدراسة‪ ،‬حيث تكون مجتمع‬
‫الدراسة من الموظفين العاملين في الدارة العامة أو المراكز الرئيسية لهذه البنوك البالغ عددها )‬
‫‪ (13‬بنكا ‪ ،‬وذلك حسب بيانات البنك المركزي الردني‪.‬‬
‫ولبلوغ غايات الدراسة فقد تم إختيار عينة مؤلفة من )‪ (352‬موظفا وزعت على ثمانية )‪(8‬‬
‫بنوك ‪ ،‬تمثلت هذه البنوك في ‪ :‬البنك العربي‪ ،‬وبنك السكان للتجارة والتمويل‪ ،‬وبنك الردن‪،‬‬
‫وبنك القاهرة عمان‪ ،‬وبنك التحاد‪ ،‬والبنك التجاري الردني‪ ،‬والبنك الهلى الردني‪ ،‬وبنك‬
‫الردن الستثماري‪.‬‬

‫‪ ‬مصادر جمع المعلومات والبيانات‪:‬‬

‫تم العتماد على مصادر عدة بقصد الحصول على البيانات والمعلومات اللزمة للدراسة‬
‫وتمثلت في‪:‬‬
‫‪ .1‬المصادر الثانوية‪ :‬حيث تم مراجعة أدبيات الدراسة المتعلقة بالثقافة المنظمية وإدارة‬
‫التغيير والولءا اتجاه التغيير‪.‬‬
‫‪.2‬المصادر الولية‪ :‬كما أن الباحث إعتمد على المصادر الولية‪ ،‬والمتمثلة بالستبانة التي‬
‫تم تطويرها وتحكيمها لقياس متغيرات الدراسة وتوجيهها إلى الموظفين في المنظمات‬
‫المبحوثة‪.‬‬
‫‪ ‬قياس متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫قياس الثقافة المنظمية‪:‬‬
‫وقد تم قياسها بالعتماد على مقياس ‪ ((Wallach, 1983‬الذي يشتمل على ثلث أبعاد هي‪:‬‬
‫الثقافة البيروقراطية‪ ،‬والثقافة البداعية‪ ،‬والثقافة الداعمة‪ .‬وقد استخدم مقياس ليكرت الخماسي‬
‫‪) 5‬أوافق بشدة( إلى ‪) 1‬ل أوافق بشدة(‪.‬‬
‫قياس الولءا اتجاه التغيير‪:‬‬
‫تم قياس هذا المتغير بالعتماد على مقياس) ‪ ،(Herscovitch & Meyer, 2002‬الذي‬
‫يشتمل على ثلث أبعاد هي‪ :‬الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المستمر اتجاه التغيير‪،‬‬
 ‫والولءا المعياري اتجاه التغيير‪ .‬وقد استخدم مقياس ليكرت الخماسي ‪) 5‬أوافق بشدة( إلى ‪) 1‬ل‬
‫أوافق بشدة(‪.‬‬
‫‪ ‬الساليب الحصائية المستخدمة‪:‬‬
‫استخدم الباحث برنامج ‪ ((SPSS‬في التحليل الحصائي‪ ،‬واتبع من خلله الساليب‬
‫الحصائية التية‪:‬‬
‫‪ . 1‬مقاييس الحصاءا الوصفي )‪ :(Descriptive Statistic Measures‬وذلك لوصف‬
‫خصائص عينة الدراسة باستخدام النسب المئوية والتكرارات‪ .‬واسبتخدمت كذلك لتحليل إجابات‬
‫المبحوثين عن الفقرات الواردة في إستبانة الدراسة بناءا على الوساط الحسابية‪ ،‬والنحرافات‬
‫المعيارية لتحديد الهمية النسبية لجابات أفراد عينة الدراسة اتجاه محاور وأبعاد الدراسة‪.‬‬
‫‪ . 2‬معامل ثبات أداة الدراسة ِ(‪ :(Cronbach Alpha‬لختبار ثبات أداة الدراسة‪.‬‬
‫‪ . 3‬تحليل النحدار الخطإي المتعدد )‪ :(Multiple Linear Regression‬وذلك لختبار أثر‬
‫الثقافة المنظمية في أبعاد الولءا اتجاه التغيير)الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المستمر‬
‫اتجاه التغيير‪ ،‬والولءا المعياري اتجاه التغيير(‪.‬‬

‫وصف أبعاد الدراسة الساسية وتشخيصها‪:‬‬

‫وسيتم فيما يلي تناول كل ببعد من أبعاد الثقافة المنظمية السائدة في البنوك التجارية الردنية مصصن‬
‫وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬بمزيد من التفصيل للتعرف على ما ورد في الفقرات التي تخص كصصل‬
‫ببعد‪:‬‬
‫الببعد الول‪ :‬الثقافة البيروقراطإية‪:‬‬
‫صصابية‬
‫صصطات الحس‬
‫قيس هذا الببعد من خلل )‪ (7‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (1‬الذي يظهر المتوس‬
‫والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫جدول رقم )‪(1‬‬
‫المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لببعد الثقافة البيروقراطية‬
‫النحراف الترتيب درجة التقدير‬ ‫المتوسط‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المتوسطات‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة جدا‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫التسلسل الهرمي لتنفيذ العمال‬ ‫‪2‬‬
 ‫يعتبر مهم في ثقافة المنظمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫تركزثقافة المنظمة على تنفيذ‬ ‫‪4‬‬
‫اللوائح والنظمة في إدارة العمل‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫تهتم ثقافة المنظمة بالجراءاات‬ ‫‪9‬‬
‫الرسمية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫تتحدد الصلحيات والمسؤوليات‬ ‫‪7‬‬
‫إستنادا إلى ثقافة المنظمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫تحدد ثقافة المنظمة أسلوب مثالي‬ ‫‪8‬‬
‫للعمال اليومية‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫من أساسيات ثقافة المنظمة رقابة‬ ‫‪3‬‬
‫دورية على العاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫تركز ثقافة المنظمة على اللتزام‬ ‫‪1‬‬
‫بالمسؤوليات بكل دقة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬
‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (1‬أن متوسطات عبارات ببعد الثقافة البيروقراطية السائدة في‬
‫البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪ (4.32-3.07‬وفق مقياس‬
‫التدرج الخماسي‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعد )‪ (3.71‬وبانحراف معياري )‬
‫‪ ،(0.35‬مما يشير إلى توافر الثقافة البيروقراطية في البنوك التجارية الردنية بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫وعند النظر في الفقرات نجد أن أكثر فقرة يطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب" التسلسل الهرمي لتنفيذ العمال يعتبر مهم في ثقافة المنظمة"‪ ،‬حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي لها )‪ (4.32‬أي بدرجة مرتفعة جدا‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة‬
‫للمضإمون تلك المتعلقة ب " تركز ثقافة المنظمة على اللتزام بالمسؤوليات بكل دقة "‪ ،‬حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي لها )‪ (3.07‬بدرجة متوسطة وبانحراف معياري )‪.(0.85‬ظهر من النتائج أن‬
‫متوسطات عبارات ببعد الثقافة البيروقراطية كانت مرتفعة‪ ،‬وربما يعود السبب في ذلك إلى رغبة‬
‫موظفي البنوك التجارية الردنية في السيطرة على جميع ما يتعلق بالعمل نتيجة شعورهم أنهم‬
‫مسؤولون أمام الجهات الرسمية‪ ،‬وبالتالي يتأثرون في التقيد بالنظمة والتعليمات‪ ،‬ويؤكد هذا‬
‫مجيئ العبارات " التسلسل الهرمي لتنفيذ العمال مهم في ثقافة المنظمة " و" تركز ثقافة المنظمة‬
‫على تنفيذ اللوائح والنظمة في إدارة العمل " في المراتب الولى من عبارات هذا الببعد‪.‬‬

‫الببعد الثاني‪ :‬الثقافة البداعية‪:‬‬

‫قيس هذا الببعد من خلل )‪ (10‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (2‬الذي يظهر المتوسطات‬
‫الحسابية والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫جدول رقم )‪(2‬‬
 ‫المتوسطإات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد الثقافة البإداعية‬

‫درجة التقدير‬ ‫الترتيب‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المتوسطات‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫تدعم ثقافة المنظمة دور فرق‬ ‫‪13‬‬
‫العمل لمواجهة المشكلت‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫تسعى ثقافة المنظمة إلى التميز‬ ‫‪16‬‬
‫في الداءا‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫تسهم ثقافة المنظمة في تهيئة‬ ‫‪10‬‬
‫المناخ المساعد على البداع‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫تشجع ثقافة المنظمة على‬ ‫‪19‬‬
‫مواجهة التحديات لتحقيق‬
‫الهداف‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫تساهم ثقافة المنظمة في تكوين‬ ‫‪18‬‬
‫فرق عمل مبدعة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫تسهم ثقافة المنظمة في الولءا‬ ‫‪15‬‬
‫التنظيمي للعاملين‬
‫مرتفعة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫تميل ثقافة المنظمة إلى تشجيع‬ ‫‪17‬‬
‫العاملين على قبول التحدي‬
‫والمخاطرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫تسهم ثقافة المنظمة في توفير‬ ‫‪12‬‬
‫جو من الشفافية‬
‫متوسطة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫تحرص ثقافة المنظمة على‬ ‫‪11‬‬
‫العدالة في توزيع العمل‬
‫متوسطة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫تدعو ثقافة المنظمة إلى إعتبار‬ ‫‪14‬‬
‫الخطأ مصدر من مصادر التعلم‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬

‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (2‬أن متوسطات عبارات ببعد الثقافة البداعية السائدة في البنوك‬
‫صصاس‬
‫صصق مقي‬
‫صص ‪ (3.80‬وف‬
‫التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪-3.29‬‬
‫التدرج الخماسي‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعصد )‪ (3.56‬وبصانحراف معيصاري )‬
‫‪ ،(0.81‬مما يشير إلى توافر الثقافة البداعية في البنوك التجارية الردنية بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫وبتفحص فقرات هذا الببعد‪ ،‬نجد أن أكثر فقرة بيطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب " تدعم ثقافة المنظمة دور فرق العمل لمواجهة المشكلت "‪ ،‬حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي لها )‪ (3.80‬أي بدرجة مرتفعة‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة للمضإمون‬
‫تلك المتعلقة ب " تدعو ثقافة المنظمة إلى إعتبار الخطأ مصدر من مصادر التعلم"‪ ،‬حيث بلغ‬
 ‫المتوسط الحسابي لها )‪ (3.29‬بدرجة متوسطة وبانحراف معياري )‪ (1.17‬أي أن أفراد العينة‬
‫متفاوتون حولها‪.‬‬
‫كذلك متوسطات عبارات ببعد الثقافة البداعية كانت مرتفعة‪ ،‬وربما يعود السبب في ذلك إلى‬
‫رغبة البنوك التجارية الردنية في تكوين فرق العمل لمواجهة المشكلت والتحديات‪ ،‬والتميز في‬
‫الداءا من خلل إيجاد وتوفير البيئة المناسبة المساعدة على إخراج طاقات العاملين البداعية‪،‬‬
‫ويؤكد هذا مجيئ العبارات " تدعم ثقافة المنظمة دور فرق العمل لمواجهة المشكلت " و" تسعى‬
‫ثقافة المنظمة إلى التميز في الداءا " في المراتب الولى من عبارات هذا الببعد‪ .‬كما يمكن تفسير‬
‫ذلك أيضإا من خلل المنافسة للبنوك الجنبية وتحديات البيئة الخارجية المتغيرة باستمرار التي‬
‫تتطلب مثل هذه الثقافة‪.‬‬

‫الببعد الثالث‪ :‬الثقافة الداعمة‪:‬‬

‫قيس هذا البعد من خلل )‪ (6‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (3‬الذي يظهر المتوسطات‬
‫الحسابية والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫جدول رقم )‪(3‬‬
‫المتوسطإات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد الثقافة الداعمة‬

‫النحراف الترتيب درجة التقدير‬ ‫المتوسط‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المتوسطات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫تزرع ثقافة المنظمة الثقة في‬ ‫‪24‬‬
‫نفوس العاملين داخل المنظمة‬
‫متوسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫تؤكد ثقافة المنظمة على‬ ‫‪20‬‬
‫العدالة)المساواة( بين العاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫تسمح ثقافة المنظمة للعاملين‬ ‫‪21‬‬
‫بحرية التعبير عن الرأي‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫تركز ثقافة المنظمة على‬ ‫‪23‬‬
‫الجانب النساني في العمل‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫تدعم ثقافة المنظمة العاملين في‬ ‫‪22‬‬
‫المشاركة في صنع القرار‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫توسع ثقافة المنظمة التصالت‬ ‫‪25‬‬
‫الوظيفية بين العاملين خارج‬
‫حدود المنظمة‬
‫متوسطإة‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬
 ‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (3‬أن متوسطات عبارات ببعد الثقافة الداعمة السائدة في البنوك‬
‫التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪ (3.46 -3.27‬وفق مقياس‬
‫التدرج الخماسي الذي حدده الباحث‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعد )‪(3.35‬‬
‫وبانحراف معياري )‪ ،(0.85‬مما يشير إلى توافر الثقافة الداعمة في البنوك التجارية الردنية‬
‫بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫وعند النظر في الفقرات نجد أن أكثر فقرة بيطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب" تزرع ثقافة المنظمة الثقة في نفوس العاملين داخل المنظمة "‪ ،‬حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي لها )‪ (3.46‬أي بدرجة مرتفعة‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة للمضإمون‬
‫تلك المتعلقة ب " توسع ثقافة المنظمة التصالت الوظيفية بين العاملين خارج حدود المنظمة "‪،‬‬
‫حيث بلغ المتوسط الحسابي لها )‪ (3.27‬بدرجة متوسطة وبانحراف معياري )‪ ،(1.10‬أي أن‬
‫أفراد العينة متفاوتون حولها‪.‬‬
‫جاءات متوسطات عبارات ببعد الثقافة الداعمة بدرجة متوسطة‪ ،‬ويعود السبب في ذلك إلى أن‬
‫مديري البنوك التجارية الردنية يسعون إلى تحقيق الثقة لدى العاملين من خلل الشفافية في‬
‫العمل وعدم التحيز لطرف آخر‪ ،‬فيحاولون تحقيق العدل والمساواة في توزيع المهام على العاملين‬
‫لكي ل تقل الثقة‪ ،‬ويؤكد هذا مجيئ العبارات " تزرع ثقافة المنظمة الثقة في نفوس العاملين داخل‬
‫المنظمة " و" تؤكد ثقافة المنظمة على العدالة )المساواة( بين العاملين " في المراتب الولى لهذا‬
‫الببعد‪.‬‬
‫وسيتم فيما يلي تناول مستوى كل ببعد من أبعاد الولءا اتجاه التغيير السائدة في البنوك التجارية‬
‫الردنية من وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬بمزيد من التفصيل للتعرف على ما ورد في الفقرات التي‬
‫تخص كل ببعد‪:‬‬

‫الببعد الول‪ :‬الولءا العاطإفي اتجاه التغيير‪:‬‬

‫قيس هذا الببعد من خلل )‪ (6‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (4‬الذي يظهر المتوسطات الحسابية‬
‫والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(4‬‬
‫المتوسطإات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد الولءا العاطفي اتجاه التغيير‬

‫المتوسط النحراف الترتيب درجة التقدير‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫المتوسطات‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة جدا‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫أعتقد أن التغيير ذو قيمة‬ ‫‪26‬‬
 ‫للمنظمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪ 27‬التغيير إستراتيجية جيدة‬
‫للمنظمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪ 29‬يخدم التغيير أهداف هامة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪ 31‬أعتقد أن التغيير ضإروري‬
‫للمنظمة‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪ 30‬أعتقد أن المور تسير بشكل‬
‫أفضإل مع التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪ 28‬أعتقد أن الدارة ل ترتكب‬
‫خطأ من خلل إدخال التغيير‬
‫للمنظمة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬

‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (4‬أن متوسطات عبارات ببعد الولءا العاطفي اتجاه التغيير السائدة‬
‫في البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪ (4.22 -3.29‬وفق‬
‫مقياس التدرج الخماسي الذي حدده الباحث‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعد )‪(3.73‬‬
‫وبانحراف معياري )‪ ،(0.58‬مما يشير إلى توافر الولءا العاطفي اتجاه التغييرفي البنوك‬
‫التجارية الردنية بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫وعند النظر في الفقرات نجد أن أكثر فقرة بيطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب" أعتقد أن التغيير ذو قيمة للمنظمة "‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي لها )‬
‫‪ (4.22‬أي بدرجة مرتفعة جدا‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة للمضإمون تلك المتعلقة ب‬
‫"أعتقد أن الدارة ل ترتكب خطأ من خلل إدخال التغيير للمنظمة "‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي‬
‫لها )‪ (3.29‬بدرجة متوسطة‪ ،‬وبانحراف معياري )‪ (1.35‬أي أن أفراد العينة متفاوتون حولها‪.‬‬
‫يظهر من النتائج أن متوسطات عبارات ببعد الولءا العاطفي اتجاه التغيير كانت بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ويعود السبب في ذلك إلى إدراك موظفي البنوك التجارية الردنية لقيمة وأهمية التغيير‬
‫بالنسبة لي بنك‪ ،‬وأنه يمثل خيارا وإستراتيجية جيدة للبنوك تؤدي إلى تحقيق أهدافها‪ ،‬ويؤكد هذا‬
‫مجيئ العبارات " أعتقد أن التغيير ذو قيمة للمنظمة " و" التغيير إستراتيجية جيدة للمنظمة " في‬
‫المراتب الولى من هذا الببعد‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة بصورة عامة مع النتائج التي توصلت إليها كل من دراسة ) أبوزيد‬
‫وخطاب‪.(2009 :‬‬

‫الببعد الثاني‪ :‬الولءا المستمر اتجاه التغيير‪:‬‬

 ‫قيس هذا الببعد من خلل )‪ (6‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (5‬الذي يظهر المتوسطات الحسابية‬
‫والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(5‬‬
‫المتوسطات الحسابية والنحرافات المعيارية لببعد الولءا المستمر اتجاه التغيير‬
‫النحراف الترتيب درجة التقدير‬ ‫المتوسط‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المتوسطات‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪ 37‬سيكون من المخاطرة أن‬
‫أتحدث بالشكل الذي يقف ضإد‬
‫التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪ 32‬ل يوجد بديل آخر عن التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪ 36‬أن مقاومة التغيير ل يمثل‬
‫خيارا مناسبا لي‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪ 34‬أشعر برغبة كبيرة في التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪ 35‬أشعر أن مقاومة التغيير مكلفة‬
‫بالنسبة لي‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪ 33‬أشعر بالراحة جراءا إحداث‬
‫التغيير‬
‫متوسطإة‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬

‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (5‬أن متوسطات عبارات ببعد الولءا المستمر اتجاه التغيير السائدة‬
‫في البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪ (3.44 -3.11‬وفق‬
‫مقياس التدرج الخماسي الذي حدده الباحث‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعد )‪(3.25‬‬
‫وبانحراف معياري )‪ ،(0.50‬مما يشير إلى توافر الولءا المستمر اتجاه التغيير في البنوك‬
‫التجارية الردنية بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫وعند النظر في الفقرات نجد أن أكثر فقرة بيطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب " سيكون من المخاطرة أن أتحدث بالشكل الذي يقف ضإد التغيير "‪ ،‬حيث‬
‫بلغ المتوسط الحسابي لها )‪ (3.44‬أي بدرجة مرتفعة ‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة‬
‫للمضإمون تلك المتعلقة ب " أشعر بالراحة جراءا إحداث التغيير "‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي لها‬
‫)‪ (3.11‬بدرجة متوسطة وبانحراف معياري )‪ ،(1.22‬أي أن أفراد العينة متفاوتون حولها‪.‬‬
‫جاءات متوسطات عبارات ببعد الولءا المستمر اتجاه التغيير بدرجة متوسطة‪ ،‬ويعود السبب‬
‫في ذلك إلى كون موظفي البنوك ليس لديهم بديل آخر عن التغيير‪ ،‬وهذا من أجل تحقيق التكيف‬
‫مع البيئة الخارجية المتغيرة من أجل البقاءا والستمرار‪ ،‬ويؤكد هذا مجيئ العبارات " سيكون من‬
 ‫المخاطرة أن أتحدث بالشكل الذي يقف ضإد التغيير" و" ل يوجد بديل آخر عن التغيير" في‬
‫المراتب الولى من هذا الببعد‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع النتيجة التي توصلت إليها كل من دراسة ) أبوزيد وخطاب‪.(2009 :‬‬

‫الببعد الثالث‪ :‬الولءا المعياري اتجاه التغيير‪:‬‬

‫قيس هذا الببعد من خلل )‪ (6‬فقرات يبينها الجدول رقم )‪ (6‬الذي يظهر المتوسطات‬
‫الحسابية والنحرافات المعيارية لتلك الفقرات‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(6‬‬
‫المتوسطإات الحسابية والنحرافات المعيارية لبعد الولءا المعياري اتجاه التغيير‬

‫النحراف الترتيب درجة التقدير‬ ‫المتوسط‬ ‫ترتيب الفقرة تنازليا حسب‬ ‫رقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المتوسطات‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪ 38‬أشعر بالحساس بالمسؤولية‬
‫اتجاه إحداث التغيير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ 39‬ل أعتقد أنه من الصحيح أن‬
‫أقف ضإد التغيير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪ 42‬أشعر بالذنب في حالة الوقوف‬
‫في وجه التغيير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪ 41‬سأشعر بالمسؤولية في حالة‬
‫الوقوف مع التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪ 40‬أشعر بالسوءا إزاءا مقاومة‬
‫التغيير‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪ 43‬إن إلتزامي الخلقي اتجاه‬
‫التغيير يدفعني لدعم وإنجاح‬
‫التغيير‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪553.‬‬ ‫المتوسطإ الحسابي العام‬

‫يتضإح من الجدول رقم )‪ (6‬أن متوسطات عبارات ببعد الولءا المعياري اتجاه التغيير السائدة‬
‫في البنوك التجارية الردنية من وجهة نظر العاملين فيها تراوحت بين )‪ (4.09 -2.93‬وفق‬
‫مقياس التدرج الخماسي الذي حدده الباحث‪ ،‬حيث بلغ المتوسط العام لعبارات هذا الببعد )‪(3.55‬‬
‫وبانحراف معياري )‪ ،(0.54‬مما يشير إلى توافر الولءا المعياري اتجاه التغيير في البنوك‬
‫التجارية الردنية بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫وعند النظر في الفقرات نجد أن أكثر فقرة بيطبق مضإمونها حسب آراءا أفراد عينة الدراسة‬
‫كانت تلك المتعلقة ب" أشعر بالحساس بالمسؤولية اتجاه إحداث التغيير "‪ ،‬حيث بلغ المتوسط‬
 ‫الحسابي لها )‪ (4.09‬أي بدرجة مرتفعة ‪ ،‬في المقابل كانت أقل فقرة مطبقة للمضإمون تلك‬
‫المتعلقة ب " إن إلتزامي الخلقي اتجاه التغيير يدفعني لدعم وإنجاح التغيير "‪ ،‬حيث بلغ المتوسط‬
‫الحسابي لها )‪ (2.93‬بدرجة متوسطة وبانحراف معياري )‪ ،(1.34‬أي أن أفراد العينة متفاوتون‬
‫حولها‪.‬‬
‫جاءات متوسطات عبارات ببعد الولءا المعياري اتجاه التغيير بدرجة مرتفعة‪ ،‬ويعود السبب‬
‫في ذلك إلى إحساس وشعور موظفي البنوك بالمسؤولية من أجل دعم ومساندة التغيير وهذا من‬
‫الناحية الخلقية اتجاه منظماتهم‪ ،‬ويؤكد هذا مجيئ العبارات " أشعر بالحساس بالمسؤولية اتجاه‬
‫إحداث الغيير" و" ل أعتقد أنه من الصحيح أن أقف ضإد التغيير" في المراتب الولى لهذا الببعد‪.‬‬

‫إختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫يتناول هذا الجزءا إختبار الفرضإيات التي قامت عليها هذه الدراسة‪ ،‬وذلك من أجل الوصول‬
‫إلى نتائج وتوصيات تعكس أهمية هذه الدراسة‪ .‬وفيما يلي إختبار الفرضإية رئيسية مع فرضإياتها‬
‫الفرعية‪:‬‬
‫إختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫صصاه‬
‫صصولءا اتج‬ ‫‪ :Ho1‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في مس‬
‫صصتوى ال‬
‫التغيير‪.‬‬
‫يبين الجدول رقم )‪ (7‬نتائج النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا اتجاه‬
‫التغيير‬
‫جدول رقم )‪(7‬‬
‫نتائج إختبار النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا اتجاه التغيير‬
‫قيمة ))‪VIF‬‬ ‫قيمة )‪ ( T‬مستوى الدللة‬ ‫قيمة)‪( Beta‬‬ ‫المتغير المستقل‪ :‬الثقافة‬
‫المنظمية‬
‫‪1.069‬‬ ‫‪6060.‬‬ ‫‪5160.‬‬ ‫‪0290.‬‬ ‫الثقافة البيروقراطية‬
‫‪2.255‬‬ ‫‪*0150.‬‬ ‫‪2.446‬‬ ‫‪1970.‬‬ ‫الثقافة البداعية‬
‫‪2.181‬‬ ‫‪*0120.‬‬ ‫‪2.537‬‬ ‫‪2010.‬‬ ‫الثقافة الداعمة‬
‫‪1440.‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬
‫‪16.592‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
 ‫* ‪0.000‬‬ ‫مستوى الدللة‬

‫* ‪sig < 0.05‬‬

‫يتضإح من نتائج الجدول رقم )‪ (7‬أن قيمة معامل التحديد )‪ (R² =0.144‬وهذا يعني أن‬
‫متغير الثقافة المنظمية يفسر ما نسبته ) ‪ (%14.4‬من التباين الحاصل في المتغير التابع المتمثل‬
‫في الولءا اتجاه التغيير‪ .‬ونظرا لن قيمة )‪ ،F=16.592‬مستوى الدللة= ‪ ،(0.000‬فإننا نرفض‬
‫الفرضإية العدمية ونقبل الفرضإية البديلة التي تنص على وجود أثر ذو دللة إحصائية ))‪α<0.05‬‬
‫للثقافة المنظمية في مستوى الولءا اتجاه التغيير‪.‬‬
‫ويبين الجدول رقم )‪ (7‬كذلك أثر أبعاد الثقافة المنظمية في الولءا اتجاه التغيير‪ ،‬حيث بينت‬
‫النتائج وجود أثر لكل من الثقافة البداعية )‪ ،Beta = 0.197‬مستوى الدللة< ‪(0.05‬‬
‫والثقافة الداعمة )‪ ،Beta =0.201‬مستوى الدللة < ‪ (0.05‬في الولءا اتجاه التغيير‪ .‬في حين لم‬
‫تظهر النتائج وجود أثر للثقافة البيروقراطية في الولءا اتجاه التغيير )‪ ،Beta = 0.029‬مستوى‬
‫الدللة > ‪.(0.05‬‬
‫وتبين نتائج قيمة معامل تضإخم التباين ‪ VIF ( (Variance Inflationary Factor‬التي‬
‫تراوحت بين ) ‪ (2.255 -1.069‬عدم وجود مشكلة التعدد الخطي بين أبعاد الدراسة‪ ،‬نظرا‬
‫لن قيمة ‪ VIF‬أقل من) ‪ ،(Berenson et al, 2009: 737) ( 5‬وهذه النتيجة تعكس صحة‬
‫أنموذج الدراسة‪.‬‬
‫وفيما يلي إختبار للفرضإيات الفرعية المنبثقة عن الفرضإية الرئيسية الولى‪ ،‬والتي تتعلق‬
‫بدراسة أثر الثقافة المنظمية في أبعاد الولءا اتجاه التغيير‪.‬‬
‫إختبار الفرضية الفرعية الولى‪:‬‬
‫‪ :Ho11‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا العاطفي اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
‫يبين الجدول رقم )‪ (8‬نتائج النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا‬
‫العاطفي اتجاه التغيير‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(8‬‬
‫نتائج إختبار النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا العاطإفي اتجاه التغيير‬
‫قيمة )‪(VIF‬‬ ‫مستوى الدللة‬ ‫قيمة )‪(T‬‬ ‫قيمة )‪( Beta‬‬ ‫المتغير المستقل‪:‬الثقافة‬
‫المنظمية‬
 ‫‪1.069‬‬ ‫‪0.297‬‬ ‫‪1.044‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫الثقافة البيروقراطية‬

‫‪2.255‬‬ ‫* ‪0.010‬‬ ‫‪2.604‬‬ ‫‪0.220‬‬ ‫الثقافة البداعية‬

‫‪2.181‬‬ ‫‪0.993‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫الثقافة الداعمة‬

‫‪0.059‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬

‫‪6.229‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬

‫* ‪0.000‬‬ ‫مستوى الدللة‬

‫* ‪sig < 0.05‬‬

‫يتضإح من نتائج الجدول رقم )‪ (8‬أن قيمة معامل التحديد )‪ (R² =0.059‬وهذا يعني أن‬
‫صصل‬
‫متغير الثقافة المنظمية يفسر ما نسبته )‪ (%5.90‬من التباين الحاصل في المتغير التابع المتمث‬
‫في الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ .‬ونظرلن قيمة)‪ ،F=6.229‬مستوى الدللة= ‪ ،(0.000‬فإننا‬
‫نرفض الفرضإية العدمية ونقبل الفرضإية البديلة التي تنص على وجود أثر ذو دللة إحصائية ))‪α‬‬
‫‪ <0.05‬للثقافة المنظمية في مستوى الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪.‬‬
‫ويبين الجدول رقم )‪ (8‬كذلك أثر أبعاد الثقافة المنظمية في الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪،‬‬
‫حيث بينت النتائج وجود أثر لكل من الثقافة البداعية )‪ ،Beta =0.220‬مستوى الدللة< ‪(0.05‬‬
‫في الولءا العاطفي اتجاه التغيير‪ .‬في حين لم تظهر النتائج وجود أثصصر للثقافصصة البيروقراطيصصة‬
‫والثقافة الداعمة في مستوى الولءا العاطفي اتجاه التغيير )‪ ،Beta = 0.061‬مستوى الدللة>‬
‫‪ (0.05‬و)‪ ،Beta = 0.001‬مستوى الدللة > ‪ (0.05‬على الترتيب‪ .‬وهذه النتيجة تعكس‬
‫أهمية الثقافة البداعية في خلق اتجاهات إيجابية لدى العاملين نحو دعم ومساندة برامج التغييصصر‬
‫جراءا المنافع من وراءا هذا التغيير‪.‬‬
‫وتبين نتائج قيمة ‪ VIF‬التي تراوحت بين ) ‪ (2.255 -1.069‬عدم وجود مشكلة التعدد‬
‫الخطي بين أبعاد الدراسة‪ ،‬نظرا لن قيمة ‪ VIF‬أقل من )‪ ، (5‬وهذه النتيجة تعكس صحة‬
‫أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫إختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫‪ :Ho12‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا المستمر اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
 ‫يوضإح الجدول رقم )‪ (9‬نتائج إختبار النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا‬
‫المستمر اتجاه التغيير‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(9‬‬
‫نتائج إختبار النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا المستمر اتجاه التغيير‬
‫قيمة ))‪VIF‬‬ ‫مستوى الدللة‬ ‫قيمة )‪(T‬‬ ‫قيمة )‪( Beta‬‬ ‫المتغيرالمستقل‪ :‬الثقافة‬
‫المنظمية‬
‫‪1.069‬‬ ‫‪0.551‬‬ ‫‪0.597-‬‬ ‫‪0.033-‬‬ ‫الثقافة البيروقراطية‬
‫‪2.255‬‬ ‫‪0.454‬‬ ‫‪0.749‬‬ ‫‪0.060‬‬ ‫الثقافة البداعية‬
‫‪2.181‬‬ ‫* ‪0.000‬‬ ‫‪4.493‬‬ ‫‪0.354‬‬ ‫الثقافة الداعمة‬
‫‪0.156‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬
‫‪18.267‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫* ‪0.000‬‬ ‫مستوى الدللة‬
‫* ‪sig < 0.05‬‬
‫يتضإح من نتائج الجدول رقم )‪ (9‬أن قيمة معامل التحديد )‪ (R² =0.156‬وهذا يعني أن‬
‫صصل‬
‫متغير الثقافة المنظمية يفسر ما نسبته )‪ (%15.6‬من التباين الحاصل في المتغير التابع المتمث‬
‫في الولءا المستمر اتجاه التغيير‪ .‬ونظرا لن قيمة )‪ ،F=18.267‬مستوى الدللة= ‪،(0.000‬‬
‫فإننا نرفض الفرضإية العدمية ونقبل الفرضإية البديلة التي تنص على وجود أثر ذو دللة إحصائية‬
‫))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في مستوى الولءا المستمر اتجاه التغيير‪.‬‬
‫ويبين الجدول رقم )‪ (9‬كذلك أثر أبعاد الثقافة المنظمية في الولءا المستمر اتجاه التغيير‪،‬‬
‫حيث بينت النتائج وجود أثر للثقافة الداعمة )‪ ،Beta =0.354‬مستوى الدللة< ‪ (0.05‬في‬
‫صصة‬
‫صصة والثقاف‬
‫الولءا المستمراتجاه التغيير‪ .‬في حين لم تظهر النتائج وجود أثر للثقافة البيروقراطي‬
‫البداعية في الولءا المستمر اتجاه التغيير )‪ ،-Beta = 0.033‬مستوى الدللة> ‪ (0.05‬و)‬
‫‪ ،Beta = 0.060‬مستوى الدللة> ‪ (0.05‬على الترتيب‪ .‬وهذه النتيجة تعكس أهمية الثقافة‬
‫الداعمة في توسيع مدارك العاملين نحو التكاليف التي ستنجم عن الفشل في إحداث التغيير‪ ،‬لصصذا‬
‫فهي تسهم في خلق جو من المودة والمؤازرة لتشجيع العاملين على تقبل التغيير‪.‬‬
‫وتبين نتائج قيمة ‪ VIF‬التي تراوحت بين ) ‪ (2.255 -1.069‬عدم وجود مشكلة التعدد‬
‫وهذه النتيجة تعكس صصصحة‬ ‫أقل من )‪،(5‬‬ ‫الخطي بين أبعاد الدراسة‪ ،‬نظرا لن قيمة ‪VIF‬‬
‫أنموذج الدراسة‪.‬‬
 ‫إختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫‪ :Ho13‬ل يوجد أثر ذو دللة إحصائية ))‪ α<0.05‬للثقافة المنظمية في الولءا المعياري اتجاه‬
‫التغيير‪.‬‬
‫يبين الجدول رقم )‪ (10‬نتائج إختبارالنحدارالمتعدد لثرالثقافة المنظمية في مستوى الولءا‬
‫المعياري اتجاه التغيير‪.‬‬
‫الجدول رقم )‪(10‬‬
‫نتائج إختبار النحدار المتعدد لثر الثقافة المنظمية في مستوى الولءا المعياري اتجاه التغيير‬
‫قيمة ))‪VIF‬‬ ‫مستوى الدللة‬ ‫قيمة )‪ ( Beta‬قيمة)‪( T‬‬ ‫المتغيرالمستقل‪ :‬الثقافة‬
‫المنظمية‬
‫‪1.069‬‬ ‫‪0.475‬‬ ‫‪0.716‬‬ ‫‪0.041‬‬ ‫الثقافة البيروقراطية‬
‫‪2.255‬‬ ‫* ‪0.041‬‬ ‫‪2.048‬‬ ‫‪0.172‬‬ ‫الثقافة البداعية‬
‫‪2.181‬‬ ‫‪0.279‬‬ ‫‪1.084‬‬ ‫‪0.090‬‬ ‫الثقافة الداعمة‬
‫‪0.067‬‬ ‫قيمة ‪R²‬‬
‫‪7.134‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫* ‪0.000‬‬ ‫مستوى الدللة‬
‫* ‪sig < 0.05‬‬
‫يتضإح من نتائج الجدول رقم )‪ (10‬أن قيمة معامل التحديد )‪ (R² =0.067‬وهذا يعني أن‬
‫متغير الثقافة المنظمية يفسر ما نسبته )‪ (%6.7‬من التباين الحاصل في المتغير التابع المتمثل في‬
‫الولءا المعياري اتجاه التغيير‪ .‬ونظرا لن قيمة )‪ ،F=7.134‬مستوى الدللة= ‪ ،(0.000‬فإننا‬
‫نرفض الفرضإية العدمية ونقبل الفرضإية البديلة التي تنص على وجود أثر ذو دللة إحصائية ))‪α‬‬
‫‪ <0.05‬للثقافة المنظمية في مستوى الولءا المعياري اتجاه التغيير‪.‬‬
‫ويبين الجدول رقم )‪ (10‬كذلك أثر أبعاد الثقافة المنظمية في الولءا المعياري اتجاه التغيير‪،‬‬
‫حيث بينت النتائج وجود أثر لكل من الثقافة البداعية )‪ ،Beta =0.172‬مستوى الدللة< ‪(0.05‬‬
‫صصة‬
‫صصة البيروقراطي‬
‫صصر للثقاف‬
‫في الولءا المعياري اتجاه التغيير‪ .‬في حين لم تظهر النتائج وجود أث‬
‫والثقافة الداعمة في الولءا المعياري اتجاه التغيير )‪ ،Beta = 0.041‬مستوى الدللة> ‪(0.05‬‬
‫و)‪ ،Beta = 0.090‬مستوى الدللة > ‪ (0.05‬على الترتيب‪ .‬وهذه النتيجة تعكس أهمية الثقافة‬
‫البداعية في خلق اتجاهات إيجابية لدى العاملين نحو دعم ومساندة برامج التغييصصر مصصن خلل‬
‫الشعور بالواجب والمسؤولية نحو إحداث التغيير‪.‬‬
‫وتبين نتائج قيمة ‪ VIF‬التي تراوحت بين ) ‪ (2.255 -1.069‬عدم وجود مشكلة التعدد‬
‫الخطي بين أبعاد الدراسة‪ ،‬نظرا لن قيمة ‪ VIF‬أقل من )‪ ، (5‬وهذه النتيجة تعكس صحة‬
‫أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬الستنتاجات والتوصيات‪:‬‬

‫‪ ‬الستنتاجات‪:‬‬
‫‪ .1‬بينت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دللة إحصائية للثقافة المنظمية في الولءا العاطفي اتجاه‬
‫التغيير‪ ،‬حيث أظهرت نتائج التحليل أهمية ببعد الثقافة البداعية في خلق اتجاهات إيجابية لدى‬
‫العاملين نحو دعم ومساندة برامج التغيير جراءا المنافع من وراءا هذا التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬كما أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذو دللة إحصائية للثقافة المنظمية في الولءا المستمر اتجاه‬
‫التغيير‪ ،‬حيث أظهرت نتائج التحليل أهمية ببعد الثقافة الداعمة‪ ،‬ذلك أن التركيزعلى العلقات‬
‫النسانية والتعاون بين الموظفين يساهم في تعزيز دعم التغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬أشارت نتائج الدراسة إلى وجود أثر ذو دللة إحصائية للثقافة المنظمية في الولءا المعياري اتجاه‬
‫التغيير‪ ،‬حيث أظهرت نتائج التحليل أهمية بعد الثقافة البداعية في خلق اتجاهات إيجابية لدى‬
‫العاملين نحو دعم ومساندة برامج التغيير من خلل الشعور بالواجب والمسؤولية نحو إحداث‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬التوصيات‪:‬‬
‫في ضإوءا النتائج والستنتاجات التي توصلت إليها الدراسة‪ ،‬يمكن تقديم عدد من التوصيات‬
‫وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل على تبني النمط القيادي الذي يسهم في غرس القيم الجوهرية والمعتقدات للثقافة المنظمية‪،‬‬
‫باعتباره نموذجا لحفز العاملين‪ ،‬ودعم البتكار وتوجيه العاملين نحو الفضإل‪.‬‬
‫‪ .2‬العمل على تعزيز الثقافة البداعية في البنوك التجارية الردنية لهميتها في الولءا اتجاه التغيير‪،‬‬
‫من خلل خلق بيئة تدعم تمكين العاملين‪ ،‬وتعزز روح الفريق لخلق أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل على توفير الثقافة الداعمة من خلل خلق قنوات التصال‪ ،‬وزرع الثقة في نفوس العاملين‪،‬‬
‫والتأكيد على روح الفريق في العمل‪.‬‬
 ‫‪ .4‬العمل على رفع مستوى الولءا اتجاه التغيير للعاملين من خلل مشاركتهم في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫ووضإع الهداف‪ ،‬ورسم الخطط والستراتيجيات‪ ،‬وتوعيتهم بأهمية إحداث التغيير داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬ضإرورة تغيير النظرة التقليدية للموظفين‪ ،‬عن طريق منحهم صلحيات أكبر‪ ،‬وضإرورة‬
‫إشراكهم في مناقشة التغيير‪ ،‬والسماح لهم بتقديم القتراحات‪.‬‬
‫‪ .6‬العمل على دعم العاملين المبدعين من خلل تقديم المكافآت المالية لهم وترقيتهم‪ ،‬لكونها ستشكل‬
‫حافزا للعاملين الخرين وستخلق ثقة عالية في إداراتهم‪.‬‬
‫‪ .7‬قيام الدارة بخلق مضإمون جذاب وواضإح للتغيير التنظيمي وتحديد العلقات مع العاملين‬
‫وتشجيع التزاماتهم لهداف جديدة وواضإحة بتعابير يسهل فهمها وتحقيقها‪ ،‬حتى يتاح لهم‬
‫الستعداد لتقبلها وتقديم الدعم المناسب لها‪ ،‬ويتم ذلك من خلل توفير المعلومات للعاملين عن‬
‫طريق الندوات والمناقشات‪ ،‬وتنمية مهاراتهم بانشاءا البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ .8‬العمل على إجراءا دراسات مستقبلية في هذا الجانب‪ ،‬وذلك باجراءا هذه الدراسة على قطاعات‬
‫أخرى‪ .‬وإجراءا المزيد من الدراسات المتعلقة بالتغيير التنظيمي مثل‪ :‬دراسة مدى تأثير أنماط‬
‫القيادة في الولءا اتجاه التغيير‪ ،‬ودراسة العلقة بين البداع والتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫المراجع باللغةالعربية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الكتب‪:‬‬
‫‪.1‬أبو بكر‪ ،‬مصطفى محمود وطه‪ ،‬السيد حسنين )‪ ".(2005‬المدير وتنمية سلوك العاملين‪:‬‬
‫مدخل استراتيجي لدارة السلوك النساني والتنظيمي في المنظمات المعاصرة"‪ ،‬الطبعة‬
‫الولى‪ ،‬مطابع الولءا الحديثة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.2‬دافيد ويلسون)‪ ،(1999‬ترجمة تحية عمارة‪ ".‬إستراتيجية التغيير‪ :‬مفاهيم ومناظرات في‬
‫إدارةالتغيير"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.3‬حمودة‪ ،‬عبد الناصر محمد علي )‪ ".(2005‬إدارة التنوع الثقافي في الموارد البشرية"‪،‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية الدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.4‬الخفاجي‪ ،‬نعمة عباس )‪ ".(2009‬ثقافة المنظمة" ‪ ،‬الطبعة الولى‪ ، ،‬دار اليازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪.‬‬
 ‫‪.5‬السكارنة‪ ،‬بلل خلف )‪" .(2009‬التطإوير التنظيمي والداري"‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪.‬‬
‫‪.6‬العميان‪ ،‬محمود سليمان )‪ ".(2008‬السلوك التنظيمي في منظمات العمال"‪ ،‬الطبعة الرابعة‪،‬‬
‫دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪.‬‬
‫‪.7‬الفاعوري‪ ،‬رفعت عبد الحكيم )‪ " .(2005‬إدارة البداع التنظيمي "‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫الدارية‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.8‬الكبيسي‪ ،‬عامر )‪ " .(1998‬التطإوير التنظيمي وقضايا معاصرة"‪) ،‬ج ‪ ،(4‬دار الشرق‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الدوحة‪ ،‬قطر‪.‬‬
‫‪ .9‬نجم‪ ،‬عبود نجم )‪ " .(2004‬المدخل الياباني في الدارة"‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬دار الوراق للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪.‬‬

‫ب‪ .‬الدوريات‪:‬‬
‫‪.1‬الصرايرة‪ ،‬أكثم عبد المجيد )‪" .(2003‬العلقة بين الثقافة التنظيمية والبداع الداري‬
‫لشركتي البوتاس والفوسفات المساهميتن العامتين الردنية‪ :‬دراسة مسحية"‪ ،‬مؤتة للبحوث‬
‫والدراسات‪ :‬سلسلة العلوم النسانية والجتماعية‪.239-188 :(4)18 ،‬‬

‫‪.2‬الفاعوري‪ ،‬رفعت والعمري‪ ،‬أحمد )‪ " .(2002‬تحليل أسباب الخطأ في اتخاذ القرارات في‬
‫البنوك التجارية الردنية ‪ :‬دراسة استكشافية باستخدام تحليل المسار"‪ ،‬مجلة دراسات‬
‫للعلوم الدارية ‪471 -445 :(2)29 ،‬‬

‫ج‪ .‬الرسائل والطإروحات الجامعية‪:‬‬

‫‪.1‬الحمد‪ ،‬حسام عبد ال )‪ " .(2008‬أثر الثقافة التنظيمية في تنمية السلوك البداعي للعاملين‪:‬‬
‫بحث تطبيقي على مؤسسات الغزل والنسيج في مدينة حلب "‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬سورية‪.‬‬

‫‪.2‬الدوسري‪ ،‬جاسم بن فيحان )‪ ".(2007‬الثقافة التنظيمية في المنظمات المنية ودورها في‬

‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ :‬دراسة تحليلية مقارنة بين الدارة العامة للمرور والدارة العامة‬
 ‫للجنسية والجوازات والقامة بوزارة الداخلية بمملكة البحرين"‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم المنية‪ ،‬السعودية ‪.‬‬
‫‪.3‬الرخيمي‪ ،‬ممدوح جلل )‪" .(2000‬دور الثقافة التنظيمية في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫على قطاع الصناعات الكيمياوية بمحافظة جدة"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جدة‪ :‬جامعة‬
‫الملك عبد العزيز‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪.4‬العوفي‪ ،‬محمد بن غالب )‪ ".(2005‬الثقافة التنظيمية وعلقتها باللتزام التنظيمي‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية على هيئة الرقابة والتحقيق بمنطقة الرياض"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫الرياض‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم المنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪.4‬غنوم‪ ،‬هشام عبد الرحمن)‪ ".(2005‬تأثير استراتيجية التغيير على تطوير الثقافة التنظيمية‬
‫بالتطبيق على مستشفيات عين الشمس"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة عين الشمس‪،‬‬
‫مصر‪.‬‬
‫‪.5‬الفائز‪ ،‬صالح بن سليمان )‪ " .(2008‬الستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي‬
‫والتعامل مع مقاومته‪ :‬دراسة ميدانية على قيادات قطاعات وزارة الداخلية في المملكة‬
‫العربية السعودية "‪ ،‬أطإروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم المنية‪،‬‬
‫السعودية‪.‬‬

‫د‪ .‬المؤتمرات والملتقيات‪:‬‬

‫‪.1‬أبوزيد‪ ،‬محمد خير سليم و خطاب‪ ،‬شادي أحمد )‪ ".( 2009‬أثر القيادة التحويلية في الولءا‬
‫نحو التغيير ‪ :‬دراسة تطبيقية على العاملين في البنوك الردنية "‪ ،‬المؤتمر العلمي السادس‬
‫لكلية العلوم الدارية والمالية بجامعة فلديلفيا بعنوان‪ " :‬التحديات التي تواجه منظمات‬
‫العمال المعاصرة‪ :‬الزمة المالية العالمية والفاق المستقبلية "‪ 14-13 ،‬أبريل‪،‬عمان‪،‬‬
‫الردن‪.‬‬
‫‪.2‬داودي‪ ،‬الطيب )‪ ".( 2004‬أثر الدارة بالقيم في التنمية البشرية المستدامة "‪ ،‬الملتقى الدولي‬
‫لكلية علوم التسيير والعلوم القتصادية بجامعة ورقلة بعنوان‪ " :‬التنمية البشرية وفرص‬
‫الندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءاات البشرية‪ 10-09 ،‬آذار‪،‬الجزائر‪.‬‬

‫المراجع الجنبية‪:‬‬
‫‪ .1‬المراجع باللغة النجليزية‪:‬‬
a. Books:
1. Conner, D.R (1992) "Managing at the speed of change: How resilient
managers succeed and prosper where others fail ". New York: Villard Books.
b. Periodicals:
1. Chu, K.F. (2003). “An organizational culture and the empowerment for change in
SMEs in the Hong Kong manufacturing industry”, Journal of Materials
Processing Technology, 139:505–509
2. Cunningham, G. B (2006). " The relationship among commitment to change,
copying with change and turnover intentions ", European Journal of Work
and Organizational Psychology, Volume 15, Number 1. pp: 29-45.
3. Herscovitch, L and Meyer, J.P (2002), "Commitment to organizational
change:extention of a three- component model" , Journal of Applied
Psychology, 87,pp. 474-487.
4. Jones, A.R, Jimmieson, N.L and Griffiths, A .(2005)."The impact of
organizational culture and reshaping capabilities on change implementation
success: the mediating role of readiness for change", Journal of
Management Studies, issue 2, NO (42): 361-386.
5. Lai, M and Lee, G (2007) " Relationships of organizational culture toward
knowledge activities", Business Process Management Journal, VOL.13,
NO.2, pp.306-322.
6. Madsen, S. R, Miller, D and John, C.R .(2005) “Readiness For Organizational
Change: Do Organizational Commitment And Social Relationships In The
Workplace Make A Difference?”. Human Resource Development
Quarterly,16(2):213-233. .
7. McCartt A.T. and Rohrbaugh J (1995) “ Managerial Openness to Change
and the Introduction of GDSS: Explaining Initial Success and Failure in
Decision Conferencing”, Organization Science,6(5):484-569.
8. Meyer, J.P & Herscovitch, L. (2001) " Commitment in the workeplace a general
model". Human Resource Management Review, 11: 299-326.
Parish J. T., Cadwallader S., Busch, P. (2008) “Want to, need to, ought to:
employee commitment to organizational change”, Journal of
Organizational change Management, 21(1): 32-52.
9. Svensen, E; et al (2007). “ Factors Associated With A Positive Attitude
Towards Change Among Employees During The Early Phase Of A
Downsizing Process”. Scandinavian Journal Of Psychology, 2007,
48:153- 159.
10. Wallach, E.(1983) " Individuals and organization: The cultural match".
Training and Development Journal, 12: 28-36.
11. Williams, E and Francescutti. L (2007) "Impact of culture on commitment,
Satisfaction and Extrea-role Behaviors Among Canada ER Physicians",
leadership in Health Services, Vol.20, NO.3.pp.147-158.
12. Wilson, A(2001). “Understanding Organizational Culture and the Implication
for Corporate Marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 35, No. 3/4,
pp. 353-367.

c. Unpuplished Dissertation/ Theses:

1.Carswell, J. J(2003) "Securing senior management commitment to organizational
change: the role of influence strategie", Unpuplished Doctoral Dissertation,
Faculty of graduate studies, the University of Western Ontario, London, Canada..
2.Yang, J. (2005) " The relationships of the organizational culture,
commitment to change and to behavioral support for organizational change in
Taiwan", Unpuplished Doctoral Dissertation, Wayne Huizenga School of
Business and Enterpreneurship Nova Southeastern University.
3.Wang, Q., (2004). " Transition at X Campus: Commitment in change ",
Unpublished Master, Faculty of Business Administration, Simon Fraser
University.

:‫ المراجع باللغة الفرنسية‬.2

Véronique, B(2003), " le statut de l'auto-evaluation dans la démarche de changement.1
.", thèse de doctoral non publié, Université Jean Moulin, lyon

The Role of Organizational Culture on Commitment to Change

Field study on Jordanian Commercial Banks
 Abstract

The purpose of this study was to identify the dimensions of Organizational Culture and levels of
Commitment to Change on Commercial Banks of Jordan from the standpoint of employees, as well as
to identify the impact of Organizational Culture prevailing in the level of Commitment to Change.
To achieve the objectives of the study, the researcher developed questionnaire consisting of three
parts, the first of which aims to know the characteristics of the study sample, while the second and third
aims to measure all of the independent variables of the dimensions of Organizational Culture
(Bureaucratic Culture and Innovative Culture and Supportive Culture), and the dependent variables of
the dimensions of Commitment to Change (Affective Commitment to Change, Continuouce
Commitment to change and Normative Commitment to Change).
Researcher adopted the method of Proportional Stratified sample consisting of (eight) banks, which
were distributed (352) questionnaire on a sample study of Public Administration employees of these
banks in the capital of ِAmman, have been recovered (301) to identify any rate (85.51%) of the
questionnaire distributed.
Researcher used appropriate statistical methods to analyze the data, including methods of
descriptive statistics (arithmetic, frequencies and percentages) and multiple regression and interaction
multiple regression .

The study found a number of conclusions including:

- Dominated work environment Jordanian Commercial Banks all the dimensions of Organizational
Culture from the personnels view point, but to varying degrees, with the highest post-Bureaucratic
Culture to a high degree, followed after the Innovation Culture is highly, Supportive Culture and then
moderately.
- Commitment to Change is available in Commercial Banks of Jordan in all its dimensions from the
viewpoint of workers in general, but varying degrees, tied the highest level of Affective Commitment
to Change is highly, followed by Normative Commitmentto Change is a high one, and then
Continuouce Commitment to Change moderately.
- The presence of statistically significant of the Organizational culture on commitment
to change and its dimensions (Affective Commitment to Change, Continuouce
Commitment to Change and Normative Commitment to Change).
- The study showed a statistically significant difference of the impact of Organizational Culture in the
level of commitment to change according to variables (Age, Educational qualification, Experience and
Functional level), while the study did not show a statistically significant difference according to the
variable of Gender.
The study concluded a seiries of recommendationns including:
- Work to build the type of leadership which contributes to instill the core values and beliefs of the
organizational culture, as a model to motivate staff and support innovation and to alert workers to the
better.
- Work to promote a innovation culture on the commercial banks of Jordan to its importance in
commitment to change by creating an environment that supports the empowerment of workers, and
strengthen the team spirit to create new ideas.
- Work to raise the level of commitment to change for workers through their participation in decision-
making, setting goals, outlining plans and strategies, and make them aware of the importance of change
within the organization.