‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬

‫ختطيط املسار الوظيفي ودوره يف حتسني األداء الوظيفي يف املنظمة‬

Career planning and its role in improving the organization's
career performance
‫ محاش علي‬.‫د‬.‫ط‬
2 ‫جامعة عبد احلميد مهري قسنطينة‬
ali.hamache@univ-constantine2.dz
2020- 08- 19 :‫ تاريخ القبول للنشر‬2020- 07- 09 :‫تاريخ االستالم‬
‫ يهدف املقال إىل التعرف على دور ختطيط املسار الوظيفي يف حتسني األداء‬:‫ملخص‬
‫ فتخطيط املسار الوظيفي حيتل أمهية كبرية يف جمال اهتمامات العديد من‬،‫الوظيفي‬
،‫الباحثني والدارسني يف اجملال اإلداري والتنظيمي خاصة يف ميدان املوارد البشرية‬
‫وميكن اعتبار تطوير املسار الوظيفي كمبدأ إداري حديث وأساسي يف العملية‬
‫ من خالل جعله أكثر فعالية ومسامهة يف الرفع من القدرات وتنمية املهارات‬،‫اإلدارية‬
‫ ومن هنا ورد‬،‫وصقل اخلربات مما ينعكس باإلجياب على حتسني األداء العام للمنظمة‬
‫هذا املقال ليربز دور ختطيط املسار الوظيفي يف حتسني األداء من خالل إبراز األطر‬
.‫العامة اليت على أساسها يتحدد املستقبل الوظيفي للموارد البشرية العاملة يف املنظمة‬
،‫ املسار الوظيفي‬،‫ األداء الوظيفي‬،‫ ختطيط املسار الوظيفي‬:‫الكلمات املفتاحية‬
. ‫ املنظمة‬،‫األداء‬
Abstract:
The article aims to identify the role of career planning in
improving job performance, career planning is of great importance in
the field of interests of many researchers and scholars in the field of
management and organizational, especially in the field of human
resources, and the development of the career path can be considered as
a modern and fundamental management principle in the management
process, by making it more effective and contributing to the upgrading
of capacity, skills development and the refinement of experiences,
which reflects positively on improving the overall performance of the
organization, hence this article highlights the role of career planning
in Improving performance by highlighting the general frameworks on
which the career of human resources working in the organization.

93
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫‪key words: Career path planning, career performance, career path,‬‬
‫‪performance, organization.‬‬
‫ـ مق ّدمة‪:‬‬
‫عندما نتطرق ملستقبل املورد البشري يف املنظمة فإننا نتحدث عن التبصر‬
‫واآلمال الوظيفية اليت يسعى لتحقيقها املورد البشري يف املنظمة البشري‪ ،‬على مدار‬
‫مساره الوظيفي حلظة دخوله اخلدمة وحىت سن التقاعد‪ ،‬حيث يعد ختطيط املسار‬
‫الوظيفي من بني أهم العمليات إن مل نقل من بني أهم العمليات احملورية والركيزة ليس‬
‫فقط على األفراد‪ ،‬بل على مستوى املنظم ة ككل‪ .‬ذلك أن النجاح والطموح‬
‫الشخصي لألفراد ينعكس بطبيعة احلال على جناح املنظمة‪ ،‬هذا ما يؤدي إىل حتسني‬
‫األداء وارتفاع مستويات الرضا يف العمل‪.‬‬
‫وقد ارتبط ختطيط املسار الوظيفي مبختلف عملياته (النقل‪ ،‬الرتقية‪،‬‬
‫التحويل‪ )...‬مبختلف جماالت احلياة التنظيمية للمورد ا لبشري العامل يف املنظمة‪،‬‬
‫وخمتلف األهداف واالسرتاتيجيات ( املدخالت‪ ،‬العمليات‪ ،‬املخرجات ) اليت تركز‬
‫عليها املنظمة يف تنمية مواردها البشرية من اجل حتقيق أعلى كفاءة وفاعلية ممكنة يف‬
‫األداء‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق ميكننا طرح إشكالية املقال اليت مفادها ‪:‬‬
‫كيف يساهم خت طيط املسار الوظيفي كعملية إدارية ورئيسية يف املنظمة يف حتسني‬
‫األداء الوظيفي و جعله أكثر كفاءة فاعلية ؟‬
‫‪ - 1‬حتديد املفاهيم ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف ختطيط املسار الوظيفي ‪:‬‬
‫ينظر إىل املسار الوظيفي على أنه جمموعة الوظائف املتتالية اليت يشغلها الفرد‬
‫على امتداد عمره ال وظيفي‪ ،‬واليت تتأثر باجتاهاته وطموحاته وآماله ومشاعره‪ ،‬وقد‬
‫ينظر إىل املسار املهين من منظور احلركة داخل التنظيم‪ ،‬كما قد ينظر إىل املسار املهين‬
‫أو الوظيفي باعتباره مسة مميزة للموظف‪ ،‬حيث يتكون مسار كل موظف من عدة‬
‫وظائف ومراكز إدارية وخربات متنوعة‪( .‬ب‪.‬م‪ ،2012 ،‬ص ‪)30‬‬

‫‪94‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫يعترب ختطيط املسار الوظيفي إحدى وظائف إدارة املوارد البشرية احلديثة اليت‬
‫حتدد الكيفية اليت بواسطتها تستطيع املؤسسة مساعدة أفرادها لتنمية مسارهم‬
‫الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحقيق الرضا واحلفز هلم نتيجة ملعرفة مسار حياهتم يف خطوات‬
‫متسلسلة تبدأ من أول السلم الوظيفي حىت سن التقاعد‪.‬‬
‫(عبد الباقي‪ ، 2000،‬ص‪)259‬‬
‫تعددت التعاريف اليت تناولت موضوع ختطيط املسار الوظيفي‪ ،‬حيث عرفه البعض‬
‫بأنه‪ " :‬إحدى وظائف املوارد البشرية اليت تعىن بإحداث توافق وتطابق الفرد بني الفرد‬
‫والوظيفة اليت يشغلها وذلك بغرض أساسي وهو حتقيق أهداف املؤسسة يف اإلنتاجية‬
‫وحتقيق أ هداف األفراد يف الرضا عن العمل‪(.‬ماهر‪ ،2004،‬ص‪)374‬‬
‫هو تلك العملية اليت يقوم هبا الفرد بدور رئيسي يف حتدي أهدافه املهنية والطريقة‬
‫املالئمة لتحقيقها‪ .‬فهو تلك العملية اليت تؤديها املنظمة لتساعد األفراد على حتديد‬
‫أهدافهم ومساراهتم الوظ يفية‪ .‬ومن هنا فإن اهلدف األساسي لتخطيط املسار الوظيفي‬
‫هو‪ :‬حتقيق التوافق بني الفرد والوظيفة‪(.‬ب‪.‬م‪ ،‬مرجع نفسه‪ ،2012 ،‬ص‪)30‬‬
‫يرى "‪ "Doglas Hall‬أن املسار الوظيفي هو تتابع من جتارب وأنشطة العمل‬
‫املوجهة حنو أهداف فردية وتنظيمية واليت مي ر هبا الفرد خالل حياته العملية‪.‬‬
‫(قشي إهلام‪ ،2009 ،‬ص ‪)139‬‬
‫يرى " ‪ "Armstrong‬أن مفهوم ختطيط املسار الوظيفي يعرب عن التصور‬
‫املستقبلي املتعلق بكيفية تقدم وترقي العاملني يف املنشأة يف إطار كل من حاجة‬
‫ومتطلبات األداء يف املنشأة من ناحية‪ ،‬وتطلعات هؤالء األفراد العاملني من ناحية‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪Carrer‬‬ ‫أن عملية التخطيط الوظيفي‬ ‫يف حني يرى "‪"Ivancevich‬‬
‫‪ planning‬تعىن مبواءمة التطلعات الوظيفية لألفراد مع ما توفره املنظمات من‬
‫فرص‪ ،‬بينما املسار الوظيفي ‪ Carrer pathing‬هو التتابع لوظائف معينة‬
‫املصاحبة هلذه الفرص‪ ،‬وهاتان العمليتان متوائمتان‪ ،‬فبينما هتتم عملية التخطيط‬

‫‪95‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫الوظيفي بتجديد الوسائل للوصول لألهداف املرغوبة‪ ،‬ويف نفس السياق تكون‬
‫املسارات الوظيفية هي تلك الوسائل لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫( منري أمحد عدوان‪،2011 ،‬ص ص ‪)14،15‬‬
‫وانطالقا من التعاريف السابقة ميكننا أن نعرف ختطيط املسار الوظيفي تعريفا‬
‫إجرائيا على أنه سلسلة العمليات اليت تقوم هبا إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وهي عبارة عن‬
‫نظرة استشرافية للحياة املهنية أو الوظيفية لشاغل الوظيفة‪ ،‬واليت من خالهلا يتحدد‬
‫مستقبله الوظيفي من أجل مساعدته على تنمية قدراته وطموحاته ( نقل‪ ،‬حتويل‪،‬‬
‫ترقية ‪...‬اخل ) بداية من شغوره للوظيف ة حىت التقاعد وذلك لتحقيق أهداف الفرد (‬
‫الرضا‪ ،‬التحفيز‪ )...‬واملنظمة معا‪.‬‬
‫‪ .2‬تعريف األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫يعرف( أمحد صقر عاشور) األداء الوظيفي على أنه ‪ " :‬قيام الفرد باألنشطة‬
‫واملهام املختلفة اليت يتكون منها عمله‪ ،‬وميكننا أن منيز بني ثالثة أبعاد جزئية ميكن أن‬
‫يق اس أداء الفرد عليها‪ ،‬وهذه األبعاد هي كمية اجلهد املبذول ونوعية اجلهد ومنط‬
‫األداء‪ (.‬أمحد صقر عاشور‪،2005 ،‬ص ص ‪)15،14‬‬
‫فأصل مصطلح األداء التيين فاللغة االجنليزية أعطت له معىن واضح وحمدد‬
‫مبعىن تأدية عمل أو اجناز نشاط أو تنفيذ مهمة أو مبعىن القيام بفعل يساعد على‬
‫الوصول إىل األهداف املسطرة‪ .‬و األداء من الناحية اإلدارية هو القيام بأعباء وظيفية‬
‫من املسؤوليات و الواجبات وفقا للعمل املفروض أداؤه من املوظف الكفء‬
‫املدرب‪ (.‬أمحد زكي بدوي‪ ،1982 ،‬ص‪)310‬‬
‫يعرف األداء الوظيفي على أنه ‪ ":‬سلوك يسهم فيه الفرد يف التعبري عن‬
‫إسهاماته يف حتقيق أهداف املنظمة على أن يدعم هذا السلوك ويعزز من قبل إدارة‬
‫املنظمة مبا يضمن النوعية واجلودة من خالل التدريب"‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫كما يعرفه " ‪ "F.W.Nicolas‬على أنه " نتاج سلوك‪ ،‬فالسلوك هو النشاط‬
‫الذي يقوم به األفراد‪ ،‬أما نتاجات السلوك فهي النتائج اليت متخضت عن ذلك‬
‫السلوك‪ ،‬مما جعل البيئة أو احملصلة النهائية خمتلفة عما كانت عليه ذلك السلوك"‪.‬‬
‫بينما يعرفه "حسن راوية حممد" على أنه " درجة حتقيق وإمتام املهام املكونة‬
‫لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية اليت حيقق أو يشبع هبا الفرد متطلبات الوظيفة‪،‬‬
‫وغالبا ما حيدث خلط بني األداء واجلهد‪ ،‬فاجلهد يشري إىل الطاقة املبذولة‪ ،‬أما األداء‬
‫فيقاس على أساس النتائج اليت حققها الفرد‪ ( .‬يوسفي مجال‪ ،2012 ،‬ص‪)20‬‬
‫" يقصد مبفهوم األداء املخرجات أو األهداف اليت يسعى النظام إىل حتقيقها و لذا‬
‫ال من األهداف و الوسائل الالزمة لتحقيقها‪ ،‬أي أنه مفهوم‬
‫فهو مفهوم يعكس ك ً‬
‫يربط بني أوجه النشاط و بني األهداف اليت تسعى هذه األنشطة إىل حتقيقها داخل‬
‫املنظمة"‪ (.‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،2004- 2003 ،‬ص‪)3‬‬

‫وانطالقا مما سبق ميكننا تعريف األداء الوظيفي إجرائيا على أنه ‪:‬‬

‫ترمجة عملية للقرارات اليت يتم اختاذها منم طرف املنظمة ‪ ،‬يقوم العامل‪ /‬املوظف‬
‫سواء كانت أعمال‪ ،‬مسؤوليات‪ ،‬مهام أو جمهود تكلفه هبا املنظمة أو اجلهة املنوطة‬
‫بالعمل على مجيع املستويات‪ ،‬وهذا من أجل حتقيق أهداف تنظيمية ( مدخالت‪،‬‬
‫عمليات‪ ،‬خمرجات) مسطرة وموضوعة وفق خمطط مسار وظيفي معني موضوع بطرق‬
‫رمسية وموضوعية‪.‬‬

‫‪ - 2‬مراحل تطور املسار الوظيفي ‪:‬‬

‫مير الفرد خالل حياته الوظيفية بعدد من املراحل املتميزة‪ .‬ولكل مرحلة‬
‫توجهات وأهداف ختتلف عن املراحل األخرى‪ .‬ويوضح الشكل التايل تطور مراحل‬
‫املسار الوظيفي خالل حياة الفرد الوظيفية‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫الشكل رقم ‪ : 1‬مراحل تطور املسار الوظيفي‪.‬‬
‫النمو‬ ‫التأسيس‬ ‫ا الستكشاف‬ ‫مرتفع‬

‫االحندار‬ ‫البقاء‬

‫الرتاجع‬ ‫األداء‬

‫منخفض‬
‫‪75‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫صفر‬
‫السن‬
‫املصدر ‪ ( :‬عسكر‪ ،1990 ،‬ص‪) 50‬‬

‫وفيما يلي وصف موجز لكل مرحلة ‪:‬‬

‫‪ .2.1‬مرحلة االستكشاف ( ما بني سن ‪: )24- 15‬‬
‫تتكون هذه املرحلة من الفرتة اليت تعقب انتهاء الفرد من تعليمه والبحث عن‬
‫أول وظيفة يف حياته‪ .‬وتستمر ملدة شهور بعد التحاقه باملنظمة‪ ،‬حياول الفرد يف هذه‬
‫املرحلة التوفيق بني حاجاته وقدراته ومهارا ته‪ ،‬وبني متطلبات املنظمة‪ .‬ويتساءل الفرد‬
‫عما إذا كان قد اختار الوظيفة املناسبة أم ال‪ ،‬ويعمل على استكشاف بدائل اجملاالت‬
‫الوظيفية املتاحة ومدى تناسبها مع قدراته وميوالته واهتماماته‪ ،‬ومن أهم مهام الفرد‬
‫يف هذه املرحلة أن يفهم ويقيم بصورة واقعية قدراته ومواهبه وأن يستكشف قيمه‬
‫ودوافعه وطموحاته ويصل إىل قرار االختيار الصحيح يف ضوء معلومات صادقة عن‬
‫بدائل اجملاالت الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2.2‬مرحلة التأسيس ( ما بني ‪:) 44- 25‬‬
‫تعترب هذه املرحلة حمور حياة األفراد يف العمل‪ ،‬وأحيانا قد ينجح الفرد يف بداية‬
‫هذه املرحلة يف إجياد اجملال ا لوظيفي املناسب‪ ،‬ويندمج يف أنشطة العمل اليت تساعده‬

‫‪98‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫على كسب وظيفة دائمة يف املنظمة‪ ،‬وتضم مرحلة التأسيس ثالثة مراحل جزئية هي‬
‫‪:‬‬
‫أ ‪ -‬التجربة ( ما بني ‪: )30 - 25‬‬
‫حيدد الفرد يف هذه الفرتة ما إذا كان جمال العمل الذي اختاره يتناسب معه أم‬
‫ال‪ ،‬فإذا مل جيده مناسبا قد حياول تغيريه‪.‬‬
‫ب ‪ -‬االستقرار( ما بني‪: )40- 30‬‬
‫يأمل الفرد يف هذه املرحلة أن تكون أهدافه قد حتددت واستقرت‪ ،‬ويبدأ‬
‫االهتمام بصورة أوضح بتخطيط مساره الوظيفي لتحديد سياق أو تتابع أهداف‬
‫تطوره الوظيفي وما يتطلبه من اكتساب اخلربة والتعلم‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬األزمة ( ما بني منتصف الثالثينيات ومنتصف األربعينات ) ‪:‬‬
‫قد يدخل يف هذه الفرتة فيما يسمى بأزمة منتصف العمر ملساره الوظيفي‪،‬‬
‫وغالبا ما يقوم الفرد يف هذه الفرتة بإعادة تقييم تقدمه الوظيفي يف ضوء طموحاته‬
‫وأهدافه األصلية‪.‬‬
‫د ‪ -‬مرحلة احلفاظ على الوظيفة ( ما بني ‪: ) 65- 45‬‬

‫يشعر الفرد يف هذه املرحلة باالرتباط القوي باجملال الوظيفي واملنظمة‪ ،‬وجيد أنه‬
‫من الصعوبة أو من االستحالة أن يرتك املنظمة ليبحث عن وظيفة أخرى‪ ،‬وخيتلف‬
‫مستوى أداء األفراد يف املرحلة فبعض األفراد يستمر يف النمو والتطور بينما البعض‬
‫اآلخر يرتاجع وينخفض مستوى أدائهم‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬مرحلة االحندار ‪:‬‬

‫وعند اقرتاب سن املعاش توجد غالبا فرتة من التباطؤ اليت يتوقع فيها الفرد‬
‫تقليص مستوى نفوذه ومسؤولياته‪ ،‬ويتعلم يف هذه املرحلة أن يقبل دو ار جديدا يقوم‬
‫‪99‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫فيه بدور املرشد والناصح لألفراد األصغر سنا‪ ،‬ويشعر أنه استكمل مسريته الوظيفية‪،‬‬
‫وحياول بعد اإلحالة إىل املعاش حتقيق ذاته يف جماالت أو هوايات خارج العمل‪.‬‬
‫وهذه املراحل اليت حددها "هل" للمسار الوظيفي لألفراد‪ ،‬ال تعين بالضرورة أهنا‬
‫تنطبق على كل فرد‪ ،‬فهي جمرد منوذج وصفي للمراحل اليت ميكن أن مير هبا األفراد‬
‫خالل مسارهم الوظيفي‪(.‬مسري أمحد عسكر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪)51،50‬‬
‫‪ - 3‬أمهية ختطيط املسار الوظيفي ‪:‬‬
‫إن عملية ختطيط املسار الوظيفي هلا أمهية بالغة بالنسبة للفرد العامل‬
‫واملؤسسة‪ ،‬نظرا للنتائج اإلجيابية اليت ميكن حتقيها من خالل التخطيط لتنمية املسار‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومن أهم هذه النواحي اإلجيابية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان توفري الكفاءات املميزة مستقبال ‪ :‬متثل جهود ختطيط املسارات الوظيفية‬
‫االمتداد الطبيعي لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أي أن التغريات‬
‫املستمرة ملتطلبات قوة العمل يف األجلني املتوسط والطويل جيب حتديدها عندما تقوم‬
‫املنظمة بتحديد أهدافها طويلة األجل‪ ،‬إذ أن مساعدة األ فراد يف صياغة وتشكيل‬
‫احتياجاهتم وأهدافهم الشخصية يزيد من احتماالت توافر الكفاءات املناسبة ملواجهة‬
‫االحتياجات املتغرية‪.‬‬

‫‪ ‬مقابلة الطموحات الوظيفية لألفراد ‪ :‬فالعاملون خاصة من صغار السن يظهرون رغبة‬
‫يف حتقيق املزيد من السيطرة على مساراهتم الوظيفية‪ ،‬وال يقبلون املهام واألدوار اليت‬
‫حتددها هلم اإلدارة‪ ،‬فهم يريدون املزيد من الرضا الوظيفي وكذلك البدائل الوظيفية‪،‬‬
‫وهو األمر الذي ميكن حتقيقه من خالل ختطيط املسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع تنوع الثقافات ‪ :‬يتسم برنامج ختطيط املسار الوظيفي الفعال بإتاحة الفرصة‬
‫يف مجيع مستويات التنظيم لكل فئات العمال وعليه فإن مواجهة الفرصة املهنية‬

‫‪100‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫املمتدة يف ظل ظاهرة العوملة واملشروعات املشرتكة حول العامل جيعل من التنوعات أمرا‬
‫مرغوب وواقع ملموس‪.‬‬
‫‪ ‬احلد من إحباط العاملني ‪ :‬إن وجود خط املسار الوظيفي تؤدي إىل بناء توقعات‬
‫حقيقية وتطلعات مقبولة بدال من امللغاة يف ذلك‪ ،‬وهو ما يؤدي يف النهاية إىل تقليل‬
‫حدة مشاعر اإلحباط اليت قد تسود بني العاملني‪ ،‬فمثال يف حالة سيطرة حاالت‬
‫الكساد االقتصادي وارتفاع حدة املنافسة وميل العديد من املؤسسات لتبين برامج‬
‫لتخفيض التكلفة فإن ذلك قد يؤدي إىل تقليص فرص االستثمار يف العمل وكذلك‬
‫الرتقية‪ ،‬وبناء على ذلك فقد يتسرب اإلحباط إىل قطاعات كبرية بني األفراد حيث‬
‫يلمسون وجود فجوة كبرية بني طموحاهتم وفرص حتقيقها يف واقع العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬جتنب التقادم املهاري ‪ :‬تساعد برامج التخطيط للمسار الوظيفي الفعال باإلضافة إىل‬
‫التغريات يف أذواق املستهلكني‪ ،‬ومن مث اكتساب املهارات اجلديدة اليت تتناسب مع‬
‫هذه التطورات‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني قدرة املؤسسة يف اجلذب واحلفاظ على العمالة املؤهلة ‪ :‬إن توافر خطة لتنمية‬
‫وتطوير املسار الوظيفي يف أي مؤسسة يساهم يف حتقيق الطموحات الوظيفية لألفراد‬
‫ومستقبلهم املهين مما يشجعهم على االلتحاق هبا وذلك خاصة يف ظل املنافسة‬
‫الشديدة بني املؤسسات اليت تعمل كل منها جاهدة للحصول على هذه النوعية من‬
‫العمالة‪ ،‬أما بالنسبة ألولئك املوظفني فإن وجود هذه اخلطط يساعد على تنمية الوالء‬
‫واالنتماء واستمرار العمل هبا‪ (.‬مجال الدين حممد مرسي‪ ،2003 ،‬ص‪)378‬‬

‫والتساؤل الذي يطرح نف سه يف هذا املقام هو من يقوم هبذه الوظيفة‪ ،‬ذلك أن‬
‫هناك عدة أطراف ضليعة يف ما جيب أن يتم يف ختطيط املسار الوظيفي‪ .‬فالفرد هو‬
‫األقدر على معرفة آماله وقدراته والربط بينهما‪ ،‬ومعرفة الطريق املناسب إىل حتقيق هذه‬
‫اآلمال بالقدرات‪ ،‬أما املنظمة ممثلة يف مدير املوارد ا لبشرية‪ ،‬فهي مسؤولة عن‬
‫اكتشاف عن اكتشاف ما إذا كان هناك توافق بني الفرد و الوظيفة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫ويتم ذلك من خالل ممارسات يتم التخطيط هلا‪ ،‬وتنفيذها‪ ،‬أما املدير‬
‫التنفيذي فله دور مهم يف مالحظة أي اختالالت يف التوافق بني الفرد والوظيفة‪،‬‬
‫والتوصية ملدير املوارد البشرية بإجراء ما‪ ،‬أو نصح الفرد يف اجتاه حمدد‪(.‬حممد صادق‬
‫إمساعيل‪ ،2014 ،‬ص‪)101‬‬
‫جدول رقم ‪ : 1‬أطراف ختطيط املسار الوظيفي‪.‬‬
‫الفرد نفسه‬ ‫املدير التنفيذي‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬
‫‪ - 1‬مالحظة املرؤوسني للتعرف على ‪ - 1‬التبصر باآلمال الوظيفية‬ ‫‪ - 1‬وضع نظام لتخطيط وتنمية‬
‫مدى التوافق مع وظائفهم‬ ‫املسار الوظيفي‬
‫‪ - 2‬التعرف على القدرات‬ ‫‪ - 2‬تقدمي النصح واخلربة واملشورة‬ ‫‪ - 2‬تدريب املديرين التنفيذيني على‬
‫واإلمكانيات واملهارات املتاحة‬ ‫مالحظة أي اختالالت يف التوافق‬
‫بني الفرد والوظيفة‬
‫‪ - 3‬معرفة الفرق بني ‪ 1‬و ‪2‬‬ ‫‪ - 3‬تدريب املدرين التنفيذيني على‬
‫النصح واملشورة‬
‫‪ - 4‬التبصر باحللول املناسبة ومعرفة‬ ‫‪ - 4‬مساعدة األفراد على التبصر‬
‫كيفية تنفيذها‬ ‫بذاهتم والتخطيط ملساراهتم‬
‫‪ - 5‬ممارسة بعض الوسائل اخلاصة‬
‫باملسار الوظيفي مثل النقل والرتقية‬
‫والتدريب واملختربات وغريها‬

‫املصدر‪ :‬حممد صادق إمساعيل ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪102‬‬

‫‪ - 4‬أمهية األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫لألداء الوظيفي أمهية كبرية يف أي منظمة نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ -‬تتأ لف أي عملية من عدة مراحل حىت خترج للوجود وتنتج منتجات وحتقق‬
‫األهداف املصممة هلا‪ ،‬كما أهنا حتتاج إىل عدة موارد تتفاعل مع بعضها البعض لتنتج‬
‫مادة جديدة حتقق أهدافها‪ ،‬وقد تكون العملية ملموسة مثل عمليات اإلنتاج‬
‫الصناعي‪ ،‬أو غري ملموسة مثل عمليات تقدمي اخلدمات يف اجملاالت املختلفة‪ ،‬واألداء‬
‫هو املكون الرئيس للعملية‪ ،‬وهو اجلزء احلي منها ألته مرتبط باإلنسان (العنصر‬
‫البشري) الذي يدير العملية وحيول املواد اخلام (املوارد) إىل مواد مصنعة ذات قيمة‬
‫‪102‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫مادية‪ ،‬يتم بيعها للمستهلك بقيمة أعلى من قيمة املوارد اليت استخدمت فيها وقيمة‬
‫جهد وعمل ( إنتاجية) العنصر البشري‪ ،‬وبذلك يتحقق الربح‪ ،‬وعليه فإن ثبات كلفة‬
‫املوارد وتفعيل إنتاجية العنصر البشري جيعلنا نصل إىل أهداف املنظمة بأفضل فعالية‬
‫وأفضل قدرة وأقل تكلفة وأكثر رحبا‪.‬‬
‫‪ -‬لألداء الوظيفي أمهية كبرية داخل أية منظمة حتاول حتقيق النجاح والتقدم باعتباره‬
‫الناتج النهائي حملصلة مجيع األنشطة اليت يقوم هبا الفرد أو املنظمة‪ ،‬فإذا كان هذا‬
‫الناتج مرتفعا فإن ذلك يعد مؤشرا واضحا لنجاح املنظمة واستقرارها وفعاليتها‪.‬‬
‫فاملنظمة تكون أكثر استقرارا وأطول بقاء حيث يكون أداء العاملني متميزا‪ ،‬ومن مث‬
‫ميكن القول ب شكل عام أن اهتمام إدارة املنظمة وقيادهتا مبستوى األداء يفوق عادة‬
‫اهتمام العاملني هبا‪ ،‬ومن مث فإن األداء يف أي مستوى تنظيمي داخل املنظمة ويف أي‬
‫جزء منها ال يعد انعكاسا لقدرات ودوافع املرؤوسني فحسب بل هو انعكاس لقدرات‬
‫ودوافع الرؤساء والقادة أيضا‪ ،‬كما ترجع أمه ية األداء الوظيفي بالنسبة للمنظمة إىل‬
‫ارتباطه بدورة حياهتا يف مراحلها ( مرحلة الظهور‪ ،‬مرحلة البقاء واالستمرارية‪ ،‬مرحلة‬
‫االستقرار‪ ،‬مرحلة السمعة والفخر‪ ،‬مرحلة التميز‪ ،‬مرحلة الريادة ) إذ أن قدرة املنظمة‬
‫على ختطي مرحلة ما من مراحل النمو والدخول يف مرحلة أكثر تقدما إمنا يعتمد على‬
‫مستوى األداء هبا‪.‬‬

‫‪ -‬كما ال تتوقف أمهية األداء الوظيفي على مستوى املنظمة فقط بل تتعدى ذلك إىل‬
‫أمهية األداء يف جناح خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية يف الدولة‪.‬‬

‫(شامي صليحة‪ ،2010 ،‬ص ‪)65،64‬‬

‫‪ - 5‬عملية تقييم األداء ‪:‬‬
‫مما الشك فيه أن عملي ة تقييم األشخاص قدمية‪ ،‬كما أهنا عملية مستمرة‬
‫منارسها يف حياتنا اليومية يف مواقف عديدة‪ ،‬فنحكم على شخص ما أنه ذكي وآخر‬
‫ناقص الذكاء‪ ،‬وشخص انطوائي وغريها من عمليات التقييم‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫تبلورت عملية التقييم يف املنظمات ومؤسسات األعمال وأصبحت مع مرور‬
‫الوقت وظيفة متخصصة هلا قواعد ويقوم هبا أفراد مدربون على أدائها‪ ،‬وتستعمل فيها‬
‫مقاييس رمسية توضع على أساس علمي وموضوعي‪.‬‬
‫وملا كان األفراد بطبيعتهم الفطرية يطمحون دوما إىل الرقي والتطور يف‬
‫مناصبهم وحياهتم اليومية كان البد من تقييم أعماهلم‪ ،‬وأصبح يستعمل بصورة علمية‬
‫مبنية على الدراسة والتحليل‪ ،‬كما أهنا تعد وظيفة وعملية مستمرة لتسيري املوارد‬
‫البشرية واستعداد والتزام املدراء لتحسن األداء‪ ،‬سواء كان على مستوى األفراد أو على‬
‫مستوى فرق العمل‪(.‬بوعطيط جالل الدين‪ ،2009 ،‬ص‪)81‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 1‬مراحل تقييم األداء‪.‬‬

‫متابعة‬ ‫األداء الفعلي‬ ‫سلوك‬ ‫اخلصائص‬

‫تقييم األداء‬ ‫األداء‬ ‫اإلجناز‬ ‫املوظف‪ /‬العامل‬ ‫الوظيفية‬
‫اإلنتاجية‬ ‫واملهنية‬
‫والشخصية‬
‫للموظف‪ /‬العامل‬

‫زيادة األجر أو ختفيضه‬

‫إعطاء ا ملكافآت أو إلغاؤها‬
‫تقومي‬ ‫الرتقية أو عدم منحها‬ ‫التغذية العكسية‬
‫األداء‬
‫التدريب‬
‫النقل أو الفصل‬
‫املصدر ‪ ( :‬أبو النصر‪ ،2009 ،‬ص‪) 132‬‬
‫‪ - 6‬مراحل تقومي األداء ‪:‬‬
‫تتطلب عملية تقومي األداء من القائمني عليها اعتماد ختطيطا سليما مستندا‬
‫على أسس معروفة ذات خطوات متسلسلة من اجل حتقيق األهداف اليت ختطط‬
‫املنظمة للوصول إليها ومن أهم هذه املراحل‪- :‬‬

‫‪104‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫‪ ‬وضع توقعات األداء‪ :‬وهي أول خطوات عملية تقومي أداء العاملني حيث يتم وضع‬
‫توقعات األداء باالتفاق بني العاملني وإدارة املنظمة من خالل وصف املهام املطلوبة‬
‫إىل جانب النتائج املتوقع حتقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة مراقبة التقدم يف األداء‪ ،‬حيث يتم توفري املعلومات عن كيفية اجناز العمل‬
‫وإمكانية تنفيذه بشكل أفضل والتعرف على الكيفية اليت يعمل فيها الفرد العامل‬
‫استنادا إىل املعايري املعتمدة مسبقا‪.‬‬
‫‪ ‬تقومي األداء‪ :‬يتم يف هذه املرحلة تقومي األداء جلميع العاملني ضمن إطار املنظمة‬
‫ومعرفة كل مستويات أدائهم ومبا ميكن اإلدارة من اختاذ القرار السليم مبختلف‬
‫االجتاهات‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية الراجعة‪ :‬وهي معرفة الفرد العامل ملستوى أدائه ومستوى العمل الذي يزاوله‬
‫ألجل التمكن من الوصول إىل درجة التقدم املطلوبة يف أداء العمل ( املعايري املطلوبة‬
‫) وهي ضرورية للفرد العامل للتعرف على كيفية أداء العمل يف املستقبل بصورة‬
‫مرضية‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات اإلدارية‪ :‬وهي مرحلة مهمة يتم خالهلا اختاذ قرارات إدارية متعددة مثل‬
‫الرتقية أو التحفيز أو النقل أو الفصل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطط للتطوير األداء‪ :‬وهي املرحلة األخرية ضمن مراحل تقومي األداء حيث يتم‬
‫وضع اخلطط التطويرية اليت تؤثر بشكل اجيايب على تقومي األداء من خالل معرفة‬
‫املهارات والقدرات والقابليات والقيم اليت حيملها الفرد العامل‪ (.‬كاظم‪ ،‬ب‪ .‬ت )‬
‫‪ - 7‬حتسني األداء ‪:‬‬
‫تتجه نظم إدارة األداء ليس فقط إىل حترك األداء حسب اخلطط املعتمدة‪،‬‬
‫ولكنها فضال عن ذلك ترمي إىل حتقيق أهداف متعلقة مبستوى اجلودة والكفاءة‬
‫والفعالية يف األداء‪ .‬فمن ناحية هتدف إدارة األداء إىل احملافظة على األداء املتميز‬

‫‪105‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫وصيانته من أن ينحدر عن مستوى التميز‪ ،‬كذلك تبغي إدارة األداء األقل متي از والذي‬
‫ال يصل إىل املستويات احملددة يف خطط األداء املعتمد يف خطط الداء‪ ،‬مث هتتم إدارة‬
‫األداء كذلك باالرتفاع باألداء إىل مستويات أفضل باستمرار وتطوير عناصره (‬
‫املدخالت‪ ،‬العمليات‪ ،‬املخرجات ) لتحقيق قدرات تنافسية أعلى واحلصول على ثقة‬
‫العمالء وتفضيلهم مما يؤكد ويدعم املركز التنافسي للمنظمة يف األسواق‪.‬‬
‫وتقوم فكرة حتسني األداء على أساس عالج الق صور أو االحنراف يف األداء الفعلي‬
‫عن األداء املستهدف واليت قد تعود إىل أ من عناصر األداء‪ ،‬ومن مث تتجه عمليات‬
‫حتسني األداء إىل عالج القصور يف مدخالت‪ ،‬أو عمليات‪ ،‬أو خمرجات نظام األداء‬
‫أو فيها جمتمعة‪ ،‬كذلك حتسني األداء يعتمد يف الغالب على اإلمكانيات الذاتية‬
‫لل قائمني باألداء وباالستعانة بطرق اإلصالح والصيانة املتخصصة املتاحة يف املنظمة‪،‬‬
‫ومن مث فإن حتسني األداء ال يستغرق عادة وقتا طويال‪ ،‬كما ال يكلف نفقات باهظة‪،‬‬
‫وال يتطلب استثمار قدرات عالية يف جماالت البحث والتطوير‪ .‬وبصفة عامة ميكن‬
‫القول أن اهلدف النهائي إلدارة األداء أن حتقق التعادل و التساوي بني األداء الفعلي‬
‫واألداء املستهدف‪ ،‬واالرتفاع باألداء الفعلي مع كل تعديل وحتقيق يف األداء‬
‫املستهدف ليضل التساوي والتعادل بينهما قائم‪.‬‬
‫(بوقلمون‪ ،2008 ،‬ص ‪)122،121‬‬
‫‪ - 8‬دور ختطيط املسار الوظيفي يف حتسني األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫من املم كن أن تساهم املوارد البشرية يف االرتقاء مبستويات أداء املنظمة بطريقة‬
‫خمتلفة‪ ،‬ففي الواليات املتحدة األمريكية توصل الباحثون إىل أن استخدام االختبارات‬
‫يف تصفية املتقدمني هبدف اختيار أفضل املتقدمني لشغل وظيفة مربمج كمبيوتر قد‬
‫ساهم من توفري ماليني الدوالرات كل عام‪.‬‬
‫باإلضافة إىل أن قسم املوارد البشرية يلعب دورا هاما يف ختطيط وتنفيذ عمليات‬
‫التخفيض ‪ downsizing‬مثلما حدث يف شركة ‪ IBM‬وشركة ‪citi group‬‬

‫‪106‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫عندما لعب القسم دورا هاما يف االحتفاظ بالروح املعنوية املرتفعة بني العاملني الباقني‬
‫بالقسم‪ ،‬ويف شركات األدوية يلعب قسم املوارد البشرية دورا يف تكيف العاملني مع ما‬
‫قد عليهم من ضغوط عند حدوث عمليات التنزيل من خالل معاونتهم يف وضع‬
‫أولويات للمهام اليت جيب أداؤها وختفيض الضغوط الوظيفية‪.‬‬
‫( ديسلر‪ ،2003 ،‬ص‪)53‬‬
‫وتساعد نتائج تقييم األداء يف رسم وحتديد مسارات املستقبل الوظيفي جلميع‬
‫ا لعاملني يف املنظمة‪ ،‬وبشكل خاص الذين يشغلون وظائف إدارية‪ ،‬فنتائج التقييم‬
‫املستمر توضح إمكانات املوارد البشرية اليت على أساسها يتم حتديد الوظائف اليت‬
‫ميكن أن يندرج فيها الفرد عن طريق الرتقية على مدى حياته الوظيفية املستقبلية يف‬
‫املنظمة‪ ،‬فتقييم األداء يوضح بش كل جلي من هو املرشح للرتقية‪ ،‬وما هي الوظيفة‬
‫املناسبة اليت ال ميكن أن يرقى غليها هذا املرشح‪ ،‬ألن نتائج تقييم األداء مع مرور‬
‫الزمن‪ ،‬تعترب مقياسا موضوعيا يكشف عن إمكانات وقدرات املوارد البشرية لشغل‬
‫عدد معني من الوظائف يف املستقبل‪.‬‬
‫وميكن للمنظمة من خالل نتائج تقييم األداء‪ ،‬أن تقرر من يستحق من املوارد‬
‫البشرية اليت تعمل لديها احلصول على احلوافز التشجيعية بأنواعها كاملكافآت‬
‫والعالوات‪...‬إخل‪ ،‬فهذه النتائج تبني مدى النجاح الذي حققه كل فرد يعمل يف‬
‫املنظمة يف إجناز املطلوب منه خالل فرتة زمنية على أساسها تدفع احلوافز‪ .‬والتربير‬
‫املنطقي هلذا الرأي‪ ،‬أن احلوافز التشجيعية جيب أن تدفعها املنظمة على أساس اجلهد‬
‫والنشاط يف العمل‪ ،‬أي أهنا تكلفة جيب أن يكون هلا عائد‪ ،‬فإذا دفعتها بغض النظر‬
‫عن العائد‪ ،‬سيؤدي ذلك إىل ارتفاع تكلفة العمل‪ ،‬هذا إىل جانب تكون املنظمة قد‬
‫حققت العدالة واملوضوعية يف دفع حوافزها التشجيعية للعاملني لديها‪ ،‬مما يسهم يف‬
‫رفع معنوياهتم‪ (.‬عقيلي‪ ،2004 ،‬ص ‪)378،377‬‬
‫‪107‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫خامتة‬
‫بناء على ما سبق ميكننا اعتبار أن هدف املنظمة هو النجاح يف حتقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬وضمان بقائها يف ظل التغريات اهلائلة السيما التطور التكنولوجي السريع‪،‬‬
‫أصبح مرتبط مبدى قدرة وإمكانيات القائمني والعارفني باملنظمة يف حتسني‪ ،‬وتنمية‪،‬‬
‫وصقل املهارات والقدرات للمورد البشري العامل هبا يف كافة اجملاالت وعلى مجيع‬
‫األصعدة واملستويات‪ ،‬وهذا يتجلى من خالل جتسيد واعتماد ختطيط املسار الوظيفي‬
‫مبختلف العمليات األساسية واالسرتاتيجيات ( التخطيط‪ ،‬وضع األهداف‪،‬‬
‫التقييم‪ ،)...‬وهذا ال يتأتى إال من خالل تكثيف اجلهود واإلرادة الواسعة من قبل‬
‫القائمني على مستوى املنظمة يف حتسني وتطوير األداء‪ ،‬باعتماد الطرق والوسائل‬
‫احلديثة وفرة للوقت واملال واجلهد‪ ،‬خاصة يف ظل الوقت الراهن ( العوملة) الذي يعرف‬
‫بعص ر السرعة والتطور خاصة يف الوسائل التكنولوجية‪ ،‬هذه األخرية إذا ما مت توظيفها‬
‫واستثمارها بالشكل األمثل ستساهم بشكل فعال من الرفع من مستوى املخرجات‪.‬‬
‫قائمة املراجع ‪:‬‬
‫‪ - 1‬أمحد زكي بدوي‪ .)1982( .‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية‪ .‬بريوت‪ ،‬لبنان‪ :‬مكتبة‬
‫لبنان‪.‬‬
‫‪ - 2‬أمحد صقر عاشور‪ .)2005( .‬السلوك اإلنساين يف املنظمات‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ :‬دار‬
‫املعرفة اجلامعية‪.‬‬
‫‪ - 3‬أمحد ماهر‪ .)2004( .‬إدارة املوارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية‪.‬‬
‫‪ - 4‬ب م‪ .)2012( .‬ختطيط املسار الوظيفي (ط ‪ .)1‬القاهرة ‪ ،‬مصر‪ :‬اجملموعة العربية‬
‫للتدريب والنشر‪.‬‬
‫‪ - 5‬بوعطيط جالل الدين‪ .)2009( .‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ .‬قسنطينة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ :‬كلية علم النفس‪ ،‬علم النفس عمل وتنظيم‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬ماجستري السلوك التنظيمي‬
‫وتسيري املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ - 7‬بوقلمون داود‪ .)2008( .‬العالقات اإلنسانية وعالقتها باألداء الوظيفي‪ .‬قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪:‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬ماجستري تنمية وتسيري املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫‪ - 8‬توفيق حممد عبد احملسن‪ .)2004- 2003( .‬تقييم األداء مداخل جديدة ملعامل جديدة‪.‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫‪ - 9‬جاري ديسلر‪ .)2003( .‬إدارة املوارد البشرية‪( .‬حممد سيد أمحد عبد املتعال‪ ،‬املرتمجون)‬
‫الرياض‪ ،‬السعودية‪ :‬دار املريخ للنشر‪.‬‬
‫‪ - 10‬مجال الدين حممد مرسي‪ .)2003( .‬اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية " مدخل لتحقيق‬
‫امليزة التنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين"‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية‪.‬‬
‫‪ - 11‬رحاب حسني جواد كاظم‪( .‬بال تاريخ)‪ .‬مراحل تقومي األداء ‪ .‬بابل‪ ،‬العراق‪ :‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬قسم اإلدارة الصناعية‪ ،‬جامعة بابل‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫الرابط‬ ‫على‬ ‫متاح‬
‫‪http://www.uobabylon.edu.iq/uobColeges/lecture.aspx?fid=9&depid=2&lcid=37049‬‬
‫تاريخ املراجعة ‪ 2020/03/11‬بتوقيت ‪17:29‬‬
‫‪ - 11‬مسري أمحد عسكر‪ .)1990( .‬املسار الوظيفي والتطويع اجلماعي يف املنظمات احلديثة "‬
‫دراسة حتليلية جلوانب التوافق والتعارض"‪( .‬اجمللد الرابع عشر‪ ،‬العدد الثاين)‪.‬‬
‫‪ - 12‬شامي صليحة‪ .)2010( .‬املناخ التنظيمي وتأثريه على الداء الوظيفي للعاملني ‪( .‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة احممد بوقرة‪ ،‬ماجستري تسيري املنظمات)‬
‫بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ - 13‬صالح عبد الباقي‪ .)2000( .‬إدارة املوارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية‪.‬‬
‫‪ - 14‬عمرو وضفي عقيلي‪ .)2004( .‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة بعد اسرتاتيجي‪ .‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 15‬قشي إهلام‪ .)2009( .‬حمددات ختطيط املسارات الوظيفية يف إطار إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪ :‬كلية العلوم االنسانية و العلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬ماجستري علم‬
‫النفس التنظيم والعمل‪.‬‬
‫‪ - 16‬حممد صادق إمساعيل‪ .)2014( .‬إدارة اجلودة الشاملة للتعليم‪ .‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬اجملموعة‬
‫العربية للنشر والتدريب‪.‬‬
‫‪ - 17‬مدحت أبو النصر‪ .)2009( .‬األداء اإلداري املتميز‪ .‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬اجملموعة العربية‬
‫للنشر والتدريب‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫العدد الثامن‬ ‫جملة القبس للدراسات النفسية واإلجتماعية‬
‫‪ - 18‬منري زكرياء أمحد عدوان‪ .)2011( .‬واقع سياسة االختيار والتعيني وأثرها على املسار‬
‫الوظيفي للعاملني يف املصارف العاملة يف قطاع غزة‪ .‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ :‬كلية االقتصاد والعلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬ماجستري إدارة األعمال‪ /‬إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ - 19‬يوسفي مجال‪ .)2012( .‬أثر املركزية والالمركزية على األداء الوظيفي للهيئة اإلدارية‬
‫العمومية‪ .‬املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ :‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬ماجستري إدارة املنظمات‪.‬‬

‫‪110‬‬