‫مقياس‪ :‬مدخل إلدارة األعمال‬

‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫ملخص المحاضرة رقم ‪02‬‬

‫‪2024-2023‬‬
‫د‪ .‬وسيلة سعود‬
‫السنة الثانية شعبة علوم مالية وحماسبة‬
‫‪1‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫‪ .1‬التعريف بالمدرسة الكالسيكية لإلدارة ‪: Classical School of Management‬‬

‫النظرية الكالسيكية لإلدارة هي إحدى تيارات الفكر اإلداري التي نشأت في النصف األول من القرن‬
‫‪ ،20‬تمثل إحدى المراحل األولى في تطور اإلدارة كعلم وممارسة‪ ،‬أي أنها أول محاولة نظرية منهجية لفهم‬
‫وتطوير مفاهيم ومبادئ اإلدارة‪ .‬تعتبر أساسا للعديد من النظريات والمفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬وقد ساهمت في‬
‫تشكيل مجال إدارة األعمال كما نعرفه اليوم‪ .‬الهدف الرئيسي للنظرية الكالسيكية لإلدارة هو تحسين كفاءة‬
‫المؤسسات‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫فرضيات المدرسة الكالسيكية لإلدارة‪:‬‬ ‫‪.1 .1‬‬

‫تنطلق المدرسة الكالسيكية لإلدارة‪ ،‬باختالف روادها وأفكارها‪ ،‬على فرضيتين رئيسيتين كانتا تحكمان‬
‫سير العمل والصناعات في ذلك الوقت‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫الفرضية الميكانيكية‪ :‬تعتبر المؤسسة عبارة عن ميكانيزم (آلية) يمكن معرفة فعاليته عن طريق حساب‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬أما األفراد فينظر إليهم على أنهم فقط عبارة عن قطع لهذا الميكانيزم‪.‬‬
‫الفرضية العقالنية (الرشادة)‪ :‬تتكون المؤسسة من العناصر المادية والعناصر البشرية‪ ،‬العناصر المادية‬
‫خاضعة لقوانين فيزيائية وميكانيكية‪ ،‬أما العناصر البشرية فهي تخضع لقوانين نفسانية بسيطة‪ ،‬ينظر‬
‫للفرد من خاللها على أنه كسول بطبيعته‪ ،‬متحفز فقط عن طريق األجر‪ ،‬له استعداد وميل للتحايل‪،‬‬
‫يبحث فقط عن األمن واالستقرار وليست له طموحات كبرى‪ ،‬ويحاول دوما التهرب من المسؤوليات‪.‬‬

‫مبادئ المدرسة الكالسيكية لإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2 .1‬‬

‫تعتمد المدرسة الكالسيكية في اإلدارة على مجموعة من الخصائص المميزة أو مجموعة من المبادئ‬
‫التي تتوافق حولها أغلب روادها وعلماءها‪ ،‬أو النظريات المقترحة في إطارها‪ .‬وتتمثل عموما في‪:‬‬

‫‪ ‬التخصيص والتخصص )‪ : (Division of Labor and Specialization‬تعتبر هذه المدرسة أن‬

‫تقسيم العمل إلى مهام صغيرة وتخصص العمال في أداء هذه المهام يزيد من اإلنتاجية والكفاءة‪ ،‬فهي‬
‫تعتبر أن العمل يمكن تحسينه من خالل تطبيق مبدأ التخصيص‪.‬‬
‫‪ ‬القواعد واإلجراءات )‪ : (Rules and Procedures‬تدعو المدرسة الكالسيكية إلى وضع قواعد‬
‫وإجراءات قياسية توجه سلوك الموظفين وتحدد كيفية تنفيذ األعمال بشكل محدد‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة واإلنتاجية)‪ : (Efficiency and Productivity‬تهدف إلى تحقيق أقصى إنتاجية باستخدام‬
‫أقل موارد ممكنة وتحسين العمليات لزيادة الكفاءة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫‪ ‬التحكم والرقابة )‪ : (Control‬تشجع على تنفيذ نظام يتيح التوجيه والمراقبة لضمان تحقيق األهداف‬
‫وااللتزام بالقواعد والمعايير‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي والسلطة )‪ : (Organizational Structure and Authority‬تشدد المدرسة‬
‫الكالسيكية على أهمية وجود هيكل تنظيمي واضح وتوزيع وتنظيم السلطة والمسؤوليات داخل المؤسسة‪،‬‬
‫حيث يجب أن يكون هناك تسلسل هرمي التخاذ الق اررات والتوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬التقسيم اإلداري )‪: (Administrative Division‬تؤمن بضرورة تقسيم المنظمة إلى وحدات إدارية‬
‫مختلفة لضمان التنظيم الفعال واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬التوجيه اإلداري )‪ (Managerial Direction‬تعنى بضرورة وجود إدارة فعالة قادرة على تقديم التوجيه‬
‫واتخاذ الق اررات الصحيحة‪.‬‬

‫أهم إضافات المدرسة الكالسيكية لمجال إدارة األعمال (إسهاماتها)‪:‬‬ ‫‪.3 .1‬‬

‫المدرسة الكالسيكية لإلدارة أسهمت بشكل كبير في تطور مجال اإلدارة وأحدثت إضافات هامة إلى‬
‫هذا المجال‪ .‬بعض من أهم اإلضافات التي قدمتها المدرسة الكالسيكية لإلدارة ما يلي‪:‬‬

‫أسسا لتنظيم العمليات داخل المؤسسات‪ .‬ضمن هذا اإلطار‪،‬‬

‫‪ ‬تنظيم العمليات‪ :‬قدمت المدرسة الكالسيكية ً‬
‫تم تطوير العديد من المفاهيم والمبادئ التي تهدف إلى تحسين كفاءة العمليات وتنظيمها بشكل منهجي‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة السلطة والمسؤولية‪ :‬أثرت المدرسة الكالسيكية في توجيه االهتمام نحو توزيع السلطة والمسؤولية‬
‫داخل المؤسسات بشكل أفضل‪ .‬هذا يسهم في تحقيق توازن أفضل في الهياكل التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬التحكم والرقابة‪ :‬قدمت مبادئ وتقنيات للتحكم والرقابة اإلدارية التي تساعد على متابعة أداء الموظفين‬
‫والتأكد من تحقيق األهداف بفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬التقسيم اإلداري‪ :‬قدمت مفهوم تقسيم العمل والمسؤوليات إلى وحدات إدارية صغيرة وهياكل تنظيمية‬
‫متعددة المستويات‪ ،‬مما يسهم في تحسين التنظيم واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام القواعد واإلجراءات القياسية‪ :‬شجعت على وضع واستخدام قواعد وإجراءات قياسية لتوجيه‬
‫سلوك الموظفين وتنظيم األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير القيمة االقتصادية‪ :‬ركزت على تحقيق الكفاءة وزيادة اإلنتاجية من خالل تحليل وتحسين‬
‫العمليات واإلجراءات‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫أهم االنتقادات الموجهة للمدرسة الكالسيكية لإلدارة‪:‬‬ ‫‪.4 .1‬‬

‫على الرغم من أهمية المدرسة الكالسيكية لإلدارة في تطور اإلدارة كعلم‪ ،‬إال أنها تعرضت لعدة‬
‫انتقادات على مر السنين‪ .‬بعض االنتقادات الموجهة لها تشمل‪:‬‬

‫‪ -‬تجاهل العوامل االجتماعية واإلنسانية‪ :‬تركز المدرسة الكالسيكية بشكل كبير على الهياكل والعمليات‬
‫التنظيمية‪ ،‬مما يتجاهل الجوانب االجتماعية واإلنسانية في اإلدارة‪ ،‬هذا النهج يمكن أن يؤدي إلى تجاهل‬
‫احتياجات وطموحات الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬تبسيط الواقع‪ :‬قد تعتبر المدرسة الكالسيكية أنه من الممكن تطبيق نماذج مبسطة على العالم الواقعي‪،‬‬
‫مما يتجاهل التعقيدات والتحديات الحقيقية التي يمكن مواجهتها في بيئة األعمال المعاصرة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم مرونة الهياكل التنظيمية‪ :‬تشجع على الهياكل التنظيمية الثابتة والتي ال تتسع للتغير‪ .‬هذا يمكن‬
‫أن يكون عائًقا أمام تكييف المؤسسات مع التحديات المتغيرة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تجاهل التغير واالبتكار‪ :‬تميل المدرسة الكالسيكية إلى التركيز على االستقرار والتنظيم الثابت دون إيالء‬
‫االهتمام الكافي للتغير واالبتكار‪ .‬في عالم األعمال الحديث‪ ،‬يجب على المنظمات التكيف مع التغيرات‬
‫بسرعة والتفكير بشكل إبداعي‪.‬‬

‫‪ .2‬أهم حركات ورواد المدرسة الكالسيكية لإلدارة‪:‬‬

‫شهدت المدرسة الكالسيكية لإلدارة‪ ،‬العديد من المفكرين والباحثين الذين قدموا أفكارهم ونظرياتهم ضمن‬
‫هذه المدرسة طوال الفترة الزمنية التي برزت بها‪ ،‬إال أن أكثر المفكرين شهرة ومساهمة في تطوير الفكر‬
‫اإلداري وإدارة األعمال‪ ،‬في سياق هذه المدرسة‪ ،‬هم‪ :‬تايلور (حركة اإلدارة العلمية)‪ ،‬فايول (حركة اإلدارة‬
‫اإلدارية)‪ ،‬ويبر (النموذج البيروقراطي)‪.‬‬

‫نظرية اإلدارة العلمية (فريديريك تايلور)‪:‬‬ ‫‪.1 .2‬‬

‫فريدريك تايلور )‪ (Frederick Taylor‬هو مهندس صناعي أمريكي‪ ،‬وعالم إدارة‪ ،‬يعتبر أحد رواد‬
‫اإلدارة العلمية‪ ،‬ولد في عام ‪ 1856‬وتوفي في عام ‪ .1915‬تعتمد نظرية تايلور على تحسين إدارة العمليات‬
‫الصناعية وزيادة اإلنتاجية من خالل تطبيق األساليب العلمية‪ ،‬وقد انطلقت أفكاره من تجربته في العمل‬
‫كعامل ثم كمهندس ثم كمهندس استشاري في أحد المصانع األمريكية‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫تعتبر مساهمة تايلور األكثر شهرة هي تطوير نظام اإلدارة العلمية‪ ،‬الذي يهدف إلى تحليل العمليات‬
‫الصناعية بدقة‪ ،‬وتحديد األساليب األكثر فعالية ألداء المهام‪ .‬واستخدم تايلور هذا النهج لتحسين إنتاجية‬
‫العمل وتقليل الهدر وزيادة كفاءة العمال‪.‬‬

‫تعرف نظرية اإلدارة العلمية لفريدريك تايلور بأنها نموذج إداري‪ ،‬يركز على تحليل وتحسين عمليات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وإدارة العمليات الصناعية‪ ،‬بشكل علمي وفعال‪ .‬وتقوم هذه النظرية على األسس والمبادئ التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التحليل العلمي للعمل )‪ ، (Scientific Analysis of Work‬يعني هذا أنه يجب تحليل مهام العمل‬
‫بدقة لفهم كيفية أدائها بأفضل طريقة ممكنة‪ .‬هذا التحليل يشمل تحديد الخطوات الضرورية إلتمام‬
‫المهمة وتقدير الزمن الالزم لكل خطوة‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار العلمي للعمال )‪ ، (Scientific Selection‬تايلور يؤكد على أنه يجب اختيار العاملين‬
‫بعناية مع مراعاة مهاراتهم وقدراتهم ألداء المهام بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب العمال )‪ ، (Training and Development‬يجب تدريب العمال على األساليب العلمية‬
‫الجديدة لزيادة كفاءتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل )‪ ، (Work Division‬يقترح تايلور تقسيم المهام بين العمال بشكل منهجي بحيث يمكن‬
‫تنفيذها بأقل جهد وزمن‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه ورقابة اإلدارة )‪ ، (Management Control‬يشجع تايلور على تقديم إشراف ورقابة فعالة من‬
‫قبل اإلدارة لضمان تنفيذ العمل بشكل صحيح وفعال‪.‬‬

‫أمور حاسمة‪ .‬تايلور ركز على‬

‫في نظرية اإلدارة العلمية لفريدريك تايلور‪ ،‬يعتبر الحركة والوقت ًا‬
‫تحسين اإلنتاجية والكفاءة من خالل تحليل الحركة البشرية وإدارتها بشكل علمي‪ .‬يمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحليل الحركة‪ :‬تايلور قام بتحليل دقيق لحركات العمال أثناء أداء المهام‪ ،‬هدفه كان تحديد الحركات‬
‫هدر من حيث الجهد والزمن‪ ،‬وهذا يعني تصميم عمليات اإلنتاج بحيث تقلل من الحركات‬‫الفعالة واألقل ًا‬
‫الغير ضرورية والتك اررات‪ ،‬مما يزيد من كفاءة العمل‪.‬‬
‫أيضا أدخل مفهوم "الزمن القياسي"‪ ،‬وهو الزمن المستغرق ألداء مهمة بأقل‬ ‫‪ ‬الزمن القياسي‪ :‬تايلور ً‬
‫مجهود وأقل حركة ممكنة‪ .‬والزمن القياسي هدًفا يجب تحقيقه وتطويره باستمرار‪.‬‬
‫استنادا إلى الزمن القياسي‪ ،‬يمكن لإلدارة‬
‫‪ ‬إدارة الوقت‪ :‬من خالل تقدير الزمن الالزم ألداء كل مهمة‪ ،‬و ً‬
‫التخطيط بشكل أفضل لإلنتاج وتحسين التوقيت وتوزيع المهام بشكل فعال‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫كبير لتحليل الحركة والزمن في سعيه لزيادة الكفاءة واإلنتاجية في‬

‫اهتماما ًا‬
‫ً‬ ‫باختصار‪ ،‬تايلور أعطى‬
‫العمليات الصناعية‪ ،‬وساهم هذا التركيز في تشكيل أسس نظريته إلدارة العمليات بشكل علمي‪.‬‬

‫وقد أسهمت نظرية تايلور بشكل كبير في تطوير مفاهيم إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬وكانت أحد أسس‬
‫التفكير اإلداري الحديث‪ ،‬ما أدى إلى تطور نهج إدارة العمل وتكامل الجوانب البشرية مع الجوانب التقنية‬
‫والعلمية في مجال إدارة األعمال‪.‬‬

‫وبالرغم من اإلسهامات الكبيرة لنظرية اإلدارة العلمية لتايلور‪ ،‬إال أنها واجهت العديد من االنتقادات‬
‫على مر الزمن‪ .‬من بين االنتقادات الشائعة لنظرية اإلدارة العلمية يمكن ذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬إهمال الجوانب اإلنسانية‪ :‬يعتبر منتقدو تايلور أن نظريته تركز بشكل كبير على الجوانب الفنية‬
‫والميكانيكية لعمليات اإلنتاج وتجاهل الجوانب اإلنسانية في بيئة العمل‪ ،‬فهي ال تأخذ بعين االعتبار‬
‫احتياجات ومشاعر العمال‪.‬‬
‫‪ ‬تفاقم التوترات العمالية‪ :‬بسبب التركيز على زيادة اإلنتاجية وتحقيق الزمن القياسي‪ ،‬يمكن أن تزيد‬
‫نظرية تايلور من ضغوط العمل على العمال‪ ،‬مما يؤدي إلى تفاقم التوترات العمالية وزيادة معدالت‬
‫التعب واإلجهاد‪.‬‬
‫صارما وغير مرن‪ ،‬مما يجعله غير مناسب للتغيرات‬
‫ً‬ ‫‪ ‬عدم مرونة النظام‪ :‬يعتبر نظام إدارة تايلور‬
‫والظروف المتغيرة في بيئة العمل الحديثة‪.‬‬
‫جيدا في األعمال الميكانيكية والروتينية‪ ،‬ولكنها‬
‫‪ ‬عدم المالءمة لألعمال اإلبداعية‪ :‬نظرية تايلور تعمل ً‬
‫ابتكار‪ ،‬فقد يكون التقسيم الصارم للمهام مثال عائًقا‬
‫إبداعا و ًا‬
‫ً‬ ‫دائما مناسبة لألعمال التي تتطلب‬
‫ليست ً‬
‫للعمل اإلبداعي والتفكير المستقل‪.‬‬

‫نظرية التنظيم اإلداري (نظرية هنري فايول)‪:‬‬ ‫‪.2 .2‬‬

‫احدا من مؤسسي اإلدارة‬‫هنري فايول )‪ (Henri Fayol‬هو عالم إدارة فرنسي مشهور‪ ،‬ويعتبر و ً‬
‫الحديثة‪ ،‬ولد في عام ‪ 1841‬وتوفي في عام ‪ .1925‬فايول قام بعمل تأثير كبير على مجال اإلدارة‪ ،‬ومن بين‬
‫أهم نظرياته‪ ،‬نظرية التحكم اإلداري (‪ ،)Control Theory‬أو ما يعرف بالتنظيم اإلداري للعمل‪ ،‬وهي إحدى‬
‫النظريات اإلدارية التي أسسها المهندس فايول في أوائل القرن ‪ ،20‬وتعتبر واحدة من أوائل النظريات اإلدارية‬
‫التي توجهت إلى اإلدارة كعلم منهجي‪ ،‬وساهمت بشكل كبير في تطور مفاهيم اإلدارة‪.‬‬

‫وقد كان الهدف من نظرية فايول هو تعزيز الكفاءة ورفع اإلنتاجية في المؤسسة‪ ،‬وانطلقت أفكاره من‬
‫تجربته كمهندس في شركة التعدين‪ ،‬ثم مدي ار تنفيذيا‪ ،‬ثم مدي ار عاما‪ ،‬فركزت أعماله على إدارة الموظفين وعلى‬
‫‪6‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫الجانب اإلداري في المؤسسة بمختلف مستوياتها‪ ،‬أي اهتم فايول بالعملية اإلدارية في حد ذاتها كأساس لرفع‬
‫اإلنتاجية وتعزيز الكفاءة‪.‬‬

‫ومن جملة األفكار التي نفذها هنري فايول في هذا الخصوص‪ ،‬هو تقسيم وظائف المؤسسة إلى ‪06‬‬
‫أصناف رئيسية هي‪:‬‬

‫‪ )1‬الوظيفة التقنية (‪ :)Technical Function‬تتعلق بتنفيذ المهام واألنشطة األساسية الخاصة بالعمليات‬
‫اليومية للمؤسسة‪ .‬تتضمن هذه الوظيفة األنشطة التي تتعلق باإلنتاج أو تقديم الخدمات األساسية‪.‬‬
‫‪ )2‬الوظيفة التجارية (‪ :)Commercial Function‬تتعلق هذه الوظيفة باألنشطة الخاصة بالبيع والتسويق‬
‫والتفاوض مع العمالء والشركاء التجاريين‪ .‬تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة من خالل تسويق المنتجات‬
‫أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ )3‬الوظيفة المالية )‪ : (Financial Function‬هذه الوظيفة تتعامل مع الجوانب المالية لإلدارة‪ ،‬مثل إدارة‬
‫الميزانيات والتحليل المالي وإعداد التقارير المالية‪ .‬تساعد في توجيه الق اررات المالية الصحيحة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ )4‬وظيفة األمن (‪ : )Security Function‬تشمل هذه الوظيفة الجهود المبذولة لضمان سالمة وأمان‬
‫أيضا تقديم حماية ضد المخاطر والتهديدات‬
‫الموظفين والممتلكات والمعلومات في المؤسسة‪ ،‬ونشمل ً‬
‫الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ )5‬الوظيفة المحاسبية )‪ :(Accounting Function‬تتعلق هذه الوظيفة بإعداد ومراقبة السجالت‬
‫المحاسبية والتقارير المالية ومتابعة تدفقات األموال واإليرادات والمصروفات‪.‬‬
‫‪ )6‬الوظيفة اإلدارية (‪ :)Managerial Function‬هذه الوظيفة تشمل تنسيق وتنظيم واتخاذ الق اررات‬
‫وتخطيط العمليات ورصد أداء المؤسسةة‪ .‬المديرون والمشرفون يقومون بأداء هذه الوظيفة للتحكم في‬
‫العمليات وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫تعد هذه الوظيفة األخيرة‪ ،‬أي الوظيفة اإلدارية في المؤسسة محور عمل هنري فايول‪ ،‬وأساس نظرية‬
‫التحكم اإلداري‪ ،‬وأرى فايول أن مهام المدير في السابق كانت مقتصرة على إصدار األوامر والرقابة على‬
‫تنفيذها‪ ،‬وهي غير كافية من أجل الوصول إلى مزيد من الكفاءة في العمل ورفع اإلنتاجية في المؤسسة‪،‬‬
‫ولذلك اقترح مهاما ووظائف أخرى للمدير في إطار الوظيفة اإلدارية وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬إصدار األوامر‪ :‬وهو يضمن التسيير الجيد للمنظمة وإدارة توجيه األفراد بشكل جيد‪ ،‬وهي نشاط يعتمد‬
‫على شخصية المسير (المدير)‪ ،‬وعلى معارفه بإدارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬الرقابة‪ :‬متابعة تطبيق برنامج العمل واإلجراءات واألوامر‪ ،‬ويقوم بتطبيق العقوبات في الحالة العكسية‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫‪ )3‬التنبؤ‪ :‬يسمح بتحضير الخطط المستقبلية بإعداد برنامج واضح‪ ،‬وفي نفس الوقت يجب أن يكون دقيق‬
‫الستعماله كقاعدة مشتركة وتفادي أي تداخل في المهام لمختلف العمال‪.‬‬
‫‪ )4‬التنظيم‪ :‬وهي تستدعي إمداد المؤسسة بكل ما يلزم لتأدية وظائفها من العمالة المناسبة والتحديد الدقيق‬
‫للمهام‪ ،‬المسؤوليات وإعداد اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ )5‬التنسيق‪ :‬يسعى لربط وتوحيد وتنسيق الجهود الكلية لتحقيق النجاح‪.‬‬

‫إضافة إلى وظائف المدير في المؤسسة‪ ،‬فإن فايول يرى أن العملية اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬يجب أن‬
‫تتم عبر ‪ 14‬مبدأ رئيسيا‪ ،‬سميت بـ مبادئ اإلدارة (التسيير) لهنري فايول‪ ،‬ونشرت في كتابة "إدارة صناعية‬
‫وعامة )‪ " (General and Industrial Management‬الذي نشر في عام ‪ .1916‬تتمثل هذه المبادئ‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬تقسيم العمل )‪ (Division of Work‬هذا المبدأ يشدد على أهمية تقسيم العمل إلى مهام صغيرة‬
‫ومتخصصة لزيادة اإلنتاجية وتحسين الكفاءة‪ ،‬وذلك بهدف االستخدام األمثل لقوى العمل‪ ،‬ويرى فايول‬
‫أن ذلك ينطبق على النشاطات اإلدارية والفنية في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ )2‬الترتيب والنظام )‪ (Order and Discipline‬هذه المبدأ يشير إلى أهمية تنظيم وترتيب العمليات‬
‫والموارد في المنظمة‪ .‬يسعى فايول لتحقيق ترتيب وانضباط من خالل تنظيم الهياكل ووضع اإلجراءات‬
‫الالزمة لضمان الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫‪ )3‬السلطة والمسؤولية)‪ ، (Authority and Responsibility‬السلطة هي الحق في إصدار األوامر‪،‬‬
‫والمسؤولية هي االلت ازم بإنجاز المهمة الموكلة إليه‪ .‬يؤكد هذا المبدأ على ضرورة توزيع السلطة‬
‫والمسؤولية بشكل واضح داخل المؤسسة‪ ،‬وأن تكونا متوازيتان‪ ،‬كما يرى فايول أن السلطة تكون مزيجا‬
‫من السلطة الرسمية المستمدة من المنصب الرسمي‪ ،‬والسلطة الشخصية التي تجمع بين الذكاء والخبرة‬
‫والقدرة على القيادة‪.‬‬
‫‪ )4‬تدرج السلطة )‪ (Scalar Chain‬يتعلق هذا المبدأ بوجود هياكل تنظيمية هرمية تسمح بتداول‬
‫المعلومات واتخاذ الق اررات بفعالية‪ .‬بمعنى أن يكون هناك مجموعة من المسؤولين من القمة إلى‬
‫القاعدة‪ ،،‬وهو ما يستلزم وجود خطوط واضحة لسلطة األمر من األعلى إلى األسفل‪ ،‬مع إمكانية إقامة‬
‫جسور أفقية لالتصال والتنسيق المباشر في حال الضرورة‪ ،‬وبمعرفة الرؤساء المباشرين حتى ال يؤدي‬
‫األمر إلى حدوث االرتباك‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫‪ )5‬الالمركزية وتفويض السلطة )‪ (Decentralization and Authority‬فايول رأى أنه يمكن تحقيق‬
‫كفاءة أكبر في اإلدارة عن طريق تفويض السلطة ومنح المزيد من الصالحيات للموظفين على مستويات‬
‫أدنى في التنظيم‪ .‬هذا يشجع على اتخاذ الق اررات السريعة والمرونة‪.‬‬
‫‪ )6‬وحدة الهدف والتوجيه )‪ (Management Direction‬يعني هذا المبدأ أن هناك حاجة للقيادة‬
‫والتوجيه الفعال للمؤسسة من قبل اإلدارة‪ ،‬مع ضرورة أن يكون هناك رئيس واحد وبرنامج واحد لكل‬
‫مجموعة من النشاطات التي تسعى إلى نفس الهدف‪.‬‬
‫‪ )7‬وحدة األمر )‪ ، (Unity of Command‬يشير هذا المبدأ إلى ضرورة أن يتلقى كل موظف األوامر‬
‫من مدير واحد فقط‪ ،‬مع احترام الهرمية في إصدار األوامر‪ .‬لتجنب التضارب في األوامر‪.‬‬
‫‪ )8‬االنضباط واالمتثال )‪ (Discipline and Obedience‬يشدد على ضرورة وجود االنضباط واالمتثال‬
‫للقواعد واألوامر اإلدارية‪ ،‬مع ضرورة احترام االلتزامات التي تهدف إلى تحقيق الطاعة والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ )9‬االستقرار في الفريق )‪ (Stability of Tenure‬يؤكد هذا المبدأ على أهمية االستقرار في الوظائف‬
‫وعدم تغيير العاملين بشكل مفاجئ‪.‬‬
‫‪ )10‬العدالة وعدم التمييز )‪ (Equity and Fairness‬يشدد هذا المبدأ على ضرورة تطبيق العدالة‬
‫ومنع التمييز في المؤسسة‪ ،‬بحيث يتم معاملة جميع العاملين بنفس الطريقة‪ ،‬وأن يلتزم الجميع بتأدية‬
‫واجباته للحصول على حقوقه كافة‪.‬‬
‫‪ )11‬المكافأة )‪ (Remuneration‬يشدد على ضرورة تقديم مكافآت ورواتب عادلة لتحفيز جميع‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ )12‬خضوع األفراد للمصلحة العامة ( ‪Subordination of Individual Interests to the‬‬
‫‪ :)General Interest‬يشير إلى أن مصلحة المنظمة العامة يجب أن تكون األولوية على مصلحة‬
‫معا لتحقيق أهداف المنظمة وليس تحقيق مصالحهم الشخصية‪.‬‬
‫األفراد‪ .‬يجب على الموظفين أن يعملوا ً‬
‫‪ )13‬المبادرة )‪ (Initiative‬يشجع هذا المبدأ على تشجيع الموظفين على اتخاذ مبادراتهم الشخصية في‬
‫تحسين العمليات وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ )14‬الروح الجماعية )‪ (Esprit de Corps‬هذا المبدأ يشجع على بناء جو من التعاون والروح‬
‫الجماعية بين الموظفين داخل المنظمة‪.‬حيث يتعين على الرئيس‪ ،‬من خالل ممارسته لوحدة األمر‪ ،‬أن‬
‫يحافظ على وحدة وتماسك مجموعته وأن يتجنب تفريقها‪ ،‬ألن ذلك يشكل خطأ جسيما‪ ،‬حيث تكمن قوة‬
‫المجموعة في اإلتحاد‪ ،‬ويستلزم روح الجماعة وجود اتصاالت مكثفة‬
‫‪9‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫نظرية هنري فايول في اإلدارة‪ ،‬وعلى الرغم من أهميتها وتأثيرها الكبيرين في تطوير مفاهيم اإلدارة‪ ،‬إال‬
‫أنها تعرضت لبعض االنتقادات على مر الزمن‪ .‬من أبرز االنتقادات الموجهة لنظرية فايول ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تقييدات النطاق‪ :‬انتقد البعض أن نظرية فايول تقيد النطاق اإلداري بشكل كبير‪ ،‬حيث تركز بشكل‬
‫أساسي على اإلدارة العليا والمفاهيم اإلدارية التقليدية دون النظر بعناية كبيرة إلى اإلدارة الوسطى‬
‫والعمليات الجارية على مستوى القاعدة‪.‬‬
‫‪ ‬تركيزها على الهياكل والتنظيم الهرمي‪ :‬يعتبر نمط التنظيم الهرمي والتركيز على الهياكل التنظيمية‬
‫الصلبة جزًءا من نظرية فايول‪ ،‬وهذا قد يجعلها غير مالئمة للمؤسسات الحديثة والمرنة التي تتطلب‬
‫تنظيمات أكثر مرونة واستجابة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل العوامل البشرية‪ :‬انتقد البعض نظرية فايول لتجاهل العوامل البشرية واالهتمام باآلليات التنظيمية‬
‫أكثر من االهتمام بالموظفين واحتياجاتهم وتطويرهم‪.‬‬

‫النموذج البيروقراطي (ماكس ويبر)‪:‬‬ ‫‪.3 .2‬‬

‫ماكس ويبر )‪ (Max Weber‬هو عالم اجتماع وفيلسوف ألماني مشهور‪ ،‬ولد في عام ‪ 1864‬وتوفي‬
‫احدا من مؤسسي علم االجتماع الحديث‪ .‬وفي مجال اإلدارة‪ ،‬فإن نظرية ماكس‬ ‫في عام ‪ .1920‬يعتبر ويبر و ً‬
‫ويبر تعرف بـالبيروقراطية‪ ،‬وهي نظرية ونموذج أطلقها لشرح التنظيم واإلدارة الفعالة‪ .‬تعتبر هذه النظرية واحدة‬
‫من أهم وأشهر النظريات في مجال إدارة المؤسسات‪ ،‬بحيث تركز هذه النظرية على العناصر التنظيمية‬
‫والهيكلية للمؤسسة‪ ،‬وتقترح الطرق التي يمكن بها تحسين اإلدارة وزيادة الكفاءة‪.‬‬

‫انطلقت أفكار ماكس ويبر في مجال اإلدارة من خالل مالحظة خصوصيات عمل المؤسسات في‬
‫مجتمعه آنذاك‪ ،‬حيث كانت المؤسسات (حكومية أو خاصة) تستخدم مئات الموظفين‪ ،‬وكثي ار ما كان عدد‬
‫كبير من أفراد العائلة الواحدة يشتغل في المؤسسة نفسها‪ ،‬وكانت أوامر القرابة والصداقة والدين تلعب أهمية‬
‫بالغة في صياغة العالقات االجتماعية‪ ،‬وقد الحظ أخطار ذلك على التنظيمات (المؤسسات)‪ ،‬حيث كانت‬
‫ظواهر المحاباة والتميز والتحيز تتغلب على الموضوعية والعقالنية‪ ،‬مضعفة بذلك من فعاليتها‪.‬‬

‫وكنتيجة لذلك‪ ،‬ولتجاوز هذا المشكالت اقترح ماكس ويبر النموذج البيروقراطي لإلدارة‪ ،‬حيث يستخدم‬
‫هذا النموذج لوصف هيكل وتنظيم المؤسسات بطريقة دقيقة ومنهجية‪ .‬ويعتمد النموذج البيروقراطي على عدة‬
‫مبادئ وعناصر أساسية تشمل‪:‬‬

‫‪ -‬تنظيم هيكلي دقيق‪ :‬البيروقراطية تعتمد على هيكلية دقيقة ومفصلة تشمل توزيع السلطة والمسؤوليات‬
‫بشكل واضح وتحديد الوظائف واألقسام المختلفة‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫رسميا داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪ -‬سلطة رسمية‪ :‬الق اررات واإلجراءات تعتمد على القوانين واألنظمة المعترف بها‬
‫‪ -‬تصنيف السلطة‪ :‬توجد هرمية في الهيكل التنظيمي مع وجود مستويات متعددة من اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اختصاص‪ :‬الموظفون يتمتعون بالخبرة واالختصاص في مجاالتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬روتين العمل‪ :‬تعتمد العمليات على إجراءات روتينية ومعينة‪.‬‬
‫بناء على معايير واضحة ومحددة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء‪ :‬يتم تقييم أداء الموظفين ً‬
‫بناء على االعتبارات الرسمية وال تتأثر بالعواطف أو‬
‫‪ -‬انفصال الشخص والوظيفة‪ :‬الق اررات تتخذ ً‬
‫العالقات الشخصية‪.‬‬

‫ومن خالل المبادئ التي يقوم عليها النموذج البيروقراطي لدى ماكس ويبر‪ ،‬فإنه يولي أهمية بالغة‬
‫لموضوع السلطة في المؤسسة‪ ،‬وعليه فقد فصل وقسم أنواع السلطة التي يمكن أن تتواجد وتمارس في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتبنى عليها الهياكل التنظيمية‪ ،‬إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬السلطة التقليدية )‪ : (Traditional Authority‬تقوم هذه السلطة على التقاليد والعرف والموروثات‬
‫بناء على المكانة االجتماعية أو األصول العائلية‪ ،‬أما الق اررات فتعتمد‬
‫التاريخية‪ ،‬وتمنح السلطة لألفراد ً‬
‫على العادات والقيم التقليدية‪ .‬مثال‪ :‬في شركة عائلية تديرها عائلة واحدة منذ أجيال‪ ،‬يمكن أن يتمتع‬
‫سنا في العائلة بالسلطة الق اررية دون الحاجة إلى القوانين أو اإلجراءات الرسمية‪.‬‬
‫األفراد األكبر ً‬
‫‪ )2‬السلطة الكاريزماتية )‪ : (Charismatic Authority‬تقوم على شخصية قائد ذو جاذبية وقوة‬
‫بناء على جاذبيته الشخصية واإللهام الذي يوفره‪ ،‬أما‬ ‫ن‬
‫شخصية خارقة‪ ،‬وتكو السلطة ممنوحة للشخص ً‬
‫بناء على إرادة القائد الكارزمي‪ .‬مثال‪ :‬في شركة ناشئة يقودها مؤسس يتمتع بشخصية‬
‫الق اررات فتتخذ ً‬
‫مصدر للسلطة الكاريزماتية‪.‬‬
‫ًا‬ ‫قوية وقدرة على إلهام الموظفين والمستثمرين‪ ،‬يعتبر هذا المؤسس‬
‫‪ )3‬السلطة الرسمية (العقالنية) )‪ : (Rational-Legal Authority‬تقوم على القوانين واألنظمة‬
‫بناء على الموقع الوظيفي وتنتقل مع‬ ‫ن‬
‫رسميا‪ ،‬وتكو السلطة ممنوحة لألفراد ً‬
‫ً‬ ‫المكتوبة والمعترف بها‬
‫بناء على اإلجراءات واللوائح المنصوص عليها‪ .‬مثال‪ :‬في‬
‫التغيير في المناصب‪ ،‬أما الق اررات فتتخذ ً‬
‫بناء على عقد عمل واتفاق‬
‫درجة في البورصة‪ ،‬يتم منح السلطة للمدير التنفيذي )‪ً (CEO‬‬‫شركة كبيرة م َ‬
‫توظيف‪.‬‬

‫وبالرغم من اإلسهامات التي قدمتها نظرية ماكس ويبر في اإلدارة‪ ،‬والتي تعرف بالنظرية البيروقراطية‪،‬‬
‫في مجال تحديد االجراءات وتنفيذ العمل بطريقة رسمية ووفق قواعد واضحة‪ ،‬فإنها قد تلقت العديد من‬
‫االنتقادات والتحفظات‪ .‬ومن بين انتقادات النظرية البيروقراطية ما يلي‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫املدرسة الكالسيكية لإلدارة‬

‫بالغا في تصوير الواقع العملي‬

‫‪ -‬تكييف النظرية مع الواقع العملي‪ :‬يعتبر النموذج البيروقراطي م ً‬
‫للمؤسسات‪ ،‬فهو يفترض وجود هياكل تنظيمية مثالية تعتمد على القوانين واإلجراءات‪ ،‬دون مراعاة تحديات‬
‫التنفيذ العملي والتغيرات الدائمة في البيئة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تجميد السلطة‪ :‬ينتقد النموذج البيروقراطي ألنه يمكن أن يؤدي إلى تجميد السلطة وتعقيد اإلصالحات في‬
‫المؤسسات‪ ،‬حيث يصعب على القادة تحقيق التغيير والمرونة‪.‬‬
‫‪ -‬التباعد عن األفراد‪ :‬يمكن أن يؤدي التركيز الزائد على اإلجراءات والهيكلية إلى إبعاد اإلدارة عن االهتمام‬
‫باالحتياجات والمشاعر الشخصية للموظفين‪ ،‬مما يمكن أن يؤدي إلى فقدان الرباط بين اإلدارة والموظفين‪.‬‬
‫وخصوصا تلك‬
‫ً‬ ‫‪ -‬قيود التطبيق‪ :‬يعتبر بعض النقاد أن البيروقراطية ليست مناسبة لجميع أنواع المؤسسات‪،‬‬
‫التي تحتاج إلى إبداع ومرونة كبيرين‪.‬‬
‫أحيانا بمثابة نظرية "باردة" تغفل عن الجوانب اإلنسانية‬
‫ً‬ ‫‪ -‬اإلهمال لجوانب اإلنسانية‪ :‬يعتبر النموذج‬
‫واالحتياجات النفسية واالجتماعية لألفراد في المؤسسات‪.‬‬