‫مقياس‪ :‬مدخل إلدارة األعمال‬

‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫ملخص المحاضرة رقم ‪04‬‬

‫‪2024-2023‬‬
‫د‪ .‬وسيلة سعود‬
‫السنة الثانية شعبة علوم مالية وحماسبة‬
‫‪1‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫تعريف المدرسة الحديثة (المعاصرة) في اإلدارة (‪:)Modern School of Management‬‬

‫المدرسة المعاصرة لإلدارة تضم مجموعة متنوعة من النهج والنظريات التي تطورت في القرن العشرين وما‬
‫بعده‪ ،‬وتهدف جميعها إلى تحسين أداء المنظمات‪ ،‬حيث تسعى جميع النظريات في إطار هذه المدرسة إلى‬
‫تقديم أساليب وأدوات لتحسين إدارة المؤسسات بشكل فعال في العصر الحديث‪.‬‬

‫وقد ظهرت هذه المدرسة نتيجة لمجموعة من العوامل والتحديات التي واجهت المؤسسات في هذا القرن‪.‬‬
‫ومن بينها‪:‬‬

‫‪ ‬التغيرات االقتصادية والتكنولوجية‪ :‬شهد العالم تحوالت اقتصادية وتكنولوجية هائلة خالل القرن العشرين‪،‬‬
‫مما دفع بالمؤسسات إلى التكيف مع هذه التغيرات وتحسين أدائها‪.‬‬
‫‪ ‬العولمة‪ :‬زيادة التفاعل والتواصل بين الثقافات واألسواق العالمية أدت إلى تحديات جديدة تتطلب إدارة‬
‫فعالة للمؤسسات في سياق عالمي‪.‬‬
‫‪ ‬تطور الثقافة التنظيمية‪ :‬تغيرت مفاهيم الثقافة التنظيمية وأساليب اإلدارة‪ ،‬مما أدى إلى ظهور نهج جديدة‬
‫في مجال اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬التحديات البيئية واالجتماعية‪ :‬تزايدت االهتمامات بالقضايا البيئية واالجتماعية‪ ،‬مما دفع بالمؤسسات إلى‬
‫التفكير بشكل أكبر في المسؤولية االجتماعية واالستدامة‪.‬‬
‫‪ ‬الضغوط التنافسية‪ :‬تزايدت منافسة السوق وزيادة متطلبات الجودة والكفاءة دفعت بالمؤسسات إلى البحث‬
‫عن نهج إدارة أفضل للبقاء واالزدهار‪.‬‬

‫بناء على هذه العوامل‪ ،‬تطورت المدرسة المعاصرة في اإلدارة لتقديم نهج وأساليب جديدة تساعد‬ ‫ً‬
‫المؤسسات على التكيف مع التحديات المعاصرة وتحسين أدائها واستدامتها‪ ،‬ومن بين أهم المناهج اإلدارية في‬
‫هذا اإلطار‪ ،‬يمكن تقديم اآلتي على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬

‫‪ .1‬مدرسة النظم في اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬المدرسة الكمية في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة اليابانية (نظرية ‪ Z‬في اإلدارة)‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫‪ .1‬مدرسة النظم في اإلدارة (‪:)System Theory in Management‬‬

‫نظرية النظام في اإلدارة هي إحدى النظريات اإلدارية التي تركز على دراسة المنظومات والعالقات بين‬
‫مكوناتها‪ ،‬حيث تقوم هذه النظرية على فهم الكيفية التي يمكن تحليل وتفهم التفاعالت بين مكونات المنظمة‬
‫وكيفية تأثير التغير في مكون واحد على باقي المكونات‪.‬‬

‫تعريف مدرسة النظم‪:‬‬ ‫‪.1 .1‬‬

‫تقوم نظرية النظام على تقسيم المنظومة (في هذه الحالة المؤسسة) إلى مكونات رئيسية تشمل‬
‫المدخالت )‪ (inputs‬والمعالجة )‪ (processing‬والمخرجات )‪ ،(outputs‬وتهدف إلى دراسة كيفية‬
‫تحقيق التوازن والتكامل بين هذه المكونات لضمان تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫هذه النظرية تجد تطبيقات واسعة في مجال اإلدارة حيث يمكن استخدامها لفهم وتحليل العمليات‬
‫والهياكل التنظيمية في المؤسسات‪ ،‬وتحسين أدائها وتنظيمها بشكل أفضل‪ .‬وتنطلق هذه النظرية من مجموعة‬
‫مثل في ِّ‬
‫حد ذاتها خصائص نظرية النظم‪ ،‬والتي يمكن إجمالها في‪:‬‬ ‫ِّ‬
‫من المبادئ واألسس التي تُ ُ‬
‫‪ -‬االعتماد على الرؤية الشاملة‪ :‬يجب على اإلدارة أن تنظر إلى النظام بشكل كامل وشامل‪ ،‬وأن تفهم‬
‫تأثير العوامل المختلفة على أداء النظام‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل والتكامل داخليا‪ :‬تُ ِّ‬
‫ؤكُد نظرية النظم على أهمية فهم التفاعالت والتكامل بين مكونات النظام‪،‬‬
‫وتُ ِّ‬
‫رك ُز على كيفية تأثير التغيير في مكون واحد على باقي المكونات‪ ،‬وعلى النظام ككل‪.‬‬
‫‪ -‬التواصل والتعاون‪ :‬تشجع على التواصل والتعاون بين مختلف أقسام وأعضاء المنظمة لتحقيق األهداف‬
‫معا بتناغم لتحقيق أهداف النظام‪.‬‬
‫المشتركة‪ ،‬فيجب أن تعمل جميع األجزاء ً‬
‫‪ -‬تحقيق األهداف‪ :‬الهدف الرئيسي لنظرية النظم هو تحقيق أهداف النظام بكفاءة‪ ،‬حيث يجب توجيه جميع‬
‫الجهود نحو تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬مدخالت ومخرجات‪ :‬تعتبر المدخالت )‪ (inputs‬والمعالجة )‪ (processing‬والمخرجات )‪(outputs‬‬
‫أساسيا من تكوين النظام‪.‬‬
‫ً‬ ‫جزًءا‬
‫‪ -‬التكيف والتغيير‪ :‬ال يعتبر النظام ثابتا‪ ،‬بل يكون قابال للتغي ُِّّر والتكي ِّ‬
‫ُّف‪ ،‬فيجب على اإلدارة أن تتعامل مع‬
‫التحديات والتغيرات بشكل فعال للحفاظ على استمرار النظام‪ ،‬وأن يكون قاد ار على ُّ‬
‫التكيف مع التغييرات‪.‬‬
‫‪ -‬فهم القوى والتأثيرات‪ :‬يجب دراسة القوى والتأثيرات الداخلية والخارجية التي تؤثر على النظام‪ ،‬وكيفية‬
‫التعامل معها بشكل فعال‪ ،‬ألن المنظمة نظام مفتوح‪ ،‬وتعتبر جزًءا من بيئتها الخارجية‪ ،‬فيجب فهم‬
‫التأثيرات البيئية وكيف يمكن التكيف معها‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫وفقا لهذه النظرية‪ ،‬فإن المنظمة هي عبارة عن مجموعة من المكونات التي تُ ِّ‬
‫شك ُل في مجملها ما‬
‫يعرف بالنظام‪ ،‬والذي يظهر في الشكل التالي‪:‬‬

‫وفقا لهذه النظرية‪ ،‬فإن مكونات النظام هي العناصر األساسية التي تشكل الهيكل والوظيفة األساسية‬
‫للنظام‪ .‬تشمل مكونات النظام عادة العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬المدخالت (‪ :)Inputs‬هي الموارد أو العناصر التي تدخل إلى النظام لتكوينه وتشغيله‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬في سياق منظمة‪ ،‬المدخالت تشمل المواد الخام‪ ،‬الموظفين‪ ،‬المعدات‪ ،‬والمال‪.‬‬
‫‪ )2‬العمليات (المعالجة) (‪ :)Process‬هو الجزء من النظام الذي يقوم بمعالجة المدخالت وتحويلها إلى‬
‫مخرجات‪ .‬ت تمثل المعالجة في العمليات واألنشطة التي تحدث داخل النظام لتحقيق األهداف‪ .‬في‬
‫المنظمة‪ ،‬قد تكون العمليات هي عمليات اإلنتاج والخدمات مثل تصنيع المنتج أو تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ )3‬المخرجات (‪ :)Outputs‬هي النتائج أو المخرجات التي تخرج من النظام بعد معالجة المدخالت‪ .‬في‬
‫المنظمة‪ ،‬قد تكون المخرجات منتجات أو خدمات أو ق اررات أو أي نتائج أخرى تحقق أهداف النظام‪.‬‬
‫‪ )4‬ردود الفعل (التغدية العكسية) (‪ :)Feedback‬هو الجزء الذي يقيس أداء النظام‪ ،‬و ِّ‬
‫يوف ُر معلومات‬ ‫ُ‬
‫حول كيفية تحقيق األهداف‪ .‬يمكن استخدام ردود الفعل لتحسين أداء النظام وضبطه‪ .‬في المنظمة يمكن‬
‫أن تكون ردود الفعل من العمالء حول المنتج أو الخدمة‪ ،‬أو مالحظات الموظفين حول العمليات‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪ )5‬البيئة (‪ :)Environment‬هي الظروف والعوامل الخارجية التي تؤثر على النظام‪ .‬يمكن أن تكون هذه‬
‫العوامل عوامل اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬أو أي تأثيرات أخرى‪.‬‬
‫‪ )6‬األهداف (‪ :)Goals‬األهداف تمثل النتائج المطلوبة التي يسعى النظام لتحقيقها‪ ،‬ويجب أن تكون هذه‬
‫األهداف واضحة ومحددة لضمان توجيه الجهود نحو تحقيقها‪ .‬في المنظمة‪ ،‬مثال زيادة الربحية‪ ،‬تحسين‬
‫جودة المنتج‪ ،‬توسيع حصة السوق‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫إسهامات (إضافات) مدرسة النظم في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2 .1‬‬

‫قدمت مدرسة أو نظرية النظم العديد من اإلسهامات والفوائد في مجال اإلدارة‪ ،‬وقد ساهمت بشكل كبير‬
‫في تطور الفهم والممارسة اإلدارية‪ .‬ومن اإلسهامات البارزة لمدرسة النظم في مجال اإلدارة‪:‬‬

‫نظما معقدة‪،‬‬
‫‪ ‬فهم أعمق للمنظمات‪ :‬ساعدت مدرسة النظم في توسيع الرؤية وفهم المنظمات باعتبارها ً‬
‫تتأثر بتفاعالت داخلية وخارجية‪ .‬هذا يساعد المديرين على رؤية المنظمة بصورة أكثر شموالً وفهم‬
‫التأثيرات المحتملة للتغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين عمليات اإلدارة‪ :‬تسهم مدرسة النظم في تحليل وتصميم العمليات اإلدارية بشكل أفضل‪ ،‬فهي‬
‫تُ ِّ‬
‫عزُز من فهم كيفية تفاعل العمليات داخل المنظمة‪ ،‬وكيف يمكن تحسينها لزيادة الكفاءة وتحقيق األهداف‬
‫بعيدا وفهم العوامل التي تؤثر على المنظمة بشكل‬ ‫‪ ‬التفكير االستراتيجي‪ :‬تُ ِّ‬
‫شج ُع مدرسة النظم على النظر ً‬
‫شامل‪ ،‬مما يمكن المديرين من اتخاذ ق اررات استراتيجية أفضل مستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز التواصل والتعاون‪ :‬تعزز مدرسة النظم من التواصل والتعاون بين مختلف أقسام المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫تُ ِّ‬
‫شج ُع على مشاركة المعلومات واألفكار بين أفراد المنظمة لتحقيق األهداف بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬الرصد والتقييم‪ :‬تسهم في إمكانية رصد أداء المنظمة وتقييمه باستمرار‪ ،‬يمكن استخدام نماذج النظام‬
‫لقياس األداء وتحديد النقاط التي يمكن تحسينها‪.‬‬

‫انتقادات مدرسة النظم في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.3 .1‬‬

‫على الرغم من أن نظرية النظم تعتبر أحد األدوات القيمة لفهم وتحليل المنظمات والظواهر المعقدة‪،‬‬
‫أيضا بعض االنتقادات والتحفظات من قبل الباحثين والمفكرين‪ .‬من هذه االنتقادات‪:‬‬
‫إال أنها تواجه ً‬
‫‪ ‬قد تكون النماذج والمفاهيم المستخدمة في نظرية النظم معقدة وصعبة التطبيق في بعض الحاالت‪ ،‬وقد‬
‫يصعب على المديرين والممارسين في الواقع تطبيقها بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬ت َعتََقد بعض االنتقادات أن نظرية النظم قد تغفل بسهولة عن العوامل والتفاصيل الواقعية التي يمكن أن‬
‫تؤثر على أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬في بعض الحاالت‪ ،‬قد تكون صعوبة التنبؤ بتأثير التغيرات في مكون واحد على باقي المكونات‪ ،‬من‬
‫الصعب التخطيط واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫جدا‪ ،‬مما يمكن أن يجعلها أقل فاعلية في‬
‫‪ ‬تعتمد هذه النظرية على تجزئة المنظمة إلى مكونات صغيرة ً‬
‫التفاعل مع الواقع العملي‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫‪ .2‬اإلدارة باألهداف (‪:)MBO( )Management by Objectives‬‬

‫ظهرت فكرة اإلدارة باألهداف في النصف الثاني من القرن ‪ ،20‬وتعتبر إحدى النظريات اإلدارية‬
‫المعاصرة التي تُ ِّ‬
‫رك ُز على تحقيق األهداف كجزء أساسي من إدارة وتوجيه المؤسسة نحو النجاح‪ .‬من أوائل‬
‫من عمل على تقديم وتطوير هذا النهج هو بيتر دروكر (‪)Peter Drucker‬‬

‫تعريف وخصائص اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪.1 .2‬‬

‫اإلدارة باألهداف هي عملية توجيه وتنظيم جهود الموظفين والموارد نحو تحقيق أهداف محددة‬
‫للمؤسسة‪ .‬تشمل هذه العملية وضع األهداف االستراتيجية والتكتيكية‪ ،‬وتخصيص الموارد بشكل فعال‪ ،‬وتنسيق‬
‫األنشطة لضمان تحقيق هذه األهداف‪ .‬تعتمد إدارة األهداف على تحليل البيانات واتخاذ ق اررات استراتيجية‬
‫لضمان تحقيق النجاح للمؤسسة‪ .‬وتقوم اإلدارة باألهداف على مجموعة من المبادئ منها‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف بوضوح‪ :‬يجب تحديد األهداف بشكل دقيق وواضح بحيث يمكن للجميع فهمها بسهولة‪.‬‬
‫يجب أن يكون الهدف "ذكي" (‪ . 1) SMART‬مثال‪ :‬في شركة تصنيع األجهزة اإللكترونية‪ ،‬يتم تحديد‬
‫هدف محدد لزيادة إنتاج األجهزة الجديدة بنسبة ‪ ٪20‬خالل العام القادم‪.‬‬
‫‪ -‬القابلية للقياس‪ :‬يجب أن تكون األهداف قابلة للقياس بحيث يمكن تقييم تحقيقها بشكل كمي‪ .‬مثال‪ :‬في‬
‫متجر التجزئة‪ ،‬يتم تعيين هدف لزيادة حجم المبيعات الشهرية بـ ‪ ٪10‬وتقاس باستخدام اإليرادات الشهرية‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيه نحو األهداف‪ :‬يجب توجيه جميع األنشطة والموارد نحو تحقيق األهداف المحددة‪ .‬مثال‪ :‬في‬
‫مشروع إنشاء مبنى‪ ،‬يتم تنظيم جدول العمل وتوجيه العمال والموارد لضمان االنتهاء في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط والتنفيذ‪ :‬يشمل وضع خطط واستراتيجيات لتحقيق األهداف‪ ،‬ثم تنفيذ هذه الخطط بفعالية‪ .‬مثال‪:‬‬
‫في مشروع إطالق منتج جديد‪ ،‬يتم وضع خطة تسويقية تتضمن استراتيجيات لزيادة الوعي بالمنتج‬
‫وتنفيذها بمواعيدها‪.‬‬

‫ومحددا بدقة بحيث يكون لديك فهم دقيق لما هو مطلوب‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪( S - Specific‬محدد)‪ :‬يجب أن يكون الهدف و ً‬
‫اضحا‬ ‫‪1‬‬

‫قابال للقياس بطرق موضوعية ومحددة حتى يمكن قياس التقدم‬

‫‪( M - Measurable‬قابل للقياس)‪ :‬يجب أن يكون الهدف ً‬
‫نحو تحقيقه وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪( A - Achievable‬قابل للتحقيق)‪ :‬يجب أن يكون الهدف ً‬
‫قابال للتحقيق باستناد إلى الموارد المتاحة والظروف المحيطة‪.‬‬

‫يجب أن يكون ً‬
‫تحديا وفي الوقت نفسه يمكن تحقيقه بجهد ومهارة‪.‬‬
‫تناسبا مع أهداف المنظمة العامة ويتماشى مع رؤيتها واستراتيجيتها‪.‬‬
‫مناسبا وم ً‬
‫ً‬ ‫‪( R - Relevant‬مناسب)‪ :‬يكون الهدف‬
‫‪( T - Time-bound‬زمني)‪ :‬يجب تحديد موعد نهائي لتحقيق الهدف‪ ،‬يساعد في وضع إطار زمني للعمل وتفعيل اإلجراءات‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫‪ -‬مراقبة ومتابعة‪ :‬يجب مراقبة تقدم العمل ومتابعة تحقيق األهداف بشكل دوري‪ .‬مثال‪ :‬في مشروع تطوير‬
‫برمجي‪ ،‬يتم متابعة تقدم البرمجة الشهري ومقارنتها مع الجدول الزمني المحدد‪.‬‬
‫بناء على نتائج المراقبة‪ ،‬يتم تقييم األداء وتحديد التحسينات الالزمة‪ .‬مثال‪ :‬في مشروع‬
‫‪ -‬تقييم وتحسين‪ً :‬‬
‫تصنيع السيارات‪ ،‬يتم تقدير جودة المنتج باستمرار وتحسين خطوط اإلنتاج لتجنب العيوب‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة وشفافية‪ :‬ينبغي مشاركة األهداف والمعلومات ذات الصلة مع الموظفين بشكل شفاف‪ .‬مثال‪ :‬في‬
‫إدارة مشروع تكنولوجي‪ ،‬يتم مشاركة التقارير الشهرية حول تقدم المشروع مع جميع أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬مرونة‪ :‬يجب أن تكون إدارة األهداف مرنة‪ ،‬بحيث يمكن تعديل األهداف في حالة تغير الظروف أو‬
‫بناء على تغيرات في السوق‪.‬‬
‫األولويات‪ .‬مثال‪ :‬في شركة تكنولوجية‪ ،‬يمكن تعديل خطط اإلنتاج ً‬
‫‪ -‬تحفيز وتوجيه الموظفين‪ :‬يجب توجيه وتحفيز الموظفين بشكل مناسب لضمان تحقيق األهداف بأقصى‬
‫كفاءة‪ .‬مثال‪ :‬يمكن توجيه الموظفين في فريق المبيعات بواسطة مكافآت لزيادة حجم المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬استمرارية وتطوير‪ :‬يجب على إدارة األهداف أن تسعى الستم اررية تحسين األداء وتطوير العمليات‬
‫لتحقيق النجاح‪ .‬مثال‪ :‬في مؤسسة تعليمية‪ ،‬يتم تطوير مناهج التدريس واستراتيجيات التعليم باستمرار‬
‫لتحسين تجربة التعلم للطالب‪ ،‬وتدريب المعلمين لضمان مواكبتهم ألحدث التقنيات واألساليب التعليمية‪.‬‬

‫عمليات اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪.2 .2‬‬

‫يمر تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسة على مجموعة من العمليات والمراحل المتسلسلة‪ ،‬وبالرغم‬ ‫ُّ‬
‫تصب إجماال فيما ي ِّ‬
‫وض ُح ُه هذا الشكل‪:‬‬ ‫ُّ‬ ‫من االختالف في تحديد عددها‪ ،‬إال أنها‬
‫ُ‬
‫‪7‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫تظهر عمليات اإلدارة باألهداف في المؤسسة من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬تحديد األهداف الرئيسية‪ :‬تبدأ العملية بتحديد األهداف الرئيسية للمؤسسة‪ ،‬بحيث يجب أن تكون هذه‬
‫األهداف واضحة ومحددة بدقة وتعكس رؤية واستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬ترجمة األهداف إلى أهداف قسمية وأهداف األفراد‪ :‬تُحدد األهداف الرئيسية في كل قسم أو وحدة داخل‬
‫بناء على األهداف الرئيسية للمؤسسة‪ ،‬كما يجب أن تكون هذه األهداف متوافقة مع األهداف‬
‫المؤسسة‪ً ،‬‬
‫بناء على األهداف القسمية‪ ،‬فتكون محددة بدقة وتتيح‬
‫العامة للمؤسسة‪ .‬كما يتم تحديد أهداف األفراد ً‬
‫لألفراد معرفة ما يتوقع منهم تحقيقه‪.‬‬
‫‪ )3‬تطوير خطط العمل‪ :‬تتضمن وضع خطط عمل محددة لتحقيق األهداف‪ ،‬ويتم تحديد األنشطة الالزمة‬
‫والموارد المطلوبة والجداول الزمنية‪.‬‬
‫‪ )4‬المراقبة والمتابعة‪ :‬يجب مراقبة تقدم تحقيق األهداف بشكل دوري‪ ،‬أي يتم تقييم مدى تقدم األهداف‪ ،‬وما‬
‫إذا كان هناك حاجة لتعديل الخطط‪.‬‬
‫بناء على مدى تحقيق األهداف‪ ،‬ويشمل ذلك تقديم‬
‫‪ )5‬تقييم األداء والتعديل‪ :‬يتم هنا تقييم أداء األفراد والقسم ً‬
‫بناء على نتائج التقييم‪ ،‬يمكن تعديل األهداف أو خطط‬
‫تقييمات ومالحظات حول األداء واإلسهامات‪ .‬و ً‬
‫العمل‪ ،‬إذا كان ذلك ضرورًيا‪ ،‬من أجل تحسين األداء أو التكيف مع التغيرات في البيئة‪.‬‬
‫‪ )6‬تحديد األولويات والتركيز‪ :‬يتم تحديد األولويات والتركيز على األهداف الرئيسية التي تساهم بشكل أكبر‬
‫في تحقيق النجاح‪.‬‬
‫دعما ومالحظات بناءة لألفراد‬
‫ً‬ ‫‪ )7‬تقديم التغذية الراجعة (التغذية العكسية) والدعم‪ :‬يقدم المديرون‬
‫لمساعدتهم في تحقيق األهداف وتطوير مهاراتهم‪.‬‬
‫‪ )8‬االحتفاظ بالتوجيه والمساهمة المستمرة‪ :‬العملية مستمرة‪ ،‬وتتكرر بانتظام‪ ،‬من أجل ضمان تحسين‬
‫مستمر في األداء وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫أهداف اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪.3 .2‬‬

‫أهداف إدارة األهداف تتركز حول تحقيق الفعالية والكفاءة في إدارة المؤسسة‪ ،‬وبعض األهداف الرئيسية‬
‫لهذا النموذج اإلداري تشمل على‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق األهداف التنظيمية‪ :‬تسعى إدارة األهداف إلى تحقيق األهداف والرؤية التنظيمية بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الكفاءة‪ :‬تهدف إلى تحسين كفاءة استخدام الموارد المتاحة‪ ،‬بما في ذلك الوقت والمال والموظفين‪،‬‬
‫لضمان تحقيق األهداف بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫‪ ‬تعزيز التنظيم والتنسيق‪ :‬تساعد في تنظيم وتنسيق أنشطة المؤسسة أو الفرق العاملة بشكل فعال لتحقيق‬
‫التوجيهات واألهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الشفافية‪ :‬تعزز من شفافية العمليات واألهداف‪ ،‬مما يساعد في تعزيز التواصل داخل المؤسسة‬
‫وفهم األهداف واألداء بوضوح‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز الربحية والنجاح واستدامة المؤسسة‪ :‬تهدف إلى زيادة الربحية والنجاح المؤسسي من خالل تحقيق‬
‫األهداف المالية واالقتصادية‪ ،‬مع تطوير استراتيجيات للمساهمة في استمرار المؤسسة على المدى الطويل‬
‫‪ ‬تحفيز الموظفين‪ :‬تساعد في تحفيز الموظفين لتحقيق األهداف من خالل توجيههم وتقديم مكافآت ومزايا‪.‬‬

‫إسهامات اإلدارة باألهداف في مجال اإلدارة (مزاياها)‪:‬‬ ‫‪.4 .2‬‬

‫تُ ِّقد ُم إدارة األهداف العديد من اإلسهامات والفوائد في مجال اإلدارة‪ ،‬من بينها يمكن ذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬توجيه األولويات‪ :‬تساعد في تحديد وترتيب األولويات واألهداف الرئيسية للمؤسسة‪ ،‬مما يساهم في توجيه‬
‫الجهود والموارد نحو تحقيق هذه األهداف بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز التنظيم والكفاءة‪ :‬تسهم في تنظيم األنشطة وتوجيهها بشكل فعال نحو تحقيق األهداف‪ ،‬مما يزيد‬
‫من كفاءة العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الوقت والموارد بفعالية‪ :‬تساعد في تخصيص الموارد بشكل مناسب واستخدام الوقت بفعالية لتحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬قياس األداء‪ :‬توفر وسيلة لقياس األداء وتقييم التقدم بشكل دوري‪ ،‬مما يمكن المديرين من معرفة ما إذا‬
‫كانت األهداف تحققت بنجاح أم ال‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين اتخاذ الق اررات‪ :‬تساعد في اتخاذ ق اررات أفضل من خالل توجيهها وتأسيسها على األهداف‬
‫المحددة والمعلومات المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة التحفيز‪ :‬تساهم في زيادة تحفيز الموظفين عن طريق تحقيق األهداف الشخصية والجماعية‪ ،‬وتقديم‬
‫مكافآت وترقيات كمكافأة لألداء المتميز‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز التعلم المستمر‪ :‬تشجع على التعلم المستمر وتحسين األداء من خالل تقديم دروس تعلم من‬
‫التجارب السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز الشفافية والمساءلة‪ :‬تزيد من شفافية العمليات وتجعل المسؤولين مساءلين عن تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق النجاح المستدام‪ :‬تعزز من تحقيق النجاح والنمو المستدام للمؤسسة من خالل االستمرار في‬
‫تحديد ومتابعة وتحقيق األهداف على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫انتقادات اإلدارة باألهداف (عيوبها)‪:‬‬ ‫‪.5 .2‬‬

‫أيضا لبعض االنتقادات والتحفظات‪ ،‬وهذه بعض‬

‫إدارة األهداف‪ ،‬على الرغم من فوائدها‪ ،‬تتعرض ً‬
‫االنتقادات الشائعة لها‪:‬‬

‫‪ ‬قد تركز إدارة األهداف بشكل كبير على األهداف الكمية وترك أهداف الجودة واالستدامة‪ ،‬هذا يمكن أن‬
‫يشجع على تحقيق الكمية على حساب الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬قد يؤدي التركيز الشديد على تحقيق األهداف إلى زيادة التوتر والضغط على الموظفين‪ ،‬مما يمكن أن‬
‫سلبا على صحتهم النفسية‪.‬‬ ‫يؤثر ً‬
‫‪ ‬قد يتم تجاهل العوامل البيئية واالجتماعية التي تؤثر على تحقيق األهداف‪ ،‬مما يمكن أن يؤدي إلى عدم‬
‫تحقيق النجاح على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ ‬في بعض الحاالت‪ ،‬يمكن أن تشجع إدارة األهداف المنافسة المفرطة بين الموظفين‪ ،‬مما يقلل من التعاون‬
‫والروح الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تُ ِّقيد إدارة األهداف‪ ،‬اإلبداع واالبتكار‪ ،‬حيث يمكن للموظفين أن يركزوا أكثر على تحقيق‬
‫األهداف المحددة بدالً من اقتراح أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تتطلب عمليات إدارة األهداف إجراءات إدارية معقدة ووقت إضافي للتخطيط والمراقبة‪ ،‬مما‬
‫يمكن أن يزيد من العبء اإلداري‪.‬‬

‫‪ .3‬المدرسة الكمية في اإلدارة (‪:)Quantitative School of Management‬‬

‫المدرسة الكمية في اإلدارة هي نهج أو توجه في مجال اإلدارة يستند بشكل أساسي إلى األساليب‬
‫واألدوات الكمية واإلحصائية للتحليل واتخاذ الق اررات في سياق إدارة المنظمات‪ .‬تتعامل هذه المدرسة مع‬
‫البيانات واألرقام بشكل مكثف لفهم وتحليل الظواهر المختلفة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫تعريف ومبادئ المدرسة الكمية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.1 .3‬‬

‫المدرسة الكمية في اإلدارة هي نهج إداري ي ِّ‬

‫رك ُز على استخدام األرقام والبيانات واإلحصاءات التخاذ‬ ‫ُ‬
‫ق اررات إدارية‪ .‬تهدف المدرسة الكمية إلى تحسين أداء المؤسسات‪ ،‬من خالل توجيه االهتمام نحو تحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬وتحليل البيانات بشكل دقيق‪ ،‬واستخدام األرقام لقياس األداء‪ ،‬وتقديم تقارير دورية‪.‬‬

‫تعتمد المدرسة الكمية على النماذج الرياضية واألساليب اإلحصائية لفهم وتحليل العمليات التنظيمية‬
‫بناء على األدلة الكمية‪ ،‬فهي تعتمد على الرياضيات‪ ،‬واإلحصاء‪ ،‬وتطبيقات البرمجة‬
‫واتخاذ الق اررات اإلدارية ً‬
‫الحاسوبية لتحليل البيانات‪ ،‬ومحاكاة النماذج‪ ،‬والوصول إلى حلول مبنية على األدلة الكمية‪.‬‬

‫ونظ ار الرتباط المدرسة الكمية بالجانب الكمي اإلحصائص القياسي‪ ،‬فإنها تستند على مجموعة من‬
‫المبادئ في هذا السياق‪ ،‬والتي يمكن إجمال أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الدقة والتحليل‪ :‬تعتمد على الدقة‪ ،‬في جمع وتحليل البيانات والمعلومات‪ ،‬التخاذ ق اررات صحيحة ومبنية‬
‫على األدلة الكمية‪.‬‬
‫اهتماما بالقياس الدقيق للمتغيرات المختلفة في العمليات التنظيمية‪ ،‬مما يسمح‬
‫ً‬ ‫‪ -‬القياس والمتغيرات‪ :‬تولي‬
‫بتقدير األداء ورصد التغييرات بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬النمذجة الرياضية‪ :‬تستخدم النماذج الرياضية لتصور وتحليل سلوك المؤسسة‪ ،‬وتقديم توقعات واقعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التكاليف والفوائد‪ :‬تقوم بتقييم تكلفة اإلجراءات والق اررات‪ ،‬مقابل الفوائد المتوقعة‪ ،‬لضمان أقصى‬
‫استفادة من الموارد‪.‬‬
‫لتنبؤ‪ :‬تشجع على وضع أهداف محددة بوضوح ورصد تحقيقها بشكل منتظم‪ ،‬مع إمكانية‬
‫‪ -‬التخطيط وا ُّ‬
‫بناء على األداء الفعلي‪.‬‬
‫تعديل الخطط ً‬
‫بناء على التحليل الكمي والمعلومات الموثوقة بدالً من‬
‫‪ -‬اتخاذ الق اررات الرشيدة‪ :‬تعزز من اتخاذ الق اررات ً‬
‫الق اررات العشوائية أو القائمة على الرغبة الشخصية‪.‬‬

‫حاالت وصور استخدام المدرسة الكمية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2 .3‬‬

‫تُستخدم المدرسة الكمية في اإلدارة في العديد من الحاالت‪ ،‬أين تلجأ إليها إدارة المؤسسة في مختلف‬
‫مستوياتها اإلدارة من أجل الحصول على معلومات دقيقة‪ ،‬واتخاذ ق اررات مبنية عليها‪ ،‬ومن بين المجاالت‬
‫التي تستعمل فيها المؤسسة النظريات الكمية في اإلدارة ما يلي‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫‪ ‬تخطيط المخزون‪ :‬تحديد الكميات المثلى لتخزين المواد والمنتجات‪ ،‬بحيث يتم تحقيق أقل تكلفة ممكنة‪،‬‬
‫وضمان توفر اإلمدادات عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط اإلنتاج‪ :‬تحديد كميات اإلنتاج المثلى‪ ،‬والجداول الزمنية‪ ،‬لضمان تحقيق أقصى استفادة من‬
‫الموارد‪ ،‬وتلبية الطلب‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التكاليف‪ :‬تقدير التكاليف المتعلقة لنشاط معين‪ ،‬وتقديم تقييم دقيق للتكلفة مقابل الفوائد المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير األداء المؤسسي‪ :‬استخدام مؤشرات األداء الكمية لقياس أداء المؤسسة وتحديد نقاط التحسين‪.‬‬
‫بناء على نماذج مالية كمية‪.‬‬‫‪ ‬تحليل االستثمار‪ :‬تقدير العوائد المالية المتوقعة لمشروع أو استثمار معين ً‬
‫‪ ‬تحليل السوق والتنافسية‪:‬استخدام األبحاث الكمية لفهم السوق وسلوك المنافسين واتخاذ ق اررات استراتيجية‬
‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬تقدير احتياجات المؤسسة من الموظفين وتطوير استراتيجيات التوظيف والتدريب‬
‫‪ ‬تحليل العمليات‪ :‬تقدير أداء العمليات‪ ،‬وتحديد المشكالت والفجوات‪ ،‬من خالل استخدام البيانات واألرقام‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم مشاريع البحث والتطوير‪ :‬تحليل االستثمارات في مجال البحث والتطوير لتحديد الجدوى والتوجيه‪.‬‬

‫اسهامات (إضافات) المدرسة الكمية في في مجال اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.3 .3‬‬

‫المدرسة الكمية في اإلدارة قد قدمت العديد من اإلسهامات والفوائد في ميدان اإلدارة وأعمال الشركات‪،‬‬
‫ومن أبرز هذه اإلسهامات‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين عمليات اتخاذ القرار‪ :‬ساهمت في تطوير عمليات اتخاذ القرار بشكل دقيق ومبني على األدلة‬
‫الكمية والبيانات‪ ،‬مما يسهم في اتخاذ ق اررات أفضل وأكثر استدامة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الكفاءة وتوفير التكاليف‪ :‬ساهمت في تحسين إدارة الموارد وتخطيطها بشكل فعال‪ ،‬مما يسهم في‬
‫تحقيق الكفاءة التشغيلية وتقليل التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم معلومات دقيقة لإلدارة‪ :‬تساعد في توفير معلومات دقيقة وموثوقة لإلدارة‪ ،‬لفهم أفضل لألداء‪،‬‬
‫واتخاذ الق اررات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه استراتيجيات النمو‪ :‬تسهم في تحليل البيانات الكمية لفهم الفرص والتهديدات في السوق‪ ،‬واتخاذ‬
‫استراتيجيات النمو المستدامة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم أدوات وتقنيات تحليلية‪ :‬أسهمت في تطوير العديد من األدوات والتقنيات التحليلية‪ ،‬مثل تحليل‬
‫االنحدار ونماذج االحتمال وغيرها‪ ،‬والتي تستخدم على نطاق واسع في األعمال والبحث‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االبتكار والتحسين المستمر‪ :‬تعزز من ثقافة االبتكار والتحسين المستمر في المؤسسات‪ ،‬من‬
‫خالل تحليل األداء والبيانات‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫انتقادات المدرسة الكمية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.4 .3‬‬

‫على الرغم من الفوائد واإلسهامات العديدة التي قدمتها المدرسة الكمية في اإلدارة‪ ،‬إال أن هناك بعض‬
‫االنتقادات التي وجهت إليها‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫أحيانا في التحليالت الرقمية والنماذج الرياضية‪ ،‬وتتجاهل الجوانب البشرية‬

‫ً‬ ‫‪ ‬قد تنغمس المدرسة الكمية‬
‫والسلوكية في إدارة المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬تبسيط العمليات التنظيمية إلى درجة زائدة يمكن أن يؤدي إلى تجاهل الواقعيات المعقدة والتفاعالت‬
‫الحقيقية في الشركات‪.‬‬
‫‪ ‬قد تؤدي هذه النظرية إلى االعتماد الزائد على البيانات الكمية‪ ،‬بحيث يمكن أن يفقد القرار الجانب‬
‫اإلنساني‪ ،‬واالعتبارات النوعية‪.‬‬
‫‪ ‬بعض النماذج الكمية قد ال تكون قادرة على التعامل مع التغيرات السريعة في بيئة األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تُ ِّ‬
‫رك ُز المدرسة الكمية بشكل كبير على الجوانب المالية‪ ،‬دون مراعاة العواقب االجتماعية والبيئية لألنشطة‬

‫التنظيمية‪ ،‬يمكن أن يكون ً‬

‫سلبيا في السياق االجتماعي الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬في بعض القطاعات‪ ،‬قد تكون النظرية الكمية صعبة التطبيق أو غير مالئمة للظروف الخاصة‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلدارة اليابانية (نظرية ‪ Z‬في اإلدارة) (‪:)Z Theory in Management‬‬

‫تعتبر نظرية ‪ Z‬إحدى النماذج اإلدارية التي نشأت وتطورت في اليابان‪ ،‬من أجل إدارة المؤسسات‬
‫فيها‪ ،‬لتعرف الحقا انتشارها هاما واستخداما متزايدا من قبل المؤسسات في جميع بقاع العالم‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫مضمون نظرية ‪ Z‬في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.1 .4‬‬

‫اإلدارة اليابانية "‪ "Z‬هي نهج إداري مبني على القيم والمبادئ اليابانية التقليدية‪ ،‬وهي تعكس الثقافة‬
‫والتاريخ اليابانيين‪ .‬تهدف إلى تحقيق االستدامة والنجاح الطويل األمد‪ ،‬من خالل تنظيم العمل بشكل فعال‪،‬‬
‫وبناء على التفاهم والعالقات اإليجابية داخل المؤسسة‪ .‬وتنطلق اإلدارة اليابانية من مجموعة من الخصائص‬
‫والمبادئ التي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬التكامل والتعاون‪ :‬تشجع على التكامل والتعاون الوثيق بين الموظفين واألقسام المختلفة في المؤسسة‪،‬‬
‫أمور أساسية‪،‬فيعمل األفراد والفرق بشكل متناسق لتحقيق األهداف‬
‫يعتبر العمل الجماعي والتفاهم المتبادل ًا‬
‫شج ُع االستقرار في الوظائف والتوظيف الدائم للموظفين‪ ،‬حيث‬ ‫‪ -‬االستقرار والتوظيف الدائم‪ :‬تقوم على وتُ ِّ‬
‫فرصا للنمو المهني داخل المؤسسة‪ ،‬واالهتمام الكبير بصحتهم ورفاهيتهم‪ .‬وترى نظرية‬ ‫يتم منح الموظفين ً‬
‫‪ Z‬أن هذا ما ي ِّ‬
‫ؤدي إلى تحقيق النجاح وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬من خالل بناء الكفاءات وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫ُ‬
‫‪ -‬التطوير والتدريب المستمر‪ُ :‬يشجع على تطوير وتدريب الموظفين بشكل مستمر‪ ،‬لتحسين مهاراتهم‪،‬‬
‫وزيادة قدراتهم‪ ،‬وبالتالي الرفع من أدائهم الشخصي‪ ،‬وأداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬االنتماء والوالء للمؤسسة‪ :‬تُعزز اإلدارة اليابانية من االنتماء للمؤسسة والوالء لها‪ ،‬وهذا يعكس العالقات‬
‫الوثيقة بين الموظفين والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ الق اررات بشكل تدريجي‪ُ :‬يشجع على اتخاذ الق اررات بعناية وبشكل تدريجي‪ ،‬وعادة ما يتم ذلك بعد‬
‫التشاور والتوافق بين الفرق والموظفين المعنيين‪ .‬أي يتم اتخاذ الق اررات بعناية‪ ،‬وبشكل تدريجي‪ ،‬بعد‬
‫مناقشة وتشاور شامل بين مختلف األطراف المعنية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على الجودة والعمالء‪ :‬تُعطى في إطار هذه النظرية‪ ،‬أهمية كبيرة لتحسين الجودة وتلبية احتياجات‬
‫ورضا العمالء‪ ،‬فتسعى الشركات اليابانية لتقديم منتجات وخدمات تتفوق فيها على المنافسين‪ .‬حيث تعتبر‬
‫النظرية أن تلبية احتياجات العمالء‪ ،‬وتقديم منتجات وخدمات عالية الجودة‪ ،‬هي أمور حاسمة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على المدى الطويل واحترام القيم‪ :‬تهدف إلى تحقيق االستدامة والنجاح الطويل األجل‪ ،‬بدالً من‬
‫التركيز على الربح السريع‪ .‬كما أنعا تعتمد على قيم ومبادئ أخالقية في اتخاذ الق اررات وإدارة المؤسسة‪.‬‬

‫إسهامات اإلدارة اليابانية في مجال اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2 .4‬‬

‫إن خصوصيات اإلدارة اليابانية والمبادئ التي تحملها معها‪ ،‬جعلت منها ُمساهما كبي ار في مجال‬
‫اإلدارة‪ ،‬من خالل تقديم إضافات نوعية ُم ِّهمة في عملية تسيير المؤسسات‪ .‬ومن أهم إضافات وإسهامات‬
‫اإلدارة اليابانية في اإلدارة ما يلي‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫املدارس الحديثة لإلدارة‬

‫نظر ألن نظرية ‪ Z‬تأتي استجاب ًة لتحديات النمط الياباني لإلدارة‪ ،‬فقد‬
‫‪ ‬التركيز على الثقافة المؤسسية‪ً :‬ا‬
‫أشارت إلى أهمية بناء ثقافة مؤسسية تشجع على التعاون وااللتزام الشديد بين الموظفين والمؤسسة‪.‬‬
‫نظر ألنها ترتكز على فهم أفضل للعالقات اإلنسانية في البيئة العملية‪،‬‬
‫‪ ‬التركيز على العالقات اإلنسانية‪ً :‬ا‬
‫تشجع نظرية ‪ Z‬على توجيه اهتمام أكبر للموظفين واحترامهم‪ ،‬وبالتالي تحقيق رضاهم والمشاركة الفعالة‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالجوانب االجتماعية والثقافية‪ :‬تركز نظرية ‪ Z‬على تفهم الثقافات والجوانب االجتماعية‬
‫للموظفين وتشجع على تطبيق هذا الفهم في سياق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االعتقاد بأهمية التطوير المستدام‪ :‬تشجع نظرية ‪ Z‬على االستثمار في تطوير الموارد البشرية على‬
‫المدى الطويل‪ ،‬حيث تؤمن بأن االستفادة الكاملة من مهارات وقدرات الموظفين تحتاج إلى وقت وجهد‪.‬‬
‫‪ ‬الهمة والشغف‪ :‬تشجع نظرية ‪ Z‬على تشجيع الهمة والشغف في العمل‪ ،‬وهذا يمكن تحقيقه من خالل‬
‫توفير بيئة عمل تسمح بالمشاركة والمساهمة الفعالة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على اإلبداع واالبتكار‪ :‬تشجع نظرية ‪ Z‬على تعزيز اإلبداع واالبتكار في العمل من خالل تشجيع‬
‫التفكير اإلبداعي وتبادل األفكار‪.‬‬

‫انتقادات (عيوب) اإلدارة اليابانية‪:‬‬ ‫‪.3 .4‬‬

‫بالرغم من المزايا الكبيرة التي تتيحها اإلدارة اليابانية للمؤسسة التي تعتمد عليها وعلى مبادئيها‪ ،‬فإن لها‬
‫مجموعة من النقائص والعيوب‪ ،‬التي أُنتُِّقدت من أجلها‪ .‬يمكن إيراز أهم عيوب اإلدارة اليابانية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬بطء اتخاذ الق اررات‪ ،‬فالتركيز على التشاور واتخاذ الق اررات بشكل تدريجي‪ ،‬قد يؤدي إلى بطء في‬
‫االستجابة للتغيرات السريعة في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬التكاليف العالية للتوظيف الدائم‪ :‬االستقرار والتوظيف الدائم للموظفين قد يزيد من تكاليف الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة التغيير‪ :‬قد يكون من الصعب تحقيق التغييرات الجذرية أو تكييف المؤسسة مع التحديات‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬االنحياز للتراث‪ :‬قد يعرقل االلتزام بالقيم والمبادئ التقليدية بعض المؤسسات عن تبني االبتكار والتغيير‪.‬‬
‫صعبا في بيئات عمل‬
‫ً‬ ‫‪ ‬عدم االنسجام مع الثقافات الدولية‪ :‬قد يكون تطبيق بعض جوانب اإلدارة اليابانية‬
‫تختلف ثقافاتها عن اليابان‪.‬‬