‫الفصل الثاني ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬

‫‪‬أوال ً‪ :‬املداخل النظرية لدراسة املوارد البشرية‬

‫‪‬ثانيا ‪ :‬التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪‬ثالثا ً‪ :‬عوامل زيادة االهتمام بإدارة املوارد البشرية‬
‫‪‬رابعاً ‪ :‬وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫‪‬خالصة الفصل‬

‫‪37‬‬
 ‫أوال‪ :‬المداخل النظرية لدراسة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫نشأت البدايات الحقيقية لدراسة نظرية المنظمة وصياغة متغيراتها البنائي ة والس لوكية في‬
‫القرن الماضي‪ ،‬ويرى العديد من المهتمين بنظرية المنظمة‪ ،‬أن هناك مح ورين أساس يين‬
‫يمكن استخدامهما في دراسة التطورات الحاص لة في ه ذا الحق ل لك ل منهم ا مؤيدي ه‬
‫فة‬ ‫ومعارضيه‪ ،‬فقبل سنة ‪ 1960‬كانت الفلسفة المسيطرة في مجال نظرية المنظمة هي فلس‬
‫النظام المغلق )‪ Système fermé ( Closed System‬ثم تغيرت بعد ذلك إلى فلسفة‬
‫النظام المفتوح )‪،Système ouvert ( Open System‬إذ أصبح التأكيد على أهمية تحليل‬
‫ة‬ ‫متغيرات البيئة الخارجية إلى جانب تعزيز الرؤية بأهمية تحليل المتغيرات الخاصة بالبيئ‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫إن مضمون الموارد البشرية كمفهوم حديث االستعمال والتداول يختلف عن مض مون إدارة‬
‫األفراد‪ ،‬وذلك الختالف الفلسفة واألسس التي ينهض عليه ا كال المفه ومين‪ ،‬فق د م رت‬
‫اهم‬ ‫التنظيمات بعدة مراحل‪ ،‬كانت لها مفاهيم مختلفة وكل مفهوم هو نتيجة منظور معين س‬
‫في توضيح بعض الجوانب الفنية والخصائص التي يتميز بها التنظيم‪ ،‬وقد تبلورت التطورات‬
‫التي‬
‫لحقت بالفكر اإلداري في ثالث مداخل رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ 1-‬المدخل الميكانيكي‪.‬‬
‫‪ 2-‬مدخل العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ 3-‬مدخل الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬المدخل الميكانيكي (الكالسيكي) ‪:‬‬

‫ويقصد به النظريات القديمة التي تفسر السلوك اإلنساني‪ ،‬وباختالف نماذجها فإنها افترضت‬
‫أن األفراد كسالى وغير قادرين على تنظيم وتخطيط العمل وغير عقالنيين وأنهم انفع الين‪،‬‬
‫ولذلك فإنهم غير قادرين على أداء أعمالهم بصورة سليمة وفعالة‪ ،‬ومن هنا بدأت افتراضات‬

‫‪38‬‬
‫هذه النماذج الكالسيكية تؤمن بضرورة فرض نموذج رشيد وعقالني وقوي على الع املين‪،‬‬
‫وذلك للسيطرة والتحكم في السلوك داخل المنظمات‪.‬‬
‫امتد هذا النموذج خالل الفترة من أواخر القرن الثامن عشر إلى بداي ة ع ام ‪ ، 1950‬حيث‬
‫كان التحدي األساسي الذي واجه اإلدارة هو اكتشاف األسلوب األمث ل لمعالج ة عناص ر‬
‫اإلنتاج المادية والبشرية في ظل المتغيرات التي أحدثتها النتائج األولى للثورة الصناعية‪ ،‬وقد‬
‫تمثل هذا‬
‫التحدي في شقين ‪:‬‬
‫كيفية زيادة الكفاية اإلنتاجية) المخرجات ‪ /‬المدخالت( وجعل العمل أكثر يس را في‬ ‫‪‬‬
‫األداء‪.‬‬
‫كيفية تحفيز العاملين لالستفادة القصوى من جهودهم في تشغيل اآلالت ‪. 1‬‬ ‫‪‬‬
‫ومن أهم النماذج أو النظريات الرئيسية التي ظهرت خالل تلك الفترة والتي ك ونت الفك ر‬
‫اإلداري الكالسيكي أو) المدخل الميكانيكي (نجد‪:‬‬
‫نظرية اإلدارة العلمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نظرية المبادئ اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النظرية البيروقراطية‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1.1‬نظرية اإلدارة العلمية ‪:‬‬

‫نشأت حركة اإلدارة العلمية وتطورت في الواليات المتحدة األمريكية في الفترة بين س نوات‬
‫اديا‬ ‫‪ 1900‬و ‪ ،1920‬وذلك تلبية للحاجة الشديدة إليها فقد شهدت هذه الحقبة تطورا اقتص‬
‫أساسيا شمل التوسع في طرق ووسائل المواصالت الحديثة وزيادة وتركيز عدد الس كان في‬
‫ة‬ ‫المدن والتوسع في التصنيع واستخدام اآلالت الباهظة التكاليف‪ ،‬واتسعت األسواق الداخلي‬
‫وازدادت أسواق التصدير‪.‬‬

‫فاتن أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة المفتوحة " منهج حديث لتحقيق شفافية المنظمات"‪ ،‬الطبعة ‪ ، 01‬إيتراك للنشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2001 ،‬ص‪.‬ص ‪70،6‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪39‬‬
‫ومن العوامل األساسية التي ساعدت على النهض ة الص ناعية في ذل ك ال وقت ظه ور‬
‫االختراعات العلمية الحديثة وتطور التكنولوجيا من ناحية‪ ،‬وظهور فئة من المنظمين ال ذين‬
‫تخصصوا في عمليات اإلدارة والتنظيم‪.‬‬

‫وكان فريدريك تايلور ‪ ) )Fredric.w.Taylor 1915-1856‬الرائد األول لإلدارة العلمية‬

‫أو أب اإلدارة العلمية‪ ،‬نشر في عام ‪ 1911‬كتابه الشهير "مبادئ اإلدارة العلمية" ذاكرا في ه‬
‫أن الهدف األساسي لإلدارة هو ضمان تحقيق أعلى األرباح لها وللعاملين‪.‬‬
‫وكان يرى أن أغلب العاملين يؤدون أعمالهم بدون مواصفات واضحة ومحددة‪ ،‬األمر ال ذي‬
‫جعلهم يفقدون كفاءتهم في العمل‪ ،‬وينجزون األعمال بقابليات أق ل من قابلي اتهم وطاق اتهم‬
‫الحقيقية‪ ،‬كما آمن أن باإلمكان معالجة هذه المشكلة تنظيميا إذا اس تطعنا ت دريب الع املين‬
‫وتقديم‬
‫المساعدة لهم لكي ينجزوا أعمالهم باألسلوب الصحيح ‪.1‬‬
‫ولقد استخدم تايلور دراسة الوقت لقياس الحركات والمهام المطلوبة في أي عم ل من أج ل‬
‫تجديد أقل وقت ألكثر الحركات مالئمة للعمل والعامل‪.‬‬
‫كما استخدم تايلور " دراسة الحركة" من أجل اختيار أقل الحركات جهدا وأكثره ا إنتاجي ة‬
‫لكي يستخدمها العامل في أداء العمل‪ ،‬أي أنه يسعى للوصول إلى أحس ن طريق ة في أداء‬
‫العمل‪ ،‬كل ذلك من أجل أن تحقق المنظمة أهدافها بفاعلية أفضل‪.‬‬
‫ل‬ ‫ويرى تايلور أن باإلمكان االستفادة من المفاهيم الهندسية والموضوعية والعقالنية في ح‬
‫المشاكل اإلدارية‪ ،‬وقد رغب في تخفيض استخدام أساليب اإلدارة غير العلمية في صناعة‬
‫القرارات اإلدارية مناصرا في ذلك ما يعرف ب " اإلدارة بالنظام والمعايير "‪.‬‬
‫لقد تمت دراسة تايلور في ورشة بها ‪ 75‬عامال‪ ،‬يقوم كل منهم بنقل ‪ 12.5‬طنا من الحديد‬
‫خالل فترة العمل‪ ،‬إال أنه الحظ أنهم يسرفون من حركاتهم التي يؤدونها بحركات زائدة عن‬
‫اللزوم‪ ،‬مما يؤدي إلى ضياع الجهد والوقت واإلنتاج‪.‬‬
‫لقد اختار تايلور لتنفيذ خطته مهاجرا طموحا اسمه " سميث" واقترح عليه العمل بالقطعة‬
‫‪1‬‬
‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬تنظيم المنظمات دراسة في تطور الفكر التنظيمي خالل مئة عام‪ ،‬الطبعة ‪ ، 01‬عالم ‪ .‬الكتب الحديث‪ ،‬األردن‪ ، 2002 ،‬ص ‪55‬‬

‫‪40‬‬
 ‫بدل األجر اليومي‪ ،‬كما طلب منه أن ينفذ األوامر بحذافيرها‪ ،‬فكان أن نقل هذا العامل( (‬
‫‪47.5‬‬
‫طنا من الحديد خالل فترة العمل‪ ،‬كما أدت النتيجة إلى انخفاض عدد العمال من ‪ 500‬إلى‬
‫‪140‬‬
‫‪1‬‬
‫عامال‪ ،‬وحققت الشركة ربحا مقداره ‪ 75000‬دوالرا في السنة ‪.‬‬

‫‪ ‬مبادئ اإلدارة العلمية ‪:‬‬

‫لقد تطورت حركة اإلدارة العلمية على يد تالميذ تايلور من بعده‪ ،‬وقد تبلورت مبادئها‬
‫كالتالي ‪:‬‬
‫*العمل‪.‬‬
‫*التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫*الرشد في العمال واإلدارة‪.‬‬
‫*هيكل التنظيم والتسلل الرئاسي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫*استخدام الحوافز االقتصادية لتشجيع األفراد على العمل ‪.‬‬
‫وال يخفى أن اإلدارة العلمية واجهت مجموعة من االنتقادات‪ ،‬من بينه ا أنه ا لم ت راع‬
‫العالقات الالرسمية ‪ ،‬االتصال و التنظيم الالرسمي بين العم ال أنفس هم و اإلدارة ‪ ،‬فق د‬
‫اهتمت هذه المدرسة بالتنظيم الهرمي للسلطة و باالتصال العمودي الرسمي كوس يلة لتنفي ذ‬
‫القرارات و تطبيق اإلجراءات المتعلقة بالعمل‪.‬‬
‫فقدت المدرسة التايلورية فعاليتها في التسيير مما أدى إلى ظهور عدة نظريات حاولت تدارك‬
‫سلبيات هذه المدرسة القائمة على روح الفردية و تعويضها بمبادئ ال تهمل الجوانب النفسية‬
‫‪3‬‬
‫االجتماعية للعامل‪.‬‬
‫‪ 2-1‬نظرية المبادئ اإلدارية ‪:‬‬

‫‪ 1‬غيات بوفلجة‪ ،‬مبادئ‪ 1‬التسير البشري‪ ،‬دار الغرب للطباعة والنشر‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪16‬‬
‫‪ 2‬محمود سلطان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة ‪ ، 01‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ، 2001.،‬ص ‪.42-41‬‬
‫‪ 3‬الفضيل رتيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪152.‬‬

‫‪41‬‬
‫وتتمثل هذه النظرية في أعمال كل من هنري فايول ‪ H. Fayol‬وجيليك ‪ Gulick‬ويرويك‬

‫‪ Urwick‬وغيرهم من الذين ركزوا في تحليالتهم على األسس العلمي ة ‪ ،‬اإلداري ة داخ ل‬

‫التنظيمات وطبيعة مبدأ تقسيم العمل كخاصية هامة داخل مجال العمل التنظيمي‪ ،‬ولكن له ذه‬

‫النظرية كانت جذورها العميقة والمبكرة في كتاب (آدم سميث ( ‪ " A. Smith‬ثروة األمم "‬
‫وتركيزه بالذات على أهمية تقسيم العمل بشكل خاص‪.‬‬
‫تركز هذه النظرية على أهمية مبدأ تقسيم العمل‪ ،‬هذا باإلضافة إلى أهمية اإلشراف والتحكم‬
‫والسلطة داخل التنظيمات الحديثة‪.‬‬
‫لقد وضع فايول ‪ 14‬مبدأ يمكن من خاللها االضطالع بأنشطة اإلدارة وهي ‪:‬‬
‫‪ 1.‬تقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ 2.‬السلطة والمسؤولية‪ :‬السلطة هي الحق في إصدار األوامر وتلقي الطاعة من اآلخرين‪،‬‬
‫أما المسؤولية فهي مقدار المساءلة الناجمة عن التمتع بحق إصدار األوامر‪.‬‬
‫‪ .3‬النظام‪ :‬االلتزام باألنظمة التنظيمية وعدم اإلخالل باألوامر‪.‬‬
‫‪ .4‬وحدة األمر‪ :‬يعني أن يتلقى الفرد األوامر من رئيس واحد‪.‬‬
‫‪ .5‬وحدة التوجيه ‪ :‬صياغة النشاطات ذات الهدف الواحد في خطة واحدة وتشكل وحدة‬
‫تنظيمية يديرها مسؤول واحد‪.‬‬
‫‪ 6.‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪. 7‬مبدأ المكافأة والتعويض‪.‬‬
‫‪ . 8‬المركزية‪ :‬تعني تركيز السلطة بيد الرؤساء‪.‬‬
‫‪ 9.‬تدرج السلطة‪ :‬تسلسل السلطة من أعلى إلى أسفل الهرم التنظيمي‪.‬‬
‫‪.10‬الترتيب‪ :‬وضع كل شيء في مكانه الصحيح والمناسب سواء كان ماديا أو بشريا‪.‬‬
‫‪.11‬المساواة في المعاملة‪ :‬لضمان الوالء التنظيمي للعاملين‪.‬‬
‫‪.12‬االستقرار الوظيفي‪ :‬المحافظة على األفراد األكفاء في المنظمة والحد من دوران‬
‫العمل وتسرب العمالة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪. 13‬المبادأة‪ :‬تشجيع العمال على االبتكار والتفكير الخالق‪.‬‬
‫‪. 14‬روح الفريق و التعاون‪.‬‬
‫ومن الواضح أن نظرية المبادئ اإلدارية متشابهة إلى حد كبير مع نظرية اإلدارة العلمية في‬
‫از‬ ‫تركيزها على عدة خصائص داخل بناء التنظيمات مثل‪ :‬التخصص‪ ،‬تقسيم العمل‪ ،‬اإلنج‬
‫‪1‬‬
‫والفاعلية‪ ،‬الضبط و اإلشراف‪.‬‬

‫‪ 1-3‬نظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫يع رف " المعجم الع ربي األساس ي "الروس " البيروقراطي ة بأنه ا‪ :‬الحكم بواس طة‬
‫كبارالموظفين‪.‬‬
‫يم‬ ‫كما يرى أحمد زكي بدوي أنها " عبارة عن تنظيم يقوم على السلطة الرسمية وعلى تقس‬
‫العمل اإلداري‪-‬وظيفيا‪ -‬بين مستويات مختلفة وعلى األوامر الرس مية ال تي تص در من‬
‫رئاسات إلى مرؤوسين‪ ،‬ويعتر التنظيم البيروقراطي ترش يد للعم ل اإلداري‪ ،‬وق د ي دل‬
‫المصطلح على األداة الحكومية أو التنظيم الحكومي‪ ،‬كم ا يس تخدم للتعب ير عن س يطرة‬
‫‪2‬‬
‫الموظفين دون مباالة بمصالح الجماهير ودون مسؤولية أمامهم "‪.‬‬
‫و قد عالج العالم األلماني ماكس فيبر البيروقراطية كنظام عقالني يتناس ب م ع المجتم ع‬
‫الصناعي في العالم الغربي‪ ،‬وقدم فيبر آراؤه في البيروقراطية في سياق نظريت ه الخاص ة‬
‫بهيكل السلطة والتي قادته إلى تحليل المنظمات وفقا لعالقات السلطة الموجودة فيها‪ ،‬وك انت‬
‫‪3‬‬
‫دراساته في هذا المجال تنبع من نقطة أساسية تتركز بالتساؤل التالي‪:‬‬
‫لماذا يطيع األفراد األوامر ولماذا يتصرفوا وفقا لما يقال لهم ؟‬
‫كما قدم في دراساته توضيحات على جانب كبير من األهمية السيما في مجاالت القوة‬
‫الشرعية والسلطة " فالقوة " تعني القدرة أو القابلية في إرغام اآلخرين بغض النظر عن‬
‫مقاومتهم الشخصية‪.‬أما " الشرعية " فتعني تقبل األفراد للقوة ألنها متفقة وقيمهم الخاصة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Henry FAYOL , l’Administration industrielle , Ed. ENAG, Alger, 1991,P.36‬‬
‫فرج عبد القادر طه‪ ،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬الطبعة ‪ ،09‬دار قباء‪ ،‬مصر‪ ، 2001 ،‬ص‪317.‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪318.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪43‬‬
‫كما استخدم مصطلح " السلطة " بمعنى الدمج بين الجانبين –القوة والش رعية‪ -‬أي إطاع ة‬
‫األوامر و تقبلها طواعية من قبل المرؤوسين‪.‬‬
‫لقد ميز فيبر بين ثالث نماذج للسلطة يستند كل منها إلى نمط خاص من الشرعية ) أي‬
‫مقبولة اجتماعيا( ويرتبط بنمط معين من األجهزة اإلدارية‪ ،‬وهذه النماذج هي‪ :‬السلطة‬
‫الكاريزمية‪ ،‬السلطة التقليدية ) الوراثية( ‪ ،‬والسلطة القانونية الرشيدة‪. 1‬‬
‫‪ .2‬مدخل العالقات اإلنسانية ‪:‬‬
‫ي‬ ‫لم تتمكن النظريات الكالسيكية من فهم خصائص التنظيمات وذلك إلهمالها لعنصر أساس‬
‫و فعال وهو الجانب البشري وماله من أثر على فعالية التنظيمات‪ ،‬ففي أوائل القرن العشرين‬
‫بدأ التأكيد على العامل اإلنساني في منظمات األعمال يترك أثره على تفك ير اإلدارة‪ ،‬وعلى‬
‫خالف منظري الفكر الكالسيكي الذين كانوا مدراء ممارسين‪ ،‬فإن منظري العالقات اإلنسانية‬
‫كانوا من األكاديميين وعلماء االجتماع والنفس والسلوك‪ ،‬فظهرت حركة العالقات اإلنس انية‬
‫كرد فعل للنظريات الكالسيكية وإهمالها لدور العامل اإلنساني‪ ،‬فركزت بصورة أكثر اهتماما‬
‫على الجوانب النفسية واالجتماعية للف رد في المنظم ة باعتب ار أن العوام ل اإلنس انية‬
‫والشخصية وغير الرسمية تمارس تأثيرا حاسما على الكيفية التي يتم بها األداء وما يتمخض‬
‫عنه من نتائج‪.‬‬
‫لقد أدت العديد من العوامل في فترة الثالثينات ‪ 1930‬إلى تبني حركة العالق ات اإلنس انية‬
‫منها‪:‬‬
‫دة‬ ‫ظهور تشريعات نظم المساومة الجماعية بين النقابات واإلدارة في الواليات المتح‬ ‫‪‬‬
‫األمريكية سنة ‪ ، 1935‬حيث بدأت اإلدارة تبحث عن ط رق جدي دة للتعام ل م ع‬
‫األفراد‪.‬‬
‫طالب الباحثون السلوكيين الذين أجروا أبحاث في مجال العم ل باالهتم ام بالعام ل‬ ‫‪‬‬
‫اإلنساني‪ ،‬أو الجانب اإلنساني‪ ،‬فالمديرون الذين فشلوا في ك ف أي دي النقاب ات في‬

‫عبد هللا محمد عبد الرحمن‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪،‬مصر‪،2003،‬ص‪307.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪44‬‬
‫التدخل في شؤون مصانعهم سعوا إلى تقوية العالقات اإلنس انية‪ ،‬وتحس ين ش روط‬
‫‪1‬‬
‫العمل كسياسة بديلة للتصالح مع النقابات‪.‬‬
‫ويمكن تعريف العالقات اإلنسانية في مجال العمل بأنها‪ " :‬مجال من مجاالت اإلدارة يع نى‬
‫بإدماج األفراد في موقف العمل بطريقة تحفزهم إلى العمل معا بأكبر إنتاجي ة م ع تحقي ق‬
‫‪2‬‬
‫التعاون بينهم وإشباع حاجاتهم االقتصادية النفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫ويتضح من هذا التعريف أن للعالقات اإلنسانية أهدافا ثالثة هي‪:‬‬
‫تحقيق التعاون بين العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إشباع حاجات األفراد االقتصادية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعتبر الدراسة التي تمت بإشراف إلتون مايو ‪ Elton Mayo‬أستاذ علم النفس في جامعة‬

‫هارفارد بين عام ‪ 1926‬و ‪ 1932‬المعروفة بدراسة هوثورن التي تمت في شيكاغو‬

‫‪ ، Western Electric Company’s Hawthorne works in Chicago‬بداية الحركة‬

‫اإلنسانية في‬
‫اإلدارة خالل القرن العشرين‪ ،‬وقد بينت هذه الدراسة أن هناك ترابطا بين السلوك والعواطف‬
‫وأن للجماعة أثر على سلوكات الفرد وأن المعايير الجماعية أثر كبير في وضع أسس‬
‫مخرجات‬
‫المستخدم الفرد وأن أثر متغير (النقود) يعتبر ثانويا بالنسبة لمحزونات الفرد إذا ما تمت‬
‫مقارنته‬
‫‪3‬‬
‫بأثر معايير الجماعة وعواطفها وإحساسها باألمن‪.‬‬

‫راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار العلمية ‪ ،‬مصر‪ ، 2003 ،‬ص ‪17‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬العالقات اإلنسانية في المؤسسة ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ، 05‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديسمبر ‪،2003 ،‬ص‪.‬ص‬
‫‪.40،41‬‬

‫هاني عبد الرحمان صالح الطويل‪ ،‬اإلدارة التربوية والسلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة ‪ ،03‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪ ، 2001،‬ص‪.41‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪45‬‬
‫استقدم مايو إلجراء دراسته حول أثر تحس ين اإلض اءة في المص نع على أداء الع املين‬
‫ومعنوياتهم‪ ،‬وقد قسم مايو مجموعة الدراسة إلى فريقين‪ :‬فريق التجربة وفري ق المراقب ة‬
‫فوجد زيادة في اإلنتاجية وارتفاع المعنويات لدى الفريقين‪ ،‬الفريق الذي زادت عنده اإلضاءة‬
‫والفريق الذي بقيت عنده اإلضاءة ثابتة‪ ،‬ثم خفض اإلض اءة قليال فلم تت أثر اإلنتاجي ة أو‬
‫المعنويات لدى الفريقين‪ ،‬وبعد تكرار العملية خلص مايو إلى ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن التحفيز ال يقتصر على النواحي المادية فقط بل يتعداها إلى النواحي المعنوية‪.‬‬
‫ب‪ -‬إن التحفيز الفردي ال يكفي وال يجزي إال إذا من خالل مجموعة العمل ال تي يش عر‬
‫العامل من خاللها بالطمأنينة واالنتماء وااللتزام‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن بيئة العمل ليست فقط بيئة إنتاج فحسب بل هي بيئة يعيش فيها العامل ويب ني فيه ا‬
‫عالقات شخصية تتجاوز العالقات الرسمية وال تقل أهمية عنها في التأثير على سلوكه داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫د ‪-‬إن إشعار العامل بأهميته والمجموعة التي ينتمي إليها أمر ض روري لرف ع ال روح ‪-‬‬
‫المعنوية للعاملين التي تؤثر إيجابا في زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ه‪ -‬إن ردود فعل العاملين على اإلدارة العليا وما يصادفهم من صعوبات ومشاكل في العمل‬
‫‪1‬‬
‫ال تأتي بشكل فردي بل من خالل المجموعات التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫ادة في‬ ‫من هنا برزت أهمية العالقات اإلنسانية داخل المنظمة في سلوك العاملين ودور القي‬
‫التحكم في ذلك السلوك‪ ،‬حيث اعتبر رواد هذه المدرسة أن الج و االجتم اعي في العم ل‬
‫هو األساس في التأثير على إنتاجية العاملين وتفاعلهم مع اإلدارة‪.‬‬
‫وعموما يمكن القول أن مدخل العالقات اإلنسانية قدم إسهامات عديدة وس اهم في تط وير‬
‫بعض مفاهيم الفكر اإلداري والتي كانت سائدة في المنهج الكالسيكي‪ ،‬يتمثل أهمها فيم ا يلي‬
‫وكما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )01( S‬إسهامات مدخل العالقات اإلنسانية في تطوير الفكر اإلداري‬

‫سمات الفكر اإلنساني‬ ‫العناصر اإلدارية‬

‫صبحي العتيبي‪ S،‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار حامد‪ ،‬األردن‪ ، 2002 ،‬ص‪.‬ص ‪.34،33‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪46‬‬
 ‫هيكل تنظيم رسمي ‪+‬تنظيم غير رسمي‬ ‫التنظيم‬
‫قبول السلطة من التابعين‬ ‫مصدر السلطة‬
‫القيادة العليا ‪ +‬مشاركة من العاملين‬ ‫موقع صنع القرار‬
‫دور التنسيق و التوجيه‬ ‫اإلشراف‬
‫تقتنع بالدور اإليجابي الذي يسهم ب ه األف راد في تحقي ق‬ ‫افتراضات إدارة األفراد‬
‫ل في‬ ‫أهداف المنظمة ‪.‬رغبة لدى األفراد في العمل ‪ ،‬العم‬
‫جماعة‪.‬‬
‫مادية ‪ +‬معنوية‬ ‫الحوافز‬

‫المصدر‪ :S‬فاتن أبوبكر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪31‬‬

‫على الرغم من اهتمام دعاة هذه المدرسة بالعوامل اإلنسانية والحوافز الجماعية للفرد العامل‬
‫غير أنها واجهة انتقادات عديدة أهمها‪:‬‬
‫أن مدرسة العالقات اإلنسانية لم تأت فلسفتها بجديد‪ ،‬فقد ظلت مشاكل اإلنتاجية هي المح ور‬
‫الذي تدور فيه نظرية العالقات اإلنسانية‪ ،‬بمعنى أن ه دف االع تراف بالتنظيم ات غ ير‬
‫الرسمية للعاملين وتحسين القيادة ورفع الروح المعنوية للعمال هي وسائل تس تخدمها اإلدارة‬
‫لزيادة اإلنتاجية‪ ،‬حيث أن فلسفة اإلدارة العلمية كانت تقوم على تدريب العامل وتحفيزه ماديا‬
‫تراف‬ ‫لكي يزيد من إنتاجيته‪ ،‬فإن فلسفة مدرسة العالقات اإلنسانية كانت تقوم على أن االع‬
‫بالجماعات العمالية الصغيرة وتغيير أسلوب اإلشراف والقيادة للعم ال من أس لوب الش دة‬
‫والعنف‬
‫إلى األسلوب اإلنساني الرقيق‪ ،‬هما أساس رفع إنتاجية العامل‪ ،‬فظلت هذه المدرس ة ت دعو‬
‫اإلداريين إلى تغيير أسلوب تعاملهم مع العمال ليصبح أسلوب اإلقناع الظ اهري والتلط ف‬
‫معهم‬
‫بديال عن أسلوب التسلط لذي كان سائدا‪.‬‬
‫‪ .3‬مدخل الموارد البشرية ‪:‬‬
‫يعتبر مدخل الموارد البشرية حديث نسبيا في إدارة األفراد‪ ،‬فقد بدأ اس تعماله م ع مطل ع‬
‫السبعينات من القرن العشرين حيث أكدت البحوث والدراسات في مجال العلوم السلوكية على‬

‫‪47‬‬
‫أن اعتبار األفراد كموارد وليسوا مجرد أناس يتحرك ون ويتص رفون فق ط على أس اس‬
‫مشاعرهم‬
‫وعواطفهم يمكن أن يحقق فوائد ومزايا كثيرة لكل من المؤسسة والفرد على حد السواء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويقوم مدخل الموارد البشرية على ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أن األفراد هم عبارة عن استثمار إذا أحسنت إدارته وتنميته‪.‬‬
‫ب‪ .‬البد من توجه السياسات والبرامج والممارسات إلشباع الحاج ات النفس ية(العاطفي ة)‬
‫واالقتصادية للفرد‪.‬‬
‫ج‪ .‬البد أن تهيأ بيئة للعمل بحيث تشجع األفراد على تنمية واستغالل مهاراتهم ألقصى حد‪.‬‬
‫د‪ .‬برامج وممارسات الموارد البشرية يجب أن توضع وتنفذ مراعية تحقي ق الت وازن بين‬
‫اعد‬ ‫حاجات األفراد وأهداف المنظمة وتتحقق هذه المهمة من خالل عملية دائرية والتي يس‬
‫فيها كل من المنظمة واألفراد بعضها البعض على مقابلة أهدافهم‪.‬‬
‫ل‬ ‫حيث أن وجود دافعية عالية لدى األفراد وقدراتهم التطبيقية يؤدي إلى جودة ومقدار العم‬
‫بدرجة كبيرة‪ ،‬وهذا يؤدي إلى إنتاجية وربحية عالية للمؤسسة‪ ،‬مما يؤدي إلى تق دير ع الي‬
‫لألفراد وبدوره يؤدي إلى دافعية عالية‪ ،‬وهكذا تستمر العملية في عالقة دائرية‪.‬‬

‫يتمثل المحور األساسي في فكر هذا المدخل في العمل على خلق القدرة التنافس ية واعتب ار‬
‫الموارد البشرية الفعالة هي الركيزة األساسية لهذه القدرة‪.‬‬
‫ه من‬ ‫فالموارد البشرية هم العنصر األساسي أو المورد الرئيسي للتنظيم وهم بما يتمتعون ب‬
‫دوافع واتجاهات وميول‪ ،‬باإلضافة إلى تكوينهم الجسماني وقدراتهم الفيزيولوجية إنما يمثلون‬
‫واحدا من المتغيرات المحددة للسلوك التنظيمي‪.‬‬

‫المرجع السابق‪،‬ص‪36.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪48‬‬
‫رية‬ ‫لقد تكاملت مفاهيم حديثة في إدارة الموارد البشرية تتناول قضايا استثمار الموارد البش‬
‫من منظور شامل ومتكامل يعكس كل اإلسهامات واإلضافات اإليجابية لتيارات فكرية متجددة‬
‫مستمدة من‪:1‬‬
‫العلوم السلوكية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بحوث ومداخل التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نظرية النظم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وترتكز الفلسفة الجديدة إلدارة الموارد البشرية على الدعائم التالية‪:‬‬
‫اإلنسان طاقة ذهنية في األساس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنسان يعمل برغبة في اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنسان يحتاج إلى نمط متحرر من القيادة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنسان يبدع حيث يعمل ضمن فريق متجانس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما يركز هذا المدخل على إدارة العنصر البشري من حيث أهميته وحاجاته ووحدته وتكامله‬
‫واندماجه بالمنظمة‪ ،‬ويعتبر مدخال سلوكيا يركز على مجموعة من سياسات الموارد البشرية‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫التي تتوافق مع استراتيجيات‬
‫ويمكن أن نوضح الفرق بين الفلسفة القديمة والجديدة إلدارة الموارد البشرية من خالل‬
‫الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم ( ‪ ) 02‬يوضح الفرق بين الفلسفة القديمة والفلسفة الجديدة للموارد البشرية‪.‬‬

‫الفلسفة القديمة‬ ‫الفلسفة الجديدة‬

‫تهتم بعقل اإلنس‪SSSSSSSSSSS‬ان وقدراته الذهنية وإمكانياته في اهتمت ب‪SSS‬القوة العض‪SSS‬لية لإلنس‪SSS‬ان وقدراته البدنية‬

‫والمادية (البناء الجسمي لإلنسان)‪.‬‬ ‫التفكير‬

‫واالبتك‪SSSS‬ار‪ S‬واإلب‪SSSS‬داع والمش‪SSSS‬اركة في حل المش‪SSSS‬اكل‬

‫محمود سلطان العميان‪،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪48.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
 ‫والتجديد‪S‬‬
‫والتطوير‪.‬‬

‫ل‪SS‬ذلك فقد رك‪S‬زت على الج‪SS‬وانب المادية في العمل‬ ‫لذلك تميل إلى االهتمام بمحتوى العمل وما يثيره من‬

‫من أجور ومكافآت‪ ،‬مكان وبيئة العمل المادية‪.‬‬ ‫طاقات الفرد الذهنية وما يمثله من تحديات تستفز فكر‬

‫اإلنسان وعقله‪.‬‬

‫وعليه فقد اتخ‪SSS‬ذت التنمية البش‪SSS‬رية أساسا ش‪SSS‬كل‬ ‫ومن ثم فإن التنمية البشرية هي أساسا شحن لقدرات‬

‫الت‪SSS‬دريب المه‪SSS‬ني لزي‪SSS‬ادة المه‪SSS‬ارات الميكانيكية‬ ‫اإلنسان الفكرية وتوظيفها‪ S‬في العمل‪.‬‬

‫لإلنسان‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬علي غربي و آخرون ‪ ،‬تنمية‪ S‬الموارد البشرية‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬الجزائر‪ ، 2002 ،‬ص ‪.5‬‬

‫من خالل ما سبق يتبين لنا أن الفكر التنظيمي وكنتيجة للتطور العلمي والتكنولوجي انتقل في‬
‫تركيزه من اعتبار اإلنسان آلة إلى االهتمام بالجانب اإلنس اني واعتب اره أس اس العملي ة‬
‫اإلنتاجية في التنظيم والتكامل بين مختلف عناصر العملية اإلنتاجية وضرورة التنسيق بينها‪،‬‬
‫يز على‬ ‫فأصبحت المهارة الفنية والنظرية واالجتماعية مطلوبة من العامل بعدما كان الترك‬
‫المهارة اليدوية‪ ،‬فزاد االهتمام بمشكالت الدوافع والروح المعنوية في المؤسسات العصرية‪.‬‬
‫فالمراحل التي مرت بها فلسفة العمل وظروفه ساهمت كلها في تشكيل ذهنية العامل ونظرته‬
‫للمهام المهنية‪ ،‬كما أن ظروف العمل تطورت لصالح رفاهية العمل وراحة العامل حتى يعود‬
‫بالفائدة على المؤسسة‪.‬‬
‫هناك من يميز بين ثالث مداخل رئيسية لدراسة الموارد البشرية وهي‪: 1‬‬
‫‪ 1.3‬المدخل اإلداري ‪:‬‬
‫يركز هذا المدخل على دراسة العمليات اإلدارية‪ ،‬حيث يبدأ بالتعرض لأله داف التنظيمي ة‬
‫وخطط الموارد البشرية وعمليات االستقطاب واالختيار والتعيين وتحليل الوظائف وتقييمه ا‬
‫هذا إلى جانب دراسة تنظيم الجهاز المعني بإدارة الموارد البشرية وعالقته باألجهزة األخرى‬

‫‪ 1‬جمال الدين محمد المرسي ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر‪ ، 2003 ،‬ص ص ‪.52،53‬‬

‫‪50‬‬
‫في المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى تناول أنشطة تنمية الموارد البشرية وتخطيط المس ار ال وظيفي‬
‫وتقييم األداء وتحفيز العاملين وتحسين بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ 2.3‬مدخل النظم ‪:‬‬
‫تحتل الموارد البشرية مكانتها من خالل النظام الكلي للمنظم ة‪ ،‬ومن ثم ف إن مجه ودات‬
‫الموارد البشرية يتم تقييمها من خالل مدى مساهمتها في تحقيق األهداف العام ة للمنظم ة‪،‬‬
‫وفقا لهذا يتم دراسة الموارد البشرية كنظام فرعي مفتوح‪ ،‬يؤثر ويتأثر باألنظم ة الفرعي ة‬
‫األخرى مثل نظام اإلنتاج والعمليات ونظام التسويق وغيرها من النظم التي تتأثر وتؤثر في‬
‫النظام البيئي الكلي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 3.3‬المدخل اإلستراتيجي‬
‫يركز هذا المدخل على دراسة وتحليل أنشطة الموارد البشرية وربطه ا بغاي ات وأه داف‬
‫واستراتيجيات المنظمة‪ ،‬وفي ظل هذا المدخل يتم الربط بين جهود تخطيط الموارد البش رية‬
‫والتوجهات اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،‬حيث يصبح العنصر البشري أحد األسلحة لتحقيق الم يزة‬
‫التنافسية وتحسين أوضاع المنظمة السوقية ونتائج أعمالها‪.‬‬
‫وينظر المعنيون بدراسة األفراد وفقا لهذا المدخل إلى أهمية الترك يز على إدارة العنص ر‬
‫دخال‬ ‫البشري‪ ،‬من حيث أهميته وحاجاته ووحدته وتكامله واندماجه بالمنظمة‪ ،‬وهو يعتبر م‬
‫سلوكيا‪ ،‬فمدير األفراد عليه أن يأخذ األسعار والج وانب الس لوكية في تنفي ذه للوظ ائف‬
‫االستشارية‬
‫لوظائف األفراد وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وفقا لهذا المدخل تركز على مجموعة من سياسات‬
‫‪1‬‬
‫الموارد البشرية المتوافقة من استراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫ويعتبر هذا المدخل الذي استندنا إليه في استعراضنا لجوانب إدارة الموارد البشرية في ه ذه‬
‫الدراسة‪ ،‬إذ يعد أحد المداخل القيمة والمتكامل ة في ذات ال وقت‪ ،‬حيث تزاي د االع تراف‬
‫اإلداري في اآلونة األخيرة بأهمية العنصر البشري باعتباره أحد العناصر الحاكمة في تحقيق‬
‫باستمرار‪.‬‬ ‫النجاح للمنظمة المعاصرة‪ ،‬من خالل مساهمته في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫سهيلة محمد عباس‪،‬علي حسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة ‪ ، 01‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ، 1999 ،‬ص ص ‪. 22،21‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ثانيًا ‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫لم تكن إ دارة الموارد البشرية على النحو الذي هي عليه اآلن ‪ ،‬فقد مرت بمراحل تاريخية‪،‬‬
‫وتحوالت عميقة في مختلف المؤسسات ‪ ،‬إلى أن أصبحت كما هي الي وم ‪ ،‬ويمكن إيج از‬
‫المراحل التاريخية التي مرت بها هذه اإلدارة فيما يلي ‪:‬‬
‫مرحلة ما قبل التصنيع ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كان اإلنسان قديمًا يعتمد على الصيد والزراعة ‪ ،‬اعتمادا كليا ‪ ،‬حيث كان يقوم بالعمل بشكل‬
‫عفوي بعيد عن الفكر اإلداري الحديث ‪ ،‬ومع تطور اإلنس ان في ح د ذا ت ه ‪ ،‬وظه ور‬
‫الحرف ‪ ،‬والعمل الجماعي ‪ ،‬أصبح إنجاز المهام واألعمال بش كل متط ور نس بيا ‪ ،‬وم ا‬
‫نالحظه من معالم‬
‫وآثار تاريخية عمالقة في الحضارات القديمة ‪ ،‬كأهرامات مصر‪ ،‬سور الصين‪ ...‬ما ك انت‬
‫لتنجز و تصمد لوال وجود تخطيط‪ ،‬توجيه ‪ ،‬قيادة ‪...‬الخ ‪،‬تدفع باتجاه اإلنتاج و العمل المتقن‬
‫و الكفأ ‪.1‬‬
‫و هذ ا ما يدفعنا إلى تصور أنه قد تم إنجاز هذه الشواهد العمالقة انطالقا من االستخدام‬
‫القوي و الفعال للعنصر البشري‪ ،‬و االعتماد عليه بصفة مطلقة ‪ ،‬و ذلك بالرغم من أن‬
‫إدارة الموارد البشرية و اإلدارة عموما لم تكن معروفة بالشكل الحالي ‪ ،‬هذا إن لم نقل أنها‬
‫لم تعرف تماما‪.‬‬
‫مرحلة ما بعد التصنيع‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫كانت الثورة الصناعية بداية الكثير من المشاكل التي عانت فيها التنظيم ات و إ دارته ا ‪،‬‬
‫فبالرغم من أنها ساهمت في زيادة اإلنتاج و تراكم رأس المال و السلع ‪ ،‬إال أنه ا وض عت‬
‫اإلنسان موضع الضحية التي بها يتم ا لتغيير‪ ،‬فأضحى سلعة تباع و تش ترى‪ ،‬و عنص را‬
‫مكلفا‪ ،‬بعد ما عنيت اآللة بأكبر اهتمام ‪ ،‬هذا إضافة إلى سوء ظروف العمل و بروز العدي د‬
‫من المشاكل التي ساعدت على تبلور الفكر اإلداري الحديث بما فيه إدارة الموارد البشرية‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Luc CHARRON & Sabine SEPARI , Organisation et gestion de l’entreprise , Ed.DUNOD, paris, 2004 , p.235‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p.236‬‬

‫‪52‬‬
‫و سنركز في هذا الجزء النظري على مرحلة ظهور إدارة الموارد البشرية لما لها من عالقة‬
‫مباشرة بموضوع دراستنا‪.‬‬
‫مرحلة ظهور إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫كما سبق الذكر ‪ ،‬تمخضت عن مختلف المراحل التي مرت بها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ع دة‬
‫نظريات تناولت المورد البشري ‪ ،‬بالدراسة و التحليل‪ ،‬و نادت إلى ضرورة تحويل النظ رة‬
‫إلى األفراد في المؤسسات الصناعية المختلفة‪ ،‬من مجرد اعتباره ا عنص را من عناص ر‬
‫التكلفة إلى كونها أصال من أصولها يمكن االستثمار فيها و زيادة قيمتها بالنسبة للتنظيم ات‪،‬‬
‫فأصبح ينظر إليها كونها موارد مهمة يجب تطويرها و العناية بها لتحقيق الميزة التنافسية‪،‬‬
‫إذ أن الموارد البشرية هي التي تقوم بتحويل الموارد الطبيعية المختلفة إلى سلع و خدمات ‪،‬‬
‫و ذلك باستخدام اآلالت و التكنولوجيا‪ ،‬هذه األخيرة تتطلب توفر مزيج من المعرفة و المهارة‬
‫و الظروف المادية المالئمة‪. 1‬‬ ‫و االتجاهات‬
‫يمكننا أن نذكر باختصار التطور التاريخي أو المراحل ال تي م رت به ا إدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬باالعتماد على النظريات التي كانت و ال تزال أساس و مح رك اإلدارة المكلف ة‬
‫باألفراد في المؤسسات‪ .‬كما تجدر اإلشارة في هذا السياق أن هذه ا لوح دة التنظيمي ة لم‬
‫تعرف بهذا االسم منذ البداية ‪ ،‬لكنها سميت بمسميات مختلفة حسب التطور التاريخي و ك ذا‬
‫‪2‬‬
‫الصناعي الذي شهدته التنظيمات‪ ،‬و جاءت على النحو التالي ‪:‬‬

‫الثورة الصناعية ‪ :‬خالل تلك الحقبة كانت اإلدارة المكلف ة ب األفراد تس مى‬ ‫‪‬‬
‫عالقات العمل (‪)1900-1850‬‬
‫التصنيع ‪ :‬ه ذه المرحل ة ع رفت ظه ور االتح ادات العمالي ة‪ ،‬نتيج ة‬ ‫‪‬‬
‫الصراع الدموي بين العمال و أرباب العمل ‪ ،‬و ب ذلك ج اءت تس ميتها ‪:‬‬
‫العالقات الصناعية (‪.)1940-1900‬‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬عادل حرشوش صالح ‪ "،‬إدارة الموارد البشرية " ‪ ،‬ديوان العلوم للطباعة و النشر‪ ،‬بغداد ‪ ، 1991 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪1‬‬

‫أشواك شاندا ‪ ،‬شلبا كوبرا ‪ " ،‬استراتيجية الموارد البشرية " ‪ ،‬ت عبد الحكيم الخزامي ‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة‪، 2002 ،‬ص‪17.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪53‬‬
‫مرحلة نمو المؤسسات‪ :‬خالل هذه المرحلة عرفت المؤسسات وجود مزيج في‬ ‫‪‬‬
‫القوى العاملة‪ ،‬فكانت تسميته القسم الذي يعنى ب القوى العامل ة باس م‪ :‬إدارة‬
‫المستخدمين (‪)1960-1940‬‬
‫مرحلة التركيز على الجودة‪ :‬كان فيها االنتقال من القوى العاملة البس يطة إلى‬ ‫‪‬‬
‫القوى العاملة المهنية‪ ،‬فكانت تسميته ب ‪ :‬إدارة األفراد (‪)1980-1960‬‬
‫مرحلة الثورة التكنولوجية ‪ :‬أصبح التركيز في هذه المرحل ة على تط وير و‬ ‫‪‬‬
‫تنمية الموارد البشرية العاملة بالمؤسسة ‪ ،‬فكانت التسمية موافقة لذلك ‪ ،‬فسميت‬
‫‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫ثالثًا ‪ :‬عوامل زيادة االهتمام بإدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫هناك العديد من العوامل التي أدت إلى االهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية في مختل ف‬
‫ذه‬ ‫المؤسسات ‪ ،‬و حتى الدول ‪ ،‬و سنحاول عرض بعض األسباب التي زادت في أهمية ه‬
‫الوحدة التنظيمية بالمؤسسة و هي على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ 1-‬أصبح العنصر البشري يعتبر أصال من أصول المؤسسة‪ ،‬من حيث تأثيراته الجوهرية‬
‫على اإلنتاجية‪ ،‬كما أن تكلفة الحصول و الحفاظ عليه أصبحت بنفس أهمية التكاليف األخرى‪،‬‬
‫و هنا ظهرت أهمية تدبير احتياجات المؤسسات من الموارد البشرية في ال وقت المناس ب‬
‫و تعيينهم بالوظائف المناسبة ‪ ،‬و كذلك تنمية هذا العنصر و ص يانته و تط ويره و رف ع‬
‫‪1‬‬
‫معنوياته‪ ،‬فضال عن استخدامه بالطريقة المثلى التي تضمن كفاءة أدائه لواجباته‪.‬‬
‫‪ -2‬تعقد المهام اإلدارية ‪ ،‬حيث أن المنافسة األجنبية و التطور التكنولوجي الهائل‪ ،‬و ث ورة‬
‫المعلومات ‪ ،‬و تزايد معدالت التطوير و االبتكار‪ ،‬و عدم االستقرار البيئي‪ ،‬عوامل أدت إلى‬
‫تعقد المهام اإلدارية ‪،‬و هو ما استلزم مشاركة إدارة الموارد البشرية في اتخ اذ الق رارات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬و العمل على تنمية القدرة ا لتنافسية للمؤسسات ؛ من خالل تص ميم ب رامج‬
‫‪2‬‬
‫لجلب و تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 1‬زكي محمود هشام ‪ ":‬دور و وظائف إدارة األفراد في مشروعات األعما ل" ‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة‪، 2003 ،‬ص‪23.‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال الدين محمد مرسي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪60 .‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪1‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪ -3‬خليط التغيير في الموارد البشرية‪ ،‬و ذلك من حيث‬

‫‪ -‬زيادة مستويات التعليم ‪.‬‬

‫‪ -‬اقتحام المرأة لسوق العمل ‪.‬‬
‫اج إلى‬ ‫‪ -‬تغيير خليط المهارات بالزيادة المتدرجة في عدد المهن المختلفة ‪ ،‬و هو ما يحت‬
‫أنظمة جديدة لتقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬الحاجة إلى نظم معلومات للموارد البشرية‪،‬فقد ول دت الحاج ة إلى اس تخدام خ براء‬
‫متخصصين بالنسبة للعديد من األنشطة المتعلقة بالعنصر البشري‪ ،‬و ما صاحب ك ل ه ذه‬
‫التطورات هو ارتفاع قيمة االستثمارات في الموارد البشرية و التكاليف المصاحبة لها للتغلب‬
‫على المشكالت المتعلقة بها ‪ ،‬كالغياب ‪ ،‬دوران العمل ‪ ،‬التكوين‪ ،‬التأمين ‪ ،‬العالج‪ ،‬انخفاض‬
‫اإلنتاجية‪ ...‬الخ ‪ ،2‬هذا ما أدى بدوره إلى االهتمام بإدارة الموارد البش رية قص د ترش يد‬
‫استخدام العنصر البشري و زيادة فاعليته في األداء ‪.‬‬
‫‪ -5‬إدخال قيم جديدة و أساليب عمل حديثة في التنظيمات المختلفة ‪ ،‬نتيجة م زيج الق وى‬
‫العاملة ‪،‬إذ أن هناك استقاللية نسبية لألفراد في حياتهم ‪ ،‬مصحوبة بمقاوم ة عن التض حية‬
‫بالمصالح الشخصية أو العائلية في سبيل مصلحة المؤسسة التي هم أعضاء منه ا‪ ،‬ف التحكم‬
‫النسبي في هذه القيم و االتجاهات يؤثر بشكل كبير على عملية ت وفي ق و أقلم ة ه ؤالء‬
‫العاملين‪ ،‬حتى يؤدوا مهامهم بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -6‬الضغوط الخارجية و المؤثرات البيئية‪ :‬هناك ضغوط مختلفة ‪ ،‬و يمكن ذكر أهمها‪: 3‬‬
‫المؤثرات القانونية ‪ :‬حيث أن القوانين و التشريعات التي تخص التوظيف ‪ ،‬بهدف‬ ‫‪‬‬
‫حماية و تأمين العاملين‪ ،‬و الخاصة باألجور‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬ظروف العمل ‪ ...‬تؤثر‬
‫على سيرورة عمل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫تأثير النقابات العمالية ‪ :‬قد أصبح للنقابة دور في تنفيذ سياسات و برامج إدارة األفراد‬ ‫‪‬‬
‫في مختلف التنظيمات ‪.‬‬
‫‪ 1‬زكي محمود هشام ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪73،74‬‬
‫‪ 2‬جمال الدين محمد مرسي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪.61،62‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael R.corrall and others :" management of humains resources" , Charles E Merrill publishing co , columbus, ohio,‬‬
‫‪1982 , P.P 12 .13‬‬

‫‪55‬‬
‫د‬ ‫تأثير سوق العمل ‪ :‬إذ أن سوق العمل يمكن المؤسسة من توفير احتياجاتها من الي‬ ‫‪‬‬
‫العاملة‪ ،‬أو العكس ‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية تتجه إلى سوق العمل لكسب أعضاء جدد‬
‫في المؤسسة‪.‬‬
‫المؤثرات االجتماعية ‪ :‬حيث تلعب القيم و االتجاهات و المعتق دات دورا هام ا في‬ ‫‪‬‬
‫تحديد ما يحتاجه العاملون في العمل ‪ ،‬فالقوى العاملة ال تحتاج فقط إلى أجر عادل و‬
‫مكان مناسب للعمل و إنما تتطلب اهتماما متزاي دا من اإلدارة بمش كالتهم و زي ادة‬
‫رضاهم ‪...‬‬
‫‪ ‬المؤثرات التكنولوجية ‪ :‬حيث أن طرق و أساليب اإلنت اج ت ؤثر بالض رورة على‬
‫المهارات و القدرات التي يجب أن تتوفر في الموارد البشرية‪ ،‬و هذا ما يحدث نوعا‬
‫من عدم التوازن في سوق العمل ‪ ،‬نتيجة م ا يط رأ من تع ديالت على طبيع ة و‬
‫خصائص ومواصفات األفراد المطلبين لمواكبة هذا التطور التكنولوجي ‪.1‬‬
‫و‬ ‫و يضاف إلى هذه العوامل كلها عامل سبق ذكره لكنه يحتاج إلى توضيح أكثر ‪ ،‬أال و ه‬
‫دخول المرأة ميدان العمل ‪ ،‬و وجود كثرة من الموظفات المتزوجات ‪ ،‬و كثرة من األمهات‬
‫ثر من‬ ‫هو ما يفرض على إدارة الموارد البشرية خلق ساعات عمل مرنة‪ ،‬حيث يشترك أك‬
‫شخص في شغل وظيفة معينة من الوظائف التي تشغلها النساء ‪.‬‬
‫إن هذه العوامل و غيرها ‪،‬أدت إلى االهتمام أكثر بإدارة الموارد البشرية من ناحية‪ ،‬التخطيط‬
‫ني‬ ‫لالحتياجات من العمالة ‪،‬و وضع سياسات جيدة و عملية لتوظيف أفضل العناصر ‪،‬و تب‬
‫يانتها ‪،‬‬ ‫استراتيجيات ناجعة ‪ ،‬خصوصا ما تعلق منها بالتدريب و تنمية هذه العناصر و ص‬
‫بما يمكن المؤسسات من تحقيق أ هدافها ‪ ،‬و أهداف أعضائها ‪ ،‬و أهداف المجتمع عموم ا ‪،‬‬
‫و هذا بوضع في الحسبان المتغيرات الداخلية و الخارجي ة ال تي يمكن أن تص ادف ه ذه‬
‫اه‬ ‫التنظيمات ‪ ،‬بما يكفل تحقيق مصالح جميع األطراف ‪ ،‬و تحقيق مسؤوليات المؤسسة تج‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael R.corrall and others, opcit,p.15‬‬

‫‪56‬‬
‫و هكذا فإن إدارة الموارد البشرية تعمل في ظل الظ روف المحيط ة به ا ‪ ،‬و مختل ف‬
‫التأثيرات‬

‫و الضغوط الممارسة عليها‪ ،‬على تحقيق عدة أهداف من خالل ممارستها لوظائفها التي سيتم‬
‫التطرق إليها في العنصر الموالي ‪.‬‬
‫رابعًا ‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫من خالل عرضنا لمختلف األبعاد و األطر النظرية التي تن اولت اإلدارة عموم ا‪ ،‬و إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬على وجه الخصوص ‪ ،‬الحظنا أن هناك بعض الوظائف الرئيسية ‪ ،‬تقوم‬
‫بها أي إدارة ‪ ،‬و المتمثلة في ‪ :‬التخطيط – التنظيم –التوجيه – الرقابة‪ ،‬و هي ما يعبر عنها‬
‫بالوظائف اإلدارية‪ ،‬و بالموازاة مع هذه الوظائف هناك وظائف متخصصة تقوم به ا إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬و التي تنقسم بدورها إلى وظائف رئيسية و أخرى مس اعدة‪ ،‬س نحاول‬
‫توضيحها من خالل هذا العنصر‪.‬‬
‫‪ 4-1‬الوظائف اإلدارية ‪:‬‬
‫‪ 4-1-1‬التخطيط ‪:‬‬
‫يعتبر التخطيط من أهم الوظائف التي تقوم بها اإلدارة ‪ ،‬و أهمي ة تفرض ها البيئ ة غ ير‬
‫المستقرة‬
‫التي تخلقها المنافسة من أجل الحصول على مختلف الموارد ‪ ،‬فاإلدارة العليا تق وم بإع داد‬
‫سياسات و خطط مختلفة بغية الوصول إلى األهداف الموضوعة‪ ،‬و هذه الخط ط تتض من‬
‫مصادر الحصول على الموارد ‪ ،‬و كيفية جلبها ‪ ،‬و الطرق و األساليب التي يتم عن طريقها‬
‫استثمار و تحويل هذه الموارد بفاعلية كبيرة و تكاليف قليل ة ‪ ،‬و التخطي ط يتض من ثالث‬
‫مستويات ‪ :‬على مستوى المؤسس ة‪ ،‬على مس توى القط اع ‪ ،‬على المس توى الق ومي‬
‫‪1‬‬
‫(الوطني)‪.‬‬

‫‪ 1‬ايهاب صبيح رزيق ‪ " ،‬االدارة – األسس و الوظائف" ‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2001 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪57‬‬
‫و بالمثل ‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية بوظيفة التخطيط ‪ ،‬عن طريق تحدي د األه داف‪ ،‬و‬
‫وضع المعايير و صياغة الخطط ‪ ،‬و التنبؤ بالتغيرات المستقبلية المتعلقة بالموارد البشرية ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كما‪ .‬تقوم بوضع القواعد التي تضمن سالمة تنفيذ األنشطة على الوجه األمثل‪.‬‬
‫إن الحديث عن التخطيط بهذا المعنى‪ ،‬يقودنا إلى تصور أن هذه التنظيمات كب يرة من حيث‬
‫تقل‬ ‫الحجم‪ ،‬إذ أنه في التنظيمات الصغيرة أو المتوسطة‪ ،‬ال يكون ضروريا‪ ،‬وجود قسم مس‬
‫ليقوم‬
‫بهذه الوظيفة‪ ،‬حيث يتم ذلك من طرف صاحب العمل شخصيا‪ ،‬أو يتم االستعانة بأخص ائيين‬
‫في هذا المجال أو مكاتب محاسبة‪ ،‬مقابل مبلغ من المال يتم االتفاق علي ه‪ ،‬و به ذا وض ع‬
‫مخطط عمل مستقبلي‪ ،‬بغية الوصول إلى األهداف ‪ ،‬و تحقيق نتائج معينة بتكلف ة و ف ترة‬
‫محددتين‪.‬‬ ‫زمنية‬
‫‪ 4-1-2‬التنظيم ‪:‬‬
‫يعتبر التنظيم الوظيفة المكملة للتخطيط‪ ،‬حيث يتم تحويل كل ما خطط ل ه إلى واق ع عملي‬
‫قابل للتنفيذ‪ ،‬فالتنظيم يعمل على ترجمة الخطة إلى أنشطة تعم ل على تحقي ق اله دف أو‬
‫األهداف الموضوعة للتنفيذ ‪ ،‬فالمؤسسات المحيطة بنا لم تكن على النحو منذ ب دايتها‪ ،‬ب ل‬
‫بدأت في شكل‬
‫بسيط ثم تطورت إلى أشكال أخرى نتيجة لعوامل النمو أ و االنكماش أو التغيير‪ ... 2‬و بهذا‬
‫فإنها‬
‫مرت بعدة خطوات و ذلك بتحديد الهيكل التنظيمي‪ ،‬تحديد المسؤوليات و السلطات التي يمكن‬
‫أن تمارس ‪ ،‬األدوار و المراكز التي تتضمنها كل وحدة من وح دات التنظيم‪ ،‬و الف رد أو‬
‫األفراد الذين يشغلون هذا الهيكل من حيث النوعية و العدد‪.‬‬

‫‪ 1‬جاري ديسلر "‪ :‬إدارة الموارد البشرية " ‪ ،‬ت ‪ .‬محمد سيد احمد عبد المتعال ‪ ،‬مراجعة ‪ ،‬عبد المحسن عبد المحسن ‪ ،‬دار المرجع ‪ ،‬الرياض ‪ ، 2003،‬ص‬
‫‪.39‬‬
‫‪ 2‬علي الشريف ‪" :‬اإلدارة المعاصرة " ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2000 ،‬ص ‪.255‬‬

‫‪58‬‬
‫و إدارة الموارد البشرية تساهم في تأسيس هذا الهيكل أو إط ار العم ل ‪ ،‬حيث يقس م إلى‬
‫أجزائه اإلدارية‪ ،‬قصد تسهيل إنجاز األهداف الوارد ة في الخطة‪ ،‬و تشتمل هذه العملية على‬
‫توزيع‬
‫المسؤوليات ‪ ،‬تكوين األقسام و اإلدارات ‪ ،‬تفويض السلطة للمرؤوس ين‪ ،‬توض يح قن وات‬
‫االتصال بين العمال و اإلدارة العليا‪ ،‬و كذلك العمل على التنسيق بين أعم ال المرؤوس ين‬
‫‪1‬‬
‫لضمان التنفيذ الجيد ‪ .‬لألعمال و األهداف التي تحتويها الخطة‪.‬‬
‫‪ 4-1-3‬التوجيه ‪:‬‬
‫التوجيه هو الوظيفة الثالثة من الوظائف اإلدارية‪ ،‬و هو الوظيفة التي تعمل على تفعيل نشاط‬
‫المؤسسة‪ ،‬و تبقى هذه الوظيفة القوة المحركة لكافة األنشطة التي تقوم بها‪.‬‬
‫تي‬ ‫تتميز هذه الوظيفة بأنها وظيفة مركبة‪ ،‬كونها تحتوي على العديد من األنشطة الذهنية ال‬
‫تتعلق بشكل رئيسي بالتعامل مع العنصر البشري‪ ،‬و تفاعالته المختلفة و المتنوعة‪ ،‬فبالتوجيه‬
‫يتم إرشاد المرؤوسين إلى كيفية تنفيذ األعمال الموكلة إليهم حسب لوائح العمل و التعليم ات‬
‫التي تحكم أعمالهم‪ ،‬و وفق سياسة المؤسسة المعتمدة و تفسير ما قد يصعب عليهم فهم ه في‬
‫‪2‬‬
‫هذا المجال بطريقة ال تتعارض مع أهداف التنظيم‪.‬‬
‫‪ 4-1-4‬الرقابة ‪:‬‬
‫ه‪ ،‬و هي‬ ‫تؤسس هذه الوظيفة عمليات الرقابة للتأكد من سير األحداث وفق ما هو مخطط ل‬
‫عملية ديناميكية و مستمرة‪ ،‬تنفيذية بالنسبة لإلدارة العليا‪ ،‬و استشارية بالنسبة إلدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬حيث تقوم على متابعة األداء‪ ،‬و تعديل األنشطة التنظيمية بما يتف ق م ع إنج از‬
‫وارد‬ ‫األهداف ‪ ،‬و تكون الرقابة على الموارد المادية و البشرية على حد السواء‪ ،‬و على م‬
‫المعلومات و الموارد المالية أيضا ‪ ،3‬هذا فيما يخص اإلدارة العلي ا ‪ ،‬أم ا إدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬فيتضمن نشاطها وضع المعايير الرقابية‪ ،‬و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في ح ال‬

‫‪ 1‬جاري ديسلر‪ :‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪ 2‬صبحي العتيبي‪ : S‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.135‬‬
‫‪ 3‬علي الشريف ‪ -:‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.369-367‬‬

‫‪59‬‬
‫وجود انحرافات في األداء الفعلي لألفراد‪ ،‬أو حتى إذا م ا وج دت اختالالت في المع ايير‬
‫الرقابية في حد ذاتها‪.‬‬
‫و تبرز ضرورة الرقابة‪ ،‬حين تتوفر أسباب تؤدي إليها و يمكن ذكر ما يلي‪: 1‬‬
‫كبر حجم المؤسسات و تنوع نشاطاتها و تعقد أنماطها اإلدارية ‪· .‬‬ ‫‪‬‬
‫ييم‬ ‫كونها تفيد في تقليل فرص الخطأ في الحكم على الموظفين من خالل متابعة و تق‬ ‫‪‬‬
‫األداء ‪.‬‬
‫كما تفيد في مراجعة أداء المرؤوسين في حالة اإلدارة المركزية ‪· .‬‬ ‫‪‬‬
‫و تفيد في تقييم األداء و معدالت اإلنتاج و تعديل أو تطوير الخطط و االستراتيجيات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 4-2‬الوظائف المتخصصة ‪:‬‬
‫تنقسم الوظائف المتخصصة التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية إلى قسمين – كم ا س بقت‬
‫اإلشارة إلى ذلك – و هما ‪ :2‬الوظائف الرئيسية و الوظائف المساعدة ‪.‬‬

‫‪ 4-2-1‬الوظائف الرئيسية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحليل العمل ‪ :‬حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء الكشف عن المعلوم ات وثيق ة‬
‫الصلة و الخاصة بالعمل‪ ،‬و المتعلقة به ‪ ،‬و المتطلبة إلنجازه ‪ ،‬إذ تقوم بتحديد ثالث عناصر‬

‫أساسية و هي ‪ - 3:‬مخرجات العمل ‪ Out Put‬و التي تتضمن النتائج المترتبة عن تنفيذ‬

‫و هي العمليات التنفيذية التي‬ ‫هذا العمل سواء سلع أو خدمات ‪ --،‬أنشطة العمل‪Taches‬‬

‫تتم تحقيقا للنتائج أو المخرجات ‪ ،‬أما العنصر الثالث فهو مدخالت العمل ‪ In Put‬و الذي‬
‫يمثل الموارد الالزمة للقيام ‪،‬باألنشطة و إنتاج المخرجات ‪ ،‬هذه الم وارد تك ون مادي ة و‬
‫بشرية و تكنولوجية و حتى المعلومات‪.‬‬

‫‪ 1‬ايهاب صبيح ‪ :‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.168‬‬

‫‪ 2‬أحمد ماهر "‪ :‬إدارة الموارد البشرية " ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬بدون ط‪ ، 2004 ،‬ص ص ‪.30-29‬‬
‫‪ 3‬علي السلمي ‪ ":‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1998 ،‬ص ‪.147‬‬

‫‪60‬‬
‫فتحليل العمل هو الوسيلة التي تساعد إدارة الموارد البشرية في الحص ول على البيان ات‬
‫ة‪ ،‬و‬ ‫و الحقائق و المعلومات الخاصة بطبيعة العمل عن طريق المالحظة و الدراسة العلمي‬
‫أيضا‬
‫تحديد الواجبات التي تحتويها الوظائف من ناحية و درجة الكفاءة أو المس ؤولية من ناحي ة‬
‫أخرى‪ 1‬إذ أن القيام بتحليل الوظائف‪ ،‬بتجسيد في ملخص يعبر عنه بتقرير دقيق يتضمن كل‬
‫ما يتعلق بالوظيفة و الشروط التي يجب أن تتوفر ف ي شاغلها‪ ،‬و هو ما يعرف بتوص يف‬
‫الوظيفة و هو ما يقودنا إلى العنصر األكثر حساسية و أهمية في اإلدارة عمومًا و في إدارة‬
‫الموارد البشرية على وجه الخصوص‪ ،‬و هو التخطيط ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط ‪:‬‬
‫تشكل مهمة التخطيط لقوة العمل إحدى المهمات الرئيسية إلدارة الموارد البشرية حيث يهدف‬
‫إلى القيام بعملية التنبؤ و تحديد االحتياجات من قوة العمل و تحديد مصادرها و كيفية‬
‫الحصول‬
‫عليها وتنميتها ‪.2‬‬
‫مفهوم التخطيط ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تعددت مفاهيم التخطيط وسنقدم مفهومين هما‪:‬‬
‫المفهوم األول‪ :‬إن تخطيط القوى العاملة هو عملية يتم بمقتضاها مقارن ة الق وى العامل ة‬
‫ع‬ ‫المتاحة خالل فترة الخطة باالحتياجات و التعرف على العجز أو الفائض من العاملين‪ ،‬م‬
‫اتخاذ التدابير‬
‫‪3‬‬
‫الالزمة و اإلجراءات المناسبة إلحداث التوازن المطلوب‪.‬‬
‫المفهوم الثاني‪ :‬هو عملية التأكد من توفر الكمية و النوعية الجيدة من الق وى البش رية في‬
‫المكان و الزمان المالئم و القيام بما هو مطلوب منها من أعمال تتناس ب م ع احتياج ات‬
‫‪4‬‬
‫و تؤدي إلى تحقيق رضا العاملين‪.‬‬ ‫المؤسسة‬
‫‪ 1‬كامل محمد محمد عويضة ‪ ":‬علم النفس الصناعي " ‪ ،‬م محمد رجب البيومي‪ ،‬ط ‪ ،1‬سلسلة علم النفس ‪،‬دار الكتب العلمية ‪،‬لبنان ‪ ، 1996 ،‬ص‪.27‬‬
‫‪ 2‬عقيل جاسم عبد اهلل‪ " ،‬مدخل إلى التخطيط االقتصادي بمنهج و أساليب تخطيط"‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت ‪ ،1999 ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪ 3‬أحمد ماهر ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪ 4‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬عادل حرشوش صالح ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪38.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫متطلبات التخطيط ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إن التخطيط للقوى العاملة يتطلب وجود إستراتيجية جيدة واضحة المعالم ذات أبعاد ش مولية‬
‫تساعد على ‪:‬‬
‫معرفة القوى العاملة الداخلية و كذلك كيفية العمل على تنميتها و تطويرها من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫إتباع آليات تدريبية معتمدة و ذات كفاءة و فعالية‪.‬‬
‫الحصول على قوة عمل فعلية حالية و مستقبلية ذات تكاليف معقولة‪ ،‬و االعتماد على‬ ‫‪-‬‬
‫ا‬ ‫هذه اإلستراتيجية المنظمة على استخدام المنهجية العلمية لدراسة المؤسسة وتحليله‬
‫تحليال علميا‪.‬‬
‫إمداد المنظمة بتحديد النوعية المطلوبة من األفراد مستقبال و ك ذلك إع ادة توزي ع‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد الحالية للتخلص من األفراد الزائدة أو إعادة تأهيلها و توزيعها من جديد‪.‬‬
‫و من أهم متطلبات التخطيط للموارد البشرية ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-‬الموارد المالية للمنظمة ووضعها الحالي و تأثير ذلك على خطط المنظمة في‬
‫الجانبين التنظيمي و البشري‪.‬‬
‫‪ 2-‬ضرورة ربط أهداف المنظمة اإلدارية بتخطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ 3-‬سياسات التشغيل الخارجية‪ ،‬ألن تخطيط القوى العاملة يتأثر دائما بالتنظيم و‬
‫‪1‬‬
‫التشريعات و كذلك سياسات الهجرة و ما يترتب عنها من هجرة العمالة الجيدة‪.‬‬
‫أهمية تخطيط الموارد البشرية ‪ :‬و تكمن فيما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على مواطن العجز و الفائض في القوة العاملة مما يساعد في اتخاذ الت دابير‬ ‫‪-‬‬
‫الالزمة مثل االستغناء عن بعض العاملين و النقل‪ ،‬و الترقية‪ ،‬و التدريب‪،‬‬
‫يساعد على تحديد مجاالت أنشطة التدريب و الترقية‪ ،‬و يساهم مس اهمة فعال ة في‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة عدد األفراد العاملين األكفاء من خالل تحديد الحاجات كما و نوع ا و بش كل‬
‫مسبق‪ ،‬كما تعتبر عملية التخطيط العامل األساسي في نجاح خطط و سياسات األفراد‬
‫‪2‬‬
‫األخرى كاالختيار‪ ،‬التعيين و التدريب‪ ،‬و التطوير‪ ...،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ 1‬عقيل جاسم عبد اهلل‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.163‬‬
‫‪ 2‬موسى اللوزي‪ "،‬التطور التنظيمي‪ ،‬أساسيات و مفاهيم حديثة"‪ ،‬دار وائل للنشر ط‪ ،1‬عمان ‪ ،1999 ،‬ص ص ‪.286،285‬‬

‫‪62‬‬
 ‫أهداف التخطيط‪ :‬تشمل األهداف الرئيسية لتخطيط القوى العاملة ما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة في تركيز اهتمامها على مشاكل العمل التي تحتاج إلى رعاية و عناية‬
‫خاصة‬
‫لتحقيق االستفادة المثلى من الموارد البشرية المتاحة‪.‬‬
‫تحديد و تقييم االحتياجات المستقبلية من الخ برات و االختصاص ات و الم ؤهالت‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫و المهارات الالزمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬اكتساب الموارد البشرية ‪:‬‬
‫قبل القيام بعملية االختبار من الضروري وجود مرشحين لشغل الوظائف بعملية االختبار‬
‫و يقع عبء العثور على هؤالء المرشحين على صاحب العمل نفس ه‪ ،‬و بالت الي يجب‬
‫تحديد كل المصادر المحتملة حتى يلجأ إليها عند الحاجة و تص نف المص ادر الهام ة‬
‫للحصول على األفراد إلى مصدرين هما المصادر الداخلية و المصادر الخارجية‪.2‬‬
‫المصادر الداخلية ‪ :‬و تتكون من ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫األفراد الذين يعملون حاليا في المؤسسة و أولئك الذين يعملون فيها بعض الوقت‪ ،‬أو من لهم‬
‫صلة مباشرة بها‪.‬‬
‫العمال اللذين تم ترقيتهم في مناصبهم و هؤالء العم ال تت وفر فيهم متطلب ات العم ل و‬
‫المؤهالت‬
‫الشخصية التي ترشحهم لشغل هذه الوظائف‪.‬‬
‫إذا المصادر الداخلية لعملية اختبار العاملين هم األفراد الذين تمت ترقيتهم لشغل الوظائف‬
‫الشاغرة في المؤسسة‪ ،‬أي العمال الحاليين و الذين تتوفر فيهم خصائص و مؤهالت تسمح‬
‫‪3‬‬
‫لهم بشغل هذه الوظائف‪.‬‬
‫المصادر الخارجية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المصادر الخارجية للقوى العاملة تعبر عن سوق العمل بصفة عامة‪ ،‬و تستخدم هذه األخيرة‬

‫‪ 1‬موسى اللوزي‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.287‬‬

‫‪ 2‬جميل أحمد توفيق‪ "،‬إدارة األعمال" ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت ‪ ، 1999 ،‬ص ‪.508‬‬
‫‪ 3‬أحمد عادل راشد‪ " ،‬مذكرة في إدارة األفراد" ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت‪ ،1981 ،‬ص ‪.154‬‬

‫‪63‬‬
 ‫لشغل الوظائف و األعمال الشاغرة لدى المؤسسة إذ تقدم هذه المصادر خبرات و أفكار و‬
‫أراء جديدة تختلف عن األفكار ووجهات النظر السائدة و بذلك تضمن التجديد و االبتكار‪.‬‬
‫و تتكون المصادر الخارجية من‪:‬‬
‫اإلعالن في الصحف و المجالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وكاالت االستخدام العامة و الخاصة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توصيات من موظفي المنشأة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫النقابات العمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المدارس المهنية و المعاهد و الجامعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫الطلبات الشخصية و العرضية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫د‪ -‬االختيار و التعيين ‪:‬‬

‫يعد االختيار من أهم الوظائف التي تقوم بها إدارة الموارد البش رية ‪ ،‬إذ يع رف على أن ه‬
‫العملية اإلدارية التي بمقتضاها يقسم المرشحون إلى فريقين‪ ،‬فريق يقبل و يعين في المناصب‬
‫الشاغرة‪ ،‬و اآلخر يرفض‪ ،‬كما يعرف على أنه عملية تقييم قدرات األفراد و احتمال نجاحهم‬
‫في األعمال المطلوب قيامهم بها و هناك العديد من الوسائل و اإلجراءات المستخدمة حالي ا‬
‫في عملية االختيار التي تتمثل في‪:‬‬
‫المقابلة المبدئية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ة‬ ‫و هي الخطوة األولى بعد قيام المنشأة باإلعالن عن الوظائف الشاغرة‪ ،‬إذ تتمثل في رؤي‬
‫المتر شح عن قرب و التحاور معه لمعرفة قدراته الذهنية أو الجس مانية‪ ،‬إذا ك ان العم ل‬
‫يتطلب ذلك و التأكد من أن الشروط المطلوبة لهذه الوظيفة متوفرة فيه و من هذه المقابلة يتم‬
‫إختيار األشخاص المناسبين‪ ،‬و من شروط المقابلة أن تتم بطريقة لبقة و لطيفة لكي تترك في‬
‫نفس المرشحين أثرا حسنا عن المؤسسة و نظامها و سمعتها‪.‬‬
‫‪ 1‬أحمد عادل راشد‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.155‬‬

‫‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫طلب التوظيف ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و يتم في هذه الخطوة تدوين المعلومات الخاصة بالمتقدم للوظيف ة ال تي تش مل‪ :‬االس م‪،‬‬
‫الجنسية‪،‬‬
‫السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرات السابقة و غيرها من المعلومات‬
‫التي تفيد المنظمة في إنجاز القرار‪ ،‬باإلضافة إلى كونه السجل الذي يرجع إليه بعد التعيين‪،‬‬
‫كما يعطي المنظمة تصورا واضحا على قدرة طالب الوظيف ة على الكتاب ة الص حيحة و‬
‫صياغة األلفاظ و ترتيب األفكار‪ ،‬و تعطي كذلك معلومات عن وضع الف رد االجتم اعي و‬
‫االقتصادي و الثقافي وغيرها‪.1‬‬
‫االختبارات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تعتبر من إجراءات االختيار و قد تتعدد هذه االختبارات إلى عدة أنواع بغ رض االختي ار‬
‫األفضل لألفراد و استبعاد غير المؤهلين لذلك‪ ،‬و الغرض من نظام االختبارات هو اكتشاف‬
‫المواهب و القدرات العقلية و الذهنية و الجسمية على أداء العمل مما يس هل ذل ك ت دريب‬
‫‪2‬‬
‫العاملين و تنمية قدراتهم إذا ما تم تعيينهم و من االختبارات الشائعة‪.‬‬
‫الذكاء‪:‬‬ ‫اختبارات‬ ‫‪‬‬

‫تستعمل لقياس درجة ذكاء المرشحين و ص حة حكمهم على األش ياء و طريق ة تفك يرهم‬
‫ذكاء‬ ‫وتصرفاتهم و قوة ذاكرتهم و مقدرتهم على المالحظة و بعبارة مختصرة إن اختبار ال‬
‫يرمي إلى معرفة مقدرة الفرد على الحكم على األشياء‪.‬‬
‫اختبار قدرة المرشح و أهليته‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و هي تبين مدى قدرة الفرد على التحكم إذا منحت له الفرصة للتدريب و تنمية قدراته‪ ،‬و‬
‫يالحظ أن الهدف من االختبارات هذه ليس معلومات عن المرشح التي سبق معرفتها‪ ،‬بل‬
‫مقدرته‬

‫‪ 1‬أمحد نادر أبو شيخة‪" ،‬إدارة الموارد البشرية"‪ .‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،2000 ،‬ص‪.78 .‬‬
‫‪ 2‬املرجع السابق ‪ ،‬ص‪.79.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫على تفهم ما قد يعطي له من تدريب أو زيادة معلوماته في المستقبل‪ ،‬و مدى استعداده‬
‫لزيادتها‪.‬‬
‫اختبارات المهنة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫فهي تستخدم لتبيان مقدرة الفرد و كفاءته في أداء عمله بإتقان‪ ،‬مثال على ذلك‪ ،‬اختبارات‬
‫‪1‬‬
‫العمل على الكمبيوتر‪ ،‬تشغيل الماكنات الحاسبة و كل ما يتعلق بالعمل‪.‬‬
‫ميول الشخص للعمل اختبار‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و الغرض منها هو معرفة مدى رغبة المرشح للعمل الذي يسند إليه و ميله و حب ه ألدائ ه‬
‫و تفضيله له‪.‬‬
‫الفحص الطبي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫و هو تقرير عن سالمة األشخاص و حالتهم الصحية لمنع أي ادعاءات على المؤسسة كونها‬
‫مسؤولة على اإلصابات أو األمراض‪ ،‬كذلك تسرب العدوى بين العاملين‪.‬‬
‫ه – التعيين ‪:‬‬
‫و هو آخر مرحلة من مراحل االختيار و التوظيف‪ ،‬و يقصد به توجي ه الف رد الجدي د إلى‬
‫وظيفته بالمنظمة و يقتضي األمر تعريف الفرد بوظيفته و الرئيس المباشر له‪ ،‬و مسؤولياته‬
‫و أهداف التنظيم و فلسفة اإلدارة العليا و السياسات و العادات و اإلجراءات و أنظمة العمل‪.‬‬
‫و يالحظ أن إصدار األمر بالتعيين يكون حسب موقع و أهمية الوظيفة المراد شغلها‪ ،‬فالعمل‬
‫في اإلدارة العليا مثال يستدعي ذلك الحصول على موافقة مجلس اإلدارة أو المدير الع ام‪ ،‬و‬
‫في حاالت أخرى تستدعي الضرورة حتى موافقة الوزير‪ ،‬و هذا في كث ير من المنظم ات‬
‫الحكومية‪ ،‬ثم تأتي بعد ذلك دخول مرحلة االستالم الفعلي و مزاولة العمل‪ ،‬و عادة ما يجري‬
‫التعيين لمدة معينة تختلف حسب درجة و مستوى الوظيفة المراد شغلها‪ ،‬خالل ه ذه الم دة‬
‫حيث يخضع العامل إلى عدة اختبارات كي تتحدد جدارته و مدى استطاعته مزاول ة ه ذا‬
‫العمل‪ ،‬فإذا استطاع العامل اجتياز هذا االختبار بنجاح فقد يتم تثبيته و إال يتم االستغناء عنه‬
‫‪2‬‬
‫في الحالة العكسية‪.‬‬
‫‪ 1‬أحمد عادل راشد‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.163‬‬
‫‪ 2‬سهيلة محمد عباس‪،‬علي حسن علي ‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.169‬‬

‫‪66‬‬
‫و‪ -‬المحافظة على الموارد البشرية عن طريق تحسين األجور و التحفيز األجور و الحوافز‬
‫‪:‬‬
‫إن استخدام التحفيز و أنظمة المكافآت يعتبر واحد من أهم أساليب ت أمين ال تزام الع املين‬
‫بأهداف المؤسسة و خططها و سياساتها‪ ،‬لذلك فإن فشل المؤسسة في استخدام هذه األنظم ة‬
‫‪1‬‬
‫بصورة حكيمة و مناسبة يؤدي إلى إخفاق المؤسسة في الوصول إلى أهدافها‪.‬‬

‫‪ ‬األجر‪:‬‬
‫مفهوم األجر ‪ :‬األجر هو الدخل أو الربح الذي يس تحقه العام ل من ناحي ة الس لع‬ ‫‪-‬‬
‫والخدمات المستهلكة نظير جهده الذي يبذله في العمل المكلف بأدائه‪ ،‬و لذلك فعلى المؤسسة‬
‫مراعاة العامل و ما يبذله من جهد‪.‬‬
‫أهمية األجر‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ا‪ -‬بالنسبة للفرد‪:‬‬

‫ه‬ ‫يعتبر األجر بالنسبة للفرد العامل أو المؤدي للخدمة وسيلة إلشباع االحتياجات المختلفة ل‬
‫سواء كانت هذه االحتياجات أساس ية لمعيش ته و بقائ ه أو أداة الندماج ه في العالق ات‬
‫االجتماعية‪ ،‬ألن الزيادة في لمستوى األجر تسمح له بتحسين و رفع مستوى معيشة‪ ،‬و له ذا‬
‫نجد الطبقة العاملة تهتم دائما بالمحافظة على مستوى األجر المتحصل عليه و إن أمكن رفع‬
‫مستواه‪.‬‬
‫ب‪ -‬بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫إن األجر ذو أهمية بالغة بالنسبة للمؤسسة ألنه من جهة يعتبر تكلفة من تكاليف اإلنتاج‪ ،‬لهذا‬
‫تحاول المؤسسة دائما التخفيض في مستوى األجور المدفوعة‪ ،‬و من جه ة أخ رى تعت بر‬
‫األجر كوسيلة لجذب الكفاءات العاملة لها‪ ،‬إضافة إلى هذا فاألجر يؤثر على مستوى الق درة‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Marie PERETTI :"Gestion, des ressource humaines" , 6ème Ed. vuibert, Paris, 1995, p.33‬‬

‫‪67‬‬
‫اإلنتاجية والمتمثلة في قدرة العامل على القيام بعملية اإلنتاج بشكل جي د‪ ،‬و من ه زي ادة‬
‫اإلنتاجية التي تؤدي‬
‫‪1‬‬
‫بدورها إلى زيادة األرباح‪.‬‬

‫‪‬التحفــيز‪:‬‬
‫‪ -‬مفهومه‪:‬‬
‫يقصد بالتحفيز هو تشجيع األفراد و استنهاض هممهم حتى ينشطوا في أعم الهم من أج ل‬
‫تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬و تبدأ العملية بالتأثير الخارجي على األفراد كأن يعرض عليه أج ر أعلى‬
‫من‬
‫‪2‬‬
‫أجل القيام بعمل أكثر‪ ،‬لكن نجاحها يتوقف على عوامل داخلية تتصل بوضعية الفرد النفسية‪.‬‬

‫‪ -‬أهميته‪:‬‬
‫تحتل الحوافز أهمية كبيرة في اإلنتاج‪ ،‬بحيث تحدث تأثيرا قويا على نفس ية العم ال و على‬
‫أدائهم‬
‫خاصة إذا تم استخدامها بشكل جيد و في المكان المناسب‪ ،‬و يمكن تبي ان أهمي ة الح وافز‬
‫فيما يلي ‪:‬‬
‫* تعمل على زيادة االنتاج و سرعته‪.‬‬
‫* تحسين نوع اإلنتاج و جودته كما و نوعا‪.‬‬
‫* تشجع االبتكارات و االختراعات لدى العمال الممتازين مما ي ؤدي إلى رف ع مع دالت‬
‫اإلنتاج أو تحسينه أو خفض تكاليفه‪.‬‬
‫* تحقق رضا العاملين و إشباع حاجاتهم الضرورية و االجتماعية و ذلك بتحس ين أح وال‬
‫المعيشة و ظروف العمل المناسبة و خلق إحساس بالثقة و االرتياح و ع دم الع داء تج اه‬
‫اإلدارة‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق أهداف الوحدة‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد ماهر ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪ 2‬أمحد نادر أبو شيخة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.112 .‬‬

‫‪68‬‬
‫* تحقق األهداف االجتماعية و االقتصادية و المتمثلة في زيادة اإلنتاج الق ومي و بالت الي‬
‫رفع‬
‫دخل الفرد و تحقيق مستوى معيشة كريمة لكل فرد في المجتمع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫* تنمية روح التعاون بين العاملين‪ ،‬و تحقيق مبدأ العدل للعمال األكثر اجتهادًا‪.‬‬

‫‪ -‬أنواع الحوافز‪:‬‬
‫هناك طرق عديدة لتصنيف الحوافز فنجدها تصنف إلى حوافز فردية‪ ،‬جماعي ة‪ ،‬و ك ذلك‬
‫معنوية‪.‬‬ ‫مادية و‬
‫أ‪ -‬الحوافز الفردية‪ :‬و تسمى أيضا الحوافز التي تعمل على إشباع رغبات الفرد و احتياجاته‬
‫دف‬ ‫الخاصة باعتباره إنسانا له كيانه المستقل و شعوره‪ ،‬أي أنها تقوم على أساس فردي يه‬
‫إلى وضع األسس التي تكافئ األفراد بصرف النظر على النتائج التي حققوها كجماعة‪.‬‬
‫ممة بحيث‬ ‫و على ذلك فنظرية الحافز الفردي تصلح عندما تكون األعمال داخل أقسام مص‬
‫يؤدي‬
‫كل عامل دوره في استقالل عن غيره و لكن يشترط فيها أن يحصل العام ل على المكاف أة‬
‫أول بأول و أن يعرف كيف يحسبها بسهولة‪.‬‬
‫اره‬ ‫ب‪-‬الحوافز الجماعية‪ :‬فهي التي تقدم إلى العاملين كمجموعة عاملة و ليس للفرد باعتب‬
‫كائنا مستقال مجازاة لهم على بلوغ حجم معين من اإلنتاج‪ ،‬أو تحقيق أعمال و مهام مح ددة‪،‬‬
‫ين‬ ‫و هي التي تهدف إلى تحفيز و تشجيع العمل الجماعي‪ ،‬و كذلك زيادة االنتاجية‪ ،‬و تحس‬
‫مستوى كفاءة العاملين كمجموعة‪ ،‬كما يعمل الحافز على تحقيق عدة إيجابيات كاالرتباط و‬
‫االستخدام و التوافق الجماعي فيما بين العمال و المالئمة مع ظروف العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحوافز المادية‪ :‬تمثل الجانب الملموس في الحوافز و الذي يأخذ ص ورا مختلف ة في‬
‫طريقة‬
‫الدفع العاملين‪ ،‬على شكل مكافآت أو أجور إضافية أو زيادات اس تثنائية عن المجه ودات‬
‫‪2‬‬
‫االستثنائية باإلضافة إلى األجور التشجيعية على الخدمات المميزة لكل عامل‪.‬‬
‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.113 .‬‬
‫‪ 2‬صالح الدين عيد الباقي ‪" ،‬االتجهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية" ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬االسكندرية ‪، 2002،‬ص ‪324‬‬

‫‪69‬‬
 ‫د‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬هي تلك الحوافز التي تقوم بإشباع الحاجات االجتماعية و الذاتية‬
‫لإلنسان و هذا من أجل حث و تحريض العمال على العمل‪.‬‬
‫و من صور هذه الحوافز المعنوية‪ :‬تبني مقترحات العاملين‪ ،‬و اشتراكهم في التسيير فالعامل‬
‫دائما يحتاج إلى أن يشعر بكيانه و بأنه صاحب رأي في مؤسسته‪ ،‬و هذا ما يعتبر مدخال‬
‫هاما في التحفيز‪ ،‬كما تستطيع اإلدارة أن تتبادل وجهات نظر مع العاملين في المسائل ذات‬
‫المصلحة‬
‫المشتركة كوسائل اإلنتاج و تحسين ظروف العمل باإلضافة إلى لوحات الشرف داخل‬
‫المؤسسة‬
‫توضح فيها أسماء العاملين المجدين أو سمعة الجدارة اإلنتاجية‪ ،‬ألقاب الشرف‪ ،‬كما أن تنظيم‬
‫النقل و االنتقال من و إلى المنظمة‪ ،‬التكوين‪ ،‬ومساعدة العاملين في حل مشاكلهم‪ ،‬كل هذا‬
‫يساعد على تحفيز العمال من الناحية المعنوية‪ ،‬و بالتالي زيادة العمل أكثر لتحقيق أهداف‬
‫‪1‬‬
‫مؤسستهم‪.‬‬
‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫لقد اتضح لنا من خالل هذا الفصل أن إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬من خالل المدارس الفكري ة‬
‫عرفت تطورات تاريخية سمحت لها أن تطور في كل مرة مكانة العنص ر البش ري في‬
‫العملية اإلنتاجية و هو ما أدى إلى االهتمام أكثر ب إدارة الم وارد البش رية من ناحي ة‪،‬‬
‫التخطيط لالحتياجات من العمالة ‪،‬و وضع سياسات جيدة و عملية لتوظيف أفضل العناص ر‬
‫باعتباره أهم أصول المنظمات ‪ ،‬مهما تعددت أشكالها‪.‬‬
‫ورد‬ ‫لقد ساهمت اآلراء و التجارب العملية لمختلف الباحثين و العلماء في ترسيخ مكانة الم‬
‫اعدتهم‬ ‫البشري و إثبات أهميته ‪،‬و هو ما جعل الكثير من المنظمات تلجأ إلى الباحثين لمس‬
‫على دراسة و معالجة الظواهر التي برزت داخل التنظيم ‪ ،‬حيث ذكرنا على س بيل المث ال‬
‫دراسات تايلور ‪ ،‬رائد المدرسة العلمية ‪ ،‬و تجارب مايو في إثبات أهمية العالقات اإلنسانية‬

‫‪1‬‬

‫‪70‬‬
‫و دورها في تحسين إنتاجية العامل ‪ ،‬إلى جانب القواعد التنظيمية التي اقترحها ف ايول على‬
‫إدارة المنظمات لتسيير شوؤنها ‪ ،‬و من بينها شؤون العاملين‪.‬‬
‫من خالل عرضنا لمختلف األبعاد و األطر النظرية التي تن اولت اإلدارة عموم ا‪ ،‬و إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬على وجه الخصوص ‪ ،‬الحظنا أن هناك بعض الوظائف الرئيسية ‪ ،‬تقوم‬
‫بها أي إدارة ‪ ،‬و المتمثلة في ‪ :‬التخطيط – التنظيم –التوجيه – الرقابة‪ ،‬و هي ما يعبر عنها‬
‫بالوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫‪71‬‬