‫المقدمة‬

‫االشكالية‬

‫المبحث األول‪ :‬نظريات اإلدارة الكالسيكية(القديمة)‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن المدرسة الكالسكية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات اإلدارة الكالسيكية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم نظريات اإلدارة الكالسيكية‬

‫المبحث الثاني‪:‬نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن المدرسة الحديثة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫الخاتمة‬
 ‫المقدمة‪:‬‬

‫تعت))بر اإلدارة مج)ااًل شاس)ًعا يش))هد تط))وًر ا مس))تمًر ا على م))ر العص))ور‪ .‬ومن بين االتجاه))ات الرئيس))ية في تط))ور اإلدارة ت))أتي‬
‫النظري)ات الكالس)يكية والحديث)ة‪ .‬في ه)ذا البحث‪ ،‬س)نقوم بدراس)ة نظري)ات اإلدارة الكالس)يكية والحديث)ة‪ ،‬مرك)زين على تحلي)ل‬
‫اسهم وتقييم أثرها على الممارسة اإلدارية‪.‬‬

‫اإلشكالية‪:‬‬

‫كيف يمكن للنظريات اإلدارة (القديمة والحديثة) تحديد شكل اإلدارة؟‬

‫المبحث األول‪ :‬نظريات اإلدارة الكالسيكية(القديمة)‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن المدرسة الكالسكية‬

‫تعت ))بر ه ))ذه المدرس ))ة من أق ))دم الم ))دارس ال ))تي ظه ))رت في مج ))ال اإلدارة وال ))تي س ))اهمت في بن ))اء األس ))س األولى النظري ))ات‬

‫اإلدارية الحديثة ‪ ،‬وهي تضم مجموعة من االتجاهات‪ ،‬و تفترض هذه المدرس)ة أن األف)راد عقالني)ون‪ ،‬ويتس)مون بالرش)د في‬

‫تص))رفاتهم‪ .‬بمع))نى أن الم))دير في تص))رفاته م))ع مرؤوس))يه أو رؤس))اءه أو زمالئ))ه أو المس))تهلكين أو الم))وردين ‪ ،‬يف))ترض أن‬

‫كل هؤالء أكثر استجابة للحوافز االقتصادية‪ ،‬وبالتالي سوف يتص)رفون برش)د وعقالني)ة إزاء الف)رص المتاح)ة أم)امهم‪ ،‬حيث‬

‫يقومون بكل ما يرونه ضروريًا لتحقيق أكبر عائد اقتصادي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات اإلدارة الكالسيكية‬

‫تعت ))بر النظري ))ة الكالس ))يكية من أهم النظري ))ات ال ))تي س ))اهمت بش ))كل كب ))ير في تط ))وير التفك ))ير التنظيمي‪ .‬ته ))دف إلى تحقي ))ق‬

‫الفعالي))ة التنظيمي))ة من خالل تنظيم المه))ام واألدوار بش))كل علمي مب))ني على ق))وانين واساس))يات متين))ة‪ .‬يتب))نى المنظ))رون له))ذه‬

‫النظرية مجموعة من المبادئ مثل تقسيم العمل‪ ،‬والتسلسل الهرمي للس)لطة‪ ،‬ونط)اق اإلش))راف‪ ،‬ووح)دة القي)ادة ‪ ,‬ل)ذا س)نحاول‬

‫أن نستعرض أبرز هذه النظريات على النحو التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ظه))رت وتط))ورت نظري))ة اإلدارة العلمي))ة في الوالي))ات المتح))دة األمريكي))ة م))ابين(‪ )1920 – 1900‬على ي))د رائ))دها األول‬

‫تايلور‪ ،‬حيث كانت هذه النظرية سببا في تنبيه اإلدارة العليا إلى أهمية وظيفة إدارة األفراد‪ ،‬ه)ذه األخ))يرة ال))تي تعت))بر أس))اس‬

‫تحقيق الفعالية من خالل بحثها الدؤوب على الميكانيزمات الفعالة للحفاظ على قوة العمل اإلنتاجية‪ ،‬ورفع مستويات الكف))اءة‪،‬‬

‫وتقوم هذه النظرية على جملة من المبادئ هي‪:1‬‬

‫تط))بيق األس))لوب العلمي لتحدي))د أفض))ل الط))رق إلنج))از المه))ام‪ ،‬وذل))ك من خالل تجزئ))ة وظيف))ة الف))رد إلى أج))زاء ص))غيرة‬ ‫●‬

‫لدراسة الحركات الضرورية ألدائها‪ ،‬وقياس الزمن الذي تستغرقه كل حركة‬

‫اختيار العمال بأسلوب علمي وتدريبهم على عملهم إلكسابهم المهارة في األداء والقدرة على االنجاز‬ ‫●‬

‫تقس))يم مس))ؤولية العم))ل بين اإلدارة والعم))ال‪ ،‬حيث تق))وم اإلدارة بمه))ام التخطي))ط والتنظيم ويض))طلع العم))ال ب))أداء وتنفي))ذ‬ ‫●‬

‫المهام الموكلة لهم‬

‫استخدام الحوافز المادية إلجراء العمال على تأدية العمل‪.‬‬ ‫●‬

‫فقد تايلور دعا إلى فصل مسؤوليات اإلدارة عن مسؤوليات العمال‪ ،‬حيث يكون دور اإلدارة في التخطيط ودور العمال في‬

‫التنفيذ‪ .‬و تركز فلسفته الرئيسية على استخدام أسلوب علمي يعتمد على التخصص والتدريب وتحليل العمل إلى جزئيات‬

‫لزيادة اإلنتاجية‪ .‬فقد أكد على أهمية التدريب والتطوير للعمال‪ ،‬مؤكًد ا أن العمال لن يكونوا منتجين بالطاقة المطلوبة ما لم‬

‫يكونوا مستعدين للعمل والتدريب المالئم‪ .‬و يرى تايلور أن تطوير العمال وتدريبهم أمر أساسي لتحقيق المستوى المطلوب‬

‫من اإلنتاجية ‪ ،‬من جانب آخر‪ ،‬دعا تايلور إلى االهتمام بعوامل مهمة مثل "عامل األجر"‪ ،‬حيث يجب حساب ودفع األجر‬

‫وفقا لجهد كل عامل‪ ،‬مع تقدير التدريب كأداة فعالة لتعزيز اإلنتاجية‪ .‬كان تركيزه يقتصر على العمال الذين ينفذون المهام‬

‫‪ 1‬رعد حسن الصرن‪,‬نظريات اإلدارة واألعمال دراسة لـ ‪ 401‬نظرية في اإلدارة وممارستها ووظائفها‪,‬دار الرضا للنشر‪,2004 ,‬سوريا‪,‬ص‪35‬‬
‫‪2‬‬
‫التقنية‪ ،‬وبالتالي ركز بشكل كبير على أهمية الحوافز المادية‪ .‬افترض أن العاملين ال يمكن تحفيزهم إال من خالل المكافآت‬

‫المالية والحوافز‪ ،‬مما يعكس اعتقاده في أن التحفيز المالي هو الوسيلة الوحيدة لزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫وتسعى اإلدارة العلمية إلى تحقيق األهداف الواضحة التالية‪:‬‬

‫معرفة اإلتجاهات الصناعية واتجاهات السوق ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ضمان استمرار توظيف العامل من خالل العمليات المخططة المتوازنة وتوفير فرص الكسب ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫الحصول على طرائق وأساليب إدارية جديدة تمنع الخسائر وتحقق دخل أكبر للعاملين ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تحقيق مستوى أعلى للمعيشة نتيجة زيادة دخل العمال ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ضمان بيت وحياة اجتماعية سعيدة للعاملين‬ ‫‪.5‬‬

‫النظرية البيروقراطية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تتش))ابه افتراض))ات النظري))ة البيروقراطي))ة والمب))ادئ ال))تي ج))اءت به))ا م))ع م))ا ج))اء ب))ه تيل))ر‪ .‬وترتب))ط ه))ذه النظري))ة باس))م الع))الم‬

‫األلم))اني م))اكس في))بر ‪ 1864-1920‬ال))ذي ك))ان معاص))رًا لرج))ال اإلدارة العلمي))ة ال))ذين به))روا بكتاب))اتهم حيث اعت))بر حرك))ة‬

‫اإلدارة العلمي))ة انتص))ارًا للمنهج العقالني ‪ Rational‬وس))بيًال لتحقي))ق الكفاي))ة‪ .‬وم))ع أن أعمال))ه نش))رت في الماني))ا س))نة ‪1921‬‬

‫إال أنها لم تنشر باإلنجليزية إال في أواخر األربعينات من القرن الماضي‪.‬‬

‫ما يميز كتابات فيبر عن كتابات المعاص))رين من دع)اة اإلدارة العلمي))ة ه))و درج))ة التعقي))د العلمي ال))تي تميزه))ا‪ .‬في))بر لم يكتب‬

‫كس))ابقيه من وجه))ة نظ))ر الم))دير أو المهن))دس المع))ني بزي))ادة اإلنت))اج فحس))ب‪ ،‬كم))ا فع))ل ت))ايلور‪ ،‬ب))ل كتب من منظ))ور الع))الم‬

‫والمحل))ل االقتص))ادي والت))اريخي‪ .‬ك))ان باحًث ا في مج))االت متع))ددة مث))ل علم االجتم))اع وعلم االقتص))اد والعل))وم السياس))ية وعلم‬

‫األديان وعلم التاريخ‪ .‬ومن خالل تحليالته العميقة لسير تطور المجتمعات البش))رية‪ ،‬أس))س في))بر النظري))ة البيروقراطي))ة‪ .‬ك))ان‬

‫يرى أن التاريخ البشري يسير بشكل خطي تقدمي نحو العقالنية التكنولوجية‪ ،‬وكان يعتقد أن البيروقراطية تلعب دوًر ا مهًم ا‬

‫في ه ))ذا التق ))دم ‪ ،‬ومن خالل اس ))تقرائه للت ))اريخ‪ ،‬ح ))دد في ))بر ثالث مراح ))ل تم ))ر به ))ا المجتمع ))ات البش ))رية‪ :‬المرحل ))ة البدائي ))ة‬

‫‪3‬‬
‫والتخل) ))ف‪ ،‬ومن ثم المرحل) ))ة العقالني) ))ة والبيروقراطي) ))ة والتق) ))دم ‪ ،‬إذ وج) ))د أن المجتم) ))ع يم) ))ر في مراح) ))ل ثالث على أس) ))اس‬

‫مبررات الشرعية للسلطة الحاكمة وهي‪:2‬‬

‫مرحلة السلطة التقليدية‪ :‬تمثل هذه المرحلة مرحلة المجتمعات البدائية التي يصل للسلطة فيها الفئات التقليدية التي تس))تند‬ ‫●‬

‫في ش ))رعية حكمه ))ا الى مع ))ايير غ ))ير موض ))وعية ال عالق ))ة له ))ا بمس ))توى األداء والق ))درات ب ))ل لمع ))ايير الحس ))ب والنس ))ب‬

‫والوراثة‪.‬‬

‫مرحل))ة الس))لطة الكاريزماتي))ة‪ :‬يص))ل الس))لطة في ه))ذه المرحل))ة من التط))ور قي))ادات فردي))ة ذات خص))ائص شخص))ية جذاب))ة‬ ‫●‬

‫تنقاد لها الجماهير‪ ،‬وليس ألسباب موضوعية بل ت)أثرا به)ا واجت)ذاب ق)وى س)حرية ل)دى ه)ذه القي)ادات غ)ير قابل)ة للتفس)ير‬

‫العلمي‪.‬‬

‫مرحل ))ة الس ))لطة القانوني ))ة ‪ :‬تعت ))بر ه ))ذه المرحل ))ة مرحل ))ة العقالني ))ة التنظيمي ))ة ‪ Functional Rationality‬حيث تك ))ون‬ ‫●‬

‫الس)لطة في المجتم)ع بي)د الفئ)ات ال)تي يح)ددها الق)انون ووفق)ا لمع)ايير موض))وعية ال تقليدي)ة وال كاريزماتي)ة‪ ،‬وبالت)الي ف))إن‬

‫المعايير التقليدية مما ال يمت المعايير الكفاءة القدرة بصلة يتم استبعادها كأساس للتعيين في الوظائف العامة‪.‬‬

‫نظرية التكوين اإلداري‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ظهرت نظرية التكوين اإلداري في فكرة متالزمة تقريبا مع نظرية اإلدارة العلمية كمحاولة لتعديل أفكار التايلورية وتدارك‬

‫النقص في الج) ))وانب ال) ))تي أغفلته) ))ا والمتمثل) ))ة في وظ) ))ائف اإلدارة العلي) ))ا والمش) ))كالت التحليلي) ))ة الخاص) ))ة بالبن) ))اء والعملي) ))ات‬

‫التنظيمي))ة عموم))ا ‪ ،‬ففي حين ترتك))ز التايلوري))ة في دراس))تها على أق))ل المس))تويات اإلداري))ة والتنفيذي))ة المس))توى اإلنت))اجي في‬

‫المصنع ثم التدرج إلى أعلى‪ ،‬تركز نظرية التكوين اإلداري على دراسة اإلدارة العلي))ا المس))توى اإلداري من خالل االهتم))ام‬

‫بالمدير اإلداري واإلدارة التنفيذية أي التدرج من القمة إلى أسفل المستويات اإلدارية التنفيذية‪.‬‬

‫وقد تعرض فايول في "كتابة اإلدارة العامة والصناعية إلى ثالث موضوعات رئيسية في مجال اإلدارة وهي‪:3‬‬

‫‪ 2‬رعد حسن الصرن‪,‬مرجع تم ذكره سابقا‪,‬ص‪45‬‬

‫‪ 3‬جاري ديسلر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪,2003. ،‬ص‪55‬‬
‫‪4‬‬
 ‫الصفات اإلدارية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫لق ))د ن ))ادى ف ))ايول بض ))رورة وج ))ود مجموع ))ة من الص ))فات يتحلى به ))ا األف ))راد داخ ))ل المؤسس ))ات الص ))ناعية واإلداري ))ة‪ ،‬ه ))ذه‬

‫الصفات إن لم تكن موجودة بالفطرة فأنها تكتسب بالتدريب‪ ،‬وقد صنفها إلى‪:‬‬

‫وصفات طبيعية بدنية ‪ :‬وتتمثل في الصحة‪ ،‬والقوة والنشاط‬ ‫●‬

‫ص))فات عقلي))ة وذهني))ة تتمث))ل في الق))درة على الفهم والتحلي))ل واالس))تيعاب وحس))ن التص))رف والحكم على األش))ياء بش))كل‬ ‫●‬

‫جيد‪.‬‬

‫القدرة على التجديد واالبتكار والرغبة في تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫●‬

‫الثقافة العامة اإللمام بالمعلومات حتى وإ ن كانت ال تتصل مباشرة بالعمل الذي يؤديه المدير‪.‬‬ ‫●‬

‫صفات فنية اإللمام بكل المعلومات التي تخص الوظيفة التي يؤديها المدير‪.‬‬ ‫●‬

‫زي)ادة على ذل)ك فق)د رأى أن كال من الم)دير والعام)ل يحتاج)ان باس)تمرار إلى تنمي)ة مه)اراتهم‪ ،‬وتحس)ين ق)دراتهم س)واء الفني)ة‬

‫أو اإلداري))ة‪ ،‬والفعالي))ة التقني))ة ليس))ت كافي))ة لتحم))ل المس))ؤولية ب))ل الب))د من وج))ود ت))دريب منهجي منظم ومس))تمر ‪ " ،‬الموظ))ف‬

‫الجيد سواء كان تقني‪ ،‬تجاري‪ ،‬مالي‪ ،‬إداري ال يعتبر منتوج)ا تلقائي)ا من الطبيع)ة‪ ،‬ولكي يك)ون فع)اال يجب أن نق)وم بتكوين)ه‪،‬‬

‫وه))ذا التك))وين يع))د بمثاب))ة مجه))ودات كب))يرة تخض))ع لمجموع)ة من المب))ادئ القواع)د المن))اهج واإلج))راءات المس))تمدة من ب))رامج‬

‫تدريبية مخططة تضمن الفعالية‬

‫المبادئ األساسية لإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫لقد حدد فايول أربعة عشر مبدأ لإلدارة الرشيدة تتمثل في‪:4‬‬

‫‪ 4‬جاري ديسلر‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪55‬‬

‫‪5‬‬
‫تقس))يم العم))ل‪ :‬ي))ترتب علي))ه زي))ادة التخص))ص مم))ا ي))تيح للع))املين والم))دراء كس))ب البراع))ة والض))بط والدق))ة لرف))ع الكف))اءة‬ ‫●‬

‫وزيادة القدرة والثقة في النفس‪.‬‬

‫السلطة والمسؤولية‪ :‬تكون السلطة والمسؤولية مرتبطتان‪ ،‬فالمسؤولية تنبثق من السلطة‪ ،‬هذه السلطة الرسمية التي تمنح‬ ‫●‬

‫الرئيس حق إصدار األوامر وقدرة اإللزام بها‬

‫النظام‪ :‬عدم اإلخالل باألوامر واحترام االتفاقات والنظم‪.‬‬ ‫●‬

‫وح))دة مص))در األوام))ر‪ :‬يجب أن يتلقى الم))وظفين أوام))رهم من رئيس أو مش))رف واح))د فق)ط ح))تى ال تتع))ارض التعليم))ات‬ ‫●‬

‫واألوامر مع بعضها البعض‪.‬‬

‫وحدة التوجيه‪ :‬من خالل انبثاق كل األنشطة ذات الهدف الواحد عن خطة واحدة لضمان وحدة وتنسيق في المشروع‬ ‫●‬

‫الخضوع‪ :‬يجب أن ال يطغى اهتمام فرد أو مجموعة في العمل على اهتمامات المنظمة ككل‪ ،‬بمع))نى خض))وع المص))لحة‬ ‫●‬

‫الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬

‫مكاف))آت الم))وظفين‪ :‬تع))ويض األف))راد تعويض))ا ع))ادال س))واء في أج))ورهم‪ ،‬أو باس))تخدام مكاف))آت نظ))ير جه))ودهم المبذول))ة‪،‬‬ ‫●‬

‫بحيث يحقق ذلك رضاهم‪.‬‬

‫المركزي ))ة‪ :‬ويقض ))ي ه ))ذا المب ))دأ بترك ))يز الس ))لطة في ش ))خص معين لتنفي ))ذ الق ))رارات واألوام ))ر‪ ،‬ثم تفويض ))ها بم ))ا تقتض ))يه‬ ‫●‬

‫الظروف‪.‬‬

‫ت ))درج الس ))لطة‪ :‬أي تسلس ))لها من أعلى المس ))تويات إلى أدناه ))ا‪ ،‬فيك ))ون حجم الس ))لطة أق ))ل كلم ))ا اتجهن ))ا إلى أس ))فل اله ))رم‬ ‫●‬

‫اإلداري‪ ،‬وينبغي هنا التقيد بتحديد العالقات المهنية بين الفرد ورئيسه‪.‬‬

‫الترتيب‪ :‬يجب أن يكون كل شيء وكل فرد له مكانه الخاص به في المؤسسة‪.‬‬ ‫●‬

‫‪6‬‬
‫العدال))ة والمس))اواة‪ :‬مراع))اة اإلنص))اف بع))دم التمي))يز في معامل))ة المرؤوس))ين‪ ،‬بحيث تك))ون العالق))ة بين األف))راد ورؤس))ائهم‬ ‫●‬

‫على أساس من العدل والمساواة‪.‬‬

‫االستقرار في العمل ‪ :‬أي المحافظة على استمرار العاملين في المؤسسة لمدة طويلة‪ ،‬لتخفيض معدالت دوران العمل‪.‬‬ ‫●‬

‫المبادرة واالبتكار‪ :‬السماح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات حتى يك))ون‬ ‫●‬

‫لهم القدرة على اإلبداع والتجديد‪.‬‬

‫إض))فاء روح التع))اون‪ :‬ض))رورة العم))ل ب))روح العم))ل الجم))اعي وبش))كل الفري))ق ح))تى يك))ون هن))اك تناس))ق ووح))دة داخ))ل‬ ‫●‬

‫الجماعة بما يخدم األهداف العامة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم نظريات اإلدارة الكالسيكية‬

‫‪7‬‬
 ‫‪5‬‬
‫تقييم نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫على ال))رغم من النت))ائج اإليجابي))ة ال))تي حققته))ا حرك))ة اإلدارة العلمي))ة في مج))ال اإلنتاجي))ة والتخص))ص وتقس))يم العم))ل‪ ،‬وال))تي‬

‫نلمس حتى اليوم آثارها في مجاالت التصميم التقني والتنفيذ وفي مجاالت تصميم األنشطة واألعمال‪ ،‬إال أن هناك مجموع))ة‬

‫من االنتقادات والمآخذ تم توجيها إلى هذه الحركة من أبرزها‪:‬‬

‫الكثير من مبادئها تتسم بالعمومية مما يجعل من الصعب االستفادة منها عمليًا‪.‬‬ ‫●‬

‫أهملت اإلدارة العلمي))ة الج))وانب االجتماعي))ة والنفس))ية للع))املين في المنظم))ات‪ ،‬حيث رك))زت اإلدارة العلمي))ة على دراس))ة‬ ‫●‬

‫الوقت والحركة وزيادة اإلنتاج‪ ،‬واعتبرت العمال كاآلالت‪.‬‬

‫الصراع المتوقع بين عمال يستطيعون الوصول إلى الزمن المعياري‪ ،‬وآخرون أقل قدرة على ذلك‪.‬‬ ‫●‬

‫أث) ))ر نظ) ))ام األج) ))ور ال) ))ذي وض) ))عته حرك) ))ة اإلدارة العلمي) ))ة على عالق) ))ات الص) ))داقة بين العم) ))ال بعض) ))هم م) ))ع بعض وم) ))ع‬ ‫●‬

‫المشرفين من ناحية أخرى‪.‬‬

‫تجاهلت األقدمية في المستويات اإلدارية‪.‬‬ ‫●‬

‫تركيز اهتمامها على البيئة الداخلية للمنظمة وتجاهلت العالقة بين المنظمة والبيئة الخارجية‪.‬‬ ‫●‬

‫اهتمامها بالتنظيمات الرسمية وإ همالها لدور التنظيمات غير الرسمية‪.‬‬ ‫●‬

‫الفص))ل بين العم))ل الفك))ري والعم))ل الي))دوي ح))ول العام))ل إلى أداة تنفي))ذ المه))ام بعي))دًا عن التفك))ير والتخطي))ط له))ذه المه))ام‪،‬‬ ‫●‬

‫مما يعني مع االستمرارية فقدانه حسن اإلبداع والمشاركة‪.‬‬

‫المغاالة في تقسيم العمل إلى أجزاء وبالتالي إلى مهام صغيرة وجزئية حولت العامل إلى أداة تنفيذ لهذه الجزئي))ة وبش))كل‬ ‫●‬

‫متكرر وعلى مدار الوقت األمر الذي أفقده روح االبتكار‪.‬‬

‫‪ 5‬محمد عاطف غيث ‪ ،‬اإلدارة العلمية‪ :‬مبادئها وتطبيقاتها ‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪ ، 2012 ،‬الطبعة‪ :‬األولى‪,‬ص ‪75-45‬‬
‫‪8‬‬
 ‫تقييم النظرية البيروقراطية‪:6‬‬ ‫‪.2‬‬

‫رغم ك))ل االنتق))ادات ال ت))زال تعت))بر النظري))ة البيروقراطي))ة فعال))ة وخاص))ة في دول مث))ل دولن))ا في األردن وفلس))طين وال))دول‬

‫العربي))ة األخ))رى‪ ،‬إذ أن))ه وكم))ا ت))دل الوق))ائع ف))إن ال))دول ال))تي تطب))ق ه))ذا النم))وذج وال))دول ال))تي طبقت))ه في الس))ابق حققت تق))دمًا‬

‫ملحوظًا‪ ،‬يتناسب التخلف اإلداري مع البعد عن هذه النظرية‪ ،‬وتخطي األس))س ال))تي تق)وم عليه))ا‪ ،‬أم))ا الش))كاوى على النم))وذج‬

‫الب))يروقراطي فهي إن ص))حت ش))كاوي مجتمع))ات لم تع))د زي))ادة اإلنت))اج مش))كلة فيه))ا ب))ل إن المش))كلة تتمث))ل في إيج))اد أس))واق‬

‫كافية لتصريف اإلنتاج الكبير الذي يزيد عن استهالكها في مجاالت الزراعة والصناعة والخدمات‪ ،‬وكذلك فإن الح))ديث عن‬

‫الملل بسبب زيادة التخصص والتقنين الزائد إلج)راءات العم)ل ه)و أيض))ا ش)كوى من عم)ال وم)وظفين يقض))ون س)اعات فعلي)ة‬

‫في أداء المهام‪ .‬أما في بالدنا فال يكاد الموظف يعم)ل إال س)اعات مح)دودة ج)دًا من س)اعات العم)ل ويض))يع ال)وقت الب)اقي في‬

‫إض ))اعة وقت اآلخ ))رين‪ ،‬أو متابع ))ة أعمال ))ه الخاص ))ة‪ ،‬وه ))ذا يفس ))ر حجم العمال ))ة الكب ))ير في القط ))اع الحك ))ومي‪ ،‬ويفس ))ر تك ))رر‬

‫الحديث عن ضرورة تقليص عدد الموظفين‪ ،‬وزيادة أيام العط))ل الرس))مية‪ ،‬والح))ديث عن ظ))اهرة التره))ل اإلداري‪ .‬ل))ذلك ف))إن‬

‫المش))كلة الرئيس))ة في دولن))ا هي في غي))اب إن اس))تمرار النم))وذج الب))يروقراطي النم))وذج الب))يروقراطي وليس في وج))ود مؤك))د‬

‫ومطلوب ألسباب كثيرة أخرى منها أنه‪:‬‬

‫نموذج كفؤ وفعال في مختلف المنظمات الصناعية والتجارية والزراعية حكومية كانت أو خاصة والبقاء لألفضل‪.‬‬ ‫●‬

‫يتالءم مع المنظمات الكبيرة الحجم وهو ال يزال وسيبقى في المنظور البعيد‪.‬‬ ‫●‬

‫هناك مبالغة في موضوع التغيير في القيم االجتماعية فيما يتصل بالبيروقراطي))ة فم))ا زال هن))اك تأكي))د على أهمي))ة النظ))ام‬ ‫●‬

‫والطاع) ))ة في ك) ))ل المنظم) ))ات اإلداري) ))ة رغم ك) ))ل االتجاه) ))ات نح) ))و الديمقراطي) ))ة‪ ،‬في النظ) ))ام واالنض) ))باط ال يتن) ))افى م) ))ع‬

‫الديمقراطية التي ال تعنى الفوضى‪.‬‬

‫‪ 6‬د‪ .‬محمد الضاوي ‪ ،‬البيروقراطية العربية‪ :‬دراسة تحليلية ‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ، 2018 ،‬الطبعة‪ :‬األولى‪,‬ص ‪100-80‬‬
‫‪9‬‬
‫هناك مبالغة في القول بأن البيروقراطية ال تتناسب مع وت)يرة التغ)يرات الرس)مية ذل)ك أن التغ)ير ك)ان دائم)ا س)مة اساس)ية‬ ‫●‬

‫في المجتمعات وتبقى القضية نسبية‪.‬‬

‫تقييم نظرية مبادئ اإلدارة‪:7‬‬ ‫‪.3‬‬

‫على الرغم من أن هذه النظرية لها قيمتها في تفسير سلوك الفرد داخل المنظم))ة‪ ،‬إال أنه))ا تواج))ه أيًض ا العدي))د من االنتق)ادات‬

‫والتحفظات وهي‪:‬‬

‫مبادئ اإلدارة أشبه باألمثال التي نجد فيها أحيانًا إرشادات ونصائح متناقضة‪.‬‬ ‫●‬

‫أدبيات مدرسة مبادئ اإلدارة غامض))ة وس))طحية في معالجته))ا لموض))وع اإلدارة‪ ،‬وإ نه))ا رك))زت على مس))ألة كيفي))ة توزي))ع‬ ‫●‬

‫السلطة‪.‬‬

‫تتبنى نظرية غير ناجحة للطبيعة اإلنسانية‪ ،‬وذلك إلهمالها الجوانب العاطفية واالجتماعية للفرد‪.‬‬ ‫●‬

‫أهملت التغيرات والمحددات التي تواجه اإلدارة مثل المتغيرات التكنولوجية والعوامل النفسية لألفراد‪.‬‬ ‫●‬

‫المبحث الثاني‪:‬نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن المدرسة الحديثة‬

‫أسهم التقدم العلمي واإلداري الذي حصل في الدول الغربية إلى ظهور نظريات جديدة في اإلدارة‬

‫شکلت مدارس علمية جديدة تشترك هذه النظريات في كونه)ا تط)رح منظ)ور لإلدارة يختل)ف عن منظ)ور الم)دارس التقليدي)ة‪.‬‬

‫وترك))ز الم))داخل الحديث))ة لإلدارة على ك))ل من البيئ))ة والموق))ف ونم))ط المنظم))ة‪ ،‬تع))ددت م))داخل النظري))ة الحديث))ة في نظرته))ا‬

‫للتنظيم‪ ،‬فعلى عكس النظري) ))ات الكالس) ))يكية وم) ))ا ميزه) ))ا من ص) ))رامة وجم) ))ود‪ ،‬اهتمت النظري) ))ات الحديث) ))ة ومحاول) ))ة فهمه) ))ا‬

‫الج) ))وانب الس) ))يكولوجية واالجتماعي) ))ة للعم) ))ال داخ) ))ل التنظيم) ))ات من خالل الترك) ))يز على دراس) ))ة ت) ))أثير أفك) ))ارهم‪ ،‬مش) ))اعرهم‬

‫‪7‬‬
‫عبد الستار إبراهيم‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬مبادئ وأسس‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ، 2007 ،‬الطبعة‪ :‬الثالثة‪,‬ص ‪145-125‬‬
‫‪10‬‬
‫واتجاهاتهم على أداء التنظيم‪.‬باإلضافة إلى ذلك فإن السلبيات ونقاط الضعف في النظريات التقليدية حف)زت الب))احثين لتط))وير‬

‫النظري))ات والتع))ديل الفلس))فات الس))ابقة وتوجي))ه أنظ))ارهم إلى زي))ادة كف))اءة وفاعلي))ة التنظيم بإدخ))ال أس))اليب جدي))دة تأخ))ذ بعين‬

‫االعتبار فكرة أن التنظيم عبارة عن نظام مفتوح يؤثر ويتأثر بمجموعة من المحددات كالبيئة االجتماعية والتكنولوجيا‪ ،‬وأنه‬

‫توجد قوى دافعة تحرك سلوك العاملين‬

‫المطلب الثاني‪:‬نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫نظرية النظم‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫سبق وأن تمت اإلشارة إلى انتشار التنظيمات واعتباره)ا س)مة الحي)اة المعاص))رة وال)تي على م)ا يب)دو أنه)ا ستس)تمر في زي)ادة‬
‫نفوذها‪ .‬ويدل ذلك على مدى تأثير المنظمات في حي)اة األف)راد والجماع)ات واألمم‪ ،‬األم)ر ال)ذي يقتض)ي اكتس)اب الق)درة على‬
‫الت))أثير عليه))ا وتوجيهه))ا الوجه))ة الص))حيحة‪,‬وتس))خيرها لتك))ون في خدم))ة اإلنس))انية‪ ،‬وللتأكي))د على أهمي))ة التفاع))ل المتب))ادل بين‬
‫المنظمات اإلدارية والبيئات التي تعمل فيها‪ ،‬فإنه ينظر إليها من زاوية نظمي)ة كنظ)ام بيول)وجي أو يع)رف النظ)ام بأن)ه يتك)ون‬
‫من مجموع))ة من األج))زاء أو األنظم))ة الفرعي))ة المترابط))ة والمرتب))ة بش))كل تك))ون مع))ه كام))ل متك))امال‪ ،‬وليس ي))دل على مع))نى‬
‫هذا المفهوم من النظر لإلنسان باعتباره نظاما متك)امال‪ ،‬يتك)ون من مجموع)ة من األنظم)ة الفرعي)ة ذات الخص))ائص الخاص))ة‬
‫بها‪ ،‬والتي ال بد من اإلعتناء بها جميعا وبشكل متوازن‪ ،‬حتى يتمتع اإلنسان بصحة جي))دة‪ ،‬فص))حة اإلنس))ان تتحق)ق باالعتن))اء‬
‫بالجه))از التنفس))ي‪ ،‬وجه))از ال))دورة الدموي))ة‪ ،‬والجه))از العص))بي‪ ،‬ومختل))ف األجه))زة الفرعي))ة األخ))رى‪ .‬إن أي إهم))ال ألي من‬
‫األجهزة الفرعية سيؤدي إلى الخلل وتردي صحة النظام كك)ل وه)و جس)م اإلنس)ان‪ .‬ومن زاوي)ة ه)ذا المنظ)ور النظمي‪ ،‬يمكن‬
‫النظ))ر للمنظم))ات اإلداري))ة المختلف))ة من مص ))انع وش))ركات وجامع))ات‪ ،‬وأجه))زة حكومي))ة‪ ،‬وكم))ا ي))بين الش))كل رقم باعتباره))ا‬
‫أنظم)ة رئيس)ة تتك)ون ولكنه)ا تش)كل في النهاي)ة أنظم)ة متكامل)ة تختل)ف بس)ماتها العام)ة عن س)مات األنظم)ة الفرعي)ة ‪.‬وي)ترافق‬
‫مع هذا المنظور‪ ،‬النظرة للتنظيم باعتباره نظاما مفتوح)ا ي)ؤثر ويت)أثر بالعوام)ل البيئي)ة المحيط)ة ويتفاع)ل معه)ا وليس نظام)ا‬
‫مغلقا معزوال عن البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫وهناك أربعة مفاهيم يمكن للمديرين استخالصها من نظرية النظم هي‪:‬‬

‫النظم المفتوحة والنظم المغلقة‪ Systems Closed – Open :‬النظام المفتوح هو الذي يتفاعل مع البيئة‪ ،‬بينم))ا النظ))ام‬ ‫‪.1‬‬
‫المغلق هو الذي ال يتفاعل مع البيئة‪ ،‬وتعتبر غالبية المنظمات بمثابة أنظمة مفتوحة ولكن بدرجات متفاوتة من التفاع)ل‪،‬‬
‫متع) ))ددة األبع) ))اد االقتص) ))ادية واالجتماعي) ))ة تتفاع) ))ل م) ))ع البيئ) ))ة في إط) ))ار ق) ))درتها على فهم وإ دراك متغ) ))يرات ه) ))ذه البيئ) ))ة‬

‫‪ 8‬حديد موفق‪ ،‬اإلدارة‪ :‬المبادئ والنظريات والوظائف‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪,2001. ،‬ص‪65‬‬
‫‪11‬‬
‫وانعكاسات تأثيرها على المنظمة‪ .‬أما بالنسبة للمنظمات التي يفترض انها أنظمة مغلق)ة نظ)رًا إلهماله)ا لت)أثير البيئ)ة فإن)ه‬
‫يصعب عليها النجاح وتقع في أخطاء كثيرة وبالتالي فإن مصيرها الفناء‬
‫النظم الفرعي))ة‪ Subsystems :‬هن))اك افتراض )ًا أساس))يًا في نظري))ة النظم وه))و أن المنظم))ة تش))كل نظام )ًا كلي )ًا عام )ًا وأن‬ ‫‪.2‬‬
‫العناص))ر أو النظم الفرعي))ة المكون))ة للنظ))ام متداخل))ة م))ع بعض))ها البعض‪ ،‬والنظ))ام الف))رعي ه))و نظ))ام داخ))ل النظ))ام الكلي‪،‬‬
‫ومن أمثل))ة النظم الفرعي))ة‪ :‬اإلنت))اج – التس))ويق‪ -‬المالي))ة‪ -‬الم))وارد البش))رية‪ ،‬ونظ))رًا لت))داخل وتش))ابك النظم الفرعي))ة م))ع‬
‫بعضها البعض‪ ،‬فإن التغيير في نظام فرعي واحد يؤثر في بقية النظم الفرعية األخرى‪.‬‬
‫األثر التكاملي (التداؤب)‪ Synergy :‬يشير هذا المفهوم إلى أن الكل أكبر من مجم))وع األج))زاء المكون))ة ل))ه‪ ،‬وبمع))نى أن‬ ‫‪.3‬‬
‫الوح))دات التنظيمي))ة تمي))ل ألن تك))ون أك))ثر نجاح)ًا في حال))ة أداء العم))ل المطل))وب مع)ًا (متعاون))ة) وب))دًال من قي))ام ك))ل وح))دة‬
‫بالعمل لوحدها على حده‬
‫الفن))اء أو التالش))ي‪ Entropy :‬إن مفه))وم التالش))ي يع))بر عن حال))ة فق))دان الق))درة على االس))تمرار بالعم))ل بس))بب ع))دم الفهم‬ ‫‪.4‬‬
‫لمعطي ))ات البيئ ))ة أو لع ))دم ت ))وفر آلي ))ة التغذي ))ة المرت ))دة‪ ،‬وإ ن المهم ))ة األساس ))ية لإلدارة وف ))ق مفه ))وم النظ ))ام هي االس ))تمرار‬
‫بالمنظمة لتفادي الوقوع في خطر التالشي والفناء‪.‬‬
‫النظرية الموقفية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يعت))بر الم))دخل الم))وقفي مس))اهمة نوعي))ة متم))يزة في الم))دارس الحديث))ة‪ ،‬وإ ن أغلب الم))داخل ال))تي تم عرض ))ها في الم))دارس‬
‫الكالسيكية والسلوكية والكمية يمكن اعتبارها ممثلة لمنظورات عام)ة ش)املة ألنه)ا تبحث عن أفض))ل طريق)ة إلدارة المنظم)ة‪.‬‬
‫في حين يق ))ترح الم ))دخل الم ))وقفي إن ك ))ل منظم ))ة يمكن اعتباره ))ا نظام )ًا متف ))ردًا في خصائص ))ه وبيئت ))ه‪ ،‬ل ))ذلك ال يمكن تعميم‬
‫ط))رق ش))املة للنج))اح‪ ،‬وإ نم))ا لك))ل موق))ف ‪ Situation‬هن))اك س))لوك إداري يالئم))ه ويت))أثر بالعدي))د من العوام))ل الموقفي))ة مث))ل‪:‬‬
‫الحجم والبيئ))ة والتكنولوجي))ا المس))تخدمة وطبيع))ة األف))راد والمجموع))ات في المنظم))ة ون))وع االس))تراتيجيات وقيم اإلدارة العلي))ا‬
‫غيره ))ا‪ .‬أي أن النظري ))ة الموقفي ))ة تف ))ترض أن الس ))لوك اإلداري المالئم يعتم ))د على توليف ))ة واس ))عة من العناص ))ر ال ))تي تش ))كل‬
‫الموق))ف‪ ،‬كم))ا تف))ترض أن الس))لوك المالئم ال يمكن تعميم))ه أو االس))تدالل علي))ه من مواق))ف أخ))رى و يمكن تلخيص العناص))ر‬
‫األساسية لمفهوم اإلدارة باألهداف بما يلي‪:‬‬

‫وضع أهداف واضحة وموجزة ومفهومه‪.‬‬ ‫●‬

‫أن يشارك في وضع األهداف األشخاص الذين ينتظر منهم أن يعملوا على تحقيقها‪.‬‬ ‫●‬

‫أن يتم تقييم األداء على أساس النتائج المتحققة‪.‬‬ ‫●‬

‫‪12‬‬
‫ويش ))ار إلى أمثل ))ة عدي ))دة األش ))كال ب ))رامج اإلدارة باأله ))داف مث ))ل‪ :‬تخطي ))ط ومراجع ))ة العم ))ل من خالل اس ))تثمار ال ))وقت‪ ،‬مم ))ا‬
‫‪9‬‬
‫يساعد على تحسين االتصاالت وتحفيز العاملين‪ ،‬وتقليل اإلحساس بالخطورة والخشية من عملية تقييم األداء‬

‫النظرية اليابانية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫شاع استخدام مفهوم نظرية اإلدارة اليابانية كأسلوب متميز عن األساليب اإلدارية والشائعة‪ .‬ولعل هذه الش)هرة م)بررة لق)درة‬
‫الياب ))انيين على ابت ))داع نمطه ))ا الخ ))اص في االدارة‪ ،‬االدارة الياباني ))ة ليس ))ت إدارة متس ))اهلة ب ))ل ق ))د تك ))ون أق ))رب الش ))دة ولكنه ))ا‬
‫تعكس في جوهره))ا مالمح الثقاف))ة الياباني))ة وتس))خر القيم االجتماعي))ة الس))ائدة فق))د اس))تطاع الياب))انيون االس))تفادة من مخرج))ات‬
‫النظ ))ام التعليمي المتط ))ور في الياب ))ان بش ))كل ممت ))از وأدرك ))وا أهمي ))ة الف ))رد المتعلم وقدرت ))ه على أن يع ))وض عن الياب ))ان عن‬
‫موارده ))ا الطبيعي ))ة المح ))دودة بالمقارن ))ة م ))ع دول أخ ))رى ذات م ))وارد طبيعي ))ة ض ))خمة‪ .‬ويتم لهم ذل ))ك عن طري ))ق األس ))اليب‬
‫المتطورة التي يطورها ويطبقها العامل الياباني بطريقة تتفوق على غيره‪ ،‬فقد استطاع اليابانيون التوفي))ق بين مب))ادئ اإلدارة‬
‫العلمي))ة ال))تي ترك))ز على اإلنت))اج بدرج))ة كب))يرة‪ ،‬وبين نظري))ة العالق))ات االنس))انية المب))الغ فيه))ا‪ ،‬ال))تي تتناس))ى أحيان)ًا أن العام))ل‬
‫يبقى وس))يلة لتحقي))ق األه))داف‪ .‬فق))د تم ترجم))ة أعم))ال فري))دريك ت))ايلور ‪ Fredrick Taylor‬رائ))د حرك))ة اإلدارة العلمي))ة ح))ال‬
‫ظهورها الى اللغة اليابانية‪ ،‬ولكن تم تعديل مبادئها وفقًا للمستجدات‪ ،‬ومنها تحس))ن المس))توى الثق))افي للع))املين‪ ،‬وبالت))الي تغ))ير‬
‫ترتيبه ))ا ألولوي ))ات حاج ))اتهم‪ ،‬وال ))ذي يعت ))بر فهمه ))ا أساس) )ًا العملي ))ة تحف ))يزهم‪ ،‬مم ))ا يع ))ني ض ))رورة االلتف ))ات ألهمي ))ة العنص ))ر‬
‫اإلنس))اني‪ ،‬على اعتب))ار أن))ه ال يق))ل أهمي))ة في تحدي))د مس))توى اإلنت))اج عن الح))وافز االقتص))ادية‪ ،‬أو المب))ادئ العام))ة المتبع))ة في‬
‫تقس ))يم العم ))ل المتعلق ))ة بأس ))س التنظيم‪ .10‬وتق ))وم اإلدارة الياباني ))ة على اس ))تراتيجية وسياس ))ات ع ))دة وتتمث ))ل االس ))تراتيجية في‬
‫مجالين هما‪:11‬‬

‫العناصر األساسية لإلدارة اليابانية‬

‫اعتبار الموارد البشرية للمنظمة الثروة األساسية للمجتمع ومن أهم األصول‪.‬‬ ‫❖‬

‫مراعاة أهمية العنصر اإلنساني والعمل على التوفيق بين مصلحة المنظمة والعاملين‪.‬‬ ‫❖‬

‫والتزاما بهذه االستراتيجية تتبع اإلدارة اليابانية سياسات عديدة منها‪:‬‬

‫ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة‪.‬‬ ‫●‬

‫التأكيد على الجماعة ودورها في صنع القرارات ونمط االتصاالت‪.‬‬ ‫●‬

‫‪ 9‬محمد قاسم القريوتي‪ ,‬مبادئ اإلدارة‪,‬وائل للنشر‪,‬الطبعة الثانية‪,2004,‬ص‪140-137‬‬

‫‪ 10‬نفس المرجع السابق‪,‬ص‪157-155‬‬
‫‪ 11‬نفس المرجع السابق‪,‬ص‪157-155‬‬
‫‪13‬‬
 ‫التركيز على عمل الفريق في عالقات العمل‪.‬‬ ‫●‬

‫تأكيد االنتماء المؤسسي وااللتزام واالنضباط في العمل وتحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫●‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم نظريات اإلدارة الحديثة‬

‫تقييم نظرية النظم في اإلدارة‪:12‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اإليجابيات‪:‬‬

‫فهم شامل للمنظم)ة‪ :‬ت)وفر نظري)ة النظم منظ)ورًا ش)امًال لفهم المنظم)ة كك)ل‪ ،‬حيث ترب)ط بين مختل)ف أج)زاء المنظم)ة‬ ‫●‬

‫وعناصرها‪ ،‬وُتظهر كيفية تفاعلها مع بعضها البعض ومع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫تحس))ين كف))اءة العملي))ات‪ :‬تس))اعد نظري))ة النظم في تحس))ين كف))اءة العملي))ات من خالل تحليله))ا وتحدي))د نق))اط الض))عف‬ ‫●‬

‫فيها‪ ،‬وتقديم حلول لتحسينها‪.‬‬

‫زيادة التكيف مع التغير‪ُ :‬تمكن نظرية النظم المنظمة من التكيف بشكل أفضل مع التغيرات في البيئة الخارجية‪ ،‬من‬ ‫●‬

‫خالل تحليلها وتحديد المخاطر والفرص‪ ،‬وتطوير خطط استراتيجية للتعامل معها‪.‬‬

‫تعزي ))ز التواص ))ل والتع ))اون‪ُ :‬تش ))جع نظري ))ة النظم على التواص ))ل والتع ))اون بين مختل ))ف أج ))زاء المنظم ))ة‪ ،‬من خالل‬ ‫●‬

‫التركيز على التفاعل بين العناصر المختلفة‪.‬‬

‫اتخ))اذ ق))رارات أك))ثر فاعلي))ة‪ :‬تس))اعد نظري))ة النظم في اتخ))اذ ق))رارات أك))ثر فاعلي))ة من خالل تحلي))ل المعلوم))ات بش))كل‬ ‫●‬

‫شامل وتقديم حلول بديلة مع تقييم المخاطر والفوائد لكل حل‪.‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫تعقيدها‪ :‬قد تكون نظرية النظم معقدة وصعبة الفهم‪ ،‬مما قد يجعل تطبيقها صعبًا في بعض األحيان‪.‬‬ ‫●‬

‫ص) ))عوبة تطبيقه) ))ا في بعض المنظم) ))ات‪ :‬ق) ))د ال تك) ))ون نظري) ))ة النظم مناس) ))بة لجمي) ))ع المنظم) ))ات‪ ،‬خاص ) )ًة المنظم) ))ات‬ ‫●‬

‫الصغيرة أو ذات الهياكل التنظيمية البسيطة‪.‬‬

‫تركيزه))ا على الك))ل‪ :‬ق))د ُترك))ز نظري))ة النظم على الك))ل بش))كل كب))ير‪ ،‬مم))ا ق))د ي))ؤدي إلى إهم))ال احتياج))ات األف))راد أو‬ ‫●‬

‫األقسام داخل المنظمة‪.‬‬

‫صعوبة قياس النتائج‪ :‬قد يكون من الصعب قياس نتائج تطبيق نظرية النظم بشكل دقيق‪.‬‬ ‫●‬

‫‪ 12‬ستونر‪ ،‬جيمس‪ ،‬و فريمان‪ ،‬إدوارد‪" ،‬النظريات اإلدارية المعاصرة"‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،2005 ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬ص ‪.160-140‬‬
‫‪14‬‬
‫وفي النهاي ) ))ة نظري ) ))ة النظم هي إط ) ))ار نظ ) ))ري قّيم لفهم المنظم ) ))ات وتحس ) ))ين كفاءته ) ))ا‪ .‬على ال ) ))رغم من بعض التح ) ))ديات في‬
‫تطبيقها‪ ،‬إال أنها توفر فوائد كبيرة للمنظمات التي ُتطبقها بشكل صحيح‪.‬‬

‫تقييم نظرية الموقفية في اإلدارة‪:13‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اإليجابيات‪:‬‬

‫مرون))ة القي))ادة‪ :‬ت))تيح النظري))ة الموقفي))ة للق))ادة اس))تخدام أنم))اط مختلف))ة من القي))ادة حس))ب الموق ))ف‪ ،‬مم))ا يجعلهم أك))ثر‬ ‫●‬

‫مرونة وفعالية‪.‬‬

‫تحس) ))ين ال) ))دافع‪ُ :‬ترك) ))ز النظري) ))ة الموقفي) ))ة على احتياج) ))ات وتوقع) ))ات الم) ))وظفين‪ ،‬مم) ))ا يس) ))اعد على تحس) ))ين دافعهم‬ ‫●‬

‫وانتاجيتهم‪.‬‬

‫زيادة التكيف مع التغير‪ُ :‬تمكن النظرية الموقفية المنظمة من التكيف بشكل أفضل مع التغيرات في البيئة الخارجية‪،‬‬ ‫●‬

‫من خالل تحليلها وتحديد المخاطر والفرص‪ ،‬وتطوير خطط استراتيجية للتعامل معها‪.‬‬

‫تعزيز التواصل والتعاون‪ُ :‬تش))جع النظري)ة الموقفي)ة على التواص))ل والتع)اون بين مختل)ف أج)زاء المنظم)ة‪ ،‬من خالل‬ ‫●‬

‫التركيز على التفاعل بين العناصر المختلفة‪.‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫تعقيدها‪ :‬قد تكون النظرية الموقفية معقدة وصعبة الفهم‪ ،‬مما قد يجعل تطبيقها صعبًا في بعض األحيان‪.‬‬ ‫●‬

‫ص ))عوبة تطبيقه ))ا في بعض المنظم ))ات‪ :‬ق ))د ال تك ))ون نظري ))ة الموقفي ))ة مناس ))بة لجمي ))ع المنظم ))ات‪ ،‬خاص))ًة المنظم ))ات‬ ‫●‬

‫الصغيرة أو ذات الهياكل التنظيمية البسيطة‪.‬‬

‫تركيزها على الفرد‪ :‬قد ُتركز نظرية الموقفية على الفرد بشكل كبير‪ ،‬مما قد يؤدي إلى إهم))ال احتياج))ات الفري))ق أو‬ ‫●‬

‫المنظمة ككل‪.‬‬

‫صعوبة قياس النتائج‪ :‬قد يكون من الصعب قياس نتائج تطبيق نظرية الموقفية بشكل دقيق‪.‬‬ ‫●‬

‫وبع ))د ذل ))ك ف ))إن نظري ))ة الموقفي ))ة هي إط ))ار نظ ))ري قّيم لفهم القي ))ادة وتحس ))ين كفاءته ))ا‪ .‬على ال ))رغم من بعض التح ))ديات في‬
‫تطبيقها‪ ،‬إال أنها توفر فوائد كبيرة للمنظمات التي ُتطبقها بشكل صحيح‪.‬‬

‫تقييم نظرية اإلدارة اليابانية‪:14‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ 13‬نورث هاوس‪ ،‬بيتر‪" ،‬القيادة‪ :‬نظرية وممارسة"‪ ،‬دار ساج‪ ،2018 ،‬الطبعة السابعة‪ ،‬ص ‪200-180‬‬
‫‪ 14‬السعدني‪ ،‬أحمد‪" ،‬اإلدارة اليابانية‪ :‬فلسفة وتطبيقات"‪ ،‬دار وائل للنشر‪،2000،‬ص ‪.120-100‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اإليجابيات‪:‬‬

‫تحسين اإلنتاجية‪ :‬ساعدت نظرية اإلدارة اليابانية على تحسين اإلنتاجية بش))كل كب))ير في الياب))ان بع))د الح))رب العالمي))ة‬ ‫●‬

‫الثانية‪.‬‬

‫زي ))ادة ج ))ودة المنتج ))ات‪ُ :‬ترك ))ز نظري ))ة اإلدارة الياباني ))ة على الج ))ودة العالي ))ة للمنتج ))ات‪ ،‬مم ))ا أدى إلى س ))معة عالمي ))ة‬ ‫●‬

‫للمنتجات اليابانية‪.‬‬

‫تعزي))ز ال))والء‪ُ :‬تش))جع نظري))ة اإلدارة الياباني))ة على ال))والء للش))ركة من قب))ل الم))وظفين‪ ،‬مم))ا ُيقل))ل من مع))دل دوران‬ ‫●‬

‫الموظفين‪.‬‬

‫تحسين العمل الجماعي‪ُ :‬تركز نظرية اإلدارة اليابانية على العمل الجماعي والتعاون بين الم))وظفين‪ ،‬مم))ا ُيحّس ن من‬ ‫●‬

‫كفاءة العمل‪.‬‬

‫تحفيز اإلبداع‪ُ :‬تشجع نظرية اإلدارة اليابانية على اإلبداع واالبتكار من قبل الموظفين‪.‬‬ ‫●‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫ص))عوبة تطبيقه))ا في بعض الثقاف))ات‪ :‬ق))د ال تك))ون نظري))ة اإلدارة الياباني))ة مناس))بة لجمي))ع الثقاف))ات‪ ،‬خاص )ًة الثقاف))ات‬ ‫●‬

‫الفردية‪.‬‬

‫بطء اتخاذ القرار‪ :‬قد تؤدي بيئة العمل التعاونية في نظرية اإلدارة اليابانية إلى بطء اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫●‬

‫إمكانية استغالل الموظفين‪ :‬قد ُتؤدي سياسة التوظيف الدائم إلى استغالل الموظفين من قبل الشركات‪.‬‬ ‫●‬

‫ع ))دم المس ))اواة بين الجنس ))ين‪ :‬ال ت ))زال هن ))اك بعض التح ))ديات في نظري ))ة اإلدارة الياباني ))ة فيم ))ا يتعل ))ق بالمس ))اواة بين‬ ‫●‬

‫الجنسين‬

‫نظرية اإلدارة اليابانية هي إطار نظ)ري قّيم لفهم اإلدارة وتحس)ين كفاءته)ا‪ .‬على ال)رغم من بعض التح)ديات في تطبيقه)ا‪ ،‬إال‬
‫أنها توفر فوائد كبيرة للمنظمات التي ُتطبقها بشكل صحيح‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫وفي النهاي ))ة ن ))درك أن تط ))بيق نظري ))ات اإلدارة يمث ))ل تح ))دًيا مس ))تمًر ا المنظم ))ات في جمي ))ع القطاع ))ات‪ .‬من خالل اس ))تعراض‬
‫النظري))ات الكالس))يكية والحديث))ة‪ ،‬وتق))ييم أثره))ا على الممارس))ة اإلداري))ة ‪ ،‬ت))بين أن هن))اك حاج))ة ماس))ة لتب))ني نهج ش))امل يجم))ع‬
‫بين أفضل ما في كل منها‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫قائمة المراجع ‪:‬‬

‫عبد الستار إبراهيم‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬مبادئ وأسس‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬

‫جاري ديسلر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪.2003‬‬

‫حديد موفق‪ ،‬اإلدارة‪ :‬المبادئ والنظريات والوظائف‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬

‫ستونر‪ ،‬جيمس‪ ،‬و فريمان‪ ،‬إدوارد‪" ،‬النظريات اإلدارية المعاصرة"‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪.2005 ،‬‬

‫نورث هاوس‪ ،‬بيتر‪" ،‬القيادة‪ :‬نظرية وممارسة"‪ ،‬دار ساج‪.2018 ،‬‬

‫محمد الضاوي‪ ،‬البيروقراطية العربية‪ :‬دراسة تحليلية‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2018 ،‬‬

‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار وائل للنشر‪.2004 ،‬‬

‫محمد عاطف غيث‪ ،‬اإلدارة العلمية‪ :‬مبادئها وتطبيقاتها‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2012 ،‬‬

‫السعدني‪ ،‬أحمد‪" ،‬اإلدارة اليابانية‪ :‬فلسفة وتطبيقات"‪ ،‬دار وائل للنشر‪.2000 ،‬‬