‫مدخل مفهومي لنظريات التنظيم و التسيير‬

‫‪‬‬ ‫‪2021-11-20‬‬

‫مقدمة‬

‫إن اإلدارة بالشكل الذي نعرفه اليوم لم تتضح معالمها إال مع نهاية القرن ‪ 19‬وبداية القرن ‪20‬‬
‫حيث أصبح لإلدارة نظريات وقواعد ومبادئ‪ ،‬يمكن االسترشاد بها في كافة المجاالت اإلداري‪،‬‬
‫وقد حدث هذا التطور في تكوين مالمح اإلدارة استجابة للمشكالت التي ظهرت خاصة مع بداية‬
‫الثورة الصناعية في النصف الثاني من القرن ‪ 18‬وبالتالي يمكن القول‪ ،‬أن اإلدارة كممارسة بدأت‬
‫مع وجود اإلنسان أما اإلدارة كعلم فإنها لم تتبلور بشكل‪ ،‬واضح إال مع بداية القرن ‪.20‬‬

‫أوال‪ .‬مدخل مفهومي لنظريات التنظيم والتسيير‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم النظرية‪:‬‬

‫–تعريف النظرية‪: ‬هناك عدة تعاريف لمفهوم النظرية من بينها‪ :‬تعرّف النظرية‪“ ‬بأنها مجموعة‬
‫من األفكار والمفاهيم المنظمة والمجردة التي تصف وتفسر موضوعا متعلقا بمجال معين‪.“ ‬‬

‫“تعتبر النظريات مجموعة من المفاهيم والمصطلحات واالفتراضات التي تبحث في التفسير‪،‬‬

‫والتنبؤ والتحكم في المتغيرات المختلفة بقصد فهم الظواهر التي هي محل البحث”‪.‬‬

‫فالنظريات اإلدارية تقوم على افتراض عالقة بين نمط السلوك والكفاية اإلنتاجية‪ ،‬هذه النظريات‬
‫(اإلدارية) وافتراضاتها حول اإلنسان وسلوكه تحدد نمط التعامل الواجب إتباعه مع هذا اإلنسان‬
‫لزيادة اإلنتاج وتحسين األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم المنظمة والتنظيم‪:‬‬

‫ا‪-‬مفهوم المنظمة‪:‬‬

‫‪-‬تعريف المنظمة‪:‬‬

‫تعرف مادلين غرافيتز‪ ‬المنظمة بأنها‪ ” :‬تجمع بشري مترب بطرقة عقالنية أي مقصودة وليست‬
‫عفوية من أجل تحديد غايات محددة مسبقا وهي تتصف بتقسيم العمل والسلطة‪،‬‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬وقنوات االتصال المخططة‪ k،‬والمنظمة تخضع للمراقبة حتى ال تحيد عن أهدافها‬
‫المحددة وحتى تحفظ وتحسن فعاليتها واستمرارها”‪.‬‬

‫ويعرف عالم االجتماع إيمتاي إتزيوني المنظمات بأنها‪“ :‬وحدات اجتماعية يكون تكوينها وإعادة‬
‫تكوينها عن قصد بغرض ترقية أهدافها المميزة‪ ،‬والمنظمة تتسم أساسا بتقسيم‪ k‬العمل‬
‫والسلطة‪ k،‬وتتسم أيضا بوجود مركز أو عدة مراكز للقرارات التي تحدد الهدف الذي ينبغي‬
‫للمنظمة أن تحققه كما أنها تقوم بتعويض العمال الذين ال يبذلون المجهود المطلوب منهم‪.‬‬

‫فإيتزيوني يرى بأننا ولدنا في المنظمات ويقصد (المستشفيات) وتلقينا تربيتنا في المنظمات‬
‫(الحضانة – المدرسة…‪ ).‬واألغلبية منا (القسط الكبير) من وجودنا‪ ،‬هو للعمل في‬
‫المنظمات”‪.‬وفي تعريف لـ محمد علي محمد أستاذ علم االجتماع التنظيمي‪:‬‬

‫“المنظمة هي تجمعات محددة البناء تضم أفرادا وجماعات ينقسم بينهم العمل وتتوزع عليهم‬
‫المهام واالختصاصات على نحو يجعل هاته المنظمات‪ ،‬قادرة على إنجاز ما حددته لنفسها من‬
‫أهداف‪ ،‬وتشهد هذه المنظمات حركة دائمة وديناميكية تتمثل في تجدد العضوية‪ ،‬كما تنهض‬
‫على نظام للجزاءات والمكافئات‪ ،‬وتسلسل للسلطة وتفويض لالختصاصات ونظام لالتصال الذي‬
‫هو عصب حياة المنظمة”‪.‬‬

‫ب‪ -‬مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫‪-‬تعريف التنظيم‪:‬‬
 ‫من بين التعاريف التي جاءت لمفهوم التنظيم‪ k‬نجد‪“ :‬التنظيم‪ k‬هو تكوين البناء وتحديد الوظائف‬
‫لتي بها تحقق األهداف المسطرة” ويمكن القول أيضا “بأن التنظيم يتمثل في الكيفية التي‬
‫ترتّب بها مكونات المنظمة المادية والبشرية من أجل تحقيق أهدافها”‪.‬‬

‫وهناك تعاريف لـ مصطفى حجازي في كتابه “االتصال الفعال في العالقات اإلدارية”‪”:‬التنظيم هو‬
‫ذلك الهيكل الذي يحدد السلطات والمسؤوليات وتقسيم‪ k‬العمل والعالقات الوظيفية داخل‬
‫مؤسسة ما‪ ،‬وللتنظيم‪ k‬دوما مستويان‪ :‬األول رسمي يحدد السلطات والمسؤوليات والوظائف‬
‫وغير رسمي أو ضمني وهو عبارة عن شبكة االتصاالت التي تنشأ بين العاملين على أساس‬
‫شخصي‪ ،‬وكل من هذين المستويين له صلة وثيقة بعمليات االتصال وتطورها ونتائجها‪.‬‬

‫النظريات& التنظيم و التسيير&‬

‫‪‬‬ ‫نظرية االدارة العلمية لفريدريك تايلور‬

‫نظرية المباديء االدارية لهنري فايول ‪‬‬
‫النظرية البيروقراطية لماكس فيبر ‪‬‬
‫نظرية العالقات االنسانية اللتون مايو ‪‬‬
‫لماك غريغور ‪ Y‬و ‪ X‬نظرية ‪‬‬
‫نظرية النظم ‪‬‬
‫النظرية الموقفية ‪‬‬
‫‪ Z‬نظرية ‪‬‬
‫االدارة باالهداف ‪‬‬
‫ادار الجودة الشاملة ‪‬‬

‫نظرية االدارة العلمية فريدريك تايلور‬

‫يعتبر‪ ‬فريدريك دبليو تايلور‪ ‬مؤسس الحركة المعروفة باسم‪ ‬المنظمة العلمية للعمل‪ .‬الفكرة‬
‫األساسية للمنظمة هو القضاء على إهدار الوقت والمال وما إلى ذلك في تسيير المؤسسات‬
‫من خالل طريقة علمية‪ .‬ويذكر‪ ‬فريدريك‪ ‬تايلور‪ ‬أن “الهدف الرئيسي‪ ‬لإلدارة‪ ‬يجب أن يكون‬
‫ضمان أقصى قدر من االزدهار‪ ،‬لكل من صاحب العمل والموظف“‪.‬‬

‫نظرية االدارة العلمية والعالقات االنسانية‪:‬‬

‫في الماضي‪ ،‬كان هناك اعتقاد خاطئ بأن الزيادة في اإلنتاج ستؤدي إلى‪ ‬البطالة‪ ،‬حيث تجبر‬
‫بعض أنظمة اإلدارة السيئة العامل على الحد من إنتاجه لحماية مصالحه ألنه عندما يزيد معدل‬
‫عمله‪ ،‬يتمكن صاحب العمل من عدم زيادة راتبه‪ .‬أساليب عمل كهذه من شأنها تضييع جهود‬
‫العمال ‪ .‬الهدف من التنظيم العلمي للعمل هو كسر هذه العقبات واكتشاف أكثر الطرق فعالية‬
‫إلنجاز مهمة ما وتوجيه العمال إليها‪.‬‬

‫بالنسبة لصاحب العمل‪ ،‬ال يعني اإلنتاج األقصى الحصول على أرباح كبيرة قصيرة األجل‪ ،‬ولكن‬
‫تطوير جميع جوانب الشركة إلى مستوى من االزدهار‪ .‬بالنسبة للموظف أقصى قدر من اإلنتاج‬
‫ال يعني الحصول على رواتب عالية فو ًرا‪ ،‬بل التطوير الشخصي للعمل بكفاءة‬
‫وبجودة‪ .‬يميز‪ ‬فريدريك‪ ‬تايلور‪ ‬بين اإلنتاج واإلنتاجية فيقول‪ ” :‬اإلنتاج األقصى هو نتيجة أقصى‬
‫إنتاجية‪ ،‬والتي تعتمد على تدريب كل من صاحب العمل والموظف‪”.‬‬

‫المبادئ األربعة لإلدارة العلمية‪:‬‬

 ‫دراسة علمية للعمل‪: ‬يجب أن يتم تنفيذها من قبل فريق من المتخصصين ؛‪ ‬ستؤدي‬ ‫‪.1‬‬
‫هذه الدراسة إلى إنشاء مكتب أو خدمة خاصة بأساليب العمل‪ ‬على أساسها ‪ ،‬يتم‬
‫تحديد عمليات التشغيل األكثر اقتصادا وسيتم تحديد حجم العمل الذي يتعين على‬
‫العامل إنجازه حتى يتم وضعه في ظروف مثالية ؛‪ ‬إذا نجح العامل في الوصول إلى هذا‬
‫الحجم‪ ،‬فسيتعين عليه الحصول على راتب مرتفع‪k.‬‬
‫االختيار العلمي وتدريب العاملين‪: ‬يوصي تايلور باالختيار المنهجي للعاملين بنا ًء‬ ‫‪.2‬‬
‫على المهارة ويعتبر أن كل عامل يجب أن يكون ممتا ًزا لوظيفة واحدة على األقل‪.‬‬
‫التثقيف والتنمية العلمية للعاملين‪ :‬يتعلق بالعاملين الذين يطبقون‪ k‬اإلدارة العلمية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التعاون بين اإلدارة والعمال‪“ :‬يكون العمل والمسؤولية عن العمل مقسمان‬ ‫‪.4‬‬
‫بالتساوي تقريبا بين اإلدارة‪ ‬والعاملين“‪k.‬‬

‫نظرية االدارة العلمية فريدريك تايلور‬

‫يقصد‪ ‬فريدريك‪ ‬تايلور‪ ‬بالمنهج العلمي‪ ‬في‪ ‬نظرية االدارة العلمية‪ ‬المراقبة والقياس‬
‫المنهجيين‪  .‬يغطي عمل رئيس العمال وظائف مختلفة ‪ ،‬ولكي يتم عمله بشكل جيد ‪ ،‬يجب‬
‫تقسيم عمله بين عدة متخصصين ‪ ،‬مما يعني التخلي عن مبدأ وحدة‬
‫القيادة‪ .‬يسمي‪ ‬فريدريك‪ ‬تايلور‪ ‬هذا النظام باإلدارة الوظيفية‪  .‬يصوغ تايلور بذلك مبدأ اإلدارة‬
‫عن طريق االستثناءات‪ :‬يجب أال تغطي عالقات اإلنتاج أكثر من تلك التي ال تحترم‬
‫المعايير‪ .‬يفترض‪ ‬تايلور‪ ‬أن طريقته تنطبق على جميع األنشطة البشرية‪ ،‬بما في ذلك‬
‫إدارة‪  ‬المنازل والمزارع والشركات والمؤسسات الدينية والجامعات والكليات‬
‫والمدارس والمؤسسات التربوية الرسمية وغير الرسمية والهيئات& الحكومية‪ ،‬حيث‬
‫يتم تطبيق هذه المبادئ بشكل كامل‪ .‬لم تؤثر مبادئ‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬على هذه‬
‫المجاالت المتنوعة فحسب‪ ،‬بل عملت‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬باعتبارها نقطة مرجعية‬
‫مفاهيمية فيما يتعلق بالحركات اإلصالحية والقيادة المدرسية‪.‬‬

‫أساسيات‪ ‬نظرية‪ ‬اإلدارة العلمية‬
‫حسب‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬يجب أن يكون الغرض الرئيسي‪ ‬لإلدارة‪ ‬هو ضمان أقصى قدر‬
‫من االزدهار لصاحب العمل‪ ،‬إلى جانب أقصى قدر من االزدهار لكل موظف‪ .‬تستخدم عبارة‬
‫“أقصى قدر من االزدهار” للداللة على أرباح كبيرة للشركة وتطوير كل فرع من فروع األعمال‬
‫ما‪ .‬أما عبارة أقصى قدر من‬
‫إلى أعلى درجات الكمال ‪ ،‬بحيث يمكن أن يكون االزدهار دائ ً‬
‫االزدهار لكل موظف فتعني أج ًرا أعلى مما يتلقاه ‪ ،‬وتطوره إلى حالته القصوى من الكفاءة التي‬
‫تمكنه من أداء العمل األنسب لقدرته الطبيعية‪.‬‬

‫كان يعتقد لزمن طويل أن المصالح األساسية للموظفين وأرباب العمل‬

‫متضاربة‪  .‬تستند‪ ‬نظرية‪ ‬اإلدارة العلمية‪ ‬إلى قناعة بأن المصالح الحقيقية لكليهما متطابقة‪،‬‬
‫وأن االزدهار لصاحب العمل ال يمكن أن يوجد إال إذا كان مصحوبًا باالزدهار للموظف‪ .‬لكن ال يمكن‬
‫تحقيق أكبر ازدهار دائم للعامل‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع أكبر ازدهار لصاحب العمل‪ ،‬إال عندما يتم‬
‫عمل المؤسسة بأقل قدر من اإلنفاق المشترك للجهد البشري والمواد الخام وما إلى ذلك‪ .‬ال‬
‫يمكن أن يوجد أكبر ازدهار إال نتيجة لزيادة إنتاجية الرجال واآلالت في المؤسسة‪ ،‬عندما ينتج‬
‫كل رجل وكل آلة أعلى إنتاج ممكن‪.‬‬

‫قيود اإلنتاج‬

‫يمكن مضاعفة إنتاج كل رجل وكل آلة من خالل مكافحة بطء العمل و “محاكاة العمل”‪ ،‬ومن‬
‫خالل تنسيق العالقات بين صاحب العمل والموظف بطريقة تجعل كل عامل يعمل على أفضل‬
‫وجه وبأسرع وقت ممكن‪ .‬يكون ذلك تحت التوجيهات و بمساعدة اإلدارة‪.‬‬
 ‫إن التخلص من “محاكاة العمل” واألسباب المختلفة لبطء العمل من شأنه أن يقلل من تكلفة‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ويوسع السوق الداخلي والخارجي‪  .‬وهذا من شأنه أن يضمن أجوراً أعلى ويجعل من‬
‫الممكن تقليل ساعات العمل وتحسين ظروف العمل والمعيشة‪.‬‬

‫حسب‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬لفريدريك تايلور ‪ ،‬فإن أهم األسباب التي تدفع العمال إلى بطء‬
‫العمل أو تعيقهم عن بلوغ ذروة إنتاجهم هي‪:‬‬

‫األفكار الخاطئة‪ : ‬يعتقد بعض الموظفين أن الزيادة المادية في إنتاج كل عامل أو كل‬ ‫‪‬‬
‫آلة ستؤدي إلى خروج عدد من الرجال عن العمل‪.‬‬
‫ضعف‪ ‬نظم إدارة الموظفين‪ :‬والتي تجبر كل عامل على التظاهر بالعمل‪ ،‬لحماية‬ ‫‪‬‬
‫مصالحه‪.‬‬
‫األساليب التجريبية‪ :‬التي يتم تطبيقها في جميع المهن والتي تتسبب في إهدار‬ ‫‪‬‬
‫جهد العمال‬

‫نجحت‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬من إيجاد مجموعة من العناصر التي لم تكن موجودة في‬
‫الماضي؛‪  ‬تتلخص هذه العناصر في مناهج إيجاد المعرفة التي يتم جمعها وتحليلها وتجميعها‬
‫وتصنيفها في قوانين وقواعد تشكل منهجا علميًا‪ .‬بالمقابل‪ ،‬أثمرت هذه‪ ‬نظرية اإلدارة‬
‫العلمية‪ ‬وتطبيقاتها المختلفة بتغيير في الموقف المتبادل للعمال واإلدارة‪ .‬وينتج عن هذا التغيير‬
‫تقسيم جديد للواجبات بين الطرفين وتعاون ودي يستحيل الحصول عليه في ظل فلسفة نظام‬
‫اإلدارة القديم‪.‬‬

‫نظرية‪ ‬اإلدارة العلمية‪ :‬ترتكز على مبادئ أساسية تتلخص في العلم‪.‬؛‪ k‬االنسجام؛ التعاون؛‬

‫االداء العالي؛ تدريب كل موظف حتى يصل ألكبر قدر من الكفاءة واالزدهار‪ .‬تنطبق هذه المبادئ‬
‫على كافة البشر‪ ،‬فحسب‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬كل الناس يومكن أن ينتجوا أكثر‪  .‬في نفس‬
‫الوقت ‪ ،‬تؤدي زيادة إنتاجية كل فرد‪ ‬إلى ازدهار أكبر في جميع أنحاء البالد‪.‬‬

‫تعني‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ‬أيضا ألصحاب العمل والعمال السعي إلى القضاء على جميع‬
‫أسباب الخالفات‪  .‬سيكون تحديد المهام اليومية الموكلة إلى كل موظف مسألة تحقيق علمي ‪.‬‬
‫بناءا على هذا ‪ ،‬يمكن أن تتوقف ممارسات محاكاة العمل ‪ .‬بالمقابل‪ ،‬تؤدي زيادة المكافئات‬
‫المالية للعمال إلى القضاء على قضية األجور التي شكلت طويال مصدرا للخالفات‪  .‬من شأن‬
‫التعاون الوثيق والحميم واالتصال الشخصي بين اإلدارة والعمال أن يقلل من الخالفات واالستياء‪.‬‬

‫نظرية المبادئ اإلدارية ‪Theory of Administrative Principles‬‬

‫أحد علماء اإلدارة الكالسيكية‪ ،‬وأصل عمله كمهندس )‪:Henri Fayol‬بالفرنسية( هنري فايول‬
‫تعدين‪ .‬كان فرنسي‪ ،‬وولد بإسطنبول عام ‪ 1841‬ومات بباريس ‪1925‬م‪ .‬عمل مديراً تنفيذياً‬
‫لشركة صناعية صغيرة في فرنسا‪ ،‬ومن خاللها نال خبرته العملية التي قادته إلى النجاح في‬
‫مجال اإلدارة الصناعية‪ ،‬وعمل على تطوير منهجية النظرية اإلدارية‪ ،‬ووثق ذلك في كتابه‬
‫‪ .‬المشهور اإلدارة العامة والصناعية عام ‪1916‬م‬

‫‪ :‬من إنجازاته‬
‫‪.‬تصنيف النشاطات اإلدارية لست مجموعات‪ :‬فنية وتجارية ومالية واألمن ومحاسبية وإدارية‪ * ‬‬
‫خلقية‪ k،‬ثقافية‪ * ،‬‬‫تحديد مهارات وصفات إدارية يستلزم وجودها بالمدير‪ :‬جسدية‪ ،‬عقلية‪ُ k،‬‬
‫‪.‬وفنية‬
‫تصنيف وظائف اإلدارة إلى خمسة وظائف هي‪ :‬تنبؤ‪ ،‬تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ k،‬إصدار األوامر (قيادة)‪ * ،‬‬
‫‪.‬تنسيق‪ ،‬رقابة‬
‫تطوير مبادئ اإلدارة بشكل عالمي حيث اقترح أربعة عشر مبدئاً لإلدارة ما يزال مفيد‪ * ‬‬
‫‪.‬استخدامها في اإلدارة الحديثة (نظرية المبادئ اإلدارية)‬
 ‫‪ Theory of Administrative Principles‬نظرية المبادئ اإلدارية‬
‫‪ ‬‬
‫هي النظرية اإلدارية التي قدمها العالم الفرنسي هنري فايول‪ ،‬والذي عرّف اإلدارة بقوله أن‬
‫‪.‬تمارس اإلدارة معناه أن تتنبأ وأن تخطط وأن تصدر األوامر وأن تنسق وأن تراقب‬

‫المبادئ اإلدارية التي اقترحها هنري فايول‬

‫‪:‬تقسيم العمل‪1.‬‬
‫‪ ‬‬
‫التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة‬
‫‪.‬المخرجات‪ .‬وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول‬

‫‪:‬السلطة‪2.‬‬
‫‪ ‬‬
‫إن إعطاء األوامر والصالحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة‪ ،‬والسلطة متأصلة في‬
‫‪.‬األشخاص والمناصب‪ ,‬فال يمكن تصورها كجزء من المسؤولية‬

‫‪:‬الفهم‪3.‬‬
‫‪ ‬‬
‫تشمل الطاعة والتطبيق والسلوك والعالمات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين‪k.‬‬
‫هذا العنصر مهم جداً في أي عمل‪ ،‬من غيره ال يمكن ألي مشروع أن ينجح‪ ،‬وهذا هو دور‬
‫‪.‬القادة‬

‫أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪(Read more)  ‬‬

‫‪:‬وحدة مصدر األوامر‪4.‬‬

‫‪ ‬‬
‫يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط‪ .‬بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد‬
‫‪.‬أفضل من االزدواجية في األوامر‬

‫‪:‬يد واحدة وخطة عمل واحدة‪5.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪.‬مشرف واحد بمجموعة من األهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس األهداف‬

‫‪:‬إخضاع االهتمامات الفردية لالهتمامات العامة‪6.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪.‬إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن ال يطغى على اهتمامات المنظمة‬

‫‪:‬مكافآت الموظفين‪7.‬‬
‫‪ ‬‬
‫قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل‪ .‬ومستوى‬
‫الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة‪ .‬وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل‪:‬‬
‫‪.‬تكاليف الحياة‪ ،‬توفر الموظفين‪ k،‬والظروف العامة للعمل‬

‫‪:‬الموازنة بين تقليل وزيادة االهتمامات الفردية‪8.‬‬

‫‪ ‬‬
‫هنالك إجراءات من شأنها تقليل االهتمامات الفردية‪ .‬بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها‪ .‬في كل‬
‫‪.‬الحاالت يجب الموازنة بين هذين األمرين‬

‫‪:‬قنوات االتصال‪9.‬‬
‫‪ ‬‬
‫السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى األعلى لألدنى تسمى “الخطوط الرسمية لألوامر”‪.‬‬
‫والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة‪ k,‬فعليهم االتصال من خالل القنوات الموجودة‬
‫فيها‪ .‬وباإلمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقية للمشرفين‪ k‬لتجاوزها‪ .‬وتتم‬
‫‪.‬الموافقة بينهم على ذلك‬

‫‪:‬األوامر‪10.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪.‬الهدف من األوامر هو تفادي الهدر والخسائر‬

‫‪:‬العدالة‪11.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪.‬المراعاة واإلنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع األشخاص في السلطة‬

‫‪:‬استقرار الموظفين‪12.‬‬
‫‪ ‬‬
‫يقصد باالستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل آلخر‪ .‬ينتج عن تقليل نقل‬
‫‪.‬الموظفين من وظيفة ألخرى فعالية أكثر ونفقات أقل‬

‫‪:‬روح المبادرة‪13.‬‬
‫‪ ‬‬
‫يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة‬
‫المستويات‪ .‬فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثير من المدير الغير قادر‬
‫‪.‬على ذلك‬

‫‪:‬إضفاء روح المرح للمجموعة‪14.‬‬

‫‪ ‬‬
‫في الوحدات التي بها كثرة من العمال على المدراء تعزيز روح األلفة والترابط بين الموظفين‪k,‬‬
‫‪.‬ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف‬

‫نظرية البيروقراطية ‪ /‬ماكس فيبر‬

‫يعتبر الكاتب الفرنسي “ديغورنيه” أول من استخدم مصطلح البيروقراطية سنة ‪ ،1745‬و هي‬
‫مؤلفة من قسمين‪ k:‬بيرو وتعني المكتب‪ k،‬و كراسي بمعنى حكم‪ .‬أي الذين يمارسون الحكم من‬
‫خالل المكاتب و الوظائف اإلدارية أو سلطة‪ ،‬قوة المكتب‪ .‬أما معناها االصطالحي فتعني ذلك‬
‫التنظيم‪ k‬اإلداري الضخم الذي يتسم بتقسيم‪ k‬األعمال وتوزيعها في شكل واجبات رسمية محددة‬
‫على الوظائف‪ ،‬حيث يتم تنظيم العالقات و السلطات بينها بأسلوب هرمي لتحقيق أكبر قدر من‬
‫الكفاية اإلدارية إلنجاز أهداف التنظيم‪k.‬‬

‫نموذج ماكس فيبر ‪:Max Weber‬‬

‫ماكس فيبر ‪ ،1920-1864‬عالم اجتماع ألماني‪ ،‬فيلسوف‪ ،‬فقيه قانوني‪ ،‬متخصص في االقتصاد‬
‫السياسي‪،‬كان مهتما بدراسة اإلدارة العامة في مؤسسات الدولة‪ ،‬اشتهر بالنظرية‬
‫البيروقراطية و كتابه األكثر شهرة “األخالق البروتستانتية و روح الرأسمالية”‪.‬‬
 ‫أسس لبروز نظرية علمية في دراسة ظاهرة التنظيم و البحث في السبل األكثر فعالية‪ ،‬والتي‬
‫تزامنت مع مجموعة من التحوالت في انتقال المجتمعات من النشاط الزراعي إلى بناء المصانع‬
‫الكبيرة التي أطلق عليها البيروقراطية ليصف بها عمل الجهاز اإلداري وكيفية تأثيره على سلوك‬
‫و أداء العمال‪ ،‬و بمعنى آخر كيف يمكن الوصول إلى تحقيق الفعالية في مجال التنظيم والتي‬
‫حسب فيبر تتحقق من خالل تطبيق البيروقراطية والتي تعني النموذج المثالي للتنظيم حيث‬
‫تصف ما يجب أن يكون عليه سلوك الفرد داخل المؤسسة و يتحقق ذلك من خالل تقسيم‬
‫العمل و التخصص كقاعدة أساسية لتحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬و توزيع السلطة إضافة إلى‬
‫مجموعة من الخصائص تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫–‪         ‬تقسيم العمل و التخصص‪.‬‬

‫–‪         ‬هيكلة هرمية تحدد السلطة و االتصاالت من األعلى إلى األسفل‪.‬‬

‫–‪         ‬العالقات بين العمال تأخذ الطابع الرسمي‪.‬‬

‫–‪         ‬االلتحاق بالوظيفة على أساس المعرفة العلمية و القدرات التسييرية‪.‬‬

‫–‪         ‬مجموعة من القواعد و اللوائح التي توضح مجرى كل عملية إدارية‪.‬‬

‫–‪         ‬مجموعة الضوابط المحددة للواجبات و المسؤوليات لكل وظيفة في الهرم التنظيمي‪.‬‬

‫–‪         ‬االهتمام بالتوثيق وتنظيم السجالت وحفظ المستندات‪.‬‬

‫–‪         ‬دفع مرتبات و تعويضات عادلة للعاملين‪.‬‬

‫–‪         ‬اعتبار اإلدارة مهنة دائمة تحتاج للتدريب المستمر‪.‬‬

‫–‪         ‬الالشخصية في اتخاذ القرارات منعا ألي تأثير على األداء التنظيمي‪.‬‬

‫وحسب فيبر تسمح هذه األسس بالوصول إلى أعلى مستوى من الفعالية التنظيمية من خالل‬
‫الدقة و السرعة و االستقرار و االستمرارية و الوضوح مع الخضوع الكامل للرؤساء الذين يتمتعون‬
‫بالسيطرة القانونية‪.‬‬

‫أنواع السلطات حسب فيبر‪ :‬يميز فيبر بين ‪ 3‬أنواع من السلطات و التي تعبر أيضا عن أشكال‬
‫تنظيمية ممكنة‪ ،‬و تتمثل في‪:‬‬

‫أ‌‪       -‬الشكل الكارزمتي‪ :‬و الذي يؤسس على الخصائص الفردية و الخارقة للمسير‪ ،‬و في هذا‬
‫الشكل فإن بقاء التنظيم‪ k‬يتوقف على مدى إمكانية تعويض هذا النوع من المسيرين و التي‬
‫تكون من األشياء النادرة و التي ارتبطت بنظريات القيادة‪.‬‬

‫ب‌‪ -‬الشكل التقليدي‪ :‬يقوم على أساس التقاليد و األعراف االجتماعية السائدة‪ ،‬و المسير‬
‫يملك سلطة مرتبطة بالمكانة االجتماعية التي ورثها‪.‬‬

‫ت‌‪ -‬الشكل العقالني‪ :‬و التي يكتسبها المسير من القواعد و اإلجراءات المسماة بالبيروقراطية‪،‬‬
‫وتمارس السلطة بواسطة إجراءات غير شخصية‪.‬‬

‫نقد النظرية البيروقراطية‪:‬‬

‫–‪         ‬إهمال الفرد ومعاملته كآلة مما يؤدي إلى انخفاض الكفاءة‪.‬‬

‫–‪         ‬البيروقراطية تعالج التنظيم على أنه نظام مغلق وليس نظاما مفتوحا‪ ،‬يؤثر في البيئة و‬
‫يتأثر بها‪.‬‬

‫–‪         ‬التركيز في تطبيق‪  ‬الرقابة و اإلشراف يؤدي إلى زيادة احتمال محاولة االنحراف عن‬
‫القواعد و المعايير‪.‬‬

‫–‪         ‬االلتزام الشديد بالهرمية و الرسمية و السلطة جميعها مظاهر تؤدي إلى الجمود و‬
‫عدم المرونة‪.‬‬

‫–‪         ‬التركيز على العقالنية و اآللية يؤدي إلى فشل المنظمات في التعامل مع السلوك‬
‫االنساني‪.‬‬

‫ورغم جملة االنتقادات الموجهة للنظرية إال أنها تملك ميزة أساسية تكمن في كفاءتها الفنية‬
‫ودقتها الكبيرة‪ ،‬و في الرقابة العميقة …‬

‫نظرية العالقات االنسانية اللتون مايو‬

‫يمكن تعريف‪ ‬نظرية العالقات اإلنسانية إلتون مايو‪ ‬على أنها ” كيفية التنسيق بين جهود‬
‫األفراد المختلفين من خالل إيجاد جو عمل يحفز على األداء الجيد والتعاون بين األفراد بهدف‬
‫الوصول إلى نتائج أفضل بما يضمن اشباع رغبات األفراد االقتصادية والنفسية واالجتماعية”‬

‫متى ظهرت مدرسة العالقات اإلنسانية؟‬

‫تركز اهتمام المدراء منذ بداية‪ ‬حركة االدارة العلمية‪ ‬على النواحي الفنية (ترتيب منطقة‬
‫العمل ودراسة الحركة والزمن واالنتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف اإلنسانية التي‬
‫تؤثر على االنتاج‪ .‬وبعد‪ ‬الحرب العالمية الثانية‪ ‬عام ‪1944‬م بدأ كثير من المدراء يكتشفون بأن‬
‫العامل هو انسان له شخصيته المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن كثيرا‬
‫من‪ ‬إشكاليات العمل‪ ‬تستلزم حلوال ً انسانية قد ال يجدي معها الحلول الفنية‪.‬‬

‫نظرية العالقات اإلنسانية إلتون‪ ‬مايو‪ ‬ما الهدف منها؟‬

‫لمدرسة العالقات اإلنسانية‪ ‬هدفان واضحان وهما‪:‬‬

‫فهم السلوك اإلنساني‬ ‫‪‬‬

‫تحسين السلوك اإلنساني‬ ‫‪‬‬
‫إخضاع السلوك اإلنساني‪ ‬للمنهج العلمي في البحث‪ ‬وذلك بناء على أن‪ ‬السلوك‬
‫اإلنساني‪ ‬هو سلوك منتظم وقابل للقياس العلمي وذلك بناء على دالالت واضحة أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬ظواهر‪ ‬السلوك االنساني واالجتماعي‪ ‬ليست ظواهر عشوائية‪.‬‬

‫لذلك فإن االفراد المتشابهون في خصائصهم يميلون إلى التصرف بطرق‬ ‫‪‬‬
‫متشابهة عندما يواجهون مواقف شبيهه‪.‬‬

‫نظريات وتجارب‪ ‬مدرسة العالقات االنسانية‪ ‬في ادارة‬

‫االعمال‪:‬‬
‫أو ما يسمى أحياناً‪ ‬مدرسة العالقات االنسانية في الفكر االداري‪ ‬وسيتم استعراض‬
‫واحدة من أهم‪ ‬النظريات&‪  ‬والتجارب في هذا المجال‬

‫” نظرية التون مايو “‪ ‬تجارب الهاوثورن‬

‫وهي‪ ‬نظرية‪ ‬مبنية على‪  ‬مجموعة تجارب هدفت إلى معرفة العالقة بين ظروف العمل المادية‬
‫وإنتاجية العمال حيث‪ ‬أبرز‪ ‬إلتون مايو‪ ‬أهمية‪ ‬العالقات اإلنسانية‪ ‬والتواصل بين اإلدارة وبين‬
‫العاملين في‪ ‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬فكلما تواصلت اإلدارة مع العاملين ومشاركتها في حل‬
‫مشاكلهم كلما دفع ذلك العاملين إلى بذل جهد أكبر بما يؤدي إلى زيادة إنتاجيتهم‪ ،‬وقد‬
‫‪:‬قام‪ ‬إلتون مايو‪ ‬ببعض التجارب منها‬

‫حاول مايو دراسة الزيادة في‪ ‬معدل دوران العمل‪ ،‬ففي أحد المصانع األمريكية في فيالدلفيا‬
‫وجدت إدارة المصنع أن معدل دوران العمل في أحد األقسام مرتفع جدا بالنسبة لمعدل الدوران‬
‫في األقسام األخرى فوجد‪ ‬إلتون مايو‪ ‬كثرة الشكاوى بسبب التعب بسبب ساعات العمل‬
‫الطويلة حيث كان العامل يعمل عشر ساعات يوميا وخمسة أيام في األسبوع‪ ،‬وال يرتاح خالل‬
‫ساعات العمل إال ‪ 45‬دقيقة ليتمكن من تناول الطعام‪ ،‬وكان العمل يتطلب أن يقف العامل على‬
‫قدمه‪.‬‬

‫وقد قام‪ ‬إلتون مايو‪  ‬في هذه التجربة على مجموعة من العمال حيث أعطاهم فترات للراحة‬
‫خالل العملي اليومي‪ ،‬وكذلك تمت أخذ آراء باقي العمال للتعرف على الحلول الممكنة‬
‫لمشاكلهم في العمل‪ ،‬ونتيجة لذلك فقد زادت إنتاجية العامل مما أدى إلى زيادة دخلهم‪ ،‬ثم‬
‫ألغى هذا النظام فوجد انخفاض إنتاجية العامل ‪ ،‬ومع إعادة التجربة رجعت إنتاجية العمال إلى‬
‫التحسن مرة أخرى‪ ،‬ومع مشاركة مدير المصنع بدال من المشرف ومناقشة العمال في أمر‬
‫فترات الراحة شعر العمال باهتمام اإلدارة بمشكلتهم وأثر ذلك على الروح المعنوية والذي‬
‫انعكس في شكل زيادة في اإلنتاج‪.‬‬

‫قام‪ ‬إلتون مايو‪ ‬بتجربة في مصنع‪ )Hawthorn( ‬تجارب الهاوثورن&‪ : ‬حيث قام بدراسة ظروف‬

‫العمل مع التركيز على ظروف اإلضاءة وأثر ذلك على اإلنتاجية‪ ،‬ثم توسعت أهدافه لتشمل أثر‬
‫التعاون بين المجموعات على اإلنتاجية‪.‬‬

‫وكان لتلك التجارب أهمية كبيرة حيث قام مايو بتقسيم‪ k‬العمال إلى مجموعتين‪ ،‬وقام بتحسين‬
‫اإلضاءة بالنسبة إلحدى تلك المجموعات فوجد زيادة في اإلنتاجية مع كل تحسين لإلضاءة‪،‬‬
‫لكنه وجد أن هذا التحسن يصاحبه تحسن مقابل في إنتاجية المجموعة التي تعمل في نفس‬
‫ظروف العمل‪ ،‬ثم عكس اتجاه التجربة حيث أخذ يخفض في اإلضاءة ولكنه وجد أن اإلنتاجية‬
‫استمرت في الزيادة للمجموعتين‪.‬‬

‫ثم قام‪ ‬إلتون مايو‪  ‬بتجربة أخرى تركز على فترات الراحة‪ ،‬حيث قام بتطبيق فترات راحة ودرس‬
‫أثر ذلك على اإلنتاجية وجد‪ ،‬ومع إلغاء فترات الراحة والعودة للنظام القديم وجد أن اإلنتاجية لم‬
‫تنخفض‪.‬‬

‫وبالتالي استنتج‪ ‬إلتون مايو‪ ‬أن‪ ‬اإلنتاجية ال تتوقف على بيئة العمل فقط‪ ،‬وأن الزيادة في‬
‫اإلنتاجية تأثرت بعوامل أخرى مثل اهتمام اإلدارة ومشاركة العاملين في مشاكلهم وكل تلك‬
‫العوامل قد روعت في التجربة‪ ،‬فإذا كان تحسين ظروف العمل قد ساعد على‪ ‬زيادة‬
‫اإلنتاجية‪  ‬فإن العامل األهم تمثل في العالقات االجتماعية خصوصا بين اإلدارة والعمال‪ ،‬وكذلك‬
‫توصل‪ ‬إلتون مايو‪  ‬إلى أنه البد من وجود الحوافز المادية والمعنوية كما أشار إلى أهمية‬
‫الجماعات غير الرسمية في‪ ‬زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫خالصة التجارب‪:‬‬
‫العامل ليس أداة طيعة في يد اإلدارة تحركه كيفما شاءت‬ ‫‪‬‬
‫تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها العامل على جوانب عديدة من سلوكه‬ ‫‪‬‬
‫عالقة العامل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط‪ k‬ومعنوياته مهمة للغاية‬ ‫‪‬‬
‫أن هناك أنواع متباينة من اإلشراف على العاملين‪ ،‬وأكثرها فعالية تلك التي تعتمد على‬ ‫‪‬‬
‫إشراك العاملين في اتخاذ القرارات‬

‫أهم الفوائد التي تم الحصول عليها من تجارب‬

‫هاوثورن ‪:‬‬
‫إن هذه التجارب قد أثرت الفكر اإلداري بعدد من الفروض واآلراء واألفكار التي أسهمت‬ ‫‪.1‬‬
‫في دراسة وتفهم المواقف اإلنسانية والسلوكية في محيط األعمال‪.‬‬
‫أن هذه التجارب قد مهدت السبيل لظهور منهج جديد في التفكير‪ ،‬وهو المنهج‬ ‫‪.2‬‬
‫السلوكي الذي يمكن من خالله اكتشاف‪ ‬المشكالت اإلنسانية‪ ‬المعقدة والتعرف‬
‫على أساليب عالجها‪.‬‬
‫أن هذه التجارب قد ساعدت في إلقاء الضوء على المتطلبات األساسية الواجب توافرها‬ ‫‪.3‬‬
‫لخلق التعاون الفعال بين اإلدارة والعمال‪ ،‬فالعمال ليسوا أفراداً منعزلين بعضهم عن‬
‫البعض اآلخر وال يمكن النظر إليهم كوحدات متفرقة‪ k،‬فهم يشكلون جماعة واحدة‪،‬‬
‫وبتعاونهم وتضافرهم وحماسهم في عملهم يتحقق الهدف الذي يسعى إليه التنظيم‪k‬‬
‫ظهرت ألول مرة إدارة مهمة في المشروعات تسمى ”‪ ‬إدارة األفراد والعالقات‬ ‫‪.4‬‬
‫اإلنسانية” تتولى االهتمام بحسن استخدام‪ ‬الموارد البشرية‪ ‬المتاحة والعمل على‬
‫رفاهيتها وحل‪ ‬مشكالت العاملين‪ ،‬بل وصل األمر إلى وجود أقسام‪ ‬للتحليل‬
‫النفسي‪ ‬داخل هذه اإلدارات‪.‬‬
‫بدأت اإلدارة تعترف بحق العاملين في الحصول على إجازات سنوية وبدأت ساعات العمل‬ ‫‪.5‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األسبوعية تنخفض تدريجيا حتى وصلت اآلن إلى أربعين ساعة أسبوعيا في معظم دول‬
‫العالم‪.‬‬
‫بدأ االعتراف بحقوق العمال في‪ ‬الرعاية الصحية والنفسية واالجتماعية‪ ‬فتقررت‬ ‫‪.6‬‬
‫وجبات العاملين “خاصة في المصانع والمناجم” وساعة للراحة وتقرر عالج العاملين‬
‫مجاناً ورعايتهم صحياً والتأمين عليهم‪k.‬‬
‫بدأ تدريب الرؤساء والمشرفين على مراعاة أصول‪ ‬العالقات اإلنسانية‪ ‬والمعاملة‬ ‫‪.7‬‬
‫الحسنة للعاملين معهم حتى ترتفع روحهم المعنوية وتزيد قابليتهم للتعاون‪.‬‬

‫لدوجالس ماك عريغور ‪y‬و ‪ x‬نظرية‬

‫ركز دوجالس ماكجروجر على أهمية فهم العالقة بين الدافعية وفلسفة الطبيعة البشرية‪ ،‬وقد‬
‫بنى نظريته على أن معظم المديرين يميلون إلى وضع االفتراضات عن العاملين معهم‪ ،‬واختيار‬
‫األسلوب المناسب لدفعهم من خاللها‪ ،‬وبنا ًء على هذه االفتراضات فقد قسم ماكجروجر‬
‫حتى ال يحكم على المضمون إذا كان“ )‪ (x,y‬العاملين إلى مجموعتين‪ k‬أطلق عليهم الرمزين‬
‫جيدا أو رديئا أو متششددا أو متساهال‪ ،‬و إنما ألنهما يمثالن موقفين‪ k‬مختلفين وحدد لكل منهما‬
‫المالمح الرئيسية نعرضها كاآلتي‬
‫‪ X :‬نظريــة‬
‫‪ .‬اإلنسان كسول بطبيعته و ال يحب العمل ‪1.‬‬
‫‪.‬خامل و ال يريد المسؤولية في العمل ‪2.‬‬
‫‪.‬يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده و يوجهه و يشرح له ماذا يعمل ‪3.‬‬
‫العقاب أو التهديد بالعقاب من الوسائل األساسية لدفع االنسان على العمل ‪ ،‬أي أن ‪4.‬‬
‫‪.‬االنسان إنما يعمل خوفا من العقاب و ليس حبا في العمل‬
‫البد من الرقابة الشديدة و الدقيقة على اإلنسان لكي يعمل حيث ال يؤتمن الفرد على شئ ‪5.‬‬
 ‫‪.‬هام دون الرقابة‬
‫‪.‬أن األجر و المزايا المادية األخرى هي أهم حوافز العمل ‪6.‬‬
‫هي امتداد لفلسفة‪ k‬العصا و الجزرة التي قامت عليها النظرية التقليدية في ” ‪ x‬هذه الفلسفة‪k‬‬
‫اإلدارة حيث أن اإلدارة هي التي تملك التحكم في مختلف العمليات من توظيف و أجور و تدريب‬
‫و مكافآت… و هي جميعها ال تخرج عن كونها الجزرة التي يسعى العامل للحصول عليها مقابل‬
‫أدائه لعمله ‪ ،‬في حين أن التراخي في األداء يحول هذه العمليات إلى عصـا تستخدمها اإلدارة‬
‫”‪.‬للضغط على األفراد‬
‫و هذه النظرة الظالمة لسلوك اإلنسان كانت هي الشائعة في اإلدارة التقليدية إلى أن أثبتت‬
‫‪.‬العلوم االجتماعية بطالنها كنتيجة لتجاربها الكثيرة حول سلوك الفرد و الجماعات‬

‫كتاب إدارة الجودة الشاملة‪ :‬الموارد البشرية واألداء المؤسسي‪(Read more)  ‬‬

‫و التي وتصف ‪ x‬تخالف هذه النظرية أوال تلك االقتراحات في السلوك البشري و التي وردت في نظرة ‪ Y :‬نظريــة‬
‫المورد البشري بصفات ظالمة ليست من طبيعته تللك النظرية التي تنكرت للجانب اإلنساني في اإلنتاجـ و تناست دوافع‬
‫‪.‬العاملين نحو العمل و التي تشكل أساس السلوك االنساني‬
‫إن هذه النظرية إلى جانب إيمانها بدوافع العمل و حاجات العمال ‪ ،‬فإنها تحاول تقديم افتراضات أخرى تفسر بعض‬
‫مظاهر السلوك اإلنساني و هي‬
‫إن الجهد الجسمي و العقلي الذي يبدله العامل في العمل هو شيء طبيعي كاللعب و الراحة ‪‘ .‬ن العمل ( معتمدا على ‪1.‬‬
‫ظروف يمكن مراقبتها) يمكن أن يكون مصدر رضا و لذلك سوف يتم إنجازه و بشكل تطوعي‪ ،‬كما يمكن أن يكون‬
‫‪.‬مصدر عقوبة و بذلك يتم تجنبه إذا كان ذلك ممكنا‬
‫إن الرقابة الخارجية و التهديد بالعقاب ليسا الوسيلة الوحيدة التي تدفع العاملين لبذل الجهد من أجل تحقيق األهداف ‪2.‬‬
‫‪.‬التنظيمية ‪ ،‬إذ أن العامل سوف يقوم بممارسة الرقابة الذاتية و التوجيه الشخصي من أجل انجاز األهداف التي التزم به‬
‫‪.‬إن العنصر البشري ( و تحت ظروف عادية) يعرف كيف يبحث عن المسؤولية و ليس فقط قبولها ‪3.‬‬
‫‪.‬في ظروف الحياة الصناعية الحديثة فإن الطاقات الكامنة للعنصر البشري قد تمت االستفادة منها بشكل جزئي ‪4.‬‬
‫يعمل اإلنسان مال في الحصول على المكافأة ال خوفا من العقاب‪ .‬إن أهم مكافأة للفرد على سبيل المثال هي الرضا ‪5.‬‬
‫‪.‬الشخصي و إشباع حاجة تحقيق الذات و الذين قد يحققهما في عمله الذي يقوم به‬
‫التي ترتكزـ على القيادة اإلدارية من خالل الدافعية باألهداف و من خالل السماح ‪ Y‬هذه هي اقتراحات نظرية‬
‫للمرؤوسين لتحقيق الرضا الشخصي م دامت تساهم و تؤدي إلى تحقيق أهداف التنظيم‬
‫في دفع العاملين من خالل ‪ x,y‬يمكن للمديرين والموظفين أن يستفيدوا من مبادئ)‪ (x,y‬التطبيق العملي لنظرية‬
‫واآلخرين الذين تنطبق عليهم )‪ (x‬تحليلهم لشخصية هؤالء العاملين وتحيد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية‬
‫‪ (y).‬أفكار النظرية‬
‫‪:‬فعلى سبيل المثال –‬
‫يعتمد المدير على الحافز المادي بشكله اإليجابيـ والسلبي (المنح والمنع)ـ في تحفيز العاملين الذين تنطبق عليهم النظرية‬
‫‪(x).‬‬
‫فيتم االعتماد على الحافز المعنوي في تحفيزهم من خالل تشجيعهم على )‪ (y‬أما الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية‬
‫‪.‬المشاركة واإلنجاز وتحقيق الذات‬
‫متشائمة )‪ (x‬مع العلم أنه ال يمكن الجمع بين هاذين المدخلين ألن كل واحد منها يعتمد فلسفة مناقضة لآلخر تماما‪ ،‬األول‬
‫‪.‬مرنة و متفائلـة )‪ (Y‬متشددة و الثاني‬

‫نظرية النظم‬
‫نظرية النظم في اإلدارة‪  ‬هي كل مكون من أجزاء مترابطة بينها عالقات متبادلة ‪ .‬المنظمة‬
‫نظام مكون من عدد من الوحدات الفرعية ( اإلدارات ‪ ،‬واالقسام )‪ ،‬والتي ترتبط فيما بينها بعالقة‬
‫اعتماد متبادل لتحقيق الهدف النهائي لها ‪ .‬والمدير الذي يتبع‪ ‬نظرية النظم‪ ‬ال يتخذ قراراته‬
 ‫بمعزل عن اإلدارات أو األقسام التي ستتأثر بنتائج قراراته ‪ ،‬وال تشغله الجزئيات عن رؤية‬
‫‪ .‬الكليات ‪ .‬أنه يهتم بالتفصيالت نفس اهتمامه باإلجماليات‬

‫ويمثل‪ ‬نظرية النظم في اإلدارة‪ ‬مدخال لحل المشكالت بتشخيصها في إطار‪ ‬نظرية‬

‫‪.‬النظم‪ ‬وعمليات التحويل والمخرجات في ضوء التغذية االسترجاعية‬

‫‪.‬يوجد نوعان من نظرية النظم‪ ،‬نظرية النظم المغلقة‪ ،‬ونظرية النظم المفتوحة‬

‫‪‬‬ ‫وهو ذلك النظام الذي ال يتفاعل مع البيئة ‪ : Closed System : ،‬النظام المغلق‬
‫‪.‬مثال خطوط اإلنتاج بأقسام اإلنتاج حيث تنتج منتجات نمطية بشكل مستمر‬
‫وهو يتفاعل مع البيئة الخارجية مثال ذلك‪: Open System : ‬النظام& المفتوح ‪‬‬
‫المنظمة حيث تعمل على االستجابة المستمرة للتغيرات في رغبات العمالء مما يتطلب‪k‬‬
‫معرفة ردود فعل العمالء تجاه منتجات المنظمة واألساليب التي يستخدمها المنافسون‬
‫لها وذلك حتي تستطيع المنظمة إرضاء عمالئها بتقديم سلعة أو خدمة ذات جودة أفضل‬
‫‪.‬وبسعر مناسب للعمالء‬

‫ومن أهم نظريات النظم التي استخدمت في إطار‪ ‬نظرية‪ ‬النظم‪ ‬نظام المعلومات والذي‬

‫‪ :‬يستخدم في التحليل اإلداري للمعلومات التي يمكن الحصول عليها من المصادر الثالثة التالية‬
‫المدارسة الكالسيكي في اإلدارة ‪1.‬‬
‫المدارسة السلوكي في اإلدارة ‪2.‬‬
‫مدخل علم اإلدارة‪ ‬مثل‪ ( ‬نظرية النظم – بحوث العمليات – المدخل الكمية ) ‪3.‬‬

‫والسؤال الذي يدور بحثا بالنسبة‪ ‬النظرية العامة للنظم‪ | ‬نظرية النظم‪ ‬هو ‪ :‬ما‬
‫االستفادة‪ ‬من هذا‪ ‬نظرية النظم وتطبيقاتها‪ ‬في بناء المنظور‪ ‬العلمي لمهنه اإلدارة‪ ‬؟‬
‫لقد تم استخدام‪ ‬نظرية النظم االدارية‪ ‬في‪ ‬تحليل النظم‪ ‬واألساليب الكمية‪ ‬بصفة‬
‫أساسية في إدارة عمليات اإلنتاج ولكن لم تصل هذه األساليب الي مرحلة إمكانية استخدامها‬
‫بفعالية لمعالجة النواحي اإلنسانية في اإلدارة ‪ .‬ومن الصعب للغاية ‪ ،‬إن لم يكن مستحيال ‪ ،‬بناء‬
‫‪ .‬متغيرات تمثل االعتبارات‪ ‬السلوكية‪ ‬والقيم اإلنسانية في نموذج رياضي‬
‫وألن هذه المتغيرات غير الكمية البد من أخذها بعين االعتبار في أي نشاط تجاري أو صناعي‬
‫كبير أم صغير ‪ ،‬فالتقديرات الشخصية واالجتهادات المتعلقة باألفراد ستستمر في التمتع بأهمية‬
‫شديدة في ص نع القرارات اإلدارية ‪ .‬ومما ال شك فيه أن المنظمات ستواصل تطوير نظم‬
‫متقدمة من أجل زيادة اإلنتاجية ‪ ،‬ولذا سيستمر البحث والتطوير لتوسيع تطبيق نظم المعلومات‬
‫في‪ ‬المشروعات‪ . ‬فتحليل النظم يساعد خبراء الحاسبات اآللية علي تطوير معدات وبرامج‬
‫‪.‬تتمتع بذكاء يشبه الذكاء اإلنساني‬

‫النظرية الموقفية لفريد فيدلر‬

‫يتناول المقال الحالي نشأة ومفهوم‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬وأهمية‪ ‬النظرية الموقفية‪ k‬لفريد‬
‫فيدلر‪ ‬وتطبيقات‪ ‬النظرية الموقفية‪ k‬لفريد فيدلر وأبرز االنتقادات التي وجهت للنظرية‪.‬‬

‫تعتبر‪ ‬النظرية الموقفية لفريد فيدلر‪ ‬هي واحدة من أهم‪ ‬نظريات القيادة‪ ،‬وتعتمد بشكل‬

‫أساسي على مبدأ التكيف والتأقلم في المواقف المختلفة‪ ،‬وتشير‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬إلى أن‬
‫القادة األكثر نجاحاً هم أولئك الذين يكيّفون‪ k‬أسلوب قيادتهم مع جاهزية األداء (القدرة والرغبة)‬
‫للفرد أو المجموعة التي يحاولون قيادتها أو التأثير فيها‪ ،‬حيث تختلف القيادة الفعالة‪ ،‬ليس فقط‬
‫ضا على المهمة أو الوظيفة التي يجب إنجازها‪.‬‬ ‫مع الشخص أو المجموعة‪ ،‬ولكنها تعتمد أي ً‬

‫نشأة ومفهوم النظرية الموقفية‪:‬‬

 ‫النظرية الموقفية‪  ‬هي أحد النظريات القيادية البارزة‪ ،‬والتي تشير إلى أن سمات القادة‬
‫تتشكل تأثراً بعدد من المواقف التي مروا بها‪ ،‬وبالتالي تشير‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬إلى أنه وقبل‬
‫تحديد أهم السمات التي تميز القادة يجب أوال ً األخذ في االعتبار المواقف التي تعرض لها‬
‫القادة والتي قد يتعرضون لها في المنصب الجديد‪ .‬وقد نشأت‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬على يد‬
‫“فريد ادوارد فيدلر” والذي امتدت أعماله من عام ‪ 1951‬حتى عام ‪ 1967‬وقد كان أحد الباحثين‬
‫البارزين في مجال‪ ‬علم النفس‪ ‬الصناعي والتنظيمي في القرن العشرين‪.‬‬

‫أهمية وتطبيقات النظرية الموقفية‪:‬‬

‫تعتمد‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬على تحديد المواقف المطروحة والتي تحتاج لنوعية معينة من‬
‫القادة‪ ،‬وبالتالي اختيار القادة وفقاً لتلك المواقف‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يتطلب منصب رئيس‬
‫الجامعة سمات قيادية مختلفة عن منصب رئيس القسم‪ … k‬وهكذا‪ .‬وبالتالي يمكن االستفادة‬
‫من‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬في قرارات الترقية والتعديل اإلداري للمناصب وخالفه‪ .‬كما تشير‬
‫النظرية إلى أن القادة األكثر نجاحاً هم أولئك الذين يكيّفون‪ k‬أسلوب قيادتهم مع جاهزية األداء‬
‫(القدرة والرغبة) للفرد أو المجموعة التي يحاولون قيادتها أو التأثير فيها‪ ،‬حيث تختلف القيادة‬
‫ضا على المهمة أو الوظيفة التي‬ ‫الفعالة‪ ،‬ليس فقط مع الشخص أو المجموعة‪ ،‬ولكنها تعتمد أي ً‬
‫يجب إنجازها‬

‫أبرز االنتقادات التي وجهت إلى‪ ‬النظرية الموقفية‪:‬‬

‫تم توجيه عدداً من االنتقادات إلى‪ ‬النظرية الموقفية‪ ‬وكان منها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 1‬عدم وجود نمط قيادي معياري يمكن استخدامه بشكل موحد في جميع المواقف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -2‬تقيد القادة بالمواقف التي تواجههم ويتصرفون‪ k‬على أساسها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ -3‬اعتماد نجاح القادة أو فشلهم على طبيعة المواقف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اليابانية ‪ Z‬نظرية‬
‫حا الف ًتا‪ ،‬ابتكرها العالِم الياباني (وليم‬
‫هي إحدى النظريَّات اإلداريَّة الحديثة‪ ،‬والتي حقَّقت‪ k‬نجا ً‬
‫أوتشي) الذي عمل أستا ًذا بجامعة كاليفورنيا بأمريكا‪ ،‬وأدار شركة هناك كانت من كُب َرى‬
‫ح‬‫حا ورب ً‬
‫الشركات نجا ً‬

‫حا الف ًتا‪ ،‬ابتكرها العالِم الياباني (وليم‬

‫هي إحدى النظريَّات اإلداريَّة الحديثة‪ ،‬والتي حقَّقت‪ k‬نجا ً‬
‫أوتشي) الذي عمل أستا ًذا بجامعة كاليفورنيا بأمريكا‪ ،‬وأدار شركة هناك كانت من كُب َرى‬
‫دثًا باسم اإلداريين اليابانيين‪ k،‬وتعتبر هذه‬ ‫حا‪ ،‬وقد اعتبر في علم اإلدارة متح ِّ‬ ‫حا ورب ً‬‫الشركات نجا ً‬
‫ً‬
‫النظرية من أفضل النظريَّات المطبَّقة حالي ّا في كبرى الشركات العالميَّة والتي أثبتت فائدتها‬
‫صة‪ ،‬واإلدارات الحكوميَّة وغيرها‪ ..‬وقد قامت هذه النظريَّة على ثالثة أسس‬ ‫للمنظمات الخا َّ‬
‫‪.‬وهي‪ :‬الثقة‪ ،‬المهارة‪ ،‬االحترام‬
‫‪:‬ومن محاور هذه النظريَّة‬
‫ما يع ِزّز من األمن –‬
‫التوظيف الدائم مدى الحياة‪ :‬حيث يبقى الموظف في وظيفته مدى الحياة م َّ‬
‫‪.‬الوظيفي‪ ،‬ويرفع والء العاملين لمنظماتهم‬
‫التقويم والترقية ببطء‪ :‬الموظف الياباني ال يحصل على الترقية بسرعة إال َّ بعد ما أن يمر –‬
‫‪.‬بسلسلة من اإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والجهود المبذولة لتطوير ورقي منظمته‬
‫عدم التركيز على االختصاص‪ :‬الدورة الوظيفيَّة للموظفين تبقى في استمراريَّة ودوران طوال –‬
‫م َّدة عمل الموظَّف‪ ،‬حيث يمر هؤالء الموظَّفون‪ k‬على نشاطات وأعمال جديدة‪ ،‬تدفعهم إلى‬
‫‪.‬تطوير مهاراتهم‪ ،‬وتوسيع مداركهم‬
‫أسلوب الرقابة‪ :‬ينطلق هذا من طبيعة الفلسفة االجتماعيَّة في المجتمع الياباني الذي يدرك –‬
‫‪.‬جوهر هذه الفلسفة‪ k‬التي يؤمنون بها‪ ،‬من رقابة ذاتيَّة نابعة من فكرهم ومعتقداتهم الدينيَّة‬
‫اتّخاذ القرارات بشكل جماعي‪ُ :‬يعتبر كل فرد في المنظمة اليابانيَّة مسؤوال ً عن اتخاذ القرار –‬
‫‪.‬وطرق تنفيذه‪ ،‬وهذا األسلوب هو أكثر إبداعً ا وفاعليَّة من اتخاذ القرارات بصورة فردية‬
‫تحمل المسؤولية بشكل جماعي‪ :‬حيث تفرض طبيعة الحياة الصناعيَّة في المجتمع الياباني –‬
 ‫ي مشروع إال َّ باشتراك‬
‫بأن يعمل األفراد في جماعة مشتركة إليمانهم بأنَّه ال يتحقَّق نجاح أ ّ‬
‫مل مسؤوليَّة ذلك جماعيً ّا‬
‫‪.‬الجماعة في إنجاز وتح ّ‬
‫اليابانيَّة‪ ،‬ومثيالتها األمريكيَّة‪ ،‬حيث تقوم األولى على ضرورة غرس ‪ Z‬وهناك فرق بين نظرية‬
‫القيم اإلنسانيَّة للتنظيم في نفوس العاملين‪ k،‬وإقامة عالقات تعاونيَّة‪ ،‬وغير رسميَّة بينهم لزيادة‬
‫التنسيق والتشاور غير الرسمي ومناقشة الموضوعات والقرارات بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬والتأكيد‬
‫مل المسؤوليَّة بشكل جماعي في حين تركز النظريَّة األمريكيَّة على الفرديَّة‬ ‫على العمل‪ ،‬وتح ّ‬
‫وتربط بين األداء والمكافآت وفق تنظيم‪ k‬هيكل (بيروقراطي) محكم يتميّز بأسلوب فردي في‬
‫ات ّخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور‪ ،‬أو العمل الجماعي كما يالحظ في المنظمات األمريكيَّة حركة‬
‫انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة ألخرى سعيًا ألوضاع أفضل وترقيات وظيفيَّة عكس‬
‫المنظمات في اليابان التي تعتمد أسلوب الترفيع حسب األقدميَّة في العمل‪ ،‬وتقدم لهم‬
‫امتيازات وتسهيالت أخرى تتعلَّق باإلسكان والترفيه‪ ،‬وغيرها األمر الذي يشجع األفراد على‬
‫‪.‬االنخراط في العمل بمؤسساتهم وعدم التفكير باالنتقال إلى أماكن أخرى طلبًا للترقية‬

‫نظرية اإلدارة باألهداف‬

‫اإلدارة باألهداف أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس والمرؤوسين في كافة المستويات اإلدارية‬
‫في المنشأة والشركة والمؤسسة في تحديد األهداف التي ينبغي على الوحدات اإلدارية التي‬
‫يعملون فيها تحقيقها ثم تحديد مسؤولية كل موظف على شكل نتائج متوقعة منه مطلوب‬
‫‪ .‬تحقيقها ثم كتابة خطة واحدة لتحقيق تلك النتائج‬
‫‪ :‬خصائص وصفات أسلوب اإلدارة باألهداف‪  ‬‬
‫وضع أهداف كل منصب أداري هو أساس أسلوب اإلدارة باألهداف والمنصب الذي ليس له – ‪ ‬‬
‫‪.              ‬أهداف ال لزوم له‬
‫تعتمد اإلدارة باألهداف على أداء شخصية العاملين في اإلنجاز؛ أي ُيق َّوم الشخص من خالل –‬
‫‪ .‬ما أنجز وليس بما يتمتع به من صفات‬
‫اإلدارة باألهداف تقوم على أساس المشاركة الديمقراطية أي التشاركية في اإلدارة وليس‪ –  ‬‬
‫‪ .‬إدارة الباب المغلق المحجوبة‬
‫‪ :‬يتكون منهج اإلدارة باألهداف من عناصر متعددة –‬
‫‪.‬ـ ( األهداف ـ الخطط ـ األداء ـ معايير األداء ـ أحوال العمل ـ نقاط المتابعة ـ تقويم االنجازات)‬
‫إن التغييرات في المؤسسة ُتستمد من األهداف‪ ،‬فعندما يطلب مدير بيانات أو صالحيات يتم –‬
‫‪ .‬دراسة عالقة ذلك بما يخدم تحقيق أهدافه‬
‫تركز اإلدارة باألهداف على ضرورة االقتناع الشخصي بالعمل وعلى التحفيز واألهداف‪–  ‬‬
‫‪.‬المتفائلة‬
‫ن العامل اإلنسان يحب العمل وتحمل المسؤولية –‪ ‬‬ ‫تركز على نظرية ماك غريغور التي تقول أ ّ‬
‫‪ .‬لذا يجب تحفيزه ودفعه وتنمية هذا الشعور لديه‬
‫‪ .‬يقتصر دور الرئيس على التوجيه والتشجيع وتقويم االنحرافات –‪ ‬‬
‫‪ :‬أهداف وأغراض أسلوب اإلدارة باألهداف‬
‫‪ .‬الربط بين أداء الفرد وأهدافه وأهداف المنظمة‪–  ‬‬
‫‪ .‬رفع مستوى الكفاءة من خالل المشاركة –‬
‫‪ .‬المساهمة في تحديد نظم مقبولة لألجور والحوافز على أساس موضوعي‪–  ‬‬
‫‪ .‬المساهمة في تحقيق التنسيق والرقابة الفعالة –‬
‫‪ .‬قياس األداء والحكم عليه بشكل مستمر وموضوعي عن طريق المراجعة الدورية‪–   ‬‬
‫‪ :‬فلسفة اإلدارة باألهداف‪  ‬‬
‫ب العمل ومبتكر إذا توافرت له الظروف والطريقة الفعالة –‬ ‫ّ‬ ‫يح‬ ‫اإلنسان‬ ‫إنها نظرية تؤمن بأن‬
‫لتحفيزه وهي تحقيق ذاته وإشباع حاجاته الفيزيولوجية وحاجات األمان وليس من تعارض بين‬
‫‪ .‬أهداف المنظمة وأهداف الفرد‬
‫‪ .‬اإليمان باإلدارة كمنهج ديمقراطي يرتكز على المشاركة والتعاون –‬
‫اإلدارة باألهداف ليست مبدأ جديد بل هي أسلوب عمل تطبيقي يركز على النتائج من خالل –‬
‫‪ .‬االستفادة الفعالة من جميع الموارد‬
 ‫اإلدارة باألهداف أداة تخطيطية وإشرافية ورقابية أسلوب يضم كل وظائف اإلدارة وينسق بينها –‬
‫‪ .‬ويعمل على تكاملها‬
‫‪ :‬ـ خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف *‬
‫‪ :‬ـ الخطوة األولى‬
‫‪ .‬تحديد وصياغة األهداف العامة للمنشأة بالتعاون مع مجلس اإلدارة والمستشارين‬
‫‪ :‬ـ الخطوة الثانية‬
‫توزيع السلطات والمسؤوليات بين الرؤساء في اإلدارات العليا بحيث يتعرف كل منهم على الجزء‬
‫‪ .‬الذي يخصه من الهدف الكلي ويفضل تدوين ذلك حتى ال يحصل تداخل في االختصاصات‬
‫‪ :‬ـ الخطوة الثالثة‬
‫تكليف خط اإلدارة التنفيذي بإعداد األهداف التي سيعملون على تحقيقها على ضوء أهداف‬
‫‪ .‬اإلدارة العليا التي يتبعون لها‬
‫‪ :‬ـ الخطوة الرابعة‬
‫‪ .‬تحديد أهداف الخط اإلداري المباشر على ضوء أهداف الوحدة التنفيذية التي يتبع لها‬
‫‪ :‬ـ الخطوة الخامسة‬
‫تحديد هدف كل موظف مرؤوس وعامل بناء على أهداف الوحدة التنفيذية وذلك بالتعاون مع‬
‫‪ .‬وحدته ورئيسه‬
‫‪ :‬ـ الخطوة السادسة‬
‫‪ .‬وضع خطة عمل كل مسئول في المنشأة متفق عليها مع الرئيس ويلتزم الجميع بالتنفيذ‬
‫‪ :‬ـ الخطوة السابعة‬
‫‪ .‬المراجعة الدورية لالنجاز لألهداف الذي حققه المرؤوسين‬
‫‪ :‬ـ الخطوة الثامنة‬
‫‪ .‬تقويم االنجاز في نهاية الفترة المحددة المتفق عليها وهل فعال تحققت األهداف؟‬
‫‪ :‬ـ صفات المدير في ظل اإلدارة باألهداف *‬
‫‪ .‬قادر على إحراز النتائج وتحقيق األهداف –‬
‫‪ .‬التعاون والتعاطف مع المرؤوسين لتحقيق النتائج الملموسة –‬
‫‪ .‬النجاح هنا ال يعتمد على الصفات الشخصية كالصرامة –‬
‫‪ .‬كسب ثقة ومحبة المرؤوسين –‬
‫‪ .‬صورة المنظمة في البيئة والمحيط يجب آن تكون ساطعة وموثوق بها –‬
‫يمثل عامل القدوة في كل شيء السيما في نوع السيارة التي يركبها وأنماط استهالكه وأين –‬
‫يسهر وماذا يأكل ؟؟‬
‫‪ .‬عينه على العمل وليس على المنصب –‬
‫‪ .‬يسمع للجميع يقرب المجتهدين واألذكياء والمبدعين ويحفز المتفوقين‪– k‬‬
‫‪ :‬ـ مقومات نجاح اإلدارة باألهداف *‬
‫نظم سليمة‪ :‬نظام عاملين يسمح بتجديد العمالة الماهرة ‪ ،‬نظام معلومات دقيق واتصاالت‪–  ‬‬
‫‪ .‬حديثة‪   ،‬نظام مالي مرن في الصرف واإلنفاق ألن اإلدارة باألهداف ال تعرف ميزانية بنود‬
‫‪ .‬شرح األسلوب للجميع –‪ ‬‬
‫‪ .‬دعم اإلدارة العليا له‪–  ‬‬
‫‪ .‬نظام حوافز مجزي –‬
‫‪ .‬تدريب العاملين على األسلوب –‬
‫‪ .‬تفويض السلطات الالزمة بقدر األهداف –‬
‫‪ .‬األخذ باألفكار اإلبداعية ومقترحات العاملين –‬
‫‪ .‬االهتمام بالعامل البشري وتخطيط القوى العاملة –‬
‫‪ :‬ـ فوائد ومحاسن أسلوب اإلدارة باألهداف *‬
‫‪ .‬ينمي أسلوب اإلدارة باألهداف القدرة التخطيطية‪ k‬لكل من الرؤساء والمرؤوسين –‬
‫‪ .‬يسهل مهمة اإلشراف والتوجيه –‬
‫‪ .‬يساعد في التعرف على المشكالت الفعلية للعمل الحالية والمستقبلية‪– k‬‬
‫‪ .‬يزيد من اإلنتاجية وفيه قيمة تعليمية كبيرة –‬
‫‪ .‬يقوي االتصاالت بين اإلدارة والعاملين وينشر المعلومات –‬
 ‫‪ .‬يساعد على رفع درجة رضا العاملين وروحهم المعنوية –‬
‫‪ .‬يساعد على اكتشاف المهارات الصالحة للترقية –‬
‫‪ .‬يخفف الروتين ويحقق المرونة التي يتطلبها العمل –‬
‫‪ .‬يكشف المقصرين بسرعة –‬
‫يعطي صورة كاملة عن المنظمة والشركة وعن العمل مما يسهل عملية الرقابة وتقويم األداء –‬
‫‪.‬الكلي لها‬
‫اإلدارة باألهداف أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس والمرؤوسين في كافة المستويات اإلدارية‬
‫في المنشأة والشركة والمؤسسة في تحديد األهداف التي ينبغي على الوحدات اإلدارية التي‬
‫يعملون فيها تحقيقها ثم تحديد مسؤولية كل موظف على شكل نتائج متوقعة منه مطلوب‬
‫‪ .‬تحقيقها ثم كتابة خطة واحدة لتحقيق تلك النتائج‬

‫االدارة العامة من النظرية الى التطبيق دراسة مقارنة‪(Read more)  ‬‬

‫الفوائد‬

‫‪‬‬ ‫‪.‬ينمي أسلوب اإلدارة باألهداف القدرة التخطيطية لكل من الرؤساء والمرؤوسين‬
‫‪.‬يسهل مهمة اإلشراف والتوجيه ‪‬‬
‫‪.‬يساعد في التعرف على المشكالت الفعلية للعمل الحالية والمستقبلية ‪‬‬
‫‪.‬يزيد من اإلنتاجية وفيه قيمة تعليمية كبيرة ‪‬‬
‫‪.‬يقوي االتصاالت بين اإلدارة والعاملين وينشر المعلومات ‪‬‬
‫‪.‬يساعد على رفع درجة رضا العاملين وروحهم المعنوية ‪‬‬
‫‪.‬يساعد على اكتشاف المهارات الصالحة للترقية ‪‬‬
‫‪.‬يخفف الروتين ويحقق المرونة التي يتطلبها العمل ‪‬‬
‫‪.‬يكشف المقصرين بسرعة ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫يعطي صورة كاملة عن المنظمة والشركة وعن العمل مما يسهل عملية الرقابة وتقويم‬
‫األداء الكلي لها‬

‫نظرية الجودة الشاملة‬

‫في)‪: Total Quality Management‬باإلنجليزية(‪ ‬إدارة الجودة الشاملة‪ ‬اختصاراً‪ ‬إ‪.‬ج‪.‬ش‬

‫جوهرها هي توجه إداري للنجاح بعيد المدى من خالل إرضاء العمالء‪ .‬من خالل إ‪.‬ج‪.‬ش‪ k،‬كل‬
‫أعضاء المؤسسة يشاركون في تحسين اإلجراءات‪ ،‬المنتجات‪ ,‬الخدمات والثقافة السائدة في‬
‫مكان العمل‪ .‬طرق تطبيق هذا التوجه اتت من تعاليم رواد الجودة الكبار أمثال‪ ‬فيليب‬
‫‪.‬كروسبي‪ ,‬ويليام ديمنغ‪ ,‬أرمان فيغنباوم‪ ,‬كارو إيشيكاوا‪ ‬وجوزيف جوران‬

‫العناصر األساسية األخرى إلدارة الجودة الشاملة‬

‫حسب المعهد األميركي للجودة‪ ،‬يمكن تلخيص إدارة الجودة الشاملة على أنها نظام إداري‪،‬‬
‫لمنظمة تركز على متطلبات عمالئها‪ ،‬يقوم على أن جميع العاملين يعملون لتأمين التحسين‬
‫المستمر‪ .‬وتستخدم اإلستراتيجيات والمعطيات والتواصل الفعال لدمج وتكامل اختصاص الجودة‬
‫‪:‬في ثقافة ونشاطات المنظمة‪ .‬العناصر األساسية في إدارة الجودة الشاملة هي‬

‫التركيز على العمالء‪ :‬العميل يحدد في نهاية المطاف مستوى الجودة‪ .‬بغض النظر ‪1.‬‬
‫عما تبذله المنظمة لتعزيز تحسين الجودة وتدريب الموظفين ودمج الجودة في عملية‬
‫التصميم ورفع مستوى أجهزة الكمبيوتر أو البرامج أو شراء أدوات القياس الجديدة‪،‬‬
‫‪.‬العميل يحدد ما إذا كانت الجهود جديرة باالهتمام أو ال‬
 ‫المشاركة الشاملة للموظفين‪ :‬جميع الموظفين يشاركون في العمل من أجل ‪2.‬‬
‫تحقيق األهداف المشتركة‪ .‬االلتزام التام للموظف يحصل فقط عندما تتم إزاحة الخوف‬
‫من مكان العمل ويتم تمكينه ضمن مهماته وقيام اإلدارة بتأمين البيئة المناسبة‪ .‬أنظمة‬
‫العمل ذات األداء العالي هي التي تدمج جهود التحسين المستمر ضمن العمليات‬
‫‪.‬العادية‪ .‬الفرق التي تدار ذاتيا هي شكل من أشكال التمكين‬
‫‪:‬محورية اإلجراءات ‪3.‬‬
‫‪:‬نظام متكامل ‪4.‬‬
‫‪:‬التوجه المنهجي واإلستراتيجي ‪5.‬‬
‫‪:‬التحسين& المستمر ‪6.‬‬
‫‪:‬إتخاذ القرارات بنا ًء على الحقائق ‪7.‬‬
‫‪:‬التواصل ‪8.‬‬
‫ومن جهة أخرى فقد حدد كوا‪ ،‬ماكوني وشرودر في ورقتهم ‪ ‬تسعة عناصر تلخص إدارة الجودة‬
‫[‪]2‬‬

‫‪:‬الشاملة هي‬

‫تصميم المنتجات عابر للوظائف ‪1.‬‬

‫إدارة اإلجراءات ‪2.‬‬
‫إدارة جودة المورد ‪3.‬‬
‫مشاركة العمالء ‪4.‬‬
‫المعلومات واإلفادة ‪5.‬‬
‫القيادة الملتزمة ‪6.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪7.‬‬
‫التدريب العابر للوظائف ‪8.‬‬
‫مشاركة الموظفين ‪9.‬‬

‫تعريفات أخرى إلدارة الجودة الشاملة‬

‫منظمة الجودة( ‪ BQA‬كانت أول محاولة لوضع تعريف لمفهوم إدارة الجودة الشاملة من قبل‬
‫على أنها ” الفلسفة اإلدارية للمؤسسة التي تدرك من خاللها ‪ TQM‬حيث عرفت )البريطانية‬
‫تحقيق كل من احتياجات المستهلك وكذلك تحقيق اهداف المشروع معاً”‪ .‬بينما عرفها العالم‬
‫جون اوكالند ” على انها الوسيلة التي تدار بها المنظمة لتطور فاعليتها ومرونتها ووضعها‬
‫يكون على ‪ TQM‬التنافسي على نطاق العمل ككل “‪ .‬أما من وجهة نظر أمريكية فإن تعريف‬
‫الشكل التالي (إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة‪ k‬وخطوط عريضة ومباديء تدل وترشد‬
‫المنظمة لتحقق تطور مستمر وهي اساليب كمية باإلضافة إلى الموارد البشرية التي تحسن‬
‫استخدام الموارد المتاحة وكذلك الخدمات بحيث ان كافة العمليات داخل المنظمة تسعى ألن‬
‫فتعرف الجودة ‪ Royal Mail‬تحقق إشباع حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين)‪ k.‬أما وفق‬
‫الشاملة على أنها الطريقة أو الوسيلة الشاملة للعمل التي تشجع العاملين للعمل ضمن فريق‬
‫واحد مما يعمل على خلق قيمة مضافة لتحقيق إشباع حاجات المستهلكين‪ k.‬ووفقاً لتعريف‬
‫فإن إدارة الجودة الشاملة هي العملية التي تسعى ألن تحقق كافة ‪British Rail ways board‬‬
‫المتطلبات الخاصة بإشباع حاجات المستهلكين الخارجيين وكذلك الداخليين باإلضافة إلى‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة (بأنها نظام إداري يضع )‪ (Cole,1995‬الموردين‪ .‬ولذا فقد حدد كول‬
‫رضا العمال على رأس قائمة األولويات بدال ً من التركيز على األرباح ذات األمد القصير‪ k،‬إذ أن هذا‬
‫اإلتجاه يحقق أرباحاً على المدى الطويل أكثر ثباتاً واستقراراً بالمقارنة مع المدى الزمني‬
‫بأنها اشتراك والتزام اإلدارة والموظف في ترشيد )‪(Tunks, 1992‬القصير)‪ .‬كما عرفها تونكس‬
‫‪ (1991‬العمل عن طريق توفير ما يتوقعه العمل أو ما يفوق توقعاته‪ .‬وقد عرفها أوماجونو‬
‫‪.‬بأنها استخدامات العميل المقترنة بالجودة وإطار تجربته بها )‪Omachonu‬‬
 ‫‪:‬مراجع‬

‫‪ :‬المصادر‬

‫‪.‬أبوالخير‪ ,‬ك‪ .‬ح‪ .)2000( .‬أصول اإلدارة العلمية‪ .‬مكتبة عين شمس ‪1.‬‬

‫الدرديري‪ ,‬م‪ .‬ر‪ .‬ع‪ & ,.‬السيد‪ ,‬إ‪ .‬ج‪ .)2020( .‬علم وفن اإلدارة الحديثة‪ .‬دار الجديد للنشر ‪2.‬‬
‫‪.‬والتوزيع‪/‬دار‪ k‬العلم واإليمان للنشر والتوزيع‬
‫‪.‬السلمي‪ ,‬ع‪ .‬م‪ .‬ع‪ .)1970( .‬اإلدارة العلمية‪ .‬دار المعارف ‪3.‬‬
‫بربر‪ ،‬كامل (‪ )1996‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات ‪4.‬‬
‫‪.‬والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‬
‫المغربي‪ ،‬محمد الفاتح محمود بشير (‪ )2016‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬عمان‪5. :‬‬
‫‪.‬دار الجنان للنشر والتوزيع‬
‫علي غربي ‪ :‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬منشرات جامعة منتوري قسطينة‪6. 2003، k‬‬
‫‪.‬مصطفي نجيب شاويس ‪ :‬إدارة األفراد ‪ ،‬األردن‬
‫حسين‪ k،‬محمد عبد الهادي‪ .)2011( .‬القيادة الذكية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار العلوم للنشر – ‪7.‬‬
‫‪.‬والتوزيع‬
‫القحطاني‪ ،‬سالم بن سعيد‪8. -( .‬‬
‫‪ .)2008‬القيادة‪ ‬اإلدارية‪ :‬التحول‪ ‬نحو‪ ‬نموذج‪ ‬القيادي‪ ‬العالمي‪ .‬الرياض‪ :‬مكتبة‬
‫‪.‬الملك فهد الوطنية‬
‫درويش‪ ،‬محمد أحمد‪9. -( .‬‬
‫‪ .)2009‬نظريات‪ ‬القيادة‪ ‬واستراتيجيات‪ ‬االستحواذ‪ ‬على‪ ‬القوة‪ .‬القاهرة‪ :‬عالم‬
‫‪.‬الكتب‬
‫شفيق‪ ،‬محمد‪10. -( .‬‬
‫‪ .)2009‬القيادة‪ ‬تطبيقات‪ ‬العلوم‪ ‬السلوكية‪ ‬في‪ ‬مجال‪ ‬القيادة‪ .‬القاهرة‪ :‬نهضة مصر‬
‫‪.‬للنشر‬
‫‪ Management By Objectives‬نظرية االدارة باألهداف “ ‪11.‬‬
‫مؤرشف من‪  ‬األصل‪  ‬في ‪ 28‬أكتوبر ‪ .2019‬اطلع عليه ‪MBO”. www.thabethejazi.com.‬‬
‫‪.‬بتاريخ ‪ 21‬مايو ‪2020‬‬
‫‪12. https://web.archive.org/web/20170810000954/http://libback.uqu.edu.sa/‬‬
‫‪hipres/ABS/ind11638.pdf‬‬
‫المعهد األميركي للجودة‪ ‬إدارة الجودة الشاملة‪ ‬تاريخ الولوج ‪ 16‬ديسمبر ‪ 2012‬نسخة ‪13.‬‬
‫‪.‬محفوظة‪ 25 ‬يوليو ‪ 2017‬على موقع‪ ‬واي باك مشين‬
‫جامعة زيورخ – كلية إدارة األعمال‪ ‬كوا‪ ,‬كاثلين ماكوني وروجر شرودر – العالقات بين‪14. ^ ‬‬
‫تتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬اإلنتاج بالوقت المحدد والصيانة االنتاجية الشاملة وأداء‬
‫التصنيع‪ ‬تاريخ الولوج ‪ 16‬ديسمبر ‪[2012‬وصلة مكسورة]‪ ‬نسخة محفوظة‪ 05 ‬يونيو ‪ 2017‬على‬
‫موقع‪ ‬واي باك مشين‬