‫الجمهــورية الجزائــرية الديمقــراطية الشعبيـــة‬

‫وزارة التعليــم العــالي و البحــث العلمـي‬

‫جــامعة محــمد خيضــر – بسكرة –‬
‫كــلية العلــوم االقتصــادية و التجــارية و علــوم التسييــر‬
‫قســـم علـــوم التسييــر‬

‫نظـــــــــــــــــــــــــريات‬
‫التحــــــــــــــــــــفيز‬

‫د‪ .‬أقطي جوهرة‬ ‫‪‬‬ ‫خــــلـــــيفــــة شهــــيناز‬ ‫‪‬‬

‫الساسي امال خولة‬ ‫‪‬‬
‫رمازنية انيسة‬ ‫نم‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عماد الدين‬ ‫‪‬‬
‫خـــــــــــــــــــــطة الــــــــــــــــــــــــــــبحث‬
‫املقدمة‬
‫املبـــــــــــحث الاول‪ :‬النظرايت الالكس يكية‬
‫املطلب الاول‪ :‬النظرية البريوقراطية‬
‫املطلب الثاين‪ :‬نظرية الادارة العلمية‬
‫املطلب الثالث‪ :‬نظرية املبادئ الادارية‬
‫املبـــــــــحث الثاين‪ :‬النظرايت النيوالكس يكية‬
‫املطلب الاول‪ :‬نظرية العالقات الانسانية‬
‫املطلب الثاين‪ :‬املدرسة السلوكية‬
‫الفرع الاول ‪ :‬نظرية ماسلو للحاجات‬
‫الفرع الثاين ‪ :‬نظرية العاملني‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬نظرية ‪ X.Y‬دلوجالس ماكجرجيور‬
‫املبحث الثالث‪ :‬نظرايت الاجتاهات احلديثة‬
‫املطلب ا ألول‪ :‬نظرية العداةل واملساواة‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬نظرية ‪Z‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬نظرية خصائص العمل‬
‫املطلب الرابع ‪ :‬نظرية التوقع‬
‫اخلامتة‬
 ‫المـــــــــقدمـــــــــة‬
‫ان املتتبع لتارخي الفكر الاداري جيد أأن معلية التحفزي مرت بعديد التطورات ومراحل واكن للك مرحةل‬
‫من مراحل التطور اطارها البييئ اذلي يتكون من فلسفة وافرتاضات وقمي معينة ساعدت عىل تكوين‬
‫نظام حوافز يف تكل املرحةل ‪.‬‬
‫وجيب الاشارة اىل ان مثة تصنيفات خمتلفة لنظرايت التحفزي ‪ ،‬فبعضهم ينظر الهيا من حيث املهنج اذلي‬
‫تس تخدمه ‪ ،‬والبعض الآخر يقسمها من حيث طبيعهتا ‪ ،‬ومهنم من ايخذ الزمن عنرصا من عنارص المتيزي‬
‫فيقسمها اىل نظرايت ظهرت يف العرشينيات والثالثينيات من هذا القرن واخرى ظهرت يف امخلس ينيات‬
‫والس يتينيات منه ابلضافة اىل النظرايت احلديثة ‪ ،‬والواقع ان هذه التصنيفات تصنيفات متداخةل ‪ ،‬ان‬
‫التصنيف اذلي أأخذان به هو اذلي أأخذ به الكثري من الباحثني هو النظرايت الالكس يكية‬
‫والنيوالكس يكية ابالضافة اىل الاجتاهات احلديثة‬
 ‫املبحث ا ألول‪ :‬النظرايت الالكس يكية‬
‫تعترب النظرايت الالكس يكية من أأمه النظرايت اليت سامهت بشلك كبري يف تطور الفكر التنظميي ‪،‬‬
‫فقد معلت عىل تقنني املهام و الادوار لتحقيق الفعالية التنظميية من خالل اعامتدها عىل ا ألسلوب‬
‫العلمي القامئ عىل القوانني و ا ألسس احملمكة ‪ ،‬ذلكل س نحاول اس تعراض ابرز هذه النظرايت كام ييل ‪:‬‬
‫املطلب ا ألول‪ :‬النظرية البريوقراطية‬
‫ظهرت هذه النظرية يف بداايت القرن العرشين ‪ ،‬حيث هتدف اىل وصف اجلهاز الاداري للتنظاميت‬
‫وكيف يؤثر عىل ا ألداء و السلوك التنظميي‪.‬‬
‫لقد وضع ماكس فيرب مفهوما بريوقراطيا يقوم عىل اسس ومقومات منوذج مثايل للتنظمي فقد اعترب ان‬
‫تنظمي املناصب خيضع لنظام ترتيب التدرج الهريم ‪ ،‬اي أأن املكتب ا ألدىن خيضع لس يطرة ورقابة‬
‫املكتب الاعىل ‪ ،‬ويف نفس الوقت قان للك مكتب نطاق معل واحض ومسؤوليات حمددة يمت فهيا‬
‫اختيار املوظفني عىل اساس مؤهالهتم العلمية والفنية ‪ .‬حيث أأكد ماكس فيرب عىل أأن " تويل مناصب‬
‫العمل ال يكون ابلصدفة وال وفقا لرغبات املسريين وامنا مرتبط ابلتكوين املناسب و املوافقة عىل تويل‬
‫مثل هذه املناصب غري قامئة عىل اعتبارات خشصية وامنا حسب الشهادة‪.‬‬
‫ان معىن البريوقراطية عند فيرب بعيد لك البعد عن معانيه الشائعة اليوم ‪ ،‬ذكل أأهنا هتدف اىل رفع‬
‫الكفاءة الادارية من خالل مجموعة من اخلصائص تمتثل خاصة يف ‪1:‬‬

‫تقس مي العمل و التخصص الوظيفي ‪ ،‬التوزيع الهريم للسلطة ‪ ،‬تعيني وتوظيف ا ألفراد عىل أأساس‬
‫قدراهتم و مؤهالهتم ‪ ،‬الرتقية تكون عىل أأساس ا ألقدمية أأو حسن ا ألداء‪.‬‬
‫ويرجع اهامتم فيرب ابلبريوقراطية ملا اكنت متثهل يف وقته عىل اهنا الصفة املمزية للمجمتع احلديث مبقارنته‬
‫ابجملمتعات السابقة و خاصة ا ألشاكل التقليدية مهنا أأي أأهنا اكنت متثل الوجه املمزي للعقلنة والرتش يد ذلا‬
‫اكن يرى يف البريوقراطية الوس يةل اليت حتقق أأعىل درجات الكفاءة والفعالية ومن هنا اكتسبت أأمهية و‬
‫ماكنة مرموقة دفعته لتحليلها و التنظري فهيا ‪.‬‬
‫رابح كعباش ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬مخبر علم اجتماع االتصال للبحث والترجمة ‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬ص ‪62‬‬ ‫‪1‬‬
‫وعليه فقد اقرتح ماكس فيرب منوذج التنظمي البريوقراطي لعالج العديد من مظاهر اخللل اليت عانت مهنا‬
‫املنظامت احلكومية الاملانية يف بداية القرن العرشين ‪ ،‬حيث من خالهل سبب اخللل عىل انه خلل يف‬
‫مفهوم السلطة فسلطة املوظف يف ذكل الوقت مل تكن مس متدة من الوظيفة ذاهتا يقدر ما اكنت‬
‫مس متدة من املاكنة الاجامتعية لشاغل الوظيفة ‪ ،‬و لهذا السبب اقرتح فيرب مدخل املنظامت‬
‫البريوقراطية عةل أأساس تكوين منظامت منوذجية ومثالية ‪ ،‬وطبقا لهذا المنوذج فان أأمه خصائص‬
‫املنظامت البريوقراطية ماييل ‪1:‬‬

‫• حتديد العمل املطلوب وتعرف واجباته تعريفا دقيقا وتزرعها عىل املراكز الوظيفية اخملتلفة بناء عىل‬
‫التخصص شاغيل هذه املراكز‬
‫• تعيني املوظفني بناءا عىل رشوط دقيقة و حمددة سلفا ويه مؤهالهتم وخصائصهم الفنية اليت‬
‫تطابق العمل وصالحياهتم للقيام ابعبائه‬
‫• الارتباط ادلامئ بني املوظف و البريوقراطية واس تقراره يف همنته وصعوده السمل الهريم ابلرتقية‬
‫عن طريق الاقدمية و اجلدارة‬
‫• اتباع نظام دقيق يتكون من قواعد واجراءات وتعلاميت تمتزي ابلشمول والعمومية تضمن التطبيق‬
‫الواحد للحاالت الواحدة وتكفل اس مترار العمل بغض النظر عن الاشخاص القامئني عليه‬
‫• ال يسمح ابلعالقات الشخصية اليت تؤثر عىل احلمك السلمي فتضعف كفاءة الاداء‬
‫• فصل الادارة عن امللكية اخلاصة فاملوظف يف ادلارة الميكل الوظيفة اليت يشغلها و ال الادوات و‬
‫املعدات اليت يس تعملها الداء العمل ‪ ،‬وامن هل هذه الادوات من طرف املؤسسة و هو ملزم‬
‫ابحلفاظ علهيا وتسلميها عند تركه للوظيفة‪2‬‬

‫ومن مزااي هذا االمنوذج التايل ‪:‬‬

‫• املسامهة يف اس تغالل املوارد املتاحة للمؤسسة أأفضل اس تغالل ممكن ‪.‬‬

‫عادل محمد زايد ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬رؤية استراتيجية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ، 2003 ،‬ص‪25‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الحميد محمود النعمي ‪ ،‬مبادئ االدارة العامة ‪،‬منشورات ‪ ، ELGA‬ص ‪90‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫• املسامهة يف حتقيق أأهداف املؤسسة بأأقل تلكفة ممكنة‬
‫• حتقيق التاكمل بني أأداء الانشطة اخملتلفة‬
‫نس تخلص مما س بق أأن ماكس فيرب قد ركز يف دراس ته عىل مجموعة من العوامل التنظميية‬
‫اليت بىن من خاللها منوذجه املايل من البريوقراطية ‪ ،‬حىت يسامه يف ادارة وتوجيه العنرص‬
‫البرشي املتواجد عرب خمتلف التنظاميت بشلك عقالين‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬نظرية الادارة العلمية‬
‫ظهرت هذه النظرية يف أأواخر القرن ‪ 19‬عىل يد الامرييك فريديريك اتيلور و زمالئه "جلربت" ‪،‬‬
‫"جانت" ‪" ،‬اميرسون " ‪ ،‬اذلين سامهو يف تطوير الادارة بشلك علمي بدال من التجربة والتخمني اخلطأأ‬
‫‪،‬لكن ا أ‬
‫لب الريح لهذه املدرسة هو اتيلور حىت مسيت "ابلتايلورية" نس بة اليه‪1.‬‬

‫لقد اكن اتيلور همندسا مياكنيكيا معل يف رشاكت للفوالذ والفحم يف والية بنسلفانيا يف امرياك ‪ ،‬ونتيجة‬
‫ملالحظاته املبارشة املكثفة الساليب العمل يف ذكل الوقت فقد اصبحت دليه قناعة مؤكدة بأأن‬
‫الانتاجية الفعلية للعامل متدنية جدا ابملقارنة مع ما ميكن انتاجه‪2.‬‬

‫كام تضح هل ايضا أأن الادارة مل يكن دلهيا فكرة واحضة عن مسؤولية ادارة وتوجيه العمل كام مل يكن‬
‫هناك اي معايري ألداء العمل ‪ ،‬وان قرارات الادارة اكنت تعمتد عىل طريقة " التجربة اخلطأأ " ومل يكن‬
‫هناك دراسة لطرق العمل و أأدائه ‪ ،‬وان العامل يلكفون اعتباطا بأأداء أأعامل قدال يس تطيعون أأداءها أأو‬
‫ليس دلهيم ادلافع ذلكل ‪ ،‬مما ترتب عىل ذكل نزاعا مس مترا بني الادارة والعامل‪ 3‬ويف سبيل ذكل قام‬
‫اتيلور بدراسة ميدانية ملشألك الصناعة واجلهد الانساين يف رشكة احلديد والصلب اليت اكن يعمل هبا ‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر محمد العديلي ‪ ،‬السلوك االنساني والتنظيمي منظور كلي مقارن ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬الرياض‪ ، 1995 ،‬ص ‪27‬‬
‫‪ 2‬أنس عبد الباسط عباس ‪ ،‬ادارة االعمال وفق منظور معاصر ‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ، 2011 ،‬ص ‪67‬‬
‫‪ 3‬محمد فريد الصحن وآخرون ‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬االسكندرية‪ ، 200 ،‬ص ‪49‬‬
 ‫وقد اس هتدف اتيلور من دراس ته حتويل املصاحل املتعارضة بني العاملني واحصاب العمل اىل مصاحل‬
‫مشرتكة وذكل عن طريق البحث يف كيفية زايدة انتاجية العاملني مبا يؤدي اىل حتقيق أأرابح مرتفعة‬
‫وربط مصاحل العامل مبصاحل العمل ‪ ،‬ولهذا فقد دعا اتيلور اىل اس تخدام ا ألسلوب العلمي يف دراسة‬
‫الادارة بدال من الاعامتد عىل أأسلوب التجربة و اخلطأأ ‪1.‬‬

‫وبعد العديد من النجاحات والتجارب املشجعة قام فريديريك اتيلور ببلورة أأفاكره وجتاربه يف كتابه‬
‫"مبادئ الادارة العلمية" عام ‪ ، 1911‬وهذه املبادئ يه ‪:‬‬

‫• جيب دراسة الوظيفة والانشطة املوجودة هبا ‪ ،‬احلراكت اليت تؤدى هبا حىت يمت التوصل اىل‬
‫أأفضل طريقة ألداء العمل‬
‫• جيب أأن خيتار الفرد بطريقة تناسب الوظيفة املصممة‬
‫• جيب أأن يدرب الفرد عىل أأداء الوظيفة حىت تزيد همارته وانتاجيته‬
‫• جيب ان يمت تقس مي العمل يف املنظمة بني الادارة والعامل ‪ ،‬وتضطلع الادارة مبهام تصممي الوظائف‬
‫وتعيني املوظفني و ا ألجور و الارشاف ‪ ،‬ويضطلع العامل يتنفيذ الوظائف و املهام املولكة الهيم ‪.‬‬
‫• جيب دفع وحتميس العاملني عىل أأداء العمل ‪ ،‬وذكل من خالل اخلطوات املادية "الاجور‬
‫واحلوافز" ‪ ،‬ومعوما فقد راى اتيلور أأن العامل لكام زاد انتاجيهتم لكام زاد رضامه ‪2.‬‬

‫مما س بق نس تخلص أأن العوامل التنظميية اليت تناولها فريديريك اتيلور خالل دراس ته‬
‫واليت مغل عىل بلورهتا يف مجموعة من املبادئ اكنت هتدف اىل زايدة الانتاج الش باع حاجات لك‬
‫العامل و احصاب العمل الن زايدة الانتاج يعين ابلرضورة زايدة ر أأس املال وابلتايل فاحملرك‬
‫ا ألسايس لسلوك لك مهنام هو العائد اذلي يعتقد اتيلور انه يسامه بشلك كبري يف حتقيق رضا لكهيام‬

‫عادل محمد الزايد ‪ ،‬مرجع سابق الذكر ‪ ،‬ص ‪16،17‬‬ ‫‪1‬‬

‫احمد ماهر واخرون ‪ ،‬االدارة المبادئ والمهارات ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية‪ ، 2002 ،‬ص ‪58‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫املطلب الثالث ‪ :‬نظرية املبادئ الادارية‬
‫تنسب هذه النظرية بشلك رئييس اىل الاكتب الفرنيس هرني فايول ‪ ،‬وقد جاءت هذه النظرية‬
‫كفكرة متالزمة تقريبا ألفاكر نظرية الادارة العلمية خاصة بعد ان وضع املهندس الفرنيس هرني فايول‬
‫‪ ،‬اسس هذه النظرية حماوال تطوير بعض الافاكر الادارة العلمية ويركز عىل العديد من القضااي و‬
‫املبادئ الادارية اليت ميكن ان تعزز من تطوير املؤسسات واملنشأآت الانتاجية الصناعية و الادارية‬
‫وخاصة وان افاكره جاءت ممزتجة خبربته الواقعية مكدير الحد املنشأآت الصناعية الكربى يف التعدين‬
‫عام ‪1. 1888‬‬

‫وقد قدم فايول عددا من املبادئ اليت ترشد املدير يف ادارته للوحدة التنظميية الواقعة حتت س يطرته‬
‫وقد اختار الاكتب لفظ "مبادئ" ومزيه عن "قواعد" أأو "قوانني" حىت تتوفر صفة املرونة حيث‬
‫اشار اىل ان ليس هناك يشء جامد أأو مطلق يف اجلوانب الادارية بل يه اختالف يف ادلرجة أأو‬
‫القابلية للتطبيق حبيث جيب أأن نسمح بتغري الظروف احمليطة ‪ ،‬وهذه املبادئ يه‪: 2‬‬
‫‪ )1‬تقس مي العمل ‪ :‬هو واحد من املبادئ الهامة اليت اندى هبا فايول فهو جيعل العمليات الادارية‬
‫حتقق انتاجا أأكرث و أأفضل وجبهد أأقل ‪ ،‬مفن اجل حتسني ا ألداء البد من تقس مي العمل للحصول عىل‬
‫فاعلية التخصص وعىل قدر ما تكون هذه التقس اميت عقالنية بقدر ماتكون أأكرث فعالية‬
‫‪ )2‬السلطة واملسؤولية ‪ :‬ويصد ابلسلطة هنا السلطة الرمسية اليت متد املديرين ابلقوة الرمسية‬
‫والتنفيذية وحتمل املسؤولية العامة‪.‬‬
‫‪ )3‬النظام ‪ :‬ويشلك ذكل احرتام قواعد و النظم و اللواحئ و العمل عىل اطاعة الاوامر الرمسية و‬
‫تطبيق اجلزاءات ‪.‬‬
‫‪ )4‬وحدة ا ألمر ‪ :‬تلقي الامر من الرئيس املبارش‬

‫عبد هللا محمد عبد الرحمان ‪ ،1999‬علم االجتماع الصناعي ‪ ،‬النشأة والتطورات الحديثة ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬ص ‪88،89‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد فريد الصحن وآخرون ‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬ص ‪58،59‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫‪ )5‬وحدة التوجيه ‪ :‬ال بد ان ترتتبط الانشطة عامة خبطة عامة واحدة وحنو حتقيق هدف حمدد ‪،‬‬
‫ويطبق عىل مجيع الاقسام ادلاخلية و اخلارجية‬
‫‪ )6‬اخلضوع ‪ :‬واملقصود ابن الفرد و مصاحله الفردية والشخصية جيب أأن توجه خلدمة الصاحل العام ‪،‬‬
‫وجيب عىل الادارة التوفيق بني املصاحل الفردية والعامة يف حاةل وجود تعارض بيهنام ‪.‬‬
‫‪ )7‬املاكفأأة ‪ :‬ال بد من توافر هذا املبد أأ كعنرص عادل و أأسايس لقيام ابالعامل و املهام اليت توجه‬
‫لالفراد من قبل الادارة‪.‬‬
‫‪ )8‬املركزية ‪ :‬ان ختفيض دور العاملني يف اختاذ القرارات يعين املركزية و زايدة هذا ادلور تعين‬
‫الالمركزية واكن فايول يعتقد ان املديرين ينبغي ان يتحملوا املسؤولية الهنائية ‪ ،‬ويف نفس الوقت‬
‫ينبغي ان يفوضوا اىل مرؤوس هيم قدرا اكفيا من السلطة ميكهنم من اجناز أأعامهلم و املشلكة يه حتديد‬
‫درجة املركزية املناس بة للك حاةل‪.‬‬
‫‪ )9‬تدرج السلطة ‪ :‬ان خط السلطة كام تصوره اخلريطة التنظميية ميثل تدرجا يف املناصب من‬
‫املس توى الاعىل اىل املس توى الادىن‬
‫‪ )10‬الرتتيب ‪ :‬ان الافراد و مواد العمل ينبغي تواجدهام يف الزمان و املاكن املناس بني ‪ ،‬وبصفة‬
‫خاصة جيب وضع الفرد املناسب يف العمل املناسب ‪.‬‬
‫‪ )11‬املساواة ‪ :‬ان املديرين ينبغي ان يتعاملو مع املرؤوسني عىل اساس العداةل و املساواة وان تسود‬
‫روح الصداقة بيهنم ‪.‬‬
‫‪ )12‬الاس تقرار الوظيفي ‪ :‬احملافظة عىل الافراد الاكفاء يف املنظمة و احلد من دوران العمل‬
‫‪ )13‬املباد أأة ‪ :‬ينبغي تشجيع العاملني عىل الابتاكر والتفكري اخلالق الس تنباط وسائل وطرق لتطوير‬
‫العمل وحتسني الاداء‬
‫‪ )14‬روح الفريق ‪ :‬جيب عىل الادارة ان تمني روح التعاون وروح الفريق بني العاملني حىت يكون‬
‫هناك تسبيق للجهود وتبادل اخلربات وتمنية ثقافة الانامتء للمنظمة و اىل فريق العمل ‪.‬‬
 ‫املبحث الثاين ‪ :‬النظرايت النيوالكس يكية‬
‫املطلب ا ألول‪ :‬نظرية العالقات الانسانية‬
‫اتسست هذه النظرية عىل يد "ايلنت مايو" حيث اكتشف أأمهية العالقات الانسانية من خالل‬
‫البحوث اليت قام هبا حول دافعية العامل واليت دامت حوايل تسع س نوات من عام ‪ 1924‬اىل ‪1932‬‬
‫مبصنع هاوثورن للكهرابء بعد أأ‪ ،‬استنجدت به اثر الاخنفاض املدهش ملعدل انتاهجا وما نتج عنه من‬
‫أآاثر معلية عىل العامل اكلتذمر والاستياء وعدم الرضا رمغ كون الرشكة ال تعاين من املشألك املادية ‪،‬‬
‫قام ايلنت خالل دراس ته ابدخال تغيريات عىل الظروف املادية كفرتات الراحة وحىت سمل الاجور‬
‫ملعرفة مدى اتثريها عىل الانتاج ‪ ،‬افازداد انتاج العامل واخد وترية الامسرار والتحسن رمغ سوء‬
‫ظروف العمل واكنت النتيجة أأنه اكتشف ان انتاجية العامل تزداد عندما يركز علهيم انتباه خاص وان‬
‫ارتفاع الانتاج ال يرجع اىل الظروف واحلوافز اخلارجية بقدر مايرجع اىل الروح املعنوية ‪.‬‬
‫ترى هذه النظرية أأن هناك حاجات النفس ية واجامتعية عند العاملني أأمهها احرتام النفس و اتكيد‬
‫اذلات واحرتام الآخرين ذلا فان احلوافز اليت تقدهما الادارة جيب ان ال تقترص عىل احلوافز املادية‬
‫حفسب بل تتعدى اىل احلوافز املعنوية ‪ ،‬وقد اس تنتجت من هذه النظرية أأن سبب زايدة الانتاجية‬
‫ليست التغريات يف بيئة العمل وامنا يف طريقة ادارة العاملني فلكام زادت الروح املعنوية بني العاملني‬
‫زادت انتاجيهتم‪.‬‬
‫وميكن اجياز امه النتاجئ العامة اليت توصلت لها مدرسة العالقات الانسانية فامي ييل‪: 1‬‬

‫• السلوك يف العمل سلوك مجموعي ‪ ،‬اي ان يتوقف عىل شعور أأفراد اجملموعة ومدى تألفهم‬
‫وترابطهم وتعاوهنم ‪ ،‬الامر اذلي يزيد من نشاطهم ويعمل عىل زايدة انتاهجم‪.‬‬

‫نبيل الحسيني النجار ‪ ،‬مدحت مصطفى راغب ‪ ،‬ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪89،90‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫• هناك امناط متباينة للقيادة والارشاف و أأكرثهذه الامناط فعالية هو المنط اذلي يعمتد عىل‬
‫ارشاك العاملني يف اختاذ القرارات ؟‬
‫• تلعب العالقات الاجامتعية اليت تنشا يف العمل بني العاملني دورا هاما يف حتديد سلوك‬
‫العامل داخل املنظمة ‪.‬‬
‫• احتياجات العامل اىل توفري الامان ومنح التقدير الالزم يعد الاكرث أأمهية يف بلورة معنوايت‬
‫العامل وانتاجياهتم من الظروف الطبيعية للعامل‬
‫مما س بق نس تخلص أأن العنرص البرشي هو حمور اهامتم هذه النظرية وقد اتضح من‬
‫خالل سلسةل جتارب اليت قام هبا التون مايو ‪ ،‬حيث متكنت من ان تكشف وبوضوح عن وجود‬
‫مجموعة من العوامل املؤثرة عن السلوك الانساين داخل التنظاميت مل تكن النظرايت السابقة قد‬
‫تعرضت لها من قبل ‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬املدرسة السلوكية‬
‫الفرع الاول ‪ :‬نظرية ماسلو للحاجات‬
‫تعرف نظرية ماسلو بنظرية سمل احلاجات ويه تقوم عىل اساس عدة فرضيات مفادها أأن العامل يف‬
‫معهل يسعى دوما اىل حتقيق أأهداف همنية تسمح هل بتلبية حاجاته اخملتلفة كشخص ‪ ،‬فالعامل الرايض‬
‫عن معهل حسب نظرية ماسلو هو عامل اس تطاع حتقيق عدد كبري من حاجاته ‪.‬‬
‫وقد قام ماسلو بتصنيف هذه احلاجات يف مخس فئات مث قام برتتيب هذه الفئات يف تسلسل هريم‬
‫واحتلت احلاجات الاساس ية الرئيس ية (الطعام والرشاب واملأأوى) قاع هذا الهرم بيامن احتلت‬
‫احلاجات الاكرث تقدما (التقدير والاحرتام وحتقيق اذلات ) مقة هذا العرم وطبقا لرؤية ماسلو يعترب‬
‫الانسان حيوان دامئ الرغبة وعند اش باع حاجات املس توى الادىن حىت ولوجزئيا يتطلع الشخص‬
‫الش باع حاجات املس توى التايل ‪)(1.‬‬

‫وسيلة حمدا وي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي كامل ‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬ص ‪76‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫وميكن عرض هذه احلاجات وفقا لتدرج أأمهيهتا يف نظرية ماسلو كام ييل ‪:‬‬
‫✓ احلاجات الفيس يولوجية ‪ :‬ويه حاجات الفرد للمأألك واملرشب وامللبس واملاور والراحة ويعمتد‬
‫الفرد يف اش باع معظم هذه احلاجات عىل املوارد املالية ممثةل يف الاجر او ادلخل معوما‪.‬‬
‫✓ حاجات ا ألمن ‪ :‬حيث حيتاج الفرد لتأأمني نفسه و أأوالده (عائلته) من اخلاطر الشخصية وخماطر‬
‫الزمن من حيث العمل والصحة ‪ ،‬حيتاج الفرد الن يؤمن عىل وظيفته ودخهل حاليا ومس تقبال أأو‬
‫حيتاج الن يشعر ابالمان وعدم القلق‪.‬‬
‫✓ احلاجات الاجامتعية ‪ :‬لتكوين الصداقات واكتساب حب الآخرين وتعاطفهم ومساعدهتم أأو‬
‫التاثري هبم ‪ ،‬وللشعور ابلنامتء حيتاج الفرد مكوظف الن يشعر ابلنسجام مع نس يج اجامتعي أأو‬
‫حصبة متألفة يساعدونه اذا احتاج ملساعدة وقبلوم مساعدته اذا قدهما‬
‫✓ حاجات الاحرتام والتقدير ‪ :‬حيث حيتاج الفرد الن يشعر ابمهيته اذلاتية و اس تقالليته وأأهليته‬
‫لالجناز (عوامل احرتام اذلات) ‪ ،‬وكذكل الن يشعر بتقدير واحرتام الآخرين مثل الرؤساء‬
‫والزمالء يف العمل والن يرى نفسه عىل درجة أأو اكرث من املاكنة والشهرة (عوامل احرتام‬
‫الآخرين)‬
‫✓ احلاجة لتحقيق اذلات ‪ :‬أأي حتقيق اقىص اماهل أأو اهدافه أأو حتقيق الصورة املنشودة يف خياهل‬
‫وهذه حاجة متجددة متصاعدة‪1‬‬

‫احمد سيد مصطفى ‪ ،‬ادارة السلوك التنظيمي ‪ ، 2000،‬ص ‪148،149‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫حاجات‬
‫تحقيق‬
‫الذات‬

‫حاجات االحترام‬
‫اجتاه الاش باع‬ ‫والتقدير‬

‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات األمان‬

‫الحاجات الفيسيولوجية‬

‫املصدر ‪ :‬من اعداد الطلبة‬

‫الفرع الثاين ‪ :‬نظرية العاملني‬
‫ويطلق علهيا ايضا "نظرية املتغريين" وتنسب للاكتب فريديريك هريزربرج اذلي اجرى دراسة عىل مائيت‬
‫همندس وحماسب س نة ‪ 1959‬ومتكن من خاللها ان يتوصل اىل الفصل بني العوامل املؤدية اىل عدم‬
‫الرضا وقد اكنت ادلراسة يف عدد من الرشاكت العامةل بفالديلفيا يف أأمرياك حيث وجه السؤالني التالني‬
‫الفراد العينة اليت اختارها ‪1 :‬‬

‫‪ -‬مىت شعرت ابعىل مس توى من الرضا والقناعة يف معكل ؟‬

‫‪ -‬مىت شعرت ابعىل مس توى من الاستياء وعدم الرضا يف معكل ؟‬
‫وطلب من لك فرد وصف الظروف اليت س ببت هذين الشعورين دليه ‪ ،‬وصنف العوامل املؤثرة عىل‬
‫سلوك الافراد يف العمل ال مجموعتني ‪:‬‬

‫عبد الوهاب علي محمد ‪ ،‬الحوافز نظرية متكاملة ‪ ،‬مركز االقتصاد االسالمي للبحوث والدراسات ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2000 ،‬ص ‪64،65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ )1‬العوامل الوقائية (الصيانة)‪ :‬ويؤدي عدم توفر أأو وجود هذه العوامل يف بيئة العمل اىل حاةل الاستياء‬
‫وعدم الرضا دلى الفرد ‪ ،‬ولكن توفرها ال يؤدي اىل حتفزي قوي عىل العمل ‪ ،‬وقد اطلق عىل هذه العوامل‬
‫بعوامل الصيانة أأو الوقاية لكوهنا رضورية لضامن أأدىن درجات اش باع احلاجات وقد حدد عرشة عوامل‬
‫وقاية ‪:‬‬
‫‪ .3‬ظروف العمل‬ ‫‪ .1‬س ياسة املؤسسة وادارهتا‬
‫‪ .4‬العالقات مع الزمالء‬ ‫‪ .2‬العالقات مع املرؤوسني‬
‫‪ .6‬العالقات التبادلية مع املرشف‬ ‫‪ .5‬احلياة الشخصية‬
‫‪ .8‬الارشاف الفين‬ ‫‪ .7‬الاس تقرار يف العمل‬
‫‪.10‬املركز واملاكنة‬ ‫‪.9‬ا ألجر‬
‫‪ )2‬العوامل احملفزة ‪ :‬ويه عوامل مرتبطة مبحتوى الوظيفة ‪ ،‬فاذا توفرت اكن ا ألفراد راضيني عن وظائفهم‬
‫فهيي تؤدي اىل حتفزيمه لالداء ولكن عدم توفرها ال يؤدي ابلرضورة اىل حاةل عالية من الاستياء وعدم‬
‫الرضا دلى العامل ‪ ،‬و أأمه هذه العوامل ‪:‬‬
‫‪ .2‬التقدم والرتقية يف العمل‬ ‫‪ .1‬الاجناز يف العمل‬
‫‪ .4‬الاعرتاف والتقدير‬ ‫‪ .3‬اماكنية المنو وتطور الشخص‬
‫‪ .6‬املسؤولية‬ ‫‪ .5‬طبيعة العمل وحمتواه‬
‫فقد توصل هريزبرج اىل ان العوامل اليت حتقق الرضا لها عالقة مبارشة بطبيعة الوظيفة اليت يشغلها الفرد‬
‫‪ ،‬أأما عوامل عدم الرضا فرتتبط ببيئة العمل‪ ،‬وامه النتاجئ اليت توصلت الهيا هذه النظرية يه ان الرضا و‬
‫عدم الرضا هام نقيضان كام وليس من الرضوري ان التخلص من العوامل اليت تؤثر عىل الاستياء ‪ ،‬قد‬
‫خيلق انسجاما يف العمل وليس من الرضورة ايضا ان يؤدي ذكل اىل الرضا الوظيفي ‪.‬‬
 ‫كام يرى هريزبرج ان نظريته تناسب اكفة املس توايت الوظيفية وتس تدعي انتباه املديرين اىل رضورة‬
‫الاهامتم ابلعوامل املرتبطة ابلعمل ذاته ابعتبار ان مايثري حامس املوظف وحيفزه هو ادائه لعمل جاد يتفق‬
‫مع قدراته وحيقق لها طموحاته ويثري دليه اهامتمات وحتدايت‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬نظرية ‪ X.Y‬دلوجالس ماكجرجيور‬
‫تركز هذه النظرية بشلك اقل عىل احتياجات املوظفني ‪ ،‬وبشلك أأكرب عىل طبيعة السلوك الاداري‬
‫هتان النظرايت تقومان عىل اساس افرتاض أأن أآراء رئيس العمل وموظفيه ومعرفته هبم سوف تؤثر بقوة‬
‫عىل الطريقة اليت يسعى من خاللها لتحفزيمه ‪ ،‬ووضع ماكجرجيور نظريتني بناء عىل دراس ته واطلق علهيام‬
‫النظرية ‪ X‬و النظرية ‪ Y‬الاوىل سلبية والثانية اجيابية ‪1 .‬‬

‫وحسب نظرية ‪ X‬فان الافرتاضات اليت حيملها املدراء اجتاه العاملني جعلهتم يعتقدون انه ميكن حتفزي‬
‫ا ألفراد العاملني من خالل اس تعامل اسلوب التخويف من فقداهنم لوظائفهم وهتديدمه ابلعقاب ‪ ،‬وهذا‬
‫المنط الاداري يؤكد عىل امهية احلاجة لالمن وتتجه اىل جتاهل حاجات املس توى ا ألعىل يف (هرم‬
‫ماسلو) وملقابةل تركزي الادارة عىل حاجات املس توى ا ألعىل اقرتح ماكجرجيور مجموعة من الفروض اسامها‬
‫نظرية ‪ Y‬عىل اساس املس توى ا ألعىل يف (هرم ماسلو) وتعطي النظرة الاجيابية اىل الفرد العامل‬
‫أأ‪ .‬فروض نظرية ‪: X‬‬
‫‪ -‬الفرد خلق كسوال بطبعه ‪ ،‬وال يقوم بعمهل الا يف وجود سلطة تدفعه اىل أأداء العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يفضل الفرد ان يكون قائدا ويسعى دامئا ان يكون اتبعا جتنبا للوقوع يف املشألك اليت تؤثر عىل أأمنه ‪.‬‬
‫‪ -‬ال حيب الفرد ان يتحمل املسؤولية وامنا جيب ان جيد خشصا أآخر يتحمل عنه مسؤوليات معهل‪.‬‬
‫ب‪ .‬فروض نظرية ‪: Y‬‬
‫‪ -‬ان العامل العادي ال يكره العمل فاالمر طبيعي اكمرح وطلب الراحة‬

‫عبدهللا بن سليمان الجهمي ‪ ،‬تقييم نظام الحوافز العمل في ادارة الجوازات بجدة من وجهة نظر العاملين ‪ ،‬رسالة ماجيستير ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬ص ‪102،103‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ -‬ان الرقابة اخلارجية والهتديد ابلعقاب ال ميثلن الطريقتني الوحيديتني لتحفزي الافراد من أأجل حتقيق‬
‫أأهداف املؤسسة ويؤدي الشخص معهل بصورة طبيعية اجتاه حتقيق ا ألعامل وا ألهداف املنوطة به‬
‫‪ -‬مدى الزتام الفرد ابهداف املؤسسة يعمتد عىل س ياسة منح املاكفأآت املرتبطة ابلعمل من اجل حتقيق‬
‫الهدف ‪.‬‬
‫‪ -‬يف ظل الظروف املواتية ال يتعمل الشخص العادي جمرد القبول بتحمل املسؤولية ولكنه يسعى وراء‬
‫طلهبا ‪.‬‬
‫‪ -‬كثري من الافراد دلهيم القدرة عىل توظيف همارات التخيل والابتاكر حلل املشالكت اليت تنشأأ يف‬
‫املؤسسة ‪.‬‬
‫املبحث الثالث ‪ :‬نظرايت الاجتاهات احلديثة‬
‫املطلب ا ألول‪ :‬نظرية العداةل واملساواة‬
‫متثل هذه النظرية تعديال للنظرايت السابقة ‪ ،‬وخاصة النظرايت الاقتصادية ‪ ،‬فهيي ترى ان ما حيفز‬
‫الفرد هو ليس فقط مقدار احلافز اذلي اليعرض عليه ‪ ،‬بل عدالته ايضا ‪ ،‬فالفرد يقارن بني ماحيصل عليه‬
‫من نتاجئ معهل وبني مايقدمه ذلكل العمل من مدخالت مع ما يقدمه الآخرون وحيصلون عليه من معلهم‬
‫اكلآيت ‪ :‬نتاجئ أأ‪/‬مدخالت أأ = نتاجئ ب ‪/‬مدخالت ب‬
‫ويشعر الفرد ابملساواة اذا ما ادرك تساوي ما يقدمه للعمل من مدخالت والنتاجئ اليت حيصل علهيا منه‬
‫مع مايقدمه الآخرون يف مجموعة العمل وحيصلون عليه منه ‪ ،‬وبعكس ذكل الادراك فانه يشعر بعدم‬
‫املساواة ومن مث الاحباط وعدم التحفزي ‪1.‬‬

‫عبدهللا بن سليمان الجهمي ‪ ،‬مرجع سابق الذكر ‪ ،‬ص ‪108‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫املطلب الثاين ‪ :‬نظرية ‪Z‬‬
‫‪ -‬توصل "ويليام اويش" اىل منوذج جديد يف الادارة والتحفزي سامه نظرية ‪ Z‬واليت اصدرها يف كتابه "‬
‫نظرية ‪ Z‬كيف يقابل الامريكيون التحدايت الياابنية" اذلي صدر عام ‪ 1981‬واذلي اس متد مقوماته من‬
‫التجربة الياابنية ‪ ،‬ومن مرتكزات هذه النظرية ‪1:‬‬

‫• الثقة ‪ :‬تعمتد املنظامت الياابنية يف تعاملها عىل النظام الاداري املوسع اذلي يؤكد عىل جو الثقة‬
‫بني العاملني ‪ ،‬فبدون توفر جو الثقة تتحول العالقة الانسانية اىل رصاع وبتوفريه يصبح لك‬
‫يشء ممكنا‪.‬‬
‫• املهارة ‪ :‬تتسم املامرسات الياابنية ابملهارة ‪ ،‬وال شك ان هذا اليمت الا ابخلربة والتجربة واملامرسات‬
‫الطويةل للوظيفة ‪.‬‬
‫• ا أللفة و املودة ‪ :‬تعمتد الرابطة املشرتكة يف احلياة الياابنية يف الادارة الياابنية عىل الالفة واملودة‬
‫واذلي يؤدي اىل اقامة عالقات اجامتعية وصداقات متينة والغاء ا ألاننية‪.‬‬

‫وقد سامهت هذه النظرية يف جمال التحفزي مبا ييل ‪:‬‬

‫‪ -‬القرار امجلاعي املشرتك هو اذلي يدفع اىل الانتاجية والشعور ابلرضا‬
‫‪ -‬تسامه س ياسة التوظيف ادلامئ يف تمنية أأوارص الثقة والوالء دلى العاملني‬
‫‪ -‬ادلوران الوظيفي يقود اىل تطوير املهارات وتمنية الشعور اياللزتام‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬نظرية خصائص العمل‬
‫ادرج لك من "هامكن " و " أأودلمان" (‪ )1976-1980‬منوذج خصائص العمل املبين عىل أأساس‬
‫خصائص اليت حتدد مس توى احامتل التحفزي عىل اساس الوظيفة أأو العمل املنجز ويه ‪:‬‬
‫تنوع الكفاءات ‪ ،‬التعريف ابملهمة ‪ ،‬احلرية يف تنفيذ املهام ‪ ،‬التغذية الراجعة‬

‫هيام الكسندر ‪ ،‬تحفيز الموظفين ومكافاتهم (طرق جديدة افضل الثارة الموظفين) ‪ ،‬مكتبة جرير ‪ ،‬الرياض ‪2001 ،‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫ويكون التحفزي ذا مردودية عندما يكون مرتبط بوظيفة تش بع احلاجات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬شعور الفرد ابملسؤولية حول نتاجئ معهل ‪.‬‬
‫– معرفة الفرد ملهامه و ألمهيهتا من خالل متتعه ابلكفاءة املناس بة‬
‫‪ -‬عىل الفرد اكتساب معلومات حول نتاجئ العمل اذلي قام به‪1.‬‬

‫املطلب الرابع ‪ :‬نظرية التوقع‬

‫‪ -‬تفرتض هذه النظرية أأن االإنسان جيري مجموعة من العمليات العقلية والتفكري قبلام يؤدي ا ألمر اإىل‬
‫سلوك حمدد‪ ،‬وترى هذه النظرية اليت وضع أأساسها "فيكتور فروم" ‪ Vector Vroom‬أأن دافعية الفرد‬
‫ألداء معل معني يه حمصةل للعوائد اليت سيتحصل علهيا الفرد‪ .‬وشعوره واعتقاده ابإماكنية الوصول اإىل‬
‫هذه العوائد‬
‫‪ -‬ذاعت نظرية التوقع يف صيهتا دلرجة أأهنا اصبحت مقبوةل معلي ًا اكإحدى نظرايت ادلافعية وا ألداء‬
‫الشهرية‪ .‬وميكن اس تخدام هذه النظرية يف بعض التطبيقات االإدارية وذكل ابس تخدام مبادهئا‪ .‬مفث ًال عىل‬
‫ا ألنظمة االإدارية وعىل املرشفني أأن يوحضوا الوس يةل والعالقة بني ا ألداء وبني احلصول عىل حوافز وعوائد‬
‫معينة‪.‬‬
‫ويلعب املرشف دور ًا كبريا يف توضيح هذه العالقة‪ .‬عىل ا ألخص لو أأن هذه العالقة موجودة ابلفعل مث‬
‫ميتد جمهود املرشف اإىل تأأكيد وتوضيح توقيعات العاملني‪ ،‬وكيف أأن جمهوداهتم تؤدي اإىل أأداء معني؟‬
‫وكيف يسهم نشاطهم اليويم يف زايدة فاعلية ا ألداء؟ و أأخري ًا‬
‫عىل املرشف أأن يوحض العوائد واحلوافز العديدة اليت ميكن أأن حيصل علهيا الفرد‪ ،‬وكيف أأهنا تربط بأأداء‬
‫معل معني؟‬
‫وملزيد من التوضيح لهذه النظرية نورد خصائصها التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مييل الفرد غىل الاختيار بني بدائل عديدة للسلوك‪ .‬و أأن السلوك اذلي خيتاره الفرد هو اذلي يعظم به‬
‫عوائده‪ .‬فاإذا طلب مدير من أأحد املرؤوسني أأن يس متر يف العمل لوقت اإضايف‪ ،‬عىل سبيل املثال‪ ،‬فهل‬
‫يكون سلوك املرؤوس ابملوافقة أأو الامتناع؟ اإن اإجابة املرؤوس عىل هذا السؤال‬

‫هيثم العاني ‪ ،‬االدارة بالحوافز ‪ ،‬التحفيز والمكافآت ‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ‪ ،‬االردن ‪ ، 2007 ،‬ص ‪89‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫س يحددها العائد اذلي س يعود عليه من جراء هذا السلوك‪.‬‬
‫‪ .2‬اإن دافعية الفرد ألداء معل معني يه حمصةل لثالثة عنارص‪:‬‬
‫‪ -‬توقع الفرد أأن جمهوده س يؤدي اإىل أأداء معني‪.‬‬
‫‪ -‬توقع الفرد بأأن هذا ا ألداء هو الوس يةل ‪ Expectancy‬للحصول عىل عوائد معينة‪.‬‬
‫‪ -‬توقع الفرد أأن العائد اذلي س يحصل عليه ذو منفعة وجاذبية هل‬
‫‪ .3‬اإن العنارص الثالثة السابقة ( أأ‪ ،‬ب‪ ،‬جـ أأو التوقع والوس يةل واملنفعة) متثل معلية تقدير خشيص للفرد‪،‬‬
‫و أأنه ابختالف ا ألفراد خيتلف التقدير‪ .‬مفا يشعر به فرد خيتلف عام يشعر به فرد أآخر‪ ،‬وعليه فاإن هذه‬
‫العنارص الثالثة متثل عنارص اإدراكية يصدق علهيا لك ما قيل يف فصل االإدراك‪.‬‬
‫‪ .4‬ترى النظرية أأن الفرد دليه القدرة والوعي ابإماكنية البحث يف ذاته عن العنارص الثالثة السابقة‪،‬‬
‫وإاعطاهئا تقديرات وقمي‪ .‬وعليه وجب الاهامتم هبذه العنارص الثالثة بصورة أأكرث اإسها ًاب‪.‬‬

‫عنارص نظرية التوقع‪:‬‬

‫• التوقع‪ :‬هو تقدير الشخص لقوة العالقة بني اجملهود اذلي يبذهل وبني ا ألداء املطلوب الوصول اإليه‪.‬‬
‫فاإذا اكن تقدير الفرد أأنه همام يبذل من جمهود فاإنه س يضيع سدى ومل يؤد اإىل ا ألداء املطلوب‪ ،‬فاإن‬
‫العالقة هنا غري موجودة أأو ضعيفة جد ًا‪ .‬وإان اكن تقدير الفرد أأنه لكام يبذل جمهود أأدى‬
‫هذا اإىل ا ألداء املطلوب‪ ،‬فاإن العالقة هنا واحضة وقوية‪.‬‬
‫‪ -‬والبد أأن نالحظ أأن اجملهود اذلي يقوم به الفرد قد يكون يف شلك أأنشطة وترصفات صغرية يف سبيل‬
‫اإمتام العمل‪ ،‬او أأنه اإمتام الإجراءات وخطوات متتابعة ومتاكمةل أأو أأهنا حراكت أأمام أالت ومعدات و أأما‬
‫ا ألداء فهو يشري اإىل االإمتام الناحج للعمل املطلوب‪ .‬أأو هو االإجناز الاكمل لليشء املرغوب فيه‪.‬‬
‫• الوس يةل‪ :‬وهنا يثار تساؤل داخل الفرد مؤداه‪ ،‬غىل أأي مدى ميكن اعتبار الاداء كوس يةل‬
‫للحصول عىل عوائد معينة فقد يعتقد الفرد ان أأداءه العايل هو الوس يةل للحصول عىل ماكفأأة‬
‫عالية‪ ،‬يف حني يشعر البعض أأنه ليس هناك تأأكد من أأن هناك عالقة بني ا ألداء والعوائد لكام‬
 ‫زادت دافعية الفرد لهذا ا ألداء‪ .‬وعىل أأي مدير أأن يوحض هذه العالقة ملرؤوس يه حىت يرفع من‬
‫دافعيهتم ل ألداء‪.‬‬
‫• منفعة احلوافز ‪ :‬تشري منفعة وجاذبية احلوافز اإىل القمية اليت تعود عىل الفرد من عائد معني حيصل‬
‫عليه‪ .‬فقمي العوائد ختتلف من فرد لآخر‪ .‬فالشكر والتقدير فد يكون ذا قمية ومنفعة دلى البعض‪،‬‬
‫وقد ال ميثل أأي قمية للبعض الآخر‪ .‬وعىل هذا تزيد دافعية الفرد حيامن حيصل عىل عوائد تتناسب‬
‫مع احتياجاته ‪ ،‬فيقوم بتقدير هذه العوائد خري تقدير‪.1‬‬

‫هيثم العاني ‪ ،‬مرجع سابق الذكر ‪ ،‬ص ‪94‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫الخـــــــــــــــــــــــــــــــاتمة‬
‫تسعى املنظمة الن جتعل نظام احلوافز دلهيا واحض وعادل حىت يتس ىن للعامل املفاضةل والاختيار ‪ ،‬وهبذا‬
‫تكون هذه النظرايت أأبرزت يف طياهتا نظام احلوافز املناسب للمنظمة ‪ ،‬ولهذا النظام أأسس ومبادئ‬
‫جيب مراعاهتا لتحقيق ا ألهداف املرجوة منه ‪ ،‬وحيقق لها الفعالية املطلوبة ‪ ،‬أأال ويه ارتفاع أأداء ا ألفراد‬
‫والارتقاء به اىل املس توى ا ألداء املطلوب ورضا ا ألفراد عن املنظمة ‪.‬‬
‫ولقد تعددت النظرايت اليت حاولت وضع قواعد واسس لفهم دوافع الافراد وابلتايل اقرتاح حوافز‬
‫مناس بة ‪ ،‬فنجد من اشهر النظرايت اليت تناولت وركزت ووفرت قاعدة معرفة أأفضل مبا يدفع الفرد‬
‫للقيام بسلوك معني مهنا ‪ :‬ماسلو ‪ ،‬هريزربرغ ‪...‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫▪ راحب كعباش ‪ ،‬عمل اجامتع التنظمي ‪ ،‬خمرب عمل اجامتع االتصال للبحث والرتمجة ‪ ،‬قس نطينة ‪ ،‬اجلزائر‬
‫▪ عادل محمد زايد ‪ ،‬ادارة املوارد البرشية ‪ ،‬رؤية اسرتاتيجية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مرص ‪2003 ،‬‬
‫▪ عبد امحليد محمود النعمي ‪ ،‬مبادئ الادارة العامة ‪،‬منشورات ‪ELGA‬‬

‫▪ انرص محمد العدييل ‪ ،‬السلوك الانساين والتنظميي منظور لكي مقارن ‪ ،‬معهد الادارة العامة ‪ ،‬الرايض‪،‬‬
‫‪1995‬‬
‫▪ الباسط عباس ‪ ،‬ادارة الاعامل وفق منظور معارص ‪ ،‬دار امليرسة للنرش والتوزيع ‪ ،‬عامن‪2011 ،‬‬
‫▪ محمد فريد الصحن وأآخرون ‪ ،‬مبادئ الادارة ‪ ،‬ادلار اجلامعية ‪،‬الاسكندرية‪200 ،‬‬
‫▪ امحد ماهر واخرون ‪ ،‬الادارة املبادئ واملهارات ‪ ،‬ادلار اجلامعية ‪ ،‬الاسكندرية‪2002 ،‬‬
‫▪ عبد هللا محمد عبد الرحامن ‪ ،1999‬عمل الاجامتع الصناعي ‪ ،‬النشأأة والتطورات احلديثة ‪ ،‬دار الهنضة‬
‫العربية ‪ ،‬بريوت‬
‫▪ نبيل احلسيين النجار ‪ ،‬مدحت مصطفى راغب ‪ ،‬ادارة الافراد والعالقات الانسانية ‪ ،‬الرشكة العربية‬
‫للنرش والتوزيع ‪ ،‬مرص‬
‫▪ وس يةل محداوي ‪ ،‬ادارة املوارد البرشية مدخل اسرتاتيجي اكمل ‪ ،‬مديرية النرش جلامعة قاملة ‪ ،‬اجلزائر‬
‫▪ عبد الوهاب عيل محمد ‪ ،‬احلوافز نظرية متاكمةل ‪ ،‬مركز الاقتصاد الاساليم للبحوث وادلراسات ‪ ،‬القاهرة‬
‫‪2000 ،‬‬
‫▪ عبدهللا بن سلامين اجلهمي ‪ ،‬تقيمي نظام احلوافز العمل يف ادارة اجلوازات جبدة من وهجة نظر العاملني ‪،‬‬
‫رساةل ماجيس تري ‪ ،‬الرايض‬
‫▪ هيام الكس ندر ‪ ،‬حتفزي املوظفني وماكفاهتم (طرق جديدة افضل الاثرة املوظفني) ‪ ،‬مكتبة جرير ‪ ،‬الرايض‬
‫▪ هيمث العاين ‪ ،‬الادارة ابحلوافز ‪ ،‬التحفزي واملاكفأآت ‪ ،‬دار كنوز املعرفة للنرش والتوزيع ‪ ،‬الاردن ‪2007 ،‬‬