‫مقدمة‪:‬‬

‫ع رف تس يير المؤسس ات تط ورات كث يرة من ذ مئ ات الس نين‪ ،‬من خالل أراء وأفك ار‬
‫ونظريات العديد من الكتاب والمفكرين والممارسين‪ .‬فمنذ ظهور اإلدارة كعلم مستقل تزايد‬
‫الب احثون في مج االت اإلدارة المختلف ة وتزاي دت معهم اآلراء ال تي خلص وا إليه ا من أج ل‬
‫تطوير العمل اإلداري‪ .‬حيث أنه ليس بمقدور رجل اإلدارة تحقيق أهداف مؤسسته بمجرد‬
‫إص داره ق راراً معين اً ‪ ،‬وإ نم ا ال ب د ل ه من القي ام بمجموع ة من المه ام وال تي اص طلح على‬
‫تس ميتها بالوظ ائف اإلداري ة أو وظ ائف العملي ة اإلداري ة المتمثل ة في التخطي ط و التنظيم و‬
‫إع داد تنمي ة الق وى العامل ة و التوجي ه و القي ادة والتق ويم‪ ،‬إن أداء ه ذه المه ام مجتمع ة وق د‬
‫يك ون غيره ا عالوة عليه ا وس يلة القائ د أو أدات ه لتحقي ق أه داف مؤسس ته إال أن الب احثين‬
‫بمج ال اإلدارة لم يتفق وا على أس لوب واح د يحكم عم ل الم ديرين للوص ول إلى األه داف‬
‫المطلوب ة بأق ل وقت و جه د و م ال و إنم ا اختلفت نظ رتهم إلى ه ذا األم ر‪ ،‬و ه ذا م ا أدى‬
‫إلى ظهور عدة أنواع لإلدارة و كذلك عدة مدارس و كان من أهمها المدرسة الكالسيكية و‬
‫من أهم النظري ات ال تي ق دمتها نظري ة اإلدارة العلمي ة لفري دريك ت ايلور‪ ،‬وعلي ه فالمش كل‬
‫المطروح يكمن في كيف ساهمت اإلدارة العلمية في تطور مجال اإلدارة؟‬
 ‫المبحث األول‪ :‬مدخل عام حول اإلدارة العلمية‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية حول فريدريك تايلور‬

‫ولد فريدريك ونسلو تايلور في ‪ 20‬مارس ‪ 1856‬بوالية فيالدلفيا بأمريكا‪ ،‬وهو من‬
‫عائلة بورجوازية وعمل في ورشة صغيرة كتلميذ صناعي لمدة أربع سنوات التحق بعدها‬
‫بشركة “مدفال” لصناعة الصلب‪ ،‬وخالل ثمانية سنوات تدرج “تايلور” في تلك الشركة من‬
‫عامل بسيط إلى ميكانيكي “فني” إلى مهندس الشركة‪ .‬وأتاح له تدرجه في جميع الوظائف‬
‫فرصة فهم شؤون اإلنتاج ونفسية العمال وسبب تذمرهم وانخفاض كفايتهم اإلنتاجية‪.‬‬

‫وحين جاءت ه الفرص ة وعين كب يرا لمهندس ي الش ركة ب دأ بدراس اته وتجارب ه ون ادى‬
‫بأهمي ة مبادئ ه وداف ع عنه ا وعن أهمي ة تطبيقه ا في الحي اة العلمي ة‪ .‬وق د اع ترفت الهيئ ات‬
‫العلمية وغير العلمية بعبقرية “تايلور” فمنحه معرض باريس الدولي الميدالية الذهبية عام‬
‫‪ 1900‬الخ تراع متعل ق بص ناعة الص لب‪ ،‬كم ا عينت ه “جمعي ة المهندس ين الميكانيكي ة‬
‫األمريكية” مديرا لها عام ‪ 1906‬ومنحته جامعة “بنسلفانيا” درجة الدكتوراه الفخرية عام‬
‫‪ 1906‬اعترافا له بفضله‪ .‬وذاع صيته حتى أصبح عالما من علماء اإلدارة‪ ،‬والهندسة عام‬
‫‪ ،1912‬وانتشرت مبادئه وأفكاره في اإلدارة في معظم البلدان الصناعية كأمريكا وروسيا‬
‫وانجلترا وفرنسا وألمانيا خالل ثلث قرن‪ ،‬كما ترجم كتابه الذي نشر فيه فلس فته في اإلدارة‬
‫العلمي ة ع ام ‪ 1911‬وه و كت اب “أص ول اإلدارة العلمي ة” ش رح في ه بأس لوب مبس ط مع نى‬
‫اإلدارة العلمية والغرض منها وكيفية تطبيقها[‪ CITATION‬عصم \‪.]p 30 \l 5121‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف اإلدارة العلمية‬

‫اإلدارة علم ل ه أص وله وقواع ده ونظريات ه‪ ،‬ويمكن تط بيق المنهج العلمي في دراس ته‬
‫والتحقق منه؛ حيث يمتاز المنهج العلمي بمميزات ومن بينها‪ :‬الموضوعية‪ ،‬وقابلية إثبات‬
‫النت ائج‪ ،‬والقابلي ة للتعميم‪ ،‬وإ مكاني ة التنب ؤ بالنت ائج‪ ،‬والمرون ة ‪ .5‬ويزي د في الناحي ة العلمي ة‬
‫الموضوعية لإلدارة أن هناك جوانب مادية تتعامل معها وبها اإلدارة‪ ،‬وهذه يمكن دراستها‬
‫وإ خضاعها للتجارب تماما كما تخضع المواد في المختبرات العلمية للتجارب‪ .‬كما قامت‬
‫م دارس إداري ة على تط بيق المنهج الرياض ي واإلحص ائي في دراس ة المش كالت اإلداري ة‬
‫وهذا يعمق الجانب العلمي في اإلدارة‬

‫حيث قام تايلور بعدد من الدراسات واألبحاث والتجارب وقد اثبت في تجربته األولى‬
‫جهل اإلدارة بكمية العمل الواجب أن يقدمه الفرد‪ ،‬وفي تجربته الثانية قام بدراسة الوقت‬
‫الالزم إلنج از العم ل المطل وب‪ ،‬وه دفت تجربت ه الثالث ة إلى تحس ين األدوات واآلالت‬
‫المستخدمة في العمل‪ .‬ونشر “تايلور” نتائج أبحاثة ودراساته في كتاب “إدارة الورش” عام‬
‫‪.]p 51 \t‬‬ ‫‪ CITATION[1903‬مطا \‪\l 5121‬‬

‫وقام “تايلور” بعدد آخر من الدراسات كان يهدف منها إلى فلسفة جديدة في اإلدارة‬
‫وأطل ق عليه ا لف ظ اإلدارة العلمي ة ح تى يميزه ا عن اإلدارة التقليدي ة ال تي ك انت متبع ة في‬
‫ذلك الوقت والتي أسماها تايلور إدارة البصمة والتخمين في كتابه “أصول اإلدارة العلمية”‪.‬‬

‫ويقول “تايلور” أن اإلدارة العلمية أكبر من أن تكون طريقة بحث وتخطيط ورقابة…‬
‫إنها ثورة فكرية أو فلسفة إدارية جديدة تنادي بتغيير شامل في تفكير اإلدارة نحو العاملين‪،‬‬
‫وفي تفكير العاملين نحو اإلدارة‪ ،‬وفي تفكير العاملين نحو بعضهم البعض‪.‬‬

‫عرف فريدريك تايلور لإلدارة العلمية‪:‬‬

‫هي التحديد الدقيق لما يجب على األفراد أن يقوموا به والتأكد من أنهم يؤدونه على‬
‫أحسن وجه وأكفأ الطرق‪.‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬نشأة نظرية اإلدارة العلمية وتطورها‬

‫بدأت الحركة العلمية مسارها العلمي الصحيح في أوائل القرن العشرين لم يكن هناك‬
‫كتابات تذكر في تنسيق الجهود البشرية وحفزها على العمل‪ .‬كما أنه لم تكن هناك طريقة‬
‫تمكن رج ال األعم ال للتب ادل فيم ا بينهم المعلوم ات والخ برات الناتج ة عن القي ام بأعم الهم‬
‫اليومية‪.‬‬

‫وفي ه ذا الف راغ األدبي‪ ،‬ب دأ فري دريك ت ايلور دراس اته‪ ،‬والح ظ خالل عمل ه في‬
‫شركتي “بيت لحم” و “ميدفيل للحديد” أن هناك حاجة ماسة للتعرف إلى تخصص اإلدارة‬
‫وفص لها عن المس ؤوليات الخاصة بالعم ال‪ .‬وكتب ت ايلور آراءه في كتابي ه “إدارة الورش ة”‬
‫‪ CITATION[1914‬الم‪p 109 \l\07‬‬ ‫ال ذي نش ر ع ام ‪ 1903‬أس س اإلدارة العلمي ة ال ذي نش ر س نة‬
‫‪.]5121‬‬

‫وحاول تايلور إصالح اإلدارة بطريقة علمية تتميز بالتفكير المنظم والمنطق‪ .‬ويمكن‬
‫القول إن اإلدارة تحاول اإلصالح في أربع نواح مختلفة‪:‬‬

‫‪-1‬اس تخدام الطريق ة العفوي ة في اكتش اف أج زاء العم ل الرئيس ية ب دال من إتب اع‬
‫التخمين والحدس‪.‬‬

‫‪-2‬التعرف إلى الوظائف اإلدارية في تخطيط العمل بدال من السماح للعمال الختيار‬
‫األساليب و الطرق كل حسب أهوائه و ميوله‪.‬‬

‫‪-3‬اختي ار و ت دريب الع املين و تنمي ة روح التع اون بينهم ب دال للجه ود الفردي ة من‬
‫السيطرة على المشروع‪.‬‬

‫‪-4‬تقسيم العمل بين اإلدارة و العمال بحيث يقوم كل منهم بالعمل الذي أهل له ويعود‬
‫بالتالي بزيادة الكفاءة اإلنتاجية للمشروع‪.‬‬
‫تق ترن ب دايات اإلدارة العلمي ة باس م وجه ود فري دريك ت ايلر وهي جه ود ج اءت بع د‬
‫إض افات من كث ير من ال رواد األوائ ل أمث ال م اثيو ب اولتن‪ ،‬جيمس وات‪ ،‬روب رت أوين‪،‬‬
‫تشارلز بابيج‪ ،‬هنري تاوني‪ ،‬فريدريك هالسي‪ ،‬فرانك جيل برت‪ ،‬هنري غانت‪ ،‬ايمرسون‬
‫وآخرون غيرهم[‪ CITATION‬الر‪.]p 43 \l 5121\03‬‬

‫المطلب الراب ع‪ :‬مختل ف التص ورات المتعلق ة ب اإلدارة العلمي ة (فرض ياتها‪ ،‬تجاربه ا‪،‬‬
‫أسسها)‬

‫فرضياتها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يلي[‪ CITATION‬مطا \‬ ‫لقد استند تايلور على مجموعة من المشاهدات يمكن إيجازها فيما‬ ‫‪‬‬

‫‪.]p 79 \t‬‬ ‫‪\l 5121‬‬

‫أن العاملين لم يحاولوا إطالقا رفع كفايتهم اإلنتاجية لعدم وجود دافع قوي يحفزهم‬ ‫‪‬‬
‫على زيادة الجهد‪.‬‬
‫إن أج ر الف رد في المؤسس ة يح دد حس ب وظيفت ه و أقدميت ه و ليس حس ب قدرات ه و‬ ‫‪‬‬
‫ليس حس ب قدرات ه و خبرات ه و مهارات ه اإلنتاجي ة ف أدى إللى هب وط مس توى أداء‬
‫الفرد النشيط إلى مستوى أداء غير النشيط ما دام يحصل على نفس األجر‪.‬‬
‫جه ل اإلدارة بمق دار ال وقت الالزم إلنج از العم ل المطل وب مم ا ي ؤدي إلى زي ادة‬ ‫‪‬‬
‫الفاقد في العمل و ارتفاع تكلفته‪.‬‬
‫جه ل رج ال اإلدارة ب النظم ال واجب إتباعه ا لتنظيم العالق ة بين العم ل و الع املين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والط رق ال واجب اس تخدامها للح د من التالعب وض ياع ال وقت فق د الح ظ “ت ايلور”‬
‫تك رار ته رب العم ال من العم ل أو التظ اهر بالعم ل دون أن يك ون هن اك إنت اج‬
‫حقيقي‪ .‬وقد علل تايلور وجود هذه الظاهرة إلى سببين‪:‬‬
‫‪-1‬الطبيع ة البش رية” ف الفرد يمي ل بطبيعت ه إلى الكس ل و البطء في العم ل إذا لم يكن هن اك‬
‫مصلحة شخصية تحقق له حاجة ضرورية‪ .‬وكذلك أن سوء عالقة الفرد بزمالئه أو رئيسه‬
‫يؤدي إلى انخفاض أدائه وإ نتاجيته‪.‬‬

‫‪-2‬اعتقاد بعض العاملين أن زيادة إنتاجيتهم سوف تتسبب في فصل عدد منهم من العمل‪.‬‬

‫تجاربها‪: ‬‬ ‫‪‬‬

‫لقد اهتم تايلور في أثناء عمله بإنتاج أقصى حد ممكن عن طريق مجموعات العمل‬
‫ال تي يش رف عليه ا‪ ،‬فلم يكن مرتاح ا لنظ ام العم ل في المص نع العتق اده ب أن ه ذا النظ ام ال‬
‫يقوم على تقدير سليم لطاقة العامل اإلنتاجية‪ ،‬بل مبني على سجالت اإلنتاج السابقة التي‬
‫تقدر عشوائيا معدل اإلنتاج المطلوب وهو مبدأ عرفه العمال وحاولوا دوما الحفاظ عليه‬
‫بدرج ة مم ا جع ل العم ال أص حاب المب ادرة بتحدي د كمي ة اإلنت اج‪ .‬تع د س نة ‪ 1898‬بداي ة‬
‫تجارب تايلور حيث ذهب في ذلك العام ليعمل في شركة بيت لحم للفوالذ حيث قام هناك‬
‫بدراساته المشهورة في عدة مجاالت على النحو التالي[‪ CITATION‬زوي‪.]p 29 \l 5121\01‬‬

‫للتأكد من التجارب السابقة الذكر قام تايلور بالتجارب التالية‪:‬‬

‫‪-1‬تجربة رفع الكتل المعدنية‪: ‬‬

‫أج رى ت ايلور تجرب ة لرف ع الكت ل المعدني ة على مجموع ة تتك ون من‪ 75‬عام ل ك انوا‬
‫يقومون برفع المعادن على قاطرات‪ ،‬كان العامل الواحد عند بدأ التجربة يرفع ما معدله‬
‫‪ 12.5‬طن من الخامات يوميا‪ ،‬ومن دراسته ومالحظته للوضع تبين له أن العامل الواحد‬
‫يس تطيع أن يرف ع ح والي ‪ 47‬طن ب اليوم وب ‪ %43‬من وقت العم ل فق ط‪ ،‬حيث أن ال وقت‬
‫المتبقي يحتاج ه العام ل للراح ة واس تعادة النش اط‪ .‬وبالفع ل ق ام ت ايلور بتزوي د العم ال‬
‫بالتعليم ات الالزم ة للقي ام بالعم ل مس بقا وب األدوات الالزم ة للقي ام بالعم ل وتحدي د ال وقت‬
‫المناس ب إلتمام ه‪ ،‬وبع د تط بيق التجرب ة ت بين ل ه ص دق فرض يته ب الرغم من ذل ك اس تلزم‬
‫اس تغنائه عن‪ 8/7‬من أف راد المجموع ة ال تي ب دأها ألنهم ال يتناس بون م ع العم ل المطل وب‬
‫منهم‪ ،‬وإ ذ لم يكونوا قادرين على األعمال المطلوبة إليهم‪.‬‬

‫قام تايلور وبناء على افتراض تدني معدل اإلنتاجيةّ‪ ،‬بأخذ الضوء األخضر من إدارة‬
‫المصنع لالستغناء عن العمال غير المناسبين وتعيين عمال أكثر تناسبا مع األعمال‪ .‬وبعد‬
‫ذل ك ق ام بقي اس اإلنتاجي ة واكتش ف أن اإلنتاجي ة تض اعفت ع دة م رات‪ ،‬وباس تخدام نص ف‬
‫وقت العم ل‪ .‬وب ذلك دل ل على ض رورة اهتم ام اإلدارة باختي ار المناس بين‪ ،‬وع دم االعتم اد‬
‫على معدالت اإلنتاج المتعارف عليها بالتقادم التي ال تقوم على أسس علمية‪.‬‬

‫‪-2‬تجربة جرف الخامات‪: ‬‬

‫تن اولت ه ذه التجرب ة عملي ة ج رف خام ات الحدي د والفحم وق د ت بين ل ه أن اس تعمال‬

‫العمال نفس األدوات لجرف المادتين كان سببا خفض اإلنت اج‪ ،‬حيث أن األدوات المستعملة‬
‫كان يجلبها العمال أنفسهم وكانت ثقيلة جدا عند استعمالها لجرف الخامات المعدنية وخفيفة‬
‫جدا عند استعمالها لجرف الفحم‪ ،‬ولتدارك ذلك فقد ألزم اإلدارة بتصميم األدوات المناسبة‬
‫لكال النوعين من العمل وبإعطاء العامل األداة المناسبة للعمل المناسبة مما أدى إلى توفير‬
‫سنوي في التكاليف بين ‪75‬ـ ‪ $ 80‬سنويا‪.‬‬

‫‪-3‬تجربة مالئمة األدوات المستخدمة باإلنتاج‪: ‬‬

‫الح ظ ت ايلور أيض ا أن األدوات المس تخدمة من قب ل العم ال في رف ع الكت ل المعدني ة‬

‫والخامات المختلفة في رفع الكتل المعدنية والخامات المختلفة في المصنع‪ ،‬أدوات يجلبها‬
‫العمال أنفسهم‪ ،‬وأنهم يستعملون نفس األدوات سواء كانت الخامات التي يدفعونها ثقيلة أم‬
‫خفيفة‪ .‬و بذلك قرر أن يستبدل تلك األدوات بأدوات تتناسب مع طبيعة المواد التي يتعامل‬
‫معها العمال‪ .‬وأدى ذلك إلى حدوث تغير هائل في حجم اإلنتاجية‪ ،‬مما جعله يحمل اإلدارة‬
‫مسؤولية تحديد األدوات المستخدمة في اإلنتاج وتدريب العمال على استعمالها‪.‬‬
 ‫أسسها‪: ‬‬ ‫‪‬‬

‫لق د توص ل ت ايلور إلى ع دد من المب ادئ الرئيس ية ال تي اعتبراه ا األس س الض رورية‬
‫‪.]y‬‬ ‫يلي[‪ CITATION‬الي \‪\l 5121‬‬ ‫لإلدارة العلمية ومن هذه المبادئ ما‬

‫إحالل األس لوب العلمي في تحدي د العناص ر الوظيفي ة ب دال من أس لوب الح دس‬ ‫‪‬‬
‫والتقدير‪ ،‬وذلك من خالل تعريف طبيعة العمل تعريفا دقيقا‪ ،‬واختبار أفضل طرق‬
‫األداء‪ ،‬وأهم الشروط للعمل من حيث المستوى‪ ،‬والمدة الزمنية المطلوبة لتحقيقه‪.‬‬
‫إحالل األسلوب العلمي في اختيار وتدريب األفراد لتحسين الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق التعاون بين اإلدارة والعاملين من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدي د المس ؤولية بين الم ديرين والعم ال‪ ،‬بحيث تت ولى اإلدارة التخطي ط والتنظيم‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتولى العمال التنفيذ‪.‬‬
‫ربط تأدية أو نجاح الفرد في عمله باألجر أو المكافآت لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إحك ام اإلش راف والرقاب ة على الع املين في المس توى األدنى ألنهم يفتق دون المق درة‬ ‫‪‬‬
‫والمسؤولية في القدرة على التوجيه الذاتي‪.‬‬
‫تقس يم ع ادل للمس ؤولية بين الم ديرين و العم ال بحيث يق ول الم ديرون بوظيف ة‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط والتنظيم و يقوم العمال بوظيفة التنفيذ‪.‬‬
‫االعتماد على األساليب الفنية في العمل “بدال من األوامر التعسفية”‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االختيار العلمي والتطوير اإليجابي للعمال بحيث ال يسند العمل إال للشخص الذي‬ ‫‪‬‬
‫هو كفؤ له‪.‬‬
‫تتحمل اإلدارة نصف مسؤولية العمل‪ ،‬إذ أنها تتحمل مسؤولية تنمية مواهب العامل‬ ‫‪‬‬
‫تمكين ه من جم ع المعلوم ات وتبويبه ا ثم حفظه ا في ك راس للعم ل يتض من جم ع‬ ‫‪‬‬
‫القوانين المتعلقة بأساليب العمل وكيفيات أدائه‪.‬‬
‫تعليم وت دريب العام ل ح تى يتس نى ل ه أن يرف ع من مس تواه و يتمكن من أداء عمل ه‬ ‫‪‬‬

‫رفاهيته[‪CITATION‬‬ ‫بطريق ة علمي ة‪ ،‬تس اعده في نهاي ة األم ر على تحقي ق أماني ه و‬
‫‪.]fta47 \p 140 \l 1036‬‬

‫كم ا تح دث ت ايلور عن فك رة المهم ة وق ال إنه ا أظه رت عنص ر متف رد في اإلدارة العلمي ة‬

‫وتشمل فكرة المهمة ما يلي‪:‬‬

‫تحديد عمل الفرد‬ ‫‪‬‬

‫إصدار تعليمات مكتوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تفصيل المهمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الوسائل الالزمة إلنجازها[‪ CITATION‬طلح‪.]p 37-38 \l 1036\08‬‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة العلمية لفريدريك تايلور‬

‫المطلب األول‪ :‬نظام األجور عند تايلور‬

‫رك ز ت ايلور على دراس ة الحرك ة وال زمن به دف تقلي ل الف ترة الالزم ة إلنج از عم ل‬
‫معين من جراء حذف الوقت الضائع وبالتالي زيادة الوقت اإلنتاجي والتوصل إلى معايير‬
‫علمية يمكن للمشروع اتباعها‪ .‬ولكن تايلور لم يغض النظر عن أهمية العنصر اإلنساني‪،‬‬
‫واعتبر بذلك اإلدارة العلمية “ثورة عقلية” لإلداريين والعمال على حد سواء‪ .‬فالعامل يزداد‬
‫إنتاجه بسبب زيادة أرباح المشروع الذي يقوم بزيادة األجور التي تعمل على حفز العامل‬
‫وهك ذا[‪ CITATION‬الم‪p 110 \l\07‬‬ ‫وتش جيعه وبالت الي زي ادة اإلنت اج‪ .‬وت دور ال دورة م رة أخ رى‬
‫‪.]1036‬‬

‫وبناء على هذه الفلسفة وجد تايلور ضرورة وضع نظام لألجور حيث اعتقد كغيره‬
‫من المفكرين في ذلك العصر أن العامل يتجاوب للحافز المادي “األجر” بصورة إيجابية‪،‬‬
‫فإن كل فرد يتقاضى أجرا معينا لكل وحدة إنتاجية تم انجازها حتى يصل في اإلنتاج إلى‬
‫الوحدات القياسية التي قررت من جراء دراسة العمل نفسه وإ ذا ما تمكن العامل من إنتاج‬
‫وحدات أكثر عن الحد القياسي فإنه يتقاضى أجرا أعلى من األجر السابق لجميع الوحدات‬
‫التي أنتجها‪.‬‬

‫أمثلة‪:‬‬

‫لو كان المعيار اإلنتاجي لهذه الوظيفة هو إنتاج خمس قطع كاملة يوميا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذا كان األجر الذي يتقاضاه العامل هو “‪ ”50‬قرشا لكل قطعة أنتجها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فإذا أتم العامل إنتاج خمسة قطع فإنه سيتقاضى “‪ ”250‬قرشا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اق ترح ت ايلور أن العام ل النش يط سيتقاض ى “‪ ”75‬قرش ا للقطع ة إذا أنتج ع ددا أك بر‬ ‫‪‬‬
‫من القطع عن المعيار المحدد‪.‬‬
‫فإذا أنتج العامل النشط ستة وحدات لذلك اليوم فإنه سيتقاضى‪ 6 : ‬وحدات في ‪75‬‬ ‫‪‬‬
‫قرشا=‪ 450‬قرشا‪.‬‬

‫فقط[‬ ‫أي أن العام ل سيتقاض ى “‪ ”200‬قرش ا زي ادة عن أج ره الي ومي إلنتاج ه قطع ة واح دة‬
‫‪ CITATION‬الم‪.]p 111 \l 1036\07‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التنظيم الوظيفي عند تايلور‬

‫عم ل فري دريك ت ايلور على وض ع آلي ة التنظيم ال وظيفي على مب دأ تقس يم العم ل بين‬
‫عدد من المدراء بلغ عددهم الثمانية واألفراد العاملين‪ ،‬حيث أعطى تايلور لكل من المدراء‬
‫وفق ا لتخصص ه الص الحية والس لطة‪ .‬أم ا األف راد الع املين فأص بح العام ل الواح د خاض ع‬
‫لثمانية رؤساء في الوقت الواحد‪.‬‬

‫وجع ل على رأس ه ذا التنظيم ال وظيفي م ديرا واح دا “منس قا” مم ا ك ان ه ذا س ببا في‬
‫انتق اد ه ذا التنظيم ال وظيفي األم ر ال ذي ي ؤدي إلى الح يرة واالزدواجي ة والتع ارض في‬
‫العمل[‪ CITATION‬الج‪.]p 35 \l 5121\01‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص اإلدارة العلمية‬

‫نظام تحليلي غايته معالجة المشاكل الصناعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إحالل الطرق العلمية للعمل و العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وسيلة للكشف عن أفضل الوسائل لإلنجاز في أقل تكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المال)[‪CITATION‬‬ ‫االهتمام بعوامل اإلنتاج (القوى البشرية‪ ،‬المواد و اآلالت‪ ،‬و رأس‬ ‫‪‬‬

‫الج‪.]p 35 \l 5121\01‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬خصوصية اإلدارة العلمية‬

‫المطلب األول‪ :‬أهداف اإلدارة العلمية‬

‫ومن أهداف اإلدارة العلمية في سبيل تحقيق مبدأ الكفاية اإلنتاجية ما يلي‪:‬‬

‫زيادة اإلنتاج و تخفيض التكلفة و زيادة فعالية العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رفع مستوى طرق العمل خالل المعدات و المواد المستخدمة و تدريب العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيير و تطوير و تعديل األنظمة و القوانين بما يتناسب مع العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الع املين[‬ ‫التأكي د على تقس يم العم ل و توزي ع المس ؤوليات بين اإلدارة و األف راد و‬ ‫‪‬‬

‫‪ CITATION‬الج‪.]p 36 \l 5121\01‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تأثير اإلدارة العلمية على اإلدارة‬

‫تبنى عدد كبير من رجال التربية تطبيق مبادئ اإلدارة العلمية في الميدان التربوي سعياً‬
‫منهم إلى‪:‬‬

‫إضفاء الصبغة العلمية على اإلدارة التربوية واعتبار من يعمل بها صاحب مهنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام النظريات والنماذج في مجال اإلدارة التعليمية‬ ‫‪‬‬
‫اهتمام الباحثين بدرجة كبيرة بالدراسات العلمية لإلدارة التربوية‬ ‫‪‬‬
 ‫استخدام المنهج العلمي في الدراسات التربوية[‪ CITATION‬الح‪6‬ه \‪.]p 84 \l 5121‬‬ ‫‪‬‬

‫وعلى الرغم من االنتقاد الموجه لمدرسة اإلدارة العلمية فيما يتعلق بحصر التخطيط‬ ‫‪‬‬
‫في مس توى اإلدارة العلي ا‪ ،‬إال أن بعض القي ادات التربوي ة والتعليمي ة ال زالت‬
‫تمارس هذا المبدأ وذلك بتركيز التخطيط في مستوى اإلدارة العليا وحصر الدور‬
‫التنفيذي على المستويات الدنيا والمتمثلة في المدارس‪.‬‬

‫ك ذلك ف إن االختي ار العلمي للع املين في المج ال ال تربوي وتمكينهم من ال برامج‬

‫التدريبية يعد أحد المبادئ التي نادى بها فريدريك تايلور‪ .‬وما نشاهده اليوم من ممارسات‬
‫لذلك في الميدان التربوي ما هو إال ممارسة حقيقية للمبدأ الذي نادى به تايلور‪.‬‬

‫واء‬
‫وتم ارس الكث ير من المؤسس ات التربوي ة مب دأ تقس يم العم ل حس ب التخص ص‪ ،‬س ً‬
‫من حيث المواد التدريسية أو العمليات اإلدارية أو الفنية‪ ،‬ويعد هذا ممارسة حقيقية لمبدأ‬
‫التخصص وتقسيم العمل الذي نادى به فريدريك تايلور‬

‫كما أن كثيراً من المؤسسات التربوية قد أعطت اهتمام اً كبيراً لعنصر الوقت وإ دارة‬
‫الوقت تقديراً منها ألهمية الوقت في العملية التربوية‪ .‬ويعد هذا االهتمام والممارسة أحد‬
‫مظاهر المدرسة العلمية في اإلدارة والتي ركزت على عنصر الوقت وأهميته في العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫ويع د تط بيق مب دأ الح وافز – س واء المادي ة أو المعنوي ة – في اإلدارة التربوي ة من‬
‫الممارسات والمبادئ التي نادت بها المدرسة العلمية في اإلدارة‪ ،‬سواء كانت هذه الحوافز‬
‫موجهة للعاملين في الميدان التربوي أو للطالب[‪ CITATION‬الح‪6‬ه \‪.]p 85 \l 5121‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم اإلدارة العلمية‬

‫التالية [ ‪ CITATION‬هري‪l\84‬‬ ‫لق د القت أفك ار ت ايلور الكث ير من االنتق ادات وذل ك لألس باب‬
‫‪]5121‬‬
‫اعتبرها الكثيرون أنها تضر بصالح العاملين و تلغي شخصية العامل و تجعله يعمل‬
‫مثل اآللة‪ ،‬و بالتالي تقل أهمية العامل داخل المؤسسة‪.‬‬

‫اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير “الورشة”‪.‬‬

‫أدت أفكار تايلور إلى نوع من الحرب بين العاملين و أصحاب العمل‪.‬‬

‫طريقة الحوافز التي اقترحها تايلور تؤدي إلى معاقبة العامل البطيء و تغري العامل‬
‫بإرهاق نفسه مقابل الحصول على أجر دون اعتبار للنواحي الصحية‪.‬‬

‫عارض ها أص حاب المص انع ال ذين خي ل إليهم أنه ا تعطي حق وق جدي دة للعم ال ال‬
‫يستحقونها‪.‬‬

‫القت أفكار تايلور معارض ة ش ديدة ألنها تطرح أفك ار و طرق جدي دة في اإلدارة لم‬
‫يعت د عليه ا أص حاب المص انع‪ ،‬ب ل إن الط رق التقليدي ة في اإلدارة ك انت بمثاب ة ع ادات و‬
‫تقاليد ثابتة غير قابلة للتغيير‪.‬‬

‫ركزت على السلطة و القوانين الرسمية‪ ،‬و لم تدع مجاال لمشاركة العاملين في اتحاد‬
‫القرارات اإلدارية و غيرها‪.‬‬

‫نظ ر أص حاب ه ذه المدرس ة إلى الف رد على أن ه مخل وق رش يد‪ ،‬يل تزم ب القوانين و‬
‫األنظم ة‪ ،‬و أن ه إنس ان م ادي س لبي‪ ،‬و غ ير محب للعم ل بطبع ه‪ ،‬و لكن يمكن إس ثارته و‬
‫تحفيزه بواسطة المادة‪.‬‬

‫تجاهلت أهمية التنظيم غير الرسمي بين الجهاز اإلداري و العاملين‪ ،‬و بين العاملين‬
‫وبعضهم البعض‪ ،‬و بين العاملين و السلطة‪.‬‬

‫لم تهتم بالحاج ات اإلنس انية و االجتماعي ة و النفس ية للف رد و العام ل‪ ،‬و نظ رت إلي ه‬
‫نظرة مادية بحتة كأداة من أدوات اإلنتاج‪ .‬وعلى الرغم من النقد الذي وجه لإلدارة العلمية‬
‫إال أنها هيأت لميادين العمل كثيرا من النجاح‪ ،‬كما كان لها تأثير قوي على الفكر اإلداري‪،‬‬
‫والممارس ة الص ناعية‪ ،‬ومن محاس نها أنه ا لم تتح يز ألي من العم ال أو أص حاب العم ل‪،‬‬
‫وأيضا‪ ،‬إحالل األسلوب العلمي في اإلدارة بدال من االعتماد على الحدس والتخمين‪.‬‬

‫ركز على زيادة اإلنتاجية من خالل كفاءة اإلنسان و اآللة و دراسة الحركة و الزمن‬
‫وتجاهل العالقات اإلنسانية بين الناس في العمل[‪ CITATION‬طلح‪.]p 38 \l 5121\08‬‬

‫اف ترض ت ايلور أن هيئ ة اإلدارة العلي ا تع رف جي داً مص لحة العم ل ومص الح العم ال‬
‫وتعم ل على تحقيقه ا ول ذا فمن رأي ه ال مج ال إلش راك الع املين في مناقش ة الق رارات ال تي‬
‫‪.]p 58 \t‬‬ ‫عليها[‪ CITATION‬مطا \‪\l 5121‬‬ ‫تتخذ من جانب اإلدارة العليا أو حتى االعتراض‬

‫وضع التخطيط للعمل في أيدي اإلدارة العليا وحدها دون اشتراك العاملين في الخطة‬
‫وهذا يدل على المركزية الشديدة في اإلدارة‪.‬‬

‫ب الرغم من اع تراف (ت ايلور) بش رعية النقاب ات العمالي ة إال أن ه تجاه ل ممثليه ا‬

‫واعترض على تدخلهم في تحديد شروط العمل كاألجر وعدد الساعات فهو يرى أن مهمة‬
‫النقابة يجب أن تقتصر على رفع المستوى الثقافي واالجتماعي ألعضائها‪.‬‬

‫اعترف (تايلور) وأتباعه بأهمية الحوافز لتشجيع الفرد على العمل أنهم افترضوا أن‬
‫األجر وحده هو الدافع الوحيد للعمل‪.‬‬

‫اعتبرت اإلدارة العلمي ة أن العالق ة بين المؤسس ة والعاملين فيها عالقة تعاقدية يح ق‬
‫بموجبه ا لإلدارة أن تض ع ش روطاً وقي وداً على الع املين به دف تحقي ق ال ربح مقاب ل دف ع‬
‫اإلدارة[‪CITATION‬‬ ‫األجر على كمية العمل ولذا فاإلدارة العلمية تجاهلت العالقة اإلنسانية في‬
‫‪.]p 60 \t‬‬ ‫مطا \‪\l 5121‬‬

‫ورغم هذه االنتقادات إال انه يوجد لهذه النظرية ايجابيات ومحاسن تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫تص دي ه ذه النظري ة للمش اكل بس الح العلم وذل ك باتخاذه ا من العلم منهج ا وب ذلك‬ ‫‪‬‬
‫بالقيام بالبحوث والدراسات وهي أدوات التحليل الحديث وأساس التنظيم‪.‬‬
‫لم تكت ف ه ذه النظري ة بم ا توص ل إلي ه من النظري ات الس ابقة وإ نم ا أج رت عليه ا‬ ‫‪‬‬
‫دراسات وتجارب ووضعت بناء على ذلك نظريات ومبادئ تحكم العمل‪.‬‬
‫لقد ثبت فيما بعد أن المؤسس ات واإلدارات التي تعمل بمنهج اإلدارة العلمية تحقق‬ ‫‪‬‬

‫نت ائج جدي دة وأفض ل من المؤسس ات واإلدارات ال تي تعم ل على أس لوب التجرب ة‬
‫والخطأ[‪ CITATION‬الر‪.]p 52 \l 5121\03‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫ق دم ت ايلور أهم إس هاماته في أواخ ر الثمانين ات من الق رن‪ 19‬وبداي ة العش رين‪ ،‬وق د اش تمل‬
‫أس لوبه على إيج اد طريق ة واح دة تك ون هي المثلى ألداء ك ل عملي ة من عملي ات التص نيع‪،‬‬
‫كان الشرط األساسي لنجاح النظام‪ ،‬وفقا لتايلور‪ ،‬إن يكون العمال شديدي الغباء‪ ،‬فال يسمح‬
‫لهم بالتفكير بل يستمعون فقط لما يقال لهم‪.‬‬

‫كان تعليق احد الباحثين حديثا« إن الوقت الذي يتوقف فيه اإلنسان عن التفكير هو جزء‬
‫من الوقت الذي ال ينتج فيه»‪.‬‬

‫وفي األخير نرى أن اإلدارة العلمية رغم االنتقادات الموجهة لها إال أنها ساهمت كث يرا في‬
‫تطور مجال اإلدارة وبشكل كبير‪.‬‬
 ‫الهوامش‪:‬‬

‫‪1. Taylor, F., & Harper, R. (1947). management scientific in “management the‬‬
‫‪principles of scientific”. new york.‬‬

‫أحمد عثمان طلحة‪ .)2008( .‬إدارة المؤسسات العامة في الدول النامية “منظور استراتيجي”‬ ‫‪.2‬‬
‫(المجلد ط‪ .)1.‬األردن‪ :‬دائرة المكتبة الوطنية‪.‬‬

‫صبرية موسى اليحي وي‪( .‬بال ت اريخ)‪ .‬أستاذة االدارة التربوي ة والعلوم االنسانية‪ .‬تم االسترداد‬ ‫‪.3‬‬
‫من الموقع االلكتروني لصبرية موسى اليحيوي‪WWW.DRSMY.COM :‬‬

‫عب د ال رحمن‪ ،‬و أحم د يس رى‪ .)2003( .‬تط ور الفك ر االقتص ادي (المجل د الج زء األول)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫كامل محمد المغربي‪ .)2007( .‬اإلدارة‪ :‬أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات‬ ‫‪.5‬‬
‫القرن الحادي والعشرين (المجلد ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دائرة المكتبة الوطنية‪.‬‬

‫محم د رس الن الجيوس ي‪ ،‬و جميل ة ج اد اهلل‪ .)2001( .‬اإلدارة‪ :‬علم وتط بيق‪ .‬دار المس يرة‬ ‫‪.6‬‬
‫للطباعة والنشر‪.‬‬

‫مص طفى ص الح عب د الحمي د‪ ،‬و ف دوى ف اروق‪1426( .‬ه)‪ .‬مقدم ة في اإلدارة والتخطي ط‬ ‫‪.7‬‬
‫التربوي‪ .‬الرياض‪ :‬مكتبة الرشد‪.‬‬

‫مطاوع إبراهيم عصمت‪( .‬بال تاريخ)‪ .‬اإلدارة التربوية في الوطن العربي‪ .‬القاهرة‪ :‬دار الفكر‬ ‫‪.8‬‬
‫للطباعة والنشر‪.‬‬

‫مطاوع إبراهيم عصمت‪ ،‬و أمينة أحمد حسن‪( .‬بال تاريخ)‪ .‬األصول اإلدارية للتربية‪ .‬جدة‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫دار الشروق للنشر‪.‬‬

‫مه دي حس ن زويل ف‪ .)2001( .‬اإلدارة‪ :‬نظري ات ومب ادئ (المجل د الطبع ة األولى)‪ .‬عم ان‪:‬‬ ‫‪.10‬‬
‫دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬

‫هريراج‪( .‬تشرين الثاني‪ .)1984 ,‬خطة نموذجية شاملة لتحسين اإلدارة‪ .‬الوثيقة رقم ‪ 3‬من‬ ‫‪.11‬‬
‫االجتماع الخامس للمنطقة األمريكية من أجل التدريب على االتصاالت‪ .‬سانتياغو‪-‬تشيلي‪.‬‬