‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫جامعة اليرموك‬
‫كلية التربية ‪/‬قسم اإلدارة و أصول التربية‬

‫بحث مقدم في مساق نظريات المؤسسات و السلوك التنظيمي‬

‫حــــــــــــــول‬

‫النظرية العائلية اليابانية‬

‫نظـــــــــــــــــــرية (‪(Z‬‬
‫الفصل الدرسي األول‬
‫‪2013-2014‬‬
‫مقدم للدكتور الفاضل‪:‬محمد عاشور‬ ‫إعداد ‪:‬سهيرعضيبات‬
‫فاطمة سعد‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة‬
‫النظرية العائلية نظرية)‪(z‬‬
‫في أواخر السبعينات الميالدية وخالل الثمانينات بدأت‬
‫اإلدارة اليابانية تظهر كمنافس لإلدارة األمريكية التي‬
‫ظلت مسيطرة خالل السنوات السابقة ـ أي منذ نهاية‬
‫الحرب العالمية األولى ـ كنمط إداري يتوق له الكثير من‬
‫الدارسين و اإلداريين ‪ .‬وبدأ األمريكيون أنفسهم يشعرون‬
‫بقيمة اإلدارة اليابانية ونجاحها ‪ .‬وذلك من خالل النمو‬
‫‪.‬االقتصادي الياباني السريع وغزوه بلدان العالم قاطبة‬
‫ومن بين من اهتموا بذلك البروفسور( وليم أوشي) أستاذ‬
‫إدارة اإلعمال في جامعة كاليفورنيا ‪ .‬حيث قام بإجراء‬
‫عدة بحوث ودراسات ميدانية في اليابان وفي الواليات‬
‫المتحدة االميريكية ‪ ،‬وذلك للتعرف على سر نجاح اإلدارة‬
‫اليابانية ‪ ،‬وقد توصل في النهاية إلى نموذج جديد في‬
‫اإلدارة سماه " نظرية)‪“(z‬‬
‫تقوم على أساس االهتمام بالجانب اإلنساني وهي‬
‫‪2‬‬ ‫للعامل أو الموظف ‪.‬‬
 ‫المبدأ العام للنظرية‬

‫استحدثت فكرة اإلدارة اليابانية من البيئة االجتماعية‬

‫الخاصة بالمجتمع الياباني‪ ،‬وبخاصة األسرة اليابانية التي تقوم‬
‫على مبدأ االحترام لرب األسرة‪ ،‬وإطاعة أوامره‪ ،‬في حين‬
‫يكون مسؤوالً عنهم ومشاركا ً إياهم في اتخاذ القرار‪ ،‬وانعكس‬
‫هذا بدوره على العمل اإلداري داخل المؤسسات‪ ،‬على اعتبار‬
‫أن المديرين واألفراد بمثابة األسرة الواحدة‪ ،‬مما كان له أحسن‬
‫األثر على إنتاجية األفراد وإخالصهم لمؤسستهم بشكل ليس له‬
‫‪.‬مثيل‬

‫‪3‬‬
 ‫خصائص و مميزات اإلدارة اليابانية‬

‫ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة ‪ :‬أي االستقرار ‪1-‬‬

‫واألمن الوظيفي‪ ،‬إذ ال تلجأ المؤسسات اليابانية إلى االستغناء‬
‫عن األفراد حتى في أصعب الظروف االقتصادية‪ ،‬مما كان له‬
‫‪.‬أكبر األثر على إبداعه وإنتاجيته‬
‫بما يحقق مزايا عديدة منها‪ -1 .‬معدل دوران عمالة منخفض‪.‬‬
‫‪ -2 ..‬انخفاض نسب الغياب‪ -3 .‬ارتفاع معنويات العاملين‬

‫العمل كفريق ‪ :‬والشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل ‪2-‬‬

‫الذي يقوم به الفرد‪ ،‬ففي كثير من األحيان يتم قياس اإلنتاج‬
‫‪ .‬بالجهد الجماعي‪ ،‬وبالتالي تكون المكافأة جماعية ال فردية‬

‫‪4‬‬
 ‫أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار ‪ :‬مما يخلق انسجاما ً ‪3-‬‬
‫وتوافقا ً بين أهداف العاملين‪ ،‬وأهداف المؤسسة‪ ،‬ويوفر نوعا ً‬
‫من الرقابة الذاتية‪ ،‬ويتمثل أسلوب المشاركة في ما يسمى‬
‫حلقات الجودة وهي مجموعة عمل صغيرة‬
‫‪QualityCircles‬‬
‫تتشكل على مستوى المؤسسة بهدف تأمين الجميع ومشاركتهم‬
‫في جهود تحسين ما تنتجه المؤسسة‪ ،‬وتحليل المشكالت الفنية‬
‫‪.‬واإلدارية واقتراح حلول لها‬
‫االهتمام الشامل باألفراد ‪ :‬من حيث تكافؤ الفرص ‪4-‬‬
‫والعدالة والمساواة والتعامل مع القوى البشرية دون تمييز‪،‬‬
‫وتوفير مقومات الحياة واالستقرار لهم؛ من حيث السكن‬
‫والرفاهية ومتطلبات العيش الكريم‪ ،‬مما يخلق أجوا ًء من‬
‫التعاون واالحترام المتبادل بينهم‪ ،‬ونوعا ً من التفاعل الطبيعي‬
‫‪ .‬بين العمل والحياة االجتماعية‬
‫‪5‬‬
 ‫عدم التسرع بالتقييم والترقية ‪ :‬والتركيز على تطوير ‪5 -‬‬
‫المهارات المهنية لألفراد‪ ،‬حيث يتم نقل الموظف من موقعه‬
‫إلى موقع آخر على المستوى اإلداري الواحد نفسه‪ ،‬ليعطي‬
‫‪ .‬العمل صفة الشمولية والتكامل‬
‫عدم التخصص في المهنة ‪ :‬تفضل المنظمات اليابانية ‪6 -‬‬
‫عدم التخصص الدقيق في المهنة ‪ ،‬فالموظف العامل يمارس‬
‫أكثر من مهنة وينتقل من قسم إلى آخر ‪ ،‬وذلك لالستفادة به في‬
‫خدمة جميع أقسام المنظمة التي يعمل بها ‪ .‬وهذا التنقل من قسم‬
‫آلخر يكسب العامل تجربة ثرية ‪ ،‬األمر الذي يجعله معدا‬
‫‪ .‬للترقية‬

‫عملية المراقبة الضمنية ‪ :‬تعتمد الرقابة في المؤسسات ‪7 -‬‬

‫اليابانية على الحذق والمفاهيم الضمنية واألمور الداخلية ‪،‬‬
‫وهي تمارس بشكل وثيق ومنتظم ومرن في آن واحد ‪ ،‬األمر‬
‫‪.‬الذي يجعلها شبه محكومة‬

‫‪6‬‬
 ‫انعكاسات النظرية على اإلدارة التربوية‬
‫إن تطبيق مبادىء هذه النظرية في اإلدارة التربوية تتطلب من‬
‫‪:‬اإلداري التربوي بشكل عام و مدير المدرسة بشكل خاص‬
‫‪.‬التركيز على احتياجات المعلمين واإلداريين والطالب ‪-‬‬
‫والنظر إليهم كأعضاء في أسرة واحدة يتوجب على رب تلك ‪-‬‬
‫‪ .‬األسرة االهتمام بهم وتدريبهم‬
‫العمل على ترسيخ معايير أداء متميزة ‪ ،‬وتوفير قدر من ‪-‬‬
‫االحترام للمدرسين والطالب وإتاحة المجال لهم للمشاركة‬
‫‪ .‬اإلدارية‬
‫تنسيق جهود المدرسين والتالميذ للتعاون والعمل كجماعة ‪-‬‬
‫واحدة أو كأسرة واحدة تتكامل فيما بينها لتحقيق أهداف‬
‫‪ .‬المدرسة‬
‫وجعل الجميع يشعرون أن المدرسة ملكا لهم ‪ ،‬من خالل ‪-‬‬
‫مشاركة المدرسين والتالميذ في رسم سياسة وخطة المدرسة‬
‫‪ .‬وااللتزام بتنفيذها‬

‫‪7‬‬
 ‫تحديد مسؤولية المدرسين في األعمال المسندة إليهم وعدم ‪-‬‬
‫‪ .‬تعارضها مع زمالئهم‬
‫ثم مراعاة التوازن بين اآلراء ووجهات النظر المختلفة ‪-‬‬
‫للمدرسين واحترامها ومنح الفرصة لمن يقوم بتقديم ابتكارات‬
‫جديدة ‪ ،‬وتهيئة الفرص لمزاولة بعض األنشطة الترفيهية‬
‫‪ .‬واالجتماعية والتثقيفية للمدرسين والتالميذ‬
‫وفي الخالصة‬
‫إن نظرية)‪(z‬‬
‫أو النظرية اليابانية في اإلدارة الحديثة * هي أفضل وأحدث‬
‫النظريات المطبقة حاليا ً في كبرى الشركات العالمية ‪ ،‬والتي‬
‫أثبتت مدى فائدتها للمنشئات واإلدارات الحكومية وغيرها‬
‫‪..‬أساس النظرية هو ‪ ،‬أن العالقة بين اإلدارة والعاملين يسودها‬
‫‪.‬األلفة‬
‫‪.‬المودة‬
‫‪ .‬الثقة الكاملة‬

‫‪8‬‬
 ‫*‪:‬المصادر و المراجع‬
‫‪ .‬القيادة أساسيات و نظريات و مفاهيم ‪1.‬‬
‫د‪ -‬ماهر محمد صالح‬
‫‪ .‬أساسيات األدارة الحديثة ‪2.‬‬
‫نعيم ابراهيم الظاهر‬
‫األدارة التربوية ‪3.‬‬
‫محمد المهيني‬
‫السياسات التعليمية (مدخل نظري و دراسات حالة) ‪4.‬‬
‫د‪ -‬عارف عطاري‬

‫‪9‬‬