‫األستاذ حسين عبدالقادر‬

‫مقياس نظرية التنظيم والتسيير‬

‫السنة الثانية علوم سياسية‬

‫المحاضرة األولى ‪ :‬النظريات الحديثة ‪ -‬النظرية اليابانية‬

‫مقدمة ‪ :‬تعترب اليابان من ضمن جمموعة الدول الصناعية السبع يف العامل‪ ،‬و تدل املؤشرات االقتصادية أهنا‬
‫ثاين أقوى دولة صناعية يف العامل بعد الواليات املتحدة األمريكية‪ ،‬و تفوقت الكثري من املنتجات اليابانية‬
‫على نظريهتا األمريكية داخل األسواق األمريكية نفسها نظراً ملميزاهتا اإلجيابية‪ ،‬و جتاوزت بكثري الدول‬
‫الصناعية العريقة (األوروبية) رغم ما تعرضت له من دمار أثناء احلرب العاملية الثانية‪ ،‬و رغم الضغوطات و‬
‫القيود اليت فرضتها الواليات املتحدة األمريكية على اليابان بعد احلرب العاملية الثانية خاصة و مرحلة احلرب‬
‫الباردة بني املعسكرين الشرقي بزعامة االحتاد السوفيييت و الغريب بزعامة الواليات املتحدة األمريكية‪ ،‬و رغم‬
‫فقداهنا للثروات الطبيعية و صعوبة السطح إال أهنا استطاعت جتاوز هذه العراقيل يف مدة زمنية قصرية حىت‬
‫أصبح يطلق عليها اسم املعجزة اليابانية‪.‬‬
‫و السؤال الذي يطرح نفسه‪ ،‬كيف استطاعت اليابان جتاوز هذه العراقيل و الوصول إىل هذه املكانة؟‬
‫لكى جنيب على هذا السؤال البد لنا أن شري اىل النظرية اليابانية ىف االدارة والىت كان هلا االسهام الكبري ىف‬
‫تطور وازدهار دول جنوب شرق اسيا ىف مجيع النواحى امهها الطفرة االقتصادية بفضل هذا االسلوب‬
‫املبدع ‪.‬‬
‫* اإلدارة اليابانية و نظرية ‪Z‬‬
‫قبل الدخول بتفاصيل و أبعاد و عناصر اإلدارة اليابانية ال بد من التطرق إىل اخلصائص العامة للفرد و‬
‫اجملتمع الياباين بشكل عام‪ ،‬حيث تعترب الركيزة األساسية لنجاح النموذج الياباين يف اإلدارة‪ ،‬حيث أن‬
‫أوتشي أطلق يف هذه الكتاب من تلك اخلصائص و السمات اليت يتصف هبا اجملتمع الياباين يف اإلدارة و‬
‫مدى انعكاسها على اجلانب الوظيفي و العملي داخل املؤسسات و الشركات اليابانية و اليت أدرجها حتت‬
‫عنوان حاجتنا إىل التعلم‪.‬‬
‫‪ -1‬الثقة‪ -:‬فالدرس األول يف نظرية ‪ Z‬هو الثقة و ربطها باإلنتاجية بني خمتلف القطاعات يف اجملتمع من‬
‫مؤسسات و نقابات و غريها‪ ،‬و كذلك اتباع النظام اإلداري املوسع الذي يؤكد احملافظة على جو الثقة بني‬
 ‫العاملني و ينعكس على مشاركة العاملني يف اإلدارة و الذي يعتربه أوتشي أساس االرتقاء مبستوى‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 2 -‬الرقة و التهذيب و حدة الذهن‪-:‬أو ما ميكن تسميته باحلذق و املهارة‪ ،‬و مجيع هذه الصفات‬
‫مشرتكة بني أفراد اجملتمع و اليت تنعكس على الكفاءة و الفاعلية يف العمل‪.‬‬
‫‪ 3 -‬األلفة و المودة‪-:‬و هي رابطة مشرتكة يف احلياة اليابانية ملا تنطوي عليه من اهتمام و دعم لآلخرين‬
‫و من مشاعر االنضباط و عدم األنانية اليت متكن املرء من العيش اآلمن من خالل إقامة العالقات االجتماعية‬
‫الوثيقة و اليت تنعكس على األفراد باالستقرار و على املنظمات باإلبداع و االبتكار‪.‬‬
‫من السمات السابقة تربز مشاعر الوالء و االنتماء و الشعور باملسؤولية اجلماعية جتاه اآلخرين و جتاه العمل‬
‫و املؤسسات بشكل عام‪.‬‬
‫و من اجلدير باإلشارة أن اجملتمع الياباين متماسك و مرتابط و يسعى إىل حتقيق املصاحل اجلماعية من قبل‬
‫األفراد لقناعتهم بأن النفع سيعود على اجلميع‪.‬‬
‫التعريف بنظرية ‪Z‬باختصار ميكن تعريف هذه النظرية على أهنا‪ :‬منوذج إداري ياباين جيمع مفاهيم و أمناط‬
‫خمتلفة وضعها العامل أوتشي من خالل مقارنته للمنظمات اليابانية و األمريكية بكافة األبعاد و يفسر هذا‬
‫النموذج األسباب الكامنة وراء جناح املنظمات اليابانية‪ .‬و سنعرف أهم أبعاد هذا النموذج من خالل حتليل‬
‫خصائص و مميزات املنظمات اليابانية و ذلك لربط النظرية باجلوانب العملية‪.‬‬
‫* خصائص المنظمات اليابانية‪:‬‬
‫اتسمت املنظمات اليابانية بعدة خصائص انفردت هبا‪ ،‬و كان من األسباب الرئيسية لنجاحها و تفوقها ما‬
‫ميكن إمجاله مبا يلي‪:‬‬
‫‪ 1 -‬الوظيفة مدى الحياة‪ -:‬أهم خاصية تتميز هبا املنظمة اليابانية هي توظيف العاملني لديها مدى احلياة‪،‬‬
‫و هذه أكثر من جمرد سياسة بل تعترب القاعدة اليت تقوم عليها العديد من أوجه احلياة اليابانية و لذلك جند‬
‫أن هذه السمة تنعكس على األداء الوظيفي للعاملني و تزيد من إنتاجيتهم و إبداعهم ملا يتمتع به هذا النظام‬
‫من استقرار وظيفي و نفسي ينعكس على الفرد بآثار إجيابية خمتلفة‪ ،‬كما و ينتج عن هذه الفلسفة فوائد‬
‫عديدة منها‪:‬‬
‫‪ 1-‬حصول األفراد على مكافأة هناية املدة بعد سن التقاعد و اليت تعترب وسيلة لضمان حياة كرمية‪.‬‬
‫‪ 2 -‬نظام املكافأة املستخدم كل ستة شهور أو سنة‪.‬‬
 ‫‪ 2 -‬التقييم و الترقية‪ -:‬هناك جزء كبري من خصائص التنظيم اإلداري الياباين تتعلق بطرق التقييم و‬
‫الرتقية‪ ،‬حيث يتميز نظام الرتقية بالبطء مما يؤدي إىل حتقيق االنفتاح و دعم ميول األفراد للتعاون و رفع‬
‫مستوى األداء‪ ،‬حيث أن النظام ينطوي على أن األداء السليم ال بد أن تظهر نتيجته اليت يستفيد منها اجلميع‬
‫يف هناية املطاف‪.‬‬
‫‪ 3 -‬مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة‪-:‬و هي تفسري لعملية البطء يف الرتقية حيث أن العامل‬
‫الياباين ينتقل من مسار إىل آخر يف املنظمة مما يعين زيادة مستوى اطالعه و مهاراته و معرفته الشاملة لكافة‬
‫أبعاد العمل و طبيعة العالقات املختلفة بني الوظائف و كذلك قدرة املوظفني للقيام بأعمال بعضهم تؤدي‬
‫إىل عدم توقف العمل يف حال غياب أي فرد‪.‬‬
‫‪ 4 -‬مقومات العمل في المؤسسة اليابانية‪ :‬إن تميز اإلدارة اليابانية و تميز الشركات اليابانية من‬
‫الناحية الدولية بال شك يقف وراءه الكثير من المقومات الداخلية و الخارجية وهي‪:‬‬
‫‪ 1 -‬الرقابة الضمنية‪ :‬حيث أن وسائل الرقابة اإلدارية يف الشركات اليابانية تتصف بقدر كبري من اخلربة و‬
‫املفاهيم الضمنية و األمور الداخلية لدرجة تبدو معها و كأهنا ليست موجودة بالنسبة ألي شخص غريب و‬
‫لكن العمليات اإلدارية يف حقيقة األمر عملية متكاملة و بالغة االنتظام و حتتاج إىل قدرات خاصة و بنفس‬
‫الوقت تتسم باملرونة‪ .‬و نستنتج من ذلك أن استخدام الرقابة الضمنية يؤثر كثرياً على العامل النفسي‬
‫للعاملني باإلنتاج و الثقة و بالتايل حتقيق الكفاءة و الفعالية يف األداء و هو بطبيعة احلال ما مييز اإلدارة‬
‫اليابانية‪.‬‬

‫‪ 2 -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬و ميكن مالحظة هذه السمة من خالل خمتلف املمارسات و السلوكيات للعاملني‬
‫سواء كانوا مدراء أو موظفني و كذلك متييزاً ألهداف التنظيم من ناحية و حتقيقاً لرغبات و توجهات‬
‫اإلدارة من ناحية أخرى‪ .‬و من املعروف أن الثقافة التنظيمية ذات أثر كبري على معتقدات و أفكار العاملني‪,‬‬
‫األمر الذي ينعكس على مدى التزام و والء العاملني لعملهم‪.‬‬
‫‪ 3 -‬طريقة اختاذ القرار‪ :‬من أهم اخلصائص اليت متيز اإلدارة اليابانية طريقة املشاركة يف اختاذ القرارات حبيث‬
‫يتم إشراك كل من سيتأثر هبذا القرار‪ ,‬و هذا بدوره يعين حتمل املسؤولية من قبل من يشارك يف اختاذ‬
‫القرار‪ ,‬لذا فإن صنع القرار ميثل الوصول إىل القرار األفضل و بنفس الوقت حتمل املسؤولية و حتقيق الوالء‬
‫هلذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد‪ ,‬و هذا ينعكس على مدى جناح القرار و موضوعيته‪.‬‬
 ‫‪ 4 -‬القيم املشرتكة‪ :‬و ميكن أن تكون هذه امليزة من أصعب اجلوانب فهماً يف اإلدارة اليابانية و خصوصاً‬
‫من قبل الغرب و هي االهتمام القوي بالقيم اجلماعية املوحدة و الشعور اجلماعي باملسؤولية‪ ,‬و ميكن النظر‬
‫إىل هذه السمة من منظورين خمتلفني متاماً‪:‬‬
‫‪ 1 -‬المنظور األول‪-:‬‬
‫التزام بالقيم اجلماعية املشرتكة من املفارقات اليت ال تتفق مع الواقع الصناعي و لكنها تؤدي يف الوقت ذاته‬
‫إىل حتقيق النجاح االقتصادي بالرغم من تقييد اإلبداع و عدم وجود حوافز التمييز لدى الفرد لوحده و‬
‫طمس الشخصية و فقدانه احلرية بسبب التمسك بالقيم اجلماعية‪.‬‬
‫‪ 2 -‬المنظور الثاني‪-:‬‬
‫هو أن العمل اجلماعي الياباين يتسم بالكفاءة االقتصادية ألنه حيمل الناس على العمل املشرتك و تشجيع‬
‫األفراد لبعضهم يف سبيل بذل أفضل اجلهود و الوصول إىل أفضل النتائج ال سيما و أن احلياة الصناعية‬
‫تتطلب وجود العالقات املتشابكة و املتكاملة بني العاملني ببعض و يبقى املعىن األمسى للعمل اجلماعي‬
‫الياباين هو ما يتعلق بتحمل املسؤولية اجلماعية عن األداء اجلماعي‪.‬‬
‫‪5 -‬النظرة الشمولية لالهتمام باألفراد العاملين‪:‬‬
‫و مفادها أن املنظمات اليابانية تعىن باملوظفني منذ دخوهلم إىل املنظمة و من مرحلة التدريب و إجراء ما‬
‫يسمى بعملية ‪ socialization‬إىل أن ينتهي املوظف من عمله و يصل إىل مرحلة التقاعد و ذلك‬
‫بإجراء عمليات تنمية و تطوير القوى العاملة و العمل على حتقيق االستقرار االجتماعي و الوظيفي هلم و‬
‫خصوصاً أن هذا املبدأ ينبثق عن مؤثرات اجتماعية و حضارية و وظيفية‪.‬‬
‫و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباني فإنه من المناسب أن نحاول االجابة على السؤال هل‬
‫يمكن تطبيق هذا النظام فى منظمات االعمال بالدول االخرى ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟‬
‫* لالجابة البدلنا من التقديم اليسير عن المنظمة ‪ z‬اوال ‪-:‬‬
‫إن كل شركة من نوع ‪ Z‬هلا خصائص متيزها عن غريها‪ ,‬فاخلصائص السابقة و غريها جتعل هذه املنظمات‬
‫ذات سياسة و فلسفة إدارية خمتلفة و عالوة على ذلك فإن النوع "‪ "Z‬من الشركات متتلك قدراً كبرياً من‬
‫املمتلكات املتعلقة باملعلومات و األنظمة احملاسبية و التخطيط الرمسي و اإلدارة باألهداف ‪ ,‬لذلك جند هذه‬
‫املنظمات متتلك حالة من التوازن بني األمور الواضحة و الضمنية يف الوقت الذي يعتمد فيه اختاذ القرارات‬
‫على كامل احلقائق فإنه يراعى االهتمام مبدى مناسبة القرار ألوضاع الشركة و مدى انسجامه مع سياستها‪.‬‬
 ‫و بالتايل فإن مميزات هذه الشركات متعلقة بأسلوب الشركة و نظرهتا لألهداف و إىل الرحبية اليت تعتربها‬
‫مكافأة لبقاء الشركة و سعيها املتواصل لتقدمي األفضل‪ ,‬فاهلدف و الغاية لكل منظمة التميز املستمر دائماً‪.‬‬
‫و مما جتدر اإلشارة إليه بأن اخللفية النظرية للنوع "‪ "Z‬متثل نوعاً من التناسق و التوافق يف ثقافتها الداخلية‬
‫فيمكن تشبيهها بالعشائر أو العائالت املتآلفة اليت متارس نشاطاً اقتصادياً‪ .‬و متثل الثقافة و الفوارق الثقافية‬
‫صعوبة و حاجز رئيسي يف تطبيق النظام "‪ "Z‬يف املنظمات األخرى‪ ,‬كما أن التنظيم البريوقراطي يقيد هذه‬
‫الثقافة و حيدد حرية األفراد و تعاملهم مع اآلخرين و هذا ينعكس على جو العمل و األداء الوظيفي‬
‫للعاملني‪ .‬االجابة ‪ -:‬ومن خالل ماذكر سابق ميكن تطبيق هذا االسلوب او التحول من النظرية ‪ A‬إىل‬
‫النظرية ‪ : Z‬ىف منظمات االعمال بالدول االخرى و ميكن توضيح ذلك من خالل جمموعة من اخلطوات‬
‫املتناسقة املتسلسلة بشكل منطقي و إداري و هذه اخلطوات توضح بالتحديد مراحل إرشادية لعملية التحول‬
‫حسب اخلطوات التالية ‪-:‬‬

‫الخطوة األولى‪:‬‬
‫تفهم النوع "‪ "Z‬من املنظمات و دور املدير فيها و ذلك من خالل قيام املدراء بعض القراءات للتعرف‬
‫على األفكار الكامنة وراء النظرية "‪ "Z‬و املبادئ اليت تنطوي عليها مث مناقشتها مع العاملني بانفتاح و ثقة‬
‫ملعرفة آرائهم حوهلا‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪:‬‬
‫إعداد بيان بأهداف الشركة و فلسفتها يعطي العاملني فكرة عن القيم اليت يفرتض أن يعملوا هبا و يتقيدوا‬
‫هبا و كذلك توضيح طرق التصرف و السلوك يف املنظمة و خارجها و من خالل هذه العملية ميكن حتقيق‬
‫الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ 1 -‬ضرورة تفهم فكرة و ثقافة املنظمة من خالل حتليل القرارات و مدى جناحها‪.‬‬
‫‪ 2 -‬كل منظمة تتطور لديها بعض العيوب و التناقضات و بالتايل يتم كشفها من خالل التحليل‪.‬‬
‫‪ 3 -‬معرفة الرتابط بني اسرتاتيجيات العمل و فلسفة اإلدارة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪:‬‬
‫يتم فيها معرفة اإلجراءات و املمارسات غري املناسبة و اليت تتناقض مع غريها و اليت حتتاج إىل إضافات‬
‫معينة و يف هذه احلالة تربز أمهية مشاركة اإلدارة العليا يف التنظيم اإلداري للمؤسسة‪.‬‬
 ‫الخطوة الرابعة‪:‬‬
‫عالقات االتصال الرمسية يف املؤسسة حتدد عالقات الرؤساء باملرؤوسني و مدى التعاون بينهم و يرى‬
‫أوتشي أن اهليكل املناسب للمؤسسة اليت تتصف بالكفاءة و التكامل هو النموذج الذي ليس له خارطة‬
‫تنظيمية و يشبه ذلك بالفريق الرياضي الذي يعمل على التعاون اجلماعي لتحقيق اهلدف‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪:‬‬
‫تطوير مهارات التعامل مع اآلخرين و هي من األمور األساسية لتطبيق الطريقة "ز" يف العمل و ذلك‬
‫لتحقيق التعامل و العمل بروح الفريق و من هذه املهارات ما يتعلق بأمناط التفاعل يف عملية اختاذ القرارات‬
‫و حل املشاكل و االستماع اجليد و كذلك كيفية توفري عناصر القيادة للجماعة‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪:‬‬
‫تفحص املدير لنفسه و النظام‪ ,‬و قبل قيام الفئة العليا من املديرين بتطبيق النظرية "ز" على املستويات األدىن‬
‫فإن عليهم أوالً تفحص أنفسهم لتحديد مدى تفهمهم للفلسفة اليت تقوم عليها هذه النظرية‪.‬‬
‫الخطوة السابعة‪:‬‬
‫حتقيق االستقرار الوظيفي و ذلك من خالل توفري بيئة عمل مناسبة تتصف بالعدالة و املشاركة و التغلب‬
‫على احتمال استقالة بعض العاملني و بالتايل توفري كافة أسباب و متطلبات االستقرار و الوالء للتنظيم و‬
‫جيب مراعاة مشاركة النقابات العمالية قبل إجراء أي تغيري يف املنظمة ‪.‬‬
‫و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباين فإنه من املناسب أن نقوم بعمل مقارنة بسيطة و عامة بني‬
‫املنظمات اليابانية و األمريكية ملعرفة أهم نقاط االختالف بينهما‬
‫كما هو موضح أدناه ‪-:‬‬

‫(‪ )1‬وظيفة التخطيط ‪-:‬‬

‫اإلدارة اليابانية األمريكية‪ - ‬طويل املدى ‪ -‬قصري املدى‬

‫‪ -‬اختاذ القرارات باإلمجاع ‪ -‬القرار فردي غالباً‬
‫‪ -‬مشاركة واسعة لألفراد يف اختاذ القرار ‪ -‬مشاركة قليلة‬
‫‪ -‬اختاذ القرار من القاعدة إىل القمة ‪ -‬من القمة إىل القاعدة‬
 ‫‪ -‬بطء يف اختاذ القرارات وسرعة يف التنفيذ ‪ -‬سرعة يف اختاذ القرارات وبطء يف التنفيذ‬

‫(‪ )2‬التنظيم‪-:‬‬

‫‪ -‬املسؤولية واحملاسبة مجاعية ‪ -‬املسؤولية واحملاسبة فردية‬

‫‪ -‬مسؤولية اختاذ القرار غري حمددة ‪ -‬مسؤولية اختاذ القرار حمددة‬
‫‪ -‬أقرب إىل التنظيم غري الرمسي ‪ -‬التنظيم رمسي بريوقراطي يف الغالب‬
‫‪ -‬فلسفة واسعة ومشرتكة ‪ -‬ال توجد فلسفة وثقافة مشرتكة‬

‫(‪ )3‬التوظيف‪-:‬‬

‫‪ -‬من خرجيي املدارس واجلامعات ‪ -‬من خرجيي وموظفي الشركات األخرى‬

‫‪ -‬االنتقال بني الشركات ضعيف ‪ -‬االنتقال بني الشركات نشط‬
‫‪ -‬الوالء للشركة ‪ -‬الوالء للمهنة‬
‫‪ -‬تقييم األداء بصورة غري منتظمة ‪ -‬بصورة منتظمة‬
‫‪ -‬تقييم األداء لفرتات طويلة ‪ -‬لفرتة قصرية‬
‫‪ -‬أسس متعدية للرتقية ‪ -‬الرتقية على أساس األداء‬
‫‪ -‬إميان بالتدريب والتطوير واعتبارها استثمار طويل األجل ‪ -‬ال محاس بالتدريب والتطوير ألن الفرد ميكن‬
‫أن يرتك الشركة‬
‫‪ -‬التوظيف مدى احلياة يف معظم الشركات ‪ -‬األمن الوظيفي هو اهلاجس الرئيسي‬

‫(‪ )4‬القيادة‪-:‬‬

‫‪ -‬القائد وسيط اجتماعي واحد ألفراد اجملموعة ‪ -‬القائد متخذ القرار ورئيس اجملموعة‬
‫‪ -‬استخدام األسلوب األبوي ‪ -‬أسلوب التوجيه احلازم‬
 ‫‪ -‬القيم املشرتكة تساعد على التعاون ‪ -‬القيم املختلفة تقف يف وجه التعاون‬
‫‪ -‬تفادي املواجهة عند الصراع ‪ -‬أسلوب املواجهة عند الصراع‬
‫‪ -‬االتصال من القمة إىل القاعدة ‪ -‬االتصال من القاعدة إىل القمة‬

‫(‪ )5‬الرقابة‪-:‬‬

‫‪ -‬الرقابة بواسطة الزمالء ‪ -‬الرقابة بواسطة الرئيس‬

‫‪ -‬الرتكيز على أداء اجملموعة ‪ -‬الرتكيز على أداء الفرد‬
‫‪ -‬حفظ ماء الوجه ‪ -‬اللوم بشدة‬
‫‪ -‬استخدام مكثف لطريقة اجملموعة يف حتديد وحل مشاكل اإلنتاج واجلودة ‪ -‬استخدام حمدد لطريقة‬
‫اجملموعة يف حتديد وحل مشاكل اإلنتاج واجلودة‬

‫عنوان احملاضرة ‪( :‬نظرية النظم)‬

‫تأيت نظرية النظم يف إطار النظريات احلديثة اليت تقوم على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو‬
‫السلوكية ألن كل منھما ركز على أحد متغريي التنظيم (العمل واإلنسان) باعتبار أن التنظيم نظام مقفل‪ ¶،‬بينما‬
‫يرى للتنظيم يف نظرية النظم إىل أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة احمليطة به وذلك ضمانا الستمرارية التنظيم‪ .‬إن‬
‫دراسة أي تنظيم البد أن تكون من منطق النظم‪ ،‬مبعىن حتليل املتغريات وتأثرياتھا املتبادلة‪ .‬فالنظم البشرية حتوي‬
‫عددا كبريا من املتغريات املرتبطة ببعضها‪ ،‬وبالتايل فنظرية النظم نقلت منھج التحليل إىل مستوى أعلى مما كان‬
‫عليه يف النظرية الكالسيكية والنظرية السلوكية‪ ،‬فھي تتصدى لتساؤالت مل تتصدى النظريتني السابقتني‪.‬‬

‫تعترب نظرية النظم وسيلة عملية حديثة لتفسري االشياء واالحداث ‪،‬ان مدخل النظم يف دراسة العملية االدارية‬
‫يهيئ وسيلة لتقييم الصعوبات الداخلية للعملية ويربط بينها وبني البيئة اخلارجية للمنظمة ‪.‬‬
‫ويعرف النظام (انه الكيان املنظم واملركب الذي جيمع االشياء واالجزاء اليت مبجموعها تشكل تركيبا" كليا"‬
‫منظما" يعد اكرب من االجزاء املكونة له)‪.‬‬
‫وهناك نوعان من النظم مها (النظام املغلق والنظام املفتوح) ويعد النظام مغلقا" عندما اليكون هناك تفاعل بينه‬
‫وبني البيئة اخلارجية‪ ،‬اما النظام املفتوح فهو الذي يقوم على اساس التفاعل بينه وبني البيئة اخلارجية ‪.‬‬
 ‫وعلى هذا االساس فاملنظمة متثل وحدة اجتماعية تتألف من جمموعة من النظم الفرعية املتفاعلة (االنتاج ‪،‬‬
‫التسويق ‪ ،‬املوارد البشرية ‪ ،‬املالية ‪ ،‬البحث والتطوير ‪ ،‬العالقات العامة) ‪ ،‬واليت مبجموعها تشكل نظام يتفاعل‬
‫مع البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫وبناءا" على ذلك فكل نظام وفق نظرية النظم حيتاج اىل املقومات التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬البد من وجود توازن بني االجزاء املكون للنظام ‪.‬‬

‫‪ -2‬التعايش والتأثر بني النظام والبيئة اخلارجية‪.‬‬
‫‪ -3‬االتصال مع البيئة احمليطة ووجود تفاعل تباديل بينهما‪.‬‬

‫ان انصار مدرسة النظم يعتربون النظام كل شئ يتضمن اجزاء متداخلة وهدفا" يسعى اىل الوصول اليه بني‬
‫االجزاء املختلفة لتحقيق اغراض املنظمة‪.‬‬

‫ويتميز النظام وفقا" لنظرية النظم بامليزات التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬البيئة اخلارجية ‪:‬فنظرية النظم تؤكد على التفاعل التباديل بني املنظمة وبيئتها اخلارجية‪.‬‬

‫‪- 2‬املعلومات الراجعة‪ :‬وتتمثل بالعمليات االدارية (التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬التوجيه ‪ ،‬الرقابة) ومتابعة املدخالت من‬
‫(املواد االولية ‪ ،‬العاملني ‪ ،‬االموال) ومعاجلتها لتحقيق املخرجات بصورة مقبولة ومرغوبة‪.‬‬
‫‪-3‬استتمرارية نشاط املنظمة لضمان الدميومة والبقاء‪.‬‬

‫‪-4‬النمو والتوسع يف نشاطات املنظمة ووفقا" الحتياجات البيئة احمللية والعاملية‪.‬‬

‫‪-5‬التوازن والتكيف مع كافة اجملاالت السياسية واالقتصادية والثقافية والتكنولوجية‬

‫وفقا" لنظرية النظم فأن املنظمة تعتمد على اجزاء رئيسية ترتبط مع بعضها البعض وهذه االجزاء الرئيسية تتمثل‬
 ‫يف ‪:‬‬
‫? اجلزء االول‪ :‬اجلزء االساسي يف النظام هو الفرد ( قائدا" ومنفذا") ومن االمور املهمة اليت تعاجلها النظرية هو‬
‫االهتمام حبوافز الفرد واجتاهاته السلوكية‪.‬‬
‫? اجلزء الثاين‪ :‬اجلزء االساسي الثاين هو الرتتيب الرمسي للعمل واهليكل التنظيمي وما يتبعه من املناصب‪.‬‬
‫? اجلزء الثالث ‪ :‬اجلزء االساسي الثالث هو التنظيم غري الرمسي وبصفة خاصة العالقات بني العاملني وتفاعلهم‬
‫مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫? اجلزء الرابع‪ :‬اجلزء االساسي الرابع هو تكنولوجيا العمل واالالت والعمليات اليت يتم تصميمها مبا يتناسب‬
‫والرتكيب الفسيولوجي للعاملني‪.‬‬

‫عنوان المحاضرة‪ :‬نظرية اإلدارة الموقفية‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫كثيراً ما يتساءل دارس اإلدارة تساؤالت أساسية مثل‪ ،‬هل تصلح اإلدارة الحديثة ومبادئها لكل‬
‫األزمنة ولكل المواقف ؟ وهل تعتبر الديموقراطية األسلوب األمثل إلدارة المؤسسات وفي كل‬
‫الظروف ؟ وهل نستطيع تطبيق خطة حوافز معينة على كل العاملين في المنظمة ؟ ثم هل نعتبر‬
‫األساليب اإلدارية وليدة ظروف اجتماعية واقتصادية وحضارية معينة سادت المجتمعات الصناعية‬
‫الحديثة وال نستطيع نقلها إلى المجتمعات النامية األقل تطوراً ؟ هذه األسئلة تحاول نظرية اإلدارة‬
‫الموقفية أن تساعد على وضع خطوط عريضة لإلجابة عنها‪.‬‬
‫‪ ‬إن نظرية اإلدارة الموقفية هي من النظريات الحديثة التي تعالج موضوع‪  ‬التنظيم‪ ،‬وهي لم تنشأ من‬
‫فراغ بل قادت إليها نظريات التنظيم التي شرحناها سابقاً‪ ،‬التي اتضح من خالل عرضها أنه يمكن‬
‫تصنيفها إلى ما يلي‪: ‬‬

‫نظرية النظام المغلق ‪ :‬وتشمل النظرية الكالسيكية‪.‬‬

‫‪  ‬نظرية النظام المفتوح ‪ :‬وتشمل النظرية السلوكية ‪ -‬باستثناء العالقات اإلنسانية – ونظرية التكيف‪.‬‬
 ‫‪  ‬لقد مهد النظام المفتوح لظهور نظرية اإلدارة الموقفية‪ ،‬التي استخدمت أسسه استخدماً واسعاً كما‬
‫فعلت نظرية النظام التي اعتمدت عليها الموقفية بشكل مباشر‪ ،‬واعتبرتها نقطة االرتكاز لها‪.‬‬
‫وسنعرض فيما يلي المفاهيم األساسية لهذه النظرية الحديثة‪: ‬‬

‫‪ ‬‬

‫أ‌‪  -‬ليس هناك طريقة واحدة مثلى يمكن اتباعها في اإلدارة في مختلف المواقف والظروف‪ ،‬حيث‬
‫هناك اختالفات كثيرة بين الناس واألوقات والظروف‪ ،‬يجب أن تؤخذ بعين االعتبار‪ .‬وعليه‬
‫فالمديرون ليسوا أحراراً في إدارة مؤسساتهم بأسلوب يعكس هواهم الشخصي وتحيزاتهم‪ ،‬بل‬
‫عليهم أن يراعوا مجموعة الظروف التي تواجههم والخروج بأساليب وممارسات قد تصلح لظروف‬
‫وال تصلح لظروف أخرى‪ .‬إذاً فعالية األساليب والطرق والمداخل اإلدارية المختلفة تتوقف على‬
‫الظروف‪ ،‬وال تستطيع نظرية اإلدارة الموقفية أو أي نظرية أخرى أن تقدم لنا وصفات جاهزة لتكون‬
‫الطريقة المثلى إلدارة موقف معين تكتنفه ظروف معينة‪.‬‬
‫ب‌‪  -‬يتمثل جوهر نظرية اإلدارة الموقفية في أن الممارسات اإلدارية يجب أن تتماشى بشكل عام مع‬
‫المهام المختلفة‪   ‬التي يقوم بها األفراد‪ ،‬ومع البيئة الخارجية‪ ،‬ومع حاجات األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ت‌‪  -‬تولي هذه النظرية المالحظة والتحقيق والتمحيص عند تحديد المديرين للمشكالت التي‬
‫يواجهونها والحلول التي يقترحونها جل اهتمامها‪ ،‬ومن ثم فإن هذه النظرية تمثل تحدياً لمقدرة‬
‫المديرين التحليلية‪ ،‬ولقدرتهم على رؤية أنفسهم وبيئتهم بأنواع مختلفة من المناظير‪ ،‬وهذا في الواقع‬
‫هو الطريق إلى تطوير قدرتهم التشخيصية‪.‬‬

‫‪ ‬ث‌‪  -‬تنظر اإلدارة الموقفية إلى المنظمة على اعتبار أنها نظام مفتوح يتكون من أنظمة فرعية مختلفة‬
‫يتفاعل بعضها مع بعض‪ ،‬وترتبط مع البيئة الخارجية بعالقات متشابكة‪.‬‬

‫‪ ‬ج‌‪  -‬تتكون المنظمة من ثالثة أنظمة فرعية يكون مديروها مستويات ثالثة‪ ،‬وهذه األنظمة الفرعية‬
‫هي‪: ‬‬

‫‪-  ‬النظام الفرعي الفني ‪ :‬وينتج هذا النظام الفرعي منتجات المنظمة أو خدماتها‪.‬‬
 ‫‪  - ‬النظام الفرعي التنظيمي ‪ :‬ويقوم هذا النظام الفرعي بمعاونة النظام الفرعي الفني ويمارس دور‬
‫الرقابة‪ ،‬ويقوم المديرون فيه بتنسيق األنشطة الداخلية في المنظمة‪ ،‬حتى يتمكن النظام الفرعي من‬
‫القيام بمهامه بكفاية‪.‬‬

‫‪  -‬النظام الفرعي المؤسس ‪ :‬ويقوم بمعالجة عالقات المنظمة مع البيئة الخارجية‪ ،‬مثل العالقات مع‬
‫الحكومة ونقابات العمال والزبائن والجمهور‪.‬‬
‫‪ ‬عنوان المحاضرة‪ :‬اإلدارة االلكترونية‬

‫‪ ‬مفهوم¶ اإلدارة اإللكرتونيّة تُ ُ‬

‫عرف اإلدارةُ اإللكرتونيّة (‪ )Electronic Management‬بأهّن ا‬
‫وهتدف إىل حتويل اإلدارة التقليديّة إىل إدار ٍة إلكرتونيّة‬
‫ُ‬ ‫تعتمد على التكنولوجيا اإللكرتونيّة‪،‬‬
‫منظومةٌ حديثةٌ ُ‬
‫عرف اإلدارةُ اإللكرتونيّة بأهّن ا كافّة الوظائف واملهام اليت‬
‫تعتمد على استخدام احلاسوب وتطبيقاته‪ ،‬وأيضاً تُ ُ‬ ‫ُ‬
‫وتشمل رسائل الربيد‬ ‫االعتماد على وسائل ٍ‬
‫اتصال حاسوبيّة‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫حت ّددها اإلدارةُ للموظفنّي من خالل‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫سهولة الربط بني املدراء‪،‬‬ ‫احلديث من اإلدارة إىل‬
‫ُ‬ ‫ويؤدي هذا النوعُ‬ ‫الرقمي‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اإللكرتوينّ‪ ،‬وقنوات االتصال‬
‫ِ‬
‫استبدال األدوات‬ ‫يؤدي إىل‬‫واملوظفنّي ‪ ¶،‬والعمالء‪ .‬أهداف اإلدارة اإللكرتونيّة تطوير عمل اإلدارة‪ ،‬والذي ّ‬
‫بأدوات إلكرتونية‪ ،‬كأجهز ِة احلاسوب‪ِ .‬‬
‫زيادة‬ ‫ٍ‬ ‫املستخدمة يف اإلدار ِة التقليديّة‪ ،‬مثل‪ :‬األوراق‪ ،‬واألقالم‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫تساهم يف تطوير كافة أقسام العمل من خالل تقليل الفرتة‬ ‫مستوى اخلدمات املقدمة إىل العمالء‪ ،‬واليت‬
‫ُ‬
‫للقيام باملهام الوظيفيّة‪ .‬املسامهة يف تعزي ِز التواصل‪ ،‬والتعاون بني املوظفني من خالل بناء‬ ‫املخصصة ِ‬ ‫الزمنيّة‬
‫ّ‬
‫اخلاص‬ ‫املهين‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫بيئة من احلوار املشرتك‪ .‬استخدام وسائل وتطبيقات شبكة اإلنرتنت للتعريف باملنشأة‪ ،‬والدور ّ‬
‫املخصصة لشراء األقالم‬
‫ّ‬ ‫ملكونات اإلدارة التقليدية‪ ،‬مثل‪ :‬تقليل املصاريف‬ ‫املخصصة ّ‬
‫ّ‬ ‫هبا‪ .‬تقليل املصاريف‬
‫اتصال بني اإلدارة‪ ،‬واألقسام‪،‬‬ ‫قوية‪ ،‬واليت حتتوي على ٍ‬ ‫شبكة حاسوبي ٍة ٍ‬ ‫شهرياً‪ .‬أُسس اإلدارة اإللكرتونية بناء ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫االعتماد على تعزي ِز دور قسم نظم‬ ‫وثابت مع شبكة اإلنرتنت‪.‬‬ ‫اتصال دائ ٍم ٍ‬
‫والفروع األخرى‪ .‬توفري ٍ‬
‫ُ‬
‫جمموعة من االسرتاتيجيات اليت‬‫ٍ‬ ‫يساهم يف إدارة املعلومات اإللكرتونيّة‪ ،‬وتقدمي‬ ‫املعلومات اإلداريّة‪ ،‬والذي‬
‫ُ‬
‫اخلاصة باإلدار ِة‬
‫تساند دور اإلدارة يف عملها‪ .‬توفري كاد ٍر من املوظفني القادرين على التعامل مع األجهزة ّ‬
‫املخصص للمهام‬
‫ّ‬ ‫يؤدي إىل توفري الوقت‬
‫اإللكرتونيّة‪ .‬فوائد اإلدارة اإللكرتونيّة السرعة يف تنفيذ العمل‪ ،‬ممّا ّ‬
‫تعتمد على ِ‬
‫سرعة احلصول‬ ‫ٍ‬
‫بقرارات صحيحة ُ‬ ‫العامة‪ .‬املساعدة يف تنفيذ خطوات املنهجيّة املهنية‪ ،‬وربطها‬
‫على املعلومات‪ .‬خفض تكلفة توظيف العديد من املوظفني‪ .‬التخلّص من املشكالت اجلغرافيّة يف إرسال‪،‬‬
 ‫واستقبال املعلومات‪ ¶.‬دعم مهارات املوظفنّي ‪ ،‬وتطوير أدائهم العام يف العمل‪ .‬معيقات اإلدارة اإللكرتونيّة‬
‫صعوبة تأقلم اإلدارة‪ ،‬أو املوظفني مع التغريات اإللكرتونيّة اجلديدة‪ .‬عدم قدرة أغلب العمالء على التعامل‬

‫مع النظام اإللكرتوينّ املطبق يف املنشأة‪ .‬عدم القدرة على فه ِم بعض الرسائل اإللكرتونيّة‪ ،‬واليت ُ‬
‫حتتاج إىل‬
‫توضيح شفهي‪ .‬التكلفة املرتفعة لألدوات‪ ،‬واألجهزة املستخدمة يف توفري ٍ‬
‫اتصال مع شبكة اإلنرتنت‪ .‬عدم‬ ‫ٍ‬
‫ٍ‬
‫صعوبة يف دجمهم مع بيئة‬ ‫يؤدي إىل‬
‫اهتمام بعض اإلدارات اإللكرتونيّة بتوفري التدريب الكايف للموظفني‪ ،‬ممّا ّ‬
‫التجسس اإللكرتوينّ‪ :‬وهو من املشكالت كثرية االنتشار‬
‫ّ‬ ‫العمل اجلديدة‪ .‬سلبيات اإلدارة اإللكرتونيّة انتشار‬
‫يؤدي إىل غياب سرية املستندات‪ ،‬والبيانات األرشيفيّة؛ بسبب‬ ‫يف هذا النوع من األنظمة اإلداريّة‪ ،‬والذي ّ‬
‫ٍ‬
‫منافسة هبدف ختريبها‪ ،‬أو من أجل‬ ‫ٍ‬
‫جهات‬ ‫التجسس من‬ ‫اخلاصة باإلدارة‪ ،‬أو املنشأة إىل‬
‫ّ‬ ‫ض املعلومات ّ‬ ‫تعر ُ‬
‫ّ‬
‫االطالع على اخلطط اليت تتبعها اإلدارة يف تنظي ِم عمل املنشأة‪ .‬التوقف املؤقت لعمل اإلدارة‪ ،‬والذي يرتب ُ‬
‫ط‬
‫يؤدي إىل‬ ‫ِ‬
‫التعود‪ ،‬أو الفهم لوسائل اإلدارة اإللكرتونيّة من قبل املدراء‪ ،‬أو املوظفني اإلداريني ممّا ّ‬
‫بصعوبة ّ‬
‫التقليل من كفاءة العمل اإلداري‪.‬‬

‫عنوان المحاضرة‪ :‬إعادة هندسة اإلدارة‬

‫أوال‪ :‬تعريف‪ ‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية‬

‫إلعادة هندسة العمليات اإلدارية عدد من‪ ‬التعاريف‪ ، ‬وفيما يلي أهم هذه‪ ‬التعاريف‪ ‬وأكثرها شيوعاً‬
‫واستخداماً‪  .‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية‪ ‬هي ‪:‬‬
‫إعادة التفكري‪ ‬األساسي ‪ ،‬وإعادة التصميم اجلذري للعمليات اإلدارية ‪ ،‬لتحقيق‪ ‬حتسيناتت‪ ‬جوهرية‬
‫يف معايري قياس األداء احلامسة ‪ ،‬مثل ‪ :‬التكلفة ‪ ،‬واجلودة ‪ ،‬واخلدمة والسرعة ‪.‬‬
‫منهج لتحقيق تطوير جذري يف أداء الشركات يف وقت قصري‪ ‬نسبياً ‪.‬‬
‫وسيلة تستند إىل عدد من املعارف تستخدم إلحداث تغيريات‪ ‬جوهريةة‪ ‬داخل التنظيم هبدف‬
‫إحداث تغيريات أساسية جذرية يف تطوير األداء التنظيمي للشركة ورفع‪ ‬أسهمها ‪.‬‬
‫استخدام وسائل مهنية وتقنية متطورة جداً خللق مادة تفجريية ميكن من خالهلا إحداث التغيري‬
‫اجلذري الشامل للمنظمة اليت تقع حتت‪ ‬الدراسة ‪ ،‬وذلك لتوفري ما يتطلبه املستفيدين ( العمالء ) ‪.‬‬
 ‫إعادة التصميم اجلذري والسريع للعمليات اإلدارية االسرتاتيجية وذات القيمة‬
‫املضافة‪ ‬واللنظم‪ ‬والسياسات والبنية اليت تساعد تلك‪ ‬العمليات ‪ ،‬وذلك هبدف حتقيق طموحات عالية من‬
‫األهداف التنظيمية‬
‫حتليل وتصميم تدفق األعمال واإلجراءات يف املنظمة وبني‪ ‬املنظمات‪  ‬تغيري‪ ‬املنهج‪ ‬األسلسي‪ ‬للعمل‬
‫لتحقيق تطوير جوهري يف األداء يف جماالت السرعة والتكلفة واجلودة ‪.‬‬
‫إعادة‪ ‬التفكري ‪ ،‬وإعادة البناء وانسيابية والتنظيم والعمليات وطرق العمل ‪ ،‬ونظم العمل ‪،‬‬
‫والعالقات اخلارجية اليت من خالهلا يتم خلق وتقدمي القيم ‪.‬‬
‫إعادة تصميم‪ ‬العمليات ‪ ،‬والتنظيم ونظم املعلومات املساعدة لتحقيق حتسني جذري يف الوقت‬
‫والتكلفة واجلودة ورضا العمالء عن‪ ‬منجات‪ ‬وخدمات الشركة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬عناصر إعادة هندسة العمليات اإلدارية ‪:‬‬
‫من خالل التعارف السابقة إلعادة هندسة العمليات‪ ‬اإلدارية ‪ ،‬يتبني أن مجيعها تشرتك يف عدد من‬
‫العناصر واليت متيزها عن‪ ‬غريهااا‪ ‬من مفاهيم ومناذج التحسني والتطوير وأهم هذه العناصر التايل ‪:‬‬
‫أن يكون التغيير‪ ‬أساسي ‪ :‬إن إعادة هندسة العمليات اإلدارية تطرح أسئلة أساسية ال تشمل فقط‬
‫الطرق واألساليب اإلدارية‪ ‬املستخدمة ‪ ،‬بل تتجاوزها إىل األعمال نفسها ‪ ،‬والفرضيات اليت تقوم عليها‬
‫تلك األعمال ‪ ،‬مثل ‪ :‬ملاذا نقوم‪ ‬باالعمال‪ ‬اليت نقوم هبا ؟ وملاذا نتبع هذا األسلوب يف العمل ؟ مثل هذه‬
‫األسئلة األساسية تضع الفرضيات‪ ‬اليت تقوم عليها األعمال حمل تساؤل ‪ ،‬وتدفع العاملني إىل إعادة النظر يف‬
‫هذه الفرضيات ‪.‬‬
‫أن يكون التغيير جذري‪ :‬جيب أن يكون املطلوب يف إعادة هندسة العمليات‪ ‬اإلدارية ‪ ،‬جذريا وله معىن‬
‫وقيمة ‪ ،‬وليس تغيريا سطحيا يتمثل يف حتسني وتطوير ما هو موجود ( أي ترميم الوضع احلايل ) إن التغيري‬
‫اجلذري يعين‪ ‬أقتالع‪ ‬ماهو‪ ‬موجود من جذوره وإعادة بنائه مبا يتناسب مع‪ ‬املطلبات‪ ‬احلالية وأهداف املنظمة‪ ‬‬
‫أن يكون النتائج جوهرية‪ ‬وضخمة ‪ :‬تتطلع إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل حتقيق نتائج‬
‫جوهرية‪ ‬وضخمة ‪ ،‬أي ال تقتصر على التحسني والتطوير النسيب والشكلي يف األداء ‪ ،‬والذي غالباً‬
‫ما‪ ‬يكونن‪ ‬تدرجييا‪.‬‬
 ‫أن يكون التغيير في‪ ‬العمليات‪ : ‬تركز إعادة هندسة العمليات اإلدارية على حتليل وإعادة بناء‬
‫العمليات‪ ‬إلدارية ‪ ،‬وليس على اهلياكل التنظيمية ومهام اإلدارات أو املسئوليات والوظيفية ‪.‬‬
‫فالعمليات‪ ‬األدارية‪ ‬نفسها هي حمور الرتكيز‪ ‬والبحث ‪ ،‬وليس األشخاص واإلدارات‪ .‬‬
‫أن يعتمد التغيير على تقنية‪ ‬المعلومات ‪:‬تعتمد إعادة هندسة العمليات اإلدارية على االستثمار يف تقنية‬
‫املعلومات واستخدام هذه التقنية بشكل‪ ‬فعال ‪ ،‬حبيث يتم توظيفها‪  ‬للتغيري اجلذري الذي خيلق أسلوبا‬
‫إبداعيا يف طرق وأساليب تنفيذ العمل ‪ ،‬وليس للميكنة اليت هتدف لتوفري الوقت‪ ‬‬
‫أن يعتمد التغيير على التفكير االستقرائي وليس‪ ‬االستنتاجي‪ : ‬تعتمد إعادة هندسة العمليات اإلدارية على‬
‫االستقراء واملتمثل يف البحث عن فرص التطوير والتغيري قبل بروز مشاكل تدعو للتغيري‪ ‬والتطوير ‪ ،‬وترفض‬
‫إعادة هندسة العمليات اإلدارية التفكري‪ ‬االستنتاجي‪ ‬واملتمثل يف االنتظار حىت بروز املشكلة مث العمل على‬
‫حتليلها والبحث عن حلول مناسبة هلا ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف‪ ‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية‬
‫إعادة هندسة العمليات اإلدارية بشكل علمي وسليم سوف متكن املنظمة من حتقيق األهداف‪ ‬التالية ‪ ،‬اليت‬
‫من أجلها تتم إعادة هندسة العمليات اإلدارية يف املنظمات ‪:‬‬
‫‪ / 1‬تحقيق تغيير جذري في األداء‬
‫هتدف جهود إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل حتقيق تغيري جذري يف األداء ويتمثل ذلك يف تغيري أسلوب‬
‫وأدوات العمل‪ ‬والنتائج ‪ ،‬من خالل متكني العاملني من تصميم العمل والقيام به وفق احتياجات العمالء‬
‫وأهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ /2‬التركيز على العمالء‬
‫‪  ‬هتدف إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل توجيه املنظمة إىل الرتكيز على العمالء من خالل حتديد‬
‫احتياجاهتم والعمل على حتقيق‪ ‬رغباهتم ‪ ،‬حبيث يتم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض ‪.‬‬
‫‪ /3‬السرعة‬
‫هتدف إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل متكني املنظمة من القيام بأعماهلا بسرعة عالية من خالل توفري‬
‫املعلومات املطلوبة الختاذ القرارات وتسهيل عملية احلصول‪ ‬عليها ‪.‬‬
‫‪ /4‬الجودة‬
 ‫هتدف إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل حتسني جودة اخلدمات واملنتجات‬
‫اليت‪ ‬تقدمها‪  ‬للتناسب‪ ‬احتياجات ورغبات العمالء ‪.‬‬
‫‪  /5‬تخفيض‪ ‬التكلفة‬
‫هتدف إعادة هندسة العمليات اإلدارية إىل ختفيض التكلفة من خالل إلغاء العمليات الغري ضرورية والرتكيز‬
‫على العمليات ذات القيمة‪ ‬املضافة ‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا‪  :‬من يحتاج إلعادة هندسة العمليات اإلدارية‬
‫يبني مايكل‪ ‬هامر‪ ‬أن هناك ثالثة أنواع من املنظمات حتتاج إلعادة هندسة العمليات اإلدارية‪ ‬وهي ‪:‬‬
‫‪ / 1 ‬المنظمات ذات الوضع المتدهور‬
‫هي تلك املنظمات ذات األداء‪ ‬املتدين ‪ ،‬واليت تعاين من ارتفاع يف تكاليف التشغيل واخنفاض جودة‬
‫اخلدمات أو املنتجات اليت تقدمها ‪ ،‬واليت تعاين من عدم قدرهتا‪  ‬على املنافسة وحتقيق األرباح العالية ‪ .‬إعادة‬
‫هندسة العمليات اإلدارية يف مثل هذه املنظمات ستمكنها من التغلب على هذه املشاكل اليت تعاين‪ ‬منها ‪.‬‬
‫‪ /2‬المنظمات التي في طريقها للتدهور‬
‫هي تلك اليت مل تتدهور‪ ‬بعد ‪ ،‬ولكن هناك مؤشرات قوية بأهنا يف طريقها إىل التدهور ‪ :‬كتناقص‬
‫حصتها‪  ‬يف السوق لصاحل املنافسني ‪ ،‬واالرتفاع التدرجيي يف تكاليف التشغيل‪ ‬واالنتاج‪ ، ‬واالخنفاض‬
‫التدرجيي يف األرباح ‪ ،‬واخنفاض األسهم ‪ .‬هذه املنظمات اليت تصارع من أجل‪ ‬البقاء ‪ ،‬وال متلك القدرة‬
‫على مسايرة التطور واملنافسة بشكل قوي – حتتاج حتماً إلعادة هندسة العمليات اإلدارية ‪ ،‬لتتمكن من‬
‫استعادة مكانتها يف السوق‪.  ‬‬
‫‪ / 3‬المنظمات المتميزة والتي‪ ‬بلغلت‪ ‬قمة التفوق والنجاح‬
‫هي تلك املنظمات اليت ال تعاين من مشاكل‪ ‬إطالقاً ‪ ،‬وهناك مؤشرات قوية بأهنا تسيطر على‬
‫السوق ‪ ،‬ومتلك حصة عالية جداً مقارنة باملنافسني ‪ ،‬وتشهد ارتفاع تدرجيي يف أرباحها وأسهمها وحصتها‬
‫يف السوق ‪ ،‬والتعاين‪ ‬إطالقاً من زيادة يف تكاليف التشغيل ‪ ،‬أو تدين جودة ما تقدمه من خدمات‬
‫ومنتجات ‪ .‬هذه املنظمات حتتاج إلعادة هندسة العمليات اإلدارية لتتمكن من البقاء يف القمة وحتافظ على‬
‫الفجوة بينها وبني‪ ‬املنافسني ‪.‬‬
‫‪ ‬‬