‫مقياس نظرية المنظمة‬

‫‪2024/2023‬‬
‫المحاضرة رقم (‪)1‬‬
‫المحور األول‪ :‬مدخل لنظرية المنظمات‬

‫نظرية المنظمات هي مجموعة من النظريات التي تبحث في هيكلة وتنظيم المنظمات‪ ،‬ولقد عرفت‬
‫نظرية المنظمات تطورا هائال‪ ،‬وأدى هذا التطور في الواقع إلى تطوير إدارة المنظمات وإلى تحسين كبير‬
‫إلدائها‪ ،‬من حيث تطوير مفهوم اإلدارة‪ ،‬أدوات اإلدارة‪ ،‬طرق اإلدارة ونماذج اإلدارة‪ .‬ويجدر بنا قبل‬
‫الغوص في مضمون نظرية المنظمات االشارة الى بعض المفاهيم التي يجب التعرف عليها‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف النظرية والقانون‬

‫لقد تعددت التعاريف التي وردت حول مفهوم النظرية‪ ،‬فبمعناها العام هي طريقة تجريدية لوصف‬
‫الواقع‪ ،‬فهي تصف وتشرح ظاهرة واقعية أو تتنبأ بسلوكها في ظل ظروف معينة‪ ،‬فالنظرية هي لغة‬
‫خاصة لصياغة المعرفة المفسرة لظاهرة معينة‪ ،‬فهي تتضمن مفردات وعناصر وقواعد وعبارات كأي‬
‫لغة أخرى فمفرداتها هي ال مفاهيم‪ ،‬وعناصرها هي المتغيرات‪ ،‬وقواعدها تبنى باالستقراء واالستنباط‬
‫المنطقيين وعباراتها هي الفرضيات‪.‬‬

‫أما القانون فيعني أن هناك تفسيرا كامال جامعا مانعا لحدوث ظاهرة معينة‪ ،‬وإمكانية تكرارها‬
‫واآللية الممكن اتباعها للتحكم بحدوثها‪ ،‬فالوصول لمرتبة القانون معناه أن هناك إمكانية كبيرة للوصول‬
‫لنفس النتائج حول ظاهرة ما‪ ،‬من خالل اتباع المنهجية العلمية من مختلف الباحثين في أي زمان ومكان‪.‬‬

‫وعليه فالنظريات من الممكن أن تتغير يوما ما بفضل مزيد من البحوث والدراسات‪ ،‬وهي‬
‫صحيحة حتى يثبت عكسها‪ ،‬و في مجال اإلدارة فمن الصعب الوصول بالنظريات اإلدارية إلى مرتبة‬
‫القانون الن الظواهر اإلدارية ظواهر إنسانية ال يمكن اإلحاطة بكل جوانبها إحاطة كاملة‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف نظرية المنظمات‬

‫تجدر بنا االشارة الى ذلك التساؤل المتعلق بالتسمية هل نظرية المنظمات أو نظرية التنظيم؟‬
‫بالنسبة للمنظمة باللغة األجنبية ‪ ، organization‬وباللغة العربية يقصد بها الوحدة وهي تخص المنظمة‬
‫وبالتالي نظرية المنظمات‪ ،‬ويقصد بها أيضا العملية وتخص التنظيم وبالتالي نظرية التنظيم‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األساس سيتم استعمال المفردتين التنظيم والمنظمة كمترادفان‪ .‬فلقد تعددت التعاريف التي وردت حول‬
‫مفهوم التنظيم‪ ،‬وعموما يعتبر التنظيم وسيلة لإلنجاز وليس هدفا بحد ذاته‪ ،‬فهو اآللية التي يتم من خاللها‬
‫الوصول لألهداف المتوخاة بشكل جيد وفعال‪ ،‬وهذا ما يتطلب تحديد معايير لقياس جودته وفعاليته‪ ،‬ومهما‬
‫تنوعت التعاريف التي وجدت لضبط مفهوم التنظيم إال أنها اتفقت حول النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أنه كيان اجتماعي يضم مجموعة من األفراد والجماعات تجتمع بتخطيط مسبق؛‬
‫‪ -‬وجود اطار محدد المعالم يحدد هوية أعضاء الجماعة التي تنضوي تحته؛‬
‫‪ -‬وجود رابطة االستمرارية في العالقة بين أعضاء التنظيم‪ ،‬اذ يكون االرتباط بالتنظيم على أساس دائم‬
‫نسبيا وليس أمرا عرضيا؛‬
‫‪ -‬وجود أهداف يسعى الى تحقيقها التنظيم‪ ،‬من خالل توزيع األدوار المختلفة على األفراد‪.‬‬

‫ويجب االشارة الى تفصيل آخر متعلق كذلك حول التسمية‪ ،‬هل نظرية المنظمات؟ أو نظريات‬
‫المنظمات؟ في الواقع هي عبارة عن عدد كبير من النظريات كما سنرى الحقا‪ ،‬ولكن الشائع هو استعمال‬
‫النظرية بالمفرد‪ ،‬وفيما يخص استخدام المنظمات بالجمع إلبراز فكرة التنوع في أشكال المنظمات‪.‬‬

‫فنظرية المنظمات حقل معرفي تلتقي فيه اسهامات عدد من العلوم كعلم االقتصاد واالجتماع‬
‫والنفس والرياضيات والق انون وغيرها من التخصصات‪ ،‬والتي كانت لها بصمتها الخاصة في دراسة‬
‫وتحليل التنظيم‪ ،‬فنظرية المنظمات هي مجموعة من النظريات التي تبحث في هيكلة وتنظيم المنظمات‪،‬‬
‫ولقد عرفت نظرية المنظمات تطورا هائال‪ ،‬وأدى هذا التطور في الواقع إلى تطوير إدارة المنظمات وإلى‬
‫تحسين كبير إلدائها‪ ،‬من حيث تطوير مفهوم اإلدارة‪ ،‬أدوات اإلدارة‪ ،‬طرق اإلدارة ونماذج اإلدارة‪ ،‬وتحدد‬
‫اهتمامات نظرية المنظمات بدراسة الهيكل التنظيمي ونمط التصميم التنظيمي الذي يتناسب والمنظمات‬
‫المختلفة ووفقا لالعتبارات والمحددات الخاصة بكل منهما‪ ،‬فهي تقدم وصفات عامة لما يجب عمله‬
‫لتحسين مواصفات التنظيمات وفق األسس العلمية‪ ،‬وذلك بهدف تحسين مستوى األداء والفعالية‪.‬‬

‫إن وحدة التحليل التي تتناولها نظرية المنظمات هي التنظيم اإلداري من منظور شمولي‬
‫‪ ، Macro Perspective‬فهي تحلل المنظمة ككُل وكـوحدة‪ ،‬وهي تخص األفراد مجتمعين في‬
‫األقسام و المنظمات في مختلف الهياكل‪ ،‬بمعنى أخر أنها تدرس سُسيُـولوجية المنظمة التي تركز‬
‫على النظام االجتماعي‪ ،‬فنظرية المنظمات تركز على التركيب التنظيمـي والهيكل ومواضيع التنظيم‬
‫والقوة والسياسة واالتصاالت ‪...‬إلخ‪ ،‬بمعنى أنها تتناول بالتحليل دراسة الظواهر التنظيمية وأهمها‪:‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية وخصائصها‪ ،‬تصميم المنظمة‪ ،‬فاعلية المنظمة‪ ،‬أهداف المنظمة‪ ،‬إدارة التغيير‬
‫التنظيمي وإعادة الهندسة‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬بيئة المنظمة‪ ،‬إدارة ثقافة المنظمة ‪ ،‬إدارة الصراع‬
‫التنظيمي التخطيط االستراتيجي‪ ،‬االتصال‪ ،‬اإلستراتيجية‪ ،‬طبيعة العمل أو التكنولوجيا المستخدمة و أثرها‬
‫على المنظمة‪ ،‬القوة والسياسة في المنظمة‪ ،‬اإلبداع و حاجة المنظمات إلى اإلبداع‪.‬‬

‫وما يجب التنويه إليه هو الفرق بين نظرية المنظمات والسلوك التنظيمي‪ ،‬ويتمثل االختالف بينهما‬
‫في مستوى التحليل الذي يتناوله كل منهما‪ ،‬فوحدة التحليل التي تتناولها نظرية المنظمات هي التنظيم‬
‫االداري من منظور شمولي‪ ،‬حيث تركز كما أشرنا سابقا على دراسة الهيكل التنظيمي ومحدداته المختلفة‪،‬‬
‫من حيث الحجم‪ ،‬ونوعية المهمة‪ ،‬ونوع التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬والبيئة التي تنشط فيها المنظمة‪ ،‬والمبادئ‬
‫المختلفة التي تؤثر على نمط التصميم التنظيمي‪ .‬أما السلوك التنظيمي فيتناول دراسة المنظمة من منظور‬
‫جزئي‪ ،‬فيركز على دراسة سلوك األفراد والجماعات وديناميكيتها‪ ،‬وعلى دراسة العوامل المحددة لسلوك‬
‫األفراد والجماعات مثل الدوافع‪ ،‬القيم‪ ،‬االدراك التعلم‪ ،‬نمط القيادة‪ ،‬تأثير الصراع في العمل‪ ،‬نمط‬
‫الشخصية‪ ،‬اإلنتاجية الفردية‪ ،‬مظاهر التغيب عن العمل‪ ،‬الدوران الوظيفي‪.‬‬

‫وعلى الرغم من االختالف بينهما‪ ،‬إال أن السلوك التنظيمي ونظرية المنظمات يكمالن بعضهما‬
‫البعض‪ ،‬ويحصل بعض التداخل في المواضيع التي يتم بحثها ضمن نطاق كل منهما‪ ،‬ولكن من زاوية‬
‫مختلفة فعلى سبيل المثال‪ ،‬يتم دراسة موضوع الصراع التنظيمي من زاوية السلوك التنظيمي باعتباره‬
‫صراعا ً بين االفراد من جهة وبين االفراد والجماعات من جهه أخرى‪ ،‬وتعزى أسبابه ألمور تتصل‬
‫بنمط االتصاالت وانماط الشخصيات المختلفة ومستويات االدراك‪ ،‬أما من زاوية نظرية المنظمات‪،‬‬
‫فيتم دراسة الصراعات اإلدارية باعتبارها مظهرا ً من المظاهر التنظيمية مثل ضعف قنوات واليات‬
‫التنسيق وعيوب يجب تداركها في التصميم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -3‬تطبيقات نظرية المنظمات‬

‫هي تطبق على كل أنواع المنظمات سواء تلك التي تستهدف الربح أو ال تستهدف الربح‪ ،‬ويذكر‬
‫المفكر اإلداري ‪( Daft‬دافت ‪ )2007 ،‬أن نظرية المنظمات تطورت عبر الدراسات التي أقيمت‬
‫حول مختلف المنظمات‪ ،‬وقد استطاعت نظرية المنظمات أن تساهم في تطوير إدارة المنظمات وإلى‬
‫تحسين كبير إلدائها‪ ،‬من حيث تطوير مفهوم اإلدارة‪ ،‬أدوات اإلدارة‪ ،‬طرق اإلدارة ونماذج اإلدارة‪ ،‬من‬
‫خالل مساعدة األفراد والمنظمات على فهم وتشخيص الحاجات التنظيمية والمشكالت االدارية‪.‬‬

‫‪ -4‬مبررات دراسة نظرية المنظمات‬

‫يمكن تحديد أهم المبررات التي تستدعي دراسة نظرية المنظمات على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬تزايد حجم وتأثير المنظمات في المجتمع؛‬

‫‪ -‬التطورات التكنولوجية والصناعية وما يصاحبهما من ضرورات تنظيمية‪ ،‬وما تتيحه من تجريب‬
‫أفكار تنظيمية ابداعية؛‬
‫‪ -‬العولمة وما تتطلبه من تنظيمات تسهل انتاج وانتقال السلع والخدمات؛‬
‫‪ -‬االنفتاح السياسي والتحوالت الديمقراطية‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬تطور الفكر التنظيمي‬

‫قبل التعرض الى تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬سنتعرض الى المداخل األساسية في دراسة نظرية‬
‫المنظمات‪ ،‬وهي مداخل متتابعة زمنيا في ضوء المنظور النظمي والمنظور الغائي‪.‬‬

‫‪ -1‬مداخل دراسة نظرية المنظمات‬

‫يرى العديد من المهتمين بدراسة نظرية المنظمات أن هناك محورين أساسيين يكمن استخدامهما‬
‫في دراسة الحالة التطورية للفكر التنظيمي‪ ،‬لكل منهما مؤيديه ومعارضيه‪.‬‬

‫فالمحور األول‪ :‬يؤكد على أن المنظمات عبارة عن أنظمة‪ ،‬فقبل عام ‪ 1960‬كانت الفلسفة‬
‫المسيطرة في مجال نظرية المنظمة هي فلسفة النظام المغلق‪ ،‬بموجبها يحدث تطوير المنظمة وهندسة‬
‫بنائها بمعزل عن بيئتها الخارجية‪ ،‬ولكن بعد هذا التاريخ تغيرت الفلسفة الى فلسفة النظام المفتوح‬
‫وأصبحت هي السائدة في رسم وتحديد المتغيرات البنائية والسلوكية في نظرية المنظمات‪.‬‬

‫أما المحور الثاني‪ :‬فقد تعامل مع غايات أو نهايات هيكل المنظمة‪ ،‬وفي هذا االطار نجد موقفان‪،‬‬
‫يتعلق الموقف األول بالموقف الرشيد الذي يعتبر أن هيكلة المنظمة هي وسيلة لبلوغ وتحقيق أهداف‬
‫المنظمة بفعالية‪ .‬في حين الموقف الثاني هو الموقف االجتماعي الذي يؤكد على أن هيكل المنظمة هو‬
‫محصلة صراع المصالح‪ ،‬يحاول كل منها السيطرة على موارد المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬تصنيفات مدارس الفكر التنظيمي‬

‫توجد عدة دراسات التي اهتمت في دراسة المنظمات ومحاولة االجابة عن السؤال المركزي الذي‬
‫يتمحور حول كيفية عمل المنظمات‪ ،‬وأسباب فشلها‪ ،‬فكل مدرسة ضمن العلوم االنسانية قدمت وجهت‬
‫نظرها حول المنظمات‪ ،‬تدافع عن مفاهيمها وفرضياتها وأفكارها‪:‬‬

‫‪ 1-2‬تصنيف بولمان وديل‬

‫يصنفان فيه منظري المنظمة الى أربعة فئات كبرى‪ ،‬وحسبهما تساعدنا هذه األطر النظرية في‬
‫فهم المنظمة وادارتها‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬منظرو النظم العقالنية‪ :‬يعتمد هذا التيار على تحليل األهداف واألدوار وتكنولوجيا التنظيم بطرائق‬
‫عقالنية لتطوير البنى التنظيمية؛‬

‫‪ -‬منظرو الموارد البشرية‪ :‬يعتمد هذا التيار على دراسة العالقات االعتمادية المتبادلة بين األفراد‬
‫والمنظمة وطرائق تطوير التوافق بين الكفاية وحاجات األفراد بما يحقق األهداف التنظيمية؛‬

‫‪ -‬منظرو السياسة االدارية‪ :‬وهم الباحثون الذين يراقبون السلطة والنزاعات ومسألة توزيع الموارد‬
‫المحدودة ويعتبرونها مسائل مركزية للمنظمة‪ ،‬ويعتقدون بأن المديرين بحاجة لفهم السلطة وادارة‬
‫الصراعات والنزاعات واجراء المفاوضات بشأنها؛‬

‫‪ -‬منظرو الرمزية‪ :‬يركز أصحاب هذا التيار على مسائل التنظيم وحدود براعة المدير لخلق التجانس‬
‫التنظيمي من خالل السلطة‪ ،‬والمفهوم العقالني والصدفة‪ ،‬وأحيانا الخوارق الطبيعية التي قد تساهم في‬
‫نظام المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2-2‬تصنيف بارونجير‪:‬‬

‫طور في محاضراته المفصلة في نظريات المنظمات تسع تيارات نظرية كبرى تتمثل في النظرية‬
‫الكالسيكية (تايلور وفايول وويبر)‪ ،‬العالقات االنسانية (فوليت‪ ،‬غريغور‪ ،‬مايو‪ ،‬ليكرت‪ ،‬لوفين)‪،‬‬
‫الحركة الرياضية‪ ،‬نظرية النظم (فورستر‪ ،‬جوهنس)‪ ،‬المدرسة التقليدية الحديثة (دروكر‪ ،‬جيلنييه‪،‬‬
‫غاتار)‪ ،‬مدرسة النظم االجتماعية (برنار‪ ،‬سيمون‪ ،‬سيرث ومارتش)‪ ،‬النظريات النفسية واالجتماعية‬
‫(هيرزبرغ‪ ،‬فريدمان)‪ ،‬منظمة المشروع المتعدد الجنسيات (فيرنون‪ ،‬فرانكو)‪ ،‬النظرية‬
‫النسبية(لورانس ولورتش)‪.‬‬

‫‪ 3-2‬تصنيف روجو‪:‬‬

‫لقد عرض نظريات المنظمات من ثالث زوايا‪:‬‬

‫‪ -‬النظريات التي تعتبر عمل المنظمة نظام مغلق بسيط؛‬

‫‪ -‬النظريات التي تعتبر المنظمة نظام مفتوح؛‬
‫‪ -‬النظريات التي ترى في المنظمة أنها عمليات داخلية وخارجية‪.‬‬

‫‪ -3‬مدارس الفكر التنظيمي‬

‫يعد تطور الفكر التنظيمي حصيلة جهود الباحثين والمفكرين في مجاالت العلوم اإلنسـانية‬
‫المتنوعة‪ ،‬وقد تبلور تدريجيا في تطوير النماذج الفكرية وبروز عدد كبير من النظريات والتي يمكن‬
‫تبويبها إلى‪:‬‬

‫‪ -‬المدرسة التقليدية؛‬
‫‪ -‬المدرسة االنسانية؛‬
‫‪ -‬المدرسة الحديثة‪.‬‬

‫‪ 1-3‬المدرسة التقليدية‬

‫اتسمت هذه النظريات التنظيمية بمنطلقها الفلسفي المستند على مبدأ العقالنية أو الرشد في تعامل‬
‫االنسان في اطار العمليات االنتاجية‪ ،‬وهي طبعا كما أشرنا منطلقات نظرية ولدت في بيئة المجتمع‬
‫الرأسمالي‪ ،‬حيث أكدت على الجوانب المادية في التعامل مع االنسان‪ ،‬واعتبرت المنظمة نظاما مغلقا‬
‫في التعامل مع البيئة المحيطة وفي التعامل مع العالقات االنسانية السائدة في اطارها‪ .‬فالمالحظة‬
‫األساسية التي يجب التنويه اليها في هذا السياق أن النظريات الكالسيكية تركز أساسا على الهيكل‬
‫التنظيمي الرسمي فقط‪ ،‬وتعتبره أهم جانب في بناء المنظمة وتطورها‪ ،‬فهي تعتبر المنظمة هيكال‬
‫للعالقات والصالحيات واألهداف والقواعد واألنشطة واالتصاالت‪.‬‬

‫‪ 1-1-3‬نظرية االدارة العلمية‬

‫تقترن هذه النظرية بالمهندس األمريكي "فريديريك تايلور"‪ ،‬ولكن يعد كل من الزوجين "فرانك‬
‫وليليان جالبريث" و"هنري جانت" من رواد هذه النظرية كذلك‪ ،‬ولقد دعموا أفكار "تايلور" فيما‬
‫يخص التحليل العلمي للعمل وأدخلوا تحسينات على هذا التحليل مست دراسة الحركة والوقت‪ .‬وتقوم‬
‫االدارة العلمية على المرتكزات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬البحث العلمي ؛‬
‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص؛‬
‫‪ -‬دراسة الحركة والزمن (وهذا ما اهتم به الزوجين"فرانك وليليان جالبريث" )؛‬
‫‪ -‬االعتماد على الحوافز المادية‪ ،‬بناءا على منطلقهم الفكري القائم على الرشادة االقتصادية لالنسان؛‬
‫‪ -‬تعاون االدارة والعمال على أسس علمية لتحقيق أهداف العمل‪ ،‬وبالتالي فإن وظيفة التوجيه تعتبر‬
‫هامة وأساسية؛‬
‫‪ -‬االهتمام بمراقبة ومتابعة أداء المنفذين واستحدثت لهذا الغرض "خرائط االنتاج" أو كما "خرائط‬
‫جانت"؛‬
‫‪ -‬االختيار العلمي والسليم لألفراد ومستلزمات العمل المادية ؛‬
‫‪ -‬تدريب العمال ؛‬
‫‪ -‬االهتمام بتحقيق أعلى كفاءة انتاجية ممكنة‪.‬‬

‫‪ 2-1-3‬نظرية التقسيم االداري‬

‫ترى أنه ال توجد طريقة مثلى للعمل وللتحكم في أداء وسلوك العاملين‪ ،‬وإﳕا توجد مبادئ وقواعد‬
‫عمل ﳕكن االعتماد عليها للتحكم ﳕ سلوكهم‪ .‬ومن أهم رواد هذه النظرية األمريكيان "جيمس موني‬
‫و آلن رايلي"‪ ،‬واالنجليزيان "لوثر كوليك و ليندال أرويك"‪ ،‬ولكنها وتنسب أساسا للمهندس الفرنسي‬
‫"هنري فايول"‪.‬‬

‫فسعت هذه النظرية الى اكتشاف المبادئ واألسس التي تمكن المدير من وضع هيكل رسمي‬
‫للمنظمة‪ ،‬األمر الذي يساعده في ادارتها برشادة وعقالنية‪ ،‬فقد ركزت هذه النظرية على الجوانب‬
‫االدارية في المنظمة‪ ،‬وتقسيم أنشطتها الى فنية وتجارية ومحاسبية ومالية والوقائية واالدارية‪ ،‬وهذه‬
‫األخيرة تتمثل في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬التنسيق والرقابة‪ ،‬ومن هنا كان ظهور الوظيفة التنظيمية‬
‫بشكل رسمي في المنظمة‪ .‬ومن اسهامات "فايول" أنه وضع األسس والمبادئ التي يقوم عليها التنظيم‬
‫واالدارة والتي حصرها في (‪ )14‬مبدأ وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص؛‬

‫‪ -‬السلطة والمسؤولية‪ :‬فالسلطة هي حق اصدار األوامر‪ ،‬أما المسؤولية فهي االلتزام بإتمام الواجبات‬
‫المحددة؛‬
‫‪ -‬النظام واالنضباط‪ :‬تعني احترام أنظمة العمل وتطبيق نظام التأديب والمعاقبة؛‬
‫‪ -‬وحدة األمر‪ :‬أي تلقي األوامر من مسؤول واحد؛‬
‫‪ -‬وحدة التوجيه‪ :‬أن يكون للخطة مسؤول واحد؛‬
‫‪ -‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة؛‬
‫‪ -‬مبدأ المكافأة والتعويض؛‬
‫‪ -‬المركزية؛‬
‫‪ -‬تدرج السلطة؛‬
‫‪ -‬الترتيب؛‬
‫‪ -‬المساواة؛‬
‫‪ -‬استقرار العاملين؛‬
‫‪ -‬المبادرة أو المبادأة؛‬
‫‪ -‬وحدة الفريق‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬النظرية البيروقراطية‬

‫البيروقراطية كلمة اغريقية تعني ادارة المكتب وقد عرفها "ويبر" على أنها نظام رسمي للتنظيم‬
‫واالدارة لضمان الكفاءة والفعالية‪ ،‬ويعتبر األلماني "ماكس ويبر" المنظر الرئيسي لهذه النظرية وقد‬
‫اهتم في أعماله بالطريقة التي تمارس بها السلطة‪ ،‬والكيفية التي تتم بها عملية فرض السيطرة داخل‬
‫التنظيم بشكل يجعلها سلطة شرعية معترف بها من قبل الجميع‪ ،‬ويعتقد " فيبر" بأنه يمكن التمييز بين‬
‫ثالثة أنماط للسلطة داخل التنظيم وتتمثل في السلطة التقليدية المستمدة من الوضع االجتماعي القائم‪،‬‬
‫والسلطة الكاريزمية المستمدة من غموض شخـصية القائـد وتأثيرها في الجماهير‪ ،‬والسلطة العقالنية‬
‫أو القانونية وهي السلطة الشرعية التـي تـستند إلى قوة القانون‪.‬‬

‫وتتميز النظرية البيروقراطية بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد االختصاصات الوظيفية واعتماد الصيغ القانونية فـي جوانـب التخصـص وتقسيم العمل؛‬
‫‪ -‬توزيع األعمال واألنشطة اإلدارية على أفراد المنظمة رسـميا وبأسـلوب ثابـت ومحدد لكل وظيفة؛‬
‫‪ -‬تخويل السلطات أو الصالحيات ألفراد المنظمة‪ ،‬وتحديد نطاق اإلشـراف لكـل مسؤول إداري؛ ‪-‬‬
‫الفصل بين األعمال الرسمية والشخصية للموظف وإطار عالقاته غير الرسمية‪ ،‬ثم الحد من أثر‬
‫العالقات الشخصية بين أعضاء المنظمة وسيادة العالقات الرسمية بعيـدا عن عدم الموضوعية؛‬
‫‪ -‬تعيين األفراد وفق المقدرة والكفاءة والخبرة الفنية بما يتالئم وطبيعة األعمـال المحددة في قواعد‬
‫أنظمة العمل في المنظمة البيروقراطية؛‬
‫‪ -‬هيكلة المنظمة على أسـاس التـدرج الهرمـي واعتماد التقسيم االداري على مستويات تنظيمية محددة‬
‫بشكل دقيق‪ ،‬حيث تشرف المستويات اإلدارية األعلى على المستويات األدنى منها في التنظيم وفقا‬
‫للتسلسل الهرمي للمنظمة وبصورة ثابتة ومحدد؛‬
‫‪ -‬تعتمد اإلدارة البيروقراطية األسلوب الرسمي في التعامل مع األفراد العاملين كالوثائق والسجالت‬
‫والمستندات‪ ،‬ويجري حفظ هذه الوثائق بصورة يسهل معهـا تيسير أعمال المنظمة؛‬
‫‪ -‬تتصف تعليماتها بالشمول والعمومية والثبات النسبي‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة فهـم واستيعاب القواعد‬
‫اإلدارية السائدة بدقة‪ ،‬مما يؤدي بدوره إلى زيادة الكفاءة والخبـرة الفنية واإلدارية للعاملين؛‬
‫‪ -‬تؤدي المنظمة البيروقراطية إلى تحقيق األمن الوظيفي ألفرادها من خالل التقاعد وزيادة الرواتب‬
‫واجراءات الترقية والتقدم المهني‪ ،‬ويأتي ذلك من خالل زيادة حماس األفراد وإخالصهم وتنمية‬
‫كفائتهم الفنية وخلق سبل الرقابـة علـى األداء‪ ،‬واسـتخدام األساليب العقالنية في زيادة االنتاج وتحسين‬
‫الجودة‪.‬‬

‫‪ 2-3‬المدرسة االنسانية والسلوكية‬

‫لذا ركزت هذه المدرسة على دراسة أثر العالقات االجتماعية والجوانب النفسية االنسانية على‬
‫االنتاجية‪ ،‬وقامت ﳕليل سلوك األفراد واﳕماعات ﳕ المنظمات باستخدام اﳕنهج العلمي‪ ،‬فهي تقوم‬
‫على افتراض أن للعنصر اإلنساﳕ تأثﳕا كبﳕا على اإلنتاجية واألداء‪.‬‬
‫ويندرج في اطار هذه المدرسة اتجاهان فكريان هما‪ :‬مدخل العالقات اإلنسانية ومدخل العلوم‬
‫السلوكية واالجتماعية ونتطرق اليهما في ما يأتي‪:‬‬
‫‪ 1-2-3‬مدخل العالقات االنسانية‬

‫يقترن هذا المدخل أساسا بعالم االجتمـاع االسـترالي "جـورج إلتون مايو ‪ "Elton Mayo‬الذي‬
‫أجرى العديد من التجارب مع زمالئه من جامعة هارفرد على رأسهم "روثلز بيرجر" في مجاالت‬
‫العالقات اإلنسانية وعرفت بتجـارب هاوثورن‪ ،‬ومن بين رواد هذا المدخل كذلك "ماري باركر فوليت‬
‫‪ " Follett. M‬و شيستر برنارد ‪."Chester Bernard‬‬
‫‪ 1-1-2-3‬التون مايو‬

‫منطلق هذا االتجاه الدراسة التي أجراها مع زمالئه في جامعة هارفارد تحت اشرافه واشراف‬
‫زميله " روثلز بيرجر" على شركة "واسترن اليكتريك"‪ ،‬و كان الهدف من هذه الدراسة التي عرفت‬
‫بدراسة أو تجارب " هاوثورن" معرفة تأثير بعض العوامل كاالضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬ظروف‬
‫العمل‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬ونظام دفع األجور على اإلنتاجية بهدف تحسين الفعالية ومردودية العمل‪.‬‬
‫فدراسات "هاوثورن" ﳕ تثبت وجود أي عالقة خطية مباشرة بﳕ تلك العوامل وإنتاجية العامل‪،‬‬
‫إال أن نتائجها جاءت متناقضة ومبادئ المدرسة الكالسيكية‪ ،‬مما دفع ب"مايو" وزمالئه إﳕ االعتقاد‬
‫بوجود متغﳕ وحافز خفي يؤثر على تلك العوامل وإنتاجية العامل‪ ،‬وبعد تكرار التجارب توصل‬
‫الباحثون إﳕ تشخيص هذا المتغير الذي أطلق عليه الجوانب النفسية واالجتماعية‪ ،‬فأخذت دراسات‬
‫"هاوثورن" اتجاها انسانيا بالتركيزعلى الروح المعنوية للعاملﳕ ودرجة االنسجام القائم‬
‫بﳕالمجموعة العاملة واﳕوافز والرضا الوظيفي‪ ،‬وتوصلت ﳕ النهاية إﳕ أن العامل الحاسم ﳕ‬
‫التأثﳕ على اإلنتاجية هو ضغط الجماعة والمعايير االجتماعية لها‪.‬‬

‫‪ 2-1-2-3‬ماري باركر فوليت‬

‫وقد حاولت منذ بداية عملها أن تضع فلسفة إدارية قوامها أن أي مجتمع البد أن يقوم على‬
‫االعتراف بالرغبات الحافزة والمحركة لطاقة الفرد والجماعة‪ ،‬وقد اعتبرت أن اإلدارة نشاط انساني‬
‫يجب أن يدرك ممارسها أنه يتعامل مع أفراد‪ ،‬ولهذا جاءت أبحاثها من وجهة نظر علم النفس‬
‫واإلدراك‪ .‬ومن أهم السمات البارزة التي ركزت عليها "فوليت" في أفكارها هي التالية‪:‬‬
‫‪ -‬استبعاد المركزية السلطوية‪ :‬تؤكد "فوليت" أن مناخ العمل المناسب لتحقيق األهداف يجب أن يتميز‬
‫بروح التعاون فيما بين الرئيس والمرؤوس؛‬
‫‪ -‬جماعية المسؤولية‪ :‬ترى "ماري فوليت" بأن المسؤولية ال تقع على عاتق شخص واحد بذاته‪ ،‬ذلك‬
‫أن العمل يتم جماعيا؛‬
‫‪ -‬استخدام السلطة‪ :‬ترى "فوليت" بأن شغل وظيفة معينة في الهيكل التنظيمي يحتاج لشخص محدد‬
‫حسب المؤهالت والكفاءات المطلوبة ؛‬
‫‪ -‬التنسيق‪ :‬تعتبر "فوليت" أن التنسيق هو المقوم األساسي لالدارة‪ ،‬أن المشكلة الرئيسية في أي تنظيم‬
‫تكمن في كيفية تنسيق جهود الجماعات وايجاد االنسجام بينها‪.‬‬
‫‪ 3 -1-2-3‬نظرية النظام التعاوني ل " شيستر برنارد‬
‫نظر "برنارد" إلى المنظمة باعتبارها كيان او نظام اجتماعي تعاوني‪ ،‬وأن التعاون بين أفراد هذا‬
‫النظام هو السبيل لتحقيق النجاح للفرد والمنظمة‪ ،‬ومن أهم المساهمات التي قدمها "برنارد" لإلدارة‬
‫فكرة التوازن التنظيمي فهو يرى أن الفرد يتعاون مع التنظيم إذا كانت الحوافز بأشكالها المختلفة تزيد‬
‫عن المساهمات التي يطلب من الفرد تقديمها وإذا حدث عكس ذلك‪ ،‬فإنه يرفض التعاون واالشتراك‪.‬‬
‫وتقوم هذه النظرية على المفاهيم التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الفرد‪ :‬بطبعه اجتماعي لكنه مستقل أيضا‪ ،‬وهو يعد جزءا من نظام له القدرة على التكيف وعلى‬
‫التوازن الداخلي مع العالم الخارجي‪ ،‬وله القدرة كذلك على االستمرار بالرغم من التغيرات التي‬
‫تحدث داخل ذاته وخارجة عنه؛‬
‫‪ -‬التنظيم الرسمي‪ :‬إن التنظيم الرسمي من وجهة نظر "برنارد" يتألف من الهدف المشترك‪ ،‬االتصال‬
‫السلطة وقبولها‪ ،‬اتخاذ القرارات‪ ،‬التخصص‪ ،‬الرغبة في العمل‪ ،‬التوجيه واإلشراف‪ ،‬ويخلص إلى أن‬
‫تبعية المنظمات لتنظيم رسمي أعلى يترتب عليها أشكال من التقييد والحد من حرية الحركة للمنظمات‬
‫التابعة التي تصبح بالتالي معتمدة أو قاصرة أو ناقصة؛‬
‫‪ -‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬في كل تنظيم رسمي هناك تنظيم غير رسمي‪ ،‬فاألول يقوم على أساس عقالني‬
‫محدد ومرسوم‪ ،‬بينما يقوم الثاني على أساس عاطفي وهو ال نهائي ألنه يعتمد على العالقات‬
‫الشخصية بين العاملين‪ ،‬وال يمكن وجود واحد منهما دون اآلخر‪ ،‬وإن التنظيم غير الرسمي مفيد ألنه‬
‫وسيلة لحفظ األفراد في إطار التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫‪ 2-2-3‬مدخل العلوم السلوكية االجتماعية‬
‫ان مقاربة العلوم السلوكية واالجتماعية تعد امتدادا لمدخل العالقات االنسانية‪ ،‬لكنها اختلفت معها‬
‫حول نظرية الرجل االجتماعي التي قدمها "ايلتون مايو" لرفع االنتاجية‪ ،‬فهي تركز على دراسة‬
‫طبيعة العمل نفسه الذي يقوم به الفرد والى أي مدى يلبي حاجته ويساعد على استثمار إمكاناته‬
‫وقدراته ومهاراته‪ ،‬ويعتقد العلماء السلوكيين أن هنالك عوامل وأسباب عديدة تدفع الفرد للعمل‬
‫باالضافة إلى كسب المال والعالقات االجتماعية‬

‫ومن بين أهم األعمال ضمن المدخل السلوكي االجتماعي نجد‪:‬‬

‫‪ 1-2-2-3‬نظرية القرارات ل "هربرت سايمون‬

‫اعتبر "سيمون" المنظمة هيكال مركبا من االتصاالت والعالقات بين مجموعة من األفراد‪ ،‬ومن‬
‫هذه العالقات يستمد كل فرد قسما كبيرا من المعلومات والقيم واالتجاهات التي تحكم عملية اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وأن كل العمليات داخل التنظيم تدور حول عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫وعليه تنظر هذه النظرية الى عملية اتخاذ القرار كمحور أساسي لبناء المنظمة‪ ،‬حيث يستخدم هرم‬
‫القرارات كأسلوب لذلك‪ ،‬كما اعتبرت مشكلة الهيكل التنظيمي هي مشكلة اتخاذ القرارات‪ ،‬وأن‬
‫المراكز االدارية والوظائف عبارة عن مواقع التخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-3‬نظرية التنظيم المعدلة وحلقة الوصل ل " رنسيس ليكرت ‪" Likert Rensis‬‬

‫وتـدور الفكـرة األساسية لنظريته حول مفاهيم التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الدافعية‪ :‬حيث أشار إلى أن هناك أربعة أنواع من الدوافع تؤثر في سلوك الفرد هي‪ :‬الدوافع الذاتية‪،‬‬
‫دوافع األمان والطمأنينة‪ ،‬دوافع حب االستطالع واالبتكار‪ ،‬الدوافع االقتصادية‪ ،‬وما على االدارة‬
‫سوى بناء نظام تحفيزي يشبع هذه الدوافع ويحقـق الفعاليـة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬اال عتماد على مبادئ التنظيم األساسية‪ :‬كتحديـد الهيكـل الرسـمي للمنظمـة والمستوى التنظيمي‬
‫ومراكز اتخاذ القرار‪ ،‬واستخدام أساليب لقياس األداء التنظيمـي‪ ،‬وتحديد نطاق اإلشراف‪ ،‬والمراقبة‬
‫وتوفير شبكة االتصاالت؛‬
‫‪ -‬جماعة العمل‪ :‬حيث يرى بأن لجماعة العمل أثر كبيـر فـي السـلوك اإلنساني داخل المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫يؤكد أنه كلما كبر حجم جماعة العمل‪ ،‬انعكس ذلك سـلبا على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ 3-2-2-3‬نظرية التناقض بين الفرد والمنظمة ل" كريس ارجيـريس ‪" Kris Argyris‬‬
‫تعتمد نظريته على إمكانية التنبؤ بالسلوك اإلنساني والقدرة على تفسير أنماطـه المختلفة داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬في ضوء التركيز على الفرد باعتباره الحقل الرئيس في ميدان األثر المنظمي للسلوك القائم‬
‫من جهة‪ ،‬والتنظيم الرسمي والقواعد التنظيمية التي تتحكم في عالقات األفراد والجماعات العاملة في‬
‫المنظمة من جهة أخرى‪.‬‬
 ‫‪ 4-2-2-3‬نظرية االندماج ل "باكي وارجريس ‪" Baki and Argyris‬‬
‫تقوم هذه النظرية على فكرة أساسية مفادها أن المشكلة األساسية التي تواجه جميع المنظمات هي‬
‫كيفية الوصول الى وضعية التوازن واالندماج والتكامل بين أهداف المنظمة وحاجات األفراد العاملين‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ 5-2-2-3‬نظرية هرم الحاجات ل "أبرهام ماسلو ‪"Maslow.A‬‬
‫يرى "ماسلو" بأن السعي إلى إشباع الحاجات اإلنسانية غير المشبعة تماما هو الدافع الرئيسي‬
‫وراء سلوك الفرد‪ ،‬وهذا الدافع هو السعي بجهد إلشباع حاجة معينة ضمن تسلسل ورودها في ترتيب‬
‫أو هرمية حاجاته‪ ،‬فالحاجات التي تأتي في المقدمة من هذه الهرمية يجب إشباعها أوال أو على األقل‬
‫إشباعها إلى حد ما قبل أن تبرز حاجات أعلى من األولى و تتطلب إشباعها‪.‬‬
‫‪ 6-2-2-3‬نظرية ذات العاملين ل "فريدريك هيرزبرغ ‪" Frederik Hertzberg‬‬
‫ولقد طورت هذه النظرية حول دور العمل و ظروفه في حياة األفراد العاملين‪ ،‬عرفت بنظرية‬
‫الدافعية وتقوم على أساس وجود مجموعتين من العوامل المؤثرة في مستوى األداء‪ ،‬تتعلق المجموعة‬
‫األولى بالعوامل الدافعة وتمثل مستوى أعلى من االحتياجات الفرد‪ ،‬ويؤدي وجودها إلى حالة الرضا‬
‫ومن ثم الحافز إلى تنمية تح سين األداء و إظهار ردود الفعل واألنماط السلوكية االيجابية‪ ،‬وعدم‬
‫توفرها ال يؤدي إلى عدم الرضا وتتعلق هذه العوامل بمضمون الوظيفة وعناصرها و محتوياتها‬
‫وخصائصه ‪ ،‬أما المجموعة الثانية من العوامل المؤثرة في مستوى األداء هي العوامل الوقائية وهي‬
‫تلك التي يؤدي وجودها إلي تحفيز العمال و إزالة حالة عدم الرضا‪ ،‬بينما يؤدي غيابها إلى تدهور‬
‫مستوى أدائهم وهي تتعلق بمحيط الوظيفة و تمثل فقط المستوى األول من االحتياجات‪.‬‬
‫‪ 7-2-2-3‬نظرية الفلسفة االدارية ل "دوغالس ماك غريغور‪"Gregor Douglas Mc‬‬
‫يستند في نظريته على افتراض يقول على أن أي عمل أو تصرف إداري في المنظمة يرتكز في‬
‫إطاره العام علـى نظريـة دارية معينة‪ ،‬ويرى أن األفراد العاملين في المنظمة يتأثرون جزئيا بطـابع‬
‫الفلسـفة اإلدارية التي يؤمن بها المدير‪ ،‬ومن هنا يظهر بأن السلوك التنظيمي يتـأثر بطبيعة الفلسفة‬
‫اإلدارية التي يؤمن بها المدير في المستوى األعلى ‪.‬‬
‫لقد رأى "ماك غريغور" أن النظريات التقليدية في االدارة قد اعتمدت على افتراضات نظرية )‪(X‬‬
‫التي قدمت صورة سلبية حول االنسان‪ ،‬وقد انتقدها وطور النظرية )‪ (Y‬والتي كان يعتقد من خاللها‬
‫بأن المدير يستطيع تحقيق المزيد من االنجازات بواسطة اآلخرين إذا ما اعتبر هؤالء أفرادا ذوي‬
‫إمكانات وقدرات‪ ،‬وبأنهم ملتزمون ويتقبلون المسؤولية‪ ،‬وبأنهم مبدعون‪ ،‬وقام بتوفير كل الظروف التي‬
‫تساعد وتشجع على ذلك‪.‬‬
‫‪ 3-3‬المدرسة الحديثة‬
‫ﳕ يتوقف تطور الفكر اإلداري عند أفكار اﳕدرسة الكالسيكية أو اﳕدرسة السلوكية‪ ،‬فقد واصل‬
‫اﳕهتمون باإلدارة ﳕثهم عن أﻃر وﳕاذج فكرية جديدة أهمها‪:‬‬

‫‪ 1-3-3‬النظرية الكمية‬

‫فالمدخل الكمي هو مدخل اداري يقوم على توظيف أساليب التحليل الكمي لتحسين عملية اتخاذ‬
‫القرارات وعالج المشكالت التي تواجهها االدارة ‪ ،‬وقد تطورت أساليب وطرق متعددة في ما يسمى‬
‫ببحوث العمليات والتي تهدف الى ترشيد عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫وقد كان " تشستر برنارد ‪ " Chester Barnard‬من األوائـل الذين أكدوا على أن التنظيم هو‬
‫نظام من المعلومات ونمطا من اتخاذ القرارات‪ ،‬وقد طور كل من "هربرت سايمون‪H.Simon‬‬
‫و"جيمس مارش ‪ "J. March‬هذه الفكـرة وأكدوا على أن اإلدارة هي عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬وكذلك‬
‫مفهوم وضع البـرامج يقصـد منه وضع أنماط محددة التخاذ القرارات في األحوال المماثلة‪ ،‬مما‬
‫سيؤدي إلى تقليل الوقت الالزم إلصدار مختلف القرارات‪.‬‬

‫‪ 2-3-3‬نظرية النظم‬

‫قد ﻃرأ ﳕول جذري آخر ﳕ الفكر اإلداري عندما تبﳕ الباحثون ﳕ ﳕال اإلدارة واالجتماع‬
‫مدخل النظم االجتماعية ﳕ ﳕليل وفهم المنظمات‪ ،‬مستندين إﳕ فكرة أو مفهوم النظام ﳕ العلوم‬
‫التطبيقية‪ ،‬حيث تعرف هذه النظرية النظام على أنه كيان اجتماعي يتكون من ﳕموعة األجزاء‬
‫اﳕتفاعلة مع بعضها البعض من أجل تحقيق هدف معين‪ ،‬و هذا التفاعل هو ﳕور النظام‪ ،‬فقد ركزت‬
‫هذه النظرية على ﳕيع اﳕتغﳕات الﳕ تؤثر على األداءﺀ ﳕ العمل وعلى ﳕقيق النتائج االيجابية في‬
‫التنظيم ‪ .‬واعتبرت المنظمات نظام مفتوح على بيئة متغيرة باستمرار‪ ،‬وتحدث بينهما عملية تبادل‪،‬‬
‫وترى كذلك أن هناك عناصر أساسية البد من مراعاتها عند اجراء أي دراسة تحليلية ألي منظمة‬
‫وتتمثل في المدخالت‪ ،‬العمليات‪ ،‬المخرجات‪ ،‬التغدية العكسية والبيئة‪.‬‬

‫‪ 3-3-3‬نظرية االدارة باألهداف‬

‫تنسب الى "بيتر دروكر" وأكد فيها على أهمية وضع األهداف للمنظمة والفرد معا‪ ،‬و هذا النمط‬
‫من االدارة عبارة عن مجموعة من العمليات يشترك في تنفيذها الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وتتضمن تحديد‬
‫األهداف المطلوب تحقيقيها تحديدا واضحا وﳕاالت اﳕسؤولية الرئيسية لكل فرد ﳕ التنظيم على‬
‫ضوء النتائج اﳕتوقعة واستعماﳕا كمعايﳕ لتنظيم سﳕ العملية اإلدارية‬

‫‪ -‬االبتعاد عن المركزية وتفويض السلطة للعاملين حتى يتعودوا على المسؤولية الذاتية؛‬
‫‪ -‬تنويع األهداف التي يكلف بها العمال من أجل تحسيسهم بأهمية األعمال التي يؤدونها‪ ،‬ففي المرحلة‬
‫األولى يكون التفويض في نفس المستوى ثم يتم تحسينه نوعيا بزيادة الصالحيات‪ ،‬مما يحقق لديهم‬
‫شعور بالمسؤولية؛‬
‫‪ -‬اشراك األفراد في اتخاذ القرارات على مختلف المستويات‪.‬‬

‫وقد أوضح كذلك متطلبات التنظيم الفعال‪ ،‬وحددها في‪:‬‬

‫‪ -‬تقليل المستويات التنظيمية؛‬

‫‪ -‬وضوح مهمة الفرد ووطيفته وصالحياته؛‬
‫‪ -‬مرونة الهيكل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬ديمومة التنظيم وتحديده حسب الظروف المتغيرة؛‬
‫‪ -‬اتباع نظام اتصاالت واضح وأسلوب رقابي منظم واتخاذ القرارات الفعالة‪.‬‬

‫‪ 4-3-3‬النظرية الموقفية‬

‫ال تدعي هذه النظرية تقديم مبادئ وتوصيات عامة صالحة لكل الظروف لتحقيق فعالية المنظمة‬
‫فأهم ما ركزت عليه هذه النظرية عدم وجود تنظيم مثالي يصلح لجميع المنظمات‪ ،‬فشكل الهيكل‬
‫التنظيمي يتوقف على طبيعة المنظمة وخصائص البيئة‪ ،‬فإذا كانت البيئة مستقرة فالتنظيم يكون‬
‫ميكانيكي ويتميز بالمركزية وتحديد واضح للسلطات والمسؤوليات‪ ،‬أما في حالة بيئة سريعة التغير فإن‬
‫التنظيم العضوي أكثر مالئمة‪ ،‬ألنه يتميز بدرجة عالية من الالمركزية وذلك بتفويض السلطة الى‬
‫مختلف المستويات وتشجيع العاملين على المبادرة والتعاون وسرعة التجاوب مع المتغيرات التي‬
‫تفرضها البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ 5-3-3‬النظرية ‪ z‬في االدارة‬

‫اعت بر عالم االدارة الياباني "وليام أوشي" منظمات األعمال الغربية وخاصة األمريكية تتبع‬
‫أسلوب االدارة (‪ )A‬أي الطريقة األمريكية وهي امتداد للنظرية (‪ ،)X‬في حين منظمات األعمال‬
‫اليابانية تتبع أسلوب االدارة (‪ )J‬أي األسلوب الياباني‪ ،‬فعمد الى ايجاد نظرية في االدارة تعمم الطريقة‬
‫اليايانية ولكن تطبق في منظمات وبيئات خارج اليابان وأسماها النظرية (‪ )Z‬والتي يمكن اعتبارها‬
‫امتداد للنظرية (‪ ) Y‬وقد جاءت هذه النظرية كنموذج لالدارة اليابانية الناجحة في مجال االنجاز الفعال‬
‫واالنتاجية المرتفعة والرضا الوظيفي وتستند الى قيم انسانية أساسية تتمثل في الثقة والمهارة والمودة‪.‬‬
‫فالتنظيم في اطار هذه النظرية عبارة عن فرق عمل مؤقتة يكون العمل فيها جماعيا‪ ،‬ولكن المسؤولية‬
‫فردية ويقل فيه المستويات االدارية ويتصف بدرجة أقل من الرسمية‪.‬‬

‫‪ 6-3-3‬نظرية الوقت المضبوط وكانبان‬

‫النظريتان تعتبران طريقتان لتنظيم و إدارة اإلنتاج خاصة في القطاع الصناعي‪ ،‬و يطلق عليهما‬
‫أيضا أيضا نظام إنتاج تويوتا( ‪ (Toyota .‬و هما صنفين ألنظمة إدارة اإلنتاج ‪ ،‬ترتكزان على القيادة‬
‫البعدية ‪ pilotage Le( (aval en‬و التدفقات المضبوطة و اللتان تسمحان للمؤسسة أن تكون أكثر‬
‫فاعلية و مرونة‪.‬‬

‫المحاضرة رقم (‪)4‬‬

‫ثالثا‪ :‬المنظمة‬
‫ان الناظر الى الحياة المعاصرة يجد أن أهم سمة تميزها هي الوجود المتعدد والمتنوع للمنظمات‬
‫ذات الطبيعة والتكوين والخصائص المتماثلة والمختلفة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف المنظمة‬
‫من خالل الدراسات العديدة تم تحديد أربعة اتجاهات رئيسية لتعاريف المنظمات‪:‬‬
‫‪ 1-1‬االتجاه الهيكلي‪ :‬تعتبر المنظمة حسبه تنظيم هيكلي يحدد بشكل دقيق مواقع عمل األفراد‬
‫والجماعات فيها‪ ( .‬ارجع الى تعريف "‪)" Redeian, and Zammuto 1991" / " Brawn, and Moberg 1980‬‬

‫‪ 2-1‬االتجاه االجتماعي‪ :‬وينظر الى المنظمة على أنها تكوين أو تنظيم اجتماعي يتكون من خالل‬
‫التفاعل االجتماعي لألفراد والجماعات وما يتبعها من عمليات وفعليات ووظائف‪ ( .‬ارجع الى تعريف‬
‫"‪)" Stephen P,Robbins1990" / " Hrebiniak 1978 " / "Khandualla 1977‬‬
‫‪ 3-1‬االتجاه السلوكي‪ :‬تعبر المنظمة من خالل هذا االتجاه عن مجموعات سلوكية تحدد العالقات‬
‫بداخلها وتتحكم في اتجاهات عملها وأدائها‪ ،‬من خالل تحديد األدوار والسلوكيات فيها‪ ( .‬ارجع الى‬
‫تعريف " ‪) KAST, and Rosenzweig 1974 / " Simon 1957‬‬

‫‪ 4-1‬االتجاه الوظيفي‪ :‬في هذا االطار المنظمة عبارة عن جهاز يؤدي ويدير مجموعة من الوظائف‬
‫األساسية‪ ( .‬ارجع الى تعريف " ‪)" Dessler,1986 " / Silverman, 1976 and Stoner, 1978‬‬

‫فالمنظمة تكوين اجتماعي انساني مقصود منسق ومتطور‪ ،‬فهي بناء خاص يتكون من تفاعل‬
‫وتناسق وتكامل مجموعة من الموارد المادية والبشرية مع بعضها البعض من جهة ومع بيئتها من جهة‬
‫اخرى عن طريق أداء مهام وأدوار في اطار هيكل تنظيمي مضبوط‪ ،‬ويحكمها االلتزام بقيم معينة تمثل‬
‫أفعاال سلوكية بغية تحقيق أهداف محددة‪ ،‬وعليه تم االتفاق حول المحاور الرئيسية للمنظمة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود مجموعة من األفراد؛‬
‫‪ -‬السعي نحو تحقيق أهداف معينة؛‬
‫‪ -‬سيادة التنظيم الرسمي لعالقات األفراد فيها؛‬
‫‪ -‬وجود العالقات والجماعات غير الرسمية نتيجة للتفاعل االجتماعي بين األفراد؛‬
‫‪ -‬تفاعل المنظمة مع البيئة‪.‬‬
‫‪ -2‬أنواع المنظمات‬
‫توجد مجموعة من المعايير تعتمد في تحديد أنواع المنظمات ونجد‪:‬‬
‫‪ -‬المنظمات التلقائية‪ :‬يطلق هذا المصطلح على المنظمات التي ال يلعب الفرد في تكوينها دورا‬
‫ملحوظا ويجد نفسه تلقائيا عضوا فيها بحكم االنتماء العائلي أو القومي وتسمى أيضا "منظمات األمر‬
‫الواقع" مثل األسرة‪ ،‬األمة‪....‬‬
‫‪ -‬المنظمات المكونة‪ :‬وهي التي تسهم في تحقيق أهداف معينة في إطار الظروف البيئة وغيرها كما أن‬
‫التفاعل االجتماعي بين األفراد يساعد على تكوينها لتسهيل تحقيق األهداف الذاتية والجماعية ألفراد‬
‫المجتمع اإلنساني و يشكل إشباع الحاجات اإلنسانية ضرورة أساسية من االنتماء اليها ومن األمثلة‬
‫الشائعة منظمات األعمال‪ ،‬المدارس‪ ،‬الجامعات‪ ،‬المستشفيات‪...‬ويمنكن تصنيفها الى‪:‬‬
‫• تبعا لنوع الملكية‪ :‬منظمات عامة‪ ،‬خاصة‪ ،‬ومختلطة؛‬
‫• تبعا لحجم المنظمة‪ :‬منظمات كبيرة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬وصغيرة؛‬
‫• تبعا لمستوى استخدام التكنولوجيا‪ :‬منظمات ذات تكنولوجيا متطورة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬ومنخفضة؛‬
‫• تبعا لطبيعة النشاط‪ :‬منظمات اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬سياسية؛‬
‫• تبعا لالقليم الجغرافي‪ :‬منظمات دولية‪ ،‬اقليمية‪ ،‬وطنية‪ ،‬ومحلية؛‬
‫• تبعا لدرجة االعتماد‪ :‬المنظمات المستقلة والمنظمات التابعة‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص المنظمة‬
‫المنظمة تكوين انساني اجتماعي منسق مقصود ومتطور يتميز ب‪:‬‬
 ‫‪ -‬تكوين اجتماعي؛‬
‫‪ -‬تكوين انساني؛‬
‫‪ -‬تكوين مقصود؛‬
‫‪ -‬تكوين ضروري؛‬
‫‪ -‬تكوين تطوري‪.‬‬
‫ونجد مجموعة من الخصائص األخرى‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على التعلم؛‬

‫‪ -‬وجود نظام اتصاالت فعال؛‬

‫‪ -‬المرونة والقدرة على االبداع؛‬

‫‪ -‬التكامل الوظيفي بين وحدات المنظمة؛‬

‫‪ -‬اتقان العمل؛‬

‫‪ -‬ارتباط أفراد المنظمة بأهدافها؛‬

‫‪ -‬دافعية وانسجام أفراد المنظمة؛‬

‫‪ -‬الشعور بالوحدة؛‬

‫‪ -‬القيادة‪.‬‬

‫‪ -4‬مكونات وعناصر المنظمة‬

‫تختلف المنظمات وتتباين من حيث اهدافها وهياكلها ومواردها البشرية والمادية وطبيعة البيئة‬
‫التي تنشط بها ‪ ،‬ولكنها تشترك في طبيعة العناصر المكونة لها في اطار مفهوم النظام والتي تشمل على‬
‫المدخالت كالموارد المادية والبشرية والمعلوماتية‪ ،‬السياسيات‪ ،‬االجراءات‪ ،‬االنظمة والقوانين‪...‬الخ‪،‬‬
‫واالنشطة التي تحول المدخالت الى مخرجات‪ ،‬واخيرا المخرجات وهي االهداف النهائية المتحققة‬
‫سواء كانت سلع او خدمات‪ .‬وبصفة عامة المنظمة مهما كان نوعها فهي تتكون أساسا من‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف‪ :‬يعبر عن الغاية أو السبب الذي من أجله أقيمت المنظمة أو هو مبرر قيامها؛‬
‫‪ -‬المهمة‪ :‬فيعبر عنها بأنها االتجاه التفصيلي لألداء و تتحدد عن طريق تحديد ‪ ،‬النشاط أواألداء‬
‫المطلوب القيام به لتحقيق الهدف‪ ،‬وترسم المهمة خطوط وقواعد العمل وتقسيماته ونشاطاته؛‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬في ضوء الهدف والمهمة لتنفيذ المهمة؛‬
‫‪ -‬الموارد البشرية والمادية والمعلوماتية‪ :‬لتنفيذ المهمة و بلوغ الهدف يتم جمع الموارد المادية المختلفة‬
‫الالزمة لذلك‪ ،‬ويتم أيضا اختيار األفراد المؤهلين للقيام بالمهام والواجبات المطلوبة‪ ،‬وفي ضوء ذلك‬
‫يتم اختيار التكنولوجيا (الوسائلواألساليب) األدائية واالنتاجية؛‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬يتم كل ما سبق ضمن هيكل تنظيمي محدد لتحقيق األهداف و ذلك من خالل تحديد‬
‫عالقات العمل ووضع وترتيب أجزائه واجراءاته وبرامجه؛‬
‫‪ -‬البيئة‪ :‬وهي مجمل المتغيرات التي تؤثر على المنظمة‪.‬‬
‫مكونات المنظمة في اطار المدخل النظمي‬

‫المخرجات‬ ‫العملية التحويلية‬ ‫المدخالت‬

‫تحقيق األهداف‬ ‫التخطيط والتنظيم‬ ‫الموارد المادية‬

‫المسطرة والتي يمكن‬
‫التوجيه الرقابة‪.‬‬ ‫الموارد البشرية‬
‫أن تكون على شكل‬
‫سلع أو خدمات‬ ‫التسويق واالنتاج‪....‬‬ ‫الموارد المعلوماتية‬

‫التغذية العكسية‬

‫البيئة‬

‫‪ -5‬مواصفات المنظمة‬
‫هناك ثالث صفات أساسية تجمع بين كل المنظمات مهما كانت وهي‪:‬‬
‫‪ 1-5‬شكل المنظمة‪ :‬تأخذ المنظمات في أغلب األحيان شكال هرميا وذلك بسبب تركز القوة والسلطة‬
‫في القيادة العليا‪ ،‬من خالل اعتماد مبدأ وحدة القيادة وفقا لشكل هرمي بمواصفات وشروط أهمها‪:‬‬
‫* عدد المستويات االدارية‪ :‬وهو عدد مستويات القيادة واالشراف في المنظمة؛‬
‫* عدد العاملين‪ :‬وهو عدد ا لكلي لمجموع العاملين في المنظمة‪ ،‬ويمثل هذا حجم المنظمة باالطار العام‬
‫والشامل‪ ،‬ويقيس حجم نطاق االشراف العام للمنظمة؛‬
‫* نطاق االشراف‪ :‬وهو عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم المدير مباشرة‪.‬‬
‫وعليه فإن شكل المنظمة ينحصر بشكلين هما‪:‬‬
‫‪ -‬المنظمة الطويلة‪ :‬وهي المنظمة ا لتي يكون فيها عدد المستويات االدارية كبير ونطاق االشراف ضيق‬
‫وعدد العاملين محدود؛‬
‫‪ -‬المنظمة المنبسطة‪ :‬وهي المنظمة التي يكون فيها عدد المستويات االدارية قليل ومحدود ونطاق‬
‫االشراف واسع وعدد العاملين كبير‪.‬‬
‫‪ 2-5‬حجم المنظمة‬
‫حجم المنظمة هو أحد مواصفاتها‪ ،‬كونه يؤثر بشكل مباشر على الهيكل التنظيمي للمنظمة‬
‫والتكنولوجيا المستخدمة فيها‪ ،‬ودرجة التعقيد والبيئة‪ ،‬وبالتالي يؤثر على أدائها ونمطها ونوعيتها‪،‬‬
‫ويقصد بحجم المنظمة‪ :‬العدد اإلجمالي الكلي للعاملين في المنظمة ذلك أنه يعكس حجم الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة ويتحدد من خالل تفاعالت العالقات التبادلية‪ ،‬كما يعتبر الحجم مؤشر أساسي في نمو المنظمة‬
‫وحركتها وتطورها ودورة حياتها‪ ،‬ووفقا لهذه المؤشرات يكون لدينا‪ :‬منظمة ذات الحجم الكبير وذات‬
‫الحجم المتوسط وذات الحجم الصغير‪ ،‬وهذه الحجوم نسبية وليست فعلية‪ ،‬حيث ال توجد حدود رقمية‬
‫فاصلة لعدد العاملين لتحديد الحجم‪.‬‬
‫‪ 3-5‬التعقيد‬
‫من صفات المنظمة التعقيد بسبب تشعب مهامها وتعدد محتوياتها وأنظمتها ومتطلباتها وعالقاتها‬
‫الداخلية والخارجية‪ ،‬وهذا التعقيد هو نتيجة حتمية لالختالفات في أداء المنظمة وظروفها‪ ،‬كما أنها‬
‫تحتاج إلى أفراد وإجراءات ومعدات مختلفة إلدارتها وتأمين الكفاءة والفاعلية فيها وتحقيق الترابط‬
‫األمثل بين هذه العناصر‪ ،‬ويختلف حجم التعقيد وتأثيره من منظمة إلى أخرى‪ ،‬وقد اتضح نتيجة‬
‫للدراسات والبحوث أن التعقيد يرتبط بشكل طردي مع الالمركزية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬مسؤولية المنظمة‬
‫على المنظمة مسؤوليات اتجاه نفسها واألفراد العاملين بها والبيئة والمجتمع الذي تنشط فيه‪،‬‬
‫وتتمثل في المسؤولية االقتصادية من خالل تحقيق أهدافها الذاتية التي تتمحور أساسا حول الربح من‬
‫االستمرار ومما تقدمه للمجتمع من سلع وخدمات وقيمة مضافة‪ .‬أم مسؤوليتهاالقانونية تتمثل في احترام‬
‫األطر القانونية والتشريعية الداخلية وكذلك العام ة أثناء أدائها لنشاطها‪ .‬أما مسؤوليتها البيئية وتكمن في‬
‫الحفاظ على البيئة من خالل االلتزام بالمعايير البيئية في سلوكها‪ .‬أما مسؤوليتها االجتماعية فتبرز من‬
‫خالل المبادرات التي تقوم بها المنظمة اتجاه المجتمع من أعمال خيرية وغيرها‪ .‬أما مسؤوليتها‬
‫األخالقية تكون من خالل احترام القيم السائدة في المجتمع وأخذها بعين االعتبار في ممارساتها‪.‬‬

‫‪ -7‬وظائف المنظمة‬
‫حيث تعتمد وظائف المنظمة على التخصص األدائي للفعاليات األساسية المطلوبة منها‪ ،‬والمتمثلة‬
‫أساسا في االنتاج‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التخزين‪ ،‬التسويق‪ ،‬البحث والتطوير‪ .‬وتقوم المنظمات‬
‫بالتمييز بين الوظائف التي تقوم بها ولكن تختلف درجة هذا التمييز حسب طبيعة األعباء المطلوب‬
‫تنفيذها كذلك طبيعة العاملين‪ ،‬فقد يمكن تنفيذ الوظيفة عن طريق فرد واحد أو أكثر من فرد‪ ،‬ومن‬
‫الوظائف القابلة للتحديد والتمييز بدقة ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-7‬الوظائف ذات التمييز األفقي‪ :‬وهي الوظائف التي تقبل تقسيم العمل واألنشطة بين مجموعة من‬
‫األفراد والجماعات‪ ،‬مثل األنشطة الصناعية التحويلية والتدريبية حيث يمكن تقسيمها إلى مستويات‬
‫تنظيمية مختلفة (اإلنتاج‪ ،‬التمويل‪ ،‬إدارة المورد البشري)‪.‬‬
‫‪ 2-7‬الوظائف ذات التمييز العمودي‪ :‬وهي الوظائف التي تقسم حسب حجم السلطة بين العاملين في‬
‫المنظمة حيث تميز بين أعضاء اإلدارة العليا – الوسطى – اإلدارة التنفيذية‪( ،‬يمكن تقسيم وظيفة‬
‫التمويل مثال إلى النقدية والبنك والمدينون والدائنون واال ئتمان والتمويل واستثمار األوراق المالية)‪.‬‬
‫‪ 3-7‬الوظائف ذات التمييز الجغرافي‪ :‬يتم التفريق بين الوظائف إذا ما وجدت فروع ومناطق جغرافية‬
‫متفرقة كما هو الحال في صناعة وشركات النفط‪ ،‬حيث يبعد السوق عن منابع النفط ومراكز التصنيع‪،‬‬
‫وبذلك يتم تقسيم الوظائف جغرافيا في الفروع الداخلية والدولية‪.‬‬
 ‫‪ -8‬دورة حياة المنظمة‬
‫فمن خالل استخدام مفهوم دورة حياة المنظمة لم يعد مقبوال القول أن المنظمة كيان ثابت‪ ،‬ألنها‬
‫وفقا لهذه الرؤية الجديدة كائن حي يتحرك باستمرار وتتطور وتتغير‪ ،‬فدورة حياة المنظمة هي المراحل‬
‫التي تمر بها طوال حياتها من نشأتها حتى زوالها‪ .‬ولقد تباينت أراء الباحثين في عرضهم لمراحل‬
‫دورة حياة المنظمة‪ ،‬فمنهم من حددها بثالثة ومنهم بأربعة ومنهم بخمسة ومنهم بأكثر‪.‬‬
‫وسنعرض في ما يلي المراحل الخمسة الجوهرية‪:‬‬
‫‪ 1-8‬مرحلة الوالدة‪ :‬وهي مرحلة التشكيل وإنشاء التنظيم وهي مرحلة شبيهة بمرحلة والدة اإلنسان‪،‬‬
‫وهي مرحلة خطيرة ألن المنظمة حديثة الوجود تمر بمسؤولية حداثة العهد في بيئة غير مستقرة فهناك‬
‫احتمال كبير لفشلها‪ .‬وتتميز بغموض األهداف وعدم تبلورها والحاجة الماسة لإلبداع أو االبتكار الذي‬
‫يتم ممارسته كمتطلب أساسي لبقائها‪ ،‬والمدير ال يفوض من سلطته كما أنه يستخدم القليل من‬
‫االستشاريين‪.‬‬
‫‪ 2-8‬المرحلة النمو‪ :‬تعتبر هذه المرحلة خطوة متقدمة على المرحلة األولى‪ ،‬حيث تتضح األهداف‬
‫وتتبلور بشكل أفضل ولكن تبقى أنماط االتصاالت ونمط الهيكل التنظيمي أقرب للرسمية ويبذل أعضاء‬
‫التنظيم في هذه المرحلة جهودا كبيرة إلظهار الوالء وااللتزام التنظيمي ويستمر االعتماد على‬
‫المهارات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ 3-8‬مرحلة النضج‪ :‬تتبلور في هذه المرحلة قواعد وإجراءات للعمل وتتحدد أدوار العاملين بشكل‬
‫أكبر‪ ،‬وال يعود االعتماد على االجتهادات الفردية المتفاوتة من شخص آلخر‪ ،‬ويتم التأكيد على معايير‬
‫الكفاية وتتحدد مراكز اتخاذ القرارات ومواقع المسؤولية بشكل يمكن معه الحديث على أن هذه المرحلة‬
‫خطوة على طريق الجماعية بدل الفردية‪ ،‬وتتميز هذه المرحلة أيضا بتطوير الهيكل التنظيمي‪ ،‬حيث‬
‫تصبح المنظمة قادرة على االنتشار وتوسيع نشاطاتها من سلع وخدمات‪ ،‬ويزداد االهتمام بالبحث عن‬
‫فرص التطور األمر الذي يوجب تطوير وتعديل التنظيم لالستجابة لهذه التطورات‪ ،‬ويصبح هناك نوع‬
‫من الالمركزية في اتخاذ القرارات لتكون بيد من هم أقرب للظروف الجديدة واألقدر على فهمها‬
‫والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ 4-8‬مرحلة التوسع واالنتعاش‪ :‬تشهد المنظمة تنوعا مشهودا في المنتجات واألسواق‪ ،‬وتقتحم بيئات‬
‫ديناميكية معقدة ويصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا‪ ،‬بحيث تضم المنظمة العديد من الوحدات االدارية‬
‫المتخصصة‪.‬‬
‫‪ 5-8‬مرحلة االنحدار‪ :‬تتميز هذه المرحلة من حياة المنظمة بمعايشة ظروف صعبة مثل زيادة‬
‫المنافسين وتقلص حجم الحصة في السوق‪ ،‬مما ينعكس سلبا على العاملين أو يشهد التنظيم زيادة في‬
‫نسبة الدوران الوظيفي ومحاولة بعض العاملين وبسبب إدراكهم للظروف الصعبة التي تمر بها‬
‫المنظمة البحث عن فرص عمل بديلة أفضل‪ ،‬وتظهر الصراعات والتوترات مما يجعل اإلدارة تنتهج‬
‫األسلوب المركزي في العمل في محاولة منها للسيطرة على الوضع وضبط األمور‪.‬‬
‫وينبغي القول أن هذه المراحل التي تمر بها المنظمات ليست وصفا لواقع كافة المنظمات فليس من‬
‫الضرورة أن تمر بها وبنفس الترتيب‪ ،‬إذ أن بعض المنظمات تموت أو تتالشى منذ مراحلها األولى‪،‬‬
‫لكن هناك منظمات نجد أن إداراتها ال ترغب في الوصول إلى المرحلة الخامسة‪ ،‬مما يعنى أن تكافح‬
‫المنظمات باستمرار لتكون في نمو متواصل أو أن تضمن لنفسها الثبات والبقاء‪.‬‬

‫‪ -9‬التحديات التي تواجه المنظمات‬

‫ان أهم مصادر التحديات الت ي تواجه المنظمات تتمثل أساسا في العولمة‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫والكفاءات‪ ،‬وعليه أهم هذه التحديات‪:‬‬
‫‪ -‬سرعة التغيير في بيئة األعمال؛‬
‫‪ -‬انهيار المفاهيم والقيم التقليدية؛‬
‫‪ -‬ضرورة االبتكار واالبداع باستمرار؛‬
‫‪ -‬تزايد القوة التفاوضية للمورد البشري؛‬
‫‪ -‬التشابك بين السياسة واالقتصاد‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪ -1‬مفهوم الهيكل التنظيمي‬

‫فقد تطور مفهومه بداية من وجهة النظر التقليدية التي اعتبرته بأنه تصميم جامد يعكس التنظيم‬
‫الرسمي للعالقات والمستويات وخطوط االتصال والحدود الفاصلة بين الوحدات واألقسام‪ ،‬الى النظرة‬
‫السلوكية التي اعتبرته بناء يتكون من تنظيم رسمي وتنظيم غير رسمي‪ ،‬وصوال الى النظرة النظمية التي‬
‫اعتبرته نظام يتكون من أنظمة فرعية متكاملة تتفاعل فيما بينها ومع بيئتها الخارجية‪ ،‬فهو بناء يتصف‬
‫بالحركة وعدم االستقرار والتطور المستمر الذي يتطلب اعادة النظر فيه‪.‬‬

‫فلقد عرفه "ماكس ويبر" بأنه " مجموعة من القواعد واللوائح البيروقراطية‪ ،‬تعطي الحق‬
‫لمجموعة من األفراد أن يصدروا األوامر ألفراد آخرين على نحو الرشد والكفاءة " ‪ .‬وقد عرفه "هنري‬
‫مينتزبرغ" بأنه‪ " :‬مجموعة من الطرق أو الوسائل التي يتم بموجبها تقسيم العمل الى نشاطات واضحة‬
‫ومحددة‪ ،‬ومن تم ضمان التنسيق الضروري بين هذه النشاطات"‪ .‬وقد اعتبره "بيتر دروكر" بأنه‪ " :‬كل‬
‫الوسائل الموجهة لبلوغ أهداف المنظمة"‪ .‬كما عرفه "ايناسيفيش" بأنه " اطار مكون من الوظائف‬
‫والوحدات ويوجه سلوك األفراد والجماعات تحو تحقيق أهداف المنظمة"‪.‬‬

‫فالهيكل التنظيمي ذلك البنيان الذي يحدد فيه االدارات واألقسام الداخلية للمنظمة‪ ،‬بحيث ومن‬
‫خالله تحدد خطوط السلطة وتوزيعها بين الوظائف‪ ،‬وهذا البنيان يتكون من مجموعة من األجزاء‬
‫المترابطة فيما بينها وذلك لضمان تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية الهيكل التنظيمي‬

‫تبرز أهميته من خالل الوظائف التي يؤديها‪ ،‬والتي يمكن اجمالها في ثالث وظائف رئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬ان أهم هذه الوظائف هي أن الهياكل التنظيمية يقصد منها تحقيق أهداف المنظمة؛‬

‫‪ -‬تصميم الهياكل التنظيمية لتقليل االختالف بين األفراد الى أقل درجة ممكنة‪ ،‬فهي تضمن التزام األفراد‬
‫وتقيدهم بمتطلبات المنظمة وليس العكس؛‬

‫‪ -‬تمثل الهياكل التنظيمية تلك األطر التي تتم ضمنها ممارسة القوة‪ ،‬ويتم في ظل هذه األطر اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
 ‫‪ -3‬خصائص الهيكل التنظيمي‬

‫لكي يحقق الهيكل التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفعالية البد أن يتسم بالخصائص اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬التوازن ‪ :‬يتضمن مبدأ التوازن التنظيمـي تحقيـق العالقـات المتوازنـة بـين الصالحيات والمسؤوليات‬
‫الممنوحة للفرد‪ ،‬وكذلك التوازن في نطاق األشراف وخطوط االتصال‪ ،‬واعتماد مبدأ وحدة األوامـر‬
‫الصادرة من المستويات اإلدارية المختلفة؛‬

‫‪ -‬المرونة ‪ :‬يتطلب مبدأ المرونة قابلية الهياكل التنظيمية المـراد تـصميمها علـى استيعاب التعديالت‬
‫التنظيمية المستمرة تبعـا للمتغيـرات الداخليـة والخارجية التي يتطلبها البناء التنظيمي الفعال؛‬

‫‪ -‬االستمرارية ‪ :‬يشير مبدأ االستمرارية الى ضـرورة اعتمـاد القواعـد العلميـة الرصينة في بناء الهياكل‬
‫التنظيمية وتوخي الدقة في تشخيص الواقع‪ ،‬الى جانب استشراف التغيرات المستقبلية بدون أن يتعرض‬
‫البنـاء الى تغيرات جوهرية متكررة من شأنها إرباكه‪ ،‬ومـن هنـا تظهـر بوضوح أهمية اعتماد القواعد‬
‫الموضـوعية فـي تـصميم الهيكـل التنظيمي ‪ ,‬بما يؤمن تحقيق أهداف المنظمة بشكل مستمر وبكفاءة‬

‫‪ -‬التخصص ‪ :‬يقضي مبدأ التخصص أن يقتصر عمل كل فرد علـى القيـام بأعبـاء وظيفية واحدة أو أن يتم‬
‫أنشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمل‪ ،‬وأن يكون باإلمكان تشغيل هذا الفرد والوحدة التنظيمية لكل وقـت‬
‫العمـل‪ ،‬وهذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة اإلنجـاز وإتقـان العمـل وخفض التكلفة؛‬

‫‪ -‬التنسيق‪ :‬ا ن التنسيق بين جهود اإلدارات واألقسام المختلفة في المنظمة يمكن مـن القضاء على التكرار‬
‫واالزدواجية‪ ،‬ويجب مالحظـة أن تعمـل جميـع الوحدات التنظيمية بأكبر كفاية ممكنة في وقت واحد‬
‫وبشكل مستمر‪ ،‬ذلك ألن عمل كل جزء منها يتمم األخر ويعتمد عليه؛‬

‫‪ -‬مراعاة الظروف البيئية ‪ :‬تؤثر الظروف البيئية للمنظمة على هيكلها التنظيم‪ ،‬ومن ثم أن الهيكل الجيد هو‬
‫الذي يهـتم بـمتغيرات بيئة المنظمة سواء الداخلية أو الخارجية‪ ،‬بحيـث يتكيـف ويـستجيب التنظـيم لهـذه‬
‫التغيرات؛‬

‫‪ -‬عدم اإلسراف‪ :‬ا ن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابة له تكلفته‪ ،‬ومع أن مجرد التوفير‬
‫يجب أن ال ينظر اليه كهدف إال أنه من الضروري االهتمام به‪ ،‬ويعد الهيكل التنظيمي جيدا أذا تمكن‬
‫المسؤول مـن تقـدير التكاليف واإليرادات المتوقعة إلنشاء الوحدات التنظيمية‪ ،‬ومن ثـم يقـرر التقسيمات‬
‫التنظيمية التي يتوقع أن تكون فوائدها طويلة اآلجل أكبر ممـا ستكلفه من جهود ونفقات‪،‬‬

‫‪ -‬االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة‪ :‬تختلف نشاطات المنظمة حسب األولويات فهناك أنشطة رئيسة‬
‫وأنشطة ثانوية‪ ،‬فالهيكل التنظيمي الجيـد يعطـي اهتماما خاصا لألنشطة الرئيسة من حيث وضعها فـي‬
‫مـستوى إداري مناسب ألهميتها‪.‬‬

‫‪ -4‬مكونات الهيكل التنظيمي حسب مينتزبرغ‬

‫لقد قسم "هنري مينتزبرغ" هيكل المنظمة الى خمسة أجزاء وهي‪:‬‬

‫‪ -‬االدارة التشغيلية‪ :‬تمثل قاعدة المنظمة‪ ،‬وتضم األفراد الذين يؤدون أنشطة العمل األساسية؛‬
 ‫‪ -‬القمة ا الستراتيجية‪ :‬وهناك من يسميها االدارة العليا‪ ،‬وتشغل أعلى جزء من الهيكل التنظيمي؛‬

‫‪ -‬االدارة الوسطى التنفيذية‪ :‬وتمثل حلقة الوصل بين القمة االستراتيجية واالدارة التشغيلية‪ ،‬ويشغل‬
‫وظائفها مجموعة من رؤساء األقسام والمراقبون‪ ،‬يختص هذا الجزء في مجاالت االنتاج والتسويق‬
‫وغيرها‪ ،‬ويعمل أعضاؤها في ضوء الخطة التي أقرتها االدارة العليا‪ ،‬ويتمتع أعضاؤها بصالحيات أقل‬
‫من صالحيات القمة االستراتيجية؛‬

‫‪ -‬الجانب التقني المهني‪ :‬يشمل هيكل السلطة كل االدارات السابقة (القمة االستراتيجية‪ ،‬االدارة التنفيذية‬
‫واالدارة التشغيلية)‪ ،‬أما بالنسبة لهذا الجانب فهو يقع خارج الهيكل‪ ،‬يضم االختصاصيين الذين يضعون‬
‫المعايير لتنسيق أعمال المنظمة مثل أخصائي التخطيط االسترتيجي‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬المراقبة‪ ،‬المعلومات‪...‬؛‬

‫‪ -‬الجانب المساند أو الداعم‪ :‬يقوم بتوفير الخدمات التي تحتاجها االدارات األخرى مثل العالقات العامة‪،‬‬
‫الخدمات القانونية‪ ،‬خدمات االطعام‪..‬‬

‫ويمثل "هنري مينتزبرغ" مكونات الهيكل التنظيمي في الشكل التالي‪:‬‬

‫مكونات الهيكل التنظيمي تبعا ل"هنري مينتزبرغ"‬

‫القمة االستراتيجية‬

‫الجانب التقني المهني‬ ‫الجانب المساند‬

‫االدارة الوسطى التنفيذية‬

‫االدارة التشغيلية‬

‫والسؤال المطروح كيف يمكن لهذه األجزاء أن تترتبط فيما بينها؟ فالوسيلة التي تضمن ربط‬
‫أجزاء الهيكل فيما بينها هي التنسيق‪ ،‬وحسب "مينتبرغ" يوجد ثالث طرق يمكن من خاللها تحقيق‬
‫التنسيق‪:‬‬

‫‪ -‬التكيف المتبادل‪ :‬يحقق التكيف المتبادل تنسيق العمل بواسطة االتصال غير الرسمي؛‬
‫‪ -‬االشراف المباشر‪ :‬يحقق االشراف المباشر التنسيق من خالل جعل أحد األفراد مسؤوال عن مراقبة‬
‫أنشطة اآلخرين واصدار التعليمات لهم؛‬
‫‪ -‬التنميط‪ :‬يمكن تحقيق التنسيق عن طريق تنميط العمل‪ ،‬أي بوضع قواعد واجراءات محددة من أجل‬
‫توجيه سلوك األفراد في انجاز وظيفة معينة‪.‬‬

‫‪ -5‬أبعاد الهيكل التنظيمي‬

‫هي األسباب الﳕ ﳕعل اﳕيكل التنظيمي يأخذ الشكل الذي هو عليه من تقسيم للمهام واتصال بﳕ‬
‫الوحدات التنظيمية وﳕ مختلف المستويات وطريقة التفاعل بﳕ مكوناته‪ .‬وهناك آراء ﳕتلفة حول أبعاد‬
‫اﳕيكل التنظيمي فنجد منها مثال‪ :‬التمايز أو االختالف‪ ،‬نطاق اإلشراف‪ ،‬اﳕركزية‪ ،‬الرﳕية‪ ،‬التخصص‪،‬‬
‫التعقيد‪ ،‬التكامل‪ ،‬اﳕعيارية‪ ،‬تفويض الصالحيات‪ ،‬االحتراف أو اﳕهنية‪ .‬إال أن األبعاد الثالثة التالية‪:‬‬
‫التعقيد‪ ،‬الرسمية والمركزية ﳕضي بقبول معضم الباحثﳕ كأبعاد أساسية يعتمد عليها ﳕ بناء اﳕيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ 1-5‬التعقيد‬
‫يشير التعقيد الهيكلي الى درجة االختالف أو التمايز أو درجة تباين األنشطة والنظم الفرعية الﳕ‬
‫يتضمنها التنظيم‪ ،‬فتقسيم العمل والمستويات التنظيمية وتعدد الوحدات اإلدارية وتشتتها ما هي إال أدالة‬
‫على وجود التعقيد‪ .‬ولفهم بعد التعقيد ندرس عناصره األساسية والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ 1-1-5‬التمايز األفقي‬
‫يشﳕ التمايز األفقي إﳕ درجة االختالف أو التباعد األفقي بﳕ الوحدات أو األقسام ﳕ اﳕؤسسة‬
‫باالعتماد على اﳕاهات األعضاء وطبيعة األعمال المطلوبة ومستويات التكوين واﳕعارف الﳕ ﳕتاجها‬
‫الفرد لكي يلتحق بهذا القسم أو ذاك‪ ،‬وﳕكن التعبﳕ عنه أيضا بتقسيم اﳕهام إﳕ أجزاء صغﳕة‪.‬‬
‫‪ 2-1-5‬التمايز العمودي‬
‫يشﳕ التمايز العمودي أو الرأسي إﳕ عمق اﳕيكل التنظيمي‪ ،‬وهو يقاس بعدد اﳕستويات بدءا‬
‫من أعلى مستوى إﳕ أدﳕ مستوى‪ ،‬وما يعكسه كل مستوى تنظيمي من اختالف ﳕ التعليم والتدريب‬
‫واﳕﳕة واألقدمية‪ ،‬ويتأثر التمايز العمودي بعدة متغﳕات من أﳕها التمايز األفقي‪ ،‬إذ كلما زادت درجة‬
‫التخصص وتقسيم العمل ازدادت اﳕاجة إﳕ تنسيقه‪ ،‬ونطاق اإلشراف فكلما كان نطاق اإلشراف صغﳕ‬
‫كلما كانت اﳕيكلة ﻃويلة وبالتاﳕ زادت درجة التمايز العمودي‪.‬‬
‫‪ 3-2-5‬التمايز الجغرافي‬
‫يعتﳕ التشتت اﳕغراﳕ احدى العناصر األساسية ﳕ تحديد مستوى تعقيد المنظمة‪ ،‬ويقصد‬
‫به مدى انتشار المكاتب ووحدات وفروع المنظمة على رقعة جغرافية واسعة‪ ،‬ويكمن أن يحتوي على‬
‫التمايز األفقي والعمودي عن طريق فصل مراكز السلطة أو المهام‪.‬‬
‫‪ 2-5‬الرسمية‬
‫يشير هذا البعد الى مدى اعتماد المنظمة على القوانين واألنظمة والقواعد والتعليمات واإلجراءات‬
‫والمعايير الت فصيلية في تأدية وضبط أداء األفراد وسلوكهم‪ ،‬والمالحظ أنه كما ازدادت رسمية العمل قلت‬
‫مرونة الفرد في أسلوب إنجاز عمله داخل المنظمة‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن درجة الرسمية قد تتغير بشكل‬
‫كبير بين المنظمات وداخل المنظمة الواحدة‪ ،‬والمالحظ أنه كلما زادت الحرفية أو المهنية في عمل معين‬
‫قلت الرسمية بالمعنى الذي عرفناه سابقا‪ ،‬وإن كانت هناك بعض االستثناءات‪ ،‬كما تختلف الرسمية وفقا‬
‫لمعيار الحرفية أو درجة المهارة‪ ،‬تختلف أيضا وفقا للمستويات اإلدارية‪ ،‬و لذلك فإن الرسمية ترتبط‬
‫بعالقة عكسية مع المستوى اإلداري في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-5‬المركزية‬
‫تشير المركزية الى درجة تركز سلطة اتخاذ القرارات في المستويات العليا للهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫وتلجأ الى تطبيقها المنظمة تبعا للظروف التي تمر بها‪ ،‬وكلما تعقدت البيئة و أصبحت غير مستقرة ‪،‬‬
‫يصبح اللجوء إلى الالمركزية بمثابة العالج الشافي للكثير من المشاكل اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -6‬العالقة بين أبعاد الهيكل التنظيمي‬

‫هناك دالئل قوية تشير الى وجود عالقة عكسية بين المركزية والتعقيد‪ ،‬وأن الالمركزية ترتبط‬
‫بدرجة عالية من التعقيد‪ ،‬والحجة هي أن تزايد حاجة العاملين إلى التدريب المتخصص تقود بالضرورة‬
‫إلى زيادة مشاركتهم في اتخاذ القرارات‪ ،‬ألنهم عارفين بمجريات األمور التي ينجزونها أو يتعاملون معها‪.‬‬

‫أما بشأن العالقة بين الرسمية والتعقيد هناك تأكيد على أنها قوية‪ ،‬أما طبيعة هذه العالقة فهناك‬
‫تضارب حولها‪ ،‬فهناك رأي يعتقد بأنه مع ازدياد درجة التعقيد تزداد اﳕاجة للرسمية‪ ،‬فعندما ينجز أو‬
‫ﳕارس األفراد ﳕ المنظمة مهاما محددة ومتكررة ومتخصصة يجب أن يحكم تصرفاتهم عدد كبﳕ من‬
‫القواعد واالجراءات الرسمية ‪ ،‬ورأي آخر يرى أنه مع تزايد درجة التعقيد قد تقل درجة الرسمية‪ ،‬فالفرد‬
‫العامل المحترف عالي التدريب ال يحتاج الى اجراءات وقواعد كثيرة إلتمام عمله بشكل جيد‪.‬‬

‫وفي ما يخص العالقة بين المركزية والرسمية فنتائج الدراسات متضاربة‪ ،‬فمنها ما يشير الى‬
‫وجود عالقة عكسية ومنها ما يشير الى وجود عالقة طردية بينهما‪ ،‬فالرسمية العالية يمكن الوقوف عليها‬
‫سواءا في الهيكلة المركزية أو اﳕيكلة الالمركزية‪ ،‬وبالتاﳕ فإن طبيعة هذه العالقة تتحكم فيها عوامل‬
‫أخرى مثل نوع العاملﳕ فكلما كانت غالبيتهم من العمالة غير الماهرة كانت هناك مركزية ورﳕية عاليتﳕ‬
‫والعكس‪.‬‬

‫تابع للمحور الرابع‬

‫‪ -7‬تصنيفات الهياكل التنظيمية‬

‫ال يوجد نوع نمطي واحد من الهياكل التنظيمية‪ ،‬فكل منظمة تقوم ببناء هيكلها تبعا لما يتوافق معها‬
‫ومع أهدافها‪ .‬ويمكن تصنيف هذه األشكال الى‪:‬‬

‫‪ 1-7‬أنواع الهياكل التنظيمية من حيث تدرج السلطة‬

‫من خالل أنواع السلطة يمكن تقسيم الهياكل التنظيمية الى‪:‬‬

‫‪ 1-1-7‬الهيكل التنظيمي التنفيذي‬

‫أو الرأسي وهو مبني على السلطة المركزية الموجودة في أعلى قمة المنظمة‪ ،‬وفي هذه الحالة‬
‫يوجد رئيس واحد يتولى اصدار األوامر واتخاذ القرارات الى المرؤوسين المباشرين‪ ،‬ثم تتدرج السلطة‬
‫بطريقة منظمة من مستوى آلخر‪.‬‬

‫‪ 2-1-7‬الهيكل الوظيفي‬
‫يقوم على مبدأ الت خصص بحيث يقسم نشاط المنظمة الى أنشطة رئيسية وفرعية‪ ،‬تسند مهمة أداء‬
‫كل نشاط الى وحدة ادارية متخصصة يرأسها مدير متخصص في مجال نشاطها وله الحق في ممارسة‬
‫السلطة وإصدار األوامر لكل من يعمل في نطاق اشرافه وتخصصه‪.‬‬

‫‪ 3-1-7‬الهيكل التنفيذي االستشاري‬

‫يجمع بين مزايا الهيكلة التنفيذية فيما يتعلق بالسلطة الموحدة ومزايا الهيكلة الوظيفية فيما يخص‬
‫االستفادة من التخصص‪ ،‬باستعانة المديرين بالمستشارين أو بالوحدات االدارية‬

‫‪ 2-7‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب نطاق االشراف‬

‫هناك نوعين رئيسيين بحسب نطاق االشراف‪ ،‬هما الهيكل الطويل والهيكل المسطح‪ ،‬نوضحهما‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫خصائص الهيكلة الطويلة والمسطحة‬

‫الهيكل المسطح‬ ‫الهيكل الطويل‬

‫‪ -‬العمل على وضع سياسات واضحة عند تعيين‬
‫المرؤوسين بحيث يتم اختيار الكفاءات القادرة‬
‫على اتخاذ القرارات دون الرجوع الى المسؤولين‬
‫‪ -‬يؤدي الى خفض التكاليف‬
‫‪ -‬االشراف على عدد كبير من العمال قد يمثل‬
‫عبئا على الرئيس مما يؤثر على سرعة انجاز‬
‫العمل‬
‫‪ -‬ارتفاع تكاليف تدريب األفراد لترقيتهم للوظائف‬
‫االشرافية‬
‫‪ -‬تمكين الرئيس من تخصيص وقت أطول لكل‬
‫مرؤوس‬
‫‪ -‬سهولة وسرعة االتصال بين المرؤوسين‬
‫ورئيسهم المباشر‬
‫‪ -‬قد يتدخل الرئيس في أعمال المرؤوسين بشكل‬
‫يؤثر على استقالليتهم وابداعهم وهذا يؤثر على‬
‫تطورهم الوظيفي‬
‫‪ -‬زيادة عدد المستويات االدارية قد يضعف‬
‫وينقص من فعالية االتصال‬

‫‪ 3-7‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع االنشطة‬

‫حسب هذا التصنيف نجد الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة‪ ،‬على أساس الزمن‪ ،‬على أساس‬
‫العمليات‪ ،‬على أساس المنطقة الجغرافية‪ ،‬على أساس الزبائن‪ ،‬على أساس المنتج‪ ،‬والهيكل المختلط‪.‬‬

‫عيوبه‬ ‫مزاياه‬ ‫الهيكل‬

‫صعوبة التنسيق في حالة تعدد‬
‫المنتوجات أو المناطق الجغرافية‪.‬‬
‫صعوبة التنسيق بين عمل الفترات‬
‫المتتابعة‪ ،‬وارتفاع التكاليف نتيجة‬
‫التغير في اآلالت وتجهيز‬
‫الطلبيات‪.‬‬
‫صعوبة التنسيق بين العمليات‬
‫المختلفة وتظهر الحاجة الى تطوير‬
‫قدرات المديرين اذ تحتاج المنظمة‬
‫الى كفاءات االدارية لكل قسم‪.‬‬
‫يمكن من االستفادة من التخصص‬ ‫على أساس الوظيفة‬
‫والتنسيق بين األنشظة‪.‬‬
‫يمكن من التكيف مع التغير في طلب‬
‫الزبائن وقياس نتائج كل فترة‬ ‫على أساس الزمن‬
‫ومراقبتها‪ ،‬مع القدرة على تحقيق‬
‫الطلبيات‪.‬‬
‫يمكن من التركيز على العمليات‬ ‫على أساس العمليات‬
‫الداخلية في المنظمة‪ ،‬ويحقق فعالية‬
‫األداء نتيجة التخصص وتقسيم العمل‬
‫مع توفير فرصة تنمية الكفاءات‪.‬‬
‫صعوبة التنسيق بين المناطق‬ ‫يسهل من التنسيق على المناطق‬ ‫على أساس المنطقة‬
‫الجغرافية ووضع سياسات مناسبة‬ ‫الجغرافية ويمكن من توفير السلع‬
‫لكل واحدة منها‪ ،‬مع صعوبة‬ ‫والخدمات بأقل تكلفة لكل منطقة‪ ،‬مع‬
‫تطبيق الرقابة من االدارة العليا‪.‬‬ ‫سرعة اتخاذ القرارات بسبب‬
‫الالمركزية‪.‬‬
‫ال يتيح االستفادة من االنتاج الكبير‬ ‫القدرة على اشباع حاجات الزبائن‬ ‫على أساس الزبائن‬
‫مع صعوبة التنسيق بين األقسام مع‬ ‫واكتساب خبرات في التعامل معهم‬
‫ازدواجية ممارسة بعض األنشطة‪،‬‬ ‫والقدرة على التكيف مع البيئة‪ ،‬ويتميز‬
‫والحاجة الى الكفاءات المناسبة‪.‬‬ ‫بدرجة عالية من الالمركزية‪.‬‬
‫ازدواجية أداء الوظائف من منتج‬ ‫تحقيق المرونة والتكيف مع البيئة‬ ‫على أساس المنتج‬
‫آلخر مع صعوبة التنسيق بين‬ ‫وسرعة اتخاذ القرار لكل منتج مع‬
‫العمليات المتشابهة‪ ،‬مع ظهور‬ ‫سهولة الرقابة عليها والتنسيق بين‬
‫الصراع بين مديري المنتجات على‬ ‫العمليات التي تؤدي لكل منتج‪.‬‬
‫موارد المنظمة‬
‫هيكل يحتوي على أكثر من طريقة في تقسيم العمل وتجميع األنشطة وذلك‬ ‫المركب المختلط‬
‫بهدف تحقيق األهداف المطلوبة بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪ 4-7‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب نموذج التنظيم‬

‫بما أنه يوجد نموذجان من التنظيم اآللي والعضوي‪ ،‬فيوجد نوعان من الهياكل تبعا لها ةهما‪:‬‬

‫‪ 1-4-7‬الهيكل اآللي‪ :‬يمتاز الهيكل الميكانيكي بارتفاع درجة التعقيد والرسمية والمركزية‪ ،‬مع اعتماد‬
‫الرقابة في أداء األعمال وضعف االستجابة للتغيرات والتي يكون التعامل معها من خالل وضع وضبط‬
‫قواعد وإجراءات العمل‪.‬‬

‫‪ 2-4-7‬الهيكل العضوي‪ :‬يتمز بدرجة رسمية ومركزية منخفضتان‪ ،‬وبدرجة عالية من المرونة لالستجابة‬
‫والتكيف مع التحديات البيئية‪.‬‬

‫‪ -8‬االتجاهات الهيكلية المعاصرة‬

‫باتت بيئة األعمال تتطلب تصميم هياكل تنظيمية أكثر مرونة‪ ،‬وسوف نتطرق الى أكثر األنماط‬
‫شيوعا في المنظمات المعاصرة‪:‬‬

‫‪ 1-8‬المصفوفة التنظيمية‬

‫يعتﳕ هذا النموذج اﳕيكلي خطوة أوﳕ نحو التحول إﳕ اﳕياكل الحديثة‪ ،‬ﳕ ابتكاره ﳕواجهة‬
‫احتياجات المنظمات الكبﳕة وﳕقيق أكﳕ استفادة ﳕكنة من الفنيﳕ واﳕتخصصﳕ‪ ،‬فهناك السلطات‬
‫التنفيدية الﳕ ﳕارس من أعلى إﳕ أسفل‪ ،‬وهناك السلطات الفنية الﳕ ﳕارس بشكل أفقي بحيث تقسم‬
‫المنظمة إﳕ عدة دوائر تعكس الوظائف الرئيسية‪ ،‬كما تقوم بإنشاء إدارات أخرى بعدد اﳕشاريع الﳕ تقوم‬
‫بتنفيذها‪ ،‬ويكون لكل مشروع أو وحدة تنظيمية ميزانية خاصة وتستعﳕ بأفراد وخبراء متخصصين من‬
‫ﳕتلف اإلدارات التنفيذية على أساس اإلقراض‪ ،‬ويعمل أعضاء الفريق كوحدة واحدة متماسكة حيث‬
‫يشاركون في السلطة والمسؤولية‪ ،‬وينتهي عمل الفريق بانتهاء المهمة الموكلة اليه‪ ،‬وذلك يعني أن هناك‬
‫انسياب مزدوج للسلطة‪ ،‬أي أن األفراد في هذا الهيكل يستلمون أوامرهم من االدارة التي ينتمون إليها‬
‫وظيفيا ومن إدارة المشروع الذين يعملون فيه‪ ،‬وهذا النوع من الهيكلة غالبا ما يستخدم عندما تكون‬
‫المنظمة مطالبة باستجابة عالية للمتغيرات المتسارعة في البيئة الخارجية‪ ،‬بحيث يحقق هذا الشكل المرونة‬
‫العالية للمنظمات التي تتواجد في بيئة ديناميكية ومعقدة‪ ،‬فهو يمزج بين خاصيتي االستقرار للهيكل‬
‫الوظيفي والمرونة لهيكل المنتجات‪ .‬فالمالحظ حوله أن هناك تعدد لمصادر السلطة والخروج عن مبدأ‬
‫وحدة األمر‪ ،‬ويوفر مناخا يحفز على ظهور الصراعات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ 2-8‬هيكل المشروع‬

‫وهو عبارة عن هيكل مؤقت يشكل النجاز مشروع معين أو مجموعة من المشاريع في فترة زمنية‬
‫محددة من أجل تحقيق هدف معين‪ ،‬فيتم جمع مختصين من أقسام وظيفية مختلفة‪ ،‬وما ان ينتهي المشروع‬
‫يرجعون الى وظائف السابقة‪ ،‬ويتم اختيارهم على أساس الكفاءة والخبرة ذات الصلة بالمشروع‪ ،‬وتستخدم‬
‫هذه الهيكلة في اطار مثال مشاريع انجاز مطار أو سكة حديدية أو مركز لتطوير الطاقة الكهربائية في‬
‫منطقة معينة‪ ،...‬فيسمح هذا الهيكل من االستفادة من الكفاءات التي تحوزها المنظمة‪ ،‬كما يحفز العمل‬
‫كفريق اذ يركز اهتمام فريق معين على مهمة واحدة ومتكاملة‪ ،‬ولكن ما يؤخذ عليه أن األفراد العاملون في‬
‫اطار كل مشروع ال يشعرون باالستقرار وال ينمي لديهم الوالء لمجموعة العمل لتغير التركيبة البشرية‬
‫في كل مرة‪.‬‬

‫‪ 3-8‬الهيكل القطاعي‬

‫تظهر هذه الهيكلة في شكل منظمات أو ما يتبعها من منظمات تابعة ومستقلة‪ ،‬كما يظهر عندما‬
‫يصبح حجم المنظمة كبير جدا ومنتشرة جغرافيا في انحاء كثيرة ومتفرقة فتقسم نفسها الى عدة منظمات‬
‫فرعية ولكل منظمة فرعية استقالليتها‪ ،‬مع قيام المنظمة األم بالتنسيق بين المنظمات التابعة‪ ،‬أو تقوم‬
‫المنظمة األم بتقسيم نفسها الى قطاعات مستقلة عن بعضها البعض وكل قطاع يحوز ويتحكم في موارده‬
‫البشرية والمادية وتقف على ال تنسيق بين هذه القطاعات‪ .‬فهذه الهيكلة تحقق درجة عالية من الالمركزية‬
‫وتعطي للمنظمة القدرة على مواجهة التغيرات البيئية‪ ،‬ولكن تظهر صعوبة التنسيق بين القطاعات المستقلة‬
‫وصعوبة تنميط سياسات واجراءات العمل عبرها‬

‫‪ 4-8‬الهيكلة باللجان‬

‫يستخدم هذا النوع من الهياكل في المنظمات التي يتطلب اتخاذ القرارات فيها تعاون العديد من‬
‫أصحاب الخبرة وليس فردا واحدا‪ ،‬ويعتمد هذا الهيكل على ما يعرف بفرق العمل الوظيفية والدائمة‪،‬‬
‫ويقصد بفرق العمل الوظيفية ﳕموعات الموظفين الﳕ يتم اتنقاءها من األقسام الوظيفية اﳕختلفة كممثل‬
‫ﳕا‪ ،‬وذلك بغرض حل اﳕشاكل اﳕشتركة الﳕ تعاﳕ منها تلك األقسام‪ ،‬واكتشاف أي فرص تسويقية‬
‫ﳕتملة للمنظمة‪ ،‬أما فرق العمل الدائمة فهي ﳕموعات العاملﳕ المخصص ﳕا مهام دائمة‪ ،‬تتمثل ﳕ‬
‫عالج اﳕشاكل المتكررة الناﳕة عن ﳕارسة النشاط واألداء‪ .‬هذا النوع من الهيكلة يسمح بجمع‬
‫المختصين ومشاركتهم مما يسمح من تحسين جودة القرارات وتحفيز العمل الجماعي‪ ،‬في حين هذا النوع‬
‫من الهيكلة توجد فيه صعوبة في تحديد المسؤولية حيث يحتمي الجميع وراء اللجنة‪.‬‬
 ‫‪ 5-8‬الهيكل التنظيمي الشبكي‬

‫فعلى أساس هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغﳕ يعتمد على إقامة شبكة من العالقات مع‬
‫منظمات أخرى مستقلة عنه ومتعاقدة معه على تولي وظائف رئيسية كالتصنيع‪ ،‬التسويق التوزيع‪ ،...‬اﳕ‪،‬‬
‫و فكرته األساسية اعتماد أسلوب التنسيق‪ ،‬حيث تقوم المنظمة األوﳕ بدور اﳕنسق‪ ،‬فبدال من أن تمتلك‬
‫اﳕصنع ووحدة اﳕاسبة و التسويق فهي تشتري هذه الخدمات من منظمات أخرى‪ .‬وتجدر االشارة أن هذا‬
‫النوع من الهيكلة ال يكمن أن تعمل بفعالية اال ذا كانت لديها القدرة على االتصال السريع والصحيح‪ ،‬فهي‬
‫تسمح للمنظمة للبحث عن الفرص على المستوى العالمي‪ ،‬مع االستخدام األمثل للموارد المتاحة مع أداء‬
‫الوظائف التي ال يمكن أن تقوم بها بكل كفاءة‪ ،‬لكنها ال تصلح لكل المنظمات‪ ،‬فهو يصلح للمنظمات‬
‫الصناعية التي تتطلب درجة عالية من المرونة‪ ،‬وكذلك يصلح للمنظمات التي تتطلب عملياتها عمالة‬
‫رخيصة تتوافر خارج البلد فقط‪ .‬ولكن في المقابل هذا الهيكل يحرم المنظمة من فرص تحقيق التعاون‬
‫والتكامل بين أنشطتها المختلفة فال تستطيع ممارسة الرقابة والتنسيق بينهم‪.‬‬

‫‪ 6-8‬الهيكل الحر‬

‫يعد هذا النوع من التنظيم الهيكلي مزﳕا من هيكل فريق العمل واﳕيكل الشبكي مع فارق بسيط‬
‫يتعلق بصفته اﳕؤقتة‪ ،‬حيث ال نجد في هذه الهياكل االدارات الوظيفية التقليدية وإنما تستخدم المنظمات‬
‫مراكز الربح غير المركزية تستطيع تغييرها عند الحاجة‪ ،‬وتتميز باالستخدام الكبير لتكنولوجيا االعالم‬
‫واالتصال فتكون هناك مرونة كبيرة في االتصاالت بين العاملين والرؤساء دون التقييد باإلجراءات‬
‫والقواعد ويمثل المدير المنسق بين مختلف المراكز التابعة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -9‬مداخل وأسس تصميم الهيكل التنظيمي‬

‫ان بناء الهيكل التنظيمي عملية معقدة لما تتضمنه هذه العملية من أبعاد ومتغيرات عديدة تتفاعل‬
‫مع بعضها البعض‪ ،‬مما يتيح الخيارات والبدائل الكثيرة في تصميمه و بنائه‪.‬‬

‫‪ 1-9‬مداخل تصمييم الهيكل التنظيمي‬

‫هناك مدخالن رئيسيان هما‪:‬‬

‫‪ 1-1-9‬المدخل الفوقي‬

‫حيث يتم هنا تصميم الهيكل التنظيمي من أعلى إلى األسفل عن طريق تحليل األهداف‪ ،‬وتستعمل‬
‫عادة في المنظمات حديثة الوجود‪ ،‬ويتم من خالل هذه الطريقة تبني وجهة نظر اإلدارة في تشكيل الهيكل‬
‫التنظيمي كونها األعلم بمصلحة المنظمة ومصدر كل السلطات‪ ،‬واقرب طرف في التعامل مع البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬وهي التي تضع رسالة ورؤية وأهداف المنظمة وعليه فهي األدرى بما يجب أن يكون عليه‬
‫شكل الهيكل التنظيمي المناسب لذلك ‪ ،‬وبموجب هذه الطريقة يتم تحليل األهداف الرئيسية للمنظمة إلى‬
‫أهدا ف ونشاطات فرعية‪ ،‬ثم يتم إنشاء وحدات تنظيمية رئيسية وفقا لطبيعة النشاط وتباين أجزائه‪ ،‬وتقسم‬
‫كل وحدة رئيسية إلى وحدات فرعية‪ ،‬وكل وحدة فرعية إلى وحدة إدارية أصغر‪ ،‬وهكذا تتواصل عملية‬
‫التقسيم حتى يتم التوصل إلى أصغر وحدة إدارية من حيث الحجم‪ .‬ويمر هذا المدخل بالمراحل التالية‪:‬‬
 ‫‪ -‬تحديد استراتيجية المنظمة؛‬

‫‪ -‬تحديد ادارات المنظمة؛‬

‫‪ -‬تحديد الوظائف؛‬

‫‪ -‬تحديد السلطات والمسؤوليات؛‬

‫‪ 2-1-9‬المدخل التحتي‬

‫ويعبر عليها أيضا بأسلوب البناء من األسفل إلى األعلى عن طريق تجميع األنشطة‪ ،‬حيث أن‬
‫نقطة البداية هـي قاعـدة المنظمة أي العمليات التشغيلية والمهام التنفيذية في أدنى مستوى لها‪ ،‬وتعتمد هذه‬
‫الطريقة عادة عند إعادة بنـاء الهيكـل التنظيمي‪ ،‬أو في حالة إعادة النظر في نطاق إشراف لوظيفة أو قسم‬
‫معين‪ .‬ويستند هذا المنطق إلى أن واقع المنظمة وحقيقته يظهر في أدنى مستوى‪ ،‬كما أن أكبر عدد من‬
‫العاملين يتواجد في هذه األخيرة‪ ،‬فيتم تحليل األنشطة ومهام العمل في المستويات الدنيا‪ ،‬ثم تجمع األعمال‬
‫التفصيلية في مجوعات متجانسة تتشكل منـها أوال وظـائف يمكـن إسنادها إلى أفراد‪ ،‬ثم تجمع هذه األخيرة‬
‫في وحدات إدارية صغيرة هي األقسام‪ ،‬والتي تجمع في وحدات إدارية أكبر‪ ،‬وهكذا حتى نصل إلى أعلى‬
‫مستوى في المنظمة‪ .‬ويمر هذا المدخل بالخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل األنشطة والمهام؛‬

‫‪ -‬تحديد معدالت األداء؛‬

‫‪ -‬تصميم الوظائف وتوصيفها؛‬

‫‪ -‬تجميع الوظائف في أقسام وفي ادارات؛‬

‫‪ -‬التنسيق‪.‬‬

‫‪ 2-9‬أسس بناء الهيكل التنظيمي‬

‫يرى ‪ Griffin‬أن الهيكلة تبنى على أسس وقواعد تنظيمية أبرزها التصميم والتجميع الوظيفي‬
‫التي تؤدي إلى إيجاد أقسام جاهزة لتولى متطلبات العمل‪ ،‬مما يسهل تنظيم العمل وإدارته في الوقت نفسه‪،‬‬
‫ويعد تصميم العمل الوظيفي ممهد للتجميع الوظيفي الهادف إلى تحديد األقسام وإنشاؤها في المنظمة‪.‬‬

‫‪ 1-2-9‬تصميم العمل الوظيفي‬

‫تصميم العمل هو مجموعة قرارات تتعلق بدرجة عمق العمل وعالقاته وفقا لمتطلبات المنظمة‬
‫والحاجات الشخصية للقائم بالوظيفة‪ ،‬يعتبر تصميم العمل الحجر األساسي للهيكل التنظيمي‪ ،‬فتجميع العمل‬
‫وتشكيل الوحدات التنظيمية وتحديد السلطات الالزمة يتأ ثر كثيرا بطريقة تصميم العمل‪ ،‬مما يعني أن لهذه‬
‫األخيرة دورا هاما في فعالية و كفاءة المنظمة‪ ،‬وحتى في حياة العامل الذي يؤدي هذا العمل‪.‬‬

‫‪ 2-2-9‬تجميع األنشطة والوظائف‬

‫بعد تقسيم وتجزئة جميع األنشطة (تصميم العمل الوظيفي) يصبح لدينا أعداد كبيرة من األعمال‬
‫المتخصصة التفصيلية غير المترابطة‪ ،‬تتطلب إعادة تجميعها في مجموعات أو وحدات متجانسة‪ ،‬وفقا‬
‫لعدة معايير أسس‪ ،‬لكل منها مزاياه وعيوبه‪ ،‬فيكون هذا التجميع اما على األساس الوظيفي أو المنتج أو‬
‫العمالء أو المناطق الجغرافية أو على العمليات أو الزمن أو التجميع المركب‪.‬‬

‫تابع للمحور الرابع‬

‫‪ -10‬محددات تصميم الهيكل التنظيمي‬

‫ليس هناك تنظيم أمثل يصلح لكل المنظمات وفي كل األوقات‪ ،‬كما أنه ليس هناك هيكل تنظيمي‬
‫أمثل‪ ،‬وتفسر هذه الحقيقة التنوع الكبير في أشكال التنظيمات والهياكل التنظيمية التي تستخدمها المنظمات‬
‫‪.‬ويتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته ليكون شامال ومناسبا أهمها‪:‬‬

‫‪ 1-10‬االستراتيجية‬

‫اإلستراتيجية تعبر عن مسار يتم تفضيله وا ختياره من بين عدة مسارات‪ ،‬بهدف تحقيق المنظمة‬
‫رسالتها وغايتها وأهدافها‪ ،‬ومن ثم تحقيق اإلتجاه الذي إرتضته هذه المنظمة لنفسها في المستقبل‪ ،‬ويطلق‬
‫مصطلح اإلستراتيجية على األهداف البعيدة المحددة‪ ،‬وتحديد البدائل المتاحة‪ ،‬واإلختيار بينها على أساس‬
‫مقارنة التكاليف والفوائد المرتبطة بكل بديل‪ ،‬وتقييم كل البدائل‪ ،‬ومن ثم إختيار البديل األفضل‪ ،‬والذي‬
‫يطلق عليه إسم البديل اإلستراتيجي ومن ثم توصيفه في برنامج زمني قبل التنفيذ‪.‬‬

‫ولتوضيح أثر االستراتيجية في الهيكل التنظيمي سنقدم أهم الدراسات التي جاءت في هذا االتجاه‪:‬‬

‫‪ 1-1-10‬دراسة شاندلر ‪ : chandler‬أول من حاول ترسيم العالقات بين اإلستراتيجية والهيكلة‪ ،‬وقد‬
‫استخلص أن "الهيكل يتبع اإلستراتيجية"‪ ،‬بمعنى أن الهيكل التنظيمي يتشكل وفقا لإلستراتيجية التي‬
‫تطبقها المنظمة كونه هو الذي يضع اإلستراتيجية موضع التنفيذ وأن أي تغيير في المنظمة يجب أن‬
‫يصاحبه تغيير في الهيكل‪ ،‬بمعنى أن التغيرات في إستراتيجية المنظمة تتقدم وتقود التغيرات في هيكلتها‪،‬‬
‫والسبب كما يقول "شاندلر " هو أن اإلستراتيجية الجديدة تتطلب هيكل تنظيمي جديد أو على األقل يتم‬
‫تحديثه إذا أرادت المنظمة العمل بكفاءة‪ ،‬وما لم يتبع الهيكل اإلستراتيجية‪ ،‬ستنشأ لدينا حالة عدم الكفاءة‪،‬‬
‫وبالنسبة "لشاندلر" فإن التغييرات الهيكلية تتدخل في الوقت الذي تغير فيه المنظمات استراتيجيتها‪.‬‬
‫والمالحظ أن "شاندلر" ركز على استراتيجية النمو فقط وعالقتها بالهيكيلة‪ ،‬وقد جاءت بعده دراسات‬
‫انتقدت موقفه وكملته‪.‬‬

‫‪ 2-1-10‬دراسة " مايلز " و " سنو "( ‪ :) raymond miles et snow charles snow‬حسبهما‬
‫االستراتيجية تعني أن المنظمات تجتمع وبإختالف نشاطاتها في أربع مجموعات وذلك على أساس تشابه‬
‫أنماط سلوكها في كل نوع من تلك األنواع االستراتيجيات األربعة ‪ :‬المدافعون‪ ،‬المنقبون‪ ،‬المحللون‪،‬‬
‫والمستجيبون ‪ .‬وفي ما يلي نقدم جدوال يلخص العالقة بين كل نوع وطبيعة الهيكلة‪:‬‬

‫جدول يوضح العالقة بين اإلستراتيجية والهيكل التنظيمي‬

 ‫خصائص الهيكل التنظيمي‬ ‫االستراتيجية‬

‫تقسيم جيد للعمل‪ ،‬الرسمية‪ ،‬والنمطية‪ ،‬المركزية‬ ‫الدفاعية‬

‫مركزية معتدلة‪ ،‬مرونة على مستوى نشاط االبتكار‬ ‫التحليلية‬

‫هيكل عضوي يتميز بمرونة مرتفعة‪ ،‬درجة منخفضة من الرسمية‪ ،‬ال مركزية‬ ‫االستكشافية‬
‫القرار‬

‫فعلى الرغم من وجود طرحان مختلفان حول تحديد العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنطيمي‪،‬‬
‫لكن يحب التأكيد على أنه تؤثر طبيعة استراتيجية المنظمة على تصميمها الهيكلي باعتبارها الموجه العام‬
‫للمنظمة‪ ،‬ومن كون الهيكل التنظيمي وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فليس لإلستراتيجية معﳕ إن ﳕ تكن‬
‫مبنية على أولويات وتحتوي ﳕ نفس الوقت على توجهات دفاعية وهجومية والﳕ ﳕعل من اﳕيكلة أول‬
‫جدار دفاعي أو هجومي ﳕ عمل المنظمة ﳕ بيئة تتميز بعدم االستقرار‪ .‬ولكن ما يجب التأكيد عليه هو‬
‫التفاعل بﳕ اﳕيكلة واإلستراتيجية‪ ،‬بحيث يتم اعداد الهيكلة على أساس اإلستراتيجية القائمة‪ ،‬وبكيفية‬
‫أخرى تكون اﳕيكلة قادرة على توليد إستراتيجيات أكثر دقة ﳕ اﳕستقبل‪ ،‬ﳕـا يسمح للمنظمة بوضع‬
‫أهداف تتماشى واإلمكانات اﳕتاحة ﳕا‪.‬‬

‫‪ 2-10‬حجم المنظمة‬

‫لقد اختلف العلماء حول درجة االرتباط وتأثير حجم المنظمة على هيكلها التنظيمي‪ ،‬إال أن هناك‬
‫اتفاقا عامعلى أن للحجم الذي يقاس عادة بعدد العمال تأثير على هيكل المنظمة باعتبار أن الهيكلة ترتبط‬
‫بتفاعالت األفراد أثناء أداء مهامهم و نشاطاتهم‪ .‬ويظهر تأثير الحجم على تصميم الهيكل التنظيمي من‬
‫خالل أبعاده الثالثة‪:‬‬

‫‪ -‬درجة الرسمية‪ :‬توجد عالقة طردية بين الحجم ودرجة الرسمية‪ ،‬فغالبا ما تلجأ المنظمات الكبيرة إلى‬
‫االعتماد بشكل أكبر على الالوائح والقواعد واإلجراءات لمحاولة ضبط سلوكيات العاملين والرقابة عليهم‪،‬‬
‫نفس الشيء ينطبق على تنميط العمليات‪ .‬أما بالنسبة للمنظمات الصغيرة فالسيطرة واإلشراف على العمال‬
‫يتم عن طريق العالقات المباشرة‪.‬‬

‫‪ -‬درجة المركزية‪ :‬توجد عالقة عكسية بين المركزية والحجم‪ ،‬فكلما زاد حجم المنظمة انخفضت درجة‬
‫المركزية‪ ،‬بحيث تلجأ إلى اعتماد التفويض حتى تتمكن المستويات السفلى من المشاركة في صنع‬
‫القرارات مع احتفاظها بسلطة اتخاذ القرارات ذات البعد اإلستراتيجي‬

‫‪ -‬درجة التعقيد‪ :‬تعتبر العالقة طردية وقوية بين درجة التعقيد والحجـم‪ ،‬فالحجم الكبير يتطلب عدد وحدات‬
‫تنظيمية وعدد مستويات إدارية أكثر‪ ،‬وهذا لحاجة المنظمات الكبيرة لدرجة عالية من التخصص وتقسيم‬
‫العمل‪ ،‬أي أنها أكثر تعقيدا ‪ .‬و يمكن أن يكون التأثير في هذه العالقة متبادال و ليس في اتجاه واحد فقد يكون‬
‫للحجم تأثير كبير على التمايز العمودي و منه على التمايز األفقي والجغرافي‪.‬‬

‫ومما تقدم نستطيع أن نقول أن الحجم ال يحدد جميع جوانب الهيكل التنظيمي وإنما يفيد كثيرا في‬
‫التنبـؤ ببعض أبعاده‪ ،‬األمر الذي يطرح أهمية تحديد الحجم األمثل للمنظمة‪ .‬أما فيما يخص درجة تأثير‬
‫الحجم على الهيكل التنظيمي‪ ،‬فهناك من يري بأنه توجد درجة يفقد فيها الحجم أهميته كعامل مؤثر لشكل‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬وبأن أي زيادة في عدد العمال عن ‪ 2000‬شخص لن يكون لها تأثير حاسم على طبيعة‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬وبأن التأثير يكون أكبر في المنظمات صغيرة الحجم‪ ،‬ويبدو هذا منطقيا فبعد مستوى‬
‫معين تتكامل هيكلة المنظمة ويصبح زيادة العمال غير مؤثر على شكل الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 3-10‬التكنولوجيا‬

‫تعد أحد المتغيرات الهيكلية ألنها تؤثر وبشكل مباشر في عالقات األفراد بالمنظمة وأيضا تؤثر‬
‫على اإلتصال بينهم وعلى المستويات اإلدارية وعلى األداء واإلنجاز وغيرها‪ ،‬وينظر إلى التكنولوجيا في‬
‫التحليل التنظيمي بمفهومها ا لواسع ذو البعد مادي و معنوي‪ ،‬فهي ال تقتصر على األجهزة والمعدات‬
‫واألدوات بل وتشمل أيضا كل أنواع المعرفة المستخدم ة في عملية التحويل‪ ،‬بما في ذلك من أساليب‬
‫وسياسات وإجراءات واستراتيجيات‪ ،‬ونماذج اإلحصاء والبرمجيات وغيرها الضرورية والالزمة لتحويل‬
‫المدخالت إلى مخرجات‪ .‬وقد بدأ االهتمام بالتكنولوجيا وتصنيفها كعنصر رئيسي في التأثير على األشكال‬
‫التنظيمية للمنظمات من خالل مجموعة من المساهمات التي حاولت أن تحدد طبيعة التأثير المتبادل بين‬
‫الهيكلة والتكنولوجيا ومن أهم هذه المساهمات نجد‪:‬‬

‫‪ 1-3-10‬مساهمة الباحثة ‪ : Joan Woodward‬قامت الباحثة بدراسة ‪ 100‬منظمة صناعية في‬

‫بريطانيا بهدف اختبار العالقة بين درجة التعقيد التكنولوجي للعمليات اإلنتاجية والهيكل التنظيمي والفعالية‬
‫التنظيمية‪ .‬توصلت إلى أن تصنيف المؤسسات تبعا لتكنولوجيا التصنيع إلى ثالث مجموعات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ ‬اإلنتاج بالوحدة أو الدفعات الصغيرة‪ :‬أي إنتاج منتجات متنوعة وبكميات صغيرة تالئم متطلبات‬
‫الزبائن الخاصة (حسب الطلب)؛‬
‫‪ ‬اإلنتاج الواسع‪ :‬أي إنتاج منتجات قياسية وقليلة التنوع بكميات كبيرة في خط إنتاجي معين‬
‫(خطوط التجميع(؛‬
‫‪ ‬اإلنتاج المستمر‪ :‬أي اإلنتاج المتدفق والمستمر كالبترول ومشتقاته‪.‬‬

‫ومن أهم نتائج هذه الدراسة ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تختلف الهيكلة باختال ف النمط التكنولوجي السائد‪ ،‬و يؤثر هذا االختالف على الفعالية التنظيمية؛‬
‫‪ ‬وجدت أن تكنولوجيا اإلنتاج بالوحدات واإلنتاج المستمر أكثر مرونة وتعتمد هيكل عضوي تقل‬
‫فيه مستويات الرسمية والمركزية‪ ،‬بينما اإلنتاج الواسع يعتمد على هيكل تنظيمي أكثر ثباتا‪،‬‬
‫بمعنى هيكل ميكانيكي يزداد فيه مستوى التعقيد و الرسمية والمركزية؛‬
‫‪ ‬يزداد التمايز العمودي بزيادة التعقيد التكنولوجي‪.‬‬
‫وقد بينت الدراسة أن كل نوع من التكنولوجيا المستعملة يعبر عن وظيفة أساسية ويعتبرها أساس‬
‫نجاحها‪ ،‬ففي الصناعات من الفئة األولى فإن الوظيفة األساسية هي البحث والتطوير‪ ،‬أما الفئة الثانية فهي‬
‫وظيفة االنتاج‪ ،‬أما الفئة الثالثة من الصناعات فإن أساس نجاحها هو القدرة على التسويق‪.‬‬

‫وترتكز أهم االنتقادات التي وجهت لهذه الدراسة‪ ،‬هي أنها اعتمدت على المنظمات الصناعية فقط‬
‫واعتمادها كذلك على المالحظات الشخصية في قياس التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ 2-3-10‬مساهمة تشالز بيرو ‪ : charles perrew‬انطلق في دراسته من االنتقاد الموجه لدراسة ‪joan‬‬
‫بسبب اعتمادها على مفهوم ضيق في تفسير التكنولوجيا من زاوية اإلنتاج‪ ،‬وقدم بديل يتمثل في استخدام‬
‫تكنولوجيا المعرفة‪ ،‬وعليه قدم نموذجا لتصنيف التكنولوجيا على مستوى الوحدات التنظيمية الداخلية‪،‬‬
‫باعتبار أنها تعتمد على أساليب وإجراءات عمل متميزة بغرض تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬وحسبه‬
‫تكنولوجيا المعرفة تعتمد على بعدين متمثلين في مدى تغير المهام ومدى قابلية المشكلة للتحليل‪ .‬وبترتيب‬
‫بعدي االستثناءات والمشا كل نحصل عل مصفو فة ‪ Perrew‬للتصنيف التكنولوجي‪ ،‬وحسبها تتضح‬
‫األصناف التالية للتكنولوجيا‪:‬‬

‫تكنولوجيا العمل الحرفي‪ :‬تتعامل مع قضايا نمطية تتكرر مع مرور الوقت و غير متنوعة كثيرا‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ومـع ذلـك معالجتها والوصول لحلها يستلزم خبرة خاصة لذا تتوافر خبرات ومهارات عالية في‬
‫الفرد القائم بتنفيذها‪ ،‬وتميل الهيكلة إلى النموذج العضوي‪.‬‬
‫تكنولوجيا العمل غير الروتيني‪ :‬تتعامل مع أعمال تتصف بالكثرة و التنوع (استثنائية)‪ ،‬وهنا‬ ‫‪‬‬
‫تواجه الوحدات التنظيمية مشاكل غير معتادة صعبة التحليل‪ ،‬وغالبا ما تحتاج المشاكل المطروحة‬
‫إلى خبرات ومعـارف القائم بالتنفيذ ( قسم التخطيط اإلستراتيجي) ويتم اعتماد الهيكلة العضوية‪.‬‬
‫تكنولوجيا العمل الروتيني‪ :‬هنا يتم التعامل مع أعمال نمطية‪ ،‬والحاالت االستثنائية تكون محدودة‬ ‫‪‬‬
‫ومن السهل تحليل المشكالت المطروحة‪ ،‬ويتم االعتماد على أسلوب التنظيم الميكانيكي لتحقيق‬
‫الفعالية المطلوبة‪.‬‬
‫تكنولوجيا العمل الهندسي‪ :‬يواجه هذا النوع من التكنولوجيا استثناءات كثيرة‪ ،‬يجب التعامل معها‬ ‫‪‬‬
‫بطريقة منظمة وعقالنية‪ ،‬وتتحقق الفعالية والكفاءة التنظيمية باعتماد هيكلة تميل إلى الميكانيكية‪.‬‬

‫واستنتج بيرو بأن أساليب التنسيق والرقابة تتماشى وأنواع التكنولوجيا القائمة‪ ،‬فكلما كانـت‬
‫روتينية كان الهيكل التنظيمي محدد بشكل أكبر والعكس صحيح فكلما كانت التكنولوجيا غير روتينيـة‬
‫كانـت الهيكلة مرنة‪.‬‬

‫‪ 3-3-10‬مساهمة طومسون ‪ : tompson‬على عكس ‪ perrew‬اهتم بالطريقة التي تتتابع من خاللها‬

‫األنشطة أو توضع مع بعضها البعض أثناء التحويل‪ ،‬والعنصر الهام هو درجة التداخل واالعتمادية‪،‬‬
‫واقترح ثالث أنواع للتكنولوجيا وهي‪:‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا الوسيطية‪ :‬وهي تعمل في ظل االعتمادية المشتركة‪ ،‬فكل وحدة تعتمد على موارد‬
‫مشتركة والتي تجمع من خالل وحدات أخرى ولكنها تكون مستقلة عن هذه الوحدات‪.‬‬
‫‪ ‬تكنولوجيا السلسلة الطويلة‪ :‬وتعمل في ظل التداخل واالعتماد المتتابع‪ ،‬بمعنى أن كل وحدة في‬
‫التكنولوجيا تعتمد على أنشطة الوحدة التي تسبقها‪.‬‬
 ‫وعموما يمكن توضيح عالقة التكنولوجيا بالهيكل التنظيمي من خالل أبعاده الثالثة‪:‬‬

‫‪ -‬التكنولوجيا والتعقيد‪ :‬تتطلب التكنولوجيا الروتينية درجة تعقيد ضعيفة‪ ،‬حيث يقل عدد المجموعات‬
‫المهنيـة وتقل الحاجة للتكوين‪ ،‬بينما في حالة التكنولوجيا غير الروتينية فإن درجة التعقيد تكون مرتفعة‬
‫والمنظمة تكـون بحاجة إلى درجة عالية من المهارات والتخصصات ويزداد التمايز العمودي؛‬

‫‪ -‬التكنولوجيا والرسمية‪ :‬ترتبط التكنولوجيا الروتينية بعالقة طردية مع درجة الرسمية‪ ،‬حيث تكون‬
‫المنظمة بحاجة إلي قواعد وإجراءات ووصف لألعمال تمكن اإلدارة من تنفيذ األعمال على أسس معروفة‬
‫مسبقا‪ ،‬أما في حالة التكنولوجيا غير الروتينية فتقل درجة الرسمية وتعتمد أنظمة رقابة مرنة تسمح بحرية‬
‫التصرف؛‬

‫‪ -‬التكنولوجية والمركزية‪ :‬ترتبط التكنولوجيا الروتينية بالهيكلة المركزية‪ ،‬بينما التكنولوجيا غير‬
‫الروتينية تعتمـد علي المعرفة المتخصصة والهيكلة الالمركزية لكن يجب التنويه إلى أن لدرجة الرسمية‬
‫دور في تكييف العالقة بـين التكنولوجية والمركزية‪ ،‬فمن المتعارف عليه تنظيميا أن مركزية اتخاذ القرار‬
‫ورسمية آليات الرقابة‪ ،‬يمكن للمنظمة استخدام احدهما دون اآلخر (بدل اآلخر)‪ ،‬ومنه فالتكنولوجيا‬
‫الروتينية ترتبط بأسلوب الرقابة المركزي مع وجود حد أدنى من الرسمية‪ ،‬لكن في حالة درجة الرسمية‬
‫المرتفعة فمن الممكن أن تالزم الالمركزية التكنولوجيا الروتينية‪.‬‬

‫تابع للمحور الرابع‬

‫‪ 4-10‬البيئة‬

‫عرفها " روبرت مايلز ‪ " Robert mayles‬على النحو التالي " خذ الكون واطرح منه النظام‬
‫الفرعي الذي يمثل المنظمة‪ ،‬فيكون الباقي هو البيئة"‪ .‬وقد عالج تأثير البيئة في الهيكل التنظيمي مجموعة‬
‫من الدراسات أهمها‪:‬‬

‫‪ 1-4-10‬دراسة " برنز وستولكر ‪ : " burns & stalker‬قاما بدراسة ‪ 20‬منظمة انجليزية‬
‫واسكوتالندية والتي تنشط في قطاعات مختلفة‪ ،‬من أجل تحديد أثر التغير البيئي في الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫فوجدا اختالفا كبيرا في نمط الهيكلة تبعا لنوع البئية‪ ،‬فالبيئة المستقرة تحتاج هيكل ميكانيكي والبيئة‬
‫الديناميكية تحتاج هيكل عضوي‪.‬‬

‫‪ 2-4-10‬دراسة " امري وترست ‪ : " emery & trist‬لقد صنفا البيئات التنظيمية الى‪ :‬البيئية الهادئة‬
‫العشوائية‪ ،‬البئية الهادئة مع تقلبات متوقعة‪ ،‬البئية القلقة‪ ،‬والبيئة الهائجة‪ .‬وعلى الرغم من أنهما لم يقدما‬
‫اقتراحات محددة بشأن الهياكل التنظيمية األكثر مالئمة‪ ،‬اال أنه باالعتماد على ما توصل اليه " برنز‬
‫وستولكر" يمكن القول أن النوع األول والثاني من البيئات يناسبهما الهيكل الميكانيكي‪ ،‬والنوعين األخيرين‬
‫يعتبر الهيكل العضوي األكثر موائمة‪.‬‬

‫‪ 3-4-10‬دراسة " لورنس ولورش ‪ : " Lawrence & lorsch‬ذهبا الى أبعد من الدراسات السابقة‬
‫في البحث عن طبيعة العالقة بين البيئة والهيكل التنظيمي‪ ،‬واختارا ‪ 10‬منظمات من صناعات مختلفة هي‬
‫البالستيك‪ ،‬األغذية والحاويات‪ ،‬واختارا هذه الصناعات ألنها تواجه بيئات متنوعة من عدم التأكد‪ ،‬فمثلت‬
‫صناعة البالستيك البيئة المعقدة جدا والتي يصعب فيها التنبؤ بالمتغيرات البيئية‪ ،‬وفي حين اعتبرا صناعة‬
‫الحاويات البيئة فيها أكثر هدوءا واستقرارا‪ ،‬أما الفئة الوسطى فتمثل درجة وسطى في درجة التعقيد‬
‫وديناميكية البيئة‪ ،‬وقد بينت دراستهما أن الهيكل العضوي يتالئم مع البيئات األكثر تغيرا‪ ،‬بينما الهيكل‬
‫الميكانيكي مع المنظمات التي تنشط في بيئات مستقرة‪.‬‬

‫وبصفة عامة يمكن تقديم العالقة بين البيئة واألبعاد األساسية للهيكلة كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عالقة البيئة بالتعقيد‪ :‬تتمثل في وجود عالقة عكسية بين عدم التأكد والتعقيد‪ ،‬فالمنظمات التي تعتمد‬
‫علـى البيئة بشكل كبير تمتلك مستويات إدارية قليلة؛‬

‫‪ -‬عالقة البيئة بالرسمية‪ :‬كلما كانت البيئة مستقرة كلما كانت درجة الرسمية مرتفعة (عالقة طردية)‪،‬‬
‫والعكس في حالة البيئة الديناميكية‪ ،‬فالمنظمات بحاجة إلى درجة مرونة عالية في تحديد الوظائف‬
‫لالستجابة السـريعة لمـا يحدث على مستوى البيئة؛‬

‫‪ -‬عالقة البيئة بالمركزية‪ :‬كلما كانت البيئة معقدة كلما كانت الهيكلة المركزية‪ ،‬فالمواجهة الفعالة لعدم‬
‫التأكد يكون من خالل تبني أسلوب الالمركزية والذي يجعل المنظمة أكثر قرب من البيئة الخارجية‪،‬‬
‫والوظائف الحدودية تتفاعل بشكل مباشر و سريع مع التغيرات التي تحدث على مستوى البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ 5-10‬دورة حياة المنظمة‬

‫في ما يتعلق بأهم الخصائص التنظيمية المرتبطة بكل مرحلة من هـذه المراحـل فـيمكم إيضـاحها‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫الخصائص الهيكلية حسب مراحل حياة المنظمة‬

‫الخصائص التنظيمية‬ ‫المرحلة‬

‫‪ -‬هيكلية مفلطحة؛‬
‫‪ -‬إدارة مركزية؛‬
‫‪ -‬نظم المراقبة والحوافز قائمة على أسس شخصية؛‬
‫مرحلة النشأة‬
‫‪ -‬االبتكار مهمة المدير (المالك)؛‬
‫‪ -‬يتمثل الهدف في البقاء واالستمرارية‪.‬‬
‫‪ -‬الهيكلية تميل إلى االهتمام بالجانب الغير الرسمي؛‬
‫‪ -‬بداية بروز اإلجراءات الرسمية المنظمة للعمل؛‬
‫‪ -‬المشاركة في عملية االبتكار من قبل الرؤساء والعمال؛‬
‫‪ -2‬مرحلة النمو‬
‫‪ -‬الهدف يتمثل في المزيد من النمو‪.‬‬
‫‪ -‬بروز الطابع البيروقراطي في الممارسة التسييرية؛‬
‫‪ -‬تأخذ الهيكلية الطابع الرسمي الكالسيكي (تقسيم العمل والتخصص)‬ ‫‪ -3‬مرحلة النضج‬
‫‪ -‬نظم رقابة وتحفيز رسمية؛‬
‫‪ -‬يمكن أن تلجأ إلى االبتكار من مصادر خارج المنظمة؛‬
‫‪ -‬الهدف يتمثل في االستقرار على مستوى البيئة الداخلية والتوسع على المستوى‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حجم المنظمة يؤدي إلى زيادة التعقيد؛‬
‫‪ -‬بروز اتجاه نحو تبني هيكلية عضوية أكثر مرونة من خالل الهيكلية حسب‬
 ‫مركز المسؤولية تسمح بالسرعة في التفاعل في اتخاذ القرار واالتصال؛‬
‫‪ -‬اعتماد أساليب أكثر مرونة في الرقابة والتحفيز؛‬
‫‪ -‬تبني أنماط تسيير تعتمد على مشاركة كل األطراف؛‬
‫‪ -4‬مرحلة التوسع‬
‫‪ -‬و جود قسم خاص على مستوى الهيكلية لطرح األفكار الجديدة (قسم البحوث‬
‫والتطوير؛‬
‫‪ -‬الهدف يكمن في الحفاظ على سمعة المؤسسة والعمل على تبني استراتيجيات‬
‫التنويع‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حدة الصراعات التنظيمية نتيجة لعدم استجابة الهيكلة لتطلعات األفـراد‬
‫العـاملين (ارتفاع معدل دوران العمل والتسرب والتكيف مع البيئة الخارجية)؛‬ ‫‪ -5‬مرحلة التدهور‬
‫‪ -‬بروز قيادة إدارية جديدة محتملة واتجاه الهيكلة نحو المركزية‪.‬‬

‫‪ 6-10‬الثقافة التنظيمية‬

‫تعتبر الثقافة التنظيمية مجموع القيم والمعتقدات والتوقعات واالتجاهات والسلوكيات المشتركة بين‬
‫العمال في المنظمة‪ ،‬أما فيما يتعلق بتأثير الثقافة على الهيكل التنظيمي‪ ،‬فقد أجرت عدة دراسات في هذا‬
‫الشأن في الواليات المتحدة األمريكية في إطار االهتمام المتزايد باإلدارة اليابانية والمنظمات اليابانية‬
‫المتواجدة فيها‪ ،‬ووجد أن المنظمات تتبنى الهيكل التنظيمي الذي يتوافق مع القيم والعادات واإليديولوجيات‬
‫السائدة‪ ،‬و تشير إحدى الدراسات إلى أن تأثير الثقافة هو إضافي أي أنه يضاف لتأثير العوامل السابقة‪ ،‬إال‬
‫أن هناك حاالت قد يتغلب فيها على تأثير التكنولوجيا‪ ،‬ولهذا يكون تأثير الثقافة أكثر وضوحا في الدول‬
‫النامية لضعف تأثير العوامل األخرى‪.‬‬

‫و عموما يمكن توضيح عالقة الثقافة التنظيمية بالهيكل التنظيمي من خالل أبعاده الثالثة‪:‬‬

‫‪ -‬التعقيد‪ :‬كلما كانت الثقافة قوية س هل ذلك إمكانية التمايز األفقي والعمودي وبالتالي زيادة درجة التعقيد؛‬

‫‪ -‬الرسمية‪ :‬كلما كانت الثقافة قوية أمكن االستغناء عن اإلجراءات والقواعد وبالتالي تخفيض درجة‬
‫الرسمية؛‬

‫‪ -‬المركزية‪ :‬هناك عالقة عكسية‪ ،‬فوجود ثقافة التنظيمية قوية يعني أن العمال يعرفون واجباتهم وأهداف‬
‫المنظمة ورسالتها‪ ،‬مما يمكن المستويات العليا الوثوق في المستويات الدنيا لقدرتها على تمثيلها أحسن‬
‫تمثيل وبالتالي انخفاض درجة المركزية‪.‬‬

‫‪ 7-10‬القوة والسلطة‬

‫مع أن دورة حياة المنظمة‪ ،‬الحجم‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬اإلستراتيجية والبيئة متغيرات فاعلة ومؤثرة في‬
‫تصميم هيكل المنظمة ‪ ،‬إال أنه ال يمكن أن تفسر هذه المتغيرات مجتمعة أو منفردة جميع مفردات الهيكل‪،‬‬
‫فهناك متغيرات أخرى لها دور في تصميمه يعبر عنها بمتغيرات وسيطة‪ ،‬ولعل أهمها رغبة وحاجات‬
‫صانع القرار اإلستراتيجي‪ .‬فتمتلك االدارة العليا في أي منظمة متمثلة في المدير صالحيات متنوعة‪ ،‬وهذه‬
‫تستند على جوانب رسمية بحكم وجود الفرد في موقع وظيفي معين‪ ،‬وكلما كان هذا الموقع يقع في قمة‬
‫الهرم إزدادت الصالح يات التي يمتلكها من يشغل ذلك الموقع اإلداري‪ ،‬فإتجاه وسياسات اإلدارات العليا‬
‫(الذين يمتلكون السلطة والقوة) لها األثر األكبر في تحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬حيث هناك صلة‬
‫مباشرة بين الهيكل وطريقة ممارسة السلطة والقوة‪.‬‬

‫‪ 8-10‬نظم المعلومات‬

‫يرى العديد من الباحثين أن تأثير نظم المعلومات على التصميمات التنظيمية يتمثل في إسهامها‬
‫الملحوظ في إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي‪ ،‬من هيكل تنظيمي طويل يتسم بضيق نطاق اإلشراف وتعدد‬
‫المستويات اإلدارية إلى هيكل ت نظيمي مسطح يتصف باتساع نطاق اإلشراف وقلة عدد المستويات‬
‫اإلدارية‪ ،‬ألن نظم المعلومات توفر لمديري المنظمات تيار متنوع ومتدفق من المعلومات مما يمكنهم من‬
‫اإلشراف على أ كبر عدد ممكن من المرؤوسين‪ ،‬أي تطبيق نطاق إشراف متسع‪ ،‬ويسبب هذا يؤدي الى‬
‫تخفيض عدد المستويات اإلدارية للتنظيم‪ ،‬مما يؤدي إلى تحويل الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -11‬مخرجات تصميم الهيكل التنظيمي‬

‫تتمثل أهم مخرجاته في الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي‪ ،‬فالخريطة التنظيمية شكل بياني‬
‫للهيكل التنظيمي يوضح مكان كل وظيفة وعالقات العمل الموجودة بين مختلف الوظائف في المنظمة‪،‬‬
‫وبعد قيام المنظمة بتصميم هيكلها التنظيمي البد من وضع ذلك في وصف متكامل يتناول كل جوانب البناء‬
‫التنظيمي‪ ،‬ويتم وضع ذلك في ما يطلق عليه بالدليل التنظيمي الذي يعد مرجعا للمديرين للتعرف على‬
‫المسؤوليات والسلطات والعالقات والتبعيات التنظيمية‪ ،‬ويبدأ بعرض الهيكل التنظيمي للمنظمة ككل ثم‬
‫يعرض الهياكل التنظيمية لكل وحدة تنظيمية على حدى‪.‬‬