‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ‪ :‬اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬
‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‬
‫)آﺎﻧﻮن اﻷول(‬
‫ج‪.‬م‪.‬ع‬ ‫‪١٩٩٦‬‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ هﺎرﻣﻮن‬
‫ﻏﺮس اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﺷﺮآﺔ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻧﻤﻮهﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﻘﻴـﻢ‪ .‬ﻟـﻢ ﻧﻌـﺪ ﻓـﻲ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻤﺎﺋﺔ ﻋﺎم أو ﺣﺘــﻰ ﻋﺸـﺮ ﺳـﻨﻮات ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ذﻟـﻚ‪ .‬اﻵن‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ ﻏﺮس اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻦ أﻳﺔ ﻧﻘﻄﺔ‪ .‬وهﺬا هﻮ ﺳﺮ ﺗﻘﺪم‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ أآﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻴﻬﺎ ﻧﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻘﺮون وﻧﺴﻠﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺠﻴﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﺛﻨﻲ ﻋﺸﺮ ﻋﺎﻣــﺎ‪ .‬وﺑـﺪون هـﺬﻩ اﻟﺴـﺮﻋﺔ‪ ،‬ﻟـﻢ‬
‫ﻳﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ أن ﺗﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﺮف آﻴﻒ ﻧﻐــﺮس اﻟﻘﻴـﻢ‪ .‬وآﻴـﻒ ﻧﻔﻌـﻞ ذﻟـﻚ ﺑﺴـﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﻨﻘﺼﻨﺎ هﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻷدوات واﻟﻨﻈــﻢ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة‪ .‬واﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻳـﺪ ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻐﺮس هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻧﺴﻴﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘـﺪ ﺗﻤﻴﺰﻧـﺎ ﻣـﻦ زﻣـﻦ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺮاج اﻟﻘـﻮة واﻟﺮﺑـﺢ ﻣـﻦ اﻟﻄﺎﻗـــﺔ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬وﻟﻢ ﻳﺘﺒﻖ ﻟﻨــﺎ ﺳـﻮى أﻣﺮﻳـﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻧﻔـﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ‪ :‬ﻧﺤﻦ ﺑﺤﺎﺟــﺔ إﻟـﻰ ﺗﺼﻤﻴـﻢ ﺷـﺎﻣﻞ وﻣﺘﻜـﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫آﻤﺎ أﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻃــﺮق ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳـﻞ هـﺬا اﻟﺘﺼﻤﻴـﻢ إﻟـﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ وراء اﻷرﻗﺎم‬

‫ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠــﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻣـﺎ ﻳﻨـﺎهﺰ ﻋﺸـﺮة ﺁﻻف ﻋﻤـﻞ‬
‫ﻣﻨﻔﺮد‪ .‬آﻤﺎ ﺗﺤﺪد ﻧﻮﻋﻴﺔ هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل ﺣﺠﻢ ﺗﻠﻚ اﻷرﺑــﺎح‪ .‬إن‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺑﺤﻴﺔ أآﺜﺮ ﻷي ﺷــﺮآﺔ أو أﺣـﺪ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗـﻬﺎ أو ﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻀﺎف ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻔﺮدة اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺮي‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬هﺬﻩ ﺑﺪﻳﻬﻴﺔ ﻳﻌﻠﻤﻬﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻟﻜﻦ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻐﻴـﺐ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﻧﻐﻤﺎﺳﻬﻢ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫دﻋﻮﻧـﺎ ﻧﺒـﺪأ ﺑﺎﻷرﻗـﺎم اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻮد ﺟﻤﻴـــﻊ اﺟﺘﻤﺎﻋــﺎت اﻹدارة‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺿﻴﺎع ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﺻﻴــﻒ‬ ‫ﻓﻬﻲ ﺗﺒﺪأ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷرﻗﺎم هﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻷآﺜﺮ ﺗﻔﻀﻴﻼ ﻋﻨﺪ ﻗﻴــﺎس‬
‫هﺬا اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﻈﻴﺮﺗﻬﺎ اﻟﺴــﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟـﻦ ﺗﻈـﻬﺮ ﻓـﻲ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺰﻳﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﻴﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺮدﻳﺌﺔ‪ ،‬ﺗﺒﺪو اﻷرﻗــﺎم ﺟﻴـﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓــﻲ ﻣﺠﻤﻠـﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺜـﻞ أرﺑﺎﺣـﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴـﺔ‬ ‫أﻣـﺎ إذا زادت اﻟﺮدﻳﺌـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺠﻴـﺪة‪ ،‬ﻓﺘﺒـﺪو اﻟﺼـﻮرة ﻣﻈﻠﻤــﺔ‪.‬‬
‫آﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﺿﻴﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺤﻨﻜﻮن ﻃﺮق اﻟﺘﺤﺎﻳﻞ ﻋﻠــﻰ هـﺬﻩ اﻟﺮﻣـﻮز‬
‫ﻟﺪﻓﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ .‬وﺑﺎﻋﺘﻴﺎدهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻣﻮز‪ ،‬أﻏﻔﻠﻮا‬
‫ﻣﺤﻮر اﻷداء‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬وﻟﻜﻦ‪ ،‬ﻟﻠﻮاﻗﻊ ﻗﻮة ﺗﻌﺎدل ﻋﺸﺮة أﺿﻌﺎف ﻗﻮة رﻣــﻮزﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻔﺮد هﻮ ﺟﻮهﺮ اﻷداء‪ .‬ﻓﻜﻠﻤــﺎ آـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺼﻐـﻴﺮ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻧﻠﻢ ﺑﻮاﻗﻊ ﻋﺸﺮة ﺁﻻف ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻔــﺮد دﻋﻮﻧـﺎ ﻧﻠﻘـﻰ ﻧﻈـﺮة‬
‫أﻗﺮب إﻟﻰ اﻟﻜﻤﺎل‪ ،‬آﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﺴــﺘﻮى اﻷداء‪ .‬ﻓـﻲ اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺧﺎرج ﻏﺮﻓﺔ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪:‬‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺮﺳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ إﻧﺠــﺎز ‪ %٧٥‬إﻟـﻰ ‪ %٨٠‬ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺼـﻮرة‬
‫روﺗﻴﻨﻴـﺔ‪ .‬واﻟﺮوﺗﻴـﻦ هـﻮ أﻓﻀـﻞ آﻠﻤـﺔ ﻟﻮﺻـــﻒ أداء ﻣﻌﻈــﻢ‬ ‫*ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ :‬اﻟﺨﻂ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻨﺬ أآـﺜﺮ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت‪ .‬وﺗﻈﻬﺮ اﻟﺜﻐﺮة ﻓﻲ ﻋــﺪم آﻤـﺎل اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴـﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺔ‪ .‬رﺟﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻹﻧﺘﺎج ﻳﻨﺘﻈﺮون اﻧﺘــﻬﺎء‬
‫ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أي ﻓﺸﻞ‪.‬‬ ‫اﺟﺘﻤـﺎع اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻟﻴﺤﺼﻠـﻮا ﻣﻨـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺮار ﺑﺸـﺄن اﻟﺨﻄـــﺄ‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻔﻲ ﻓﻲ دﻟﻴﻞ أو آﺮاﺳﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﻣﺼﺪر ﻣﻌﻈﻢ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻔﺸــﻞ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻚ‪ ،‬ﺳـﺘﺠﺪ‬
‫ﺛﻐﺮة ﺑﻴﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي وﺑﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴــﺬﻩ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن‬ ‫*ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪ :‬اﻟﺴﻜﺮﺗﻴﺮة ﺟﺎﻟﺴﺔ أﻣﺎم اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﺮﺿــﺎ‬
‫اﻟﻘﺼﻮر ﻧﺎﺗﺠﺎ ﻋﻦ‪:‬‬ ‫ﻷﺣﺪ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد‪ .‬وﻟﺘﺴﺮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺨﻄﺊ وﺗﻜﺘﺐ "اﻟﺴﻴﺪ" ﺑــﺪﻻ‬
‫ﻣﻦ "اﻟﺴﻴﺪة‪ ".‬وهﻜﺬا ﺳﺘﻔﻘﺪ اﻟﺸﺮآﺔ هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬آﻤﺎ ﺳﺘﻔﻘﺪ‬
‫‪ -‬اﺗﺼﺎﻻت ﻏﻴﺮ واﺿﺤﺔ‪.‬‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ أرﺑﻌﻴﻦ ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗــﺄﺧﺮ وﺻــﻮل أﺣــﺪ اﻟﻤﻜﻮﻧــــﺎت‬ ‫*ﻳﺘﻘـﺎذف ﻣﻌـﺎوﻧﻮ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ اﻟﻤﺮهﻘـــﻮن‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺑـﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﺣـﺪ اﻟﻌﻤـﻼء اﻟﻤﻨﺘﻈﺮﻳـﻦ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻷرﺑﺎح‬ ‫اﻟــﻬﺎﺗﻒ‪ .‬وﺑﻴﻨﻤــﺎ ﻳﻄﻠــﺐ ﺛﺎﻟﺜــﻬﻢ ﻣﻨـــﻪ‬
‫‪ -‬وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻔﻘﻮدة‪.‬‬ ‫ـل اﻷرﻗـﺎم‬ ‫اﻷرﺒﺎح ﻻ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴـ‬ ‫اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻂ‪ ،‬ﺗﻘﻠﺐ ﻳــﺪﻩ اﻷﺧـﺮى‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة‪.‬‬ ‫واﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷرﻗﺎم ﻤﺠــﺭد‬ ‫ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺎت دﻟﻴﻞ اﻟﻬﺎﺗﻒ ﻟﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻤﺜﻴل رﻤﺯي ﻷداء اﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ أي‬ ‫اﺳﻢ أﺣﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻻﻧﻀﺒﺎط‪.‬‬
‫ﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل اﻟﻤﺼﺩر اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺭﺒﺢ‬ ‫*أآﻔﺄ رﺟﻞ ﺑﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻣﺴــﺘﺎء ﻣـﻦ‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺮد ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻟﻤﺔ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ـﺎل اﻟﻤﻨﻔـﺭدة اﻟﺘـﻲ‬‫ﻓﻲ آﻻف اﻷﻋﻤـ‬ ‫ﻋﺪم اﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ إدارة اﻟﻤﺒﻴﻌـﺎت ﻟـﻪ‪ ،‬ﻳﻘـﻮم‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت أﻋﻄﻴﺖ دون اﺣﺘﺮام‪.‬‬ ‫ﻴﺅدﻴﻬﺎ ﻋﺎﻤﻠﻭن ﻤﻨﻔــﺭدون‪ .‬أﻀـﻑ‬ ‫ﺑﺤﺠــﺰ ﻣﻜــﺎن ﻟــﻪ ﻓــﻲ أﺣــﺪ اﻷﻣــــﺎآﻦ‬
‫اﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ -‬ﻋــﺪم اﻷﻣﺎﻧــــﺔ ﻓـــﻲ ﺗﻘﻴﻴـــﻢ أداء‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜل ﻫﺫه اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﺤﻘﻕ اﻟﺭﺒـﺢ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻐﺭض ﻤﻥ وﺠﻭد اﻟﻤﻨﻅﻤــﺔ ﻫـﻭ‬
‫ﻟﻦ ﻳﻈﻬﺮ أي ﻣﻦ هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐــﻴﺮة‬
‫‪ -‬ﺗﺠﺎهﻞ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫إﻀﺎﻓﺔ ﻫﺫه اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬أو ﻣﺌـﺎت أﺧـﺮى ﻣﺜﻠـﻬﺎ ‪ -‬ﻓـﻲ اﻟﺘﻘﺮﻳــﺮ‬
‫ﺳﺮ ﻧﺠﺎح اﻟﺸــﺮآﺎت اﻟﺒـﺎرزة‪ ،‬أو أﺣـﺪ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺸﻬﺮي‪ .‬وﻟﻦ ﻳﻈﻬﺮ أﻳﻀــﺎ ﻓـﻲ‬
‫أﻗﺴﺎﻣﻬﺎ أو أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ هــﻮ ﺑﺒﺴـﺎﻃﺔ ﺷـﺪﻳﺪة أﻧـﻬﻢ ﻳﺒﺬﻟـﻮن‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ أو ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺟﻬﺪا أآﺒﺮ ﻓﻲ إﺿﻔﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ .‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋـﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ ﻧﺰﻳﻔﺎ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ذات اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓـﺔ‪ ،‬أرﺑﺎﺣـﺎ‬ ‫وﻟﺤﺴﻦ اﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻧﺠـﺪ أن ﻣﺌـﺎت أﺧـﺮى ﻣـﻦ اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﻤﻨﻔـﺮدة‬
‫أآﺜﺮ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺮﺑــﺢ ﺗﻌﻨـﻰ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮار ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺗﺘﻀﺎﻓﺮ ﻟﺰﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﺟﻤﻴــﻊ أﻧﺤـﺎء‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫*أﺣﺪ ﻣﻨﺪوﺑــﻲ اﻟﻤﺒﻴﻌـﺎت ﻗـﺎد ﺳـﻴﺎرﺗﻪ ﻣﺴـﺎﻓﺔ ‪ ١٣٥‬ﻣﻴـﻼ هـﺬا‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ أآﺒﺮ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺼﺒﺎح ﻟﻴﺴﻠﻢ ﻗﻄﻌﺔ ﻏﻴﺎر ﻷﺣﺪ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓــﻲ اﻟﺴـﻨﺔ اﻟﻘﺎدﻣـﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻐﺎﺿﻰ اﻟﻨﺎس ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ رؤى ﻗﺪ ﺗﺒﺪو‬ ‫ﺳﻴﺘﺼﻞ هﺬا اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ وﻳﻄﻠﺐ آﻤﻴﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻧﻤﺎط اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻳﺴﻬﻞ ﻓﻬﻤــﻬﺎ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻓـﻬﻤﻨﺎ ﻟﻤـﺎ‬
‫*ﻓﻲ أﺣﺪ ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺸﺮآﺔ‪ :‬ﺛﻼث ﺳﻜﺮﺗﻴﺮات ﻣﺠﺘﻤﻌــﺎت ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻳﺪور ﺣﻮﻟﻨﺎ آﻞ دﻗﻴﻘــﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴـﻤﻜﺔ ﻓـﻲ اﻹﻧـﺎء ﻻ ﺗﻌـﻲ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﻳﻨﺴــﻘﻦ أﻋﻤﺎﻟـﻬﻦ ﺣﺘـﻰ ﻳﺘـﻢ إﻧﺠﺎزهـﺎ ﻗﺒـﻞ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﻟﻤـﺎء ﺣﺘـﻰ ﻳﻨﺴـﻜﺐ آﻠـﻪ ﻣـﻦ اﻹﻧـﺎء‪ .‬وﺑـﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻳﻐﻔـﻞ ﻣﻌﻈــﻢ‬
‫اﻟﻤﺤـﺪد‪ .‬ﻳـﺆدى هـﺬا اﻟﺘﻌـﺎون ﻟﻠـﺮد ﻋﻠـﻰ ﺛﻼﺛـﺔ اﺳﺘﻔﺴــﺎرات‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻋـﻦ اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﺣﺘـﻰ ﻳﺴـﻮء أﺣـــﺪ اﻷﻣــﻮر‪.‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪهﺎ ﺑﻴﻮم آﺎﻣﻞ‪ .‬آﻤــﺎ ﻳﻘﻨـﻊ هـﺬا اﻟﻌﻤـﻞ أﻗـﺪم‬
‫وﻋﻨﺪﺋﺬ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻤﺪﻳــﺮ اﻟﺠﻴـﺪ ﺑﺒـﺬل ﻣﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻄﺎﻗـﺔ ﻓـﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺴﻜﺮﺗﻴﺮات ﺑــﺄن ﺗﺼـﺮف اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ ﻗﺒـﻮل وﻇﻴﻔـﺔ ﺑﺸـﺮآﺔ‬
‫إﻋـﺎدة ﺻﻴﺎﻏـﺔ ﺳﻴﺎﺳـﺔ ﻗﺪﻳﻤـﺔ أو اﺑﺘﻜـﺎر ﺳﻴﺎﺳـﺎت ﺟﺪﻳــﺪة‪ ،‬أو‬
‫أﺧﺮى‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻠﻒ إﺣﻼل ﺑﺪﻳــﻞ ﻟـﻬﺎ ﻣـﺎ ﻳﻘـﺎرب ‪ ٦٠٠٠‬دوﻻر‬
‫ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻤﻬﺎرات ﻟﻤﻨﻊ ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﻤﺎﺛﻠـﺔ‬
‫زﻳﺎدة ﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﺑﻨﺪ "ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﺎرﺋﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ‪".‬‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ‪ .‬أﻣـﺎ أﻓﻀـﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻓﻴـﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﺳـــﺘﻤﺮار‪ ،‬ودون‬
‫اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﺑﻤﻌﺎوﻧــﺔ ﻓﺮﻗـﻬﻢ ﻓـﻲ إﺿﺎﻓـﺔ اﻟﺠـﻮدة‬ ‫*اآﺘﺸـﻒ ﻋـﺎﻣﻞ اﻟﺼﻴﺎﻧـﺔ ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺤﺘﻤﻠـﺔ ﺑﺎﻵﻟـﺔ "رﻗـــﻢ ‪."٣‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﻘـﻮم اﻵن ﺑـﺘﺮآﻴﺐ ﻗﻄﻌـﺔ ﻏﻴـﺎر ﺛﻤﻨـــﻬﺎ ‪ ٣٨‬دوﻻرا‪ ،‬ﻣﺠﻨﺒــﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫اﻟﺸـﺮآﺔ ﺧﺴـﺎرة ﺗﻘـﺪر ﺑــ ‪ ١٢٠٠٠‬دوﻻر ﺛﻤﻨـﺎ ﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻵﻟـــﺔ‬

‫ﻟﻚ اﻟﻘﻴﻢ آﺎﻟﺬهﺐ اﻟﻤﺪﻓﻮن ﻓﻲ اﻟﺘﺮاب‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻳﺮى آــﻞ ﺷـﺨﺺ اﻟﻴـﻮم ﻗـﻮة ﺻﻨـﻊ اﻟﺮﺑـﺢ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺴﻤﺎة ﺑـ "ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ".‬ﻟﻘﺪ اﻧﺘﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻬﺎ ﺧــﻼل‬
‫اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻳﻘﻆ إﻋﺼﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ آﻞ‬
‫ﻣﻜﺎن‪ .‬ﻓﻘﺪ أﻋﺎدت ﻃﺎﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﺸــﻜﻴﻞ ﺻﻨﺎﻋـﺎت ﺑﺄﺳـﺮهﺎ‪،‬‬
‫آﺎﺳـﺤﺔ أﻣﺎﻣـﻬﺎ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻷﻣـﻦ واﻵﻣـﺎل‪ .‬ﻟﻘـﺪ ﻓﺠـــﺮ هــﺬا‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺤﺜﺎ ﻣﺴﺘﻤﻴﺘﺎ ﻋــﻦ اﻟﺮﺑـﺢ‪ ،‬هﺎدﻳـﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻟﻠﻨﻈـﺮ ﻟﻤـﺎ‬
‫وراء اﻷرﻗﺎم‪.‬‬
‫ﺑﻴـﻊ ﺑﻨﻔﺴـﻪ‪ .‬آﻤـﺎ أن ﺟـﺪول أﻋﻤﺎﻟـﻪ ﻳﺘﻀﻤـﻦ إدارة اﻷﻋﻤـــﺎل‬
‫آﻔﺖ أﻟﻮف ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﺤــﺚ ﻣﻨﺘﺸـﻴﺔ ﺑﻤـﺎ اﺳـﺘﺨﺮﺟﺘﻪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﺠﻢ ﻗﻴﻤﺔ واﺣﺪة‪ .‬وﺣﺠﺒﺖ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺒﺼﺮ ﻋﻦ رؤﻳﺔ آﻨــﻮز‬
‫أآﺒﺮ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول ﻳﺪهــﺎ‪ .‬وﺑﻤﻀـﻲ اﻟﻮﻗـﺖ‪ ،‬اآﺘﺸـﻔﺖ اﻟﺸـﺮآﺎت‬
‫اﻟﺬآﻴـﺔ ﻣﻨﺠﻤـﺎ ﺁﺧـﺮ ﻏﻨﻴـﺎ اﺳـﻤﻪ "اﻟﺠـﻮدة ﻟﺼـــﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻴــﻞ‪".‬‬
‫وﺑﻴﻨﻤﺎ ذاﻋﺖ أﻧﺒﺎء هـﺬا اﻻآﺘﺸـﺎف‪ ،‬أﻏﻤـﺾ اﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻋﻴﻮﻧـﻬﻢ‬
‫ﻣﺮة أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﺎ ﻋﺪا أﺻﺤﺎب اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫هﺬا‪ ،‬دون ﻏﻴﺮﻩ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺈدارة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮﻩ اﻟﻤﺪﻳﺮون؟‬
‫ﻟﻮ ﻓﻜﺮﻧــﺎ ﻗﻠﻴـﻼ ﻟﻮﺟﺪﻧـﺎ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻻ ﻳﺪﻳـﺮون ﺑﺎﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﻻ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺑﺎﻷرﻗﺎم! إﻧﻤــﺎ ﺑﺠـﻮدة اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﻔﺮدﻳـﺔ‪ .‬وﺣﺘـﻰ ﻳﻤﻜﻨﻨـﺎ‬
‫إدراك ذﻟﻚ‪ ،‬دﻋﻮﻧﺎ ﻧﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻵﺗﻲ‪ :‬ﻣــﺎ اﻟـﺬي ﻳﻔﻌﻠـﻪ‬
‫أﺣﺪ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ؟‪ .‬إﻧﻪ ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﻳﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة أرﺑﺎح اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻔﺘﺮة ﻟﻦ ﻳﻘﻴﻤﻪ رﺋﻴﺴﻪ ﺑﻤﺪى آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ أي ﻣﻦ‬
‫هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻘﻴﻤﻪ ﺑﻤﺪى ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎت‪ .‬أﻣﺎ ﺟــﻮدة‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺰﻳﺪ أو ﺗﻘﻠﻞ ﻣــﻦ اﻟﺮﺑـﺢ ‪ -‬ﻓﻘـﺪ ﺗﻈـﻬﺮ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻓـﻲ اﻟﻮاﻗـﻊ‪ ،‬ﻻ ﺗﻤﺜـﻞ ﻃﺎﻗـﺔ "ﺧﺪﻣـــﺔ‬ ‫ﺳـﻴﻄﻠﺐ ﻣﻨـﻪ رﺋﻴﺴـﻪ داﺋﻤـــﺎ ﺗﻄﺒﻴــﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻴـﻞ" أو ﺣﺘـﻰ "اﻟﺠـــﻮدة ﻟﺼــﺎﻟﺢ‬ ‫اﻟﻤﺒـــﺎدئ واﻟﻘﻴـــﻢ ﻣﺜـــــﻞ اﻟﻨﺰاهــــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻴـﻞ" ﺳـﻮى اﻟﺒﺪاﻳـﺔ‪ .‬ﻓـﻬﻲ ﻣﺜـــﻞ‬
‫اﻟﻠﻘﺎء اﻟﻤﻔﺘﻮح‬ ‫واﻻﺣﺘﺮام وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟــﻚ‪ .‬ﻟﻜـﻦ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﻃﺎﻗﺔ اﻵﻟﺔ اﻟﺒﺨﺎرﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗـﺔ‬ ‫اﺴﺘﺠﺎﺒﺕ ﺸﺭﻜﺔ "ﺠﻨﺭال إﻟﻜﺘﺭﻴﻙ" ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ أﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺳﻴﻮﻟﻲ اهﺘﻤﺎﻣﻪ ﻟﻤﺎ‬
‫اﻟﺬرﻳـﺔ‪ .‬ﻟﻜـﻞ ﺷـــﺮآﺔ وﻷي ﻣﺪﻳــﺮ‪،‬‬ ‫"اﻟﻠﻘﺎء اﻟﻤﻔﺘﻭح" وﻫﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﺑﺎﻷرﻗﺎم‪.‬‬
‫ﺗﻨﺘﻈـﺮ ﻋﺸـﺮات اﻟﻘﻴـﻢ ﻓـــﻲ ﺳــﻜﻮن‪،‬‬ ‫ﻴﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻟﻘﺎء ﻋﺎم ﺒﻴﻥ اﻟﻔــﺭق اﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺗﺠﺎوز رﺋﻴﺴﻪ ﻣﺒﺪأ اﻷرﻗﺎم؟‬
‫وﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪرة هﺎﺋﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ إﻃـﻼق‬ ‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴــﺘﻭﻴﺎت‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺳﺄﻟﻪ أي ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟـﻪ ﻟـﻪ أﺛـﺮ‬
‫اﻟﺮﺑـﺢ وﺧﻠـﻖ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‪ .‬إن ﻣـﺎ ﺗـــﻢ‬
‫اﻟﻬﺭم اﻹداري‪ .‬وﻴﻬﺩف اﻟﺒﺭﻨــﺎﻤﺞ إﻟـﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح؟‬
‫اآﺘﺸﺎﻓﻪ ﻟﻴﺲ إﻻ ﺑﺪاﻳﺔ ﻟﺮﺣﻠــﺔ ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬
‫و ﺷــﺎﻗﺔ ﻣــﻦ اﻟﺒﺤــــﺚ ﻋـــﻦ اﻟﻘﻴـــﻢ‬ ‫اﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭق ﺘﺴﺭع اﻟﻌﻤل وﺘﺒﺴــﻁﻪ‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ اﻟﺒﺤﺚ ﻋــﻦ ﻃـﺮق‬
‫اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﺘﺭﻓﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﻷي ﻤﻭﻀﻭع‬ ‫ﻹﺿﺎﻓـﺔ ﻗﻴﻤـﺔ أآـﺒﺮ ﻋﻠـﻰ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫أن ﻴﻁﺭح ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ :‬ﻜﻴــﻑ ﺘﺤﺴـﻥ ﻤـﻥ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻔــﺬ ﺑـﻬﺎ هـﻮ وﻓﺮﻳﻘـﻪ آـﻞ هـﺬﻩ‬
‫وﻅﺎﺌﻑ اﻟﻤﻨﻅﻤﺔ وﻤﻨﺎﺨــﻬﺎ وإﻨﺘﺎﺠﻴﺘـﻬﺎ‪،‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ؟‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ اﺷﺘﺮك ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﺑﺤــﺚ ﻃـﺮق‬
‫وﺠﻭدة ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺯﻴــﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ رﺑﺤﻴﺔ أآــﺜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎت‪ ،‬ﻳﻤﻜـﻦ‬ ‫ﻗﻴﺎس ﻧﺠﺎﺣﻪ؟‬
‫ﻷي ﻓــﺮد اﺳــــﺘﺨﺪام راﻓﻌـــﺔ اﻟﻘﻴـــﻢ‬ ‫رﻀﺎء ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ؟ وﻴﺴﺘﻤﺭ اﻟﻠﻘﺎء ﻟﻤﺩة ﺜﻼﺜﺔ‬
‫اﻟﻤﺎدﻳــﺔ‪ .‬هﻨــﺎ ﺗﻨﺘﻈــﺮ ﻗـــﺪرات )أو‬ ‫أﻴﺎم‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺎح ﻟﻜل ﻓﺭد ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻁــﺭح‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻗﻴﻢ ﻧﺠﺎﺣﻪ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫أﺣﺼﻨﺔ( اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻴﻮﻣـﻲ "آﺎﻟﻨﻈﺎﻓـﺔ"‬ ‫أﻓﻜﺎره‪.‬‬ ‫هـﺬا اﻟﻤﻘﻴـــﺎس إﻟــﻰ ﺟــﺎﻧﺐ ﻣﻘﻴــﺎس‬
‫و"اﻟﻨﻈﺎم" و "اﻟﺴﺮﻋﺔ"‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻮﺟـﺪ‬ ‫اﻷرﻗﺎم؟‬
‫وﻋﻨﺩﻤﺎ أﺼﺒﺢ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ "اﻟﻠﻘــﺎء اﻟﻤﻔﺘـﻭح"‬
‫ﺑﺠﺎﻧﺒﻬﺎ ﺻﺎﻧﻌﻮ أرﺑﺎح ﺑــﺎرزون ﻣﺜـﻞ‬ ‫روﺘﻴﻨﻴﺎ‪ ،‬ازداد ﻟﻬﻴﺏ ﺜﻭرة اﻟﺘﻐﻴــﻴﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻓﻲ وﻗﻊ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ!‬
‫"آﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺎل واﻟﻤﻮاد"‪ .‬أﻣﺎ‬
‫"اﻟﺠــﻮدة" )ﻟﻠﻤﻨﺘــــﺞ أو اﻟﺨﺪﻣـــﺔ أو‬ ‫اﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭى اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜـل‬ ‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻃﻠـﺐ رﺋﻴﺴـﻪ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ( ﻓﺘﻌﺘﺒﺮ ﻣﺼﺪر ﻟﺮﺑﺢ ﺁﺧﺮ ذي‬ ‫ﻗﻁﺎﻋﺎت اﻟﺸﺭﻜﺔ‪ .‬وﻅﻬﺭت ﻨﺘﺎﺌﺞ ذﻟﻙ ﻓﻲ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت إﺿﺎﻓﺔ ﻧﻔــﺲ‬
‫ـﻴﻥ‬‫ﺘﻘﻠﻴـل زﻤـﻥ دورة اﻹﻨﺘـﺎج‪ ،‬وﺘﺤﺴـ‬ ‫اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ؟ وﻓﻜــﺮ ﻓـﻲ أﺛـﺮ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺷـﻬﺮة واﺳـــﻌﺔ‪ .‬وﻳــﻮزع "اﻷﻣــﻦ"‬

‫أرﺑﺎﺣﻪ ﺑﺘﻘﻠﻴــﻞ اﻟـﻬﺎﻟﻚ ورﻓـﻊ اﻟـﺮوح‬ ‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ!‬
‫اﻟﺠﻭدة‪ .‬ﻜﻤﺎ ارﺘﻔﻌــﺕ درﺠـﺔ رﻀـﺎء‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤـﻦ اﻟﻘﻴـــﻢ اﻟﻤﺎدﻳــﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻤﻥ اﻟﻘﺼﺹ اﻟﺫاﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﺸـﺭﻜﺔ‬ ‫اﻧﺸـﺮ هـــﺬﻩ اﻟﻔﻜــﺮة ﻋــﺒﺮ اﻟﺸــﺮآﺔ‪.‬‬
‫اﻷآــﺜﺮ دﻗــﺔ "اﻻﺳــــﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜـــﻞ‬ ‫وﻓﻜـﺮ ﻓـﻲ وﻗـﻊ ذﻟـﻚ ﻋﻠـــﻰ ﻣﺠﻤــﻞ‬
‫ﻟﻠﻮﻗﺖ"‪ ،‬و "آﻔــﺎءة اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻔـﺮاغ‬
‫"ﺠﻨﺭال إﻟﻜﺘﺭﻴﻙ" أن ﻋــﺎﻤﻼ ذا ﺨﻤﺴـﺔ‬ ‫أرﺑﺎﺣﻬﺎ!‬
‫واﻟﻤﺴﺎﺣﺎت"‪.‬‬ ‫وﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎﻤﺎ ﻤﻥ اﻟﺨﺒﺭة‪ ،‬وﻗــﻑ ﻓـﻲ‬
‫ﻻﺣﻆ ﻧﺘــﺎﺋﺞ ﺁﻻف اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﻔﺮدﻳـﺔ‬
‫ﺠﻠﺴﺔ "ﻟﻘﺎء ﻤﻔﺘﻭح" ﺤﺎﻤﻴﺔ اﻟﻭﻁﻴﺱ ﻟﺸـﺭح‬
‫ﻗﻴﻤﺔ "اﻟﺴﺮﻋﺔ"‬ ‫وﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭه ﻓﻘﺎل‪" :‬اﻟﻴﻭم ﻫــﻭ أول ﻴـﻭم‬
‫وﻗﺪ ﺷﺤﻨﺖ ﺑﺈﺿﺎﻓـﺔ ﻧﻔـﺲ اﻟﻘﻴﻤـﺔ أو‬
‫اﻟﺠـﻮدة‪ ،‬وﺳـﺘﻠﻤﺢ ﻣـﺎ ﻳﺴـﻤﻴﻪ اﻟﻨــﺎس‬
‫ﻓﻲ أواﺧﺮ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت‪ ،‬ﺣـﻮل "ﺟـﺎك‬ ‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻰ ﻓﻴﻪ إﻋﻤﺎل ذﻫﻨﻲ وﻗﺩح زﻨــﺎد‬ ‫اﻟﻴﻮم ﺑـ "اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪".‬‬
‫وﻟــﺶ" اﻟﻤﺪﻳــﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴــــﺬي ﻟﺸـــﺮآﺔ‬
‫"ﺟﻨﺮال إﻟﻜﺘﺮﻳﻚ" ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎدﻳﺔ اﺳــﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻜﺭى‪ .‬وﻤﺎ ﻴﺤﺯﻨﻨﻲ ﻓﻲ ﻫﺫا اﻟﺨﺼـﻭص‬
‫أﻨﻪ ﻜﺎن ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻬﻡ اﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫــﺫه‬
‫"اﻟﺴﺮﻋﺔ" إﻟﻰ ﺳﻼح ﺗﻨﺎﻓﺴـﻲ‪ .‬ﻗـﺎل‬ ‫ﻣﻨﺎﺟﻢ اﻟﺬهﺐ‬
‫"وﻟـﺶ"‪" :‬اﻟﺴـﺮﻋﺔ ﺗﻨﻌـﺶ وﺗﻨﺸـــﻂ‪.‬‬ ‫اﻵراء واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻜﺜــﻴﺭة‬
‫اﻧﻈﺮ إﻟــﻰ ﻣـﺎ وراء اﻷرﻗـﺎم‪ ،‬ﺗﻈـﻬﺮ‬
‫ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻓــﻲ ﺳـﻴﺎرات ﺳـﺮﻳﻌﺔ أو‬ ‫ﺴﺎﺒﻘﺔ‪".‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣـﻬﺎ اﻟﺸـﺎﻣﻞ ﺑﻘﻴﻤـﺔ واﺣـﺪة ﻓﻘـــﻂ أن ﺗﻮﻇــﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ‬ ‫ﻗــﻮارب ﺳــﺮﻳﻌﺔ أو ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺠــﺎل اﻷﻋﻤــﺎل؛ ﻧﺠـــﺪ أن‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻷرﺑﺎح ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ‪.‬‬ ‫"اﻟﺴﺮﻋﺔ" ﺗﺜﻴﺮ زوﺑﻌﺔ وآـﻞ ﻣـﺎ ﻋﺪاهـﺎ روﺗﻴـﻦ‪ ".‬ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪" ،‬ﺗﻤﻴﻞ اﻟﺴــﺮﻋﺔ ﻹﻃـﻼق اﻷﻓﻜـﺎر‪ ،‬وﺗﻘـﻮد اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺤــﺔ ﺟﺎﻧﺒـﺎ‬
‫ﻗﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﻴﻦ واﻟﻤﻌﻄﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻏﻤــﺮة اﻧﺪﻓﺎﻋـﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﻟـﻰ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺎدي‪ ،‬ﺗﺘﻮﻟﺪ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬ ‫اﻟﺴﻮق"‪.‬‬
‫وﺗﻨﺴـﻴﻖ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت أآـﺜﺮ آﻔـــﺎءة‪ .‬وهﻨــﺎ ﺗﻜــﻮن‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ "اﻟﺴﺮﻋﺔ"‪ ،‬ﺗﻤﻜﻨﺖ "ﺟﻨﺮال إﻟﻜﺘﺮﻳﻚ" ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺮواﻓﻊ ﻗﻴﻤﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ زﻳﺎدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬واﻟﺤﺴﻢ ﻓــﻲ اﺗﺨـﺎذ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺺ وﻗﺖ إﻧﺘﺎج اﻟﻘﺎﻃﺮات إﻟﻰ ﺳﺘﺔ وأرﺑﻌﻴﻦ ﻳﻮﻣﺎ ﺑــﺪﻻ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘــﺮارات‪ ،‬واﻻﻧﻀﺒــﺎط‪ ،‬واﻻﻧﺘﻈــﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔــﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴـــﻴﻖ‪،‬‬ ‫اﺛﻨﻴﻦ وﺗﺴﻌﻴﻦ‪ .‬وﻋﻠــﻰ اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻵﺧـﺮ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻌـﺪم ﺗﻄﺒﻴﻘـﻪ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬ ‫ﺑﺪأت "ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗــﻮرز"‪ ،‬ﻣﺜﻘﻠـﺔ ﺑﻤﺼﻨـﻊ أﻗـﻞ آﻔـﺎءة وﺑﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫وﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺰداد اﻻهﺘﻤـﺎم ﺑﻘﻴﻤـﺔ "اﻟﺴـﺮﻋﺔ"‪ ،‬ﻧﺠـﺪ أن "اﻟﺤﺴـﻢ"‪،‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻓﻘﺪ ﻣﻜﺎﺳﺒﻬﺎ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻷﺳﺮع‪.‬‬
‫وهـﻮ ﻗﻴﻤـﺔ أﻗـﻮى ﻣﻨـﻬﺎ‪ ،‬ﻗـﺪ ﻓﻘـﺪ ﻣﺰاﻳـﺎﻩ‪ .‬ﻟـﺬا ﻳﻌﺘـﺒﺮ ﻓﺮﺻـــﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ أهﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻻ ﻳﺒﺬل ﺗﺴﺮﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘــﺞ ﺳـﻮى ﺟـﺰء‬
‫ﺿﺎﺋﻌﺔ‪ .‬ﻓﺨﻮﻓﺎ ﻣﻦ إﺳــﺎءة اﻟﻨﻔـﻮذ‪ ،‬اﺧﺘﻠـﻂ اﻷﻣـﺮ ﺑﻴـﻦ اﻟﺤﺴـﻢ‬ ‫ﺳـﻄﺤﻲ ﻣـﻦ اﻟﻄﺎﻗـﺔ‪ .‬أﻣـﺎ اﻻﻟـﺘﺰام ﺑــ "اﻟﺴـﺮﻋﺔ" ﻓـﻲ ﺟﻤﻴــﻊ‬
‫واﻟﺴﻠﻮك اﻻﺳﺘﺒﺪادي‪ .‬ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺮﺑــﺢ‪ ،‬ﺗﺤﺘـﺎج آـﻞ ﺷـﺮآﺔ إﻟـﻰ‬ ‫أرﺟـﺎء اﻟﺸـﺮآﺔ ﻓﻴﻜﺸـﻒ ﻋـﻦ اﻟﺮﺑـﺢ ﻓـﻲ آـﻞ ﻣﻜـــﺎن‪ .‬ﻓﺘﺴــﺪ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎﺟﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﺁﺟﻠﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻓﻘـﺪ‬ ‫اﻟﺜﻐﺮات اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ إدارﺗﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻋﻨﺪﻣــﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻋـﺪد ﻻ ﺑـﺄس ﺑـﻪ ﻣـﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳــﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴــﻦ وﻇﺎﺋﻔــﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠــﺔ‬ ‫"اﻟﺴﺮﻋﺔ" ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﺗﻠـﺘﺰم آﻠﺘﺎهﻤـﺎ ﺑﺈﻳﺠـﺎد أﻧﻈﻤـﺔ ﻣﻨﺴـﻘﺔ‬
‫ﺗﺴﺮﻋﻬﻢ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ .‬واﻧﺘﻬﻰ ﻋﺪد أآــﺒﺮ ﻣﻨـﻪ إﻟـﻰ‬ ‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ إهﺪار اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺎل‪ .‬واﻻﻟﺘﺰام ﺑـ "اﻟﺴﺮﻋﺔ" ﻳﻌﻨـﻰ أﻻ‬
‫ﻗﺎرﻋﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﺑﻌﺪ ﺗﻠﻜﺆهﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﻄﻠﺒـﺖ ﺳـﺮﻋﺔ‬ ‫ﻳﺴﺘﻐﺮق ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻋــﺮض اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ أآـﺜﺮ ﻣـﻦ ﻳـﻮم واﺣـﺪ‪ ،‬ﻣﻤـﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﺪاول ﺗﺸﻐﻴﻞ )ﺑﺎﻹﻧﺘــﺎج( ذات ﻣﺮوﻧـﺔ ﻓﺎﺋﻘـﺔ ﻳﺘﻀـﺎءل‬
‫ﻳﻠﺠﺄ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ إﺟﻤﺎع ﻓــﻲ اﻟـﺮأي‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻬﺪر‪ .‬آﻤـﺎ ﺗﻌﻨـﻰ "اﻟﺴـﺮﻋﺔ" ﺿﺒـﻂ اﻟﻤﺨـﺰون‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻘـﺮارات اﻟﻬﺎﻣـﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣـﺎ ﻳﺴـﺘﻌﺼﻲ ﻋﻠﻴـــﻬﻢ ذﻟــﻚ‬ ‫ﺑﺪﻗﺔ أآﺒﺮ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺼﺮوﻓﺎت اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺠﺘﻬﺪ‬
‫ﻳﺘﻠﻜﺄون ﺑﺄﻣﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﻓــﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ‪ .‬وﻓـﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ‪ ،‬ﻳﻜـﻮن‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻷﻣﻮال اﻟﻤﺘﺄﺧﺮة‪ ،‬ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻗــﺪ ﻓﺎﺗـﻬﻢ‪ .‬ﺛـﻢ ﺗﺤـﺖ ﺿﻐـﻂ اﻟﻮﻗـﺖ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑﻔـﺮض‬ ‫اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺮآﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺈرﺳـﺎل اﻟﻔﻮاﺗـــﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ أﺳــﺮع‪.‬‬
‫ﻗﺮاراﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺰﻳﺪون ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻄﻴﻦ ﺑﻠﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻄﻠـﺐ اﻻﻟـﺘﺰام ﺑــ "اﻟﺴـﺮﻋﺔ" ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬آﺎﺷـﻔﺎ ﻋـــﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺨﺘﻔﻴﺔ وراء ﺗﻜﺮار اﻹﺟﺮاءات‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻄﻮر‬
‫ﺗﻘﻠـﻞ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻤﺘـﺄﺧﺮة ﻣـﻦ ﺣﺠـــﻢ اﻟﺮﺑﺤﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺟﻤﻴــﻊ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﻧﻈﻤــﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ إﻟـﻰ اﻷﺳـﺮع‪ ،‬ﻣﻘﻠﻠـﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ .‬ﻓﻤﺠﻠﺲ اﻹدارة اﻟﺬي ﻳﺆﺟﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻹﺣﻼل ﻣـﻦ هـﻮ أآﻔـﺄ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻳﺆآﺪ ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﻷﻋﻮام‬ ‫ﻳﻠﻤﺲ اﻟﻤﺪﻳــﺮون اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳـﻮن ارﺗﻔـﺎع ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻣﻘﺒﻠﺔ‪ .‬وﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ اﻟـﺬي‬ ‫ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺸـﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻠﻜﺄ ﻓﻲ ﻋـﺮض ﻣﻨﺘـﺞ ﺟﺪﻳـﺪ‪،‬‬ ‫وﺗﺴﺘﻨﺰف هﺬﻩ اﻟﺤﺮوب اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺲ ﻓﺮﺻــﺔ اﻗﺘﻨـﺎص‬
‫ﺴﻭاء ﻜﺎﻨﺕ اﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺘﺠــﺭا ﺼﻐـﻴﺭا أو‬ ‫واﻷرﺑـﺎح ﻓـﻲ آـﻞ ﻣﻜـﺎن‪") .‬ﻟﻤـﺎذا ﻳﻔﺸــﻞ‬
‫ـﺔ اﻟﺴﻮق ﻣﻨﻪ‪ .‬وهﻜﺬا ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭن ﻤﻥ ﺨﻤﺴـ‬ ‫هـﺆﻻء اﻟﻨـﺎس ﻓـﻲ اﻟﺘﻘـﺪم؟ ﻧﺤـــﻦ ﻧﺘﻨــﺎﻓﺲ‬
‫ـﺔ ﻟﺼﻨـﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ‪ :‬ﺴﻭﻗﺎ ﺘﺒﻴﻊ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﺘﻘﻨﻴـ‬ ‫داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻧﻨﺎﻓﺲ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪(".‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﻓﺭاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ أﻋﻤﺎﻟــﻬﺎ‪ ،‬ورأس‬ ‫أﺣﺪ اﻷوﺟﻪ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ هﺬﻩ اﻟﺤــﺮوب‬
‫واﻷﻣـﺮ اﻷآــﺜﺮ ﺷــﻴﻮﻋﺎ‪ ،‬هــﻮ‬
‫ﻤﺎل ﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻴﺭﺒﻁ ﻤــﺎ‬ ‫اﻷهﻠﻴﺔ هــﻮ اﻟﻤﻌﺮآـﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻤـﻮارد ‪-‬‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎآﻞ أداء‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﻨﺎس‪ ،‬واﻟﻤﺎل‪ ،‬واﻟﻤﻌﺪات‪ .‬اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﻨﺰف اﻟــﺮوح‬ ‫ﺒﻴﻥ اﻟﻌﻨﺎﺼﺭ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻓــﺈذا ﻨﻤـﺕ ﻫـﺫه‬ ‫ﻟﻴﺴــﺖ إآﺴــﻴﺮا ﺷــﺎﻓﻴﺎ ﻣــﻦ اﻟﻄﻤﻮﺣـــﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ إﻟـﻰ ﺟـﺎﻧﺐ اﻟﺮﺑﺤﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻜﻭﻨﺎت‪ ،‬ﻨﻤﺕ اﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬وأﺴﺭع ﻁﺭﻴـﻕ‬ ‫اﻟﻤﺘﻨﺎﺣﺮة واﻟﻨﻔــﻮس اﻟﻤﺘﻀـﺎدة‪ .‬ﻋﻠـﻰ أﻳـﺔ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻓـﻲ ﺟﻤﻴـــﻊ أرﺟــﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻨﻤﻭ أي ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻜﻭن ﺒﺈدﺨﺎل ﻗﻴﻤــﺔ‬ ‫ﺣﺎل‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻠــﺘﺰم اﻟﺸـﺮآﺔ ﺑﻘﻴﻤـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻌــﺪ ﺳــــﻨﻮات ﻣـــﻦ ﺗﺤﻤـــﻞ‬
‫ﺠﺩﻴﺩة أو ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭى ﻗﻴﻤﺔ أﺨﺭى ﻗﺩﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻨﺨﺮط اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻮن ﻓﻲ اﺗﺠﺎﻩ إﻳﺠﺎﺑﻲ‪ .‬وﻟﻦ‬
‫اﻟﺸـــﺮآﺔ ﻟﻨﺘـــﺎﺋﺞ أداء ﻏـــــﻴﺮ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ اﻟﻘﺎدة اﻟﺭاﻤﻭن ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺗﻜـﻮن ﻣﺸـﺎرآﺔ اﻟﻤـﻮارد ﻣﺠﺪﻳـــﺔ إﻻ ﻋﻨــﺪ‬
‫ﺿﻌﻴـﻒ‪ ،‬ﺗﻘـﺮر اﻹدارة ﺣﺴـــﻢ‬
‫اﺟﺘﻬﺎد آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻣﺮ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ‪ .‬وﻋﻨﺪﺋﺬ‬ ‫اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺎدﻴﺔ اﻟﻀﺭورﻴﺔ ﻟــﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺼﺮف اﻟﺸﺮآﺔ ﺟــﺰءا ﻣـﻦ‬ ‫ﻴﻬﺘﻡ ﻗﺎدة اﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻌﻤﻴل اﻟــﺫي ﻴﻤﺜـل‬ ‫ﻳﻤﻜـﻦ ﻷي ﺷـﺮآﺔ أو ﻓـﺮد اﻹﺳـــﺮاع ﻓــﻲ‬
‫أرﺑﺎﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﺳﺘﺸﺎري‬ ‫ﺣـﺎﻻت اﻟﻄـﻮارئ‪ .‬إن ﺗﺒﻨـــﻰ "اﻟﺴــﺮﻋﺔ"‬
‫اﻟﻘﻭة اﻟﺩاﻓﻌﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻁﺒﻘﻭن ﻟﻠﻘﻴــﻡ‪،‬‬
‫ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻴﻮﺻﻰ أﺧﻴﺮا ﺑﻤﺎ‬ ‫آﻘﻴﻤـﺔ ﻳﻌﻨـﻰ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ﻣﻌـﺪل ﺳـﺮﻋﺔ ﻋﻤــﻞ‬
‫آــﺎن واﺿﺤــﺎ ﻟﻠﺠﻤﻴــــﻊ ﻣﻨـــﺬ‬ ‫ﻓﻴﺠﺩون ﻓﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻋﻤل‪.‬‬ ‫ﻃﻮارئ اﻟﻴــﻮم إﻟـﻰ روﺗﻴـﻦ اﻟﻐـﺪ دون ﺷـﺪ‬
‫اﻟﺒﺪاﻳـﺔ!‪ .‬إن ﺗﺤـــﻮل آــﻞ هــﺬﻩ‬ ‫اﻟﺴﻭق ﻫﺎم ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻥ اﻟﻤﻨﻅﻤﺔ واﻟﻨﺎس‬ ‫أﻋﺼﺎب اﻟﻨﺎس‪ .‬ﺑﻬﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت إﻟﻰ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻳﺘﻄﻠــﺐ‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺘﻤﻭﻴل ﻻ ﺘﻘل أﻫﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫا ﻓﺈن‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﺟــﺰءا ﻣـﻦ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺸـﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴـﻴﻦ اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴـــﺒﺔ ﻟﻘﻴﻤــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ رﻓﻊ ﻤﺴـﺘﻭى‬ ‫وﻋﻨﺪهﺎ ﻳﺘــﻮارى اﻟﺼـﺮاع اﻟﺸـﺨﺼﻲ ﻓـﻲ‬
‫واﺣﺪة‪ ،‬أﻻ وهﻲ "اﻟﺤﺴﻢ"‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫ﻏﻤﺮة ﻣﻼﺣﻘﺔ اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪ .‬وآﻤﺎ ﻳﻮﺿــﺢ‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺜــﺎل "اﻟﺴــﺮﻋﺔ"‪ ،‬ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ أي ﺷــــﺮآﺔ‬

‫ﺗﺘﺒﺪد ﻃﺎﻗﺘﻚ ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﻇﻬﺮك‪.‬‬
‫وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺜﻘﺔ؟‬
‫ﺗﻌﺪ ﺷﺮآﺔ "واﻟﺖ دﻳﺰﻧﻲ" ﻋﻤﻼءهﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮوض ﻣﺜﻴﺮة ﻓــﻲ‬
‫ﻣﻜﺎن ﺁﻣﻦ وﺟﻮ ﻟﻄﻴﻒ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ إﻳﻤﺎﻧﻬﻢ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺪﻓﻊ ﻣﻼﻳﻴﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس ﺳﻌﺮا ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﻻرﺗﻴﺎد ﻣﺘﻨﺰهﺎت "دﻳﺰﻧﻲ" ﻟﺜﻘﺘﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤـﺪ آـﻞ ﺷـﻲء ﻓـــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺜﻘــﺔ‪ .‬ﻓﺜﻘــﺔ اﻟﻨــﺎس‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺬهﺐ‪ ،‬هﻲ اﻟﺪﻋــﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠﻨﻈـﺎم اﻟﻤـﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫إذ ﻳﺆدى ازدهﺎر ﺳﻮق اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ أو هﺒﻮﻃﻪ إﻟﻰ ﺧﻠﻖ أو‬
‫ﺗﺪﻣﻴﺮ اﻟﺜﺮوة ﻓﻲ ﺳﺎﻋﺎت‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﻜﺲ هــﺬﻩ اﻟﺘﺤﺮآـﺎت ازدﻳـﺎد‬
‫أو اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺒﻂء وﺗﻔﻘﺪ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻧﻘـﺺ اﻟﺜﻘـﺔ ﻳﻌـﺪي وﻳﻨﺨـﺮ‬
‫اﻟﻌﻈﺎم‪ .‬وﻓﻰ ﻣﻨﺎخ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺗﻨﺎل اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺜﻖ ﺑﻬﺎ اﻟﻨﺎس‬
‫ﻓﻴﻀـﺎ ﻣـﻦ ﺣﺴـﻦ اﻟﺴـﻤﻌﺔ واﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ‪ .‬ﻳﺜـﻖ اﻟﻨـﺎس ﻓـﻲ أﻣـــﺎن‬
‫ﺳـﻴﺎرات "ﻓﻮﻟﻔـﻮ"‪ ،‬وﻓـﻰ آﻔـﺎءة أﺟـﻬﺰة "ﻣﺎﻳﺘـــﺎج" اﻟﻤﻨﺰﻟﻴــﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺤﺼﻞ آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺛﻤﻦ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ .‬آﻤـﺎ ﻻ ﻳﺒﺨـﻞ‬
‫أي ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻘـﺔ‪ ،‬اﻟﻬﺸـﺔ داﺋﻤـﺎ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻬﺎ رﺑﺤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺜﻘﺔ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ أول أﻳﺎم ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻠﻢ آﻞ رﺟﻞ ﺑﻴﻊ أن ﻣــﻦ اﻷﻓﻀـﻞ اﻟﺒﻴـﻊ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﻋﻨﻪ ﻟﻠﺠﺪد‪ .‬وﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤـﻼء‪ ،‬ﻳﺘﻌﻠـﻢ‬
‫رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺸﺮآﺔ "ﻣﻴﺮك" ﻃــﺮق ﺣﻤﺎﻳـﺔ ﻗﻴﻤـﺔ ﺛﻘـﺔ اﻟﺸـﺮآﺔ‬
‫وﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻳﺜﻖ اﻷﻃﺒــﺎء ﻓـﻲ "ﻣـﻴﺮك" ﻟﺘﺤﻘﻘـﻬﺎ ﻣـﻦ ﺻﺤـﺔ‬
‫واﻟـﺘﺰام ﺟﻤﻴـﻊ ﻋﺮوﺿـــﻬﺎ ووﺛــﺎﺋﻖ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗــﻬﺎ‪ .‬آﻤــﺎ ﺗﺨﺘــﺒﺮ‬
‫"ﻣـﻴﺮك" رﺟـﺎل ﻣﺒﻴﻌﺎﺗـــﻬﺎ ﻓــﻲ ﻣــﺪى ﻗﺪرﺗــﻬﻢ ﻋﻠــﻰ ﺷــﺮح‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺠﺎﻧﺒﻴــﺔ اﻟﻀـﺎرة ﻷدوﻳﺘـﻬﺎ‪ .‬وﺗﻌﺘـﺒﺮ "ﻣـﻴﺮك" ﻣـﻦ‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺎت رﺑﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺘــﻬﺎ ﺑﻔﻀـﻞ ﻗـﻮة ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ "اﻟﺜﻘﺔ‪".‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﻳﺜـﻖ اﻟﻤﻮﻇﻔـﻮن ﻓـﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻳﻘـﻞ اﻟﺘﻮﺗـــﺮ واﻟﺼــﺮاع‬
‫اﻟﻤﻘﻠﻼن ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺗﺜـﻖ اﻹدارة ﻓـﻲ ﻣﻮﻇﻔﻴـﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻘـﻞ‬
‫ﺗﻜﻠﻔـﺔ أﻧﻈﻤـﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪ .‬ﺗﺜـﻖ ﻣﺆﺳﺴـﺔ "‪ "AT&T‬ﻓـﻲ ﺻﻐـــﺎر‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴــﻬﺎ ﻟﺘﺴــﻬﻴﻞ وﺗﺤﻘﻴــﻖ رﻏﺒــﺎت اﻟﻌﻤﻴــﻞ‪ .‬ﻓﺒﺎﺳـــﺘﻄﺎﻋﺔ‬
‫ﻣﻨﺪوﺑﻴـﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻣـﺎ ﻻ ﻳﻘـﻞ ﻋـﻦ ‪ % ٩٥‬ﻣـﻦ ﻃﻠﺒـﺎت اﻟﻌﻤﻴــﻞ‬
‫ﻓـﻮرا‪ .‬ﻓــ "اﻟﺜﻘـﺔ" ﺗﺤﻘـﻖ ﺳـﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﻳـﻢ اﻟﺨﺪﻣـﺔ وﺗﻘﻠـﻞ ﺗﻜﻠﻔــﺔ‬
‫أﻧﻈﻤﺔ اﻹﺷﺮاف واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺪف اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﻹﺳــﻌﺎد اﻟﻌﻤـﻼء واﻟﺰﻣـﻼء‪.‬‬
‫وﺻﻔﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺒﻨﻮن "اﻟﺤﺴﻢ" آﻘﻴﻤﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺮون ﻋﻤﻠــﻬﻢ‬
‫ﺑﺼﻮرة أآﺜﺮ اآﺘﻤــﺎﻻ‪ .‬إن ﻣﺰﻳـﺪا ﻣـﻦ اﻟﻮﻋـﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺧﻴﺮ ﺗــﺆدى إﻟـﻰ اﻟﺴـﺮﻋﺔ ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ .‬وﺑﻌﻴـﺪا ﻋـﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺪاد ﺑﺎﻟﺮأي‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﺴﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻗﺒــﻞ‬
‫اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ .‬وﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺣﺎﺳـﻤﺎ ﺗﻤﺎﻣـﺎ‪ ،‬ﻓـﺈﻧﻚ ﺗﺴﺘﺸــﻴﺮ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﻜـﻮن ﺑﺤﺎﺟـﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ اﻟﻘـﺮار ﻓﻴﻤـﺎ ﺑﻌـﺪ‪ .‬إن‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻗــﺎت اﻻﻧﺘـﻬﺎء ﻣـﻦ إﻧﺠـﺎز ﺧﻄـﻮات اﻷﻋﻤـﺎل ﻣﺴـﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫ﻳﺒﻨﻰ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻢ روﺣﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻮردا ﺑــﻼ ﺣـﺪود‪ .‬آﻠﻨـﺎ‬
‫ﻧﻌﻠﻢ أن اﻷﻓــﺮاد اﻟﻤﻠـﻬﻤﻴﻦ ﻳﺠﻠﺒـﻮن رﺑﺤﻴـﺔ أآـﺜﺮ‪ .‬وآﺜـﻴﺮا ﻣـﺎ‬
‫ﺗﻨﺸـﺮ اﻟﻤﺠـــﻼت أﻋﻤــﺎل أوﻟﺌــﻚ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﻴــﻦ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺘﻬﺪون ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ داﺋﻤﺎ‪ .‬هﺆﻻء ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻓﺮق ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻳﻘﺪﻣﻮن ﻓﻲ آﻞ ﻋﺎم ﻣﺌﺎت اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﺠﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣــﻦ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ ﻣﺆﺳﺴـﺎﺗﻬﻢ‪ .‬وداﺋﻤـﺎ ﻣـﺎ ﺗﺠﺪهـﻢ‬
‫ﻣﺘﺴـﻤﻴﻦ ﺑﻌـــﺰة اﻟﻨﻔــﺲ إﻟــﻰ ﺟــﺎﻧﺐ ﻧﺸــﺎﻃﻬﻢ ﻓــﻲ أﻋﻤﺎﻟــﻬﻢ‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬إن أرﺑﺎح ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ ﺗﺤﻠﻖ ﻋﻠﻰ أﺟﻨﺤﺔ ﺣﻤﺎﺳﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻴﻒ ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺜﻞ هﺆﻻء؟‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‪" :‬ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻮاﻋﻴﺔ‪ ".‬ﻻ‬
‫ﻧﻨﻜـﺮ أن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻗﻴـﺎدة ﺗﺠـﺬب وﺗﺤﻔـﺰ وﺗﺤـــﺎﻓﻆ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻷآﻔــﺎء‪ .‬ﻋﻠـﻰ أﻳـﺔ ﺣـﺎل‪ ،‬وﻗﺒـﻞ ﺣـﺪوث ﻣـﺎ ﻻ ﻳﻤﻜـﻦ‬
‫ﺗﻮﻗﻌـﻪ‪ ،‬ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ هـﺆﻻء اﻟﻤﺘﻤـﻴﺰﻳﻦ ﻓـﻬﻢ رﺳـــﺎﻟﺔ ﻗــﺎﺋﺪهﻢ‪.‬‬
‫وﻓﻬﻤﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺮوﺣﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ‪ .‬اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫اﻟﻮاﻋﻴﺔ وﺣﺪهﺎ ﻻ ﺗﻜﻔﻰ‪ ،‬إذ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻏﺮس ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺤﻔﺰة ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴــﻢ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ اﻷرﺑـﺎح زرع اﻵﻣـﺎل واﻟﻤﺜـﻞ اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﺘﺤﻤﺴﻮن ﻳﺒﺬﻟﻮن ﺟــﻬﺪا أآـﺒﺮ وأﻓﻀـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ‪ ،‬ﻣﻮﻟﻴﻦ اهﺘﻤﺎﻣﺎ أآﺜﺮ ﻟﻠﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴـﺒﺐ اﻟﺮﺑـﺢ‬
‫أو اﻟﺨﺴﺎرة‪ .‬وﺣﺘﻰ ﺗﻨﻌﺪم اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎدة ﻟﻘﻴﻢ روﺣﻴــﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻟﺤﻔــﺰ اﻵﺧﺮﻳـﻦ‪ .‬هـﺬﻩ اﻟﻘﻴـﻢ ﺗﺘﻀﻤـﻦ اﻟﺴـﻤﺎت اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺜﻘـﺔ‪ ،‬وﺗﻜـﺎﻣﻞ اﻟﺸـﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﺣـﺘﺮام اﻟﻔـﺮد‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻨﻤﻮ وﺗﺰدهﺮ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻳﺤﻘﻖ اﻻﺣﺘﺮام ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ واﻟﺘﻤــﻴﺰ‪ .‬ﻓﺒﺎﺟﺘﻴـﺎز ﺣـﺎﺟﺰ‬
‫وﻋﻠـﻰ ﻗﻤـﺔ اﻟﻘﻴـﻢ ﺗﻮﺟـﺪ ﻗﻴﻤـﺔ‪ :‬ﺧﺪﻣـــﺔ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫"اﻟﺴـﺮﻋﺔ"‪ ،‬و "اﻟﺤﺴـﻢ"‪ ،‬و "اﻟﺜﻘــﺔ"‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﻳﺘﻤــﻴﺰ ﺑـﺎﻟﺘﺨﻔﻴﻒ‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻟﻌﺸﺮات ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت آﺎﻟﻌﺎﺋﻼت‬ ‫وﺳﻮء ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘـﺪ اﻟﻨـﺎس‬
‫ﻟﻨـﺎ‪ .‬وهـﻰ‪ ،‬ﻓـﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺸـــﻜﻞ‬ ‫أن اﻟﺜﻘـﺔ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺠـــﺮدة ﻏــﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‪ .‬ﻗﺎل اﻟﻜﺎﺘﺏ اﻟﺭوﺴﻲ اﻟﺸﻬﻴﺭ "ﺘﻭﻟﺴـﺘﻭي"‪:‬‬
‫ﻟﺒﻨــﺎت ﺑﻨــﺎء اﻷﻋﻤــــﺎل واﻷﻧﺸـــﻄﺔ‬ ‫"اﻷﺴﺭ اﻟﺴﻌﻴﺩة ﺘﺸﺒﻪ ﺒﻌﻀــﻬﺎ‪ ".‬وﻤﺜـل‬ ‫وﻟﻜﻦ اﻟﺜﻘﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ .‬إن ﺗﺠــﺎهﻞ أي‬ ‫اﻷﺴﺭ اﻟﺴﻌﻴﺩة‪ ،‬ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ اﻟﺸﺭﻜﺎت اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻘﺪ اﻟﺸﺮآﺔ ﺛﻘــﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ إهﺪار ﻹﺣــﺪى اﻟﻔـﺮص‪ ،‬و‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ اﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﻨﻭاﺤﻲ ﻫﺎﻤﺔ‪ :‬ﻓﻜﻠـﻬﺎ‬ ‫ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ؟‬
‫إﺗﺒـﺎع آـﻞ ﻗﻴﻤـﺔ ﻳﻤﺜـــﻞ ﻃﺮﻳﻘــﺎ إﻟــﻰ‬ ‫ـﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺭف أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ اﻟﻜﻤﻴﺔ وﺠﻤﻴﻌـ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬ ‫ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻨﺎس ﻣﺘﺸﻜﻜﻴﻦ ﻳﺎﺋﺴﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻔﻘـﺪ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﻁﺭﻗﺎ ﻤﺤﺩدة ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ؛ وﻜﻠـﻬﺎ‬ ‫اﻷﺳــﻌﺎر اﻟﻤﻐﺮﻳــﺔ واﻟﺠــﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴـــﺔ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎن آﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻠﺘﺯم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭى اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺘﺼل‪ ،‬وﺘﻌﻠﻡ‬ ‫أهﻤﻴﺘـﻬﺎ‪ .‬وﻳﻠﺠـﺄ اﻟﻨـﺎس ﻟﻠﺸـــﺮاء ﻣــﻦ‬
‫أداء أي ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻓﻮﻗــﻊ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴـﻢ‬ ‫أﻣﺎآﻦ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻟﻜـــﻞ ﻋﻤـــﻞ ﻓـــﻲ ﻣﺠﻠــــﺲ اﻹدارة‬
‫وﺘﻀﻊ اﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪ ،‬وﺘﻨﺴﻕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ اﻟﺘﻨﻅﻴـﻡ‬
‫ﻳﻀﺎﻋﻒ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ورﺑﺤﻴﺔ أي ﺷﺮآﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻠﻭك؛ وﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﻘﺩر اﻷداء‪.‬‬ ‫وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻘــﺪ اﻟﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ‬
‫واﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻮاﻋـﻲ ﻟﻜـــﻞ هــﺬﻩ اﻟﻘﻴــﻢ‬ ‫رﺋﻴﺴﻚ وﻓﻰ زﻣﻼﺋﻚ؟‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫ﻟـﻬﺬا اﻻﺧﺘﺒـﺎر‪ .‬ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻄـﻮرة ﺗﻌـــﺪ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎﺗــﻬﺎ‬
‫ﻟﺴﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ .‬وﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﻗﺎﺋﻢ وﻣﺤﺪد وﺷﺪﻳﺪ اﻟﻨﻔــﻮذ‪ .‬ﻟﻜـﻦ ﻻ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓـﻲ أي ﻣﻜـﺎن ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮازﻧﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻦ أﻳﻦ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ دﺧﻞ اﻟﻘﻴﻢ؟‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ "ﺛﺮى إم" ﻧﺠﺪ "اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ" ﻳﻤﺜﻞ أﺣــﺪ اﻟﻘﻴـﻢ اﻟﻤﻄﺒﻘـﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺪﻋﻢ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻮﻗﻊ "ﺛﺮى إم" أن ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴــﺎت أن‬
‫رﺑﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻨﻮي ﻳﺄﺗﻲ ﻣــﻦ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻗﺪﻣـﺖ ﻟﻠﺴـﻮق‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴــﻨﻮات اﻟﺨﻤـﺲ اﻷﺧـﻴﺮة ﻓﻘـﻂ‪ .‬وﻓـﻰ ﻣﻌﻈـﻢ ﻣﻴﺰاﻧﻴـﺎت‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت ﻻ ﻧﻌﺮف أن ﺗﻘﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳـﺐ ﻓـﻲ ﺳـﻠﻢ اﻟﻘﻴـﻢ؟ أو‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻨﻘﻴﺢ اﻷﻧﻈﻤــﺔ وﺗﺤﺴـﻴﻨﻬﺎ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ؟ وﺣﺘـﻰ ﻓـﻲ آﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺴﻴﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎﺗﻬﺎ ﻣﺘﺠﺎهﻼ ﻟــﻬﺎ‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﻘﻴﻢ ﺣﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻘﺘﺼــﺮ ﺗﺮآـﻴﺰ اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷهــﺪاف اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﺈرﺷــﺎدات ﻟﻮﺿـــﻊ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت‪ .‬ﺗﺠﺪهــﻢ ﻳﺴـﺄﻟﻮن أﻳﻀـﺎ ﻋـﻦ اﻟﻘﻴـﻢ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻦ ﺗﻨﻌﻜﺲ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻓــﻲ ﻣﻴﺰاﻧﻴـﺔ هـﺬا اﻟﻌـﺎم؟ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺆﺛـﺮ‬
‫اﻟﻘﻴـﻢ ﻓـﻲ آـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ وﺗﻨﺸـﻄﻬﺎ‪ .‬آﻴـــﻒ ﺗﺸــﻜﻞ ﻗﻴﻤﻨــﺎ ﻧﻈــﺎم‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﻨﺎ؟ وآﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺪرﻳﺒﻨﺎ؟ وﻓﻰ ﺟﻮدة إﻧﺘﺎﺟﻨﺎ؟‬
‫وﻓﻰ ﻣﺪى اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎم ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ؟‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﻟﺴــﺒﺐ أو اﺛﻨﻴـﻦ‪.‬‬
‫ﻳﺮآـﺰ آﺜـﻴﺮ ﻣﻨـﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻔـﺔ ﻣﺒـﺎﻟﻎ ﻓﻴـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗﻐﻴـــﻴﺮ ﻣﻈــﺎهﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك‪ .‬وﻻ ﺗﺮﻓﻊ ﺟﺪﻳﺎ ﻣﻦ ﻣﺴــﺘﻮى اﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ اﻟﺘـﻲ ﺗﻀﻴـﻒ‬
‫ﻗﺪرة ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﺑﺮاﻣﺞ أﺧﺮى دﻣﺞ اﻟﻘﻴــﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴــﺔ‪ .‬ﻓﺘﺠـﺪ‬
‫ﻟﻬﺎ وﻗﻌﺎ ﺿﺌﻴﻼ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻠﺸـﺮآﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻔﻌـﻞ‬
‫ورد اﻟﻔﻌﻞ أو ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫داﺋﻤــﺎ ﻣــﺎ ﺗﻘــﺎوم اﻷﻧﺸــــﻄﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ ﺑﻌﻨـﺎد‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫آﺒﻴﺮ‪ .‬ﻓﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟــﻬﺎ‬
‫ﺣﻴﺎﺗــــﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤــــﺔ ﺑﺬاﺗـــــﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺘﻘﻄﻌــﺔ اﻟﻤﺒﺬوﻟـﺔ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﻴﺮهـــﺎ أو ﺗﻌﺪﻳﻠـــــﻬﺎ ذات‬
‫ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﺤـﺪودة‪ .‬ﻟﻜــﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﺑﻮﺿﻮح ﺑﺈﻳﺠـﺎد‬
‫ﻋﻤﻠﻴـــﺎت ﺗﺠﺎﺑـــﻪ اﻟﺘﺤـــــﺪي‬ ‫ﻏﺮض اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ﺑﺎﺳـــﺘﺨﺪام ﻃـــﺮق ﺟﺪﻳــــﺪة‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻓﺎﻟﺮؤﻳــﺔ اﻟﺸــــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـــﺔ‬ ‫اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﻜﺎﻣﻠــﻬﺎ ﺛــﻢ إدﺧــــﺎل اﻟﻘﻴـــﻢ‬
‫اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ ﻓـــﻲ‬
‫آﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻔﺘﺢ ﻃﺮﻳﻘــﺎ‬
‫ﻟﺨﻠـﻖ ﻓـﺮص ﺟﺪﻳـــﺪة ﻟﻠﻨﻤــﻮ‬ ‫اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫واﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺧﻄـــﻮات ﺗﻄﺒﻴــــﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
‫ﻓــﻲ اﺧﺘﻴــﺎر ﻗﻴﻤــﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨـــﻬﺎ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺗﺘﺸـﺎﺑﻪ ﻓـﻲ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘــﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫ﻳﺤﺴـﻦ ﻣـﻦ ﺟـﻮدة أي ﻋﻤـﻞ‪ .‬وﻳﺼﺒـﺢ ﻟـــﻬﺬا اﻟﺘﺤﺴــﻴﻦ وﻗــﻊ‬
‫ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻈﻦ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن اﻟﻘﻴﻢ ﻣﺜﺎﻟﻴــﺎت ﻣﺮﻏﻮﺑـﺔ‪ ،‬وإن آـﺎن‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺻﻌﺒﺎ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ‪ .‬ﻓﻜﻠﻨــﺎ ﻳﺪﻳـﺮ ﻗﻴﻤـﺎ ﻣﺘﻌـﺪدة‬
‫ﻓﻲ أﻋﻤﺎل آﺜﻴﺮة آﻞ ﺳﺎﻋﺔ وآﻞ ﻳﻮم‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺒﻴــﺖ وﻓـﻲ اﻟﻌﻤـﻞ‪.‬‬
‫وﻧﺤﻦ ﻧﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﺄآﺪ أن اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺪ ﺗﻤﺖ ﺑﺄﻣﺎن وﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫ودﻗﺔ‪ ،‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻓﻰ اﻟﻮﻗــﺖ اﻟﻤﻼﺋـﻢ‪ .‬ﻓـﺈذا ﻓﻌﻠـﺖ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء‪ ،‬ﺗﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ واﻋﻴﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺮﻓﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ ﺷﺄن ﺟﻮدة أﻋﻤﺎﻟــﻬﺎ‪ .‬وﻳﻌﺘـﺒﺮ هـﺬا وﺻﻔـﺔ‬
‫ﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺮآﺔ وزﻳﺎدة أرﺑﺎﺣﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻘﺮن ‪٢١‬‬
‫ﺳــﺘﺠﻤﻊ ﻣﻜﻮﻧــﺎت اﻹدارة اﻟﻤﻘﺒﻠــﺔ ﺑﻴــﻦ آــﻞ ﻣــﻦ اﻟﻜﻤﻴـــﺎت‬
‫واﻟﻨﻮﻋﻴـﺎت‪ .‬ﻓـﺎﻟﻘﻴﻢ ﺗﺮﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻷداء ﻓـﻲ آـﻞ ﺟـﺰء ﻣــﻦ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‪ .‬واﻟﺘﻮازن ﻋﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺨﻠﻖ ﻗﺎﻋﺪة ﻟﻨﻤـﻮ ﻣﺴـﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻧﺤﺘﺎج اﻵن ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﺸﻮد‪.‬‬
‫إذا آﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪة هﻲ اﻟﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺈن ﺳــﺮﻋﺔ اﻟﺘﻘـﺪم ﺳـﺘﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻋﺒﺮ ﺑﺚ اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻷﻧﻈﻤـﺔ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﺑﺤﻘﻨـﻬﺎ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ‪ .‬هﻨـﺎك‬
‫ﺛﻼث رآﺎﺋﺰ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻮازﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪ .‬وﺑﻨﺠـﺎح ﻣﺘﺒـﺎﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻌﻤـﻞ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ أي ﺷﺮآﺔ ﺗﻨﺸﺪ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬وﻣﻊ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺠﺪهﺎ ﻓـﺎﻗﺪة‬
‫ﻟﺤﻴﻮﻳﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺤــﺪد اﻟﻤﺨﻄﻄـﻮن وﻳﻌﺮﻓـﻮن ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﻔـﺎهﻴﻢ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺤــﺪد اﺗﺠـﺎﻩ اﻟﺸـﺮآﺔ‪ :‬اﻟﺮؤﻳـﺔ‪ ،‬واﻟﻐـﺮض ﻣـﻦ إﻧﺸـﺎء‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣﻀﺎﻓـﺎ إﻟﻴـــﻬﺎ اﻟﻘﻴــﻢ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪) .‬أﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ(‪.‬‬
‫ﻳﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻗﻴﻢ وﻏﺮض اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﻳﻮﺣـــﺪ اﻟﻨﻤـــــﻮذج اﻟﻤﺘﻜــــﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺑﻴــﻦ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺸﺮآﺔ وﻗﻴﻤﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ‬
‫وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬وهﻮ ﺑﺬﻟــﻚ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬ ‫ﻳﻮﻓـﺮ ﻗـﺪرة آﺒـــﻴﺮة ﻟﻠﺸــﺮآﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌــﺜﺮة ﻓــﻲ اﻟﻨﻤــــﻂ اﻟﻘﺪﻳـــﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴـﻂ‪ .‬آﻤـﺎ ﻳﻤﻜﻨـــﻪ ﺗﻮﻟﻴــﺪ‬
‫ﺷـﺤﻨﺔ ﻣـــﻦ اﻟﻄﺎﻗــﺔ اﻟﻤﺘﺠــﺪدة‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺸـﺮآﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻳـﺪ ﺗﺤﺮﻳـــﻚ‬
‫اﻹدارة اﻻﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟــــــﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ‪ .‬ﻓﺒﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﻴﻢ ﻓﻲ‬
‫آــﻞ ﺧﻄــﻮة‪ ،‬ﺗﺤﻘــــﻖ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫رأس اﻟﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴــــــﻂ اﻻﺳــــــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﻜـــﺎﻣﻞ وﺣـــﺪة اﻟﻐـــــﺮض‪.‬‬
‫وﺗﺮﺑــﻂ ﺑﻴــﻦ أﻋﻠــﻰ ﻣﺴــــﺘﻮى‬
‫ﻓﻜــﺮى وﺑﻴــﻦ أدﻧــﻰ ﻣﺴـــﺘﻮى‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إن ﻣــﺪى ﺗــﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴــــﻢ ﻋﻠـــﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻳﻌﺘﺒﺮ إﺷﺎرة واﺿﺤــﺔ‬
‫ﻋﻠـــﻰ ﻗـــﻮة اﻹدارة اﻟﻜﻤﻴـــــﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻤﺜـﻞ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴـﺔ ﻣﺤﻜـﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴــﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫ﻳﺴﺎﻧﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺎدﻳــﺔ ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﻓﻜﻠﻬﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﺳﺖ ﺧﻄﻮات ﻣﺤﺪدة‪ .‬ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠـﻰ هـﺬﻩ اﻟﺨﻄـﻮات‬
‫"اﻷﻣـﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔـﻲ" أو اﻟﻘﻴـﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ "اﻟﺠـﻮدة‪ ".‬ﺑﻴﻨﻤـﺎ‬ ‫أﺳﻤﺎء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻘﺪم ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧــﺮى‪،‬‬
‫ﻳﻘﺎوم آﺜﻴﺮ ﻣﻨﻬﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺮوﺣﻴﺔ أو اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ وﺻﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات‪،‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر‪ .‬وهﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات هﻲ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ أذآﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮن ﻓﻲ أﺧﻄﺎء ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳــﺪ‬
‫ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ اﻟﻘﻴـﻢ‪ .‬ﺣﻴـﺚ ﻳﺴـﻮد اﻟﻤﻨﻄـﻖ اﻟﺨـﺎﻃﺊ اﻟﻤﺒﻨـــﻰ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺘﻴﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻦ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟـﺘﺰام ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ :‬أن آﺘﺎﺑﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻤﺎس‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻤﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻟﻦ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣــﻦ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺗـﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴـﻢ ﻋﻠـﻰ أرﻗﺎﻣﻨـﺎ ﻟﻌـﺪم‬ ‫ﻳﺒﺪأ اﻻﻟــﺘﺰام ﺑﺎﻹﻳﻤـﺎن ﺑﺄهﻤﻴـﺔ اﻟﻘﻴـﻢ‪ .‬وﻳﺮﺑـﻂ ﺑﻮﺿـﻮح ﺑﻴﻨـﻬﺎ‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ‪.‬‬ ‫وﺑﻴﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤــﺪى اﻟﺒﻌﻴـﺪ‪ .‬واﻻﻟـﺘﺰام‬
‫ﻳﻌﻨﻰ اﻟﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻣﻨﻄـﻖ اﻟﻤـﺪى اﻟﻘﺮﻳـﺐ‪ .‬وﺗﻌﺘـﺒﺮ أﺻﻌـﺐ‬
‫ﺧﻤﻦ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻨﻘﺺ اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻨﺪ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻮﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑﻴﻦ‬
‫ﻗﺮارات اﻟﻘﻴﻢ ﺗﻠــﻚ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺘﻌﺮﻳـﻒ اﻟﻨﺠـﺎح‪ .‬هـﻞ ﺗﻜـﺎﻓﺊ أم‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واﻷرﻗﺎم‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﻗﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ آﺒــﻴﺮة ﻓـﻲ أرﻗﺎﻣـﻬﺎ ﻣﺘﺪﻧﻴـﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺤﺒـﺬ ﺑﻌـﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ اﺳـﺘﺨﺪام آﻠﻤـﺔ "ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ" ﻓـﻲ هــﺬا‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻴﻤﻬﺎ؟‪ .‬ﻳﺒﺪأ اﻻﻟﺘﺰام ﻣـﻦ اﻟﻘﻤـﺔ ﺣﻴﺜﻤـﺎ ﻳﻮﺟـﺪ ﻗـﺎﺋﺪ ﻗﻴﻤـﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠــﺎل‪ ،‬ﻷﻧــﻬﺎ ﺗﻌــﺒﺮ ﻋــﻦ اﻹﻧﺘــﺎج )أي اﻟﻘﻴــﺎس اﻟﻜﻤـــﻲ(‪.‬‬ ‫ﻓﻠﻦ ﺗﻜﻮن ﻣﻠﺘﺰﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﺪد ﻗﻴﻤﻚ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻜﻔﻰ أﺑــﺪا اﻟﻘـﻮل ﺑـﺄن‬
‫وﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ آﻠﻤﺔ ﻗﺪﻳﻤﺔ‪ .‬وﻋﻤﻮﻣﺎ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﻻ ﺗﻬﻢ‪ .‬ﺳــﻤﻬﺎ‬ ‫ﻗﻴﻤﺘﻚ هﻲ إﺳﻌﺎد اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤــﺪد ﻣـﺎ اﻟـﺬي ﻳﺴـﻌﺪﻩ‬
‫أهﺪاﻓﺎ أو ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أو ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ .‬اﻟﻤﻬﻢ هﻮ ﻣﺎ إذا آــﺎن ﺑﺎﺳـﺘﻄﺎﻋﺘﻚ‬ ‫ﻓﻌﻼ‪.‬‬
‫اﻟﺮد ﻋﻠﻰ ﺳﺆاﻟﻴﻦ أﺳﺎﺳــﻴﻴﻦ‪ :‬ﻣـﺎ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻜﻤﻴـﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ؟ وﻣﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﺖ؟‬ ‫اﻟﺨﻄــﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴــــﺔ‪ :‬ﻧﺸـــﺮ اﻟﻘﻴـــﻢ وإﻋﻼﻣـــﻬﺎ‬
‫أﻻ ﻳﻌﺘـﺒﺮ هـﺬا ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎ ﻟﻘﻴـــﺎس آﻤــﻲ ﻟﻠﻘﻴــﻢ؟ ﺑﺎﻟﺘــﺄآﻴﺪ‪ .‬ﻓــﺈذا‬ ‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﻄﻌﺖ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬أﻣﻜﻨﻚ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وإذا اﺳــﺘﻄﻌﺖ‬ ‫ﺣﺘﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻠﺘﺰﻣﻮن ﻗﺪ ﻳﻔﺘﻘﺪون اﻟﺼﺒﺮ ﻋﻨﺪ ﻧﺸﺮ اﻟﻘﻴــﻢ‪ .‬آـﻢ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤــﺮات ﻳﺠـﺐ ﻋﻠﻴـﻚ ﺗﺮدﻳـﺪ هـﺬا اﻟﻘـﻮل؟‪" :‬اﻟﻌﻤﻴـﻞ أوﻻ!‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ أوﻻ! اﻟﻌﻤﻴﻞ أوﻻ!" اﻹﺣﺒــﺎط ﻳﻨـﻬﻰ اﻻﺗﺼـﺎل ﺑﺴـﺮﻋﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﻴﻦ‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻐﺮض اﻟﺘﻈــﺎهﺮ‪ .‬أﻣـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴـﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺜﻞ آﻞ ﻳﻮم ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮﺻﺔ أﺧﺮى ﻟﻼﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﻤــﻼء آـﻞ ﻳـﻮم‪ .‬ﻟـﺬا ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻃﺮق ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ أن ﺗﺮاﺟﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﻴﻤﻬﺎ دورﻳــﺎ ﺑﻨـﺎء ﻋﻠـﻰ ﺗﻐـﻴﺮ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت‪ .‬وآﻠﻤﺎ وﺟﺪت ﺛﻐــﺮة ﺑﻴـﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗـﻊ وﺑﻴـﻦ‬ ‫ﺗﻜﺸﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻦ ﻗﻴﻤﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ .‬ﻟﻜــﻦ‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﺟـﺐ ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ‪ .‬وﻋﻨـﺪ ﺗﻐﻴـﻴﺮﻩ ﻳﺠـــﺐ ﺗﻐﻴــﻴﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﻓﺘﻨﻔﺬ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻮﻋﻲ‪ .‬ﺗﻠﺠــﺄ‬
‫اﻷﻧﻈﻤـﺔ وﻓﻘـﺎ ﻟـﻬﺎ‪ .‬ﺑﻮﺿـﻊ اﻟﻘﻴـﻢ ﻓـﻲ ﺑـﺆرة اهﺘﻤﺎﻣـﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺠــﺪد‬ ‫ﺷﺮآﺔ "ﺳﻴﺮﻓﺲ ﻣﺎﺳﺘﺮ" ﻟﺸﺮح ﻗﻴﻤﻬﺎ ﻟﻄﺎﻟﺒﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﻴﺔ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬ ‫"اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ"‪ .‬آﻤﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ إﻳﻀــﺎح ﻧﻔـﺲ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻓـﻲ ﺑﺮاﻣـﺞ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺘﻔﺼﻴﻞ أآﺜﺮ‪ .‬ﻳﺰﻳــﺪ هـﺬا اﻟﺘﻌﻠـﻢ اﻟﻤﺒﻜـﺮ ﻣـﻦ ﺣﻤـﺎس‬
‫اﻟﺨﻄــﻮة اﻟﺴﺎدﺳــﺔ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳــﺮ وﻣﻜﺎﻓـــﺄة اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴـﻦ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺗﺠـﺎﻩ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺸـﺮآﺔ‪ .‬آﻤـﺎ ﻳﺤـﺪد أﻳﻀـــﺎ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺷﺮآﺔ "أﻣﺮﻳﻜﺎن ﺳﺘﻴﻞ & واﻳﺮ"‬
‫اﻟﻘﻴﻤﻲ‬ ‫أن هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎن ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺠﺐ إﻃﻼع اﻟــﺰوج‬
‫ﺗﻜﺘﺴﺐ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻗﻮﺗـﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣﺼـﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ .‬ﻓـﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ وزوﺟﺘﻪ أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﺪارك اﻟﻨﺎس ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸداء‪ .‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻋﻤﻠﻴـﺎت ذهﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ أﺳﺎﺳـﻬﺎ وﻣﻨﻄﻘﻴـﺔ وواﺿﺤـﺔ ﻓـﻲ وﻗﻌــﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ اﻻﻟﺘﺰام واﻻﺗﺼــﺎل واﻟﺘﺪرﻳـﺐ آـﻼ ﻣـﻦ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت أو‬
‫ردود اﻷﻓﻌـﺎل اﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴـﺔ‪ .‬ﻓﺘﻌﻠـﻢ اﻟﻤـﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳـــﺪة‬
‫ﻋﻤﻞ ذهﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻘﻴﻢ ﺿﺮﺑﺎ ﻣــﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻃﻒ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻘﻴﻢ ﻳﺠــﺐ أﻻ ﻳﺘﻮﻗـﻒ‪ .‬وﻓـﻰ هـﺬا اﻟﻤﺠـﺎل ﺗﻘـﻮم ﺷـﺮآﺔ‬
‫"ﺳﻴﺮﻓﺲ ﻣﺎﺳﺘﺮ" ﺑﺪﻣﺞ اﻟﻘﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻨــﻲ‪ .‬أﻣـﺎ دورات‬
‫"ﺟﻨﺮال إﻟﻜﺘﺮﻳﻚ" اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻓﺘﻌﻠﻢ ﻣــﻬﺎرات ﻗﻴـﻢ "اﻟﺴـﺮﻋﺔ" و‬
‫"اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ" و "اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ"‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘــﻮم ﺷـﺮآﺔ "إﻧﺘـﻞ" أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد واﻟﻔﺮق ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ "اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة"‪.‬‬

‫ﺑـﺪون هـﺬﻩ اﻟﺨﻄـﻮات‪ ،‬ﺗﺴـﺘﻤﺪ اﻟﻤﻜﺎﻓـﺄة ﻗﻮﺗـﻬﺎ ﻟﺤـﺪ آﺒـﻴﺮ ﻣــﻦ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ أي ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ إﺗﻘــﺎن ﺑﻌـﺾ اﻟﻤـﻬﺎرات‬
‫اﻟﻌﻮاﻃﻒ‪ .‬ﻳﺴﺒﻎ اﻟﺼﺪى اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳـﺮ ﻗـﻮة ﺗﺆﺛـﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺎ‬ ‫اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺗﺪرب إﺣﺪى ﺷــﺮآﺎت ﻧﻘـﻞ اﻷﺛـﺎث اﻟﻜـﺒﺮى‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك‪ .‬ﻓﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﺸﺮ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻼهﺘﻤﺎم‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺋﻘﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﻃﺮق ﺑﺎب اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺖ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎ ﻟﻠﻨﺠـﺎح وﻣﻌﻨـﻰ‬
‫ﻋﻤﻴﻘﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻠﺘﺰم ﻳﻄﺒﻖ اﻟﺨﻄﻮات ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‪ .‬واﻟﻘﻴﻢ‬
‫– هﺬا اﻟﻤﻨﺠﻢ اﻟﻤﻨﺴﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام ‪ -‬ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ داﺋﻤــﺎ ﻣﺰﻳـﺪا ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺠﻬﺪ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺠﻬﺪ اﻷآﺒﺮ ﺧﻄــﻮات أﻋﻠـﻰ وأﻋـﻢ وأﻗـﻮى‪.‬‬
‫وﻣـﻊ آـﻞ ﺧﻄـﻮة‪ ،‬ﺗﻨﻤـﻮ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﻟﻘـﺎﺋﺪ وﻋﺰﻳﻤﺘـﻪ‪ .‬ﻗـﺪ ﻳﺒﺤــﺚ‬
‫ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻌﻤﺎل إﻟﻰ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﻤﻌﺒﺮة ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣــﺎ‪.‬‬
‫ﻓـﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﻘﻴﻤـﺔ "ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﻌﻤﻴـﻞ" ﻗـﺪ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﺪرﻳـﺐ ﺑﻌـــﺾ‬
‫ﻣﻨﺪوﺑﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﻠﻐــﺎت أﺟﻨﺒﻴـﺔ‪ .‬و “اﻟﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ" ﺗﻌﺘﺒﺮ وﻋﺪا أﺟــﻮف ﺣﺘـﻰ ﻳـﺘﺰود اﻟﻔﻨﻴـﻮن ﺑﺎﻟﻤـﻬﺎرات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ – اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون )دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺨﻼﺻﺔ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب وراء ﺳﻴﺎدة اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة‪ .‬وﻏﺎﻟﺒــﺎ ﻣـﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ ‪١.....................................................‬‬‫ﻏﺮس‬ ‫ﻳﺆدي ﺑﺤﺜﻬﻢ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﺎ هﻮ واﺿﺢ‪ :‬ﺗﻨﻤﻮ اﻟﺴﻴﺎدة اﻟﺸــﺨﺼﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻟﺠﻬﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺠﺰة ﻣﻌﺘﺎدة ﺗﺴﻤﻰ‪ :‬اﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ وراء اﻷرﻗﺎم ‪١...................‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮﻩ اﻟﻤﺪﻳﺮون؟ ‪٣..............................‬‬ ‫ﺳﺆال وﺟﻮاب‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎﺟﻢ اﻟﺬهﺐ ‪٣..................................................‬‬ ‫س‪ :‬ﻣـﺎذا ﻟـﻮ أﻃـــﺎح رﺋﻴﺴــﻚ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ؟ أو ﻣــﺎذا ﻟــﻮ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪٣....................................................‬‬
‫ﺗﻌﺎرﺿﺖ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻊ أﻓﻜﺎر اﻟﺮﺋﻴﺲ؟‬
‫ج‪ :‬اﺣﻜﻢ ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺴﻚ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟــﺬي ﺗﺤـﺐ أن ﻳﺤﻜـﻢ ﺑـﻪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ "اﻟﺴﺮﻋﺔ" ‪٣ .......................................‬‬
‫ﻋﻠﻴـﻚ‪ .‬ﺗﺠﻨـﺐ اﻟﻘﻴـﻢ اﻟﻤﺠـﺮدة ﻟﺼـﺎﻟﺢ اﻟﻘﻴـﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‪ .‬ارﺟــﻊ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪٤.....................................................‬‬ ‫ﻗﻴﻢ‬ ‫ﻟﺴﻴﺎق ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻼن ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓــﺈذا آـﺎن اﻟﺮﺋﻴـﺲ‬
‫ﻗﻴﻢ روﺣﻴﺔ ‪٥......................................................‬‬ ‫ﻣﺘﺨﻄﻴﺎ اﻟﺤﺪود ﺑﺸﻜﻞ ﺧﻄﻴﺮ وﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬اﺗﺨــﺬ اﻹﺟـﺮاء‬
‫وﺻﻔﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪٥ ...............................‬‬ ‫اﻟﻜﻔﻴﻞ ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ أو إﺑﻌﺎدك‪ .‬وﻻ ﺗــﺘﺮﺟﻢ ‪ -‬ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺁﻟﻴـﺔ ‪ -‬اﻟﻔﺸـﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗــﻚ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻤﺴـﻚ ﺑﻤﺒـﺎدﺋﻚ اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺑﺄﻧـﻪ ﻓﺸـﻞ ﻓـﻲ‬
‫‪٦............................................. ٢١‬‬ ‫إدارة اﻟﻘﺮن‬ ‫ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪٦ .........................‬‬ ‫اﻧﻘـﻞ اهﺘﻤـﺎﻣﻚ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ ﻋـﻦ اﻟﺮﺋﻴـﺲ‪ .‬واﻋﻤـﻞ ﻋﻠـــﻰ رﻓــﻊ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ ‪٦......................................‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻴـﻢ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻚ اﻟﻤﻜﻠـﻒ ﺑـﻪ‪ .‬ﺗﺪﻋـﻢ ﺑﺬﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻗــﻮة‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻤﺔ ‪٧‬‬ ‫ﺷـﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ وﻣـﻦ ﺷـــﺨﺼﻴﺘﻚ ورﺑﻤــﺎ ﻣــﻦ ﺷــﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﺸﺮ اﻟﻘﻴﻢ وإﻋﻼﻣﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪٧ ....‬‬ ‫رﺋﻴﺴـﻚ أﻳﻀـﺎ‪ .‬وﻋﻤﻮﻣـﺎ‪ ،‬ﻟﻴـﺲ هﻨـﺎك ﺛﻨـﺎء أوﻗـﻊ ﻣـﻦ ﺗﻘﻠﻴـــﺪ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻃﺮق ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﻢ ‪٧ ..........‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻘﻴﻢ ‪٧ ..............‬‬ ‫س‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻤـﻞ ﺑـﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻨﺠـﺢ داﺋﻤـﺎ ذوو‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﻢ‪٧‬‬ ‫اﻟﻨﻔﻮس اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ أو ﻋﺪﻳﻤﻮ اﻟﻘﻴﻢ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷداء اﻟﻘﻴﻤﻲ ‪٧ ..‬‬ ‫ج‪ :‬اﻟﻨﺠﺎح ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣــﺎ ﻳﺒـﺪأ اﻟﻔـﺮد ﻓـﻲ‬
‫ﺳﺆال وﺟﻮاب‪٨ ........................................:‬‬ ‫أداء وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻧــﺎﻗﺺ اﻟﻌﻠـﻢ واﻟﻌﺰﻳﻤـﺔ‪ .‬وهـﺬا هـﻮ‬
‫س‪ :‬ﻣـﺎذا ﻟـﻮ أﻃـﺎح رﺋﻴﺴـﻚ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ؟ أو ﻣـﺎذا ﻟــﻮ‬ ‫ﺗﺤﺪى اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ وﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻌﺰﻳﻤﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﺎرﺿﺖ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻊ أﻓﻜﺎر اﻟﺮﺋﻴﺲ؟‪٨ ..............‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‪ .‬ﻓﺈذا ﺗﻮﻓـﺮ ﻓـﺎﺋﺾ ﻣـﻦ اﻟﻌﻠـﻢ واﻟﺮﻏﺒـﺔ‪ ،‬ﺗـﺄهﻞ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﺘﺮﻗﻲ‪.‬‬
‫س‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻨﺠﺢ داﺋﻤﺎ ذوو‬
‫اﻟﻨﻔﻮس اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ أو ﻋﺪﻳﻤﻮ اﻟﻘﻴﻢ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ‪٨ ......‬‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ دورﻩ‪ .‬ﻓــﺎﻷﻓﺮاد ﻗﻠﻴﻠـﻮ أو‬
‫ﻋﺪﻳﻤـﻮ اﻟﻘﻴـﻢ ﻳﻤﻜﻨـﻬﻢ ﺑﻤﺠـﺮد ﺣﺼﻮﻟـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻠـــﻢ واﻟﻌــﺰم‬
‫س‪ :‬اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺨﻠﻘﻴﺔ واﻷﺳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﻴﻦ اﻟﺘﺮﻗﻲ ﻓــﻲ ﺷـﺮآﺔ ﻋﺪﻳﻤـﺔ اﻟﻘﻴـﻢ‪ .‬ﻷن اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﺪاﺋـﻢ‬
‫واﻟﻘﻴـﻢ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬هـﻞ ﺗﻮﺟـــﺪ ﻋﻼﻗــﺔ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋﻠـــﻰ اﻟﺘﻮاﻓــﻖ ﻣــﻊ ﺷــﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ؟ ‪٨ .‬‬ ‫واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ أﻳﻀﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻌﻼ ﻗﻴﻤﺎ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻦ ﻗﻴﻢ اﻟﺸــﺮآﺔ‪ ،‬ﻗـﺪ ﻳﺘﻌـﺮض ﻣﺆﻗﺘـﺎ ﻟﺒﻌـﺾ اﻟﺼﻌـﺎب‪ .‬ﻓـﺈذا‬
‫اﺳـﺘﻤﺮ اﻟﻤـﺮء ﻓـﻲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻋﻠﻤـﻪ وﻗﻴﻤـﻪ‪ ،‬ﻳﺰﻳـﺪ اﺣﺘﻤـﺎل ﺗﻮاﻓــﺮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫اﻟﻔﺮص إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﻘﻚ ﻣﻊ ذاﺗﻚ وﺗﺄﻗﻠﻤﻚ ﻣــﻊ اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫‪Title: Playing For Keeps.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻚ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إذا ﻟﻢ ﻳﺘﻮاﻓﻖ آﻼهﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺎت آﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ورﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪Author: Frederick G. Harmon.‬‬ ‫س‪ :‬اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ اﻟﻘﻴــﻢ اﻟﺨﻠﻘﻴـﺔ واﻷﺳـﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬هﻞ ﺗﻮﺟـﺪ ﻋﻼﻗـﺔ ﻋﺎﻣـﺔ‬
‫‪Publisher: John Wiley & Sons, Inc.‬‬ ‫ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ؟‬
‫ج‪ :‬آﻞ اﻟﻘﻴﻢ ذات ﻟﺤﻦ وﻧﻐﻤﺔ واﺣﺪة‪ .‬أن ﺗﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﻴﻢ ﻳﻌﻨﻰ أن‬
‫‪Pages: 288.‬‬ ‫ﺗﺤﺎول ﺑﻮﻋﻲ أن ﺗﺤﻴﺎ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ ﻗﻴﻤـﻚ‪ .‬ﺳـﺘﺼﺒﺢ ﻗﻴﻤـﻚ‬
‫ﻣﺮﺋﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﺪ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻚ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬وﻓــﻰ‬
‫أي ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻮن آﺜﺮة اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ آﻼﻣﺎ ﻓﺎرﻏﺎ‪ .‬ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ‬
‫‪ISBN: 0-471-59847-X.‬‬ ‫أن ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻳﺤﺎول اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﻪ آﻞ ﻳــﻮم‪ .‬وﻧﻌﻠـﻢ أﻧـﻬﻢ‬
‫أﻧﺎس ﻏﻴﺮ أﺳﻮﻳﺎء‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣـﺎ ﻧﺤﺒـﻪ ﻓﻴـﻬﻢ هـﻮ ﺟـﻬﺪهﻢ اﻟﺪاﺋـﺐ ﻓـﻲ‬
‫‪Date: 1996.‬‬ ‫ﺳـﺒﻴﻞ ذﻟـﻚ‪ .‬وﻧﻌﻠـﻢ أﻳﻀـﺎ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﺎول أآـﺜﺮ ﻣــﻦ‬
‫ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﻗﻴﻤﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ آﻞ ﻳﻮم‪ ،‬ﻟــﻦ ﺗﻜـﻮن ﺳـﻠﻴﻤﺔ ﺗﻤﺎﻣـﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻨﻨـﺎ ﻧﺤـﺐ ﻓﻴـﻬﺎ أﻳﻀـــﺎ ﺟــﻬﺪهﺎ اﻟﻤﺘﻮاﺻــﻞ‪ .‬وﻧﺤــﻦ ﻧﺪﻋــﻮك‬
‫‪٨‬‬ ‫ﻟﻼﻧﻀﻤﺎم إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬