‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ‪ :‬اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ

ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ‬

‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬
‫ﻣﺎﻳﻮ‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)أﻳﺎر(‬
‫ج‪.‬م‪.‬ع‬ ‫‪١٩٩٣‬‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫إدارة أﻓـﺮاد‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‪ :‬روﻣﺎن هﻴﺒﻨﺞ وﺳﻜﻮت آﻮﺑﺮ‬

‫اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫اﻗﺮأ ﻓــﻲ هـﺬﻩ اﻟﺨﻼﺻــﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺨﻮف‬ ‫اﻟﺨﻮف ‪١....................................................‬‬
‫ﺣﺘـﻰ وﻗـﺖ ﻗﺮﻳـــﺐ ﻣﻀــﻰ‪ ،‬آــﺎﻧﺖ ﻧــﺪرة اﻟﻤــﻮارد‬ ‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺨﻮف‪٢........................................‬‬
‫‪-‬ﻣﺎ هﻮ اﻟﺨﻮف ؟ ‪٢ ...........................................‬‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ واﻟﺘﻮﻓﻴـــﻖ ﺑﻴــﻦ اﻷهــﺪاف اﻹﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺣﻘﺎﺋﻖ هﺎﻣﺔ ‪٢ ................................................‬‬
‫واﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ هــﻲ أهـﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ‬
‫‪-‬اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪٢ ..........................‬‬
‫ﻣﺠـﺎﻻت اﻷﻋﻤـﺎل وﺗﺪﻓـﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻟﻮﺿـﻊ اﻟﺨﻄــﻂ‬
‫ﻻ ﺗﺨﻒ‪٣ ....................................................... :‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠـﺐ ﻋﻠﻴـﻬﺎ‪ ،‬أﻣـﺎ ﻣﺪﻳـﺮ اﻟﻴــﻮم‬
‫ﻓﻴﻮاﺟــﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓــﺔ ﻟﻤــﺎ ﺳــﺒﻖ أﻧﻤﺎﻃــﺎ ﺟﺪﻳــﺪة ﻣـــﻦ‬ ‫دﻋﻪ ﻳﻌﻤﻞ‪ ..‬دﻋﻪ ﻳﻨﺎﻗﺶ ‪٤...............................‬‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳـﺎت ﺗﺘﺠﺴـﺪ ﻓـﻲ اﻟﻔﺠـﻮة اﻟﻘﺎﺋﻤـﺔ ﺑﻴـﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ هﻲ‪ ..‬اﻟﺤﻞ ‪٤.........................................‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺪون ﺧﻮف‪٥ .............:‬‬
‫اﻷﻋﻤـﺎل وﻣـﻬﺎرات اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﻻﺳــﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨــﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻋﺘﺮف ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺨﻮف‪٥ ......................... :‬‬
‫اﻷﻣﺜــﻞ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ اﻟﻤﺘﻄــــﻮرة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـــﺔ إﻟـــﻰ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻓﺤﺺ اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻌﻼﻗﺎت‪٦ .....................:‬‬
‫ﺿﺮورة اﺳﺘﺤﺪاث ﺳــﺒﻞ ﻣﺘﻄـﻮرة ﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺪ وﺷﺠﻌﻪ‪٦ ...................... :‬‬
‫ﻓـﺈذا آـﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻷﻋﻤـﺎل اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﺗﺮﻣـﻲ ﻣــﻦ‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‪٦ ................ :‬‬
‫ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ إﻃــﻼق اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻧﺎﻗﺶ آﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‪٧ ..................... :‬‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ ﻟﺪﻳـﻬﺎ وﺣﺜـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷهـﺪاف اﻟﻌﻠﻴـــﺎ‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺷﺎرك ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪٧ ....................... :‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺣﻴـــﺚ زﻳــﺎدة اﻹﻧﺘــﺎج واﻟﺮﻗــﻲ ﺑــﺎﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ‪ ..‬ﻓـــﺈن ﻇــﺎهﺮة اﻟﺨــﻮف ﻻ ﺗﻤﺜــﻞ اﻟﺘﺤــﺪي‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ‪٧ ............................. :‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻮق ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز ذﻟﻚ ﻟﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﺮﺑــﺔ اﻟﺼﺎﻟﺤـﺔ ﻟﻜـﻞ اﻟﻤﺸـﻜﻼت‬
‫اﻟﻤﻌﻘـﺪة اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺸـﺄ ﻓـﻲ ﺑﻴﺌـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ آﻌـــﺪم اﻻﻟــﺘﺰام‬
‫واﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ وﻏﻴﺎب اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻮاﺟﻬﻪ وذﻟﻚ ﺑﺴﻌﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺪور ﺑﺄذهﺎن اﻷﻓﺮاد وﻣﺸﺎﻋﺮهﻢ‪.‬‬ ‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺨﻮف‬
‫‪ .٣‬إن ﺗﻮاﻓﺮ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴـﺔ ﻟـﺪى‬ ‫اﻟﺨﻮف‪ ..‬ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺑﻠﻮغ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﺼﻮى‬
‫اﻷﻓـﺮاد أﻣـﺮ ﻳﺼﻌـــﺐ اﻟﺘﺤﻘــﻖ ﻣﻨــﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺸــﺎﻋﺮ‬
‫اﻷﻓـﺮاد ورﻏﺒﺎﺗـﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺗﺘﺪاﺧـﻞ ﺣﺘﻤـــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫‪-‬ﻣﺎ هﻮ اﻟﺨﻮف ؟‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ..‬ﻓﺈذا ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺨﻮف ﻣﻨﻬﻢ اﺗﺴــﻤﺖ ردود‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺨﻮف ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل إﻓــﺮازا ﻣﻨﻄﻘﻴـﺎ ﻟﻜـﻢ‬
‫أﻓﻌﺎﻟــﻬﻢ ﺑــﺎﻟﻘﻮة واﻟﻌﻨــﻒ اﻟــﺬي ﺗﻨﺨﻔــﺾ ﻣﻌـــﻪ‬ ‫ﻣﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳـﺎت اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ آﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻤـﻴﺰ اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤـﺔ ﺑﻴـﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳــﻴﻦ‪..‬‬
‫‪ .٤‬إذا آـﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤـــﺎت ﻳﻤﻜﻨــﻬﺎ اﻟﻌﻤــﻞ‬ ‫وﻣﻦ ﺣــﻼل اﻟﻤﻤﺎرﺳـﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻳـﺄﺧﺬ اﻟﺨـﻮف‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺮﺿﻴﺔ رﻏﻢ وﺟﻮد اﻟﺨــﻮف ﺑـﻬﺎ‪ ..‬ﻓﻤـﻦ‬ ‫ﺻـﻮرا ﻋﺪﻳـﺪة آﺘﻘﻴﻴـﻢ ﻣﺼﺪاﻗﻴـــﺔ اﻟﻤﻮﻇــﻒ‪ ،‬وﻋــﺪم‬
‫اﻟﻤﺆآـﺪ أﻧـﻬﺎ ﻟـﻦ ﺗﺼـﻞ إﻟـــﻰ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠــﺔ‪،‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴــﺔ ﻷداء ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻀﻴﻌﻪ ﻣــﻦ ﻓـﺮص ﻳﺒﻄـﺊ‬ ‫ﻣـﺎ‪ ،‬وﻋـﺪم ﻣﺸـﺎرآﺘﻪ ﻓـــﻲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات‪ ،‬وﻧﻘــﺪ‬
‫ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ ﻟﻼﻧﻄﻼق ﻧﺤــﻮ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوس أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وإﺳﻨﺎد ﻣﻬﻤــﺔ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﻲ‪.‬‬ ‫اﺧﺘﺼـﺎص أﺣـﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـﻦ ﻟﻤﻮﻇـﻒ ﺁﺧـــﺮ‪ .‬آﻤــﺎ أن‬
‫اﻟﺨﻮف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﻋﺎﺋﻘﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺒﻴﺮ اﻟﻔﺮد ﻋﻤﺎ ﻳﺪور‬
‫‪ -‬اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﺑﺪاﺧﻠـﻪ‪ ..‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳـﺆدي ﺣﺘﻤـﺎ ﻟﺰﻳـﺎدة ﻣﻌــﺪﻻت اﻟﺘﻮﺗــﺮ‬
‫واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﻐﻀﺐ واﻟﺸﻌﻮر اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﺨﺪش اﻟﻜﺒﺮﻳــﺎء‪..‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴـﻪ اﻧﺨﻔـﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ وﺗﺪﻧـﻲ‬
‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت اﻟﻤﺴـﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪..‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺠﻮدة وإﻋﺎﻗﺔ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪهــﺎ اﻟﺪاﺧﻠـﻲ ﺗﺘﻤـﻴﺰ ﺑﺎﺣﺘﺮاﻣـﻬﺎ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻹﻧﺠﺎزاﺗﻬﻢ وﻣﺴﺎهﻤﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺗﻌﻤـﻞ اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪..‬‬ ‫‪ -‬ﺣﻘﺎﺋﻖ هﺎﻣﺔ‬
‫‪ .١‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ هﻲ‬
‫آﻤﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﻜﻔﺎءة وﻣﺮاﻋﺎة‬
‫ﺣﺠـﺮ اﻷﺳـﺎس ﻟﻨﺠـﺎح ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ داﺧــﻞ‬
‫ﺁداب اﻟﻤﻬﻨﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ..‬وﺗﻐﻠﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺈﻃـﺎر‬
‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎخ ﻳﺸﻊ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺜﻘــﺔ واﻻﺣـﺘﺮام واﻟﻔـﻬﻢ اﻟﻤﺘﺒـﺎدل ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻪ‬
‫ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺧﻠــﻖ ﺑﻴﺌــﺔ ﻣﻼﺋﻤــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻷهــﺪاف اﻟﻌﻠﻴــــﺎ‬
‫اﻟﺘﺬآﻴﺮ ﺑﺄن اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ أﻣﺮ ﻻ وﺟﻮد ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ ..‬وإذا آـــﺎﻧﺖ ﺁﻟﻴــﺎت اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ‬
‫واﻟﺼﺮاﻋﺎت داﺧﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أﻣﺮ ﻻﺑﺪ ﻣﻨﻪ‪،‬‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ هﻮ اﻟﻤﺤﺮر اﻟﺬي ﺗﺪور ﺣﻮﻟﻪ آﺎﻓـﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻔﺎرق هﻨﺎ هﻮ ﺳﻠﻮك ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺘﻮﺟـﻬﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎرﻩ اﻟﺴـﻴﺪ اﻟـﺬي هـﻮ ﻋﻠـﻰ ﺣـﻖ‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة‬
‫داﺋﻤﺎ وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳـﻴﻦ ﺳـﻮى اﻻﻣﺘﺜـﺎل ﻟﻤـﺎ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ وﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻓﺎﻟﻬﺪف هﻮ اﻟﺤﻞ‬
‫ﻳﺮﻳﺪﻩ‪ .‬ﻓﺈن واﻗﻊ اﻟﻴﻮم ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫وﻟﻴﺲ ﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﺎب واﻟﺒﺎب ﻣﻔﺘﻮح داﺋﻤﺎ ﻻﺧﺘﻼف‬
‫اﻗﺘﻼع هﺬﻩ اﻟﺠﺬور اﻟﺘﻲ ﻋﻔﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﻣﻦ ﻟﻴﻔﺴــﺢ‬
‫اﻵراء وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺣﻠﻮل‬
‫اﻟﻤﺠــﺎل ﻻهﺘﻤﺎﻣــﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳــﻴﻦ وﻣﺸـــﺎﻋﺮهﻢ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷوﺿﺎع اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻘﻞ اﻟﺨﻮف ﻓﻲ‬
‫ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ‪.‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‪ .‬وإن وﺟﺪ ﻓﻴﻜﻮن‬
‫ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪي )ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ( وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﺠﺴﺪ‬ ‫‪ .٢‬ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن ﻇـﻬﻮر اﻟﺨـﻮف ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎرﻩ ﻇـــﺎهﺮة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺗﺮات اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺣﺮص اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻗﺪﻳﻤﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ودون ﻗﺼﺪ‪ ،‬ﻓﻘــﺪ ﻻ ﻳﻌﻠـﻢ اﻟﻤﺪﻳـﺮون‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻬﺪوا ﺑﻬﺎ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬ ‫أن ﺳـﻠﻮآﻬﻢ ﻳﺨﻴـــﻒ اﻵﺧﺮﻳــﻦ اﻟﺬﻳــﻦ ﻳﺘﻮﻗﻌــﻮن‬
‫ﺳﺒﻖ ﺗﻜﻮن زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪورهـﻢ ﻣﻀﺎﻋﻔـﺎت ﺳـﻠﺒﻴﺔ ﻟـــﻬﺬا اﻟﺴــﻠﻮك‪ ،‬ﻟــﺬا‬
‫ﻣﻘﺮوﻧﺔ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻻت‬ ‫ﻓـﺎﻷﺣﺮى ﺑـﺈدارة اﻟﻴـﻮم أﻻ ﺗﺘﺠـﺎهﻞ اﻟﺨـﻮف ﺑــﻞ‬
‫اﻷﺧﻄــﺎء واﻧﺨﻔــﺎض اﻟــﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳــﺔ‪ ..‬واﻧﻌــــﺪام‬
‫اﻟﺨﻮف اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ أن ﻳﻌﺎﻟﺞ أو ً‬
‫اﻟﻨﺰﻋﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ واﻟﺮآﻮن إﻟﻰ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫دﻣﻦ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪ .‬وﻳﺠـﺐ اﻟﺘـﺄآﺪ ﻋﻠـﻰ ﺧﻄـﺄ‬
‫ﻧﻈـﺮة ﺑﻌـﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳـﻦ ﻟﻈـﺎهﺮة اﻟﺨـﻮف اﻟﻮﻇﻴﻔـــﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهـﺎ ﻋـﺎﻣﻞ دﻓـﻊ إﻳﺠـﺎﺑﻲ ﻳﺤـﺚ اﻷﻓـــﺮاد ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ واﻟﺮﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺑـﺬل ﺟـــﻬﺪ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺒﻘــﺎء ﻓـﻲ أﻋﻤﺎﻟـﻬﻢ‪ ..‬ﻓـﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈـﺮة ﻣـﻬﻤﺎ‬
‫ﺑﻠﻐـﺖ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺘـﻬﺎ ﻓﺈﻧـﻬﺎ ﻻ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗـﻮازي اﻵﺛـــﺎر‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔــﺎ‪ ..‬ورﺟـﻞ اﻷﻋﻤـﺎل واﻟﻤﺪﻳـﺮ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺴــﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆدﻳـﺔ إﻟـﻰ‬
‫اﻟﺨﻮف داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳــﺪور ﺑﺪاﺧﻠـﻬﺎ‬
‫ﻣـﻦ أﻓﻌـﺎل وردود أﻓﻌـﺎل ﻓـﻲ إﻃـﺎر ﺷـﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺎت‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل اﻟﻌﻤـﻞ‪ ..‬وﻳﻤﻜـﻦ أن ﻧﺬآـﺮ أرﺑﻌـﺔ‬
‫أﻧـﻮاع ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻮك ﻳـﺆدي آـﻞ ﻣﻨـﻬﺎ ﻋﻠـــﻰ ﺣــﺪة أو‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻇﺎهﺮة اﻟﺨﻮف وهﻲ‪:‬‬
‫ﻻ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻈﻠﻢ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻟﻴﻨﻄﻠﻖ ﺗﺪرﻳﺠﻴ ـًﺎ ﺑﺈدارﺗـﻪ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ إﻟﻰ ﺁﻓﺎق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺸﺮق واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠــﻰ ﻣﺸـﻜﻠﺔ واﺣـﺪة ﻓـﻲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬واﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺪرﺟﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳــﺮ‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻄﻔﺮات‪.‬‬
‫ﺑﺪ ً‬
‫ﻻ ﺗﺨﻒ‪:‬‬
‫إذا ﺗﺄﺻﻞ اﻟﺨــﻮف ﻓـﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت ﻋﻤﻠـﻚ ﻓﻌﻠﻴـﻚ أن‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻊ آﻤﺎ ﻣﺘﻨﺎﻣﻴﺎ ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﺴــﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻻ ﺗﻘﺘﺼـﺮ‬
‫ﺗﺒﻌﺎﺗـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻧﻔـﻮس اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ وﻃﺒﺎﻋـﻬﻢ اﻟﺸـــﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻓﺤﺴـﺐ ﺑـﻞ ﺗﺆﺛـﺮ ﻋﻠـﻰ ﻧﻔـﻮس اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻴﻦ وﻃﺒﺎﻋــﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﺤﺴــﺐ ﺑـﻞ ﺗﺆﺛـﺮ ﻋﻠـﻰ ﻣﺠﻤـﻞ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗـﻬﻢ‬
‫اﻟﺨﺎﺻـﺔ واﻟﻌﺎﻣـــﺔ وﻳﻤﻜــﻦ اﺳــﺘﻌﺮاض أﺑــﺮز هــﺬﻩ‬
‫اﻵﺛﺎراﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺴــــﻠﻮك اﻻﺳــــــﺘﻔﺰازي واﻟﺘﻌﺴـــــﻔﻲ‬ ‫‪ -١‬اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬ ‫وذﻟــﻚ ﺑﻔﻘــــﺪان اﻟﺜﻘـــﺔ وﻋـــﺪم‬
‫اﻻﻓﺘﺨﺎر ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﺼﻤـــﺖ واﻟﻨﻈـــــﺮات اﻟﻨــــﺎﻓﺬة‬ ‫واﻧﺘـــﻬﺎج أﺳـــﻠﻮب اﻟﺘﺤـــــﺎﻟﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻏﺘـــﺔ وﺗﺠـــﺎهﻞ اﻵﺧﺮﻳـــــﻦ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫واﻟـﺘﺮﻗﺐ‪ ..‬واﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ ﻓـﻲ ﺗــﺮك‬
‫واﻟﺘﻜﺒﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ واﻹهﺎﻧﺔ واﻟﺼﻴﺎح‬ ‫ﻻ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤــﺎت ‪ -‬إﻋﻄﺎء اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﻘـﻬﻢ ﺑـﺪ ً‬
‫واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎزات ﻣﺜﻞ هــﺬﻩ‬ ‫اﻟﻠﻮم‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴـﻠﻮآﻴﺎت ﺳـﻮاء آـﺎﻧﺖ ﻣﺘﻌﻤــﺪة‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻓﺘﻌـﺎل‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺪ ً‬
‫أو ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﺗﺆدي ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ إﻟــﻰ‬
‫اﻷﻋﺬار‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻷﻣﺮاض اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬
‫ﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ وﺧﻠﻖ ﺣــﺎﺟﺰ ﻧﻔﺴـﻲ‬
‫ﻻ ﻣــﻦ‬‫‪ -‬ﻣﺸـﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـــﺎت ﺑــﺪ ً‬ ‫واﻟﺸﻌﻮر اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺬات‪:‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوس‪.‬‬
‫ﺣﺠﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺣﻴـﺚ ﻳﻔـﻖ اﻷﻓــﺮاد اﺣﺘﺮاﻣــﻬﻢ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎون اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ إﻳﺠــﺎد اﻟﺤﻠـﻮل‬ ‫ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ وﺗﺜﺎر ﺑﺪاﺧﻠﻬﻢ ﻣﺸــﺎﻋﺮ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻐﺎﻣﺾ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻐﻀـﺐ واﻹﺣﺒـﺎط واﻻآﺘﺌــﺎب‬
‫إﺗﺒﺎع ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب اﻟﻤﻐﻠﻖ وﻋــﺪم‬ ‫واﻟﺘﻮﺗﺮ وﺧﻴﺒﺔ اﻷﻣﻞ واﻹﺟﻬﺎد‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ ﻟﻼﻗﺘﺮاﺣـﺎت‬ ‫ﻻ ﻣﻦ ﻧﺤﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻤﻨﻄﻖ آﻠﻨﺎ ﺑﺪ ً‬
‫وأﻣﺮاض اﻟﻮهﻢ وﺿﻐﻂ اﻟــﺪم‪..‬‬
‫واﺗﺨـــﺎذ ﻗـــﺮارات دون إﻗﻨـــــﺎع‬ ‫وهﻢ‪.‬‬
‫ﺑـﻞ أن اﻷﻣـﺮ ﻗـﺪ ﻳﺼـﻞ أﺣﻴﺎﻧــﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻵراء‬ ‫ﻻ ﻣـﻦ‬‫‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠــﻰ اﻟﺠﻮهـﺮ ﺑـﺪ ً‬ ‫إﻟﻰ ﺣﺪ اﻟﺒﻜﺎء‪ ..‬وآﻠﻬﺎ أﻋﺮاض‬
‫اﻟﺘـــﻲ ﺗﺜـــﻴﺮ اﻟﺸـــﻚ واﻟــــﺘﺮﻗﺐ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺘﻞ اﻟﻄﻤﻮح وﺗﺤﺪ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﻹﺣﺒــــﺎط ﺑﺎﻹﺿﺎﻓــــــﺔ إﻟـــــﻰ‬ ‫‪ -‬اﺣﺘﺮام اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺠﻨــﺐ‬ ‫اﻟﺠﺎد وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻧﻈﺮة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫اﻟﺴـﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﺎﻟﺠﻔــﺎف‬ ‫اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺴـﻠﻄﺔ آﺄﺳـﻠﺤﺔ ﺿـــﺪ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫واﻟــــﺒﺮودة وﻋــــﺪم اﻻهﺘﻤــــــﺎم‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳـﻴﻦ واﻟﻤﺤﺎﺑـﺎة واﻟﻜــﺬب‬
‫‪ -‬إﻇﻬﺎر اﻟﻤﺸــﻜﻼت ﻋﻠـﻰ اﻟﺴـﻄﺢ‬ ‫‪ -٣‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‬
‫وﺗﻔﻀﻴـﻞ اﻟﻤﺼﻠﺤـﺔ اﻟﺸــﺨﺼﻴﺔ‪..‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ إﺧﻔﺎﺋﻬﺎ ﺣﺘــﻰ‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﺪ ً‬ ‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫آﻞ هﺬﻩ اﻷﺷﻴﺎء‬
‫ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ‪.‬‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻌﺪم ﺑــﺬل أي ﻣﺠـﻬﻮدات‬
‫إﺿﺎﻓﻴــــﺔ وﻣﺤﺎوﻟــــﺔ إﺧﻔـــــﺎء‬
 ‫دﻋﻪ ﻳﻌﻤﻞ‪ ..‬دﻋﻪ ﻳﻨﺎﻗﺶ‬ ‫ﺗﺜﻴﺮ اﻟﺸﻚ واﻹﺣﺒﺎط واﻟﺘﺮﻗﺐ وﺗﻔﺴﺪ ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إذا ﻋﺮﻓﻨﺎ اﻟﺨﻮف ﺑﺄﻧــﻪ ﺗﺮﻗـﺐ ﻟﻌﻮاﻗـﺐ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﻜـﻮن‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺳﻮء ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬
‫ﻋﺎدة ﻧﺘﺎﺟﺎ ﻟﻤﺼﺎدر أرﺑﻌﺔ‪:‬‬ ‫ﻋـﺪم اﻻﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺴـﻠﻴﻢ ﻟﻸﻓـﺮاد وﻏﻴـﺎب اﻟﻌﺪاﻟـــﺔ ﻓــﻲ‬
‫‪ .١‬اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ﻣـــﻦ اﻟﻤﻮاﻗــﻒ اﻟﺠﺎرﻳــﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣﻌـﻬﻢ وارﺗﻔـﺎع ﻣﻌـــﺪﻻت ﻣﺘﺎﺑﻌﺘــﻬﻢ ﺑﺸــﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫اﺳـﺘﻔﺰازي وﻧﻘـﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ ﻟﺪﻳــﻬﻢ ﻷداء‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ..‬آﻞ هﺬﻩ ﻧﻈﻢ ﺳــﻴﺌﺔ ﺗﺆﺛـﺮ‬
‫‪ .٢‬ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻘﺘﻞ ﺣﻤﺎﺳﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت واﻟﺘﻔﺴﻴﺮات اﻟﺸـﺨﺼﻴﺔ ﻟﺴـﻠﻮك‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﻘﻮاﻟﺐ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺻﻮرهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋــﺪم اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ اﺗﺨـﺎذ‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻮرة ﻳﺘﺠﺎوز أﻧــﻮاع اﻟﺨـﻮف اﻟﺘـﻲ‬ ‫اﻟﻘــﺮارات وﺗﻐﻠﻴــﺐ اﻷهــﻮاء اﻟﺸــﺨﺼﻴﺔ وﺗﻨـــﺎﻗﺺ‬
‫ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺬي ﻗــﺪ‬ ‫اﻟﺘﺼﺮﻓــﺎت‪ ،‬واﻟﻌﺸــﻮاﺋﻴﺔ وﺳــﻮء اﻟﺘﻘﺪﻳــــﺮ‪ .‬وهـــﺬﻩ‬
‫ﺗﺴـﺒﺒﻪ ﻃﺒﻴﻌـــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺮهﺒــﺔ ﻣــﻦ ﻣــﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨــﺔ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻔﺮﻏﺔ ﻣــﻦ اﻷﻓﻌـﺎل وردود‬
‫واﻟﻀﻐﻮط اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺜﻴﺮة ﻟﻠﻘﻠﻖ واﻟﺸﻚ‬ ‫اﻷﻓﻌﺎل ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﻤﺪﻳـﺮ ﻣﺮءوﺳـﻴﻪ وﺗﻜـﻮن‬
‫واﻻﺿﻄــﺮاب‪ .‬وﻟﻌــﻞ ﻣــﻦ أﺑــﺮز ﺻــﻮر اﻟﺨـــﻮف‬ ‫ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫وأآﺜﺮهﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮا هﻲ ﻋﺪم ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻜــﻼم‬
‫‪ .١‬ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻓﺘﺮاﺿﺎت ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻳﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﺪﻳــﺮ ﻋـﻦ‬
‫أو اﻟﻨﻘـﺎش‪ .‬ﻓـﻬﻨﺎك اﻟﻜﺜـﻴﺮ ﻣـــﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋــﺎت اﻟﺘــﻲ‬
‫اﻟﻤﺮؤوس آﺄن ﻳﻐﻠﻒ ﻧﻈﺮﺗﻪ إﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺸﻚ ﻓﻴﺤﺠــﺐ‬
‫ﻳﺤـﺮص اﻟﻨـﺎس ﻋﻠـﻰ ﻋـﺪم إﺛﺎرﺗـﻬﺎ ﻋﻠﻨـﺎ واﻻآﺘﻔـــﺎء‬
‫ﻋﻨﻪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻳﻨﺘﻘﺪﻩ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﻳﻠﺰﻣﻪ ﺑﻘﻮاﻋﺪ‬
‫ﺑﻤﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ ﺑﺼـﻮرة ﻏـــﻴﺮ رﺳــﻤﻴﺔ‪ .‬وﻋــﺪم اﻟﺘﻄــﺮق‬
‫ﺟﺎﻓﺔ وﻳﻨﻔﺮد ﺑﺎﻟﻘﺮارات وﻳﺘﻌﺴﻒ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ﻣﻊ ﻣﻦ ﻳﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺤﻞ ﺑﻴﺪهﻢ‪ -‬رؤﺳﺎﺋﻪ ﻣﺜﻼ‪-‬‬
‫وهﺬا اﻟﺨﻮف اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻳــﺆدي ﺣﺘﻤـﺎ ﻟـﺘﺮدي ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪ .٢‬ﻳﻌﺘﺮي اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺷﻌﻮر ﺑــﺎﻟﻐﻀﺐ واﻹﺣـﺮاج‬
‫اﻷداء وﺧﻠﻖ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤــﻮل دون ﺑﻨـﺎء ﻋﻼﻗـﺎت‬ ‫ﻟﻤﻼﺣﻈﺘﻪ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك وﻳﻜﻮن اﻧﻄﺒﺎﻋﻪ اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺣﺴــﻨﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ ﺗﻜﺮﺳـﺖ اﻷﻓﻜـﺎر داﺧـﻞ اﻟﻨﻔـﻮس‬ ‫أن اﻟﻤﺪﻳــﺮ ﻻ ﻳﺠﻴــﺪ اﻟﻘﻴــﺎدة وﻻ ﻳﻬﻤــــﻪ ﺳـــﻮى‬
‫وأﺻﺒﺢ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ أﻣﺮ ﻣﺴــﺘﺒﻌﺪة‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺗـﺄﺻﻞ ﻣﻨـﺎخ اﻟﺨـﻮف وﺑـﺎﺗﺖ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ أآـﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴــﺪا‬ ‫‪ .٣‬ﻳﺴﻠﻚ اﻟﻤﻮﻇــﻒ ﺳـﻠﻮآﺎ دﻓﺎﻋﻴـﺎ ﻟﺤﻤﺎﻳـﺔ ﻧﻔﺴـﻪ‬
‫وأﺻﺒﺢ اﻟﺨﻮف ﺳــﺒﺒﺎ وﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻓـﻲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ‪ .‬أﻣـﺎ‬ ‫ﻓﻴﺘﺼـﺪى ﻟﻘـﺮارات اﻹدارة اﻟﺘـﻲ ﺗﻔـــﺮض ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸــﺔ واﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ ﺟــﺎﻣﺪة وﻳﺮﻓـﺾ اﻟﺘﻌـﺎون ﻣﻌـﻬﺎ وﻳﻄﺎﻟﺒـﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ أﺳﺮارا ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء‬ ‫ﺑﺰﻳﺎدة اﻷﺟﺮ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺰاﻳﺎ‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪-‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻼﺣـــﻆ اﻟﻤﺪﻳـــﺮ هـــﺬا اﻟﺴـــﻠﻮك ﻓﺘﺘﻌــــﺰز‬
‫اﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت‪ -‬دواﻓﻊ اﻟﺸــﺮآﺔ وﺳﻴﺎﺳـﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻋﺘﺒـﺎر هـﺬﻩ‬
‫اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ داﺧﻠﻪ ﻓﻴﻨﻌﺖ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪم‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋـﺎت وﻏﻴﺮهـﺎ أﻣـﻮر ﻣﻠـﻚ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـــﺔ آﻠــﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﻳﺮﻓﺾ آﻞ ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻜﺎﻓـﺔ ﻃﻮاﺋﻔـﻬﺎ وﻋﺎﻣﻠﻴـﻬﺎ ﻓـﻬﺬا ﻳـــﺆدي ﻟﺨﻠــﻖ ﻣﻨــﺎخ‬
‫ﺻﺤﻲ ﻳﻄﺮد اﻟﺨﻮف ﺧﺎرج ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﺗﺘﻜــﺮس ﺻــﻮرة اﻟﻤﻮﻇــــﻒ ﻟـــﺪى اﻟﻤﺪﻳـــﺮ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻨﺎور وﻏﻴﺮ أهﻞ ﻟﻠﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ هﻲ‪ ..‬اﻟﺤﻞ‬ ‫وﺗﺪور اﻟﺪاﺋﺮة ﻣﺮة أﺧﺮى ﺑﺴــﻠﻮآﻴﺎت وأﻓﻌـﺎل ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫إن روﺷﺘﺔ اﻟﻌﻼج اﻟﺸﺎﻓﻲ ﻟﻜﻞ اﻷﻣﺮاض اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ‬ ‫وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟــﺬي ﻳـﺆدي‬
‫ﻇﺎهﺮة اﻟﺨﻮف ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ أن ﻧﺴﺘﺄﺻﻞ‬ ‫ﻣﺠﻤﻠـﻪ ﻟﺴـــﻴﺎدة ﻣﻨــﺎخ ﻏــﻴﺮ ﺻﺤــﻲ ﺗﻨﺨﻔــﺾ ﻓﻴــﻪ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻘﻞ اﻟﺠﻮدة وﻳﻨﻌﺪم اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
 ‫* اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮهﺮ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺮض ﻣﻦ ﺟﺬورﻩ وﻋﺪم اﻻآﺘﻔﺎء ﺑﺎﻟﻤﺴﻜﻨﺎت‪ .‬ﻓﻘﺘــﻞ‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻳﺆدي ﻹﻋﺎدة ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫* اﺣﺘﺮام اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷدوار ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ..‬وﻟﻜـﻦ آﻴـﻒ ﺗﺘـﻢ هـﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ؟! هﻨـﺎك‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ أﺳﻠﺤﺔ ﺿﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺛﻤﺎﻧﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت هﺎﻣﺔ ﻳــﺆدي اﺳـﺘﺨﺪام إﺣﺪاهـﺎ أو‬
‫* ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣﻨـﻬﺎ أو آﻠـﻬﺎ إﻟـﻰ اﻟﻘﻀـﺎء ﻋﻠـــﻰ ﻇــﺎهﺮة‬
‫* إﻇﻬﺎر اﻟﺨﻼﻓﺎت واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺨـﻮف‪ ..‬وذﻟـﻚ ﺗﺒﻌـًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ آــﻞ ﻣﻨﻈﻤــﺔ وﺷــﻜﻞ‬
‫إﺧﻔﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻬﺎ وﺣﺠﻢ اﻟﺨــﻮف اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﺑﺪاﺧﻠـﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﻳﺘﺤﺪث اﻟﻨﺎس ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وأﻣﻞ ﻓﻲ‬ ‫وهﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ واﻟﺘﺸﺎؤم‪.‬‬
‫وإذا آـﺎﻧﺖ هـﺬﻩ هـﻲ ﻣﺠﻤـــﻞ ﺳــﻠﻮآﻴﺎت أﻋﻀــﺎء‬ ‫أوﻻً‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺪون ﺧﻮف‪:‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪..‬ﻓﺈن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺻﺎﺣﺐ اﻟــﺪور‬ ‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ آﻤﺪﻳﺮ ﻧﺎﺟﺢ أن ﺗﺨﻠﻖ ﺟــﻮا ﻣـﻦ اﻟﺘﻌـﺎون‬
‫اﻷآﺒﺮ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺑــﺪون ﺧـﻮف ﻳﺠـﺐ أن‬ ‫واﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل واﻟﺜﻘﺔ وﺗﻜــﻮن أهـﻢ ﻣﻌﻄﻴﺎﺗـﻪ اﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬
‫ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻪ آﻢ ﺁﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘــﻲ ﺗﺆﺛـﺮ ﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﻜﺴــﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‪ ،‬واﻟﺘــﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒــﺎدل ﻟﻸﻓﻜـــﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮآﻪ‪ ..‬ﻣﺜﻞ‪..‬اﻹﻧﺼــﺎت‬ ‫واﻟﻘــﺮارات‪ ،‬ﻣــﻊ ﻗﻠﻴــــﻞ ﻣـــﻦ‬
‫اﻟﺠﻴﺪ‪ -‬اﻟﻘﺪوة_ روح اﻟﻤﺒــﺎدرة‬ ‫اﻟﻔﻜﺎهﺔ واﻟﺘﺮﻓﻴﻪ واﻻﺑﺘﻜــﺎر ﻓـﻲ‬
‫ﺣـــﻞ اﻟﻤﺸـــﻜﻼت‪ ،‬واﺣـــــﺘﺮام إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻇﺎهﺮة اﻟﻴﻘﻈﺔ ﻟﻠﻔﺮص واﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات‪..‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳـــــﻚ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـــــﺔ ﻓــــــﻲ‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫ﻣـﻬﺎرات اﻵﺧﺮﻳـﻦ‪ ،‬واﻻﺗﺼــﺎل‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷــﺮ‪ ،‬واﻷﻣﺎﻧــﺔ واﻻﻟـــﺘﺰام أوﻻ‪ :‬ﺑﻨــﺎء ﻋﻼﻗــﺎت ﺟﺪﻳــﺪة ﺑـــﺪون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‬
‫أو ﻓﺮض اﻟﺮأي‪.‬‬
‫ﺧﻮف‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻷهﺪاف‪ ..‬وهﺬﻩ آﻠـﻬﺎ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﺛﺎﻧﻴــﺎ‪:‬اﻻﻋــﺘﺮاف ﺑﻮﺟــﻮد اﻟﺨـــﻮف‬ ‫ﺗـﺆدي ﻟﺰﻳـﺎدة ﺷـــﻌﻮر اﻷﻓــﺮاد‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻋﺘﺮف ﺑﻮﺟﻮد‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﺪﻋـﻢ ﺛﻘﺘـــﻬﻢ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺨﻮف‪:‬‬
‫ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤــﻞ وﺗﻨﻤـﻲ ﺷـﻌﻮرهﻢ‬
‫إن اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴــﻚ آﻤﺪﻳـﺮ ﻧـﺎﺟﺢ‬
‫ﺛﺎﻟﺜـﺎ‪ :‬ﻓﺤـــﺺ اﻟﺴــﻠﻮك واﻟﻌﻼﻗــﺎت‬ ‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﻌﻀﻮﻳﺔ واﻟﻤﺴﺎواة‪،‬‬
‫ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﺸــﻌﻮر ﺑﻌﻠﻤـﻚ ﺑﻜـﻞ‬ ‫وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم اﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫وﻣـــﻦ ﺛـــﻢ ﺗﺴـــﺘﺒﺪل اﻟﺴــــﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻣـــﺎ ﻳـــﺪور ﻓـــﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘــــﻚ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺪ وﺗﺸﺠﻴﻌﻪ‪.‬‬ ‫واﻟﺘـــﻬﺮب واﻟﺮﻗﺎﺑـــﺔ وﺗــــﺄآﻴﺪ‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﻮف ﻳﺒﺪأ ﺻﻐﻴﺮا ﺛــﻢ ﻳﻨﻤـﻮ‬ ‫اﻟﺴـﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜــﺎﻣﻞ‬
‫ﺳﺎدﺳـﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸـﺔ آـﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋــﺎت ﺗﺪرﻳﺠﻴﺎ وﻗﺪ ﻻ ﺗﻌﻠﻢ أو ﺗﺸـﻌﺮ‬ ‫ﻟﺤــﻞ اﻟﻤﺸــﻜﻼت‪ ..‬وﻣــﻦ ﺛــــﻢ‬
‫ﺑﺼـﺪر رﺣـﺐ ورﻏﺒـﺔ ﺻﺎدﻗــﺔ ﺑﻪ‪ .‬ﻟــﺬا ﻓـﺄﻧﺖ ﻣﻄـﺎﻟﺐ أن ﺗﻌـﺪ‬ ‫ﻳﺨﺘﻔــــﻲ اﻟﺨــــﻮف‪ .‬وﺳـــــﻠﻮك‬
‫آـﻞ ﻓـﺘﺮة وأﺧـﺮى ﻗﺎﺋﻤـﺔ ﻣــﻦ‬ ‫اﻷﻓـﺮاد‪ -‬رؤﺳـﺎء‪ -‬ﻣﺮؤوﺳــﻴﻦ‪-‬‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﻨــﺎخ ﻳﻜـﻮن آﻤـﺎ‬
‫ﻧﺒﺮاﺳـﺎ ﻟﻠﻜﺸـﻒ ﻋـﻦ اﻟﺨـــﻮف‬ ‫أﺳﺲ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺳـــﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﺸـــﺎرآﺔ ﻓـــــﻲ اﺗﺨــــﺎذ وﺗﺤﺪﻳــﺪ درﺟﺘــﻪ وﻣﻈــــﺎهﺮﻩ‬ ‫* إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﻘﻬﻢ ﺑﺪﻻ‬
‫وﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ..‬وهﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻠﻮم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨــﺎ‪ :‬ﻣﻮاﺟﻬــﺔ أﺳــــﺒﺎب اﻟﺘﻔﻜـــﻴﺮ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫* ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫هﻞ ﻳﻮﺟﺪ اﻟﺨﻮف ﺣﻘﺎ ﺑﺪاﺧﻠﻨﺎ‬ ‫اﻟﺴﻠﺒﻲ‪.‬‬ ‫اﻓﺘﻌﺎل اﻷﻋﺬار‪.‬‬
‫؟ وﻣﺎ هﻲ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮاﺟﺐ‬ ‫* ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪﻻ‬
‫اﺗﺨﺎذهﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺣﺠﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺗﻌﺎون اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻤﻨﻄﻖ آﻠﻨﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ‪..‬ﻧﺤﻦ ‪ ..‬وهﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻠﺨﺺ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻧﻔﺴــﻬﻢ وإﻧﺠﺎزاﺗـﻬﻢ‬
‫وﺣﺜـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺸـﺎرآﺔ أو اﻻﺿﻄـﺮار إﻟـــﻰ إﻧــﻬﺎء‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﻢ‪ ..‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﺿﻴــﺢ ﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﻌﻮاﻗـﺐ‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ إهﻤﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺗﻨﻈﺮهﺎ اﻟﻤﺤﺎآﻢ ؟ هــﻞ ﺗﺘﺤـﺮك اﻟﻨﻘﺎﺑـﺔ ؟ هـﻞ‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺪ وﺷﺠﻌﻪ‪:‬‬
‫ﻳﺨﺎف اﻷﻓﺮاد ﻋــﺎدة ﻣـﻦ ﻧﻘـﻞ اﻟﻤﺸـﻜﻼت أو اﻷﺧﺒـﺎر‬
‫اﻟﺴـﻴﺌﺔ ﻟﺮؤﺳـﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺧﺸـﻴﺔ أن ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧـﻬﻢ ﻧــﺬر‬
‫ﺷﺆم أو ﻳﺸﻜﻮن ﻓﻲ ﻧﻮاﻳــﺎهﻢ ﻣـﻦ وراء ﻧﻘﻠـﻬﺎ‪ ..‬وﻟﻜـﻦ‬
‫اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ﻓﻬﻤـﻪ أن هـــﺆﻻء اﻷﻓــﺮاد ﻻ ﻳﺼﻨﻌــﻮن‬
‫اﻟﻤﺸـﻜﻼت‪ ،‬وإﻧﻤـﺎ هـﻢ ﻳﺘﻌﺮﻓـﻮن ﻋﻠﻴـﻬﺎ وﻳﻜﺘﺸــﻔﻮﻧﻬﺎ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺨﺒﺮون رؤﺳﺎءهﻢ ﺑﻬﺎ‪ ..‬ﻟﺬا ﻳﺠــﺐ أن ﻳﺸـﺠﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﻳــﺮ اﻷﻓــﺮاد ﻋﻠــﻰ أن ﻳﺘﻜﻠﻤــــﻮا‪ ..‬وأن ﻳﻨﺼـــﺖ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﺑﺎهﺘﻤﺎم وﻋﻨﺎﻳﺔ ﺣﺘــﻰ ﻳﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ آﺎﻓـﺔ‬
‫أﺑﻌﺎدﻩ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺜـﻴﺮ اﻟﺘﻮﺗـﺮ واﻟﺨـﻮف‬
‫ﻟـــﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳـــﻴﻦ‪ ،‬آﺴـــﺮﻳﺔ اﺗﺨـــﺎذ اﻟﻘــــﺮارات‪،‬‬
‫واﻟﺘﺼﺮﻓـﺎت اﻟﺤﺎﻓـﺔ وﻋـﺪم اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣـــﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻄﺔ أو اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﻟـﺘﺰام‬
‫ﺑﺂداب اﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﺘﻔﺎدى اﻟﻤﺪﻳـﺮ هـﺬﻩ اﻟﺴـﻠﻮآﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺮ اﻟﺸﻜﻮك وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ وﺗﺼﻴﺐ اﻟﻤﺮؤوﺳــﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻴﺮة‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺪﻋـﻮ اﻟﻤﺮؤوﺳـﻴﻦ وﻳﺮﺣـﺐ‬
‫ﺑﻬﻢ وﻳﻘﺪم ﻟــﻬﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺒﺤﺜـﻮن ﻋﻨـﻬﺎ‪ ،‬وأن‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺴﻤﺎع اﻗﺘﺮاﺣﺎﺗـﻬﻢ وأن ﻳﺸـﺮآﻬﻢ‬
‫ﻓـﻲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺣﺘـﻰ ﻳﺤﺼـﻞ ﻋﻠـــﻰ اﻟﺘﺰاﻣــﻬﻢ‬
‫وﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ‪ ..‬وأن ﻳﺘﺒﻊ ﻓﻲ ذﻟﻚ آﻠﻪ ﺳﻠﻮآﺎ ﻣﻬﺬﺑﺎ ﻗﻮاﻣــﻪ‬
‫اﻟﺘﺮﺣﻴﺐ واﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﻨﺪﻳــﺔ‪ .‬وﻻ ﺗﺤﺘـﺎج اﻻﺗﺼـﺎﻻت‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ إﻟـﻰ ﺗـﺄآﻴﺪ إذ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺪﻳـﺮ أن ﻳﺘﻌــﺮف‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ ﻧﻘﻠــﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳـــﻴﻦ‬
‫واﻟﻘﻨﻮات اﻟﻤﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﺬﻟـﻚ دون ﻏﻤـﻮض أو ﺳـﺮﻳﺔ أو‬
‫ﺗﻌﻘﻴـﺪ‪.‬وأن ﻳﺠﻴـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺒﺤﺜـﻮن ﻋـــﻦ‬
‫إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وأن ﻳﻌﻠﻤﻬﻢ ﺑﺈﻧﺠﺎزاﺗـﻬﻢ وﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت أداﺋـﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬وأﺧــﻴﺮا ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺘﻨﺒـﻪ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻗــﺪ ﺗﺜـﻴﺮ اﻟﺤـﻴﺮة أو اﻟﻐﻤـﻮض‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺣﺘــﻰ ﻳﺘﻔﺎداهـﺎ‪ .‬ﻓﻴﺘﻨﺒـﻪ ﻣﺜـﻼ ﻟﻮﺟـﻮد‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻓﻲ اﻷواﻣﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪرهــﺎ‪ ،‬وﻳﺸـﺠﻊ اﻷﻓـﺮاد‬
‫أن ﻳﺪﻟﻮﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﺈن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺒﻊ ﻣﻌــﻬﻢ أﺳـﻠﻮﺑﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻀـﺎء ﻋﻠﻴـﻪ ؟ وﻣـﺎ هـــﻲ ﺣﺠــﻢ اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺎدﻳــﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ اﻟﺘـــﻲ ﻳﺴــﺒﺒﻬﺎ اﻟﺨــﻮف ﻓــﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺎت‬
‫ﻼ ﻋـﻦ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ؟ وﻣــﺎ هـﻲ اﻟﺴـﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨـﻢ ﻓﻌـ ً‬
‫وﺟﻮد اﻟﺨﻮف ؟ ﻣﺜﻼً‪ :‬هﻞ هﻨﺎك ﻣﻨﺎزﻋﺎت أو ﻗﻀﺎﻳــﺎ‬
‫ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﻟﻔـﻆ‪ ..‬ﻧﺤـﻦ‪ ..‬وهـﻢ‪..‬؟ هـﻞ هﻨـــﺎك‬
‫درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة أو اﻟﻌﺪاﺋﻴﺔ أو اﻟﺸﻜﻮى ؟ وﻳﺠــﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺸﺎرك آﻞ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓـﻲ اﻹﺟﺎﺑـﺔ ﻋـﻦ هـﺬﻩ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ..‬وأن ﺗﻨﺎﻗﺸــﻬﻢ ﻓﻴـﻬﺎ ﻓـﻲ ﺟـﻮ ﻣـﻦ اﻟﺼﺮاﺣـﺔ‬
‫واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺼﺎدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌــﻼج‪ .‬وﻳﻌﻘـﺐ ذﻟـﻚ‬
‫ﺷﺠﺎﻋﺘﻚ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺨﻮف ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘـﻚ‬
‫ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻔﻀـﻲ ﺑـﻪ إﺟﺎﺑـﺎت اﻷﺳـﺌﻠﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ .‬اﻷﻣـﺮ‬
‫اﻟـﺬي ﻳـﺆدي ﻟﻮﺿـﻊ ﺧﻄـﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘـﻪ‪ .‬وأﺧـﻴﺮًا ﺗﻨﻔﻴــﺬ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬أﻓﺤﺺ اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻠﻞ اﻹدارة ﻣﻦ درﺟﺎت اﻟﺨﻮف اﻟﻤﻮﺟـﻮدة ﻓـﻲ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ..‬ﻓـﺈن اﻟﺨﻄـﻮة اﻷوﻟـﻰ ﺗﻜﻤـﻦ ﻓـﻲ إﻗـﻼع‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺳــﺘﻔﺰازي واﻟﺘﻌﺴـﻒ وذﻟـﻚ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻳﺠﻠﺐ اﻟﻤﺨﺎوف ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻳﻌﺘـﺒﺮ ﺳـﻠﻮآﺎ ﻏـﻴﺮ‬
‫ﻣﺮﺿﻲ ﻓﻲ ﻋﻴﻮن اﻟﻜﺜﻴﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴــﺔ أﺧـﺮى‪ .‬وﻣـﻦ‬
‫أﻣﺜﻠﺔ هــﺬا اﻟﺴـﻠﻮك‪ :‬اﻟﺼﻤـﺖ اﻟﻤﺒـﺎﻟﻎ ﻓﻴـﻪ‪ -‬اﻟﻨﻈـﺮات‬
‫اﻟﺤـﺎدة‪ -‬اﻟﻔﺠﺎﺋﻴـﺔ‪ -‬اﻟﺘﻜـﺒﺮ وﺗﺠـﺎهﻞ اﻟﻨـﺎس‪ -‬اﻹهﺎﻧــﺔ‪-‬‬
‫اﻟﺘﻮﺑﻴــﺦ واﻟﺘﻘﺮﻳــﻊ‪ -‬اﻟﺴــﻴﻄﺮة واﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ اﻟﺸــــﺪﻳﺪة‪-‬‬
‫اﻟﺘـﻬﺪﻳﺪات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـــﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ‪ -‬اﻟﺼﻴــﺎح وﺛــﻮرات‬
‫اﻟﻐﻀﺐ‪.‬‬
‫آﻤـﺎ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺪﻳـﺮ أن ﻳﻨﺸـــﺊ ﻗﻮاﻋــﺪ ﺳــﻠﻮآﻴﺔ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ اﻷرﺿﻴﺔ اﻟﺼﻠﺒﺔ ﻟﻠﺴـﻠﻮك اﻟﻤﻄﻠـﻮب‪،‬‬
‫وهﺬا ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻣﺸـﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳـﻴﻦ ﻓـﻲ وﺿـﻊ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋـﺪ وﻣﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ وﺗﺴـﺠﻴﻞ ﺁراﺋـﻬﻢ ﺗﺠﺎهـﻬﺎ‪ .‬وﻣــﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﺗﻨﻘﻴﺤــﻬﺎ‪.‬ز واﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷـﺮ ﻓـﻲ هـﺬﻩ‬
‫اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ ﺗﺒـﺎدل اﻷﻓﻜـﺎر اﻟﺠﻴـﺪة وﺗﺸــﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﻣﻊ اﻷﻓــﺮاد اﻟﺬﻳـﻦ‬
‫ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﺗﻐﻴﺮ ﺳﻠﻮآﻬﻢ وﻟﻜﻦ ﺑــﻼ ﺟـﺪوى ؟ ﻳﺠـﺐ إن‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻬﻢ اﺣﺘﺮاﻣﻚ ﻟﻤﺤﺎوﻻﺗﻬﻢ وﺗﻬﻴﺊ ﻟﻬﻢ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ وأن ﺗﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺼﺒﺮ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻓﺮاد ﻣﻨﺨﻔﻀﻲ اﻷداء واﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗﺪرة‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ‪:‬‬ ‫آﻤﺎ أن ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﺠﻨﺐ أﻳﺔ ﺗﻮﺟﻴــﻬﺎت ﺗﺨـﻞ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ أو‬
‫ﺁداب اﻟﻤﻬﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻊ اﻟﻨﺎس أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﺼﻴﺪة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓــﻲ اﻻﺣﺘﻤـﺎﻻت‬
‫اﻟﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟــﺬي ﻳﺆﺛـﺮ ﻓـﻲ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻧﺎﻗﺶ آﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‪:‬‬
‫ﻧﻮاﺣـﻲ ﻋﺪﻳـــﺪة‪) ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ووﻇﻴﻔﻴــﺔ‬
‫وﺳﻠﻮآﻴﺔ( وذﻟﻚ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻤﻌﺪل اﻟﺘﻐﻴﺮ ودرﺟــﺔ ﺳـﺮﻋﺘﻪ‪،‬‬ ‫إذا آﺎﻧﺖ هﻨﺎك ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻻ ﻳﺘﺤﺪث ﻋﻨﻬﺎ اﻷﻓــﺮاد‪،‬‬
‫ﻓـﺎﺑﺤﺚ ﻓـﻲ ذﻟـﻚ وﺧﻄـﻂ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺎت‬
‫وﻗـﺪ ﻳﺘﻮﻗـﻊ اﻷﻓـﺮاد أﺳـﻮأ اﻻﺣﺘﻤـﺎﻻت وﻳﺨـــﺎﻓﻮن أن‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑــﺄن ﺗﻄـﺮح اﻟﻤﻮﺿـﻮع‬
‫ﺗﺘـﺄﺛﺮ وﻇﺎﺋﻔـﻬﻢ وﻣﺼﺎﻟﺤـﻬﻢ‪ ..‬وهـﺬا ﻳﻌﻄـــﻞ اﻟﻄﺎﻗــﺔ‬
‫أوﻻً‪ .‬وﻓـﻲ هـﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳﻤﻜـــﻦ اﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺴﺘﺸــﺎر‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻬﻢ وﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ‬ ‫واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻟﺬا ﻣﻦ واﺟﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣـﻦ‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺶ واﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻋــﺪم ﻣﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒـﺔ‬
‫اﻟﻤﺸــﺎﻋﺮ واﻟﺴــﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘــــﻲ ﺗﺼﺎﺣﺒـــﻪ‪.‬ز وذﻟـــﻚ‬ ‫ﻋﻠــﻰ ذﻟــــﻚ‪ ..‬وﻟﻜـــﻲ ﺗﺘـــﻢ ﻋﻤﻠﻴـــﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸـــﺔ هـــﺬﻩ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ وإﺛﺎرة اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋـﺎت ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠﻴـﻚ أن ﺗﻮﻓـﺮ اﻟﺒﻴﺌـــﺔ‬
‫أهﻢ ﻣﺎ ﻳﺆرق اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜــﺎر اﻟﺘـﻲ ﺗـﺪور‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎرك ﻟﻠﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣــﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ أذهﺎﻧﻬﻢ ﺛﻢ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴــﻪ أن ﻳﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ ﺗﻮﻗﻌـﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أو اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻮن ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺛﻢ ﻧﺎﻗﺸﻬﺎ ﻣﻌــﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺁﻣﺎﻟﻬﻢ وﻣﺒﺮرات هــﺬﻩ اﻷﻓﻜـﺎر‪ ..‬وذﻟـﻚ‬ ‫ﺑﺼـﺪر رﺣـﺐ وﺑﺮﻏﺒـﺔ ﺻﺎدﻗـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻋﻼﻗـــﺎت‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ أو ﻣﻨﻌﻬﺎ إذا أﻣﻜﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻠﻌﺐ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻔﺰ واﻟﺠﺰاءات دورًا آﺒﻴﺮًا ﻓﻲ زﻳﺎدة‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺷﺎرك ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫أو ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺨﻮف ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت‪..‬‬
‫هﻨﺎك ﺧﻤﺲ ﺻﻮر ﻟﻤﻨﻬﺞ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ..‬اﻷوﻟـﻰ أن‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن هﻨـﺎك ﻗﻮاﻋـﺪ ﺛﺎﺑﺘـﺔ ﻟﻠﺜـﻮاب واﻟﻌﻘــﺎب‪،‬‬
‫ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮار ﺑﻨﻔﺴــﻪ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‪ :‬اﺷـﺘﺮاك ﻣﺤـﺪود‬
‫وﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﺈن ذﻟـﻚ‬ ‫وﻏـﻴﺮ رﺳـﻤﻲ ﻣـﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‪ :‬اﺷـــﺘﺮاك واع‬
‫ﻳﻘﻠﻞ ﻣــﻦ ﻧﺴـﺒﺔ اﻟﺨـﻮف‪ ..‬أﻣـﺎ ﺣﻴـﻦ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﺴـﻠﻄﺔ‬ ‫وﻣﺤﺪد ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻳﺼﻞ اﻟﻤﺪﻳــﺮ ﻓﻴـﻬﺎ إﻟـﻰ اﺗﻔـﺎق‬
‫آﺄﺳــﻠﺤﺔ ﺿــﺪ اﻵﺧﺮﻳــﻦ‪ ،‬أو ﻳﺘﺒــﻊ ﻧﻈــﺎم اﻟﻌﻘــــﺎب‬ ‫ﻣـﻊ اﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺮار واﺣـﺪ‪ ،‬اﻷﺧـــﻴﺮة‪ :‬ﻳﻔــﻮض‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻀﺎر اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺴﺒﺐ أﺧﻄﺎء ﻏــﻴﺮهﻢ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻓـﺈن ذﻟـــﻚ ﻳﺮﻓــﻊ ﻣــﻦ ﻣﻌــﺪﻻت اﻟﺨــﻮف‪ ..‬وﻳﺠﻌــﻞ‬ ‫واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻣـﻬﺎرة ﻳﺠـﺐ ﻋﻠﻴـﻚ‬
‫اﻟﻬﻮاﺟﺲ واﻟﻈﻨﻮن ﺗﻠﻌﺐ ﺑﻌﻘﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﻘﻠــﻞ ﻣـﻦ‬ ‫آﻤﺪﻳﺮ ﻧﺎﺟﺢ أن ﺗﻜﺘﺴﺒﻬﺎ‪ ..‬ﻓﻤﻬﻤﺘﻚ آﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋــﺔ أن‬
‫ﺣﻤﺎﺳـﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪ ..‬وهـﺬا ﻳـﺆدي إﻟـﻰ ﺗﻘﻠﻴـﻞ اﻟﻨﺰﻋــﺎت‬ ‫ﺗﻮﺿـﺢ اﻟـﻬﺪف وﺗﺤـﺪد اﻷدوار‪ ،‬وﺗﺸـﺠﻊ اﻟﻌﻼﻗــﺎت‪،‬‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ وﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫وﺗﺤـﺚ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌﺒـﻴﺮ ﻋـﻦ اﻵراء واﻟﺒﺪاﺋـــﻞ وﺗﺒــﺎدل‬
‫وﺗﻠﻌﺐ أﻳﻀًﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻷﺑﻮاب اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ وإﺧﻔﺎء اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت وﺗﺮآـﺰ ﻋﻠـﻰ اﻹﻧﺠـﺎز واﻟﻮﺻـــﻮل إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻋـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ دورًا ﻣﺆﺛـﺮًا ﻓـﻲ ﻧﻤـﻮ اﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ اﻟﺴــﻠﺒﻲ‬
‫واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜــﻞ أﺣﻴﺎﻧـًﺎ ﻓـﻲ اﻟﺠـﺮي وراء اﻟﺸـﺎﺋﻌﺎت أو‬ ‫وﻋـﻦ أﺳـﻠﻮﺑﻚ ﻓـــﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸــﺔ اﻟﻘــﺮارات اﻟﻤﻘﺘﺮﺣــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـــﺎت ﻣــﻦ اﻷﺑــﻮاب‬ ‫اﺳﺘﺨﺪم ﻣﻔﻜﺮة واﻟﺰم اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﻴﻦ ﺑـﺎﻟﻤﻮﺿﻮع وﺷـﺠﻊ‬
‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ ﻣﻤــﺎ ﻳﻔﺴــﺪ ﺑﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤـــﻞ‪ ،‬وﻳﺜـــﻴﺮ اﻟﺒﻠﺒﻠـــﺔ‬ ‫أﻓﻜـﺎرهﻢ اﻟﺠﺪﻳـﺪة‪ ،‬وﻋﻘـﺐ ﺗﺴـﺠﻴﻠﻚ ﻟﻤـــﺎ ﻳــﺪور ﻓــﻲ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺨﺺ ﻣﺎ ﻳﺼﻠﻮن إﻟﻴــﻪ ﻣـﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‪ ،‬وإذا ﻟـﻢ‬
‫واﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ وﻋﻨﺪ ﺗﻔﺸﻲ ﻣﺜﻞ هــﺬﻩ اﻟﻈﻮاهـﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﺗﻔــﺎق ﺣـﺎول أن ﺗﻮﺟـﻪ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ‬
‫ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻌﻤـﻞ اﻹدارة ﺟـــﺎهﺪة ﺑﺤﺜــًﺎ ﻋــﻦ اﻟﺪواﻓــﻊ‬
‫ﻟﺼﻠﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﻓﺎﻟﺠﺄ إﻟــﻰ اﻟﺘﺼﻮﻳـﺖ وﻓـﻲ آـﻞ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءهﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ وﺗﺪﻋﻴﻢ‬ ‫اﻷﺣــﻮال أﻧﺼــﺖ ﺟﻴــﺪا وأﻋــــﻂ ﺗﻮﺟﻴـــﻬﺎت ﻋﻨـــﺪ‬
‫ﺛﻘﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻀﺮورة‪ ،‬وأﺟﻞ ﺗﻌﻠﻴﻘﺎﺗﻚ ﻟﻠﻨﻬﺎﻳــﺔ‪ ،‬ﺛـﻢ أﻋﻠـﻦ اﻟﻘـﺮار‬
‫وﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪.‬‬