‫*ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﻬﻴﺪ ﺣ ﱠﻤﺔ ﻟﺨﻀﺮ اﻟﻮادي *اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪2022 /2021 :‬‬

‫*ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ *ﻗﺴﻢ‪ :‬ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫*اﻟﺴﻨﺔ‪ :‬أوﻟﻰ ﻣﺎﺳﺘﺮ *ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬إدارة أﻋﻤﺎل *ﻣﻘﻴﺎس‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ )ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ و وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ ‪( Michael C Jensen and William H Meckling‬‬

‫أ ﱠوﻻً ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬

‫ﺗُﻌﺘَﱪ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ‪ 1‬و وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ‪ (Jensen and Meckling) 2‬ﺳﻨﺔ ‪ 1976‬ﻫﻲ ﻣﻦ أرﺳﺖ ﻗﻮاﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ وﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬورﻫﺎ إﱃ ﻣﺸﺮوع‬
‫ﲝﺚ ﻧﺸﺄ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﺘﺮ‪ ( University of Rochester) 3‬ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ اﻷﺻﻞ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﱃ ﻓﺼﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺑﲑل وﻣﻴﻨﺰ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆاﻟﲔ ﻣﻬ ﱠﻤﲔ‪ :‬ﻣﻦ ﻳﺮاﻗﺐ اﻟﻤﺘﺤ ﱢﻜﻢ أو اﻟﻤ ِ‬
‫ﺴﻴﻄﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ؟ وﻛﻴﻒ ﺗُﻨﻈﱠﻢ ﻋﻤﻠﻴﱠﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ؟‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫أﻳﻀﺎً ﺗﺒﺤﺚ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ ﻛﻴﻒ ﲢُ ّﻞ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻻﻧﺘﻬﺎزﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﱠﺮف ﺟﻨﺴﻦ وﻣﻜﻠﲔ )‪ (Jensen and Meckling‬ﺳﻨﺔ ‪ 1976‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ أ ﱠ ﺎ‪ " :‬ﻋﻘﺪ ﻳﺘﱠﻔﻖ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎﻩ ﺷﺨﺺ أو أﻛﺜﺮ ﻳُﺴ ﱠﻤﻰ )اﻷﺻﻴﻞ أو ُ‬
‫اﻟﻤﻮﱢﻛﻞ(‬
‫ﻣﻊ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻳُﺴ ﱠﻤﻰ )اﻟﻮﻛﻴﻞ( ﻷداء ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت )أو اﻷﻋﻤﺎل( ﻧﻴﱠﺎﺑﺔً ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻀ ﱠﻤﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ"‪ .‬إذن ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻌﻬ ُﺪ ﺎ إﱃ اﻟﻄﺮف اﻟﺜﺎﱐ )اﻟﻮﻛﻴﻞ( ﻟﻴﻘﻮم ﺑﺈدار ﺎ ﻧﻴﱠﺎﺑﺔً ﻋﻦ‬ ‫ﻃﺮﻓﺎن ‪) :‬اﻷﺻﻴﻞ أو اﳌﻮﱢﻛﻞ( و )اﻟﻮﻛﻴﻞ أو اﳌ َﻮﱠﻛﻞ(‪ ،‬ووﻓﻘﺎً ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻳُﻮﻓـُﱢﺮ اﻟﻄﺮف ﱠ‬
‫اﻷول )اﻷﺻﻴﻞ( اﳌﻮارد اﻟﱵ ﻳَ َ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫اﻷﺻﻴﻞ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﻳُﻜﻠﱢﻒ اﻟﻤﺎﻟﻚ أو اﻷﺻﻴﻞ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم ؟ ﻫﻨﺎك ﻋﺪﱠة أﺳﺒﺎب ‪:‬‬

‫ﻣﻌﲔ ﻳُﻌﻴﻘﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ - .‬ﺗﺸﺘﱡﺖ اﳌﻠﻜﻴﱠﺔ‪...- .‬اﱁ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﳌﺎﻟﻚ أو اﻷﺻﻴﻞ ﻏﲑ ﻣﺆﱠﻫﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ - .‬ﳌﺎﻧﻊ ﱠ‬
‫ﳊﺚ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﻮﱢﻛﻞ )اﻷﺻﻴﻞ( ﳚﺐ إﺑﺮام ﻋﻘﺪ‪ .‬ﻷ ﱠن اﻟﻌﻘﺪ ﻳُﻘﻠﱢﺺ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاع )ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺄﰐ ﰲ ﺑﻨﻮد اﻟﻌﻘﺪ ﻣﻦ اﺗﱢﻔﺎق(‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬

‫ﺗﺮﱢﻛﺰ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﱠﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻮﻛﻼء( ﻳﺘﻤﺘﱠﻌﻮن ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ ﻧﺴﺒﻴﺎ وأ ﱠن ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أ ﱠن أﻃﺮاف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ )اﻷُﺻﻼء و ُ‬
‫‪ -‬إ ﱠن اﺧﺘﻼف اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﱠﺔ واﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﱠﺔ وﻛﺬا اﻷﻫﺪاف ﺑﲔ ﱢ‬
‫اﳌﺴﲑﻳﻦ واﳌﺴﺎﳘﲔ ﺗُﺆﱢدي إﱃ ﺧﻠﻖ ﺻﺮاع ﻣﻨﻔﻌﺔ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﻻﺛﻨﲔ ﻟﺘﺘﻌ ﱠﺪاﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻟﺒﺎﻗﻲ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟﻠﻄﺮﻓﲔ ﰲ ﺑﻘﺎء اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﳌﺆ ﱠﺳﺴﺔ ﻗﻮﻳﱠﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫اﻟﻮَﻛﻼء‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ َ‬ ‫ﺻﻼء و ُ‬ ‫‪ -‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض ﰲ أﻫﺪاف اﻷُ َ‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﲤﺎﺛﻞ )ﺗﻨﺎﻇُﺮ( اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﻷﺻﻴﻞ واﻟﻮﻛﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﱠن اﻷﺧﲑ ﳝﺘﻠﻚ اﳋﱪة اﻟﻌﻤﻠﻴﱠﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ وﻟﺪﻳﻪ اﳋﱪة ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ ﳑﱠﺎ ﻳُﻌﻈﱢﻢ داﻟﺔ ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻷﺻﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﱰﺗﱠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ ُﲤ ﱢﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﺼﱡﺮﻓﺎت دون اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻸﺻﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ‪) :‬ﻣﻦ ﻣﻮاﻟﻴﺪ ‪ 30‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ ، (1939‬وﻫﻮ اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳌﺎﱄ‪ .‬ﺑﲔ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 2000‬و ‪ ، 2009‬ﻋﻤﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮﻧﻴﺘﻮر ﻛﻮﻣﺒﺎﱐ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬
‫‪1‬‬

‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﺻﺒﺤﺖ "ﻣﻮﻧﻴﺘﻮر دﻳﻠﻮﻳﺖ" ﰲ ﻋﺎم ‪ .2013‬وﻫﻮ ﻳﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺐ أﺳﺘﺎذ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‪.‬‬
‫‪ - 2‬وﻳﻠﻴﺎم ﻣﺎﻛﻠﻴﻦ‪ 15) :‬ﻣﺎي ‪ (1998 - 1922‬اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮﻳﻜﻲ ﻋﻤﻞ أﺳﺘﺎذاً ﰲ اﻹدارة وﺳﻴﺎﺳﺔ اﳊﻜﻮﻣﺔ وﻋﻤﻴﺪاً ﰲ ﻛﻠﻴﺔ ﺳﺎﳝﻮن ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل ﲜﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﱰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﻤﻞ ﰲ ﳎﺎﻻت "اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻹداري واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن"‪ .‬وﺣﻈﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ دوﱄ‪.‬‬

‫‪ - 3‬ﺟﺎﻣﻌﺔ روﺗﺸﺴﺘﺮ ‪ ( University of Rochester‬وﳜﺘﺼﺮ اﲰﻬﺎ ﺑﺎﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ إﱃ ‪ ، UR‬ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺮﻫﺎ ﻣﺪﻳﻨﺔ روﺗﺸﺴﱰ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺄ ﱠﺳﺴﺖ ﺳﻨﺔ ‪ .1850‬ﲤﻨﺢ‬
‫اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﻷول واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ درﺟﺎت اﻟﺪﻛﺘﻮراﻩ واﻟﺸﻬﺎدات اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﺗﻀﻢ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﺖ ﻣﺪارس ﻳﺪرس ﺎ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ وﻣﺘﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪.‬ﺣﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻷﻛﺎدﳝﻴﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ )أﺣﺪﻫﻢ ﻛﺎن ﺑﺎﺣﺜﺎً زاﺋﺮاً ﻣﻦ اﻟﺪاﳕﺮك( وﲬﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﺮﳚﻴﻬﺎ‪. .‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﻆ ﻟﻪ ﺣﻘﻮﻗﻪ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻐﻼل ﻧﻔﻮذﻩ‪ ،‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﳌﻮردﻳﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﺣﺠﻢ‬ ‫‪ -‬ﻳﻠﺠﺄ ﱟ‬
‫اﳌﺴﲑ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﱠﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﲢﻤﻴﻪ وﲢ َﻔ ُ‬
‫ﻀﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﳊﻪ وأﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﱠﺔ ﱠأوﻻً ﻗﺒﻞ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺴﲑ ﻗﺒﻞ ﻏﲑﻩ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﻳُﻔ ﱢ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﱢ‬
‫اﳌﺴﲑ اﻟﺴﻠﱯ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻠﺠﺄ اﳌﺴﺎﳘﻮن ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮك ﱢ‬ ‫‪ -‬ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻻﳓﺮاف اﻟﺬي ﺗﻌﺘﱪﻩ ﻧﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﺧﻼﻻً ﺑﺸﺮوط اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﱢ‬
‫ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﺑﺎﲣﺎذ ﺗﺪاﺑﲑ ﺗﻘﻮﳝﻴﱠﺔ ورﻗﺎﺑﻴﱠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم اﳊﻮﻛﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ اﻟﺬي ﳝﻠﻚ آﻟﻴﱠﺎت وأدوات رﻗﺎﺑﻴﱠﺔ وإﺷﺮاﻓﻴﱠﺔ داﺧﻠﻴﱠﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻟﺲ اﻹدارة‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬وﺧﺎرﺟﻴﱠﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻷﺳﻮاق‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬

‫ﻨﺴﻦ وﻣﻜﻠِﲔ )‪ (Jensen and Meckling‬إﱃ أﻧﱠﻪ إذا ﻛﺎن ﻃﺮﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ُﳛﺎوﻻن ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺘﻬﻤﺎ أو ﻓﺎﺋﺪ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن ذﻟﻚ أدﻋﻰ ﻟﻼﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄ ﱠن‬ ‫أﺷﺎر ِﺟ ِ‬
‫ي ﻣﻮﻗﻒ ﻗﺮاري‪،‬‬ ‫اﻟﻮﻛﻴﻞ )اﻹدارة( ﻟﻦ ﻳﺘﺼﱠﺮف داﺋﻤﺎً ﺑﺎﻟ ﱠﺸﻜﻞ اﻟﺬي ُﳛ ﱢﻘﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ )اﳌﻼﱠك(‪ .‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ أﻧﱠﻪ إذا ﺗﻌﺎرﺿﺖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﰲ أ ﱢ‬
‫ﱠﺴﻢ ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ .‬وﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬ ‫ﻓﺈ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺳﻴﻘﺪﱢم ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ‪ ،‬وإﻻﱠ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ أن ﻳﺘ ِ‬
‫ُ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ُﻣ َﻮﱢﻛﻠﻪ اﻻﻧﺘﻘﺎص ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ )ورﻓﺎﻫﻴﺔ( اﻷﺻﻴﻞ‪ .‬وﻳُﻄﻠَ ُﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻣﻨﻔﻌﺘَﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﻨﻔﻌﺔ اﻷﺻﻴﻞ "ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ"‪.‬‬

‫وﳑﺎﱠ ﻳـُﻴَ ﱢﺴُﺮ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺘَﻪ اﻟﺬاﺗﻴﱠﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﺻﻴﻞ‪ ،‬ﻫﻮ اﺗﱢﺴﺎم ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺄ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻷﺻﻴﻞ ﻋﻦ‬
‫ﻛﻞ‪ -‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﺘﻌﻠﱢﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻷﺣﺪاث اﳌﺘﻮﻗﱠﻌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً واﺣﺘﻤﺎﻻ ﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﳜﻠﻖ ﺻﻌﻮﺑﺔً ﺑﺸﺄن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮﻛﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﱠن ُﻣﻌﻈﻢ –إن ﱂ ﻳﻜﻦ ّ‬
‫ﺻﺔ وﻣﺘﻤﻴﱢﺰة ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ ﰲ إدارة أﻣﻮال اﳌﻮﱢﻛﻞ‪ ،‬وﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ )أي ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻮﻛﻴﻞ ُﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ وﻟﻴﺲ ﻟﻸﺻﻴﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﻮﻛﻴﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎ ﱠ‬
‫ُ‬
‫ﻟﻠﻤ َﻮﱢﻛﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ أداء اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬واﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪...،‬إﱁ(‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ُ‬
‫ﺿﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﳌﻴﺰة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﱠﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﻛﻴﻞ داﺋﻤﺎً أن ﻳُ ِﻠﻘ َﻲ ﺑﺎﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﱵ ﳚﻬﻠﻬﺎ اﳌﻮﱢﻛﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳُﱪﱢر ﱢ‬
‫ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﻮا ُ‬
‫ُ‬
‫‪-‬إن ﺻ ﱠﺢ اﻟﺘﻌﺒﲑ‪ -‬ﺗُﻌﺮف ﺑﻈﺎﻫﺮة "ﻋﺪم ﺗﻤﺎﺛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت"‪.‬‬

‫إ ﱠن "ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ" ﳍﺎ ﺛﻼث )‪ (3‬ﺟﻮاﻧﺐ أو ﻣﻈﺎﻫﺮ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ﲟﻌﲎ آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻣﱰاﺧﻴﺎ أو ﻣﺘﻘﺎﻋﺴﺎً ﻋﻦ ﺑﺬل اﳉﻬﺪ اﳌﻄﻠﻮب‪،‬‬‫‪ -1‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ‪ :‬وﺗُﺸﲑ إﱃ ﻋﺪم ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻮﻛﻴﻞ‪ً .‬‬
‫اﻷﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﳉﻬﺪ اﻷﻛﱪ‪ .‬وﺑﺎﻟﻄﱠﺒﻊ ﺗﻠﻌﺐ ﻇﺎﻫﺮة ﻋﺪم ﲤﺎﺛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺪى ﻛﻞ ﻣﻦ اﻷﺻﻴﻞ واﻟﻮﻛﻴﻞ دوراً رﺋﻴﺴﻴﺎ ﰲ‬
‫ﻀﻞ ﺑﺬل اﳉﻬﺪ ّ‬ ‫وذﻟﻚ ﻷ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳُﻔ ﱢ‬
‫ﲢﻘﻖ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﱠن اﻷﺻﻴﻞ ﳚﻬﻞ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﱠﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﳉﻬﺪ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ اﻟﻮﻛﻴﻞ‪ .‬و ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل‪،‬‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﻛﻴﻞ داﺋﻤﺎً أن ﻳﺘﻌﻠﱠﻞ ﺑﺄﺛﺮ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲢﻜﻢ ﻟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﱪر اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻌﺎﻛﺲ ‪ :‬ﻳﻨﺸﺄ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻷ ﱠن اﻷﺻﻴﻞ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﲤﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات أو ﻗﺪرات اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺳﻮاءً وﻗﺖ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ أو‬
‫اﻟﻐﺶ ﻫﻨﺎ ﳛﺪث ﻷ ﱠن اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻠُﻮم‬
‫اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎري"‪ ،‬و ّ‬ ‫أﺛﻨﺎء ﳑﺎرﺳﺘﻪ ﳌﻬﺎﻣﻪ ‪.‬ﻟﺬا ﻳُﻄﻠَ ُﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ " ّ‬
‫ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻹدارﻳﱠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﻟﻴَﺼﺮف ﻧﻈﺮ اﻷﺻﻴﻞ ﻋﻦ ﱢ‬
‫ﻣﱠﺮة أﺧﺮى ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﱢ‬
‫‪ -3‬اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﺰاﺋﺪ أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﻟﻮﻛﻴﻞ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﻛﻤﻴﱠﺎت ﻛﺒﲑة ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ –واﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﱠﺰ‬
‫اﳋﺎص ﰲ ﺷﻜﻞ اﻣﺘﻴﺎزات أو ﻋﻼوات اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﱠﺮد إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻈﻬﺮﻳﱠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻟﻔﺨﻤﺔ ذات اﻷﺛﺎث‬ ‫ّ‬ ‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺬرة اﻟﻨﺴﺒﻴﱠﺔ‪ -‬ﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻪ‬
‫اﳌﺰودة ﺑﺄدوات اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﱠﺔ ﻣﻦ ﺗﻜﻴﻴﻔﺎت وأدوات اﺗﺼﺎل ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻔﺎرﻫﺔ‪ ،‬ﻃﺎﻗﻢ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻳﻔﻮق ﻛﺜﲑاً اﻟﻄﻠﺐ اﳊﻘﻴﻘﻲ‪...،‬اﱁ‪ .‬وﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺮاﻗﻲ و ﱠ‬
‫ﺸﺒﻊ رﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ )ورﻓﺎﻫﻴﺔ( اﻷﺻﻴﻞ‪.‬‬ ‫اﻷﳕﺎط اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﱠﺔ ﻏﲑ اﳌﻨﺘﺠﺔ ﺗُ ُ‬
‫‪4‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬

‫إ ﱠن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺗُﻮﻟﱢﺪ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺷﺮاف‪ :‬وﺗُﺴ ﱠﻤﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮاﻗﺒﺔ واﻟﱵ ﻳﻠﺘﺰم ﺎ اﳌﻮﱢﻛﻞ )اﻷﺻﻴﻞ( ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﻨﻪ ﻟﻠﺤ ﱢﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺘﻬﺎزي ﻟﻠﻮﻛﻴﻞ و ﺗﺄﻣﲔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﳎﻠﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﳌﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫‪ - 4‬ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲢ ﱡﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻷﺳﻬﻢ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹدارﻳﱠﺔ( ﻫﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ذﻟﻚ ﻷن رأﲰﺎﳍﺎ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﺗُﻘ ﱠﺴﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻼﱠك‪ ،‬ﻓﻴﻬﺎ آﻟﻴﺎت‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪...،‬اﱁ‪ .‬وﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻓﺈ ﱠن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹدارﻳﱠﺔ ﻫﻲ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺧﻀﺎع أو اﻟﱪﻫﻨﺔ )اﻟﻀﻤﺎﻧﺔ(‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﺘﺤ ﱠﻤﻠﻬﺎ اﳌﺴﲑ ﻟﻀﻤﺎن ﺛﻘﺔ اﳌﻮﱢﻛﻞ‪ ،‬وإﺑﺮاز ﺣﺴﻦ اﻟﻨﻴﱠﺔ ﻟﻪ وإﺛﺒﺎت‬
‫‪ (2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﻟﺘﺰام‪ :‬وﻳُ ُ‬
‫أ ﱠن ﻛﻞ اﻷﻣﻮر ﲞﲑ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻃﺒﺎﻋﺔ اﳊﺴﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﱠﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺼﺎﱀ ﺑﲔ اﳌﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬و ﺗُﺪﻋﻰ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ّ‬ ‫‪ (3‬اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺘﺒﻘﻴﱠﺔ‪ :‬وﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺘﺤ ﱠﻤﻠﻬﺎ اﳌﺎﻟﻚ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎرض‬
‫ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬أي ﻣﺎ ﻛﺎن ﳝﻜﻦ أن ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻞ ﻃﺮف ﻟﻮ ﱂ ﻳﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮ إ ﱠ ﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﰲ ﺣﺎل وﺟﻮد ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﱰﺗﱠﺐ ﰲ ﺣﺎل ﻗﻴﺎم اﻷﺻﻴﻞ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬

‫وﺗﻔﺎدﻳﺎ ﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻳﺴﻌﻰ اﳌﺴﺎﳘﻮن ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻘﻨﻴﺎت أﳘﱡﻬﺎ اﻧﺘﻘﺎء اﳌﺴﲑﻳﻦ ووﺿﻊ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﱠﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻘﻮد ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ وﺿﻊ ﻫﻴﻜﻞ وآﻟﻴﱠﺎت ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻧﺰاﻋﺎت اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ أ ﱠدى ﻇﻬﻮر ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺿﺮورة وﺟﻮد ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲪﺎﻳﺔ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ارﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﻛﻤﺔ ﺑﻨﻈﺮﻳﱠﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﲟﺜﺎﺑﺔ أﺳﺎس اﻧﻄﻼق ﺣﻮﻛﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻵﻟﻴﱠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺒﻂ ﺳﻠﻮك اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺘﻨﺎزﻋﺔ‬

‫اﳌﺴﲑﻳﻦ وﲣﻔﻴﺾ اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﺑﲔ اﻷﻃﺮاف واﻟﱵ ﺗُﻌﺘَﱪ ُﻣﻜﻠﱢﻔﺔ‪ .‬اﻫﺘﻤﺖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﻛﻤﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻵﻟﻴﱠﺎت اﻟﱵ ﺪف ﻻﻧﻀﺒﺎط ﱢ‬
‫ﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ واﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ آﻟﻴﱠﺎت داﺧﻠﻴﱠﺔ وأﺧﺮى ﺧﺎرﺟﻴﱠﺔ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﻟﻴﱠﺎت اﻻﻧﻀﺒﺎﻃﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﱠﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ -‬ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ‪ :‬اﳌﺴﺎﳘﻮن ﳍﻢ ﺗﺄﺛﲑ ﰲ اﻻﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ﻫﺬا اﻷﺛﺮ ﰲ إﺑﺪاء رأﻳﻬﻢ ﺣﻮل ﻓﺴﺦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻘﻮد‪ ،‬ﻓﺘﻄﺒﻴﻖ اﳊﻖ ﰲ اﻻﻧﺘﺨﺎب ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﲟﻌﺎﻗﺒﺔ اﳌﺴﲑﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘ ّﺪﻣﻮن اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪ :‬ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻫﻮ اﻵﻟﻴﱠﺔ اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﱠﺔ ﰲ اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﺴﺦ ﻋﻘﺪ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن أداؤﻫﻢ ﻏﲑ ﻛﺎﰲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ‪ :‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ أﻫﺪاف ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أﻫﺪاف اﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬ﻳﻘﻮم اﳌﺴﲑون ﺑﺘﺄﺳﻴﺲ أﺟﺮﻫﻢ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ اﳌﻘ ﱠﺪم وﺑﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎﳘﲔ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻘﺎرب ﰲ اﳌﺼﺎﱀ واﻟﻔﻮاﺋﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﻟﻴﺎت اﻻﻧﻀﺒﺎﻃﻴﱠﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻠﺠﺄ اﳌﺴﺎﻫﻢ إﱃ ﺑﻴﻊ أﺳﻬﻤﻪ ﺗﻌﺒﲑاً ﻋﻦ ﻋﺪم رﺿﺎﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪرك أ ﱠن اﳌﺴﲑ ﻻ ﳜﺪم ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﳚﻌﻞ ﱢ‬
‫اﳌﺴﲑ ﻳُﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ‬
‫ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﳊﺎﺟﺎت اﳌﻨﺘﻈﺮة ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺳﻮق ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺴﻴﱢﺮﻳﻦ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﱢ‬
‫اﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﺑﺎﻷﺟﺮ اﻷﺣﺴﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳُﺮاﻗﺐ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻤﻞ‬
‫وﳛﻔﱢﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﲰﻌﺔ‬
‫اﳌﺴﲑ ﻻﺣﺘﻼل ﻣﻜﺎﻧﺔ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ُ‬
‫اﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻮن ﳍﻢ اﳋﻴﺎر إ ﱠﻣﺎ ﺗﺮﻛﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﺧﺮ ﰲ ﺳﻮق اﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻫﺬا ﻳﺪﻓﻊ ﱢ‬
‫ﺣﺴﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ وﻣﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ذات اﻟﺘﺴﻴﲑ ﻏﲑ اﳉﻴﺪ ﺗﻀﻌﻒ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﰲ إﻃﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﰲ ﺳﻮق اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﱂ ﻳﺒﻖ ﳍﺎ‬
‫اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻫﻮ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻴﺎر ﺳﻮى إﺻﻼح ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﻓﻀﻐﻂ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﱢ‬
‫‪5‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﺟﺎء "ﺷﺎرو" )‪ (Charreaux‬ﺑﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﲑى أﻧﱠﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﲢﻤﻠُﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳُﺼﻨﱢﻒ آﻟﻴﺔ اﳊﻮﻛﻤﺔ ِو َ‬
‫ﻓﻖ‬
‫ﺧﺎﺻﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﱠﺔ أو اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )‪ : (La Spécificité‬اﺳﺘُﻌِﲑ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﺎﻣﻼت‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻨﺸﺎط ذو ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪‬‬
‫ﺐ ﺗﺪاوﻟﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺼﻌ ُ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ وﻳَ ُ‬
‫اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ )‪ : (l'intentionnalité‬ﻫﻮ آﻟﻴﱠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﻜﻮن إدارﻳﺎ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﺎﻧﻮن أو اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎ ﱠﻣﺔ اﳌﻄﺒﱠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻖ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺆ ﱢﺷﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫اﳌﺴﲑﻳﻦ ِو َ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ .‬اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳُ ﱢﺒﲔ أﻛﺜﺮ آﻟﻴﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﱢ‬

‫‪ - 5‬ﺷﺎرو‪ُ :‬وﻟِﺪ ﰲ ‪ 25‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ ، 1950‬وﻫﻮ أﺳﺘﺎذ ﻓﺮﻧﺴﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹدارة‪ ،‬راﺋﺪ اﻟﺒﺤﻮث ﰲ اﳊﻮﻛﻤﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ﺟﺪول ﻳﺒﻴﻦ آﻟﻴﱠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻄﺒﱠﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﻴﱢﺮﻳﻦ وﻓﻖ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ وﻣﺆﺷﺮ اﻟﻘﺼﺪ‬
‫آﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺧﺼﻮﺻﻴﱠﺔ )ﻟﻴﺴﺖ ﻧﻮﻋﻴﱠﺔ(‬ ‫آﻟﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﻴﱠﺔ ) ﻧﻮﻋﻴﱠﺔ(‬
‫اﶈﻴﻂ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪.‬‬ ‫اﳉﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬ ‫آﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﳎﻠﺲ اﻹدارة‪ .‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ واﳌﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬
‫ﺳﻮق اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺜﱢﻘﺔ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫آﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺼﺪ أو اﻟﺘﻌ ﱡﻤﺪ‬
‫ﺳﻮق اﳌﺎل‪ .‬ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﲰﻌﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫* ﺗﻜﺸﻒ أدﺑﻴﱠﺎت اﻟﺤﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﱠﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ آﻟﻴﱠﺎت ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ رص ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫ﻋﱪت دراﺳﺔ )ﺟﻨﺴﻦ و ﻣﺎﻛﻠﲔ( ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻘﺼﺪ ﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ اﻣﺘﻼك اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وأﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﳉﺰء ﻣﻦ أﺳﻬﻢ رأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﱠ‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﻠﻜﻴﱠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ :‬وﻳُ َ‬
‫‪ 1976‬ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ ﻫﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ واﳊ ﱢﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮك اﻹدارة ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷﺳﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﻹدارة‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺟﺪ ﻫﺬان‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أ ﱠن اﳔﻔﺎض ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻹدارة ﱠإﳕﺎ ﻳﻌﲏ زﻳﺎدة اﲡﺎﻫﻬﺎ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎﱀ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻐﻼل‬
‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ أو اﳌﻜﺎﻓﺂت أو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﻬﺮة إدارﻳﱠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﳊﺮﻳﱠﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﺎ ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﱠﺔ‬
‫اﻟﺬﻛﻲ ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﳛﻘﻖ ﳍﺎ اﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ‬ ‫واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳌﻬﻨﻴﱠﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻹﻓﺼﺎح ّ‬
‫‪ Kelly‬أ ﱠن اﻣﺘﻼك اﻹدارة ﳉﺰء ﻣﻦ رأس ﻣﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮف ُﳛﻔﱢﺰﻫﺎ ﻛﺜﲑاً ﳓﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗُﻌﻈﱢﻢ ﻣﻦ رﲝﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ﱠن ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﻮزﻳﻌﺎت أرﺑﺎح وذﻟﻚ ﻻﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ أﺳﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﻴﱰﺗﱠﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت ﻣﻦ ردود ﻓﻌﻞ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺳﻮق اﻷوراق اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﻌﺎر أﺳﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﳊﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻮاﺋﺪ ﺳﻮﻗﻴﺔ‬
‫رﲟﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻋﺎدﻳﱠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺠﻢ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺒﺪأ ﻳُﻌ ﱡﺪ ﳎﻠﺲ اﻹدارة أﺣﺪ اﻵﻟﻴﱠﺎت اﳊﺎﻛﻤﺔ ﻷداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻻﻧﺘﺨﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﻗِﺒَﻠﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﱠ‬
‫وﻳﺘﻮﱃ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﺤ ﱢﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب‪ ،‬ووﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﱠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺪف إﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﳎﻠﺲ اﻹدارة أن ﻳﺆﱢدي ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻛﻤﻞ ﺗﺮى أدﺑﻴﱠﺎت اﳊﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ ﺿﺮوررة ﺗﻮﻓﱡﺮ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﻓﻴﻪ ﳘﺎ ‪:‬‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﻠﺲ ودرﺟﺔ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺨﺺ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷول‪ :‬ﻓﻘﺪ وﺟﺪت اﻷدﺑﻴﺎت أﻧﱠﻪ ﻣﻦ اﳊﻜﻤﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﺪد أﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﺟﻌﻠﻪ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ﺗﺴﻌﺔ أﻓﺮاد ﰲ أﺣﺴﻦ اﻷﺣﻮال‪،‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺎ‬
‫وﺗﺪﱐ ﺳﺮﻋﺔ اﳒﺎز اﳌﻬﺎم واﳔﻔﺎض ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﱠﺨﺬة ﻣﻦ ﻗِﺒَﻠﻪ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة أ ﱠن ا ﺎﻟﺲ اﻟﻜﺒﲑة اﳊﺠﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺘﱠﺼﻒ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﱢ‬
‫أﺷﺎر إﱃ ذﻟﻚ )ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺟﻨﺴﻦ( ﺑﻘﻮﻟﻪ‪" :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺻﻐﲑاً ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺠﺎوز ﻋﺪد أﻋﻀﺎء ا ﻠﺲ ﺳﺒﻌﺔ أو ﲦﺎﻧﻴﺔ‬
‫أﺷﺨﺎص ﺳﺘﻜﻮن اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻗﻞ"‪.‬‬
‫ﻳﺨﺺ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن أ ﱠن وﺟﻮد أﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﺿﻤﻦ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻳُﻌﱢﺰز ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺘﻪ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﱡ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺎ‬
‫وﳛﺴﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﳌﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ وراء ذﻟﻚ ﻫﻮ أ ﱠن اﻷﻋﻀﺎء اﳋﺎرﺟﻴﲔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮا أﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎً ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﱢ‬
‫‪ -3‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ دور اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻷﻋﻠﻰ )اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم( ورﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪ :‬ﻳﻨﻈﺮ اﳌﺴﺎﳘﻮن اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﻨﻴﻮن ﺑﺎﳊﺎﻛﻤﻴﱠﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﱠﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ دور اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ودور رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ أ ﱠ ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻓ ﱠﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء‪ ،‬وذﻟﻚ ﳋﻀﻮع أداء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ رﺋﻴﺲ‬
‫ﳎﻠﺲ اﻹدارة وأﻋﻀﺎﺋﻪ‪ ،‬ﳑﺎﱠ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ إﱃ أﻫﺪاف ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ وذﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارﻫﻢ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺘﱠﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺣﺎل دﻣﺞ اﻟﺪورﻳﻦ‪ ،‬إذ أ ﱠن دﻣﺞ دور اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﺑﺪور رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺳﻴﺠﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺖ إدارة ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪،‬‬
‫وﺳﻴﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳُﻘﺪﱢﻣﻬﺎ إﱃ أﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔً وﻣﺘﱠﻔﻘﺔً‬
‫ﻣﻊ أﻫﺪاﻓﻪ ﳑﺎ ﻳُﻀﻌِﻒ دور ا ﻠﺲ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﰲ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -4‬رﻗﺎﺑﺔ ﻛﺒﺎر ﺣﻤﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ‪ :‬ﻳُﻌ ﱡﺪ اﻟﻮﺟﻮد اﻟﻌﺎﱄ ﻟﻜﺒﺎر ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﳎﻠﺲ اﻹدارة وﺳﻴﻠﺔً أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ آﺛﺎر اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻷ ﱠن ﺻﻐﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﺣﻮاﻓﺰ ّ‬
‫أﻗﻞ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻹدارة ﺑﻔﻌﻞ ﳏﺪودﻳﱠﺔ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔً ﺑﻜﺒﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻔﻌﻮن ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺻﺔ ﻢ دون اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬ ‫أﻛﱪ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻏﲑ أ ﱠن اﳌﺂﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻵﻟﻴﱠﺔ ﻫﻮ أ ﱠن ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺎﳘﲔ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺳﻄﻮ ﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻣﻦ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﺎ ﱠ‬
‫وﰲ ﻣﺎ ﻋﺪا ذﻟﻚ ﻓﺈ ﱠن أﻓﻀﻞ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺤ ﱠﻘﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄﰐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ أوﻟﺌﻚ اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﺨ ﱢ‬
‫ﺼﺼﺔ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ إدارة‬
‫أﺳﺘﺎذي اﻟﻤﻘﻴﺎس ‪ :‬د‪.‬ﺳﻤﻴﺔ درﺑﺎل – أ‪.‬ﺳﺎﻣﻲ ﺑﻦ ﺧﻴﺮة‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬