‫جـ ـ ـ ــامعة اجلزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫قسم العلوم التجارية‬

‫املوضوع‪:‬‬

‫املراقبة التسويقية عن طريق لوحة القيادة يف املستويات التشغيلية‬

‫دراسة حالة جممع صيدال للفرتة‪2013-2009 :‬‬

‫أطروحة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة دكتوراه علوم يف العلوم التجارية ختصص تسويق‬

‫حتت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫عبد اجمليد أونيس‬ ‫موسى حجاب‬

‫جلنة املناقشة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫األستاذ الدكتور عبد الوهاب سويسي جامعة اجلزائر‪3‬‬

‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫األستاذ الدكتور عبد اجمليد أونيس‬

‫ممحتنا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫الدكتور حكيم بن حسان‬

‫ممتحنا‬ ‫جامعة اجلزائر‪3‬‬ ‫الدكتورة عائشة عزوز‬

‫ممتحنا‬ ‫جامعة اجلزائر‪3‬‬ ‫الدكتورة رشيدة عداد‬

‫ممتحنا‬ ‫جامعة مسيلة‬ ‫الدكتور طارق قندوز‬

‫السنة اجلامعية‪2018 - 2017 :‬‬

‫اﻹﻫﺪاء‬

‫ٕاﱃ ٔأﱊ و ٔأﰊ‬

‫‪ii‬‬
 ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫ٔأﺗﻘﺪم �ﻟﺸﻜﺮ إﱃ ٔأ� اﻟﻌﺰ�ﺰ ا ٔ�ﺳ�ﺘﺎذ ا�ﻛﺘﻮر ﻋﺒﺪ ا�ﯿﺪ ٔأوﻧيﺲ‬
‫�ﲆ ﰻ �ﺪ ﺑﺬ� ﻣﻌﻲ ٔ�خ وﳈﺤﻔﺰ لﻠﻌﲅ واﻟﻌﻤﻞ �رك ﷲ ﻓيﻪ وﺟﺰاﻩ �ﲑا‬
‫ﻛﲈ ٔأﺗﻘﺪم �ﻟﺸﻜﺮ إﱃ ا�ﻛﺘﻮر ﻋﺮﻗﻮب و�ﲇ ٔأ� اﻟﻌﺰ�ﺰ �ﲆ اﻟﺘﻮﺟيﻪ وﻧﻌﻢ اﻟﺼﺪﯾﻖ‬

‫‪iii‬‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫اﻹھﺪاء ‪ -‬ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﯾﺮ ‪i….................... ........................................................................‬‬

‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‪I ............................. ..........................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل و اﻟﺠﺪاول‪-1-... ..........................................................................................‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻮاردة‪A...........................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .............................................................................................................‬أ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ -‬دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ‪01.......................................................................‬‬

‫ﺗﻤﮭﯿﺪ ‪02......................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪03 ..............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪03 ..........................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ‪05..................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬آﻟﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪10 .............................................. ........... ......‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪25 ....................................... ..........................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪25 ............................... ....................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﻣﻜﺎﻧﺔ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪26 ......................... ..........................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -‬ﻗﯿﺎس رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪28 .................. ................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪31 .................... ......................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ‪31.........................................................................‬‬

‫‪II‬‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪35 ................................... ..................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪38 .............................................................. ..........‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪43............................................................... ..........................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ -‬اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪44.......................................................................‬‬

‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‪45.......................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮي ﻟﻸداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪46 .....................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪46 ..............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻂﻟﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬أﻧﻮاع اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪53 ..............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪56 ..............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪62 .................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬أﺳﺎﺳﯿﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪65 .................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪65 .................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬أھﺪاف ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪73 ................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ إﻋﺪاد ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪74 ........................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪76 .................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪76 ..................................................................................... .....‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﺰﺑﻮن‪78 ...................................................................................... ....‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪80 ...............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻌﻠﻢ‪82 ....................................................................................‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪85..........................................................................................................‬‬

‫‪III‬‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﯿﺎدة ﺗﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪86................................................‬‬

‫ﺗﻤﮭﯿﺪ ‪87 .....................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -‬ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪-‬اﻟﻨﺸﺄة وھﯿﻜﻞ اﻟﻨﺸﺎط‪88 .............................................................-‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ -‬ﻧﺸﺄة ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪88 ............................................................ ..................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ‪89 ................................................... ..............‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪94 ...................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ -‬أﺳﻮاق ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪-‬اﻟﺸﺮاﻛﺔ واﻟﻤﺆھﻼت‪95.......................................... ........ -‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪98...................................................... ...............‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﻋﺮض ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪98 .........................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أوزان ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪120 ..............................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷوزان اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮات أﺑﻌﺎد ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪122 .........................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻢع ﺻﯿﺪال‪124 ..........................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ -‬ﻋﺮض ﻧﻤﻮذج ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪124 ..........................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ -‬ﻋﺮض ﺗﻄﻮرات ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ‪127 ......................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﻋﺮض ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪131 ................................................ .......‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪133 ............................................................................................ ..........‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ -‬دراﺳﺔ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪134......................‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫ﺗﻤﮭﯿﺪ ‪135...................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -‬اﻹطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪136 ..............................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪136 ...................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪138 ...............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪140 .............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺛﺒﺎت وﺻﺪق ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‪140 ..........................................................‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‬

‫‪141 ......................................‬‬ ‫ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ‪........................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﻘﺮات ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‪147 ........................................................ ........‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ‪170 ..............................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ‪170 .................................................................... ..........‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت‪174 ............................................................................ ....‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪178................................................................................................. .....‬‬

‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪179 ......................................................................................... ..............‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪185 ......................................................................... ..............................‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‪196 ................................................................. .............................................‬‬

‫‪V‬‬
 ‫ﻗ ـ ـ ــﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪09‬‬ ‫‪ .1‬ھﯿﻜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫‪19‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫‪23‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻤﯿﺘﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ .5‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻷداء‬
‫‪71‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺠﯿﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺞﯾﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫‪ .8‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺗﺴﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ .9‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ داﺧﻞ ﻣﺤﺎور ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪.10‬ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫‪90‬‬ ‫‪.11‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪99‬‬ ‫‪.12‬ﺗﻄﻮر إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪101‬‬ ‫‪.13‬ﺗﻄﻮر إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫‪.14‬ﺗﻄﻮر ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪103‬‬ ‫‪.15‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺺاﻓﯿﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪105‬‬ ‫‪.16‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫‪.17‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪109‬‬ ‫‪.18‬ﺗﻄﻮر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪110‬‬ ‫‪.19‬ﺗﻄﻮر ﺣﺠﻢ اﻧﺘﺎج اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪112‬‬ ‫‪.20‬ﺗﻄﻮر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪113‬‬ ‫‪.21‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪114‬‬ ‫‪.22‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪116‬‬ ‫‪.23‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪117‬‬ ‫‪.24‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬
‫‪118‬‬ ‫‪.25‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪.26‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪127‬‬ ‫‪.27‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫‪-2-‬‬
 ‫ﻗ ـ ـ ــﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬

‫‪128‬‬ ‫‪.28‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫‪129‬‬ ‫‪.29‬ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪130‬‬ ‫‪.30‬ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪139‬‬ ‫‪.31‬ﻣﺜﺎل ﻋﻦ ﻧﻤﺎذج اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪142‬‬ ‫‪.32‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪143‬‬ ‫‪.33‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﻦ‬
‫‪144‬‬ ‫‪.34‬ﻋﺮض اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻸﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ‬
‫‪145‬‬ ‫‪.35‬ﻓﺘﺮات اﻟﺨﺒﺮة ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﯿﻦ‬
‫‪146‬‬ ‫‪.36‬اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﯿﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫‪147‬‬ ‫‪.37‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺟﻮر ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﯿﻦ‬
‫‪177‬‬ ‫‪.38‬ﻧﻤﻮذج اﻹﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪-3-‬‬
 ‫ﻗ ـ ـ ــﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪18‬‬ ‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪23‬‬ ‫طﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬ ‫‪.2‬‬
‫‪47‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪51-52‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺮوع‬ ‫‪.5‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷداء داﺧﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪60-61‬‬ ‫ﻗﯿﺎس ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪83‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪95-96‬‬ ‫اﺗﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸﺮاﻛﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬ ‫‪.9‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬ ‫‪.11‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ ﻋﺎﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬ ‫‪.12‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ‬ ‫‪.13‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻷرﺑﺎح‬ ‫‪.14‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪.15‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫‪.16‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪.17‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪.18‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪.19‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪.20‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫‪.21‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻻﻧﺘﺎج‬ ‫‪.22‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫‪.23‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻدارﯾﺔ‬ ‫‪.24‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻻدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.25‬‬

‫‪-4-‬‬
 ‫ﻗ ـ ـ ــﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫‪116‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫‪.26‬‬

‫‪117‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫‪.27‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫‪.28‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﯿﺎس أﺑﻌﺎد ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬ ‫‪.29‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬ ‫‪.30‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪ .31‬ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬
‫‪141‬‬ ‫‪ .32‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪141‬‬ ‫‪ .33‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬
‫‪142‬‬ ‫‪ .34‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪143‬‬ ‫‪ .35‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪144‬‬ ‫‪ .36‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫‪145‬‬ ‫‪ .37‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﺟﺮ‬
‫‪146‬‬ ‫‪ .38‬اﺳﺘﻌﺮاض ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬
‫‪148‬‬ ‫‪ .39‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻷوﻟﻰ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ .40‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪149‬‬ ‫‪ .41‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺚاﻟﺜﺔ‬
‫‪149‬‬ ‫‪ .42‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫‪150‬‬ ‫‪ .43‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬
‫‪150‬‬ ‫‪ .44‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬
‫‪151‬‬ ‫‪ .45‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪151‬‬ ‫‪ .46‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬
‫‪152‬‬ ‫‪ .47‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‬
‫‪152‬‬ ‫‪ .48‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻌﺎﺷﺮة‬
‫‪153‬‬ ‫‪ .49‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬
‫‪153‬‬ ‫‪ .50‬اﺳﺘﻌﺮاض ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪154-155‬‬ ‫‪ .51‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺤﺎدﯾﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪158-159‬‬ ‫‪ .52‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪-5-‬‬
 ‫ﻗ ـ ـ ــﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫‪159‬‬ ‫‪ .53‬اﺳﺖﻋﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫‪160‬‬ ‫‪ .54‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪160‬‬ ‫‪ .55‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪161‬‬ ‫‪ .56‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪161‬‬ ‫‪ .57‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪162‬‬ ‫‪ .58‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .59‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻌﺸﺮون‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .60‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ .61‬ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‬
‫‪164‬‬
‫‪165‬‬ ‫اﺴﺘﻌراض اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن اﻟﻔﻘرة ﻋﺸرون‬ ‫‪.62‬‬
‫‪166-165‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪.63‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿر اﻷول ‪ -‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪-‬‬ ‫‪.64‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ -‬اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪-‬‬ ‫‪.65‬‬
‫‪172‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻷﻗدﻤﯿﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر‪ -‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪-‬‬ ‫‪.66‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻷﻗدﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪.67‬‬
‫‪176‬‬ ‫ﺘﺤﻠﯿل ﻗوة اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬ ‫‪.68‬‬
‫‪176‬‬ ‫ﺘﺤدﯿد ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻟﺨطﻲ اﻟﺒﺴﯿط ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن‬ ‫‪.69‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺘﻤــﻬﯿد‬

‫ﻫﺎ‬ ‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘﻐﯿر أﺤد اﻟﻘوى اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﻤﺤﯿط‬ ‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‬ ‫ﺘﺘﻐﯿر آﻟﯿﺎت ﺘﺴﯿﯿر‬
‫ﻓﺎﻋل ﻋﻠﻰ الذﻤم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺠد أن اﻟﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﻘدﯿﺔ ﻤؤﺜرة و ة‬
‫أو ﻓﻲ ﻨوﻋﯿﺔ اﻟﻘروض اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت وﻟﻸﻓراد ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤق ﺒﻤﻌدﻻت اﻟﻔﺎﺌدة‬
‫ﺘﻌرﻀﻬﺎ اﻟﺒﻨوك‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺠﺒﺎﺌﯿﺔ وﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺠم إﯿرادات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ‬
‫ﯿﻨﺘﻘل ﻨﺤو اﻷﺴﻌﺎر‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎري ‪ ،‬وﺘؤﺜر ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺤﺠم‬
‫اﻟداﺨﻠﯿن إﻟﻰ اﻷﺴواق زﺒﺎﺌن أو ﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ أو ﺨدﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﻌدﻻت اﻟدﺨل اﻟﻔردي تﻤﺜل ﻤن‬
‫ﺠﻬﺔ أﺨرى واﺼﻼ أو ﻓﺎﺼﻼ ﺒﯿن اﻟﻔرد و ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴس ة ‪ ،‬اﻟﻘواﻨﯿن واﻟﺘﺸرﯿﻌﺎت ﺘﻤﺜل ﻤرﺠﻌﺎ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺎ‬
‫وﺘوﺠﯿﻬﯿﺎ ﯿﺤﻛم ﻤزاوﻟﺔ الﻨﺸﺎطات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬تﺴﺎﻫم اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﻘرار ﻤﺘﻐﯿرات ﻋدﯿدة ﺘﺤﯿط‬
‫ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﺎﻟطﻠب واﻟﻌرض ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ ﺘﻌﻤل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر رؤﯿﺘﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺴوق‬
‫وﺘﺤﻔزﻫﺎ ﻨﺤو ﺘﻨﻤﯿﺔ ﻤزاﯿﺎﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻗد ﺘﺘﻐﯿر أﺴﺎﻟﯿب ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷ ﻨظﻤﺔ اﻟﻠوﺠﯿﺴﺘﯿﺔ أو اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ أو‬ ‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘﻐﯿر أﺤد اﻟﻤﺤرﻛﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﺒﻨﯿﺔ ﻫذﻩ اﻷﺼول وﻗوﺘﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜر‬ ‫اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ واﻟﻤؤﺜرة ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ أﺼول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ واﻟﻐﯿر ﻤﻠﻤوﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻨﻤط إدارة ﻋدد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻛﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﯿﺸﻛل ﻤﺼد ار ﻟﻠﻘرار داﺨل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤﺴﺘﺠدات ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﺘؤﺜر ﻤباﺸرة ﻓﻲ ﺤﺠم ﻋواﺌد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻨوﻋﯿﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺘﺄﺜﯿرات ﺘﻌود‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬﺎ ‪،‬‬ ‫إﯿﺠﺎﺒﺎ أو ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺘﻨﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻤﺤﯿطﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺴﺎﻫم اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻨﺤو اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق ﻓﻲ ﺘﻨوع اﻷﺴواق وﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟداﺨﻠﯿن إﻟﯿﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع ﺴوﻗﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫﯿﻛﻠﻬﺎ‬
‫ة‬ ‫اﺘﯿﺠﻲ و‬
‫ﻓدﻓﻊ ذﻟك ب ﺘﻐﯿﯿر ﺨﺼﺎﺌص الﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﺴﺘر ة‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬وﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻻﺴﺘﻬداف اﻟﺘﻘﻠﯿدي ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺒﺎﺤث ﻋن زﯿﺎدة ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺎج‬
‫واﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻷﺴواق ﻛﻌﻘﻠﯿﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻗدﯿﻤﺔ إﻟﻰ اﻟدﺨول ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻛﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨﺤو‬
‫ﺨدﻤﺔ اﻟﻤﺤور اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔرد ا ﻟزﺒون واﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق رﺒﺤﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﯿﺨدم إرﻀﺎؤﻩ ﻫذا‬
‫ﺘﺤﻘﯿق لرﻀﺎ اﻟزﺒون وﺘطﻠﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ف‬
‫ا‬ ‫ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘوﺠﻪ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ار ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﻔﺘرة طوﯿﻠﺔ ‪ ،‬وﺘﺤﻔﯿز اﻟﻔرد اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻋن طرﯿق اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫اﺴﺘﻘر ا‬
‫ﺒﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ ورﻋﺎﯿﺘﻬﺎ دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬذا اﻟﻔرد اﻟﻤﺴﺘﺨدم ‪ ،‬ﻟﺘؤدي ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﯿﺔ إﻟﻰ ﺘطوﯿر‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر طردﯿﺔ ﻤﻊ ﻫذا اﻟﺘﺤﻔﯿز‪ ،‬واﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻬذا‬ ‫ﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد اﻟﻤوﻟدة ﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫اﻷﺴﻠوب إﻟﻰ أﻨﻤﺎط ﺠدﯿدة ﻓﻲ اﻟﺘﺴﯿﯿر اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻬذا اﻟﺸﻛل ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر أﺸﻛﺎل ﺤدﯿﺜﺔ ﻤن‬

‫‌‬
‫ب‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻨﺤو اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺘوﺠﻬﺔ ﺒﺒراﻤﺞ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘطﺒق ﻤن اﻟداﺨل‬
‫ﻨﺤو اﻟﺨﺎرج ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻨﺤو اﻟزﺒون ﺘدﻋﯿﻤﺎ ﻟﺒراﻤﺠﻬﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺒﯿن ﺸروط ﻨﺠﺎح الﺒراﻤﺞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿنﻫﺎ وﺒﯿن ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻨظﺎم‬
‫اﻟﺘﺴوﯿقي‪ ،‬ﺤﯿث ﺘتﺤﻘق اﻹدارة الﻨﺎﺠﻌﺔ ﻟﻠﺠودة وﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻟﻨظم اﻻﺘﺼﺎل ﻛﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪ ،‬ﺤﺠم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ي واﻟﺘوﺠﯿﻪ وﻤﺎ ﺘﺤﺘوﯿﻪ ﻤن ﻟواﺌﺢ وﻗواﻨﯿن‬
‫اﻟﻤﺘوﻟدة ﻤن ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط دﻓﻊ باﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﻛﯿﯿف أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟرﻗﺎبة‬
‫داﺨﻠﯿﺔ ﺒﺄﻨظﻤﺔ رﻗﺎﺒﺔ وﻗﯿﺎس ﺠدﯿدة كأﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺴﺎﻋد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻗﺎﺒﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻛم ﺒدﻗﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺨوﻀﻬﺎ ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ويﺴﺎﻫم اﻟدﻤﺞ ﻟﻠوﺤﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋن طرﯿق زﯿﺎدة وﻀوح ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﺨروج ﺒﺄﻫم أﻫداف اﻟﻨﺸﺎط‬
‫واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺼﯿﺎﻨﺘﻬﺎ وﺘﺠدﯿدﻫﺎ و زﯿﺎدة ﻤروﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺘوﺠﯿﻪ ﻓﻲ ﺘرﺠﻤﺔ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫ﺘﺴﺎﻫم ﻫذﻩ اﻟﺘﺤوﻻت ﻓﻲ أﻨﻤﺎط اﻟرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ف‬
‫ﺘﻛﺎﻟﯿف ٕواﯿرادات إﻟﻰ ﻤؤﺸرات ﺘﻀﺒط ﺤﻘﻼ ﻤﻌﯿﻨﺎ ﻤن ﻤﻛوﻨﺎﺘﻪ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق ﺒراﻤﺞ وﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﯿﺴﺘﻠزم ﺘوﻟﯿد ﻗ اررات ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻻ ﺨﺎرﺠﻪ‪ ،‬فﺘﺘطﻠب وﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻤﺨرﺠﺎت ﺒﺨﺼﺎﺌص ذات ﺠودة ﻤن‬
‫ﯿﺴﺘطﯿﻊ أﻓراد اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ‪ ،‬إﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﺸﻐﯿل أو‬ ‫ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﻗد ﻻ‬
‫اﻟﻘراءة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗد ﻻ ﺘﻐطﻲ ﺘﻘﺎرﯿر ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق وﻨظم اﻟﺴﺠﻼت اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻛذا اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺘﻐطﯿﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠظروف اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺘﯿن اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﯿﺠﻌل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘوﺠﻪ ﻨﺤو دﻤﺞ‬
‫ﻤؤﺸرات داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻨظ ار ﻹﻤﻛﺎنﯿﺔ اﺤﺘواﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎور ﻋدﯿدة وأﻛﺜر ﻤن ﻤؤﺸر داﺨل ﻛل ﻤﺤور ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫم اﻟﻘراءة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻠك واﻟﺘﻨﺒﯿﻪ اﻟﺴرﯿﻊ ﻟﻼﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻤﻛن ﺤدوﺜﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺘرﺘﯿب‬
‫ف‬
‫أوﻟوﯿﺎت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺤﺴب اﻟظرف اﻟﻘﺎﺌم‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﯿن أداء اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻋن طرﯿق ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫إﺸﻛﺎﻟﯿﺔ اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻤن اﻟﻤداﺨل اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرﯿن ﻨطﻤﺢ ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫كﻨﺸﺎط إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟذي ﯿﻤﺜل اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺘواﺠد ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺘم‬
‫ﺘﻌزﯿزﻩ ﺒﺄﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻫﺎدﻓﯿن ﻤن اﻹﺠراء اﻟرﻓﻊ ﻤن أداء ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬فﻨﺼل ﻫﻨﺎ إﻟﻰ ﺘﻛوﯿن ﻤﻌﺎﻟم‬
‫ﺒﺤﺜن ﻫذا ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟرﺌﯿﺴﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻹﺸﻛﺎﻟﯿﺔ ل ا‬

‫‌‬
‫ت‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫إﻟﻰ أي ﻤدى ﯿﻤﻛن إﺴﻨﺎد دور اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؟ وﻤﺎ ﻫو واﻗﻊ ﻫذﻩ اﻹﺴﻨﺎد ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال؟‬

‫ﺘﺤﻘﯿق لﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻤﯿﺔ ﺠﯿدة ﯿﻨﺒﻐﻲ اﻟﻔﺼل ﺒﯿن ﻤﺤور اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻤن أﺠل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺸﻛﺎﻟﯿﺔ و ا‬
‫‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪ ،‬واﻟﻔﺎﺼل ﺒﯿﻨﻬﻤﺎ أﻨظﻤﺔ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻛﻤﺘﻐﯿر وﺴﯿط‬
‫واﻻﻨطﻼق ﻤن ﻛل ﻤﺤور ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﺤﺎور دون دﻤﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻔرع ﻤن اﻹﺸﻛﺎﻟﯿﺔ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو دور أﻨظﻤﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن ﻤردودﯿﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال؟‬ ‫‪-‬‬

‫ﻛﯿف ﯿﻤﻛن ﻟﻸداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال أن ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﻘﺼﯿرة اﻟﻤدى؟‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى اﻷﺜر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال؟‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﺼﯿدال اﻟﻤﺘﺨﺼص ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻤن‬ ‫ﺘوﺠﻬﻨﺎ ﺒﺎ ﻟدراﺴﺔ اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ إﻟﻰ ﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻀروري ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺸﻛﺎﻟﯿﺔ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤث وﻀﻊ ﻓرﻀﯿﺎت رﺌﯿﺴﯿﺔ ﻀﻤن اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﺤث ﺘﺘﻔرع‬
‫ﻟﻛﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓرﻀﯿﺎت ﻓرﻋﯿﺔ ‪ ،‬وﻛﺎن ﻤن اﻟﻀروري إﻋﺎدة ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺎت ﻓﻲ ﻗﺎﻟب إﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫وطﺒﯿﻌﺔ اﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤث واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯿﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ أﻨظﻤﺔ ﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨﺎﺠﻌﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن رﻓﻊ ﻤردودﯿﺔ ﻤزﯿﺠﻪ‬ ‫اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻤﺴﺘوى ﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘﺤﺴﯿن ﻤردودﯿﺔ‬
‫ﻤزﯿﺠﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﺒﻠﻎ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻪ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻪ ﻗﺼﯿرة اﻟﻤدى‬
‫ﻨﻌﻛﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻟب إﺤﺼﺎﺌﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ودرﺠﺔ ﺘﺤﻘق اﻷﻫداف اﻟﻘﺼﯿرة اﻟﻤدى‬ ‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺘطﺒﯿق أﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺴﺎﻋد ذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬

‫ﯿﻤﻛن إﻋﺎدة ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ ﻓﻲ ﺴﯿﺎق إﺤﺼﺎﺌﻲ‪:‬‬

‫‌‬
‫ث‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬ ‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن درﺠﺔ ﺘطﺒﯿق أﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ ا‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﺘﺒرز أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﺎﺴﺔ إﻟﻰ ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ رﻗﺎﺒﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻛوﻨﻬﺎ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ وﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻫذا‬
‫ﺤﻀورﻩ ﻓﻲ اﻟﺒﺤوث اﻷﻛﺎدﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻛﺘﻔﻲ اﻟﻛﺜﯿر ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴت وﯿﯿن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﯿﻐﯿب‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﺘﻨﻔﯿذي؛‬
‫‪ -‬ﻀرورة اﻟرﺒط ﺒﯿن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻘطﺎﻋﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺒﯿن أﻨظﻤﺔ اﻟﻘﯿﺎس‬
‫اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﻛدت ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻤن ﺘوﺴﻊ وﻨﻤو وﺘﺤﻛم ﺒﺎﻷﺴواق‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺘوزع اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ اﻹدارﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻛل ﺠﺎﻨب ﻤن ﺠواﻨب اﻟﺒﺤث وﺘﺘﻨوع ﺤﺴب‬
‫اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘوظﯿﻔﻬﺎ ﻛدﻟﯿل ﻟﻠﺒﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ؛‬
‫اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫم ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ إﺜراﺌﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻨﺎ ﻓﻲ إﺜراء اﻟﻤﻛﺘﺒﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺎﻫم ﻓﯿﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤث اﻟذي ﯿﻤزج ﺒﯿن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﻘﯿﺎﺴﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ؛‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬ ‫ﺼﯿدال اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻛذا اﻷداء‬ ‫‪ -‬ﺘﺴﻠﯿط اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ أداء ﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺤد اﻟﻤﺠﻤﻌﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‬ ‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ وﻤدى ﺘﺒﻨﯿﻪ ﻟﻸﺴﺎﻟﯿب اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ ﻤﺜل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ؛‬
‫اﻟﻤﺤﯿط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺨروج‬ ‫‪ -‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻲ وﺼل إﻟﯿﻬﺎ ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺴوﯿق ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺒﻬذا اﻟﻨﺸﺎط ﻟرﻛب اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﯿﺨدم ﻫذا اﻟﺒﺤث اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‌ج‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ة‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ و‬
‫ة‬ ‫ﺒﺎﻷﻨظﻤﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻲ ة و‬ ‫‪ -‬ﺘﻌرﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫ﻛﺸرﯿك ﻗ اررﻩ‬ ‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋن طرﯿق ﺘﻘدﯿم اﺴﺘﻘراء ﻤواﻗف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫ة‬ ‫و‬
‫ﻤﺼﯿري ﻟﻨﻤو اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻘﺎﺌﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﯿل ﻤﺤﺎور وأﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤﺎﻟﯿﺔ وﻫﯿﻛﻠﯿﺔ ‪ ،‬وﺘوﻀﯿﺢ أﻫم اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘوﺠﯿﻪ‬
‫اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻛل ﻨﺸﺎط وﻤن ﺜم اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻨﺤﺎول اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ رؤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻨﺸﺎط اﻟرﻗﺎﺒﻲ ﻤن ﺠﻬﺔ ورﻗﺎﺒﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ‪ ،‬دون ﺘﺤﻘﯿق ا ﻟﻌزوف ﻋن اﻷدوات اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ ‪ ،‬ﻋن طرﯿق ﺘﺼﻤﯿم ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻛﺄداة ﻤﺘﻌددة اﻟﻘراءات واﻟدﻻﻻت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻤﺼﯿرﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﻤﺨرﺠﺎت‬
‫اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻨﻤو وﺒﻘﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒزﺒﺎﺌﻨﻪ وﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻪ اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲة‪ ،‬ﻤﺤﺎوﻟﯿن‬
‫ﻗﯿﺎس أداﺌﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺘوﺠﻬﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري اﻟﻤؤﺜر أداؤﻩ ﻓﻲ رﻀﺎ زﺒﺎﺌن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛل ﻫذا ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻤﺘﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨدم‪:‬‬

‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ ﻤن أﺠل ﻋرض إطﺎر اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻤﺘﻐﯿراﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻛﻤﺘﻐﯿر وﺴﯿط وﻤﺎ ﯿﻤﻛن أن ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن ﻤﺤور ﻤﺎﻟﻲ وﻤﺤور ﻟﻠزﺒﺎﺌن وﻤﺤور ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻤﺤور ﻟﻠﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو ‪ ،‬وﻤﺎ ﯿﺤﻤﻠﻪ ﻛل ﻤﺤور ﻤن ﻤف اﻫﻲم ﺨﺎصة ﺘﻤﯿزﻩ ﻋن ﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎور‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل ي ﻓﻲ اﻟﻘراءة واﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﻀوي ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﺘﻐﯿرات وﻤﺤرﻛﺎﺘﻬﺎ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﻨﻬﺞ ﺘﻤﻛﻨﺎ ﻤن ﺘﺤﻠﯿل ﻤدى اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟذي ﯿﺘﺄﺘﻰ ﻤن ﺘطﺒﯿق أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺤﺎﻤﻼ ﻀﻤن أوﻟوﯿﺎت ﻗﯿﺎﺴﻪ اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘﺼب ﻓﻲ ﺘوﻟﯿد رﻀﺎ اﻟزﺒون‬
‫)*(‬
‫ﻀﻤن أﻨﻤﺎط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻓﻲ‬ ‫واﺴتﻗطﺎب اﻟﻌﺎﻤل اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤن ﺘﺤرﯿك ﻨﻤط اﻟﺘﺴوﯿق اﻟداﺨﻠﻲ‬
‫ﺠﺎﻨب ﻤﻬم ﻤن ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﺘوﺠﻬﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻟﺘﻘدﯿم أﻫم اﻟﻤﺤطﺎت اﻟﺘﻲ ﺴﻠﻛﺘﻬﺎ ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن‬
‫ﻨﻤوذج أﺤﺎدي اﻟﻤؤﺸر ﻟﻨﻤوذج ﻤزدوج ﺤﺘﻰ أﺨذت ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻐطﺎء اﻟﺸﺎﻤل لﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻤؤﺸر ﯿدﺨل ﻀﻤن ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻟﻠرﻗﺎﺒﺔ واﻟﺘوﺠﯿﻪ واﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬
‫ا‬ ‫لﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯿﻌﻛس ﻤن ﻛل ﻤﻨظور‬

‫)*( اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﻧﺸﺎطﺎت ﺗﺴﺘﮭﺪف ﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ داﺧﻠﯿﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻮﻋﻲ وإدراك اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪ :‬ﻓﺆاد ﺣﻤﻮد‬
‫اﻟﻌﻄﺎر‪ ،‬ﺣﻮراء ﺛﺎﻣﺮ ﻣﮭﺪي ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻘﯿﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎرف‬
‫اﻷھﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﺮﺑﻼء‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2015 ،‬ص‪.321‬‬

‫‌ح‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫أدوات اﻟﺒﺤث واﻟﺘﺤﻠﯿل‪:‬‬

‫ﺠواﻨب اﻟﺒﺤث ﻤﺘﻌددة وﻤراﺤﻠﻪ ﻛﺜﯿرة واﻟﺨروج ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺒﺤث ﯿﺘطﻠب ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ وﻗراءﺘﻬﺎ وا ﻹﺤﺎطﺔ ﺒﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﺠواﻨبﻫﺎ لﺘوزﯿﻊ وﺘﺼﻨﯿف ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺸﻛﺎﻟﯿﺔ ﺘطﻠﺒت ﻤﻨﺎ اﻹطﻼع واﻹﺤﺎطﺔ برﺼﯿد ﻤن‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻟﺒﺤوث واﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻷﻛﺎدﯿﻤﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻛﺘب‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرﺴﺎﺌل اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ واﻷطروﺤﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﺠﻼت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﻠﺘﻘﯿﺎت واﻟﻤؤﺘﻤرات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﺨروج‬ ‫اﺴﺘﻠزم اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطبﯿﻘﻲ ﻤن اﻟﺒﺤث اﺴﺘﺨدام أدوات ﺘﻤﻨﺢ اﻟﺒﺎﺤث دﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻘراءة واﻟﺘﺤﻠﯿل‬
‫بﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺴﺘﻔﯿﻀﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿل ﻤؤﺸرات اﻟﺴﯿوﻟﺔ واﻟرﺒﺤﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻷﺼول واﻟﺨﺼوم وﺠدول ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤوﺠﻪ ﻟﻸﻋوان)أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ( ﺘم ﺘﺤﻠﯿﻠﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪.(SPSS‬‬

‫ﺤدود اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﺠﻤﯿﻊ اﻟدراﺴﺎت واﻟﺒﺤوث ﺘﺄﺨذ ﺤدودﻩ ا ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻛﺎﻨﯿﺎ وﺠﺎﻨﺒﺎ زﻤﻨﯿﺎ وآﺨر ﻤوﻀوﻋﯿﺎ ﻛﺎﻨت ﺤدود ﻫذا‬
‫اﻟﺒﺤث ﺒداﯿﺔ ﺒﺎﻟﺤدود اﻟزﻤﻨﯿﺔ‪:‬‬

‫‪- 1‬اﻟﺤدود اﻟزﻤﻨﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻨطﻠق اﻟﺒﺤث ﺒطرح ﺴؤاﻟﻪ اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻤن ﺸﻬر ﻤﺎرس ‪ 2012‬أﯿن اﺴﺘﺄﻨﻔﻨﺎ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻨظرﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤث ﺒﻌﯿدا‬
‫ﻋن اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨرت ﻟﺘﺎرﯿﺦ فﯿﻔري ‪ 2015‬ﻷﺴﺒﺎب ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‬
‫ﺼﯿدال ﻛﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ واﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﺒﺤوث اﻷﻛﺎدﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وﺒﻌد اﺨﺘﯿﺎرﻨﺎ ﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌرف ﻨﺸﺎطﺎ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺎ ﻤﻬﻤﺎ وﻛذا ﻤن ﺒﯿن اﻟرﻛﺎﺌز اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ا‬
‫اﻟوطﻨﻲ‪ ،‬ﺘﻤﻛﻨﺎ ﻤن اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺘرﺨﯿص ﯿﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎل دﺨول ﻟﻠوﺤدة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺒﺎﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫اﻨﺘظرﻨﺎ ﻗراﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺒدأﻨﺎ ﺒﻤﻼﺤظﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺘﺠﻤﯿﻊ أﻫم اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤوﺠودة داﺨل ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﻤن‬
‫اﻟﺼﻌب ﻤﺤﺎورة اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟﻛن ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺈﺠراء ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻊ ﻤدﯿر اﻟﻨﻘل وﻤدﯿر اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻠوﺠﯿﺴﺘﯿﺔ‬

‫‌خ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫سﺘﯿﺔ وأﻨﺸطﺔ‬ ‫ﻟﻤﺮة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠزﻤﻬﺎ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻠوﺠﻲ‬
‫‪ ،2009‬اﻟﺘﻲ ﺘزاﻤﻨت ﻤﻊ اﻟﻌدﯿد ﻤن‬ ‫اﻟﺘﺨزﯿن‪ ،‬ﺒﻌدﻫﺎ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺒداﯿﺔ ﺒﺴﻨﺔ‬
‫‪،2015‬‬ ‫اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ اﺒرﻤﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﻊ اﻟﺸرﻛﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﯿﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯿر إﻟﻰ ﻏﺎﯿﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺴﻨوات ﺘﻌﻛس ﻗد ار ﻤن اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻗﺎﺒﻠﯿﺔ اﻻﻨﺘﻘﺎل اﻟﻔﻌﺎل إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨدام أدوات ﻨﺎﺠﻌﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ظل اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎ رﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﻊ ظﻬور ﻋدد ﻤن ال ﻤؤﺴﺴﺎت الﻤﺤﻠﯿﺔ واﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻛﻤﻨﺎﻓس ﯿﺴﺘﺤوذ ﻋل ى اﻟﺤﺼص اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪،‬‬
‫ﺴﺎﻋدﻨﺎ ﺘﺤﻠﯿل وﻗراءة اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟلﻓﺘرة اﻟﻤﻤﺘدة ﺨﻤس ﺴﻨوات ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤوﻗف ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺤدود اﻟﻤﻛﺎﻨﯿﺔ‪:‬‬
‫‪- 2‬‬

‫أﺴﻘطﻨﺎ اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ ﺒﯿﺌﺔ واﺤدة‪ ،‬ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ وﺤدة اﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء‪ ،‬ﻛﻌﯿﻨﺔ ﻤﺘﺸﺎﺒﻪ ة ﻤﻊ ﺠﻤﯿﻊ اﻟوﺤدات‬
‫ﺘﺨﺘﻠف ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻛﻨﻬﺎ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺎ ﻤﻊ ﺒﻘﯿﺔ اﻟوﺤدات ﯿﻤﻛن ﺘوزﯿﻊ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ وﺘﻌﻤﯿم‬
‫ﻓﻲ اﻻﺘﺴﺎع واﻟﻌﻤق ‪ ،‬ﺤﯿث ﻻﺤظﻨﺎ ﻋدد اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﺒﻌد ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟوﺤدة ﺘﺤﻤل ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻬﻤﺔ‬
‫وﻗرﺒﻬﺎ ﻤن ﻤﻨﺎطق ﻤﺤﺎذﯿﺔ‬ ‫وﺘوزﻋﻬم داﺨل اﻟوﺤدة ﺘوﺴط اﻟوﺤدة ووﻗوﻋﻬﺎ ﺒﯿن اﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ووﻻﯿﺔ ﺒوﻤرداس‬
‫ﻟوﻻﯿﺔ اﻟﺒﻠﯿدة ﻛﻤوﻗﻊ ﯿﻤﻨﺢ رؤﯿﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺘرﻛﯿزﻨﺎ ﻋﻠﻰ وﺤدة اﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء ﯿﻤﻨﺤﻨﺎ‬
‫ﺨﺎﺼﯿﺔ الﺜﺒﺎت ﻟلظروف اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺤدة وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ دﻗﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻤن اﻟﺒﺤث‪.‬‬

‫اﻟﺤدود اﻟﻤوﻀوﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫‪- 3‬‬

‫ﻓﻲ ﻗﺎﻟب ﺘرﺘﯿﺒﻲ‪ ،‬ﺒداﯿﺔ ﺒﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺨطﺔ‬ ‫ﯿرﻛز اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎول ﻤﺨﺘﻠف ﻤراﺤل اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺜم ﺘﺄﺘﻲ‬ ‫اﻟﺴﻨوﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟذي ﯿﺤﻤل ﺸﻘﺎ ﻨوﻋﻲ وﻛﻤﻲ ﯿﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ واﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪،‬‬
‫وﻗرة اﻟﻨﺸﺎط ﻫذا ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺨرﺠﺎت ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ ‪،‬‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ أﺨرى ﺘﺒﺤث ﻋن رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻤﺘﻐﯿر ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﺂﺨر ﻤرﺤﻠﺔ وﻓﻲ ﺴﯿﺎق اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫو ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟذي ﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻓﯿﻪ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺤﺎورﻫﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻤﺤور اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫اﻟداﺨﻠﻲ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو ﺠﻤﯿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻨﻘﺎط ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻛﺄﺴﻠوب ﻟﻠرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟذي ﯿﻤﺜل‬
‫ة‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﯿوﻀﺢ ﺸروط ﺘﺤﺴن اﻷداء اﻟﺘس وﯿﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﺘطﺒﯿق ﻷﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﻤﺘوازﻨﺔ‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻟم ﺘﻤزج اﻟدراﺴﺎت ﺒﯿن اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻛﻤﻲ واﻟﻨوﻋﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺒﯿن أﻨظﻤﺔ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﻨﺠد دراﺴﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺈدارة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ دون اﻷدوات اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ أو اﻟﻘﯿﺎﺴﯿﺔ ﻤﺜل‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺎﻟﻲ أو أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬وأﺤﯿﺎﻨﺎ أﺨرى ﻨﺠد اﻟدراﺴﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻤوﻀوع ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫ﻟﻛن ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف ﺴﯿﺎق اﻟﺒﺤث‬ ‫اﻟﻛﻼﺴﯿﻛﯿﺔ اﻟﻘدﯿﻤﺔ وأﺤﯿﺎ ﻨﺎ ﺒﻤوﻀوع ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن‪،‬‬
‫وﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻟﺠواﻨب اﻟﻤوﻀوﻋﺎت ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﻐذﯿﺔ رؤﯿﺘﻨﺎ ﻟﻨﻤوذج اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻋﺒد اﻟوﻫﺎب ﺴوﯿﺴﻲ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ‪ :‬ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺴﺘوى واﻟﻘﯿﺎس ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪،‬‬
‫أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻓرع اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪.2004 ،‬‬

‫أول ﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺄﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻫذا اﻟﺒﺤث ﺠﻤﻊ ﺒﯿن اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿلي‬
‫ﺤﯿث ﯿﺴرد ﺘطور ﻤﻔﻬوم اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻨﻤط اﻹﺠراءات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻫذا اﻟﺘطور ‪ ،‬وأﻫم اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن اﻟذﯿن طوروا ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم‪ ،‬ﺤﺎول اﻟﺒﺎﺤث أن ﯿﺒرز دور ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وأﺜﺒت ﻤﻛﺎﻨﺘﻬﺎ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻟرﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻘﯿﺎس اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻸداء‪ ،‬وﺘطرق ﻟﻌدد ﻤن أﻨواع ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬تﺤﻠﯿﻠﻪ ﻤس ﺠﻤﯿﻊ ﺠواﻨب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪،‬‬
‫دون اﻟﻠﺠوء إﻟﻰ دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﺘﺨدم‬ ‫ﻹﺜﺒﺎت ﺼدق ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‬ ‫ﺤﯿث ﻛﺎن اﻟﺘﺤﻠﯿل ﻛﺎﻓﯿﺎ وواﻓﯿﺎ‬
‫إﺠراءات اﻟﻤوﻀوع‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪:‬‬

‫‪VILAIN Laurent, le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de‬‬

‫‪bord prospectif, Mémoire présenté en vue de l’obtention du titre de Mastère‬‬
‫‪spécialisé management des systèmes d’information et des technologies, école‬‬
‫‪des mines de paris, France, 2003.‬‬

‫ﺘﻨﺎول اﻟﺒﺤث ﻤﻔﻬوم اﻷداء ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة وأﺴﺎﻟﯿب اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ واﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻛﺘﻘدﯿم ﻷﻫم اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻤﻔﻬوم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة داﺨل ﻨظ م اﻟﻤراﻗﺒﺔ لﯿطرح ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻓﻀل ﻋﻠﯿﻬﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﺒدأ ﺒﺘﻘدﯿم اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ﻛﺒﯿﺌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﯿﻬﺎ ﻋﻨﺎﺼر ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﺤرﻛﺔ اﻟﻤﻛون اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ وﻨﺘﺎﺌﺞ أداﺌﻪ تﻨﻌﻛس ﻛﻤؤﺸر ﻤﺴﺘﻘبﻟﻲ ﺘﻘﯿس ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﺤددا ﻤن اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺜﺒت‬

‫‌ذ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم وﺼﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺨﺎﻀﺘﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻘراءات اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﺘﻠك‬
‫اﻟﻤؤﺸرات‪ ،‬ﻗراءﺘﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻻﺨﺘﯿﺎر ﻨﻤط اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫‪SIMON Valéry, le tableau de bord prospectif, un nouveau système de‬‬

‫‪management stratégique pour ASBL, Mémoire présenté en vue de l’obtention‬‬
‫‪du titre de Mastère en sciences de gestion, Louvain scoole of management,‬‬
‫‪université notre dame de paix, Belgique, 2011.‬‬

‫ﻗدم اﻟﺒﺤث ﻤﻔﻬوﻤﺎ ﺤدﯿﺜﺎ ﻋن أﺴﻠوب ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن أو ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘوازﻨﺔ أو ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫ﻤﺘﻌددة اﻷﺒﻌﺎد ﻛﻀرورة ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒدأ ﺒﺘﻘدﯿم اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﺘﻲ دﻓﻌت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﻗ ارءة أداﺌﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘوﺠﻬﺎ ﻤﺴﺘﻤرا‪ ،‬ﺜم ﻗدم ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ وﻤن ﺜم أﺜر ﺘﻐطﯿﺔ‬
‫‪ ،‬وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺨﻠق اﻟﻤؤﺸرات‬ ‫أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ طﯿﻠﺔ ﻓﺘرات ﻤﻤﺘدة‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻗراءة اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﺒوﻀوح‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻋرﯿوة ﻤﺤﺎد‪ ،‬دور ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻓﻲ ﻗﯿﺎس وﺘﻘﯿﯿم اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﺒﺎﻟﻤؤ ﺴﺴﺎت اﻟﻤﺘوﺴطﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺌﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن ﻤﻠﺒﻨﺔ اﻟﺤﻀﻨﺔ وﻤﻠﺒﻨﺔ اﻟﺘل ﺒﺴطﯿف‪ ، -‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﻓرع إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴطﯿف‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2011 ،‬‬

‫ﺘطرﻗت ﻫذا اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﺠواﻨﺒﻬﺎ أﻛﺜر ﻤن ﻤﺤور ‪ ،‬وﺤﺎول‬
‫اﻟﺒﺎﺤث أن ﯿوازن ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻨظرﯿﺎ ﻤﻊ آﺨر ﺘطﺒﯿﻘﻲ ‪ ،‬أوﻀﺢ ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺒﻌد اﻟﺒﯿﺌﻲ ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺼﻤم ﻨﻤوذﺠﺎ ﻤﻌﻤﻘﺎ وﻨوﻋﻲ ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﯿل ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻌﻤق‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﺄداة ﻟﺘﻘﯿﯿم اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻼﺴﻛﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺒﻠﯿﺔ ﺘطﺒﯿق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﻓرع اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴطﯿف‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2012 ،‬‬

‫‌ر‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫رﻛز ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﯿم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻛﺄداة إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﻗﯿﺎس أداﺌﻬﺎ اﻟﺸﺎﻤل‬
‫اﻟذي ﺘﻤﺜﻠﻪ أﺒﻌﺎد وﻤﺤﺎور م اﻟﯿﺔ وﻫﯿﻛﻠﯿﺔ ‪ ،‬وﺘوﺼل اﻟﺒﺎﺤث إﻟﻰ أﻫﻤﯿﺔ ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ وﺘﻔﻌﯿﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ وﻤﺎ ﯿﻌﻛس ﻫذا اﻟﺘطﺒﯿق ﻤن ﻋﺎﺌد إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﯿﺨدم اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري وﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫‪ ،‬أوﻀﺢ دورﻫﺎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺎﻫم ﻓﯿﻬﺎ ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر واﻟﻌﺎﺌد اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤن ﻫذا اﻟﻨﻤوذج اﻟرﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﺘطوﯿر أ داﺌﻬﺎ اﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﻟﻛن اﻛﺘﻔﻰ ﺒدراﺴﺔ اﺴﺘﻘﺼﺎﺌﯿﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت دون اﻗﺘراح ﻨﻤوذج ﻤﻌﯿن ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘطرق إﻟﻰ ﺘﻔﺎﻋل ﻫذﻩ اﻷداة ﻤﻊ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﺨرى اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﺼورة ﺴطﺤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟدراﺴﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ‪:‬‬

‫أداء اﻟﺒﻨك اﻹﺴﻼﻤﻲ‬ ‫ﻤدى اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻛﺄداة ﻟﺘﻘوﯿم‬ ‫ﺤﻤد أﺤﻤد ﺤﻤد‪،‬‬
‫اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﻲ‪-‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ، -‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪ ،‬ﻗﺴم‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻟﺘﻤوﯿل‪.2012 ،‬‬

‫ﺘﻨﺎوﻟت اﻟدراﺴﺔ ﻤﻔﺎﻫﯿم ﻋدﯿدة لﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻛﺄداة ﻟﺘﻘﯿﯿم اﻟﺒﻨك اﻹﺴﻼﻤﻲ ﺘﺨدم أﻫداﻓﻪ وأﺴﺴﻪ‬
‫ﺘدرج ﻋن ﻤﻔﺎﻫﯿم‬ ‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ وأﺒﻌﺎدﻩ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺘﻤﻛن اﻟﺒﺎﺤث ﻤن ﺨﻼل اﻟدراﺴﺔ ﻤن إﻋطﺎء ﻤﻔﻬوم ﻤﻨﺎﺴب‬
‫وﺒﯿن ﻀرورة ﺘﺒﻨﻲ ﻫذا اﻷﺴﻠوب داﺨل‬ ‫وﺸﺎﻤل ﻋن أداة رﻗﺎﺒﯿﺔ ﻤﺜل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪،‬‬
‫ة‬ ‫ﻤﺘﻨوع ة‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف ﺘوﺠﻬﺎﺘﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ أو اﻟﺨدﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن اﻛﺘﻔﻰ ﺒدراﺴﺔ‬
‫اﺴﺘﻘﺼﺎﺌﯿﺔ اﺴﺘﻌﻤل أدوات إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟم ﺘﻌﻛس ﺘﺼو ار ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻟﻨﻤوذج ﻤﻌﯿن‬
‫ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪:‬‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻨﻌﺘﻘد أﻨﻨﺎ أﺴﻬﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻔﺎﻋل واﻟﺘﺄﺜﯿر ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرﯿن ﻟم ﺘﺘطرق إﻟﯿﻬﻤﺎ أي دراﺴﺔ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﻨﻪ ﯿوﻀﺢ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ إذا ﻤﺎ أﻟﺤﻘﻨﺎ وأدرﺠﻨﺎ أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺤل اﻟدر اﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺴﺎﻫﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒﯿﻘﻲ ﺒﺎﻗﺘراح ﻨﻤوذج ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘدﻋﯿم ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺒدراﺴﺔ اﺴﺘﻘﺼﺎﺌﯿﺔ ﻟﻛل ﻤن ﻤﺴﺘﺨدﻤﻲ ﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺼﯿدال ﻤن أﺠل ﺘﺄﻛﯿد الﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤور اﻟدراﺴﺔ وﻋﻠﻰ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤدروﺴﺔ‪.‬‬

‫‌ز‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻤﺨطط اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟذي ﯿﻤﺜل ﻤﺨططﺎ ﻟلﺒﺤث ﯿﺠﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل واﻟﺘﺎﺒﻊ والﻤﺘﻐﯿر الوﺴﯿط‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(32‬ھﯿﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ)اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ( واﻟﺘﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ(‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫)اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ(‬

‫اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬

‫)اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ(‬ ‫اﻷھﺪاف اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫اﻛﺘﺸﺎف اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ارﺘﺄﯿﻨﺎ أن ﻨﻘﺴم اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﺠﺎﻨبﯿن ﻨظري وﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻛﻤﺘطﻠب ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺘﻨﺎول ﻛل ﺠﺎﻨب‬
‫ﻤن اﻟﺠواﻨب ﻓﺼﻠﯿن‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري ﻓﻔﺼوﻟﻪ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض ﻟﻛن اﻟﻔﺼول اﻟﻨظرﯿﺔ وﺠب‬
‫رﺒطﻬﺎ رﻏم اﺴﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ أﺴﻠوب اﻟﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿن اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺼل اﻷول‪ :‬دﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وأﻫم اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟداﺨل ﻓﻲ‬ ‫ﯿﺘﻨﺎول ﻫذا اﻟﻔﺼل اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن طرق ﻤراﻗﺒﺔ‬
‫ﺘﺤرﯿك اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘطرق إﻟﻰ ﺸق ﻤراﻗﺒﺔ ﻨوﻋﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط ﯿﺘﻨﺎول ﻤن ﺨﻼﻟﻪ‬

‫‌‬
‫س‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ وﻏﯿرﻫم ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺸق اﻟﻛﻤﻲ اﻟذي ﯿﺘﻨﺎول دراﺴﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺘطرق إﻟﻰ رﺒﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋواﻤل اﻟﺨروج ﺒرﺒﺤﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨﺸﺎط ﻋن طرﯿق ﺸروط ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وآﺨر ﻤﺤور ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼل‬
‫ﻫﻲ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻹﺴﺘراتﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻬﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وأﻫم اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﻤﻛن إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻨﺸﺎط رﻗﺎﺒﻲ ﺤﺴﺎس ﻤﺜل ﻫذا‪ ،‬وأﻫم أﻨﻤﺎط اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼل اﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺒدأ ﻫذا اﻟﻔﺼل ﺒﺎﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﻤن ﻤداﺨل ﻋدﯿدة أداء ﻤﺎل ي ﺘﺴوﯿﻘﻲ إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪،‬‬
‫وأوﻀﺢ أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘطرق وﺘﺤدﯿد ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أدوات ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘﻨﺎول‬
‫ﺒﻌﻤق ﻨﺸﺄة أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ ﺤﯿن ظﻬور اﻟﻨﻤوذج اﻟﺤدﯿث ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وأﻀﺢ ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ‬
‫وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻤﺒﺤث أﺨﯿر أﺒرز أﺒﻌﺎد ﻟوﺤت اﻟﻘﻲادة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻤﺤور اﻟزﺒﺎﺌن وﻤﺤور اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬ ‫اﻟﻔﺼل اﻟﺜﺎﻟث‪:‬‬

‫أﺴﻬم ﻫذا اﻟﻔﺼل ﺒﺘﻌرﯿف واﺴﻊ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬أﻫم اﻟﻤﺤطﺎت اﻟﺘﻲ أﺴﻬﻤت ﻓﻲ إﻨﺸﺎﺌﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻫﯿﻛﻠﻪ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬وأﺴواق اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ ﺒﺸﻲء ﻤن اﻟﺘﻔﺼﯿل إﻟﻰ اﻟﺨطوات اﻟﺘﻲ ﺘﻘدم ﺒﻬﺎ ﻨﺤو‬
‫ﺼﻘل ﻤﻬﺎراﺘﻪ وﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺸراﻛﺔ ﻤﻊ أطراف أﺠﻨﺒﯿﺔ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ د راﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻟﺘﻘﺎرﯿر ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺴﺎﻋدﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات أداء‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺘوﻗﻊ أوزان ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن ﻤؤﺸرات ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺴب‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ وﺘﺤدﯿد آﻓﺎق ﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼل اﻟراﺒﻊ‪ :‬دراﺴﺔ أداء اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﯿﻘﯿم ﻫذا اﻟﻔﺼل ﻤدى ﺘﺒﻨﻲ أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ودرﺠﺔ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ اﺴﺘﻘﺼﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻗﻤﻨﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ وأﻫم‬ ‫ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ ﺒﻌد اﺴﺘﺨدام‬ ‫ﺒﺘوزﯿﻊ اﺴﺘﺒﯿﺎن ﺴﺎﻋدﻨﺎ ﺒﺎﻟﺨروج‬
‫الرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪.SPSS‬‬
‫اﻷدوات واﻟﻤﻘﺎﯿﯿس و اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ ﺒ‬

‫‌‬
‫ش‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺘﻤﻬﯿد‬

‫اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺴرﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬دﻓﻌت اﻟﺤﻛوﻤﺎت إﻟﻰ ﺘﻌدﯿل ﺘﺸرﯿﻌﺎﺘﻬﺎ‬
‫وأﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ الﺘﻲ ﺘﺤﻛم وﺘﯿرة وﺠودة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺘﺤوﻻت ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺘؤﺜر‬
‫ﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ ﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺠد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﯿن ﺘوﺠﻬﯿن‪ ،‬ﺘوﺠﻪ‬
‫ﯿﺨدم ﺘﻌظﯿم اﻷرﺒﺎح ‪ ،‬وﺘوﺠﻪ ﺨﺎص ﺒﺎﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬ﯿﺘطﻠب ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺼﯿﺎﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻸﻨظﻤﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤرﻛﺔ‬
‫ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﺜل ﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿق اﻟذي تﺤﻘق ﺠودة ﻤﺨرﺠﺎﺘﻪ وﻻء ورﻀﺎ اﻟزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ ﻗﺒل‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﻲ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط وﺘﺤﻘﯿق اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺘﺨطﯿط وﺘﻨظﯿم وﻤراﻗﺒﺔ وﺘوﺠﯿﻪ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻤوﺠودة و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق‬ ‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻨﺠد اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻘوم ﺒﺘﻛﺜﯿف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﺴﻊ داﺨل اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓدرﺠﺔ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ﻤطﻠوﺒﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﺘﺘﺒﻊ أﺴﻠوب اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ‪ ،‬اﻟذي ﯿﺘﺠﺎﻨس ﻤﻊ ﻨﻤط اﻟﺴﻠطﺔ اﻷفﻗﯿﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬ﺤﯿﻨﻬﺎ ﺘﻛون‬ ‫ﺘﺘرك ﻗد ار ﻤطﻠﻘﺎ ﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟوظﯿﻔﺔ دون إﺸراف‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﯿﺤﻘق ﻤﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻤﻠﺔ ﺒﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿق ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛﺘﺴﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻨظ ار ﻟﺘﺄﺜﯿر رﺒﺤﯿﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤردود اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬يﺘطﻠب ﺘﻘﯿﯿﻤﻪ ﻗد ار ﻛﺒﯿ ار ﻤن اﻷدوات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس أداﺌﻪ‪ ،‬اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻛﻤﺤﻔز لﻷداء اﻻ ﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﯿﺤدد ﻤردود اﻷﺼول اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ واﻟﻐﯿر‬
‫ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻛﻤؤﺸر ﻷ ﺼول اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟدى ﻛل ﻤﺴﺘوى ﺘﻨظﯿﻤﻲ واﻟذي ﯿزﯿد ﻤن ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ‬
‫داﺨل اﻟوظﯿﻔﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ وﯿﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻘوى اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﯿم ﻫذا اﻟﻔﺼل إﻟﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث‪:‬‬

‫ﻤراﻗﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﺴﻨوﯿﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪2‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﺴﻨوﯿﺔ‬

‫اﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﯿﺤﺎول‬ ‫ﯿﺒﺤث اﻟﻤﺴوق داﺌﻤﺎ ﻋن اﻟﻌﺎﺌق اﻟﻤﺘوﻗﻊ اﻟذي ﯿﺤول ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن ﻨﺠﺎح‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻤدﺨﻼت ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث‬
‫ﺴﻨﺴﻠط اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻟﺴﻨوي ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وأﺴﺎﻟﯿب ﻨﺠﺎﻋﺘﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﺘﻘﻊ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط الﺘﺴويﻗﻲ ﺒدرﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟذﻟك ﻨﺠد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎول ﺠﺎﻫدة وﺘﺤدﯿد اﻷﻫداف واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻨﻌرض أﻫم اﻟﺘﻌﺎرﯿف اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻔﻬوم ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ)*( ‪.‬‬

‫ﺘﻨطﻠق بﺠﻤﯿﻊ ﻤرﻛﺒﺎت اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق‬ ‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫وﻗﯿﺎس اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻨﻤﺎذج ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ل ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻟرﯿﺎﻀﯿﺔ ﻻﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻓﻌﺎل‬
‫اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ‪ ،‬وﻫو الﺘطﺒﯿق ﻟﻠﺴﻠوﻛﯿﺎت داﺨل اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻛن الﻤﺴوﻗﯿن ﻤن وﻀﻊ أﻫداف واﻀﺤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻤﻊ ﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ‪،‬‬
‫‪Jean Pierre‬‬ ‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻤن زاوﯿﺔ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋرف)‬ ‫وﺘﺘوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺠﯿد ﻟﺘﻠك‬
‫‪ (Bernadet‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ‪ " :‬ﻫو ﺘﺤدﯿد اﻷﻫداف و اﻟﺘﻤوﻗﻊ ﻟﻠﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺘﺤﻀﯿر اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫)‪(01‬‬
‫‪ ،‬ﻫذا اﻟﺘﻌرﯿف ﯿواﻓق ﺘﻌرﯿف ) ‪Jean Jacques‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﯿق داﺨل اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ "‬
‫‪ (Lambin‬ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺄﻨﻪ ‪":‬ﺘﺤدﯿد ﻛل ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺼﻔﺔ واﻀﺤﺔ‬
‫وﻤﻨظﻤﺔ و اﻷدوات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ واﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴوق ﻤن أﺠل ﻀﻤﺎن ﺘطورﻩ ‪ ،‬ﺘﺘرﺠم ﻓﯿﻤﺎ ﺒﻌد إﻟﻰ‬
‫")‪ ، (02‬ﻛﻤﺎ ﻋرﻓﻪ اﻟﺒﻌض ‪" :‬ﻫو ﻋﻤل ﻓﻛري ﯿﺨص‬ ‫ﻗ اررات وﺒراﻤﺞ ﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﺘطور ﻟﻔﺘرة ﻤﺴﺘﻤرة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل وﯿﻌﻨﻲ رﺴم ﺨطوات اﻟﻌﻤل اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ت ﻨﻔﯿذﻫﺎ ﻟﺠﻌل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻗدر اﻹﻤﻛﺎن‪،‬‬
‫وﻫو رﺴم اﻟﺨطوات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ وﻫو اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط )‪،" (03‬‬

‫)*( اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ :‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺎت اﻟﺴﻮق وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻔﺮص وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد‬
‫ﷴ ﻋﻘﻞ أﺑﻮ دﻟﺒﻮح‪ ،‬م ‪.‬د‪.‬ﺻﺒﺎح‪ ،‬أﺛﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺼﻮﻏﺎت اﻟﺬھﺒﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺪﯾﺮي ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺬھﺐ اﻷردﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،79‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2009 ،‬ص‪.04‬‬
‫)‪(01‬‬
‫‪Jean Pierre Bernadet et Antoine Bouchez, Précis de marketing, édition Nathan, 1997, France, P32.‬‬
‫)‪(02‬‬
‫‪Jean Jacques Lambin, Marketing stratégique et opérationnel-Du marketing à l’orientation-‬‬
‫‪marché,07éme édition, édition Dunod, Paris, France, 2008, P536.‬‬
‫)‪ (03‬ﻧﺠﻠﺔ ﯾﻮﻧﺲ ﷴ آل ﻣﺮاد‪ ،‬ﺛﺎﺋﺮ طﺎرق ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻤﻼ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ وأﺛﺮه ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺮوع ﻣﺼﺮﻓﻲ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ واﻟﺮﺷﯿﺪ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺤﻮث ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،23‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2008 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪3‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﯿوﻀﻊ ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺔ اﻷوﻟوﯿﺔ ﻷﻨﻪ ﯿوﻓر‬ ‫ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﺨﺘﯿﺎرات واﻟﺒداﺌل اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻗطﺎع اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋن طرﯿق ﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻤواﻗف‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم ﺒراﻤﺞ وأﻫداف اﻟظرف اﻟﻘﺎﺌم ‪ ،‬وﯿﻤﺜل ﻋﻤﻠﯿﺔ واﻀﺤﺔ ﻹدارة‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒل اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻨد ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺘطبيق اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ذات اﻟﻤدﻟول‬
‫اﻟرﻗﻤﻲ وداﺨل ﻤﺠﺎل ﻤﺤدد ﺒدﻗﺔ ﯿﺴﻤﺢ ﺒﻘراءة اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫إن اﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘزﯿد ﻤن أﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﺒﺤد ذاﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﺨطﯿط‬
‫)*(‬
‫اﻟذي ﯿﺘوﺠﻪ ﻤﺒﺎﺸرة إﻟﻰ اﻟﻤرﻛز اﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ‬ ‫اﻟذﻛﺎء اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬ ‫ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻗد ار ﻤن‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤراد ﺘﺨطﯿطﻪ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﺘﻀﻤن اﻟﺨطﺔ ﺨرﯿطﺔ ﻤوﻗﻔﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻘﻊ‬
‫ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤوي ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻹﺠراءات ﻨﺴﺘطﯿﻊ اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫دف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻀﺒط ﺠﻤﻠﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤدﯿد ﺒدﻗﺔ ﻟﻸﻫداف اﻟﺜﺎﻨوﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم ﺒدورﻫﺎ اﻟﻪ‬
‫اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿس درﺠﺔ ﺘﺤﻘق ﻫذﻩ اﻷﻫداف؛‬
‫‪ ‬ﺘﻘﯿﯿم اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟرؤى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨﺸﺎط ﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻤﺜل اﻟذﻛﺎء اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ؛‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻏﯿر اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﺘوﻓﯿر ﻤراﺠﻊ ﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ ورﺼﯿد ﻓﻌﺎل ﻤن‬
‫واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺘوﻓﯿر ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤﺘراﺒطﺔ وﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻋداد ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺠزﺌﺔ اﻷﺴواق واﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﺠﻌل ﻫذﻩ اﻷدوات واﻷﺴﺎﻟﯿب ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻘدﯿم ﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻋن أﺤداث اﻓﺘراﻀﯿﺔ ﻟﺒﻌث اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺒﯿن اﻹطﺎرات داﺨل اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻋن طرﯿق ﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟظواﻫر واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد ردود اﻷﻓﻌﺎل ﺒﻘوة‬
‫وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ أﻛﺒر ﻗدر ﻤﻤﻛن ﻤن اﻻﻨﺤراﻓﺎت داﺨل اﻟﻔرﯿق اﻟواﺤد؛‬
‫‪ ‬ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘرﺸﯿد اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻤن ﺠﻬﺔ وﺘﺤﻘﻲق رﺒﺤﯿﺔ أﻛﺒر ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﺘرﺠﻤﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن اﻟطﺎﺒﻊ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺠزﺌﻲ وﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟدﻨﯿﺎ‬
‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل إﺤداث اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺬﻛﺎء اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ :‬ھﻮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬ ‫)*(‬

‫‪ :‬ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺻﯿﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺪ اﻟﺒﻌﯿﺪ ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ اﻟﺴﯿﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺴﯿﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫رزاق ﺟﯿﺎد اﻟﻌﺎﺑﺪي‪ ،‬ھﺎﺷﻢ ﻣﮭﺪي ھﺎﺷﻢ اﻟﻤﻮﺳﻮي‪،‬‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪-‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮرك ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻐﺮي ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،31‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ‪،‬‬
‫الﻋﺮاق‪ ،2014 ،‬ص ‪.150‬‬

‫‪4‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤراﺤل ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨطﯿط أﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻗراءة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ واﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطلب ﻋرض ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤراﺤل اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ ﺘﺨطﯿط اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫يﻨطﻠق ﺘﺼﻤﯿم اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن الﻤﺴﺢ الﺒﯿﺌﻲ اﻟذي ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﺼد اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ داﺨل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ ﺒدأ ﺒﺎ ﻷﺴواق اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد آراء اﻟزﺒﺎﺌن وردود أﻓﻌﺎﻟﻬم ﺘﺠﺎﻩ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴوق ﺤﺠﻤﻪ ﻨوﻋﻪ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺠﻨﯿﺴﺔ‬ ‫ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ﻋدد اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﻬﺎ أو‬
‫ودﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺘﻪ‪ ،‬ف‬
‫وأﻨﻤﺎط ﺘﺠزﺌﺔ اﻟﺴوق ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘﺴﯿم ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ لﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻛل‬
‫ﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺸﺄن أﺸﺎر)‪ (JEAN Marc Lehu‬إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم ﺘﺸﺨﯿص اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪" :‬ﻫو ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻘﯿﯿم ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﻟﻠﻤوﻗف اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘﺨص ﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌﻼﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ‬
‫ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤؤﺜرة ﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻫو اﻟﻌرض اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤﻌطﯿﺎت اﻟﺴوق‬
‫ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗراءة ﺒﻨﯿﺔ أﺼول اﻟﻤؤﺴس ة واﻟﺨﯿﺎرات اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﯿﺔ اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ وﻤدى اﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﻟﺘوﻟﯿد ﻗ اررات‬
‫ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺼﺎﺌﺒﺔ ")‪ ، (01‬ﺘﺤﺎول اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﺴﺘﺸﻌﺎر اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤرار لﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى اﻟﺘطور‬
‫واﻟﺘطور اﻟﺤﺎﺼل ﻟدﯿﻬﺎ‬ ‫اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪ ،‬ﺘﻘﺎرن ﺒﯿن ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻫذا اﻟﺘطور‬
‫اﻷدوات دوﻨﻤﺎ ﻤﻔﺎﻀﻠﺔ أو اﻨﺤﯿﺎز‬ ‫وﺘﺴﺎرع ﻫذا اﻟﺘطور ﻟدى اﻟﻤﻨﺎﻓس وﻟدﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻛل ﻫذا ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻔﺎءة ﻫذﻩ‬
‫ﻟﺠﺎﻨب ﻤﻌﯿن ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷدوات اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼور ﻗوة اﻟﻤوﻗف اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن‬
‫زواﯿﺎ ﻋدﯿدة ‪ ،‬ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺠﻤﯿﻊ ﻛم ﻫﺎﺌل ﻤن ال ﺒﯿﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ﻟﺘوﻀﯿﺢ اﻷرﻗﺎم‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺒﯿﺎﻨﺎت ﻋن إدارة اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ وإدارة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت الﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﺠودة ﺘﺤت ﺘﺼرف‬
‫اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻤﻛن أن ﺘﺨدم ﺘﺼورات اﻟﻤﺴوق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻛﻨﻬﺎ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﺒﻤﻌطﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟذﻟك ﯿﺴﺘﻨد‬
‫إﻟﻰ الﺼورة الﺤﯿﺔ اﻟواﻗﻌﯿﺔ ﻋن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺘطﻠب ﻫذا اﻹﺠراء ﻨوﻋﺎ ﻤن اﻟﺴرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻀﯿرﻫﺎ‬
‫وﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ لﺘﻘوم اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ بﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤدﯿد ﺘﺄﺜﯿرات اﻟﺒﯿﺌﺘﯿن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﺘﺘﻐﯿر ﻤواﻗف اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺘﻐﯿرات اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﯿﻛون ﻫذا اﻟﺘﻐﯿر إﻤﺎ ﺒﺎﻟﺴﻠب‬
‫أو اﻹﯿﺠﺎب‪ ،‬ﺒﻌد اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ واﻟﺘﺤﻠﯿل واﻟﺘﺼﻨﯿف ﺘرﺴل ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﯿﻨﺘﺞ‬
‫ﻤﺨرﺠﺎت ﺘﻐذي ﻤواﻗف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻫو ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻹﺸﺎرة ﻟﻠﻤرور‬

‫إن دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻤﺜل ﻤﻔﺘﺎح اﻷﻤﺎن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ف‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر‬ ‫ﻨﺤو اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺒﺎﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﻌدة‪ ،‬ﯿﻌﻤل ﻓﻲ إطﺎر‬
‫)‪(01‬‬
‫‪JEAN Marc Lehu, L’encyclopédie du marketing-commentée & illustrée, deuxième édition, édition‬‬
‫‪Eyrolles, France, 2012, p242.‬‬

‫‪5‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻬﺎ ﻗدرت ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﯿر اﻟظروف اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯿﻘﻬﺎ‬
‫وﺘﺤدﯿد اﻟﺒداﺌل ﻓﻲ ﺘﻠك اﻟﺨطﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ‬ ‫ﯿﻤﻛن اﺴﺘﻐﻼل ﺘﻠك اﻟﻔرص ﻟﺒﻨﺎء ﻓروض اﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻬدﯿدات أو اﻟﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﺴﺒب آﺜﺎ ار ﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﻠﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻤن ﺜم ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﯿص اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬ ‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗراء ة ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻗراءة ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻤن‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ واﻟدوﻟﯿﺔ واﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﺘؤﺜر ﺒﺎﺴﺘﻤرار‬
‫)‪(01‬‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد واﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﺤﻛوﻤﺎت‪ ،‬ﻨﺤﻠﻠﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘواﻨﯿن ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف اﻟﻨظم اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ تﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻨوﻋﯿﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘراب اﻟوطﻨﻲ‬
‫أداء اﻟﻤﺴوق اﻟدوﻟﻲ ﻤن‬ ‫وﯿﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘواﻨﯿن؛‬
‫وﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟذﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﺘؤﺜر اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻨﻘدﯿﺔ وأﺴﻠوب إدارة اﻟﺒﻨك اﻟﻤرﻛزي ﻟﻠﻌﻤﻠﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط ﺒﺤد ذاﺘﻪ)اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬اﻷرﺒﺎح( وﻤن ﺜم ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟذﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻤن طرف اﻟﺤﻛوﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺘوﺠﯿﻪ اﻟﺴﯿوﻟﺔ‬
‫داﺨل ﻋﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ ﺒﺎﻟطرح أو ﺒﺎﻻﻤﺘﺼﺎص‪ ،‬درﺠﺔ ﺘﻐﯿر ﻤﻌدﻻت اﻟﻔﺎﺌدة ﻤﻌدﻻت اﻟﺘﻀﺨم‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﻟﻤﯿزان اﻟﺘﺠﺎري ‪ ،‬اﻟﻀراﺌب ﺒﺄﻨواﻋﻬﺎ وﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟرﺴوم اﻟﺠﺒﺎﺌﯿﺔ وﺘﺴﻌﯿرﻫﺎ‪ ،‬ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﺘؤﺜر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻊ اﻟﺒﻨوك وﻤﻊ ﺸرﻛﺎت اﻟﺘﺄﻤﯿن اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر إﺠراءاﺘﻬﺎ ﻤن ﺒﯿن آﻟﯿﺎت اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ ا ﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌود ﺒﺎﻹﯿﺠﺎب أو اﻟﺴﻠب ﻋﻠﻰ اﻟذﻤم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫ﺘداﺒﯿر‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿد واﻟﺘﺎرﯿﺦ اﻟوطﻨﻲ ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻨوع ﯿﺔ اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﻫذﻩ اﻟرﺴﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻛﯿﯿف اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﯿﯿم اﻟﻤرﺠﻌﯿﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ واﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ واﻟدﯿﻨﯿﺔ ودرﺠﺔ اﻟﺘطور‬
‫اﻟﺤﺎﺼل ﻓﯿﻬﺎ وﻤن ﺜم ﻀﺒط ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺨﺎﺼﺔ باﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻋددﻫم ﺘوزﯿﻌﻬم اﻟﺠﻐراﻓﻲ داﺨل اﻟﺴوق وﻛﺜﺎﻓﺔ اﻷدوات‬
‫واﻟطﻠب‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﯿن‬ ‫اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﺘﻤدوﻨﻬﺎ‪ ،‬درﺠﺔ ﺘطور ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻷﺴﻌﺎر وﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌرض‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺘﻬم ﻤواﻗﻔﻬم اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺴﻠوﻛﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﺠدات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻤن ﺤﯿث اﻟﺴﻌر وﻤن ﺤﯿث طراﺌق اﻟﺘوزﯿﻊ وأﺴﻠوب اﻟﺘروﯿﺞ‪ ،‬اﻟﻤوردون وﻤﺴﺘوى اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿرﻏﺒون ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬وﻓرة اﻟﻤواد اﻟﺘﻲ ﯿﺠﻠﺒﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻟﻤوردون ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﯿﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺴﻠﻌﯿﺔ ﻛﺎﻨت أو‬

‫ﻋﺎدل ھﺎدي اﻟﺒﻐﺪادي‪ ،‬دور ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻜﮭﺮﺑﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﻨﺰل ﯾﺔ‪-‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،03‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2009 ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪6‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺨدﻤﯿﺔ‪ ،‬ﺠﻤﯿﻊ ﻫذا ﻤن ﻤﺤﺎوﻻت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟلﻗﯿﺎم بالﺘﺤﻠﯿل والﺘﺸﺨﯿص ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ ﻟﻠﺘﺴوﯿق‪ ،‬وذﻟك اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺤرﻛﺎت أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻫﻲ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟدﯿﻬﺎ‪:‬‬

‫أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ)‪: (01‬‬

‫‪-‬اﻟﻨظم اﻟﻤﺴﺎﻨدة ﻟﻠﺘﺴﯿﯿر ‪ :‬ﺘﺴﺎﻋد ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬ﺘﻨﻘﺴم إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿن‪:‬‬
‫ﻨظم إﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﯿر ‪ :‬ﺘﺴﺘﺨدم ﻤﺨرﺠﺎت ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷﺨرى ﻛﻨظﺎم ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺤﯿث ﺘﻘوم ﺒﻌﻤﻠﯿﺎت ﺘﺤوﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺔ ﺘزﯿد ﻤن ﺠودة ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﺸﻛل ﺘﻘﺎرﯿر أﺴﺎﺴﯿﺔ‬
‫وﻤؤﺸرات رﺌﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط؛‬
‫• اﻟﻨظم اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ :‬ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻨظم إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق إﺸﺒﺎع ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ة اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤن‬ ‫ﻟطرف إداري أو ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﺤددة‪ ،‬ﯿﺘم اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒطرﯿﻘﺔ اﻟﻨﻤذج‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺤﻠول ﻟﻠﻤﺸﺎﻛل ﻋﻠﻰ ﺸﻛل ﻤؤﺸرات وﺼﻔﯿﺔ ﺘﺸﻛل ﺨﯿﺎرات إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻨظم دﻋم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ :‬أﺤد ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻛﺘﺴﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻨظ ار ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺘﻨﻘﺴم إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع‪:‬‬
‫• ﻨظم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ :‬ﺘرﺘﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺒرﻤﺠﯿﺎت واﻟﺤواﺴﯿب‪ ،‬ﯿﺘم ﺘﺴﺠﯿل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﯿوﻤﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻛل ﺒﯿﺎﻨﺎت ﺘﺨص ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﯿﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺸراء‪ ،‬إﺠراءات اﻟﺘﺴوﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﯿﺘطﻠب ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ وﺘرﺘﯿﺒﺎ داﺌﻤﯿن؛‬
‫• ﻨظم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ وﻤراﻗﺒﺔ اﻹﺠراءات اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ :‬ﯿﺘم ﺘﻛﯿﯿف ﻨﻤﺎذج ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤراﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺒﺼورة أوﺘوﻤﺎﺘﯿﻛﯿﺔ ﺘﻀﻤن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﺘﯿب ج ﻤﯿﻊ اﻹﺠراءات‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ؛‬
‫• ﻨظم ﻤﺴﺎﻨدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻛﺘﺒﯿﺔ واﻻﺘﺼﺎﻻت ‪ :‬ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻨﺠﺎح أﻨﺸطﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﯿن اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫واﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﻛﺘﺒﯿﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻛﺎت اﻟﺤواﺴﯿب اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ )‪ : (02‬ﯿﻬﺘم اﻟﻤراﻗب اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺘﺤدﯿد ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﻓﻊ ﻤن ﻛﻔﺎءة اﻟﻘ اررات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد اﻟﺘﻲ‬
‫)‪(01‬‬
‫‪TP9F‬‬ ‫ﺘﺤﻛم اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ داﺨل اﻷدوار اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﯿﺘﻛون ﻤن ﺜﻼث أﻨظﻤﺔ‪:‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ‬ ‫‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮطﻦ اﻷول ﺣﻮل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫راﺑﺢ زﺑﯿﺮي‪ ،‬دور أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫وﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 22‬إﻟﻰ ‪ 23‬أﻓﺮﯾﻞ ‪ ،2003‬ص ص ‪.45 ، 43‬‬
‫)‪ (02‬رﺷﯿﺪة ﺑﻦ اﻟﺸﯿﺦ اﻟﻔﻘﻮن‪ ،‬دور ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺠﻤﻊ ھﻨﻜﻞ‪ ، -‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻ ﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﺮع ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري ﻗﺴﻨﻄﯿﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2006 ،‬ص‪.65‬‬

‫‪7‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫• ﻨظﺎم ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق ‪ :‬ﻫو ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻘواﻋد و اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺘرﺒط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄﺴواﻗﻬﺎ‬
‫ﻋن طرﯿق ﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﯿﺎﻨﺎت ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻠوك اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك اﻟﻤﻨﺎﻓس واﻟﺨﯿﺎرات‬
‫اﻟﻤوﺠودة داﺨل اﻟﺴوق ﻋن طرﯿق أدوات رﯿﺎﻀﯿﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺘﺤﻘق ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺜﻼ ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ دراﺴﺔ إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ اﻟدﺨول ﻓﻲ ﺴوق ﻗطﻊ ﻏﯿﺎر اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟرﺌﯿﺴﻲ اﻟذي‬
‫ﺘﻘوم ﺒﺘﺴوﯿﻘﻪ ﺤﺎﻟﯿﺎ ﻓﺘﻘوم ﺒﻌدد ﻤن اﻹﺠراءات ﺒداﯿﺔ ﺒﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷوﻟﯿﺔ واﻟﺜﺎﻨوﯿﺔ‬
‫ﺜم اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ واﻟﺨروج ﺒﺈﺠﺎﺒﺎت ﺤﻘﯿﻘﯿﺔ واﻀﺤﺔ ﻋن إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ اﻟدﺨول إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺴوق؛‬
‫• ﻨظﺎم اﻟﺴﺠﻼت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪ :‬ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻘواع د اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻛم ﻏ ازرة ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن‬
‫اﻟﻘﻨوات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﻌدة لﺘوﻟﯿد ﻗ اررات ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﺘرﯿن‬ ‫ﻤﺼﺎدر ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ داﺨل‬
‫اﻟوﺴطﺎء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن داﺨل اﻟﻘطﺎع اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻟﺒﯿﺌﺔ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم؛‬
‫• ﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ :‬ﻫو اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﯿﻌﻨﻰ باﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﯿﺌﺘﻬﺎ‬
‫واﻟﻘﯿﺎم ﺒﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻛون ذات أﻫﻤﯿﺔ أو ﺼﻠﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺒﯿﻪ‬
‫ﻤن ﺨطر م ﻋﯿن أو اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻓرﺼﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻛوﻨﺎت ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻛﺄدوات أﺴﺎﺴﯿﺔ أو ﺜﺎﻨوﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﺤﺴب أوﻟوﯿﺔ اﻟظرف اﻟﻘﺎﺌم وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻛﯿل وﺘﺼﻤﯿم ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷدوات‪ ،‬ﻓﻨظﺎم اﻟﺴﺠﻼت‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻛﻤﻛون إداري ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﯿرﺘب أﻫم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ أو غ ﯿر ﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺴﻤﺢ‬
‫اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرﯿر اﻟﺴﺠﻼت اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ اﻟﺨروج ﺒﻤؤﺸرات ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺘﺨدم اﻟﻤوﻗف اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻌﺘﺒر ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘﻛوﯿن‪ ،‬وﻫذا ﺒﺴﺒب اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻛﺒدﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن ﺨﻼﯿﺎ ﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺘﻌﻤل ﻟﺼﺎلحﻫﺎ وﺴﯿﻛون أﻛﺜر ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺸﻛﯿل ﺨﻼﯿﺎ ﻤن‬
‫داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺴﻨﺤﺎول ﺘﻘدﯿم ﺸﻛل ﻨوﻀﺢ ﻤن ﺨﻼﻟﻪ آﻟﯿﺔ ﺴﯿر ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛﻠﻪ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(01‬ھﯿﻜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫إدارة‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ ودوره ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻋﻠﻲ ﻓﻮزي ﻣﻮﺳﻰ اﻟﺰﺑﯿﺪي‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ ھﺎدي اﻟﺒﻠﺪاوي‪،‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﯿﺔ وﻣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،21‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.252،253‬‬

‫‪8‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﻤﺎذج‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻈﺎم‬

‫)ﺑﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﺧﻄﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‪ ،‬ﺗﺮﻛﯿﺐ(‬

‫ﺗﺨﺰﯾﻦ وﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﻦ أﺟﻞ‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻟﺴﻮق )ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ(‬

‫‪Source : Richard S.Sandhusen, Marketing information systems and marketing research,‬‬

‫‪édition barron’s, USA, 1987, p100.‬‬

‫ﯿﻤﺜل اﻟﺸﻛل طرﯿﻘﺔ اﻨﺘﻘﺎل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت داﺨل ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺘدرﺠﻬﺎ ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻛﺒﯿرا‪ ،‬ﻟﻛن اﺴﺘﺨداﻤﻪ اﻟﻔﻌﺎل ﯿوﻟد رﺒﺤﯿﺔ‬ ‫إﻟﻰ أﺨرى‪ ،‬ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻛﻠف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤوﯿﻼ‬
‫ﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم ‪ ،‬ﺤﯿث أﻛد ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻪ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟدى‬
‫ﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ ،‬ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﺘراﻛم اﻟﻛﺜﯿف ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟطﻠب واﻟﻌرض داﺨل اﻟﺴوق‬
‫وﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﯿص وﻀﻌﯿﺘﻬﺎ اﻟد اﺨﻠﯿﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﯿﻊ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫ﻋن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن وﻗدراﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﻤوﯿل وﺘطوﯿر أﻨظﻤﺘﻬم اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ واﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬درﺠﺔ اﻟﺘراﻛم‬
‫ﯿﺠب أن ﯿﺘﺒﻌﻬﺎ ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻟﺘﺼﻔﯿﺔ واﻟﺘﺼﻨﯿف ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤن ﺜم ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ٕواﺨراﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻛل ﺘﻘﺎرﯿر‪،‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﺎرﯿر ﺘو ﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫)‪(01‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎج ﻏطﺎء ﻤن اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري اﻟداﻋم واﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﺴﯿﯿر ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻪ وباﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ‪:‬‬

‫وﯿﺴﻬرون ﻋﻠﻰ‬ ‫• اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤوع اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن اﻟذﯿن ﯿﻛوﻨون ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺨزﯿﻨﻬﺎ وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ووﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻨوات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ؛‬

‫أﯾﻤﻦ ﷴ أﺣﻤﺪ أﺑﻮﻛﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻹداري‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰو‪ ،-‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﺮع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ج اﻣﻌﺔ اﻷزھﺮ‪ ،‬ﻏﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪،2011 ،‬‬
‫ص ص ‪.15،16‬‬

‫‪9‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫• اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﻤﺎدﯿﺔ ‪ :‬اﻟﻤﻘﺼود ﺒﻬﺎ اﻷدوات اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘﺤﺼﯿل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠﻬزة وﻤﻌدات تﻤﻛن ﻤن‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻨﺸﺎط اﻻﺴﺘﻌﻼم واﻻﺴﺘﺨﺒﺎر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺸﺒﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎل واﻟدﻋﺎﺌم اﻟﻤﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻋرض‬
‫أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ؛‬
‫• اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻹﺠراءات واﻟطرق واﻟﺨدﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم أﺠﻬزة اﻟﺤﺎﺴوب‬
‫ﻛﺄداة رﺌﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟرﺼد واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬آﻟﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨطﺔ اﻟﺴﻨوﯿﺔ‬

‫ﻨﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﺴﻨوﯿﺔ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻛﻤﯿﺔ واﻟﻨوﻋﯿﺔ ﺒداﯿﺔ ﺒﺎﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻤن‬
‫‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ‬ ‫ورﻗﺎﺒﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿق وأﺨﯿ ار ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﯿن‬ ‫ﺜم اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‬
‫ﺴﻨﺤﺎول اﻟﺘطرق إﻟﯿﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب‪.‬‬

‫‪- 1‬اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﻨوﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت )‪ : (01‬ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻫذﻩ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻨﻘﺎط اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻟﻘ اررات واﻟﺘوﺠﯿﻬﺎت تﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺒﯿﻌﻲ ٕوادارة اﻟﻤﺨﺎطر ﻓﯿﻪ‬
‫وﺘﺤﻔﯿز رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻤن ﺤﺠم ﻤﻌﯿن ﻤن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو ﺨدﻤﺔ ﻗطﺎع ﻤﻌﯿن‬
‫داﺨل اﻟﺴوق‪ ،‬ﺘﺴﺘﻤر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ ﻫذﻩ إﻟﻰ ﻓﺘرات ﻤﺎ ﺒﻌد اﻟﺒﯿﻊ ﺘﻤﺜل ﻨﻘطﺔ ﺘﻘﯿﯿم وﺒداﯿﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺒﯿﻌﻲ‬
‫)‪(02‬‬
‫ﺠدﯿد‪ ،‬ﯿﺸﯿر اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن إﻟﻰ أﻨﻪ ﻤن ﺒﯿن ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻊات‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺸﻛﯿل ﻨظﺎم ﻤﺘﻛﺎﻤل ﻟﻠﺘﻘﺎرﯿر اﻟﯿوﻤﯿﺔ واﻟﺸﻬرﯿﺔ ﻋن ﺘطور اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﯿﺘﻐذى ﺒﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﯿﺎﻨﺎت وﻤن ﺜم اﻟﺨروج ﺒﺘﻘﺎرﯿر ﺘﺴﯿر ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻀﻤن ﻤراﻛز اﻟﻘرار ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﺠب أن ﯿﻤﺘﺎز ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﺒﺎﻟﺴرﻋﺔ واﻟدﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤروﻨﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺘﻘرﯿر اﻷداء اﻟﯿوﻤﻲ اﻟذي ﯿوضح ﻨﻘﺎط اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن ﻤﺎ ﻫو ﻤﺨطط وﻤﺎ ﻫو ﻓﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﯿﻔﯿد ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ الﻓورﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﯿﻊ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ؛‬

‫‪ ‬ﻨظﺎم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟذي ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﻤﻌدة ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋن أﺨطﺎء رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ‪ ،‬ﯿﺠب أن‬
‫ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼداﻗﯿﺔ واﻟﻤوﻀوﻋﯿﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﯿﯿم اﻟﻌﻤﯿق ﻷداء رﺠل اﻟﺒﯿﻊ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺤﻠﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻤن ٕواﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو اﻟﺨﺎرج اﻟﺒﯿﺌﻲ؛‬

‫)‪ (01‬ﺗﻮﻓﯿﻖ ﷴ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ وﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.386-385‬‬
‫ﺳﻨﺎء ﺣﺴﻦ ﺣﻠﻮ‪ ،‬دور اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ -‬ﺑﺤﺚ ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﮭﺮﺑﺎﺋﯿﺔ ‪، -‬‬ ‫)‪(02‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺑﻐﺪاد ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،22‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2009 ،‬ص‪.174‬‬

‫‪10‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬ﻗﯿﺎس ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻷداء رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺘﺄﻛﯿد ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺸرف زﯿﺎرﺘﻪ ﻟﻠﺴوق‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻟدﯿﻬﺎ ﻫدف ﺒﯿﻌﻲ وﺘﺤﺼﯿﻠﻲ ﻤﻛﻤل ﻟﻠﻤﻨدوب وﺤل ﻤﺸﺎﻛﻠﻪ وﻓﺘﺢ أﺴواق ﺠدﯿدة؛‬

‫وﯿﺘم‬ ‫ﺜﻼث أﺸﻬر‪ ،‬ﯿﻘوم ﻓرﯿق اﻟﺒﯿﻊ ﺒﺘﻘدﯿم ﺘﻘﺎرﯿر ﺘﻐذي ﻫذا اﻟﻨظﺎم‬
‫ة‬ ‫‪ ‬ﻨظﺎم ﺘﻘﯿﯿم ﺸﺎﻤل ﯿﺘم ﻛل‬
‫اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺘوﺠﯿﻬﯿﺔ ﻤﻨﻪ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻘﺼور ﻓﻲ ﻓرﯿق اﻟﺒﯿﻊ وﺘﻌدﯿﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري اﻟذي ﯿﺘم إﺸراﻛﻪ داﺨل ﻨظﺎم اﻟﺘوزﯿﻊ ‪،‬‬
‫ﻋددا ﻤن‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺘﻬﺘم اﻹدارة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب بﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن ﻓرق اﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻨﺴﺘطﯿﻊ أن ﻨﻤﯿز‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﻌرﯿف ﻋﻤﯿق ﺒﺎﻟظروف اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻘطﺎع ‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﯿﻐﻠب ﺠو ﻤن‬
‫اﻟﻐﻤوض ﺤول اﻨﺨﻔﺎض اﻟطﻠب ﺴﺒﺒﻪ ﺒﻌﯿد ﻋن ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وأﺤﯿﺎﻨﺎ ﺘﻘوم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن زاوﯿﺔ إﻟﻰ أﺨرى داﺨل اﻟﺴوق اﻟواﺤد وﻫذﻩ ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟظروف اﻟواﺠﺒﺔ اﻟﺘﺤدﯿد؛‬
‫‪ ‬ﻗﯿﺎس رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ ﺒطرق ﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ﻟﻛل رﺠل ﺒﯿﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﻨﻔﯿذ ﻤﺠﻤوﻋﺔ أو أﺤد‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ داﺨل اﻟﺴوق؛‬
‫الرﯿق‬
‫‪ ‬ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺎرات رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﺒﻤوﻀوع ﯿﺔ دون ﻨزﻋﺔ وﻛذﻟك ﺘﺤدﯿد اﻟﺘدرج اﻟﺴﻠطوي داﺨل ﻓ‬
‫اﻟواﺤد‪ ،‬ﻫذا اﻟﺘدرج ﯿﻤﻨﻊ ﺘﻀﺎرب اﻷواﻤر واﻟﻘ اررات ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ ﻗﺒل ﻛل ﺸﻲء؛‬
‫‪ ‬زﯿﺎدة اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻟﺘﺤﻔﯿزﻩ م وﻤن ﺜم زﯿﺎدة اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺼﻐﺎء ﻟﻤﺒﺎدرات وأﻓﻛﺎر وﺘطﻠﻌﺎت رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻟزﯿﺎدة ﺜﻘﺘﻬم ﺒﺄﻨﻔﺴﻬم واﻟرﻓﻊ ﻤن درﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺘوﺠﻬون ﺒﻬﺎ ﻨﺤو اﻷﺴواق اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺠدﯿدة دون اﻨﻔﻌﺎل أو ﺘﺨوف ﻤن اﻟﻤﻔﺎﺠﺂت‬
‫اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ اﻟﺤدوث داﺨل أﺠزاء اﻟﺴوق‪.‬‬

‫اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤﻬﺎم اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻹﺸراف اﻟﻤﺒﺎﺸر‬
‫واﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸر ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ اﻟتاﺒﻌﯿن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﯿن ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ودرﺠﺔ اﻟﺘﻌرﯿف ﺒﻬﺎ وﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠك وﺘﻨوع أﺴﺎﻟﯿﺒﻬم ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬ﯿﻌﻤﻠون ﻓﻲ إطﺎر ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤﻌﯿن ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺨﯿرة ﺘﺤوي ﻨﻘﺎط ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟطﻠﺒﺎت أﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺨزﯿن واﻟﻨﻘل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ واﻟﻤﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺘطﯿﻊ ﺘﻘﺴﯿم اﻟﻤراﻗﺒﺔ إﻟﻰ ﺜﻼث أﻨواع‪:‬‬

‫)‪ (01‬ﻋﺼﺎم اﻟﺪﯾﻦ أﻣﯿﻦ أﺑﻮ ﻋﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ طﯿﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002 ،‬ص‪.446‬‬

‫‪11‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻋن طرﯿق اﻟﺘدرﯿب واﻟﺘﻛوﯿن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﺒﺘدﺌﯿن ﻟﺘﺄﻫﯿﻠﻬم ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺒﯿﻌﻲ‪،‬‬
‫ﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟزﯿﺎدة ﺠﺎﻫزﯿﺔ رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ وﻤن‬ ‫ﺒﺤﯿث ﺘﻘوم اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺈﻋداد ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟﻤوﻀوﻋﺔ داﺨل اﻟﺨطط اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ؛‬
‫ﻓﻲ رﺠل اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺨﺒﯿر‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﯿر ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت‬ ‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ ﻋن طرﯿق اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‬
‫واﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﻤﺴﺎﻋدة وﻤﻨﺤﻪ إﺸراﻓﺎ ﻤﺴﺘﻘﻼ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﯿﻊ اﻷﺨرى ﻟزﯿﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸرﻓﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺒﯿﻌﻲ وﻤراﻗﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﺘﻤﻨﺢ اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺸرات فﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺘم ﺘرﺘﯿب رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﺤﺴب اﻟﺨﺒرة‬
‫واﻟﺘرﺘﯿب اﻟوظﯿﻔﻲ ﺜم اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺘﻘﯿﯿم ﺸﺎﻤل ﻷﻨﺸطﺘﻬم‪.‬‬

‫وﻋدم اﻹﺴﻘﺎط اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﻠﺘوﺠﯿﻬﺎت‬ ‫ﻤﻌرﻓﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘراءة اﻟﺨﺎطﺌﺔ ﻟﻠﺨطﺔ اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ‬
‫ﻛل ﻫذا ﯿﺴﻤﺢ ﺒﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺒﯿﻌﻲ‬ ‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﺨطﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫وﺘﺤوي ﻫذ ه اﻟﺘﻘﺎرﯿر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ظروف اﻟﺴوق ووﺘﯿرة ﺴﯿر اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺘطﯿﻊ إﺠﻤﺎل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻲ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬم اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺤث واﻟﺘﻘﺼﻲ ﻋﻨﻬم )ﻋﻨﺎوﯿﻨﻬم أرﻗﺎم‬
‫الرﯿد اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ‪(... ،‬؛‬
‫اﻟﻬﺎﺘف‪ ،‬ﻋﻨوان ﺒ‬
‫‪ ‬اﻟظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤواطن اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻗدﻤﺎ ﻓﻲ ﻗ ارراﺘﻪ اﻟﺸراﺌﯿﺔ )ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻷﺠور‪،‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺨدﻤﺎت اﻟﺒنوك؛‬
‫اﻟﻤواطن‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻀﺎءات اﻟﺘﻲ ﯿرﺘﺎدﻫﺎ اﻟﻤواطﻨون ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ دﯿﻨﯿﺔ ﺘرﻓﯿﻬﯿﺔ واﻟﻤﺤددة ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﺤطﺎت ﺘﻌﺘﺒر ﻛﻤوﺠﻪ ﻟﺴﻠوك ﻫذا اﻟزﺒون ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻘرﯿب اﻟﻤﺘوﺴط واﻟﺒﻌﯿد وﺘﺤﻛم ﻗ ارراﺘﻪ‬
‫اﻟﺘﻔﻀﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬

‫ﻤراﻗﺒﺔ ﺴﻠوك اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك وردود أﻓﻌﺎﻟﻪ ﺘﺠﻌل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤث ﻋن طرﯿﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل م ع ﻫذﻩ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ‬
‫الﺒﺤث‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺘﺤﺎول ﻗوى اﻟﻀﻐط واﻟﺘﺄﺜﯿر ﻤن ﻤؤﺴﺴﺎت وﻤراﻛز‬
‫اﻟﻤﺘطورة ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ف‬
‫ﺘﺤﻠﯿل ﻨﻘﺎط اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ذﻫﻨﯿﺔ وﻋﻘﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك ﺒﻌﯿدا ﻋن اﻟدﺨل اﻟذي ﯿﻌﺘﺒر أﺤد اﻟدواﻓﻊ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﺒﻌﯿدا‬
‫ﻋن اﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻤﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﯿط ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‪ ،‬ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﯿم ﻋدد ﻤن اﻷﻨظﻤﺔ واﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ ﺘﺤتوي‬
‫ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺴﻠوك اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك وﺘﺤﺎول اﺴﺘﯿﻌﺎب ﻨﺼﯿب ﻤن آراﺌﻪ وﺘطﻠﻌﺎﺘﻪ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﺴﺘﻬﻠﻛﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول ﺘوﻀﯿﺢ ذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬ﻨظﺎم إﺸراك اﻟزﺒﺎﺌن)‪ : (01‬ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺌﺢ اﻟﺘﻲ ﺘﻀطﻠﻊ ﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻟزﺒون ﻓﻲ طرﯿﻘﺔ إﻋداد ﻤﻨﺘﺞ‬
‫أو ﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯿق اﺴﺘق ﺒﺎل اﻟزﺒﺎﺌن أو اﻟﺘواﺼل ﻤﻌﻬم ﻋن طرﯿق وﺴﺎﺌط اﻟﺘواﺼل‪ ،‬ﺘﺴﺘﻘﺒل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻋددا ﻤن اﻻﻗﺘراﺤﺎت‪ ،‬وﺘﺤﺎول اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋن طرﯿق ﺒطﺎﻗﺔ اﻹﺸراك ﻟﻬذا اﻟزﺒون‪ ،‬ﯿﻘوم ﺒﻤﻸ اﻻﺴﺘﻤﺎرة‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﯿل ﻋن ذﻟك اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨدﻤﺔ وﻤن ﺜم ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒدراﺴﺔ ﻫذﻩ اﻟﺘطﻠﻌﺎت وﺘﺤﺎول اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻓﻊ ﻤن ﻤؤﺸرات اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ واﺤﺘواء أﻛﺒر ﻗدر ﻤﻤﻛن ﻤن‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺘﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻨﻘﺎط ﻛﺜﯿرة‪:‬‬
‫‪-‬ﻻ ﯿﻬم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺠم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒﺎﻟﻘدر اﻟذي ﺘﻬﺘم ﻓﯿﻪ ﺒﺘطﻠﻌﺎت اﻟزﺒون اﻟذي ﯿوﺠﻪ أرﺒﺎﺤﻬﺎ ﻨﺤو اﻻرﺘﻔﺎع‬
‫أو اﻻﻨﺨﻔﺎض؛‬
‫‪-‬ﻤؤﺸر ﻻﻨطﻼق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟذي ﯿﻌﻛس ﻗد ار ﻤن اﻟﺼﻠﺔ واﻟﺸراﻛﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﯿﻤﺜل ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻛﺎة ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ وﺘﺤﻛﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ أﻛﺜر ﻤن أي ﻤﻨﺎﻓس ﯿﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔس ﻗطﺎع اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺘﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺠزﺌﺔ اﻟﺴوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻛل ﻗطﺎع ﻟﻪ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ وﻤﻤﯿزاﺘﻪ وﺘﺄﺜﯿراﺘﻪ ‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﯿﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘوﻓﯿر ﺒداﺌل إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ دورة ﺤﯿﺎة ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪا؛‬
‫‪-‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻟطرق اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺘﻛﺎﻟﯿف إﻋداد اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻌدﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻨﻤوذج اﻟﺨدﻤﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟذي ﯿﺼﻤﻤﻪ اﻟزﺒون؛‬
‫ﺘﻘﻠﯿص ﺤﺠم اﻟﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤن ﺘﺴوﯿق‬ ‫‪-‬ﺘﻌﺘﻤد ﻤؤﺸرات واﻗﻌﯿﺔ ﻋن اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨدﻤﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨدﻤﺔ؛‬
‫‪-‬ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق ﻨﻤط اﻟﺘﺴوﯿق ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺎت ﺘطﺒﯿق ﻫذﻩ‬
‫اﻟطرﯿﻘﺔ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟزﺒون وﺘرﺒﯿﺔ اﻟزﺒون‪.‬‬
‫)‪(02‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺒﺤوث اﻟوﺼﻔﯿﺔ واﻟﺘﻨﺒؤﯿﺔ ﻟﻠﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﻫﻲ‬ ‫‪ ‬اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء اﻟﻤﺒﺎﺸر وﻏﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻟﻠزﺒﺎﺌن ‪:‬‬
‫ﻤن اﻟطرق اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن رﺼﯿد ﻤﻌرﻓﻲ ﺤﻘﯿﻘﻲ ﻋن آراء اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫اﺨﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺎت ﻋﺸواﺌﯿﺔ ﺘﺨﺘﺎرﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﺨدم ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﺘوﺠﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ وﻋن اﻟﺤﯿﺎة‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬إﻤﺎ ﻋن طرﯿق اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺸر وطرح ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ ﻋن اﻟﻤﻨﺘﺞ أو‬
‫اﻟﯿوﻤﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟزﺒون وآراﺌﻪ اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﯿل اﻟظواﻫر اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو ﻋن طرﯿق‬
‫إﻋداد اﺴﺘﺒﯿﺎن ﯿﺸﻤل ﻋددا ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﻌﯿدة ﻋن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠزﺒون‪ ،‬ﺘﺘﻤﺤور اﻷﺴﺌﻠﺔ ﺤول‬
‫ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﺤث وﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿل أﺠوﺒﺔ اﻻﺴﺘب ﯿﺎن ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬ﻤن اﻟطرق‬
‫اﻟﻤﻔﯿدة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻛﻨﻬﺎ ﺘﻛﻠف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﺜﯿ ار ﻋﻨد اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻌﺸواﺌﻲ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﻫذا ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪ (01‬ﻣﺤﻲ اﻟﺪﯾﻦ اﻷزھﺮي‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﯿﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1995 ،‬ص ص ‪.551-550‬‬
‫‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫دور وأھﻤﯿﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬ ‫ﺑﻦ ﯾﻌﻘﻮب اﻟﻄﺎھﺮ‪ ،‬ﺷﺮﯾﻒ ﻣﺮاد‪،‬‬ ‫)‪(02‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،07‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.89-88‬‬

‫‪13‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬ﻤن اﻟطرق اﻟﻤﺴﺘﺨدم ة ﺒﻛﺜرة ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد اﺘﺠﺎﻫﺎت وﻤواﻗف اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﯿن ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﯿؤدي أﺤﯿﺎﻨﺎ‬
‫إﻟﻰ اﺴﺘﺨﻼص ﻨﻔس اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘوظﯿﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﯿﺎق واﺤد ﻤﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓس؛‬
‫‪ ‬ﺘﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻋداد ﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﻛﺒﯿرة‪ ،‬ﻗد ﻻ ﺘﻌﻛس ﻗد ار ﻤن اﻟﻤردود اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟذي ﯿﻐطﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن ﻻ ﯿﺤﻤﻠون آراء ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘﺘﻐﯿر ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﻤﺎ ﯿزﯿد درﺠﺔ اﻟﺨطورة ﻋﻨد اﻗﺘﺒﺎس ﻫذﻩ اﻵراء‬
‫واﻟﻤواﻗف ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن ﻤﻨﺘﺞ أو ﺨدﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺠزﺌﺔ ﻗطﺎﻋﺎ ت اﻟزﺒﺎﺌن إﻟﻰ أﺠزاء ﺘﺨﺘﻠف ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض ﻓﻲ اﻟﺨﺼﺎﺌص واﻟﻤﻛون‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿد اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﯿﺸﻲ ﻟﻛل زﺒون ﻫذا ﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ ﻨﻔﺎذ اﻟوﻗت وزﯿﺎدة ﻓﺘرة‬
‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘﺠزﺌﺔ‪ ،‬وﯿﻘﻠص ﻤن ﻫﺎﻤش اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎدي واﻟﻤﻌﻨوي‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟزﺒﺎﺌن ‪ :‬ﻤن ﺒﯿن اﻟطرق اﻟﻤرﺒﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ لﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘق ﺤﺠم ﻤﻌﺘﺒر ﻤن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﻵﺨر ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺌد‬ ‫ﻤن ﺨﻼل زﺒون واﺤد ﻤواﻟﻲ أﻛﺜر ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟزﺒﺎﺌن اﻟذﯿن ﯿﺘﺤوﻟون ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻤن‬
‫ﻤن اﻟزﺒون الواﺤد ﻗﺎﺒل ﻟﻠزﯿﺎدة ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻤد ة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫذا اﻟزﺒون ‪ ،‬فﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ‬
‫زﺒون ﺠدﯿد ﺘﺴﺎوي ‪ 5‬ﻤرات ﺘﻛﻠﻔﺔ إرﻀﺎء ووﻻء اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺤﺎﻟﯿﯿن ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻔﻘد اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻛل ﺴﻨﺔ ‪%10‬‬
‫ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ ﻤن زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ وﯿوﺠد اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺤﺴن أرﺒﺎﺤﻬﺎ ﻨﺤو ‪ % 85‬ﻤﻊ ﺘﺨﻔﯿض ﺒـ ‪% 5‬‬
‫ﻓﻲ ﻋدد اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤﺘﺤوﻟﯿن)‪ ، (01‬اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤواﻟون ﯿﻛوﻨون رأﺴﻤﺎل اﻟزﺒﺎﺌن ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ازداد ﻋددﻫم‬
‫ﻛﻠﻤﺎ زاد رأﺴﻤﺎل اﻟزﺒﺎﺌن ﻛﻛل وﯿﺘﻛون رأس اﻟﻤﺎل ﻫذا ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻟﻘﯿم اﻟﺘﻲ ﯿﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫)‪(02‬‬
‫وﯿوﺠد ﺜﻼث ﻤﺤددات ﺘﻛوين رأﺴﻤﺎل اﻟزﺒﺎﺌن وﻫﻲ‪:‬‬

‫• ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿدرﻛﻬﺎ اﻟزﺒون ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺘﻲ ﺴﯿدﻓﻊ ﻤﻘﺎﺒل اﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ ﺘﻛﺎﻟﯿف ﻗد‬
‫ﺘﻔوق ﺴﻌر اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫• ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻌﻼﻤﺔ ‪ :‬ﺘﻛﺴب اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻗﯿﻤﺔ ﺘﻔوق اﻟﺴﻌر اﻟظﺎﻫر وﻟﻬﺎ دور ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﻤﻛن رﻓﻊ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻌﻼﻤﺔ ﻓﻲ أﻋﯿن اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺨﻼل اﻹﻋﻼن ووﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻷﺨرى‪.‬‬
‫• ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﺴﺘﻌداد اﻟزﺒون ﻟﯿﺼﺒﺢ ﻤواﻟﯿﺎ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﯿﯿﻤﻪ ﻟقﯿﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ و ارﺘﺒﺎطﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻛو ن ﻋﻼﻗﺎت ﻤن ﺨﻼل ﺒراﻤﺞ اﻟوﻻء ﻗواﻋد اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻔردﯿﺔ ﻟﻛل‬
‫زﺒون ﺘﺴﺠل ﻓﯿﻬﺎ ﻛل ﻤﺸﺘرﯿﺎﺘﻪ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ وﻤﺎ ﯿرﻏب ﻓﻲ ﺸراﺌﻪ ﻤﺴﺘﻘﯿﻼ أو ﻤﻨﺘدﯿﺎت ﻟﻠﻨﻘﺎش وﺘﺨﺘﺎر‬

‫درﻣﺎن ﺳﻠﯿﻤﺎن ﺻﺎدق‪ ،‬اﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة ﻋﻼ ﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ظﻞ إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دھﻮك‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2006 ،‬ص‪.10‬‬

‫ﺣﻜﯿﻢ ﺑﻦ ﺟﺮوة‪ ،‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام أﺑﻌﺎد ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﺮع ورﻗﻠﺔ ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ‬ ‫)‪(02‬‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،11‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2009 ،‬ص ‪.178‬‬

‫‪14‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﺤددات اﻟﺜﻼث أﻛﺜر ﻤﺎ ﯿﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﺒﺤﺴب اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺘﻨﺸط ﻓﯿﻪ واﻟﻤﻬﻨﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘزاوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺘطور إﯿﺠﺎﺒﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻋدد ﻤن ال ﻤﻬﺎم واﻷﻨﺸطﺔ‬ ‫إن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟزﺒون‬
‫إدارة اﺤﺘﺠﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وﺘﻘﯿﯿم اﺤﺘﻤﺎل ﻓﻘدان‬ ‫اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﯿﻬﺎ وﻫﻲ‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻟزﺒون‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة اﺤﺘﺠﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن‪ :‬ﻤن أﺠل وﻀﻊ ﺤد ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻏﯿر اﻟراﻀﯿن ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘﻛﺎك ﺒزﺒﺎﺌن آﺨرﯿن ﻨﺎﻗﻠﯿن‬
‫ﻟﻬم ﻋدم رﻀﺎﻫم ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻷﻓراد ﯿؤﺜرون ﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض ﻤن ﺨﻼل ﻋﺎداﺘﻬم ﯿﺠب اﺤﺘواء اﻻﺤﺘﺠﺎج‬
‫ﻓﻲ أﺴرع ﺘوﻗﯿت ﻤﻤﻛن‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟزﺒون اﻟراﻀﻲ ﯿﻨﻘل رﻀﺎﻩ إﻟﻰ أﺸﺨﺎص ﻤن ﺤوﻟﻪ أﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم‬
‫اﻟرﻀﺎ ﻓﯿﻨﻘل ذﻟك إﻟﻰ ﻀﻌف اﻷ ﺸﺨﺎص وﻤن ﻫذا ﯿﺘﺒﯿن اﻟﺨطر اﻟذي ﯿﺤدق ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ظﻬور‬
‫ﻋدم اﻟرﻀﺎ ﻤن طرف زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﻠزﻤﻬﺎ اﻟﻤر اﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﺴﻠوك زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ واﻻﺴﺘﻌداد ﻹدارة أي أزﻤﺔ‬
‫ظﻬرت أﺜﻨﺎء ﺘﻐﯿر ﻫذا اﻟﺴﻠوك إﻟﻰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺒﯿرة أو‬ ‫‪ ‬ﺘﻘﯿﯿم اﺤﺘﻤﺎل ﻓﻘدان اﻟزﺒﺎﺌن ‪ :‬ﻓﻘدان اﻟزﺒﺎﺌن ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺨطﯿرة ﯿﺠب أن ﺘراﻗب اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﻐﯿرة‬
‫ﻤﺘوﺴطﺔ اﻟﻨﻘص اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻬذا اﻟﻨﻘص أﺴﺒﺎب ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺤﺘوﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ وﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ‬
‫هدات اﻟﺠودة‬
‫ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋدم رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ﻋﻠﻰ ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت‪ ،‬ﻋدم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﻨﻘص أدﻟﺔ ﺘﺨص اﻟﻤوﻗﻊ ش ا‬
‫ﺸﻬﺎدات اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬أو أن اﻷﺴﻌﺎر ﻏﯿر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻷﺴﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﯿﺠب ﺘﺤدﯿدﻫﺎ ﺜم ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ ﻹﯿﺠﺎد‬
‫اﻟﺤﻠول اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤد ﻤن ﻫذا اﻟﻨﻘص وﺒﻌد ﺘﺤدﯿد اﻷﺴﺒﺎب ﯿﺘم ﺘﻘﯿﯿم ﺤﺠم اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻀﺎﺌﻌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻛل زﺒون ﻏﺎدر ﺒﺎﻟﻨظر إﻟﻰ ﻤﺸﺘرﯿﺎﺘﻪ اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ ﺨﻼل اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺸراء‪.‬‬

‫‪- 2‬اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﻛﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ :‬ﻫﻲ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس وﺘﺤﻠﯿل وﺘﺸﺨﯿص رﻗﻤﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط اﻟذي ﯿﺴﺘﻠزم إﻋداد‬ ‫ٕوادارة ﻛل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ ﺘدﺨل ﻓﻲ ﻨطﺎق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫)‪(01‬‬
‫ﻤوازﻨﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﻌﯿﺎري وﻨﺴﺘطﯿﻊ ﺘﺼﻨﯿف ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿق ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷدوات واﻟﻤﻌدات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﺘﺼﺎﻟﯿﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ داﺨل اﻟﻤﺨﺎزن؛‬

‫)‪(01‬ﻣﻌﻤﺮ ﻋﻘﯿﻞ ﻋﺒﯿﺪ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ واﺳﻂ‪، -‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،23‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.174-173‬‬
‫)‪ (01‬ﻋﻠﻲ ﻗﺎﺳﻢ ﺣﺴﻦ اﻟﻌﺒﯿﺪي‪ ،‬ﺟﺎﺳﻢ ﻋﯿﺪان ﺑﺮاك اﻟﻤﻌﻤﻮري‪ ،‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ زﯾﻦ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺑﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2011 ،‬ص‪.08‬‬

‫‪15‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﯿد اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻤﺸﻐﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤن أﺠر وﻋﻤوﻟﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف؛‬
‫واﻟﻤﻌﺎرض وﺴﺎﺌل اﻟﻨﻘل واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻹﻋﻼﻨﺎت‬ ‫‪ ‬ﺘﻛﺎﻟﯿف اﺴﺘﺌﺠﺎر اﻟﻤﺤﻼت‬
‫واﻟﻤﻠﺼﻘﺎت وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿق‪.‬‬
‫)‪(02‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿق ﯿﻤﻛن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﺒﺸﻛل واﺴﻊ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ة‬ ‫الراﻤﺞ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﻓروع ﻹدارة ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒ‬
‫‪ .1‬ﺤﺴﺎب ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت ووﺤدات ﺤﺴﺎب اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﺨرى ‪ :‬ﯿﺘﺘﺒﻊ ﻨظﺎم ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬وﺘﺨﺼص اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤن أﺠل ﺘﻘدﯿﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤدﯿرﯿن ﻟﻐرض‬
‫ﻓﻲ ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻷﻏراض اﻟﺘﺨطﯿط واﻟﺴﯿطرة وﺘﻘﯿﯿم اﻷداء ‪ :‬ﺘﻘوم اﻟﻤوازﻨﺔ ﺒﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻤدراء‬
‫ﻟﺘرﺠﻤﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺨطط وﻟﻠﺘﻨﺴﯿق واﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻟﺘوﻓﯿر ﻤق ارﻨﺔ ﻤرﺠﻌﯿﺔ ﻷﻏراض‬
‫ﺘﻘﯿﯿم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘ اررات ‪ :‬ﯿﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤدﯿرﯿن إدراك ﻨوع اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف واﻹﯿرادات‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿﺠب أن ﯿﻬﺘﻤوا ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف واﻹﯿرادات اﻟﺘﻲ ﯿﺠب أن ﯿﻬﺘﻤوا ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫واﻹﯿرادات اﻟﺘﻲ ﯿﺠب ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟطرق اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﯿﯿم اﻷداء ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪(03‬‬
‫ﻫﻲ اﻟطرﯿﻘﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺠل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻐﯿر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد‬ ‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿر‪:‬‬
‫اﻟﻤﺴﯿرﯿن ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﺘوﻓر م ﻋﻠوﻤﺎت ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯿﺔ ﺘﺨص اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻫﻲ‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت روﺘﯿﻨﯿﺔ وﻏﯿر روﺘﯿﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟروﺘﯿﻨﯿﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒرﺒﺤﯿﺔ ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘسوﯿﻘﻲ ﻤﺜل‪ :‬ﻗﻨوات‬
‫أﻛﺜر‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻫﻲ ﺘؤﻛد ﺒﻀرورة اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﻓﯿﻬﺎ رﺒﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﻐﯿر اﻟروﺘﯿﻨﯿﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘطوﯿر اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺴوﻗﻲ ﺠدﯿد ﻟم ﺘﺴﺘﺜﻤر ﻓﯿﻪ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﯿﻤﺘﻠك ﺠﺎذﺒﯿﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟدى ﻗوى اﻟطﻠب‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ)‪ : (01‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﺴﺘﺨراج ﻤؤﺸرات ﻋن ﺤﺠم اﻟﺒﯿﻊ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ﻻﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻔﯿدﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫وﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ ﻋﻨد ﺨطط ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫)‪ (02‬ﺣﯿﺪر ﺷﺎﻛﺮ ﻧﻮري‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﺟﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ دﯾﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،63‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص‪.354‬‬
‫)‪(03‬راﺿﯿﺔ ﻋﻄﻮي‪ ،‬دور اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﺮع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺤﺎج ﻟﺨﻀﺮ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2008 ،‬ص‪.07‬‬
‫ﷴ ﻛﻮﯾﺴﻲ‪ ،‬ﻋﻮﯾﻨﺎت ﻓﺮﯾﺪ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮطﻨﻲ ﺣﻮل ‪:‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫واﻗﻊ وآﻓﺎق اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻮادي‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 05‬إﻟﻰ ‪ 06‬ﻣﺎي ‪ ،2013‬ص‪.03‬‬

‫‪16‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ :‬ﺘﻘﯿس وﺘﺴﺠل ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺎﻟﯿﺔ وﻏﯿر ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﻛﻠﻔﺔ اﻛﺘﺴﺎب أو اﺴﺘﻬﻼك اﻟﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜل اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق وﻨظم اﻟﺴﺠﻼت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪ ،‬أدوات اﻻﺘﺼﺎل اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺒﯿن ﻓرق اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺠل‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟروﺘﯿﻨﯿﺔ ﻟﻠطﺒﯿﺎت‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ طرﯿﻘﺔ ﻟﺘﺤدﯿد ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ وﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺒﺎﺸر واﻟﺘﺨﺼﯿص اﻟﻌﻘﻼﻨﻲ اﻟﻨظﺎﻤﻲ ‪ ،‬اﻟذي ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻌدﯿد ﻤن أﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺤدﯿﺜﺔ)‪. (02‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿس اﻷﺜر اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ أو اﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﺘﻨﻔذ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺘﺄﻟف ﻤن ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤﺴﺘﻤرة و أﺨرى دورﯿﺔ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺘطﻠﺒﻬﺎ‬
‫ظروف ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺄﺨذ ﺤﯿ از ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﯿؤﺜر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻛﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط وﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺎ ﯿﺘطﻠب ﺘﺤدﯿد ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬
‫ي ﺤﺠم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻀرورﯿﺔ لﺘﺤقيق رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺠﻬﺔ و ﻟﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎ ﺴﺔ اﻟرﺸد‬
‫لﺘﺤد د‬
‫ﺤﯿث‬ ‫واﻟﻌﻘﻼﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﻐﻼل اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯿﻬﺎ وﺘﺤﻘﯿق اﻻﺴﺘداﻤﺔ ﻤن ﻫذا اﻟﻤورد ﻤن ﺠﻬﺔ‪،‬‬
‫أﺼﺒﺤت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻤﺎم ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻟﺘزاﻤﺎت ﻀرورﯿﺔ ﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ ﺤوﻛﻤﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤطﺎﻟﺒﺔ ﻛذﻟك أﻤﺎم ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒدﻤﺞ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤن أﺤﺠﻤﺎ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف داﺨل‬
‫وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺠودة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وداﺨل اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺨدﻤﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘروﯿﺠﻲ ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ زﯿﺎدة اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟدى اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﺘﺄﺜﯿرات اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺔ وﯿﻘوم اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻓﻲ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤداﺨل‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺘوﺠﻪ وﺘدﯿر ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﯿﻤﻛن ﺘﻛﯿﯿﻔﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(01‬اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﯿﻖ زﻣﻦ ﺑﺪء اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺸﺮاء اﻟﻔﻮري‬

‫وﺟﺪوﻟﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﻤﻞ طﺒﻘﺎ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ‬ ‫‪JIT‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻮري‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫ﯾﺎﺳﯿﻦ ﺳﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻓﺮع ‪ GPL‬اﻟﺒﻠﯿﺪة‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫)‪(02‬‬

‫ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﺮع ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ وﺗﺪﻗﯿﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪ ،2010 ،3‬ص‪.19‬‬

‫‪17‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ وﺗﺨﻔﯿﺾ‬ ‫زﯾﺎدة ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺼﻮرة ﻓﻮرﯾﺔ وﺗﺨﻔﯿﺾ أوﻗﺎت‬

‫‪FMS‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺮن‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺪﺧﻼت ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫إﻟﻰ ﺗﺪﻧﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ واﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ظﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺔ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺔ‬ ‫‪BFCAE‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺟﻠﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‬

‫وﺻﻮﻻ إﻟﻰ ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪TC‬‬
‫وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ‬

‫ﺗﺤﻤﯿﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻮﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻗﯿﺎس دﻗﯿﻖ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة وﯾﻤﺜﻞ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ABC‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫أﺳﺎس اﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻮا رد واﺳﺘﮭﻼﻛﮭﺎ ﺑﮭﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻋﺪة‬

‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﯾﺤﻘﻖ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ‬ ‫‪EV‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬

‫اﻟﺰﺑﻮن وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻋﺪاد وﺗﺤﺴﯿﻦ أداء رﺟﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻟﺨﻔﺾ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪ ،‬وزﯾﺎدة‬
‫‪KC‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻄﻮرة‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﻨﻤﯿﺔ أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد )اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ (‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﯿﺎس‬
‫‪BSC‬‬
‫وﺗﮭﺪف إﻟﻰ رﺑﻂ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮازن‬

‫ﯾﺴﻌﻰ ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﺑﯿﻦ أداء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬

‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﻊ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘﻮازن وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﻮاطﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ‬

‫‪BM‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻷداء اﻟﻤﻘﺎرن‬
‫اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﮭﯿﻜﻠﻲ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬

‫اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﯾﻞ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﺑﺪأ‬ ‫ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪VCA‬‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‬
‫ة‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﺻﻮﻻ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻓﺆاد أﺣﻤﺪ ﷴ اﻟﻌﻔﯿﺮي‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻹدارة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﺪوة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫ﻟﺴﺒﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 18‬إﻟﻰ ‪ 19‬ﻣﺎي‬
‫‪ ،2010‬ص ص ‪).18 ،17‬ﺑﺘﺼﺮف(‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرة واﻟﺜﺎﺒﺘﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ )‪ : (01‬ﺘﻛﺎﻟﯿف ﻤﺘﻐﯿرة ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل وأداء اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪،‬‬
‫‪ :‬ﻋﻤوﻻت رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺘﻛﺎﻟﯿف ﻗﻨوات‬ ‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ طردﯿﺔ ﻤﻊ ﺤﺠم اﻷﻨﺸطﺔ وﻤن ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬

‫زﻋﯿﺒﻂ ﻧﻮر اﻟﺪﯾﻦ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ الﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺑﺘﻘﻨﯿﺔ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﺗﺤﺴﯿﻦ أداء وﻣﺮدود اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ أﺑﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ وإدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﷴ ﺧﯿﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺟﻮان ‪ ،2007‬ص‪.83‬‬

‫‪18‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪...‬اﻟﺦ(‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد ﺸﻛل ﯿوﻀﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘوزﯿﻊ)اﻟﻨﻘل اﻟﺘﺨزﯿن‪ ،‬ﺘﺴﺒﯿﻘﺎت ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط اﻟﺘوزﯿﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿرة ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(02‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻜﻞﻓﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨﺘﻨﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻤﻼﺤظﺔ ﻫذا اﻟﺸﻛل ﻗراءﺘﯿن‪ ،‬اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﺒﯿرة ﻟﺒﻌض اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وأﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻀﻤن اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﻤﻨﻬﺎ ﺒرﺴم اﻟﺼورة اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻤﺎ ﺘﻌﻛﺴﻪ ﻤن ﺘوﺠﻬﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬واﻟﻘراءة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟطردﯿﺔ ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘطور اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﺄﺜر اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرة ﺒﺘطور ﺤﺠم اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺤﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﻨﺸﯿط لﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﺘﻨظﯿم ﺤﻤﻼت ﺘروﯿﺠﯿﺔ وﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻤن ﻗﺒل رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻛل ﻫذا‬
‫ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘطور ﺴرﯿﻊ ﻟﻠﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرة ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺤﺠم اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺘﻔﺎﻋﻠت ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺴوق‬
‫اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟزﺒﺎﺌن ﺴﯿزﯿد ﺤﺠم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺘﺘﻨﺎﻗص‬
‫إذا اﻨﺨﻔض ﺤﺠم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘدرﯿﺠﯿﺎ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ا ﻟﻤﺘﻐﯿرة وﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻤن اﻟﺸﻛل ‪ ،‬ف‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺴوق ﺴﯿؤدي إﻟﻰ زﯿﺎدة اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرة‪.‬‬
‫)‪(01‬‬
‫‪):‬‬ ‫ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻻ ﺘﺘﻐﯿر ﺒزﯿﺎدة أو اﻨﺨﻔﺎض اﻟﻨﺸﺎط وﻨذﻛر ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل اﻟﻤﺜﺎل‬ ‫ﺘوﺠد ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫اﻫﺘﻼك اﻟﻤﻌدات واﻷدوات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻤن ﻗﺒل رﺠﺎل‬ ‫ﺘﻛﺎﻟﯿف إﯿﺠﺎر اﻟﻤﺤﻼت واﻟﻤﻌﺎرض‪،‬‬
‫اﻟﺒﯿﻊ(‪.‬‬

‫ﻋﺎدل ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺮاوي‪ ،‬ﷴ ﻣﺰﻋﻞ ﺣﻤﯿﺪ‪ ،‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﻌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ أرﺑﺎح اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻷﻧﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،09‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻧﺒﺎر‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2012 ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪19‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺒﺎﺸرة وﻏﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸرة‪ :‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺒﺎﺸرة)‪ (02‬ﻟﻠﺘﺴوﯿق ﻫﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺤدﯿدﻫﺎ ﺒﺸﻛل‬
‫ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺜل ) ﻋﻤوﻟﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﺘﻛون اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﻤواﻗﻊ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﻨﻔﻘﺎت‬
‫(‪ ،‬ﺘﺤﻤل إﻟﻰ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﺤددة ﺒﻌﯿﻨﻬﺎ وﻻ‬ ‫اﻹﻋﻼن ﻟﺴﻠﻌﺔ واﺤدة‪ ،‬رواﺘب رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻀﻼ ﻋن أﺠور اﻟﻨﻘل‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك ‪ :‬اﻟﻤواد اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘرﻛﯿب اﻟﻠوﺤﺎت‬ ‫ﺘﺴﺘدﻋﻲ أن ﻨﻘﺴﻤﻬﺎ ﺒﯿن أﻛﺜر ﻤن ﺘﻛﻠﻔﺔ وﻤﺜﺎل‬
‫اﻹﺸﻬﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻌﯿن‪ ،‬ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺘﻛوﯿن رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﻫﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻟطرق اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺤﺴﺎب‬
‫ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤزج ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻨﻬﺎ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد اﺘﺠﺎﻩ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻤزوﺠﺔ واﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪،‬‬
‫ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻘﯿم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻘط‪ ،‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﺒﻌدد ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟذي ﯿﺤﻘق ﺘﻘﯿﯿﻤﺎ ﺠزﺌﯿﺎ ﻟﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻀﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺜﺒﺎت ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ رﻏم اﺨﺘﻼف ﺤﺠم اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻬل ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻏﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺤﯿث ﯿﺘم ﺘﺢ ﻤﯿﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺤﺴﺎب‬
‫اﻷرﺒﺎح واﻟﺨﺴﺎﺌر‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻟك ﻋﻼﻗﺎت ﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﺤﺴﺎب ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪:‬‬
‫اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت)رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل( – اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = ھﺎﻣﺶ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ – اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫ﺜم ﯿﺠب ﺘﻘﺴﯿﻤﻬﺎ ﻟﺘﺄﺨذ ﻛل ﺘﻛﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻏﯿر الﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﺘﺴوﯿق وﺘﺨص أﻛﺜر ﻤن ﺘﻛﻠﻔﺔ وﻤن‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف أﺠر ﻤوظف‬ ‫ﻨﺼﯿﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﺴﯿم ﻫذﻩ ﺘﺠري ﻤﺎ ﺒﯿن‬
‫اﻟﻤﺨﺎزن اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺘﻠﺒﯿﺔ اﻟطﻠﺒﯿﺎت‪ ،‬ﻋﻤوﻻت وﻤرﺘﺒﺎت رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻤﯿن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤن ﺒﯿن اﻟطرق اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺴﺎب اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أن طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫اﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻬﻤﺔ ﺠدا ﻓﻲ ﻗﯿﺎس ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وداﺨل اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺜل ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻋﻼن واﻹﺸﻬﺎر ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘرﻗﯿﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺴﺘﺨدم ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﯿل أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿق اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌدد ﻓﯿﻬﺎ أوﺠﻪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﺘﻤﯿز ﺒﺼﻌوﺒﺔ ﻗﯿﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺴﺎﻋد ﻫذﻩ‬
‫اﻟطرﯿﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻛﺒر ﻗدر ﻤﻤﻛن ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﯿﻤﻛﻨﻨﺎ اﺴﺘﻨﺒﺎط ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻛﺒﯿرة‬

‫ﻋﻤﺮ ﯾﺎﺳﯿﻦ ﷴ اﻟﺴﺎﯾﺮ اﻟﺪﻟﯿﻤﻲ‪ ،‬دور رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸدوات‬ ‫)‪(02‬‬

‫واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ ‪/‬ﻧﻲﻧﻮى‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،116‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص ‪.114‬‬

‫‪20‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻤن اﻟﻤؤﺸرات داﺨل اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻛس طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﺘﻌﺘم د‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ ﻟﻠﺘﻛﺎﻟﯿف وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﻟﻤردودﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﺸﻛل ﺘﻛﺎﻟﯿﻔﻪا‬
‫اﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸرة ﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ‪ ،‬ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤردودﯿﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﻘﺴﯿم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ واﻟﻤﺘﻐﯿرة‬
‫ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺈﯿرادات اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫ﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﻐطﯿﺔ‬ ‫وﻫﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﺘﺼل ﻓﯿﻪ ا‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ)‪ ، (01‬ﺘﺤﻘق ﺘوازن ﻤﺠﻤوع اﻹيرادات واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ارﺘﻔﺎع ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﯿﻌﻨﻲ‬
‫ارﺘﻔﺎع ﻓﻲ اﻷرﺒﺎح‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم ﺘﻘﺴﯿم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴويﻗﯿﺔ اﻨﺨﻔض ﻤﻌدل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ وﻨﻘطﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎدل ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ إﯿرادات اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺘﻐﯿرة ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻤوع اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﺘﺤدد ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤردودﯿﺔ ﻛرﻗم أﻋﻤﺎل وﺘﺴﻤﻰ ﺤﯿﻨﺌذ رﻗم‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤرج‪ ،‬وﺘﺤﺴب ﻛﻛﻤﯿﺔ ﻤن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺤﯿث ﺘﻌرف ﺒﻌﺘﺒﺔ اﻟﻤردودﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(03‬ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫واﻟﻨﻘطﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤقق ﻤن‬ ‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل اﻟﺴﺎﺒق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ٕواﯿراداﺘﻪ‪،‬‬
‫وﻨﺴﺘطﯿﻊ أن ﻨﺤﺴب ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤردودﯿﺔ وﺒﻘﯿﺔ‬ ‫ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻻ رﺒﺤﺎ وﻻ ﺨﺴﺎرة وﻫﻲ ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤردودﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻷﺠزاء اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺘﺒﺔ ﻣﺮدودﯾﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ‪ /‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة‬

‫ﻋﺘﺒﺔ ﻣﺮدودﯾﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = )ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر)رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل( × اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ( ‪/‬‬
‫اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫)‪ (01‬ﯾﺴﯿﻦ ﺳﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪21‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ھﺎﻣﺶ اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت – ﻋﺘﺒﺔ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ = ھﺎﻣﺶ اﻷﻣﺎن × ﻧﺴﺒﺔ اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﻬم ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﺘﻘوم ﺒﺈﺠراء ﺘﺤﻠﯿل ﻟﻼﻨﺤراﻓﺎت اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد ﻤﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻋﻠﻤﻲ ﻓﻲ ظروف ﻤﻌﯿﻨﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨذ أﺴﺎﺴﺎ ﻟﻘﯿﺎس وﻀﺒط اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺨﺎص ة‬
‫ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻛﻤﻲ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻫﻲ ﺘﺤﺴم اﻟﺘﻌﺒﯿر اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺴﯿﺘم‬
‫ﺘﻨﻔﯿذﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ ﺤدود ﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﯿﺘﻔق ﻋﻠﯿﻬﺎ )‪ ، (01‬ﺘﺴﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘوﺠﯿﻪ اﻟﺠﯿد‬
‫ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ورﺠﺎل ا ﻟﻘطﺎع اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﺘﺎﺒﻌﯿن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻟر ﻛﺎﺌز اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻲ ﻨظﺎم ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻘﯿﯿم أداﺌﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ اﻟﻨظرﯿﺔ ﺘﺤدد ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫أﺤﺴن اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻤﻛن ﻟﻸدوات واﻷﺴﺎﻟﯿب الﻤﻤﻛن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻫﻲ ﺘﻤﺜل اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻻ ﯿﺘﺤﻘق إﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻻت اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺤﯿث أن ﺤﺠم اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر ظروف اﻟﺴوق وﻟﻛن ﻻ ﺘﺤدد داﺌﻤﺎ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟذي ﯿﺠب اﻟوﺼول إﻟﯿﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻀﻌف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪.‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أدوات ﻋدﯿدة لﺘﺤﻠﯿل أﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻛﺎﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ‬
‫أدوات ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻠل ﻤﻔﻌول اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﺨﻼل اﻟدورة‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎرﯿر‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻛﻤﻌطﯿﺎت ﯿﺘم إدﺨﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطرق‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟطﻠب اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠزﺒﺎﺌن‬
‫واﻟﻊرض اﻟذي ﺴﯿﻘﺎﺒل ﻫذا اﻟطﻠب‪ ،‬إذن ﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺒﯿﻌﺎﺘﻬﺎ أﻛﺜر ﻤن ﺘﺤﻠﯿل اﻟظرف‬
‫وﻨﻤﺎذج رﯿﺎﻀﯿﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤﻛﻨﺔ ﺴﻬوﻟﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﻓﺘﺘوﺠﻪ إﻟﻰ اﺴﺘﺨدام طرق‬
‫ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ودرﺠﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤن اﻟوﺼول إﻟﻰ ﻗ اررات ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول إدراﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدول الﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(02‬طﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﺒﯿﺎن‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫ﯾﺆﺧﺬ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﯾﺠﺮي ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ‬ ‫طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪ اﻷﺳﻲ‬

‫)‪(01‬‬
‫‪Abdellah BOUGHABA, comptabilité analytique d’exploitation, BERTI édition, Alger, 1991, p 43.‬‬

‫‪22‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻼﺣﻘﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ داﻟﺔ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ وﻣﺒﺪأ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺬاﺗﻲ‪ ،‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫طﺮﯾﻘﺔ ‪Box-Jenkins‬‬
‫ﯾﺨﻀﻊ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ)ﻧﻤﻮذج ﻋﺸﻮاﺋﻲ(‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ ﯾﻜﻮن ﻧﻤﻮذج اﻧﺤﺪار ﺑﺴﯿﻂ‬

‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ ﻧﺴﻤﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ –ﻧﻤﺎذج اﻻﻧﺤﺪار‬
‫ﻗﻮة اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻧﺤﺪار ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬وﻧﻘﯿﺲ‬
‫واﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﻤﺆﺷﺮ ﯾﺴﻤﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬واﺛﻖ ﺣﯿﺎوي ﻻﯾﺬ اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام طﺮﯾﻘﺔ ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷھﺪاف‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮات ﻟﻠﻤﯿﺎه اﻟﻨﻘﯿﺔ‪ ،-‬ﻧﺠﻠﺔ ﻋﻠﻮم ذي ﻗﺎر‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،04‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ذي ﻗﺎر‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص ‪.81‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول اﻟطرق اﻟﻤﺘﻌددة ﻟﻠﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﺘﺨﺘﻠف اﺴﺘﺨداﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟطرق ﺤﺴب‬
‫ﺘم دﻤﺞ ﻫذﻩ اﻟطرق‬ ‫طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﺠﻤﻬﺎ وﻨﺸﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴوق ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﯿوم‬
‫ﻀﻤن ﺒراﻤﺞ ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ اﻟﺴرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ ﻨظ ار ﻟﻠﺘطور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ واﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﯿﻪ ﻓﻲ إدار ة اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ ﺘﻤﻨﺢ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻬﺎﻤﺸﯿﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻐﯿر اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸﻨﺸطﺔ إﺜر اﻟﺘﻐﯿر اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﺤﺠم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل ﻛل ﻨﺸﺎط ﺒوﺤدة ﻋﻤﻠﯿﺔ واﺤدة‪ ،‬وﺘﻤﺜل ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟوﺤدة اﻷﺨﯿرة ﻤن اﻟﻨﺸﺎط ﺴواء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ)‪ ، (01‬إذن ﻓﻬﻲ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻤرة وﻤﺘزاﻤﻨﺔ ﻤﻊ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻛﻨﻬﺎ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻛﻛل‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ واﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺤدﯿث ﻋن ﻗﯿﺎس اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻨﺠدﻩ ﯿﺘطﻠب اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻤن ﺤﯿن ﻵﺨر ﺒداﯿﺔ ﺒﺘﻛﻠﻔﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟزﺒﺎئن وﺘﻛﯿﯿف ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺴب طﻠﺒﻬم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗد ﯿﺨﺘﺎر اﻟزﺒون ﻗﻨﺎة ﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب طﺒﯿﻌﺔ ﻫذا اﻟزﺒون وﺤﺴب ﺴرﻋﺔ وﺠﺎذﺒﯿﺔ‬

‫)‪ (01‬ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﺤﺪﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،1991 ،‬ص‪).179‬ﺑﺘﺼﺮف(‬

‫‪23‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻘﻨﺎة‪ ،‬ﻓﺈﻀﺎﻓﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯿﻤﺜل ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻫﺎﻤﺸﯿﺔ إﻀﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺘﻛﻠﻔﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﻨﻤﯿز وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﺒﯿن‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻬﺎم ﺸﯿﺔ واﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘوﺴطﺔ‪ ،‬وﯿﻛون اﻟزﺒون ﻤﺼد ار ﻟﻠﺘﻛﺎﻟﯿف ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى وﺤدة ﻤﺨرﺠﺎت اﻟزﺒون ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﻨﺸطﺔ ﺒداﯿﺔ ﻤن إﻨﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ‬
‫طﻠب اﻟزﺒون ﻟﺤﯿن اﺴﺘﻼﻤﻪ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻛل ﺘﻛﻠﻔﺔ ﺘﺼدر ﺨﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﻨﺘﺎج وﺘﻤﺜل ﺘﺄﺜﯿ ار داﺨل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺄﺨذ ﺠواﻨب ﻋدﯿدة ﻤﺜل ﺘﻛﻠﻔﺔ ﺘﺼﻤﯿم اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺸﻛل اﻟﻤﻌدل ﺘﺒﻌﺎ ﻟرﻏﺒﺎت اﻟزﺒون ﯿﻐﯿر ﻤن‬
‫اﻟﺸﻛل اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻤﺎدﯿﺔ ورﺒﻤﺎ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن اﻟﻤﻨﺘﺞ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺴﺘوى دﻓﻌﺔ اﻟزﺒون ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟوﺤدات اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‬
‫اﻟداﺨل ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ اﻟطﻠب واﻟﻔوﺘرة ‪ ،‬ﻤﺜل ﺘﻛﻠﻔﺔ أواﻤر اﻟطﻠب ﺒﺤﯿث ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺤﺠم اﻟطﻠب زاد‬
‫ة‬ ‫ﻟﻠزﺒون و‬
‫ﻛذﻟك ﺘﻛﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻌﻪ ﻋدد ﻤن ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺼﻨﯿف واﻟﺘرﺘﯿب وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺘﺴﺒب ﻓﯿﻬﺎ اﻟطﻠب‪،‬‬
‫اﻟﻔﺎﺘورة وﺘﺴﺠﯿل اﻟﻤﺴﺘرﺠﻌﺎت ﻓﻲ ﻛل وﻗت؛‬
‫‪ .3‬ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻨدة اﻟزﺒون ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘدﻋم اﻟزﺒﺎﺌن وﻻ ﺘﺘﻌﻠق ﺒدﻓﻌﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ أو ﻤﻨﺘﺞ ﺒذاﺘﻪ‪،‬‬
‫ﯿﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟزﺒﺎﺌن إﻟﻰ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻻ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﺤﺠم اﻟوﺤدات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ أو اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟزﯿﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺎرض أو ﻨﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘﻐطﯿﺔ ﻓﻨﯿﺔ ﻟﻠﻛﺎدر اﻟﺒﺸري اﻟذي ﯿوﺠﻪ‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن وﯿﺠﯿب ﻋن أﺴﺌﻠﺘﻬم وﻛذﻟك ﻤﺎ ﺘﺘطﻠﺒﻪ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎرض أو ﻨﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ ﻤن ﻫﯿﻛل ﻤﺎدي ﺒﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ؛‬
‫‪ .4‬ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻘﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻘﻨوات ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺨدﻤﺔ‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن ﻓﻘط‪ ،‬ﻤﺜل أﺠر ﻤدﯿر ﻗﻨﺎة ﺘوزﯿﻊ ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺘﺠزﺌﺔ واﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻛل اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﺸﻛﻠون‬
‫ﻨﻘطﺔ وﺼل ﺒﯿن ﻤﺨﺎزن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟطرف اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤن زﺒﺎﺌن ﺘﺠﺎر وﻏﯿرﻫم‪ ،‬ﺘﻛﻠﻔﺔ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫داﺨل ﻫذﻩ اﻟﻘﻨﺎة وﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤن ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ ﻤﺴﺎﻨدة ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺘﺤﻠﯿل وﺘرﺘﯿب اﻟطﻠب؛‬
‫‪ .5‬ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﺴﺎﻨدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺘﻛلﻓﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯿﻤﻛن ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻟﻠزﺒﺎﺌن أو ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻔردﯿﺔ أو‬
‫اﻟوﺤدات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ أو الدﻓﻌﺎت‪ ،‬ﻤﺜل اﻟتﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﺘﺒﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻀﻤن ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق أو اﻟدراﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘدﺨل ﻀﻤن ﺘطوﯿر إﺠراءات اﻻﺘﺼﺎل اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ وﻤﺎ ﺘﺘطﻠﺒﻪ ﻤن ﺒراﻤﺞ‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ وﻤﺎ ﺘﺴﺘوﺠﺒﻪ ﻤن ﺘﺼﻤﯿم ﻤواﻗﻊ إﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ ﻟﺘﻌرﯿف ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وطﻠﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ة‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤراﻗﺒﺔ رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫)‪(01‬‬
‫‪Horngren, CHARLES &Foster, GEORG, Cost Accounting-A managerial Emphasis-, 10th ed, Prentice hall,‬‬
‫‪new jersey, USA, 2012, p512.‬‬

‫‪24‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺘوظف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋددا ﻤن ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﺼﯿل ﻤﺴﺘوﯿﺎت أرﺒﺎح ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ‪ ،‬ﺘﺒﺤث‬
‫داﺌﻤﺎ ﻋن اﻟوﺴﺎﺌل واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق أﻛﺒر ﻋﺎﺌد‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﯿﺘم ﺘﻘﯿﯿﻤﻬﺎ ﻤن ﺠﺎﻨﺒﯿن ﺠﺎﻨب اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫وﺠﺎﻨب اﻟرﺒﺤﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻷﺨﯿر ﺴﻨﺤﺎول ﻋرﻀﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻤن ﺨﻼل ﺜﻼث ﻤطﺎﻟب ﺘﺘﻨﺎول ﻤﻔﻬوﻤﻪ‬
‫وطﺒﯿﻌﺘﻪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻛﻤﺎ ﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة ﻷﻫﻤﯿﺘﻪ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﯿﻌرض ﻋددا ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم ﺤول رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﺨروج‬
‫اﻷرﺒﺎح‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي وأﺼل وظﯿﻔﻲ ﯿدر ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻤن‬ ‫ﺒﻤﻔﻬوم ﺸﺎﻤل ﻤن ﻤﻨطﻠق أن اﻟﺘﺴوﯿق ﻨﺸﺎط‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻫﻲ ﺘﻘرﯿر ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﯿن ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻻﺴﺘﻐﻼل واﻟوﺴﺎﺌل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤرة داﺨل ﻨﺸﺎط ﻤﻌﯿن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴﯿرﯿن واﻟﻤﺴوﻗﯿن ﻤن أﺠل ﺘﻘﯿﯿم وﻤﻘﺎرﻨﺔ أداء اﻷﻨﺸطﺔ ‪ ،‬اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫واﻟﻀروري ﻤن ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺴﺄﻟﺔ ﺤﺘﻤﯿﺔ ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻨﺸﺎط ﻤن ﻋدﻤﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤﺠﻤوع‬
‫ﺘطﻠﻌﺎت أﺼﺤﺎب اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤؤﺸر ﻟﻘوة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛل وﻀﻤﺎن لﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫زﺒﺎﺌن ﻤوردﯿن أو ﺸرﻛﺎء وﻤؤﺸر ﻫﺎم ﻟﻘﯿﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻲ ع اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ داﺨل ﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ودﻟﯿل ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻟﻸﺴﺎﻟﯿب واﻟﻤوارد اﻟﺘﻲ ﺒﺤوزﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻨﺞد أن‬
‫أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت داﺨل اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻨﺤو اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤورد اﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻤن رﺒﺤﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎول‬ ‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﯿق ﻓواﺌض ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﯿن ﻵﺨر ﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﯿق اﻟرﺒﺤﯿﺔ )‪ ، (01‬اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻛذﻟك ﺘﻌﻨﻲ اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﻤﺜل ﻟﺒﻌض‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﻛوﻨﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻘﯿس ﻛﻔﺎءة اﻟﻨﺸﺎط ﻤن اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﺸﻐﯿل ي اﻟﻤﻛون ﻤن‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت داﺨل اﻷﻨﺸطﺔ وﻗدرة اﻟﻔروع ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﻬذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻊ اﺌد اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻗﯿﺎﺴﻲ أﻛﺜر ﻤﻨﻪ ﻨوﻋﻲ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻫﻲ ﺠﺎﻫزﯿﺔ اﻷﻓراد واﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﯿذ‬
‫دﻤﺔ‬ ‫اﻟﺨطﺔ وﻤن ﺜم أﻫداﻓﻬﺎ واﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻛل اﻟﻛﺎﻤل ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺴﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻫداﻓﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل خ‬
‫ﺴﯿﺎﻗﯿن ﺴﯿﺎق اﺴﺘﺜﻤﺎري وآﺨر ﺘﻤوﯿﻠﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﻤﺎري ﻤﻤﺜل ﻓﻲ ﺘوظﯿف اﻟﻤورد ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼﻓﻪ داﺨل ﺒﯿﺌﺔ ﺘؤﻫﻠﻪ‬
‫ﻟﻠﻨﻤو واﻟﺘطور‪ ،‬واﻟﺴﯿﺎق اﻟﺘﻤوﯿﻠﻲ اﻟذي ﺘﺘوﺠﻪ إﻟﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻤﺸﻛل أﻤﺎﻤﻬﺎ أو ﻛﻤﺸﻛل ﺴﯿواﺠﻬﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪،‬‬
‫ا اﻟﺴﯿوﻟﺔ ﻟﺘﻐذﯿﺔ ﻤﺨﺘﻠف‬ ‫ﺘﺤﺎول أن ﺘدﻋﻤﻪ ﺒﺘﺼورات ﻋن ﻤﺼﺎدر اﻟﺴﯿوﻟﺔ واﻟﻘﻨوات اﻟﺘﻲ ﺴﺘﺼب ﻓﯿﻪ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﺗﻣﺛل اﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ لﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻀرورة ﺤﺘﻤﯿﺔ ﻹطﺎﻟﺔ دورة ﺤﯿﺎة‬

‫)‪ (01‬ﻓﺎﺋﻖ ﻣﺎل ﷲ ﻣﺤﻤﻮد‪ ،‬زﯾﻨﺔ ﻓﺘﺤﻲ ﷴ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت )‪ (ABCII‬ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻤﻞ‬
‫)‪ (X‬ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺎﺷﻲر‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ /‬ﺑﺤﻮث ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،45‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص‪.124‬‬

‫‪25‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺘﻨﻤﯿﺘﻪ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻌﺘﺒر اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻤؤﺸ ار ﻟﺤﺠم أداء اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻗﯿﺎﺴﺎ ﻟﻤﺴﺘواﻩ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﻲ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺠﻪ ة أﺨرى‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺴﻠﺴﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺘم ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻤﻘﯿﺎس ﻤﻬم ﻨﻌرض ﺠواﻨب ﻤﻨﻪ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤؤﺸر ﻟﻠﺘﻐذﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟلﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺨطط وﺘﻨظﯿﻤﺎت وﻤوارد‬

‫ﺴﺎﻋدﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘطﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط؛‬

‫‪ ‬اﻨﻌﻛﺎس ﻟﺠودة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻤن م ﺨﺘﻠف اﻟﻤﺼﺎدر اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﻨﺘﻤﺜل‬

‫ﻨﺠﺎﻋﺔ أﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ داﺨل ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬

‫‪ ‬دﻟﯿل ﻟﻘوة اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﻌدة واﻟﻤﺼﻤﻤﺔ طﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘراءة اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ؛‬

‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﺘﻌﺒر ﻋن درﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن‬

‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻷﺴواق؛‬

‫‪ ‬رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻘﯿﺎس ﻟﺼﺤﺔ ﺘﺠزﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﺴواﻗﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ودﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺴﯿم ﻟﻬذﻩ‬

‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺤﺴب ﻤﺴﺘوى رﺒﺤﯿﺔ ﻛل ﻗطﺎع ﻤﻨﻪ؛‬

‫‪ ‬ﺘﺠﺴد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟطردﯿﺔ ﺒﯿن ﺘطور اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل أﺠزاء اﻟسوق واﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﺄﺘﻲ ﻤن ﺘطور‬

‫ﻫذا اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻛﺎﻨﺔ رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺘﺤدﯿد أﻫﻤﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤورد إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﯿس‬
‫ﻤن ﻤﻨظور ﻫﯿﻛﻠﻬﺎ وﺘﻛﺎﻟﯿﻔﻬﺎ ﺒل ﻤن ﻤﻨظور رﺒﺤﯿﺘﻬﺎ وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺤﺎﻓز أﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻫو ﺘﻛوﯿن واﺒﺘﻛﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤرﺒﺤﺔ داﺨﻠﻪ وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ دورة ﺤﯿﺎة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛل وﺒﻘﺎﺌﻬﺎ واﺴﺘﻤرارﻫﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺘﻐذى ﻤن ﺠﻤﯿﻊ‬
‫أﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﯿﻛﻔﻲ أن ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﺒﺈﻋداد ﺒراﻤﺞ ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤﻊ ﺘوﻓﯿر‬
‫ﻏطﺎء ﻤن اﻟﻛوادر اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﺘﻛﻨولوﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘطورة ﺒﯿﻨﻤﺎ ﯿﻌﺎﻨﻲ ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﻋﺠز ﻓﻲ ﺘطوﯿر‬

‫‪26‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫أﻨظﻤﺘﻪ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻘظﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ أو ﻀﻌف ﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻟﺴﺠﻼت اﻟداﺨﻠﯿﺔ )‪ ، (01‬وﻫﻨﺎ ﯿزﯿد ﻋﺒﺊ‬
‫اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺤد ذاﺘﻪ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدم ﺠﺎﻫزﯿﺘﻪ ﻓﻲ اﺴﺘﻘﺒﺎل ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﻤﺴﺘﺠدات ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﺸﯿط‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺴواء أﺜﻨﺎﺌﻪ أو ﺒﻌدﻩ‪ ،‬ﻨﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻘول أن اﻟﺨروج ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺒﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘﻐطﯿﺘﻬﺎ ﺒﺤﺠم ﻫﺎﺌل‬
‫ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒﻬدف ﺘﻘدﯿم ﺼورة ﻋن اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤسﺴﺔ ﻻ ﯿﻘل أﻫﻤﯿﺔ ﻤن ﻫﻨدﺴﺔ ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺒﻌث اﻟﺠﺎﻫزﯿﺔ داﺨﻠﻪ ﻋن طرﯿق أﻨظﻤﺘﻪ ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق اﻟﯿﻘظﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻨظﺎم اﻟﺴﺠﻼت‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻨﺞ د أن ﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤراﻋﺎة ﻤﺤورﯿن‪ ،‬اﻟﺠودة واﻟﺴﻌر وأﻫم اﻟﻤﺤﺎور ﻫﻲ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ وﺴﻌر ﻤﻨﺎﺴب ﻓﺎﻟزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟزﺒون‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗدﻤت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن‬
‫ﺴﯿﺸﺘرون اﻟﻤزﯿد ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬وﻋرﻓت ﻗﯿﻤﺔ اﻟزﺒون ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎدﻟﺔ ﺒﯿن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﯿدرﻛﻬﺎ اﻟزﺒون ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬أو ﻫﻲ اﻟﻤﺒﺎدﻟﺔ ﺒﯿن اﻟﺴﻌر واﻟﺠودة اﻟﻠذﯿن ﯿﺤرﻛﺎن ﺴﻠوك اﻟزﺒون‬
‫ﻨﺤو اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻤن ﻫﻨﺎ ﺘﺒرز اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻔﺤص واﻟﺘدﻗﯿق واﻻﺨﺘﯿﺎر ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺘﺎج إﻟﯿﻬﺎ اﻟظرف اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤوﻗﻔﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻌﺎ ﻟطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤﻌﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ وﺘﻌطﯿل ﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﺴوﯿﻘﻲ ﻛﻛل‪ ،‬ﻛون اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠق ﻗﺼو ار داﺨل اﻟﻨظﺎم اﻟت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺘﻛون ﻤن ﻓروع ﻋدﯿدة وأوﺠﻪ ﺘﺘﻌدد ﺤﺴب اﻟظروف وﺤﺴب ال ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟذي ﯿﻀطﻠﻊ‬
‫ﻋﻠﯿﻬﺎ وتﺤﻛﻤﻬﺎ ﻤواﻗف ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﯿﺴﺘوﺠب ﻤﻌﻪ ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﯿب‬ ‫أو اﻟرﺠوع ﻟﻠﺨﻠف ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬ ‫‪ ‬اﻨﺘﻘﺎل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗطﺎع ﻵﺨر‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻗرﺒﻪ ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ أو ﺒﻌدﻩ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜﻼ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﯿن ﺘﺠﺒرﻫﺎ اﻟظروف‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﯿﻊ ﻗطﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻓﻘط ﻓﺘﻌﺘﻤد ﺤﯿﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﺸطﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺘواءم وﻫذﻩ اﻟﻨﻘﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻤوﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻤن از وﯿﺔ ﻗرﯿﺒﺔ لﺠزء ﺴوﻗﻲ ﺨﺎص ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﺤﻛم ﺤﺠم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤوﺠﻬﺔ إﻟﯿﻪ‬
‫ﺤﺴب دورة ﺤﯿﺎة ذﻟك اﻟﺠزء ﻤن اﻟﺴوق وﺤﺴب ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن؛‬
‫‪ ‬دﺨول ﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﺠدد ﺒﺄﻨﺸطﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﺜﯿﻔﺔ ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ رﺠﺎل ﺒﯿﻊ ذوو ﺨﺒرة ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ إﻗﻨﺎع اﻟزﺒﺎﺌن وﻏﯿرﻫﺎ ﯿﺘطﻠب زﯿﺎدة ﻤﻌدل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬

‫ﻋن رﺒﺤﯿﺔ أﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ دون أن ﺘﻌﯿر ﻤﺴﺄﻟﺔ‬ ‫ﻤن ﺒﯿن اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤث‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤن اﻷﻫﻤﯿﺔ ﻫﻲ ﺘطور ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻻﺘﺼﺎل اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﻨﻘل اﻟﺼورة اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺳﻄﻢ ﺻﺎﻟﺢ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﻋﻤﺎد ﺻﺎﻟﺢ ﻧﻌﻤﮫ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ذﻛﺎء اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ أﻟﺒﺎ ن وﻋﺼﺎﺋﺮ ﺗﻜﺮﯾﺖ‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻟﻤﺤﺪودة ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﻛﻮك ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﻛﻮك‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2016 ،‬ص ص ‪.204-204‬‬

‫‪27‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻨﺤو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒﺴﯿطﺔ ﯿﺤﻛﻤﻬﺎ اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﻠك اﻷدوات وﻤﺎ ﯿﺘطﻠﺒﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻊﻨوﯿﺔ ﻟﻠزﺒون اﻟﺘﻲ ﺘوﻟد رﻀﺎ ووﻻء ﻛﻬدف رﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫الﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻗﯿﺎس رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﯿﺼﻌب ﻗﯿﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺴﺒب ﻗﻠﺔ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻛوﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﯿزاﻨﯿﺔ أو ﺠدول ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﻤت ﺒﺼﻠﺔ ﻟﻸﻨﺸطﺔ ﺘﺼدر ﻋن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺸرات ﺘﻌﻛس رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫ﺴﺎﻋد اﻟﺘطور اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ أدوات اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر ﻤؤ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو واﻀﺢ وﻫو ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎول ﺘوﻀﯿﺢ ﺠواﻨبه ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ‪ ،‬ﯿﻨطﻠق ﻗﯿﺎس رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﯿن ﺤﺠم اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻷرﺒﺎح اﻟﻤدرة ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻋن اﻷرﺒﺎح اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻛل ﻋﻨﺼر‬
‫ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘﻌﻤل ﻫذﻩ اﻟﻨﺴب ﻋﻠﻰ ﺘﻘﯿﯿم ﻗدرة ﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻬداف ﻤﺴﺘوى ﻤن اﻟرﺒﺢ‪،‬‬
‫ﺘﺘﻛﯿف وﺘﺤوﻻت اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫذﻩ اﻷرﺒﺎح ﻓﻲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴس ة‪ ،‬ﺒﻘﺎء ﺒﻨﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻤرﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻤروﻨﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﺴﺘﻘرار أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ واﻟﺘﺴﻌﯿر واﻟﺘروﯿﺞ ﻟﻔﺘرات ﻋدﯿدة‬
‫ﺘﺤﻛﻤﻬﺎ ﺴﻠوﻛﺎت اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف داﺨل ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻌﻨﺼر ﯿﺤﻛم ﺘزاﻤن اﻟرﺒﺤﯿﺔ وﺘﺸﻐﯿﻠﻲ لﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻤن‬
‫أﺠل أن ﺘﺘﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﻘﯿﯿم ظروﻓﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ اﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻛﺄﺤد اﻟﺠواﻨب اﻟﻬﺎدﻓﺔ‬
‫)‪(01‬‬
‫ﻟﺘﻘﯿﯿم اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻘﯿق اﻷرﺒﺎح ﺒﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ع ن طرﯿق‬ ‫‪ (1‬ﻤﻌﯿﺎر اﻟﻘوة اﻹرادﯿﺔ ‪ :‬وﻫو ﻗدرة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘطﺒﯿق ﻋﻤﻠﯿﺎت أﺴﺎﺴﯿﺔ داﺨله وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﺠﻤﯿﻊ اﻷدوات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ زﯿﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت؛‬
‫‪ (2‬ﻤﻌﯿﺎر اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ :‬ﯿﻘﯿس ﻗدرة اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿقي ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻌﺎﺌد ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟرﺒﺢ‪،‬‬
‫‪ (3‬ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻬﺎﻤش ‪ :‬ﯿﻌﺒر ﻋن ﻗدرة ﻛل وﺤدة ﻤن وﺤدات ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟرﺒﺢ‪،‬‬
‫اﻨﺨﻔﺎض اﻟﻤﻌدل ﻫذا ﯿﻌﻨﻲ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ الﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ رﻗم اﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫ﻨوع اﻟﺤﺎﺠﺎت ﻤن ﺤﯿث‬ ‫‪ (4‬ﺘﺤدﯿد اﻟزﺒون ‪ :‬ﻫو ﺘﺤدﯿد اﻟزﺒﺎﺌن ﺤﺴب ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم رﻏﺒﺎﺘﻬم ﻗدراﺘﻬم اﻟﺸراﺌﯿﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻟﯿﺔ وطﺒﯿﻌﺔ اﻟطﻠﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺼﻨف ﺤﺴب ﺤﺠم اﻟﺘﻌﺎﻤل زﺒﺎﺌن ذوو طﻠﺒﺎت ﻛﺒﯿرة أو ﺼﻐﯿرة؛‬
‫‪ (5‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻟزﺒون اﻟذي ﺴﯿﻀﯿف ﻗﯿﻤﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن ﺘﺤﻠﯿل اﻹﯿرادات وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬ﯿﺘم ﺘﺤﻠﯿل‬
‫اﻹﯿرادات ﺘﺘﺒﻊ اﻷﺴﻌﺎر واﻟﺨﺼوﻤﺎت اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻋن طرﯿق ﺘﺤﺴﯿن رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن‬

‫ھﺒﺔ ﷴ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬أﺛﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أرﻛﺎن إﺳﻌﺎد اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﺮع اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2007 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪28‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺨﻼل إﺸﺒﺎع رﻏﺒﺎت واﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟزﺒون ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﺤدد واﻟﺠودة اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﺄﻗل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ وﺘﺤﻘﯿق‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﻤن اﻟرﻀﺎ واﻟوﻻء ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﻨﻌﻛس أﺜرﻩ ﻋﻠﻰ زﯿﺎدة اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ وﺘﺤﺴﯿن اﻟرﺒﺤﯿﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺎول‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ا ﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛل ﺘرﻛﯿﺒﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻟلﺘﻤﯿز اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﻗﯿﺎس رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﺴوﯿﻘﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻤوﺠﻪ داﺌم وﻤؤﺸر ﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻷداء اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟت‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(04‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ‪ :‬اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫إدارة‬

‫اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت‬

‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﯿﺴﺮ إﺑﺮاھﯿﻢ أﺣﻤﺪ اﻟﺠﺒﻮري‪ ،‬زھﺮاء ﻏﺎزي اﻟﺪﺑﺎغ‪ ،‬أﺛﺮ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪراء وزﺑﺎﺋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻧﯿﻨﻮى‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،102‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2011 ،‬ص ‪.65‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل طرﯿﻘﺔ ﻗﯿﺎس وﺘﺤﻠﯿل ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛل ﻗﯿﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫وﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤن ﺠﻬﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺸﻛل ﻤن ﺠﻤﻠﺔ اﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤؤﺜرة‬
‫واﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم وﻓﻬﻤﻬم وأﺴﻠوب اﺨﺘﯿﺎرﻫم ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ وﺼول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‬
‫واﻟﺨدﻤﺎت داﺨل اﻟﺤﯿز اﻟذي ﯿﻌﯿﺸون ﻓﯿﻪ ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻨﺠد أن ﻫذا اﻟﻨظﺎم اﻟﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل ﯿﺘﺸﻛل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺘرات ﻋدﯿدة ﻤرﺘﺒط ة ﺒﺎﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ خ اﻀﺘﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺢ و‬
‫ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻫذا اﻟﺘﻤﯿز تﺤﻛﻤﻪ ﻋدة ﻤﻌﺎﯿﯿر وﻗﯿﺎﺴﺎت أﺴﺎﺴﯿﺔ ﯿﺠب أﺨذﻫﺎ ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺤﯿن اﻟﺘطرق ﻟﻬذا‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿل‬ ‫وﺘﺸﺨﯿص اﻟظواﻫر اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻬذا اﻟﻨﺸﺎط‪،‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻨب ﻤن ﻤﻼﺤظﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫واﻟﺘﺸﺨﯿص ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ ﻤن رﺒط رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﻤردود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗتﺼﺎدي‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻔﺎﻋل اﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺨﻠق اﻷﺜر اﻟﺸراﺌﻲ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻤن ﺨﻼل اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤطﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯿﻤﺘﻠك درﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻷﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻤﻌدل ﻨﻤو‬ ‫‪ (1‬ﻨﻤو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ :‬ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤؤﺸرات اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس رﺒﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﯿﺎدة رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وزﯿﺎدة اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻬذا اﻟن ﺸﺎط ﻛﻔﺎﻋل أﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻀﻤن ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻛﻘﺎﺌد و ﻛﻤؤﺜر ﻓﻲ ا ﻟﺴوق‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘطوﯿر‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻛﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﺒﺼورة ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻤﻊ ﻤداﺨﻠﯿﻬﺎ وﺘﻌﺘﺒر ﻛﺘﻛﻠﻔﺔ زاﺌدة؛‬
‫‪ (2‬اﺴﺘﻘرار اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ :‬ﯿﻌﻨﻲ ﺒﻘﺎء ﻤﻌدل اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى واﺤد أو ﻤﺘﻘﺎرب ﻟﻔﺘرة ﻤن اﻟزﻤن ﺸﻬر ﺸﻬرﯿن‬
‫وﺘﺼل إﻟﻰ ﺴداﺴﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻻﺴﺘﻘرار ﻻ ﯿﺨدم ﻛﺜﯿ ار رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯿﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟواﺤد وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻋﺎدة اﻟﻨظر ﻓﻲ ﻋدﯿد ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻌﺘﺒر ﻛدﻟﯿل ﻋﻠﻰ ﻗوة ﺒﻌض‬
‫الﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻀﻤن ﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴﺘﻘرار ﯿﺨﻠق اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن ﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﺒوﻀوح ﻤن ﻓﺘرة ﻷﺨرى؛‬
‫ﻛﺒﯿ ار وﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟدﺨول‬ ‫‪ (3‬درﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺜﯿﻔﺔ وﻋدد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‬
‫ﻟﻘطﺎعات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ داﺨل اﻟﺴوق اﻟواﺤد ﺒﺴﻬوﻟﺔ أدى إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ رﺒﺤﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤداﺨﯿل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻫذا اﻟﺴوق ‪ ،‬ﻓﻛﺜﯿر ﻤن اﻟداﺨﻠون اﻟﺠدد ﯿﺤﺎوﻟون‬
‫ﺨﻠق أﻨﺸطﺔ ﺠﻨﯿﺴﺔ ﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤن أﺠل اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ ﻤﻼﺤظﺔ اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺨﯿﺎرات أﻤﺎم زﺒﺎﺌن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗد ﺘﺼﺒﺢ ﻛﺒدﯿل ﻟﻬﺎ؛‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻐﯿر‬ ‫‪ (4‬ﻤوﻗف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻟﺨطر ‪ :‬ﻫل ﺘﻌﯿر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ درﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻷﻫﻤﯿﺔ ﻟﻸزﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ؟ إذا ﻛﺎن ﻨﻌم ﯿﻌﻨﻲ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺨدم رﺒﺤﯿﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل إدارة‬
‫اﻷزﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘس وﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘﺤﺎول ﻗراءة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل واﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﯿﻪ ﺒﺼورة‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة واﻟﻌﻛس‪ ،‬ﻤﺜل اﺴﺘﺨدام اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻸدوات واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﯿﻊ أﻛﺒر ﻗدر‬
‫ﻤﻤﻛن ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﯿن ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺒﯿﻌﺎت ﻫذا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ‬
‫ﯿﺤﻘق ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻤن اﻟﺨروج ﺒﻘرار ﺘﺠﺎﻩ ﻫذا اﻟﻤﻨﺘﺞ إﻤﺎ اﻹﺒﻘﺎء ﻏﻠﯿﻪ أو اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ واﻟﺒﺤث ﻋن ﻤﻨﺘﺞ آﺨر‬
‫أرﺒﺎﺤﺎ إﻀﺎﻓﯿﺔ ﺒﺘﻛﺎﻟﯿف أﻗل‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫آﺨر ﻫدف‬ ‫اﻟﻌدﯿد ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺤور ﺤول ﻗﯿﺎس ﺤﺠم اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺌد‪ ،‬ﺘﻘﯿﯿم‬
‫ﻤن اﻟﺨطﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻟك ﻤﺤﺎور ﻋدﯿدة داﺨل أﻨﺸطﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻤن‬
‫ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﯿدﻋم اﻟﻘرار اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺒدﻻﺌل واﻀﺤﺔ ﻤﺴﺘﻤدة ﻤن ﻓﺤص ﺸﺎﻤل‬
‫ودﻗﯿق‪ ،‬ﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺘطر ق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﺘطرق ﻟلﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟواﺠب ﺘﺄﺴﯿﺴﻬﺎ‬
‫ﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻷﺸﻛﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟلﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﺘﺘﻌدد ﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻛﻨﺸﺎط ﯿﻤﻨﺢ اﻟﺒﻌد اﻟﻨظﺎﻤﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ واﻟﺒراﻤﺞ‪ ،‬ﻟﻛﻨﻬﺎ ﻟم ﺘﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺴﯿﺎق واﺤد‬
‫ﯿﻀﻊ ﻤﻔﻬوﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒوظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻛﻨظﺎم ﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻤراﻗﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻟذﻟك ﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ أﻨﺸطﺔ الﻤراﺠﻌﺔ ﺘﺤﻤل ﺘوﺠﻪ ﺘﺨطﯿطﻲ أﻛﺜر ﻤﻨﻪ رﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻬو ﯿﻔﺤص اﻟﻨﺸﺎط ﻤن أﺠل ﺘﻔﻌﯿﻠﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬اﻟوظﯿﻔﺔ ﻫذﻩ ﺘﺤﻤل ﻋﻨﺎوﯿن ﻋدﯿدة وﻤﻌﺎﯿﯿر ﺘم ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ ﻻ ﻹﺤداث ﺘوﺠﯿﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤراﻗﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺈﺘﺒﺎع إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪،‬‬ ‫ﺒل ﻟﻠﻛﺸف ﻋن ﻤواطن اﻟﻘﺼور واﻟﺘﻬدﯿدات‪ ،‬ﻻ ﺘﻤﺜل ﺘﺤﻠﯿﻼ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم‬
‫ٕواﻨﻤﺎ حﺠﺔ ودﻟﯿل ﻋن ﻤواﻗف ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﯿﺘم ﻗراءﺘﻬﺎ ﺒﺸﻛل ﻋﻤﯿق ﻟﺘﻐذﯿﺔ ﺨطﺔ طوﯿﻠﺔ اﻟﻤدى ﻤن ﺨﻼل‬
‫أدواﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺼﺔ وﻤن ﺠﻬﺔ ﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺤﯿﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻛﺎﺘب اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﯿﺨول إﻟﯿﻬﺎ ﺠزء أو ﻛل اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ودﻗﯿﻘﺔ ﻤن اﻟﻤﺼﺎدر اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺨﺘص ﺒﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻛﺎﻤل‪ ،‬ﻤن ﺤﯿث ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺴواق واﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﯿن واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن واﻟﻤوزﻋﯿن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫اﻷﻫداف واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت وﻤﻘدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ‪ ،‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻨﻤط إداري آﻟﻲ ﻟﻔﺤص‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﯿﻤﻨﺢ اﻟﻤراﻗب ﺘوﺼﯿﺎت وآﻓﺎﻗﺎ ﻟﻸداء اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠوﺤدة ال ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ أو اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‪ ،‬ﯿدور ﻤﻔﻬوﻤﻪ ﺤول‬
‫ﻤﺤددة‪ ،‬اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺒﯿﺌﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺴﻠوﻛﺎت اﻟوظﯿﻔﯿﺔ واﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ‬
‫ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﯿن اﻟﺠزﺌﻲ واﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻨظﺎم‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ وﺘﯿرة‬
‫ﻋﻤل اﻷﻨظﻤﺔ داﺨل وﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋرﻓﻬﺎ آﺨرون ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ‪" :‬اﻟفﺤص أﻨظﻤﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت واﻟﻤﺴﺘﻨدات واﻟﺤﺴﺎﺒﺎت واﻟدﻓﺎﺘر اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸروع ﺘﺤت اﻟﺘدﻗﯿق ﻓﺤﺼﺎ اﻨﺘﻘﺎدﯿﺎ ﻤﻨظﻤﺎ ﺒﻘﺼد‬
‫اﻟﺨروج ﺒرأي ﻓﻨﻲ ﻤﺤﺎﯿد ﻋن ﻤدى دﻻﻟﺔ اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻋن اﻟوﻀﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟذﻟك اﻟﻤﺸروع ﻓﻲ ﻨﻬﺎﯿﺔ‬
‫ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺔ وﻤدى ﺘﺼوﯿرﻫﺎ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻋﻤﺎﻟﻪ ﻤن رﺒﺢ وﺨﺴﺎرة ﻋن ﺘﻠك اﻟﻔﺘرة )‪ " (01‬وﺒدون ﺸك ﻓﺎن‬

‫)‪ (01‬ﻣﺴﻌﻮد ﺻﺪﯾﻘﻲ‪ ،‬دور اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺄھﯿﻞ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪31‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﯿﺤظﻰ ﺒﺎﻷوﻟوﯿﺔ واﻟﺘﻔﻀﯿل ﻨظ ار‬ ‫أﻏﻠب اﻟﺘﻌﺎرﯿف ﺘﺴﻠط اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ‬
‫ﻟﻌﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺴﯿﯿر أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ‪ ،‬ﻟﻛن ﯿرﺠﻊ اﻟﻔﻀل ﻟﺨﺒراء اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟذﯿن ﻛﺎﻨوا ﻤن اﻷو اﺌل ﻓﻲ وﻀﻊ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‬ ‫ٕواﻋطﺎء أﺒﻌﺎد داﺨل وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻼﺤظﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤراﺠﻌﺔ‬
‫واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺠﺎء ﺘﻌرﯿف اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻤن ﻗﺒل ﺠﻤﻌﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ ‪" :‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﻤﻨﻬﺠﯿﺔ ﻟﺠﻤﻊ وﺘﻘﯿﯿم اﻷدﻟﺔ واﻟﻘراﺌن ﺒﺸﻛل ﻤوﻀوﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷﻨﺸطﺔ واﻷﺤداث اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‬
‫وذﻟك ﻟﺘﺤدﯿد ﻤدى اﻟﺘواﻓق واﻟﺘطﺎﺒق ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﻘررة وﺘﺒﻠﯿﻎ اﻷطراف اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ)‪ ،" (01‬ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ أن اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﺘﺘوﺠﻪ ﺒﺄدواﺘﻬﺎ ﻨﺤو ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻔروع داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻛوﻨﺔ ﻷﻨظﻤﺘﻬﺎ‬
‫اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺠد أن اﻟفﺤص واﻟﺘدﻗﯿق ﻛﻤﺎ ﯿﺴﻤﻰ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﯿﺤﻤل ﺨﺼﺎﺌص ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن‬
‫ﺒﻘﯿﺔ أﻨﺸطﺔ اﻹدارة واﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺨﺎﺼﯿﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻟطﺒﯿﻌﺔ ﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ذات ﻗﺎﻋدة ﻛﺒﯿرة‬
‫وﻫﯿﻛل ﺘﻨﯿظﯿﻤﻲ واﺴﻊ ﯿﺤﻤل ﻤﻌﻪ أﻨﺸطﺔ ﻤﺘﻌددة وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿﺘﺴﻊ ﻤﻌﻪ ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﯿﻛون أﻛﺜر‬
‫ﺘﻌﻘﯿدا؛‬
‫ﺨﺎﺼﯿﺔ ﻤروﻨﺔ ﻨﺸﺎط اﻟﻤراﺠﻌﺔ وﺘﻛﯿﻔﻪ ﻤﻊ ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﯿﺤﻤل طﺎﺒﻌﺎ ﯿﺨﺘﻠف ﻋن ﺒﻘﯿﺔ اﻷﺴﺎﻟﯿب‬
‫اﻹدارﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﺘﺴﯿﯿر ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ؛‬
‫ﺨﺎﺼﯿﺔ وﻀوح اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻤن اﻟﻔﺎﻋﻠﯿن داﺨل ﻨظﺎم اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬راﺠﻊ إﻟﻰ‬
‫درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟذي ﯿﺘرﻛﻪ اﻟﻤراﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط وﯿﺴﺘﻔﯿد ﻤن ﺒروز اﻷدﻟﺔ واﻹﺜﺒﺎﺘﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺴطﺢ ﺒطرق‬
‫ﻋﻠﻤﯿﺔ ﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜر وﻀوﺤﺎ ورؤﯿﺔ؛‬
‫ﻨظﺎم اﻹﻨذار واﻟﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺒﻛر ﻟﻼﻨﺤراﻓﺎت اﻟذي ﯿﻤﻨﺤﻪ ﻨﺸﺎط اﻟﻤراﺠﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴرﯿﻌﺔ ﻟﻠﺨطﺔ‬
‫واﺨﺘﯿﺎر اﻟﺒداﺌل ﻨﺤو ﺘﺤﻘﯿق أﻓﻀل اﻷﻫداف؛‬
‫ﺠﻌل اﻹﯿرادات اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﻨظﺎم اﻟﻤراﺠﻌﺔ أﻛﺒر ﻤن ﻨﻔﻘﺎﺘـﻪ ‪ ،‬ﻟﻛوﻨﻪ ﻨﺸﺎطﺎ ذو أرﻀﯿﺔ ﻤرﻨﺔ ﻻ ﺘﺘطﻠب‬
‫ﺘﻤوﯿﻼ طردﯿﺎ ﻤﻊ ﺘﻨﻘﻼﺘﻪ داﺨل اﻷﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻋرف ﻤﻌﻬد اﻟﻤراﺠﻌﯿن اﻟداﺨﻠﯿﯿن ﻓﻲ أﻤرﯿﻛﺎ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻨﺸﺎط ﻤﺴﺘﻘل وﻤوﻀوﻋﻲ ذو‬
‫طﺒﯿﻌﺔ اﺴﺘﺸﺎرﯿﺔ ﻤﺼﻤم ﻟزﯿﺎدة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﺴﯿن ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘق أﻫداﻓﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻨﺘﻬﺎج ﻤدﺨل ﻤوﻀوﻋﻲ وﻤﻨظم ﻟﺘﻘﯿﯿم وﺘﺤﺴﯿن ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺨﺎطر اﻟرﻗﺎﺒﺔ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻛم‬

‫)‪ (01‬ﻛﻤﺎل ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ‪ ،‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﺗﮭﻢ ﻣﺮاﺟﻊ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ‪ ،‬ﻧﺸﺮة اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﯿﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪32‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤؤﺴﺴﻲ‪ ،‬ﯿﺘطﻠب اﻻﻟﺘزام ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﺒﺎﻟﺸﻛل اﻟذي ﯿﻀﻤن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت )‪ ،" (01‬وﻫﻲ ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺴﻤﺎت أو‬
‫ﺨﺼﺎﺌص اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺘؤدي أﻨﺸطﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻤﻌﯿﺎر اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺘﺼف طﺒﯿﻌﺔ أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﻀﻊ اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﺘﻲ ﯿﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘوﯿم أداء ﺘﻠك اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿقﯿﺔ ﯿﻤﻛن ﺘﻌرﯿﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫﻲ ﻓﺤص اﻨﺘﻘﺎدي ﻤﻨظم ﻷﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ اﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﺒﺎﻟدﻓﺎﺘر واﻟﺴﺠﻼت واﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن ﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤن رﺒﺢ أو ﺨﺴﺎرة وﻋن اﻟﻤرﻛز اﻟﻤﺎﻟﻲ وذﻟك ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻹﯿﻀﺎﺤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻤراﺠﻊ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﺎت وطﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻟدﻓﺎﺘر واﻟﺴﺠﻼت )‪ ،" (02‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ أﺴﺎس وظﯿﻔﻲ ﻟﺒﻌث اﻟﻤؤﺸرات‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷداء وﻤﺤو ار ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻟﻤؤﺴﺴﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻤن أﺠل رﻓﻊ اﻟﻤﻔﻬوم اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻨﺤو أﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت وﺨﻠق اﻟطﻠب‪ ،‬ﺘﺨﺘﺎر اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ الﻛﻤﯿﺔ ﻛوﺴﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤدﯿد ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿق واﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﺠب أن ﺘﻛون ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﯿﺎر ﻤﺴﺒق ﯿﺘﻀﻤن ﻋواﻤل ﻤﺜل ﺘﺨﻔﯿض دورة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﺘﺨﻔﯿض ﻨﻔﻘﺎت‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ اﻟواﺤدة‪ ،‬ﯿﻤﻛن اﻟرﺠوع ﺒﺎﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ دورﯿﺎ ﻟﻤﻌرﻓﺔ إذا ﻤﺎ ﻛﺎن ﻷي ﺘﻌدﯿل ﯿﺘم إﺠراؤﻩ أﺜ ار‬
‫إﯿﺠﺎﺒﯿﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻨﻤو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻗﯿﻤﺔ اﻟﺸرﻛﺔ أو اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ اﻟﺘﻌدﯿﻼت اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن‬
‫ﺘﻌرﯿف آﺨر ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪" :‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ‬ ‫أن ﺘﺘطﻠب ﻤﺜل ﺘﻨظﯿم أو ﺨﻠق اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ دواﺌر اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺤص اﻟﺸﺎﻤل واﻟﻨظﺎﻤﻲ واﻟﻤﺴﺘﻘل ﺒﺸﻛل دوري ﻟﺸؤون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺸؤون وﺤدة ﻓﯿﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻟﺒﻲﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷﻫداف واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﺒﻐﯿﺔ ﺘﺤدﯿد اﻟﺘﻬدﯿدات واﻟﻔرص وﺘﻘدﯿم ﺨطﺔ ﻋﻤل ﻻﺤﺘواء‬
‫)‪ ،" (03‬ﺘﻌرﯿف آﺨر ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻬدﯿدات واﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔرص ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫"ﻓﺤص اﻨﺘﻘﺎدي ﻤﻌﻤق ﻤﻨظم ودوري ﻟﻛل اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا اﻟوﺴﺎﺌل اﻟﺘﻲ‬
‫وﻀﻌﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطورات ﻫذﻩ اﻷﺨﯿرة )اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ(‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺴﻤﺢ ﻫذا اﻟﻔﺤص ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﯿﺠﺎد‬
‫‪ ،‬كﻤﺎ‬ ‫ﺤﻠول ﻟﻠﻤﺸﺎﻛل اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘدﻋﯿم ﻗدراﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺤﺴﯿن ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ وﻤردودﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﺤص ﻤﻨظم واﻨﺘﻘﺎدي وﺤﯿﺎدي ﻟﻸﻫداف وﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟطرق‬
‫‪ ،‬زاوﯿﺔ اﻟﻬدف ﺘﻬدف اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ إﻟﻰ ‪:‬‬ ‫واﻹﺠراءات وﻛذا اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت‬

‫ﺣﺴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ زﻟﻮم‪ ،‬ﻛﺮﯾﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺟﻮھﺮ‪ ،‬ﺷﺎﻛﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪،93‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻟﻌﺮاق‪ ،2012 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫روﺣﻲ زﻟﻮم اﻟﺮواﺷﺪة‪ ،‬أﺛﺮ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻷردﻧﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫)‪(02‬‬

‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس‪ ،2008 ،‬اﻷردن‪ ،‬ص‪.145‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻣﺤﺴﻦ ﯾﻮﺳﻒ‪ ،‬ﺗﺪﻗﯿﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ وأﺛﺮه ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻮرﻗﯿﺔ ‪/‬‬ ‫)‪(03‬‬

‫اﻟﺒﺼﺮة‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺨﻠﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،14‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺼﺮة‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2007 ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪33‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ة وﺘﺤﻘﯿق‬ ‫"اﺴﺘﻘﺼﺎء واﺴﺘﺸﻌﺎر اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺤرﻛﺘﻬﺎ ﻨﺤو ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ واﻟﻀﻤﻨﻲ‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺠﺎز وﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ وﻓﻲ ظل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸدﯿدة)‪." (01‬‬

‫إن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﻘﯿﯿم أﻫداف وﺴﯿﺎﺴﺎت ٕواﺠراءات وﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻨﺒؤ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟوظﯿﻔﺔ‬
‫ﻤوﻀوﻋﯿﺔ واﻨﺘﻘﺎدﯿﺔ ‪ ،‬ﯿرﻛز اﻟﺘﻌرﯿﻔﯿن اﻟﺴﺎﺒﻘﯿن ﻋﻠﻰ إﺒراز‬ ‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻛذا ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺴﺘﺨدﻤﯿﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫اﻟﻬدف ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟذي ﯿﻤﻛن ﻤن اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﻤدى ﻤﻀﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻨﺤو ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫واﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬زاوﯿﺔ اﻟﻔﺤص اﻟﺸﻤوﻟﻲ ﻟﻘد أﻋطﻰ ‪ Kotler‬ﺘﻌر ا‬
‫ﯿف أﻛﺜر ﺸﻤوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺤﯿث‬
‫ﻋرﻓﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ‪" :‬ﻓﺤص ﺸﺎﻤل ﻤﺴﺘﻘل ودوري ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﻨﻔذة ﻤن‬
‫واﻗﺘراح اﻹﺠراءات اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ‬ ‫طرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل ﻛﺸف اﻟﻤﯿﺎدﯿن اﻟﺘﻲ ﺘطرح ﻤﺸﺎﻛل‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ "‪" ،‬ﻫﻲ الﻓﺤص دوري و الﺸﺎﻤل والﻤﺴﺘﻘل والﻤﻨﺘظم ﻟﻛل ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ واﻟﻨظم اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨﺒرات ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤن داﺨل أو‬
‫ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘدﯿم اﻟﺘﻘﯿﯿم واﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﻘﺘرح ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﻛﺎﻨﺔ اﻷﻓﻀل‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق)‪ ،" (02‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ اﻟﻘول أن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺸﻤل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻤن أﻨﺸطﺔ ﻫﯿﻛل ﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻨﻤوذج اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤد ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط وﺘﺄﺜﯿر‬
‫ﻛل ﻫذا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻛوﻨﺔ ﻤن ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘوى اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺄﺜر وﺘؤﺜر ﻓﯿﻬﺎ‬
‫ﻤن زﺒﺎﺌن ﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤوردون وﺴطﺎء وﻏﯿرﻫم ﻤن اﻟﻔﺎﻋﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي؛‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻟرؤﯿﺔ داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻋﻤق ﻫذﻩ اﻟرؤﯿﺔ ودرﺠﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ ﺠواﻨﺒﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻬدف اﻟذي ﺘﺒﺤث ﻋﻨﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺤﺎﻓز ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ داﺨل ﻛل ﻨﺸﺎط ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘﺤت ظروف ﻤﻌﯿﻨﺔ؛‬
‫‪ ‬درﺠﺔ اﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﻤرﺘﺠﻊ ﻤن أداء ﻓﻌﺎل ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫وطرق ﻗﯿﺎس ﻫذﻩ اﻟرﺒﺤﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻷرﻀﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﯿﻬﺎ‬
‫ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ؛‬

‫)‪ (01‬ﻣﺤﻤﻮد ﺟﺎﺳﻢ اﻟﺼﻤﯿﺪﻋﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪-‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ وﺗﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ، -‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.318‬‬
‫)‪ (02‬أﺳﺎﻣﺔ أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬إطﺎر ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس وﻋﻼج اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺴﻌﻮدي اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟﺮاﺑﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺪﻣﺎم ‪،‬‬
‫دﯾﺴﻤﺒﺮ‪ ،2006‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪34‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬اﻟﻨظم اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ وﻤﺴﺎرات اﻟﺘوﺠﯿﻪ داﺨل ﻫذﻩ اﻟﻨظم اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻛم ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫واﻷواﻤر ﺒﺄﺴﺎﻟﯿب ﺘﻀﻤن ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﯿﺘﻤﻛن اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن أداء ﻋﻤﻠﻪ ﺒطرﯿﻘﺔ ﺴﻠﯿﻤﺔ ﻋﻠﯿﻪ أن ﯿﺠد اﻟوﺴﯿﻠﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠوﺼول‬
‫فرﺘﻛز ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن أﺠل اﻹدﻻء ﺒرأﯿﻪ ﺤول ﻓﻊاﻟﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﻋدﻤﻪ‪ ،‬ﻟذا‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ الﺼﺤﯿﺤﺔ‪ ،‬ﯿ‬
‫ﻓﺈن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺸﺎط اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻫذا تﻟزم اﻟﻤراﺠﻊ اﻤﺘﻼك أدوات ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷدﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺘطﯿﻊ‬
‫ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﻓﻬم اﻟوﻀﻌﯿﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﯿﺒرر ﺒﻬﺎ ﺒرأﯿﻪ‪ ،‬اﻟﻤراﺠﻊ ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟوﺜﺎﺌق‪ :‬ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟوﺜﺎﺌق ﻛل ﺤﺎﻤل ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺴواء ﻛﺎن اﻟﺘﻲ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤراﺠﻊ ﻤن أﺠل‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻛﻤﯿﺔ ﯿﺴﺘطﯿﻊ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‬ ‫ﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟوﺜﯿﻘﺔ‬
‫اﻟﻤراﺠﻊ ﻗﯿﺎس اﻟﻛﻤﯿﺎت اﻟﻤﺴوﻗﺔ وﺘطورﻫﺎ ﻤﻊ اﻟوﻗت‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻤﻛن اﻟﻤراﺠﻊ ﻤن اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒدأ ﺒ ـ ‪ :‬ﻤن؟ ﻤﺎذا؟ ﻤﺘﻰ؟ ﻛم؟ أو ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻨوﻋﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟوﺜﺎﺌق ذات اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺒدأ ﺒ ـ‪ :‬ﻟﻤن؟ ﻛﯿف؟‬
‫اﻟﻨوﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ت‬
‫اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﯿﺎب اﻟوﺜﺎﺌق أو وﺠودﻫﺎ ﺒﺸﻛل ﻨﺴﺒﻲ أي ﻻ ﺘﺠﯿب ﺒﻛﻔﺎﯿﺔ ﻋن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒدرﺠﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﻏﯿر ﻤوﺜوق ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻤن اﻷﻫﻤﯿﺔ ﺒﻤﻛﺎن أن ﯿﻘوم اﻟﻤراﺠﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺤﻘﯿﻘﺎت واﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻤق ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺎﻀﯿﺔ واﻟﺤﺎﻀرة واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯿﺞد اﻟﻤراﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ أﻤﺎم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺼﻌوﺒﺎت ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﯿﺘم اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ أم ﺒﺼورة ﻋﺸواﺌﯿﺔ؟‬
‫‪-‬ﯿﺘم اﺨﺘﯿﺎر طرﯿﻘﺔ ﻷﺨذ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻹﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎر‪ ،‬ﻫل ﻫﻨﺎك ﻗﺎﺒﻠﯿﺔ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟظروف اﻟﺘﺠرﺒﺔ؟‬
‫‪-‬اﺨﺘﯿﺎر طرﯿﻘﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت إﻤﺎ ﺒﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤطﺒﻘﺔ ﻤن اﻟداﺨل أم ﻤن اﻟﺨﺎرج اﻟﺒﯿﺌﻲ؟‬
‫إن اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء ﻫو ﻗﯿﺎم اﻟﻤراﺠﻊ ﺒﺈﯿﺠﺎد إﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻤدة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﯿﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ دون أي ﺨطر‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﻤﻨطﻠق أن طول ﻓﺘرة اﻟدراﺴﺔ ﺘﺠﻌل ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺨﯿرة ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻋوض دراﺴﺔ ﻤن أﺠل ﺤل ﻤﺸﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﺘﻘﻊ اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴب ﻤوﻗﻌﻬﺎ داﺨل اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬وﺤﺴب اﻟظروف‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﯿﺘطﻠب اﺨﺘﯿﺎ ار دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﯿﯿر واﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ أﻨﺸطﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ واﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب اﻟﺘطرق ﻟﻠﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﻨطﻠق ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ إﻋﺎدة‬ ‫ﺒﺎﻟﺤدﯿث ﻋن وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻨﺠد أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل وظﯿﻔﺔ‬
‫ﻫﯿﻛﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺠدﯿد ﻤن ﻓﺘرة ﻷﺨرى‪ ،‬ﻤن أﺠل اﻟﺘﻤﺎﺸﻲ وﺤﻘﺎﺌق اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠدة‬
‫ﻓﻲ أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺨدم وﺠﻬﺔ اﻟﻨظر اﻷﺨﯿرة اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺨﻼﺼﺔ وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﺤول ﺘﻠك‬
‫اﻻﻨطﻼق ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺤﻘﺎﺌق واﻷﺤداث ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ال ﺘطرق إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟواﺠب ﺘﺄﺴﯿﺴﻬﺎ ﻗﺒل‬
‫ﻨﺸﺎط اﻟﻤراﺠﻌﺔ ‪ ،‬إن ﻤن اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺠﺎءت ﺒﻬﺎ وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﺘﯿرة‬
‫اﻟﺒطﯿﺌﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺎة ﻤن أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﻻ ﺘﺴﺘطﯿﻊ وﺤدات اﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺤﺘﻔﺎظ أو ﺘﺨزﯿن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻷطول ﻓﺘرة ﻤﻤﻛﻨﺔ ﻤﺎ ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤدي ﻟﺤدوث‬
‫ﺘﻤﺎطل ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم اﻟﻤﺨرﺠﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻀﻤن اﻟﺘﺸﻐﯿل اﻟﺴﻠﯿم ﻟﻤﺤرﻛﺎت اﻟﻘرار اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫أﻨظﻤﺔ دﻋم اﻟﻘرار والﻨظم‬ ‫ﻓﻲ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻌل أﻫﻤﻬﺎ ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻤﺎ ﯿﺤﻤﻠﻪ ﻤن‬
‫ل اﻟﺴوق‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘوﻟﯿد ﻤﻌﻠوﻤﺔ ذات‬ ‫اﻟﺨﺒﯿرة‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻤد ﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻷﺤداث اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ داخ‬
‫ﻤﺼداﻗﯿﺔ وﻤﻼﺌﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟذي ﯿﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ اﻟﺸرﻛﺎء واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن واﻟزﺒﺎﺌن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺤو واﺤد‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘﻘوﯿم اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻼزﻤﺔ داﺌﻤﺔ وﻤﺴﺘدﯿﻤﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼر واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻀﺒط اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﺘوﻟدة ﻤن اﻟﺘﺸﻐﯿل ﺜم اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺘﺼﺤﯿﺤﻬﺎ وف ق‬ ‫ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن‬
‫إﺠراءات ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺘﺘﻼءم وﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬وﯿﻠﯿﻪ ﻗﯿﺎم ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ أو اﻟﻤراﺠﻊ ﺒﺈﺒداء رأﯿﻪ اﻟﺤﯿﺎدي ﺤول‬
‫ﻋﻤق ﺘﺄﺜﯿر ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺴﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻗ اررات ﻋدﯿدة داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫وﺨﺎرﺠﻪ)‪ ، (01‬ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺴﺎﻋد ع ﻟﻰ ﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻛم ﻨﺸﺎط‬
‫ﺘﺼب ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق ﻫدف ﺘرﻗﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘوﺠﯿﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟواﺤد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬يﺘﺤﻘق ذﻟك ﻋدد ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر ﺘﻨطﻠق ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨوﻀﺤﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘواﻓق ﺒﯿن ﻤﻌﺎﯿﯿر ال ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﯿدﻋم ﺒﺸﻛل ﻛﺎﻓﻲ‬
‫اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﺘﺴﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﺨروج ﺒﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘؤﺜر إﯿﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫داﺨل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وﺒﻤﺎ‬ ‫وﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻘرة ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﯿوﻟد اﻟﺘراﺒط ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﯿﺘواﻓق ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﻛرس اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤﺘﺒﻊ درﺠﺔ ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻤن ﻗﺒل ﺼﺎﺤب اﻟﻘرار اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وداﻓﻌﯿﺔ ﻨﺤو‬
‫ﺘﺤﻔﯿز ﻤﺨﺘﻠف اﻷطراف داﺨل ﻫذا اﻟﻨظﺎم اﻟوظﯿﻔﻲ ﺒﺸﻛل ﯿﻤﺜل اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬

‫)‪ (01‬ﻛﺒﺮى ﷴ طﺎھﺮ‪ ،‬ﺣﺎﺗﻢ رﺷﯿﺪ ﺗﺮﻛﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻜﺮﯾﺖ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،28‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺗﻜﺮﯾﺖ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.275‬‬

‫‪36‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫‪ ‬ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﯿك ون اﻟﻤﻌﯿﺎر داﺨل اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺼد ار ﻟﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻨظﺎم‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﯿﺎدة رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط وﺘرﺸﯿد اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف( داﺨﻠﻪ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب ﺘﻛرﯿس ﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨظﯿم ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﻤﺒدأ اﻟﺴﻠطﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻤرﺠﻊ ﻗﺎﻨوﻨﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫ﯿﺴﺘﺨدم ﻛﻨﻤوذج ﻟﻠﻌﻤﯿﺎت اﻟﻘﺎدﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬يﺠب أن ﯿﺴﺎﻫم ﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق اﻷﺜر اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘﺴﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق أﺴﻠوب اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤراجعة ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺒداﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﻋﻠﻰ‬
‫اﺨﺘﯿﺎر ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﺘﺘوﻟﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺼر اﻷﻓراد دون اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﯿﺘوﻟﻰ‬
‫ﻓرد أو ﻋدد ﻤﺤدود ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻘط ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﯿﺠب أن ﯿﻛون ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎﺌﻤون ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺒﺄﺴواق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﻤق ﺘﺠزﺌﺔ أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب ﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻨﯿﺔ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ وﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘروﯿﺞ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﯿﻔرﻀﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻟﻬؤﻻء اﻷﻓراد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب أن ﯿﺘﻤﺘﻊ ﻫؤﻻء ﯿدرﺠﺔ ﻤطﻠﻘﺔ ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ إﻋداد إﺠراءات اﻟﻔﺤص واﻟﺘدﻗﯿق واﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒدرﺠﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬم ﻤن ﺘﻘدﯿم اﻟﻌﻨﺎﯿﺔ اﻟﻔﺎﺌﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﺌل اﻟدﻗﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤوﻀوﻋﯿﺔ واﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ واﻀﺤﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻷﻤور ﻤراﺠﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤوردﯿﻬﺎ وزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ودرﺠﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻬم ﻓﻲ إطﺎر اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤورد واﻟزﺒون داﺨل ﺘوﺠﻪ واﺤد ودون‬
‫ﻤﻔﺎﻀﻠﺔ وﺒﻤﺴﺘوى ﯿﺤﻘق ﻤﺼﻠﺤﺔ الﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺼﺒﺤﺔ اﻷطراف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد إﺠراءات ﻤﻤﯿزة ﻟﺘﺠزﺌﺔ أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺨطﯿط أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻋﻨد ﻤراﺠﻌﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺠب أن ﺘﻌﺘﻤد ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻌﻤل اﻟﻤﯿداﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ إﻋداد ﺒراﻤﺞ اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﺒﺸﻛل ﻤﻨﺎﺴب‪،‬‬
‫ﻤن ﻤﻨطﻠق إﺸراﻓﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷطراف اﻟوظﯿﻔﯿﯿن ﺨﺎ رج اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻨﺒﻐﻲ اﻋﺘﻤﺎد‬
‫أﻨظﻤﺔ رﻗﺎﺒﺔ داﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﯿﯿﻤﻪ ﺒﺼﻔﺔ دورﯿﺔ‪ ،‬وطرح ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺒداﺌل اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺸﺎط‬ ‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت داﺨل ﻨطﺎق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬واﺨﺘﯿﺎر اﻟﺒدﯿل اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل اﻟن‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب ﺘﺤﺼﯿل أدﻟﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻟﻌﺎﺌد اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺠراء ﺘوظﯿف ﺤﺠم ﻤﻌﯿن ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬ﻫذا اﻟﻔﺤص ﯿﻨطﻠق ﻤن دراﺴﺔ ﺘﻘﺎرﯿر رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ واﻟﻤﻼﺤظﺔ‬
‫داﺨل وﺨﺎرج‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻻﺴﺘﻔﺴﺎرات ﻤن أﺠل ﺘﻛوﯿن أﺴﺎس ﻤﻨﺎﺴب ﻹﺒداء اﻟرأي ﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻨطﻠق ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ دون اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬ﻤن‬
‫أﺠل ﺘﺤﻘﯿق ﻓﺤص ﻤوﻀوﻋﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط وﺘطﺒﯿق ﻟﻤﻌﯿﺎر إﺒداء اﻟرأي ﻀﻤن وظﯿﻔﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤﻌﯿﺎر‬
‫ﯿﺘطﻠب إع داد ﺘﻘﺎرﯿر واﻓﯿﺔ ﺘدل ﻋﻠﻰ اﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘدﻗﯿق ﻛﺎﻤل اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯿﺘرﻛب ﻤن‬
‫اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟذي ﯿﺴﺎﻋد ﻫذا اﻟﻤزﯿﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤو واﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬وﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﯿﻛون اﻟﺘﻘرﯿر‬

‫‪37‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻤﺼو ار ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤت داﺨل ﻫذا اﻟﻨظﺎم‪ ،‬وﯿﺠب أن ﺘﺤﺘرم اﻟﺘﻘﺎرﯿر آﺨر ﻤرﺤﻠﺔ وﺼل إﻟﯿﻬﺎ ﻫذا‬
‫اﻟﻨظﺎم ﻨﺤو ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯿﺤﻘﻘﻪ أﺴﻠوب اﻟﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻌﻛﺴﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤد داﺨل اﻟﻨظﺎم‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻟذي ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ أن ﺘﺘﻤﯿز ﻋن ﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺒﺘﺤﻘﯿق ﺘراﻛم ﻛﺒﯿر ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿرات داﺨل ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﯿﺒدي اﻟﻤراﺠﻊ‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺼورة ﺴرﯿﻌﺔ وﻗراءة واﻀﺤﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ رأﯿﻪ ﺤول إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﯿﺠب أن ﯿﺸﯿر اﻟﻤراﺠﻊ إﻟﻰ ﺠﻤﯿﻊ ﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﻘﺼور ﻀﻤن ﻫذا اﻟﻤﻌﯿﺎر ودرﺠﺔ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫذا اﻟﻘﺼور ﺨﻼل اﻟﻔﺘرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﺸﻛﺎل اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﺘﻌددت أﺸﻛﺎل اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺤس ب اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ اﻟرﺠوع ﻟﻬذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﺘﺴﺘﻌﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﺒﺼورة دورﯿﺔ‪ ،‬وأﺤﯿﺎﻨﺎ أﺨرى ﺤﺘﻤﯿﺔ ﻟﻠظرف اﻟﻤﻔﺎﺠﺊ اﻟذي ط أر ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺴﻨﺤﺎول اﻟﺘطرق إﻟﻰ أﻫم‬
‫اﻷﺸﻛﺎل اﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨذﻫﺎ ﻫذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬
‫‪- 1‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟظرف اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ :‬ﻨﻤﯿز أرﺒﻌﺔ أﻨواع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ - 1‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﺘﻨطﻠق ﻤن ﻛون اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨظﺎم ﻤﺘﺸﻌب ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺘوﻓر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫‪- 1‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﻓﺤص اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟطوﯿﻠﺔ اﻟﻤدى ‪،‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻠﯿل ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﯿﺠب اﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن ﻨظﺎم‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻫزﯿﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺘزوﯿد اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺠدﯿدة اﻟﺘﻲ‬
‫وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻔﯿد اﻟﻘرار‬ ‫ﺘﺨص اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟطﻠب اﻟﻌرض ﻨﻤو اﻟﺴوق اﻷرﺒﺎح‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻟطرق اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل ﻫذﻩ اﻟﻤﺘﻐﯿرات)‪. (01‬‬
‫إن ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺒراﻤﺞ ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﻓﺎﻋل ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل‬
‫ﻟﻸدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ واﻟرﯿﺎﻀﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺘوزع ﻓروﻋﻪ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﯿﻛﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻔﺤص اﻟﺸﺎﻤل ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺎلدراﺴﺔ اﻟدﻗﯿﻘﺔ واﻟﻌﻤﯿﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل‬
‫ﺘﺤدﯿد ﻤﻔﺼل ﻟﻼﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻌرﻀﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼﯿب ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟداﺨل‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﯿﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺘرﺠﻤﺔ اﻟﺨطﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗد ﯿﺤدث اﺴﺘﺒﺎق ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ ﻗﺒل أواﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ اﻛﺘﺸﺎف‬
‫ﯿﺘم‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓس ﻟﻬذﻩ اﻟﺘﻐﯿرات‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ اﻟﻤﺴﺎﺌل اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺜل ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻏﯿرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺤص اﻟﺸﻤوﻟﻲ ﺒﻬدف وﻗﺎﺌﻲ ﯿﺤدد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﻟﻠوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﯿﺨرج ﻤﻨﻬﺎ ﺒرأي ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟف‬
‫ﺘﻘرﯿر ﺘﺼﺤﯿﺤﻲ ﻟﻠﺒرﻨﺎﻤﺞ أو ﻟﻠﺨطﺔ‪ ،‬ﻨوﻀﺤﻪ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪ (01‬ﷴ ﻓﺮﯾﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1993 ،‬ص‪.595‬‬

‫‪38‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(05‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪Source : Jacques RENARD, théorie et pratique de l’audit interne, 5éme édition, édition d’organisation,‬‬
‫‪France, 2004, p98.‬‬

‫ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫو ﺒرﻨﺎﻤﺞ رﻗﺎﺒﻲ ﻗﺒﻠﻲ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﯿﺴﺘﺒق ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدﻤﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺒﺤث ﻋن ﻤواطن اﻷزﻤﺔ داﺨل أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ وﺠود أزﻤﺔ ‪ :‬ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﯿﺘم ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻷﺤﯿﺎن ﺒﺴب دﺨول‬
‫ﻤﻨﺎﻓس ﻗوي ﺠدﯿد ﺒﺄﺴﻠوب ﺼﻨﺎﻋﻲ ﯿﺴﺘﻨﻔذ اﻟﻤواد اﻷوﻟﯿﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻷﺴواق وﯿؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ أﺴﻌﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﯿﺘﺄﺜر ﻤﺨزون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ و ﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺸراﺌﻲ اﻟذي ﺘﺘزود ﺒﻪ ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯿﻘوم اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﯿل اﻟﻔرص اﻟﻤوﺠودة اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟوﻓرات اﻟﻤوارد وﻤﻼﺌﻤﺔ اﻷﺴﻌﺎر اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻹﺠراءات‬
‫اﻟﻤﺘﺨذة ﺤﯿﺎل ذﻟك)‪ ، (01‬ﯿﻘرر اﻟﻤﻨﺎﻓس اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪ ،‬وﯿﺤﺎول اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ داﺨل ﻫذا‬
‫اﻟﺴوق ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤوﯿل ﻀﺨم ﯿﻐطﻲ أﻛﺜر ﻤن ﻗﻨﺎة ﻟﻠﺘوزﯿﻊ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘﺼﺒﺢ اﻷزﻤﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ﺘﻨﺘظر ﻓﻲ ﻛل ﻟﺤظﺔ ارﺘﻔﺎع أﺴﻌﺎر اﻟﻨﻘل أو اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ اﻟﺸﺤن وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤرﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻔﺠوة اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﻨﺎﻓس واﻟوﺴطﺎ ء‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺘﻘوم ﺒﻔرز ﺒداﺌﻠﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺘواﺌم اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﯿﺘم‬
‫ﺘﺼﺤﯿﺢ وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﺼور ﻓﻲ ﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘﻘوم ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﺠز داﺨل ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫)‪(01‬‬
‫‪Philip KOTLER, Beernard DUBOIS, marketing management, 12éme édition, édition danub, France,‬‬
‫‪2009p 817.‬‬

‫‪39‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫إﻤﻛﺎﻨﯿﺎت رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻲ إﻗﻨﺎع اﻟزﺒون واﻟﻘﺼور ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﯿﻐﻠب ﻋﻠﯿﻪ طﺎ بع الﺘﺨوف وﻋدم‬ ‫ﯿﺘطﻠب اﺴﺘﺠواﺒﺎ ﻋﻤﯿﻘﺎ ﻟﻸﻓراد وﻓﺤﺼﺎ اﻟﻤواﻗف‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿﻌرف ﺠوا‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋدة وردود أﻓﻌﺎل ﺘﺒرﯿرﯿﺔ وﻤﻐﺎﻟطﺎت ٕواﻨﻘﺎص ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﯿؤﺜر اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -3-1‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ‪ :‬ﺘﻀﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل ﺠزء ﻤن أﺠزاء ﻫﯿﻛﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪،‬‬
‫ﯿﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﯿﺎﻩ اﻟﻌﻤودي وﻗرﺒﻪ ﻤن ﻤﻨﺼﺔ اﻟﻘرار أي اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺤﺴب اﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﻟﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ‪ ،‬ودور ﻫذﻩ اﻷﺨﯿرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘس وﯿﻘﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤﻊ أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘﻤوﯿل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤردود اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل ﻫذا ال هﯿﻛل‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺤﻘق ﺘﻨﺎﺴﻘﺎ ﻓﻲ أﻨظﻤﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻷﻓﻘﻲ‬ ‫ﯿﻤﻛن ﻤﻌرﻓﺘﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن اﻟﻨﺸﺎط‬
‫واﻟﻌﻤودي‪ ،‬وﻛذﻟك ﻗدرة ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤوﻗﻊ اﻟﻌﺎﻟﻲ داﺨل اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺤﺘواﺌﻪ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )‪ ، (02‬ﻫذﻩ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎلﺘﺤﻠﯿل ﻤﻌﻤق ﻤﺴﺒق ﯿﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻨﺒؤ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ وأﺜر اﻟﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺴﻤﺢ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﻲ ﺒﺎﻟﺘﻨﺒؤ ﻟﻠﺘﻐﯿرات ﻏﯿر‬
‫اﻟﻤﻌروﻓﺔ ﻓﻲ اﻟظرف اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻌﯿق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﺘﺴوﯿق أو اﻟﺤد ﻤﻨﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﯿﺔ‬
‫داﺨل أﺠزاء اﻟﺴوق‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿﻬدد ﺒﻠوغ ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻫداف ﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻌﻤل اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ﺠﺎﻫزﯿﺔ اﻹ ﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ ﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﺸر‬
‫ﺘطﺒﯿق ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻤل أدوات اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ)‪. (01‬‬
‫‪- 2‬ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ :‬ﺘﻌﻤل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﺠدﯿدﻩ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ أن ﯿﻛون ﻤرﻨﺎ ﻤﺘﻛﯿﻔﺎ ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬وﺘﺤﺎول أن ﺘوﻟد ﻓﯿﻪ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﯿل وﺘﺒﻨﻲ أﻛﺜر ﻤن إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ داﺨل أﻨﺸطﺘﻪ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ واﻟﻤﺘراﺒطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻌﻤل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘوﺠﯿﻬﯿﺔ‪ ،‬ﻤراﺠﻌﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋلى أﺴﺎس اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻛل ﻋﻨﺼر‬
‫إذا أرادة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﯿﻬﺎ ﺘﺤدﯿد اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺘوﻗف ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ إﻟﻰ‬
‫أﺨرى ﻀﻤن دورة ﺤﯿﺎﺘﻪ‪ ،‬اﻟﺘوﻗﯿت ﻫذا ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺴرﻋﺔ ﻨﻤو اﻟﻤﻨﺘﺞ ودرﺠﺔ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ داﺨﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻔوق اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ اﻻﺒﺘﻛﺎر اﻹﺒداع‪ ،‬ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ أدوات ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺤﺠم‬
‫اﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟذﻟك ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻤراﺠﻊ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤردودﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤو واﻟﺘطور واﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫ﻷﺨرى‪ ،‬ﻫذا اﻟﻔﺤص ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﯿﻘﺎﺒﻠﻪ ﻨﻔس اﻟﺴﯿﺎق ﻤن اﻟﻔﺤص ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓس ‪ ،‬ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﺴﯿﺎق ﺘﺤﺎول‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ﺨطوط ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وﻗﺎﺒﻠﯿﺔ ﺘﺼﻤﯿم ﺨطوط ﺠدﯿدة أو إﻟﻐﺎء ﺒﻌض ﻤن اﻟﺨطوط اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ‬

‫)‪ (02‬ﷴ ﻓﺮﯾﺪ اﻟﺼﺤﻦ وﻧﺒﯿﻠﺔ اﻟﻌﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2004 ،‬ص‪.397‬‬
‫)‪ (01‬ﷴ اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮرس ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪.318‬‬

‫‪40‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻘ اررات ﺘﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﺤﺠم ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟواﺤد ودرﺠﺔ اﻟﺘدﻫور اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠت ﻤن ﻗﺒل‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﺤﻛم ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺤﺠم اﻟﻐطﺎء اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺼﯿﺎﻨﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺘطوﯿرﻩ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﻌدﻫﺎ ﻫؤﻻء ﺤول‬
‫ﺴﯿر ﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل اﻟﺼﯿﺎﻨﺔ أو اﻟﺘطوﯿر‪ ،‬وﯿﻌﻤل اﻟﻤراﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻻﻨﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﺤﺘرام‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬وﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﻨظﺎم اﺘﺨﺎذ‬ ‫إﺠراءات اﻟﺼﯿﺎﻨﺔ واﻟﺘطوﯿر واﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﻘرار ﺤول اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﯿﺤﺎول اﻟﻤراﺠﻊ أن ﯿﻔرض ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﯿﺎق‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎد وﻓرض ﻓﻛرة‬
‫أن اﻟزﺒون ﻫو اﻟذي ﺴﯿﻘرر ﻤﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻤﯿز وﯿﺤﻤل إﺒداﻋﺎ أم ﻻ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘرار ﯿﺘم ﺒﻌد ذﻟك‪ ،‬ﻤن ﺤﯿث‬
‫ﺘطوﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ أو ﺘﺜﺒﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻠك اﻟﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺨدم ﻗ اررات اﻟﺘﺴﻌﯿر ﻓﯿﻤﺎ ﺒﻌد‪ ،‬اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺴﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤراﺠﻌﺔ اﻷﻫداف اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻌﯿر‪ ،‬واﻹ ﺠراءات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿدﻩ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻌر ﻗد ﺘم أﺨذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨد اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿر‪ ،‬وﻋﻠﯿﻪ ﯿﺄﺨذ اﻟﻤراﺠﻊ ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤراﺠﻌﺔ ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿر‪ ،‬ﺘﺒدأ ﺒﺘﺤﻠﯿل ﺠﺎﻨب اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤذﻛور ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪ ،‬ﯿﻘوم اﻟﻤراﺠﻊ بﺘﺤﻠﯿل أﺴﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‬
‫اﻻﻨطﻼق واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت‬ ‫ﻓﻲ ا ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ واﻟﺠﻨﯿﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘوﺠﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠدﯿد ﻨﺤو دراﺴﺔ ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﯿرﯿﺔ اﻟواﺠﺒﺔ اﻟﺘطﺒﯿق ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺘوﺠﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﺎﻀﺠﺔ وﯿﺤﺎول ﻤﻌرﻓﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف‬
‫اﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘودﻫﺎ ﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘدﻫور واﻻﻨﺤدار وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻐطﺎء اﻟﺘﻤوﯿﻠﻲ ﻟدﻋم اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ دﻋم ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿر ﻋﻨد ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﺘﺨﺎذ ﺒﺘﺨﻔﯿض اﻟﺴﻌر‪ ،‬ﯿﺘوﺠﻪ اﻟﻤراﺠﻊ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨﺤو ﺘﺒرﯿر ﻫذا اﻟﺴﻠوك ودﻓﻌﻪ ﻨﺤو أﺴﺒﺎب ﺘﻤوﻗﻊ ﺠﻐراﻓﻲ ﺘﻐﯿر ﻓﻲ ﺤﺠم اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻏﯿرﻫﺎ‬
‫ﻤن اﻷﺴﺒﺎب‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب أن ﯿﺨرج ﺒدﻟﯿل ﻋن ﺴﺒب اﻻنﺨﻔﺎض وﺘﺤدﯿد ﺴﯿﺎﻗﻪ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف أم ﻓﻲ‬
‫ﻫﺎﻤش اﻟرﺒﺢ ‪ ،‬واﻟﺒﺤث ﻋن آﻟﯿﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻌودة ﻟﻠﺴﻌر اﻟﻤﻨﺎﺴب ﺒﻌد ﻓﺘرة ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻨﻔس اﻟظروف اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺘﺤدﯿد ﻟﻸﺠزاء اﻟﺴوﻗﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻓﯿﻬﺎ اﻻﻨﺨﻔﺎض‪ ،‬ﺘﻘﯿﯿم وﺸرح اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺴﻌرﯿﺔ ﺒﺄﺴﻠوب ﺨﺎطﺊ ﯿﻘود‬
‫ﻨﺤو اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﺘروﯿﺠﯿﺔ وﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﺨﺎطﺌﺔ‪ ،‬وﯿﻨﺠر ﻋﻨﻪ ﺘﻌدﯿل ﻓﻲ اﻟﺴﻌر أﻛﺜر ﻤن ﻤرة وﺘﻌدﯿل ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ‬
‫اﺴﺘﻨﻔﺎذ اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻷﻫم اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻓﻲ اﻟﻤزﯿﺞ‬ ‫اﻟﺘروﯿﺞ واﻟﺘوزﯿﻊ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت‪ ،‬ﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﯿﻘوم اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻗﯿﺎس إدراك اﻟزﺒون ﻟﻠﺴﻌر وﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺴﻌر اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻋﻨد‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺎول اﻟﻤراﺠﻊ أن‬ ‫اﺘﺨﺎذﻩ ﻗرار اﻟﺸراء‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺼدرﻫﺎ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻓﺴﯿن‪،‬‬ ‫ﯿدﻗق وﯿﺤﻠل اﻟﻐطﺎء اﻟﺴوﻗﻲ واﻻﻤﺘداد اﻟذي ﯿﻤﻛن أن ﺘﺒﻠﻐﻪ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤن‬
‫ودرﺠﺔ اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﻛل ﻗﻨﺎة ﻤن ﻗﻨوات أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﻔذﻫﺎ ﻛل ﻗﻨﺎة ﻤﻊ‬
‫ذﻛر ﻤرو دﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤراﺠﻊ ﻓﻲ ﻓﺤﺼﻪ ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ ﻟﻛﻔﺎءة رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ وﻤدى ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫ء ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر أﺤﺠﺎم ﻛﺒﯿرة ﻤن‬ ‫اﻟﺘﻌﺎطﻲ واﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟطﺎرﺌﺔ داﺨل اﻟﺴوق ﻤن ﻓﺘرة ﻷﺨرى‪ ،‬وﻗدرة ﻫؤﻻ‬
‫ﺴﯿﺎﺴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت دون اﻟﻤﻐﺎﻟطﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻛﻤﻬﺎ درﺠﺔ اﻟوﻻء اﻟذي ﺘﺒﻨﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻫؤﻻء ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿز واﻻﺴﺘﻘطﺎب‪ ،‬ﻤﺎدﯿﺎ وﻤﻌﻨوﯿﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻛوﯿن واﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟداﺌﻤﯿن‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫إن اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺤﺎول ﻤﻌرﻓﺔ ﺴرﻋﺔ ﺘﻘدم اﻟﻤﻨﺘﺞ داﺨل ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ واﻟﻌواﺌق اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻛل‬
‫ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﻨﺎﻓس واﻟزﺒون ﻛرد ﻓﻌل ﻋن ﺨدﻤﺎت ﻤﺎ ﺒﻌد اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺘﺨزﯿن اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن أﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻤﺎدي‪ ،‬وﯿﺤﺎول أن ﯿﻌرف درﺠﺔ ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼك أﻛﺒر ﻏطﺎء ﻤن اﻟوﺴﺎﺌل واﻷدوات‬
‫ﻀﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻠﺘوزﯿﻊ واﻟﻤﺎدي اﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ وﺴﺎئ ل اﻟﻨﻘل وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺘطورة وﻤﻌدات‬
‫اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺤﺎول ﻤﻌرﻓﺔ ﻗدرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر ﻏطﺎء ﺘروﯿﺠﻲ داﺨل أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻟﻛن ﺒﻌد‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻔﺎءة ﻫذا اﻟﻐطﺎء واﻟﻔﺘرات اﻟواﺠﺒﺔ ﻟذﻟك ‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘروﯿﺠﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻀرورﯿﺔ داﺨل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬ﺘظﻬر أﻫﻤﯿﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺦ ﺼﺼﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺘطﻠب ﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺘﺘﻼءم واﻟﺘرﻛﯿﺒﺔ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻬور اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﯿﺘوﺠﻪ اﻟﻤراﺠﻊ إﻟﻰ ﻓﺤص ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‬
‫واﻟﺨطط واﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻟﺘطﺒﯿق ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ‪ ،‬وﻗدرة اﻷدوات اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ إﯿﺼﺎل اﻟرﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌودة ﻟﻸدوات‬ ‫اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ‪ ،‬ﺒﻠوغ أﻗﺼﻰ ﺤد ﻤن اﻟﺴوق واﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎﺸرة واﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎﺌص اﻟﻤﻤﻛن وﺠودﻫﺎ ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻷدوات‪ ،‬وﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ ﻋﻤق‬
‫اﻻﺘﺼﺎل‬ ‫اﻟﺒﺤث اﻟذي ﻗﺎﻤت ﺒﻪ اﻷطراف داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﺘﺤدﯿد اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻤن ﺴﯿﺎﺴﺔ‬
‫اﻟﺘروﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻟﺘذ ﻛر واﻹﻗﻨﺎع وﻓﻬم اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﺒﻌد اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ودرﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﻤﻛن ﺤدوﺜﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻠك اﻟﻔﺌﺔ ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن ﺒﺎﺴﺘﺨدام أدوات اﻟﺘروﯿﺞ دون اﻹﺸﻌﺎر اﻟﺘﻠﻔزﯿوﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺜل اﻹﻋﻼن ﻓﻲ اﻟﺼﺤف‪،‬‬
‫ﺨﻼل‬ ‫اﻟﻤﻠﺼﻘﺎت واﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘطﺒﯿق إﺤداﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺒدﯿل أو ﻛﺄﺴﻠوب ﻟﻠﺘﻘدم ﻟﻠزﺒون أو ﻟﻠرﺠوع ﻟﻠﺨﻠف ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺸﻬﺎر اﻟﺘﻠﻔزﯿوﻨﻲ ﯿﺤﻛﻤﻪ درﺠﺔ اﻟﺨﺒرة اﻟﺘﻲ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻹﺸﻬﺎرﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻟراﺒط اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ اﻟﻤﻤﻛن أن ﯿوﻓر ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻏطﺎء ﻗﺎﻨوﻨﻲ ودﻟﯿﻼ أﻤﺎم ﻫذﻩ اﻟوﻛﺎﻟﺔ‬
‫دﻗﺔ ﺘرﺸﯿد اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻟطرق اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ‬ ‫أﺜﻨﺎء ﺤدوث اﻟﻨزاﻋﺎت أو اﻷﺨطﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﯿف اﻟوﻛﺎﻻت اﻻﺸﻬﺎرﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻏﯿر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ورﺴم‬
‫ﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘروﯿﺞ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪ٕ ،‬واﻟﻰ أي ﻤدى ﯿﻤﻛن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘؤﺴس وﺘﻤﺘﻠك ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻋﻼن‪ ،‬ﯿﺼﻌب ﻋﻠﻰ الﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺸﻐﯿل أدوات ﺘروﯿﺠﯿﺔ ﻤﺜل ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻷدوار اﻟﺘﻲ ﯿﻀطﻠﻊ ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ودرﺠﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿر اﻟواﺠب إﺤداﺜﻪ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨﺴﺘطﯿﻊ أن‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أنﻫﺎ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘراﺒطﺔ ﯿﺘم اﻟﺘﻨﺴﯿق ﻓﯿﻬﺎ أﻛﺜر ﻤن أي ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤراﺠﻌﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ديﻧﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺨﻼﺼﺔ اﻟﻔﺼل‬

‫إدارة ﻨﺸﺎط ﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ يﺘطﻠب رؤﯿﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘﻌددة اﻷﻨﻤﺎط واﻷﺸﻛﺎل اﻟﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻛن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ وﺘﻔﻌﯿﻠﻬﺎ داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻻﺘﺴﺎع ﻓﻲ اﻟﻘراءة واﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻤﺎ ﯿﺘطﻠﺒﻪ ﻤن ﺘﻛﺎﻟﯿف إﻀﺎﻓﯿﺔ ﺘﻀﺎف ﻷﻋﺒﺎء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿوﻀﺢ درﺠﺔ اﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﻤﺜﻠﻬﺎ ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻀﻤن اﻷوﻟوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻤﻛن اﻟﺘﺨطﯿط واﻟﺘﻨظﯿم واﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﻗﻊ‬
‫اﻟذي ﺴﺘﺘرﺒﻊ ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل داﺨل أﺴواﻗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻛن ﻤﻬﺎم اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟزاوﯿﺔ اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻤن‬
‫ﻋﻤق ﻓﻲ اﻟﺘﺸﺨﯿص اﻟﺒﯿﺌﻲ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ‪ ،‬وﺘﻤﻛن ﻤن إﺒراز اﻻﻨﺤر اﻓﺎت‬
‫ا‬ ‫ﻫذﻩ اﻷوﻟوﯿﺎت‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺤﻘق‬
‫اﻟﻤﻤﻛن ﺤدوﺜﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻓق‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀرورة ﻟﺘﺼوﯿر ﻨﻤﺎذج اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤﻤﻛن ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﯿق أﻨﺸطﺔ رﻗﺎﺒﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻻ ﺒد ﻤن ﺘﺠﻤﯿﻊ ﻋدد ﻤن اﻷدوات اﻟﻛﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﻨوﻋﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﺤﺠم ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻤﻘدار اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟذي ﺘﺘرﻛﻪ ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤور‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻤﻛن اﻷ دوات الﻨوﻋﯿﺔ والﻛﻤﯿﺔ لﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻤﺴﺘﻘﺒل اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺤﺘﺎج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ وضع ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻤن اﻟﻨﺸﺎط‪،‬‬
‫وﻤدى ﻗدرة ﻫذﻩ‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻫﺠوﻤﯿﺔ دﻓﺎﻋﯿﺔ ﻟﺘﺤﻀﯿرﻫﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬‬ ‫وﺘﺼﻤﯿم اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻔﺎرق دون ﺤدوث ﺨﻠل ﻓﻲ ﻤراكز اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪ ،‬إن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ أوﺴﻊ ﻤن ﺘﺨطﯿط‬
‫وﺘﻨظﯿم اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﻤل ﺸﻲء ﻤن اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ واﻟﺨطورة ﻗد ﺘودي إﻟﻰ ﺘﻌﺜر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‬
‫ﺒﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘوظف اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺒداﺌل اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤواطن اﻟﻘﺼور‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌدﯿل أدواﺘﻬﺎ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع ﻤن أﺠل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺄﻛﺜر ﻤن ﻤﺘﻐﯿر داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻌدﯿل واﻟﺘﺼﺤﯿﺢ ﯿﺠب ﻤن ﺨﻼل أدوات‬
‫ﺘوﻓر اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻹﺠراءات‬ ‫اﻟرﺼد اﻟﺒﯿﺌﻲ ﯿﺘطﻠب ﻨوﻋﺎ ﻤن ﺘوﻓﯿر ﻨوع ﻤن اﻟظروف داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ظروﻓﺎ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻛس ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻘوﻤون ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﯿدا دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﺘﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ واﻟﻌﺎﺌد اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻤن ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﯿد رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻤراﺠﻌﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ واﻨﺘﻘﺎدﯿﺔ‬
‫وﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﯿد‬

‫ﻤﻘﺎﺒل‬ ‫واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟـم ﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‬ ‫ﺘﺘﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘواﻓق‬ ‫ﻤن أﺠل أن‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪،‬‬ ‫إﻤﻛﺎﻨﯿﺎﺘﻬﺎ وﻤواردﻫﺎ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺒد ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻌرف وﺒﺸﻛل ﻤﺘواﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﯿﺘﺤﻘق‬
‫ﻤن اﻟﻀروري أن تﻛون ﻤﻨظوﻤﺔ ﺘﻘﯿﯿم اﻷداء ﻗﺎد رة ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﯿم ﻤؤﺸرات ﺘﺴﺘﺸﻌر ظروف ﺘطﺒﯿق اﻟﺨطط‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ ﻟﺨدﻤﺔ ﻤﻛوﻨﺎت ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﺘﺤﻘق اﻟﺘﻨﺎﺴق ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻛﺜﯿر ﻤن ا ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻤوﺠودة داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘؤﺜر ﻓﻲ رﺒﺤﯿﺔ أﺼول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘق ﻟﻬﺎ‬
‫الﺒﻘﺎء ﻓﻲ أﺴواﻗﻬﺎ وﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻛﯿف ﻤﻊ اﻟظروف اﻟطﺎرﺌﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺴوق اﻟﻤﺴﺘﻬدف اﻟذي ﺘرﯿد أن‬
‫ﺴﻠوك اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﻤؤﺜرات اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﻬذا‬ ‫ﺘدﺨل إﻟﯿﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ وﻤن ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﻠوك‪ ،‬ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺘوﺠﻪ ﺒﺎﻟﻔﻬم اﻟﻌﻤﯿق ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻨﺤو ﻤﺦﺘﻠف اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت واﻟﺘوﺠﻬﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻟﻔرد اﻟذي ﺴﯿﺼﺒﺢ زﺒوﻨﺎ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﺘﻌﺘﻨﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ بﻓرﯿق ﻋﺎﻤﻠﯿﻬﺎ أو زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‬
‫الﻤﺴؤولﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬ ‫اﻟداﺨﻠﯿﯿن‪ ،‬إﻤﻛﺎﻨﯿﺎﺘﻬم اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ واﻟﻤﻌرﻓﯿﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘطوﯿرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫم اﻟﺸرﯿك اﻷول‪ ،‬ﺤﻀور روح اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﺤﺘواﺌﻪ وﺘرﺒﯿﺘﻪ داﺨل اﻟﻔرﯿق اﻟواﺤد ‪ ،‬اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﺘﻛﯿف ﻫذا اﻟﻔرد ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘواﺠﻪ ﺒﯿﺌﺘﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ووﻻﺌﻪ اﻟداﺌم ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺠﻤﯿﻊ ﻫذﻩ اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﺘﻨطﻠق ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗﯿﺎس أداء ﻛل ﻤﺘﻐﯿر ﻤن ﺤﯿث اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﺠﯿد ﻟﯿﻌطﻲ‬
‫ﺼورة واﻀﺤﺔ ﻟﻠﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨﻔﯿذي واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻔﺼل ﺘوﻀﯿﺢ‬
‫ﻤﻔﻬوم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة وآﻟﯿﺔ ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋرض ﺠﻤﯿﻊ اﻷﺒﻌﺎد ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة والﻤؤﺸرات اﻟﻤوﺠودة ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﻛل‬
‫ﻫذا ﻨﻌﺎﻟﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎﺤث اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﯿﺎت ﺤول ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫‪45‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻷي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو ﺘوﻟﯿد اﻟﻌﺎﺌد اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻤن ﺨﻼل ﻗﯿﺎس اﻷداء وﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات‬
‫ﻤﻨطﻘﯿﺔ وﺴﻠﯿﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ وﺼل إﻟﯿﻪ اﻟﺒﺎﺤﺜﺎن‪ David Norton and Kaplan‬ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻋﻨدﻤﺎ أدرﻛت اﻟﻌدﯿد‬
‫ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت أن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ لﻗﯿﺎس اﻷداء ﻻ تﺨدم ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫وﻛذﻟك ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﻔﻬوم اﻷداء واﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وأﻫم اﻷدﺒﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘطرﻗت ﻟﻤﻔﻬوم ﻗﯿﺎس اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﻫذا اﻟﻤطﻠب يﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﯿم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺘﻌﺎرﯿف ﺤول اﻷداء‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺜم اﻟﺘوﺠﻪ ﻟﻸداء ﻤن ﻤدﺨل ﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وأﻫم اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛل ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪.‬‬

‫أﺨذت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟدى اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴوﯿق ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻛﯿف ﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻛذﻟك اﻟﺠدوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر وﻏﯿرﻫﺎ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﯿﺘطور ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﯿﻌﺘﺒر ﻤن اﻷ ﻨﺸطﺔ اﻟطﻔﯿﻠﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﻻ ﯿﺘم‬
‫إدراﺠﻬﺎ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺎ وﻟﻛﻨﻬﺎ ﺘﺘطور ﺒﺘطور اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﻛﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻔﯿزﯿﺎﺌﯿﺔ ‪ ،‬ﻫذا‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟذي ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻔرﻋﺔ ﺒﺠﻤﯿﻊ ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﯿﺎن ﻗﺎﻨوﻨﻲ واﻗﺘﺼﺎدي واﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻤﺤﻛم ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻘﺎرﺒﺎت ﺘﺨﺘﻠف وﻛذل ك اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺤﯿث لم ﯿﺘﻤﻛن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻤن ﺘوﺤﯿد ﺘﻌرﯿف‬
‫ﯿﻨطﻠق ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬ﻋرف اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪" :‬اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺘﻌدد اﻷﺒﻌﺎد ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﻌدﯿد‬
‫ﻤن اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس ﺒﻬدف اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻟﺴوق ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻘﺼﯿر واﻟﻨﻤو ﻓﻲ اﻟﻤدى اﻟطوﯿل وﻫو‬
‫اﻟﻬدف اﻟﻤﺸﺘرك ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻫو ﻤدى ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻤوﻀوﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫وﺒﻤﺎ ﯿﻨﺴﺠم ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ال ﺒﯿﺌﯿﺔ ووﻓق اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎﺘﻬﺎ وﻤواردﻫﺎ اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ )‪،" (01‬‬
‫إذن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ م ﻗﯿﺎس وﻤؤﺸر ﻤﺸﺘرك ﺒﯿن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺘﺠﺘﻤﻊ ﺒﻌﻼﻗﺔ ذات طﺎﺒﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫أﻛﺮم أﺣﻤﺪ اﻟﻄﻮﯾﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻲ وﻟﯿﺪ ﺣﺎزم اﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬اﻷﺛﺮ اﻟﺘﺘﺎﺑﻌﻲ ﻷﻧﺸﻄﺔ إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ وأﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪-‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﺒﺴﺔ اﻟﺠﺎھﺰة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻧﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺧﺎص ﻟﻠﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،2014 ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫وﯿﻤﺜل درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻬدف ﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬وﻛﻤؤﺸر ﯿﺤﻤل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌطﯿﺎت ﻋدﯿدة ﺘﻤﺜل أﺒﻌﺎد‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨوﻀﺤﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(03‬أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤوﯿل اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻛﻔؤ إﻟﻰ اﻟﻨواﺘﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﻘدرة ﻟﺠذب واﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤرﺒﺤﯿن‬ ‫إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟزﺒون‬
‫اﻟﻘدرة ﻟﻨﺸر ٕواﺒﻘﺎء اﺼطﻔﺎف إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺒﻛل اﻟوظﺎﺌف ﻏﯿر اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﺴق اﻟداﺨﻠﻲ‬
‫)ﻗﻨوات‪،‬‬ ‫اﻟﻘدرة ﻟﻨﺸر ٕواﺒﻘﺎء اﺼطﻔﺎف إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺒﻛل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﯿزات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺴﻼﺴل اﻟﺘﺠﻬﯿز‬
‫ﻤﺠﻬزون ‪( ،...،‬‬

‫وﻟﻨﺸر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ‬ ‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﯿد ذﻛﺎء اﻟﺴوق ﻟﻨﺸرﻩ ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ أﻨﺤﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ٕوادارة‬
‫ﻤوﺠودات أﺴﺎﺴﻬﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠزﺒون‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺪى ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻛﺸﻤﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء‬
‫‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،115‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺑﻐﺪاد‪-‬‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص‪.178‬‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول أﻫم أﺒﻌﺎد اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿؤﺜر إﯿﺠﺎﺒﺎ ﺘوﻓﯿر و إﺘﺒﺎع ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد ﻓﻲ ﺼﯿﺎﻏﺔ‬
‫وﺘطﺒﯿق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﺒﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬وﯿﺠب أن تﻨطﻠق ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد ﻤن ﻗﯿﺎس‬
‫ﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل الﺘطﺒﯿق اﻟﺠﯿد ﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻘﯿﺎس واﻟﺘﺤﻛم‪ ،‬ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻷدوات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر أﻫم ﻤوﻟد ﻟﻠﻤؤﺸرات ‪ ،‬وﺘﻨطﻠق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬
‫ﻨﺤو اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺒداﯿﺔ ﺒﺎﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﯿﻤﺜل درﺠﺔ اﻟﺘﻤﯿز ﻓﻲ‬
‫اﻹﻋداد واﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺄداء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن وﯿﻨﺸﺄ داﻋﻤﺎ ﻟلﻤزاﯿﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿس ذﻟك‪ ،‬وﻟﻪ‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ أداﺌﻬﺎ طوﯿل اﻷﺠل وﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﺴﯿﺎﺴﺎت طوﯿﻠﺔ اﻷﺠل اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺘﻤد ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻗ ارراﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن واﻟﻘوى اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق)‪. (01‬‬
‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﺴﺎﺴﻲ اﻟذي ﯿﻌﻛس ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫يﻨطﻠق ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤن ﻛوﻨﻪ اﻟﻤؤﺸر‬
‫اﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﯿﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو ﯿﺴﺘﺠﯿب‬
‫ﻟﻠﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﯿﻬﺘم ﺒﺄداء اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﯿﻘﺎس ﺒﻤؤﺸرات ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ﻨﺎﺘﺞ ﻋن‬
‫وﺠودة اﻟﻤﻨﺘوج وﺘﻘدﯿم ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻛﺤﺠم اﻟﻨﺸﺎط وﺤﺠم اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬

‫)‪ (01‬ﻣﻨﺎل ﺟﺒﺎر ﺳﺮور‪ ،‬ﺻﺒﯿﺤﺔ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﻤﺮ‪ ،‬اﺳﺘﻌﻤﺎل ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻷداء اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪،32‬‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.107‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺜﺎﻓﺔ‬ ‫وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬وﯿﻤﻛن أن ﯿﻛون ﻨﺎﺘﺠﺎ ﻋن اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﺜل درﺠﺔ ﺘوا ﺠد رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف زواﯿﺎ اﻟﺴوق أو ﺤﺠم اﻟﺘﻐطﯿﺔ‬
‫اﻟذي ﯿوﻓرﻩ رﺠل اﻟﺒﯿﻊ اﻟواﺤد ﻓﻲ اﻟﺴوق)‪. (01‬‬
‫ﺼﯿﺎﻨﺔ دورﯿﺔ و ﺘﺤﺴﯿﻨﺎت دﻗﯿﻘﺔ و ﻤﺴﺘﻤرة ﻨوﻀﺤﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬ ‫ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ إﻟﻰ‬
‫)‪(02‬‬
‫ﻤدﺨﻠﯿن‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤدﺨل ﻤﻨﻊ اﻷﻋطﺎل ‪ :‬اﻷﻋطﺎل ﻫﻲ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث أﺜﻨﺎء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬وﺘﻤﺜل ﻋدم ﻗدرة‬
‫ﻋﯿوب ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﯿم أو ﻛﺜرة اﻻﺴﺘﺨدام أو اﻻﺠﺘﻬﺎدات‬
‫ا‬ ‫اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻗراءة اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ‪ ،‬وتﺴﺒب‬
‫ﻏﯿر اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ واﻨﺘﻬﺎء ﺼﻼﺤﯿﺔ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﯿﻘوم ﻤدراء اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺒﺜﻼث ﻤﻬﺎم ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻻﻩ ﺘﻤﺎم ﺒﺠﻤﯿﻊ اﻹﺠراءات واﻷﻤور اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒب ﺤدوث اﻟﻌطل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪ :‬ﻓﺤص اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤن ﻓرﺼﺔ ﺤدوث اﻟﻌطل أو ﺘق ﻟﯿل ﺘﻛرار ﺤدوﺜﻪ إﻟﻰ اﻟﺤد‬
‫اﻷدﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﺴﺘﻨﺒﺎط اﻟﺨطط واﻟطراﺌق اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺴﺘرداد ﺤﯿوﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ٕواﻋﺎدﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫اﻟطﺒﻲﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤدﺨل ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ‪ :‬ﯿﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﻤدﺨل ﻨوﻋﯿن ﻤن اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺤﺴﯿن ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻨوﻀﺤﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺤﺴﯿن ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺒﺤث اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻋن طراﺌق ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﯿﻀم ﻨﻘﺎط‬
‫ﻤرﺠﻌﯿﺔ ﻟﻠﻤراﺴﻼت اﻟﻤﺘﻤﯿزة وﺘﻛوﯿن إﺤﺴﺎس ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﺎﻤﺘﻼﻛﻬم ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت؛‬
‫‪ ‬إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ :‬ﻫﻲ اﻟوﺼول إﻟﻰ أﺤﺴن اﻟﻤﺨرﺠﺎت ﻤن ﺤﯿث اﻟﻛﻤﯿﺔ واﻟﻌدد اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻠﺒﻲ رﻏﺒﺔ اﻟزﺒون وﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﻤدﺨﻼت اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ واﻟﻤﺘواﻓرة ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﯿﺠري إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤن ﻤﻨطﻠق اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ بﯿن ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻹﻨﺘﺎج واﻷداء ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺘﻲ ﯿﺘم ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ واﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﯿﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺴﯿﺎﻗﺎت إﻋداد اﻟﻤﺸروع‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻔﺎﻫﯿم ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪" :‬اﻹﻨﺘﺎج ﻫو اﻟﺘوﻓﯿق واﻟﻤزج واﻟدﻤﺞ‬

‫دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬ ‫أﺛﯿﺮ ﻋﺒﺪ ﷲ ﷴ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪-‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫واﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ واﻟﻔﻨﯿﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﺤﻄﺔ ﻛﮭﺮﺑﺎء ﺟﻨﻮب ﺑﻐﺪاد اﻟﻐﺎزﯾﺔ ‪ /‬اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﯿﺔ وﻣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،23‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص ‪.379‬‬

‫)‪ (02‬ﻣﺮﯾﻢ ﺣﺎﻣﺪ ﯾﺎﺳﯿﻦ‪ ،‬اﺳﻌﺪ ﻛﺎظﻢ ﻧﺎﯾﻒ‪ ،‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺔ ‪ Six Sigma‬ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ‪ 7‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺠﻠﺪﯾﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،04‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2012 ،‬ص‪.140‬‬

‫‪48‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺒﯿن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻊ واﻤل ﻛرأس اﻟﻤﺎل‪ ،‬اﻟﻌﻤل‪ ،‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻷداء ﻓﻬو اﻟذي ﯿﻨﺘﺞ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤن ﻋﻨﺼر‬
‫اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻛل ﻋﺎﻤل ﺴﯿﻌطﻲ اﻷداء اﻟذي ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻗدراﺘﻪ وﻤﻊ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ )‪ " (01‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫إذن ﻓﮭو ﯿﻨطﻠق ﻤن ﻨظرﯿﺘﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ وﺘﻘﺴﯿم اﻟﻌﻤل ﻟﻠﺒﺎﺤث )*(‪ Adam Smith‬ﺤﯿث ﺘﺸﻛل ﻛل واﺤدة ﻤﻨﻬﻤﺎ‬
‫)‪(02‬‬
‫ﻤﻨطﻠﻘﺎ ﻟﺘﻌرﯿف اﻹﻨﺘﺎج واﻷداء‪:‬‬
‫‪ ‬ﻨظرﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻫﻲ ذﻟك اﻹﺸﺒﺎع اﻟذي ﯿطﻔو ﻋﻠﻰ اﻟﺴطﺢ ﻋﻨد اﺴﺘﺨدام ﺸﻲء ﻤﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺤﻘق‬
‫ر ﻤﻌﯿﻨﺎ ﻤن إﺸﺒﺎع اﻟﺤﺎﺠﺔ واﻟرﻏﺒﺔ ﻟدى اﻷﻓراد‪ ،‬اﻫﺘم اﻟﻛﻼﺴﯿك ﺒﻬذا اﻟﻤﻔﻬوم واﻋﺘﺒر ‪Adam Smith‬‬
‫ﻤﻘدا ا‬
‫اﻹﻨﺘﺎج ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻨﺸﺎط ﯿﻤﺜل ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤل اﻟﻤﺒذول وﺤﺠم رأس اﻟﻤﺎل اﻟذي ﯿﻤزج ﻟﯿوﻟد اﻟﻘﯿﻤﺔ وﻫو ﻤﺎ‬
‫أﺸﺎر إﻟﯿﻪ اﻟﺒﺎﺤث ﻛﻤﺼطﻠﺢ اﻹﻨﺘﺎج؛‬
‫‪ ‬ﻨظرﯿﺔ اﻟﺘﺨﺼص وﺘﻘﺴﯿم اﻟﻌﻤل ‪ :‬أﺸﺎر إﻟﯿﻪ اﻟﺒﺎﺤث ﻓﻲ اﻟﺘﻌرﯿف بﻤﺼطﻠﺢ اﻷداء‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻘوم اﻟﻨظرﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻤل ﻫو اﻟﻌﻨﺼر اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج وﻤﺼدر الﺜروة اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﯿﻨطﻠق اﻟﺒﺎﺤث ﻤن ﻓرﻀﯿﺔ أن اﻟﻔرد ﻋﻨد ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ واﺤدة ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻤﺴﺘﻤرة ﺴوف‬
‫ﯿﺘﻘﻨﻬﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ وﺴﯿﻨﻔذﻫﺎ ﺒﻨﺼف اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﺘﻌرﯿف ﯿﻨطﻠق ﻤن ﻤﻔﻬوم اﻟﻤورد اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟذي ﯿﺘطﻠﺒﻪ اﻟﻤﺸروع‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤورد ﺘطور ﺘﺼﻨﯿﻔﻪ‬
‫‪Miller & Bromiley‬‬ ‫وﺘطوﯿرﻩ ﻋﻨد اﻟﻛﻼﺴﯿك اﻟذﯿن أﻀﺎﻓو ا إﻟﯿﻪ ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨظﯿم ﻛﻤورد اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺘﻌرﯿف‬
‫‪ " :‬ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻗدرة‬ ‫ﻟﻸداء ﯿﺘﻤﺤور ﺤول طرﯿﻘﺔ ﺘرﺸﯿد ﻫذﻩ اﻟﻤوارد ﻟﻠوﺼول ﺒﺎﻷﻫداف اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸروع‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام ﻤواردﻫﺎ وﺘوﺠﯿﻬﻬﺎ واﻨﻌﻛﺎس ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻤواردﻫﺎ اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫واﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺼورة اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎ درة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ )‪ ،" (03‬ﻨﺒﺤث ﻋن ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫ﺒﺤدﯿﺜﻨﺎ ﻋن اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫ﻤن ﺨﻼل أﺴﻠوب وظﯿﻔﻲ ورﻗﺎﺒﻲ ﻤن زاوﯿﺔ رﺒﺤﯿﺔ ﻤﺎدﯿﺔ وﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤروﻨﺔ‬ ‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ وأﺠزاء ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎط ﻫذا اﻟذي ﯿﺘﻤﯿز‬ ‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﻨﻨطﻠق ﻤن ﺘﻌرﯿف‬

‫)‪(01‬‬
‫‪chevalier et autres, gestion des ressources humaines, édition deback, canada , 1993, p 333.‬‬

‫)*( ﺑﺎﺣﺚ اﻗﺘﺼﺎدي وﻟﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1723‬ﻓﻲ اﺳﻜﺘﻠﻨﺪا‪ ،‬ﻣﺆﻟﻒ ﻛﺘﺎب ﺛﺮوة اﻷﻣﻢ اﻟﺬي ﺻﺎغ ﻓﯿﮫ ﻋﺪدا ﻣﻦ ﻧﻈﺮﯾﺎﺗﮫ ﺣﻮل اﻟﺜﺮوة‪ ،‬وھﻮ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﺮي اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻟﺮأس ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻦ أھﻢ ﻧﻈﺮﯾﺎﺗﮫ ‪ :‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺜﺮوة‪ ،‬ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺮﯾﻊ‬
‫وﻧﻈﺮﯾﺔ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﺗﻮﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪.1790‬‬

‫)‪ (02‬ﻗﺎدري ﷴ اﻟﻄﺎھﺮ‪ ،‬ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ –اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ إﺑﺪاع اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،-‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺣﺴﻦ اﻟﻌﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص ‪.68‬‬

‫)‪ (03‬واﺋﻞ ﷴ ﺻﺒﺤﻲ إدرﯾﺲ‪ ،‬طﺎھﺮ ﻣﺤﺴﻦ اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻷداء وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص‪.39‬‬

‫‪49‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫واﻟﺘﺠدﯿد واﻻﺴﺘﻤ اررﯿﺔ واﻟﺘزاﻤن ﻤﻊ دورة ﺤﯿﺎة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ واﻟﺴوق ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬اﻫﺘم اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻟﺘﺴوﯿق ﺒﻤوﻀوع اﻷداء ‪ J.Castelnau ،‬ﻤن ﺠﻬﺘﻪ ﻋرف اﻷداء ﻤن اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﻤﯿزة ﺘﻨﺎ ﻓﺴﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﺤﯿث أﺸﺎر إﻟﻰ رﻏﺒﺎت وﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وطرق ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎﻫم وﺴﺒل ﺘﻔﻌﯿل أﻨﺸطﺔ ﺘﺤﻘق‬
‫"اﻷداء ﻫو اﻟﺘﻔوق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋرض اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﻤواﻓﻘﺔ ﻟرﻏﺒﺎت اﻟزﺒﺎ ئن‬
‫دون إﻫﻤﺎل وﺠود ﻤﻨﺎﻓﺴﯿن أﺴﺎﺴﯿﯿن ﻓﻲ اﻟﺴوق " ﺘﻨطﻠق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إﻋداد إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻟرؤى‬
‫اﻟواﺴﻌﺔ والﻀﯿﻘﺔ ﻟﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟدﻤﺞ ﺒﯿﻨﻬﺎ ﻫو ﻨﻘطﺔ اﻨطﻼق ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺒﺤﯿث‬
‫ط إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق‬ ‫ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘوﻓﯿق ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟواﺤدة وﻤن ﺜم ﺼﯿﺎﻏﺔ ﺨط‬
‫اﻟﺘﻔوق ﻓﯿﻬﺎ وﯿﻛون اﻟﺘﻔوق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺒداع اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ J.Marc LEHU ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻛﺘﺎﺒﻪ )‪ (Encyclopédie de Marketing‬اﻨطﻠق ﻓﻲ ﺘﻌرﯿف اﻷداء ﻤن اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ ‪:‬‬
‫"اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋن طرﯿق اﻷﻨﺸطﺔ واﻷﻓراد داﺨل ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ )‪ " (01‬أﺸﺎر اﻟﺘﻌرﯿف إﻟﻰ‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻨﺸطون ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﯿﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬم ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺘطﺒﯿق اﻟﻤﻬﺎرات واﻹﺠراءات واﻟﻨظم داﺨل ﺒﻲﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﻷﺜر ﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤوﻟدة‬
‫ﻟﻠﻘﯿم ة اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﻓﻘد ﯿﻛون اﻟﻬدف ﻤن اﻟﻨﺸﺎط ﻫو اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻛﻤﺴﺘوى ﻤن اﻹﺸﺒﺎع ﺘﺤﻘق ﻤن ﻫذا‬ ‫وﺘﺘوﻟد ﻤﻨﻪ ﻗﯿﻤﺔ ﻨﻔﺴﯿﺔ وﻤﺸﺎﻋر ﺘﺤﻘق اﻟرﻀﺎ واﻟوﻻء‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿق وﻫو ﻨﺸﺎط ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤن ﻤﻨظور اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻨﻘطﺔ اﻻﺸﺘراك ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻷداء وﻗد ﯿﻛون اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﻬدف ﻤﻨﻪ ﻫو ﺘﻤوﯿل ﻤﻨﺎﻓذ وظﯿﻔﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺘوﻟد ﻤﻨﻪ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن ﻤراﻛز اﻟﺘﺤﻔﯿز وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿﻌﺘﺒر‬
‫ﻛﻤﻨﺘﺞ ﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨﻠﻲ ﺘﺸﻛل ﻤن ﻫذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻨﻘطﺔ اﻻﺸﺘراك ﺒﯿﻨﻪ ا ﻫﻲ اﻷداء ‪ ،‬ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺠﺎﻫدت ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤزﯿﺞ اﻟذي ﺘﺘﺄﺜر ﺤﻠﻘﺎﺘﻪ ﺒﺘﻔﺎﻋل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻌﻛس درﺠﺔ ﻤن اﻟﺘﻔوق داﺨل ﻛل ﺤﻠﻘﺔ‬
‫ﻤﻨﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺴﯿﺎﺴﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺘﻤﯿز ﺒﻬﺎ وﺘﺤﺎول أن ت ﺘﻔوق ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬ﺘﻌرﯿف آﺨر ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻤن زاوﯿﺔ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻘدرة ‪ " :‬ﻫو درﺠﺔ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل أﺴواق‬
‫)‪ ،" (02‬اﻷداء‬ ‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫو ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺠﻬود اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻛل ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻤﺜل ﺠﻤﻠﺔ اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺴطرة ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴوق واﻟﻤﺒذوﻟﺔ ﻓﻲ وﻗت ﯿﺘزاﻤن ﻤﻊ‬

‫)‪(01‬‬
‫‪Jean-Marc LEHU, op.cit, p 595.‬‬

‫)‪ (02‬رﻋﺪ ﻋﺪﻧﺎن رؤوف‪ ،‬دور أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ‪-‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﯿﻨﻮى‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،98‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص‪.325‬‬

‫‪50‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺒﻘدرة اﻷدوات اﻟﺘﺴو ﯿﻘﯿﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﺘﺤﻘﯿق اﻹﺸﺒﺎع اﻟﻤﺎدي واﻟﻤﻌﻨوي ﻟﻠزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﺘطﺒﯿق‪ ،‬وﻤﺎ ﺘﺴﺘﻠزﻤﻪ ا اﻹﺠراءات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤد ى اﻟﻘﺼﯿر واﻟﻤﺘوﺴط واﻟطوﯿل ‪ ،‬ﯿﺘداﺨل ﻤﻊ ﻤﻔﻬوﻤﻲ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﻛوﻨﺎت ﻤﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬ﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻨﺴﯿق واﻻﺘﺼﺎل ﺒﯿن اﻟﻤدﺨﻼت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺜل اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ اﻹﻋﻼن‬
‫اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ رﻀﺎ اﻟزﺒون‪ ،‬ﻗﺒل‬
‫أن ﻨوﻀﺢ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨوﻀﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ)‪: (01‬‬
‫)‪ME=100 – (Mc/Mc+Pc‬‬
‫ﺒﺤﯿث‪:‬‬

‫‪ : Mc‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ :Pc -‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :ME‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫وﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﻨﻌرض ﺠدوﻻ ﻨوﻀﺢ ﻤن ﺨﻼﻟﻪ أﻫم ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(04‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ واﻟﺘﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻮﻓﺮ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬
‫اﻷرﺿﯿﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح واﻟﺒﺴﺎطﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﮭﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻷطﺮاف ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ‬

‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫ﯾﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬

‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻮاﻗﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬
‫وطﺒﯿﻌﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة وﺣﺠﻢ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﻏﻮب ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‬

‫ﯾﺘﻮﺟﺐ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ وﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ وﻓﻖ أوﻟﻮﯾﺎت ﺗﺤﺪد ﺑﻤﻮﺟﺐ‬

‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬
‫أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‬

‫ﯾﺘﻮﻟﻰ ﻣﺪراء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻣﮭﻤﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬

‫اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺎور اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬه‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺳﻌﯿﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﯾﺮه ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ‬

‫‪-2007‬‬ ‫أﺣﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﻋﻠﻮان‪ ،‬رﻋﺪ ﻋﯿﺪان ﻋﺒﯿﺪ‪ ،‬ﻗﯿﺎس اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻟﻤﺤﺼﻮل اﻟﻄﻤﺎطﻢ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺑﻐﺪاد ﻟﻠﻤﻮﺳﻢ‬ ‫)‪(01‬‬

‫‪ ،2008‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،25‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2010 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﯾﺴﺘﻠﺰم ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻛﻔﺎءة اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻗﯿﺎم ﻣﺪراء اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫إدارة ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻌﺪﯾﻞ وﺗﺼﺤﯿﺢ ﻣﺴﺎر‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺘﺮح إﺟﺮاؤھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻨﺴﺠﻢ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬
‫واﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺳﺎﻟﻢ ﺣﺎﻣﺪ ﺣﻤﯿﺪي‪ ،‬رﻋﺪ ﻋﺪﻧﺎن رؤوف‪ ،‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺮﺷﯿﻖ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ن ﯾﻨﻮى‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،114‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص ص ‪.164 163‬‬

‫ﯿﺘﺠﺴد ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ‪ ،‬زﯿﺎدة ﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ )‪ : (01‬ﻫﻲ إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺒﻠوغ اﻟﻬدف اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ف‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘﺤﻘﯿق ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ داﺨل اﻟﺴوق ﺘﺸﻛل درﺠﺔ ﻤن اﻟﺘﻔوق ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺨﻤس ﻋواﻤل )إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬اﺒﺘﻛﺎر اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ﻟﻠﺘﺴوﯿق (‪ ،‬ﯿﺤﻤل‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋددا ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص ﺘﺠﻌﻠﻪ ﯿﺨﺘﻠف ﻋن ﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻹدارﯿﺔ واﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻔﻬوم ﻤﻌﺎﺼر ﺘم ﺘطوﯿرﻩ ﻨظ ار ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿق واﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﯿﺤﻤل ﻤﻔﻬوم اﻷداء‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫو ﻤﻔﻬوم ﯿﺘطور ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﺒﺘطور اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻻ ﯿﺘوﻗف ﻤﺴﺘواﻩ ﻋﻨد ﺤد ﻤﻌﯿن ﺒل ﯿﺄﺨذ ﻤﻨﺤﻰ‬
‫طردي ﻤﻊ ﺘطور الﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺸﻛﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد واﻷﻨﺴﺎق اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺸﻛﻠﺔ ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻹدارات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﻟﻤﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ واﻷﺴواق‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺨﯿرة اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘطوﯿر ﻤﻔﻬوم اﻷداء ﻤﻊ ﺘطورﻫﺎ وﺘﺠزؤﻫﺎ وﺘﻨوﻋﻬﺎ‬
‫ﺤﺴب اﻻﺨﺘﺼﺎص اﻟﻤﻨﺎطق ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬ﺤﯿث أﻋطﺘﻪ أﺒﻌﺎدا ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﯿرﻩ وﺘﺤﺴﯿﻨﻪ وﺒﻠوﻏﻪ‬
‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻤذﺠﺔ داﺨل ﺒﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫‪ ‬ﯿﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﺒﺘص رﻓﺎت اﻷﻓراد اﻟﻔطرﯿﺔ داﺨل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ أو ﻤﻛﺘﺴﺒﺔ أﺜرت ﻓﯿﻬﺎ أدوات اﻟﻌوﻟﻤﺔ‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺤرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺼل إﻟﯿﻬﺎ اﻷﻓراد داﺨل ﻨظﺎم‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺴﯿﺎﺴﻲ ﻤﻌﯿن ﺘﻤﻨﺢ ﻫذا اﻟﻔرد اﻟﺘطﻠﻊ إﻟﻰ ﺤﺎﺠﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟم ﯿﻛن ﺒﺎﻹﻤﻛﺎن رؤﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤراﺤل ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻫذا ﻤﺎ ﯿﺠﻌل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺠﺒرة ﻟﻠﺘﻌﺎطﻲ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﺠﺎت وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﻠﺒﯿﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﯿب‬
‫واﻟطرق اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻘدر ﻛﺎﻓﻲ ﻤن اﻹﺸﺒﺎع ﻟدى اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻤﻔﻬوم ﻤﺘﻛﺎﻤل دﯿﻨﺎﻤﯿﻛﻲ ﻤﺘﻌدد اﻷﺒﻌﺎد ﺘﺘداﺨل ﻤﻌﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم ﻨﺘﺠت ﻤﻨﻪ ﺘطورت ﺒﺘطورﻩ‬
‫كاﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ أو ﺘﻔﺎﻋﻠت ﻤﻌﻪ داﺨل ﺴﯿﺎﻗﺎت أدﺒﯿﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺜروة واﻟﻌﻤل ‪،‬‬

‫ﺣﻤﺰة ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺰﺑﯿﺪي‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺮف ﺑﻐﺪاد‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﺑﻐﺪاد ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،41 ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺖنﺻﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ ،‬ﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم ﻤﺘوﻟدة ﻤﻨﻪ‬ ‫ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم اﻟذي ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﺠزاء داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﺘﻔﺎﻋﻠت ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﺤﻨﻰ داﺨﻠﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫وﺨﺎرﺠﻬﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫو ﻤﻔﻬوم ﻟﻠﺘﻐذﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ أﻛﺜر ﻤﻨﻪ ﻤﻔﻬوم ﻟﻠﻘﯿﺎس اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻫو ﻤﻨطﻠق ﻟﻠﻔﻛرة اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف ‪ ،‬ﻓطﻤوح اﻹﻨﺴﺎن ﯿﺘوﻟد ﺒﻤﯿﻼد ه ذا اﻹﻨﺴﺎن وﺤﺎﺠﺔ‬
‫‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫اﻹﻨﺴﺎن ﺘﺸﺒﻊ ﺒﺴﻠوك ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻌﯿن ﺘﺤﻘق ﻟﻪ ﺘراﻛﻤﺎ ﻟﻠﻘﯿم اﻟﻤﺨﺘﻠف ﻤﻌﻨوﯿﺔ وﻤﺎدﯿﺔ‬
‫ﯿﻌﺘﺒر اﻷﺴﺎس اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟذي ﯿﻌﻛس ﺘطﺒﯿق اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؟ وﺒﺄي طرﯿﻘﺔ ﺴﯿﺘﺤﻘق اﻹﺸﺒﺎع؟ ﻓﻬو أول ﻤﺤرك ﻟﺴﻠوك‬ ‫ﺘﺼور ﻛﯿف ﯿﻛون ﻫذا اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك وﺴﻠوك اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ وﻤﺤور رﺌﯿﺴﻲ ﺘﻌﺘﻨﻲ ﺒﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫أﻨواع اﻷداء‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول اﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم ﻤن زاوﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫ﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ زواﯿﺎ ﻋدﯿدة ﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫ﯿﻨطﻠق ﺘﺼﻨﯿف اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺒﻨﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﺒﺤد ذاﺘﻪ وﻤن ﻤؤﻫﻼت اﻟﻨﺸﺎط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﺸﯿﺎء‪،‬‬
‫واﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻨطﻠق ﺘﺼﻨﯿﻔﻪ ﻤن ﺘﺼﻨﯿف اﻷداء ﺒﺸﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﺤﯿث ﯿرﺘﺒط اﻷداء ﺒﺎﻷﻫداف واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر‬
‫ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻛون ﻤن‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﻟﻨﻌرف ﻤﺴﺘوى ﺘﺤﻘق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪،‬‬
‫)‪(01‬‬
‫ﻓروع ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﺒﺘﺤﻘﯿق اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﯿﻘﺴم اﻷداء ﺒﺸﻛل ﻋﺎم إﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻨﺘﺎئج ﻤﻌﯿﻨﺔ اﺠﺘﻤﻌت ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ اﻷﻨﺸطﺔ‬ ‫ﻤن ﺨﻼل ﺒروز‬ ‫اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ‪ :‬ﻫو اﻷداء اﻟذي ﯿﺘﺤﻘق‬
‫ﻟﺨدﻤﺔ أﻫداف ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺘم‬ ‫س ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﺴﯿﺎﻗﺎت ﻤﺘﻌددة ﻟﻛن‬
‫واﻹﺠراءات واﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤؤس ة‬
‫يﻨﻤو ﺒﯿﻨﻬﺎ اﻟﺘﻨﺴﯿق واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼر ﻤﻛﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‬
‫واﻟﺘﺸﺎرك؛‬

‫)‪(01‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻠﯿﻚ ﻣﺰھﻮدة‪ ،‬اﻷداء ﺑﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم وﺗﻘﯿﯿﻢ ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﷴ ﺧﯿﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة ‪ ،-‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.89‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻷداء‬ ‫اﻷداء اﻟﺠزﺌﻲ ‪ :‬ﻫو اﻟذي ﯿﺘﺤﻘق ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻛل ﻨظﺎم ﯿﻨطﻠق ﻤن ﻤﻔﺎﻫﯿم وأﺴس ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﯿﺨﺘﻠف ﻋن بﻗﯿﺔ اﻷطراف‬
‫اﻟﻔرد اﻟذي ﯿﺘوﻟﻰ ﺘﻨﻔﯿذ ﻛل ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻀﻤن اﻟﻛﯿﺎن اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات وﺒﺎﺨﺘﻼف‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌرﻓﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ واﺨﺘﻼف اﻟﺘﺨﺼص واﻟﺘﺼﻨﯿف اﻟوظﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﺘﺤﻠﯿل ﻟﻨوﻋﻲ اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺠزﺌﻲ ﻨﺤﺎول ﺘﺴطﯿر ﺠدول ﯿوﻀﺢ أﻫم أﻨواع اﻷداء‬
‫ﺤﺴب اﻟﻔروع اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺨدﻤﻬﺎ ﻫذا الﻤﻔﻬوم ﺒطﺒﯿﻌﺘﻪ اﻟدﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺔ اﻟﻤرﻨﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(05‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻷداء حﺳﺐ اﻟﻔﺮوع‬
‫درﺟﺔ ﻛﻔﺎءة ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻓﻲ ﺗﻐﻄﯿﺔ ﺟﻤﯿﻊ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﺮدود اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻨﮭﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫درﺟﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﮭﺎم ﺑﻜﻔﺎءة وف‬
‫أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﮭﺎ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫أداء ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﻷﺛﺮ اﻟﻤﻮﻟﺪ ﻟﻠﺮﺿﺎ واﻟﻮﻻء ﻟﺪى زﺑﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺘﺄﺗﻲ ﻣﻦ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول أﺼﻨﺎف اﻷداء ﺤﺴب اﻟﻨﻤط اﻟوظﯿﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻠﻛل وظﯿﻔﺔ أدواﺘﻬﺎ وﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ا‪ ،‬وﻋﻨدﻤﺎ ﻨﺘطرق‬
‫إﻟﻰ ﺘﺤﻠﯿل ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘطرق إﻟﻰ ﺘﺤﻠﯿل الوﻀﻌﯿﺔ الﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﻋﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﯿن‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻔﺘوﺤﺎ ﻟدﺨول أي ﻤﻨﺎﻓس وأي ﻫﯿﻛل اﻗﺘﺼﺎدي ﯿﻤﺜل ﺨط ار وﺘﻬدﯿدا ﻟﻤﺴﺎر‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻘطﺎع وﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘرﺘﯿﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أو اﻟﺘﺠﺎري ﺸرﯿﻛﺔ وﻟﯿﺴت ﺘﻬدﯿدا ﻓﻬو ﻤﺤرك ﻟﻠﺴوق ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﯿﺘﻪ وﯿﺤرك‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو اﺴﺘﺨدام ﺒداﺌل إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺠدﯿدة ﻟﻤواﺠﻬﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﯿم وأﻨﻤﺎط ﻤﺘﻌددة ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺄداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻤزيج اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺴﻠوك‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﻀﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻟﻛل ﻫذﻩ اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم أﻫداف‬

‫‪54‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻛل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻨﻬﺎ‬ ‫ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘوﻓﯿر ﻋدد ﻤن اﻷدوات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺘﺸﺘرك ﻓﻲ ﻫدف واﺤد ﻫو اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸر واﻟﻐﯿر ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ اﻟزﺒون‪ ،‬ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﯿر ﯿﺠﻌل اﻷداء ﯿﺘﻔرع إﻟﻰ‬
‫أﺸﻛﺎل ﻋدﯿدة‪ ،‬ﺤﯿث ﺼﻨف ‪ J.Marc LEHU‬ﺜﻼث أﻨواع ﻤن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺨﺘﻠف ﺤﺴب ﻓﺘرة اﻟﺘﺄﺜﯿر‬
‫ﺒﺎﻟزﺒون وﻛذﻟك ﻋﻤق اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ ﻨﻔﺴﯿﺔ اﻟزﺒون)‪: (01‬‬

‫اﻷداء اﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻫو اﻷداء اﻟذي ﯿﺤﻘق ﺘطو ار ﻓﻲ اﻷﺤﺎﺴﯿس اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻔرد داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫زﺒوﻨﺎ داﺨﻠﯿﺎ ﯿﺴﺘﻬﻠك ﻗد ار ﻤن اﻻﺤﺘواء واﻟﺘﺤﻔﯿز واﻟزﺒون اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﯿﺴﺘﻬﻠك ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ﺘﺤﻘق اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎﻤل ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻻﻨﻔﻌﺎﻻت واﻷﺤﺎﺴﯿس اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘوﻟد ﻟدﯿﻪ ﺘﺠﺎوﺒﺎ ﻤﻊ ﺘﻠك‬
‫اﻟﺘﻌﺒﯿر ﻋﻨﻬﺎ ﺤﺴب‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟزﺒون ﺘﺘوﻟد ﻟدﯿﻪ ﻤﺸﺎﻋر ﻤﻌﯿﻨﺔ ﯿﻤﻛن اﻟﺘﻌﺒﯿر ﻋﻨﻬﺎ أو ﻻ ﯿﻤﻛن‬
‫‪ ،‬ﻛﺄن ﺘﻘوم‬ ‫ﻤن اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻲ ﺒذﻟك ﺘﻛون أﺤﺎﺴﯿس ذاﺘﯿﺔ‬ ‫ﻋﻤق اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟذي ﺘوﻟد‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺨدﻤﺎت ﻻ ﯿﻨﺘظرﻫﺎ اﻟزﺒون ﻛدﻋوﺘﻪ ﻟزي ارة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻌرﯿﻔﻪ ﺒﻤﺨﺘﻠف ﻫﯿﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬أو‬
‫ﺘﻐطﯿﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف طﺒﯿب اﻷﺴﻨﺎن أو طﺒﯿب اﻟﺘﺠﻤﯿل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ)اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻌﺠون اﻷﺴﻨﺎن‪ ،‬ﻤﺴﺎﺤﯿق اﻟﺘﺠﻤﯿل‪.(...،‬‬
‫اﻷداء اﻵﻟﻲ ‪ :‬ﻫو اﻷداء اﻟذي ﯿﻨطﻠق ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔﯿزﯿﺎﺌﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﯿﺤﻘق اﻹﺸﺒﺎع ﻟدى اﻟزﺒون‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﺘﻨﺘﻬﻲ اﻷﺤﺎﺴﯿس ﺒﺎﻨﺘﻬﺎء اﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﺘوﻓر أﻓﻀل اﻟﺸروط ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﺨدام ﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﺠﻌل ﻤن‬
‫ﺘﺄﺜﯿرات ذﻟك اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﺘطﻔو ﻋﻠﻰ اﻟﺴطﺢ وﺘﺒدو واﻀﺤﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق بﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹﺸﺒﺎع‪،‬‬
‫ودرﺠﺔ اﻟﻘﺒول ﻟدﯿﻪ ﺒﺎﻹﯿﺠﺎب أو اﻟﻌﻛس ‪ ،‬ﻤﺜل اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﺼﻌد اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﻲ ﻓﻲ اﻟﻤراﻛز اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘوﻓر اﻟوﻗت واﻟﺤرﻛﺔ واﻟﺠﻬد ﻟﻠزﺒون‪.‬‬
‫اﻷداء اﻟرﻤزي ‪ :‬ﻫو اﻷداء اﻟذي ﺘﺼل إﻟﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﯿق إﻀﺎﻓﺔ ﺠﺎﻨب ﻤن اﻟرﻤزﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺄن ﺘﻀﻊ ﻓﻲ ﻗﻤﯿص ﻤﻌﯿن اﻟﻌﻠم اﻟوطﻨﻲ ﻓﻬذا ﯿدﻓﻊ اﻟزﺒون ﻟﻠﻌدول ﻋن اﻟﺒﺤث ﻓﻲ ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ إﻟﻰ‬
‫‪ ،‬أو ﺘﻘوم ﺒوﻀﻊ ﺼورة ﻟﻤﻛﺎن ﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻤﻌﯿن ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺒﺤث ﻋن ﺼورة ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘزﯿد اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻗﯿﻤﺔ ﻟدﯿﻪ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺨطورة ﺴﺘزﯿد ﻤن ﻋﻤق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺠﻤﻬور اﻟزباﺌن‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫)‪(01‬‬
‫‪Jean-Marc LEHU, op.cit, p596.‬‬

‫‪55‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻨﺘطرق إﻟﻰ طرق ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻐﯿر ﻤﻌروﻓﺔ‬
‫واﻀﺤﺔ ﻤن ﺒراﻤﺠﻬﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﯿﺼﻌب ﻗﯿﺎﺴﻬﺎ رﻗﻤﯿﺎ ﻟﻛن ﻛﯿف ﯿﻤﻛن ﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺨرج ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ؟ ﻫذا ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎول اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﯿﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب‪.‬‬

‫ﻤدﺨل اﻷداء اﻟﻔردي اﻟذي ﯿﻤﺜل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻘﯿﯿم‬ ‫ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺠب اﻟﺘﻤﯿﯿز ﺒﯿن ﻤدﺨﻠﯿن‬
‫ﺘﺘطﻠب أن ﯿﻛون اﻷداء ﻤن اﻟﻨوع اﻟذي ﯿﻤﻛن ﻗﯿﺎﺴﻪ ﻛﻤﯿﺎ ﺒﺈرﺠﺎﻋﻪ إﻟﻰ ﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل أو ﻋدد اﻟﻘطﻊ‬
‫اﻟﻤﺤددة وذﻟك ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘم أداؤﻩ وﻤﺎ ﻟم ﯿﺘم ﺨﻼل ﻤدة ﺘﻘﯿﯿم اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤدﺨل اﻷداء اﻟﻤؤﺴﺴﻲ اﻟذي‬
‫ﯿﻌد أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻬﺎم اﻹد ارﯿﺔ واﻟﻔﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وأداؤﻫﺎ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻋﺒر اﺴﺘﺨدام ﻤوارد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ، (01).‬ﻛﻤﺎ أﻛد ‪ KOTLER‬ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺤﻘﯿقي ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻨطﻠق ﻤن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﺘﻘﯿﯿم ﻫذا اﻷداء‬
‫واﻟﺘﻲ ﻨﺴﺘطﯿﻊ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﻲ اﻨطﻠﻘﻨﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻪ ﺤﺘﻰ آﺨر‬
‫ﯿﺔ وﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿواﺠﻪ اﻟﻤﺴوق ﻋددا ﻤن اﻟﻌراﻗﯿل ﻟﺒﻠوغ ﻨﺘﯿﺠﺔ ﺼﺤﯿﺤﺔ وﺤﻘﯿق‬
‫)‪(02‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻨوﺠز أﻫﻤﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻓﺘرات زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻤﺘدة ﺘﺘزاﻤن ﻤﻊ ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺒﯿﺎﻨﺎت‬
‫وﻤﻌﻠوم ات ﺘم اﺴﺘﺨﻼﺼﻬﺎ ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻤﺜل درﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻷﻫﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﺄﺜﯿر داﺨل ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺒﻌض اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﺼﻌب ﻗﯿﺎﺴﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺄﺜﯿر اﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻲ اﻟداﺨﻠﻲ اﻟذي ﯿﻨﺸﺄ ﻟدى اﻟزﺒون ﻤن‬
‫اﺴﺘﻬﻼﻛﻪ ﻤﻨﺘﺞ ات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﯿﺘطﻠب أدوات ﺘﺸﺨﯿص ﻨﻔﺴﻲ أﻛﺜر ﻤﻨﻬﺎ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﻨﺴﺘطﯿﻊ‬
‫ﻤزﺠﻬﺎ ﻟﻨوﻀﺢ ﺼورة ﺤﺠم ﻫذا اﻷداء داﺨل ﻨﻔﺴﯿﺔ اﻷﻓراد؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘوﻓر ﻟﻠﻤﺴوق ﻫو اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘط ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻌﻛس ﺤﺠم اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت درﺠﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ داﺨل‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻷﺤﯿﺎن ﻻ ﯿﻤﺜل ﺘﺼو ار ﻟﻼﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل رؤى إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯿﻪ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺤدﻩ ﻻ‬
‫ﯿﻤﺜل درﺠﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻨظﺎم اﻗﺘﺼﺎدي وﻟﻠﺴوق ﻛﺒﯿﺌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬

‫)‪ (01‬ﷴ ﺗﺮﻛﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‪-‬‬
‫‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،25‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2010 ،‬ص ‪.04‬‬

‫رﻋﺪ ﻋﺪﻧﺎن رؤوف‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪Philip KOTLER, the case for technology-enabled marketing, kelogg :‬‬ ‫)‪(02‬‬

‫‪school of managment , north western university, p 19.‬‬

‫‪56‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ي و ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﺤﯿث أﺼﺒﺤت اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤﺔ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺎلة‬ ‫‪ ‬ﺼﻌوﺒﺔ اﻟرﺒط ﺒﯿن‬
‫ﻻﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺤﺴﺎب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﺎﺌد ﻤن‬
‫ﺘوظﯿف أﺼول ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻀﻤن ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط و أﻀﺤت ﻤن اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﯿر ﻤؤﺸرات‬
‫اﻟرﺒﺤﯿﺔ واﻟﻨﻤو داﺨل ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم ﺘﻌﻛس د رﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر اﻟظﺎﻫرة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟطﻠب واﻟﻌرض ﻤن ﻤﻨطﻠق ﺴﻠوك اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴس اﻟﺘﻲ ﯿﺠب اﺤﺘراﻤﻬﺎ ٕواﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺴس ﺘنﻋﻛس داﺨل إﺠراءات وﻤراﺤل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل اﻟﻘﯿﺎس واﻟﺘﻘﯿﯿم اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺒداﯿﺔ‬
‫ﺒﺘﺤدﯿد أﻫداف اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺜم ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم اﻟﺨطط اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺘطﺒﯿق‬
‫ﻤﺒدأ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺜم ﺘﺤدﯿد ﻤؤﺸرات اﻷداء وﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﺘﻔصيل ﻟﻬذﻩ اﻟﻨﻘﺎط‪:‬‬

‫‪ ‬ﻟﻛل ﻨﺸﺎط ﻋدد ﻤن اﻷﻩ داف ﯿﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤدﯿد ﻫذﻩ اﻷﻫداف ودراﺴﺘﻬﺎ ﻗﺼد‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى دﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘرﺠﻤﺔ اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط إﻟﻰ أﻫداف ﻓرﻋﯿﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﯿﺠب إﻋداد ﺒراﻤﺞ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﻛل ﻤﺤور داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﺘﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت‬
‫واﻟﻬﯿﻛلي واﻟﻤورد اﻟﺒﺸري واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‬ ‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘوﻓﯿر اﻟﻤورد اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺘﻤوﯿﻠﻲ‬
‫واﻟوﺼول ﺒﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط؛‬
‫‪ ‬ﯿﻌﺘﻤد ﻛل ﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق ﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨظﯿم داﺨﻠﻪ‪ ،‬وﻫو أن ﯿﺘوﻓر داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺒدأ‬
‫وﺤدة اﻷواﻤر وﻤﺒدأ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن ﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨظﯿم؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﻨطﻠق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﻤؤﺸرات ﺘم ﺒﻨﺎؤﻫﺎ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻘرر ﺤﺠم اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟواﺠب ﺒﻠوﻏﻪ ﺤﺘﻰ ﯿﻛون اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺴﺘﻘر ﻓﻌﺎل أو ﻤﻨﺨﻔض ودرﺠﺔ اﻟﺨطورة ﻓﯿﻪ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺠﺎﻫدة ﻗﯿﺎس اﻷﺜر اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﻓﺘرة ﻷﺨرى ﻫذا اﻟﻘﯿﺎس‬
‫ﯿﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤدﯿد ﻤﺠﺎل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘﻨطﻠق ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺤدﯿد ﻤؤﺸرات اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط ا ﻟﺘﺴوﯿقي ﻤن ﻤﺤور أﻫداف اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﯿﻊ واﻟﺸراء و ﺘﺨزﯿن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤدﯿدﻫﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(06‬ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷداء داﺧﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺷﺮ‬ ‫اﻷھﺪاف‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬

‫ﻣﻌﺪل ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺮوض ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫رﻓﻊ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺎت ‪ /‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫رﻓﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫ﺳﻌﺮ اﻟﺸﺮاء ‪ /‬اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺮاء ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮاد‬

‫ﻋﺪد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة داﺧﻞ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬ ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤﺨﺰون‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺣﺪة ﻣﺒﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﻮاد‬

‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺟﻤﯿﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺰﯾﻦ واﻟﺸﺤﻦ‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻠﻮﺟﯿﺴﺘﯿﺔ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺠﺪد‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟب‪.‬‬

‫اﻨﺘﻘﻠت اﻟوﺤدات اﻟﺘﺴوﯿقﯿﺔ وﻓرق اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻟﻬذا اﻟﻨﺸﺎط ﻨﺤو اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺴﺘﺨدم ة ﻓﻲ اﻷﺴواق‬
‫ﻛﺎﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ اﻹﺒداع اﻻﺒﺘﻛﺎر رﻀﺎ اﻟزﺒون‪ ،‬ﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﺒﺸﻛل ﻤن اﻟﺘﻔﺼﯿل‪:‬‬

‫‪ ‬ﻤﻘﺎﯿﯿس أﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ )‪ : (01‬زﺒﺎﺌن ﻤوردﯿن ﻤﺴﺘﺜﻤرﯿن ﻤوظﻔﯿن اﻟﻬﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸرﯿﻌﯿﺔ وﺘﻠك اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫لﺤﻤﺎﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك واﻟﻤداﻓﻌون ﻋن اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﺠﻤﯿﻌﻬم ﯿﺴﺘﺨدﻤون ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﺤدﯿد ﺠودة أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻵﺜﺎر اﻟﻤﺒﺎﺸرة وغ ﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﯿﻬم؛‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ )‪ : (02‬ﻫﻲ ﻤن أﻫم اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺘﺘﺤﻘق ﺠراء‬
‫ﺘﻛوﯿن ﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﺸﻛل ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻤن ﻋدد ﻤن اﻟﻤﺤﺎور أوﻟﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺸﺘرﯿﺎت اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜم ﻋدد زﺒﺎﺌن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻌدد اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤوﺠودﯿن ﻓﻲ‬

‫ﻣﻦ‬ ‫ﯾﺤﻲ ﻋﻠﻲ ﺣﻤﺎدي اﻟﻤﻮﺳﻮي‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻓﻲ ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻷداء‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻐﺪاد ﻟﻠﻤﺸﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﯾﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﯿﺔ وﻣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،22‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﻐﺪاد‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.241‬‬

‫أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ اﺻﻔﺎر‪ ،‬ﻣﺎﺟﺪة ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ‪ ،‬أ ﺛﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫)‪(02‬‬

‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،73‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2008 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪58‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺴوق‪ ،‬ﻤﻊ ﺜبات ﺸروط ﻤﻌﯿﻨﺔ أﻫﻤﻬﺎ اﻟﺴﻌر اﻟذي ﺘﻀﻌﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺘﺘﻌدد‬
‫طرق ﺤﺴﺎب ﺤﺼﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺣﺼﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق = ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ /‬ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ‪ =x‬ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ / x‬إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺴﻮق ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪x‬‬

‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ‪ = x‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ‪ / x‬ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻷﻛﺒﺮ أرﺑﻊ أو ﺛﻤﺎن ﻋﻼﻣﺎت‬

‫‪ ‬ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎ ر)‪ : (01‬ﻤن ﺒﯿن ﻤؤﺸرات ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﯿﺴﺘﺨدم ﻟﻘﯿﺎس ﻗدرة اﻟﻌﻤﻠﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤرة ﻓﻲ أﺼول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﯿد اﻷرﺒﺎح أو ﻓﻲ إﻀﺎﻓﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة ﻟﻠﺨطوط‬
‫ﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨراﺠﻪ ﻤن اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺘﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر = ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻌﺪ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ ‪ /‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬

‫ﻫو اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤدﯿﻬﺎ اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﺴوﯿقﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺘﻤﯿز ﺒﺎﻟﺤداﺜﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺞ‬ ‫)‪(02‬‬
‫‪ ‬اﻹﺒداع اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﺠدﯿد ﺴوق ﺠدﯿد طرق ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺠدﯿدة ﺘﻨظﯿم ﺠدﯿد ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﯿؤﻫل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺴﯿﺔ وﺨﻠق اﻻﺴﺘﻤ اررﯿﺔ ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬وﯿﻨطﻠق ﻤن ﺘﺤﻘﯿق اﻟرﻀﺎ ﻟﻠزﺒون واﺤﺘواﺌﻪ ﺒﺎﻟﺠدﯿد‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻗدراﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎف‬
‫ﻫو ﻛل طرﯿﻘﺔ ﺠدﯿدة ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻛل إﺠراء ﻓﻌﺎل ﯿﻨﺒﻊ ﻤن ﺘﺠدﯿد‬ ‫)‪(03‬‬
‫‪ ‬اﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎرف واﻟﻌﻠوم ﻟدى اﻟﻤﺴوق اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻤﺘوﺴط أو اﻟﺒﻌﯿد‪.‬‬
‫ﻫو اﻟﺸﻌور اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻟداﺨﻠﻲ ﻟدى اﻟزﺒون اﻟﻨﺎﺸﺊ ﻋن ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘوﻗﻊ ﻤن‬ ‫‪ ‬رﻀﺎ اﻟزﺒون ‪:‬‬
‫)‪(04‬‬

‫وﻫو‬ ‫اﻟﻤﻨﺘوج واﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﺘﺤﻘق‪ ،‬واﻟﻤﺘﺸﻛل ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯿﺠرﯿﻬﺎ اﻟﻔرد داﺨل ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ‪،‬‬
‫اﻟﺤﻛم اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ اﻟﻤﻘدم ﻤن طرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﯿﺘﻛون ﻤن ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻼﻗﺎت ﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫)‪ (01‬ﷴ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﯾﺤﻲ‪ ،‬أﺛﺮ ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻟﺒﺴﺔ اﻟﺠﺎھﺰة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ الﻣﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2008 ،‬ص ‪.250‬‬

‫)‪ (02‬آﯾﺖ زﯾﺎن ﻛﻤﺎل‪ ،‬آﯾﺖ زﯾﺎن ﺣﻮرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻌﺎرف واﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺮاﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﯿﻼدﯾﻠﻔﯿﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 15‬إﻟﻰ ‪16‬‬
‫ﻣﺎرس ‪ ،2005‬اﻷردن‪ ،‬ص‪.07‬‬

‫)‪ (03‬راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2001 ،‬ص‪.393‬‬

‫ﻣﻌﻤﺮ ﻋﻘﯿﻞ ﻋﺒﯿﺪ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﯿﺔ – دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫)‪(04‬‬

‫واﺳﻂ – ﺟﺎﻣﻌﺔ واﺳﻂ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪www.docudesk.com 11 : 45 25/12/2015 :‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ ‬وﻻء اﻟزﺒون‪ :‬ﯿﻤﺜل ﻤﺴﺘوى اﻟﺘزام اﻟزﺒون ﺒﺎﻟﺸراء أو اﻻﺘﺼﺎل أو اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻛرار ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺸراء ﺒﺸﻛل ﯿدﻓﻌﻪ ﻨﺤو ﺒذل ﺠﻬد ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻗراءة اﻟﻘواﺌم‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺎﻟﻲ )‪ : (01‬ﻫو ﻤﺠﻤوع اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻟطرق اﻟرﯿﺎﻀﯿﺔ واﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن أداء ﻤﻌﯿن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﯿﺴﺘوﺠب اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤدﺨﻠﯿن ﻟﻠﺘﺤﻠﯿل‪ ،‬ﻤدﺨل‬
‫ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟذي ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﯿل اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن ﻤن ﻗﯿﺎس أداء ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ وﺘﺤﻘﯿق ﻫدف‬
‫)ﻤدﺨل اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف‪ ،‬ﻤدﺨل اﻟﻤوازﻨﺎت اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘﺤﻠﯿل‬ ‫ﺘﺨﻔﯿض اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎدل ﻤدﺨل اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف الﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ(‪.‬‬

‫ﯿﺘم ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤن أﺠل اﺴﺘﺨﻼص ﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات دﻻﻟﺔ ﺘرﺘﺒط ﺒﺄﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ورﺒﺤﯿﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ودرﺠﺔ اﻟﻤﺨﺎطرة ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﯿر واﻟﻛﺸوف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﺠل ﺘﻘﯿﯿم أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫واﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺎﻀﻲ واﻟﺤﺎﻀر وﺘوﻗﻊ ﻤﺎ ﺴﺘﻛون ﻋﻠﯿﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬وﯿﻌﺘﻤد ﻫذا اﻟﻤدﺨل ﻋﻠﻰ )اﻟﻌﺎﺌد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻟدﺨل اﻟﻤﺘﺒﻘﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ (‪ ،‬وﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺴوق ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻨﺴب‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(07‬ﻗﯿﺎس ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫طرﯾﻘﺔ اﻟﺣﺳﺎب‬ ‫اﻟﻣﮭﺎم‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣﻌﺪل‬
‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺔ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ /‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﻤﺮدودﯾﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺪورة‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫)ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – ﻣﻌﺪل‬
‫ھﻮ درﺟﺔ ﺗﺤﺼﯿﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺤﻘﻮﻗﮭﺎ‬ ‫ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻌﺪل‬
‫دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‪ /‬ﻣﻌﺪل دوران‬
‫دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻨﮭﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫) ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ –‬ ‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺪى زﯾﺎدة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ( ‪/‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ باﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻨﻮﯾﺎ‬

‫)‪ (01‬ﻋﻤﺮ إﻗﺒﺎل ﺗﻮﻓﯿﻖ‪ ،‬دور ﺑﯿﺌﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ اﻷداء‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ اﻟﯿﻤﻨﯿﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﺗﻜﺮﯾﺖ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،15‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻜﺮﯾﺖ‪،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2009 ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ /‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪Source : Jacques NEFUSSI, Introduction à l’analyse financière, institut national‬‬
‫)ﺑﺘﺼﺮف ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ(‪agronomique, paris, France, 2006, pp 15-17.‬‬
‫ﯿوضح اﻟﺠدول اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻫﻲ إﺤدى اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻗراءة اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أﺼول‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﻋداد اﻟدﻗﯿق ﻟل ﻤؤﺸرات‬ ‫ﺨﺼوم وﺠدول ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻫﻲ طرﯿﻘﺔ ﻤﻬﻤﺔ وأﺴﺎﺴﯿﺔ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺴﺘﺨدام طرﯿﻘﺔ اﻟﻨﺴب‬ ‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ ﻤن اﻟﺠداول اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺠداول‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺠدول وﺘﻤﺜﯿل ﻤﺒﺴط وﻤﻠﺨص ﻷﻫم اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫)‪(01‬‬
‫‪ ‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪:‬‬
‫واﻟرﻗﻤﯿﺔ واﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻌﯿﻨﺎ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﯿﺘم إﻋدادﻫﺎ ﻗﺒل اﻻﻨطﻼق ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻋن ﺘﺴﻠﺴل ﻟلﻤﻌﻠوﻤﺎت ﯿﺴﺘدل ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺴﯿر وﺘﺤﻘق ﺘوﺠﯿﻬﺎ ﻓﻌﺎل ﻟﻸﻨﺸطﺔ واﻟﻤﻬﺎم واﻷدوار داﺨل ﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟم ؤﺴﺴﺔ أو ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻋددا ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص ﻨوﺠزﻫﺎ‬
‫ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯿﺘم إﻋدادﻫﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤؤﺸرات ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺤدد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﯿن ﻤن اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺘﺼف ﺒﺴﻬوﻟﺔ اﻟﻘراءة واﻟﺘﺤﻠﯿل ﻨظ ار ﻟﻤﻨﻬﺠﯿﺔ ﺘﺴطﯿر اﻟﻤؤﺸر وطﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺘم ﺘﺠدﯿد اﻟﻤؤﺸرات ﻛل ﻓﺘرة وﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺤﺴب ﺘﻐﯿر اﻟﻨﺸﺎط أو اﻟﺴوق أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت؛‬
‫‪ ‬ﺘﺘﻌدد ﺘﺼﻨﯿﻔﺎﺘﻬﺎ ﺤﺴب اﻟوظﯿﻔﺔ وﺤﺴب اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟذي ﺘﻨﺘﻤﻲ إلى وﺤدات اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪(02‬‬
‫ﻫﻲ ﺘطور ﻋن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻟﻛﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻤﺤﺎور ﻤﺘﻌددة ﺘﺴﻤﺢ‬ ‫‪ ‬ﺒطﺎﻗﺔ ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ‪:‬‬
‫ﺒﻘراءة اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻛس ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﻨﺸﺎط واﺤد ﻓﻘط‪ ،‬وﻨﺴﺘطﯿﻊ أن ﻨﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺒﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ ا ﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل وﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨدم إطﺎ ار‬
‫ﻤﺘﻌدد اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬وﯿﻌﺘﺒر اﻷﺴﻠوب اﻟوﺤﯿد اﻟذي ﯿﻘدم ﻗﯿﺎﺴﺎ ﺸﺎﻤﻼ ﻋن ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺘﻘدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺤو أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﯿﺘﯿﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺘوﻀﯿﺢ رؤﯿﺔ ﺠﻤﯿﻊ زواﯿﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (01‬رﺣﯿﻢ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻮﻧﻘﯿﺐ أﺣﻤﺪ‪ ،‬دور ﻟﻮﺣﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ دﻋﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ أﺑﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ وإدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺮاﺑﻊ‪ ،‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪،2008‬‬
‫ص‪.224‬‬

‫‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‬ ‫ﻧﻌﯿﻤﺔ ﯾﺤﯿﺎوي‪ ،‬ﺧﺪﯾﺠﺔ ﻟﺪرع‪ ،‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن أداء ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫)‪(02‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 22‬إﻟﻰ ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،2011‬ص‪.02‬‬

‫‪61‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤؤﺸرات ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬

‫ﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب إﻟﻰ طرﯿﻘﺔ ﺘﻛوﯿن وﺒﻨﺎء اﻟﻤؤﺸر اﻟذي ﯿﺨدم اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﻸداء اﻟﺸﺎﻤل‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ واﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﺤدﯿد دﻗﯿق ﻟﺠواﻨب أداﺌﻬﺎ وﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻤﯿﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘوى ﻫذا اﻷداء وﻫﻲ ﻓﻲ أﻤس‬
‫اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻬذا اﻟظرف ﻤن اﻷداء وﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﺤﯿز اﻟوظﯿﻔﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﻪ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯿﻪ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن‬
‫اﻟﻤؤﺸرات ﻛدﻻﻟﺔ ﻛﻤﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ ﻟطﺒﯿﻌﺔ اﻷداء ‪ ،‬اﻟﻤؤﺸر ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن م دﻟول رﻗﻤﻲ ﯿﻌﻛس درﺠﺔ ﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ وﺨﻼل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل دورة ﺤﯿﺎة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫أﺼﺤﺎب اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬ ‫ﻛﻛﯿﺎن اﻗﺘﺼﺎدي وﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل دورة ﺤﯿﺎة ﺴوﻗﻬﺎ‪ ،‬ﯿﺴﺎﻋد‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻨﺸﺎط داﺨل اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤوﻟد ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻤﺜل ﻨﻘطﺔ ﺘواﺼل‬
‫وارﺘﺒﺎط واﺘﺤﺎد ﺒﯿن اﻟﻔرق اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات ﻤن ﻤﻨطﻠق ﺘﻌرﯿف‬
‫ﺼﺤﯿﺢ ﺒﺎﻟﻤؤﺸر‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب أن ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ ﻗواﻋد ﻗﯿﺎس واﻀﺤﺔ ﻤﺘزاﻤﻨﺔ ﺒﻔﺘرة ﻤﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻨظﺎم أو ﻟﻠﻤﺴﺘوى أو‬ ‫ﯿﺠب أن ﯿﺤﺘوي اﻟﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ ﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤﻛون ﯿﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف ﺘﺨد م ﺒدورﻫﺎ اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﯿﺤﻤل اﻟﻤؤﺸر‬
‫ﺘوﺠﯿﻬﺎ دﻗﯿﻘﺎ ﺒطرﯿﻘﺔ اﺴﺘﺨدام اﻷدوات واﻟﻤوارد واﻷﺴﺎﻟﯿب ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼﻓﻪ ا وﺘوﺠﯿﻪ ﺼﺤﯿﺢ ﻟﻠﺘﻛﺎﻟﯿف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤو اﻟﻤﺤﻘق لﻟﻬدف الم ﻋﯿﺎري اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﻟﻛل ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤن ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻨﺸﺎط اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺒﺸﻛل ﻋﺎم ‪ ،‬ﺘﺘوزع اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫ﻤن أﺠل ﺘﻌظﯿم رﺒﺤﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ ﺒﺸﻛل ﺨﺎص ورﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤورﯿن ﻤﺎﻟﻲ وآﺨر ﻫﯿﻛﻠﻲ ﺨﺎرج اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻘﻠﯿن ﻋن ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟﺒﻌض‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﻓﺘرة ﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻤن اﻟﻘرن اﻟﻌﺸرﯿن ﺘم ﻤزج اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻤن أﺠل اﻟﺨروج ﺒﻤؤﺸر‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻨت ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺴوق ﺘفرض ذﻟك واﻟﺘطورات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﻘدﯿﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﺜرت ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﺤﯿث رﺴﻤت ﺨرﯿطﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﺠﺎري واﻟﺨدﻤﻲ اﻟذي ﯿﻔرض ﻋﻠﻰ ﻛل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف أﻨﺸطﺘﻬﺎ إﻋداد وﺘوﻀﯿﺢ‬
‫اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ واﻟﻤزج ﺒﯿﻨﻬﺎ ﻟﺘﻐذﯿﺔ ﻗ ارراﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫ة‬ ‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و‬
‫ﻟﻛل ﻨوع ﻤن اﻟﻤؤﺸرات ﻨﻤط ﺨﺎص ﯿﻨﻔرد ﺒﻪ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤؤﺸرات ‪ ،‬اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﺼورة‬
‫ﻟﻠﻘرار داﺨل اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟذي ﯿﻌﻛس درﺠﺔ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وا ﻟﺨروج ﺒﻪ ﻨﺤو اﻷداء‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ وﺘطﺒﯿق ﻨظﺎم اﻟﯿﻘظﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨطﻠق ﻤن اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪،‬‬
‫‪62‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ اﻟﻘرار اﻟﺸراﺌﻲ ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘروﯿﺠﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤد‪،‬‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻫﺎﻤش اﻟرﺒﺢ‬ ‫وﻋﻤق اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻌﺎ ﻟﻠﺨروج ﺒﺴﻌر ﯿﺘﻨﺎﺴب وﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫اﻟﻤرﻏوب ﻓﯿﻪ وﻤﺎ ﯿﻘﺎﺒله ﻤن درﺠﺔ اﻟﻘﺒول ﻤن ﻗﺒل اﻟزﺒون)‪ ، (01‬اﻟﻤؤﺸر اﻟﻐﯿر اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﯿﻌﻛس اﻟطﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻛﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺄﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤن زﺒﺎﺌن وﻤوردﯿن وﻏﯿرﻫم واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟذي تﻗوم ﻋﻠﯿﻪ ﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ أو ﺨدﻤﯿﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿﺞ ﻋل ﻟﻬﺎ أﻫﻤﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻻرﺘﺒﺎطﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﻟرﻀﺎ اﻟوظﯿﻔﻲ‬
‫ورﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن وﻛذﻟك إدارة اﻟﺠودة اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨدﻤﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ ورﺼﯿد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺤﺼل ﻋن طرﯿق اﻟﺘﺠرﺒﺔ وﻋن طرﯿق اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻛﺎدر اﻟﺒﺸري واﻻﺘﺼﺎل اﻟﻌﻤودي واﻷﻓﻘﻲ داﺨل‬
‫اﺘﯿﺠﻲ ﻨﺤو اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‬
‫وﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤوﺠﻪ ﻟﻺﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻨﺤو اﻷﻤﺎم وﻨﺤو اﻟﺨﻠف ‪ ،‬الﺘوﺠﯿﻪ باﻹﺴﺘر ة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺸرﯿﺤﺔ اﻟزﺒﺎﺌن أو اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن وﻨﺤو اﻟﺨﻠف اﻟداﺨل ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪.‬‬
‫ﯿﻤﻛن ﺘوﻟﯿد ﻤؤﺸرات ﻫﯿﻛﻠﯿﺔ ﻋدﯿدة ﺘﺤﻤل طﺒﯿﻌﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﺎﻟﻲ أو اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﯿﻛون ﺘوﻟﯿد اﻟﻤؤﺸر ﺼﻌب اﻟﺘﺤدﯿد ﻤرﺘﺒط ﺒﻤﺤﺎور ﻛﯿﻔﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻨوﻀﺤﻬﺎ‬
‫ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬الﺴﯿﺎﺴﺎت الﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ودرﺠﺔ ﺘﺄﺜﯿر ﻗ ارراﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺴواء اﻷﻨﺸطﺔ اﻷﻓراد أو‬
‫اﻟﻬﯿﺎﻛل واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف وﻛذﻟك اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻗ اررات ﻋدﯿدة ﺘﺨﺘﻠف‬
‫ﺤﺴب درﺠﺔ اﻷﻫﻤﯿﺔ وﻀرورة ﺘﺠدﯿد ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻤن ﺤﯿن ﻵﺨر‪ ،‬ﻓﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤدﯿد اﻟﻘرار‬
‫اﻟواﺤد ﻓﻲ ﻋدﯿد ﻤن اﻟظروف وﺘﺄﺜﯿرﻩ ﻋﻠﻰ ﻛل ظرف؛‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟدى ﺠﻤﻬور اﻟزﺒﺎﺌن وﻟدى اﻟﺸرﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن‪،‬‬
‫ة‬ ‫‪ ‬درﺠﺔ ﺠﺎذﺒﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟواﺤد اﻟﺘﻲ أﺤدﺜت اﻟرﻀﺎ وﺘﻛررت أﻛﺜر ﻤن ﻤرة ﺘوﻀﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﯿن‬
‫ﻛﻤؤﺸر ﻫﯿﻛﻠﻲ ﯿﺤﻤل ﻤﻌﻪ ﺘوﺠﯿﻬﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ؛‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫وﻗدرت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫‪ ‬درﺠﺔ اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫ات‪ ،‬ﺘؤﺨذ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت ﺤﺴب درﺠﺔ ﺘوﻟﯿدﻫﺎ ﻟﻠوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وﺘوﻀﺢ ﻓﻲ ﺴﻠم اﻟﻤؤﺸرات‬
‫اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤدﯿد اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻗراءة ﻤﺎﻟﯿﺔ وﻫﯿﻛﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪،‬‬
‫ﺘﺘﺤدد ﺤﺴب درﺠﺔ اﻟﺘﺨﺼص داﺨل اﻟﻨﺸﺎط اﻟواﺤد وﻗدرة ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ ﻤردود ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻌﯿن‪ ،‬وﺘﺘﺤدد‬

‫)‪ (01‬أﺣﻤﺪ راھﻲ ﻋﺒﺪ‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ -‬ﺑﺤﺚ ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف اﻷھﻠﯿﺔ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،01‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2016 ،‬ص‪.227‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‬ ‫ﻛذﻟك ﺤﺴب درﺠﺔ ﺘﻘﺴﯿم اﻟﻌﻤل داﺨل ﻛل ﻤﺴﺘوى وﻛل ﻨﺸﺎط وﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺠﻪ اﻟﻤﺜﺎل ﯿﺴﺘﻠزم ﺘواﺠد اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﻤﺜﻠﯿن اﻟﺘﺠﺎرﯿﯿن‪ ،‬ﻛل ﻤﻨﻬم ﯿﺘﺨﺼص ﻓﻲ دواء ﻤﻌﯿن وﻟﻛل‬
‫ﻤﻨﻬم اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻀرورﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ وﻛﻔﺎءﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻟﻠﻬﯿﻛل ﻤﺤل‬ ‫واﻟﻬﯿﺎﻛل ﺤﺴب طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻟﻠﻤورد‬ ‫ﻛﻤﺎ ﯿﺘﺤدد اﻟﻤؤﺸر اﻟﺨﺎص ﺒﺎﻟﻤوارد‬
‫اﻻﺴﺘﺨدام‪ ،‬وﻓﺘرات اﻻﺴﺘﺨدام وﻤﻌدل دوران اﻟﻤورد داﺨل ﺒﯿﺌﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻤﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﺘﺄﺨذ ﺘﻘدﯿ ار ﻤﻌﻲ ان ﻟﻠﺘﻛﺎﻟﯿف ﻟﻛن اﻻﻨطﻼق ﻓﻲ اﻟﺘظﺎﻫ ارت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻗد ﯿﺴﺘﻠزم ﺘﻛﺎﻟﯿف إﻀﺎﻓﯿﺔ ‪ ،‬ﻛل ﻫذا‬
‫ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺠﻌل اﻟﻤؤﺸر اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﺨﺎرج اﻷطر اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﯿﻛﺘﺴﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻨظﯿرﻩ اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪،‬‬
‫ﯿﺘﻌﻠق اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎس ﺒﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺘﺼو ار ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ﺘرشﯿد وﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻤورد اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻟطرق اﻟﻛﻔﯿﻠﺔ ﻟﺨﻠق اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﻓﯿﻪ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘرﺴم اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺨرﯿطﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺘﻛﻠﻔﺔ وﺘطوﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺨرﯿطﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺠم اﻤﺘداد‬
‫اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ داﺨل اﻷﻨﺸطﺔ وأﻗﺼﻰ ﻤدى ﯿﻤﻛن أن ﺘﺒﻠﻐﻪ ﻀﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺘم إذاﺒﺔ أﻨواع ﻤﺘﻌددة‬
‫ﻤن اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوي ات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻐذي تﻫﺎ)‪ ، (01‬ﻟﻛن ﻟﻬﺎ اﻤﺘداد ﻻ ﯿﺠب أن ﺘﺘﺠﺎوزﻩ وﻫذﻩ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ‪ ،‬ﺘطوﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﯿدﺨل ﻀﻤن ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻌﻛﺴﯿﺔ ﻟﻠﻨظﺎم‪،‬‬
‫ﺒﺤﯿث ﺘﺴﻤﺢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ واﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ وﻟﻠﻨﺸﺎط ﺒﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق أداء‬
‫زﯿﺎدة أو ﺨﻔض ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺤقق اﻟﻬدف‬ ‫ﻓﻌﺎل ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺘطوﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﯿﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺴوﯿﻘﻲ‪...‬اﻟﺦ‪،‬‬ ‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬إن ﺘطوﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﯿﺄﺨذ أﺒﻌﺎد ا ﻤﺘﻌددة ﺤﺴب ﻨوﻋﯿﺔ اﻷداء إﻨﺘﺎﺠﻲ‬
‫اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﯿﻌﻨﻲ ﺘﺜﺒﯿت ﺤﺠم وﻤﺴﺎر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ دون ﺨروج ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺸرات ﺒﺎﻟﺘﺤﻛم‬
‫ﺒدرﺠﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات زﻤﻨﯿﺔ ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ دﻓﺎﻋﯿﺔ أو‬
‫ﻫﺠوﻤﯿﺔ أو اﺴﺘﻘرار داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘوزﯿﻊ اﻟﻤورد ﻨﺤو اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻨﺠد‬
‫ﻤؤﺸرات ﻗﯿﺎس اﻟﻤﺤور اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟذي ﺘطور ﻛﺜﯿ ار وﻤﺎزال ﯿﻨﻤو ﺘزاﻤﻨﺎ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت واﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻟﻛﺒﯿرة‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿوﻟﯿﻬﺎ اﻟﻛﯿﺎن اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ﻟﻠﻌﻨﺼر ال ﺒﺸري‪ ،‬ﻛزﺒون وﻛﻔرد ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻔردي واﻟﻤؤﺴﺴﻲ واﻟوطﻨﻲ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم‪.‬‬

‫)‪ (01‬ﻗﯿﺼﺮ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﯿﺪ اﻟﻔﺘﯿﻠﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف اﻷھﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2014 ،‬ص‪.208‬‬

‫‪64‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﯿﺎت ﻋﺎﻤﺔ ﺤول ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻗراءة اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن‬
‫اﻟوظﺎﺌف اﻟﺘﻲ اﻨطﻠﻘت ﻤن ﺘﻤوﯿل وﻛﺎﻨت ﻀﻤن ﺒراﻤﺠﻪ‪ ،‬ﺘﺴﺘطﯿﻊ ﻤراﻛز اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار أن ﺘﺤﻠل اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺒﺎت ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫﻲ ﺒﻌﯿدة ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻷﺤﯿﺎن ﻋن ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻐﯿر‬
‫ﺘﻘوم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات ﻫﯿﻛﻠﯿﺔ وﻫﻲ ﻤﺎ ﺴﻨﺄﺘﻲ ﻟﺸرﺤﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث‪.‬‬
‫ﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ف‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﻌرﯿف ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫اﻟﺠﯿش و ﻤﺠﺎل اﻹدارة واﻟﻘﯿﺎدة أو ﻤن‬ ‫ﺤظﻲ ﻤﻔﻬوم ﻟوﺤﺔ ال ﻗﯿﺎدة ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻎ ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن وأﺼﺒﺢ أﺴﻠوﺒﺎ ﻤﻌﺎﺼ ار لﻟﻘرار اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺘﺠﺎﻩ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﺼﺎدف اﻷداء ﻤن ﺠﻬﺔ‬
‫وﺨرﯿطﺔ ﻟﻬذا اﻷﺨﯿر ﻟﻠوﺼول ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻌﺘﺒر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﻤن أﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻬدف ﻤن ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط وﺘﻘﯿﯿم ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻨﻪ‪ ،‬واﻟﻤؤﺸر ﯿﺄﺨذ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﺸﻛﺎل ﻗد‬
‫ﺘﻛون أرﻗﺎﻤﺎ أو دﻻﻻت ﻨوﻋﯿﺔ ﺤﺴب اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﯿﻘدم اﻟﻤؤﺸر اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أﺴﺒﺎب ﺘطوﯿر وﺘوﻟﯿد ﻫذا اﻟﻤؤﺸر داﺨل ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ؛‬

‫‪ ‬اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺌوﻟﺔ ﻋﻨﻪ ﻫل ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ أم اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﻐرض ﺘﺴﯿﯿر ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺒﯿﻌﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺘﺨدم ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ ﻫل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺤﻤل ﻗﯿﻤﺎ رﻗﻤﯿﺔ أم ﻀﻤﻨﯿﺔ؛‬
‫اﺴﺘﻘرار‬ ‫‪ ،‬ﻓﺄﺤﯿﺎﻨﺎ ﯿﺘطﻠب ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻟﻀﺒط‬ ‫‪ ‬اﻟﻤدة اﻟزﻤﻨﯿﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻋداد وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻫذا اﻟﻤؤﺸر‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻤن أﺠل ﻗﯿﺎﺴﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺤﻘل اﻟﻤؤﺸر؛‬
‫‪ ‬طرﯿﻘﺔ ﺘﺼﻤﯿﻤﻪ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻋدادﻩ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﺘﺤﻛم اﺴﺘﺨداﻤﻪ وﺘطﺒﯿﻘﻪ ﻓﯿﻤﺎ ﺒﻌد؛‬
‫‪ ‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﻓراد واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨداﻤﻪ‪ ،‬ﻫل ﻫﻲ ﻓرﯿق أم ﻓرد واﺤد ﺨﺒﯿر ﻤؤﻫل ﻻﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻌددة اﻷﺒﻌﺎد‬
‫ﻤن أﺠل اﺴﺘﻐﻼل اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﯿﺘم إﻋدادﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى و اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن‬
‫اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وأﻫم اﻟﺠزﺌﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺤﻤﻠﻬﺎ ﻛل ﻤﺴﺘوى ﺘﻨظﯿﻤﻲ داﺨﻠﻪ ﯿﺸﻛل إﺠراءا أو ﺤدﺜﺎ ﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺎ ﻤﻊ‬
‫‪" :‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻫﻲ اﻟﺼورة اﻟﻤﺨﺘﺼرة‬ ‫ﺒﻘﯿﺔ اﻷﺠزاء‪ ،‬ﺠﺎء اﻟﺘﻌرﯿف اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن ﻫذا اﻟﺒﺎب‬
‫ﻟﻠﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﺘﺘواﺠد ﻓﻲ ﻛل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ وﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪65‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺤﺴب ﺘﺨﺼﺼﻪ‪ ،‬وﻤﻨﻪ ﺘﻘدﯿم اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻀرورﯿﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻘوم ﺒﻬﺎ ﻛل ﻤﺴؤول‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ شﻛل ﻤؤﺸرات ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻘﯿﺎدة واﻟﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﯿق ف ﻋﻠﻰ وﻀﻌﯿﺔ ﺘﻘدم‬
‫أﺸﻐﺎل ﻤﺨطط اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴطر عﻟﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ)‪ ،" (01‬ﻤن اﻟﺘﻌرﯿف اﻟﺴﺎﺒق ﻨﺠد‪:‬‬
‫‪ ‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة أﺴﻠوب دﯿﻨﺎﻤﯿﻛﻲ ﻤﺘﺤرك ذو أﺒﻌﺎد ﻤﺘﻌددة ﻻ ﯿﺘوﻗف ﻋﻠﻰ الﺒﻌد الﻤﺎﻟﻲ؛‬

‫‪ ‬ﯿﺘم ﺘطﺒﯿق أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ؛‬

‫‪ ‬ﯿﺨﺘﻠف ﻤﻀﻤون ﻤؤﺸرات وﻗراءات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﺤﺴب اﺨﺘﻼف اﻷﻨﺸطﺔ واﻟوظﺎﺌف؛‬

‫‪ ‬ﺘﺘﻔﺎﻋل أﺠزاء ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟواﺤدة وﺘﺘﻔﺎﻋل ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘق ﻫدﻓﺎ ﻤﺸﺘرك‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬

‫‪ ‬ﯿدﯿر ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة أﻓراد ذوو ﻛﻔﺎءات ﻤﻌرﻓﯿﺔ وﻋﻠﻤﯿﺔ ﻗﺎدرﯿن ﻋﻠﻰ ﻗراءة وﺘﺤﻠﯿل وﺘﺸﺨﯿص اﻟظواﻫر اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ دون اﻟﻠﺠوء إﻟﻰ ﺠﻬﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌرﯾف آﺧر ﻟﻠوﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﯿﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻤن ﺠﺎﻨﺒﯿن ﺠﺎﻨب ﻤﺘﻌﻠق بﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﺸﺘرط ﻫﺎ اﻟﻤﺴﯿر‬
‫ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻨﺸﺎط واﻟوظﯿﻔﺔ وﺠﺎﻨب إدارة اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ‪" :‬ﻋﺒﺎرة ﻋن أداة ﻤﺘﻌددة اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر‬
‫لﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘوى ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻘ اررات وﻤراﻗﺒﺔ ﻤدى ﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ)‪ ،" (02‬ﻟﻛن ﯿﺘﻔق‬
‫‪Alain‬‬ ‫ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻋﻠﻰ أن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤؤﺸرات ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻛذﻟك‬
‫‪ FERNANDEZ‬ﯿﻌرف ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ‪ " :‬اﻷداة الﻤﻌدة والﻤﺼﻤم ة ﻟتﻗود ﻋددا ﻤن اﻟﻤؤﺸرات‬
‫ﻋن ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺘطﺒﯿق‬ ‫واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﯿﯿر ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻤﺴﯿر ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻤطروﺤﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺘﻪ وﺘﺤﻘق ﻗراءة ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﯿﺘﺨذ اﻟﻘرار ﺒﺸﺄﻨﻪ )‪ ،" (03‬ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺴﯿر ﺘﺤﻀﯿر اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺤول ﺘﺴﺎؤﻻت ﯿطرﺤﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘوى اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﻤﺴﺘﺨدم واﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤن أﺠل‬
‫ﺘطﺒﯿق اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﻨﻪ ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻷﺤﯿﺎن ﺘﻨﻌدم اﻟﻘراءة واﻟﻔﻬم وﺘﺼﻌب اﻟرؤﯿﺔ ﻟﻠزاوﯿﺔ‬

‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب اﻟﺴﻮﯾﺴﻲ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ – ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺤﺘﻮى واﻟﻘﯿﺎس ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل أﺳﻠﻮب ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ، -‬أطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺮع اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2004 ،‬ص ‪.163‬‬

‫ﺑﺮﻛﺎﻧﻲ ﺳﻤﯿﺮ ‪ ،‬ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ‬ ‫)‪(02‬‬

‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ ﺗﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﺪ دﺣﻠﺐ اﻟﺒﻠﯿﺪة‪ ،2004 ،‬ص ‪.58‬‬

‫)‪(03‬‬
‫‪Alain fernendez, les nouveaux tableaux de bord des management- le projet décisionnel dans sa totalité,‬‬
‫‪troisième édition, édition d’organisation, paris, France, 2003, p 04.‬‬

‫‪66‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺘﻲ ﺘم اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺘﺤﻀر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪،‬‬ ‫ﻤن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨظ ار ﻻﺨﺘﻼف اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬
‫ﻫﻨﺎﻟك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺸروط ﯿﻨﺒﻐﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺸر داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة)‪: (01‬‬

‫ﻤﺒﺎﺸر‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﯿﻘﯿس اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺴﻌﻰ ﻟﻘﯿﺎﺴﻬﺎ وأن ﻻ ﯿﺘم ﺘوﺠﯿﻬﻪ؛‬
‫ا‬ ‫‪ ‬ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﯿﻛون اﻟﻤؤﺸر‬
‫‪ ‬أن ﯿﻛون ﻤوﻀوﻋﯿﺎ‪ ،‬ﻻ ﯿﻨﺤﺎز إﻟﻰ ﺠﻬﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ داﺨل اﻟﻨﺸﺎط ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻤﺼداﻗﯿﺘﻪ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﻛون اﻟﻤؤﺸر ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻻ ﯿوﺠد ﻓﯿﻪ ﻗﺼور أو ﺒﻌد ﻋن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻘﯿﺴﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﻛون ﻟﻠﻤؤﺸر ﺘرﺠﻤﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌدﯿد ﻤن ا ﻷﻨﺸطﺔ ﺘﺴﺘوﺠب ﺘرﺠﻤﺔ رﻗﻤﯿﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫وﺘﺘطﻠب ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت رﻤ از أو ﺸﻛل أو ﻨﺼﺎ ﯿﻘود اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻨﺤو ﻗرار ﻤﻌﯿن؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﻛون ﺒﺠﺎﻫزﯿﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪ ،‬ﻻ ﯿﻌرف أﻋطﺎﻻ أو اﻨﺤراﻓﺎت ﺘﻘودﻩ ﻨﺤو اﻟﻤﻐﺎﻟطﺔ‪.‬‬

‫ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺴﯿر ﺒﻨﺎء اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﯿط ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬وﯿرﯿدﻩ ا أن ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺴﺒﺒﯿﺔ ﻛل ﻤؤﺸر ﻤﻊ اﻟﻤؤﺸر اﻵﺨر‪ ،‬ﺘﺤﺴن اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺴﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﺴن ﻤؤﺸرات اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫)‪(02‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﺤﺴن ﻤؤﺸر اﻟزﺒﺎﺌن ﺴﯿﺢ سن ﻤؤﺸر اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‬
‫ﻛل ﻤؤﺸر ﯿﺠﯿب ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق ﻤﻌﯿن ﻟﻸﻨﺸطﺔ وﺠﻤﻠﺔ اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻛون وظﯿﻔﺔ وﻫﻛذا ﻓﺈن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻻ ﺘﺨدم‬
‫ﻨﺘﯿﺠﺔ واﺤدة ﻓﻘط ﺒل الﻨﺘﯿﺠﺔ الﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻌدد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺣﺎور ﻟوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬ ‫واﻟﻣﻘﺻود ﺑﮭﺎ ﺗوازﻧﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد وﻛذﻟك اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أي‬
‫اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ )‪ ، (03‬ﯿﻤﻛن ﺘﺤدﯿد رؤﯿﺔ ﻋﻤﯿﻘﺔ ﻟﻠظرف لﻟﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟذي ﯿﺤﻤل ﻤﻌﻪ اﻨﺤراﻓﺎت‬
‫ﺘواﺠﻪ ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤؤس ﺴﺔ ورﺴﺎﻟﺘﻪ ﻨﺤو ا ﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟدﻨﯿﺎ ‪ ،‬ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﺴﺎﻋد اﻟﻤﺴوق‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺼور إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺤﻘق ﻗدرة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻛل ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬إن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﯿن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿذي واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻫو ﻨﺘﯿﺠﺔ ﺠﻬود اﻟﺘﺨطﯿط واﻟﺘﻨظﯿم ﻤن ﻗﺒل إدارة اﻟﺘﺴوﯿق وﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوى‬

‫)‪ (01‬ﻗﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﺮان‪ ،‬دور ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻮﯾﻢ أداء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪،87‬‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،2011 ،‬ص ‪.43‬‬

‫)‪ (02‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺎﻟﻚ أﺣﻤﺪ رﺟﺐ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘﻮازن ﻛﺄداة ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة وإدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠﻮان‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2006 ،‬ص‪.81‬‬

‫)‪ (03‬ﻣﺤﻔﻮظ أﺣﻤﺪ جودة‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن وأﺛﺮه ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻟﻤﻨﯿﻮم اﻷردﻧﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻧﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،11‬اﻟﻌﺪد ‪ ،26‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.297‬‬

‫‪67‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﺘﻨﻔﯿذي‪ ،‬ﺤﯿث أن اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨﻔﯿذي ﯿﻌﻨﻰ ﺒﻘراءة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﯿﻘوم ﺒدوره بﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪ ،‬و م ن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﯿﺠﻤﻊ اﻟﻤﺴﯿر ﻋددا ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻐﯿر‬
‫ﻤﺎﻟﯿﺔ وﯿﺤﺎول ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ وﻤن ﺜم اﻟﺨروج ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻗﯿﺎﺴﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻸداء‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(06‬ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻷداء‬

‫‪Source: Robert S.Kaplan AND David P.Norton, using the balanced scorecard as strategic‬‬
‫‪Management‬‬ ‫‪system,‬‬ ‫‪Havard‬‬ ‫‪Business‬‬ ‫‪Review,‬‬ ‫‪janury-februry‬‬ ‫‪1996,‬‬
‫‪p10. www.organisation.org.com 11 :49 22/11/2015‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘوازﻨﺔ أو اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ أو ﻛﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫ﺤﯿث ﻨﻼﺤظ اﻟﻤﺂﺨذ اﻟواﺠب ﻗراءﺘﻬﺎ ﻟﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات اﻟﻤﺤور‪ ،‬وﻤن اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻟﻘﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻘﯿﺎس ﯿوﻀﺢ ﺘطﺒﯿق اﻷﻓراد ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬

‫‪68‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫وﺘﻛون ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎس ﻓﻲ ﺴﯿﺎق ﻤﻨظم ﯿﻘﺎرن ﺒﯿن اﻟﻤﺨطط‬ ‫واﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬ﻓﻲ ﻀوء ﻋدد ﻤن اﻹﺠراءات‪،‬‬
‫واﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺘﺠﻤﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺨطﯿطﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺴس ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘوﻗﯿت اﻟﻌﺎم واﻟﺠزﺌﻲ اﻟذي ﺘم ﺘﺴطﯿرﻩ ﻤن ﻗﺒل ﻤﻌدي اﻟﺒراﻤﺞ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘوﻗﯿت اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن اﻟﻤراﺤل وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺠزﺌﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤﺒرﻤﺠﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟﻸواﻤر واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﻨﺎزﻟﺔ و درﺠﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻤن ﺘﻠك اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ؛‬
‫‪ ‬ردود أﻓﻌﺎل اﻟزﺒﺎﺌن ﺘﺠﺎﻩ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻤن طرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻫل ﺘﻌﻛس ﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم أم ﻻ ﺘﻌﻛس؛‬
‫وﻤﻘﺎرﻨﺘﻪ‬ ‫‪ ‬ﻤردود اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم ﺒﻨﺎؤﻫﺎ ﺤﺴب ﻤواﻗﻊ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤردود اﻟﻤﺘوﻗﻊ‪.‬‬

‫ﺠﺎءت ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻛﻨﺘﺎج ﻟﻼﺤﺘﻛﺎك واﻟﺘﻔﺎﻋل داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻤﻨذ اﻟﺜورة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺨﻤﺴﯿﻨﺎت ﻤن اﻟﻘرن اﻟﻤﺎﻀﻲ وﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﻓﻲ اﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ ‪ ،‬ﺘطور أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘوﺴﻌﺔ‬
‫اﻟﻀروري أن ﯿﺘﻌزز ﻤرﻛز اﻟﻘرار ﺒﺄدوات أﻛﺜر ﺴﻬوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘراءة‬ ‫اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺤﯿث أﺼﺒﺢ ﻤن‬
‫واﻟﺘﺤﻠﯿل ﻟﻠﺘﻘﺎرﯿر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨص اﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ‪ ،‬ﺤﯿث ﺒدأت ﺘظﻬر اﻟﻤﻼﻤﺢ اﻷوﻟﻰ ﻷﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺒﺤث وﺘطوﯿر ﻨﻤوذج ﺤﻘﯿقي وﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻬذا اﻷﺴﻠوب ﺘوﻟد ﻟﻠﺒﺤث اﻷﻛﺎدﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﺘرة اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﺎت‬
‫ﯿﻨﺴق ﺒﯿن أﺠزاء اﻟﻬﯿﻛل‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺘوﻻﻫﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻛﺎدﯿﻤﯿﯿن اﻟﻔرﻨﺴﯿﯿن ﺤﯿث ﺘوﺼﻠوا إﻟﻰ أﺴﻠوب‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺒﯿن اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺞ ي ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻘط ‪ ،‬أطﻠﻘوا‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذ ه اﻷداة ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺜﻤﺎﻨﯿﻨﺎت ﺒدأ اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن اﻻﺴﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻻس ﺘﻌﻤﺎل اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﺒدأت ﺘﺘﻌدد ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺤﺴب اﻟﻔروع اﻟﺘﻲ ﯿﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻊ ﻨﻬﺎﯿﺔ اﻟﺜﻤﺎﻨﯿﻨﺎت وﺒداﯿﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿﻨﺎت ﺒدأت ﺘﺘطور اﻷﺴواق وﺘﺘﻨوع ﺒﺼورة أﻛﺜر ﻫﯿﻛﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﺎﺒق وﻛذﻟك ﻤﻬﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺸﻲء ﻓﺸﻲء وﺒدأ ﯿﺘطور ﻤﻌﻬﺎ أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺎﻋدة وظﺎﺌﻔﻬﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫وﻛذﻟك اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒﯿﺌﺘﻬﺎ ﺴﺎﻫم ت ﺒﻛﺜﯿر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺘطور‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻐﯿرت اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت‬
‫اﻟﺒﻨﻛﯿﺔ ﻤن إﺠراءات ﻤوﺤدة إﻟﻰ إﺠراءات ﻋدﯿدة ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻋددا ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻤراﺤل اﻟﺠدﯿدة ﻓﻲ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل وﺘﺴﯿﯿر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ازدادت ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤدراء اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﯿن‬

‫‪69‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺒﺄن اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ ﻟﻸداء ﻟم ﺘﻤﻛﻨﻬم ﻤن اﻟﺨروج ب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﺎﻓﯿﺔ ورﻏﺒوا ﻓﻲ اﺴﺘﺒداﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﯿﯿس‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺤﯿث اﻗﺘرﺤوا أرﺒﻌﺔ أﺴﺌﻠﺔ ﻛل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﻨظور ﺠوﻫري ﻟﻸداء وﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺘوﺼل إﻟﻰ ذﻟك ﻋن طرﯿق اﻟزﻤن واﻟﺠودة واﻷداء واﻟﺨدﻤﺔ‬ ‫‪-‬ﻛﯿف ﯿﻨظر اﻟزﺒون إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؟‬ ‫‪1‬‬
‫واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف؛‬
‫‪-‬ﻤﺎ اﻟذي ﯿﺘوﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻛون ﻤﺘﻔوﻗﺔ ﻓﯿﻪ؟ إذ ﺤدد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﯿﻌﺘﺒرﻫﺎ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤﻬﻤﺔ وﺤدد اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس ﻤﺜل وﻗت دورة اﻟﻌﻤل واﻟﺠودة وﻤﻬﺎرات اﻟﻤوظﻔﯿن وﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ) ﻤﻨظور اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ(؛‬
‫‪-‬ﻫل ﺒﺈﻤﻛﺎن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺴﺘﻤرار ﺒﺘﺤﺴﯿن اﻟﻘﯿﻤﺔ ٕواﯿﺠﺎدﻫﺎ؟ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة‬ ‫‪3‬‬
‫وﺨﻠق ﻗﯿﻤﺔ ﻤن أﺠل اﻟزﺒﺎﺌن)ﻤﻨظور اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو(؛‬
‫ﻗﯿﺎس اﻟﺘدﻓق اﻟﻨﻘدي واﻟزﯿﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪-‬ﻤﺎ ﻤدى ﻛﻔﺎءة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﯿث ﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﯿن؟‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻟدﺨل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ) اﻟﻤﻨظور اﻟﻤﺎﻟﻲ(‪.‬‬

‫ﺘطورت ذﻫﻨﯿﺔ اﻟزﺒون وأﺼﺒﺢ ﯿﻤﺘﻠك ﻗد ار ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋدت ﻓﻲ وﻀﻊ ﻋدد ﻤن‬
‫اﻻﺨﺘﯿﺎرات‪ ،‬وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ أﺜرت ﻓﻲ ﻤردود اﻷ ﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﻲات‪ ،‬وﺒذﻟك ﺘطور أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫إلى أﺴﻠوب أﻛﺜر ﻋﺼرﻨﻪ ﯿﺤﻤل ﻤﻌﻪ ﻤﺨطط اﻷﻨﺸطﺔ ﺒﺴﯿﺎق أﻛﺜر ﺘطورا‪ ،‬ﻤﻤﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور طرﯿﻘﺔ‬
‫ﺠدﯿدة ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿر ﻫﻲ اﻟطرﯿﻘﺔ ‪ (02)La method OVAR‬ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ :‬أﻫداف ‪ ،‬ﻤﺘﻐﯿرات ‪ ،‬أﻨﺸطﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺴؤوﻟﯿﺎت‪ ،‬ﺳﻧﺔ ‪ 1990‬ﻗﺎم اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر واﻷﻛﺎدﯿﻤﻲ ‪ Kaplan‬وزﻤﯿﻠﻪ ‪ Norton‬ﺒدراﺴﺔ ﻋدد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋددﻫﺎ ‪ 12‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن طرف ﻤﻛﺘب اﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،KPMG‬ﻤن أﺠل اﻟوﺼول إﻟﻰ ﺘﻘﯿﯿم ﺸﺎﻤل‬
‫ﻷداﺌﻬﺎ‪ ،‬وﺨﻼل اﻟدراﺴﺔ ﻻﺤظ اﻟﺒﺎﺤﺜﺎن أن اﻟﻤﺴﺌول داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف رﺘﺒﺘﻪ أو اﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤﻌﯿن ﯿﺒﺤث ﻋن إﺠﺎﺒﺎت ﺘﺨص اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ)‪ ، (03‬ﺤﯿث ﺘﻛﻤن أﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ‬
‫ﻛﯿﻔﻲ ﺘرﺠﻤﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺘﻬﺎ إﻟﻰ أﻓﻌﺎل ‪.‬‬
‫ﺘﺘﯿﺢ ﺘوﻀﯿﺢ اﻟرؤﯿﺔ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﺄن ة‬

‫)‪ (01‬ﺑﺜﯿﻨﺔ راﺷﺪ اﻟﻜﻌﺒﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﺮان‪ ،‬دور ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻮﯾﻢ أداء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻛﻤﺎل اﻟﺴﺎﻣﺮاﺋﻲ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،87‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2011 ،‬ص ‪.46‬‬
‫)‪(02‬‬
‫‪Laurent VILAI, le pilotage de l’entreprise l’utilisation d’un tableau de bord prospectif, mémoire présenté‬‬
‫‪pour l’obtention du grade de Master en management, Ecole des mines de paris, France, 2003, p 30.‬‬

‫)‪ (03‬اﻟﺠﻨﺪي ﻧﮭﺎل‪ ،‬ﻗﯿﺎس وﺗﻘﯿﯿﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻹدارة واﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،65‬ﻣﺼﺮ‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.113-107‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﺞ در اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺌول ﺒﻌد ﺘطﺒﯿق اﻟﺠﯿل اﻷول ﻤن‬
‫ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ظﻬرت ﻋدة ﻋﯿوب ﻓﻲ اﻟﺘطﺒﯿق ‪ ،‬ﺳﻧﺔ ‪ 1996‬ﺗم ﺗطوﯾر ﻧﻣوذج ﻟﻠوﺣﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺟدﯾد ﯾﺣﻣل ﻣﻌﮫ ﺗﺻورات ﻋدﯾدة أھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛل ﺗﺻور ﯾﺧدم اﻟﺗﺻور‬
‫اﻵﺧر واﻋﺗﺑرت ﻛﻧظﺎم ﻟﻺدارة ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟوﺿوح‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(07‬اﻟﺠﯿﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل‬

‫اﻟوﻻء‬

‫دﻗﺔ ﻣواﻋﯾد اﻟﻣوزع‬

‫ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣطﻠوب‬

‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫واﻟﻌﻣﺎل‬

‫‪Source : KAPLAN. R. S et NORTAN. D .P le tableau de bord prospectif, édition‬‬

‫‪d’organisation, Paris, France, 2003, p 43.‬‬

‫ي اﻟﺘﻲ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺘﺤﻀﯿر ﻟﻠﻤورد اﻟﺒﺸري‪ ،‬كﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﻗﯿﺎس‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻛﺎﻤل ة‬
‫اﻷداء اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻛﻔﺎءة ﻫذا اﻟﻤورد اﻟذي ﺘوﻛل إﻟﯿﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ وﻗت ﻤﻨﺎﺴب وﺒﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻤﺎن ﻟﺴﯿر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛل اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻟﻺدارة وﻛذﻟك اﻹﺠراءات واﻟطرق‬
‫‪71‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻹدارﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘدﺨل ﻓﻲ ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤوارد اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺘﻀﻤن رﻀﺎ ووﻻء اﻟزﺒون‬
‫ﻨوﻀﺢ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ أوﺠﻪ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن اﻟﻨﻤوذج اﻟﺘﻘﻠﯿدي واﻟﺤدﯿث ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(08‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬

‫‪SOURCE: www.organisation.org.com 11 : 45 22/11/2015.‬‬

‫ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺘم ﺘطوﯿر ﻨﻤوذج ﺠدﯿد ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﯿﺨﺘﻠف ﻋن اﻟﺠﯿل اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺼورﺘﻪ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻛن ﯿﺨﺘﻠف ﻓﻲ اﻟﻤﻀﻤون‪ ،‬ﺤﯿث زادة اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﻫذا اﻟﻨﻤوذج وﺘوﺴﻌﺔ ﻨﺤو اﻟﺠزﺌﯿﺎت‬
‫‪72‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﻐﯿر ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻟم ﯿﺘطرق إﻟﯿﻬﺎ اﻟﺠﯿل اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺴﺎﻫم ﻤﻌﻪ ﺘطور اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤورد اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺘﻐﯿر ﻓﻲ ﺤﺴﺎب اﻟﻤردود اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﺘم ﺘرﺠﻤﺔ ﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻘراءات اﻟﻤﺎلﯿﺔ دون اﺴﺘﺜﻨﺎء ﻟﻤﺎ ﯿﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻤن ﻋﻨﺎﺼر وظﻬر ﺒﻌد ﺨﺎﻤس ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة هو اﻟﺒﻌد اﻟﺒﯿﺌﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫداف ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب اﻟﺘطرق إﻟﻰ أﺴﺒﺎب إﻨﺸﺎء ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘطرق إﻟﻰ أﻫداﻓﻪ ا‬
‫وﺨﺼﺎﺌصﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺘﻌددة ﻤن‬ ‫ﻨﻨطﻠق ﺒﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة إﻟﻰ ﻨﻘل رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأدواﺘﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻷداء‪ ،‬إﻓراز ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻨظﺎم اﻹدارة واﻟﻘﯿﺎس اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬ﻟﯿﺴﺘﻤر ﻫذا اﻟﻨﻤوذج‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﯿﺸﻤل ﻤﺤرﻛﺎت اﻷداء ﻟﻬذﻩ اﻷﻫداف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ‬
‫ﻤن ﺘطﺒﯿق ﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟذي ﯿﻤﺜل رﺒط ﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ رﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺤوﯿل إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ أﻫداف وﺘظﻬر ﻗوة ﻨﻤوذ ج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﺘم ﺘﺤوﯿﻠﻪ ﻤن‬
‫ﻨظﺎم ﻟﻠﻘﯿﺎس إﻟﻰ ﻨظﺎم ﻟﻠﻤراﻗﺒﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺤﺎور اﻷرﺒﻌﺔ ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﻤوذج‬
‫ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ وﻟﻬذا ﻓﻘد ﺘم اﻟﺘﺄﻛﯿد ﻋﻠﻰ أن اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘﻛون ﻤن ﺘﻤﺜﯿل ﻤﺘوازن ﻤن‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻏﯿر اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﯿﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻤﻘﺎﯿﯿس ﻟﻠﻤﺨرﺠﺎت وﻤﺤرﻛﺎت ﻟﻸداء ﺘرﺘﺒط ﻤﻌﺎ ﻓﻲ‬
‫رﻏﺒﺎت‬ ‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻛون ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺒﺒﯿﺔ داﺨل اﻟﺒﻌد ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬إﺸﺒﺎع‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن ﯿؤدي إﻟﻰ و ﻓﺎﺌﻬم وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺒل الﺤﺼول ﻋﻠﻰ زﺒﺎﺌن ﺠدد‪ ،‬ﯿؤدي إﻟﻰ زﯿﺎدة اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ وﻤﻨﻪ‬
‫ﺘﺤﻘﯿق ﻋﺎﺌد ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ ﯿﺘﻛون ﻤﺎ ﯿﻌرف ﺒﺎﻟﺨراﺌط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬إن ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻨﻤو‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠم ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺤرك ﻟﻤﻘﺎﯿﯿس ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿل اﻟداﺨﻠﻲ وﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ و‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر أﯿﻀﺎ ﻤﺤرﻛﺎت ﻟﻠﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺤدﯿد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ ﯿترﺠم اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﺜل زﯿﺎدة اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر إﻟﻰ ﻋواﻤل ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻫذا اﻟﻬدف‪،‬‬
‫ﻨب اﻷرﺒﻌﺔ ﯿﺘم ﺘﺤدﯿد ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻷداء‬ ‫وﺒﺘﻘﯿﯿم اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻛل ﻤن اﻟﺠوا‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺠواﻨب اﻷرﺒﻌﺔ اﻟﺴﺎﺒق ذﻛرﻫﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل وﺘﺘﻛﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌض وأن اﻷﻫداف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯿﺘطﻠب اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻟﻠزﺒﺎﺌن اﻟﺤﺎﻟﯿﯿن‪ ،‬وأن ﻫذا‬
‫اﻟﺘوﺴﻊ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤدى وﻻء ﻫؤﻻء اﻟزﺒﺎﺌن اﻟذي ﻤن اﻟﻤﺘوﻗﻊ أن ﯿﻛون ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ رأس‬

‫‪73‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر وﻋﻠﻰ ﻓرض أن ﻫﻨﺎك ﻤﺘﻐﯿرﯿن أﺴﺎﺴﯿﯿن ﯿﻠﻌﺒﺎن دو ار رﺌﯿﺴﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫إن ﺘﺤﺴﯿن ﻫذﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن ﺴوف ﯿؤدي إﻟﻰ‬ ‫وﻫﻤﺎ ﺘﺴﻠﯿم اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب وﺠودﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‬
‫زﯿﺎدة وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن اﻷﻤر اﻟذي ﯿؤدي إﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴﯿن ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻟﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﻤذﻛورﯿن ﻻﺒد أن‬
‫ﯿﻛون زﻤن دورة اﻟﺘﺸﻐﯿل ﻗﺼﯿر وأن ﺘﻤﺘﺎز اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺒﺎﻟﺠودة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻀﻤن ﻤﺤور اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻘﻠل اﻟﻔﺘرة اﻟزﻤﻨﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘدرﯿب واﻟﺘﻌﻠﯿم‬
‫ﻟﻠﻤوظﻔﯿن وﺘﺤﺴﯿن ﻤﻬﺎراﺘﻬم ﻀﻤن ﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤراﺤل إﻋداد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫إﻋداد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬ﯿﻨطﻠق ﺒﻨﺎؤﻫﺎ ﻤن اﺴﺘﺸﻌﺎر داﺨﻠﻲ وﺨﺎرﺠﻲ‬ ‫ﻨﻌرض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫ﻟﻠﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات ﺘدﻓﻊ ﻨﺤو إﻋداد إﺠراءات وﻋﻤﻠﯿﺎت إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻫﻲ ﻤراﺤل ﻹﻋداد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤدﯿد رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ :‬ﺘﻌﻛس اﻟﺘطﻠﻊ اﻟرﺌﯿﺴﻲ واﻟﻤطﻠق ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺒر ﻋن ﺴﺒب وﺠودﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻌرف‬
‫اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﺘﻠك اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔرﯿدة اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻤﯿزﻫﺎ ﻋن ﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ وﻨﺸﺎطﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ أو اﻟﺨدﻤﻲ ‪ ،‬ﺘﻌﺒر ﻋن ﺼﯿﺎﻏﺔ ﻟﻔظﯿﺔ ﺘﻌﻛس اﻟﺘوﺠﻪ أو اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺴواء ﻛﺎﻨت ﻤﻛﺘوﺒﺔ أو ﻀﻤﻨﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﺸﻌﺎ ارت اﻟﻤﻛﺘوﺒﺔ ﻛرﺴﺎﻟﺔ ﻟﻬﺎ)‪. (01‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤدﯿد رؤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ :‬ﺘﻘدم اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺼورة واﻀﺤﺔ ﻟﻠظرف اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟداﺨل ي واﻟﺨﺎرﺠﻲ‬
‫واﻟظرف اﻟﻤﺘوﻗﻊ واﻟﻤرﻏوب اﻟوﺼول إﻟﯿﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬وﺘوﻓر ﺼﯿﺎﻏﺔ ﻟﻺﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﻨﻤﺎذج ﻟﻸﻫداف )‪، (02‬‬
‫واﻟرؤﯿﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﺼور ﺤول اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﯿد ﻤﺎ ﺘطﻤﺢ إﻟﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ أن ﺘﻛون ﻋﻠﯿﻪ‪:‬‬

‫)‪ (01‬ﺧﺎﻟﺪ ﷴ ﺑﻨﻲ ﺣﻤﺪان‪ ،‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬دار اﻟﯿﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،2007 ،‬ص‪.128‬‬

‫)‪ (02‬ﻣﺤﻔﻮظ أﺣﻤﺪ ﺟﻮدة‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن وأﺛﺮه ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻟﻤﻨﯿﻮم اﻷردﻧﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲة‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،11‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.279‬‬

‫‪74‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(09‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ داﺧﻞ ﻣﺤﺎور ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ‬

‫ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻷھﺪاف‬

‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫م ا ھﻲ درﺟﺔ رﺿﺎ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﻼك ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﻧﺘﻔﻮق‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫ﺑﮭﺎ؟‬

‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻷھﺪاف‬

‫واﻟﻨﻤﻮ‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻛﯿﻒ ﺗﺒﺪو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ؟‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻈﺮ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬

‫‪Source : KAPLAN.R & NORTON.D, puting the balanced scorcard to work, Havard‬‬
‫‪Business Review, 1993, p76. www.organisation.org.com 11:40 22/11/2015.‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﺎﺴﺔ ﻟﻠرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻨد ﺘﺼﻤﯿم ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫ﻛل ﻤﺤور ﻤن اﻟﻤﺤﺎور ﺘﻤﻛن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ أﻫم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﻲ ﯿﺘطﻠﺒﻬﺎ وﺘﻤﻛن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺠم اﻷﺜر اﻟذي‬
‫ﯿﺤﻘﻘﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻘﯿﺎس واﻟﺘﻨﺒﯿﻪ ‪ ،‬ﺤﯿث نﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﻌريف ﻤﻛوﻨﺎت ﻛل ﻤﺤور ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ دورﻩ اﻟﺘﻛﻤﯿﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺤﺎذي داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬وﻫو اﻟدور اﻟﺘﻛﻤﯿﻠﻲ اﻟذي ﯿﺤﻘق اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻤن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﻤﺘوازﻨﺔ‪ ،‬إن اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل ﯿﻌﻛس درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟذي ﯿﻨطﻠق ﻤن اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟﺠﯿد ﻟﻠﻤﺤﺎور‬
‫اﻷرﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ .3‬ﺼﯿﺎﻏﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘرﺠﻤﺔ رؤﯿﺔ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻷﻫداف واﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺤددة ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أداة ﻟﺘﻘﯿﯿم اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي ﯿﺠﻌل‬
‫ﻋﻨﺼ ار ﺠوﻫرﯿﺎ ﻓﻲ تصﻤﯿم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺒﻨﺎء اﻟﻤؤﺸرات ‪ :‬ﺒﻨﺎء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤؤﺸرات ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﺜم اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﻨﺎﺴب اﻟذي‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن دور اﻟﻤؤﺸر ﻫو ﺘﺴﺠﯿل اﻟﺘطور اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ أي‬ ‫ﯿﻘﯿس ﺒدﻗﺔ ﻋواﻤل اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤراد ﺘﻘﯿﯿﻤﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻤل ﻤن ﻋواﻤل اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن اﻷدوات اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺸﻛل ﻤن أرﺒﻊ ﻤﺤﺎور ﺠوﻫرﯿﺔ ﺘﺘوﺴطﻬﺎ اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻨﻘطﺔ اﻟﺒداﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن اﻷدوات اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎور ﻗﯿﺎدﺘﻬﺎ ﻟﻠﻬﯿﻛل اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻬﯿﻛل‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﻲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎول ﻋرﻀﻪ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﯿﺘﻌﻠق اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺠﻤﻠﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﻘﯿم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿرﺘﺒط ﺒﺘﺴﯿﯿر وﺘﻤوﯿل واﻟﺒﺤث ﻋن‬
‫ﻤﺼﺎدر اﻟﺴﯿوﻟﺔ ﻟﺘدﻋﯿم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨل اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺴﻨوﻀﺢ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟذي ﯿﻘﯿس اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﻔﻬوﻤﻪ وﻗﯿﺎﺴﻪ وﻤوﻗﻌﻪ داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘ ارﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯿﻘﯿس اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ رﺒﺤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ الﺘﻲ تﻤﺜل اﻟﻤﺤرك اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺨطط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎول‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﯿﻌﺘﻤد اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻛم ﻤن اﻟﻤؤﺸرات ﺤول اﻟدﺨل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﻌواﺌد اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪،‬‬
‫ﻷن ﺒﻘﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤرﻫون ﺒﻤدى اﻟﻌواﺌد اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ وﯿﺸﯿر اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎ ﻟﻲ إﻟﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻋﺎﺌد رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻟدﺨل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬وﺘﺨﻔﯿض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف واﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ وﻗﯿﻤﺔ اﻷﺼول‬
‫واﻟﺘدﻓق اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ ﺤﻘوق اﻟﻤﺎﻟﻛﯿن واﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻷﺼول)‪. (01‬‬

‫)‪ (01‬طﺎھﺮ ﻣﺤﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺘﻮازن ‪ ،‬دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.226‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤن أﻫم أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﯿﻌﻛس ﻤدى ﻨﺠﺎح ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﻤوﯿل ﻓﻲ ﺨﻠق‬
‫اﻟﻔواﺌض اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺤدد ﻤﺴﺘوى ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺘطﺒﯿق اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﻨﺸطﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أﻨﻪ ﯿﻤﺜل ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺨرى‪ ،‬ﻟذا ﺘﻌﻤل ﻛل ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻟﺘﻤﯿز واﻟﺘﻔوق ﻓﻲ أداﺌﻬﺎ اﻟﺸﺎﻤل‬
‫إﻟﻰ ﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟذي يﻨﻌﻛس إﯿﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ رﻀﺎ ﻤﺴﺎﻫﻤﯿﻬﺎ ٕواﻗﻨﺎﻋﻬم ﺒوﻀﻌﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﯿزة ﻤﻤﺎ‬
‫ﯿﻌظم ﻤن ﻗﯿﻤﺔ أﺴﻬﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﯿﺤﻘق اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻗراءة ﻟﻠﻤورد اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻀﻤﺎن ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻋن طرﯿق ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤوارد وﻓق ﺨطوات ﻤﻨطﻘﯿﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﺘﺼﺎغ ﻓﻲ ﻀوء ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿل‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺼﻨﯿﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻀوء ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬﺎ وﻀﻌﻔﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤدﯿد ﻤوارد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺼﻨﯿﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻀوء ﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬﺎ وﻀﻌﻔﻬﺎ؛‬

‫‪ ‬ﺘرﺠﻤﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة إﻟﻰ ﻤﻘدرات ﺠوﻫرﯿﺔ ﺘﻔوق ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﯿﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿن؛‬
‫‪ ‬ﺘﻘوﯿم إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘوﻓﯿر اﻟﻤوارد اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸرﺒﺎح ﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤن ﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺨﺘﯿﺎر اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤوارد وﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻓرص اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺤدﯿد ﻓﺠوة اﻟﻤوارد واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف‪.‬‬

‫ﻗﯿﺎس ﻫذا اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯿﻨطﻠق ﻤن ﺘطﺒﯿق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس واﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿس‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺘﺤدد ﻤدى ﺘﺤﺴﻨﻪ ‪ ،‬ﯿﻨطﻠق ﻤن اﻷﻫداف ﻗﺼﯿرة اﻟﻤدى اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﺘﻐﯿر ﺤﺴب‬
‫ﻗطﺎع اﻟﻨﺸﺎط أو اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺤﺴب اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻲ وﺼﻠت إﻟﯿﻬﺎ دورة ﺤﯿﺎة ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ)‪: (02‬‬

‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻬﺎﻤش اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر؛‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻀﺞ‬

‫رﺼﯿد اﻟﺨزﯿﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﻨﺤدار‬

‫ﺘﺨﺘﻠف اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘم ﺘﻠﺨﯿﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼث ﻤراﺤل‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻤو ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﻘرار وﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘرﻛز اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺴﯿﺎق‬
‫ﻨﻤو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺒﺤث ﻋن أﺴواق ﺠدﯿدة زﺒﺎﺌن ﺠدد ﺘﻘدﯿم ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﺠدﯿدة وﻫذا ﻛﻠﻪ ﯿﻛون ﻓﻲ‬
‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻤو ﺘﻌﺘﻤد ﻤؤﺸرات وﻤﻘﺎﯿﯿس ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺨدم ﻨﻤو ﻤﺒﯿﻌﺎﺘﻬﺎ ورﻗم أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ودرﺠﺔ ﺘوﺴﯿﻌﻬﺎ ﻟﺤﺼﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ظﻞ ﺑﯿﺌﺔ ﻋﺪم‬ ‫ﻏﺴﺎن ﻗﺎﺳﻢ داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻣﻨﯿﺮ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ‪،‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،105‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2011 ،‬ص ‪.80‬‬

‫)‪ (02‬طﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل ﺣﻤﺎد‪ ،‬اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‪ -‬ﻧﻈﺮة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ، -‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪.184‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﺴوﻗﯿﺔ وﻤدى اﺨﺘراق اﻷﺴواق اﻟﺠدﯿدة ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻨﺎﺴب ﻤن‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼص ﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻨظم ٕواﻤﻛﺎﻨﯿﺎت‬
‫وﺘﺄﺴﯿس ﻗﻨوات ﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﺠدﯿدة‪ ،‬ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﻘرار ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻤﺴﺘوى رﺒﺤﯿﺘﻬﺎ وﺘﻘﯿس ﻤدى‬
‫ﻤردودﯿﺘﻬﺎ الﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬وﻤﺴﺘوى ﻋواﺌدﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﺼوﻟﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎراﺘﻬﺎ وأﻤواﻟﻬﺎ اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬وﺘﻌظﯿم‬
‫ﻗﯿﻤﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ وﻤﺨﺘﻠف ﻋواﺌدﻫﺎ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻪ ا ﺘﺢﻟل ﻤدى اﻨﻌﻛﺎس أداﺌﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺎل واﻟدﺨل‬ ‫ﯿﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ رأس‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن ﻤرﻛزﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻫﺎﻤش اﻟرﺒﺢ واﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻷﺼول واﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ و ﻗﯿﻤﺔ اﻷﺴﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻷﺴواق اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ‬
‫اﻟزﺒون و ﻨﺴﺒﺔ اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻐﯿر ﻤربﺤﯿن‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد ﻤؤﺸرات ﺘﺤدد‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻀﺞ ﻤؤﺸرات ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒرﺒﺤﯿﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺘﻘﯿس ﻤدى ﺤﻔﺎظﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌدﻻت ﻋﺎﺌد ﺠﯿد ﻋﻠﻰ أﺼوﻟﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎراﺘﻬﺎ وأﻤواﻟﻬﺎ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫وﺘﻔﻌﯿل ﻤردودﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺤﻔﺎظﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤرﻛزﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ أﺴواﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻌد اﻟزﺒون‬

‫زﺒون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻫو ﺸرﯿﻛﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟذي ﯿوﺠﻪ ﺸﻛل وﻤﻀﻤون اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺘﺜﻤر ﻓﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺠﻬدﻫﺎ وﻤواردﻫﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻟﻠﺨروج ﺒﻘﯿﻤﺔ ﺘﺠﺎﻫﻪ ﺘﺸﺒﻌﻪ وﺘﺤﻘق رﻏﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻫذا‬
‫اﺘﯿﺠﻲ ﻛﻤﺤور ﻫﺎم ﻓﯿﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب ﯿﻔﺴر ﻤوﻗﻊ اﻟزﺒون وأﻫم اﻟﻤداﺨل اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻪ داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘر ة‬

‫ﯿﺤدد ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺴوق اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ وﯿﻘﯿس ﻨﺠﺎح‬ ‫ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﻲ ﺘوﻟﯿﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻐﺎ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺘﺤﻛم ﻓﻲ أﻫداف ﻨﻤوﻫﺎ وﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻘﺎﯿﯿس ﻤﺜل‪ :‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻋدد اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺠدد رﻀﺎ اﻟزﺒون‪ ،‬ﺒﺤﯿث أﻀﺤﻰ ﻓﯿﻪ اﻟﺘﺴوﯿق ﯿﻌر ف ﺒﺄﻨﻪ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺨﻠق ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟزﺒون‪ ،‬ﯿﻨﺼب اﻫﺘﻤﺎم اﻟﺘﺴوﯿق ﻓﻲ إﯿﺠﺎد ﻓرﺼﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌزﯿز ﻗﯿﻤﺔ اﻟزﺒون ﺒوﺼﻔﻪ ﻨﺸﺎطﺎت‬
‫اﻷﻛﺜر اﺘﺼﺎﻻ ﺒﺎﻟزﺒون ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﯿﻪ إﻟﻰ ﺘﺸﺨﯿص وﺘﻠﺒﯿﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ ﻋن طرﯿق ﺘﻘدﯿم ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌرﯿف ﻗﯿﻤﺔ اﻟزﺒون ﺒﺄﻨﻬﺎ‪":‬اﻟﻔرق ﺒﯿن ﻗﯿﻤﺔ اﻟزﺒون اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ وﺘﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟزﺒون اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ "‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻬم ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وﺘﻔﻀﯿﻼﺘﻬم ﻛﻲ ﺘﺘﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن اﻹﺒﻘﺎء ﺒﺘﻠك‬

‫‪78‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻷﻨﻪ ﯿؤدي إﻟﻰ ﺒﻘﺎء‬ ‫اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت واﻟﺘﻔضيﻻت ‪ ،‬ﻗﺒول اﻟزﺒون ﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻀﺎﻩ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻬم ﺠدا‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎدام ﻫﻨﺎك زﺒﺎﺌن ﺘﺘﻌﺎم ل ﻤﻌﻬم وﺘﺤﻘق ﻤﻌﻬم أرﺒﺎﺤﺎ وﻋواﺌد)‪. (01‬‬

‫ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وﺘﺒدو ﻫﻨﺎ أﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﯿرﻛز ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻋﻠﻰ ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ واﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ‬
‫وﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺘﻠﺒﯿﺔ ﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم ﻤﻤﺎ ﯿﻨﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺠﯿدة ﻤﻊ اﻟزﺒﺎﺌن وﻤن أﻫم‬
‫ﻤؤﺸر رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻤﺤور اﻟزﺒﺎﺌن ﻋدد اﻟزﺒﺎﺌن ﻨﺴﺒﺔ اﻟزﺒﺎﺌن إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫ﻤﻌدل اﻟﺸﻛﺎوى اﻛﺘﺴﺎب زﺒﺎﺌن ﺠدد ‪ ،‬ﺘم ﺘطوﯿر ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻟﺘرﺠﻤﺔ رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻨﻤوذﺠﯿﺔ ل ﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﺨدﻤﺔ اﻟزﺒون ﻓﻲ ﻤﻘﺎﯿﯿس ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻌﻛس اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﺤﻘﻬم‪ ،‬إن اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻟزﺒون ﯿﻤﻛن‬
‫ﺘﻘﺴﯿﻤﻬﺎ إﻟﻰ أرﺒﻌﺔ أﺼﻨﺎف اﻟوﻗت اﻟﻨوﻋﯿﺔ اﻷداء اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤوﺠودة‪ ،‬ﯿﻤﻛن ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒدءا ﻤن وﻗت ﺘﺴﻠم‬
‫اﻟطﻠب ﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﺨدﻤﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ إﻟﻰ وﻗت اﻟطرح أو اﻟﺘﺴﻠﯿم ﻟﻬذا اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨدﻤﺔ إﻟﻰ اﻟزﺒون ﺒﺸﻛل‬
‫ﻓﻌﻠﻲ)‪ ، (02‬اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻨوﻋﯿﺔ ﺘﻘﯿس اﻟﻌﯿوب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﯿدرﻛﻬﺎ اﻟزﺒون‪ ،‬ﺘﻘﯿس اﻟﺘﺴﻠﯿم ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻤﺤدد ودﻗﺔ ﺘﻨﺒؤات وﺘﺴﻠﯿم أو طرح اﻟﻤﻨﺘوج‪ ،‬ﺘﻘﯿس ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺔ اﻟﻤؤس ﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫إﯿﺠﺎد ﻗﯿﻤﺔ ﻟزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن ﻗﯿﺎس اﻟوﻗت اﻟﻨوﻋﯿﺔ اﻷداء واﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت أن ﺘﻛون ﺤﺴﺎﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻌﻛس ﺘطورات اﻷداء ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺤور اﻷداء اﻟﻤرﺘﻔﻊ اﻟﻤﻘﺒل وﻤؤﺸر اﻟﺘﺤﺴن‪ ،‬ﺤﺘﻰ ٕوان ﻛﺎﻨت‬
‫ي اﻷﺠزاء اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟظروف اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﻌﻛس ذﻟك‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻫذا ال ﻤﺤور ﻨﺴﺘطﯿﻊ ﺘﺤد د‬
‫ﻤن اﻟﺴوق وﻛذﻟك ﻤؤﺸرات اﻷداء ﻟﻬذﻩ اﻷﺠزاء‪ ،‬وﯿﺴﻌﻰ ﻫذا اﻟﻤﺤور إﻟﻰ ﺘﻘﯿﯿم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺠواﻨب ﻤﺜل‪:‬‬

‫‪ ‬ﻛﯿف ﺴﯿﻨظر اﻟزﺒﺎﺌن إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫو ﻤﺴﺘوى رﻀﺎﻫم ﻋن ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ؟‬

‫‪ ‬ﻫل ﻨﺠﺤت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن؟‬

‫)‪ (01‬ﺑﻼل ﺟﺎﺳﻢ اﻟﻘﯿﺴﻲ‪ ،‬ﺧﻠﻖ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻋﺒﺮ ﺗﻜﺎ ﻣﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،85‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2015 ،‬ص‪.214‬‬

‫اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫ﻋﻼء أﺣﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﯿﺴﻮن ﻋﺒﺪ ﷲ أﺣﻤﺪ‪ ،‬ﻗﯿﺎس أداء ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ وﺗﻘﯿﯿﻤﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺔ‬ ‫)‪(02‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،28‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪.175 ،2011 ،‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﯿﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺘﺠزﺌﺔ ﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻘطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد ﻓﺌﺔ اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن ﻤﺴﺘوى م رتﻓﻊ ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‪ ،‬وﺘﻛوﯿن ﻗﺎﻋدة ﻋرﯿﻀﺔ ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﯿﻬم‪،‬‬
‫‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘدﯿﻤﻬﺎ ﻟم ﻨﺘﺠﺎت‬ ‫واﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤو اﺠﺘذاب زﺒﺎﺌن ﺠدد‪ ،‬وﺘﻌظﯿم اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤدرﻛﺔ ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫ﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟزﺒون وﺘﻠﺒﯿﻬﺎ ﺒﺸﻛل ﻋﻤﻠﻲ إﻀﺎﻓﺔ‬ ‫وﺨدﻤﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺘﻛون ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫إﻟﻰ اﺤﺘرام وﻗت ﺘﺴﻠﯿﻤﻬﺎ وﺘوﻓﯿرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﺤدد‪ ،‬وﯿﺠب أن ﺘﺘﺒﻨﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫إرﻀﺎء اﻟزﺒون واﻛﺘﺴﺎب ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﺼدرﻫﺎ رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ووﻻﺌﻬم ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل ﺨدﻤﺔ‬
‫اﻟﻬدف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤن ﻤﻨظور اﻟزﺒﺎﺌن اﻟذي ﯿﺴﺘﻬدف ﺘﺤﻠﯿل رﺒﺤﯿﺔ اﻟزﺒون‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺒﻌد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬

‫ﺘﺘﻛون اﻷﻨﺸطﺔ ﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺘرﺠم اﻟﻬدف اﻟﻔرﻋﻲ اﻟذي ﺼﻤﻤت ﻤن أﺠﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﻘﻊ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺘراﺒطﺔ اﻟﻤﻌﻘدة ﻟﺘﺤﻘق اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎ ط وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺤور ﻤطﻠﺒﻨﺎ ﻫذا اﻟذي ﺴﻨﻌرض ﻓﯿﻪ‬
‫أﻫﻤﯿﺔ ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻛﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯿرﻛز ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬اﻟﺘﺸﻐﯿل واﻟﺘﺤوﯿل وﻛذا ﻋﻠﻰ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒون‪ ،‬ﻫذا‬
‫اﻟﺒﻌد ﯿﺤرص ﻋﻠﻰ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻸﻨظﻤﺔ اﻹدارﯿﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘطوﯿر أداء ﻤﺨﺘﻠف ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ‬
‫وأﻨﺸطﺘﻬﺎ‪ ،‬إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤزاﯿﺎﻫﺎ ﻟﺘﺤﺴﯿن أداء ﻫذا اﻟﺒﻌد‪،‬‬
‫وﻫو ﻤﺎ ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ ﻛل ﻤن اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن واﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻤﺨﺘﻠف اﻷطراف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬أﺒﻌﺎد‬
‫)‪(01‬‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ ﺘﻛﻠﻔﺘﻬﺎ وﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ أدن ى ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻐرض أو اﻟﻬدف اﻷﺨﯿر ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺒﻌد اﻟﺠودة ‪ :‬وﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﻘﻠﯿل ﻤﻌدﻻت اﻟﻤﻌﯿب أو اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤواﺼﻔﺎت اﻟﺘﺼﻤﯿم‪ ،‬اﺴﺘﺨدام اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ﻟﻠﺠودة ﻛﺄداة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﯿﺘطﻠب ﻤﻨﻬﺎ أن ﺘﻨظر إﻟﻰ اﻟﺠودة ﻛﻤدﺨل ﻹرﻀﺎء اﻟزﺒﺎﺌن وﻟﯿس ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ طرﯿﻘﺔ ﻟﺘﻔﺎدي اﻟﻤﺸﺎﻛل أو ﺘﺨﻔﯿض ﺘﻛﺎﻟﯿف إﻋﺎدة اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏﺎﻧﻢ ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ اﻟﻜﯿﻜﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫)‪(01‬‬

‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ -‬ﻧﯿﻨﻮى‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺮاﻓﺪﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،99‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2010 ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ (3‬ﺒﻌد اﻟﻤروﻨﺔ ‪ :‬ﯿﻌد ﺒﻌد اﻟﻤروﻨﺔ ﻤن اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن ﻛوﻨﻪ أداة‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻛﺜﻲر ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬إذ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إﻨﺘﺎج ﻤﺠﻤوﻋﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ٕوادﺨﺎل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة وﺘﻌدﯿل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن اﻟﺴرﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺤور ﯿﺘم اﻟﺘﻤﯿز ﺒﯿن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ واﻟﻤﻛﻤﻠﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺘطوﯿر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻀﻤﺎن ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘدﻋﻤﻬﺎ واﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﯿدة ﻤﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﺤدﯿد اﻟدﻗﯿق ﻟﻤﺴﺘوى ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘوزﯿﻊ وﺘﻌظﯿم اﻟﻬﺎﻤش اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﯿﻪ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻹﺴﻬﺎم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟزﺒون ٕواﺸﺒﺎع رغ ﺒﺎﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﯿﻀﻤن ﺘوﻟﯿد اﻟرﻀﺎ واﻟوﻻء‪ ،‬ﯿﻌﺘﺒر ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻤن‬
‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﻤﻬﻤﺔ داﺨل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻤﺜل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺤرﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﺘﻔوق ﻓﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ داﺨﻠﻬﺎ ‪ :‬ﻋدد ﻤرات اﻟﺘﺴﻠﯿم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤوﻋد وﺠود ﻤنﺘﺞ وﻗت دورة اﻹﻨﺘﺎج اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ درﺠﺔ اﺴﺘﺨدام اﻷﺼول)‪. (01‬‬

‫ﯿﻌﺘﻤد ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻋﻠﻰ ﻤراﺤل ﻋدﯿدة ﺘﺒدأ ﺒﺘﺤدﯿد اﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻛل ﻋﻤﻠﯿﺔ وﺘﺄﻛﯿد ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫داﺨل ﻤﻬﺎم ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﻛل ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺘﺸﺨﯿص إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻛﺸﻔﻬﺎ ﻗﺒل اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺘﻛوﯿن اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻸﻨﺸطﺔ‪ ،‬إن اﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد ﻫو اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘرﺠﻤﺔ‬
‫ﻤؤﺸرات ﻋن ﻤﺎذا ﯿﺘوﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻪ داﺨﻠﯿﺎ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘوﻗﻌﺎت اﻟزﺒون‪ ،‬إذ أن أداء اﻟزﺒون اﻟﻤﺘﻤﯿز‬
‫ﯿﻨﺘﺞ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻘ اررات واﻷﻓﻌﺎل اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﺒﺄﺴﻠوب ﻤﻨﺴق‪.‬‬

‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤدراء وﻤﺴؤوﻟوا اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﺘرﻛﯿز ﻤوﺠﻬﺔ‬
‫ﻹﻋداد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﺜرة ﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ل ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒون ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﻤﺤور‬
‫ﻛل ﻋﻠﻰ ﺤدا وﯿﻌﻤل ﻛﻤﻨﺴق بﯿﻨﻬم‪،‬‬ ‫ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف ﻛل ﻤن اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻤﺤور اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫ﯾﺑﺣث ھذا اﻟﺑﻌد ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻖ اﻷھداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﺗﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺿﻣن اﻟﻣردود ﻟﻠﻣﺳﺎھﻣﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻣؤﺷرات أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫)‪ (01‬زھﺮاء ﻏﺎزي ذﻧﻮن اﻟﺪﺑﺎغ‪ ،‬أﺛﺮ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺮف‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻌﺮاﻗﻲ‪ ،-‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،42‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺤﺪﺑﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪81‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(10‬ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫إن ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻤﺨﺼص ﻟل ﻓروع اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿل ﻟﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺸﺎﻛل أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﯿﻬﺎ ﺒرﻓﻊ ﻤﻬﺎراﺘﻬﺎ وﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﯿق وﻀﻊ أﻓﻀل ﻟﺸرﯿﺤﺔ اﻟﺴوق وﺘﺤﻘﯿق اﻟﻌواﺌد‬
‫ﻤﻊ اﻟﺘﻐﯿﯿر وﺒﺸﻛل دوري وﺘﻘدﯿم‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘطوﯿر وﺘﺤدﯿث اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﻤﺎ ﯿﺘﻔق‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت ﻤﺎ ﺒﻌد اﻟﺒﯿﻊ ﻹﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺤﺎﻟﯿﯿن واﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﯿن)‪. (01‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺑﻌد اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻌﻠم‬

‫اﻻﺴﺘداﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب اﻟﺘطرق إﻟﻰ أﻫم ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﯿﺤﻘق ﻤﯿزة‬
‫ﺘﺤﺴﯿن وﺘﻌدﯿل وﺘطوﯿر اﻷداء اﻟﺒﺸري اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬إن ﺒﻌد اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو ﯿﻌﻛس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻛﺘﺴﺒﺘﻬﺎ ﻤن أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺘرﻗﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻣﻧظور ﻣﮭم ﺟدا‪ ،‬ﯾﻌﺑر ﻋن اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺑﻧﺎھﺎ اﻹدارة ﻟﺧﻠﻖ اﻟﻧﻣو واﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻷھداف ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻋدم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗﺄھﯾﻠﮭﺎ‬

‫)‪ (01‬ﺻﻔﺎء ﺗﺎﯾﮫ ﷴ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻓﻖ ﻧﻤﻮذج ‪ stewart‬وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ اﻷﻟﺒﺴﺔ اﻟﺮﺟﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻨﺠﻒ‪ ، -‬ﻣﺮﻛﺰ دراﺳﺎت اﻟﻜﻮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،28‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.233‬‬

‫‪82‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺄھﯾﻼ ﻋﻠﻣﯾﺎ وﻋﻠﻣﯾﺎ ﺗطوﯾر ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺗطوﯾر ﺗﻘﻧﯾﺎت إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺎﻧدة‪ ،‬وﯾﻘوم ھذا اﻟﻣﻧظور ﻋﻠﻰ أداء‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﺗﺟﺎه ﺗﺣﺳﯾن ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬رﻀﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﯿﻤﺜل اﻟﻌﻨﺼر اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﯿﺎق‪ ،‬وﯿﻌﻨﻲ اﻟﻘدر ﻤن اﻟﻘﺒول اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺜرات‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻨظﯿف إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻤﺎدﯿﺔ أو ﻤﻌﻨوﯿﺔ ﺘﺤﻘق ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻗد ار ﻤن‬
‫اﻹﺸﺒﺎع‪ ،‬ويﻤﻛن أن ﯿﻘﺎس ﺒطرق ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺜل اﻻﺴتطﻼع اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻟﻠرﻀﺎ‪.‬‬
‫وﯿﻌد ﻤﻌدل دوران‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤل ﻤن أﻫم ﻤﻘﺎﯿﯿس ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ ﻫذا اﻟﻤﻌدل دل ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻋدم رﻏﺒﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫ﺒﺎﻹدارة‪.‬‬
‫إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤل ﻀم ن ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻟزﻤن‬ ‫‪ .3‬إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤدى ﻗدرة اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ‬
‫واﻟﺠودة‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘوظﯿف واﺴﺘﺨدام ﻤﻬﺎرات وﻗدرات اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬

‫ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨوﻀﺢ أﺒﻌﺎد ﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(08‬أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬

‫اﻟﻤﻔﮭﻮم‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ ﺑﺪون ﺣﺪود أﻓﺮادھﺎ ﯾﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻢ وﻣﺠﺒﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺸﺎرك ﺑﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻷن اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬

‫اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ دﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة ﻓﺎﻟﻘﺎدة ﻟﮭﻢ دور ﻣﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺰام اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ إذا اﻟﺘﺰﻣﻮا واﻋﺘﻤﺪوا اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﻤﺎ ﻟﺬﻟﻚ اﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ دور ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﮭﺎ وﺗﺮﺟﻤﺘﮭﺎ إﻟﻰ ﻓﻌﻞ‬ ‫ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وإﻟﻰ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ دﻋﻤﺎ وﺗﻌﺰﯾﺰا ﻣﻦ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﺎدل ھﺎدي اﻟﺒﻐﺪادي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ وﺟﺎھﺰﯾﺘﮭﺎ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺘﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺖﻋﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﺑﻐﺪاد‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،10‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.62‬‬

‫)‪ (01‬أﺣﻤﺪ ﻓﻮاز ﻣﻠﻜﺎوي‪ ،‬ﻗﯿﺎس ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻹدارة اﻷداء اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -‬ارﺑﺪ‪ ،-‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،84‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2015 ،‬ص‪.70‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺗﻣﺛل أھﻣﯾﺔ اﻟﺑﻌد ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ذات اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﮭﺎرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر ﺑﮭﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﮫ ﻋﻠﻰ إﺷراك ﻋﻣﺎل‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻔﻌﯾل ﻣﺳﺎر اﻹﺑداع‬
‫واﻛﺗﺳﺎﺑﮭﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ھﺎﻣﺔ ﻣﺻدرھﺎ اﻹ ﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى أداﺋﮭﺎ اﻟﺷﺎﻣل‪،‬‬
‫واﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺟدﯾد‪ ،‬وﯾﺗﻣﺣور ھذا اﻟﺑﻌد ﺣول اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻔﻌﯾﻠﮭﺎ ودﻓﻌﮭﺎ ﻧﺣو‬
‫ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺿﻣﺎن ﺗطوﯾر ﺑراﻣﺟﮭﺎ اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺳﯾﺎﺳﺗﮭﺎ اﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾﻖ‬
‫رﺿﺎھﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺷﺟﻌﮭﺎ ﻟﻠرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى أداﺋﮭﺎ )‪ ، (01‬وﯾﻔﻌل ﻣن دورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺗﻔﺿﯾﻠﮭﺎ ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﮫ ﺿﻣﺎن اﻟﺗطﺑﯾﻖ اﻟﺳﻠﯾم ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﮭﺎ وإﻧﺟﺎﺣﮭﺎ‪ ،‬وﺗظﮭر‬
‫اﻟﻣﺣددات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﺑﻌد ﻓﻲ ﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﻣﮭﺎرات ﻋﻣﺎﻟﮭﺎ وطﺎﻗﺎﺗﮭم اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ إﺑراز‬
‫ﺑراءات اﻻﺧﺗراع‬ ‫وﺗطوﯾر ﻣن ﺧﻼل أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدھﺎ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﻣﻠﮭﺎ وﻋدد‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﮭﺎ وﻗﯾﻣﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﮭﺎ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻐﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺟراءاﺗﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺣورﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺔ التﺣﻔﯾز وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫ھﻲ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗﻣر وﻋﻠﻰ رأﺳﮭﺎ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ‪ ،‬وﯾﺣدد اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫وﺗﺣﻘﯾﻖ ﻧﻣوھﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل وﯾرﻛز ھذا‬ ‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺑدع ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮭﺎ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس ﻗدرات ﻛل ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻷ ﻓراد وﻣﺳﺗوى ﻣﮭﺎراﺗﮭم ورﺿﺎھم ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻘﯾس‬
‫ﻛذﻟك ﻗدرات ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وأخ ﯾرا ﯾﻘﯾس ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن أداء ھذا‬
‫اﻟﺑﻌد ﯾﻌﺗﺑر أﻛﺛر ﻣن ﺿروري ﻧظرا إﻟﻰ ﻛوﻧﮫ اﻟﺳﯾﺎق اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻷﺧرى)‪. (02‬‬

‫)‪ (01‬ﺳﺤﺮ طﻼل إﺑﺮاھﯿﻢ‪ ،‬ﺗﻘﻮﯾﻢ أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ زﯾﻦ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪، -‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ 35‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.361‬‬

‫)‪ (02‬ﺟﻨﺎن ﻋﻠﻲ ﺣﻤﻮدي‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻓﻲ ﺗﺮﺷﯿﺪ اﻟﻘﺮارات ﻟﺰﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ، -‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،95‬ﻣﻌﮭﺪ اﻹدارة اﻟﺮﺻﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،2013 ،‬ص‪.199‬‬

‫‪84‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫خﻻﺼﺔ اﻟﻔﺼل‬

‫اﻟﻘدرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬وﯿﺒﻌث ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر اﻷﻨظﻤﺔ‬ ‫إن ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻟﯿب رﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﻨﻤﻲ‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺔ وﻟﻠﻘﯿﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﺠد ﻫﺎم وﻀروري ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺨرﺠﺎت اﻟذﻛﺎء‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻫﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﺘﻨﺎﺴق ﻓﻲ أﺒﻌﺎدﻩ وﻤﺘﻛﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻛوﻨﺎﺘﻪ وﻤرن ﺘﺠﺎﻩ اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﺘﻤر‬
‫ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻷﺴﺎس اﻟذي ﯿﺘطور ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘطور اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﯿﺘوﻗف‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺒﺼورة إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﺤﺴب اﻟﺘﻔوق ﻓﻲ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻛس اﻟﺼورة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﻤراد ﻗﯿﺎﺴﻪ ﻀﻤن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫ﯿﻌﻛس ﻤؤﺸر ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﺼورة ﻛﺎﻤﻠﺔ ﻋن ﻗدرة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤراد ﻤراﻗﺒﺘﻪ ﺘوﺠﯿﻬﻪ وﻗﯿﺎﺴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻬوض ﺒﺄداء ﻤﺘﻤﯿز ﯿﺨﻠق ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻟﻔرص ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺼﻤﯿم أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﯿﻨطﻠق ﻤن رؤﯿﺔ‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﺤﯿط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘزﯿد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻗوة وﻋﻤﻘﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﯿﯿن اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻀﻤن‬
‫اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﺠﯿد ﻟﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ ﺠواﻨب اﻷداء ﻀﻤن اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪،‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻨﻬﺎ تﺒﺤث ﻋن اﻟﻤواﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠق اﻨﺤراف وﻋﺎﺌﻘﺎ أﻤﺎم ﺘﻘدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯿﻪ ﻓﺈن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﯿد أن ﺘﻛون اﻟﻘﺎﺌد ﻓﻲ اﻟﺴوق ﻋﻠﯿﻬﺎ اﺨﺘﯿﺎر ﻨﻤوذج ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻤوﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﻟذي ﺘﺒﺤث ﻋﻨﻪ ﻟﺘواﺠﻪ به ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﻟﺘﺤﻔز ﺒﻪ ﺒﻨﺎءﻫﺎ اﻟﻌﻀوي اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﯿﺴﺘﺠﯿب ﻟﺘك‬
‫ﻛﺒﯿ ار ﻤن اﻟﻤؤﺸرات ﯿﺘﻤﺎﺸﻰ وطﺒﯿﻌﺔ أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﯿرات واﻟظروف‪ ،‬وﻋﻠﯿﻬﺎ أن ﺘﺨﺘﺎر ﺤﺠﻤﺎ‬
‫ﻟﻸﻨﺸطﺔ وﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫لﻛل ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻗﯿﻤﺔ ﻟدى الﻤﺼﺎﻟﺢ الﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯿﻌﺘﺒر ﻛﻤﺤرك‬
‫ﻷﻫداف أﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤن ﻤﺴﺎﻫﻤﯿن ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﻲ ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌد اﻷﺼول واﻟﺴﯿوﻟﺔ‬
‫ورأس اﻟﻤﺎل اﻟذي ﺘم اﺴﺘﺜﻤﺎرﻩ ‪ ،‬ﺒﻌد اﻟزﺒﺎﺌن ﯿزﯿد ﺜﻘﺔ اﻟزﺒون ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺒﺤث اﻟداﺌم ﻓﻲ ﺴﻠوك‬
‫اﻟزﺒون اﻟﺸراﺌﻲ واﻟﺒﺤث اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻋن ﺘﺠدﯿد ﻤؤﺸرات ﺘﺘﻨﺎﺴب وﻫذا اﻟﺴﻠوك ﻟت ﺤﻘق ﻗﯿم ا ﻛﺜﯿرة ﻟدﯿﻪ‪ ،‬ﺒﻌد‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﯿﺤﺎول ﺒﻤؤﺸراﺘﻪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻹﺠراءات واﻟﻨظم اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺒﻌد اﻟﺘﻌﻠم‬
‫واﻟﻨﻤو ﯿزﯿد ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدم وﯿﺤﻘق ﻟدﯿﻪ اﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻤرار لﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘﻤﻬﯿد‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻤن ﺒﯿن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘر إلﯿﻬﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟدول ‪ ،‬ﻛوﻨﻬﺎ‬
‫إﺸراﻓﺎ ﺤﻛوﻤﯿﺎ ‪ ،‬اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟدول‬ ‫ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻫﯿﻛﻠﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ وﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ وﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت وأﺤﯿﺎﻨﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ أو إﻤﻛﺎﻨﯿﺎت‬ ‫ﺒﺎﺸرت ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺴواء‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت بﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻫذا‬ ‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ‪ ،‬ﻤن أﺠل ﺒﻌث اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع وﻀﻤﺎن‬
‫ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺼﺤﺔ اﻟﻤواطن ‪ ،‬و ﻟﻠﺠزاﺌر ﺘﺠرﺒﺔ راﺌدة وﻤﺘﻤﯿزة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺤﯿث ﺴﺎﻫم اﻟﻤﺸرع ﺒﻌدد‬
‫أرﻀﯿﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎرﯿﺔ‬ ‫ﻤن اﻟﻘواﻨﯿن ﻟﺘﻨظﯿم ﻫذا اﻟﻘطﺎع وﻫﯿﻛﻠﺘﻪ ﻗﺎﻨوﻨﯿﺎ‪ ،‬ووﻓرت اﻟدوﻟﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدﯿدة‬
‫وﻏطﺎءا ﻤﺎﻟﯿﺎ ﻤﻌﺘﺒ ار ﻟﺘطوﯿر ﺴوق اﻟدواء ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،‬ﻓروع ﺘﺠﺎرﯿﺔ وﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻤﺘﻤﯿزة ﺘم ﺘﺄﺴﯿﺴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺒراﻤﺞ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ‪ ،‬أﺜﺒﺘت ﻗدرة اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟوطﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻤن‬
‫ﺒﯿن ﺜﻤﺎر ﻫذا اﻟﺠﻬد ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻟﻤﺘﺨﺼص ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻷدوﯿﺔ واﻟوﺴﺎﺌل اﻟطﺒﯿﺔ ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟراﺌد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿق أرﺒﺎح ﻫﺎﻤﺔ واﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ ﺤﺼص ﺴوﻗﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﻓﻲ ﺴوق اﻟدواء‪،‬‬
‫أدواﺘﻪ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ و اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺠﻤﯿﻊ ﻗدراﺘﻪ اﺠﺘذﺒت اﻟﺸراﻛﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ وﺴﺎﻋدﻩ ذﻟك ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻷﺴواق اﻹﻓرﯿﻘﯿﺔ واﻵﺴﯿوﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ أدوات ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿر واﻟﺘﺴوﯿق وﻨﻤﺎذج ﻤﺘطورة ﻤن اﻷﻨظﻤﺔ اﻹدارﯿﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷدوات‬ ‫ﻤن أﺠل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ إدارة‬
‫بﻤﺤﺎور ﻤﺘﻌددة ﺘﻘﯿس اﻷداء‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻛم ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫ﻋدﯿدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻹﺠراءات الﻤﺎﻟﯿﺔ والﺒﺸرﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ ﯿﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻷﺴﻠوب‪.‬‬

‫ﺘطﺒﯿق أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ وﻓﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬ ‫ﻤن أﺠل ﺘﻘدﯿم ﺼورة ﻛﺎﻤﻠﺔ ﻋن‬
‫وﺘﺤﻠﯿل ﻤؤﺸراﺘﻪ ﺴﻨﻘوم ﺒﺎﻗﺘراح ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴب وطﺒﯿﻌﺔ ﻨﺸﺎط اﻟوﺤدات واﻟﻔروع اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺘﻨﺎول ﻫذا اﻟﻔﺼل ﻤن ﺨﻼل ﺜﻼث ﻤﺒﺎﺤث‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ‪-‬اﻟﻨﺸﺄة وﻫﯿﻛل اﻟﻨﺸﺎط‪-‬؛‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨﺎء ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال؛‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿل ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪-‬اﻟﻨﺸﺄة وﻫﯿﻛل اﻟﻨﺸﺎط‪-‬‬

‫ﯿﺘطرق ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث إﻟﻰ اﻟﻤﺤطﺎت اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘﺸﯿﯿد ﻫذا اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟوطﻨﻲ‪ ،‬ﺜم‬
‫ﻨﻌرج إﻟﻰ ﻨوﻋﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟذي ﯿﻤﺎرﺴﻪ واﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ اﻟذي ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫وﻋرض أﺠزاﺌﻪ ﻤن ﻤدﯿرﯿﺎت وﻤﺼﺎﻟﺢ وﻓروع‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻨﺸﺄة ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻨﺸﺄة أي ﻛﯿﺎن اﻗﺘﺼﺎدي ﻨﻘطﺔ اﻨطﻼق ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺤدد ﻤﺼﯿرﻩ ﻓﻲ اﻟدﺨول ﻟﻠﻘطﺎع اﻟذي ﯿﻤﺘﻠك ﻛﻔﺎءة‬
‫وﻗدرة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘوﺠﻬت ﻤن ﻗطﺎع ﻵﺨر ﺒﻌﯿدة ﻛل اﻟﺒﻌد ﻋن اﻟﻘطﺎع اﻟذي اﻨطﻠﻘت‬
‫ﻓﯿﻪ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟدﺨول إﻟﻰ ﻗطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﯿﺤدد ﺘوﺠﻬﺎ ﻗطﺎﻋﯿﺎ ﻤﺴﺘﻤ ار ﻟﺴﻨوات ﻋدﯿدة‪ ،‬ﯿﺘطﻠب‬
‫ﻤوارد وﺴﯿﺎﺴﺎت اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬وأدوات ﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺴﻨﻌرض اﻷﺴﺒﺎب واﻟدواﻓﻊ ﻤن إﻨﺸﺎء ﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺼﯿدال‪ٕ ،‬واﺴﻬﺎﻤﺎت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﯿس ﻗطب اﻗﺘﺼﺎدي ﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻋﺎﺌدات اﻟﺨزﯿﻨﺔ اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﺘﺴﯿﯿر ﺸﻬر ﻓﯿﻔري ‪ 1989‬ﺤﯿث أﻨﺸﺄة‬ ‫اﺴﺘﻘﻠت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ ﻹﻨﺘﺎج اﻟﻤواد اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‬
‫ﺒﺼدور اﻟﻘرار رﻗم ‪ 161/82‬ﺸﻬر أﻓرﯿل ‪ 1982‬ﺒﻌد إﻋﺎدة ﻫﯿﻛﻠﺔ اﻟﺼﯿدﻟﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒداﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻲاﻛل اﻟﻔرﻨﺴﯿﺔ ﻓﻲ الﻗطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،1969‬أوﻛﻠت ﻟﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ اﺴﺘﯿراد وﺘﺴوﯿق‬
‫ﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺄﻤﯿم وﻨﻘل اﻟﺤﻘوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ا ﻟطرف اﻟوطﻨﻲ ﺘم ﺘﺄﻤﯿم‬ ‫اﻟدواء ﻋﺒر اﻟﺘراب اﻟﺠزاﺌري‪ ،‬وﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﺸرﻛﺔ)‪ (LABAZ‬اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯿﺔ‪ ،‬أﻤﻤت ﻋﻠﻰ ﻤرﺤﻠﺘﯿن أوﻟﻬﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 1971‬وآﺨرﻫﺎ ﺴﻨﺔ ‪1977‬‬
‫ﻏﺎﯿﺔ ﺼدور اﻟﻘرار‬ ‫)‪ (PHARMAL‬وﺘم ﺘطوﯿرﻫﺎ إﻟﻰ‬ ‫ﺤﯿث ﺘم ﺘرﺴﯿﻤﻬﺎ ﻛﺸرﻛﺔ وطﻨﯿﺔ ﺘﺤﻤل اﺴم‬
‫‪ 161/82‬اﻟﻤذﻛور ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺤﺎوﻟت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﯿﺎﺴﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﻤول ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟوطﻨﯿﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻛﺎﻨت أو ﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا أدى إﻟﻰ ﻋﺠز ﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬وﻛﺎ ن اﻟﻌﺠز ﻫذا ﯿﻤول‬
‫‪،‬‬ ‫ﺒﺎﻻﻗﺘراض ﻤن اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺼرﻓﻲ واﻻﻗﺘراض ﻤن اﻟﺨﺎرج‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زادت اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻹﺼﻼح اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 1988‬ﺼدر اﻟﻘﺎﻨون ‪ 01–88‬اﻟذي أﻋطﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟوطﻨﯿﺔ اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ووﻓر‬
‫ﻟﻬﺎ ﻗد ار ﻛﺒﯿ ار ﻤن اﻟﺤرﯿﺔ ﻫذا اﻟﻘﺎﻨون ﺘﻀﻤن ‪):‬إﻟﻐﺎء اﻟوﺼﺎﯿﺔ اﻟوزارﯿﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﯿق اﻟﻘواﻋد اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺤرﯿﺔ ﺘﺤدﯿد أﺴﻌﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وأﺠور ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻤﻛﺎﻨﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر دون اﻟﻤرور‬
‫ﺒﺎلﻫﯿﺌﺔ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط (‪ ،‬ﺘﺒﻌﻪ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﺴﯿﺎق اﻟﻘﺎﻨون ‪ 02 – 88‬ﻟﯿﺴﻬل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﻨﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻗﺘﺼﺎد‬

‫‪88‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺴوق وﺴﺎﻋد ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻤﯿﻼد ﺸرﻛﺔ ﺼﯿدال ﺸﻬر ﻓﯿﻔري ﺴﻨﺔ ‪ 1989‬ﺸرﻛﺔ ذات أﺴﻬم )‪ ، (01‬ﺒدأت ﻋﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺘﻨﺘﻌش ﺸﻲء ﻓﺸﻲء وﺒدأ ﻤﻌﻬﺎ دﺨول‬
‫واﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺎوﻟت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﻔﺘرة ‪ 1996 1995‬إﻟﻰ ‪ 1997‬ﻤﻨﺢ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال دﻓﻌﺔ ﻗوﯿﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺒراﻤﺞ ﺘﺠدﯿد اﻟﻬﯿﺎﻛل واﻹﻤداد ﺒﺎﻟﻤﻌدات واﺴﺘﺠﻼب اﻟﺨﺒراء اﻷﺠﺎﻨب لﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ وزﯿﺎدة ﻗدرات‬
‫ﺘطورت أﺤﺠﺎم إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤن اﻟﻤﻀﺎدات اﻟﺤﯿوﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﻬﺎ وﻤن‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺤﻘﻘت ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ف‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘطورت ﻤﺒﯿﻌﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %23‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻨوات اﻟﻤﺎﻀﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺎن كﺒداﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴوق اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻠت أﻋﯿد ﻫﯿﻛﻠﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﯿدال ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬ﺘﺤوﻟت‬
‫طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﯿﻀم ﻓروﻋﺎ ﻋدﯿدة ‪ ،‬ﻨﻬﺎﯿﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬ﺼدر اﻟﻘرار ‪ 04-98‬اﻟذي‬
‫ﯿﻤﻨﺢ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺤرﯿﺔ اﻟدﺨول ﻟﻠﺒورﺼﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘم ﺼدور ‪ 2‬ﻤﻠﯿون ﺴﻬم ﺒﻘﯿﻤﺔ اﺴﻤﯿﺔ ﻟﻠﺴﻬم اﻟواﺤد‬
‫)‪(02‬‬
‫‪ 250‬دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪ ،‬ﺒﺘﺎرﯿﺦ ‪ 15‬ﻤﺎرس ‪ 1999‬اﻨﺘﻬت ﻓﺘرة اﻟﻌرض اﻟﻌﻤوﻤﻲ ﻟﻠﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﻟﻛل ﻤؤﺴﺴﺔ أو إدارة ﻫﯿﻛﻠﻪ ا اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻗﻨوات ﻋﻤودﯿﺔ أو أﻓﻘﯿﺔ ﺘﺼب ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺴﻠطﺎت ﻤن‬
‫اﻟﻘﻤﺔ ﻨﺤو أدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى‪ ،‬ﯿﺨدم ﺸﻛﻠﻪ اﻷﻫداف اﻟﻔرع ﯿﺔ وﻤن ﺜم اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻤطﻠب ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻟﻤﺠﻤﻊ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ اﻟواﺴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺎرﺴﻬﺎ وﻓروﻋﻪ اﻟﻤﺘﻌددة اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻛم‬
‫ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﯿﻤﺘﻠك ﺴرﻋﺔ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻨﺤو اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺴﺎﻋد ﻫﯿﻛل ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻻﺤﺘﻔﺎظ بطﺎﻗﺎﺘﻪ ٕواﻤﻛﺎﻨﯿﺎﺘﻪ وﺘﺴﯿﯿرﻫﺎ ﺒﻌﻘﻼﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺒدورﻫﺎ‬
‫ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﺤﻀﯿر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬وﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﺘﺤﻛم اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ طﺎﻗﺎت اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤؤﻫﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻟﻘدرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺘوﻓﯿر ﻫذا اﻟﻐطﺎء ﻤن اﻟدﻋم ﻛﺎن أﻤ ار ﻀرورﯿﺎ ﻤن أﺠل‬
‫اﻟﺘﺼدي ﻟﻸﺨطﺎر اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪ ،‬وﺘﺒﻨﻲ ﻫﯿﻛل ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻌﺎل ﯿﺤﻘق أﻫﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿرة‪:‬‬

‫ﺑﻄﺎھﺮ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﺮﯾﺮ واﻹﺻﻼح اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت ﺷﻤﺎل إﻓﺮﯾﻘﯿﺎ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪،‬‬ ‫)‪(01‬‬

‫‪ ،2009‬ص ‪.26،27‬‬

‫)‪ (02‬ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺳﻨﺔ ‪.2004‬‬

‫‪89‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(11‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺤﻔﻈﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻹﻋﻼم اﻟﻄﺒﻲ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺪﻻﻧﯿﺔ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺔ واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺒﯿﻮﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪.‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟذي ﺘﻘﻊ ﻋﻠﯿﻪ ﻫﯿﺎﻛل ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬وﻫو ﻫﯿﻛل ﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫وﻤﺎ‬ ‫ﻤﺼﻔوﻓﻲ‪ ،‬ﻨظ ار ﻟﺘﻌدد اﻟﻔروع وﻛذا اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤوزﻋﺔ داﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﺘﺤﻠﯿل ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤن أﻨﺸطﺔ وﺴﻠطﺎت وﻤﻬﺎم وظﯿﻔﯿﺔ ﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪:‬‬

‫‪90‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ .1‬اﻟرﺌﯿس اﻟﻤدﯿر اﻟﻌﺎم ‪ :‬ﻫو اﻟﻤﺴﺌول اﻷول ﻋن اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﯿﺤﺎول ﺘطوﯿر‬
‫ﺒﺎﻟﻌودة ل ﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ واﻟﺒراﻤﺞ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷدوات اﻟﻛﻤﯿﺔ واﻟﻨوﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻹﺠراءات ﺘﺘوﻟد ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ة‬ ‫اﻟﺴﻨوات اﻟﻤﺎﻀﯿﺔ وﺘﻘﺎرﯿر أداء الﻓروع اﻟﻤﺎﻟﻲة و‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨﻔﯿذي ﻤﻊ‬ ‫الﻤﺎدة اﻟﺨﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻊ اﻟﻘرار اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ‪ ،‬وﯿﺤﺎول ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻘ اررات‬
‫ﺘﻌرﯿف ﺸﺎﻤل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﯿﺴﻬل ﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ وﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺈﺒرام ﻋﻘود اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺸﺘرك ﻤﻊ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻤﺨﺎﺒر اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸط ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﻤﯿن اﻟﻌﺎم ‪ :‬ﻫو اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر اﻷول ﻟﻠرﺌﯿس اﻟﻤدﯿر اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻷﻤور اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘطوﯿر‬
‫واﻟﺒرﻤﺠﺔ واﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﯿﺤﺎول اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺠﯿد ﻟﻠﺒراﻤﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺤو ﯿﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟﻨظﺎم اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﻘﺎﻨون اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻫو ﻛﻤﻨﺼﺔ ﺘﺠﻤﯿﻊ وﺘﺼﻨﯿف‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﯿر ا ﻟﺘﻲ ﯿطﻠﻊ ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟرﺌﯿس اﻟﻤدﯿر اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺒراﻤﺞ واﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﺤﺎول اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ دون اﺴﺘﺜﻨﺎء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤدﯿرﯿﺔ ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤﺤﻔظﺔ واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻘوم ﺒﺈﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﯿﯿر‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺴﺎﺒق ﻟﻠﻤدﯿرﯿﺎت واﻟﻔروع طﯿﻠﺔ اﻟﺴداﺴﻲ أو اﻟﺴﻨﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺠدوﻟﺔ اﻟﺘﻤوﯿل اﻟﺨﺎص ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘدﻗﯿق واﻟﺘﺤﻠﯿل ‪ :‬ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﺤدﯿد اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﺨطط وﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﯿﺤﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﺈﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﺸﻬرﯿﺔ واﻟﻔﺼﻠﯿﺔ‬
‫واﻟسنوﯿﺔ ﻋن أداء ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ وﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ ﻤﺎ ﯿﺨص اﻹﻨﺘﺎج واﻟﻤﺨزون اﻟﻛﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿم واﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ :‬ﺘﻘوم ﺒﺘطوﯿر اﻟﺒراﻤﺞ وأﻨظﻤﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠدﯿدﻩ‬
‫وﺼﯿﺎﻨﺘﻪ ﺒﺸﻛل دوري‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻘوم ﺒدﻋم أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘلﻓﺔ ﻻﺨﺘﯿﺎر اﻟﻘ اررات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿق واﻹﻋﻼم اﻟطﺒﻲ ‪ :‬ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻬﯿﻛﻠﺔ ﻨظﺎم التﺴوﯿق ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ٕوادارة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﺒﺤوث‬
‫اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ودﻋم ﺸﺒﻛﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻘطر اﻟوطﻨﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺘﻛﻔل ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺌل اﻹﻋﻼﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺴن ﻤن ﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﺤﻠﯿﺎ ودوﻟﯿﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﺠﻼت ورﻋﺎﯿﺔ اﻟﻤؤﺘﻤرات اﻟطﺒﯿﺔ واﻟﺼﯿدﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻤدﯿرﯿﺔ ﻀﻤﺎن اﻟﺠودة واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻘوم ﺒﺘطﺒﯿق ﻤﺒﺎدئ اﻟﺠودة اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﻀﻤﯿﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ وﺒراﻤﺠﻪ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻪ و ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘطوﯿرﻫﺎ وﻤراﺠﻌﺘﻬﺎ ﺒﺸﻛل داﺌم‪ ،‬وﺘﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﻀﻤﺎن ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻋﻤﻠﯿﺎت وأﻨﺸطﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯿﺔ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ .8‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ :‬ﺘﺤﺎول ﺘطوﯿر اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤواﻛﺒﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻔﻌﯿل أطر اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﺘﻨﺴﯿق واﻟﻌﻤل اﻟدوﻟﻲ ﻤﻊ اﻟﻤﺨﺎﺒر‬
‫واﻟﺸرﻛﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر اﻟﺒﯿوﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺨﺎﺒر ﺘطوﯿر اﻟﻤرﻛﺒﺎت واﻟﻤواد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻟﻤﺘطورة وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺨﻠق اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻫذا‬ ‫اﻟﻌﻀوي ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷدوات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻨب‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻤﻤﺘﻠﻛﺎت واﻟوﺴﺎﺌل اﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘﺴﯿﯿر ﻨﺎﺠﻊ ﻟﻠﻤﻤﺘﻠﻛﺎت اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺞ م ع‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘؤدي دو ار ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺒﻛل أﻨواﻋﻪ‪ ،‬ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤواد واﻟﺘﺠﻬﯿزات وﻟوازم اﻷدوﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻌﺘﻨﻲ ﺒﺈدارة اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻓﻲ ﻛل ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ اﻹطﺎرات واﻷﻋوان‬
‫واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻟﺨطط واﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت اﻟﻤﺤﻛﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺨﻠق وﺘرﺴﯿﺦ ﻤﻌرﻓﻲ‬
‫ووظﯿﻔﻲ وﻫﯿﻛﻠﺔ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ أداء اﻟﻔرد‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺸؤون اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻟﺘﻛﻔل ﺒﺈدارة اﻟﻤﻠﻔﺎت اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﺘﺴﯿﯿر اﻷدوات‬
‫اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻻﻟﺘزام وﻛذا اﻷطر اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﻤرﻛز اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر‪ :‬ﻫو ﻤن أﻫم ﻤراﻛز اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﯿﺘﻛﻔل ﺒﺘطوﯿر اﻷدوﯿﺔ‬
‫اﻟﺠﻨﯿﺴﺔ‪ ،‬وﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻛوﯿن ﻋﻠﻤﻲ وﺘﻘﻨﻲ ﻓﺎﻋل ﻟﻺطﺎرات‪ ،‬وﯿﻌﻨﻰ ﻛذﻟك ﺒﺘﻨظﯿم ﻤﻠﺘﻘﯿﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ‬
‫وطﻨﯿﺔ ودوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬اﻟوﺤدات اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ‪ :‬اﻟوﺤدات اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﻤراﻛز اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻘﺒل اﻟطﻠﺒﺎت واﻟﺸﻛﺎوى ﻤن زﺒﺎﺌن‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻘﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺜﻼث وﺤدات ﺘﺠﺎرﯿﺔ وﺤدة ﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟوﺴط ﺒﺎﻟﻤﺤﻤدﯿﺔ‬
‫أﻨﺸﺌت ﺴﻨﺔ ‪ 1996‬وﻫﻲ أول وﺤدة ﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ووﺤدة ﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸرق ﺘﺄﺴﺴت ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1999‬ﻤﻘرﻫﺎ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ووﺤدة ﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻐرب ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﻓﻲ وﻻﯿﺔ وﻫران‪.‬‬
‫‪.15‬ﻓرع ‪ : ANTIBIOTICAL‬ﻫو ﻤرﻛب اﻟﻤﻀﺎدات اﻟﺤﯿوﯿﺔ ﯿﻘﻊ ﺒﺎﻟﻤدﯿﺔ ﺠﻨوب اﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬رأﺴﻤﺎﻟﻪ‬
‫ﯿﻘدر ﺒ ـ ‪ 950‬ﻤﻠﯿون دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪ ،‬اﻨطﻠق ﻫذا اﻟﻔرع ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج ﺴﻨﺔ ‪ ،1988‬ﯿﺤﺘﻛم ﻫذا اﻟﻔرع‬
‫ﻋﻠﻰ طﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻤﻤﯿزة‪ ،‬وﺨﺒرات ﻓرﯿدة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻫذﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺤﺘوي ﺒدورﻩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﻓروع‬
‫ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وﺤدة ﻓرﻋﯿﺔ ﻹﻨﺘﺎج ﻤﺎدة)‪ (pénicilline‬و ﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤواد ﺒطﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎج ﺘﺼل ‪ 750‬طن‬
‫ﻤن اﻟﻤواد اﻷوﻟﯿﺔ‪ ،‬ووﺤدة ﻓرﻋﯿﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻟﻤواد اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺒطﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎج ‪ 60‬ﻤﻠﯿون‬
‫طن‪ ،‬ووﺤدة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎج اﻷﻏﻠﻔﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺒﻘوة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 80‬ﻤﻠﯿون ﻋﻠﺒﺔ و ‪ 140‬ﻤﻠﯿون‬
‫وﺼﻔﺔ ﺴﻨوﯿﺎ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ .16‬ﻓرع ‪ :PHARMAL‬ﺘﺄﺴس ﻓﻲ ﻓﯿﻔري ‪ 1998‬ﯿﻘﻊ ﻤﻘرﻩ ﺒﺎﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎ ء ﺸرق اﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬ﯿﺘﻛون‬
‫ﻤن ﺜﻼث ﻤﺼﺎﻨﻊ إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﻤﺨﺒر ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺠودة إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤراﻗﺒﺔ ﺠودة ﺒﻌض اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫)‪(01‬‬
‫اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺠوﯿﻠﯿﺔ ‪ 1999‬ﺘم دﻤﺞ ﺜﻼث ﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔرع‪:‬‬

‫‪ ‬وﺤدة اﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء ‪ :‬ﺘﻘوم ﺒﺘﺼﻨﯿﻊ ﺘﺸﻛﯿﻼ ت م ﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻷدوﯿﺔ أﻗراص ﻤﺤﺎﻟﯿل ﺸرب ﻤراﻫم‪ ،‬ﺘﻤﺘﻠك‬
‫طﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺘﺘﻌدى ‪ 40‬ﻤﻠﯿون وﺤدة؛‬
‫اﻟﺼﯿﻎ اﻟﺴﺎﺌﻠﺔ ﺒطﺎﻗﺔ‬ ‫‪ ‬وﺤدة ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ ‪ :‬ﺘﻘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺒﻘﺴﻨطﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺘم إدﻤﺎﺠﻬﺎ ﻀﻤن وﺤدات ﻓﺎرﻤﺎل ﺒﺘﺎرﯿﺦ‬ ‫إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 15‬ﻤﻠﯿون وﺤدة ﺒﯿﻊ‪ ،‬وﺘﻤﺘﻠك ﻤﺨﺒ ار‬
‫‪1999/12/31‬؛‬
‫‪ ‬وﺤدة ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ :‬ﺘم ﻀﻤﻬﺎ ﻟﻠﻔرع ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬وﺘﻘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺒﻌﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺼﻨﻊ اﻟﺘﺸﻛﯿﻼت اﻟﺠﺎﻓﺔ ﻤن‬
‫أﻗراص اﻟﻛﺒﺴوﻻت ﺒﻘدرة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ‪ 18‬ﻤﻠﯿون وﺤدة ﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪ .17‬ﻓرع ‪ :BIOTIC‬أﻨﺸﺄ ﺒﺘﺎرﯿﺦ ‪ 1998/02/02‬ﯿﻘﻊ ﻤﻘرﻩ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬وﯿﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﺜﻼث وﺤداة‬
‫ﻓﻲ ﺠﺴر ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ اﻟﺤراش وﺸرﺸﺎل ووﺤدة ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻨﻌرف ﻛل وﺤدة ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺤدة ﺠﺴر ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ ‪ :‬اﻨطﻠﻘت ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط ﺴﻨﺔ ‪ ،1984‬ﺘزﯿد طﺎﻗﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻋن ‪ 21‬ﻤﻠﯿون وﺤدة‬
‫ﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺘﻤﺘﻠك ﺨﻤس ورﺸﺎت إﻨﺘﺎج ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ؛‬
‫‪ ‬وﺤدة اﻟﺤراش ‪ :‬ﺘﺄﺴﺴت ﺴﻨﺔ ‪ ،1971‬ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ أرﺒﻊ ورﺸﺎت ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ واﺤدة ﻟﻠﻤﺸروﺒﺎت وورﺸﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻟﯿل وورﺸﺔ ﻟﻸﻗراص وورﺸﺔ اﻟﻤراﻫم ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﺒطﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎج ‪ 20‬ﻤﻠﯿون وﺤدة ﺒﯿﻊ؛‬
‫‪ ‬وﺤدة ﺸرﺸﺎل‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺜﻼث ورﺸﺎت إﻨﺘﺎج واﺤدة ﻹﻨﺘﺎج اﻟﻤواد اﻟدواﺌﯿﺔ اﻟﺠﺎﻓﺔ ﻤﺜل اﻟﻤﺴﺎﺤﯿق واﻷﻗراص‬
‫واﻷﻛﯿﺎس وورﺸﺔ اﻟﻤﺤﺎﻟﯿل اﻟﻤﻛﺜﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬وﺤدة ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ :‬ﺘﺄﺴﺴت ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬وﻫﻲ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟطﺒﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﯿﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻛﺜﯿر‬
‫ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت عﻟﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻘطر اﻟوطﻨﻲ‪.‬‬

‫)‪ (01‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮة اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ – اﻟﺤﺮاش‪.-‬‬

‫‪93‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿل ﻗطﺎع اﻟﻨﺸﺎط ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫اﻟﻤﺘدﻨﯿﺔ‬ ‫ﯿﺨﺘﺎر اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﺴﺘﻤرﯿن اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن ﻗطﺎﻋﺎت ﻨﺸﺎط ذات اﻟرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫واﻟﺘطوﯿر‪ ،‬ﻫذا‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﯿﺴﺘﻨﻔذ أﻤواﻻ طﺎﺌﻠﺔ ﻨظ ار ﻟﺤﺎﺠﺘﻪ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﺒﺤث‬
‫اﻟﻤطﻠب ﯿﺴﻠط اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﺠﺎري ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪.‬‬

‫اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد‬ ‫‪- 1‬اﻟﺘﺨﺼص واﻟﺘﺼﻨﯿف اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ‪ :‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤن ﺒﯿن اﻟرﻛﺎﺌز‬
‫اﻟوطﻨﻲ‪ ،‬ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ وظﯿﻔﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻫﻲ اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ واﻟﻤواد اﻟﻛﯿﻤﺎوﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﻨﺼف ﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل اﻟطﺒﻲ واﻟﺒﯿطري‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﺒﺈﻨﺘﺎج اﻟﻤﻀﺎدات اﻟﺤﯿوﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘدر ﺒ ـ ‪2500‬‬ ‫كﺜﺎﻓﺔ اﻟﻐطﺎء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺴﺎﻫم ﺒﻪ ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﺤﺠم اﻷﺼول اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻤﻠﯿون دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري وﻛذﻟك ﻨﺴﺒﺔ ﺘداول أسﻫﻤﻪ ﻓﻲ اﻟﺒورﺼﺔ ‪ %20‬ﻤن رأﺴﻤﺎﻟﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟذي ﯿﻌﺎدل‬
‫ﻤﻠﯿوﻨﻲ ﺴﻬم‪.‬‬

‫كاﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘروﯿﺠﻲ‬ ‫ﺴﺎﻋدت اﻟﻘدرة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟل ﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر ﻨﺸﺎطﺎت ﺘﺠﺎرﯿﺔ وﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺒﻲ وﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫واﻟدﻋﺎﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﺼدﯿر واﻻﺴﺘﯿراد‪ ،‬اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟط‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺤﻀرات اﻟدواﺌﯿﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘطوﯿر اﻟﻠﻘﺎﺤﺎت اﻟﻤﻀﺎدة وﻟﻘﺎﺤﺎت اﻷطﻔﺎل‪ ،‬اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻤؤﺘﻤرات ﻋﻠﻤﯿﺔ وطﻨﯿﺔ‬
‫ودوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟطﺒﻲ واﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪.‬‬

‫‪- 2‬اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪:‬‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﺴﺘﻤرارﯿﺔ اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻟﻸﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫ﺤﯿث ﺘﻌﺘﺒر ﺠد ﻤﻌﻘدة وﺘﻌرف ﺘﺤوﻻت ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟذي ﯿوﺠب اﻻﺴتعاﻨﺔ ﺒطﺎﻗﺎت ﺒﺸرﯿﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻤﺘﻠك‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﺼﯿب اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫ﯿﻤﺘﻠﻛون ﻗوة اﻟﺘرﺼد ﻟﻠﺘﻐﯿرات‬ ‫ﻤؤﻫﻼت ﻋﻠﻤﯿﺔ وﻤﻌرﻓﯿﺔ‪،‬‬
‫وﯿﺴﺘطﯿﻌون ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘطورت ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﯿد اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ %16‬ﺒﯿن ﺴﻨﺘﻲ ‪ 2007‬و‪ ،2006‬ﺤﯿث ﺘم ﺘطﺒﯿق اﻟﻘرار ‪06-01‬‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎرﺘﻔﺎع اﻷﺠور اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ واﻟﻤﻛﺎﻓﺂت واﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت‪ ،‬وﻛذا اﻟﻘرار رﻗم ‪ 07-01‬اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺴﺎﻋﺎت اﻹﻀﺎﻓﯿﺔ اﺒﺘداء ﻤن ﺸﻬر ﻤﺎي ‪ ،2007‬ﻤﻛﺎﻓﺂت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤردودﯿﺔ ﺤﺴب ﻨﺴﺒﺔ رﻗم‬
‫اﻟﺘﻛوﯿن اﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل واﻹﻨﺘﺎج اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪ ،‬ﺼﺒت اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ اﻟﻤذﻛورة ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ‬

‫‪94‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻟﻠﻘدرات اﻟﻤوﺠودة إطﺎرات أو ﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﯿن‬ ‫واﻟﺜﺎﻨوي اﻟﻘﺼﯿر واﻟﻤﺘوﺴط واﻟطوﯿل اﻟﻤدى‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿذي واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻤن أﺠل اﻟرﻓﻊ ﻤن اﻷداء اﻟﻤﻌرﻓﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ ﻷﺴﺎﻟﯿب وأدوات اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﺠودة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟم ﻫﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ واﻟﻔروع اﻟﺘﻲ ﯿﻘﻊ ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻤت ﺒﯿن ﺴﻨﺘﻲ ‪ 2003‬إﻟﻰ‬
‫إطﺎر ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﺴوﯿق واﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟداﺨﻠﻲة ‪ ،‬ﻓﻲ ﻨﻬﺎﯿﺔ‬
‫ا‬ ‫‪ 2009‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻛوﯿن ‪46‬‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺘﻛوﯿن ﻋدد ﻤﻬم ﻤن اﻟﻤﻨدوﺒﯿن اﻟطﺒﻲﯿن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻟﺘﺴوﯿق واﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﺒﯿداﻏوﺠﯿﺔ وا ﻷﻨدروﺠﯿﺔ ﻫذﻩ ﺒﻌث اﻟﺜﻘﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻤن ﺠﻬﺔ واﻟﻘﯿﺎدي‬
‫)‪(PFIZER‬‬ ‫ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى وﻨظﯿف أﻨﻪ ﺘﻤت اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠرﺒﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻛوﯿن ﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ ﺸرﻛﺔ‬
‫وﺸرﻛﺔ)‪ (ACDIMA‬وﺸرﻛﺔ)‪ ،(SOMIDAL‬ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﺘم ﺘﻛوﯿن ‪ 1423‬ﻤﺴﺘﺨدم ﺒﺘﻛﻠﻔﺔ إﺠﻤﺎﻟﯿﺔ ‪32‬‬
‫ﻤﻠﯿون دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬أﺴواق ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪-‬اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﻤؤﻫﻼت‪-‬‬

‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻤﻬم اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ‪ ،‬ﺘﻤوﯿل اﻟﻬﯿﺎﻛل‬ ‫ﻤن ﺒﯿن اﻷﺴواق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻌﺎﺌد‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺒراﻤﺞ ﻤن ﺨﻼل أﺴﺎﻟﯿب اﻟﺸراﻛﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ إدﻤﺎج اﻷﺼول اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺠزء ﻤﻨﻬﺎ أو ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ‬
‫واﺨﺘﯿﺎر ﺨطﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﻤﻬم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤرﺠﻌﯿﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ وأن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻘطﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺸراﻛﺔ ﻤﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ‪ ،‬ﺒداﯿﺔ ﺒﺼورﻫﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﺠﺴدت ﻓﻲ‬
‫)‪(01‬‬
‫ﺼورﺘﯿن‪:‬‬

‫‪- 1‬اﺘﻔﺎﻗﯿﺔ ﺸراﻛﺔ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻫﯿﻛﻠﺔ وﺒﻨﺎء ﺸرﻛﺎت ﻤﺸﺘرﻛﺔ ذات ﻗدرة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ إﺠﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺘﻘدر ﺒ ـ ‪ 140‬ﻤﻠﯿون وﺤدة ﺒﯿﻊ ﻤﻘﺎﺒل اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻗدر ﺒـ ‪ 6374‬ﻤﻠﯿون دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ذﻟك ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(09‬اﺗﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸﺮاﻛﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫‪1998‬‬ ‫‪PSM‬‬ ‫‪PFIZER‬‬
‫‪1998‬‬ ‫‪RPS‬‬ ‫‪SANOFI‬‬
‫‪1998‬‬ ‫‪GPE‬‬ ‫‪SOMEDIAL‬‬

‫)‪ (01‬ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪2001‬‬ ‫‪J PHARMACEUTICAL‬‬

‫‪2001‬‬ ‫‪NOVO NORDISK‬‬
‫‪1999‬‬ ‫دار اﻟﺪواء اﻷردﻧﻲ‬
‫‪2000‬‬ ‫‪TAPHCO‬‬ ‫‪JPM‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪MEDACTA‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪SOLUPHARM‬‬
‫‪PHARMACEUTIQUE‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪ABOLMED‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﺗﺴﯿﯿﺮ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ‪.2006‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول أﻫم اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﻤﺒرﻤﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرة أﻗل ﻤن ﻋﺸر ﺴﻨوات‪ ،‬اﻟﺘﻨوع اﻟدوﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ ﺘﻌﻛس اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺴوق‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ اﺴﺘطﺎع ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻟﺸراﻛﺔ ﻤن ﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ك ﻤﺎ ﻤﻛﻨﺘﻪ‬
‫ﻤن ﺒﻌث اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ إطﺎرات اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻠدﺨول ﺒﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ وأن ﻟﻠطرف اﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﯿﺔ وﺤﻀو ار داﺌﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬

‫‪- 2‬رﺨص اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ‪ :‬ﻓﻲ ﺼورﺘﯿن ﺘرﺨﯿص ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال أو ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺘر ﺨﯿص وﻛذﻟك ﻤﻠﻛﯿﺔ ﺘﺼﻨﯿﻊ‬
‫ﺴت ﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺘم إﺒرام ﻋﺸر اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت ﺘﺨص إﻨﺘﺎج ‪ 43‬ﺘﺸﻛﯿﻠﺔ ﻤن اﻷدوﯿﺔ‪ ،‬ﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺸراﻛﺔ اﻟﺘﺨﺼص واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ‪ :‬ﺘﻤﺘﻠك ﺼﯿدال ﻗﺎﻋدة ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻻ ﺒﺄس ﺒﻬﺎ ﺘﺤوي ﻏطﺎءا ﻤن اﻟوﺴﺎﺌل‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟدﻗﯿﻘﺔ ﻫذا ﻤﺎ دﻓﻊ ﺒﻌض اﻷطراف اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻨﺤو وﻀﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﯿﻬﺎ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷرﻀﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻤداد اﻟﻤواد واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ٕواﺠراءات إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬وﺼﯿدال ﺒدورﻫﺎ ﺘﻘوم‬
‫ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﺘﻐطﯿﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻹﻨﺘﺎج وﻫﺎﻤش رﺒﺢ ﻤﺘﻔق ﻋﻠﯿﻪ‪ ،‬ﺠﺎء ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﺸراﻛﺔ‬
‫ﻋدد ﻤن اﻻﺘﻔﺎﻗﯿﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸراﻛﺔ ﻤﻊ ‪ PFIZER‬اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ ﻹﻨﺘﺎج أرﺒﻌﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻓرع ‪FARMAL‬؛‬
‫‪ ‬اﻟﺸراﻛﺔ ﻤﻊ ‪ AVANTIS‬اﻟﻔرﻨﺴﯿﺔ ﺸﻬر ﻤﺎي ‪ 1998‬اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ إﻨﺘﺎج ﺘﺴﻌﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت طﺒﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺸﻬر ﻨوﻓﻤﺒر ‪ 1998‬ﺘم اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء ﺸراﻛﺔ ﺒﯿن ‪ NOVO NORDISK‬اﻟدﻨﻤرﻛﯿﺔ وﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎت دواﺌﯿﺔ ﻤﺸروﺒﺔ؛‬

‫‪96‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ‬دار اﻟدواء اﻷردﻨﻲ أﺒرم اﺘﻔﺎق ﺸراﻛﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﯿﻘﻀﻲ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ سﺒﻌﺔ أﻨواع ﻤن‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫• اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻗﺘﻨﺎء اﻟرﺨص ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن ﺼور اﻟﺸراﻛﺔ ﯿﻘوم أﺤد اﻷطراف ﺒﺸراء رﺨص ﺘﺼﻨﯿﻊ‬
‫ﺒﻌض اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤن اﻟﻤﺨﺎﺒر واﻟﺸرﻛﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻨوﺠز ﻋددا ﻤن اﻟرﺨص ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻘد ﺘرﺨﯿص ﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻤﻨﺘﺠﯿن ﻤﺒرم ﻤﻊ اﻟﻤﺨﺒر اﻟﻔرﻨﺴﻲ ‪SOLVEY PHARME‬؛‬
‫‪ ‬اﺘﻔﺎﻗﯿﺔ ﻋﻘد ﺘﻨﺎزل ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻘﺎﺒل ﻤواد ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺨﺒر اﻟﺼﯿﻨﻲ ‪MEHECO‬؛‬
‫‪PHARMA‬‬ ‫‪ ‬ﺘوﺠﻪ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻨﺤو اﻟﻤﺨﺎﺒر اﻟﻛوﺒﯿﺔ اﺒرم اﺘﻔﺎق ﺸراﻛﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺨﺒر اﻟﻛوﺒﻲ‬
‫‪ CUBA‬ﺘﻘﻀﻲ ﻫذﻩ اﻟﺸراﻛﺔ ﻋﻠﻰ إﻨﺸﺎء ﻤؤﺴﺴﺔ إﻨﺘﺎج اﻷدوﯿﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ لﻷ ﻤراض اﻟﺘﻨﻔﺴﯿﺔ؛‬
‫ﻟﻤرﻀﻰ اﻟرﺒو ﻋﻘد ﻤﻌﻪ ﻤﺠﻤﻊ‬ ‫اﻷﻤرﯿﻛﻲ ﻤﺨﺘص ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻷدوﯿﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬ ‫‪BAXTER‬‬ ‫‪ ‬ﻤﺨﺒر‬
‫ﺼﯿدال اﺘﻔﺎق ﺸراﻛﺔ ﯿﻘﻀﻲ ﺒﺈﻨﺘﺎج ﺘﺸﻛﯿﻠﺔ ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻛذا ﺘطوﯿر اﻟﻘدرات اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫أداء ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻻﻗﺘﺼﺎدي و ﻫذﻩ اﻟﺸراﻛﺔ ﺴﺎﻫﻤت ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﺘﻌزﯿز اﻟﻤرﻛز اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺴﻨوات ﺤﯿث ﻛﺎن وﻤﺎ ﯿزال ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻘﺎﺌدة ﻟﺴوق اﻷدوﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬وﯿﺤﺎول‬
‫اﻟﯿوم ﺘﻌزﯿز ﻤﻛﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟدوﻟﻲ ﻟﻸدوﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎوزت اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ‪ %7‬ﻤن اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻟﻠﺠزاﺌر‪ ،‬ﺤﺎول ﺴﻨﺔ ‪2015‬‬
‫ﺘطوﯿر ﻫذﻩ اﻟﺤﺼﺔ إﻟﻰ ‪ %20‬ﻤن ﺤﯿث ﻗﯿﻤت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬رﻏم اﻟﺼﻌوﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻪ ﻤن طرف اﻟﻤﻨﺎﻓس‬
‫اﻷورﺒﻲ اﻟذي ﯿﺴﯿطر ﻋﻠﻰ ‪ %33‬ﻤن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴوق ﻓﻲ ﺤﯿن أن ‪ %65‬ﺘﻤﺜل ﻗﯿﻤﺔ اﻟواردات ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻤن ﻗﺒل ﻋدد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ‪ SANOFI‬اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ و ‪HIKMA PHARMA‬‬

‫اﻷردﻧﯿﺔ و ‪ GSK‬اﻟﺒرﯿطﺎﻨﯿﺔ و ‪ SCERING PLOUGH‬اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﺒﻠﻐت ﺤﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري أﻛﺜر ﻤن ‪ ،%52‬ﻤﻤﺎ أﺜﻘل ﻛﺎﻫل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ اﻟﺴوق‬

‫ﺤﺎوﻟت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻤرة أن ﺘتﻗدم ﺒﺎﻟدﻋم ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬ﻫذا اﻟدﻋم ﻤوﺠﻪ زﯿﺎدة اﻹﻨﺘﺎج ﻤن‬
‫ﺠﻬﺔ وﺘطوﯿر اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟدواﺌﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ا ﻟﺘﺤرر ﻋن‬
‫‪ 2010‬ﻋن ﺸروع اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﺘﻤوﯿل ﺘطوﯿر‬ ‫اﻟﺘﺒﻌﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻛﺸﻔﻪ ﻤدﯿر اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻤطﻠﻊ‬
‫ﻤﺠﻠس‬ ‫ﺨﻤﺎﺴﻲ إﻟﻰ ﻏﺎﯿﺔ ‪ 2015‬ﺒﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﺘﻘدر ‪16.7‬ﻤﻠﯿﺎر دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤﺨطط واﻓق ﻋﻠﯿﻪ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻟدوﻟﺔ ﻤوﺠﻪ ﻟﺨطوط إﻨﺘﺎج اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن اﺠل رﻓﻊ طﺎﻗﺘﻬﺎ ﻤن ‪ 135‬ﻤﻠﯿون إﻟﻰ ‪ 298‬ﻤﻠﯿون‬
‫وﺤدة ﺒﯿﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿطور ﺤﺼﺘﻪ ﻤن اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري ﻤن ‪ %20‬إﻟﻰ ‪ %35‬ﻤن ﻤﺴﺘوى ﺤﺠم اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻤن‬
‫‪ %8‬إﻟﻰ ‪ %20‬ﻤن ﺤﯿث ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺨﻼل اﻷرﺒﻊ ﺴﻨوات اﻟﺘﻲ ﺘﻠﻲ اﻨطﻼق ﻫذا اﻟﻤﺨطط‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺼﻤﯿم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬

‫ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤن ﺒﯿن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد و أداﺌﻪ‬
‫اﻟﺸﺎﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﺘﻔﻌﯿل اﻟﻐطﺎء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻛﺎﻤل اﻟﻤﺠﻤﻊ واﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎس‪ ،‬ارﺘﺄﯿﻨﺎ أن‬
‫ﻨﻘﺘرح ﻨﻤوذﺠﺎ ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﯿﺘﻤﺎﺸﻰ وآﻓﺎق اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻋرض ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬

‫ﯿﺨدم ﻛل ﻤؤﺸر ﻤن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻗطﺎﻋﺎ ﻤﻌﯿﻨﺎ ﻤن ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﺘﻤوﯿل‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ وﺘﻐذﯿﺘﻬﺎ ﺒﺘﻛﺎﻟﯿف ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺠري داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‪،‬‬
‫ﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب إﻟﻰ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤؤﺸرات‪.‬‬

‫‪- 1‬ﻤؤﺸرات اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻫو ﻤؤﺸر ﯿؤﺜر ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﯿﯿم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻫو اﻷﺴﺎس‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﯿﻨﻤو ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﻤن‬
‫اﻷرﺒﺎح واﻟﻤردودﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ لﻷﺼول اﻟﺘﻲ ﺘم ﻀﺦ ﺴﯿوﻟﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﯿﻬﺎ وﯿرﺘﺒط ﻫذا اﻟﺒﻌد ﺒﺒﻘﯿﺔ اﻷﺒﻌﺎد ﻀﻤن‬
‫ﻤﺤﺎور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﺘرة اﺴﺘﻐﻼل ﻤن ‪ 2009‬إﻟﻰ ‪ 2013‬اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻬذﻩ ا ﻟﺴﻨوات‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ‬ ‫ﻤن ﻤﯿزاﻨﯿﺎت وﺠداول وﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ ﻤن ﺘﻘﺎرﯿر ﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﯿل وﻓق اﻟﻤؤﺸرات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﻀﺤﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(10‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ وﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل‬
‫ﺧﻠﻖ اﻷرﺑﺎح ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد وﻧﺠﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻷﻣﻮال اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﻼك واﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎﺣﮫ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر اﻷرﺑﺎح ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷخرى وﻣﺴﺘﻮﯾﺎت رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻷرﺑﺎح‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﯿﻘﯿس ﻛﻔﺎءة اﺴﺘﺨدام‬ ‫‪ *1‬ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻷﺼول‪ :‬ﻫو ﻤؤﺸر ﻤﻬم ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟرﺒﺤﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﺠﻤﯿﻊ أﺼوﻟﻪ اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ واﻟﻤﺘداوﻟﺔ وﻤدى ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﯿد اﻷرﺒﺎح ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻷﺼول = اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ /‬إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻷﺼول‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﺘرة ‪ 2013 – 2009‬اﻟﺘﻲ ﺘوﻀﺢ ﺘطورﻩ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(11‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻟﻠﻔﺘﺮة )‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪30099573373 30021145495 27277970868 28251187963 23176684104‬‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫‪8.83‬‬ ‫‪6.54‬‬ ‫‪7.55‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪12.39‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫‪2010‬‬ ‫‪ ،‬ﻓﻲ ﺒداﯿﺔ اﻟﻔﺘرة‬ ‫اﻟﺠدول رﻗم )‪ (11‬ﯿوﻀﺢ ﺘطور إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻷﺼول ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬
‫ﯿﻨﺨﻔض ﺜم ﯿﻌﺎود اﻻرﺘﻔﺎع ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬وﯿﺴﺘﻘر إﻟﻰ ﻨﻬﺎﯿﺔ اﻟﻔﺘرة ‪ ،2013‬ﻨوﻀﺢ ﺘطورﻩ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(12‬ﺗﻄﻮر إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫ﺗطور ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻷﺻول‬

‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل ‪%‬‬

‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺗطور ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ‬
‫‪4‬‬ ‫اﻷﺻول‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(11‬‬
‫‪99‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﻓرع ‪ BIOTIC‬ﯿﺨﺴر ﺤﺠﻤﺎ ﻛﺒﯿ ار ﻤن ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺒﺴﺒب دﺨول ﻋدد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻟﻠﺴوق اﻟوطﻨﻲ ﺒﺄﺴﻌﺎر ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓرع ‪ ،BIOTIC‬ﻫذا ﯿﻔﺴر ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺸﻐﯿل أﺼول اﻟﻤﺠﻤﻊ واﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﺎوﻟت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻤطﻠﻊ ‪ 2011‬ﺘﻘدﯿم اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫‪ 16‬ﻤﻠﯿﺎر دﯿﻨﺎر ﺠزاﺌري‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﺒﺤث وال ﺘطوﯿر‬ ‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت‬
‫‪ 2012‬ﺒﺴﺒب ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ‬ ‫ودﻋم أﺤﺠﺎم وﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ ،‬ﻟﻛن ﺴرﻋﺎن ﻤﺎ اﻨﺨﻔﻀت ﺴﻨﺔ‬
‫‪ SANOFI‬و ‪ ،HIKMA PHARM‬ﺴﻨﺔ ‪ 2013‬ﯿﺴﺘﻌﯿد‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌرﯿﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﻌض اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻨﺘﻌﺎﺸﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷرﺒﺎح اﻟﺘﻲ ﺴﺠﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻋدد ﻤن اﻷﺴواق اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ واﻟﻌرﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫الﻤﻌدل ﻟم ﯿﺒﻠﻎ م ﺴﺘواﻩ اﻟذي ﯿؤﻫﻠﻪ ﻟﯿﺴﺘﻘر ﻓﻲ الﺴوق ﻟﺘﻠك اﻟﻔﺘرة ﺒﺴﺒب اﻟﺘطوﯿر اﻟﺒطﻲء ﻷﺼول اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ *2‬ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪ :‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫)اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ(‬ ‫اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات = اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪/‬إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﺨﻼل اﻟﻔﺘرة ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(12‬ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪11308739240 11454745445 11161030681 13212823632‬‬ ‫‪8497999134‬‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ‬

‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬

‫‪23.50‬‬ ‫‪17.16‬‬ ‫‪18.46‬‬ ‫‪8.34‬‬ ‫‪33.79‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻛﺎن ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ واﻨﺨﻔض ﻟﻤﺴﺘوى أدﻨﻰ ﺜم ارﺘﻔﻊ ﻀﻌف اﻟﻤرة‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﻟﯿﺴﺘﻘر ﺨﻼل اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻤواﻟﯿﺔ ﺜم ﯿرﺘﻔﻊ ﺴﻨﺔ ‪ ،2013‬ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟرؤﯿﺔ ﻏﯿر واﻀﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻔرص اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﯿﺔ وﻛذﻟك اﻟﺘﻬدﯿدات‪ ،‬ﻻ ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘطوﯿر ﺠﺎﻨب ﻤﻌﯿن ﻤن‬ ‫أن ﻨوﺠﻪ اﻷﺨطﺎء ﻟﻸداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘط‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻟﺴﻠوك اﻟﺸراﻛﺔ واﻻﺘﻛﺎل ﻋﻠﯿﻪ‬
‫ﺘوﺴﻌﺔ اﻟﻌرض ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ‬ ‫اﻟﺴوق دوﻨﻤﺎ ﺘﺤﻔﯿز ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘطور إﺠﻤﺎل اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪100‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(13‬ﺗﻄﻮر إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﻌدل ‪%‬‬

‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(12‬‬

‫ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻨﻼﺤظ اﻻرﺘﻔﺎع ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺘﯿن ‪ 2011‬و ‪ 2013‬وﺴﺒﺒﻪ اﻟدﻋم اﻟﺤﻛوﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘطرح ﺘﺴﺎؤﻻت ﻋدﯿدة ﻫل ﺘﻌﺘﺒر اﻟﺸراﻛﺔ وﺤدﻫﺎ ﻤﻨﻔذا‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎل ؟ ﺤﯿث أن اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻫو ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘوظﯿف اﻷﺼول ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻋن‬
‫طرﯿق ﻋدد ﻤن ا ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤدي ﻟﺘطوﯿر اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻤﯿز ﻓﯿﻪ ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﻤوﻀﺤﺔ ﺘﻌﻛس ﻏﯿﺎب إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﺤﻀور للدﻋم الﻤﺎﻟﻲ الﻤوﺠﻪ‬
‫ﻟﻘطﺎﻋﺎت داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﺘﺨدم اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﺎﻤﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ *3‬ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ ﺤﻘوق اﻟﻤﻠﻛﯿﺔ ‪ :‬اﻟذﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤون ﺘﻌد ﻤؤﺸ ار ﻗوﯿﺎ داﻻ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫﻤﯿﺔ ﻫذا اﻟﻤﺸروع اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻨﺤﺴب ﻤﻌدل ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ ﺤﻘوق اﻟﻤﻠﻛﯿﺔ = اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪/‬ﺤﻘوق اﻟﻤﻠﻛﯿﺔ)اﻷﻤوال اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ -‬اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ(‬

‫واﻟﺠدول رﻗم)‪ (13‬ﯿوﻀﺢ ﺘطور ﻤﻌدل اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ ﺤﻘوق اﻟﻤﻠﻛﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(13‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪14090288775 12781345061 11735002227 10683333525‬‬ ‫‪8389491225‬‬ ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ‬

‫‪18.86‬‬ ‫‪15.38‬‬ ‫‪17.56‬‬ ‫‪10.32‬‬ ‫‪34.23‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺳﻨﺔ ‪.2013‬‬
‫‪101‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺤﺠم ﻤﻠﻛﯿﺔ ﻤﺎﻟﻛﻲ وﻤﺴﺎﻫﻤﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻀﺨم ﺤﯿث يﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﻋداد وﺘطوﯿر الﻗدرات ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺘﻤﻛنه‬
‫ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدﯿدة‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم ﯿﺘم إﻋداد آﻟﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺴﯿﯿر ﻫذا اﻟﺤﺠم ﻤن اﻟﺴﯿوﻟﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟم ﺘﺤﻘق دﻋﻤﺎ ﻟﻠﻘدرات اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﺴﺒب اﻟﺘوظﯿف اﻟﺴﻠﺒﻲ و اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟدﻋم اﻟﻨﺸﺎط ﻻ ﻟﺘﻐطﯿﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻷﺴواق ﻓﻲ ﻛل ﻤرة وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨدم ﺒﯿﺌﺔ ﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺴﺎب اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪ ،‬وزاد ذﻟك اﻟداﺨﻠون اﻟﺠدد ﻟﻠﻘطﺎع ﻤن ﻤﺨﺎﺒر ﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرس طرﻗﺎ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺠدﯿدة ﻤﺤﻔزة ﻟزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﺘطور ﻫذﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن من ﺨﻼل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(14‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﻌدل ‪%‬‬

‫‪20‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺣﻘوق‬
‫اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(13‬‬

‫ﯿوﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫذا اﻟﻤﻌدل ﻤن ﺠدﯿد ﻋدم ﻗدرة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ الﺘوظﯿف الﻛﺎﻤل والﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻷدوات‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻨﺎﺴق ﺒﯿﻨﻪ ا وﺒﯿن أﺴواﻗﻪ ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﻼﺤظ ﺘطوره ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬وﻛذﻟك ‪ 2013‬ﻟﻛن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺴﻨوات ‪ 2010‬و ‪ 2012‬ﻟم ﯿﺨدم ﺒﺸﻛل ﻫﺎم اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ *4‬ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻷرﺒﺎح‪ :‬ﯿﻘﯿس ﺘطور وﻨﻤو اﻷرﺒﺎح ﻤن ﺴﻨﺔ إﻟﻰ أﺨرى واﻨﻌﻛﺎس ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴن اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻷرﺒﺎح = )اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪-‬اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ(‪/‬اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﻨوﻀﺢ ﺘطور ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻷرﺒﺎح ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم)‪:(14‬‬

‫‪102‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(14‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻷرﺑﺎح ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪23.50‬‬ ‫‪17.16‬‬ ‫‪18.46‬‬ ‫‪8.34‬‬ ‫‪33.79‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ﺴﻨﺔ ‪ 2009‬اﻟﺴﻨﺔ اﻷﻛﺜر رﺒﺤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺴﺒﺒﻬﺎ اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﺘﻲ اﺒرﻤﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﻊ اﻟﺸرﻛﺎت‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻤﺤﻔز ﻟﻠسنوات اﻟﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺘطﯿﻊ‬ ‫اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻤﻛﻨﺘﻪ ﻤن ﺘﺨﻔﯿف ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘﻛوﯿن ﻋﺎﺌد‬
‫ﺘوﻀﯿﺤﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(15‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة)‪(2013 – 2009‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪%‬‬

‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻷرﺑﺎح‬

‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(14‬‬

‫ﺘراﺠﻊ ﻫذا اﻟﻤﻌدل ﺒﺸدة ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﺒﺴﺒب ﺘدﻨﻲ اﻟﻐطﺎء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺠودة ﻟم ﺘﺨدم‬
‫ﺨﺎﺼﺔ اﻟﻔرﻨﺴﻲ‪ ،‬وﻫذا ﯿوﻀﺢ‬ ‫ﺘوﻟﯿﻔﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺼﯿدال إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﻫو ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻀﻌف اﻟدﻋم اﻟﻤﻘدم ﻤن اﻟﺸرﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ أو ﺒﻨود اﻟﺸراﻛﺔ ﻟم ﺘﻤﺘد ﻟﺘدﻋم ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻛﻬذا‪ ،‬ﻨﻼﺤظ‬
‫أن اﻟﻤﻌدل ﻗد ﺘطور ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬و ‪ 2013‬وﻛﺎﻟﻌﺎدة اﻟدﻋم اﻟﺤﻛوﻤﻲ ﻫو اﻟﻤﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻫذا‪.‬‬

‫‪- 2‬ﻤؤﺸرات ﺒﻌد اﻟزﺒﺎﺌن‪:‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟراﺌدة ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﺜل ﻗطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ أﻨظﻤﺔ‬
‫وﻛل ﻤﺎ ﺴﺘﻌﻠق ب ﺴﻠوك‬ ‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ وﻓﺎﻋﻠﺔ ﺘﺨوض ﻓﻲ ﻛل ﺘﻔﺎﺼﯿل ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫‪103‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‪ ،‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ ﺴﺘﺸﻛل ﻗ ار ار ﺘﺴوﯿﻘﯿﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺒﺈﻋداد ﻤﯿزاﻨﯿﺔ ﺘﺨدم إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫وﺘﺨدم وﻻءﻫم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟزﺒون اﻟذي ﯿﻌﺘﺒر أداة ﻤن أدوات ﺘطوﯿر اﻟﺤﺼص اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻤن‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬ ‫ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫ﺨﻼل ارﺘﻘﺎء ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﯿؤﺜر‬
‫زﺒﺎﺌﻨﻪ وﺒﻠوغ وﻻﺌﻬم ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻨرﯿد ﻗﯿﺎﺴﻪ‬ ‫واﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻌﺎ ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺤﺎول ﺒﻛل اﻟطرق ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﯿوﻀﺢ ﺒﺸﻛل ﻛﺎﻤل ﻤردود اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ أﻫم ﻤؤﺸرات ﻫذا اﻟﺒﻌد‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(15‬ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺴﺎھﻤﺔ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺮدود ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺣﺠﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺮﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺤﻘﻖ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻤردودﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ= اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ /‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪ *1‬ﻤﻌدل اﻟﻤردودﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ :‬ﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(16‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪11461847582 13895054473 13504270701 12510199866 12038305678‬‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪23.19‬‬ ‫‪14.14‬‬ ‫‪15.26‬‬ ‫‪8.81‬‬ ‫‪23.86‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬
‫‪104‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘطور ﻤﺴﺘوى ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدة أﻫﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤﻛﺎﺴب ﻋﺎﻟﯿﺔ رﻏم اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﻼل ﺘﻠك‬
‫اﻟﻔﺘرة‪ ،‬وﻫذا واﻀﺢ ﻓﻲ رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﯿن اﻟﻔﺘرة ‪ 2013 2009‬ﻓﻬو ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻘر وﻏﯿر ﺜﺎﺒت ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻟم ﺘﺘطور ﻤؤﺸراﺘﻬﺎ وﻟم ﺘﺘﺒﻨﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻨظﻤﺔ ﺘوزﯿﻊ ﻏﯿر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘطو ﯿر رﻗم أﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬أدوات ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿن ﻏﺎﺌﺒﯿن ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ اﻟذﯿن ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ةل وﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯿن اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﺘواﺼل اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻤﻊ اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن أطﺒﺎء وﺼﯿﺎد‬
‫واﻟﺨﺎص‪ ،‬ﻛل ﻫذا ﻻ ﯿﻤﺘﻠﻛﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ أو ﻟم ﯿوظﻔﻪ ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟم ﯿﺨدم إﻟﻰ ﺤد ﺒﻌﯿد اﺴﺘﻘرار اﻟﻤﺒﻲﻋﺎت‪ ،‬وﻋﺎد‬
‫ذﻟك ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ أوﺠﻪ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(16‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫ﻣﻌدل اﻟﻣدودﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎﯾﺔ‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬
‫‪%‬‬

‫ﻣﻌدل اﻟﻣدودﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎﯾﺔ‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(16‬‬

‫ﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ أﻨظﻤﺔ‬ ‫ﺒداﯿﺔ اﻟﻔﺘرة ﺒدأت ﺒﺈﻋﺎدة ﻫﯿﻛﻠﺔ اﻷدوات اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ل ﺒﻊض اﻟﻔروع ﻤن اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬الﺒراﻤﺞ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ ﻤﺜل اﻹﺸﻬﺎر اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ اﻋﺘم د ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل‬
‫الﻤﺒﺎﺸر ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﯿﺔ وﻛذﻟك اﻟﺼﯿﺎدﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌرﯿف ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﺼورة ﻤﺒﺎﺸرة‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ‬
‫ﺘم إﻋدادﻫﺎ ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟﺘﻘدم اﻟذي ﻻﺤظﻪ ﻟدى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﻌﺜﻪا ﻓﻲ ﺘﻠك اﻟﻔﺘرة‬
‫ﻤن اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ووﺠﻪ ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ ل ﻓروع ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻓﻘﺎم ﺒﺘﺤﻔﯿز وﺨدﻤﺔ ﻤﺒﯿﻌﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺒﻘدر ﻛﺒﯿر‬
‫ﺘرﻗﯿﺔ‬ ‫ﺤﺴﺎب اﻟﻔروع اﻷﺨرى ‪ ،‬ﻤﻤﺎ أﻀﻌف ﻤﻌدل رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠم ﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻋدم ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪BIOTIC‬‬ ‫ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻔروع وﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻛﻛل ‪ ،‬وﻫذا واﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﺘﻲ ﻤﺴت ﻓرﻋﻪ‬
‫ﺳﻨﺔ‪.2010‬‬

‫‪105‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ *2‬ﻤﻌدل ﻨﻤو رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ‪ :‬ﻨﺤﺘﺎج ﻤﻌدﻻت ﺘﺠﻤﻊ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺸر اﻟﺘﺠﺎري وﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺘوﻀﺢ ﻓﻲ اﻻﺴﺎس‬
‫ﺘطور ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ رﻗم أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻌدل ﻨﻤو رﻗم اﻷﻋﻤﺎل= )رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ‪ /‬رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(17‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪11461847582 13895054473 13504270701 12510199866 120383005678‬‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫)‪(17.51‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪7.95‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪4.85‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻛﻤﺎ ذﻛرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺴﺎﻫﻤت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻛﺜﯿ ار ﻓﻲ ﺘطوﯿرﻩ وﺘﻐطﯿﺔ ﺒراﻤﺞ‬
‫ﺘﻤوﯿﻠﻪ وأوﻋﯿﺘﻪ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﯿﺔ‪ ،‬اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ اﻟﺘﻲ طﺒﻘﻬﺎ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻛﺎﻨت ﻟﻪ ﻓرﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ردود‬
‫أﻓﻌﺎل اﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻗﺎم ﺒﺘطوﯿر ﺘﻠك اﻷﺴﺎﻟﯿب ﺤﯿث ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ اﻟرﻓﻊ ﻤن ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‬
‫ﻟدرﺠﺔ ﺠﯿدة‪ ،‬ﻟﻛن ﻻﺒد أن ﻨرﻓق ﻫذا اﻟطرح ﺒﺎﻟﺘطرق ﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر اﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﺴﺎﻋدت ﻋﻠﻰ اﻟرﻓﻊ ﻤن إﯿرادات اﻟﻤﺠﻤﻊ وﺘﺤﺴﯿن أداء ﺒﻌض اﻟﻔروع اﻟﺘﻲ ﺼﺒت ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ‬
‫ﺴﯿﺎق ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺴﯿﺎﺴﺘﻪ اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ﺨﻼل‪ ،‬اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺘطور رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(17‬ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013 – 2009‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪-5‬‬
‫ﻣﻌدل ﻧﻣو رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪%‬‬

‫‪-10‬‬

‫‪-15‬‬

‫‪-20‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(17‬‬

‫‪106‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺴﺎﻫﻤت اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ ﺤﺼص ﺴوﻗﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ اﻗﺘﺴﻤﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻓﻘط ﺒل‬ ‫ﻤﻊ ﺸرﻛﺎﺌﻪ ‪ ،‬ﻟﻛن ﺘطور رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﻻ ﯿرﺘﺒط ﺒﻨﻤو اﻷﻤوال اﻟﺨﺎﺼﺔ أو ﺘﺤﺴن ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﻤوﯿل‬
‫ﯿﺘﺤﺴن إﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ذﻛرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤن ﺨﻼل أداء ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻌﺎل ﻋن ﻤدﯿرﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿق ﻟﻠﻔروع ﯿﻌﻛس ﺴﯿﺎﺴﺎت‬
‫ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻀﺤﺔ واﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ الﺘﺴﯿﯿر ﻋن إدارة اﻟدوﻟﺔ لﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ والﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﻗوف ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﻤوﯿل ﺒﻌﯿدة ﻋن ﺨزﯿﻨﺔ اﻟدوﻟﺔ ﻤن ﻤﺴﺎﻋدات وﺘﻌوﯿﻀﺎت وﺘﻐطﯿﺔ ﻟﻠﺨﺴﺎﺌر ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷﺨرى‪،‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﯿؤﻛد اﻟﻘﺼور اﻟﻤﺴﺠل ﻋن ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿق لﻟﻤﺠﻤﻊ وﻏﯿﺎب إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺨدم اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪،‬‬
‫اﻟﻐطﺎء اﻟﻛﺜﯿف ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻗد ﻀﯿق اﻟﺨﻨﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼص اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺒﻤﻌدﻻت ﺨطﯿرة‪.‬‬

‫‪ *3‬ﻤﻌدل دوران اﻟزﺒﺎﺌن‪ :‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ= )ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ( ‪ /‬ﻣﻌﺪل دوران‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ= رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮫ اﻟﺮﺳﻮم ‪) /‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ +‬أوراق اﻟﻘﺒﺾ(‬

‫ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﯿﺘرﺠم ﻤﺴﺘوى ﺤرص اﻟزﺒﺎﺌن ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻠﯿﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻫو ﻤؤﺸر‬
‫رﺴﺎﻟﺔ ﻤؤﺜرة ﻟﻠزﺒﺎﺌن‬ ‫واﻀﺢ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﯿق ﻨﺎﺠﺢ ﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿق ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﻋداد‬
‫ﻤوﻟدة ﻟرﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺠﻬﺔ وﻗدرة‬ ‫ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻬم ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺴوﯿق ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺒﯿن زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘرار داﺨل ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(18‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل دوران زﺑﺎﺋﻦ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪12264176913 14867708286 14449569650 13385913856 12880987076‬‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ‬

‫ﻓﯿﮫ اﻟﺮﺳﻮم‬

‫‪3830960856‬‬ ‫‪4694957948‬‬ ‫‪3858127847‬‬ ‫‪4412510500‬‬ ‫‪4269831281‬‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ +‬أوراق‬

‫اﻟﻘﺒﺾ‬

‫‪3.20‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪1.09‬‬ ‫)‪(15.45‬‬ ‫‪23.46‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪17.59‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺳﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫‪107‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘﻨطﻠق ﻗوة اﻻﻟﺘزاﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟلزﺒون ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗوة اﻹﺠراءات اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ووﻀوﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﺠدول اﻟزﻤﻨﻲ اﻟذي ﺘﻠﺘزم ﺒﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻹﺒرام اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ‪ ،‬اﻹﺠراءات ﻫذﻩ واﻟﺘﻌرﯿف‬
‫اﻟواﻀﺢ ﻟذﻤم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤواﻗف اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻘﻠﯿﺔ اﻟزﺒون ﺒﺎﻻﻟﺘزام ﻤن ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪،‬‬
‫أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺒﻌﺜﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن زﺒﺎﺌﻨﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺴﯿﺎﺴﺔ اﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻤﺤل أﻨظﺎر اﻟزﺒﺎﺌن وﻤوﻗﻔﻬم اﻟﺸراﺌﻲ ﻤﻛﻨت اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدﯿد ﻤن ﺒﻌث اﻟﺜﻘﺔ ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن زﺒﺎﺌﻨﻪ‪،‬‬
‫وﻫو واﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﻌدل دوران اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﻠﺴﻨوات ‪ ،2013 2011 2010‬اﻟﺘﺠرﺒﺔ اﻟﺘﻲ اﺴﺘﻔﺎد ﺒﻬﺎ ﻤن اﻟﺸراﻛﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻷطراف اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻤﻛﻨﺘﻪ ﻤن ﺘطوﯿر ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺴﺎﻫﻤت‬
‫ﻓﻲ ﺘطوﯿر ﺼورﺘﻪ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻋﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﻌث ﻓﻛرة ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟوطﻨﻲ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻹ ﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻔﺘرات ﻋدة‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم ﯿﺘم اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻛﻤرﺠﻊ ﻟﻠﺴﻨوات اﻟﻼﺤﻘﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿظﻬر ﻓﻲ ﻤﻌدل‬
‫دوران اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2012‬ﺤﯿث اﻨﻬﺎر ﻫذا اﻟﻤﻌدل ﻟﻲﺜﺒت ﻋدم ﻗدرة ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﻤوﯿل اﻟﺤﻛوﻤﻲ وﺤدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟذي ﺤﺼل ﻓﻲ ﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟدى زﺒﺎﺌﻨﻪ ﺠراء أداﺌﻪ‬ ‫ﺘرﻗﯿﺔ وﺘطوﯿر ﻫذا اﻟﻤؤﺸر‪ ،‬ﺤﯿث أن اﻟﺘﻐﯿر‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟﻀﻌﯿف وﻟد ﺘدﻫو ار ﻓﻲ اﻻﻨﻀﺒﺎط ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن ﻓﻲ دﻓﻊ ﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺘﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ *4‬ﻤﻌدل اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن‪ :‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻌدل اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن= )ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨدﻤﺎت‬

‫اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ‪ /‬ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﻫدﻓﻬﺎ ﺘطوﯿر أﺴﺎﻟﯿب اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘﺴوﯿق‬ ‫ﺤﺠم اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻤﻘدرة ﻓﻲ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﻤوﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﺒدورﻫﺎ ﻫذﻩ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺘﺨدم رﻀﺎ اﻟزﺒون وﻤوﺠﻪ ﻟﺨدﻤﺔ أﻨظﻤﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘق رﻀﺎ ووﻻء‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن وﺘﻌﻛس ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻋﻤق اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿوﻟﯿﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ أﻫﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿرة‪،‬‬
‫ﺤرص اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒون ﻤﺘرﺠﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(19‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪740255739‬‬ ‫‪914334047‬‬ ‫‪905122461‬‬ ‫‪914365388‬‬ ‫‪943734235‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫)‪(19.04‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫)‪(1.01‬‬ ‫)‪(3.11‬‬ ‫‪31.66‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫‪108‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻟﻛﻨﻪ ﻟم ﯿﻐذي اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬ ‫ﺘﻠﻘﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻏطﺎءا ﻤﺎﻟﯿﺎ ﻤﻛﻨﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻓﺘرة ﻤن ﺘﻐطﯿﺔ ﺨﺴﺎﺌرﻩ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺤﯿث ﺒﻘﻲ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿق وأدواﺘﻪ دون ﻋﻨﺎﯿﺔ‪ ،‬وﻋﻛﺴت ﺴﯿﺎﺴﺔ اﺘﺼﺎل ﻏﯿر طﻤوﺤﺔ‪،‬‬
‫زﺒون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻏﺎﺌب ﻋن ﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬أدوات ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ك ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق ﻏﯿر ﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻛﺄداة ﻟﺘﺤﻠﯿل‬
‫اﻟظواﻫر اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﺘﺸﺨﯿص اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﻐذﯿﺔ ا ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات‬
‫وﻛذﻟك ﻨﻘﺎط اﻟﻘوى واﻟﻀﻌف اﻟﺘﻲ ﺘم رﺼدﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﺎﻨب ﻤن ﺠواﻨب ﻫﯿﻛل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻟذي ﯿﻌﻛس أداء ﻫذﻩ اﻟﺠواﻨب ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻗﺘﺼرت ﻋﻠﻰ أﻤور ﺴطﺤﯿﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺨدم اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﺎﻟﯿﺎ وﺘﻨﺎﻓسﯿﺎ‪ ،‬ﻟم ﯿﻘدم ﺴوى ﻨﺴﺒﺎ ﻤﻌﯿﺔ ﺘم اﺤﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻛﻤﻲ ﻻ‬
‫ﻨوﻋﻲ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋدم ﺘﻘﺴﯿم ﻗطﺎﻋﺎت اﻟزﺒون واﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻪ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﻓﻘط ﺒﺎﻟﺤﺠم اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻺﻨﺘﺎج‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(18‬ﺗﻄﻮر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻌدل اﻹﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن‬
‫‪%‬‬

‫‪-10‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫‪-20‬‬
‫‪-30‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(19‬‬

‫ﻟم ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ‪ ،‬اﻟزﺒون ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻫﯿﻛل ﺨدﻤﺎﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺘﻔﻲ أﺜر ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒون‪ ،‬وﺒراﻤﺞ ﻹدارة ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ ﻟﻠوﺼول‬ ‫ﯿﻨطﻠق ﻤن ﺴﯿﺎﺴﺔ اﺘﺼﺎل طﻤوﺤﺔ‬
‫ﺒﺨدﻤﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ إﻟﻰ أﻋﻤق ﻗدر ﻤن اﻟرﻀﺎ واﻟﻘﺒول ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن ‪ ،‬ﺘﻤﻛن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﺜﺎﺒت ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻹﺠﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻀﻤن ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻗ اررات اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﺸراﺌﯿﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫ﻛﺒﯿرة وﻤن ﺜم ﻋﺎﺌدات ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤﻌﺘﺒرة وﻫﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن وﻛﻤﺎ ﻻﺤظﻨﺎ اﺒﺘداء ﻤن ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﺒدأ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺸﻛل يﻀﻊ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤك‪،‬‬ ‫ﺘﺨﻔﯿض اﻟﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﻤوﺠﺔ ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻟزﺒﺎﺌن‬
‫وﯿﺜﺒت ﻋدم ﻤﻘدرة ﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿق ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻟﻘرار داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ *5‬ﻤﻌدل اﺴﺘﻘطﺎب اﻟزﺒﺎﺌن‪ :‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻌدل اﺴﺘﻘطﺎب اﻟزﺒﺎﺌن= ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ‪ /‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(20‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪740255739‬‬ ‫‪914334047‬‬ ‫‪905122461‬‬ ‫‪914365388‬‬ ‫‪94374235‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫‪11461847582 13895054473 13504270701 12510199866 12038305678‬‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪6.46‬‬ ‫‪6.58‬‬ ‫‪6.70‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪7.84‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫ﺘوﺠﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨﺤو ﺘطوﯿر اﻟﺸراﻛﺔ ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷﺨرى ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺘطوﯿر أﺴﺎﻟﯿب اﻹﻨﺘﺎج و ﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫ﺘوﻟﯿﻔﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﻘﺎﺤﺎت واﻷدوﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ﻛﺎﻨت ﻟﺘطوﯿر‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻤﻊ ﻏﯿﺎب ﺘﺎم ﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﻨﯿﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم ﯿوﺠﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻗد ار ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﺘطوﯿر‬
‫تﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘدﻫور ﻤؤﺸر اﺴﺘﻘطﺎب اﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷخ رى إﻟﻰ أن وﺼل ‪ %6.46‬ﺴﻨﺔ ‪ 2013‬ﺒﻌدﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى ‪ %7.84‬ﺴﻨﺔ ‪ 2009‬اﻨﺨﻔﺎض ﺒﻤﻌدل ‪ ،%1.38‬وﻨوﻀﺢ ﻫذا اﻟﺘطور ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(19‬ﺗﻄﻮر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪%‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﻌدل اﺳﺗﻘطﺎب اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(20‬‬

‫‪110‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘطور رﻗم أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﺘذﺒذب ﺴﺒﺒﻪ ﻋدم اﺴﺘﻘرار ﻓﻲ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺨدﻤﺎت ﻀﻤن‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﯿﻌود ﻫذا اﻟﻘﺼور إﻟﻰ ﺴﺒﺒﯿن اﻷول ﻫو ﻏﯿﺎب ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻐذي أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ رﻏم ﺘطور ﻤﺴﺘوى ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ وﻗوة اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ إﻻ أﻨﻪ ﻟم‬
‫ﯿﻐطي ﻛﺜﯿ ار اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن‪ ،‬واﻟﺴﺒب اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫو ﻋدم ﺘﺤﯿﯿن ﻗواﻋد وﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﻛﺄﺴﺎس ﻟﻼﻨطﻼق ﻨﺤو اﻟزﺒون‪ ،‬ﻷن ﺠودة ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﺘﺨدم وﺤدﻫﺎ وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﻗراءﺘﻨﺎ ﻟﻸداء‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺒل ﯿﺠب أن ﯿطور اﻟﻤﺠﻤﻊ أداءﻩ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﯿﺘﻤﺎﺸﻰ وﻫذا اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻪ‪ ،‬ﻤﺎ ﯿؤدي‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﯿﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻔﯿز اﻷطﺒﺎء اﻟذﯿن ﯿوﺠﻪ ون اﻟزﺒﺎﺌن ﻨﺤو ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬وﻗدرة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ إﺸراك‬
‫اﻟﻛﺎدر اﻟطﺒﻲ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺘﻐﻠب اﻟﺴرﯿﺔ واﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ‬
‫اﻟطﺒﯿب ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟذي ﯿﻤﻛن أن ﯿﻌﻛس ﻗد ار ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﻤؤﺸر ﺒﻌد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﻲة ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوع اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘوﻟد ﻤن ﺘﻔﺎﻋل أﺠزاء ﻫﯿﻛل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫أﺠزاء اﻟﻨظﺎم ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد إﺠراءات وﻗواﻨﯿن ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻨظﻤﺔ‬ ‫ﺘوﻟد ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺸﺘرﻛﺔ داﺨﻠﯿﺔ ﺒﯿن‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت إدارﯿﺔ ﯿﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻛل ﺠزء ﻤن أﺠزاء اﻟﻨظﺎم ‪ ،‬وﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺘطﻠب أﻨﺸطﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ وﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻌﻨﺼر‬
‫اﻟﺒﺸري ﻤن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو ﯿﻌﻛس ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ ﻤﺤﯿطﻬﺎ اﻟداﺨﻠﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﺒﺎدئ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿق اﻟداﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﻤن اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿزﯿﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﯿوﻟد ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر اﻷداء‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(21‬ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫ﯾﻘﯾس ﺗطور اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺳﻧﺔ ﻷﺧرى‬ ‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‬ ‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﺣﺳن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﺣﺳن ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪ *1‬ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻻﻨﺘﺎج ‪ :‬طﺒﯿﻌﺔ اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد اﻟداﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔوق اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫داﺨل ﻗطﺎع ﻤﻌﯿن‪ ،‬و ﺘﺠﻌل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﻗرار ﻓﻲ ﺴوﻗﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ وأﺴﺎﻟﯿب‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺠودة‪ ،‬ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻹﻨﺘﺎج ﯿﻘﯿس ﺒدﻗﺔ ﻫذا اﻹطﺎر‪:‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻹﻨﺘﺎج= )ﻗﯿﻤﺔ إﻨﺘﺎج اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – ﻗﯿﻤﺔ إﻨﺘﺎج اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ‪ /‬ﻗﯿﻤﺔ إﻨﺘﺎج اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(22‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪12243878149 14124680917 12689519436 11571468990 14236516320‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫)‪(13.32‬‬ ‫‪11.31‬‬ ‫‪9.66‬‬ ‫)‪(18.72‬‬ ‫‪23.23‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫‪ 2009‬ﻛﺎﻨت ﺒﺴﺒب اﻟﺸراﻛﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺸراﻛﺔ‬ ‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻛﻨﺘﻪ ﻤن ﺘطوﯿر أﺤﺠﺎم اﻹﻨﺘﺎج ﻋﺒر ﻓروع اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﻫذا اﻟﺘطور‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(20‬ﺗﻄﻮر ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎج ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻹﻧﺗﺎج‬
‫‪%‬‬

‫‪-5‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫‪-10‬‬
‫‪-15‬‬
‫‪-20‬‬
‫‪-25‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(22‬‬

‫ﻟم ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎت وأﺴﺎﻟﯿب ﻗﯿﺎس ٕوادارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﯿﺘﺤﻛم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫إﻨﺘﺎﺠﻲ ﯿﺤﺎﻛﻲ اﻟﺘطورات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺒﺄداء ﻓروﻋﻪ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ و ﻟم ﯿﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث رﻏم اﻟﺤﺠم اﻟﻬﺎﺌل ﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻗوﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎلﯿﺔ إﻻ‬
‫أن ﻤﻌدل اﻹﻨﺘﺎج ﯿﻨﺨﻔض إﻟﻰ ﻤﺴﺘوﯿﺎت دﻨﯿﺎ‪ ،‬ﺘﻔﺴﯿرﻩ اﻨﺨﻔﺎض اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺠﻬﺔ‬
‫واﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﻐﯿر ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺠدوى اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻤﺤﻛﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﻘراءﺘﻨﺎ لﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ رﻏم ﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر‬
‫اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ إﻻ أن ﻫذا اﻟﻤﻌدل ﻟم ﯿﻌرف ﺘطو ار ﯿرﻗﻰ ﻟﺘطﻠﻌﺎت اﻟﺸرﻛﺎء واﻟﻤﺴﺎﻩ ﻤﯿن‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ رؤﯿﺔ ﻀﻌﯿﻔﺔ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻻ ﺘﻌﻛس ﺤﺠم وﻗوة اﻟﻤﺠﻤﻊ واﻟﻐرض ﻤن اﻟﺸراﻛﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ :‬ﯿرﺘﺒط ﻤﻔﻬوم اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒرﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺤﻘق ﺨﻼل ﻓﺘرة‬ ‫‪ *2‬ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﻓﻬو ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﻤردود ﻤﺎﻟﻲ ﻤن ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺤﺴب ﻤﻌدل‬
‫ﻨﻤو اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ= )اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ–اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‪ /‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(23‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪7947147149‬‬ ‫‪7963460024‬‬ ‫‪7084738682‬‬ ‫‪5684351133‬‬ ‫‪8090278537‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫)‪(0.20‬‬ ‫‪12.40‬‬ ‫‪24.64‬‬ ‫)‪(29.74‬‬ ‫‪24.42‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻘر وﻏﯿر ﺜﺎﺒت وﻓﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ارﺘﻔﻊ ﺒﯿن اﻟﺴﻨﺘﯿن ‪ 2009‬و ‪ 2011‬ﺒﻤﻌدﻻت ﻤرﻀﯿﺔ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﯿﻌﻛس ﻗدرة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻛﻤﺎ أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ أن أداء اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻋﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻬﯿن‬
‫ﻟﻠﺘطوﯿر واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﺘﺠﺎﻩ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﺸراﻛﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وﺒﻨﺎء أواﺼر اﻟﺼﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺒﯿﻨﻪ‬
‫وﺒﯿن ﺸرﻛﺎء أﻗوﯿﺎء ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪ ،‬واﺘﺠﺎﻩ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ دﻋم اﻟﺤﻛوﻤﺔ لﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﻤر ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻨﻼﺤظ ﻋدم اﺴﺘﻘرار ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤؤﺸرات‪ ،‬ﻨوﻀﺢﻫﺎ ﻤن خﻻل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(21‬ﺗﻄﻮر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬
‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬
‫‪-10‬‬
‫‪%‬‬

‫‪-20‬‬

‫‪-30‬‬

‫‪-40‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(23‬‬

‫‪113‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ *3‬ﻤﻌدل ﺘﺤﺴن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯿﺔ‪ :‬ﺒﻨﺎء اﻷﻨﺸطﺔ اﻹدارﯿﺔ واﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻤردودﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻤن أﻫم اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﯿﻌﺘﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﺼﺎﺤب اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴس ة اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻘﯿس ﻛﻔﺎءة اﻹﺠراءات واﻟﻘواﻨﻲن‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻨﻪ ﯿﻌﻛس‬ ‫واﻟﻬﯿﺎﻛل ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻗدرت ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﯿم رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وﻨﻘﺎط اﻟﻘوة داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻹدارﯿﺔ وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌدل ﺘﺤﺴن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯿﺔ= )اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ‪ /‬اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(24‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2946399282‬‬ ‫‪2521790319‬‬ ‫‪2624059985‬‬ ‫‪1649967193‬‬ ‫‪2921981749‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬

‫‪16.84‬‬ ‫)‪(3.90‬‬ ‫‪59.04‬‬ ‫)‪(43.53‬‬ ‫‪22.66‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫توﻀﺢ أرﻗﺎم اﻟﺠدول ﻤدى ﺘﺤﺴن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯿﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯿﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 2013‬ﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(22‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬
‫‪80‬‬

‫‪60‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪20‬‬

‫‪0‬‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﺣﺳن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪%‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫‪-20‬‬

‫‪-40‬‬

‫‪-60‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(24‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬذﻩ اﻟﻛﻔﺎءة ﻟﻔﺘرات ﻤﺘﻼﺤﻘﺔ وﻟم ﯿﺘﻤﻛن ﻤن اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‬ ‫ﻟم ﯿﺘﻤﻛن‬
‫واﻷﺴﺎﻟﯿب اﻹدارﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﻌل دور إﺠراءات اﻟﺘﺴوﯿق اﻟداﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺒﻌث اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﺎدر اﻟﺒﺸري ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﯿد‬
‫اﻟﻌﺎﺌد اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻘوﯿﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻛﺎﻨت ﺤﺎﺌﻼ أﻤﺎم ﺘﻘدم‬

‫‪114‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻊ داﺨل اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري ﻋﻛس اﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻟﻺﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﺘناﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬اﻟﺨﺴﺎرة ﻫذﻩ أدت إﻟﻰ إﻫﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﺘطوﯿر اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺨﺒﯿرة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻤﻨﺎﻫﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ‪،‬‬
‫رﻏم اﻟدﻋم اﻟﺤﻛوﻤﻲ اﻟذي ﻏطﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﯿﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬إﻻ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﺘﺒﻨﻰ ﺘﻐذﯿﺔ رﺠﻌﯿﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ‬
‫ﻤن ﺘﺠﺎوز اﻷزﻤﺎت اﻟﻘرﯿﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ *4‬ﻤﻌدل ﺘﺤﺴن ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬ﯿﻘﯿس اﻷداء اﻹداري ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ لﺘﻌظﯿم‬
‫اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺘد ﻨﯿت اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف وﯿﻌﻛس اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺴﯿﺎﺴﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻐذﯿﺔ‬
‫أوﻋﯿﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﺎﻟﺴﯿوﻟﺔ ﺒﺼورة ﻋﻘﻼﻨﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻌدل ﺘﺤﺴن ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ= )اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ – اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ( ‪ /‬اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﻨوﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘطور ﻤﻌدل ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(25‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫)‪(147696864‬‬ ‫)‪(124338804‬‬ ‫)‪(98857904‬‬ ‫)‪(130355224‬‬ ‫‪573684371‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫)‪(18.78‬‬ ‫)‪(25.78‬‬ ‫‪24.16‬‬ ‫)‪(122.72‬‬ ‫‪307.84‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل ‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ وﻤﺤﺎوﻻﺘﻬﺎ ﺘطﺒﯿق ﺒراﻤﺞ دﻋم ﺘﻐذي اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟم ﯿﺄت‬
‫ﺒﺎﻟﺠدﯿد ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ‪ ،‬دﻋﻤﻪ اﻟﻘوي ﻟﻬذا اﻟﻛﯿﺎن ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﯿر ﻏطﺎء‬
‫اﻟﺸراﻛﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟم ﯿﻌﻛس ﺘطو ار ﻓﻲ أداءهاﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺠوات اﻟﺘﻲ ﺼﻨﻌﻬﺎ ﻀﯿق اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻫﯿﻛل ﻨظﺎم إداري ﻛﻼﺴﯿﻛﻲ ﻻ ﯿﻘﺒل اﻟﺘﺠدﯿد وﻻ ﯿﻌود إﻟﻰ أﻨظﻤﺔ ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬
‫ﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﻠظروف اﻟﻤﺴتﻗﺒﻠﯿﺔ‬ ‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﻤراﻛز ﺘﻔرﯿﻎ اﻟﺴﯿوﻟﺔ ﻻ ﻤراﻛز ﺘوﻟﯿد ﻟﻠﺴﯿوﻟﺔ‪،‬‬
‫داﺨل ﻫذﻩ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻛﺎن ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻔﺠوات اﻟﺘﻲ ﺘﺤول ﺒﯿن اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟﻤﺘوﻗﻊ ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﺒدا واﻀﺤﺎ أن اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ إدارﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻻ ﻓﻲ دراﺴﺔ ﺠدوى ﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫ﺴن ‪ 2009‬إﻻ أﻨﻪ ﺘراﺠﻊ ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬وﻫو دﻟﯿل‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺴﺠل اﻟﻤؤﺸر ﻤﻌدﻻ ﻤوﺠﺒﺎ ة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدم ﻗدرة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤورد اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪115‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(23‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫‪400‬‬

‫‪300‬‬

‫‪200‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪100‬‬
‫ﻣﻌدل ﺗﺣﺳن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪%‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪-100‬‬

‫‪-200‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(25‬‬

‫‪ -4‬ﻤؤﺸرات ﺒﻌد اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‪:‬‬

‫ﯿؤﺜر ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﺒﺸﻛل رﺌﯿﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤؤﺸرات ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻋددا ﻤن اﻟﻤؤﺸرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘدﺨل ﻓﻲ ﺴﯿﺎق اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ وﺼف ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟزﺒون‬
‫اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻫو اﻟﻤﺴﺘﺨدم‪ ،‬ﻫذا اﻟﻌﺎﻤل ﯿﺘطﻠﻊ إﻟﻰ ﺘﺤﺴﯿن ظروﻓﻪ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻤن ﻫﯿﺎﻛل ﻤرﯿﺤﺔ وﻛذﻟك‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻤن ﺘﺤﻔﯿز ﻤﺎدي وﻤﻌﻨوي ‪ ،‬وﻟﻪ ﺠﺎﻨب ﻤﻬم ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻟﻘدرات اﻟﻤﻌرﻓﯿﺔ واﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿؤﺜر‬
‫ﺘطورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﻤﺨرﺠﺎت اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﯿﺤقق رﻀﺎ اﻟزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤﻌﺎ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﯿﺔ ﯿﺤﻘق ﺘﻌظﯿﻤﺎ ﻟﻠﻤزاﯿﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﺎل اﻟﺤرﯿﺔ اﻟﻤﻤﻨوح ﻟﻠﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘطوﯿر‬
‫أﺴﺎﻟﯿب اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬وﻫو ﻤﻔﺘﺎح ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(26‬ﻣﺆﺷﺮات ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬

‫ﯾﻘﯾس ﺗطور ﻣﺻﺎرﯾف اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑرﻗم اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﻔﻌﯾل الﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﯾﻘﯿﺲ ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷخرى‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫ة‬ ‫ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺴﺎھﻢ ة اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﻣﻌدل إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ *1‬ﻤﻌدل ﺘﻔﻌﯿل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﻫو ﻤؤﺸر اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻬم ﯿوﻀﺢ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘوزﯿﻊ ﻤﻨﺎﺴب ﻟﻠﻌﺎﺌد اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ رﻗم اﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻛل ﯿﺘﻤﺎﺸﻰ وأداﺌﻬم اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪،‬‬
‫وﻫو ﻤﻘﯿﺎس ﻟﺘﻔﻌﯿل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻬم واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ وﻻﺌﻬم ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌدل ﺘﻔﻌﯿل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن= ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ‪ /‬رﻗم اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(27‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ لﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪3848442866‬‬ ‫‪3809104894‬‬ ‫‪3342926583‬‬ ‫‪3439806441‬‬ ‫‪3078975082‬‬ ‫ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪11461847582 13895054473 13504270701 12510199866 12038305678‬‬ ‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪33.58‬‬ ‫‪27.41‬‬ ‫‪24.75‬‬ ‫‪27.50‬‬ ‫‪25.58‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫م‬ ‫ﯿرﯿد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﺨﻠق ﺠو ﻤن اﻟﺘﻘﺎرب ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن ﻋﺎﻤﻠﯿﻪ ﻤﺤﺎوﻻ ﺘﺼور رﻏﺒﺎﺘﻬم وﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﻌرﻓﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل دﻋﻤﻪ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﺴﯿﺎق اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﻌرﻓﻲ وﺘﺤﻔﯿزﻩ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻘدرات‬
‫الﻋﻠﻤﯿﺔ ﻟﺘﺠدﯿد اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ واﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم‪ ،‬واﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﻫذا اﻟﺘطور‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(24‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪20‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻣﻌدل ﺗﻔﻌﯾل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫‪%‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(27‬‬
‫‪117‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓرﯿد ﯿﻨﺘﻬﺠﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أداء‬ ‫ﺘﺠﺎﻨس اﻟﻤﻌدل ﻛﺜﯿ ار ﻓﻲ اﻟﻔﺘرة ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﺨﺼﯿﺼﻪ ﻤﺼﺎرﯿف ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﺘدﺨل ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻛوﯿن واﻟﺘﻌﻠﯿم ﻟﺘطوﯿر أداء اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻤن اﻹطﺎرات واﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن وزﯿﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺎت ﻟﻸﻫداف اﻟﺘﻲ ﯿرﯿد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ *2‬ﻤؤﺸر ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﻫو ﻤؤﺸر ﯿﻌﻛس ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﯿﺔ ﺤﺎﺠﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫وﺘﺤﻔﯿزﻫم ﺒﻐﯿﺔ ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎﻫم وﺘطوﯿر أداﺌﻬم‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻨوﻀﺢ ﺘطور ﻫذا اﻟﻤﻌدل‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(28‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪3848442866‬‬ ‫‪3809104894‬‬ ‫‪3342926583‬‬ ‫‪3439806441‬‬ ‫‪3078975082‬‬ ‫ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪1.03‬‬ ‫‪13.94‬‬ ‫)‪(2.82‬‬ ‫‪11.72‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2013‬‬

‫ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘطوﯿر أداﺌﻬم وظروﻓﻬم اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ ﻤﺎدﯿﺔ أو ﻤﻌﻨوﯿﺔ ﯿﺴﻌﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻫذﻩ‬ ‫ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺘوﺤﯿد ﺠﻬود ﻫؤﻻء اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻫو اﻟﻨﻤو واﻟﺒﻘﺎء‪،‬‬
‫اﻟﻤﺼﺎرﯿف ﺘﻌﻛس درﺠﺔ ﺜﻘﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﯿﺎر ﻟﻠﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري إطﺎ ار أو دون ذﻟك‪ ،‬ﺘطور اﻟﻤؤﺸر ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2010‬ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﯿﺎﺴﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﻨﻌﻛس ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ اﻟﺘوظﯿف واﻟﺘرﻗﯿﺔ وﻛذا اﻟﺘﻛوﯿن‬
‫ﺒﻌد ﺘوﺴﻌﺔ ﻗﺎﻋدﺘﻪ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﺘطور ﻫذا اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(25‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪15‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﻌدل ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪%‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪-5‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(28‬‬

‫‪118‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻨﻼﺤظ اﻨﺨﻔﺎض اﻟﻤؤﺸر ﺴﻨﺔ ‪ 2011‬ﺒﺴﺒب ﺨﺴﺎرة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟوطﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫ﻹﻨﻌﺎش اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺠدﯿد‪ ،‬ﻓﺄدى ذﻟك إﻟﻰ ﺘﺤﺴن اﻟﻤؤﺸر ﺴﻨﺔ‬ ‫أدى إلى ﺘدﺨل اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2012‬ﻟﻛﻨﻪ ﺴرﻋﺎن ﻤﺎ ﯿﻨﺨﻔض ﺴﻨﺔ ‪ ،2013‬بﺴﺒب اﻟﻤﺸﺎﻛل اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻏﯿﺎب أدوات اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻤورد‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻫذﻩ ﻨﺘﯿﺠﺔ أن ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﻛذﻟك ﻤرﺘﺒط ﺒﻤﺴﺘوى ﻀﺦ اﻟﺴﯿوﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﯿﻪ ﻻ ﺒﺒراﻤﺞ‬
‫وﺨطط ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﺤث ﻓﻲ ﺘطوﯿرﻩ‪.‬‬

‫‪ *3‬ﻤﻌدل إﺸراك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ :‬ﻫو ﻤﻌدل ﯿﻌﻛس ﻋﺎﺌد ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ ،‬ﯿﻘﺎس‬

‫ﻤﻌدل إﺸراك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن= اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ /‬ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن‬

‫ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(29‬ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال ﻟﻠﻔﺘﺮة)‪(2013-2009‬‬

‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪2658147327‬‬ ‫‪1965160951‬‬ ‫‪2060480316‬‬ ‫‪1102191923‬‬ ‫‪2871813551‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪3848442866‬‬ ‫‪3809104894‬‬ ‫‪3342926583‬‬ ‫‪3439806441‬‬ ‫‪3078975082‬‬ ‫ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪69.07‬‬ ‫‪51.59‬‬ ‫‪61.64‬‬ ‫‪32.04‬‬ ‫‪93.27‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل‪%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻲ ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟم ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌد اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﻠﻤس ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬ودﻟﯿل ﻤرة أﺨرى ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2009‬واﻨﺨﻔض ﺒﺴﺒب اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔروع‬
‫‪ 2011‬وﺒﻘﻲ ﻤﺴﺘﻘ ار وﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﻊ دﻟﻪ ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺨﻼل اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻟﻛن ﺴرﻋﺎن ﻤﺎ ارﺘﻔﻊ ﺴﻨﺔ‬
‫وأداؤﻩ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪ ،2013‬وﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘطﯿﻊ اﻟﺨروج ﺒﻘراءﺘﯿن اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ ﻋﻘﻼﻨﯿﺔ اﻹﻨﻔﺎق اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى إﻤﻛﺎ ﻨﯿﺔ ﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻨﻔﺎق اﻟذي ﯿﺤﻘق اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ‬ ‫ﻤن ﻫذا اﻟﺒﺎب ﻨﺎﺠﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟﻛﺒﯿرة وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤدﯿد ﻤﺠﺎل اﻹﻨﻔﺎق ﻟﻠﻔﺘرات اﻟﻼﺤﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري‪ ،‬رﻏم اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸدﯿدة‬
‫ﺒﺈﻤﻛﺎﻨﯿﺎﺘﻪ وﻫو دﻟﯿل‬ ‫ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ واﻷﺠﻨﺒﯿﺔ إﻻ أن اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﯿﺴﺎﻫم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺘطوﯿر أداء اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء وﻨﺘﯿﺠﺔ ﺤﺘﻤﯿﺔ‬
‫ي أﻨﻪ ﻋﻼج ﻟﺘذﺒذب ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤؤﺸرات‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﺘطور أوﺠﻪ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ف‬

‫‪119‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(26‬ﺗﻄﻮر ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪%‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﻣﻌدل إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(29‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤدﯿد ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘطﺒﯿق إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ وﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺎﺌل ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻏﯿﺎب اﻟرؤﯿﺔ‬
‫أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤن‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿﻨﺒﻐﻲ وﻀﻊ اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸرات ﻛل ﺒﻌد ﻤن‬
‫أﺠل ﻗﯿﺎس اﻷداء ﺒﺸﻛل ﻓﻌﻠﻲ وﻤراﻗﺒﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻷﺨطﺎء واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﯿﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 1‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸرات اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻤﻨطﻠق ﻟﺘﻐطﯿﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف‬ ‫ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ اﻟﻘول أن ﻟﻠﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟذي ﯿﺤﺎول ﺘﺤﺴﯿﻨﻪ وﺘطوﯿرﻩ وﺘرﺘﯿﺒﻪ‬ ‫اﻷﻛﺜر أﻫﻤﯿﺔ ﻟدى ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬ ‫اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺨرى‪ ،‬وﻫو اﻟﺒﻌد‬
‫ﺘم ﺒﻨﺎء ﺜﻼث ﻤؤﺸرات ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد ﺘﺤدد‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﻀﻤن ﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‬
‫ة‬ ‫وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺘرﺠﻤﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫وﻀﻌﯿﺔ ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻤن ﺨﻼل ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠم ﺴتوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺒﻌث اﻟراﺒط ﺒﯿن اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺤﻲث ﺘم ﺘﺤدﯿد وزن ‪ %30‬ﻤن‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺘم ﺘوزﯿﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎوي ﺒﯿن ﻤؤﺸراﺘﻪ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ %10‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ %10‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﻔﺎءة اﻷدوات واﻹﺟﺮاءات‬

‫واﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮم ﻟﺒﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ %10‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﺠﺎﻋﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وﺗﺨﻔﯿﻀﮭﺎ وﺗﻌﻈﯿﻢ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪- 2‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﺒﻌد اﻟزﺒﺎﺌن)اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ(‪:‬‬

‫ﯿﻌﺘﺒر رﻀﺎ اﻟزﺒون ﻤن ﺒﯿن اﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ وﻫو أﺴﺎس ﺘطﺒﯿق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﯿﻘﺎ ﺒﺘﻨظﯿم اﻷرﺒﺎح وﺘﺨﻔﯿض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺒﻌد‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻤؤﺸر رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ﺘرﺘﺒط‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻫو ﻤؤﺸر ﺘطور اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﯿﻪ إﻻ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻤردود اﻟﺘﺠﺎ ري وﻛذﻟك ﻟﻪ اﻷﺜر اﻟﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﯿم ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘم ﺘﺤدﯿد وزﻨﻪ اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪ %30‬ﻤن اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ٍأﺒﻊ ﻤؤﺸرات ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%10‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس ﺗﻄﻮر رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%10‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬

‫اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ ،%5‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺴﺪﯾﺪ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺗﮫ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺎ ﯾﻌﻜﺲ درﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%5‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ في ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﺟﺬب أﻋﺪاد‬

‫ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸر ﺒﻌد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ)اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ(‪:‬‬

‫ﻫذا اﻟﺒﻌد ﯿﺤدد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ داﺨل ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻘطﺎع اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ واﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺘطوﯿر‬
‫ورﻋﺎﯿﺔ وﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﯿﺎن‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪،‬‬
‫اﺨﺘﻼﻓﻬم أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ وﻤﺴﺘوى ﺘﻔﻌﯿﻠﻬم ﻟﻤﺨﺘﻠف‬ ‫ﻓﻬو ﯿﺤدد ﻤدى ﻛﻔﺎءة اﻷﻋوان ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻤﻨﺢ وزﻨﺎ ﻨﺴﺒﻲ ‪ %20‬ﻤن اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرﯿن‪:‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﻧﻤﻮ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%10‬وﯾﺤﺪد ﺗﻄﻮر إﺟﻤﺎﻟﻲ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﻧﻤﻮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ ،%10‬ﯾﻘﯿﺲ ﻗﺪرة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ واﻟﺘﻄﻮر‬

‫اﻟﺴﻨﻮي ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪- 4‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸرات ﺒﻌد اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو)اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪:‬‬

‫اﻟظروف اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‬ ‫ﯿﻘوم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﯿن‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر إﯿﺠﺎﺒﺎ وأﺤﯿﺎﻨﺎ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬وﯿﻘوم ﺒﺘﺼﻤﯿم ﺒراﻤﺞ ﻟﻠﺘﻛوﯿن واﻟﺘﻌﻠﯿم ﺒﻬدف ﺘﺤﻔﯿز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف‬ ‫اﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯿوﻟد ﺘﻨﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎرف ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺸﺠﯿﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌظﯿم أرﺒﺎح اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وأﻋطﻲ ﻫذا اﻟﺒﻌد وزﻨﺎ ‪ %20‬ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤؤﺸرات‪:‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ ،%10‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﻛﻮﻧﮫ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺴﺘﻮى اھﺘﻤﺎﻣﺎت‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺑﺤﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ إﺷﺮاك اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ ‪ ،%5‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻓﻲ أﻧﮫ ﯾﺤﻠﻞ‬

‫درﺟﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ أرﺑﺎح اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﻣﺮدودﯾﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺲﺗﺨﺪﻣﯿﻦ‪ :‬ﺣﺪد وزﻧﮫ اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%5‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺘﮫ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻮﻧﮫ‬

‫ﯾﻘﯿﺲ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺿﺦ ﺳﯿﻮﻟﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ داﺧﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻤؤﺸرات أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬

‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺒﻨﺎء ﻤؤﺸرات ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ دوﻨﻤﺎ اﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻨﺴب اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ‪ ،‬وﺒﻌد ﺘﺤدﯿد أﻫم‬
‫ﻤﻌدﻻت اﻟﻤﺤدد ﻛﻤؤﺸرات ﻷﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﯿﺠب ﺘﺤدﯿد اﻟوزن اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﻤن ﻛل ﻤؤﺸر‪.‬‬

‫‪- 1‬ﺘﺤدﯿد اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻤؤﺸرات اﻟﺒﻌد اﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ زﯿﺎدة أرﺒﺎﺤﻪ وﺘﻌظﯿﻤﻬﺎ وﺘﺨﻔﯿض ﺘﻛﺎﻟﯿﻔﻪ‪ ،‬وزﯿﺎدة ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯿﻤﻛن ﺒﻠوﻏﻪ‬
‫إﻻ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤددت اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ‪ :‬ﺣﺪدت اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﺑـ ‪ ،%20‬ﻓﺎﻟﺠﻤﻊ ﯾﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺮدودﯾﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ‬

‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ :‬ﺣﺪدت اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﺑـ ‪ ،%20‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯾﺤﺎول‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ إﺟﺮاءاﺗﮫ وﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮫ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻔﻮق ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﺗﺤﺴﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬ﺣﺪدت اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﺑـ ‪ ،%20‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﯾﺤﺎول ﺑﺪور ﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫‪122‬‬
‫طﺮق ﺗﻤﻮﯾﻠﮫ وﺗﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮫ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺒﻨﻲ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ ﺗﺤﺴﻦ أداء اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪- 2‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﺒﻌد اﻟزﺒﺎﺌن)اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ(‪:‬‬

‫ﺒﯿﺌﺔ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺠد ﻤﻌﻘدة وﻏﯿر واﻀﺤﺔ وﻤﻔﻬوﻤﺔ ﻻ ﺘﻤﻛن ﺼﺎﺤب اﻟﻘرار ﻤن ﺘﺤﻘﯿق رد ﻓﻌل‬
‫اﻨﺨﻔﺎض‬ ‫ﻓﺎﻟزﺒون ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ زﯿﺎدة أو‬ ‫إﯿﺠﺎﺒﻲ ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺒﯿن اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن وﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد اﻟزﺒﺎﺌن‪،‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯿﺎدة اﻷرﺒﺎح أو اﻨﺨﻔﺎﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﺤﺎول دوﻤﺎ اﺴﺘﻘطﺎب أﻛﺜر ﻋدد ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﺘم ﺘﺤدﯿد اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻛل ﻤؤﺸر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ‪ ،%20‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻊ إﻟﻰ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮫ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ‬

‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ :‬ﺣﺪدت اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﺑـ ‪ ،%30‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺣﺘﻰ ﻻ‬

‫ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%20‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﯾﺤﺎول ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬

‫ﺗﺴﺎوي أو ﺗﺰﯾﺪ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%20‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﯾﺤﺎول تطﻮﯾﺮ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺟﻤﮭﻮر اﻟﻤﺠﻤﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺟﺘﺬاب أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸر ﺒﻌد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ)اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ(‪:‬‬

‫ﯿﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘطوﯿر ﺴﻠﺔ اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﯿﻀﻤﻨﻬﺎ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷدوات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‬
‫ﻟزﯿﺎدة ﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻤن ﺒﯿن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿذ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻛﻤل وﺠﻪ‪،‬‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺘﺸﺨﯿص واﻀﺢ ﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻊ ف ﻓﻲ اﻷدوات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫واﻹدارﯿﺔ ﻗﺒل ﻛل ﺸﻲء‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻀﻊ اﻷوزان اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻛل ﻤؤﺸر‪:‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﻧﻤﻮ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ‪ ،%20‬ﯾﮭﺪف اﻟﻤﺠﻤﻊ إﻟﻰ زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﮫ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﻧﻤﻮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ‪ ،%20‬ﺣﯿﺚ ﯾﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ زﯾﺎدة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أﺻﻮل‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪.%20‬‬

‫‪123‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪- 4‬ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤؤﺸرات ﺒﻌد اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو)اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪:‬‬

‫اﻗﺘﺼﺎدي‪،‬‬ ‫اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري وﺴﻌﺔ ﺘﺨزﯿن أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﻤواد اﻟﻤﻌرﻓﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ أﺴﺎس ﻨﺠﺎح أي ﻛﯿﺎن‬
‫ك ﺒزﯿﺎدة‬ ‫ﻓﺎﻟﻤورد اﻟﺒﺸري إذا ﻤﺎ ﺘم ﺘﻔﻌﯿل دورﻩ ﻓﻲ رﺴم اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺄﻫﯿﻠﻪ ﻟذل‬
‫ﻤﺼﺎرﯿف ﺘﻛوﯿﻨﻪ وﺘﻌﻠﯿﻤﻪ واﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻺﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر ﺴﺘﺼل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ‬
‫درﺠﺔ ﻤن ﺘﻌظﯿم أرﺒﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا وارﺘﺄﯿﻨﺎ أن ﻨﺤدد اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻠﻤؤﺸرات ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ‪ ،%20‬ﺣﯿﺚ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ‬

‫اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪﯾﮭﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ إﺷﺮاك اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪ :‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ‪ ،%40‬وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﯾﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ‬

‫ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‪.‬‬

‫ارﯾﻒ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ ﻣﺮدودﯾﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﻌﺪل ﻣﺺ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﯾﺤﺪد أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ وھﻲ ‪ %60‬ﯾﺤﺎول اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﯿل ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﻟﻘد ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻗﺘراح ﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤؤﺸراﺘﻪ ﻓﻲ أوزاﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻲﺤﻘق ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬ ‫ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋرﻀﻬﺎ وﺘﻔﺴﯿر ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﺴﺎس اﻟﺘﺼور اﻟذي وﻀﻌﻨﺎﻩ ﻓﻲ أن‬
‫وﺘﻤﯿ از ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻋرض ﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺴﻨﻘوم ﺒﻌرض اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺒﻌد ﻗﯿﺎس ﻗﯿم اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ بﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﻤن ﺜم ﻋرض ﻟﻨﻤوذج ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺒﻌد اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘﯿﺎﺴﺎت ﺸﻤﻠت ﺘﺤدﯿد اﻟوزن اﻟﻨﺴﺒﻲ واﻟﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻛل ﻤؤﺸر‪ ،‬ﻨﺴﺘطﯿﻊ‬
‫أن ﻨﻘوم ﺒﺘﺼﻤﯿم ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﺒداﯿﺔ ﻻ ﺒد ﻤن ﻋرض ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﻗﯿﺎﺴﺎت ﻤؤﺸرات اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻔﺘرة )‪:(2013-2009‬‬

‫‪124‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫الﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(30‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﯿﺎس ﻣﺆﺷﺮات أﺑﻌﺎد ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺘﺤدﯿد اﻷوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪،‬‬
‫ﺴﻨﻘوم ﺒﺈﻋداد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ‪:‬‬

‫‪125‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(31‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫اﻟﻤﺺ‬

‫اﻟﻤﺺدر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ الﻗﯿﺎﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬اﻟذي ﺘﺒﯿن ﻤؤﺸراﺘﻪ أﻨﻪ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺒﻠوغ اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدف‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﻼﺤظ أن أداءﻩ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﺒﻠﻎ ‪ ، % 71.08‬وﻫو راﺠﻊ ﺒﺎﻷﺴﺎس إﻟﻰ ﻗﺼور أداﺌﻪ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﺒﻠﻎ ﻤﺘوﺴطﻪ ‪ %9.01‬وأداﺌﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻟذي ﺒﻠﻎ ‪ %4.37‬وأداﺌﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟذي ﺒﻠﻎ‬

‫‪126‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ،%46.65‬ﻟم ﺘﺘﺠﺎوز ﻤﻌدﻻت اﻷداء دون‬ ‫‪ ،%11.05‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﻨﻼﺤظ ﺘﻔوﻗﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟذي ﺒﻠﻎ‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺘﺒﺔ اﻷداء اﻟﻤﺴﺘﻬدف وﻫذا راﺠﻊ ﻷﺴﺒﺎب ﻋدﯿدة‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋرض ﺘطورات ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل‬

‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺸرات‬ ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻋرض ﺘطور ﻤؤﺸرات ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺘﻤﺜل ﻗﺎﻋدة ﻤرﺠﻌﯿﺔ ﻟﻤﺴﯿري اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(27‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪300‬‬
‫‪250‬‬
‫‪200‬‬
‫‪150‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪100‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﺗطور اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪%‬‬

‫‪0‬‬
‫‪-50‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫‪-100‬‬
‫‪-150‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻗﺎم ﺒﺨطوة ﻛﺒﯿرة ﺨﻼل اﻟﻔﺘرة ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ﻨﺤو أداء ﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﻤﯿز‪ ،‬ﻫدﻓﻪ ﺘطوﯿر اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺨﺘﻠف اﻷوﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﻔذ ﺘﻤوﯿﻼ ﻛﺒﯿر‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف‬
‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر وأﺴﺎﻟﯿب اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺘﻲ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ إﻟﻰ ﺘطوﯿرﻫﺎ ﻟﺘﺒﻠﻎ ﻤﺴﺘوى اﻷ داء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ لﺸرﻛﺎﺌﻪ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن اﻟذﯿن ﺘم إﺒرام اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراك ﻤﻌﻬم‪ ،‬دون أن ﻨﻨﺴﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤﻛوﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌوﯿض ﺨﺴﺎﺌر‬
‫اﻟﻛﯿﺎﻨﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌرف ﺘذﺒذﺒﺎ وﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺒداﯿﺔ ﻤن ‪ ،2010‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨﻼﺤظ أن ﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨﺤو ﺘﻠﺒﯿﺔ ﺤﺎﺠﺎت ال زﺒﺎﺌن ٕوارﻀﺎﺌﻬم ﻀﻌﯿﻔﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ‪ ،‬اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻹﺠراءات‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺴطﺤﯿﺔ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﯿﺤﺎول اﻟﻤﻨﺎﻓس اﻟوطﻨﻲ واﻷﺠﻨﺒﻲ إﺘﺒﺎع أﺴﺎﻟﯿب ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﺠودة‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺴوﯿق ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺘﺴوﯿق اﻟداﺨﻠﻲ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن أﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﻼﺤظ أن اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺴﯿطرة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل‬
‫‪127‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﻘدﻤﺔ واﻟﻤؤﺸرات اﻟﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ ﻤن ﺘطوﯿر ﻤزﯿﺠﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻛﻨﻪ ﻻ ﯿﺒﺎدر ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﯿﻘﺘﺼر ﺘرﻛﯿزﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋن طرﯿق اﻹﺸﻬﺎر واﻟﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻨﯿﺔ‬ ‫ﻋدد ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ كﺤﻀورﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺒر اﻹﻋﻼﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﻤؤﺘﻤرات ﺒﺼورة ﻨﺴﺒﯿﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻏﯿر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺸﯿط ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب ﻤن اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬واﻟﺸﻛل‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺘطور اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(28‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬
‫‪18‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪%‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﺗطور اﻷداء اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺠزﺌﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸﺴواق وﻟﻠﻤرﻀﻰ‬ ‫ﻤن ﺠﺎﻨب أﻨظﻤﺔ ﺘوزﯿﻌﻪ ﻨﻼﺤظ أن‬
‫وﻟﻠوﺴطﺎء ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﻪ‪ ،‬ﺤﯿث أن ﻨظﺎﻤﻪ اﻟﺘوزﯿﻌﻲ ﯿﺘﺂﻛل ﻤن ﻓﺘرة ﻷﺨرى وﻻ ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘوزﯿﻌﯿﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﺼرة اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﻪ‪ ،‬وﻻ ﻨﻘول اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻗد أﺒرم اﻟﻌدﯿد‬
‫ﻤن اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻤن اﻟﻤﻔروض أن ﯿوﺠﻪ ﻗﯿﻤﺔ ﻨﺼﯿب ﻤن اﻟﺠﻬد ﻨﺤو اﻷﺴواق اﻟدوﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ‬
‫ﺤﺼﺼﻪ‬ ‫ﻓﻲ ﺠﺎﻨب اﻷﺴﻌﺎر ﻨﺠد أن أﺴﻌﺎرﻩ ﺘﻨﺎف ﺴﯿﺔ وذات ﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ ﻗرار اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺘﺘﻘﻠص ﯿوﻤﺎ ﺒﻌد ﯿوم ﺒﺴﺒب اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أن اﻟﻤﻨﺎﻓس ﻗﺒل ﻓﺘرات ﻋدﯿدة ﻋﻤد إﻟﻰ اﻟﺘواﺼل‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻤﻊ اﻷطﺒﺎء وﺘﺤﻔﯿزﻫم‪ ،‬ﻻ ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ ﺘﻌﻤﯿم ﻫذا اﻟطرح ﻟﻛن اﻟوﺼﻔﺔ اﻟطﺒﯿﺔ ﯿﺤررﻫﺎ اﻟطﺒﯿب وﻫﻨﺎ‬
‫اﻹﺸﻛﺎل‪ ،‬اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻊ ﯿﺎدات اﻟطﺒﯿﺔ ﺘوﺠﻪ اﻟزﺒون ن ﺤو ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ لﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ وﻫذﻩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻤﺘﻘدﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺤدﯿث ﻋن أداﺌﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻨﺠد أن ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﯿﻘوم ﺒﺘﺼﻨﯿﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺴواق اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﺴﺘﺜﻤر ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻋدم ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ اﻟﺠودة وﻫﯿﻛﻠﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ ظروف‬
‫ﺠﻌﻠﻪ‬ ‫وﻛذﻟك ﻋدم اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫ﻤﻐﺎﯿرة ﻟﻠﺘﻲ ﻫﻲ اﻵن ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺒﻌﯿدا ﻋن أﻫداﻓﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪،‬‬
‫ﯿﺴﺘﻨﻔذ ﻤوازﻨﺎت ﻀﺨﻤﺔ ﺘؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﺤﺘﯿﺎطﺎﺘﻪ اﻟﻨﻘدﯿﺔ واﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺘطور اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪:‬‬

‫‪128‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(29‬ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪0‬‬
‫ﺗطور اﻷداء اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪%‬‬

‫‪-10‬‬

‫‪-20‬‬

‫‪-30‬‬
‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫يﺸﻤل اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف‬ ‫تﺤﻠﯿل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻀﻤن اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻌﻛس ﻛل اﻟﺠواﻨب اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯿﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام‬
‫اﻹﺠراءات واﻷﻨظﻤﺔ اﻹدارﯿﺔ وﻛذﻟك ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﯿص وﺘﺤﻠﯿل ﻤﺨﺘﻠف اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫واﻟظروف اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓس‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟم ﺘﺒﻠﻎ اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ وﻫذا دﻟﯿل ﻋﻠﻰ ﺒﻌد اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬
‫‪ ،‬اﻫﺘم‬ ‫واﻟﺘﻘﯿﯿم ﻟﻠﻤؤﻫﻼت اﻹدارﯿﺔ واﻟﻤﻌرﻓﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺤﻘق اﻟﺘﻔوق ﻓﯿﻬﺎ ﻋواﺌد ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻤﻌﺘﺒرة ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدﯿدة ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤورد البﺸري‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻛوﯿن ﻹطﺎراﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟداﺨل واﻟﺨﺎرج‪ ،‬ﻟﻛﻨﻪ ﻟم ﯿﺸرك أﻏﻠﺒﯿﺘﻬم ﻓﻲ رﺴم اﻟﺨطط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤﯿث أن أﻏﻠﺒﯿﺔ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻛوﯿن ﺘﺼب ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴوﯿق ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل ٕوادارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻟم ﺘطﺒق ﻤﺨرﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﺘرات ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﻻﺤظﻨﺎ ﻏﯿﺎب ﻨﺘﺎﺌﺞ وﻤﺤﺼﻼت اﻟﺘﻛوﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ وﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟظروف اﻟﻤوﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﺎرﯿر واﻟﻘﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻋدم ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﻋدم إﺸراﻛﻬم ﻓﻲ ﻗرار‬
‫ﻛﺎن ﻤن اﻟﻤﻔروض أن ﯿﻛوﻨوا ﻤدراء اﻟﺨطط واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺘطﻠﻊ اﻟﻌﺎﻤل ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إ ﻟﻰ إﺤداث‬
‫اﻟﻔرق ﻓﻲ ﻤﺴﺘواﻩ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﻔرق ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻤؤﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟم ﯿﺴﺘﺜﻤر ﻓﻲ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟﻤوﺠودﯿن‬
‫داﺨﻠﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻤﺎدﯿﺎ وﻤﻌﻨوﯿﺎ‪ ،‬وﻨواﺘﺞ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟم ﺘﻐطﻲ ﻛﺎﻤل ﻫذﻩ اﻟﻨﻘﺎط ‪،‬‬
‫وﻟﺘوﻀﯿﺢ ﺘطور اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(30‬ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪129‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪8‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺗطور اﻷداء اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪%‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻫﺘم ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻋدﯿدة بﺘﺄﻫﯿل اﻟﻘدرات اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ واﻟطﺒﻲ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬اﺤﺘﻛﺎرﻩ ﻟﻠﺴوق اﻟوطﻨﻲ ﻓﻲ ﻓﺘرات ﻋدﯿدة ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻤﺎ ﻗﺎﺒﻠﻪ ﻤن‬
‫ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إدارة ﻗطﺎع اﻟﺼﺤﺔ ﻤن ﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت‬ ‫ﺘﺤرك ﺒطﻲء ﻨﺤو اﻟﺨوﺼﺼﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫وﻋﯿﺎدات وﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬واﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﺒراﻤﺞ وﺴﯿﺎﺴﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺼﺤﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ ﺤﺤص ﻤﻬﻤﺔ ﻤن اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﻨﻘﺎط ﻛﺎن ﻤن اﻟﻤﻤﻛن أن ﯿﻬﺘم ﺒﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﺘوﺴﯿﻊ ﻗﺎﻋدﺘﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺠد ﻗﺎﻋدة واﺴﻌﺔ ﻤن اﻷطﺒﺎء واﻟﺼﯿﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ﻟم ﯿﻌﻤد ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬم‪.‬‬

‫ﺴﺎﻫﻤت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدا ل ﺨﻼل ﻓﺘرة ﻤﺘواﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن ﺠﺎﻨب ﻤن اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻤﻨﻪ ﺘطوﯿر ﻗدراﺘﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﺠواﻨب ﻋدة‪ ،‬ﻤن‬
‫ﺒﯿﻨﻬﺎ ﺘﺄﻫﯿل اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻨﻘﺎط ﺘﻛﺘﺴﻲ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻤن‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻛذﻟك ﺴﺎﻫﻤت اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ اﻟﻛﺜﯿﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻐذﯿﺔ ﻤﻨﺎﻓذ اﻟبﯿﻊ واﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴوق اﻟوطﻨﻲ اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋرض ﺘطور ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬

‫‪130‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﯿﻌﺘﺒر اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟنﺘﯿﺠﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺤﺎول أن ﯿرﻓﻊ‬
‫ﻤن ﻤؤﺸرات ﻫذا اﻷداء ﻟﻛن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻋﻛﺴت ﻋﻛس ذﻟك وﻫو ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎول ﻋرﻀﻪ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(31‬ﺗﻄﻮر اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫‪400‬‬
‫‪300‬‬
‫اﻟﻣﻌدل‬

‫‪200‬‬
‫‪100‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﺗطور اﻷاء اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ اﻟﺷﺎﻣل‬
‫‪%‬‬

‫‪-100‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬

‫‪-200‬‬ ‫‪2013‬‬

‫اﻟﺳﻧوات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺘﻘﻊ ﻀﻤﻨﻪ أﻨﺸطﺔ ﻋدﯿدة‪ ،‬إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ وﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻨب‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ﯿدﻓﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﺤدﯿد درﺠﺔ اﻷﻫﻤﯿﺔ ﻤن ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻨﺠد‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ذات اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ‪ ،‬وﺘﺤﻤل ﻤﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻛﺒﯿرة ﻟﻠﻌنﺼر اﻟﺒﺸري داﺨلﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ دواﺌر ﻋدﯿدة ﻤن ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﺒﻨظﺎم اﻟﺘوزﯿﻊ ﺒﺸﻘﯿﻪ‬
‫اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﺠﺎري ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﯿﻌﺘﺒر واﺠﻬﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨﺤو أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻪ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﻛﺒﯿر ﻓﻲ رﻀﺎ ووﻻء‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎﻋﺔ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ داﺨل ﻨظﺎم اﻟﺘوزﯿﻊ ﯿﻤﻛن ﻤن اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺤﺠم ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ داﺨل ﻫذا‬
‫اﻟﻨظﺎم‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ وأﻨﻨﺎ ﻨﻌرف أﻨﻪ ﯿﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺼﯿدﻟﯿﺎت واﻟﻤراﻛز اﻟطﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﻘﻊ ﺒداﺨﻠﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻛﺜﯿﻔﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻬﺎ أﻋﺒﺎء ﺒﻨﻔس اﻟﻛﺜﺎﻓﺔ ‪،‬‬
‫ﺨﻠق ﺒﯿﺌﺔ ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤرﯿﺤﺔ ‪ ،‬وﺤدة‬ ‫ﻤواءﻤﺔ هذﻩ اﻟﻬﯿﺎﻛل وﺴﻌﺘﻬﺎ ﻟﻺﺠراءات اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﺘﻤﻛن ﻤن‬
‫اﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء ﺘﻤﺘﻠك ﺤﺠم ا واﺘﺴﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﻓروﻋﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻠك اﻟﻔروع تﺤﻘق ﺘﺤﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺎت اﻟﺤﺠم‬
‫ﻻ ﺘزال داﺨل ﻫذﻩ‬ ‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨﻔﯿﻀﺎ ﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨزﯿن وﻟواﺤق اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻔﯿزﯿﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﺘروﯿﺠﻲ واﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤﯿث أﻨﻪ‬
‫ة‬ ‫اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﻀﺨﻤﺔ ﺠﻌﻠﺘﻬﺎ ﺒﻌﯿدة ﻋن ﻓرص اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﯿﺔ‬

‫‪131‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﯿﻤﻛن أن ﯿدﯿر اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﺎرض اﻟوطﻨﯿﺔ واﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔروع ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻤﻛﻨﻪ أن ﯿﺴﺘﺜﻤر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟطﺒﻲ أو ﺸﺒﻪ اﻟطﺒﻲ أو ﻓﻲ إﻨﺸﺎء ﻤﻌﺎﻫد ﻟﻠﺘﻛوﯿن اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﻟﺘوﻓﯿر اﻟﺘﻘﻨﯿﯿن واﻟﻔﻨﯿﯿن ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﺤدﯿث ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻔروع ﻨﺠد أن اﻟﻔرص اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﺒﯿرة‪ ،‬وﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻤﯿﻘﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬم اﻷﻋوان أﻋوان‬ ‫اﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺘرﻛﯿﺒﺎت اﻟﻛﯿﻤﺎوﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺒﺎﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺘﺤﻛم وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻫؤﻻء اﻟذﯿن ﺴﯿﻛون ون ﻤوﻀوع اﻟﻔﺼل اﻟراﺒﻊ ﻤن ﻫذا اﻟﺒﺤث ‪ ،‬ﺘطور ﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫رﻏم اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤن‬ ‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﻌﻛس ﻗدرة ﻛﺒﯿرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﺤﺼص اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات ﻤﻤﺘدة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر اﻟوطﻨﻲ أو اﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﺴﯿر اﻟذي ﯿﻤﻛن إﻋطﺎؤﻩ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘردﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻐطﯿﺔ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠزﺒﺎﺌن ﻻ ﺘﻌﻛس ﺘوﺠﻬﺎ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺎ واﻀﺤﺎ‪ ،‬ﺒل ﺒﺎﻟﻌﻛس ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻏﯿر ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴس ﻋﻠﻤﯿﺔ وﻻ ﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬وأﺴﻠوﺒﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺘﻤﺘﻠك إﯿدﯿوﻟوﺠﯿﺎ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻟم ن ﺴﺘطﻊ ﻓﻬﻤﻬﺎ أو ﺘﻔﺴﯿرﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺘردي ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻔرص‬
‫واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﺘﺎﺤﺔ إذا ﻤﺎ ﻗﺎم ﺒﺘﺸﺨﯿص ﻤﺒﻛر ﻟﻘطﺎﻋﺎﺘﻪ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد‪ ،‬ﺤﯿث أن أﻫداﻓﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﻨطﻠق ﻤن إرﻀﺎ ء اﻟﺸرﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن ﻤن اﻟداﺨل ﺜم‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن ﻓﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺨﻠق ﺒﯿﺌﺔ ﺠدﯿدة ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻗﺒل اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺜﻘل ﻛﺎﻫل ﺨزﯿﻨﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ واﻟدوﻟﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ إﻋطﺎء ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺠدﯿدة ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻹﺒداع ﻓﻘط‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ اﻟﻔﺼل‬
‫‪132‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻮﺣﺔ ﻗﻴﺎدة ﺗﺸﻐﻴﻠﻲة ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻛﯿﺎن ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺠزاﺌري‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﻪ أﺜر ﻛﺒﯿر ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‬
‫اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻟﺘطوﯿر‬ ‫وﻤﺎزال ﻟﻐﺎﯿﺔ اﻟﯿوم ﯿﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺠزء ﻫﺎم ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺴوق‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻪ اﻟداﺌم ﺤول‬
‫ﻷدواﺘﻪ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﺘواﺠﻬﻪ ﻋدﯿد ﻤن اﻟﻤﺸﺎﻛل ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤن طرف‬
‫ﺸرﻛﺔ)‪ (SANOFI‬و )‪ (PFIZE‬اﻟﻔرﻨﺴﯿﺘﯿن ﻤن ﺨﻼل أﺴﺎﻟﯿب ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺠد ﺼﻌﺒﺔ ﻟم ﯿﺘﻤﻛن ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬
‫وﻋﻠﯿﻪ ﯿﺠب أن ﺘﻌﯿد اﻹدارة‬ ‫ﻤن ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ رﻏم اﻤﺘﻼﻛﻪ ﻟﺤﺼﺔ ﺴوﻗﯿﺔ ﺠد ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ واﻹدارة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ طرق وأﺴﺎﻟﯿب ﺤدﯿﺜﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺤداث اﻷﻨظﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻨﺢ أداء ﺘﺴوﯿﻘﯿﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ وﺨﺎﺼﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤن أﺠل إﺤداث ﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫ﻟﻠوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬ ‫ﻛﺎن داﻓﻌﺎ ﻟﻨﺎ ﻨﺤو اﻗﺘراح ﻨﻤوذج‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺴﺘﺤداث رؤﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬وﺘﺘﻛون ﻤن أرﺒﻊ ﻤؤﺸرات‬
‫ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﻨﻤو واﻟﺘﻌﻠم وأﻫم ﻤؤﺸر ﻓﯿﻬﺎ اﻟذي ﯿﻘﯿس ﺒﻌد اﻟزﺒﺎﺌن‪،‬‬
‫ﻛﺎن ﻟﻪ أداء ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺘﻤﯿز ﻟﻛن ﻟم ﯿﻌﻛس ذﻟك ﺘطور أداﺌﻪ‬ ‫ﺤﯿث ﻻﺤظﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟدراﺴﺔ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤؤﺸرات‪ ،‬وﻤﺎ زادﻩ ﺨطورة ﻟم ﯿﺘﻤﻛن ذﻟك اﻟﺘطور ﻓﻲ اﻟﻤؤﺸر اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤن ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻫو ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ ﺘرﻛﯿز اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات اﻟﺴﯿوﻟﺔ دون ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻛﺎن ﯿﻨﺒﻐﻲ‬
‫أن ﺘﻛون ﻤرﻛز اﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬وم ا دﻓﻌﻨﺎ ﻟﻠﺘﺴﺎؤل ﻋن دﻋم اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﺨﻼل ﺴﻨوات ﻤن ﺨﻼل ﻤﯿزاﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر دون ﻤراﻗﺒﺔ ﻟﺘﺴﯿﯿرﻫﺎ وﻫو ﻗﺼور ﻓﻲ ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟدوﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﯿﻤﺘﻠك اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤوردا ﺒﺸرﯿﺎ‬
‫ﻫﺎﺌﻼ ﯿرﻗﻰ ﻟﯿﻛون ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﻓﻲ ﻤراﻛز ﺴوﻗﯿﺔ دوﻟﯿﺔ وﻫذا واﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل أداﺌﻪ اﻹداري اﻟﻤﺘﻤﯿز‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ‬
‫ﯿطرح اﻟﺘﺴﺎؤل ﻓﻲ أداﺌﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻟذي ﻟم ﯿﺘﻤﻛن ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟدواﺌﻲ اﻟﻔرﻨﺴﻲ أو ﻏﯿرﻩ‬
‫ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟدواﺌﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻷﻤراض اﻟﻤزﻤﻨﺔ واﻟﻤﺴﺘﻌﺼﯿﺔ‪ ،‬وﻫو ﺠﺎﻨب ﻤﺘﻌﻠق ﺒﻔروع‬
‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻛﺎﻨت ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﻲ دﻻﻨﻲ اﻟﺠزاﺌري اﻟﻔرﺼﺔ‬
‫اﻟﻛﺒﯿرة ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ رﻏﺒﺎت ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻤن اﻟﻤرﻀﻰ‪ ،‬اﻨﺨﻔﻀت ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺸﻲء ﻓﺸﻲء ‪ ،‬ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫إذا ﻤﺎ أراد أن ﯿرﺘﻘﻲ ﻨﺤو ﻤﻨﺎﺼب ﻤراﺘب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ أن ﯿﻘوم ﺒﻤوازﻨﺔ أﺒﻌﺎد أداﺌﻪ اﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬وﻋدم اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻤورد‬ ‫طرق اﻟﺘﻤوﯿل اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻪ ﻤطﺎﻟب ﺒﺘطوﯿر أداﺌﻪ‬
‫اﻟﺒﺸري ٕواﺸراﻛﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬و ﺘطوﯿر ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﺨﻠق اﻟﺘﻨﺴﯿق وﻟﻐﺔ اﻟﺤوار ﺒﯿن ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺴﯿﺤﻘق ﻟﻪ ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫وﻓرﺼﺔ ﻟﺒﻠوغ درﺠﺎت اﻟﺴوق اﻟدوﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘﻤﻬﯿد‬

‫ﺘﻨطﻠق ﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻟﺘزاﻤﺎﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن واﻟﺸرﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﯿن‪،‬‬
‫ﯿﺼﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘﻨﻔﯿذ‬ ‫واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﻤﻀطرﺒﺔ وﻏﯿر ﺜﺎﺒﺘﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟم ﻤﻤﺎ‬
‫اﻟﺘزاﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤﻊ ﺘطوﯿر أدواﺘﻪ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ وأﻨظﻤﺘﻪ اﻹدارﯿﺔ وﻤﻨﺎﻫﺠﻪ اﻟﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ ﺴﯿﺘﻤﻛن ﻫذا اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟوطﻨﻲ ﻤن‬
‫ﻤواﻛﺒﺔ اﻟﺴوق اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻟﻸدوﯿﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺴﯿﺤﺴن ﻤن أداﺌﻪ اﻟﺸﺎﻤل وﺴﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر ﻗدر ﻤن اﻟﺜﻘﺔ واﻻﻟﺘزام‬
‫ﺒﯿﻨﻪ وﺒﯿن اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟداﺨل واﻟﺨﺎرج ﻤن ﺒﯿﺌﺘﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺤﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﺴﺎﺒق أن ﻨﻘﺘرح ﻨﻤوذجا ﻟﻠوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﻤؤﺸرات وﻤﻘﺎﯿﯿس ﺘﻀﺒط أداء رﻗﺎﺒﻲ‬
‫وﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻤؤﺸرات ﻋن ظروﻓﻪ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ إﻀﺎﻓﺔ إلى ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟذي ﯿوﻟﯿﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻟﺘرﻗﯿﺔ اﻷداء ﻓﻲ‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب سﯿؤﻫل اﻟﻤﺠﻤﻊ لﺘطوﯿر اﻟﻬﯿﻛل اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴتوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺘطﺒﯿق ﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫ﻤﺎﻟﯿﺎ ﻏﯿر واﻀﺢ وﻏﯿر ﻤﻔﻬوم‪،‬‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺴﯿﺤﺎول ﺘرﺘﯿب اﻟﺘﻛﺎﻟﻲف وأوﻟوﯿﺎﺘﻬﺎ داﺨل ﻤﺠﻤﻊ ﻋرف أداء‬
‫ﯿﺤﺘم ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺒدراﺴﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻛذﻟك‪.‬‬

‫ﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼل إﻟﻰ دراﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ وﺘﺄﺜﯿراﺘﻬﺎ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺜﻼث‬
‫ﻤﺒﺎﺤث‪ ،‬ﻤبﺤث ﻨظري ﺘﺤﻠﯿﻠﻲ وﻤﺒﺤث ﻨﻠﺞ ﻓﯿﻪ إل ى دراﺴﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺎت واﻟﺘﺤﻠﯿل‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋن طرﯿق ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪:SPSS 22‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ؛‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟدراﺴﺔ؛‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ واﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﯿم ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‬

‫ﺴﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﺘﺤدﯿد إﺠراءات وﺘرﺘﯿﺒﺎت اﻟﺒﺤث‪ ،‬ﺤﯿث ﺘم ﺘﺼﻤﯿم اﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤوﺠﻪ ﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻌرﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺨﺒراء وأﺴﺎﺘذة ﻟﻨﻀﺒط ﻤﻨﻬﺠﯿﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو‬
‫ﺼﺤﯿﺢ‪ ،‬وﻟﯿﻛون ﻓﻲ ﺴﯿﺎق اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻤﺤﺎورﻫﺎ وأﺜر ذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟذي ﯿﻤﺜل اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤدﯿد ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﺴﻨﺘﻨﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا‬ ‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻹﺠراءات وﻤﺤﺎور اﻟﺒﺤث‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب‬
‫اﻟﻤطﻠب طﺒﯿﻌﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ واﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم اﺨﺘﯿﺎرﻫﺎ ﻟﺘﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺘﺴﺎؤﻻت اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن اﻟﻤوﺠﻪ ﻟﻬم‪.‬‬

‫‪- 1‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﯿﺘﻛون ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﻋدد ﻻ ﺒﺄس ﺒﻪ ﻤن اﻷﻓراد‪ ،‬ﻤوزﻋﯿن داﺨل ﻓروع ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن وﺤدة اﻟدار‬
‫اﻟﺒﯿﻀﺎء‪ ،‬وﻨظ ار ﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ ﻟم ﻨﺘﻤﻛن ﻤن اﻟﻤرور ﻋﻠﻰ ﺠﻤﯿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔروع‪ ،‬ﻟﻛن ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓراد‬
‫‪ 467‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬واﻟذﯿن ﯿﻤﺜﻠون ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟذﯿن ﯿﺸﻐﻠون ﻫذﻩ اﻟﻔروع ﻤن أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم واﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋددﻫم‬
‫‪ %71.85‬ﻤن ﻤﺠﻤوع ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟذي ﯿﻔوق ‪ 650‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬وﺘم اﺨﺘﯿﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻨظ ار ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻤوﻀوع اﻟﺒﺤث وﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ دون اﻟﻔﺌﺎت اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪- 2‬ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد ﻋﯿﻨﺎت ﺘم اﺨﺘﯿﺎرﻫﺎ ﻋﺸواﺌﯿﺎ دون دراﺴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻷﻨﻨﺎ ﻻ ﯿﻤﻛن أن ﻨﺘﺤﻛم ﻛل اﻟﺘﺤﻛم‬
‫ﺒﺤرﻛﺔ اﻷﻓراد اﻟذي ﯿﻔوق ﻋددﻫم ‪ 100‬ﻋون ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف ﺘرﺘﯿﺒﻬم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ واﻟوظﯿﻔﻲ داﺨل اﻟوﺤدات‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻛﻤﺎ ذﻛرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ ﻻ ﺘﻤﻛﻨﻨﺎ ﻤن اﻟﺘواﺼل ﻤﻌﻬم ﺠﻤﯿﻌﺎ‬
‫ﻓﻲ آن واﺤد وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻨرﻏب ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد ﻨﺎ أداة اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﻨﺄﺘﻲ ﻟﺸرﺤﻬﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﺒﻌد ‪ ،‬ﻟﻛن اﻹﺼرار‬
‫ﻋﻠﻰ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﺨول ﺤﯿز ﻤﻌﯿن ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﯿﺔ اﻷﻤر ﻋﻠﻰ ﺒدأ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﺤث ﺒﺎﻷداة اﻟﻤﺨﺘﺎرة‪ ،‬ﺤﯿث ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘوزﯿﻊ اﻻﺴﺘﻤﺎرة ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﺘﺘﻛون ﻤن ‪ 100‬ﻋﺎﻤﻼ اﻟذﯿن ﯿﻤﺜﻠون‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%21.41‬وﺘم اﺴﺘرﺠﺎع ‪ 75‬اﺴﺘﻤﺎرة ﻤﻨﻬﺎ ‪ 67‬اﺴﺘﻤﺎرة ﻓﻘط ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿل أي ﻤﺎ ﯿﻤﺜل ‪ %67‬ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘﻤﺎرات اﻟﻤوزﻋﺔ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪- 3‬أداة اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﺴﺘﺒﯿﺎن ﺤول ‪ :‬اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋن طرﯿق أﻟواح اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻤوﻀوع اﻟﺒﺤث‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻠﺔ بﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‬ ‫ﺒدأﻨﺎ ﺒﺘﺤﻀﯿر ﻤﻠﺨص ﻟﻛل اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺎﻟﻠﻐﺘﯿن اﻟﻌرﺒﯿﺔ واﻟﻔرﻨﺴﯿﺔ‪ ،‬ﺒﻌدﻫﺎ اﻨطﻠﻘﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﯿم إﺠراءات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن وﻤراﺤﻠﻪ‪ ،‬أوﻻ اﻟﻘﺴم اﻟﺨﺎص‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﯿب ‪ ،‬ﺒﻌدﻫﺎ اﻟﻔﻘرات اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫‪ ،‬ﺜم وﻀﻌﻨﺎ‬ ‫ﺤﯿث اﻋﺘﻤدﻨﺎ اﻟﺘﺴﻠﺴل اﻹﺠراﺌﻲ ﻓﻲ ﺘرﺘﯿب ﻓﻘراﺘﻪ ودور ﻛل ﻓﻘرة داﺨل اﻟﻔﻘرة اﻟﺘﻲ ﺘﻠﯿﻬﺎ‬
‫‪،‬‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺒﻪ اﻟﺨﺘﺎﻤﻲ‪ ،‬وﺒﻌد ﻋرﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺨﺒراء وأﺴﺎﺘذة ﺘم إﻀﺎﻓﺔ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫يﺘﻛون اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤن ‪ 20‬ﻓﻘرة ﻤﻘﺴﻤﺔ إﻟﻰ ﻤﺤورﯿن ﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدر اﺴﺔ ﺤﯿث أن ﻛل ﻤﺤور ﯿﺘﻛون ﻤن‬
‫‪ 10‬ﻓﻘرات‪ ،‬ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال؛‬

‫‪ ‬ﻣﺤﻮر اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‪.‬‬

‫واﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻤﻘﯿﺎس ﻟﯿﻛﺎرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻛﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤﻊ ﻤﻨﺢ اﻟدرﺠﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‪:‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إطﻼﻗﺎ‪:‬‬ ‫• ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‪5 :‬‬ ‫ﻤواﻓق‪4 :‬‬

‫ﻣﺪى اﻹﺟﺎﺑﺎت ‪ /‬ﻋﺪد درﺟﺎت اﻹﺟﺎﺑﺎت‬ ‫طول ﻤﺠﺎل اﻹﺠﺎﺒﺔ ﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺪى اﻹﺟﺎﺑﺎت = أﻛﺒﺮ ﻗﯿﻤﺔ – أﺻﻐﺮ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﺤﯿث أن ﻤدى اﻹﺠﺎﺒﺎت= ‪.4=1-5‬‬

‫وﺒﺘطﺒﯿق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺠد أن طول ﻤدى اﻹﺠﺎﺒﺔ )درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ(= ‪.0.8=5/4‬‬

‫درﺠﺔ ﻤﺘوﺴطﺎت اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻟﻛل ﻓﻘرة‪:‬‬

‫‪ ‬ﻤن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪ :1.79‬ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ؛‬

‫‪ ‬ﻤن ‪ 1.8‬إلى ‪ :2.59‬ﻏﯿر ﻤواﻓق؛‬
‫‪ ‬ﻤن ‪ 2.60‬إلى ‪ :3.39‬ﻤﺤﺎﯿد؛‬
‫‪ ‬ﻤن ‪ 3.40‬إﻟﻰ ‪ :4.19‬ﻤواﻓق؛‬
‫‪ ‬ﻤن ‪ 4.20‬إلى ‪ :5‬ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‬

‫هذا اﻟﻤطﻠب ﯿﻌﻨﻰ ﺒـأداة اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨراج اﻷرﻗﺎم واﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ )‪ (SPSS 22‬اﻟذي ﯿﻌﺘﺒر أﺤد أﺸﻬر ﺤزم اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺎﻨﺎت‪ ،‬ﯿﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔرﯿدة اﻟﺘﻲ ﺘﻤﯿزﻩ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻟﺒراﻤﺞ‪ ،‬ﺤﯿث اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋددا‬
‫ﻤن أدواﺘﻪ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻹﺤﺼﺎء اﻟوﺼﻔﻲ ﻛﺎﻟﻨﺴب اﻟﻤﺌوﯿﺔ )اﻟﺘﻛ اررات اﻟﻤطﻠﻘﺔ ( ﻟﻠﺘﻔﺼﯿل واﻟﺸرح‬
‫ﺘﺤدﯿد‬ ‫ﻛﻤﺎ وﺴﺎﻋدﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻟﺘﻌرﯿف اﻟﻛﺎﻓﻲ ﺒﺎل ﺨﺼﺎﺌص اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻤﻔردات اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤدروﺴﺔ‪،‬‬
‫اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﺎور ﻤن داﺨل أداة اﻟدراﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻨزﻋﺔ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ﻛﺜﯿرة ﻫﻲ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻤﻨوال اﻟوﺴﯿط وﻏﯿرﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻨﻨﺎ اﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ اﻟوﺴط‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻤﻌرﻓﺔ م ﺴﺘوى اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻛل ﻓﻘرة ‪ ،‬ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﻟذي ﯿﺴﺘﺨدم ﻟﻠﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن اﻟظواﻫر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺤﺴﺎﺒﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪X= x +x +…+ x / n‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪n‬‬

‫‪n‬‬

‫=‬
‫‪1‬‬
‫‪/n∑ x1‬‬

‫‪i=1‬‬
‫‪ ‬ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﺘﺸﺘت ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﻘﯿﺎس اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬ﻓﻛﻠﻤﺎ اﻗﺘرﺒت‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻤن اﻟﺼﻔر ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺘرﻛﯿز اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت واﻨﺨﻔﻀت درﺠﺔ اﻟﺘﺸﺘت ﻓﯿﻬﺎ‪ٕ ،‬واذا زاد ﻋن واﺤد ﻓﻬو‬
‫دﻟﯿل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘﻤرﻛز اﻹﺠﺎﺒﺎت وﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﻻﻨﺤ ارف اﻟﻤﻌﯿﺎري اﻟذي ﯿﻤﺜل ﻤﺘوﺴط ﻤرﺒﻊ اﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻘﯿم‬
‫ﻋن وﺴطﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﻟﺘﺤدﯿد ﻤدى ﺘﺸﺘت اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻔﻘرة أو اﻟﻤﺤور‪ ،‬وﯿﺤﺴب ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪n‬‬

‫=‪S‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪∑ (xi –x)2‬‬

‫‪n-1‬‬ ‫‪i=1‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬اﺨﺘﺒﺎر ‪ t studant‬ﻫو أﺤد أﻫم اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ وأﻛﺜرﻫﺎ اﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﺒﺤﺎث واﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻬدف ﻟﻠﻛﺸف ﻋن دﻻﻟﺔ اﻟﻔروق اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻤﺘوﺴطﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ واﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ﺘوﻓرت ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺸروط اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﻤن ﻤﻌﺎﯿﻨﺔ ﻋﺸواﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻌﯿﻨﺎت‪ ،‬اﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎس‬
‫‪،‬‬ ‫أو اﻟﻤﺸﺎﻫدات‪ ،‬اﻟﺘوزﯿﻊ اﻻﻋﺘداﻟﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﺸروط اﻟﺘﻲ ﯿﻔرﻀﻬﺎ ﻫذا اﻻﺨﺘﺒﺎر‬
‫وﯿﻤﻛن ﺘوﻀﯿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫=‪tx‬‬ ‫‪x - µ‬‬

‫‪sx‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﺒﺎﯿن وﻫو أﺤد ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﺘﺸﺘت‪ ،‬وأﻛﺜرﻫﺎ اﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻨواﺤﻲ اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﯿﻌﺒر ﻋن ﻤﺘوﺴط‬
‫ﻤرﺒﻌﺎت اﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻘﯿم ﻋن وﺴطﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪S2 = ∑ ( x - x )2‬‬
‫‪n-1‬‬

‫‪ ‬ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﯿﻌﻛس ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ واﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ الﻤﺠﻤﻊ ﺤﯿث ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤدﯿد طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺸﻛل اﻻﻨﺘﺸﺎر‪ ،‬ﻨﻌرﻀﻪ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(33‬ﻣﺜﺎل ﻋﻦ ﻧﻤﺎذج اﻻرﺗﺒﺎط‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﯿﺎس اﻹﺣﺼﺎء‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻋﺒرﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل ﺒـ ‪ X‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ ﯿﻌﺒر ﻋﻨﻪ ﺒـ ‪ ، y‬اﺨﺘﺒﺎر اﻻﻨﺤدار اﻟﻤﺘﻌدد ﺘم‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻟﺤﺴﺎب أﺜر ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﺨروج ﺒﻤﻌﺎدﻟﺔ ﺨط اﻻﻨﺤدار‪:‬‬

‫‪y=a + b.x‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻘﯿﺎس أﻟﻔﺎ – ﻛروﻤﺒﺎخ )ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻻﻋﺘﻤﺎدﯿﺔ( ﻟﺘﺤﻠﯿل واﺨﺘﺒﺎر ﺼدق وﺜﺒﺎت‬
‫ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ‪ ،‬ﺤﯿث إذا ﺘﺠﺎوز ﻤﻌدل اﻟﺜﺒﺎت ﻋﺘﺒﺔ ‪ %70‬ﻓﺈﻨﻪ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎت وﺼدق اﻟﻔﻘرات‪،‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻟﺜﺒﺎت ﻫذا ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ ﻤن ﺘﻘدﯿر ٕواﺜﺒﺎت ﻗوة اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن درﺠﺎت ك ﻤﺠﺎل ودرﺠﺎت أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫اﻟذي أﻋددﻨﺎﻩ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﯿﺘطرق ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث إﻟﻰ ﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن اﻟذي ﯿﺼب ﻓﻲ ﻨﻘطﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر أﺤد‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤدﻋﻤﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ وﺘﺤﺴﯿﻨﻬﺎ‪ ،‬وأﺴﻠوب ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر واﺴﺘﺨﻼص ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪ ،‬ﻓﻤن اﻟﻀروري أن ﯿﻌﺘﻤد ﻓﻲ وﺤدات وﻓروع ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻟﯿب‬
‫واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﺴﻨﺎدﻫﺎ ﺒﺄدوات ﻤﺜل ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴﻨﻘوم بﺘﺤﻠﯿل وﺘﺄﻛﯿد ﺜﺒﺎت ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن واﺨﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻟﻔﻘراﺘﻪ وﻤﺤﺎورﻩ وﻛذا اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﻤن إطﺎرات‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬هذﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﺴﺘﻤﻨﺤﻨﺎ اﻹﺠﺎﺒﺔ اﻟواﻀﺤﺔ ﻋن ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﯿق اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ ‪ ،‬اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻫذﻩ‬
‫ﻻ ﺘﻤﻨﺤﻨﺎ إﯿﺎﻫﺎ أﯿﺔ ﻓﺌﺔ وظﯿﻔﯿﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﺜﺒﺎت وﺼدق ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺜﺒﺎت اﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬رﻏم ﺘﻛرارﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ أﻛﺜر‬
‫وﺼدق اﻟﻔﻘرات ﻟﻛل ﻤﺘﻐﯿر داﺨل ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﺘم إث ﺒﺎﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤن ﻤرة‪ ،‬وﻗد ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻘﯿﺎس درﺠﺔ ﺜﺒﺎت‬
‫اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر ألﻓﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(32‬ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن)اﺧﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻣﺒﺎخ(‬

‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪق‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻔﻘﺮات‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻷول‪-‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬
‫‪%95.71‬‬ ‫‪%91.60‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ– اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪%93.75‬‬ ‫‪%87.90‬‬ ‫‪10‬‬

‫إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪%97.07‬‬ ‫‪%94.22‬‬ ‫‪20‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪ %90‬ﻤﺎ‬ ‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠدا ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات واﻟﻔﻘرات وﻫﻲ ﺘﻔوق‬
‫)اﻟﺠذر اﻟﺘرﺒﯿﻌﻲ ﻟﻤﻌﺎﻤل أﻟﻔﺎ‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺼدق‬ ‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎت ﻓﻘرات‬
‫ﻛروﻨﺒﺎخ(ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠدا ﺘﺘراوح ﻤن ‪ %93‬إﻟﻰ ‪ %97‬وﻫو ﻤﺎ ﯿؤﻛد ﺼدق ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن وﻤﺨﺘﻠف ﺒﯿﺎﻨﺎﺘﻪ ‪،‬‬
‫وﺒذﻟك ﯿﻛون اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ ﺼورﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤق رﻗم )‪ ،(16‬ﺒﻌدﻤﺎ ﺘﺄﻛدﻨﺎ ﺼدق وﺜﺒﺎت ﻓﻘرات‬
‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬ﻤﺎ ﯿﺠﻌﻠﻪ يﺤﻤل اﻟﺜﻘﺔ ودرﺠﺔ ﻤن اﻟﺼﻼﺤﯿﺔ ﻛﺒﯿرﺘﯿن‪ ،‬ﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫واﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﯿﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻨﺘطرق إﻟﻰ ﺘﺤﻠﯿل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﯿداﻨﻲ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ إﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫اﻟﻤﻘدم‪ ،‬ﺤﯿث أظﻬر اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺠﻨس‪:‬‬

‫اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿﺒﯿن ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺠﻨس‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(33‬توزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﺠﻨس‬

‫‪55.22‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ذﻛر‬
‫‪44.48‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻨﺜﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻗﺎرﺒت ﻨﺴﺒﺔ اﻹﻨﺎث اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ ﻟﻠذﻛور وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻨﺴﯿن دوﻨﻤﺎ‬
‫واﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻤﯿﯿز‪ ،‬ﻨظ ار ﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺄﻫﯿل ال ﺘﻘﻨﻲ رﻏم ﺼﻌوﺒﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ وﺠﻪ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻟﺠﻨﺴﯿن ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(34‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬ ‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬

‫‪100%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪0%‬‬
‫رﺟﺎل‬ ‫ﻧﺳﺎء‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(32‬‬

‫‪- 2‬ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺴن‪:‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (33‬اﻷﻋوان اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﺴن‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(34‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﺴن‬

‫‪14.92‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻤن ‪ 21‬إﻟﻰ ‪30‬‬
‫‪28.36‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤن ‪ 31‬إﻟﻰ ‪40‬‬
‫‪44.78‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻤن ‪ 41‬إلى ‪50‬‬
‫‪11.94‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﻤن ‪ 51‬إﻟﻰ ‪60‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﺤوي ﻋددا ﻤن اﻟﻌم ﻟﯿﺎت واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘوﺠب ﻗدرة ﻓﻛرﯿﺔ وﺠﻬدا ﻋﻀﻠﻲ ﻤﻤﺘﺎز‪،‬‬
‫ﻟﻛن اﻟﻤﺴﺎﺤﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻛﻬول ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،%44.78‬ﻫذا ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘرار ﻫذﻩ اﻟفﺌﺔ ﻟﻔﺘرة ﻤن اﻟزﻤن‬
‫داﺨل ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺘﺸﺒﯿب اﻟوظﯿﻔﻲ ﺒطﻲء ﻤﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘرﻗﯿﺔ واﻟﺘوظﯿف ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﺌﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻛل‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﻫذا اﻟﺘوزﯿﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(35‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﻦ‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫ﻣن ‪ 21‬إﻟﻰ ‪30‬‬ ‫ﻣن ‪ 31‬إﻟﻰ ‪40‬‬ ‫ﻣن ‪41‬إﻟﻰ ‪50‬‬ ‫ﻣن ‪ 51‬إﻟﻰ ‪60‬‬

‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(33‬‬

‫‪- 3‬ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (34‬ﺘوﻀﯿﺢ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(35‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪50.75‬‬ ‫‪34‬‬ ‫دون اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪49.45‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ وﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬رﻏم اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺤﺼﯿل ﺠﺎﻤﻌﻲ إﻻ أن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷﻨﺸطﺔ‬
‫داﺨل اﻟورﺸﺎت واﻟوﺤدات ﺘﺘطﻠب وﺠود ﺘﻘﻨﯿﯿن ﺴﺎﻤﯿن‪ ،‬ﻟﻛن ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﯿن ﺘوﻀﺢ وﺘدل ﺒﺸدة ﻋﻠﻰ ﺘﻔوق‬

‫‪143‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ وﺘوزﯿﻌﻬﺎ داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻤن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﻊ وﺠود و ظﺎئف ﺘﺘطﻠب‬
‫وﺠود ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ الﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ذﻟك‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(36‬ﻋﺮض اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻸﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ‬

‫‪34‬‬
‫‪33.8‬‬
‫‪33.6‬‬
‫‪33.4‬‬
‫‪33.2‬‬ ‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪33‬‬
‫‪32.8‬‬
‫‪32.6‬‬
‫‪32.4‬‬
‫دون اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(34‬‬

‫‪- 4‬ﻤﺘﻐﯿر ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠدول ﯿوﻀﺢ أﻗدﻤﯿﺔ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(36‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻊ ﺻﯿﺪال‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬

‫‪16.42‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪5‬‬
‫‪28.36‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤن ‪ 6‬إﻟﻰ ‪10‬‬
‫‪20.90‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻤن ‪ 11‬إﻟﻰ ‪15‬‬
‫‪20.90‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻤن ‪ 16‬إلى ‪20‬‬
‫‪8.96‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤن ‪ 21‬إﻟﻰ ‪25‬‬
‫‪4.48‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪30‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻤن اﻷﻋوان ﯿﺘﻤﯿزون ﺒﺤداﺜﺔ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺤﯿث أن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘراوح ﺒﯿن ‪ 11‬و‬
‫‪ 15‬ﺴﻨﺔ واﻟﻔﺌﺔ ﺒﯿن ‪ 6‬إلى ‪ 10‬وﻛذﻟك ‪ 16‬إﻟﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻫﻲ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ وﻫذا ﯿوﻀﺢ ال طﺎﻗﺔ اﻟﻔﺘﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻟﻤزﯿد ﻤن اﻟﺘوﻀﯿﺢ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد اﻟﺞدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(37‬ﻓﺘﺮات اﻟﺨﺒﺮة ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﯿﻦ‬

‫‪20‬‬
‫‪18‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻣن ‪ 6‬إﻟﻰ ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪5‬‬ ‫ﻣن ‪ 21‬إﻟﻰ ﻣن ‪ 16‬إﻟﻰ ﻣن ‪ 11‬إﻟﻰ‬ ‫ﻣن ‪ 26‬إﻟﻰ‬
‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(35‬‬

‫‪- 5‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(37‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪%55.22‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم‬
‫‪%44.78‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول أن أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم أﻛﺜر ﻤن أﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﺴب ﺘﺘﺠﺎﻨس ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻓﯿﻤﺎ ﯿﺨص‬
‫ﻛﻤل ﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺠﻨس‪ ،‬وﻫذا دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أدوات ﻤﺘﻤﯿزة ﺘﺘطﻠب وﺠود ﻓﺌﺔ وظﯿﻔﯿﺔ م ة‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ اﻷﺨرى اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤؤﻫل ﻋﻠﻤﻲ وﻛذا ﺨﺒرة ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻤﻛﻨﺎﻨﻬﺎ ﻤن ﻤزاوﻟﺔ اﻟﻨﺸﺎط داﺨل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﻨوﻀﺢ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(38‬اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﻲن ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬

‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫أﻋوان اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫أﻋوان اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﺗوزﯾﻊ اﻟﻔﺋﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(36‬‬

‫‪- 6‬ﻤﺘﻎﯿر اﻷﺠر‪:‬‬

‫اﻷﺠر أﺤد اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وأﺤد اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬إن اﻟﺠدول رﻗم)‪ (38‬ﯿوﻀﺢ ﺘوزﯿﻊ اﻷﺠور داﺨل ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(38‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﺟﺮ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻷﺟﺮ‬
‫‪49.25‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 20001‬دج إﱃ ‪ 35000‬دج‬
‫‪32.84‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 35001‬دج إﱃ ‪ 50000‬دج‬
‫‪17.91‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50000‬دج‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬
‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم )‪ (37‬أن ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻷﺠور ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻏﯿر ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬وﯿطرح ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤن‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﻓﻲ ﻤﺤور اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻷﻋوان‬
‫أﻗل ﻤﺎ ﯿﻘﺎل ﻋﻨﻬﺎ ﺨطﯿرة ﺘﺘطﻠب ﻗد ار ﻤﻤﯿ از وﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤن اﻟﺠﻬد اﻟﻔﻛري واﻟﻌﻀﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ‬
‫أﻛﺜر ﻫذا اﻟﺘوزﯿﻊ‪:‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(39‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺟﻮر ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻮان اﻟﻤﺴﺘﺠﻮﺑﯿﻦ‬

‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻣن ‪20001‬دج إﻟﻰ‬ ‫ﻣن ‪35001‬دج إﻟﻰ‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪50000‬دج‬
‫‪35000‬دج‬ ‫‪50000‬دج‬

‫ﻣﺗﻐﯾر اﻷﺟر‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(37‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫ﺴﻨﻘوم ﺒﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﺒداﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌراض ﻛل ﻤﺤور ﺜم اﺴﺘﻌراض ﻛل‬
‫ﻓﻘرة ﻤن ﻛل ﻤﺤور‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻷول‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻊ‬ ‫ﯿﻤﺜل اﻟﻤﺤور اﻷول اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟرﺌﯿﺴﻲ وﻫو اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل‪،‬‬
‫ﺼﯿدال ﯿﺘوﻟﻰ إدارة ﺠﻤﯿﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻪ ووظﺎﺌف اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻤﺴﺘوى ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﺴﺎﺒق ﻟﻬذا‬
‫ﺘﻔوﻗﻪ اﻹداري‪ ،‬ﺘﺸﻤل‬ ‫اﻟﻔﺼل‪ ،‬واﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻫﻲ أﻫم ﻤﺤور ﻤن ﻤﺤﺎور ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻪ اﻹدارﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻛس درﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺤور اﻷول ‪ 10‬ﻓﻘرات‪ ،‬ﺸﻤﻠت ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤور ﺤول اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻨوﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(39‬اﺳﺘﻌﺮاض ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫رﻗم اﻟﻔﻘرة‬

‫ﯿﺤدد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋددا ﻤن اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ وﻫو رﺒﺤﯿﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم ﯿﻘﯿس ﺒﻪ ﻤدى ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫ﻨظﺎم ﻗﯿﺎس اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤﻲ وﻨوﻋﻲ‬ ‫‪03‬‬
‫ﯿﻤﺘﻠك اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻀﻤن ﺘراﻛﻤﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول أداء اﻟﻔروع‬ ‫‪04‬‬
‫ﺤﺴب اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‬
‫ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﯿﻛون ﻤﺴﺘﻤر وداﺌم‬ ‫‪05‬‬
‫ﯿﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ آﻟﯿﺔ رﻗﺎﺒﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫آﻟﯿﺔ رﻗﺎﺒﺔ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺸﺎري اﻟﻤﺴﺘﻘل‬ ‫‪07‬‬
‫ﯿﺘﺎﺒﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ أداء ﺠﻤﯿﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‬ ‫‪08‬‬
‫ﯿﻌﻤل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘطوﯿر ﻤزﯿﺠﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫‪09‬‬
‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ آﻟﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻨﺤراﻓﺎت اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن اﻟﻤﻌﺪ ﻣﻦ طﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺎﻟﻲ توﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن ﻛل ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻷول‪:‬‬

‫ة‬ ‫اﻟﺠداول‬

‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ :(40‬اﺴﺘﻌراض اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻰ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪11.9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪34.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪22.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫يﻋﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ رؤﯿﺔ ﻀﯿﻘﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﯿﺌﺘﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿﻘﺘﺼر ﻓﻬم ﻋدد ﻤﺤدود ﻷﻫداف‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻨﺠد أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻏﯿر ﻤﻔﻬوﻤﺔ أو ﻏﯿر ﻤرﻏوب ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﺘﺒﯿن ﻤن اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق أن ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن اﻟﻤﺢ اﯿدﯿن ﻫﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺒوﻋﯿن ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن‬
‫اﻟﻤواﻓﻘﯿن يﻟﯿﻬم اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن اﻟﻤواﻓﻘﯿن ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(41‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪19.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪34.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪11.9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺞ ﻤﻊ ﺤدﯿﺜﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﯿص وﺘﺤﻠﯿل أداء ﻓرق اﻟﻌﻤل داﺨل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿلﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﯿﺒدو أن اﻷﻋوان ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺒﻌﯿدون ﻛل اﻟﺒﻌد ﻋن اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ أﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وأﻨظﻤﺔ ﻗﯿﺎس أداﺌﻬم اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎﻨت‬
‫ﻤﺤﺎﯿدة وﻫذا دلﯿل ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘرار ﺒﻌض اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﺤﻛم ﻫذﻩ اﻟﺘوﺠﻬﺎت ‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤواﻓﻘﯿن وال ﻏﯿر‬
‫ﻤواﻓﻘﯿن‪ ،‬ﻫذا اﻻﺨﺘﻼف ﺘﻔﺴﯿرﻩ اﺨﺘﻼف اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟوظﯿﻔﻲ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(42‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪17.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪32.8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪16.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬
‫‪149‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻷﻨﺸطﺔ داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤﺘﻨوﻋﺔ وﻛﺜﯿﻔﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺨزﯿن‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب أﺴﺎﻟﯿب‬
‫ﻛﻤﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﯿﺘواﺼل ﺒﻬﺎ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻫو واﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤواﻓﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻨت ﻗرﯿﺒﺔ ﻤن اﻟﻤﺤﺎﯿدة‪ ،‬وﻫذا دﻟﯿل ﻋﻠﻰ وﺠود‬
‫ﻨﻼﺤظ أن ﻨﺴﺒﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت‬ ‫أﻨظﻤﺔ ﻗﯿﺎس ﻛﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط ﻤﻌﯿن ﻤن ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول‬
‫اﻟﻤﺢاﯿدة ﺘﺘﻛرر ﻓﻲ ﻛل اﻟﻔﻘرات وﺒﻨﺴﺒﺔ ﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤواﻓﻘﯿن ﺜم ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﯿر‬
‫ﻤواﻓﻘﯿن ﻓﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤواﻓﻘﯿن ﺘﻤﺎﻤﺎ واﻟﻐﯿر ﻤواﻓﻘﯿن ﺒﻨسﺒﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺠدا‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(43‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪22.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪22.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﻛدﻨﺎ ﺒﺼورة ﻨﺴﺒﯿﺔ أن أداء اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﻌﯿد ﻛل اﻟﺒﻌد ﻋن ﺘطﺒﯿق أﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﻌدة ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻹﺴﺘﺸراﻓﯿﺔ ‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ‬
‫وﺘﺼﻨﯿف اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﻤﺼﺎدر داﺨﻠﯿﺔ وﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼل وﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ﻓﻲ ﺴؤال اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ‬
‫ﻻﺤظﻨﺎ ﺘﺠﺎﻨس ﻓﻲ اﻹﺠﺎﺒﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﯿﺠب أن ﻨﻼﺤظ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻷﻋوان ﻫﻨﺎ ﻗد ﺘﻠﻘوا ﺘﻛوﯿﻨﺎ وﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿؤﻛد ﻨﺴﺒﯿﺎ ﻤﻌرﻓﺘﻬم ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﺒﺄﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم‪،‬‬
‫اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﯿوﻀﺢ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎﻨت ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻓﺎﻗﺔ ﻨﺴﺒﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت اﻟﻐﯿر ﻤواﻓﻘﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ب ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺒﯿﻨﻤﺎ ﻛﺎﻨت أﻏﻠﺒﻬﺎ ﻤن اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﯿد إﻟﻰ اﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﺠدا‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺨﯿر ﻨﺴﺒﺔ ﻏﯿر‬
‫ﺒﻨسة‬
‫ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ طﻔﯿﻔﺔ ﻛﺎﻟﻌﺎدة‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(44‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬

‫‪150‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬

‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪13.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟروﺘﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺨص ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺠﻤﻌﻬﺎ وﺘﺼﻨﯿﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺴﺎﻋدت ﻛﺜﯿ ار‬
‫وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب ﺨﺒرة ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﯿر ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺼورﻫﺎ اﻟﻛﺘﺎﺒﯿﺔ ﻋن طرﯿق اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻬﺎﺘف‬
‫واﻟﺤواﺴﯿب‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ أدى إﻟﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜر ﺒﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟﺴوق ﻤﺎ ﯿﺨص طﻠﺒﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وﺘﯿرة‬
‫اﻟﻤﺎدي‪ ،‬ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول أن اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻟﻨﻘل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺨص أﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ‬
‫واﻟﻐﯿر ﻤواﻓق‪ ،‬ﺜم اﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ وﻓﻲ آﺨر اﻟﻨﺴب‬ ‫ﻤواﻓق أﻛﺒر ﻨﺴبة ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ اﻟﻨﺴب‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎﯿد‬
‫ﺤﺠﻤﺎ اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(45‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪17.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪14.9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻫﯿﻛل ﻤﺠﻤوع ﺼﯿدال اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻛﺒﯿر وواﺴﻊ ﯿﺴﺘوﻋب ﻋددا ﻛﺒﯿ ار ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬وطﺒﯿﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻪ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﺠﺎري أوﺠﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻊ إﻋداد ﻨﻤﺎذج إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻛم ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ أﻨظﻤﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬ﻨظ ار ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﻛﺒﯿرة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ داﺨﻠﻪ‪ ،‬ﻤن اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﺘدل ﻋﻠﻰ إﺜﺒﺎت ذﻟك اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﯿد ﺜم ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق وأﺨﯿ ار اﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ أﻗل ﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(46‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪16.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫اﺨﺘﻠﻔت آراء اﻷﻋوان ﻋﻠﻰ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻤواﻓق ﻓﻲ اﻟﺴؤال اﻟﺨﺎص ﺒﺘﺄﻛﯿد وﺠود آﻟﯿﺔ رﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ﺠﻬﺎز اﺴﺘﺸﺎري‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻛذﻟك ﺘﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت‪ ،‬ﻟﻛن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺘؤﻛد وﺠود‬
‫يﺸرف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺴواء ﻤﺎ ﯿﺨص ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺨزﯿن وﻨظم اﻟﺘﺒرﯿد و ﻏﯿرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن‪،‬‬
‫أو ﻤﺴﺘﺸﺎرو وﺨﺒراء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘوزﯿﻊ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ ﻛﺎﻨت ﺒﻨﺴﺒﺔ أﻗل ﻟﻛن ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪،‬‬
‫وﯿﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﯿن ﻓﻲ اﻵراء ﻤن ﺤﯿث ﻤﺴﺘوى ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق‬
‫واﻟﻤواﻓق اﻟﺘﻲ ﻓﺎﻗت ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻟﻛن ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻘﺎرب‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎﯿد ﺜم اﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(47‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪1.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪29.9‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﯿﻘوﻤون ﺒدورﻩ م ﻓﻲ ﻨﻘل‬ ‫ﯿﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻷﻋوان ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻤﻬﺎم ﺼﻌﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻛﺜﯿﻔﺔ ﻋن ظروف اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن أو اﻟﺘﻲ ﺘم ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺨﺎرﺠﺎ‪ ،‬أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺒﯿن إﺠﺎﺒﺔ ﻏﯿر ﻤواﻓق وﻤﺤﺎﯿد‪ ،‬وﻫﻲ إﺠﺎﺒﺎت ﺘدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻏﯿﺎب ٕواﻫﻤﺎل ﻛﺒﯿرﯿن ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﯿﺨص ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن طرف اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﻲذﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻗرﯿﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ وﻫﻲ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤواﻓق‪ ،‬ﺜم ال ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﺎﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺒﻨﺴﺒﺔ طﻔﯿﻔﺔ ﺠدا‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‬
‫ﺠﻤﻌت ﺒﯿم اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق واﻟﻤﺤﺎﯿد وﻫﻲ إﺠﺎﺒﺔ ﺴﻠﺒﯿﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(48‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪40.3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪22.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻛﻤﺎ ذﻛرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻪ ﻗﺼور ٕواﻫﻤﺎل ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ وظروﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻟﻨﻘل اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺘطوﯿرﻩ واﺴﺘﻘﺒﺎل ردود أﻓﻌﺎل اﻟزﺒﺎﺌن واﻟوﺴطﺎء ﺤول ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم ﻟﻪ‪،‬‬
‫أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻨﺔ ﻏﯿر ﻤواﻓق وﻫو ﻤﺎ أﻛدﻩ اﻷﻋوان ﻫﻨﺎ ‪ٕ ،‬واﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﯿؤﻛد اﻷﻋوان ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻏﯿر ﻤواﻓق أن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ تﻗﺘﺼر ﻋﻠﻰ أﻨﺸطﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻤﺎدي دون ﻏﯿرﻫﺎ‬
‫ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻟﺘروﯿﺞ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أﺴﻌﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺤﯿث أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ إﻟﻰ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻷﻋوان ﻗد ﺘﻠﻘوا ﺘﻛوﯿﻨﺎ وﻟو‬
‫ﻗﺼﯿر ﻋن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ أﻨﺸطﺔ اﻟﺘروﯿﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن طرف ﺨﺒراء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤﺎ أﻛﺴﺒﻬم‬
‫اﻟﻤﺤﺎﯿد‬ ‫ﺜﻘﺔ ﻓﻲ أداﺌﻬم ﻟﻬذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ‪ ،‬و ﯿﺠﻌﻠﻪ م ﯿﺘطﻠﻌون إﻟﻰ ﺘطوﯿر أداﺌﻬم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪ ،‬اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫واﻟﻤواﻓق ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪ ،‬وﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﺎﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻨﺴب ﻗرﯿﺒﺔ ﺠدا‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(49‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻌﺎﺷﺮة‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪35.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪22.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬

‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻫﺸﺎﺸﺔ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺤﻛم وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘرﻛﯿزﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨب واﺤد ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺠﻌل ﺘﻨﻔﯿذ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺘم ﻓﻲ ظروف ﻋﺸواﺌﯿﺔ وﻏﯿر ﻤوﺼوﻟﺔ ﺒﺄﻨظﻤﺔ ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ اﻻﻨﺤراف ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻛﺜﯿر‬
‫ﻤن اﻷﺨطﺎء واﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻟﺘرﺠﻤﺔ اﻟﺨﺎطﺌﺔ ﻟﻠﺨطط اﻟﺘﻲ وﻗﻌت ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ‪ ،‬ﻨﺎﻫﯿك ﻋن اﻟﻀﻐط‬
‫اﻟﻛﺒﯿر اﻟذي ﯿﻛﺒﺢ أداء اﻷﻋوان ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬اﺠﺘﻤﺎع اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺒﺎﻟﻐﯿر ﻤواﻓق واﻟﻤﺤﺎﯿد دﻟﯿل ﻋﻠﻰ ذﻟك‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول أن اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻏﯿر ﻤواﻓق ﻏﻠﺒﺔ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻤن ﺒﯿن اﻹﺠﺎﺒﺎت‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎﯿد‬
‫واﻟﻤواﻓق ﺒﻨﺴب ﻗرﯿﺒﺔ ﻛﻤﺎ اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺜم اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ واﻟﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻨﺴب ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺠدا‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ذ ﻛرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ أﻨﻨﺎ اﺴﺘﻌﻤﻠﻨﺎ اﺨﺘﺒﺎر إﺤﺼﺎﺌﯿﺎ وﻛذﻟك ﻋددا ﻤن اﻟﺘوزﯿﻌﺎت اﻟطﺒﯿﻌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ‬
‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬و ﻤن أﺠل اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻟﻤو اﻗف اﻟﻛﻠﯿﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻓﻬم وﺘﺤﻠﯿل ﻤﺘﻐﯿرات ﻓﻘرات اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻷول‬
‫وﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺴﻨﻘوم ﺒﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻷول‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم )( اﻟذي ﯿوﻀﺢ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذا اﻟﺘﺤﻠﯿل‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪:(50‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬

‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫ﳎﺎل اﻹﺟﺎﺑﺔ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪student‬‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫‪01‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.01‬‬ ‫‪02.89‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫‪01.18‬‬ ‫‪03.42‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪05‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.23‬‬ ‫‪01.21‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.11‬‬ ‫‪03.16‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪02‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.01‬‬ ‫‪02.57‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.09‬‬ ‫‪03.34‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.03‬‬ ‫‪02.20‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.22‬‬ ‫‪03.33‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.25‬‬ ‫‪01.17‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.15‬‬ ‫‪03.16‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪04‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.05‬‬ ‫‪02.02‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.15‬‬ ‫‪03.28‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.50‬‬ ‫‪-00.67‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.27‬‬ ‫‪02.90‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪07‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.34‬‬ ‫‪00.97‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.01‬‬ ‫‪03.12‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.09‬‬ ‫‪-01.70‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.01‬‬ ‫‪02.79‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪154‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪09‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.33‬‬ ‫‪-00.98‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪01.13‬‬ ‫‪02.87‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻄﺒﻖ‬ ‫‪00.19‬‬ ‫‪01.31‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪03.14‬‬ ‫اﳌﺘﻐﲑ‬
‫ﰲ اﺠﻤﻟﻤﻊ ﻏﲑ ﻧﺎﺟﻊ‬ ‫اﻷول‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺤور اﻷول ﻤن اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎر ‪ T‬ﺘﺴﺎوي ‪ 0.01‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن ‪ ،0.05‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.18‬ﻤﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ أن وﺠود أﻫداف ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﻀطﻠﻊ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﺘﺤﻘﯿق رﺒﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻨظ ار ﻟﻘوة ﻫذﻩ اﻟدﻻﻟﺔ رﺘﺒﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ؛‬
‫‪ ،0.05‬وﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎر ‪ 0.23 T‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن‬
‫وﺘم ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.11‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘﺒﻨﻲ ﻨظﺎم ﻟﻠﻘﯿﺎس ﯿﺤﻘق اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻛﺨﺎﻤس ﻋﺒﺎرة؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.01‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن ‪ ،0.05‬وﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪،1.09‬‬
‫وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن أﻨظﻤﺔ ﻗﯿﺎس اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ ورﺘﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻤن ﺤﯿث‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.03‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن ‪ ،0.05‬ﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.22‬دﻟﯿل‬
‫واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ ﻓﻲ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻤﺘﻠك ﻨظﺎﻤﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﺤﻘق ﺘراﻛﻤﺎ ﻓﺎﻋﻼ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻛﺎن ﻟزاﻤﺎ أن ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻟدﻻﻟﺔ وﻗوة اﻟﻌﺒﺎرة؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺘم ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﻌد ﻗراءة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.25‬وﻫﻲ ﻗﯿﻤﺔ أﻛﺒر‬
‫ﻤن ‪ ،0.05‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ 1.15‬وﻫو دال ﻋلى ﻋدم وﺠود ﺘدﻓق ﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪،0.05‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ‪ :‬ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻟدﻻﻟﺔ وﻗوﺘﻬﺎ ف‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.15‬وﻫو إﺜﺒﺎت ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ يﻋﺘﻤد آﻟﯿﺔ رﻗﺎﺒﺔ ﻟﻸداء ﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ‪ :‬ورﺘﺒﺘﻬﺎ اﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﺤﯿن ﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.5‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪،1.27‬‬
‫دﻟﯿل واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺨﻀوع آﻟﯿﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻨظﺎم اﻻﺴتﺸﺎري اﻟﻤﺴﺘﻘل؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.34‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎر ‪ ،1.01‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ‬
‫ﯿﺘﺎﺒﻊ ﺘطورات ﺠﻤﯿﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ وﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ؛‬
‫ﺒﻌد ﺘﺤدﯿد اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.09‬اﻻﻨﺤراف‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ‪ :‬ﺘم ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷﺨﯿرة‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.01‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﺘﺎﺒﻊ ﻛذﻟك ﺘطور ﻛﺎﻤل ﻤزﯿﺠﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ؛‬

‫‪155‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﻌﺎﺸرة ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.33‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.13‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ رﻓض‬
‫وﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ أداﺌﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫ﻓرﻀﯿﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺠﻤﻊ آﻟﯿﺔ ﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻗبل اﻷﺨﯿرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب‪.‬‬

‫ﯿﻤﻛنﻨﺎ اﺴﺘﻨﺘﺎج آراء ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤﺘﻨوﻋﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وظروف أﺠﺎب ﻋﻨﻬﺎ ﻫؤﻻء اﻷﻋوان ﻋن ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﯿق‬
‫أﺴﺎﻟﯿب وأدوات اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻋن طرﯿق ﻗراءة اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق‪:‬‬

‫اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ أﻫداف اﻟﻤزﯿﺞ‬ ‫‪ ‬ﯿﻬﺘم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﺒﺘﺤدﯿد اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿؤﻛد إﻟﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ و اﻟﺒﺤث ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﻓﻲ اﺒﺘﻛﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘرﻗﻰ ﻟﻠﺴوق‬
‫اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺴﻌرﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ لرﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺘﻐطﯿﺔ ﺠواﻨب ﺘﻛﺎﻟﯿﻔﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻬﺘم‬
‫اﻟﺠواﻨب اﻟﻤؤﺜر ﻓﻲ اﻟزﺒﺎﺌن ﻋﻨد ﺘﺼﻤﯿم اﻟرﺴﺎﻟﺔ‬ ‫ﺒﺘطوﯿر ﻨظﺎم اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺨﺎص ﺒﻪ‪ ،‬وﯿﺤﺎول ﻤراﻋﺎة‬
‫اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ ﻨﺤوﻩ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ رؤﯿﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻫﻲ أﺤد اﻟﺸروط‬
‫اﻟﻤﻬم ﻓﻲ ﻋﺼرﻨﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺼﺤﯿﺢ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺴطﯿر أﻫداﻓﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻤﻨﺎﺴب ﻟﻛن ﻻ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم ﯿﻘﯿس‬
‫ﺒﻪ ﻤدى ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻤؤﺸر ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘﺤﻘق ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻷﻫداف ﺒﺸﻛل ﻤﻌروف‬
‫وﻤﻔﻬوم ﺒدﻗﺔ‪ ،‬فﻏﯿﺎب ﻗﯿﺎس دﻗﯿق ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻻ ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﺘﻨﻔﯿذ ﺘﻠك اﻷﻫداف‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻋدم ﻤﻌرﻓﺔ اﻟوﻀﻌﯿﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﺘﻨﻔﻲذ اﻟﻬدف ﻻ ﺘﻤﻛن ﻤن اﺴﺘﺨدام اﻷﻫداف اﻟﺒدﯿﻠﺔ ‪ ،‬وﻏﯿﺎب‬
‫أﺴﺎﻟﯿب وطرق ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘرﺼد اﻻﻨﺤراﻓﺎت واﻷﺨطﺎء ﻗﺒل وﺒﻌد ﺤدوﺜﻬﺎ ﯿؤدي إلى ﻋدم ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻷن ﻋدم رؤﯿﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻻ ﯿﻤﻛﻨﺎن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻟرﻗﺎﺒﻲ وأدواﺘﻪ‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻤﯿﺔ وﻫو ﻤن الﺠواﻨب اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻨﻤو اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ،‬وﯿﻘوم ﻋﻠﻰ ﻫﯿﻛل ﺘﺨدم‬ ‫‪ ‬ﯿﺴﺘﺨدم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨظﺎﻤﺎ ﻟﻘﯿﺎس اﻷﻫداف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻛﻤﻲ وﻨوﻋﻲ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻤﺘوﺴط‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﻘطﺔ إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﺘﻀﺎف إﻟﻰ ﻨﻘطﺔ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﯿﺴﺘطﯿﻊ أن ﯿﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗﯿﺎس ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠت ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﻓﻬو أداة ﺘﺸﺨﯿص‬ ‫اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ واﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات وﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﺼﻤﻤﺔ ﻟﻛﺴب ﺜﻘﺔ ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻓروع ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال وﻗطﺎﻋﺎﺘﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﺘﻌددة واخﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﻓﻲ أﺴواﻗﻪ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﺤﺎور ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺜﯿﻔﺔ‬
‫ﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘﺼﻤﯿم ﻨظﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫ﻫﻲ‪ ،‬ﺒﻌد ﺴﻨوات ﻤن اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺼﻌب‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺠﻤﯿﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻫﺎﻤﺔ وﺒﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻛﺒﯿرة ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﯿﻤﺘﻠك ﻀﻤن ﻨظﺎﻤﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨظﺎم ا ﻟلﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟداﺨﻠﻲة ﻤﻛنه ﻤن ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺸﻛل ﻤن اﻟﺴرﻋﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻔروع‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘدل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼك اﻟﻤﺠﻤﻊ لﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻨظﺎم ﻟﻠﺘﺤﻠﯿل؛‬
‫‪156‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬ﺼﺤﯿﺢ أن ﻫﯿﻛل ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻗوي ﻟﻛن ﻻ ﯿﺘﻤﻛن ﻓﻲ ﻛﺜﯿر ﻤن اﻷﺤﯿﺎن ﻤن ﺘﺤﻘﯿق‬
‫ﺘدﻓق ﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯿم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒرﺒﺤﯿﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻗد ﻗﻤﻨﺎ ﺒدراﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم‬
‫ﻨﻌﻤد ﻹﻋطﺎء ﺤﻛم ﻤطﻠق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺠﺎﻨب‪ ،‬وﺒﺘﻘرﯿر اﻷﻋوان ﻋﻠﻰ وﺠود ﺨﻠﯿل ﻓﻲ ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻫﻨﺎ‬
‫أﻨظﻤﺔ اﻻﺘﺼﺎل اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻏﯿر ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻ‬ ‫ﯿﻤﻛن أن ﻨﻀﻊ ﻓرﻀﯿن‪ ،‬اﻷول ﻫو أن‬
‫اﻟوترة اﻟوظﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻔرض اﻟﺜﺎﻨﻲ أن اﻷﻋوان ﯿرﺴﻠون ﺘﻘﺎرﯿر ﺒﺨﺼوص اﻟﺴوق واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺘﺨدم ﯿ‬
‫واﻟوﺴطﺎء وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟداﺨﻠﺔ ﻓﻲ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘﺘم ﺒﻨﺠﺎح ﻟﻛن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻤوﺠودة داﺨل ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﺎرﯿر ﺘﺄﺨذ ﻤﺒدأ اﻷوﻟوﯿﺔ‪ ،‬ﻓﯿﺘم اﻟﺘﻨظﯿر وﺼﻨﺎﻋﺔ إﺴﺘراﺘﻲ ﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﻌطﯿﺎت اﻓﺘراﻀﯿﺔ ﯿﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﺨﺒﯿر أو اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺘرﺘب اﻟﺘﻘﺎرﯿر اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿﺠﻌل ﻤن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬أداة ﻏﯿر ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘﺜﻤر اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻟﺸراﻛﺔ وأراد أن ﯿﺤﻘق أﻫداﻓﻪ ﻓﻲ اﻟرﻗﻲ ال ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺘﺒﻨﻲ اﻟﺨﺒرة اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‬
‫ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﯿﻛﯿف أداءﻩ اﻹداري اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ واﻟرﻗﺎﺒﻲ ﺒﺄﺴﺎﻟﯿب إدارﯿﺔ ﻤﺤﻛﻤﺔ ﺘزﯿد ﻤن اﻟﻀﻐط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل أن ﯿﻘﻠص درﺠﺔ اﻻﻨﺤراف ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﺒﻬﺎ ﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯿﻊ ﻤﻊ أطراف أﺠﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﻛد اﻷﻋوان ﻋﻠﻰ وﺠود ﻨظﺎم رﻗﺎﺒﻲ ﻤﺤﻛم‪ ،‬وﻫذا إﯿﺠﺎﺒﻲ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫وﯿﺨدم ﻨﺸﺎط اﻟﺘوﺠﯿﻪ‪ ،‬ﻟﻛن ﻀﯿق ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬ﯿﻤﺘﻠك اﻟﻤﺠﻤﻊ آﻟﯿﺔ‬
‫رﻗﺎﺒﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤﺎ وﻀﺤﻪ اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺘﺨﻀﻊ آﻟﯿﺔ رﻗﺎﺒﺔ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺸﺎري اﻟﻤﺴﺘﻘل ‪ ،‬ﻓﺠﻤﯿﻊ ﻨﺼوص اﻟﻘو اﻨﯿن واﻟﻠواﺌﺢ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹدارة ﻤﻀﺒوطﺔ ﺒﺸﻛل ﻤطﻠﻊ ﻻ ﺘﻘﺒل اﻟﺘﻌدﯿل‪ ،‬ﺒﺴﺒب ﺘﻌﻨت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺸراف‪ ،‬ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻤﻛن‬ ‫ﻗﺒول ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﻨﻤﺎط ﻤن اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻫﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ اﻟراﺌدة ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﺤواذ ﻋﻠﻰ ﺤﺼص ﺴوﻗﯿﺔ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺘﺄﺜرت ﻛﺜﯿ ار ﺒﻬذا اﻟﺠﺎﻨب وﯿﺠب ان ﻨﻔﺘﺢ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻨﺠد أن ﺤﺠم اﻟﺼراﻋﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫ﺒﺎب اﻟﺘﺴﺎؤل ﻋن‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨظﺎم اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻤﺎ ﯿﺤﻤﻠﻪ ﻤن ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺨﺎﺼﺔ ﺒـاﻟﺘرﻗﯿﺔ وﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺎت ﻟﻺطﺎرات‬
‫واﻷﻋوان داﺨل ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘواﻨﯿن واﻟﻨﺼوص اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬وﻤﺤور ﺤوﻛﻤت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﯿﺘﻛون اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر‪ ،‬ﻛل ﻋﻨﺼر يﺘطﻠب ﺴﯿﺎﺴﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ٕواﺠراء رﻗﺎﺒﯿﺎ ﻤﻀطﻠﻌﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺘﺨﻠو ﻤن أﺴﻠوب اﻟﺘﺠدﯿد‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺠد أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻘوم ﺒﺎﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺜم‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬دون إﺠراء ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤت ﻓﻲ اﻟﺴوق‪ ،‬رﻏم اﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق‬
‫اﻟوطﻨﻲ وأﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﯿﺤوزﻫﺎ‪ ،‬ﯿﺴتطﯿﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ أن ﯿﺘﺤﻛم ﺒﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‪،‬‬

‫‪157‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫وداﺨﻠﯿﺎ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻫذﻩ وﻤﺴﺘواﻫﺎ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ اﻟراﻗﻲ ﻟﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﺜﻤر ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻻ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫اﻷﻓراد؟ ﺤﯿث ﻨﺤﻛم أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﺘﺎﺒﻊ أداء ﺠﻤﯿﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘﺨدم اﻟﻤﺠﻤﻊ آﻟﯿﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﻘﻠد ﻤن طرف اﻟﺸرﻛﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬وأﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺘﻔﺘﻘر إﻟﻰ‬
‫آﻟﯿﺔ ﺘﺠدﯿد أﻨظﻤﺔ اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻤﺎ دﻓﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﺸراﻛﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿص ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘرﻛﯿز ﻓﻲ إدارة ﻋﻨﺼر واﺤد ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ دون اﻟﻌﻨﺎﺼر‬
‫اﻷﺨرى ﺠﻌﻠت ﻤن ﺴﯿﺎﺴﺘﻲ اﻟﺘﺴﻊ ﯿر واﻟﺘروﯿﺞ ﻻت ﺤﻘق ﻏﺎﯿﺘﻬﺎ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌودة ﺒﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺎدﯿﺔ وﻟﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻨﻘول أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤراﻗﺒﺔ ﻤزﯿﺠﻪ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻻ ﯿﺤﺎول ﺘطوﯿرﻩ ﺒﺘﺎﺘﺎ؛‬
‫‪ ،‬وﯿﺘم ﺘﻨظﯿم اﻷﻨﺸطﺔ‬ ‫‪ ‬ﺘﻘوم اﻟﺨطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌطﯿﺎت ﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿق ﺤﺴب ﻤﻌﯿﺎر اﻻﻋﺘﻤﺎدﯿﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وﻛذﻟك رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟذي ﯿﺘم ﺘﻨظﯿﻤﻪ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺘﻛﺎﻟﯿف إﻋدادﻩ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﯿﺘم ﻗﯿﺎس أداء ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط اﻟذي ﯿﻤﻛن أن ﯿﺘم ﺘﻛرﯿر أﻛﺜر ﻤن ﻤرة دون‬
‫ﻤﻠﯿﺎت روﺘﯿﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط‬ ‫ﺤدوث اﻨﺤراﻓﺎت‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻊ‬
‫اﻟﻤذﻛورة ﺴﺎﺒﻘﺎ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎل وﺘﺤﻀﯿر اﻟطﻠﺒﯿﺎت‪ ،‬اﻟﺘذﺒذب اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟطﻠب ﯿﺠﻌل‬
‫ﻤن وﺘﯿرة اﻟﻨﺸﺎط ﺘﻨﺨﻔض وﯿودي ذﻟك إﻟﻰ اﻨﺤراﻓﺎت أﻛﯿدة ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪،‬‬
‫ﻗﺎب ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘﺎت ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻋوان‪ ،‬ﺒل ﻋن‬
‫وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻻ ﺘﺘم ﺒزﯿﺎدة اﻟر ة‬
‫طرﯿق ﺘﺤﻔﯿز ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ و ﺨﻠق اﻟوﻻء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن اﻟداﺨل ﻗﺒل اﻟﺨﺎرج ‪ ،‬ﻋن طرﯿق إﺸراك‬
‫اﻷﻋوان اﻟﺘﺤﻛم واﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻓﻲ اﻟﻘرار اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺔ ‪ :‬ﻻ ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ آﻟﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻨﺤراﻓﺎت اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻨوان اﻟﺒﺤث ﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬رﻏم ﺘوﺠﻬﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺤﯿث أﻟزﻤﺘﻨﺎ ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺒدراﺴﺔ‬
‫ﻤﺎﻟﯿﺔ وﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﺴﺎﺒق‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼل ﻨﻌﺘﻤد أﺴﻠوﺒﺎ إﺤﺼﺎﺌﯿﺎ ﻨﻌﺘﻘد أﻨﻪ ﺴﯿﺠﯿﺒﻨﺎ ﻋن ﺘﺴﺎؤﻻﺘﻨﺎ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟم ﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﯿﻌﺘﻨﻲ ﺒﻤﺘﻐﯿر اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻛﺎﻨت اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ ﯿﻤﺜل اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ ﯿﺸﻤل ‪ 10‬ﻓﻘرات ﻤﺒﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(51‬اﺳﺘﻌﺮاض ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫رﻗم اﻟﻔﻘرة‬

‫ﯿﻘﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ زاوﯿﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻷﺴواق اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ‬ ‫‪11‬‬
‫ﯿﻌﺘﺒر اﻟﺴﻌر أﺤد أﻫم ﻋﻨﺎﺼر ﻓﻲ اﺴﺘﻘطﺎب زﺒﺎﺌن اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫‪12‬‬

‫‪158‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﺠودة ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤؤﻫﻼت ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ زﺒﺎﺌن اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫‪13‬‬

‫ﯿﻤﺘﻠك اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼورة ﻤﻛﻨﺘﻪ ﻤن ﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻪ اﻟﺸﺎﻤل‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻤﺘﻠك ﻤردودﯿﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ واﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫ﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘرﻗﯿﺔ ﺴﯿﺎﺴﺘﻪ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫ﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘرﻗﯿﺔ ﺴﯿﺎﺴﺘﻪ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫ﺘوﺼل اﻟﻤﺠﻤﻊ إﻟﻰ إرﻀﺎء زﺒﺎﺌﻨﻪ‬ ‫‪18‬‬
‫ﯿدرج اﻟﻤﺠﻤﻊ أداءﻩ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻀﻤن أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدﺘﻪ‬ ‫‪19‬‬
‫ﯿﻌﻤل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘزام ﺒﻤﺴؤوﻟﯿﺘﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻛﺸرط ﻫﺎم ﻟﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻪ‬ ‫‪20‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫اﻟﺠداول اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺘﺴﺘﻌرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن ﻛل ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ :(52‬اﺴﺘﻌراض اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن اﻟﻔﻘرة اﻟﺤﺎدﯿﺔ ﻋﺸر‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪1.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪32.8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪32.8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﯿﺘﻤﯿز ﺴوق اﻟدواء ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ﺒﺎﻷﺘﺴﺎع‪ ،‬ﯿﺼﻌب اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ إدارة اﻷدوات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ واﻟﺘوﺠﯿﻬﯿﺔ‬
‫ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ وأﻨظﻤﺔ اﻟﺘروﯿﺞ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺴﻤﺢ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻷﻓرادﻩ ﺒﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻤﻌدوﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺴﺒب ﺴﯿﺎﺴﺔ إدارﯿﺔ ﻏﯿر ﻤرﻨﺔ ‪ ،‬ﺘﻨطﻠق ﻤن ﻤﺒدأ ﺘدرج اﻟﺴﻠطﺔ وا ﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺒﺄﻨﺸطﺔ ﺘﺘطﻠب ﻗد ار ﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻨﻼﺤظﻪ ﻓﻲ ﺘﺸﺎﺒﻪ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻏﯿر ﻤواﻓق و ﻤواﻓق‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﺒﺎﺠﺘﻤﺎع اﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﯿد ﻨﺠد أن ﺨﺒرة اﻷﻋوان ﺒﺎﻷﺴواق وﻤﺘﻐﯿراﺘﻬﺎ ﻀﯿﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﯿﻔﺘﺢ ﺒﺎب اﻟﺘﺴﺎؤل‬
‫ﺘﺴﻘﯿف اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤس ﺘوى‪ ،‬واﺤﺘﻛﺎرﻫﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻛذﻟك ﺤول اﻟﻬدف ﻤن‬

‫‪159‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺘﻨﻔﯿذي وﻗﺒﻠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿرى اﻷﻏﻠﺒﯿﺔ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻨﺼﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﺼد اﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات‬
‫ﻤن داﺨل اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ اﻟﺠزاﺌري‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(53‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪53.7‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﻨﻨطﻠق ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﺘﺠﺎﻩ أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم واﻟﺘﻨﻔﯿذ‪ ،‬ﺤﺎول‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤ ار ار ﺘﺤﻔﯿزﻫم ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻛوﯿن وزﯿﺎدة ﻤﺼﺎرﯿف اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬زﯿﺎدة‬
‫ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻫواﻤش رﺒﺢ‬ ‫ﺘﻛﺎﻟﯿف ﻛﻬذﻩ ﻟم ﯿﺘم دراﺴﺔ رﺒﺤﯿﺘﻬﺎ وﻛذﻟك اﻟﺴﻌر‪،‬‬
‫ﻤﺴﻘﻔﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة‪ ،‬ﻤن أﺠل ﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎﺴﺔ أﺴﻌﺎر ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ واﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼص اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪،‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻨظرة اﻟﻀﯿﻘﺔ واﻟﻤﺤدودة ﻷﺼﺤﺎب اﻟﻘرار داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬واﻟﺴؤال أﯿن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠودة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎﻨت ﻤواﻓﻘﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻌﺘﻤد أﺴﻌﺎ ار ﺘﺴﺘﻘطب اﻟزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(54‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪11.9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪35.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪160‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺤﻀور اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟدواﺌﯿﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟوطﻨﻲ ﺤدﯿث ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻋﻛس ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺼﯿدال‪ ،‬وزادﻩ اﻟطﺎﺒﻊ اﻟوطﻨﻲ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤل أﻨظﺎر اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬وزادﻩ ﺜﻘﺔ ﺒﺴﺒب اﻟﺠودة‪ ،‬ﻟذﻟك وﺠد اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‬
‫ﻟﺠودة ﻓﻲ‬ ‫ﻨﻔﺴﻪ أﻤﺎم ﻤﻨﺘﺞ وطﻨﻲ ﯿﺘﻤﯿز ﺒﺎﻟﺠودة‪ ،‬وﺠواب اﻷﻋوان ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﺒﺎﻹﯿﺠﺎب ﺤول ﻤرﻛز ا‬
‫ﻤﺴﺘوى وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(55‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪34.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﺘﺠﺘﻤﻊ اﻷدوات اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﺘﺸﻛﯿل اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻨطﻠق‬
‫ﻓﻲ أﺤد ﻤﻛوﻨﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺒﻠوغ‬ ‫اﻷدوات اﻟﻤذﻛورة‪ ،‬دوﻨﻤﺎ ﺘﻘﺼﯿر‬ ‫ﻤن ﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ ﻤؤﻫﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أداء ﺸﺎﻤﻼ ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻠﯿل وﻗﯿﺎس ﺘﺤﺴﯿن ﺼورﺘﻬﺎ وﺘﺼﺤﯿﺤﻬﺎ ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن ‪ ،‬ﻓﺈذا اﻓﺘراﻀﻨﺎ‬
‫اﻟﻌﻛس ﻨﺠد ﺘطو ار ﻓﻲ اﻷدوات اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﺘﺼل ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺤدﻩ ﺒل ﻋن‬
‫طرﯿق اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤطﺒﻘﺔ‪ ،‬وﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘرو ﯿﺠﻲ ﻀﻤن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﯿﻤﻛن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫دورﻩ داﺨل ﺤﻠﻘﺎت اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن ﺴؤال ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻛﺎن ﻤﺘﻘﺎرﺒﺎ ﺒﺸدة‪ ،‬وﻫو اﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻵراء‬
‫ﺴﺒﺒﻪ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟوظﯿﻔﻲ وﻛذﻟك اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻤﺎرس ﻤن ﻗﺒل ﻫؤﻻء اﻷﻋوان‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(56‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪34.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪16.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪32.8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬

‫‪161‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺴﯿﺎﺴﺔ‬ ‫ﯿﻘﯿس اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻤردود‬
‫اﻷﺠور اﻟﻤطﺒﻘﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿزات وأﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﯿﻌرف ﺒﺎﻟﺘﻤوﻗﻊ واﻻﻨﻐﻼق ﻋن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻨﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ ﻓرض آﺨر اﻟﺘﺒﺎﯿن ﻓﻲ اﻟﺴﻠطﺎت ﯿﺨﻠق رؤﯿﺔ أوﺴﻊ ﻤن ﻫذﻩ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﺘوﻀﺢ اﻟﺘﺒﺎﯿﻨﺎت‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻟﻔﻘرة‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺠد اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺒﯿن ﻤواﻓق وﻏﯿر ﻤواﻓق ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺒﺼورة ﻤطﻠﻘﺔ ﻋن‬
‫ﺒﻘﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(57‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪37.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪1.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﺘﺴﺠﯿل اﻨﺤراﻓﺎت ﻤﻤﻛﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﺒﺼورة ﻛﺒﯿرة‪،‬‬ ‫ﻟم ﺘﻌرف اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺴواء ﻓﻲ اﻹﺠراءات اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺒﯿن اﻟوﺴطﺎء اﻟوﻛﻼء رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ وﻏﯿرﻫم ﻤن ﺤﻠﻘﺎت ﻗﻨوات‬
‫ﻓوﺘﯿرة اﻟﻨظﺎم‬ ‫اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺎدﯿﺔ ﺘﺨزﯿن ﻨﻘل ﻤﻨﺎوﻟﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن أﻨﺸطﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻤﺎدي‪،‬‬
‫ﻟفرات طوﯿﻠﺔ وﻫو ﻤﺎ رﻛز ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻟﻛن أﺴﺎﻟﯿب وأدوات اﻻﺘﺼﺎل داﺨل ﻫذا‬
‫اﻟﺘوزﯿﻌﻲ ﺒﻘﯿﺔ ﻤﺴﺘﻘرة ﺘ‬
‫اﻟﻨظﺎم ﻟم ﺘﻌرف ﺘﺠدﯿدا‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺘطور ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺴوﯿق اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ وﺘﻛﺜﯿف ﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻪ ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻔﯿز اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن داﺨل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫وﯿﻤﻛﻨﻪا ﻤن ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺎرات اﻟﺨطط اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟوﻻء ﻟﻬذا اﻟوﺴﯿط‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻔﯿزﻩ ٕواﺸراﻛﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻤﺘﺒﺎﯿﻨﺔ‪ ،‬وﻤﻨﻘﺴﻤﺔ ﺒﯿن اﻟﻐﯿر ﻤواﻓﻘﺔ واﻟﻤواﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﺒﺎﺠﺘﻤﺎع اﻹﺠﺎﺒﺘﯿن‬
‫اﻟﻤﺤﺎﯿدة واﻟﻐﯿر ﻤواﻓﻘﺔ ﯿﺘﺒﯿن اﻟﻘﺼور اﻟﻤوﺠود واﻟﻤﺴﺠل وﻨﺤﻛم ﺒﺎﻷﻏﻠﺒﯿﺔ أﻨﻬﺎ ﺘرى ﻏﯿﺎﺒﺎ وﻗﺼو ار ﻛﺒﯿرﯿن‬
‫ﻟﻠﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪ .‬وﺘﻛﺜﯿف ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ‬

‫‪162‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(58‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪19.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪28.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﯿﻤﻛن ﻟﻠﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ أن ﺘﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻗ اررات اﻟﺸراء ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر‪ ،‬ﻓﺎﻷﺜر اﻟذي ﯿﺘرﻛﻪ‬
‫اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘروﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻨﻔﺴﯿﺔ اﻟزﺒون ﺒﻠﯿﻎ‪ ،‬ﻨظ ار ﻻ ﺴﺘﺨدام أدوات ﺘروﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘرك ﺒﺼﻤﺎت ﻋﻤﯿﻘﺔ ﺘﺼل إﻟﻰ‬
‫ذات اﻟزﺒون‪ ،‬ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ ﺘﻨطﻠق ﻤن إدارة ﺘﺘطﻠﻊ ﻟﻠﺤداﺜﺔ واﻹﺒداع ﻓﻲ ﻓﻬم‬
‫وﺘﺸﺨﯿص وﻀﻌﯿﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺒدﻗﺔ وﻤﺼداﻗﯿﺔ‪ ،‬وﺘﻌرف اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﯿﻬﺎ ﻤن دورة ﺤﯿﺎﺘﻬﺎ ودورة ﺤﯿﺎة‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وﻛذﻟك أﺴواﻗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺘﻘوم ﺒﺘﺼﻤﯿم رﺴﺎﻟﺔ ﺘروﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴب واﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺸﺨﯿﺼﻬﺎ‪ ،‬اﺤﺘوت ﺒراﻤﺠﻪ‬
‫وﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻨظرة وﻓﻬﻤﺎ ﻀﯿﻘﯿن ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻟم ﯿﺘﻌﻠم ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺒﺎﻟﻘدر اﻟذي‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺎت‬ ‫ﺘﺤﻛم ﻓﯿﻪ ﺒﺄﻨظﻤﺔ رﻗﺎﺒﯿﺔ ﻫﺸﺔ ﻟم ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﻨﺤراﻓﺎت داﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ اﺠﺘﻤﻌت ﻓﯿﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ واﻟﻐﯿر ﻤواﻓق واﻟﻤﺤﺎﯿد‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻨطرح اﻟﺴؤال ‪ :‬ﻟﻤﺎذا ﻟم ﯿطور اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﯿﺎﺴﺘﻪ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻤن داﺨل أﻨظﻤﺘﻪ ﺘوزﯿﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(59‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪1.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪35.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪163‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘطوﯿر ﺤﺼﺼﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات طوﯿﻠﺔ‪ ،‬اك ﺘسب ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺜرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺘرﻛﻬﺎ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟدى اﻟزﺒون‪ ،‬واﻟدرﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺘﺤﻘق ﺒﻬﺎ وﻻء ﻫؤﻻء اﻟزﺒﺎﺌن ﻋﻨد ﺘطﺒﯿق ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻌﯿن‪ ،‬أو ﻋﻨد ﺘطوﯿر وطرح ﻤﻨﺘوج ﺠدﯿد ﯿﺨدم ﻗطﺎﻋﺎ ﺠدﯿدا ﻤن اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪ ،‬ﻫذﻩ ﻤن‬
‫ﺨﻼل وﺠﻬﺔ اﻟﻨظر اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻟواﻗﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ل م ﯿطور اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﺴﺎرات ﺜﺎﺒﺘﺔ ﯿﺘﺤﻛم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒوﻻء‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘطﯿﻊ أن ﻨﺴﺠل ﻏﯿﺎب اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺘﻛم ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ أﻨظﻤﺔ ﺘوزﯿﻌﻪ‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻤﻤﺜل ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻤﺔ ﻨﺤو‬
‫ة‬ ‫ﻻ ﯿﻨﻘﻠون ﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ وﺴطﺎء ﺼﯿﺎدﻟﺔ رﺠﺎل ﺒﯿﻊ ووﻛﻼء‬
‫اﻟزﺒون‪ ،‬ﻓدرﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺤﻀر ﻫﻨﺎ‪ ،‬وﻏﯿﺎب واﻀﺢ ﻷﻨظﻤﺔ اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻌﻛﺴﻲ ﻤن اﻟﺨﺎرج ﻨﺤو اﻟداﺨل‪،‬‬
‫اﻟذي ﯿﺴﻬل اﻨﺴﯿﺎب اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ردود أﻓﻌﺎل اﻟزﺒﺎﺌن وﻤﻌرﻓﺔ ﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻻ ﯿﻛﻔﻲ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻟﺴﻌرﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم رﻀﺎ ووﻻء اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﺘؤﻛدﻩ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺒﺎﻟﻐﯿر ﻤواﻓﻘﺔ واﻟﻤﺤﺎﯿدة‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(60‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪17.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪38.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪13.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﻨظري ﻋن ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺤﺎور ﻋدﯿدة وﺘﺤﺎول ﺘطوﯿرﻫﺎ‬
‫ﺒداﯿﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟذي ﯿوﻓر ﻏطﺎءا ﺘﻤوﯿﻠﻲ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺤور‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن وﻤﺤور اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻨﻤو‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد ﻤؤﺸرات ﺤﻘﯿق ﯿﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬
‫وﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿق أداء ﺸﺎﻤل‪ ،‬اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ﺘﻌرف ﺘﺒﺎﯿﻨﺎ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺒﺴﺒب‬
‫ﺼورة اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﺴﺒب‬ ‫وﺘﯿرة ﺘﻨﻔﯿذ ﺒﻨود اﻟﺸراﻛﺔ وﺼﻌوﺒﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎ اﻟﻤﺴﺠﻠﯿن ﺨﻼل ﻓﺘ ارت ﻋدﯿدة‪ ،‬راﺠﻊ ذﻟك إﻟﻰ ﻋدم ﺘﺒﻨﻲ ﻤؤﺸرات ﺘﺨدم ﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺘﺠﺎرﯿﺔ أو ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﺘﻨﻔﯿذي ﻤﻌﺎ ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘرﺘﯿب‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ ﻤﺜل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎد وأﺨذﻫﺎ ﺒﻤﺒدأ اﻷوﻟوﯿﺔ ‪ ،‬وﺘﺄﻛد ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﺤﯿث أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺘﻨدرج ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻨﺔ اﻟراﻓﻀﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔرﻀﯿﺔ‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(61‬اﺳﺘﻌﺮاض اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻔﻘﺮة ﻋﺸﺮون‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫‪38.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق إطﻼﻗﺎ‬
‫‪19.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬
‫‪14.9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻤﺤﺎﯿد‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﺴﯿﺎﺴﺔ‬ ‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻨظﺎﻤﺎ ﻟﻠﺨﺒرة أﻫﻠﻪ ﻹدارة اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺨﻼل ﻓﺘرات طوﯿﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻋﺘﻤد‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺘوﺠﻪ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻟﺘﺤﻔﯿز اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن وزﯿﺎدة ﺜﻘﺘﻬم ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻛوﯿن واﻟﻤﻛﺎﻓﺂت‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌرﯿف اﻟﺨﺎطﺊ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻻ ﯿﻤﻛن ﻤن ﻓﻬم‬ ‫واﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿﻘدﻤﻪ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن إﻫﻤﺎل اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺴﺎﻛﻨﺔ واﻟﺼﺎﻤﺘﺔ‬
‫ﻤن داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻻ ﯿﻤﻛن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺎﺠﺎت ﻫؤﻻء اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ودرﺠﺔ وﻻﺌﻬم‪ ،‬ﻤﺎ زاد درﺠﺔ‬
‫‪ ،‬وﻤن‬ ‫اﻟﻔﺠوة ﺒﯿﻨﻬم وﺒﯿن اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬وﻫو واﻀﺢ ﻓﻲ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـﺎﻟﻐﯿر ﻤواﻓق ﺘﻤﺎﻤﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‬
‫أﺠل ﺘﺄﻛﯿد ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻛوﻨﺘﻬﺎ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋن ﻓﻘرات اﻟﻤﺘﻎ ﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬وﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺴﻨﻘوم ﺒﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤوﻀﺤﯿن ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(62‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟرﺘﺒﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﺨﺘﺒﺎر‬ ‫ﻤﺠﺎل اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط‬ ‫رﻗم‬

‫اﻟﻤﻼﺤظﺔ‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪student‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪05‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.46‬‬ ‫‪00.75‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪00.98‬‬ ‫‪03.09‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪06.29‬‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫‪00.80‬‬ ‫‪03.61‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪02‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪05.22‬‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫‪01.08‬‬ ‫‪03.69‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪04‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.24‬‬ ‫‪01.18‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪01.03‬‬ ‫‪03.15‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.92‬‬ ‫‪00.11‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪01.16‬‬ ‫‪03.01‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪07‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.22‬‬ ‫‪-01.24‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪00.99‬‬ ‫‪02.85‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.01‬‬ ‫‪-02.65‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪01.15‬‬ ‫‪02.63‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪165‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪03‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.19‬‬ ‫‪01.32‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪00.93‬‬ ‫‪03.15‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪-03.97‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬ ‫‪01.08‬‬ ‫‪02.48‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪09‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﯿر ﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪-03.91‬‬ ‫ﻏﯿر ﻤواﻓق‬ ‫‪01.34‬‬ ‫‪02.36‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬ ‫‪00.99‬‬ ‫‪00.02‬‬ ‫ﻤواﻓق ﻨﺴﺒﯿﺎ‬ ‫‪00.74‬‬ ‫‪03.00‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿر‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻏﯿر‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻛﺎف ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‬
‫ﻗﺼﯿرة اﻟﻤدى‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺼدق اﻟﻔرﻀﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤن‬
‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺤﺎدﯿﺔ ﻋﺸر ‪ :‬رﺘﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.46‬أﻛﺒر ﻤن ‪،0.05‬‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،0.98‬دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﺤﻨﻛم ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم‬
‫اﻷﺴواق اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﺸر ‪ :‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،00.00‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،0.8‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن‬
‫وﺒﻌد ﻗراءة ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺠدول ﺘﻛون ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺴﻌر أﺤد اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﺴﺘﻘطﺎب زﺒﺎﺌن اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸر ‪ :‬وﻫﻲ ﻛﺜﺎﻨﻲ ﻋﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 00.00‬أﻗل ﻤن ‪،0.05‬‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ 1.08‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﺠودة أﺤد ﻨﻘﺎط اﺴﺘﻘطﺎب زﺒﺎﺌن اﻟﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.24‬وﻫﻲ أﻛﺒر ﻤن ‪،0.05‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﻋﺸر ‪ :‬راﺒﻊ ﻋﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ 1.03‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻤﺘﻠك ﺼورة ﺘؤﻫﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﯿق أداء ﺸﺎﻤل؛‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.92‬أﻛﺒر ﻤن ‪،0.05‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﺸر ‪ :‬ﺴﺎدس ﻋﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.16‬وﻫذا دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻤﺘﻠك ﻤردودﯿﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ واﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﻋﺸر‪ :‬ﺴﺎﺒﻊ ﻋﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.22‬أﻛﺒر ﻤن‪ ،0.05‬اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،0.99‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﻨﺠﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻋﺸر ‪ :‬ﺜﺎﻤن ﻋﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘرﺘﯿب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.01‬أﻗل ﻤن ‪ ،0.05‬اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،1.15‬دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺘﻤﻛن ﻤن ﺘرﻗﯿﺔ ﺴﯿﺎﺴﺘﻪ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻋﺸر ‪ :‬وﻫﻲ ﻛﺜﺎﻟث ﻋﺒﺎرة ﻤن ﺤﯿث ﻗوة اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ 0.19‬أﻛﺒر ﻤن‬
‫‪ ،0.05‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،0.93‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟم ﯿﺘوﺼل إﻟﻰ إرﻀﺎء زﺒﺎﺌﻨﻪ؛‬

‫‪166‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻋﺸر‪ :‬ﻋﺎﺸر ﻋﺒﺎرة ﻤن ﺤﯿث اﻟﺘرﺘﯿب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.00‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬
‫‪ ،1.08‬وﻫو إﺜﺒﺎت ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿدرج أداءﻩ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻀﻤن أﺒﻌﺎد ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة؛‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،0.00‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻘرة اﻟﻌﺸرون ‪ :‬ﺘﺎﺴﻊ ﻋﺒﺎرة ﻤن ﺤﯿث اﻟﺘرﺘﯿب‬
‫‪ ،1.34‬وﻫو دﻟﯿل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻻ ﯿﻠﺘزم ﻛل اﻟﺘزام ﺒﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻛﺸرط ﻨﺤو‬
‫ﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬

‫إن ﺸرح اﻟﻘﯿﺎﺴﺎت واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﺘﺘطلب ﻤﻨﺎ ﺸرﺤﺎ واﺴﻌﺎ وﻫو ﻤﺎ ﺴﻨﺄﺘﻲ ﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻪ‪:‬‬

‫‪ ‬أﺴواق اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻓﺘرة اﻟﻨﻀﺞ ﻤن دورة ﺤﯿﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﯿﻌﻨﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻤﯿﻘﺔ ﺒﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿر وﺴﯿﺎﺴﺔ‬
‫اﻟﺘروﯿﺞ وﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن طرف اﻟزﺒون‪ ،‬وأﻤﺎﻛن ﺘواﺠدﻩ واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻛﺜﯿف ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ ﻤن داﺨل اﻟﺴوق‪ ،‬وﻏطﺎء اﻷﻓراد ﻤن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬
‫ﻻ يﻤﻛﻨﻪ ﻤن اﻟﺤﻀور‬ ‫داﺨل ﻫذﻩ اﻷﺴواق‪ ،‬ﻟﻛن ﺘﺴﻘﯿف اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺴﺘﺨدم‬
‫ﻛﻤﺴوق ﯿﻌﻨﻰ ﺒﻤﺴؤوﻟﯿﺎت ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋدﯿدة وﯿﺘﻤﺘﻊ ﺒدرﺠﺔ ﻤن اﻟﺤرﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻠوﺠﺴﺘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻘوم ﺒﻬﺎ ﻫؤﻻء ﺘﺨﺘﺼر ﻓﻲ ﻨطﺎﻗﺎت ﺠﻐر اﻓﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺤﺔ اﻟﻛﺒﯿرة اﻟﺘﻲ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬ودرﺠﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿز‬ ‫ﯿﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓس ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﻤن داﺨل وﻤن ﺨﺎرج‬
‫ﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﯿﺜﯿرﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ أﻛﺴﺒﻪ ﺘﺤﻛﻤﺎ أﻛﺒر ﺒﺎﻟﻛﺎدر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ داﺨل أﺴواﻗﻪ‪ ،‬ﻫذا أﻛﺴﺒﻪ‬
‫‪ ،‬واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ‬ ‫ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﻤن اﻟرؤﯿﺔ ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺸط ﻓﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون‪ ،‬ﻟﻛن درﺠﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﺜﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ وأﻋوان اﻟﺘﺤﻛم واﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻟم ﺘﻤﻛن ﻤن ﺘطوﯿر‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻌﻛﺴﯿﺔ ﻟﻬؤﻻء وأداﺌﻬم ﻤﻤﺎ أﻛﺴب اﻟﻤﺠﻤﻊ رؤﯿﺔ ﻀﯿﻘﺔ ﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺴوق ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻟﺘﺠﺎرﯿﯿن دون دراﺴﺔ اﻟﺠدوى‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻗﺎم ﺒﺘﻐذﯿﺔ أﻨظﻤﺔ ﺘوزﯿﻌﻪ ﺒﻐطﺎء ﻛﺜﯿف ﻤن اﻟوﺴطﺎء ا‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ودون ﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻫذا اﻟوﺴﯿط ‪ ،‬وﻏﯿﺎب ﻟﻘﯿﺎﺴﺎت ﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻷداﺌﻪ ﻤن داﺨل‬
‫ﻋدم‬ ‫اﻟﺴوق ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬ﺤﯿث أن ﺠﻤﯿﻊ اﻟوﺴطﺎء ﯿﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻫو ﻤﺎ ﯿؤﻛد‬
‫ﻗﺎﺒﻠﯿﺔ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن رؤﯿﺔ ﺠﻤﯿﻊ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺴوق؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﺘﺒر ﺘﺠزﺌﺔ اﻷﺴواق ﻤن اﻟﻤﺤﺎور اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘدﻋﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻛﺎﻤل ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺴوق‪ ،‬وﺘﺘطﻠب‬
‫وﺠود أدوات ﻛﻤﯿﺔ وﻨوﻋﯿﺔ ﺘرﻓﻊ ﻤن درﺠﺔ اﻟﺼدق ﻟﻠﻔرﻀﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن اﻟزﺒﺎﺌن‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق‬ ‫وﻋن اﻟﺘﺄﺜﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق وﻻء ﻫذا اﻟزﺒون ‪ ،‬وﻤن ﺒﯿن اﻟﺘﺄﺜﯿرات اﻟﻤﻤﻛن اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ‬
‫باﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ودرﺠﺔ اﻹﺸﺒﺎع واﻟﺘﻔﻀﯿل اﻟذي ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت طﯿﻠﺔ ﻓﺘرات ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﺘﻬﺘم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛل اﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺘﺤﺎول ﺘطوﯿرﻩ ﺒﻤﺎ ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬
‫اﻟﻤوﺠود ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻛﯿف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﯿﺎﺴﺔ ﻤزﯿﺠﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤﻊ‬
‫اﻟظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﺒﻼد‪ ،‬وﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿر ﻤن ﺒﯿن اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد‬
‫‪167‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻔﻌﺎﻟﯿﺔ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤرآة ﻋﺎﻛﺴﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻤن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟراﺌدة‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﺘﺴﻌﯿرﯿﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻨظ ار ﻟدرﺠﺔ اﻟﺘﺠزﺌﺔ اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘوم ﺒﺘﻘﺴﯿم‬
‫أﻨظﻤﺔ ﺘﻛﺎﻟﯿف ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻌﻛس‬ ‫ﻛل ﻗطﺎع إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺘﺤﻛﻤﻬﺎ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻛم ﻛل ﻗطﺎع‬
‫رؤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطﻠﻌﺎﺘﻬﺎ ﻷﺴﻌﺎر ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﺘرﺘﻘﻲ ﺒراﻤﺠﻬﺎ ﻫذﻩ ﺒدراﺴﺔ ﻤوازﯿﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻬﺎﻤش‬
‫اﻟرﺒﺢ اﻟراﻏﺒﺔ ﻓﯿﻪ ﻤن داﺨل اﻟﺴوق‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤزج ﺒﯿن أﻨظﻤﺔ اﻟرﺒﺤﯿﺔ وأﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف‪ ،‬ﻨﺠﺎﻋﺔ‬
‫درﺠﺔ وﻻء‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ ﺴﺘﺤﻘق ﻓواﺌض ﻤن ﺘراﻛﻤﺎت اﻷرﺒﺎح وﻗﯿﻤﺎ ﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻤﺠﺴدة ﻓﻲ‬
‫ورﻀﺎ ﻟﻠزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠودة ﻤن ﺒﯿن اﻟﻤؤﻫﻼت اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ ﯿﻌﻨﻲ اﻟﺘﺤﻛم ﺒﻤﺴﺘوى‬
‫اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر داﺨل اﻟﺼﻨﺎعة‪ ،‬ﺘﺘﺸﺎرك اﻟرؤى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺴوق وﻤﺴﺘوى اﻹﺒداع‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟذي ﺘوﻟدﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﯿز ودرﺠﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻺطﺎرات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﺘﺘطﻠب ﺒراﻤﺞ اﻟﺠودة ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻛﯿﯿف ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻊ آﺨر اﻟﺘطورات ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع ‪ ،‬وﻀﻤﺎن ﺴﯿﺎﺴﺔ‬
‫ﻤﻨﺘوج ﻤرﻨﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤدﯿث واﻟﺘﺠدﯿد ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪ ،‬ﯿزﯿد ﻤن اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻗ اررات اﻟﺸراء ﻟدى اﻟزﺒﺎﺌن‪،‬‬
‫واﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ اﻟﺠزاﺌري ﻋرف ﺘطو ار ﺒطﻲء ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻨﺢ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﺘرة ﻟﯿﺘﻌرف ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺘﻎﯿرات اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ وﻤﻨﺤﻪ ﻓرﺼﺔ ﻹﻨﺸﺎء ﻫﯿﺎﻛل ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬وﺴﺎﻋدت اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم اﻟﻐطﺎء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻤﻛن ﻤن ﺘطوﯿر ﺘوﻟﯿﻔﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى يﺴﺎﻫم اﻟﻤﻨﺎﻓس‬
‫اﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒم ﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠودة ﻗرﯿﺒﺔ ﻤن ﺠودة ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨظﻤﺔ ﺘوزﯿﻊ ﺘروﯿﺠﯿﺔ أﻛﺜر ﻤﻨﻬﺎ ﺘوزﯿﻌﯿﺔ ‪ ،‬ﺘوﻓر ﺘﻐذﯿﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻷﻨظﻤﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘزﯿد‬
‫ﻤن وﻻء اﻟزﺒﺎﺌن ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻨت ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤﻌروﻓﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ وﻀﯿﻘﺔ ﯿﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ﻤن ﺒﯿن اﻟﻔرص اﻟﻘوﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق ﺘﻔوق ﻓﻲ اﻷﺴواق ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺘﻘدم اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ﺒﻤﺴﺘوﯿﺎت‬
‫ﺒطﯿﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﺠودة اﻟﺸﻲء اﻟذي ﯿﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﺒطرح ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻨظ ار‬
‫ي ﺒﺠودة ﻋﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﺼﺤﯿﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﺘﺘطﻠب ﺤﻀور أدو ة‬
‫رﻏم اﻟﺘﻐطﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟم ﯿﺤﺎول اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺨﺒرات‬
‫ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ أدوﯿﺔ اﻷﻤراض اﻟﻤزﻤﻨﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺤﺎول اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺘطوﯿر أﺼول اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟدﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒرﻫﺎ ﻛﻤؤﺸر‬
‫ﻛﻤوﻟد ﻟلﻨواﺘﺞ الﻤﺎﻟﯿﺔ رﻗم اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟراﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻛﺘﺴﺎب ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺼول إﻟﻰ ﺨراﺌط ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺴﺎب ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻘ اررات واﻟﺘوﺠﯿﻬﺎت ﺒدرﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن‬

‫‪168‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤﻌﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﯿق ﺘﻛﺎﻤل وﺘﻨﺴﯿق داﺌﻤﯿن ‪ ،‬وﺘﺤﻘق ﻤن‬
‫ﻋﻨوان اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻫﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻛم ﺒﺎﻟﻤﺴﺎرات‬ ‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻛﺎﻟﻲ ف ﺘوﻟﯿد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل ﻤﺨﺘﻠف أدواﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد ﻨﻤوذج ﻓﻌﺎل‬
‫ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻤن اﻟﻘﯿﺎس ﯿﻤﻨﺢ ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ وﻤوﻟدا ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺠﺎﻩ ﻛل ﻗطﺎع‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘسوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد ﻤﻘوﻤﺎت ﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺘﺤﻘق وﻓرات ﺤﺠم‬
‫اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن وﻛذﻟك ﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل زﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻔﯿز اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﺸﺠﯿﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠدﯿد واﻟﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﺴواء ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﺒﺄﻨﺸطﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ أو اﻟﺘروﯿﺞ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺤﺎول ﺘﺒﻨﻲ أﺴﻠوب إداري ﯿﺘﺤﻛم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ب ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ ﺒﺄﺴﻠوب ﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻻ‬
‫ﯿﺤﺘﻛم ﻋﻠﻰ ﻗﻨوات ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻤﻛن ﻤن اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت رﻏم اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻷﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت إدارﯿﺔ ﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬وﻛﻤﺎ أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋن ﺘﺴﻘﯿف أﻨﺸطﺔ أﻓراد اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺨﺎرج‬
‫اﻷﻋوان واﻹطﺎرات إﻟﻰ‬ ‫وﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻔﺘﻘر أﻏﻠﺒﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻛذﻟك ﻓﻲ اﻟداﺨل‬
‫اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬واﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻤﻌدوﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬ﻨﺎﻫﯿك ﻋن درﺠﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺒرز ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ‬
‫ﺘﻛوﯿن أو رﻋﺎﯿﺔ ﺼﺤﯿﺔ ﻤﺤدودة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻛذﻟك ﺘﻌرف ﺘﺴﻘﯿﻔﺎ وﺘﺤﺠﯿﻤﺎ ﻛﺒﯿرﯿن‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻘراءة‬
‫ﻟﻸداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻤن ﺨﻼل اﻹﺸﺎرة ﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﺒراﻤﺞ‬
‫ﯿﺨدم ﻤﻛﺎﻨﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و ﺼورة ﻋﻼﻤﺘﻪ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‬ ‫اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر ﻨﺠد أن اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻻ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻻ ﯿﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺔ اﻟﺘﻔوق داﺨل ﻗطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ ﺒﺄداء ﺸﺎﻤل؛‬
‫‪ ‬ﺘﻛﺒد ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺨﺴﺎﺌر ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﺘﺴﺒﺒت ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺒراﻤﺞ واﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺨﺎطﺌﺔ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﻻ ﯿﺠب أن ﻨﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﺠﻤﯿﻊ ﻫذﻩ اﻷﺴﺒﺎب‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨظر إﻟﻰ اﻟﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت بﺘﻛﯿﯿف ﺒراﻤﺠﻬﺎ ﺒﻘواﻨﯿن وأﻨظﻤﺔ دﻋم ﻗوﯿﺔ ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫دﻋﻤت ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺴﯿﺎﺴﺔ ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﺨدم ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘطوﯿرﯿﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﻤراﻗﺒﺔ ﻤردود إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟدﻋم ﺴواء ﻓﻲ اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﯿر أو ﻓﻲ دﻋم ﺒراﻤﺞ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت ﺠدﯿدة ﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻔﻘد ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎ داﺨل اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺒﺎﻟﺘﺤدﯿد ‪ ،‬وﻨﻌود ﻟﻠﻨﻘطﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ذﻛرﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﺨص اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أﺼول اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻗﺒل اﻹﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻷﺼول اﻟﻤﺎدﯿﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺴﯿؤﻫﻠﻬﺎ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﻤﻬﺎرات إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ وﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺤﻘق ﻋﺎﺌدا اﻗﺘﺼﺎدﯿﺎ وﻤﺎﻟﯿﺎ ﺒﺎﻟﻐﯿن؛‬
‫‪ ‬اﻫﺘم اﻟﻤﺠﻤﻊ ﺒﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ إﻨﺘﺎﺠﻪ ﻟﺘﺤﻘق اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠطﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ‪،‬‬
‫لﺘﺤدث ﻓرﻗﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺠم واﻟﻨوع داﺨل ﻗطﺎﻋﺎت ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻟﺴوق‪ ،‬ﺤﯿث اﺴﺘطﺎع ﺘﻌرﯿف ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‬
‫ﺒدرﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن ﺨﻼل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺠودﺘﻬﺎ ووﺘﯿرة اﻨﺘﺸﺎرﻩ داﺨل اﻟﺴوق ‪ ،‬وﺘﻤﻛن ﻤن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪169‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫لﻟﻌدﯿد ﻤن الﺘطﻠﻌﺎت‪ ،‬ﻫذا اﻟﻨﺠﺎح ﺠﺎء ﺒﻌد ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﺘﻐذﯿﺔ اﻟﻌﻛﺴﯿﺔ داﺨل أوﻋﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﻨﺘوج ﻫذﻩ ﺘزاﻤن ﺘطوﯿرﻫﺎ ﻤﻊ ﺒراﻤﺞ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ طﺒﻘﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ﺨﺎﺼﺔ)‪(pfizer‬‬

‫اﻟﻔرﻨﺴﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺒﻨﻰ ﺴﯿﺎﺴﺎت ﻤزﯿﺞ ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤرﻨﺔ ﺘﺴﺘﻘطب ﻛل ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺨﺒرة واﻹﺒداع و‬
‫‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤوﯿل ﻀﺨم‬ ‫اﻻﺒﺘﻛﺎر داﺨﻠﻬﺎ ﻤن داﺨل ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت أو داﺨل ﻗﻨواﺘﻪ اﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ‬
‫ﻟﺒراﻤﺞ ﺘروﯿﺠﯿﺔ وﺒراﻤﺞ ﺘوزﯿﻌﯿﺔ ٕوادﻤﺎﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬وزﯿﺎدة ﺘﻛﺎﻟﯿف ﻗﻨوات اﻟﺘوزﯿﻊ‬
‫ﺒﺘﺨﺼﯿص ﻤﯿزاﻨﯿﺎت ﻀﺨﻤﺔ ﻟﻠوﺴطﺎء وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘدرات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﯿﻬم ﻤن ﺨﻼل ﺒراﻤﺞ ﺘﻛوﯿﻨﯿﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬أﻫﻠﻬﺎ ﻟﺘطوير ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘوزﯿﻌﯿﺔ‪ ،‬وﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻛﺒﯿرة ﻤن‬
‫اﻟﺴوق‪ ،‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺠزء ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫أﺤدث ﺘﺨﻔﯿﻀﺎ ﻓﻲ درﺠﺔ اﻟﺘﻛﺎﻤل واﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﯿف ﯿﻤﻛن ﺘﺒﻨﻲ‬
‫إﻋﻼﻨﺎت‬ ‫ﺘﻨﺸﯿط اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻹﺸﻬﺎر اﻟﺘﻠﻔزﯿون أو‬ ‫ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘروﯿﺠﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺒراﻤﺞ‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻪ وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك اﻟذي‬ ‫اﻟﺼور ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﯿن دون ﺘﻌرﯿف واﻀﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻤﻛوﻨﺎﺘﻪ‬
‫ﯿﺸﺘرﯿﻪ وﯿﺘﺄﺜر ﺒﺎﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘروﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬إذن اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ إﻋداد ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ و اﻓﺘﻘﺎرﻫﺎ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﻫﺸت‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﺤﻘق ﻫدﻓﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻻ‬
‫ﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿق ﻤردود اﻗﺘﺼﺎدي وﻤﺎﻟﻲ ﻛﺒﯿرﯿن‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ واﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﯿﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﺴﯿﺘم ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب أﻫم اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ٕواﺒراز اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‬
‫ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﯿن اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺤﻠل ﻗوة اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ ﻀﻤن اﺨﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﻟﻤدى ﺘﺤﻘق ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﯿﺘم ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن أﺠوﺒﺔ أﻋوان اﻟﺘﺤﻛم وأﻋوان اﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻋن طرﯿق اﺨﺘﺒﺎر ﻓﯿﺸر اﻟذي‬
‫ﻫو اﺨﺘﺒﺎر ﻤﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﯿوﻀﺢ ﺒدرﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺒﺎﯿن ﻓﻲ اﻹﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬

‫‪- 1‬ﺘﺤﻠﯿل تﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرﯿن)اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪-‬اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ(‪:‬‬

‫‪ ‬ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺒﺎﯿن ﻓﻲ إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻋوان ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(63‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻷول ‪ -‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪-‬‬

‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪدا أﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬

‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪00.84‬‬ ‫‪03.28‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أﻋﻮان اﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪00.86‬‬ ‫‪02.97‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻋﻮان اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻓﻴﺸﺮ‬
‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺒﺎﻳﻦ‬ ‫‪00.14 02.20‬‬ ‫‪00.86‬‬ ‫‪03.14‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻹﲨﺎﱄ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق اﻨﻌدام ﻟﻠﺘﺒﺎﯿن ﻀﻤن إ ﺠﺎﺒﺎت ﻋون اﻟﺘﺤﻛم أو ع ون اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﻬوم اﻟواﻀﺢ واﻟدﻗﯿق لﺨطﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ و ﻤﻊ ﺘوﻓر أدوات ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫وﻤﻌرﻓﺔ ٕواﺠراءاﺘﻬﺎ وﻨظﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم وﺠود‬ ‫اﻟﻘراءة واﻀﺤﺔ ﻟﻠﻨظم واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻛﺒﯿرة ﻓﻲ اﻟﺘواﺼل ﺒﯿن أرﻀﯿﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺘﺠﺎﻨس اﻵراء ﻫذا واﻀﺢ رﻏم درﺠﺔ‬
‫اﻟﻤواﻓﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟدى ﻋون اﻟﺘﺤﻛم ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻌون اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤن اﻟﺘﺒﺎﯿن‪:‬‬

‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ :(64‬ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻟﻔﺌﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ -‬اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪-‬‬

‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪدا أﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬

‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪00.69‬‬ ‫‪03.17‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أﻋﻮان اﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪00.75‬‬ ‫‪02.79‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻋﻮان اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻓﻴﺸﺮ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪00.04 04.59‬‬ ‫‪00.74‬‬ ‫‪03.00‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻹﲨﺎﱄ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫‪171‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻀﻐط اﻟﻤﻔروض ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌﺎت ﯿﺠﻌل رؤﯿﺔ اﻷﻋوان ﺘﺨﺘﻠف‪ ،‬ﻷن ﻋون اﻟﺘﺤﻛم‬
‫أﻛﺜر ﻤﻌرﻓﺔ ﻟطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺄﺜﯿراﺘﻪ واﻟﻨظم اﻹدارﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬
‫أﻛﺜر وﺘؤﺜر ﻓﻲ أداﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﻋون اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟزاوﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻀﯿﻘﺔ وﻏﯿر واﺴﻌﺔ ﻻ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن‬
‫ﺘﻘﯿﯿم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪- 2‬ﺘﺤﻠﯿل ﺘﺒﺎﯿن اﻷﺠوﺒﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺨﺒرة‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻷول اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻷﻗدﻤﯿﺔ اﻟﻔﺎﺼل اﻟوﺤﯿد اﻟذي ﻗد ﯿﻀﻊ ﺘﺒﺎﯿﻨﺎ ﻓﻲ اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﺠدول‬
‫رﻗم)‪ (64‬ﯿوﻀﺢ ذﻟك‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(65‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‪ -‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪-‬‬

‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪدا أﻓﺮاد‬ ‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬

‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪00.65‬‬ ‫‪02.76‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 00‬إﱃ ‪05‬‬

‫‪00.72‬‬ ‫‪03.08‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 06‬إﱃ ‪10‬‬

‫‪01.02‬‬ ‫‪03.10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﱃ ‪15‬‬

‫‪00.88‬‬ ‫‪03.20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 16‬إﱃ ‪20‬‬

‫‪01.13‬‬ ‫‪03.60‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 21‬إﱃ ‪25‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪00.46‬‬ ‫‪03.80‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 26‬إﱃ ‪30‬‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻓﻴﺸﺮ‬
‫‪ 00.33 01.18‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪00.86‬‬ ‫‪03.14‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻹﲨﺎﱄ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫ﺘﺤدث ﺘﻐﯿ ار ﻛﺒﯿ ار ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف اﻟﻔﺘرات ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷﺨرى ﻻ‬
‫ﺨﻠل ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‬ ‫اﻷﻋوان‪ ،‬وﺘﺘﻤﯿز ﺒﺎﻟﺜﺒﺎت ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻵراء ﻨﻔﺴﻬﺎ واﺘﻔﺎق ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ وﺠود‬
‫‪172‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻤطﺒق‪ ،‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻨﺠد أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻷﻋوان ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف ﺨﺒرﺘﻬم ﺘؤﺸر ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ واﻗﻊ رﻗﺎ ﺒﻲ ﻀﯿق ﯿﺤد‬
‫ﻤن ﻤؤﻫﻼت اﻷﻓراد داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﻫذا اﻟﺘﺒﺎﯿن‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(66‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻷﺟﻮﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪدا أﻓﺮاد‬

‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪00.58‬‬ ‫‪02.72‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 00‬إﱃ ‪05‬‬

‫‪00.59‬‬ ‫‪02.99‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 06‬إﱃ ‪10‬‬

‫‪00.88‬‬ ‫‪02.88‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﱃ ‪15‬‬

‫‪00.74‬‬ ‫‪03.09‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 16‬إﱃ ‪20‬‬

‫‪00.96‬‬ ‫‪03.60‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 21‬إﱃ ‪25‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪00.66‬‬ ‫‪03.07‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 26‬إﱃ ‪30‬‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻓﻴﺸﺮ‬
‫‪ 00.29 01.27‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪00.74‬‬ ‫‪03.00‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻹﲨﺎﱄ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.SPSS‬‬

‫اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺨﺒرة‪،‬‬ ‫ﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول ﺒﺸﻛل ﻤن اﻟﺘﺄﻛﯿد ﻋدم ﺘﺒﺎﯿن اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺒﯿن اﻷﻋوان رﻏم‬
‫واﺘﻔﺎﻗﻬم ﺒﺸﻛل ﻤﺘﺠﺎﻨس ﺤول ﻋدم ﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻷﻨظﻤﺔ ﻗﯿﺎس اﻷداء ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﺒﺸﻛل ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن دﻋم ﻤوﻗﻔﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬وﻋدم ﺘﺒﻨﯿﻪ ﻟﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﯿﺎت‬

‫ﯿﺘﻨﺎول ﻫذا اﻟﻤطﻠب إطﺎ ار ﺨﺎص ﻨﻘﯿس ﻓﯿﻪ وﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤدى اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯿﺔ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻔرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ وﺤﺴﺎﺒﻪ ودراﺴﺘﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻷدوات اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ وﻤن ﺨﻼل ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SPSS 22‬‬

‫‪- 1‬اﺨﺘﺒﺎر ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪:‬‬

‫اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬يﺘﺒﻨﻰ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال أﻨظﻤﺔ ﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨﺎﺠﻌﺔ ﺘﻤﻛﻨﻪ ﻤن رﻓﻊ ﻤردودﯿﺔ ﻤزﯿﺠﻪ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪.‬‬

‫ﻟم ﯿﺴﺘطﻊ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺘﺤﻘﯿق ﻤرﻛز ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ راﺌد ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري‪ ،‬وﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓرﻀﯿﺔ أﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم )‪(49‬ﻋدم ﺘﺤﻘق ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺼورة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻨﺠد‬
‫ﺼﯿدال‪ ،‬ﺤﯿث أن ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻗﺼور ﻓﻲ ﺘطﺒﯿﻘﻪ ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ وﻛذﻟك ﻟﻔر وﻋﻪ وﻟم‬
‫ﯿﻘم ﺒﺘطوﯿرﻫﺎ ﺨﻼل ﺴﻨوات ﻤﺘﺘﺎﻟﯿﺔ رﻏم اﻟﻐطﺎء اﻟﻬﺎﺌل ﻤن اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري اﻟذي ﻛﺎن ﺴﯿﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﻛوﯿن‬
‫أﻨظﻤﺔ ﻗﯿﺎس ﻓﻌﺎﻟﺔ ﯿﻤﻛن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻛﺄدوات ﻟلرﻗﺎﺒﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ آﻟﯿﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼر اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻟم‬
‫اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤن‬ ‫ﯿﺴﺘطﻊ ﺒذﻟك ﺘوﺴﯿﻊ ﺤﺼﺘﻪ اﻟﺴوﻗﯿﺔ ﺒﺴﺒب ﻏﯿﺎب أدوات ﺘﺤﻛم وﺘوﺠﯿﻪ ﺘرﺼد‬
‫اﻟداﺨل واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻛذﻟك أدوات رﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻨظﺎم‬
‫ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ ﺤﻀورﻫﺎ ﯿﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﺴﻠوك اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري ﻤﺎ‬
‫ﯿﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ م ن ﺘطوﯿر ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴب وﻫذا اﻟﺴﻠوك‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن أﺴﻠوب ﻤراﻗﺒﺘﻪ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟم‬
‫ﯿﻤﻛﻨﻪ ﻤن ﺘﺼور ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة ﺘﺘﻨﺎﺴب واﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﻤﺘﺠددة ﻓﻲ ﺴوق اﻷدوﯿﺔ اﻟﺠزاﺌري‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻨﻘطﺔ ﻨﺴﺠل ﻀﻌﻔﺎ ﺸدﯿد ﻷدوات اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻫذا اﻟﻀﻌف ﯿﻔﺴرﻩ ﺤﺠم اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌري ﻟﻸدوﯿﺔ وﺴﻬوﻟﺔ‬
‫إﺴﺘﻌﺎﺒﻪ وﻤﻌرﻓﺘﻪ وﻓﻬﻤﻪ وﻫذا ﻤﺎ وﺠدﻩ اﻟﻤﻼﺤظون ﻟدى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﺴواء اﻟﻤﺤﻠﯿﯿن أو اﻷﺠﺎﻨب‪ ،‬ﻟﻤﺎذا ﻟم‬
‫ﯿﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘطوﯿر ﺘوﻟﯿﻔﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﻛﻤﺎ وﻨوﻋﺎ‪ ،‬واﻛﺘﻔﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘدﯿﻤﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﻫﻤل ﻗطﺎﻋﺎت‬
‫ﻋدﯿدة ﻤن اﻟﺴوق ﻛﺎن ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻤﯿز ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﻘطﺎب ﺨﺒرة اﻷطﺒﺎء اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻓﻲ أدوﯿﺔ‬
‫اﻷﻤراض اﻟﻤزﻤﻨﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ أﻓﻀﻰ إﻟﻰ ﻋدم رﻀﺎ زﺒﺎﺌﻨﻪ ﻋن ﺘﻠك اﻟﺘوﻟﯿﻔﺎت ﻤن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪- 2‬اﺨﺘﺒﺎر ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ :‬ﺒﻠﻎ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻪ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻪ ﻗﺼﯿرة‬
‫اﻟﻤدى‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺠدول رﻗم )‪ (61‬ﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻋد م ﺼﺤﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿؤﻛدﻩ‬
‫أﯿﻀﺎ ﻋدم ﺘطوﯿر أﻨظﻤﺔ اﻟﻘﯿﺎس وﺘﺒﻨﻲ ﻟوﺤﺎت ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘزﯿد ﻤن ﻗدرة اﻟﻤراﻗب وﻤدﯿر اﻷﻨﺸطﺔ ورﺠﺎل‬
‫اﻟﺒﯿﻊ وﻏﯿرﻫم ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻤن ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘوﺠﯿﻬﻲ ﻟﻸﻓراد ﺘﺤت اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬
‫وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻ ﻨﺤراﻓﺎت أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﻋرف اﻨﺤراﻓﺎت ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋدﯿدة‪،‬‬
‫صﺤﯿﺢ أن اﻟﻔرد ﻋون ﺘﺤﻛم ﺘﻨﻔﯿذ أو ﻋﺎﻤل ﻋﻨد ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻓﻲ الﻤﺠﻤﻊ ﻗد ﺴﺎﻫم ﻛﺜﯿ ار وﺒﺼﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒراﻤﺞ اﻹﻨﺘﺎج والﺘﺨزﯿن واﻟﻨﻘل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬ﻟﻛن ﺴﯿﺎﺴﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ٕواﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ رؤﯿﺔ ﺴﻠﯿﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﯿﺌﺘﯿن اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﻛذﻟك إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻛﺎﻨت ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ أن ﺘدﻓﻊ ﺒﻬذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻨﺤو اﻟﺘﻔوق‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ‬
‫أﺨرى ﻨﻼﺤظ ﻏﯿﺎب ﺨﺎرطﺔ ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘﺼور ﻤﺴﺎرات اﻷداء ﻤﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫وﺨﺎرطﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻤﻊ اﻟﺨﺎرج أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ م ﺜل ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟطﻠﺒﯿﺎت ﺘﺤﻀﯿر إﻋداد وﻏﯿرﻫﺎ‬
‫ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘؤﺜر وﺘﺤﻔز اﻟطرف اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ ،‬رﻏم وﺠود اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻠواﺌﺢ واﻷواﻤر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﯿﺠﻌل ﻤن اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤرﺘﺒط ﺒﻬذﻩ‬
‫اﻷواﻤر ﺒل ﻫو ﻤرﺘﺒط ﺒﻔﺘرات ﻫذﻩ اﻷواﻤر واﻟﻠواﺌﺢ ‪ ،‬ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﺴﺎﻫم ة سﯿﺎﺴﺔ الﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘرات طوﯿﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن اﻟﻛﺎدر اﻟﺒﺸري ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻛن أﻫﻤل ﻛﺜﯿ ار ﺘﻛوﯿن اﻟﻛﺎدر‬
‫ﯿرﺘﺒط ﻓﯿﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫اﻟﺒﺸري ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻫذا اﻟﻤورد اﻟذي ﯿﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﻤﺴؤوﻟﯿﺔ وظﯿﻔﯿﺔ‬
‫الﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤوردﯿن زﺒﺎﺌن رﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ وﻏﯿرﻫم ﻤن اﻟﻔﺎﻋﻠﯿن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻀﻐط اﻟوظﯿﻔﻲ اﻟذي ﯿﻨﺸﺄ ﻤن‬
‫أﻛﺜر‪،‬‬ ‫ﺨﻼل اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﺘﺠﻌل اﻟﻤﺠﻤﻊ ﯿﻔﻘد أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ﺒﺼورة ﺘﻨﺒؤﯿﺔ ﻓﻘط ﻓﻲ‬ ‫وﻛذﻟك اﻷزﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن ﺤدوﺜﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻻ ﺘﺸﺒﻪ ﺘﻠك اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﻘﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻔرد ﻓﯿﻬﺎ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻨطرح ﺴؤاﻻ آﺨر ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘرﻗﯿﺔ اﻹطﺎرات واﻷﻋوان ﻓﻲ وﺤدة اﻟدار اﻟﺒﯿﻀﺎء ووﺤدة اﻟﺤراش‪ ،‬ﺤدﯿﺜﻨﺎ ﻋن ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺘرﻗﯿﺔ ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻼﺤظﺘﻨﺎ ﻟﺴﯿﺎق الﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻷداء ﺨﻼل اﻟﻔﺘرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺤدث ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺨﻠل ﻓﻲ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم ﺨﺎص ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ دون اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻷﺨرى ﺸﻲء ﻀروري‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﻛوﯿن‬
‫واﻟﺘﺄطﯿر ﺒﺄﻨواﻋﻪ ﺸرط أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻘرﯿر ﻤﻌﯿﺎر اﻟﺴﻠطﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻓﻲ أي ﻤﺴﺘوى وﻤﻌﯿﺎر ‪ ،‬وﻤﻨﻪ ﻓﺈن‬
‫ﻤﺤور اﻟﺘﻌﻠم ﯿﻔﻘد أﺴﺴﻪ وﻤﻛﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻤرة داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫‪- 3‬اﺨﺘﺒﺎر ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺴﺎﻋد ذﻟك‬ ‫اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺘطﺒﯿق أﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛد ﻤن ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠراء اﺨﺘﺒﺎر اﻻﻨﺤدار اﻟﻤﺘﻌدد لﻨﺤﻠل ﻤدى ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن‪:‬‬

‫‪175‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل‪-‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻷول)ﻨﺠﺎﻋﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال(‬

‫– اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ‪-‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ)ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال(‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(67‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ واﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‬

‫ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪا ﻣﻮﺟﺐ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‬ ‫‪00.00‬‬ ‫‪%81.83‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪.spss‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻔﺴر ﺤواﻟﻲ ‪ %67‬ﻤن ﺘﻐﯿرات اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﺒﯿﻨﻪ ﻤﻌﺎﻤل اﻟﺘﺤدﯿد ‪R ²‬‬
‫اﻟذي ﯿﺴﺎوي ‪ ،%66.96‬وﻫو ﻤﺎ ﯿزﯿد ﻗوة ﺘﺼورﻨﺎ ﻟﻨﻤوذج ﯿﺠﻤﻊ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻷداء‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬إن اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ اﻟذي ﺘﺘرﻛﻪ أدوات اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤن اﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻤن اﻟداﺨل‪ ،‬وﻫو ﻤؤﺸر ﻻﺴﺘﺨدام وﺘﺒﻨﻲ أﻨظﻤﺔ ذﻛﯿﺔ ﻓﻲ ﺘوﺠﯿﻪ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدم وﻗراءة ﺴﻠوﻛﻪ ﻗﺒل أن ﯿﺒدر ﻤﻨﻪ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿزﯿد دﻗﺔ اﻟﺘﺢ ﻛم ﻓﻲ اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم‬
‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل أدوات ﻗﯿﺎس وﺘﺤﻛم ﻤﺜل ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن ﺘرﺸﯿد اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ وﺘﻠﺨﯿﺼﻬﺎ واﺨﺘﺼﺎرﻫﺎ ﻋن طرﯿق اﻟرؤﯿﺔ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻷﺒﻌﺎد ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى ﻤن ﺨﻼل ﻨﻤوذج ﻟﻠرﻗﺎ ﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﺴﻨﺤﺎول ﺘﺤدﯿد ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻟﺨطﻲ اﻟﺒﺴﯿط ﺒﯿن‬
‫‪Y = a0 + ax1‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻌﺒﯿر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ :Y‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ)اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ(‪ :a 0 /‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﺒت‪ :X 1 /‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل)اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(68‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫اﻟﺨﻄﺄ‬

‫ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪F‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪t‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪131.759‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4.003‬‬ ‫‪0.199‬‬ ‫‪0.797‬‬ ‫اﻟﺜﺎﺑﺖ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪11.479‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫اﻟﻤﯿﻞ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول ﻨﻼﺤظ أن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ X‬ذو أﺜر ﻤﻌﻨوي ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻠﻪ ‪ 0.703‬وﺒﻘﯿﻤﺔ ‪ t‬اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻬﺎ ‪ 11.479‬وﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﯿﺔ ‪ ،0.000‬ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ﻓرﻀﯿﺘﻨﺎ ﻓﻲ وﺠود‬
‫ﺘوﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎ ئﯿﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ واﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬

‫‪176‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ 131.759‬ﺼﻼﺤﯿﺔ اﻟﻨﻤوذج ﻫذا ﻟﻠﺘﻨﺒؤ واﻟﺘﻔﺴﯿر‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﺘؤﻛدﻩ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪،0.000‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ﺒﺠدارة وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯿﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل واﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎ ﺒﻊ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻛل ﻫذا ﻨﺴﺘطﯿﻊ إﻋداد‬
‫ﻛﺘﺎﺒﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول ﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻨﺤدار اﻟﺨطﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿري اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ = ‪ 0.703 +0.797‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬

‫وﻟﻠﺘوﻀﻲح أﻛﺜر ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋداد ﺸﻛل ﯿﻤﺜل درﺠﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺘﺤت ﻤدﻟول اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿر ﻤﺴﺘﻘل‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(40‬ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮي اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪5‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻲ‬

‫‪3.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻔﺎﻋل ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﯿﺤﺴن ﻤن اﻷد اء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤؤسسات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل وﺼول اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﺎﻷﻫداف اﻟﻤرﺴوﻤﺔ وطﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط إﯿﺠﺎﺒﺎ ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ (67‬ﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺼﺤﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أن اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ داﺨل ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻪ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘرﺼد ﻛﺜﯿ ار ﻤن ﻨﻘﺎط اﻟﻘﺼور ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺘﺄﺨر اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠطﻠﺒﯿﺎت واﻟﻌﺸواﺌﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺘوﻟد ﻤن ﺴرﻋﺔ ﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻠواﺌﺢ واﻟﺒراﻤﺞ دون ﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ‬ ‫أﻨﺸطﺔ الﺘﺨزﯿن اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم ﻛﺜﯿ ار ﻗطﺎع اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻤؤﺸرات ﻤﻔﻬوﻤﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﯿﺴﺒق ا لﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﯿﺘﺸﺎرك اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫لﻤﺤﺎور أﻨظﻤﺔ اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟلزﺒﺎﺌن وﺤﺠم اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤوﺠﻬﺔ إﻟﯿﻬم‪ ،‬ﺴرﻋﺔ ﺘﻠﺒﯿﺔ اﻟطﻠﺒﯿﺎت‬
‫ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﺘﺤﻀﯿر ﺠﯿد ﻟﻠﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ أداء اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ اﻟﻔﺼل‬

‫طﻤوح ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻤﺤدود ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ أدوات ﻟﻠرﻗﺎﺒﺔ واﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪،‬‬
‫وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘرﺴﯿﺦ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﻘﯿﺎس اﻟﻛﻤﻲ واﻟﻨوﻋﻲ داﺨل ﻤدﯿرﯿﺎﺘﻪ وﻓروﻋﻪ‪ ،‬ﯿرﺘﺒط ﻤﺼﯿر اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﯿوم‬
‫ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ وﺘﻔﻌﯿل ﻫذﻩ اﻟﻘﯿﺎﺴﺎت وﺘﺼﻤﯿم ﻨظﺎم ﺸﺎﻤل ﻟﻬﺎ ﯿﻤﻛن ﻤن‬
‫ﺘﺤﺴﯿن ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ وﻛﻔﺎءة أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿلي‪ ،‬وﯿﺤﻘق إﺸﺒﺎﻋﺎ وﺘﻔﻌﯿﻼ داﺌﻤﯿن ﻟﻤﺴﺎر ﺘطوﯿر وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﯿﺤﻘق رﻀﺎ ﻟﻠزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ‪ ،‬وﻨﻼﺤظ أن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟم ﯿﺘﺒﻨﻰ ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬
‫ﺒﺸﻛل واﻀﺢ وﻤﻔﻬوم ﻟﻸﻋوان واﻹطﺎرات اﻟواﻗﻌﯿن داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿﻔرض ﻋﻠﯿﻪ ﺘطوﯿر أداة‬
‫ﻛﻬذﻩ وﺘطوﯿر ﺠﻬﺎز ﻤن اﻟﺘﻘﻨﯿﯿن واﻟﺨﺒراء ﯿﻘوم ﻋﻠﯿﻬﺎ‪ ،‬وﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أداء ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﺒﻛل أﻗﺴﺎﻤﻪ‬
‫وﻓروﻋﻪ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺨﻼل اﻟﺴﻨوات اﻟﻤﺎﻀﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻟم ﯿﻘم ﺒﺘطوﯿر أداﺌﻪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‬
‫اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟذي ﺒﻘﻲ ﻀﻌﯿﻔﺎ ﻟﯿوﻤﻨﺎ ﻫذا وﻫو ﻤﺎ‬ ‫اﻟذي ﺘوﺠﻬﻨﺎ ﻨﺤو ﻗﯿﺎس ﺠﺎﻨب ﻤﻬم ﻓﯿﻪ أﻻ وﻫو‬
‫ﺴﯿؤﺜر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻤﺘوﺴط وﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺘﺼﺎﻋد ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق‬
‫اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻟم ﯿﺘﻤﻛن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎ زﺒﺎﺌﻨﻪ رﻏم ﺠودة اﻟﻌدﯿد ﻤن ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ٕواﺘﺒﺎﻋﻪ ﻷﺴﻠوب اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌرﯿﺔ ﻓﻲ ﻋدﯿد ﻤن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺼﻲ دﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻋدم ﺘﺼور ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﯿدة‬
‫ﯿﻛون ﻀﻌﯿﻔﺎ ﺒﺸدة‬ ‫ﯿﺘطﻠﻊ ﻟﻬﺎ اﻟزﺒون اﻟﺠزاﺌري ﻛﻤﺎ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ ﺠﻌل ﻤؤﺸر رﻀﺎ زﺒﺎﺌﻨﻪ أﻗل ﻤﺎ‬
‫وﻤﺼدر اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻤن ﺠﺎﻨﺒﻪ ﻤﻌدوم‪.‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺒﻨﺎء ﻓرﻀﯿﺎت ﻟم ﺘﺘﺤﻘق ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ م ن ﺨﻼل دراﺴﺘﻨﺎ ﻫذﻩ‪ ،‬وﺤﯿث أن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻷﻨﺸطﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻫﻲ ﺘرﺠﻤﺔ ﻟﻺﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼب ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨﻔﯿذي وﻫذا أﻤر ﯿﻔﺴر ﺘﻔﺴﯿ ار‬
‫واﺤدا أن ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﯿﻌرف ﻛﺜﯿ ار ﻤن ﻨﻘﺎط اﻟﻘﺼور‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻏﯿر ﻛﺎﻓﻲ ﻟﯿﺨوض‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺜل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ اﻟﯿوم ﻓﻲ أﺴواﻗﻪ‪.‬‬

‫دراﺴﺘﻨﺎ ﻫذﻩ ﺘؤﻛد أم و ار ﻋدﯿدة وﻤن ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺠوب ﺘرﻗﯿﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة اﻟﻨظر ﻓﻲ‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻤزﯿﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺘﺘواﻓق ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ ﻤﻊ ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺒﻤﺤﺎورﻫﺎ‬
‫اﺒﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻌددة وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘطوﯿر اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ وﺘﻔﻌﯿل دور اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ اﻟرق‬
‫واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤورد اﻟﺒﺸري ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ وﻛذﻟك اﻟزﺒون اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤن‬
‫أﺠل ﺘﺤﻘﯿق رﻀﺎﻫم ووﻻﺌﻬم وﻫذا ﻓﻲ إطﺎر أداء اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﯿﺤﻘق ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺨﺎتﻤﺔ‬
‫ـ‬

‫ﻤن ﺒﯿن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘوﻟﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﻨﺎﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻫﻲ دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻷداء‬
‫اﻟﺸﺎﻤل اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬هذا اﻟﺘﺤﻠﯿل ﯿﺘطﻠب ﺘواﺠد ﻋددا ﻤن اﻷدوات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻛﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻛﺜﯿرة‬
‫ﻫﻲ اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس وﺘﺤﻠﯿل اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻤﺜل أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻀﻤن ﺘواﺠدﻩ‬
‫ﻨظ ار ﻟﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ اﻟﻤﺒﺎﺸر ﺒﺘﻨﻔﯿذ ﻛل‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻤردودا ﻤﺎﻟﯿﺎ وﻫﯿﻛﻠﯿﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻀﻤن اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ ‪ ،‬ﺘﺒﺤث ﻋن ﺘﺤﻘﯿق أداء ﺸﺎﻤل ﻷﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل دﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻓﻲ أﻨظﻤﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﯿﯿرﯿﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻤن إﻋطﺎء ﺒﻌد ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ‬
‫ﺒراﻤﺠﻬﺎ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘطوﯿر ﻤﯿزة ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓس اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﻨﺎﻓس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟداﺨل ﻷﺴواﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﯿﻌﺘﺒر ﻤدﯿر اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ أﺤد اﻟﻤﺴﺌوﻟﯿن اﻟﻤﺒﺎﺸرﯿن ﻓﻲ ﻨﺠﺎح ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺴوﯿق اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻤدﯿر‬
‫اﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻟﯿب وأدوات رﻗﺎﺒﯿﺔ‬ ‫اﻟذي ﯿﻘوم ﺒﻌدد ﻤن اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ داﺌرة‬
‫ﯿوﻟد اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وم ن ﺒﯿﻨﻬﺎ ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﺘﺒر ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ اﻟﻨﺎﺠﻊ واﻟﻤﻨطﻘﻲ ﻤﺴﺎ ار‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻟداﺌرة اﺨﺘﺼﺎﺼﻪ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﯿق ﺘواﻓق ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻟﺢ اﻷطراف وﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴؤوﻟﯿﺎﺘﻬم ﺘﺠﺎﻫﻬم‪،‬‬
‫ﻹرﻀﺎء اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن وﻛذا أﺼﺤﺎب ال ﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫إن اﺤﺘرام اﻟﻨﺴق اﻟرﻗﺎﺒﻲ ﻫذا ﯿﺘﯿﺢ أداء ﻤﺎﻟﯿﺎ ﻤﺘﻤﯿ از‬
‫ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘرﺴﯿﺦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﻤن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓﻊ أداﺌﻬﺎ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أداﺌﻬﺎ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺒﺤث ﻓﻲ رﻀﺎ ووﻻء اﻟزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤن ﺒﯿن اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤث اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ وﺒﻠوغ مﺴﺘوﯿﺎت اﻟوﻻء اﻟﻤطﻠق ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻹﺒداع و اﻻﺒﺘﻛﺎر ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻟﻠﺨدﻤﺔ ﻤﻌﺎ دون إﻫﻤﺎل أي ﻋﻨﺼر ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿدﻓﻌﻬﺎ ﻨﺤو ﺘرﺴﯿﺦ‬
‫وﺘوطﯿد ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒزﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن ﻤردودﯿﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌد ﻤؤﺸ ار ﻤن ﻤؤﺸرات اﻟرﺒﺤﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺘوﺠﻬﻨﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب اﻟﻨظرﯿﺔ واﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻤوﻀوع اﻟﻤراﻗﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﯿس‬
‫ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ وﻟﻛن ﻟﻨﺸﺎط ﻤﻬم وﻫو اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬وﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل أﻋﻘد أﺴﻠوب وﻫو ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻛس ﺒﺸﻛل واﻀﺢ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟراﺌدة‪ ،‬ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدﯿد ﻤن اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت ﺤول اﻟﺠواﻨب اﻟﻨظرﯿﺔ‬
‫والﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﻗﻤﻨﺎ ﺒﺒﻨﺎء ﻓرﻀﯿﺎت ارﺘﺄﯿﻨﺎ أﻨﻬﺎ ﻤن ﺒﯿن اﻟﺴﯿﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺘﻨﺎول ﺒﻬﺎ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع وﻗﻤﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺨﯿر ﺒﺎﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ‪ ،‬واﻗﺘرﺤﻨﺎ ﻋددا ﻤن اﻟﺘوﺼﯿﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺘﻔﻌﯿل أﻨظﻤﺔ رﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ واﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻨﺤو ﺘﺤﺴﯿن وﺘطوﯿر أداﺌﻪ‪ ،‬اﻟذي ﺴﯿﺤﻘق أداءﻩ اﻟﻔﺎﻋل واﻹيﺠﺎﺒﻲ ﺨطوات ﻨﺤو اﻷداء‬
‫اﻟﺸﺎﻤل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ آﺨر ﺤﻠﻘﺔ ﻤن ﺤﻠﻘﺎت اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻟﻠﺨطﺔ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻗﻤﻨﺎ ﻓﻲ اﻷﺨﯿر‬
‫ﺒﺘﺠﻤﯿﻊ ﻋدد ﻤن اﻟﺒﺤوث ﻛﺎن ﻤﻨطﻠﻘﻬﺎ ﻫذا اﻟﺒﺤث ﯿﻤﻛن اﻟوﻟوج إﻟﯿﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺒﺤث‬

‫ﺒﻌد اﻟﺘطرق إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري ﻤن اﻟﺒﺤث ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻨظﺎم رﻗﺎﺒﻲ ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺘﺼوﯿر ﻤدى اﻟﻌﺎﺌد اﻟﻤﺤﻘق ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘم ﺘﺨطﯿطﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﯿﻪ ﻤؤﺸرات ﻤﺎﻟﯿﺔ ﺘﻘﯿس اﻟﻌﺎﺌد ﻋﻠﻰ اﻷﺼول اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻨﺸﺎط داﺌم وﻤﺴﺘﻤر ﯿﻘﯿس ﺸﻔﺎﻓﯿﺔ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﻤﺼداﻗﯿﺔ اﻷواﻤر اﻟﺼﺎدرة ﻋن‬
‫اﻟﻤﺴؤول اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻤوﻀوﻋﯿﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿر واﻟﺘوﺠﯿﻪ داﺨل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ داﺨﻠﯿﺔ أو ﺨﺎرﺠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﺴﻨوﯿﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺠﻤﯿﻊ أﻨواع اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴو ﯿﻘﯿﺔ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻛﻤرﺠﻊ ﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﻘرر ﻓﻲ اﻟﻔﺘرات اﻟﻼﺤﻘﺔ وﺘﻨوع اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺴﻬم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺤﯿث ﯿﺘﯿﺢ ﺘدﻓﻘﺎ ﻟﻸرﺒﺎح واﻟﻨواﺘﺞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻐطﻲ ﺠﺎﻨﺒﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻤن آﻓﺎق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﯿﺘﺄﺘﻰ ﻤن ﺘطوﯿر ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻟﺘﺤﻛم ﺒﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ‬
‫إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫ﻤﺒﺎدرات ﻓﻲ اﻟﺨطﺔ‬ ‫‪ ‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻔﻬوم واﺴﻊ ﻻ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿﻘﻪ ﺒﺠﻤﯿﻊ ﺠواﻨﺒﻪ دون ﺘﺒﻨﻲ‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﺴﺘﻬدف اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪ ،‬ﯿﻌﻛس ﻗد ار ﻤن ﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ إﺸراك اﻟﻌﻤﺎل واﻟزﺒﺎﺌن ﻤن ﺨﻼل ﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم ﻓﻲ رﺴم اﻟﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺸﺠﯿﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر ﻟدى ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟزﺒون ﻫو اﻟﺸرﯿك اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ أﺴواﻗﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻬﺘم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺒﻬذا اﻟطرف اﻟﻔﻌﺎل اﻟذي‬
‫ﯿﺤﻤل أﻛﺜر ﺘﺄﯿﯿد ودﻋم ﺒﺄﻓﻛﺎرﻩ واﺨﺘﯿﺎراﺘﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯿﻌﺘﺒر ﻛﺄداة اﺴﺘطﻼع ﻤرﻨﺔ وﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘرﺼد ﺤرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﺸراﻛﻪ دون ﺒﻘﯿﺔ اﻷطراف اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬو أﻫم ﻫدف ﯿﺠب‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ أو اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ أو ﺤﺘﻰ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯿرﺘﺒط ﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺔ داﺨل ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ابﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ أدواﺘﻬﺎ اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة أو ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺘوازن)‪ (Balance scorced‬اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤؤﺸرات ودرﺠﺔ إﺴﺘﻌﺎﺒﻬﺎ ﻟﻠﻤؤﺸرات ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ أﺤدث‬
‫أﺴﻠوب ﺒﯿد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫ﺘوﻀﺢ ﻋﻨد ﺘﺠﻤﯿﻌﻬﺎ أداء ﺸﺎﻤﻼ‪ ،‬ﺒﻌد ﻤﺘﻌﻠق‬ ‫‪ ‬ﺘﺘﻛون ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻤن أرﺒﻌﺔ أﺒﻌﺎد ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ وﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤور اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺒﻌد ﺨﺎص ﺒﻤﺤور اﻟزﺒﺎﺌن وﺒﻌد ﻤﺘﻠق ﺒﻤﺤور اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺒﻌد أﺨﯿر ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻌﻠم‬
‫واﻟﻨﻤو وﻛل ﺒﻌد ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن وﺘطوﯿر ﻤﺤورﻩ؛‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﺤوﺼﻠﺔ ﺠﻬد‬ ‫‪ ‬ﯿﻌﺘﺒر اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺘﻛون ﻤن اﻷداء‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﺤﺴب اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ وﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤراﻛز واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬

‫‪181‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬إن ﺘﻌﻤﯿم ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ واﻟﻘﯿﺎس واﻟﺘﻘﯿﯿم داﺨل اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر أدوات‬
‫اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ ﻗﺒل اﻟرﻗﺎﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻛﺒﻨﺎء ﻟﻘدرات اﻟﻤدي ر اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻗﺒل أن ﺘﻛون أداة اﺴﺘﺸﻌﺎر‪ ،‬ﻓﺎﻷﺜر‬
‫اﻟذي ﯿﺘرﻛﻪ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﯿﺒﻘﻰ ﻤﺘزاﻤﻨﺎ ﻤﻊ ﺘﻨﻔﯿذ اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﺒراﻤﺞ؛‬
‫ﺒﺤﺜﻨﺎ اﻟﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻗﺎدﻨﺎ ﻨﺤو ﺴﯿﺎﻗﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻨﻤﺎذج ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻛل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻋن اﻷﺨرى ﻤن ﺨﻼل أﻨﺸطﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ وﻛذا ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺘوﺼﻠﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯿﺤﺎول ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻟﺘﻔوق ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻪ واﻟوﺼول إﻟﻰ اﻟرﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻻ ﯿﻠﺘزم‬
‫ﺒﻌﻘﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ وﺼﻠت إﻟﻰ اﻟرﯿﺎدة؛‬
‫‪ ‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻐﺎﯿﺔ ﯿﻤﻛن أن ﯿﻌﻛس ﻗد ار ﻛﺒﯿ ار ﻤن اﻟﺘطوﯿر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺼﯿﺎﻨﺔ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬ﺤﻘق ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال أداء ﻤﺎﻟﯿﺎ ﻤﻌﺘﺒ ار ﻟﻛﻨﻪ ﻛﺎن ﻨﺘﯿﺠﺔ دﻋم اﻟدوﻟﺔ ﻟﻠﺒﺤوث واﻟﺘطوﯿر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻛﯿﺎن‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟذي ﺘوﻀﺢ ﻤﻌطﯿﺎﺘﻪ أﻛﺜر ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻷداء اﻟﺘسوﯿﻘﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻻ ﯿﺨدم ﻤزﯿﺠﻪ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﻤﺤﻘق ﻟﻠﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺎة ﻤن‬
‫رﻀﺎ اﻟزﺒﺎﺌن ووﻻﺌﻬم ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﺒﻌﯿد ﻛل اﻟﺒﻌد ﻋن ﺜﻘﺎﻓﺔ إﺸراك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻷﻨﺸطﺔ واﻟوظﺎﺌف‪ ،‬وﻤﺤﺼﻼت اﻟرؤﯿﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﺘﺠرﺒﺔ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﻤﺴتﺨدﻤﯿن‪ ،‬وﺘرﻛﯿزﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﻬد اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ‬
‫وأﻛﯿد اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻤﻤﺘﺎز رﻏم اﻟﻘﺼور اﻟﻤﻼﺤظ ﻓﻲ أداء ﺒﻌض ﻓروﻋﻪ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا‬
‫اﻻﺒﺘﻛﺎر ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘوى ﻻ ﯿﺨدم ﺘطﻠﻌﺎت اﻟﺴوق اﻟوطﻨﯿﺔ ﺒﺴﯿﺎﺴﺔ ﺒﻌﯿدة ﻋن اﻟﺘطوﯿر واﻹﺒداع و‬
‫اﻟصﯿدﻻﻨﻲ؛‬
‫‪ ‬رؤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟراﺌدة ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر اﻟﻤﺴﺘﻘل ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻛن ﯿﻘﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤن ﻤﺨﺎﺒر وﻤراﻛز ﻟﻠﺒﺤث ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ أن ﯿﺴﺘﻤد اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﻛﻨﻪ ﺒﻤﻌزل ﻋﻨﻬﺎ؛‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻬدف‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ ﻟﻠﺘﺴﯿﯿر‬ ‫‪ ‬ﻟم ﯿﺤﻘق ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﻻ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻻ‬
‫اﻟﻤرﻛزي اﻟذي ﻤﺎزاﻟت ﺘﻌﺘﻤدﻩ اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﯿﯿر ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﻛﯿﺎﻨﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وﺒدى ﻫذا واﻀﺤﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤﯿزاﻨﯿﺎت اﻟدﻋم اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ ﻟﺘﻐطﯿﺔ ﺨﺴﺎﺌر ﻫذا اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷﺨرى؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘوﻟد ﻤن أداء ﺸﺎﻤل وﻤﺴﺘدام ﯿظﻬر ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺘﺘﻤﯿز ﻤن‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘطﺎع اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ واﻟﻤﺎﻟﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻲ أرﻀﯿﺔ اﻟﺘواﺼل ﺒﯿن ﻫذﻩ‬
‫ﻤﺎ ﻓرﻀﺘﻪ ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻻ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﺼﻤﯿم إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤؤﻫﻠﺔ ﻟﻘطﺎع اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ رﻏم اﺘﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺸراﻛﺔ اﻟﻤﺒرﻤﺔ ﻤﻊ ﻋدد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ؛‬
‫‪182‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﻏﯿﺎب إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ واﻀﺤﺔ ﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‪ ،‬وﻀﻌف ﻫﯿﻛل ﻗﻨوات ﺘوزﯿﻌﻪ أدى‬
‫ﻟﻔﻘداﻨﻪ ﺤﺼﺔ ﺴوﻗﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﺨﻼل ﺴﻨوات ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻛﺎن ﯿﻤﻛن أن ﯿﺘدارك ﺘﻠك اﻟﺨﺴﺎﺌر؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟﻤﺘواﺼل ﻤﻊ اﻟوﺤدات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﺼﺤﻲ ﻤن‬
‫أطﺒﺎء وﺼﯿﺎدﻟﺔ وﺨﺒراء ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤﺒدأ اﻹﺸراك واﻟﺘﺤﻔﯿز اﻟداﺌﻤﯿن اﻟذي ﯿﺘﻌﺎﻤل ﻤن‬
‫ﺨﻼﻟﻬﻤﺎ‪ ،‬ﯿﻌﺘﺒر ﻓرﺼﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال ﻛﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻫذﻩ اﻹﺴتراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻏﯿﺎب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف واﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات اﻟﻤوﺠودة‬
‫ﻓﻲ اﻷﺴواق )‪.(swot‬‬

‫اﻟﺘوﺼﯿﺎت‬

‫ﺴﻨﻘوم ﺒﺎﻗﺘراح ﻋدد ﻤن اﻟﺘوﺼﯿﺎت تﺴﺘطﯿﻊ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻤن ﺘﺤﺴﯿن أداء اﻷﻓراد‬
‫وﯿزﯿد ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺤﺠﺔ وأﻫﻤﯿﺔ ﻤن ﺠوﻨب ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺴﯿﺼب ﻓﻲ اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻘود ﻤﺠﻤﻊ ﺼﯿدال‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻨﺤو اﻟﺘﻔوق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ﻤن ﺨﻼل ﺘطوﯿر ﺘﺠﺎرب اﻷﻓراد وﺘﻛﺜﯿف اﻟﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﺘﻛوﯿﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﯿن أداء ﻫذا اﻟﻤﺴﺘوى ﯿﻌﺘﺒر ﻤوﻟدا ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻤﻌﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺒﻊ ﻤن اﻷﻓراد ﺤول ﺘطوﯿر اﻷﺴﺎﻟﯿب واﻷدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜر ﺒﻌﻨﺼر اﻟﺨﺒرة اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤن داﺨل اﻟﻤﺠﻤﻊ ٕواﻋطﺎﺌﻬﺎ ﻗد ار ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤن اﻟﺘﻘدﯿر‬
‫واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻀﻤن اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤؤﺸ ار ﻤن ﻤؤﺸرات اﻟرﺒﺤﯿﺔ‬
‫واﻟﻨﻤو؛‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻹدارة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ‪ ،‬واﺴﺘﺨدام أدوات ﺘﻘﯿﯿم وﻗﯿﺎس ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﯿد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀرورة ﺘﻘﯿﯿم اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻗﺒل اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوﻟدة ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ؛‬
‫ﺘﻠك‬ ‫‪ ‬إﻨﺸﺎء ﺠﻬﺎز اﺴﺘطﻼع ﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ واﻟﻤدﯿرﯿﺎت ﯿﻌﻨﻰ ﺒﺈﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﯿر ﺤول أﺜر أداء‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ واﻟﻤدﯿرﯿﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺨﻠق اﻟﺘﻛﺎﻤل ﺒﯿن ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘطوﯿر اﻟطرق اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺘﯿن اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯿﺠب أن ﯿﺠﻨد اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻛل طﺎﻗﺎﺘﻪ ﺒﺄدوات اﻟﻘﯿﺎس اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ واﻟرﻗﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛﻨﻪ‬
‫ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ اﻟظروف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻛل ﻤﻨﺎﻓس ٕواﻋداد ﺘﻘدﯿرات ﻛﺎﻓﯿﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ ﺴوﻗﻪ؛‬
‫‪ ‬ﻀرورة ﺨﻠق ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺤوار ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ٕواﻋداد أﻫداف ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض ﻤﺎ ﯿﻌزز‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ؛‬
‫‪183‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﺘﻌزﯿز ﻤﺸﺎرﻛﺎت اﻟﻤﺤﻠل واﻟﻤدﻗق اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ؛‬

‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن إﺸراك اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﻊ اﻟﻤﺠﻤﻊ زﺒﺎﺌن وﺴطﺎء ﻤؤﺴﺴﺎت ﺤﻛوﻤﻲ ة أو ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺴطﯿر‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن ﺘﺠزﺌﺔ اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﻲ ﺒﺸﻛل ﻛﺎﻓﻲ ﯿﺤﻘق ﺘطﻠﻌﺎت ﻛل ﺠزء ﻤن ﺴوق اﻟﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن ﺘﺄﻫﯿل ﻓرع ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ ٕواﻋطﺎﺌﻪ ﻗد ار ﻛﺎﻓﻲ ﻤن اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ دون‬
‫ﺤﺴﺎﺴﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜر ﻤؤﺸرات اﻟﺴﯿوﻟﺔ واﻟرﺒﺤﯿﺔ واﻟﻨﻤو ﻛوﻨﻬﺎ أﺤد أدوات اﻟﻘﯿﺎس اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨوﯿﻊ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وزﯿﺎدة اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ اﻷﺴواق اﻟﻐﯿر ﻤﻌروﻓﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘطوﯿر ﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﺘروﯿﺞ ﻟﻛل اﻷﺴواق‪ ،‬وﺘﻨﻤﯿﺔ طرق اﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬وﺘطوﯿر اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻤﻨطﻘﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن اﻻ ﻋﺘﻤﺎد أﻛﺜر ﺒﺄﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وﺘوﺠﯿﻬﻬﺎ ﻨﺤو اﺴﺘﺸﻌﺎر ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒﺎﺌن وﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟطرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺘﺨذ ﺒﻬﺎ ﻫذا اﻟزﺒون اﻟﻘرار اﻟﺸراﺌﻲ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯿﺎدة رﺒﺤﯿﺔ ﻫذا اﻟﻨظﺎم ﻤن ﺒﯿن اﻷﻨظﻤﺔ ﻀﻤن‬
‫اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن ﺘطوﯿر أﺴﺎﻟﯿب ﺘرﺠﻤﺔ اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ ﺒﯿن اﻟﻤسﺘوى اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﺘﻨﻔﯿذي واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن اﻻﻋﺘﻤﺎد أﻛﺜر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎرض اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻛﺄﺴﻠوب ﻤن أﺴﺎﻟﯿب‬
‫اﻟﺘروﯿﺞ اﻟدوﻟﯿﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﺒد ﻤن ﺘﻛﺜﯿف اﻻﺘﺼﺎل ﺒزﺒﺎﺌن اﻟﻤﺠﻤﻊ ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم وﺘطورﻫﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿﻤﻛن ﺘﺠزﺌﺔ ﻫذا اﻟﺴوق‬
‫ﺤﺴب ﻨوﻋﯿﺔ اﻟزﺒﺎﺌن؛‬
‫‪ ‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة ﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ذات اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘﺨﺼص ﻟﻛل ﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺘطوﯿر ﻨﻤﺎذج ﻤﻨﻬﺎ ﻤن ﻓﺘرة‬
‫ﻷﺨرى ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤرﻛزﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻛل ﻤرﺤﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌزﯿز ﻤراﻛز اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت داﺨل اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﺒﻤؤﺸرات ﺠدﯿدة ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ واﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ‬
‫أﺜﯿرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻊ‪ٕ ،‬واﻋطﺎء اﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻟﻛل ﻤؤﺸر ﻋن اﻟﻤؤﺸرات اﻷﺨرى ﻟزﯿﺎدة ت‬

‫آﻓﺎق اﻟﺒﺤث‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﻨﻘﺘرح ﻋددا ﻤن اﻟﺒﺤوث اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻟوﺤﺔ ﻗﯿﺎدة اﻟزﺒون ﻨﻤوذج ﺤدﯿث ﻟﻘ اررات اﻟﺸراء اﻻﺴﺘﻬﻼﻛﻲ ﻓﻲ اﻟﺴوق اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﻟﻸﻏذﯿﺔ؛‬
‫‪-‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﺴﺘﺨدام رﺠل اﻟﺒﯿﻊ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﺸﯿط اﻟﺴوق اﻟﺼﯿدﻻﻨﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ؛‬
‫‪-‬دور ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻹﺸراف اﻟﻤزدوج ﻟرﺠﺎل اﻟﺒﯿﻊ ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﻛﺎﺘب ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق؛‬
‫‪-‬اﻟﺘﻛﺎﻤل ﺒﯿن ﻗﯿﻤﺔ اﻟزﺒون واﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة؛‬
‫‪-‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨطﯿط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻌﺴﻛرﯿﺔ‪.‬‬
‫‪184‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﻛﺘب ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺴوﯿق وﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺼر‪،‬‬ ‫‪- 1‬ﺘوﻓﯿق ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪- 2‬ﻤﺤﻲ اﻟدﯿن اﻷزﻫري‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ ﻋﯿن ﺸﻤس‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،1995 ،‬ص ص ‪-550‬‬
‫‪.551‬‬
‫‪- 3‬ﻤﺤﻤود ﺠﺎﺴم اﻟﺼﻤﯿدﻋﻲ‪ ،‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿق‪-‬ﻤدﺨل ﻛﻤﻲ وﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،-‬دار ﺤﺎﻤد لﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.2004 ،‬‬
‫ﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺴوﯿق ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪،‬‬ ‫‪- 4‬ﻤﺤﻤد ﻓرﯿد اﻟﺼﺤن وﻨﺒﯿﻠﺔ اﻟﻌﺒﺎس‪،‬‬
‫ﻤﺼر‪.2004 ،‬‬

‫‪- 5‬ﻤﺤﻤد اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴوﯿق‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺤورس ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2005 ،‬‬
‫‪- 6‬ﻗﺎدري ﻤﺤﻤد اﻟطﺎﻫر‪ ،‬ﻤدارس اﻟﻔﻛر ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﯿﺎﺴﻲ – اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل إﺒداع اﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ، -‬ﻤﻛﺘﺒﺔ‬
‫ﺤﺴن اﻟﻌﺼرﯿﺔ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪- 7‬واﺌل ﻤﺤﻤد ﺼﺒﺤﻲ إدرﯿس‪ ،‬طﺎﻫر ﻤﺤﺴن اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬أﺴﺎﺴﯿﺎت اﻷداء وﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ‪ ،‬دار‬
‫واﺌل ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ٍ ،‬‬
‫اﻷدن‪.2009 ،‬‬
‫‪- 8‬ﻤﺤﻤد ﺘرﻛﻲ‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤس ﯿن وﺘﻘﯿﯿم اﻷداء‪ -‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ، -‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،25‬اﻟﻌراق‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪- 9‬راوﯿﺔ ﺤﺴن‪ ،‬ﺴﻠوك اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2001 ،‬‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﺨطﯿط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬دار اﻟﯿﺎ زوري ﻟﻠﻨﺸر‬ ‫‪ - 10‬ﺨﺎﻟد ﻤﺤﻤد ﺒﻨﻲ ﺤﻤدان‪،‬‬
‫واﻟﺘوزﯿﻊ‪.2007 ،‬‬
‫‪ - 11‬طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬دراﺴﺎت ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺒطﺎﻗﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿم اﻟﻤﺘوازن ‪ ،‬دار زﻫران‬
‫ﻟﻠنﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 12‬طﺎرق ﻋﺒد اﻟﻌﺎل ﺤﻤﺎد‪ ،‬اﻟﻤوازﻨﺎت اﻟﺘﻘدﯿرﯿﺔ‪-‬ﻨظرة ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ، -‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2005 ،‬‬

‫اﻟﻛﺘب ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‪:‬‬

‫‪1- Jean Pierre Bernadet et Antoine Bouchez, Précis de marketing, édition‬‬
‫‪Nathan, 1997, France.‬‬
‫‪186‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

2- Jean Jacques Lambin, Marketing stratégique et opérationnel-Du

marketing à l’orientation-marché,07éme édition, édition Dunod, Paris,
France, 2008.
3- JEAN Marc Lehu, L’encyclopédie du marketing-commentée & illustrée,
deuxième édition, édition Eyrolles, France, 2012.
4- Richard S.Sandhusen, Marketing information systems and marketing
research, édition barron’s, USA, 1987.
5- Abdellah BOUGHABA, comptabilité analytique d’exploitation, BERTI
édition, Alger, 1991.
6- Horngren, CHARLES&Foster, GEORG, Cost Accounting-A managerial
Emphasis-, 10th ed, Prentice hall, new jersey, USA, 2012.
7- Jacques RENARD, théorie et pratique de l’audit interne, 5éme édition,
édition d’organisation, France, 2004.
8- Philip KOTLER, Beernard DUBOIS, marketing management, 12éme
édition, édition danub, France, 2009.
9- chevalier et autres, gestion des ressources humaines, édition deback,
canada , 1993.
10- Jacques NEFUSSI, Introduction à l’analyse financière, institut national
11- agronomique, paris, France, 2006.
12- Alain fernendez, les nouveaux tableaux de bord des management- le
projet décisionnel dans sa totalité, troisième édition, édition
d’organisation, paris, France, 2003.
13- KAPLAN. R. S et NORTAN. D .P le tableau de bord prospectif, édition
d’organisation, Paris, France, 2003.
14- Laurent VILAI, le pilotage de l’entreprise l’utilisation d’un tableau de
bord prospectif, mémoire présenté pour l’obtention du grade de Master en
management, Ecole des mines de paris, France, 2003.

187
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫اﻷطروﺤﺎت واﻟرﺴﺎﺌل اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﻋﺒد اﻟوﻫﺎب اﻟﺴوﯿﺴﻲ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ – ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺤﺘوى واﻟﻘﯿﺎس ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،-‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻓرع اﻟﺘﺴﯿﯿر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪.2004 ،‬‬
‫دراﺴﺔ‬ ‫‪ - 2‬رﺸﯿدة ﺒن اﻟﺸﯿﺦ اﻟﻔﻘون‪ ،‬دور ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪-‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺠﻤﻊ ﻫﻨﻛل‪ ، -‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻓرع‬
‫ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨتوري ﻗﺴﻨطﯿﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2006 ،‬‬
‫‪ - 3‬أﯿﻤن ﻤﺤﻤد أﺤﻤد أﺒوﻛرﯿم‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻹداري‪ -‬دراﺴﺔ‬
‫ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﺒﺎﻟﺘطﺒﯿق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﺒﻘطﺎع ﻏزو‪ ، -‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل‬
‫ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻓرع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.2011،‬‬
‫‪ - 4‬راﻀﯿﺔ ﻋطوي‪ ،‬دور اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ و ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﯿض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻓرع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺤﺎج ﻟﺨﻀر‬
‫ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2008 ،‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪ - 5‬ﺴﺎﻟﻤﻲ ﯿﺎﺴﯿن‪ ،‬اﻟطرق اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪-‬‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻓرع ‪ GPL‬اﻟبﻟﯿدة‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﺜﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻓرع ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ وتدﻗﯿق‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪.2010 ،3‬‬
‫‪ - 6‬ﻫﺒﺔ ﻤﺤﻤد ﺤﺴﯿن‪ ،‬أﺜر ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﺤﺴﯿن اﻟﺠودة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أرﻛﺎن إﺴﻌﺎد اﻟزﺒون ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻓرع اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬جاﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪،‬‬
‫اﻟﻌراق‪.2007 ،‬‬
‫‪ - 7‬ﺒرﻛﺎﻨﻲ ﺴﻤﯿر ‪ ،‬ﻟوﺤﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﯿل ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺨﺼص ﺘﺴوﯿق‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‬
‫اﻟﺒﻠﯿدة‪.2004 ،‬‬

‫اﻟﻤﻘـــــــﺎﻻت‪:‬‬

‫‪- 1‬ﻤﺤﻤود ﻤﺤﻤد ﻋﻘل أﺒو دﻟﺒوح‪ ،‬م ‪.‬د‪.‬ﺼﺒﺎح‪ ،‬أﺜر ﻋواﻤل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‬
‫‪،‬‬ ‫ﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼوﻏﺎت اﻟذﻫﺒﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻤن ﻤدﯿري ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟذﻫب اﻷردﻨﯿﺔ‬
‫ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗتﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،79‬اﻟﻌراق‪.2009 ،‬‬
‫‪188‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪- 2‬ﻨﺠﻠﺔ ﯿوﻨس ﻤﺤﻤد آل ﻤراد‪ ،‬ﺜﺎﺌر طﺎرق ﺤﺎﻤد اﻟﻤﻼ ﺤﺴن‪ ،‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ وأﺜرﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﺼرﻓﯿﺔ‪-‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻓروع ﻤﺼرﻓﻲ اﻟراﻓدﯿن واﻟرﺸﯿد ﻓﻲ ﻤدﯿﻨﺔ اﻟﻤوﺼل‪-‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺒﺤوث ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،23‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2008 ،‬‬
‫ﻫﺎﺸم ﻤﻬدي ﻫﺎﺸم اﻟﻤوﺴوي‪ ،‬ﺘﺸﺨﯿص ﻤؤﺸرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬ ‫‪- 3‬ﻋﻠﻲ رزاق ﺠﯿﺎد اﻟﻌﺎﺒدي‪،‬‬
‫ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺴﯿﺎدة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ ﻛورك‬
‫‪ ،31‬ﺠﺎ ﻤﻌﺔ‬ ‫ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪- 4‬ﻋﺎدل ﻫﺎدي اﻟﺒﻐدادي‪ ،‬دور ﻋواﻤل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻤﺸﺘري‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﯿﺔ اﻟﻤﻨزﻟﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸواﺌﯿﺔ ﻤن اﻟزﺒﺎﺌن‪-‬‬
‫اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،03‬ﺠﺎم ﻋﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2009 ،‬‬
‫‪- 5‬ﻋﻠﻲ ﻓوزي ﻤوﺴﻰ الزﺒﯿدي‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒد اﻟﻛرﯿم ﻫﺎدي اﻟﺒﻠداوي‪ ،‬ﻨظﺎم اﻟﻤﻌوﻤﺎت اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﺸرﻛﺎت‬
‫‪ ،21‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﻤﯿن ودورﻩ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫ﺒﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.253 252‬‬
‫‪ -‬ﺴﻨﺎء ﺤﺴن ﺤﻠو‪ ،‬دور اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﺘﺴوﯿق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲة‪ -‬ﺒﺤث ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪6‬‬

‫‪ ،22‬اﻟﻌراق‪،‬‬ ‫اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﯿﺔ ‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺒﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫‪.2009‬‬
‫‪- 7‬ﺒن ﯿﻌﻘوب اﻟطﺎﻫر‪ ،‬ﺸرﯿف ﻤراد‪ ،‬دور وأﻫﻤﯿﺔ ﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﯿق ﻓﻲ ﺘﻔﻌﯿل اﻟﻘ اررات اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻊدد ‪ ،07‬اﻟﺠزائر‪.2007 ،‬‬
‫‪- 8‬درﻤﺎن ﺴﻠﯿﻤﺎن ﺼﺎدق‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺒون ﻓﻲ ظل إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿر‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻫوك‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2006 ،‬‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪- 9‬ﺤﻛﯿم ﺒن ﺠروة‪ ،‬أﺜر اﺴﺘﺨدام أﺒﻌﺎد ﺘﺴوﯿق اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪-‬‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ اﺘﺼﺎﻻت اﻟﺠزاﺌر ﻓرع ورﻗﻠﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،11‬اﻟﺠزاﺌر‪.2009 ،‬‬
‫ﺒﯿن رﻀﺎ اﻟزﺒون واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎﺘﺎﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ اﻟﻤﺼرﻓﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪ - 10‬ﻤﻌﻤر ﻋﻘﯿل ﻋﺒﯿد‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ واﺴط‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،23‬اﻟﻌراق‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ - 11‬ﻋﻠﻲ ﻗﺎﺴم ﺤﺴن اﻟﻌﺒﯿدي‪ ،‬ﺠﺎﺴم ﻋﯿدان ﺒراك اﻟﻤﻌﻤوري‪ ،‬أﺜر اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﯿض اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ زﯿن ﻟﻺﺘﺼﺎﻻت‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺒل‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫اﻷول‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2011 ،‬‬

‫‪189‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪ - 12‬ﺤﯿدر ﺸﺎﻛر ﻨوري‪ ،‬ﻤﺤﻤود ﺤﺴن ﺠﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ دﯿﺎلي‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫‪ ،63‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ - 13‬زﻋﯿﺒط ﻨور اﻟدﯿن‪ ،‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﺒﺘﻘﻨﯿﺔ اﻹﻨﺤراﻓﺎت وﺘﺤﺴﯿن أداء وﻤردود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫أﺒﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ٕوادارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﯿﻀر ﺒﺴﻛرة‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﺠوان ‪.2007‬‬
‫أﻫﻤﯿﺔ اﻟراﻓﻌﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ف ي ﺘﻌظﯿم أرﺒﺎح‬ ‫‪ - 14‬ﻋﺎدل ﺼﺎﻟﺢ اﻟراوي‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﻤزﻋل ﺤﻤﯿد‪،‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯿﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪-‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻨﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،09‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻨﺒﺎر‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2012 ،‬‬

‫‪ - 15‬ﻋﻤر ﯿﺎﺴﯿن ﻤﺤﻤد اﻟﺴﺎﯿر اﻟدﻟﯿﻤﻲ‪ ،‬دور رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸري ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ -‬دراﺴﺔ‬
‫ﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸ دوات واﻟﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟطﺒﯿﺔ ‪/‬ﻨﯿﻨوى‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،116‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ - 16‬واﺜق ﺤﯿﺎوي ﻻﯿذ اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺘﻘدﯿر ﻨﻤوذج ﻟﻠﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام طرﯿﻘﺔ ﺒرﻤﺠﺔ اﻷﻫداف‪-‬‬
‫دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل اﻟﻔرات ﻟﻠﻤﯿﺎﻩ اﻟﻨﻘﯿﺔ‪ ، -‬ﻨﺠﻠﺔ ﻋﻠوم ذي ﻗﺎر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،04‬ج اﻤﻌﺔ ذي ﻗﺎر‪،‬‬
‫اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ - 17‬ﻓﺎﺌق ﻤﺎل ﷲ ﻤﺤﻤود‪ ،‬زﯿﻨﺔ ﻓﺘﺤﻲ ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﻨظﺎم اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻤواﺼﻔﺎت )‪(ABCII‬‬
‫)‪ (X‬ﻹﻨﺘﺎج اﻟﻛﺎﺸﻲ ‪ ،‬ﻤرﻛز اﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪/‬‬ ‫ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل رﺒﺤﯿﺔ اﻟزﺒون ﺒﺎﻟﺘطﺒﯿق ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻤل‬
‫ﺒﺤوث ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،45‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫اﺴﺘﺨدام ذﻛﺎء اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪-‬‬ ‫‪ - 18‬ﺴطم ﺼﺎﻟﺢ ﺤﺴﯿن‪ ،‬ﻋﻤﺎد ﺼﺎﻟﺢ ﻨﻌﻤﻪ‪،‬‬
‫دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻛﺔ أﻟﺒﺎن وﻋﺼﺎﺌر ﺘﻛرﯿت اﻟﻤﺤدودة ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻛرﻛوك ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻛرﻛوك‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2016 ،‬‬
‫‪ - 19‬ﻤﯿﺴر إﺒراﻫﯿم أﺤﻤد اﻟﺠﺒوري‪ ،‬زﻫراء ﻏﺎزي اﻟدﺒﺎغ‪ ،‬أﺜر ﺘﺤدﯿد اﻟﻌواﻤل اﻟﺤﺎﺴﻤﺔ لﻟﺠودة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻷﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﯿز‪ -‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن ﻤدراء وزﺒﺎﺌن اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ ،102‬ج اﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪،‬‬ ‫اﻷدوﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟطﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻨﯿﻨوى‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻌراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ - 20‬ﻤﺴﻌود ﺼدﯿﻘﻲ‪ ،‬دور اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻓﻲ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺄﻫﯿل اﻹدا ري ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ الﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫اﻟﺘدﻗﯿق اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺘﻐﯿﯿر‬ ‫‪ - 21‬ﺤﺴن ﻋﺒد اﻟﻛرﯿم زﻟوم‪ ،‬ﻛرﯿﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺠوﻫر‪ ،‬ﺸﺎﻛر ﻋﺒد اﻟﻛرﯿم‪،‬‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘصاد‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،93‬اﻟﻌراق‪.2012 ،‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬ ‫‪ - 22‬روﺤﻲ زﻟوم اﻟرواﺸدة‪ ،‬أﺜر ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﯿق اﻟﺘدﻗﯿق‬
‫اﻷردﻨﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺴﺎدس‪ ،2008 ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪190‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫دراﺴﺔ‬ ‫‪ - 23‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﺴن ﯿوﺴف‪ ،‬ﺘدﻗﯿق اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ وأﺜرﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪-‬‬
‫ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟورﻗﯿﺔ ‪ /‬اﻟﺒﺼرة‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ي اﻟﺨﻠﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،14‬‬
‫جاﻤﻌﺔ اﻟﺒﺼرة‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2007 ،‬‬
‫‪ - 24‬ﻛﺒرى ﻤﺤﻤد طﺎﻫر‪ ،‬ﺤﺎﺘم رﺸﯿد ﺘرﻛﻲ‪ ،‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻛرﯿت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،28‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻛرﯿت‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ - 25‬أﻛرم أﺤﻤد اﻟطوﯿل‪ ،‬ﻋﻠﻲ وﻟﯿد ﺤﺎزم اﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬اﻷﺜر اﻟﺘﺘﺎﺒﻌﻲ ﻷﻨﺸطﺔ إدارة ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﯿز وأﺒﻌﺎد‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ -‬دراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﺒﺴﺔ اﻟﺠﺎﻫزة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤوﺼل‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻨﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺨﺎص ﻟﻠﻤؤﺘﻤر اﻟﻌل ﻤﻲ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ - 26‬ﻨدى ﻋﺒد اﻟﺒﺎﺴط ﻛﺸﻤوﻟﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﺴو ﯿق اﻻﺒﺘﻛﺎر ﻓﻲ ﺘﻌزﯿز اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ -‬دراﺴﺔ‬
‫اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋدد ﻤن اﻟﻤدراء ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ ﺒﻐداد‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،115‬جاﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ - 27‬ﻤﻨﺎل ﺠﺒﺎر ﺴرور‪ ،‬ﺼﺒﯿﺤﺔ ﺼﺎﻟﺢ ﻋﻤر‪ ،‬اﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻛﺎﻟﯿف اﻟﺠودة ﻓﻲ ﺘﻘوﯿم اﻷداء اﻻ ﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪،‬‬
‫دﯿن اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،32‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟراف‬
‫‪ - 28‬أﺜﯿر ﻋﺒد ﷲ ﻤﺤﻤد‪ ،‬ﺘﺄﺜﯿر ﻤروﻨﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪-‬‬
‫دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤدﯿرﯿن واﻟﻤﻬﻨدﺴﯿن واﻟﻔﻨﯿﯿن ﻓﻲ ﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﺤطﺔ ﻛﻬرﺒﺎ ء ﺠﻨوب‬
‫ﺒﻐداد اﻟﻐﺎزﯿﺔ ‪ /‬اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،23‬جاﻤﻌﺔ ﺒﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫أﺜر اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﯿﺔ ‪ Six Sigma‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء‬ ‫‪ - 29‬ﻤرﯿم ﺤﺎﻤد ﯿﺎﺴﯿن‪ ،‬اﺴﻌد ﻛﺎظم ﻨﺎﯿف‪،‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ‪-‬دراﺴﺔ إﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ‪ 7‬ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺠﻠدﯿﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻛرﺒﻼء اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،04‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2012 ،‬‬
‫‪ - 30‬رﻋد ﻋدﻨﺎن رؤوف‪ ،‬دور أﺒﻌﺎد إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿط اﻷزرق ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ -‬ﺒﺎﻟﺘطﺒﯿق ﻋلى‬
‫اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟطﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻨﯿﻨوى ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،98‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫أﺒﻌﺎد اﻟﺘﺴوﯿق اﻟرﺸﯿق ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌزﯿز اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪ - 31‬ﺴﺎﻟم ﺤﺎﻤد ﺤﻤﯿدي‪ ،‬رﻋد ﻋدﻨﺎن رؤوف‪،‬‬
‫اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ أﺴﺎﺴﯿل ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻨﯿن وى‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،114‬ﺠﺎم ﻋﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬

‫ﻗﯿﺎس اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻟﻤﺤﺼول‬ ‫‪ - 32‬أﺤﻤد ﺠﺎﺴم ﻋﻠوان‪ ،‬رﻋد ﻋﯿدان ﻋﺒﯿد‪،‬‬
‫اﻟطﻤﺎطم ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ ﺒﻐداد ﻟﻠﻤوﺴم ‪ ،2008-2007‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،25‬‬
‫اﻟﻌراق‪.2010 ،‬‬
‫‪191‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪ - 33‬ﺤﻤزة ﻤﺤم ود اﻟزﺒﯿدي‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﺘﺴوﯿق اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴوﻗﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪-‬‬
‫‪،41‬‬ ‫دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺼرف ﺒﻐداد‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺒﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‪،‬‬
‫اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼرﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ - 34‬ﻋﺒد اﻟﻤﻠﯿك ﻤزﻫودة‪ ،‬اﻷداء ﺒﯿن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪ -‬ﻤﻔﻬوم وﺘﻘﯿﯿم ‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ –‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﯿﻀر ﺒﺴﻛرة ‪ ،-‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪.2001‬‬
‫دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ‬ ‫‪ - 35‬ﻤﺤﻤد ﺘرﻛﻲ‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿن وﺘﻘﯿﯿم اﻷداء‪-‬‬
‫ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ، -‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،25‬‬
‫اﻟﻌراق‪.2010 ،‬‬
‫‪ - 36‬ﯿﺤﻲ ﻋﻠﻲ ﺤﻤﺎدي اﻟﻤوﺴوي‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘﻘوﯿم اﻷداء‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ ﺒﻐداد ﻟﻠﻤﺸروﺒﺎت اﻟﻐﺎزﯿﺔ ﻤن اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ دراﺴﺎت ﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫‪ ،22‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﯿﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ - 37‬أﺤﻤد ﻋﺒد إﺴﻤﺎﻋﯿل اﺼﻔﺎر‪ ،‬ﻤﺎﺠدة ﻋﺒد اﻟﻠطﯿف‪ ،‬أ ﺜر ﺘطﺒﯿق ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ وﻓق‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة‬ ‫ﻤﻨظور اﻟزﺒون اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ‬
‫واﻻﻗﺘصاد‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،73‬اﻟﻌراق‪.2008 ،‬‬
‫أﺜر ﺘﻘﺎﻨﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺤدﯿﺜﺔ‬ ‫‪ - 38‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ ،‬ﻋﻼء ﻋﺒد اﻟﺴﻼم ﯿﺤﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﻟﺒﺴﺔ اﻟﺠﺎﻫزة ﻓﻲ اﻟﻤوﺼل‪، -‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 39‬رﺤﯿم ﺤﺴﯿن‪ ،‬ﺒوﻨﻘﯿب أﺤﻤد‪ ،‬دور ﻟوﺤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ دﻋم ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿر ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ أﺒﺤﺎث‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وادارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟراﺒﻊ‪ ،‬دﯿﺴﻤﺒر ‪.2008‬‬
‫‪ - 40‬أﺤﻤد راﻩ ي ﻋﺒد‪ ،‬إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘطﺒﯿق ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ -‬ﺒﺤث ﺘطﺒﯿﻘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤﺼﺎرف اﻷﻫﻠﯿﺔ اﻟﻌراﻗﯿﺔ‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،01‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2016 ،‬‬
‫‪ - 41‬ﻗﯿﺼر ﻋﻠﻲ ﻋﺒﯿد اﻟﻔﺘﯿﻠﻲ‪ ،‬اﺴﺘﻌﻤﺎل اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺤدﯿد اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ رﺒﺤﯿﺔ اﻟﻤﺼﺎرف‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻤﺼﺎرف اﻷﻫﻠﯿﺔ اﻟﻌراﻗﯿﺔ‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ - 42‬ﻗﺎﺴم ﻋﻠﻲ ﻋﻤران‪ ،‬دور ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘوﯿم أداء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻏﯿر‬
‫اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠرﺒﺢ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،87‬اﻟﻤﻤلﻛﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪.2011 ،‬‬

‫‪192‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪ - 43‬ﻋﺒد اﻟﻤﺎاﻟك أﺤﻤد رﺠب‪ ،‬ﻤدﺨل اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘوازن ﻛﺄداة ﻟﺘطوﯿر ﻨظم ﺘﻘﯿﯿم اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺸروﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤوث واﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ٕوادارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠوا ن‪،‬‬
‫ﻤﺼر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثاﻨﻲ‪.2006 ،‬‬
‫‪ - 44‬ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد ﺠودة‪ ،‬ﺘطﺒﯿق ﻨظﺎم اﻷداء اﻟﻤﺘوازن وأﺜرﻩ ﻓﻲ اﻻﻟﺘزام اﻟﻤؤﺴﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ‬
‫‪،11‬‬ ‫ﺸرﻛﺎت اﻷﻟﻤﻨﯿوم اﻷردﻨﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻨﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،26‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 45‬ﺒﺜﯿﻨﺔ راﺸد اﻟﻛﻌﺒﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺴم ﻋﻠﻲ ﻋﻤران‪ ،‬دور ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘوﯿم أداء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻏﯿر اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠرﺒﺢ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟدﻛﺘور ﻛﻤﺎل اﻟﺴﺎﻤراﺌﻲ‪ ، -‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻲة‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،87‬اﻟﻌراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ - 46‬اﻟﺠﻨدي ﻨﻬﺎل‪ ،‬ﻗﯿﺎس وﺘﻘﯿﯿم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻛري ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻹدارة واﻟﺘﺄﻤﯿن ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،65‬‬
‫ﻤﺼر‪.2005 ،‬‬

‫‪ - 47‬ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد ﺠودة‪ ،‬ﺘطﺒﯿق ﻨظﺎم ﻗﯿﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘوازن وأﺜرﻩ ﻓﻲ اﻹﻟﺘزام اﻟﻤؤﺴﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ‬
‫‪ ،11‬الﻋدد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫ﺸرﻛﺎت اﻷﻟﻤﻨﯿوم اﻷردﻨﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻷردﻨﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ - 48‬ﻏﺴﺎن ﻗﺎﺴم داود اﻟﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻤﻨﯿر إﺴﻤﺎﻋﯿل‪ ،‬اﻟﺘﺴوﯿق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ظل ﺒﯿﺌﺔ ﻋدم اﻟﺘﺄﻛد‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،105‬جاﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ - 49‬طﺎرق ﻋﺒد اﻟﻌﺎل ﺤﻤﺎد‪ ،‬اﻟﻤوازﻨﺎت اﻟﺘﻘدﯿرﯿﺔ‪-‬ﻨظرة ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ، -‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2005 ،‬‬
‫‪ - 50‬ﺒﻼل ﺠﺎﺴم اﻟﻘﯿﺴﻲ‪ ،‬ﺨﻠق اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻟﻠزﺒون ﻋﺒر ﺘﻛﺎﻤل اﻟﻌﻼﻗﺔ بﯿن إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬ ‫وﺘﺴوﯿق اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ -‬دراﺴﺔ إﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌراﻗﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ‪-‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارية‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،85‬اﻟﻌراق‪.2015 ،‬‬
‫‪ - 51‬ﻋﻼء أﺤﻤد ﺤﺴن‪ ،‬ﻤﯿﺴون ﻋﺒد ﷲ أﺤﻤد‪ ،‬ﻗﯿﺎس أداء ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل وﺘﻘﯿﯿﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ‬
‫‪ ،28‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪،‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﺘوازن‪ -‬دراﺴﺔ ﺤﺎ ﻟﺔ‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫‪.2011‬‬
‫دراﺴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن أﺒﻌﺎد إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷداء اﻟﺘﺴوﯿﻘﻲ‪-‬‬ ‫‪ - 52‬ﻏﺎﻨم ﻤﺤﻤود أﺤﻤد اﻟﻛﯿﻛﻲ‪،‬‬
‫اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء اﻟﻤدراء ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯿﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟطﺒﯿﺔ‪-‬‬
‫ﻨﯿﻨوى‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ تﻨﻤﯿﺔ اﻟراﻓدﯿن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،99‬جاﻤﻌﺔ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2010 ،‬‬
‫دراﺴﺔ‬ ‫أﺜر ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﺼرﻓﯿﺔ‪-‬‬ ‫‪ - 53‬زﻫراء ﻏﺎزي ذﻨون اﻟدﺒﺎغ‪،‬‬
‫اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﺼرف اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻌراﻗﻲ ‪ ،-‬ﻤرﻛز اﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،42‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺢدﺒﺎء اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻊراق‪.2013 ،‬‬
‫‪193‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪ stewart‬وﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻛري وﻓق ﻨﻤوذج‬ ‫‪ - 54‬ﺼﻔﺎء ﺘﺎﯿﻪ ﻤﺤﻤد‪،‬‬
‫اﻟﻤﺘوازن‪-‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل اﻷﻟﺒﺴﺔ اﻟرﺠﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﻨﺠف‪ ، -‬ﻤرﻛز دراﺴﺎت اﻟﻛوﻓﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،28‬جاﻤﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ - 55‬أﺤﻤد ﻓواز ﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬ﻗﯿﺎس ﻤدى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻹدارة اﻷداء اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻷرددﻨﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -‬ارﺒد‪ ،-‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،84‬اﻟﻌراق‪.2015 ،‬‬
‫دراﺴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ وﺠﺎﻫزﯿﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿر‪-‬‬ ‫‪ - 56‬ﻋﺎدل ﻫﺎدي اﻟﺒﻐدادي‪،‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺘﯿن ﻤن ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﺒﻐداد‪-‬‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،10‬ﺠﺎم ﻋﺔ اﻟﻘﺎدﺴﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 57‬ﺒطﺎﻫر ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺘﺤرﯿر واﻻﺼﻼح اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺎت ﺸﻤﺎل إﻓرﯿﻘﯿﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2009 ،‬‬
‫‪ - 58‬ﺠﻨﺎن ﻋﻠﻲ ﺤﻤودي‪ ،‬اﺴﺘﺨدام ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن ﻓﻲ ﺘرﺸﯿد اﻟﻘ اررات ﻟزﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻹدارة‬ ‫اﻹدارﯿﺔ‪-‬دراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪-‬‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،95‬ﻤﻌﻬد اﻹدارة اﻟرﺼﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ - 59‬ﺴﺤر طﻼل إﺒراﻩ ﯿم‪ ،‬ﺘﻘوﯿم أداء اﻟوﺤدات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن‪ -‬دراﺴﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬ ‫ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ زﯿن اﻟﺴﻌودﯿﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت‪-‬‬
‫اﻟﻌراق‪.2013 ،‬‬

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻲات واﻟﻤؤﺘﻤرات‪:‬‬
‫ــ‬

‫‪- 1‬راﺒﺢ زﺒﯿري‪ ،‬دور أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘدرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟوطن اﻷول ﺤول‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ وﺘﺤدﯿﺎت اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺠدﯿد‪ ،‬ﻤن ‪ 22‬إﻟﻰ ‪ 23‬أﻓرﯿل ‪.2003‬‬
‫‪- 2‬ﻤﺤﻤد ﻛوﯿﺴﻲ‪ ،‬ﻋوﯿﻨﺎت ﻓرﯿد‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻟﻨظﺎم اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤطﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿرة ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟوطﻨﻲ ﺤول ‪ :‬واﻗﻊ وآﻓﺎق الﻨظﺎم اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟوادي‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻤن ‪ 05‬إﻟﻰ ‪ 06‬ﻤﺎي ‪.2013‬‬
‫‪- 3‬ﻓؤاد أﺤﻤد ﻤﺤﻤد اﻟﻌﻔﯿري‪ ،‬ﻤدﺨل ﻤﺘﻛﺎﻤل ﻹدارة اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻨدوة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﺸر ﻟﺴﺒل ﺘطوﯿر اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ الﺴﻌودﯿﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﻠك ﺴﻌود‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ‬
‫اﻟﻌرﺒﯿﺔ اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ‪ 18‬إﻟﻰ ‪ 19‬ﻤﺎي ‪.2010‬‬
‫‪194‬‬
 ‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤـــــــــــﺮاﺟﻊ‬

‫‪،‬‬ ‫إطﺎر ﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس وﻋﻼج اﻟﻔﺠوة اﻟﺘدرﯿﺒﯿﺔ‬ ‫‪- 4‬أﺴﺎﻤﺔ أﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻘﺎدر‪،‬‬
‫اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﺴﻌودي اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟراﺒﻊ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟدﻤﺎم ‪ ،‬دﯿﺴﻤﺒر‪ ،2006‬اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪.‬‬
‫‪- 5‬ﻨﻌﯿﻤﺔ ﯿﺤﯿﺎوي‪ ،‬ﺨدﯿﺠﺔ ﻟدرع‪ ،‬ﺒطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘوازن أداءة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻘﯿﯿم اﻟﺸﺎﻤل ﻷداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت ‪،‬‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻨﻲ ﺤول اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿز ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت واﻟﺤﻛوﻤﺎت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻤن‬
‫إﻟﻰ ‪ 23‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪.2011‬‬
‫‪- 6‬آﯿت زﯿﺎن ﻛﻤﺎل‪ ،‬آﯿت زﯿﺎن ﺤورﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤﻌﺎرف واﻻﺒداع ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟراﺒﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﯿﻼدﯿﻠﻔﯿﺎ‪ ،‬ﻤن ‪ 15‬إﻟﻰ ‪ 16‬ﻤﺎرس ‪ ،2005‬اﻻردن‪.‬‬

‫اﻟﻤـــواﻗﻊ اﻻﻟﻛﺘروﻨﯿﺔ‪:‬‬

‫‪1- www.autrement.com. Consulté le : 25/06/2014 à 11 :36.‬‬

‫‪2- www.docudesk.com 11 : 45 Consulté le 25/12/2015‬‬
‫‪3- www.organisation.org.com 11 :49 Consulté le 22/11/2015‬‬

‫‪195‬‬