‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس‪-‬مستغانم‪-‬‬
‫كلیة العلوم االقتصادیة و التسیيرو العلوم التجاریة‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة تخرج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماسترأكاديمي‬

‫التخصص‪:‬تسيري وإدارة اهلياكل اإلستشفائية‪.‬‬ ‫الشعبة‪ :‬علوم التسيير‬

‫فعالية التنظيم الداري داخل املؤسسات العمومية الستشفائية‬

‫دراسة حالة ‪:‬املؤسسة العمومية الستشفائية شالبي عبد القادر‪ -‬تغنيف‪-‬‬

‫تحت إشراف األستاذة‪:‬أ‪.‬دباحي يمينة‬ ‫مقدمة من طرف الطالبة‪ :‬سالمي غريسية‬

‫أعضاء لجنة املناقشة ‪:‬‬

‫عن الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫السم واللقب‬ ‫الصفة‬

‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذة مساعدة أ‬ ‫أ‪ .‬مقداد نادية‬ ‫رئيسا‬

‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذة مساعدة أ‬ ‫أ‪ .‬دباحي يمينة‬ ‫مقررا‬

‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذة مساعدة أ‬ ‫أ‪ .‬قبايلي الحاجة‬ ‫مناقشا‬

‫السنة الجامعية‪2017/2016 :‬‬

 ‫دا‬

‫‪.....‬‬
‫‪........‬‬
‫‪....‬‬
‫‪........‬‬

‫‪......‬‬
‫‪......‬‬

‫‪..........‬‬
‫‪...........‬‬
‫‪............‬‬
 ‫ش ر وتقدير‬

‫‪:‬‬
‫"‬ ‫"‬

‫‪.‬‬
‫"‬ ‫"‬ ‫"‬ ‫"‬
‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬
‫الفهرس‬
 ‫الهداء‬
‫الش ر‬
‫قائمة الجداول ‪III .......................................................................................................................................‬‬
‫قائمة األشكال ‪V.........................................................................................................................................‬‬
‫املقدمة العامة‪1...… .....................................................................................................................................‬‬
‫الفصل األول ‪:‬مدخل للمؤسسات العمومية الستشفائية‬
‫تمهيد ‪5……………………………………………………………………………………………………………………………………...‬‬
‫املبحث األول‪ :‬نظرة عن املستشفيات‪6..................………………………………………………………………………..‬‬
‫املطلب األول‪ :‬نبذة عن املرافق اإلستشفائية‪6............................................................................................‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬ما ية املستشفى‪8...............................................................................................................‬‬
‫املطلب الثالث وظائف املستشفى ‪11..........................................................................................................‬‬
‫املبحث الثاني ‪ :‬أنواع املستشفيات ‪12........................................................................................................‬‬
‫املطلب األول‪:‬التصنيف العام للمستشفيات الخدماتية‪12.......................................................................‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬التصنيف العام للمستشفيات للرعاية الصحية‪14..........................................................‬‬
‫املبحث الثالث ‪ :‬التنظيم الداخلي للمستشفى‪16.......................................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪:‬املستشفى و نظريات التنظيم‪16..........................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬تصميم الهيكل التنظيمي للمستشفيات‪23.......................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬تسلسل السلطة داخل الهيكل التنظيمي ‪27..................................................................‬‬

‫خاتمة ‪31..............................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬فعالية التنظيم الداري‬
‫تمهيد ‪32...............................................................................................................................‬‬
‫املبحث األول ‪:‬العملية الدارية‪33............................................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلدارة ‪33................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬عملية تخاذ القرارات‪36..................................................................................................‬‬

‫‪I‬‬
 ‫املبحث الثاني‪ :‬التنظيم الداري للمؤسسة العمومية الستشفائية‪39..........................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اإلطار القانوني والتنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪39.......................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬الهياكل التنظيمية للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪40.................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬التسيير اإلداري للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪44 ....................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬التغييرالتنظيمي للتسييرالداري‪48...................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬التنظيم اإلداري الفعال‪48.................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬أسباب و أ داف التغيير في املؤسسات اإلستشفائية ‪51..................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬اإلجرا ات املصاحبة للتغيير‪52........................................................................................‬‬

‫خاتمة الفصل ‪61....................................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬فعالية التنظيم الداري في املؤسسة العمومية الستشفائية بتغنيف‬

‫تمهيد ‪62................................................................................................................................‬‬

‫املبحث األول‪:‬تقديم عام للمؤسسة العمومية الستشفائية –شالبي عبد القادربتغنيف‪-‬‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف باملؤسسة العمومية اإلستشفائية –شالبي عبد القادر بتغنيف‪63.......................-‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬مهام الوظائف الداخلية للهيكل التنظيمي ملستشفى بتغنيف‪68.....................................‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬املصالح املوجودة على مستوى املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف‪70...............‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬تصميم وتحليل الدراسة امليدانية ‪71................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪:‬وسائل جمع املعلومات‪71.... .................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬منهجية الدراسة‪71..............................................................................................................‬‬
‫املطلب الثالث ‪:‬األساليب اإلحصائية املستخدمة في الدراسة‪72.............................................................. .‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬عرض و تحليل نتائج الدراسة‪73........................................................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬الوصف اإلحصائي للبيانات الشخصية لعينة الدراسة‪73...............................................‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬عرض نتائج البيانات الخاصة بمحاور الدراسة‪76...........................................................‬‬

‫خاتمة الفصل‪88...................................................................................................................‬‬

‫الخاتمة العامة‪89.................................................................................................................‬‬
‫‪II‬‬
‫قائمة الجداول واألشكال‬
 ‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪10‬‬ ‫أ داف املستشفيات‬ ‫) (‪)01-I‬‬

‫‪64‬‬ ‫عدد األسرة في املستشفى‬ ‫(‪)01-III‬‬

‫‪65‬‬ ‫عدد األطبا االختصاصيين في املستشفى‬ ‫(‪)02-III‬‬

‫‪66‬‬ ‫عدد العمال الشبه الطبيين في املستشفى‬ ‫(‪)03-III‬‬

‫‪70‬‬ ‫املصالح املوجودة على مستوى املستشفى‬ ‫(‪)04-III‬‬

‫‪73‬‬ ‫توزيع األفراد حسب السن‬ ‫(‪)05-III‬‬

‫‪74‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫(‪)06-III‬‬

‫‪74‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب املستوى التعليمي‬ ‫(‪)07-III‬‬

‫‪75‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الخبرة في املنصب‬ ‫(‪)08-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫دور التنظيم اإلداري في املستشفى‬ ‫(‪)09-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫تطبيق العملية اإلدارية في املستشفى‬ ‫(‪)10-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫تأثير تخاذ القرارات على التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)11-III‬‬

‫‪77‬‬ ‫الهيئة املسؤولة عن التسيير اإلستشفائي‬ ‫(‪)12-III‬‬

‫‪77‬‬ ‫ستقبال اإلدارة النشغاالت املواطنين‬ ‫(‪)13-III‬‬

‫‪78‬‬ ‫إلنشغاالت عمال الصحة‬ ‫(‪)14-III‬‬

‫‪78‬‬ ‫الحلول النشغاالت عمال الصحة‬ ‫(‪)15-III‬‬

‫‪79‬‬ ‫مشاركة الطاقم اإلداري و الفني في النظام اإلداري‬ ‫(‪)16-III‬‬

‫‪79‬‬ ‫التعليقات حول السياسة اإلدارية للمستشفى‬ ‫(‪)17-III‬‬

‫‪III‬‬
‫‪80‬‬ ‫نسبة املوافقة على التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)18-III‬‬

‫‪81‬‬ ‫التعليقات حول مهام التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)19-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫رضا املواطنين أثنا ستقبالهم من طرف اإلدارة‬ ‫(‪)20-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫عتماد التنظيم اإلداري على التنظيم الهيكلي‬ ‫(‪)21-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫نعكاس السلطة على الخدمات الصحية‪.‬‬ ‫(‪)22-III‬‬

‫‪83‬‬ ‫نعقاد املجلس اإلداري‬ ‫(‪)23-III‬‬

‫‪83‬‬ ‫نعقاد املجلس الطبي‬ ‫(‪)24-III‬‬

‫‪83‬‬ ‫نتائج جتماع املجلس اإلداري والطبي‬ ‫(‪)25-III‬‬

‫‪84‬‬ ‫عتماد التنظيم اإلداري على نتائج املجلس اإلداري و الطبي‬ ‫(‪)26-III‬‬

‫‪84‬‬ ‫دور اللجنة اإلستشارية‬ ‫(‪)27-III‬‬

‫‪84‬‬ ‫كفا ة املعلومات داخل املستشفى‬ ‫(‪)28-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫حتياج دارة املستشفى لتطوير نظامها املعلوماتي‬ ‫(‪)29-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫مسا مة تكوين العمال في فعالية التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)30-III‬‬

‫‪86‬‬ ‫التفويض في املجال اإلداري‬ ‫(‪)31-III‬‬

‫‪86‬‬ ‫التغيير التنظيمي‬ ‫(‪)32-III‬‬

‫‪87‬‬ ‫تطبيق مراحل التقييم داخل املستشفى‬ ‫(‪)33-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫دور التنظيم في تحسين األدا الوظيفي‬ ‫(‪)34-III‬‬

‫‪87‬‬ ‫تباين التنظيم و فق مخرجات املستشفى‬ ‫(‪)35-III‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪25‬‬ ‫التنسيق الهرمي و الجانبي للتصميم املصفوفي‬ ‫(‪)01-I‬‬

‫‪30‬‬ ‫خريطة تنظيمية مقترحة للمستشفى‬ ‫(‪) 02-I‬‬

‫‪43‬‬ ‫الهيكل التنظيمي العام إلدارة عمومية ستشفائية‬ ‫(‪)01-II‬‬

‫‪45‬‬ ‫دور مدير املؤسسة اإلستشفائية في مداوالت مجلس اإلدارة‬ ‫(‪)02-II‬‬

‫‪54‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي للعيادة متعددة الخدمات‬ ‫(‪)03-II‬‬

‫‪54‬‬ ‫التغييرات في الهيكل التنظيمي‬ ‫(‪)04-II‬‬

‫‪67‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف‬ ‫(‪)01-III‬‬

‫‪73‬‬ ‫التوزيع النسبي ألفراد العينة حسب السن‬ ‫(‪)02-III‬‬

‫‪74‬‬ ‫التوزيع التكراري ألفراد العينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫(‪)03-III‬‬

‫‪74‬‬ ‫التوزيع التكراري ألفراد عينة الدراسة حسب املستوى التعليم‬ ‫(‪)04-III‬‬

‫‪75‬‬ ‫التوزيع التكراري حسب الخبرة في املنصب‬ ‫(‪)05-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫التوزيع النسبي لدور التنظيم اإلداري في املستشفى‬ ‫(‪)06-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫التوزيع النسبي لتطبيق العملية اإلدارية في املستشفى‬ ‫(‪)07-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫التوزيع النسبي تأثير تخاذ القرارات على التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)08-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫التوزيع النسبي للهيئة املسؤولة عن التسيير اإلستشفائي‬ ‫(‪)09-III‬‬

‫‪76‬‬ ‫التوزيع النسبي إلستقبال اإلدارة النشغاالت املواطنين‬ ‫(‪)10-III‬‬

‫‪78‬‬ ‫التوزيع النسبي إلنشغاالت عمال الصحة‬ ‫(‪)11-III‬‬

‫‪78‬‬ ‫التوزيع النسبي للحلول إلنشغاالت عمال الصحة‬ ‫(‪)12-III‬‬

‫‪79‬‬ ‫التوزيع النسبي ملشاركة الطاقم اإلداري و الفني في النظام اإلداري‬ ‫(‪)13-III‬‬

‫‪79‬‬ ‫التوزيع النسبي للتعليقات حول السياسة اإلدارية للمستشفى‬ ‫(‪)14-III‬‬

‫‪80‬‬ ‫التوزيع النسبي لنسبة املوافقة على التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)15-III‬‬

‫‪81‬‬ ‫التوزيع النسبي للتعليقات حول مهام التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)16-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫التوزيع النسبي لرضا املواطنين أثنا ستقبالهم من طرف اإلدارة‬ ‫(‪)17-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫التوزيع النسبي إلعتماد التنظيم اإلداري على التنظيم الهيكلي‬ ‫(‪)18-III‬‬

‫‪82‬‬ ‫التوزيع النسبي إلنعكاس السلطة على الخدمات الصحية‬ ‫(‪)19-III‬‬

‫‪83‬‬ ‫التوزيع النسبي إلنعقاد و نتائج املجلس اإلداري و الطبي‬ ‫(‪)20-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫التوزيع النسبي إلعتماد التنظيم اإلداري على نتائج املجلس اإلداري و الطبي‬ ‫(‪)23-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫التوزيع النسبي لدور اللجنة اإلستشارية‬ ‫(‪)24-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫التوزيع النسبي لكفا ة املعلومات داخل املستشفى‬ ‫(‪)25-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫التوزيع النسبي إلحتياج دارة املستشفى لتطوير نظامها املعلوماتي‬ ‫(‪)26-III‬‬

‫‪85‬‬ ‫التوزيع النسبي ملسا مة تكوين العمال في فعالية التنظيم اإلداري‬ ‫(‪)27-III‬‬

‫‪86‬‬ ‫التوزيع النسبي للتفويض في املجال اإلداري‬ ‫(‪)28-III‬‬

‫‪86‬‬ ‫التوزيع النسبي للتغيير التنظيمي‬ ‫(‪)29-III‬‬

‫‪87‬‬ ‫التوزيع النسبي لتطبيق مراحل التقييم داخل املستشفى‬ ‫(‪)30-III‬‬

‫‪87‬‬ ‫التوزيع النسبي لدور التنظيم في تحسين األدا الوظيفي‬ ‫(‪)31-III‬‬

‫‪87‬‬ ‫التوزيع النسبي لتباين التنظيم و فق مخرجات املستشفى‬ ‫(‪)32-III‬‬

‫‪VI‬‬
‫املقدمة العامة‬

‫‪VII‬‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫دارة املستشفيات فرع من علوم اإلدارة يعتني بإدارة املنشئات الصحية مثل املستشفيات والتي تتطلب‬
‫ً‬
‫مهارات عالية ومعرفة متخصصة وموقفا ذو طار مالئم حتى تؤدي الغرض الذي أنشئت من أجله؛فعلم‬
‫دارة املستشفيات يستهدف كوادر الفريق الطبي من أطبا وصيادلة وأطبا أسنان؛ويهدف لى أن يكون‬
‫مدير املنشئات الصحية على دراية كاملة وقدرة على دارة كافة املوارد البشرية واملستلزمات الطبية‬
‫املتاحة لدية لتحقيق أكبر قدر من الفائدة للمريض‪ ،‬وترشيد استخدام األدوية وحسن استغالل‬
‫األجهزة الطبية في املستشفيات‪ ،‬وتنظيم الوقت؛و ال شك أن التنظيم اإلداري الذي يمارس من خالله‬
‫املدير وظيفته اإلدارية في طار مهاراته و قدراته اإلدارية و التي تظهر ا و تفجر ا الخبرة العلمية ‪ ،‬أي أن‬
‫التنظيم الجيد و الذي يوفر مكانية اإلتصال و السيطرة و نسياب املعلومات بين وحداته األخرى كما‬
‫يهدف لى أن يعمل الفريق الطبي في تكامل مع الفريق اإلداري بشكل نموذجي لتحقيق السهولة في‬
‫حصول املريض على الخدمة الطبية‪ ،‬وتنظيم الحصول على املعلومات والبيانات الطبية بشكل دقيق‪.‬‬
‫ً‬
‫ويعد التنسيق أحد الوظائف اإلدارية التي يمارسها املدير‪ ،‬فضال عن الوظائف األخرى التي تتكامل نحو‬
‫بلوغ األ داف التي تسعى ليها املؤسسة العمومية اإلستشفائية ؛ فمن الضروري عتماد التنسيق‬
‫لتحقيق األدا املنظم للعمل و نجاز املطلوب من املهام لبلوغ األ داف املخططة‪.‬‬
‫ومما سبق يمكننا طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫ما مدى فعالية التنظيم الداري في املؤسسات العمومية االستشفائية؟‬

‫من أجل اإلجابة عن اإلشكالية يمكننا باألول اإلجابة على األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫• ما املقصود بالتنظيم اإلداري؟‬
‫• ما دور املجلس اإلداري والطبي؟‬
‫• كيف يؤثر التنظيم اإلداري الفعال على املريض؟‬
‫فرضيات الدراسة‬
‫لإلجابة على اإلشكالية العامة ؛ يمكننا صياغة الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫✓ من خالل التنظيم الهيكلي نتائج املجلسين اإلداري والطبي لهذه املؤسسات يتم تحقيق‬
‫الفعالية التنظيمية للمؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪.‬‬
‫✓ التنظيم اإلداري في املؤسسات العمومية اإلستشفائية قدال يرقى لى املستوى الفعال‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫مبررات إختيار املوضوع‬

‫تعاني املؤسسات العمومية اإلستشفائية من عدة مشاكل في تنظيمها اإلداري ‪،‬والذي ال يحض برضا‬
‫املريض وتذمره الدائم بسبب سو الخدمات اإلدارية املقدمة ‪ ،‬أردنا املساعدة و دا باالعتماد على دارة‬
‫املستشفيات الذي يعتبر أ م املواضيع اإلدارية من اجل معرفة أين تكمن أخطا التنظيم اإلداري التي‬
‫تؤدي بعدم الرضا ‪،‬و ذا من اجل تقديم خدمات أفضل وأحسن في ظل اإلمكانيات املتاحة‪.‬‬
‫أسباب موضوعية‬
‫✓ قلة الدراسات في حقل اإلدارة االستشفائية ‪.‬‬
‫✓ الصعوبات التطبيقية في مجال دارة املؤسسات االستشفائية‪.‬‬
‫✓ سعي الدولة الجزائرية لالنضمام للمراتب األولى في حصائيات املنظمة الصحة العاملية وما‬
‫سينجر عنه من عمليات تأ يل للمؤسسات العمومية االستشفائية والرفع من مستوى‬
‫خدماتها الصحية‪.‬‬
‫أسباب ذاتية‬
‫✓ اإل تمام الشخص ي بالدراسات واملواضيع التي تربط بين التخصصين ‪:‬علوم التمريض وعلوم‬
‫التسيير‪.‬‬
‫✓ نظرا أل مية املوضوع وارتباطه بصمعة املؤسسات الصحية وتحسين صورتها‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫من خالل البحث املطول الذي قمنا به في املكتبة الجامعية ؛ توصلنا الى الدراسات السابقة اآلتية‬
‫وذلك مع ندرة املراجع الجامعية‪:‬‬
‫املؤلفات؛ أ مها‬
‫✓ الدكتور مصطفى كافي يوسف؛ دارة املستشفيات ؛ الجامعة األردنية ؛ الطبعة األولى دار‬
‫ومكتبة حامد للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪.)2016(-‬‬
‫✓ شمل الكتاب مجموعة من املفا يم الشاملة املتعلقة بإدارة املستشفيات ؛ والنتيجة التي‬
‫توصل لها الكاتب هي أن العمل اإلداري باملستشفيات يرفع من جودة خدماتها املقدمة فكل‬
‫مؤسسة استشفائية تعمل على وضع خطط تنظيمية وفقا لهيكلها التنظيمي تسعى من خالله‬
‫لتحقيق أكبر قدر من التنسيق واالتصال في ذه املؤسسة باعتبار ا دعامة أساسية لتحقيق‬
‫رعاية صحية متميزة‬
‫املجالت ؛ أ مها‬
‫✓ الحاج عرابة ; زدواجية السلطة في املستشفيات ;مجلة الباحث ; العدد‪ ; 07‬جامعة ورقلة؛‬
‫‪ 2010/2009‬ص ‪.235‬‬
‫✓ تجلى مضمون الدراسة في البحث عن مفهوم وأسباب ذه الظا رة املوجودة في املستشفيات‬
‫ظا رة زدواجية السلطة)اإلدارية والطبية)‪،‬وكانت النتائج املتوصل ليها هي أن يقوم الطبيب‬
‫بمهام اإلدارة في املستشفى‪ ،‬ذا تعززت كفا ته الطبية بالكفا ة اإلدارية‪ ،‬ألنه األقدر على تفهم‬

‫‪2‬‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫حاجات ومشكالت األطبا ‪ ،‬كونه يحمل نفس القيم املهنية‪ ،‬ضافة لى خبرته اإلدارية التي‬
‫تمكنه من السيطرة على املشكالت اإلدارية‪ ،‬األمر الذي يساعده على تحقيق األ داف‪.‬‬
‫املذكرات ؛ أ مها‬

‫✓ لعوج بغداد؛ دارة و مالية املؤسسات االستشفائية الجزائرية ‪.‬مذكرة تخرج مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة ماستر‪.‬قسم العلوم االقتصادية‪.‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬
‫و العلوم التجارية‪.‬جامعة عبد الحميد بن باديس –مستغانم‪.2012/2011 -‬‬
‫✓ تضمنت الدراسة واقع التسيير اإلداري واملالي للمؤسسات اإلستشفائية في ظل الوضعية‬
‫اإلقتصادية في الجزائر؛ والنتائج املتوصل ليها أنه يتم التسيير وفق اإلطار القانوني والتنظيمي‬
‫لهذه املؤسسات ؛ أما تمويلها بدرجة كبيرة من طرف الدولة ‪.‬‬
‫توصلنا من خالل القراءة الجمالية لتلك الدراسات إلى املالحظات التالية ‪:‬‬
‫قلة الدراسات التي سعت لى الربط بين متغير فعالية التنظيم و دارة املؤسسات االستشفائية‬
‫العمومية؛ومن نا تأتي أ مية دراستنا حيث تمثل ضافة في ذا الجانب الذي شهد قلة التناول‬
‫بالدراسة العلمية من قبل حسب علم الباحثة ؛ اعتمدت بعض الدراسات في طار ا النظري على عرض‬
‫بعض النظريات املفسرة إلدارة املستشفيات ؛ ضف الى ذلك أن الدراسات السابقة تتفق مع دراسة‬
‫الباحثة في كونها دارة املؤسسات العمومية االستشفائية و تختلف عنها في مؤشراتها املتمثلة في فعالية‬
‫التنظيم اإلداري ؛ وبالتالي تعتبر نقطة التقاطع مع دراسة الباحثة‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫تتجلى أ مية املوضوع العلمية والعملية في اإل تمام العالمي بالصحة واملطالبة بإيجاد حلول للحد من‬
‫املشاكل الصحية باعتبار أن سالمة و ستمرار الحياة البشرية مر ونة بالسالمة الصحية‪ ،‬و نطالقا من‬
‫ذا اإل تمام املتزايد أصبحت املؤسسة الصحية ملزمة باملسا مة والتوجه نحو دارة التغيير الفعالة‬
‫من الناحية التحسينية وذلك من خالل تبني املؤسسة التنظيم اإلداري الفعال وعلى ذا األساس جا ت‬
‫ذه الدراسة للوقوف على مدى فعالية التنظيم اإلداري في املؤسسة اإلستشفائية شالبي عبد القادر–‬
‫تغنيف ‪-‬‬
‫أهداف الدراسة‬
‫الغرض من ذه الدراسة و التوصل لى مجموعة من األ داف يمكن توضيح أ مها فيمايلي‪:‬‬
‫➢ معرفة التنظيم اإلداري في املؤسسات اإلستشفائية‪.‬‬
‫➢ التعرف على منظور املستشفيات اتجاه التنظيم اإلداري؛‬
‫➢ براز مفا يم فعالية التنظيم اإلداري والفائدة من تطبيقه؛‬
‫➢ توضيح دور التنظيم اإلداري اإلستشفائي في ضمان جودة الخدمات الصحية املقدمة‪.‬‬
‫➢ محاولة معرفة واقع التنظيم اإلداري في املؤسسات العمومية اإلستشفائية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫حدود البحث‬
‫تحددت ذه الدراسة باملجاالت التالية‪:‬‬
‫‪-‬حدود مكانية ‪ :‬قتصر املجال املكاني في ذه الدراسة على املؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد‬
‫القادر بتغنيف –والية معسكر‪ -‬حيث تم تحديد مدى دراك ممارس ي مهنة التمريض والطاقم اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬حدود زمانية ‪:‬طبقت ذه الدراسة خالل شهر مارس‪.‬‬
‫املنهج املتبع‬
‫لدراسة املوضوع و قصد اإلجابة عن اإلشكالية والتساؤالت ومحاولة الربط بين مختلف متغيرات‬
‫الدراسة فإنه سيتم ستخدام املنهج الوصفي في الجانب النظري من أجل الوقوف على فعالية التنظيم‬
‫اإلداري‪ ،‬أما في الجانب التطبيقي فإنه سيتم ستخدام األسلوب التحليلي للوقوف على أ مية التنظيم‬
‫اإلداري في ضمان التسيير الفعال للمؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‪ .‬مقارنة‬
‫بما جا في الجانب النظري‪ ،‬كما سيتم استخدام املنهج التحليلي عند تحليل اإلستبيان املقدم ألفراد‬
‫املؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫خطة البحث‬
‫لقد قسمنا البحث لى ثالثة فصول منها فصلين للجانب النظري و الفصل األخير للدراسة امليدانية‬
‫‪،‬حيث تناولنا في الفصل األول مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية ويحتوي على ثالث مباحث ؛‬
‫أين تناولنا في املبحث األول نظرة عن املستشفيات؛أما املبحث الثاني فقد تطرقنا لى أنواع‬
‫املستشفيات ‪ ،‬و بالنسبة للمبحث الثالث فهو يتحدث عن التنظيم الداخلي للمستشفى؛ أما الفصل‬
‫الثاني فيتناول فعالية التنظيم اإلداري للمستشفيات ؛ الذي قمنا بتقسيمه الى ثالث مباحث؛ فاملبحث‬
‫األول عن العملية اإلدارية ؛ أما املبحث الثاني يتعلق بالتنظيم اإلداري للمؤسسة العمومية‬
‫االستشفائية؛ وأخيرا املبحث الثالث يشرح التغيير التنظيمي للتسيير اإلداري؛ أما الفصل الثالث محدد‬
‫للدراسة امليدانية في املؤسسة العمومية االستشفائية –شالبي عبد القادر ‪ -‬بتغنيف بمعسكر‬

‫صعوبات الدراسة‬

‫قلة املراجع الخاصة باإلدارة اإلستشفائية باملكتبة‪.‬‬

‫عدم وجود قسم خاص يعالج الفجوات اإلدارية التنظيمية ‪.‬‬
‫عدم معرفة املفهوم الحقيقي للتنظيم اإلداري في املستشفى‪.‬‬
‫عرقلة اإلدارة أثنا طلب املوافقة على القيام بتربص ميداني ‪.‬‬
‫انعدام لغة الحوار من طرف عمال اإلدارة‪.‬‬
‫عدم التعاون الكافي من قبل عمال املستشفى‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الفصل األول‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫تمهيد‬

‫بات من الواضح في عاملنا اليوم الذي يتميز بالتعقيد والتسارع في األحداث‪ ،‬والتي جعلت من اإلنسان في‬
‫احتياج متزايد للحصول على ما يبتغيه‪ ،‬من أشيا ضافية لم تكن في الحسبان لفترات سابقة‪.‬ولعل‬
‫الخدمة الصحية هي واحدة من بين أبرز الخدمات‪ ،‬التي أصبح اإلنسان بحاجة ليها‪ ،‬ويتجلى ذلك في‬
‫أسباب عديدة‪ ،‬يمثل فيها عامل التطور املتسارع في االكتشافات من أبرز سماتها‪.‬‬
‫فاملستشفيات لها وقعها في عصرنا‪ ،‬وتأثير ا بارز والحاجة ليها ماسة‪ ،‬كونها تهتم بأ م عنصر من‬
‫عناصر اإلنتاج واملتمثل في العنصر البشري ويمكن القول عن املستشفيات أنها كانت وما تزال أحد أ م‬
‫و أكبر مكونات النظام الصحي التي تقدم الخدمة الصحية في املجتمعات ؛و ملا تتوافر املؤسسات‬
‫العمومية االستشفائية من مكانيات مادية و فنية و تكنولوجية و بشرية ضخمة و مرتفعة‬
‫الكلفة ؛ازداد اال تمام و التركيز على املستشفيات و دارتها و تشغيلها من قبل الجهات املمولة لها و‬
‫الجهات املستفيدة من خدماتها و الجهات املتعاملة معها بهدف ضمان كفا ة و فعالية استعمال ذه‬
‫املوارد الضخمة وبما يحقق الهدف األساس ي من وجود ا و و تقديم خدمات استشفائية ذات جودة‬
‫عالية و بأقل كلفة ممكنة ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مستقلة فإنه ال يمكن أن يعمل بمعزل عن مديرية الصحة وبالتالي الوالية‬ ‫ن املستشفى قلنا أنها‬
‫والبلدية واملجلس اإلداري واملجلس العلمي واملصالح االقتصادية والتأمينات ومصالح الضرائب‬
‫وممثلي املجتمع والوزرا والوصية والتي هي وزارة الصحة والسكان و صالح‬ ‫والجماعات املحلية ّ‬
‫املستشفيات؛فهي في تطور مستمر من حيث البنية الهيكلية والتسيير اإلداري الخاص بها‪.‬‬
‫ذا ما سنحاول توضيحه من خالل الفصل األول الذي يتضمن مدخل للمؤسسات العمومية‬
‫االستشفائية وبمباحثه الثالث كل مبحث يحتوي على ثالث مطالب ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫املبحث األول ‪ :‬نظرة عن املستشفيات‪.‬‬

‫ن املستشفى الحديث الذي نعرفه اليوم و ظا رة من النصف الثاني من القرن املاض ي و أكثر‬
‫املؤسسات اإلنسانية تعقيدا ; فهو يقوم بأنشطة مترابطة فيما بينها وتتسم باالعتماد املتبادل و‬
‫يستخدم عناصر بشرية ذات تخصصات مهنية و خلفيات علمية متعددة و متفاوتة في املهارات و يعتمد‬
‫في تنفيذ ذه األنشطة على درجة عالية من التخصص و االحتراف في ذه األنشطة و تكنولوجيات‬
‫معقدة ‪،‬‬

‫فاملبحث األول وبمطالبه الثالث يتحدث عن املستشفيات كنظرة عامة لها مع ذكر بعض العناصر‬
‫املرتبطة باملستشفى‪.‬‬

‫املطلب األول ‪:‬نبذة عن املرافق اإلستشفائية‪.‬‬

‫‪.1‬تاريخ املستشفيات‪1‬‬

‫مر املستشفى ليصل الى ذا املستوى الذي آل ليه حاليا عبر مراحل عدة ‪ ،‬أثرت فيه كل مرحلة على‬
‫أدا ه وأجهزته ‪ ،‬فتجسدت محاوالت اإلنسان املستمرة في الحضارات القديمة لتوفير أماكن لعالج‬
‫املرض ى و نقاذ املصابين ‪ ،‬وكان الفراعنة يستخدمون معابد م إليوا وعالج مرضا م حوالي سنة قبل‬
‫امليالد فيعد الطبيب اإلغريقي "أبو قيراط "أول من وضع األساسيات لعالج املرض ى في املعابد اإلغريقية‬
‫والتي تعد النواة األولى للمستشفيات الحالية ‪ ،‬وكان يجري عليها العمليات الجراحية ويعلم فيها الراغبين‬
‫في ممارسة الطب وحرصت اإلمبراطورية الرومانية على نشا أماكن إليوا وعالج املرض ى وكانت ملحقة‬
‫بالكنائس املسيحية آنذاك ‪ ،‬أما في العصر اإلسالمي فقد أكدت ا املستشفيات التي شيد ا العرب‬
‫املسلمون ال سيما في دمشق وبغداد والقا رة كانت سابقة لزمانها رغم صغر حجمها وأدائها وتاريخيا في‬
‫فرنسا ‪ ،‬اتسم النشاط االستشفائي باملجانية ‪ ،‬وا تمت به الكنيسة خالل القرون الوسطى من خالل‬
‫نشا وتسيير مؤسسات بسيطة ‪ ،‬وبداية في القرن الخامس عشر أصبحت املدن والسلطة امللكية‬
‫تبحث عن توسيع سلطاتها على املؤسسات االستشفائية ‪.‬‬
‫ففي سنة ‪ 1656‬انشأ امللك لويس مستشفى عموميا إليوا الفقرا واألطفال الضائعين ‪ ،‬وكان يعتمد‬
‫على تبرعات األفراد وامللك والضرائب وبالنسبة للواليات املتحدة األمريكية تعتبر السباقة إلنشا مركز‬
‫الطب الحديث في العالم‪ ،‬وفي عام ‪ 1751‬انشأ أول مرفق طبي عمومي بها ‪ ،‬مما فتح مجاال النتشار‬
‫املستشفيات بمختلف أنواعها وأشكالها بعد ا في كل دول العالم وبالرجوع الى الجزائر ‪،‬‬

‫‪ 1‬عبلة ظريفة القيطني‪,‬الفساد اإلداري في املستشفيات العمومية‪,‬مذكرة مكملة من متطلبات شهادة ماستر في الحقوق –تخصص قانون‬
‫داري‪-‬كلية الحقوق والعلوم السياسية ‪,‬جامعة محمد خيضر بسكرة ‪ 2015/2014,‬ص‪.11‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫فقد مر القطاع الصحي بثالث مراحل منذ االستقالل الى غاية السنوات الحالية‪.‬‬
‫‪ 1.1‬من سنة ‪ 1963‬الى سنة ‪1973‬‬
‫تميزت املؤشرات الصحية في ذه الفترة ‪ ،‬بمعدل وفاة مرتفع لألطفال ‪ ،‬وذلك إلنتشار األمراض‪.‬‬
‫‪ 2.1‬من سنة ‪ 1974‬الى سنة ‪1989‬‬
‫تميزت ذه املرحلة بتقرير مجانية العالج في ياكل الصحة العمومية ‪ ،‬انطالقا من جانفي ‪1974‬مما‬
‫يسمح بتعميم الحصول على الخدمات الصحية من طرف األفراد‪.‬‬
‫‪ 3.1‬من سنة ‪ 1990‬الى سنة ‪2001‬‬
‫تميزت ذه املرحلة بإعادة يكلة تدريجية للنظام الصحي الجزائري ‪ ،‬والعمل على القيام بعدة مشاريع‬
‫من بينها مشروع الجهوية الصحية ‪ ،‬والذي شرع فيه في الثمانينات ‪،‬كإطار لتجسيد القطاعية‬
‫الالمركزية وتحقيق تنمية اجتماعية وصحية متوازنة ‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نجد أن الجزائر منذ االستقالل ‪ ،‬سعت دوما لتطوير وتحسين منظومتها الصحية ‪،‬‬
‫بهدف تطوير وتحسين املستوى الصحي لألفراد ‪ ،‬وذلك من خالل بنا وتشييد املؤسسات الصحية‬
‫وتطوير الدراسات الطبية من خالل اصطالح النظام التعليمي ‪ ،‬و نشا ياكل تدعيم نشاط وزارة‬
‫الصحة‪.‬‬
‫‪.2‬العوامل والقوى املؤثرة في تطور املستشفيات ‪2‬‬

‫‪ 1.2‬التقدم العلمي في الخدمات الطبية‬

‫❖ كتشاف التخدير ؛‬
‫❖ ظهور نظريات الجراثيم كمسببات املرض؛‬
‫❖ اكتشاف األساليب الحديثة للتعقيم وأساليب التعقيم ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬تطويرالت نولوجيا الطبية حيث تم ‪:‬‬

‫❖ فتتاح أول مختبر طبي في املستشفى في أميركا ؛‬

‫❖ كتشاف زمر الدم مما مكن من جرا عمليات جراحية ناجحة لنقل الدم؛‬
‫❖ كتشاف واستعمال تخطيط القلب الكهربائي وتخطيط الدم‪.‬‬
‫‪ 3.2‬التقدم ال بيرفي التعليم الطبي‬

‫❖ وضع معايير محددة تحكم التعليم الطبي في كليات الطب والتدريب الطبي في املستشفيات ؛‬
‫❖ ارتباط كليات ومدارس الطب في انضمام الطلبة لبرامج علمية طويلة الزمن ؛‬
‫❖ ظهور نظريات وأسس علمية تسند لى الطب مثل النظرية الجرثومية ونظريات تعدد العوامل‬
‫املمرضة؛‬

‫أ ‪.‬رتیق ; دارة املستشفيات ; دارة متخصصة ؛ جامعة امللك عبد العزيز ؛وحدة املناهج; ‪2008/9/7‬؛ص‪.18‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 4.2‬ظهور ونمو برامج التامين الصحي أو الطرف الثالث أدى إلى ‪:‬‬

‫❖ ضمان تدفق املال للمستشفيات لضمان استقرار ا املالي الالزم لعملها ؛‬

‫❖ ضمان تدفق النقد الالزم لحاجات التوسع في الخدمات وتوظيف التكنولوجية الجديدة؛‬
‫❖ تطور وتقدم خدمات التمريض حيث أصبح التعليم والتدريب التمريض ي يتم في طار مؤسس ي‬
‫(مدارس التمريض)‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪:‬ما ية املستشفى‬

‫‪ .1‬املفهوم العام للمستشفى‬

‫يعتبر املستشفى العمود الفقري ألي نظام صحي و ذلك لقدرته على توفير كافة أنواع الرعاية الصحية‬
‫و و ما تعجز عن تقديمه أي مؤسسة صحية أخرى كالوحدات الصحية ؛ األقسام االستعجالية و‬
‫غير ا ؛ فاملستشفى املكان املفضل بالنسبة للمريض لتلقي العالج ؛ ومكان العمل املفضل للطبيب و باقي‬
‫القوى العاملة االستشفائية األخرى‪.‬‬

‫كما يعتبر الواجهة الحضارية التي تبرز تقدم البلد الصحي و العلمي و االجتماعي ولم تبق مجاالت‬
‫املستشفيات مقتصرة على األنشطة التقليدية مثل الطب و العالج ؛و نما تعددت لتصبح مركزا للتعليم‬
‫و تدريب كافة املهن الصحية األخرى ;باإلضافة لى كونها أصبحت مراكز لألبحاث العلمية الطبية ؛ ولهذا‬
‫أصبحت املستشفيات في العصر الحديث مميزة من حيث التسيير و التنظيم و الخدمات و األ داف‪3 .‬‬

‫وقد قدمت عدة تعاريف للمستشفى و التي منها ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬و عبارة عن مجموعة من املتخصصين و املهن الطبية و الغير الطبية ; و املداخالت املادية و‬
‫املواد ؛ تنظم في نمط معين يهدف لى خدمة املرض ى الحاليين و املرتقبين و شباع حاجاتهم و استمرار‬
‫املنظمة الصحية‪4 .‬‬

‫‪ 2.1‬و تنظيم يقوم بتعبئة املهارات و الجهود لعدد كبير من الجماعات املهنية املحترفة و شبه املهنية‬
‫املحترفة ؛و الجماعات غير املهنية املحترفة من األفراد ; من اجل الحصول على خدمات ذات كفا ة‬
‫عالية لى املرض ى‪5 .‬‬

‫‪ 3‬بو معارف الياس "دور محاسبة التكاليف االستشفائية في الرقابة على املستشفيات العمومية الجزائرية "‪.‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫املاجستير ‪ .‬جامعة سطيف ‪ " 2000/1999‬ص ‪.02‬‬
‫‪ 4‬صالح محمود ذياب ‪.‬ورقة بحثية بعنوان "درجة الرضا الوظيفي لدى األطبا العاملين في مستشفى البشير الحكومي"‪.‬املؤتمر العربي الثاني في‬
‫االتجا ات الحديثة في دارة املستشفيات العربية ‪.‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية القا رة ‪ 29/27 .‬سبتمبر ‪ 2003‬ص‪83.‬‬
‫‪ 5‬عبد هللا محمد عبد الرحمان"معوقات البنا التنظيمي للمستشفى‪.‬دراسة ميدانية في علم االجتماع الطبي "‪.‬دار املعرفة الجامعية‬
‫‪.‬اإلسكندرية‪.1990‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 3.1‬قد عرفته جمعية املستشفيات األمري ية‬

‫نه مؤسسة تحتوي على جهاز طبي منظم ؛ يتمتع بتسهيالت طبية دائمة تشمل على أسرة للمرض ى‬
‫الداخلين و خدمات طبية تشمل خدمات األطبا و التمريض وذلك من اجل عطا املرض ى التشخيص‬
‫و العالج الالزمين‪6.‬‬

‫‪ 4.1‬كما عرفته املنظمة العاملية للصحة‬

‫و جز أساس ي من تنظيم اجتماعي طبي تتلخص وظيفته في تقديم رعاية صحية كاملة للسكان‪.‬‬
‫عالجية أو وقائية ؛و تمتد عياداته الخارجية لى البيوت ؛كما يعمل كمركز لتدريب القوى العاملة‬
‫الصحية و القيام ببحوث اجتماعية حيوية‪7.‬‬

‫‪ .2‬خصائص املستشفى‬

‫ن املستشفى و ظا رة معقدة في الحقيقة ; فهو مؤسسة اقتصادية ;اجتماعية ;بيولوجية ;طبية تسبح‬
‫فيها الكثير من املعلومات ;و تتعدد الهياكل و املسؤوليات ;موضوعا و دفا ;ولهذه األسباب بالذات فان‬
‫للمستشفى مجموعة من الخصائص والتي تميزه عن غيره من املنظمات و من ذه الخصائص ما يلي ‪8 :‬‬

‫• يوصف املستشفى بالتعقيد ;كونه يقوم على ترتيبات تنظيمية معقدة إلختالف أ داف و‬
‫مسؤوليات الجماعات املهنية العامة فيه ;األمر الذي يؤدي لى صعوبة في التنسيق بين تلك‬
‫الجماعات املتفاوتة على املستويين الثقافي و الوظيفي ؛‬
‫• نظرا للحساسية الناجمة عن طبيعة العمل الذي يمس حياة اإلنسان ;وما يتبع ذلك من توتر‬
‫نفس ي و جسمي طوال فترة العمل ؛‬
‫• يتميز املستشفى بنظام خدمة مستمرة على مدار الساعة ؛‬
‫• يتسم املستشفى بأنه نظام يتألف من عناصر نسانية لديها القدرة على التفاعل فيما بينها ؛‬
‫• يتميز املستشفى بصعوبة قياس و تحديد مخرجاته ؛و درجة عالية من التخصص ‪.‬‬
‫• يتميز املستشفى بإزدواجية السلطة ؛‬
‫• يتميز املستشفى بنظام دقيق فيما يتعلق باملهن الطبية والخدمات اإلدارية ‪.‬‬
‫• من خصائص العمل في املستشفى نقص أو نعدام الحراك الوظيفي ;بحيث يبقى العامل في‬
‫نفس حقل التخصص الذي يلتحق به ; و ذا ما يسبب تدرجا طبقيا يثير الصراع بين الصفوة‬
‫الفنية و اإلدارية ;وبين العاملين في املستشفى ‪.‬‬

‫‪ 6‬غازي فرحان "خدمات اإليوا في املستشفيات"‪.‬دارالز ران ‪.‬عمان‪1999 ..‬ص‪06‬‬

‫‪ 7‬املنظمة العاملية للصحة ‪,‬نفس املرجع ص‪.05‬‬
‫‪ 8‬الحاج عرابة ; ازدواجية السلطة في املستشفيات;مجلة الباحث ; العدد‪ ; 07‬جامعة ورقلة؛ ‪.2010/2009‬ص ‪.235‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪.3‬أهداف املستشفيات ‪9:‬‬

‫جدول رقم (‪ : (01 –I‬ترتيب أ داف املستشفيات حسب األ مية النسبية‪.‬‬

‫النسبية‬ ‫األهمية‬

‫‪% 90‬‬ ‫تقديم الخدمات الوقائية والعالجية‬

‫‪%85‬‬ ‫ستخدام أحدث األجهزة‬

‫‪%75‬‬ ‫اإل تمام بالصحة العامة‬

‫‪%75‬‬ ‫عالج املرض ى‬

‫‪% 75‬‬ ‫نشر الوعي الصحي‬

‫‪% 70‬‬ ‫ستقبال الحوادث والطوارئ‬

‫‪% 65‬‬ ‫تطوير الخدمات‬

‫‪% 55‬‬ ‫تدريب العاملين‬

‫‪% 40‬‬ ‫مكافحة تلوث وأمراض البيئة‬

‫املصدر ‪:‬من عداد الطالبة بنا ا على سيد محمد جاد؛ دارة املنظمات الصحية والطبية‪-‬منهج متكامل في طار املفا يم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية‪،‬القا رة‪. 1996 ،‬‬

‫‪ 9‬سراي أم السعد‪,‬دور اإلدارة الصحية في التسيير الفعال للنفايات الطبية في ظل ضوابط التنمية املستدامة ‪,‬مذكرة تخرج مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة املاجستير‪ ,‬في العلوم االقتصادية ‪,‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪,‬جامعة فرحات عباس –‬
‫سطيف‪,2012/2011‬ص‪. 25‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬وظائف املستشفى ‪.‬‬

‫قد تختلف وظائف املستشفيات باختالف أ دافها رغم ذا االختالف ناك وظائف أساسية تشترك‬
‫فيها معظم املستشفيات وهي‪10:‬‬

‫تحقيق مستوى عال من جودة الخدمة الطبية للمريض من خالل التالي‪:‬‬

‫✓ حسن التدبير التقني للرعاية الطبية ؛‬
‫✓ تطبيق علوم التكنولوجيا الطبية والعلوم الصحية األخرى لتشخيص املشاكل الصحية‬
‫وعالجها؛‬
‫✓ حسن التدبير في العالقات الشخصية بين العاملين ومع املريض ؛‬
‫✓ توفير وسائل الراحة والتسهيالت التي يجد ا املريض في املستشفى من طعام‪ ،‬وسرعة تقديم‬
‫الخدمات‪...‬الخ ؛‬
‫تعليم وتدريب العاملين في املجاالت الطبية والتمريضية والعلوم الطبية املساعدة والعلوم اإلدارية‬
‫في حقل اإلدارة الصحية ؛‬
‫تعزيز البحوث في مجاالت العلوم الطبية وغير الطبية ذات العالقة بالصحة ؛‬
‫ن املستشفيات تحتوي على مكانيات ائلة في ذا املجال من حيث‪:‬‬
‫• وجود السجالت الطبية في املستشفى ؛‬
‫• وجود املعامل واملختبرات في املستشفى ؛‬
‫توفير خدمات الرعاية الصحية األولية الالزمة للنهوض بصحة املجتمع ‪.‬‬
‫تسا م املستشفيات في تقديم خدمات الرعاية الصحية األولية عن طريق العيادات الخارجية‬
‫وتشمل ما يلي ‪:‬‬
‫✓ عنصرالوقاية‬
‫مثل تقديم اإلرشادات الوقائية للمرض ى ‪ ،‬القيام بعملية التطعيم ‪ ،‬جرا الفحوصات املختلفة ‪.‬‬

‫✓ عنصرشمولية الرعاية الطبية‬

‫تتعلق بالبحث عن العوامل املرضية الثانوية مثل التعرف على مدى وجود عوامل اجتماعية أو بيئية‬
‫مرتبطة باملرض ى‪.‬‬

‫‪ 10‬دالل السويس ي مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة املاجستير‪.‬تخصص نظام املعلومات ومراقبة التسيير ‪.‬نظام املعلومات كأداة‬
‫لتحسين جودة الخدمة الصحية باملؤسسة العمومية االستشفائية –دراسة حالة املؤسسة العمومية االستشفائية محمد بوضياف –جامعة‬
‫قاصدي مرباح ‪.‬ورقلة ‪.‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير –قسم علوم التسيير –السنة‪2012/2011-‬ص‪.36‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫✓ عنصرالتنسيق‬
‫يتضمن عملية تحويل املرض ى لى األخصائيين ذوي العالقة باملرض ى‪.‬‬

‫✓ عنصراالستمرارية واملتابعة‬
‫يتضمن متابعة حالة املريض الصحية على نحو مستمر‪ ،‬بهدف تقديم خدمات ذات مستوى جيد من‬
‫الكفا ة والفعالية‪.‬‬

‫املبحث الثاني ‪ :‬أنواع املستشفيات‬

‫ن الخصائص املميزة للمستشفيات عن غير ا من التنظيمات ستزداد على األرجح تعمقا مع التقدم‬
‫املستمر السريع للعلوم الطبية و ما تقوم به من التكنولوجيا طبية معقدة ;األمر الذي سينجح عن‬
‫تقسيم أوسع للعمل و تمايز و تداخل اكبر بين األنشطة و درجة أعلى من املهنة و االحتراف و التخصص‬
‫بين العناصر البشرية العاملة فيها‪،‬‬

‫و يستوجب تطوير تصنيفات تتماش ى مع خصوصيتها و طبيعتها املتميزة‪ ،‬وتفي باحتياجات دارتها و‬
‫تنظيمها ;و ذا سيتم شرحه في املبحث الثاني بمطلبيه‪.‬‬

‫املطلب األول‪:‬التصنيف العام للمؤسسات العمومية االستشفائية‪.‬‬

‫‪ .1‬تصنيف املؤسسات الخدماتية االستشفائية‬

‫يمكن تصنيف املستشفيات وفق العديد من األسس وهي ‪11:‬‬

‫نمط امللكية واإلشراف؛‬

‫الربحية؛‬
‫نوع الخدمة؛‬
‫الحجم ؛‬
‫التعليم والتدريب‪.‬‬

‫ائرية ‪/‬العدد‪ّ 44‬أول شعبان عام ‪ 1429‬ـ غشت سنة ‪2008‬؛ ص‪3‬‬
‫للجمهورية الجز ّ‬
‫ّ‬ ‫الر ّ‬
‫سمية للجمهور‬ ‫‪ 11‬ا لجريدة ّ‬
‫‪consulté le : )18:28h( 17/04/217 sur site internet : ; www.joradp.com‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 1.1‬نمط املل ية‬

‫هي نوعين املستشفيات الحكومية واملستشفيات الخاصة ‪:‬‬

‫‪ 1.1.1‬املستشفيات الحكومية هي مستشفيات تملكها يئات رسمية تقوم على رعاية شؤونها‬
‫ومصالحها‪ ،‬ذه املستشفيات يفترض أنها تقدم خدمات صحية ملختلف املواطنين مقابل أجور ز يدة‪.‬‬

‫‪ 2.1.1‬أما املستشفيات الخاصة فهي مستشفيات تعود لى أطبا يعملون لحسابهم الخاص أو بعض‬
‫املؤسسات الخيرية‪.‬‬

‫‪ 2.1‬الربحية‬
‫بالرغم من أن الهدف العام من نشا املستشفيات و عادة تقديم الخدمات الطبية لى املواطنين ال‬
‫أن ناك أ داف أخرى قد تكون أساسية من ورا تأسيس املستشفيات ومن بين األ داف سعي‬
‫املستشفى لتحقيق األرباح وفي ذا السياق نميز بين ثالثة أنوع من املستشفيات ال تهدف للربح وهي‬
‫املستشفيات الحكومية وهي التي تقوم الدولة بتأسيسها بهدف تقديم الخدمات الطبية للمواطنين دون‬
‫مقابل أو مقابل أجور رمزية ز يدة‪.‬‬
‫النوع الثاني و املستشفيات الخيرية التي تدار من قبل حدى الجهات الخيرية ويكون الهدف من نشا‬
‫ذه املستشفيات عادة و دف خيري من دون أن يكون لهم أي غرض مادي أو تفكير في الربح والفائدة‬
‫من ورا عملهم أما النوع الثالث فهو مستشفيات تهدف للربح تعود ملكيتها عادة لى أفراد‪.‬‬
‫‪ 3.1‬نوع الخدمة‬
‫يمكن تقسيمها على ذا األساس لى مستشفيات عامة وهي التي تحتوي على جميع األقسام السريرية أي‬
‫أنه يعالج فيها جميع أنوع األمراض عدا األمراض التي قد يحدث فيها عدوى التي يجب أن يخصص لها‬
‫مستشفيات خاصة‪ ،‬ومستشفيات خاصة تعالج في أقسامها أمراضا معنية‪.‬‬
‫‪ 4.1‬الحجم‬
‫يمكن تقسيم املستشفيات نا على حسب املجتمعات السكنية التي تحد ا لى صغيرة ومتوسطة‬
‫وكبيرة‪ ،‬ذه األخيرة التي تتواجد عادة في املدن الكبيرة وتخدم تجمعات سكانية كبيرة‪.‬‬
‫‪ 5.1‬على أساس التعليم والتدريب‬
‫حيث يمكن تصنيف املستشفيات أيضا لى كونها تعليمية أو غير تعليمية ويرتبط ذلك بوجود فرصة‬
‫التعليم في ذه املستشفيات في حقل من الحقول وفقا لبرامج علمية متخصصة معدة لهذا الغرض‪،‬‬
‫وعلى ذا األساس نجد ‪:‬‬
‫الطبية أو أكثر‪ ،‬وغالبا ترتبط ذه املستشفيات التعليمية بالجامعات أو املؤسسات العلمية البحثية‬
‫املختلفة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 1.5.1‬املستشفيات التعليمية‬
‫هي التي يتم فيها تطبيق برامج اإلقامة والتدريب والتعليم‪ ،‬وتتوفر فيها واملهن الطبية املساعدة باإلضافة‬
‫لى توفير األجهزة واملعدات واملختبرات التي تساعد في التدريب والتعليم ؛ اإلمكانيات البشرية واملادية‬
‫والتكنولوجية التي تسا م في تعليم وتدريب طلبة كليات الطب والتمريض‪.‬‬
‫‪ 2.5.1‬املستشفيات غيرالتعليمية‬
‫وهي تلك املستشفيات التي ال تتوفر فيها اإلمكانيات املادية والبشرية لتعليم وتدريب طلبة الطب‬
‫والتمريض واملهن الطبية األخرى وهي تمتاز بصغر الحجم و محدودية التخصصات املتوفرة فيها؛وتركز‬
‫ذه املستشفيات في الغالب على تقديم خدمات طبية رئيسية في مجال الجراحة والتوليد والباطني‬
‫واألطفال وليست مهيأة الستقبال الطلبة واملتدربين وال تتوفر على اإلمكانات التكنولوجية املتطورة‬
‫ويكون موقعها في املدن الفرعية واملناطق قليلة الكثافة السكانية‪12.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬التصنيف العام ملستشفيات الرعاية الصحية‪.‬‬

‫‪ .1‬تصنيف مؤسسات خدمات الرعاية الصحية ‪13‬‬

‫ن تقديم الخدمات الصحية لجميع السكان واجب‪ ،‬فيجب أن يكون بشكل عادل ودون تمييز‪ ،‬لذا يتم‬
‫توزيع املؤسسات الخاصة بتلك الخدمات في جميع أرجا البالد‪ ،‬حيث تمارس تلك املؤسسات عملها‬
‫بشكل متدرج ومكمل لبعضه البعض ؛ ويمكن تصنيف ذه املؤسسات الصحية وفقا ملعيارين و ما‬
‫املستوى وطبيعة الخدمة‪.‬‬
‫‪ 1.1‬املؤسسات الصحية حسب املستوى‬
‫من خالل ذا املعيار للتصنيف فإن املؤسسات الصحية تمارس عملها بشكل متدرج ومكمل لبعضه‬
‫البعض‪،‬‬
‫يمكن التمييز بين ثالثة أنواع من املؤسسات الصحية وفقا لهذا املعيار من التصنيف وهي‪:‬‬
‫‪ 2.1‬املؤسسات الصحية األولية‬
‫ذه املراكز والوحدات تنتشر على نطاق واسع في كل أنحا املدينة و أقل كلفة من املستشفيات الرئيسة‬
‫وتكون مزودة بمختبرات ولكن غير مجهزة بأسرة‪ ،‬وتقدم على نطاق واسع حيث تخدم أعداد من السكان‬
‫قد تصل لى أكثر من ‪ 50‬ألف نسمة‪ ،‬وفي الغالب ال تتوفر جميع التخصصات الطبية الدقيقة في ذه‬
‫املراكز‪ ،‬خاصة في الدول النامية التي تعاني من قلة األطبا املختصين وباألخص في املناطق النائية ‪.‬‬

‫تتمثل خدمات ذا النوع من املؤسسات في‪:‬‬

‫‪ 12‬بحدادة نجاة ‪,‬تحديات اإلمداد في املؤسسة الصحية ‪ ,‬مذكرة تخرج لنيل شهادة املاجستير في العلوم االقتصادية تخصص‪ :‬بحوث‬
‫العمليات وتسيير املؤسسات‪ ,‬السنة الجامعية ؛ ‪2012‬جامعة أبي ب ر بلقايد – تلمسان‪2011/‬ص‪.48‬‬
‫‪ 13‬اني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ، 2008 ،‬ص‪. 20‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫تنفيذ عمليات التطعيم املستمرة خاصة لألطفال؛‬

‫جرا اإلسعافات األولية للمصابين في الحوادث‪ ،‬وفي الحاالت املستعصية يتم رسال املريض‬
‫لى املستشفيات الرئيسة؛‬
‫معالجة األمراض البسيطة‪ ،‬و حالة الحاالت الخطرة لى املستشفيات الرئيسة؛‬
‫جرا العمليات الصغرى التي ال تحتاج لى تقنيات متطورة وخبرة في العمل‪.‬‬
‫‪ 3.1‬املؤسسات الصحية املتوسطة‬
‫يضم ذا النوع من املؤسسات املستشفيات الصغيرة والتي تكون أكثر سعة من النوع السابق‪ ،‬حيث‬
‫يتوفر فيها عدد محدود من األسرة واملختبرات وغرف العمليات والتخصصات الطبية‪ ،‬وينتشر ذا‬
‫النوع من املؤسسات في املدن التي يقل سكنا عن ‪ 100‬ألف نسمة‪.‬‬
‫‪ 4.1‬املؤسسات الصحية الرئيسية‬
‫يتمثل ذا النوع من املؤسسات في املستشفيات الرئيسة والتي تخدم كل سكان اإلقليم أو الدولة‪ ،‬حيث‬
‫تتوفر فيها كل أنواع الخدمات الصحية‪ ،‬والتي نجد فيها كل التخصصات الدقيقة‪ ،‬وتتواجد فيها‬
‫العيادات االستشارية التي يعمل فيها متخصصون في األمراض املختلفة‪ ،‬لذا تحتاج لى مساحة كبيرة من‬
‫األرض وموزعة في عدة أماكن وفي كل األحوال ال تقل عن ‪ 10000‬متر وهي على نوعين‪:‬‬
‫‪ 1.4.1‬مستشفيات عامة‬
‫هي مستشفيات لكل األمراض‪ ،‬وتضم عيادات متخصصة بكل نوع من األمراض‪ ،‬مثل عيادة القلب‬
‫وعيادة العيون واألمراض الباطنية أو األنف واألذن والحنجرة أو العظام والكسور وغيره من‬
‫التخصصات‪.‬‬
‫‪ 2.4.1‬مستشفيات تخصصية‬
‫ذا النوع يعد أكثر كفا ة من العامة ألنه يركز على نوع معين ويتم توفير كل ما يتعلق به‪ ،‬مثل مستشفى‬
‫األمراض الصدرية أو مستشفى العيون أو مستشفى األمراض الباطنية أو القلب‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬التنظيم الداخلي للمستشفى‪.‬‬

‫ذا أخذنا تعقيد املستشفى كتنظيم و الخصائص املميزة له عن غيره من التنظيمات و حقيقة اعتماد‬
‫الرعاية الطبية الحديثة على فرق العمل و العمل الجماعي يتضح لنا أن الحاجة لى التنظيم و التنسيق‬
‫و التعاون في املستشفى هي على درجة اكبر بكثير منها في أي تنظيم أخر ‪ ،‬فاملبادلة الصعبة التي تواجه‬
‫دارة املستشفى و املتمثلة بتقديم أعلى مستوى ممكن من الرعاية الطبية و بأقل كلفة‬
‫ممكنة ؛وباإلضافة الى ذلك خصوصية املستشفيات التي يجب ان تكون قادرة على دارة و تنظيم‬
‫املوارد املتاحة للمستشفى نحو تحقيق أ دافه املتعددة بإطار من الفاعلية و الكفا ة‪ .‬فاملبحث الثالث‬
‫يستعرض التنظيم الداخلي للمستشفى العام بما يتفق مع دارة و تنظيم املستشفيات الحديثة مبتدئين‬
‫بالتعرف لى نظريات التنظيم في املطلب األول و أما عن املطلبين الثاني والثالث فهما عن تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي للمستشفيات وتسلسل السلطة داخله ‪.‬‬
‫املطلب األول ‪:‬املستشفى و نظريات التنظيم‪14.‬‬

‫لحقيقة عدم وجود النظرية اإلدارية الواحدة و التي يمكن تطبيقها على كافة أنواع التنظيمات و نظرا‬
‫الن النظريات اإلدارية املعروفة و التنظيم و ما تقوم عليه من مبادئ و أسس دارية و تنظيمية قد‬
‫نشأت في قطاع الصناعة و األعمال و االعتقاد الخاطئ بإمكانية تطبيقها و مالئمتها للمستشفيات‬
‫وبنفس درجة تطبيقها و مالئمتها‪ ،‬قد أدى لى غياب النظرية اإلدارية و التنظيمية التي تتماش ى و تتفق‬
‫مع الطبيعة املتميزة للمستشفى و خصوصياتها ؛ و قد استفادت املستشفيات من نماذج التنظيمية التي‬
‫أفرزتها النظريات اإلدارية املختلفة ؛‬

‫واختارت من كل منها ما يتناسب مع خصوصية املستشفيات و فيما يلي املسا مات الهامة و القيمة التي‬
‫تم توظيفها و االستفادة منها في تنظيم و دارة املستشفيات و التي جا ت من نظريات اإلدارية القديمة و‬
‫الحديثة‪.‬‬

‫‪.1‬النظريات الدارية القديمة‬

‫يندرج تحت ذه النظريات ثالثة نماذج إلدارة و تنظيم الجهد البشري و هي‪:‬‬

‫➢ النموذج الكالسيكي ( اإلدارة العلمية‪ ،‬و املبادئ اإلدارية‪ ،‬البيروقراطية )؛‬

‫➢ النموذج السلوكي ( السلوكيون األوائل ‪ ،‬حركة العالقات اإلنسانية ‪ ،‬و علم السلوك )؛‬
‫➢ قد نجد أيضا النموذج الكمي ( علم اإلدارة‪ ،‬و دارة العمليات اإلنتاجية )؛‬

‫‪ 14‬األستاذ الدكتور فريد توفيق نصيرات‪ ,‬دارة املستشفيات‪ ,‬الجامعة األردنية’الطبعة األولى ثرا للنشر و التوزيع ’دوار املدينة الرياضية ‪-‬‬
‫مكتبة الجامعة الشارقة‪ 2008 .‬ص ص ‪. 219,215‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 1.1‬النموذج ال السيكي‬

‫‪ 1.1.1‬نموذج الدارة العلمية‬

‫يعتبر تايلور و غلبرتز الرواد األوائل لهذا النموذج و يقوم ذا النموذج على أربعة مبادئ أساسية‪:‬‬

‫تقييم املهام بدراستها و تحليلها علميا لكل جزئية من املهمة املراد تنفيذ ا ؛‬ ‫❖‬
‫الحرص في اختيار املوظفين من ذوي القدرات الصحيحة للقيام باملهام ؛‬ ‫❖‬
‫تدريب املوظفين و تقديم الحوافز لهم للقيام باملهام باستعمال الطرق املالئمة ؛‬ ‫❖‬
‫استعمال املبادئ العلمية في تخطيط طرق العمل و تسهيل مهمة املوظفين في تنفيذ أعمالهم ‪.‬‬ ‫❖‬
‫‪ 2.1.1‬نموذج املبادئ الدارية‬

‫يعتبر فايلور من الرواد الكالسيكيين و األب الحقيقي لإلدارة حيث كان أول من حدد ووصف الوظائف‬
‫اإلدارية املعروفة اليوم ( تخطيط ‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه‪ ،‬رقابة) كما حدد عدد من املبادئ اإلدارية الهامة في‬
‫اإلدارة و التنظيم و التي برأيه لها قابلية التطبيق في كل املنظمات ( مبدأ وحدة األمر ‪ ،‬نطاق اإلشراف ‪،‬‬
‫التنسيق‪...‬الخ‬

‫‪ 3.1.1‬النموذج البيروقراطي‬

‫طور ذا النموذج فيبر و باعتقاده أن ذا النموذج و أكثر النماذج التنظيمية رشاده و كفا ة ; ويرى‬
‫فيبر أن املنظمات ذات األدا الجيد تتصف بخمسة خصائص بيروقراطية‪:‬‬

‫رمية واضحة و محددة للسلطة ؛‬ ‫❖‬

‫قواعد و جرا ات محددة لتنفيذ العمل ؛‬ ‫❖‬
‫تقسيم واضح للعمل على أساس التخصص ؛‬ ‫❖‬
‫قرارات موضوعية منز ة من االعتبارات الشخصية و الهوى ؛‬ ‫❖‬
‫يستند اختيار العاملين و التقدم و الترقي في املهنة على الكفا ة و الجدارة‪.‬‬ ‫❖‬

‫ن أ م املسا مات ذات قيمة التي قدمتها ذه النماذج الكالسيكية إلدارة املستشفيات كما يلي‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫مبدأ التخصص و تقسيم العمل و تنظيم األنشطة على أساس التخصص و تستعمل‬
‫املستشفيات ذا املبدأ في تنظيم أنشطتها على نطاق واسع؛‬
‫مبدأ اختيار العاملين على أساس الكفا ة و املقدرة و و مبدأ ام جدا في املستشفيات حيث‬
‫يعتبر العنصر البشري و كفائتة و قدراته األساس في نتاج و تقديم خدمات طبية ذات‬
‫جودة ‪.‬كما أن قضية تدريب و تنمية قدرات العاملين هي على قدر كبير من األ مية في الرعاية‬
‫الطبية؛‬
‫اعتماد املستشفيات في تنظيم أنشطتها على الكثير من املبادئ اإلدارية املعروفة مثل مبدأ‬
‫وحدة األجر ; و تسلسل السلطة ‪ ،‬و التنسيق و ذه مبادئ و غير ا هي أساسيات في تنظيم‬
‫أنشطة املستشفى;كما استفادت املستشفيات من أطروحات اإلدارة العلمية في تحليل العمل‬
‫ووضع املعايير مما حسن من كفا تها و نتاجياتها ؛‬
‫مال الجانب اإلنساني في التنظيم حيث تنظر لى اإلنسان نظرة مادية و تتعامل معه كما‬
‫تتعامل مع آلة من حيث برمجتها و ضبطها بشكل مسبق ؛ نظرتها لى اإلدارة نظرة ميكانيكية‬
‫محكومة ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬النموذج السلوكي للتنظيم‬

‫‪ 1.2.1‬الرواد السلوكيون‬

‫حيث ركز السلوكيون على أ مية فهم السلوك اإلنساني و تحفيز العاملين لتحقيق اإلنجازات املرغوبة ؛‬
‫ومن بين الرواد األوائل منثزبيرغ ‪ ،‬فولت ‪ ،‬و مايو ‪ .‬حيث ركز منثزبيرغ على أ مية دراسة و تحليل‬
‫الوظائف لتحديد أفضل العناصر البشرية للقيام بالوظائف ‪ ،‬و تحديد الظروف النفسية املالئمة التي‬
‫تدفع الفرد لى تقديم أفضل ما عنده ؛ ضرورة وضع االستراتيجيات اإلدارية للتأثير على العاملين‬
‫لتحقيق ما تريده اإلدارة وركزت فولت على أ مية أن تكون املنظمات أكثر ديمقراطية حيث يعمل املدرا‬
‫و العملين بروح أكثر تعاونية و بانسجام‬

‫اكبر ضرورة حل الخالفات بالحوار بين املدرا و العاملين للوصول لى حلول ترض ي الطرفين من خالل ما‬
‫أسمته عملية التكامل‪.‬‬

‫ومن أ م األطروحات و أكثر ا جرا ة ضرورة أن يكون للعاملين ذوي املعرفة و االختصاص السيطرة على‬
‫العمل بينما يعمل املدرا على توفير الظروف املالئمة و املسهلة لتنفيذ العمل ‪.‬‬

‫‪ 2.2.1‬حركة العالقات النسانية‬

‫‪18‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫ركزت ذه العالقات على أ مية العالقات اإلنسانية في بيئة العمل لزيادة نتاجية العامل ‪ .‬ومن ابرز‬
‫رواد ا ماسلو الذي وضع نظرية رمية الحاجات ( الحاجات الفسيولوجية ‪ ،‬األمن الحاجات‬
‫االجتماعية‪ ،‬االحترام‪ ،‬و تحقيق الذات ) و ماك غريغر الذي وضع نظرية اكس و نظرية ي بخصوص‬
‫السلوك اإلنساني ؛ حيث تمثل نظرية اكس نظرة متشائمة عن العاملين بينما تمثل نظرية ي و جهة‬
‫نظر مؤيدي حركة العالقات اإلنسانية و هي نظرة متفائلة و يجابية نحو العاملين‪.‬‬

‫‪ 3.2.1‬علم السلوك‬

‫يقوم ذا املدخل السلوكي على االعتماد على البحث العلمي لتطوير النظريات حول السلوك اإلنساني و‬
‫التي يمكنها تزويد املدرا بأدوات عملية لفهم السلوك اإلنساني و التأثير عليه و تعديله‪.‬‬

‫يمكن القول بان أ م مسا مات املدخل السلوكي في الوقت الذي لم يقدم السلوكيون نظرية دارية‬
‫بديلة للنظريات التقليدية فقد كان لهم سهامات ذات قيمة كبيرة أثرت الفكر اإلداري و التنظيمي ‪:‬‬

‫التركيز على أ مية العنصر البشري في تحسين الكفا ة و اإلنتاجية ؛‬

‫التركيز على منهج البحث العلمي و التحليل لألعمال الختيار الشخص املناسب للعمل املحدد ؛‬
‫التركيز على أ مية املشاركة و الديمقراطية في دارة املنظمات و أ مية استناد عملية اتخاذ‬
‫القرارات على املعرفة و ليست على املركز الرسمي في املنظمة ؛‬
‫املسا مة في تطوير نماذج تنظيمية جديدة مثل املشروع و التنظيم املصفوف و التي مكنت من‬
‫تحقيق اإلنجازات املعقدة و الكبيرة ؛ وهي على النقيض من التنظيم الوظيفي حيث يتم التركيز‬
‫على االتصاالت األفقية و املباشرة بين العاملين في املشروع املحدد األمر الذي يمثل املرونة و‬
‫التفاعل و االستجابة لألفكار اإلبداعية على عكس الهيكل الوظيفي الذي يستند لى االتصال‬
‫العمودي الرأس ي و تحكمه القواعد و اإلجرا ات املحددة للسلوك و التصرف ؛ و على أساس‬
‫الترتيبات سلطوية رمية ‪ .‬و قد استفادت املستشفيات في تنظيم أنشطتها من نموذج تنظيم‬
‫املشروع حيث تم توظيفه لى جانب التنظيم الوظيفي للمستشفى و الذي نتج عنه ما يعرف‬
‫بالتنظيم املصفوف كما و موضح الحقا ‪.‬‬

‫‪ .2‬النظريات الحديثة‬
‫تشتمل كذلك ثالثة نماذج و هي ‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫✓ نظرية النظام ؛‬
‫✓ النظرية املوقفية ؛‬
‫✓ منظور دارة الجودة‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 1.2‬نظرية النظم‬

‫ظهرت ذه النظرية في الستينات من القرن املاض ي و قد أدى التطبيق الناجح لها في مجال العلوم‬
‫الحياتية لى فهم‬

‫و معرفة دقيقة و عميقة لألنظمة البيولوجية ؛ وقد تم استعمال ذه النظرية لدراسة و تحليل‬
‫منظمات األعمال‬

‫و الخدمات ؛ حيث تنظر وجهة النظر النظمية لى املنظمة كنظام يتكون من مجموعة من اإلجرا ات‬
‫املترابطة التي تعمل معا لتحقيق أ داف النظام ‪ .‬ذا النظام و جز من البيئة الكلية و دائم التفاعل‬
‫معها‪ .‬وحسب ذه النظرية يمكن النظر لى األطبا و املهنيين الصحيين ( املنتجين للخدمة مباشرة أو‬
‫بشكل غير مباشر ) كنظام فني و اإلداريين كنظام داري مما يمكن من تحليل و فهم معمق لكل منها‬
‫وبالتالي يجاد التكامل و التناغم بينهما للعمل معا بانسجام و قد تناولنا في املبحث األول املستشفى‬
‫كنظام بعناصره و مكوناته‪.‬‬

‫تقوم ذه النظرية على أجزا يتكون منها النظام لها عالقة وثيقة لعضها البعض‪ .‬ذه األجزا هي‪:‬‬

‫• ن الجز األساس ي في النظام و الفرد (قائدا أو منفذا) وبصفة أساسية التركيب السيكولوجي‬
‫أو يكل الشخصية الذي يحضره معه في املنظمة‪ .‬لذا فمن أ م األمور التي تعالجها النظرية‬
‫حوافر الفرد واتجا اته وافتراضاته عن الناس والعاملين ؛‬
‫• ن الجز األساس ي الثاني في النظام و الترتيب الرسمي للعمل أو الهيكل التنظيمي وما يتبعه‬
‫من املناصب‬
‫• ن الجز األساس ي الثالث في النظام و التنظيم غير الرسمي وبصفة خاصة أنماط العالقات‬
‫بين املجموعات وأنماط تفاعلهم مع بعضهم وعملية تكييف التوقعات املتبادلة ؛‬
‫• الجز األساس ي الرابع في النظام و تكنولوجيا العمل ومتطلباتها الرسمية‪ .‬فاآلالت والعمليات‬
‫يجب تصميمها بحيث تتمش ى مع التركيب السيكولوجي والفسيولوجي للبشر‪.‬‬

‫‪ 2.2‬النظرية املوقفية‬

‫‪ 15‬منتديات طموحنا نظريات التنظيم ‪14‬أكتوبر ‪consulté le : 7/04/2017 (17 :50h( :sur site internet www.tomohna.net ;2011‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫مفاد ذه النظرية انه ال توجد طريقة واحدة يمكن استعمالها إلدارة و تنظيم املنظمات‪.‬فاألسلوب‬
‫األفضل يعتمد على معطيات املوقف الخاص ببيئة املنظمة الداخلية و الخارجية و الظروف املحيطة‪،‬‬
‫وقد استفادت دارة املستشفيات من ذا املنظور حيث تبنت املستشفيات نماذج تنظيمية مختلفة‬
‫داخل املستشفى الواحد ; فنجد أن األنشطة الروتينية يتم تنظيمها وفقا للمعطيات و الفكر‬
‫الكالسيكي‪ ،‬بينما أنشطة رعاية املرض ى تتبنى تصميما عضويا مفتوحا‪.‬‬

‫كما أن أسلوب القيادة يختلف باختالف طبيعة األنشطة فاألنشطة املهنية تتبنى غالبا أسلوبا أكثر‬
‫ديمقراطية و مشاركة منه في األقسام و األنشطة ذات طبيعة الروتينية‪.‬‬

‫جرى العلما الكثير من الدراسات حول الثقافة والشخصية والسلوك التنظيمي ‪،‬مما أدى ذلك لى‬
‫بلورة عدد من النظريات والنماذج التي يفسر العالقة بين الثقافة و األفراد والجماعات والتنظيم ‪.‬‬

‫في الفقرات التالية نناقش مجموعة من النظريات على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 3.2‬نظرية القيم‪16‬‬

‫يرى أنصار ذه النظرية ندرة وجود مبدأ تكاملي واحد يسود الثقافة‪ ،‬و نما الثقافة الواحدة يسود ا‬
‫عدد محدود من القيم‪ ،‬واالتجا ات تشكل الواقع لدى العاملين لتلك الثقافة‪ .‬ويرى" ‪ "OBLER‬أن كل‬
‫ثقافة توجد بها مجموعة من القوى التي يؤكد أفراد الجماعة على أ ميتها‪ ،‬وتسيطر على تفاعل األفراد‬
‫‪،‬وتحدد الكثير من أنماطهم الثقافية‪.‬‬
‫‪ 4.2‬نظرية روح الثقافة‪17‬‬

‫تنطلق ذه النظرية من أن كل ثقافة مؤسسة تتميز بروح معينة تتمثل في مجموعة من الخصائص‬
‫والسمات املجردة التي يمكن استخالصها من تحليل املعطيات الثقافية‪ ،‬وتسيطر تلك الروح على‬
‫شخصيات القادة والعاملين في املؤسسة‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول أن روح الثقافة تشير لى مجموعة من القيم التي تنظر ليها على أنها طار مرجعي‬
‫ملعظم أفراد جماعة التنظيم ‪ ،‬وتحدد أيضا النمو الثقافي املمكن تحقيقه من خالل ثقافة املؤسسة‬
‫املستمدة أصال من ثقافة املجتمع ‪ ،‬و ذا ما يجعل روح الثقافة ألية مؤسسة دارية تتمثل في جانبي‬
‫االستمرار والتطور‪.‬‬

‫‪ 5.2‬إدارة الجودة ‪18‬‬

‫‪ 16‬عاشـوري ابتسام ‪ ,‬االلتزام التنظیمي داخل املؤسسة وعالقته بالثقافة التنظیمیة‪ .‬مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستير في علم االجتماع‬
‫تخصص تنظيم وعمل جامعة محمد خيضر ‪ -‬بسكرة‪ -‬كليـة العلوم اإلنسانية والعلـوم االجتماعية ‪ -‬قسـم العلوم االجتماعية ‪-‬‬
‫‪,2014/2015‬ص ‪.111‬‬
‫‪ 17‬مرجع سبق ذكره ص ‪. 12‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫يتضمن ذا املفهوم املعاصر لإلدارة ثالثة مفا يم هي‪:‬‬

‫✓ ضبط الجودة ;‬
‫✓ ضمان الجودة ;‬
‫✓ دارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تشير الجودة لى قدرة املنتج أو الخدمة على شباع حاجات العميل ;وبذلك ينظر لى الجودة كإحدى‬
‫الطرق الهامة لزيادة القيمة للسلعة أو الخدمة لتمييز ا عن سلعة أو خدمة املنافسين‪ .‬والتأكد من‬
‫الجودة اتبعت املنظمات ستراتيجيتين تقليديتين ما ضبط الجودة و ضمان الجودة‪.‬‬

‫‪ 1.5.2‬ضبط الجودة‬

‫تعرف ضبط الجودة بإستراتيجية تقليل األخطا بالتركيز على دارة كل مرحلة من العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫وقد طور أساليب ضبط الجودة "والترشوارت " في الثالثينات من القرن املاض ي حيث استعمل أسلوب‬
‫املعاينة اإلحصائية للكشف عن األخطا بأخذ عينة من املنتجات و فحصها‪.‬‬

‫‪ 2.5.2‬ضمان الجودة‬

‫قد تم تطوير ستراتيجية ضمان الجودة في ستينات من القرن املاض ي و التي تركز على أدا العاملين‬
‫للوصول لى منتج خال من العيوب‪.‬‬

‫‪ 3.5.2‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫أما دارة الجودة الشاملة فهي مدخل شامل و فلسفة دارية تقود ا اإلدارة العليا و مدعومة من كافة‬
‫العاملين في املنظمة مكرسة لفكرة التحسين املستمرة للجودة و التدريب ورضا املستهلك ‪.‬‬

‫تتألف دارة الجودة الشاملة من أربعة مكونات‪:‬‬

‫❖ التحسين املستمر للجودة و أولوية أولى في املنظمة و االستماع و التعلم من املستهلكين و‬

‫العاملين ;‬
‫❖ ضرورة شراك كل فرد عامل في املنظمة في التحسين املستمر و ذا يتطلب تدريب العاملين و‬
‫تمكينهم إليجاد حلول للمشاكل ;‬
‫❖ استعمال معايير دقيقة لتحديد األخطا و القضا عليها ‪.‬‬

‫‪ 18‬لشرف نسيمة ؛معايير دارة الجودة الشاملة كداعم لجودة الخدمات اإلستشفائية؛ مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستير؛كلية العلوم‬
‫االقتصادية و التسيير والعلوم التجارية ؛جامعة قاصدي مرباح‪-‬ورقلة ؛السنة الجامعية ‪2011/2010‬؛ ص ص ‪45‬؛ ‪.48‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 6.2‬مبادرات الجزائر في التنظيم الداخلي للمستشفيات ‪19‬‬

‫أ م ما يمكن التحدث عنه و نطالق مشروع السداد اإللكتروني ومسا مة الجزائر الفعالة في‬
‫مشروع املستشفى االفتراض ي األ ورومتوسطي‪.‬‬
‫➢ السداد الل تروني‬
‫بالنسبة للموضوع األول من أ م الخدمات البنكية اإللكترونية بجدر ذكر بطاقة الخصم‪ ،‬بطاقات‬
‫االئتمان‪،‬والبطاقة الذكية‪ ,‬وفي مجال الحكومة اإللكترونية الحديثة لإلعالم واالتصال حيزا كبيرا‬
‫من ا تمامات الدولة حيث أدى ذلك لنشأة عدة مواقع حكومية تعكس املجهودات املبذولة مثل‬
‫موقع دارة الضرائب‪ ،‬موقع وزارة االقتصاد‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫➢ مشروع املستشفى الفتراض ي األ ورومتوسطي‬
‫في مجال أخر فمسا مة الجزائر في مشروع املستشفى االفتراض ي االورومتوسطي تعتبر جدية‬
‫وبنا ة وجد طموحة‪ ،‬فلهذا أنعقد اإلجتماع األول للهيئة العليا لقيادة مبادرة املستشفى االفتراض ي‬
‫األوربي املتوسطي في الجزائر يوم ‪ 10‬أفريل ‪ 2015‬تم خالله تقديم توصيات واقتراحات لتحقيق‬
‫املشروع؛وللمشروع أفاق جد يجابية في تجسيد مجتمع املعلومات في املجال الصحي ‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬تصميم الهيكل التنظيمي للمستشفيات‪.‬‬
‫‪.1‬الهيكل التنظيمي الرسمي ‪20‬‬

‫و و أكثر األنواع شيوعا وبساطة‪ ،‬ذ يتمثل املدير برأس الهيكل التنظيمي الذي تنحصر في يده السلطة‬
‫والصالحية دون بقية املستويات األدنى‪ ،‬ويبرز ذا النمط في املستشفيات الصغيرة أكثر مما و عليه في‬
‫املستشفيات الكبيرة‪.‬‬

‫ويتميز الهيكل التنظيمي الرسمي بمايلي ‪:‬‬

‫تقسيم العمل لضمان تحقيق كفا ة التشغيل؛‬

‫تفويض السلطة ؛‬
‫محدودية نطاق اإلشراف ؛‬
‫سيادة مبدأ وحدة األمر أي أن لكل مرؤوس رئيس واحد‪.‬‬

‫‪ 19‬عدمان مرزيق‪،‬و قاسم كريم‪ ،‬التكنولوجيا الحديثة للمعلومات واالتصال ونظام املعلومات الصحية شارة لى حالة الجزائر‪ ،‬على املوقع‬
‫‪ http://ratoulrechreche.geeran.com‬تاريخ االطالع ‪. 29 /01/2017‬‬
‫‪ 20‬كحيلة نبيلة ‪,‬تطبيق دارة الجودة الشاملة في املؤسسات االستشفائية‪ ,‬مدرسـة الدكتـوراه "اقتصاد‪ -‬ماناجمنت" التخصص‪ :‬تسييـر املـوارد‬
‫البشـرية مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستير‪ ,‬جامعة منتوري قسنطينة ؛ السنة‪,2009 / 2008 :‬ص ‪.38‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪.2‬الهيكل التنظيمي غيرالرسمي‬

‫و و يكل تنظيمي يعكس طبيعة العالقات غير الرسمية في املستشفى‪ ،‬تعزز ا حقيقة التفاعالت‬
‫اإلنسانية الحاصلة داخل املستشفى‪ ،‬وبالتالي فإن وجود ا قد يعكس حالة السلب أو اإليجاب مع‬
‫مسار عمل املستشفى‪ ،‬مما يستوجب من دارة املستشفى التفاعل مع ذه العالقات باتجاه تسخير ا‬
‫لخدمة أ داف املستشفى بدال من جعلها متعارضة معها‪21.‬‬

‫‪.3‬التنظيم املصفوفي للمستشفى‪22:‬‬

‫لقد استفادت املستشفيات كما أسلفنا من انتقادات املوجهة للمبادئ الكالسيكية للتنظيم و اخذ‬
‫البعض منها بإدخال تغييرات يكلية تنظيمية مستفيدة من النماذج التنظيمية الجديدة التي طور ا‬
‫العلما السلوكيون و هي تنظيم املشروع و التنظيم املصفوف ‪ .‬فعند تركيب مفهوم وتنظيم املشروع‬
‫على الهيكل الهرمي الوظيفي للمستشفى ينتج ما يسمى بالتنظيم املصفوف و الذي يوفر للمستشفى‬
‫بهيكله الهرمي الوظيفي بعدا أفقيا و جانبيا لالتصاالت بين العناصر العاملة فيه وقدر أكبر من املرونة و‬
‫القدرة على التعامل مع املهنيين الصحيين العاملين فيه و الذي يمثلون معارف و تخصصات عديدة و‬
‫مختلفة‪ .‬ذا ما نظرنا لى املستشفى نجد أن ناك التنسيق الهرمي ( العمودي ) ‪،‬‬

‫و ناك التنسيق الجانبي ( األفقي) من خالل فريق رعاية املريض (و الذي يرأسه طبيب واحد و لرعاية‬
‫املريض واحد)‪.‬‬

‫ن وجود كال ذين النوعين من التنسيق العمودي و األفقي في أن واحد و ما يسمى بالتنظيم‬
‫املصفوف‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫أ‪.‬مصطفى صدق‪.‬خدمة جتماعية ‪consulté le: 7/04/2017) 18 :00h) sur site : www.social-team.com 2013-15-12‬‬

‫‪ 22‬محمد عبد املنعم شعيب ‪ -‬دارة املستشفيات ‪ :‬منظور تطبيقي ‪ :‬دارة الخدمات اإلدارية الطبية ؛الجز الخامس‪.2014‬‬

‫‪consulté le : 7/04/2017 (18 :00h)sur site : https://books.google.com‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫شكل رقم (‪:)01-I‬التنسيق الهرمي و الجانبي للتصميم املصفوفي‪.‬‬

‫التنسيق الهرمي (العمودي)‬

‫جملس اإلدارة‬

‫اهليئة الطبية‬ ‫املدير‬

‫التمريض‬ ‫اخلدمات‬ ‫التغذية‬ ‫العالج الطبيعي‬ ‫املخترب‬ ‫خدمات أخرى‬

‫االجتماعية‬

‫التنسيق الجانبي (األفقي)‬

‫املصدر ‪:‬د‪.‬فريد توفيق نصيرات –أستاذ دارة املستشفيات و الخدمات الصحية –الجامعة األردنية –كلية األعمال‪.‬ص‪223‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫مكن التنظيم املصفوفي للمستشفيات من تحقيق التعاون و التنسيق بين املهنيين الصحيين‬
‫املتعددين و ربطهم بالتنظيم الوظيفي للمستشفى‪.‬و يعتبر التنظيم املصفوف املدخل األكثر منطقية و‬
‫مالئمة إلدارة وتنظيم األطبا و ربطهم بالتنظيم و كسب تعاوننهم و التزامهم‪.‬‬

‫من الجدير بالذكر ن التنظيم املصفوف يستفيد من خصائص اإليجابية لتنظيم املشروع و‬
‫التنظيم الهرمي و يجمع معا ذه الخصائص و يلخص كليالند وكنج خصائص و مزايا التنظيم‬
‫املصفوف كما يلي ‪:‬‬

‫التركيز علي مفهوم املشروع من خالل تعيين فرد واحد كمشرف علي مشروع و كقائد للفريق و‬ ‫▪‬
‫كمحور مركزي لكافة الوسائل و األنشطة املتعلقة باملشروع ؛‬
‫املرونة في استغالل العنصر البشري بسبب توفر االحتياطي البشري من األخصائيين و‬ ‫▪‬
‫االحتفاظ به على أساس من التنظيم الوظيفي ؛‬
‫تواجد املعرفة و املهارات املتخصصة لكافة البرامج ( املرض ى) على أساس املساواة حيث يمكن‬ ‫▪‬
‫تحويل ذه املعارف و الخبرات من مشروع ألخر حسب الحاجة ؛‬
‫ناك تنظيمي وظيفي أو دوائر و وظيفية يمكن للعاملين أن يعودوا لها عند انتها مهمتهم في‬ ‫▪‬
‫مشروع معين ;‬
‫ان االستجابة الحتياجات املشروع )احتياجات و رغبات املريض) هي و بشكل عام أكثر سرعة‬ ‫▪‬
‫بسبب تحديد ووضوح خطوط اإلتصاالت و بسبب مركزية اتخاذ القرار ؛‬
‫يمكن املحافظة على االنسجام و التناسق اإلداري بين املشاريع املتعددة ( فرق رعاية املرض ى)‬ ‫▪‬
‫من خالل االحتكاك املتعمد و املدروس بين األدوار املختلفة للعناصر البشرية العاملة في ذه ا‬
‫ملشاريع و التي تعمل في بيئة منظمة على أساس من التنظيم الوظيفي و تنظيف املشروع و‬
‫تنظيم املشروع ؛‬
‫نا البد لنا من تنبيه لى مفهوم التنظيم املصفوف ال يبتعد عن الهيكل التنظيمي‬ ‫▪‬
‫الكالسيكي ولكنه يبني عليه‬
‫و يحسن فيه و يهذب من سلبياته التي أشار لها العلما السلوكيون في انتقاداتهم للمبادئ‬ ‫▪‬
‫الكالسيكية للتنظيم ‪.‬‬
‫على ذلك فإن مدير املستشفى عند محاولته تنظيم األنشطة و الفعاليات في املستشفى ككل‬ ‫▪‬
‫أو جز منها‬
‫يمكنه أن ينظم ذه األنشطة على أساس من املبادئ الكالسيكية للتنظيم مع االنتباه لى‬ ‫▪‬
‫مكانية التحسين‬
‫عليها بما يتال م مع احتياجات دارة املستشفى و خصوصيتها كتنظيم متميز وال بد له من‬ ‫▪‬
‫تعديل و االختيار‬
‫من بين النماذج التنظيمية التي أفرزتها النظريات‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ .4‬الهيكل املركب للمستشفى‪23‬‬

‫ن تكوين الدوائر في املستشفى ليست غاية في حد ذاتها ; فعند تجميع األنشطة و تكوين‬ ‫▪‬
‫الدوائر يجب أن‬
‫ال تحاول اإلدارة رسم صورة جميلة أو يكل تنظيمي ال يخدم تحقيق أ داف بشكل فعال و‬ ‫▪‬
‫كفؤ ; فا تمام‬
‫اإلدارة الرئيس ي يجب ان ينصب على تكوين الدوائر التي تسهل انجاز األ داف بإطار من‬ ‫▪‬
‫الفعالية و الكفا ة‬
‫و بما يسهل التنسيق و التكامل بين الوظائف و األنشطة املختلفة في املستشفى‪.‬‬ ‫▪‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬تسلسل السلطة داخل الهيكل التنظيمي‪24.‬‬

‫يقصد بالتسلسل اإلداري ‪ ,‬تسلسل السلطة الرئاسية وكذلك تسلسل املسؤولية بانتظام بين‬ ‫▪‬
‫قمة السلطة العليا للمنظمة وبين أدنى مستويات العاملين وتقتض ى نظرية التنظيم التقليدية‬
‫بأن تنساب األوامر من أعلى لى أسفل‪ ,‬وأن‬
‫ترتفع املعلومات واالتصاالت الخاصة بتنفيذ النشاط من أسفل لى أعلى‪ ,‬وأن تمر تلك األوامر‬ ‫▪‬
‫واالتصاالت في انسيابها في خطوط وممرات بحيث ال تتخطي مستوى من املستويات املتدرجة‪.‬‬
‫ذا كان املدير للسلطة و الذي جعل من مركزه اإلداري مركزا حقيقيا تفويض السلطة و‬ ‫▪‬
‫الذي يضخ الدم في أوصال التنظيم و يخلق الحركة فيه فمجرد تصميم الهيكل و توضيحه‬
‫بواسطة الخرائط التنظيمية و الدليل التنظيمي ال يعني أن التنظيم يستطيع العمل ; فما لم‬
‫يتم تفويض السلطة من خالل عملية التفويض فان املدير يتلقى السلطة من رئيسه‬
‫و بدون ذه السلطة ا لتي تنبثق من مجلس اإلدارة و تسري لى أسفل الهيكل ال يمكن أن يكون‬ ‫▪‬
‫مديرا بالفعل‪.‬‬
‫السلطة يتم توزيعها على تنظيم كله من خالل عملية التفويض و هي تسري من أعلى الهرم‬ ‫▪‬
‫اإلداري كمصدر للسلطة لى أسفل الهرم و على كافة املستويات اإلدارية انتها بأدنى مستوى‬
‫شرافي ; فالسلطة تنبثق من املجلس اإلدارة وتسري لى مدير املستشفى و منه لى مدرا الدوائر‬
‫ومنهم لى مشرفي الخط األول‪.‬‬

‫‪ 23‬د‪ .‬سوارا الذ ب أحمد عيس ي؛ التنظيم اإلداري وبنا الهياكل التنظيمية ؛ جامعة أفريقيا العاملية ؛ السنة ‪.2012‬ص ‪.69‬‬
‫تسلسل السلطة داخل الهيكل التنظيمي ‪24 consulté le: 28/03/2017 (23 :00h) sur site : majidhaa4.blogspot.com .‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫تتكون عملية تسلسل السلطة من ثالثة مكونات كما يلي‪25 :‬‬

‫‪ .1‬تحديد الواجبات‬

‫ن الخطوة األولى في عملية التفويض هي تحديد واجبات و مهام املرؤوسين في التنظيم الذي ستفوض‬
‫لهم السلطة ‪.‬‬

‫فال بد أن يكون لكل منهم وظيفة أو عمل خاص به لتبرير تفويض السلطة له‪ .‬وعلى ذلك فان مدير‬
‫املستشفى يتحمل مسؤولية تعيين مهام وواجبات مساعديه و رؤسا الدوائر الرئيسية في‬
‫املستشفى ;ومن ثم يقوم ؤال بتعيين واجبات ومهام مرؤوسيهم ‪ .‬و ذا يتطلب من املدير أن يكون على‬
‫علم و تفهم بطبيعة و مفردات كل نشاط أو عمل و البد له من معرفة قدرات و مهارات مرؤوسيه ؛ والبد‬
‫أن يولي املدير املسألة تدريب و تنمية املوظفين األقل كفا ة و مقدرة بحيث يتمكنوا من القيام بتنفيذ‬
‫املهام األكثر صعوبة ؛ بحيث يكون ناك عدد كافي من املوظفين املدربين على القيام باملهام الصعبة ;‬
‫وبذلك سوف تكون مهمة املدير في تعيين الواجبات املختلفة أكثر بساطة كلما عمل على تنمية و تطوير‬
‫خبرات كافة املوظفين لديه‪.‬‬

‫‪ . 2‬منح السلطة‬

‫البد للمدرا من منح السلطة الالزمة للمرؤوس لتمكينه من استعمال املوارد املتاحة لديه و اتخاذ‬
‫اإلجرا ات الالزمة للقيام بإنجاز املهام املوكلة ليه بشكل ناجح ؛ ومن الضروري للمدير أن يحدد بشكل‬
‫مسبق مقدار السلطة التي يجب تفويضها ؛ و بشكل عام يجب أن تكون السلطة املمنوحة للمرؤوس‬
‫كافية إلنجاز العمل املطلوب ؛ والبد لعملية تفويض السلطة من أن تتبع مبدأ وحدة األمر أي أن كل‬
‫مرؤوس تفوض له السلطة يتلقى األوامر و التعليمات من رئيس واحد‪.‬‬

‫‪ .3‬قبول املسؤولية‬

‫املسؤولية هي لتزام املرؤوس بالقيام بالواجبات و املهام املحددة له و املطلوبة منه و قبول املرؤوس‬
‫بالعمل أو الوظيفة يعني قبوله بااللتزام و املسؤولية تجاه عمله ؛ و ذه املسؤولية تنتج عن اتفاق‬
‫متبادل يوافق فيه املرؤوس على نجاز الواجبات و املهام امللقاة على عاتقه مقابل ما يحصل عليه من‬
‫رواتب و امتيازات أخرى؛و الجدير بالذكر أن املسؤولية ال يمكن تفويضها كما و الحال بالنسبة‬
‫للسلطة ; فال يمكن نقل املسؤولية أو تفويضها من الرئيس لى املرؤوس ؛ فاملسؤولية هي لتزام الذي‬
‫يقبل به املرؤوس ولكن الرئيس ال يزال يتحمل نفس املسؤولية عن انجاز مرؤوسيه ؛ فاملدير يستطيع‬
‫تفويض بعض سلطاته ملرؤوسيه و لكنه ال يستطيع تفويض أي جز من مسؤوليته ‪.‬‬

‫‪ 25‬مزيوة بلقاسم‪,‬السلطة و الرضا الوظيفي ‪,‬مذكرة مكملة لنيل شهادة ماستر في علم االجتماع ‪.‬تخصص تنمية وتسيير املوارد البشرية ‪,‬‬
‫جــامعـة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيـكـدة كليـة العلوم االجتماعية واإلنسانية قسم علم االجتماع والديمغرافيا‪.2009/ 2008‬ص‪53‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫‪ 1.3‬مهام قطب الشؤون الدارية ‪26‬‬

‫يوضع قطب الشؤون اإلدارية تحت مسؤولية طار داري‪ .‬مهام القطب تدبير املوارد البشرية واملالية‬
‫وتدبير املصالح التقنية والصيانة ؛كما يقدم دعمه ملجموع مختلف مصالح املؤسسة ؛ يكلف قطب‬
‫الشؤون اإلدارية باألنشطة التالية ‪:‬‬

‫‪ 1.1.3‬في مجال تدبيراملوارد البشرية‬

‫ينظم قطب الشؤون اإلدارية حسب حجم أنشطته في مكاتب أو وحدات كما يلي ‪:‬‬

‫القيام بالتدبير اإلداري للموظفين ؛‬ ‫❖‬

‫عداد مخطط تنمية املوارد البشرية ؛‬ ‫❖‬
‫عداد استراتيجيات لتعبئة املوظفين وتحفيز م ؛‬ ‫❖‬
‫السهر على حسن تطبيق نظام تقييم مرد ودية املوظفين؛‬ ‫❖‬
‫عداد خطة عمل التكوين املستمر ملوظفي القطب‪.‬‬ ‫❖‬
‫‪ 2.1.3‬في مجال التدبيرالداري وتدبيراملوارد املالية‬

‫القيام بتدبير امليزانية والتدبير املالي واملحاسبي ؛‬ ‫✓‬

‫ضمان التموين باألدوية واملنتجات القابلة لالستهالك واملعدات واملواد األخرى‬ ‫✓‬
‫الضرورية لسير املؤسسة والعمل على توزيعها ؛‬
‫السهر على تحصيل ديون املؤسسة طبقا للتشريع والتنظيم الجاري بهما العمل؛‬ ‫✓‬
‫تنظيم وتدبير األرشيفات اإلدارية للمؤسسة‪.‬‬ ‫✓‬
‫‪ 3.1.3‬في مجال تدبيراملصالح التقنية ومصالح الدعم‬

‫✓ توفير التغذية للمرض ى واملوظفين املكلفين بالحراسة ؛‬

‫✓ الحفاظ على نظافة وأمن املباني وتصبين األقمشة؛‬
‫✓ تدبير النظام الداخلي للمواصالت و القيام بتدبير النفايات االستشفائية ؛‬
‫عداد وتنفيذ مخطط لتدبير وصيانة التجهيزات الطبية واملنشآت التقنية والبنايات واألثاث وكذا‬
‫حظيرة السيارات‪.‬‬

‫‪ 26‬الجريدة الرسمية عدد ‪ 5923‬الصادرة بتاريخ ‪ 2‬ربيع اآلخر ‪ 1432‬املوافق ل ‪ 7 :‬مارس ؛‪ 2011‬قرار لوزيرة الصحة رقم ‪ 465/11‬؛ صادر في‬
‫‪ 23‬من رجب ‪ 6 ( 1431‬يوليو‪( 2010‬في شان النظام الداخلي للمستشفيات‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫شكل رقم (‪:) 02-I‬خريطة تنظيمية مقترحة للمستشفى‪.‬‬

‫‪-‬لجنة التخطيط‬
‫مجلس اإلدارة‬
‫‪-‬اللجنة المالية‬

‫‪-‬لجنة األبنية والمنشات‬ ‫اللجنة التنفيذية‬ ‫مدير المستشفى‬

‫‪-‬لجنة العالقات العامة‬ ‫أعضا‬
‫المشتركة العليا‬
‫اللجنة اإلدارة‬
‫جلس‬
‫‪-‬لجان مؤقتة محدودة‬
‫الغرض‬

‫إدارة الخدمات اإلداريةوالمساندة‬ ‫إدارة التمريض‬ ‫اإلدارة الطبية‬

‫اللجان‬ ‫رؤساء األقسام الطبية‬

‫مساعدات المديرة‬
‫المدير‬ ‫المراقب‬ ‫ضابط اإلدارة‬ ‫مدير خدمات‬
‫اإلداري‬ ‫‪-‬لجنة السجالت‬ ‫‪-‬قسم الباطنية‬
‫العامة‬ ‫المرضى‬
‫الشؤون‬
‫‪-‬التدبير‬ ‫مراقبات أقسام التمريض‬
‫‪-‬لجنة االستخدام‬ ‫‪-‬قسم الجراحة‬
‫المنزلي‬
‫المالية‬ ‫‪-‬التسجيل‬ ‫‪-‬دخول وخروج‬
‫المرضى‬ ‫‪-‬لجنة العدوى‬ ‫‪-‬النسائية‬
‫‪-‬األمن‬ ‫‪-‬التزويد‬ ‫‪-‬إدارة األفراد‬
‫والحراسة‬ ‫‪-‬السجالت الطبية‬ ‫‪-‬لجنة العقاقير‬ ‫‪-‬والوالدة‬
‫المخازن‬ ‫‪-‬العالقات‬
‫‪-‬الصيانة‬ ‫العامة‬ ‫‪-‬اإلحصاء الطبي‬ ‫‪-‬لجنة األنسجة‬ ‫‪-‬قسم األطفال‬
‫املمرضين واملمرضات‬

‫املصدر‪ :‬د‪.‬فريد توفيق نصيرات؛ دارة املستشفيات و الخدمات الصحية –الجامعة األردنية –كلية األعمال‪ )2008( .‬ص‪223‬‬

‫‪30‬‬
 ‫مدخل للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‬

‫خاتمة الفصل‬

‫تطرقنا في ذا الفصل لى املستشفى كإحدى املؤسسات الهامة في التنمية االقتصادية للبلد‪ .‬تقديمها‬
‫للخدمات الطبية بأنواعها في رفع املستوى الصحي للبالد‪ ،‬التي الى حد اآلن الزالت املؤسسات‬
‫االستشفائية تناضل من اجل تطوير املمارسة اإلدارية و التعامل مع خصوصية ذه املؤسسات‬
‫العمومية االستشفائية ضمن بيئة صحية ديناميكية دائمة التغيير مليئة بالفرص و املخاطر و‬
‫التحديات وبما يساعد ذه املنظمات على النمو و االستقرار في تقديم خدمات بشكل متميز و بكفا ته‬
‫و فعالية عالية ‪.‬لذا يمكن القول أن املستشفيات هي دائما في حالة تجديد و صالح وتطوير من اجل‬
‫األفضل في دارة العمليات الصحية والوقائية والعالجية‪ .‬ضف لى ذلك انه تبعا لدراسات عديدة تبين‬
‫أن لهذه األنشطة اإلصالحية وزنا ماليا اما يلزم دارة املستشفى خاصة املستشفيات في الدولة‬
‫الجزائرية املعاصرة‪ ،‬تباع سياسة دارية صحية رشيدة وعصرية وفعالة في تنظيمها وفي موارد ا‬
‫البشرية واملادية والفنية والقانونية والعلمية والتكنولوجية‪.‬‬

‫ذا املستشفيات الجزائرية ملزمة هي بالحتمية التنظيمية إلدارتها الصحية والقانونية حتى تتمكن‬
‫الدولة من االطالع بوظائفها في مجال املحافظة على صحة األفراد واملجتمع بصورة جيدة وفعالة ووقاية‬
‫ورعاية وحماية وعالجا‪.‬‬
‫ولهذا سنحاول من خالل الفصل املوالي توضيح معالم ذه املؤسسات االستشفائية وتنظيمها اإلداري‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫الفصل الثاني‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫تمهيد‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يستخدم التنظيم ألغراض كثيرة في املؤسسات‪ ،‬ليعلم العاملون ّ‬
‫مهامهم املوكلة ليهم‪ ،‬و ال ألصبح ناك‬
‫ّ‬
‫التنظيمية‪ ،‬وهي تحقيق‬ ‫ّ‬
‫العملية‬ ‫ّ‬
‫يتحقق الشرط األساس ي من‬ ‫فوض ى في طار املؤسسة‪ ،‬ولن‬
‫األ داف؛وتعد اإلدارة املحرك الرئيس ي ألي مؤسسة مهما كان نوع النشاط القائم فيها ‪,‬ونظرا‬
‫لخصوصية املؤسسات العمومية االستشفائية يجب التركيز على اإلدارة االستشفائية ونوع أسلوب‬
‫التنظيم اإلداري املعتمد فيها فهذا األخير يلعب دور ام جدا في تحقيق التسيير الفعال والناجع لضمان‬
‫التغيير واملرونة للمؤسسات العمومية االستشفائية في أي ظرف من الظروف بحيث يعتبر عملية توجيه‬
‫ً‬ ‫مستمرة للعناصر البشرية‪ ،‬للوصول لى أ داف مرسومة ّ‬ ‫ّ‬
‫بأقل وقت وجهد وتكلفة ممكنة وغالبا ما‬
‫ّ‬
‫يتخذ شكل التنظيم اإلداري الشكل الهرمي؛وعليه الفصل الثاني يتناول في طياته مجموعة من النقاط‬
‫الهامة التي تمس جانب التنظيم اإلداري للمؤسسات اإلستشفائية العمومية واملحددة عموما في ثالث‬
‫مباحث كل على حدى ‪,‬فاملبحث األول يحتوي على مطلبين واملبحث الثاني يحتوي على أربعة مطالب أما‬
‫املبحث الثالث واألخير يتكون من مطلبين‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫املبحث األول ‪:‬العملية الدارية‪.‬‬

‫ن العملية اإلدارية تعد القاعدة و املحور الذي تبنى عليها العديد من مفا يم التنظيم اإلداري وأ م‬
‫نقطة فيه‪ ،‬ا ذ البد لنا من التعرف على مفهومها‪ ،‬وأيضا التعرف على العناصر العامة للعملية اإلدارية؛‬
‫و خطوات عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلدارة ‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم الدارة‬
‫هي الجهاز التنفيذي املكلف بتطبيق قوانين الدولة وتقديم الخدمات الضرورية للمواطنين‪ ،‬وذلك في‬
‫طار القوانين املرسومة واأل داف املسطرة التي وضعتها الدولة في طار القوانين االجتماعية‬
‫واالقتصادية والثقافية‪27.‬‬

‫‪ .2‬تعريف العملية الدارية‬

‫هي علم وفن ومهنة ومو بة وتخصص علمي‪ ،‬فهي التنبؤ والتخطيط والتنظيم والقيادة والتحفيز‬
‫والتنسيق والرقابة وهي تنفيذ األشيا بواسطة اآلخرين من أجل تحقيق األ داف املتوخاة بسرعة‬
‫قصوى وبأقل كلفة أي تحقيق أقص ى مردود بأقل مجهود‪ ,‬ويمكن القول أنها جميع العمليات التي‬
‫تستهدف تنفيذ السياسة العامة للمؤسسة وذلك عبر استخدام وتنظيم و دارة الطاقات البشرية‬
‫واملادية‪28.‬‬

‫هي التحديد الدقيق ملا يجب على األشخاص عمله بأحسن وأكفئ الطرق‪29‬‬

‫‪ .3‬عناصرالعملية الدارية‬
‫تتكون العملية اإلدارية من عدة عناصر هي ‪30:‬‬

‫التخطيط؛‬
‫التنظيم ؛‬
‫التوجيه ؛‬
‫التنسيق ؛‬
‫الرقابة‪.‬‬

‫‪ 27‬ا‪.‬سميش علي ؛و ا‪.‬رزاق العربي؛التحرير اإلداري ؛املعهد الوطني لتكوين مستخدمي التربية و تحسين مستوا م ؛دائرة البرامج و الدعائم‬
‫التكوينية ؛‪ 30‬مارس‪ 2010‬ص‪.15‬‬
‫‪ 28‬وليد يوسف الصالح‪ ,‬دارة املستشفيات والرعاية الصحية والطبية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2010 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ 29‬د‪.‬فريدريك تايلور من مذكرة ‪,‬وليد يوسف الصالح‪ ,‬دارة املستشفيات والرعاية الصحية و الطبية‪,‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪,‬عمان ‪2010‬‬
‫‪,‬ص‪.14‬‬

‫‪ 30‬محمد املصري‪ ,‬دارة املستشفيات‪ ,‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ,‬جامعة األز ر‪ ,‬اإلسكندرية‪1998 ,‬ص‪.7‬‬

‫‪33‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫‪ 1.3‬التخطيط‬

‫و الخطوة األولى في العملية اإلدارية عند وضعها في قالب نظري محض‪ ,‬على اعتبار أن أي عمل يمكن‬
‫أن يقوم به اإلنسان يجب أن يسبقه تصور و ترتيب معين‪ ،‬وحساب دقيق نسبيا ملا يمكن أن يكون‬
‫عليه ذا العمل وفقا للسياسة املوضوعة في املؤسسة العمومية االستشفائية‪.‬فنجد أن البعض‬
‫يعرفون التخطيط على أنه الوظيفة اإلدارية التي تتضمن تقرير ما يجب عمله مقدما‪,‬وباختصار شديد‬
‫نعني بالتخطيط التفكير قبل العمل‪ ،‬و التطلع لى املستقبل‪.‬‬

‫‪ 1.1.3‬مراحل التخطيط‬

‫تحديد األ داف بوضوح ‪،‬‬

‫توجيه األفراد النجاز ذه األ داف؛‬
‫املرونة في التخطيط؛‬
‫البحث عن بدائل أخرى مالئمة للخطة ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬التنظيم و ت وين الوظائف‬

‫يتمثل التنظيم في خضاع العمل للتقييم املنقى ‪ ،‬و توزيع األنشطة طبقا للتخصص لتمكين األفراد من‬
‫انجاز األ داف في يسر و سهولة ‪ ،‬و توضيح للعالقات التنظيمية بين مختلف األنشطة و كيفية‬
‫االتصال بينها حتى تعمل معا في انسجام و توافق‪.‬‬

‫والتنظيم ام جدا ألي عمل مهما اختلف خصوصا في املؤسسات العمومية االستشفائية و يعني أن‬
‫كل ش ي قد حدد ووضع في مكانه املالئم و اختير للقيام به الشخص املالئم‪ ,‬و تباع األسلوب العلمي في‬
‫تكوين األنشطة‪.‬‬

‫‪ 3.3‬التوجيه‬

‫نعني بالتوجيه ذكا املدير في كشف قدرات العاملين معه والعمل على تنميتها سوا بالتدريب أو بالتعلم‬
‫من اجل التحسين املستمر في أدا العمل‪ ،‬وكسب ثقتهم و ووالئهم للمؤسسة و استخدام موا بهم في‬
‫العمل دون تردد أو سلبية‪.‬كما يمكن دراج التحفيز ضمن مهام التوجيه التي يمارسه املدير في العملية‬
‫اإلدارية‪,‬فالتحفيز و عملية قائمة بذاتها في عمل املدير ‪،‬و تزداد أ ميتها يوما بعد يوم ‪ ،‬خاصة في ظل‬
‫املجتمعات التي ترغب في تنمية موارد ا اإلقتصادية واإلجتماعية ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫‪ 4.3‬التنسيق‪31‬‬

‫التنسيق و أ م مكونات العملية اإلدارية ‪،‬والتنسيق و األساس في ممارسة املدير لهذه العملية‬
‫اإلدارية ‪,‬فاملدير من واجبه أن ينسق دائما بين أوجه النشاط املختلفة التي تعمل تحت قيادته و‬
‫سلطاته‪ ،‬حيث يحقق التنسيق الوفاق بين املجهودات الفردية داخل املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 5.3‬الرقابة‬

‫يتنوع مفهوم الرقابة طبقا لعدة اتجا ات و مواقف والتي منها ان الرقابة تقيس نتائج األعمال ‪ ،‬و تقارن‬
‫بين ما أنجز من أعمال بتلك األ داف املحددة مسبقا ‪،‬ثم هي التي تضع اإلجرا التصحيحي املالئم في‬
‫حالة و جود أخطا ‪,‬أو ان الرقابة هي التأكد من االستخدام الفعال ملوارد املشروعات و تحقيق‬
‫أ دافها‪ ،‬و يقسمها لى ثالثة عناصر هي‪:‬‬

‫نشا معايير القياس؛‬

‫توضيح جرا ات القياس لتحديد مدى التقدم نحو األ داف ؛‬
‫السعي نحو تشجيع النجاح‪ ،‬و تصحيح القصور‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 6.3‬مواكبة التقدم الت نولوجي‬

‫نظرا ألن العصر الحديث يتميز بالتطور السريع في مختلف األساليب و الوسائل التي تستخدمها‬
‫املؤسسات املختلفة ؛ فمن واجب اإلدارة السعي لى االستفادة من كل جديد يظهر في نوعية العمل الذي‬
‫تمارسه ; و ذا أمر ال يمكن اإلقالل من شأنه‪ ،‬خاصة و ن املنافسة املستمرة بين املؤسسات تستند في‬
‫كثير من األوقات على التفوق و الوصول لى األفضل‪,‬وفي وقتنا الحالي ظهر ما يسمى بالثورة الرقمية التي‬
‫أصبحت عنوان االقتصاد العالمي الجديد‪ ،‬فان على املنظمات التقليدية اللحاق بركب التقدم‪ ،‬وعدم‬
‫ترك الفجوة الرقمية تتسع وتتفاقم ;يمكن تعريف الفجوة الرقمية بأنها "الفجوة التي خلفتها ثورة‬
‫املعلومات واالتصاالت بين الدول املتقدمة والنامية‪ ،‬وتقاس بدرجة توافر أسس املعرفة بمكونات‬
‫االقتصاد الرقمي الذي يستند لى تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت ودرجة االرتباط بشبكة االنترنت‬
‫باعتبار ا شبكة املعلومات العاملية‪ ،‬وتعد التجارة االلكترونية أ م معالم اإلقتصاد العالمي الجديد‪.‬‬

‫‪ 7.3‬الصيانة‪33‬‬

‫ارولدكونتز لدكتور محمد املصري‪ ,‬دارة املستشفيات‪ ,‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ,‬جامعة األز‬
‫ر‪ ,‬اإلسكندرية‪ 1998 ,‬ص ‪31.7‬‬

‫‪ 32‬مهيبل وسام‪,‬تكنولوجيا املعلومات والتصاالت ودور ا في تفعيل وظيفة دارة املوارد البشرية‪,‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫ماجستير في علوم التسيير ‪,‬تخصص تسيير عمومي ‪,‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير ‪,‬جامعة‬
‫الجزائر‪,3‬سنة‪ 2012/2011‬ص‪.89‬‬

‫‪35‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫ان لصيانة املعدات و األصول الرأسمالية واجب من واجبات اإلدارة ‪ ،‬ويدخل ضمن املمارسة اإلدارية‬
‫بوضع برامج صيانة للوسائل ‪ ،‬وصيانة األفراد التي نعني به رعاية األفراد و املحافظة على صحتهم ‪ ،‬و‬
‫روحهم املعنوية العالية ‪ ،‬و متابعة كل ذلك يوميا حتى ال تترك جانبا سلبيا في نفوس املرؤوسين ‪,‬و ما‬
‫نالحظه في كثير من املؤسسات عدم عطا الصيانة أ ميتها‪ ،‬و اال تمام الكافي من قبل املديرين و‬
‫الرؤسا الذين يكون واجبهم الرئيس ي تفويض سلطاتهم لى رؤسا األقسام واملهندسين ومالحظ‬
‫الصيانة باملؤسسة‬

‫فيما يلي نعرض مثال لألنشطة والوظائف الرئيسية إلدارة الصيانة‪:‬‬

‫✓ اختيار وتدريب األفراد املناسبين لتحمل مسؤوليات وواجبات الصيانة‪ ،‬كذلك تجهيز األفراد‬
‫الالزمين ألخذ أماكن من يترك العمل أما باملعاش أو النقل أو االستقالة لضمان استمرار العمل‬
‫بكفا ة عالية ؛‬
‫✓ عداد خطة صيانة دورية ووقائية مناسبة تتال م مع طبيعة العمل باملصنع ومعداته وتطوير‬
‫ذه الخطة باستمرار لتحسين أدا الصيانة لى أقص ى ما يمكن؛‬
‫✓ القيام بعمليات النظافة الصحية على مستوى املؤسسة وتراعى بدقة املرافق املختلفة وتصونها‬
‫صيانة جيدة‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬عملية تخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم عملية إتخاذ القرارات‬

‫❖ تعتبر عملية اتخاذ القرار في األساس جو ر العملية اإلدارية و محور ا‪ ،‬فاملمارسة اإلدارية تتطلب‬
‫مواجهة مجموعة كبيرة من املواقف اليومية مما يستدعي معها االختيار املستمر للبدائل املختلفة‬
‫ملا يجب عمله ؟ فهي عملية مستمرة و ترجمة واقية للوظائف اإلدارية من تخطيط‪ ,‬تنظيم‪ ,‬توجيه‪.‬‬
‫و رقابة‪ ،‬ثم ن الربط بين العملية اإلدارية و عملية اتخاذ القرارات تبدأ من التفكير بإنشا‬
‫املؤسسة الذي يعتبر قرار‪ ،‬وما يمكننا قوله أن وجود اإلدارة و نتيجة اتخاذ القرا ات‪34.‬‬
‫ر‬
‫❖ يقصد باتخاذ القرار العملية التي يتم بمقتضا ا اختيار أحسن البدائل املتاحة لحل مشكلة معينة‬
‫أو مواجهة موقف يتطلب ذلك‪ ,‬بعد دراسة النتائج املتوقعة من كل بديل وأثر ا في تحقيق األ داف‬
‫املطلوبة ضمن معطيات بيئة التنظيم‪35 .‬‬

‫واجب اإلدارة العليا أن تدرب اإلدارة الوسطى و املستويات األدنى من اإلدارة على عملية اتخاذ القرارات‬
‫والتي لها عدة أنواع من املواقف‪ ،‬فهناك القرارات النمطية أو الروتينية‪ ،‬و هي التي يتكرر صدور ا يوميا‬
‫أو دوريا عند حدوث مواقف معينة‪ ،‬و ذه النوعية من القرارات من املمكن برمجتها في أجهزة‬

‫‪33‬عارف محمد سمان؛ تطبيق الصيانة الصحيحة في املنشأة ‪consulté le 7/04/2017 à 19 :00 h sur site www.khayma.com‬‬
‫‪ 34‬د‪.‬بربر‪,‬د‪ .‬أشرف الصايغ نظريات القيادة و اتخاذ القراركلية الدراسات العليا جامعة النجاح الوطنية ‪ .1996‬ص‪.2‬‬

‫‪ 35‬د‪ .‬شهاب و د‪ .‬أشرف الصايغ نظريات القيادة و اتخاذ القرار ؛ كلية الدراسات العليا جامعة النجاح الوطنية‪1998 .‬ص‪.2‬‬

‫‪36‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫الحسابات االلكترونية و ناك نوع أخر من القرارات و هي قرارات الحدث و التغير‪.‬و ذه النوعية من‬
‫القرارات يصعب فيها البرمجة االلكترونية‪ ،‬وتزداد فيها املخاطرة‪ ،‬و تتطلب من القائم بها الحذر و‬
‫الحكمة ؛ وكلما قام مدير بتحليل املشكلة و بياناتها املتاحة عنها‪ ،‬كلما أمكنه الوصول لى القرار السليم‬
‫في التوقيت السليم‪.‬‬

‫‪ .2‬خطوات عملية إتخاذ القرار‬

‫دارية معينة‪36‬‬ ‫فيما يلي نعرض الخطوات التي تمر بها عملية اتخاذ القرار في ظل مشكلة‬

‫‪ 1.2‬تحديد املشكلة‬

‫و املفروض على أي مدير عندما تواجهه مشكلة معينة أن ال يكتفي بظا ر املشكلة ‪ ،‬بل يجب أن يجمع‬
‫عنها أكبر قدر ممكن من البيانات و املعلومات ‪ ،‬و أسبابها و الظروف املحيطة بها ‪ ،‬و طبيعي أن يكلف‬
‫مساعديه بمثل ذه املهمة من واقع ما تجمع لديه من بيانات و حقائق عن املشكلة قد يحتاج لى بعض‬
‫االستفسارات و اإليضاحات العاجلة كل ذا بهدف التحديد الدقيق للمشكلة‪.‬‬

‫‪ 2.2‬تحليل املشكلة‬

‫ذا التحليل يتوقف عليه لى حد بعيد القرار الن في تحليل املشكلة ربط بين األحداث و الوقائع و مدى‬
‫صلتها باملشكلة و مبرراتها‪ ,‬و براز ملدى القوة و اإللحاح في املشكلة و احتياجها للقرار و فوريته ‪,‬و الواقع‬
‫أن مثل ذا التحليل ليس باألمر السهل‪.‬‬

‫‪ 3.2‬تحديد املشكلة الرئيسية و توابعها من الفرعيات‬

‫بمعنى أن املحلل للمشكلة قد يستشف من تحليله أن ذه املشكلة املعروضة عليه ليست املشكلة‬
‫الرئيسية ذاتها ‪ ،‬بل هي مشكلة فرعية ‪ ،‬و متى استقر على أن ذه املشكلة هي املشكلة الرئيسية محل‬
‫البحث و مدعاة للقرار ‪،‬يجب أن يدرك تماما توابع ذه املشكلة و فرعياتها و تأثير كل ذلك عليها ‪.‬‬

‫‪ 4.2‬التوقيت املالئم للقرار‬

‫و عنصر ام في اتخاذ القرار‪ ،‬حيث نجد عنصر الوقت و الحاكم في جدوى القرار‪ ,‬بمعنى أن املدير‬
‫ينبغي عليه أن يحسب للوقت حسابه‪ ,‬وال يتأخر عن اتخاذ القرار في الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪ 5.2‬تصور الحلول‬

‫‪36 Blog.khamsat.com‬‬ ‫مدونة خمسات؛‪ 6‬خطوات عملية اتخاذ القرار؛ نشرت في ‪ :‬نصائح لرواد األعمال ‪ 2016 /05/14‬على املوقع‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫في ذه الخطوة نجد أن الحلول تمثل عوامل تفضيل لدى املدير ‪ ،‬و عليه أن يحسب بسرعة كل حل‬
‫ودرجة الحسم فيه ‪ ،‬و أثار متطلباته‪.‬‬

‫‪ 6.2‬إختيارأنسب الحلول‬

‫وفي ذه املرحلة ال يجب التسرع أو االندفاع قد يسلب املدير قدرة التحكم في القرار‪ ,‬و املفاضلة و‬
‫االختيار في واقع األمر مراجعة للحلول و مبرراتها و متطلباتها ‪,‬و في املراجعة نظرة ثانية واعية ملا يمكن‬
‫أن يكون عليه الحل املناسب و بدائله‪ ,‬و يتوقف نوع القرار الصادر على نمط يتخذه املدير لسلوكه‬
‫‪,‬فإذا كان املدير ديكتاتوري النمط‪ ،‬فهو عادة ال يضع وزنا لآلرا املضادة أو املعارضة‪ ،‬و ذا كان‬
‫ديمقراطي‪ ،‬فهو يهتم بأن يجمع حوله غالبية اآلرا ‪,‬و ذا كان بيروقراطيا فهو ال ينس ى املرور على مراحل‬
‫طويلة من التسجيل و املراجعة و غير ا خوفا من املسا لة‪,‬ونضيف لى ما سبق ن ناك ما نسميه‬
‫محدودية البيانات ‪ ،‬فكثيرا ما نجد أن مهما تيسر للمدير من بيانات فإنه كإنسان له محدودية في‬
‫استيعاب البيانات ‪ ،‬و تزداد ذه املحدودية باتساع الخبرة و كثرة اإللهام بالدقائق و الظروف‪ .‬و من نا‬
‫كان على مدير املؤسسة ان يتفهم تماما كل ما يتعلق بمؤسسته التي يدير ا‪ ،‬ومن طبيعة النشاط‪ ،‬و‬
‫تغيراته‪ ،‬سوا كان منها مؤكد‪ ،‬وغير مؤكد‪ ،‬ولعل من أصعب القرارات على املدير ان يخاطر بقرار في ظل‬
‫حالة من عدم التأكد‪ ،‬و عليه أن يستعين باملستشارين و الخبرا كلما كان ذلك مطلوبا و ضروريا‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬التنظيم الداري للمؤسسة العمومية الستشفائية‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫يعد التنظيم اإلداري للمؤسسات العمومية االستشفائية الشغل الشاغل لدى الرؤسا و املسيرين لهذا‬
‫النوع من املؤسسات الخاصة باالستشفا نظرا لصعوبة معرفة الطبيعة التنظيمية املكونة إلدارتها والتي‬
‫تكمن مهمتها في تقديم خدمات استشفائية ; واملبحث الثاني يبرز التفاصيل الدقيقة في مطالبه عن‬
‫التنظيم اإلداري ‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اإلطار القانوني والتنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ .1‬الطارالقانوني للمؤسسات االستشفائية‬
‫لتحديد الطبيعة القانونية لهذه الهياكل فإننا نرجع لى املادة‪ 02‬من املراسيم التنفيذية رقم‬
‫‪467/97/466/97/465/97‬املتعلقة بقواعد نشا و تنظيم وسير املؤسسات املتخصصة ‪،‬القطاعات‬
‫الصحية ‪ ،‬واملراكز االستشفائية الجامعية على الترتيب ‪ ،‬و التي تنص على نها "مؤسسة عمومية ذات‬

‫طابع داري تتمتع بالشخصية املعنوية واالستقالل املالي ‪ ،‬ذ أوضحت ذه املادة الطابع القانوني‬
‫للمؤسسات االستشفائية واعتبرتها مؤسسات ذات طابع داري أي أنها تدخل ضمن املرافق العامة‬
‫اإلدارية القائمة على التسيير العمومي و التي تشكل نواة القانون اإلداري "‪ .‬فان تطبيق القانون اإلداري‬
‫عليها يمتد ليس فقط على مستوى التسيير و التنظيم‪ ،‬بل كذلك فيما يخص مستخدميها ومنازعاتها‬
‫أيضا‪.‬‬
‫‪ .2‬الطار التنظيمي للمؤسسات العمومية الستشفائية ‪38‬‬

‫إلدارة و تشغيل املستشفى يستعين املدير بمدير مساعد أو أكثر إلعفائه من جز من واجباته اإلدارية‬
‫كما يقوم املدير باختيار و توفير رؤسا مؤ لين للدوائر و األنشطة املختلفة في املستشفى و عناصر‬
‫بشرية مؤ لة لتنفيذ األنشطة و األعمال اليومية ويمكن للدوائر في املستشفى العام ان تنقسم لى‬
‫مجموعتين رئيسيتين ما ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬الدوائراملهنية‬

‫هي الدوائر التي تقدم خدمات الرعاية املهنية للمرض ى و مصابي الحوادث‪,‬وتشمل الدوائر الطبية و‬
‫الجراحة الرئيسية و دوائر خدمات التشخيص و املعالجة األخرى و خدمات الصيدلة و خدمات‬
‫التمريض و خدمات الغذا الطبي للمرض ى و الخدمات ذات الطبيعة الطبية اإلدارية كالخدمات‬
‫االجتماعية الطبية للمرض ى و خدمات امللفات و التوثيق الطبي و خدمات دخال و تخريج املرض ى‪.‬‬

‫‪ 2.2‬دوائرالخدمات الدارية‬

‫‪ 37‬الجريدة الرسمية الجزائرية عدد ‪ ;5923‬املراسيم التنفيذية رقم ‪; 97/467 ،97/466/97/465‬املادة ‪ ; 02‬الصادرة بتاريخ ‪ 2‬ربيع اآلخر‬
‫‪ 7 ( 1432‬مارس ‪ (2011‬ص ‪.18‬‬

‫‪38‬‬
‫مرجع سبق ذكره ص‪23.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫هي خدمات ذات الطبيعة غير الطبية و غير التمريضية و املساعدة للمجموعة األولى و املتواجدة غالبا‬
‫في أي تنظيم ;وتشتمل دارة املوارد البشرية و اإلدارة املالية و الشرا و التخزين و العالقات العامة و‬
‫خدمات الصيانة و املغسلة و التدبير املنزلي و النقل و االتصاالت الخ و للقيام بمسؤولية تقديم خدمات‬
‫الرعاية الطبية و تقييم جودة ذه الخدمات يعتمد مجلس اإلدارة على الهيئة الطبية و يحملها‬
‫مسؤولية تقديم خدمات الرعاية الطبية و مسؤولية تقييم جودة ذه الخدمات و املحافظة علي‬
‫جودتها و مستوا ا ‪ ,‬و للقيام بهذه املسؤولية على أفضل وجه تنظم الهيئة الطبية نفسها من خالل‬
‫دوائر متخصصة تبعا لحجم األنشطة و الخدمات التي يقدمها املستشفى من خالل لجانه‪,‬و الجدير‬
‫بالذكر ن الهيئة الطبية ترتبط رسميا بالهيكل اإلداري للمستشفى و ال تملك السلطة على املدير بل‬
‫تتعاون معه و تتصل بمجلس اإلدارة من خالله باعتباره و كيال للمجلس‪.‬‬

‫لذلك نجد أن الهيكلية العامة للمستشفى تتكون من العناصر التالية‪:‬‬

‫مجلس اإلدارة‪,‬‬
‫مدير املستشفى و مساعداه‪,‬‬
‫الهيئة الطبية‪,‬‬
‫الدوائر و األقسام املختلفة في املستشفى بما فيها من عناصر بشرية مؤ لة إلدارة و تنفيذ‬
‫األنشطة و األعمال‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬الهياكل التنظيمية للمؤسسات اإلستشفائية‪39‬‬

‫تم وضع املخططات التنظيمية للمؤسسات عن طريق قرارات وزارية‪ ،‬و عليه يتم تنظيمها داريا عن‬
‫طريق وضع مديريات فرعية تنقسم بدور ا لى مكاتب‪.‬‬

‫‪ .1‬املؤسسات الستشفائية املتخصصة‬

‫تحتوي على مديريات فرعية و هي‪:‬‬

‫املديرية الفرعية إلدارة الوسائل‪,‬‬ ‫❖‬

‫مديرية املوارد البشرية‪,‬‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للمصالح االقتصادية و املنشات القاعدية و التجهيزات ‪,‬‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للنشاطات الصحية‪.‬‬ ‫❖‬
‫تنقسم من كل ذه املديريات لى عدة مكاتب مكملة ملهامها‪.‬‬

‫‪ .2‬املؤسسات الستشفائية الجامعية‬

‫‪ 39‬د‪.‬عبد العزيز جميل مخيمر ;د‪.‬محمد محمود الطعامنة االتجا ات الحديثة في دارة املستشفيات‪,‬جامعة املنصورة ‪,‬السعودية‪, ,2000‬ص‬
‫ص‪.12, 7‬‬

‫‪40‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫يشمل تنظيمها اإلداري على املديريات التالية‪:‬‬

‫❖ مديرية املوارد البشرية‪,‬‬

‫❖ مديرية الوسائل املادية‪,‬‬
‫❖ مديرية النشاطات الطبية و شبه طبية‪,‬‬
‫تنقسم كل من ذه املديرات لى عدة مكاتب مكملة ملهامها‪.‬‬

‫‪. 3‬املؤسسات العمومية الستشفائية‬

‫يشمل تنظيمها اإلداري مايلي‪:‬‬

‫املديرية الفرعية إلدارة الوسائل؛‬ ‫❖‬

‫مديرية املوارد البشرية ؛‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للمصالح االقتصادية و املنشات القاعدية و التجهيزات؛‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للنشاطات الصحية‪.‬‬ ‫❖‬
‫تنقسم كل منها لى عدة مكاتب‪.‬‬

‫‪ .4‬املؤسسات العمومية للصحة الجوارية‬

‫يشمل تنظيم اإلداري ما يلي‪:‬‬

‫املديرية الفرعية إلدارة الوسائل‪,‬‬ ‫❖‬

‫مديرية املوارد البشرية‪,‬‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للمصالح االقتصادية و املنشات القاعدية و التجهيزات‪,‬‬ ‫❖‬
‫املديرية الفرعية للنشاطات الصحية ‪.‬‬ ‫❖‬
‫تنقسم كل منها لى عدة مكاتب‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫لذلك يمكننا القول بان اإلطار التنظيمي للمؤسسات الصحية عموما جامد نظرا ألنه موضوع من طرف‬
‫السلطة املركزية عن طريق قرارات وزارية‪ ،‬ذ أنها ياكل منظمة بطريقة موحدة‪,‬و تتكون من أعضا‬
‫تسيير خاصة بها ال ن تركيبتها تبقى دوما ناقصة و صالحياتها محددة‪ ,‬يرجع ذلك لى كونها تتمتع‬
‫بالشخصية املعنوية و بالتالي من املفروض أن تتمتع بإستقاللية أكبر مما هي عليه‪ ،‬خاصة في مسألة‬
‫تنظيم و تحديد الهياكل و املديريات التي هي في حاجة ليها‪ ،‬و نا أيضا نرى ثقل الوصاية التي تبدأ منذ‬
‫لحظة نشأة ذه املستشفيات الجامعية ذلك لكونها تنشأ بموجب مرسوم تنفيذي باقتراح من وزير‬
‫الصحة و التعليم العالي بالنسبة للمستشفيات الجامعية ‪ ،‬و باقتراح‬

‫من وزير الصحة بعد ستشارة الوالي في املؤسسات األخرى‪ .‬و تواصل ذه الوصاية فرض سيطرتها في‬
‫تنظيم املستشفيات ‪ ،‬مثال في املادة ‪ 11‬من املرسوم ‪ 467-97‬املتعلق باملستشفيات الجامعية تبين انه‬
‫تحدد املصالح و الوحدات االستشفائية الجامعية بقرار مشترك من وزير الصحة ووزير التعليم العالي ‪،‬‬
‫و كذلك يتم نشائها وحلها ‪ ،‬فأساسا ال يمكن الحديث عن استقاللية في التسيير‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)01-II‬الهيكل التنظيمي العام إلدارة عمومية ستشفائية‬

‫‪42‬‬
 ‫شعبة الوقاية اإلشعاعية‬
‫اللجنة اإلدارية‬

‫اللجنة الفنية‬ ‫المدير العام للمستشفى‬

‫قسم العالقات العامة‬

‫اللجنة الطبية‬
‫شعبة المعلومات‬ ‫‪.‬‬

‫مدير التمريض‬ ‫مدير التزويد‬ ‫مدير الخدمات‬ ‫المدير الفني‬ ‫المدير اإلداري‬

‫تمريض األقسام‬ ‫قسم الصيدلة‬ ‫قسم الخدمات‬ ‫ق‪ .‬شؤون‬ ‫ق‪.‬شؤون المرضى‬
‫دائرة باطنية‬
‫الموظفون‬
‫تمريض العمليات‬ ‫ق‪ .‬األجهزة‬ ‫شعبة التغذية‬ ‫شعبة اإلدخال واإلخراج‬
‫والمستلزمات‬ ‫الديوان‬ ‫دائرة الجراحة‬
‫والتعقيم‬
‫شعبة عيادات‬
‫تمريض اإلسعاف‬ ‫شعبة التدبير‬ ‫شعبة ضبط‬ ‫دائرة األطفال‬
‫ق‪ .‬األجهزة‬ ‫االختصاص‬
‫والطوارئ‬ ‫والمستلزمات غير الطبية‬
‫المنزلي‬ ‫الجودة‬
‫شعبة المسجل الطبي‬ ‫دائرة األسنان‬
‫ق‪ .‬الصحة العامة‬
‫قسم المحاسبة‬
‫صيانة األجهزة الطبية‬
‫تمريض‬ ‫وحدة الفهرسة‬
‫العيادات‬ ‫الرواتب والنفقات‬ ‫ق‪.‬األشعة‬
‫والتطبيق‬
‫والتأهيل‬ ‫شعبة االتصاالت‬ ‫العالجية‬
‫ق‪ .‬العيادات الخارجية‬
‫شعبة محاسبة‬
‫الحضانة‬ ‫شعبة الحركة‬ ‫المرضى‬ ‫ق‪.‬األشعة‬
‫التشخيصية‬
‫ق‪ .‬المختبرات‬
‫قسم الصيانة‬
‫وحدة تطوير التمريض‬ ‫واإلشراف الحركي‬ ‫ق‪.‬الطب‬
‫ق‪ .‬التخدير واإلنعاش‬ ‫النووي‬

‫صيانة األجهزة‬
‫المكتبة الطبية‬ ‫ق‪.‬اإلسعاف‬
‫غير الطبية‬ ‫والطوارئ‬

‫دائرة الجراحات الخاصة‬

‫ق‪ .‬العظام‬

‫ق‪ .‬الطب الطبيعي‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناءا على د‪.‬عبد العزيز بن عبد هللا العرب(‪ 1429‬هـ)‪،‬الجودة الشاملة في إدارة‬
‫والتأهيل‬
‫املستشفيات‪ ،‬كلية االقتصاد والدارة‪ ،‬وزارة التعليم العالي‪ ،‬جامعة امللك عبد العزيز‪ ،‬اململ ة العربية السعودية‪،‬‬
‫ص‪.88‬‬ ‫ق‪ .‬العيون‬

‫ق‪ .‬األذن‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬التسيير اإلداري للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪.‬‬

‫‪ .1‬تنظيم إدارة املستشفى‪40‬‬

‫تستعمل املستشفيات و بشكل تقليدي املدخل الوظيفي لتنظيم أنشطتها حيث يتم نشا ثالثة دارات‬
‫و وظيفية كما يلي‪:‬‬

‫❖ اإلدارة الطبية و تعتبر مسؤولة عن كافة األنشطة الطبية املتعلقة بإنتاج و تقديم خدمات‬
‫التمريض و الجراحة ‪,‬‬
‫❖ دارة التمريض و تعتبر مسؤولة عن دارة كافة األنشطة املتعلقة بإنتاج و تقديم خدمات‬
‫التمريض‪,‬‬
‫❖ اإلدارة العامة و تعتبر مسؤولة عن كافة األنشطة غير طبية و غير التمريضية في املستشفى‬
‫كالشؤون اإلدارية و املالية و الخدمية األخرى‪.‬‬
‫و يشكل مدرا ذه اإلدارات الثالثة فريقا داريا متعاونا و على نفس املستوى اإلداري و يرأس ذا‬
‫الفريق مدير مستشفى كقائد لهذا الفريق و الذي يعمل بدوره و كيال ملجلس اإلدارة ‪.‬‬

‫‪.1.1‬مجلس الدارة‬

‫يشمل مجلس اإلدارة األعضا اآلتين‪:‬‬

‫ممثل الوالي رئيسا؛‬ ‫✓‬

‫ممثل دارة املالية؛‬ ‫✓‬
‫ممثل التأمينات االقتصادية؛‬ ‫✓‬
‫ممثل الهيئات الضمان االجتماعي؛‬ ‫✓‬
‫ممثل املستخدم الطبي ينتخبه زمالؤه؛‬ ‫✓‬
‫ممثل جمعيات املنتفعين؛‬ ‫✓‬
‫ممثل العمال ينتخب في جمعية عامة؛‬ ‫✓‬
‫رئيس املجلس الطبي‪.‬‬ ‫✓‬
‫يحتل املجلس اإلداري قمة الهيكل اإلداري باعتباره السلطة العليا في املستشفى و بغض النظر عن‬
‫تسمية التي قد تطلق عليه كمجلس األمنا ‪ ،‬مجلس املدرا ‪ ،‬مجلس املحافظين ‪ ،‬أو الحكام) فان‬
‫املجلس يتحمل نفس مسؤولية و يتمتع بنفس الصالحيات و السلطات ؛ و يشارك مدير املؤسسة‬
‫االستشفائية في مداوالت مجلس اإلدارة بصوت استشاري ويتولى أمانة املجلس‪.‬‬

‫‪ 40‬لعوج بغداد‪ .‬دارة و مالية املؤسسات االستشفائية الجزائرية ‪.‬مذكرة تخرج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر‪.‬قسم العلوم‬
‫االقتصادية‪.‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية‪.‬جامعة عبد الحميد بن باديس ‪ 2012/2011-‬ص‪11‬‬

‫‪44‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫شكل رقم (‪ :)02-II‬دور مدير املؤسسة اإلستشفائية في مداوالت مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫مدير املستشفى‬

‫مدير الخدمات اإلدارية و املساندة‬ ‫مدير‪ /‬مديرة خدمات التمريض‬ ‫مدير اإلدارة الطبية‬

‫املصدر‪:‬من عداد الطالبة بنا ا على الدكتور كافي مصطفى يوسف دارة املستشفيات؛ دار ومكتبة الحامد األردن–عمان ‪ 2016-‬ص‪.49‬‬

‫‪ 1.1.1‬مهام مجلس الدارة ‪41‬‬

‫يتداول مجلس اإلدارة في املواضيع التالية‪:‬‬

‫• مخطط التنمية القصير ومتوسط املدى ؛‬

‫• مشروع ميزانية املؤسسة ؛الحسابات التقديرية ؛الحساب اإلداري ؛‬
‫• مشاريع االستثمار ؛مشاريع املخططات التنظيمية للمصالح ؛‬
‫• البرامج السنوية الخاصة بصيانة البنايات والتجهيزات ؛‬
‫• االتفاقية املبرمة مع مؤسسات التكوين ؛‬
‫• العقود املتعلقة بالخدمات العالجية واملوقعة مع شركا املؤسسة ال سيما مع يئات الضمان‬
‫االجتماعي ؛‬
‫• التأمينات االقتصادية والتعاضدية والجماعات املحلية واملؤسسات والهيئات األخرى ؛‬
‫• مشروع جدول املوظفين ؛النظام الداخلي للمؤسسة ؛‬
‫• قبول دايا أو وصايا أو رفضها‪.‬‬

‫الجريدة الرسمية الجزائرية العدد‪ ;5923‬القرار الوزاري رقم ‪ 024‬املؤرخ في ‪24‬يناير‪2009‬؛ ص‪.12‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪45‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫‪ 2.1‬املجلس الطبي‬

‫يضم املجلس الطبي فضال عن رئيس ونائب الرئيس األعضا األتي ذكر م‪:‬‬

‫ممارسون طبيون رؤسا املصالح؛‬ ‫✓‬

‫عضوان ثنان من املستخدمين الطبيين ينتخبهما زمالئهما؛‬ ‫✓‬
‫عضو واحد من املجموعة العلمية للمؤسسة ومن غير املجموعة الطبية ينتخبه زمالئه؛‬ ‫✓‬
‫الصيدلي املسؤول عن صيدلة املؤسسة؛جراح أسنان؛‬ ‫✓‬
‫ممثل املستخدمين االستشفائيين الجامعيين عند االقتضا ؛‬ ‫✓‬
‫موظف شبه طبي يتمتع بأعلى رتبة في السلك شبه الطبي ينتخبه زمالئه؛ لخ‪.‬‬ ‫✓‬
‫ينتخب املجلس الطبي من ضمن أعضائه رئيسا ونائب رئيس ملدة ثالث سنوات (‪ )03‬قابلة للتجديد‪ ,‬و‬
‫بالنظر الى ذه التشكيلية يتبين أن كل من يئة استشارية مكونة من السلك الطبي و الشبه الطبي‬
‫فقط‪ ،‬ونالحظ انه قد تم ا مال بقية املستخدمين اآلخرين ذو خبرة في املجاالت املختلفة فهل ؤال ال‬
‫يستحقون أن يستشاروا كل في مجال عمله فمثال عمال الصيانة دور م ال يقل عن ادوار باقي نظام‬
‫طاقم املستشفى ‪ ،‬فهم يعملون على جعل املكان صالحا للعيش و على توفير معايير النظافة و الوقاية‬
‫لتتمكن املؤسسة االستشفائية من استقبال املرض ى بكل أمان ‪ ،‬و ليتمكن الطبيب و املمرض من القيام‬
‫بعملهم على أكمل وجه ‪ ،‬حتى يكون املستشفى في أفضل حاالته‪.‬‬
‫‪ 1.2.1‬املهام التي يقوم بها املجلس الطبي ‪42‬‬

‫يكلف املجلس الطبي بإصدار أرا تقنية فيما يخص‪:‬‬

‫• قامة عالقات علمية بين املصالح الطبية؛‬

‫• مشاريع التجهيزات الطبية و بنا املصالح و عادة تهيئتها؛‬
‫• اقتراح اإلجرا ات التي من شأنها ن تحسن سير و تنظيم مصالح العالج و غير ا؛‬
‫• ضافة لى انه بالنسبة لكل من املؤسسات االستشفائية الجامعية و القطاعات الصحية فان‬
‫مجالسها الطبية تقدم أرا فيما يخص نشا املؤسسات الطبية أو لغائها‪.‬‬

‫‪ 42‬الجريدة الرسمية الجزائرية ‪,‬العدد‪;5923‬املراسيم التنفيذية ‪; ,97/465,466/97‬املادة ‪ ; 02‬الصادرة بتاريخ ‪ 2‬ربيع اآلخر ‪1432‬‬
‫( ‪ 7‬مارس ‪. (2011‬‬

‫‪46‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫أما عن االجتماعات ‪ ،‬فيجتمع املجلس الطبي باستدعا من رئيسه في دورة عادية مرة كل (‪)02‬شهرين ‪،‬‬
‫و يمكنه أن يجتمع في دورة طارئة بطلب من رئيسه أو أغلبية أعضائه أو بطلب من مدير املؤسسة و ما‬
‫يمكن قوله بالنسبة للمجلس الطبي و ان مهمته تتوقف فقط عند تقديم الرأي لذلك يبدو دوره‬
‫كمجلس استشاري محدود و نالحظ استشارة تطلبها السلطة الوصية سوى عندما يطلب مدير‬
‫املؤسسة االستشفائية انعقاد املجلس علما أن ذا األخير تعينه السلطة الوصية‪.‬‬

‫ال تصح اجتماعات املجلس الطبي ال بحضور أغلبية أعضائه و ذا لم يكتمل العدد يستدعي املجلس من‬
‫جديد في ثمانية أيام املقبلة و يمكن أن يتداول أعضائه حينئذ مهما يكن عدد األعضا الحاضرين‪.‬‬

‫‪ 3.1‬املدير‬

‫تتمثل مهمة املدير الرسمية في تسيير املؤسسة املعني بها و التي يشرف عليها وفق األنظمة القانونية‬
‫املعمول بها في طار املخطط الوطني للصحة العمومية ‪ ،‬و يساعده في ذلك أمين عام و مديرون و‬
‫بصفته املسؤول عن التسيير فهو ‪:‬‬

‫• تمثيل املؤسسة التي يشرف على تسيير ا أمام العدالة في جميع أعمال الحياة املدنية؛‬
‫• األمر بالصرف بما يخص نفقات املؤسسة؛‬
‫• تنفيد مداوالت مجلس اإلدارة ؛‬
‫• عداد التقارير السنوية عن نشاط و يرسله لى السلطة الوصية بعد موافقة مجلس اإلدارة ‪.‬‬
‫• برام عقود و الصفقات في طار التنظيم املعمول به ؛‬
‫• ممارسة السلطة السلمية على املستخدمين الخاضعين لسلطته ؛‬
‫• تعيين جميع املستخدمين لى املستخدمين الذين تقرر طريقة أخرى لتعيينهم ؛‬
‫• تفويض مضائه تحت مسؤوليته ملساعديه األقرب ؛‬
‫• عداد مشاريع امليزانية التقديرية و يضع حسابات املؤسسة ؛‬
‫• وضع مشروع لهيكل التنظيمي و النظام الداخلي للمؤسسة ؛‬
‫• وضع التقرير السنوي للنشاطات و يرسله لى السلطة الوصية بعد مصادقة مجلس اإلدارة ‪.‬‬
‫• القيام بإبرام جميع العقود و الصفقات و اإلتفاقيات في طار النظام املعمول به‪.‬‬

‫‪ 4.1‬اللجنة الستشارية‬
‫‪47‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫توجد في املستشفيات الجامعية ‪ ،‬تساعد املدير العام في مهامه و على الخصوص في تطبيق اقتراحات‬
‫املجلس العلمي و توصياته ‪ ،‬تشمل املدير العام و رئيس املجلس الشعبي العلمي و عدد من رؤسا‬
‫املصالح ( من ثالثة لى سبعة رؤسا مصالح) يعينهم املجلس العلمي ‪ ،‬و يمكن ان تتوسع لتشمل األمين‬
‫العام و مديري ياكل املؤسسة ‪ ،‬و تجتمع اللجنة مرة (‪)01‬كل شهر ‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬التغييرالتنظيمي للتسييرالداري‪.‬‬

‫تتميز املنظومة العمومية للصحة ببعض االختالالت ‪ ،‬الش ي الذي أدى لى عادة التفكير في‬
‫تنظيمها ‪ ،‬و سيتم براز خلفيات التغيير في املنظومة العمومية للصحة من خالل التعرض لى‬
‫املطالب الثالث التالية ‪:‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬التنظيم اإلداري الفعال ‪.‬‬
‫وين عمال التسيير ‪43‬‬ ‫‪.1‬ت‬

‫جا في مقررات اللجنة املركزية لحزب جبهة التحرير الوطني في دورتها الرابعة فيما يخص تكوين عمال‬
‫التسيير أنه‪:‬‬

‫يجب السهر على ان يناسب مستوى التكوين الوظائف املكلفة بتسيير قطاع يتحمل مهمة العناية‬
‫بصحة السكان‪,‬و في ذا اإلطار فان اختيار املدرسة الوطنية لإلدارة في سنة ‪ ،1982‬لتأخذ على عاتقها‬
‫تكوين متخصصين في اإلدارة الصحية كان اختيار ا ذكيا‪.‬فمهام املدرسة في التكوين اإلداري سمح بتزويد‬
‫اإلدارة الصحية بكفا ات تحصلت على مبادئ التسيير بمختلف جوانبه‪ .‬ففي بداية الثمانينات ‪ ،‬و تحت‬
‫تأثير النمو الديمغرافي و العمراني ‪ ،‬فان املستشفيات تحولت لى تنظيمات دارية جد معقدة ضافة لى‬
‫التطور االجتماعي و تعقيد مهام الصحة العمومية أدى بالضرورة لى عادة يكلة الصحة ‪ ،‬سوا على‬
‫صعيد مضاعفة املؤسسات االستشفائية أو على صعيد التسيير و تكوين املسيرين‪.‬‬

‫ؤال العمال املكونين ينقسمون لى ‪ 3‬أقسام من بينهم املسيرين من الدرجة الثانية يتم تعيينهم بين‬
‫الطلبة اللذين أتموا تكوينهم في املدرسة الوطنية لإلدارة فرع اإلدارة الصحية ؛ في غياب مؤسسة تكوين‬
‫عليا خاصة بمسيري الصحة و في انتظار نشائها فان تجربة املدرسة الوطنية لإلدارة هي تجربة رائدة‬
‫تعد عامال مشجعا و محسنا ملستوى وزارة الصحة و مسؤولي املؤسسات االستشفائية بصفة عامة‪.‬‬

‫أما عن برنامج التكوين فانه يتمثل أساسا في(‪ )02‬سنتين جذع مشترك أين يدرس الطالب اإلدارة بصفة‬
‫عامة كمؤسسة‪ ،‬كهيكل تنظيم ذه املؤسسة ‪ ,‬قواعد ذه املؤسسة الخ باإلضافة لى دروس في‬

‫‪ 43‬براھیمي عبد هللا و أ‪ .‬حمیدة املختار؛ دور التكوين في تثمين وتنمية املوارد البشرية؛ مجلة العلوم اإلنسانية‪ -‬جامعة محمد خيضر بسكرة‬
‫العدد السابع ؛ فيفري ‪ 2005‬ص‪.3‬‬

‫‪48‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫االقتصاد ‪ ،‬و الرياضيات ‪ ،‬التحليل و املنهجية ‪,‬ثم بعد ذلك تأتي(‪ )02‬سنتين في التخصص املختار "أي‬
‫التخصص في اإلدارة الصحية" ‪.‬‬

‫أما برنامج فرع اإلدارة الصحية فهو يدور حول أسس تنظيم و تسيير اإلدارة املركزية لوزارة الصحة ‪،‬‬
‫مهام املؤسسات االستشفائية الجامعية و املتخصصة ‪ ،‬و مهام مدرا اإلدارة الصحية خاصة‪.‬‬

‫‪. 2‬التفويض في املجال الداري الستشفائي ‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫‪ 1.2‬نبذة عن التفويض‬

‫تفويض على مستوى التكوين املتواصل‪ ،‬اإلعالم اآللي‪ ،‬تفويض على مستوى مهام األمن لحماية‬
‫املستخدمين و األموال؛ ن التسيير عن طريق التفويض في ميدان املستشفيات يعرف اتساعا مع‬
‫اإلجرا ات التعاقدية للتفويض ‪ ،‬فعادة فيما يخص املرافق العامة عن طريق االمتياز‪ ،‬فهي الطريقة‬
‫الكالسيكية و األكثر استعماال في القانون اإلداري ‪ ،‬و ذا ال يمنع انه ناك مرونة في اإلجرا ات‬
‫التعاقدية مما يفسر توسع نطاق ذا النوع من التعاقد‪ .‬فتحويل قانون ‪ 2‬مارس ‪1982‬الفرنس ي دفاتر‬
‫األعبا النموذجية لى مجرد نماذج بسيطة في متناول الجماعات املحلية في حد ذاتها ‪ ،‬أدت لى تضاعف‬
‫صيغ التفويض ‪ ،‬ومنه أصبح من الصعب تصنيفها في أنواع محددة ‪ .‬فأصبح من الصعب التفرقة بين‬
‫تسيير مرفق عام و الذي يدخل في طار عقود التفويض ‪ ،‬و بين تلك التي تخص مجرد توريدات‬
‫لخدمات املرفق العام التي قانونا تدخل في طار الصفقات العمومية‪.‬وبالعودة لى الجزائر نالحظ بعض‬
‫التجارب الرائدة في امليدان منها مستشفى مصطفى باشا الذي قام عام ‪ 1997‬بطلب عروض من اجل‬
‫مطاعم املستخدمين املناوبين ال أن التجربة با ت بالفشل لعدم تقدم املؤسسات بالعروض ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬التفويض الداري االستشفائي ‪45‬‬

‫)‪44 cfijdida.over-blog.com/article Le blog d'éducation et de formation , Rédigé par mazagan14 /5/ 2009 le :07/04/2017(17: 35h‬‬

‫‪49‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫‪ 1.2.2‬مفهوم التفويض‬

‫التفويض و جرا وقتي يقوم به املدير من أجل تخفيف األعبا امللقاة عليه‪ ،‬وذلك بإعطا غيره‬
‫صالحيات التصرف واتخاذ القرارات املناسبة في شأن محدد ومعين ;فالتفويض و جرا وقتي‪ ،‬بمعنى‬
‫أنه محدد في مدته‪ ،‬وبالتالي ال يتسم باإلطالق ألجل غير محدد‪ ،‬بل ينتهي بانتها املهمة التي تم جرا‬
‫التفويض بشأنها‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬السمات األساسية للتفويض‬

‫الواجب الرئيس ي للمجلس اإلداري و التأكد من أن املستشفى يقدم أعلى مستوى ممكن من الرعاية‬
‫الطبية بأقل كلفة ممكنة وبما يحقق كفا ة التشغيل‪,‬و للقيام بهذا الواجب يفوض املجلس السلطة‬
‫الفعلية و الصالحيات املناسبة إلدارة و تشغيل املستشفى ملدير تنفيذي يختاره املجلس و يكون مسؤوال‬
‫فقط أمام املجلس عن دارة املستشفى و تحقيق األ داف املرسومة له‪46 .‬‬

‫❖ ان التفويض يوفر عنصر الوقت للمدير‪ ،‬وذلك نتيجة لتخفيف األعبا امللقاة عليه‪ ،‬وبالتالي‬
‫يتيح له متسعا من الوقت‪ ،‬األمر الذي ينعكس يجابيا على التركيز على االختصاصات الرئيسية‬
‫والهامة للمدير‪ ،‬وبالتالي الدخول في تفاصيلها‪ ،‬وتقدير ا قبل اتخاذ ا ؛‬

‫❖ يمتاز التفويض بأنه محدد بخصوص صالحيات معينة‪ ،‬وليست شاملة‪ ،‬ألنه ذا كان شامال‬
‫فإنه سيكون سالبا ملنصب صاحبها‪ ،‬بل و محدد بمسائل معينة على سبيل الحصر؛‬

‫❖ التفويض يصدر عمن يملك التفويض‪ ،‬وبالتالي فإنه ال تفويض ملن ليس له الحق في اتخاذه‪.‬‬

‫تفويض السلطة في قطاع الصحة لسنة ‪ 2016‬قال بوضياف ن "األولوية ستعطى لعمال القطاع‬
‫سيعرف خالل السنة الجارية و املقبلة عصرنة واسعة‪ ,‬بالرغم من انه ناك ضعف كبير في التأطير ‪.‬‬

‫تفويض اإلمضا و تعيين اآلمرين بالصرف املساعدين النصوص التنظيمية‪ .‬قرار لوزير الصحة رقم ‪ 1946.13‬صادر في ‪ 13‬من رجب‬ ‫‪45‬‬

‫‪ 24( 1434‬ماي ‪ )2013‬؛على املوقع ‪www.sante.gov.ma‬‬

‫السمات األساسية للتفويض على املوقع ‪ https://www.bayt.com :‬؛ ؛تاريخ اإلطالع ‪17:44( 2017/4/7:‬سا)‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫‪50‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫❖ العمل على مراجعة برنامج التكوين وتكييفها خاصة في مجال التسيير‪ ،‬وتقنيات اإلتصال عن‬
‫طريق استعمال اإلعالم اآللي‪ ,‬ملف لكتروني لكل مريض؛ لتمكين مدرا املؤسسة العمومية‬
‫للصحة الجوارية املفوضة اليها السلطة للتحكم في زمام األمور ‪ ،‬وتحقيق التسيير الفعال بها ؛‬
‫❖ عطا متيازات أكثر للموظفين الصحيين من أجل العمل في املناطق الداخلية والخارجية‬
‫للوطن ؛‬
‫❖ صغا وزارة الصحة لى الشكاوى املقدمة من موظفي املؤسسات العمومية للصحة والعمل‬
‫على يجاد الحلول املرضية‪ ،‬وتدارك الغلطات في أسرع وقت ممكن فقد تمت ترجمت الشكاوى‬
‫املتزايدة في ذا الشأن و رفعها للوزارة الوصية واملسؤولين قصد يجاد حل سريع لها‪47.‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬أسباب و أ داف التغيير في املؤسسات اإلستشفائية‪48‬‬

‫‪ .1‬أسباب التغير‬
‫تتمثل أ م أسباب التغيير في املنظومة العمومية للصحة في السببين الرئيسيين اآلتيين‪:‬‬
‫‪ 1.1‬السبب األول‬
‫يتمثل في تكريس القطاع الصحي أل م املوارد لصالح املستشفى أدى لى اإلضرار بالنشاطات‬
‫الوقائية؛ العالجات القاعدية الذي نجم عنه سلبيات تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫❖ اتجاه املواطن بالدرجة األولى للمستشفى العام الذي وجد نفسه يؤمن خدمات عيادية ؛‬
‫❖ تركز الطلب على العالجات أكثر خصوصية مثل ( األورام‪ ،‬جراحة القلب و األوعية؛ طب‬
‫العيون) في بعض املستشفيات ؛‬
‫❖ اكتظاظ في املستشفيات الجامعية و املتخصصة ؛‬
‫❖ اللجو لى العالج في الخارج بالرغم من أنه عرف تناقصا خالل السنوات األخيرة‪.‬‬

‫‪ 2.1‬السبب الثاني‬
‫يتمثل في عدم التوازن في توزيع املؤسسات العمومية للصحة بين مختلف جهات الوطن ‪ ،‬حيث أن‬
‫الجزائر العاصمة تستحوذ على نسبة ‪ 55‬باملائة من املؤسسات العمومية للصحة ‪ ،‬و الشرق على‬
‫نسبة ‪ 22‬باملائة في حين منطقتي الجنوب الشرقي و الغربي تكاد تنعدم فيها املؤسسات العمومية‬
‫للصحة حيث تغطي ‪ 2‬باملائة و‪1‬باملائة على التوالي ‪,‬و الجدير باإلشارة أن عدم التوازن لم يقتصر‬

‫‪ 47‬حليمة درياس‪ ،‬نحو أسس جديدة إلستراتيجية التغيير على مستوى التنظيم اإلداري الصحي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ما بعد التدرج‪ ،‬تخصص‬
‫دارة أعمال املنظمات الصحية‪ ،‬املدرسة الوطنية للصحة العمومية‪ ،2001-2000 ،‬ص ‪.2‬‬

‫‪ 48‬ز رة خاللفة شيما علوان ؛ تأثير السنة الجامعية دارة التغيير على جودة الخدمات في املؤسسة الصحية مذكرة مقدمة الستكمال‬
‫متطلبات شهادة ماستر أكاديمي ل‪ .‬م‪ .‬د؛ التخصص‪ :‬دارة أعمال املؤسسات ؛جامعة العربي التبس ي –تبسة‪ -‬؛‪2016/2015‬؛ ص ‪. 9‬‬

‫‪51‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫فقط على الالمساواة في توزيع املؤسسات العمومية للصحة بل شمل أيضا عدم التوازن في توزيع‬
‫الكفا ات الوطنية ‪ ،‬حيث أن معظمها متمركزة في الشمال و بالخصوص في وسط البالد بنسبة‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف التغيير‬
‫يتمثل الهدف الرئيس ي في تقريب الخدمات الصحية من املواطن و لتحقيق ذا الهدف تم اتخاذ‬
‫اإلجرا ات التالية‪:‬‬
‫✓ تقريب الهياكل خارج االستشفائية التي تهم بالوقاية و العالج القاعدي من املواطن ؛‬
‫✓ حالة املريض من الهياكل خارج االستشفائية لى املستشفي يكون بقرار من الطبيب العام‬
‫أو املختص ؛‬
‫✓ الوصول لى العالجات املتخصصة و الدقيقة يكون بقرار من الطبيب املسؤول عن الهياكل‬
‫االستشفائية ‪.‬‬
‫ينبثق عن الهدف الرئيس ي مجموعة من األ داف الفرعية تتمثل في‪:‬‬
‫✓ تحقيق أفضل تغطية للهياكل االستشفائية في املناطق الداخلية و الجنوبية للوطن ؛‬
‫✓ يجاد أحسن األماكن لوضع الهياكل الجديدة للعالجات املتخصصة و ذات املستوى‬
‫العالي ؛‬
‫✓ تأطير األطبا للطب العام و املتخصصين ‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬اإلجرا ات املصاحبة للتغيير‪49‬‬

‫‪ .1‬إعادة الهياكل القاعدية‬

‫اثر صدور املرسوم التنفيذي رقم ‪140-07‬املؤرخ في ‪ 19‬ماي ‪ 2007‬تحولت القطاعات الصحية لى‬
‫مؤسسات عمومية استشفائية و عدد ا ‪192‬و مؤسسات عمومية لصحة الحوارية ويبلغ عدد ا‬
‫‪ 271‬مؤسسة‪.‬‬
‫وتتكون املؤسسة العمومية للصحة الحوارية )‪( .E.P.S.P‬من عيادات متعددة الخدمات و قاعات‬
‫العالج ‪ ،‬عرفت اتان األخيرتان عدة تغيرات بهدف عادة تكييفهما و متطلبات الخريطة الصحية‬
‫الجديدة ‪.‬وسيتم في ذا العنصر التعرض لى كل من قاعة العالج و العيادة املتعددة الخدمات من‬
‫خالل تعريفها و مهامها‪.‬‬

‫‪ 1.1‬قاعة العالج‬
‫تمثل قاعة العالج الوحدة الطبية األقرب من املواطن‪ ،‬باعتبار ا املعلم األساس ي للصحة‬
‫العمومية‪ ،‬أين يتم فيها تلقي العالجات القاعدية أو األولوية ;ولتمكين املواطن من الحصول على‬
‫ذه الخدمات الصحية ‪ ،‬يجب تكثيف شبكة قاعات العالج ‪ ،‬بحيث يتم تجهيز على األقل قاعة‬
‫عالج واحدة في كل حي في الوسط الحضري و كذلك في األحيا القروية و الريفية ؛ وبهدف ضمان‬
‫املناوبة املستمرة للطبيب و املساعد ‪ ،‬تم توفير اقامتين سكنيتين لكل منهما ‪.‬‬

‫مرجع سبق ذكره ص‪.43‬‬ ‫‪49‬‬

‫‪52‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫فعليه يمكن توضيح املهام في النقاط أدناه‪:‬‬

‫✓ تأمين فحوصات الطب العام و ذلك بالتواجد الدائم لطبيب عام و ممرض ؛‬
‫✓ ضمان تواجد قاعات العالج العامة كتغيير الضمادات ‪ ،‬الحقن ؛‬
‫✓ ضمان وظائف الوقاية كالبرامج الوطنية ; الوقاية الخاصة باألم مثل متابعة األمهات‬
‫الحوامل و التطعيم ؛‬
‫✓ مكافحة األمراض املتنقلة و غير املتنقلة ؛‬
‫✓ مراقبة نظافة الوسط‪.‬‬
‫‪ 2.1‬عيادة متعددة الخدمات‬
‫تمثل العيادة متعددة الخدمات الوحدة األساسية للعالجات الجوارية ‪ ،‬وهي مرتبطة داريا‬
‫باملؤسسة العمومية للصحة الجوارية‪ ،‬كما يمكن ان تكون في نفس الوقت املقر التقني اإلداري‬
‫لها ;تغطي ذه الوحدة الصحية في الوسط الحضري‪25000‬مواطن و ‪3000‬الى ‪4000‬مواطن في‬
‫الوسط القروي ‪ ،‬و يرجع ذا التفاوت في التقسيم لى عدة أسباب منها ‪:‬التضاريس ‪.‬‬
‫باعتبار العيادة متعددة الخدمات وحدة خارج االستشفائية يجب عليها تنظيم و ضمان الوظائف‬
‫املوالية ‪:‬‬
‫✓ وظائف الطب العام ؛‬
‫✓ وظائف طب األسنان؛‬
‫✓ الفحوص الطبية املتخصصة القاعدية وتشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬الجراحة العامة ؛‬
‫‪ .2‬الطب الداخلي ؛‬
‫‪ .3‬التوليد ؛‬
‫‪ .4‬طب األطفال‪.‬‬

‫شكل رقم(‪: )03-II‬الهيكل التنظيمي الوظيفي للعيادة متعددة الخدمات‪.‬‬

‫المدير‬

‫الفحوصات القاعدية املتخصصة‬ ‫طب االسنان‬ ‫الطب العام‬

‫‪53‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫طب النساء‬ ‫جراحة عامة‬ ‫الطب الداخلي‬ ‫طب الطفال‬

‫املصدر ‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على روبورتاج القناة الوطنية حول املؤسسة العمومية للصحة الجوارية برج باجي مختار؛ الهيكل‬
‫التنظيمي؛‪ 18‬نوفمبر‪2015‬؛تعريب الفضة ‪2016‬؛ على املوقع ‪epsp-bbm.blogspot.com/2015/11/blog-post.html :‬‬

‫من خالل الهيكل التنظيمي أعاله يتضح أن العيادة املتعددة الخدمات تقوم باملهام املوالية‪:‬‬
‫✓ توفير الفحوصات املتخصصة و ذلك بالتنسيق مع املؤسسة العمومية االستشفائية‬
‫األقرب اليها ؛‬
‫✓ ضمان األنشطة شبه طبية مثل تغيير الضمادات ‪ ،‬الحقن الخ ؛‬
‫✓ التكفل باالستعجاالت الطبية الجراحية و ذلك من خالل ضمان املناوبة الدائمة أي‬
‫‪24/24‬سا ؛‬
‫✓ تأمين األنشطة الوقائية من خالل‪ :‬متابعة األمراض املعدية و الغير املعدية؛‬
‫✓ ضمان الوظائف املساعدة على التشخيص كمخبر للتحاليل الطبية لفحوصات الدم‬
‫و مركز األشعة‪.‬‬
‫الجدير بالذكر أن العيادة املتعددة الخدمات تهدف لى تحقيق جملة من األ داف املوالية‪:‬‬
‫✓ تحديد األولويات في تقديم العالجات األساسية ؛‬
‫✓ عادة ترتيب األنشطة الصحية من أجل تلبية احتياجات السكان ؛‬
‫✓ العمل على تحسين االستقبال و نوعية العالجات املقدمة ؛‬
‫✓ تقوية و تكثيف األنشطة الوقائية ؛‬
‫✓ تقوية عالقة الطبيب باملريض من اجل تحقيق مفهوم "طبيب األسرة" ؛‬
‫✓ تصحيح التفاوت في توزيع الهياكل الخارج املؤسسة االستشفائية من اجل الضمان‬
‫الحسن للطب الجواري‪.‬‬

‫‪.2‬إعادة هيكلة املوارد البشرية‪50‬‬

‫تعتبرا ملوارد البشرية املحرك األساس ي لتجسيد الخريطة الصحية للصحة الجديدة ‪ ،‬ولذلك تم‬
‫اتخاذ عدة جرا ات بخصوص عادة يكلتها وتكوينها و توظيفها ‪ .‬وفقا للمرسوم التنفيذي ‪14-07‬‬
‫املؤرخ في ‪ 19‬ماي ‪. 2007‬‬
‫توحيد نظام االختيار و التعيين يضمن وجود الشخص املناسب في كل وظيفة ؛‬

‫أ‪ .‬بربري محمد أمين ؛ مجلة اقتصاديات شمال فريقيا ‪-‬العدد السابع‪ ,‬بجامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف ‪ -‬الجزائر‪ .2010.‬ص‪.296‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪54‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫تمييز العناصر البشرية املتاحة الكافية ألدا الخدمة الصحية باملستوى املطلوب ؛‬
‫يجري عداد القوى العاملة من جميع الفئات وفق خطة شاملة‪.‬‬
‫تنظم املؤسسات العمومية االستشفائية و املؤسسات العمومية للصحة الجوارية حسب الهيكل‬
‫التنظيمي املوالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ : )04-II‬التغييرات في الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫مجلس‬ ‫المجلس‬
‫االدارة‬ ‫الطبي‬

‫المدير‬

‫مدير صيانة‬ ‫مدير المصال‬ ‫مدير الموارد‬ ‫مدير المالية‬

‫التجهيزات الطبية‬ ‫الصحية‬ ‫البشرية‬ ‫والوسائل‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على التقرير‪:‬‬

‫‪Application de la nouvelle carte sanitaire élaborée par ministère de la population et de la réforme‬‬
‫‪hospitalière.12/1/2008.p7‬‬
‫‪. 3‬قياس األداء في املستشفى ‪51‬‬

‫لقياس كفا ة وفعالية املستشفى ناك بعض املؤشرات منها ‪:‬‬

‫‪ 1.3‬معدل إقامة املريض في املستشفى‬
‫فكلما كانت قامة املريض في املستشفى اقل ذا يدل على جودة الخدمة الصحية املقدمة للمريض‬
‫في املستشفى‪.‬‬
‫‪ 2.3‬معدل الطبيب لكل سرير‬
‫كلما زاد عدد األطبا لكل سرير كان ذلك أفضل من حيث خدمة املريض وحسب منظمة الصحة‬
‫العاملية يجب أن يكون طبيب واحد لكل ‪ 4‬أو ‪ 5‬أسرة‪.‬‬

‫‪ 3.3‬نسبة أشغال األسرة‬

‫كلما زادت نسبة أشغال األسرة يكون ذا مؤشر جيد على أدا املستشفى ‪ ,‬نسبة أشغال األسرة‬
‫املقبولة هي بحدود ‪ %80‬و ‪ ,% 90‬نسبة األشغال ‪ %100‬غير مقبولة حيث يجب أن تبقى ‪ %10‬من‬
‫األسرة للحاالت الطارئة بكافة األقسام ‪.‬‬
‫‪ 4.3‬معدل املرض ى لكل طبيب‬

‫‪ 51‬مستندات مؤشرات األداء على املوقع‪ https://docs.google.com :‬؛اتريخ االطالع ‪ 2017/4/7‬على (‪20:00‬سا)‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫كلما كان عدد املرض ى لكل طبيب اقل كان ذا أفضل للمريض من حيث قدرة الطبيب على تقديم‬
‫خدمات طبية ذات جودة عالية‪.‬‬
‫‪ 5.3‬معدل املهن الصحية لكل طبيب‬
‫كلما زاد عدد املهن الصحية من فنيين وصيادلة وغير م لكل طبيب كان ذلك أفضل ويساعد‬
‫الطبيب على تقديم خدمة أفضل للمريض‪.‬‬
‫‪.4‬تقييم أداء إدارة املستشفى ‪52‬‬

‫تتحمل دارة املستشفى مسؤولية القيام بالعملية اإلدارية ووظائفها (تخطيط ‪ ,‬تنظيم‪ ,‬توجيه‪,‬‬
‫رقابة) و عند القيام بهذه الوظائف تتخذ اإلدارة القرارات و ترسم السياسات املتعلقة باستعمال و‬
‫توظيف املوارد املتاحة ؛و بقدر ما تكون ذه اإلدارة مؤ لة و فاعلة بقدر ما تحسن استعمال‬
‫املوارد و تحقق األ داف بكفا ة و فاعلية ‪.‬‬

‫لتقييم أدا دارة املستشفى ناك أربع مكونات (أبعاد) تؤخذ باالعتبار‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬التخطيط و التنظيم؛‬

‫ثانيا ‪ :‬الفاعلية و الكفا ة؛‬

‫ثالثا ‪ :‬جودة الخدمات؛‬

‫رابعا ‪ :‬القوى البشرية‪.‬‬

‫‪ 1.4‬التخطيط و التنظيم‪53‬‬

‫‪ 1.1.4‬ضمان برنامج صحي متكامل و شامل‬

‫م ‪.‬م غانم محمود احمد الكیكي ؛ م‪.‬م رغید براھیم سماعیل الحیالي ؛ بعض مؤشرات تقییم أدا املستشفیات ؛ اإلدارة واالقتصاد مجلة‬ ‫‪52‬‬

‫تكریت للعلوم اإلداریة واالقتصادیة؛ العدد ‪20‬؛ املجلد‪ 6‬؛ جامعة تكریت ‪ 2010‬؛ ص ‪ 5‬؛ على املوقع ‪. www.iasj.net:‬‬

‫‪53 https://www.partners.org‬‬ ‫‪ consulté le : 2017/04/9 (19 :31h).‬؛ ‪Article : PHI‬‬

‫‪56‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫ضمان مستوى الخدمات ؛‬ ‫▪‬

‫ضمان الخطة الصحية للمنطقة( اإلقليم) ؛‬ ‫▪‬
‫وجود خطة طويلة املدى للمستشفى تتضمن منطقة خدمة املستشفى و خصائص املنتفعين ؛‬ ‫▪‬
‫وجود خطط قصيرة املدى ؛‬ ‫▪‬
‫وجود موازنة سنوية للمستشفى ؛‬ ‫▪‬
‫وجود خطة للطوارئ و الكوارث ؛‬ ‫▪‬
‫وجود دراسات التقييم الذاتي‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪ 2.1.4‬ترابط املستشفى مع الوحدات الخارجية (خدمات املرض ى الخارجين و العيادات)‬

‫نسبة الحاالت املحولة من الرعاية األولية لى العيادات الخارجية بالنسبة لعدد الحاالت الكلي ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة الحاالت املحولة من الرعاية األولية لى عيادة الحوادث بالنسبة لعدد حاالت الكلي ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة اإلدخاالت املحولة من الرعاية األولية بالنسبة لعدد اإلدخاالت الكلي ؛‬ ‫▪‬
‫معدل التقارير التي ترسل لى وجهات املحول منها املريض بالنسبة لى عدد حاالت الدخول و‬ ‫▪‬
‫العيادات الخارجية املحولة لى مستشفى ؛‬
‫نسبة الحاالت املحولة من املستشفى لى وحدات خارجية بالنسبة لى عدد الحاالت الكلي ؛‬ ‫▪‬
‫معدل الندوات و اللجان و املؤتمرات التي يشارك فيها العاملون بوحدات الرعاية األولية ‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪ 3.1.4‬ترابط و تناسق األقسام‬

‫عدد اللجان املشتركة لألقسام بالنسبة لى عدد اللجان الكلي ؛‬ ‫▪‬

‫قياس نظام االتصاالت األفقي و الرأس ي ؛‬ ‫▪‬
‫عالج العيادة الخارجية و غرفة الطوارئ باألجنحة ؛‬ ‫▪‬
‫عالج األقسام اإلكلينيكية املترابطة ؛‬ ‫▪‬
‫التموين العام و الطبي باألقسام ؛‬ ‫▪‬
‫عالج الخدمات الفندقية باألجنحة ؛‬ ‫▪‬

‫‪ 4.1.4‬نظام املعلومات‬

‫امللفات الطبية (كمالها و دقتها و سهولة الحفظ و االسترجاع) ؛‬ ‫▪‬

‫دقة اإلحصائيات و تناسقها بين األقسام ؛‬ ‫▪‬
‫التقارير الشهرية و السنوية لألقسام و املستشفى؛‬ ‫▪‬
‫مدى استخدام املعلومات و اإلحصا ات و املؤشرات االستشفائية؛‬ ‫▪‬
‫توفير البيانات و املعلومات عن ‪:‬‬ ‫▪‬

‫‪57‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫‪ .1‬خصائص املنتفعين؛‬

‫‪ .2‬أسباب الزيارات و االدخار؛‬

‫‪ .3‬التوصيف الطبي لألقسام و األفراد؛‬

‫‪ .4‬معدالت اآلرا ؛‬

‫‪.5‬حساب التكاليف‪.‬‬
‫فاءة ‪54‬‬ ‫‪ 2.4‬الفعالية و ال‬

‫‪ 1.2.4‬الستخدام األمثل لألسرة‬

‫نسبة اشتعال اآلسرة (قسم ;تخصص ; شهر) ؛‬ ‫▪‬

‫متوسط البقا للمريض ( قسم ; تخصص ;شهر ;حالة ;مجموعة عمرية) ؛‬ ‫▪‬
‫متوسط عدد أيام البقا قبل العملية( عملية ;تخصص ; مجموعة عمرية) ؛‬ ‫▪‬
‫متوسط عدد أيام البقا بعد العملية( عملية ;تخصص ; مجموعة عمرية) ؛‬ ‫▪‬
‫متوسط نظام العمليات الجراحية في العيادة الخارجية ؛‬ ‫▪‬
‫رعاية منزلية‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪.2.2.4‬سهولة املنال‬

‫متوسط عدد أيام اإلنتظار على قائمة العمليات الغير العاملة (عملية ;تخصص ;مجموعة‬ ‫▪‬
‫عمرية) ؛‬
‫متوسط عدد أيام االنتظار؛ وقت اإلنتظار على قائمة العيادات الخارجية(تخصص ;طبيب) ؛‬ ‫▪‬
‫معدل عدد املنتفعين املقيمين"املرض ى" ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة األسرة لكل ألف من السكان ذا كان اقل قائم بالغرض تحقق الكفا ة ؛‬ ‫▪‬

‫‪ 54‬أميرجياللي‪,‬محاولة دراسة تسويق الخدمات الصحية في املنظومة االستشفائية الجزائرية ‪,‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في‬
‫العلوم االقتصادية و علوم تسيير فرع التخطيط‪,‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ‪,‬جامعة الجزائر‪.2009/2008,‬ص‪.178‬‬

‫‪58‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫معدل اإلدخار باملستشفيات ؛‬ ‫▪‬

‫عدد أيام العالج لكل ألف من السكان ؛‬ ‫▪‬
‫معدل العمليات الجراحية لكل ألف من السكان ( كبيرة ;متوسطة ;صغيرة) ؛‬ ‫▪‬
‫معدل عدد الزيارات للعيادة الخارجية لكل ألف من السكان (تخصص; شهر ) ؛‬ ‫▪‬
‫معدل عدد الزيارات لغرفة الطوارئ لكل ألف من السكان ؛‬ ‫▪‬
‫معدل عدد حاالت الفحوص املخبرية لكل ألف من السكان ( تخصص ; أقسام‬ ‫▪‬
‫عيادة ;خارجية) ‪.‬‬
‫‪ .3.2.4‬معدالت التكاليف‬

‫حالة دخول (تخصص ;مجموعة عمرية) ؛‬ ‫▪‬

‫يوم املستشفى (تخصص ; مجموعة عمرية) ؛‬ ‫▪‬
‫زيادة للعيادة الخارجية (تخصص ; طبيبا) ؛‬ ‫▪‬
‫زيارة للعيادة الطوارئ ؛‬ ‫▪‬
‫الفحص املخبري واألشعة ؛‬ ‫▪‬
‫وجبة غذائية ‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪ 4.2.4‬األجهزة و املعدات‬

‫خطة صيانة وقائية ؛‬ ‫▪‬

‫خطة صيانة دورية ؛‬ ‫▪‬
‫عدد مرات التعطل ؛‬ ‫▪‬
‫االستخدام بالنسبة للعمر االفتراض ي ؛‬ ‫▪‬
‫قياس تحقيق األ داف املوضوعة لخدمة املنتفعين"املرض ى" ؛‬ ‫▪‬
‫قياس فعالية نظام الطلب و الشرا و التخزين ؛‬ ‫▪‬
‫قياس فعالية نظام الخدمات الفندقية ؛‬ ‫▪‬
‫وجود نظام العمليات بالعيادة الخارجية ؛‬ ‫▪‬
‫وجود نظام ابتدا الرعاية املنزلية بعد الخروج ‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 3.4‬جودة الخدمات‬

‫▪ رضا املنتفعين"املرض ى" ؛‬

‫▪ عدد الشكاوي ( للوزارة ;للصحف ;لإلدارة) ؛‬
‫▪ استقصا ات رضا املنتفعين ؛‬

‫عيساوي زينب ‪,‬اثر السياسة التسعيرية للخدمات على القرار الشرائي للمستهلك‪,‬مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة املاستر في‬ ‫‪55‬‬

‫العلوم التجارية ‪,‬تخصص تسويق خدمي جامعة ورقلة ‪.2012/2010,‬ص‪.60‬‬

‫‪59‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫▪ نسبة حاالت التي تعالج بجهات أخرى من بين املنتفعين باملستشفى ؛‬

‫▪ فاعلية الخدمات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ 1 .3.4‬مراقبة الجودة‬

‫لجان األقسام ؛‬ ‫▪‬

‫لجان املستشفى ؛‬ ‫▪‬
‫لجنة األنسجة ؛‬ ‫▪‬
‫لجنة الوفيات ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة عدد حاالت الوفاة اإلجمالي اإلدخاالت ( تشخيص ; مجموعة عمرية ;قسم) ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة وفاة الوالدة ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة وفيات التخدير ; وما بعد الجراحة ‪.‬‬ ‫▪‬
‫‪56‬‬ ‫‪ 2.3.4‬القوى البشرية‬

‫العدد اإلجمالي (تخصص ;نوع ;مجموعة عمرية ;مؤ ل ;مدة الخدمة) ؛‬ ‫▪‬
‫نسبة الترك (تخصص ;نوع ;مجموعة عمرية ;مؤ ل ;مدة الخدمة) ؛‬ ‫▪‬
‫معدالت التوظيف( تخصص ; وظيفة) ؛‬ ‫▪‬
‫معدل االنخراط في دورات تدريبية ( فئة وظيفية ;مدة الدورة ) ؛‬ ‫▪‬
‫معدل املقيدين في دراسات علمية ؛‬ ‫▪‬
‫معدل جرا بحوث لكل فئة وظيفية ؛‬ ‫▪‬
‫معدالت املشاركة في اللجان العلمية باألقسام‪.‬‬ ‫▪‬

‫خاتمة الفصل‬

‫ن التنظيم اإلداري يتغير مع تغير املدرا املتتاليين على دارة املستشفيات العمومية ويكون ذلك ما‬
‫ْ‬
‫لألحسن أو لى االسو على حسب املرؤوس من اإلدارة العليا واستجابة العمال املسيرين‬
‫للمستشفيات وطبعا يكون لكال من املجلس الطبي و املجلس اإلداري دور فعال في ذا التنظيم‬
‫والتغيير اإلداري ‪ ,‬لذا يجب على املؤسسات العمومية االستشفائية ان تكون مرنة من حيث تنظيمها‬

‫ليلى بوحديد‪,‬التخطيط االستراتيجي كمدخل لتحسين أدا املوارد البشرية في املستشفيات العمومية الجزائرية‪,‬املجلة الجزائرية للتنمية‬ ‫‪56‬‬

‫االقتصادية العدد‪,01‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‪,‬جامعة باتنة الجزائر ديسمبر ‪.2014‬ص‪.148‬‬

‫‪60‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري‬

‫اإلداري و ذا ال يتحقق ال بالتغيير التنظيمي فهو املفتاح األساس ي لنجاح املؤسسات وتميز ا في ظل‬
‫ً‬
‫الظروف الحركية التي يشهد ا العالم؛ كما أكدت بعض الدراسات العلمية أن ناك أنواعا من‬
‫املهارات التي يجب تتوافر في مدير املستشفى (اإلداري املختص) التي من شأنها تحقيق التغيير‬
‫التنظيمي الفعال ونذكر منها‪ :‬املهارات اإلدارية وتعني القدرة على القيام بالوظائف اإلدارية من خالل‬
‫تطبيق أسلوب الفريق في التعامل مع املرؤوسين ومعالجة أخطائهم بأسلوب بنا ‪ ،‬يبدأ بتحديد‬
‫الخطأ والتعرف على أسبابه‪ ،‬ومن ثم عالج ذه األسباب‪.‬ويتوقف نجاح التغيير على الفهم العميق‬
‫لجوانبه املختلفة وأ دافه واقتناع األفراد به ومشاركتهم فيه‪ ،‬حيث تلعب دارة التغيير دورا فعاال‬
‫في الحد من مقاومة التغيير والعمل على االستفادة منها بشكل يساعد ا على تعديل برامج التغيير‬
‫وزيادة فعاليتها‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الفصل الثالث‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫تمهيد‬
‫بعد تحديد اإلطار النظري العام لهذا البحث في الفصلين األولين‪ ،‬سنحاول من خالل ذا الفصل‬
‫سقاط الدراسة النظرية حول فعالية التنظيم اإلداري داخل املؤسسات العمومية اإلستشفائية‪.‬‬
‫و سنتناول وصف إلجرا ات ميدانية التي قامت بها الباحثة لتحقيق أ داف الدراسة حيث سنتطرق لى‬
‫تقديم عام للمؤسسة محل الدراسة‪ ،‬ثم تحليل وتفسير نتائج اإلستمارات التي قمنا بتوزيعها في‬
‫املؤسسة العمومية اإلستشفائية" شالبي عبد القادر بتغنيف" حول جملة من املسائل املتعلقة‬
‫بموضوع الدراسة ‪ ،‬وفي األخير قمنا بإختبار الفرضيات‪.‬‬
‫ومما سبق سيتم التطرق في ذا الفصل لى املباحث التالية‪:‬‬
‫املبحث األول ‪:‬تقديم عام للمؤسسة اإلستشفائية‪-‬شالبي عبد القادر بتغنيف ؛‬
‫املبحث الثاني ‪:‬تصميم وتحليل الدراسة امليدانية ؛‬
‫املبحث الثالث ‪:‬تحليل نتائج الدراسة و ختبار الفرضيات‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫املبحث األول‪:‬تقديم عام للمؤسسة العمومية الستشفائية –شالبي عبد القادربتغنيف‪-‬‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف باملؤسسة العمومية االستشفائية –شالبي عبد القادر بتغنيف‪57-‬‬

‫هي مؤسسة عمومية ذات طابع داري تتمتع بالشخصية املعنوية و االستقالل املالي ؛ تأسست املؤسسة‬
‫االستشفائية العمومية –شالبي عبد القادر تيغنيف‪ -‬سنة ‪ 1983‬ودشنت في شهر أفريل لسنة ‪1986‬؛‬
‫املساحة الكلية للميدان ‪39.399.125‬م ؛ املستشفى يستقطب كثافة سكانية تقدر ب‪234705 :‬‬
‫مواطن‪-‬مقسمة على ‪ 4‬دوائر‪ -‬وهي تقع في الشمال الغربي لدائرة تغنيف توضع تحت وصاية الوالي‬
‫تتكون املؤسسة من يكل التشخيص و العالج و االستشفا و عادة التأ يل الطبي تغطي سكان‬
‫البلدية واحدة أو مجموعة من البلديات ؛ منها ‪ :‬اشم ‪،‬واد األبطال ‪،‬البرج‪،‬سيدي قادة‪.‬‬

‫تحدد املشتمالت املادية للمؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف بقرار من الوزير املكلف بالصحة‬
‫تتمثل مهام املؤسسة بصفة كاملة و متسلسلة بالحاجات الصحية للسكان‬

‫و هي تتولى على الخصوص املهام اآلتية‪:‬‬

‫❖ ضمان تنظيم و برمجة توزيع العالج االستشفائي و التشخيص و عادة التأ يل الطبي و‬
‫اإلستشفا ؛‬
‫❖ تطبيق البرامج الوطنية للصحة و النقاوة و مكافحة األضرار و اآلفات اإلجتماعية؛‬
‫❖ ضمان تحسين مستوى مستخدمي مصالح و تجديد معارفهم‪.‬‬
‫• عدد املوارد التقنية (األجهزة التقنية)‬
‫✓ عدد التفتح على البلديات ‪12‬‬
‫✓ عدد األسرة التقنية ؛‪ 262‬منظمة ‪280‬‬
‫✓ عدد املصالح ‪10‬‬
‫✓ عدد قاعات العمليات الجراحية ‪3‬‬
‫✓ عدد الوحدات ملخبر التحاليل ‪2‬‬
‫✓ وحدة نقل الدم ‪PTS1‬‬

‫الوثائق والمستندات مقدمة من طرف مديرية الموارد البشرية ابملؤسسة العمومية االستشفائية –شاليب عبد القادر بتغنيف‪.‬‬ ‫‪57‬‬

‫‪63‬‬
‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫جدول رقم(‪ :)01-III‬عدد األسرة في للمستشفى‪.‬‬

‫يوضح الجدول عدد األسرة التقنية واألسرة املنظمة للمصالح الطبية البالغ عدد ا ‪10‬‬
‫مصالح ‪.‬‬

‫األسرة املنظمة‬ ‫األسرة التقنية‬ ‫املصلحة‬

‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫الجراحة العامة‬
‫‪73‬‬ ‫‪70‬‬ ‫الطب الداخلي‬
‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫طب أمراض النسا‬
‫‪35‬‬ ‫‪30‬‬ ‫طب األطفال‬
‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫أمراض التنفس‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اإلستعجاالت الطبية الجراحية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫طب األوبئة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫صيدلية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫األشعة العامة‬
‫‪-‬‬ ‫مخبر التحاليل املركزي‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على الوثائق واملستندات مقدمة من طرف مديرية املوارد البشرية باملؤسسة‬
‫العمومية االستشفائية –شالبي عبد القادر بتغنيف‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫‪.1‬عدد املوارد البشرية في املستشفى‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)02-III‬عدد األطبا اإلختصاصيين في املستشفى‪.‬‬
‫يوضح الجدول عدد األطبا اإلختصاصيين في املستشفى حيث يبلغ عدد م اإلجمالي ‪52‬‬

‫العدد‬ ‫األطباء الختصاصيين‬

‫‪5‬‬ ‫الجراحين العامين‬
‫‪1‬‬ ‫أمراض النسا‬
‫‪1‬‬ ‫طب العمل‬
‫‪2‬‬ ‫طب اإلنعاش‬
‫‪1‬‬ ‫جراحة األسنان‬
‫‪1‬‬ ‫مفتش أطبا‬
‫‪1‬‬ ‫مصلحة أمراض القلب‬
‫‪31‬‬ ‫األطبا العامين طبيب عام‬
‫‪2‬‬ ‫طب النفس‬
‫‪1‬‬ ‫مصلحة جراحة األسنان‬
‫‪1‬‬ ‫طب األطبا‬
‫‪2‬‬ ‫صيدلي‬
‫‪1‬‬ ‫أمراض الرئة‬
‫‪1‬‬ ‫مصلحة التأ يل الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫الطب الداخلي‬
‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على الوثائق واملستندات مديرية املوارد البشرية باملؤسسة العمومية اإلستشفائية –‬
‫شالبي عبد القادر بتغنيف‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫جدول رقم(‪ :)03-III‬عدد العمال الشبه الطبيين في املستشفى‪.‬‬

‫يوضح الجدول األتي عدد العمال الشبه الطبيين من ضمن ‪ 198‬عامل شبه طبي في‬
‫املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف‪.‬‬
‫العدد‬ ‫الشبه الطبي‬
‫‪14‬‬ ‫املمرضين املختصين في الصحة العمومية‬
‫‪108‬‬ ‫املمرضين في الصحة العمومية‬
‫‪17‬‬ ‫ممرض مؤ ل من طرف الدولة‬
‫‪02‬‬ ‫ممرض أولي‬
‫‪20‬‬ ‫مساعد ممرض‬
‫‪23‬‬ ‫قابلة‬
‫‪12‬‬ ‫ممرض تخدير‬
‫‪02‬‬ ‫ممرض ي علوم الطبيعة و الحياة‬
‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على الوثائق واملستندات مديرية املوارد البشرية باملؤسسة العمومية االستشفائية –‬
‫شالبي عبد القادر بتغنيف‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫شكل رقم (‪ :)01-III‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية ‪ -‬شالبي عبد القادر بتغنيف‪-‬‬

‫الم ـ ـ ـ ـ ــدير‬

‫االمــــــــــانة‬

‫المديرية الفرعية‬ ‫المديرية الفرعية للمصالح‬ ‫المديرية الفرعية للمالية و‬ ‫المديرية الفرعية للموارد‬
‫الوسائل‬
‫بصيانة المعدات‬ ‫الصحية‬ ‫البشرية‬
‫الطبية‬
‫مكتب الدخول‬
‫الميزانية و المحاسبة‬ ‫مكتب التسيير الموارد البشرية و‬
‫المنازعات‬
‫مكتب خاص‬
‫التعاقد وحساب التكلفة‬
‫بصيانة المعدات‬ ‫مكتب الميزانية‬ ‫مكتب التكوين‬

‫مكتب التنظيم و متابعة وتقويم‬ ‫الصفقات العمومية‬

‫النشاطات الصحية‬
‫مكتب الوسائل العامة و التجهيزات‬
‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على وثيقة مقدمة من املؤسسة العمومية االستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‪.‬‬
‫و‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫املطلب الثاني‪:‬مهام الوظائف الداخلية للهيكل التنظيمي ملستشفى شالبي عبد القادر بتغنيف ‪58‬‬

‫‪.1‬املديرالعام للمستشفى‬

‫و املسؤول على سير املستشفى ‪،‬و ذا بمساعدة رؤسا املصالح(األقسام)‬

‫‪.2‬األمانة (س رتارية)‬

‫هي حلقة الوصل بين املدير العام و املديريات الفرعية‪ ،‬وكذلك مصالح املستشفى و املصالح الخارجية‬
‫األخرى‪.‬‬

‫ومن املهام التي تقوم بها ‪:‬‬

‫✓ تسجيل البريد الصادر و البريد الوارد؛‬

‫✓ ستقبال الزوار ملقابلة املدير؛‬

‫✓ ترتيب و حفظ املستندات و الوثائق الخاصة باإلدارة لتسهيل عملية البحث عنها ‪.‬‬

‫✓ تحضير الوثائق الخاصة إلمضا املدير؛‬

‫✓ نشا ملف يجمع فيه مختلف كل الوثائق و السجالت املوجودة على مستوى أمانة املستشفى‪.‬‬
‫‪ 1.2‬السجالت املوجودة على مستوى أمانة املستشفى‬

‫‪ 1.1.2‬دفترالصادرات و الواردات‬

‫حيث أن دفتر الصادرات يحتوي على كل الوثائق الصادرة من اإلدارة لى مختلف يئات و املؤسسات‬
‫العمومية‪ ،‬أما دفتر الواردات تسجل فيه كل الرسائل و املذكرات‪ ،‬و ناك كذلك دفتر املداوالت حيث‬
‫تسجل فيه جميع املداوالت التي تمت سوا في "املجلس الطبي"أو املجلس اإلداري‪.‬‬

‫مرجع سبق ذكره ص‪.59‬‬ ‫‪58‬‬

‫‪68‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫‪.3‬املديرية الفرعية للموارد البشرية‬

‫تحتوي على مكتبين‪:‬‬

‫❖ مكتب لتسيير املوارد البشرية و املنازعات‪ :‬ذا املكتب يقوم بمتابعة الدورات املهنية للعمال‬
‫من توظيف حتى تقاعد‪،‬ويعمل على متابعة وضعياتهم القانونية و املهنية بما يحفظ حقوقهم‪.‬‬

‫❖ مكتب التكوين‪ :‬من مهامه برمجة دورات تكوينية للعمال ولديهم نوعان من التكوين قصير‬
‫املدى و طويل املدى‪،‬حيث أن التكوين طويل املدى مدته تقريبا سنتان أو ثالثة ‪،‬أما قصير‬
‫املدى يقتصر على يوم ‪،‬أو يومين أو أسبوع أو شهر فقط حسب الحاجة‪.‬‬

‫‪.4‬املديرية الفرعية للمالية و الوسائل‬

‫تحتوي على ثالثة مكاتب تتلخص كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.4‬م تب امليزانية و املحاسبة‬

‫حيث تكمن مهامه في ترتيب و تنظيم الرواتب العمال‪ ،‬وتسير امليزانية الخاصة باملستشفى‪ ،‬و عداد‬
‫كشوف و الفواتير‪ ،‬وأيضا تجميع مختلف تقديرات امليزانية‪ ،‬ومتابعة الوضعية املالية‪.‬‬

‫‪ 2.4‬م تب الصفقات العمومية‬

‫من املهام التي يقوم بها ذا املكتب نشا جميع الصفقات الخاصة باملؤسسة‪ ،‬من أدوية أغذية‪،‬‬
‫اإلستشارات‪...‬الخ حيث يقوم املكتب بإنشا دفتر الشروط الخاص بالصفقة املراد عقد ا و رسالها لى‬
‫وزارة الصحية من اجل املوافقة عليها‪،‬ويقوم بنشر ا في الجريدة الرسمية ‪،‬ومن ثم يقوم ذا املكتب‬
‫باستقبال امللفات و فتحها بحضور املدير‪،‬ثم يقوم بدراسة امللفات على مستوى موظفين املكتب‪،‬من‬
‫اجل ختيار امللف املناسب وبعد اختياره تقوم بإرسال اسم الشخص للجريدة الرسمية من اجل نشره‪.‬‬

‫‪ 3.4‬م تب الوسائل العامة و التجهيزات‬

‫من املهام التي يقوم بها ذا املكتب املحافظة على كل ما يتعلق باملستشفى وعلى ممتلكاتها‪ ،‬و و‬
‫املسؤول على نظافة املستشفى‪ ،‬وحظيرة السيارات‪ ،‬وعلى سيارات اإلسعاف‪.....‬الخ‪.‬‬

‫‪.5‬املديرية الفرعية للمصالح الصحية‬

‫‪69‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫و ذا يحتوي على ثالثة مكاتب وتتلخص مهامهم فيما يلي‪:‬‬

‫✓ مكتب الدخول‬

‫✓ مكتب التعاقد وحساب التكلفة‬

‫✓ مكتب التنظيم ومتابعة وتقويم النشاطات الصحية‬

‫‪.6‬املديرية الفرعية لصيانة املعدات الطبية‬

‫‪ 1.6‬م تب صيانة املعدات الطبية‬

‫يقوم ذا املكتب بنوعين من الصيانة‬

‫❖ الصيانة الوقائية‪:‬قبل وقوع عطب يقوم بمراقبة املعدات من اجل تجنب اإلعطاب‬

‫❖ صيانة عالجية‪ :‬بعد وقوع العطب يأمر بصيانتها ومن ثم يمال استمارة يكتب فيها اآلالت التي‬
‫قام بصيانتها ونوع العطب املوجود فيه وكل املعلومات املتعلقة بالصيانة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬املصالح املوجودة على مستوى املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)04-III‬املصالح املوجودة على مستوى املستشفى‪.‬‬

‫مصالح الدارية‬ ‫املصالح الفنية‬ ‫املصالح الطبية‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫مصلحة الصيدلة‬ ‫مصلحة الجراحة‬

‫مصلحة مركز حقن الدم و املختبر مكتب اإلستقبال‬ ‫مصلحة األشعة التشخيص‬

‫قسم السجالت الطبية‬ ‫مصلحة التمريض‬ ‫مصلحة طب العيون‬

‫مصلحة اإلستعجاالت‬ ‫مصلحة األمراض الصدرية‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مصلحة طب األذن و األنف و الحنجرة‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مصلحة تصفية الدم و أمراض الكلى‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على الوثائق واملستندات مقدمة من طرف مديرية املوارد البشرية باملؤسسة العمومية االستشفائية –شالبي‬
‫عبد القادر بتغنيف‪.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬تصميم وتحليل الدراسة امليدانية‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫لكل بحث علمي طاره املنهجي الذي من خالله يقوم الباحث بحصر جوانب البحث في مجموعة من‬
‫املراحل لتسهيل تتبع ذه الدراسة ولغرض النتائج والتحليالت الالزمة واإلجابة عن مختلف التساؤالت‬
‫في ذا املبحث والتحقق من الفرضيات املقدمة‪.‬حيث أن الهدف من بحثنا التطبيق امليداني لفعالية‬
‫التنظيم اإلداري في املؤسسات العمومية االستشفائية ‪،‬ولقد قمنا باختيار مستشفى شالبي عبد القادر‬
‫بتغنيف للدراسة‪ ،‬وذلك ملعرفة وجود تنظيم داري فعال داخل ذا املستشفى‪ ،‬باإلضافة لى معرفة‬
‫مدى فعاليته وانعكاسه على جودة الخدمة الصحية املقدمة للمريض‪.‬‬

‫املطلب األول ‪:‬وسائل جمع املعلومات‬

‫البد من تحديد املجتمع والعينة املأخوذة منه لتطبق عليها الدراسة بغية الوصول لى نتائج يمكن‬
‫تعميمها‪.‬تعتمد نتائج الدراسة على املنهج املستخدم واألدوات املستخدمة لجمع البيانات وتحليل‬
‫العينة‪ ،‬ونظرا لتعدد مصادر جمع ذه البيانات فقد تم االستعانة بأحد األدوات اإلحصائية ‪ :‬اإلستبيان‬
‫للحصول على البيانات العلمية واملوضوعية ؛ انظر امللحق رقم(‪. )01‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫‪ .1‬مجتمع الدراسة‬
‫يتكون مجتمع الدراسة األصلي من العمال اإلداريين والتقنيين واألطبا والشبه الطبي في املؤسسة‬
‫العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف واملقدر عدد م ب ‪ . 250‬بإعتبار أن ذه الوظائف‬
‫على صلة مباشرة بعملية التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫‪.2‬عينة الدراسة‬
‫ختيار عينة الدراسة عشوائيا ذ قمنا بتوزيع اإلستبيان على مجتمع الدراسة األصلي من طارات‬
‫املؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر –بتغنيف‪ -‬والبالغ عدد م ‪ 50‬فردا باملؤسسة منهم‬
‫‪ 32‬امرأة و ‪ 18‬رجل ‪.‬‬

‫‪ .3‬أدوات تحليل العينة‬

‫قصد تسهيل الدراسة و قصد توضيح فعالية التنظيم اإلداري داخل املؤسسات العمومية اإلستشفائية‬
‫تم عداد ستبيان وتطويره بشكل يساعد في جمع املعلومات؛فقد قمنا بتصميم قائمة األسئلة وفق‬
‫مخطط البحث‪.‬حيث تم بنا اإلستبيان بشكل يساعد على جمع البيانات ويمكن توضيح محتويات‬
‫اإلستبيان و ختبار قياس ثباتها وصدقها من خالل العناصر اآلتية‪:‬‬

‫‪ 1.3‬إختيارقائمة األسئلة‬

‫‪71‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫لغرض التحقق من صدق األداة وثباتها تم توزيع قائمة األسئلة على األستاذ املشرف وعلى بعض طارات‬
‫املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف وفي ضو املالحظات املطروحة تم التعديل والتصحيح النهائي‬
‫ألسئلة اإلستمارة‪.‬‬
‫‪ 2.3‬محتويات الستمارة‬
‫تم تصميم اإلستمارة كأداة أساسية تساعد في الحصول على املعلومات والبيانات الضرورية لتحقيق‬
‫أغراض البحث‪ ،‬وقد احتوت االستمارة على محاور تتضمن متغيرات الدراسة وفي شكلها‬
‫النهائي حتوت االستمارة على ‪ 24‬سؤاال( أسئلة مغلقة ومفتوحة) مقسمة لى جزئين البيانات الشخصية‬
‫واملحاور أساسية كما يلي‪:‬‬

‫‪-‬الجزء األول ‪:‬خاص باألسئلة املتعلقة بالبيانات الشخصية والوظيفة وتتمثل في الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫املؤ ل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪-‬الجزء الثاني ‪ :‬شتمل ذا الجز على أربعة محاور أساسية ما‪:‬‬
‫املحور األول ‪:‬تضمن العملية اإلدارية في املؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫املحور الثاني ‪:‬تضمن النظام الداخلي في املؤسسة محل الدراسة ‪.‬‬
‫املحور الثالث ‪:‬تضمن الهيكل التنظيمي في املؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫املحور الرابع‪ :‬تضمن املجلس اإلداري والطبي‪.‬‬

‫املحور الخامس‪ :‬تضمن التغيير و تقييم أدا دارة املستشفى ‪.‬‬

‫‪ .4‬معدل الردود‬
‫تم توزيع ‪ 50‬ستمارة ولم يتم سترجاع أي ستمارة فارغة ؛ ذا معدل ردود كان بنسبة ‪.%100‬‬
‫املطلب الثالث ‪:‬األساليب اإلحصائية املستخدمة في الدراسة‪.‬‬

‫سوف نتعرض لى مناقشة و تحليل املعطيات التي جمعت و لتحقيق ذا املسعى عتمدنا في ذا‬
‫الجانب على تكميم البيانات و حساب النسب املئوية لتفسير و تحليل الواقع املدروس الذي تدرجنا‬
‫فيه لى عرض البيانات الشخصية ثم بيانات املحاور ألفراد عينة الدراسة ؛‬

‫ّأما عن أدوات التحليل فإعتمدنا على‪:‬‬

‫‪-‬التحليل ال مي‪ :‬معالجة البيانات رقميا بإستخدام الجداول اإلحصائية ؛ و ستخدمت في وصف‬
‫خصائص عينة الدراسة ‪ :‬التكرارات والنسب املئوية؛وذلك لتحديد اإلستجابة تجاه محاور أداة‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫ّ‬
‫املتوصل ليها‪.‬‬ ‫‪-‬التحليل ال يفي‪:‬التعليق على الجداول ؛ ّ‬
‫ثم تحليل وتفسير النتائج‬

‫املبحث الثالث‪:‬عرض و تحليل نتائج الدراسة‬

‫‪72‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫املطلب األول‪ :‬الوصف اإلحصائي للبيانات الشخصية لعينة الدراسة‪.‬‬

‫‪.1‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫شكل رقم(‪:)02-III-‬التوزيع التكراري لألفراد حسب السن‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)05-III-‬توزيع األفراد حسب السن‪.‬‬

‫التوزيع الت راري لألفراد حسب‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار‬ ‫العينة‬

‫السن‬ ‫العمر‬
‫‪20‬‬
‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اقل من ‪25‬‬
‫‪15‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30-25‬‬
‫‪10‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪45-35‬‬

‫‪0‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 45‬فما فوق‬
‫اقل من‬ ‫‪25-30‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫من ‪45‬‬
‫‪25‬‬ ‫فما فوق‬

‫اقل من ‪25‬‬ ‫‪25-30‬‬ ‫من ‪ 45‬فما فوق‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪05‬‬ ‫املصدر‪:‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ أن الفئة العمرية ‪ 45‬سنة فما فوق لها نسبة عالية حيث تمثل ‪ %40‬من عينة الدراسة‪،‬وأقل‬

‫نسبة تشكلها الفئة العمرية من (‪ 35‬لى ‪45‬سنة)وذلك بنسبة ‪ ،%12‬أما بالنسبة للفئتان العمريتان أقل‬
‫من ‪ 25‬و (‪ )25-30‬كانتا متقاربتين على توالي ‪%28‬و ‪.%20‬‬

‫‪.2‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫‪73‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪:)03- III-‬التوزيع التكراري لألفراد حسب الجنس‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :) 06- III-‬توزيع األفراد حسب الجنس‪.‬‬

‫التوزيع الت راري ألفراد العينة حسب‬ ‫النسبة‬ ‫أفراد عينة الت رار‬
‫الجنس‬ ‫الجنس‬

‫‪40‬‬ ‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ذكر‬

‫‪30‬‬
‫ذكر‬
‫‪20‬‬
‫‪%64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أنثى‬
‫انثى‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫املجموع‬
‫ذكور‬ ‫اناث‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.06‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫يمكننا أن نالحظ أن أكثر من نصف العينة ناث حيث تشكل نسبة (‪)64%‬و نسبة الذكور( ‪.)36%‬‬

‫‪.3‬توزيع األفراد العينة حسب املستوى التعليمي‬

‫جدول رقم (‪ :)07-III-‬توزيع األفراد حسب املستوى التعليمي‪ .‬شكل رقم(‪:)04-III-‬التوزيع التكراري لألفراد حسب املستوى التعليمي‬

‫‪.‬‬ ‫نسبة‬ ‫العينة ت رار‬

‫املستوى‬
‫‪17‬‬
‫‪12‬‬
‫‪20‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪%42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪10‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫جامعي‬
‫‪0‬‬
‫ثانوي‬ ‫جامعي‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫ثانوي‬ ‫جامعي‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪07‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫يبين لنا الجدول و الرسم البياني ثالث مستويات التي تمثل عينة الدراسة‪،‬كانت أكبر نسبة للمستوى‬
‫الثانوي حيث تقدربـ ‪،%42‬ثم يليه املستوى الجامعي يقدر بـ ‪ ،%34‬ثم تليه نسبة مستوى دراسات عليا‬
‫الذي يقدر بـ ‪.%24‬‬

‫‪ .4‬توزيع األفراد العينة حسب الخبرة في املنصب‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪:)05-III-‬التوزيع التكراري حسب الخبرة في املنصب‬ ‫جدول رقم (‪ :)08-III‬توزيع األفراد حسب الخبرة في املنصب‪.‬‬

‫توزيع األفراد حسب الخبرة في املنصب‬ ‫النسبة‬ ‫العينة الت رار‬

‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪10‬‬ ‫فوق ‪ 10‬سنوات‬
‫الخبرة في املنصب‬
‫‪30‬‬
‫‪%60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫من‪ 1‬الى ‪5‬سنوات‬

‫‪12‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪8‬‬

‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات فما فوق‬

‫من‪ 1‬الى‬ ‫من ‪5‬الى‬ ‫من‬
‫‪5‬سنوات‬ ‫‪10‬سنوات‬ ‫‪10‬سنوات‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫املجموع‬
‫فما فوق‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.8‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫يبين لنا الجدول و الرسم البياني ثالث مستويات التي تمثل عينة الدراسة‪،‬كانت أكبر نسبة للذين لديهم‬
‫خبرة في املنصب من ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات حيث تقدربـ ‪،%60‬ثم يليه ذوي الخبرة من ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات بـ ‪،%24‬‬
‫ثم أخيرا يأتي املوظفين اللذين لديهم خبرة تفوق ‪ 10‬سنوات في املنصب املشغول بنسبة تقدر بـ ‪.%16‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬عرض نتائج البيانات الخاصة بمحاور الدراسة‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫‪.1‬توزيع أفراد العينة حسب محور العملية الدارية‬

‫شكل رقم(‪:)06- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)09- III-‬دور التنظيم اإلداري في املستشفى‪.‬‬

‫دور التنظيم الداري داخل املستشفى‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الجابة‬

‫‪20%‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫نعم‬
‫‪80%‬‬
‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪09‬‬ ‫املصدر‪:‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‬

‫نالحظ أن ‪ %80‬من أفراد العينة لهم دراية بمفهوم التنظيم اإلداري حيث أكدوا أن التنظيم يتجلى‬
‫بشكل روتيني داخل املستشفى من خالل يوميات وعالقات العمل القائمة بين املرؤوس واملرؤوسين‪.‬‬

‫شكل رقم(‪:)07- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)10- III-‬تطبيق العملية اإلدارية في املستشفى‪.‬‬

‫تطبيق عناصرالعملية الدارية‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الجابة‬

‫‪20%‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫نعم‬
‫‪80%‬‬
‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.10‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ أن ‪ %80‬تفقوا على أن عناصر العملية اإلدارية مطبقة بحذافير ا من (تخطيط وتنظيم وتوجيه‬
‫و تنسيق والرقابة ‪ ...‬لخ) داخل املؤسسة العمومية اإلستشفائية بينما ‪ %20‬من أفراد العينة كانت‬
‫جابتهم بالنفي التام‪.‬‬
‫شكل رقم(‪:)08-III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)11-III-‬تأثير تخاذ القرارات على التنظيم اإلداري‬

‫تأثيرإتخاذ القرارات على التنظيم‬ ‫غيرموافق املجموع‬ ‫موافق‬ ‫الجابة‬

‫‪20%‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫نعم‬
‫‪80%‬‬
‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.11‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ أن ‪ %80‬تفقوا أن عملية تخاذ القرارات لها تأثير على التنظيم اإلداري اإلستشفائي حيث أنه‬
‫ذا تم تخاذ القرار السليم كان التنظيم اإلداري اإلستشفائي فعال ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫‪.2‬توزيع أفراد العينة حسب محور النظام الداري الداخلي للمستشفى‬

‫شكل رقم(‪:)09- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)12-III-‬الهيئة املسؤولة عن التسيير اإلستشفائي‪.‬‬

‫الهيئة املسؤولة عن التسييرالداري‬ ‫نائب املدير املجموع‬ ‫املدير‬ ‫الجابة‬

‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬

‫المدير‬

‫‪100%‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.12‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫يتبين لنا من الرسم البياني أن ‪% 100‬من افراد العينة أكدوا أن الهيئة االدارية املسؤولة عن التسيير‬
‫اإلداري االستشفائي و املدير؛فهو املسؤول على سير املستشفى ‪،‬و ذا بمساعدة رؤسا‬
‫املصالح(األقسام) املختارين بعناية لتحقيق أ داف املستشفى‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)10- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)13-III-‬ستقبال اإلدارة النشغاالت املواطنين‪.‬‬

‫إستقبال الدارة لنشغاالت املواطنين‬ ‫املجموع‬ ‫غيرجيد‬ ‫الجابة جيد‬

‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬

‫‪100%‬‬
‫جيد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬

‫املصدر ‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪ .‬املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪ .13‬يتبين‬
‫لنا من الرسم البياني أن ‪% 100‬من أفراد العينة أكدوا أنه يتم ستقبال موظفي االدارة إلنشغاالت‬
‫املواطنين و املرض ى بشكل جيد‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)11- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)14- III-‬نشغاالت عمال الصحة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫نسبة اإلستماع إلنشغاالت العمال‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫‪20%‬‬
‫نعم‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫‪80%‬‬
‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%80‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.14‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ حسب أفراد العينة التي كانت نسبة اجابتهم ‪ %80‬أنه يتم اإلستماع إلنشغاالت عمال الصحة‬
‫من أطبا و ممرضين بإستمرار ‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)15- III-‬الحلول إلنشغاالت عمال الصحة‪.‬‬

‫بدون تعليق املجموع‬ ‫الحلول املقدمة غير‬ ‫الحلول السلطة املعنية فقط‬ ‫الجابة‬
‫مرضية‬ ‫تطبق القوانين‬ ‫املقدمة‬
‫مرضية الداخلية للمستشفى‬

‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫العدد‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)12- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬

‫حلول إنشغاالت عمال الصحة‬

‫‪10%‬‬
‫‪30%‬‬
‫الحلول المقدمة مرضية‬

‫‪10%‬‬
‫‪20%‬‬ ‫السلطة المعنية فقط تطبق القوانين الداخلية للمستشفى‬

‫بدون تعليق‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.15‬‬

‫نالحظ من الجدول أن حلول نشغاالت عمال الصحة املقدمة من طرف السلطة املعنية تعد حلول‬
‫مرضية حسب رأي ‪ % 30‬من أفراد العينة؛بينما كان رأي ‪ %10‬الحلول املقدمة غير مرضية؛أما البقية‬

‫‪78‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫من أفراد العينة ‪ %20‬كانت جابتهم أن السلطة املعنية فقط تطبق القوانين الداخلية للمستشفى ؛ أما‬
‫البقية ‪ %40‬فإلزموا عدم التعليق‪.‬‬
‫شكل رقم(‪:)13- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)16-III-‬مشاركة الطاقم اإلداري و الفني في النظام اإلداري‪.‬‬

‫مشاركة الطاقم الداري والفني في النظام‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫‪40%‬‬ ‫نعم‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫العدد‬

‫‪60%‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫النسبة ‪%60‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.16‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خال ل الرسم البياني يتبين لنا أنه يتم مشاركة كل من الطاقم اإلداري والطاقم الفني الصحي‬
‫لتحقيق النظام اإلداري و ذا حسب جابة ‪ %60‬من أفراد العينة وتعليقات ‪ %40‬منهم‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)17-III-‬التعليقات حول السياسة اإلدارية للمستشفى‪.‬‬

‫يتم رسم السياسة الدارية للمستشفى بدون تعليق املجموع‬ ‫الجابة للمستشفى‬
‫من خالل تطبيق املديريات الفرعية‬ ‫إهتمام في رسم‬
‫للقوانين الداخلية‬ ‫سياستها الدارية‬

‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫العدد‬

‫‪%100‬‬ ‫‪% 60‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)14- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫التعليقات حول السياسة اإلدارية للمستشفى‬

‫‪20%‬‬
‫للمستشفى إهتمام في رسم سياستها اإلدارية‬

‫‪60%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫يتم رسم السياسة الغدارية للمستشفى من خالل‬
‫تطبيق المديريات الفرعية للقوانين الداخلية‬
‫بدون تعليق‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.17‬‬

‫من خال ل الرسم البياني يتبين لنا أن املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف تهتم برسم سياستها‬
‫اإلدارية بشكل سليم و ذا حسب رأي ‪ 20%‬من أفراد العينة ؛ و ‪ %20‬األخرى من أفراد العينة أكدوا أنه‬
‫يتم رسم السياسة اإلدارية للمستشفى من خالل تطبيق املديريات الفرعية للقوانين الداخلية ؛أما بقية‬
‫األفراد ‪ % 60‬لتمسوا عدم التعليق ‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)15- III-‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)18-III-‬نسبة املوافقة على التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫املوافقة على التنظيم الداري‬ ‫بإتفاق‬ ‫املديرين‬ ‫الجابة املدير‬

‫الفرعيين‬ ‫العام‬
‫املجموع‬ ‫الجميع‬
‫‪100‬‬
‫‪%‬‬
‫بإتفاق‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬
‫الجميع‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%0‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.18‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ من الرسم البياني كانت أغلبية الرأي في أن التنظيم اإلداري يكمن في التناسق بين كل من‬
‫املديريات الفرعية وعلى رأسهم املدير حيث أنه يتم العمل على النظام اإلداري للمستشفى بإتفاق‬
‫الجميع‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)19-III-‬التعليقات حول مهام التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫بدون تعليق املجموع‬ ‫كل مديرية فرعية لها‬ ‫التنظيم الداري يوضح‬ ‫الجابة‬
‫مهام خاصة بها وهذا‬ ‫جميع املهام الوظيفية‬
‫مايوضح الوظائف‬ ‫باملؤسسة‬
‫التنظيمية للمستشفى‬

‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫العدد‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)16-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬

‫التعليقات حول مهام التنظيم اإلداري‬

‫التنظيم اإلداري يوض جميع المهام‬
‫‪30%‬‬
‫الوظيفية بالمؤسسة‬
‫‪60%‬‬
‫كل مديرية فرعية لها مهام خاصة بها‬
‫وهذا مايوض الوظائف التنظيمية‬
‫‪10%‬‬ ‫للمستشفى‬
‫بدون تعليق‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.19‬‬

‫يبن لنا الرسم البياني أن جل تعليقات أفراد العينة تشير لى أن التنظيم اإلداري يوضح جميع املهام‬
‫الوظيفية املوجودة باملؤسسة العمومية اإلستشفائية التي كانت بنسبة‪ %30‬؛ بينما كان تعليق ‪ %10‬من‬
‫أفراد العينة أن كل مديرية فرعية لها مهام خاصة بها و ذا مايوضح الوظائف التنظيمية للمستشفى‬
‫وأخيرا ‪ %60‬من أفراد العينة لم يدلوا بأي تعليق‪.‬‬

‫‪.3‬توزيع أفراد العينة حسب محور الهيكل التنظيمي‬

‫‪81‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪ :)17- III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)20-III‬رضا املواطنين أثنا ستقبالهم من طرف اإلدارة ‪.‬‬

‫درجة رضا املواطنين أثناء‬ ‫املجموع‬ ‫غيرموافق‬ ‫موافق‬ ‫الجابة‬

‫إستقبالهم‬ ‫موافق‬
‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬
‫‪100‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪. .‬‬

‫من خالل الشوا د اإلحصائية الواردة في الجدول يتضح أن ‪ %100‬من افراد العينة موافقون كليا ان‬
‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف منظم‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)18-III‬التوزيع التكراري لبيانات الجدول‬ ‫جدول رقم(‪ : )21-III‬إعتماد التنظيم اإلداري على التنظيم الهيكلي‪.‬‬

‫درجة إعتماد التنظيم الداري على‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫التنظيم الهي لي‬
‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬
‫نعم‬

‫‪100%‬‬
‫ال‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.21‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل الشوا د اإلحصائية الواردة في الجدول يتضح أن التنظيم اإلداري يعتمد بدرجة كبيرة على‬
‫التنظيم الهيكلي‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)19-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ : )22-III‬نعكاس السلطة على الخدمات الصحية‪.‬‬

‫إنعكاس السلطة على الخدمات‬ ‫املجموع‬ ‫كلي‬ ‫الجابة جزئي‬

‫الصحية‬
‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫العدد‬
‫كلي‬
‫‪100%‬‬
‫جزئي‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫النسبة ‪%20‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.22‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫يبن لنا الرسم البياني أن ‪ %80‬من أفراد العينة أجابوا أن نعكاس تسلسل السلطة داخل الهيكل‬
‫التنظيمي للمستشفى على الخدمات الصحية املقدمة كلي ‪.‬‬

‫‪.4‬توزيع أفراد العينة حسب محور املجلس الداري والطبي‬

‫‪82‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪ :)20-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)23-III‬نعقاد املجلس اإلداري‪.‬‬

‫إنعقاد املجلس الداري‬ ‫املجموع‬ ‫أكثرمن مرة‬ ‫مرتين‬ ‫الجابة مرة‬

‫واحدة‬
‫‪20%‬‬
‫مرتين‬
‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬
‫‪80%‬‬
‫أكثر‬
‫من مرة‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%0‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.23‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪. .‬‬

‫تشير الشوا د الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )23‬أنه يتم انعقاد املجلس اإلداري أكثر من مرة ذ‬
‫ينعقد داخل املستشفى في ظروف عادية و ستثنائية‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)21-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)24-III‬نعقاد املجلس الطبي‪.‬‬

‫نعقاد املجلس الطبي‬ ‫املجموع‬ ‫أكثرمن مرة‬ ‫مرتين‬ ‫الجابة مرة‬

‫مرة واحدة‬
‫واحدة‬
‫‪20%‬‬
‫مرتين‬
‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫العدد‬
‫أكثر من‬
‫‪80%‬‬ ‫مرة‬
‫‪100‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%0‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.24‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫تشير الشوا د الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )24‬أنه يتم انعقاد املجلس الطبي أكثر من مرة ذ ينعقد‬
‫داخل املستشفى في ظروف عادية و ستثنائية‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)22-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)25-III‬نتائج اجتماع املجلس اإلداري والطبي‪.‬‬

‫نتائج إجتماع املجلس الداري والطبي‬ ‫املجموع‬ ‫كلي‬ ‫الجابة جزئي‬

‫‪20%‬‬
‫جزئي‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫كلي‬
‫‪80%‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%80‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.25‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫تشير الشوا د الكمية أن اإلعتماد على النتائج التي يخرج بها من جتماع كل من املجلس اإلداري والطبي‬
‫جزئيا و ذا حسب أرا ‪ %80‬من أفراد العينة ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪ :)23-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)26-III‬عتماد التنظيم على نتائج املجلس اإلداري و الطبي‪.‬‬

‫إعتماد التنظيم على نتائج املجلس‬ ‫املجموع‬ ‫غيرموافق‬ ‫الجابة موافق‬

‫الداري والطبي‬
‫‪20%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫موافق‬

‫‪80%‬‬
‫غير موافق‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%80‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.26‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫تشير الشوا د الكمية أنه في غالب األحيان يمكن أن يعتمد التنظيم اإلداري يعتمد على النتائج التي‬
‫يتوصل ليها كل من املجلس اإلداري و الطبي بشكل كلي وذلك برعاية املدير‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)24-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)27-III‬دور اللجنة اإلستشارية‪.‬‬

‫دور اللجنة الستشارية‬ ‫املجموع‬ ‫غيرموافق محايد‬ ‫الجابة موافق‬

‫‪40%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫العدد‬

‫موافق‬
‫محايد‬
‫‪60%‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%40‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.27‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل الرسم البياني تبين لنا أن اللجنة اإلستشارية تلعب دور ام في مراقبة اآلرا ‪ ،‬وحسب جابة‬
‫‪ %40‬من أفراد العينة ن دور اللجنة اإلستشارية ثانوي ؛ بينما كان لبقية األفراد رأي محايد‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)25-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ . :)28-III‬كفا ة املعلومات داخل املستشفى‬

‫كفاءة املعلومات داخل‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫املستشفى‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫العدد‬
‫‪40%‬‬
‫نعم‬
‫‪60%‬‬
‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫النسبة ‪%60‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.28‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل الشوا د تبين لنا أن نظام املعلومات داخل املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف كفى‬
‫و ذا حسب رأي ‪ %60‬من أفراد العينة حيث أن املستشفى يستعمل طرق اإلتصاالت األفقية العمودية‬

‫‪84‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫لتوصيل املعلومة من الرؤسا لى املرؤوسين كما أن املؤسسة تستعين بخدمات اإلعالم اآللي لتحقيق‬
‫أ داف املستشفى املرجوة‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)26-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)29-III‬حتياج دارة املستشفى لتطوير نظامها املعلوماتي‪.‬‬

‫إحتياج إدارة املستشفى لتطويرنظامها‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫املعلوماتي‬
‫‪40%‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫العدد‬
‫‪60%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫النسبة ‪%40‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.29‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪. .‬‬

‫من خالل الجدول رقم(‪ )29‬كانت جابات ‪ % 60‬من أفراد العينة بالنفي والتحفظ فيما يخص‬
‫حتياجات املستشفى للتطورات اإللكترونية دون ذكر أي قتراحات فيما يخص التطورات التي‬
‫يحتاجها ذا النظام‪.‬‬

‫‪.5‬توزيع أفراد العينة حسب محور التغييرالتنظيمي الداري‬

‫شكل رقم(‪ :)27-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)30-III‬مسا مة تكوين العمال في فعالية التنظيم اإلداري‬

‫مساهمة ت وين العمال‬ ‫املجموع‬ ‫الجابة يساهم ت وين عمال التسيير‬

‫في فعالية التنظيم الداري‬ ‫بشكل كبيرفي التنظيم الداري‬
‫يساهم تكوين‬ ‫الفعال‬
‫العمال بشكل‬
‫كبير في التنظيم‬
‫اإلدار ي الفعال‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬
‫‪100%‬‬
‫‪%100‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.30‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل البيانات الواردة في الجدول يتبين لنا أ ن تعليقات أفراد العينة كانت بنسبة ‪ %100‬فيما‬
‫يخص تكوين عمال التسيير حيث صرحوا أن التكوين يسا م بشكل ممتاز في التنظيم اإلداري الفعال‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)28-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)31-III‬التفويض في املجال اإلداري‪.‬‬

‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الجابة‬

‫‪85‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫التفويض في المجال اإلداري‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬

‫‪0%‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬
‫‪100%‬‬ ‫نعم‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.31‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل البيانات الواردة في الجدول يتبين لنا أن مفهوم التفويض في املجال اإلداري معمول به داخل‬
‫املستشفى و ذا حسب أفراد عينة الدراسة اللذين بلغت نسبتهم ‪.%100‬‬

‫شكل رقم(‪ :)29-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)32-III‬التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫التغيير التنظيمي‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الجابة‬

‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬

‫‪100%‬‬ ‫نعم‬

‫‪100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.32‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫من خالل البيانات الواردة في الجدول يتبين لنا أن كال من عادة الهياكل القاعدية و عادة يكلة املوارد‬
‫البشرية من العناصر الهامة التي يشملها التغيير التنظيمي اإلداري‪.‬‬
‫‪.6‬توزيع أفراد العينة على محور تقييم األداء الداري الستشفائي‬

‫شكل رقم(‪ :)30-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)33-III‬تطبيق مراحل التقييم داخل املستشفى‪.‬‬

‫تطبيق مراحل التقييم داخل‬ ‫محايد املجموع‬ ‫الجابة موافق غير‬

‫المستشفى‬ ‫موافق‬
‫‪20%‬‬
‫موافق‬
‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫العدد‬
‫غير موافق‬
‫‪80%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫النسبة ‪%80‬‬

‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.33‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ من الرسم البياني ان ‪ %80‬من أفراد العينة موافقون على أن مراحل التقييم تتم وفق التسلسل‬
‫األتي ‪ :‬التخطيط ‪ ،‬الفعالية و الكفا ة‪ ،‬جودة الخدمات و مراقبة الجودة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫شكل رقم(‪ :)31-III‬التوزيع التكراري لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫الوظيفي ‪.‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)34-III‬دور التنظيم في تحسين األدا‬

‫دور التنظيم في تحسين األداء‬ ‫املجموع‬ ‫غيرجيد‬ ‫الجابة جيد‬

‫الوظيفي‬
‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬

‫جيد‬
‫‪100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬
‫‪100%‬‬
‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.24‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ من الرسم البياني أن أ را األعظمية وصلت لى نسبة ‪ % 100‬فيما يخص أن التنظيم اإلداري‬
‫يعمل على تحسين األدا الوظيفي‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)32-III‬التوزيع النسبي لبيانات الجدول‪.‬‬ ‫الجدول رقم(‪:)35-III‬تباين التنظيم و فق مخرجات املستشفى‪.‬‬

‫تباين التنظيم وفق مخرجات‬ ‫املجموع‬ ‫ال‬ ‫الجابة نعم‬

‫المستشفى‬
‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العدد‬
‫نعم‬
‫‪100‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫النسبة ‪%100‬‬
‫‪100%‬‬
‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة باإلعتماد على بيانات الجدول رقم ‪.35‬‬ ‫املصدر‪ :‬من عداد الطالبة بنا ا على تفريغ بيانات اإلستمارة‪.‬‬

‫نالحظ من الرسم البياني أن فعالية التنظيم اإلداري تتباين وفق مخرجات املستشفى أال وهي جودة‬
‫الخدمة الصحية املقدمة للمريض و ذا حسب رأي ‪ %100‬من أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫خاتمة الفصل‬

‫‪87‬‬
 ‫فعالية التنظيم اإلداري في المؤسسة العمومية اإلستشفائية شالبي عبد القادر بتغنيف‬

‫مستشفى شالبي عبد القادر بتغنيف كغيره من املؤسسات العمومية اإلستشفائية الجزائرية؛‬
‫فاملستشفى يعاني من بعض النقائص رغم توفر اإلمكانيات املادية و البشرية و التقنية الضخمة‬
‫ذ أن نظام التسيير الذي يمش ي عليه مقدم من طرف مديرية الصحة ووزارة الصحة للمستشفيات‬
‫الحكومية الجزائرية ؛ ‪،‬حيث نستطيع القول أن ذا النظام يتماش ى مع املتطلبات الحالية بالرغم من‬
‫وجود بعض املشاكل بصفة عامة‪.‬فلحد اآلن األنشطة اإلدارية تعد عمل روتيني داخل املستشفيات فهي‬
‫تكتفي بالهيكل التنظيمي والنتائج التي يحصل عليها املجلس اإلداري و املجلس الطبي وآرا اللجنة‬
‫اإلستشارية ومنه يمكن الحكم على فعالية ذا التنظيم اإلداري املتواجد بمستشفى تغنيف أنه نظام‬
‫فعال على العموم من خالل الخدمة الصحية املقدمة ومدى رضا املريض بها و ذا بالتغاض ي عن بعض‬
‫الفجوات؛كما نذكر أن مسيروا املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف يسعون لحد الساعة لى‬
‫النهوض باإلدارة اإلستشفائية و ذا ما يجعلهم في صراع داري دائم من حيث تقييم األدا اإلداري‬
‫اإلستشفائي في ظل مايسمى بالتغيير اإلداري والتنظيمي و ذا لضمان فعالية ومرونة املستشفى؛ وربما‬
‫سيكون ناك مشاريع جديدة مستقبال للرقي بالتنظيم اإلداري اإلستشفائي‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫الخاتمة العامة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫تواجه املؤسسات الصحية العديد من التحديات من أبرز ا ارتفاع التكاليف وتبني أساليب غير فعالة‬
‫لتحقيق األ داف املسطرة لى جانب تدني مستوى الرضا لدى املستفيدين ولدى املوارد البشرية في‬
‫املؤسسة‪ ،‬لذلك يعتبر منتوج املؤسسات الصحية أكثر حساسية نظرا لطبيعة املنفعة التي تستفيد منها‬
‫كل املجتمعات بصورة ال تستلزم التأجيل واالنتظار وتدرك املؤسسة أن اإلنسان و العامل األساس ي‬
‫لعمليات التنمية و يعتمد عليه في نجاح ذه العمليات واستقرار ا ‪,‬وفي ذا السياق جا ت ذه املذكرة‬
‫التي تطرح اإلشكالية املتمثلة في‪:‬‬
‫" ما مدى فعالية التنظيم الداري في املؤسسات العمومية الستشفائية؟"‬
‫لتستعرض فعالية تحسين الخدمة الصحية من خالل التطرق لى التنظيم اإلداري كمؤشر أساس ي ألن‬
‫األمر يتعلق باملنتوج الصحي الذي تقدمه املؤسسة لألفراد والجماعات‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‬
‫من خالل الدراسة النظرية والتطبيقية واإلجاية على مختلف التساؤالت التي تتعلق بهذه الدراسة يمكن‬
‫ستخالص النتائج اآلتية‪:‬‬
‫‪ 1.1‬نتائج الدراسة النظرية‬
‫تم الوقوف على جملة من النتائج في الدراسة النظرية يمكن ذكر أ مها فيما يلي‪:‬‬
‫❖ تعتبر املؤسسات الصحية وخصوصا املستشفيات من املؤسسات ذات التركيبة غير البسيطة‬
‫والتي تعتمد في تقديم خدماتها الصحية للمرض ى على جرا ات تنظيمية و دارية متعددة‪.‬‬
‫❖ يعتبر التنظيم اإلداري عنصرا اما للتسيير اإلستشفائي ‪.‬‬
‫❖ تتمثل فعالية التنظيم اإلداري في فعالية الهيكل التنظيمي ونتائج كل من املجلس اإلداري‬
‫والطبي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪.‬‬
‫❖ يتم قياس فعالية التنظيم اإلداري من خالل تقييم أدا دارة املستشفى‬
‫❖ ن التغيير التنظيمي أمر حتمي وضروري والزم للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‪ ،‬كما أنه‬
‫عملية مستمرة يحمل في طياته دائما التجديد والتطوير‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ 2.1‬نتائج الدراسة التطبيقية‬

‫من خالل الدراسة التطبيقية التي تمت على مستوى املؤسسة اإلستشفائية شالبي عبد القادر –‬
‫بتغنيف‪ -‬تم التوصل لى مجموعة من النتائج يمكن توضيح أ مها فيما يلي‪:‬‬
‫❖ مفهوم التنظيم اإلداري متداول لدى أغلبية املوظفين خاصة الهيئة الطبية واإلدارية في‬
‫املستشفى‪.‬‬
‫❖ أغلب القرارات اإلدارية التنظيمية مفروضة من الوزارة‪ ،‬ال في حدود الصالحية املمنوحة‬
‫قانونا ملدير املستشفى‪.‬‬
‫❖ الهيكل التنظيمي للمستشفى منظم‪.‬‬
‫❖ يتم اإلعتماد على نتائج كل من املجلس اإلداري والطبي في تخاذ القرارات املهمة في املستشفى‪.‬‬
‫❖ تمام املستشفى بأ مية اإلجرا ات املتبعة لقياس أدا املستشفى من أجل فعالية نظامها‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫❖ وجود قتناع لدى دارة املستشفى بضرورة التنظيم اإلداري الفعال‪.‬‬
‫من خالل ذه الدراسة تم التوصل لى أن التنظيم اإلداري داخل املؤسسات العمومية‬
‫اإلستشفائية فعال وذلك من خالل األنشطة اإلدارية اليومية الروتينية واملنعكسة على الخدمة‬
‫الصحية املقدمة للمريض‪.‬‬

‫‪ .2‬إختبارصحة الفرضيات‬
‫سيتم ختبار الفرضيتين اآلتيتين‪:‬‬

‫✓ بالنسبة للفرضية األولى القائلة بأنه يتم تحقيق الفعالية التنظيمية للمؤسسات العمومية‬
‫اإلستشفائية من خالل التنظيم الهيكلي وكل من نتائج املجلسين اإلداري والطبي لهذه‬
‫املؤسسات ؛ ألن التنظيم اإلداري الفعال في أي مستشفى ال يكمن ال في التنظيم الداخلي‬
‫للمستشفى املتمثل في بنيته الهيكلية و مجلسيه اإلداري والطبي و ذا األخير ينعكس يجابا‬
‫على الخدمة املقدمة للمريض ؛ ذا ما يؤكد صحة الفرضية ‪.‬‬
‫✓ بالنسبة للفرضية الثانية القائلة أن التنظيم اإلداري في املؤسسات العمومية اإلستشفائية ال‬
‫يرقى لى املستوى الفعال؛ يتأكد لنا أنها فرضية خاطئة ألن أغلبية أفراد املؤسسة العمومية‬
‫االستشفائية بتغنيف صرحوا أن املستشفى يهتم في رسم سياسته اإلدارية بشكل سليم‬
‫وكذلك نظام املعلومات داخل املستشفى كفئ و الخدمة الصحية املقدمة للمريض هي ذات‬
‫جودة عالية ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫التوصيات‬

‫من خالل ما تم التوصل ليه في ذه الدراسة يمكن قتراح جملة من اإلقتراحات التي من شأنها أن‬
‫تسا م في املض ي قدما باملؤسسات اإلستشفائية الجزائرية في طار التنظيم اإلداري الفعال‬
‫ويمكن توضيح ذلك من خالل األتي‪:‬‬

‫ضرورة يمان االدارة العليا للمستشفى بتبني التنظيم االداري ومبدأ التغيير التنظيمي حتى‬
‫يكون املستشفى مرن‪.‬‬
‫عمل وعقد دورات تدريبية للعمال اإلداريين‪ ،‬وتوفير بعثات للخارج و ذا من اجل رفع‬
‫كفا اتهم‪.‬‬
‫شراك جميع العاملين في اتخاذ القرارات بحيث تكون القرارات تشاركية حتى يلتزم الجميع بها‪.‬‬
‫مراقبة دورية مشتركة بين املديرين اإلداريين الفرعيين و رؤسا األقسام الصحية حول الخدمة‬
‫الصحية وتقديم تقرير مفصل وشامل للمدير العام للمستشفى و جرا التغذية العكسية‬
‫و ذا ما يسمى بفعالية التنظيم اإلداري للمستشفى الذي من شأنه أن يجعل املستشفى مؤ لة‬
‫للتغيير التنظيمي االيجابي مستقبال‪.‬‬
‫أفاق البحت‬

‫من خالل الدراسة يمكن قتراح مجموعة من املواضيع التي من املمكن أن تشكل متداد ملوضوع‬
‫الدراسة ويمكن ذكر ا كاألتي‪:‬‬

‫دور التحفيز الوظيفي في التنظيم اإلداري الفعال‪.‬‬

‫دور دارة الجودة الشاملة في للتنظيم اإلداري الفعال‪.‬‬
‫العالقة الثالثية بين رضا التنظيم اإلداري وجودة الخدمات الصحية املقدمة ورضا املريض‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫قائمة املراجع‬
 ‫ال تب‬
‫اني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل للنشر‪. 2008 ،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وليد يوسف الصالح‪ ,‬دارة املستشفيات والرعاية الصحية والطبية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع( ‪ ،)2010‬عمان‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫زا ر محمد عبد الرحيم ؛ دارة املستشفيات والسجالت الطبية ؛اململكة األردنية الهاشمية ؛الطبعة األولى ؛دار الراية‬ ‫‪-3‬‬
‫للنشر والتوزيع(‪– )2016‬عمان‪-‬‬
‫محمد املصري‪ ,‬دارة املستشفيات‪ ,‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ,‬جامعة األز ر‪ ,‬اإلسكندرية‪. )1998 ( ,‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الدكتور مصطفى كافي مصطفى يوسف ؛ دارة املستشفيات ؛الجامعة األردنية ؛الطبعة األولى دار ومكتبة حامد‬ ‫‪-5‬‬
‫للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪.) 2016(-‬‬
‫سميش علي ؛ و ا‪.‬رزاق العربي؛التحرير اإلداري ؛املعهد الوطني لتكوين مستخدمي التربية و تحسين مستوا م ؛دائرة‬ ‫‪-6‬‬
‫البرامج و الدعائم التكوينية ؛(‪ 30‬مارس‪. )2010‬‬
‫د‪ .‬سوارا الذ ب أحمد عيس ي؛ التنظيم اإلداري وبنا الهياكل التنظيمية ؛ جامعة أفريقيا العاملية؛ (‪.) 2012‬‬ ‫‪-7‬‬
‫سيد محمد جاد؛ دارة املنظمات الصحية والطبية‪-‬منهج متكامل في طار املفا يم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار النهضة‬ ‫‪-8‬‬
‫العربية‪،‬القا رة‪. ) 1996(،‬‬
‫عبد العزيز بن عبد هللا العرب الجودة الشاملة في دارة املستشفيات‪ ،‬كلية االقتصاد واإلدارة‪ ،‬وزارة التعليم العالي ‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫جامعة امللك عبد العزيز ‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ 1429(،‬ـ )‪.‬‬

‫عبد العزيز جميل مخيمر ;د‪.‬محمد محمود الطعامنة االتجا ات الحديثة في دارة املستشفيات‪,‬جامعة املنصورة‬ ‫‪-10‬‬
‫‪,‬السعودية(‪.)2000‬‬
‫عبد هللا محمد عبد الرحمان"معوقات البنا التنظيمي للمستشفى‪.‬دراسة ميدانية في علم اإلجتماع الطبي "‪.‬دار‬ ‫‪-11‬‬
‫املعرفة الجامعية ‪.‬اإلسكندرية(‪.)1990‬‬
‫فريدريك تايلور من مذكرة ‪,‬وليد يوسف الصالح دارة املستشفيات والرعاية الصحية و الطبية‪,‬دار أسامة للنشر‬ ‫‪-12‬‬
‫والتوزيع‪,‬عمان ‪.)2010(, ,‬‬
‫فريد توفيق نصيرات‪ ,‬دارة املستشفيات و الخدمات الصحية‪ ,‬الجامعة األردنية’الطبعة األولى ثرا للنشر و التوزيع‬ ‫‪-13‬‬
‫’دوار املدينة الرياضية ‪-‬مكتبة الجامعة الشارقة‪.)2008 ( .‬‬
‫رتیق ; دارة املستشفيات ; دارة متخصصة ؛ جامعة امللك عبد العزيز ؛وحدة املناهج; ‪.2008/9/7‬‬ ‫‪-14‬‬

‫‪ -15‬غازي فرحان "خدمات اإليوا في املستشفيات"‪.‬دارالز ران ‪.‬عمان‪.)1999( .‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الرسائل الجامعية واألطروحات‬

‫‪ -1‬أميرجياللي‪,‬محاولة دراسة تسويق الخدمات الصحية في املنظومة االستشفائية الجزائرية ‪,‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الدكتوراه في العلوم االقتصادية و علوم تسيير فرع التخطيط‪,‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ‪,‬جامعة‬
‫الجزائر‪.2009/2008,‬‬
‫‪ -2‬د‪.‬بربر من مذكرة ماستر‪,‬د‪ .‬أشرف الصايغ نظريات القيادة و اتخاذ القرار كلية الدراسات العليا جامعة النجاح‬
‫الوطنية‪.)1996 (.‬‬

‫‪ -3‬بحدادة نجاة ‪,‬تحديات اإلمداد في املؤسسة الصحية ‪ ,‬مذكرة تخرج لنيل شهادة املاجستير في العلوم االقتصادية‬
‫تخصص‪ :‬بحوث العمليات وتسيير املؤسسات‪ ,‬السنة الجامعية ؛ ‪2012‬جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪.2011/‬‬
‫‪ -4‬بو معارف الياس "دور محاسبة التكاليف االستشفائية في الرقابة على املستشفيات العمومية الجزائرية ؛‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستير ‪ .‬جامعة سطيف ‪.2000/1999‬‬
‫‪ -5‬دالل السويس ي مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة املاجستير‪.‬تخصص نظام املعلومات ومراقبة التسيير ‪.‬نظام‬
‫املعلومات كأداة لتحسين جودة الخدمة الصحية باملؤسسة العمومية االستشفائية –دراسة حالة املؤسسة العمومية‬
‫االستشفائية محمد بوضياف –جامعة قاصدي مرباح ‪.‬ورقلة ‪.‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير –‬
‫قسم علوم التسيير –السنة‪.2012/2011-‬‬

‫‪ -6‬ارولدكونتز ؛‪.‬د محمد املصري‪ ,‬دارة املستشفيات‪ ,‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ,‬جامعة األز ر‪ ,‬اإلسكندرية‪1998,‬ص ‪.7‬‬
‫‪ -7‬ز رة خاللفة شيما علوان ؛ تأثير السنة الجامعية دارة التغيير على جودة الخدمات في املؤسسة الصحية مذكرة‬
‫مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي ل‪ .‬م‪ .‬د؛ التخصص‪ :‬دارة أعمال املؤسسات ؛جامعة العربي التبس ي‬
‫–تبسة‪ -‬؛‪.2016/2015‬‬

‫حليمة درياس‪ ،‬نحو أسس جديدة إلستراتيجية التغيير على مستوى التنظيم اإلداري الصحي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ما‬ ‫‪-8‬‬
‫بعد التدرج‪ ،‬تخصص دارة أعمال املنظمات الصحية‪ ،‬املدرسة الوطنية للصحة العمومية‪.2001-2000،‬‬
‫كحيلة نبيلة ‪,‬تطبيق دارة الجودة الشاملة في املؤسسات االستشفائية‪ ,‬مدرسـة الدكتـوراه "اقتصاد‪ -‬ماناجمنت"‬ ‫‪-9‬‬
‫التخصص‪ :‬تسييـر املـوارد البشـرية مذكرة ماجستير‪ ,‬جامعة منتوري قسنطينة ؛ السنة‪.2009 / 2008 :‬‬
‫لشرف نسيمة ؛معايير دارة الجودة الشاملة كداعم لجودة الخدمات اإلستشفائية؛ مذكرة ماجستير؛كلية العلوم‬ ‫‪-10‬‬
‫االقتصادية و التسيير والعلوم التجارية ؛جامعة قاصدي مرباح‪-‬ورقلة ؛السنة الجامعية ‪.2011/2010‬‬
‫ليلى بوحديد‪,‬التخطيط االستراتيجي كمدخل لتحسين أدا املوارد البشرية في املستشفيات العمومية الجزائرية‪,‬املجلة‬ ‫‪-11‬‬
‫الجزائرية للتنمية االقتصادية العدد‪,01‬كلية العلوم االقتصادية‪,‬جامعة باتنة الجزائر ديسمبر ‪.2014‬‬
‫لعوج بغداد‪ .‬دارة و مالية املؤسسات اإلستشفائية الجزائرية ‪.‬مذكرة تخرج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة‬ ‫‪-12‬‬
‫ماستر‪.‬قسم العلوم االقتصادية‪.‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية‪.‬جامعة عبد الحميد بن‬
‫باديس ‪. 2012/2011-‬‬
‫مهيبل وسام‪,‬تكنولوجيا املعلومات والتصاالت ودور ا في تفعيل وظيفة دارة املوارد البشرية‪,‬مذكرة ماجستير في علوم‬ ‫‪-13‬‬
‫التسيير ‪,‬تخصص تسيير عمومي ‪,‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير ‪,‬جامعة‬
‫الجزائر‪,3‬سنة‪.2012/2011‬‬
‫مزيوة بلقاسم‪,‬السلطة و الرضا الوظيفي ‪,‬مذكرة مكملة لنيل شهادة ماستر في علم االجتماع ‪.‬تخصص تنمية وتسيير‬ ‫‪-14‬‬
‫املوارد البشرية ‪ ,‬جــامعـة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيـكـدة كليـة العلوم اإلجتماعية واإلنسانية قسم علم االجتماع‬
‫والديمغرافيا‪.2009/ 2008‬‬
‫سراي أم السعد‪,‬دور اإلدارة الصحية في التسيير الفعال للنفايات الطبية في ظل ضوابط التنمية املستدامة ‪,‬مذكرة‬ ‫‪-15‬‬
‫تخرج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير‪ ,‬في العلوم االقتصادية ‪,‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬
‫والعلوم التجارية‪,‬جامعة فرحات عباس –سطيف(‪.)2012/2011‬‬

‫‪93‬‬
‫عيساوي زينب ‪,‬أثر السياسة التسعيرية للخدمات على القرار الشرائي للمستهلك‪,‬مذكرة ماستر في العلوم التجارية‬ ‫‪-16‬‬
‫‪,‬تخصص تسويق خدمي جامعة ورقلة ‪.2012/2010,‬‬
‫عاشـوري ابتسام ‪ ,‬اإللتزام التنظیمي داخل املؤسسة وعالقته بالثقافة التنظیمیة‪ .‬مذكرة ماجستير في علم االجتماع‬ ‫‪-17‬‬
‫تخصص تنظيم وعمل جامعة محمد خيضر ‪ -‬بسكرة‪ -‬كليـة العلوم اإلنسانية والعلـوم اإلجتماعية ‪ -‬قسـم العلوم‬
‫االجتماعية ‪.2014/2015-‬‬
‫عبلة ظريفة القيطني‪,‬الفساد اإلداري في املستشفيات العمومية‪,‬مذكرة ماستر في الحقوق –تخصص قانون داري‪-‬‬ ‫‪-18‬‬
‫كلية الحقوق والعلوم السياسية ‪,‬جامعة محمد خيضر بسكرة ‪. 2015/2014,‬‬
‫د‪ .‬شهاب و د‪ .‬أشرف الصايغ نظريات القيادة و اتخاذ القرار؛ من مذكرة ماستر؛ كلية الدراسات العليا جامعة النجاح‬ ‫‪-19‬‬
‫الوطنية‪.1998 .‬‬

‫األوراق البحثية‬

‫‪ -1‬براھیمي عبد هللا و أ‪ .‬حمیدة املختار؛ دور التكوين في تثمين وتنمية املوارد البشرية؛ مجلة العلوم اإلنسانية‪ -‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة العدد السابع ؛ فيفري ‪. 2005‬‬

‫بربري محمد أمين ؛ مجلة اقتصاديات شمال فريقيا ‪-‬العدد السابع‪ ,‬بجامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف ‪-‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الجزائر‪.2010.‬‬
‫وثائق واملستندات مقدمة من طرف مديرية املوارد البشرية باملؤسسة العمومية اإلستشفائية –شالبي عبد القادر‬ ‫‪-3‬‬
‫بتغنيف‪.‬‬
‫حاج عرابة ; ازدواجية السلطة في املستشفيات;مجلة الباحث ; العدد‪ ; 07‬جامعة ورقلة؛ ‪.2010/2009‬ص ‪.235‬‬ ‫‪-4‬‬
‫م ‪.‬م غانم محمود احمد الكیكي ؛ م‪.‬م رغید براھیم سماعیل الحیالي ؛ بعض مؤشرات تقییم أدا املستشفیات ؛‬ ‫‪-5‬‬
‫اإلدارة واالقتصاد مجلة تكریت للعلوم اإلداریة واالقتصادیة؛ العدد ‪20‬؛ املجلد‪ 6‬؛ جامعة تكریت ‪ 2010‬؛ على املوقع ‪:‬‬
‫‪.www.iasj.net‬‬
‫صالح محمود ذياب ‪.‬ورقة بحثية بعنوان "درجة الرضا الوظيفي لدى األطبا العاملين في مستشفى البشير‬ ‫‪-6‬‬
‫الحكومي"‪.‬املؤتمر العربي الثاني في االتجا ات الحديثة في دارة املستشفيات العربية ‪ 29/27.‬سبتمبر ‪.2003‬املنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية القا رة ‪.‬‬

‫التقارير‬

‫‪ -1‬روبورتاج القناة الوطنية حول املؤسسة العمومية للصحة الجوارية برج باجي مختار؛ الهيكل التنظيمي؛‬

‫‪18‬نوفمبر‪2015‬؛تعريب الفضة ‪2016‬؛ على املوقع ‪epsp-bbm.blogspot.com/2015/11/blog-post.html :‬‬

‫‪Application de la nouvelle carte sanitaire élaborée par ministère de la population et de la réforme -2‬‬
‫‪hospitalière.12/1/2008.p7‬‬
‫القوانين واملراسيم والجرائد‬

‫ائرية ‪/‬العدد‪ّ 44‬أول شعبان عام ‪ 1429‬ـ غشت سنة ‪.2008‬‬

‫للجمهورية الجز ّ‬
‫ّ‬ ‫الر ّ‬
‫سمية للجمهور‬ ‫‪ -1‬الجريدة ّ‬

‫‪ -2‬الجريدة الرسمية ؛ في شأن النظام الداخلي للمستشفيات؛ عدد ‪ 5923‬الصادرة بتاريخ ‪ 2‬ربيع اآلخر ‪1432‬‬
‫املوافق ل ‪ 7 :‬مارس ؛‪ 2011‬قرار لوزيرة الصحة رقم ‪ 465/11‬؛ صادر في ‪ 23‬من رجب ‪ 6 ( 1431‬يوليو‪(. 2010‬‬
‫‪ -3‬الجريدة الرسمية الجزائرية العدد‪ ;5923‬القرار الوزاري رقم ‪ 024‬املؤرخ في ‪24‬يناير(‪.) 2009‬‬
‫‪ -4‬الجريدة الرسمية الجزائرية العدد ‪ ;5923‬املراسيم التنفيذية رقم ‪; 97/467 ،97/466/97/465‬املادة ‪; 02‬‬
‫الصادرة بتاريخ ‪ 2‬ربيع اآلخر ‪ 7 ( 1432‬مارس ‪.(2011‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مواقع األنترنت‬

1- https://www.bayt.com

2- https://Blog.khamsat.com
3- https://books.google.com
4- https://cfijdida.over-blog.com
5- www.cmms.com
6- https://docs.google.com

7- www.djazairess.com
8- www.enmas.dz.
9- www.joradp.com
10- www.khayma.com
11- https://majidhaa4.blogspot.com
12- https://www.partners.org
13- https:// www.proz.com

14- http://ratoulrechreche.geeran.com
15- https://www.social-team.com
16- www.sante.gov.ma
17- www.tomohna.net

95
‫املالحق‬
 ‫جامعة عبد الحميد ابن باديس –مستغانم‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫الطالبة ‪:‬سالمي غريسية‬ ‫تخصص‪:‬تسيير و دارة الهياكل اإلستشفائية‬

‫أخي العامل أختي العاملة في جميع املراكزو مسؤوليات العمل باملؤسسة‪:‬‬

‫نضع بين أيديكم ذا اإلستبيان إلنجاز بحث علمي بغرض الحصول على درجة املاستر في علوم التسيير‬
‫تخصص ‪ :‬تسيير و دارة الهياكل االستشفائيةحول موضوع ‪:‬فعالية التنظيم اإلداري داخل املؤسسات‬
‫العمومية اإلستشفائية‪.‬‬
‫ونظرا أل مية اإلستبيان ملوضوعنا قمنا باختيار مؤسستكم كعينة لدراستنا امليدانية أملين أن تتفضلوا‬
‫لإلجابة عن األسئلة املطروحة عليكم و نحن على ثقة من أن جاباتكم نخدم الهدف األساس ي من ذه‬
‫الدراسة ؛ نحيطكم علما بأن كافة املعلومات التي ستقدم ستكون ألغراض الدراسة العلمية ال غير‪.‬‬

‫البيانات الشخصية‬

‫أنثى‬ ‫الجنس ‪ :‬ذكر‬ ‫❖‬

‫السن‪:‬اقل من ‪ 25‬عاما بين ‪ 25‬و‪ 35‬عام بين ‪ 35‬و‪ 45‬عاما فوق ‪ 45‬عاما‬ ‫❖‬
‫ثانوي فأقل‬ ‫جامعي‬ ‫املستوى التعليمي ‪:‬دراسات عليا‬ ‫❖‬
‫املنصب الذي تشغله ‪..................................................................................:‬‬ ‫❖‬
‫الخبرة في املنصب‪:‬من ‪ 1‬لى ‪ 5‬سنوات من ‪ 5‬لى ‪ 10‬سنوات من ‪ 10‬سنوات فما فوق‬ ‫❖‬
 ‫العملية الدارية‬

‫‪ -1‬ل مفهوم التنظيم اإلداري متداول به داخل املؤسسات االستشفائية العمومية؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ل دارة املستشفى تطبق عناصر العملية اإلدارية بحذافير ا وفق الترتيب التالي‪-2 :‬‬

‫التخطيط؛‬
‫التنظيم ؛‬
‫التوجيه ؛‬
‫التنسيق ؛‬
‫الرقابة؛‬
‫مالحقة التقدم التكنولوجي؛‬
‫الصيانة‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -3‬في رأيك عملية اتخاذ القرارات لها تأثير كبير على التنظيم اإلداري االستشفائي؟‬

‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫موافق‬

‫النظام الداري الداخلي للمستشفى‬

‫‪ -1‬ماهي الهيئة اإلدارية املسؤولة عن التسيير اإلداري االستشفائي؟‬

‫نائب املدير‬ ‫املدير‬

‫‪ -2‬ل استقبال موظفي اإلدارة النشغاالت املواطنين واملرض ى يتم بشكل ؟‬

‫غير جيد‬ ‫جيد‬

‫‪ -3‬يتم االستماع النشغاالت عمال الصحة من أطبا و ممرضين بإستمرار‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ذا كان نعم؛مارأيك في حلول ذه اإلنشغاالت املقدمة من طرف السلطة املعنية؟‬

‫‪..................................................................................................... .........................................................‬‬
 ‫‪ -4‬ل يتم مشاركة كل من الطاقم اإلداري والطاقم الفني الصحي لتحقيق النظام اإلداري ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -5‬املؤسسة العمومية االستشفائية بتغنيف تهتم في رسم سياستها اإلدارية بشكل سليم‪:‬‬

‫تعليق ‪.............................................................................................................................................................:‬‬

‫‪-6‬غالبية العمال اإلداريين وعلى رأسهم املدير العام للمؤسسة االستشفائية املدير الفرعي املوارد‬
‫البشرية واملدير الفرعي النشاطات الصحية و املدير الفرعي للمالية وصيانة الوسائل يوافقون على‬
‫التنظيم اإلداري في املؤسسة‪.‬‬

‫بإتفاق الجميع معا‬ ‫املديرين الفرعيين‬ ‫املدير العام فقط‬

‫‪ -7‬ن التنظيم اإلداري يوضح جميع املهام الوظيفية املوجودة باملؤسسة العمومية اإلستشفائية‪:‬‬

‫تعليق ‪..............................................................................................................................................................:‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬

‫‪ -1‬ل يمكن القول ان الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية االستشفائية بتغنيف منظم ؟‬

‫غير موافق‬ ‫موافق‬

‫‪ -2‬التنظيم اإلداري يعتمد بدرجة كبيرة على التنظيم الهيكلي كمايلي‪:‬‬

‫❖ املديرية الفرعية للمالية وصيانة الوسائل؛‬

‫❖ مديرية املوارد البشرية‪,‬‬
‫❖ املديرية الفرعية للنشاطات الصحية‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -3‬ما مدى نعكاس تسلسل السلطة داخل الهيكل التنظيمي للمستشفى على الخدمات الصحية ؟‬

‫كلي‬ ‫جزئي‬

‫املجلس الداري والطبي‬

‫‪ -1‬متى يتم نعقاد املجلس اإلداري ؟‬

 ‫‪................................................................................................................................................................‬‬

‫‪................................................................... ...............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬متى يتم نعقاد املجلس الطبي ؟‬

‫أكثر من مرة‬ ‫مرتين‬ ‫مرة واحدة‬

‫‪-3‬ما مدى االعتماد على نتائج التي يخرج بها من اجتماع كل من املجلس اإلداري والطبي؟‬

‫كلي‬ ‫جزئي‬

‫‪ -4‬التنظيم اإلداري يعتمد بدرجة كبيرة على النتائج التي يتوصل ليها كل من املجلس اإلداري و الطبي‬
‫برعاية املدير العام للمؤسسة االستشفائية‪:‬‬

‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫موافق‬

‫‪ -‬ذا كان نعم ؛ فما دور اللجنة االستشارية ثانوي ذا ‪:‬‬

‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫موافق‬

‫‪ -5‬ل نظام املعلومات داخل املؤسسة االستشفائية لتغنيف كفئ ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ذا كان ال ؛ فهو ذا يحتاج لى مثل ذه التطورات ‪:‬امللف الطبي اإللكتروني‬

‫و البطاقة اإللكترونية للمريض والوصفة الطبية الخاصة باملريض وأخيرا تعميم مفهوم‬
‫اإلدارة االلكترونية‪.‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إقتراحات أخرى‬

‫‪.................................................................................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................................‬‬
 ‫‪...................................................................................................................................‬‬

‫التغييرو تقييم أداء إدارة املستشفى‬

‫ا‪ -‬التغييرالتنظيمي الداري‬

‫‪ -1‬ن تكوين عمال التسيير يسا م بشكل كبير في التنظيم اإلداري الفعال‪.‬‬

‫تعليق‪............................................................................................................................................................ :‬‬

‫‪.......................................................................................................................................... .............................‬‬

‫‪......................................................................................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬التفويض في املجال اإلداري االستشفائي معمول به داخل املستشفى‪.‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -3‬يشمل التغيير مايلي‪:‬‬

‫➢ عادة الهياكل القاعدية‬

‫➢ عادة يكلة املوارد البشرية‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫ب‪ -‬تقييم األداء الداري الستشفائي‬

‫‪-1‬تتم مراحل التقييم وفق التسلسل األتي؛ فهل مضمون كل مرحلة مطبق داخل املستشفى‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التخطيط‬
 ‫✓ التنظيم‬
‫✓ ضمان برنامج صحي متكامل و شامل ترابط املستشفى مع الوحدات الخارجية (خدمات املرض ى‬
‫الخارجين و العيادات)‬
‫✓ ترابط و تناسق األقسام نظام املعلومات‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الفعالية و ال فاءة‬

‫✓ اإلستخدام األمثل لألسرة‬

‫✓ سهولة املنال معدالت التكاليف األجهزة و املعدات‬
‫ثالثا‪ :‬جودة الخدمات مراقبة الجودة‬

‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫موافق‬

‫‪ -2‬ن التنظيم اإلداري املتبع يعمل على تحسين األدا الوظيفي‪.‬‬

‫غير جيد‬ ‫جيد‬

‫‪ -2‬فعالية التنظيم اإلداري تتباين وفق مخرجات املؤسسة العمومية االستشفائية أال وهي جودة‬
‫الخدمة الصحية املقدمة للمريض‪.‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-‬إنتهى ‪..‬ش را‪-‬‬

‫امللخص‬

‫اإلدارة هي التي تحكم في نجاح املستشفى أو فشلها ؛ وعليه ن أول ما يهدف ليه التنظيم اإلداري داخل‬
‫املؤسسات العمومية اإلستشفائية و تحقيق الفعالية التي تنعكس على جودة الخدمة الصحية‬
‫املقدمة للمريض ؛ في ذا اإلطار تبرز أ مية املوضوع في تزايد اإل تمام بضرورة التنظيم اإلداري من‬
‫قبل املؤسسات اإلستشفائية نظرا لكون ذه املؤسسات تعرف تغيرا ملحوظا في سلوك املستفيدين من‬
‫الخدمات الصحية وكذلك الرغبة في املشاركة في حيثيات الرعاية الصحية واملطالبة بتحسين ذه‬
‫الخدمة لذلك تزايد اإل تمام بسبل رفع كفا ة املؤسسات الصحية وتحسين التنظيم اإلداري فيها ؛‬
‫حيث يسعى مسيروا املؤسسات العمومية االستشفائية دائما لى النهوض باإلدارة اإلستشفائية و ذا ما‬
‫ و لقد تم تبيان ذلك أساسا في‬.‫يجعلهم في صراع داري دائم في ظل مايسمى بالتغيير اإلداري والتنظيمي‬
‫ذه املذكرة بعنوان فعالية التنظيم اإلداري داخل املؤسسات العمومية اإلستشفائية؛وذلك من خالل‬
‫قياس و تقييم أدا دارة املستشفى وتطبيق معايير التنظيم اإلداري في املؤسسة العمومية اإلستشفائية‬
.‫بتغنيف‬

.‫ التنظيم ؛اإلدارة ؛ الفعالية ؛املستشفيات؛ الهيكل التنظيمي‬: ‫الكلمات املفتاحية‬

Résumé
L’administration contrôle le succès ou l'échec de l'hôpital , et par conséquent la
première chose visée par l'organisation administrative au sein de l'hôpital des
institutions publiques est d'atteindre l'efficacité ce qui reflète la qualité du service de
santé fourni au patient, dans ce contexte ressortir l'importance du sujet dans l'intérêt
croissant pour la nécessité d'une réglementation administrative par les institutions
hospitalières ,en raison du fait que ces institutions connaissent un changement
significatif dans le comportement des bénéficiaires des services de santé, ainsi que le
désir de participer aux mérites des soins de santé et la demande d'améliorer ce service.
pour ce l’intérêt accru de manière à accroître l'efficacité des institutions de santé et
d'améliorer l'organisation administrative ,dont les gestionnaires des institutions
publiques cherchent toujours à promouvoir l’administration c'est ce qui les rend dans
un conflit administratif permanent dans le cadre du soi-disant changement
administratif et organisationnel ce qui il a été démontré principalement dans cette
note intitulée l'efficacité de l'organisation administrative au sein des institutions
publiques hospitalière, Grâce à la mesure et l’évaluation de la performance de
l'hôpital et l'application des normes de gestion administrative dans l'établissement
hospitalier tighennif.

Mots-clés: organisation, l’administration , efficacité, les hôpitaux, la structure

organisationnelle
 ‫قائمة املحتويات‬

‫إهداء‬
‫شكر و تقدير‬
‫الفهرس‪I........................................................................................................................ .................................‬‬
‫قائمة الجداول ‪III .......................................................................................................................................‬‬
‫قائمة األشكال ‪V.........................................................................................................................................‬‬
‫قائمة املالحق ‪VII…................................................................................................................................ .....‬‬
‫املقدمة العامة‪1...… .....................................................................................................................................‬‬
‫الفصل األول ‪:‬مدخل للمؤسسات العمومية الستشفائية‬
‫تمهيد ‪5……………………………………………………………………………………………………………………….……………...‬‬
‫املبحث األول‪ :‬نظرة عن املستشفيات‪6...................………………………………………………………………………..‬‬
‫املطلب األول‪ :‬نبذة عن املرافق اإلستشفائية‪6.............................................................................................‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬تاريخ املستشفيات ‪6..............................................................................................‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬العوامل والقوى املؤثرة في تطور املستشفيات‪7.......................................................‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬ما ية املستشفى‪8...............................................................................................................‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬املفهوم العام للمستشفى ‪8...................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬خصائص املستشفى ‪9.........................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أ داف املستشفيات ‪10......................................................................................‬‬
‫املطلب الثالث وظائف املستشفى ‪11...........................................................................................................‬‬
‫املبحث الثاني ‪ :‬أنواع املستشفيات ‪12.........................................................................................................‬‬
‫املطلب األول‪:‬التصنيف العام للمستشفيات الخدماتية‪12 ......................................................................‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تصنيف املؤسسات الخدماتية اإلستشفائية‪12..........................................................‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬التصنيف العام للمستشفيات للرعاية الصحية‪14..........................................................‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تصنيف مؤسسات خدمات الرعاية الصحية ‪14.........................................................‬‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬التنظيم الداخلي للمستشفى ‪16.......................................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪:‬املستشفى و نظريات التنظيم‪16..........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬النظريات اإلدارية القديمة ‪16.................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬النظريات الحديثة ‪20...........................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬تصميم الهيكل التنظيمي للمستشفيات‪23......................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬الهيكل التنظيمي الرسمي ‪23...................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي غير الرسمي ‪24.............................................................................‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬التنظيم املصفوفي للمستشفى‪24.........................................................................‬‬
‫الفرع الرابع ‪ :‬الهيكل املركب للمستشفى‪27...............................................................................‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬تسلسل السلطة داخل الهيكل التنظيمي ‪27.................................................................‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تحديد الواجبات ‪28.............................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬منح السلطة ‪28..................................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬قبول املسؤولية‪28........................................................................................ ....‬‬

‫خاتمة ‪31.............................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬فعالية التنظيم الداري‬
‫تمهيد ‪32..............................................................................................................................‬‬
‫املبحث األول ‪:‬العملية الدارية ‪33...........................................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلدارة ‪33...............................................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اإلدارة ‪33................................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف العملية اإلدارية ‪33..................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر العملية اإلدارية ‪33................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬عملية تخاذ القرارات‪36.................................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم عملية تخاذ القرارات ‪36..........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خطوات عملية تخاذ القرار ‪37...........................................................................‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬التنظيم الداري للمؤسسة العمومية الستشفائية‪39.......................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اإلطار القانوني والتنظيمي للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪39....................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اإلطار القانوني للمؤسسات اإلستشفائية‪39............................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اإلطار التنظيمي للمؤسسات العمومية اإلستشفائية‪39............................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬الهياكل التنظيمية للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪40................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬املؤسسات اإلستشفائية املتخصصة ‪40...................................................................‬‬

 ‫الفرع الثاني ‪ :‬املؤسسات اإلستشفائية الجامعية‪41....................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬املؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪41...................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬املؤسسات العمومية للصحة الجوارية‪41................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬التسيير اإلداري للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪44 ....................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تنظيم إدارة املستشفى ‪44......................................................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬التغييرالتنظيمي للتسييرالداري ‪48...................................................................‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬التنظيم اإلداري الفعال‪48.................................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تكوين عمال التسيير ‪48.........................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التفويض في املجال اإلداري اإلستشفائي‪49.............................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬أسباب و أ داف التغيير في املؤسسات اإلستشفائية ‪51..................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أسباب التغيير ‪51..................................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أ داف التغيير ‪52.................................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪ :‬اإلجرا ات املصاحبة للتغيير‪52........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عادة الهياكل القاعدية ‪52......................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬عادة يكلة املوارد البشرية ‪55..............................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬قياس األدا في املستشفى ‪55................................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬تقييم أدا دارة املستشفى ‪56...............................................................................‬‬

‫خاتمة الفصل ‪61...................................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬فعالية التنظيم الداري في املؤسسة العمومية الستشفائية بتغنيف‬

‫تمهيد ‪62..............................................................................................................................‬‬
 ‫املبحث األول‪:‬تقديم عام للمؤسسة العمومية الستشفائية –شالبي عبد القادربتغنيف‪63........-‬‬
‫املطلب األول‪:‬تعريف باملؤسسة العمومية اإلستشفائية –شالبي عبد القادر بتغنيف‪63.....................-‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عدد املوارد البشرية في املستشفى‪65......................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬مهام الوظائف الداخلية للهيكل التنظيمي ملستشفى بتغنيف‪68....................................‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬املدير العام للمستشفى ‪68....................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األمانة (سكرتارية)‪68.............................................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬املديرية الفرعية للموارد البشرية‪69.....................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬املديرية الفرعية للمالية و الوسائل‪69...................................................................‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬املديرية الفرعية للمصالح الصحية‪70..............................................................‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬املديرية الفرعية لصيانة املعدات الطبية‪70......................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬املصالح املوجودة على مستوى املؤسسة العمومية اإلستشفائية بتغنيف‪70.............‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬تصميم وتحليل الدراسة امليدانية ‪71..............................................................‬‬

‫املطلب األول ‪:‬وسائل جمع املعلومات ‪71... ................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬منهجية الدراسة ‪71............................................................................................................‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مجتمع الدراسة ‪71..............................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬عينة الدراسة ‪71..............................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أدوات ت حليل العينة‪71....................................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬معدل الردود ‪72................................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪:‬األساليب اإلحصائية املستخدمة في الدراسة‪72.......................................................... .‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬عرض و تحليل نتائج الدراسة‪73.........................................................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬الوصف اإلحصائي للبيانات الشخصية لعينة الدراسة‪73.................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب السن‪73..........................................................................‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪74.......................................................................‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬توزيع األفراد العينة حسب املستوى التعليمي‪74.....................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬توزيع األفراد العينة حسب الخبرة في املنصب‪74......................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬عرض نتائج البيانات الخاصة بمحاور الدراسة‪76............................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب محور العملية اإلدارية‪76...................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب محور النظام اإلداري الداخلي للمستشفى‪77.....................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب محور الهيكل التنظيمي‪82...............................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب محور املجلس اإلداري والطبي‪83.......................................‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬توزيع أفراد العينة حسب محور التغيير التنظيمي اإلداري‪85.................................‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬توزيع أفراد العينة على محور تقييم األدا اإلداري اإلستشفائي‪86.........................‬‬

‫خاتمة الفصل‪88....................................................................................................................‬‬

‫الخاتمة العامة‪89...................................................................................................................‬‬

‫قائمة املراجع ‪92...........................................................................................................................................‬‬

‫املالحق‬

‫امللخص‬