‫موضوعات في‬

‫التخطيط اإلتستااييي‬
‫‪ 100‬موضوعة تخطيطية‬

‫الدكتور مجيد الكرخي‬

‫‪2017‬‬

‫‪1‬‬
 ‫موضوعات ف‬
‫التخطيط اإلتستااييي‬
‫‪ 100‬موضوعة يخطيطية‬

‫‪2‬‬
 ‫المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الفقاة‬
‫‪7‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪8‬‬ ‫اوال ‪ -‬البناء اإلتستااييي‬
‫‪9‬‬ ‫‪ .1‬تشكيل فريق التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪11‬‬ ‫‪ .2‬التحليل اإلستراتيجي ‪SWOT‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ .3‬تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪21‬‬ ‫‪ .4‬تحليل البيئة الخارجية‬
‫‪23‬‬ ‫‪ .5‬تحليل ‪PEST‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ .6‬تحليل بوسطن‬
‫‪30‬‬ ‫‪ .7‬تحليل القضايا الرئيسية‬
‫‪33‬‬ ‫‪ .8‬التخطيط بالسيناريو‬
‫‪35‬‬ ‫‪ .9‬المعامل الخارجي‬
‫‪37‬‬ ‫‪ .10‬رؤية المنظمة‬
‫‪39‬‬ ‫‪ .11‬رسالة المنظمة‬
‫‪41‬‬ ‫‪ .12‬شعار المنظمة‬
‫‪43‬‬ ‫‪ .13‬قيم المنظمة‬
‫‪45‬‬ ‫‪ .14‬خط األساس‬
‫‪46‬‬ ‫‪ .15‬تحليل الفجوات‬
‫‪48‬‬ ‫‪ .16‬صياغة الخطة اإلستراتيجية‬
‫‪51‬‬ ‫‪ .17‬األهداف الرئيسية اإلستراتيجية‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .18‬األهداف الفرعية اإلستراتيجية‬
‫‪55‬‬ ‫‪ .19‬الخطة التنفيذية‬
‫‪57‬‬ ‫‪ .20‬القيمة مقابل الكلفة‬
‫‪59‬‬ ‫‪ .21‬خطوات التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪62‬‬ ‫‪ .22‬أسباب فشل التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪64‬‬ ‫‪ .23‬صعوبات التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪66‬‬ ‫ثانيا ‪ -‬إريباطات التخطيط اإلتستااييي‬
‫‪67‬‬ ‫‪ .1‬التفكير اإلستراتيجي‬
‫‪69‬‬ ‫‪ .2‬التخطيط والتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪71‬‬ ‫‪ .3‬التخطيط اإلستراتيجي والتكتيك‬

‫‪3‬‬
‫‪73‬‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي في القطاع الحكومي والقطاع الخاص‬ ‫‪.4‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ .5‬العالقة السببية‬
‫‪78‬‬ ‫‪ .6‬التخطيط اإلستراتيجي وقواعد البيانات والمعلومات‬
‫‪81‬‬ ‫‪ .7‬الخطة التشغيلية والخطة التنفيذية‬
‫‪88‬‬ ‫‪ .8‬الخطة التشغيلية وخطة العمل‬
‫‪90‬‬ ‫‪ .9‬الموازنة التشغيلية والموازنة الرأسمالية‬
‫‪91‬‬ ‫‪ .10‬السياسة التشغيلية والكفاءة التشغيلية‬
‫‪93‬‬ ‫‪ .11‬المصروفات التشغيلية والمصروفات العمومية‬
‫‪95‬‬ ‫‪ .12‬الخطة التشغيلية والموازنة العامة‬
‫‪98‬‬ ‫‪ .13‬الخطة التشغيلية والميزانية العمومية‬
‫‪101‬‬ ‫ثالثا ‪ -‬التقييم والمتابعة والقياس ف الخطة اإلتستاايييية‬
‫‪102‬‬ ‫‪ .1‬المتابعة‬
‫‪106‬‬ ‫‪ .2‬التقييــــم‬
‫‪109‬‬ ‫‪ .3‬تقييم منتصف المدة‬
‫‪110‬‬ ‫‪ .4‬آثار البرنامج‬
‫‪112‬‬ ‫‪ .5‬قياس آثار البرنامج‬
‫‪114‬‬ ‫‪ .6‬األداء واإلنجاز‬
‫‪116‬‬ ‫‪ .7‬النجاح‬
‫‪118‬‬ ‫‪ .8‬الكفاءة‬
‫‪121‬‬ ‫‪ .9‬الفاعلية‬
‫‪123‬‬ ‫‪ .10‬المالئمة‬
‫‪124‬‬ ‫‪ .11‬الديمومة‬
‫‪125‬‬ ‫‪ .12‬النتائج‬
‫‪127‬‬ ‫‪ .13‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪129‬‬ ‫‪ .14‬المعلمة‬
‫‪131‬‬ ‫‪ .15‬القيود أو المحددات‬
‫‪134‬‬ ‫‪ .16‬األداء‬
‫‪136‬‬ ‫‪ .17‬العالمة المرجعية‬
‫‪138‬‬ ‫‪ .18‬النتائج الملموسة وغير الملموسة‬
‫‪141‬‬ ‫‪ .19‬التقييم الذاتي‬
‫‪143‬‬ ‫‪ .20‬التقييم الخارجي‬

‫‪4‬‬
‫‪144‬‬ ‫‪ .21‬مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫‪147‬‬ ‫‪ .22‬مخطط المتابعة والتقييم‬
‫‪148‬‬ ‫‪ .23‬تقييم اداء العاملين‬
‫‪152‬‬ ‫رابعا ‪ -‬اإلنتاج والمخاجات‬
‫‪153‬‬ ‫‪ .1‬النتائج الوسيطة‬
‫‪155‬‬ ‫‪ .2‬النتائج النهائية‬
‫‪158‬‬ ‫‪ .3‬المخرجات والنتائج‬
‫‪160‬‬ ‫‪ .4‬مناولة المواد‬
‫‪163‬‬ ‫‪ .5‬دوران العمل‬
‫‪165‬‬ ‫‪ .6‬التحسين المستمر‬
‫‪169‬‬ ‫‪ .7‬العملية‬
‫‪172‬‬ ‫‪ .8‬المبادرة‬
‫‪175‬‬ ‫‪ .9‬البرنامج‬
‫‪177‬‬ ‫‪ .10‬األطراف المشاركة في البرنامج أإلجتماعية‬
‫‪180‬‬ ‫‪ .11‬دراسة جدوى البرنامج‬
‫‪183‬‬ ‫خامسا ‪ -‬أطااف البناء اإلتستااييي‬
‫‪184‬‬ ‫‪ .1‬مسؤولية إعداد الخطة اإلستراتيجية‬
‫‪187‬‬ ‫‪ .2‬أصحاب المصلحة‬
‫‪189‬‬ ‫‪ .3‬العاملون في المنظمة‬
‫‪192‬‬ ‫‪ .4‬المجموعة البؤرية‬
‫‪194‬‬ ‫‪ .5‬رأي الخبراء‬
‫‪196‬‬ ‫‪ .6‬أسلوب دلفي‬
‫‪201‬‬ ‫‪ .7‬الشراكة مع اآلخرين‬
‫‪203‬‬ ‫‪ .8‬اإلدارة بالمشاركة‬
‫‪205‬‬ ‫‪ .9‬الشراكة اإلستراتيجية‬
‫‪209‬‬ ‫تسادتسا ‪ -‬ديمومة العمل اإلتستااييي‬
‫‪210‬‬ ‫التنمية المستدامة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪212‬‬ ‫بناء القدرات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪214‬‬ ‫الدراسات المستقبلية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪216‬‬ ‫ثقافة المنظمة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪219‬‬ ‫المنظمة المتعلمة‬ ‫‪.5‬‬

‫‪5‬‬
‫‪222‬‬ ‫المخاطر والتحديات‬ ‫‪.6‬‬
‫‪227‬‬ ‫التنبؤ بالمستقبل‬ ‫‪.7‬‬
‫‪230‬‬ ‫مخطط تدفق البيانات والمعلومات‬ ‫‪.8‬‬
‫‪233‬‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫‪.9‬‬
‫‪235‬‬ ‫تسابعا‪ -‬إجااءات العمل‬
‫‪236‬‬ ‫‪ .1‬أفضل الممارسات‬
‫‪238‬‬ ‫‪ .2‬الدروس المستفادة‬
‫‪240‬‬ ‫‪ .3‬الخطة التشغيلية‬
‫‪242‬‬ ‫‪ .4‬البرنامج والمشروع والنشاط والفعالية‬
‫‪244‬‬ ‫‪ .5‬المكونات األساسية للمشروع‬
‫‪252‬‬ ‫‪ .6‬الفريق المتميز‬
‫‪254‬‬ ‫‪ .7‬المنظمــة‬
‫‪256‬‬ ‫‪ .8‬السياسات‬
‫‪259‬‬ ‫‪ .9‬اإلجراءات‬
‫‪261‬‬ ‫‪ .10‬موازنة المشروع‬
‫‪265‬‬ ‫‪ .11‬المستفيدون‬
‫‪267‬‬ ‫‪ .12‬مهارات التميز لدى األفراد‬

‫‪6‬‬
 ‫المقدمة‬
‫بات التخطيط اإلستراتيجي يحتل أهمية بالغة في حياة األفراد والجماعات‬
‫والمجتمعات والدول في الوقت الحاضر ‪ ،‬وبدأ التعامل به وتطبيقه على نطاق واسع ‪،‬‬
‫وصار يؤخذ به في جميع مفاصل األعمال واألنشطة التي تقتضي الحديث عن‬
‫المستقبل سواء القريب او البعيد ‪.‬‬

‫وقد وجدنا بان هناك حاجة ضرورية لتعميق وتوسيع بعض المفاهيم في التخطيط‬
‫اإلستراتيجي وتقديم خالصات مركزة ومكثفة يمكن ان تغني القارئ بما يفيده ويعينه‬
‫على الولوج الى رحاب هذا النوع من التخطيط بشكل مبسط وسهل الفهم واإلستيعاب‪.‬‬

‫والخالصات التي ضمها هذا الملف شملت جوانب البناء اإلستراتيجي وإرتباطات‬
‫وأساليب التخطيط اإلستراتيجي والتقييم والمتابعة والقياس في الخطة اإلستراتيجية‬
‫والمسائل المتعلقة باإلنتاج والمخرجات واألطراف ذات العالقة بالبناء اإلستراتيجي‬
‫وديمومة العمل اإلستراتيجي وأخيرا ً إجراءات العمل اإلستراتيجي‪.‬‬

‫نأمل ونتطلع ان يكون مفيدا ومعينا لكل من يتوق للمعرفة والعلم في هذا المجال‪.‬‬

‫وهللا الموفق‬

‫‪7‬‬
‫اوال ‪ -‬البناء اإلتستااييي‬

‫‪8‬‬
 ‫يشكيل فايق التخطيط اإلتستااييي‬
‫‪Team Building of Strategic Planning‬‬

‫يشكيلة الفايق‬
‫يرى المعنيون بموضوع التخطيط اإلستراتيجي أن تشكيلة فريق التخطيط المثلى يمكن‬
‫أن تضم بين ‪ 7-5‬وهذا العدد مناسب ‪،‬ألنه ليس بالقليل الذي تنجم فيه عالمات‬
‫الضعف وتظهر فيه نزعات التسلط ‪ ،‬وال هو بالكبير الذي يفضي الى مزيد من‬
‫المجادالت والمناقشات وضياع الوقت ‪ ،‬ولهذا فان تشكيلته تحتوي على العناصر‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أخصائي في التخطيط وله دراية بالتخطيط اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬أخصائي في األمور المالية والمحاسبية‪.‬‬
‫‪ .3‬خبير او موظف متخصص في قضايا التسويق او تقديم الخدمات ‪.‬‬
‫‪ .4‬موظف متخصص بالموارد البشرية( ‪ ) HR‬وله إلمام باألشخاص‬
‫األكفاء والمتميزين‪.‬‬
‫‪ .5‬متخصص في الكومبيوتر والبرمجيات (‪. ) IT‬‬
‫فتاة التنفيذ شها‬ ‫الخباات‬ ‫عمله ضمن‬ ‫العنوان‬ ‫العمل‬ ‫االتسم‬
‫والمؤهالت ‪6 5 4 3 2 1‬‬ ‫الفايق‬ ‫الحال‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬
‫‪ .6‬إثنان من المتخصصين‪.‬‬
‫خطة يشكيل الفايق‬
‫تمر عملية تكليف فريق بإعداد الخطة بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تأكيد التزام اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أفق التخطيط‪.‬‬
‫‪ -3‬إختيار فريق التخطيط‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب الفريق‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد طريقة عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ -6‬توزيع مسؤوليات التخطيط‬

‫‪9‬‬
 ‫مهام ومسؤوليات فايق وضع الخطة اإلتستاايييية‬
‫تتحدد مهام وواجبات ومسؤوليات فريق وضع الخطة بما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة واقع البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة بتحديد فرصها ونقاط قوتها وما‬
‫تواجهها من تحديات ‪.‬‬
‫‪ .2‬التصميم المبدئي للخطة اإلستراتيجية وما يتعلق بها من خطط تطويرية ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع السياسات العامة وإقرار الخطط والموازنات وتحديد المسار العام ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد الحاجة مشاركة األطراف التي لها عالقة بوضع اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد كيفية بناء الخطة وآليات العمل الموضوعة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد القيم والمبادئ المعلنة وتحديد المسارات وأولويات العمل ‪.‬‬
‫‪ .7‬متابعة إنجاز المهام وتنفيذها بأفضل صورة ممكنة‪.‬‬
‫‪ .8‬تنفيذ عمليات التحليل والتخطيط والتقويم ذات العالقة بالخطة‪.‬‬
‫‪ .9‬توزيع المهام واألدوار بما تقتضيه متطلبات العمل‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التحليل اإلتستااييي ‪SWOT‬‬
‫يعايف‬
‫هو تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات ‪Weaknesses, Strengths,‬‬
‫‪ Opportunities and Threats‬لدى‬
‫المنظمة‪ ،‬وهو أحد أشهر أدوات التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬ويقوم بتحليل بيئة العمل الداخلية‬
‫وإرتباطها بالبيئة الخارجية من موردين‬
‫ومنافسين وعمالء وقوانين وغيرها‪ .‬ويتميز‬
‫التحليل اإلستراتيجي بشموليته لكل ما هو مؤثر‬
‫في طبيعة عمل الشركة او المنظمة‪ .‬ولعل هذا هو سر انتشاره الواسع في عمليات‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬حيث ال تخلو خطة إستراتيجية من هذا التحليل المتكامل ‪،‬‬
‫وتشير الدراسات الى أن نسبة إستخدام هذا األسلوب تتجاوز ‪ %62‬مقارنة باألساليب‬
‫االخرى ك ‪ PEST‬والسيناريو ‪.‬‬

‫يمكن تعريف نقاط القوه على إنها اإلمكانيات التي تسهم في دعم وتمتين وتعزيز‬
‫فدرات المنظمة ‪ ،‬ومن التساؤالت التي يتعين على المنظمة اإلجابة عليها لتحديد نقاط‬
‫القوة ‪:‬‬
‫ما هو الشيء الذي نجيده؟ كيف هي منافستنا ؟ ما هي مصادرنا ؟ مدى توفر المدراء‬
‫الجيدين؟ ما هي الموارد المالية الجيدة المتوفرة لدينا؟ مدى وجود االتصال الجيد مع‬
‫الفئة المستهدفة ؟ مقدار ما متوفر من التقنيات الالزمة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫اما نقاط الضعف فيمكن اإلشارة اليها بالعجز الداخلي الذي يعمل على منع األعمال‬
‫والمشاريع من تلبية مستلزماتها‪.‬‬
‫ومن األمثلة لتحديد نقاط الضعف ‪ :‬ما هي مساوئنا ؟ ما هو أكثر شيء قد يزعج الفئات‬
‫المستهدفة؟ كالحاجة للتحفيز والحاجة للتنقل والتسهيالت ومشاكل توزيع الخدمات‪،‬‬
‫وغير ذلك‪.‬‬

‫اما الفاص فهي الظروف الخارجية أو اإلتجاهات التي تساعد على تحقيق الهدف‪.‬‬
‫ومن أمثلة الفرص ‪ :‬ما هي التغيرات أو الظروف الخارجية التي ستساعدنا في تنفيذ‬

‫‪11‬‬
‫خطة المنظمة؟ كإقبال الفئات المستهدفة على البرنامج ‪ ،‬تواجد أعمال أو مشاريع أو‬
‫هيئات أخرى متعاونة ‪ ،‬توفر البيئة السياسية والمناخ اإلقتصادي وما الى ذلك ‪.‬‬

‫وتشير التهديدات الى الظروف الخارجية أو اإلتجاهات التي يمكن أن تؤثر على كفاءة‬
‫وسير العمل في المنظمة ‪.‬‬
‫ومن األمثلة على التهديدات‪ :‬ما هي األشياء التي يقوم بها االخرون ونحن ال نقوم بها؟‬
‫ما هي التغيرات المستقبلية التي يمكن أن تؤثر على األعمال أو المشاريع؟ كعدم إقبال‬
‫الفئات المستهدفة على الشراء وغيرهاً‪.‬‬
‫دواع إجااء يحليل ‪SWOT‬‬
‫ان تحليل ‪ SWOT‬هو إحدى التمارين األكثر وضوحا من أي عمل يمكن أن تؤديه‬
‫المنظمة‪ .‬هذه العملية تسمح للمنظمات الخاصة لتقييم نقاط القوة والضعف والتهديدات‬
‫والفرص‪ .‬من خالل تحليل هذه العوامل‪ ،‬يمكن للمنظمات وضع نفسها على النحو‬
‫األمثل في السوق‪ ،‬وتعيش منسجمة مع رؤيتها ورسالتها‪.‬‬
‫وفيما يلي أهم خمسة أسباب تدعو الشركات إلجراء تحليل ‪:SWOT‬‬
‫‪ .1‬يحديد القدرات‬
‫من خالل تركيز المنظمات على نقاط القوة والضعف حين إجراء تحليل‬
‫‪ .SWOT‬حيث يتعين أن يكون العمل وفق القدرة الكافية لتقديم ما تعد به‬
‫المنظمة زبائنها ‪.‬‬
‫‪ .2‬للحصول على فهم أوتسع للسوق‬
‫يجري التركيز على تحليل الفرص والتهديدات من خالل تحليل ‪SWOT‬‬
‫والوقوف على العوامل الخارجية التي قد تؤثر على عمل المنظمة‪ .‬وهذا يعني أن‬
‫تنطلق من تحليل السوق لمعرفة ما إذا كان أي من هذه العوامل موجودة ام ال ‪.‬‬
‫هذه العملية تسمح للمنظمات بالنمو في السوق والحصول على إستيعاب أفضل‬
‫لظروفه ‪ .‬وهذا مهم جدا من أجل ان تكيف نفسها بشكل صحيح في السوق‪.‬‬
‫‪ .3‬يحديد اإلتستااييييات‬
‫ان عمل المنظمة يصبح مألوفا مع التهديدات في السوق بعد تحليل ‪SWOT‬‬
‫السليم‪ ،‬حيث يمكنها تحديد اإلستراتيجيات لمواجهة تلك التهديدات سواء من‬

‫‪12‬‬
‫خالل إستراتيجية وقائية أو إستراتيجية رد الفعل‪ ،‬وهذا يضمن بقاء المنظمة‬
‫وديمومة ارباحها‪.‬‬
‫‪ .4‬يحديد اإلتحتياجات التدريبية‬
‫بما أن التدريب هو جزء حيوي من أي عمل او نشاط ‪ ،‬ولكي يكون فعاال البد أن‬
‫يكون ذات صلة بتلك األعمال واألنشطة التي تؤديها المنظمة‪ ،‬وفي ضوء تحديد‬
‫نقاط الضعف باإلستناد الى تحليل ‪ ،SWOT‬يمكن للمنظمة التركيز على‬
‫مواجهة نقاط الضعف هذه من خالل تنفيذ برامج تدريبية فعالة‪.‬‬
‫‪ .5‬الحفاظ على نقاط القوة‬
‫يركز ‪ SWOT‬على نقاط القوة لدى المنظمة‪ .‬وهي بحاجة أيضا ً للحفاظ على‬
‫تلك النقاط ‪ ,‬ألنها تمثل أركان أي عمل وضمان استدامتها حيث ان من اولويات‬
‫المنظمة وفقا ً ل ‪ ،SWOT‬تسليط الضوء على نقاط القوة مرة واحدة ومن ثم‬
‫تحديد كيفية الحفاظ عليها‪.‬‬
‫أنواع اإلتستااييييات وفق ‪SWOT‬‬
‫وتشير المصفوفة أعاله إلى أربعة أنواع من اإلستراتيجيات على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬إتستاايييية الضعف والتهديدات‪:‬‬
‫وهي مصغرة‪ -‬مصغرة (‪ )mini-mini‬وتهدف بشكل عام إلى تقليل‬
‫معامالت الضعف وتفادي المخاطر‪ .‬حيث تواجه أية منظمة العديد من‬
‫معامالت التهديدات الخارجية والضعف الداخلية مما يجعلها بوضع صعب‬
‫وخطر‪ .‬وفي واقع األمر يجب على تلك المنظمة ان تبذل قصارى جهودها‬
‫لتحافظ على وضعها وكيانها إلى درجة أنها قد تضطر فعالً إلى التصفية‪.‬‬
‫وهناك خيارات أخرى أمام المنظمة‪ ،‬فمثل قد تفضل هذه المنظمة بهذه الحالة‬
‫خيار الدمج أو قد تلجأ إلى تقليص عملياتها بهدف التغلب على معامالت‬
‫الضعف أو على أمل تقليل التهديدات مع مرور الزمن هو تفكير متفائل معتمد‬
‫على اآلمال وأيا كانت اإلستراتيجية التي قد تختارها المنظمة فإنه خيار‬
‫إستراتيجي غير مرغوب ألية منظمة ويتم تفاديه أو صرف النظر عنه‪.‬‬
‫• إتستاايييية الضعف والفاص‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫وهي مصغرة‪-‬مكبرة (‪ )mini-maxi‬وتهدف بشكل عام إلى تقليل معامل‬
‫الضعف وزيادة الفرص المتاحة‪ .‬قد تحدد منظمة ما معامالت الفرص في بيئتها‬
‫الداخلية إال انه قد يكون لديها معامالت ضعف ذات عالقة بالتنظيم تمنعها‬
‫أو تعوقها عن اإلستفادة من طلبات السوق‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال شركة كماليات السيارات لديها طلبات كثيرة على األجهزة‬
‫اإللكترونية المتعلقة بضبط كميات وتوقيت حقن الوقود في محركات االحتراق قد‬
‫تفتقر إلى التكنولوجيا المطلوبة إلنتاج مثل هذه األجهزة الدقيقة‪ .‬وهنا تكون‬
‫للمنظمة إحدى اإلستراتيجيات الممكنة كخيار لها وهو الحصول على هذه‬
‫التكنولوجيا عن طريق التعاون مع إحدى المنظمات والشركات األخرى‬
‫المتخصصة المؤهلة في هذا المجال‪ .‬وهناك خيار آخر يبدو باألفق وهو توظيف‬
‫وتدريب أشخاص على هذه التقنيات المطلوبة‪ .‬وهناك خيار مفتوح أمام المنظمة‬
‫وهو عدم إتخاذ إجراء للتغلب على هذه التحديات وترك األمر برمته والفرصة‬
‫للجهات ألخرى المنافسة‪.‬‬
‫• إتستاايييية القوة والتهديدات‪:‬‬
‫وهي مكبرة‪-‬مصغرة (‪ )maxi-mini‬وتعتمد على قوة المنظمة التي تستطيع‬
‫التعامل مع معامالت المخاطر في البيئة‪ .‬وتهدف إلى زيادة األولى وتقليل الثانية‪.‬‬
‫إال أن هذا يعني أن المنظمة القوية قد تواجه مخاطر في البيئة الخارجية مباشرة‬
‫كما حصل ذلك لشركة جنرال موتورز األمريكية‪ .‬حيث ظهر لها في الستينات‬
‫وأدركت الخطر المحتمل الذي سببه لها شخص مثل المحامي رالف نادر الذي‬
‫كشف األخطار وأخطاء السالمة في سيارات كورفير ‪ .corvair‬وقد حدثت‬
‫مواجهة مباشرة معه كلفت الشركة مشاكل كثيرة أكبر مما توقعت‪ .‬وكانت‬
‫إستجابة الشركة من منطق القوة غير مناسبة‪ .‬والدرس المستفاد هنا هو ان القوة‬
‫يجب دائما إستخدامها بحذر وتعقل‪.‬‬
‫‪ ‬إتستاايييية القوة والفاص‪:‬‬
‫وهي مكبرة‪ -‬مكبرة (‪ .)maxi-maxi‬إذ قد ترغب شركة ما ان تكون بوضع‬
‫يمكنها من زيادة معامالت القوة والفرص معا ً لديها‪ .‬مثل هذه المنظمة تستطيع‬
‫التصرف من منطق القوة بحيث تستغل الفرص المتاحة وتستفيد من السوق‬
‫لمنتجاتها وخدماتها‪ .‬فمثالً شركة مرسيدس بنز وبحكم ما تملكه من تقنية ومعرفة‬

‫‪14‬‬
‫تكنولوجية وسمعة ممتازة تستطيع استغالل الفرص واإلستفادة من ازدياد الطلب‬
‫الخارجي على سياراتها الفاخرة‪ .‬فالشركات الناجحة حتى وان كانت تستخدم‬
‫إحدى هذه اإلستراتيجيات الثالث مؤقتا ً فإنها سوف تحاول حتما الوصول إلى‬
‫وضع يمكنها من اإلستفادة من القوة الستغالل الفرص‪ .‬وإذا كان لديها وضع‬
‫ضعف فإنها ستعمل على تحويله الى قوة‪ .‬أما إذا واجهتها مخاطر فسوف تحاول‬
‫التعايش معها وحلها بشكل يمكنها من التركيز على الفرص‪.‬‬
‫أن المعامالت التي تم التطرق إليها في مصفوفة التحليل الرباعي تنطبق على تحليل‬
‫نقطة محددة في كل مرة‪ .‬فالبيئات الداخلية والخارجية تتميز بأنها فعالة‪ ،‬إذ ان بعض‬
‫المعامالت تتغير من حين آلخر وتبقى األخرى مستقرة وقليلة التغير‪ .‬وبسبب هذه‬
‫الفعالية‪ ،‬فإن واضعي اإلستراتيجيات يجب ان تكون بحوزتهم أكثر من مصفوفة‪ .‬فقد‬
‫يبدأ احدهم إعداد مصفوفة للماضي ويستمر بالتحليل إلى الوقت الحاضر وقد يتم‬
‫التركيز على فترات زمنية مختلفة في المستقبل وهذا اكثر أهمية‪.‬‬
‫أن مصفوفة التحليل الرباعي تعتبر أداة ووسيلة جيدة الستنباط وتطوير إستراتيجيات‬
‫بديلة قد يتعذر الوصول إليها بغير هذه الطريقة‪ .‬أنها وسيلة تجبر المدراء‬
‫اإلستراتيجيون على إستشراف والتنبؤ بأنواع مختلفة من النمو باإلضافةً إلى‬
‫إستراتيجيات تهدف إلى تخفيض التكلفة والمصروفات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪Internal Environment Analysis‬‬ ‫يحليل البيئة الداخلية‬
‫مقدمة‬
‫ويراد بها العناصر (المادية والمعنوية) التي تعمل في داخل المنظمة وتستطيع‬
‫السيطرة عليها‪ ،‬مثل العاملين والهيكل التنظيمي والموارد المالية والبشرية وغيرها‪،‬‬
‫ويغطي تحليل البيئة الداخلية مسألتين مهمتين وهما‪-:‬‬
‫‪ ‬عناصا القوة ‪ :Strengths‬والمراد بها األداء الجيد للمنظمة بما يعكسه من‬
‫إنجازات ذات آثار إيجابية‪ ،‬أي أنها المزايا واإلمكانات التي تمتلكها المنظمة‬
‫مقارنة بما لدى المنظمات المشابهة لها‪.‬‬
‫‪ ‬عناصا الضعف ‪ :Weaknesses‬ويشير إلى قصور اإلمكانات‪ ،‬والمشكالت‬
‫التي تعوق المنظمة عن العمل بفاعلية‪ ،‬فتهدد أعمالها ونشاطاتها‪ ،‬ولها‬
‫انعكاسات سلبية على مستقبلها‪.‬‬
‫مفهوم البيئة الداخلية‬
‫يقصد بالبيئة الداخلية على أنها جميع العوامل والقوى التي تقع داخل المنظمة والتي‬
‫يكون لها تأثير مباشر في أدائها وتربط مكوناتها إلى حد كبير بأنشطتها مثل‬
‫المكونات التنظيمية(الهيكل‪ ،‬األهداف ‪ ،‬السياسات‪....‬الخ) ‪،‬المكونات التسويقية‬
‫(المنتوج ‪ ،‬والتسعيرة ‪ ،‬والترويج ‪ ،‬والتوزيع‪...‬الخ) ‪،‬المكونات اإلنتاجية‬
‫(التكنولوجيا‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬والسيطرة المخزنية‪...‬الخ ) والمكونات الشخصية‬
‫‪/‬األفراد (عالقات العمل‪ ،‬وبرامج التدريب ‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬والثقافة التنظيمية‬
‫والموارد البشرية‪.‬‬
‫أهمية يحليل البيئة الداخلية‬
‫‪ .1‬الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف في المنظمة وجعل‬
‫خياراتها اإلستراتيجية واقعية وممكنة التنفيذ‪ ،‬أخذت بالحسبان االستغالل‬
‫واإلستخدام الكفوء لهذه العناصر الى أقصى حدود في اقتناص فرصة والتعامل‬
‫مع التهديد‪.‬‬
‫‪ .2‬إيجاد مزايا تنافسية لها من خالل التركيز على القوة الدافعة التي قد تكون‬
‫عناصر قوة في بعض من مكونات البيئة الداخلية كالثقافة التنظيمية أو‬
‫المهارات للموارد البشرية وغيرها‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ .3‬معرفة طبيعة األعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع فيها هذه المنظمة‬
‫تقديم ما هو مميز وتحقيق األداء العالي والنجاح في هذه األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية منظمة ومن ث ّم تتاح‬
‫الفرصة أمام اإلدارة العليا بالتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي‬
‫تشكل القاعدة األساسية لها في المنافسة وتحقيق النتائج‪.‬‬

‫مكونات البيئة الداخلية‬

‫تتضمن هذه المكونات اآلتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيم‬
‫يعبر الهيكل التنظيمي عن التنظيم األساسي لعالقات العمل في المنظمة كونه‬
‫يمثل اإلطار العام للعالقات التنسيقية فيها والوسيلة الفعالة في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة ومواجهتها للظروف البيئية المحيطة ويعرف الهيكل التنظيمي على‬
‫أنه "يعني الطريقة التـي يتم بهــا تقسيم العمـل وتنسيق أنشطة المنظمـــة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقافة التنظيمية‬
‫و تعرف الثقافة التنظيمية بأنها عبارة عن " منظومة من القيم األساسية التي‬
‫تتبناها المنظمة والفلسفة التي تحكــــم سياستها تجاه الموظفين و الطرائق التي‬
‫يتم انجــــاز المهام وفقها واالفتراضات والمعتقـدات التي يشــــارك في‬
‫االلتقـــاء حولها أعضـــاء التنظــيم‬
‫‪ .3‬العوامل التسويقية‬
‫‪ ‬تحدد النشاطات التسويقية مدى كفاءة وفاعلية اإلدارة التسويقية في‬
‫تنفيذ أهداف المنظمة وإستراتيجياتها المتعلقة بالمجاالت التسويقية‬
‫المختلفة ‪.‬وتسعى اإلستراتيجيات التسويقية تسعى إلى تحقيق أربعة‬
‫أهداف رئيسية هي‬
‫‪ ‬تقديم سلعة أو خدمة مرغوبة و مطلوبة من قبل المستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد السعر ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬والصورة الذهنية التي يتوقعها كل من‬
‫المستهلك والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وسائل االتصال المختلفة للوصول إلى المستهلك‬

‫‪17‬‬
‫‪ ‬جعل السلعة أو الخدمة متوفرة في األماكن التي يتوقع المستهلك ان‬
‫يجدها‪.‬‬
‫و يمكن الكشف عن نقاط القوة والضعف في وظيفة التسويق بتحديد العناصر‬
‫التالية‪:-‬‬
‫‪ ‬نقاط القوة والضعف في السياسات السعرية وإختيار السياسة‬
‫التسعيرية المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب السياسات السعرية للمنتجات الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬فوائد و تكاليف الترويج واإلعالن والبيع الشخصي وخدمات ما بعد‬
‫البيع‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نقاط القوة و الضعف في مزيج المنتج وتقييم البرامج الخاصة‬
‫بتطوير المنتج أو تصنيع منتج جديد‪.‬‬
‫‪ .4‬العوامل اإلنتاجية‬
‫هي تلك العوامل الخاصة بإدارة الموارد الالزمة إلنتاج سلعة أو خدمة‬
‫تقوم المنظمة بتقديمها إلى األسواق‪.‬‬
‫وتقوم اإلدارة العليا في المنظمة بالبحث عن عوامل اإلنتاج والعمليات في‬
‫المنظمة و عما يشكل قدرات مميزة تمكن اإلدارة من استغالل الفرص المتاحة‬
‫في البيئة الخارجية أو مواجهة أخطــــارها و تهديداتهــــا بطريقـــة تـــؤدي‬
‫إلـــى تحقيــق النجاح اإلستراتيجي للمنظمة ( وتختص األنشطة‬
‫واإلستراتيجيات الخاصة باإلنتاج بالجودة والتكاليف وتقديم الخدمة والوقت‬
‫وكفاءة اإلنتاج وكذلك بالكيفية التي يتم فيها إختيار المنتج وتصميمه والرقابة‬
‫على أنشطة المنظمة الالزمة لإلنتاج أو لتقديم الخدمات التي تعكس درجة‬
‫الجودة والتكلفة والخدمة والكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .5‬عوامل إدارة الموارد البشاية‬
‫يُقصد بإدارة الموارد البشرية سلسلة القرارات الخاصة بالعالقات الوظيفية‬
‫المؤثرة في فعالية المنظمة والموظفين ‪ ،‬وهي العملية الخاصة باستقطاب األفراد‬
‫و تطويرهم والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق أهدافهم‬
‫الشخصية ‪.‬‬
‫وتتضمن عوامل الموارد البشرية اآلتي‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬مدى فعالية عملية تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا و عيوب برامج التعليم ‪ ،‬و التدريب ‪ ،‬و إعادة التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬عناصر القوة و الضعف الموجودة في النظام الرسمي لتقييم االنجاز من‬
‫خالل قياس األداء الفعلي نسبة للمفترض أن يكون‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى المهارات الفنية ‪ ،‬والتقنية ‪ ،‬والمعرفية للعاملين ‪ ،‬والمدراء في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب األساليب اإلدارية المستخدمة وتأثيرها على العاملين‬
‫وبالذات نمط القيادة اإلدارية الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬فعالية أنظمة األجور و التحفيز‪.‬‬
‫‪ ‬مدى استجابة اإلدارة لحاجات ومطالب التنظيم غير الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬درجة والء العاملين للمنظمة وشعورهم باالنتماء إليها‪.‬‬
‫‪ .6‬العوامل المالية‬
‫تتعلق هذه العوامل باإلدارة المالية و المحاسبية و باإلستراتيجية الخاصة بهذه‬
‫اإلدارة وان عملية تحليل الموارد المالية في المنظمة تظهر من خالل تحديد‬
‫مصادر األموال و كيفية إستخدامها و إجراء عمليات التخطيط المالي و الرقابة‬
‫والتحليل المالي ‪ ،‬فضالً عن معرفة و تحديد درجة السيولة و الربحية في المنظمة‬
‫و ضرورة الوقوف على طبيعة مصادر األموال الداخلية و الخارجية و تقدير‬
‫أعباء الديون و القيام بعملية التقويم و الرقابة المالية الحالية و بيان الموقف المالي‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫فوائد يحليل بيئة المنظمة الداخلية‬

‫تتلخص فوائد تحليل البيئة الداخلية بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد نوع الموارد والقدرات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -2‬مساعدة المنظمة على تعزيز الموارد الداخلية والقددرات الذاتيدة للمنظمدة وأيدة‬
‫عناصر قوة لديها‪.‬‬
‫‪ -3‬مساعدة المنظمة على تشخيص عناصر الضعف ووضع السبل الالزمة لوقف‬
‫تأثيرها على اإلدارة الحكومية أو على األقل تحييدها‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ -4‬المسدداعدة علددى دراسددة أسددلوب القيددادة والثقافددة التنظيميددة‪ ،‬والهيكددل التنظيمددي‬
‫ونظام المراقبة وغيرها لدى المنظمة والتي من شأنها تأهيدل المنظمدة لتصدبح‬
‫متميزة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫يحليل البيئة الخارجية ‪External Environment Analysis‬‬
‫مقدمة‬
‫يراد بتحليل البيئة الخارجية جميع العناصر التي تقع خارج كيان وصالحيات اإلدارة‬
‫الحكومية والتي ال تمتلك السيطرة عليها مثل المستفيدين والموارد وحركة المجتمع‬
‫وغيرها‪ ،‬وتشمل مجموعة من العوامل التي تلخص بما يسمى بـ ‪ PESTLE‬والذي‬
‫يشير كل حرف منه إلى األحرف األولى من هذه العوامل ‪.‬‬
‫عنصا البيئة الخارجية‬
‫يضم يحليل البيئة الخارجية العناصا التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عوامل تسياتسية ‪ :Political Factors‬كل ما هو متعلق ببيئة المنظمة‬
‫الخارجية على المستوى السياسي ويؤثر على أداء المنظمة‪ ،‬كسياسة‬
‫الضرائب‪ ،‬النفوذ‪ ،‬النزاعات الدولية والتعاون‪ ،‬هياكل السلطة‪ ،‬العالقة بين‬
‫الهيئات المدنية والعسكرية واالستقرار السياسي‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل اقتصادية ‪ : Economic Factors‬وهي من أهم العوامل البيئية‬
‫تتأثر المنظمة باألوضاع اإلقتصادية الخارجية المحيطة بها وتغطي كل‬
‫العوامل التي تتمثل في تنمية األنشطة اإلقتصادية كاتجاهات الناتج القومي‬
‫اإلجمالي‪ ،‬أسعار الفائدة‪ ،‬التضخم‪ ،‬البطالة‪ ،‬ممارسة األعمال التجارية‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل اجتماعية ‪ : Social Factors‬تشمل العديد من الجوانب التي تشكل‬
‫بيئة اجتماعية ثقافية وتعكس أهمية الثقافات الفرعية وأثرها على المستهلكين‬
‫وتغيرها على مر الزمن‪ .‬كديموغرافيا السكان‪ ،‬توزيع العائد‪ ،‬تغير نمط الحياة‪،‬‬
‫مستويات التعليم والتدريب واالستهالك‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل فنية ‪ : Technological Factors‬يقصد بذلك نوع وحجم‬
‫التكنولوجيا المستخدمة لقيام المنظمة بمهامها مما قد يؤثر على حجم الموارد‬
‫البشرية المطلوبة وكذلك نوعيتها وأثر ذلك على برامج تدريب العاملين‬
‫وتطويرهم‪ ،‬وتتمثل في تطور تقنية المعلومات واالتصاالت التكنولوجية‬
‫السريعة‪ ،‬معدالت تقدم تلك التقنيات‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل قانونية ‪ :Legal Factors‬وتتضمن هذه العوامل التشريعات‬
‫القانونية التي تضعها الدولة كالعقود الدولية‪ ،‬المعاهدات‪ ،‬قوانين العمل وقوانين‬

‫‪21‬‬
 ‫الحياة العامة‪ ،‬الكشوف الفضائية والبيئية‪ ،‬اللوائح والقوانين المتعلقة بالمنافسة‬
‫والصحة والسالمة‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل بيئية ‪ : Environmental Factors‬وقد تزايد االهتمام بدراسة‬
‫العوامل البيئية والمتعلقة باألنظمة البيئية وقضاياها‪ ،‬تتمثل تلك المؤشرات في‬
‫األثر البيئي‪ ،‬التشريعات البيئية‪ ،‬استهالك الطاقة وردم النفايات‪.‬‬
‫فوائد يحليل البيئة الخارجية‬
‫أما فوائد تحليل عوامل ‪ PESTLE‬للمنظمة فهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد العوامل الخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة حجم تأثير كل عامل من تلك العوامل على المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نوع تأثير واتجاه كل عامل من تلك العوامل الخارجية كأثر الوقت‪،‬‬
‫ونوع التأثير (سلبي‪/‬إيجابي) وحركة األثر وهل هو في زيادة‪ /‬نقصان‪ /‬أم‬
‫حيادي التأثير‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد درجة أهمية كل أثر (مهم جداً‪ ،‬مهم‪ ،‬هام‪ ،‬غير هام)‪.‬‬
‫المكونات الائيسية لعوامل البيئة الخارجية‬
‫ويمكن تلخيص بعض المكونات الرئيسية لكل عامل من الـ ‪ PESTLE‬حسب‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫العوامل البيئية‬ ‫العوامل القانونية‬ ‫العوامل الفنية‬ ‫العوامل‬ ‫العوامل‬ ‫العوامل السياتسية‬
‫أإلجتماعية‬ ‫اإلقتصادية‬
‫كاألثا البيئ ‪،‬‬ ‫كالعقود الدولية‪،‬‬ ‫كاالتستكشافات‬ ‫كديموغاافيا‬ ‫كايياهات النايج‬ ‫كسياتسة الضاائب‪،‬‬
‫التشايعات البيئية‪،‬‬ ‫المعاهدات‪ ،‬قوانين‬ ‫اليديدة‪ ،‬يطور‬ ‫السكان‪ ،‬يوزيع‬ ‫القوم‬ ‫النفوذ‪ ،‬النزاعات‬
‫اتستهالك الطاقة‬ ‫التيارة‪ ،‬الكشوف‬ ‫يقنية المعلومات‬ ‫العائد‪ ،‬يغيا نمط‬ ‫اإلجمال ‪ ،‬أتسعار‬ ‫الدولية والتعاون‪،‬‬
‫وردم النفايات‪.‬‬ ‫الفضائية والبيئية‪،‬‬ ‫وااليصاالت‬ ‫الحياة‪ ،‬قيم العمل‪،‬‬ ‫الفائدة‪ ،‬التضخم‪،‬‬ ‫هياكل السلطة‪ ،‬العالقة‬
‫قوانين الحياة العامة‪،‬‬ ‫التكنولوجية‬ ‫ومستويات التعليم‬ ‫البطالة‪ ،‬ممارتسة‬ ‫بين الهيئات المدنية‬
‫قوانين العمل والمنافسة‬ ‫السايعة‪ ،‬معدالت‬ ‫والتدريب‬ ‫األعمال‬ ‫العسكاية‪ ،‬الحااك‬
‫والصحة والسالمة‪.‬‬ ‫التقدم‪.‬‬ ‫واالتستهالك‪.‬‬ ‫التيارية‪.‬‬ ‫السياتس ‪.‬‬

‫التمييز بين عوامل البيئة الخارجية والداخلية‬

‫نوع البيئة‬ ‫وجود الحالة‬
‫الحالة من عناصر البيئة الخارجية‬ ‫مع عدم وجود المنظمة‬
‫الحالة من عناصر البيئة الداخلية‬ ‫إال إذا كانت المنظمة موجودة‬

‫‪22‬‬
 ‫يحليل ‪PEST‬‬

‫مقدمة‬
‫يصف تحليل ‪ PEST‬الجوانب السياسية واإلقتصادية وأإلجتماعية والتكنولوجية التي‬
‫تحيط بالمنظمة ويشكل إطارا من العوامل الكلية المستخدمة في مسح مجمل الظروف‬
‫التي تظمها اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬وقد أضاف بعض المحللين اليها الجانبين القانوني‬
‫والبيئي ليصبح التحليل ‪.PESTEL‬‬
‫ان هذا التحليل يحظى بتأييد كبير لدى جهات مختلفة من العالم ومنها على وجه‬
‫الخصوص في المملكة المتحدة؛ ‪ ،‬ومنهم من ادخل عوامل الثقافات ليكون اسمه‬
‫‪ ،SPELIT‬الذي يحظى بشعبية كبيرة في الواليات المتحدة منذ منتصف التسعينات‪،‬‬
‫وقد تم مؤخرا تمديده وتوسيعه ليصبح باسم ‪ ،STEEPLED‬مضيفا األخالق‬
‫والديمغرافية إلى العوامل األخرى‪.‬‬
‫ان هذا التحليل مفيد في التعرف على العالم الخارجي للمنظمة عند إجراء التحليل‬
‫اإلستراتيجي أو عند القيام بأبحاث السوق‪ ،‬كما انه يعطي لمحة عامة عن مختلف‬
‫العوامل البيئية‪ .‬بل هو أداة إستراتيجية مفيدة لنمو السوق ويلقى كشفا على موقف‬
‫رجال األعمال‪ ،‬وإمكانياتهم إتجاه العمليات‪.‬‬
‫ونظرا لألهمية المتزايدة من العوامل البيئية واإليكولوجية في العقد األول من القرن‬
‫الحادي والعشرين فقد زاد اإلستخدام الواسع النطاق بالنسخة المحدثة من‬
‫إطار ‪ ، PESTEL‬إضافةً إلى ذلك يعتبر تحليل ‪ STEER‬منهجية أخرى تضم‬
‫العوامل أإلجتماعية والتكنولوجية واإلقتصادية والبيئية والتنظيمية‪.‬‬

‫مكونات يحليل ‪ PEST‬األتساتسية‬

‫يحتوي يحليل ‪ PEST‬أربعة عوامل ه كما يل ‪:‬‬
‫‪ .1‬العواملل السياتسلية ‪ Political factors‬وهدي (‪ )P‬ويشديرا إلدى‪ :‬درجدة تددخل‬
‫الحكومة في االقتصاد‪ ،‬وعلدى وجده التحديدد تضدم العوامدل السياسدية التدي تشدمل‬
‫مجاالت مختلفة منها السياسة الضريبية‪ ،‬وقدانون العمدل‪ ،‬وقدانون البيئدة‪ ،‬والقيدود‬
‫التجارية‪ ،‬والرسوم الجمركيدة‪ ،‬واالسدتقرار السياسدي‪ .‬ويمكدن أن تشدمل العوامدل‬
‫السياسددية أيض دا ً السددلع والخدددمات التددي تهدددف الحكومددة توفيرهددا‪ ،‬وعددالوة علددى‬
‫ذلددك‪ ،‬فددإن الحكومددات لددديها تددأثير كبيددر علددى قطاعددات مثددل الصددحة‪ ،‬والتعلدديم‪،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫والبنية التحتية للدولة‪ ،‬والقوانين والقضايا العالمية والتشريعات واللدوائح التدي قدد‬
‫يكون لها تأثير على عمل المنظمة إما مباشرة أو في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل اإلقتصادية (‪ )E‬ويشمل‪ Economic factors :‬النمو اإلقتصادي‪،‬‬
‫وأسعار الفائدة‪ ،‬وأسعار الصرف‪ ،‬ومعدل التضخم‪ ،‬إن هذه العوامل تؤثر بشكل‬
‫كبير على كيفية عمل الشركات وإتخاذ القرارات‪ ،‬على سبيل المثال‪ :‬أسعار‬
‫الفائدة تؤثر على المنظمة من حيث تكلفة رأس المال‪ ،‬بالتالي إلى أي مدى ينمو‬
‫العمل التجاري ويتوسع‪ ،‬ويمكن ألسعار الصرف إن تؤثر على تكاليف السلع‬
‫المصدرة ومستوى العرض وعلى أسعار السلع المستوردة في االقتصاد‪ .‬إضافةً‬
‫الى الضرائب‪ ،‬وأسواق األسهم وثقة المستهلك فإن جميع هذه المسائل بحاجة‬
‫إلى أن تؤخذ في االعتبار عند تناول العوامل اإلقتصادية‪.‬‬
‫‪ .3‬العوامل أإلجتماعية (‪ :)S‬ويشمل ‪ Social factors‬الجوانب الثقافية والوعي‬
‫الصحي‪ ،‬ومعدل النمو السكاني‪ ،‬والتوزيع العمري‪ ،‬والمواقف المهنية واالمن‬
‫والسالمة‪ .‬والعوامل أإلجتماعية التي تؤثر على الطلب على منتجات المنظمة‬
‫وطبيعة عملها‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬إن شيخوخة السكان قد تشير إلى صغر حجم القوى العاملة ‪،‬‬
‫وبالتالي زيادة تكلفة العمالة ‪ ،‬عالوة على ذلك‪ ،‬يمكن للمنظمات ان تغير‬
‫إستراتيجياتها للتكيف مع اإلتجاهات أإلجتماعية الجديدة ‪ ،‬مثالً تجنيد العمال كبار‬
‫السن التي تؤثر على هيكل العمالة والتغير في نمط الحياة ‪ ،‬وإتجاهات الشراء‪،‬‬
‫وتأثير وسائل اإلعالم‪ ،‬واألحداث الكبرى‪ ،‬واألخالق‪ ،‬واإلعالن والدعاية‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ .4‬العوامل التكنولوجية (‪ )T‬ويشمل ‪ Technological factors‬الجوانب‬
‫التكنولوجية مثل التطوير والبحث ‪ D & R‬والنشاط التكنولوجي‪ ،‬والحوافز‬
‫التكنولوجية ومعدل التغير التكنولوجي‪ .‬ويمكن لهذه العوامل ان تلعب دورا في‬
‫تحديد العوائق التي تحول دون دخول المنظمة في السوق‪ ،‬وكفاءة مستوى‬
‫اإلنتاج واإلستعانة بمصادر خارجية‪.‬وعالوة على ذلك‪ ،‬فإن التحوالت‬
‫التكنولوجية تؤثر على التكاليف‪ ،‬والجودة‪ ،‬واإلبتكارات‪ ،‬والحصول على‬
‫التكنولوجيا والترخيص وبراءات االختراع والتصنيع وتمويل البحوث‬
‫واالتصاالت العالمية وغير ذلك‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫يوتسيع ‪ PEST‬إلى ‪PESTLE‬‬
‫يوتسع ‪ PEST‬أتحيانا إلى ‪ PESTLE‬عندما يتضمن عوامل أخاى مثل‪:‬‬
‫‪ ‬القانونية ‪ :L‬وتشمل التشريعات التي تم اقتراحها‪ ،‬وربما تدخل حيز التنفيذ واي‬
‫تشريع صدر واخذ طريقه للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬البيئية ‪ : E‬وتشمل القضايا البيئية سواء المحلية أو العالمية‪ ،‬والعوامل‬
‫أإلجتماعية والسياسية‪.‬‬
‫إن ‪ PEST‬تركز من الناحية اإلستراتيجية على العوامل الخارجية البيئية التي قد‬
‫تؤثر على موقف المنظمة إضافةً الى األسباب وراء النمو أو التراجع في السوق‬
‫وأيضا تحديد اإلتجاهات الجديدة لرجال األعمال ككل‪.‬‬
‫يوتسيع آخا ل ‪PESTEL‬‬
‫هناك عوامل أخاى يمكن ان يضاف لمختلف فاوع النشاط لتصبح ‪STEEPLED‬‬
‫ويشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬العوامل الديموغاافية (‪ :)D‬وتشمل ‪ Demographic factors‬الجنس‬
‫والعمر والعرق‪ ،‬ومعرفة اللغات‪ ،‬واإلعاقة‪ ،‬والتنقل‪ ،‬وملكية المنزل‪ ،‬والوضع‬
‫الوظيفي أو المعتقد الديني أو الممارسة والثقافة والتقاليد ومستويات المعيشة‬
‫ومستوى الدخل‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل التنظيمية (‪ :)D‬وتشمل ‪ Regulatory factors‬أعمال البرلمان‬
‫واألنظمة المرتبطة بها ‪ ،‬والمعايير الدولية والوطنية‪ ،‬والحكومة المحلية ولوائح‬
‫واليات لرصد وضمان االمتثال وغيرها‪.‬‬

‫عوامل أخاى مضافة ل ‪PEST‬‬

‫المزيد من العوامل الت غيات محتوى ‪ PEST‬إلى مصفوفة ‪ SPELIT‬ويضم‬
‫مكونات مضافة ه ‪:‬‬
‫‪ .1‬عوامل التواصل الثقاف ‪ intercultural‬التي تشمل البيئات التعليمية‪،‬‬
‫الرياضية‪ ،‬الدينية‪ ،‬واألمن والجوانب األخالقية‪ .‬وكذلك يمكن ان تشمل البيئة‬
‫األمنية المسائل الشخصية أو امن الشركات أو األمن القومي‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل التقنية ‪ technical‬وتشمل التحليل البيئي والتركيبة السكانية والبيئية‬
‫والجغرافية والتاريخية والتنظيمية‪ ،‬والزمانية‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مزايا وعيوب كل من‬
‫يحليل ‪ SWOT‬و ‪PEST‬‬
‫‪ .1‬إن العوامل الخارجية الهامة في ‪ SWOT‬لكي تكون ناجحة ال بد من إجراء‬
‫مزيد من التحليل لجميع التهديدات المحتملة والعيوب للتأكد من القيام بالتخطيط‬
‫لها مسبقا‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم النظر إلى العوامل الخارجية عن كثب في ‪ PEST‬من حيث مزايا وعيوب‬
‫هذا التحليل من وجهة نظر التقييمات الداخلية التي يجري تنفيذها‪.‬‬
‫‪ .3‬ونظرا ً لمزايا ومساوئ إستخدام واحد أو أكثر من األساليب االخرى فان‬
‫الممارسات الجيدة في ‪ SWOT‬تكمن في إستخدام نتائجه من الفرص‬
‫والتهديدات في ‪ .PEST‬كما ان الممارسة الفضلى تتأتى من خالل األخذ من‬
‫‪ PEST‬وتضمين نتائجه في الفرص والتهديدات الموجودة في تحليل‬
‫‪.SWOT‬‬

‫‪26‬‬
 ‫يحليل بوتسطن ‪BCG‬‬
‫مقدمة‬
‫ان هذا التحليل هو من وضع مجموعة بوسطن اإلستشارية )‪ (BCG‬وهي شركة‬
‫استشارية أمريكية إلدارة األعمال الشهيرة في مجال اإلستشارات اإلدارية‬
‫اإلستراتيجية ‪،‬انشئت في سنة ‪ 1963‬والتي ضمت أربع وظائف رئيسية ل ‪BCG‬‬
‫هي األعمال التجارية‪ ،‬وإستراتيجية الشركات‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات والقضايا‬
‫التنظيمية والكفاءة التشغيلية‪.‬‬
‫أن مجموعة بوسطن اإلستشارية )‪ ، (BCG‬كانت الرائدة في اإلستشارات‬
‫اإلستراتيجية التجارية في العالم‪ ،‬ولها عمالء في جميع الصناعات والمناطق‪ .‬وقد‬
‫عملت ‪ BCG‬عن كثب مع العمالء لمساعدتهم على تحديد الفرص األكثر قيمة‪،‬‬
‫والتعامل مع التحديات الحرجة التي تواجه تلك الجهات‪ ،‬وتقدم حلوالً مصممة‬
‫خصيصا لهؤالء العمالء‪ ،‬وقد عملت بجميع مستوياتها لخدمة العمالء‪ .‬مما ساعدهم‬
‫على تحقيق ميزة تنافسية مستدامة وبناء مؤسسات أكثر قدرة‪ ،‬وتأمين نتائج دائمة‪.‬‬
‫ولديها حاليا ‪ 70‬مكتبا في ‪ 41‬بلدا في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫مفهوم مصفوفة ‪BCG‬‬
‫أنشٍأ هذا النموذج من قبل مجموعة بوسطن لالستشارات في سبعينيات القرن الماضي‬
‫كما ذكرنا‪ ،‬وهو عباره عن مصفوفه لتحليل موقف المنتوجات خالل دورة حياتها‪.‬‬
‫وتسمى مصفوفة ‪ ،Boston Consulting Group Growth-Share Matrix‬و‬
‫تم تطوير هذه المصفوفة ‪ BCG‬لمساعدة الشركات في تحليل دورة حياة خطوط‬
‫منتجاتها من أجل إتخاذ قرارات أفضل حول تخصيص الموارد‪ .‬و‪ BCG‬مصفوفة‬
‫تصنف المنتجات إلى أربع فئات على أساس نمو األسواق التي هي فيها وحصتها من‬
‫تلك األسواق‪ .‬كما في الشكل التالي ‪:‬‬

‫مصفوفة ‪BCG‬‬

‫‪27‬‬
‫لقد حققت محفظة المنتج نجاحا ً متميزا ً في وضع اإلستراتيجيات الخاصة بالمنتجات‬
‫المتعددة ‪،‬التي تتعامل بها المنظمات‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بتحقيق المزيج السلعي‪ ،‬لذلك‬
‫يُعد النجاح الذي توصلت إليه تلك المنظمات بمثابة القبول الجيد لهذا التحليل‪ ،‬والذي‬
‫كسب شهرة من خالل هذا اإلستخدام‪ ،‬وبما أن هذا النموذج يتعلق باالستثمارات فإنه‬
‫يمكن أن يطلق عليه بنموذج تحليل معدل النمو والحصة السوقية للمنتج‪.‬‬
‫البناء الهيكل لتحليل‪BCG‬‬
‫أن هذا التحليل يقوم بتقسيم منتجات المنظمة الى أربعة مجاميع‪ ،‬إذ يمثل حصة السوق‬
‫النسبية المحور االفقي أما المحور العمودي فيمثل معدل نمو السوق‪ ،‬كما موضح في‬
‫الشكل ( ) التالي ‪:‬‬
‫مصفوفة ‪BCG‬‬
‫عالي‬
‫النيوم ‪stars‬‬ ‫؟‬ ‫عالمة االتستفهام‬
‫‪Question mark‬‬ ‫معدل‬
‫النمو‬
‫إدرار النقدية‬ ‫الوضع القلق‬
‫‪cows flow‬‬ ‫‪Dog‬‬
‫منخفض‬

‫عالي‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫منخفض‬

‫وتحسب المابعات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المابع األول‪( :‬عالمة االتستفهام)‬
‫وعادة ما تتميز المنتجات التي تقع في هذا المربع بحصة سوقية منخفضة‪ ،‬أي أن‬
‫مركزها التنافسي ضعيف‪ ،‬ولكن معدل النمو مرتفع كما أن توجهات المنظمات غير‬
‫معلومة‪ ،‬و عليها أن تكثف االستثمارات في تلك المنتجات حيث أن التوقعات قد تشير‬
‫الى إن المبيعات قد تزداد‪ ،‬وهذا سبب كافي لجعل المنظمة تعطي فرصة للتغيير‬
‫باتجاه جعل تلك المنتجات لتصبح نجوما ً في المستقبل‪ ،‬ولكن بالمقابل قد ال يتحقق هذا‬
‫الطموح وتصبح في مربع الوضع القلق‪ ،‬وعلى ذلك يمكن أن نقول أن عالمة‬
‫االستفهام تمثل المرحلة األولى أو عادة ما تسمى بمرحلة تقديم السلعة في منحنى‬
‫دورة حياة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬المابع الثان ‪( :‬النيوم)‬

‫‪28‬‬
‫وتتميز المنتجات في هذا المربع بكونها ذات معدل نمو وحصة سوقية عاليتين‪ ،‬أي‬
‫أنها تمتلك مركزا ً تنافسيا ً قوياً‪ ،‬وبذلك لها إمكانية في تحقيق أرباح عالية مما يستدعي‬
‫أن تعطي االولوية للتمويل واإلعالن‪ ،‬فتحتاج الى أموال لتمويل النمو السريع وعلى العكس‬
‫من ذلك فأنها قد تتراجع لتصبح في مربع الوضع القلق‪ ،‬وعادة ما تسمى هذه المرحلة‬
‫بمرحلة النمو في دورة حياة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬المابع الثالث ‪ :‬إدرار النقدية (االبقار)‬
‫وفيها تكون المنتجات السوقية عالية‪ ،‬أي أن حصتها السوقية عالية ولكن معدل نموها‬
‫في السوق ضعيف‪ ،‬وبالتالي فأن هذه المنتجات ت ُ َولد تدفقات نقدية‪ ،‬أي إنها مربحة‬
‫أكثر مما تحتاجه في االنتاج والتسويق‪ ،‬وعلى هذا فأن التدفقات النقدية يجب أن‬
‫تستخدم إليجاد مجاالت ذات فرص ربحية عالية (نجوم‪ ،‬عالمات استفهام ) لذلك‬
‫يتطلب من المنظمة وضع إستراتيجيات قادرة على المحافظة على الحصة السوقية‪،‬‬
‫كما أن هذا المربع يمثل مرحلة النضوج في منحنى دورة حياة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬المابع الاابع‪ :‬الوضع القلق‬
‫وفيه تقع المنتجات في الجانب االيمن من المصفوفة وهي تستهلك استثمارات قليلة‬
‫وفي ذات الوقت فإنها تحقق تدفقات نقدية واطئة‪ ،‬وهذا ما يستدعي إجراء عملية‬
‫الشطب على أغلب المنتجات ضمن هذا المربع‪ ،‬ولكن بالمقابل قد ال تكون إزالة‬
‫جميع المنتجات ضمن هذا المربع أمر ضروري اذ إن هناك إستراتيجيات يمكن‬
‫توظيفها لتحقيق أرباح على المدى القصير‪ ،‬كما تبدأ المنظمة بتخفيض المصاريف‬
‫التسويقية واالقتصار على بيع المنتجات الى المستهلكين من ذوي الوالء العالي‬
‫ولديهم الرغبة في شراء تلك المنتجات دون الحاجة الى اإلعالن عنها‪ ،‬كما يمكن‬
‫إزالتها على المدى البعيد‪ ،‬ويمثل هذا المربع مرحلة التدهور في منحنى دورة حياة‬
‫المنتج‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫يحليل القضايا الائيسية ‪CIA‬‬
‫‪Critical Issues Analysis‬‬
‫مقــدمة‬
‫بعد أن تنتهدي المنظمدة مدن تحليدل ‪ SWOT‬وتتعدرف علدى تقيديم حالتهدا الراهندة فدإن‬
‫عشددرات القضددايا (‪ )Issues‬تظهددر عددن هددذا التحليددل والتددي تتطلددب الغربلددة بهدددف‬
‫استخراج القضايا الرئيسية ذات األثر الكبير علدى نجداح الخطدة‪ ،‬أي أنهدا تختدار عدددا ً‬
‫مددددن الفددددرص (‪ ) Opportunities‬المهمددددة المتاحددددة أمامهددددا وعدددددد مددددن التحددددديات‬
‫(‪ )Challenges‬التي عليها مواجهتها لتحقيق هذا النجاح‪.‬‬
‫إن عدد القضايا الرئيسية التي يفضل إختيارها من بين عشرات القضايا المترشحة من‬
‫تحليل ‪ SWOT‬يتراوح بدين (‪ )8 -5‬قضدايا وال يفضدل أن تكدون كثيدرة ألن كثرتهدا‬
‫يؤدي إلى أضعاف تركيز المنظمة على القضايا ذات األثر الحاسم فدي تطدور المنظمدة‬
‫ونموها‪.‬‬
‫وفي ضوء ما تقدم يعبر عن القضدايا الرئيسدية كونهدا الفدرص والتحدديات التدي تدؤثر‬
‫جديا على قدرات المنظمة في الوفاء بالحاجات األساسية للمستفيدين الرئيسيين‪.‬‬

‫فوائد القضايا الائيسية‬

‫‪Benefits Of Critical Issues‬‬
‫تقدم القضايا الرئيسية فوائد جمة للمخطط اإلستراتيجي يمكن تلخيصها بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬ترشد إلى تحديد األهداف اإلستراتيجية وأولوياتها‪.‬‬
‫‪ -2‬توفر إطارا ًإلختيار الفرص الجديدة لبعض البرامج‪.‬‬
‫‪ -3‬تؤشر على القوانين واألنظمة والتعليمات الواجبة التغيير‪.‬‬
‫‪ -4‬تعطي صورة جيدة عن حجم ومكونات الفئات المستفيدة‪.‬‬
‫‪ -5‬تقدم تصورات في كيفية التعامل مع الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫‪ -6‬تساعد على وضع تقديرات أولية لحجم الموارد المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -7‬تستعمل في تفعيل الرؤية والرسالة في مجال وضع الخطة التنفيذية‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -8‬تعمق مفهوم الرؤية والرسالة والمستفيدين والعوامل الداخلية والخارجية داخل‬
‫اإلطار العام لإلستراتيجية‪.‬‬
‫مسؤولية يحديد القضايا الائيسية‬
‫‪Critical Issues Responsibility‬‬
‫تقع مسؤولية تحديد القضايا اإلستراتيجية على األطراف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬مجلس إدارة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬المدير التنفيذي‪.‬‬
‫‪ -3‬هيئة المديرين التنفيذيين المساعدين‪.‬‬
‫‪ -4‬ممثلين عن الفئات المستفيدة‪.‬‬
‫‪ -5‬خبراء متخصصين يتم إختيارهم ‪Focus group‬‬
‫‪ -6‬استطالعات الرأي‪.‬‬
‫وعادة ما يتم الممازجة بين هذه األطراف من أجل الحصول على نتائج أفضل‪.‬‬

‫خطوات إختيار أولويات القضايا الائيسية‬

‫‪Critical Issues Ranking‬‬
‫ألجل إختيار القضايا المؤثرة على عمل المنظمة وسبل نجاحهدا وترتيدب هدذه القضدايا‬
‫حسب أهميتها يمكن إتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد وتدقيق القائمة الخام للقضايا الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -2‬مناقشة وتحديد القضايا المتشابهة والمتعارضة بما يؤدي إلى دمج وإعادة صدياغة‬
‫هذه القضايا‪.‬‬
‫‪ -3‬عرض قائمة القضايا بعد تقليصها من خالل الدمج وإعادة الصياغة على فريق‬
‫متخصص لترتيبها حسب األهمية وذلك وفق الجدول التقييمي اآلتي‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫التاييب‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القضية‬ ‫ت‬
‫أهمية‬ ‫أهمية‬
‫ضعيفة جدا‬ ‫قصوى‬

‫ياييب القضايا الائيسية تحسب األهمية‬

‫‪ -4‬اسددتخراج نتددائج التقيدديم وعندددها سددتظهر مددن (‪ )6 -4‬قضددايا مهمددة جدددا ً و(‪) 5 -3‬‬
‫قضايا متوسطة األهمية والبقية تقع في أعمدة األهمية الضدعيفة ويتعدين إسدتبعادها‬
‫من القائمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التقاط القضايا المهمة جدا وإعادة ترتيبها حسب النقاط التي حصدلت عليهدا وربمدا‬
‫يتطلب األمر إعادة صياغتها لتحصل المنظمة على قاتمة القضايا الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -6‬إضافةً أية قضدية هامدة يراهدا مجلدس اإلدارة أو مجلدس المدديرين أو الخبدراء إلدى‬
‫قائمة القضايا الرئيسية التي حصلت عليها المنظمة وفق الفقرة أعاله ليبلد عدددها‬
‫بين ( ‪ ) 8- 5‬قضية‪.‬‬
‫‪ -7‬وضع قائمة القضايا الرئيسية بشكلها النهدائي واعتبارهدا األسداس فدي عالقتهدا فدي‬
‫بناء اإلستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -8‬وضع هدف (‪ )Goal‬مرافقا ً لكل قضية رئيسية وذلك لإلستفادة من ذلدك فدي وضدع‬
‫الخطة التنفيذية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪Scenario planning‬‬ ‫التخطيط بالسيناريو‬
‫يعايف‬
‫التخطيط بالسيناريو ‪ :‬إن اصل الكلمة مستمد من الكلمة اإليطالية ‪ Scenario‬وتشير‬
‫الى توقعات أو افتراضات تسلسل األحداث ‪ ،‬ويعتبر أهم األساليب المستخدمة في‬
‫الدراسات المستقبلية واإلستعداد للتعامل معها‪ .‬كما أن السيناريو يعتبر وسيلة للتخطيط‬
‫اإلستراتيجي الذي تستخدمه بعض المنظمات إلعطاء مرونة لخطط طويلة األمد‪.‬‬
‫وتستخدم السيناريوهات في تخطيط السياسات والتطوير التنظيمي‪ ،‬كما يعتمد عليه‬
‫حينما ترغب المنظمات إختبار اإلستراتيجيات لمكافحة التطورات المستقبلية‬
‫الغامضة‪.‬‬
‫أن السيناريو هو وصف موجز لألوضاع المستقبلية التي يمكن تحديدها من خالل‬
‫التفاعل مع المتغيرات المتعددة في الوقت الحاضر‪ .‬إنه قصة منهجية للبدائل‬
‫ومجموعة من األحداث المستقبلية الممكنة‪.‬‬

‫عملية بناء السيناريو‬

‫يعتمد نموذج التخطيط بالسيناريو قبل البدء فيه على فريق من الخبراء بالبيئة الداخلية‬
‫والمحيطة للمنظمة ألنه أساسا ً يبنى باإلحتماالت التي ال يستطيع التنبؤ بها إال من قبل‬
‫"مطلعين" على ما يحدث داخل وخارج المنظمة‪ ،‬وماهي اآلثار التي يترتب‬ ‫ّ‬ ‫خبراء‬
‫عليها‪.‬‬
‫كما يعتبر التخطيط بالسيناريو تخطيط هرمي أو شجري‪ ،‬يبدأ من إحتمال رئيسي إلى‬
‫إحتماالت فرعية وتتفرع منها أيضا ً إحتماالت فرعية اخرى وهكذا‪ .‬ويحكم هذا التفرع‬
‫من االحتماالت‪ ،‬طريقة إلختيار اإلحتمال األفضل حسب األهمية‪ ،‬حتى ال تزداد‬
‫الخطة في تفرعات ليست ذات جدوى‪.‬‬

‫خطوات التخطيط بالسيناريو‬

‫‪ .1‬يحديد االتحتماالت الائيسية‪ :‬وذلك بتحديد إحتماالت عامة وعادة ً تكون قليلة‬
‫العدد من إحتمالين إلى ثالثة وباألكثر أربعة‪ ،‬حسب عدد العوامل المؤثرة في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪ .2‬يحديد االتحتماالت الفاعية‪ :‬وذلك بوضع إحتماالت متفرعة من كل إحتمال‬
‫رئيسي‪ ،‬ويمكن التفرع من اإلحتمال الفرعي الواحد إلى إحتماالت فرعية‬
‫عديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬يحديد النسب المئوية لكل االتحتماالت‪ :‬وذلك بوضع نسب من اإلحتمال‬
‫الرئيسي إلى اإلحتماالت الفرعية والمتفرع منها‪ ،‬كتقييم لالحتمال ومدى‬
‫إمكانية تحققه‪.‬‬
‫‪ .4‬رتسم مسارات االتحتماالت للخطة‪ :‬بعد وضع النسب المئوية لكل احتمال‪،‬‬
‫نرسم بتوصيل المسارات المحتملة من االحتمال الرئيسي إلى االحتماالت‬
‫المتفرعة والمتفرع منها‬
‫فإنه من المهم أن يكون لدينا المتخصصون الذين يراعون تلك الدقة والسرية‪ ،‬ومن‬
‫األهمية أيضا ً أن يضع هؤالء المستقبل في أذهانهم ويعيشون في الحاضر وينظرون‬
‫للغد‪ ،‬وأن يحرصوا على أال يترك للغد المجال للمفاجآت وأن يستعدوا لكل ما سيحدث‬
‫أو ما قد يحدث‪ ،‬وأال يعتمدوا على الظن أو التخمين بل يستندون على دراسات علمية‬
‫دقيقة‪ ،‬كما يجب أن يتمتعوا بقدرة فائقة على اإلحاطة الشاملة باألوضاع السائدة في‬
‫المجتمع الذي يعيش فيه‪..‬‬

‫‪34‬‬
 ‫المعامل الخارج ‪Internal Factor‬‬
‫مقدمة‬
‫يقدم تحليل المعامل اإلستراتيجي الخارجي لواضعي اإلستراتيجيات تلخيصا ً‬
‫وتقييما ً للمعلومات اإلقتصادية وأإلجتماعية والثقافية والحضارية والديموغرافية‬
‫والبيئية والسياسية والحكومية والقانونية والتكنولوجية والتنافسية التي تساعد على‬
‫تحديد الفرص والمخاطر‪.‬‬
‫مااتحل يحديد المعامل الخارج‬
‫هناك خمس مااتحل ييب وضعها باالعتبار عند إتستخدام يحليل المعامل‬
‫اإلتستااييي الخارج وه ‪:‬‬
‫اوال ‪ -‬يحديد المعامل الخارج الائيس ‪ :‬وبمعدل من ‪ 10-5‬معامالً تتضمن كالً من‬
‫الفرص والتهديدات المؤثرة على المنظمة بحيث يصار أوالً إلى تحديد الفرص‬
‫وبعد ذلك التهديدات بصورة دقيقة بإستخدام نسب مئوية ومعدالت وأرقام مقارنة ما‬
‫أمكن‪ .‬وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬إعطاء كل معامل درجة أو وزن يتراوح بين ‪(0.0‬غير مهم) إلى ‪( 1.0‬هام‬
‫جداً) ليشير إلى األهمية النسبية للمعامل في نجاح المنظمة‪ .‬وغالبا ً ما يحصل‬
‫معامل الفرص على درجات أعلى من معامل التهديدات إال أنها أي التهديدات‬
‫قد تحصل على درجات عالية إذا ما كانت شديدة‪ .‬ويمكن تحديد الدرجات أو‬
‫األوزان المناسبة بمقارنة المتنافسين الناجحين وغير الناجحين أو بالمناقشة‬
‫واإلتفاق باإلجماع على وزن المعامل‪ .‬ويجب أن تكون أوزان جميع المعامل‬
‫المحددة ‪.1.0‬‬
‫‪ ‬إعطاء كل معامل إستراتيجي درجة من القياس (‪ )5-1‬ليشير إلى مدى استجابة‬
‫اإلستراتيجيات الحالية بالمنظمة إلى المعامل حيث ان الدرجة ‪ 5‬تعني ان‬
‫االستجابة ممتازة‪ ،‬في حين تشير الدرجة ‪ 1‬إلى ضعف االستجابة‪ ،‬أما الرقم‬
‫األوسط ‪ 3‬فيشير إلى معدل فعالية إستراتيجية المنظمة ‪ ،‬بهذا تكون المعدالت‬
‫معتمدة على المنظمة في حين أن األوزان في الخطوة الثانية تعتمد على‬
‫األنشطة في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬يتم ضرب درجة األهمية أو الوزن النسبي لكل معامل بالمعدل لتحديد درجة‬
‫الوزن‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ ‬بعد جمع درجات األوزان لكل متغير تحصل على تحديد الدرجة الكلية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫وأيا ً كان عدد الفرص والمخاطر الرئيسية التي يتم تحديدها في جدول تحليل‬
‫المعامل اإلستراتيجي الخارجي فإن أعلى درجة وزن إجمالية ممكنة للمنظمة‬
‫تكون ‪ 5‬وأقل درجة هي ‪ 1‬والمتوسط يكون ‪ .3‬والدرجة ‪ 5‬تعني ان المنظمة‬
‫تستجيب بشكل ممتاز للفرص الراهنة والمخاطر التي تواجهها في عملها‪.‬‬
‫وبتعبير آخر‪ ،‬اإلستفادة من الفرص الموجودة والتقليل إلى أقصى حد ممكن من‬
‫تأثير المخاطر الخارجية المحتملة‪ .‬أما اإلجمالي ‪ 1‬فيشير إلى ان إستراتيجيات‬
‫المنظمة ال تستثمر الفرص المتاحة وال تتجنب المخاطر الخارجية‪.‬‬
‫جدول يحليل المعامل اإلتستااييي‬
‫الميموع العام‬ ‫درجة الوزن ‪2×1‬‬ ‫مدى االتستيابة(‪)2‬‬ ‫األهمية النسبية (‪)1‬‬ ‫المعامل‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫الخارج‬
‫الفرص‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪10‬‬
‫المجموع‬
‫التهديدات‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪10‬‬
‫المجموع‬

‫‪36‬‬
 ‫رؤية المنظمة ‪Vision Statement‬‬
‫يعايف‬
‫الاؤية ‪:‬هي صورة المستقبل التي تقود المنظمة إلى النجاح وتنبؤها ماذا ستصبح‬
‫وماذا ستعمل في المستقبل إنها صورة ذهنية تتطلع لها المنظمة وتحث الخطى‬
‫للوصول إليها في المستقبل عبر مسيرة طويلة وهي ال تبدو حقيقية اآلن بل ستصبح‬
‫حقيقة في المستقبل‬
‫لهذا فإن الرؤية هي‪:‬‬
‫إستشراف المستقبل لمشاهدة الصورة المثالية التي نريدها‪ ،‬هذا على مستوى الفرد‪،‬‬
‫أما على مستوى المنظمة فهي بضع كلمات تصف صورة المنظمة في المستقبل وتدفع‬
‫كل فرد فيها للعمل مع زمالءه لبلوغ تلك الصورة‪.‬‬
‫إنها أكبر األماني‪ ،‬وال أمنية أخرى تعلو عليها‪ ،‬إنها طريقنا إلى النجاح‪ ،‬إنها اشراقة‬
‫بدر عند األفق مرسوم عليه الصورة المستقبلية للمنظمة التي ترنو إليها‪.‬‬

‫فوائد الاؤية‬
‫تكمن أهمية الرؤية بكونها حجر الزاوية في بناء إستراتيجية المنظمة الناجحة‪ .‬لكونها‬
‫تحدد مرئياتها والتطورات الذهنية الواضحة لها كي تشاهد األهداف البعيدة المدى التي‬
‫يتعين أن تسعى إليها ‪ ،‬وتتلخص أهمية الرؤية اإلستراتيجية بكونها تقدم الفوائد التالية‬
‫للمخطط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحرير المنظمة من محددات التفكير التقليدي‪.‬‬
‫‪ -2‬تساعد على وضع القيم والفلسفة األساسية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تساعد على تحديد معايير األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬تدفع نحو التخطيط‪.‬‬
‫‪ -5‬تحدد اإلتجاهات واألغراض‪.‬‬
‫‪ -6‬تحفز االهتمامات‪.‬‬
‫‪ -7‬تدفع نحو التفكير جديا باإلرتباطات واإللتزامات‪.‬‬
‫‪ -8‬تنذر أصحاب المصالح بضرورة التغيير‪.‬‬
‫‪ -9‬تشجع على بناء الثقة‪.‬‬
‫‪ -10‬تحفز على اإلبداع وإيجاد الحلول للمشكالت‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ -11‬تدفع نحو التركيز على المستقبل‪.‬‬
‫‪ -12‬تزيد من درجة اإلحساس بالفعالية واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -13‬تجعل العاملين أكثر وال ًء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -14‬تساعد على إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -15‬تضمن بقاء المنظمة متوائمة مع بيئتها‬

‫خصائص الاؤية الناجحة‬

‫تتصف الرؤية الناجحة بمجموعة من السمات الضرورية والتي تتلخص في االتي‪:‬‬
‫‪ -1‬واقعية‪ :‬أي ممكنة التحقيق وليست خيالية‪.‬‬
‫‪ -2‬صادقة‪ :‬تتكلم عن النوايا الحقيقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬صياغتها حسنة ‪ :‬عباراتها متماسكة وبالغية وجميلة‪.‬‬
‫‪ -4‬مفهومة ‪ :‬بسيطة وواضحة وسهلة الفهم ألول وهلة‪.‬‬
‫‪ -5‬مناسبة والئقة‪ :‬تتالءم مع المفاهيم العامة للمجتمع وقيمه وتنسجم مع همومه‪.‬‬
‫‪ -6‬طموحة ومتحدية ‪ :‬جريئة تدعو للتغيير نحو األفضل غير مترددة في مواجهدة‬
‫التحديات‪.‬‬
‫‪ -7‬موجهة‪ :‬أي ترسم التوجهات نحو المستقبل فتقود المنظمة نحو أهدافها‪.‬‬
‫‪ -8‬مختصرة‪ :‬ال تحتوي على عبارات مطولة لكي تسهل مهمة قراءتها وحفظها‪.‬‬
‫‪ -9‬متجذرة‪ :‬تستمد أصولها من ماضي المنظمة وحاضرها‪.‬‬
‫‪ -10‬متوقدة ‪ :‬تثير الهمم وتعبء الطاقات‪.‬‬
‫صفات الرؤية الجيدة‬

‫متوقدة‬ ‫واقعية‬

‫متيذرة‬ ‫صادقة‬

‫مختصاة‬ ‫مفهومة‬
‫مناتسبة‬
‫موجهة‬ ‫والئقة‬
‫طموتحة‬ ‫حسنة‬
‫ومتحدية‬ ‫الصياغة‬

‫‪38‬‬
 ‫رتسالة المنظمة ‪Mission Statement‬‬
‫يعايف‬
‫الاتسالة ‪:‬عبارة مختصرة‪ ،‬قليلة الفقرات‪ ،‬سهلة التذكر‪ ،‬توضح سبب وجود المنظمة‬
‫وتصور أهدافها وأغراضها وترشد اإلدارة والموظفين عند صنع القرارات الحاسمة‬
‫الوثيقة الصلة باتجاه المنظمة ونشاطاتها في المستقبل ‪.‬‬
‫شاوط صياغة الاتسالة‬
‫‪ .1‬إنها تعطي معلومات عن المنظمة وهويتها وما سبب إنشاءها وألي شيء أنشئت‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يشترك جميع العاملين في وضعها‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تتجنب عبارات التضخيم بواقع المنظمة والمبالغة بشان الخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ .4‬أن تكون صيغتها مستقلة وتعبر عن شخصية المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬أن تعبر عن ايمان واضعيها بمعانيها ومدلوالتها‪.‬‬
‫‪ .6‬ان تجيب عن غاية المنظمة‪ :‬ما هي الحاجات التي وجدت المنظمة لتقديمها ؟‬
‫‪ .7‬أن تجيب عن عمل المنظمة‪ :‬ماذا تعمل المنظمة ألجل توفير تلك الحاجات ؟‬
‫‪ .8‬أن تعكس المبادئ والمعتقدات التي تقود المنظمة وتوجهها‪.‬‬
‫‪ .9‬أن تؤكد عن النتائج وليس الوسائل‪.‬‬
‫‪ .10‬أن تبرز الجهود والمساعي التي تبذل لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .11‬أن تكون األفعال المستخدمة فيها للمثابرة والتواصل وليس إلظهار النوايا‪.‬‬
‫‪ .12‬االبتعدداد عددن الكلمددات والمصددطلحات الفنيددة والغامضددة والجوفدداء والتأكيددد علددى‬
‫إسددتخدام العبددارات المترابطددة والمددوجزة وتفددادي المقدداطع الطويلددة التددي تضدديع‬
‫النقاط الرئيسية للرسالة وتفقد القوة التوجيهية لها‪.‬‬
‫‪ .13‬االبتعاد عن الكلمات والعبارات التي تقيد المنظمة وتمنعهدا مدن التطدور والتوسدع‬
‫أو الكلمات والعبارات المطلقة التي تفقد تحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ .14‬إختيار الكلمدات والعبدارات التدي تظهدر المنظمدة شاخصدة بدين زحمدة المنظمدات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫خصائص الاتسالة الييدة‬
‫يتعين ان تكون رسالة المنظمة متكاملة وفاعلة لكدي تسدتطيع توظيفهدا لتحقيدق أهددافها‬
‫فقد تكون قاصرة ولدم تسدتكمل شدروط الجدودة التدي يتعدين توفرهدا فدي الرسدالة الجيددة‬
‫ومن هذه الشروط ما يلي‪-:‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ -1‬أن تعرض مقاصد وتوجهات المنظمة بطريقة تكسب فيها الدعم والمسداندة للعهدود‬
‫التي قطعتها‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تكون واضحة ومفهومة لجميع األطراف‪.‬‬
‫‪ -3‬أن تكون مختصرة يسهل تذكرها أو حفظها‪.‬‬
‫‪ -4‬أن تكون قابلة لترجمتها إلى سياسات وبرامج تنفيذية‪.‬‬
‫‪ -5‬أن تحتددوي علددى عناصددر القددوة لدددى المنظمددة ممددا يمكنهددا مددن شددق طريقهددا بددين‬
‫المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ -6‬أن تحتوي على فلسفة المنظمة وقيمها وصفاتها المميزة‪.‬‬
‫‪ -7‬أن تحرص على تماسك المنظمة وترابط عناصرها‪.‬‬
‫‪ -8‬أن تبقى عالقاتها بالبيئة التي تعمل بها قوية وثابتة‪.‬‬
‫‪ -9‬خالية من الكلمات الغريبة والرطانة‪.‬‬
‫‪ -10‬ان تحرك جميع األطراف ذوي العالقة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -11‬تستخدم الفعل المسبق لوصف ما تقوم به‪.‬‬

‫خصائص الرسالة الجيدة‬

‫واقعية‬ ‫واضحة‬
‫وعملية‬ ‫ومفهومة‬

‫دليل عمل‬
‫للعاملين‬ ‫مختصرة‬

‫محددة لمجال‬
‫يعكس‬ ‫عمل المنظمة‬
‫الصفات المميزة‬ ‫تعكس‬
‫للمنظمة‬ ‫القوى‬
‫الدافعة للمنظمة‬

‫‪40‬‬
 ‫شعار المنظمة ‪Strategic Logo‬‬
‫يعايف‬
‫أن الشعار هو عبارة قصيرة تجمل كل ما وردة في الرسالة من أبعداد وأهدداف تنقدل‬
‫لجميع األطدراف المعنيدة دفعدة واحددة وبجدرس لغدوي جميدل سدهل الحفدظ والتدداول‬
‫واالستعمال في مختلف الوسائل النشر واإلعالم واالتصال وغيرها‪.‬‬
‫أن الشددعار هددو لوحددة المنظمددة األماميددة التددي تعددرض عليهددا صددورتها ألصددحاب‬
‫المصددالح (‪ )Stakeholders‬ومددن خددالل هددذه اللوحددة تفصددح المنظمددة عددن هويتهددا‬
‫وشخصيتها وعالقتها بالناس‪ ،‬ولهذا تهتم المنظمات كثيرا في صياغة وإختيار شعار‬
‫خطتها اإلستراتيجية‬
‫فوائد الشعار الييد‬
‫يعبر بشكل مختصر وواضح عن أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ي وثددق العالقددة مددع المسددتفيدين كوندده وسدديلة اتصددال تالمددس مشدداعرهم وتعددرفهم‬ ‫‪.2‬‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫يوضح للمستفيدين نوع الخدمات التي تقدم لهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يعطي خالصة عن فلسفة المنظمة والقيم التي تؤمن بها في تفاعلها مع جمهورها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يقدم صورة ذهنية عن المنظمة يسهل حفظها ونقلها ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يلخص للعاملين األهداف المستقبلية للمنظمة‬ ‫‪.6‬‬

‫خصائص الشعار الييد‬

‫‪ .1‬يلخص رسالة المنظمة بكلمة واحدة في لحظة واحدة‪.‬‬
‫عبارته واضحة مفهومة بسيطة متداولة محببة جذابة للجمهور‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫له جرس لغوي موسيقي ليسهل تلقفه في الذاكرة واأللسن‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يعبر عن الهوية الحقيقية للمنظمة وما تقوم به فعالّ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يعكس العزم والتصميم لدى المنظمة في بلوغ أهدافها ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يتفاخر به الزبائن والمستفيدين والموظفون‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫وضع الشعار‬
‫يمكن وضع الشعار من خالل طرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ .1‬ما الذي يجب تعزيزه وتعميقه؟‬
‫‪ .2‬من هو الجمهور المستهدف ؟‬
‫‪ .3‬أين ومتى يمكن مشاهدة الشعار؟‬
‫‪ .4‬أيعتبر الشعار حجة من الحجج؟‬
‫‪ .5‬ما هي األسباب التي تدعم هذا الشعار؟‬
‫‪ .6‬لماذا أخذت المنظمة على عاتقها إنتاج هذه الخدمة؟‬
‫‪ .7‬ما هي المعتقدات والرغبات التي تدعم الشعار؟‬
‫‪ .8‬ماذا يقول الشعار بإختصار؟‬
‫‪ .9‬الطريقة التي نفكر بها في تأثير الشعار بالجمهور ولماذا؟‬
‫‪ .10‬ما هي المقاصد التي يرمي إليها الشعار‪.‬‬

‫طاق إعداد الشعار‬

‫يعد الشعار عادة بطرق مختلفة يمكن إيجازها باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬لينللة ذات خبللاة ‪:‬حيددث تشددكل لجنددة مددن ذوي الخبددرة بالحالددة أإلجتماعي دة واالقتصددادية‬
‫والنفسية للمجال الذي تعمل به المنظمة وتضم في عضويتها واحدا أو أكثر من المخططدين‬
‫اإلسددتراتيجيين واإلعالميددين المتخصصددين فددي اإلعددالم الجمدداهيري تقددوم بوضددع الشددعار‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ .2‬الفايق المكلف بإعلداد اإلتسلتاايييية‪ :‬يقدوم الفريدق الدذي عهددت لده مهمدة إعدداد‬
‫اإلستراتيجية باستخالص الشعار من رسالة المنظمة وبطريقة توافق اآلراء‪.‬‬
‫‪ .3‬العللاملون واليمهللور‪ :‬يسددتخلص الشددعار وفددق هددذه الطريقددة مددن خددالل إسددتبيان‬
‫العدداملين والجمهددور وذلددك بعددرض أكثددر مددن شددعار علدديهم‪ ،‬وقددد يكلددف شددخص‬
‫متخصص في المنظمة بإعدداد هدذه المجموعدة مدن الشدعارات‪ ،‬ومدن ثدم الحصدول‬
‫على رأي العاملين والجمهور فدي األفضدل مدن بينهدا‪ ،‬ويفضدل فدي هدذه الحالدة أال‬
‫تزيددد عددن ثالثددة وذلددك لتددأطير عمليددة اإلسددتبيان وزيددادة التركيددز والتدددقيق فددي‬
‫الشعارات لدى المستبينين‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫قيم المنظمة ‪Values Statement‬‬
‫يعايف القيم‬
‫المعتقدات األساسية التي تؤمن بها المنظمة واإلعتبارات التي تعمل في ظلها والتي‬
‫تنظم عالقاتها بجميع األطراف ذات العالقة وإنها تتحدث عما يعتني به طاقم المنظمة‬
‫من اجل المحافظة على الموازنة بين مصالح الفئات المستهدفة ومصالح المنظمة فهي‬
‫المجال الذي تدور فيه الرؤية والرسالة واألهداف المعلنة للمنظمة بانسجام وتناغم تام‪.‬‬
‫ما يتميز به القيم‬
‫نابعة مما تؤمن به المنظمة والمستندة إلى واقع سلوكها اليومي وما تطمح أن‬ ‫‪-1‬‬
‫تسلكه في المستقبل‪.‬‬
‫تعكس ما يريده العاملون من عالقات مع أصحاب المصالح وعلى رأسهم‬ ‫‪-2‬‬
‫المستفيدين‪.‬‬
‫متجانسة ومتفاعلة بحيث تصب جميعها في هدف مشترك إال وهو تطور‬ ‫‪-3‬‬
‫المنظمة ورقيها‪.‬‬
‫ينعقد عليها إجماع جميع األطراف ذات العالقة فال يعقل اقتصار تعبيرها عن‬ ‫‪-4‬‬
‫سلوك وعقائد البعض دون اآلخر من أصحاب العالقة‪.‬‬
‫تعكس اإللتزامات والتعهدات التي تقطعها المنظمة للمتعاملين من جميع األطراف‬ ‫‪-5‬‬
‫معها‪.‬‬
‫تجمع بين المرونة والقوة فال تسرف في قيم الحرية التي قد تؤدي بها إلى التسيب‬ ‫‪-6‬‬
‫وال تركز على قيم القوة التي قد تؤدي إلى السيطرة والتسلط‪.‬‬
‫فوائد القـــــــيم‬
‫تشكل األساس الموجه للعمليات التي تنفذها المنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تسهل عملية إتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تساعد اإلدارة على وضع وترتيب األولويات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تلعب دورا مهما في شد العاملين إلى وظائفهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تنظم العالقة بين اإلدارة والعاملين على أسس أخالقية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ترسم صورة واضحة للروابط بين اإلدارة والمستفيدين‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تحدد العالقات مع المنافسين‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ -8‬توفر البيئة ألحداث التوازنات بين مصالح المنظمة ومصالح المستفيدين‬

‫ميموعة مختارة من القيم‬

‫القيمة‬ ‫ت‬ ‫القيمة‬ ‫ت‬
‫الشفافية‪.‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اإلبداع واإلبتكار‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫الصدق والتعامل بأخالق عالية مع اليميع‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫إتحتاام القيم الدينية وأإلجتماعية‬ ‫‪2‬‬
‫العدالة‪.‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إتحتاام خيارات اآلخاين‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫عدم التمييز‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫إتحتاام كاامة اآلخاين‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫العمل اليماع‬ ‫‪22‬‬ ‫االتستيابة لليمهور‬ ‫‪5‬‬
‫القول مع الفعل‬ ‫‪23‬‬ ‫األخالقيات والسلوكيات المهنية‬ ‫‪6‬‬
‫الكفاءة والفعالية ف أداء الخدمة‪.‬‬ ‫‪24‬‬ ‫االتستقاللية واالنفتاح بال إفااط‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫المستفيدون موضوع االهتمام األول‪.‬‬ ‫‪25‬‬ ‫اإللتزام بالوعود‬ ‫‪8‬‬
‫الموازنة بين الحقوق والواجبات‬ ‫‪26‬‬ ‫اإلنياز الماض‬ ‫‪9‬‬
‫األمانة‬ ‫‪27‬‬ ‫اإلنسان محور االهتمام‬ ‫‪10‬‬
‫نشا شبكة االيصاالت‬ ‫‪28‬‬ ‫بيئة العمل المنتية‬ ‫‪11‬‬
‫رضا العميل‬ ‫‪29‬‬ ‫الشعور بالمسؤولية‬ ‫‪12‬‬
‫اآلمان‬ ‫‪30‬‬ ‫التحدي والياأة ف مواجهة الصعاب‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تحياة افصل‬ ‫‪31‬‬ ‫التكامل‬ ‫‪14‬‬
‫االهتمام‬ ‫‪32‬‬ ‫التميز‬ ‫‪15‬‬
‫جودة األداء‬ ‫‪33‬‬ ‫التحسين المستما‬ ‫‪16‬‬
‫صداقة البيئة‬ ‫‪34‬‬ ‫التنوع واالتستيابة للتغييا‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪44‬‬
 ‫خط األتساس ‪Baseline‬‬
‫يعايف‬
‫أنه تحليل وصفي للنشاط او المشروع او البرنامج في فترة معينة ‪ ،‬ويتضمن بيانات‬
‫عن الحالة موضوع البحث إضافةً الى االحاطة بكل ما يتعلق بأصحاب المصلحة‬
‫األساسيين من األفراد والجماعات ‪ ،‬ويجرى القيام بهذا التحليل قبل البدء في أي نشاط‬
‫في ذلك المشروع او البرنامج‪.‬‬
‫ويمكن إتخاذ هذا التحليل أساسا لمقارنة أو لقياس التقدم المحرز في ذلك النشاط أي‬
‫الوقوف على النتائج واإلنجازات المتحققة من تتابع عمليات التنفيذ‪ .‬كما يتخذ خط‬
‫األساس مرجعا ً مهما ً للتقييم بعد اإلنتهاء واكتمال جميع مراحل تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫ويحتاج بناء خط األساس معلومات تتألف عادة من حقائق وأرقام تجمع من مختلف‬
‫المصادر التي لها عالقة بالبرنامج او المشروع او النشاط قبل البدء بتنفيذه وتشكل‬
‫أساسا لدراسة جدوى المشروع ومنطلقا إلدراجه في الخطة وتوفر أساسا كما ذكرنا‬
‫لقياس التقدم المحرز في تحقيق أغراض المشروع ونواتجه‪.‬‬
‫أمثلة على خط األتساس‬
‫‪ ‬إجااءات التعيين‪ :‬من إجراءات التعيين تنظيم مقابلة مع المتقدمين إلشغال وظيفة‬
‫معينة يشكل نقط األساس في دراسة الحالة لدى اللجنة أو المدير لإلختيار‪ ،‬حيث تتكون‬
‫لها ‪ /‬له صورة كاملة عن المتقدم او مجموعة المتقدمين إلشغال الوظيفة المذكورة وفي‬
‫ضوئها يُتخذ القرار المناسب ‪.‬‬
‫‪ ‬خط األتساس للوضع الماوري ‪ :‬قبل الشروع في وضع خطة قادمة للحالة المرورية‬
‫فإن األمر يتطلب جمع معلومات مستفيضة عن عدد المركبات واصنافها ومناطق‬
‫اإلزدحام واإلختناقات وعدد اإلشارات الضوئية ورادارات المراقبة والحوادث‬
‫المرورية والتغطية البشرية الالزمة ألفراد الشرطة لتلبية الخدمات المرورية‬
‫للمواطنين الى آخره من البيانات والمعلومات التي تكون الصورة األساسية التي تساعد‬
‫على تحديد أهداف الخطة الجديدة ومعرفة الفجوة التي يتعين ردمها ‪.‬‬
‫المقارنات‬ ‫دراسة جدوى‬
‫المرجعية‬
‫الخطة‬ ‫الخطة‬

‫الجديدة‬ ‫خط االساس‬

‫التقييم النهائي‬ ‫متابعة التقدم المحرز‬

‫‪45‬‬
 ‫يحليل الفيوات ‪Gaps Analysis‬‬
‫يعايف الفيوة‬
‫وهي المسافة التي تفصل موقع المنظمة الحالي عن موقعها المستقبلي الذي تطمح إليه‬
‫وترغب فيه‪ ،‬إنها تمثل اإلمداد الذي يفصل الحاضر عن المستقبل ‪ ،‬وحيث ان امام‬
‫المنظمة حاالت عدة تريد ان تغيرها فان كل حالة تفصل مكوناتها الحالية عن‬
‫مكوناتها المستقبلية تمت لها بصله من حيث التكوين واإلمداد الزمني واالتجاه وسبل‬
‫التطوير ولكنها أفضل منها ‪ ،‬وعلى أساس ذلك تتشكل أمام المخطط مهمة صعبة وضرورية‬
‫عليه إنجاز ها أال وهي تحليل مجموعة الفجوات من أجل التعرف على كيفية سدها‪ ،‬والتفكير‬
‫بالخطط الالزمة لذلك‪.‬‬
‫فوائد وأهداف يحليل الفيوات‬
‫‪ -1‬تحديد المجاالت واألنشطة التي تحتاج إلدى التغييدر‪ ،‬والبحدث فدي كيفيدة إجدراء هدذه‬
‫التغيرات وإنجازها‪.‬‬
‫‪ -2‬المسددداعدة فدددي إعدددادة صدددياغة الرؤيدددة والرسدددالة ووضدددع األهدددداف اإلسدددتراتيجية‬
‫والفرعية‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع السبل الالزمة لسد الفجوات التي يتم تحديدها وإختيار األفضل من بينها‪.‬‬
‫‪ -4‬التأكد فيما إذا كان الزمن المحدد مسبقا ً كافيا ً لسد كل فجوة على حده‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد الموارد الالزمة لسد الفجوات والمهارات المطلوبة لذلك‬

‫تسبل يحديد الفيوات‬

‫بإستطاعة المنظمة إستخدام السبل التالية لتحديد الفجوات‪:‬‬
‫‪ -1‬إستخدام طرق التنبؤ المعتادة‪.‬‬
‫‪ -2‬إستخدام العصف الذهني ‪.Brainstorming‬‬
‫‪ -3‬اإلستعانة بخبرة مجاميع التركيز‪Focus Groups‬‬
‫‪ -4‬اإلسترشاد بمجاميع الخبراء بإستخدام أسلوب دلفي ‪.Delphi Technique‬‬
‫‪ -5‬اإلسترشددداد بالعالمدددات المرجعيدددة ‪ Benchmarks‬أي مدددا توصدددلت إليددده وحققتددده‬
‫المنظمات المشابهة‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلسدددتعانة بنتدددائج استقصددداءات الدددرأي والمقدددابالت المباشدددرة مدددع مجموعدددة مدددن‬
‫المستفيدين‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫وكما يظها ف الشكل التال ‪:‬‬

‫الوضع‬ ‫الوضع الحالي‬

‫المستقبلي‬ ‫الفجوة‬

‫جدول يحليل الفيوات‬

‫بعد اإلنتهاء من تحديد الفجوات وفق ما ورد أعاله يمكن ان توضع في الجدول التالي‬
‫‪:‬‬

‫إجااءات‬ ‫تسعة الفيوة‬ ‫تحيم الظاهاة اآلن وفقا‬ ‫المشاوع او‬

‫تسد الفيوة‬ ‫(‪)1-2‬‬ ‫لتحليل الواقع‬ ‫البانامج‬ ‫ت‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ن‬

‫‪47‬‬
 ‫صياغة الخطة اإلتستاايييية ‪Strategy Formulation‬‬
‫العوامل المؤثاة على الصياغة‬
‫هناك عدد من العوامل الت يؤثا على صياغة الخطة اإلتستاايييية يمكن إجمالها‬
‫باالي ‪-:‬‬
‫‪ .1‬األفق الزمن لإلتستاايييية ‪:‬حيث يلعب الزمن في تحديد اآلثار المتوقعة من‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية فهناك قرارات قصيرة المدى تتعلق بالتشغيل ذي المدى القصير‬
‫وهناك القرارات المتوسطة المدى كخطط القوى العاملة والتوزيع وتحديد مستوى‬
‫الطلب‪.‬وأخيرا القرارات طويلة المدى كاإلنشاءات وتغيير خطوط اإلنتاج ونمط‬
‫المنتوج وغيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬التاكيز ف اإلنتاج‪ -:‬يقصد بالتركيز عدد المنتجات أو الخدمات التي تنتجها‬
‫المنظمة ’ فكلما قل هذا العدد استطاعت ان تبسط سيطرتها وتحكمها في تنفيذ‬
‫برامجها وأنشطتها ولهذا تسهل على المنظمات ذات التركيز العالي التي تنتج خدمات‬
‫محددة صياغة وتنفيذ خططها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬التناتسق ف السياتسات ‪ :‬تعتمد المنظمة مجموعة من السياسات ‪ ،‬كل منها يتعلق‬
‫بهدف من أهدافها ولكي تؤدي هذه السياسات دورها في تحقيق األهداف بشكل فاعل‬
‫يتعين على المخطط اإلستراتيجي العمل على تنسيق هذه السياسات المذكورة ‪.‬‬
‫‪ .4‬نوع وكلفة الخدمات‪ :‬طالما تؤكد اإلستراتيجية على نوع الخدمات المقدمة‬
‫والتكاليف المبذولة في إنتاجها وإجراء المزيد من الدراسات والتحليالت في هذا‬
‫الموضوع للوصول الى نتائج حاسمة بشان إختيار الخدمة األفضل بالتكاليف األقل ‪.‬‬
‫‪ .5‬الماتحلة الت يما بها المنظمة ‪ :‬تمر المنظمة بمراحل عدة فهناك مرحلة النشوء‬
‫ومن ثم مرحلة الصعود وهناك مرحلة المنافسة بشتى أنواعها واإلستقرار واالنكماش‬
‫واالضمحالل وكل مرحلة تتطلب إستيعاب خصائصها وأهدافها والسياسات الواجب‬
‫إتخاذها بشكل كامل‪.‬‬
‫‪ .6‬إيمان اإلدارة العليا وتحماتسها للعمل اإلتستااييي ‪ -:‬فكلما إزداد إدراك اإلدارة‬
‫العليا وحماسها للتخطيط اإلستراتيجي كلما كانت احتماالت نجاحه عالية والعكس‬
‫بالعكس‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫معوقات وضع الخطة اإلتستاايييية‬
‫تقف أمام التخطيط اإلستراتيجي عقبات ومصاعب كثيرة منها ما يلي‪-:‬‬
‫‪ -1‬التغيا والتبدل السايع ف البيئة‪:‬‬
‫بما أن اإلستراتيجية هي خطة بعيدة المدى ( ‪ 5‬سنوات فأكثر ) فإنهدا بحاجدة إلدى‬
‫استقرار الظروف التي تحيط بها خالل هدذه الفتدرة وان التغييدرات السدريعة تدؤدي‬
‫باإلستراتيجية إلى مواجهة واقع جديد يختلف عن الواقع الذي بنيت عليه مما يؤدي‬
‫إلى تعثرها وربما فشلها‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم قدرة اإلدارة على يحديد األهداف وبناء خطة إتستاايييية‪:‬‬
‫بالرغم من أن اإلدارة قد يتدوفر لدديها إيمدان كامدل بأهميدة التخطديط اإلسدتراتيجي‬
‫وضددروراته ولكنهددا ال تملددك مقومددات وقدددرات علددى وضددع الخطددة اإلسددتراتيجية‬
‫وتحديددد أهدددافها وخطتهددا التنفيذيددة حيددث أن الخطددة هددي أوال وأخددرا تعبددر عددن‬
‫إمكانيات المنظمدة الذاتيدة وان اسدتعانت بدالغير فدي وضدع خطتهدا لكنهدا لدن تكدون‬
‫قادرة على تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -3‬مقاومة بعض العناصا ف المنظمة للتغييا‪-:‬‬
‫أن مددن أول مهددام التخطدديط اإلسددتراتيجي إحددداث تغيددرات فددي عمددل المنظمددة نحددو‬
‫األفضدددل وتبندددي سياسدددات وبدددرامج وإجدددراءات لهدددذا الغدددرض وقدددد تعمدددل بعدددض‬
‫العناصر في المنظمة التي عهدت السياسات القائمة وإجراءاتها وتعودت عليها إلى‬
‫رفض السياسات الجديدة والتمسك بواقعها القائم‪.‬‬
‫‪ -4‬الموارد المالية للمنظمة‪-:‬‬
‫من المعدروف أن أيدة خطدة إسدتراتيجية مهمدا كاندت طموحاتهدا وحسدن صدياغتها‬
‫فإنها قد تصطدم بعقبدة المدوارد الماليدة التدي يتعدين علدى المخطدط التفكيدر بهدا مندذ‬
‫البداية الن عدم توفر األموال الالزمة لتغطية نفقات الخطة يؤدي بهدا إلدى التوقدف‬
‫وربما الفشل‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم وضوح المسؤوليات داخل المنظمة وضعف هيكلها التنظيم ‪:‬‬
‫أن عدم توزيدع المسدؤوليات والصدالحيات علدى المسدتويات اإلداريدة المختلفدة فدي‬
‫المنظمددة مددع عدددم وجددود هيكددل تنظيمددي يلبددي حاجددات العمددل اإلسددتراتيجي يعتبددر‬
‫إحدى أهم العقبات التي تعترض الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -6‬انشغال المستويات اإلدارية العليا بالمشكالت الاويينية اليومية‪:‬‬

‫‪49‬‬
‫إن إعطدددداء األعمددددال اليوميددددة االهتمددددام األول وعدددددم االكتددددراث بالمشددددكالت‬
‫اإلستراتيجية التي تنهض بها المنظمة وتعمل على تطورها يلهي المنظمة ويمنعهدا‬
‫من اإلنصراف إلى وضع خطة إستراتيجية تنهض بها إلى األمام‪.‬‬
‫‪ -7‬المعلومات والبيانات اإلتحصائية‪-:‬‬
‫تقددوم الخطددة اإلسددتراتيجية علددى بعددض األسددس المهمددة منهددا دراسددة الماضدددي‬
‫والحاضر والتنبؤ بالمستقبل بما في ذلك البيئة الداخلية والخارجية ولكي تكون هذه‬
‫األسس صدحيحة البدد مدن تدوفر بياندات ومعلومدات كافيدة لهدذا الغدرض ‪ ,‬وبعكسده‬
‫يواجدده المخطددط صددعوبات فددي بندداء أهدافدده وسياسدداته المسددتقبلية ورسددم خطددة‬
‫إستراتيجية سليمة‪.‬‬
‫‪ -8‬ربط التخطيط اإلتستااييي بفتاة األزمات‪-:‬‬
‫يسود االعتقاد بان التخطيط اإلستراتيجي هو عمل لمواجهة األزمات وهذا اعتقداد‬
‫خاطئ يقلل مدن أهميدة التخطديط ويقلدص مدن دوره فدي تطدوير المنظمدة ونجاحهدا‬
‫حيث أن التخطيط اإلستراتيجي أسلوب لكدل الظدروف وضدروري للمحافظدة علدى‬
‫ديمومة المنظمة وإستمرارها‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫األهداف اإلتستاايييية‬
‫‪Strategic Goals‬‬
‫يعايف‬
‫كلمة أو عبارة مقتضبة مجتزاه من الرسالة جرى توسيعها لكي تعبر عما تريد الرسالة‬
‫تحقيقه‪ ،‬وبها تصبح الرسالة واقعية ملموسة ‪ .‬إنها الغايات التي تريد المنظمة‬
‫الوصول إليها موظفة كل الجهود والطاقات من اجل تحقيق مرحلة من المراحل التي‬
‫تقع على الطريق الذي يوصلها إلى الرؤية‬
‫إن وضع أهداف ألي نشاط هو من المسائل الهامة في التخطيط فهي المسار الذي‬
‫يكشف عن الخطوات القادمة التي تساعد المنظمة على معرفة ما هو مطلوب تحقيقه‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫ويعتبر وضع األهداف احد أنواع المواجهة مع التحديات التي تجابه الجميع أفرادا‬
‫ومنظمات ‪ ،‬وهي تعكس المستويات المطلوبة من اإلنجاز الواجب بلوغها لتحقيق‬
‫نجاح رسالة المنظمة ‪ ،‬وعندما تتحقق جميع األهداف تكون المنظمة قد حققت رسالتها‬
‫بنجاح‪ .‬وعلى هذا األساس يجب أن تكون العالقة بين األهداف والرسالة والرؤية‬
‫محكمة لكي تستطيع األهداف التعبير عن الحاجات الحقيقية للمنظمة‪.‬‬

‫خصائص األهداف اإلتستاايييية‬

‫تتميددز األهددداف اإلسددتراتيجية كونهددا تصدداغ وفددق إطددار مددا يسددمى بالبراعددة والددذكاء‬
‫‪ SMART‬إذا ما أخذناها بهذا المعنى اللغوي الصدرف إال أن المعندى الحقيقدي يتعددى‬
‫المعنى الحرفي أعاله ليشير كل حرف من هذه الكلمة إلى خاصية هامة من خصائص‬
‫الهدف الجيد والموضحة في أدناه‪:‬‬
‫‪ -1‬إن يكون الهدف محددا ‪ :Specific‬أي واضدح المعدالم والمحتويدات ال غمدوض أو‬
‫التباس فيه أي يفهم من عنوانه بحيث يمكن التعرف عليده‪ :‬مدن أيدن يبددأ والدى أيدن‬
‫ينتهي إلنجاز المهمة‪.‬‬
‫‪ -2‬قابلية الهدف للقياس ‪ Measurable‬وهذا يعني أن الهدف البدد أن يوضدع لتحقيدق‬
‫شدديء وعليدده يمكددن التعددرف ببسدداطة ودقددة ووضددوح علددى هددذا الشدديء‪ ،‬وبددذلك‬
‫نستطيع قياس مدى تحقق الهدف‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫‪ -3‬قابليللة الهللدف للتحقيللق ‪ : Achievable‬فلدديس للهدددف أي معنددى إذا تعددذر تحقيقدده‬
‫وعليه البد من مالحظة كل الظروف المحيطة بالمنظمة ومدى مالءمتهدا وكفايتهدا‬
‫على تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يكددون الهدددف مالئمللا ‪ Relevant‬وبقدددر مددا تكددون الظددروف مالئمددة لوضددع‬
‫الهدف فإن الهددف نفسده البدد أن يدتالءم مدع واقدع المنظمدة وحاجاتهدا واهتماماتهدا‬
‫والفئات المستفيدة منها‪.‬‬
‫‪ -5‬أن تكون للهدف فتاة زمنية للتنفيذ ‪ : Time Related‬أن يكون هناك وقدت محددد‬
‫إلنجاز الهدف‪.‬‬
‫أنواع األهداف اإلتستاايييية‬
‫تقسم األهداف اإلستراتيجية إلى ثالثة أنواع هي‪:‬‬
‫‪ -1‬األهداف الموجهة نحو المخاجات‪Outputs Oriented Goals :‬‬
‫وهي األهداف التي تسعى المنظمدة مدن وراء بلوغهدا تحقيدق مخرجدات ملموسدة‬
‫محددة بالكميات وعلى مختلف أصعدة نشاطاتها الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف الموجهة نحو العمليات‪Process Oriented Goals :‬‬
‫ويراد بها األهداف التي تددخل فدي مجدال الخطدة التشدغيلية والتدي تدؤثر بصدورة‬
‫غير مباشرة على األهداف الموجهة نحو المخرجات‪.‬‬
‫‪ -3‬األهداف الموجهة نحو اآلثار ‪Impacts Oriented Goals‬‬
‫ويراد بها األهداف التي تتحدث عن التغييرات في نطداق معدين مثدل المجتمدع أو‬
‫مديندددة معنيدددة أو فدددي فئدددة محدددددة‪ ،‬أي المواقدددف التدددي يدددراد تغييرهدددا ( ‪) Attitudes‬‬
‫والمعددارف والسددلوك المددراد توجيههددا خددالل فتددرة زمنيددة معينددة مددع وصددف لدرجددة‬
‫التغيير‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫األهداف الفاعية ‪Objectives‬‬
‫مقدمـة‬
‫يعرف الهدف الفرعي(‪ ) Objective‬بأنه‪:‬‬
‫هو جزء من الهدف اإلستراتيجي ‪ Goal‬ويكتب بصيغة أكثر تحديدا منه‪ ،‬حيث‬
‫يمثل كل هدف فرعي نشاطا ذا ناتج نهائي ‪ Outcome‬قابل للقياس وتساهم‬
‫األهداف الفرعية مجتمعة في انجاز الهدف اإلستراتيجي‬

‫إن تحقيق الهدف الفرعي يتطلب توفير البيئدة المناسدبة لده بمدا فدي ذلدك تعبئدة المدوارد‬
‫وحشددد المهددارات والمعرفددة والخبددرات وغيددر ذلددك ممددا سديأتي شددرحه‪ ،‬ويبدددو الهدددف‬
‫الفرعددي أكثددر وضددوحا عندددما تجيددب المنظمددة علددى السددؤال التددالي الددذي طالمددا يسددأله‬
‫واضعو هذه األهداف ألنفسهم وهو ( هل نحن متأكدين من أنندا نسدتطيع عمدل هدذا ؟ )‬
‫وعندددما ال يلبددي الهدددف الفرعددي الجددواب المطلددوب علددى السددؤال المددذكور فددي تحقيددق‬
‫الهدف اإلستراتيجي بدالرغم مدن تدوفر المتطلبدات لده يدتم حينئدذ إسدتبعاده والبحدث عدن‬
‫هدف فرعي آخر‪.‬‬
‫وهكددذا تبدددو األهددداف الفرعيددة وكأنهددا وسددائل لتحقيددق الهدددف اإلسددتراتيجي الددذي‬
‫تنضوي تحته ‪.‬أي إنها تصف‪ :‬ماذا سدتعمل المنظمدة ؟ وكيدف تعمدل ؟ فهدي تشدير إلدى‬
‫النتددائج المددراد تحقيقهددا والتددي تخددرج بهددا البددرامج واألنشددطة؟ وتدددعى أحيان دا ً بالفعددل‬
‫التكتيكي (‪ ) Tactical‬للهدف اإلسدتراتيجي ولهدذا تعتبدر أساسدا للخطدة التنفيذيدة التدي‬
‫سيأتي الحديث عنها في الفصول القادمة‪.‬‬

‫الفاق بين الهدف اإلتستااييي والهدف الفاع‬

‫حيدددث إن األهدددداف الفرعيدددة هدددي تعبيدددر عدددن األنشدددطة الالزمدددة لتحقيدددق الهددددف‬
‫اإلستراتيجي لهذا فهي وثيقة الصلة به ولكن هناك بعض الفروق التي يمكدن االسدتعانة‬
‫بها عند وضع كل منها وهذه الفروق مبينة في الجدول اآلتي‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفاق بين األهداف اإلتستاايييية الفاعية‬
‫األهداف الفاعية ‪Objectives‬‬ ‫األهداف اإلتستاايييية ‪goals‬‬

‫‪ -1‬ضددديقة فدددي مفهومهدددا ومسددداحة األنشدددطة التدددي تغطيهدددا (‬ ‫‪ -1‬واسعة في مفهومها ومساحة األنشطة التي تغطيها (‬
‫‪ )Narrow‬وتتكون من أجزاء األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.)Broad‬‬
‫‪ -2‬محددة تتكلم عن حالة أو حاالت محددة (‪.) Precise‬‬ ‫‪ -2‬عامددة ال تددتكلم عددن حالددة بحددد ذاتهددا بددل عددن عمددوم‬
‫الظاهرة ( ‪.)General‬‬
‫‪ -3‬ملموسة ( ‪.)Tangible‬‬ ‫‪ -3‬غير ملموسة ( ‪.)Intangible‬‬
‫‪ -4‬قابلة للقياس أي أنها محددة كميا ً )‪.)Measurable‬‬ ‫‪ -4‬في الغالب غير محددة كمياً‪.‬‬
‫‪ -5‬إنهدددددا تعكدددددس أبعددددداد الرسدددددالة وتتددددددفق مدددددن األهدددددداف‬ ‫‪ -5‬أنها تعكس ابعاد الرسالة مباشرة‪.‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -6‬مداها قصيرة يقع ضمن فترة الخطة وتنجز خاللها‪.‬‬ ‫‪ -6‬مداها بعيد قد ال تنجز خالل فترة الخطة‪.‬‬
‫‪ -7‬تعطي للرسالة جوانب تطبيقية‪.‬‬ ‫‪ -7‬تعطي للرسالة اتجاهها المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -8‬تتكلم عن النتائج بلغة محددة‪.‬‬ ‫‪ -8‬تتكلم عن النتائج بلغة عامة‪.‬‬

‫أنواع األهداف الفاعية‬

‫‪Types of Objectives‬‬
‫تقسم األهداف الفرعية إلى ثالثة أنواع وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬أهداف المعافة ‪ :Knowledge Objectives‬والتي تعني بتنمية المدارك والمعارف‬
‫والمهارات‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف التوجيهية ‪ :nstructional Objectives‬أنها األهداف التي تعكس‬
‫التوجيهات التي تريد اإلستراتيجية إبالغها من أجل تنفيذ نشاط معين‪.‬‬
‫‪ -3‬األهداف السلوكية ‪ :Behavioral Objectives‬والتي تعكس ما يتوقع عمله في ظل الخطة‬
‫اإلستراتيجية من تغييرات في المواقف واألبعاد أإلجتماعية والسلوكيات الشخصية‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الخطة التنفيذية ‪Action plan‬‬
‫يعايف الخطة التنفيذية‬
‫وصف لألنشطة التي يتعين على المنظمة القيام بها بكل دقة وحرص وعناية لكي‬
‫تتحقق األهداف اإلستراتيجية المدرجة في خطتها بنجاح وإال بدون الخطة تنفيذية‬
‫تبقى الخطة برمتها مجرد وثيقة أو بحث ال يمت إلى الواقع العملي بأية صلة‪.‬‬

‫فوائد الخطة التنفيذية‬

‫‪ .1‬تؤدي إلى رسم الخطة العامة لتنفيذ األنشطة الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسهل عملية تخصيص الموارد سواء كانت المالية أو القوى العاملة أو الوقت‬
‫أو التقنية المساندة لها‪.‬‬
‫‪ .3‬تساعد على تحديد مسؤوليات التنفيذ وذلك لكونها تحتوي على خطط لكل هدف‬
‫وربما لكل نشاط مما يجعل لكل مسؤول أو موظف دورا ً واضحا ً في تنفيذ‬
‫الخطة‪.‬‬
‫خصائص الخطة التنفيذية‬
‫‪ .1‬تحتوي على الكيفية واآلليات لتحقيق تلك األماني واألهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬تتحدث عن أفعال واقعية يجب أن تنجز‬
‫‪ .3‬مسؤولية تنفيذها تقع على جميع أطراف العملية التشغيلية ومكوناتها وعناصرها‬
‫تختلف من منظمة إلى أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات منفذي الخطة التنفيذية مختلفة وعديدة لهذا تتطلب كفاءة في العمل‬
‫وحماس للتنفيذ وإصرار على تنفيذ المهام‪.‬‬
‫‪ .5‬تستغرق عمليات التنفيذ فترة طويلة تغطي فترة الخطة التي تصل إلى (‪ )5‬سنوات‬
‫أو أكثر‪.‬‬
‫خطوات إعداد الخطة التنفيذية‬
‫يمكن اتباع الخطوات التالية لوضع خطة تنفيذية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديددد األهددداف الرئيسددية والفرعيددة والبددرامج واألنشددطة الددواردة فددي الخطددة‬
‫التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .2‬تسجيل الخطوات الضرورية إلنجاز كل برنامج او مشروع او نشاط على حده‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلستعانة ببعض األدوات مثل مخطط جانت ( ‪ )Gantt Chart‬في رسم‬ ‫‪.3‬‬
‫خطوات التنفيذ‪.‬‬
‫تلخيص المخرجات (‪ )Outputs‬او النتائج المتوقعة (‪.)Outcomes‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توزيع المسؤوليات على كل نشاط تمت دراسته‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تحديد التكاليف المالية والالزمة بشكل ملخص‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تحديد مؤشرات األداء التي نقف بواسطتها على مستويات التنفيذ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫وتوضع البيانات أعاله في جدول كما مبين في النموذج التالي‪:‬‬

‫مؤشاات‬ ‫النتائج‬ ‫اليهات‬ ‫الموازنة‬ ‫المدة‬ ‫األنشطة‬ ‫البانامج او‬ ‫ت‬

‫األداء‬ ‫المتوقعة‬ ‫المنفذة‬ ‫الزمنية‬ ‫التنفيذية‬ ‫المشاوع‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬

‫‪56‬‬
 ‫القيمة مقابل الكلفة ‪value for money‬‬

‫مقدمة‬
‫ان خفض اإلنفاق العام ورفع كفاءته دون المساس بجودة الخدمات والمنتجات‬
‫المقدمة‪ ،‬هو احدى اهم التطبيقات لمؤشر القيمة مقابل الكلفة في الدول التي تسعى‬
‫لتحقيق التوازن واالستقرار المالي واإلقتصادي‪ ،‬والذي يرمي الحصول على أفضل‬
‫شيء ممكن بتكلفة أقل وتقديمه للجمهور ‪.‬‬
‫ان حساب مؤشر القيمة او المنافع مقابل التكاليف يتطلب وضع قائمة بجميع المنافع‬
‫المسوقة البيئية‪ ،‬وأإلجتماعية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫والتكاليف وفق بنود نقدية‪ ،‬بما في ذلك اآلثار غير‬
‫وغيرها‪ ،‬ومقارنة منافع العمل بالتكاليف بما في ذلك تكلفة الفرصة عبر إطار تحليلي‬
‫مشترك‪.‬‬
‫وعادة ما تُقدر المنافع المباشرة تقديرا ماديا من خالل وحدات كبيرة االختالف ‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال كميات المياه المتولدة من محطات تحلية المياه ‪ .‬مع االشارة الى ان هناك‬
‫منافع أخرى معنوية يصعب تقديرها نقديا وماديا‬
‫وعليه فان القيمة مقابل اإلنفاق في المؤسسات الحكومية ‪ ،‬يمكن بلوغه عن طريق‬
‫تحقيق خدمات أفضل بتكلفة أقل‪ .‬ومن اجل الوصول الى تطبيق سليم لمؤشر القيمة‬
‫مقابل الكلفة يستلزم جهودا لتحديث القطاع العام‪ ،‬ورفع كفاءة وفاعلية الخدمات‬
‫العامة‪ ،‬وتحقيق اإلستفادة القصوى من خلق القيمة بالقطاع العام‪.‬‬
‫ويحسب مؤشر القيمة مقابل الكلفة كما يلي‪:‬‬

‫القيمة‬
‫مؤشا القيمة مقابل الكلفة‬
‫التكاليف‬

‫تحيث ان القيمة ‪ Value‬هي الفوائد الي يجنيها العميل من المنتج أو الخدمة التي‬
‫يشتريها ‪ ،‬ومقابل هذه القيمة يدفع ماال لكي يتملك هذه الفوائد ويستفيد منها في حياته‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫اما التكاليف ‪ Costs‬فهي القيمة اإلجمالية للمصاريف سواء كانت مادية ‪ :‬وهي الثابتة‬
‫مثل إيجار المكان والمكائن والمعدات أو المتغيرة مثل سعر المواد الخام ‪،‬او بشرية‬
‫كاألجور والرواتب الالزمة إلنتاج سلعة او خدمة‪.‬‬

‫أهمية القيمة ف المبيعات‬

‫ان العميل عندما يرى المنتج أو الخدمة المعروضة ال يندهش من المنتج نفسه ‪ ،‬لكن‬
‫يقع جل اهتمامه بالقيمة التي يحتويها هذا المنتج ‪ ،‬واألهداف التي يحققها أو المشاكل‬
‫الي يحلها ‪.‬‬

‫مثال على ذلك ‪:‬‬

‫اذا قدمت شركة للسوق سيارة ترجع الى الوراء بسرعة ‪ 200‬كم في الساعة ‪،‬‬
‫وهذا يعتبر إنجاز كبير جدا‪ ،‬وتكون السيارة متميزة عن المنافسين في السوق ‪،‬‬
‫ولكن ما هي أهمية هذه السيارة في السوق ؟ ما هي أهميتها للعمالء ؟‬
‫ان الجواب على ذلك هوال شيء الن مستخدمي السيارات ال يهمهم الرجوع الى‬
‫الخلف إال في حاالت معينة ‪ ،‬وغير محتاجين للرجوع بهذه السرعة الكبيرة الى‬
‫الخلف‪ .‬ما دام المنتج أو الخدمة ال تحقق لهم أهدافهم وال تحل لهم مشاكلهم ‪ .‬فلماذا‬
‫يشتروا مثل هذه السيارة؟‬
‫لهذا على الب اعة من اجل ان يحققوا مبيعات أكثر عليهم عدم التركيز على المنتج‬
‫أو الخدمة الي يبيعوها بحد ذاته بل على ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬على القيمة التي تقدموها ‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف الي يحققوها ‪.‬‬
‫‪ ‬المشاكل الي يحلوها ‪.‬‬
‫وعليه ال يجد الباعة امامهم سوى التركيز على القيمة والتميز بعضهم عن البعض‬
‫بالفرق بأساليب العرض التي يعملوها للقيمة المستفادة من المنتج أو الخدمة الي‬
‫بيعوها‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫خطوات التخطيط اإلتستااييي ‪Strategic Planning Steps‬‬

‫مقدمة‬
‫صار الحديث عن التخطيط اإلستراتيجي واسعا يمأل المجالس والمجتمعات ‪ ،‬ويتسع‬
‫في شموليته لكل أروقة العمل سواء الرسمية او األهلية ‪ ،‬انه ليس بجديد ولكنه تطور‬
‫مع الزمن ليأخذ شكله الحالي ‪.‬‬
‫هناك أكثر من ثالثة عشر نموذجا للتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬اكثرها شهرة هو‪ :‬نموذج‬
‫سوات ‪ ،SWOT‬والتخطيط بالسيناريو‪ ،‬ونموذج ‪ ، PMSP‬ونموذج فيفر ‪.Pfieffer‬‬
‫وأشهرها على اإلطالق هو ‪ ،SWOT‬حيث ان ‪ %83‬من الخطط اإلستراتيجية في‬
‫العالم تكتب بطريقة ‪ ،SWOT‬اما التخطيط بالسيناريو فيستخدم كثيرا في وزارات‬
‫الخارجية ووزارات الدفاع‪ ،‬في حين يكثر إستخدام نموذج ‪ PMSP‬في المؤسسات‬
‫المالية‪.‬‬
‫خطوات التخطيط اإلتستااييي‬
‫ويمكن اتباع الخارطة التالية في عملية بناء الخطة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الخطوة األولى تشكيل فريق التخطيط اإلستراتيجي من ‪ 7 -5‬عضوا ‪ ،‬من بين الذين‬
‫لديهم خبرات في المنظمة ‪ ،‬وتحديد مدة عمله (من ‪ 6-3‬اشهر)‪.‬‬
‫الخطوة الثانية استكشاف قدرات المنظمة من خالل تحليل‪ ، SWOT‬وتحليل البيئة‬
‫الداخلية والخارجية ‪ ،‬وتحليل اصحاب المصلحة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪:‬تحديد الرؤية والرسالة والقيم والشعار التي تعتبر الموجهات لعمل‬
‫المنظمة في ضوء نتائج الخطوة الثانية اعاله‪.‬‬
‫الخطوة الاابعة تحليل الفجوات التي تفصل واقع المنظمة في الوقت الحاضر‪ ،‬عن‬
‫الوضع الذي تطمح اليه في المستقبل‪.‬‬
‫‪OBJECTIVES‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬وضع األهداف اإلستراتيجية ‪ GOAL‬وتفريعاتها‬

‫‪59‬‬
‫الخطوة السادتسة‪ :‬رسم الخطة التنفيذية التي تتضمن البرامج والمشاريع واألنشطة‬
‫وتمثل االداة التنفيذية والعملية للخطة ‪ ،‬وتشمل ايضا الموازنات واالجراءات واليات‬
‫التنفيذ ‪.‬‬
‫الخطوة السابعة تحديد مؤشرات األداء الرئيسية ‪ ،KPIs‬التي نستدل بها على مدى‬
‫تحقيقنا لألهداف الواردة في الخطة التنفيذية‪ ،‬وعادة ما تكون بحدود ‪ 10-3‬مؤشرات‪.‬‬
‫الخطوة الثامنة ‪ :‬مرحلة تنفيذ الخطة ‪ ،‬وهذا يتطلب اعتماد قيادة المنظمة للخطة‪ ،‬ومن‬
‫ثم ابالغها للعاملين لكي يأخذ كل واحد منهم دوره‪ ،‬إضافةً الى ابالغها لذوي العالقة‬
‫من اصحاب المصلحة‪ ،‬ووسائل االعالم ‪.‬‬
‫الخطوة العاشاة ‪ :‬مرحلة المتابعة والتقييم‪ ،‬التي نتعرف من خاللها على ما تحقق من‬
‫الخطة في ضوء عمليات التنفيذ الميدانية‪.‬‬

‫وكما موضح ف الشكل التال ‪:‬‬

‫‪60‬‬
‫خطوات التخطيط اإلتستااييي‬

‫‪61‬‬
 ‫‪Failure of strategic plans‬‬ ‫اتسباب فشل اإلتستااييييات‬
‫مقدمة‬
‫يعتبر فشل اإلستراتيجيات هو من أهم التحديات التي تواجه المنظمات والمؤسسات‬
‫الربحية وغير الربحية‪ ،‬والدراسات العالمية تؤكد ما يلي ‪:‬‬
‫أقل من ‪ ٪ 10‬من اإلستراتيجيات المصاغة بفعالية تطبق بصورة فعالة‪.‬‬
‫ومن خالل دراسة األسباب الرئيسة لهذا الفشل وجد أنها تذكر في أربعة أسباب هي ‪:‬‬
‫‪ ٪ 5 ‬فقط من الموظفين يفهمون اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ٪ 25 ‬من المديرين لديهم حوافز مرتبطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ٪ 85 ‬من اإلدارة العليا تنفق أقل من ساعة واحدة في الشهر لمناقشة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ٪ 60 ‬من المؤسسات ال تربط اإلستراتيجية بميزانياتها‪.‬‬
‫وبطاقة األداء المتوازن تعتبر أحد أهم األساليب التي ساعدت على التغلب على هذا‬
‫التحدي‪.‬‬

‫نياح الخطة اإلتستاايييية‬

‫لضددمان الحصددول علددى نتددائج مرضددية للخطددة اإلسددتراتيجية يمكددن مالحظددة العوامددل‬
‫الرئيسية التالية‪- :‬‬
‫‪ .1‬يجب عدم المغاالة في وضع األهداف بحيث يصبح من الصعب تحقيقها في ظل‬
‫اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع األهداف بما يتالءم مع قدرات المنظمة بحيث ال تنجر وراء طموح‬
‫الشمولية والسعة غير الواقعية‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكد من توفر التمويل الكافي لبرامج الخطة وفعالياتها لضمان تشغيل الخطة‬
‫كما يجب‪.‬‬
‫‪ .4‬الكشف بأمانة عن الميول السلبية داخل المنظمة والتغلب عليها وفق حلول‬
‫يضمن وجودها في الخطة التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .5‬االلتزام الحقيقي بالخطة والعمل بجدية على إنجازها وإذا لم تتوفر هذه النوايا‬
‫فإن فرص نجاح الخطة تكون ضعيفة‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫التركيز على الخطة وعدم التحول عنها إلى مواضيع أخرى مما يؤدي إلى ترقيق‬ ‫‪.6‬‬
‫اإلستراتيجية وإضعافها‪.‬‬
‫تحرير إجراءات تنفيذ اإلستراتيجية من القيود الروتينية واإلجراءات‬ ‫‪.7‬‬
‫البيروقراطية التي تثقل عمليات التنفيذ‪.‬‬
‫التمسك بالقيم التي قامت عليها اإلستراتيجية والعمل بها بحرص وشمولية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الوفاء بجميع االلتزامات المعقودة مع اآلخرين سواء كانت باألموال أو بالجداول‬ ‫‪.9‬‬
‫الزمنية أو بالمسؤوليات‪.‬‬
‫فشل الخطة اإلتستاايييية‬
‫هناك أسباب عدة تكمن وراء فشل الخطة اإلستراتيجية يمكن تحديد أهمها بما يلي‪- :‬‬
‫‪ .1‬الفشل في فهم حاجات الفئات المستفيدة وفيما اذا كانت ترغب بهذه الخدمة أو‬
‫تلك‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم القدرة على التنبؤ بردود فعل البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬المبالغة في تقدير الموارد المتاحة كمؤهالت الموظفين والمكائن واألجهزة‬
‫المطلوبة وعدم القدرة على تأهيل الموظفين الحاليين وغير ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬الفشل في تنسيق التقارير والمعلومات والعالقات العامة مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم مرونة الهيكل التنظيمي للمنظمة في إستيعاب المستجدات التي تحدثها أو‬
‫تتطلبها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .6‬التقدير غير الواقعي وغير الكافي للوقت الالزم لتنفيذ البرامج التي وردت في‬
‫الخطة التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلخفاق في إدارة الموظفين وعدم تأمين التزامهم باألعمال والمهام المناطة بهم‬
‫في تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلخفاق في متابعة الخطة والتراخي في تقييم تقدم العمل بها وعدم تصحيح‬
‫األخطاء واالنحرافات التي تحصل أثناء التطبيق في أوانه أو إهمال ذلك كليا‪.‬‬
‫‪ .9‬اإلخفاق في إدارة التغيير وذلك بالفهم غير المالئم للمقاومة داخل المنظمة‬
‫للتغبير الذي تحدثه اإلستراتيجية‪ ،‬والنقص في فهم العالقة بين العمليات‬
‫والتكنولوجيا والتنظيم‪.‬‬
‫‪ .10‬الضعف في االتصاالت والمعلومات المتدفقة بين أطراف الخطة من جهة وبين‬
‫اإلدارات المسؤولة واإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪Difficulties of strategic Planning‬‬ ‫صعوبات التخطيط اإلتستااييي‬
‫مقدمة‬
‫يعتقد البعض بأن التخطيط اإلستراتيجي يمنحنا عصدا سدحرية لمعالجدة جميدع مشداكل‬
‫المنظمة وهذا اعتقاد خاطئ ‪ ،‬والصحيح انه يقددم لندا النصديحة فأمدا أن نتلقفهدا وندوفر‬
‫مسببات نجاحها لنصل إلدى مدا نرغدب بده‪ ،‬وقدد تطرقندا فدي أعداله إلدى عوامدل النجداح‬
‫والفشل في الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫الصعوبات الت يواجه التخطيط اإلتستااييي‬
‫أن التخطيط اإلستراتيجي وان كان مفيدا إال انه يواجه صدعوبات ومقاومدة مدن داخدل‬
‫المنظمة نفسها يمكن تلخيصها باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬اكتفاء المنظمة بتحديد حلمها وترجيحه على باقي مفردات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اعتداد المنظمة بطاقات وقوة إدارتها أكثر من إيمانها بالتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬اعتقاد المنظمة بان وجود إدارة للتخطيط لديها يكفيها عن األخذ بأسلوب التخطديط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬تردد المنظمة في تبني التخطيط واعتقادها بانه قد ال يستحق العمل به‪.‬‬
‫‪ .5‬تقاطع التخطيط اإلستراتيجي مدع صدالحيات وسدلطات اإلدارة العليدا فدي المنظمدة‬
‫ولهذا تسعى إلى تجنبه أو عدم الحماس لتطبيقه‪.‬‬
‫‪ .6‬سيادة فكرة أهمية اإلبداع واالبتكار وترجيحها على أهمية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .7‬اعتقاد اإلدارات في المنظمدة والمدوظفين عمومدا بدان التخطديط اإلسدتراتيجي يحدد‬
‫من المرونة التي يتمتعون بها في ظل عدم وجود هذا التخطيط ‪.‬‬
‫‪ .8‬تخوف المنظمة من أن التخطيط اإلستراتيجي ال يبقي دورا للتخمين والحدس الذي‬
‫اعتادت عليه‪.‬‬
‫‪ .9‬تذرع البعض في المنظمة بصعوبة وضع معايير كمية ألهدافها أإلجتماعية وهدذا‬
‫ما يقلل من أهمية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .10‬إمكان ية تالعب المنفذين بالمعلومات التي تبنى عليها الخطة ما دامت ال تنسجم مدع‬
‫أهوائهم‪.‬‬
‫‪ .11‬امتددداد فتددرة الخطددة إلددى بضددع سددنوات ال ينسددجم مددع مسددتعجلية بعددض اإلدارات‬
‫قصيرة النظر‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ .12‬تحجج المنظمة بصعوبة التنبؤ بالصورة التي توضدع فدي هدديها األهدداف فدي ظدل‬
‫عالم سريع الحركة والتبدل‪.‬‬
‫‪ .13‬عدددم الثقددة بديمومددة الخطددة فددي ظددل قيددادات متغيددرة فددي المنظمددة لكددل نزعاتهددا‬
‫ووجهات نظرها‪.‬‬
‫أفكار خاطئة عن التخطيط اإلتستااييي‬
‫تكتنف التخطيط اإلستراتيجي بعض األخطاء نلخصها باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ال يجوز أن ينظر للخطة اإلستراتيجية علدى أنهدا وثيقدة متكاملدة ومثاليدة ال توجدد‬
‫فيها نواقص‪.‬‬
‫‪ .2‬يتعين أن تؤخذ خصوصية كل منظمة عند وضع خطتها اإلسدتراتيجية‪ ،‬فمدا يصدح‬
‫لها قد اليصح لغيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يجوز أن ينظر للخطة اإلستراتيجية كأداة سحرية قادرة على حل جميدع مشداكل‬
‫المنظمددة؛ بددل هددي تفاعددل بددين قدددرات المنظمددة ونظرتهددا للمسددتقبل والظددروف‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ .4‬ال يجددوز إعتبددار الخطددة اإلسددتراتيجية بددديل لددإلدارة الناجحددة بددل كددل منهمددا يكمددل‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫‪ .5‬ال يجددوز للخطددة اإلسددتراتيجية أن تلغددي اإلبددداع والخلددق لدددى العدداملين بددل تغذيدده‬
‫وتدعمه‪.‬‬
‫‪ .6‬ال يمكن للخطة اإلستراتيجية أن تحل محل األداء المتميز بل إن األداء المتميز هدو‬
‫إحدى دعائم نجاح الخطة‪.‬‬
‫‪ .7‬ال يجوز للخطة اإلستراتيجية أن تلغي دور الوظائف في المنظمدة بموجدب هيكلهدا‬
‫التنظيمي‪ ،‬بل تعتبر هذه الوظائف ركائز مهمة لتنفيذ الخطة وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .8‬ال يمكن إعتبار الخطة اإلستراتيجية ضمانة ضد التحديات التي تحيط بالمنظمة بل‬
‫هي تؤشر تلك التحديات وما على المنظمة إال بذل كل الجهود لموجهتها‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ثانيا‬
‫إريباطات وأتساليب التخطيط اإلتستااييي‬

‫‪66‬‬
 ‫‪Strategic thinking‬‬ ‫التفكيا اإلتستااييي‬
‫يعايف‬
‫التفكيا اإلتستااييي ‪ :‬هو سعي إلى التخلص من ضغوط اللحظة من أجل اختراق‬
‫حجب الغيب ومد سلطان العقل إلى المجهول ووضع خرائط للمحتمل تحسبا ُ للطوارئ‬
‫وتفاديا ً للمفاجآت وسعيا إلى التحكم في األحداث وإخضاعها للسيطرة وتسخيرها‬
‫لخدمة مصلحة معينة‪ .‬انه تفكير يستشرف المستقبل ويحدد اتجاها ً يقود المنظمة‬
‫إلستثمار الفرص والمتغيرات المستقبلية‪ ،‬ويحاول التأثير على مساراتها من اجل ان‬
‫يتحول ذلك الحلم إلى واقع‪.‬‬
‫أهمية التفكيا اإلتستااييي‬
‫‪ -1‬يبسط األمور الصعبة‪ :‬ان المخطط‪ ،‬يخوض نصف المعركة والتفكير اإلستراتيجي‬
‫يقوم بتكسير المهمات المعقدة أو طويلة األجل إلى أحجام صغيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬يحث على التعديل‪ :‬التفكير االستراتيجى يساعدك على تجاوز األفكار الغامضة‪،‬‬
‫ويدّلك على الطرق المباشرة والمحددة إلنجاز مهماتك ‪ ،‬وحل مشكالتك‪.‬‬
‫‪ -3‬يحمل على اإلتستعداد إلتستقبال الغد‪ :‬التفكير اإلستراتيجي هو الجسر الذي يربط‬
‫بين ما أنت عليه‪ ،‬وما تريد ‪ ،‬فيعيّن لك اإلتجاه والثقة اليوم‪ ،‬ويعطيك الدافع للنجاح‬
‫غدا ً‪.‬‬
‫‪ -4‬يقلل من نسبة الخطأ‪ :‬التفكير االستراتيجى يساعد على الحد من اإلنحراف عن‬
‫الهدف‪ ،‬فيجعل أفعالك تصب في تحقيق أهدافك‪.‬‬
‫‪ -5‬ييعل لاأيك يأثيا‪ :‬إذا كنت تمارس التفكير اإلستراتيجي سيستمع اليك من حولك‬
‫وسيفضلون اتباعك‪.‬‬
‫خصائص التفكيا اإلتستااييي‬
‫ان ما يميّز التفكيا اإلتستااييي عن غياه من أشكال التفكيا األخاى انه‪:‬‬
‫‪ .1‬كُل ّ ُمنَ ّ‬
‫ظم ‪ :‬بإعتماده الرؤية الشمولية للعالم المحيط‪.‬‬
‫‪ .2‬افتااق أو يباعدي‪ :‬كونه يعتمد على اإلبداع واإلبتكار في البحث عن أفكار جديدة‪،‬‬
‫أو يكتشف تطبيقات مستحدثة لمعرفة سابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬ياكيب وبنائ ‪ :‬يعتمد اإلدراك واالستبصار والحدس الستحضار الصور البعيدة‬
‫ورسم مالمح المستقبل قبل وقوعه‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ .4‬يطوياي ‪:‬فهو يبدأ من المستقبل‪ ،‬ويستمد منه صورة الحاضر‪ ،‬وينطلق من الرؤية‬
‫الخارجية ليتعامل من خاللها مع البيئة الداخلية ‪ ،‬فهو إذن تفكير استباقي متعدد‬
‫الرؤى والزوايا‪.‬‬
‫‪ .5‬يفاؤل انسان ‪ :‬يؤمن بقدرات اإلنسان وطاقاته الفعلية على اختراق عالم المجهول‪،‬‬
‫والتنبؤ باحتماالت ما سيقع‪ ،‬ويحث على وجوب توظيف المعرفة المتاحة‪ ،‬والمشاركة‬
‫في صناعة المستقبل‪.‬‬
‫‪ .6‬ينافس ‪ :‬يقر انصاره بواقعية الصراع بين األضداد‪ ،‬ويؤمنون بان الغلبة ألصحاب‬
‫العقول وذوي البصيرة ممن يسبقون اآلخرين في إكتشاف المعرفة الجديدة‪.‬‬

‫الفاق بين التفكيا اإلتستااييي والتخطيط اإلتستااييي‬

‫يظهر الفرق بين التفكير اإلستراتيجي والتخطيط اإلستراتيجي في الجدول التالي‪:‬‬
‫التفكيا اإلتستااييي‬ ‫التخطيط اإلتستااييي‬ ‫الفقاة‬

‫التنبؤ بصورة وشكل المستقبل فقط‬ ‫رتسم الصورة المستقبلية الت يمكن‬
‫رؤية للمستقبل‬
‫التنبؤ بها بالتفصيل‬
‫صياغة وينفيذ متفاعلة بدال من متتابعة‬ ‫أدوار الصياغة والتنفيذ يمكن ييزئتها‬ ‫صياغة وينفيذ‬
‫ومنفصلة‬ ‫بدقة‬ ‫اإلتستاايييية‬
‫يمكن لكبار المدياين التنفيذيين‬ ‫الدور اإلداري ف‬
‫المدياين ف المستوى األدنى لهما صوت‬ ‫الحصول على المعلومات المطلوبة‬ ‫صنع اإلتستاايييية‬
‫ف عملية وضع اإلتستاايييية‪ ،‬فضال عن‬ ‫من المستوى األدنى للمدياين‪ ،‬ومن‬
‫زيادة نطاق الحاكة واالتستيابة للتطورات‬ ‫ثم إتستخدامها إلنشاء الخطة الت‬
‫والظاوف المستيدة‪.‬‬ ‫بدورها‪ ،‬يوزع على المدياين‬
‫للتنفيذيين‬
‫يعتمد على الماجعية الذايية ‪ ،‬أي الشعور بأن‬ ‫يؤكد السيطاة من خالل انظمة‬ ‫‪Control‬‬
‫الهدف اإلتستااييي هو جزءا ال يتيزأ من‬ ‫قياس‪ ،‬على افتااض ان المنظمات‬ ‫السيطاة‬
‫الغاض الذي يدور ف عقول المدراء ف‬ ‫يمكن أن يقيس وياصد المتغياات‬
‫جميع انحاء المنظمة الت يوجه خيارايهم‬ ‫الهامة على تحد تسواء بدقة وبساعة‪.‬‬
‫على أتساس يوم ف عملية غالبا ما يكون‬
‫من الصعب قياتسها ورصدها من فوق‪.‬‬
‫جميع المدياين لديهم فهم للنظام األكبا‬ ‫المستوى األدنى من المدياين يحتاج‬ ‫‪Managerial Role in‬‬
‫‪Implementation‬‬
‫والعالقة بين أدوارهم ووظائف هذا النظام‪،‬‬ ‫فقط لمعافة دوره بشكل جيد و يوقع‬
‫فضال عن التاابط بين األدوار المختلفة الت‬ ‫الدفاع عن انشطته‪.‬‬ ‫الدور اإلداري‬
‫يشكل النظام‪.‬‬ ‫والتنظيم ف التنفيذ‬
‫ياى اإلتستاايييية والتغييا ال مفا منهما كما‬ ‫التحدي المتمثل ف يحديد التوجه‬ ‫‪Strategy‬‬
‫يايبط ويفتاض ضاورة إيياد خيارات‬ ‫اإلتستااييي هو يحليل ف المقام‬ ‫‪Making‬‬
‫إتستاايييية جديدة وينفيذها بنياح وهو أكثا‬ ‫األول‬ ‫صياغة اإلتستاايييية‬
‫صعوبة وأكثا أهمية من يقييمها‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪Planning and Strategic planning‬‬ ‫التخطيط والتخطيط اإلتستااييي‬
‫يعايف التخطيط‬
‫لقد وردت فدي تعريدف التخطديط أراء كثيدرة جميعهدا تتفدق علدى انده المسدار الدذي‬
‫يحدد مسبقا من اجل تحقيق أهداف معينة تلتزم اإلدارة به وتعمل بموجبه‪.‬‬
‫وإذا أردنا التوسع في التعريف السابق يمكن أن نقول‪:‬‬

‫إن التخطيط هو عملية رتسم األهداف الت يااد التوصل إليها خلالل فتلاة زمنيلة‬
‫معينلة ثلم تحشلد اإلمكانيللات الالزملة لتحقيلق يللك األهللداف وفلق أتسلاليب يختصللا‬
‫الكلف و يعظم النتائج‪.‬‬

‫ومن هذا التعريف يمكن أن القول أن التخطيط يجيب على األسئلة آالتية‪:‬‬
‫‪ -1‬ماذا نايد أن نفعل ؟ أي ما هو هدفنا ؟‬
‫‪ -2‬أين نقف اآلن من ذلك الهدف ؟ وما هو وضعنا الحال ؟‬
‫‪ -3‬ما ه العوامل الت يساعد على يحقيق الهدف ويلك الت يقف عائق أمامنا ؟‬
‫‪ -4‬ما ه البدائل المتاتحة الت يمكن االتستعانة بها لتحقيق الهدف ؟‬
‫‪ -5‬ما هو البديل األفضل من بين يلك البدائل ؟‬

‫خصائص التخطيط‬
‫تتطلب العملية التخطيطية مجموعة من الخصائص التي تكفل نجاح الخطة نذكر منها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلستمرارية ‪ :‬أي عدم توقف التخطيط وتواصله وعدم تقطعه‪.‬‬
‫‪ -2‬الوضوح ‪ :‬بحيث تكون أهداف الخطة واضحة ومحددة ال غموض فيها‪.‬‬
‫‪ -3‬البساطة‪ :‬أن تأتي الخطة بمكونات سهلة الفهم وغير معقدة‪.‬‬
‫‪ -4‬الواقعيددة ‪ :‬بحيددث تددالؤم األهددداف الخطددة وغاياتهددا مددع معطيددات الحالددة السددائدة‬
‫وممكنة التنفيذ في ضوء اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬
‫‪ -5‬سددالمة البيانددات ‪ :‬أي اعتمدداد الخطددة علددى بيانددات ومعلومددات إحصددائية دقيقددة‬
‫وصحيحة تخدم تحليل الواقع وعملية التنبؤء باإلتجاهات‪.‬‬
‫‪ -6‬األولويات والبدائل ‪ :‬فالخطة الناجحدة هدي التدي ترتدب أولوياتهدا وتضدع البددائل‬
‫لتنفيذ هذه البدائل‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ -7‬التوقددع ‪ :‬اعتمادهددا النظددرة المسددتقبلية المسددتندة علددى احدددث األسدداليب ومددن قبددل‬
‫هيئات متمرسة لكونها وثيقة الصلة بالمستقبل‪.‬‬
‫‪ -8‬تحديد مسؤوليات التنفيذ بصورة دقيقة لتنسجم مع قدرات الجهات المنفذة‪.‬‬
‫التخطيط اإلتستااييي‬
‫هو مجموعة القرارات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ الخطط التي تحقق‬
‫أهداف المنظمدة وطموحاتهدا بالشدكل المرغدوب ‪ ،‬إنده المسدتقبل طويدل األمدد الدذي‬
‫تحلم المنظمة بالوصول إليه‪ ،‬ويدتممن خاللده صدياغة الرؤيدة عدن طريدق الكتابدة أو‬
‫فهمهددا بشددكل عددام وال تقتصددر الرؤيددة علددى مددا تسددتطيع أن تحققدده المنظمددة بددل مددن‬
‫الممكن أن تمتد وتكون أكبر من المنظمة وتعكس ما تطمح المنظمة إلى تحقيقه‪ .‬اما‬
‫الطرق واألساليب التي يتم إتباعها من أجل تحقيق الرؤية‪ ،‬فيتم صياغة الرسالة بعد‬
‫تحديد هوية المنظمة وطبيعة عملها األهداف المنبثقة عنها‪.‬‬
‫الفاق بين التخطيط والتخطيط اإلتستااييي‬
‫يظهر الفرق بين التخطيط والتخطيط اإلستراتيجي في اآلتي‪:‬‬

‫التخطيط اإلتستااييي‬ ‫التخطيط‬

‫‪ .1‬يسعى إلى تشكيل المستقبل ويتحدى الوضع الراهن‬ ‫يعمل على التنبؤ بالمستقبل‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬يحلل الواقع بكل أبعاده ويرسم رؤية للمستقبل المنشود ‪.‬‬ ‫غالبا ما يجاري الواقع‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬يسعى إلى تحقيق أهداف كبرى وطموحة ال يمكن‬ ‫غالبا ما يسعى إلى بلورة أهداف محددة ال‬ ‫‪.3‬‬
‫تحقيقها في فترة زمنية قصيرة ‪.‬‬ ‫تحتاج إلى فترة زمنية طويلة لتحقيقها‬
‫‪ .4‬يهدف إلى التطوير والتحسين‬ ‫يهدف إلى اإلستمرار‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬غزير اإلبتكار‬ ‫قليل اإلبتكار‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬بناء على التحليل البيئي‬ ‫طبقا لوجهة نظر اإلدارة العليا‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬المشاركة متنوعة‬ ‫المشاركة محدودة‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ .8‬معايير النجاح ترتكز على الميزة التنافسية‬ ‫معايير النجاح ترتكز على الكفاءة الداخلية‬ ‫‪.8‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪Strategic plan and Tactic‬‬ ‫التخطيط اإلتستااييي والتكتيك‬
‫يعايف التكتيك‬
‫هي مجموعة البرامج والخطط المرحلية والعمليات والمناورات والممارسات‬
‫الجزئية‪ ..‬التي تهدف إلى تنفيذ المخطط العام (اإلستراتيجية) وصوال لتحقيق الهدف‬
‫اإلستراتيجي ‪ .‬وعادة ما تضع اإلدارة العليا التي وضعت اإلستراتيجية المخططات‬
‫العامة لمجموعة التكتيكات التي من المفترض أن تؤدي إلى تحقيقها‪.‬‬
‫وغالبا ً ما تترك المخططات الجزئية لتلك التكتيكات للقيادات الفرعية‪ .‬ولن القيادات‬
‫المركزية تميل إلى التدخل في الجزئيات وكثيرا ما تكون نتائجها سيئة‪.‬‬
‫ومن الطبيعي أن تلغى برامج التكتيكات أو تعدل أو تبدل من قبل القائمين عليها وذلك‬
‫بحسب نغير الظروف المحيط بتنفيذها وهذا ليس له تأثير إن كان عرضيا ً على تنفيذ‬
‫المخطط العام (اإلستراتيجية) ‪ .‬أما إذا كانت السمة العامة هي تغير التكتيك فهذا يدل‬
‫على قصور في موضوعية واضعيها وعدم إحاطتهم بإمكاناتهم أو بالظروف المحيطة‬
‫بتنفيذ المخطط ‪.‬‬
‫ان التكتيك يعني احد أساليب النشاط وأشكاله ومناهجه لتحقيق مهام معينة ‪ .‬والتكتيك‬
‫يهدف الى تحقيق العمليات الجزئية لوضعها في خدمة الهدف اإلستراتيجي العام ‪ .‬إنه‬
‫يحدد أفضل المناهج والوسائل لتحقيق مهام معينة في ظروف مادية محددة ‪ ،‬ولعل‬
‫أخطر مسألتين في التكتيك هما ‪ :‬الحلقة الرئيسية و التوقيت ‪ .‬والحلقة الرئيسية هي‬
‫تلك الحلقة في سلسلة العمليات والمواقع التي إذا أمكن السيطرة عليها ‪ ،‬سهلت‬
‫السيطرة على بقية العمليات والمواقع ‪ ،‬كأن تكون الحلقة الرئيسية ( جسرا) في حالة‬
‫التكتيك العسكري ‪ .‬أو أن تكون السيطرة على التجارة الخارجية في تكتيك لتوجيه‬
‫االقتصاد القومي وحمايته ‪.‬‬
‫وخالصة القول أن التكتيك يخدم الهدف اإلستراتيجي وال يتعارض معه ‪.‬‬
‫وينظر إلى الخطة اإلستراتيجية كونها سياسة بعيدة المدى ‪ ،‬ومن الصعب أن تتعرض‬
‫للتعديل أو التغيير ويأتي التكتيك ليعطيها المرونة فهو خطة مرحلية مؤقتة‪ ،‬يصب في‬
‫ذات الهدف اإلستراتيجي ويخدم تحركاته في نفس االتجاه ‪ ،‬وينتهي بإنتهاء الحاجة‬
‫إليه ‪ ،‬وغالبا ً ما يكون التكتيك قصيرة المدى‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفوارق بين اإلتستاايييية والتكتيك‬
‫وتظهر الفوارق بين الجانبين كما يأتي‪:‬‬

‫التكتيك‬ ‫التخطيط اإلتستااييي‬

‫‪ ‬تكييف الخطة حسب الموقف‬ ‫‪ ‬اإللتزام بالخطة‬

‫‪ ‬خطة جزئية لتحقيق هدف جزئي‬
‫‪ ‬ردة فعل وقصير المدى‪.‬‬
‫‪ ‬يوضع التكتيك لنتائج حالية‬
‫‪ ‬التكتيك يقوم كثيرا على اإلبداع‬
‫‪ ‬الخطة الشاملة للوصول إلى الهدف النهائي‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية طويلة وبطيئة وبعيدة المدى‬
‫‪ ‬توضع اإلستراتيجية لنتائج مستقبلية‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية تقوم على التخطيط والتفكير‬
‫المنطقي‬

‫موقع صياغة الهدف اإلتستااييي والتكتيك‬

‫‪ ‬الهدف اإلستراتيجي ‪ :‬يصاغ كالمعتاد على مستوي اإلدارة العامة ‪ ,‬ويبين‬
‫اإلستراتيجية وهدف الشركة أو المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬الهدف التكتيكي ‪ :‬يصاغ كالمعتاد في اإلدارات الصغرى وهو يهدف إلعداد‬
‫خطة تنفيذية وتطبيقها ضمن نطاق الهدف اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫الخالصة‪ :‬بالتكتيك يابح معاكة وباإلتستاايييية يابح الحاب‬

‫‪72‬‬
 ‫التخطيط اإلتستااييي ف القطاعين العام والخاص‬
‫‪Strategic Planning in the Public & Private Sector‬‬

‫يعاريف‬
‫القطاع الحكوم ‪ :‬أنه ذلك الجزء من االقتصاد الذي يعنى بصفقات الحكومة ‪ ،‬حيث‬
‫تتلقى الدخل من الضرائب وغيرها من اإليرادات وتؤثر على أعمال االقتصاد من‬
‫خالل قراراتها اإلنفاقية واإلستثمارية وعبر سيطرتها من خالل السياسة المالية‬
‫والضريبية على قرارات اإلنفاق واالستثمار في قطاعات االقتصاد األخرى‪.‬‬

‫القطاع الخاص ‪:‬جزء من االقتصاد الذي يتكون من األعمال التي يمتلكها افراد او‬
‫مجموعات من األشخاص ويشمل أيضا نفقات المستهلك على البضائع والخدمات ‪.‬‬
‫ويعتمد القطاع الخاص في تسييره على آليات السوق الحرة والمنافسة في تحديد‬
‫أسعار السلع والكميات المنتجة والمستهلكة‪.‬‬

‫الفاق بين التخطيط اإلتستااييي‬

‫ف القطاع الحكوم والخاص‬
‫يلخص الفرق بين التخطيط اإلستراتيجي في القطاع الحكومي والقطاع الخاص من‬
‫خالل ما يلي ‪:‬‬

‫ف القطاع الخاص‬ ‫ف القطاع العام‬

‫ان هذا النوع من التخطيط يؤكد على‪:‬‬ ‫ان هذا النوع من التخطيط يؤكد على‪:‬‬
‫‪ ‬انه يظهر عناصر القوة والتميز بين المنظمة‬ ‫‪ ‬يحقق آمال وطموحات الحكومة والوزارات‪.‬‬
‫والمنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬الوفاء بحاجات ومتطلبات المواطنين والحكومة ‪ ‬يهيئ المنظمة للهيمنة على األسواق‪.‬‬
‫معا‬
‫‪ ‬يحد من المنافسة المتأتية من اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪ ‬بناء القدرات المناسبة في المؤسسات على‬
‫المدى البعيد‬
‫‪ ‬تحقيق الشراكة مع المؤسسات األخرى لتحقيق ‪ ‬يؤدي الى زيادة أرباح المنظمة برفع من قيمة‬
‫اسهم المنظمة‪.‬‬ ‫النتائج‬
‫تعظيم االرباح‬ ‫‪ ‬إظهار القيمة المتحققة مقابل الكلفة من‬
‫المخرجات‬

‫‪73‬‬
 ‫العالقة السببية ‪Cause relation‬‬
‫يعايف‬
‫العالقة السببية هي إرتباط منطقي أو عالقة سبب ونتيجة قائمة في تحقيق نتائج‬
‫مترابطة ومعتمدة على بعضها البعض‪ .‬ويشير المصطلح عموما إلى صالت معقولة‪،‬‬
‫وليس إلى عالقات إحصائية دقيقة‪.‬‬
‫مسلسل السبب والنتيية‬
‫‪ .1‬األصل في جميع األشياء في الكون اإلستقرار واإلتزان بكونها ال تتغير ذاتيا‪ ،‬فهي‬
‫تقاوم التغيير إال بتأثير أسباب معينة‪.‬‬
‫‪ .2‬ان الشيء الذي يكتسب طاقة التغيير في زمن معين‪ ،‬يستطيع أن يؤثر في غيره من‬
‫األشياء القابلة للتأثر ونقلها من حالة معينة إلى حالة جديدة مغايرة للحالة السابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬ان للسبب ثالث صفات هي إستطاعة التغيير والتأثير والتعاون مع الشروط‪،‬‬
‫وحتمية أو ضرورة اإلنتاج للمسبّب‪.‬‬
‫‪ .4‬ان اكتساب واحد من العوامل التي تحدث النتيجة أو أكثر للطاقة المؤثرة تعتبر سببا‬
‫لتلك النتيجة‪.‬‬
‫‪ .5‬العالقة السببية تثبت بين واقعتين متتابعتين إذا تبين بالتحليل العقلي أن حصول‬
‫الواقعة السابقة زمنا قد حرك قانونا أو مجموعة من القوانين الطبيعية أفضت وأدت‬
‫حتما ولزوما إلى حصول الواقعة التالية‪.‬‬
‫‪ .6‬ان العلة التامة هي جميع العوامل التي يتوقف عليها وجود الفعالية السببية التامة‬
‫التي تؤدي إلى حدوث النتيجة وان غياب أحد هذه العوامل يؤدي الى عدم حدوث‬
‫النتيجة‪.‬‬
‫‪ .7‬ان الطاقة في هذا الكون فيها قابلية التحول من شكل إلى آخر‪ ،‬ولكن هذا التحويل ال‬
‫يتم بشكل كامل وتام‪ ،‬وإنما تنتقل الطاقة بنسبة معينة فيما تتحول النسبة الباقية إلى‬
‫أشكال أخرى من الطاقة وتسمى "مجازا" من قبل اإلنسان بالطاقة الضائعة‪.‬‬
‫‪ .8‬التسلسل السببي هو تحول النتيجة أو المسبب المنفعل بالطاقة السببية إلى سبب‬
‫جديد يولد تأثيرا ً في شيء آخر غيره‪ ،‬وهذا يؤثر على مسبب آخر يتحول إلى سبب‬
‫جديد وهكذا‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ .9‬السلسلة السببية سلسلة محدودة أي أنه ال بد لها من بداية ونهاية حتما في زمان ما‬
‫ومكان ما‪.‬‬
‫‪ .10‬التعاون بين مجموعة من األسباب ألداء عمل مشترك يشكل نظاما سببيا‪ ،‬فالنظام‬
‫يتكون من أجزاء‪ ،‬وما يجمع هذه األجزاء معا هو وجود شبكة من الروابط بينها‬
‫والى ترتبها في نسق وأشكال ربط معينة أو وفق برمجة محددة‪.‬‬
‫‪ .11‬األشياء تميل إلى الفوضى وال تنتظم إال جبرا عنها‪ ،‬ولذلك ال يوجد تعاون تلقائي‬
‫بين األسباب ألداء وظيفة ما بل العكس هو الصحيح‪،‬والنظام السببي بحاجة إلى‬
‫روابط وإلى طاقة تجمع األجزاء المختلفة لتشكيل كيان جامع‪ ،‬وإذا كسرت الروابط‬
‫انفلتت تلك األجزاء من النظام وعادت إلى حالتها الطبيعية ودبت فيها الفوضى‪.‬‬
‫‪ .12‬بما أن األصل في تصرفات األسباب إنها تميل إلى االنفالت من النظام فإن وجود‬
‫النظام ابتداء بحاجة إلى سبب يربط ويجمع أجزاءه ويبرمجها حتى يتشكل النظام‬
‫ليؤدي الوظائف التي أرادها له منظمه‪.‬‬
‫‪ .13‬جميع األنظمة السببية تميل إلى اإلستقرار والتوازن‪ ،‬ولذلك فهي بالتالي تحتاج‬
‫إلى حلقات التأثير اي التغذية الراجعة أو السببية المرتدة‬
‫‪ .14‬وجود التأثير التغذية الراجعة يعمل على تقليل الفارق بين ما هو كائن وموجود‬
‫وما يجب أن يكون عليه النظام‪.‬‬
‫‪ .15‬يحتاج النظام لكي يقوم بعمله ولكي يصل إلى الوضع المرغوب‪ ،‬إلى مقياس‬
‫دقيق وصحيح لتقييم الفارق بين الوضع الراهن والوضع المرغوب‬
‫‪ .16‬األنظمة السببية غير العاقلة كالسيارة والساعة والنظام البيئي ليست غائية بذاتها‬
‫أي ال توجد لها أهداف خاصة بها‪ ،‬بل تقوم بأداء عملها ووظيفتها كما هي مبرمجة‬
‫عليه وفق القوانين والسنن الطبيعية‪.‬‬
‫‪ .17‬األنظمة السببية العاقلة كاإلنسان والدول واألحزاب لها دوافع إرادة وغاية وراء‬
‫كل فعل سببي تقوم بأدائه وتكون سابقة لألفعال السببية‪.‬‬
‫‪ .18‬أ ن مبرمج أو صانع األنظمة السببية غير العاقلة هو من يملك اإلرادة وهو‬
‫صاحب الهدف وهو الذي يحدد وظيفة وعمل النظام‪.‬‬
‫‪ .19‬هناك فارق بين السببية الفيزيائية والسببية المتعلقة بأفعال وسلوك اإلنسان بسبب‬
‫وجود اإلرادة واإلختيار أو الحرية لدى اإلنسان‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫‪ .20‬السببية اإلنسان ية لها شق فيزيائي حتمي وهو األفعال التي تباشرها أعضاء الجسم‬
‫متلبسة مع الشيء اآلخر الواقع عليه هذا الفعل‪ .‬والشق اآلخر للعالقة السببية‬
‫اإلنسان ية يتعلق باإلرادة أو التفاعل بين المثيرات الخارجية أو الداخلية وبين القيام‬
‫بالفعل‪.‬‬
‫‪ .21‬سلوك اإلنسان يكون بحسب مفاهيمه عن األشياء‪ ،‬وهذا السلوك ليس آليا بل ال بد‬
‫من صدور األمر من العقل أوال لوجود اإلختيار واإلرادة‪ ،‬وبالتالي يكون اإلنسان‬
‫مسؤوال عن الفعل الذي قام به أي أن اإلرادة هي سبب الفعل والسلوك‪.‬‬
‫‪ .22‬اإلرادة اإلنسانية هي تلك الحلقة المتوسطة بين وجود المثير والقيام بالفعل أو‬
‫التصرف اإلنساني‪ ،‬وهذا ما يميز السببية اإلنسانية عن غيرها بإنها اجتماعية‬
‫وليست تلقائية أو آلية‪.‬‬
‫‪ .23‬التنبؤ بالمستقبل وتوقع النتائج ضروري لإلنسان لتحقيق غاياته وأهدافه‪ ،‬وهذا‬
‫يستلزم معرفة اإلنسان لكيفية تصرف األسباب المنفردة وكذلك تصرف أنظمة‬
‫الكيانات السببية‪ ،‬ويكون ذلك بإكتشاف قوانين الطبيعية وسنن الطبائع التي تتحكم‬
‫في العالقة السببية‪.‬‬
‫‪ .24‬السببية الفيزيائية تخضع لقوانين طبيعية صارمة وحدية‪ ،‬أما السببية اإلنسانية‬
‫فتخضع لسنن دائمة أو طبائع ولكنها غير صارمة أو غير حدية‪.‬‬
‫‪ .25‬الطريقة العلمية في البحث تصلح إلكتشاف القوانين‬
‫المادية الطبيعية بسبب إمكانية التأكد من النتيجة‬
‫بإخضاع المادة للفحص في المختبر‪ ،‬كالفيزياء‬
‫والكيمياء والهندسة‪.‬‬
‫‪ .26‬الطريقة العقلية أوسع من الطريقة العلمية وهي ال‬
‫تشترط الفحص المخبري بل تكتفي بالمشاهدة الحسية‬
‫واإلستقراء والقياس‪ ،‬وبالتالي فهي تصلح للمعارف أإلجتماعية واإلنسانية كالسياسة‬
‫واالقتصاد والتشريع والتربية والنفس‪.‬‬
‫‪ .27‬يمكن إكتشاف السنن أو الطبائع من خالل المشاهدات واإلستقراء التاريخي‪ ،‬وهي‬
‫ال تخضع للفحص في المختبر كما هو حال الفيزياء‪ ،‬ويستعان في إكتشافها‬
‫وتحديدها بنظرية االحتماالت واإلحصاء الرياضي‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ .28‬فكر اإلنسان ال يستطيع التعامل مع السببية الموسعة عند البحث في ظاهرة‬
‫إنسانية معينة‪ ،‬فيلجأ إلى اختزال أهم األسباب من خالل إختيار تلك العوامل األكثر‬
‫أهمية واألكثر تأثيرا‪ ،‬وإستبعاد تلك العوامل قليلة التأثير أو التي ال يمكن ضبطها‬
‫من خالل قياس مقاديرها‪.‬‬
‫‪ .29‬تتأثر عملية اختزال األسباب بمنظومة اإلنسان الفكرية ورغباته‪ ،‬وتكون دقة‬
‫عملية إكتشاف سنن الطبائع عالية أو أقل دقة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫التخطيط اإلتستااييي وقواعد البيانات والمعلومات‬
‫‪Strategic Planning &Data Base‬‬
‫مقدمة‬
‫يقوم التخطيط اإلستراتيجي علدى مجموعدة مدن المراحدل تشدكل فدي تتابعهدا وعالقتهدا‬
‫ببعضددها أساسدا متالزمددا بحيددث يددؤدي أي ضددعف فددي إحدددى هددذه المراحددل أو إحدددى‬
‫حلقاتهددا األصددغر إلددى ضددعف فددي بندداء الخطددة وربمددا تعرضددها إلددى إخفاقددات خددالل‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫ومن المراحل المهمة التي تُبنى عليها الخطة اإلستراتيجية دراسدة الحالدة الراهندة‪ ،‬أي‬
‫وضع المنظمة خدالل الفتدرة السدابقة ووضدعها الحدالي بهددف إكتشداف القدوى الدافعدة‬
‫فيها وهو ما يُسمى (‪ )Scanning‬أو دراسة البيئة الخارجية والداخليدة ومدن ثدم تحديدد‬
‫الفرض والتحديات التي تواجهها‪ ،‬ونقاط القوة والضعف التي تكمن فدي القدوى الذاتيدة‬
‫لديها وهو ما يسمى بتحليدل ‪ SWOT‬الدذي يمكنهدا مدن تحديدد وضدعها الحدالي وهدي‬
‫تنطلق للمستقبل‪.‬‬
‫باإلضافةً إلى ذلك تحتاج المنظمة وهي تريد أن تنتقل إلى حالة أفضل إلى تحديد معالم‬
‫المستقبل‪ ،‬أي معرفة اتجاهاتها المستقبلية‪ ،‬والتنبؤ بصورتها القادمدة (‪(Forecasting‬‬
‫لكي تتعرف على ما يمكن أن تصل إليه وفقا ً لوضدعها الحدالي ومدن ثدم تعيدد رسدم هدذه‬
‫الصورة بإدخال تحسينات جمة عليها وفق ما تطمح إليه وتستطيع تحقيقه‪.‬‬
‫إن دراسة الواقع ودراسة البيئة الخارجيدة والداخليدة والتنبدؤ بصدورة المسدتقبل تحتداج‬
‫إلى خزين من المعلومات المتعلقة بنشاط المنظمة ذاتها وبنشاط بيئتهدا الخارجيدة وهندا‬
‫يددأتي دور قواعللد البيانللات والمعلومللات الت ل بللدونها ال يمكللن للمنظمللة إجللااء مسللح‬
‫نللاجح لوضللعها الللااهن وتحديددد اتجاهاتهددا المسددتقبلية‪ ،‬وهددذا يتوقددف علددى تددوفر قاعدددة‬
‫بيانات متكاملة وكافية وفاعلة لديها وإدارة كفئة لهذه القاعددة بمقددورها تلبيدة متطلبدات‬
‫المخطط اإلستراتيجي‪ ،‬وهو يقوم بتحضير األسس الالزمة لبناء خطة المنظمة‪.‬‬
‫وعلى أساس ما تقدم يتضح الترابط بين الخطة اإلستراتيجية الجيدة وبين قاعدة‬
‫البيانات الوافية واإلدارة الناجحة لهذه القاعدة‪ ،‬فهي قضايا متالزمة فبقدر ما تجهز‬
‫قاعدة البيانات الخطة بما تحتاجه من معلومات فإن الخطة اإلستراتيجية تفتح اآلفاق‬
‫المستقبلية أمام قاعدة البيانات للتوسع والتطور من خالل كشفها ألنشطة المنظمة خالل‬

‫‪78‬‬
‫مرحلة التطبيق والمتابعة والتقييم‪ .‬وهكذا تحدث التغذية المتبادلة بين الطرفين وتغدو‬
‫قاعدة البيانات المعين الذي ال غنى عنه للتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫وكما يظها من الشكل التاابط بين الخطة وقاعدة المعلومات ‪:‬‬

‫صياغة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫قاعدة‬
‫البيانات‬
‫تطبيق‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫والمعلومات‬

‫موثوقية البيانات اإلتحصائية ‪:‬‬

‫حيث أن البيانات اإلحصائية تستخدم – كما ذكرنا في تحليل ودراسة الظواهر لهذا فإن‬
‫مستوى اعتماديها وموثوقيتها تلعب دورا ً كبيرا ً في تحديدد صدحة النتدائج التدي تتوصدل‬
‫إليهددا هددذه الدراسددة ‪ .‬وانهددا الرافددد الرئيسددي لقواعددد المعلومددات ‪،‬وإن أي نقددص فددي‬
‫اعتماديددة البيانددات يددؤدي إلددى ضددعف هددذه القاعدددة وعدددم قرتهددا علددى تشددخيص واقددع‬
‫الظاهرة التي تقوم المنظمة بدراستها ومن ثم ضدياع المهمدة المرجدوة منهدا‪ .‬ومدن بدين‬
‫العوامل التي تؤدي إلى إضعاف اعتمادية البيانات ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬سوء إختيار المجتمع المعاين ( ‪ ) Sampled Population‬من المجتمع‬
‫المستهدف ( ‪. ) Target Population‬‬
‫‪ -2‬سوء إختيار عينة الدراسة أي نوع العينة نفسها ‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم التمسك بالحيادية التامة في تحديد عناصر العينة ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ -4‬عدم مراعاة الظروف أإلجتماعية والنفسية والتعليمية للمشمولين بالعينة ساعة‬
‫تنفيذ المسح اإلحصائي ‪.‬‬
‫‪ -5‬كثرة أخطاء الميدان المتأتية من إهمال العدادين وعدم التزامهم بالدقة المطلوبة‬
‫في استيفاء البيانات من األفراد ‪.‬‬
‫‪ -6‬عدم وضوح اإلرشادات التي وضعت لتسهيل تعبئة المعلومات ‪.‬‬
‫‪ -7‬ضعف صياغة اإلستبيان كأن تكون أسئلته غير واضحة أو غبر مناسبة أو كثيرة‬
‫مملة وغير ذلك ‪.‬‬
‫‪ -8‬عدم استجابة األفراد المشمولين بالمسح باإلفصاح عن البيانات الحقيقية للواقع‬
‫تحت الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -9‬رداءة أسلوب تفري البيانات وتحليلها وعرضها ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الخطة التشغيلية والخطة التنفيذية‬
‫‪Operational plan & Action plan‬‬
‫‪ .1‬يعايف‬
‫تتميز الخطة التشغيلية بكونها قصيرة المدى ال تزيد عن سنة توضح العمليات المنجزة‬
‫يوميا ً وعادة ما ترافقها أهداف قصيرة المدى أيضا ً ‪ ،‬تتفرع من األهداف العامة‪ ،‬والتي‬
‫يمكن أن تنجز خالل سنة واحدة‪ ،‬وعادة ما يضع المسؤولون عن إدارة الخطة‬
‫التشغيلية جداول تبين الموارد المتاحة وقواعد العمل وتقارير عن تقدم العمل‪.‬‬
‫هذا باإلضافةً الى تفاصيل عن مجرى العمليات والعاملين ومدخالت اإلنتاج وعليه‬
‫فأن الخطة التشغيلية هي خطة داعمة للخطة التكتيكية لكونها تشرح ما يتحقق من‬
‫العمل خالل اليوم واألسبوع والشهر‪.‬‬

‫شواهد على الخطة التشغيلية‬

‫من األمثلة المعروفة عن الخطط التشغيلية ‪ :‬الموازنة التي تمثل خطة سنوية تحتوي‬
‫على حجم األموال التي يمكن التصرف بها خالل فترة معينة من الزمن‪ .‬ومثال آخر‬
‫عن هذه الخطة هو‪ :‬خطة التوظيف فهي أحد أنواع الخطط التشغيلية حيث تحتوي‬
‫على الوظائف ومواصفاتها ومؤهالتها التي تسعى المنظمة الستقطابها وتعيينها خالل‬
‫فترة معينة ال تزيد عن سنة‪.‬‬
‫ومن امثالها ايضا خطة توعية الطالب بأهمية المحافظة على ممتلكات المدرسة‬
‫والمبنى ونظافتها‪ .‬مثالً ‪ :‬أن يشارك المعلم في توعية الطالب بأهمية المحافظة على‬
‫ممتلكات المدرسة والمبنى ونظافته من خالل مشروع توعوي تثقيفي ينفذ عبر االذاعة‬
‫المدرسة واللوحات االرشادية وإستغالل الحصص الدراسية‪.‬‬
‫وبإختصار فان الخطة التشغيلية هي األدوات التنفيذية للخطة اإلستراتيجية‬

‫‪81‬‬
 ‫الفاق بين الخطتين التشغيلية والتنفيذية‬
‫التي تظهر الفوارق بينهما من خالل ما يلي‪:‬‬

‫الخطة التنفيذية‬ ‫الخطة التشغيلية‬ ‫ت‬

‫تحتوي على الكيفية واآلليات لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫تحتوي على تفاصيل اجرائية لبلوغ‬ ‫‪1‬‬
‫الهدف‬
‫تتحدث عن أفعال واقعية يجب أن تنجز‬ ‫مخرجاتها انية وسريعة‬ ‫‪2‬‬
‫مسؤولية تنفيذها تقع على جميع أطراف العملية‬ ‫مسؤولية تنفيذها تقع على عاتق اإلدارة‬ ‫‪3‬‬
‫التشغيلية‬ ‫المعنية‬
‫مكوناتها وعناصرها تختلف من منظمة إلى‬ ‫تشكل جزء مصغر من الخطة التنفيذية‬ ‫‪4‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫تتطلب مهارات متخصصة في تنفيذ مهارات منفذي الخطة التنفيذية مختلفة وعديدة‬ ‫‪5‬‬
‫تتطلب كفاءة في العمل وحماس للتنفيذ واصرار‬ ‫البرامج والمشاريع‬
‫على تنفيذ المهام‪.‬‬
‫تستغرق عمليات التنفيذ فترة طويلة تغطي فترة‬ ‫تستغرق عمليات التنفيذ سنة فاقل‬ ‫‪6‬‬
‫الخطة التي تصل إلى (‪ )5‬سنوات أو أكثر‪.‬‬

‫عناصا الخطة التشغيلية‬

‫تحتوي الخطة التشغيلية على العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬السياتسات ‪ :Polices‬وهي أدلة ترشد الموظفين في كيفية أداء األنشطة التي‬
‫تتصف بالتكرار من خالل وصفها حدود عامة للتصرف وتوجيهات للعمل مثال‬
‫ذلك‪ :‬من سياسة منظمة حماية المسنين ورعايتهم ‪ :‬إنجاز معاملة إيداع المسن في‬
‫دار الرعاية خالل (‪ )10‬أيام فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلجااءات ‪ :Procedures‬وهي سلسلة من الخطوات أو العمليات التي تصف‬
‫كيفية إنجاز نشاط معين وهي أكثر تحديدا ً من السياسات وترسم طريقا ً واضحا ً‬
‫لمعالجة نشاط يتكرر تنفيذه عالوة على انها تسمح بحرية التصرف خالل سلوك‬
‫هذا الطريق من قبل المسؤول عن إنجاز النشاط‪.‬‬
‫‪ .3‬الطـاق ‪ :methods‬وهي وسائل إلنجاز مهمة محددة تتعلق بأهداف فردية‬
‫متكررة وفي معظمها ال توجد حرية التصرف مثالها معاملة صرف شيك‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪ .4‬القــواعـد ‪ :Rules‬وهي اسس تحتوي على أوامر محددة تسمح أو ال تسمح‬
‫بعمل شيء وال يوجد فيها إستثناء مثال ذلك عبارة تنبيهية مفادها‪(:‬ممنوع‬
‫إصطحاب األطفال إلى دور العرض التي تقدم أفالم الرعب)‪.‬‬
‫خطوات صياغة الخطة التشغيلية‬
‫الخطوه االولى ‪ :‬يشكيل فايق لوضع الخطة التشغيلية‬
‫يجتمع فريق ويحدد ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إختيار( ‪ )3‬بحد ادنى الى ( ‪ )10‬بحد اقصى من نقاط القوه التي تتميز بها‬
‫المنظمة ‪ .‬مثال ‪ :‬فريق متماسك ‪ ،‬قائد متميز ‪ ،‬سمعه جيده ‪ ،‬منتج ممتاز‪.‬‬
‫‪ .2‬إختيار (‪ )3‬بحد ادنى الى ( ‪ )10‬بحد اقصى من نقاط الضعف في المنظمة‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬عدم كفاية الموازنة ‪ ،‬روتينية أساليب العمل ‪ ،‬تدني كفاءه الموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬إختيار (‪ )1‬بحد ادنى الى (‪ )3‬بحد اقصى من الفرص المتاحة امام المنظمة‬
‫مع األخذ بعين اإلعتبار وجوب ان تكون الفرص قابله للتحقيق في مدة‬
‫الخطة‪ .‬مثال ‪ :‬نستطيع فتح فرع في الشمال ‪ ،‬نستطيع ان نقوم بخدمات‬
‫التوصيل‬
‫‪ .4‬إختيار (‪ )1‬بحد ادنى (‪ )3‬بحد اقصى من المخاطر المتوقعة للمنظمة مع‬
‫األخذ بعين اإلعتبار وجوب ان تكون المخاطر قابلة للتحقق في مدة الخطة‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬تخفيض الموازنة ‪ ،‬دخول منافس قوي في السوق‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬جمع المعلومات‬
‫يحتاج المخطط أن يجمع معلومات وبيانات قبل البدء بإعداد الخطة التشغيلية‪،‬‬
‫وأبرز األمور التي ينبغي عليه استحضارها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الخطة اإلتستاايييية للمنظمة‪:‬‬
‫تحوي الخطة اإلستراتيجية غالبا ً أهدافا ً إستراتيجية وسياسات‪ ،‬ولكل سياسة‬
‫مؤشرات أداء تُطالَب اإلدارات التنفيذية بتحقيق هذه المؤشرات خالل مدى‬
‫الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬وعلى اإلدارات التنفيذية تحويل هذه المؤشرات إلى‬
‫أهداف مرحلية غالبا ما تكون سنوية‪.‬‬
‫مثال تحويل المؤشرات إلى أهداف مرحلية‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫األهداف الماتحلية‬ ‫المؤشا‬ ‫ت‬
‫‪2019‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪ 28‬موظف‬ ‫‪ 20‬موظف‬ ‫‪ 15‬موظف‬ ‫يدريب ‪ %30‬من العاملين‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 4‬تحاتسبة‬ ‫‪ 2‬تحاتسبة‬ ‫‪ 5‬تحاتسبة‬ ‫شااء تحاتسبات‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 5‬دراتسة‬ ‫‪ 5‬دراتسة‬ ‫‪ 3‬دراتسة‬ ‫إعداد دراتسات متخصصة‬ ‫‪3‬‬
‫فعندما تعد المنظمة خطتها التشغيلية لعام ‪ 2017‬ستدرج فيها األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تدريب ‪ %30‬من العاملين‬
‫‪ .2‬شراء حاسبات‬
‫‪ .3‬إعداد دراسات متخصصة‬
‫‪ .2‬الخطة الخمسية للمنظمة‪:‬‬
‫أحيانا ً تكون للمنظمة خطة طويلة المدى ‪ ،‬تحتوي هذه الخطة على أهداف عامة‬
‫وأهداف خاصة ‪ ،‬ويطلب من الوحدات اإلدارية داخل المنظمة تحقيق أهداف‬
‫هذه الخطة‪ ،‬وفي مثل هذه الحالة ستكون أهداف الخطة الخمسية العامة‬
‫والتفصيلية هي قوام الخطة التشغيلية لتلك المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطة التشغيلية السابقة‪:‬‬
‫يفترض أن ال تختلف الخطة التشغيلية من سنة إلى أخرى إختالفات كبيرة‬
‫وجوهرية‪ ،‬فكثير من المشاريع التي كانت تنفذها المنظمة في العام المنصرم‬
‫يتوقع أن تستمر المنظمة في تنفيذها هذا السنة أيضاً‪.‬‬
‫إن تكرار المشاريع في الخطة التشغيلية سنويا ً ال يعتبر عيبا ً أو نقصا في‬
‫التخطيط‪ ،‬بل هو أمر طبيعي ومتوقع‪ ،‬المشكلة تحدث عندما نستنسخ تلك‬
‫المشاريع ونكررها دون تطوير وتحسين‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫ال يمكن إعداد خطة تشغيلية ناجحة دون الوقوف على البيئة الداخلية وتقييمها‬
‫بدقة وشفافية‪ ،‬من خالل اإلطالع على تقارير األداء سواء للمنظمة أو للعاملين‬
‫مهم جدا في تصور ما يجب فعله على ضوء اإلمكانيات المالية والمادية‬
‫والبشرية‪.‬‬
‫‪ .5‬البيئة الخارجية‪:‬‬

‫‪84‬‬
‫يتطلب من المدير ألجل إعداد الخطة التشغيلية فاعلة أن يراجع الوثائق‬
‫والمستندات التي بين يديه مثل ‪ :‬اللوائح‪ ،‬األنظمة‪ ،‬التعاميم‪ ،‬األدلة‪ ،‬اإلجراءات‪،‬‬
‫التقارير وما شابه ‪ ،‬ويستخرج منها ما يجب على منظمته أن تقوم به لتحقيق‬
‫رسالتها وما هي الفرص المتاحة أمامها أو التحديات والمعوقات‪ ،‬إضافةً إلى‬
‫رصد إحتياجات المتعاملين وآرائهم‪.‬‬
‫‪ .6‬آراء الخط الثان ‪:‬‬
‫يجب على المدير أن يستشير الخط الثاني من الموظفين قبل وأثناء إعداد الخطة‬
‫التشغيلية بشان ‪:‬ماهي البرامج والمشاريع التي تنفذها المنظمة أو تلك التي‬
‫يتوقع أو يجب أن تنفذها في السنة القادمة؟ ولماذا؟ وكيف؟ كما يجب عليه أن‬
‫يناقش فريق العمل‪ :‬ماهي إمكانياتنا؟ ماذا نستطيع أن نفعل؟ وماذا يجب أال‬
‫نفعل؟‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬يحديد األهداف‬
‫إستخدام احدى الطرق الشائعة لوضع األهداف ومنها طريقه‪ SWOT‬والتي‬
‫تتمثل باآلتي ‪:‬‬
‫= ‪S‬‬ ‫‪Strengths‬‬ ‫‪ .1‬نقاط القوة‬
‫= ‪W‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪ .2‬نقاط الضعف‬
‫= ‪O‬‬ ‫‪Opportunities‬‬ ‫‪ .3‬الفرص المتاحة‬
‫=‪T‬‬ ‫‪Threats‬‬ ‫‪ .4‬التحديات ( التهديدات)‬
‫مع مالحظة ان نقاط القوه يجب ان تكون موجوده فعال ‪ ،‬اما الفرص فهي ظواهر‬
‫غير موجودة ولكن من الممكن ان تخلقها المنظمة من خالل جهد تبذله ‪ ،‬حيث ان‬
‫الفرصة هي امر إيجابي غير موجود يمكن ايجاده خالل مده الخطة ‪ ،‬اما‬
‫التحديات ( التهديدات) فهي امر سلبي غير موجود قد يحدث خالل مده الخطة‪.‬‬
‫ويقوم الفريق بوضع امام كل نقطة قوة او نقطة ضعف وعند كل فرصة او تحدي‬
‫هدف من أجل اإلستفادة منه او لمواجهته‪ ،‬مثل اذا كان لدينا في نقاط القوة فريق‬
‫متماسك فان الهدف الذي يتعين وضعه هو ‪ :‬تنمية تآلف الفريق ‪.‬‬
‫واذا كان هناك نقطة ضعف بخفض الموازنة فان الهدف الذي يتعين وضعه هو ‪:‬‬
‫ترشيد المصروفات‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫واذا كانت هناك فرصة لفتح خدمات توصيل في المنظمة فان الهدف الذي يتعين‬
‫وضعه هو تقديم خدمات توصيل ‪.‬‬
‫واذا كانت هناك مخطر من انتقال مدير متميز في المنظمة فان الهدف الذي يتعين‬
‫وضعه هو تدريب موظفين اثنين لكي تختار المنظمة احدهم بديال له‪.‬‬
‫الخطوة الاابعة ‪ :‬الخايطة الذهنية‬
‫خالل مرحلة جمع المعلومات يفترض أن يقوم المدير بجمع المعلومات وتنسيقها‬
‫موضوعيا في خريطة ذهنية‪ .‬ممكن أن يعد الخريطة يدوياً‪ .‬واألفضل أن يستخدم‬
‫برنامجا خاصا بالخرائط الذهنية‪..‬‬
‫وينصح ببرنامج ‪ free mind‬وهو برنامج مجاني وسهل اإلستخدام‪ ،‬وستكون‬
‫التطبيقات الالحقة على هذا البرنامج‪.‬‬
‫يمكنك تحميل البرنامج من خالل هذا الرابط‪:‬‬
‫ومهما كانت الخريطة الناتجة عن العصف الذهني يجب على المدير أن يعيد‬
‫ترتيبها وفقا لما يلي‪:‬‬
‫إذا كانت المنظمة صغيرة فترتب الخطة على شكل ‪:‬‬
‫هدف عام‪/‬ميال ‪ ‬هدف خاص‪ /‬هدف يفصيل ‪ /‬تسياتسة ‪ ‬مهمة‪/‬نشاط‬
‫إذا كانت المنظمة متوسطة أو كبيرة فيجب أن ترتب كما يلي‪:‬‬
‫هدف عام‪/‬ميال ‪ ‬هدف خاص‪ /‬هدف يفصيل ‪ /‬تسياتسة ‪ ‬بانامج ‪ ‬مشاوع ‪ ‬مهمة‪ /‬نشاط‪.‬‬
‫مع مالحظة ما يلي‪:‬‬
‫المخطط إما أن يعتمد مثال وضع أهداف عامة أو‬‫ّ‬ ‫ِّ‬ ‫‪.1‬عالمة ‪ /‬تعني أو ‪ ،‬أي أن‬
‫مجاالت لكن أحدهما يغني عن اآلخر وهكذا في (األهداف الخاصة أو‬
‫التفصيلية أو السياسات) فأحد هذه المصطلحات يغني عن اآلخر‪.‬‬
‫‪.2‬أحيانا ً المخططون يضعون مستويين من األهداف كما هو موضح أعاله‪،‬‬
‫وأحيانا ً يكتفون بالهدف التفصيلي‪.‬‬
‫‪ .3‬يخلط الكثير بين الهدف والمشروع مع أن الفرق واضح فالهدف متعلق‬
‫بالرسالة التي تؤديها المنظمة بينما المشروع هو وسيلة تحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫مثال "تدريب ‪ %30‬من الموظفين هو مشروع للهدف التالي‪ :‬التطوير‬
‫المهني للموظفين ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫يتكون من عدة أنشطة‬ ‫‪ .4‬البرنامج يتكون من عدة مشاريع‪ ،‬والمشروع‬
‫واألنشطة من عدة فعاليات‪.‬‬
‫‪.5‬عندما تزيد أنشطة الخطة التشغيلية "مثال أكثر من ‪ 30‬مشروع فيفضل‬
‫وضعها بصيغة برامج ولو كانت المنظمة صغيرة‪.‬‬
‫‪.6‬األصل أن ال نضع في الخطة برنامجا ً إال في حالة وجود عدد من المشاريع‬
‫المتشابهة والمتكاملة والتي يمكن وضعها بصيغة برنامج واحد‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الخطة التشغيلية وخطة العمل ‪Operational plan & Work Plan‬‬
‫يعايف‬
‫تختلف الخطة التشغيلية عن خطة العمل إختالفا ً كبيرا ً ذلك ألن الهدف في كلتا‬
‫الخطتين مختلف تماما ً ‪ ،‬فخطة العمل تهدف الى ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الوقوف على إمكانية تطبيق فكرة تتعلق بمنتج أو خدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة جدوى تنفيذ تلك الفكرة اقتصاديا ً ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل شامل ودقيق لظروف السوق ‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل المالي عن طريق دراسة االستثمارات المطلوبة واألرباح‬
‫المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬استقطاب الممولين من أجل الموافقة على خطة العمل وتخصيص المال‬
‫المطلوب للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬اما الخطة التشغيلية فقد تعرضنا لها في الفقرة (‪ )2‬اعاله‪.‬‬
‫فوائد إعداد خطة العمل‬
‫تتعدد فوائد خطة العمل ونذكر منها ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ترتيب األفكار‬
‫‪ .2‬تقييم الجدوى‬
‫‪ .3‬فرصة للتعرف أكثر على السوق وعن قرب‬
‫‪ .4‬بحث االحتماالت الممكنة لتمويل وتنفيذ وتسويق المشروع‬
‫‪ .5‬التخطيط ووضوح الطريق‬
‫‪ .6‬التحقق من الجاهزية‬
‫‪ .7‬استطالع الصعوبات المتوقعة واإلستعداد لها واالحتياط للطوارئ‬
‫‪ .8‬تحديد المتطلبات بشكل أكثر دقة وواقعية‬
‫‪ .9‬إظهار الجدية في العمل‬
‫‪ .10‬تسهيل تقييم المشروع للحصول على دعم أو تمويل أو مشاركة‬
‫‪ .11‬التقليل من احتمالية اإلخفاق أو الفشل أو الخسائر‬
‫‪ .12‬التحكم وضبط التكاليف‬
‫‪ .13‬التنفيذ‬

‫‪88‬‬
 ‫خطوات إعداد خطة العمل‬
‫‪ .1‬وصف المشروع وأهدافه‬
‫‪ .2‬دراسة السوق وتحليله من ناحية دراسة الطلب وتحليل الوضع التنافسي‬
‫‪ .3‬رسم استيراتيجية خاصة لتسويق المنتج أو الخدمة المقدمة‬
‫‪ .4‬الدراسة الفنية وهي خطة التشغيل واإلنتاج وتشمل التالي ‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد الطاقة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ o‬إختيار التكنولوجيا المستخدمة‪.‬‬
‫‪ o‬إختيار المكائن والمعدات‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد المواد والمدخالت‪.‬‬
‫‪ o‬الخطة التطويرية‪ :‬وتشمل إستراتيجية التطوير لمدة ‪ 3-2‬سنوات‪ ،‬متضمنة‬
‫تطوير المنتج أو عمليات اإلنتاج‪ ،‬الخطة التسويقية‪ ،‬العمالء‪ ،‬والموظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬دراسة الموقع وتشمل التالي‪:‬‬
‫‪ o‬إختيار الموقع‪.‬‬
‫‪ o‬تصميم الموقع‪.‬‬
‫‪ o‬دراسة الهياكل األساسية والمرافق والخدمات‪.‬‬
‫‪ .6‬دراسة التنظيم واإلدارة‪.‬‬
‫‪ .7‬دراسة الجوانب التشريعية وتشمل التالي‪:‬‬
‫‪ o‬الشكل القانوني للمشروع‪.‬‬
‫‪ o‬األنظمة التي سيخضع لها المشروع‪.‬‬
‫‪ o‬اإلجراءات القانونية المطلوبة لتأسيس المشروع‪.‬‬
‫‪ .8‬خطة تنفيذ المشروع وتشمل التالي‪:‬‬
‫‪ o‬وضع خطة لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ o‬متطلبات تحقيق الخطة‪.‬‬
‫‪ .9‬الدراسة المالية‪.‬‬
‫‪ .10‬التمويل‪ :‬تحديد التمويل المطلوب‪ ،‬إستراتيجية التمويل (مستثمرون‪،‬‬
‫بنوك‪.)...،‬‬
‫‪ .11‬المالحق‪ :‬كالرسومات البيانية‪ ،‬والقوائم المالية وغيرها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الاأتسمالية ‪Operational plan &Capital Budget‬‬ ‫الموازنة التشغيلية والموازنة‬
‫يعايف‬
‫الموازنة الاأتسمالية ‪:‬وهي موازنة توضع لدراسة قرار استثماري يتميز بطول األجل‬
‫كقرار شراء االت او بناء مصنع وغيره‪.‬‬
‫ان الموازنة االستثمارية تمثل تخطيط طويل األجل للمشروعات اإلستثمارية والتـي‬
‫تتعلـق بإستخدام األموال فـي الحصـول علـى أصول ثابتـة‪ ،‬وذلـك بإضافةً طاقـة‬
‫جديـدة أو إحـالل وإستبدال أو تحسـين وتطـوير أداء الخـدمات‪ .‬وتعكـس هذه الموازنة‬
‫العديد من القرارات اإلدارية الرأسمالية الهامة‪.‬‬
‫ويظهر الفرق بين الموازنة الرأسمالية والموازنة التشغيلية من خالل كون الموازنة‬
‫التشغيلية تمثل تكاليف المشروعات المدرجة في الخطة التنفيذية لمدة سنة مالية فقط‪.‬‬
‫وفي ادناه نموذجا للخطة الرأسمالية ‪:‬‬

‫نموذج للموازنة الاأتسمالية ( اإلتستثمارية)‬

‫المبلع‬ ‫البيان‬ ‫ت‬

‫××××××‬ ‫أجهزة كمبيوتر‬ ‫‪1‬‬
‫××××××‬ ‫طابعة ليزر‬ ‫‪2‬‬
‫××××××‬ ‫أجهزة فاكس وتلفونات‬ ‫‪3‬‬
‫××××××‬ ‫مكاتـب أربعة أدراج مع الكراسي‬ ‫‪4‬‬
‫××××××‬ ‫ً‬
‫طاوالت لقاعات التدريب‬ ‫‪5‬‬
‫××××××‬ ‫كراسي للقاعات التدريبية‬ ‫‪6‬‬
‫××××××‬ ‫سبورات بيضاء‬ ‫‪7‬‬
‫××××××‬ ‫جهاز عرض بروجكتور‬ ‫‪8‬‬
‫××××××‬ ‫سورة ورقية‬ ‫‪9‬‬
‫××××××‬ ‫‪ 10‬أصول ثابتة أخرى‬
‫×××××××‬ ‫إجمالي الموازنة اإلستثمارية‬

‫‪90‬‬
 ‫‪Operation Policy & Operation Efficeincy‬‬ ‫السياتسة التشغيلية والكفاءة التشغيلية‬
‫مقدمة‬
‫يقصد بالسياسة التشغيلية ‪:‬السياسات المستخدمة في إدارة أي نشاط في ظل الموارد‬
‫المتاحة أي بالموارد المتاحة لإلنتاج مع اإلشارة الى ان هذه السياسات تختلف من‬
‫منظمة الى اخرى حسب طبيعتها‪.‬‬

‫اما الكفاءة التشغيلية فيراد بها تحقيق اكبر ربح ممكن في ظل الموارد المتاحة‬
‫حيث يظهر دور اإلدارة في ذلك من خالل قدراتها وتمتلكها للخبرات بما يؤهلها‬
‫للقيادة الواقعية بإستخدام الموارد المتاحة بقدر المستطاع بحيث يتحقق كل أهداف‬
‫المنظمة بأقل تكاليف ممكنه مقابل اكبر ربح ممكن‪.‬‬

‫عناصا الخطة التشغيلية‬

‫‪ .1‬المدخالت هي ‪ :‬األموال أو التكلفة ‪ ،‬األفراد أو الجهد ‪ ،‬الوقت ‪.‬‬
‫‪ .2‬المخرجات هي ‪ :‬اإليرادات واالحتياطات النقدية ‪ ،‬كسب عمالء لجدد ‪،‬‬
‫المحافظة على العمالء الدائمين ‪ ،‬الحصة السوقية ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬السرعة ‪،‬‬
‫إقتناص الفرص‪ .‬رضا العمالء ‪.‬‬
‫وحتى تتم عملية كفاءة التشغيل بشكل صحيح يجب مرعاة اإلعتبارات التالية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تصميم العمليات بهدف ضبطها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد عناصر الربح او المنفعة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين االنتاجية ( الجودة ‪ +‬تقليل االنفاق ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد العناصر المسببة الخسارة ‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس فان مكونات الكفاءة التشغيلية تشمل ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .2‬جودة وسرعة ‪.‬‬ ‫‪ .1‬العمليات التشغيلية ‪.‬‬
‫‪ .4‬عمالء ومستفيدون ‪.‬‬ ‫‪ .3‬التكلفة المادية والبشرية ‪.‬‬
‫‪ .5‬منتج او خدمة ‪.‬‬
‫أهمية الكفاءة التشغيلية‬
‫إن رفع الكفاءة التشغيلية يعني زيادة اإلنتاج ويؤدى ذلك إلى إرتفاع اإليرادات مما‬
‫ينعكس إيجابا على دخول العمال ومرتباتهم ‪ ،‬والعكس صحيح ففي ضعف الكفاءة‬
‫التشغيلية وقلة اإلنتاج تزيد التكلفة المطلوبة لإلنتاج مما يتج عنه إرتفاع في السلع‬

‫‪91‬‬
‫والخدمات مع ثبات المرتبات واألجور و يؤدى ان تخفيض تلك المرتبات او منع‬
‫المزايا والحوافز ‪.‬‬
‫تعني زيادة الكفاءة التشغيلية زيادة الربحية زيادة التدفق النقدي على المؤسسة وهذا‬
‫يعني إمكانية استثمار بعض األرباح في عمليات جديدة وخلق فرص عمل جديدة‬
‫وبالتالي تحسين ورفع مستوى المنشأة والعاملين بها ‪.‬‬
‫تعني زيادة الدخل القومي ورفع النتاج القومي واالقتصاد فان معدالت إنخفاض‬
‫التشغيل او اإلنتاجية في اي مجتمع معناه إنخفاض في المستوى اإلقتصادي للمجتمع‬
‫وللدولة ويمكن في ضال إنخفاض العمليات التشغيلية إنخفاض في استغالل الموارد‬
‫الطبيعية والبشرية المتاحة مما ينتج عنه مشكالت كبيرة في سوق العمل وإرتفاع‬
‫معدالت التضخم والبطالة ‪.‬‬
‫قياس الكفاءة التشغيلية‬
‫أنه عملية إدارية يتم من خاللها تحديد كفاءة العـاملين ومـدى إسهامهم في إنجاز‬
‫األعمال المناطة بهم‪ ,‬وكذلك الحكـم علـى سـلوك العـاملين وتصرفاتهم أثناء العمل‬
‫ومدى التقدم الذي يحرزونه فيه‪ .‬وتعتبـر عمليـة تقييم األداء من العمليات الهامة التي‬
‫تمارسها إدارة الموارد البشرية في المنظمات وعلى جميع مستويات المنظمة‪.‬‬
‫وتتم عملية قياس األداء من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬القياس التقليدي ‪:‬‬
‫وتقوم على قياس المدخالت والمخرجات للعمليات المنفذة ‪ .‬وتشمل قياس التشغيل‬
‫وكفاءته على المنتج او ساعات العمل ووضـعهما في وحدة واحدة وعلية البد ان‬
‫تعتمد المنظمة علـى مؤشـرات األداء فـي كفـاءة العمليات اإلنتاجية أو اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .2‬طايقة بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫بطاقة قياس األداء المتوازن هي نظام إداري يهدف إلى مسـاعدة المنشـأة علـى‬
‫ترجمة رؤيتها و إستراتيجياتها إلى مجموعة من األهداف و القياسات اإلستراتيجية‬
‫المترابطة ‪ .‬كما أنها أداة تساعد على وضع األهداف و قياس األداء في المجاالت‬
‫الحرجة بالنسبة لإلستراتيجيات‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المصاوفات التشغيلية والمصاوفات العمومية‬
‫‪Operational & Public Expenses‬‬

‫يتبين الفاق بين التشغيل والعموم من المصاوفات بما يأي ‪:‬‬

‫‪ .1‬المصاوفات التشغيلية ‪ :‬هي نفقات ال ترتبط بفترة محددة ولكن ترتبط بعملية او‬
‫أوامر تشغيل ‪ ،‬فهي كل ما يتم انفاقه بأية عملية تشغيل ‪ ،‬وتكون على هيئة نفقات‬
‫مباشرة وغير مباشرة ومباشرة ثابتة وغير مباشرة متغيرة وتتم على عدة‬
‫مراحل تنتهي بإنتاج جاهز يتم بيعه مباشرة للسوق أو ربما منتج يكون كمادة‬
‫خام إلنتاج أخر‪ .‬فهي المصروفات او النفقات التي تنفق علي كل ما له عالقة‬
‫مباشرة بعملية التشغيل‪.‬‬
‫‪ .2‬اما المصاريف العمومية ‪ :‬فهي نفقات ترتبط بفترة مالية محددة وتشمل كل ما‬
‫يتم انفاقه من مرتبات واجور وايجارات وكهرباء واتصاالت ومواصالت‬
‫وغيرها ‪ ،‬فالمصروفات العمومية اذن هي مصروفات ليس لها عالقة مباشرة او‬
‫غير مباشرة باإلنتاج وانها تتحقق سواء وجد إنتاج ام ال يوجد‪.‬‬
‫فهي المصروفات التي ال تخص قسم المبيعات او اإلنتاج وال تخدم تلك األنشطة‪ .‬أي‬
‫ان هذه المصروفات تقوم على خدمة العملية اإلدارية بالمنشآت وال تتطرق لخدمة‬
‫أنشطة الشركة مثل نشاط التسويق والبيع او نشاط اإلنتاج‪.‬‬

‫نموذج من المصاوفات العمومية‬

‫المصاوفات‬ ‫ت‬
‫البريد والهاتف واإلنترنت واالشتراكات‬ ‫‪1‬‬
‫المطبوعات وطباعة المستندات والدفاتر المحاسبية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫األدوات الكتابية والقرطاسية‬ ‫‪3‬‬
‫صيانة المكاتب اإلدارية‬ ‫‪4‬‬
‫مرتبات وأجور الموظفين‬ ‫‪5‬‬
‫نفقات الضيافة والحفالت واالستقبال‬ ‫‪6‬‬
‫نفقات السفر‬ ‫‪7‬‬
‫إيـجار أراضي ومباني ومخازن‬ ‫‪8‬‬
‫نفقات الوقود‬ ‫‪9‬‬
‫برامج تدريبية و دورات‬ ‫‪10‬‬
‫مياه وكهرباء‬ ‫‪11‬‬

‫‪93‬‬
 ‫صيانة األثاث ومعدات المكاتب‬ ‫‪12‬‬
‫صيانة مباني ومنشآت‬ ‫‪13‬‬
‫صيانة آالت ومعدات وأجهزة‬ ‫‪14‬‬
‫صيانة وسائل النقل‬ ‫‪15‬‬
‫مصروفات األهالك‬ ‫‪16‬‬
‫الغرامات والمخالفات‬ ‫‪17‬‬
‫الرسوم والتصديقات‬ ‫‪18‬‬
‫غيرها تذكر‬ ‫‪19‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الخطة التشغيلية والموازنة العامة‬
‫‪Operational plan & Public Budget‬‬

‫تعرف الموازنة العامة ‪، Public Budget‬بكونها‪( :‬تقدير مفصل ومعتمد للنفقات‬

‫العامة واإليرادات العامة‪ ،‬عن فترة مالية مستقبلة‪ ،‬غالبا ً ما تكون سنة)‪.‬‬
‫ويتبيـن مـن هـذا التعـريف أن المـوازنة العامة للدولة‪ ،‬تستند إلى عنصرين أساسيين‪،‬‬
‫هما التقدير واإلعتماد‪.‬‬
‫فبالنسبة إلى التقديا‪ ،‬فإنه يتمثل في تقدير أرقام تمثل اإليرادات العامة التي يتوقع أن‬
‫تحصل عليها السلطة التنفيذية‪ ،‬وكذلك النفقات العامة التي يتوقع أن تنفقها إلشباع‬
‫الحاجات العامة للشعب‪ ،‬وذلك خالل فترة مالية مستقبلة‪ ،‬غالبا ً ما تكون سنة‪.‬‬
‫أما بالنسبة إلى اإلعتماد‪ ،‬فيقصد به حق السلطة التشريعية واختصاصها‪ ،‬في‬
‫الموافقة على توقعات السلطة التنفيذية‪ ،‬من إيرادات عامة ونفقات عامة‪ .‬وعلى هذا‬
‫األساس‪ ،‬فإن الموازنة العامة تظل مجرد مشروع موازنة‪ ،‬حتى اعتمادها من السلطة‬
‫التشريعية‪.‬‬
‫اما الخطة التشغيلية‪ ،‬فهي خطة تفصيلية تتضمن كافة األنشطة واإلجراءات المتعلقة‬
‫بتنفيذ مشروعات الخطة اإلستراتيجية‪ ,‬والتوقيتات الزمنية بشكل محدد‪ ,‬باإلضافةً إلى‬
‫مر الحديث عنها مفصالً‪.‬‬ ‫الجهات والمراكز الوظيفية المسؤولة عن التنفيذ ‪ ،‬وقد ّ‬

‫أتساليب إعداد الموازنة‬

‫‪ .1‬الموازنة التقليدية ‪: Traditional Budget‬‬
‫وتسمى موازنة البنود ‪ ، Line-Items Budget‬وموازنة الرقابة ‪control‬‬
‫‪ budget‬والموازنة الجزئية او الموازنة المتدرجة او الموازنة المتزايدة‬
‫‪.Incremental‬‬
‫وقد بدأ تطبيق هذا النوع من الموازنات في انكلترا واخذ شكله النهائي عام ‪1921‬م‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية حيث يتم بموجبها تصنيف النفقات العامة تبعا ً‬
‫لنوعها وليس للغرض منها بمعنى أن يتم حصر المصروفات ذات الطبيعة الواحدة‬
‫في مجموعات متجانسة رئيسية وفرعية بصرف النظر عن اإلدارة الحكومية التي‬
‫تقدمها ثم بعد ذلك يتم تقسيم النفقات إلي فئات رئيسية تسمى أبواب ‪.‬‬
‫‪ .2‬الموازنة الصفاية ‪Zero-Base Budget‬‬

‫‪95‬‬
‫وتسعى الموازنة الصفرية لتحقيق كفاءة وفعالية أكبر في أداء األنشطة الحكومية‬
‫وذلك بتحديد األولويات بين البرامج الحكومية ‪ ،‬وإلقاء الضوء على جدوى تلك‬
‫البرامج ومحاولة إعادة تخصيص الموارد بشكل أفضل‪.‬‬
‫أن نقطة البداية عند مناقشة البرامج والمشاريع هما نقطة الصفر بافتراض مناقشة‬
‫تخصيص االعتمادات المالية او إلغائها للمشاريع تحت التنفيذ إذا تبين بعد التقييم‬
‫أن كفاءتها أصبحت منخفضة أو أن عوائدها أصبحت ال تتناسب مع تكلفتها‬
‫‪ .3‬موازنة األداء ‪Performance Budget‬‬
‫يقوم مفهوم موازنة األداء على أساس مقدار ما تحققه النفقات العامة من أهداف‬
‫وليس على مقدار ما تشتريه من سلع وخدمات ‪ ،‬اي تنظر الى مخرجات النفقات‬
‫العامة وليس اليها كمدخالت‬
‫ولهذا تركز موازنة األداء على األعمال المراد انجازها من قبل الحكومة اكثر من‬
‫اهتمامها على نوع وقيمة السلع والخدمات التي تريد الحكومة شراؤها لغرض‬
‫أداء هذه األعمال ‪ ،‬اما نظرتها الى العاملين في اية إدارة حكومية فينصب على‬
‫انتاجية الموظف الواحد وليس على مقدار الرواتب التي يتقاضونها ‪.‬‬
‫‪ .4‬الموازنة التشاركية ‪Participatory budgeting‬‬
‫احدى أساليب الموازنة التي تسمح للمواطنين في منطقة معينة )حي‪ ،‬منطقة حكم‬
‫محلي أو منطقة تطوير) للمشاركة في تخصيص جزء من الموارد المالية المتاحة‬
‫لإلدارة المحلية‪.‬‬
‫فالموازنة التشاركية هي العملية المباشرة لممارسة الديمقراطية العامة التطوعية‬
‫والتي من خاللها يناقش السكان ويقرروا المالية العامة ‪ ،‬وقد بدا تطبيقها في‬
‫البرازيل سنة ‪.1989‬‬
‫‪ .5‬الموازنة التعاقدية ‪Contract Budget‬‬
‫هي محاولة إعادة تشكيل الموازنة العامة على أنها نظام عقد صفقات بين جهة‬
‫منفذة والحكومة المركزية‪.‬‬
‫بمعنى أن تقوم الحكومة بطرح مشاريعها وبرامجها المستقبلية أمام الجميع (قطاع‬
‫خاص وعام) بغرض الفوز بمتعاقدين ينفذون تلك المشاريع والبرامج بأقل تكلفة‬
‫ممكنة وفي الوقت المناسب‪ ،‬شريطة أن تحقق تلك البرامج والمشاريع األهداف‬
‫المخطط لها‪ .‬وكانت اول محاولة لتطبيق هذا األسلوب في نيوزيلندا ‪.1999‬‬

‫‪96‬‬
 ‫انه أسلوب القيمة مقابل الكلفة‬
‫‪ .6‬الموازنة الموجهة بالنتائج ‪Results-Orientated Budget‬‬
‫هي الموازنة التي تعتمد على الربط بين االنفاق على نشاطات االجهزة الحكومية‬
‫كافة‪ ،‬ونتائج هذا االنفاق من خالل وضع منظومة مؤشرات لقياس األداء لكافة‬
‫المستويات لتحقيق كفاءة وفاعلية االنفاق والوصول الى األهداف وااللويات‬
‫الوطنية‪.‬‬
‫انها‪ :‬اداة لربط الموازنة بالتخطيط اإلستراتيجي ومدى تحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية للوزارات ‪ /‬الوحدات الحكومية وترابطها مع تحقيق األهداف‬
‫واالولويات الوطنية‪ .‬وربط االنفاق العام بالنتائج والمخرجات‪ .‬ومن ثم قياس كفاءة‬
‫االنفاق على البرامج والمشاريع‬

‫‪97‬‬
 ‫الخطة التشغيلية والميزانية العمومية‬
‫‪Operational plan & Balance Sheet‬‬
‫يعاريف‬
‫الميزانية العمومية‪ :‬هي بيان يصور المركز المالي للمنشأة‪ ،‬في تاريخ محدد‪ ،‬هو‬
‫نهاية السنة المالية للمنشأة‪ .‬وعلى هذا األساس‪ ،‬فإنها تتضمن أرقاما ً فعلية في هذا‬
‫التاريخ المحدد‪ .‬وتتضمن الميزانية العمومية للمنظمة أرصدة الموجودات (األصول)‬
‫والمطلوبات (الخصوم)‪.‬‬
‫اما الخطة التشغيلية‪ :‬فهي خطة تفصيلية تعكس الجانب التكتيكي من الخطة التنفيذية ‪،‬‬
‫وقد شرحناها في الفقرات السابقة بشكل واف‪.‬‬

‫أهمية الميزانية للمتداولين والمستثماين‬

‫الميزانية جزء مهم من القوائم المالية التي تساعد المستثمرين في تحليل قيمة السهم‪.‬‬
‫أما القوائم المالية األخرى‪ ،‬فهي قائمة التدفقات النقدية وقائمة الدخل وقائمة األرباح‬
‫والخسائر‪ .‬هذه القوائم معًا توضح مدى السالمة المالية للشركة‪.‬‬

‫عناصا الميزانية العمومية‬

‫عادة ما يتم تحليل الميزانية إلى بنود حتى يستطيع المستثمرون مشاهدة العناصر‬
‫المختلفة التي تتكون منها األصول وااللتزامات وحقوق الملكية‪.‬‬
‫‪ .1‬األصول‬
‫النقدية والمخزون والعقارات أو الممتلكات جميعها أصول‪ .‬كذلك قد تأخذ األصول‬
‫شكل أوراق المالية وأشياء ملموسة ضمن الميزانية‪ .‬يمكن لألصول العالية القيمة‬
‫درج األصول بترتيب تنازلي‬ ‫مؤشرا جيدًا على نمو المبيعات‪ .‬عادة ما ت ُ َ‬
‫ً‬ ‫أن تكون‬
‫بحسب درجة سيولتها أو سرعة تحويلها إلى نق ٍد سائل‪.‬‬
‫‪ .2‬االلتزامات‬
‫تظهر في جانب االلتزامات من الميزانية جميع أشكال ديون الشركة مثل القروض‬
‫البنكية واألموال المستحقة للموردين والضرائب المستحقة واإليجارات المستحقة‬
‫والذمم الدائنة والرهونات العقارية واإليرادات المؤجلة والمصروفات المستحقة‪.‬‬
‫عادة ً ما تُدرج االلتزامات بترتيب أولية سدادها‪ ،‬حيث تأتي االلتزامات المتداولة‬

‫‪98‬‬
‫(قصيرة األجل) بصفة عامة أعلى في الترتيب من االلتزامات غير المتداولة‬
‫(طويلة األجل)‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقوق الملكية‬
‫يتم تحليل حقوق الملكية التي تظهر في الميزانية بحيث توضح عدد األسهم التي‬
‫يمتلكها مستثمرون خارجيون وعدد األسهم التي تمتلكها الشركة وعدد األسهم‬
‫المطروحة للتداول‪ ،‬ونسبة األسهم العادية أو األسهم الممتازة (التي تحدد الحقوق‬
‫في التصويت)‪.‬‬
‫مثال عن الميزانية العمومية‬
‫الميزانية العمومية لشـركة المعدات الزراعية‬
‫كما في ‪2016 /12/31‬‬
‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫رقم الدليل‬
‫الفقــاة‬ ‫ت‬
‫(الف ح)‬ ‫(الف ح)‬ ‫المحاتسب‬
‫الموجودات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫الموجودات الثابتة‬ ‫‪2‬‬
‫‪5537‬‬ ‫‪6986‬‬ ‫الموجودات الثابتة القائمة بالقيمة الدفترية‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫النفقات االيرادية المؤجلة‬ ‫‪118‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1184‬‬ ‫‪733‬‬ ‫مشروعات تحت التنفيذ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫قروض ممنوحة طويلة األجل‬ ‫‪141‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫إستثمارات مالية طويلة األجل‬ ‫‪151‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪6721‬‬ ‫‪7719‬‬ ‫المجموع (‪)7+....+3‬‬ ‫‪8‬‬
‫الموجودات المتداولة‬ ‫‪9‬‬
‫‪12500‬‬ ‫‪15575‬‬ ‫المخزون (بالكلفة)‬ ‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪1205‬‬ ‫‪4198‬‬ ‫إعتمادات مستندية لشراء مواد‬ ‫‪138‬‬ ‫‪11‬‬
‫(مبلغها ‪ .....‬الف ح)‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫قروض ممنوحة قصيرة األجل‬ ‫‪142‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫إستثمارات مالية قصيرة األجل‬ ‫‪152‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪6164‬‬ ‫‪10590‬‬ ‫المدينون‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪9720‬‬ ‫‪17250‬‬ ‫النقود‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪29589‬‬ ‫‪47613‬‬ ‫المجموع (‪)15 +....+10‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪36310‬‬ ‫‪55332‬‬ ‫مجموع الموجودات (‪)16 +....+ 8‬‬ ‫‪17‬‬
‫مصادر التمويل (المطلوبات)‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬
‫(رأس‬ ‫مصادر التمويل طويلة األجل‬ ‫‪19‬‬
‫المال والمطلوبات الثابتة)‬
‫‪25717‬‬ ‫‪25717‬‬ ‫رأس المال المدفوع‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬
‫(رأس المال األسمي ‪ 30000‬الف ح)‬

‫‪99‬‬
 ‫‪5074‬‬ ‫‪8825‬‬ ‫االحتياطيات‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪139‬‬ ‫‪139‬‬ ‫تخصيصات طويلة األجل‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫قروض مستلمة طويلة األجل‬ ‫‪241‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪30930‬‬ ‫‪34681‬‬ ‫المجموع (‪)23 +....+ 21‬‬ ‫‪24‬‬
‫مصادر التمويل قصياة األجل‬ ‫‪25‬‬
‫(المطلوبات المتداولة)‬
‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫رقم الدليل‬
‫الفقـــــــاة‬ ‫ت‬
‫(الف ح)‬ ‫(الف ح)‬ ‫المحاتسب‬
‫‪676‬‬ ‫‪14549‬‬ ‫تخصيصات قصيرة األجل‬ ‫‪23‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫قروض مستلمة قصيرة األجل‬ ‫‪242‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫المصارف الدائنة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪4705‬‬ ‫‪6102‬‬ ‫الدائنون‬ ‫‪26‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪5380‬‬ ‫‪20651‬‬ ‫المجموع (‪)29 +....+ 27‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪36310‬‬ ‫‪55332‬‬ ‫مجموع مصادر التمويل (‪)31 + 25‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ثالثا‬
‫التقييم والمتابعة والقياس‬
‫والتخطيط اإلتستاايييية‬

‫‪101‬‬
 ‫المتابـعــــة ‪Monitoring‬‬
‫مقدمة‬
‫المتابعة هي مهمة مستمرة تنجز في أي تاريخ تقتضيه الحاجة‪ ،‬تستهدف بشكل‬
‫أساسي تزويد إدارة المنظمة وأصحاب العالقة بتقارير كافية عن تقدم العمل في الخطة‬
‫تشمل المخرجات المتحققة والتقدم الحاصل باتجاه تنفيذ الفعاليات واألنشطة والبرامج‬
‫واألهداف‪.‬‬
‫وهذا يقتضي جمع بيانات دقيقة وواضحة عن عمليات التنفيذ ومن ثم تحليلها‬
‫واستخراج مؤشرات ترشد المنظمة إلى مستوى تنفيذ تلك األعمال واالختالالت‬
‫الحاصلة فيها تمهيدا إلتخاذ القرارات الصحيحة الالزمة عليها‪.‬‬
‫خصائص المتابعة‬
‫ان من خصائص المتابعة ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ 1‬إنها عملية مستمرة ما دام البرنامج او المشروع او النشاط تحت التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 2‬إنها عملية تؤشر التقدم المحرز في تنفيذ البرنامج او المشروع او النشاط‪.‬‬
‫‪ 3‬ال تنتظر إكمال النشاط بل تجري بعد اإلنتهاء من أية مرحلة وتنتظر المرحلة‬
‫الالحقة ‪.‬‬
‫‪ 4‬مؤشرات المتابعة المخرجات المتحققة آنذاك‪.‬‬
‫‪ 5‬أهدفها مراقبة عمليات التنفيذ لتحسين األداء وتعديل اإلنحرافات باتجاه تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ 6‬تستخدم المقارنة بين المنقذ الفعلي والمخطط المبين في الجدول الزمني لتنفيذ النشاط‬
‫لحظة إجراء المقارنة‪.‬‬
‫فوائد ومادودات المتابعة‬
‫مراجعة ما تم إنجازه من الخطة وتحديد نقاط الفشل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الوقوف على األسباب والمبررات التي تقف وراء عدم تحقق بعض األهداف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحسين أداء المنظمة في ضوء التوصيات التي تساعد على إتخاذ القرارات‬ ‫‪-3‬‬
‫المناسبة لتطوير األداء ‪.‬‬
‫التعرف على آثار تنفيذ الخطة على المستفيدين والمجتمع‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تطوير نقاط القوة وإعادة توظيفها في تطوير المنظمة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ -6‬تحديد المسؤوليات المتعلقة بالتنفيذ واإلطالع على أداء المنفذين‪.‬‬
‫‪ -7‬الوقوف على أداء الخطة مقارنة بأداء المنظمات الشبيهة‪.‬‬
‫‪ -8‬توفير ملف متكامل عن تجربة الخطة الحالية لإلستفادة منها في إعداد الخطة‬
‫القادمة‪.‬‬
‫الفاق بين المتابعة والتقييم‬
‫إن التمييدددز بدددين المتابعدددة والتقيددديم قدددد ال يكدددون سدددهال وذلدددك لكدددون العمليتدددان‬
‫متددرابطتين ويكمددل بعضددهما اآلخددر وتحتويددا علددى الكثيددر مددن األدوات واإلجددراءات‬
‫المتشابهة ومع ذلك تبقى بينهما فوارق تحدد وظيفة كل منها تلخص باالتي ‪:‬‬
‫مقارنة بين المتابعة والتقييم‬
‫التقييم‬ ‫المتابعة‬
‫‪ -1‬دورية‬ ‫‪ -1‬مستمرة‬
‫‪ -2‬تؤشر األداء‬ ‫‪ -2‬تؤشر تقدم النشاط‬
‫‪ -3‬تنفذ في نهاية النشاط أو في مرحلة‬ ‫‪-3‬ال تنتظر إكمال النشاط‬
‫متقدمة منه‪.‬‬
‫‪-4‬مؤشدددراتها مخرجدددات النشددداط والعناصدددر ‪ -4‬مؤشدددددراتها الكفددددداءة والفعاليدددددة واألثدددددر‬
‫واالستمرارية والمالئمة للنتائج المتحققة‬ ‫المساهمة في تحقق النتائج‪.‬‬
‫‪ -5‬هددددفها مراقبدددة عمليدددات التنفيدددذ لتحسدددين ‪ -5‬هدفها قياس مستوى المتحقق من األهداف‬
‫وتحديد درجة األداء‪.‬‬ ‫األداء وتعديل االنحرافات باتجداه تحقيدق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪-6‬تسدددددتخدم المقارندددددة بدددددين المنقدددددذ الفعلدددددي ‪ -6‬تسددتخدم مقارندددة األداء الفعلدددي بدددالمخطط‬
‫باإلضافةً إلى المقارنة مع أداء المنظمدات‬ ‫والمخطدددط المبدددين فدددي الجددددول الزمندددي‬
‫الشبيهة‪.‬‬ ‫لتنفيذ النشاط لحظة إجراء المقارنة‪.‬‬

‫يصحيح اإلنحاافات‬
‫إن الخطة ما هي إال دليل عمل وليست مسارا ً ثابتا ً يجب أن يتبع وال حياد عنه‪ .‬فقد‬
‫تجد المنظمة نفسها مضطرة تحت تأثير المتغيرات غير المتوقعة خالل تنفيذ الخطة‬
‫القيام بإجراء تغييرات في الخطة لكي تتكيف مع معطيات الواقع‬
‫أن الشيء المهم في عملية المتابعة هو الوقوف على اإلنحرافات وان األهم منه هو‬
‫معرفة هذه اإلنحرافات وتحليلها وتشخيص مسبباتها‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫يعديل الخــطة‬
‫‪Changing the plan‬‬
‫إذا حكمددت الضددرورة اجددراء تغييددرات فددي الخطددة اإلسددتراتيجية لمعالجددة االنحرافددات‬
‫التي حدثت خالل التنفيذ كما أسلفنا فإن هناك حاجة لخضوع التغييرات المطلوبة آلليدة‬
‫محددة تقوم على الخطوات واألسس التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على األسباب التي دعت إلى التغيير؟ هل ‪:‬‬
‫‪ ‬بسبب تبدل أسلوب التمويل‪.‬‬
‫‪ ‬لظروف وأسباب طارئة اثرت على هيكل البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع أهداف البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة فعالية البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬وغير ذلك‪...‬‬
‫‪ .2‬تقرير فيما إذا كانت هناك ضرورة إلجراء التغيير بالرغم من وجود األسباب‪.‬‬
‫‪ .3‬شمول التغييرات األهداف اإلستراتيجية والفرعية‪.‬‬
‫‪ .4‬امتداد التغييرات إلى جميع الجهات المسؤولة عن التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .5‬تبددديل التوقيتددات الزمنيددة لبدددء وانتهدداء تنفيددذ البددرامج فددي الخطددة التنفيذيددة حسددب‬
‫مقتضيات التغييرات الحاصلة‪.‬‬
‫‪ .6‬إعادة تشكيل وثائق الخطة لتحتوي على النص األصلي والتغيير الجديد‪ .‬باإلضافةً‬
‫إلى استحداث عمود في خطة المتابعدة يحتدوي علدى الددروس المسدتنبطة مدن هدذه‬
‫التغييرات لالهتداء بها في المتابعة والتقييم ورسم الخطط القادمة‪.‬‬
‫يقاريا المتابعة‬
‫قلنا أن المتابعة عملية مستمرة تتطلدب اسدتخراج تقدارير يوميدة وأسدبوعية أو شدهرية‬
‫استنادا إلى طبيعة المنظمة والبيئة التي تعمل بها وفيما إذا كانت تشهد تغيدرات سدريعة‬
‫داخلية أو خارجية فإنها تحتاج إلدى متابعدة تنفيدذ خطتهدا أوال بدأوال واسدتخراج تقدارير‬
‫سددريعة لتلبيددة أيددة مسددتجدات فددي العمليددة اإلنتاجيددة ومواجهددة االنحرافددات التددي تحدددث‬
‫خالل التنفيذ ‪.‬‬
‫ولكون مجلس اإلدارة يحتداج ان يطلدع علدى الحالدة العامدة للمنظمدة وكيدف يجدري تنفيدذ خطتهدا‬
‫اإلستراتيجية فإنه بحاجة للتعرف على ذلك خالل فترات مناسبة قد تكون شهرية أو فصلية‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫أنواع يقاريا المتابعة‬
‫تحسب مااكز المسؤولية‬
‫تختلف تقارير المتابعدة بداختالف أغراضدها واخدتالف مراكدز إتخداذ وإجدراءات‬
‫التصحيح والمعنيين بوضع اإلستراتيجية وغيرهم‪ ،‬وهي تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬رئيس مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬المدير التنفيذي‪.‬‬
‫‪ .4‬المدراء ورؤساء األقسام‪.‬‬
‫‪ .5‬الجهات الممولة‪.‬‬
‫‪ .6‬الجهات المستفيدة‪.‬‬
‫‪ .7‬الجهات االخرى من اصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ .8‬الجمعية العمومية‪.‬‬
‫‪ .9‬المدققين والمراقبين الماليين‪.‬‬
‫محتويات يقاريا المتابعة‬
‫‪Components of M Reports‬‬
‫تحتوي تقارير المتابعة والتقييم على ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬النتائج المتحققة التي تصف عمل المنظمة وفق المعايير المستعملة‪.‬‬
‫‪ .2‬االستنتاجات المستخلصة من النتائج المتحققة‪.‬‬
‫‪ .3‬التوصيات والتي تحتوي على ما يجب عمله في المستقبل لكل حالة على حدة‪.‬‬
‫‪ .4‬الدروس المستنبطة التي توظفها المنظمة لمعالجة الحاالت القادمة ووضع الخطدط‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫وفي أدناه الجداول الرئيسية لعملية متابعة وعملية تقييم الخطة اإلستراتيجية ابتداء من‬
‫أسفل إلى أعلى‪ ،‬أي من البرندامج فالهددف الفرعدي المدرتبط بده مجموعدة البدرامج‪ ،‬ثدم‬
‫إلدى الهددف اإلسدتراتيجي الدذي تدرتبط بده مجموعدة األهدداف الفرعيدة وأخيدرا المعددل‬
‫العام لتقدم العمل (المتابعة ) واألداء ( مددى النجداح) للخطدة اإلسدتراتيجية عدن طريدق‬
‫استخراج المعدل العام لتقدم وأداء األهداف اإلستراتيجية في الخطة‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫التقييــــم ‪Evaluation‬‬
‫مقدمة‬
‫عملية دورية تتكرر خالل فترات زمنية معينة‪ ،‬تقوم بها المنظمة إما في نهاية تنفيذ‬
‫العمل أو في مرحلة متقدمة منه ‪ ،‬تستهدف إجراء مسح لمستوى األداء في تنفيذ فعالية‬
‫أو نشاط او مشروع أو برنامج من خالل معايير معينة منها‪ :‬الكفاءة والفعالية واألثر‬
‫واإلستمرارية والمالئمة‪ ،‬من اجل معرفة فيما إذا كانت األهداف قد أنجزت كليا أو‬
‫جزئيا أو لم تنجز بتاتا‪ ،‬مع بيان األسباب التي تكمن وراء االختالف بين المخطط‬
‫والمنفذ داخل المنظمة نفسها‪ ،‬أو بين ما أنجزته المنظمة وما أنجزته منظمات أخرى‬
‫من العمل نفسه في الظروف نفسها‪ .‬كل ذلك من أجل تحسين نوعية األداء واخذ‬
‫الدروس المستنبطة لإلستفادة منها في األعمال الالحقة عند بناء الخطط القادمة‪.‬‬
‫خصائص عملية التقييم‬
‫‪ -1‬إن عملية التقييم هي عملية دورية‬
‫‪ -2‬تؤشر األداء في تنفيذ فعالية أو نشاط أو مشروع أو برنامج‪.‬‬
‫‪ -3‬تنفذ في نهاية الفترة أو في مرحلة متقدمة منها‪.‬‬
‫‪ -4‬مؤشراتها الكفاءة والفعالية واألثر واإلستمرارية والمالئمة للنتائج المتحققة‪.‬‬
‫‪ -5‬هدفها قياس مستوى المتحقق من األهداف وتحديد درجة األداء‪.‬‬
‫‪ -6‬تستخدم مقارنة األداء الفعلي بالمخطط باإلضافةً إلدى المقارندة مدع أداء المنظمدات‬
‫الشبيهة‪.‬‬
‫أنواع التقييم‬
‫يقييم المصاوفات ‪: Budget Evaluation‬ويراد بذلك تقييم النفقات‬ ‫‪.1‬‬
‫المصروفة على عمليات البرنامج ‪.‬‬
‫العمليات ‪: Process Evaluation‬ويراد بذلك معرفة ما إذا كان المسؤولون‬ ‫‪.2‬‬
‫عن العمل قد أنجزوا العمليات الموكلة إليهم في الوقت المقرر وبالموازنة المعتمدة‬
‫يقيليم المخاجلات ‪ : Outputs Evaluation‬معرفدة مددى إنجداز المنظمدة مدا‬ ‫‪.3‬‬
‫كانت قد خططت له‪.‬‬
‫يقييم النتائج ‪ : Outcomes Evaluation‬الوقوف على ما تحقق من تنفيذ‬ ‫‪.4‬‬
‫العمل‪ ،‬ومستوى النجاح الذي تحقق من تنفيذ ذلك‬

‫‪106‬‬
 ‫المعلومات الت يحتاجها عملية التقيـيـم‬
‫‪ .1‬المعلومات الكمية‪ Quantitative Information :‬وتشمل المعلومات سواء‬
‫كانت عددا ً أو حجما ً أو مساحة‪.‬‬
‫‪ .2‬المعلومات النوعية‪ Qualitative Information :‬وتشمل معلومات عن‬
‫المشاعر واآلثار والسلوك والتصرف‪.‬‬

‫خطوات يقييم البانامج‬

‫لغددرض تصددميم نظددام تقيدديم يغطددي كافددة أنشددطة الخطددة اإلسددتراتيجية يمكددن أتبدداع‬
‫الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وضدددع تعددداريف واضدددحة ومحدددددة لكدددل مدددن الكفددداءة ‪ Efficiency‬والفعاليدددة‬
‫‪ Effectiveness‬واألثدددددددددددر ‪ .Impact‬واإلسدددددددددددتمرارية ‪Sustainability‬‬
‫والمالئمدة ‪ Relevance‬ولكدل مدن المخرجدات ‪ Outputs‬والنتدائج النهائيدة‬
‫‪.Outcomes‬‬
‫‪ .2‬وضع إطار للتقييم يغطي هذه المعايير‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع مؤشرات قياس للمعايير أعاله‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد المتغيرات (العوامل) ذات العالقة بهذه المعايير‪ .‬مثال ذلك‪ :‬تأثير الددخل‬
‫على معيار المستوى الصحي للفرد‪.‬‬
‫‪ .5‬توضيح خلفية الحالدة (البرندامج) مدا هدي أهدافده؟ ومدا هدي الفئدات المسدتهدفة؟‬
‫وما هي موازنته؟ وما هي إجراءات تنفيذه؟‬
‫‪.6‬تحديد األسئلة الرئيسية التي تتطلبها عملية التقييم مثل‪:‬‬
‫‪ ‬من المستفيد من البرنامج وبأية وسيلة؟‬
‫‪ ‬هل المدخالت (أموال وزمن) تبرر المخرجات؟ وما هي األسباب؟‬
‫‪ ‬ما الذي يرفع من مستوى الكفاءة والفعالية واألثر واإلستمرارية‬
‫والمالئمة والجودة في البرنامج؟‬
‫‪ ‬ما هي الدروس المستنبطة من تقييم البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬أسئلة أخرى تتناسب مع طبيعة كل برنامج‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد طريقة التقييم والمسائل التي تحتاجها‪.‬‬
‫‪- 8‬تحديد المعلومات الالزمة لكل معيار وكيفية حفظها‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ -9‬وضع نظام الكتروني (ربما يدوي) لربط هذه المعايير بعضها بالبعض اآلخدر‬
‫وذلددك لتأثيراتهددا المتبادلددة والمتشددعبة‪ ،‬بحيددث توظددف المعلومددات بشددكل جيددد‬
‫وتستخرج منها تحليالت كافية‪.‬‬
‫‪ -10‬استخراج التحليالت وإعداد تقرير تقييم عن طريق النظام االلكتروني‪.‬‬
‫‪-11‬تحديد المعالم (‪ )Parameters‬األساسية ذات الصلة بتقييم البرنامج‪.‬‬

‫وكما مبين ف اليدول التال ‪:‬‬

‫الهدف الفرعي‪...............:‬‬ ‫الهدف اإلستراتيجي‪............:‬‬
‫اإلدارة المنفذة ‪.............:‬‬ ‫اسم البرنامج‪......................:‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‬

‫اليهة‬ ‫اإلجااءات‬ ‫أتسباب‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬

‫منفذ‬ ‫مخطط‬ ‫المعيار‬ ‫ت‬
‫المسؤولة‬ ‫المتخذة‬ ‫االنحااف‬ ‫االنحااف‬ ‫التنفيذ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المعدل‬

‫‪108‬‬
 ‫يقييم منتصف الفتاة ‪Mid-Period Evaluation‬‬
‫مقدمة‬
‫إن هذا النوع من التقييم يجري في منتصف فترة تنفيذ البرنامج او المشروع او الخطة‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬ويهدف إطالع المديرين على النتائج المتحققة من عمليات التنفيذ‬
‫باالستناد الى ما يقدمه نظام المتابعة عن تقدم العمل في البرنامج او المشروع او‬
‫عموم الخطة اإلستراتيجية كما ترفع بموجبه تقارير الى مجلس االدارة او الجهة‬
‫العليا في الوزارة او المؤسسة ‪.‬‬

‫خصائص يقييم منتصف الفتاة‬

‫‪ .1‬شمولية التقييم لكونه يغطي فترة مناسبة من الخطة وهي ‪ 3-2‬سنة ‪.‬‬
‫‪ .2‬إعطاء رأي غير منحاز بشأن الشوط الذي وصلته عمليات تنفيذ الخطة‬
‫اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .3‬يساعد على تحديد إمكانية إدخال تحسينات على العمليات الجارية لتنفيذ الخطة‬
‫وهي ال زالت في نصف الفترة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الخروج بتوصيات واقعية وملموسة وقابلة للتطبيق‪ ،‬وتتسم بالتوجه نحو النتائج‬
‫‪ .5‬التي يتم إنجازها بينما ال يزال أمام المشروع وقت للتعافي والتحسن المستمر‪.‬‬
‫‪ .6‬يتيح فرصة لتعلم العاملين من الدروس المستنبطة‪.‬‬
‫‪ .7‬بفدم نظرة إستشرافية من على منصة فترة منتصف المدة لما تم تنفيذه من الخطة‬
‫وما تبقى منها فيساعد على إتخاذ القرارات الالزمة ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫‪Program Impacts‬‬ ‫آثار البانامج‬
‫يعايف اآلثار‬
‫هي النتائج اإليجابية والسلبية‪ ،‬والمقصودة وغير المقصودة ‪ ،‬المباشرة وغير المباشرة‬
‫‪ ،‬واالبتدائية واآلثار الثانوية التي ينتجها التدخل ‪.‬‬
‫ان اآلثار عادة ما تحدث في وقت الحق وكنتيجة للنتائج الوسيطة‪ .‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫ان تحقيق نتائج وسيطة من خالل تحسين فرص الحصول على األراضي وزيادة‬
‫مستويات مشاركة المجتمع في إتخاذ القرارات تسهم بشكل مقصود في التأثير النهائي‬
‫لتحسين الصحة والرفاه للنساء ‪ ،‬وغالبا ما يكون من المفيد إجراء تقييم يشمل كال من‬
‫النتائج واآلثار‪ .‬هذا ما يفيد القيام بالتدخل من عدمه – وفيما اذا كان هذا التدخل‬
‫سيعمل او ال ‪ ،‬إضافةً الى تحديد مكان وزمان التدخل‪.‬‬
‫اذن األثار هي ما سيحدثه هذا المشروع عند إنجازه بشكله النهائي‪ .‬وال تقتصر األثار‬
‫على الجوانب اإلقتصادية (العوائد المالية) والتنموية المباشرة بل تتعداها إلى الجوانب‬
‫أإلجتماعية والصحية وسعادة األفراد والقيم المجتمعية‪ .‬فهي اآلثار السلبية أو‬
‫اإليجابية التي تتحقق بعد انتهاء المشروع‪.‬‬

‫دواع قياس آثار البانامج‬

‫ان بعض القواسم المشتركة ألسباب القيام بتقييم األثر ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬لتقرر التقييم المسبق لتمويل التدخل قبل أن يتم تنفيذ هذا التدخل ‪ ،‬من حيث‬
‫تقدير آثاره المحتملة والوقوف على قرارات التمويل‪.‬‬
‫‪ .2‬لتقرير التدخل أو عدم اإلستمرار به أو توسيعه‪.‬‬
‫‪ .3‬للوقوف على كيفية تكرار أو رفع مستوى التدخل‪.‬‬
‫‪ .4‬لمعرفة كيفية التكيف مع نجاح التدخل لتتناسب مع السياقات االخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬لطمأنة الممولين‪ ،‬بما في ذلك الجهات المانحة ودافعي الضرائب(المساءلة‬
‫التصاعدية) ‪ ،‬بان استثمار اموالهم يتم بحكمة‪.‬‬
‫‪ .6‬إبالغ المستفيدين المستهدفين والمجتمعات (المساءلة التنازلية) حول مدى‬
‫فائدة البرنامج للمجتمع ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫مؤشاات الداللة على األثار‬
‫نستطيع مالحظة وقياس األثار من خالل العديد من النشاطات واإلجراءات التي‬
‫تؤديهـا المنظمـة والتـي نستطيع أن نعبر عن بعضها بالشكل التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ .2‬األداء الفردي‪.‬‬
‫‪ .3‬معدالت اإلنتاجية (كمية)‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلنتاجيـة (نوعية)‪.‬‬
‫‪ .5‬العائد على األعمال‪.‬‬
‫‪ .6‬معدالت رضا الزبائن‪.‬‬
‫‪ .7‬العالقات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلجراءات المؤسسية‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪Impact Evaluation‬‬ ‫قياس اثار البانامج‬
‫يعايف‬
‫هو التقييم الالحق المنفذ بعد فترة اكتمال البرنامج ويركز على وجه الخصوص على‬
‫المنجز من أهداف البرنامج وديمومتها‪.‬‬
‫كما ان قياس األثر هو محاولة المنظمة لقياس وتحديد االنعكاسات اإليجابية أو‬
‫السلبية لعمل معين تـم تنفيذه من خالل مقارنة األداء الحالي بعد انقضاء فترة زمنية‬
‫ال تقل عن الشهر من نهاية ذلك المشروع المحدد بناء على حاجة ما‪ ،‬بهدف تحديد‬
‫التعديل الحاصل في مستويات األداء الفعلية ممثلـة باإلنتاجيـة المؤسـسية والفردية‬
‫مقارنة باألداء قبل ذلك المشروع‪.‬‬
‫وتسائل قياس األثا‬
‫المالحظـة والمشاهدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلستبيانات ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االختبارات‬ ‫‪.3‬‬
‫المقابـــالت‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫الصيغة الاياضية لقياس االثا‬

‫يستخرج االثر حسب الصيغة التالية‪:‬‬
‫ما هو أثر ‪ P‬على‪ Y‬؟‬
‫الجواب‪:‬‬
‫)‪α= (Y | P=1)-(Y | P=0‬‬
‫متى نياي قياس األثا‬
‫ال يوجد وقت محدد لقياس األثر وذلك اعتمادا على شكل النشاط ونوعه والفترات التي‬
‫منحت لتطبيقـه فـي العمل ولكن نستطيع القول بشكل عام أنه ال بد من انقضاء فترة‬
‫شهر على األقل‪.‬‬
‫أثا البانامج على النوايج‬
‫يستدل على اثر البرنامج على النتائج المتحققة من خالل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬كيف تحسنت أحوال المستفيدين بسبب البرنامج‪/‬السياسة المتبعة؟‬
‫‪ .2‬كيف تتغير النواتج إذا تغير تصميم البرنامج؟‬

‫‪112‬‬
 ‫‪ .3‬هل يتسم البرنامج بفاعلية التكلفة؟‬
‫‪ .4‬ان المتابعة والتقييم التقليديين ال يمكنهما اإلجابة على ذلك‪.‬‬

‫كيفية يتم يقييم األثا‬

‫سن الذي يحدثه برنامج تعليمي في درجات االمتحانات (التعلم)؟‬ ‫ما مدى التح ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫ما هي درجات امتحانات من استفاد من البرنامج مقارنة بمن لم يستفد من‬ ‫‪.2‬‬
‫البرنامج؟‬
‫ان اثر البرنامج يقاس كما يأتي ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪)α = (Y | P=1) - (Y | P=0‬‬
‫وعادة ما تجري مقارنة نفس الشخص الذي تلقى البرنامج‪ ،‬مع من لم يتلقيه‬ ‫‪.4‬‬
‫أي بدون البرنامج في نفس المدة‪.‬‬

‫مصاعب قياس االثا‬

‫تواجه تقييم االثر مشكالت عدة ويمكن حلها باألساليب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬افتراض وضع مخالف للواقع‪ :‬ماذا كان سيحدث بدون البرنامج؟‬
‫‪ .2‬األثر المقدر هو الفرق بين المالحظة المعالجة وافتراض وضع مخالف‬
‫للواقع‬
‫‪ .3‬عدم القيام أبدا ً بمالحظة نفس الشخص وقد تلقى البرنامج‪ ،‬وبدون البرنامج‬
‫في نفس المدة‬
‫‪ .4‬الحاجة إلى تقدير وضع مخالف للواقع‬
‫‪ .5‬افتراض وضع مخالف للواقع يمثل عنصرا ً أساسيا ً للتقييم‪.‬‬

‫معاييا افتااض وضع مخالف للواقع‬

‫يياي قياس االثا بافتااض ما يأي ‪:‬‬
‫‪ .1‬هناك وضع معالج واقعي‪ ،‬ووضع مخالف للواقع‪ ،‬يحمل‪ :‬نفس السمات‬
‫المماثلة‪ .‬فيما عدا اإلستفادة من اإلجراءات التدخلية‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يوجد سبب آخر للفروق في نواتج الوضع المعالج أو الوضع المخالف‬
‫للواقع‪.‬‬
‫‪ .3‬السبب الوحيد في إحداث الفارق في النواتج هو اإلجراءات التدخلية‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪Performance and Achievement‬‬ ‫األداء واإلنياز‬
‫يعايف‬
‫يعاف األداء‪ :‬بأنه الحالة الفعلية للعمل‪ ،‬وعلى هذا األساس يعتبر األداء ركنا أساسيا‬
‫لوجود الكفاية‪ ،‬ويقصد به أداء مهام في شكل أنشطة أو سلوكيات آنية ومحددة وقابلة‬
‫للمالحظة والقياس‪ ،‬بمستوى عال من الدقة والوضوح ‪.‬‬
‫أما اإلنياز‪ Achievement :‬فيعتبر الحالة النهاية الفعلية للعمل وهو بمثابة التغلب‬
‫على جميع الصعوبات والتحديات التي واجهت عمليات تنفيذ عمل معين وتحويلها إلى‬
‫نتائج ملموسة ‪.‬‬
‫أقسام األداء‬
‫يتألف األداء من قسمين هما ‪:‬‬
‫‪ -‬فعالية ومن ثم نتيية هذه الفعالية ‪ ،‬فاألداء الموسيقي هو ليس فقط شخص‬
‫واحد يصدر سلسلة من األصوات من اآلالت الموسيقية ‪ ،‬ولكنه يقوم بذلك مع‬
‫نتيية معينة وهي قطعة موسيقية يستمتع بها المشاهدون أو المستمعون‪.‬‬
‫‪ -‬تسلوك‪ :‬وهو ما يقوم به األفااد من أعمال ف المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬كعقد‬
‫اجتماعات وتصميم نماذج معينة وإنتاج سلعة ما أو عملية تدقيق وغير ذلك‪.‬‬
‫فالسلوك‪:‬هو ما نرى الناس يقومون به عندما يعملون‪.‬‬
‫عناصا األداء‬
‫يتكون األداء من مجموعة من العناصر أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬المعافة بمتطلبات العمل‪ :‬وتشمل المعارف العامة‪ ،‬والمهارات الفنية‪،‬‬
‫والمهنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ .2‬نوعية العمل‪ :‬وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما‬
‫يمتلكه من رغبة ومهارات وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون‬
‫الوقوع في األخطاء‪.‬‬
‫‪ .3‬كمية العمل المنيز‪ :‬أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في‬
‫الظروف العادية للعمل‪ ،‬ومقدار سرعة هذا اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬المثاباة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على‬
‫تحمل مسؤولية العمل وإنجاز األعمال في أوقاتها المحدد‪ ،‬ومدى حاجة‬
‫هذا الموظف لإلرشاد والتوجيه من قبل المشرفين‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫أقسام اإلنياز‬
‫إن اإلنياز‪:‬هو ما يتبقى من أثا أو نتاج بعد يوقف األفااد عن العمل‪ ،‬أي أنه‬
‫مخرجات كتقديم توصيات وخطط و تصاميم وغير ذلك‪ .‬وينقسم اإلنجاز الى‬
‫سلسلة من الفعاليات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مخرجات )‪(Outputs‬‬
‫‪ ‬منتج )‪(Product‬‬
‫‪ ‬نهايات )‪(Ends‬‬
‫‪ ‬إنجاز ) ‪(Achievement‬‬
‫ومن أمثلة ذلك ‪ :‬سلع وخدمات نهائية ونتائج ومفاوضات وتوصيات ورشة عمل‬
‫‪...‬الخ ‪.‬‬
‫مظاها ضعف األداء‬
‫يتيلى عوامل ضعف األداء بما يل ‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلنتاجية الضعيفة وغير مطابقتها للمواصفات ‪.‬‬
‫‪ .2‬التأخير في إنجاز األعمال في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ .3‬تفاقم المشاكل الناشئة بين اإلدارة والموظفين ‪.‬‬
‫‪ .4‬ضعف التحفيز وتصاعد حالة الالمباالة لدى الموظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬التأخير في إتخاذ القرارات المهمة وغياب روح المبادرة‪.‬‬
‫‪ .6‬إنعدام الرغبة في النمو والتطور لدى الموظفين‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫النياح ‪Success‬‬
‫مقدمة‬
‫ض ّم هو الظفَ ُر بالش ْي ِّء وال َف ْو ُز به والنجاح هو تحقيق‬
‫ان الن َجاح بالفتْح والنجْ ُح بال ّ‬
‫طموحاتك وأهدافك‪ ،‬واستغالل طاقاتك بشكل جيد‪ ،‬والتعلم من أخطاء الماضي‪،‬‬
‫واإلستفادة منها‪ ،‬والتغلب عليها‪ ،‬والشعور بالسعادة‪.‬‬
‫ان أهمية النجاح ال يقتصر النجاح على مجال الدراسة‪ ،‬وال على العمل‪ ،‬بل يتنوع‬
‫النجاح في كل مجاالت الحياة‪ ،‬حيث ال يشعر اإلنسان بالنجاح ّإال إذا تغلّب على‬
‫العوائق والحواجز التي تقف في طريق تحقيق أهدافه‪ ،‬وطموحاته في كل مجاالت‬
‫الحياة‪ ،‬وفي الكثير من األحيان يشعر اإلنسان بالفشل لعدم تحقيقه لألهداف التي‬
‫وضعها‪ ،‬لذا ينبغي ّأال ييأس من المحاولة للتغلّب على المعيقات والحواجز حتّى لو أدّى‬
‫ذلك إلى تكرير المحاولة‪.‬‬
‫فالنجاح ال يقاس بمدى تحقيق األهداف فقط‪ ،‬بل يقاس أيضا ً بمدى التغلّب على‬
‫المصاعب‪ ،‬فقد يواجه شخص الكثير من المعيقات واستطاع التغلب على نصفها فهذا‬
‫يعدّ إنجاز بحدّ ذاته‪ ،‬وال يكتمل النجاح ّإال إذا ت ّم تحقيق األهداف التي يسعى إليها‪،‬‬
‫والنجاح هو كل شيء في حياتنا‪ ،‬فمن دون النجاح لن نصل إلى ما وصلنا إليه اآلن‬
‫ي‪ ،‬وهو أيضا ً حافز لإلنسان لإلستمرار بالرق ّ‬
‫ي‬ ‫ي وثقاف ّ‬ ‫ي واقتصاد ّ‬ ‫من تقدّم صناع ّ‬
‫والتقدّم إلى األمام‪.‬‬
‫أتساتسيات النياح‬
‫يكمن أتساتسيات النياح بما يأي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حدّد أهدافك وكن جادا ً في العمل على تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .2‬قم بإنجاز ما عليك من واجبات‪ ،‬وال تهملها وتؤ ّجلها إلى الغد‪.‬‬
‫‪ .3‬حافظ على العمل بروح الفريق مع زمالئك في العمل‪.‬‬
‫مرة أخرى‪.‬‬ ‫‪ .4‬تعلّم من أخطائك‪ ،‬وتجنّب حدوثها ّ‬
‫‪ .5‬حافظ على جودة وإتقان عملك‪.‬‬
‫طور نفسك واكتسب الخبرات‪.‬‬ ‫‪ّ .6‬‬
‫‪ .7‬قم بمراجعة عملك وقم بإصالح األخطاء في حال وجودها‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫‪ .8‬كن واثقا ً من نفسك وتجاهل كالم الناس المحبط والهدام وانظر إلى األمور بشكل‬
‫إيجابي‪.‬‬
‫‪ .9‬ر ّكز في عملك وابتعد عن األمور التي تلهيك عن عملك‪.‬‬
‫وخطط بشكل جيّد كي ال تقع في المشاكل واألخطاء‪.‬‬‫ّ‬ ‫‪ .10‬ف ّكر‬
‫‪ .11‬ابحث عن حلول للمشاكل التي تواجهك وال تستسلم‪.‬‬
‫‪ .12‬حاول االبتعاد عن الناس المهملين ورافق الناس المتفوقين‪.‬‬
‫‪ .13‬اكتشف نقاط ضعفك وحاول التغلّب عليها‪.‬‬
‫‪ .14‬ال تيأس عند الفشل وابدأ من جديد‪.‬‬
‫‪ .15‬ال تخف من تجربة ما هو جديد عليك الكتساب مهارات جديدة‪.‬‬
‫‪ .16‬ال تخجل من االستعانة باألشخاص ذوي الخبرة عند الحاجة أو الخوف من‬
‫الوقوع في المشاكل واألخطاء‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الكفاءة ‪Efficiency‬‬

‫يعايف‬
‫ويراد بها كفاءة تحويل المدخالت ‪ Inputs‬الي مخرجات ‪، Outputs‬أو انها إنتاجية‬
‫تنفيذ العمليات‪ ،‬أي ما يمكن تحقيقه من مخرجات مقارنة مع ما يمكن إستخدامه من‬
‫مدخالت سواء كانت أمواال او موارد مادية وبشرية ‪ ،‬فاذا تحققت هذه المخرجات‬
‫عن طريق عمليات تنفيذية مناسبة وفي وقت مثالي وفترة زمنية مالءمة وموارد‬
‫كافية ‪ ،‬فان البرنامج يقال له آنذاك بانه برنامج كفوء ‪.‬‬
‫فالكفاءة تعني نسبة الموارد المستخدمة فعليا علي نسبة الموارد المخططة لإلستخدام‬
‫وبصيغة رياضية تظهر كاآلتي‪:‬‬

‫الموارد المستخدمة فعليا‬

‫× ‪𝟏𝟎𝟎%‬‬ ‫=‬
‫الموارد المخطط إستخدامها‬

‫ان المحددك الددذي تقدداس بدده الكفدداءة يعتمددد علددى نددوع البرنددامج وطبيعتدده والعوامددل التددي‬
‫تتحكم به مثل نوع التقنية المستخدمة والخبرة المستحصلة من تنفيذ برامج مشدابهة او‬
‫مددن خددالل التجددارب المسددتقاة مددن البددرامج المنفددذة سددابقا ‪ ،‬ويلعددب تددراكم المعرفددة‬
‫والمعلومات المتأتية من التجارب السابقة دور مهما في قياس الكفاءة ‪.‬‬
‫خصائص الكفاءة‬
‫تتلخص الخصائص التي تتميز بها الكفاءة‪ ،‬بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إتستخدام الموارد المتاتحة بشكل صحيح‪ :‬أي أن الكفاءة تهدف إلى اإلستفادة من‬
‫كافة الموارد المتاحة من أجل تحقيق أهداف العمل‪ ،‬ومن أهم هذه الموارد‪:‬‬
‫‪ o‬الموارد العلمية‪.‬‬
‫‪ o‬المهارات الخاصة باألفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬يحسين اإلنتاجية‪ :‬أي أن الكفاءة تسعى إلى تحقيق الجودة الشاملة في النتائج‬
‫التي يتم الحصول عليها من العمليات التشغيلية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬االهتمام بالمواضيع المحددة‪ :‬أي أن الكفاءة تساهم في تجنب الخلط بين‬
‫النشاطات‪ ،‬والتقليل من هدر الوقت المتاح‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫‪ .4‬الكفاءة يايبط بالتعليم والتدريب ‪ :‬أي أن تحقيق الكفاءة بشكل صحيح يعتمد‬
‫على تعليمها‪ ،‬وتعلمها من قبل األفراد الذي يمتلكون المهارات الكافية‪ ،‬ثم عليهم‬
‫تزويدها لألفراد اآلخرين‪ ،‬أو الذين يطلق عليهم مسمى (المتدربين)‪.‬‬
‫‪ .5‬القدرة على يقييمها‪ :‬حيث إن الكفاءة تقبل تقييم مدى نجاحها داخل البيئة التي‬
‫توجد بها‪ ،‬حتى يتم تجنب األخطاء التي من المحتمل أن تحدث‪ ،‬والعمل على‬
‫تحسين األداء باالعتماد على اإلستراتيجيات المحددة‪.‬‬

‫متطلبات يحقيق الكفاءة‬

‫يمكن التحقق من بلوغ الكفاءة المطلوبة بما يل ‪:‬‬
‫‪ -1‬هل كانت المدخالت (‪ )Inputs‬من حيث النوع والكم مناسبة ؟‬
‫‪--2‬هل كانت المخرجات مناسبة من حيث الكلفة ؟‬
‫‪- 3‬هل كانت اإلدارة فاعلة بالشكل المطلوب لتحقيق المخرجات كما هو متوقع ؟‬
‫‪ -4‬هددل كانددت مدددخالت البرنددامج كالمعدددات واألجهددزة والمددوارد البشددرية والتكدداليف‬
‫التشغيلية بكامل مردوداتها ومنافعها ؟‬
‫‪- 5‬هل جهزت المدخالت وفق جدولها الزمني المقرر ؟‬
‫هل هناك خطة بديلة إلنتاج المخرجات بأسلوب أكثر كفاءة ؟‬ ‫‪-7‬‬
‫مقاييس كفاءة المشاوع‬
‫إن المقاييس الثالثة لكفاءة أي مشروع هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الوقت‪.‬‬
‫‪ .2‬الكلفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬والجودة‪.‬‬
‫حيث غالبا ً ما يكون الهدف العام للمشروع هو تنفيذ المشروع في أقصر وقت وأقل‬
‫كلفة وأعلى جودة‪ ،‬بالرغم من ان هذه األهداف تتعارض مع بعضها البعض أحيانا ً ‪،‬‬
‫حيث في معظم الحاالت يتطلب إنهاء المشروع في وقت أقصر وهذا يقتضي‬
‫استثمارات أكبر وبالتالي كلفة أعلى وكذلك األمر في حال طلب جودة تنفيذ عالية‪.‬‬
‫لذلك يكون على المدير إيجاد حل عام مناسب عن طريق الموازنة بين تحقيق األهداف‬
‫الثالثة‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الموازنة بين الوقت والكلفة‬
‫من أجل جودة محددة لنشاط معين‪ ،‬تقوم ادارة المشروع بإستخدام المواد والمعدات‬
‫والعمال الالزمين لتحقيق هدف النشاط ضمن حدود أقل كلفة‪ .‬وحيث ان كل نشاط‬
‫يجب أن ينفذ في أقل كلفة ‪ ،‬فإن كامل المشروع سينفذ بأقل كلفة إجمالية‪.‬‬
‫ولكن من أجل تقصير الزمن الالزم ألحد األعمال فإنه غالبا ً ما تزداد كلفة العمل‪ ،‬قد‬
‫يتحقق هذا بزيادة عدد العمال‪ ،‬أو طلب ساعات عمل إضافية من العمال الحاليين أو‬
‫شراء آالت وأجهزة أعلى كفاءة ‪ ،‬ولكن لكل عمل هناك زمن أقصر ال يمكن تجاوزه‬
‫مهما ارتفعت الكلفة يسمى هذا باسم (زمن التصادم ‪. ) Crashh‬‬

‫‪120‬‬
 ‫‪Effectiveness‬‬ ‫الفاعلية‬
‫يعايف‬
‫يراد بالفاعلية المدى الذي قطعه البرنامج من اجل بلوغ أهدافه بالعالقة مع مخرجاته‪.‬‬
‫ومن اجل تقييم الفاعلية البد من تحديد الهدف من البرنامج بشكل واضح فقد يكون ذاك‬
‫الهددددف مصددداغ بشدددكل غدددامض او فضدددفاض مثدددل ( تطدددوير مسدددتوى المعيشدددة ) او‬
‫(االرتقاء بواقع المسنين نحو األفضل ) وغير ذألدك ‪ .‬ولهدذا يتعدين علدى المقديم التأكدد‬
‫من الهددف الدذي يسدعى البرندامج تحقيقده مدن خدالل الوثدائق التدي اسدتند عليهدا ألجدل‬
‫تحديد الهدف بكل وضوح ودقة بحيث يكون مفهوما وعمليدا ممكدن التحقدق منده وهدذا‬
‫يقتضي العدودة الدى الشدركاء والمسدتفيدين لغدرض مراجعدة الهددف مدن اجدل احكامده‬
‫وضبط صياغته ‪.‬‬
‫وعليه تعرف الفاعلية بأنها نسبة المخرجات الحقيقية إلي نسبة المخرجات المتوقعة‪:‬‬

‫المخرجات الحقيقية‬
‫× 𝟎𝟎𝟏‪%‬‬ ‫الفاعلية =‬
‫المخرجات المتوقعة‬

‫ان مقاييس الفاعلية يجب أن تعكس مدى تحقيق المؤسسة النتائج المرغوبة‪ ،‬أي‬
‫انه تنجز األشياء بشكلها الصحيح‪.‬‬

‫ان التحقق من الهدف الذي يريده البرنامج البد من إختبار مقارنته بمخرجات البرنامج‬
‫وهذا يتطلب إعطاء األهمية للعالقة السببية التي تربط المخرجات بالفاعليدة‪ .‬وعنددما‬
‫تكون المخرجات في وضع ال يمكن التكهن بها جيدا ً فدي تحقيدق الهددف مدن البرندامج‬
‫فأندده يفتددرض بالقددائمين عددن هددذا البرنددامج إجددراء التغيددرات الالزمددة علددى تصددميم‬
‫البرندددددامج إبتدددددداء مدددددن مرحلدددددة صدددددياغته األوليدددددة مدددددن اجدددددل تعزيدددددز فاعليتددددده‬
‫(‪ )Effectiveness‬ضدددمن إطددداره الزمندددي المحددددد والقيدددام بتقيددديم شدددامل بالعوامدددل‬
‫الخارجية واإلفتراضات المهمة التي لها دور بإنجاح البرنامج ‪.‬‬
‫ويقتضي االمر توفير المعلومات الكافي التي تستخدم لقياس الفاعليدة مدن قبدل القدائمين‬
‫بعملية التقييم من خالل رصد العالقة المتينة بين الهدف من البرنامج و مخرجاته ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫تحساب الفاعلية‬
‫قد تكون التساؤالت التالية مفيدة في إطار عملية حساب الفاعلية وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬هل استطاع البرنامج تحقيق أهدافه المرسومة ؟‪.‬‬
‫‪ -1‬إلى أي مدى ساهمت مخرجات البرنامج في بلوغ البرنامج ألهدافه ؟‬
‫‪ -3‬أي العوامل تباطأت في اإلستجابة لتحقيق أهداف البرنامج ؟‬
‫‪ -4‬فيما اذا كان البرنامج قد حقق أهدافه وتم إنجازه بالكامل ‪.‬‬
‫كما ف الشكل التال ‪:‬‬
‫العالقة بين الفاعلية والكفاءة‬

‫‪122‬‬
 ‫المالئمة ‪Relevance‬‬
‫يعايف‬
‫يراد بالمالءمة ‪ :‬فيما اذا كدان الهددف مدن البرندامج ومخرجاتده ال زالدت منسدجمة مدع‬
‫اسبقيات البرنامج واإلعتبارات السائدة حين إجراء التقييم ‪.‬‬
‫ويركز تقييم المالءمة علدى مددى انسدجام إتجاهدات البرندامج مدع حاجدات المسدتفيدين‪،‬‬
‫ومدى إستيعاب البرنامج للتغيرات أإلجتماعية والسياسية التي تحدث خالل فتره تنفيذ‬
‫البرنامج و التي قد تتبدل التبريرات التي تقف وراءه ‪.‬‬
‫وألجددل توضدديح المالءمددة بشددكل اوضددح دعنددا نتناولهددا عالقتهددا الوطيدددة بددالظروف‬
‫الخارجية التي تحيط بالبرنامج فعند الشروع بتنفيذ برنامج معين وقطع مرحلدة مهمدة‬
‫في ذلك قد تبدو الظروف الخارجية مالئمة ومنها الظدروف اإلقتصدادية وأإلجتماعيدة‬
‫والسياسددية والتقنيددة ولكددن فددي الشددوط االخيددر مددن تنفيددذ البرنددامج قددد تتبدددل الظددروف‬
‫وتصبح غير مشجعة ويبدو البرنامج ال ينسجم مع رغبات المجتمدع و لدم يعدد يكتدرث‬
‫او يهتم به احد ‪ ،‬وربما يصرف النظر عنه واإللتفات الدى برندامج آخدر أكثدر أهميدة‬
‫وفائدة‪.‬‬
‫الظاوف الت يحيط بقياس المالئمة‬
‫أن تبدددل الظددروف قددد تكددون سياسددية كتغييددر فددي سياسددة الدولددة وتوجهاتهددا او تبدددل‬
‫الظروف اإلقتصدادية كإرتفداع فدي التكداليف المعيشدة بحيدث لدم تعدد المسداعدات التدي‬
‫يقدمها البرنامج مجزية للفئات المستفيدة منه ممدا يسدتدعي توجده اإلنتبداه الدى برندامج‬
‫آخر أكثر جدوى وربما تكون الظدروف أإلجتماعيدة وراء تبددل وجهدة نظدر المجتمدع‬
‫بالبرنددامج‪ ،‬فلددم يعددد يعيددر إهتمامددا بدده ‪،‬وبمددا يحتويدده مددن خدددمات للفئددات المسددتفيدة‬
‫واإلنصراف الى برنامج آخر نشأ في ظل الظروف الجديدة وبدأ يشكل أهمية لها ‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس فإن اإلستمرار في تنفيذ برنامج قطعدت المنظمدة شدوطا ً فيده لدم يعدد‬
‫مجديا ً من اإلستمرار به بالرغم من ان أهداف البرندامج قدد تحققدت ولكنهدا مدن وجهدة‬
‫نظر الفئات المستفيدة لم تكن ذات شأن ‪.‬‬
‫يساؤالت لتسهيل قياس المالئمة‬
‫‪ .1‬هل ال زال البرنامج مقبول من قبل الدولة أو المنظمة المتلقية؟‬
‫‪ .2‬هل ال زالت أهداف البرنامج منسجمة مع حاجات الفئات المستفيدة ؟‬
‫‪ .3‬هل ال زالت أهداف البرنامج منسجمة مع سياسة الممولين أو الجهات المانحة ؟‬

‫‪123‬‬
 ‫‪Sustainability‬‬ ‫الديمومة‬
‫يعايف‬
‫يراد ببقداء البرندامج إسدتمرار يته وديمومتده حدين إنقطداع المدنح والمسداعدات والهبدات‬
‫والدعم الوطني واإلقليمي او العالمي عنه بالرغم من ذلك يمضي البرنامج بدون توقف‬
‫وإال واجه صعاب وتعثر وربما التوقف النهائي ‪.‬‬
‫فهنالك بعدض البدرامج التدي تواجده صدعوبات تمويليدة ربمدا تسدتمر وتواصدل عمليدات‬
‫التنفيددذ بعددد إنقطدداع تلددك المسدداعدات ‪.‬بينمددا تشددكل ديمومددة المسدداعدات عصددب الحيدداة‬
‫بالنسبة لبعض البدرامج وبددون التمويدل المحلدي او الخدارجي او كيليهمدا معدا‪ ،‬تضدطر‬
‫المنظمة الى إعادة هيكلة البرنامج وترتيب بناءه كالً او جزءا ‪.‬‬
‫ان بقدداء وديمومددة البرنددامج تتددرك آثددارا بالغددة األهميددة علددى مسددتقبله فددي حددال إنقطدداع‬
‫المعونة الوطنية او االجنبية بينما يشدكل إسدتمرار تلدك المعوندات طمأندة وتفداؤالً لددى‬
‫إدارة البرنامج والمستفيدين منه ‪.‬‬
‫يساؤالت لتسهيل قياس الديمومة‬
‫واالتستفسارات التالية يؤكد على أهمية ذلك البقاء ‪:‬‬
‫‪ -1‬هل ال زالت بعض األنشطة من البرنامج متبقية تنتظر التنفيذ ؟‬
‫‪ -2‬أين يكمن العوز هل في المعونات التكنولوجيا او التسدهيالت او المدواد األوليدة‬
‫وغيرها ؟‬
‫‪ -3‬هل ان المنظمة المنفذة للبرنامج تتكفل بالموارد البشرية واليد العاملدة مدن أجدل‬
‫ديمومة البرنامج ؟‬
‫‪ -4‬هل ان المنظمدة المنفدذة للبرندامج تقددم ضدمانات للهيئدات المحليدة والدوليدة مدن‬
‫اجال ديمومة تدفق المساعدات عليها ؟‬
‫‪ -5‬هل هناك دعم من قبل الحكومة والهيئات الرسمية للبرنامج؟‬

‫‪124‬‬
 ‫النتائج ‪Outcomes‬‬
‫يعايف‬
‫هي الناتج النهائي الذي نريد ان نصل اليه من وراء تنفيذ البرنامج ‪ .‬أما األنشطة‬
‫‪ Activities‬فهي التي تأخذنا الى هناك ‪ ،‬في حين تعني المؤشرات ‪Indicators‬‬
‫قياس فيما اذا تحقيق تقدم في تنفيذ البرنامج وبأية درجة‪.‬‬
‫وعادة ما يقاس التقدم ف ينفيذ البانامج عن طايق‪:‬‬
‫‪ -1‬األنشطة الكمية والنوعية المنجزة والتي يشار اليها أحيانا ً بمؤشرات العمليات‬
‫‪.Process Indicators‬‬
‫‪ -2‬النتائج الكمية والنوعية المتحققة من البرنامج والتي يشار اليها أحيانا ً بمؤشرات‬
‫النتائج ‪. Outcome Indicators‬‬
‫ويتعين تطوير مؤشرات لقياس كال النوعين من التقدم المحرز في تنفيذ البرنامج‬
‫فمؤشرات العمليات تساعد على تقصي أثر التقدم الذي حققه البرنامج بإتجاه الوصول‬
‫الى النتائج المرغوبة‪.‬‬
‫وعادة ما تقدم مؤشرات العمليات تغذية راجعة مهمة للبرامج باإلستناد الى شواهد‬
‫الوصول الى تحقيق النتائج‪ ،‬بينما تعطي مؤشرات النتائج شواهد مهمة عما حققه‬
‫البرامج من إختالف في حياة المستفيدين‪.‬‬
‫ان أول ما يبدأ به التقييم هو السؤالينن التاليين‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هو نتائج البرنامج اي آثاره؟ وهل هناك تحسن في حياة المواطنين؟‬
‫‪ -2‬كيف حقق البرنامج هذه النتائج ؟ وهل هناك اية إجراءات يحتويها‬
‫البرنامج؟ واين تكمن هذه اإلجراءات؟ وكم هي متبعة وكم هي عقالنية ؟‬
‫وهل تقود الى الطريق الصحيح للوصول الى النتائج؟‬

‫يقييم البانامج ونظاية البانامج‬

‫أن نظاية البانامج ‪ Program Theory‬يحتوي على ما يل ‪:‬‬
‫‪ -1‬ماذا تكون عليه النتائج ؟‬
‫‪ -2‬كيف نذهب بالبرنامج الى هناك؟‬
‫‪ -3‬لماذا يؤدي البرنامج الى تلك النتائج؟‬

‫‪125‬‬
‫ان هذا الوصف يساعد على تحديد الكيفية التي تؤدي بالبرنامج لتحقيق النتائج وعلى‬
‫أساس ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬لماذا تؤدي أنشطة البرنامج الى تحقيق النتائج؟‬
‫‪ ‬وأين نقيم البرنامج للتحقق فيما اذا أدى المهمة من غيرها ‪.‬‬
‫ان منطقية البرنامج تعتمد على تقييم ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬هل للبرنامج نتائج إيجابية؟‬
‫‪ -2‬هل ان الناس راضين؟‬
‫‪ -3‬كيف نحسن من مستوى البرنامج؟‬
‫‪ -4‬كيف يجري عمل البرنامج؟‬
‫‪ -5‬هل يعمل البرنامج كما هو مطلوب؟‬
‫ومن محددات نظرية البرنامج او كما يسمى النموذج المنطقي (‪)Logic Model‬‬
‫يمكن الوقوف على ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬ان النموذج المنطقي هو خطي ‪ linear‬بينما البرامج معقدة ومتفاعلة‪.‬‬
‫‪ -2‬النموذج ساكن ‪ Static‬والبرامج يمكن ان تتغير عن الزمن‪.‬‬
‫‪ -3‬النموذج ال يأخذ بالنتائج غير المتوقعة بالحسبان‪.‬‬
‫‪ -4‬النموذج ال يأخذ باإلعتبار مسائل التعارض والقوى والهيمنة على وضعية‬
‫وظروف البرنامج ‪.‬‬
‫‪ -5‬تفترض النظرية صحة النموذج‪.‬‬
‫وتستخدم نظرية البرنامج او النموذج المنطقي بتوخي المرونة واالنفتاح والتغذية‬
‫المعاكسة وان إعادة النظر والتنقيح عادة ما تكون ضرورية‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫إدارة اليودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬
‫يعايف‬
‫هي أنشطة متناسقة لتوجيه ومراقبة المنظمة فيما يتعلق بالجودة ‪.‬وهو احد مظاهر‬
‫وظائف اإلدارة الكلية والذي يحدد سياسة الجودة ويضعها موضع التنفيذ ‪.‬وفق نظام‬
‫يحدد سياسة وأهداف الجودة ومن ثم تحقيق هذه األهداف التي تسعى لتلبية إحتياجات‬
‫العمالء وجميع األفراد العاملين والمجتمع على حد سواء وتحفيز العاملين في المنظمة‬
‫للمساهمة في التحسين المستمر للعمليات ورفع وتحسين مستوى السلع والخدمات‬
‫المنتجة عن طريق إستخدام احدث التقنيات واألساليب اإلنتاجية التي تؤدي بالنتيجة‬
‫الى زيادة كفاءة األداء واإلرتفاع بالفاعلية الى أعلى المستويات بموجب خطة طويلة‬
‫األجل ‪.‬‬

‫أهداف إدارة اليودة الشاملة‬

‫رفع مستوى األداء(‪ )Performance‬السلع والخدمات المقدمة الى درجات‬ ‫‪.1‬‬
‫أفضل من قبل المنظمة بما يحقق رغبات تطلعات المستفيدين‪.‬‬
‫تحقيق درجة عالية عال من التطابق (‪)Conformance‬بين السلعة او‬ ‫‪.2‬‬
‫الخدمة المقدمة وتوقعات العمالء قبل حصولهم على تلك السلعة او الخدمة ‪.‬‬
‫تحقيق مستوى عال من ضمانات المصداقية )‪ )Reliability‬في أداء السلع‬ ‫‪.3‬‬
‫والخدمات المقدمة من قبل المنظمة لعمالئها‪.‬‬
‫إشاعة تصور وسمعة مفضلة لدى العمالء)‪ )Image‬من السلع والخدمات‬ ‫‪.4‬‬
‫التي تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫حمل المنظمة على إيجاد البيئة الجمالية )‪ (Aesthetics‬التي يجعلها تظهر‬ ‫‪.5‬‬
‫بالشكل الالئق كاألثاث المناسب وتقديم السلعة الخدمة إضافةً الى الراحة‬
‫والمقاعد المالئمة والتكييف المناسب والمغاسل و اماكن المناولة وإستالم‬
‫الخدمات النهائية وغير ذلك‪.‬‬

‫فوائد إدارة اليودة الشاملة‬

‫‪ .1‬تقلل األخطاء الشائعة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تختصر الوقت الالزم ألداء المهام والمسؤوليات‬

‫‪127‬‬
 ‫‪ .3‬تؤدي الى اإلستفادة المثلى من الموارد الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقلل من عمليات المراقبة المستمرة بدون جدوى‪.‬‬
‫‪ .5‬تزيد من رضا المستفيدين والعاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬تؤدي الى تحديد المسؤولية وعدم إلقاء التبعات على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .7‬تعزز من تقوية الوالء للعمل والمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .8‬تؤدي الى تعزيز العالقات اإلنسانية وأإلجتماعية في المنظمة والمجتمع‪.‬‬
‫‪ .9‬تؤدي الى تحسين بيئة العمل وذلك من خالل توفرها كافة الخدمات‪.‬‬
‫‪ .10‬تشجع على ارساء نظام معلومات دقيق وشامل للجودة الشاملة‪.‬‬

‫عناصا اليودة الشاملة‬

‫لقد تحدد كوا‪ ,‬ماكون وشاودر الناصا التالية لليودة‪:‬‬
‫تصميم المنتجات عابر الوظائف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫منظمة فاعلة‪.‬‬
‫إجراءات ِّ‬ ‫‪.2‬‬
‫جودة الموارد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مشاركة العمالء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫نظام للمعلومات كفء ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫القيادة الملتزمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫التدريب العابر للوظائف‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مشاركة الموظفين‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ال َمعلَمة ‪milestone‬‬
‫يعايف‬
‫يراد في االصل بالعالمة الحجرية ‪ milestone‬هي صخرة أو عالمة توضع على‬
‫جانب الطريق لتشير إلى المسافة محسوبة باألميال أو الكيلومترات عند نقطة معينة‪.‬‬
‫كما إنها تشير الى حدث مهم في مسالة من المسائل‪ ،‬مثلما هو الحال في نمو الطفل‪،‬‬
‫وتاريخ أمة ‪ ،‬أو تقدم المعرفة في ميدان معين ‪،‬او نقطة تحول في الظواهر والمعالم ‪.‬‬
‫وهي أداة تستخدم في إدارة المشاريع لإلعالن عن نقاط محددة على طول الجدول‬
‫الزمني للمشروع ‪ .‬إنها معالم تشبه استعراض لوحة القيادة من المشروع‪ .‬حيث يتم‬
‫مراجعة عدد من األنشطة التي تم التخطيط لها في بداية المشروع مع الجداول‬
‫الزمني ‪ ،‬باإلضافةً الى إنها تعطي فرصة للتحقق من سالمة وعافية المشروع‪.‬‬
‫هذه النقاط او المعالم قد تكون إشارات هامة مثل بداية المشروع‪ ،‬وتاريخ اإلنتهاء‪،‬‬
‫والبدء في نشاط معين في المشروع ‪ ،‬وبدء تسديد الدفعات المالية ‪ ،‬والميزانية وتاريخ‬
‫افتتاح المشروع وغيرها‪.‬‬
‫المعلمة واليدول الزمن للمشاوع‬
‫إن المعالم المذكورة تضيف قيمة كبيرة للجدول الزمني لتنفيذ المشروع ‪ .‬سواء كان‬
‫الجدول مبني على منهجية مثل أسلوب تقييم ومراجعة المشروع (بيرت) أو أسلوب‬
‫المسار الحرج (‪ )CPM‬او أي أسلوب اخر‪.‬‬
‫كما يمكن الوقوف عند كل فاصل زمني في الجدول الزمني والتعرف على مشاكل‬
‫الجدول الزمني تلك مسبقا ‪ ،‬وإمتالك رؤية أفضل عن األنشطة المنجزة‪ ،‬وهي قضية‬
‫هامة لدى إدارة المشاريع ‪.‬‬
‫وكما موضح في ادناه حيث أن المعلمة على الطريق تشير الى المسافة وبجانب ذلك‬
‫الجدول الزمني المستخدم في إدارة المشاريع والذي يعرض األنشطة التي يحتويها‬
‫المشروع ومراحل بدئها وانتهائها‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫مثال على اليدول الزمن للمشاوع وعالقته بالمعلمة‬

‫اليدول الزمن للمشاوع‬

‫بالرغم من المسميات الكثيرة للجدول الزمني للمشروع ‪ ،‬فربما يطلق عليه أحيانا ً‬
‫خارطة الطريق‪ ،‬او ملخص‪ ،‬أو طبعة‪ ،‬فالمنظمة سوف تحتاج إلى خطة تنفيذية لكي‬
‫خطيرا بالنسبة لنجاح‬
‫ً‬ ‫تستطيع إكمال (إنجاز) مشروعها‪ .‬ويعتبر جدولك الزمني شيئًا‬
‫المشروع‪ ،‬وفي الغالب‪ ،‬ففي الوسائل الخاصة بالمشروعات الكبيرة‪ ،‬يتطلب ان تمتلك‬
‫مجموعة من الرسوم البيانية‪ ،‬الخرائط‪ ،‬الرسوم التخطيطية التي تحدد األنشطة التي‬
‫سيتم إجراؤها وأطر وقتها‪ .‬ألنك تريد أن تمتلك قدرة النظر للمهام‪ ،‬وهي مرتبطة‬
‫بعضها البعض وبالوقت المحدد للمشروع والميزانية المحددة‪ .‬فليكن لديك رسوم‬
‫تخطيطية‪ ،‬وخرائط لقياس التقدم‪ ،‬وكأدوات تستخدمها في إخبار شركائك‪.‬‬
‫وبشكل عام فان اليدول الزمن للمشاوع بشكله المبسط يبدو كاالي ‪:‬‬

‫فتاة المشاوع‬ ‫النشاط‬ ‫ت‬

‫يوليو‬ ‫يونيو‬ ‫مايو‬ ‫أبايل‬ ‫مارس‬ ‫فباايا‬

‫وضع يصميم موفع المشاوع‬ ‫‪1‬‬

‫الشاوع ف البناء‬ ‫‪2‬‬

‫نصب المكائن والمعدات‬ ‫‪3‬‬

‫يهيئة متطلبات اإلنتاج‬ ‫‪4‬‬

‫إفتتاح المشاوع‬ ‫‪5‬‬

‫‪130‬‬
 ‫القيود او المحددات ‪Constraints‬‬
‫يعايف‬
‫ويراد بالقيود والمحددات مجموعة العوامل التي يتعين أن تؤخذ بعين اإلعتبار خالل‬
‫حياة المشروع والتي ال يمكنك تغييرها ‪ .‬والتي قد تشمل على سبيل المثال المواعيد‪،‬‬
‫والمتطلبات التنظيمية والتبعيات التي تتوقف على ما تنتجه او تسلمه المشاريع‬
‫والجهات األخرى‪.‬‬
‫أنواع القيود‬
‫القيود الاياضية ‪:‬واألمثلية ‪ Optimization‬وقيود الميكانيك وقيود نظرية‬ ‫‪.1‬‬
‫المعلومات وقيود الخوارزمية‪.‬‬
‫قيود الحوتسبة ‪:‬وتشمل قيود التصميم ومحدودية النطاق وقيود التكامل الذي‬ ‫‪.2‬‬
‫يعنبر عنصرا من عناصر تصميم قاعدة البيانات‪.‬‬
‫القيود اللغوية‪ :‬وتشمل القيود في اللسانيات والنطق والمعاني‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫القيود ف األعمال التيارية ‪ :‬وتشمل القيود في المالية والبرمجة الخطية‬ ‫‪.4‬‬
‫والمشاريع واالقتصاد ونماذج الكلف‪.‬‬
‫القيد الناقل ف الفقايات‪ :‬ومثاله ان معظم السحالي تتحرك في رشقات نارية‬ ‫‪.5‬‬
‫قصيرة‪ ،‬مع توقف طويل للتنفس ومعظم الثعابين لها رئة واحدة فقط ومن غير‬
‫المعروف كيف تعمل هذه الرئة أثناء الحركة وغيرها من إنها قد تتحرك وتتنفس‬
‫في نفس الوقت‪.‬‬
‫القيود الت يواجه المشاوع‬
‫تلخص هذه القيود باالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التكلفة ‪ :‬وتشمل تكلفة العمالة والمواد ورأس المال واألجهزة‪ ،‬أي تكلفة‬
‫الموارد البشرية والمادية والمالية المطلوبة إلنجاز المشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬األداء ‪ :‬يشير إلى مستوي الجودة التي يفترض ان تنجز بها األعمال‪ ،‬وما‬
‫يفترض ان تكون عليه نتائج المشروع‪ ،‬والتي يتعين تحقيقها للحصول علي‬
‫رضا المساهمين‪.‬‬
‫‪ .3‬الوقت ‪ :‬وهو التوقيتات المحددة لبدء ونهاية المشروع‪ ،‬باإلضافةً إلي جدولة‬
‫األعمال والمهام من خالل وضع جداول زمنية أثناء فترة تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫‪ .4‬تحيم العمل المطلوب إنيازه‪ :‬والمراد به كمية األعمال والمهام التي يجب أن‬
‫تنجز أثناء فترة المشروع المحددة في حدود التكلفة المعتمدة وبمستوى األداء‬
‫المرسوم‪.‬‬
‫ومن المعروف بانه إذا حدث أي تأثير في واحد من هذه المحددات فانه يترك‬
‫تأثيرا ً على بقية المحددات ‪.‬‬
‫مشكالت المشاوعات الصغياة‬
‫تعاني المشروعات الصغيرة من مشكالت متعددة‪ ,‬وإن بعض هذه المشكالت ناجمة‬
‫عن المشكالت التي يعاني منها المجتمع الذي يحتضن هذه المشروعات سواء ما‬
‫يتعلق بإنخفاض الناتج المحلي اإلجمالي‪ ,‬وضعف ميل األفراد لالدخار واالستثمار‪,‬‬
‫وشح الموارد المحلية إضافةً إلى مشكالت أخرى متفرقة‪.‬‬
‫ويمكن تصنيف المشكالت التي تؤثر في المشروعات الصغيرة باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التمويل‪ :‬وهي في مقدمة المشاكل التي تواجهها هذه المشروعات‪,‬إذ أن صغر‬
‫حجم المشروع يجعل من الصعب حصوله على القروض المصرفية‪.‬‬
‫‪ .2‬المواد األولية‪ :‬تأتي صعوبة الحصول على المواد األولية بسبب اعتماد تلك‬
‫المشروعات على المواد األولية المستوردة فضالً عن المحلية بسبب إنتاجها‬
‫لسلع بديلة عن السلع المستوردة‪.‬‬
‫‪ .3‬العمالة الماهرة‪ :‬يعتبر العنصر البشري أحد أهم عناصر اإلنتاج ولذلك فإن‬
‫نقص العمالة الماهرة هو من أهم المعوقات التي تواجه المشروع الصغير‪.‬‬
‫‪ .4‬الكفاءات اإلدارية والفنية‪ :‬تعد اإلدارة العلمية مفتاحا ً لنجاح العمل‪ ,‬وتفتقر‬
‫المشروعات الصغيرة لإلدارة الصحيحة والخبرة في العديد من المجاالت‬
‫كاألعمال المحاسبية والتسويقية والتنظيمية والتخزينية‪.‬‬
‫‪ .5‬التسويق‪ :‬يعتمد حجم اإلنتاج على سعة األسواق المحلية وهناك عوامل معينة‬
‫تتحكم في قدرة األسواق على إستيعاب كامل السلع مثل عدد السكان‪ ,‬ودخول‬
‫األفراد‪ ,‬والسلع المنافسة‪.‬‬
‫‪ .6‬االنتماء‪ :‬تعاني المشروعات الصغيرة من عدم وجود جهة معينة تهتم بشؤونها‬
‫وقد يكون سبب ذلك سعة انتشارها وتباعد أمكنتها وصعوبة جمعها تحت جهة‬
‫معينة‪.,‬‬

‫‪132‬‬
‫‪ .7‬الضرائب والرسوم‪ :‬تتأثر المشروعات الصغيرة بالضرائب والرسوم أكثر‬
‫مما تتأثر بها المشروعات الصغيرة‪.‬‬
‫‪ .8‬ازدواجية اإلجراءات‪ :‬تعاني المشروعات الصغيرة من مشكلة تعدد الجهات‬
‫التفتيشية والرقابية (الصحية‪ ,‬اإلقتصادية‪ ,‬الضمان أإلجتماعي‪ ,‬الدوائر‬
‫الضريبية والجمركية‪ ,‬دائرة الجودة والمقاييس‪.‬‬
‫‪ .9‬إنخفاض اإلنتاج‪ :‬هنالك أسباب عدة تؤثر في إنخفاض إنتاجية المشروع‬
‫الصغير منها سوء التخطيط الذي يؤدي إلى عدم تدفق المواد األولية‪ ,‬وسوء‬
‫تدبير مستلزمات اإلنتاج األخرى مثل قطع الغيار والطاقة الكهربائية وخدمات‬
‫اإلنارة والتبريد فضالً عن قلة الخبرات الفنية وكثرة توقفات العمل وإرتفاع‬
‫معدل دوران العمل‪.‬‬
‫‪ .10‬تردي النوعية‪ :‬بسبب استعمال اآلالت القديمة في عمليات اإلنتاج‪ ,‬وإرتفاع‬
‫أسعار المواد األولية الجيدة فضالً عن صعوبات االستعانة بالكوادر الهندسية‬
‫والعناصر الفنية المدربة وعدم وجود مراكز لفحص الجودة والسيطرة‬
‫النوعية‪.‬‬
‫‪ .11‬الحوادث واألمن الصناعي‪ :‬بسبب الجهل بقواعد األمن الصناعي‬
‫ومستلزمات السالمة المهنية لدى العاملين وأرباب العمل أيضا ً فضالً عن‬
‫العوامل النفسية واإلجهاد الذي يصيب العامل إضافةً إلى ظروف العمل‬
‫القاسية‪.‬‬
‫‪ .12‬إرتفاع التكلفة‪ :‬حيث تفتقر هذه المشروعات إلى أنظمة السيطرة على التكلفة‪,‬‬
‫وهي تنظر إلى زيادة األجور كسبب رئيسي للتكلفة المرتفعة ولألسعار العالية‬
‫وال تأخذ مستلزمات اإلنتاج األخرى بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ .13‬عدم وجود نظام للمعلومات‪ :‬فإتخاذ القرار يتم غالبا ً وفقا ً لقنا عات شخصية‬
‫نظرا ً لعدم توفر المعلومات الصحيحة والدقيقة عن المشكلة التي يتخذ حيالها‬
‫القرار عالوة على عدم إستخدام االنترنت ووسائل االتصال المتطورة (‪. )4‬‬

‫‪133‬‬
 ‫‪Performance‬‬ ‫األداء‬
‫يعايف‬
‫أنه الحالة الفعلية للعمل‪ ،‬أي إنجاز مهمة معينة وفق معايير محددة مسبقا ً من دقة‬
‫واكتمال وتكلفة وسرعة ‪ ،‬ويعتبر األداء احدى متطلبات الوفاء باإللتزام ‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األساس يكون األداء ركنا أساسيا لوجود الكفاية‪ ،‬ويقصد به اتمام مهام في شكل‬
‫أنشطة أو سلوكيات آنية ومحددة وقابلة للمالحظة والقياس‪ ،‬بمستوى عال من الدقة‬
‫والوضوح‪.‬‬
‫أما مفهوم السلوك الذي يرتبط باألداء واإلنجاز فيعرف بكونه كل األفعال والنشاطات‬
‫التي تصدر عن الفرد سوا ًء كانت ظاهرة أم غير ظاهرة‪ .‬وهو على ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫‪ ‬السلوك الحركي ‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك العقلي ‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك الوجداني ‪.‬‬
‫وهناك الكثيا من السلوكيات الت ال ينتج عنها ش ء مفيد‪ .‬فما فائدة اجتماع لمدة‬
‫ساعتين أو ثالث دون مقررات أو نتائج مكتوبة للتنفيذ والمتابعة‪ ،‬و ما فائدة أن‬
‫يعزف شخصا على آلة موسيقية لفترة طويلة دون استمتاع الجمهور بما عزف‪.‬‬

‫أقسام األداء‬
‫يقسم األداء الى ‪:‬‬
‫‪ .1‬فعالية ‪ :‬ومن نتيجة هذه الفعالية يحصل األداء ‪ ،‬ولتوضيح ذلك فان الموسيقي‬
‫ليس فقط شخصا يصدر سلسلة من األصوات من اآلالت الموسيقية ولكنه يقوم‬
‫بذلك مع نتيية معينة وهي قطعة موسيقية يستمتع بها المشاهدون أو‬
‫المستمعون‪.‬‬
‫‪ .2‬تسلوك‪ :‬وهو ما يقوم به األفراد من أعمال في المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬كعقد‬
‫اجتماعات وتصميم نماذج معينة وإنتاج سلعة ما أو عملية تدقيق وغير ذلك‪.‬‬
‫فالسلوك‪:‬هو ما يقوم به الناس عندما يعملون‪ .‬وان السلوك ما هو اال سلسلة من‬
‫الفعاليات كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬مدخالت )‪(Inputs‬‬

‫‪134‬‬
 ‫‪ ‬عملية )‪(Process‬‬
‫‪ ‬فعالية )‪(Activity‬‬
‫‪ ‬وسائل )‪(Means‬‬

‫محددات األداء الوظيف‬

‫األداء الوظيف هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‪ ،‬وإدراك الدور أو‬
‫المهام‪ ،‬ويعني هذا أن األداء في موقف معين يمكن أن ينظر إليه على أنه نتاج للعالقة‬
‫المتداخلة بين كل من (الجهد‪ ،‬القدرات‪ ،‬إدراك المهام)‪.‬‬
‫واليهد هو الناتج من حصول الفرد على الحوافز إلى الطاقة الجسمانية والعقلية‪،‬‬
‫والتي يبذلها الفرد ألداء مهمته‪.‬‬
‫أما القدرات فهي الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة‪ ،‬وال تتغير وتتقلب‬
‫هذه القدرات عبر فترة زمنية قصيرة ‪ ،‬ويشير ادراك المهمة إلى االتجاه الذي يعتقد‬
‫الفرد أنه من الضروري توجيه جهوده في العمل من خالله‪ ،‬وتقوم األنشطة والسلوك‬
‫الذي يعتقد الفرد بأهميتها في أداء مهامه‪.‬‬
‫معادلة األداء‬
‫حيث ان األداء عموما هو الغاية من العمل ‪ ،‬ولهذا يمكن تعريفه‬
‫بثالثة عناصر هي‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة‬
‫‪ .2‬بيئة العمل‬
‫‪ .3‬التحفيز‬
‫وقد ت ّم التعبير عن هذه العناصر بالمعادلة الرياضية ‪:‬‬

‫األداء = معامل ) القدرة × التحفيز × بيئة العمل (‬

‫‪135‬‬
 ‫العالمة الماجعية ‪Benchmarking‬‬
‫يعايف‬
‫عالمة او داللة او أساس تستخدم للمقارنة مع ما منجز فعال من قبل المنظمة مقارنة مع ما‬
‫منجز في الماضي من قبل المنظمة نفسها او مع ما هو منجز من قبل المنظمات الشبيهة من‬
‫أهداف وموازنات تحت نفس الظروف‪ .‬كما يمكن ان تستخدم العالمة المرجعية لتأشير‬
‫األهداف المستقبلية التي تخطط المنظمة لتحقيقها مع ما هو متحقق اآلن لديها أو سواها من‬
‫المنظمات المشابهة ‪ ،‬كما يمكن توظيف العالمات المرجعية لتأشير األهداف الوسيطة لقياس‬
‫التقدم في الفترة الحالية الجارية‪.‬‬
‫فوائد العالمة الماجعية‬
‫مقارنة جودة والوقت والتكلفة داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مقارنة جودة والوقت والتكلفة مع المنظمات الشبيهة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تأشير األهداف الوسيطة لقياس التقدم في الفترة الحاضرة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مقارنة األهداف المستقبلية التي تخطط المنظمة لتحقيقها مع الحالية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توظيف أفضل الممارسات المقارنة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الوقوف على المنظمات الناجحة ودواعي هذا النجاح ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫وضع الخطط الكفيلة بإجراء تحسينات في وضع المنظمة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫نتائج المسوتحات عن جدوى العالمة الماجعية‬

‫قامت إحدى المؤسسات بإجراء إستبيان عالمي واسع عن مساحة إستخدام االدوات التالية‬
‫وقد تبين من هذا اإلستبيان النتائج التالية‪:‬‬

‫تحليالت الرسالة والرؤية ومسوحات العمالء هي األكثر إستخداما وبنسبة ‪. ٪77‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحليل‪( SWOT‬نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) بنسبة‪.٪ 72‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العالمة المرجعية غير الرسمي بنسبة ‪.٪ 68‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أداء العالمة المرجعية كان يستخدم بنسبة ‪. ٪49‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أفضل الممارسات بنسبة ‪.٪39‬‬ ‫‪.5‬‬

‫منهيية وضع العالمة الماجعية‬

‫يمكن ايباع الخطوات التالية عند وضع العالمة الماجعية‪:‬‬

‫‪136‬‬
 ‫‪ .1‬تحديد مجاالت المشكلة في المنظمة‬
‫‪ .2‬تحديد الصناعات األخرى التي لديها عمليات مماثلة‬
‫‪ .3‬تحديد المنظمات التي تتميز بالتفوق في اطار المشكلة أعاله‬
‫‪ .4‬مسح الشركات إلى اتخذت تدابير وممارسات في نطاق المشكلة‬
‫‪ .5‬زيارة الشركات ذات الممارسات األفضل لتحديد الممارسات الرائدة تنفيذ‬
‫الممارسات المختارة في نطاق األعمال الجديدة والمحسنة‬

‫‪137‬‬
 ‫‪Soft and Hard Outcomes‬‬ ‫النتائج الملموتسة وغيا الملموتسة‬
‫يعايف‬
‫ويراد بالنتائج الملموسة النتائج الكمية القابلة للقياس‪ .‬اما النتائج غير الملموسة فهي ما‬
‫يصعب أحيانا ً قياسها وتشير الى تغيير المواقف والمدارك والمواهب وعادة ما يشار‬
‫اليها بالنتائج الوسيطة‬
‫النتائج الكمية القابلة للقياس‬
‫المقاييس الكمية مثل أن تقيس اإلنتاجية بالطن وحجم المبيعات بالجنيه والجودة بعدد‬
‫المنتجات المعيبة وزمن الخدمة بالدقيقة وهكذا‪ ..‬فال يمكن قياس اإلنتاجية الشهرية إال‬
‫بمقياس كمي وال يمكن قياس جودة شكل المنتج بمقياس كمي‪.‬‬
‫فالمقاييس الكمية )‪ ( Quantity‬مصطلح عام يستخدم لإلشارة إلى أي نوع من‬
‫الخواص الكمية أو صفة كمية‪ ,‬مثل الكتلة والطول والزمن ‪.‬الكمية عمليا هي حجم‬
‫لكمية قياسية أو شعاعية ويستخدم غالبا لقياس المجموعات المعدودة (القابلة للعد) من‬
‫األجسام‪.‬‬
‫و تمثل الكمية المعطاة عادة بعدد من الواحدات‪ ,‬مع ذكر نوع هذه الواحدة‪ ,‬أو عدد‬
‫األجسام مع تعريف نوع هذه األجسام‪ .‬لذا فإن الكميات القياسية مثل الكتلة‪ ،‬والكميات‬
‫الشعاعية مثل القوة ‪ ,‬وجميعها كميات متصلة وتمثل عادة بجداء عدد حقيقي في واحدة‬
‫قياس لكمية متصلة ذات كمية محددة ثابتة مثل الجرام أو النيوتن‪.‬‬
‫أما الكمية في المجموعات المنتهية قتمثل عادة بعدد العناصر في هذه المجموعات‬
‫مترافقة مع ذكر نوع هذه العناصر‪ :‬مثل خمس تفاحات‪ ،‬تسعة إعداد‪ ..‬وهكذا‪.‬‬

‫النتائج النوعية‬
‫المقاييس النوعية وهي أشياء ال تقاس بالمسطرة أو بجهاز قياس الضغط وإنما هي‬
‫أشياء خاضعة للتقدير مثل أن نقيس جمال لوحة فنية وغيرها ‪،‬‬
‫و َي ْغفل بعض المديرين أهمية المقاييس النوعية فهي نوع مهم من المقاييس وأنه ال‬
‫يمكن قياس كل شيء بمقاييس كمية‪ .‬وهذه مشكلة إدارية حقيقية‪ ،‬لماذا؟ ألنه ينتج عن‬
‫ذلك عدم قياس أشياء كثيرة مثل رضاء العمالء عن خدماتنا‪ .‬ولعل هذا هو احد أسباب‬
‫سوء مستوى الخدمة في كثير من المؤسسات ألن أحدا لم يحاول سؤال العميل عن‬
‫تقييمه للخدمة‪ .‬بل وتجد ذلك أيضا ً في المؤسسات الصناعية حيث يتم التركيز على كل‬
‫ما هو كمي‪ ،‬مثل اإلنتاجية والمبيعات‪ ،‬وال تجد كثيرين يفكرون في قياس مستوى‬

‫‪138‬‬
‫الخدمات الداخلية أو مستوى التعاون أو مدى رضاء العاملين عن سياسات معينة‪ .‬ينتج‬
‫عن ذلك عدم تطوير هذه الخدمات وربما – أسوأ من ذلك‪ -‬االقتناع بأنها تتحسن بنا ًء‬
‫على أقاويل القائمين على إدارة هذه الخدمات‪.‬‬

‫مثال على المقاييس النوعية‬

‫قياس الاضا الوظيف‬
‫االتسم‪ ................................................:‬المؤهل ‪....................................:‬‬
‫اإلدارة‪.....................:‬‬
‫إلى تحد ما‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫المعيار‬
‫مالئمة الموارد البشاية للعمل‬
‫‪-1‬هل تعمل في مجال تخصصك‬
‫‪-2‬هل تري أن توزيع الموارد البشرية (العاملين) مالئم لإلحتياجات‬
‫التدريبية؟‬
‫مالئمة مكان العمل واإلمكانات المادية المتاتحة‪:‬‬
‫‪-1‬هل مساحة مكان العمل مناسبة؟‬
‫‪-2‬هل عدد الموظفين في مكان العمل مناسب؟‬
‫‪-3‬هل تهوية األماكن جيدة؟‬
‫‪-4‬هل اإلضاءة كافية؟‬
‫‪-5‬هل يوجد أماكن لحفظ الوثائق جيدة(شانونات‪-‬دواليب‪-‬خزن)؟‬
‫‪-6‬هل المكاتب و الكراسي المستخدمة جيدة وصالحة لإلستعمال؟‬
‫‪-7‬هل يوجد حاسبات الية كافية إلتمام العمل؟‬
‫‪-8‬هل هناك وسائل اتصال متاحة للربط بين اإلدارات(تليفون‪-‬انتركم)؟‬
‫‪-9‬هل يوجد ربط مع شبكة المعلومات باإلدارة؟‬
‫‪-10‬هل توجد وسائل كافية لألمن والسالمة؟‬
‫التدريب‪:‬‬
‫‪-1‬هل يتم تحديد اإلحتياجات التدريبية دوريا؟‬
‫‪-2‬هل هناك خطة كاملة للتدريب لتنمية القدرات في مجال التخصص؟‬
‫‪-3‬هل تفي موضوعات التدريب بكل إحتياجاتك؟‬
‫‪-4‬هل هناك قياس ألثر التدريب؟‬
‫‪-5‬هل ساعد التدريب في تطوير اداؤك الوظيفي؟‬
‫عالقات العمل‪:‬‬
‫‪-1‬هل تتميز عالقاتك مع زمالءك بالتعاون وااليجابية؟‬
‫‪-2‬هل يوجد تعاون بينك وبين اإلدارات المختلفة؟‬
‫‪-3‬هل انت راضي عن عالقتك برؤسائك المباشرين؟‬
‫‪-4‬هل انت راضي عن عالقتك مع االدارة العليا للكلية؟‬
‫‪-5‬هل عالقتك مع المرؤوسين(لمديري اإلدارات)تتميز بالتفاهم و االحتواء؟‬
‫نمط اإلدارة‪:‬‬

‫‪139‬‬
‫إلى تحد ما‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫المعيار‬
‫‪ -1‬هل يوجد مصداقية لإلدارة في تنفيذ القرارات؟‬
‫‪-2‬هل يتم عمل اجتماعات دورية مع اإلدارة للوقوف علي أهم المشكالت‬
‫ومحاولة حلها؟‬
‫‪-3‬هل يتم إشراكك في إتخاذ القرارات الخاصة بالعمل؟‬
‫‪-4‬هل يوجد تحديد واضح الختصاصاتك ومسئولياتك؟‬
‫‪-5‬هل أعباء العمل مناسبة؟‬
‫‪-6‬هل تملك صالحيات لتنفيذ ما تراه ضروريا إلتمام العمل؟‬
‫‪-7‬هل يوجد دعم مادي أو معنوي من اإلدارة العليا؟‬
‫‪-8‬هل مناخ العمل يساعد عل االبتكار والتطويا؟‬
‫معاييا إختيار القيادات اإلدارية‪:‬‬
‫‪-1‬هل توجد معايير معلنة إلختيار القيادات اإلدارية؟‬
‫‪-2‬هل تتصف هذه المعايير بالموضوعية؟‬
‫‪-3‬هل تتناسب هذه المعايير مع تخصصات و كفاءات اإلداريين الموجودة؟‬
‫نظم يقييم األداء‪:‬‬
‫‪-1‬هل يوجد معايير واضحة لتقييم أداء العاملين؟‬
‫‪-2‬هل تتميز هذه المعايير بالمصداقية؟‬
‫‪-3‬هل ترى ان هذه المعايير كافية وعادلة؟‬
‫‪-4‬هل تستخدم الكلية وسائل مبتكرة لتقييم العاملين؟‬
‫‪-5‬هل هناك سياسة واضحة للثواب والعقاب؟‬
‫‪-6‬هل يتم ربط الحوافز باإلنتاج؟‬
‫‪-7‬هل يوجد تمييز في توزيع المكافآت والحوافز؟‬
‫مستوى الاضا الوظيف ‪:‬‬
‫راض عن اداؤك الوظيفي؟‬
‫ٍ‬ ‫‪-1‬هل أنت‬
‫‪-2‬هل تم إتخاذ أي قرارات لزيادة مستوى الرضا الوظيفي؟‬

‫‪140‬‬
 ‫‪Self- Evaluation‬‬ ‫التقييم الذاي‬
‫يعايف‬
‫يعرف التقييم الذاتي للبرنامج بكونه تقييما يجريه في الميدان القائمون على إدارة‬
‫البرنامج أو المشروع أو المشاركون فيه ‪ ،‬ومن عهد إليهم بتصميم وتنفيذ النشاط‬
‫التنموي‪ ،‬وكما هو الحال في أي تقييم‪ ،‬يركز التقييم الذاتي على األثر واألداء الشاملين‬
‫أو على جوانب معينة منهما‪.‬‬
‫وتهدف مقاييس التقويم الذاتي هذه إلى تقديم المساعدة للقائمين على إدارة‬
‫البرامج والمسؤولين في المنظمة في مجال التخطيط‪ ،‬والمراجعة الذاتية‪،‬‬
‫و إستراتيجي ات تحسين الجودة ‪.‬‬
‫أ تسس التقييم الذاي‬
‫يستند تقويم البرنامج في المنظمة على معايير متعارف عليها والتي ترمي الى‬
‫القاء الضوء الكشاف على حالة البرنامج وتشمل االتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف البرنامج‬
‫‪ .2‬مستوى إدارة البرنامج‬
‫‪ .3‬مستوى ضمان جودة البرنامج‬
‫‪ .4‬مخرجات البرنامج‬
‫‪ .5‬اإلجراءات التي اتخذت لتطوير البرنامج‬
‫‪ .6‬إجراءات متابعة البرنامج‬
‫‪ .7‬إجراءات تقييم البرنامج‬
‫‪ .8‬الشركاء‬
‫‪ .9‬الموازنة المالية‬
‫‪ .10‬مستوى رضا المستفيدين‬
‫‪ .11‬النتائج المتوقعة والنتائج الفعلية‬
‫‪ .12‬التحديات التي واجهها البرنامج واإلجراءات المتخذة للتغلب عليها‬
‫‪ .13‬المقترحات‬
‫‪ .14‬التوصيات‬

‫‪141‬‬
 ‫يقايا التقييم الذاي‬
‫يحتل تقرير التقويم الذاتي أهمية كبيرة في حياة البرنامج لكونه يكشف عن فحص‬
‫ميداني وشامل لكل لمكوناته ويفصح عن المشاكل والعقبات التي واجهت مسيرته‬
‫‪،‬وهو بمثابة تقرير بحثي عن جودة البرنامج لكونه يشمل معلومات مستفيضة عن‬
‫جميع جوانب البرنامج السلبية وااليجابية ومدى مستوى السلع والخدمات التي يقدمها‬
‫للمستفيدين مستندا على جمع األدلة التي على أساسها بنيت النتائج‪ ،‬ليرقى الى مستوى‬
‫المصداقية القوية والمتينة التي تعطي للبرنامج أهمية اإلستمرار والديمومة ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪external evaluation‬‬ ‫التقييم الخارج‬
‫يعايف‬
‫متدرب ينتمي إلى منظمة مناسبة في‬
‫ّ‬ ‫التقييم الخارج ‪ :‬ويقع إجراؤه من قبـَل فريق‬
‫البلد المعني (على غرار هيئة محاسبة مهنية أو شركة تدقيق) أو من خارج البلد‬
‫المعني (على غرار أحد شركاء التنمية‪ ،‬بما في ذلك خبراء مكتب استشارة يقع التعاقد‬
‫معهم للغرض)‪.‬‬
‫وعليه فان التقييم الخارجي يتمثل بمجموعة األفراد الذين ليس لهم أي عالقة مباشرة‬
‫تربطهم بالمشروع يطلب منهم (عادة من قبل الجهة الممولة) عمل التقييم‪ .‬وفى هذه‬
‫الحالة يكون العاملين والفئات المستهدفة بالمشروع مستجيبين فقط لعملية المسح‬
‫وجمع المعلومات‪.‬‬
‫مزايا وعيوب التقييم الخارج‬
‫‪ ‬المزايا ‪:‬‬
‫‪ -‬توفر الخبرة والمعرفة لدى الفريق الخارجي أأفضل مما لدى العاملين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬ايالء الفريق الخارجي األهمية واإلهتمام المطلوب لتقييم البرنامج وعملياته ‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬إرتفاع كلفة التعاقد مع الفريق الخارجي ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تفهم الفريق الخارجي أحيانا ً ألهداف البرنامج والفئات التي يخدمها‪.‬‬
‫‪ -‬تفضيل وميل الجهات الممولة للبرنامج للفريق الخارجي على حساب الفريق‬
‫الداخلي‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫مؤشاات األداء الائيسية ‪KPI 's‬‬
‫يعايف‬
‫عامل أو متغير كمي أو نوعي يوفر أساسا ً بسيطا ُ وموثوقا لتقييم اإلنجاز أو التغير أو‬
‫األداء‪ .‬وحدة معلومات مقيسة على مدى فترة زمنية يمكن أن تساعد في إظهار‬
‫التغيرات الحاصلة في حالة معينة‪ .‬وقد يكون للهدف الغرض الواضح مؤشرات عديدة‬
‫وتهتم مؤشرات األداء الرئيسية بقياس الرئيسي من اإلنجاز تجنبا للمعقد من أنواع‬
‫األداء وهذا ما يتعين التركيز على الرئيسية منها لجعله أكثر قابلة للفهم واإلستيعاب‬
‫بالنسبة للمنظمة وعموم المستفيدين‪.‬‬

‫أقسام مؤشاات األداء‬

‫ينقسم مؤشاات األداء الى قسمين رئيسيين‬
‫‪ .1‬مؤشاات األداء النوعية‪ Qualitative Indicators :‬انه وصف لشيء ال‬
‫يلخص في شكل رقمي ‪ ،‬مثل محاضر االجتماعات التي يعقدها المجتمع المحلى‬
‫والمالحظات العامة على المشاهدات وجمال البيئة ‪ .‬وتصف البيانات النوعية عادة‬
‫معارف الناس ومواقفهم وسلوكهم‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤشاات األداء الكمية ‪ Quantitative Indicators :‬انه وصف لشيء يقاس‬
‫أو يمكن قياسه والتعبير عنه بأرقام أو كميات‪ ،‬أو لشيء آخر متصل بذلك القياس‪.‬‬

‫فوائد مؤشاات األداء‬

‫إظهار اإلنجازات أو االخفاقات الرئيسية للمشروع‪ .‬او البرنامج‬ ‫‪.1‬‬
‫إظهار التغييرات المطلوبة وكيفية إجراؤها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫توفير المعلومات وزيادة المهارات من أجل التخطيط وصنع القرار‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التعلم من الدروس المستفادة من تنفيذ البرنامج ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الكشف عن كفاءة وفعالية الجهود المبذولة مما يزيد من فعالية العمل وتحسين‬ ‫‪.5‬‬
‫األداء‪.‬‬
‫اإلسهام في إتخاذ قرار بشأن استكمال العمل أو التوسع في البرنامج ودراسة‬ ‫‪.6‬‬
‫العديد من البدائل‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫‪ .7‬المساعدة في تخطيط مبرامج أفضل في المستقبل من ناحية أسلوب العمل‪،‬‬
‫إدارة البرنامج‪.‬‬
‫‪ .8‬الكشف عن مواطن الضعف وبذلك يمكن تالفيها‪ .‬أو القوة فيمكن إستغاللها‪.‬‬
‫‪ .9‬تقييم و تحفيز العاملين علي العمل من خالل نتائج التقييم‬
‫‪ .10‬إدارة وتحسين أداء الموظفين من خالل التركيز على تحقيق المنظمة‬
‫لألهداف‪.‬‬
‫‪ .11‬تأشير التحديات التي تواجه المنظمة وكيفية مواجهتها‪ .‬وتحديد الفرص‬
‫المتاحة امامها‬
‫خصائص مؤشاات األداء الفعالة‬
‫يتعين على المؤسسة إختيار مؤشرات أداء فعالة تتصف بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬حاسمة في تحديد نجاح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬تدفع باتجاه إتخاذ إجراءات تصحيحية بالوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ .3‬محددة‪ :‬اي انها تعكس الهدف بصورة مباشرة‪.‬‬
‫‪ .4‬قابلة للقياس والمقارنة‪ :‬وذلك من خالل سهولة الحصول على المعلومات التي‬
‫تحتاجها‪.‬‬
‫‪ .5‬قابلة للتحقيق‪ :‬أي انها تحدد القيمة المستهدفة ضمن اطار إمكانيات و قدرات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬مرتبطة بزمن‪ :‬وذلك بإستخدامها في فترة محددة يتم قياس المؤشر خاللها‪.‬‬
‫‪ .7‬تتحدى قدرات و إمكانات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .8‬قابلتها للتوثيق من خالل الوسائل التقنية المتاحة ‪.‬‬
‫‪ .9‬موزعة على مستويات متعددة ومتسلسلة ‪. Cascading‬‬
‫‪ .10‬محدودة العدد ليتمكن متخذ القرار من متابعتها بإستمرار‪.‬‬
‫‪ .11‬عملية وقابلة للتطبيق وتتوفر لها البيانات‪.‬‬
‫‪ .12‬فترة نفاذها ‪ 3-5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ .13‬االستنتاجات المستخرجة منها هي أهم من المؤشرات ذاتها‬

‫ياكيب مؤشاات األداء‬

‫يتض ّمن مؤشر األداء األساسي ما يلي‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ .1‬القيمة األتساس ‪Base Value‬‬
‫وهي القيمة المحددة والمعروفة االن للمؤشر ‪ ،‬على سبيل المثال‪ :‬حجم‬
‫المبيعات أو مقدار األرباح لفترة زمنية معينة‪> .‬‬
‫‪ .2‬القيمة المستهدفة ‪Target value‬‬
‫وهي القيمة المقدرة والمتوقعة مبنية على فرضيات ومعطيات معروفة ‪ ،‬‬
‫على سبيل المثال‪:،‬القيمة المستهدفة للمبيعات ‪ .‬او عدد أيام اإلجازات‬
‫المرضية المتوقعة لكل موظف‪.‬‬
‫‪ .3‬مقدارالفيوة ‪Gap Size‬‬
‫تتحدد الفجوة بالفرق بين القيمة الدنيا والقيمة العليا ‪ .‬اي من خالل تحديد الفرق‬
‫بين القيمة )األساس( والقيمة "المستهدفة"‪.‬‬
‫ويحسب مؤشا األداء كما ف المعادلة التالية ‪:‬‬

‫القيمة المستهدفة‬
‫مؤشا األداء =‬
‫القيمة األتساس‬

‫‪146‬‬
 ‫مخطط المتابعة والتقييم‬
‫حيث ان المتابعة والتقييم عمليتان مترابطتان فقد وجدنا حاجة لعرض مخطط العمليات‬
‫المتعلقة بهاتين المسالتين المهمتين(المتابعة والتقييم ) التي سبق وان شرحنا معاييرها‬
‫في الصفحات السابقة وكما يأتي ‪:‬‬

‫معيار التوقيت الزمن‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫‪Output‬‬ ‫‪Operation‬‬ ‫‪Input‬‬

‫معيار الجودة‬ ‫معيار االلتزام‬ ‫معيار التكلفة‬

‫باإلرشادات‬

‫معيار الكفاءة‬ ‫معيار الكفاءة‬

‫مـــــتابعة يــــــنفيذ الخــــــــــــطة‬

‫الفاعلية‬
‫األهداف‬
‫االتستماارية‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫تقييم‬ ‫الجودة‬
‫والفرعية‬

‫المالئمة‬ ‫أولويات الميتمع‬

‫الفاعلية‬ ‫النتائج‬
‫تنفيذ‬

‫األثر‬ ‫التغيا‬

‫‪147‬‬
 ‫‪Employs Evaluation‬‬ ‫يقييم أداء العاملين‬
‫مقدمة‬
‫ان تقييم العاملين هو نظام مصمم من أجل قياس وتقييم أداء وسلوك األفراد أثناء‬
‫العمل‪ ،‬وذلك عن طريق المالحظة المستمرة والمنتظمة لهذا السلوك واألداء‬
‫ونتائجها‪ ،‬وخالل فترات زمنية محددة ومعرفة‪ .‬يجري في نهاية المالحظة تقدير جهد‬
‫ونشاط وسلوك وبالتالي كفاءة كل فرد وجهده‪ ،‬وبشكل موضوعي دون تحيز‪ ،‬لتجري‬
‫القوة والضعف في أدائه‬
‫في النهاية مكافأة الفرد بقدر ما يعمل وينتج ولتحديد نقاط ّ‬
‫للعمل على تفاديها مستقبال ويم ّكنه من أداء عمله بفعالية‪ ،‬وذلك من أجل مصلحته‬
‫ومصلحة المنظمة التي يعمل فيها والمجتمع عامة ‪.‬‬

‫مياالت يقييم العاملين‬

‫يقع مياالت يقييم أداء العاملين فيما يأي ‪:‬‬
‫‪ .1‬يحديد صالتحية الموظف اليديد ‪ :‬يبين التقييم درجة الكفاءة لدى العامل‬
‫الجديد من خالل اختباره أثناء العمل الفعلي مما يساعد على إتخاذ قرار‬
‫التثبيت او التسريح ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلتستاشاد بالتقييم عند النقل والتاقية ‪ :‬حيث يمكن لإلدارة التعرف على‬
‫الذين يستحقون الترقية او تنزيل الدرجة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مستوى األداء المطلوب واإلحتياجات التدريبية ‪ :‬يبين التقييم نقاط‬
‫الضعف والقوة لدى الموظف وفي ضوء ذلك يتم تحديد الدوراًت التدريبية‬
‫المالئمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلتستاشاد بالتقييم عند منح المكافآت ‪ :‬حيث يمكن لإلدارة الوقوف على‬
‫األفراد الذين يستحقون المزايا والعالوات حسب درجة إتقانهم ألعمالهم ‪.‬‬
‫‪ .5‬الحكم على مدى سالمة اإلختيار والتعيين ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحسين مستوى المشرفين ‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلسترشاد بالتقييم إلعادة النظر في تحليل العمل ‪.‬‬
‫‪ .8‬اإلسترشاد بالتقييم إلعادة النظر في سياسات وأدوات السالمة المهنية‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫أهداف يقييم العاملين‬
‫يهدف تقييم األداء الوظيفي للموظفين إلى ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحفيزهم لتحسين أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫أمر علمي ال دخل‬ ‫‪ .2‬التوزيع العادل للمكافآت والجوائز‪ ،‬حيث تتم عن طريق ٍ‬
‫للعواطف فيه‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة اإلحتياجات التدريبية للموظفين‪ ،‬لرفع كفاءتهم وتوسيع أُفُقهم‬
‫المعرفية‪.‬‬
‫‪ .4‬منح تغذية راجعة للموظفين عن مدى كفاءتهم في القيام بالواجبات الوظيفية‬
‫الموكلة إليهم‪ ،‬ومدى ِّرضا اإلدارة العليا عن أدائهم‪ ،‬وتوجيههم نحو تطويره‬
‫مستقبالً‪.‬‬
‫‪ .5‬رفع مستوى الوعي لدى الموظفين‪ ،‬وزيادة إحساسهم بالمسؤولية لتحقيق‬
‫الفاعلية التنظيمية المرجوة منهم‪.‬‬
‫‪ .6‬تحقيق الموضوعية في إتخاذ القرارات فيما يخص الموظفين والمنظمة على‬
‫حد سواء‪.‬‬
‫‪ .7‬إتاحة الفرصة للمنظمة للكشف عن القدرات الحقيقية للموظفين‪ ،‬حيث أن‬
‫الموظف ال ُمدرك ألهمية عملية التقييم‪ ،‬سيؤدي عمله على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ .8‬إبراز الطاقات والخبرات الكامنة لدى الموظفين للحصول على منافع عملية‬
‫التقييم‪ ،‬والتي يكون من ضمنها ربط زيادة األجور والحوافز التشجيعية بها‪.‬‬

‫معاييا إختيار الموظف المثال‬

‫يتم إختيار الموظف المثال وفق المعاييا التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬األداء الوظيف‬
‫لديه القدرة على إتخاذ القرار المناسب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫لديه المهارة في المتابعة والتوجيه‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يتمتع بالمهارة في التنسيق وتوزيع العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫لديه القدرة على التخطيط‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫لديه القدرة على تقييم وتطوير األداء‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يحافظ على أوقات العمل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪149‬‬
 ‫‪ .7‬المعرفة بنظم العمل وإجراءاته‪.‬‬
‫‪ .8‬المعرفة بأهداف ومهام الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .9‬القدرة على التغلب على صعوبات العمل‪.‬‬
‫‪ .10‬يمكنه تحمل مسئوليات أعلى‪.‬‬
‫‪ .11‬يتابع ما يستجد من أعمال‪.‬‬
‫‪ .12‬المشاركة الفعالة في االجتماعات‪.‬‬
‫‪ .13‬لديه المهارة في إعداد التقارير‪.‬‬
‫‪ .14‬يساهم في تقديم االفكار والمقترحات‪.‬‬

‫ب – الصفات الشخصية‬

‫لديه القدرة على الحوار وعرض الرأي ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تقدير المسئولية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حسن التصرف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يتقبل التوجيهات من رؤساؤه ولديه اإلستعداد لتنفيذها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االهتمام بالمظهر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ج ‪ -‬العالقات مع االخاين‬

‫يمتلك عالقات طيبة مع زمالئه بالعمل ورؤسائه ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يتعاون مع زمالئه إلنجاز العمل بطريقة صحيحة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يشارك في األنشطة والمناسبات أإلجتماعية بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يجيد العمل في مجموعات بطريقة منظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مؤشاات قياس مدى كفاءة الموظف‬

‫تقاس كفاءة الموظف بواسطة ما يسمى بالتقارير الدورية وتكون هذه التقارير مفيدة‬
‫لكل من الرئيس المباشر وإدارة الكلية وإدارات شئون العاملين والتنظيم والتدريب‬
‫باإلضافةً الى الموظف الذى يتم تقييمه ‪ ،‬وتكون النتائج المتوقعة ‪:‬‬
‫‪ .1‬أداء الموظف الفعل = األداء المطلوب منه‬
‫‪ .2‬أداء الموظف الفعل < األداء المطلوب منه‬

‫‪150‬‬
 ‫‪ .3‬أداء الموظف الفعل > األداء المطلوب منه‬
‫نموذج يقييم العاملين‬
‫إتستمارة يقييم األداء لسنة ‪........‬‬
‫اتسم الموظف ‪ …………………………….. :‬الوظيفة‪:‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‬ ‫القسم‪:‬‬

‫ياريخ التعيين‬ ‫التاريخ‬

‫الوظيفة‬ ‫اإلتسم‬
‫القسم‬ ‫اإلدارة‬
‫اهم إنيازات الموظف الت يمت خالل الفتاة السابقة‪:‬‬
‫‪........................................................................................................ -1‬‬
‫‪....................................................................................................... -2‬‬
‫‪.......................................................... ............................................... -3‬‬

‫نقاط القوة ف الموظف‪:‬‬

‫‪....................................................................................................... -1‬‬
‫‪....................................................................................................... -2‬‬
‫‪....................................................................................................... -3‬‬

‫مياالت التقصيا منذ اخا فتاة يقييم ‪:‬‬

‫‪............................................................................................................ -1‬‬
‫‪............................................................................................................. -2‬‬
‫‪........................................................................ ..................................... -3‬‬

‫النواتح الت يحتاج الى يحسين‪:‬‬

‫‪........................................................................................................... -1‬‬
‫‪............................................................... ........................................... -2‬‬
‫‪........................................................................................................... -3‬‬

‫مهارات العمل داخل الفايق‪:‬‬

‫‪............................................................................................................ -1‬‬
‫‪............................................................................................................ -2‬‬
‫‪...................................................................... ...................................... -3‬‬

‫النصائح والتحذياات الت يااد يوجيهها للموظف‪:‬‬

‫‪............................................................................................................................. -1‬‬
‫‪.............................................................................. .............‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬ ‫اتسم المشاف ‪:‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬ ‫المديا المباشا ‪:‬‬

‫‪151‬‬
 ‫رابعا‬
‫اإلنتاج والمخاجات‬

‫‪152‬‬
 ‫النتائج الوتسيطة ‪Intermediate Outcomes‬‬
‫يعايف‬
‫وهي النتائج المؤقتة والتي تشكل مجموعة الخطوات الالزمة على طريق الوصول‬
‫للنتائج النهائية ‪ ،‬وغالبا ما تكون متغيرات او أجزاء صغيرة نحتاجها قبل ان نبل‬
‫نهاية المطاف في تحقيق تلك النتائج‪ .‬أي إنها تحدث في وقت مبكر من تحقق النتائج‬
‫النهائية ‪ ،‬فهي التغييرات التي طرأت على حياة أفراد والمستفيدين وبالتالي يمكن أن‬
‫توفر المزيد من المعلومات المرتدة في الوقت المناسب ‪ ،‬أي إنها مؤشرات مبكرة عن‬
‫النتائج النهائية تحدث من أجل الوصول إلى الهدف على مستوى أعلى ‪.‬‬

‫الطايق الى النتائج النهائية‬

‫إ ن إحراز التقدم في تنفيذ أي برنامج يتم عادة من خالل سلسلة من النتائج الوسيطة‬
‫باتجاه تحقيق النتائج النهائية وبلوغ الهدف ‪ ،‬وخاصة في تلك البرامج التي تستغرق‬
‫وقتا طويال قبل ظهور نتائجها النهائية‪ .‬حيث ان النتائج الوسيطة يمكن تحديدها‬
‫وقياسها على المدى القريب ‪ ،‬ولهذا فهي مؤشر مبكر عندما يتأخر ظهور النتائج‬
‫النهائية ‪.‬إنها الثمار األولية للنتائج‪.‬‬
‫وعادة ما تكون النتائج الوسيطة تحت السيطرة أكثر من النتائج النهائية‪ .‬وعلى‬
‫المستوى الوطني من غير المرجح ان تكون النتائج الوسيطة قابلة للتحقيق من قبل‬
‫منظمة واحدة أو تدخل واحد بل تساهم عدة نتائج وسيطة في تحقيق النتائج العالية‬
‫المستوى ‪. high-level outcomes.‬‬

‫أمثلة عن النتائج الوتسيطة‬

‫ومن أمثلة النتائج الوتسيطة ‪:‬‬
‫التغياات التحولية لدى األفااد والمنظمات ‪ :‬مثل‪:‬‬
‫‪ ‬التغيير في المواقف كتغير فاعلية المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تغير الظروف التي يعيشها الفرد والمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تغير في السلوك كتحول الفرد او المنظمة من منهجية الى أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التغيرات في كل من المهارات أو المعرفة والمدارك والمواهب كتغير مستوى‬
‫الرياضيات لدى مجموعة من التالميذ ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫‪ ‬التغيرات لدى الفرد والمجتمع في المعرفة والمواقف والسلوكيات ‪.‬‬
‫‪ ‬التغيرات لدى المنظمات في السياسات واألولويات وما شابه‪.‬‬
‫إن كل ذلك ه نتائج وتسيطة يقود ف آخا المطاف الى نتائج نهائية‪.‬‬
‫النتائج الوتسيطة لبانامج االقالع عن التدخين ‪:‬‬
‫في برنامج اإلقالع عن التدخين أو الحد األدنى منه‪ ،‬الذي يتضمن نوعا من التدخل‬
‫لوقف التدخين بلغت نسبة عدد الذين استجابوا للبرنامج ‪ %60‬في السنة الثانية من‬
‫عمر البرنامج أي ان النتائج الوسيطة كانت جيدة في هذا المستوى الذي يمتد على‬
‫مدى خمس سنوات ‪ ،‬اذن النتائج الوسيطة تبشر بنتائج نهائية متفائلة في نهاية الفترة‪.‬‬

‫دعنا نتصور الشكل التالي‪:‬‬

‫النتائج‬ ‫النتائج‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫المخرجات‬
‫النهائية‬ ‫الوسيطة‬

‫‪154‬‬
 ‫النتائج النهائية ‪Outcome Statement‬‬
‫مقـــــدمة‬
‫إن النتدددائج النهائيدددة (‪ )Outcomes‬مدددا هدددي اال الفوائدددد أو المدددردودات التدددي يمكدددن‬
‫الحصول عليها من وراء بلوغ كل من األهداف اإلستراتيجية واألهداف الفرعية وحدل‬
‫القضايا اإلستراتيجية‪ ،‬أي هي‪:‬‬

‫التغيلاات والفوائلد واآلثللار الناجملة عللن الخلدمات المقدملة للمسللتفيدين ملن جللااء‬
‫ينفيذ نشاط ما من قبل المنظمة ف ميال معين‪.‬‬

‫فإذا قامت المنظمدة بتنظديم (‪ )3‬دورات لتعلديم (‪ )150‬امدرأة علدى إسدتخدام الكمبيدوتر‬
‫فإن هذا النشداط هدو ندوع مدن أندواع الخدمدة المقدمدة‪ ،‬وأن مخرجاتهدا ‪ Outputs‬هدي‪:‬‬
‫(‪ )3‬دورات و(‪ )150‬امرأة دخلت الدورة‪ .‬أما فوائدد هدذه الخدمدة ‪ Outcomes‬فهدي‪:‬‬
‫مجموعة من النساء يددخلن وظيفدة سدكرتارية ناجحدة فدي المسدتقبل ومجموعدة أخدرى‬
‫ستستخدم االنترنت بعد أن تعلمت استعمال الكمبيوتر‪ ،‬ومجموعة أخرى طورت عملها‬
‫الحالي بإدخال تقنية جديدة عليها‪ ،‬وهكذا من النتائج المختلفة الناجمة عدن تلدك الخدمدة‪.‬‬
‫أن كددل هددذه النتددائج النهائيددة ‪ Outcomes‬تحققددت مددن تنفيددذ نشدداط تجسددد فددي خدمددة‬
‫مؤطرة ببرنامج يندرج ضمن إطار هدف فرعي معين‪.‬‬

‫العالقة بين النتائج النهائية‬

‫واألهداف الفاعية‬
‫‪Outcomes and Objectives‬‬
‫إن العبددرة مددن وضددع الهدددف الفرعددي لدديس األنشددطة وعدددد المنتفعددين بددل فددي النتددائج‬
‫النهائيددة المتحققددة منهددا‪ ،‬بددالرغم مددن أن النزعددة الطبيعيددة للددبعض هددو التركيددز علددى‬
‫األنشددطة وعدددد المسددتفيدين مددن الخدمددة مثددل عدددد المراكددز الصددحية التددي أقيمددت هددذه‬
‫السنة‪ ،‬وعدد الحدائق العامة التي أنشأتها البلدية‪ ،‬وغير ذلك‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫إذن هذا ليس هو ما تريدده المنظمدة مدن الهددف الفرعدي‪ ،‬بدل إن المطلدوب هدو الفوائدد‬
‫المتحققة ‪- Outcome‬كما أسلفنا‪ -‬مثال ذلك تتساءل المنظمة عن النتائج المستخلصة‬
‫من تدريب الكادر الوسطي لإلدارة المالية تبعا ً لنظام (اإلدارة‪-‬بالنتائج) أو إدارة األداء‪.‬‬
‫والجواب هو‪ :‬حصولهم على الخبرات في مجال معين وتطدويرهم عمدال مدا وارتقدائهم‬
‫في وسائل تقديم الخدمة وهكذا‪.‬‬

‫أطااف النتائج النهائية‬

‫تتكون األطراف التي تساهم في خلق النتائج النهائية مما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬األشدددخاص المكلفدددين بتقدددديم الخدمدددة ‪ : Subject‬أي المنفدددذين للهددددف العدددام‬
‫والفرعي‪.‬‬
‫‪ .2‬النشاط أو الفعل ‪ Verb‬المراد تنفيذه‪ :‬أي ما هو المطلوب من المنفذ القيام به‪.‬‬
‫‪ .3‬الشيء ‪ Object‬المطلدوب مدن المنفدذ أن يكدون قدادرا ً علدى تنفيدذه‪ :‬كدأن تكدون‬
‫قضددية أسددرية يعتنددي بهددا أو مشددكلة اجتماعيددة يبغددي حلهددا أو مددوظفين يريددد رفددع‬
‫مؤهالتهم وغير ذلك مما يعكس مهارات المنفذ وقدراته‪.‬‬

‫أتسس صياغة النتائج النهائية‬

‫تستند عملية صياغة النتائج النهائية على ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الفئة المستهدفة التي يراد تقديم الخدمة لها‪.‬‬
‫‪ -2‬الجهات التي بإمكانها القيام بالتغيير‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيددرات المتوقددع أن تحدددث لدددى الفئددات المسددتهدفة‪ ،‬مثددل التغيددرات فددي المعرفددة‬
‫والموقف والمهارات والسلوك وغيرها‪.‬‬
‫الفاق بين النتائج النهائية والمخاجات‬
‫‪Differences between Outcomes and Outputs‬‬
‫يتلخص الفرق بين النتائج النهائية ‪ Outcomes‬والمخرجات ‪ Outputs‬في اآلتي‪:‬‬

‫‪156‬‬
‫‪ .1‬إن النتددائج النهائيددة تتحدددث عددن الفوائددد التددي تجنيهددا الفئددة المسددتهدفة مددن الخدمددة‬
‫المقدمددددة‪ .‬فددددي حددددين تتحدددددث المخرجددددات عددددن الخدمددددة المقدمددددة لهددددم‪ ،‬أي عددددن‬
‫النشاط‪.Activity‬‬
‫‪ .2‬إن النتائج النهائية تصاغ عادة بمفهوم الكيفية التدي تسدتفيد بهدا الفئدة المسدتهدفة مدن‬
‫البرنامج‪ .‬بينما المخرجات تصاغ بمفهوم ماذا سيقدم البرنامج ؟‬
‫‪ .3‬إن المحور الذي تدور حوله النتائج النهائية هم المستفيدين وليس البرندامج نفسده أو‬
‫المنفذين له‪.‬‬
‫أنواع التغياات الت يستهدفها النتائج النهائية‬
‫يستهدف تعبير النتائج النهائية إحداث التغيرات اآلتية لدى الجهات المستفيدة‪:‬‬
‫‪ .1‬تغيدددرات فدددي المعرفدددة (‪ :)Knowledge‬أي نقدددل المعدددارف والمعلومدددات عدددن‬
‫أحداث المجتمع أو البيئة للمستفيدين من البرنامج مثل‪ :‬زيادة معرفة المدراء فدي‬
‫قسم التخطيط العمراني بالتغيرات السكانية في المجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيرات في المهدارات )‪ :(Skills‬أي رفدع مسدتوى المهدارات لددى المسدتفيدين‬
‫وزيادة قدراتهم اإلنتاجية أو قدراتهم على إتخاذ القرار وغير ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬التغيددرات فدددي الموقدددف )‪ :(Attitude‬ويدددراد بدددذلك إحدددداث التغيدددرات فدددي موقدددف الفئدددة‬
‫المسددتهدفة مددن ظدداهرة معينددة أو حالددة اجتماعيددة كتغييددر التمسددك بددبعض التقاليددد غيددر‬
‫السليمة‪.‬‬
‫‪ .4‬التغيرات في السلوك )‪ :(Behavior‬ويقصد منهدا نقدل األشدخاص ذوي العالقدة‬
‫بالبرنامج من حالة سلوكية إلى أخرى‪ ،‬كأن ينقل الشخص من حالة التشداؤم إلدى‬
‫التفاؤل أو من الخمول إلى النشاط وغير ذلك‪.‬‬
‫‪ .5‬التغيرات في الحالة أو المنزلة )‪ :(Status‬مثل تغيير حالة الشخص من العطالدة‬
‫إلى العمل في إحدى الوظائف المالئمة لمهاراته وإمكانياته‪.‬‬
‫‪ .6‬التغيرات في إدامة الحياة )‪ :(Maintenance‬ويدراد بدذلك إجدراء تغييدرات فدي‬
‫حياة األفراد لكي ينعموا بأمان في حياتهم المنزلية أو أإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ .7‬التغيددرات فددي الحمايددة )‪ :(Prevention‬وذلددك بتددوفير أجددواء مددن الحمايددة تحمدديهم مددن‬
‫المخاطر المحيطدة بهدم‪ ،‬مثدل الحمايدة مدن التددخين والكحدول والمخددرات والعندف وغيدر‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫المخاجات والنتائج ‪Outputs and Outcomes‬‬
‫المخاجات‬
‫إنها المتحصالت التي يتم تحقيقها مباشرة بعد تنفيذ النشاط ‪ ،‬أي إنها المنتجات‬
‫الملموسة أو الخدمات أو المرافق التي انشأها المشروع ‪،‬على سبيل المثال‪ :‬إذا تم‬
‫تنظيم ورشة عمل حول حقوق اإلنسان‪ ،‬وان المشاركين الذين حضروا قد‬
‫المخرج قد‬
‫َ‬ ‫حصلوا اآلن على فهم واضح بشأن قضايا حقوق اإلنسان ‪ ،‬لذلك فان‬
‫تحقق من المشروع وتم معرفة ذلك التحقق بعد إنتهاء ورشة العمل‪.‬‬
‫وتعتبر مخرجات المشروع كاملة عند إنتهاء التسليم طبقا للمواصفات المتفق‬
‫عليها‪ .‬ان هذا من حيث التوقيت ‪،‬اما فيما يتعلق بالقياس فان المخرجات عادة ما‬
‫تكون ملموسة ‪،‬وقياسها سهال ‪ ،‬وأكثر موضوعية ‪ ،‬بإستخدام وحدات قياسية مثل‬
‫ساعة‪ ،‬عدد من الناس أو عدد العمليات وغير ذلك‪.‬‬

‫أمثلة على المخاجات‬

‫‪ ‬عدد من الطرق السريعة التي شيدت بالكيلومترات‬
‫‪ ‬عدد الطرق السريعة التي تم إصالحها بالكيلومترات‬
‫‪ ‬عدد ساعات التطوير المهني وعدد المعلمين المشاركين‬
‫‪ ‬عدد من مقترحات التمويل المقدمة‬
‫‪ ‬عدد الكتيبات المرسلة والمواد الترويجية التي استهدفت األسر‬
‫‪ ‬عدد المشاريع المصممة‬
‫ان أكثر من مخرج‪ OUTPUT‬يؤدي بالضرورة الى نتيجة ‪OUTCOME‬‬
‫وان نتيجة واحدة غالبا ما تنجم عن مخرجين ‪ OUTPUTS‬في االقل ‪.‬‬

‫النتائـــــــج‬
‫هي السلع والخدمات المجهزة والتي ال ينظر إليها مباشرة بعد نهاية نشاط المشروع‪،‬‬
‫ولكن بعد إنتهاء بعض الوقت‪ ،‬وعندما نرى بعض التغيير في مستوى العمل‬
‫والظاهرة بسبب نشاط المشروع ‪ ،‬فعند ذاك يمكن أن توصف بأن نتيجة ما قد‬
‫تحققت‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫لنأخذ المثال أعاله ‪ :‬ورشة عمل في مجال حقوق اإلنسان‪ ،‬إذا بدأ المشاركون بتعبئة‬
‫أفراد المجتمع بحقوق اإلنسان الخاصة بهم‪ ،‬فان ذلك من نتائج المشروع‪.‬‬
‫ان النتائج يتم توثيقها من خالل اإلجراءات التقييمية التي اتخذت بعد انقضاء فترة من‬
‫إتمام المشروع ‪ ،‬اما من حيث القياس فان النتائج غالبا ما تكون أكثر صعوبة وعادة‬
‫ما يتم قياسها عن طريق تقريب ذاتي‪.‬‬

‫أمثلة على النتائج‬

‫النتائج التالية من حصيلة تنفيذ برنامج او مشروع ‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة القدرة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين تدفق حركة المرور‪.‬‬
‫‪ .3‬إنخفاض في مدة السفر‪.‬‬
‫‪ .4‬الحد من الحوادث ‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة إستخدام تقنيات التعلم المتباينة‪.‬‬
‫‪ .6‬تنويع موارد المواد للفصول الدراسية وتدريب المعلمين‪.‬‬
‫‪ .7‬زيادة المعرفة في جانب معين‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫‪Material Handling‬‬ ‫مناولة المواد‬
‫يعايف‬
‫يتضمن اصطالح مناولة المواد كل عمليات نقل وتحريك رفع وحمل ودفع‬
‫وسحب وإنزال للمواد االولية‪ ،‬او اجزاء او منتجات تحت الصنع او تامة‬
‫الصنع‪ ،‬من مكان إلى آخر في نطاق المصنع‪ ،‬سوا ًء بين المخازن والوحدات‬
‫االنتاجية‪ ،‬او بالعكس بين الوحدات االنتاجية ذاتها‪.‬‬
‫وتعرف جمعية المهندسين الميكانيكيين مناولة المواد كما يلي‪ :‬مناولة المواد‬
‫هي علم وفن يشمل حركة وتعبئة وتخزين المواد واالجزاء والسلع الجاهزة‬
‫الصنع‪ .‬وتظهر المشكلة في كيفية القيام بهذه العملية بأقصى درجة من الكفاءة‬
‫وبأقل كلفة ممكنة‪ ،‬مع األخذ بنظر االعتبار ضمان سالمة العمال وتحقيق‬
‫التدفق المنتظم والسليم للمواد الخاضعة للنقل‪.‬‬
‫وفى المجال الصناعى نجد أن عمليات مناولة المواد تمثل جز ًءا ها ًما من‬
‫تكاليف اإلنتاج‪ ،‬حيث تتمثل هذه العمليات فى نقل المواد الخام إلى المخازن‬
‫ومن المخازن إلى األقسام اإلنتاجية‪ ،‬ومنها إلى المخازن كسلعة تامة الصنع‪.‬‬
‫كما وتمر بعض المنتجات بمراحل التعبئة والتغليف‪ ،‬ثم يتم نقلها إلى المستهلك‬
‫عا للموارد‪ ،‬حيث أنها تكلفة ال‬
‫أو العميل‪ .‬وحيث أن عمليات المناولة تعتبر ضيا ً‬
‫تغير في شكل المواد أو المنتج ‪ Dead Cost‬لذلك فإن التخلص من أي جزء او‬
‫تقليل سلسلة عمليات المناولة‪ ،‬وتقليل المخاطر الناتجة عنها‪ ،‬تعتبر مكسبًا‬
‫حقيقيا للشركة‪.‬‬
‫والتصميم الجيد لعمليات المناولة يؤدي إلى تحسين كفاءة وفاعلية أداء العمل‪،‬‬
‫حيث يم ّكن من زيادة سهولة اإلستخدام‪ ،‬والثقة في األداء‪ ،‬وزيادة األمان‬
‫والراحة‪ ،‬وتقليل تعب وإجهاد العاملين‪ ،‬مما يزيد من إنتاجية وفاعلية أنظمة‬
‫العمل‪.‬‬
‫أنواع المناولة‬
‫‪ .1‬المناولة اليدوية ‪:‬تتضمن المناولة اليدوية معظم العمليات مثل الرفع والنقل‬
‫والفتح والملء والوزن والدفع والسحب ‪....‬إلخ‪ ،‬ويتم أداء هذه العمليات عادة ً‬
‫داخل محطات عمل‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫‪ .2‬المناولة اآللية‪ :‬وتشمل إستخدام المعدات األوتوماتيكية العالية السرعة في‬
‫عمليات المناولة‪ ،‬وتغطى كل أجزاء العمليات التي تتضمن النقل والقياس‬
‫وتمييز العبوة‪ .‬وتشمل أجهزة النقل االقشطة الناقلة واالسطوانات والمنزلقات‬
‫وسالسل الحمل والروافع‪ .‬وتتضمن معدات القياس قضيب ومصدات األركان‬
‫صات الصدمات وأسالك االحتكاك وأجهزة‬ ‫والبوابات وملفات الحركة وما ّ‬
‫الدفع‪ .‬أما تمييز العبوة فيمكن أن يتم عن طريق األشعة الضوئية وأجهزة‬
‫التشفير وأذرع المجسات والدوائر الميكرونية‪ ،‬وقد يتضمن التمييز أيضا ً‬
‫البحث عن العناصر الغريبة مثل المعادن داخل العبوة‪.‬‬
‫ويعتقد البعض ان مناولة المواد تنحصر فقط في األنشطة المتعلقة بإستالم‬
‫وشحن المواد الخام والمنتجات الجاهزة في اية منشأة‪ ،‬ولكن هذا المعنى ضيق‬
‫جدا‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬فان مناولة المواد هي مناولة المواد من أي مكان الى اي‬
‫مكان‪ ،‬وفي اي شكل‪ ،‬وفي اي نوع من المنشآت‪ ،‬وفي اي وضع‪.‬‬

‫المياالت الت يشملها مناولة المواد‬

‫المورد‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬التعبئة والتغليف في مصنع‬
‫المورد‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬التحميل من مصنع‬
‫‪ ‬الشحن إلى مصنع المستخدم (المستورد) ‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات المناولة خارج المصنع‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة التفري ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستالم‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين‪.‬‬
‫‪ ‬المناولة المتعلقة بالعمليات المساعدة‪.‬‬
‫‪ ‬مناولة المواد على خطوط االنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬تخزين المواد الواردة من خطوط االنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬المناولة بين محطات العمل‪.‬‬
‫‪Interdepartmental handling‬‬ ‫المناولة بين األقسام والشعب والوحدات‬ ‫‪‬‬
‫‪.Intradepartmental‬‬ ‫المناولة داخل األقسام والشعب والوحدات ‪handling‬‬ ‫‪‬‬

‫تخزين المنتجات الجاهزة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعبئة والتغليف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪161‬‬
 ‫التحمل والشحن إلى الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المناولة داخل المصنع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوائد عملية مناولة المواد‬

‫يظها فوائد المناولة بالتال ‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين تدفق المواد‬
‫‪ ‬تقليل الحركات غير الضرورية‬
‫‪ ‬تقليل المناولة غير الضرورية‬
‫‪ ‬تخفيض المناولة اليدوية‬
‫‪ ‬زيادة القدرة االنتاجية‬
‫‪ ‬تدفق للمواد اكثر كفاءة‬
‫‪ ‬زيادة االنتفاع من المكان‪ ،‬الن المكان يعني تكلفة ‪Space is money‬‬
‫‪ ‬زيادة معدل االنتفاع من القوى العاملة‬
‫‪ ‬زيادة معدل االنتفاع من المعدات االنتاجية‬
‫‪ ‬تقليل تعب العاملين‬
‫‪ ‬تقليل مخاطر العمل‬
‫‪ ‬تقديم خدمات أفضل للزبائن‬
‫‪ ‬التحكم في تدفق المواد‬
‫‪ ‬تحسين عمليات التستيف ‪ stow‬والترتيب والتخزين‬
‫‪ ‬تخفيض الدورة االنتاجية‬
‫‪ ‬تقليل المخزون تحت التشغيل ‪Work in process‬‬
‫‪ ‬معدل اعلى لدوران المخزون ‪Higher inventory turnover‬‬
‫‪ ‬تقليل تكاليف االنتاج‬
‫‪ ‬زيادة االرباح‬

‫‪162‬‬
 ‫دوران العمالة ‪Employees Turnover‬‬
‫يعايف‬
‫يمكن تعريف دوران العمل او ما يسمى بالدوران الوظيفي على أنها حركة الموظفين‬
‫والعاملين في المؤسسة خالل فترة زمنية معينة وتشتمل هذه الحركة على الموظفين‬
‫الخارجين من المؤسسة سواء بإرادتهم أو بفصل أو نقل من قبل المؤسسة نفسها أو‬
‫حتى أسباب قهرية مثل حاالت الوفاة أو التقاعد بقوة القانون‪ ،‬والموظفين الداخلين إلى‬
‫المؤس سة أي المعينين حديثا في المؤسسة أو المنقولين إليها أو الموظفين القدامى‬
‫العائدين للمؤسسة‪.‬‬
‫بعض الناس ال يستطيعون التفريق بين مفهومي الدوران الوظيفي والتسرب الوظيفي‬
‫ألن في كليهما انتقال للموظفين إلى خارج المؤسسة لكن االختالف بينهما يكمن في أن‬
‫الدوران الوظيفي يشمل حركات انتقال الموظفين من وإلى المؤسسة أما التسرب‬
‫فيقتصر على االنتقال من المؤسسة إلى خارجها‪.‬‬
‫وقد بدأ االهتمام ظاهرة الدوران الوظيفي والتسرب الوظيفي من قبل الباحثين منذ‬
‫بداية القرن الماضي‪ ،‬وهذا االهتمام أخد عدة مداخل في تناوله لظاهرة الدوران‬
‫الوظيفي‪ ،‬منها المدخل السيكولوجي‪ ،‬المدخل أإلجتماعي‪ ،‬والمدخل اإلقتصادي‪ ،‬ومع‬
‫أواخر عام ‪1940‬م‪ ،‬أخذت هذه البحوث تزداد وتبرز‪.‬‬

‫معدل دوران العمل‬

‫يشير معدل دوران العمل (أي نسبة دخول وخروج العمال إلى ومن المنظمة) الى‬
‫متوسط عدد العمال‪.‬‬
‫فإذا كان معدل دوران العمل ‪، %12‬فان هذا معناه أن هناك احتمال بأن يترك العمل‬
‫‪ 12‬عامل من كل ‪ 100‬عامل متاحين للعمل‪ ،‬وفي هذه الحالة يطلق على معدل دوران‬
‫العمل بمعدل ترك الخدمة‪ ،‬ويترك الناس أعمالهم لعدة أسباب أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬االستقالة‬
‫‪ .2‬النقل والترقية‬
‫‪ .3‬العجز‬
‫‪ .4‬الفصل‬
‫‪ .5‬الوفاة‬

‫‪163‬‬
 ‫تحساب معدل دوران العمل‬
‫يمكن حساب معدل دوران العمل ( او ترك الخدمة) كاآلتي‪:‬‬
‫عدد يارك الخدمة × ‪ / 100‬عدد عمال أول المدة‬
‫مثال ‪:‬‬
‫قسم به ‪ 50‬موظف أول العام وترك العمل ‪ 8‬خالل العام فكم نسبة تاركي العمل‪:‬‬
‫نسبة تاركي الخدمة المتوقع = ‪% 16= 50 ÷ 8‬‬
‫ويستخدم معدل دوران العمل ( او معدل ترك الخدمة ) في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خالل العام القادم‪ ،‬وبالتالي‬
‫يمكن التعرف على إحتياجات اإلحالل‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى إنخفاض الرضا والروح المعنوية ‪ ،‬ويعتبر إرتفاع‬
‫معدل ترك الخدمة مؤشرا على إنخفاض الرضا والروح المعنوية‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫لديك ‪ 30‬عامل في قسمك‪ ،‬وتود أن تتوقع عدد من سيترك الخدمة وكان معدل‬
‫ترك الخدمة في القسم ‪. %10‬‬
‫الحل‪:‬‬
‫عدد تاركي الخدمة المتوقع = ‪ 3 = %10×30‬افراد‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫التحسين المستما ‪continuous improvement‬‬
‫يعايف‬
‫تحتل عملية التحسين المستمر جوهر إدارة الجودة الشاملة فهي الدم الذي يجرى في‬
‫عروق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬فمنهجيتها تقوم على إدخال تحسينات مستمرة على كافة‬
‫مجاالت العمل في المنظمة‪ ،‬وذلك من أجل التكيف الدائم مع المتغيرات التي تحدث في‬
‫بيئتي المنظمة الداخلية والخارجية فالتحسين المستمر مطلب ضروري لنجاح إدارة‬
‫الجودة‪ ،‬فهي تهدف للوصول إلى اإلتفاق الكامل عن طريق إستمرار التحسين في‬
‫العمليات اإلنتاجية للمنظمة ‪.‬‬
‫في حين نجد أن عملية التحسين المستمر إلدارة الجودة هي ( أن تأتي بالجديد‬
‫واألحسن بشكل دائم‪ ،‬فالجديد واألفضل هما رمز التميز وبالتالي البقاء واإلستمرار‪،‬‬
‫الن البقاء على القديم يعنى الزوال)‪.‬‬

‫اليودة والتحسين المستما‬

‫وتتجلى أهمية عملية التحسين المستمر في ظل إدارة الجودة في (قدرة التنظيم على‬
‫تصميم وتطبيق عملي يحقق بإستمرار رضا تام للزبون) ‪.‬‬
‫نستنتج من ذلك‪ ،‬أن التحسين المستما يمثل العمود الفقري إلدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫فهو يعمل على ضمان البقاء للمؤسسة ‪ ،‬فالمنظمة تميل إلجراء تحسينات تدريجية‬
‫وإبداعية في المؤسسة من أجل الوصول إلى درجة التميز‪.‬‬
‫إتستاايييية التحسين المستما‬
‫من خالل العرض اعاله تبين ان إستراتيجية التحسين المستما بشكل عام تستلزم فيما‬
‫يلي بعض المتطلبات والمبادئ لهذا التحسين والتي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد أهداف التحسين‬
‫‪ ‬تحديد متطلبات التحسين المادية والبشرية على شكل خطة عمل (تخطيط‬
‫التحسين)‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الدعم الدائم والمستمر من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة عليا لتنسيق عمليات التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل فرق التحسين وتحديد سلطاتها ومسؤولياتها‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫‪ ‬جعل قنوات االتصال مفتوحة أمام كل من يعمل في مجال التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الدائم والمستمر للعنصر البشري‪.‬‬
‫أتسس التحسين المستما‬
‫وتشمل االسس والمبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ليس لعملية التحسين المستمر نهاية‪ ،‬فهي مستمرة ما دامت المنظمة قائمة‪.‬‬
‫‪ ‬إن التحسين المستمر عملية شاملة لجميع إدارات وأقسام وأنشطة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حاجة عملية التحسين إلى جهود جميع من يعمل في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يعنى عدم وجود أخطاء توقف التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬إنه ال ينبغي تصحيح األخطاء‪ ،‬بل يجب القضاء عليها تماماً‪.‬‬
‫وبناءا عليه‪ ،‬نستطيع القول إن عملية التحسين المستمر ليست بالعملية العشوائية‪.‬‬
‫بل لها عدة متطلبات ومبادئ في حين أنها ال تعني الترميم‪ ،‬بمعنى أنه إذا حدث‬
‫كسر في شيء ما ال نقوم بإصالحه‪ ،‬بل نستبدله بشيء جديد متطور‪.‬‬
‫وكل ذلك ال يحدث بدون تنظيم وترتيب للوقت‪ ،‬وال استغالل لقدرات ومواهب‬
‫العاملين ومشاركتهم في عملية التحسين‪.‬‬

‫خطوات التحسين المستما‬

‫الخطوة األولى ‪ :‬يفهم العمليات ‪:‬‬
‫‪ .1‬فهم النشاط الرئيسي للمنظمة‬
‫‪ .2‬تحديد عميل ‪ /‬عمالء العملية‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد قائمة بمتطلبات وتوقعات العميل ‪ /‬العمالء ‪.‬‬
‫‪ .4‬التحقق من أن العملية تقابل متطلبات وتوقعات العميل ‪ /‬العمالء‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد الجهات التي تؤثر على األداء داخل العملية‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد مدخالت ومخرجات ( نواتج ) العملية‪.‬‬
‫‪ .7‬تفهم العالقة بين المدخالت والمخرجات للعملية‪.‬‬
‫‪ .8‬تحديد قائمة الموردين للمدخالت‪.‬‬
‫‪ .9‬التأكد من أن الموردين يحققوا متطلبات المنظمة وكذلك العميل‪.‬‬
‫‪ .10‬تحديد أساليب وطرق قياس األداء‪.‬‬
‫‪ .11‬قياس األداء بهدف التعرف على كيفية تنفيذ العملية‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫‪ .12‬تفهم القيمة المضافة لتنفيذ لعملية إلى اإلنتاج أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ .13‬تحديد قائمة المشاكل بالعملية كما هو موجود حاليا‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪:‬إختيار أهم العمليات للتطويا ‪:‬‬
‫‪ .1‬حدد قائمة بجميع العمليات التي تتطلب تحسينا‪.‬‬
‫‪ .2‬حدد معايير اإلختيار‪.‬‬
‫‪ .3‬حدد طريقة اإلختيار‪.‬‬
‫‪ .4‬حدد أسلوب صنع القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬إتخاذ القرار وتحديد أي العمليات األكثر أهمية والمطلوب تطويرها ‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬يحليل العملية المختارة‪،‬‬
‫‪ .1‬أعد قائمة بالخطوات التفصيلية لتنفيذ هذه العملية‬
‫‪ .2‬أرسم المخطط اإلنسيابي للعملية ( ‪ ) Flowchart‬بما في ذلك أوقات التوقف‬
‫واالنتظار‪.‬‬
‫‪ .3‬حدد هل يمكن إزالة بعض الخطوات التي ال تضيف قيمة عند تنفيذ العملية‬
‫‪ .4‬حدد هل يمكن تقليل أو إزالة أوقات االنتظار‪.‬‬
‫‪ .5‬هل يمكن تبسيط العملية والتخلص من التعقيدات الموجود بها‪.‬‬
‫‪ .6‬هل يمكن تقليل أو التخلص من الفقد الناتج من تنفيذ العملية‪.‬‬
‫‪ .7‬هل يمكن تنفيذ العملية بطريقة أخرى مختلفة‪.‬‬
‫‪ .8‬حدد المشاكل ( الظاهرة والخفية ) التي تواجه تنفيذ هذه العملية‪.‬‬
‫‪ .9‬قياس األداء بهدف التعرف على كيفية تنفيذ العملية‪.‬‬
‫‪ .10‬أجمع البيانات للتعرف على أداء العملية‪.‬‬
‫‪ .11‬حدد المخرجات المتوقعة من األداء الحالي للعملية‪.‬‬
‫‪ .12‬هل المخرجات الحالية تتطابق مع المخرجات المتوقعة للعملية‪.‬‬
‫‪ .13‬حلل القوى الدافعة والتي تساعد على تنفيذ العملية‪.‬‬
‫‪ .14‬حلل قوى اإلعاقة والمقاومة لتنفيذ العملية ‪.‬‬
‫الخطوة الاابعة ‪ :‬توليد أكبر عدد من البدائل ‪ /‬الحلول‬
‫‪ .1‬التعرف على كل البدائل التي يمكن أن كانت تصل بنا الى الهدف‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على القوى الدافعة وقوى اإلعاقة والمقاومة لكل بديل‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة ‪:‬إختيار أفضل الحلول ‪ /‬البدائل ‪:‬‬

‫‪167‬‬
 ‫‪ .1‬حدد قائمة بجميع الحلول ‪ /‬البدائل‪.‬‬
‫‪ .2‬حدد معايير اإلختيار‪.‬‬
‫‪ .3‬حدد طريقة اإلختيار‪.‬‬
‫‪ .4‬حدد أسلوب صنع القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬إتخاذ القرار وتحديد أي الحلول ‪ /‬البدائل سيتم تنفيذها لتطوير العملية‬
‫المختارة ‪.‬‬
‫الخطوة السادتسة ‪ :‬التخطيط والحصول على الدعم للتطويا‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد كامل لخطة التطوير والتي يجب أن تشتمل على ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬مواعيد تنفيذ األنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬والموارد المطلوبة لهذه األنشطة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد النتائج المرجوة من هذا التطوير وأثر ذلك على األهداف‬
‫واإلستراتيجيات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬عرض هذه الخطة على اإلدارة العليا للحصول على الدعم المطلوب‪.‬‬
‫الخطوة السابعة ‪ :‬البدء ف عمليات التطويا ‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد نظام للمتابعة بغرض التعرف على نتائج التحسين وقياس األداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬إعداد وثائق اإلجراءات التي تساعد في عمليات التطبيق‪.‬‬
‫‪ .3‬تدريب القائمين بالتنفيذ كلما كان ذلك ضروريا‪.‬‬
‫الخطوة الثامنة ‪ :‬مااجعة األداء والتأكد من يحقيق األهداف الماجوة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تتم في هذه الخطوة وبشكل مستمر مراقبة نتائج التطوير والتأكد من السيطرة‬
‫الكاملة على جميع المتغيرات الى تؤثر على أداء العملية ‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫العملية ‪Process‬‬
‫مقدمة‬
‫وهي وصف خطوات تنفيذ مهمة خطوة بعد خطوة من نشاط معين من أجل الوصول‬
‫الى نتيجة ‪.‬‬
‫ام إدارة العمليات ‪ Operations Management‬فتُعنى بكل العمليات التي تؤدي إلى‬
‫تحويل مدخالت إلى منتجات أو خدمات مفيدة لمستهلك أو مستخدم ما‪ .‬فإدارة العمليات‬
‫تشمل إدارة الخدمات مثل المطاعم وشركات النقل والخدمات المالية والمحالت‬
‫والفنادق‪ ،‬وتشمل كذلك إدارة التصنيع مثل المصانع المختلفة‪ .‬كل مؤسسة تقوم‬
‫بعمليات إلنتاج منتج أو تقديم خدمة وهذه العمليات تتفاعل مع الوظائف األساسية‬
‫األخرى مثل التمويل والتسويق والموارد البشرية‪ .‬أمثلة العمليات‪ :‬تصنيع سيارة في‬
‫مصنع السيارات‪ ،‬العملية التعليمية في جامعة‪ ،‬إعداد وتقديم الطعام في المطعم‪.‬‬
‫العمليات تشمل العمليات اإلنتاجية األساسية والمساعدة فهي تشمل عمليات الشراء‪،‬‬
‫التخزين‪ ،‬النقل الداخلي‪ ،‬التصنيع (التحويل)‪ ،‬نقل المنتج النهائي أو تقديم الخدمة‬
‫للعميل‬
‫ان إدارة العمليات تعنى كذلك بتحديد نوعيه المنتج من خالل معرفه متطلبات السوق‬
‫من حيث النوع والجودة ثم تحديد الكم الالزم من عناصر اإلنتاج الرئيسية اي‬
‫العناصر البشرية ونوع المواد األولية االزمة لإلنتاج‪.‬‬

‫أهداف إدارة العمليات‬

‫تعالج إدارة العمليات عدة مواضيع وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف اإلستراتيجية للعمليات مثل الجودة وسرعة تلبية طلبات‬
‫العميل وإنخفاض التكلفة والمرونة‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم المنتج أو الخدمة بحيث تكون مقبولة من العمالء وبحيث يكون السعر‬
‫مناسبا‪.‬‬
‫‪ .3‬تخطيط ‪ /‬تخطيط نظام اإلنتاج ‪ /‬الخدمة بحيث يتم تحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية للعمليات وذلك يشمل تخطيط مواقع العمل بالتخطيط المناسب‪.‬‬
‫‪ .4‬تصميم العمل وتنظيمه بحيث يتم تقليل الفواقد في العملية اإلنتاجية من وقت‬
‫وجهد وخامات وموارد‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫‪ .5‬إختيار التكنولوجيا المناسبة ‪.‬‬
‫‪ .6‬إدارة الجودة بحيث يتم الوصول إلى معدالت الجودة المطلوبة وبحيث يحقق‬
‫المنتج الجودة من وجهة نظر العميل‪.‬‬
‫‪ .7‬تخطيط اإلنتاجية اليومية والشهرية والسنوية‪.‬‬
‫‪ .8‬إختيار موقع أو مواقع اإلنتاج مع األخذ في االعتبار نقل المواد الخام ونقل‬
‫المنتجات‪.‬‬
‫‪ .9‬إدارة المخزون بحيث يتم تحديد الكميات المطلوبة من كل بند وزمن تقييم هذا‬
‫االحتياج والكمية المثلى للطلب الواحد بحيث يتم تقليل التكلفة الكلية‪.‬‬
‫‪ .10‬إدارة المشتريات وإدارة سلسلة اإلمداد وهذا يشمل إختيار الموردين وتقييمهم‬
‫والعالقات طويلة األجل مع الموردين وتحديد ما يتم تصنيعه داخليا وما يسند‬
‫إلى موردين ودراسة أسلوب توريد المواد المختلفة‪.‬‬
‫‪ .11‬إدارة المشروعات وذلك بشمل إدارة الموازنة والجدول الزمني والموارد‪.‬‬
‫‪ .12‬تطوير العمليات وذلك بالتطوير المستمر أو بتحليل العمليات الحالية ودراسة‬
‫سبُل إعادة تصميمها‪.‬‬‫ُ‬
‫‪ .13‬إدارة طوابير االنتظار بحيث يتم تقليلها إلى المستوى المقبول وبحيث يتم‬
‫تحسين ظروف االنتظار‪.‬‬
‫إدارة العمليات تستخدم العديد من األدوات لتحليل العمليات وإتخاذ القرارات مثل‬
‫المحاكاة والبرمجة الخطية وعلم إتخاذ القرار أو بحوث العمليات والتحاليل الكمية‬
‫واإلحصائية وتحليل المشاكل‪.‬‬
‫أنواع إدارة العمليات‬
‫ينقسم إدارة العمليات الى نوعين‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة العمليات الداخلية ‪ :‬حين تكون المنظمة بحاجة الى عمليات داخلية تعمل‬
‫على مساعدة اقسام اخرى مثل المبيعات والتوزيع والتسويق واإلدارة العامة‬
‫واالرشفة ‪ ,‬حيث تقوم هذه اإلدارة بتحليل المعلومات التي يأتي من خارج بيئة‬
‫العمل الداخلية وتحليل النتائج المنجزة من قبل اإلدارات التنفيذية كالمبيعات‬
‫والعالقات العامة ودمج المعلومات المحللة للخروج بنقاط الضعف التي‬
‫تشوب الخطة او سير العمل المنفذ بشكل يومي ‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫تعتبر إدارة العلميات من اإلدارات التي يكون عملها يوم بيوم بشكل متوازي‬
‫مع اي عمل تنفيذي اخر بالشركة مثل التسويق والمبيعات واالنتاج مثال على‬
‫ذلك ‪ :‬عندما تقوم شركات التوزيع بتوزيع المنتجات على نقاط البيع والعرض‬
‫تقوم إدارة العمليات بمتابعة هذا العمل ومعرفة االماكن غير المغطاة بالبضاعة‬
‫ضمن قطاع معين او منطقة فرعية ‪ ,‬إضافةً الى متابعة تنفيذ العقود المبرمة ‪,‬‬
‫والرجوع بتغذية راجعة لكل من اقسام المبيعات او االنتاج واي إدارة اخرى‬
‫معنية بإتخاذ القرار وذلك يعتمد على الهيكل االداري وطريقة إدارة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة العمليات الخارجية ‪ :‬هي ال تختلف كثيرا من حيث مضمون العمل عن‬
‫الخارجية ولكنها تختلف بالصالحيات وإعطاء األوامر ‪ ,‬حيث انها من الممكن‬
‫ان تتدخل بقرار مدير المبيعات او مدير االنتاج او التسويق وذلك ألنها هي‬
‫من تحلل المعلومات الداخلة للشركة من البيئة الخارجية وتعرف جيدا ً ما هو‬
‫األفضل لعمل هذه االقسام وبالتالي مصلحة الهدف الذي تنوي الشركة تحقيقه‬
‫عموما إدارة العمليات هي التي تأخذ جميع المدخالت بشكل تجميعي وتقوم‬
‫بتحليلها رياضيا وبالتالي اخراجها كنتائج غير مالية او غير ملموسة تكون‬
‫كإنذار في حال انحراف الخطة عن مسارها او عالمات نجاح في حال نجاح‬
‫الخطة الموضوعة ‪ ,‬وتقوم إدارة العمليات بشكل يومي بإرسال التقارير‬
‫لإلدارة العليا او المدير التنفيذي لكي يكونوا على إطالع دائم بموقع الخطة‬
‫اليوم وأين هم يقفون من النجاح وما هو بعدهم عن الهدف الذي وضعوه مسبقا‬
‫سواء بالوقت المحدد او بالنتائج‪.‬‬

‫المبادرة‬

‫‪171‬‬
 ‫‪Initiative‬‬
‫مقدمة‬
‫ومحددة‪.‬‬ ‫المبادرة هي تجميع منظم للمشاريع التي تهدف لتحقيق نتائج واضحة‬
‫أمر أو تحقيقه ‪ ،‬والمبادرة في الحرب ‪:‬أن يسبق‬ ‫والمبادرة في اللغة هي سبْق إلى اقتراح ٍ‬
‫العدو إلى خطة حربية تم ِّ ّكنه من االنتصار عليه ‪ ،‬وفي السياسة‬
‫ّ‬ ‫قائدُ جيش قائدَ جيش‬
‫المبادرة هي مسألة تتعلق بااللتماس ‪ ،‬وتقرر عن طريق االقتراع‪.‬‬
‫وقد تطور مفهوم المبادرة خالل السنوات األخيرة‪ ،‬فأصبحت المبادرة هي فكرة وخطة‬
‫عمل تطرح لمعالجة قضايا المجتمع وتتحول إلى مشاريع تنموية قصيرة المدى‪،‬‬
‫وتصدر عادة عن المؤسسات الحكومية وشبه الحكومية والجمعيات الخيرية‬
‫والتطوعية ‪ ،‬تأخذ طريقا فرعيا عن األهداف الرئيسية للمؤسسة أو الجمعية‪ ،‬فتحقق‬
‫أهدافها الفرعية بشكل مستقل‪.‬‬
‫والمبادرات في الغالب يقدرها ويثمنها من يعرف قدرها ‪ ،‬ألنها تنم عن إيجابية ‪ ،‬وعن‬
‫حب للتطوير وتسابق في الخيرات ‪ ،‬وهي تستخدم غالبا ً لمعاني الخير فال توجد‬
‫مبادرة لعمل الشر مثالً‪.‬‬
‫فالذي بادر لعمل المصباح الكهربائي مثال قد بادر مبادرة إيجابية‪ ،‬أما الذي اخترع‬
‫القنبلة الذرية‪ ،‬فقد بادر مبادرة سلبية‪ ،‬ولذلك فحينما نتحدث في هذا الموضوع عن‬
‫المبادرة فإننا نقصد بال شك المبادرة اإليجابية‪ ،‬ولذلك فيمكننا إضافةً كلمة مفيد إلى‬
‫تعريف المبادرة ليكون التعريف الجديد للمبادرة بأنه "اإلسراع إلى فعل شيء مفيد‬
‫بهدف التغيير‪.‬‬
‫ويتضح من التعريف أيضا‪ ،‬بأن المبادرة هدفها التغيير‪ ،‬سواء كان هذا التغيير‬
‫صغيرا أو كبيرا‪ ،‬محدودا أو واسعا‪ ،‬في أي مجال نافع كان‪ ،‬فالذي يبادر مبادرة‬
‫معينة‪ ،‬قد الحظ نقصا ما أو أراد تطوير شيء ما أو خطر بباله عمل شيء جديد ليغير‬
‫من شيء ما في مجال ما‪.‬‬
‫نظاة ياريخية‬
‫ظهر مفهوم المبادرة في األعمال التجارية في القرن الثامن عشر وتطور معناها منذ‬
‫ذلك الحين حتى أصبح يمثل قيام الفرد بإنشاء مشروع خاص به‪ .‬لكن الكثيرين من‬
‫علماء االقتصاد يعتقدون بأن المبادر في األعمال التجارية هو الفرد الذي على إستعداد‬
‫لتحمل المخاطر المترتبة عن إطالق مشروع جديد في حال توفرت فرص كبيرة‬

‫‪172‬‬
‫للنجاح‪ .‬ويؤكد آخرون على دور المبادر كمبتكر يقوم بتسويق ابتكاره ‪ ،‬ولكن عددا ً‬
‫آخر من علماء االقتصاد يرون أن المبادرين في األعمال يطورون سلعا ً أو عمليات‬
‫جديدة يطلبها السوق وليست متوفرة حاليا ً‪.‬‬
‫يطور مفهوم المبادرة‬
‫لقد تطور مفهوم المبادرة خالل السنوات األخيرة‪ ،‬فأصبحت المبادرة هي فكرة وخطة‬
‫عمل تطرح لمعالجة قضايا المجتمع وتتحول إلى مشاريع تنموية قصيرة المدى‪.‬‬
‫اما في األعمال التجارية فقد تطور هذا المفهوم منذ القرن الثامن عشر حتى أصبح‬
‫يمثل قيام الفرد بإنشاء مشروع خاص به‪ ،‬و هو الفرد المستعد لتحمل المخاطر‬
‫المترتبة عن إطالق مشروع جديد في حال توفرت فرص كبيرة للنجاح‪ .‬ويؤكد‬
‫آخرون على دور المبادر كمبتكر يقوم بتسويق ابتكاره ‪،‬ولكن عددا ً آخر من علماء‬
‫االقتصاد يرون أن المبادرين في األعمال يطورون سلعا ً أو عمليات جديدة يطلبها‬
‫السوق وليست متوفرة حاليا ً‪.‬‬
‫اما في لغة التخطيط فهي تجميع منظم للمشاريع التي تهدف لتحقيق نتائج واضحة‬
‫ومحددة‪.‬‬
‫أهمية المبادرة‬
‫تبرز أهمية المبادرة في االتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬بالمبادرات المفيدة تنهض االمم ألن المبادرات تساهم بالتقدم في المجاالت‬
‫المختلفة وبالتالي تساهم في التنافس في مرحلة ما مع الدول األخرى وفي مرحلة‬
‫أخرى يمكنها التفوق عليها إذا اهتمت بهذه المبادرات أكثر‪.‬‬
‫‪ .2‬تساهم المبادرات كذلك باالهتمام بالعلم بشتى أنواعها‪ ،‬فالمبادر حريص على‬
‫تقديم مبادرة جديدة وهذا يتطلب منه القراءة والبحث إذا أراد لمبادرته أن تكون‬
‫ذات أثر وفعالية‪ ،‬وهذا بال شك يسهم في زيادة العلماء في مختلف المجاالت‪.‬‬
‫‪ .3‬المبادرات سبب للتنمية والتطوير‪ ،‬فبإستمرار المبادرات تتقدم العلوم المختلفة‪،‬‬
‫فهذا يقدم مبادرة في مجال معين‪ ،‬ويأتي آخر فيقدم مبادرة أخرى يطور فيها‬
‫الشيء األول وهكذا تستمر العجلة بالدوران‪.‬‬
‫‪ .4‬تسهم المبادرات في القضاء على وقت الفراغ‪ ،‬فالكل يعمل والكل يبادر ونتيجة‬
‫لذلك تقل الجرائم وتقل البطالة ألن الكل يعمل وينتج‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫‪ .5‬المبادرات تزيد إنتاجية المجتمع وهذه نتيجة طبيعية للنقطة السابقة والتي ذكرنا‬
‫فيها بأن الكل يعمل‪ .‬وبالمبادرة يزيد اإلبداع لدى األمة المبادرة‪ ،‬ويزيد مستوى‬
‫التفكير اإلبداعي لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ .6‬تسهم المبادرات كذلك في حل المشكالت‪ ،‬وان كثيرا من المبادرات تأتي لحل‬
‫مشكلة معينة موجودة في مجال ما‪ ،‬وبالتالي كلما زادت المبادرات قلت المشاكل‪.‬‬
‫‪ .7‬وعلى المستوى الشخصي‪ ،‬فكل ما ذكرناه من نقاط ينطبق كذلك على المستوى‬
‫الشخصي‪ ،‬فالشخص المبادر ينتج ويبدع بل ال يكاد يكون لديه وقت فراغ‬
‫ويساهم في حل المشكالت وغيرها من األمور التي ذكرناها‪.‬‬
‫‪ .8‬تؤكد المبادرة على ما جاء بالقران والحديث بالمبادرة‪ ،‬فاهلل تعالى يأمرنا في‬
‫كتابه بالمسارعة والمسابقة (وسارعوا‪ ،‬وسابقوا) وهذه الكلمات كلها تدل على‬
‫المبادرة‪ ،‬وجاء أيضا في حديث الرسول صلى هللا عليه وسلم (بادروا باألعمال)‪.‬‬
‫أهمية المبادرة االقتصادية‬
‫تمثل مشاريع رواد األعمال بالنسبة لإلقتصاد العالمي أهمية كبيرة بشكل عام لكونها‬
‫تستوعب ما بين ‪ % 60 - 50‬من القوى العاملة حول العالم ‪ ،‬ولكونها تمثل المحركات‬
‫األولية لخلق فرص العمل‪ ،‬وتنمية الدخل‪ ،‬ورفع مستوى المعيشة‪ ،‬حيث تساهم‬
‫المشروعات الناشئة بنسبة كبيرة في الناتج المحلى اإلجمالي إلقتصاديات كبرى‪.‬‬
‫حيث تساهم بما نسبته ‪ %50‬من الناتج المحلى اإلجمالي للواليات المتحدة األمريكية‪،‬‬
‫وأكثر من ‪ %70‬في هونج كونج‪ ،‬و ‪ %60‬في الصين‪ ،‬و ‪ %56‬في تايوان‪ ،‬بينما‬
‫تتناقص نسبة المساهمة هذه من الناتج المحلى اإلجمالي للدول النامية‪ ،‬مما يحتم‬
‫ضرورة العمل على نشر روح المبادرة االقتصادية بالمجتمع لتحفيز النمو‬
‫اإلقتصادي وتأمين فرص العمل للقوى العاملة الوطنية‪.‬‬
‫ريادة األعمال‬
‫تُعرف ريادة األعمال على أنها إنشاء مشروع حر يُبنى على اإلبداع واإلبتكار ‪،‬‬
‫ويتصف تنفيذه بالمخاطرة‪.‬‬
‫كما يمكن أن تُعرف ريادة األعمال بأنها عمل حر حقيقي يعتمد على فكرة‬
‫إبداعية قابلة للتنفيذ وتلقى قبول فوري‪ .‬كذلك تمثل ريادة األعمال بناء الشخص لذاته‬
‫من خالل قيامه بإنشاء مشروع حر مبدع وطموح مع تحمله لعنصر المخاطرة‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫البانامج ‪Program‬‬
‫مقدمة‬
‫وهو مخطط مستقبلي يراد به تحقيق أهداف معينة ضمن فترة زمنية محددة وهو أوسع‬
‫من المشروع كما أنه أحد مكونات الخطة العامة لإلدارة وهو مجموعة من المشاريع‬
‫لها عالقة ببعضها البعض ويكون هناك منفعة أو فائدة من إدارتهم سويا ووضعهم في‬
‫برنامج واحد‪.‬‬
‫الخصائص الائيسية للبانامج‬
‫يتكون البرنامج من مجموعة من العناصر التي يقوم عليها بناؤه األساسي وهي‬
‫مجموعة متكاملة ومترابطة ال يجوز الفصل بينها أو إستبعاد بعضها الن ذلك من شأنه‬
‫تفكيك للبرنامج ومدعاة لضعفه وربما لعدم صالحيته للتنفيذ لهذا يتعين أن يكون‬
‫البرنامج‪:‬‬
‫‪ -1‬متناسب مع أهداف اإلدارة‪ :‬فال يصح أن يوضع برنامج يرمي إلى تحقيق أهداف‬
‫هي غير أهداف اإلدارة المنصوص عليها في النظام األساسي أو اللوائح أو الخطة‬
‫اإلستراتيجية أو الخطط المتوسطة أو السنوية‪.‬‬
‫‪ -2‬مستجيب لحاجات ومتطلبات الفئة المستهدفة ومتناغم مع طموحاتها ورغباتها‬
‫بحيث يضمن التفاعل اإليجابي معها عند تنفيذ البرنامج‪.‬‬
‫‪ -3‬متكامل مع البرامج األخرى التي تحتويها الخطة السنوية أو المتوسطة المدى وهذا‬
‫يتطلب وجود تنسيق وترابط بين البرامج ضمن الخطة العامة يمنع تناقضها‬
‫وتضادها وازدواجيتها بحيث تصب جمعيها في األهداف العامة لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -4‬واضح األهداف والمرامي وأهدافه قابلة للقياس والمالحظة والتقويم‪.‬‬
‫‪ -5‬مترابط المكونات مع هدفه العام وهذا يستلزم أن تكون العالقة بين عناصر‬
‫البرنامج برمتها متصلة بالهدف العام‪ ,‬وثيقة الصلة به وإال فقد البرنامج ما كان‬
‫يرجى منه‪.‬‬
‫‪ -6‬قابلية البرنامج للتطبيق بحيث يكون متناسبا مع اإلمكانيات المادية والبشرية‬
‫المتاحة لدى اإلدارة إذ ال فائدة من وضع برنامج طموح ال تتوفر إمكانيات تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -7‬واقعية البرنامج أي أن يستجيب لمتطلبات وحاجات الواقع الموجود ألنه سيكون‬
‫برنامج نظري غير مجدي وغير نافع‪.‬‬
‫‪ -8‬استجابة البرنامج لحاجات الفئة المستهدفة التي جاء من اجلها بحيث يخدم‬

‫‪175‬‬
 ‫أغراضها ويلبي أهدافها‪.‬‬
‫‪ -9‬توفر اإلرادة والحماس لتنفيذه لدى اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -10‬توفر اإلمكانيات المالية لتغطية موازنته‪.‬‬
‫‪ -11‬تلبيته رغبات وآمال الشركاء وخاصة الذين دعموا البرنامج بالمال‪.‬‬
‫‪ -12‬استناده على تصميم متكامل وخطة متماسكة وفترة زمنية محددة‪.‬‬
‫أهداف البانامج‬
‫يهدف البرنامج إلى تحقيق مجموعة من المنافع والغايات يمكن تلخيصها بما يأتي‪-:‬‬
‫‪ -1‬يخلددق روح التعاضددد والتضددامن فددي المجتمددع مددن خددالل اشددتراك عدددد مددن‬
‫األفراد والجماعات والهيئات في تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -2‬يفددتح آفدداق التعبيددر عددن الحاجددات والمطالددب الملحددة التددي يواجههددا األفددراد‬
‫والفئات والمجتمع وينضج هذه الحاجات‪.‬‬
‫‪ -3‬ينمي اإلعتماد على الذات والثقة بدالنفس مدن خدالل تنفيدذ نشداط أو جدزء مدن‬
‫نشاط من البرنامج مما يشجع على أعمال أكبر وأصعب‪.‬‬
‫‪ -4‬يوسع المدارك العلمية والفكرية والثقافية لددى العداملين وذلدك تلبيدة لحاجدات‬
‫لبرنامج من الدعم العلمي والثقافي سواء عن وضع البرنامج أو خالل تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -5‬يعمق القدرات التحليلية لدى مصممي البرنامج حيث تسدتلزم عمليدات وضدع‬
‫البرندددامج تحلددديالً للواقدددع واألهدددداف والمدددوارد الماليدددة بهددددف تحديدددد معدددالم‬
‫ومرتكزات البرنامج‪.‬‬
‫‪ -6‬يكسب معدارف وخبدرات ومدؤهالت جديددة عدن طريدق اإلضدافات المتحققدة‬
‫من تنفيذه البرنامج‪.‬‬
‫‪ -7‬يحرك ويحفز اآلخرين للمشاركة في أعمال البرنامج مما يخلدق دوافدع جديددة‬
‫للعمل المثمر النافع للمجتمع‪.‬‬
‫‪ -8‬يوظف األموال توظيفا ً رشيدا ً منتجا ً وذلك باستثمارها في المجاالت التي تدر‬
‫خدمات مفيدة للفئات التي هي بأمس الحاجدة إليهدا بددالً مدن بقداء هدذه األمدوال‬
‫راكدة أو ضئيلة المردودات من وجهة النظر اإلقتصادية أو أإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ -9‬ويؤدي إلى إحداث تطوير في جانب أو عدة جوانب في المجتمع وبذلك يسهم‬
‫في عملية التنمية اإلقتصادية وأإلجتماعية ضمن النطاق الذي ينفذ به أو علدى‬
‫مستوى اإلقتصاد الكلي‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫األطااف المشاركة ف البانامج أإلجتماعية‬
‫مقدمة‬
‫توضع البرامج أإلجتماعية لخدمة فئة معينة (‪ ،)Customers‬فبرنامج تسويق‬
‫مستلزمات رياضية يستهدف فئة من السكان‪ ،‬هم الممارسين لأللعاب الرياضية من‬
‫الهواة أو المحترفين‪ ,‬وبرنامج تسويق الكمبيوترات ‪ ،‬يعنى بتلك الفئات التي تهتم‬
‫بالحاسوب كوسيلة عمل أو للتدريب أو الهواية‪ ,‬وبرنامج رعاية المسنين يوجه عنايته‬
‫لفئة المسنين من السكان‪ ,‬إذن لكل برنامج أهداف وهذه األهداف موجهة نحو فئة معينة‬
‫من المجتمع ‪ ،‬وقد يكون لدينا برنامج عام موجه إلى أكثر من فئة أو ربما لجميع‬
‫شرائح المجتمع‪ ،‬ولكن على العموم لكل برنامج مجموعة من الناس يريد الوصول‬
‫إليهم ويقدم لهم سلعة أو خدمة بثمن محسوب كما في المؤسسات التي تهدف إلى الربح‬
‫أو بالمجان كما في المؤسسات أإلجتماعية التي ال تهدف إلى الربح‪.‬‬

‫الفئات المستفيدة‬
‫إن اإلحاطة ببيئة الفئة المستهدفة إحدى أهم جوانب عملية تصميم البرنامج ولهذا‬
‫يتعين اإلهتمام بدراستها وتحليلها والوقوف على خصائصها لعالقتها الوطيدة بأهداف‬
‫البرنامج وتكاليفه ومخرجاته وهذا يتطلب ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد حجم الفئة التي تستوعبها طاقة البرنامج‪.‬‬
‫‪ .2‬الوقوف على ثقافة وسلوك وموروثات هذه الفئة‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرف على المستوى المعيشي واإلقتصادي لها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد التوزيع العمري لهذه الفئة‪.‬‬
‫‪ .5‬دراسة عالقة هذه الفئة بالفئات أإلجتماعية األخرى‪.‬‬
‫‪ .6‬تحليل الحالة أإلجتماعية لها‪.‬‬
‫وربما تتطرق الدراسة إلى إستيفاء معلومات أخرى تساعد مصمم البرنامج على‬
‫تحديد الهدف العام واألهداف الفرعية للبرنامج وإقتراح وسائل تنفيذ البرنامج‪.‬‬

‫الفئات المشاركة‬
‫ينصب اإلهتمام عادة في المؤسسات أإلجتماعية التي ال تهدف إلى الربح وباألخص‬
‫مؤسسات المجتمع المدني على مشاركة بعضها البعض في تنفيذ البرامج تعبيرا ً منها‬

‫‪177‬‬
‫عن روح التضامن أإلجتماعي والتعاون اإلنساني من أجل تقديم خدماتها للجمهور وقد‬
‫تساهم الوحدات اإلقتصادية في دعم أنشطة المؤسسات أإلجتماعية إال أن نشاطها‬
‫األساسي يرمي إلى تحقيق األرباح وتوسيع األعمال بشتى السبل‪.‬‬
‫وإذا ما عدنا إلى مؤسسات المجتمع المدني وجدنا إن رغبتها في مشاركة اآلخرين –‬
‫كما ذكرنا – ليس الهدف منه الربح بل خلق روح التعاضد أإلجتماعي وتحسين نوع‬
‫الخدمات المقدمة للمستفيدين لهذا فإن هذه المشاركة تنبع من منطلقاتها األساسية وتعبر‬
‫عن أهدافها الحقيقية‪.‬‬
‫إن مشاركة إحدى مؤسسات المجتمع المدني تتنوع عادة حسب االنتماء الجغرافي‬
‫وحسب نوع المشاركة‪ ,‬فهي من حيث االنتماء الجغرافي كما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤسسات المجتمع المدني المحلية‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤسسات المجتمع المدني العربية‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤسسات المجتمع المدني اإلقليمية‪.‬‬
‫‪ .4‬مؤسسات المجتمع المدني األجنبية (دول العالم)‪.‬‬
‫‪ .5‬مؤسسات المجتمع المدني التابعة لألم المتحدة‪.‬‬

‫نوع المشاركة‬
‫تتعد انواع المشاركة في البرامج أإلجتماعية ويمكن أن نذكر ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تقديم دعم نقدي‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم دعم سلعي‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم دعم خدمي‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديم خبرة أو إستشارة‪.‬‬
‫‪ .5‬حضور متنوع لألنشطة والفعاليات‪.‬‬
‫‪ .6‬مشاركات أخرى‪.‬‬
‫اجااءات المشاركة‬
‫إن المشاركة النقدية والسلعية والخدمية تدخل ضمن إطار ما يسمى بتمويل البرنامج‬
‫وإن العالقة مع الممول لها اجراءات جمة نذكر منها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة الحوافز التي من شأنها تشجيع الشركاء على المساهمة في تمويل‬
‫البرنامج وفيما إذا كانت إنسانية أو دينية أو إجتماعية أو سياسية أو إعتبارية‬

‫‪178‬‬
‫كالحصول على السمعة الحسنة وتلقي الثناء‪ .‬وهذا ما يساعد مصمم البرنامج‬
‫على وضع أسس واضحة للتوجه إليهم وتأمين قنوات تمويلية سليمة معهم‪.‬‬
‫بناء عالقات مع الجهات المختلفة على أساس الفقرة (‪ )1‬أعاله التي يتوقع أن‬ ‫‪.2‬‬
‫تكون لديها رغبة المشاركة في برامج وأنشطة اإلدارة وأن تدار هذه العالقات‬
‫وتوطد بإستمرار‪.‬‬
‫مفاتحة الجهة التي يراد مشاركتها في برنامج معين وعرض التصورات‬ ‫‪.3‬‬
‫الالزمة عن هذا البرنامج وتوضيح نوع المشاركة وحجمها‪.‬‬
‫تلقي جواب الجهة المراد مشاركتها والترحيب بها إذا كانت راغبة والثناء‬ ‫‪.4‬‬
‫عليها إذا اعتذرت‪.‬‬
‫مناقشة الجهة التي تبدي رغبتها في المشاركة من حيث نوع المشاركة‬ ‫‪.5‬‬
‫وحجمها وأسلوب تقديمها بهدف تحديدها بشكل نهائي‪.‬‬

‫دور المشاركة‬
‫إن مؤسسات المجتمع المدني وخاصة تلك التي ال تتلقى دعما ً من الدولة هي بأمس‬
‫الحاجة إلى دعم اآلخرين حيث تشكل مصادر التمويل إحدى المسائل المهمة التي‬
‫بدونها تجد اإلدارة صعوبات جمة في تنفيذ البرنامج وقد تؤجل هذا البرنامج إذا لم‬
‫يتوفر له التمويل الالزم سواء التمويل النقدي أو السلعي أو الخدمي أو قد يتوقف أو‬
‫يتعثر دون أن يفضي إلى تحقيق اآلمال والنتائج المعلقة عليه‪.‬‬
‫ولهذا يترتب على مصمم البرنامج أن يضع في إعتباره قضية التمويل عند صياغة‬
‫برنامجه وعليه أن يعد جدوالً بالجهات التي أبدت رغبتها في المشاركة فيه‪.‬‬
‫ويفضل توزيع المشاركات حسب الجهات ونوع المشاركة وذلك بهدف توفير‬
‫معلومات موسعة تخدم إعداد الموازنة والوقوف على مصادر التمويل وتنظيم العقود‬
‫المبرمة والمتابعة وسبل التحصيل والدفع وغير ذلك ‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫‪Feasibility Study‬‬ ‫دراتسة جدوى البانامج او المشاوع‬
‫مقدمة‬
‫القيام بها قبل البدء بتنفي ِّذ المشروع‬
‫َ‬ ‫تُعرف دراسةُ الجدوى بأنّها الدراسةُ التي يجب‬
‫بغض النّظر عن حجمه أو نوعه‪ ،‬وهي تعتمد بالنتيج ِّة على اإلجابة على سؤالين‪:‬‬
‫األول‪ :‬هل يمكن تنفيذ المشروع‪ ،‬أي هل هو قابل للتنفيذ؟ فإذا كانت اإلجابة (نعم) يت ّم‬
‫االنتقال إلى السؤال الثاني والذي سيكون‪ :‬كيف نقوم بالتنفيذ‪ ،‬أي ما هي خطوات‬
‫ُعرف المشروع بأنّهُ مجموعة من األعمال أو األنشطة التي تستهلك‬ ‫التّنفيذ بالتّفصيل؟ ي َ‬
‫الموارد‪ ،‬بهدف الحصول على نتيج ٍة ُمعيّنة‪.‬‬
‫دراتسة اليدوى األولية‬
‫إن مددن مقتضدديات وضددع أيددة خطددة أو برنددامج هددو إجددراء دراسددة للحالددة التددي يددراد‬
‫معالجتهددا قبددل صددياغة هددذه الخطددة أو وضددع برنددامج متكامددل لهددا‪ .‬إن دراسددة الحالددة‬
‫تتطلب جهدا ً عمليا ً ونظريا ً مشدتركا ً بهددف اإلحاطدة بالمشدكلة وتكدوين خلفيدة واضدحة‬
‫المعالم بشأنها وهذا يحتاج إلى قيام الجهة المعينة بالبرنامج بما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديددد المشددكلة علددى وجدده الدقددة والوضددوح بحيددث يمكددن التعددرف عليهددا مددن‬
‫عنوانها‪.‬‬
‫‪ .2‬إجراء إستطالع ّأولدي للمشدكلة مدن أجدل التحدري فيمدا إذا كاندت مواجهتهدا أو‬
‫حلها يقع ضمن أهداف اإلدارة أو هو خارج عن ذلك قبل البدء بأيدة إجدراءات‬
‫بحثية بشأنها‪.‬‬
‫‪ .3‬الوقوف على الفئة أإلجتماعية التي تعاني من المشدكلة أو تطلدب الحاجدة إليهدا‬
‫ودراسة خصائص وسمات هذه الفئة‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسددة فيمددا إذا كانددت المشددكلة تشددكل تحددديا ً حقيقي دا ً يسددتحق المعالجددة أو إنهددا‬
‫هامشية أو ربمدا تحدل بدإجراءات روتينيدة اعتياديدة علدى أن يعّدزز هدذا الدرأي‬
‫بالمعلومات واألرقام والنسب والمؤشرات‪.‬‬
‫‪ .5‬الوقدوف علدى إجدراءات الجهدات األخددرى فدي معالجدة هدذه المشدكلة إذا كانددت‬
‫هناك محاوالت لمعالجتها ومن المفيد أيضا ً التعرف علدى الحلدول التدي أتبعدت‬
‫لمواجهدددة المشددداكل المشدددابهة والنجاحدددات التدددي حققتهدددا الجهدددات المختلفدددة‬
‫واإلخفاقات التي واجهتها‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫اسددتعراض الجوانددب القانونيددة و التشددريعية و اإلقتصددادية وأإلجتماعي دة التددي‬ ‫‪.6‬‬
‫تحدديط بالمشددكلة بإعتبارهددا البيئددة التددي سددتدرس أو تعددالج فددي كنفهددا فقددد تمنددع‬
‫التشريعات النافذة أوال تساعد على تبني مشدكلة مدن هدذا الندوع أو قدد يصدطدم‬
‫البرنددامج بدداألعراف والتقاليددد أإلجتماعي دة أو ربمددا تطددرح المشددكلة فددي غيددر‬
‫التوقيت المناسب لهدا أو ربمدا تكدون تكداليف معالجتهدا باهظدة وغيدر ذلدك مدن‬
‫عناصر البيئة التي يتعين أن تكون مالئمة لدراسة المشكلة من عدمه‪.‬‬
‫تأشير النطاق الجغرافي للمشكلة األكثر بروزا ً وتأثيراً‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تحديددد أولويددة مواجهددة هددذه المشددكلة علددى غيرهددا مددن التحددديات أو الحاجددات‬ ‫‪.8‬‬
‫أإلجتماعية المطروحة على جدول نشاط اإلدارة‪.‬‬
‫إعطاء قرار أولي بشأن قبول فكرة تبني برنامج من هدذا الندوع مدن عدمده مدع‬ ‫‪.9‬‬
‫ذكر األسباب والمبررات‪.‬‬
‫دراتسة اليدوى التفصيلية‬
‫بعد اإلنتهداء مدن تقريدر دراسدة الجددوى األوليدة وترشديح البرندامج ليكدون علدى قائمدة‬
‫بددرامج اإلدارة تقددوم اإلدارة بإعددداد دراسددة جدددوى تفصدديلية لهددذه المشددكلة أو الظدداهرة‬
‫التي يعالجها البرنامج وفق الخطوات اآلتية ‪:‬‬
‫‪.1‬يلبية البانامج لحاجات الفئة المستهدفة ‪:‬‬
‫وذلك من خالل دراسة الجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى واقعية البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬حجم ونسبة الحلول المتوقعة للمشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬مدى استناد البرنامج إلى دراسات كافية ومسوح ميدانية‪.‬‬
‫‪ ‬األسباب والدوافع التي تقف وراء هذه المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬اآلثددار واألضددرار التددي تترتددب علددى الفئددة المسددتهدفة إذا مددا تركددت‬
‫المشكلة بدون حل‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلمكانيات اإلدارية لتنفيذ البانامج ‪:‬‬
‫يتعين على دراسة الجدوى أن تجيب على ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬هل يتوفر القدر الكافي من الموظفين المؤهلين إلدارة وتشغيل‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬هل يتوفر فريق عمل ذو خبرة ومؤهالت لتنفيذ البرنامج‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫‪ ‬مدى توفر أعمال ونشاطات سابقة يمكن توظيفها في إنجاز البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬هل تتوفر لدى اإلدارة األجهزة والمعدات والوسائل للتنفيذ‪.‬‬
‫‪.3‬المؤشاات المتوقعة للبانامج ‪:‬‬
‫ال بد لدراسة الجدوى من وضع توقعات عن مستقبل البرنامج إذا ما نفذ وذلك‬
‫من خالل اإلحاطة بالنقاط واآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي النتائج المتوقعة من البرنامج وآثار ذلك على الفئة المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي الفرص المتاحة أمام البرنامج للنجاح وما هدي مدواطن اإلخفداق‬
‫التي يمكن أن يتعرض لها‪.‬‬
‫‪ ‬مدى حماس الفئة المستهدفة لتلقي برنامج من هذا النوع‪.‬‬
‫‪ ‬مدى قدرة البرنامج على اإلستمرار‪.‬‬
‫‪.4‬مصادر يمويل البانامج والمشاركون‪:‬‬
‫من المسائل المهمدة التدي تتعدرض لهدا دراسدة الجددوى هدي موازندة البرندامج‬
‫وموقف المشاركين من تمويلها وذلك من خالل دراسة ما يأتي‪-:‬‬
‫‪ ‬ما هي مصادر التمويل ومدى كفايتها‪.‬‬
‫‪ ‬دور المشاركين في المشروع‪ .‬وأنواع مشداركتهم ومددى تأثيرهدا علدى‬
‫نجاح البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬مدى رغبة فئات من المجتمع للتطوع في نشاط من أنشطة المشروع‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫خامسا‬
‫أطااف البناء اإلتستااييي‬

‫‪183‬‬
 ‫مسؤولية إعداد الخطة اإلتستاايييية‬
‫مقدمة‬
‫إن إعداد الخطة اإلستراتيجية يتطلب جهود كبير وخبرات متراكمة ومعرفة واسعة‬
‫بظروف المنظمة ومستقبلها والبيئة الخارجية التي تحيط بها وتشارك بها جميع‬
‫المستويات اإلدارية في المنظمة‬
‫المشاركون ف اإلعداد‬
‫ويمكن تحديد أشكال المشاركة في إعداد اإلستراتيجية وتنفيذها حسبما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المسؤولية اليماعية‪:‬‬
‫إن إعداد اإلستراتيجية مسؤولية جماعية وليست مسؤولية فدرد معدين فدي المنظمدة‬
‫وال مجموعة صغيرة ولكن يضطلع بمسؤوليتها عادة فريق عمل واسع يتكون مدن‬
‫المدراء واالستشاريين والخبراء من داخل وخارج المنظمة باإلضافةً إلى عدد مدن‬
‫موظفي المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬مسؤولية ميلس اإلدارة‪:‬‬
‫تقع على مجلس اإلدارة أعباء إدارة العملية اإلستراتيجية في مرحلة البنداء والتنفيدذ‬
‫والمتمثلة بمتابعة أعمدال الفريدق المكلدف ببنداء اإلسدتراتيجية والنظدر فدي المشداكل‬
‫الناشدئة التدي يرفعهددا الفريدق وهدو الددذي يضدع الصدياغة النهائيددة للرؤيدة والرسددالة‬
‫ويشددارك فددي وضددع اإلطددار العددام لألهددداف اإلسددتراتيجية كمددا اندده يقددوم بتحديددد‬
‫الخيارات اإلستراتيجية المطروحة‪.‬‬
‫‪ .3‬مسؤولية المديا العام‪:‬‬
‫حيث أن المدير العام هو المسدؤول المباشدر عدن إدارة المنظمدة نيابدة عدن مجلدس‬
‫اإلدارة يشدداركه فددي ذلددك مسدداعدوه ‪,‬لهددذا يبددرز دورهددم فددي وضددع اإلسددتراتيجية‬
‫لكونهم يمتلكدون معرفدة شداملة عدن عمدل المنظمدة ومجدرى أنشدطتها وفعالياتهدا و‬
‫بإمكددانهم وضددع األهددداف المسددتقبلية منسددجمة مددع وقدددرات المنظمددة بحيددث تكددون‬
‫األهداف متوازنة ال تواضع وال مغاالة فيها‪.‬‬
‫كما يبرز دوره اإلستراتيجي على اعتباره وجه المنظمة وممثلها أمدام الدرأي العدام‬
‫وموجهها وحلقة الوصل بين الفريق المكلف بإعداد اإلستراتيجية والجهدات األدندى‬
‫في المسؤولية والجمهور من جهة ومجلس اإلدارة من جهة أخدرى وهدو المتحددث‬

‫‪184‬‬
‫للناس عن تطور العمل بها وتطلعات وطموحات المنظمة وهو المسدؤول عدن حدل‬
‫جميع اإلشكاالت العالقة‪ .‬فيها‬
‫‪ .4‬مدراء الوتحدات واإلدارات‪:‬‬
‫وتشمل وظيفتهم في إعداد اإلستراتيجية في تقديم الدراسدات المسداندة والمعلومدات‬
‫والبيانات والتحليالت والمقترحات والرد على االستفسدارات التدي تدرد مدن مجلدس‬
‫اإلدارة أو المددددير العدددام باإلضدددافةً إلدددى قيدددامهم بإعدددداد اإلسدددتراتيجيات الوظيفيدددة‬
‫المتعلقة بالنشاط الذي يؤدوه واإلشراف على تنفيذ هذه اإلستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ .5‬األخصائيون والفنيون‪:‬‬
‫يشددارك األخصددائيون والفنيددون فددي إعددداد اإلسددتراتيجية مددن خددالل تقددديم الدددعم‬
‫والمسدداندة للمدددير فدددي إعددداد الجوانددب اإلسدددتراتيجية المتعلقددة بنشدداطهم وتقدددديم‬
‫الدراسات واألبحاث المساندة والمشاركة في تفاصديل العمليدة التدي تقتضديها مهمدة‬
‫تكوين اإلستراتيجية‪.‬‬

‫مستويات إعداد الخطة‬

‫‪ .1‬التخطيط اإلتستااييي من أعلى الى أتسفل‬
‫حيث يبدأ التخطيط اإلستراتيجي بمرحلدة اإلعدداد والدذي تتدواله االدارة العليدا‬
‫(المستوى االول) ثم ينتقدل الدى مرحلدة التنفيدذ والدذي تتدواله االدارة الوسدطى‬
‫والدددنيا ( المسددتوى الثدداني والثالددث ) ثددم مرحلددة التقيدديم للخطددة والددذي تتددواله‬
‫االدارة العليا ( المستوى االول ) واالدارة الوسطى ( المستوى الثاني )‬
‫كما ف الشكل التال ‪:‬‬
‫مسؤولية التخطيط اإلتستااييي من اعلى الى أتسفل‬

‫من‬ ‫اعداد الخطة االتستاايييية‬ ‫االدارة ‪ -‬المستوى األول‬

‫أعلى‬
‫الى‬ ‫ينفيذ الخطة االتستاايييية‬
‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثاني‬
‫أسفل‬ ‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثالث‬

‫االدارة ‪ -‬المستوى األول‬

‫يقييم الخطة االتستاايييية‬
‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثاني‬

‫‪185‬‬
 ‫‪ .2‬التخطيط اإلتستااييي من أتسفل الى أعلى‬
‫حيث يبدأ التخطيط اإلستراتيجي بمرحلة اإلعداد والذي تتواله االدارة العليا‬
‫( المستوى االول ) واالدارة الوسطى ( المستوى الثاني ) واالدارة الدنيا (‬
‫المستوى الثالث)‪ ،‬ثم ينتقل الى مرحلة التنفيذ والذي تتواله االدارة الوسطى‬
‫والدنيا ( المستوى الثاني والثالث) ثم مرحلة التقييم للخطة والذي تتواله االدارة‬
‫العليا (المستوى االول) واالدارة الوسطى ( المستوى الثاني)‪.‬‬

‫كما ف الشكل التال ‪:‬‬

‫مسؤولية التخطيط اإلتستااييي من أتسفل الى أعلى‬

‫االدارة ‪ -‬المستوى األول‬

‫يقييم الخطة االتستاايييية‬
‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثاني‬
‫من‬
‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثاني‬
‫أسفل‬ ‫ينفيذ الخطة االتستاايييية‬
‫اإلدارة ‪ -‬المستوى الثالث‬
‫الى‬
‫االدارة ‪ -‬المستوى األول‬
‫أعلى‬ ‫اعداد الخطة االتستاايييية‬ ‫االدارة ‪ -‬المستوى الثاني‬
‫االدارة ‪ -‬المستوى الثالث‬

‫‪186‬‬
 ‫أصحاب المصلحة ‪Stakeholders‬‬
‫مقدمة‬
‫أصحاب المصالحة هم مجموعة األفراد والجماعات والمؤسسات التي تؤثر وتتأثر‬
‫باألفعال والقرارات التي تتخذها المنظمة‪.‬‬
‫وتتمثل في جميع األطراف من ذوى العالقة بالمنظمة مثل أعضاء مجلس اإلدارة‬
‫والمديرين والموظفين والعاملين والموردين والعمالء والبنوك ومراقبي حسابات‬
‫المنظمة ‪ ،‬ويتعين األخذ بعين اإلعتبار أن جميع هؤالء األطراف قد يكون لديهم‬
‫مصالح متوازية او متعارضة في بعض األحيان ‪.‬‬
‫أصحاب المصالح‬
‫تتعدد مصالح أصحاب المصلحة وفقا لما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير المعلومات وفرص النفاذ لها من قبل أصحاب المصالح بأسلوب دوري‬
‫وفى التوقيت المناسب مثل البيانات المالية الدورية واإلفصاحات المستمرة‬
‫وإتباع سياسة الشفافية‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير آليات مشاركة العاملين في تحسين األداء من خالل إتباع سياسة الباب‬
‫المفتوح والتقييمات المستمرة لألداء والتطوير المستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬السماح لذوى المصالحة من األفراد والجهات التي تمثلهم باالتصال بحرية‬
‫بمجلس اإلدارة أو اإلدارة التنفيذية للتعبير عن مخاوفهم تجاه أية تصرفات‬
‫غير القانونية أو منافية ألخالقيات المهنة ‪ ،‬بما ال يؤدى إلى المساس بحقوقهم‬
‫أو االنتقاص منها إذا ما فعلوا ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع آليات محددة لحماية حقوق أصحاب المصالحة وفقا ً لما تنص علية‬
‫التعاقدات والسياسات التشغيلية للشركة‪.‬‬
‫ويؤثر أصحاب المصالح بدرجات متفاوتة على عمل وأداء المنظمة ‪ ،‬هذه األخيرة‬
‫ال تستطيع تعظيم مصالح كل األطراف في وقت واحد‪ ،‬ألن تعظيم مصلحة‬
‫مجموعة من المجموعات المؤثرة يؤدي إلى تقليل قدرة المنظمة على تحقيق‬
‫مصالح الجماعات المؤثرة األخرى‪.‬‬
‫كما يظهر في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪187‬‬
 ‫اصحاب المصلحة الائيسيون‬

‫الموردون‬

‫ميلس‬
‫اإلدارة‬
‫والزبائن‬

‫المدياون‬
‫العمالء‬

‫العاملون‬
‫يوزيع اصحاب المصلحة‬
‫يمكن توزيع اصحاب المصلحة على اربع جهات هي‪:‬‬
‫اليهات المدافعة (‪)Defenders‬‬ ‫اليهات الداعمة (‪)Promoters‬‬

‫‪------------------------- .1‬‬ ‫‪------------------------- .1‬‬

‫‪------------------------- .2‬‬ ‫‪------------------------- .2‬‬
‫‪------------------------- .3‬‬ ‫‪------------------------- .3‬‬

‫اليهات غيا الفاعلة (‪)Apathetic‬‬ ‫اليهات الكامنة (‪Latents‬‬

‫‪------------------------- .1‬‬ ‫‪------------------------- .1‬‬

‫‪------------------------- .2‬‬ ‫‪------------------------- .2‬‬
‫‪------------------------- .3‬‬ ‫‪------------------------- .3‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪Employees’ Organization‬‬ ‫العاملون ف المنظمة‬
‫يعايف‬
‫العاملون هم طبقة اجتماعية‪ -‬مهنية وأنها طرف أساسي من أطراف عالقات اإلنتاج‬
‫وانها فئة اجتماعية تتميز بصفات ثقافية واقتصادية ومهنية مشتركة‪.‬‬

‫يصنيف العمال تحسب قطاعات نشاطهم‬

‫يمكن توزيع العمال‪ -‬من حيث كونهم فئة اجتماعية‪ ،‬إلى عدة فئات وشرائح خاصة‬
‫وأجزاء مستقلة‪ .‬ومحاوالت تصنيفهم التي يمكن القيام بها انطالقا من معايير متنوعة‪،‬‬
‫ال تخلو من فائدة ألنها تتيح اإلحاطة بشبكة العالقات أإلجتماعية وعمليات االنتقال‬
‫(هبوطا أو صعودا) من طبقة إلى أخرى‪ ،‬وهكذا ‪.‬‬
‫فإنه يمكن تقسيم العمال من حيث قطاعات نشاطهم إلى عمال صناعيين وعمال‬
‫زراعيين‪ .‬وإلى عمال منتجين لسلع إنتاجية ومنتجين لسلع استهالكية‪ ،‬وكما يمكن‬
‫تقسيمهم من حيث تأهيلهم‪ .‬فالبريطانيون يميزون في لغتهم من آدم سميث بين المهنيين‬
‫والمتخصصين (باإلنجليزية‪ )Skillful Labor :‬والعمال اليدويين (باإلنجليزية‪:‬‬
‫‪ .)Common Labor‬وأما الفرنسيون فإنهم يقسمون منذ بارودي (باإلنجليزية‪:‬‬
‫‪)Croiza Parodi‬العمال إلى محترفين أو مهنيين وهم تلك الطائفة من العمال ذوي‬
‫التأهيل الكامل والعمل المعقد‪ ،‬وإلى عمال متخصصين وهم أولئك الذين تلقوا إعدادا‬
‫سريعا وال يختلف عملهم عن العمل البسيط إال قليال‪ ،‬وأخير إلى عمال يدويين وهم‬
‫أولئك الذين ال يملكون أي إعداد ويقوم أداؤهم أساسا على إستخدام قواهم البدنية‪.‬‬

‫يصنيف العمال تحسب تسياق اإلنتاج‬

‫يتوزع العاملون حسب نمط تدخل العامل في سياق اإلنتاج‪،‬الماركسيون يميزون في‬
‫هذا الصدد بين العمل الذهني والعمل اليدوي ويعتبرون أن األول هو ذلك الذي يحول‬
‫القوى الذهنية أو الفكرية لإلنتاج إلى سلطات رأسمال المال على العمل‪.‬‬
‫وهناك تصنيف يميز بين العامل الكامل أي ذلك الذي يستطيع التدخل إبان كامل سياق‬
‫اإلنتاج‪ ،‬والعامل المحدود (الفرنسيون يقولون الجزئي) الذي يتولى لحظة محددة من‬

‫‪189‬‬
‫لحظات سياق اإلنتاج‪ ،‬شأن العمال الذين يعملون على السلسلة في اإلنتاج المنمط‪،‬‬
‫بحيث أن جسدهم كله يتحول إلى أداة أوتوماتيكية تستجيب لعملية بسيطة واحدة وحيدة‬
‫تنفذ طيلة فترة العمل‪.‬‬
‫وهناك إلى ذلك تصنيفات أخرى تقوم على التمييز بين الطبقات العمالية القديمة‬
‫والطبقات العمالة الجديدة أو بين عمال الصناعات المسلسلة وعمال الورش أو بين‬
‫الشغيل األولي والشغيل الثانوي‪.‬‬
‫أما بالنسبة للذين يسندون تصنيفاتهم إلى أوضاع العمال فإن هناك التصنيف الذي يميز‬
‫بين العمال العاملين والعاطلين عن العمل وبين العمال الفعليين وبين احتياطي العمل‬
‫الذي يشمل فائض اليد العملة أو تلك التي هي قيد اإلعداد أو حتى البروليتاريا الرثة‪.‬‬

‫يصنيف العمال بناء على معاييا اقتصادية‬

‫هناك تصنيفات تستند إلى معايير اقتصادية وتميز بين العمال المنتجين والعمال غير‬
‫المنتجين أن أولئك الذين يقومون بعمل نافع لكن غير إنتاجي مثل العاملين في التسويق‬
‫والتداول وبطبيعة الحال فإن هذه التمييزات المتنوعة‪ ،‬تنم في النهاية عن تعدد الزوايا‬
‫التي يمكن أن ينظر لتقسيم العمل من خاللها‪.‬‬
‫وإذا ما اقتصرت نظرة المتفحص على العمل نفسه فإن تقسيم العمل يصبح مرادفا‬
‫لتوزع العمل أإلجتماعي على فروع كبيرة عدة (كالصناعة والزراعة) تعود فتتوزع‬
‫بدورها على اقسام فرعية‪ .‬إال أن هناك كذلك تقسيم العمل داخل المصنع أو المحترف‬
‫أو ما يطلق عليه اسم العمل "بالمفرق" أو العمل التفصيلي‪.‬‬
‫غير أنه ال بد من اإلشارة إلى أن تطور القوى المنتجة يغير من أبعاد المجموعة‬
‫العمالية ويغير تركيبها الداخلي وكما حدث مع االنتقال من العمل اليدوي إلى عصر‬
‫اآللة‪ .‬وهناك تحوالت أخرى طرأت باألمس نتيجة إدخال التايلورية والفوردية أي‬
‫نتيجة التفتيت العلمي للسياق اإلنتاجي إلى أقصى حد ممكن بحيث يتولى فيه العامل‬
‫لحظة واحدة من لحظاته كما تقدم‪ -‬وتحوالت تطرأ اليوم نتيجة الثورة العلمية والتقنية‪.‬‬
‫طاق ينظيم العاملين ف المنظمة‬
‫التنظيم غيا الاتسم‬ ‫التنظيم الاتسم‬
‫‪ -‬ينتج من ييمع األفااد داخل المنظمة وعالقات‬ ‫‪ -‬ينتج من األهداف والمهام الاتسمية‪.‬‬
‫بعضهم بالبعض‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف الى إشباع تحاجة كل فاد أو ميموعة‬ ‫‪ -‬يهدف إلى يحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫أفااد ف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف الفاد إشباع تحاجايه المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات الفاد عالقات اجتماعية وشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬االيصاالت يتم من خالل التأثياات والنفوذ الت‬
‫يقع وفقا لميزان العالقات أإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف الفاد ه يأدية الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات الفاد عالقات إدارية رتسمية‬
‫للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬االيصاالت يتم وفقا للتسلسل الهام ‪.‬‬

‫يقسيم األنشطة ف المنظمة‬

‫تقسم األنشطة في المنظمة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬التنظيم على أتساس الوظيفة‪ :‬وفقا ً لهذه الطريقة‪ ،‬يتم تجميع الوظائف في‬
‫مجموعات طبقا ً للغرض أو الخدمة التي تؤديها هذه المجموعات‪ ،‬مثل تقسيم‬
‫التنظيم إلى‪ :‬إدارة اإلنتاج‪ ،‬وإدارة التسويق‪ ،‬واإلدارة المالية‪ ،‬وإدارة شؤون‬
‫الموظفين‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم على أتساس نوع المنتج‪ :‬وفقا ً لهذه الطريقة‪ ،‬يتم التنظيم على أساس تجميع‬
‫الوظائف في مجموعات طبقا ً للتشابه فيما بينها في نوع المنتج الذي تقدمه‪ .‬مثل‬
‫تقسيم التنظيم على أقسام مثل‪ :‬قسم الحليب‪ ،‬وقسم العصائر وقسم األجبان‪.‬‬
‫‪ -3‬التنظيم على أتساس جغااف ‪ :‬وفقا ً لهذه الطريقة‪ ،‬يتم التنظيم على أساس تجميع‬
‫األعمال التي تزاول في كل منطقة في إدارة خاصة بكل منطقة‪ .‬عادة ً ما يستخدم‬
‫هذا النوع من التنظيم عندما تزاول المنظمة أنشطتها في مواقع جغرافية مختلفة‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الميموعة البؤرية‬

‫هددي مجموعددة نقاشددية عددددها مددا بددين ‪ 12 - 6‬شددخص تدددار مددن قبددل منسددق‪ ،‬وتندداقش‬
‫موضوعا معينا بحرية وتلقائية ‪ ،‬بهدف الوقوف على آراء ومعتقدات ومدارك المجتمع‬
‫فيه وتطدوير مكوندات هدذا الموضدوع وتنقديح أبعداده مدن خدالل اإلجابدة علدى عددد مدن‬
‫األسئلة المصدممة لهدذا الغدرض ‪ ,‬وبهدذا المعندى فدإن المجموعدة البؤريدة النقاشدية هدي‬
‫طريقددة نوعيددة ( ‪ )qualitative method‬هدددفها الحصددول علددى معلومددات معقمددة‬
‫لألفكار التي يطرحها المشاركون ‪.‬‬
‫فوائد الميموعة البؤرية‬
‫‪ .1‬توفير فرصة الحصول على المعلومات واألفكار واآلراء ‪.‬‬
‫‪ .2‬المجموعة البؤرية بيئة مناسبة لظهور المواقف والمشاعر والمعتقدات الجماعية ‪.‬‬
‫‪ .3‬المجموعة البؤرية ال تسجل األحدداث بطريقدة تجريديدة بدل تقدوم بهدا بعدد دراسدتها‬
‫ومعرفددة أسددبابها وأثارهددا واتجاهاتهددا مددن خددالل مددا يبديدده جمددع المشدداركين فددي‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫‪ .4‬تساعد المجموعة البؤرية على التوصدل إلدى نتدائج هامدة ووضدع توصديات وبنداء‬
‫اسددتنتاجات حاسددمة وتحديددد اتجاهددات بعددض الظددواهر وتشددخيص مسددببات وقددوع‬
‫وتطور بعض األحداث ‪.‬‬
‫التخطيط للميموعة البؤرية‬
‫تقع هذه المهمة على كاهل المنسق بالدرجة األولى وتتلخص باالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع إطار كامل عن القضية المراد بحثها ومناقشتها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أسماء المشاركين من ذوي الخبرة والمعرفة واإللمام بالقضية أعاله‪.‬‬
‫‪ .3‬مخاطبة المشاركين بخطابات ودية رفيعة مع تقديم إيضاحات كافية عن‬
‫القضية المطروحة ‪.‬‬
‫‪ .4‬استقبال موافقة المشاركين وإعداد التحضيرات الالزمة لعقد جلسات‬
‫المجموعة ‪.‬‬
‫‪ .5‬افتتاح جلسات المجموعة وتوضيح أسلوب المناقشات وتوزيع األدوار ‪.‬‬
‫‪ .6‬توزيع الجلسات على جدول زمني وترتيب اإللتزامات واإلرتباطات ‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫‪ .7‬إعداد تقرير ختامي عن نتائج ما توصلت إلية المجموعة البؤرية يتضمن‬
‫مجرى وقائع الجلسات واالستنتاجات والتوصيات الناتجة عنها ‪.‬‬

‫المجموعة البؤرية المزدوجة اي احدهما تقابل االخرى ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المجموعة البؤرية ذات المنسقين االثنين يلعب األول الدور الرئيسي ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المجموعة البؤرية ذات المنسقين المختلفين في وجهات النظر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مجوعة البؤرية المطعمة بممثل من المستفيدين إلغناء المناقشة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المجموعة البؤرية المصغرة وتضم ‪ 5-4‬أفراد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المجموعة البؤرية المتصلة عبر شبكة االنترنت او ما يسمى (بالخط‬ ‫‪.6‬‬
‫الساخن)‪.‬‬

‫الفاق بين الميموعة البؤرية وبين المقابالت اليماعية‬

‫بالرغم من أن الجماعات البؤرية هي شكل من أشكال المقابالت الجماعية ‪ ،‬إال أنها‬
‫تتميز عنها من حيت ان المقابلة الجماعية تتضمن مقابلة مجموعة من األشخاص في‬
‫الوقت نفسه ويكون التركيز على االسئلة واالجوبة عليها بين الباحث والمشاركين‪.‬‬
‫أما المجموعة البؤرية فتعتمد على عملية التفاعل والمناقشة التي تتم داخل المجموعة‬
‫الذي يستند إلى مواضيع يهيئها الباحث مسبقاً‪ ،‬وعليه فإن الخاصية الرئيسة التي تميز‬
‫المجموعة البؤرية هي النظرة الداخلية المتفحصة والبيانات المستحصلة من التفاعل‬
‫الذي يحصل بين المشاركين ‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫رأي الخبااء ‪Expert Judgment‬‬
‫مقدمة‬
‫كثيرا ً من تلجا المنظمات الى التنبؤ باإلستعانة بآراء المدراء ومجموعة البائعين‬
‫وأصحاب المعرفة اآلخرين ‪ ،‬وفي هذه الطريقة يتم أخذ آراء وتقديرات مديري‬
‫اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪...‬الخ واإلعتماد عليها كأساس في التنبؤ على افتراض أن‬
‫هؤالء المديرين يتمتعون بالخبرة الماضية عن إنتاج ومبيعات( الطلب) المنتج‪ ،‬وهذه‬
‫الطريقة يمكن أن تستخدم في التخطيط طويل األمد وتطوير منتج جديد‪ ،‬وهي بسيطة‬
‫وغير مكلفة وتستعين بخبرة المديرين في ضوء ظروف المنظمة‪.‬‬

‫‪ .1‬تسبل إتستخدام رأي الخبااء‬

‫يستخدم حكم الخبراء مباشرة كوسيلة من وسائل تقدير الطلب أو المبيعات والتنبؤ‬
‫أيضا لتحسين موثوقية التقنيات الكمية‪ .‬كما يتم إستخدامه في الطرق التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬في ضوء البيانات التي تتوفر يتم تقدير أنواع السلع او الخدمات بأنواعها من‬
‫قبل ثالثة أو أربعة خبراء‪ .‬وطلب من هؤالء الخبراء تقديم تقديرات للفصل‬
‫القادم أو السنة التالية‪ .‬ويجري عادة التوصل إلى التقدير النهائي بتوافق‬
‫اآلراء في اجتماع للخبراء‪.‬‬
‫‪ .2‬في حالة صعوبة العثور على خبراء على بالسوق المعني في ارجاء البالد‪.‬‬
‫فعند ذاك يمكن إختيار ما متوفر من خبراء في سوق المنطقة على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬كان يكون مدير السوق ومدير التسويق في مجموعة من األسواق ويتم‬
‫تجميع التقديرات الواردة من بينهم لتشكيل مجموعة من التقديرات‪ .‬ثم مناقشة‬
‫مجموعة التقديرات للتوصل إلى توافق في اآلراء‪.‬‬
‫‪ .3‬أن مفهوم إستخدام آراء الخبراء للتنبؤ يتم وفقا لهذه الطريقة بإرجاع تقديرات‬
‫المجموعة التي تم التوافق عليها في اعاله إلى الخبراء األفراد للمراجعة‬
‫وإستالم جولة ثانية من التوقعات من هؤالء الخبراء‪ .‬ومع كل جولة يجري‬
‫تحسين درجة التوافق‪.‬‬
‫‪ .2‬مزايا وعيوب طايقة رأي الخبااء‬
‫ان مزايا وعيوب طايقة راي الخبااء يكمن ف تحقيقة أنها‪:‬‬

‫‪194‬‬
 ‫‪.1‬ال تتطلب بيانات بل خبرة‪.‬‬
‫‪.2‬وان التوقعات يمكن إجراءها بسهولة‬
‫‪.3‬وهنا سرعة في وضع التقديرات‪.‬‬
‫‪.4‬وانه أسلوب عملي التنبؤ عندما تكون بيانات السالسل الزمنية على مدى عدة‬
‫سنوات ليست متاحة‪.‬‬
‫‪.5‬عدم وجود تحيز في التوقعات‪ ،‬ألنها توضع من قبل خبراء ال مصلحة لهم‬
‫بالموضوع‬
‫اما العيوب فإنها يظها ف االي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ان هذا األسلوب يعتمد على الحكم والحدس‪.‬‬

‫‪ .2‬ان التوقعات التي يدلى بها مسؤولون مثل موظفي المبيعات الميدانيين قد‬
‫يبالغون أو يقللون من الطلب لكي تتناسب مع ميولهم ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ .3‬كما يعاب عليها في حالة عدم اخذ الخبراء هذه المهمة على محمل الجد فإنها‬
‫تفقد دقة التوقعات‪.‬‬
‫‪ .4‬شاوط عمل الخبااء‬
‫يقتاح مااعاة المعاييا التالية ف عمل الخبااء‪:‬‬
‫‪ .1‬مصادر الخبير يتعين ان تكون بعيدة عن التقديرات الذاتية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديرات الخبراء ينبغي ان تكون موضوعية وخاضعة لإلختبار التجريبي‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديرات الخبراء يتعين ان تكون حيادية‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب تشجع الخبراء إلى قول اآلراء الحقيقية ‪.‬‬
‫‪ .5‬التعامل مع جميع الخبراء على حد سواء‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫‪Delphi Method‬‬ ‫أتسلوب دلف‬
‫مقدمة‬
‫انبثقددت فكددرة دلفددي مددن مبددادرة لشددركة الطيددران (‪ )Douglas‬عددن طريددق المشددروع‬
‫الذي أقامته باسم )‪ (RAND‬وذلك في سنة ‪ 1946‬بهدف دراسة القضايا الناجمة عدن‬
‫الحرب‪ ،‬وكانت ترمي من هذه الفكرة سواء كانت من الناحية النظرية والمنهجيدة‪ ،‬إلدى‬
‫وضع أسس للتوقعات باالسدتناد إلدى مجموعدة مدن الطروحدات واآلراء‪ ،‬ال تتدوفر أيدة‬
‫معلومددات أو بيانددات عددن الظدداهرة‪ ،‬حيددث يددتم جمددع هددذه الطروحددات لمجموعددة مددن‬
‫الخبراء يختلفون في وجهات نظرهم‪ ،‬ومحاولة توجيه هذا اإلختالف نحو التوافق ‪.‬‬
‫ويعتبر أسلوب دلفي من األساليب الحديثة للدراسات المستقبلية‪ ،‬وقد نال هذا األسلوب‬
‫كبيرا في مجال الدراسات كافة‪ ، .‬يعود إلى عدد من المزايا التي يتصف بها‬ ‫إهتماما ً ً‬
‫هذا األسلوب المشوق لدراسة المستقبل‪ ،‬وإمكانية إستخدامه وفق التحليل اإلستكشافي‪-‬‬
‫اإلستقرائي للمستقبالت الممكنة أو المحتملة‪ ،‬أو وفق التحليل اإلستهدافي‪ -‬المعياري‬
‫لمستقبل مرغوب بعينه‪ ،‬أو وفق التحليلين اعاله سوية ‪.‬‬

‫خصائص أتسلوب دلف‬

‫يتميددز أسددلوب بالبسدداطة دلفددي إذ يحتددوي علددى سلسددلة مددن اإلسددتبيانات ترسددل إلددى‬
‫مجموعددة مختددارة مددن الخبددراء بحيددث تصددمم هددذه اإلسددتبيانات بطريقددة تقددود وتوجدده‬
‫إجابات الخبراء على أسئلة اإلستبيان باتجاه هدف معين‪ ،‬فتمكنهم مدن تركيدز وتشدذيب‬
‫وجهات نظرهم مع تقدم عملهم في المهمة المكلفين بها ‪.‬‬
‫وتظهر ميزة أسلوب دلفي في كونه يتغلدب علدى الصدعاب التدي ترافدق عدادة أسدلوب‬
‫المناقشات التي تنفذ من قبل اللجان التقليدية ‪.‬‬
‫وترجع تسمية هذا األسلوب بأسلوب دلفي ‪ Method Delphi‬أو تقنية دلفي‬
‫‪ Techniqu Delphi‬إلى الديانة الوثنية اليونانية حيث كان هنالك معبد يسمى معبد‬
‫دلفي‪ ،‬وكان هذا المعبد مخصصا لعبادة اإلله أبوللو الذي يرمز إلى قوة العقل‪ ،‬وكان‬
‫أصحاب الحاجة يلجؤون إلى كاهنة هذا المعبد ويسألونها عن الغيب‪ ،‬أو ما يمكن‬
‫تسميته بلغة العلم الحديث المستقبل‪ ،‬فتطلعهم الكاهنة بتنبؤاتها‪ ،‬وغالبًا ما تكون هذه‬
‫التنبؤات بصورة عامة غامضة فيتولى بعض حاشية الكاهنة أو مساعديها ترجمة تلك‬
‫التنبؤات ألصحاب السؤال وتفسيرها لهم‪.‬‬

‫‪196‬‬
‫ويشار اليوم إلى أسلوب دلفي ‪ Delphi‬بأنه حجر الزاوية لبحوث المستقبليات‬
‫‪ ،Research Futures of Cornerstone‬بأنه األسلوب األكثر إستخداما ً في التوقع‬
‫للمستقبل ويحتل مكانه متقدمة في تلك الدراسات‪.‬‬

‫أغااض أتسلوب دلف‬

‫تطرفنا في اعاله الى أن أسلوب دلفي يهددف إلدى صدياغة أحكدام وآراء مجموعدة مدن‬
‫الخبراء بطريقة تتجاوز سلبيات اللجان‪ ،‬التي من أبرزها هيمنة أحد أعضاء المجموعة‬
‫عليها‪ ،‬من خالل موقعه اإلداري وأإلجتمداعي والثقدافي‪ .‬ان هدذا األسدلوب يسدتخدم فدي‬
‫التخطديط لكوندده يسدداعد علدى وضددع مجموعددة مدن الفرضدديات التددي فدي ضددوئها يمكددن‬
‫وضع السيناريوهات التي ترسم صدورة المسدتقبل لقضدية معيندة ‪ .‬كالتقددم التكنولدوجي‬
‫بعد (‪ )5‬سنوات ‪ ،‬ومستوى التعليم بعد (‪ )10‬سنوات والوضع الصحي في نهايدة العقدد‬
‫الحالي وهكذا‪.‬أي أنها تسهل وضع األولويات وإستشراف المستقبل ‪.‬‬

‫مزايا أتسلوب دلف‬

‫يتحقق ف ظل أتسلوب دلف المزايا التالية‬
‫‪ -1‬ان مالئم المعقدة التي تحتمل اإلنتظار لوقت طويل ‪ .‬مثل التنبؤ بالطلب في المدى‬
‫الطويل ومعالجة التوسع السكاني في المدينة خالل العشر السنوات القادمة‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬إتاحة الفرصة ألكبر عدد من الخبراء المتخصصين للمشاركة في صنع القرار ‪.‬‬
‫‪ -3‬تجنب اآلثار السلبية المترتبة على المواجهات التي يمكن أن تحدث داخل اللجان‬
‫من خالل عدم الكشف عن هوية األعضاء إال بعد التوصل للحكم النهائي في‬
‫القضية المطروحة‪.‬‬
‫‪ -4‬تقليل الضغوط التي يمكن أن يتعرض لها أعضاء اللجان التقليدية من أجل التنازل‬
‫عن موافقتهم في قضية معينة أو تأييد أحدهم في هذه القضية‪.‬‬

‫الصعوبات الت يواجه أتسلوب دلف‬

‫يواجه أتسلوب دلف الصعوبات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الصعوبات الناشئة عن إعداد قوائم األسئلة المتعلقة بجمع المعلومات من حيث‬
‫مضمون هذه األسئلة والوقت الذي يستغرقه الخبير لإلجابة عليها ‪.‬‬

‫‪197‬‬
‫‪ -2‬صعوبات في تحديد نوعية الخبير الذي يمكن أن يشارك في أعمال الجماعة‬
‫على أساس مركزه وخبرته وليس على أساس شيء آخر كالقرابة أو المعرفة أو‬
‫المصالح الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبات في عدم القدرة على التواصل وإبتكار الحلول الجديدة يسبب إنعدام‬
‫االتصال الشخصي بين األعضاء‪.‬‬

‫متطلبات يطبيق أتسلوب دلف‬

‫يستلزم أتسلوب دلف يوفا المتطلبات اآليية ‪:‬‬

‫‪ .1‬وجود منسق أو منظم للمعلومات أو اإلستبيانات يقوم بتوزيع الوثائق على‬

‫مجموعة المشاركين وإستالم ردودهم وإعادة الكرة مرات عدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الحرص على مراعاة مبدأ اإلخفاء من قبل المنسق حيث يتعين ان يقوم بإعداد‬
‫وتمرير المعلومات واإلستبيانات التي تتضمنها إجابات المشاركين بعدم افشاء‬
‫اسماءهم لضمان عدم معرفة أحدهم ما أبداه وقرره زمالؤه اآلخرون ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة توفر أسلوب اتصاالت فعال يربط بين المنسق وأعضاء المجموعة‬
‫المشاركة وربما يكون البريد االعتيادي أو الفاكس أو البريد اإللكتروني أو أية‬
‫وسيلة أخرى مناسبة تضمن السرعة والفعالية في تبادل الوثائق بين المشاركين‬
‫ضمن زمن قياسي ‪ ،‬وفي ضوء التقدم الحاصل في االتصاالت فان الوقت‬
‫المناسب إلنجاز هذه المهمة ال يتعدى (‪ )15-10‬ساعة ‪.‬‬

‫خطوات العمل ف أتسلوب دلف‬

‫يتبع الخطوات التالية ف ينفيذ أتسلوب دلف ‪:‬‬

‫‪ -1‬الخطوة األولى‪ :‬الشروع بتحديد مكونات القضية المراد مناقشتها ووضعها‬

‫بشكل وثيقة أفكار وآراء مهيأة للنقاش ‪.‬‬
‫‪ -2‬الخطوة الثانية‪ :‬إختيار المنسق من ذوي الخبرة والمعرفة بشرط ال يكون من‬
‫بين المشاركين ويفضل ان يكون من خارج المجموعة المعنية بهذه القضية ‪.‬‬
‫‪ -3‬الخطوة الثالثة ‪ :‬تحديد الخبراء المشاركين في المناقشة ويفترض أن تكون لهم‬
‫معرفة ودراية جيدة بالقضية موضوع المناقشة ‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫‪ -4‬الخطوة الاابعة‪ :‬صياغة وثيقة اآلراء األولية على شكل إستبيان‪ ،‬وفي ضوء‬
‫القضية المراد مناقشتها ‪.‬‬
‫‪ -5‬الخطوة الخامسة‪ :‬وضع معايير يمكن أن يهتدي بها الخبراء المشاركون تبين‬
‫أهمية ومدة صحة الفكرة أو الرأي الوارد في كل فقرة من فقرات اإلستبيان‪ ،‬مما‬
‫يسهل على المشاركين االتجاه نحو التوافق ‪.‬‬
‫‪ -6‬الخطوة السادتسة‪ :‬وضع درجات تشير إلى األهمية مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬مهم جدا ً‬
‫‪ ‬إلى حدما مهم‬
‫‪ ‬غير مهم‬
‫‪ -7‬الخطوة السابعة‪ :‬توزيع اإلستبيان من قبل المنسق على أفراد المجموعة‬
‫المشاركة على أن يحمل كل إستبيان أرقاما ً او رموزا ً إلخفاء أسماء المشاركين‪.‬‬
‫‪ -8‬الخطوة الثامنة‪ :‬قيام كل واحد من المجموعة بدراسة محتويات اإلستبيان بعمق‬
‫ووضع اإلشارة المعيارية المناسبة أمام كل فقرة من فقراته‪.‬‬
‫‪ -9‬الخطوة التاتسعة‪ :‬إعادة اإلستبيان الى المنسق بعد االنتهاء منه وفق الخطة‬
‫الزمنية‪.‬‬
‫‪ -10‬الخطوة العاشاة‪ :‬إستالم المنسق نتائج الجولة األولى من اإلستبيان من‬
‫المشاركين‪.‬‬
‫‪ -11‬الخطوة الحادية عشا‪ :‬قيام المنسق بوضع متوسط لكل فقرة من فقرات‬
‫اإلستبيان تشير إلى ما حصلت عليه هذه الفقرة من أهمية في ضوء الدرجات‬
‫التي وضعها الخبراء باالستناد إلى (الخطوة السادسة) أعاله ‪.‬‬
‫‪ -12‬الخطوة الثانية عشا‪ :‬قيام المنسق بحذف كل فقرة تحصل على أقل من‬
‫متوسط قدره (‪. )3‬‬
‫‪ -13‬الخطوة الثالثة عشا‪ :‬قيام المنسق بعمل قائمة جديدة بالنتائج وفق (الخطوة‬
‫الحادية عشر) أعاله ووضعها في إستبيان جديد ‪.‬‬
‫‪ -14‬الخطوة الاابعة عشا‪ :‬قيام المنسق بإعداد قائمة بالفقرات ذات االنحراف‬
‫المعياري العالي وعرضها على المشاركين لفسح المجال أمامهم بإعادة بعض‬
‫الفقرات المحذوفة إلى قائمة البحث إذا ارتأوا ذلك ‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ -15‬الخطوة الخامسة عشا‪ :‬الشروع بتوزيع اإلستبيان وفق (الخطوة الثالثة‬
‫عشر) مضافا ً إليه الفقرات التي أعيدت إلى القائمة وفق (الثانية عشر) والطلب‬
‫من المشاركين إعادة ترتيبها بإستخدام المعايير وفق (السادسة)‪.‬‬

‫‪ -16‬الخطوة السادتسة عشا‪ :‬إستالم المنسق لإلستبيان في جولته الثانية وحساب‬

‫المتوسط كما في (الحادية عشر) أعاله‬
‫‪ -17‬الخطوة السابعة عشا‪ :‬يمكن التوقف بجولتين عند هذه الخطوة ولكن يفضل‬
‫أن تكون (‪ )4‬جوالت بهدف الحصول على نتائج أفضل ‪ ،‬على أن يستمر العمل‬
‫وفق نفس األسلوب الذي جرت عليه الجوالت السابقة ‪.‬‬
‫‪ -18‬الخطوة الثامنة عشا‪ :‬في هذه الخطوة يمكن للمنسق مالحظة اإلستبيان وفيما‬
‫اذا كان يحتوي عل نصوص تتضمن أفكارا ً وآراء فيمكن في هذه الحالة فسح‬
‫المجال أمام الخبراء المشاركين بإعادة صياغة بعض هذه النصوص بما يتالئم‬
‫مع أهداف المهمة مع المحافظة على مبدأ وضع المعايير أمام كل فقرة من‬
‫مر شرحها ‪.‬‬‫فقرات اإلستبيان حسب الخطوات التي ّ‬
‫‪ -19‬الخطوة التاتسعة عشا‪ :‬قيام المنسق بوضع الفقرات التي حصلت على‬
‫متوسط قدرة (‪ )3‬والتي تحتويها القضية في قائمة وكتابة تقرير النهائي يتضمن‬
‫ما توصل إليه المشاركون في التوافق واإلجماع على أفكار ونصوص محددة‬
‫تشكل رأيهم الجماعي والذي يمكن توظيفه ألغراض التخطيط أو التنبؤ أو أية‬
‫أغراض أخرى تتعلق في رسم السياسات والبرامج ووضع اإلستراتيجيات ‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الشااكة مع اآلخاين ‪partnership‬‬
‫ف عمليات ينفيذ الباامج والمشاريع‬
‫المدرجة ف الخطة اإلتستاايييية‬
‫يعايف الشااكة‬
‫مفهوم حديث الوالدة بدأ تداوله منذ سنة ‪ 1987‬ويراد به حشد الجهود وإمكانيات‬
‫التعاون والتعاضد بين األطراف التي لها مصلحة في تنفيذ البرامج والمشاريع وربما‬
‫نشاط معين من اجل تحقيق أهداف مجتمعية عامة كل يقدم للشراكة حسب قدراته‬
‫الحقيقية ‪.‬‬
‫البيئة المالئمة لوجود الشااكة‬
‫تتطلب الشراكة توفر المستلزمات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود مرجعيات مشتركة يمكن العودة إليها في التفاهم والعمل سوية‪،‬‬
‫ومراعاة المصالح العليا لألطراف المتشاركة‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر التكافؤ النسبي بين األطراف المتعاونة‪.‬‬
‫‪ .3‬إتاحة الحرية للطرف اآلخر للمشاركة حسب إمكانياته وقدراته وبنوع الخدمة‬
‫التي يستطيع عليها‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير الثقة بين األطراف المتعاونة في تقاسم المخاطر وجني الفوائد‪.‬‬
‫‪ .5‬وجود تنسيق بين المتشاركين وتبادل المعلومات بشفافية‪.‬‬

‫فوائد الشااكة‬
‫للشااكة الفوائد التالية يتلخص باالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬المساهمة في خفض التكاليف واألعباء المالية والحصول على التمويل من‬
‫الجهات الداعمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير إستخدامات التكنولوجيا وتبادلها بين الشركاء‪ ،‬و توفير فرص اإلبداع‬
‫واإلبتكار وإيجاد األفكار الجديدة‪.‬‬
‫سام يصبو إليه الجميع‪.‬‬
‫‪ .3‬تضافر الجهود من أحل بلوغ هدف إجتماعي ٍ‬
‫‪ .4‬تحقيق أداء جيد في تنفيذ العمل المستهدف بما في ذلك إختصار الزمن‬
‫والجهد الذي يمكن أن يقع على عاتق جهة واحدة‪.‬‬

‫‪201‬‬
‫‪ .5‬توفير فرص لتدريب العاملين‪،‬وتحقيق مستوى مناسب من الخبرات‬
‫والمعرفة المتبادلة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تقديم الخدمة للمستفيدين من قبل أطراف عدة مما يزيد من رضا المجتمع‪.‬‬

‫الشااكة بين القطاع العام والقطاع الخاص‬

‫حظي موضوع الشراكة بين القطاعين العام والخاص باهتمام كبير من قبل الحكومات‬
‫في مختلف إنحاء العالم بعد أن اتضح بان عملية النمو اإلقتصادي وأإلجتماعي تعتمد‬
‫على حشد وجمع كافة إمكانات المجتمع بما فيها من طاقات وموارد وخبرات كل من‬
‫القطاع العام والخاص لتشارك في تنظيمات مؤسسية تتولى إنشاء وتشغيل المشاريع‬
‫بمختلف أنواعها بعد ان واجهت التنظيمات المؤسسية المنفصلة والمستقلة قطاعيا ً‬
‫تحديات وصعوبات في تحقيق األهداف التنموية بالمستويات الطموحة المستهدفة‪.‬‬
‫لذلك تسعى الحكومات إلى تبني نظم الشراكة التي تساهم فيها كافة قطاعات المجتمع‬
‫في توجيه وإدارة وتشغيل المشاريع واألعمال وتطويرها وتنميتها من اجل خدمة‬
‫أغراضها على أساس مساءلة شفافة ومنفعة متبادلة‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫اإلدارة بالمشاركة ‪Partnership Management‬‬

‫مفهوم المشاركة‬
‫توسيع الدور الذي يقوم به المرؤوسين في عملية إتخاذ القرار ‪ ،‬حيث يتم األخذ‬
‫باإلقتراحات والتوصيات واآلراء الفردية والجماعية التي يبديها المرؤوسين ‪ ،‬مما‬
‫يمكن الوصول للقرارات األكثر فعالية وضمان سهولة تنفيذها ‪.‬‬

‫دور اإلدارة بالمشاركة‬

‫ان التطور الذي شهدته اإلدارة الحديثة والتطور التكنولوجي ونمو قيم جماعية حديثة‬
‫أدى إلى تعقد الدور الذي يقوم به المدير وضرورة تطبيق مبدأ المشاركة بصفة عامة‬
‫وإتخاذ القرارات بصفة خاصة ‪ ،‬وبذلك تعني ان يتقاسم ويتبادل فيها العاملون‬
‫المعلومات والمعرفة والنتائج والنفوذ عبر المنظمة‪ .‬وتتعدى اإلدارة بالمشاركة عملية‬
‫التحكم بالمصادر لتنفيذ عمل شخص ما‪ ،‬وتشمل القدرة على التأثير على القرارات في‬
‫وحدة العمل وفي المنظمة ككل‬

‫أهمية اإلدارة بالمشاركة‬

‫أن إتخاذ القرارات اإلستراتيجية الخطيرة الخاصة بالتنمية والتطوير واإلصالح‬
‫تتطلب إشراك العاملين في التنظيم وكذلك إشراك كل من تتصل بهم هذه القرارات‬
‫وتمسهم من خارج التنظيم ‪ ،‬ألن هذه القرارات تتطلب التفكير الواعي وإقناع اآلخرين‬
‫بجدواه ‪.‬‬
‫‪ .1‬عملية إتخاذ القرارات هي بطبيعتها نتاج مجهودات مشتركة من اآلراء‬
‫واألفكار واإلتصاالت باإلعتماد على أشخاص متعددين ‪.‬‬
‫‪ .2‬المشاركة في إتخاذ القرار تمكن المدير من التوصل إلى قرارات أكثر فعالية‬
‫من خالل العمل التعاوني المشترك ‪ ،‬وتبادل الرأي مع اآلخرين والوقوف على‬
‫كل اإلقتراحات والتوصيات ‪.‬‬
‫‪ .3‬للمشاركة دور هام في إقناع المرؤوسين بتنفيذ القرارات ودعم تطبيقها‪.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫نماذج من اإلدارة بالمشاركة‬
‫بدأت بعض الشركات في كندا بتجربة نماذج متطورة من اإلدارة بالمشاركة ‪.‬ففي‬
‫مصنع شركة ليفر بروثرز في مدينة تورنتو يعامل قادة الشركة‬
‫الموظفين كخبراء استشاريين تقود أفكارهم إلى تحسين اإلنتاج‪.‬‬

‫أنواع اإلدارة بالمشاركة‬

‫المشاركة الاتسمية ‪ :‬تبنى أنشطة المشاركة الرسمية على سياسات محددة‬
‫وإجراءات مؤسسية‪.‬‬
‫المشاركة غيا الاتسمية ‪ :‬وتتأثر بأسلوب اإلدارة و القيم السائدة في المنظمة‪،‬‬
‫مثل قدرة الموظف على التحدث مع مسؤوله والتقدم بفكرة أو اقتراح جديد‪.‬‬
‫ومن المهم أن نذكر أن العديد من أنشطة المشاركة هذه تطوعية‪ ،‬بمعنى أن‬
‫الشركات تطبق اإلدارة بالمشاركة دون أي متطلبات ‪.‬‬
‫تتنوع وتتعدد أنماط اإلدارة بالمشاركة من حيث كونها مباشرة أو تمثيلية‪ .‬ففي‬
‫حالة اإلدارة بالمشاركة المباشرة يكون للعاملين تأثيرهم الشخصي على عملية‬
‫إتخاذ القرار‪.‬‬
‫في حين أن اإلدارة بالمشاركة التمثيلية تعني أن العاملين ينتخبون أو يختارون من‬
‫يمثلهم من زمالئهم‪.‬‬
‫ى متوسطا ً من المشاركة أيضاً‪ .‬تحسب‬ ‫وتتطلب برامج المشاركة في الربح‪ ،‬مستو ً‬
‫برامج المشاركة في الربح التوفير الحاصل في المصاريف وتدفعه كمكافأة لجميع‬
‫أعضاء الفريق بإستخدام معادلة سبق تحديدها‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫‪Strategic Partnership‬‬ ‫الشااكة اإلتستاايييية‬
‫يعايف‬
‫الشراكة اإلستراتيجية ‪ :‬هي عالقة بين طرفين أو أكثر تهدف إلى تقديم قيمة مضافة‬
‫للمتعاملين‪ ،‬من خالل اإلستفادة من القدرات والمهارات المتنوعة للشركاء‪ .‬ويهدف‬
‫نظام إدارة الشراكة إلى تعزيز تعاون المنظمة مع القطاعين العام والخاص وذلك من‬
‫خالل شراكات إستراتيجية تساهم في تحقيق األهداف اإلستراتيجية للحكومة وتضمن‬
‫استثمار الموارد المشتركة بكفاءة عالية‪.‬‬

‫أنواع الشااكة‬
‫تنقسم الشراكات مع القطاع العام والخاص إلى ثالث أنواع وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬شااكات إتستاايييية‪ :‬هي الشراكات بين المنظمة ومؤسسات أخرى لتحقيق‬
‫هدف إستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬شااكات عمليات‪ :‬هي الشراكات بين المنظمة ومؤسسات أخرى لتقديم‬
‫خدمات وعمليات مشتركة‪.‬‬
‫‪ .3‬شااكات موارد‪ :‬هي شراكة بين المنظمة ومؤسسات أخرى بهدف إدارة أو‬
‫االنتفاع من الموارد سواء كانت بشرية‪ ،‬او مالية‪ ،‬او تقنية‪ ،‬او معلوماتية‪ ،‬او‬
‫أصول لضمان اإلستخدام األفضل للموارد‪.‬‬

‫إختيار الشااكة‬
‫يجب دراسة وتحليل عالقة المنظمة مع الشريك للتعرف على نوع الشراكة المبرمة‬
‫مع الشريك‪ .‬من المحتمل أن يندرج الشريك تحت أكثر من نوع واحد من الشراكة‬
‫وذلك حسب العالقة التي تربط الشريك بالمنظمة‪.‬‬
‫مااتحل الشااكة‬
‫أوال‪ :‬ماتحلة التخطيط للشااكة ويشمل ‪:‬‬
‫قبل االلتزام المنظمة بشراكات معينة‪ ،‬يجب أن يتم التخطيط للشراكة وذلك لضمان‪:‬‬
‫‪ ‬توافق الشراكة مع نظام إدارة الشراكة و إستراتيجية المنظمة‪.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫‪ ‬تحديد األهداف المبدئية من الشراكة المرغوب إقامتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المخاطر المبدئية من الشراكة المرغوب إقامتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد اإلدارات المرتبطة بالشراكة والموارد المطلوبة لهذه الشراكة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نوع وحدود الشراكة المرغوب إقامتها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ماتحلة المفاوضات‬
‫يقوم قسم الشراكات اإلستراتيجية باالشتراك مع الوحدة التنظيمية المعنية في‬
‫المنظمة بعملية التفاوض لرسم العالقة بين المنظمة والمؤسسات الشريكة وذلك‬
‫من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد األهداف الشراكة النهائية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مخاطر الشراكة النهائية وتحديد آليات التعامل معها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الموارد المطلوبة للشراكة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من عدم وجود تضارب بين الشراكة المرغوب إقامتها مع الشراكات‬
‫الحالية للدائرة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ماتحلة إعداد عقد الشااكة‬
‫هي المرحلة التي يتم فيها إعداد عقد الشراكة بين المنظمة والمؤسسات الشريكة‪.‬‬
‫يحتوي عقد الشراكة على‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد أطراف الشراكة وعناوينهم‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أهداف الشراكة والخدمات المقدمة من خاللها إن وجدت‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أدوار والتزامات الشركاء‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد آلية ومراحل تنفيذ الشراكة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد اإلطار الزمني للشراكة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد آلية االتصال بين الشركاء‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد آلية حل الخالفات بين الشركاء‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد آلية تعديل أو إنهاء اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد حقوق الملكية الفكرية وسرية المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد آلية الترويج للخدمات (إن وجدت)‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬ماتحلة يوقيع عقد الشااكة‬

‫‪206‬‬
‫يتم في هذه المرحلة توقيع عقد الشراكة وذلك بالتنسيق مع إدارة االتصال‬
‫المؤسسي في المنظمة‪ .‬وخطوات التوقيع هي‪:‬‬
‫‪ ‬تزويد إدارة االتصال المؤسسي بنسخة من اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬تواصل إدارة االتصال المؤسسي مع المؤسسة المرغوب توقيع اتفاقية‬
‫شراكة معها للتنسيق واإلتفاق على مراسم توقيع اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬التغطية اإلعالمية من قبل إدارة االتصال المؤسسي للحدث‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ نسخة من العقد الموثق في إدارة الشؤون القانونية وقسم الشراكات‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬ماتحلة ينفيذ بنود اإليفاقية‬
‫يتم في هذه المرحلة تطبيق بنود اإلتفاقية حسب المراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تشكيل فريق يتكون من أعضاء من اإلدارات المرتبطة بالشراكة في‬
‫المنظمة مع أعضاء من المؤسسة الشريكة لتنفيذ بنود اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع‪/‬بنود اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬إبالغ إدارة االتصال المؤسسي باالنتهاء من تطبيق بنود اإلتفاقية لتتم‬
‫عملية التغطية اإلعالمية‪.‬‬
‫‪ ‬تحويل ملف اإلتفاقية من اإلتفاقيات قيد اإلنجاز لالتفاقيات المنجزة لكي يتم‬
‫عملية قياسها دوريا من قبل قسم الشراكات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫قياس جودة الشااكة‬
‫تقاس فعالية شراكات المنظمة دوريا من خالل قياس مؤشرات األداء التالية‪:‬‬
‫‪ ‬نسبة نمو عدد الشركاء من القطاعين العام والخاص‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة إلغاء الشراكات غير الفعالة من القطاعين العام الخاص‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة الشراكات المعدلة من شراكات القطاعين العام والخاص‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة رضا شركاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة حدوث المخاطر لكل شراكة‪.‬‬

‫‪207‬‬
 ‫آلية إدارة الشااكات‬
‫تختلف آلية إدارة الشراكات حسب نوع الشراكة‪ ،‬وذلك لوجود اختالف في العالقات‬
‫التي تربط الشركاء بالمنظمة وتفاوت في أهمية هذه العالقات‪.‬‬
‫اوال ‪ -‬إدارة الشااكات اإلتستاايييية‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من فعالية الشريك اإلستراتيجي في تحقيق هدف إستراتيجي للدائرة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من عدم وجود عوائق بين المنظمة والشريك اإلستراتيجي قد تتسبب‬
‫في تأخير أو عرقلة تحقيق الهدف اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬رفع تقرير ربعي عن أداء الشريك اإلستراتيجي في تحقيق كل هدف‬
‫إستراتيجي للدائرة يشترك في تنفيذه الشريك‪.‬‬
‫‪ ‬قياس رضا الشريك اإلستراتيجي دوريا‪ ،‬أو عندما تنتهي عالقته‬
‫اإلستراتيجية مع المنظمة بتحقيق أو التعديل أو إلغاء الهدف اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ثانيا ‪ -‬إدارة شااكات العمليات‪:‬‬
‫‪ ‬حصر نسبة األخطاء في تقديم الخدمات المشتركة بين المنظمة والشريك‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من فعالية شريك العمليات في تقديم الخدمة المشتركة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من عدم وجود عوائق بين المنظمة وشريك العمليات قد تتسبب في‬
‫إنخفاض جودة الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬رفع تقرير نصف سنوي عن أداء شريك العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬قياس رضا الشريك العمليات سنويا‪.‬‬
‫ثالثا ‪ -‬إدارة شراكات الموارد‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من أن جودة الموارد المتبادلة بين المنظمة والشريك تتوافق مع‬
‫المواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من عدم وجود عوائق بين المنظمة وشريك الموارد قد تؤثر على‬
‫جودة أو وقت توريد أو اإلستفادة من المورد‪.‬‬
‫‪ ‬رفع تقرير سنوي عن أداء شريك الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬قياس رضا شريك الموارد سنويا‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫تسادتسا‬
‫ديمومة العمل اإلتستااييي‬

‫‪209‬‬
 ‫التنمية المستدامة ‪Sustainable Development‬‬
‫يعايف‬
‫تعرف التنمية المستدامة بإنها التنمية التي تلبي إحتياجات الحاضر دون المساس‬
‫بقدرة األجيال المستقبلية على تلبية إحتياجاتهم الخاصة‪ .‬وتقوم مبادئ التنمية المستدامة‬
‫على التزام الشركة بإتخاذ قرارا ٍ‬
‫ت ال تعتمد فقط على العوامل المالية واإلقتصادية‪ ،‬بل‬
‫تأخذ باإلعتبار كذلك عواقب نشاطاتها أإلجتماعية والبيئية الفورية وعلى المدى‬
‫الطويل‪.‬‬
‫مياالت التنمية المستدامة‬
‫تتطلب التنمية المستدامة تحسين ظروف المعيشة لجميع الناس دون زيادة إستخدام‬
‫الموارد الطبيعية إلى ما يتجاوز قدرة كوكب األرض على التحمل‪ .‬وتجرى التنمية‬
‫المستدامة في ثالثة مجاالت رئيسة هي النمو اإلقتصادي‪ ،‬وحفظ الموارد الطبيعية‬
‫والبيئة‪ ،‬التنمية أإلجتماعية‪.‬‬
‫إن من أهم التحديات التي تواجهها التنمية المستدامة هي القضاء على الفقر‪ ،‬من خالل‬
‫التشجيع على اتباع أنماط إنتاج واستهالك متوازنة‪ ،‬دون اإلفراط في اإلعتماد على‬
‫الموارد الطبيعية‪.‬‬
‫أبعاد األتساتسية لالتستدامة‬
‫وتشمل ثالثة أبعاد مع مالحظة الوزن النسبي لكل بعد ومبدأ العدالة بين األجيال‪:‬‬
‫‪ .1‬البعد أإلجتماعي‪ :‬البطالة‪ ،‬التنمية المحلية واإلقليمية‪ ،‬الرعاية الصحية والثروات ‪،‬‬
‫الترابط أإلجتماعي‪ ،‬توزيع الخدمات‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬البعد اإلقتصادي‪ :‬التنمية اإلقتصادية‪ ،‬التنافس‪ ،‬النمو اإلقتصادي‪ ،‬اإلبداع‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬البعد البيئي‪ :‬الحفاظ على جمال الطبيعة‪ ،‬نوعية المياه والهواء والتربة وتغير‬
‫المناخ‪ ،‬التنوع البيولوجي‪...‬الخ‪.‬‬
‫عناصا التنمية المستدامة األتساتسية‬
‫اإلنتاجية ( قدرة اإلنسان على اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المساواة ( تكافؤ الفرص دون تمييز )‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلستدامة ( عدم إلحاق الضرر باألجيال الالحقة ) ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التمكين (التنمية تتم بالناس وليس من أجلهم فقط أي‪:‬الناس فاعلون)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪210‬‬
 ‫مكونات وأنماط االتستدامة‬
‫توجد عدة أنماط لالستدامة تمثل مكونات التنمية المستدامة‪ ،‬ويمكن إجمالها على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬االستدامة المؤسسية‪ :‬تُعني االستدامة المؤسسية بالمؤسسات الحكومية وإلى‬
‫أي مدى تتصف تلك المؤسسات بالهياكل التنظيمية القادرة على أداء دورها‬
‫في خدمة مجتمعاتها وحتى يمكن أن تؤدي دورها في تحقيق التنمية‬
‫المستدامة‪.‬‬
‫‪ .2‬االستدامة االقتصادية‪ :‬توصف التنمية باالستدامة االقتصادية عندما تتضمن‬
‫السياسات التي تكفل استمرار األنشطة االقتصادية بالمجتمع وأداء الدور‬
‫المنتظر منها‪ ،‬وتكون في نفس الوقت سليمة من الناحية اإليكولوجية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستدامة البيئية‪ :‬يُقصد باالستدامة البيئية بأنها قدرة البيئة على مواصلة‬
‫العمل بصورة سليمة‪ ،‬لذلك يتمثل هدف االستدامة البيئية في التقليل إلى أدنى‬
‫حد من التدهور البيئي‪.‬‬
‫‪ .4‬البشرية المستدامة‪ :‬ويراد بها مدى ارتباط التنمية البشرية بمفهوم التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬حيث تبرز هذه العالقة من خالل الحاجة الماسة إليجاد توازن بين‬
‫السكان من جهة وبين الموارد المتاحة من جهة أخرى‪ ،‬وبالتالي فهي عالقة‬
‫بين الحاضر والمستقبل بهدف ضمان حياة ومستوى معيشة أفضل لألجيال‬
‫القادمة‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫بناء القدرات ‪Capacity Building‬‬
‫يعايف‬
‫إن مفهوم بناء القدرات هو عملية تدخل خارجي لتحسين وتطوير أداء المنظمة في‬
‫عالقتها برؤيتها ورسالتها وأهدافها‪ ،‬وعالقتها باإلطار الثقافي وأإلجتماعي‬
‫واإلقتصادي والسياسي الذي توجد فيه‪ ،‬عالوة على توظيف مواردها‪ ،‬بما يحقق لها‬
‫اإلستدامة وهذا ال يمكن ان يتم اال بتسخير طاقات المنظمة والتي تشمل‪:‬‬
‫‪ -1‬الموجودات الملموتسة‪ :‬وتغطي العاملون‪ ،‬والتسهيالت‪ ،‬والمعلومات‪،‬‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬والعمليات والهيكل ‪.‬‬
‫‪ -2‬الموجودات غيا الملموتسة ‪ :‬ويشمل العالقات ‪ ،‬والثقافة ‪ ،‬العالمات‪.‬‬

‫الخصائص األتساتسية لبناء القدرات‬

‫‪ .1‬إن بناء القدرات هو عملية تتعدد فيها المتغيرات‪ ،‬ويؤثر بعضها على البعض‬
‫اآلخر في إطار متكامل وشمولي ‪.‬‬
‫‪ .2‬إنه تدخل خارجي منظم‪ ،‬أي تدخل مخطط يهدف لتحقيق أهداف محددة ‪.‬‬
‫‪ .3‬إنه يؤثر إيجابا على تحقيق رؤية ورسالة وأهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬يالمس طبيعة العالقة بين المنظمة وبين النطاق الذي توجد فيه ‪.‬‬
‫‪ .5‬إنه يسهم في تحقيق اإلستمرارية أو اإلستدامة في الوظائف التنموية التي تقوم بها‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬إنه عملية مترابطة متداخلة من الجهود‪ ،‬تتوجه نحو األفراد والمنظمات تشتمل‬
‫على المكونات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬قدرات تنمية الموارد اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات إدارة المشروعات والبرامج ‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات النظام ذاته‪ ،‬فيما يتعلق بصنع السياسات والقرارات‪ ،‬واإلدارة المالية‬
‫والمحاسبية‪ ،‬والقدرات المالية ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات المعلوماتية ويشمل على أي القدرة على ضمان تدفق المعلومات‬
‫بكفاءة ويسر‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات بناء العالقات مع المنظمات غير الحكومية األخرى و بناء الشراكة ‪.‬‬
‫‪ ‬واخيرا قدرات بناء اإلمكانيات اإلستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫مياالت بناء القدرات‬
‫‪ .1‬البيئة األتساتسية ‪:‬وتشمل المكان المعدات االجهزة الكومبيوتر‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة البشاية ‪:‬وتشمل المدرب والمتدربين‪.‬‬

‫‪212‬‬
‫‪ .3‬البيئة اليماهياية‪ :‬وتشمل قدرة المنظمة على االنتشار واقامة عالقات وطيدة‬
‫مع المستفيدين‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة اإلدارية‪ :‬وتشمل كفاءة إتخاذ القرار وكفاءة مجلس اإلدارة والتخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬بيئة التواصل‪ :‬وتشمل قدرة المنظمة على بناء الشراكات ولقامة عالقات مع‬
‫الغير‪.‬‬

‫أطااف بناء القدرات‬

‫تتعدد األطراف التي تشارك في بناء القدرات ومنها بشكل رئيسي ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مراكز التدريب‬
‫‪ .2‬المعاهد والكليات‬
‫‪ .3‬المنظمات المجتمع المدني‬
‫‪ .4‬الجهات المانحة‬
‫‪ .5‬القاعدة الشعبية‬

‫‪213‬‬
 ‫‪Future studies‬‬ ‫الدراتسات المستقبلية‬
‫يعايف‬
‫تعرف الدراسات المستقبلية بأنها الدراسات التي تربط الماضي بالحاضر وسير‬
‫األحداث وفق سنن ومشاهدات استقرت على نماذج معينة في الماضي‪ ،‬وقد تستمر‬
‫وتتطور في المستقبل‪ .‬وتسعى الدراسات المستقبلية بإتخاذ التدابير التي تكفل التعرف‬
‫على المستقبل بدرجة مقبولة من الوصف والتنبؤ والمعقولية بهدف التحكم بمجرى‬
‫حياته ومستقبله‪.‬‬
‫قواعد الدراتسات المستقبلية‬
‫تتلخص القواعد الدراسات المستقبلية باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬قاعدة اإلتستماارية ‪ :Continuity‬وتقوم على توقع المستقبل على أساس‬
‫كونه امتدادًا للحاضر وخاصة الحقائق العلمية مثل توقع ان تستمر األنهار أو‬
‫المحيطات في نفس مكانها المعتاد لألعوام القادمة‪ ،‬أي بقاء الحوادث على ما‬
‫هي عليه من الماضي للحاضر للمستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬قاعدة التماثل ‪ :Analogy‬وتقضي هذه القاعدة توقع أن تتكرر بعض أنماط‬
‫الحوادث كما هي من وقت آلخر مثل ما هي عليه‪.‬‬
‫‪ .3‬قاعدة التااكم ‪ :Accumulation‬ويراد بذلك تراكم نفس األحكام والشروط‬
‫على نفس الوقائع واألحداث‪ ،‬مع تباين األشخاص الفاعلين فيها لمدد تتفاوت‬
‫تاريخيًا‪.‬‬
‫أهمية الدراتسات المستقبلية‬
‫تكمن أهمية الدراسات المستقبلية في مجاالت الحياة المختلفة في اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أنها تحاول ان ترسم خريطة كلية للمستقبل من خالل استقراء االتجاهات الممتدة‬
‫عبر األجيال واالتجاهات المحتمل ظهورها في المستقبل واألحداث المفاجئة‬
‫(‪ ،)Driving Forces‬والقوى والفواعل الدينامية المحركة لألحداث‪.‬‬
‫‪ .2‬انها تبلور الخيارات الممكنة والمتاحة‪ ،‬وترشيد عمليات المفاضلة بينها‪ ،‬وذلك‬
‫بإخضاع خيار منها للدراسة والفحص بقصد استطالع ما يمكن أن يؤدي إليه‬
‫من تداعيات‪.‬‬

‫‪214‬‬
‫‪ .3‬انها تساعد على التخفيف من األزمات عن طريق التنبؤ بها قبل وقوعها‪،‬‬
‫والتهيؤ لمواجهتها‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى السبق والمبادأة للتعامل مع المشكالت‬
‫قبل أن تصبح كوارث‪.‬‬
‫مدخال مه ًما وال غنى عنه في تطوير التخطيط االستراتيجي القائم‬ ‫ً‬ ‫‪ .4‬انها تشكل‬
‫على الصور المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .5‬انها تؤدي الى إستشراف المستقبلي لكب يصبح أكثر أهمية مما هو عليه اليوم‪.‬‬
‫‪ .6‬انها ترشيد عمليات صنع القرار من خالل توفير مرجعيات مستقبلية لصانع‬
‫القرار‪ ،‬واقتراح مجموعة متنوعة من الطرق الممكنة لح ّل المشكالت‪ ،‬وزيادة‬
‫درجة حرية االختيار وصياغة األهداف‪ ،‬وابتكار الوسائل لبلوغها‪.‬‬
‫‪ .7‬امها تزيد من المشاركة الديمقراطية في صنع المستقبل وصياغة سيناريوهاته‪،‬‬
‫والتخطيط له‪.‬‬
‫‪ .8‬إعادة إكتشاف النفس والموارد والقدرات‪ :‬وباألخص ما هو كامن منها‪ ،‬والذي‬
‫يمكن أن يتحول بفضل العلم إلى موارد وطاقات فعلية مضافة ‪ ،‬وهذا بدوره‬
‫يساعد على إكتشاف مسارات جديدة يمكن أن تحقق ما نصبو إليه من نمو شامل‬
‫وسريع ودائم‪.‬‬
‫‪ .9‬يوفيا قاعدة معافية يمكن للناس أن يتعرفوا على إختياراتهم السياسية‬
‫وأإلجتماعية واإلقتصادية من خاللها‪ .‬وذلك بدال من االكتفاء بالمجادالت‬
‫األيديولوجية والمنازعات السياسية التي تختلط فيها األسباب بالنتائج‪ ،‬ويصعب‬
‫فيها تمييز ما هو موضوعي مما هو ذاتي من بين تلك المسائل المهمة المطروحة‬
‫أمامهم‪.‬‬
‫نماذج الدراتسات المستقبلية‬
‫يقع الدراتسات المستقبلية ف األنواع التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬النموذج البديهي‬
‫‪ .2‬النموذج االستكشافي‬
‫‪ .3‬النموذج االستهدافي‬
‫‪ .4‬نموذج التغذية العكسية‬
‫‪ .5‬نموذج السيناريو‬

‫‪215‬‬
 ‫ثقافة المنظمة ‪Organization Culture‬‬

‫مقدمة‬
‫وهي أسلوب يمكن اإلستعانة به من أجل إرساء اإلطار المرجعي والمنطلقات‬
‫واألسس التي تسير وتحكم عمل جميع األطراف ذات العالقة بالمنظمة ‪،‬حيث تظهر‬
‫قيم العمل السائدة واضحة ومفهومة لدى أصحاب العالقة ويتم ترسيخها على الدوام‬
‫عن طريق وسائل اإلعالم المختلفة‪ ،‬وورش العمل واللقاءات واالجتماعات‪،‬‬
‫والندوات والمناسبات بمختلف أغراضها ‪.‬‬
‫خصائص ثقافة المنظمة‬
‫تتميّز ثقافة المنظمة بمجموعة من الخصائص‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحتوي على مجموعة من العناصر التي تساعد في تعزيز التواصل بين‬
‫األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد على تعزيز فكرة توزيع الخبرات بين األفراد بطريقة ّ‬
‫منظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬ديمومتها حيث إنّها ال تتوقّف مطلقا ً عند نهاية يوم العمل الرسمي‪.‬‬
‫للتطورات الحديثة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫لتطور والتغيّر والتكيف‬
‫‪ .4‬قابليتها ل ّ‬
‫‪ .5‬تلبيتها لكافّة متطلّبات بيئة العمل‪.‬‬

‫أهمية ثقافة المن ّ‬

‫ظمة‬
‫ّ‬
‫المنظمة فيما يأتي‪:‬‬ ‫تل ّخص أهمية ثقافة‬
‫‪ .1‬تشكل دليالًًً مفيدا ً للمديرين‪ ،‬والموظفين يساعد على صياغة األفكار التي‬
‫تتناسب مع طبيعة العمل في المنظمة‪.‬‬
‫ي بين الموظفين داخل بيئة العمل‬‫‪ .2‬تساعد على تنظيم قواعد التعامل السلوك ّ‬
‫الواحدة‪.‬‬
‫‪ .3‬تساعد على إتخاذ القرارات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تلعب دورا في استقطاب موظفين أكفاء للعمل في المنظمة‪.‬‬

‫أنواع ثقافة المنظمة‬

‫تقسم ثقافة المنظمة إلى عدة أنواع نذكر منها‪:‬‬

‫‪216‬‬
‫‪ .1‬ثقافة المه ّمة‪ :‬هي الثقافة التي تهدف الى توزيع مه ّمات العمل على الموظفين‬
‫صة به في تطبيق المه ّمة الموكلة إليه‪،‬‬ ‫‪ ،‬فيتصرف كل واحد بطريقته الخا ّ‬
‫وتوظيف كافة الوسائل المتاحة في العمل على هذه المهمة من أجل الوصول‬
‫ّ‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫إلى تحقيق النتائج المرجوة منها ضمن ثقافة‬
‫‪ .2‬ثقافة الدور‪ :‬التي تعنى بمتابعة دور ك ّل قسم من أقسام المنظمة‪ ،‬وتأثيره على‬
‫العمل‪ ،‬وفقا ً للقواعد‪ ،‬واالسس الوظيفية المرتبطة بثقافة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة العمليات‪ :‬وتشمل الوسائل‪ ،‬واألدوات‪ ،‬المتبّعة في تنفيذ العمليات‪،‬‬
‫طرق المستخدمة في الوصول للنتائج‪.‬‬ ‫وتولي جل اهتمامها بكفاءة ال ُ‬

‫أبعاد الثقافة التنظيمية‬

‫تتلخص أبعاد الثقافة التنظيمية كما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬المبادرة الفردية ‪ :‬درجة الحرية و المسؤولية و األستقاللية لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬التسامح مع المخاطرة ‪ :‬إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين ليكونوا جسورين‬
‫ومبدعين ويسعون للمخاطرة ‪.‬‬
‫‪ .3‬التوجيه ‪ :‬إلى أي مدى تضع المنظمة أهدافا و توقعات أدائية واضحة ‪.‬‬
‫‪ .4‬التكامل ‪ :‬ما مدى تشجيع الوحدات في المنظمة على العمل بشكل منسق ‪.‬‬
‫‪ .5‬دعم اإلدارة ‪ :‬إلى أي مدى تقوم اإلدارة بتوفير اإلتصاالت الواضحة و‬
‫المساعدة للعاملين ‪.‬‬
‫‪ .6‬الرقابة ‪ :‬ما مدى التوسع في تطبيق األنظمة والتعليمات ومقدار اإلشراف‬
‫المباشر المستخدم لمراقبة وضبط سلوك العاملين ‪.‬‬
‫‪ .7‬الهوية ‪ :‬إلى أي مدى ينتمي العاملون للمنظمة ككل بدال من الوحدات التي‬
‫يعملون فيها أو مجال تخصصهم المهني‪.‬‬
‫‪ .8‬نظم العوائد ‪ :‬إلى أي مدى يتم توزيع العوائد ( الزيادات ‪ ،‬العالوات‬
‫والترقيات ) على أساس معايير أداء العاملين مقارنة با ألقدمية و المحاباة و‬
‫غيرها ‪.‬‬
‫‪ .9‬التسامح مع النزاع ‪ :‬إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين على إظهار النزاعات‬
‫واإلنتقادات بصورة مكشوفة ‪.‬‬

‫‪217‬‬
‫‪ .10‬أنماط اإلتصال ‪ :‬إلى أي مدى تقتصر اإلتصاالت في المنظمة على التسلسل‬
‫الهرمي وغيره ‪.‬‬
‫وظائف ثقافة المنظمة‬
‫تتلخص وظائف ثقافة المنظمة في الوظائف الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعطي أفراد المنظمة هوية تنظيمية ‪ :‬إن مشاركة العاملين نفس المعايير و القيم‬
‫يمنحهم الشعور با لتوحد ‪ ،‬مما يساعد على تطوير اإلحساس بغرض مشترك‬
‫‪ .2‬تسهل اإللتزام الجماعي ‪ :‬إن الشعور با لهدف المشترك يشجع اإللتزام القوي‬
‫من جانب من يقبلون هذه الثقافة‬
‫‪ .3‬تعززاستقرارالنظام ‪ :‬تشجع الثقافة التنظيمية على التنسيق و التعاون الدائمين‬
‫بين أعضاء المنظمة و ذلك من خالل تشجيع الشعور با لهوية المشتركة و‬
‫االلتزام‬
‫‪ .4‬تشكل السلوك من خالل مساعدة األفراد على فهم ما يدور حولهم ‪ ،‬فثقافة‬
‫المنظمة توفر مصدرا للمعاني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث األشياء نحو‬
‫ما‬
‫‪ .5‬و يتحقق الوظائف السابقة ‪ ،‬تعمل ثقافة المنظمة بمثابة الصم الذي يربط‬
‫أفراد المنظمة بعضهم بعض ‪ ،‬ويساعد على تعزيز السلوك المنسق الثابت‬
‫للعمل‬

‫‪218‬‬
 ‫المنظمة المتعلمة ‪Learning Organization‬‬
‫مقدمة‬
‫جاءت فكرة المنظمة المتعلمة منذ السبعينيات من القرن العشرين ‪ ،‬وقد اشتقت من‬
‫عمل أرجريس وسكون (‪ )1978‬عن التعلم التنظيمي‪ ،‬أما مصطلح المنظمة المتعلمة‬
‫فقد ابتدعه‪ Senge‬سنة ‪ 1990‬عندما أشار في كتابه ‪ The fifth discipline‬إلى‬
‫مسؤولية المنظمات في التكيف مع تطورات العالم المعاصر المليء بالتغيير والفوضى‬
‫واالضطراب‪ ،‬ومن أجل تحقيق تلك المسؤولية يتطلب من المنظمات التحول إلى‬
‫منظمات تعليمية وتعلميّة ‪ ،‬حيث يرى العديد من العلماء أن المنظمات التي تحاول‬
‫تبني مفهوم المنظمة المتعلمة تسعى إلى توفير فرص التعلم المستمر‪ ،‬وإستخدامه‬
‫بشكل عملي في تحقيق األهداف وربط أداء العامل بأداء المنظمة‪ ،‬وتشجيع البحث‬
‫والحوار والمشاركة واإلبداع‪ ،‬كمصدر للطاقة والتجديد والتفاعل مع البيئة ‪.‬‬

‫مفهوم المنظمة المتعلمة‬

‫يعرفها ‪ Senge‬بأنها منظمات يعمل فيها األفراد بإستمرار على زيادة قدراتهم في‬
‫تحقيق النتائج التي يرغبونها بدقة‪ ،‬والتي يتم فيها مساندة وتشجيع وجود نماذج تفكير‬
‫جديدة وشاملة‪ ،‬وهي المنظمة التي طورت القدرة على التكيف والتغير المستمر‪ ،‬ألن‬
‫جميع أعضائها يقومون بدور فاعل في تحديد وحل القضايا المختلفة للعمل ‪.‬‬
‫حيث ان علم المنظمة أكبر من مجموع علم أفرادها‪ ،‬وهي تسعى دائما لنقل علم الفرد‬
‫إلى المنظمة ككل ‪،‬بما ان تعريف التعلم هو الحصول على المعرفة أو المهارة فان‬
‫المعرفة تتعلق بالجزء النظري من التعلم ‪ ،‬أي لماذا ؟ ام المهارة فتتعلق بالجزء‬
‫العملي من التعلم‪ .‬أي كيف ؟‬

‫خصائص المنظمة المتعلمة‬

‫إن خصائص المنظمة المتعلمة تنطوي على بعدين هما (على المستوى الفردي‪،‬‬
‫وعلى المستوى الهيكلي) وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير فرص التعلم المستمر‬
‫‪ .2‬تشجيع الحوار والمناقشة‬
‫‪ .3‬تشجيع التعاون والتعلم من خالل فرق العمل‬
‫‪ .4‬تمكين األفراد اتجاه تحقيق الرؤية المشتركة‬

‫‪219‬‬
 ‫‪ .5‬ربط المنظمة مع بيئتها المحيطة‬
‫‪ .6‬ايجاد نظم الكتساب التعلم والمشاركة والتمتع بمشاركة األفكار مع القيادة‬
‫اإلستراتيجية من أجل التعلم ‪.‬‬

‫مميزات المنظمة المتعلمة‬

‫مما يميز المنظمة المتعلمة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬شعور العاملين فيها بأنهم يقدمون عمالً لصالحهم ولصالح المجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬شعور كل فرد فيها بأنه معني بطريقة النمو والتقدم وتحسين قدراته اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز على فرق العمل‪ ،‬ألن عمل األفراد بمجموعهم أكثر فاعلية من عملهم‬
‫منفصلين‪.‬‬
‫‪ .4‬اعتماد المنظمة على قاعدة المعرفة من خالل تخزينها للمعارف‪.‬‬
‫‪ .5‬تعامل كل فرد فيها اآلخرين معاملة الزمالء في إطار من اإلحترام والثقة‪.‬‬
‫‪ .6‬امتالك الفرد الحرية إلجراء التجربة وإتخاذ المخاطرة ‪.‬‬

‫تسمات المنظمة المتعلمة‬

‫هنالك الكثير من النماذج التي تعرضت لسمات المنظمة المتعلمة ‪ ،‬وسنتناول‬
‫مجموعة السمات المشتركة للنماذج التي تصف المنظمة المتعلمة ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التنمية الشخصية المستماة )‪(Continual individual development‬‬
‫‪ :‬حيث تشجع المنظمة المتعلمة العاملين على التعلم وتنمية مهاراتهم‪ ،‬ويتم‬
‫مكافأتهم وتحفيزهم على ذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء فاق العمل ‪ (Team work Building) :‬وهي األساس في عملية‬
‫التعلم وذلك من خالل تفاعل الفريق مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكين القيادة ‪ (Empowerment of leadership):‬وذلك من خالل‬
‫تشجيع وتيسير وتوجيه عمليات التعلم في المنظمة وذلك بتمكين العاملين‬
‫واشراكهم في عمليات صنع القرار‪.‬‬
‫‪ .4‬إتستخدام مداخل منظمة لعمليات المعافة ‪(Systematic approaches to‬‬
‫)‪ knowledge processing‬وذلك من خالل إتخاذ طرق عملية تحليلية‬
‫لمعالجة المعلومات وإتخاذ القرارات‬

‫‪220‬‬
‫‪ .5‬إتستخدام هياكل ينظيمية مانة )‪(Flexible structures‬وأفقية وأقل هرمية‬
‫ومتصلة عبر الوظائف وذلك ألن الهياكل البيروقراطية تعيق من تدفق التعلم‬
‫والمعرفة‪.‬‬
‫‪ .6‬إدراك متغيرات البيئة الداخلية والخارجية وتأثيرها على عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬وجود آليات داخلية فعالة لمشاركة المعرفة تسهم في تدفق المعلومات‬
‫والمعرفة بسهولة في كافة أرجاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬التوافق اإلستراتيجي الداخلي والخارجي ‪.‬‬
‫‪ .9‬التوجه بالتغيير واإلستعداد والقدرة على تطبيق المعرفة ‪.‬‬
‫‪ .10‬الرؤية المشتركة )‪ (Shared vision‬والتي تمكن المنظمة من توجيه جميع‬
‫أنشطة التعلم على كافة المستويات لتحقيق القيمة‪.‬‬
‫‪ .11‬إن فكرة إيجاد المالذ اآلمن للتعلم ليست جديدة‪ .‬فإننا غالبا ما نصنع أنواعا من‬
‫الحماية لنجعل اإلقبال على التعلم محببّا ‪.‬‬

‫مهام المنظمة المتعلمة‬

‫اكتساب أفكار ومعرفة جديدة وتعلمها‬ ‫‪.1‬‬
‫تحويل ونقل تلك المعرفة إلى كافة أنحاء وأقسام المنظمة وأفرادها‬ ‫‪.2‬‬
‫التبادل الحر والمستمر لألفكار والمعلومات والمعارف بين أعضاء المنظمة‬ ‫‪.3‬‬
‫تغيير السلوك التنظيمي نتيجة هذه المعارف الجديدة‬ ‫‪.4‬‬
‫قياس نتائج التغيير ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫البيئة المناتسبة لعمل المنظمة المتعلمة‬

‫وهنالك عدد من الخصائص لزيادة إمكانية هذه المنظمات على التعلم وتحقيق‬ ‫‪.1‬‬
‫تغيير ناجح منها‪:‬‬
‫التدوير والنقل المستمر للمديرين على الوظائف المختلفة‬ ‫‪.2‬‬
‫التدريب المستمر للعاملين‬ ‫‪.3‬‬
‫جعل القرارات المركزية قدر اإلمكان‬ ‫‪.4‬‬
‫التشجيع على تمازج الخبرات المختلفة‬ ‫‪.5‬‬
‫قدرة عالية على تحمل األخطاء واإلستفادة منها‬ ‫‪.6‬‬
‫االنفتاح والتقبل لوجهات النظر المختلفة‬ ‫‪.7‬‬

‫‪221‬‬
 ‫المخاطا والتحديات ‪Risk and Challenges‬‬
‫مقدمة‬
‫يمكن تعريف الخطر في أي مشروع من المشاريع بأنه حدث أو ظرف غير مؤكد‬
‫والذي ينتج عن حدوثه أثر سلبي أو إيجابي على هدف المشروع ‪ .‬إن لكل خطر سبب‬
‫وينجم عنه نتيجة ‪ ،‬فمثالً قد يكون السبب ‪ Cause‬هو القوة العاملة المؤهلة المحدودة‬
‫المتاحة للمشروع أو عدم مالءمة هذه القوة للمهمات المسندة إليها ‪ ،‬وبهذا فإن النتيجة‬
‫أو العاقبة ‪ Consequence‬ستظهر واضحة في الكلفة اإلضافية أو الخلل في جدولة‬
‫العمل وطول فترة التنفيذ أو جودة التنفيذ‪.‬‬
‫وبالنسبة لظروف المشروع التي يمكن أن تؤدي إلى حدوث المخاطر فأهمها سوء‬
‫اإلدارة أو عدم كفاءتها أو االعتماد على مشاركين خارجيين بتنفيذ المشروع ال يمكن‬
‫رقابتهم وضبط أدائهم‪ .‬وهناك بعض األخطار المعروفة ‪ Known Risks‬وهي تلك‬
‫األخطار التي تم تشخيصها وتحليلها وصار باإلمكان التخطيط لها على العكس من‬
‫األخطار غير المعروفة ‪ Unknown Risks‬التي ال يمكن إدارتها بالرغم من أن‬
‫المدراء في المشروع يمكن أن يتعاملوا معها عن طريق تطبيق خطط طوارئ عامة‬
‫‪General Contingency Plans‬قائمة على أساس الخبرة الماضية المكتسبة من‬
‫خالل تنفيذ مشاريع سابقة‪.‬‬
‫وهناك من المخاطر ما يعتبر فرصة ‪ Opportunity‬وهي تلك المخاطر التي تهدد‬
‫نجاح المشروع ولكنها تقبل عندما تجرى لها موازنة بالمقابل الذي سينجم عنها‬
‫‪ ،‬مثال ذلك ‪ :‬التعجيل وتبني جدولة سريعة ألنشطة المشروع حيث فيها خطر كبير‬
‫بعدم اإلنجاز في الوقت المحدد وكلفة عالية ‪ ،‬ولكن بالمقابل فإن المنافع كبيرة والتي‬
‫تنجم عن الوقت المكتسب‪.‬‬
‫أنواع المخاطا ف المشاوع‬
‫أوال ‪ :‬مخاطا قانونية ‪Legal Risks‬‬
‫وتغطي نقص أو عدم وجود الرؤية القانونية للمتطلبات أو التعديالت المحتملة في‬
‫الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬شروط السالمة‪.‬‬
‫‪ ‬التشريعات المتعلقة بالبيئة والتخطيط العمراني‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الضوضاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شراء العقارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم العطاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلعفاءات والسماحات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجراءات تتعلق باألماكن العامة والتخطيط اإلقليمي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من امثال المخاطا القانونية احتمال إقامة الدعاوى التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دعاوى من قبل المستفيدين كنتيجة ألخطاء في األداء أو خلل في الشروط‬
‫المتفق عليها في وثائق العقد‪.‬‬
‫‪ -‬دعاوى من قبل البلدية بسبب الفشل بالوفاء باإلتفاقيات أو األضرار بالمناطق‬
‫المحيطة بالمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬دعاوى من قبل سكان الجوار بسبب أضرار تلحق بمساكنهم أو أعمالهم‪.‬‬
‫‪ -‬أخطا ترتكب من قبل المقاولين أو منفذي المشاريع فيما يتعلق بالتحضيرات‬
‫القانونية‪.‬‬
‫‪ -‬أخطار ترتكب من قبل منفذي المشاريع فيما يتعلق بااللتزام بالتشريعات أثناء‬
‫تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مخاطا ينظيمية ‪Organizational Risks‬‬
‫وتتضمن تعديالت على برنامج متطلبات المشروع كنتيجة لآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬عدم الوضوح في المبادئ األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير في تعريف أو تحديد المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود إجراءات واضحة للمشروع‬
‫‪ ‬إجراءات خاصة بالتعديالت المحتملة والتخطيط وتقدير التكاليف وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬إجراءات إتمام المشروع وقبوله من قبل المستفيد‪.‬‬
‫‪ ‬إجراءات إدارية‪.‬‬
‫‪ ‬إجراءات تقديم وفتح العطاءات‪.‬‬
‫‪ ‬إجراءات المكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في االجراءات الخاصة بوضوح المتطلبات الموضوعة من قبل الزبون‬
‫أو المدير أو البلدية أو المدينة‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫‪ ‬الفشل في اإلتفاق مع األطراف المختلفة التي لها عالقة بالمشروع‪.‬‬
‫‪ ‬نقص أو عدم وجود اتصاالت جيدة (داخلية أو خارجية) أو عدم تكامل خطة‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود خطة واضحة للجودة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح حدود المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود تنسيق داخلي بين المشاريع الفرعية ضمن المشروع الكلي‪.‬‬
‫‪ ‬عدم األخذ بنظر االعتبار المشاريع األخرى جزئيا ً أو كليا ً والموجودة ضمن‬
‫نفس النطاق‪.‬‬
‫‪ ‬النقص في الموارد البشرية المتخصصة بجزء معين من المشروع بسبب‬
‫مشاكل في تنظيم المشروع أو انسحاب بعض األفراد ذوي االختصاص النادر‬
‫أو إجراء تعديالت على كوادر المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬التأخر في طلب المواد التي يحتاجها المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم دقة أو عدم اكتمال التقديرات الزمنية المختلفة ألجزاء المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اكتمال أو عدم االهتمام للوثائق التعاقدية الخاصة بالمشروع‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المخاطا الفنية ‪Technical Risks‬‬
‫وتتأتى مما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم غير صحيح للتكنولوجيا المطلوبة أو لطرق البناء أو لمراحل المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تعديالت للتصميم وألساليب البناء والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬عمل إضافي أو زائد لربط اإلنجاز الحالي بإنجاز سابق‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق أساليب إبداعية أو طرق عمل جديدة بالتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تعديالت بالتصميم يتم إجراؤها أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير غير سليم لكميات المواد الضرورية لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬أداء مخيب لآلمال من قبل المقاولين المنفذين أو المصممين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر المواد الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬المواد تستلم بشكل متأخر‪.‬‬
‫‪ ‬أخطاء في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تعقيد بالتنفيذ غير متوقع من قبل المقاول أو المالك أوممثله‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫‪ ‬اإلضراب وإحداث الشعب‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المخاطا المكانية (الموقعية(‬
‫ومصدرها يقوم على ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود عوائق للعمل في مكان التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود آثار أو ما يدل على أن المنطقة أثرية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المواسير واألنابيب والكابالت الخاصة بخدمات الصرف الصحي‬
‫واالتصاالت أو غيرها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر مناخ مالئم للتنفيذ مثل فترات تساقط الثلوج أو العواصف التي‬
‫تستمر فترة طويلة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود تلوث في المنقطة يؤدي إلى تعقد عملية التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية األرض ليست مالئمة من حيث قدرتها على تحمل اإلنشاءات أو بسبب‬
‫خصائصها األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبارات غير كافية لما يتعلق بالثروة النباتية في مكان تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف إضافية لحماية مناطق المياه الجوفية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود بنى تحتية موصلة إلى مكان التنفيذ مثل الطرق أو عدم كفاية مكان‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لبناء مرافق وتسهيالت للمرور ووسائل األمان وغيرها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬المخاطا المالية ‪Financial Risks‬‬
‫ومبعثها االتي‪:‬‬
‫‪ ‬إرتفاع أسعار المواد المستخدمة في تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬التغيرات في أسعار الفائدة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلفالس الذي قد يتعرض له أحد المقاولين أو الموردين أو المستفيد من‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬وفرة التمويل وإستعداد الجهات الممولة لمساعدة منفذي المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الدقة في تسديد االلتزامات تجاه المنفذين‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في الحصول على المعلومات التمويلية‪.‬‬
‫‪ ‬التغير في أسعار الصرف‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫‪ ‬إنخفاض العملة‪.‬‬
‫‪ ‬االنحرافات الحاصلة في التقديرات الضريبية‪.‬‬
‫تسادتسا‪ :‬المخاطا أإلجتماعية ‪Social Risks‬‬
‫وترد من المصادر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬نقص أو إنعدام االتصاالت مع المتأثرين من تنفيذ المشروع في المنطقة‪،‬‬
‫وعدم وجود إجراءات لتشجيع مشاركتهم واستفادتهم من المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬المبالغة في معايير تقييم األداء أإلجتماعي أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود مقاييس للحد من اآلثار السلبية والضرر للمجتمع في منطقة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬حصول ضرر مباشر على طرف آخر أو أمالكه أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬التأخير الذي قد يحصل بسبب التظاهرات أو محاصرة المشروع من قبل‬
‫سكان منطقة تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تقديرات خاطئة حول المقاييس الالزمة لمعرفة مدى الحاجة لطرق ووسائل‬
‫نقل لضمان عدم مضايقة المجتمع في منطقة التنفيذ ونقل المعدات والمواد‬
‫بدون إشكاالت للسكان‪.‬‬
‫تسابعا‪ :‬المخاطا السياتسية ‪Political Risks‬‬
‫ومردها الى ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الفشل في الحصول على موافقات أو سماح للقيام ببعض األعمال الضرورية‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وعي الجهات السياسية بأهمية وخطورة بعض اإلجراءات المطلوبة‬
‫بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اإلتفاق أو صعوبته مع الجهات البلدية ومجالس المدن أو غيرها من‬
‫الجهات السياسية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح الرؤية لدى الجهات البلدية واإلدارية السياسية ألمور تتعلق‬
‫بطرق التنفيذ‪ ،‬او التصميم العام للمدينة والواجهات وطرق الصيانة أو‬
‫التنسيق بين المشاريع المختلفة للبنى التحتية وعالقة كل ذلك بالبيئة وحمايتها‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل تتعلق بتبني خطط إقليمية أو خطط تنظم المناطق داخل المدينة‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل في مسألة التوريد وفرض التعامل مع جهات معينة‬

‫‪226‬‬
 ‫التنبؤ بالمستقبل ‪Future Forecasting‬‬
‫‪ -1‬مقدمة‬
‫ان اإلستراتيجيات تركز على مهارات التفكير بشتى أنواعها (مهارة التفكير‬
‫االبداعي‪ ،‬التفكير الناقد‪ ،‬مهارة تحليل المشكالت ‪ ،‬مهارة التحليل ووضع المعايير)‬
‫ومن مهارات التفكير إستراتيجية مهارة التنبؤ بالمستقبل ‪ ،‬وليس التنبؤ بالمستقبل‬
‫نمطا من التنجيم ‪ ،‬او الشعوذة أو التخيل البعيد عن الواقع ‪.‬وإنما يتم التنبؤ طبقا‬
‫لقواعد ومناهج ووفق شروط محددة ‪ ،‬مع تهيئة كافة المعلومات والخبرات والمشاهد‬
‫التي تساهم في اتساع التفكير العلمي الناقد ‪.‬‬
‫ان التنبؤ بالمستقبل ينطلق من خبرات حقيقية ‪ ،‬كما يعتمد على مشكالت أو قضايا‬
‫عملية ‪ ،‬وأسلوب التنبؤ بالمستقبل له عالقة قوية بتعليم مهارات حل المشكالت ‪،‬‬
‫وتوليد أفكار خالقة لمشكالت متجددة أو متوقعة حيث يتم توظيف الخبرات‬
‫والمعارف والمعلومات السابقة من أجل إعداد أو توليد مجموعة من البدائل أو الخبر‬
‫ات الذكية حتى نستطيع أن نضع تصورا للمستقبل ‪ ،‬لذا فإن أسلوب التنبؤ بالمستقبل‬
‫يحقق ما يسمى حاليا بعلم المستقبل أو استجالء ما يحدث في المستقبل وتدريب‬
‫العاملين على هذه اإلستراتيجية (التنبؤ)‪.‬‬
‫كما ان التفكير اإلستراتيجي يساعد على التنبؤ بمستقبل المنظمة ‪.‬مع هذا فمن األسهل‬
‫لتطوير خطوات حول كيفية الوصول الى ما تم فيه التخطيط للمستقبل واالبتعاد عن‬
‫المسارات التي يمكن أن تؤدي إلى فشل األعمال ‪.‬وعالوة على ذلك‪ ،‬من خالل هذا‬
‫النوع من التفكير‪ ،‬فان األعمال تصبح أكثر قدرة على التكيف للتغيير‪.‬‬

‫‪ .2‬أهمية التنبؤ بالمستقبل‬

‫يحتل التنبؤ أهمية كبيرة في العملية التخطيطية ألنه يتكلم عن المستقبل كما هو شأن‬
‫التخطيط ويستعين به المخططون لتقدير حالة الظواهر في المستقبل الذي ينشدونه وهو‬
‫يمتد عادة على ثالثة أفاق هي‪:‬‬
‫‪ ‬المدى الطويل ‪ :‬اكثر من سنتين‪.‬‬
‫‪ ‬المدى المتوسط ‪ 3 :‬اشهر‪ 2 -‬سنة‪.‬‬
‫‪ ‬المدى القصير ‪ :‬من ( ‪ )3-0‬أشهر‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الفاوض الت يقوم عليها التنبؤ‬
‫يقوم التنبؤ على عدة فروض نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬أن المستقبل ال يمكن التأكد منة تماما ً ويبقى عدم التأكد هذا قائما ً بغض النظر‬
‫عن الطريقة التي استخدمت فيه إلى أن يمر الزمن ويمكن حينذاك رؤية الواقع‬
‫الحقيقي‪.‬‬
‫‪ .2‬أن هناك نقاط غير واضحة في التنبؤ فنحن على سبيل المثال ال نستطيع التنبؤ‬
‫بمستجدات التكنولوجيا التي ال تتوفر لدينا معلومات تشير أليها اآلن‪.‬‬
‫‪ .3‬أن التنبؤ يستخدم لوضع السياسات سواء كانت اجتماعية أو اقتصادية وأن هذه‬
‫السياسات نفسها إذا ما نفذت ستؤثر على المستقبل وتجري علية تغيرات لم‬
‫يتكلم عنها التنبؤ نفسه مما يحدث االفتراق بين ما جاء في التنبؤ وما سيتحقق‬
‫على أرض الواقع ‪.‬‬

‫التنبؤ بالمستقبل والتفكيا اإلتستااييي‬

‫إن ظاهرة إمكانية رؤية المستقبل تعرف بـ (ببعد النظر)‪ ،‬وإن كثيرا ً من الناس‬ ‫‪-1‬‬
‫يدعون وعلى درجات مختلفة أن بإمكانهم التنبؤ بالمستقبل كما يحدث بالنسبة‬
‫لقراء الحظ الذين يعتقدون أن باستطاعتهم تصور المستقبل‬
‫وحيث أن تصور المستقبل يستند على المعرفة والحدس والمنطق لهذا فان‬ ‫‪-2‬‬
‫الشخص البعيد النظر يرى المستقبل دون أن تكون للمعرفة والمنطق دخل في‬
‫ذلك ‪.‬‬
‫إن بعض العلماء كانوا قد تصوروا مستقبل بعض المخترعات والظواهر مسبقاً‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫مما يدل على أن بعض األشخاص يملكون القدرة على التنبؤ‪ ،‬وربما رأى‬
‫الكثير من الناس في حينه أن ما قاله هؤالء ما هو إال مجرد اوهام‪.‬‬
‫إن التنبؤ كما هو معتاد يساعد في صنع المستقبل ولكن ليس بفعل عامل واحد‬ ‫‪-4‬‬
‫بل بفعل العوامل األخرى التي تشارك هذا الفعل ‪ ،‬كما جاء في نظرية‬
‫(الهولوكرافك) التي تؤكد على الترابط الداخلي لجميع العناصر داخل أية‬
‫منظومة ‪ ،‬أي أن كل عنصر يؤثر ويتأثر بالعناصر األخرى ضمن هذه‬
‫المنظومة ‪ ،‬واذا ما أخذت كل العوامل داخل الظاهرة في تأثيرها على حركتها‬

‫‪228‬‬
 ‫وتفاعلها فيما بينها داخليا وتفاعلها مع الظواهر خارجها ذات العالقة فأنه يمكن‬
‫تحديد اتجاهات الظاهرة والتعرف على مالمح صورتها المستقبلية ‪.‬‬
‫‪ -5‬وفي هذا الصدد يمكن ان نشير الى أن اإلعالم بصيغته اإلنشائية الهائلة في‬
‫الوقت الحاضر يساهم في صناعة المستقبل وذلك من خالل خلق تمحور‬
‫لألفكار والناس حول فكرة معينة يتم الترويج لها تحت تأثير ما يسمى ب (الوباء‬
‫الثقافي) وهذا ما يسهم في خلق صي من السلوكيات أإلجتماعية التي تؤثر في‬
‫صناعة المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -6‬وعلى أساس ما تقدم يمكن القول بأن التنبؤ بمختلف أساليبه يستطيع أن يحدد‬
‫الخطوط العامة التي تعطي صورة مالمحية للمستقبل‪ ،‬ويساعد على إستشرافه ‪،‬‬
‫ويؤدي الى بناء رؤية المنظمة احدى اهم ركائز العمل اإلستراتيجي ومكونات‬
‫الخطة اإلستراتيجية‬

‫‪229‬‬
 ‫مخطط يدفق البيانات ‪Data Flow Diagram‬‬
‫مقدمة‬
‫مخطط تدفق البيانات هو رسم بياني لتدفق البيانات بين مختلف العمليات في األعمال‬
‫تصور تدفق المعلومات التي تطبق في نقل‬ ‫ّ‬ ‫التجارية‪ ،‬وهو أيضا ً تقنية رسم بياني‬
‫البيانات من المدخالت إلى المخرجات‪ .‬وتوفر بطريقة بسيطة وبديهية وصف‬
‫العمليات التجارية دون التركيز على التفاصيل من النظم الحاسوبية‪ .‬ويمكن وصف‬
‫مخطط تدفق البيانات بأنه الرسم الذي يوضح حركة البيانات بين الكيانات الخارجية‬
‫والعمليات ومخازن البيانات داخل النظام‪.‬‬
‫البداية‬ ‫مثال على مخطط تدفق البيانات‪:‬‬

‫طلب من العميل‬

‫دراسة الطلب‬

‫هل الخدمات متوفرة؟‬ ‫ال‬ ‫توفر الخدمات‬

‫نعم‬

‫ادخال طلب في خطة االنتاج‬ ‫ابالغ تخطيط االنتاج بوصول الخدمات‬

‫تصنيع المنتجات‬
‫ال‬

‫هل المنتجات سليمة‬

‫نعم‬

‫توصيل المنتجات للعميل‬

‫النهاية‬

‫‪230‬‬
 ‫مكونات مخطط التدفق‬
‫يمكن تمثل نظم المعلومات المادية والمنطقية بأربعة رموز فقط‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬العملية ‪.Process‬‬
‫‪ .2‬تدفق البيانات ‪.Data Flow‬‬
‫‪ .3‬مخزن البيانات ‪.Data Store‬‬
‫‪ .4‬كينونة ‪.Entity‬‬

‫مااتحل وضع مخطط التدفق‬

‫فيما يلي شرح عن كل مرحلة من هذه المراحل‪:‬‬
‫‪ .1‬العملية (‪ :)Process‬هو النشاط الذي يحول المدخالت إلى مخرجات‬
‫(معالجة) ‪.‬‬
‫‪ .2‬تدفق البيانات (‪ :)Data Flow‬هي حركة البيانات في النظام‪.‬‬
‫‪ .3‬مخزن البيانات (‪:)Data store‬هي مكان تخزين البيانات لحين الحاجة إليها‬
‫(ملف ‪ ،‬قاعدة بينات)‪.‬‬
‫‪ .4‬كينونة (‪ :)Entity‬اي عنصر خارج النظام ‪ ،‬وله دور رئيسي في تزويد‬
‫النظام بالبيانات او إستالم المعلومات منه‪.‬‬
‫‪ .5‬العالقات والقواعد ‪ Relationship and Rules‬العالقات والقواعد التي‬
‫يجب اتباعها في الرسم‪.‬‬
‫العالقات ‪Relationships‬‬
‫يمكن أن تستخدم ‪ DFD‬ألي مستوى مستويات البيانات؛ ويمكن تقسيم ‪ DFD‬إلى‬
‫مستويات بحيث يحتوي كل مستوى على المزيد من تدفق البيانات والمعلومات‬
‫وتفاصيل أكثر من المستوى الذي يسبقه‪.‬‬
‫‪ .1‬أعلى مستوى هو مخطط السياق ‪ Context Diagram‬ويوضح فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يحتوي على دائرة واحدة فقط المقصود بها العملية وتمثل النظام بأكمله‪.‬‬
‫‪ ‬تظهر األسهم المدخالت والمخرجات‪.‬‬
‫‪ ‬ال تظهر بيانات المخازن الموجودة داخل النظام‪.‬‬
‫‪ .2‬المستوى الثاني هو المستوى صفر (‪)Level 0‬‬
‫‪ ‬يجب أن يحقق التوازن مع مخطط السياق (‪)Context Diagram‬‬

‫‪231‬‬
‫‪ ‬تختلف البيانات الداخلة في العملية عن البيانات الخارجة الناتجة عن هذه‬
‫العملية‪.‬‬
‫‪ ‬يظهر مخزن البيانات في هذا المستوى‪.‬‬
‫‪ .3‬المستوى الثالث هو المستوى واحد (‪)Level 1‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتوازن المستوى واحد مع المستوى صفر ويصف التقارير‪.‬‬

‫القواعد ‪Rules‬‬
‫‪ .1‬في رسم مخطط تدفق البيانات‪ ،‬تستخدم األسهم لوصف العملية‪.‬‬
‫‪ .2‬إستمرارية تدفق المعلومات هو أن يجب تنقية جميع المدخالت والمخرجات‪،‬‬
‫ويجب أن نحافظ على نفس الترتيب‪.‬‬

‫مواطن القوة والضعف‬

‫نقاط القوة‬
‫‪ .1‬سهولة فهم وإستيعاب الرسم البياني ‪. DFDs‬‬
‫‪ .2‬ان رسم ‪ DFDs‬تعطي مساعدة هائلة في تصور المعلومات بشأن كيفية‬
‫اجراء عمليات المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تقدم ‪ DFDs‬لنا صورة واضحة وبسيطة للنظام وكيفية الوصل بين النظام‬
‫واألشخاص أو غيرها من التطبيقات التي يستخدمها‪.‬‬
‫نقاط الضعف‬
‫‪ .1‬تعديل تصميم البيانات في ‪ DFDs‬قد تسبب في تغيير كامل التصميم وهذا‬
‫بسبب تغيير بيانات محددة سيجلب من وحدات بيانات مختلفة وتصل إلى‬
‫وحدات مختلفة ولذلك يجب تقييم االثر قبل إجراء عملية التعديل‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد الوحدات في ‪DFD‬في التطبيقات الكبيرة مرتفع ولذلك عملية‬
‫الصيانة ستكون صعبة وأكثر تكلفة وقد تتولد أخطاء وذلك الن قابلية‬
‫الوصول إلى البيانات تمر بكل وضوح من عنصر إلى أخر ‪ .‬وهذا هو‬
‫السبب في صعوبة عمل تغييرات على ‪ DFDs‬وخاصة في األنظمة‬
‫الكبيرة‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫عوامل النياح الائيسية )‪(CSF's‬‬
‫‪Critical Success Factors‬‬
‫إن البحث عن النجاح سمة مالزمة لإلدارة الناجحة وعالمة من عالمات مقـدمة‬
‫التخطيط من اجل التطور والنمو‪ ،‬ولهذا فإن البحث عن العوامل التي تحقق النجاح هو‬
‫إحدى األهداف الهامة أليدة منظمدة‪ .‬وقدد احتدل هدذا الموضدوع مكانده فدي علدم اإلدارة‬
‫وتطور ليأخذ شكله الحالي المسمى بعوامل النجداح الرئيسدية (‪ )CSF's‬وكاندت نشدأته‬
‫األولدى ضددمن موضدوعة تحليددل إدارة أعمددال وتحليدل المعلومددات‪ .‬إال انده بعددد تطددوره‬
‫أصبح احد الفقرات التي يقوم عليها التخطيط اإلستراتيجي وهدو فدي محصدلته النهائيدة‬
‫يقترب من مجاالت النتائج الرئيسية (‪ )Key Results Area‬التي تطرقنا إليها آنفدا‬
‫‪.‬‬
‫وتعرف عوامل النجاح الرئيسية بأنها‪:‬‬

‫عدد محدود من العوامل الت يمكن للمنظمة من خاللها أن يحقق نتائج ماضية‬
‫ونياح مؤكد لاتسالتها وأهدافها‪.‬‬

‫فوائد عوامل النياح الائيسية‬

‫تتلخص فوائد عوامل النجاح الرئيسية في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحمل المنظمة على تركيز جهودها لبناء قدراتها لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫‪ -2‬تدفع المنظمة إلى إجراء التحليالت والدراسات التدي تكشدف نقداط القدوة والضدعف‬
‫والتحديات والفرص التي تحيط ببيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحمددل المنظمددة علددى بندداء نظددام لوضددع أولوياتهددا وخياراتهددا مددن خددالل اكتشدداف‬
‫عوامل النجاح الرئيسية ليها‪.‬‬
‫‪ -4‬تسدداعد عوامددل النجدداح الرئيسددية علددى وضددع األهددداف اإلسددتراتيجية واألهددداف‬
‫الفرعية‪.‬‬

‫أنواع عوامل النياح الائيسية‬

‫هناك أربعة أنواع من عوامل النجاح الرئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬عوامل النجداح الرئيسدية الصدناعية‪ Industry of CSF's :‬والتدي تسدتخرج مدن‬
‫خصائص ومميزات المنشاة الصناعية‪.‬‬

‫‪233‬‬
‫‪ -2‬عوامل النجاح الرئيسية البيئيدة‪ Environmental CSF's :‬وهدي التدي تسدتخرج‬
‫من التغيرات اإلقتصادية وأإلجتماعية والتكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -3‬عوامدل النجدداح اإلسددتراتيجية‪ Strategy CSF's :‬والتددي تقددوم علددى خصددائص‬
‫وحاجات التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬عوامل النجاح اآلنية سريعة التغيير‪ Temporal CSF's :‬وهي التدي تسدتند علدى‬
‫الحاجات والمتغيرات الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫والشكل التالي يبين هذه األنواع‪:‬‬

‫خصائص عوامل النياح الائيسية‬

‫تتميز عوامل النجاح الرئيسية بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬قابليتها للقياس وفق مؤشرات عامة‪.‬‬
‫‪-2‬وجودها مترافقة مع األهداف‪.‬‬
‫‪-3‬تحدثها عن المستقبل‪.‬‬
‫‪-4‬احتوائها على قدرات المنظمة مثل نوع الخدمات ومؤهالت العاملين‬
‫‪-5‬عالقتها الوطيدة برسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬ابتدائها بفعل مؤثر ووضوح عباراتها وقصر صياغتها‪.‬‬
‫‪-7‬ترابطها بعضها بالبعض اآلخر ووجود التناسق واالنسجام فيها‪.‬‬

‫‪234‬‬
 ‫تسابعا‬
‫إجااءات العمل‬

‫‪235‬‬
 ‫أفضل الممارتسات ‪Best practice‬‬
‫مقدمة‬
‫يشير مفهوم أفضل الممارسات إلى تقنية مجربة وموثوقة أو منهجية إلنجاز مهمة‬
‫من خالل دراسة الوقائع والتطبيقات والحاالت في المنظمات فائقة النجاح في أداء‬
‫وظائف محددة‪.‬‬
‫وينظر الى أفضل الممارسات بأنها مبادرات تقدم مساهمات متميزة لتحسين نوعية‬
‫الحياة في المدن والمجتمعات في جميع أنحاء العالم‪.‬‬

‫خصائص أفضل الممارتسات‬

‫تتميز أفضل الممارسات بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يكون لها أثر قابل لإلثبات وملموس في تحسين نوعية حياة الناس‪.‬‬
‫‪ .2‬تكون نتيجة عمل جماعي فاعل بين مختلف قطاعات المجتمع‪ :‬العام والخاص‬
‫وال َمدني‪.‬‬
‫‪ .3‬تكون مستدامة على الصعيد أإلجتماعي والثقافي واإلقتصادي والبيئي‪.‬‬
‫‪ .4‬يمكن تعديلها ليتم تكرارها في سياقات مماثلة‪.‬‬

‫معاييا أفضل الممارتسات‬

‫ّ‬
‫إن المعايير ال ُمعتمدة لتحديد أفضل الممارسات هي‪:‬‬

‫المسائل األتساتسية‬ ‫المعيار‬ ‫ت‬

‫التيديد‬ ‫كيف تجلّى التجديد‪ ،‬أفي التركيز على‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬
‫قد يتأتى نتيجة تغير أو تشكيك في األنشطة التقليدية‬ ‫المشكلة أو اإلجراء أو القرار؟‬
‫أو ينتج تجارب قائمة على نموذج معين تهدف إلى‬ ‫عن أي تجربة سابقة ينشأ هذا التجديد؟‬ ‫‪.2‬‬
‫حل المشاكل في غير سياق ومجال‪ .‬وقد يتعلق‬ ‫ما هي التقنيات الجديدة التي تم تطبيقها؟‬ ‫‪.3‬‬
‫التجديد بمشكلة أو إجراء أو قرار وال يتعين‬ ‫ما هي التشريعات واألنظمة والمنهجيات‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫بالضرورة أن يكون أمرا ً جديدا ً كليا ً في النطاق الذي‬ ‫إلخ‪ ...‬التي نشأت؟‬
‫يتم تطبيقه ضمنه‪.‬‬
‫اإلتستاايييية‬ ‫‪ .1‬كانت أهداف المشروع؟ هل كانت قابلة‬ ‫‪2‬‬
‫هي تعريف خطوط العمل التي تتيح التقدم في تحقيق‬ ‫للقياس؟‬
‫أهداف معينة‪ .‬يتعين أن تُرتبط هذه الخطوط أو‬ ‫‪ .2‬ما كانت اإلستراتيجيات المتبعة لتحقيق‬
‫اإلستراتيجيات ال باألهداف فحسب بل باألنشطة‬ ‫األهداف المحددة؟‬
‫والنتائج المرجوة وبظروف وسياق المعنيين‪.‬‬ ‫‪ .3‬هل شاركت األطراف المعنية كلها في‬
‫تحديد اإلستراتيجيات؟‬

‫‪236‬‬
 ‫التعاون‬ ‫‪ .1‬من كانوا الشركاء في المشروع؟‬ ‫‪3‬‬
‫هو مشاركة المعنيين كلهم في المشروع وهو يتعلق‬ ‫‪ .2‬ما هو التوزيع العام للمسؤوليات بين‬
‫بالتعاون العام‪-‬الخاص والتعاون العام‪-‬العام‪ :‬تحديد‬ ‫األطراف المعنية؟‬
‫الكفاءات والمسؤوليات‪.‬‬ ‫‪ .3‬كيف شاركت الدول المستفيدة؟‬
‫التأثيا‬ ‫‪ .1‬ما هي التحسينات الملموسة التي تم‬ ‫‪4‬‬
‫يتمثل في التغييرات الملحوظة والملموسة واإليجابية‬ ‫تحقيقها في الدول المستفيدة؟‬
‫التي تم تحقيقها ضمن نطاق عمل المشروع‪.‬‬ ‫‪ .2‬ما هي التحسينات الملموسة التي لوحظت‬
‫في المجتمع؟‬
‫‪ .3‬ما هي التغييرات الناتجة عن المشروع في‬
‫ما يتعلق باألنظمة والتشريعات‪ ...‬المطبقة‬
‫ضمن نطاق العمل هذا؟‬
‫‪ .4‬هل أدى المشروع إلى تغييرات في‬
‫المنهجية؟‬
‫التقييم والمتابعة‬ ‫‪ .1‬ما كانت نتائج المشروع مقارنةً باألهداف‬ ‫‪5‬‬
‫وضع نظام من شأنه أن يتيح مراقبة وتقييم األنشطة‬ ‫المحددة؟‬
‫المنفذة ومستوى تطابقها مع األهداف‪ .‬وتظهر‬ ‫‪ .2‬هل تم وضع أي نظام أو استعماله لقياس‬
‫المبادرة أو النشاط تحقيق األهداف من خالل التقييم‬ ‫المشروع أو مراقبته أو تقييمه؟‬
‫وتسجيل النتائج‪.‬‬ ‫‪ .3‬ما هي المؤشرات المستعملة لمراقبة‬
‫األهداف؟‬
‫االتستدامة‬ ‫‪ .1‬ما هي األنشطة التي دامت؟‬ ‫‪6‬‬
‫تم وضع التجارب والتخطيط لها بما يتيح استدامتها‬ ‫‪ .2‬كيف سيتم تمويل المشروع ونتائجه في‬
‫في ما يتعلق بتعزيز أشكال العالقات واألنشطة التي‬ ‫المستقبل؟‬
‫تؤثر على األطراف جميعها مع أخذ معدالت التكلفة‬ ‫‪ .3‬من هي األطراف التي ستشارك في تشغيله‬
‫والفائدة والفعالية التي ترتبط بصيانتها في المستقبل‪.‬‬ ‫وصيانته؟‬
‫القدرة على النقل‬ ‫‪ .1‬هل تم تنفيذ هذا النشاط في نطاق أو مكان‬
‫هي القدرة على اإلرشاد وتمثيل نموذج من أجل‬ ‫آخر؟‬
‫تنفيذ التجربة في نطاقات وسياقات مماثلة‪.‬‬ ‫‪ .2‬هل من إمكانية إلستخدام هذه الممارسة في‬
‫إطار هيئات أو برامج أخرى؟‬
‫‪ .3‬هل من ميزة تمنع هذا النقل؟‬

‫دور قاعدة البيانات ف يشخيص أفضل الممارتسات‬

‫تحليل اإلتجاهات الحالية والقضايا الناشئة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التواصل مع الناس والمنظمات المشاركين في التنفيذ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بناء القدرات بما في ذلك أدوات إدارة المعرفة وأساليب جديدة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التعاون التقني من خالل التوفيق بين العرض مع الطلب على ثبت‬ ‫‪.4‬‬
‫الخبرة والتجربة‪.‬‬
‫وضع السياسات على أساس ما يعمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪237‬‬
 ‫‪Lessons learned‬‬ ‫الدروس المستفادة‬
‫الدروس المستفادة ‪:‬هي التعميمات التي يجري األخذ بها بناء على تقييم الخبرات‬
‫المستنبطة من المشاريع والبرامج والسياسات التي جرى تطبيقها في المنظمة او‬
‫لدى الغير بما في ذلك أو نقاط القوة ونقاط الضعف والتي يمكن تطبيقها على نطاق‬
‫أوسع الحاالت والمبادرات في المنظمة ‪.‬‬
‫ان الدروس المستفادة‪ :‬هي أصول أساسية تستخدم إلدارة المشاريع ونقوم بتسجيل‬
‫هذه الدروس أثناء سير المشروع‪.‬‬
‫فالدروس المستفادة من المشروع هي ما تم توثيقه خالل مراحل المشروع من البدء‬
‫مرورا بالتخطيط والتنفيذ وتدقيق ما نفذ وختاما بمرحلة تسليم المشروع‪ .‬ويمكن‬
‫إختصار هذا التوثيق في اهم ما واجه المشروع من احداث وكيف عالجها مدير‬
‫المشروع ويرجع الى الدروس المستفادة عند عمل مشروع مماثل او لتحسين أداء‬
‫الموارد سواء كانت بشرية او مادية وهي تنقسم الي أسباب عديده ومنها اإلدارة‬
‫والموقع ورأس المال وإختيار افراض العمل وهذه األسباب قد تؤدي الي نجاح او‬
‫فشل اي مشروع‪.‬‬
‫مشتمالت الدروس المستفادة‬
‫تتضمن الدروس المستفادة‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هو الشي الذي تم انجازه بشكل صحيح ؟‬
‫‪ .2‬وما هو الشي الذي تم انجازه بالشكل الخاطئ؟‬
‫‪ .3‬وما هي االشياء التي ستقوم بإنجازها بشكل مختلف لو قمت بإعادة المشروع؟‬
‫‪ .4‬أسباب المشاكل التي حدثت بالمشروع‪.‬‬
‫‪ .5‬طلبات التغيير‪.‬‬
‫‪ .6‬ما قمت به من اجراءات وقائية وتصحيحية‪.‬‬
‫‪ .7‬إصالح االخطاء التي حدثت بالمشروع واألسباب التي دفعتك للقيام‬
‫بالتغيرات‪.‬‬
‫محاور الدروس المستفادة‬
‫تغطي الدروس المستفادة ثالثة أمور‪:‬‬

‫‪238‬‬
 ‫‪ .1‬االمور التقنية المتعلقة بالمشروع‪ :‬ما هو الشيء الذي تم انجازه بشكل‬
‫صحيح ؟ وما هو الذي تم انجازه بشكل خاطئ؟‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة المشروع‪ :‬ماذا فعلنا عندما وضعنا هيكلة تجزئة العمل )‪،(WBS‬‬
‫لتخطيط‪ ،‬المخاطر ‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة ‪ :‬كيف قمت أنا كمدير مشروع في التواصل مع أعضاء الفريق‬
‫وقيادتهم‪.‬‬
‫أنت كمدير مشروع بحاجة أن تجمع وتراجع كل الدروس المستفادة من مشاريع‬
‫مشابهه لمشروعك قبا البدء بعملك على المشروع الجديد‪ ،‬لماذا تقوم بارتكاب‬
‫نفس االخطاء ومواجهة نفس المشاكل التي واجهها االخرين؟ لماذا ال نستفيد من‬
‫خبرات المشاريع السابقة؟ تخيل أنه يسمح لك في الدخول لقاعدة البيانات‬
‫والوصول الى كل المعلومات التي تتعلق بمشاريع قامت بها الشركة كم سيكون‬
‫ذلك ذو قيمة‪.‬‬
‫قاعدة بيانات الدروس المستفادة‬
‫بمجرد تنفيذك للمشروع عليك ان تضيف الدروس المستفادة الى قاعدة بيانات‬
‫الشركة ( أصول العملية التنظيمية ) فتوثيق الدروس المستفادة شيء يطلب منك‬
‫في إدارتك للمشروع‪ .‬فهي كمدخالت تحسن مشروعك وكمخرجات تعطي فائدة‬
‫للشركة‪ .‬تستطيع مالحظة الدروس المستفادة أثناء سير المشروع لذلك علينا‬
‫مشاركتها مع أعضاء الفريق لتحسين المشروع الحالي ومع الشركة كذلك كجزء‬
‫من عملية إدارة التواصل ويغلق ملف الدروس المستفادة عند إغالق المشروع‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪239‬‬
 ‫الخطة التشغيلية ‪Operating plan‬‬
‫يعايف‬
‫هي خطة تفصيلية مركزة ومحددة تحتوي على الموازنات وكميات اإلنتاج وجداول‬
‫العمل ويكون مداها قصيرا ً ‪،‬وعليه فهي عملية ربط األهداف اإلستراتيجية باألهداف‬
‫التكتيكية‪ .‬وهي تصف مراحل وشروط النجاح وتوضح كيفية إدخال خطة إستراتيجية‬
‫ما‪ ،‬أو أي جزء من أجزائها إلى حيز التنفيذ خالل فترة تشغيلية معينة‪ ،‬والخطة‬
‫التشغيلية هي أساس طلب الموازنة التشغيلية السنوية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الخطة‬
‫اإلستراتيجية الخمسية تتطلب عادة وجود خمس خطط تشغيلية تمولها خمس ميزانيات‬
‫تشغيل‪.‬‬
‫أهمية الخطة التشغيلية‬
‫‪ .1‬المساعدة على تحويل الخطة من الواقع النظري إلى الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ .2‬المساعدة في معرفة مدى مطابقة التنبؤات المستقبلية بفرضيات الخطة‪.‬‬
‫‪ .3‬المساعـدة في معـرفة جـدوى اإلمكانيات البشرية والمادية ومطابقتها‬
‫إلحتياجات ومستلزمات مراحل الخطة‪.‬‬
‫‪ .4‬المساعدة في الرقابة والتقييم‪.‬‬

‫مكونات الخطة التشغيلية أهداف واضحة‬

‫األنشطة التي سيتم تقديمها‬ ‫‪.1‬‬
‫معايير الجودة‬ ‫‪.2‬‬
‫النتائج المرجوة‬ ‫‪.3‬‬
‫متطلبات التوظيف والموارد‬ ‫‪.4‬‬
‫الجداول الزمنية للتنفيذ‬ ‫‪.5‬‬
‫وجود عملية لرصد التقدم المحرز‬ ‫‪.6‬‬

‫‪240‬‬
 ‫المقارنة بين التخطيط اإلتستااييي والتشغيل‬

‫التخطيط التشغيل‬ ‫التفكيا االتستالتيي‬ ‫ت‬

‫قصير المدى‬ ‫طويل المدى‬ ‫‪1‬‬
‫عملي‬ ‫تصوري‬ ‫‪2‬‬
‫النظر الى الواقع‬ ‫البحث عن الجديد‬ ‫‪3‬‬
‫الكفاءة‬ ‫الفاعلية‬ ‫‪4‬‬
‫ميدانية (النظرة من اآلتي )‬ ‫النظرة من على (من فوق )‬ ‫‪5‬‬
‫جزئي‬ ‫كلي‬ ‫‪6‬‬

‫المخطط العام للخطة التشغيلية‬

‫الفئة المتطلبات اليهة المسؤولة الدعم مؤشاات مؤشا‬ ‫مدة ياريخ التنفيذ‬ ‫آلية‬ ‫المشاوع‬ ‫ت‬
‫الخارج اإلنياز يحقيق‬ ‫المستهدفة‬ ‫التنفيذ التنفيذ‬
‫الهدف‬ ‫الرئيسة المساندة‬ ‫من إلى‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫ن‬

‫‪241‬‬
 ‫البانامج والمشاوع والنشاط والفعالية‬
‫يعاريف‬
‫‪ .1‬البانامج ‪ : Program‬وهو مخطط مستقبلي يراد به تحقيق أهداف معينة ضمن‬
‫فترة زمنية محددة وهو أوسع من المشروع كما أنه أحد مكونات الخطة العامة‬
‫لإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬المشاوع ‪ : Project‬وهو جزء من البرنامج وربما يكون مستقالً بحد ذاته‪ ,‬ومن‬
‫مجموعة المشاريع يتكون البرنامج‪ ,‬ومن مجموعة البرامج تتكون خطة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬النشاط ‪ : Activity‬وهو أحد مكونات المشروع حيث تتراصف األنشطة وفق‬
‫خطة يمكن من خاللها تنفيذ المشروع خطوة خطوة وقد تختلف األنشطة بعضها‬
‫عن البعض اآلخر من حيث األهمية والحجم والمدخالت والفترة الزمنية‪.‬‬
‫‪ .4‬الفعالية ‪ : Action‬وهي إحدى عناصر النشاط تجتمع عند التنفيذ لتحقيق النشاط‬
‫وتشكل حلقات متصلة من األعمال المنظمة تنتهي بختام العمل في تنفيذ النشاط ‪.‬‬
‫وهكذا يالحظ أن البرنامج والمشروع والنشاط والفعالية يجري بناؤها هرميا ً في‬
‫الخطة اإلستراتيجية بموجب الشكل اآلتي ‪:‬‬

‫البرنامج‬

‫المشاريع‬

‫األنشــــــــــطة‬

‫الفعــــــــــــاليات‬

‫‪242‬‬
 ‫يوزيع الباامج والمشاريع واألنشطة والفعاليات‬

‫توزع هيكلية البرامج والمشاريع واألنشطة والفعاليات وعالقاته بالخطة اإلستراتيجية‬

‫كما في الشكل التالي ‪:‬‬

‫برنامج‬ ‫خطة اتستاايييية‬

‫خطة سنوية‬

‫برنامج‬ ‫خطة سنوية‬

‫برنامج‬ ‫خطة سنوية‬

‫مشروع‬ ‫نشاط‬ ‫فعالية‬

‫مشروع‬ ‫نشاط‬ ‫فعالية‬

‫مشروع‬ ‫نشاط‬ ‫فعالية‬

‫‪243‬‬
 ‫المكونات األتساتسية للمشاوع ‪BOSCARD‬‬

‫مقدمة‬
‫‪ BOSCARD‬انه أداة للتخطيط اإلستراتيجي حيث تستخدم لتوفير الشروط‬
‫المرجعية للمشاريع الجديدة‪ .‬وهي مختصر للحروف التالية ‪ BOSCARD‬التي ترمز‬
‫الى الخلفية‪ ،‬األهداف والنطاق والقيود واالفتراضات والمخاطر والنواتج وكما يلي ‪:‬‬
‫‪Background, Objectives, Scope, Constraints, Assumptions, Risks‬‬
‫‪ and Deliverables‬والتي تحتويها وثيقة اي مشروع يدرج في الخطة وعادة ما‬
‫يعتبر من الشروط المرجعية والوثائق التي تمهد لبناء هذا المشروع‪.‬‬
‫مكونات اتستمارة المشاوع او البانامج‬
‫ويحتوي االتستمارة على المكونات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬اسم البرنامج او المشروع‬
‫‪ .2‬نوع البرنامج او المشروع‬
‫‪ .3‬اإلمداد الزمني للبرنامج او المشروع‬
‫‪ .4‬فــترة تــنفـيـذ البرنامــج او المشروع‬
‫‪ .5‬خلفية البرنامج او المشروع‬
‫‪ .6‬أهداف البرنامج او المشروع‬
‫‪ .7‬الهدف اإلستراتيجي للبرنامج او المشروع‬
‫‪ .8‬الهدف اإلستراتيجي المرحلي‬
‫‪ .9‬بدائل تنفيذ البرنامج او المشروع‬
‫‪ .10‬الفئات المستهدفة من البرنامج او المشروع‬
‫‪ .11‬الجهات المشاركة بالبرنامج او المشروع‬
‫‪ .12‬نطاق تنفيذ البرنامج او المشروع‬
‫‪ .13‬منسقو البرنامج او المشروع‬
‫‪ .14‬األنشطة والفعاليات الالزمة لتنفيذ البرنامج او المشروع‬
‫‪ .15‬الموازنة السنوية التقديرية للبرنامج او المشروع‬
‫‪ .16‬الجدول الزمنـي لخطة تنفيذ البرنامج او المشروع‬
‫‪ .17‬الخطة اإلعالمية للبرنامج او المشروع‬

‫‪244‬‬
 ‫‪ .18‬الخطة التقنية والمعلوماتية للبرنامج او المشروع‬
‫‪ .19‬الخطة اإلدارية للبرنامج او المشروع‬
‫‪ .20‬المساهمة النقدية والسلعية في تكاليف البرنامج او المشروع من الجهات‬
‫األخرى‬
‫‪ .21‬مخرجات ونواتج البرنامج او المشروع‬
‫‪ .22‬مؤشرات أداء البرنامج او المشروع‬
‫‪ .23‬التحديات واالفتراضات والمخاطر والقيود التي تواجه البرنامج او المشروع‪.‬‬

‫نموذج إعداد بانامج تسنوي‬

‫استمارة إعداد برنامج سنوي‬

‫لسنة ‪ ...........‬م‬
‫‪ .1‬اإلدارة‪:‬‬
‫‪ .2‬اتسم البانامج ‪:‬‬
‫‪ .3‬رقم البانامج ‪:‬‬

‫‪ – 1‬معلومات عامة‬

‫‪ 1/ 1‬اتسم البانامج ‪:‬‬

‫‪ 1/ 2‬رقم البانامج ‪:‬‬

‫‪ 1/ 3‬نوع البانامج ‪:‬‬

‫‪ 1/ 4‬اإلمتداد الزمن للبانامج‪:‬‬

‫‪ -‬تسنة فأقل وينته ‪:‬‬
‫‪ -‬تسنة فأقل ويتكار ف السنة الت بعدها ‪:‬‬
‫‪ -‬تسنة فأقل وهو جزء من بانامج مستما ‪:‬‬

‫‪245‬‬
 ‫‪ 1/ 5‬فـــــتاة يــــنفــيـــذ البانامــــج‪:‬‬
‫– ياريخ البدء ف ينفيذ البانامج‪:‬‬
‫– يـاريخ االنتهاء من ينفيذ البانامج ‪:‬‬

‫‪ 1/6‬اإلمتداد الزمن للبانامج المستما‪:‬‬

‫– يـــــاريخ البـــــدء ف ينفيذ البانامج‪:‬‬
‫– ياريخ االنتهاء من ينفيذ البانامج‪:‬‬

‫‪ – 2‬خلفية البانامج‬

‫‪----------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪----------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫‪ -3‬أهداف البانامج‬

‫‪ -3/1‬الهدف العام ‪:‬‬

‫‪------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪-----------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫‪ - 3/2‬األهداف الفاعية‪:‬‬
‫الهدف الفاع‬ ‫ت‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬

‫‪246‬‬
 ‫‪ –3/ 3‬عالقة الهدف العام مع أهداف اإلدارة متوتسطة المدى ‪:‬‬
‫األهداف متوتسطة المدى‬ ‫ت‬ ‫الهدف العام‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ – 4‬بدائل ينفيذ البانامج‬
‫‪ – 4/1‬البدائل المختلفة لتنفيذ البانامج ‪:‬‬
‫مالتحظات‬ ‫البديل‬ ‫ت‬
‫‪1‬‬

‫‪ – 4/2‬يحليل البدائل المختلفة لتنفيذ البانامج ‪:‬‬

‫الـــبــــدائـــل‬ ‫الللللللللللللللوزن‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القـيـــاتس‬ ‫الـــمعيــــار‬ ‫ت‬
‫‪%‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫الميموع‬

‫‪ – 4/3‬البديل األفضـــل ‪:‬‬

‫‪ –5‬الفئات المستهدفة‬

‫الحيم المخطط‬ ‫الــــفـئـــة‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬

‫‪247‬‬
 ‫‪ – 6‬اليهات المشاركة بالبانامج‬
‫نوع المشاركة‬ ‫اليهة‬ ‫ت‬
‫أخاى‬ ‫المشاركة‬
‫يذكا‬ ‫تحضور‬ ‫مطبوعات‬ ‫خباة‬ ‫مشاركة‬ ‫يقاتسم‬ ‫خدمية‬ ‫تسلعية‬ ‫نقدية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫ن‬

‫‪ –7‬نطاق ينفيذ البانامج‬

‫المالتحظات‬ ‫النطاق‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬

‫‪ – 8‬منسقو البانامج‬

‫دوره التنسيق‬ ‫المنسق‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬

‫‪ –9‬األنشطة و الفعاليات الالزمة لتنفيذ البانامج‬

‫ياريخ االنتهاء‬ ‫ياريخ البدء‬ ‫يسلسل‬ ‫يسلسل‬

‫يوم شها تسنة‬ ‫يوم شها تسنة‬ ‫النشاط أو الفعالية‬ ‫الفعالية‬ ‫النشاط‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ن‬

‫‪248‬‬
 ‫‪ –10‬الموازنة السنوية التقدياية للبانامج تحسب األنشطة والفعاليات‬

‫يحليل التكلفة‬ ‫الــتـــقــــديــــاات‬ ‫نوع‬ ‫رقم‬ ‫النشاط‬ ‫ت‬

‫على مستوى البند‬ ‫المصاوفات‬ ‫البند‬ ‫والفعالية‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ن‬
‫الميموع‬

‫‪ – 11‬اليدول الزمنـ لخطة ينفيذ البانامج‬

‫يُثبّت ف اليدول التال المااتحل الزمنية المقتاتحة لتنفيذ البانامج‪.‬‬
‫السنة ‪.......‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5 4 3 2 1‬‬ ‫األنشطة والفعاليات‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ن‬

‫‪ -12‬الخطة اإلعالمية للبانامج‬

‫مالتحظات‬ ‫اليهة‬ ‫اليهة‬ ‫مستلزمات‬ ‫ياريخ‬ ‫النشاط أو‬ ‫ت‬

‫المساندة‬ ‫المساندة‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫الفعالية‬
‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬

‫‪249‬‬
 ‫‪ -13‬الخطة التقنية والمعلومايية للبانامج‬

‫مالتحظات‬ ‫اليهة‬ ‫اليهة‬ ‫مستلزمات‬ ‫ياريخ‬ ‫النشاط أو‬ ‫ت‬

‫المساندة‬ ‫المساندة‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫الفعالية‬
‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬

‫‪ -14‬الخطة اإلدارية للبانامج‬

‫اليهات المنفذة‬ ‫المستلزمات‬ ‫ياريخ‬ ‫النشاط أو‬ ‫ت‬

‫اليهة المساندة‬ ‫اليهة المساندة‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارية‬ ‫التنفيذ‬ ‫الفعالية‬
‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬ ‫للتنفيذ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -15‬المساهمة النقدية والسلعية ف يكاليف البانامج من اليهات األخاى‬

‫المساهمة السلعية والخدمية ( يذكا تحسب‬ ‫المساهمة النقدية‬ ‫اليهة‬ ‫ت‬

‫النوع)‬ ‫المشاركـــــــة‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬
‫‪--------------------‬‬ ‫الميموع‬

‫‪250‬‬
 ‫‪ –16‬مخاجات البانامج‬

‫قـيـاتســه‬ ‫نوع المخاج‬ ‫ت‬

‫كم‬ ‫نوع‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ن‬

‫‪ –17‬المالتحظات‬

‫‪--------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪-------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪-------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫‪-------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫اإلتســــم ‪___________________ :‬التوقيع‪______________________ :‬‬

‫الوظيفة ‪ ___________________ :‬التاريـخ‪______________________ :‬‬

‫‪251‬‬
 ‫الفايق المتميز ‪Recognized Team‬‬
‫مقدمة‬
‫تهدف اإلدارة الناجحة إلى الوصول لغاية واحدة‪ ،‬أال وهي فريق عالي األداء‪،‬‬
‫ويتصف ذلك الفريق المتميز داخل أي منظمة بسمات مشتركة‪ ،‬وهذه السمات تعد‬
‫عالمة مشتركة بين الفرق عالية المستوى‪ ،‬ومن هذه الخصائص أو السمات التي‬
‫تميز الفريق المتميز عن الفرق ضعيفة المستوى ما سيرد في الفقرات اآلتية‪.‬‬

‫خطوات يشكيل الفايق‬

‫تشكيل الفريق وإختيار األعضاء المناسبين لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد األهداف التي شكل الفريق من أجلها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد مهام أعضاء الفريق ومدى وضوحها وتطابقها معا القدرات واإلمكانيات‬ ‫‪.3‬‬
‫الفردية ألعضائه‪.‬‬
‫وضع خطة عمل واضحة للفريق ذات مؤشرات أداء محددة بفترة زمنية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وضع منهجية للعمل لتنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫مستوى التميز ف عمل الفايق‬

‫‪ .1‬قدرة الفريق على مواجهة التحديات والصعوبات والتغلب عليها‪.‬‬
‫‪ .2‬تبادل الخبرات بين أعضاء الفريق وتوظيف مهاراتهم المعرفية بشكل فاعل‪.‬‬
‫‪ .3‬سيادة روح التعاون وتوظيف االختالفات بينهم بشكل ايجابي من اجل بلوغ‬
‫األهداف ‪.‬‬
‫‪ .4‬متابعة تنفيذ خطة العمل بكفاءة والتحقق من بلوغ األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع مؤشرات لتقييم عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ .6‬توظيف النتائج المتحققة من عمل الفريق في تحسين األداء وتطويره‪.‬‬
‫أتسلوب عمل الفايق‬
‫ان تسود بين اعضاء الفريق قاعدة متينة للتفاهم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ان تكون لدى الفريق رؤية مشتركة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫توفر مناخ إبداعي لدى الفريق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قدرة الفريق على تح ّمل النكسات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ان يمتلك الفريق القدرة على التعلّم من التجارب‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أن يحترم أعضاء الفريق بعضهم بعضا وأن يثق أحدهم باآلخر‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أن يحمي أعضاء الفريق بعضهم بعضا وأن يدعم أحدهم اآلخر‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪252‬‬
 ‫‪ .8‬أن يتشارك األعضاء في حوار وتواصل مفتوحين‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يملك األعضاء قيما ً ومعتقدات قوية ومشتركة‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يخضع األعضاء أهدافهم الخاصة ألهداف الفريق‪.‬‬

‫عوامل فشل الفايق‬

‫يعزى فشل الفايق إلى ‪:‬‬
‫‪ .1‬الحاجات المتعارضة والمشوشة‪.‬‬
‫‪ .2‬األدوار غير المحددة‪.‬‬
‫‪ .3‬سوء إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .4‬النزاعات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .5‬القيادة السيئة‪.‬‬
‫‪ .6‬النقص في المعلومات المرتدة والمعلومات العادية‪.‬‬
‫‪ .7‬إنعدام الثقة في الفريق‪.‬‬
‫‪ .8‬غياب إرادة التغيير‪.‬‬
‫‪ .9‬تشويش خارجي وعدائية و المباالة‪.‬‬
‫‪ .10‬نقص أو تفاوت في مستوى اإللتزام‪.‬‬
‫‪ .11‬فجوات خطيرة في المهارات‪.‬‬

‫‪253‬‬
 ‫المنظمـــة ‪Organization‬‬
‫يعايف‬
‫تعرف المنظمة إنها مجموعة من األشخاص واإلمكانيات مرتبطين معا ً بشكل معين ‪,‬‬
‫وبالصيغة التي تحدد المسؤوليات والسلطات ومدى العالقة بينهما ‪ ،‬ولها نشاطها‬
‫ووظيفتها وإدارياتها ‪ ،‬ولها شخصية اعتبارية وكيانها المستقل عن األفراد المكونين‬
‫لها ‪ ،‬اي كيان قانوني يأخذ شكل تجمع بشري ‪ ،‬يعمل بشكل متعاون ومتضامن‬
‫لتحقيق هدف معين ‪ ،‬وفق أدوار يرسمها مجلس إدارة منتخب بواسطة اعضاء‬
‫الجمعية العامة ‪.‬‬
‫أنواع المنظمات‬
‫يمكن يصنيف منظمات األعمال وفق معيار الملكية الى عدة أنواع وه ‪:‬‬
‫‪ .1‬المنظمات العامة ‪ :‬وهي الهيئات ‪ ,‬الوزارات ‪ ,‬المؤسسات واالجهزة االخرى‬
‫التابعة للدولة‪.‬‬
‫‪ .2‬المنظمات الفادية اي الخاصة‪ :‬وهي المنشآت أو المؤسسات التي تعود ملكيتها‬
‫إلى أفراد ‪ ,‬أو فرد واحد‪.‬‬
‫‪ .3‬المنظمات التعاونية ‪:‬إنها احد اشكال التعاون الذي ينشأ بين األفراد ‪ ,‬والتي ال‬
‫تهدف الى تحقيق الربح بالضرورة ‪ ,‬وانما الهدف الرئيسي لها هو خدمة‬
‫أعضائها و توفير إحتياجاتهم ورغباتهم بأقل األسعار ‪.‬‬
‫‪ .4‬المنظمات الخياية والتطوعية‪ :‬إنها منظمات ال تهدف الى الربح ‪ ,‬ولها مجال‬
‫نشاطها المميز ‪ ,‬وهدفها الوحيد هو عمل الخير والمساعدة لمن يحتاجها‪.‬‬
‫‪ .5‬المنظمات الدولية ‪ :‬وهي المنظمات التي تعمل على نطاق عالمي ‪ ,‬أي لها‬
‫فروع وأنشطة واتصاالت في أكثر من دولة ‪.‬‬
‫‪ .6‬الشاكات المساهمة ‪ :‬وتنقسم إلى شكلين قانونين هما ‪:‬‬
‫‪ ‬شركات األشخاص ‪ :‬وتشمل شركة التضامن وشركة التوصية البسيطة‬
‫وشركة المحاصة ‪.‬‬
‫‪ ‬شركات األموال ‪:‬وتشمل الشركة المساهمة العامة المحدودة وشركة‬
‫التوصية باألسهم والشركة ذات المسؤولية المحدودة ‪.‬‬

‫‪254‬‬
 ‫أهم تسمات المنظمة المعاصاة‬
‫األخذ بأشكال الالمركزية اإلدارية إلى أبعد الحدود‪ ،‬واستثمار تقنيات‬ ‫‪.1‬‬
‫المعلومات واالتصاالت في تحقيق الربط والتنسيق بين تلك اإلدارات‬
‫الالمركزية‪.‬‬
‫إضفاء المرونة الشديدة على الهياكل التنظيمية والحرص على تطويع الهياكل‬ ‫‪.2‬‬
‫لتتكيف وتتوافق مع المتغيرات الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫اإلعتماد على تكوين فرق عمل متكاملة بدالً من تكريس اإلدارات واألقسام‬ ‫‪.3‬‬
‫المنفصلة والمتباعدة‪.‬‬
‫تأكيد الترابط في األداء والمساءلة عن النتائج‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اتباع تنظيمات وسياسات تحقيق لألفراد العاملين فرص المشاركة اإليجابية‬ ‫‪.5‬‬
‫في التخطيط واإلعداد للعمل وتحديد أهدافه وإختيار مسالك التنفيذ وأدواته‪.‬‬
‫تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات اإلبداعية لألفراد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫إستيعاب وتكريس مفهوم الجودة الكلية والشاملة ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪255‬‬
 ‫السـياتسات ‪Policies‬‬
‫يعايف‬
‫وهددي مجموعددة المبددادئ والقواعددد واإلتجاهددات العريضددة التددي تسددهل الوصددول إلددى‬
‫األهداف المنشودة وبذلك فإن السياسات تضع أطرا لحركة العمدل وأسداليب للوصدول‬
‫إلى األهداف المرسومة‪.‬‬
‫فوائد السياتسات‬
‫تقدم السياسات للمخططين مجموعة من القواعد اإلسترشادية منها‪:‬‬
‫‪ .1‬تعطي إشارات واضحة عن اتجاهات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد على ثبات سياقات العمل الستنادها على منهجية محددة ومتماسكة‪.‬‬
‫‪ .3‬توفر الوقت والجهد على العاملين وذلك برسمها مسارات العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬تحدث االتساق والتكامل بين إجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬تسهل عمليات الرقابة والمتابعة والتقييم ألنها ترشد إلى إختيار أساليب‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬تساعد على وضع البرامج التفصيلية التي تؤدي لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .7‬تقلل من غلواء البيروقراطية التي يحتمل نشوءها في المنظمة‪.‬‬
‫والبدد أن تتددوفر فددي السياسددات شددروط عدددة لكدي تكددون فاعلددة ومددؤثرة ومددن ذلددك‬
‫بسدداطتها ووضددوحها ومرونتهددا وشددموليتها ويفضددل ان تكددون مدونددة وشدداملة وال‬
‫تتقاطع مع السياسات العامة للدولة‪.‬‬
‫أنواع السياتسات‬
‫أنواع السياسات وفقا للمستوى التنظيمي‪:‬‬
‫‪ .1‬التوجيهات اإلتستاايييية‪ ،‬أو السياسات األساسية التي تتسم بالثبات النسبي‪:‬‬
‫وترتبط هذه النوعية من السياسات بالتوجيهات األساسية التي ترتبط بتحقيق‬
‫إستراتيجية المنظمة‪ ،‬وتخطيطها طويل المدى‪ ،‬وغالبا ما تكون ثابتة نسبيا‬
‫ما دام لم يحدث تغيير في اإلستراتيجية أو ما دام يحدث متغيرات جوهرية‬
‫في البيئة المحيطة استلزمت تعديلها … وقد تأخذ هذه النوعية من السياسات‬
‫شكل السياسات األساسية التي ترتبط باألهداف العامة أو الغرض األساسي‬

‫‪256‬‬
‫الذي تسعى المنظمة إلى تحقيقه‪ ،‬حيث تعبر هذه النوعية من السياسات عن‬
‫هوية المنظمة‪.‬‬
‫ويضع هذه النوعية من السياسات اإلدارة العليا في المنظمة أو أعلى مستوى‬
‫تنظيمي لها ( مجلس اإلدارة ) ومن أمثلة السياسات التخصص في مستوى‬
‫معين من السلع أو الخدمات‪ ،‬أو مخاطبة نوعية معينة من العمالء أو‬
‫المجموعات المستهدفة‪ ،‬أو إعطاء األولية للسعر في مقابل الجودة ‪ ،‬أو‬
‫التصحيح بالسعر في مقابل الجودة ( وذلك في حدود معينة وفي إطار تحديد‬
‫األولويات)‪.‬‬
‫‪ .2‬السياتسات العامة‪:‬‬
‫وهي اكثر تحديد من السياسات األساسية او التوجيهات اإلستراتيجية ألنها‬
‫مفسرة لها‪ ،‬خاصة وانها تتعامل مع قطاعات وأنشطة محددة ‪ .‬فعلى سيل‬
‫المثال عندما تكون السياسة األساسية لمنظمة ما هي مخاطبة منتجات‬
‫وخدمات المنظمة للطبقات والفئات الشعبية ( األغلبية )‪ ،‬فإن السياسة العامة‬
‫في هذه األحوال هو تحقيق هامش ربح منخفض نسبيا ‪ ،‬أو أن ال يؤثر هامش‬
‫الربح المحدد على السعر ‪ ،‬أو أن تكون األولية لمصادر الشراء األقل سعر‬
‫سواء كانت محلية أو أجنبية‪.‬‬
‫‪ .3‬السياتسات اإلجاائية أو التشغيلية أو تسياتسات اإلدارات ‪:‬‬
‫وهي أكثر تحديدا ً من السياسات العامة‪ ،‬بل ومفسرة لها أيضا‪ ،‬ومن أهم‬
‫سماتها أنه يتم تطبيقها على األنشطة اليومية في مختلف إدارات المنظمة‪،‬‬
‫ألنها تتعلق بالتصرفات اإلجرائية في المواقف المختلفة التي يواجهها العمل‬
‫في كل إدارة على حده ‪ .‬فبالنسبة للسياسة العامة التي تعطي األولية على سبيل‬
‫المثال للشراء من المصادر المحلية‪ ،‬فإن السياسات اإلجرائية تحدد معايير‬
‫التفضيل بين الموردين المحليين‪ ،‬وأيضا إذا كانت السياسة العامة للمنظمة في‬
‫مجال التعيين ألبناء وأقارب العاملين‪ ،‬فإن السياسة اإلجرائية أو سياسة‬
‫اإلدارات تحديد معايير المفاضلة واإلختيار واألولويات بالنسبة للمتقدمين من‬
‫أبناء العاملين‪.‬‬
‫السمات العامة للسياتسات‬
‫تتسم السياسات بما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬أكثر شيوعا ً وعمومية من القواعد ‪.‬‬

‫‪257‬‬
 ‫انها بمثابة مرشد للتفكير عند إتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مرنة يمكن تغييرها دون توقيع عقوبة تتحكم في األعمال بطبيعتها ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ليس بالقوة الجبرية التي تفرضها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مخاطر مخالفة السياسة اإلدارية شديدة الخطورة تؤدي النهيار الخطة‪.‬‬ ‫‪.a‬‬

‫السياتسة العامة‬
‫هي قرار او مجموع قرارات التي تتميز بثبات السلوك والتي تمثل وجهات نظر‬
‫الساسة متخذي قرارات الحكومة‪ .‬فهي ما تقوم به الحكومة أو تعتزم القيام به لتحقيقها‬
‫ألهداف مستقبليه‪ ،‬والحكومات تقوم بالعديد من األنشطة واألعمال التي من شأنها‬
‫تحقيق طموحات األفراد والجماعات في مجتمعها مثل التعليم – الصحية – الدفاع –‬
‫االسكان‬
‫اضف الى ذلك فأن الحكومات تتولى‪:‬‬
‫‪ .1‬تنظيم وحل الصراعات في المجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬تنظيم المجتمع لمواجهة صراعات خارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬توزيع الثروة والخدمات والمراكز‪.‬‬
‫‪ .4‬فرض وتحصيل الضرائب بقوة االلزام‪.‬‬
‫حيث ان الحكومة تمتلك من السلطات ما يمكنها من تحقيق أنشطتها وإلزام األفراد‬
‫باإلنصياع لها‪.‬‬

‫‪258‬‬
 ‫اإلجااءات ‪Procedures‬‬
‫يعايف‬
‫يراد باإلجراءات مجموعدة الخطدوات المتتاليدة الالزمدة إلتمدام عمدل معدين ابتدداء‬
‫من نقطدة بدايتده وحتدى نهايتده وغلبدا مدا تكدون لهدا رسدالة صدغيرة ‪ ،‬فهدي طريقدة‬
‫معينة لتحقيق هددف محددد وعدادة مدا تفضدي هدذه اإلجدراءات إلدى تحديدد مدا يلدي‪:‬‬
‫أسلوب تحديد العمل ‪،‬والجهة المسؤولة عن تنفيدذه ‪،‬والمددة الزمنيدة الالزمدة لتنفيدذ‬
‫كل خطوة منه ‪ ،‬ومن ثم العمل برمته ومصدادر القدرار الرئيسدية‪ ،‬وقدد تكدون هدذه‬
‫اإلجراءات بسيطة أو معقدة طويلة أو قصيرة حسب طبيعة كل عمل‪.‬‬
‫خصائص اإلجااءات‬
‫‪ .1‬سهلة الفهم بسيطة التشكيل لكي تسمح لكل العاملين والمعنيين بها التعامل بهدا‬
‫بإيجابية وفاعلية‪.‬‬
‫‪ .2‬واضحة ومنظمة ومعروضة على الجميع مكتوبة بأسلوب دقيق ال لبس فيه‪.‬‬
‫‪ .3‬قابلتها للتعديل ومتفاعلة مع الواقع المتغير وتستوعب المستجدات‪.‬‬
‫‪ .4‬تستقطب رضا العاملين وتأييدهم وإال قاوموها بشتى السبل‪.‬‬
‫‪ .5‬منسجمة ومتكاملة بعضها مع الدبعض اآلخدر وذلدك مدن خدالل الدربط المحكدم‬
‫بين خطواتها السابقة والالحقة علدى مسدتوى اإلجدراء وبدين إجدراء وآخدر علدى‬
‫مستوى العمل الجماعي‪.‬‬

‫فوائد اإلجااءات‬
‫إختصارها للجهد والوقت‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫تمنع التضاد والتقاطع بين األعمال المختلفة‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫تخلق إرتياحا ً لدى العاملين في ظل وضوح المهام المطلوب منهم أداءها ‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫تعمل على سيادة روح التعاون والتفاعل البناء بين العاملين ‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫تجنب المنظمة اإلخفاقات وذلك عن طريق إظهارها للخطأ وموقعده وطبيعتده‬ ‫‪.5‬‬
‫‪,‬‬
‫‪ .6‬تساعد على بنداء القددرات الوظيفيدة إلتاحدة مدن خدالل تخصدص كدل موظدف‬
‫بمهام واضحة‪.‬‬
‫‪ .7‬تطور التوثيق وأساليب التغيير‪.‬‬
‫‪ .8‬تبسيط الحصول على المعلومات‪.‬‬

‫‪259‬‬
 ‫‪ .9‬تبرز الدروس المستفادة‪.‬‬
‫مثالب اإلجااءات‬
‫‪ .1‬خلقها رقابة صارمة في العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬ميل الموظفين إلى مقاومة أي تبديل فيها ‪.‬‬
‫مما يستلزم من اإلدارة تبديد هذه السلبيات من خالل أنظمة الحوافز وتشجيع اآلراء المؤيدة‬
‫للتطوير والتجديد‪.‬‬

‫نموذج مبسط إلجااء إتستالم معاملة من قبل التشايفات‬

‫هل الطلب‬ ‫موظف‬ ‫المراجع‬

‫ال‬ ‫يقدم‬ ‫البداية‬
‫مستوفي‬ ‫التشريفات‬
‫يدقق الطاب‬ ‫الطلب‬

‫يرفع لإلدارة‬
‫نعم‬ ‫النهاية‬
‫المختصة‬

‫‪260‬‬
 ‫‪Project Budget‬‬ ‫موازنة المشاوع‬
‫مقدمة‬
‫يقصد بالموازنة التقديرية الخطة المالية التي تمتد على مدى سنة كاملة (وربما أكثر )ولكن فدي‬
‫الغالب سنة واحدة وتدرج فيها تقديرات المصروفات واإليرادات خالل هذه الفترة‪.‬‬

‫العناصا األتساتسية للموازنة‬

‫تشمل العناصر األساسية للموازنة ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الموازنة خطة تعتمد على تحليل الموقف المالي الحالي وتطوراته في المستقبل القصير‬
‫المدى‪.‬‬
‫‪ .2‬الموازنة خطة مالية تنفيذية تلبي إحتياجات المنظمة من السلع والخدمات‬
‫وتؤمن تدفق األموال لها‪.‬‬
‫‪ .3‬الموازنة محكومة بمدى زمني محدد على العموم سنة واحدة‪.‬‬
‫‪ .4‬الموازنة بما تحتويه من جداول تفصيلية للنفقات واإلرادات توفر السبل الكفيلة‬
‫لتسهيل عملية الرقابة على سالمة التصرف بأموال المنظمة‪.‬‬
‫اما موازنة المشروع هي عملية تقدير كلفة المشروع ‪ Project Cost‬عن طريق‬
‫تحديد الموارد الالزمة لتنفيذ كافة أنشطة المشروع ‪ ،‬مع تقدير الكلفة المتوقعة لهذه‬
‫الموارد وقت إستخدام ها ‪ ،‬بحيث ينتج عن ذلك تحديد الكلفة التقديرية للمشروع شاملة‬
‫كافة أنشطته وفعالياته من لحظة المباشرة حتى لحظة اإلنتهاء‪.‬‬

‫اجااءات يقديا موازنة المشاوع‬

‫تتبع الخطوات التالية بهدف الوصول إلى موازنة أقرب إلى الدقة وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التنبؤ بالموارد الالزمة لتنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬التنبؤ بالوقت الذي نحتاج فيه هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ .3‬التنبؤ بكلفة هذه الموارد وقت إستخدامها‪.‬‬
‫‪ .4‬التنبؤ بأثر تضخم األسعار ‪ Inflation‬على هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ .5‬التنبؤ بالمخاطر المحتملة ‪ Risk‬التي ستواجه المشروع اثناء السعي للحصول‬
‫على هذه الموارد‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫أتسس إختيار طايقة إعداد الموازنات التقدياية‬
‫إن إختيار أحد الطرق في إعداد الموازنات التقديرية في المشاريع إنما يعتمد على‬
‫مجموعة من العوامل نذكر بعضا ً منها‪:-‬‬
‫‪ .1‬تحيم المشاوع ‪ -:‬كلما زاد حجم المشروع كلما أصبح بحاجة إلى الطرق‬
‫األكثر دقة مثل طريقة‪Bottom to Up‬‬
‫‪ .2‬ينوع المشاوع ‪ -:‬هل إكمال المشروع يحتاج إلى أنشطة محدودة وقليلة العدد‬
‫أم أن هناك تنوع في مخرجات المشروع ‪ ،‬وتعدد في األنشطة والفعاليات‬
‫المطلوبة إلنجاز المشروع فكلما زاد التنوع كلما أصبح المشروع أكثر حاجة‬
‫إلى الطرق التي تتمتع بدرجة أعلى من الدقة مثل طريقة ‪. Bottom to Up‬‬
‫‪ .3‬نمط اإلدارة ف المشاوع ‪ -:‬إذا كانت اإلدارة مركزية وتحتفظ بحق إتخاذ‬
‫القرارات بيدها ‘ فإنها تكون أميل إلى إستخدام أسلوب ‪ Up to Down‬ولكن‬
‫اذا كانت اإلدارة المركزية وتؤمن باشراك العاملين ‪ Involvement‬أو‬
‫تمكينهم ‪ Empowerment‬فإنها ستشرك المراتب األدنى وبالتالي يصبح‬
‫أسلوب ‪ Down to Up‬هو األنسب‪.‬‬
‫‪ .4‬الثقافة السائدة ف المشاوع ‪ :‬فإذا كانت الثقافة السائدة هي ثقافة تقليدية‬
‫كالسيكية ومحافظة ‪ Conservative‬فإنها ستميل إلى مركزية إتخاذ القرار‬
‫واحتفاظ اإلدارة العليا بصالحيات إتخاذ القرار وبالتالي إستخدام أسلوب ‪Up‬‬
‫‪ to Down‬أما إذا كانت الثقافة منفتحة وتدعو إلى التغيير والتكيف مع‬
‫المتغيرات البيئة ‪ Change Culture‬فإنها سوف تميل إلى الالمركزية في‬
‫إتخاذ القرارات وإستخدام أسلوب‪. Down to Up‬‬

‫العناصا األتساتسية لموازنة المشاوع‬

‫هناك ثالثة عناصر أساسية لميزانية مشروع‪ ،‬طبقا ُ إلدارة األعمال الصغيرة‪ .‬هذه‬
‫المبيعات والمعروفة باسم اإليرادات‪ ،‬مجموع التكاليف‪/‬النفقات‪ ،‬واألرباح هي‬
‫كاالتي‪::‬‬
‫‪ .1‬المبيعات‪ :‬تشير المبيعات لمجموع المال الذي يولده مشروعك في شكل جميع‬
‫المصادر‪ .‬ستشمل الميزانية توقعات للمبيعات المستقبلية‪.‬‬

‫‪262‬‬
‫‪ .2‬ميموع التكاليف‪ :‬إن مجموع التكاليف هي التي يستهلكها مشروعك إلنتاج‬
‫المبيعات‪ .‬تشمل التكاليف الثابتة (كاإليجار)‪ ،‬التكاليف المتغيرة (مثل المواد‬
‫المستخدمة في صنع المنتجات)‪ ،‬وتكاليف شبه متغيرة (مثل الرواتب)‪.‬‬
‫‪ .3‬األرباح ‪ :‬تساوي األرباح العائدات ناقص إجمالي النفقات‪ .‬وألن األرباح هي‬
‫هدف الشركة‪ ،‬فيجب أن تشمل ميزانيتك النفقات القليلة كفاية ألن تكسب عائد‬
‫الئق على استثمارك‪.‬‬
‫فوائد موازنة المشاوع‬
‫أداة يخطيط‪ :‬وذلك ألن إعداد موازنة المشروع يرتبط باإلنجاز والقدرة على‬ ‫‪.1‬‬
‫الوصول إلى أهداف المنظمة ويعتمد على التنبؤ باالحتياجات المستقبلية‬
‫واألسعار المتوقعة والمخاطر المحتملة للحصول على الموارد‪.‬‬
‫أداة يخصيص موارد‪ :‬وذلك ألن موازنة المشروع معينة بتحديد الموارد‬ ‫‪.2‬‬
‫الالزمة ألنشطة المشروع المختلفة وتوفير هذه الموارد عندما تحين الحاجة‬
‫لها‪.‬‬
‫أداة رقابة‪ :‬وذلك ألنها تخدم كمعيار للمقارنة بحيث يتم حساب الكلفة الفعلية‬ ‫‪.3‬‬
‫ومقارنتها بالكلفة المقدرة لقياس التقدم الفعلي على األرض‪.‬‬
‫أداة قياس أداء‪ :‬وذلك عن طريقة حساب كميات الموارد المستخدمة في‬ ‫‪.4‬‬
‫المشروع وحساب كلفتها وربط ذلك باألهداف المرسومة للمشروع ومعرفة‬
‫مدى ارتباط هذا المشروع برسالة المنظمة األم للمشروع‪.‬‬
‫نموذج يقدياات موازنة مشاوع‬
‫مصاريف يأتسيس المشاوع‬
‫التكلفة‬ ‫نوع المصاوف‬
‫إييار المكان‬
‫دهان‬
‫مصاريف ياخيص ويأمين‬
‫اإلجمال‬

‫ييهيزات أغااض المشاوع‬

‫التكلفة‬ ‫النوع‬
‫ماكينة يصويا‬
‫باب زجاج‬
‫رفوف‬
‫كمبيويا‬
‫باياينة زجاج‬

‫‪263‬‬
 ‫مكتب‬
‫مويور كهاباء‬
‫طابعة‬
‫كااتس‬
‫عالقات‬
‫دباتسة كتب‬
‫اإلجمال‬

‫ييهيزات بضاعة المحل (لمدة ‪ 3‬أشها)‬

‫التكلفة‬ ‫النوع‬
‫كتب‬
‫دفايا‬
‫أقالم‬
‫باايات‬
‫مساطا‬
‫محايات‬
‫ورق ييليد‬
‫قصص‬
‫ورق يصويا‬
‫دباتسات‬
‫طوابع‬
‫إكسسوارات وهدايا‬
‫اتسطوانات‬
‫شنط وتحقائب‬
‫بضاعة أخاى‬
‫الميموع‬
‫مصاريف يشغيلية‬
‫التكلفة تسنويا‬ ‫التكلفة شهايا‬ ‫النوع‬
‫فايورة الكهاباء‬
‫مصاريف مويور الكهاباء‬
‫مصاريف صيانة‬
‫فايورة جوال‬
‫اشتااك انتانت‬
‫اإلجمال‬
‫المبلغ المطلوب لبدء المشاوع=‬
‫يقديا إيااد المشاوع‬
‫اإليااد الشهاي‬ ‫الشها‬ ‫اإليااد الشهاي‬ ‫الشها‬
‫يوليو‬ ‫ينايا‬
‫أغسطس‬ ‫فباايا‬
‫تسبتمبا‬ ‫مارس‬
‫أكتوبا‬ ‫أبايل‬
‫نوفمبا‬ ‫مايو‬
‫ديسمبا‬ ‫يونيو‬
‫االجمال‬

‫‪264‬‬
 ‫المستفيدون ‪Beneficiaries‬‬
‫مقدمة‬
‫يعتبر المستفيد عنصرا ً هاما ً في المجتمع سواء كانت الجهة المقدمة للخدمة او السلعة‬
‫حكومة او قطاع خاص ‪،‬او مؤسسات مجتمع مدني ‪ ،‬فهو محور العمليات كافة‪ .‬لذلك‬
‫كان البد من اإلهتمام به وتسليط الضوء على إحتياجاته ودراستها والعمل على‬
‫فهمها بهدف تقديم خدمات مناسبة ومالءمة لرغباته وإحتياجاته‪.‬‬
‫والمستفيد من الخدمات أو السلع في تلك المنظمات هو الشخص الذي يستهلك تلك‬
‫السلع والخدمات بمختلف اشكالها وتنوعاتها‪ ,‬إضافةً الى أن مفهوم المستفيد مصطلح‬
‫عام وشامل لجميع األنشطة والفعآليات والبرامج والمشاريع في المجتمع ‪ .‬ويقاس‬
‫مدى نجاح أية منظمة بقدرتها على اإلستجابة السريعة إلحتياجات المستفيدين منها‪.‬‬
‫وعليه فان المستفيد في أوسع معانيه هو شخص طبيعي أو كيان قانوني يتلقى الخدمة‬
‫من جهة معينة وتحضى تلبية رغباته في صلب اهتمامات الكثير من الدراسات‬
‫وإهتمامات المجتمع‪.‬‬

‫مفهوم خدمة المستفيدين‬

‫يراد بخدمة المستفيدين مجموعة األنشطة والسلوكيات العملية التي تستهدف تحقيق‬
‫رضا المستفيدين عن معامالتهم مع المنظمة‪ ،‬وتنمية والئهم لها‪ ،‬أي ان كل ما تقوم‬
‫به المنظمة أو تمتنع عنه هو من أجل مصلحة المستفيد ‪.‬‬
‫كما يقصد به االعتناء بطالب الخدمة والمحتاج إليها من كافة الجوانب الفنية‬
‫والتنظيمية والسلوكية لدى تقديم الخدمة له ‪ ،‬بإعتباره محور إهتمام المنظمة ومدى‬
‫توفير بيئة العمل المناسبة لتقديم الخدمة بيسر وسهولة له ‪.‬‬
‫أما الجوانب الفنية والتنظيمية والسلوكية في خدمة المستفيدين فتشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اليوانب الفنية والتنظيمية ‪:‬وتمثل االنظمة واإلجراءات واآلليات التي يتم‬
‫اتباعها لتقديم الخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬اليوانب السلوكية ‪ :‬فيقصد بها كيفية تقديم الموظف للخدمة ‪ ،‬وكيفية تعامله مع‬
‫المستفيد ‪ ،‬ومدى وعيه بأهمية رضا العميل المستفيد عن الخدمة المقدمة له‪.‬‬

‫كفاءة يقديم الخدمة‬

‫يتحقق كفاءة يقديم الخدمة من خالل اإلجااءات التالية‪:‬‬

‫‪265‬‬
 ‫الساعة‪ :‬في إنجاز الطلبات بالجودة التي ترقى لمستوى طموح المستفيد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫العناية من قبل مقدم الخدمة للممستفيد من حيث الهدوء والبساطة واالنصات‬ ‫‪.2‬‬
‫الجيد‪ .‬العدالة في التعامل ‪.‬‬
‫تساعة اإلتستيابة لمطالب المستفيد وتفهم هذه المطالب والعمل على إنجازها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المصداقية‪ :‬من خالل التطابق بين االقوال واالفعال في تلبية الطلبات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االتحتاام والتواضع في التعامل مع المستفيدين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫خدمة المستفيدين مسؤولية الميتمع‬

‫تقع مسؤولية خدمة المستفيدين على عاتق المجتمع من خالل ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬رفع درجة وعي العاملين بالمنظمة بمتطلبات وإحتياجات المستفيدين ‪.‬‬
‫‪ .2‬تدريب أفراد المنظمة على السلوكيات واإلتجاهات االيجابية الواجدب اتباعهدا‬
‫مع المستفيدين‬
‫‪ .3‬مراقبة مدى اإللتزام بتطبيق الفلسفة الصحيحة لخدمة المستفيدين وسلوكياتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم مسدتوى العمدل مدن خدالل األداء الشدامل لجميدع األقسدام ولديس كدل قسدم‬
‫على حده‪.‬‬
‫‪ .5‬تبددادل المعلومددات بصددورة دائمددة بددين جميددع اإلدارات واألقسددام ذات العالقددة‬
‫بخدمة المستفيد‬
‫‪ .6‬منح العداملين صدالحيات اإلهتمدام بالمسدتفيدين بشدكل مباشدر مدن خدالل مدنح‬
‫هؤالء العاملين التفويض الكامل لحل مشكالت المستفيدين بصفة فورية‬
‫‪ .7‬اإلدخدددال المسدددتمر للتعدددديالت علدددى اإلجدددراءات والخطدددط فدددي ضدددوء آراء‬
‫ومقترحات المستفيدين والموظفين‪.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫مهارات التميز لدى األفااد ‪Recognition Skills‬‬
‫مقدمة‬
‫ان المهارات ما هي اال قدرة عقلية تظهر على مستوى الفرد أو الجماعة أو المنظمة ‪,‬‬
‫وهو عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من‬
‫الطالقة والمرونة واألصالة والحساسية للمشكالت واالحتفاظ باالتجاه ومواصلته‪ ,‬كما‬
‫انها القدرة على التركيز لفترات طويلة في مجال االهتمام ‪ ,‬والقدرة على تكوين‬
‫ترابطات واكتشافات وعالقات جديدة‪ ،‬وهذه القدرة يمكن تنميتها وتطويرها حسب‬
‫قدرات وإمكانات األفراد والجماعات والمنظمات‪.‬‬
‫أنواع المهارات‬
‫من مهارات الت يتعين ان يتوفا ف الفاد ما يل ‪:‬‬
‫‪ -1‬الثقة بالنفس ‪ :‬بالرغم أن الثقة في النفس لها دور في أداء العمل األفضل ‪ ،‬إال أن‬
‫دورها الفعال يمكن في إحداثها تأثيرا ً فاعالً في نفوس اآلخرين ‪ ،‬فالناس يثقون في‬
‫األشخاص الواثقين من أنفسهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬االييابية ‪ :‬إن الموظف المتميز يبحث دائما عن جوانب االيجابية لدى زمالئه‬
‫وذلك من خالل التعامل مع االيجابيات وتحويل السلبيات بنفس الوقت الى‬
‫ايجابيات أيضا وبذلك تضمن السير الى أمام نحو التحسين واالرتقاء والبحث عن‬
‫المفيد بدل الغرق في األفكار المظلمة ومشاعر الكراهية والغضب والحسد‬
‫والتفتيش عن الخطاء ‪.‬‬
‫‪ -3‬الحماس للعمل‪ :‬إن الحماس يزيد من تطور الشخصية والعمل المتواصل على‬
‫أداء المسؤوليات ومتطلبات الوظيفة بشكل أفضل وبمستوى أكثر كفاءة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعاف على القدرات الذايية ‪ :‬إن الوقوف على القدرات والمهارات الذاتية‬
‫للموظف ونوع العمل الذي يتقنه ويرغب فيه يمهد الطريق أمامه للنجاح‬
‫والتطوير المستمر وفق خطة مرسومة تتفقد وتتابع وتراجع بشكل مستمر من قبل‬
‫الموظف ذاته ‪.‬‬
‫‪-5‬األيمان بأهمية التميز‪ :‬إن اقتناع وإيمان الموظف بأهمية التميز في العمل يدفع‬
‫باتجاه تنمية القدرات واإلمكانيات ويساعد الموظف على السعي المتواصل لبلوغ‬
‫مستويات أفضل في األداء‪.‬‬
‫‪ -6‬إقامة عالقات طيبة مع اآلخاين ‪:‬وذلك من خالل روح التسامح واللطافة وحسن‬
‫التعامل والكياسة وإحترام اآلخرين وتنمية عالقات التعاون والعمل المشترك مهم‬

‫‪267‬‬
‫‪ -7‬ينظيم الذات ‪ :‬تطوير الذات ومعرفة النزاعات والميول الشخصية وتشخيص ما‬
‫يصلح لها وما ال يصح من خالل المهام والمبادرات واألنشطة والفعاليات التي‬
‫يمكن إنجازها بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -8‬الوالء للمؤتسسة ‪ :‬يتأتى الوالء من الحماس من أجل نجاح المنظمة بالعمل‬
‫وتقديم كل ما هو نافع مع االحتفاظ باالستقالل والرأي الشخصي الحريص على‬
‫بلوغ األهداف المرسومة والمستقبلية بالتعاون مع اإلدارة العليا من خالل‬
‫المشاركة الفاعلة في األنشطة التخطيطية والتنفيذية للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -9‬المبادرة ‪ :‬وتعني بذل الجهود اإلضافية لتقديم كل ما هو جديد يتجاوز المتوقع في‬
‫التوصيف الوظيفي وان يواصل الموظف طرح المبادرات وتحمل المخاطر التي‬
‫تنشأ من ذلك ‪.‬‬
‫‪ -10‬التواصل مع اآلخاين ‪ :‬فالتميز يتطلب التشابك والتواصل مع اآلخرين من أجل‬
‫تبادل المعلومات والتجارب والخيرات على خالف الموظف االعتيادي الذي ال‬
‫يولي هذا التواصل المثمر أي اهتمام ‪.‬‬
‫‪ -11‬امتالك مهارات القيادة ‪ :‬من خالل التعرف كقائد من موقعه دون تعالي وهيمنة‬
‫وتسلط بل بروح التواضع والتعاطف والحرص على إنجاز المهام المسندة اليه‬
‫من قبل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -12‬العمل باوح الفايق ‪:‬ان العمل بروح الفريق يدل على اإليمان بالعمل الجماعي‬
‫ونكران الذات والتحدث باسم المنظمة في جميع إنجازاتها حيث ان نجاح المنظمة‬
‫هو في نهاية المطاف نجاح جميع العاملين ونجاح الفرد بنفسه ‪.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫مصادر الكتاب‬
faculty.mu.edu.sa/download.php?fid=120155 .1
faculty.mu.edu.sa/download.php?fid=147887 .2
.› ‫ › منتديات االدارة‬hange.7olm.org .3
. ‫ ثقافة المنظمة‬/http://mawdoo3.com .4
http://mawdoo3.com/%D9%85%D9%81%D9%87%D9 .5
https://hrdiscussion.com/hr105925.html .6
https://hrdiscussion.com/hr37131.html .7
https://hrdiscussion.com/hr90983.html .8
‫المتعلمة‬-‫المنظمة‬/./https://mohammadsalahat.wordpress.com .9
‫الموازنة‬-‫عمل‬-‫حقول‬/.../https://support.office.com .10
‫المستمر‬-‫للتحسين‬-‫الوسائل‬-‫أفضل‬-‫ماهي‬/.../https://www.bayt.com .11
.‫جامعة مؤتة‬https://www.mutah.edu.jo/fsdc/ .12
.‫ › تنمية مهارة إدارة المشروع‬... › kenanaonline.com .13
mm-egypt.com/index.php?option=com_eventbooking .14
.‫ أنواع المخاطر في المشروع‬Well-Stan et. Al .15
/www.al-malekh.com/vb/f451/10135 .16
.‫الوظيفي‬-‫الرضا‬-‫ قياس‬-‫إستبيان‬www.dfpa.qu.edu.sa/news/.../ .17
.‫العامة‬-‫السياسات‬-‫لفهم‬-‫مدخل‬/www.marocdroit.com .18
‫ دار كنوز‬: ‫ األردن‬، ‫ ( إدارة التخطيط والتنظـيم‬: 2007( ‫ حمد حسن أحمد‬.19
.‫المعرفة العلمية للنشر والتوزيع‬
http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Download .20
www.nama-center.com/ActivitieDatials.aspx?Id=380 .21
.2015 ‫ محمد موسى صالح‬.22
: ‫ ملخصات مستلة من كتب مجيد الكرخي التالية‬.23
.2016 ‫ أساسيات تقييم أداء العاملين‬
.2012 ‫ التخطيط اإلستراتيجي‬
.2014 ‫ التخطيط اإلستراتيجي المبني على النتائج‬

269
 ‫التخطيط اإلستراتيجي بالسيناريو ‪.2017‬‬ ‫‪‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية ‪2014‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي بالمصفوفة المربعة ‪.2015‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي والتنبؤ ‪.2016‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط وتقـييم البرامج ‪.2012‬‬ ‫‪‬‬
‫التفكير اإلستراتيجي ‪.2015‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم األداء بإستخدام النسب المالية ‪2007‬‬ ‫‪‬‬
‫الجودة الشاملة ‪. 2013‬‬ ‫‪‬‬
‫الطرق الشائعة في التحليل االستراتيجي ‪2017‬‬ ‫‪‬‬

‫‪270‬‬