Planificación Estratégica de Marketing

Antonio Varas
 Objetivo de la clase

1. Desarrolla el plan estratégico de MKT para una organización de

acuerdo a los requerimientos del mercado y de la compañía.

Unidad I: Cuadro de Mando Integral (BSC)

 Mapa Estratégico

Una expresión gráfica de la estrategia conjunta de la organización.

Es un instrumento grafico muy sencillo de ser comunicado a todos los

miembros de la organización.

Su diseño esta basado en un esquema escalar de objetivos unidos bajo una

relación de causa efecto, donde los objetivos de los niveles inferiores apoyan
la realización de los objetivos de nivel superior. El esquema esta alineado con
la visión de la organización, es decir todos los objetivos soportan el logro de la
visión de la empresa.

Ejemplo: Piloto de Avión.

 Diseño de 3Ms
• Plan de Vuelo (Mapa Estratégico)
• Para ejecutarlo necesita:
– Dirección Clara que le indique donde llegar (Meta)
– Una serie de recursos que lo conducirán a ese destino, como por ej.:
personal gasolina, etc. (Medios)
– Para monitorear el vuelo y ver posibles problemas en el avión (factores
internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos),
necesita una serie de indicadores de monitoreo (Medidas)
– Estos indicadores proporcionaran al piloto alertas tempranas, para
ajustar el vuelo ante cualquier imprevisto, o seguir el vuelo de acuerdo
al plan (Ajuste)
 Diseño de 3Ms
• ¿Por que operacionalizar la estrategia?

– Más del 90% de las estrategias fracasa, ya que son efectivamente

diseñadas, son ineficientemente implementadas (CMI, Kaplan y
Norton)
– “Menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecuta eficazmente”
(Revista Fortune)
– “La ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los
resultados” (El arte de la ejecución en los negocios, Bossidy y Charan)
– “La estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración” (Hablando claro,
Jack Welch)
Diseño de 3Ms
Diseño de 3Ms: Pirámide de despliegue de objetivos
Ejemplo
Ejemplo
 Ejemplo
Dirección Medida Meta Medio

Objetivo KPI´s Diccionario Metas Toma de Proyecto Plan de Recursos

del KPI Decisión Acción
Mejorar la EFcP -Responsable -Mayor al Luz Roja Lean Six -Qué -Dinero
calidad de Eficiencia -Definición 30% para < 10% Sigma -Cómo -Personas
nuestro de Ciclo -Frecuencia Dic: (LSS) -Quién -Tiempo
producto Procesos -Fuente -Largo Luz -Cuándo
Plazo amarilla -Para Qué
Nivel = 10% -Mediano 10%-30%
Plazo
-Corto Luz
Plazo Verde >
30%

¿Cuál es mi ¿Cómo me aseguro de ¿Cuál es el impacto ¿Cómo logro ese impacto?

objetivo? lograrlo? esperado? (Impulsor)
 Propósito Fase de Operacionalización

• Traducir los objetivos estratégicos planeados en

medidas, datos, metas y medios, proyectos y
presupuestos.
• O sea, llegar hasta el nivel de planes de acción
específicos (actividades, responsables, fechas,
recursos, etc.), los cuales al ser adecuadamente
ejecutados permiten alcanzar los resultados
esperados.
• En general las 3Ms responden a dos preguntas
claves:
Sinergia y Aprendizaje Organizacional a través de 3Ms
Sinergia y Aprendizaje Organizacional a través de 3Ms
Ejemplo de las 3Ms: Cultura de aprendizaje y su
relación con las 3Ms
 Cultura de Aprendizaje Organizacional

• Si no tengo medidas, no sé dónde estoy

• Si no tengo metas, no sé qué impacto busco;
• Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas,
y
• Si no mido, no tengo aprendizaje ni validación o
invalidación de los medios.
 KPIs

• Indicador Clave de Desempeño.

• Son indicadores alineados completamente a los
objetivos estratégicos de a organización.
• Deben ser claves, fundamentales y estratégicos,
para que nos permitan enfocar los esfuerzos y
recursos de la organización hacia garantizar impacto
y maximizar su desempeño.
 KPIs

• Deben ser claves: permitir enfocar las variables

criticas del negocio.
• Deben ser estratégicos: alineados a los objetivos,
asegurar impacto y ser balanceados.
• Por lo tanto, deben incluir distintas perspectivas que
nos aseguren un control del desempeño integral.
• Debe ser un indicador: incluir definiciones
operacionales, responsables, frecuencias, fuente de
captura, niveles base, metas y limites de actuación
(semáforos)
 Tipos de KPIs

• KPIs impulsores o Predictores de resultado (de causa)

• KPIs de resultado (de efecto) o KPRs (Key

Performance Results)
 KPI de Causa

• Sirven para gestionar el negocio

• Indican la forma de incrementar los resultados
• Se utilizan para predecir potenciales problemas en
los resultados fundamentales de la organización.
• ej.: “% de productos entregados a tiempo” es
predictor de “los niveles de satisfacción de los
clientes” que, a su vez, es un gran predictor de “la
rentabilidad”.
 KPI de Resultado (KPRs)

• Proveen información para evaluar el éxito de la

gestión de la organización.
• Entregan datos finales para medir los resultados.
• Ej.: una persona que quiere controlar y mejorar su
presión arterial
 Tipos de KPIs
Causa (Impulsor) Efecto (Resultado)

Controlar mi peso

Reducir la grasa
Mejorar mi presión

Hacer Ejercicios

Reducir Calorias

Caminar 30 minutos al día

 Tipos de KPIs

• ¿Qué pasa cuándo un KPI de resultado está en rojo y

no poseo KPIs de causa?
• En estas situaciones, las decisiones suelen ser
caóticas y basarse en el instinto gerencial.
 Características de los tipos de KPIs

• KPIs de Resultado:
– Reflejan lo que pasó.
– Generan una mejora lenta del desempeño
– Son indicadores típicamente financieros
– Son indicadores de efecto e impacto
– Son indicadores “después del hecho.
– Miden el impacto de nuestras acciones
– Frecuencias de medición mas largas (mes, trimestre, año)
– Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor
económico agregado (EVA), etc.
 Características de los tipos de KPIs
• KPIs de Impulsores:
– Relejan lo que puede pasar
– Generan una mejora rápida del desempeño
– Son indicadores no financieros
– Son indicadores de causa o gestión
– Permiten gestionar el desempeño
– Son indicadores “antes del hecho”
– Permiten predecir impactos
– Frecuencias de medición mas cortas (horas, día, semana)
– Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo,
productos defectuosos por millón, preparación de pedidos en
menos de dos horas, niveles de aprendizaje del personal, etc.
 KPIs de Resultado vs KPI de Causa

Finanzas Clientes Procesos Intangible

Certificación de
KPIs resultado Niveles de Ventas Lealtad del Cliente Tiempo de Ciclo
Competencias

% de pedidos
% de Visitas con % de ordenes cargados y enviados Mediciones pre y post
KPI causa
pedido (Efectividad) entregadas sin error en menos de dos aprendizaje
horas
Relación causa-efecto de un indicador de ventas
 KPIs

• Por lo tanto deben considerar:

1. Tener conexión con objetivos estratégicos
2. Tener un responsable
3. Contar con formula, alcance, dimensión o unidad de
medida, etc.
4. Contar con frecuencias de revisión y actuación
5. Disponer de las fuentes de captura de información
6. Determinar niveles base
7. Definir metas cuantificables
8. Determinar limites de actuación.
 Ejemplo

Perspectiva Mapa Estratégico

Financiera
Ganar Cobertura en el mercado

Clientes
Mejorar la lealtad del cliente

Procesos Internos
Incrementar la calidad de nuestros productos

Apren. Y Crec.
Desarrollar las capacidades de nuestros empleados
KPIs: Conexión con Objeticos Estratégicos
KPIs: Deben ser asignados a un responsable
KPIs: Fórmula, alcance y dimensión
KPIs: Frecuencias de revisión y actuación
KPIs: Fuentes de Captura de la información
KPIs: Niveles base
KPIs: Metas cuantificables
KPIs: Limites de Actuación
KPIs: Limites de Actuación
Integración del Diccionario del KPI
Cuadro De Mando
 Definición de KPI de Misión y Visión

Ejemplo: Misión y Visión Empresa aseguradora para el año 2016

¿Cómo definir metas que busquen un alto desempeño?
• Definición de Metas:
Establecer metas con los siguientes atributos:
– Especificas: concretas y asignadas a una persona en particular
para su ejecución.
– Medibles: ser seguidas periódicamente mediante KPIs que
indiquen el nivel de desempeño alcanzado contra el esperado
– Orientados a la Acción: ser exigentes, pero alcanzables y
creíbles, de manera que promuevan la acción y motiven a las
personas a dar su máximo potencial
– Relevantes: dedicar recursos únicamente a aquellas metas
vitales que nos garanticen el logro de la estrategia
– Temporales: expresada en un horizonte de tiempo especifico
para responsabilizar a las personas para su logro.
¿Cómo definir metas que busquen un alto desempeño?
 Formas para definir metas
• Niveles:
– Método Inicial
– Se entiende por nivel menos de tres datos históricos de
información respecto de la situación de un KPI.
– Para definir metas es necesario al menos contar con
información sobre los niveles actuales (línea base) de
desempeño.
– Ejemplo: ¿es muy alta o muy baja la meta de lograr mas del
90% de lealtad de los clientes?
 Formas para definir metas

• Tendencias:
– Se entiende por Tendencia más de tres datos históricos de
información respecto de la situación de un KPI.
– Para definir metas se hace a través de un “patrón de
tendencia” de desempeño.
 Formas para definir metas

• Brechas:
– La definición de metas a través del conocimiento de brechas o
variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa
de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento
profundo del desempeño organizacional y sus limitaciones.

– Podemos tener brechas contra:

• Expectativas de clientes
• Proyecciones de desempeño
• Variabilidades
• Metas estimadas
 Formas para definir metas

• Comparaciones o benchmarks:
– Por benchmark se entiende la comparación del nivel de
referencia de nuestro desempeño, respecto de los mejores de
la industria o de otras industrias en un determinado proceso.
– El contar con estas comparaciones permite determinar
nuestro real desempeño y definir con gran precisión hacia
donde debemos apuntar nuestras metas.
 Formas para definir metas

• Correlaciones:
– Se entiende por correlación se entiende la relación
Causa-efecto entre dos o mas variables. Para esto se utilizan
métodos estadísticos para definir la fuerza de la relación entre
las variables (coeficiente de correlación o CC). Este CC se
encuentra entre -1 < CC < 1.
– Por lo tanto, si quiero incrementar las ventas (y), ¿Qué niveles
de satisfacción de clientes (x) necesito?
Carlos Martínez B.