Quyển 2 - Công Cụ Khai Vấn Để Tăng Tính Hiệu Suất Công Việc

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Q Coaching CHUYÊN GIA KHAI VẤN LÃNH ĐẠO

move forward intentionally
BỘ CÔNG CỤ
VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN
KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ
DÀNH CHO CHUYÊN GIA KHAI VẤN LÃNH ĐẠO
Andrew Neitlich
QUYỂN 02:
CÔNG CỤ KHAI VẤN

ĐỂ TĂNG TÍNH HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
Ở GÓC ĐỘ CÁ NHÂN
CHUYÊN GIA KHAI VẤN LÃNH ĐẠO
ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI • PHƯƠNG PHÁP THỰC TẾ • KẾT QUẢ RÕ RÀNG
ĐƠN VỊ ĐỘC QUYỀN TRONG VIỆC GIẢNG DẠY TẠI VIỆT NAM
Để biết thêm chi tiết, truy cập:
www.duongthuyquynh.com
Email: q.coaching@duongthuyquynh.com
Copyright © Center for Executive Coaching. All rights reserved.
Chương trình đào tạo Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo thuộc bản quyền của Center for Executive Coaching (CEC). Q.COACHING được ủy quyền
là đơn vị độc quyền trong việc giảng dạy chương trình này tại Việt Nam.
Các ấn phẩm đào tạo thuộc chương trình này được dịch sang tiếng Việt và phát hành bởi Q.COACHING. Là tài liệu dành riêng cho học viên khi
tham gia chương trình đào tạo Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo. Nội dung trong cuốn sách này không được chia sẻ, sao chép hoặc chuyển sang
bất cứ dạng thức nào hoặc phương tiện nào dù là điện tử, in ấn hay ghi âm nếu không có sự cho phép bằng văn bản của Q.COACHING.
BỘ CÔNG CỤ
Dành cho chuyên gia khai vấn lãnh đạo
Andrew Neitlich
QUYỂN 1: QUYỂN 4:
Công cụ khai vấn để đánh giá khách hàng và Công cụ Khai vấn để giúp khách hàng triển
các tình huống trong khai vấn khai các sáng kiến hỗ trợ cho doanh nghiệp
1. Phương pháp đánh giá 360 độ bằng lời 1. Khai vấn để lập kế hoạch chiến lược
2. Trang quản lý tổng quan của nhà lãnh đạo - Leader’s 2. Khai vấn khách hàng để dẫn tới sự thay đổi
Dashboard 3. Khai vấn để lập kế hoạch xây dựng đội ngũ kế nhiệm
4. Khai vấn để xây dựng dịch vụ xuất sắc
5. Khai vấn về các vấn đề liên quan đến mua bán và sáp
QUYỂN 2:
nhập
Công cụ khai vấn để tăng tính hiệu suất công 6. Khai vấn để phát triển Hội đồng Quản trị
việc ở góc độ cá nhân 7. Khai vấn để xây dựng văn hoá hiệu suất cao
1. Khai vấn để thay đổi hoặc xây mới một hành vi 8. Khai vấn để thực thi hiệu quả
2. Khai vấn để thay đổi nhận thức (Trò Chơi Nội Tâm)
3. Khai vấn để giao tiếp đơn giản và hiệu quả QUYỀN 5:
4. Khai vấn để gây ảnh hưởng thông qua các đối thoại Bộ Công cụ Khai vấn để xây dựng sự nghiệp
linh hoạt
thành công
5. Vượt qua sự quá tải thông qua quản lý thời gian và mức
độ ưu tiên • Phần I: Xây dựng kế hoạch sự nghiệp tức thời
6. Khai vấn các vấn đề cá nhân • Phần II: Xây dựng thương hiệu cá nhân
• Phần III: Thành công trong vai trò mới
QUYỂN 3:
Công cụ Khai vấn để giúp khách hàng xây dựng QUYỂN 6:
các mối quan hệ chuyên nghiệp Bộ Công cụ Khai Vấn Giúp Doanh Nghiệp Tăng
Trưởng
1. Khai vấn để xây dựng các mối quan hệ chuyên nghiệp
bên trong và bên ngoài tổ chức – Phần 1 • Phần I: Đánh giá bằng cách sử dụng mô hình CASTLE
2. Khai vấn để gắn kết và tạo động lực cho nhân viên • Phần II: Kiểm soát mô hình kinh doanh
3. Khai vấn để giải quyết các xung đột cản trở hiệu quả • Phần III: Các chiến thuật nhằm thực hiện hóa những con số
công việc • Phần IV: Cơ sở nền tảng và chiến thuật tiếp thị
4. Khai vấn để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên • Phần V: Đòn bẩy cho người chủ doanh nghiệp
ngoài tổ chức – Phần 2
5. Khai vấn Đội nhóm
QUYỂN 7: Phụ lục: Tư duy toàn diện
BỘ CÔNG CỤ
Dành cho chuyên gia khai vấn lãnh đạo
Andrew Neitlich
QUYỂN 02
CÔNG CỤ KHAI VẤN ĐỂ

TĂNG TÍNH HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
Ở GÓC ĐỘ CÁ NHÂN
1. Khai vấn để thay đổi hoặc xây mới một hành vi

2. Khai vấn để thay đổi nhận thức (Trò Chơi Nội Tâm)
3. Khai vấn để giao tiếp đơn giản và hiệu quả
4. Khai vấn để gây ảnh hưởng thông qua các đối thoại linh hoạt
5. Vượt qua sự quá tải thông qua quản lý thời gian và mức độ ưu tiên
6. Khai vấn các vấn đề cá nhân
KHAI VẤN ĐỂ THAY ĐỔI HOẶC XÂY MỚI MỘT HÀNH VI
KHAI VẤN ĐỂ THAY ĐỔI

HOẶC XÂY MỚI MỘT HÀNH VI
Khai vấn để thay đổi hành vi nhằm mang lại

tác động tối đa đối với kết quả và khả năng
lãnh đạo của khách hàng
CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 5

CÔNG CỤ KHAI VẤN ĐỂ TĂNG TÍNH HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
MỤC LỤC – KHAI VẤN ĐỂ THAY ĐỔI HOẶC XÂY MỚI MỘT HÀNH VI
Tổng quan về Bộ công cụ

Bản tóm tắt
Khi nào sử dụng Bộ công cụ/Ví dụ
Dấu hiệu từ Khách hàng cho bạn về biết cơ hội sử dụng Bộ công cụ
Quy trình/Kế hoạch khai vấn
Những bộ công cụ khác cần cân nhắc
Mẫu ngôn ngữ đề xuất
Một số bí quyết thiết thực
Bộ công cụ: Khai vấn hành vi
Chào mừng bạn đến với: Khai vấn hành vi
Khai vấn hành vi: Mục lục
Một hành vi
Biến hành vi mới thành thói quen
Danh sách đối tượng tham gia để đánh giá sự thay đổi
Mẫu phản hồi
Tổng kết số điểm
Nhật ký
Lập kế hoạch sẵn
Tự khẳng định
Tầm nhìn
Phần thưởng
Giải tỏa căng thẳng
Mạng lưới hỗ trợ
Trò chuyện để thiết lập ranh giới
Độc thoại/Tự khai vấn
Neo cảm xúc
Lời nhắc bằng văn bản
Bài học từ những thành công trong quá khứ
Phá vỡ khuôn mẫu
6 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

TỔNG QUAN BỘ CÔNG CỤ
Bản tóm tắt
Khai vấn hành vi là một phần bắt buộc trong bộ công cụ của mọi lãnh đạo và chuyên gia khai
vấn doanh nghiệp vì có thể đo lường được. Chẳng thể che giấu được khi một khách hàng cố
gắng tạo ra một thói quen mới, vì những người khác có thể thấy (và báo cáo) hành vi đó đang
được thực hiện hoặc không.
Bạn có thể áp dụng khai vấn hành vi vào hầu hết mọi hoạt động của mình, điều này sẽ tự động
mang lại các chỉ số, trách nhiệm và kết quả cho công tác khai vấn của bạn. Quá trình rất đơn
giản và dễ hiểu, đồng thời cho phép khách hàng của bạn nhận được những ý kiến phản hồi có
giá trị từ người khác, giúp họ trở nên tốt hơn nữa.
Lợi ích của quá trình này gồm có:
• Khách hàng tạo một thói quen mới có tác động tối đa đến hiệu suất.
• Khách hàng cởi mở hơn với việc hỏi và nhận lời khuyên mang tính xây dựng và ý kiến phản
hồi từ đồng nghiệp.
• Bạn có phương pháp để đánh giá và ghi chép kết quả.
• Quá trình khai vấn trở nên dễ dàng hơn. Đó là do chuyên gia khai vấn và khách hàng tập
trung vào khai vấn hành vi khi cần trong buổi khai vấn. Thông thường điều này không yêu
cầu toàn thời gian được phân bổ cho một buổi khai vấn. Do đó, chuyên gia khai vấn và
khách hàng có thể tự nhiên chuyển sang hoạt động khác theo ý khách hàng, coi như khai
vấn “chính thức” đã xong và hiện tại buổi khai vấn có thể chuyển sang một cuộc trò chuyện
thông thường mà không có một chút tự kỳ thị nào về khai vấn. Lúc này cuộc đối thoại khai
vấn sẽ trở nên tự nhiên hơn nhiều—dù vấn đề mà khách hàng đưa ra gắn liền trực tiếp với
hành vi mà họ đang cố thay đổi. Đây là một khái niệm phức tạp nên khó có thể diễn đạt
bằng từ ngữ, nhưng bạn sẽ nhận ra sự chuyển đổi khi biến khai vấn hành vi thành một phần
công việc của mình.

Khi nào sử dụng bộ công cụ/Ví dụ
Khai vấn hành vi có thể có giá trị trong một số tình huống:
• Trong quá trình khai vấn lãnh đạo tổng thể, khách hàng muốn tìm một hành vi sẽ tạo ra
thay đổi lớn nhất trong hiệu suất của họ. Ta có thể sử dụng bóng chày làm ẩn dụ hữu ích
trong tình huống này. Cầu thủ bóng chày đánh trúng 8 trên 30 lần vung gậy, có hệ số đánh
trung bình là 0,267 thuộc mức trung bình. Nếu cầu thủ đó có thể đánh trúng thêm một lần
trên 30 lần vung vậy nữa—chỉ cần thêm một cú đánh trúng—thì hệ số đánh trung bình của
người đó tăng lên 0,300 và mức lương của người đó có thể tăng thêm hàng triệu đô. Mặc
dù vậy, thêm một cú đánh trúng trên 30 lần vung gậy chỉ tăng 3,3%. Nếu người đó có thể
đánh trung thêm một cú nữa, hệ số đánh trung bình của anh ta sẽ là 0,333 và anh ta sẽ trở
thành cầu thủ All-Star. Điều chúng tôi đang tìm kiếm hiện nay là một hành vi dành cho bạn
mà sẽ tương đương với việc đánh trúng thêm một hoặc hai cú trong bóng chày. Chúng tôi
mong bạn lựa chọn một sự thay đổi hành vi có vẻ nhỏ nhưng có thể mang lại kết quả cải
thiện to lớn.
• Khách hàng có “điểm mù” hành vi đang kìm hãm hoặc thậm chí làm chệch hướng sự ng-
hiệp của mình. Ví dụ, họ có một mẫu hành vi được xem như kiêu ngạo. Ngoài ra, có lẽ họ sẽ
tránh xung đột theo những cách gây ảnh hưởng đến năng suất.
• Niềm tin, nhận thức hoặc thái độ hạn hẹp đang kìm hãm khách hàng. Hành vi là sự thể
hiện niềm tin, nhận thức và thái độ. Bằng cách kết hợp khai vấn để thay đổi nhận thức với
khai vấn để thay đổi hành vi, khách hàng có thể đưa ra bằng chứng rõ ràng cho thấy các
phương thức tư duy mới đang bén rễ.
• Khách hàng đang cố gắng thay đổi thói quen của toàn bộ tổ chức và trước hết, cần làm
mẫu những hành vi tương tự. Lãnh đạo phải đi đầu.

Dấu hiệu từ Khách hàng cho bạn biết về cơ hội sử dụng Bộ công cụ
• Tôi đã nhận được ý kiến phản hồi rằng tôi có hành vi gây tổn hại cho sự nghiệp của mình.
• Tôi muốn trở thành lãnh đạo tốt hơn.
• Tôi cần có thêm phong thái lãnh đạo.
• Tôi muốn nâng cao tầm ảnh hưởng của mình khi giao tiếp.
• Tôi có thói quen xấu khi làm việc là muốn nghỉ ngơi.
• Tôi cần phát triển một số kỹ năng lãnh đạo mới.
• Chúng tôi có một số nhà quản lý đạt được kết quả nhưng lại gây ảnh hưởng lâu dài đến cơ thể.
• Chúng tôi có những nhà lãnh đạo có kỹ năng chuyên môn tuyệt vời nhưng lại thiếu kỹ
năng mềm.
• Tôi cần kỷ luật hơn trong một số lĩnh vực để nâng cao hiệu suất.

Quy trình / Kế hoạch khai vấn
Khai vấn hành vi phù hợp với mọi hoạt động khai vấn. Khai vấn hành vi dành ra rất nhiều thời
gian để thảo luận những vấn đề mà khách hàng đang phải đối mặt, đồng thời nghiên cứu về
một hành vi quan trọng hoặc thói quen mới.
Phương pháp tiếp cận được chia thành hai phần.
Phần đầu
Đầu tiên, hãy chọn một hành vi. Khách hàng chọn một hành vi đơn giản, cụ thể và có thể đo
lường để bắt đầu thực hiện, ngừng thực hiện, đi sâu hơn hoặc giảm bớt. Mấu chốt là hành động
này đơn giản, cụ thể, có thể đo lường và được nêu một cách tích cực. Các ví dụ bao gồm như:
để mọi người hoàn thành việc trình bày, cười nhiều hơn, khen ngợi đội ngũ thường xuyên hơn,
phê bình riêng thay vì phê bình trong các cuộc họp nhóm, giao tiếp bằng mắt, đóng góp ý kiến
một cách thân mật một lần một tuần, cũng như xác nhận mức độ hiểu của nhân viên sau khi
hướng dẫn họ.
Tránh những khuôn mẫu, nhận định và kết luận chủ quan. Ví dụ, ngạo mạn là một kết luận chủ
quan mà chúng ta đưa ra về một người nào đó sau khi quan sát nhiều hành vi kết hợp với nhau.
Những hành vi cụ thể mang bóng dáng của sự ngạo mạn có thể bao gồm ngắt lời, đưa ra nhận
xét bác bỏ, trợn mắt, khoanh tay, thở dài khi người khác nói, lên giọng và công kích cá nhân.
Mỗi người thể hiện sự kiêu ngạo khác nhau.
Nên tránh những chủ đề mang tính chủ quan, chẳng hạn như sự kiêu ngạo, vì việc khai vấn
sẽ hiệu quả hơn khi chọn một hành vi đơn giản hơn là toàn bộ khuôn mẫu. Mọi người không
phản ứng tốt với việc bị gắn nhãn mang tính chủ quan. Nếu bạn bị nói là kiêu ngạo, lầm lì, thụ
động, hiếu thắng, thô lỗ, khó tính, ương bướng hoặc thiếu chính trực, bạn sẽ trả lời như thế
nào? Ngược lại, nếu bạn được thử thách để mọi người nói hết mà không ngắt lời, bạn có thể sẽ
dễ dàng chấp nhận hơn.
Ngoài ra, những hành vi phù hợp với khuôn mẫu, chẳng hạn như kiêu ngạo, thường đi liền với
nhau. Nếu bạn chọn một hành vi để nghiên cứu với khách hàng, họ cũng sẽ cần thảo luận về
những hành vi khác. Nói cách khác, bằng cách chọn một hành vi cụ thể, chuyên gia khai vấn
và khách hàng cần phải xử lý khuôn mẫu một cách tổng thể bất kể ra sao đi nữa.
Một lý do cuối cùng để chọn một hành vi đơn giản và cụ thể là quá trình khai vấn hành vi bao
gồm nhận ý kiến phản hồi và lời khuyên từ đồng nghiệp. Trong quá trình này, các đồng nghiệp
nhận xét về cả hành vi cụ thể được đề cập cũng như những hành vi khác mà họ nhận thấy.
Cuối cùng, khách hàng nên chọn hành vi. Nếu bạn đã thực hiện một đánh giá đúng đắn, bạn và
khách hàng sẽ có nhiều dữ liệu từ đồng nghiệp, đánh giá hiệu suất, đánh giá sẵn có, quan sát
riêng của khách hàng và những gì nhà tài trợ khai vấn phải nói.

Phần hai
Sau khi bạn chọn hành vi, bước thứ hai là biến hành vi mới thành thói quen. Cần có thời gian
và sự hỗ trợ để tạo một thói quen mới, đặc biệt là đối với các khách hàng đã thành công. Quá
trình này yêu cầu chuyên gia khai vấn và khách hàng làm việc cùng nhau trong khoảng 6 đến
12 tháng trước khi hành vi mới hoàn toàn bén rễ. Tất nhiên, trong quá trình này, có nhiều thời
gian để khai vấn về các vấn đề khác nhằm giúp khách hàng tiếp tục tiến bộ hơn.
Dưới đây là quá trình chi tiết dựa trên tâm lý học nhận thức để khai vấn khách hàng nhằm
biến một hành vi mới trở thành thói quen.
Đầu tiên, hãy ghi chú. Để bắt đầu quy trình, hãy yêu cầu khách hàng ghi chú về các sự cố xảy
ra trong khi họ cố gắng biến hành vi mới thành thói quen—cả tích cực và tiêu cực. Đã xảy ra
chuyện gì? Chuyện đó xảy ra khi nào? Nguyên nhân gây ra là gì? Đã có điều gì thành công? Họ
đã rút ra được bài học gì? Họ sẽ thử gì vào lần sau? Bằng cách ghi chú, bạn và khách hàng có
dữ liệu về những gì đang thực sự xảy ra. Bạn có thể tìm kiếm các khuôn mẫu và cũng có thể
khai vấn khách hàng giải quyết từng thử thách một.
Khi quá trình khai vấn tiến triển, khách hàng sẽ thấy các ghi chú nhấn mạnh những kết quả
ngày càng tích cực hơn.
Thứ hai, xây dựng quy trình phản hồi 360 độ hằng tháng. Quy trình này đòi hỏi sự can đảm,
nhưng hoạt động rất hiệu quả. Quy trình phản hồi này phụ thuộc một cách không rõ ràng vào
một quy trình mà chuyên gia khai vấn tiên phong Marshall Goldsmith đã chỉ cho tôi khi tôi có
cơ hội theo học ông ấy gần hai thập kỷ trước. (Để biết thêm thông tin về cách Marshall Gold-
smith đang giảng dạy quy trình này, hãy đọc cuốn sách Thành công hôm nay chưa chắc thành
đạt ngày mai của ông).
Để bắt đầu quy trình phản hồi, chuyên gia khai vấn và khách hàng chọn khoảng năm đồng
minh sẽ đưa ra ý kiến phản hồi hàng tháng. Họ cam kết tham gia không quá hai mươi phút
mỗi tháng. Mỗi tháng, khách hàng hỏi từng người, trực tiếp hoặc qua điện thoại (không phải
email!), tần suất họ quan sát thấy hành vi mới, lời khuyên tổng thể về những gì khách hàng đã
làm tốt và nếu có, một điều mà khách hàng có thể cải thiện. Mỗi người đánh giá tần suất quan
sát thấy hành vi mong muốn, sử dụng thang điểm từ một đến năm.
Công việc của khách hàng là tiếp nhận ý kiến phản hồi một cách chuyên nghiệp, tránh biện hộ,
đặt câu hỏi để hướng ý kiến phản hồi theo cách hữu ích và cảm ơn từng người về lời khuyên.
Bạn có thể phải nhập vai với khách hàng và khai vấn họ để cải thiện thái độ biết ơn khi nhận
được ý kiến phản hồi.
Mục tiêu của khách hàng là trong ba tháng liên tiếp sẽ đạt được điểm trung bình ít nhất là bốn
hoặc năm xét về tần suất đồng nghiệp nhìn thấy hành vi mới của họ. Đây là một cách hay để
tạo ra một nền văn hóa cởi mở, minh bạch, trong đó, mọi người đủ tin tưởng lẫn nhau để cho
và nhận lời khuyên. Rốt cuộc, bạn biết bao nhiêu nhóm và tổ chức mà các nhà lãnh đạo đưa ra
và tiếp nhận ý kiến phản hồi cũng như lời khuyên hết sức tự nhiên như khi họ rút tiền lương?
Quy trình này cũng đảm bảo rằng quy trình khai vấn có phương thức để đo lường và theo dõi kết
quả và biết khi nào khách hàng đã đạt được mục tiêu.

Thứ ba, làm việc với khách hàng để bám sát kế hoạch đã đề ra trong khi họ vẫn ghi chú và
nhận ý kiến phản hồi. Có thể sử dụng một số cách đã được chứng minh để hỗ trợ và củng cố
một thói quen mới. Nếu khách hàng của bạn gặp phải những thách thức khi cố gắng làm theo
kế hoạch đã đề ra và bạn tin rằng cần hỗ trợ thêm ngoài việc khai vấn, hãy sử dụng các kỹ thuật
sau đây. Thêm không quá một sự trợ giúp cho mỗi buổi khai vấn, nếu không bạn có khả năng
khiến khách hàng bị ngợp. Xem bộ công cụ để biết các ví dụ cũng như danh sách bên dưới…
Lập kế hoạch sẵn. Trước một sự kiện có khả năng thách thức khách hàng, bạn có thể giúp họ
lập kế hoạch sẵn những việc họ sẽ làm và không làm trong cuộc họp. Các vận động viên cũng
làm điều tương tự trước khi bước vào một trận đấu lớn. Họ hình dung các tình huống khác nhau
và cách phản ứng khi những tình huống đó xảy ra trong trận đấu. Bởi vì khách hàng của bạn
đang ghi chú các tình huống và những thách thức cụ thể sắp xảy ra nên việc lập kế hoạch sẵn
là điều đương nhiên.
• Nhập vai. Nhập vai giúp khách hàng cảm thấy thoải mái với những hành vi mới liên quan
đến việc tương tác với người khác.
• Thực hành, diễn tập và luyện tập lặp lại. Những hoạt động này có thể ăn sâu vào các hành
vi mới. Những hoạt động này phù hợp với các cá nhân và nhóm. Ví dụ, nhiều hệ thống y tế
thực hiện các cuộc diễn tập đề phòng một thảm họa lớn hoặc khủng hoảng y tế. Tương tự,
bạn có thể kiểm tra các cá nhân bằng những tình huống khác nhau có thể thách thức họ
trong các tình huống hằng ngày.
• Độc thoại/tự khai vấn. Khi khách hàng cảm thấy muốn quay lại với những phương thức cũ,
việc tự trò chuyện với bản thân về những việc họ sẽ làm và không làm cũng như hậu quả có
thể xảy ra sẽ giúp ích.
Độc thoại có thể vừa tích cực vừa tiêu cực.
• Độc thoại tích cực thuyết phục khách hàng về những gì họ sẽ làm và những kết quả
tốt đẹp sẽ nhận được. Ví dụ: “Joe đang khiến tôi phát điên trong cuộc họp này, nhưng
tôi sẽ bình tĩnh và để anh ấy nói xong. Như vậy, anh ấy sẽ cảm thấy hứng thú hơn và
có nhiều khả năng làm những việc anh ấy cần làm. Ngoài ra, sự nghiệp của tôi sẽ tiến
triển”.
• Độc thoại tiêu cực nhấn mạnh vào hậu quả. Ví dụ: “Nếu tôi không cười khi tôi hạnh
phúc, mọi người sẽ có suy nghĩ trái chiều về cảm xúc thật sự của tôi và cũng nghĩ rằng
tôi đang tức giận. Tôi sẽ được biết đến là người tẻ nhạt trong văn phòng, và sự nghiệp
của tôi sẽ chẳng đi đến đâu”.
• Nói to với chính mình sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất, mặc dù vì những lý do rõ ràng, đây
không phải là một chiến thuật tốt để sử dụng ở nơi công cộng.
• Tương tự, vào đầu và cuối mỗi ngày, khách hàng có thể có một buổi khai vấn với chính
mình về hành vi mới. Yêu cầu họ tự đặt những câu hỏi mà họ muốn chuyên gia khai vấn
hỏi, chia sẻ những hiểu biết mà họ muốn chuyên gia khai vấn chia sẻ với họ và thừa
nhận những điểm đã có tác dụng và những điểm họ sẽ nghiên cứu để tiếp tục cải thiện.

• Phần thưởng. Chẳng ai muốn xem mình như những chú chó của Pavlov, nhưng phần thưởng
sẽ giúp củng cố những hành vi mong muốn. Phần thưởng thường được kết hợp vào quá
trình. Khi khách hàng sử dụng các hành vi hiệu quả hơn, họ sẽ nhận được phản hồi tốt hơn,
tạo nhiều tác động hơn và đạt được kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, đôi khi, khách hàng cũng
có thể chọn thêm phần thưởng.
• Giảm căng thẳng. Khi bị căng thẳng, chúng ta dễ quay trở lại với những phương thức làm
việc tự động. Có thể có nhiều hình thức giảm căng thẳng có thể hiệu quả với khách hàng.
Hãy cẩn thận khi truyền bá về hình thức giảm căng thẳng yêu thích của riêng bạn. Chỉ vì
bạn yêu thích “yoga nóng” hoặc thiền không có nghĩa là khách hàng sẽ phản ứng tương tự.
Bạn có thể giải tỏa căng thẳng bằng nhiều cách đơn giản: sắp xếp thời gian để tập thể dục,
đi dạo quanh khuôn viên văn phòng, thay đổi chế độ ăn uống, ngủ thật ngon, đi làm sớm
hơn một chút để tránh tắc đường và trễ buổi họp đầu tiên, cải thiện kỹ năng quản lý thời
gian và hít thở sâu khi buồn hoặc tức giận.
• Mạng lưới hỗ trợ. Hỏi khách hàng xem còn ai có thể hỗ trợ họ thực hiện thay đổi mong
muốn. Ví dụ, một đồng nghiệp đáng tin cậy có thể gửi tín hiệu trong cuộc họp để nhắc
khách hàng tránh những hành vi cũ và tập trung vào những hành vi mới.
Người này cũng có thể nói chuyện với khách hàng sau cuộc họp về những điều đã thành
công và những điều có thể cải thiện.
• Trò chuyện để thiết lập ranh giới. Nếu khách hàng biết được rằng các kiểu hành vi cũ của
họ do hành động của người khác gây ra - đặc biệt là các hành động đi quá giới hạn và vi
phạm ranh giới của họ - họ có thể cần xác nhận một cách phù hợp. Ví dụ, nếu một người
liên tục trễ hạn chót và điều này khiến khách hàng của bạn cực kỳ căng thẳng, có thể đã
đến lúc khách hàng của bạn thực hiện một cuộc trò chuyện để khiến người này thay đổi
phương thức của mình.
• Gán những cảm xúc tiêu cực và tích cực. Bằng cách gán những hành vi cũ vào cảm xúc
tiêu cực và những hành vi mới vào cảm xúc tích cực, thói quen cũ sẽ dễ bị phá vỡ hơn, đồng
thời, thói quen mới cũng dễ dàng hình thành hơn. Kỹ thuật này bắt nguồn từ Lập trình Ngôn
ngữ Tư duy (NLP).
• Ví dụ, nhớ lại bản đánh giá hiệu suất kém về hành vi dẫn đến khai vấn là một ví dụ về
việc gán những cảm xúc tiêu cực. Tương tự, một số người sử dụng dây thun trên cổ tay
như lời nhắc nhở; họ tự dùng dây thun búng mình khi bị cám dỗ quay lại với hành vi cũ.
• Về mặt tích cực, khách hàng có thể hình dung mức độ tiến bộ của họ trong sự nghiệp
sau khi đạt được mục tiêu và cảm giác khi ấy của mình. Những cảm xúc tích cực này có
thể giúp họ bám sát kế hoạch đã đề ra. Một cách khác để sử dụng dây thun hoặc vòng
tay là đeo dây thun vào cổ tay trái sau khi thực hiện hành vi mong muốn và đeo vào cổ
tay phải sau khi phạm lỗi.
• Tầm nhìn. Yêu cầu khách hàng tạo ra một tuyên bố tầm nhìn - và thậm chí vẽ và đăng tuyên
bố đó trong khu vực làm việc của họ - là một cách tuyệt vời để ghi nhớ mục tiêu và bám sát

kế hoạch đã đề ra. Khách hàng có thể vạch ra những điều có thể xảy ra khi họ biến hành vi
hiện tại thành thói quen. Họ có thể xem tầm nhìn của mình như một yếu tố khích lệ liên tục
để bám sát kế hoạch. Phương pháp tiếp cận này liên quan chặt chẽ đến việc gán những
cảm xúc tích cực.
• Bài học từ những thành công trong quá khứ. Hỏi khách hàng về thời điểm họ thực hiện thay
đổi trong quá khứ và những gì họ đã làm để bám sát kế hoạch đã đề ra. Có lẽ họ đã giảm cân,
lấy lại vóc dáng, ngừng hút thuốc hoặc áp dụng một kỹ năng mới trong công việc. Sử dụng
thành công đó để xác định các chiến lược phù hợp nhất với khách hàng của bạn.
• Phá vỡ khuôn mẫu. Khách hàng có thể xác định những việc cần làm khi họ cảm thấy có yếu
tố thôi thúc quay lại phương pháp cũ, không hiệu quả. Các thành viên AA thực hiện điều này
khi họ gọi cho một người bảo trợ hoặc tìm cuộc họp gần nhất của AA khi họ thèm uống rượu.

Khai vấn hành vi cấu thành hầu hết các bộ công cụ khác và loại hoạt động khai vấn mà mỗi
chuyên gia khai vấn lãnh đạo và doanh nghiệp có thể có. Đó là yếu tố nền tảng. Toàn bộ quá
trình khai vấn phải mang tính hành vi nếu không, kết quả của khách hàng sẽ không diễn ra
theo cách như trong thế giới thực.
Khai vấn hành vi phù hợp một cách tự nhiên với hầu hết mọi hoạt động khai vấn nhằm mục
đích giúp khách hàng trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Các hoạt động khai vấn này mang
đến cho chuyên gia khai vấn và khách hàng một phương pháp để ghi lại những thay đổi hành
vi và thói quen đơn giản.
Khai vấn để thay đổi nhận thức và khai vấn để thay đổi hành vi thường đi liền với nhau. Thay đổi
hành vi là một việc khó khăn và các yếu tố nhận thức thường cản trở quá trình đó. Chuyên gia
khai vấn có thể phải giúp khách hàng nhận thức được những niềm tin hạn chế và điều chỉnh
chúng để vượt qua trở ngại. Do đó, bộ công cụ về khai vấn thay đổi nhận thức và trò chơi nội
tâm thường được sử dụng cùng với bộ công cụ này.
Trong khi đó, hãy xem xét cách bạn có thể sử dụng phương pháp khai vấn hành vi với hầu hết
mọi cam kết của mình. Bạn có thể phải sửa đổi quy trình tùy thuộc vào tình huống. Ví dụ, với
những khách hàng đang cố gắng cải thiện kỹ năng quản lý thời gian, việc ghi chú sẽ bao gồm
theo dõi việc sử dụng thời gian thay vì hoặc bên cạnh việc ghi chú chung chung. Tương tự,
đối với những nhà kinh doanh độc lập cảm thấy bế tắc trong việc tạo ra công việc kinh doanh
mới, các chỉ số có thể thiên về số lượng hoạt động phát triển kinh doanh mà khách hàng thực
hiện hơn là liên quan đến quá trình phản hồi. Dù vậy, khai vấn hành vi là một cách tuyệt vời để
chứng minh với khách hàng và nhà tài trợ của bạn (nếu có) rằng hoạt động khai vấn của bạn
đang mang lại kết quả.
Nếu khách hàng của bạn gặp vấn đề liên quan đến việc lãnh đạo, giao tiếp mạnh mẽ hơn, thu
hút nhân viên, giảm xung đột, lập mô hình văn hóa, củng cố các mối quan hệ, ủy quyền, thể
hiện phong thái lãnh đạo nhiều hơn, vượt qua một số loại sợ hãi hoặc kháng cự, hoặc hầu hết
mọi điều khác mà các nhà lãnh đạo và chủ sở hữu doanh nghiệp phải đối mặt, bộ công cụ khai
vấn hành vi thường là một bộ công cụ quan trọng cần áp dụng cho hoạt động của bạn.

Dưới đây là một đề xuất khi khai vấn để thay đổi hành vi là cốt lõi của chương trình do người
điều hành có những điểm mù về hành vi.
Thông tin chung

Một trong những quản trị viên của bạn, xuất thân từ vai trò là bác sĩ phẫu thuật, một công việc
mà người này vẫn làm bán thời gian, là người tương đối mới với công việc quản lý bệnh viện.
Bạn nhận được ý kiến phản hồi rằng người này có nhiều hành vi mà các nhân viên và đồng
nghiệp trực tiếp hoặc gián tiếp coi là tiêu cực. Dù đây vẫn chưa phải là vấn đề, bạn cũng đã
lo lắng rằng những hành vi này, nếu không kiểm soát, có thể khiến tổ chức có nguy cơ vướng
vào một vụ kiện tụng công sở thù địch. Những hành vi này bao gồm: sử dụng ngôn từ lăng mạ,
công khai chỉ trích cay nghiệt vào cá nhân mọi người, đi họp muộn và về sớm, và không thể làm
gương các hành vi tôn trọng và hợp tác vốn là một phần văn hóa của tổ chức.
Bạn đã chia sẻ rằng người quản trị viên này đã được biết về những hành vi này, rất ngạc nhiên
khi hành vi của anh ta gây ra tác động như vậy, bởi vì, theo lời của anh ta như bạn đã báo cáo:
“Trong phòng phẫu thuật, nhóm của tôi hiểu rằng đây là cách hoàn thành mọi việc và tôi đã
xuống giọng 100%”. Tuy nhiên, anh ấy hiểu sự cần thiết của việc khai vấn và đã khẳng định
rằng anh ấy rất thoải mái tiếp nhận mối quan hệ khai vấn tập trung vào phát triển các kỹ năng
lãnh đạo không có trong chương trình đào tạo tại trường y và đào tạo kinh doanh của mình.
Kết quả
Kết quả của quá trình khai vấn của chúng tôi sẽ cho phép người quản trị viên xây dựng các
hành vi mới có tác động tích cực hơn đến nhân viên và đồng nghiệp, đồng thời phù hợp với các
giá trị và văn hóa của Hệ thống chăm sóc sức khỏe XXXXX.
Cách tiếp cận

Quá trình khai vấn sẽ diễn ra hơn một năm. Chúng tôi sẽ bắt đầu từ các cuộc họp hàng tuần
và chuyển sang hai tuần một lần và họp hàng tháng dựa trên sự tiến bộ.

Cách tiếp cận đi theo lộ trình sau:
1. Tháng đầu tiên: Giai đoạn đánh giá. Sử dụng nhiều đánh giá đã xác thực và đáng tin cậy,
khách hàng sẽ hiểu biết về tác động của mình cũng như về lối tư duy, các đặc điểm hành
vi tự nhiên của bản thân và những điểm cần điều chỉnh sao cho ý định mong muốn của
mình phù hợp với tác động mang lại kết quả và duy trì các mối quan hệ bền chặt. Các bài
đánh giá bao gồm đánh giá 360 độ bằng lời từ 10-15 đồng nghiệp và nhân viên; đánh giá
ProfileXT (đặt khách hàng vào một đường cong hình chuông so với các đồng nghiệp để anh
ta có dữ liệu đáng tin cậy và chuẩn về lối tư duy và đặc điểm hành vi của mình; các bác sĩ
lâm sàng phản ứng tốt với công cụ này); trang quản lý tổng quan của nhà lãnh đạo để làm
rõ mục tiêu của anh ta trong vai trò của mình; và bài đánh giá trí tuệ cảm xúc của Genos
International để khớp các hành vi của anh ta với các năng lực trí tuệ cảm xúc cụ thể.
2. Tháng thứ hai và sau đó: Khai vấn, Đo lường và Theo dõi kết quả. Chúng tôi sẽ thực hiện
một quy trình khai vấn hành vi đã được chứng minh để khách hàng có thể lựa chọn những
hành vi đơn giản có tác động tối đa đến phong cách giao tiếp của anh ta với người khác.
Quy trình này bao gồm việc nhận ý kiến phản hồi hằng tháng, cả chủ quan và định lượng, về
tần suất những người khác quan sát thấy các hành vi mới. Các buổi khai vấn sẽ tập trung
vào việc khiến các kỹ năng và hành vi mới trở thành thói quen, đồng thời lên kế hoạch sẵn
cho các cuộc họp và tương tác sắp tới cũng như chuẩn bị và nhập vai để đạt được kết quả
tối ưu.
3. Chúng tôi sẽ tiến hành đánh giá giữa khóa với các nhà tài trợ (nội bộ doanh nghiệp) của quy
trình khai vấn này, cũng như bài đánh giá 360 độ bằng lời thứ hai vào thời điểm bốn tháng
để biết thông tin chi tiết về tiến độ và mọi chỉnh sửa giữa khóa cần thiết trong kế hoạch
khai vấn. Tuy nhiên, ý kiến phản hồi hàng tháng và các cuộc kiểm tra thường xuyên của
chúng tôi (nếu cần) sẽ xác nhận rằng khách hàng đang có những tiến bộ trong hiệu suất
tại nơi làm việc.

• Hãy lựa chọn một hành vi cụ thể và đơn giản như mô tả ở trên. Hành vi càng đơn giản càng
tốt. Tránh những mẫu hành vi chủ quan, phức tạp như kiêu ngạo, trì hoãn và tránh xung
đột. Quy trình khai vấn hành vi mang đến nhiều lợi ích hơn so với hành vi thực tế được chọn.
Nhận thức rõ về hành động của một người, khiêm tốn xin và nhận ý kiến phản hồi mang tính
xây dựng cũng như nỗ lực cải thiện là những yếu tố sau cùng tạo nên sự khác biệt.
• Định hình hành vi theo hướng tích cực. Như vậy, sẽ dễ dàng đo được tần suất người khác
quan sát thấy hành vi đó. Rất khó để đo tần suất khách hàng không làm điều gì.
• Không áp đặt chiến thuật hình thành thói quen cho khách hàng. Ngoài ghi chú, quy trình
phản hồi (khi áp dụng) và hỗ trợ thông qua quá trình khai vấn của bạn, hãy để khách hàng
quyết định chiến thuật bổ sung sẽ sử dụng. Bạn có thể cấp cho khách hàng danh sách
tùy chọn, nhưng hãy để họ lựa chọn. Bạn thậm chí có thể hỏi khách hàng một ví dụ về thói
quen mà họ đã thay đổi trong quá khứ, hiệu quả sau đó và cách họ áp dụng điều đó trong
tình huống này. Hệ quả: Nếu giảm căng thẳng nằm trong chương trình, đừng áp phương
pháp tiếp cận ưa thích của bạn cho khách hàng. Mỗi người lại có một cách khác để giảm
bớt căng thẳng; chương trình yoga bạn phát hiện khi đi bộ qua dãy Himalayas có thể đem
lại những điều kỳ diệu cho bạn, nhưng khách hàng của bạn có khi lại chỉ thích đi bộ quanh
bãi đỗ xe của công ty trong giờ ăn trưa để thư giãn.
• Không áp dụng quá nhiều chiến thuật. Chỉ bổ sung một chiến thuật mới nếu khách hàng
có vẻ đang mất dần động lực. Quá trình này thường dễ hơn so với điều chỉnh hành vi sức
khỏe thể chất và tinh thần như ăn ít đi hoặc cai thuốc.
• Năm 1996, tôi không thể tiếp thị chương trình này như Marshall Goldsmith. Ông là một
trong những người có ảnh hưởng lớn trong khai vấn lãnh đạo và là người tiên phong trong
khai vấn hành vi. Ông sở hữu một thương hiệu khác tất cả chúng tôi. Khách hàng sẽ thuê
chỉ để ông xuất hiện. Tôi thấy rằng mình không thể không nói về khai vấn hành vi như ông.
Tôi cần tìm một vấn đề mà khách hàng gặp phải và lặng lẽ đưa khai vấn hành vi vào quá
trình. Tôi không thể bán điều đó như một tính năng. Ai sẽ trả cả chục nghìn đô để thay đổi
một thói quen đơn giản tại nơi làm việc chứ? Có lẽ bạn bán hàng giỏi hơn tôi nhưng tôi
không thể thuyết phục ai nhận đề nghị đó. Vậy nên: Hãy đưa khai vấn hành vi vào giải pháp
của bạn. Tập trung vào những lợi ích. Đừng nói quá nhiều về quá trình, chỉ nói rằng bạn có
một phương pháp luận hành vi dễ triển khai, đạt được kết quả, đo lường và theo dõi tiến độ
để chứng minh rằng khách hàng đang cải thiện hiệu suất.
• Sử dụng một quy trình đánh giá vững chắc để giúp xác định hành vi. Đánh giá 360 độ bằng
lời là một nguồn dữ liệu tuyệt vời. Ngoài ra, có các đánh giá 360 trực tuyến cung cấp chỉ số
thay đổi hành vi trước và sau. Profiles International Checkpoint360 là một ví dụ phù hợp.

Bộ công cụ: Khai vấn hành vi
Chào mừng bạn đến với: Khai vấn hành vi
Tình huống/Trình bày vấn đề:
Khách hàng có một điểm mù về hành vi đang làm chệch hướng hoặc kìm hãm sự nghiệp của mình.
Khách hàng có tài năng hoặc ưu điểm là có thể phát triển bằng cách bổ sung một hành vi cụ thể.
Đánh giá 360 độ bằng lời mang đến cơ hội để cải thiện một hành vi cụ thể.
Khách hàng muốn điều chỉnh năng lực lãnh đạo chung để đạt hiệu quả tối ưu và bạn làm việc cùng
khách hàng để tìm ra một yếu tố có tác động lớn nhất đến hiệu suất.
Khách hàng muốn phát triển một kỹ năng cụ thể.
Lợi ích:
Sự nghiệp tấn tới.
Khách hàng nhận được kết quả tốt hơn.
Nhận thức của người khác về khách hàng thay đổi theo hướng tích cực hơn, uy tín của khách hàng
được cải thiện.
Các mối quan hệ với người khác cải thiện, đặc biệt là nếu quá trình bao gồm ý kiến phẩn hồi và lời
khuyên liên tục.
Các năng lực lãnh đạo cụ thể cải thiện (tùy vào hành vi được chọn), mang đến kết quả tốt hơn.
Khách hàng trở nên tự tin hơn.

Trang quản lý tổng quan của nhà lãnh đạo: Mục lục
Lĩnh vực khai vấn Lý do
Chọn một hành vi Khai vấn hành vi bắt đầu từ việc xác định một hành vi cụ thể, dễ nhận
biết.
Các cách biến một hành Sau khi xác định hành vi, chuyên gia khai vấn có thể dần dần áp dụng
vi thành thói quen các cách để biến hành vi đó thành thói quen.
Đo lường (1, 2 và 3) Đo lường thay đổi hành vi là một trong những phương thức hiệu quả
nhất để biến hành vi thành thói quen, đặc biệt là khi khách hàng biết
rằng những người khác đang quan sát mình.
Nhật ký Ghi nhật ký cung cấp thông tin về các tình huống gây khó khăn cho việc
biến hành vi thành thói quen, cũng như dữ liệu về những thành công.
Lập kế hoạch sẵn, bao Lập kế hoạch sẵn là công cụ để chuẩn bị và cam kết sử dụng hành vi
gồm thực hành, diễn tập hiệu quả hơn trong các sự kiện sắp tới.
và luyện tập lặp lại và
nhập ai nếu cần
Tự khẳng định Tự khẳng định là cách hiệu quả để duy trì hành vi mới.
Tầm nhìn Bằng cách suy nghĩ về những kết quả có thể đạt được với hành vi mới,
bạn sẽ dễ dàng thực hiện thay đổi hơn.
Phần thưởng Phần thưởng sẽ củng cố hành vi mới.
Giải tỏa căng thẳng Khi bị căng thẳng, ta thường quay trở lại với những cách thức hành động
tự động. Giảm bớt căng thẳng sẽ giúp chúng ta giữ được khả năng lựa
chọn.
Mạng lưới hỗ trợ Mạng lưới hỗ trợ là một phương thức hiệu quả để bám sát kế hoạch đã
đề ra.
Trò chuyện để thiết lập Thiết lập ranh giới đôi khi là điều cần thiết để tránh những tình huống
ranh giới phát sinh sự cố hoặc để xác nhận/đặt ra kỳ vọng với những người khó
tính.
Độc thoại/Tự khai vấn Độc thoại là một cách đã được chứng minh sẽ giúp tránh quay trở lại
hành vi cũ và tập trung vào hành vi mới.
Neo cảm xúc Bằng cách gán thay đổi hành vi với những cảm xúc mạnh, chúng ta sẽ
củng cố được mẫu hành vi mình mong muốn.
Lời nhắc bằng văn bản Lời nhắc bằng văn bản là một công cụ đơn giản để “học thuộc lòng” hành
vi mới.

Bài học từ những thành Khách hàng thường biết phải làm gì dựa trên thành công từ công việc
công trong quá khứ trong quá khứ khi tạo thói quen mới
Phá vỡ khuôn mẫu AA phá vỡ thói quen uống rượu bằng cách yêu cầu người đó gọi cho
người bảo trợ hoặc tham gia cuộc họp. Khách hàng của bạn có thể phá
vỡ khuôn mẫu của họ bằng cách nào?

Một hành vi
Chọn một hành vi mà khách hàng sẽ thực hiện Lời khuyên Ví dụ thường gặp
Chọn hành vi Mỉm cười.

đơn giản
Để mọi người nói xong.
Hành vi đó phải
đo lường được Khen ngợi công khai.
Giao tiếp bằng mắt.
Đóng góp ý kiến một

lần một tuần.
Phê bình riêng tư.

Biến hành vi mới thành thói quen
Có nhiều cách để biến một hành vi mới thành thói quen. Đánh dấu những hành vi bạn sẽ sử dụng.
Chiến thuật Đánh dấu nếu Ngày bắt đầu

câu trả lời là “Có”
Đo lường
Nhật ký
Lập kế hoạch sẵn, bao gồm thực hành, diễn tập và

luyện tập lặp lại và nhập vai nếu cần
Tầm nhìn
Phần thưởng
Neo cảm xúc
Còn gì khác?...

Danh sách đối tượng tham gia để đánh giá sự thay đổi
Hãy lưu ý người sẽ tham gia trong quá trình.

Lưu ý: Hỏi ý kiến họ trước và đảm bảo họ đồng ý.
Người Mối quan hệ với khách hàng Ngày người này đồng ý

Mẫu phản hồi
Tên
Giai đoạn
Hành vi
Tần suất bạn chứng kiến hành vi trên (1-5)? Hướng dẫn
1 = Không bao giờ 1
2 = Không thường xuyên 2
3 = Không chắc chắn 3
4 = Thỉnh thoảng 4
5 = Thường xuyên 5
Bạn muốn xác nhận người này đã làm tốt điều gì trong
khoảng thời gian này?
Bạn có lời khuyên gì để giúp người này cải thiện? Hãy đưa
ra ví dụ cụ thể về hành vi và tình huống.

Người 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Joe 1 3 4 2 1 5
Sue 2 3 3 2 2 4
Mary 2 3 4 2 3 3
John 3 3 5 2 4 2
David 4 3 4 2 5 3
Trung bình: 2,40 3,00 4,00 2,00 3,00 3,40 0 0 0 0 0 0
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nhật ký
Nhật ký là một trong những phương pháp tốt nhất để biết khi nào thói quen cũ xuất hiện và quá
trình phát triển của thói quen mới.
Ngày Thời điểm Yếu tố kích Phản ứng của Cách tôi nên Kết quả Lưu ý
trong thích hành vi tôi phản ứng
ngày

Lập kế hoạch sẵn là một trong những phương pháp hiệu quả nhất để biến hành vi mới
thành thói quen. Khi bạn biết một người, một thứ hoặc một tình huống nào đó sẽ khiến bạn
quay lại với những cách thức cũ, bạn có thể chuẩn bị trước. Liệt kê tất cả những người, thời
điểm trong ngày, tình huống và những thứ khác khiến bạn hành động theo cách thức cũ. Lên
kế hoạch xem bạn sẽ làm gì khác đi. Liệt kê tất cả các yếu tố kích thích khiến bạn muốn phản
ứng theo cách không mang lại hiệu quả hoặc tự động theo lối cũ. Sau đó, lên kế hoạch cách
bạn sẽ hành động trong tương lai.
Yếu tố kích thích Cách ứng xử thông Tôi sẽ ứng xử như Kết quả sẽ tốt hơn Ví dụ thành công
thường của tôi thế nào nếu tôi

Tự khẳng định là những thông điệp tích cực bạn lặp lại với bản thân để duy trì thái độ tích cực
và hỗ trợ bản thân biến hành vi mới thành thói quen. Ví dụ: “Hãy tiếp tục cố gắng!”
Liệt kê những câu tự khẳng định mà bạn có thể nói.

Tầm nhìn
Mô tả tầm nhìn của bạn về những kết quả có thể xảy ra khi hành vi mới trở thành thói quen
và hành vi cũ ít tác động đến bạn hơn.
Sử dụng hình ảnh lưu trữ hoặc các ảnh khác và tạo ảnh ghép cho tầm nhìn của bạn

Phần thưởng
Liệt kê cách bạn sẽ thưởng cho bản thân khi lựa chọn ứng xử theo hành vi mới thay vì tự
động làm theo hành vi cũ.

Người bị căng thẳng có ít quyền kiểm soát và lựa chọn hơn. Bạn sẽ giải tỏa căng thẳng
trong cuộc sống bằng cách nào, ví dụ bằng cách tan làm/rời khỏi cuộc họp sớm hơn, thiền,
tập thể dục, tập yoga/giãn cơ, tập thể thao, hít thở sâu khi bị căng thẳng, mát xa, v.v.?
Liệt kê những cách giải tỏa căng thẳng của bạn.
Chiến thuật Bắt đầu khi nào? Chi tiết

Liệt kê những người, bao gồm cả chuyên gia khai vấn của bạn, sẽ hỗ trợ bạn biến hành vi
mới thành thói quen:

Bạn cần trò chuyện về chủ đề gì, với ai, để đặt ra giới hạn và hỗ trợ bản thân trong những
hành vi mới và hiệu quả hơn. Ví dụ, bạn tránh các cuộc họp với một người nhất định. Có lẽ
bạn đặt ra giới hạn để tan làm vào một giờ nhất định để tránh cảm giác căng thẳng về những
cam kết ở nhà.
Nội dung trò chuyện Đối tượng trò chuyện Thời điểm trò chuyện Những điều cần cân
nhắc/Những điều cần
nhập vai

Liệt kê kịch bản bạn sẽ nói với bản thân khi cảm thấy sự thôi thúc lặp lại hành vi cũ. Trò
chuyện với bản thân về cái giá phải trả khi không chọn phương thức thay thế tốt hơn và lợi
ích của việc duy trì thực hiện hành vi mới. Tương tự, mô tả cách thức và thời điểm bạn sẽ khai
vấn cho bản thân vào đầu và cuối mỗi ngày để thành công.

Gán sự thay đổi với cảm xúc tích cực và không thay đổi với cảm xúc tiêu cực có thể mang lại
tác dụng to lớn. Gán sự thay đổi cho một “dấu hiệu” hoặc cử chỉ.
Neo tích cực Neo tiêu cực

(cảm xúc và dấu hiệu hoặc cử chỉ) (cảm xúc và dấu hiệu hoặc cử chỉ)

Đặt lời nhắc bằng văn bản một cách chiến lược có thể giúp bạn tập trung vào thay đổi (ví
dụ, Giấy chú thích, viết ra tay, viết trên màn hình chờ máy tính hoặc để lại ghi chú trên gương
nhà tắm).
Bạn sẽ đặt lời nhắc ở đâu Nội dung lời nhắc

Các ví dụ trong quá khứ khi bạn thành công thay đổi là gì và bạn có thể áp dụng những gì đã làm
với tình huống này ở điểm nào?
1.
2.
3.
Bạn có thể triển khai những kết quả nào khi đó trong tình huống này?
1.
2.
3.
4.
5.

Phá vỡ khuôn mẫu
Trong AA, các thành viên được hướng dẫn phá vỡ cơn thèm bằng cách gọi điện cho người
bảo trợ hoặc tham gia cuộc họp AA thay vì uống rượu. Người hút thuốc sẽ tìm đến nhà thôi
miên để dẫn họ đi qua toàn bộ quy trình hút thuốc, từ đó họ sẽ nhận thức được thói quen của
mình và có thể phá vỡ nó. Bạn có thể làm gì để phá vỡ thói quen hiện tại của mình?
Các ý tưởng để phá vỡ thói quen hiện tại của tôi bằng một hành động nhanh gọn, dứt khoát:
1.
2.
TRANG QUẢN LÝ TỔNG QUAN

3.
CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
HƯỚNG DẪN ĐẶC BIỆT
4.
5.

TRÒ CHƠI NỘI TÂM
Thay đổi niềm tin hạn hẹp đã ăn sâu bén rễ và

trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo

KHAI VẤN ĐỂ THAY ĐỔI NHẬN THỨC (TRÒ CHƠI NỘI TÂM)
MỤC LỤC - TRÒ CHƠI NỘI TÂM

Bản tóm tắt
Dấu hiệu từ Khách hàng cho bạn biết cơ hội sử dụng bộ công cụ đã đến
PHẦN I: Thay đổi niềm tin hạn chế đã ăn sâu bén rễ
PHẦN I: Điều chỉnh lại niềm tin hạn chế đã bám rễ: Xác định niềm tin hạn chế
PHẦN I: Niềm tin hạn chế thường gặp (Bổ sung gợi ý về ý tưởng)
PHẦN I: Để khách hàng nhận thức chi phí/Hậu quả của niềm tin
PHẦN I: Tái điều chỉnh
PHẦN I: Lựa chọn hành vi mà sự điều chỉnh sẽ hỗ trợ
PHẦN I: Tập trung vào lợi ích của niềm tin được điều chỉnh lại
PHẦN I: Biến niềm tin mới thành thói quen
Phụ lục 1: Điều chỉnh lại giả định sai
Phụ lục 2: Thay đổi ưu tiên sai
PHẦN II: Trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo
Phần II: Trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo: Mục lục
Phần II: Lựa chọn thái độ đúng đắn cho tình huống
Phần II: Chịu trách nhiệm:
PHẦN II: Cái tôi, kết quả, các mối quan hệ
PHẦN II: Vùng xám
PHẦN II: Bạn sẵn sàng học hỏi không ngừng đến mức nào?
Phần II: Sự thành thạo
PHẦN II: Trở thành nguồn tầm nhìn và cơ hội
PHẦN II: Liêm chính và chí khí
PHẦN II: Hãy thỏa mãn – Ngay bây giờ
PHẦN II: Chuẩn bị sẵn và sẵn sàng lãnh đạo
PHẦN II: Từ bỏ
Phần II: Khả năng xoay xở
41 CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 41

Bản tóm tắt
Bộ công cụ này gồm hai phần. Nội dung của phần đầu là giúp khách hàng điều chỉnh lại niềm
tin có thể kìm hãm họ. Phần này còn có phụ lục dành cho khách hàng có những ưu tiên sai
lầm, nghĩa là họ muốn đạt được kết quả khác thay vì thành công (ví dụ: thông minh, sáng sủa,
đúng đắn...); và một phụ lục để khai vấn khách hàng khi họ có những giả thiết sai lầm trong tư
duy, ví dụ, bằng cách sử dụng tư duy “tất cả hoặc không gì cả” (ví dụ: “Toàn bộ thế hệ Millennial
đều lười biếng”). Phần thứ hai là Trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo.
Đây là một trong những bộ công cụ hữu hiệu nhất. Tuy nhiên, đây còn là một trong những công
cụ tân tiến nhất. Đầu tiên, rất khó để tiếp thị về khai vấn để thay đổi nhận thức vì hầu hết mọi
người không biết rằng mình có những nhận thức hạn chế. Chúng ta sẽ cần may mắn với việc
tiếp thị một vấn đề mà người ta không biết là mình gặp phải! Thứ hai, cần phải có kỹ năng khai
vấn thành thạo để hướng dẫn mọi người trong quá trình đó. Nếu không cẩn thận, bạn có thể
bắt đầu lún sâu vào thế giới trị liệu và bạn sẽ không muốn điều đó xảy ra.
Nhưng nếu thành thạo bộ công cụ này, bạn sẽ có một bộ phương pháp hữu hiệu có thể sử dụng
tùy ý để đạt được những bước tiến lớn với khách hàng.
Bạn có thể thắc mắc: “Không phải toàn bộ khai vấn là để khai vấn về nhân thức sao?” Về một
mặt thì đúng là vậy. Bạn và khách hàng liên tục tìm ra những cách tư duy mới về một vấn đề,
có những hiểu biết mới về cách tiến bộ và đưa ra các phương pháp tiếp cận mới và hành động.
Những gì chúng tôi sẽ thảo luận trong bộ công cụ này là nhận thức mang tính phổ biến của
khách hàng và đang kìm hãm họ—ngay cả khi những nhận thức đó đã giúp họ thành công cho
đến thời điểm này.
Thái độ và nhận thức của chúng ta định hình cách chúng ta nhìn nhận thế giới. Thỏ bông có thể
là một động vật dễ thương và khiến bạn muốn vuốt ve, một bữa ăn ngon, một loài gây hại ăn hoa
màu, một loài vật hại mang bệnh hoặc một phần quan trọng của hệ sinh thái—tùy thuộc vào
người đang đánh giá nó. Sự khác biệt trong nhận thức tương tự cũng có thể áp dụng cho chúng
ta tại nơi làm việc, với tất cả các loại tình huống, con người và quyết định. Điều thú vị là mỗi quan
điểm duy nhất đều đúng; không có quan điểm nào đúng hoặc sai. Đã quá nhiều lần chúng ta để
nhận thức cản trở sự tiến bộ của chúng ta vì mức độ “thực tế” mà chúng ta áp đặt lên đó.
Do vậy, đôi khi khách hàng có thái độ và niềm tin rất phổ biến và có tác động đáng kể đến năng
suất và các mối quan hệ mà họ sẽ được hưởng lợi từ việc tập trung thay đổi nhận thức. Những
cách nhận thức này có thể giúp ích cho khách hàng trong quá khứ nhưng giờ đây đang kìm
hãm sự phát triển của họ. Trên thực tế, nhiều nhận thức trong số này có thể trở thành cơ chế
phòng vệ hoặc cách đối phó và bắt đầu sớm trong thời thơ ấu của khách hàng. Những nhận
thức tự động nảy sinh trong chớp mắt và khách hàng thường không nhận ra rằng mình đang
phản ứng tự động. Những phản ứng như vậy thường xuất hiện đặc biệt là trong những lúc căng
thẳng khi khách hàng không có cơ hội để đưa ra lựa chọn có ý thức.

Trên thực tế, những nhận thức này phổ biến đến mức khách hàng thường thậm chí không biết
là mình có nhận thức đó. Thông thường, bạn không thể hỏi khách hàng: “Niềm tin hạn chế
của bạn là gì?” và mong đợi một câu trả lời hay. Thay vào đó, bạn sẽ khám phá ra những niềm
tin này sau một thời gian làm việc với khách hàng. Bạn sẽ tìm thấy những niềm tin này trong
những lời nói và hành động lặp lại của khách hàng—lời giải thích tại sao họ lại làm như vậy,
những phán đoán được cả hoặc mất hết về con người hoặc tình huống và những nhận định chủ
quan của họ về thế giới.
Chuyên gia khai vấn có thể giúp đỡ. Lưu ý rằng chúng tôi không nói về trị liệu. Nếu bạn đang
làm việc với một người có vẻ có vấn đề sâu xa, có dấu hiệu của bệnh tâm thần hoặc nói về việc
làm tổn thương bản thân hoặc người khác, hãy giới thiệu họ đến một chuyên gia sức khỏe tâm
thần có giấy phép ngay lập tức. Chúng tôi đang nói về những nhận thức xuất hiện tại nơi làm
việc của khách hàng và chúng tôi có thể giúp khách hàng giải quyết trong một tình huống
công việc. Chúng tôi có thể làm điều này mà không cần hỏi về thời thơ ấu, cha mẹ của khách
hàng hoặc tìm hiểu sâu vào những chấn thương sâu sắc.
Kết quả thật đáng kinh ngạc. Khách hàng phát triển cách nhìn nhận mọi thứ mới, có thể đảm
đương những vai trò mới và tiếp tục thăng tiến mà bớt vất vả và căng thẳng. Họ có nhiều lựa
chọn hơn và tận hưởng cảm giác tự do hơn. Trong khi đó, bằng cách giải quyết những vấn đề
này tại nơi làm việc, khách hàng cũng thường áp dụng những hiểu biết của mình vào các lĩnh
vực bên ngoài công việc.
Để bắt đầu, hãy xác định hai loại nhận thức hạn chế phổ biến: ưu tiên sai và niềm tin hạn chế
về bản thân.
Ưu tiên sai
Đôi khi chúng ta đặt ra các ưu tiên cho bản thân trước khi đạt được kết quả hoặc thành công.
Một câu hỏi hay dành cho khách hàng của bạn khi mọi thứ không suôn sẻ và họ dường như
không để ý đến kết quả là:
“Bạn muốn hay thành công?”
Các ưu tiên sai phổ biến bao gồm:
• Trông ổn. Có những người muốn trông mình ổn hơn là nhận được kết quả. Tất nhiên, đạt
được kết quả là cách tốt nhất để trông ổn, nhưng một số người lại đổ lỗi, cướp công và làm
mọi việc để có thể trông ổn, ngay cả khi phải trả giá bằng kết quả.
• Tận hưởng thanh thế. Nếu bạn muốn có danh hiệu sang chảnh, nghĩ về người có văn phòng
tốt nhất, so sánh những thứ bạn có với những thứ người khác có và không nghĩ về kết quả
cho khách hàng và cho tổ chức của bạn, điều này có thể là một ưu tiên sai.
• Phải là người đúng. Một số nhà quản lý chỉ quan tâm đến chuyện mình đúng. Đây là tâm lý
“Tôi đã nói rồi”, cũng xuất hiện khi một nhà quản lý muốn giành chiến thắng bằng mọi giá,
kể cả việc phải đánh đổi bằng các mối quan hệ và cả đội ngũ.

• Hưởng công trạng. Bạn muốn hưởng công trạng hay thành công? Một số nhà quản lý không
nhận được kết quả bởi vì họ quá để tâm đến việc đảm bảo mọi người biết họ là người nghĩ ra
ý tưởng hoặc biến mọi thứ thành hiện thực.
Do đó, những người khác không muốn hợp tác cùng. Hãy chia sẻ công trạng.
• Phải thông minh. Trong các công ty dịch vụ chuyên nghiệp, chẳng hạn như công ty luật và
công ty tư vấn, đôi khi mọi người muốn được coi là người thông minh nhất trong phòng hơn
là người đưa ra những ý tưởng thực tế thực sự thực hiện được.
• Phải hài hước. Bạn sẽ nhận được lợi ích rất lớn nếu là người hài hước, nhưng sử dụng tính
hài hước cũng có thể là một chiến lược để tránh nhận được kết quả.
• Phải là người thú vị hoặc lập dị. Như trên.
• Phải được yêu mến. Các nhà quản lý mới hơn thường phải vật lộn với điều này, đặc biệt nếu
họ phấn đấu không ngừng để đạt được vị trí hiện tại.
Họ không muốn mất bạn bè, những người hiện là cấp dưới của mình, và vì vậy họ lựa chọn
việc được yêu mến thay vì đưa ra những quyết định khó khăn và được tôn trọng.
• Duy trì trạng thái hòa bình và hòa hợp trong đội của bạn. Nhiều người trong chúng ta
tránh xung đột gần như bằng mọi giá. Trong thực tế, xung đột vừa phải là điều quan trọng
để có những cuộc thảo luận cởi mở, tốt đẹp và khám phá tường tận một quyết định. Tuy
nhiên, xung đột đi quá xa sẽ không mang lại hiệu quả và các nhà quản lý cần tìm ra sự cân
bằng phù hợp giữa việc tránh xung đột vừa phải và thúc đẩy quá mức.
• Phải hoàn hảo. Một số người trong chúng ta mắc hội chứng hoàn hảo. Chúng tôi muốn dữ
liệu hoàn hảo. Chúng tôi bị tê liệt phân tích. Chúng tôi luôn cố gắng hoàn thiện các sản
phẩm và ý tưởng thay vì thử nghiệm và cải thiện chúng. Trong thế giới tiếp thị qua Internet
ngày nay, nhu cầu về sự hoàn hảo có thể là một trở ngại.
• Phải là anh hùng. Một số người thà để cả nhóm thất bại rồi nhảy vào làm Siêu nhân.
Thu hút sự chú ý.
• Phải là người quan trọng nhất. Đây là nhà quản lý hờ hững, người sẽ không để ý đến những
người khác.
Lấn át, cản trở hoặc phá hoại người khác.
• Chạy trốn hoặc trốn tránh. Đôi lúc, khi mọi việc trở nên khó khăn, chúng ta trốn tránh vấn
đề thay vì đối mặt với chúng.
• Tránh bị dính líu. Nếu bạn có xu hướng phủi tay khi mọi việc diễn ra không như ý muốn, thì
đây là một vấn đề tiềm ẩn cần thảo luận.
• Nói: “Tôi đã nói rồi!” Đây là người đổ lỗi và cũng là một cách khác thể hiện là mình đúng
thay vì đạt được kết quả.

Niềm tin hạn chế về bản thân

Mục thứ hai của nhận thức hạn chế là niềm tin của chúng ta đối với bản thân và niềm tin đó
kìm hãm chúng ta. Ví dụ:
• Tôi không đủ tốt.

• Tôi không đủ thông minh.
• Tôi không thể tin tưởng người khác.
• Tôi cần nắm quyền kiểm soát.
• Tôi không thể đưa ra quyết định nếu không có thông tin hoàn hảo.
• Tôi không thể để bất cứ thứ gì rời khỏi văn phòng của mình nếu chưa hoàn hảo.
• Mỗi lần tôi thất bại, điều đó có nghĩa tôi là kẻ thất bại.
• Tôi không phải người dễ mến.
• Tôi nghĩ rằng xung đột là điều xấu.
• Không ai có thể làm điều đó tốt như tôi.
• Tôi không thể tìm thấy người tốt.
• Tôi cần được người khác yêu mến.
• Dự án (hoặc công ty) này là đứa con tinh thần của tôi.
• Chỉ có tôi mới có thể làm được điều này.
• Tôi phải là người kiểm soát.
• Những điều kỳ diệu không bao giờ xảy ra với tôi.
• Tôi không thể cho mọi người thấy khía cạnh con người của mình.
Cách tiếp cận để xử lý những nhận thức này tương tự như khai vấn hành vi vì phần lớn công việc
là tạo ra những thói quen mới. Trong trường hợp khai vấn về nhận thức, bạn làm việc với khách
hàng về các cách nhận thức mới cũng như các hành vi mới thể hiện quan điểm đã thay đổi. Các
chiến thuật tạo thói quen mới - ghi chú, nhận hỗ trợ, lập kế hoạch sẵn, v.v. - cũng giống như
những gì chúng tôi đã đề cập trong phần Bộ công cụ khai vấn hành vi.
Khía cạnh mới duy nhất là giúp khách hàng có niềm tin, nhận thức, thái độ và lối tư duy mới.
Một thách thức khi làm điều này là cực kỳ khó để giúp ai đó loại bỏ nhận thức hoặc lối tư duy
theo thói quen mà họ đã có trong nhiều năm. Hãy coi tâm trí như một chiếc đĩa than. Suy nghĩ
của chúng ta giống như những đường rãnh trên đĩa than. Chúng ta giữ tư tưởng hoặc niềm tin
càng lâu thì rãnh càng sâu. Nhận thức và niềm tin cốt lõi của chúng ta sâu đến mức khó có
thể xóa bỏ. Trên thực tế, nếu khách hàng muốn thử thách niềm tin bằng cách nói rằng niềm
tin đó không đúng, họ sẽ chỉ đánh thức niềm tin cũ. Chẳng hạn, giả sử bạn đang làm việc với
một người không tin tưởng mọi người. Bạn có thể tranh luận logic với người đó cả ngày về sự
thật rằng một số người đáng tin cậy và một số thì không, nhưng điều đó sẽ không tạo ra bất

kỳ sự khác biệt nào đối với họ. Bạn có thể yêu cầu khách hàng lặp lại: “Tôi có thể tin tưởng
mọi người”, nhưng điều đó sẽ chỉ khiến họ nhớ tất cả những lý do khiến họ không thể tin tưởng
người khác.
Cách duy nhất để giải quyết khó khăn này là giúp khách hàng chọn một nhận thức khác và biến
nó thành thói quen. Cách này yêu cầu sự cam kết, kỷ luật và thực hành, nhưng đã được chứng
minh là có hiệu quả.
Ví dụ, bạn có thể sử dụng định dạng “nếu/thì” làm mẫu để điều chỉnh lại niềm tin hạn chế về
bản thân. Nhiều nhận thức hạn chế của chúng ta là những tuyên bố chung chung. Chúng ta có
thể đưa ra một tuyên bố hẹp hơn, cụ thể hơn về những gì chúng ta có thể làm để đạt được kết
quả. Ví dụ, nếu không tin tưởng mọi người nói chung, chúng ta có thể nói: “Nếu tôi cung cấp
cho nhân viên của mình chương trình đào tạo, sự hỗ trợ và nguồn lực mà họ cần, họ sẽ hoàn
thành công việc”. Hãy lưu ý rằng từ “tin tưởng” không xuất hiện ở đây. Bạn không cần phải cạnh
tranh với niềm tin có từ lâu về việc không tin tưởng người khác. Điều hấp dẫn về cách tiếp cận
này là khách hàng đưa ra một tuyên bố chung chung và biến nó thành một tuyên bố mà họ có
thể kiểm soát tình huống bằng những việc đơn giản trong khả năng của mình.
Đối với khách hàng có ưu tiên sai, bạn có thể sử dụng cùng một mẫu nếu/thì. Trong trường
hợp này, bạn dựa trên nhu cầu của khách hàng về một kết quả cụ thể - chẳng hạn như trông ổn
hoặc được yêu thích - để xây dựng một con đường mới để đạt được điều đó. Giả sử một khách
hàng đánh giá cao sự nổi tiếng, đôi khi phải trả giá bằng cách nói những gì cần nói và nhận
được kết quả. Có thể điều chỉnh lại như sau: “Nếu tôi khẳng định những gì mình kỳ vọng một
cách thích hợp, mọi người sẽ đạt được kết quả tốt hơn, sự nghiệp của họ sẽ thăng tiến và khi
đó họ sẽ bị tôi thu hút”.
Cách tiếp cận thứ hai là nghĩ ra một câu thần chú, hay một câu trần thuật ngắn mà khách
hàng lặp đi lặp lại nhiều lần. Trong trường hợp không tin tưởng nhân viên, câu thần chú có thể
là: “Hỗ trợ họ. Hỗ trợ họ. Hỗ trợ họ”. Nếu khách hàng cần mọi thứ phải hoàn hảo trước khi hành
động, thì có thể dùng câu thần chú: “Hãy đi từng bước nhỏ. Hãy đi từng bước nhỏ”.
Cách tiếp cận thứ ba để điều chỉnh lại niềm tin là chọn một sự thay thế mang tính sáng tạo.
Ví dụ, một niềm tin thay thế cho niềm tin “xung đột là điều xấu” có thể là sự khẳng định phù
hợp là một công cụ quan trọng đối với mọi nhà quản lý. Ví dụ, Patrick Lencioni là một bậc thầy
về các lựa chọn thay thế sáng tạo trong cuốn sách Năm cám dỗ đối với giám đốc điều hành. Đối
với từng cám dỗ trong số năm cám dỗ mà ông tiết lộ - địa vị, sự nổi tiếng, sự hòa hợp, tính bất
khả xâm phạm và nhu cầu thông tin hoàn hảo - ông đưa ra một lựa chọn thay thế sáng tạo: kết
quả, được tôn trọng, xung đột thích hợp, sự tin tưởng và đưa ra quyết định nhanh chóng. Nghĩ
ra một giải pháp thay thế sáng tạo không phải chuyện dễ và đôi khi bạn và khách hàng có thể
tìm ý tưởng từ các tác giả và chuyên gia kinh doanh.
Cách tiếp cận thứ tư là giúp khách hàng nghĩ ra một phép ẩn dụ giúp họ nhìn nhận mọi thứ
theo cách khác. Tôi đã làm việc với một khách hàng cảm thấy anh ta không có bất kỳ thứ gì
có giá trị để trao đổi. Khi chúng tôi phân tích vấn đề, anh ấy chia sẻ rằng bố mẹ anh ấy sở hữu
một trang trại và cuối cùng đã bán nó để độc lập về tài chính. Khách hàng của tôi, là một nhà

tư vấn, tin rằng anh ấy không có gì có giá trị để cung cấp bởi vì “giá trị” đối với anh ấy có nghĩa
là sở hữu một vật hữu hình, chẳng hạn như trang trại và các nông sản mà trang trại sản xuất.
Cuối cùng, anh ấy nhận ra rằng “Kiến thức và chuyên môn của tôi là trang trại của tôi!” Hình
ảnh ẩn dụ về một trang trại đã giúp anh tìm ra những lối tư duy mới.
Ví dụ về điều chỉnh lại:
Nhận thức hạn chế Đã điều chỉnh lại
Tôi không thể trông cậy vào người Nếu tôi cung cấp chương trình đào tạo, nguồn lực và
khác hoàn thành công việc. sự hỗ trợ liên tục và nếu tôi theo sát, mọi người sẽ
làm những gì cần phải làm.
Bằng cách thử nghiệm và cải thiện và thực hiện

Mọi thứ phải hoàn hảo. từng bước nhỏ trong suốt quá trình, cuối cùng
chúng tôi đạt được sự hoàn hảo.
Nếu tôi tập trung vào kết quả và nhu cầu của khách
Tôi không đủ thông minh để thăng tiến. hàng, tôi sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.
Sự khẳng định phù hợp, thương lượng và ý kiến phản

Xung đột là xấu. hồi là những công cụ hiệu quả để thực hiện mục tiêu
của tôi.
Tôi cần được mọi người yêu quý. Gia đình tôi yêu tôi.
Tôi cần được mọi người yêu quý.
Tôi muốn nhân viên tôn trọng tôi.
Với tư cách là một chuyên gia khai vấn, nhiệm vụ của bạn không phải là mang đến cho khách
hàng một niềm tin được điều chỉnh sáng bóng. Bạn có thể đưa ra các đề xuất và ý tưởng,
nhưng khách hàng phải nắm bắt và sở hữu niềm tin mới.
Phần II của Bộ công cụ: Tạo thái độ, nhận thức và trạng thái nội tâm mới ngay từ đầu
Bộ công cụ này có phần thứ hai. Nội dung của phần này sẽ giúp bạn khai vấn khách hàng để
tạo ra trạng thái nội tâm, nhận thức và thái độ phù hợp ngay từ đầu. Lĩnh vực khai vấn này đã
được một số người đặt ra năng lực lãnh đạo sáng tạo.
Đối với một số khách hàng, vấn đề về nhận thức không nằm ở các cách nhận thức hạn chế mà
là họ có cơ hội để tạo ra những thái độ và lối tư duy mới ngay từ đầu. Đó là một phương thức
tuyệt vời để xác định quan điểm tích cực, thái độ lãnh đạo chủ chốt, và các cách nhận thức thế
giới hiệu quả hơn và nỗ lực biến những nhận thức đó thành thói quen.
Bạn không cần bất kỳ chuyên gia lãnh đạo nào trợ giúp trong việc này. Tôi chắc chắn rằng bạn
và khách hàng của bạn có thể nghĩ ra một danh sách dài các quan điểm và thái độ lãnh đạo
quan trọng.

Nếu bạn muốn một số gợi ý về ý tưởng, đây là sáu thái độ có hiệu quả với một số khách hàng
của tôi:
1. “Ừ, và . . .” Thái độ này bắt nguồn từ thế giới của diễn xuất ngẫu hứng và hài kịch. “Ừ, và . . .”
là chấp nhận những gì người kia nói và đóng góp thêm. Tại hầu hết các tổ chức, thái độ mặc
định là “Không, nhưng. . .” Các nhà lãnh đạo phát triển các ý tưởng, tầm nhìn và khả năng.
Họ hoan nghênh những ý tưởng mới và sự đóng góp của những người khác. Họ tìm hiểu
các ý tưởng trước khi từ chối chúng. Ngay cả khi ban đầu bạn nghi ngờ hoặc không thích
ý tưởng đó, thì thái độ “Ừ, và. . .” ít nhất cũng có nghĩa là bạn làm việc với người kia để hiểu
suy nghĩ của họ và xem ý tưởng đó có thể làm được gì. Hãy hình dung các cuộc họp mà mọi
người chia sẻ ý tưởng và không bị từ chối ngay tắp lự—mọi người sẽ cảm ơn họ vì đã nghĩ ra
ý tưởng đó, phát triển và thử thực hiện ý tưởng đó. Đó là tinh thần “Ừ, và. . .”
2. Tầm nhìn. Nhà lãnh đạo nào cũng có tầm nhìn xa. Chỉ tầm nhìn thôi thì không đủ để đạt
được kết quả và việc thực hiện theo tầm nhìn có thể cực kỳ khó khăn, nhưng tầm nhìn là
điểm khởi đầu. Các nhà lãnh đạo nhìn thấy tình huống tổng thể. Họ thay đổi góc nhìn đến
tương lai, sau đó quay lại hiện tại, rồi thiết lập một lộ trình quay trở lại tương lai. Họ có một
tầm nhìn bao trùm vượt qua những mong muốn nhỏ nhặt và vụn vặt của riêng họ. Khi xảy
ra thất bại, nhà lãnh đạo đưa mọi người trở lại tầm nhìn về những khả năng có thể xảy ra
để cho thấy thất bại dường như quá nhỏ bé khi đặt trên bàn cân so sánh. Nhà lãnh đạo trở
thành nguồn tự tin, khả năng và quyết tâm, ngay cả khi những người khác cảm thấy thất
vọng, nghi ngờ hoặc không muốn làm công việc khó khăn cần thiết để thành công.
3. Tôi quan tâm. Đây là một ý tưởng khó bởi vì chúng ta đang sống trong thời đại hoài nghi,
và chúng tôi đã thấy nhiều nhà lãnh đạo trong quá khứ chỉ quan tâm đến bản thân họ
chứ không quan tâm đến tổ chức, khách hàng hoặc nhân viên. Về cơ bản, năng lực lãnh
đạo đích thực là sự quan tâm, quan tâm đến sự thành công của mỗi nhân viên, quan tâm
đến các sáng kiến chiến lược quan trọng, quan tâm đến thành công của tổ chức và quan
tâm đến khách hàng cũng như giá trị mà họ nhận được từ các sản phẩm và dịch vụ của
tổ chức. Nói cách khác, nhà lãnh đạo rất bận rộn. Chắc chắn sẽ dễ đạt được kết quả hơn,
bao gồm cả những kết quả đáp ứng nguyện vọng riêng của một người, khi khách hàng
của bạn quan tâm.
4. Tôi có thể. Tôi là người chịu trách nhiệm và là người phụ trách. Các nhà lãnh đạo hoàn
thành công việc và có thái độ tích cực rằng có thể đáp ứng những thách thức. Nếu một
nhà lãnh đạo nói rằng mình sẽ làm điều gì đó, thì họ sẽ làm ngay cả khi không thích điều
đó, ngay cả khi những người khác cản trở. Quan trọng nhất, nhà lãnh đạo phải chịu trách
nhiệm về tác động và kết quả của mình. Nếu tôi có một cuộc họp với ai đó và cuộc họp
không diễn ra theo cách tôi muốn thì đó không phải là trách nhiệm của người kia. Điều
đó có nghĩa là tôi đã giao tiếp không hiệu quả và tôi cần phải tập trung lại và đưa ra một
phương pháp tiếp cận tốt hơn. Nếu mối quan hệ của tôi với sếp không thân thiết như mong
muốn, tôi không trách sếp của mình. Tôi có trách nhiệm tìm hiểu sếp của mình và cải thiện
mối quan hệ. Người lãnh đạo xác định những gì đang mang lại hiệu quả và không mang
lại hiệu quả và từng bước bình tĩnh phát triển những điều mang lại hiệu quả và giải quyết

những điều không mang lại hiệu quả. Điều đó cũng không có nghĩa là tham gia và quản lý
vi mô hoặc thực hiện tất cả công việc mà là chịu trách nhiệm thúc đẩy những người khác
cũng thực hiện nhiệm vụ của mình.
5. Tập trung vào kết quả trong khi tìm kiếm sự cân bằng hợp lý giữa việc quản lý các mối
quan hệ và cái tôi. Sẽ tương đối dễ dàng đạt được kết quả trong một thời gian, nếu nhà
lãnh đạo không quan tâm đến các mối quan hệ, nhưng chúng ta theo đuổi sự nghiệp trong
một thời gian dài. Chúng ta cần cân bằng giữa các mối quan hệ, kết quả và cái tôi của mình.
Bắt đầu từ cái tôi, trên thực tế, các nhà lãnh đạo có bản ngã lành mạnh. Đồng thời, họ cũng
luôn kiểm soát cái tôi của mình. Họ khen ngợi công lao của người khác. Họ đảm nhận trách
nhiệm. Họ thà đạt được thành công hơn là trở thành người đúng, thông minh hoặc là người
có chiếc xe đẹp nhất. Nếu không kiểm soát cái tôi của mình, chúng ta sẽ đặt sai ưu tiên.
Tiếp theo, nhà lãnh đạo phải đạt được kết quả, nhưng nếu nhà lãnh đạo thúc ép quá mức,
người đó sẽ làm tổn thương cho các mối quan hệ. Họ có vẻ đáng ghét, kiêu ngạo hoặc quá
cứng rắn. Điều này có hiệu quả một lần, nhưng lại phá hỏng các mối quan hệ. Thứ ba, nhà
lãnh đạo phải cân bằng giữa cái tôi và kết quả với các mối quan hệ. Nếu nhà lãnh đạo quá
tập trung vào việc duy trì các mối quan hệ, người đó sẽ tránh đưa ra những quyết định khó
khăn và không thu được kết quả. Một nhà lãnh đạo phải biết cân bằng cả ba yếu tố: cái tôi,
kết quả và các mối quan hệ.
6. Phòng thí nghiệm thành công. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo phải không ngừng học hỏi và cải
thiện. Nếu không đạt được kết quả, các nhà lãnh đạo sẽ không làm đi làm lại một việc, với hy
vọng rằng sẽ có thay đổi. Họ không nổi cơn thịnh nộ hay bỏ cuộc. Họ rút ra bài học. Một kết
quả kém chẳng khác gì dữ liệu. Nó không có ý nghĩa gì cả. Chúng ta nói: “Ừ. . .” và phát triển
một cách tiếp cận khác. Chúng ta tiếp tục học hỏi. Tương tự như vậy, chúng ta sẽ học hỏi từ
kết quả tốt và thử lại cho đến khi biết chính xác khi nào phương pháp đó hiệu quả và không
hiệu quả. Thành công trở thành một môn khoa học. Chúng tôi xây dựng dựa trên những điều
mang lại hiệu quả và loại bỏ những gì không mang lại hiệu quả. Chúng tôi chấp nhận những
rủi ro nhỏ để tiếp tục học hỏi. Trong ngành tiếp thị, chúng tôi thử nghiệm trên quy mô nhỏ
trước rồi mới tiến đến triển khai chiến dịch hàng triệu đô la. Nếu thấy hiệu quả, chúng tôi sẽ
triển khai dần dần. Nếu không, chúng tôi sẽ điều chỉnh và tiến hành một cuộc thử nghiệm
nhỏ, hoặc loại bỏ ý tưởng đó và thử cách khác. Chúng tôi không mang sự nghiệp của mình
ra đặt cược, mà thay vào đó, lựa chọn cách tiếp cận đã được đánh giá để tìm hiểu những gì
mang lại hiệu quả. Điều này cũng đúng trong hầu hết mọi quy tắc tại nơi làm việc và cũng áp
dụng cho năng lực lãnh đạo. Hầu hết mọi người đều quá coi trọng kết quả. Thái độ coi công
việc như một phòng thí nghiệm thành công sẽ giải quyết được vấn đề này.
Một lần nữa, không phải tôi gợi ý rằng sáu thái độ ở trên là những thái độ duy nhất hay đúng
đắn. Trên cương vị một chuyên gia khai vấn, bạn có thể giúp khách hàng phát triển thái độ
tích cực theo nhiều cách. Tôi đã làm việc với khách hàng để phát triển nhiều thái độ khác, bao
gồm tính kiên cường, khả năng xử lý vấn đề mơ hồ, tính kiên trì, lòng dũng cảm và sự sáng tạo.
Có lẽ tổ chức của bạn có một tập hợp giá trị hoặc thái độ mong muốn. Tuy nhiên, nếu kết hợp
cả sáu thái độ này, bạn sẽ có một nhà lãnh đạo có thể thực hiện mọi việc, nhìn thấy được khả

năng, có thái độ tích cực, không ngừng học hỏi và cải thiện — tất cả những đức tính đó trong
khi xây dựng các mối quan hệ tích cực.
Nửa sau của bộ công cụ có một loạt các bài tập giúp bạn có thể lắng nghe một số thái độ và
quan điểm lãnh đạo cấp cao của khách hàng và giúp họ thay đổi nếu khách hàng của bạn nhận
thấy cơ hội. Các bài tập này chủ yếu giúp bạn trong vai trò là chuyên gia khai vấn, hiểu được
những thái độ này. Các bài tập này không chỉ đưa ra được những đánh giá thú vị về bản thân
cho khách hàng của bạn, mà thực sự còn mang ý nghĩa một tập hợp các điểm đặc thù của bạn
với tư cách chuyên gia khai vấn lãnh đạo.
Mục tiêu cuối cùng của khai vấn nhận thức là giúp khách hàng nhận ra rằng họ có thể tạo ra
trạng thái cảm xúc của riêng mình dựa trên yếu tố hiệu quả nhất trong một tình huống nhất
định và họ không cần phải phản ứng.
Khai vấn nhận thức có thể vô cùng hiệu quả, cho dù bạn đang điều chỉnh lại niềm tin hiện tại
hay giúp biến niềm tin và thái độ mới trở thành thói quen.

Bộ công cụ này hoạt động khi khách hàng có một niềm tin có thể đã có hiệu quả với họ nhưng
dường như đang cản trở họ đạt được thành công ở hiện tại và có lẽ trong tương lai.
• Một chủ doanh nghiệp nhỏ cần phải vượt qua niềm tin “Không ai có thể làm mọi việc tốt
như tôi” để có thể đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm cao mới.
• Một Giám đốc Tiếp thị đã chuyển từ niềm tin “Mọi thứ phải hoàn hảo” sang “Thị trường cho
chúng ta biết thế nào là hoàn hảo, và chúng ta có thể thử nghiệm các ý tưởng” và có thể
cùng đội ngũ của mình thử nghiệm và tung ra nhiều sản phẩm hơn.
• Một học viện phát triển khả năng lãnh đạo dành cho nhân viên tiềm năng cao đã được yêu
cầu sử dụng phần II của bộ công cụ để cam kết áp dụng một thái độ mới, tích cực cho công
việc của mình. Họ đã chọn từ danh sách sáu thái độ được trình bày trong Bản tóm tắt. Kết
quả là, họ đã báo cáo sự gia tăng về mức độ hài lòng trong công việc cũng như cách phản
ứng của những người khác đối với họ.
• Một cố vấn cấp cao tại một công ty tư vấn quản lý chiến lược từng có niềm tin rằng “xung
đột, và đặc biệt là sự tự khẳng định, là xấu”. Sau khi làm việc với một chuyên gia khai vấn,
cô ấy đã thay đổi nhận thức thành: “Tôi có thể trình bày thông tin với khách hàng, lắng nghe
họ và có một cuộc đối thoại hiệu quả và mang tính xây dựng để đi đến giải pháp”. Xếp hạng
mức độ hài lòng của khách hàng của cô ấy đã tăng lên đáng kể.
• Một nhà lãnh đạo mới từng có niềm tin rằng anh ấy cần được người khác yêu mến, đó là
một vấn đề, đặc biệt vì nhiều nhân viên trực tiếp mới của anh ấy là đồng nghiệp và bạn bè
cũ. Sau khi làm việc với chuyên gia khai vấn, anh ấy nhận ra rằng việc được tôn trọng quan
trọng hơn và anh ấy sẽ được yêu mến nếu đội của anh ấy thành công. Điều này cho phép
anh ấy thoải mái hơn khi đặt ra các kỳ vọng và đưa ra phản hồi cởi mở và trung thực cho
nhóm của mình.
• Một chuyên gia solo đã phải vật lộn vì anh ta tin rằng mình không có bất cứ thứ gì có giá
trị để trao đổi, đặc biệt là với các lãnh đạo cấp cao. Anh ta đã điều chỉnh lại niềm tin này
thành: “Nếu tôi trò chuyện nhiều hơn về họ, lắng nghe vấn đề của họ và đặt những câu hỏi
hay, họ có nhiều khả năng quan tâm đến những gì tôi có thể đưa ra”. Điều này đã giúp anh
có thời gian để kết nối, nói chuyện và hành động nhiều hơn để phát triển nghề nghiệp.

Trong những trường hợp may mắn và hiếm hoi, bạn có một khách hàng tự nhận thức được,
thường là khách hàng đã hoàn thành công việc ở một nơi khác, đến gặp bạn và nói: “Tôi cần sự
giúp đỡ của bạn. Tôi có một niềm tin hạn chế rằng…”
Thật không may, hầu hết khách hàng thường không nhận thức được như vậy. Phần lớn mọi
người không biết rằng họ có niềm tin hạn chế. Do đó, bạn phải xem và lắng nghe những dấu
hiệu khác.
• Lưu ý những lý do mà khách hàng đưa ra khi họ không làm những gì họ đã nói rằng họ sẽ
làm giữa các phiên khai vấn. Thường thì lý do của họ không hợp lý hoặc chỉ ra một niềm tin
hạn chế. Ví dụ, một khách hàng có thể đã đồng ý đến lần thứ ba là sẽ trò chuyện với một
nhân viên ngang ngược, nhưng (lại) không làm được. Nếu anh ấy nói: “Chỉ là tôi không thích
đối đầu với mọi người”, bạn có thể sẽ khám phá ra một vấn đề về nhận thức. Tương tự, nếu
một khách hàng liên tục trễ hạn và nói với bạn rằng: “Tôi chỉ cần lấy thêm thông tin thì mới
có thể gửi bản phân tích chính thức” thì có thể bạn có một khách hàng có nhận thức hạn
chế về sự hoàn hảo.
• Lắng nghe nhận định của khách hàng về các tình huống hoặc người khác. Ví dụ: Nếu bạn
nghe: “Bạn không thể tìm thấy người tài giỏi ở đây” hoặc “Người khác luôn là người nhận
được cơ hội, không phải tôi”, bạn có thể đã phát hiện ra một nhận thức hạn chế.
• Tìm kiếm các yếu tố cản trở ngăn khách hàng triển khai một kỹ năng mới. Đôi khi những
yếu tố cản trở này là do các vấn đề về nhận thức, chẳng hạn như sự miễn cưỡng khẳng định
vì niềm tin rằng tự khẳng định là xấu.
Khi bạn nghe thấy một niềm tin có khả năng là niềm tin hạn chế, hãy nhớ rằng khai vấn là một
cuộc đua marathon chứ không phải chạy nước rút. Có thể mất một thời gian thì khách hàng
mới đồng ý và thêm một thời gian nữa thì họ mới sẵn sàng được khai vấn về điều đó. Hãy kiên
nhẫn. Không ai muốn khai vấn trừ khi họ cảm thấy đủ đau để có thể khai vấn được, và ngay cả
khi đó, họ vẫn cần đủ tin tưởng bạn để cho phép bạn khai vấn họ.

Hiếm khi nào một khách hàng đến gặp chuyên gia khai vấn và nói: “Tôi có một niềm tin hạn
chế. Bạn có thể giúp tôi được không?” Trong hầu hết các trường hợp, chuyên gia khai vấn
và khách hàng đã làm việc cùng nhau và chuyên gia khai vấn nhận thấy rằng khách hàng có
những nhận thức nhất định đang kìm hãm họ. Họ có thể đưa ra lý do để không hành động hoặc
đưa ra những phán đoán cho thấy nhận thức hạn chế.
Về điểm này, chuyên gia khai vấn có thể gợi ý cho khách hàng: “Tôi nhận thấy một khuôn mẫu
ở đây, có lẽ là niềm tin/nhận thức có thể đang kìm hãm bạn. Bạn có sẵn sàng thảo luận về
nó không?”
Đôi khi khách hàng đã sẵn sàng và đôi khi thì không. Đó là trò chơi kiên nhẫn. Một lý do mà
khách hàng kháng cự là vì niềm tin của chúng ta mang lại hiệu quả — cho đến khi không còn
nữa. Niềm tin “Tôi không thể tin tưởng người khác” hoặc “Mọi thứ phải hoàn hảo” đi kèm với
lợi ích. Nhiều nhà lãnh đạo thành công có thể tiến xa với những niềm tin đó. Chúng là cơ chế
phòng thủ bảo vệ chúng ta. Chúng cũng là những công thức có thể đem đến một số thành
công nhất định. Ví dụ, người lãnh đạo không thể tin tưởng người khác sẽ có tiêu chuẩn cao,
làm mọi việc đến khi đúng thì thôi và là người tự dựa vào sức mình. Niềm tin đó chỉ cản đường
nhà lãnh đạo khi họ đạt được một tầm kiểm soát nhất định hoặc không thể dành thêm thời
gian để mở rộng quy mô tổ chức của mình.
Do đó, khai vấn nhận thức thường phù hợp với hoạt động khai vấn hiện có và làm phong phú
thêm hoạt động này, tương tự như khai vấn hành vi. Điều này không phải lúc nào cũng đúng,
nhưng thường kết thúc theo cách đó. Các bước trong quá trình này bắt đầu từ việc công nhận
niềm tin và bao gồm những điều sau:
• Trước tiên, khách hàng phải đồng ý rằng nhận thức hoặc niềm tin hiện tại không còn hiệu
quả với họ nữa. Nếu không, bạn sẽ không thể khai vấn họ. Bạn có thể xin phép khách hàng
chia sẻ điều bạn quan sát được, rằng khách hàng có thể có một phương thức hoặc những
nhận thức không hiệu quả, nhưng chỉ khách hàng mới có thể đồng ý và chọn tiếp nhận khai
vấn để điều chỉnh lại suy nghĩ của mình.
• (Không bắt buộc): Xem xét các chi phí của niềm tin. Như vậy, khách hàng mới có thể tiếp
nhận khai vấn và cũng có neo cảm xúc để nhắc nhở họ về cái giá phải trả của niềm tin cũ
khi họ cố gắng biến niềm tin mới, được điều chỉnh lại thành thói quen.
• Hãy cho khách hàng biết rằng bạn không thể loại bỏ niềm tin hoặc nhận thức hiện tại. Hãy
nhớ hình ảnh ẩn dụ của đĩa than.
• Đề nghị khai vấn khách hàng để điều chỉnh lại nhận thức, sau đó khai vấn khách hàng để
biến lối suy nghĩ mới thành thói quen.
• Chỉ cho khách hàng những cách khác nhau để điều chỉnh lại và đưa ra các ví dụ như những
cách được lưu ý trong Bản tóm tắt.

• Yêu cầu khách hàng chọn một cách nhận thức mới phù hợp với họ. Một lần nữa, hãy sử
dụng các ý tưởng trong Bản tóm tắt. Điều này có thể mất một thời gian. Cho khách hàng
không gian cần thiết để nghĩ ra ý tưởng. Khách hàng phải tìm thứ gì đó hiệu quả với họ. Bạn
biết rằng họ đã nghĩ ra ý tưởng khi nét mặt, ngôn ngữ cơ thể và giọng nói của họ thay đổi
trở nên tích cực và thoải mái hơn.
• Hỏi khách hàng về các hành vi và kết quả mới có thể thực hiện được với nhận thức mới.
Bước này rất quan trọng vì giúp mang đến niềm tin và thái độ mới và thu được kết quả.
• Làm việc với khách hàng để biến nhận thức mới và các hành vi liên quan trở thành thói
quen. Sử dụng quy trình khai vấn hành vi từ Bộ công cụ khai vấn hành vi.

• Khai vấn hành vi. Bộ công cụ này luôn đi kèm với khai vấn nhận thức vì khách hàng sẽ xác
định những hành vi mới mà niềm tin được điều chỉnh lại hỗ trợ và cố gắng biến chúng thành
thói quen.
• Phần lớn các bộ công cụ khác. Khai vấn nhận thức là một bộ công cụ nền tảng của chuyên
gia khai vấn. Nó có thể giúp cải thiện mọi năng lực lãnh đạo mà khách hàng có thể đã phải
khổ sở, và bây giờ có những cơ hội mới với nhận thức được điều chỉnh lại. Các ví dụ bao
gồm: gây ảnh hưởng đến người khác và giao tiếp mạnh mẽ, thu hút và huy động nhân viên,
xây dựng cơ sở quyền lực/quản lý cấp trên, dẫn dắt nhóm, dẫn đầu thay đổi, tạo văn hóa
hiệu quả cao, kế hoạch nghề nghiệp đơn giản (tìm một nghề nghiệp/vai trò mới) và tìm đòn
bẩy trong công việc kinh doanh.

Lưu ý: Trong sự nghiệp khai vấn của mình, hiếm khi tôi viết một đề xuất cụ thể về khai vấn nhận
thức. Khách hàng hiếm khi tìm đến các chuyên gia khai vấn để biết rằng họ có nhận thức hạn
chế. Nếu khách hàng không biết họ có niềm tin hạn chế và bạn cố gán một niềm tin hạn chế cho
họ (đúng hoặc sai), bạn có thể khiến họ cảm thấy rất tổn thương và khó chịu, đồng thời đánh
mất hứng thú.
Sau đây là một đề xuất cho một hoạt động khai vấn, trong đó rõ ràng có một số vấn đề về nhận
thức đã kìm hãm một chuyên gia tài năng trong sự nghiệp của mình. Chú ý cách các vấn đề
về tri giác hiện diện, nhưng đó không phải là trọng tâm chính của đề xuất. Đề xuất sẽ “trả lời
thư” và làm rõ sự hiểu biết lẫn nhau của chúng ta dựa trên cuộc họp và thỏa thuận bằng lời của
chúng ta để tạo ra tiến triển.
Thông tin chung

Bạn muốn khai vấn cho một cố vấn cấp cao, người đang gặp thách thức trong việc tự khẳng
định với khách hàng, các thành viên trong nhóm và các đối tác mà người đó báo cáo. Bạn đã
chia sẻ rằng những vấn đề này, nếu không sửa chữa, có thể ngăn một cố vấn giỏi và tài năng
tiếp cận cấp đối tác. Bạn cũng lưu ý rằng những vấn đề này có thể “ăn sâu vào máu” vì vị cố
vấn xuất thân từ Đông Nam Á và từ nhỏ đã được dạy rằng tự khẳng định là không tốt. Cô ấy
đang gặp khó khăn trong việc thích ứng với văn hóa quyết đoán hơn trong công ty của bạn và
trong thế giới kinh doanh phương Tây. Bạn muốn vị cố vấn này tiếp nhận khai vấn để giải quyết
những vấn đề này.
Kết quả
Như chúng ta đã thảo luận, kết quả chính của sự quá trình này là vị cố vấn sẽ tự tin và có năng
lực hơn trong khả năng tự khẳng định của mình - trong toàn bộ tổ chức.
Điều này bao gồm sự tự khẳng định trong các trường hợp sau:
• Khẳng định với khách hàng để tác động khiến họ chấp nhận các ý tưởng và đề xuất của nhóm.
• Khẳng định với thành viên trong nhóm để giúp họ đi đúng hướng với thời hạn và lịch trình quyết
đoán, cũng như với các tiêu chuẩn cao nhất về phân tích khách hàng và lãnh đạo tư tưởng.
• Khẳng định với các đối tác mà cô ấy báo cáo về việc thiết lập ranh giới, nhận các nguồn
lực cô ấy cần để đội nhóm thành công và sự trợ giúp cần thiết trong việc thương lượng với
khách hàng.
• Lý tưởng nhất là giúp cô ấy trở nên quyết đoán hơn trong các tình huống phát triển kinh
doanh, đặc biệt là trong công việc bán dịch vụ phụ trợ trong các hoạt động tư vấn hiện tại
của cô ấy.

Cách tiếp cận
Quá trình kéo dài 12 tháng sẽ đạt được các kết quả trên bằng phương pháp tiếp cận sau:
• Tháng đầu tiên, giai đoạn đánh giá: Ngoài việc khai vấn ban đầu, chúng tôi sẽ đánh giá
khách hàng bằng cách sử dụng công cụ đánh giá đã được phê chuẩn để đánh giá phong
cách giao tiếp và tư duy cũng như các đặc điểm hành vi bao gồm tự khẳng định và ra quyết
định. Công cụ đánh giá này so sánh khách hàng với hàng nghìn nhà lãnh đạo khác, để cô ấy
thấy mình phù hợp với vị trí nào trên đường cong hình chuông và hiểu biết về các cơ hội cải
thiện. Chúng tôi cũng sẽ tiến hành đánh giá 360 độ bằng lời nói để cung cấp cho cô ấy dữ
liệu về tác động của mình trong quá trình giao tiếp. Dữ liệu này sẽ được trình bày với cô ấy
một cách bảo mật và tích cực. Cuối cùng, chúng tôi sẽ cùng cô ấy hoàn thành Trang quản
lý tổng quan của nhà lãnh đạo, một công cụ thiết lập các ưu tiên quan trọng nhất của cô ấy.
• Tháng thứ hai và sau đó, giai đoạn khai vấn và thực hiện: Sau giai đoạn đánh giá, ban đầu
chúng tôi sẽ gặp khách hàng hằng tuần, sau đó, giãn ra thành gặp cách tuần, để khai vấn
khách hàng đạt được thành công trong các tình huống ảnh hưởng mà họ thường gặp nhất.
Chúng tôi sẽ thực hiện việc này bằng cách sử dụng các phương pháp tiếp cận sau:
• Khách hàng sẽ ghi chú về các tình huống khác nhau mà cô ấy đã, hoặc có thể đã, sử
dụng tầm ảnh hưởng. Chúng tôi sẽ sử dụng các ghi chú này để thảo luận về những điều
có thể cải thiện và các tình huống nhập vai để phát triển các kỹ năng mới.
• Chúng tôi sẽ tập trung vào các cuộc họp rủi ro cao sắp tới và lên kế hoạch sẵn và nhập
vai các cuộc họp đó, sử dụng chúng như cơ hội để phát triển các kỹ năng tạo ảnh hưởng
bằng sự tự khẳng định.
• Khách hàng sẽ xin phản hồi về tính quyết đoán của cô ấy từ 5 đồng minh mỗi tháng, ở
cả cấp độ định lượng và chủ quan, đồng thời làm việc với chuyên gia khai vấn để tiếp
tục cải thiện phản hồi mà cô ấy nhận được.
• Trong quá trình khai vấn, chúng tôi sẽ xây dựng các kỹ năng chính để khẳng định một
cách hiệu quả; chúng tôi cũng sẽ cân nhắc điều chỉnh lại các nhận thức mà bạn lưu ý rằng
có thể khiến khách hàng không cảm thấy thoải mái khi khẳng định trong các tình huống
thích hợp.
• Chúng tôi sẽ gặp bạn và bất kỳ bên liên quan nào khác ba tháng một lần trong suốt quá
trình khai vấn, với khách hàng, để xem xét tiến độ và cung cấp thêm phản hồi.

• Đừng mong đợi khách hàng tìm đến bạn và sẵn sàng nói ra niềm tin hạn chế của họ. Như
đã nói ở trên, thông thường, bạn nhận ra rằng khách hàng có thể có một niềm tin/nhận
thức hạn chế trong quá trình khai vấn.
• Thực hiện theo quy trình. Quy trình sẽ có hiệu quả nếu bạn kiên nhẫn và không đi chệch
hướng so với quy trình được nêu trong Bộ công cụ này.
• Bộ công cụ này không nhằm mục đích xóa bỏ những nhận thức hiện có. Đây là những
nhận thức sâu sắc và đã có từ rất lâu. Thay vào đó, hãy tập trung vào một niềm tin được
điều chỉnh lại sẽ đáp ứng khách hàng một cách hiệu quả trong tương lai, hỗ trợ các hành vi
mới và khách hàng có thể biến nó thành thói quen.
• Đừng cố gắng tranh luận với khách hàng của bạn về niềm tin hạn chế của họ. Điều đó có
thể hiệu quả với những giả định sai như suy nghĩ được cả hoặc mất hết, nhưng không giúp
ích nhiều cho niềm tin hạn chế. Khách hàng thường biết rằng niềm tin của họ là vô căn cứ
và điều đó không thay đổi được gì. Quan trọng là cần tìm ra một niềm tin được điều chỉnh
lại và biến nó thành thói quen.
• Hãy sử dụng khung Triple A khi thảo luận quá trình này với khách hàng của bạn. Khung
này xuất phát từ liệu pháp cai nghiện và cũng có tác dụng ở đây. Chữ A đầu tiên là “Nhận
thức” - khách hàng nhận thức được yếu tố kích thích hoặc cám dỗ quay lại những phương
thức cũ. Chữ A thứ hai là “Ngoảnh đi hoặc Nhìn đi chỗ khác” - khách hàng chọn cách tránh
xa sự cám dỗ. Chữ A thứ ba là “Thay thế” - khách hàng chọn một giải pháp thay thế hiệu quả
hơn. Chuyên gia khai vấn và khách hàng sẽ cùng nhau cố gắng biến khung Triple A này trở
thành kỷ luật cho khách hàng.
• Đừng trở thành một chuyên gia trị liệu. Lần duy nhất tôi tìm hiểu về quá khứ khi khai vấn
về nhận thức cho khách hàng là sau khi chúng tôi nói xong về cái giá của niềm tin hiện tại
và trước khi chuyển sang phần điều chỉnh lại. Tôi có thể hỏi: “Bạn có tình cờ nhớ lần đầu
tiên bạn có niềm tin này không?” Câu trả lời của khách hàng có thể rất lôi cuốn và tôi không
dừng lại lâu ở đó. Tôi sử dụng thông tin đó chỉ để chỉ ra: “Hãy để ý rằng điều này đã xảy ra
cách đây bao lâu. Bạn từng có niềm tin này trong một thời gian. Đó là lý do tại sao chúng
ta không thể loại bỏ nó, ít nhất là với quy trình này. Chúng ta chỉ có thể tạo ra một niềm tin
và cố gắng biến nó trở thành một thói quen mới, một nơi mới mà bạn tìm đến trong những
tình huống này”.
• Nếu bạn phát hiện ra một vấn đề thực sự sâu xa, có thể sử dụng liệu pháp song song với
khai vấn điều hành. Bạn biết rằng mình đã phát hiện ra một vấn đề sâu xa nếu khách hàng
chia sẻ về một sự cố đau buồn hoặc một tuổi thơ đau thương. Khai vấn điều hành không
được chuẩn bị để xử lý những vấn đề này. Chúng tôi chỉ đang cố gắng giúp khách hàng tạo
ra niềm tin mới mà họ có thể sử dụng trong môi trường làm việc. Mặc dù điều này thường

mang lại những lợi ích vượt xa phạm vi công việc, đừng đi quá ranh giới của bạn và đừng
ngại nói chuyện với khách hàng về việc gặp chuyên gia trị liệu, nếu họ chưa gặp.
• Khi biến niềm tin mới, được điều chỉnh lại thành thói quen, khách hàng có thể ghi chú về
CẢ hành vi mới và tần suất họ tham chiếu trở lại (các) niềm tin cũ so với niềm tin mới.
Chúng tôi hy vọng dần dần sẽ thấy khách hàng ứng dụng niềm tin mới, được điều chỉnh lại
nhiều hơn khi có tình huống phát sinh.
• Phần II của bộ công cụ: Đặc biệt sử dụng để giúp khách hàng xây dựng thái độ mới ngay từ
đầu để họ tạo thành thói quen. Nội dung còn lại của Phần II cung cấp các đánh giá thú vị
và các nội dung khác để bạn với tư cách là một chuyên gia khai vấn suy nghĩ về thái độ mà
một nhà lãnh đạo cần phải tạo ra. Khách hàng của bạn có đang phát triển thái độ và trạng
thái nội tâm cần thiết để lãnh đạo, ngay cả khi họ không muốn không? Họ có phải là người
phụ trách và có trách nhiệm không? Nếu không, bạn có thể mang lại giá trị bằng cách giúp
khách hàng nhận thức được cách họ thể hiện và hỏi xem họ cần thể hiện khác đi như thế
nào để đạt được kết quả mong muốn.

PHẦN I: Thay đổi niềm tin hạn chế đã “ăn sâu bám rễ”
Khách hàng biết rằng họ có niềm tin đang cản trở mình.
Chuyên gia khai vấn xác định một cách nói hoặc hành xử nhất quán cho thấy niềm tin hạn chế có
thể đang kìm hãm khách hàng.
Lưu ý: Mọi quá trình khai vấn đều có khía cạnh nhận thức thông qua những sự thay đổi trong cách
nhìn nhận một tình huống hoặc những hiểu biết mới; quá trình này tỉ mỉ hơn đối với niềm tin đã “ăn
sâu bám rễ”
Lợi ích:
Cảm thấy tự tin hơn.
Mở ra những khả năng mới.
Tiến dần về phía tầm nhìn.
Đạt được những lợi ích cụ thể dựa trên việc loại bỏ nhận thức hạn chế và chi phí của nhận
thức đó.

PHẦN I: Thay đổi niềm tin hạn chế đã ‘ăn sâu bám rễ”: Mục lục
Xác định niềm tin hạn chế Quy trình này bắt đầu bằng việc xác định niềm tin hạn chế.
Niềm tin hạn chế thông thường Đánh giá này chủ yếu dành cho chuyên gia khai vấn hơn
là dành cho khách hàng và là cách khác để lắng nghe
niềm tin hạn chế ở khách hàng.
Nhận thức chi phí Bước một: Xác định chi phí của niềm tin hạn chế và niềm
tin đó đang và sẽ kìm hãm khách hàng như thế nào. Điều
này trở thành một động lực cho khách hàng hôm nay và là
một mỏ neo trong quá trình khai vấn để nhắc nhở khách
hàng lý do tại sao họ cần tiếp tục cố gắng hơn nữa.
Điều chỉnh lại Bước hai: Điều chỉnh lại thành một niềm tin mới để mở ra
cơ hội mới cho khách hàng… mà không phải cạnh tranh
với niềm tin cũ.
Chọn các hành vi được hỗ trợ bởi Việc điều chỉnh lại niềm tin sẽ đem đến những hành vi
niềm tin đã điều chỉnh lại hiệu quả hơn.
Tập trung vào những lợi ích của Bằng cách tập trung vào những lợi ích của niềm tin đã
niềm tin đã điều chỉnh lại điều chỉnh lại, khách hàng bây giờ trở nên dễ khai vấn hơn
và cũng có một neo cảm xúc tích cực để chuyên gia khai
vấn và khách hàng có thể tham khảo khi quá trình khai
vấn.
Tạo thành thói quen Có nhiều cách để biến niềm tin mới thành thói quen. Tại
đây, chuyên gia khai vấn có thể tham khảo khung Khai
vấn hành vi.
Phụ lục: Thay đổi tư duy sai lầm Một số kiểu tư duy không yêu cầu quy trình mở rộng được
nêu ở trên.
Phụ lục: Thay đổi ưu tiên sai Các ưu tiên sai xảy ra khi khách hàng muốn đạt được một
số ưu tiên hơn là thành công. Chuyên gia khai vấn có thể
giúp họ suy nghĩ lại về các ưu tiên của mình và sửa các
quyết định và hành vi không hiệu quả.

PHẦN I: Điều chỉnh lại niềm tin hạn chế đã “ăn sâu bám rễ”:
Xác định niềm tin hạn chế
Nêu niềm tin hạn chế ở đây Gợi ý về ý tưởng
Tôi cần trở nên nổi tiếng.
Tôi không đủ tốt.
Tôi không thể tin tưởng

bất kỳ ai.
Tôi cần thông tin hoàn

hảo.
Tôi cần mọi thứ phải hoàn
hảo.
Không ai hiểu tôi.
Tôi cần trông ổn thỏa.
Tôi chẳng bao giờ gặp

chuyện tốt gì.
Tôi phải là anh hùng.
Tôi phải là người thông

minh nhất.

PHẦN I: Niềm tin hạn chế thường gặp (Bổ sung gợi ý về ý tưởng)
Chi tiết cụ thể Đánh giá Hướng dẫn

(1 - 5)
1 = Không đời nào 1
Tôi không thể tin tưởng bất kỳ ai để làm mọi việc tốt
như tôi. 2 = Rất không đồng ý 2
Tôi cảm thấy mình cần phải nắm quyền kiểm soát gần
3 = Bình thường 3
như mọi việc diễn ra trong đơn vị của mình.
Tôi cần thông tin hoàn hảo để đưa ra quyết định. 4 = Rất đồng ý 4
Tôi cần mọi thứ phải hoàn hảo trước khi rời khỏi văn 5 = Hoàn toàn đồng ý 5
phòng của mình.
Khi mọi việc diễn ra không như ý muốn dù chỉ một chút,
tôi cũng cần tiếp quản.
Đôi khi, tôi coi nhân viên như con.
Tôi thích cảm giác nhân viên cần mình.
Quan trọng là nhân viên yêu quý tôi.
Tôi không thể tìm thấy người tốt.

Tôi không tin nhân viên của mình có thể hoàn thành
mọi việc cần làm — nhất là khi tôi không có ở đó.
Tôi không thích xung đột và thường tránh xung đột.
Khẳng định nhu cầu của mình là sai.
Không ổn khi nói về tiền bạc.
Nhóm của tôi rất cần sự hài hòa.
Mọi người chỉ cần làm thôi, mà không để xảy ra sự cố gì

hay thể hiện lo ngại hay nhu cầu cá nhân.
Tôi không muốn thể hiện khía cạnh con người của mình
ở nơi làm việc bằng sự hài hước, nhận lỗi, xin lời khuyên
hay các cách khác dễ bị tổn thương.
Tôi không quan trọng.
Không ai lắng nghe tôi.
Những yếu tố điển hình của công việc - đặc quyền,

chức danh, văn phòng - đều rất quan trọng với tôi.

PHẦN I: Để khách hàng nhận thức chi phí/hậu quả của niềm tin
Không phải lúc nào bạn cũng phải thực hiện bài tập này với khách hàng; hãy sử dụng phán
đoán của bạn. Mục đích của bài tập này là giúp làm rõ các chi phí của niềm tin hạn chế. Nhờ
đó, khách hàng sẽ hiểu rằng - mặc dù niềm tin có thể đã mang lại hiệu quả cho họ trong quá
khứ - niềm tin đó đã đạt đến độ hữu dụng và hiện đang kìm hãm khách hàng, thường là trên
phạm vi rộng. Niềm tin đó cũng khiến khách hàng chìm trong những cảm xúc tiêu cực về
niềm tin đối với việc khai vấn trong tương lai, khi khách hàng và chuyên gia khai vấn đang
cùng nỗ lực tạo ra những thói quen mới.
Yêu cầu khách hàng mô tả chi phí của niềm tin hạn chế ngay bây giờ, và - sau quá trình này
- cân nhắc xem chi phí đó sẽ tăng lên như thế nào trong 1 năm và 5 năm nữa. Ý tưởng là tìm
kiếm một “điểm gãy” khi khách hàng sẽ bế tắc đến mức phải từ bỏ một thứ gì đó (ví dụ: họ
nghỉ việc, họ có vấn đề về sức khỏe…). Đôi khi điều này không chính xác, không sao cả. Bạn
chỉ muốn làm việc với khách hàng để tìm ra điểm tối đa của hệ quả do niềm tin/nhận thức
này gây ra. Đôi khi bạn thậm chí có thể hỏi: “Tại thời điểm nào trong tương lai, niềm tin này
sẽ trở nên quá mức? Lúc đó sẽ xảy ra chuyện gì...?”
Chi phí Hiện tại 1 năm kể từ bây giờ 5 năm kể từ bây giờ
(Bắt đầu từ đây và tính toán (hoặc một thời điểm hợp lý có (hoặc một thời điểm hợp lý khi
cho đến chi phí của niềm tin thể là khi niềm tin đó gây ra niềm tin trở nên không còn
ngày hôm nay) nỗi đau đớn tột cùng) bền vững)
Chi phí bán hàng/

lợi nhuận
Chi phí nhân viên
Chi phí chất lượng/

dịch vụ
Thời gian cá nhân
Gia đình
Giấc ngủ

Chi phí Hiện tại 1 năm kể từ bây giờ 5 năm kể từ bây giờ
(Bắt đầu từ đây và tính toán (hoặc một thời điểm hợp lý có (hoặc một thời điểm hợp lý khi
cho đến chi phí của niềm tin thể là khi niềm tin đó gây ra niềm tin trở nên không còn
ngày hôm nay) nỗi đau đớn tột cùng) bền vững)
Ăn uống
Sự căng thẳng
trong cơ thể
Tư thế
Sức sống
Các vấn đề sức

khỏe khác
Cảm giác về lòng

tự trọng
Chi phí khác

PHẦN I: Tái điều chỉnh
Điều chỉnh lại niềm tin hạn chế bằng niềm tin mới không mang ý nghĩa đối lập và có thể biến thành
thói quen.
• Nếu tôi làm A, B và C thì D có khả năng xảy ra. (Thực hiện từng bước nhỏ để đạt được kết
quả mong đợi).
• Ví dụ cho người không thể tin tưởng người khác:
• “Nếu tôi giao cho nhân viên mục tiêu rõ ràng, các nguồn lực họ cần và giám sát một
chút, họ có khả năng hoàn thành công việc cao hơn”.
• Điều chỉnh sáng tạo. (Quan trọng không phải là X mà là Y).

• Ví dụ cho người muốn được người khác yêu quý:
• “Quan trọng không phải là được yêu quý. Mà là được tôn trọng”.
• Ẩn dụ. (Thành công trong một vai trò khác hoặc trong một cuộc sống khác).
• Ví dụ (cho người chạy marathon bị bí ý tưởng:
• “Nếu thực hiện từng bước như khi chạy, tôi có thể viết xong cuốn sách của mình. Đó là
cuộc đua marathon, không phải chạy nước rút”.

PHẦN I: Lựa chọn hành vi mà sự điều chỉnh sẽ hỗ trợ
Hành vi mới nào sẽ chịu trách nhiệm nếu niềm tin mới này trở thành thói quen?
1.
2.
3.

PHẦN I: Tập trung vào lợi ích của niềm tin được điều chỉnh lại
Bạn sẽ bắt đầu thấy được lợi ích gì?

Lợi ích Hiện tại 1 năm kể từ bây giờ 5 năm kể từ bây giờ
Bạn sẽ thấy lợi ích

tổng thể nào từ niềm
tin đã điều chỉnh lại?
Chi phí bán hàng/lợi

nhuận
Chi phí nhân viên
Chi phí chất lượng/

dịch vụ
Thời gian cá nhân
Gia đình
Giấc ngủ
Ăn uống
Sự căng thẳng trong

cơ thể
Tư thế
Sức sống
Các vấn đề sức khỏe

khác
Cảm giác về lòng tự

trọng
Các lợi ích khác

PHẦN I: Biến niềm tin mới thành thói quen
Có nhiều cách để biến niềm tin mới thành thói quen. Đánh dấu những hành vi bạn sẽ sử
dụng. Sau đó, hãy tham chiếu bộ công cụ khai vấn hành vi.
Chiến thuật Đánh dấu nếu câu trả Ngày bắt đầu
lời là “Có”
Khai vấn hành vi/Đánh giá tiến độ
Nhật ký
Phần thưởng
Giảm căng thẳng
Khai vấn
Quay trở lại tầm nhìn
Độc thoại
Neo cảm xúc
Khác

Phụ lục 1: Điều chỉnh lại giả định sai
Giả định sai
• Tiên đoán tương lai. “Việc này sẽ không suôn • “Làm sao bạn biết được?”
sẻ”. • Bạn có thể tạo ra tương lai khác bằng cách
nào?
• Sự chuyên chế của tư duy một trong hai. • “Làm thế nào để bạn có thể làm cả hai dự án?”
“Tôi chỉ có thời gian để làm dự án A hoặc dự
án B”.
• Tư duy được cả hoặc mất hết. “Chẳng ai • “Cho tôi ví dụ về người đang làm tốt công
muốn làm việc vất vả”. việc?”
• “Tất cả mọi người? Hãy xem xét kỹ hơn”.
• “Không có ai? Hãy xem xét kỹ hơn”.
• Bi quan hóa. “Đây đúng là thảm họa”. • “Điều gì đang có tác dụng?”
• “Bạn cần thực hiện một điều gì để cải thiện
mọi thứ?”
• Tư duy thiển cận. “Tôi cần tập trung vào lỗi • “Các ưu tiên khác cần chú ý?”
đánh máy trong bản ghi nhớ này thì chúng ta • “Điều này nằm ở đâu trên thang đánh giá mức
mới có thể bàn luận về kế hoạch chiến lược”. độ khẩn cấp/quan trọng?”
• “Đọc vị” suy nghĩ của người khác. “Sếp ghét • “Làm sao bạn biết chắc chắn vậy?”
tôi”. • “Bạn có thể trò chuyện về nội dung gì để thiết
lập lại tình huống?”
• Mắc kẹt trong tư duy quá khứ. “Chúng tôi đã • “Vì mọi việc bây giờ đã khác, làm thế nào để
từng thử cách này và thất bại thảm hại”. phương thức này mang lại hiệu quả lần này?”
• Phán đoán tuyệt đối - ai đó “như thế nào”. • “Joe có ưu điểm gì?”
“Joe vụng về lắm”.
• Lời nói đối đẹp đẽ và sự thật xấu xí. “Công • “Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ khai thác
ty của chúng tôi sẽ luôn là công ty tốt nhất những nhược điểm gì nếu bạn không khắc
trong ngành”. phục ngay?”
• Mơ mộng viển vông. • “Bạn có thể làm việc chăm chỉ hơn hoặc từ bỏ
nguyện vọng của mình. Bạn chọn cái nào?”

Phụ lục 2: Thay đổi ưu tiên sai
Ưu tiên sai “Nếu tôi làm A, B và C thì tôi sẽ đạt được X”.
Tôi thà X còn hơn thành công • (Điều chỉnh lại để nếu họ làm điều đúng thì họ
X= sẽ đạt được X. Hiện tại, họ đang làm ngược
• Là người đúng lại, tìm X trước khi làm điều đúng đắn).
• Thông minh
• Trông ổn
• An toàn
• Tránh xung đột
• Nổi tiếng/Được yêu quý

PHẦN II: Trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo
Những khác biệt trong bộ công cụ này thể hiện một số khác biệt quan trọng xuất hiện ở các cấp
lãnh đạo cao nhất.
Khách hàng sẽ không chịu trách nhiệm và/hoặc chịu trách nhiệm cho trạng thái nội tâm của họ
hoặc cách họ thể hiện.
Khách hàng đang đối mặt với sự mơ hồ hoặc sự thay đổi trọng đại.
Khách hàng cần gây ảnh hưởng đến người khác.
Khách hàng không giữ lời.
Khách hàng sẵn sàng tìm hiểu thái độ của mình với tư cách lãnh đạo.
Lợi ích:
Nhận thức và hiểu biết sâu sắc hơn về năng lực lãnh đạo của một người
Kiên cường hơn
Khả năng đối phó với sự biến động, phức tạp và thay đổi
Khả năng đạt được kết quả và vẫn xây dựng được các mối quan hệ, thông qua quyền lực không
chính thức thay vì quyền lực chính thức
Trách nhiệm lớn hơn cho tác động, kết quả và các mối quan hệ của một người
Sự thỏa mãn
Khả năng tạo trạng thái tư duy phù hợp trong một tình huống cụ thể

Phần II: Trò chơi nội tâm của nhà lãnh đạo: Mục lục
Chọn thái độ phù hợp Nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra thái độ phù hợp với tình huống.
Trách nhiệm Nhà lãnh đạo trước hết phải tự chịu lỗi rồi mới trách lỗi người khác.
Cái tôi, kết quả, các mối quan hệ Cân bằng cái tôi, kết quả và các mối quan hệ để đạt được kết
quả bền vững.
Vùng xám Điều quan trọng là phải kiên trì và giải quyết tình trạng mơ hồ.
Học hỏi từ mọi người và mọi sự Nhà lãnh đạo nào cũng phải học hỏi. Chia theo giai đoạn.
Bồi đắp sự thành thạo Nhà lãnh đạo tiếp tục trau dồi theo thang đối chiếu hướng đến
sự thành thạo.
Tạo nguồn về tầm nhìn Nhà lãnh đạo tạo nguồn cho tầm nhìn và khả năng, ngay cả khi
những người khác muốn bỏ cuộc.
Phải liêm chính và chí khí Chí khí và tính liêm chính quan trọng hơn bao giờ hết.
Thỏa mãn ngay bây giờ Nhà lãnh đạo Thỏa mãn ngay lựa chọn sự thỏa mãn ngay cả
trong tình huống khó khăn.
Chuẩn bị sẵn và sẵn sàng lãnh đạo Nhà lãnh đạo cũng lựa chọn dẫn dắt, ngay cả khi họ muốn làm
việc khác hơn.
Khi nào bạn bỏ cuộc? Bằng cách tìm hiểu câu hỏi này, các nhà lãnh đạo sẽ tìm thấy cơ
hội để trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn và đi sâu hơn.
Trở nên khéo léo Nhà lãnh đạo có thể hoàn thành công việc kể cả với nguồn lực
hạn chế.

Phần II: Lựa chọn thái độ đúng đắn cho tình huống
Bạn có thể chọn thái độ nào và biến thái độ đó thành thói quen để trở Ví dụ:
thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn?
“Tôi quan tâm”.

“Tôi có thể”.
“Hãy tiếp tục cố gắng”.
“Tôi là người chịu trách
nhiệm và là người phụ
trách”.
“Điều quan trọng là học
hỏi và cải thiện bản thân”.
“Ừ, và...”
Có thể áp dụng những hành vi mới nào để bạn bắt đầu, dừng lại, làm nhiều hơn hoặc làm ít hơn với
thái độ này?
Bạn có thể thực hiện hành động nào để biến thái độ này và các hành vi liên quan thành thói quen?

Phần II: Chịu trách nhiệm:
Không Có
Nếu tôi không có tác động dự kiến khi giao tiếp với người khác, tôi sẽ thử
cách tiếp cận khác trước khi cho rằng người đó có sai sót.
Khi công việc có kết quả kém, trước tiên, tôi sẽ xem xét vai trò của chính
mình trong tình huống và thừa nhận sai lầm của mình.
Khi tôi có mối quan hệ nghề nghiệp kém với người khác, tôi sẽ hỏi mình đã
góp phần tạo ra tình huống này như thế nào trước khi đổ lỗi cho người đó.
Khi xảy ra xung đột, tôi chịu trách nhiệm cho hành động của mình trước khi
yêu cầu người khác chịu trách nhiệm cho hành động của họ.
Khi điều kiện thị trường thay đổi và tổ chức bị ảnh hưởng, tôi chịu trách
nhiệm vì không dự đoán trước thay đổi và thích ứng — dù các yếu tố gây ra
sự thay đổi có thể nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi.
Khi gặp áp lực, tôi kháng cự lại ý muốn tấn công hoặc đổ lỗi cho người khác.
Khi gặp áp lực, tôi cẩn thận cân nhắc câu trả lời phù hợp. Tôi không phản
ứng theo sự bốc đồng và cảm xúc.
Khi người khác thừa nhận sai lầm, tôi bỏ qua thay vì ôm thù hận. Tôi cảm ơn
người đã chịu trách nhiệm và cùng họ cố gắng tiến bộ.

PHẦN II: Cái tôi, kết quả, các mối quan hệ
Cái tôi của bạn có cản trở bạn không? Không Có
Tôi liên tục tìm các cách để khen ngợi công lao của người khác
Nếu được hỏi, đồng nghiệp của tôi sẽ dứt khoát nói rằng dù thành công, tôi
không lấy điều đó làm kiêu ngạo.
Những người khác không nghĩ tôi kiêu ngạo.
Những người khác không nghĩ tôi tâng bốc bản thân quá đà.
Với tôi, lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Khi đến lúc bước tiếp, tôi sẽ
nhường bước để người khác tiếp quản.
Tôi tìm kiếm cơ hội để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo khác có thể tiếp quản vai
trò của mình để tôi có thể tiếp tục đón nhận thử thách khác.
Tôi chấp nhận rủi ro dù cho bản thân có thể trông ngu ngốc trước mặt
người khác.
Tôi không ngừng suy nghĩ về cách tôi có thể giúp đỡ cho người khác và giúp
họ thành công.
Tôi hiểu rằng mình không thể kiểm soát được mọi thứ và cần phải tin
tưởng, tín nhiệm người khác.
Lương, chức danh, thăng chức, quy mô văn phòng, tầm nhìn xa và các đặc
quyền đặc biệt đều quan trọng đối với tôi. Tuy nhiên, khoảnh khắc hài lòng
nhất là khi tôi đã đạt được những kết quả đáng kể cho tổ chức và khách
hàng/người ủy thác của chúng tôi.
Tôi đưa ra quyết định trước hết dựa trên việc đạt được kết quả và củng cố
các mối quan hệ. Lợi ích cá nhân sẽ đến một cách tự nhiên nếu kết quả và
mối quan hệ phù hợp.
Khi tình hình trở nên khó khăn, tôi cắt giảm từ cấp trên của tổ chức rồi mới
cắt giảm cấp dưới. Khi tình hình ổn thỏa, tôi thưởng cho cấp dưới của tổ
chức rồi mới thưởng cho cấp trên.
Tôi không khẳng định là mình biết tất cả các câu trả lời, và tôi hoan nghênh
ý kiến từ những người khác. Tôi không bác bỏ ý tưởng của người khác mà
không xem xét chúng một cách cẩn thận.

Bạn có quá xem trọng kết quả không? Không Có
Trong mỗi tình huống, tôi đều đưa ra hai câu hỏi: “Tôi sẽ nhận được kết quả
không?” và “Tôi có đang duy trì và xây dựng các mối quan hệ theo cách phù
hợp với tình huống này không?”
Khi mọi người không đạt được kỳ vọng của tôi, tôi sẽ tạo áp lực. Tuy nhiên,
tôi đảm bảo rằng áp lực tôi tạo ra phù hợp với tình huống.
Tôi muốn kết quả, nhưng tôi sẽ không mắng nhiếc hay sử dụng ngôn từ
hoặc cử chỉ lăng mạ để đạt được kết quả.
Sau khi dự án kết thúc, các thành viên trong nhóm vẫn muốn duy trì mối
quan hệ và làm việc lại với tôi.
Tôi không có tiếng là nhà lãnh đạo “vắt kiệt rồi sa thải” nhân viên. Tình trạng
kiệt sức tự nguyện trong nhóm của tôi thấp hơn so với toàn bộ tổ chức.
Đồng nghiệp và cấp dưới trực tiếp khó có chuyện đặt biệt danh cho tôi là
“Rambo” hay “ông sếp nóng tính”
Khi làm chung dự án với người khác, tôi sẽ cố gắng hết sức giúp họ thành
công, cả về mặt cá nhân và nghiệp vụ.
Tôi mất rất nhiều thời gian để “phớt lờ ai đó”. Khi mọi người mắc lỗi, tôi
dùng sai lầm đó làm cơ hội để mọi người học hỏi.
Bạn có quá xem trọng kết quả không? Không Có
Khi tình huống trở nên căng thẳng, tôi khẳng định nhu cầu của mình một
cách phù hợp. Tôi không tránh xung đột để bảo vệ mối quan hệ.
Khi có người không đáp ứng kỳ vọng của tôi, tôi sẽ nói thẳng với người
đó rằng tôi muốn họ làm gì khác đi và tôi sẽ thực hiện điều đó thật nhanh
chóng. Tôi không do dự đưa ra phản hồi gay gắt để bảo vệ mối quan hệ.
Tôi thoải mái khi mọi người biểu lộ ý kiến khác biệt trong các cuộc họp dù
điều này sẽ gây ra xung đột. Tôi không hòa giải và tạo sự hài hòa để tránh
các cuộc thảo luận hiệu quả.
Tôi hiểu được sự khác biệt giữa được tôn trọng và được yêu mến, và tôi
thích được tôn trọng hơn.
Tôi thường xuyên đánh giá hiệu suất của đội nhóm và loại bỏ những người có
thành tích tầm thường, bất kể tôi có quý mến họ trên phương diện cá nhân
hay không.
Tôi dành thời gian suy nghĩ về cách củng cố các mối quan hệ với những
người quan trọng trong khi vẫn đạt được kết quả.

PHẦN II: Vùng xám
Trong trường hợp không chắc chắn hoặc mơ hồ, bạn phản ứng như thế Không Có
nào:
Tôi phát hoảng.
Tôi phản ứng quá đà.
Tôi vội vã tìm câu trả lời và tự hành động.
Tôi phản kháng. Tôi chỉ thay đổi khi thực sự cần thiết và đôi khi đã quá
muộn.
Tôi vượt qua nỗi sợ về sự bất định. Tôi tận hưởng quá trình khám phá lĩnh vực
mới trong khi tiến về phía trước. Tôi khích lệ và thử thách đồng nghiệp cùng
tôi khám phá.
Có lẽ tôi thiên về kiểu người thích mạo hiểm. Tôi thường đặt tổ chức vào rủi
ro khi thử nghiệm và khám phá, kể cả khi không cần thiết.
Bố mẹ bạn phản ứng như thế nào khi đối mặt với sự bất định? Họ dạy bạn điều gì về việc đón nhận
rủi ro và giải quyết những thứ không xác định? Điều này phản ánh niềm tin của bạn về việc chấp
nhận mạo hiểm và vượt qua nỗi sợ sự bất định như thế nào?
Ai là người kiên cường, điềm tĩnh nhất mà bạn biết? Bạn có thể học hỏi gì từ người này về việc tham
gia những thứ không xác định, chấp nhận mạo hiểm, đương đầu và phục hồi từ những sai lầm?
(Còn tiếp)

Rủi ro lớn nhất bạn từng đón nhận là gì? Bạn học được gì về rủi ro khi đón nhận nó?
Điểm bất định nhất trong tổ chức của bạn là gì? Còn trong sự nghiệp của bạn? Bạn ứng phó như
thế nào? Bạn đã kéo theo ai tham gia và bằng cách nào? Bạn sẽ làm gì khác đi vào lần tiếp theo?
Điểm bất định nhất trong tổ chức và sự nghiệp của bạn ở hiện tại là gì? Cách ứng phó phù hợp nhất
là như thế nào?

Bạn sẵn sàng học hỏi không ngừng đến mức nào? Không Có
Tôi nhận lời khuyên và hỗ trợ của người khác, nhưng chỉ khi tôi gặp rắc rối và
thật sự cần thiết.
Tôi yêu cầu và cân nhắc lời khuyên từ cấp dưới trực tiếp. Khi họ đưa ra những
phản hồi gay gắt, tôi lắng nghe và cảm ơn họ mà không hề chống đối.
Tôi thường xin lời khuyên và phản hồi từ quản lý của mình. Khi anh ấy/cô ấy
đưa ra những phản hồi gay gắt, tôi lắng nghe và cảm ơn mà không hề chống
đối.
Tôi thường xin lời khuyên và phản hồi từ các khách hàng hàng đầu của mình.
Khi khách hàng đưa ra những phản hồi gay gắt, tôi lắng nghe và cảm ơn mà
không hề chống đối.
Tôi thường xin lời khuyên và phản hồi từ đồng nghiệp của mình. Khi đồng
nghiệp đưa ra những phản hồi gay gắt, tôi lắng nghe và cảm ơn mà không
hề chống đối.
Tôi sẵn sàng đón nhận lời khuyên và phản hồi từ tất cả mọi người, ngay cả
khi tôi không yêu cầu.
Khi nhận được phản hồi gay gắt chính xác, tôi sẵn sàng thừa nhận sai lầm và
tiến hành cải thiện.
Tôi tạo ra bầu không khí khiến mọi người thấy thoải mái khi tiếp xúc với tôi
để cho tôi lời khuyên, kể cả lời khuyên khó nghe.
Tôi đã xây dựng mạng lưới những người có thể thách thức tư duy của tôi và
hỗ trợ khi tôi cần.
Tôi thường đầu tư phát triển chuyên môn, từ việc học hỏi thêm về ngành đến
trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
Tôi xem mọi tình huống và phản ứng như cơ hội để học hỏi và trau dồi.
Tôi ở cạnh những người thông minh hơn mình.

Phần II: Sự thành thạo
Xét đến những thử thách chiến lược mà tổ chức của bạn và thị trường phải đối mặt và căn cứ theo
các xu hướng, đâu là những lĩnh vực chuyên môn quan trọng mà BẠN phải sở hữu để trở thành
người giỏi nhất? Liệt kê những lĩnh vực kiến thức, mối liên hệ, thành tích, chuyên môn nghiệp vụ,
kinh nghiệm và kỹ năng quan trọng.
Đối với từng lĩnh vực nêu trên, bạn có thể làm gì trong vài tháng tiếp theo để cải thiện bản thân?
Xét đến hiểu biết của bạn về bản thân, tình huống nào có thể nảy sinh khiến bạn từ bỏ con đường
để trở nên thành thạo? Bạn sẽ tiếp tục như thế nào khi đối mặt với những tình huống đó?
Dựa trên các câu trả lời trên, hãy chính thức tuyên bố lĩnh vực mà bạn thành thạo:

PHẦN II: Trở thành người tạo nguồn về tầm nhìn và cơ hội
Xác định tầm nhìn của bạn trong từng lĩnh 1 năm 3-5 năm
vực sau:
Tổ chức của tôi
Chất lượng và dịch vụ của chúng tôi
Sự nghiệp và công việc của tôi
Sự nghiệp và công việc của các thành viên

trong nhóm
Sự nghiệp và công việc của quản lý
Khách hàng của chúng tôi, nhờ sản phẩm và

dịch vụ của chúng tôi
Văn hóa trong tổ chức của tôi
Bất kỳ hoặc tất cả các chức năng sau: Công

nghệ thông tin, Nhân sự, Tài chính, Tiếp thị,
Kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Phát triển
kinh doanh, Nghiên cứu và phát triển
Sản phẩm và dịch vụ mới
Dự án và sáng kiến hiện tại
Lĩnh vực khác

Bạn có cơ sở như thế nào để thực hiện tầm nhìn và cơ hội? Không Có
Tôi thường thu hút người khác tham gia phát triển một tầm nhìn chung, hấp
dẫn về những điều khả thi.
Khi người khác nghi ngờ và hoài nghi, tôi vẫn tích cực và lạc quan.
Tôi có thể thấy các xu hướng và cơ hội tương lai mà người khác bỏ lỡ.
Tôi thường nói về việc tương lai sẽ tốt đẹp hơn như thế nào, nhờ những nỗ
lực chung của chúng tôi.
Tôi sử dụng ngôn ngữ đầy màu sắc, năng động và thú vị để vẽ nên một bức
tranh tương lai và người khác có thể thấy và cảm nhận.
Tôi thể hiện tầm nhìn theo khía cạnh quan trọng đối với người khác, không
chỉ ở khía cạnh giúp cuộc sống của tôi tốt hơn.
Tôi cân bằng sự tập trung vào các thời hạn hiện tại với cái nhìn về phương
hướng và các khả năng trong tương lai.
Xác định vấn đề và cơ hội Sự cố, vấn đề, mối lo ngại Cơ hội
Điều chỉnh giữa đội ngũ điều hành
Khách hàng chủ chốt
Sản phẩm và dịch vụ mà chúng

tôi cung cấp
Các dự án và sáng kiến quan

trọng đang tiến hành
Sự nghiệp của tôi
Các đối thủ chính
(Còn tiếp)

Xác định vấn đề và cơ hội Sự cố, vấn đề, mối lo ngại Cơ hội
Đối tác chiến lược
Văn hóa và môi trường trong tổ

chức
Chức năng chính (ví dụ như Công

nghệ thông tin, Nhân sự Tài
chính…)
Cấp dưới trực tiếp cụ thể
Quản lý của tôi
Đồng nghiệp
Nhà đầu tư
Thành viên hội đồng
Lĩnh vực khác
Dựa vào thông tin trên, hãy tính tỷ lệ cơ hội và hành động của bạn:
Số lượng cơ hội đã xác định
Số lượng sự cố/vấn đề
Tỷ lệ cơ hội với sự cố
Đối với những cơ hội đã xác định, bạn đã thực hiện bao nhiêu hành
động để giải quyết?
Tỷ lệ hành động

PHẦN II: Liêm chính và chí khí
Sau khi hoàn thành xong bài tập này cho bản thân, hãy hoàn thành cho toàn bộ tổ chức.
Lĩnh vực Điểm của Ví dụ về cách tôi thể Ví dụ về cách tôi Điểm tôi có thể cải
tôi (A, B, hiện chí khí không thể hiện thiện
C, D, F)
Trung thực
Hiện thực hóa giá trị

của tổ chức
Thực hiện giá trị cốt lõi

và nguyên tắc của bản
thân
Trò chuyện cởi mở và

chân thành
Giữ cam kết
Đảm bảo rằng các sao

kê tài chính là chính
xác; không khiến các
nhà đầu tư hay chính
phủ hiểu lầm
Đảm bảo an toàn cho

nhân viên
Đảm bảo an toàn của

sản phẩm
(Còn tiếp)

Lĩnh vực Điểm của Ví dụ về cách tôi thể Ví dụ về cách tôi Điểm tôi có thể cải
tôi (A, B, hiện chí khí không thể hiện thiện
C, D, F)
Giới thiệu tổ chức một
cách chính xác với
công chúng
Đảm bảo chúng tôi

có nguồn nhân lực đa
dạng ở tất cả các cấp
Đảm bảo nhân viên và

khách hàng được đối
xử công bằng
Đảm bảo nhân viên

và khách hàng được
đối xử xứng với phẩm
cách, tôn trọng và lịch
sự
Giữ lời hứa với khách

hàng
Trung thực về kỳ vọng

và vai trò trong quá
trình tuyển dụng
Tôn trọng và là người

quản lý môi trường làm
việc của chúng tôi
Hỗ trợ cộng đồng nơi

chúng tôi làm việc
Đặt ra những câu hỏi

đạo đức khi tổ chức
thực hiện quyết định
quan trọng
Đánh giá đạo đức và tư

cách của tổ chức định
kỳ

PHẦN II: Hãy thỏa mãn – Ngay bây giờ
Bạn có niềm tin nào về sự thỏa mãn và công việc?

Niềm tin nào trong số này khiến bạn khó chấp nhận rằng sự thỏa mãn có thể xảy ra ngay bây giờ?
Điều gì sẽ khiến bạn quyết định rằng các thành viên trong nhóm mình là những siêu sao tài giỏi?
Điều gì sẽ khiến bạn thấy vinh dự và hân hạnh khi được làm việc cùng họ?
Điều gì sẽ biến cuộc họp tiếp theo của bạn (cuộc họp mà bạn sợ hãi) trở thành cuộc họp tuyệt nhất
và năng suất nhất?
Điều gì sẽ biến nhiệm vụ hoặc dự án hiện tại của bạn trở thành trải nghiệm nghề nghiệp đặc biệt
và bổ ích nhất mà bạn từng có?
(Còn tiếp)

Điều gì sẽ khiến quý này trở thành quý hấp dẫn và bổ ích nhất trong năm? Bây giờ bạn có thể làm
gì để điều này xảy ra?
Làm thế nào để bạn có thể giảm căng thẳng—về công việc hoặc bản thân—để trở nên hạnh phúc
hơn? Làm thế nào để bạn bớt khắt khe với bản thân?
Đặc tính nào sau đây có thể giúp bạn thỏa mãn hơn?
Ứng biến Liều lĩnh
Nghỉ ngơi Tin cậy
Niềm vui Vui tính
Sự biết ơn Tính tò mò
Sự thanh thản Tính lạc quan
Tự nhiên Tinh nghịch
Đam mê Tinh thần
Hòa bình Khác
Sáng tạo Khác

PHẦN II: Chuẩn bị sẵn và sẵn sàng lãnh đạo
Hãy nghĩ về những tình huống khó khăn nhất mà bạn và tổ chức của bạn đang phải đối mặt.
Trả lời những câu hỏi sau về mức độ sẵn sàng lãnh đạo của bạn:
Từ khóa: Ma trận lãnh đạo chuẩn mực
Muốn lãnh đạo/Hành động Số ít người may mắn
Không muốn lãnh đạo/Hành động Nhà lãnh đạo chuẩn mực
Muốn lãnh đạo/Không hành động Người hay rên rỉ và người trì hoãn
Không muốn lãnh đạo/Không hành động Xác sống
Đối với từng tình huống, bạn sẽ đặt bản thân ở đâu trong “Ma trận lãnh đạo chuẩn mực” (ví
dụ: Nhà lãnh đạo chuẩn mực, Số ít người may mắn, Xác sống, Người hay rên rỉ và người trì
hoãn)
Tình huống Ma trận lãnh đạo chuẩn mực

Tần suất bạn thấy mình không muốn lãnh đạo? Trong kiểu tình huống gì? Bạn xoay xở để
hành động bất chấp cảm nhận của mình bằng cách nào?
Bạn có lời khuyên gì dành cho người khác, bao gồm nhân tài tương lai, về việc chuẩn bị
sẵn và sẵn sàng lãnh đạo, ngay cả khi họ không muốn?

PHẦN II: Từ bỏ
Khi nào bạn có khả năng từ bỏ nhất? Không Có
Trong quá trình đạt tiến bộ, thời điểm nào bạn có xu hướng bỏ cuộc?
Lúc bắt đầu sáng kiến
Ngay sau nhiệt tình ban đầu khi tạo một tầm nhìn yếu
Khi đến lúc phải đưa ra những quyết định khó khăn về các ưu tiên và nguồn lực
Khi chỉ định mục tiêu và phân công trách nhiệm
Sau khi hành động và gặp phải sự phản kháng hoặc thất bại ban đầu
Khi bắt đầu thấy chán
Khi đến lúc nhờ người khác giúp đỡ hoặc xin lời khuyên
Giữa lúc thực hiện sáng kiến, khi biết rõ còn lại bao nhiêu việc phải làm
Gần cuối quá trình thực hiện sáng kiến, khi mọi người không đủ năng lượng
để hoàn thành
Sau khi hoàn thành sáng kiến, nhưng đến lúc cần theo dõi và giải quyết mọi
vấn đề còn tồn đọng
Khác
Khi thúc đẩy mọi thứ tiến bộ, bạn có xu hướng hy Không bao Đôi khi Thường xuyên
sinh điều nào sau đây, nếu có, để đạt được kết quả? giờ
Các mối quan hệ cá nhân
Chăm lo nhu cầu cá nhân
Sử dụng hành vi tôn trọng và dân chủ
Duy trì các tiêu chuẩn xuất sắc và chất lượng
Tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn
Có tính cách hoàn hảo
Bảo vệ môi trường và sức khỏe cộng đồng
Khác

Phần II: Khả năng xoay xở
Các câu hỏi sau đây kiểm tra sự kiên cường, khả năng xoay xở và khả năng phản ứng nhanh
trước các thử thách của bạn.
Làm thế nào bạn có thể đạt được kết quả tương tự nếu ngân sách của bạn đột ngột bị cắt giảm
25%?
Làm thế nào tổ chức của bạn có thể đạt được kết quả tương tự nếu quy mô thị trường hoặc phạm
vi hoạt động bị thu hẹp lại còn một nửa so với quy mô hiện tại?
Làm thế nào tổ chức của bạn có thể phản ứng hiệu quả nếu một đối thủ cạnh tranh gia nhập thị
trường với một sản phẩm hoặc công nghệ vượt trội?
Điều gì sẽ xảy ra nếu đối thủ cạnh tranh giảm giá 25%?
Giả sử khách hàng lớn nhất của bạn đe dọa chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào bạn có
thể thuyết phục khách hàng đó tiếp tục trung thành với bạn?
(Còn tiếp)

Bạn có thể làm gì nếu một trong những nhân viên chủ chốt của bạn quyết định nghỉ việc?
Mạng lưới hỗ trợ của bạn lớn đến mức nào? Bạn có thể kêu gọi bao nhiêu người để được giúp đỡ khi
gặp khó khăn? Bạn có thể mở rộng mạng lưới hỗ trợ của mình bằng cách nào?

GIAO TIẾP
ĐƠN GIẢN VÀ HIỆU QUẢ

KHAI VẤN ĐỂ GIAO TIẾP ĐƠN GIẢN VÀ HIỆU QUẢ
MỤC LỤC – GIAO TIẾP ĐƠN GIẢN VÀ HIỆU QUẢ

Tổng quan Bộ công cụ

Bản tóm tắt
Bộ công cụ: Giao tiếp đơn giản và hiệu quả

Chào mừng bạn đến với: Giao tiếp đơn giản và hiệu quả
Giao tiếp đơn giản và hiệu quả: Mục lục
Mẫu đánh giá khả năng phát biểu
Trở thành thông điệp
Hãy là người chân thành
Lắng nghe có chủ đích
Sáu cách tiếp cận để giao tiếp hiệu quả
Nhận thức về phong cách của bạn và điều chỉnh để trở nên hiệu quả hơn
Các cuộc đối thoại thúc đẩy mọi thứ tiến bộ
Trình bày tình trạng và vấn đề
Phát biểu đơn giản và hiệu quả: Quy tắc ba điều
Giao tiếp là một quá trình quan trọng

Bản tóm tắt
Bạn có thể giúp một giám đốc điều hành, quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp hoặc một nhân
tài trong tương lai cải thiện khả năng giao tiếp của mình bằng nhiều cách. Bộ công cụ này đại
diện cho một loạt các cách để thực hiện điều đó. Sau đây là ba cách quan trọng nhất trong Bộ
công cụ mà bạn có thể trợ giúp khách hàng.
Một: Thuyết trình trước công chúng

Đầu tiên, bạn có thể khai vấn khách hàng khi họ sắp có một buổi thuyết trình lớn trước công
chúng. Nói trước đám đông có thể là một trải nghiệm đầy căng thẳng. Tôi biết một giám đốc
điều hành của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 đang chờ lên sân khấu để thuyết
trình trước một nhóm 1.500 người tại một hội nghị. Trong hậu trường, anh chia sẻ: “Những gì
họ nói đều là sự thật. Việc nói trước công chúng khiến tôi sợ hãi gần như sắp chết một cách
đau đớn”.
Bạn không cần phải là một ngôi sao Broadway hoặc phát thanh viên để giúp khách hàng của
bạn cảm thấy thoải mái hơn trước một buổi thuyết trình lớn và cũng giúp họ cải thiện kỹ năng
nói của mình. Bạn chỉ cần xem họ thuyết trình. Bạn có thể quay video và thậm chí có thể mời
một vài đồng nghiệp đáng tin cậy xem lại.
Hỏi khách hàng của bạn xem họ nghĩ điểm nào đã hiệu quả và họ muốn tiếp tục cải thiện điều
gì. Xem lại video để đảm bảo khách hàng của bạn thấy họ thực sự thể hiện như thế nào. Hãy
hỏi xin bất kỳ khán giả nào lời khuyên về những điều hiệu quả và những điều có thể cải thiện.
Sau đó, lặp lại cho đến khi khách hàng cảm thấy thoải mái hơn và tạo ra tác động mà họ muốn.
Có hàng tá điều mà khách hàng thậm chí không biết mình đang làm khi trình bày ảnh hưởng
đến tác động của họ. Các ví dụ bao gồm từ PowerPoint không lên đến phần mở đầu kém; phần
giữa lan man; phần kết thúc ủy mị; các vấn đề với âm lượng và tông giọng; cử chỉ tay và mặt
không có hiệu quả; sử dụng các từ rỗng, chẳng hạn như “ừm”; và đi đi lại lại trên sân khấu như
một con hổ. Bạn thậm chí có thể mua bất kỳ cuốn sách nào trong số hàng nghìn cuốn sách
về kỹ năng thuyết trình trước công chúng trên thị trường trước khi khai vấn khách hàng của
mình hoặc tìm trên Google danh sách các bí quyết thuyết trình trước đám đông hàng đầu để
trở thành chuyên gia tức thì.
Như thường lệ trong quá trình khai vấn, hãy để khách hàng của bạn hướng dẫn quy trình. Hỏi
xem họ thích gì và không thích điều gì, họ có thể muốn xin lời khuyên về điểm nào và họ muốn
làm gì tiếp theo để tiếp tục hoàn thiện bài thuyết trình.

Hai: Linh hoạt trong phong cách giao tiếp

Thứ hai, nhiều nhà lãnh đạo và quản lý bị ảnh hưởng vì họ chỉ có một hoặc hai kiểu giao tiếp.
Một cách tiếp cận bạn có thể sử dụng để giúp khách hàng của mình phát triển thêm khả năng
linh hoạt là sử dụng các bộ phận của cơ thể làm phép ẩn dụ cho các phong cách giao tiếp khác
nhau. Các tình huống khác nhau yêu cầu các phong cách khác nhau. Bạn và khách hàng của
mình có thể cùng nhau lên ý tưởng, sau đó nhập vai để khám phá và thực hành phong cách tốt
nhất cho một tình huống nhất định.
Một: Não trái

Não trái đại diện cho các sự kiện, logic, dữ liệu và lý do. Chúng ta giao tiếp từ não trái khi muốn
thuyết phục ai đó rằng, về mặt logic, một ý tưởng có ý nghĩa. Cách tốt nhất để làm điều đó là
tìm ra những lý do và sự thật quan trọng đối với người đó.
Một định dạng hiệu quả cho điều này là: “Tôi đề nghị X. Đây là lý do tại sao...” và đưa ra hai,
nhưng không quá ba, lý do hợp lý nhất để hỗ trợ đề xuất của mình. Nếu đưa ra nhiều hơn ba
lý do, bạn sẽ làm loãng lập luận của mình. Ví dụ: “Joe, tôi khuyên anh nên bắt đầu đến dự các
cuộc họp của dự án đúng giờ. Đầu tiên, anh sẽ mất uy tín vì đến muộn, và nếu anh bắt đầu đến
đúng giờ, cả đội sẽ lại tôn trọng anh. Thứ hai, người quản lý của anh đang nhận thấy hành vi
này, và vậy nên, không đến đúng giờ sẽ không tốt cho sự nghiệp của anh”. Trong trường hợp
này, tôi đã sử dụng lý do tiêu cực. Tôi cũng có thể thể hiện thái độ tích cực hơn: “Bằng cách đến
đúng giờ, bạn sẽ cho quản lý của mình thấy rằng bạn cam kết với dự án này và bạn có nhiều khả
năng thăng tiến trong sự nghiệp hơn. Ngoài ra, nhóm của bạn sẽ tôn trọng bạn hơn”.
Cách tiếp cận thứ hai sử dụng não trái được gọi là quy tắc ba điều. Vì một số lý do, chúng ta
không thể nhớ nhiều hơn ba thứ cùng một lúc. Chúng ta giao tiếp hiệu quả nhất khi sử dụng
quy tắc này. Để thực hành quy tắc tam suất với khách hàng của bạn, hãy yêu cầu họ trả lời các
câu hỏi sau:
• Bạn có đến ba tài năng nào?

• Tổ chức của bạn làm tốt hơn ba điều gì bất kỳ điều nào khác?
• Ba đặc điểm bạn yêu cầu ở những người được tuyển dụng tiềm năng là gì?
• Ba mục tiêu hiệu suất bạn phải đạt được để trở nên thành công là gì?
Cuối cùng, bạn có thể chơi một trò chơi có tên “Đó chính xác là lý do tại sao...” với khách hàng
của mình. Đây là một trò chơi tuyệt vời để sử dụng não trái. Đề xuất ý tưởng là bước khởi đầu
nhưng vẫn chưa đủ. Khách hàng của bạn có khả năng nhận được ý kiến phản đối và họ cần có
khả năng phản hồi lại ý kiến đó. Trò chơi này là phương thức luyện tập tuyệt vời dành cho họ.
Đây là quy tắc của trò chơi: Khách hàng của bạn đề xuất một ý tưởng cho bạn. Sau đó, bạn
nói: “Không” và đưa ra lý do. Lý do không nhất thiết phải có ý nghĩa. Bạn chỉ cần đưa ra được
một lý do.

Sau đó, nhiệm vụ của khách hàng là nói: “Đó chính xác là lý do tại sao ý tưởng của tôi lại phù
hợp” và cho bạn biết lý do.
Ví dụ, giả sử bạn nói: “Tôi đề nghị buổi trưa chúng ta đi ăn đồ Trung Quốc. Bạn đã nói rằng bạn
muốn thử món mới, và một nhà hàng Trung Quốc mới rất tuyệt đã mở ngay bên cạnh. Bạn cũng
nói rằng bạn muốn ăn uống lành mạnh hơn, và nhà hàng này có thực đơn ít calo”.
Với tư cách là chuyên gia khai vấn, bạn có thể trả lời: “Không. Tôi chưa bao giờ thích đồ ăn
Trung Quốc”. Bạn có thể đưa ra bất kỳ lý do gì, từ “Đồ ăn Trung Quốc khiến tôi buồn nôn” cho
đến “Hôm nay tôi không thích màu áo của bạn và không muốn đi cùng bạn trước mặt người
khác”.
Yêu cầu khách hàng của bạn nghĩ ra câu trả lời phù hợp cho bất cứ điều gì bạn nói. Ví dụ: giả sử
bạn đã nói với khách hàng rằng “Chỉ là tôi không thích đồ ăn Trung Quốc”.
Quyết định đâu sẽ là một câu trả lời phù hợp bắt đầu bằng “Đó chính xác là lý do tại sao bạn nên
đi với tôi hôm nay”.
Chẳng hạn như “Đó chính xác là lý do tại sao bạn nên đi với tôi hôm nay. Sự linh hoạt là dấu hiệu
của một nhà lãnh đạo tuyệt vời, và đi món ăn Trung Quốc cùng tôi sẽ là một cách hay để phát
triển thêm khả năng linh hoạt”.
Hoặc có thể trả lời bằng cách khác: “Đó chính xác là lý do tại sao bạn nên đi với tôi hôm nay.
Tôi không thích hamburger, nhưng tuần trước, bạn đã kéo tôi đến quán hamburger đó. Hôm
nay, tôi phải đưa bạn đến một nơi mà bạn nghĩ rằng mình sẽ không thích thì mới công bằng”.
Một câu trả lời khác có thể là: “Đừng lo lắng. Nơi này có thực đơn salad tự chọn ngon tuyệt và
các món ăn không phải món Trung Quốc khác, và nhân viên nhà bếp rất biết cách đáp ứng các
yêu cầu tùy chỉnh của khách”.
Lý do không cần phải quá hoa mỹ. Điều quan trọng là khách hàng của bạn sẵn sàng thử. Bạn
đang giúp khách hàng của mình xây dựng cơ chế phản ứng với ý kiến phản đối bằng cách sử
dụng các sự kiện và logic. Đảm bảo rằng sự kiện càng quan trọng đối với đối phương càng tốt.
Hai: Não phải

Não phải là nơi chúng ta vẽ các bức tranh bằng ngôn từ, sử dụng phép ẩn dụ và kể những câu
chuyện giúp mọi người thấy được quan điểm của bạn và thậm chí có thể khiến họ cảm động.
Con người từng ngồi quanh đống lửa để kể chuyện vì những câu chuyện kết nối mạnh mẽ với
con người.
Là nhà lãnh đạo, mỗi người trong chúng ta nên có một kho truyện để có thể kể lại: truyện về cách
chúng ta vượt qua những thử thách để đạt được thành công; truyện về những gì người cố vấn đã
dạy chúng ta; truyện về các nhân vật yêu thích của chúng ta trong phim ảnh, văn học và lịch sử
cũng như cách cuộc sống của họ áp dụng vào những thách thức hiện tại. Chúng tôi không muốn
lạm dụng điều đó và bị coi là một người khó tính, nhưng đôi khi chúng tôi muốn kết hợp điều đó

bằng cách sử dụng các câu chuyện. Khách hàng của bạn cũng có thể làm như vậy.
Nếu bạn có những khách hàng có thể được hưởng lợi nhiều hơn từ não phải trong giao tiếp, hãy
yêu cầu họ kể cho bạn nghe một câu chuyện về một sự kiện hoặc một người nào đó đã có ảnh
hưởng đến sự nghiệp và cuộc sống của họ. Đó có thể là người sếp tốt nhất mà họ từng có, đội
ngũ tốt nhất mà họ từng tham gia, một thử thách đáng kinh ngạc mà họ đã vượt qua, hoặc một
bài học lớn mà họ rút ra sau khi đã nếm trải trải nghiệm đau thương.
Đồng thời, hình ảnh và phép ẩn dụ cũng là cách hiệu quả để đưa ra các luận điểm, các cách kết
nối với não phải của chúng ta. Yêu cầu khách hàng của bạn nghĩ về một phép ẩn dụ, bộ phim,
tình huống lịch sử hoặc cuốn sách liên quan đến thử thách lãnh đạo mà họ đang đối mặt. Ví
dụ: chúng ta có thể sử dụng bao nhiêu phim cũng được để giúp tạo động lực một người hoặc
một nhóm đang đối mặt với thách thức và cần sự thay đổi: Rocky là bộ phim bị lạm dụng nhiều
nhất. Bạn có thể khai vấn để khách hàng nghĩ về một bộ phim hiện tại áp dụng cho nhóm của
họ và cách họ có thể sử dụng bộ phim đó để truyền đạt thông điệp của mình một cách hiệu
quả hơn.
Ba: “Dạ dày”

Dạ dày là nơi chúng ta nghĩ đến khi chúng ta muốn giữ vững lập trường của mình. Dạ dày hoạt
động tốt khi chúng ta muốn thỏa thuận với đối phương, chẳng hạn như khi thương lượng hợp
đồng, khẳng định nhu cầu và mong muốn của chúng ta, cũng như đánh giá hiệu suất và đặt ra
kỳ vọng.
Giả sử chúng ta muốn một thứ gì đó và sẵn sàng trao đổi bằng một thứ khác. Đó là một cuộc
thương lượng cơ bản. Hình thức là “Nếu bạn cho tôi X, tôi sẽ cho bạn Y”. Chú ý điều này khác với
việc sử dụng cái đầu, với việc sử dụng các sự kiện và logic. Ở đây chúng ta đang trao đổi những
thứ mình kiểm soát. Tất cả chúng ta đều kiểm soát những thứ nhất định: thời gian, công trạng,
kiến thức của chúng ta, khả năng truy cập chúng ta, khả năng tiếp cận thông tin của chúng
ta, khả năng tiếp cận các tài nguyên mà chúng ta kiểm soát, lời nói tử tế và nhiều yếu tố khác.
Ví dụ: “Joe, nếu anh làm việc cho tôi vào cuối tuần này, tôi sẽ đưa anh và vợ anh đi ăn tối vào
cuối tuần sau”.
Bạn cũng có thể sử dụng các biện pháp khuyến khích tiêu cực, nếu tình huống bắt buộc: “Joe,
nếu anh tiếp tục đi họp muộn, tôi sẽ không bao che cho anh trước sếp của anh nữa”.
Phương pháp này hoạt động hiệu quả khi một người đang dẫm lên các nhu cầu và ranh giới
chính đáng của bạn, chẳng hạn như đi họp muộn.
Phương pháp thậm chí còn hiệu qủa hơn nếu bạn thêm một vài tuyên bố khác, chẳng hạn như
bạn đánh giá cao hoặc thích điều gì mà người khác đang làm, bạn không đánh giá cao hoặc
thích điều gì và bạn mong đợi điều gì: “Joe, tôi thực sự đánh giá cao kiến thức mà anh mang lại
cho những cuộc họp này, nhưng tôi không thích việc anh đến muộn. Tôi muốn anh bắt đầu đến
đúng giờ. Nếu anh làm được, tôi sẽ cho anh thêm quyền kiểm soát đối với chương trình họp.

Nếu không, tôi sẽ không để anh phụ trách mảng phát triển sản phẩm của dự án”.
Đây là cách chúng ta khẳng định một cách thích hợp. Phương pháp này có tác dụng khi chúng
ta khớp những yếu tố khích lệ mà chúng ta đưa ra với hoàn cảnh. Ví dụ: nếu Joe chỉ mới bắt đầu
đi họp muộn gần đây, bạn có thể sẽ không muốn đe dọa rằng sẽ báo cáo anh ấy với Tổng giám
đốc điều hành của công ty. Hoặc, nếu anh ấy là cấp dưới trực tiếp của bạn, bạn có thể muốn sử
dụng tầm ảnh hưởng không chính thức trước khi đe dọa quản chế hoặc sa thải anh ấy.
Nếu có một khách hàng không thoải mái với việc khẳng định, bạn có thể nhập vai một số tình
huống mà người đó phải nói ra lời nói từ lòng mình.
Giao tiếp thật lòng cũng phát huy tác dụng khi chúng ta đánh giá hiệu suất của ai đó. Đây là
một cách tuyệt vời để đưa ra phản hồi không chính thức cho từng nhân viên hoặc thành viên
trong nhóm thay vì chờ đợi các đánh giá chính thức:
“Mary, tôi thực sự đánh giá cao công việc mà cô đang làm trong dự án này, đặc biệt là chất
lượng các phân tích của cô. Nếu có gì tôi muốn cô thay đổi, đó chính là cô nên chia sẻ ý tưởng
của mình thường xuyên hơn trong các cuộc họp. Tiếp theo, cô hãy đưa ra ít nhất một ý tưởng
mỗi tuần trong các cuộc họp nhóm của chúng ta. Nếu cô làm được, tôi sẽ cho cô cơ hội lãnh
đạo một nhóm và cùng cô gánh vác nhiều trách nhiệm hơn trên con đường đạt được chức
danh Giám đốc”. Khuyến khích khách hàng của bạn duy trì thái độ tích cực này và chỉ đưa ra
khích lệ tiêu cực nếu họ đã đưa ra phản hồi này trong một thời gian dài và cần phải thúc đẩy
thêm.
Bốn: “Trái tim”

Trong khi đầu và dạ dày cảm nhận được lệnh, trái tim cởi mở hơn. Chúng ta tìm kiếm lời
khuyên và sự giúp đỡ. Chúng ta xin lỗi vì những sai lầm trong quá khứ và đề nghị sửa đổi. Chúng
ta đặt câu hỏi và lắng nghe. Chúng ta ghi nhận, công nhận, tôn vinh và cảm ơn đối phương về
tài năng và đóng góp của họ. Cái tên nói lên tất cả: chúng ta thực sự đang nói những điều xuất
phát từ trái tim. Điều này không có nghĩa là chúng ta yếu đuối. Chúng ta vẫn có thể khá cứng
rắn, nhưng chúng ta đặt câu hỏi và định hướng câu trả lời mà chúng ta nhận được bằng cách
lắng nghe, điều chỉnh lại và đặt câu hỏi mới.
Ví dụ: “Joe, tôi lo lắng. Anh cứ đi họp trễ. Tôi cảm thấy như mình đang làm điều gì đó có thể
gây ra điều này hoặc có thể có điều gì đó về những cuộc họp này khiến anh không thích. Tôi
thực sự muốn anh đến đúng giờ vì anh đã đóng góp rất nhiều cho đội và tôi thực sự đánh giá
cao chuyên môn của anh. Hãy cho tôi biết ý tưởng của anh. Cần làm gì để biến điều đó thành
hiện thực?”
Bây giờ chúng ta có thể lắng nghe Joe. Chúng ta có thể cứng rắn và đặt câu hỏi để thu hút anh
ấy trong khi vẫn định hướng phản ứng của anh ấy. Giả sử Joe nói: “Những cuộc họp này tốn thời
gian và kéo dài quá lâu”.
Thay vì chống đối, tranh cãi hoặc ép buộc rằng Joe nên đến đúng giờ, chúng ta có thể lôi kéo
anh ấy một lần nữa: “Tôi không biết anh lại cảm thấy như vậy. Anh có ý tưởng gì để rút ngắn các
cuộc họp? Làm thế nào để tôi có thể khiến anh cảm thấy các cuộc họp có giá trị hơn?”
Chúng ta lắng nghe Joe một lần nữa. Việc chấp nhận ý tưởng của anh ấy hoặc đặt câu hỏi để
làm rõ tùy thuộc vào chúng ta. Joe có thể nói: “Chà, anh/cô có thể bắt đầu từ việc thông báo
chương trình trước cuộc họp và ngắt lời Steve để anh ấy không nói lảm nhảm”.
Bây giờ chúng ta có thể trả lời: “Tôi hoàn toàn có thể thông báo trước chương trình họp. Tôi
không biết Steve là một phần lý do khiến anh đến muộn. Hãy giúp tôi một chút. Tôi không
muốn làm Steve khó xử. Tôi có thể làm gì để anh ấy không chiếm nhiều thời gian các cuộc họp
mà không làm anh ấy khó xử?”
Bạn có thấy nguyên tắc hoạt động không? Chúng ta có thể không linh động về kết quả mình
muốn, nhưng bằng cách đặt câu hỏi, chúng ta cho thấy mình linh hoạt về cách để đạt được
kết quả đó. Phương pháp này chỉ có tác dụng khi chúng ta cần sự cam kết của ai đó. Nếu bạn
muốn họ tuân thủ, hãy giao tiếp thật lòng. Nếu bạn muốn anh ấy hoặc cô ấy đồng ý về mặt trí
thức, hãy giao tiếp bằng não trái.
Với mỗi phong cách giao tiếp này, lập kế hoạch sẵn và nhập vai là những cách hiệu quả để thực
hành với khách hàng.
Giao tiếp thật tâm chỉ có tác dụng khi khách hàng của bạn sẵn sàng cởi mở và trung thực. Nếu
họ đã biết câu trả lời, họ đang lôi kéo nếu họ cố gắng ép mọi người theo quan điểm của mình
bằng các câu hỏi. Trong trường hợp đó, hãy khai vấn để khách hàng chỉ cần chân thành. Đề
nghị họ công khai nói những gì họ muốn và lôi kéo mọi người tham gia vào cách tốt nhất để
biến điều đó thành hiện thực.
Năm và sáu: Tinh thần và tầm nhìn

Hai phương pháp giao tiếp, tinh thần và tầm nhìn, thường đi đôi với nhau. Chúng ta giao tiếp
bằng tinh thần và tầm nhìn khi muốn một đồng nghiệp hoặc cả nhóm cảm thấy hào hứng,
nhiệt tình, gắn bó, đồng bộ và tràn đầy năng lượng hơn. Đây là lĩnh vực của nhà thuyết giáo,
chính trị gia và nhà diễn thuyết đầy cảm hứng. Tại đây, chúng ta khai thác các giá trị chung,
sâu đậm và những kinh nghiệm trong quá khứ của mình. Chúng ta phát triển sức mạnh của
mối quan hệ trong quá khứ. Chúng ta cũng có thể bồi dưỡng các tài năng được chia sẻ hoặc
bổ sung. Từ đó, chúng ta vẽ nên bức tranh về một tương lai đầy hấp dẫn, một tầm nhìn chung
để những người khác cảm thấy mình là một phần trong đó. Chúng ta cũng có thể áp dụng một
số phương pháp giao tiếp bằng não phải bằng cách sử dụng các phép ẩn dụ đầy màu sắc, kể
chuyện và đề cập đến các anh hùng trong lịch sử, văn học và phim ảnh. Nói cách khác, giao
tiếp bằng tinh thần và thị giác sẽ kết hợp và thậm chí còn đi xa hơn những gì chúng ta đã đề
cập khi nói về giao tiếp bằng não phải.
Giao tiếp bằng tinh thần và bằng tầm nhìn là một cách tuyệt vời để khởi động các nhóm hoặc
tập hợp lại các nhóm và những người có thể đang thất vọng hoặc mệt mỏi và cần thêm động

lực đó. Một cách tuyệt vời để tuyển dụng nhân viên mới là khiến họ hào hứng với những điều
khả thi.
Ví dụ: “Sue, cả hai chúng ta đều tin tưởng vào chất lượng cao và cố gắng hơn nữa. Tôi biết
chúng ta đã rất mệt mỏi sau hai tháng làm việc không ngừng nghỉ cho khách hàng khó tính
này. Bây giờ, hãy tưởng tượng rằng chúng ta cùng nhau thực hiện cú hích cuối cùng để về đích.
Chúng ta giống như Boston Red Sox lội ngược dòng sau 3 trận thua để đánh bại Yankees ở trận
tranh suất cuối cùng đi vào vòng trong. Một tháng nữa, chúng ta sẽ đi nghỉ cùng gia đình, rất
vui khi kết thúc dự án này, nhưng cũng cảm ơn vì số tiền thưởng khổng lồ mà chúng tôi nhận
được vì đã hoàn thành nó. Đồng thời, công ty sẽ ghi nhận chúng ta vì kết quả đột phá của
chúng ta và những gì nó có thể mang lại cho những người khác trong các dự án mới như thế
này. Chúng ta được coi là những người tiên phong và là nhà lãnh đạo tư tưởng. Cô thấy điều gì
có thể xảy ra nếu chúng ta thực hiện cú hích cuối cùng này?”
Bạn có nhận thấy cách thay đổi ngôn ngữ sang “chúng ta” không? Bạn có nhận thấy các giá trị
và lịch sử được chia sẻ không? Và bạn có nghe thấy tầm nhìn không? Ở đây, bạn thêm cả người
khác vào quá trình định hình tầm nhìn. Bạn chia sẻ tầm nhìn của bạn, sau đó yêu cầu họ chia
sẻ tầm nhìn của mình. Bạn đang tạo ra một tầm nhìn chung, bao trùm về những điều khả thi.
Tương tự, người ta có thể sử dụng tinh thần và tầm nhìn để giải thích cho nhân viên và nhóm
về vị trí của tổ chức, các giá trị mà mọi người chia sẻ và vị thế tổ chức đang hướng tới. Sau đó,
khách hàng của bạn có thể yêu cầu nhân viên hoặc các thành viên trong nhóm chia sẻ tầm
nhìn của họ về cách họ thích nghi và những gì họ thấy mọi người cùng đạt được. Tất cả mọi
người tập hợp thành một đội với ý thức chung về sự liên kết.
Bảy: “Chân”
Cuối cùng, chúng ta sử dụng “Chân” khi có sự cố xảy ra khi đang giao tiếp. Bạn đã bao giờ tham
gia một cuộc họp mà đối phương cảm thấy khó chịu hoặc dữ kiện mới phát sinh khiến bạn thất
vọng chưa? Khi điều này xảy ra, chúng ta tìm cách bào chữa cho mình - không bỏ chạy mà quay
lại và tập hợp lại khi có cơ hội xem xét lại chiến lược của mình.
Ví dụ: “Jill, tôi thấy rằng tôi đã nói điều gì đó khiến cô tức giận. Tôi không có ý đó. Tôi có thể đề
nghị chúng ta nghỉ ăn trưa và quay lại thảo luận về vấn đề này lúc 2:00 sau khi cả hai đã có cơ
hội bình tĩnh lại không?”
Chúng ta cũng có thể sử dụng chiến lược này nếu xuất hiện thông tin mới khiến chúng ta phải
suy nghĩ lại cách tiếp cận của mình và đưa ra một kế hoạch mới.
Nếu bạn đang khai vấn một khách hàng sắp sửa có một cuộc trò chuyện có mức rủi ro cao, hãy
hỏi về các tình huống có thể phát sinh mà sử dụng “Chân” là một chiến lược hiệu quả. Khách
hàng của bạn nên tránh nói điều gì vì họ biết điều đó sẽ khiến người đối diện bực mình? Đối
phương có thể nói gì với khách hàng của bạn có thể khiến họ khó chịu, và họ sẽ phản ứng như
thế nào?
Ba: Trở thành thông điệp
Hoạt động khai vấn sâu sắc nhất về giao tiếp tập trung vào các thông điệp mà khách hàng
gửi đi trong mỗi lần tương tác. Tại đây, bạn khai vấn khách hàng về tư cách lãnh đạo mà họ thể
hiện - hoặc không - từng phút từng giây.
Khi chúng ta nghĩ đến việc giao tiếp hiệu quả, một số người thường nghĩ trước tiên về những
bài phát biểu có sức thuyết phục lớn, trọng đại, chẳng hạn như trong Braveheart (Trái tim
dũng cảm), Independence Day (Ngày độc lập), hoặc MacArthur. Đồng thời, chúng ta đều biết
rằng hầu hết giao tiếp là phi ngôn ngữ. Tuy nhiên, ngay cả ở đây, chúng ta có thể mở rộng ý
nghĩa thực sự của giao tiếp. Truyền thông chân thực, đích thực có nghĩa là người lãnh đạo
chính là thông điệp. Mọi người trông chờ nhà lãnh đạo đưa ra những manh mối về những gì có
thể bỏ qua và những gì không thể tha thứ, làm gì để được khen thưởng và làm gì sẽ bị bỏ qua
hoặc trừng phạt, và cách thức nên hoàn thành mọi việc. Trong bối cảnh này, nhà lãnh đạo
chính là thông điệp. Mọi thứ mà nhà lãnh đạo làm là thông điệp - nằm ngoài biểu cảm gương
mặt, cử chỉ và giọng nói của họ, mặc dù những điều đó cũng rất quan trọng.
Điều này mở ra cơ hội khai vấn khách hàng nếu bạn nhận thấy họ không phải là thông điệp như
mong muốn trong bất kỳ lĩnh vực nào sau đây:
• Tư thế. Họ đi lù đù, đứng thẳng, tự tin bước đi hay bước đi như Eeyore trong Winnie the
Pooh?
• Các dấu hiệu và biểu cảm trên khuôn mặt. Họ thể hiện sự tự tin, trông tức giận, trông chán
nản hay nhìn hạnh phúc và tràn ngập khả năng?
• Cử chỉ tay. Họ có biểu hiện co rúm lo lắng, chạm vào mặt, giấu tay vào túi hay có cử chỉ tự
tin để nhấn mạnh quan điểm của mình?
• Trang phục, đầu tóc, phụ kiện, và thậm chí cả vệ sinh. Tất cả những yếu tố này đều truyền
thông điệp về cách khách hàng của bạn nghĩ về bản thân, công việc của họ và những người
khác.
• Cách họ lắng nghe. Họ có bị phân tâm không? Họ có chen ngang không? Họ luôn phán xét?
Họ đang lắng nghe theo kiểu họ có mặt để giúp đỡ hay theo kiểu họ đã biết câu trả lời và
tỏ ra kiêu ngạo?
• Họ sử dụng thời gian như thế nào và với ai. Họ dành nhiều thời gian hơn cho những người
có thành tích tốt nhất hay kém nhất? Nghiên cứu cho thấy rằng những nhà quản lý giỏi
nhất dành nhiều thời gian nhất với những người có thành tích tốt nhất, điều này mang theo
thông điệp và cũng cho phép khách hàng của bạn làm việc với những người có nhiều khả
năng giúp họ thành công nhất.
• Nơi họ phân bổ và không phân bổ tài nguyên. Chúng ta gửi đi những thông điệp mạnh mẽ
dựa trên những dự án chúng ta phê duyệt, những dự án chúng ta không phê duyệt và những

dự án chúng ta chỉ cam kết thực hiện một cách nửa vời. Chúng ta cũng gửi thông điệp
thông qua thời gian chúng ta ra quyết định về việc phân bổ nguồn lực — dù chúng ta đưa
ra quyết định vội vàng hay bị mắc kẹt trong tình trạng tê liệt phân tích, mất quá nhiều thời
gian để quyết định hay thiếu quyết đoán.
• Cách họ phản ứng khi bị căng thẳng. Khách hàng của bạn tức giận, trốn tránh, đổ lỗi hay xử
lý căng thẳng bằng sự kiên cường và tự tin?
• Cách họ khen thưởng thành công. Khách hàng của bạn có keo kiệt không? Hay họ hào
phóng đến mức mọi người không thèm khát và coi những phần thưởng lớn là điều hiển
nhiên, kể cả những thành tích không đáng kể?
• Cách họ phản ứng với việc mạo hiểm mà không thành công. Họ có trừng phạt, sử dụng điều
đó như một khoảnh khắc có tính học hỏi, bỏ qua, v.v. không?
• Khi họ từ bỏ một ý tưởng hoặc sáng kiến. Khi nào họ từ bỏ chất lượng, ý tưởng mới, sản
phẩm mới, chốt một giao dịch lớn hay đạo đức? Điều này sẽ gửi đi thông báo cho những
người khác về thời điểm họ nên bỏ cuộc hoặc chịu khuất phục.
• Khi họ ăn mừng thành công. Có nhiều cách để ăn mừng thành công, từ một cái vỗ nhẹ vào
lưng đến tiền thưởng, phần thưởng và các bữa tiệc lớn. Mỗi người có một cách phản ứng
khác nhau. Có người thích được công chúng công nhận. Có người thích riêng tư. Có người
thích những lời cảm ơn vì mang lại thành công. Những người khác thích tiền mặt hơn.
• Khi họ khẳng định bản thân và khi không khẳng định. Mọi người quan sát khách hàng của
bạn để biết khi nào họ giữ vững lập trường và khi nào họ rút lui.
• Cách họ thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên hoặc thành viên trong nhóm.
• Cách họ thể hiện rằng họ tin tưởng nhân viên hoặc các thành viên trong nhóm.
• Mức độ hiểu biết của họ về nhân viên hoặc các thành viên trong nhóm.
• Họ sẵn sàng cố gắng hơn nữa như thế nào.
• Họ sẵn sàng trở thành con người hoặc dễ bị tổn thương như thế nào.
• Tính hài hước của họ.
• Mức độ đam mê của họ.
• Khi họ mạo hiểm bản thân và sẵn sàng chấp nhận rủi ro đối với một ý tưởng, nhân viên hoặc
đồng nghiệp. Họ hỗ trợ nhân viên và đồng nghiệp của mình hay kìm hãm họ? Khách hàng
của bạn phải hiểu biết về chính trị, nhưng họ có phải là người có tinh thần làm việc nhóm
không? Họ nỗ lực như thế nào để đấu tranh cho ý tưởng của mình trong khi vẫn cân bằng
giữa các mối quan hệ và kết quả?
• Vị trí của họ trong cuộc họp.
• Khi họ giữ và không giữ lời. Việc thất hứa, chẳng hạn như đi họp muộn, sẽ gửi đi một thông
điệp mạnh mẽ về tư cách, sự cam kết và sự tự nhận thức. Vậy khách hàng của bạn có phản
hồi nếu họ phải thất hứa không? Họ lấy cớ hời hợt, đổ lỗi cho người khác, hay xin lỗi và chịu
hoàn toàn trách nhiệm cho lỗi của mình?
• Khi họ tránh xung đột.
• Khi họ gắng gượng đến mức họ tỏ ra hung hăng một cách không thích hợp.
• Họ có định hướng gì đối với dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng? Họ thường nói về khách
hàng đến mức nào? Tôi từng làm việc với một tổng giám đốc điều hành, người sẽ rời cuộc
họp nếu không nhắc đến khách hàng trong vài phút đầu tiên. Anh ấy đang gửi một thông
điệp về ưu tiên chính của công ty.
• Họ có định hướng gì về chất lượng? Họ từ bỏ chất lượng ở giai đoạn nào? Họ thường xuyên
nâng cao tiêu chuẩn đến mức nào?
• Họ cho phép năng suất thấp ở giai đoạn nào? Điều này truyền đạt thông điệp mạnh mẽ về
các tiêu chuẩn.
• Còn việc lập mục tiêu tài chính thì sao? Khách hàng của bạn tạo không khí về việc đạt được
mục tiêu.
Danh sách trên không phải là danh sách toàn diện, nhưng khá hợp lý. Khách hàng của bạn gửi
thông điệp theo nhiều cách. Với tư cách là một chuyên gia khai vấn, bạn có thể giúp khách
hàng của mình nâng cao nhận thức về cách thể hiện năng lực lãnh đạo của họ, thông điệp họ
truyền đạt và cách họ có thể trở nên nhất quán và có chủ đích hơn.

Bộ công cụ này có một số cách sử dụng. Ví dụ bao gồm:
• Tổng giám đốc điều hành của một công ty dược phẩm lớn sắp phát biểu tại một hội nghị
ngành. Một chuyên gia khai vấn đang đứng ở hậu trường với anh ấy, cũng tham gia chương
trình hội nghị. Tổng giám đốc điều hành tâm sự với chuyên gia khai vấn: “Tôi sợ chết khiếp
khi phải nói trước đám đông”. Chuyên gia khai vấn đề nghị được nghe bài phát biểu của
Tổng giám đốc điều hành rồi làm việc với anh ấy để cải thiện khả năng nói của anh ấy. Họ
đã sử dụng điểm số và bộ tiêu chí tương tự như trong Bộ công cụ của bạn. Điều này dẫn
đến việc tìm hiểu sâu hơn về các thông điệp vô ý mà vị Tổng giám đốc điều hành đã gửi qua
các tương tác hàng ngày của mình, cũng như các cách để xây dựng tính linh hoạt trong
giao tiếp.
• Một kỹ sư nhận được phản hồi rằng phong cách trình bày của anh ấy mang tính phân tích
cao và khô khan. Anh ấy đã làm việc với một chuyên gia khai vấn về một bài thuyết trình
hiện tại để kết hợp các câu chuyện, phép ẩn dụ và lời kêu gọi hành động hấp dẫn hơn.
• Trong một sáng kiến lãnh đạo thay đổi, một Giám đốc điều hành đã làm việc với chuyên
gia khai vấn để phát triển một quy trình giao tiếp rõ ràng nhằm tạo ra truyền đạt những
thông tin nhất quán, rõ ràng và hiệu quả. Anh ấy đã sử dụng phương pháp được nêu trong
Bộ công cụ.
• Một nhóm các nhà tư vấn quản lý đã làm việc với một chuyên gia khai vấn để cải thiện kỹ
năng thuyết trình của họ cũng như nâng cao tầm ảnh hưởng của mình và tính linh hoạt
trong giao tiếp đối với đội ngũ và với khách hàng.
• Một giám đốc điều hành nhận ra rằng cô ấy cần phải lắng nghe một cách hiệu quả hơn.
Cô ấy đã làm việc với chuyên gia khai vấn về một chương trình khai vấn về hành vi và nhận
thức để cải thiện khả năng lắng nghe của cô ấy, sử dụng ý tưởng được gợi ý trong Bộ công
cụ này.
Bộ công cụ này có một số cách sử dụng. Ví dụ bao gồm:
• Tôi sắp có một bài thuyết trình quan trọng và tôi lo lắng.
• Người ta nói rằng tôi quá máy móc.
• Mọi người không hiểu những gì tôi đang cố gắng truyền đạt.
• Các cuộc họp của chúng tôi không đem lại kết quả gì.
• Chúng tôi sắp có một sáng kiến lớn và giao tiếp là một phần quan trọng.
• Nhân viên của chúng tôi không cảm thấy lãnh đạo truyền đạt đầy đủ.
• Tôi nhận được phản hồi rằng lời nói và hành động của tôi không phải lúc nào cũng ăn khớp
hoặc tôi đang gửi thông điệp hỗn độn.

Đối với Bộ công cụ này, có nhiều quy trình khả thi. Hầu hết tuân theo khuôn mẫu chung mà bạn
nhận được khi bắt đầu chương trình, có đánh giá rõ ràng, khai vấn hành vi và nhận thức cũng
như khai vấn để tập trung vào các tương tác và sự kiện cụ thể sắp tới.
Đánh giá có thể bao gồm đánh giá 360 độ bằng lời để hiểu thêm về tác động của khách hàng
khi giao tiếp. Một bản đánh giá có sẵn hiệu quả sẽ tiết lộ lối giao tiếp và tư duy mặc định của
khách hàng.
Để phát triển kỹ năng thuyết trình, chuyên gia khai vấn và khách hàng có thể nghiên cứu một
loạt các bài thuyết trình trước đám đông. Yêu cầu khách hàng cung cấp danh sách các bài
thuyết trình khác nhau mà họ phải trình bày. Ghi lại từng bài và yêu cầu khách hàng — và có lẽ
một số đồng nghiệp đáng tin cậy — đưa ra phản hồi về những gì đã hiệu quả và những gì có thể
cải thiện.
Để phát triển tính linh hoạt trong giao tiếp, hãy yêu cầu khách hàng xác định các cuộc họp sắp
tới trong đó giao tiếp là quan trọng nhất: thảo luận về hiệu suất, khởi động nhóm, giải quyết
xung đột, đưa ra trường hợp thay đổi, v.v. Lập kế hoạch sẵn, sau đó nhập vai cùng khách hàng
để giúp họ chuẩn bị và cải thiện.
Để cải thiện kỹ năng lắng nghe, quy trình khai vấn hành vi sẽ mang lại hiệu quả. Bằng cách xin
ý kiến phản hồi và lời khuyên từ đồng nghiệp, khách hàng không có lựa chọn nào khác ngoài
việc cải thiện khả năng lắng nghe!
Nhiệm vụ sâu sắc hơn, trở thành thông điệp và là chính mình, xuất hiện khi bạn làm việc với
khách hàng trong quá trình trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn. Cơ hội cho loại khai vấn này
thường được bộc lộ sau phản hồi 360 độ và khi bạn lắng nghe các vấn đề mà khách hàng đặt
ra. Công việc này có thể cho thấy các khuôn mẫu cho biết người lãnh đạo đang gửi các thông
điệp vô ý hoặc không hiệu quả. Quá trình khai vấn hành vi có thể phát triển các thói quen và
kỹ năng mới.
• Khai vấn hành vi: Bằng cách thay đổi một hành vi hoặc phát triển một kỹ năng/năng lực
mới, nhà lãnh đạo có thể cải thiện khả năng giao tiếp.
• Khai vấn nhận thức: Bằng cách điều chỉnh lại nhận thức hạn chế, khách hàng có thể tự tin
hơn khi giao tiếp.
• Tác động đến người khác: Ảnh hưởng và giao tiếp đi đôi với nhau.
• Tạo ra một nền văn hóa hiệu suất cao: Giao tiếp là điều cần thiết để tạo ra một nền văn
hóa hiệu suất cao, từ các tín hiệu bằng lời nói và phi lời nói cho đến cách người lãnh đạo
làm mẫu và tạo ra văn hóa.
• Xây dựng các đội nhóm hiệu suất cao: Giao tiếp tạo điều kiện làm việc theo nhóm.
• Trò chơi nội tâm của thủ lĩnh: Một số thái độ cụ thể tự nhiên sẽ giúp giao tiếp hiệu quả.
• Dẫn dắt thay đổi có tính quan trọng: Dẫn dắt thay đổi đòi hỏi giao tiếp hiệu quả và chân
thực.

Thông tin chung

Một kỹ sư cấp cao của bạn đã nhận được phản hồi rằng phong cách giao tiếp của anh ta là
mang tính phân tích cao và khô khan. Phong cách này phù hợp với các đồng nghiệp kỹ thuật
của anh ấy. Tuy nhiên, có hai vấn đề bức xúc dẫn đến yêu cầu phải thay đổi. Đầu tiên, anh ấy
có một bài thuyết trình quan trọng trong vòng hai tháng nữa với đa phần đối tượng là doanh
nghiệp, bao gồm cả các lãnh đạo cấp cao tại công ty của bạn. Người cố vấn của anh ấy đã xem
bản thảo ban đầu của bài thuyết trình này và rất lo ngại rằng, với hình thức hiện tại, các đối
tượng sẽ khó tiếp nhận nội dung thuyết trình và làm gây ảnh hưởng đến hình ảnh về anh ấy giữa
các lãnh đạo cấp cao của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng khi xét đến vấn đề thứ hai: Kỹ
sư này đang trên đà được thăng chức lên vị trí tổng giám đốc chịu trách nhiệm về kết quả kinh
doanh của công ty (Profit & Lost). Để thành công trong vai trò này, anh sẽ phải phát triển tính
linh hoạt trong giao tiếp để đạt được mục tiêu với một nhóm lãnh đạo và nhân viên đa dạng
hơn nhiều so với những người anh từng làm việc cùng trước đây. Bạn muốn người này làm việc
với một chuyên gia khai vấn với mục tiêu ngắn hạn là cải thiện bài thuyết trình sắp tới và mục
tiêu dài hạn là giúp anh ấy phát triển tính linh hoạt trong giao tiếp — ngoài việc quá chú trọng
vào phân tích, thực tế và logic.
Kết quả
Như đã trình bày ở trên, hai mục tiêu của quá trình khai vấn kéo dài sáu tháng này là:
• Cải thiện bài thuyết trình sắp tới và cách thuyết trình của khách hàng về nội dung đó.
• Giúp khách hàng phát triển nhiều phong cách giao tiếp ngoài việc sử dụng các sự kiện,
logic và lý trí. Theo cách nói của bạn, những phong cách này bao gồm “thể hiện giống “tính
người” hơn và ít giống Sheldon trong phim truyền hình giả tưởng Vụ nổ lớn (The Big Bang
theory)”.
Cách tiếp cận

Quá trình kéo dài sáu tháng này gồm ba giai đoạn:
1. Giai đoạn một: Đánh giá. Chúng tôi bắt đầu ngay bằng bài đánh giá ProfileXT để có thể
hiểu được lối tư duy và phong cách giao tiếp, cũng như các đặc điểm hành vi khách hàng
thông qua dữ liệu. Mặc dù chúng tôi có thể đã biết quá trình đánh giá này sẽ diễn ra như
thế nào, nhưng định dạng dựa trên dữ liệu của đánh giá này, bao gồm cả phần trình bày quy
chuẩn đường cong hình chuông, sẽ giúp khách hàng nhận thức và chấp nhận nhu cầu thay
đổi. Chúng tôi cũng sẽ tiến hành đánh giá 360 độ bằng lời đối với các bên liên quan chính về
sự thành công của khách hàng, tập trung vào phong cách giao tiếp của anh ấy. Giai đoạn
này sẽ được giữ bí mật giữa khách hàng và chuyên gia khai vấn để tạo ra một môi trường
an toàn và sẽ mất khoảng hai tuần để hoàn thành.
1. Giai đoạn hai: Thành công của bài thuyết trình sắp tới. Căn cứ theo thời hạn của bài
thuyết trình sắp tới, chúng tôi sẽ làm việc cùng nhau trong vòng hai tháng để cải thiện cả
nội dung và bài thuyết trình. Khách hàng sẽ mong nhận được phản hồi từ đồng nghiệp và
người cố vấn. Các buổi khai vấn sẽ giới thiệu các phương pháp tiếp cận mới để khách hàng
cân nhắc, bao gồm kết hợp các câu chuyện, phép ẩn dụ, tầm nhìn, sự tham gia của khán
giả và các cách khác để tạo thêm không khí ấm áp và thu hút.
1. Giai đoạn 3: Tính linh hoạt trong giao tiếp theo tình huống. Đối với phần còn lại của quy
trình, khách hàng sẽ xác định các lĩnh vực chính mà anh phải giao tiếp với nhân viên phi kỹ
thuật, cả trong vai trò hiện tại và vai trò tiềm năng trong tương lai của mình. Sau đó, chúng
tôi sẽ lập kế hoạch sẵn và nhập vai các tình huống này, sử dụng các cách tiếp cận khác
nhau để giao tiếp. Kết quả sẽ là khách hàng nhận thức được vô số phong cách giao tiếp
khác nhau, có thể sẵn sàng thích ứng hơn và thành thạo giao tiếp bằng các phong cách
khác nhau.

• Bộ công cụ này là tập hợp những điểm khác biệt và phương pháp thay vì là một quá trình.
Đây là một trong những Bộ công cụ hiệu quả hơn trong sê-ri vì phạm vi rộng rãi của nó. Tuy
nhiên, bộ công cụ này đòi hỏi sự tinh tế từ phía bạn vì bạn phải luôn chú ý để có cơ hội sử
dụng Bộ công cụ. Vì lý do này, cũng có ít lời khuyên thực hành cho Bộ công cụ này hơn so
với nhiều bộ công cụ khác.
• “Hãy là thông điệp” là cách khai vấn sâu sắc nhất trong Bộ công cụ. Thật không may,
hoạt động khai vấn này chỉ có thể thực hiện được sau khi làm việc với khách hàng một thời
gian và nhận thấy các thói quen hoặc sau khi nhận được dữ liệu trong đánh giá 360 độ bằng
lời (hoặc từ người quản lý) cho thấy cơ hội. Bạn cũng có thể phát hiện ra cơ hội này khi các
cuộc khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên hoặc môi trường tổ chức tạo ra kết quả
không thuận lợi.
• Nhập vai thường là cách tốt nhất để mang lại kết quả cho khách hàng về các vấn đề giao
tiếp. Tránh các cuộc thảo luận hời hợt. Đi sâu vào các hành vi và tình huống cụ thể bất cứ
khi nào bạn có thể. Giao tiếp là một kỹ năng đòi hỏi sự luyện tập chứ không phải sự phân
tích và thảo luận vô tận.
Bộ công cụ: Giao tiếp đơn giản và hiệu quả
Chào mừng bạn đến với: Giao tiếp đơn giản và hiệu quả
Khách hàng muốn cải thiện phong thái lãnh đạo.
Khách hàng muốn cải thiện khả năng nói trước đám đông.
Khách hàng muốn đi xa hơn hoạt động quay video truyền thống và khám phá sâu hơn về cách để
giao tiếp tạo ra tác động.
Khách hàng có cơ hội phát triển tính linh hoạt trong cách giao tiếp.
Khách hàng nhận được phản hồi rằng họ có một hoặc nhiều vấn đề về hành vi với việc giao tiếp rõ
ràng và có tác động.
Lợi ích:
Cải thiện tác động chân thực.
Có ảnh hưởng hơn đến người khác.
Xây dựng một nền văn hóa mạnh mẽ hơn thông qua việc cải thiện giao tiếp.
Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về giao tiếp như một quá trình quan trọng trong một tổ chức.
Tự tin hơn.
Được nhìn nhận tích cực hơn.
Khám phá ý nghĩa của việc trở thành một người giao tiếp hiệu quả.

Giao tiếp đơn giản và hiệu quả: Mục lục
Đánh giá bài phát biểu trước đám đông Đây là đánh giá cơ bản về bài phát biểu trước đám đông
Trở thành thông điệp Giao tiếp đích thực bắt đầu từ việc người lãnh đạo đang là ai.
Hãy là người chân thành Tính chân thành sẽ giúp giao tiếp cởi mở, chân thành và
nói thật một cách phù hợp.
Lắng nghe có chủ đích Lắng nghe - không phải kiểu hội thảo 99 USD - một cách
tự nhiên sẽ mang đến sự hiểu biết và tác động.
6 cách tiếp cận Các nhà lãnh đạo thường cần phát triển tính linh hoạt hơn
trong cách giao tiếp thông qua các cách tiếp cận khác
nhau.
Nhận thức Nhận thức được phong cách giao tiếp của chính mình so
với phong cách của người khác và điều chỉnh để đạt được
kết quả hiệu quả hơn.
Thúc đẩy mọi thứ tiến bộ Các nhà lãnh đạo (và chuyên gia khai vấn!) thúc đẩy cuộc
trò chuyện để đạt được kết quả.
Trình bày tình hình và vấn đề Dưới đây là một số công cụ đơn giản để truyền đạt tình
hình và vấn đề hiệu quả hơn; chúng đặc biệt hữu ích cho
các nhà quản lý mới hơn.
Quy tắc ba điều Làm việc với khách hàng để truyền đạt những điểm thiết
thực một cách ngắn gọn và không bị phân tâm.
Giao tiếp là một quá trình quan trọng Giao tiếp là một quá trình thường bị xem nhẹ trong các tổ
chức, điều này làm ảnh hưởng đến tinh thần và sự gắn bó
của nhân viên.
Mẫu đánh giá khả năng phát biểu
Tiêu chí Tốt Bình Cần cải

thường thiện
THÔNG ĐIỆP
• Mở đầu ấn tượng (câu chuyện, sự kiện, giai thoại, sự tham gia của khán giả)
• 3 luận điểm chính rõ ràng
• Lời kêu gọi hành động hiệu quả
• Kết thúc chặt chẽ
• Độ dài vừa phải
• Mạch liên kết rõ ràng, hợp lý
• Sử dụng các câu chuyện và các phương tiện khác để lay động khán giả
NGÔN NGỮ/BIỂU HIỆN CƠ THỂ
• Đi lại tự tin để tạo dấu ấn/ra sân khấu ngay từ đầu
• Chờ khán giả chú ý trước khi bắt đầu
• Chân chạm đất
• Tư thế phù hợp (không ngại ngùng, đút tay trong túi, chống nạnh, chắp
tay sau lưng, tư thế xấu, hổ rình mồi)
• Giao tiếp bằng mắt hiệu quả
• Biểu cảm khuôn mặt khớp với ý nghĩa lời nói
• Sử dụng hiệu quả tay/cánh tay; không quá nhiều, không cử động quá mức
• Mỉm cười khi phù hợp
• Biểu hiện phù hợp
• Hít thở
TÔNG/GIỌNG
• Luyến láy hiệu quả
• Tông phải khớp với ý nghĩa lời nói (nhạc và lời phải khớp)
• Sử dụng chiến lược các quãng ngừng/nghỉ
• Không dùng các từ lấp đầy khoảng trống (à, ừ, thì, là mà, đại loại là, ví dụ)
• Phóng âm
• Không nhấn vào lỗi đánh máy hoặc lỗi sai
• Nhịp điệu
(Còn tiếp)

Tiêu chí Tốt Bình Cần cải

thường thiện
TÁC ĐỘNG TỔNG THỂ
• Nhìn chung, diễn giả có một bài trình bày thu hút và thuyết phục, tạo ra tác
động và mang lại kết quả mong đợi.
Các chú ý và nhận xét mang tính xây dựng khác:
Trở thành thông điệp
Câu hỏi Câu trả lời Thông điệp mà bạn có

thể vô tình gửi đi
Bạn đưa ra những quyết định khó khăn bằng

cách nào? Mất bao nhiêu thời gian? Bạn cần
bao nhiêu thông tin?
Mức độ chấp nhận rủi ro của bạn là bao

nhiêu? Bạn phản ứng như thế nào với những
nhân viên và đồng nghiệp chấp nhận rủi ro?
Bạn phản ứng như thế nào với thất bại và sai
lầm của người khác?
Bạn dành nhiều thời gian hơn cho những

nhân viên giỏi nhất, bình thường hay tệ nhất
của mình?
Bạn từ bỏ và cai thuốc lá khi nào?
Bạn phản ứng như thế nào với sự thay đổi

thường xuyên hoặc thay đổi lớn?
Bạn phản ứng như thế nào trước những

xung đột với hoặc giữa những người khác?
Bạn sẵn sàng thừa nhận sai lầm như thế nào
khi bạn là người sai?
Bạn tin tưởng để người khác để hoàn thành

công việc đến mức nào?
Bạn sẵn sàng chia sẻ bao nhiêu thông tin về

tổ chức với những người khác?
Việc trông ổn, là người đúng và có địa vị

quan trọng với bạn như thế nào?
Các hành vi của bạn phù hợp như thế nào

với các giá trị đã nêu của bạn và tổ chức của
bạn?
(Còn tiếp)

Câu hỏi Câu trả lời Thông điệp mà bạn có

thể vô tình gửi đi
Tỷ lệ phần trăm thời gian bạn giữ lời (bao

gồm cả việc đúng giờ)?
Khi không đạt được kết quả mong muốn,

bạn đổ lỗi cho người khác, trốn tránh trách
nhiệm, than phiền hay sử dụng tình huống
này như một kinh nghiệm học tập không?
Bạn dành bao nhiêu phần trăm thời gian để

trò chuyện và phục vụ khách hàng?
Bạn cư xử với người khác như thế nào khi

chịu áp lực?
Bạn thường khen thưởng những hành vi nào

của nhân viên?
Bạn thường bỏ qua những hành vi nào của

nhân viên, ngay cả khi chúng không mang
lại hiệu quả?
Bạn thường bỏ qua những hành vi nào của

nhân viên, ngay cả khi họ đang làm việc
hiệu quả và đáng được ghi nhận?
Một số thông điệp bạn có thể vô tình truyền đạt trong tổ chức của mình là gì? Cho ai?
(Còn tiếp)
Một số thông điệp bạn có thể vô tình truyền đạt trong tổ chức của mình là gì? Cho ai?
Bạn sẽ thay đổi hành vi nào, nếu có?

Hãy là người chân thành
Tính chân thành có ý nghĩa gì đối với bạn với tư cách nhà lãnh đạo?
Tính chân thành có quan trọng đối với bạn trên cương vị nhà lãnh đạo không? Tính chân thành có
phù hợp/khả thi trong tổ chức của bạn không?
Bạn thấy cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo đích thực hơn ở đâu?
Bạn nhìn thấy cơ hội giao tiếp phù hợp hơn với giá trị của mình ở đâu? Với ai? Trong tình huống nào?
(Còn tiếp)
Trong các ví dụ giả định dưới đây, bạn thấy cơ hội nào để trở nên chân thành hơn:
• Đưa ra phản hồi mang tính xây dựng cho đồng nghiệp
• Giải quyết với tránh xung đột
• Lên tiếng khi tổ chức có thể đang đi theo hướng mà bạn cho là không chính xác về
mặt chiến lược?
• Có vấn đề về mặt đạo đức?
• Các nhóm hoặc đồng nghiệp đang làm việc cùng nhau không hiệu quả do các vấn đề
hoặc xung đột trong quá khứ?
• Các mối quan hệ nghề nghiệp kém mà bạn có thể có, do các vấn đề/xung đột trong
quá khứ hoặc vì mối quan hệ này không hiệu quả như mong muốn?
• “Những lời nói dối đáng yêu” mà tổ chức hoặc nhóm của bạn giả vờ tin với nói ra sự
thật mất lòng?
Bạn có mối quan hệ chuyên nghiệp chân thực nhất với ai trong tổ chức của mình? Làm thế nào để
bạn có thể phát huy những mối quan hệ đó?
Bạn có mối quan hệ nghề nghiệp kém chân thực nhất với ai? Bạn muốn tiến hành từng mối quan
hệ như thế nào?

Lắng nghe có chủ đích
Hãy nghĩ về một tình huống khó khăn mà bạn phải đối mặt với Ví dụ về các kiểu nghe
đồng nghiệp, người quản lý hoặc nhân viên. Kiểu nghe nào có thể
giúp bạn cải thiện tình hình? Lắng nghe một cách đơn thuần,
không sửa chữa, đánh giá hoặc
chen ngang
Lắng nghe để nắm bắt cảm xúc
Lắng nghe để biết sở thích, cam

kết, nguyện vọng và quan điểm
của đối phương
Lắng nghe để biết đối phương

có thể giúp bạn hoặc bạn có thể
giúp đối phương bằng cách nào
Bạn cảm thấy thoải mái nhất với những kiểu nghe nào được liệt kê
Lắng nghe để biết đối phương
ở bên phải? Ít thoải mái nhất?
gặp chỗ khó ở đâu
Lắng nghe để có cơ hội thúc

đẩy mọi thứ tiến tới kết quả
Lắng nghe để biết tác động

của bạn
Lắng nghe để nắm bắt cảm

giác/cảm xúc
Lắng nghe lợi ích trong đó dành

cho họ
Bạn có thể xác định những kiểu lắng nghe có chủ đích nào khác?
Những kiểu lắng nghe đó có thể mang lại lợi ích như thế nào cho Lắng nghe các ưu tiên của họ
bạn?
Lắng nghe để khám phá phong
cách giao tiếp của họ
Lắng nghe để tìm cách giúp đỡ

hoặc đáp ứng
Lắng nghe để biết những điều

bạn đánh giá cao về họ
Lắng nghe để biết cách đạt

được kết quả và củng cố mối
quan hệ
Sáu cách tiếp cận để giao tiếp hiệu quả
Não trái Não phải Dạ dày Trái tim Tinh thần Tầm nhìn Chân
Tôi gợi ý X. Đây là Vẽ một bức tranh Tôi sẽ làm X Yêu cầu giúp Chia sẻ các giá Chia sẻ tầm Hẳn tôi đã nói
lý do... bằng ngôn từ. Sử nếu bạn làm đỡ. Lôi kéo. trị chung, niềm nhìn của bạn điều gì đó khiến
dụng phép ẩn dụ. Y... Tôi thích A Lắng nghe và tin, mối quan hệ và mời những bạn khó chịu,
Kể chuyện để đưa ra nhưng không phản ánh lại. và kinh nghiệm. người khác và tôi không cố
quan điểm. thích B. Tiếp Xin lỗi và sửa cùng phát ý. Hãy dành thời
theo, tôi cần đổi nếu phù triển. Vẽ một gian để bình
Hình thức
bạn... hợp. Chia sẻ. bức tranh hấp tĩnh rồi quay lại
Gắn ý tưởng với dẫn về những với nhau… Tôi
cảm xúc. khả năng có không biết điều
thể xảy ra. đó, hãy cho tôi
thời gian suy
xét rồi ngày mai
tôi sẽ liên hệ
với bạn.
Bạn có những thông Sử dụng vào những Sử dụng khi Bạn muốn sự Xây dựng dựa Khôi phục năng Sử dụng khi có
tin mà không ai khoảnh khắc có tính thương lượng cam kết của trên cơ sở chung lượng cho đồng sự cố xảy ra
khác có. Bạn có học hỏi. hòa giải, yêu người khác. để kêu gọi sự nghiệp hoặc trong một cuộc
Thời điểm sử dụng
những thông tin Thể hiện sự dễ bị tổn cầu tuân thủ Bạn có thể giúp đỡ hoặc nhóm. trò chuyện
quan trọng đối với thương bằng một hoặc lập hợp không linh điều Covey gọi là Khởi động một hoặc cuộc họp
đối phương. Bạn câu chuyện về bài đồng. Khẳng động về kết “vốn xã hội”. Phụ nhóm hoặc và tốt hơn là
muốn thuyết phục học kinh nghiệm của định ranh giới quả, nhưng bạn thuộc vào các dự án. Khiến bạn nên tạm
một người rằng một chính bạn. Đưa ra thích hợp. Sử có thể linh hoạt giá trị và niềm tin mọi người hào nghỉ thay vì tiếp
ý tưởng rất hợp lý về một luận điểm đi sâu dụng khi đưa về cách đạt chung để gắn kết hứng, ngay cả tục.
mặt trí thức. Bạn là hơn logic đơn thuần. ra đánh giá về được kết quả một người khác, khi chưa rõ các
người có quyền hạn hiệu suất. đó.Bạn thực sự nhiều người hoặc bước tiếp theo.
được công nhận. sẵn sàng chấp một nhóm với
Tình huống hợp lý. nhận tác động. nhau.
Sử dụng thông tin Tạo một kho truyện Chọn những Đừng sử dụng Hãy là người chân Sử dụng “chúng Lập kế hoạch
quan trọng đối với kể để thu hút, truyền thứ bạn kiểm trái tim nếu thành. Cuối cùng ta” để thu hút trước mọi cuộc
đối phương. cảm hứng và giáo soát quan bạn không thực bạn phải chuyển người khác/ họp về những
dục: các nhóm hoặc trọng đối với lòng. sang các bước những người sai sót có
ông chủ tốt và xấu; đối phương. tiếp theo. Sử khác và khiến thể xảy ra, để
vượt qua chướng ngại Đừng tự động dụng “chúng ta”. họ tham gia chuẩn bị sẵn
Lời khuyên
vật; một bài học kinh đi đến rìa vạch Bạn có thể xây tầm nhìn để sàng.
nghiệm quan trọng; xuất phát. Sử dựng cơ sở chung tầm nhìn phát
xây dựng dựa trên dụng quyền lực ngay cả khi có sự triển.
thành công; bước không chính khác biệt: “Với
chuyển sự nghiệp thức trước trở X của bạn và Y
thông minh; bài học thành người của tôi, chúng ta
từ các cố vấn. nắm quyền hạn sẽ trở thành bất
chính thức nếu bại...”
có thể.
Tình huống sử
dụng

Lưu ý: Thực hiện bài tập này cho nhiều người khác nhau trong mạng lưới các mối quan hệ
của khách hàng.
Khía cạnh của phong cách giao tiếp Bạn Đối phương Ý tưởng cần
điều chỉnh
Thời gian xử lý (ví dụ: nhanh chóng, cần thời gian
để xử lý và tiếp thu)
Định hướng tự nhiên (ví dụ: vị thế chính trị, địa

vị xã hội, tài chính, hành động, tầm nhìn, cơ sở
chung/mối quan hệ, công nghệ, tư duy tiên tiến,
đạt được ưu thế, chấp nhận rủi ro, tránh rủi ro)
Tốc độ nói (ví dụ: nhanh và nảy âm, chậm rãi)
Phương tiện ưa thích (ví dụ: mặt đối mặt, cuộc

họp chính thức, cuộc họp không chính thức,
cuộc trò chuyện nhanh trong hành lang, cuộc
họp nhóm, email, văn bản, bản ghi nhớ bằng văn
bản)
Tần suất ưa thích (ví dụ: mỗi người muốn gặp

nhau bao lâu một lần?)
Mức độ chấp nhận chi tiết (ví dụ: tóm tắt cho tôi
so với hãy xem qua tất cả chi tiết)
Mối quan hệ với các thiết lập xã hội (ví dụ: đại
bàng đơn độc và hợp tác nhóm)
Xu hướng “chiến hay chạy” (ví dụ: chiến đấu, bỏ

chạy hoặc đông cứng khi chịu áp lực)
Mức năng lượng tự nhiên
Nhu cầu về thông tin trước khi quyết định/Ra

quyết định nhanh hay chậm
Nhu cầu về sự hoàn hảo
Cần phải trông ổn, được hưởng công trạng
(Còn tiếp)
Khía cạnh của phong cách giao tiếp Bạn Đối phương Ý tưởng cần
điều chỉnh
Cần phải là người đúng và/hoặc thông minh
Cần cho trạng thái
Mối quan hệ với xung đột và các cuộc trò chuyện

gay gắt
Sử dụng trực giác so với sử dụng dữ kiện thực tế

và logic để quyết định
Mức độ phục hồi
Khả năng thích ứng và sẵn sàng thay đổi
Khả năng đồng cảm và đặt mình vào tình cảnh

của người khác
Lý trí với Cảm xúc
Sẵn sàng chịu tổn thương (ví dụ: xin giúp đỡ, xin
lỗi, sử dụng khiếu hài hước tự ti)
Khiếu hài hước
Thái độ nghiêm chỉnh với Thái độ sắc bén/hoài

nghi
Động lực chính và động cơ
Giá trị chính
Khác?

Các cuộc đối thoại thúc đẩy mọi thứ tiến bộ
Cuộc đối Định nghĩa Vị trí mọi Cách thay đổi Các tình huống hiện tại Thông tin chi tiết để
thoại người gặp áp dụng thúc đẩy tiến bộ
khó khăn
Hiện trạng, Các nhà lãnh Mọi người Đưa họ trở lại Tầm
Tiêu cực, đạo liên tục có xu hướng nhìn để họ hào hứng
Kháng cự, chuyển mọi quay lại đây trở lại. Tìm những
Khiếu nại, Sự người từ đây khi mọi thứ chiến thắng nhỏ.
thờ ơ sang các không suôn
cuộc đối thoại sẻ.
hiệu quả hơn
Tầm nhìn Một bức tranh Một số người Hỏi về các ý tưởng
hấp dẫn về thích nói về để hiện thực hóa
tương lai tầm nhìn, đổi tầm nhìn và tạo ra
lại phải hoàn tác động.
thành bất cứ
việc gì.
Cơ hội/Ý Các sáng kiến Động não liên Hỏi về một vài ý
tưởng tiềm năng để tục mà không tưởng hay và một kế
hiện thực hóa đặt ra ưu tiên hoạch để đánh giá
tầm nhìn và chọn ra những ý
tưởng tốt nhất.
Phân tích/ Thu thập và Tê liệt phân Hỏi họ xem họ sẽ

Đánh giá phân tích dữ tích quyết định như thế
liệu để đưa ra nào nếu phải quyết
quyết định định ngay bây giờ.
Yêu cầu họ thực
hiện thêm một vòng
thu thập dữ liệu,
nhưng hãy hỏi về
giả thuyết mà họ
đang thử nghiệm và
giả thuyết đó sẽ dẫn
đến quyết định như
thế nào khi hoàn tất
thu thập dữ liệu.
Cam kết hành Lựa chọn con Sợ giơ tay và Yêu cầu cam kết mà
động đường dựa thực sự cam không cần lo lắng
trên dữ liệu kết về việc ai sẽ làm gì.
có sẵn
(Còn tiếp)
Cuộc đối Định nghĩa Vị trí mọi Cách thay đổi Các tình huống hiện tại Thông tin chi tiết để
thoại người gặp áp dụng thúc đẩy tiến bộ
khó khăn
Cam kết chịu Những người Không ai Nhà lãnh đạo có thể
trách nhiệm cụ thể giơ tay muốn phải phải giảm bớt trách
về hành động và cam kết chịu trách nhiệm của người
hành động nhiệm khác, nếu không thì
phải thương lượng.
Nếu ý tưởng đó phổ
biến, hãy cho mọi
người biết rằng
không thể thực hiện
được ý tưởng đó
nếu không có trách
nhiệm giải trình.
Nhà lãnh đạo có thể
phải nhắc nhở mọi
người về trường hợp
của ý tưởng này và
thậm chí quay trở
lại với Tầm nhìn.
Trong trường hợp
xấu nhất, nhà lãnh
đạo có thể phải
sử dụng quyền lực
chính thức.
Những thứ Mọi người Mọi người lại Hỏi về các kế hoạch
đi chệch kế thực hiện tiêu cực và dự phòng. Quay
hoạch hành động muốn từ bỏ. trở lại tầm nhìn về
ban đầu và những điều tuyệt
phát hiện ra vời có thể đạt được
rằng phương nếu kiên trì.
hướng đó sẽ
khó hơn dự
kiến. Xảy ra
thất bại.
Kết quả! Đạt được một Mọi người trở Hỏi xem cần làm gì
kết quả nhỏ nên tự mãn tiếp theo để tiếp
hoặc một cột và sẽ không tục biến tầm nhìn
mốc quan chuyển sang thành hiện thực.
trọng. kết quả tiếp
theo.
Kết thúc Mọi người cần Mọi người bị Khuyến khích ăn

kết thúc để mắc kẹt trong mừng. Khuyến
chuyển sang những thành khích tìm hiểu về
các sáng kiến công và/hoặc cách để cải thiện
mới. sự bất mãn vào lần sau. Khuyến
trong quá khích mọi người sửa
khứ. đổi và tiếp tục.

Mẫu Báo cáo trạng Đỏ Vàng Xanh lá Mã màu

thái
Chi phí Có gì đó không hiệu quả và kế

Đỏ hoạch trước đây thất bại hoặc
hiện tại không có kế hoạch khắc
phục.
Giá trị Có gì đó không hiệu quả và một kế

hoạch được đưa ra để khắc phục.
Vàng
Sẽ trở thành màu đỏ nếu kế hoạch
thất bại.
Dịch vụ
Tất cả đang đi đúng hướng.
Xanh lá
Dòng thời gian
Giao tiếp
Công nghệ
Con người
Khác...
Khác...
Khác...
Phát biểu đơn giản và hiệu quả: Quy tắc ba điều
Liệt kê tối đa 3 điều mà tổ chức của bạn phải làm tốt để thành công trên thị trường:
Một
Hai
Ba
3 ưu tiên hàng đầu của tổ chức bạn trong năm tới là gì?
Một
Hai
Ba
Tối đa 3 điều bạn phải làm để thành công trong công việc của mình là gì?
Một
Hai
Ba
Tối đa 3 điều mà bất kỳ ai tham gia tổ chức của bạn phải sở hữu, làm hoặc có?
Một
Hai
Ba

Tối đa 3 đặc điểm của khách hàng lý tưởng của bạn là gì?
Một
Hai
Ba
Một điều mà tổ chức của bạn làm tốt hơn bất kỳ tổ chức khác là gì?
Một
Hai
Ba
Giao tiếp là một quá trình quan trọng
Phương tiện Mục đích/ Đối tượng Tần suất Ví dụ

Ý định mục tiêu Phương tiện Mục tiêu Nội dung được
truyền đạt
Quản lý bằng Ghi nhận Kết quả

cách đi quan
sát thu thập
thông tin
Những khoảnh Thông báo và Chiến lược

khắc mang tính cập nhật
học hỏi
Bữa trưa tự Truyền đạt mục Mục tiêu

mang tiêu và chiến
lược
Họp toàn công ty Chia sẻ dữ liệu Sáng kiến
Họp ban điều Ăn mừng Ngân sách

hành
Họp ban quản lý Đưa ra phản hồi Kiến thức
Họp nhân viên Hợp tác Giá trị
Họp chia sẻ Nhận lời khuyên Tầm nhìn

toàn công ty
Các khóa tu Sáng tạo ý Sứ mệnh

ngoài công ty tưởng
Các cuộc họp Theo dõi tiến Vai trò và trách

một - một độ nhiệm giải trình
Gửi email Giải quyết vấn Tiêu chuẩn và

đề và cải thiện kỳ vọng
Trang web Học hỏi và phát Nguồn lực

triển
Bản tin Giao lưu Các quy ước
Phụ trương Đánh giá hiệu Chuẩn mực và

phiếu lương suất hành vi
Hệ thống thông Truyền cảm Yêu cầu giúp

tin hứng và tạo đỡ, tư vấn, hỗ
động lực trợ
Báo cáo chính Tạo áp lực

thức
Bản ghi nhớ Nêu kỳ vọng
Blog Dạy/đào tạo
Tweet Cố vấn
Facebook/
Mạng xã hội

TÍNH LINH HOẠT VÀ TÁC

ĐỘNG CỦA CUỘC ĐỐI THOẠI
GÂY ẢNH HƯỞNG
Khai vấn khách hàng đạt được mục tiêu trong

các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng một-một có
tính mạo hiểm cao
KHAI VẤN ĐỂ GÂY ẢNH HƯỞNG THÔNG QUA CÁC ĐỐI THOẠI LINH HOẠT
MỤC LỤC - TÍNH LINH HOẠT VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CUỘC ĐỐI THOẠI GÂY ẢNH HƯỞNG

Tổng quan Bộ công cụ
Bản tóm tắt
Bộ công cụ: Bộ công cụ Tính linh hoạt và tác động của cuộc đối thoại gây ảnh hưởng: Khai vấn khách
hàng đạt được mục tiêu trong các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng một-một có độ mạo hiểm cao
Bối cảnh: Tác động đến người khác
Tính linh hoạt và tác động của cuộc đối thoại gây ảnh hưởng: Mục lục
Lắng nghe các nguyên tắc của tầm ảnh hưởng
Đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và cụ thể
Đánh giá tình huống
Tính linh hoạt của sức ảnh hưởng: hãy chọn cách kêu gọi phù hợp - Các cách tiếp cận khác nhau cho
các mục tiêu khác nhau
Cấu trúc cách tiếp cận
Lên kế hoạch cho tình huống xấu nhất
Luyện tập
Thảo luận

Bản tóm tắt
Các nhà lãnh đạo liên tục phải đối mặt với các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng có độ mạo hiểm
cao. Chuyên gia khai vấn có thể mang lại giá trị to lớn cho các nhà lãnh đạo bằng cách cùng
họ làm rõ mục tiêu, lập kế hoạch tiếp cận, chuẩn bị ứng phó với ý kiến phản đối và tập luyện để
đảm bảo họ đã sẵn sàng và tối đa hóa khả năng thành công. Thật không may, nhiều nhà lãnh
đạo vội vã tham gia các cuộc họp có độ mạo hiểm cao bằng cách sử dụng phong cách giao
tiếp/ảnh hưởng mặc định của mình mà không biết rằng từng tình huống có cách tiếp cận hiệu
quả khác nhau hoặc họ chưa nghĩ đến kết quả rõ ràng hoặc họ không có cách tiếp cận rõ ràng.
Kết quả là, họ nói lan man, hoặc cuộc họp đi chệch hướng, hoặc họ không tạo được tác động
như mong muốn. Các chuyên gia khai vấn không thể giải quyết vấn đề này chỉ bằng cách đặt
các câu hỏi mở, bởi vì có những cái bẫy khi làm việc với khách hàng có thể khiến tình hình xấu
đi hoặc ngăn khách hàng đạt được kết quả tối đa trong cuộc họp rủi ro cao.
Bộ công cụ này sẽ giải quyết các vấn đề nêu trên, bằng cách cung cấp cho chuyên gia khai vấn
và khách hàng một quy trình và phương pháp rõ ràng cần tuân theo để chuẩn bị cho một cuộc
đối thoại gây ảnh hưởng một-một có độ mạo hiểm cao.
Đây cũng là một khung tham chiếu tuyệt vời để dùng cho bất kỳ khách hàng nào muốn cải
thiện tính linh hoạt của ảnh hưởng tổng thể, tác động trong giao tiếp và phong thái lãnh đạo
của mình.
John Maxwell đã có phát biểu nổi tiếng rằng năng lực lãnh đạo là sức ảnh hưởng. Do đó,
không có gì ngạc nhiên khi Bộ công cụ này phù hợp với hầu hết mọi hoạt động khai vấn. Hầu
như bất cứ khi nào khách hàng phàn nàn về điều gì đó không hài lòng và có khả năng gây ảnh
hưởng để người nào đó giải quyết khiếu nại của họ, bạn đều có cơ hội sử dụng Bộ công cụ này
để lập kế hoạch tiếp cận và tập luyện để khách hàng cải thiện tình hình. Tương tự như vậy, bất
cứ khi nào nghe khách hàng nói rằng họ sắp có một cuộc họp có độ mạo hiểm cao, bạn có
thể áp dụng phương pháp luận trong Bộ công cụ này. Bộ công cụ này cung cấp cho bạn một
phương pháp tiếp cận hiệu quả để lập kế hoạch tiếp cận gây ảnh hưởng đến người khác, sau
đó chuyển sang tập luyện/nhập vai để giúp khách hàng củng cố phương pháp tiếp cận của họ.
Đồng thời, nếu bạn đang làm việc với khách hàng trong một quá trình lâu dài, tập trung vào
việc cải thiện năng lực lãnh đạo của họ, thì Bộ công cụ này có thể là nền tảng cho phương
pháp tiếp cận của bạn, tùy thuộc vào cơ hội phát triển chuyên môn chính của khách hàng. Nếu
khách hàng mong muốn cải thiện tính linh hoạt của ảnh hưởng tổng thể, tác động của họ khi
giao tiếp hoặc quá trình khai vấn chú trọng vào phong thái lãnh đạo, thì Bộ công cụ này có thể
mang lại giá trị hết sức to lớn.
Ví dụ về thành công khi sử dụng Bộ công cụ này bao gồm:
• Các cộng sự trong một công ty tư vấn nhận ra rằng họ thường chỉ sử dụng một cách tiếp
cận để thuyết phục khách hàng rằng ý tưởng của họ hợp lý. Thông thường, cách tiếp cận
đó sử dụng PowerPoint dài dòng, các dữ kiện và dữ liệu. Tuy nhiên, không phải lúc nào
khách hàng cũng đồng ý hoặc thực hiện các đề xuất của họ, bất kể những ý tưởng đó nghe
hợp lý như thế nào. Sau khi tiếp nhận khai vấn trong Bộ công cụ này, họ nhận ra rằng có
nhiều cách khác nhau để tác động đến mọi người, không chỉ bằng thông tin và logic, đồng
thời trở nên có chủ đích và thành công hơn nhiều trong cách họ làm việc với khách hàng
để khách hàng chấp nhận ý tưởng của họ.
• Một kỹ sư đã làm việc với nhiều đối tượng khác nhau trong công ty của mình, bao gồm cả
những người là dân phi kỹ thuật. Khai vấn bằng Bộ công cụ này đã giúp anh ấy phát triển
khả năng linh hoạt theo phong cách gây ảnh hưởng. Anh ấy đã học cách giao tiếp hiệu quả
hơn trong những tình huống khác nhau với những người ủy thác khác nhau.
• Chủ tịch công ty con của một công ty đại chúng rất khó chịu vì công ty mẹ, theo cách
nói của ông, đã “vượt qua ranh giới của họ và xen vào công việc kinh doanh của tôi” quá
nhiều. Trong khi đó, một số thành viên trong nhóm của ông ấy đã đạt được hiệu suất theo
tiêu chuẩn của ông. Đánh giá sẵn có về khách hàng này, cùng với sự tự nhận thức của
người này, cho thấy rằng ông ấy không thoải mái khi khẳng định một cách phù hợp. Thông
qua Bộ công cụ này, chuyên gia khai vấn và khách hàng đã xây dựng một cách tiếp cận đối
với những tình huống này và các tình huống khác mà ông ấy đang gặp phải, đồng thời tâp

luyện/nhập vai để đảm bảo rằng khách hàng có cách tiếp cận tốt nhất có thể để đạt được
mục tiêu của mình với mỗi bên. Kết quả là, ông ấy đã sẵn sàng hơn cho những đối thoại
gay gắt với những người có liên quan và đạt được hầu hết mục tiêu đã định. Ông ấy cũng đã
vượt qua ác cảm của mình để khẳng định trực tiếp nhiều hơn.
• Một Quản lý Điều dưỡng cấp cao đã làm việc với một chuyên gia khai vấn để phát triển
phong thái lãnh đạo tốt hơn. Hệ thống y tế đã nhận thấy tiềm năng to lớn ở cô và nghĩ rằng
cô có thể trở thành Giám đốc Điều dưỡng tiếp theo. Tuy nhiên, để đạt được vị trí này, cô ấy
sẽ phải cải thiện một số khía cạnh trong phong thái lãnh đạo của mình. Bộ công cụ này là
một trong số ít những bộ công cụ đã giúp cô ấy đạt được tiến bộ trong khả năng để chuyển
sang vai trò mới.
• Trong quá trình cải thiện hiệu suất, nhân viên ở tất cả các cấp đã thành lập các nhóm
để phát triển các ý tưởng nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng trong tổ chức.
Các trưởng nhóm và thành viên được chọn trong nhóm đã được khai vấn để gây ảnh hưởng
khiến lãnh đạo cấp cao tiếp thu và phê duyệt ý tưởng của họ. Trước khi bắt đầu khai vấn,
sáng kiến thay đổi này diễn ra quá chậm và có nguy cơ đi vào bế tắc. Nhân viên thiếu kỹ
năng và sự tự tin để trình bày ý tưởng của mình. Sau khi khai vấn, điều đó đã thay đổi, và
sáng kiến thay đổi đã bước sang trang mới.
Bộ Công cụ này cũng đã được sử dụng rất thành công như một chương trình đào tạo dành cho
các nhà lãnh đạo và những người sắp trở thành lãnh đạo để phát triển năng lực trong các cuộc
đối thoại gây ảnh hưởng một-một.
• Bất cứ khi nào khách hàng chia sẻ một khiếu nại liên quan đến người khác, chuyên gia khai
vấn có thể hỏi: “Làm thế nào bạn có thể sử dụng tầm ảnh hưởng để xử lý tình huống này?”
Từ đó, chuyên gia khai vấn có thể hỏi liệu khách hàng có thể tìm thấy giá trị trong quá trình
khai vấn để đảm bảo rằng cuộc đối thoại gây ảnh hưởng có cơ hội tối đa để đạt được mục
tiêu của khách hàng. Cuối cùng, khách hàng quyết định liệu cuộc đối thoại có đủ quan
trọng để đảm bảo thời gian trong (các) phiên khai vấn hay không. Ví dụ:
• “Phó chủ tịch phụ trách bán hàng không đạt được thành tích như mong đợi của tôi”.
• “Khách hàng tư vấn của tôi không chấp nhận các đề xuất của chúng tôi”.
• “Tôi thất vọng vì họ đã vượt qua tôi để thăng chức trong đợt đánh giá hiệu suất gần đây”.
• “Bộ phận CNTT của chúng tôi hoạt động không đủ nhanh”.
• “Tôi muốn Hội đồng quản trị thông qua tầm nhìn chiến lược của tôi, nhưng một số thành
viên không thích mạo hiểm”.
• “Một nhà tài trợ lớn có thể đóng góp lớn cho tổ chức phi lợi nhuận của chúng tôi, nhưng
không chắc chắn. Tôi sẽ gặp anh ta vào tuần tới để cố gắng chốt thỏa thuận”.
• “Tôi không nhận được đủ từ nhóm của chúng tôi”.
• “Nhóm sản xuất của chúng tôi không quan tâm đủ đến chất lượng”.
• “Một số thành viên Hội đồng quản trị của chúng tôi không chịu trách nhiệm cho hành
động của mình”.
• Khách hàng hoặc nhà tài trợ nói về việc cải thiện phong thái lãnh đạo. Phong thái lãnh đạo
là một chủ đề rộng. Tuy nhiên, nếu một phần trong đó bao gồm tính linh hoạt trong giao
tiếp, tác động trực tiếp đến mọi người và có những cuộc trò chuyện gây tác động, thì Bộ
công cụ này có thể tạo ra sự khác biệt lớn.
• Khách hàng có sáng kiến chủ chốt thay đổi không diễn ra nhanh chóng như họ muốn. Bộ
công cụ này có thể giúp họ gây ảnh hưởng để những người khác tiếp nhận sự thay đổi, đồng
thời giúp những người tham gia vào quá trình thay đổi có sức ảnh hưởng hơn.
• Các chuyên gia solo và doanh nhân phàn nàn rằng họ không có đủ khách hàng. Bộ công cụ
này có thể là một bổ sung tuyệt vời cho hoạt động khai vấn phát triển doanh nghiệp.
• Bất kỳ nhà điều hành/lãnh đạo nào chia sẻ rằng họ đang gia nhập một lĩnh vực mới yêu cầu
sức ảnh hưởng.Ví dụ bao gồm: các nhà lãnh đạo của tổ chức phi lợi nhuận phải gây quỹ lần
đầu tiên, những nhà quản lý phải chuyển sang vai trò phát triển kinh doanh, những nhà
quản lý lần đầu (những người sẽ phải gây ảnh hưởng để nhóm của họ thực hiện) và những
nhà quản lý đang chỉ đạo một chiến lược hoặc sáng kiến thay đổi nằm ngoài vùng an toàn
thông thường của họ.

• Khách hàng hoặc nhà tài trợ nói: “Tôi không thích khẳng định”. Bộ công cụ này cung cấp
cho chuyên gia khai vấn và khách hàng những cách hiệu quả để khách hàng nhận ra khi
nào thì có thể khẳng định và cách thực hiện điều đó một cách phù hợp.
• Khách hàng hoặc nhà tài trợ nói bất kỳ điều nào sau đây:
• Tôi cảm thấy mình như người vô hình trong tổ chức này.
• Thật khó để những ý tưởng của tôi được lắng nghe ở đây.
• Tôi đang nhận được rất nhiều ý kiến phản đối về…
• Tôi yêu công nghệ (hoặc y học, hoặc luật, hoặc bất cứ lĩnh vực chuyên môn nào của họ),
nhưng thật khó để khiến mọi người tiến bộ.
• Tôi không tạo được tác động mà tôi muốn.
• Tôi cần phải quyết đoán hơn.
• Đôi khi tôi chỉ muốn buông xuôi và nói những gì cần phải nói, nhưng đó sẽ là hành động
tự sát chính trị.
• Cuộc họp đó không diễn ra suôn sẻ.
• Họ không thích ý tưởng của tôi.
Thành thật mà nói, Bộ công cụ này có rất nhiều cách ứng dụng nên không thể liệt kê hết
được. Chỉ cần lắng nghe để biết các cơ hội giúp khách hàng của bạn với một cuộc trò chuyện
có độ mạo hiểm cao hoặc lắng nghe các nhà lãnh đạo/quản lý có cơ hội phát triển tầm ảnh
hưởng như một năng lực lãnh đạo.
Đối với một phiên khai vấn duy nhất, Bộ công cụ tự bố trí một quy trình rõ ràng để giúp khách
hàng đi từ mục tiêu ảnh hưởng đến hiểu biết về cách tiếp cận tốt nhất để sử dụng với người
mà họ đang cố gắng gây ảnh hưởng, để nhập vai/tập luyện với chuyên gia khai vấn. Sau khi tìm
hiểu Bộ công cụ, bạn sẽ hiểu cách thực hiện theo quy trình này.
Đối với quy trình khai vấn dài hạn, có một số cách để thực hiện khai vấn.
Một
Đối với khách hàng đang nỗ lực để trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn, bạn có thể tuân theo kế
hoạch khai vấn chung được cung cấp từ đầu chương trình của bạn. Trong trường hợp này,
nếu tầm ảnh hưởng là lĩnh vực trọng tâm chính, bạn chỉ cần làm việc với khách hàng về việc
chuẩn bị cho các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng có độ rủi ro cao sắp tới. Có thể thực hiện điều
này cùng với việc áp dụng một thói quen mới cụ thể thông qua khai vấn hành vi và Trang quản
lý tổng quan của nhà lãnh đạo. Ngoài ra, nếu khách hàng muốn tập trung hoàn toàn vào việc
cải thiện khả năng với các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng một-một, bạn có thể loại bỏ khai vấn
hành vi và thậm chí cả Trang quản lý tổng quan của nhà lãnh đạo khỏi quy trình. Có đủ cách
tiếp cận tầm gây ảnh hưởng để sử dụng và hầu hết các nhà lãnh đạo đều có đủ các cuộc đối
thoại có độ mạo hiểm cao sắp diễn ra, vì đây là một quy trình kéo dài sáu tháng. Tuy nhiên,
ngay cả trong trường hợp này, việc tiến hành đánh giá 360 độ bằng lời và đánh giá có sẵn vẫn
có ý nghĩa để có được thông tin chi tiết về tác động và phong cách giao tiếp tự nhiên của
khách hàng.
Hai
Bộ công cụ này có thể phù hợp với quy trình khai vấn rộng hơn, tập trung vào phong thái
lãnh đạo hoặc định nghĩa lớn hơn về ảnh hưởng. Trong trường hợp này, chuyên gia khai vấn và
khách hàng có thể làm việc một cách có hệ thống thông qua nhiều Bộ công cụ liên quan đến
tầm ảnh hưởng, bao gồm: xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp, phát triển mạng lưới mối quan
hệ chuyên nghiệp mạnh mẽ, dẫn đầu thay đổi (hoặc bất kỳ sáng kiến nào khác quan trọng
đối với khách hàng), quản lý thời gian (để khách hàng có thể tối đa hóa thời gian của họ với tư
cách là nhà lãnh đạo/người có tầm ảnh hưởng), giải quyết xung đột và có thể quản lý cấp trên.
Trong trường hợp này, bạn có thể sử dụng kế hoạch khai vấn chung được cung cấp khi bắt đầu
chương trình này. Chỉ cần thay thế các chủ đề được đề cập trong cột bên phải bằng Bộ công
cụ phù hợp nhất với khách hàng của bạn.

Ảnh hưởng là một phần trọng tâm của năng lực lãnh đạo mà hầu như bất kỳ Bộ công cụ nào
cũng có thể kết hợp cùng với nó. Sau đây là một số bộ công cụ phổ biến hơn có thể được kết
hợp với tầm ảnh hưởng hoặc có xu hướng sử dụng với khách hàng:
• Khai vấn hành vi và nhận thức. Khai vấn hành vi bổ sung các kết quả có thể đo lường và
phản hồi vào quá trình. Ví dụ, một khách hàng có thể cố gắng để người khác nói xong và
xác nhận rằng họ đã nghe những gì đối phương nói. Khai vấn nhận thức phát huy tác dụng
khi khách hàng gặp vấn đề với một cách tiếp cận sức ảnh hưởng cụ thể. Ví dụ, một số nhà
lãnh đạo tin rằng mọi hình thức tự khẳng định đều xấu, trong khi trên thực tế, khẳng định
phù hợp có thể cân bằng giữa cái tôi, kết quả và các mối quan hệ và là một cách hiệu quả
để thiết lập ranh giới, đặt kỳ vọng hoặc thương lượng thỏa thuận.
• Giao tiếp tạo ra tác động. Bộ công cụ này bổ sung rất hiệu quả cho Bộ công cụ ảnh hưởng.
Bộ công cụ bao gồm nhiều cách giao tiếp khác nhau của nhà lãnh đạo, ngoài các cuộc trò
chuyện có tính mạo hiểm cao, để đạt được kết quả.
• Dẫn dắt thay đổi. Đặc biệt xem đoạn về nhận được sự chấp nhận của nhiều bên liên quan.
Đây là một mảnh quan trọng trong bộ xếp hình để các ý tưởng được chấp nhận trong tổ
chức.
• Giải quyết xung đột. Giải quyết xung đột là một trường hợp ảnh hưởng đặc biệt.
• Thu hút và Tạo động lực cho nhân viên. Làm thế nào một nhà lãnh đạo có thể thu hút nhân
viên mà không chịu tác động trong các cuộc đối thoại có rủi ro cao?
• Quản lý. Tương tự, các nhà lãnh đạo phải có khả năng gây ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo
cấp cao, đặc biệt là các nhà quản lý trực tiếp của họ, để thành công trong tổ chức.
• Các mối quan hệ chuyên nghiệp. Xây dựng các mối quan hệ chuyên nghiệp bền vững là
một phần quan trọng của ảnh hưởng và thường đòi hỏi phải có tầm ảnh hưởng để có thể
thực hiện.
• Xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp. Thương hiệu chuyên nghiệp của một người có tác
động đến cách các nhà lãnh đạo được nhìn nhận và có thể giúp dễ dàng đạt được kết quả
hơn trong các cuộc đối thoại có rủi ro cao.
• Quá tải và Quản lý thời gian. Khách hàng của bạn dành bao nhiêu thời gian với tư cách là
nhà lãnh đạo đích thực gây tác động đến người khác để tạo nên những điều tuyệt vời với
làm những việc không có tính chiến lược hoặc giá trị bằng?
Sau đây là văn bản cho phần không có sẵn trong đề xuất cho một nghiên cứu thử nghiệm với
một công ty tư vấn. Như thường lệ, đề xuất này phản ánh một hoạt động đã được thảo luận và
thống nhất giữa chuyên gia khai vấn và khách hàng. Không có gì ở đây được giả định hoặc tạo
ra theo bất kỳ cách nào mà không có sự hỗ trợ và chấp thuật từ trước của khách hàng!
Thông tin chung

Các đối tác quản lý tại ABC Consulting đã bày tỏ lo ngại rằng các Quản lý dự án thiếu khả năng
trong tính linh hoạt và tác động của ảnh hưởng. Cụ thể, nhiều Quản lý dự án đang có kết quả
không tối ưu trong các lĩnh vực sau:
• Gặp khó khăn trong việc gây ảnh hưởng để khách hàng chấp nhận ý tưởng của họ, làm
giảm mức độ hài lòng của khách hàng, giảm lòng trung thành của khách hàng và công việc
bổ trợ cũng như giảm mức độ hài lòng giữa các Quản lý dự án.
• Thách thức trong việc chốt các hoạt động trong cuộc đối thoại phát triển kinh doanh với
khách hàng tiềm năng. Điều này đang gây ra sự giảm sút trong doanh số và cũng ngăn cản
một số Quản lý dự án đạt đến trạng thái Đối tác trong khung thời gian mong muốn.
• Thách thức trong việc quản lý với Đối tác và gây ảnh hưởng đến họ bằng tác động mà họ
muốn có và Đối tác mong đợi.
• Vấn đề trong việc gây ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm của họ, dù để nỗ lực hơn
hay gia tăng hiệu suất. Điều này làm tăng thêm vấn đề về sự hài lòng của khách hàng, đồng
thời góp phần làm tỷ lệ thôi việc trong công ty tăng đột biến.
Theo các cuộc thảo luận của chúng tôi, ABC Consulting muốn thử nghiệm một chương trình
thí điểm để khai vấn năm Quản lý dự án tiềm năng cao trong sáu tháng để cải thiện tác động
của ảnh hưởng tổng thể, cụ thể là trong tất cả hoặc một số lĩnh vực trên.
Kết quả
Mặc dù từng người trong số năm Quản lý dự án có các cơ hội phát triển khác nhau, nhưng
một chương trình thí điểm thành công sẽ cho thấy sự cải thiện chứng minh được trong các
năng lực ảnh hưởng, bao gồm:
• Cải thiện kết quả về các yêu cầu được đáp ứng cho các dự án của khách hàng, bao gồm
báo cáo của khách hàng về mức độ hài lòng của họ đối với các dự án dựa trên khảo sát nội
bộ của chúng tôi;

• Tăng khả năng chốt các hoạt động, đặc biệt là công việc bổ trợ, so với tổng số hoạt động
của năm trước của Quản lý dự án đó;
• Một sự khác biệt đáng chú ý được đo lường bằng phản hồi của Đối tác về các bài đánh giá
và trong một đánh giá trước và sau; và
• Cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm dự án, được xác định bằng một cuộc khảo sát của
các Đối tác chịu trách nhiệm cho các nhóm mà Quản lý dự án trong chương trình thí điểm
giám sát.
Cách tiếp cận

Chúng tôi đã đồng ý rằng năm Quản lý dự án được chọn cho dự án thí điểm này sẽ là những
người được đánh giá cao trong công ty và được coi là những ứng cử viên có khả năng trở thành
Đối tác nếu chương trình thí điểm này thành công. Chúng tôi sẽ không sử dụng khai vấn là
phương pháp cứu viện.
Các Quản lý dự án sẽ được Giám đốc Điều hành XXXXX chọn và mời để gửi thông điệp rằng dự
án này rất quan trọng. Sau đó, Quản lý dự án và [Tên chuyên gia khai vấn] sẽ gặp nhau để thảo
luận về các mục tiêu của chương trình thí điểm, các quy tắc cơ bản và xác nhận sự phù hợp.
Quy trình khai vấn sau đó sẽ bao gồm:
• Giai đoạn đánh giá bí mật bao gồm hai bài đánh giá và sẽ mất hai tuần để tiến hành và
thảo luận với khách hàng:
• Một bài đánh giá 360 độ bằng lời nói trong đó 10-15 người được phỏng vấn bí mật để
hiểu tác động của mỗi Quản lý dự án đối với các đồng nghiệp khác nhau;
• Một bài đánh giá sẵn có đã được xác thực và đáng tin cậy cung cấp thông tin chi tiết về
phong cách giao tiếp và tư duy tự nhiên của Quản lý dự án.
• Giai đoạn khai vấn và triển khai sau đó sẽ yêu cầu thời gian còn lại của quy trình sáu
tháng và bao gồm:
• Các cuộc họp hằng tuần trong hai tháng đầu tiên, sau đó là các cuộc họp cách tuần.
Các phiên họp này sẽ bao gồm việc xem xét và lập kế hoạch sẵn cho các cuộc họp gây
ảnh hưởng lớn có sự mạo hiểm cao sắp tới mà Quản lý dự án phải đối mặt. Bằng cách
đó, khai vấn diễn ra trong thời gian thực và mang tính ứng dụng hơn là lý thuyết.
• Quy trình phản hồi hằng tháng liên quan đến ít nhất một Đối tác hiểu rõ nhất về Quản
lý dự án.
• Đánh giá ba tháng với cả Đối tác và từng Quản lý dự án để thảo luận về tiến độ và thực
hiện chỉnh sửa giữa chương trình.
• Đánh giá cuối cùng vào cuối quy trình sáu tháng để xem xét kết quả và xác định các
bước tiếp theo.
• Dành thời gian cần thiết để đảm bảo rằng khách hàng chọn một mục tiêu cụ thể và có
thể đo lường được. Để ý những mục tiêu mờ nhạt như “Tôi muốn Joe năng động hơn” hoặc
“Tôi muốn Steve có thái độ tốt hơn”. Ngoài ra, hãy đảm bảo rằng có thể đạt được mục tiêu
chỉ trong một cuộc họp.
• Quy trình này dành cho một mục tiêu duy nhất với một người duy nhất. Đôi khi, việc khai
vấn trước tiên có thể cần tập trung xác định nhiều bên liên quan để gây ảnh hưởng. Xem Bộ
công cụ “Dẫn dắt thay đổi” để biết quy trình có hiệu quả trong tình huống đó.
• Đừng quá chi phối khi lập kế hoạch tiếp cận. Trong quá trình nhập vai, khách hàng thường
tự tìm hiểu điều gì sẽ hiệu quả và điều gì không hiệu quả. Ví dụ, nếu bạn tin rằng khách
hàng đã chọn sai cách tiếp cận, đừng tranh cãi với khách hàng. Hãy để họ lên kế hoạch và
thử nghiệm cách tiếp cận của mình thông qua nhập vai. Xét cho cùng, họ sẽ phải gặp gỡ
người khác và chịu hậu quả từ việc thực hiện của họ, chứ không phải bạn. Một cách tiếp
cận có thể hiệu quả với bạn nhưng lại có thể không hiệu quả với khách hàng của bạn.
• Hãy kiên nhẫn. Trong quá trình khai vấn, khách hàng thường nhận ra rằng họ đã đưa ra các
giả định không chính xác. Điều này có thể buộc chuyên gia khai vấn và khách hàng bắt đầu
lại. Ví dụ bao gồm:
• Khách hàng có thể phát hiện ra rằng họ đã chọn sai mục tiêu và thay vào đó chọn một
mục tiêu dễ đạt được hơn.
• Khách hàng có thể nhận ra rằng họ đang cố gắng gây ảnh hưởng nhầm người và phải
bắt đầu lại với đúng người.
• Khách hàng có thể cho rằng một cách tiếp cận sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất. Tuy
nhiên, trong quá trình nhập vai, họ phát hiện ra rằng một cách tiếp cận khác có thể có
hiệu quả tốt hơn. Đó là lý do tại sao chúng ta gọi đó là “nhập vai”. Hãy để khách hàng
thử các cách tiếp cận khác nhau.
• Bạn không cần phải sử dụng toàn bộ quy trình. Nếu phần về các phương pháp tiếp cận để
tạo ảnh hưởng có quá nhiều nội dung, có thể bạn chỉ cần khai vấn khách hàng về mục tiêu
của họ, hỏi về ý kiến phản đối của người khác và chuyển thẳng sang phần nhập vai. Bạn
cũng có thể thêm một số câu hỏi về những lợi ích trong đó cho đối phương.
• Có các chiến lược cụ thể để tập luyện mang lại hiệu quả:
• Nếu tình hình trở nên căng thẳng, hãy cho khách hàng vài phút để nói ra tất cả những
điều họ muốn nói nhưng không nên. Điều này sẽ giúp họ không nói sai trong cuộc họp.
• Bám sát các khoảng cách hai phút. Điều đó cho chuyên gia khai vấn và khách hàng thời
gian để thảo luận.

• Ghi âm để khách hàng có thể nghe cách họ phát biểu và rút kinh nghiệm.
• Sau mỗi khoảng thời gian, chỉ cần hỏi khách hàng họ thích gì và họ có thể thay đổi điều
gì. Đưa ra lời khuyên ở mức tối thiểu.
• Bắt đầu với phần mở đầu. Có thể mất một lúc để khách hàng nói nhuần nhuyễn riêng
phần mở đầu!
• Khi khách hàng đã sẵn sàng, hãy chuyển sang các ý kiến phản đối.
• Hãy để khách hàng thử nghiệm các cách tiếp cận khác nhau.
• Thông thường, khách hàng phát hiện ra rằng họ có mục tiêu sai, cách tiếp cận sai hoặc
thậm chí sai người. Như đã nói ở trên, hãy kiên nhẫn khi gặp tình huống này. Quá trình
này có thể rất tẻ nhạt, nhưng cũng có thể mang lại giá trị rất lớn!
Bộ công cụ: Bộ công cụ Tính linh hoạt và tác động của cuộc đối
thoại gây ảnh hưởng: Khai vấn khách hàng đạt được mục tiêu
trong các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng một - một có độ mạo
hiểm cao
Bối cảnh: Tác động đến người khác
Khách hàng có khiếu nại về một điều gì đó hoặc một người nào đó và không làm bất cứ điều gì để xử lý.
Khách hàng có cơ hội để tạo nhiều tác động hơn.
Khách hàng đã nhận được phản hồi rằng họ có cơ hội để trở nên linh hoạt hơn trong giao tiếp và tạo
ảnh hưởng.
Khách hàng cảm thấy khó chịu vì khó hoàn thành công việc hoặc công việc diễn ra không thuận lợi.
Khách hàng muốn học cách để trở nên có tầm ảnh hưởng hơn.
Lợi ích:
Có nhiều ảnh hưởng hơn
Có nhiều tác động hơn
Tận hưởng cảm giác đạt được mục tiêu của bạn
Hoàn thành công việc, đồng thời củng cố các mối quan hệ

Tính linh hoạt và tác động của cuộc đối thoại gây ảnh hưởng: Mục lục
Lắng nghe các nguyên tắc của Nếu khách hàng bắt đầu từ các nguyên tắc cơ bản của tầm ảnh
tầm ảnh hưởng hưởng, như vậy sẽ hiệu quả hơn.
Đặt mục tiêu Ảnh hưởng bắt đầu từ một mục tiêu.
Đánh giá Đánh giá cách đối phương suy nghĩ về tình huống.
Chọn cách kêu gọi phù hợp Có nhiều loại kêu gọi sức ảnh hưởng khác nhau cho các tình huống
khác nhau.
Cấu trúc cách tiếp cận Hãy dành thời gian để lên kế hoạch cho cách tiếp cận tốt nhất, bao
gồm cả việc dự đoán ý kiến phản đối của đối phương.
Lên kế hoạch cho tình huống Đừng tham gia một cuộc họp mà không có kế hoạch rút lui trong
xấu nhất trường hợp mọi thứ diễn ra không như ý muốn.
Tập luyện Tập luyện có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn.
Thảo luận Rút ra bài học từ những gì đã xảy ra và nếu khách hàng không đạt
được mục tiêu, hãy quyết định điều cần làm tiếp theo.
Lắng nghe các nguyên tắc của tầm ảnh hưởng
Đôi khi, việc truyền đạt kiến thức cho khách hàng về một số nguyên tắc của sức ảnh hưởng
rất hữu ích. Vui lòng thêm vào danh sách này khi bạn nghiên cứu thêm về sức ảnh hưởng
Tuyên bố Có Không
Lắng nghe “Lợi ích trong đó dành cho họ” (Mọi người hành động vì lý do
của mình)
Tìm kiếm sự cân bằng phù hợp giữa cái tôi, kết quả và các mối quan hệ
Thể hiện hành vi “Nếu bạn không yêu cầu, bạn sẽ không nhận được”
Nhận ra rằng trong hầu hết các trường hợp, sức ảnh hưởng có thể xảy ra
với từng người
Chịu trách nhiệm 100% cho tác động của chính mình; biết rằng không
phải lúc nào ý định cũng chuyển thành tác động mà người khác gặp phải
Biết rằng với các cuộc đối thoại gây ảnh hưởng, không có gì đảm bảo; sử
dụng từng cuộc đối thoại gây ảnh hưởng như một cơ hội để học hỏi và cải
thiện

Đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và cụ thể
Bạn muốn người đó làm gì, nói gì, nghĩ gì hoặc cảm thấy khác đi? Đảm bảo rằng mục tiêu của bạn
cụ thể, có thể đo lường được và có thể đạt được trong một cuộc họp.
Đánh giá tình huống
Sử dụng những câu hỏi sau để hiểu đối phương và tình huống.
Điều gì sẽ tạo động lực cho đối phương trong tình huống này?
Những lý do nào có thể ảnh hưởng đến họ?
Bạn có thể cung cấp những ưu đãi nào, hoặc thực hiện những đề nghị nào, mà họ sẽ đánh giá cao?
Bạn có thể lấy đi hoặc sử dụng điều gì để gây áp lực, gây ảnh hưởng đối với người này?
Mối quan tâm và lợi ích chính của họ trong tình huống này là gì?
Làm thế nào bạn có thể giải quyết những mối quan tâm chính, mối lo ngại, nỗi thất vọng và/hoặc sự
bực bội của họ trước khi nếu ra vấn đề của riêng bạn?
(Còn tiếp)

Bạn sẵn sàng đón nhận với ý tưởng của họ ở những điểm nào?
Bạn không sẵn sàng linh hoạt ở những điểm nào?
Bạn không nên nói hoặc làm gì vì điều đó có thể trở nên nghiêm trọng, gây mất tập trung hoặc khó
chịu?
Tính linh hoạt của sức ảnh hưởng: Hãy chọn cách kêu gọi phù hợp -
Các cách tiếp cận khác nhau cho các mục tiêu khác nhau
Mục tiêu (Các) cách tiếp cận Lưu ý
Thỏa thuận trí tuệ Logic, sự kiện, dữ liệu, • Có hiệu quả nhất nếu bạn được coi là chuyên gia hoặc
(Não trái) lý do người có thẩm quyền, hoặc có thông tin độc quyền mà
không ai khác có.
• Bắt đầu từ một gợi ý, sau đó là lý do.
• Các lý do phải quan trọng đối với đối phương.
• Đưa ra không quá ba lý do ngắn gọn.
Thỏa thuận hấp dẫn Thêm các lý do trí • Điều này cho phép bạn sử dụng toàn bộ bộ não
(Thêm não phải, tuệ: họ sẽ cảm thấy
cảm xúc, khả năng) thế nào, những câu
chuyện, phép ẩn dụ và
tầm nhìn về những khả
năng có thể xảy ra với
họ nếu họ chấp nhận ý
tưởng của bạn
Tuân thủ - thay Khẳng định • Hãy cho họ biết bạn thích gì ở họ trong tình huống này, bạn
đổi hành vi mà bạn không thích điều gì và bạn muốn họ làm gì.
không thích • Sử dụng những thứ trong tầm kiểm soát của bạn để đề
(Dạ dày/Trung tâm) xuất những thứ họ muốn hoặc lấy đi những thứ, phù hợp
với tình hình, để đạt được sự tuân thủ của họ.
• Các tình huống phổ biến: đánh giá hiệu suất, thiết lập ranh
giới, đưa ra phản hồi không chính thức.
Tuân thủ - phức tạp Đàm phán • Tương tự như trên. Tuy nhiên, hãy dành thêm thời gian để
hơn như tạo hợp khám phá và lắng nghe nhu cầu của họ, tìm ra xem họ linh
đồng hoạt và không linh hoạt ở đâu, tìm hiểu về các giải pháp
thay thế mà họ có thể có và đi đến một giải pháp được cả
hai đồng ý.
• Những người giao dịch thường xuyên sử dụng phương
pháp này.
Cam kết Lắng nghe, Đặt câu • Bạn phải chân thành, nếu không bạn sẽ có vẻ như đang
(Trái tim) hỏi để thu hút họ, chia thao túng họ.
sẻ mối lo ngại, sẵn • Chỉ có tác dụng nếu bạn linh hoạt về cách thức và/hoặc
sàng chịu tổn thương, mục đích.
cố gắng hướng tới một
• Bạn không cần phải tỏ ra yếu đuối. Bạn có thể dẫn dắt
giải pháp hợp tác
cuộc trò chuyện bằng các câu hỏi.
• Cách tiếp cận này liên quan đến các cuộc trò chuyện khai
vấn và các cuộc trò chuyện bán hàng tư vấn
Truyền cảm hứng Tạo tầm nhìn chung • Vẽ một bức tranh hấp dẫn về tương lai.
(Tầm nhìn) • Phát biểu tầm nhìn ở thì hiện tại.
• Sử dụng “chúng ta” thay cho “tôi”.
• Hãy hòa nhập.

• Để những người khác tham gia và xây dựng động lực.

• Các bước cụ thể tiếp theo sẽ theo sau.
• Các nhà thuyết giáo và chính trị gia thường xuyên sử dụng
cách tiếp cận này, cùng với cách tìm ra điểm chung (hàng
tiếp theo).
Tìm điểm chung/ Kêu gọi các giá trị, • Sử dụng “chúng ta”.
Điều chỉnh niềm tin và kinh • Đừng lạm dụng vốn quan hệ (nhờ bạn bè giúp đỡ).
(Tinh thần/Linh hồn) nghiệm được chia sẻ.
• Có tác dụng với cả các phương pháp tiếp cận khác, đặc
biệt là truyền cảm hứng.
Có cơ hội và là một Yêu cầu táo bạo hoặc • “Hãy hỏi và đôi khi bạn sẽ nhận được”.
cách để tham gia can đảm • Đây có thể là một cách hiệu quả để làm việc với khách
trò chơi hàng để thu hút họ tham gia trò chơi gây ảnh hưởng hoặc
thử thực hành điều gì đó và rút ra bài học.
• Sau khi khách hàng đưa ra yêu cầu, hãy chuẩn bị để họ trả
lời câu hỏi “Tại sao tôi nên đồng ý với yêu cầu của bạn?”
Tạm nghỉ hoặc Kế Thoát khỏi cuộc trò • Cáo lỗi để suy nghĩ lại về một cuộc đối thoại gây ảnh hưởng
hoạch B chuyện đang đi chệch không diễn ra suôn sẻ.
(Chân) hướng • Hãy quay lại sau nếu xuất hiện thông tin mới hoặc cảm xúc
bắt đầu tăng cao
Cấu trúc cách tiếp cận
Nêu những gì bạn muốn đối phương làm, suy nghĩ hoặc cảm nhận.
Mở đầu của bạn là gì, dựa trên cách kêu gọi mà bạn đã chọn?
Đối phương sẽ trả lời như thế nào? Người đó sẽ đưa ra ý kiến phản đối và lo ngại gì?
Bạn sẽ nói gì để chứng tỏ rằng bạn đã lắng nghe và thừa nhận các vấn đề của họ?
Bạn có thể đặt những câu hỏi nào để hiểu đầy đủ hơn về vị trí và sở thích của đối phương?
Lập kế hoạch trả lời các phản ứng tiềm năng của đối phương.
(Còn tiếp)

Đối phương có thể nêu ra những mối lo ngại hoặc vấn đề nào khác?
Bạn có thể đưa ra lời kêu gọi nào khác trong trường hợp chiến lược đầu tiên của bạn không thành
công hoặc xuất hiện thông tin mới mà bạn chưa xem xét?
Bạn có thể làm gì trong cuộc họp để đảm bảo rằng địa điểm, thời gian và các yếu tố khác khiến đối
phương cảm thấy thoải mái?
Lên kế hoạch cho tình huống xấu nhất
Điều gì có thể xảy ra sự cố trong cuộc họp này (ví dụ: cảm xúc, sự kiện mới)?
Những điều bạn chắc chắn không nên nói là gì?
Họ có thể nói điều gì khiến bạn khó chịu và bạn sẽ giữ bình tĩnh bằng cách nào nếu họ làm vậy?
Bạn sẽ làm gì nếu mọi việc từ đã tệ còn trở nên tồi tệ hơn?
Bạn sẽ xin lỗi và hẹn lại vào thời điểm khác như thế nào?

Luyện tập
Liệt kê các chú ý về cách cải thiện cuộc đối thoại của bạn so với (các) nỗ lực ban đầu.
Thảo luận
Điều gì đã có hiệu quả trong cuộc đối thoại?
Bạn học được gì từ cuộc đối thoại về việc sử dụng ảnh hưởng tốt hơn trong các cuộc đối thoại một-
một có mức độ mạo hiểm cao?
Nếu bạn không đạt được mục tiêu của mình, bạn sẽ làm gì tiếp theo?

VƯỢT QUA QUÁ TẢI

THÔNG QUA QUẢN LÝ THỜI GIAN
VÀ MỨC ĐỘ ƯU TIÊN
VƯỢT QUA SỰ QUÁ TẢI THÔNG QUA QUẢN LÝ THỜI GIAN VÀ MỨC ĐỘ ƯU TIÊN
MỤC LỤC - VƯỢT QUA SỰ QUÁ TẢI THÔNG QUA QUẢN LÝ THỜI GIAN
VÀ MỨC ĐỘ ƯU TIÊN

Bản tóm tắt
Quy trình / kế hoạch Khai vấn
Các bộ công cụ khác cần cân nhắc
Bộ công cụ: Vượt qua sự quá tải thông qua Quản lý thời gian và mức độ ưu tiên
Chào mừng bạn đến với: Vượt qua sự quá tải thông qua Quản lý thời gian và mức độ ưu tiên
Quản lý Thời gian & Ưu tiên: Mục lục
Câu hỏi chung
Nghiên cứu thời gian
Thông tin về cách sử dụng thời gian hiện tại
Biểu thời gian (Thiết kế lại)
Trang tổng quan của nhà lãnh đạo: Phiên bản 1 trang
Cam kết với các Ưu tiên
Giới hạn
Hành vi mới
Ủy quyền
Cơ cấu tổ chức
Môi trường
Ưu tiên thời gian dựa trên giá trị chiến lược
Vấn đề phát sinh
Niềm tin hạn chế ngăn cản hành động
Sự gián đoạn
Thói quen cần từ bỏ
Sự hỗ trợ: Ai có thể giúp tôi?
Các cuộc họp
Vai trò
Quy trình và hệ thống
Tính tiếp cận
Thời gian để nạp lại năng lượng
Giải phóng căng thẳng
Kế hoạch hành động

Bản tóm tắt
Thời gian là tài sản quý giá nhất mà bất kỳ ai có được. Khi các giám đốc điều hành, nhà quản
lý và những nhân tài triển vọng không có đủ thời gian để làm mọi thứ họ muốn hoặc cần làm,
họ có thể bắt đầu cảm thấy quá tải. Chuyên gia khai vấn có thể giúp họ lấy lại sự kiểm soát và
sử dụng thời gian một cách hiệu quả và có chiến lược nhất.
Quy trình sau đây là một cách tiếp cận đơn giản đối với những khách hàng cảm thấy quá tải
hoặc họ đang có quá nhiều ưu tiên và trách nhiệm.
Một
Khách hàng theo dõi thời gian của họ trong một tuần. Yêu cầu khách hàng theo dõi thời gian
của họ trong một tuần, tốt nhất là cách 15 phút lại theo dõi một lần. Nếu cần có thể tăng lên
30 phút hoặc 60 phút. Tạo một bảng theo dõi đơn giản hiển thị các khoảng thời gian và một
khoảng trống để khách hàng điền những gì họ làm trong các khoảng thời gian đó.
Hai
Đánh giá việc sử dụng thời gian của khách hàng. Bắt đầu bằng việc hỏi khách hàng họ nhận
thấy điều gì về cách họ sử dụng thời gian của họ. Họ đã có những ý tưởng nào để làm việc hiệu
quả hơn và kiểm soát được thời gian của mình? Sau đó, yêu cầu khách hàng bôi đậm các lĩnh
vực mà:
• Họ không tập trung vào điều gì đó có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức.
• Họ có thể đã ủy quyền hoạt động cho người khác.
• Hoạt động vốn không cần thực hiện.
• Hoạt động gây lãng phí thời gian, chẳng hạn một bữa ăn trưa lâu hơn cần thiết.
• Hoạt động không cần phải được thực hiện hoàn hảo như khách hàng đã làm.
• Họ có thể hưởng lợi từ việc học cách trở nên hiệu quả hơn, chẳng hạn như khi sử dụng một
công nghệ hoặc một quy trình cụ thể.
• Khách hàng chấp nhận được những gián đoạn không cần thiết.
• Họ nhận thấy bất cứ điều gì khác về việc sử dụng thời gian của họ.
Ba
Làm việc với khách hàng để thiết kế một ngày lý tưởng và một tuần lý tưởng. Có thể làm điều
này theo nhiều cách, tùy thuộc vào phong cách tư duy của khách hàng. Chẳng hạn:
• Bạn và khách hàng áp dụng thời gian biểu trực tuyến của họ và thiết kế ngày lý tưởng và
tuần lý tưởng.
• Tạo biểu đồ tròn hiển thị cách phân bổ thời gian của khách hàng hiện tại và cách khách
hàng muốn thời gian được phân bổ trong tương lai. Biểu đồ tròn cũng rất hữu ích khi khách
hàng muốn giảm số giờ họ ở văn phòng. Trạng thái hiện tại có thể hiển thị bằng một biểu
đồ tròn lớn và trạng thái trong tương lai có thể là một biểu đồ tròn nhỏ hơn thể hiện số giờ
làm việc ít hơn. Biểu đồ cột cũng có thể áp dụng, các cột sẽ biểu thị các cách sử dụng thời
gian khác nhau.
• Thực hiện lại việc theo dõi hoạt động để diễn đạt cách thức khách hàng muốn sử dụng thời gian.
Việc này sẽ khó hoàn thành nếu khách hàng không dựa trên các sáng kiến và ưu tiên quan
trọng nhất của họ. Nếu bạn phát hiện ra rằng khách hàng không chắc chắn về những điều này,
hãy khai vấn làm sao để họ có thể chắc chắn hơn.
Bốn
Khai vấn khách hàng để đạt được một ngày và một tuần lý tưởng. Bắt đầu với những câu hỏi
chủ động mang tính tổng quát để lấy ý tưởng của khách hàng. Sau đó, sử dụng các phần của
Bộ công cụ này để khai vấn khách hàng biến lý tưởng của họ thành hiện thực.
Kết quả của hoạt động khai vấn này có thể rất sâu sắc. Tôi đã chứng kiến các giám đốc điều
hành và các quản lý lấy lại cuộc sống của họ nhờ hoạt động này. Họ có nhiều thời gian hơn để
ở bên gia đình, tận hưởng cuộc sống cá nhân, tập trung vào những gì thực sự quan trọng trong
công việc và cuộc sống, đồng thời tìm cách để tránh bị kiệt sức.

Ví dụ 1
Giám đốc điều hành của một hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế bắt đầu gặp phải
những hậu quả nghiêm trọng về sức khỏe, phần lớn là do chỉ ngủ ba giờ mỗi đêm. Anh ấy
không thể hoàn thành công việc, phải mang về nhà làm và thức đến khuya. Điều này gây ảnh
hưởng lớn đến sức khỏe, mức độ căng thẳng và cuộc sống cá nhân của anh ấy. Chuyên gia
khai vấn đã giúp anh ấy phát triển một số chiến lược để có thêm thời gian. Anh ấy nhận ra rằng
mình đang làm công việc của nhiều giám đốc điều hành cùng một lúc, và quyết định mở rộng
đội ngũ điều hành. Anh ấy cũng cắt giảm lịch họp, thuê tài xế cho nhiều chuyến đi đến các
bệnh viện thuộc hệ thống của anh ấy để anh ấy có thể làm việc trên xe, và giải quyết các vấn
đề về nhận thức cho phép những người khác có quyền tự chủ và quyền hạn mà họ cần để đưa
ra quyết định. Anh ấy cũng dựa vào sự hỗ trợ của một đội ngũ điều hành trung thành quan tâm
đến anh ấy và muốn thấy anh ấy cải thiện sức khỏe của mình. Kết quả của quá trình này có thể
đã cứu sống anh.
Ví dụ 2
Một đối tác trong một công ty tư vấn đã thuê một chuyên gia khai vấn để cải thiện kỹ năng
quản lý thời gian và các ưu tiên của anh ấy khi con trai anh ấy hỏi liệu sân bay có phải là “ngôi
nhà thứ hai” của anh ấy hay không. Anh ấy gặp khó khăn trong việc ra quyết định, và Bộ công
cụ này cùng với những bài tập nhận thức về xung đột, thiết lập ranh giới và sử dụng ảnh hưởng
thích hợp cho phép anh ấy đặt ra các giới hạn cho lịch trình công tác của mình.
Ví dụ 3
Một nhà tư vấn độc lập vừa trải qua chu kỳ khi thì có việc làm - khi thì không có việc làm.
Kiểm tra thời gian cho thấy cô ấy quá sẵn sàng nhận việc từ những khách hàng đơn lẻ, và các
việc này sớm choán hết lịch trình của cô ấy. Chuyên gia khai vấn cho phép cô ấy thiết kế một
tuần lý tưởng của mình và yêu cầu cô ấy cam kết dành không quá ba ngày mỗi tuần để thực
hiện trực tiếp các công việc từ khách hàng. Cô dành toàn bộ thời gian còn lại cho việc phát
triển kinh doanh. Cô cũng cam kết tạo ra danh mục khách hàng đa dạng hơn.
• Tôi quá bận.

• Tôi có quá nhiều việc phải làm và không đủ thời gian.
• Tôi đang chậm deadline (hoặc chuẩn bị chậm deadline).
• Tôi ngủ không đủ giấc.
• Tôi không thể tập trung.
• Chúng tôi lúc nào cũng phải giải quyết vấn đề phát sinh.
• Tôi cảm thấy quá tải / căng thẳng.
• Lãnh đạo liên tục thay đổi các nhiệm vụ ưu tiên của chúng tôi.
• Chúng tôi ngày càng phải làm nhiều việc hơn mà nhân lực lại ngày càng ít hơn.
• Không ai hiểu được tam giác quản lý dự án (thời gian, tiền bạc, chất lượng — nếu một hoặc
hai yếu tố cố định thì (các) yếu tố còn lại phải linh hoạt) hay sao?

Quy trình / kế hoạch Khai vấn
Phiên Chủ đề/hoạt động
1 (Định hướng/thiết lập) • Xem xét / xác nhận các mục tiêu ban đầu về thời gian và các
ưu tiên.
• Xem lại các quy tắc cơ bản.
• Giới thiệu các bài đánh giá sẽ được sử dụng: Trang tổng quan
của nhà lãnh đạo; Bản nghiên cứu thời gian sẵn có
Giữa Phiên đầu và Phiên số 2 • Khách hàng hoàn thành các bài đánh giá.
2 (Phiên đầu – 2.5 tiếng; có thể • Nhận xét các bài đánh giá.
cần đến hai phiên tùy vào sắp • Khách hàng xác định lại thông tin về việc sử dụng thời gian
xếp của khách hàng) hiện tại.
• Bài tập về nhà: Khách hàng thiết kế ngày và tuần lý tưởng.
3+ • Khách hàng báo cáo ngày và tuần lý tưởng.

• Chuyên gia khai vấn và khách hàng bắt đầu tìm cách hiện thực
hóa.
• Chuyên gia khai vấn tập trung vào tiến độ của khách hàng
trong việc thực hiện lịch trình lý tưởng và các vấn đề mà khách
hàng có thể gặp phải.
• Đánh giá Trang tổng quan của nhà lãnh đạo hàng quý và cập
nhật nếu cần.
Hàng quý • Đánh giá giữa khóa để xem lại tiến trình và thực hiện điều
chỉnh.
• Đề xuất: Khách hàng hoàn thành một nghiên cứu thời gian
khác để xác nhận tiến độ.
Các bộ công cụ khác cần cân nhắc
• Trang tổng quan của nhà lãnh đạo – Leader’s Dashboard. Bộ công cụ này gắn với tài liệu
này vì nó giúp khách hàng có cơ sở và tập trung.
• Khai vấn về nhận thức / Trò chơi nội tâm. Khách hàng thường gặp vấn đề về nhận thức
khiến họ không thể thiết lập ranh giới.
• Khai vấn Hành vi. Chọn một hành vi để tạo thành thói quen có thể có tác động lớn đến thời
gian.
• Khai vấn về mạng lưới các mối quan hệ chuyên nghiệp. Mạng lưới mối quan hệ của một
người có thể cung cấp nhiều hỗ trợ và giúp hoàn thành công việc dễ dàng hơn.
• Quản lý. Khách hàng có thể cần thiết lập ranh giới với những người quản lý hoặc lãnh đạo
trực tiếp của họ.
• Thu hút và Tạo động lực. Khách hàng có thể cần thu hút nhân viên và ủy quyền hiệu quả hơn.
• Các cuộc trò chuyện có ảnh hưởng / mạo hiểm cao. Khách hàng có thể cần phải tác động
đến người khác để thiết lập ranh giới hoặc xác định lại vai trò của họ.
• Khai vấn Doanh nghiệp - Đòn bẩy. Các doanh nhân thường cần một bản nghiên cứu về
thời gian để nhìn ra cách họ có thể sử dụng thời gian hiệu quả hơn với tư cách là chủ doanh
nghiệp so với một nhân viên trong doanh nghiệp

Thông tin chung

Bạn tìm kiếm một chuyên gia khai vấn lãnh đạo bởi theo cách nói của bạn, bạn đã “vấp phải
chướng ngại” về sức khỏe do bạn dành quá nhiều thời gian cho vị trí Giám đốc điều hành của hệ
thống y tế của bạn. Như bác sĩ của bạn đã lưu ý, sức khỏe của bạn đang phải đối mặt với những
hậu quả nghiêm trọng do bạn thiếu ngủ và căng thẳng. Cụ thể, bạn đang làm việc quá nhiều
nên chỉ ngủ được 3 tiếng mỗi đêm.
Bạn mang việc về nhà và thức đến 3 giờ sáng, thức dậy lúc 6 giờ sáng để tiếp tục công việc với
các cuộc họp tại hệ thống y tế. Bạn nhận ra rằng điều này là do bạn đang đảm nhận quá nhiều
trách nhiệm trong vai trò Giám đốc điều hành, nhưng bạn không biết làm thế nào để giảm bớt
trách nhiệm. Đội ngũ điều hành của bạn cũng đã bày tỏ sự lo lắng về sức khỏe của bạn và rất
ủng hộ bạn.
Kết quả
Mục đích của công cuộc khai vấn là giúp bạn hiểu rõ về cách bạn có thể sử dụng thời gian hiệu
quả hơn, đặt ra các ưu tiên và thực hiện các cam kết cần thiết để có một lịch trình làm việc
hợp lý hơn.
Mục tiêu cụ thể mà chúng tôi đặt ra là bạn sẽ tạo và duy trì lịch làm việc không quá 65 giờ mỗi
tuần, không làm việc quá hai giờ mỗi buổi tối ở nhà, không làm việc ở nhà quá năm giờ vào cuối
tuần và không làm việc quá 9:30 tối trừ trường hợp khẩn cấp đe dọa vận hành của hệ thống y
tế. Ngoài ra, bạn sẽ cam kết ngủ đủ giấc theo quy định của bác sĩ và tiếp tục giữ liên lạc với bác
sĩ theo chỉ dẫn trong suốt thời gian chúng ta tham gia khai vấn.
Cách tiếp cận

Quá trình khai vấn sẽ diễn ra trong 9 tháng. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cuộc họp hàng tuần và
có thể giảm tần suất xuống theo thỏa thuận chung khi bạn gần đạt được mục tiêu của mình.
Như đã thảo luận, chúng ta sẽ thực hiện theo cách tiếp cận gồm 4 phần:
1. Một: Bạn sẽ hoàn thành một bản nghiên cứu về thời gian: Trong 2 tuần, cứ cách 15 phút
bạn lại ghi lại việc sử dụng thời gian của mình một lần. Hoạt động này có vẻ tẻ nhạt và quá
tỉ mỉ, nhưng sẽ cung cấp cho bạn dữ liệu cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn và cam
kết mới. Chúng ta vẫn sẽ gặp nhau hàng tuần để tham gia các buổi khai vấn trong khi bạn
vẫn tiếp tục thực hiện nghiên cứu này, nhằm thảo luận sâu hơn về các ý tưởng của bạn để
cải thiện việc sử dụng thời gian. Bạn cũng sẽ hoàn thành bài đánh giá ProfileXT. Bài đánh
giá này sẽ cung cấp thông tin chi tiết giúp thiết lập ranh giới và ảnh hưởng đến người khác
về những thay đổi bạn muốn thực hiện khi sử dụng thời gian.
2. Hai: Chúng ta sẽ đánh giá cách sử dụng thời gian hiện tại của bạn và xác định các cơ hội.
Quá trình này sẽ mất hai tuần.
3. Ba: Bạn sẽ thiết kế cách sử dụng thời gian lý tưởng của mình. Mặc dù bạn đã xác định được
mục tiêu một tuần làm việc 65 giờ, nhưng ở phần này chúng ta sẽ đi sâu hơn. Quá trình này
sẽ mất hai tuần.
4. Bốn: Chúng ta sẽ họp hàng tuần để hiện thực hóa thiết kế bạn đã tạo ở bước ba. Giai đoạn
này sẽ chiếm phần lớn công việc của chúng ta.

• Đảm bảo rằng khách hàng thực hiện nghiên cứu thời gian. Nếu không, việc khai vấn vẫn ở
mức độ chung chung và trở nên mờ nhạt. Khách hàng sẽ phải dựa vào trí nhớ của họ, điều
này vốn không chính xác lắm. Việc khai vấn sẽ không đi vào chiều sâu như với một nghiên
cứu thời gian chi tiết..
• Có còn hơn không. Các khách hàng của chúng ta bận rộn và thường sẽ chùn bước với một
nghiên cứu kéo dài hai tuần và cứ 15 phút lại phải thực hiện một lần. Hãy coi đây là một yêu
cầu mở đầu để neo họ vào một câu hỏi lớn. Nếu tất cả những dữ liệu bạn nhận được là một
vài ngày với khoảng cách 30 phút một lần, hãy cứ làm việc với nó. Có còn hơn không.
• Đừng để khách hàng chỉ cho bạn lịch trình họp của họ. Có lần một khách hàng đã cho
tôi xem màn hình máy tính và lịch trình họp của họ. Nhưng điều đó không hiệu quả. Khách
hàng lúc nào cũng làm nhiều việc cùng một lúc. Họ bỏ lỡ các cuộc họp, có các cuộc họp
ngẫu nhiên, nhận cuộc gọi, kiểm tra email, lái xe đến các nhà cung cấp và khách hàng tiềm
năng, về nhà ăn trưa, ra quyết định đột xuất, hoặc ngủ trưa, nhận cuộc gọi thông báo con
ốm, đón con từ trường về nhà, và nhiều thứ khác mà lịch họp của một người không bao giờ
hiển thị. Tương tự, đừng để khách hàng nhờ trợ lý thay mặt họ làm bản nghiên cứu về thời
gian cho họ!
• Chú ý đến những quan niệm hạn chế và nỗi sợ hãi. Một lý do lớn khiến người ta bị quá tải là
họ đã có những quan niệm hoặc nỗi sợ hãi khiến họ không thể trò chuyện để thay đổi tình
hình. Bạn sẽ phát hiện ra những điều này khi khách hàng của bạn xác định được các cơ hội
nhưng không thực hiện hành động nào. Đây là lúc bạn có thể chứng minh giá trị của mình
bằng cách giúp khách hàng vượt qua những niềm tin đã ăn sâu bám rễ - miễn là họ sẵn
sàng và sẵn lòng, và nếu họ cho phép bạn cải thiện những điều này.
• Sẵn sàng thách thức khách hàng về các ưu tiên và cam kết đã nêu so với thực tế. Một
số khách hàng vẫn chưa thừa nhận rằng họ đang sống trong một thế giới tưởng tượng. Họ
nói rằng họ muốn bắt đầu kinh doanh, nhưng dành thời gian để làm bất cứ điều gì ngoài
việc đó. Thách thức họ làm những gì cần thiết để đạt được mục tiêu đã nêu hoặc thay đổi
mục tiêu của họ thành những gì họ thực sự đang làm. Ví dụ: tôi từng khai vấn một nữ doanh
nhân đã lập gia đình. Cô ấy không dành thời gian cần thiết để phát triển công việc kinh
doanh của mình. Khi quá trình khai vấn tiến triển, cô ấy nhận ra rằng mặc dù trên lý thuyết,
việc có doanh nghiệp riêng nghe đầy hấp dẫn và giúp cô ấy cảm thấy như mình đang đóng
góp cho gia đình, nhưng nó chỉ đứng thứ năm trong danh sách các ưu tiên của cô ấy - thua
xa tất cả những điều cô ấy làm để chăm sóc con cái và chồng, sức khỏe và thể chất của cô
ấy, và niềm đam mê âm nhạc của cô ấy. Cô ấy quyết định thu hẹp quy mô kinh doanh thay
vì cố tự phát triển nó.
Bộ công cụ: Vượt qua sự quá tải thông qua Quản lý thời gian và
mức độ ưu tiên
Chào mừng bạn đến với: Vượt qua sự quá tải thông qua Quản lý thời gian và
mức độ ưu tiên
Vấn đề/Thực trang:
Khách hàng bị quá tải.
Khách hàng dành quá nhiều thời gian ở nơi làm việc.
Khách hàng bị xáo trộn lịch trình.
Khách hàng phàn nàn về quá nhiều cuộc họp, vấn đề phát sinh, sự gián đoạn, v.v.
Khách hàng nói rằng họ muốn có hiệu suất cao hơn.
Lợi ích:
Hiệu suất cao hơn
Sự tĩnh tâm
Ít căng thẳng hơn
Được đánh giá là hiệu quả và năng suất cao hơn
Tập trung hơn và các vấn đề quan trọng nhất

Quản lý Thời gian & Ưu tiên: Mục lục
Câu hỏi chung Hiểu các vấn đề của khách hàng về thời gian ở mức độ chung chung.
Nghiên cứu thời gian Khách hàng thu thập dữ liệu về cách họ sử dụng thời gian hiện tại.
Thông tin về cách sử dụng thời Khách hàng đánh giá việc sử dụng thời gian của họ, để nắm được
gian hiện tại thông tin về cơ hội cải thiện.
Thời gian biểu (Thiết kế lại) Sử dụng biểu này để cho phép khách hàng tạo ra ngày tối ưu của họ.
Trang tổng quan Trang tổng quan của nhà lãnh đạo giúp các nhà lãnh đạo tập trung
và dành thời gian cho những việc thực sự quan trọng.
Cam kết đối với ưu tiên Cách khách hàng sử dụng thời gian cho thấy những ưu tiên thực sự
của họ. Các cam kết mới thường sẽ cần thiết.
Ranh giới Đặt ranh giới để tận dụng thời gian tốt hơn và tránh bị sao nhãng.
Hành vi Chọn hành vi để sử dụng thời gian tốt hơn.
Ủy quyền Giao việc cho người khác là một chiến lược quan trọng để cải thiện
việc sử dụng thời gian.
Cơ cấu tổ chức Đôi khi người lãnh đạo cần thuê những người mới, hoặc cần nhận
ra rằng họ đang làm nhiều hơn một vai trò trong tổ chức.
Môi trường Đôi khi môi trường của chúng ta có thể gây khó khăn cho việc duy
trì tính quy củ.
Giá trị chiến lược Tập trung vào các sáng kiến chiến lược nhất.
Vấn đề phát sinh Đưa ra các biện pháp để ngăn chặn vấn đề phát sinh hoặc có
những nhân lực thích hợp hơn để đối phó với chúng.
Niềm tin hạn chế ngăn cản Niềm tin hạn chế có thể gây ra vấn đề trong mọi thứ, từ việc thiết
hành động lập ranh giới đến việc đạt được hiệu suất tối đa.
Những gián đoạn Đôi khi cái mà chúng ta gọi là "gián đoạn" thực sự không mang ý
nghĩa vậy. Khách hàng cần lập kế hoạch cho những việc họ nghĩ là
gián đoạn nhưng thực sự là một phần trong ngày của họ.
Những việc cần từ bỏ Tìm những thói quen để từ bỏ là một cách tuyệt vời để tiết kiệm
thời gian.
Sự hỗ trợ Khách hàng đôi khi cần được hỗ trợ để thực hiện các thay đổi cần
thiết trong việc quản lý thời gian.
(Còn tiếp)
Các cuộc họp Các cuộc họp có thể được thay đổi và quản lý tốt hơn để tiết kiệm
thời gian.
Các vai trò Vai trò và trách nhiệm rõ ràng có thể tiết kiệm thời gian.
Quy trình và hệ thống Các quy trình được cải tiến có thể ngăn chặn vấn đề phát sinh và
việc liên tục phải giải quyết các vấn đề không nên xảy ra ngay từ
đầu.
Tính tiếp cận Bằng cách lập kế hoạch thời gian bất khả xâm phạm, khách hàng có
thể làm việc hiệu quả hơn.
Thời gian để nạp lại năng lượng Càng nghỉ ngơi và nạp năng lượng, chúng ta càng sử dụng thời
gian của mình tốt hơn. Một chút thời gian để sạc lại có thể mang
lại tác dụng lớn.
Giải phóng căng thẳng Khi chúng ta cảm thấy căng thẳng, chúng ta không sử dụng thời
gian một cách hiệu quả nhất có thể..
Kế hoạch hành động Giúp khách hàng có trách nhiệm.

Câu hỏi chung
Vấn đề lớn nhất của bạn với việc quản lý thời gian là gì?
Cơ hội gì sẽ mở ra với bạn khi bạn giải quyết những vấn đề này?
Chi phí cơ hội của cách bạn sử dụng thời gian của mình là gì— những việc bạn có thể làm nhưng
không làm được do cách sử dụng thời gian hiện tại của bạn?
Ví dụ về việc bạn đang dành thời gian cho những việc không có giá trị chiến lược hoặc tầm quan
trọng cao là gì?
Ví dụ về những lĩnh vực bạn đang dành thời gian mà người khác có thể làm thay?
Ví dụ về những lĩnh vực bạn đang làm hoàn hảo hơn cần thiết?
(Còn tiếp)
Làm thế nào bạn có thể thể hiện vấn đề quản lý thời gian của mình như một mục tiêu rõ ràng, chẳng
hạn như về số giờ làm việc mỗi tuần hoặc cách bạn thay đổi phần trăm thời gian bạn dành cho các
vấn đề chính?
Một ngày lý tưởng của bạn sẽ như thế nào về số giờ làm việc và cách bạn sử dụng thời gian đó?
Bạn có niềm tin nào về việc thiết lập ranh giới, hoặc ra quyết định, hoặc từ bỏ quyền những yếu tố
đang kiểm soát mình?
Bạn còn vướng bận điều về việc quản lý thời gian?

Nghiên cứu thời gian
Yêu cầu khách hàng hoàn thành nghiên cứu thời gian. Lý tưởng là trong ít nhất một đến hai
tuần, cách 15 phút lại làm một lần.
Họ nên ghi lại mọi hoạt động họ làm. Đừng để họ chỉ báo cáo lịch họp của họ.
Từ Đến Hoạt động
6:00 AM 6:15 AM
6:15 AM 6:30 AM
6:30 AM 6:45 AM
6:45 AM 7:00 AM
7:00 AM 7:15 AM
7:15 AM 7:30 AM
7:30 AM 7:45 AM
7:45 AM 8:00 AM
8:00 AM 8:15 AM
8:15 AM 8:30 AM
8:30 AM 8:45 AM
8:45 AM 9:00 AM
9:00 AM 9:15 AM
9:15 AM 9:30 AM
9:30 AM 9:45 AM
9:45 AM 10:00 AM
10:00 AM 10:15 AM
10:15 AM 10:30 AM
10:30 AM 10:45 AM
10:45 AM 11:00 AM
11:00 AM 11:15 AM
11:15 AM 11:30 AM
11:30 AM 11:45 AM
11:45 AM 12:00 PM
12:00 PM 12:15 PM
12:15 PM 12:30 PM
12:30 PM 12:45 PM
12:45 PM 1:00 PM
1:00 PM 1:15 PM
1:15 PM 1:30 PM
1:30 PM 1:45 PM
1:45 PM 2:00 PM
2:00 PM 2:15 PM
2:15 PM 2:30 PM
2:30 PM 2:45 PM
2:45 PM 3:00 PM
3:00 PM 3:15 PM
3:15 PM 3:30 PM
3:30 PM 3:45 PM
3:45 PM 4:00 PM
4:00 PM 4:15 PM
4:15 PM 4:30 PM
4:30 PM 4:45 PM
4:45 PM 5:00 PM

5:00 PM 5:15 PM
5:15 PM 5:30 PM
5:30 PM 5:45 PM
5:45 PM 6:00 PM
6:00 PM 6:15 PM
6:15 PM 6:30 PM
6:30 PM 6:45 PM
6:45 PM 7:00 PM
7:00 PM 7:15 PM
7:15 PM 7:30 PM
7:30 PM 7:45 PM
7:45 PM 8:00 PM
8:00 PM 8:15 PM
8:15 PM 8:30 PM
8:30 PM 8:45 PM
8:45 PM 9:00 PM
9:00 PM 9:15 PM
9:15 PM 9:30 PM
9:30 PM 9:45 PM
9:45 PM 10:00 PM
Thông tin về cách sử dụng thời gian hiện tại
Sau khi khách hàng hoàn thành nhật ký thời gian của họ, hãy tập trung vào các câu hỏi bên
phải và bất kỳ câu hỏi nào khác áp dụng cho khách hàng của bạn và tình huống của họ. Họ
có thể sử dụng bút nhớ màu khác nhau để xác định các khối thời gian cụ thể là cơ hội để cải
thiện.
Từ Đến Hoạt động Giá trị Điều này Điều Ai khác Điều Ý tưởng để
chiến có cần này có có thể này có tiết kiệm
lược phải làm cần làm làm điều cần phải thời gian
(A, B, C, không? bây giờ này? được làm
F) không? hoàn hảo
không?
6:00 AM 6:15 AM
6:15 AM 6:30 AM
6:30 AM 6:45 AM
6:45 AM 7:00 AM
7:00 AM 7:15 AM
7:15 AM 7:30 AM
7:30 AM 7:45 AM
7:45 AM 8:00 AM
8:00 AM 8:15 AM
8:15 AM 8:30 AM
8:30 AM 8:45 AM
8:45 AM 9:00 AM
9:00 AM 9:15 AM
9:15 AM 9:30 AM
9:30 AM 9:45 AM
9:45 AM 10:00 AM
10:00 AM 10:15 AM
10:15 AM 10:30 AM
10:30 AM 10:45 AM
10:45 AM 11:00 AM

không?
9:30 AM 9:45 AM
9:45 AM 10:00 AM
10:00 AM 10:15 AM
10:15 AM 10:30 AM
10:30 AM 10:45 AM
10:45 AM 11:00 AM
11:00 AM 11:15 AM
11:15 AM 11:30 AM
11:30 AM 11:45 AM
11:45 AM 12:00 PM
12:00 PM 12:15 PM
12:15 PM 12:30 PM
12:30 PM 12:45 PM
12:45 PM 1:00 PM
1:00 PM 1:15 PM
1:15 PM 1:30 PM
1:30 PM 1:45 PM
1:45 PM 2:00 PM
2:00 PM 2:15 PM
không?
2:15 PM 2:30 PM
2:30 PM 2:45 PM
2:45 PM 3:00 PM
3:00 PM 3:15 PM
3:15 PM 3:30 PM
3:30 PM 3:45 PM
3:45 PM 4:00 PM
4:00 PM 4:15 PM
4:15 PM 4:30 PM
4:30 PM 4:45 PM
4:45 PM 5:00 PM
5:00 PM 5:15 PM
5:15 PM 5:30 PM
5:30 PM 5:45 PM
5:45 PM 6:00 PM
6:00 PM 6:15 PM
6:15 PM 6:30 PM
6:30 PM 6:45 PM
6:45 PM 7:00 PM

không?
7:00 PM 7:15 PM
7:15 PM 7:30 PM
7:30 PM 7:45 PM
7:45 PM 8:00 PM
8:00 PM 8:15 PM
8:15 PM 8:30 PM
8:30 PM 8:45 PM
8:45 PM 9:00 PM
9:00 PM 9:15 PM
9:15 PM 9:30 PM
9:30 PM 9:45 PM
9:45 PM 10:00 PM
Thời gian biểu (Thiết kế lại)
Dựa trên nhật ký, hãy thiết kế lại ngày của khách hàng để phản ánh những gì họ nên làm với
tư cách là một nhà lãnh đạo và để kiểm soát lại thời gian.
6:00 AM 6:15 AM
6:15 AM 6:30 AM
6:30 AM 6:45 AM
6:45 AM 7:00 AM
7:00 AM 7:15 AM
7:15 AM 7:30 AM
7:30 AM 7:45 AM
7:45 AM 8:00 AM
8:00 AM 8:15 AM
8:15 AM 8:30 AM
8:30 AM 8:45 AM
8:45 AM 9:00 AM
9:00 AM 9:15 AM
9:15 AM 9:30 AM
9:30 AM 9:45 AM
9:45 AM 10:00 AM
10:00 AM 10:15 AM
10:15 AM 10:30 AM
10:30 AM 10:45 AM
10:45 AM 11:00 AM

11:00 AM 11:15 AM
11:15 AM 11:30 AM
11:30 AM 11:45 AM
11:45 AM 12:00 PM
12:00 PM 12:15 PM
12:15 PM 12:30 PM
12:30 PM 12:45 PM
12:45 PM 1:00 PM
1:00 PM 1:15 PM
1:15 PM 1:30 PM
1:30 PM 1:45 PM
1:45 PM 2:00 PM
2:00 PM 2:15 PM
2:15 PM 2:30 PM
2:30 PM 2:45 PM
2:45 PM 3:00 PM
3:00 PM 3:15 PM
3:15 PM 3:30 PM
3:30 PM 3:45 PM
3:45 PM 4:00 PM
4:00 PM 4:15 PM
4:15 PM 4:30 PM
4:30 PM 4:45 PM
4:45 PM 5:00 PM
5:00 PM 5:15 PM
5:15 PM 5:30 PM
5:30 PM 5:45 PM
5:45 PM 6:00 PM
6:00 PM 6:15 PM
6:15 PM 6:30 PM
6:30 PM 6:45 PM
6:45 PM 7:00 PM
7:00 PM 7:15 PM
7:15 PM 7:30 PM
7:30 PM 7:45 PM
7:45 PM 8:00 PM
8:00 PM 8:15 PM
8:15 PM 8:30 PM
8:30 PM 8:45 PM
8:45 PM 9:00 PM
9:00 PM 9:15 PM
9:15 PM 9:30 PM
9:30 PM 9:45 PM
9:45 PM 10:00 PM

Trang tổng quan của nhà lãnh đạo: Phiên bản 1 trang
Áp dụng từ khung trang tổng quan, việc sử dụng công cụ này có thể là một cách hiệu quả để
kiểm soát thời gian bằng cách tập trung vào những gì thực sự quan trọng.
Lĩnh vực tổng Cho sự nghiệp của bạn Cho tổ chức hoặc Lĩnh vực trách nhiệm
quan của bạn
Tầm nhìn
Sứ mệnh
Giá trị
Ưu thế
Chỉ số hiệu
suất chính
Các sáng kiến

chủ chốt
Quan hệ
chuyên môn
Sự phát triển
Cam kết với các Ưu tiên
Cách bạn sử dụng thời gian hiện tại cho bạn biết lĩnh vực ưu tiên thực sự của bạn so với
những ưu tiên đã nêu hoặc nguyện vọng của bạn là gì. Ví dụ, một số người nói rằng họ muốn
tập thể dục nhưng thay vào đó lại dành thời gian xem truyền hình và chơi games. Tập thể dục
là ưu tiên đã nêu, nhưng xem truyền hình và chơi games mới là ưu tiên thực sự. Đây có thể
là một sự thật phũ phàng mà bạn phải đối mặt. Hãy dành một chút thời gian để cam kết với
những ưu tiên mới và dành thời gian cho chúng.
Các ưu tiên đã nêu của tôi Cam kết mới: Tôi sẽ bắt đầu sử
không khớp với các ưu tiên dụng thời gian của mình như
thực tế của tôi dựa trên bản thế nào để các ưu tiên đã nêu Cách tôi sẽ thực hiện điều này
nghiên cứu về thời gian của tôi của tôi khớp với các ưu tiên
ở khía cạnh nào… trong hành động của tôi

Giới hạn
Giới hạn Yêu cầu bạn Cho ai Vì sao họ sẽ Những phản Xử lý các Vào lúc nào
đặt ra đồng ý đối họ sẽ đưa phản đối này
ra ra sao
Hành vi mới
Bạn sẽ từ bỏ thói quen gì để Bạn sẽ bắt đầu thói quen gì để Hỗ trợ cho thói quen mới ra sao
quản lý thời gian tốt hơn quản lý thời gian tốt hơn

Ủy quyền
Bạn có thể ủy quyền nhiều công việc hơn cho ai và bạn cần làm gì để tự mình ủy quyền?
Việc bạn có thể ủy quyền Cho ai Những việc cần làm để bạn sẵn sàng ủy
quyền cho người khác
Tổng thời gian tiết kiệm được khi việc phía trên được ủy quyền: ngày/tuần
Cơ cấu tổ chức
Đối với một số nhà lãnh đạo, ủy quyền là không đủ. Họ cần thuê thêm người để có nhiều
thời gian hơn. Nếu bạn có một khách hàng trong tình huống này, hãy yêu cầu họ vẽ một sơ
đồ tổ chức, trong đó họ vẽ tất cả các ô mà họ đóng vai trò. Sau đó, yêu cầu họ cam kết thuê
các nguồn lực (toàn thời gian, bán thời gian hoặc nhà thầu) để giúp họ chỉ còn tập trung vào
những ô trách nhiệm chính của họ. Đôi khi, mục “Vào lúc nào” yêu cầu khách hàng phải đạt
được một cột mốc tài chính, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp đang phát triển.
Các vai trò bạn đang đảm Kế hoạch từ bỏ những vai trò này Cốt mốc / Vào lúc nào
nhiệm bên cạnh vai trò chính

Môi trường
Lĩnh vực Ý tưởng để cải thiện việc quản lý thời gian
Bàn ghế (ví dụ: sắp

xếp lộn xộn)
Văn phòng
Những thứ gây sao

nhãng
Khả năng tiếp cận
Thiết bị
Thuận lợi khi tìm

thông tin/file
Khác
Khác
Ưu tiên thời gian dựa trên giá trị chiến lược
Những nhiệm vụ Những nhiệm vụ đáng Ý tưởng để từ bỏ những Ý tưởng để dành nhiều
không có giá trị chiến ra tôi nên làm nhiệm vụ giá trị thấp thời gian hơn cho các
lược cao nhưng tôi lại nhiệm vụ ưu tiên cao
dành nhiều thời gian
để làm

Vấn đề phát sinh
Các vấn đề phát sinh Tôi có thể chủ động giải Các bước cụ thể Vào lúc nào
quyết gốc rễ vấn đề ra sao
Niềm tin hạn chế ngăn cản hành động
Niềm tin Tái điều chỉnh Tạo thành thói quen Những niềm tin cố hữu
như thế nào
• Mọi thứ cần hoàn hảo.

• Tôi cần phải là người
kiểm soát.
• Không nên quá quả
quyết.
• Tôi không thể tin tưởng
người khác; không ai có
thể làm việc này tốt như
tôi.
• Tôi yêu thích cảm giác
phấn khích khi giải quyết
được các vấn đề phát
sinh/ hỗn loạn/ làm
người hùng.
• Tôi muốn được mọi
người yêu quý/muốn làm
hài lòng người khác.

Sự gián đoạn
Những gián đoạn chính đáng Tôi có thể đặt ra ranh giới như Ví dụ
thế nào
Những việc gây lãng phí thời

gian
Các yêu cầu không cấp thiết

có thể thu xếp lại
Giao thiệp xã hội quá nhiệt

tình
Liên tục kiểm tra email và

tin nhắn
Những gián đoạn vốn là một Tôi sắp xếp thời gian cho các Ví dụ
phần của công việc việc này như thế nào
Cuộc gọi bất ngờ từ khách

hàng
Những vấn đề mà nhân viên

phải gặp bạn để được ủy
quyền hoặc nhận quyết định
Những vấn đề mà quản lý

của bạn phải gặp bạn để có
giải pháp tức thời
Thói quen cần từ bỏ
Những thói quen tôi có thể từ bỏ Vào lúc nào Tôi cần có cuộc trò chuyện nào để thiết
lập ranh giới

Sự hỗ trợ: Ai có thể giúp tôi?
Hoạt động Người giúp đỡ Cuộc trò chuyện với họ
Đưa các sự kiện có mức

độ ưu tiên thấp ra khỏi
lịch trình
Làm người “gác cổng”,

ngăn chặn sự tiếp cận
của những việc không
cần thiết
Giúp tôi tập trung vào

các ưu tiên hàng đầu
Giúp tôi cứng rắn khi

thiết lập ranh giới
Khác
Khác
Khác
Các cuộc họp
Bạn có thể thôi đến các cuộc họp nào?
Bạn có thể cử người khác đến dự cuộc họp nào?
Bạn có thể đặt lịch lại cho cuộc họp nào?
Cuộc họp nào không cần thiết?
Cuộc họp nào có thể được kết hợp với cuộc họp khác?
Các cuộc họp nào có thể được tổng hợp với nhau trong một ngày?

Vai trò
Bạn có thể thay đổi vai trò và trách nhiệm của mình ra sao để tận dụng thời gian hiệu quả hơn?
Bạn có thể thương lượng điều gì để giảm bớt trách nhiệm?
Bạn có thể giao trách nhiệm gì cho người khác?
Quy trình và hệ thống
Những quy trình nào khiến bạn trở thành người “chữa cháy” là một nhà lãnh đạo, và làm thế nào bạn
có thể khắc phục nguyên nhân gốc rễ của những vấn đề phát sinh này?
Bạn có thể làm cho các quy trình này tự động hơn bằng cách nào và vào lúc nào?
Quy trình nào có quá nhiều khâu xử lý, tồn đọng và lỗi? Làm cách nào bạn có thể tìm ra nguyên nhân
gốc rễ của những vấn đề này để khắc phục các khâu?
Bạn có thể giao cho ai phụ trách các quy trình chính để họ trực tiếp điều hành quy trình đó và đáp
ứng các mục tiêu hiệu suất cụ thể?
Công nghệ có thể giúp bạn tự động hóa các quy trình như thế nào nhằm có nhiều thời gian hơn?
Bạn có thể làm gì khác để thiết kế lại các quy trình chính?

Khả năng tiếp cận
Bạn có thể được tiếp cận vào thời điểm nào trong ngày?
Bạn cần được riêng tư tuyệt đối vào thời điểm nào trong ngày?
Bạn chỉ có thể giải quyết các tình huống khẩn cấp hoặc gặp những người quan trọng vào thời điểm
nào trong ngày?
Bạn sẽ thực hiện đối thoại gì để làm điều này?
Bạn sẽ thực hiện hành động gì? Vào lúc nào?
Thời gian để nạp lại năng lượng
Tôi nạp lại năng lượng thế nào? Ngày Giờ Bắt đầu khi nào?

Giải phóng căng thẳng
Có những cách nào để xử lý căng thẳng và cảm giác quá tải khi chúng xảy ra?
Tình huống hiện tại mà bạn có nhiều khả năng cảm thấy bị quá tải nhất là gì?
Bạn có thể lập kế hoạch gì để lường trước và ngăn chặn những tình huống này?
Bạn có thể làm gì để giảm mức độ căng thẳng tổng thể ngoài những gì chúng ta đã đề cập trong quá
trình khai vấn?
Bạn sẽ làm gì Vào lúc nào Ghi chú

KHAI VẤN
CÁC VẤN ĐỀ CÁ NHÂN
KHAI VẤN CÁC VẤN ĐỀ CÁ NHÂN
MỤC LỤC – KHAI VẤN CÁC VẤN ĐỀ CÁ NHÂN

Khái quát
Quy trình / Kế hoạch tham vấn
Các bộ công cụ khác nên tham khảo
Một số bí quyết thực tế
Bộ công cụ: Khai vấn về vấn đề Cá nhân

Chào mừng đến với: Khai vấn về các vấn đề Cá nhân
Khai vấn về các lĩnh vực cá nhân: Nội dung chính
Đánh giá cuộc sống của bạn theo từng khía cạnh
Lĩnh vực nào cần lưu ý
Phân tích điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Lời phàn nàn
Lòng biết ơn
Trang tổng quan về lãnh đạo cá nhân
Các quyết định quan trọng trong cuộc sống cần thực hiện
Cách sống, thái độ và hành vi
Điều gì nên từ bỏ, ngừng làm hoặc bỏ lại phía sau
BHAGs - Các mục tiêu lớn lao, táo bạo
Các yếu tố còn lại

Khái quát
Đây không phải là chương trình khai vấn cuộc sống (Life coaching). Tuy nhiên, một khi bạn
tạo được niềm tin với khách hàng, họ có thể sẽ yêu cầu được khai vấn về một số lĩnh vực cá
nhân. Bạn không cần phải là một nhà tâm lý học có chứng chỉ hành nghề nếu muốn trợ giúp
những vấn đề này. Bạn có thể nói với khách hàng của mình rằng bạn không phải là chuyên gia
trong những vấn đề này, nhưng có thể lắng nghe và cố gắng đặt những câu hỏi đào sâu để giúp
họ hiểu rõ hơn. Bạn có thể sử dụng kỹ năng lắng nghe để cho khách hàng trút bầu tâm sự, đặt
những câu hỏi không mang tính quá định hướng và để khách hàng tự tìm ra cách của họ. Bộ
công cụ này cung cấp một số cách tiếp cận cho phép bạn thực hiện công việc. Theo một cách
nào đó, nó cung cấp một phương pháp luận hoàn chỉnh để giúp bất kỳ người nào đã thành công
cải thiện bất kỳ hoặc tất cả các lĩnh vực trong cuộc sống của họ.
Khi nào sử dụng Bộ công cụ / Ví dụ
Có hai cơ hội khi tôi sử dụng Bộ công cụ này. Đầu tiên, tôi đã sử dụng “Khai vấn tại gia” – theo
cách mà một số chuyên gia khai vấn gọi. Tình huống này xảy ra khi khách hàng chuẩn bị kết
thúc một buổi hẹn khai vấn, họ sẽ đứng ở cửa và nói, “Bạn có thời gian không?” Sau đó, họ bắt
đầu nói về một vấn đề mà họ gặp phải trong cuộc sống cá nhân của họ. Thường thì khách hàng
không có ai khác để gặp. Bạn chỉ cần phải lưu ý xác định các vấn đề. Bạn có thể lắng nghe và
đặt những câu hỏi không mang tính dẫn dắt. Đề phòng những tình huống mà bạn phải tư vấn
như hoàn cảnh gia đình khó khăn, nghiện ngập, các vấn đề ngoài hôn nhân và những điều bạn
không muốn hoặc không nên thảo luận với tư cách là một chuyên gia khai vấn lãnh đạo.
Ví dụ thứ hai đối với tôi là cung cấp các khóa nghỉ dưỡng cho phép các nhà lãnh đạo nạp
năng lượng bằng cách nhìn lại tổng thể cuộc sống của họ và cải thiện. Ví dụ: một nhóm nhà
lãnh đạo tổ chức phi lợi nhuận biết công việc của tôi với tư cách là chuyên gia khai vấn / nhà
tư vấn và đề nghị tôi tạo điều kiện cho họ tổ chức một khóa nghỉ dưỡng hai ngày hàng năm để
nhìn lại cuộc sống của họ và nạp năng lượng cho năm tới. Bộ công cụ bạn thấy ở đây đã lên lịch
trình cho khóa nghỉ dưỡng này.
Bạn có thể tiếp thị một khóa nghỉ dưỡng chung theo cách này hoặc cung cấp cho khách hàng
của mình một khóa nghỉ dưỡng hàng năm ngoài kế hoạch chiến lược kinh doanh thông thường.
Tất cả chúng ta đều muốn duy trì ranh giới rõ ràng với tư cách là một chuyên gia khai vấn,
nhưng thực tế là chúng ta đều bị xao nhãng bên ngoài và ảnh hưởng lớn đến hiệu suất trong
công việc. Bằng cách sử dụng Bộ công cụ này, bạn có thể giúp khách hàng giải tỏa những
phiền nhiễu đó và sẵn sàng làm việc ở hiệu quả cao nhất.

Những Gợi ý Từ Khách Hàng Cho Bạn Biết Về Cơ Hội Sử Dụng Bộ công cụ
Gợi ý sử dụng Bộ Công Cụ bao gồm:
• Tôi có thể nói chuyện với bạn về những vấn đề ngoài công việc không?
• Tôi cảm thấy không hài lòng với cuộc sống của mình.
• Một vấn đề trong cuộc sống của tôi] khiến tôi không hài lòng.
• Một mối quan hệ cá nhân trong cuộc sống của tôi] đang mang lại rắc rối cho tôi.
Quy trình / Kế hoạch tham vấn
Tôi không phải là nhà khai vấn cuộc sống (Life Coach). Tôi không tiếp thị Bộ công cụ này như
một công cụ độc lập. Đó là lý do tại sao không có Gói Tiếp thị đi kèm. Thực tế Bộ công cụ này
ra đời để cung cấp một số phương pháp tiếp cận khi khách hàng đặt ra vấn đề cá nhân. Nếu
khách hàng muốn đánh giá toàn bộ về cuộc sống của họ, bạn có thể hướng dẫn họ xem qua
toàn bộ Bộ công cụ. Nếu không, hãy sử dụng các kỹ năng tìm hiểu và khai vấn để giúp họ giải
quyết vấn đề cá nhân /trong cuộc sống mà họ có thể gặp phải, đồng thời nên giới thiệu họ đến
một chuyên gia có chuyên môn hơn khi thích hợp.

Các bộ công cụ khác nên tham khảo
• Khai vấn hành vi: Cải thiện bất kỳ vấn đề cá nhân nào thường đòi hỏi sự thay đổi hành vi.
• Khai vấn tri giác: Thông thường khách hàng có niềm tin về cách họ “nên” dành thời gian
hoặc phải dành thời gian để hoàn thành công việc.
• Quản lý thời gian: quan tâm đến các vấn đề cá nhân đòi hỏi phải làm chủ thời gian và cam
kết dành thời gian với các ưu tiên của mỗi người.
• Tạo ảnh hưởng: Khách hàng cần tác động đến người khác để thiết lập ranh giới và giải
quyết khiếu nại của họ, cả trong và ngoài công việc.
• Mạng lưới các mối quan hệ: Có một mạng lưới rộng và khả năng xây dựng các mối quan hệ
sẽ mở ra nhiều cơ hội hơn trong cả lĩnh vực cá nhân và nghề nghiệp.
• Suy nghĩ nội tâm của nhà lãnh đạo: Thái độ đúng đắn dẫn đến thành công trong mọi lĩnh
vực của cuộc sống.
• Dẫn dắt sự thay đổi đáng kể: Đôi khi khách hàng cần dẫn dắt sự thay đổi cả bên trong và
bên ngoài công việc.
• Thu hút và tạo động lực cho nhân viên, có đội ngũ hiệu suất cao, có văn hóa hiệu suất
cao, lập kế hoạch kế nhiệm: Thành công với mỗi lĩnh vực này có thể mở ra nhiều cơ hội và
thời gian hơn cho các lĩnh vực cá nhân.
• Khai vấn nghề nghiệp: Đôi khi bộ công cụ khai vấn nghề nghiệp phù hợp hơn, chẳng hạn
khi khách hàng lo lắng nhất về việc phải làm gì tiếp theo trong sự nghiệp của họ để hoàn
thành và hài lòng.
Tôi không đề xuất về các vấn đề về khai vấn cuộc sống. Bộ công cụ này được sử dụng khi
khách hàng muốn thảo luận các vấn đề ngoài công việc hoặc khi họ muốn xem xét tổng thể
cuộc sống của họ trong khi bạn đang làm việc với họ về các vấn đề khác. Nếu khách hàng
muốn tương tác sâu với bạn, hãy sử dụng bất kỳ mẫu đề xuất nào trong chương trình. Nêu rõ lý
do họ muốn thu hút bạn, nêu rõ vấn đề của họ là gì và chi phí của vấn đề. Làm rõ những kết quả
cụ thể mà họ mong muốn từ việc tham gia và những kết quả đó sẽ mang lại lợi ích cho họ như
thế nào. Trong phần Tiếp cận, hãy phân tích một cách đơn giản; mô tả một quy trình có thể
bắt đầu với một số loại đánh giá về các lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống của họ và có thể sử
dụng thời gian, sau đó thống nhất về tần suất và thời lượng cuộc họp để thông qua Bộ công cụ.

Bí quyết thực tế
• Đừng vượt quá phạm vi công việc của bạn. Nên biết khi nào nên giới thiệu khách hàng đến
các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao hơn. Hãy nói rõ với khách hàng về những gì bạn
làm được và không làm được.
• Nếu bạn là một nhà tâm lý học được cấp phép và có chuyên môn trong một số lĩnh vực về
cá nhân, bạn có thể đi sâu hơn chuyên gia khai vấn không có chuyên môn khác.
• Lưu ý chỉ cần lắng nghe, đặt những câu hỏi không mang tính dẫn dắt và để khách hàng
hướng dẫn quy trình có thể giúp họ giải tỏa căng thẳng, hiểu rõ và có kế hoạch phát triển.
• Đôi khi, khi khách hàng gặp vấn đề cá nhân, bạn sẽ không thể hướng dẫn họ về bất kỳ phạm
vi nào mà bạn phải đề cập đến. Bạn có thể không có lựa chọn nào khác ngoài lắng nghe và
để họ giải quyết vấn đề cá nhân của họ. Hoặc là lên lịch lại. Sẽ không thể tiếp tục công việc
cho đến khi sự phân tâm này được loại bỏ.
• Nếu thích hợp để sử dụng, hãy xem xét việc cung cấp Bộ công cụ này như một khóa học
cho một nhóm khách hàng có thể hưởng lợi từ nó. Các nhà điều hành tổ chức phi lợi nhuận
thường đặc biệt cởi mở với loại dịch vụ này.
• Bạn có thể sử dụng một số hoặc tất cả nội dung trong Bộ công cụ với khách hàng, nếu
thích hợp. Phần mà tôi thường sử dụng nhất là đánh giá tổng thể về các lĩnh vực trong cuộc
sống của khách hàng. Trong quá trình này, khách hàng nêu rõ những điểm chính mà họ
chưa hoàn toàn hài lòng. Sau đó, chúng tôi làm việc cùng nhau trên một kế hoạch để làm
cho khách hàng hài lòng.
Bộ công cụ: Khai vấn về vấn đề Cá nhân
Chào mừng đến với: Khai vấn về các vấn đề Cá nhân
Khách hàng có những phiền nhiễu bên ngoài công việc đang ảnh hưởng đến hiệu suất tại nơi làm việc.
Khách hàng muốn cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Khách hàng muốn nhìn laị toàn bộ quá trình.
Sự rõ ràng về các ưu tiên trong cuộc sống
Sử dụng thời gian có hiệu quả hơn
Tập trung hơn trong công việc
Viên mãn/Trọn vẹn

Khai vấn về các lĩnh vực cá nhân: Nội dung chính
Lĩnh vực để hỏi Giải thích
Đánh giá cuộc sống của bạn Đây là cách tốt hơn để xem xét cuộc sống của khách hàng theo
theo từng lĩnh vực từng lĩnh vực riêng
Đối với bất kỳ lĩnh vực nào cần Đối với bất kỳ lĩnh vực nào mà khách hàng bận tâm, bạn có thể
lưu ý giúp họ thực hiện sự cải thiện mà họ muốn.
Phân tích mọi mặt của cuộc Đây là một phương pháp hữu ích để có tầm nhìn chiến lược.
sống
Phàn nàn Bằng cách tập trung vào những lời phàn nàn, bạn có thể giúp khách
hàng hành động và dành thời gian cho lĩnh vực mà họ không hài lòng
trong cuộc sống.
Biết ơn Lòng biết ơn rất quan trọng để có một cuộc sống viên mãn.
Trang tổng quan về năng lực Trang tổng quan có thể giúp khách hàng tập trung vào những gì
lãnh đạo quan trọng nhất
Những Quyết Định Quan trọng Đôi khi khách hàng cảm thấy căng thẳng vì họ đang ở ngã ba
Trong Đời Cần Thực Hiện đường và cần phải đưa ra quyết định.
Cách sống, Thái độ và Hành vi Giúp khách hàng đưa những thói quen mới vào cuộc sống của họ,
đặc biệt là với công việc. Khai vấn hành vi là cách khai vấn hiệu
quả.
Những gì cần ngừng làm, từ bỏ Đôi khi kế hoạch tốt nhất của khách hàng liên quan đến việc từ bỏ
hoặc không làm mọi thứ
BHAG Một số khách hàng muốn đặt ra những mục tiêu lớn, mạnh mẽ, táo
bạo cho những thứ họ muốn làm hoặc đạt được trong cuộc sống
Còn gì nữa? Tất cả những gì còn lại.
Các khía cạnh Bạn có thể làm gì Những gì bạn có thể Hành động cụ thể Thực hiện
của cuộc hoặc phải tập trung ngừng làm cần thực hiện vào lúc
sống hơn, có nhiều năng nào
lượng và sự cân bằng
hơn, cũng như nạp lại
năng lượng
Sức khỏe
Dinh dưỡng
Tập luyện
Lãng mạn
Con cái
Vợ chồng
Gia đình gồm

nhiều thế hệ
Nghệ thuật
Ngân sách /
Chi tiêu
(Còn tiếp)

của cuộc sống hoặc phải tập trung ngừng làm cần thực hiện vào lúc nào
hơn, có nhiều năng
năng lượng
Tiết kiệm / Đầu
tư
Hiểu biết
Thời gian dành

cho cá nhân
Sở thích
Bạn bè
Kỳ nghỉ / Chuyến
phiêu lưu
Sự gắn kết với

cộng đồng
Từ thiện
Tài sản/ sự giàu

có (xa hoa)
Trau dồi và phát

triển bản thân
(Còn tiếp)
của cuộc hoặc phải tập trung ngừng làm cần thực hiện vào lúc
sống hơn, có nhiều năng nào
năng lượng
Tinh thần
Giấc ngủ
Yếu tố khác
Yếu tố khác
Yếu tố khác

Lĩnh vực nào cần lưu ý
Tầm nhìn tổng thể của bạn về sự thành công và đạt được ở lĩnh vực này trong 1, 3, 5 và 10 năm tới là gì?
Nhiệm vụ của bạn là gì, hoặc “nguyên cớ” dẫn đến lý do tại sao lĩnh vực này lại quan trọng đối với
bạn?
Bạn định nghĩa thành công như thế nào?
Bạn dự định bắt đầu làm gì trong lĩnh vực này, và khi nào?
Bạn sẽ ngừng làm gì trong lĩnh vực này, và khi nào?
(Còn tiếp)
Bạn sẽ dừng lại ở các lĩnh vực khác nào, nếu có, để dành thời gian cho sự thay đổi này?
Điều gì bạn cho là quan trọng để suy nghĩ và muốn làm để đạt được mục tiêu của bạn?
Các bước tiếp theo cần thực hiện ngay là gì?

Phân tích điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Hãy nhìn cuộc sống của bạn như một thực thể, giống như một công việc kinh doanh vậy. Thực
hiện SWOT trên đó. Sau khi liệt kê các danh mục SWOT, hãy xác định cách bạn có thể sử dụng
điểm mạnh và / hoặc đối phó với điểm yếu của mình để tận dụng cơ hội và để bảo vệ khỏi các
mối đe dọa.
Điểm mạnh
Điểm yếu
Cơ hội
Thách thức
Lời phàn nàn
Liệt kê càng nhiều lời phàn nàn càng tốt trong cuộc sống của bạn. Sau đó, làm việc với chuyên
gia khai vấn của bạn về các chiến lược để loại bỏ những vấn đề nằm trong tầm kiểm soát của
bạn. Chẳng hạn như với các cuộc trò chuyện về ảnh hưởng và đối phó với / chấp nhận những
vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Bắt đầu với những lời phàn nàn về bản thân và giải
quyết những lời phàn nàn về gia đình và bạn bè, hàng xóm, cộng đồng, các tổ chức địa phương,
đất nước và thậm chí cả thế giới. Hãy tiến xa nhất có thể, tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng bạn
muốn có trong cuộc sống của bạn.
Lời phàn nàn Trong

tầm kiểm
soát?
1
10
11
12
13
14
15

Lòng biết ơn
Liệt kê tất cả mọi thứ bạn biết ơn trong cuộc sống của bạn. Bao gồm những điều bạn muốn thừa nhận
đã diễn ra tốt đẹp trong năm qua. Làm thế nào bạn có thể bày tỏ lòng biết ơn hàng ngày cho tất cả
những gì bạn đã và đang có?
Tầm nhìn
Sứ mệnh
Những giá trị không thể

thương lượng trong cuộc
sống
Điều gì khiến tôi trở nên khác

biệt và đặc biệt
Tôi sẽ đo lường sự thành

công của cuộc đời mình như
thế nào (3 điểm nổi bật)
3 sáng kiến / dự án cần làm

ngay để thành công và đạt
được điều mình mong muốn
Các mối quan hệ quan trọng

trong cuộc sống cần duy trì
Tôi có thể phấn đấu theo

cách nào để trở thành một
người tốt hơn

Tôi đang phân vân với lựa chọn Nếu tôi phải quyết định ngay Hãy lập kế hoạch để có đủ
của mình… bây giờ ... thông tin và quyết định ...
Cách sống, thái độ và hành vi
Chọn bất kỳ cách sống, thái độ hoặc hành vi mới nào cho phép bạn sống cuộc sống phù hợp
hơn với tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của bạn
Cách sống, thái độ, hành vi Làm thế nào để biến chúng thành thói quen

Điều gì nên từ bỏ, ngừng làm hoặc bỏ lại phía sau
Liệt kê bất kỳ niềm tin, thái độ, con người, hành vi hoặc thói quen nào cần loại bỏ để sống cuộc
sống theo tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của bạn
Tôi sẽ loại bỏ những gì .... Hãy lập kế hoạch để biến nó thành một thói
quen
BHAGs - Các mục tiêu lớn lao, táo bạo
Liệt kê bất kỳ BHAG nào mà bạn thực sự muốn đạt được trong đời. Bạn sẽ lên kế hoạch như thế
nào để biến mục tiêu thành hiện thực ngay từ bây giờ?
BHAGs (Big Hairy Audacious Thực hiện khi nào? Làm thế nào để chuẩn bị tốt
Goals) ngay từ bây giờ?

Các yếu tố còn lại
Còn điều gì khác cần thiết giúp bạn đạt được mục tiêu trong cuộc sống
Đó là gì Khi nào Làm như thế nào
CHUYÊN GIA KHAI VẤN LÃNH ĐẠO
ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI • PHƯƠNG PHÁP THỰC TẾ • KẾT QUẢ RÕ RÀNG
Copyright © Center for Executive Coaching. All rights reserved.
Chương trình đào tạo Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo thuộc bản quyền của Center for Executive Coaching (CEC). Q.COACHING được ủy quyền
là đơn vị độc quyền trong việc giảng dạy chương trình này tại Việt Nam.
Các ấn phẩm đào tạo thuộc chương trình này được dịch sang tiếng Việt và phát hành bởi Q.COACHING. Là tài liệu dành riêng cho học viên khi
tham gia chương trình đào tạo Chuyên gia Khai vấn Lãnh đạo. Nội dung trong cuốn sách này không được chia sẻ, sao chép hoặc chuyển sang
bất cứ dạng thức nào hoặc phương tiện nào dù là điện tử, in ấn hay ghi âm nếu không có sự cho phép bằng văn bản của Q.COACHING.
ĐƠN VỊ ĐỘC QUYỀN TRONG VIỆC GIẢNG DẠY TẠI VIỆT NAM
Để biết thêm chi tiết, truy cập:
www.duongthuyquynh.com
Email: q.coaching@duongthuyquynh.com

Quyển 2 - Công Cụ Khai Vấn Để Tăng Tính Hiệu Suất Công Việc

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quyển 2 - Công Cụ Khai Vấn Để Tăng Tính Hiệu Suất Công Việc

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Q Coaching CHUYÊN GIA KHAI VẤN LÃNH ĐẠO

CÔNG CỤ KHAI VẤN

Copyright © Center for Executive Coaching. All rights reserved.

CÔNG CỤ KHAI VẤN ĐỂ

1. Khai vấn để thay đổi hoặc xây mới một hành vi

KHAI VẤN ĐỂ THAY ĐỔI

Khai vấn để thay đổi hành vi nhằm mang lại

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 5

Tổng quan về Bộ công cụ

6 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

TỔNG QUAN BỘ CÔNG CỤ

Bản tóm tắt

Lợi ích của quá trình này gồm có:

• Bạn có phương pháp để đánh giá và ghi chép kết quả.

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 7

Khi nào sử dụng bộ công cụ/Ví dụ

8 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

• Tôi muốn trở thành lãnh đạo tốt hơn.

• Tôi cần có thêm phong thái lãnh đạo.

• Tôi cần phát triển một số kỹ năng lãnh đạo mới.

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 9

Quy trình / Kế hoạch khai vấn

Phương pháp tiếp cận được chia thành hai phần.

10 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 11

Độc thoại có thể vừa tích cực vừa tiêu cực.

12 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 13

14 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

Những bộ công cụ khác cần cân nhắc

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 15

Mẫu ngôn ngữ đề xuất

Thông tin chung

Cách tiếp cận

16 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

Cách tiếp cận đi theo lộ trình sau:

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 17

Một số bí quyết thiết thực

18 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

Bộ công cụ: Khai vấn hành vi

Chào mừng bạn đến với: Khai vấn hành vi

Tình huống/Trình bày vấn đề:

Khách hàng muốn phát triển một kỹ năng cụ thể.

Sự nghiệp tấn tới.

Khách hàng nhận được kết quả tốt hơn.

Khách hàng trở nên tự tin hơn.

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 19

Lĩnh vực khai vấn Lý do

Phần thưởng Phần thưởng sẽ củng cố hành vi mới.

20 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

CENTER FOR EXECUTIVE COACHING (CEC) - Q.COACHING 21

Chọn hành vi Mỉm cười.

Giao tiếp bằng mắt.

Đóng góp ý kiến một

Phê bình riêng tư.

22 BỘ CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP KHAI VẤN KHÁC BIỆT - HIỆU QUẢ

Biến hành vi mới thành thói quen

Chiến thuật Đánh dấu nếu Ngày bắt đầu

Lập kế hoạch sẵn, bao gồm thực hành, diễn tập và

Giải tỏa căng thẳng

Mạng lưới hỗ trợ

Trò chuyện để thiết lập ranh giới