lOMoARcPSD|10722117

TIỂU LUẬN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Vietnam

Airlines
quản trị nguồn nhân lực (Trường Đại học Ngoại thương)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)
 lOMoARcPSD|10722117

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------***-------

TIỂU LUẬN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Quốc tế

NGHIÊN CỨU HỌẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN CỦA VIETNAM AIRLINES

Nhóm thực hiện: Nhóm 9

Lớp: Quản trị Nguồn Nhân lực QTR403.2
Khóa: 59
Giảng viên: Cô Vũ Thị Hương Giang

Hà Nội, tháng 3 năm 2022

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

THÔNG TIN THÀNH VIÊN NHÓM 9

Stt Họ và Tên Mã sinh viên Gmail

1 Nguyễn Thủy Tiên 2011210090 k59.2011210090@ftu.edu.vn

2 Hoàng Ngọc Lan 2014810032 k59.20014810032@ftu.edu.vn

3 Tạ Quang Minh 2011210070 k59.2011210070@ftu.edu.vn

4 Bùi Mạnh Khương 2011210053 K59.2011210053@ftu.edu.vn

5 Nguyễn Minh Triết 2011210099 K59.2011210099@ftu.edu.vn

6 Hà Việt Anh 2011210006 k59.2011210006@ftu.edu.vn

7 Lê Thị Phương Lam 2014810031 K59.2014810031@ftu.edu.vn

8 Nguyễn Thị Minh Nguyệt 2014810045 K59.2014810045@ftu.edu.vn

9 Đoàn Thị Bích Phượng 2014210121 k59.2014210121@ftu.edu.vn

10 Phạm Quốc Cường 2014210021 k59.2014210021@ftu.edu.vn

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VIETNAM AIRLINES ......... 5
1.1. Thông tin khái quát: .......................................................................................... 5
1.2. Ngành nghề kinh doanh ..................................................................................... 5
1.3. Triết lý kinh doanh............................................................................................. 6
1.3.1. Tầm nhìn - sứ mệnh ..................................................................................... 6
1.3.2. Giá trị cốt lõi ............................................................................................... 6
1.4. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 6
1.5. Cơ cấu tổ chức công ty ...................................................................................... 7
1.6. Chiến lược phát triển của Vietnam Airlines ....................................................... 8
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH........................................................................................ 9
2.1. Cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines.................................... 9
2.1.1. Cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực: ............................................................ 9
2.2. Quan điểm và chiến lược nguồn nhân lực của Vietnam Airlines ...................... 11
2.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực ........................................................................ 11
2.2.2. Hệ giá trị và công tác đào tạo ................................................................... 11
2.3. Công tác đào tạo và phát triển ......................................................................... 12
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: ......................................................................... 12
2.3.2. Tổ chức hệ thống đào tạo và phát triển: .................................................... 12
2.3.3. Lập kế hoạch đào tạo ................................................................................ 13
2.3.4. Đánh giá sau đào tạo: ............................................................................... 17
2.3.5 Phát triển nhân viên: .................................................................................. 18
2.4 Kết quả đạt được: ............................................................................................. 19
2.5. Đào tạo nhân viên trong thời kỳ chuyển đổi số và sau đại dịch ........................ 20
2.5.1. Khó khăn dịch bệnh mang lại và cơ hội phục hồi sau Covid ...................... 20
2.5.2. VietNam Airlines đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao .... 21
PHẦN III: ĐÁNH GIÁ ............................................................................................ 23
3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 23
3.2. Hạn chế ........................................................................................................... 24
3.2.1. Những hạn chế trong công tác phát triển và đào tạo nhân sự ................... 24
3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................... 24
3.3 . Giải pháp....................................................................................................... 25
3.3.1. Giải pháp đã được VNA áp dụng .............................................................. 25
3.3.2. Đề xuất phương án đào tạo và phát triển NNL trong tương lai ................. 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 27

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

LỜI MỞ ĐẦU

Những năm gần đây,nền kinh tế Việt Nam gặt hái được những khởi sắc đáng tự
hào. Mặc dù dịch Covid-19 bùng phát mạnh và diễn biến khó lường trên phạm vi toàn
cầu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi mặt của các quốc gia trên thế giới trong đó có
Việt Nam. Nhưng xét trên khía cạnh phát triển kinh tế, theo đánh giá của các tổ chức
kinh tế trong và ngoài nước, kết thúc năm 2022, Việt Nam đã đạt được “mục tiêu kép”
trong phòng chống Covid-19 và duy trì tăng trưởng kinh tế.
Sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước là những viên gạch vững chắc để
xây dựng nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định. Các doanh nghiệp hiện nay đang
ra sức tận dụng những nguồn lực sẵn có từ việc huy động các nguồn lực tài chính,nguyên
vật liệu,thị trường...Đặc biệt,doanh nghiệp ý thức được rằng nhân lực là “tài sản” đặc
biệt,là nguồn lực cốt lõi, cũng là nguồn lực cạnh tranh bền vững của tổ chức. Để nâng
cao chất lượng của lực lượng lao động,doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực .
Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong quá trình tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp, nhóm 9
đã nghiên cứu và thực hiện bài tiểu luận với đề tài : “Nghiên cứu hoạt động đào tạo và
phát triển của Vietnam Airlines’’ với mong muốn đem lại cái nhìn tổng quát về tình
hình thực hiện các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp được
mệnh danh là “ông lớn” của hàng không Việt Nam. Bố cục bài Tiểu luận ngoài thông
tin nhóm, mục lục và tài liệu tham khảo, bài tiểu luận bao gồm 3 chương như sau:
Chương I: Tổng quan về doanh nghiệp VietNam Airlines
Chương II: Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển
Chương III: Đánh giá
Bài tiểu luận chắc chắn vẫn còn những thiếu sót, nhóm 9 rất mong nhận được sự
nhận xét và góp ý của thầy cô và bạn đọc để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Đồng
thời Nhóm 9 xin gửi lời cảm ơn đến cô Vũ Thị Hương Giang đã tạo cơ hội cho nhóm có
thể cùng tìm hiểu và nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển nói riêng và kiến
thức về môn Quản trị Nguồn Nhân lực nói chung.

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

VIETNAM AIRLINES
1.1. Thông tin khái quát:
Tên giao dịch Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Tên tiếng Anh Vietnam Airlines JSC

Trang web www.vietnamairlines.com

Loại hình kinh doanh Công ty cổ phần

Logo

Vốn điều lệ 14.182.908.470.000 đồng

Mã cổ phiếu HVN. Mệnh giá: 10.000 đồng/cổ phần

1.418.290.847 cổ phần (tính đến

Tổng số cổ phần đang lưu hành
31/12/2020).

1.2. Ngành nghề kinh doanh

 Vận tải hành khách hàng không.
 Vận tải hàng hóa hàng không.
 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
 Hoạt động tư vấn quản lý: Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất
kinh doanh; mua, bán doanh nghiệp; góp vốn mua cổ phần hoặc chuyển
nhượng vốn góp, bán cổ phần.
 Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển.
 Sản xuất máy bay, tàu vũ trụ và máy móc liên quan.
 Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.
 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan.

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

1.3. Triết lý kinh doanh

1.3.1. Tầm nhìn - sứ mệnh
 Giữ vững vị thế của Vietnam Airlines là doanh nghiệp hàng không số 1 tại
Việt Nam.
 Tập đoàn các hãng hàng không - VNA Group giữ thị phần nội địa số 1 tại
Việt Nam (gồm Vietnam Airlines, Pacific Airlines, VASCO).
 Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia, lực lượng vận tải chủ lực tại
Việt Nam, hãng hàng không hàng đầu châu Á được khách hàng tin yêu lựa
chọn.
 Cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa
dạng của khách hàng.
 Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, hiệu quả, nhiều cơ
hội phát triển cho người lao động.
 Kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo lợi ích bền vững cho cổ đông.
1.3.2. Giá trị cốt lõi
 An toàn là số 1, nền tảng cho mọi hoạt động
 Khách hàng là trung tâm. Sự phát triển của tổ chức gắn liền với sự tin yêu của
khách hàng
 Người lao động là tài sản quý giá nhất. Mọi chính sách đãi ngộ được xây dựng
trên cơ sở công bằng và lợi ích xứng đáng để duy trì sự gắn kết và tạo sức
mạnh đoàn kết trong tổ chức
 Không ngừng sáng tạo. Lấy sáng tạo là phương châm đổi mới. Luôn đổi mới
không ngừng trên mọi lĩnh vực với tư duy đột phá để đạt được thành công
lớn.
 Tập đoàn hàng không có trách nhiệm. Sự phát triển bền vững của cộng đồng
và xã hội là nhân tố đầu vào then chốt để đưa ra quyết định trong mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines.
1.4. Quá trình hình thành và phát triển
1993: Thành lập Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

1995: Thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam trên cơ sở liên kết 20 doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng
cốt

2003 Tổ chức lại hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - con. Tiếp nhận đưa vào khai
thác chiếc máy bay hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên, đánh
dấu khởi đầu chương trình hiện đại hóa đội bay của Hãng

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

2015: Chính thức hoạt động theo mô hình CTCP từ ngày 01/4/2015. Trở thành hãng
hàng không đầu tiên của Đông Nam Á và thứ 2 trên thế giới tiếp nhận máy bay thế
hệ mới Airbus A350-900, đồng thời ra mắt hệ thống nhận diện thương hiệu mới

07/2016: Chính thức được Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng không Skytrax công
nhận là Hãng hàng không 4 sao. Tập đoàn hàng không lớn nhất Nhật Bản – ANA
Holdings Inc chính thức trở thành cổ đông chiến lược, nắm giữ 8,7% vốn điều lệ của
Tổng công ty

07/2018: Nhận chứng chỉ Hãng hàng không 4 sao năm thứ 3 liên tiếp theo đánh giá
của Skytrax 11/2018: Chính thức đón máy bay A321neo đầu tiên Chuyển giao quyền
đại diện chủ sở hữu nhà nước từ Bộ GTVT sang Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại
doanh nghiệp

2019: Chính thức niêm yết cổ phiếu HVN trên Sàn giao dịch chứng khoán TP. HCM
(HOSE). Nhận chứng chỉ Hãng hàng không 4 sao năm thứ 4 liên tiếp theo đánh giá
của Skytrax

05/2020: Kỷ niệm 25 năm thành lập Vietnam Airlines Thực hiện thành công 187
chuyến bay tới hơn 30 quốc gia để đưa 54 nghìn đồng bào hồi hương.

1.5. Cơ cấu tổ chức công ty

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

1.6. Chiến lược phát triển của Vietnam Airlines

Trong giai đoạn từ năm 2017 đến nay, Vietnam Airlines theo đuổi chiến lược tăng
trưởng, đặt mục tiêu tăng trưởng, nâng cấp chất lượng dịch vụ, mở rộng đường bay và
phát triển đội bay.
Cụ thể,hãng tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản phẩm mới
có liên quan mật thiết và duy trì sản phẩm chất lượng cho những thị trường hiện
tại.Vietnam Airlines đưa ra định hướng vừa kinh doanh trên phân khúc hàng không
truyền thống với độ phủ hầu hết nhóm khách hàng có chi tiêu, thu nhập cao, vừa kết hợp
toàn diện với Jetstar Pacific kinh doanh trên cả nhóm khách hàng có chi phí thấp,khai
thác chiến lược hàng không giá rẻ
Để tiếp tục thực hiện chiến lược tăng trưởng trong thời kỳ dịch bệnh ảnh hưởng
trực tiếp đến ngành du lịch và hàng không,Vietnam Airlines vượt bão Covid-19 bằng
các giải pháp phát triển tự thân:
 Để vượt qua đại dịch và nắm bắt cơ hội phát triển, Vietnam Airlines đặt mục tiêu
duy trì an toàn khai thác, phòng chống dịch bệnh, giữ vững vị thế chủ lực của
Vietnam Airlines Group trong ngành hàng không, tái cơ cấu toàn diện và thực
hiện chuyển đổi số mạnh mẽ.
 Vietnam Airlines tiếp tục tìm mọi giải pháp tăng thu và cắt giảm, tối ưu hóa chi
phí (đặc biệt tái cơ cấu đội tàu bay, chi phí thuê tàu bay); tái cơ cấu danh mục
đầu tư vốn ra ngoài doanh nghiệp; kiện toàn tổ chức các khối theo hướng tinh
gọn bộ máy, giảm tầng nấc trung gian, tinh giản số lượng lao động; đảm bảo và
nâng cao chất lượng dịch vụ (vững chắc 4 sao và tiến đến 5 sao).
 Trong bối cảnh các chuyến bay chở khách giảm, Vietnam Airlines đã đẩy mạnh
vận tải hàng hóa để bù đắp doanh thu, đồng thời thực hiện sứ mệnh Hãng hàng
không Quốc gia trong việc đảm bảo kết nối giao thương
 Đối với kế hoạch bay quốc tế và nội địa, Vietnam Airlines điều hành linh hoạt
thực hiện các chuyến bay quốc tế chở công dân về nước, chở chuyên gia, phối
hợp thí điểm hộ chiếu sức khỏe điện tử
 Trên thị trường nội địa, Vietnam Airlines xây dựng lộ trình khôi phục hoàn toàn
mạng đường bay cho giai đoạn sau dịch bệnh; tìm các cơ hội mở thêm các đường
bay địa phương mới
Với việc theo đuổi một chiến lược phát triển như vậy, chắc chắn Vietnam Airlines cũng
định hướng và thực hiện những chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH

2.1. Cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines
2.1.1. Cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực:
Công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines tập trung vào những tiêu chí
sau:
 Tập trung phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ lao động, cụ thể là nguồn
nhân lực phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sư, và thợ kỹ thuật tàu bay.
 Tập trung hoàn thiện các chính sách về công tác tuyển dụng, đào tạo, tiền lương
và các chế độ đãi ngộ nhằm đảm bảo thực hiện công tác phát triển chung và đáp
ứng nhu cầu của việc gia tăng đội tàu bay thế hệ mới trong những năm tới đây
của Vietnam Airlines.
Cơ cấu, thực trạng nguồn nhân lực và trình độ đào tạo:
 Cơ cấu quản lý của VNA bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám
đốc, các phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. Chủ tịch
HĐQT và các thành viên HĐQT do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm.
 Cơ cấu lao động của VNA bao gồm: tiếp viên, phi công, nhân viên, cán sự,
chuyên viên, cán bộ phòng, lãnh đạo Ban/Đơn vị và quản lý công ty.
 Cơ cấu lao động đặc thù bao gồm: phi công, tiếp viên, nhân viên kỹ thuật.
 Về trình độ đào tạo, yêu cầu đầu vào thấp nhất của VNA yêu cầu tốt nghiệp cấp
phổ thông trung học trở lên.

Trích Báo cáo thường niên 2020

Thực trạng phẩm chất đạo đức của đội ngũ lao động:
 Vietnam Airlines luôn quan tâm đến nâng cao phẩm chất đạo đức cá nhân, tập
thể trong công việc như: nâng cao ý thức hướng thiện, có lối sống lành mạnh, nếp
sống văn minh, hưởng ứng phong trào thi đua “4 Xin, 4 Luôn” do Bộ Giao thông
vận tải phát động; nâng cao tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình; nâng cao ý
thức tập thể, đoàn kết; nâng cao tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc
và với Hãng hàng không Vietnam Airlines,...
9

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

 Đặc biệt đối với tiếp viên, là những nhân viên phục vụ hành khách trực tiếp trên
các chuyến bay nên vấn đề đạo đức nghề nghiệp rất được ban lãnh đạo của
Vietnam Airlines động viên quan tâm, bồi dưỡng. Đoàn tiếp viên đã ban hành sổ
tay đạo đức nghề nghiệp và phổ biến cho tất cả cán bộ nhân viên Đoàn tiếp viên,
trong sổ tay quy định rõ những điều mà nhân viên không được làm và những hình
thức kỷ luật cụ thể cho từng vụ việc vi phạm. Khi có nhân viên vi phạm đạo đức
nghề nghiệp, Đoàn tiếp viên đều xử lý nghiêm minh theo đúng quy định trong sổ
tay đạo đức nghề nghiệp mà Đoàn tiếp viên đã ban hành.
Thực trạng tình hình sử dụng lao động, năng suất lao động:
Về lao động: Trong năm 2020, Tổng công ty đã điều hành linh hoạt nguồn nhân
lực và các chính sách nhân sự, tiền lương để người lao động và Tổng công ty cùng chia
sẻ các khó khăn theo từng giai đoạn diễn biến của dịch. Việc sử dụng lao động có trọng
tâm, trọng điểm, ưu tiên giữ vị trí việc làm đối với lực lượng lao động đặc thù:
 Lao động sử dụng bình quân năm 2020 là 4.419 người, chưa tới 70% so với năm
2019 và chỉ đạt gần 68% so với kế hoạch.
 Gần 1.800 phi công, tiếp viên Việt Nam làm việc trọn thời gian nhưng chỉ đạt
65% giờ bay.
 Chỉ sử dụng 25% lao động nước ngoài, tận dụng tối đa hỗ trợ chính phủ của nước
sở tại.
Về năng suất lao động: Với những biện pháp điều hành nguồn nhân lực nêu trên,
mặc dù sản lượng giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch Covid-19, năng suất lao động theo
RTK năm 2020 vẫn đạt 432 nghìn tấn.km/lao động, bằng 93,1% so với kế hoạch và bằng
63% so với năm 2019.

Trích Báo cáo thường niên 2020

10

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

2.2. Quan điểm và chiến lược nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
2.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nhân sự của Vietnam Airlines được đề ra nhằm phục vụ chiến lược
phát triển của Công ty. Trong giai đoạn từ năm 2017 đến nay, Vietnam Airlines đặt mục
tiêu tăng trưởng, nâng cấp chất lượng dịch vụ, mở rộng đường bay và phát triển đội bay.
Chiến lược nguồn nhân lực cũng thích ứng: chú trọng nguồn bên ngoài, tìm kiếm nhân
viên sáng tạo, đào tạo diện rộng và đánh giá hiệu quả làm việc để phát triển, hoạch định
nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm
bắt cơ hội thị trường, thông tin cho nhân viên về kế hoạch thăng tiến, phát triển và đảm
bảo rằng chất lượng và thành tích được duy trì.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp đặt ra nhu cầu phải nâng cao năng lực
cho nhân viên. Về lĩnh vực đào tạo và phát triển, Công ty chú trọng đào tạo rộng rãi, tại
chỗ và đào tạo ngoài công việc. Phát triển nhân sự chiến lược bao gồm phi công, tiếp
viên và kỹ sư được chú trọng, tập trung vào chuyên môn và hành vi. Để duy trì vị thế
tập đoàn hàng không số 1 Việt Nam, Công ty cần phát triển đội ngũ nhân viên đem lại
dịch vụ và trải nghiệm ở chất lượng hàng đầu. Trong tiến trình mở rộng mạng lưới bay
quốc tế, đòi hỏi công ty phải đào tạo ra những tiếp viên có chất lượng phục vụ quốc tế.
Trong chiến lược đầu tư và nâng cấp tàu bay, đòi hỏi đội ngũ phi công thích ứng, liên
tục nâng cao bằng cấp, đội ngũ kỹ sư tích cực nghiên cứu đổi mới. Mục tiêu đào tạo của
Công ty là rõ ràng: cải thiện trình độ nhân sự, phục vụ chiến lược phát triển lâu dài.
Trong nhiều năm qua, do tác động bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, tình
hình sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines luôn biến động nên phần nào có tác động
đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Cho đến nay chưa có được một công tác
phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn được phê duyệt chính thức mà mới chỉ
dừng ở việc phê duyệt kế hoạch hàng năm.
2.2.2. Hệ giá trị và công tác đào tạo
Phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò cốt lõi trong hệ giá trị mà Vietnam Airlines
xây dựng và theo đuổi, thể hiện qua tôn chỉ:
“Người lao động là tài sản quý giá nhất. Mọi chính sách đãi ngộ được xây dựng
trên cơ sở công bằng và lợi ích xứng đáng để duy trì sự gắn kết và tạo sức mạnh đoàn
kết trong tổ chức.” Sự gắn kết và sức mạnh đoàn kết nhân sự là tài sản quý đối với doanh
nghiệp. Vietnam Airlines chú trọng, đầu tư cho đào tạo nhân sự, bởi mỗi nhân sự có
năng lực là một mảnh ghép cho bức tranh doanh nghiệp vững mạnh.
“Lấy sáng tạo là phương châm hoạt động, chúng tôi luôn đổi mới không ngừng
trên mọi lĩnh vực với tư duy đột phá để đạt được thành công lớn.” Để đổi mới không
ngừng và tư duy đột phá, nhân sự của công ty phải mạnh. Để có thể sáng tạo, năng lực
nhân viên phải vững và có sự khát khao cầu tiến. Hệ giá trị Công ty đặt ra đòi hỏi Ban
lãnh đạo phải cam kết trong vấn đề phát triển nhân sự, đặc biệt là nhân sự lõi. Nếu hệ
giá trị được thực thi quyết liệt tại Công ty, nó còn lan tỏa được tinh thần tự học, cầu tiến
đến từng nhân sự.
11

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

2.3. Công tác đào tạo và phát triển

2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Vietnam Airlines đảm bảo đáp ứng nhu cầu đào tạo cho nhân sự chuyên ngành.
Đào tạo là hình thức giúp đỡ từ phía công ty nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng chuyên
môn của nhân viên. Nhân viên sau đào tạo có thể nâng cao năng suất lao động cũng như
kĩ năng. Đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho cả công ty vì mục
tiêu phát triển lâu dài. Công ty thường tổ chức các hoạt động đào tạo định kỳ mỗi năm,
thường là vào giai đoạn nhàn rỗi trong năm hoặc các buổi cuối tuần. Các khóa đào tạo
được tổ chức dựa trên yêu cầu từ các phòng ban và thị trường. Các phương pháp xác
định nhu cầu:
 Phương pháp điều tra phỏng vấn
 Phương pháp bảng hỏi
 Phương pháp trưng cầu ý kiến
 Tự đánh giá
Trên cơ sở công tác phát triển chung của toàn Vietnam Airlines, công tác phát
triển nguồn nhân lực phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sư và thợ kỹ thuật tàu bay của
Vietnam Airlines tập trung vào những tiêu chí dưới đây: Nâng cao số lượng và chất
lượng đội ngũ lao động trong từng thời kỳ; tập trung hoàn thiện các chính sách về công
tác tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và các chế độ đãi ngộ nhằm đảm bảo thực hiện công
tác phát triển chung và đáp ứng nhu cầu của việc gia tăng đội tàu bay thế hệ mới trong
những năm tới đây của Vietnam Airlines.
2.3.2. Tổ chức hệ thống đào tạo và phát triển:
Hiện Vietnam Airlines tổ chức đào tạo phân tán, Ban Đào tạo được sáp nhập vào
Ban Tổ chức và Nhân lực thực hiện công tác quản lý đào tạo. Trung tâm Huấn luyện
đào tạo (được thành lập từ năm 1999) thực hiện chức năng tổ chức huấn luyện, đào tạo
phi công, tiếp viên và nhân viên điều phái bay. Nguồn nhân lực ở các ngành chuyên biệt
của Vietnam Airlines được phụ trách, đào tạo bởi Tổng công ty kết hợp các công ty con
bao gồm:
 Công ty Cổ phần Đào tạo Bay Việt (VietFlight Training) thực hiện chức năng
đào tạo phi công.
 Trung tâm đào tạo của Công ty VAECO thực hiện chức năng đào tạo cho các
nhân viên khối kỹ thuật tàu bay.
 Trung tâm đào tạo của Công ty VIAGS thực hiện chức năng đào tạo cho các nhân
viên phục vụ mặt đất.
 Ngoài ra, các bộ phận đào tạo của Đoàn bay, Đoàn tiếp viên hiện đang sử dụng
đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm để đào tạo trực tiếp lao động của đơn vị.

12

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

2.3.3. Lập kế hoạch đào tạo

2.3.3.1. Xác định hình thức, nguồn lực đào tạo:
Về hình thức, các Trung tâm đào tạo căn cứ vào nhu cầu và chiến lược nguồn
nhân lực để lên chương trình đào tạo với hai hình thức cung cấp đào tạo như sau: Từ
phía nội bộ và từ bên ngoài.
Các bước thực hiện:
 Xác định giá trị mà chương trình đào tạo mang lại, ảnh hưởng đến chất lượng
nhân viên.
 Xác định đối tượng đào tạo.
 Xác định người trực tiếp đào tạo:
▪ Nội bộ: lựa chọn cán bộ, giảng viên đảm bảo có kiến thức và kinh
nghiệm giảng dạy.
▪ Bên ngoài: lựa chọn các đối tác đáng tin cậy, chi phí phù hợp.
 Xác định thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo
 Dự trù kinh phí cho phương pháp đào tạo
Về nguồn lực, VietNam Airlines lựa chọn giảng viên và tài liệu giáo trình như
sau: Cho đến nay Vietnam Airlines đã xây dựng được khối lượng lớn hệ thống chương
trình, giáo trình phục vụ công tác giảng dạy, cùng với đó là công tác quy hoạch và phát
triển lực lượng giáo viên và giáo viên kiêm nhiệm. Các Trung tâm đào tạo của các Công
ty con, với lợi thế được chuyên môn hóa, luôn đảm bảo đội ngũ giáo viên và cập nhật
hệ thống giáo trình phục vụ công tác đào tạo. Đặc biệt Canada CAE Inc (nhà sản xuất
công nghệ mô phỏng, công nghệ mô hình hóa và dịch vụ đào tạo của Canada cho các
hãng hàng không, nhà sản xuất máy bay, chuyên gia chăm sóc sức khỏe và khách hàng
quốc phòng) cũng hỗ trợ Vietnam Airlines trong việc huấn luyện đội ngũ giáo viên, nhân
viên kỹ thuật trong công việc vận hành khai thác thiết bị, chuyển giao công nghệ; cung
cấp chuyên gia hỗ trợ bảo dưỡng, vận hành khai thác thiết bị đảm bảo an toàn bay.
2.2.3.2 Phương pháp đào tạo đối với từng đối tượng cụ thể:
 Với phi công:
Về nhu cầu học tập, phi công có nhu cầu học thường xuyên. Sau khi hoàn thành
khóa đào tạo phi công cơ bản, những người được đào tạo phải qua thời gian bay thực
hành với 500 giờ bay kèm và 500 giờ bay độc lập. Người phi công cứ 06 tháng một lần
phải được đào tạo lại tại các trung tâm nước ngoài. Với nghề phi công, nhu cầu đào tạo
lại và thi huấn luyện chuyển loại là nhu cầu bắt buộc và thường xuyên. Việc đào tạo là
đặc thù, cần những thiết bị mô phỏng hiện đại. Bên cạnh đó, việc Công ty thực hiện
chiến lược phát triển, liên tục nâng cấp đổi mới tàu bay đặt ra yêu cầu bắt buộc phải
nâng bằng cho các phi công. Để đưa một phi công chưa có kinh nghiệm khai thác dòng
máy bay cụ thể là câu chuyện khá phức tạp, đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian và kinh phí.
Năm 2015 khi Vietnam Airlines nhận về chiếc Airbus A350-900 XWB đầu tiên, các phi

13

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

công thương mại của hãng đã phải trải qua khóa học chuyển loại toàn phần trên 30 ngày
với kinh phí gần 1 tỷ đồng (chưa tính chi phí di chuyển, sinh hoạt).
Về mục tiêu đào tạo, Vietnam Airlines muốn duy trì sự ổn định trong chất lượng
phi công. Việc đào tạo cũng để đáp ứng nhu cầu của Cục hàng không và các tiêu chuẩn
Quốc tế về trình độ, bằng cấp cho phi công.
Hình thức đào tạo bao gồm cả phương pháp thông tin (thuyết trình, nghe nhìn)
kết hợp phương pháp thực nghiệm (thiết bị mô phỏng). Lợi thế của hãng là có cơ sở đào
tạo phi công riêng biệt. Trường Phi công Bay Việt hiện là đơn vị đào tạo và cung cấp
phi công lớn nhất cho ngành Hàng không Việt Nam kể từ 2008. Bay Việt có đội ngũ
giáo viên bao gồm các Giảng viên phi công và Cơ trưởng. Đội ngũ giáo viên rất giàu
kinh nghiệm từ cả trong nước và nước ngoài, điển hình như Cơ trưởng - Hiệu trưởng
Trường bay Nguyễn Nam Liên với kinh nghiệm 20000 giờ bay, giảng viên Albert Tiong
từ Malaysia với hơn 6 năm kinh nghiệm. Nội dung đào tạo gồm 3 mảng chính: Huấn
luyện lái chính, đào tạo chuyển loại và huấn luyện giáo viên.
Sự đầu tư cho đào tạo phi công là rất lớn. Công ty đã đầu tư hệ thống mô phỏng
buồng lái 3 SIM từ nhà sản xuất CAE Inc giúp nội địa hóa toàn bộ công tác huấn luyện
chuyển loại phi công cho dòng máy bay Airbus A321 - một trong các dòng máy bay
thương mại chủ lực của Vietnam Airlines hiện nay. Đây là hình thức huấn luyện đặc thù
và trực tiếp dành cho phi công.Việc đưa vào thêm các thiết bị mô phỏng buồng lái máy
bay không chỉ phục vụ công tác huấn luyện đối với phi công của hãng mà còn phục vụ
huấn luyện lại cho phi công nước ngoài, cụ thể là các hãng hàng không của Lào,
Campuchia. Trước khi có tổ hợp thiết bị mô phỏng buồng lái, mỗi năm Vietnam Airlines
đều phải đưa phi công đi huấn luyện chuyển loại và định kỳ mỗi 6 tháng tại các Trung
tâm SIM ở nước ngoài. Theo ước tính, tổ hợp thiết bị mô phỏng buồng lái vừa khai
trương sẽ giúp hãng tiết kiệm đến 285,2 tỷ đồng trong 10 năm so với việc cử phi công
đi nước ngoài. Qua đó, VNA luôn dẫn đầu Việt Nam trong lĩnh vực đào tạo và đáp ứng
nhu cầu đào tạo và phát triển của bản thân phi công.
 Với tiếp viên hàng không
Về nhu cầu học tập, tiếp viên hàng không ngay từ khi mới gia nhập Công ty đã
phải trải qua những khóa huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ bắt buộc. Việc các tiếp tiếp viên
lành nghề, thành thạo các kỹ năng phục vụ sẽ nâng cao đáng kể chất lượng dịch vụ của
chuyến bay. Bản thân các tiếp viên có nhu cầu học tập liên tục để đảm bảo thực hiện tốt
nhiệm vụ, nâng cao năng lực, mức lương và có cơ hội thăng tiến.
Về mục tiêu đào tạo, việc đào tạo vừa giúp Công ty nâng cao, vừa giúp nắm bắt
và kiểm soát chất lượng tiếp viên. Chất lượng phục vụ của tiếp viên ảnh hưởng trực tiếp
đến trải nghiệm khách hàng, Công ty luôn phải duy trì trình độ tiếp viên ở mức độ hàng
đầu, qua đó giúp cải tiến năng suất và chất lượng, tăng sự thỏa mãn công việc cho nhân
viên.
Vietnam Airlines rất đề cao việc triển khai các khóa học, đào tạo nghiệp vụ cho
14

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

tiếp viên. Hình thức đào tạo bao gồm cả phương pháp thông tin gồm thuyết trình, nghe
nhìn kết hợp phương pháp thực nghiệm gồm đào tạo tại chỗ, thiết bị mô phỏng và phân
tích tình huống. Với những lớp học lý thuyết, giảng viên giảng dạy thông qua lớp học
trực tiếp, thuyết trình. Với những bài học kỹ năng là thực tập trực tiếp (On Job Training)
được hướng dẫn bởi những tiếp viên có kinh nghiệm. Các tiếp viên kỳ cựu sẽ trực tiếp
hướng dẫn các nghiệp vụ cơ bản nhất trên tàu bay cho các tiếp viên trẻ, như: cách giao
tiếp, cách phục vụ đồ ăn, cách nâng, sách hành lý,... Các tiếp viên sẽ được đào tạo qua
các lớp chuyên về hàng không, nơi đó họ sẽ được đào tạo và huấn luyện các nghiệp vụ
thích hợp. Những kỹ năng giao tiếp, xây dựng hình ảnh và hướng dẫn, cung cấp trên tàu
bay là kỹ năng được trau dồi thường xuyên, được giảng dạy bởi đội ngũ giảng viên và
tiếp viên đã có kinh nghiệm. Hình thức tiếp viên đi trước giúp đỡ các tiếp viên mới rất
hiệu quả trong việc tiếp thu kiến thức, đồng thời tăng độ gắn kết nhân sự và lan tỏa văn
hóa học tập. Ngoại ngữ là một yêu cầu bắt buộc biết tiếng Anh. Các tiếp viên trong các
chuyến bay quốc tế ngoài tiếng Anh ra còn thông thạo một ngôn ngữ khác như: tiếng
Pháp, tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Đức, tiếng Ả Rập... tùy theo tuyến bay. Đối
với một số hãng hàng không quốc tế, trên một chuyến bay quốc tế thường thì đội tiếp
viên có nhiều quốc tịch khác nhau. Riêng đường bay Nhật và Hàn Quốc có tuyển tiếp
viên người bản xứ, còn các chuyến bay quốc tế khác đều do tiếp viên Việt Nam đảm
trách.
 Với kỹ sư và thợ kỹ thuật tàu bay
Sau khi được tuyển dụng, đội ngũ kỹ sư và thợ kỹ thuật tàu bay được đào tạo về
các loại tàu bay tại chỗ từ 3 đến 6 tháng, sau đó họ được đưa vào làm trong các xí nghiệp
sửa chữa tàu bay A75 và A76 nay là (Công ty TNHH MTV Sửa chữa tàu bay – VAECO).
Lực lượng thợ kỹ thuật được đào tạo nâng cao tay nghề liên tục. Trung tâm đào tạo của
VAECO đảm nhận việc bảo dưỡng, cung ứng phụ tùng và dụng cụ cho các tàu bay. Xác
định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và tiên quyết đối với sự phát triển, trung
tâm Đào tạo của VAECO đã xây dựng một lực lượng giáo viên chuyên nghiệp không
chỉ có kiến thức chuyên môn vững vàng, kỹ năng truyền đạt tốt mà còn có kinh nghiệm
thực hành bảo dưỡng trực tiếp trên tàu bay nhiều năm.
Hình thức đào tạo thợ kỹ thuật chủ yếu thông qua phương pháp thực nghiệm. Cơ
sở vật chất của Trung tâm bao gồm: Phòng học có đầy đủ các thiết bị tiên tiến nhất,
Xưởng thực hành với đầy đủ thiết bị cho thực hành, Phòng họp, Thư viện kỹ thuật. Các
khóa đào tạo mà đội ngũ thợ sẽ phải trải qua bao gồm: Khóa đào tạo về máy bay, khóa
đào tạo về trang thiết bị mặt đất, huấn luyện về an ninh hàng không, huấn luyện về hàng
hóa nguy hiểm, huấn luyện về yếu tố con người và huấn luyện hệ thống quản lý an toàn.
Trong những năm qua Vietnam Airlines đã đưa vào khai thác những dòng máy
bay hiện đại nhất thế giới, thay thế cho những dòng máy bay cũ. Để đáp ứng được những
yêu cầu của các nhà chức trách, các hãng hàng không, người thợ kỹ thuật máy bay cũng
không ngừng được đào tạo, học tập nâng cao trình độ về chuyên môn kỹ thuật, tay nghề
cũng như phải học chuyển loại máy bay để phục vụ cho những dòng máy bay mới mà
15

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

Vietnam Airlines đang khai thác. Hàng năm Ban chấp hành Công đoàn cơ sở VAECO
đều phát động phong trào thi đua “Lao động giỏi, Lao động sáng tạo", tới toàn thể cán
bộ đoàn viên công đoàn, người lao động trong công ty. Song song với đó là tổ chức cho
các Công đoàn bộ phận đăng ký các công trình nghiên cứu sáng tạo, các sáng kiến cải
tiến kỹ thuật, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, mang lại
nhiều lợi ích cho Công ty. Do đó, mỗi năm công ty VAECO đều có hàng chục sáng kiến
được đưa vào áp dụng, giúp tiết kiệm cho Công ty tới hàng chục tỷ đồng.
Kỹ sư sau khi được đào tạo sẽ đảm nhận công việc phân tích, điều hành, nghiên
cứu, sáng tạo và ứng dụng công nghệ cho doanh nghiệp. Họ là đội ngũ đi đầu và tiên
phong cho tiến trình cải tiến của doanh nghiệp. Về đường dài, đây sẽ là bước tiến quan
trọng khi Vietnam Airlines cải tiến, nâng cấp và nhập khẩu tàu bay mới. Công ty có sự
đầu tư rõ ràng cho nguồn nhân lực cải tiến, nghiên cứu phục vụ chiến lược phát triển
trong tương lai.
 Với cán bộ, nhân viên phục vụ mặt đất
Đội ngũ nhân viên phục vụ mặt đất của Vietnam Airlines được đào tạo chuyên
biệt bởi VIAGS là một công ty con của Vietnam Airlines, chuyên cung cấp các dịch vụ
mặt đất, đơn vị cung cấp dịch vụ mặt đất tốt nhất cho Vietnam Airlines 2 năm liền đạt
chất lượng dịch vụ 4 sao theo tiêu chuẩn Skytrax. VIAGS đáp ứng được các tiêu chuẩn
nghiêm ngặt của ngành hàng không quốc tế, quy định của nhà chức trách sân bay, chuyên
môn hóa theo tiêu chuẩn riêng của từng hãng hàng không khách hàng. VIAGS rất chú
trọng công tác đào tạo nhân viên. Những chủ đề đào tạo chuyên ngành bao gồm: Quan
hệ khách hàng cấp cơ bản Quản lý, Giám sát, Thương gia…, Văn hóa doanh nghiệp,
Xây dựng hình ảnh, Nhân dạng hàng nguy hiểm…
Hình thức đào tạo của VIAGS rất đa dạng. Đội ngũ giáo viên của VIAGS đã hoàn
thành chuỗi bài giảng số hóa E-learning, với các hình ảnh, thước phim, cảnh quay minh
họa rất thực tế với điều kiện khai thác, chính xác theo các quy định, quy trình cuốn hút
người học. Từ năm 2020, Trung tâm đào tạo VIAGS tiếp tục triển khai phương pháp
học trực tuyến cho 17 môn học thuộc các tổ bộ môn: An ninh an toàn, Phục vụ hành
khách, tiếng Anh chuyên ngành, tài liệu chất xếp, kỹ thuật sân đỗ.
Với quan điểm đào tạo “Thái độ quyết định chất lượng”, chuyên môn nghiệp vụ
chưa đủ mà quan trọng là nhận thức, thái độ của CBNV đối với công việc, đối với
VIAGS. Với quan điểm này, TTĐT VIAGS đã chú trọng đến việc chỉnh sửa nội dung,
chương trình đào tạo môn quan hệ khách hàng, văn hóa an toàn để đào tạo lại, đào tạo
bổ sung cho toàn bộ nhân viên khối trực tiếp. Các hình thức học được chuyển sang hình
thức học lý thuyết kết hợp thực hành, học viên được trải nghiệm các tình huống khó khi
giao tiếp với khách hàng. Những đổi mới này đã tạo nên được một thế hệ học viên, nhân
viên có nhận thức về quan hệ khách hàng rất tốt, được nhiều nhiều sự khen ngợi từ khách
hàng đi tàu bay và đại diện các hãng hàng không. Với uy tín và chất lượng giảng dạy
đạt chuẩn theo yêu cầu của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (International Aviation

16

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

Transport Association - IATA), qua quá trình xét duyệt, đánh giá thẩm định của IATA,
Trung tâm đào tạo VIAGS đã chính thức được công nhận trở thành Trung tâm Đào tạo
ủy nhiệm của IATA (IATA ATC – Authorized Training Center) cuối năm 2018 - một
bước ngoặt khẳng định sự nỗ lực và phấn đấu không ngừng của đội ngũ những người
làm công tác đào tạo. Đào tạo nhân viên là thế mạnh nổi bật của VIAGS và nó cung cấp
nền tảng cho chiến lược nhân sự của Vietnam Airlines.
2.3.4. Đánh giá sau đào tạo:
2.3.4.1. Về tiêu chí đánh giá, doanh nghiệp dựa trên các yếu tố sau:
 Mục tiêu đào tạo.
 Sự phù hợp với công việc của nhân viên.
 Hiệu quả kinh tế so sánh hiệu quả công việc với chi phí bỏ ra.
 Thời gian đào tạo đối với chất lượng kỹ năng được đào tạo.
 Ưu, nhược điểm của chương trình đào tạo.
2.3.4.2. Về thiết kế chương trình đào tạo:
Hiện nay, Vietnam Airlines đang duy trì đào tạo trước và trong quá trình sử dụng,
chưa triển khai đào tạo sau, sử dụng để luân chuyển, chuyển đổi công việc. Quá trình
đánh giá: thực hiện đánh giá trước và sau khi đào tạo. Đặc biệt trong đó:
Đối với phi công :cứ 06 tháng một lần phải được đào tạo lại tại các trung tâm có
uy tín ở Úc và Singapore.
Tiếp viên hàng không sau khi trải qua quá trình đánh giá về các kỹ năng cơ bản
(trong đó bắt buộc có yêu cầu về ngoại ngữ) sẽ được đào tạo qua các lớp chuyên về hàng
không huấn luyện các nghiệp vụ thích hợp.
Sau đào tạo VietNam Airlines liên tục kiểm tra chất lượng đào tạo. Trưởng
phòng, Trưởng bộ phận, khách hàng sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm sẽ giúp phản toàn bộ
chất lượng của khoá đào tạo.
2.3.4.3. Về phương pháp đánh giá:
Có thể thấy, qua đào tạo, các kỹ năng của nhân viên được cải thiện và bổ sung, từ đó
nâng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp
với lợi thế lớn cho sự cạnh tranh với các doanh nghiệp hàng không khác. Đặc biệt, quá
trình đào tạo giúp khuyến khích,động viên nhân viên phát huy hết khả năng của
mình,tăng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc, từ đó giúp tổ chức đạt được mục
tiêu đề ra. Chính vì vậy, Vietnam Airlines đánh giá nhân viên qua những phương pháp
cụ thể sau:
 Các Trung tâm đào tạo sẽ thực hiện đánh giá sau đào tạo, tổ chức chương trình
đánh giá kỹ năng của nhân viên.
Các Trung tâm đào tạo sẽ thực hiện đánh giá sau đào tạo do nhân sự mình đảm
nhận. Năm 2019, nhằm đánh giá kỹ năng phục vụ của nhân viên tại các vị trí quan trọng
trong dây chuyền phục vụ mặt đất của VIAGS, Phòng Tiêu chuẩn dịch vụ khai thác

17

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

VIAGS tổ chức chương trình Đánh giá kỹ năng phục vụ của nhân viên tại VIAGS 3
miền nhằm tôn vinh những cá nhân giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, thông qua cuộc thi đã
đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên đang làm việc trong các công đoạn của dây
chuyền PVMĐ, tạo cơ hội giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp, trau dồi nghiệp
vụ, nâng cao trình độ chuyên môn,góp phần khẳng định đẳng cấp tiêu chuẩn chất lượng
dịch vụ 4 sao.
 Tổ chức hình thức kiểm tra thi trên máy tính, kiểm tra trực tuyến và chấm bài tự
động.
Cùng với việc học bằng E Learning, từ tháng 8/2019, trung tâm đào tạo đã áp
dụng hình thức kiểm tra trên máy và chấm bài tự động cho 7 môn học có tần suất học
và số lượng học viên học nhiều nhất. Với tình hình Covid 19, Việt Nam airlines cũng
tổ chức kiểm tra trực tuyến như huấn luyện định kỳ an toàn bay trên hệ thống giảng
dạy trực tuyến, đánh giá ngoại ngữ hàng không qua Skype...Ngoài ra, học viên cũng
sẽ biết được kết quả ngay sau khi làm bài kiểm tra, biết đúng sai phần nào để tự hoàn
thiện và thực hiện tốt công việc sau này.
 Tổ chức thi huấn luyện chuyển loại thường xuyên cho phi công.
Sau khi hoàn thành khóa đào tạo phi công cơ bản, những người được đào tạo phải
qua thời gian bay thực hành với 500 giờ bay kèm và 500 giờ bay độc lập. Với nghề phi
công, nhu cầu đào tạo lại và thi huấn luyện chuyển loại là nhu cầu bắt buộc và thường
xuyên.
Ngoài ra, VietNam Airlines còn tiến hành đánh giá sau đào tạo bằng các phương
pháp bằng việc khảo sát ý kiến nhân viên tham gia đánh giá chất lượng đào tạo, nhận
xét của giảng viên về lớp học, theo dõi quá trình đào tạo. Đồng thời, trung tâm đào tạo
đã chủ trì cùng các đơn vị xây dựng bộ đề và thực hiện kiểm tra nhận thức của nhân
viên về nghề dịch vụ, về công việc phục vụ hành khách; với mục nâng cao chỉ số an
toàn trong khai thác, trung tâm đào tạo còn phối hợp với phòng an toàn chất lượng
nghiên cứu xây dựng nội dung, câu hỏi để đào tạo về văn hóa an toàn và hệ thống
quản lý an toàn cho toàn bộ CBNV của toàn VIAGS, để qua đó nắm bắt được nhận
thức của nhân viên và các điểm thiếu sót cần phải cải tiến trong hệ thống chương
trình, nội dung đào tạo môn học.
2.3.5 Phát triển nhân viên:
Cùng với việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, VietNam Airlines cũng
cực kỳ chú trọng công tác phát triển nhân viên. Doanh nghiệp đã có những chính sách
cụ thể, đảm bảo cho việc phát triển nghề nghiệp, đa dạng kỹ năng của nhân viên. Hãng
đã xây dựng kế hoạch luân chuyển và phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên mở rộng
và hoàn thiện các kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả hơn; đồng thời tạo điều kiện
thuận lợi cho họ có kế hoạch phát triển lên vị trí cao hơn hoặc chuyển tới vị trí công việc
phù hợp với năng lực và sở thích, tiêu biểu như:
Đối với đội ngũ kỹ sư được doanh nghiệp coi là đào tạo cán bộ nguồn. Hằng năm
18

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

Vietnam Airlines cử đội ngũ kỹ sư đi học Thạc sĩ ở nước ngoài đối với những chuyên
ngành quan trọng như Khoa học quản trị khai thác hàng không, Kỹ thuật hàng không.
Đây là một phần của chiến lược phát triển, đầu tư cho cán bộ lõi.
Với phương pháp đào tạo trong và ngoài nước, VietNam Airline luôn tạo điều
kiện cho nhân sự được phát triển năng lực, trình độ của mình, công ty cũng luôn tạo cơ
hội phát triển cho phi công khi tạo điều kiện cho phi công được đào tạo tại các Trường
đào tạo phi công tại phía đối tác New Zealand, Mỹ. Tấm bằng thương mại do phía đối
tác cung cấp sẽ rất có giá trị khi những hãng hàng không lớn như Emirates hay Qatar ưu
tiên tuyển dụng phi công có chứng chỉ cấp tại New Zealand.
2.4 Kết quả đạt được:
Năm 2018, hiểu rõ tầm quan trọng của chất lượng đội ngũ nhân sự trong việc
thực hiện tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, Vietnam Airlines đã hoạt động tích cực
để tổ chức các chương trình đào tạo, khuyến khích, tạo điều kiện cho toàn thể cán bộ
công nhân viên tiếp cận các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kiến thức
và kinh nghiệm. Các điểm nhấn trong công tác đào tạo năm 2018 của Vietnam Airlines
bao gồm:

Trích Báo cáo thường niên 2019

Năm 2019, xác định nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi để cạnh tranh. Tổng công
ty tiếp tục đẩy mạnh công tác tạo nguồn, tuyển dụng lao động đặc thù phi công, tiếp
viên, thợ kỹ thuật theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn. Trong
năm 2019 công tác đào tạo nhân lực cũng được Vietnam Airlines đặc biệt chú trọng với
sự thành công của các sự kiện:
 Chuỗi Hội thảo “Thay đổi cùng thế giới”. Mỗi hội thảo đã đưa ra hàng ngàn ý
tưởng, sáng kiến, trong đó nhiều đóng góp đã mang lại lợi ích lớn về SXKD cho
Vietnam Airlines.
 Tổ chức đào tạo các môn học An toàn – An ninh cho hơn 11.000 lượt phi công,
tiếp viên, nhân viên điều hành khai thác, nhân viên khai thác mặt đất theo đúng
yêu cầu IOSA và quy chế hàng không.
19

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

 Tổ chức 05 lớp đào tạo Tiếng Anh trong năm 2019 tại New Zealand với 91 học
viên là cán bộ, chuyên viên ưu tú của Tổng công ty
 Đào tạo 05 Thạc sĩ Khoa học (MSc) tại trường đại học Cranfield – Vương quốc
Anh và ENAC.
Năm 2020, trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 bùng phát, Tổng công ty tập
trung tổ chức đào tạo, huấn luyện và huấn luyện lại trong nước cho tất cả các đối tượng,
cụ thể như sau:

Trích Báo cáo thường niên 2020

2.5. Đào tạo nhân viên trong thời kỳ chuyển đổi số và sau đại dịch
2.5.1. Khó khăn dịch bệnh mang lại và cơ hội phục hồi sau Covid
2.5.5.1. Khó khăn
Nhìn lại tác động của dịch Covid-19 đối với du lịch Việt Nam có thể thấy ngành
Hàng không cũng bị ảnh hưởng nặng nề khi hàng loạt các chuyến bay nội địa và quốc
tế đến và đi từ Việt Nam đều bị hủy. Lượng khách quốc tế chỉ có vào thời điểm tháng 1
và 2, từ tháng 3 hầu như không có khách. Khách du lịch nội địa cũng giảm mạnh do diễn
biến phức tạp của dịch bệnh và Việt Nam thực hiện giãn cách xã hội.
Theo ông Đặng Ngọc Hòa, Chủ tịch Hội đồng quản trị Vietnam Airlines, trước
tình hình sản xuất kinh doanh khó khăn khiến hãng buộc phải cắt giảm mạnh quỹ lương
của cán bộ nhân viên. Gần 9.700 người lao động trên tổng số hơn 20.000 cán bộ nhân
viên của Vietnam Airlines đã phải tạm rời xa vị trí làm việc hoặc giảm thời gian làm
việc để chia sẻ khó khăn với Tổng công ty. Trong đó, 30% lực lượng lao động của Tổng
công ty phải thực hiện nghỉ không lương, 70% còn lại đi làm với mức lương chỉ bằng
40-50% so với giai đoạn trước COVID-19.
2.5.5.2 Cơ hội phục hồi cho ngành hàng không sau đại dịch
Sau khi đại dịch được kiểm soát, nhu cầu đi lại của khách du lịch sẽ tăng lên, cả
khách nội địa và quốc tế. Du lịch biển cũng chứng kiến sự tăng trưởng nhảy vọt, hấp
dẫn khách du lịch châu Á, Tây Âu. Bên cạnh đó, các hoạt động du lịch trải nghiệm,
20

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

khám phá và du lịch thành phố cũng sẽ lôi cuốn khách du lịch một cách mạnh mẽ. Đây
chính là điều kiện lý tưởng cho phục hồi lại lượng khách di chuyển cho ngành hàng
không sau dịch.
Chính vì vậy, ngành hàng không đòi hỏi nguồn nhân lực rất rất lớn để đáp ứng cơ
hội này. Do đó, ngành hàng không cần ngay lập tức định hướng tốt các khóa đào tạo để
đáp ứng làn sóng bay mới trong tương lai gần. Với chiến dịch tiêm vắc xin đang được
đẩy mạnh, hàng không Việt Nam được dự báo sẽ quay trở lại mức trước dịch vào năm
2022, và bắt đầu tăng trưởng nhanh từ năm 2023.
2.5.2. VietNam Airlines đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
2.5.2.1 Tầm nhìn chuyển đổi số của VNA
Đại dịch Covid-19 tạo cơ hội và thúc đẩy các doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi
số nhanh chóng để thích ứng với trạng thái bình thường mới. Chuyển đổi số là nhiệm
vụ rất quan trọng vì mục tiêu của VNA là trở thành hãng hàng không số vào năm 2025
và Hãng đang nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đó. Nhiều năm qua, VNA đã ứng
dụng rất nhiều phần mềm công nghệ và công cuộc chuyển đổi số thực sự là một bước
tiến lớn đối với VNA.
Hiện nay các hoa ̣t động chuyể n đổ i số của VNA tập trung vào các nội dung:
Xây dựng Dự thảo đầ u tiên về Tầ m nhìn và Sứ mệnh CĐS với Tầ m nhìn và 7 mu ̣c
tiêu lớn của CĐS ở cấ p độ Tổ ng công ty. Các mu ̣c tiêu CĐS ở cấ p đội khố i đươc̣ đề xuấ t
bởi 7 phòng/ ban nghiệp vu ̣ bao gồ m Khố i Thương ma ̣i (3), Khố i Dich ̣ vu ̣ (3), Khố i
CNTT (3), Khố i Kỹ thuật (2), Khố i Khai thác bay (5), Khố i An toàn (4), Khố i Quản lý
chung (2).
Hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ CĐS liên tục với một số hoa ̣t
động đào ta ̣o đã đươc̣ triể n khai để xây dựng nhận thức về chuyể n đổ i số ở các cấ p khác
nhau trong.
Liên tục xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên trách CĐS
Xác đi ̣nh các sáng kiế n CĐS trọng tâm nhằm xác đinḥ 6 sáng kiế n chuyể n đổ i số
tro ̣ng tâm tập trung vào hoa ̣t động Quản tri ̣ nhân sự, E-office, Quản lý Chi phí-Hơp̣
đồ ng- Lập kế hoa ̣ch, E-learning, Data warehouse, Báo cáo.
Dựa trên những phân tích từ các hãng hàng không và kết quả khảo sát mức độ sẵn
sàng CĐS tại VNA, Ernst & Young gợi mở mô hình Quản tri ̣ Chuyể n đổ i Số trong bố i
cảnh của VNA theo phương pháp tiếp cận Chuyển đổi số tổng thể, bao gồm Quản lý
chương trình (dựa trên 05 lĩnh vực là Quản lý danh mục dự án về Chuyển đổi số; Điều
phối/Thúc đẩy các sáng kiến; Quản lý chuyển đổi; Quản lý rủi ro và Quản lý truyền
thông) và Quản lý theo dõi hiệu quả chuyển đổi số (thông qua Mô hình trưởng thành số-
DMM và Mô hình Value for Money-OKRs).
2.5.2.3 Đáp ứng về nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân viên thích ứng với chuyển đổi số
Theo đó, một trong những thách thức lớn nhất của VNA trong công tác chuyển đổi
số là năng lực nhân sự. Cần phải tạo ra một đội ngũ quản lý về công việc chuyển đổi số.
21

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

Cùng với đó, Liên tục xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên trách CĐS với Sơ đồ tổ chức
của văn phòng chuyể n đổ i số đươc̣ xây dựng và đề xuấ t. Chính vì vậy, VNA cần Chuẩ n
̣ c lươṇ g lao động cho tương lai: Thúc đẩ y văn hóa của doanh nghiệpnghiệp và quản
bi lự
lý dự án; Thúc đẩ y đổ i mới tư duy hơp̣ tác; Đào ta ̣o, xây dựng cổ ng thông tin số , hỗ trơ ̣
CBNV trong quá trình chuyể n đổ i. Các bước đi tiếp theo, VNA cần rà soát các chiế n
lươc̣ kinh doanh của VNA trong bố i cảnh hậu Covid; Rà soát, cập nhật và thố ng nhấ t
Chiế n lươc̣ CĐS; Tiế n hành đào ta ̣o về CĐS và Phương pháp Agile; Thiế t lập Văn phòng
Số và tuyể n du ̣ng các chuyên gia hoặc lựa cho ̣n hang tư vấ n để đồ ng hành xuyên suố t lộ
trình CĐS.
Ngoài ra, Vietnam Airlines đã áp dụng bài giảng trực tuyến (E- Learning) đã được
áp dụng trong công tác đào tạo tại VIAGS. Với 11 bài giảng số hóa được hoàn thành
vào tháng 12/2018, sau 10 tháng (từ tháng 1/2019 đến tháng 10/2019), 190 lớp với 3413
lượt học viên đã được học bằng hình thức E-Learning. Bằng phương pháp đào tạo này
đã tiết kiệm được khoảng hơn 8.000 giờ công học tập mà vẫn đảm bảo hiệu quả của đào
tạo.
Năm 2020, tiếp nối thành công của việc áp dụng bài giảng trực tuyến vào đào tạo,
TTĐT VIAGS sẽ tiếp tục triển khai phương pháp học trực tuyến cho 17 môn học thuộc
các tổ bộ môn: An ninh an toàn, Phục vụ hành khách, tiếng Anh chuyên ngành, tài liệu
chất xếp, kỹ thuật sân đỗ, đồng thời trung tâm đã áp dụng hình thức kiểm tra trên máy
và chấm bài tự động cho 7 môn học có tần suất học và số lượng học viên học nhiều nhất.
Sau 4 tháng, đã có 118 lớp/1591 lượt học viên đã được thi trên máy. Hình thức thi trên
máy đã giúp cho thầy cô có nhiều thời gian hơn dành cho các công việc thuộc chuyên
môn, giảm thiểu sai sót khâu chấm bài, tổng hợp điểm, nhanh chóng tìm kiếm thông tin
về kết quả của học viên, tránh việc thất lạc hồ sơ sau này.

22

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

PHẦN III: ĐÁNH GIÁ

3.1. Ưu điểm
Vietnam Airlines (VNA) với giá trị cốt lõi “Người lao động là tài sản quý giá
nhất”. Vietnam Airlines chú trọng, đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nhân
sự, bởi mỗi nhân sự có năng lực là một mảnh ghép cho bức tranh doanh nghiệp vững
mạnh và đào tạo cũng được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chiến lược thông qua con người của VNA.
Từ năm 2017, công tác đào tạo của VNA đã có những bước đột phá trong lĩnh vực
phát triển các chương trình nhằm trang bị kiến thức và các tư duy mới trong phương
pháp tiếp cận thị trường hàng không cho đội ngũ các nhà quản lý và lớp cán bộ kế cận
tương lai. Hàng loạt các chương trình đào tạo mới được triển khai, bắt đầu bằng chương
trình đào tạo tư duy “Chiến lược đại dương xanh – BOS” nhằm trang bị kiến thức cho
đội ngũ các nhà quản lý và lớp cán bộ kế cận tương lai.
Năm 2019, xác định nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi để cạnh tranh, tổng công ty
tiếp tục đẩy mạnh công tác tạo nguồn, tuyển dụng lao động đặc thù phi công, tiếp viên,
thợ kỹ thuật theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn. Trong năm 2019
công tác đào tạo nhân lực cũng được Vietnam Airlines đặc biệt chú trọng với sự thành
công của các sự kiện:
● Áp dụng bài giảng trực tuyến (E- Learning) trong công tác đào tạo tại VIAGS.
Với 11 bài giảng số hóa, 190 lớp với 3413 lượt học viên đã được học bằng hình
thức E-Learning. Bằng phương pháp đào tạo này đã tiết kiệm được khoảng hơn
8.000 giờ công học tập mà vẫn đảm bảo hiệu quả của đào tạo.
● Năm 2020, tiếp nối thành công của việc áp dụng bài giảng trực tuyến vào đào
tạo, TTĐT VIAGS sẽ tiếp tục triển khai phương pháp học trực tuyến cho 17 môn
học thuộc các tổ bộ môn: An ninh an toàn, Phục vụ hành khách, tiếng Anh chuyên
ngành, tài liệu chất xếp, kỹ thuật sân đỗ. Đồng thời trung tâm đã áp dụng hình
thức kiểm tra trên máy và chấm bài tự động cho 7 môn học có tần suất học và số
lượng học viên học nhiều nhất giảm thiểu sai sót khâu chấm bài, tổng hợp điểm,
nhanh chóng tìm kiếm thông tin về kết quả của học viên, tránh việc thất lạc hồ sơ
sau này.
● Năm 2021, do chịu nhiều ảnh hưởng từ đại dịch Covid 19, môi trường kinh doanh
đã gây ra tác động không nhỏ đến VNA (giảm 80% doanh thu cùng kỳ năm 2020)
dẫn đến việc thay đổi phương pháp đào tạo, thay đổi trong tư duy của người lao
động. Công nghệ sẽ được đẩy mạnh áp dụng trong công tác đào tạo, hình thức
đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa (online), đào tạo nội bộ, tự đào tạo được xem
xét lấy làm trọng tâm phát triển trong các năm tiếp theo của công tác đào tạo.
Qua những thành tựu và số liệu được nêu trên, ta có thể thấy VNA đào tạo, cập
nhật kiến thức liên tục cho đội ngũ nhân lực hay việc khai thác, bổ sung những công
nghệ mới đã thể hiện nguồn nhân lực của VNA thường xuyên được trang bị đầy đủ để
23

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

sẵn sàng theo kịp với tốc độ phát triển của công ty, đặc biệt, với từng đối tượng cụ thể,
VNA sẽ có những phương pháp đào tạo khác nhau. Cũng nhờ những chiến lược đào tạo
nguồn nhân lực ấy mà VNA gây dựng được thành công như hiện nay và luôn đáp ứng
tốt nhất những kỳ vọng của khách hàng từ mặt đất đến trên không.
3.2. Hạn chế
Trong những năm gần đây, việc phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
đang gặp những khó khăn nhất định, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh bị
tác động mạnh bởi các yếu tố khách quan, đặc biệt là trong thời điểm dịch bệnh khiến
những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực thiệt hại lớn và ảnh hưởng trực
tiếp đến tâm lý của người lao động.
3.2.1. Những hạn chế trong công tác phát triển và đào tạo nhân sự
● Nhân sự tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn hoặc kỹ năng không
phù hợp với yêu cầu, nhân sự tham gia đào tạo không sử dụng các kiến thức, kỹ
năng vào công tác chuyên môn dẫn đến lãng phí lớn về nhân lực và tài chính.
● Cán bộ quản lý nhân sự còn thiếu về số lượng, ít được bồi dưỡng, đào tạo lại và
cập nhật kiến thức cho phù hợp với yêu cầu của công việc.
● Thiếu cơ chế hợp tác, trước hết là giữa công tác đào tạo với nghiên cứu khoa học
- công nghệ của Vietnam Airlines nên hiệu quả đào tạo và nghiên cứu triển khai
còn có nhiều hạn chế.
● Chưa thực hiện việc đánh giá thành tích công tác có hiệu quả làm cơ sở thực hiện
việc tăng lương, thăng chức hay tiến hành kỷ luật đối với người lao động.
3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
● Trong những năm qua, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực bị tác động do tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty luôn biến động do tác động của nhiều yếu
tố khách quan và chủ quan, đặc biệt là tình hình dịch bệnh.
● Chưa có một công tác phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn được phê
duyệt chính thức mà mới chỉ có kế hoạch hàng năm.
● Việc chuẩn hóa và phê duyệt hệ thống giáo trình chưa được thực hiện đồng bộ,
chưa có chính sách chuyên môn hoá sâu cho đội ngũ giáo viên, chế độ với giáo
viên chưa thỏa đáng.
● Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay chưa được thực hiện bài bản và có
hệ thống, chưa có cơ chế gắn trách nhiệm của người lao động cũng như đơn vị
sử dụng ngân sách đào tạo, chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo thể hiện trong
việc thực hiện công việc tại đơn vị.
● Sự cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh và những bất cập về chính sách đào tạo, chế
độ đãi ngộ của công ty như: Việc phân lịch bay chưa hợp lý; Chế độ làm việc
khác biệt giữa phi công Việt Nam và phi công nước ngoài.

24

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

3.3 . Giải pháp

3.3.1. Giải pháp đã được VNA áp dụng
● Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình đào tạo phát triển trong thời gian
Covid-19. Áp dụng trong công tác đào tạo, hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo
từ xa (online), đào tạo nội bộ, tự đào. Điều đó làm giảm chi phí cho việc đào tạo
và phát triển NNL của VNA.
● Đổi mới, đa dạng hóa các chương trình nhằm tạo ra đội ngũ các nhà quản lý và
lớp cán bộ kế cận tương lai của tổng công ty trong năm 2017-2019
● Tập trung đào tạo kỹ năng mềm, trang bị chứng chỉ cho nhân viên đại lý theo yêu
cầu của nhà chức trách.
● Có nhiều giáo viên kiêm nhiệm cấp tổng công ty được cấp chứng chỉ chuẩn quốc
tế cùng với giáo trình được biên soạn mới, tự thẩm định
3.3.2. Đề xuất phương án đào tạo và phát triển NNL trong tương lai
Để có thể tồn tại trước sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không trong và
ngoài nước, bên cạnh sự cố gắng vượt bậc về khoa học- kỹ thuật, máy móc thì VNA vẫn
còn tồn tại những hạn chế về đào tạo và phát triển NNL. Để cải thiện những vấn đề nêu
trên, VNA có thể áp dụng những giải pháp sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu đào tạo
Dựa trên mục tiêu đào tạo và phát triển lâu dài của VNA, người lao động là tài
sản quý giá nhất. Cần phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng
tâm. Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư, chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn,
năng suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành,
quản lý hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn. Mọi chính sách đãi ngộ được xây
dựng trên cơ sở công bằng và lợi ích xứng đáng.
Thứ hai, chú trọng vào mở rộng, tăng cường đào tạo nguồn nhân lực
Để tăng trưởng lớn mạnh trong thời gian tương lai, VNA đã đưa vào đầu tư máy
móc, trang thiết bị các phương tiện hiện đại. Tuy nhiên, để đáp ứng với điều đó các kỹ
sư, phi công và tiếp viên hàng không phải đáp ứng tốt được các tiêu chí mới phù hợp với
kế hoạch phát triển mạng bay trên:
Đối với một số vị trí ứng viên là lao động đặc thù như: phi công, tiếp viên, kỹ sư
cần phải có lộ trình đào tạo chuyên biệt, đào tạo chuyển loại và tuyển mới nhân công.
Việc mở rộng gia tăng đào tạo cần phải có giáo trình theo chuẩn quốc tế phục vụ công
tác giảng dạy chuyên sâu, đội ngũ giáo viên có kinh nghiệm chuyên môn cao và kinh
nghiệm thực chiến nhiều năm.
Hoạt động đào tạo nên được diễn ra thường xuyên, linh hoạt, liên tục đổi mới với
thời đại. Tuy nhiên, cần có phương án tuyển sinh phù hợp khắc phục những vấn đề hiện
tại nhưng cũng phải chuẩn bị cho tương lai. Đặc biệt, trong thời gian Covid 19 dẫn đến
tình trạng dư thừa nhân lực ở đội bay này nhưng lại thiếu hụt ở độ bay khác hay tình
trạng rất nhiều lao động không có việc làm. Tóm lại, VNA cần chú trọng mở rộng, tăng
25

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

trưởng đào tạo NNL nhưng cần có kế hoạch cụ thể cơ cấu lại lao động một cách tinh
gọn, hiệu quả, nâng cao chất lượng lao động.
Đối với các ứng viên thông thường: Cần xây dựng chính sách tạo nguồn nhân lực
từ bên ngoài, thông qua việc phối hợp với các trường đại học, trung tâm dạy nghề có uy
tín cao để tuyển chọn các ứng viên cho từng chức danh. Xây dựng kế hoạch đào tạo đối
với các ứng viên trúng tuyển, đào tạo linh hoạt, không tốn quá nhiều chi phí đảm bảo đủ
lực lượng lao động có chất lượng chuẩn VNE.
Nâng cấp cơ sở hạ tầng đào tạo và phát triển một cách đồng bộ, hiện đại. Hoàn
chỉnh Trung tâm Huấn luyện bay để hòa nhập vào hệ thống đào tạo quốc gia, khai thác
triệt để đáp ứng được nhu cầu đào tạo chuyên ngành của VNA sẵn sàng cung ứng cho
hãng hàng không trong khu vực. Như vậy, hàng năm VNA sẽ đỡ một khoản tiền cho chi
phí đào tạo đội ngũ lao động nâng cao cả bên trong và bên ngoài nước.
Thứ ba, chú trọng vào chính sách đãi ngộ
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, chuyện hàng loạt phi công VNA xin nghỉ
việc tìm đến nhà khai thác khác mà cụ thể là Vietjet Air đã ảnh hưởng đến chất lượng
và hiệu quả công việc. Vậy nên, để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” thì chính sách
đãi ngộ chính là yếu tố then chốt giúp giữ chân nhân sự.
Đối với lao động của VNA:
 Áp dụng chế độ đãi ngộ như nhau với cả phi công nội và phi công ngoại. Xóa bỏ
sự chênh lệch giữa phi công Việt Nam và phi công nước ngoài. Phân bổ công
bằng, hợp lý về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, tiền lương theo quy định
 Cải tiến, hoàn thiện chính sách tiền lương theo hướng ưu tiên thỏa đáng cho lực
lượng lao động đặc biệt là đội ngũ phi công, tiếp viên, đồng thời nên có nhiều
chính sách hỗ trợ cho phi công VN hơn tránh tình trạng thua thiệt so với các hãng
hàng không cạnh tranh khác
 Tạo lập môi trường làm việc rộng mở, thân thiện, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau,
phát huy được tính tự chủ sáng tạo của người lao động, trao quyền tự chủ, tự chịu
trách nhiệm và xây dựng hệ thống công việc đòi hỏi sức sáng tạo, thử thách cao
để công việc trở nên hấp dẫn, kích thích người lao động.
 Động viên, khích lệ tinh thần người lao động thông qua các phong trào thi đua,
tổ chức đảng, công đoàn, thanh niên bên trong công ty vừa nhằm gia tăng tinh
thần đoàn kết, tinh thần đồng đội, tính gắn bó giữa các cá nhân,vừa nhằm tôn
vinh các cá nhân, tổ chức xuất sắc nhất.
Đối với người nhà: Mua bảo hiểm bay, ưu tiên sử dụng các khu ăn uống, phòng chờ
VIP, khách sạn và các tiện ích của VNE cũng như đối tác của VNA khi đi du lịch cùng
người thân và gia đình. Giảm tiền vé máy bay, miễn cước, ưu tiên check in, boarding
trước cho người thân gia đình công nhân viên. Đặc biệt, thể hiện sự tri ân bằng cách bán
thêm các gói quà, gói voucher giảm giá sâu vào dịp đặc biệt như sinh nhật hay lễ tết,..

26

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10722117

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên 2018, 2019, 2020
2. Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực
3. Hệ thống đãi ngộ của VNA
4. Phát triển nguồn nhân lực của VNA giai đoạn 2015 - 2020
5. http://vaeco.com.vn/web/vi/dich-vu/dao-tao-ky-thuat
6. https://www.bayviet.com.vn/
7. https://www.viags.vn/dao-tao
8. https://bnews.vn/vietnam-airlines-noi-dia-hoa-toan-bo-cong-tac-huan-luyen-
chuyen-loai-phi-cong/59077.html
9. http://spirit.vietnamairlines.com/vi/emagazine/tin-tct-105/tam-nhin-chuyen-doi-
so-va-nhung-thach-thuc-cua-vna-12733.html
10. http://spirit.vietnamairlines.com/vi/emagazine/tin-tct-105/tam-nhin-chuyen-doi-
so-va-nhung-thach-thuc-cua-vna-12733.html
11. https://dangcongsan.vn/kinh-te/phuc-hoi-nguon-nhan-luc-du-lich-sau-dai-dich-
covid-19-589297.html
12. https://tienphong.vn/co-hoi-but-pha-cua-hang-khong-viet-nam-sau-dich-covid-
19-post1360071.tpo
13. https://www.vietnamairlines.com/~/media/FilesDownload/AboutUs/Investor-
Relations/Thong-Tin-Co-Dong/1banthongtintomtatvecongtydaichung.pdf
14. https://www.vietnamairlines.com/~/media/FilesDownload/AboutUs/Investor-
Relations/Bao-Cao-Thuong-Nien/bao-cao-thuong-nien-2020.pdf
15. Chất lượng nguồn nhân lực khởi nguồn từ công tác đào tạo
(spirit.vietnamairlines.com)
16. VNA chú trọng đến đào tạo đội ngũ quản lý (spirit.vietnamairlines.com)
17. Chặng đường phát triển của VNA luôn có sự song hành của công tác đào tạo
(spirit.vietnamairlines.com)
18. Nghỉ việc hàng loạt, phi công VNA muốn bay ra khỏi vùng “thời tiết xấu”
19. Bộ GTVT: Phi công VNA chuyển sang Bamboo Airways là hoạt động của cơ
chế thị trường
20. Hiệu trưởng trường bay duy nhất VN nói gì về việc Vingroup đào tạo phi công
21. https://sacojet.vn/news/vietnam-airlines-hop-tac-cung-cap-dich-vu-dao-tao-
huan-luyen-bay-cung-cae.html
22. https://www.vietnamairlines.com/~/media/FilesDownload/AboutUs/Investor-
Relations/Bao-Cao-Thuong-Nien/bao-cao-thuong-nien-2020.pdf

27

Downloaded by M? H?ngg (trantron080901@gmail.com)