‫جامعة مـحمد بوضياف‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‬

‫قسم العلوم التجارية‬

‫الــموضوع‪:‬‬

‫دراســة حالـة مجموعة بن حمادي عنتر تراد‬

‫*‬ ‫* كوندور‬
‫مذكرة خترج ضمن متطلبات نيل شهادة الليسانس يف العلوم التجارية‬
‫تخصص‪ :‬ماليـة‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبات ‪:‬‬

‫السنة اجلامعية‪2008 -2007:‬‬

‫الفهرس‬
‫[ أ‪ -‬ب ]‬ ‫مقدمة ‪............................................................................ ...‬‬
‫[ ‪]3-32‬‬ ‫الفصل األول‪:‬عموميات حول إدارة المعرفة و أداء العاملين‪...............‬‬
‫‪3‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة‬
‫‪4‬‬
‫المعرفة‪................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية‬
‫‪4‬‬
‫املعرفة ‪.................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تعاريف إلدارة‬
‫‪7‬‬
‫املعرفة ‪..........................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أمهية وأهداف إدارة املعرفة ‪..................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬عمليات وعناصر إدارة املعرفة‪................................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬قيمة إدارة‬
‫‪15‬‬
‫املعرفة ‪............................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مؤشرات تقييم أداء‬
‫‪19‬‬
‫العاملين‪...............................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‪ ،‬حمدداته و‬
‫‪19‬‬
‫معوقاته‪................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪ ،‬أمهيته و‬
‫‪22‬‬
‫أهدافه‪...........................‬ـ‪...‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬خطوات تقييم األداء‪ ،‬معايريه و‬
‫‪25‬‬
‫طرقه‪...........................‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬تقييم فاعلية تقيم‬
‫‪31‬‬
‫األداء‪.........................................‬ـ‬
‫‪23‬‬ ‫خالصة الفصل األول ‪....................................................................‬ـ‬

‫[‪]33-79‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬عالقـة إدارة المعرفة بأداء العاملين ‪............................................‬ـ‬

‫تمهيد ‪................................................................................. .‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬تعلم العاملين وتدريبهم بإدارة المعرفة‬
‫‪34‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية‬
‫‪34‬‬
‫التعلم‪..................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم املنظمي واملنظمة‬
‫‪37‬‬
‫املتعلمة‪.................................‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية‬
‫‪44‬‬
‫التدريب‪...............................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬املراحل األساسية لنموذج التدريب‬
‫‪51‬‬
‫ومعوقاته‪.....................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬إدارة التعليم والتدريب معرفيا‬
‫‪55‬‬
‫‪...............................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلبداع والقيادة بإدارة المعرفةـ‬
‫‪57‬‬
‫‪............................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية اإلبداع‬
‫‪57‬‬
‫‪................................................‬ـ‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات ومراحل العملية اإلبداعية‬
‫‪61‬‬
‫‪..............................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية‬
‫‪66‬‬
‫القيادة ‪..................................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نظريات القيادة‬
‫‪69‬‬
‫وأمناطها‪........................................‬ـ‬
‫المطلب الخامس‪ :‬أثر القيادة اإلدارية يف اإلبداع وإدارة‬
‫‪74‬‬
‫املعرفة‪....................‬ـ‬
‫‪79‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‪....................................................................‬‬

‫[‪]109 -08‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مجموعة بن حمادي عنتر تراد ‪.............Condor‬‬
‫‪80‬‬ ‫تمهيد ‪..................................................................................‬‬
‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمنظمة‪ ،‬أقسامها ومهامهـا‬
‫‪81‬‬
‫‪.....................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التعريف باملنظمة حمل الدراسة وأسباب‬
‫‪81‬‬
‫اختيارها……………‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اهليكل التنظيمي‬
‫‪83‬‬
‫واملصاحل‪........................................‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬التكنولوجيا وطريقة تقييم أداء املوارد البشرية يف‬
‫‪87‬‬
‫املنظمة‪............‬‬
‫‪88‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عرض وتحليل‬
 ‫البيانات‪....................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عرض‬
‫‪88‬‬
‫البيانات‪.................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬حتليل البيانات‬
‫‪90‬‬
‫‪..................................................‬ـ‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل‬
‫‪100‬‬
‫النتائج ‪..........................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عرض النتائج‬
‫‪100‬‬
‫‪...................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬حتليل النتائج‬
‫‪104‬‬
‫‪....................................................‬‬
‫‪108‬‬ ‫نتائج وتوصيات‪.................................................................. ...‬‬
‫‪110‬‬ ‫قائمة الجداول ‪.......................................... ............................‬‬
‫‪112‬‬ ‫قائمة األشكال ‪.....................................................................‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫مالحق الدراسة‬

‫مقدم ـ ــة‬

‫يف ظل التغريات السريعة واملتزايدة اليت شهدهتا بيئة األعمال الدولية وكذا التطور الســريع الـذي خلق العديد من‬
‫التحــديات‪ ،‬وجــدت املنظمــات املعاصــرة نفســها يف صــراع دائم مع البيئة العاملية احمليطة هبا كمحاولة منها حتقيق التنمية‬
‫واالستمرارية على املدى البعيد‪ ،‬أين أصبحت املوارد املادية غري كفيلة بتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬فــدول العــامل الثــالث اليت‬
‫تزخر أراضيها بثروات طبيعية هائلة ومتلك رؤوس أموال ضخمة بقيت ضمن الــدول املتخلفــة‪ ،‬ومن هنا ظهــرت املعرفة‬
‫كأهم مورد ومدخل يف العملية اإلنتاجية وذلك عكس ما ذهبت إليه خمتلف النظريات االقتصـادية القدمية واليت أكــدت‬
‫أن االعتمـ ـ ــاد على تركيبة مميزة من رأس املال والعمل هو السـ ـ ــبيل إىل خلق الـ ـ ــثروات وحتقيق النجـ ـ ــاح‪ .‬فقد أص ـ ــبحت‬
‫املعرفة املورد اإلسرتاتيجي والدائم خللق الثروة وصناعة امليزة التنافسية‪.‬‬
‫وحبكم أن املعرفة مرتبطة ارتباطا وثيقا ب ــاملورد البش ــري‪ ،‬أص ــبح من الض ــروري االهتم ــام باس ــتقطاب ه ــذا املورد‬
‫واكتس ــابه واالس ــتثمار فيه وذلك لتحويله إىل ث ــروة وطاقة إنتاجية مبدعة وخالق ــة‪ ،‬مما يس ــاهم يف رفع كفاءته وفاعليته‬
‫وبالتايل حتسني أدائه‪.‬‬
‫وباعتبار املورد البشـري عمـاد املعرفة و احملرك الرئيسي هلا‪ ،‬أصـبح احلديث عن إدارة املعرفة مرتبطا باحلديث عن‬
‫املوارد البشـ ــرية خاصة ذات الكفـ ــاءات واملهـ ــارات العالية املتخصصة القـ ــادرة على اإلبـ ــداع والتجديد وإحـ ــداث التغيري‬
‫وإدارته بفاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق يمكن طرح اإلشكالية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫كيف ميكن أن تؤثر إدارة املعرفة يف حتقيق مستويات عالية من األداء ؟‬
‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية طرحنا التساؤالت الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ماهي طبيعة املعرفة وأنواعها ؟‬
‫‪ -‬ماهي طبيعة هذا التوجه اإلداري احلديث املعروف بإدارة املعرفة ؟‬
‫‪ -‬ماهي مسامهة إدارة املعرفة يف تفعيل عمليات االستثمار يف املورد البشري و دفعه إىل اإلبداع و االبتكار ؟‬
‫ولإلجابة على اإلشكالية المطروحة نقترح الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة املعرفة أمشل من إدارة املعلومات‬
‫‪ -‬إدارة املنظمة للتدريب و التعليم معرفيا يؤدي إىل حتسني أداء عامليها كما أن فسح اجملال للعامل باإلبداع و‬
‫طرح أفكاره و االهتمام به من طرف املنظمة يدفعه إىل حتسني أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬شخصية القائد و منطه القيادي يف ظل إدارة املعرفة تدفع بالعاملني اىل حتسني أدائهم‪.‬‬
‫ولتحليل اإلشكالية المطروحة فقد اعتمدنا على المنهج الوصفي التحليلي كمنهج رئيسي‪ ،‬وذلك‬
‫لطبيعة املوضوع من خالل حتليل كافة البيانات و املعلومات ووصف عام ألثر إدارة املعرفة يف حتسني أداء العاملني‬
‫كما اعتمدنا منهج دراسة حالة كمنهج مساعد من خالل حتليل استمارة موزعة على العاملني‪,‬و ذلك لصعوبة القيام‬
‫مبسح شامل‪.‬‬
‫و لعل من أهم الدوافع التي أدت بنا إلى اختيار هذا الموضوع‪:‬‬
‫‪ -‬اليقني بأمهية الدور الذي تلعبه املعرفة يف االقتصاد احلديث‪.‬‬
‫‪ -‬القناعة التامة بأمهية العنصر البشري يف صناعة النجاح احلقيقي و الدائم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أنه من بني األسباب كذلك‪ ،‬كون املوضوع يدخل ضمن ختصص إدارة األعمال والتسيري‪ ،‬فأردنا‬
‫باختيارنا له اإلملام باملواضيع املهمة يف هذين التخصصني وإثراء حقيبتنا املعرفية باعتبار أن ختصص مجاعة البحث هو‬
‫املالية‪.‬‬
‫حيث يهدف هذا البحث الى ‪:‬‬
 ‫‪ -‬التعريف الدقيق وضبط مدلوالت كل من املعرفة وإدارة املعرفة ‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح وتبيان أثر إدارة املورد البشري يف ظل إدارة املعرفة على أدائه ‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام أكثر باجلانب اإلنساين للسلوك التنظيمي وتثمني املورد البشري يف املؤسسة اجلزائرية‪ ،‬من خالل‬
‫النظر إليه كطاقة وكمورد هام يف املؤسسة ال كعبء أو تكلفة‬
‫‪ -‬إبراز بعض املتغريات واملؤثرات على املورد البشري واليت هتتم إدارة املعرفة هبا وحتاول تطويرها والرقي هبا‬
‫لتحسني أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار ما للتدريب والتعليم واإلبداع من تأثريات على أداء املورد البشري‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد صفات القائد املثايل أو قائد املعرفة يف ظل إدارة املعرفة‪.‬‬
‫ولإلجابة على التساؤالت المطروحة قسمنا هذا البحث إلى ثالثة فصول‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول كل من إدارة املعرفة وأداء العاملني وسنتناول فيه مفاهيم حول إدارة املعرفة‬
‫واألداء‪.‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬عالقة إدارة املعرفة بأداء العاملني‪ ,‬وفيه سوف نربز العالقة بني إدارة املعرفة وأداء العاملني‬
‫وكيف تؤثر عليه من خالل دراسة التدريب‪ ،‬التعليم ‪ ،‬اإلبداع والقيادة ‪.‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬خصصناه لدراسة ميدانية مبجموعة بن محادي عنرت تراد "كوندور" لإللكرتونيات بربج‬
‫بوعريريج و ذلك للوقوف على مدى استخدام املنظمات اجلزائرية إلدارة املعرفة وكيفية تطبيقها يف امليدان للوصول‬
‫إىل حتسني أداء العاملني‪.‬‬
‫ومن بين الصعوبات التي واجهتنا في إنجاز هذا البحث مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة جتسيد املوضوع على أرض الواقع ‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال املباشر للموضوع بالعنصر البشري ‪.‬‬

‫تـمهيد‪:‬‬
‫يشـ ــهد العـ ــامل الي ـ ــوم مجلة من التح ـ ــوالت والتط ـ ــورات اليت تـ ــؤثر يف خمتلف جماالت احليـ ــاة‪ ،‬واليت انعكست على‬
‫األف ــراد واملنظم ــات وال ــدول‪ ،‬ففرضت عليهم آلي ــات عمل خمتلفة واس ــتخدام م ــوارد جدي ــدة‪،‬حيث مل تعد املوارد املادية‬
‫وح ــدها مص ــدر امليزة التنافس ــية يف املؤسس ــات االقتص ــادية و ال املوارد البش ــرية فقط ‪ ،‬بل أص ــبح م ــورد املعرفة م ــوردا‬
‫أساس ــيا إلنشـ ــاء الـ ــثروة يف االقتصـ ــاد ومصـ ــدرا هاما لتحقيق امليزة التنافسـ ــية للمنظمـ ــات‪ ،‬مما ألزمها بض ــرورة االهتم ــام‬
‫باملورد البشـري كمصـدر للفكر واإلبـداع املتواصـل‪ ،‬وقد ظهر هـذا االهتمـام من خالل تطـور األمناط اإلدارية من إدارة‬
‫البشر (الع ــاملني) وص ــوال إىل إدارة املعرفة اليت هتتم بطريقة االس ــتغالل األمثل للمع ــارف املت ــوفرة خاصة تلك املوج ــودة‬
‫لدى العاملني يف املنظمة وكيفية إدارهتا بشكل فعال‪.‬‬
‫ويف هذا الفصل سـنقوم بـإدراج جمموعة من التعـاريف واملفـاهيم حـول املعرفـة‪ ،‬إدارة املعرفـة‪ ،‬عملياهتا وعناصـرها‬
‫وكذا أداء العاملني وطرق تقييمه‪ ،‬وأيضا تقييما لفاعلية عملية التقييم يف حد ذاهتا‪.‬‬
 ‫المبحث األول‪:‬مفاهيمـ حول إدارة المعرفة‬
‫يف ظل األوض ــاع الراهن ــة‪،‬و تط ــور اقتص ــاديات الع ــامل من اقتص ــاد ص ــناعي يعتمد على اإلنت ــاج وميثل رأس املال‬
‫املورد األساسي والضــروريـ يف العملية اإلنتاجية إىل اقتصــاد معــريف متثل فيه املعرفة العامل األكــثر أمهية واألصل األكــثر‬
‫قيمة‪ ،‬أصبحت املعرفة أهم مورد ميكن اسـتخدامه حلصـول على مـيزة تنافسـية مسـتدامة‪.‬مما أدى بالبـاحثني إىل التعمق يف‬
‫دراسته والوقوف على كيفية إدارته من خالل دراسة ماهية إدارة املعرفة وتطبيقاهتا‪.‬‬
‫المطلب األول‪:‬ـ ماهية المعرفة‬
‫تعاريف مختلفة حول المعرفة «‪» Knowledge ‬‬ ‫‪-1‬‬
‫لغة‪:‬‬ ‫‪-1-1‬‬
‫‪11‬‬
‫املعرفة اسم مشتق من الفعل عرف‪ ،‬وهي اإلدراك اجلزئي أو البسيط‪.‬‬
‫‪ -1-2‬اصطالحا‪:‬‬
‫"هي نـ ــاتج نشـ ــاط وعمل العقل اإلنسـ ــاين‪ ،‬وتتمثل فيما يسـ ــمى رأس املال الفكـ ــري وتشـ ــمل خمتلف منتجاته من‬
‫حقائق‪ ،‬أوصاف‪ ،‬تقنيات‪ ،‬نظريات‪ ،‬مفاهيم وقوانني أطر ومناذج وغريها من األشكال اليت تتبلــور فيها خمرجــات العقل‬
‫اإلنسـ ـ ــاين حني يتوجه لفحص وحماولة فهم ما حييط به من ظـ ـ ـ ــواهر ومتغـ ـ ـ ــريات رغبة في السـ ـ ـ ــيطرة عليها واسـ ـ ــتثمارها‬
‫‪22‬‬
‫لتحقيق أغراضه أو لتجنب ما قد تسبب له من أضرار ومشكالت"‪.‬‬
‫‪ ‬إن هـ ــذا التعريف حصر املعرفة يف كوهنا نشـ ــاطا للعقل اإلنسـ ــاين و بلـ ــورة ملخرجاهتا لتحقيق غايـ ــات أو جتنب‬
‫مشاكل‪ .‬و هذا يعين أنه ركز على مصدر واحد للمعرفة و هو املورد البشري‪.‬‬
‫‪ 11‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قنديلجي‪ :‬املدخل إىل إدارة املعرفة‪ ،‬دار امليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ 22‬علي السلمي‪ :‬إدارة التميز‪ -‬مناذج وتقنيات اإلدارة‪ ،-‬دار غريب للنشر‪ ،‬د ط ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.202‬‬
 ‫‪33‬‬
‫"املعرفة هي معلومات منظمة قابلة لالستخدام حلل مشكلة معينة أو هي معلومات مفهومة ومطبقة"‪.‬‬
‫‪ ‬تناول هذا التعريف املعرفة من الناحية املادية اجملردة (العلمية) عن طابعها اإلنســاين‪ .‬إال أنه يشــرتك مع التعريف‬
‫السابق يف كون املعرفة تستخدم حلل املشاكل أو جتنبها‪.‬‬
‫‪4‬ف ـ ــإن‪ ":‬املعرفة مفه ـ ــومـ أوسع مما حتتويه وتعنيه البيان ـ ــات واملعلومـ ــات‪ ،‬فالبيانـ ــات هي احلقـ ــائق‬ ‫‪Daft‬‬ ‫حسب‬
‫البسـ ــيطة املفككة املتفرقة اليت قد ال يكـ ــون هبا فائـ ــدة جديـ ــدة‪ ،‬أما املعلومـ ــات فكما جـ ــاء يف كتـ ــاب الـ ــدكتور محمد‬
‫إسماعيل‪ "5‬فهي البيانات اليت مت إعدادها لتصبح يف شكل أكثر نفعا للفرد املستقبل هلا‪ ،‬واليت هلا قيمة مدركة يف‬
‫االستخدام احلايل أو املوقع يف القرارات اليت يتم اختاذها‪".‬‬
‫* يلغي هـ ــذا التعريف اإلطـ ــار الـ ــذي حصـ ــرت فيه املعرفـ ــة‪ ،‬كوهنا معلومـ ــات فقـ ــط‪ ،‬و جياوزها لكوهنا أوسع من‬
‫ذلك‪ ،‬و لكن دون حتديد ملدى هذا االتساع و كيفيته‪.‬‬
‫يعرفها ‪ Davenport‬و ‪" :6Prusak‬بأهنا م ـ ــزيج من اخلربة والقيم واملعلوم ـ ــات القرينية (الس ـ ــياقية) وبص ـ ــرية‬
‫اخلربة املؤطرة اليت تقــدم أطــرا لتقــييم ودمج خــربات ومعلومــات جديــدة‪ ،‬كما أهنا تنشأ وتطبق يف عقــول العــارفني ويف‬
‫املنظم ــات‪ ،‬تصـ ــبح املعرفة جـ ــزءا ال يتجـ ــزأ ليس من الوثـ ــائق أو املخزونـ ــات فقـ ــط‪ ،‬وإمنا أيضا من الـ ــروتني والعملي ــات‪،‬‬
‫واملمارسات‪ ،‬واملعايري املنظمية"‪.‬‬
‫* يعترب هـ ـ ــذا التعريف الشـ ـ ــامل للمعرفـ ـ ــة‪ ،‬حيث عـ ـ ــرف املعرفة من كل اجلوانب‪ .‬فهي تشـ ـ ــمل اخلربة املؤطرة من‬
‫اجلانب اإلنسـ ـ ـ ــاين‪ ،‬كما تشـ ـ ـ ــمل املعلومـ ـ ـ ــات و القيم من جانبها املادي(اجملرد)‪.‬كمـ حـ ـ ـ ــدد منشـ ـ ــأها و مـ ـ ــوطن‬
‫استعماهلا‪.‬‬
‫بناء على التعاريف السابقة توصلت مجاعة البحث إىل التعريف التايل‪:‬‬
‫املعرفة هي دمج للخــربة املؤطرة و نشــاط العقل اإلنســاني يف تنظيم البيانــات ‪ .‬تنشأ و تتجسد يف عقــول األفــراد و‬
‫املنظمات‪ ،‬يسعى من خالهلا لتحقيق أهداف أو حل مشكالت‪.‬‬
‫أنواع المعرفة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫استعرض املؤلفون جمموعة من أوراق العمل والبحوث والكتب للتعرف على أنواع املعرفة‪ ،‬وخلصوا إىل‪:‬‬
‫‪ -2-1‬المعرفةـ المعلنة‪: ‬‬
‫يرى ‪ 7 Allen‬أهنا املعرفة اليت ميكن لألفراد تقامسها فيما بينهم وتشمل كال من البيانـات واملعلومـات اليت ميكن‬
‫احلصول عليها وختزينها‪ ،‬وكذلك البيانات واملعلومات املخزنة اليت تتعلق بالسياسات واإلجـراءات والــربامج واملوازنـات‬
‫واملستندات اخلاصة باملنظمة باإلضافة إىل أسس التقومي والتشغيل واالتصال ومعايريها وخمتلف العمليات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -2-2‬المعرفةـ الضمنية‪: ‬‬

‫‪ 33‬جنم عبود جنم‪ :‬اإلدارة اإللكرتونية‪ -‬اإلسرتاتيجية والوظائف واملشكالت‪ ،-‬دار املريخ للنشر‪ ،‬د ط‪ ،‬الرياض‪ ،2004 ،‬ص‪.390‬‬
‫‪4‬حسن عبد الكرمي‪ ،‬ابتهاج إمساعيل يعقوب‪ :‬املعرفة من رؤية حماسبيةـ لتعزيز التحدي التنافسي للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬امللتقى الدويل الثالث حول تسيري‬
‫املؤسسات‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممدـ خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪ ،2005‬ص‪.164‬‬
‫‪ 5‬حممد إمساعيل‪ ،‬حممدـ السيد‪ :‬نظم املعلومات الختاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬املكتب العريب احلديث‪ ،‬د ط‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،1989 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ 6‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل نظري‪ ،-‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.57‬‬
‫‪ 7‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.65‬‬
‫وتك ـ ـ ـ ـ ــون خمزنة يف العقل البش ـ ـ ـ ـ ــري وهي جمموعة املعتق ـ ـ ـ ـ ــدات واالجتاه ـ ـ ـ ـ ــات‪ ،‬القيم الذاتية للشـ ـ ـ ــخص واخلربات‬
‫والكفاءات‪ ،‬األفكار‪ ،‬املواهب والقدرات البشـرية وهي غري رمسية وذاتيـة‪ ،‬واليت ختلق ما يعـرف باملعرفة التنظيمية وكـذا‬
‫املسـ ــؤولة عن توجيه كافة األنش ـ ــطة املعرفية داخل املنظم ـ ــة‪ ،‬ه ـ ــذا الن ـ ــوع من املعرفة يعطي خصوص ـ ــية الشـ ــخص احلائز‬
‫عليها‪.‬‬
‫إن إجياد معرفة تنظيمية يتم عن طريق دمج وتزاوج املعرفة الرمسية (املعلنة)‪ ،‬واملعرفة الضمنية الكامنة لدى‬
‫الع ـ ـ ــاملني‪ ،‬ه ـ ـ ــذا ال ـ ـ ــدمج يتم عن طريق فتح قن ـ ـ ــوات االتص ـ ـ ــال بني عناصر املنظمة مما ي ـ ـ ــؤدي إىل تك ـ ــوين معرفة‬
‫مشرتكة‪،‬‬
‫‪8‬‬
‫أي أن تكوين املعرفة التنظيمية يكون على مستوى الفرد وكذا اجلماعة واملنظمة‪.‬‬
‫كما صنفها ‪9 Pundall‬إىل أنواعـ هي‪:‬‬
‫معرفة‪ -‬ماذا (‪ :)Know- What‬وهي معرفة احلقائق اليت ميكن ترميزها‪.‬‬
‫معرفة‪ -‬ملاذا (‪ :)Know- Why‬معرفة املبادئ والقوانني‪.‬‬
‫معرفة‪-‬كيف(‪ :)Know- How‬وهي ما جيب على الفرد أن ميتلكه من مهارات أداء مهامه بالطريقة املثلى‪.‬‬
‫معرفة – من (‪ :)Know- Who‬معرفة األفراد الذين ميتلكون املعارف السابقة‪.‬‬
‫خصائص وأهمية المعرفة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -3-1‬خصائص المعرفة‪ :‬تتميز املعرفة بعدة خصائص أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬أن قيمة املعرفة تظهر فقط عند اس ـ ــتعماهلا‪ ،‬وذلك يعكس الس ـ ــلع املادية اليت هلا قيمة اسـ ــتعمالية وقيمة‬
‫تبادلية‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة قابلة لالستنساخ والنقل وذلك بدون تكاليف إضافية‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة مصدر قوة وريادة وسيطرة‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة مورد غري نادر إمنا ينمو يتزايد بالبحث واإليداع‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة فعل إنساين قابل لإلدراك والفهم‪.‬‬
‫كما يشري ‪10Sveiby‬إىل أن املعرفة تتصف بصفات أربع هي‪:‬‬
‫أهنا ضمنية ‪Tacit‬‬
‫‪Action - oriented‬‬ ‫موجهة باألفعال‬
‫مدعمة بالقواعد ‪Supported by rules‬‬
‫متغرية باستمرار ‪Constantly changing‬‬

‫‪ -3-2‬أهمية المعرفة‪:‬‬
‫‪ -‬حتتاج املنظمة إىل املعرفة املتجددة يف مباشرة عمليات اختيار و تصميم و تطوير و حتسني املوجود من‬
‫املنتجات‪.‬‬

‫‪ 8‬صالح الدين الكبيسي‪ :‬إدارة املعرفة‪ ،‬منشورات املنظمةـ العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬د ط‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪ 9‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ 10‬هيثم علي حجازي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.69‬‬
 ‫‪11‬‬
‫‪ -‬اإلنتاج الكبري و احملقق بفضل املعرفة يصل إىل األسواق قبل غريه مما جيعله حيصد العوائد املبكرة‪.‬‬
‫‪ -‬حتدد املعرفة نوعيات ومستويات املعرفة التنظيمية املتاحة ملنظمة ما‪ ،‬وفاعلية وكفاءة ما تقوم به اإلدارة‬
‫من تصميم هياكلها التنظيمية والوظيفية‪ ،‬ونظم العمل واختيار تقنيات األداء ومعايريه وغري ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬إن املعرفة التامة باملس ــار ال ــوظيفي لكل ف ــرد داخل املنظم ــة‪ ،‬تس ــاعد بش ــكل كبري عملية تس ــيري املوارد‬
‫البشرية ومتكن األفراد من االرتقاء الوظيفي وحتسني أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة فتحت جماالت واسعة لإلبداع واالبتكار املتواصل‪.‬‬
‫‪ -‬عملت املعرفة على البحث عن رغبات جديدة لدى األفراد وإطالق دوافع ونوازع لديهم إلشباعها‪.‬‬
‫إن هذه األمهية للمعرفة تدفعنا إىل التساؤل عن كيفية بلوغ هذه النقاط وحتقيقها‪ ،‬واألهم من ذلك‬
‫كيفية االستغالل األمثل هلذا املورد‪ .‬وهنا تربز أمهية إدارة مورد املعرفة وتسيريه من خالل ما يسمى إدارة‬
‫املعرفة‪.‬وسنتطرق فيما يلي إىل مفهوم إدارة املعرفة‪ ،‬أهدافها وخمتلف عملياهتا بشيء من التفصيل‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تعاريف إلدارة المعرفةـ‬
‫تعـ ـ ـ ـ ــود بداية ظهـ ـ ـ ـ ــور مفهـ ـ ـ ـ ــوم إدارة املعرفة إىل مطلع الثمانينـ ـ ـ ـ ــات من القـ ـ ـ ـ ــرن الواحد والعشـ ـ ـ ـ ــرين‪ ،‬حيث قـ ـ ـ ــام‬
‫‪12 Marchand‬بمحاولة ض ــبط املف ــاهيم لت ــداخل أو ع ــدم تفرقة غري املختصني بني مفه ــومي إدارة املعرفة وإدارة‬ ‫‪Don‬‬

‫املعلومات‪ .‬كما أشار دانهام غراي‪13‬إىل أن التعامل مع األشياء‪ :‬البيانات أو املعلومات هو إدارة معلومــات والعمل مع‬
‫البشر هو إدارة معرفة‪.‬‬
‫و من مث ظهرت تعاريف خمتلفة إلدارة املعرفة نذكر منها‪:‬‬
‫"إدارة املعرفة تشري إىل االسـ ـ ــرتاتيجيات والـ ـ ــرتاكيب اليت تعظم من املوارد الفكرية واملعلوماتية من خالل قيامها‬
‫بعمليـ ــات ش ـ ــفافة وتكنولوجية تتعلق بإجياد ومجع ومشـ ــاركة‪ ،‬إع ـ ــادة جتميع وإعـ ــادة اسـ ــتخدام املعرفة هبدف إجياد قيمة‬
‫‪14‬‬
‫جديدة من خالل حتسني الكفاءة والفعالية الفردية والتعاون يف عمل املعرفة لزيادة االبتكار الختاذ القرار"‪.‬‬
‫* يقدم هذا التعريف إدارة املعرفة على أهنا اسرتاتيجيات‪ ،‬إتباعها يزيد من قيمة موارد املنظمـة‪ .‬وذلك من خالل‬
‫قي ــام ه ــذا النمط من اإلدارة مبجموعة من العملي ــات على املعرفة في حد ذاهتا و ذلك لتحقيق م ــيزات ابتكارية‬
‫يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫"إدارة املعرفة تتضــمن إجياد بيئة مثــرية يف املنظمة تســهل عملية إيــداع ونقل ومشــاركة املعرفة بــالرتكيز على إجياد‬
‫الثقافة التنظيمية الداعمـ ـ ــة‪ ،‬وبـ ـ ــدعم من القيـ ـ ــادة العليا ذات الرؤية الثاقبـ ـ ــة‪ ،‬وحتفـ ـ ــيز العـ ـ ــاملني والعمل على زي ـ ــادة والء‬
‫‪15‬‬
‫الزبون"‪.‬‬
‫‪ 11‬أمحد باليل‪ :‬تنافسية املنظمة وحتديات اقتصاد املعرفة‪ ،‬امللتقى الدويل حول التنميةـ البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬معهد‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪10-09،‬مارس‪ ،2004‬ص‪.132‬‬
‫‪ 12‬مركز دراسات واستشارات اإلدارة العامة (‪:)07/03/2008‬مسري عبد الوهاب‪ :‬دور القيادة احمللية يف إدارة املعرفة مع اإلشارة إىل رؤساء املدن املصرية‪،‬‬
‫يوليو ‪ ،2007‬ص‪www.samirab.com .04‬‬
‫‪ 13‬عبد الفتاح عالوي وآخرون‪ :‬تكنولوجيا املعلومات واالتصال مدخل اسرتاتيجي يف اقتصاد املعرفة‪ ،‬امللتقى الدويل الثالث حول تسيري املؤسسات‪ ،‬معهد‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪ ،2005‬ص‪.318‬‬
‫‪ 14‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ 15‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫* ركز هــذا التعريف أكــثر على البيئ ـة اليت تطبق فيها عمليــات إدارة املعرفــة‪ .‬و اســتوجب هــذا التعريف وجــود‬
‫بيئة ذات ثقافة تنظيمية تتسم بقائد داعم و حمفز لع ـ ــاملني للمحافظة على الزبـ ـ ــائن احلاليني و زي ـ ــادة والئهم‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪"16‬بأهنا م ـ ـ ــدخل نظمي متكامل إلدارة وتفعيل املش ـ ـ ــاركة يف كل أص ـ ــول معلوم ـ ــات‬ ‫‪Hackett‬‬ ‫كما يعرفه ـ ـ ــا‪:‬‬
‫املش ــروع مبا يف ذلك قواعد البيان ــات والوث ــائق والسياس ــات واإلج ــراءات باإلض ــافة إىل جتارب وخ ــربات س ــابقة حيملها‬
‫األفراد العاملون"‪.‬‬
‫* التع ــاريف الس ــابقة تن ــاولت مفه ــومـ إدارة املعرفة من خالل عملياهتا‪ ،‬يف حني جند أن ه ــذا التعريف ركز أك ــثر‬
‫على واحدة من هذه العمليات و هي مشاركة املعرفة ‪.‬‬
‫"إدارة املعرفة هي التجميع املنظم للمعلومات من مصادر داخل املنظمة وخارجها وحتليلها وتفســريها الســتنتاج‬
‫مؤش ــرات ودالالت تس ــتخدم يف توجيه وإث ــراء العملي ــات يف املنظمة وحتقيق حتسني األداء قياسا إىل ف ــرتات س ــابقة‪ ،‬أو‬
‫قياسا مع أداء املنظمات املنافسة يف نفس الفرتة‪ .‬وهنا يقول ‪ 17 Tann enbaum‬بأن إدارة املعرفة تنطوي على‪:‬‬
‫مجع وهيكلة وتصنيف وترتيب املعلومات لبناء هيكل معرفة‪.‬‬
‫توزيع وتبادل املعرفة‪ ،‬الذي تعتمد على فعالية قنوات االتصال داخل املنظمة‪.‬‬
‫رصد وإعداد وتدريب وتنمية األفراد ( العاملني) ذوي املعرفة‪.‬‬
‫استخدام املعرفة يف حل مشكلة األداء وتطويره والوصول إىل مستويات أعلى من الكفاءة واإلنتاجية‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة توصلت مجاعة البحث إىل التعريف التايل‪:‬‬
‫إدارة املعرفة عبارة عن تفاعل اسرتاتيجيات و عمليات إدارية تطبق على املعرفة يف ظل بيئة منظمية مناسبة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‬
‫أهمية إدارة المعرفة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يف خضم التطــورات االقتصــادية احلاصــلة‪ ،‬وجــدت املنظمة نفســها مضــطرة إىل البحث عن أســاليب إدارية متكنها‬
‫من التميز ومن بينها إدارة املعرفة ملا هلا من أمهية نعرضها يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تشعب املعرفة واختالفها مما أدى إىل تنوع النظم والعمليات اليت تدعمها وتديرها‪.‬‬
‫‪ -‬التغري املس ـ ـ ــتمر لرغب ـ ـ ــات الزب ـ ـ ــائن املتباينة مما جعل األمناط اإلدارية والتقليدية غري ق ـ ـ ــادرة على التماشي‬
‫معها‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية حتديد تأثري استخدام إدارة املعرفة على الكفاءة الكلية يف أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التط ــور ال ــديناميكي للمعرفة والتغري الس ــريع هلا ص ــعب من عملية التحكم هبا واس ــتخدامها بفعالية ل ــذا‬
‫وجب وجود برامج إلدارة هذه املعرفة تتميز بالتطور والتكيف‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫وتتبلور عن أمهية إدارة املعرفة معرفة أهم ثالث حتديات تواجه املنظمة اليوم‪:‬‬
‫‪ -‬كيفية اقتفاء أثر الزبائن وخدمة حاجاهتم عرب الشبكة العاملية والتجارة االلكرتونية‪.‬‬
‫‪ 16‬هيثم علي حجازي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ 17‬علي السلمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.208‬‬
‫‪ 18‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬
 ‫‪ -‬كيفية استخدام تكنولوجيا املعلومات يف احلصول على حصة يف السوق املنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬اآللية اليت متكن املنظمة من إعــادة تــرتيب أفكــار العــاملني وخــرباهتم املرتاكمة من خالل تأســيس مفهــومـ‬
‫التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫أهداف إدارة المعرفة‬ ‫‪-2‬‬
‫من خالل تطبيق إدارة املعرفة هتدف املنظمة إىل حتقيق مجلة من األهداف غاية يف األمهية بالنسبة إليها ذلك بأهنا‬
‫متس جوانب العمل هبا ومن مجلة هذه األهداف مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تســاعد إدارة املعرفة يف حتقيق الكفــاءة اإلنتاجية حيث أهنا متكن أعضــاء املنظمة من التعامل مع العديد‬
‫من القضـ ــايا خاصة اجلديـ ــدة منهـ ــا‪ ،‬إذ تـ ــزودهم بالقـ ــدرة على اختاذ القـ ــرارات بكفـ ــاءة وفاعليـ ــة‪ ،‬وتش ــكل ل ــدى‬
‫العاملني رؤية مستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬الس ــعي إىل إجياد القي ــادة الق ــادرة على بن ــاء النظ ــام املع ــريف وت ــويل عملية إدارة النش ــاطات ذات العالقة‬
‫بإدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب إدارة املعرفة دليل العمل اجليد لكوهنا تسهم يف تغيري السلوك حنو األفضل‪.‬‬
‫‪ -‬تس ــاعد إدارة املعرفة على بن ــاء ما يس ــمى مبتخصصي املعرفة وهم األش ــخاص ال ــذين ل ــديهم معلوم ــات‬
‫حول موضوع أو ختصص ما‪.‬‬
‫‪ -‬التجدد الفكري يف املنظمة من خالل التخلي عن أساليب اإلدارة التقليدية واالنتقال إىل أساليب أرقى‬
‫عن طريق حتديث املفاهيم واخلربات وتوظيفها يف الوصول إىل أحسن تنمية اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تشـ ـ ــجيع املسـ ـ ــريين وحتديد األهـ ـ ــداف اإلسـ ـ ــرتاتيجية ذات الصـ ـ ــلة باإلبـ ـ ــداع والتجديد من أجل البق ـ ــاء‬
‫‪19‬‬
‫واالنتقال من املعرفة الفردية املبنية على الذكاء إىل املعرفة اجلماعية من خالل تبادل وتثمني املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬السماح لألفراد بالتعبري بالتصريح عن معارفهم الضمنية وتنميتها عن طريق توفري مناخ حمفز هلم‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني األداء عن طريق تطوير أهليات ومعارف العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬محاية املوارد الذهنية من االن ـ ـ ــدثار والتمركز عند فئة معينة والعمل على ص ـ ـ ــناعة ذكـ ـ ــاء املنظمة هبدف‬
‫حتسني األداء الكلي‪.‬‬
‫‪ -‬البحث يف طرق متكن املنظمة من تتبع أثر الزبائن وخدمة حاجاهتم‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عمليات وعناصر إدارة المعرفة‬
‫نتناول يف هذا املطلب وصفا ملختلف العمليات اليت متر هبا إدارة املعرفة و كذا عناصر هذا الفرع اإلداري‪.‬ـ‬
‫‪ -1‬العمليات‪:‬‬
‫تتم إدارة املعرفة من خالل عدة عمليات متكاملة أمهها تلك اليت تعرف بالعمليات اجلوهرية وهي‪:‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -1-1‬توليد المعرفة‪:‬‬

‫‪ 19‬بن وسعد زينة‪ ،‬مباركي مسرة‪ :‬املعرفة يف البنوك اجلزائرية‪ ،‬يف مطبوعات امللتقى الدويل الثالث حول تسيري املؤسسات‪،‬معهد العلوم االقتصادية‪،‬جامعة حممدـ‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪ ،2005‬ص‪.370‬‬
‫‪ 20‬هيثم علي حجازي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬
 ‫يعين إب ــداع املعرفة ويتم ذلك من خالل مش ــاركة ف ــرق العمل يف توليد مع ــارف (رأس م ــال مع ــريف) جدي ــدة يف‬
‫قضايا وممارسات جديدة‪ ،‬تساهم يف تعريف املشكالت وإجياد حلول هلا بصورة ابتكاريه مستمرة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬مشاركة المعرفة‪:‬‬
‫تشري مشـ ـ ــاركة املعرفة إىل جعل املعرفة متاحة للمشـ ـ ــاركة‪ ،‬وجتد املعرفة صـ ـ ــعوبة يف مشـ ـ ــاركتها اآلخ ـ ــرين ذلك‬
‫لالحتف ـ ــاظ هبا يف رأس الش ـ ــخص‪ ،‬خالف الس ـ ــهولة اليت جندها يف البيان ـ ــات واملعلوم ـ ــات اليت تتمتع بقابلية النف ـ ــاذ إىل‬
‫امللفــات أو الوثــائق وتزويد اآلخــرين هبا بســهولة ســواء كأشــخاص أو منظمــات ووجد ‪ 21 Mckeow‬أن الدراســات قد‬
‫أثبتت أن معظم املنظمـ ـ ـ ــات هتتم بعملية مشـ ـ ـ ــاركة املعرفة لغـ ـ ـ ــرض حتسني العمليـ ـ ـ ــات أو لغـ ـ ـ ــرس ذلك يف املنتجـ ـ ــات أو‬
‫اخلدمات‪ ،‬والبحث عن أفضل التطبيقات لذلك وميكن تصنيف مشاركة املعرفة إىل نوعني من اخلصائص‪:‬‬
‫‪ ‬المشاركة الجماعية‪: ‬‬
‫كوسـ ــيلة لتقاسم األفكـ ــار وطريقة للتـ ــدفق احلر للمعرفة بـ ــأكثر مما تسـ ــمح به أنظمة دعم القـ ــرار وتكـ ــون‬
‫املشاركة أيضا بصيغة التعاون الذي يستخدم للتوليد اجلماعي للمعرفة ونقلها وتقامسها‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة الفردية‪:‬‬
‫متتلك معظم املنظمات شخص أو أكــثر (اخلرباء) ممن ميتلكــون املعرفة يعــود هلم الفضل يف جناح عمليــات‬
‫املنظمة‪ ،‬وإن إجياد الطرق جلعل هؤالء يشاركون معــرفتهم مع اآلخــرين يف املنظمة ســوف يكــون األسـاس‬
‫لتكملة جناحات املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1-3‬نشر وتوزيع المعرفة‪:22‬‬
‫توفري املعرفة الصــحيحة للشـخص الصــحيح يف الــوقت الصــحيح يعترب جــوهر عملية التوزيـع‪ ،‬وتســتخدم تطبيقــات‬
‫تكنولوجيا املعلومـ ـ ـ ـ ــات نشر املعرفة وتوزيعها كـ ـ ـ ـ ــاإلنرتنت واإلنـ ـ ـ ـ ــرتانت‪ ،‬كما وتشـ ـ ـ ـ ــمل أيضا نقل اخلربات املعرفية إىل‬
‫العاملني اجلدد عن طريق التدريب وتقنيات تقدمي النصح واإلرشاد‪.‬‬
‫وباإلضــافة إىل هــذه العمليــات أضــاف جمموعة من البــاحثني االقتصــاديني فروعا للعمليــات أساســية إلدارة املعرفة‬
‫واجلدول املوايل يظهر خمتلف هذه التقسيمات حسب رؤية كل باحث‪:‬‬
‫رقم)‪ :(01‬عمليات وممارسات إدارة المعرفة‬ ‫جدول‬
‫الــعمليات الفرعية‬ ‫العمليات األساسية‬ ‫المؤلف‬
‫‪ -‬تطوير الدراية الفعلية‬ ‫‪ -‬توليد طرق جديدة لعمل األشياء‬ ‫‪-1‬إنشاء املعرفة‬
‫‪ -‬جلب املعرفة اخلارجية‬ ‫‪ -‬حتويل املعرفة اجلديـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدة إىل قيمة‬ ‫‪ -2‬احلصول على املعرفة‬
‫توربان‬
‫للشركة‬
‫‪E.‬‬
‫‪ -‬وضع املعرفة اجلديدة يف سياق معني‬ ‫‪ -3‬تنقيح املعرفة‬ ‫‪Turban‬‬
‫‪ -‬مراجعة املعرفة يف ضوء الوقائع اجلديدة‬
‫‪ -‬وضع املعرفة يف صـ ــيغة مالئمة ‪-‬خزهنا يف مس ــتودع يس ــهل الوص ــول‬ ‫‪ -4‬خزن املعرفة‬

‫‪ 21‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ :‬دور تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت يف عمليات إدارة املعرفة‪ ،‬يف مطبوعات امللتقى الدويل الثالث حول تسيري املؤسسات‪،‬‬
‫معهد العلوم االقتصادية‪،‬جامعة حممدـ خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪ ،2005‬ص ‪.246‬‬
‫‪ 22‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.247‬‬
 ‫إليها‬
‫‪ -‬تق ـ ـ ـ ــييم املعرفة جلعلها ذات صـ ـ ـ ــلة‬ ‫‪ -‬املكتبة لالحتفـ ـ ـ ـ ــاظ باملعرفة‬ ‫‪ -5‬إدارة املعرفة‬
‫ودقيقة‬
‫‪ -‬صيغة مالئمة للمعرفة تسهل الوصول اليها‬ ‫‪ -6‬نشر املعرفة‬
‫‪ -‬املعرفة متاحة للجميع يف أي وقت ومكان‬
‫‪ -‬احلصول على املعرفة لتسهيل الوصول إليها‪.‬‬ ‫‪ -1‬احلصول على املعرفة‬
‫‪ -‬أنظمة الذكاء الصناعي‪.‬‬ ‫‪ -‬ترميزها بطريقة مالئمة‪.‬‬ ‫وترميزها‬ ‫الودون‬
‫‪ -‬أنظمة العمل املصريف (‪)K W S‬‬ ‫‪ -‬التوصل إىل املعرفة اجلديدة‬ ‫‪ -2‬إنشاء املعرفة‬ ‫والودونـ‬
‫‪-‬جعل املعرفة متاحة للتشارك‪.‬‬ ‫‪ -3 Laudon‬تقاسم املعرفة‬
‫&‬
‫‪ -‬أنظمة التشارك اجلماعي (برجمية التشارك اجلماعي والشبكة الداخلية)‬ ‫‪Laudon‬‬
‫‪ -‬أنظمة‬ ‫‪ -‬جعل املعرفة سـ ـ ـ ـ ــهلة الوصـ ـ ـ ـ ــول من خالل اخلزن والنشـ ـ ـ ــر‪.‬‬ ‫‪ -4‬توزيع ونشر املعرفة‬
‫املكتب‬
‫‪ -‬احلوار املهيكل‬ ‫‪ -‬احملاكاة‬ ‫‪ -‬أساليب اإلبداع‬ ‫‪ -1‬اإلنشاء‬
‫‪ -‬حتليل احملتوى‬ ‫‪ -‬التدقيق املعريف‬ ‫‪ -2‬التحديد‬
‫ديفد‬
‫‪ -‬حتديد اخلربة‬ ‫‪ -‬تنقيب النصوص وحتليل املفاهيم‬
‫سكايرم ‪D.‬‬
‫‪ -‬االستقصاء واالسرتجاع‬ ‫‪ -‬طلب املعرفة‬ ‫‪ -3‬اجلمع‬
‫‪Skyrme‬‬
‫‪ -‬خرطنة املعرفة‬ ‫‪ -‬إدارة أدلة املعرفة‬ ‫‪ -4‬التنظيم‬
‫‪ -‬تقاسم األفضل من حوادث املعرفة‬ ‫‪ -‬املمارسات األفضل‬ ‫‪ -5‬التقاسم‬
‫‪ -‬فرق متعددة الوظائف‬ ‫‪ -‬مجاعات املمارسة املشرتكة‬
‫‪ -‬تصميم فضاء العمل‬
‫‪ -‬يوميات القرار‬ ‫‪ -‬مراجعات ما بعد العمل‬ ‫‪ -6‬التعلم‬
‫‪ -‬سرد القصص‬ ‫‪ -‬تواريخ املشروعات‬
‫‪ -‬شبكات التعلم‬
‫‪ -‬إدارة التشغيل‪.‬‬ ‫‪ -‬أنظمة دعم القرار‬ ‫‪ -7‬التطبيق‬
‫‪ -‬إدارة األصول الفكرية‪.‬‬ ‫‪ -8‬االستغالل‬
‫‪ -‬إدارة حقوق امللكية الفكرية‪.‬‬ ‫‪ -9‬احلماية‬
‫‪ -‬تقييم إدارة املعرفة ‪ -‬معايري إدارة املعرفة – معاينة رأس املال الفكري‬ ‫‪ -10‬التقييم‬
‫‪ -‬ذات صـ ـ ــلة بأعمـ ـ ــال‬ ‫‪ -‬روتينـ ـ ـ ــات وعقـ ـ ـ ــود الشـ ـ ـ ــركة‬ ‫‪ -1‬حتديد املعرفة‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬جعلها متاحة للجميع‬ ‫‪ -‬التوصل ملعرفة وتوثيقها‬ ‫‪ -2‬اكتساب املعرفة‬
‫‪ -‬معرفة جديدة‪ /‬البحث والتطوير‬ ‫‪ -3‬توليد املعرفة‬
 ‫‪ -‬معرفة جديدة‪ /‬الزبون‪.‬‬ ‫مارك‬
‫‪ -‬حقوق ملكية املعرفة‬ ‫‪ -4‬التحقق من صالحية‬ ‫دوديسون‬
‫‪ -‬قابلية استغالهلا‪.‬‬ ‫املعرفة‬
‫‪ -‬داخل‪ /‬خارج الشركة (معرفة صرحية)‬ ‫‪ -5‬نشر املعرفة (صرحية‪/‬‬
‫‪ -‬داخل الشركة‪ /‬ضمنية (املمارسات واملنافسة)‪.‬‬ ‫ضمنية)‬
‫‪ -‬ثقافة الشركة‪.‬‬ ‫‪ -‬التدريب‬ ‫‪ -‬حتويل املعرفة إىل قيمة‬ ‫‪ -6‬جتسيد املعرفة‬
‫‪ -‬الوعي بأصل املعرفة‬ ‫‪ -7‬حتقيق املعرفة‬
‫‪ -‬حتقيق قيمة مضافة للشركة والزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق أهداف حمددة‪.‬‬ ‫‪ -8‬استغالل وتطبيق‬
‫‪ -‬استخدام املعرفة يف احلوار‪.‬‬ ‫املعرفة‬
‫المصدر‪ :‬جنم عبود جنم‪ :‬إدارة املعرفة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪،2005 ،‬‬
‫ص‪-‬ص‪.103 -101.‬‬
‫‪ -2‬عناصر إدارة المعرفة‪:‬‬
‫تتمثل العناصر اليت تعتمد عليها إدارة املعرفة ومتارس هبا أساسـ ـ ـ ـ ـا يف‪ :‬اإلسـ ـ ـ ـ ــرتاتيجية‪ ،‬األشـ ـ ـ ـ ــخاص‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫والعملية‪.‬‬
‫‪ 1-1‬اإلستراتيجية‪:‬‬
‫لقد أصـ ــبح معروفا يف أدبيـ ــات إدارة املعرفة التمـ ــيز بني املعرفة الصـ ــرحية واملعرفة الضـ ــمنية وأن املنظم ــات توظف‬
‫هذين النوعني من خالل تبين إسرتاتيجيتني متميزتني مها ‪:23‬‬
‫‪ ‬إسـ ـ ــتراتيجية الترمـ ـ ــيز‪ :‬تعتمد على املعرفة الصـ ـ ـ ــحيحة بوصـ ـ ـ ــفها معرفة قياسـ ـ ـ ــية‪ ،‬رمسية قابلة للوصف‬
‫والتحديد والقياس والنقل والتقاسم وميكن حتويلها بسهولة إىل قواعد بيانات وقاعــدة معرفة قياسـية لتقــوم شـبكة‬
‫املنظمة بتجميعها على مجيع العاملني من أجل اإلطالع عليها واستيعاهبا وتوظيفها يف أعمال املنظمة املختلفة‪.‬‬
‫إن اعتم ــاد ه ــذه اإلس ــرتاتيجية يف املنظمة يعتمد بدرجة أساس ــية على طريقة املنظمة يف خدمة زبائنه ــا‪ ،‬وأعم ــال‬
‫املعرفة القياسـ ــية اليت تؤديها هلؤالء الزبـ ــائن وكـ ــذلك نوعية العـ ــاملني الـ ــذين تسـ ــتخدمهم املنظمة وتسـ ــمى منوذج‬
‫"مستودع املعرفة" حيث تعمل على جتميع املعرفة الداخلية واخلارجية يف نظــام توثيق أو مســتودع املنظمة وجعله‬
‫متاحا للعاملني يف عملية تبادل املعرفة خبطوتني‪:‬‬
‫نقل املعرفة من الفرد إىل املستودع‪.‬‬ ‫*‬
‫نقل املعرفة من املستودع إىل الفرد‪.‬‬ ‫*‬
‫‪ ‬إسـ ــتراتيجية الشخصـ ــنة‪ :‬ترتكز على املعرفة الض ـ ــمنية وهي املعرفة غري القابلة للرتم ـ ــيز القياسـ ــي‪ ،‬غري‬
‫الرمسية‪ ،‬ألهنا تك ـ ــون حوارية تفاعلية يف عالق ـ ــات األف ـ ــراد وجها لوج ـ ــه‪ ،‬وهي غري قابلة للوصف والنقل والتعلم‬
‫والتــدريب وإمنا قابلة للتعلم باملالحظة املباشــرة واملعايشة املشــرتكة والتشــارك يف العمل وتســمى كــذلك ب ـ "منوج‬
‫لشبكة املعرفة"‪.‬‬
‫‪ 23‬جنم عبود جنم‪:‬ـ اإلدارة االلكرتونية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.409 -408.‬‬
‫حيث ال ترمز أو تسـ ــتخرج املعرفة من األفـ ــراد وإمنا الفـ ــرد الـ ــذي ميتلك املعرفة هو الـ ــذي ينقل اخلربة من خالل‬
‫االتصال فرد بالفرد‪.‬ـ‬
‫‪ -3-1-2‬األشخاص‪:‬‬
‫إن اجلانب البش ــري هو األس ــاس يف عملية إدارة املعرفة ألنه يعترب أهم م ــورد للمعرفة وألنه الوس ــيلة اليت تنتقل‬
‫بواسطته املنظمة من مرحلة املعرفة الفردية الضمنية إىل املعرفة اجلماعية الظاهرة‪.‬‬
‫واملقصــود باألشــخاص‪" 24‬كل األفــراد العاملة باملنظمة من إطــارات إدارة املعرفــة‪ ،‬أو إطــارات البحث والتطــوير‬
‫وكذا مديري املوارد البشرية"‪.‬‬
‫ويعترب اجلانب النفسي هلذه املوارد (األشـ ـ ـ ــخاص) مـ ـ ـ ــؤثرا هاما يف نوعية املعرفـ ـ ـ ــة‪ ،‬حيث أن املوارد اليت تـ ـ ــؤمن‬
‫بفكـ ــرة املنافسة تعمل على االرتقـ ــاء بنوعية املخرجـ ــات اليت تقـ ــدمها‪.‬واألشـ ــخاص الـ ــذين تقـ ــوم عليهم إدارة املعرفة هم‬
‫ال ـ ــذين عرب عنهم ‪25Drucker‬بعمـ ـ ــال املعرفة أو صـ ـ ــناع املعرفة ويعرفـ ـ ــون على‪" :‬أهنم األفـ ـ ــراد الـ ـ ــذين يض ـ ــيفون القيمة‬
‫ملنتجات وخدمات الشركة من خالل تطبيقهم ملعارفهم"‪.‬‬
‫وحسب الكبيسي‪26‬هم "األف ــراد ال ــذين يقوم ــون خبلق املعرفة كج ــزء من عملهم‪ ،‬ويتك ــون ه ــؤالء من مهندسني‬
‫وحمللني يف جماالت خمتلفة وهم يوفرون املوجودات أو املوارد غري املادية اليت تصبح حيوية للنجاح والنمو التنافسي"‪.‬‬
‫‪ -2-3‬التكنولوجيا‪:‬‬
‫التكنولوجيا‪"Technologie" .‬‬ ‫جيب التمييز بن التقنية جيدا "‪ "Technique‬و بني‬
‫فالتقنية‪)(27 :‬هي كيفية التصــرف‪ ،‬طريقــة‪ ،‬وســيلة‪ ،‬أو فعل جمسد عن طريق جتميع خـاص لعناصر)مــورد‪،‬ـ معرفــة‪،‬‬
‫حركة يد عاملــة‪ ،‬اخل( تســمح بتحويــل‪ ،‬و حتويل فقط للمــواد األولية إىل منتج‪ .‬فالتقنية تعمل على مــزج عناصر املعرفة‬
‫اخلاصة مبيدان ما بغية اختاذ شكلها النهائي كمنتج‬
‫لكن التكنولوجيا‪4 :‬يقصد ﻬﺑا املعرفة املنهجية للتقنيـ ـ ـ ـ ـ ــة؛ فهي جممـ ـ ـ ـ ـ ــوع املعـ ـ ـ ـ ـ ــارف العلمية و التقنية اليت جيب أن‬
‫نتحكم ﻬﺑا من أجل تشــكيل األهــداف‪ ،‬فالتكنولوجيــات تتطــور وفق العلــوم و التقنيــات فهما متالزمتــان‪ ،‬و تنتشر بفعل‬
‫أنساق السريان العادي أو التقليد‪.‬‬
‫كما تع ــرف التكنولوجيا على أهنا‪ " :‬عملية أو جمموعة من العملي ــات تس ــمح من خالل طريقة واض ــحة للبحث‬
‫العلمي‪ ،‬حتسني التقنيات األساسية وتطبيق املعارف العلمية من أجل تطوير اإلنتاج الصناعي"‬
‫وعادة تستخدم التكنولوجيا على مستويات متعددة يف إدارة املعرفة وعملياهتا‪ .‬ومتتاز التكنولوجيا املســتخدمة يف‬
‫اكتش ـ ــاف املعرفة بالق ـ ــدرة الكب ـ ــرية على خلق مـ ــيزة تنافسـ ــية للمنظمـ ــة‪ .‬إن أهم تطبيق ـ ــات التكنولوجيا يف إدارة املعرفة‬
‫‪5‬‬
‫تتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معاجلة الوثائق‪ :‬حيث أن التكنولوجيا حتدد دقة الوثائق‪ ،‬سرعة تداوهلا ومعاجلتها‪.‬‬

‫‪ 24‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.410‬‬

‫‪ 25‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قنديلجي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.354‬‬
‫‪ 26‬صالح الدين الكبيسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.93‬‬
‫‪ 4،27‬الطيب داودي‪ ،‬فريوز شني وآخرون‪ :‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء امليزة التنافسية االقتصادية‪ ،‬امللتقى الدويل العلمي الثاين حول املعرفة يف ظل االقتصاد‬
‫الرقمي و مسامهتها يف تكوين املزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬كليةـ العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪05-04 ،‬ديسمرب‬
‫‪ ،2007‬ص‪.8‬‬
‫‪ -‬أنظمة دعم القـ ـ ــرار‪ :‬تسـ ـ ــاعد التكنولوجيا عن طريق األنظمة اخلبـ ـ ــرية وهي قاعـ ـ ــدة معلوم ـ ــات تش ـ ــمل‬
‫معارف أساسية وكذا القدرة على اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب تكنولوجيا الي ــوم العصب احملرك بالعملي ــات داخل املنظمة ولكن جيب التمي ــيز بني فك ــرة تك ــييف‬
‫االستثمار يف التكنولوجيا ونوع املعرفة‪ ،‬حيث أنه ليس من اجليد املبالغة يف استعمال التكنولوجيا املعلوماتية‪ ،‬إمنا‬
‫يكون حسب احلاجة ونوع العمل واملعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬فبالنس ــبة للمعرفة الض ــمنية تعترب احملادثة واحلوار واالحتك ــاك بني األف ــراد وإن مت عن طريق التكنولوجيا‬
‫هو احملفز لنقل هذه املعرفة الضمنية إىل ظاهرة‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنســبة للمعرفة املعلنة (الظــاهرة) فــإن املنظمة حتتــاج بصــورة كبــرية إىل تكنولوجيا ليتمكن األفــراد‬
‫من االستحواذ على املعرفة الضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬إن التحكم اجليد يف التكنولوجيا ميكن املنظمة من التحكم كذلك يف التحكم يف املعارف املختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬توليد املعرفة وتأسيسها بدرجة كبرية من الدقة والسرعة مما يسهل عمل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تنظيم املعرفة وتأطريها بطرق جيدة وفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬س ــاعدت على توليد تفاعل جديد بني الع ــاملني وبالت ــايل توليد معرفة جدي ــدة عن طريق تك ــوين ورش‬
‫عمل مشرتكة حىت ولو كانت افرتاضية إال أهنا تساعد بشكل كبري على خلق االحتكاك والتبادل املعريف‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪ -2-4‬العملية‪:‬‬
‫ونقصد عملية ممارسة النش ــاط فعليا وع ــادة ما تتمكن امله ــارة والكف ــاءة نتيجة هلذه العملية وه ــذا ما يولد معرفة‬
‫ضمنية غاية يف األمهية‪ ،‬وعادة ما هتتم املنظمات بتحديد أعمدة أساسية تقوم عليها‪.‬‬
‫‪ -‬على ماذا نركز يف عملنا هل على التكلفة أم على اجلودة أو عليهما معا؟‬
‫‪ -‬هل العملية داخل املنظمة قابلة للنسخ والتقليد أم هي عملية ابتكارية ختضع للتغيري املستمر والتصميم اجلديد؟‬
‫وتلعب املعرفة دورا هاما يف العملية من خالل إح ــداث التغيري املس ــتمر‪ ،‬وك ــذلك تص ــنيف وحتديد العمل ال ــذي‬
‫حيتاج إىل تكنولوجيات املعلومات‪.‬‬
‫إن قيمة إدارة املعرفة تسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتمد أساسا من العناصر اليت تعتمد عليها ومتارس هبا عملياهتا‪ ،‬لكن من‬
‫الضروري حتديد هذه القيمة وذلك حملاولة معرفة وقياس نتائج استعمال إدارة املعرفة يف تسيري املنظمات‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬قيمة إدارة المعرفة‬
‫سنحاول يف هذا املطلب تبيـان ما أضـفته إدارة املعرفة يف املنظمـات من خالل مقارنة لإلدارة قبل وبعد اسـتعمال‬
‫املعرفة‪ ،‬وأيضا سنستعرض طرقا لقياس إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة قبل وبعد استعمال المعرفةـ‬
‫من املع ــروف أن إدم ــاج املعرفة يف تس ــيري أي منظمة س ــيفرز عن تغيري كبري يف تنظيم وط ــرق عمل ه ــذه األخ ــرية‬
‫واجلدول املايل يوضح خمتلف التغريات اليت حتدث على مستوى املنظمة بعد إدماجها للمعرفة يف إدارهتا‪:‬‬

‫‪ 5‬عريوة سهيلة‪ ،‬عقون حفيظة‪ :‬إدارة املعرفة وتطوير الكفاءات داخل املنظمة‪ ،‬مذكرة خترج ضمن متطلبات نيل شهادة الليسانس يف علوم التسيير‪ ،‬فرع إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬املسيلة‪،‬ـ ‪ ،2007-2006‬ص‪.47‬‬
‫‪ 28‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.48‬‬
 ‫)‪ :(02‬اإلدارة قبل وبعد استعمال المعرفـة‬
‫اإلدارة ما بعد استعمال المعرفة‬
‫املنهج العلمي أساس اختاذ القرار‬
‫البحث العملي والتطوير التقين أساس التخطيط‬
‫وإدارة العمليات‪.‬‬
‫املعرفة هي الثروة احلقيقة للمنظمة لتحقيق الدمج‬
‫واملردودية‪.‬‬
‫أفضل االستثمارات هي االستثمار يف بناء وتنمية‬
‫القدرات الفكرية –األصول غري امللموسة‪.-‬‬
‫املعرفة هي أساس تقييم العاملني‪.‬‬
‫الرتاكم املعريف هو املظهر األساسي لتطوير وجناح‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫املعرفة هي حمدد السلطة‪ ،‬أصحاب املعرفة هم‬
‫أصحاب السلطة‪.‬‬
‫‪ 0‬االختصاصات واملهام والعالقات الوظيفية وطبيعة مصادر واستخدامات املعرفة هي أساس تصميم‬
‫البناء التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫النسبة األكرب من العاملني هم أصحاب املعرفة‪.‬‬
‫األنشطة املعرفية هي مصدر القيمة املضافة‪.‬‬
‫االبتكارات واالخرتاعات ومنتجات البحوث‬
‫والتطوير هي وسائل كسب العمالء وبناء‬
‫القدرات التنافسية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.223‬‬
‫جدول رقم‬
‫اإلدارة ما قبل استعمال المعرفة‬
‫‪ 0‬الرؤية الشخصية للمدراء والرؤساء أساس اختاذ‬
‫‪ 1‬القرارات‬
‫‪ 0‬التجربة واخلطأ أساس ختطيط وإدارة العمليات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0‬الثروة احلقيقية الرئيسية هي أساس رأس املال‬
‫‪ 3‬والعمل لتحقيق الربح واملردودية‪.‬‬
‫‪ 0‬أفضل االستثمارات هي االستثمار يف بناء‬
‫‪ 4‬القدرات املادية – األصول امللموسة‪.-‬‬
‫‪ 0‬املهارات واملقدرات العلمية هي أساس تقييم‬
‫‪ 5‬العاملني‪.‬‬
‫‪ 0‬الرتاكم الرأمسايل هو املظهر األساسي لتطوير‬
‫‪ 6‬وجناح املنظمة‪.‬‬
‫‪ 0‬املوقع التنظيمي هو مصدر السلطة‪ ،‬أصحاب‬
‫‪ 7‬املناصب العليا هم أصحاب السلطة‪.‬‬
‫‪ 8‬العمليات التسويقية هي أساس التنظيم‪.‬‬
‫‪ 0‬النسبة األكرب من العاملني هم أصحاب القدرات‬
‫‪ 9‬واملهارات العلمية‪.‬‬
‫‪ 1‬األنشطة اإلنتاجية هي مصدر القيمة املضافة‪.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ 1‬ختفيض التكاليف وأسعار البيع هي أساس بناء‬
‫‪ 1‬القدرات التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬قياس إدارة المعرفة‪:‬‬
‫إن أكرب حتدي واجهته إدارة املعرفة هو عملية قياسـ ـ ـ ــها‪ ،‬فـ ـ ـ ــالفكرة الشـ ـ ـ ــائعة يف البداية تقتضي بأنه " ما ال ميكن‬
‫قياس ــه‪ ،‬لا ميكن إدارتـ ــه"‪ ،29‬و ذلك أن إدارة املعرفة تقـ ــوم يف أغلب أوقاهتا على قيـ ــاس موجـ ــودات غري ملموسة أو غري‬
‫واضــحة للجميــع‪.‬إال أنه مت ابتكــار طــرق عديــدة ميكن من خالهلا قيــاس أثر توظيف إدارة املعرفــة‪ ،‬و تتمثل يف اســتخدام‬
‫معــايري و أبعــاد خمتلفــة‪ ،‬و تركز هــذه املعــايري على األوجه العامة املرتبطة بعمليــات إدارة املعرفــة‪.‬لكن ما جيب أن يؤخذ‬
‫بعني االعتب ــار أن ه ــذه املق ــاييس تق ــدم تقييما جزئيا ألثر توظيف إدارة املعرفة يف املنظم ــات‪ .‬و من بني املداخل العدي ــدة‬
‫اليت مت توليدها لقياس العائد من إدارة املعرفة‪ ،‬سيقتصر احلديث على أربعة مداخل هي‪:‬‬
‫‪ -2-1‬بطاقة النقاط المتوازنة‪:‬‬
‫ميكن اســتخدام هــذا املدخل كأحد طــرق قيــاس أداء عمليــات األعمــال ‪ ،‬إذ ســاعد هــذا املدخل على تقــييم أثر‬
‫توظيف إدارة املعرفة يف املنظمة من خالل أربعة أبع ــاد هي‪ :‬األداء املايل‪ ،‬األداء املتعلق ب ــالزبون‪ ،‬العملي ــات الداخلي ــة‪ ،‬و‬
‫اإلبداع والتعلم‪ .‬وبذلك فهو يركز على الرؤيا اإلسرتاتيجية إىل جانب أنه حياول‬
‫‪30‬‬
‫إجياد تكامل يف عملية قياس املوجودات امللموسة وغري امللموسة‪ .‬حيث من‪:‬‬
‫املنظور املايل‪ :‬تستطيع املنظمة أن تصوغ مؤشرات األداء املايل املالئمة هلا‪ .‬حيث ميكنها قياس‬ ‫‪-‬‬
‫العائد من الرأمسال املســتخدم ونفقــات التشــغيل والتــدفق النقــدي ورحبية املشــروع والســيولة‪...‬ـ وميكنها بعد ذلك‬
‫اعتماد مقاييس حمدودة ملراقبة تقدمها واجنازاهتا ‪.‬‬
‫منظــور الزبــون‪ :‬وهنا تســتطيع املنظمة قيــاس رضا الزبــون‪ ،‬وقت التســليم‪ ،‬مؤشر رعاية الزبــون‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرضا عن خدمات ما بعد البيع‪ ،‬احلصة السوقية‪...‬‬
‫منظــور األعمــال الداخليــة‪ :‬تســتطيع املنظمة قيــاس مؤشر أداء مشــروع وعــدد الســاعات اليت مت‬ ‫‪-‬‬
‫قضاءها مع زبائن جدد حول مشروع أو مهمة جديدة وسرعة االجناز‪...‬ـ‬
‫اإلبــداع و التعليم‪ :‬حيث تشــتمل على مسح اجتاهــات العــاملني‪ ،‬شــهادة املســتثمر يف العــاملني‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدد أيام التدريب يف السنة والنسبة للتغري يف الدخل‪.‬‬
‫‪ -2-2‬مراقبة الموجودات غير الملموسة‪:‬‬
‫‪31‬من أوائل البــاحثني الــذين طــوروا أســلوبا لقيــاس املوجــودات غري امللموسة يف املنظمــات‪ .‬وقد‬ ‫‪Sveiby‬‬ ‫كــان‬
‫قـ ــام بـ ــذلك يف سـ ــنوات الثمانينـ ــات يف حماولة منه إلظهـ ــار كيف أن املوجـ ــودات غري امللموسة تفسر الفـ ــرق بني القيمة‬
‫السوقية للشركة وبني القيمة الدفرتية هلا‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫حيث اعترب ‪ Sveiby‬أن املوجودات غري امللموسة تتكون من‪:‬‬
‫‪ -‬البنية اخلارجيـ ـ ـ ـ ــة‪ :‬تشـ ـ ـ ـ ــتمل على العالقـ ـ ـ ـ ــات مع الزبـ ـ ـ ـ ــائن واملوردين وأمساء العالمـ ـ ـ ـ ــات واملارك ـ ـ ــات التجارية‬
‫والسمعة(الشهرة)‪ ،‬والعالقة بني املتعاونني والشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬البنية الداخلية‪ :‬تشتمل على الرباءات واملفاهيم والنماذج ونظم احلاسوب والنظم اإلدارية‪.‬‬

‫‪ 29‬جنم عبود جنم‪:‬إدارة املعرفة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪ 30‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل تطبيقي‪ ،-‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.157‬‬
‫‪ 31‬جنم عبود جنم‪:‬إدارة املعرفة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.47‬‬
‫‪ 32‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل تطبيقي‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.159‬‬
 ‫‪ -‬كفاية األفراد‪ :‬وتشري إىل القدرة على التصرف يف مواقف متنوعة وخمتلفة جدا‪.‬‬
‫وباعتبــار أن املوجــودات غري امللموسة هي أمر غاية يف األمهيــة‪ ،‬فإنه جيب أن تؤخذ كل فرصة بعني االعتبــار من‬
‫قبل منظمة األعمال لتتبع وحتديد قيمة موجوداهتا غري امللموسة وتعزيزها ‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ -2-3‬أسلوب مالح سكانديا لرأس المال الفكري‪:‬‬
‫يعترب هـ ـ ــذا األسـ ـ ــلوب أحد احملاوالت الرئيس ـ ــية لقيـ ـ ــاس ومتثيل رأس املال الفكـ ـ ــري يف املنظم ـ ــة‪ .‬ابتكرته شـ ــركة‬
‫‪ Skandia‬الس ــويدية‪ .‬وميثل هـ ــذا األس ــلوب دجما لإلطـ ــار املف ــاهيمي ال ــذي وض ــعهـ ‪ Sveiby‬مع بطاقة النق ــاط املتوازنة‬
‫وص ـ ــوال إىل مص ـ ــطلح رأس املال الفك ـ ــري‪ ،‬عوضا عن اس ـ ــتخدام مص ـ ــطلح املوج ـ ــودات غري امللموس ـ ــة‪ .‬ويس ـ ــمح ه ـ ــذا‬
‫األسـ ـ ــلوب أو األمنوذج (رأس املال الفكـ ـ ـ ــري) بتحديد وتصـ ـ ـ ــنيف املوجـ ـ ـ ــودات غري امللموسة اليت ال تظهر يف حسـ ـ ــاب‬
‫املوازنة العامة‪ .‬ويعترب أن‪:‬‬
‫رأس المال الفكري = الرأسمال البشري ‪ +‬الرأسمال البنائي‬
‫حيث أن عملية القيــاس تركز على تطــوير وزيــادة الرأمسال الفكــري اســتنادا على الفــرق احلاصل بني املوجــودات‬
‫والرمسلة السوقية‪ .‬فالرأمسال البشـري هم األفــراد العــاملون يف املنظمـة‪ ،‬أما البنـائي فبتمثل يف قاعـدة بيانـات الزبـون ونظم‬
‫تكنولوجيا املعلومات والعمليات وامللكية الفكرية‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ -2-4‬نموذج تميز األعمال‪:‬‬
‫يتألف من مخس(ـ‪ )05‬ممكنات و(‪ )04‬حقول للنتائج‪ .‬أن األداء املتفوق ألي من منظمات األعمــال يعتمد على‬
‫األداء العام للمنظمة ورضا الزبون ورضا العاملني واألثر الـذي يرتكه يف اجملتمع حيث مت تقــدمي عشــرة(‪ )10‬أبعــاد حتت‬
‫كل ممكن لتقييم املوجودات غري امللموسة‪ .‬والطلب إىل األفـراد تقـييم هـذا العامل أو ذاك وفق مقيـاس يـرتاوح بني (‪-1‬‬
‫‪ ،)5‬حبيث درجة ‪ 1‬ضـ ــعيف جـ ــدا‪ ،‬والدرجة ‪ 5‬ممتـ ــاز‪ .‬حصـ ــول املنظمة على مخسني نقطـ ــة(‪ 50‬نقطـ ــة) يشري إىل أهنا‬
‫مؤهلة للمسـ ــتقبل وأهنا مهيـ ــأة كي تكـ ــون منظمة حتركها املعرفـ ــة‪ ،‬أما احلصـ ــول على ثالثني نقطة فما دون ذلك (‪30‬‬
‫‪)‬فيشري إىل أنه أم ــام املنظمة طريق طويل لتص ــبح مؤهلة للمس ــتقبل وعليها أن تفكر جبدية متناهية ل ــردم اهلوة من أجل‬
‫أن تصبح منظمة حتركها املعرفة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬ـ مؤشرات تقييم أداء العاملينـ‬
‫يعترب األداء اخلط ــوة املهمة يف حتقيق وتنفيذ أه ــداف املنظم ــات‪ ،‬فتس ــعى ه ــذه األخ ــرية دائما إىل رفع مس ــتويات‬
‫األداء للحص ـ ــول على الكف ـ ــاءة اإلنتاجيـ ــة‪ ،‬ومن أجل خلق ق ـ ــوة عاملة وراض ـ ــية يف نفس ال ـ ــوقت تلجأ إىل قيـ ــاس األداء‬
‫وتقييمه وهذا ما سنتناوله يف هذا املبحث من خالل توضيح مفهومـ األداء وطرق تقييمه ومعايريه‪.‬‬
‫المطلب األول‪:‬ـ مفهوم األداء‪ ،‬محدداتهـ ومعوقاته‬

‫‪ 33‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.158‬‬

‫‪ 34‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.157‬‬
‫إن التطـرق إىل األداء بدراسة نظرية يعد مطلبا ضـروريا لإلحاطة جبميع جـوانب البحث‪ ،‬وسـيتم التطـرق يف هـذا‬
‫املطلب إىل ثالثة عناصر أساســية هي‪ :‬مفهــوم األداء أين يتم عــرض جمموعة من التعــاريف اليت تســمح بتوضــيح معنــاه‪.‬‬
‫مث عرض حمدداته وأخريا وليس آخرا يتم دراسة معوقاته‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم األداء‪:‬‬
‫إن حتديد تع ـ ـ ــاريف ومف ـ ـ ــاهيم دقيقة للمص ـ ـ ــطلحات واالتف ـ ـ ــاق عليها يعد من األه ـ ـ ــداف اليت يص ـ ــعب حتقيقها‬
‫وخاصة يف العلــوم اإلنســانية واالجتماعيــة‪ ،‬ومن بني املصــطلحات اليت مل تلقى تعريفا وحيــدا وشــامال مصــطلح األداء‪،‬‬
‫بل هناك من يستخدم مصطلحات عـدة كالكفـاءة‪ ،‬الفعاليـة‪ ،‬اإلنتاجية لتعترب كمرادفـات لـه‪ ،‬ولكن هـذا غري صـحيح يف‬
‫علــوم التســيري واالقتصــاد وإعطــاءه تعريفا وحيــدا واالقتصــار عليه يعد غري كــاف للوصــول إىل مفهــومـ األداء‪ ،‬بل جيب‬
‫عرض العديد من التعاريف للوصول إىل املفهوم الذي يناسب البحث‪ .‬وقبل التطـرق إىل خمتلف التعـاريف اليت تناولته‬
‫نشري إىل أن معىن األداء بالنسـ ــبة للمسري خيتلف عنه بالنسـ ــبة لرجل االقتصـ ــاد‪ ،‬فضال عن ه ـ ــذا فـ ــاالختالف قـ ــائم حىت‬
‫*‬
‫داخل المنظمة‬
‫إن أصل كلمة أداء ينح ـ ـ ــدر إىل اللغة الالتينية أين توجد كلمة ‪ PERFORMARE‬اليت تعىن إعط ـ ــاء ‪-‬وذلك‬
‫بأس ـ ــلوب كلي‪ -‬الش ـ ـ ــكل لش ـ ـ ــيء م ـ ـ ــا‪ .‬وبع ـ ـ ــدها اشـ ـ ــتقت اللغة اإلجنليزية منها لفظة ‪ PERFORMANCE‬وأعطتها‬
‫‪35‬‬
‫معناها‬
‫ويـ ــرى بعض الب ــاحثني فيه ما يلي‪ ":‬أداء مركز ذو مسـ ــؤولية ما يعين الفعالية واإلنتاجية اليت يبلغ هبمـ ـا ه ــذا‬
‫املركز األه ــداف اليت قبلها‪ .‬الفعالية حتدد يف أي مس ــتوى تتحقق األه ــداف‪ ،‬أما اإلنتاجية تق ــارن النت ــائج املتحصل‬
‫‪36‬‬
‫عليها بالوسائل املستخدمة يف ذلك"‬
‫حسب هذا التعريف يتبني أن األداء يتمثل يف عنصرين مها الفعالية واإلنتاجية‪ ،‬العنصر األول معناه درجة بلوغ‬
‫اهلدف أي هناك عنصرين للمقارنـة‪ ،‬أهـداف مسـطرة يـراد بلوغها وأهـداف منجـزة‪ .‬العنصر الثـاين هو اإلنتاجية املتمثلة‬
‫يف العالقة بني النت ــائج احملققة فعال والوس ــائل املس ــتخدمة لبلوغه ــا‪ .‬ويالحظ يف ه ــذا التعريف خلط فيما هو متفق عليه‬
‫تقريب ـ ـ ــا‪ ،‬ألن التعريف الـ ـ ـ ـ ــذي أعطي لإلنتاجية هو تعريف للكفـ ـ ـ ـ ــاءة‪ ،‬واإلنتاجية يف حقيقة األمر ما هي إال عالقة بني‬
‫اإلنت ـ ــاج وعوامل اإلنت ـ ــاج املس ـ ــتخدمة لتحقيق ـ ــه‪ ،‬وي ـ ــرى بعض الب ـ ــاحثني أن اإلنتاجية حتسب لعنصر وحيد من عناصر‬
‫اإلنت ــاج وهو عنصر العم ــل‪ ،‬فاإلنتاجية إذن ليست بالعالقة بني النت ــائج واملوارد املس ــتخدمة يف حتقيقه ــا‪ ،‬بل هي معي ــار‬
‫ومؤشر ميكن من قياس أداء الوظيفة اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما ورد مفهـ ـ ـ ــومـ األداء يف ‪ ":37Encyclopedic World Dictionary‬إنه إجناز األعم ـ ـ ــال كما جيب أن‬
‫تنجز"‪.‬‬

‫* رجل االقتصاد ينظر إىل أداء املنظمةـ يف قدرهتا على حتقيق قيمة مضافة معتربة تساهم بنسبة جيدة يف الدخل الوطين وحتريك االقتصاد أما العامل ينظر‬
‫إليه يف قدرته على تأمني قدرة شرائية مرتفعة ‪،‬األمن ‪،‬حياة مهنية جيدة…‬
‫‪35‬‬
‫‪Abdelatif Khemakhem: la dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2 ed, Paris, 1976, P310.‬‬
‫?‬
‫‪.Ibid, p. 31136‬‬
‫‪ 37‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫* يركز هذا التعريف على إسهامات العامل يف حتقيق أهداف املنظمة من خالل درجة حتقيق أهداف املنظمــة‪،‬‬
‫وإمتام مهـ ـ ــام وظيفته حيث يعرب األداء عن السـ ـ ــلوك الـ ـ ــذي تقـ ـ ــاس به قـ ـ ــدرة العامل على اإلس ـ ــهام يف حتقيق‬
‫أهادف املنظمة‪.‬‬
‫كما يشري ‪ ":38 Daft‬إىل أن األداء هو التعبري عن املســؤولية الكلية للمــديرين أمــام منظمــاهتم‪ ،‬وكــذلك فإنه‬
‫يشري إىل السلوك الذي يقيم يف إطار مدى إسهاماته يف حتقيق أهداف املنظمة"‪.‬‬
‫من مقارنة هــذا التعريف مبا ســبقه‪ ،‬فإننا جند أن التعريف األول ربط األداء مبدى مســامهة العــاملني ‪ -‬أيـًّا كــانت‬
‫مستوياهتم اإلدارية‪ -‬يف حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬يف حني أن ‪ Daft‬حصره يف مسؤولية املديرين فقط دون غريهم‪ ،‬اجتاه‬
‫حتقيق أهداف منظماهتم‪.‬‬
‫ويعرفه ‪":39 Schermer Horn‬بأنه تعبري عن الصفات الشخصية لألفراد العاملني باإلضافة إىل اجلهد الذي‬
‫يبذلوه يف العمل مع الدعم واملساندة الذي تقدمه املنظمة ويعرب عن ذلك األداء الوظيفي"‪.‬‬
‫"الصفات الشخصية للعامل‪ +‬الجهد المبذول في العمل‪ +‬الدعم التنظيمي"‪.‬‬
‫حسب ‪ Horn‬فإن األداء يرتكز على شخصية العامل واجلهد الذي يبذله ألداء وظيفته‪ .‬وهذا كله مرتبط مبدى‬
‫دعم املنظمة له‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫كما أن "األداء يعين النتائج العملية أو اإلجنازات أو ما يقوم به العاملون من أعمال أو تنفيذ األعمال"‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫ويعرف على أنه "يشري إىل درجة حتقيق وإمتام املهام املكونة لوظيفة العامل"‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫كما أنه يشري إىل" قيام العامل باألنشطة واملهام املختلفة اليت يتكون منها عمله"‪.‬ـ‬

‫* تتفق هذه التعاريف الثالثة يف كون األداء هو مجلة ما حققه العامل من أعمال موكلة إليه و اليت هي يف‬
‫حد ذاهتا الوظيفة اليت يشغلها يف املنظمة‪.‬وهو بذلك ركز على النتائج و ما ميكن بلوغه من أهداف‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة خنلص إىل أن األداء هو عبارة عن‪:‬‬
‫‪ -‬سلوكات العاملني و املديرين اليت نقيس من خالهلا مدى مسامهتهم يف حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الصفات الشخصية للعاملني إىل جانب جمهوداهتم ودعم املنظمة هلم‪.‬‬
‫‪ -‬جمموعة ما يتم اجنازه من قبل العاملني باإلضافة إىل مدى إملام العامل باملهام املوكلة إليه‪.‬‬
‫و بالتـ ــايل فـ ــان األداء هو تفاعل سـ ــلوكي بني العـ ــاملني يف املنظمة على اختالف مسـ ــتوياهتم اإلداري ــة‪ ،‬من خالل‬
‫تنفيذ األعمال و حتمل املسؤولية ألجل حتقيق األهداف املرجوة للمنظمة ككل‪.‬‬
‫محدداته‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إن أي فرد مرتبط مبجموعة من احملددات واليت تعرب عنها املعادلة التالية‪:‬‬

‫‪ 38‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪ 39‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.36‬‬
‫‪ 40‬عبد الباري إبراهيم درة‪ :‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬ايرتاك للطباعة‪ ،‬د ط‪ ،‬القاهرة‪ ،2003 ،‬ص‪.35‬‬
‫‪ 41‬راوية حممدـ حسن‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬د ط‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ـ مصر‪ ،2000-1999 ،‬ص‪.215‬‬
‫‪ 42‬أمحد صقر عاشور‪ :‬السلوك اإلنساين يف املنظمة‪،‬ـ الدار اجلامعية‪ ،‬د ط‪ ،‬بريوت‪ ،‬ص‪.60‬‬
 ‫‪43‬‬
‫األداء = الدافع (الجهد) × القدرات×اإلدراك‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫ويعرف الدافع على أنه "القوة احلقيقية اليت جتعل اإلنسان يقوم بنشاط‪ ...‬ويتابع القيام هبذا النشاط"‪.‬‬
‫ويعرب الـدافع على عامل داخلي ال ميكن قياسه ولكن له تــأثري على سـلوكيات العامــل‪ ،‬وميكن احلكم على الــدافع‬
‫من خالل نتائج أداء العامل‪.‬‬
‫والقـ ــدرات هي إمكانيـ ــات وخصـ ــائص شخصـ ــية مسـ ــتخدمة يف األداء ميكن أن تكـ ــون هـ ــذه القـ ــدرات عضـ ــلية‬
‫(حركات) أو فكرية (نشاط فكري) هذا بالنسبة للقدرات‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫أما " اإلدراك فهو إدراك الفرد ملا يقوم به من مهام وما تتطلبه هذه األخرية من توجيهات"‪.‬‬
‫مما سـ ــبق نسـ ــتنتج أن حتقيق أي مسـ ــتوى من األداء البد أن تتكامل وتتمـ ــازج هـ ــذه احملددات الثالثة فيما بينهـ ــا‪،‬‬
‫فمن أجل احلص ــول على نت ــائج مرض ــية البد من وج ــود دافع حيث على العمل واإلتق ــان‪ ،‬ووج ــود أيضا ق ــدرات متفوقة‬
‫مع فهم جيد ملا ســيقوم به العامل من العمل على عكس إذا تــوفرت دوافع جيــدة مع فهم خــاطئ‪ ،‬ملا ســيقوم به العامل‬
‫فإننا حنصل على أداء غري مرضي وغري مقبول‪.‬‬
‫‪ -3‬معوقاتـه‪:‬‬
‫قد تعيق العامل بعض العوائق حتيده عن االجتاه السليم ألداء عمله وهذه العوائق هي خارج نطاقه‪ ،‬وميكن‬
‫اعتبارها عوائق بيئية مرتبطة ببيئة العمل وأكثر هذه العوائق شيوعا هي‪:‬‬
‫‪ -‬النقص وتصارع املتطلبات على وقت العامل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية تسهيالت العمل‪ ،‬والرتكيبات والتجهيزات والسياسات احملددة للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬نقص التعاون من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬منط اإلشراف السيئ ميكن أن يسبب التوجيه اخلاطئ للجهود‪.‬‬
‫‪ -‬احلرارة‪ ،‬الضوضاء ترتيب اآلالت‪ ،‬الورديات‪ ،‬وحىت اخلط والصدفة اليت ميكن أن تعيق األداء‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫‪ -‬نقص التدريب الذي يتسبب يف االستغالل السيئ للقدرات املوجودة لدى العاملني‪.‬‬
‫وعلى اإلدارة بل من أكرب مسـ ــؤولياهتا أن تـ ــوفر شـ ــروط عمل كافية ومتناسـ ــبة للعـ ــاملني وتوفري بيئة مدعمة تقل‬
‫فيها عوائق األداء إىل أدىن حد ممكن‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪،‬ـ أهميته وأهدافهـ‬
‫إن أهم نقطة من أن ندرك األداء هي أن نقوم بتقييمه أن كان جيدا أو سيئا أو غري ذلك‪ .‬وسنقوم يف هذا‬
‫املطلب بعرض بعض املفاهيم لتقييم األداء ومن مث الوقوف على أمهية هذا التقييم و األهداف اليت تسعى إليها املنظمة‬
‫من وراء هذا التقييم‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم تقييم األداء‪:‬‬
‫تعددت املفاهيم حول تقييم األداء ومن بينها‪:‬‬

‫‪ 43‬راوية حممدـ حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.216‬‬

‫‪ 44‬رضا قجة‪ :‬أداء العاملني يف التنظيم الصناعي‪ ،‬باينيت للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬اجلزائر‪ ،2003 ،‬ص‪.43‬‬
‫‪ 45‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ 46‬راوية حممدـ حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.218‬‬
‫" تقييم األداء هو تقييم الكفاءات‪ ،‬وتقــييم أداء العــاملني كلها مســميات مرتادفة غايتها حتليل أداء العامل يف كل‬
‫ما يتعلق به من صــفات نفســية أو بدنية أو مهــارات فنية أو ســلوكية وفكرية وذلك هبدف حتديد نقــاط القــوة والضــعف‬
‫‪47‬‬
‫والعمل على تعزيز األوىل ومعاجلة للثانية كضمانة أساسية يف حتقيق فاعلية املنظمة "‪.‬‬
‫حيدد ه ــذا التعريف اهلدف من تق ــييم األداء‪ ،‬وال ــذي يتمثل يف حتديد نق ــاط الق ــوة نق ــاط الض ــعف من خالل‬ ‫*‬
‫دراسة وحتليل أداء العامل من مجيع النـ ـ ــواحي‪ ،‬مث العمل على هـ ـ ــذه النقـ ـ ــاط لتعزيزها أو معاجلتها للوص ـ ــول إىل‬
‫مستوى فاعلية عال للمنظمة‪.‬‬
‫تق ــييم أداء الع ــاملني يقصد به‪ "48‬دراسة وحتليل أداء الع ــاملني ومالحظة س ــلوكهم وتص ــرفاهتم أثن ــاء العمل من‬
‫أجل احلكم على مدى جناحهم ومستوى كفاءهتم يف أداء األعمال احلالية "‪.‬‬
‫إن ه ــذا التعريف يتن ــاول مفه ــومـ تق ــييم أداء العامل أثن ــاء عمله من خالل دراسة س ــلوكه يف العم ــل‪ ،‬وحتديد‬ ‫*‬
‫مستوى كفاءته يف أداء عمله احلايل‪.‬‬

‫تقـ ـ ـ ــييم األداء‪ "49‬هو العملية اليت تصـ ـ ـ ــمم لتقـ ـ ـ ــدير ما أجنزه العامل باالعتمـ ـ ـ ــاد على معـ ـ ـ ــايري ختتلف من منظمة إىل‬
‫أخرى"‪.‬ـ‬
‫* إن ه ـ ــذا التعريف جيعل من تق ـ ــييم األداء عملية تقديرية إلجنازات الع ـ ــاملني من خالل مع ـ ــايري خمتلفة حسب‬
‫كل منظمة‪.‬‬
‫كما ميكن تعريف تق ـ ــييم األداء‪"50‬بأنه الطريقة املس ـ ــتخدمة من قبل املنظمة ملعرفة أداء العـ ــاملني لـ ــديها‪ ،‬وتوضح‬
‫نتائج هذا التقييم فاعلية العاملني ألدائهم الواجبات املطلوبة منهم"‪.‬‬
‫* من خالل هـ ــذا التعريف فإنه ميكن للمنظمة التعـ ــرف على مـ ــدى اجناز العـ ــاملني ملا هو مطلـ ــوب منهم‪ ،‬عن‬
‫طريق قيامها بتقييم أدائهم وحتديد مدى فاعليته‪.‬‬
‫"تق ــييم األداء هو عملية يتم مبوجبها تق ــدير جه ــود الع ــاملني‪ ،‬لتج ــرى مك ــافئتهم بق ــدر ما يعمل ــون وينتج ــون‪،‬‬
‫‪51‬‬
‫وذلك باالستناد إىل عناصر ومعدالت يتم مبوجبها مقارنة أدائهم هبا لتحديد مستوى كفاءهتم يف العمل"‪.‬‬
‫* من خالل ه ـ ــذا التعريف ف ـ ــان تق ـ ــييم األداء يتم من خالل مقارنة اجناز العامل لواجباته مبع ـ ــدالت و مع ـ ــايري‬
‫موضوعة مسبقا‪.‬‬
‫كما جند كـ ـ ـ ــذلك أن‪ "52‬عملية تقـ ـ ـ ــييم األداء تنطـ ـ ـ ــوي على مهمة حتديد وقيـ ـ ـ ــاس أداء العـ ـ ـ ــاملني يف املنظمة وهو‬
‫يتضـ ـ ــمن كال من الكفـ ـ ـ ــاءة والفعاليـ ـ ـ ــة‪ .‬حيث تشري الكفـ ـ ـ ــاءة إىل النسـ ـ ـ ــبة بني املدخالت واملخرجـ ـ ـ ــات فكلما كـ ـ ــانت‬

‫‪ 47‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ -‬مدخل اسرتاتيجي ‪ ،-‬عامل الكتب احلديث‪،‬د ط‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ 48‬صالح الدين حممدـ عبد الباقي‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬د ط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص‪.373‬‬
‫‪ 49‬صالح مفتاح‪ :‬إدارة املوارد البشرية وتسيري املعارف يف خدمة الكفاءات‪ ،‬يف مطبوعات امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد‬
‫املعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ 10-09 ،‬مارس ‪ ،2004‬ص‪.18‬‬
‫‪ 50‬بسيوين حممد الربادعي‪ :‬مهارات ختطيط املوارد البشرية‪-‬دليل عملي‪-‬ـ ‪ ،‬ايرتاك للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،2005 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ 51‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2000،‬ص‪.75‬‬
‫‪ 52‬سهيلة حممدـ عباس‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ -‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،-‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،2005 ،2‬ص ‪.142‬‬
‫املخرج ــات أعلى من املدخالت ك ــانت الكف ــاءة أعلى‪ ،‬أما الفاعلية فتشري إىل األه ــداف املتحققة من قبل املنظمة بغض‬
‫النظر عن التكاليف املرتتبة على هذه األهداف"‪.‬‬
‫* حسب هـ ــذا التعريف فـ ــان مفهـ ــوم تقـ ــييم األداء ينطـ ــوي على حتقيق مسـ ــتويات أعلى من الكفـ ــاءة والفعالية‬
‫ألداء العامل يف املنظمة‪.‬‬
‫مما ســبق ختلص مجاعة البحث إىل أن تقــييم األداء هو العملية أو الطريقة اليت تســمح للمنظمة بتحديد مســتوى‬
‫كفاءة عامليها‪ ،‬وذلك بناءا على معايري معينة‪.‬مما يسمح هلا بتحديد نقاط قوهتا وضعفها‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية تقييم األداء‪:‬‬
‫تبدي كل املنظمات تقريبا أمهية قصوى لعملية تقييم أداء العاملني فمن خالله ميكن للمنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬أن تتأكد من أن مجيع العاملني قد متت معاملتهم بعدالة وأن املستندات املوثقة حول املوضوع ستكون‬
‫عنصرا هاما يف تأييد سالمة موقفها فيما لو تظلم أحد العاملني من القرارات اليت تطال ترقيته أو إهناء خدماته‪.‬‬
‫‪ -‬أن حتدد اإلدارة املتميزين من العاملني وتضعهم يف الصورة أمام املسؤولني والزمالء متهيدا الختاذ القرارات‬
‫حول ترقيتهم إىل مراكز وظيفية أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬أن معرفة مستوى أداء العامل متهد له الطريق وباالتفاق مع رئيسه حول اخلطوات القادمة فيما يتعلق بتطوير‬
‫أدائه وحتسني إنتاجه‪.‬‬
‫‪ -‬وأخريا‪ ،‬فإن من شأن احلوار بني العامل ورئيسه املباشر حول نتائج التقومي أن يظهر أيضا جوانب النقص يف‬
‫سياسات املنظمة وأنظمتها إذ قد يرتتب على إعادة النظر يف هذه األمور اكتشاف أخطاء قد تكون هي السبب يف‬
‫ضعف نتائج تقييم أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ -3‬أهداف تقييم األداء‬
‫من أهم األهداف اليت ترمي إليها املنظمات من استخدام برامج تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬النهوض مبستوى العاملني من خالل استثمار قدراهتم الكامنة وتوظيف طموحاهتم بأساليب تؤهلهم للتقدم‪،‬‬
‫وكذلك تطوير من حيتاج منهم إىل تدريب أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معدالت موضوعية ألداء العمل من خالل دراسة حتليلية للعمل ومستلزماته‪.‬‬
‫‪ -‬االرتفاع مبستوى العالقات مع العاملني من خالل هتيئة الفرصة الكاملة ملناقشة مشاكل العمل مع أي منهم‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على كيفية أداء العامل بشكل عملي وموضوعي‪.‬ـ‬
‫‪ -‬تساهم عملية تقييم األداء يف اقرتاح جمموعة من الوسائل والطرق املناسبة لتطوير سلوك العاملني وتطوير‬
‫بيئتهم الوظيفية بأساليب عملية بصورة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء يساعد يف مقارنة العمل املنجز مع العمل املتوقع وبيان اإلجراءات التصحيحية الواجب اختاذها‪.‬‬
‫‪ -‬كما يشري إىل مدى تقدم العامل يف عمله كما أنه يقرتح كيفية زيادة فاعلية اإلشراف‪.‬‬
‫‪53‬‬

‫‪ -‬مساعدة اإلدارة يف معرفة درجة عدالة املشرفني يف احلكم على مرؤوسيهم ويف توجيه كل فرد إىل الوظيفة‬
‫‪54‬‬
‫املناسبة‪.‬‬
‫‪ 53‬مجيل أمحد توفيق‪ :‬إدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬د ط‪ ،1986 ،‬ص‪.516.517.‬‬
‫‪ 54‬عادل حسن‪ :‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ـ د ط‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪.268‬‬
 ‫‪ -‬زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بني اإلدارات وتشجيع العمل اجلماعي‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪ -‬حتسني معنويات وإرضاء العاملني‪ ،‬وحتقيق مستوى إنتاجية أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على مدى جودة األداء لكل عامل يف مجيع املستويات اليت يتكون منها التنظيم‪ ،‬ووضع هذه‬
‫‪56‬‬
‫املعلومات حتت نظر إدارة املشروع وكذلك إدارة شؤون العاملني‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات تقييم األداء‪،‬ـ معاييره وطرقه‬
‫‪57‬‬
‫‪ -1‬الخطوات اإلستراتيجية لتقييم أداء العاملين‪:‬ـ‬
‫رغم اختالف خطوات تقييم أداء العاملني لكنه ومن الوجهة اإلسرتاتيجية ميكن وضع اخلطوط العامة هلذه‬
‫اخلطوات على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد متطلبات التقييم وأهدافه (ما الذي نريد أن نقيمه يف أداء العامل)‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الطريقة املناسبة للتقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب املشرفني‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة طرق التقييم مع العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معايري للمقارنة‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة نتائج التقييم مع العامل‪.‬‬
‫‪ -‬اختاذ القرارات اإلدارية ووضع خطط تطوير األداء مستقبال‪.‬‬
‫‪ -2‬المعايير اإلستراتيجية لتقييم أداء العاملين ‪:‬‬
‫يقصد باملعايري املستويات اليت يعترب عندها األداء مرضيا‪ ،‬واملوضحة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪ 55‬حامت حممدـ خري‪ :‬حنو أداء متميز للحكومات‪ ،‬يف مطبوعات املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة ورقلة‪،‬ـ ‪ 09-08‬مارس ‪ ،2005‬ص ‪.03‬‬
‫‪ 56‬صالح الشنواين‪ :‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ -‬مدخل األهداف‪ -‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬د ط‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.183‬‬
‫‪ 57‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.108-105.‬‬
 ‫رقم)‪ :(03‬معايري تقييم أداء العامل‪.‬‬ ‫جدول‬
‫ضعيف‬ ‫دون الوسط‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫الدرجة‬ ‫معايير التقييم‬

‫_‬ ‫معرفة متوسطة معرفة سطحية‬ ‫ملم بالعمل‬ ‫معرفة كاملة‬ ‫درجة معرفة العامل‬ ‫‪-1‬معايير‬
‫وكيفية أدائه‬ ‫بالعمل‪ ،‬ومطالبه‬ ‫نواتج األداء‬
‫‪-‬‬ ‫إنتاج قليل‬ ‫إنتاج عادي‬ ‫إنتاج أكثر من‬ ‫كمية اإلنتاج (تغطية إنتاج يزيد‬
‫العادي‬ ‫بكثري عن‬ ‫العامل ملسؤولياته)‬
‫اإلنتاج العادي‬
‫كثريا ما خيطئ يهمل دائما‬ ‫إنتاج سليم‬ ‫إنتاج سليم‪+‬‬ ‫إنتاج متقن‪+‬‬ ‫جودة اإلنتاج (إتقان‬
‫عمله‬ ‫عادة‬ ‫خطأ قليل‬ ‫خطأ نادر‬ ‫العامل لعمله)‬
‫‪-‬‬ ‫ال يتعاون‬ ‫يتعاون فقط‬ ‫على استعداد‬ ‫يبادر دائما‬ ‫التعاون (مع العمال‬ ‫‪ -2‬معايير‬
‫مع من‬ ‫دائم للتعاون‬ ‫بالتعاون مع‬ ‫واملسؤولني)‬ ‫متصلة‬
‫يعملون معه‬ ‫اجلميع‬ ‫بسلوك‬
‫ال يعتمد‬ ‫حيتاج لتتبع‬ ‫حيتاج لتتبع‬ ‫يؤدي عمله نادرا ما حيتاج‬ ‫درجة االعتماد عليه‬ ‫العامل‬
‫عليه‬ ‫مستمر‬ ‫عادي‬ ‫للمتابعة‬ ‫دائما بلا تتبع‬
‫سلوك غري‬ ‫سلوك أقل من‬ ‫سلوك عادي‬ ‫طيب السلوك‬ ‫قدوة حسنة‬ ‫السلوك الشخصي‬
‫مقبول‬ ‫عادي‬ ‫داخل املنظمة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إال أحيانا‬ ‫ال يتغيب إال‬ ‫ال يتغيب‬ ‫املواظبة‬
‫يف أوقات‬
‫الضرورة‬
‫نقصد به مدى استهالك وقت العمل يف األداء‪.‬‬ ‫استعمال وقت العمل‬
‫نقصد هبا قدرة العامل على ادخار حتسينات وأفكار جديدة ونافعة‬ ‫املبادأة‬ ‫‪ -3‬معايير‬
‫نقصد هبا مقدرة الرئيس أو املشرف على تنظيم العمل بالوحدة اليت يرأسها‬ ‫القدرة على اإلشراف‬ ‫قدرات‬
‫ومدى قدرته أيضا على توجيه وتدريب ومتابعة مرؤوسيه‬ ‫والتنظيم‬ ‫العامل‬
‫فرص التدريب غري متاحة لكل العاملني وإمكانية االستفادة ختتلف من عامل‬ ‫‪ -4‬معايير‬
‫آلخر‪.‬‬ ‫_‬ ‫مدى‬
‫االستفادة‬
‫من التدريب‬
‫المصدر‪ :‬من إجناز الطلبة‬
‫‪ -3‬طرق تقييم األداء‪:‬‬
‫‪58‬‬
‫من املمكن حتديد طرق األداء إىل جمموعتني تقليدية وحديثة‪ ،‬نستعرضها على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ 58‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.78‬‬
 ‫طرق التقييم التقليدية (الوصفية)‪:‬‬ ‫‪-3-1‬‬
‫وهي الطرق اليت تعتمد على التقديرات الشخصية للرؤساء على أداء مرؤوسيهم‪ ،‬حيث أهنا ال تعتمد على‬
‫العوامل املوضوعية وختتلف عن بعضها البعض يف حتديد األحكام املختلفة هي‪:‬‬
‫طريقة الترتيب البسيطة‪ 59:‬يقوم الشخص املسؤول بإعداد قائمة بأمساء العاملني معه ويقوم‬ ‫‪-3-1-1‬‬
‫برتتيبهم تصاعديا أو تنازليا‪ ،‬اعتمادا على أحسنهم كفاءة وأقلهم‪ .‬وتتم املقارنة هنا بني األشخاص وليس استنادا‬
‫إىل معايري الوظيفة‪ ،‬وتبدو سلبية هذه الطريقة يف احتمال حتيز املدير يف عملية الرتتيب‪.‬ومن مزاياها سهولتها‬
‫ووضوحها‪.‬‬
‫‪ -3-1-2‬طريقة المقارنة المزدوجة بين العاملين‪ 60:‬تتم املقارنة بني عاملني اثنني وتكرر هذه العملية مع بقية العاملني‪،‬‬
‫فيتحدد منها أي فرد أفضل من حيث األداء مث جتمع هذه املقارنات وحنصل على الرتتيب‪.‬‬
‫‪ -3-1-3‬طريقة التدرج البياني‪ 61:‬تعتمد هذه الطريقة على حتديد عدد من الصفات أو اخلصائص اليت تتعلق‬
‫بالعمل واألداء حيث تكون لكل صفة أو خاصية درجة خمتلفة مرقمة أو مصنفة بشكل متسلسل وبناءا على ذلك‬
‫يتم تقييم كل عامل وفقا لدرجة امتالكه هلذه الصفات أو اخلصائص من قبل املقيم الذي يضع عالمة تتناسب مع‬
‫ما يراه من مستوى أداء العامل‪.‬‬
‫والنموذج األكثر استعماال هلذه الطريقة هو على النحو التايل‪:‬‬

‫)‪(:01‬منوذج لتقييم أداء العامل على طريقة التدرج البياني‬ ‫شكل رقم‬
‫التاريخ‪:‬‬ ‫القسم‪:‬‬ ‫اسم الفرد العامل‬
‫المعد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الصفات أو الخصائص المرقمة‬
‫ل‬ ‫أو الصفة‬
‫‪%‬‬ ‫غير مرضي‬ ‫متوسط‬ ‫مرضي‬ ‫جيد‬ ‫متميز‬
‫‪10‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪-1‬كمية العمل وفقا ملا هو حمدد‬

‫‪ 59‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪ 60‬أمحد ماهر‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬د ط‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ـ ‪ ،1999‬ص‪.292‬‬
‫‪ 61‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.80‬‬
 ‫‪8‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪-2‬نوعية العمل‪" ،‬اجلودة‪ ،‬الدقة"‬
‫‪6‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪-3‬املعرفة بالعمل‪،‬‬
‫"اخلربة‪،‬املهارة"‬
‫‪4‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -4‬مواصفات العمال املتفرقة‬
‫(الشخصية‪ ،‬املظهر‪ ،‬التفاعل)‬
‫‪2‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -5‬التعاون‬
‫‪8‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -6‬عالقته بالرؤساء‬
‫‪6‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -7‬احلرص على االلتزام‬
‫‪6‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -8‬اقرتاح األفكار‬
‫التوقيع‬ ‫مالحظات‬ ‫اسم المشرف أو المقيم‪:‬‬
‫المصدر‪ :‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬
‫من عي ــوب ه ــذه الطريقة أهنا ال ترتبط مباش ــرة بس ــلوك الع ــاملني‪ ،‬كما أنه يوجد ص ــعوبة يف حتديد العامل نفسه‬
‫لكيفية تغيري سلوكه للحصول على تقييم عال‪.‬‬
‫طريقة قوائم المراجعة (االختبار)‪ 62:‬وفقا هلذه الطريقة يستخدم املقيم قوائما خاصة‬ ‫‪-3-1-4‬‬
‫باألوصاف السلوكية احملددة من قبل إدارة األفراد (العاملني)‪،‬ـ وعلى املقيم أن يؤشر وخيتار العبارة أو الصفة‬
‫اليت تصف أداء العاملني‪ .‬ويكون تأشري املقيم إما بنعم أو ال‪ ،‬وعند إمتام قوائم املراجعة تذهب إىل إدارة‬
‫العاملني لتحليلها وحتديد الدرجات لكل عامل من العوامل احملددة يف القائمة حسب درجة أمهيتها‪ ،‬فوفقا هلذه‬
‫الطريقة فإن املقيم ال يتدخل يف وال يعرف الدرجات احملددة مسبقا وبالتايل فإن هذه الطريقة تقلل من‬
‫التحيزات‪.‬‬

‫)‪ (:02‬منوذج لتقييم أداء العامل حسب طريقة قوائم المراجعة‬ ‫شكل رقم‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل يتبع تعليمات المشرف‪.‬‬
‫هل يقترح أفكار جديدة‪.‬‬
‫هل يتطوع لمساعدة زمالءه‪.‬‬
‫هل يرتكب أخطاء في عمله‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.82‬‬

‫‪ 62‬نظمي شحادة‪ ،‬رياض احلليب وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.82‬‬

 ‫‪ -3-1-5‬طريق المواقف الحرجة‪ 63:‬تتطلب هذه الطريقة من املقيم االحتفاظ بسجل مكتوب لألحداث‬
‫وفقا حلدوثها – وتتضمن سلوك العمل الذي بدوره يفسر مستوى األداء‪.‬‬
‫وما مييز هذه الطريقة أهنا تقلل من عنصر التحيز إال أن اخنفاض املوضوعية يف عملية التقييم يظهر يف كون‬
‫املواقف السلبية مؤقتة مث يتالفها العامل‪ ،‬ومع ذلك سجلت يف قائمة التقييم‪.‬‬
‫‪ -3-1-6‬التقييم المقالي(التقرير المكتوب)‪ 64:‬وهي طريقة بسيطة حيث يقوم املدير أو املشرف بكتابة‬
‫تقرير تفصيلي عن العامل يصف فيه نقاط القوة ونقاط الضعف اليت يتمتع هبا إضافة إىل ما ميتلكه من مهارات‬
‫ميكن تطويرها مستقبال‪.‬‬
‫وما يؤخذ على هذه الطريقة عدم وجود مواصفات معيارية خاصة بشكل التقرير‪.‬‬
‫‪ -3-2‬طرق التقييم الحديثة‪:‬‬
‫هتدف الط ــرق احلديثة لتق ــييم األداء إىل تقليل درجة األخط ــاء والص ــعوبات املرتبطة ب ــالطرق التقليدي ــة‪ ،‬ومن بني‬
‫هذه الطرق مايلي‪:‬‬
‫‪ -3-2-1‬مقياس التدرج على األساس السلوكي‪ 3:‬يعتمد هذا املقياس على العناصر األساسية اليت تتضمنها‬
‫طريقيت التدرج البياين واملواقف احلرجة‪ ،‬حيث أنه يتم حتديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو سلوك مستقى من‬
‫واقع العمل الفعلي وليست صفات عامة حمددة مسبقا كما هو احلال من مقياس التدرج البياين‪ .‬ويتم تقييم‬
‫العامل بناءا على مدى امتالكه للصفات وسلوكه املتوقع يف العمل حبيث تكون هذه الصفات والسلوكيات‬
‫مرتبطة مبتطلبات العمل األساسية كذلك األمر يتم توضيح وتفسري املستويات املختلفة للسلوك كأن يكون أداء‬
‫متميز‪ ،‬أو جيد أو ضعيف مما يساعد املقيم يف ربط تقييما مع سلوك العامل يف العمل أثناء عملية التقييم‪.‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة أن مقياسها موضوعي‪ ،‬حيث يتم وضع املقياس باملشاركة بني العاملني الذين‬
‫ميتلكون املهارة يف األداء‪ .‬كما أن هذه الطريقة تساعد يف حتديد نقاط الضعف مما تساعد يف حتديد‬
‫االحتياجات التدريبية والتطويرية للعاملني‪.‬‬
‫وما يؤخذ عليها ارتفاع التكاليف‪ ،‬الوقت واجلهد‪.‬‬
‫‪ -3-2-2‬مقياس المالحظات السلوكية‪ 65:‬ال خيتلف هذا املقياس عن املقياس السابق إال يف أن املقيم‬
‫مبالحظته للسلوك للعاملني يرتبهم على (‪ )05‬مخسة أوزان‪ ،‬لكل بعد سلوكي خاص بالعمل‪.‬‬
‫طريقة اإلدارة باألهداف‪ 66:‬تقوم هذه الطريقة على خطوتني أساسيتني‪ ،‬األوىل هي حتديد‬ ‫‪-3-2-3‬‬
‫األهداف والثانية مراجعة وتقييم األهداف‪ ،‬فعند حتديد األهداف يكون هناك لقاء لكل عامل مع رئيسه‪ ،‬ويتم‬
‫حتديد اهلدف باالتفاق لفرتة معينة وفقا للواقع العملي والفعلي للعمل واجلهد‪ ،‬وبعدئذ يلتقي الرئيس واملرؤوس‬
‫ملناقشة مدى اجناز األهداف احملددة‪ ...‬وهبذا يكون أساس التقييم هو النتائج املتحققة وليس على السلوك‪...‬‬

‫‪ 63‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.83‬‬

‫‪ 3،64‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.84‬‬
‫‪ 65‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.85‬‬
‫‪ 66‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.86.85.‬‬
 ‫ما يالحظ على هذه الطريقة أهنا تتم قبل عرض األداء‪ ،‬يف الوقت الذي تقوم فيه الطرق السابقة على‬
‫التقييم بعد األداء‪.‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬تشجيع العاملني يف حتديد األهداف مما تزيد من دافعيتهم حنو العمل‪.‬‬
‫‪ -‬من الطرق املوضوعية املعتمدة على األداء الفعلي‪.‬‬
‫وما يؤخذ عليها أهنا تؤكد على النتائج مما يؤدي إىل إمهال كيفية حتقيق هذه النتائج‪ ،‬كما يصعب‬
‫مقارنة مستوى أداء العاملني بالنظر إىل كل عامل مقيم وفقا ملدى حتقيقه لألهداف احملددة‪.‬‬
‫‪ -3-2-4‬طريقة (‪( :)L’évaluation 360°‬التغذية الراجعة)‪ 67:‬ظهرت هذه الطريقة عند األمريكيين‬
‫وطبقت من طرف عدد من أكرب املنظمات هناك‪ .‬وتعتمد على تعدد مصادر أو مراكز التقييم‪ ،‬إذ يقيم العامل‬
‫من طرف زمالئه‪ ،‬الزبائن اخلارجيني‪ ،‬الزبائن الداخليني‪ ،‬مساعديه املباشرين‪ ،‬املسؤولني باإلضافة إىل‬
‫تقييمه لذاته‪ ،‬وينتج عن هذا التعدد يف اجلهات القائمة بالتقييم تعدد واختالف يف املعايري اليت يتم‬
‫على أساسها التقييم‪.‬‬
‫وتعترب هذه النتيجة من اجيابيات هذه الطريقة باإلضافة إىل أهنا هتدف إىل إشراك جممل العاملني يف عملية‬
‫التقييم لألداء‪ ،‬مما يشعرهم باألمهية واالعتبار‪.‬‬
‫* من خالل حتليل الطرق السابقة‪ ،‬فان أحسن الطرق يف ظل إدارة املعرفة من وجهة نظرنا‪ ،‬هي طريقة‬
‫التغذية الراجعة ( ‪ ) Feed-back‬واليت حتوي يف مضموهنا كل طرق التقييم السابقة‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬ـ تقييم فاعلية عملية تقييم األداء‬
‫من الضرورة إتقان عملية تقييم أداء العامل نظرا الرتباطها بالعديد من األهداف األساســية على مســتوى املنظمة‬
‫ومسـ ــتوى املديرين واملرؤوس ـ ــني‪ .‬ف ـ ــالتميز املوض ـ ــوعي بني العامل اجملد والعامل األقل أداء‪...‬وحتقيق الرتابط السـ ــليم بني‬
‫العامل ومنظمته وزمالئــه‪...‬ـ كلها أمــور ترتبط وتعتمد على ســالمة تقــومي أداء العــاملني‪ .‬لــذلك فــإن التســاؤل الــذي يثــار‬
‫دائما هو‪ :‬كيف تتأكد اإلدارة من أن هذه العملية حتقق األهداف املرجوة منها؟‪.‬‬
‫أن األساس الذي تنطلق منه برامج التقييم هو تقدير العــاملني على اجنازاهتم‪ ،‬وحتسني أدائهم مسـتقبال‪ .‬وتسـتطيع‬ ‫َّ‬
‫اإلدارة أن تتأكد من حتقيق فعالية برامج تقييم أداء العاملني من خالل مراجعة عمليات التقومي اليت تتم داخل كل قسم‬
‫أو إدارة فرعية يف املنظمــة‪ ،‬وأن تشــعر هــذه األقســام مبا لــديها من حقــائق وتصــورات بشــأن طــرق تنفيذ وقيــاس بــرامج‬
‫التقومي‪.‬‬
‫أن املدير أو املش ــرف حينما يع ــرف أن نت ــائج التق ــييم س ــيكون عرضة للمناقشة وللمراجعة من قبل اإلدارة العليا‬ ‫َّ‬
‫فإنه سيحرص على إتقان هذه العملية واالبتعاد عن األخطاء الشخصية إىل حد كبري‪.‬‬
‫أن اإلدارة العليا وال شك ومن خالل مناقشة ومراجعة عمليات التقييم سيتضح هلا بعض جوانب الضعف يف‬ ‫َّ‬
‫طرق التقييم‪ ،‬ومهما يكن األمر‪ ،‬فإن الربنامج اجليد لتقييم أداء العاملني البد أن يستند إىل بعض الثوابت لعل أمهها‪:‬‬
‫‪ 67‬موازي سامية‪ :‬مكانة تسيري املوارد البشرية ضمن معايري االيزو وإدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬رسالة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري يف العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫فرع إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2004-2003 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪ 68‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.124.123 .‬‬
 ‫‪ -‬حتديد األهداف والنتائج من عملية التقييم‪ .‬فالعامل يرغب يف معرفة العالقة بني هذه األهداف‬
‫والنتائج وبني العمل الذي ميارسه‪.‬‬
‫‪ -‬كما يرغب العامل يف معرفة نتائج عمله ومدى ارتباطها بتطوير مساره الوظيفي –أي فرص الرتقية‬
‫والتقدم يف العمل مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬كما يرغب العامل يف معرفة نتائج عمله واألسلوب الذي يستطيع من خالله حتسني أدائه‪.‬‬

‫خالصة الفصل األول‪:‬‬

‫من خالل ما سـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبق‪ ،‬خنلص إىل أن إدارة املعرفة هي فـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرع إداري يكفل للمنظمة حتقيق أهـ ـ ـ ـ ـ ــدافها من خالل‬
‫اعتمادها على مواردها غري امللموسة املتمثلة يف املعرف ـ ــة‪ ،‬وتركيزها على مواردها البش ـ ــرية و أدائهـ ـ ــا‪ .‬ومن خالل ه ـ ــذا‬
‫الفـ ـ ـ ــرع اإلداري احلديث‪ ،‬فـ ـ ـ ـ ــإن املنظمة تسـ ـ ـ ـ ــعى إىل حتسني أدائها من خالل حتسني أداء عامليها وكفاءاهتا البشـ ـ ـ ــرية‪.‬‬
‫وسنحاول يف الفصل الثاين من املوضوع أن نتحسس أثر هذا الفرع اإلداري على أداء عاملي املنظمة‪.‬‬

‫تـمهيد‪:‬‬
‫إن الولــوج إىل عــامل املعرفة يقــوم على اسـتغالل مجيع الوســائل والنشـاطات املؤدية إىل ذلــك‪ .‬سـواء كـانت بشــرية‬
‫أو تقني ــة‪ ،‬فاملعرفة أص ــبحت أس ــلوبا عمليا يس ــهم بدرجة كب ــرية يف حتقيق التنمية والتوسع يف بيئة تع ــددت فيها أش ــكال‬
‫وأن ــواع املنافسة مما ف ــرض على املنظمة أن تتعامل مع بيئته ــا‪ -‬س ــواءا الداخلية أو اخلارجي ــة‪ -‬بكف ــاءة وفعالي ــة‪ ،‬أو ه ــذه‬
‫األخرية ال يتم بلوغها إذا اليت ال حتققها إال إذا حازت أو توفرت على قيمة إضافية متميزة فيما تقدمه‪.‬‬
‫ه ــذه القيمة تنبع من وج ــود ع ــاملني وكف ــاءات عالية هلم الق ــدرة على اإلب ــداع واالبتك ــار والتم ــيز والقي ــادة‪ ،‬ل ــذا‬
‫فاملنظمة مسـ ـ ـ ـ ــؤولة على دفع عجلة تنمية مواردها البشـ ـ ـ ـ ــرية(عامليهـ ـ ـ ـ ــا) وحتسني أدائهم الـ ـ ـ ـ ــذي ينتج عنه حتسني يف أداء‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫ويف هــذا الفصل ســنتطرق إىل أهم املؤثرات (العوامل املؤثرة) على أداء العــاملني واليت تركز عليها املنظمة وتقــوم‬
‫بإدارهتا معرفيا بغية حتسني أداء عامليها‪.‬‬
‫ونظـ ــرا لتعـ ــدد هـ ــذه املؤثرات فقد ركزنا على أمهها وأبرزها وهي‪ :‬التعلم‪ ،‬التـ ــدريب‪ ،‬اإلبـ ــداع والنمط القيـ ــادي‬
‫واليت تنصب كلها يف وعــاء هو حتسني أداء العــاملني‪ .‬ولــذا ســنتناول بالشــرح كل مفهــوم من املفــاهيم الســابقة وعالقتها‬
‫باألداء وأخريا كيفية إسهام إدارة املعرفة يف التأثري على هذه املفاهيم (تعلم‪ ،‬تدريب‪ ،‬إبداع‪ ،‬منط قيادي)‪ .‬وكمحصلة؛‬
‫أثر هذا التأثري على حتسني أداء العامل‪.‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬تعلم العاملين وتدريبهمـ بإدارة المعرفة‬
‫يتواصل يف عص ــرنا احلايل االهتم ــام باملعرف ــة‪ ،‬بعد أن مه ــدت ق ــوة االتص ــاالت وتقنية املعلوم ــات الطري ـق ل ــذلك‪،‬‬
‫فسهلت ويسرت السبل لنشر وتبادل املعرفة وخزهنا ونقلها وجتديدها وجعلها يف متناول طالبيها‪ ،‬ومن بني هذه الســبل‬
‫التعلم والت ــدريب‪ ،‬ف ــالتعلم عملية أساس ــية يف احلي ــاة ال خيل ــوا منها أي نش ــاط بش ــري‪ ،‬يرتبط بتنمية املعرف ــة‪ .‬والت ــدريب‬
‫الذي يرتبط بالوسائل واإلجراءات اخلاصة كما يعمل أيضا على نقل املعرفة من أجل التنمية والتطوير كذلك‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهيةـ التعلم‬
‫يعد التعلم من العوامل املهمة اليت تس ـ ــاهم يف إث ـ ــراء وزي ـ ــادة املكتس ـ ــبات املعرفية لـ ــدى الع ـ ــاملني‪ ،‬حيث تع ـ ــدهم‬
‫لإلبداع واستعمال األفكار اخلام واجلديدة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف التعلم و أنواعه‪:‬‬
‫التعريف‪:‬‬ ‫‪-1-1‬‬
‫" هو العملية اليت نســتدل عليها من التغــريات اليت تطــرأ على ســلوك الفــرد أو العضــوية‪ ،‬و النامجة عن التفاعل مع‬
‫‪69‬‬
‫البيئة أو التدريب أو اخلربة"‪.‬‬
‫* يتناول هذا التعريف اجلانب احلسي أو امللموس للتعليم‪ ،‬حيث عرف بأنه نتاج تفاعل متغريات حميطة بالفرد‪.‬ـ‬
‫‪70‬‬
‫" هو عملية تنقيح األفكار وحتليلها من أجل حتويلها إىل معرفة ختدم متخذ القرار"‬
‫* يتنــاول هــذا التعريف التعلم على أنه فــرز جملموعة األفكــار و اختيــار األفضل منها لتحليلها و حتويلها إىل معرفة‬
‫مفيدة الختاذ القرار‪.‬إذن فالتعلم هو عملية حتويل الفكرة إىل معرفة‪.‬‬
‫"هو وسـ ــيلة مهمة الكتسـ ــاب املعرفة من خالل عمليـ ــات التمحيص والتفكري والتحليل لألفكـ ــار ونقلها لتصـ ــبح‬
‫‪3‬‬
‫معرفة تساعد يف اختاذ القرارات األكثر عقالنية ورشدانية"‬
‫* يتفق هذا التعريف مع التعريف السابق يف كون التعلم حتويال للفكرة إىل معرفة‪.‬إال أنه يضيف إليه كون التعلم‬
‫أهم وسيلة الكتساب املعرفة اليت تفيد يف اختاذ القرارات الصائبة و الرشيدة‪.‬‬

‫‪ 69‬يوسف قطامي‪ ،‬ماجد أبو جابر وآخرون‪ :‬تصميم التدريس‪،‬ـ دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪. 272‬‬
‫‪ 3، 70‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬إدارة املعرفة‪ -‬املمارسات واملفاهيم‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.127‬‬
‫وحسب ‪" 4:Gates‬يعترب التعلم عملية اكتسـ ــاب الوسـ ــائل املسـ ــاعدة على إشـ ــباع احلاجـ ــات وال ــدوافع وحتقيق‬
‫األهداف وهو كثريا ما يتخذ صورة حل املشكالت"‪.‬‬
‫* يزيد هــذا التعريف عن ســابقه بكــون التعليم ليس وســيلة الكتســاب املعرفة وحســب‪ ،‬بل هو عملية من خالهلا‬
‫نتوصل إىل إشباع احلاجات و الوصول إىل األهداف‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق نصل إىل أن التعلم ‪:‬‬
‫‪ -‬جمهود شخصي ونشاط ذايت يصدر عن املتعلم نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬عملية هادفة إذ البد وأن تنعكس إجيابيا على نتائج األداء‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تفاعلية مبا حييط بالفرد عن طريق املشاهدة واحلركة والعمل‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تكاملية حتتوي على مجيع العمليات ذات العالقة بالتعلم‪.‬‬
‫‪ -‬التغري يف سلوك املتعلم يكاد يكون ثابتا ويستدعي ذلك استبعاد التغريات‪.‬‬
‫أنواع التعلم‪:‬‬ ‫‪-1-2‬‬
‫يوجد ثالثة أنواع من التعلم وهي‪ :‬التعلم الفردي‪،‬ـ التعلم التنافسي والتعلم التعاوين‪.‬‬
‫‪ -1-2-1‬التعلم الف ــردي‪ 71:‬حيث يتـ ــدرب العـ ــاملني على االعتمـ ــاد على أنفسـ ــهم لتحقيق أهـ ــداف تعليمية‬
‫تتناسب مع قــدراهتم واجتاهــاهتم‪ ،‬ويــدخل ضــمن هــذا النــوع من التعلم ما يســمى بــالتعلم الــذايت‪ ،‬ويتم التقــومي يف‬
‫هذا النوع من التعلم وفق معايري موضوعة مسبقا مثل االختبـارات ويف هــذا النــوع من التعلم تتـاح الفرصة للفــرد‬
‫للعمل بشـ ــكل فـ ــردي لتحقيق أهدافه اخلاصة ويف ضـ ــوء قدراته اخلاصة ويتحـ ــدد مـ ــدى قربه أو بع ــده من مع ــايري‬
‫االمتياز اليت حددت بشكل مسبق‪.‬‬
‫‪ -1-2-2‬التعلم التنافسي‪ 2:‬إذ يتنــافس العــاملون فيما بينهم لتحقيق هــدف تعليمي حمدد يفــوز بتحقيقه واحد‬
‫أو جمموعة قليلة‪ ،‬ويتم التقومي يف التعلم التنافسي وفق منحىن مدرج من األفضل إىل األسوأ‪.‬‬
‫‪ -1-2-3‬التعلم التعاوني‪ 3:‬حيث يعد العــاملون ليعملــوا مع بعضــهم البعض داخل جمموعــات صــغرية ويســاعد‬
‫كل منهم اآلخر لتحقيق هــدف تعليمي مش ــرتك ووصــول مجيع أف ــراد اجملموعة إىل مســتوى اإلتق ــان‪ ،‬ويتم تقــومي‬
‫األداء وفق معايري موضوعة مسبقا‪.‬‬
‫ومبا أننا نتح ــدث عن منظم ــات حتركها املعرفة وتس ــعى للتعلم املس ــتمر‪ ،‬ف ــإن غالبية الرتك ــيز يك ــون ح ــول‬
‫موض ــوع التعلم التع ــاوين ال ــذي يس ــتطيع من خالله الع ــاملني االس ــتفادة من بعض ــهما بتعليم كل منهما اآلخ ــر‪ ،‬فال ــذي‬
‫يعرف شيئا يعلمه للذي ال يعرف‪ ،‬وهكذا يتم تبادل املعرفة بني اجلميع‪.‬‬
‫الشروط واألهمية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -2-1‬الشروط ‪:‬‬

‫‪ 4‬عبد الكرمي غريب‪ ،‬عبد العزيز الغرضاف وآخرون‪:‬سلسلة علوم الرتبيةـ يف طرق وتقنيات التعليم‪ ،‬الشركة املغربية للطباعة والنشر‪ ،‬د ط‪ ،‬الرباط‪ ،‬املغرب‪،‬‬
‫‪ ،1992‬ص ‪.350‬‬
‫‪ 1،271‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.129‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.129‬‬
 ‫‪ -‬وجود دافعية للتعلم‪ :‬الفرد الذي ال ميلك دوافع للتعلم لن يتعلم ولن تزيد خرباته السلوكية وعادة ما ترتبط‬
‫الدافعية باألهداف والرغبات اليت يطمح الفرد إىل حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬املكافأة‪ :‬شرط أساسي لتشكيل سلوك املتعلم وخاصة إذا كان إجيايب‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل االجتماعي‪ :‬حيث أن عمليات التعلم هي عمليات تفاعلية تشاركية حتتاج إىل طرفني متعلم ومعلم‪.‬‬
‫‪ -‬أمهية اإلرشاد والتوجيه‪ :‬شرطان أساسيان لتعديل السلوك‪.‬‬
‫‪ -‬البدء بالبحث عن الطريقة الصحيحة واملدروسة لعملية التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة النتيجة باستمرار‬
‫‪ -‬التدريب املوزع أي تقسيم النشاط املراد تعلمه إىل أجزاء‪.‬‬
‫األهمية‪:‬‬ ‫‪-2-2‬‬
‫تكمن أمهية التعلم فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الفرد املتعلم عادة ما ينشر املعرفة حوله ويساعد يف زيادة إنتاجية زمالئه‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم الواعي يساهم يف تغيري األمناط السلوكية السلبية خاصة االقتصادية كأمناط االستهالك غري الرشيد‬
‫واإلنفاق غري املدروس‪.‬‬
‫‪ -‬يشارك التعليم يف تنمية قدرات العاملني وزيادة الوعي‪.‬‬
‫‪ -‬إن أمهية التعليم تتجسد يف كونه شكال من أشكال االستثمار طويل األمد ولكن له عوائد إجيابية فهو املرحلة‬
‫األوىل اليت يتمكن الفرد من خالهلا اكتساب معارف تفيده يف حتسني أدائه الوظيفي وإىل إنتاج معارف شخصية‬
‫تساهم يف رفع الرصيد املعريف الكلي (على مستوى اجلماعة أو الفرد واملنظمة)‪.‬‬
‫‪ -3‬أسباب االهتمام بالتعلم‪:‬‬
‫حضي التعلم باهتم ــام واس ــع‪ ،‬إذ أنه الوس ــيلة الق ــادرة على نشر املعرفة واالبتك ــار وفيما يلي بعض األس ــباب اليت‬
‫تؤدي إىل االهتمام بالتعلم كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التفجر املعريف املتسارع‪ :‬وذلك على مجيع النواحي مما يفرض التعلم كضرورة حتمية لالستمرار والتقدم‪.‬‬
‫‪ -‬التغري السريع يف التقنيات بشكل عام وتقنيات التعلم بشكل خاص‪.‬‬
‫‪ -‬التنافس بني املنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬التغري السريع واملتواصل يف البيئة االقتصادية واالجتماعية والسياسية‪.‬‬
‫‪ -‬قيام االقتصاد والشركات على املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬النظر للعلم على أنه وسيلة مهمة لالبتكار حيث من خالله يكتسب العاملون معارف جديدة قد يؤدي‬
‫تطبيقها إىل االبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬التطور السريع السيما يف وسائل وتقنيات اإلنتاج حيث أصبحت املنافسة قائمة على الوقت األقصر‬
‫واملنتجات ذات الدورة اإلنتاجية القصرية‪.‬‬
 ‫المطلب الثاني‪:‬التعلم المنظمي والمنظمة المتعلمة‬
‫إن املنظمــات هتدف إىل حتقيق النجــاح والبقــاء والدميومة والرحبية ويعين ذلك أهنا حباجة إىل أن تكــون أفضل من‬
‫منافسـ ــيها‪ ،‬األمر الـ ــذي يسـ ــتدعي من املنظم ـ ــات أن تعمل على حتسني وتغيري نفس ـ ــها‪ ،‬وه ـ ــذا يعين أهنا حباجة دائمة إىل‬
‫التعلم من خرباهتا وجتارهبا‪ .‬ومن البحـ ــوث ومن مالحظتها ملا يفعله اآلخـ ــرون‪ ،‬ومن أي مصـ ــدر متـ ــاح‪ .‬مث اس ــتغالل ما‬
‫تعلمته واسـ ــتخدامه للتأكد من أن هـ ــذه املعرفة اجلديـ ــدة قد أصـ ــبحت متاحة لكل أصـ ــحاب العالقة يف ال ــوقت املناسب‬
‫وبكل يسر وسهولة‪.‬‬
‫‪ -1‬ماهية التعلم المنظمي‪:‬‬
‫‪ -1-1‬تعريف‪:‬‬
‫تعرف نانسي ديكسون‪ Nancy Dixon72‬التعلم املنظمي على أنه‪":‬قدرة املنظمة على استخدام القدرة الذهنية‬
‫املدهشة لكافة أعضائها من أجل توليد نوع من العمليات اليت ستحسن قدرهتا على التعلم"‪.‬‬
‫* يـ ـ ــرى صـ ـ ــاحب التعريف أن التعلم املنظمي عبـ ـ ــارة عن قـ ـ ــدرات تعتمد على مـ ـ ــدى فاعلية املنظمة يف اسـ ــتغالل‬
‫معارف مبدعيها من العاملني‪.‬‬
‫‪H.Simon‬التعلم املنظمي على أن ــه‪" :‬التبصر ولتعريف وحتديد املش ــاكل التنظيمية‬ ‫‪73‬‬
‫يع ــرف ه ــيربرت س ــايمون‬
‫بنجـ ــاح من قبل العـ ــاملني وتنعكس أيضا على العناصر اهليكلية واملخرجـ ــات التنظيميـ ــة‪ ،‬حيث يؤكد على التعلم الـ ــذي‬
‫حيدث داخل عقل الفـ ــرد وليست املنظمـ ــة‪ ،‬وهم األفـ ــراد العـ ــاملون إذ يلعبـ ــون الـ ــدور الرئيسي يف العمل واملعرف ــة‪ ،‬وهم‬
‫ال ـ ــذين حيركـ ـ ــون ويطبقـ ـ ــون املعرفة ويصـ ـ ــبحون وكالء للتعلم التنظيمي من خالل ترمجة أفكـ ـ ــارهم وآرائهم وخ ـ ــرباهتم‬
‫وتصوراهتم لصاحل املنظمة وحتقيق أهدافها"‪.‬‬
‫* يرجئ ساميون التعلم املنظمي إىل تعلم العامل‪ ،‬ويركز عليه بدرجة أكرب على غرار املنظمـة‪ .‬وتطـور هـذا التعلم‬
‫جيعل من العـ ـ ـ ـ ـ ــاملني وكالء للتعلم املنظمي‪ .‬اال أن املنظمة أيضا تسـ ـ ـ ـ ـ ــاهم يف التعلم املنظمي من خالل حفظها‬
‫للمعرفة املوجـ ـ ــودة يف عقـ ـ ــول عامليهـ ـ ــا‪ ،‬وحفظها لبياناهتا وجتارهبا واألحـ ـ ــداث يف حميطها وتك ـ ــوين ما يع ـ ــرف‬
‫مبخ ــزن للمعرفة (ذاك ــرة للمنظم ــة)‪ ،‬يس ــتمد منها الع ــاملون مع ــارفهم‪ .‬كما أن ه ــذا التعريف ي ــرى بتــاثري التعلم‬
‫املنظمي على اجلانب اهليكلي والتنظيمي فقـ ـ ــط‪ ،‬بينما يـ ـ ــؤثر التعلم املنظمي على العامل أيضا ويدفعه إىل التعلم‬
‫أكثر‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫إىل أن التعلم أو عملية التعلم هي عملية اكتس ـ ــاب وت ـ ــذويب للمعرفة اجلدي ـ ــدة فحينما يتم نقل‬ ‫‪Wiig‬‬ ‫ويشري‬
‫املعرفة من ط ـ ــرف إىل آخـ ــر‪ .‬ينظر إىل هـ ــذه العملية على أهنا معرفة تتـ ــدفق من املصـ ــدر إىل املتعلم فيحـ ــدث التعلم وفق‬
‫اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتسلم املتعلم املادة‪ ،‬ويدركها على أهنا عناصر من املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم فحص العناصر اجلديدة الكتشاف صحتها أو خطأها‪ ،‬ومن مث قبوهلا أو رفضها‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تذويب عناصر املعرفة اجلديدة منة قبل املتعلم من خالل ترميزها ومتثيلها وتنظيمها حسب األولويات‪.‬‬

‫‪ 72‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل نظري‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪ 73‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.145‬‬
‫‪ 74‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل نظري‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.101‬‬
 ‫ويضيف ‪ 75Wiig‬أن عملية التذويب تسري عرب املنظمة على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬إدراك املعرفة وفهمها‪.‬‬
‫‪ -‬حفظ املعرفة يف الذاكرة العاملة إىل أن يتم تسجيلها‪.‬‬
‫‪ -‬تسجيل املعرفة يف خمزن طويل األمد‪ ،‬ومن مث حفظها فيه‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتجاع املعرفة يف املخزن عند احلاجة‪.‬‬
‫* يـ ـ ـ ــرى ‪ Wiig‬أن التعلم املنظمي يقتصر على جعل املعرفة املكتسـ ـ ـ ــبة ذاتيـ ـ ـ ــة‪ ،‬عن طريق اإلدراك الـ ـ ــواعي هلا‪،‬‬
‫ومتكينها للعاملني كما لو أهنا تصبح روتينا لديهم‪ ،‬ومن مث خزهنا لالحتفاظ هبا كذاكرة للمنظمة‪ ،‬يرجع إليها‬
‫عند احلاجة‪.‬‬
‫من خالل التعــاريف الســابقة ميكننا تعريــف‪ -‬التعلم املنظمي‪ -‬على أنه العملية أو جمموعة العمليــات والنشــاطات‬
‫اليت تسـ ــعى املنظمة من خالهلا إىل حتسني قـ ــدراهتا الكلية وتطـ ــوير ذاهتا وتفعيل عالقاهتا مع بيئتها والتكيف معها سـ ــواء‬
‫اخلارجية أم الداخلية وتعبئة العاملني ليكونوا وكالء ملتابعة املعرفة وتوظيفها يف املنظمة إلحداث التطور املستمر وحتقيق‬
‫الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪ -1-2‬خصائص التعلم المنظمي‪:‬‬
‫ميتاز التعلم التنظيمي على باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬احلصول على معرفة جديدة وجتديد وتنقيح ذاكرة املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ينصب على ذاكـ ـ ـ ـ ـ ــرة املنظمة‪76‬اليت حتتـ ـ ـ ـ ـ ــوي على األدلة التنظيمية واهليكل التنظيمي‪ ،‬امللفـ ـ ـ ـ ـ ــات والسـ ـ ـ ــجالت‬
‫والوثائق الرمسية والقوانني واألنظمة والتعليمات وثقافة املنظمة واألفراد العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬يتكون نتيجة اخلربات والتجارب اليت مرت هبا املنظمة وتوظيفها يف التجارب الالحقة‪.‬‬
‫‪ -‬نشاط هادف للتعلم املستمر‪.‬‬
‫‪ -1-3‬مبادئ التعلم المنظمي‪:‬‬
‫‪77‬‬
‫أن هنــاك عالقة بني التعلم املنظمي واملعرفة املنظميــة‪ ،‬وأن املنظمــات حباجة إىل‬ ‫يقــول‪ Skyrme‬و ‪Amidon‬‬

‫فهم كيف تقـ ــود املعرفة األعمـ ــال من حيث فلسـ ــفتها‪ ،‬ونظمها ومـ ــداخل حل املشـ ــكلة واختاذ القـ ــرار‪ ،‬وكـ ــذلك كيفية‬
‫تطوير مهارات اكتساب وتنظيم املعرفة وترميزها ونشرها من خالل املبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬فلسفة تعلم وتسهم يف تطوير املعرفة يف خمتلف أحناء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬معدالت حمسنة من التعلم تعمل على توليد املزيد من اخليارات والفرص‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد مبدأ متدد األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلخفاق اآلمن‪ :‬مبعىن إتاحة الفـرص اليت تشـجع اختاذ املخـاطرة ولكن حيث يكـون الضـرر من املخـاطرة ضـمن‬
‫احلد األدىن‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم وتعزيز املعرفة والتعلم‪.‬‬

‫‪ 75‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.102‬‬

‫‪ 76‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.146‬‬
‫‪ 77‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪-‬مدخل نظري‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.103‬‬
 ‫‪ -‬حتفيز عمليات املعرفة الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬نظم تقاطع احلدود الوظيفية مثل فرق العمل والشبكات‪.‬‬
‫‪ -1-4‬أساليب التعلم‪:‬‬
‫للتعلم على صعيد املنظمات عدة أساليب لكل منها إجيابياهتا وسلبياهتا‪ ،‬وإن اختيــار أي منها يعتمد على طبيعة‬
‫عمل املنظمة وإمكاناهتا املادية والبشـ ـ ـ ــرية ونوعية املعرفة اليت نريد احلصـ ـ ـ ــول عليهـ ـ ـ ــا‪ ،‬ومن أين وأكـ ـ ـ ــثر الطـ ـ ــرق تتمثل‬
‫باألسلوبني اآلتيني‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم أح ــادي االتج ــاه‪78:‬يتعلم العـ ــاملون من نتـ ــائج وخمرجـ ــات أعمـ ــاهلم وممارسـ ــاهتم‪ ،‬فـ ــإذا ك ــانت النتـ ــائج‬
‫واملخرجـ ــات إجيابية حيرص العـ ــاملون على ممارسة وتكـ ــرار نفس األفعـ ــال اليت أدت إىل ذلك لتصـ ــبح فيما بعد قـ ــرارات‬
‫مربجمة تتخذ يف املواقف املتك ــررة دون ب ــذل جهد أو مراجعة وإذا ك ــانوا غري راضني عن النت ــائج أو املخرج ــات عن ــدها‬
‫يتمك التوقف عن تلك األفعال واملمارسات اليت تؤدي إىل ذلك‪.‬‬
‫هذا األسلوب من التعلم يعلم املنظمــات أيضا كيفية حل املشــاكل املرتتبة على أعماهلا‪ ،‬ولكن هــذا النــوع من التعلم‬
‫قد يقود املنظمة إىل االنغالق على نفسها إذا استمرت بالتعلم وفق هذا األسـلوب وعـدم االطالع على جتارب وأعمـال‬
‫املنظمات األخرى لتستفيد منها‪ ،‬ومهما توسعت املنظمة هبذا النوع من التعلم يبقى تعلمها حمدود النطــاق ألن مصــدره‬
‫نت ـ ــائج عمل املنظمة نفسـ ـ ــها فق ـ ـ ــط‪ ،‬ولكنه ومع ذلك يبقى أسـ ـ ــلوبا يعلم الع ـ ـ ــاملني على كيفية التفكري واالس ـ ــتفادة من‬
‫التجارب الناجحة‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم مــزدوج االتجــاه‪ 79:‬وفق هــذا األســلوب من التعلم يتجه العــاملون إىل توســيع دائــرة التعلم‪ ،‬ويبحثــون‬
‫عن وس ـ ــائل جدي ـ ــدة للتعلم ومع ـ ــارف جدي ـ ــدة وكيفية تطبيقها أي توظيف املعرف ـ ــة‪ ،‬فب ـ ــدال من أن يظل التعلم مرتبطا‬
‫بالبحث عن حلول للمشاكل أو معاجلة االحنرافات فإن البحث يتجه حنو أسباب املشكالت وعن القرارات البديلة اليت‬
‫ميكن أن حتول دون وقوعه ــا‪ ،‬وأن ه ــذا األس ــلوب من التعلم يس ــتلزم البحث عن السياس ــات واإلج ــراءات الوقائية اليت‬
‫حتول دون وقوع املشكالت واألزمات‪ ،‬فهو تعلم مستقبلي اسرتاتيجي أكــثر منه انعكاســات أو ارتـدادا أو نتيجة أفعــال‬
‫وهو يتطلب التفكري والتأمل وتوليد املعرفة لتحسني األداء أو تطـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوير املنتج أو حتسني طـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرق تقـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمي اخلدمة املقدمة‬
‫ويدخل هذا األسلوب من ضمن التعلم التنظيمي املعاصر‪.‬‬
‫يف حني يوجز بالكي وموتن‪ 80‬أمناط وأشكال التعلم مبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم البيداغوجي‪ :‬حيث يقــوم التعلم وفق هــذا النمط من خالل بــرامج موحــدة وأوقـات حمددة يتم تقــدميها‬
‫للمتعلمني ويقع على عـ ــاتق املعلم العبء األكرب يف هـ ــذا النـ ــوع من التعلم حيث يقـ ــوم بإعـ ــداد املادة التعليمية وتق ــدميها‬
‫وشــرحها للطلبة فهو ســيد املوقــف‪ ،‬واملتعلم يتلقى املعلومــات ويســتمع‪ ،‬وقد يكــون احلضــور يشــغلون وظــائف خمتلفة أو‬
‫مهنا متماثلة ويــراد توصــيل املعلومــات إليهم بأســرع وقت وأقل جهد وتكلفــة‪ ،‬ويشــابه هــذا النــوع من التعلم ما تقدمه‬
‫املدارس للطلبة عرب املراحل التعليمية املختلفة‪.‬‬

‫‪ 78‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.147‬‬

‫‪ 79‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.148‬‬
‫‪ 80‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.149‬‬
‫‪ ‬التعلم األنـ ــدراغوجي‪ :‬يقتصر دور املعلم هنا على التنس ـ ــيق والتحف ـ ــيز والتوجيه لسري العمليـ ــة‪ ،‬حيث يتحمل‬
‫املتعلم ج ــزءا من املس ــؤولية ح ــول إع ــداد املادة العلمية وتقيمها وه ــذا الن ــوع من التعلم أك ــثر فاعلية من الن ــوع الس ــابق‬
‫ولكنه قد يتطلب وجــود متعلمني متقــاربني من حيث مســتوى الفهم والقــدرة على التعلم لضــمان أن اجلميع قد تعلمــوا‬
‫املطلوب كما ينبغي أن يكون‪.‬‬
‫‪ -1-5‬معوقات التعلم المنظمي‪:‬‬
‫ميكن إمجال هذه املعوقات مبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬عدم رغبة املنظمة بالتعلم املنظمي حيث ال تريد املنظمة تبين التعلم املنظمي فهي قانعة مبا لديها‪.‬‬
‫‪ -‬اهليكل التنظيمي‪ :‬السـ ــيما اهليكل التنظيمي التقليـ ــدي الـ ــذي يتبع اهلرمية والتسلسل الـ ــوظيفي ال ــذي حيول دون‬
‫تدفق املعلومات وإتاحتها للجميع‪ ،‬وكثرة األعباء الوظيفية مما يتيح الوقت الكايف للتعلم واإلطالع‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة التقليدية‪ :‬وهي القيادة اليت تتمسك باإلجراءات القدمية وتــرفض التغيري واحتكــار مجيع املعلومــات لــديها‬
‫إىل جانب أهنا ال تقبل التعلم وتغلق على نفسها مبا تعرفه‪.‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية السـ ـ ــائدة‪ :‬تعمل هـ ـ ــذه الثقافة مبا حتويه من مفـ ـ ــردات وقيم وعـ ـ ــادات سـ ـ ــلبية على منع أو إعاقة‬
‫عملية التعلم (عدم مكافئة اإلجناز واإلبداع واملتعلم‪)...‬‬
‫ض ــعف اإلمكاني ــات املادية‪ :‬تلعب اإلمكاني ــات دورا ب ــالغ األثر يف التعلم التنظيمي فاملنظم ــات اليت‬ ‫‪-‬‬
‫هلا وفرة مالية تقوم بعمل مجيع ما يلزم خدمة للتعلم املنظمي وعكس ذلك املنظمة ذات اإلمكانيات املادية احملدودة‪.‬‬
‫‪ ‬على مستوى العاملين‪:‬‬
‫‪ -‬عدم توفر العاملني املؤهلني القادرين على القيام جبميع األعمال ذات العالقة بالتعلم املنظمي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم رغبة العاملني يف التعلم وضعف إقباهلم عليه‪ ،‬حيث أهنم غري مبادرين وال يريدون تطوير أنفسهم‪.‬‬
‫* على مستوى المجتمع‪:‬‬
‫‪ -‬العـ ـ ـ ــادات والتقاليد واحلضـ ـ ـ ــارة‪ :‬الثقافة اجملتمعية السـ ـ ـ ــائدة حيث تلعب دورا مهما يف إنعـ ـ ـ ــاش أو إعاقة عملية‬
‫التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬اجلهل والفقر والتخلف واألمية‪.‬و عدم إتاحة فرص متواصلة التعلم للجميع‪.‬‬
‫‪ -‬قلة املوارد وحمدوديتها وعدم استغالهلا بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -2‬المنظمة المتعلمة‪:‬‬
‫‪ -2-1‬منظمة التعلم أو ذات التعلم المستمر وخصائصها‪:‬‬
‫‪ -2-1-1‬تعريف‪:‬‬
‫تعـ ـ ــرف أيضا باسم املنظمة السـ ـ ــاعية إىل التعلم املسـ ـ ــتمر أو منظمة التعلم حيث تعـ ـ ــرف على أهنا‪" 81‬املنظمة اليت‬
‫طورت قدرهتا على التكيف والتغري املستمر من خالل عاملني فعالني حيث يقومون بدور فعال يف جتديد وحل القضايا‬
‫املختلفة يف املنظمة"‪.‬‬

‫‪ 81‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 146‬‬

‫* يف هـ ــذا التعريف فـ ــان املنظمة ذات التعلم املسـ ــتمر هي تلك اليت قطعت شـ ــوطا يف إدارة التغـ ــري‪ ،‬واليت ترتكز‬
‫على عـ ــاملني يسـ ــامهون وبفعالية يف تطـ ــوير املنظمة وحل مشـ ــاكلها‪ ،‬لكن هـ ــذا التعريف مل ي ــبني كيفية ه ــذا‬
‫التطوير والتغيري‪.‬‬
‫أن منظمة التعلم هي املنظمة املاهرة يف توليد واكتس ــاب املعرفة ونقلها ويف تع ــديل س ــلوكها‬ ‫‪Garvin‬‬
‫‪82‬‬
‫يؤكد‬
‫من أجل أن تعكس املعرفة والتبصرات اجلديدة‪.‬‬
‫* يوضح التعريف كيف تص ــبح املنظمة منظمة تعلم‪ ،‬وذلك عن طريق ادارهتا للمعرفة وال ــذي يس ــتدل عليه من‬
‫خالل العمليات اليت تطبق على املعرفة (عمليات إدارة املعرفة)‪.‬‬
‫منظمة التعلم أو املنظمة الساعية إىل التعلم املستمر هي املنظمة اليت استطاعت أن تنسج يف ثقافتها وكياهنا قـدرة‬
‫مستمرة ومتجــددة على التعلم والتكيف والتغــري‪ ،‬فقيم هــذه املنظمة وهيكلها ونظمها اإلدارية وثقافتها التنظيمية تشــجع‬
‫وتسـ ــرع التعلم جلميع العـ ــاملني فيهـ ــا‪ .‬األمر ال ـ ــذي ينجم عنه حتسن مسـ ــتمر يف جماالت عـ ــدة كالعمليـ ــات واملنتجـ ــات‬
‫واخلدمات ويف هياكل أعمال العاملني ووظائفهم وفرق العمل واملمارسات اإلدارية مما يــؤدي إىل جناح املنظمة والتمــيز‬
‫يف أدائها وأعماهلا ومنتجاهتا‪.‬‬
‫ففي مثل هــذه املنظمــات يتعلم األفــراد العــاملون وبتخطيط دقيق أمــورا جديــدة ويطبقــون ما يتعلمونه يف أعمــاهلم‬
‫‪83‬‬
‫داخل املنظمة األمر الذي يقود إىل السرعة والدقة يف العمل املنجز اليت تؤدي إىل جودة املنتج واخلدمة املقدمة‪.‬‬
‫* يعترب هذا التعريف أمشل‪ ،‬النه مشل تعريف منظمة التعلم‪ ،‬و آثارها على اهليكل التنظيمي و العاملني وخمرجات‬
‫املنظمة ككل‪ .‬حيث أن التعلم املستمر خاصية تنبع من املنظمة ذاهتا ومن ثقافتها‪ ،‬هــذه اخلاصـية تـدفع بعامليها‬
‫للتعلم مما يؤدي إىل التحسني يف األداء‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نتوصل إىل أن التعلم عملية عميقة تسهم وبشكل فعال يف تكوين مفهومـ منظمة التعلم‪.‬‬
‫‪ -2-1-2‬خصائص منظمة التعلم‪:‬‬
‫ملنظمة التعلم جمموعة من اخلصائص حيث حددها ‪ Peter M. Senge84‬في‪:‬‬
‫‪ -‬التفكري النظمي ‪ :‬املنظمة عبارة عن نظام كلي تتكون من جمموعة من األنظمة الفرعية اليت تؤثر يف بعضها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلتقان‪ : ‬التفوق أو الرباعة الذاتية والعمل مبنتهى املوضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬النماذج العقلية‪ : ‬وهي افرتاضات وصور خيزهنا العـاملني يف عقــوهلم ويتصـرفون من خالهلا أي تـؤثر على فهم‬
‫األشياء والتصرف حياهلا‪.‬‬
‫‪ -‬بناء رؤية مشرتكة‪ : ‬القدرة على بناء صورة مشرتكة ملستقبل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعلم الفريق‪ : ‬من خالل احلوار وتبادل اآلراء ووجهات النظر حول القضايا واملواضيع املختلفة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬المنظمة المتعلمة خصائصها‪:‬‬
‫‪ -2-2-1‬تعريف‪:‬‬

‫‪ 82‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪ -‬مدخل نظري‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.102‬‬
‫‪ 83‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪162‬‬
‫‪ 84‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.164‬‬
‫عرفها‪":85 Seng & Schon‬املنظمة اليت تسـ ـ ــمح لكل ف ـ ــرد باملشـ ـ ــاركة والتـ ـ ــدخل يف تش ـ ــخيص ومناقشة‬
‫مشــاكلها والبحث عن حلوهلا وأن جيربــوا ما لــديهم من قــدرات ومهــارات إلحــداث التغيري والتحسني لتنمية مهــاراهتم‬
‫وخرباهتم ومعارفهم من أجل حتقيق أهدافهم"‪.‬‬
‫* إن ه ـ ــذا التعريف يتفق مع تعريف ‪ Garvin‬ملنظمة التعلم لكنه يتج ـ ــاوزه من حيث أن املنظمة املتعلمة تلك‬
‫اليت تطبق ثقافة التعلم‪ ،‬أي أهنا قطعت شوطا كبريا يف تطوير قدراهتا التعليمية‪.‬‬
‫كما تعـ ـ ــرف أيضا على أهنا "املنظمة اليت تعلم وتشـ ـ ــجع التعلم بني أعضـ ـ ــاءها‪ ،‬وتـ ـ ــروج تبـ ـ ــادل املعلومـ ــات بني‬
‫العــاملني‪ ،‬ومن مث ختلق قــوة عمل أكــثر معرفــة‪ ،‬وأجــواء عمل مرنة للغايــة‪ ،‬حيث يبحث العــاملون عن األفكــار اجلديــدة‬
‫ليتكيفوا معها وليتبادلوها من خالل رؤية مشرتكة"‪.‬‬
‫* إن ه ــذا التعريف يف نظرنا هو األك ــثر مشولية‪ ،‬ألن ما يس ــتدل عليه من كلمة "متعلم ــة" هو أن املنظمة ل ــديها‬
‫خمزون مع ـ ــريف وأهنا مدركة لثقافة التعلم‪ ،‬وه ـ ــذا ما عرب عنه التعريف بكلم ـ ــة"َت ْعلَم"‪ ،‬وجعل شـ ــرطا لتكـ ــون‬
‫متعلمة هو أهنا تعلم أوال مث تعمل مبا تعلم فتشجع عماهلا على التعلم‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ختلص إىل أن املنظمة املتعلمة هي تلك اليت تعلمت وكونت ثقافة تعليمية تسمح هلا‬
‫بتشــجيع تعلم عامليها ودفعهم املســتمر للبقــاء يف نطــاق التعلم املســتمر مســايرة ألهم خاصــية من خصــائص التعلم وهو‬
‫التجدد والتطور‪ ،‬بغية حتقيق تنافسية دائمة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2-2-2‬خصائصها‪:‬‬
‫تتمتع املنظمة املتعلمة باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يشعر العاملون فيها بأهنم يقدمون عمال مهما ولصاحل العامل‪.‬‬
‫‪ -‬كل فرد فيها معىن بطريقة أو بأخرى بالنمو والتقدم وحتسني قدراته اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -‬عمل العاملني مبجموعهم أكثر ذكاء من عملهم منفصلني (الرتكيز على فرق العمل)‪.‬‬
‫‪ -‬تص ــبح املنظمة معتم ــدة على قاع ــدة املعرفة من خالل ختزينها للمع ــارف وخاصة الض ــمنية منها تس ــتمد الرؤية‬
‫املشرتكة من املستويات اإلدارية مجيعها‪.‬‬
‫‪ -‬العـاملون مـدعوون للتعلم عن مـاذا جيري يف كل املسـتويات اإلدارية حبيث يشـعر الفـرد فيها باحلرية بعيـدا عن‬
‫افرتاضات وحتيز اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬يعامل كل فرد اآلخر كزميل يف إطار من االحرتام والثقة فيما يقوله ويفعله‪.‬‬
‫‪ -‬للعامل حرية التجريب واختاذ املخاطرة والوصول إىل النتائج بانفتاح تام‪ ،‬فال خياف من جراء خطأ يرتكبه‪.‬‬
‫‪ -2-2-3‬التحول من منظمة تقليدية إلى المنظمة المتعلمة‪:‬‬
‫لاللتحـ ــاق بـ ــالتطورات احلديثة ك ـ ــان لزاما على املنظمـ ــات التح ـ ــول من منظم ـ ــات تقليدية إىل منظم ـ ــات متعلمة‬
‫ختتلف عنها يف عناصرها األساسية اخلمس كما يلي‪:‬‬
‫مخطط رقم (‪ :)03‬التحول من المنظمة التقليدية إلى المنظمة المتعلمة‬

‫هيكل أفقي‬ ‫هيكل عمودي‬

‫‪ 85‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.165‬‬

‫تمكين‬ ‫نظم اسمية‬ ‫إستراتيجية‬
‫األدوار‬ ‫ثقافة‬ ‫مهام روتينيةـ‬ ‫متصلبة‬ ‫ثقافة‬
‫المنافسة‬
 ‫المنظمة المتعلمة‬
‫المنظمة المتعلمة‬ ‫المنظمة التقليدية‬
‫مشاركة‬
‫إستراتيجية تعاون‬
‫معلومات‬

‫بيئة مضطربة‬ ‫بيئة مستقرة‬

‫المصدر‪ :‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.335‬‬

‫وفيما يلي توضيح هذا التحول‪:‬‬

‫‪ -‬من اهلياكل العمودية إىل األفقيـ ـ ـ ـ ــة‪ 86:‬ال يناسب اهليكل العمـ ـ ـ ـ ــودي املنظمة املتعلمة ألنه يوجد املس ـ ـ ــافات بني‬
‫املديرين والعاملني‪ ،‬بينما اهليكل األفقي يوجد تدفقات يف العمليــات أكـثر من اإلدارات الوظيفيــة‪ ،‬كما أنه يزيل احلدود‬
‫بني الوظائف ويؤسس إىل فرق العمل املوجه ذاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬من املهام الروتينية إىل أدوار التمكني‪ 2:‬املهمة جزء من العمل الذي يسند إىل الشــخص بينما الـدور جــزء من‬
‫النظام االجتماعي احلركي الـذي يـوفر للشـخص املسـؤولية ويسـمح له باسـتخدام قدراته ويـتيح له حرية التصـرف ملقابلة‬
‫اهلدف‪.‬‬
‫‪ -‬من أنظمة الرقابة الرمسية إىل مش ـ ــاركة املعلوم ـ ــات‪ 3:‬ختدم املعلوم ـ ــات أغراضا خمتلف ـ ــة‪ ،‬ل ـ ــذلك توسـ ــيع نطـ ــاق‬
‫املشــاركة فيها حيافظ على وظــائف املنظمة وجيعلها تعمل يف املســتويات الفضــلى‪ .‬ســواء تعلق األمر باختاذ القــرارات أو‬
‫يف فتح قنوات االتصاالت مع العاملني والزبائن واملوردين مما يتيح فرص التعلم من اجلميع وللجميع‪.‬‬
‫‪ -‬من إسرتاتيجية املنافسة إىل إسرتاتيجية التعاون‪4:‬حرصت املنظمات على فرض إسرتاتيجية االستخدام األفضل‬
‫للم ــوارد ملواجهة املنافسـ ــني‪ ،‬لكن املنظمـ ــات املتعلمة حتاول جتميع األعمـ ــال من خالل متكني العـ ــاملني ومش ــاركتهم يف‬
‫تطوير اإلسرتاتيجية ألهنم على متاس مباشر مع الزبائن واملوردين‪.‬‬
‫‪ -‬من الثقافة املتصــلبة إىل الثقافة املتكيفــة‪ :‬ال ميكن للمنظمة ذات الثقافة املتصــلبة التكيف مع البيئة احمليطــة‪ ،‬لكن‬
‫املنظمات املتعلمة تشجع على االنفتاح وإزالة احلدود واجلودة واختاذ املخاطرة والتحسني املستمر‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ماهيةـ التدريب‬
‫تعد وظيفة التدريب إحدى أهم مقومات التنمية البشرية داخل املنظمات‪ ،‬والعديد من املؤشرات اليوم تدل‬
‫على تزايد االهتمام هبذه الوظيفة‪ ،‬نظرا لعالقتها املباشرة مع مستويات األداء لعاملي املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬المفهوم‪:‬‬
‫‪ -1-1‬تعريف التدريب‪:‬‬
‫لقد تع ـ ــددت تع ـ ــاريف الت ـ ــدريب كما ت ـ ــداخلت العالقة بينه وبني املف ـ ــاهيم األخ ـ ــرى ك ـ ــالتعليم والتعلم ومن بني‬
‫التعاريف نورد ما يلي‪:‬‬

‫عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.335‬‬ ‫‪4 ،3 ،2 ،186‬‬
‫" هو اإلجــراء املنظم الـذي يســتطيع العــاملون من خالله اكتســاب مهــارة أو معرفة جديــدة تســاعدهم على حتقيق‬
‫‪5‬‬
‫أهداف حمددة‪".‬‬
‫يزود العاملون باملعرفة أو املهارة ألداء وتنفيذ أداء معني"‪.‬‬ ‫وعرفه ‪ Filippo‬على أنه‪ ":‬العملية اليت من خالهلا ّ‬
‫‪6‬‬

‫* من خالل التعـ ــريفني يتضح أن التـ ــدريب هو عملية منظمة يؤديها العامل للزيـ ــادة من رصـ ــيده املعـ ــريف واملهين‬
‫بغية حتقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫كما يعــرف على أنه‪" 87‬هو العملية املنظمة اليت يتم من خالهلا تغيري ســلوكيات العــاملني من أجل زيــادة وحتسني‬
‫فعاليتهم وأدائهم‪".‬‬
‫* يبني هذا التعريف أن التدريب يؤثر على سلوك العاملني‪ ،‬الذي يؤدي بدوره إىل رفع كفاءاهتم‪.‬‬
‫و يعـ ـ ــرف على أنه‪ " 88:‬عملية منظمة هتدف إىل تنظيم سـ ـ ــلوك الع ـ ــاملني يف املنظمة وتطـ ـ ــوير وجه ـ ــات النظر‬
‫واملعتقـ ــدات السـ ــابقة‪ .‬وهتدف كـ ــذلك إىل تطـ ــوير القـ ــدرات واملهـ ــارات الفنية لألفـ ــراد وإتقـ ــان أسـ ــاليب العمل وزيـ ــادة‬
‫اإلنتاجية وحتسني أداء اخلدمة‪".‬‬
‫وضح هذا التعريف أهم األهداف اليت تسعى املنظمة لتحقيقها من خالل تدريب عامليها‪.‬‬
‫و هو أيضا‪ "89‬عبـ ـ ـ ــارة عن بـ ـ ـ ــرامج خمططة لتحسني األداء على مسـ ـ ـ ــتوى الفـ ـ ـ ــرد واجلماعة واملنظمة من خالل‬
‫إحداث تغيريات قابلة للقياس يف املعارف واملهارات واالجتاهات والسلوك االجتماعي‪".‬‬
‫يتضح من خالل هـ ـ ـ ــذا التعريف أنه من أجل حتقيق األهـ ـ ـ ــداف املرجـ ـ ـ ــوة من التـ ـ ـ ــدريب فيجب أن يتم وفق خطة‬
‫مدروسة‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫التـدريب على أنــه‪ ":‬العملية اليت من خالهلا حيصل تكيف األفـراد‪ ،‬حبيث ميكنهم من التعليم‬ ‫يعــرف‪David .K‬‬

‫فعال"‪.‬‬
‫بشكل ّ‬
‫* يربط التعريف التدريب بالتعلم‪ ،‬حيث أن تدريب العامل حيقق فعالية التعليم‪.‬‬
‫كما أن‪" 91‬التدريب من حيث املفهوم العام هو صــقل للمهــارات‪ ،‬اخلربات واملعلومــات بتفاعل املدربني وأدوات‬
‫التدريب‪ .‬والتدريب املوجهة باألداء هو تدريب جيب أن يـؤثر يف أداء العـاملني أي تـدريب يتفق مع حاجـات العمل يف‬
‫املنظمة وه ــذا ما مييزه عن الت ــدريب الع ــام حيث جيب التع ــاون اإلجيايب بني مش ــريف األقس ــام ورؤس ــاء األقس ــام وم ــديري‬
‫اإلدارات وبني املدربني لوضع النقاط اهلامة اليت جيب التدريب عليها‪".‬‬
‫* ميكن هنا التميـ ــيز بني التـ ــدريب بـ ــاملفهوم العـ ــام‪ ،‬والتـ ــدريب املوجه بـ ــاالداء‪ ،‬فالعـ ــام يكـ ــون بتفاعل املتـ ــدربني‬
‫وأدوات التدريب‪ ،‬بينما املوجه باألداء يشرتط فيه التأثري يف سلوك العامل‪.‬‬

‫‪ 5‬سنان املوسوي‪ :‬إدارة املوارد البشرية وتأثريات العوملة عليها‪ ،‬دار جمدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.189‬‬
‫‪ 6‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى الربادعي‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املفاهيم واجملاالت واالجتاهات اجلديدة‪ ،‬مركز الدراسات واستشارات اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬د ط‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.159‬‬
‫‪ 87‬سنان املوسوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.189‬‬
‫‪ 88‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى الربادعي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.124‬‬
‫‪ 89‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.124‬‬
‫‪ 90‬حممد الصرييف‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪،‬ـ مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.159‬‬
‫‪ 91‬فيصل عبد الكرمي اخلميس‪ ،‬خالد محدي عفيفي‪:‬االجتاهات املعاصرة يف التدريب اإلداري (للتدريبـ اإلداري املوجه باألداء)‪ ،‬يف مطبوعات املؤمتر العريب‬
‫الثاين لالستشارات والتدريب‪ ،‬الشارقة‪ ،‬اإلمارات العربية‪ 23-21 ،‬أفريل‪ ،2003‬ص‪.4‬‬
 ‫من التعريفات السابقة ميكن القول أن أهم العناصر املشرتكة بينهما هي أن التدريب يتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعليم ـ ــات والتوجيه ـ ــات واإلرش ـ ــادات اليت من ش ـ ــأهنا إع ـ ــداد الع ـ ــاملني وتع ـ ــريفهم بسياسة املنظمة واألنظمة‬
‫والقواعد املعمول هبا‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير القدرات واملهارات الفنية لألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬إتق ــان أداء أس ــاليب العمل اجلدي ــدة وإرش ــاد الع ــاملني إىل كيفية اســتخدام التجه ــيزات واآلالت احلديثة بقصد‬
‫زيادة ناتج األداء وحتسني نوعيته‪.‬‬
‫‪ -1-2‬عالقة التدريب بالتعلم‪ ،‬التنمية والتعليم‪:‬‬
‫منيز بني التدريب وغريه من املفاهيم املرتبطة ببعضها البعض واليت ترد على أهنا متقاربة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪92‬‬
‫‪ ‬التدريب والتعلم‪:‬‬
‫خيتلف الت ــدريب عن التعلم يف أن األول هو عب ــارة عن عملية منظمة يف حني أن التعلم عملية غري منظمة‬
‫يف الغ ـ ــالب‪ .‬كما أن الت ـ ــدريب يتم بوس ـ ــائل حمددة ومباش ـ ــرة‪ .‬بينما التعلم يتم بطريقة غري مباش ـ ــرة‪ .‬ومن خالل‬
‫خربة ودراسة املنظمة‪ .‬كذلك خيتلف التدريب عن التعلم‪ ،‬يف أن التــدريب تَ ْسـ ُه ْل معرفته ومعرفة آثــاره‪ ،‬يف حني‬
‫أن التعلم يصعب قياسه‪ ،‬وإن كان من السهل قياس آثاره‪.‬‬
‫ويتفق املفهومان يف أهنما حيققان اكتساب العاملني املعارف واملهارات واالجتاهات‪...‬اخل‪.‬‬
‫إذن رغم االختالفـ ـ ــات احلاصـ ـ ــلة بني التـ ـ ــدريب والتعلم من حيث التنظيم‪ ،‬الوسـ ـ ــائل‪...‬اخل‪ .‬إال أهنما يتفق ـ ــان يف‬
‫اهلدف وهو زيادة وتطوير معارف الفرد ومهاراته‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫‪ ‬التدريب والتنمية‪:‬‬
‫يتم النظر إىل عملييت التــدريب والتنمية اإلدارية بشــكل منفصل أحيانــا‪ ،‬لــذلك فــإن التــدريب يعــود إىل حتسني مهــارات‬
‫املوظف ومعارفه واجتاهاته للقي ــام بأعب ــاء الوظيفة اليت يش ــغلها بكف ــاءة وفعالي ــة‪ ،‬أما التنمية فهي متعلقة بإع ــداد وتط ــوير‬
‫قــدرات ومهــارات واجتاهــات املوظف لشــغل وظــائف مســتقبلية‪ ،‬ومع ذلك فــإن كال املفهــومني يتفق حــول تطــوير قــدرة‬
‫املوظف على األداء‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب والتعليم‪:‬‬
‫ينبغي اإلشــارة من البداية إىل عــدم إنكــار وجــود تكامل أو ترابط بني التعليم والتــدريب ونتــبني هــذا من خالل‬
‫معرفة أن جمموعة الربامج اليت تصمم لتنمية األفراد والعــاملني واملديرين داخل املنظمة حيتــوي بعضــها على التــدريب مثل‬
‫املمارسة على بعض املهــارات املتخصصة واحملددة‪ .‬كما تتضــمن اجلوانب األخــرى للتعليم مثل حتليل األدوات املشــرتكة‬
‫لألطـ ــراف يف العالقـ ــات الصـ ــناعية واألطـ ــراف اليت تقطع يف البيئة اليت يعمل فيها التنظيم غري أن هنـ ــاك بعض احملاوالت‬
‫اليت بــذلت للتفرقة بينهما فمثال‪ :‬من حيث الدقة يف التعــرف على النتــائج جند أن التــدريب هو موجه أكــثر حنو الوظيفة‬
‫وليس موجه حنو الشــخص على عكس التعليم أما من ناحية العملية نفســها فــإن التــدريب عموما يتجه حنو كونه عملية‬
‫ميكانيكية تؤكد على اســتجابات منطية وميكن التنبؤ هبا من قبل الطــالب نتيجة اإلرشــاد النمطي والتــدريس القــائم على‬
‫املمارسة والتك ــرار بينما التعليم هو عملية عض ــوية غري منطية وال حتدث س ــوى تغ ــريات واض ــحة وحمددة يف الش ــخص‪،‬‬

‫‪.125‬‬ ‫‪ 92‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى الربادعي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‬
‫‪ 93‬فيصل عبد الكرمي اخلميس‪ ،‬خالد محدي عفيفي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫أما من ناحية التـ ــأثري يف السـ ــلوك مبرور ال ـ ــوقت فنجد أن التغـ ــريات اليت حيدثها التـ ــدريب ميكن مالحظتها بسـ ــهولة ويف‬
‫األجل القص ـ ــري‪ .‬بينما التغ ـ ــريات اليت حيدثها التعليم يف الش ـ ــخص تس ـ ــتغرق ف ـ ــرتة زمنية طويلة أما من ناحية اهلدف فـ ــإن‬
‫أهـ ــداف التـ ــدريب سـ ــلوكية حمددة جلعل العـ ــاملني أكـ ــثر كفـ ــاءة وفاعلية يف أداء وظـ ــائفهم أما التعليم فـ ــإن أهدافه عامة‬
‫وضعت أساسا خلدمة احتياجات األفراد واجملتمع بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف وأهمية التدريب‪:‬‬
‫‪ - 2-1‬أهداف التدريب‪:‬‬
‫يتمثل اهلدف األساسي للتــدريب يف إزالة جــوانب الضــعف يف أداء وســلوك العــاملني والناجتة من عــدم مقــدرهتم‬
‫على األداء والسـ ـ ـ ــلوك وفق املسـ ـ ـ ــتوى املرغـ ـ ـ ــوب فيه من قبل إدارة املنظمة ولتحقيق هـ ـ ـ ــذا اهلدف يتطلب األمر وجـ ـ ــود‬
‫أهداف فرعية أخرى يتم وضعها على ضوء االحتياجات التدريبية وأهم هذه األهداف مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬ختفيض وقت التعليم للوص ــول لألداء املقب ــول باس ــتخدام م ــدربني م ــؤهلني وأكف ــاء وط ــرق ت ــدريب مالئمة يف‬
‫مواقف خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني أداء العامل احلايل‪ ،‬فالتـ ـ ــدريب ال يقتصر على العـ ـ ــاملني اجلدد بل يشـ ـ ــمل العـ ـ ــاملني الق ـ ــدامى وبالت ـ ــايل‬
‫يهدف إىل خلق توازن يف األداء ملنع حدوث اختالالت وظيفية تؤثر على املردودية اإلمجالية للعمل داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل درجة اعتم ــاد الع ــاملني على املش ــرفني والرؤس ــاء فنتيجة للت ــدريب يص ــبح العامل املدرب يف حاجة أقل‬
‫إىل اإلشراف والتوجيه‪.‬‬
‫‪ -‬جذب العاملني املتميزين‪ ،‬بإتاحة فرص التعلم والرتقي أمامهم وزيادة مستويات الكفاءة وتدعيم املهارات‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء العاملني قدرة أكرب للتعامل مع املشاكل اليومية للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬توفري عاملني ذوي مستوى معني من الكفاءة خاصة على املدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬حماولة رسم اجتاه معني لدى العاملني عن املنظمة وذلك لتحقيق والئه واحلصول على تعاون حقيقي منه‪.‬‬
‫‪ -‬إعـ ـ ــادة التنظيم اإلداري وتوزيع املسـ ـ ــؤوليات اإلدارية وذلك من خالل تنمية املهـ ـ ــارات وترشـ ــيد الس ـ ــلوكات‬
‫وتطويعها مع املستجدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬إحداث توازن عددي ونوعي هليكل العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين معارف جديدة وصقل املعارف القدمية وذلك للعمل على حتقيق األهداف بفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬إتاحة فرص االستخدام األفضل لوسائل العمل نتيجة تدريب العاملني‪.‬‬
‫‪ -2-2‬أهمية التدريب‪:‬‬
‫للتدريب أمهية كبـرية خاصة يف ظل التغـريات االقتصـادية واالجتماعية والتكنولوجية اليت تـؤثر بدرجة كبـرية يف‬
‫أهداف واسرتاتيجيات املنظمة‪ ،‬ومن الناحية األخرى فإن هذه التغـريات قد تـؤدي إىل تقــادم املهــارات اليت مت تعلمها يف‬
‫وقت قصري‪ ،‬كما أن التغريات التنظيمية والتوسعات تزيد من حاجة الفرد لتحديث مهارته واكتسـاب مهــارات جديــدة‬
‫وحتقق الربامج التدريبية الفعالة واملصممة وفقا ملبادئ التعلم الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬زيــادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي من خالل الوضــوح يف األهــداف‪ ،‬وطــرق وآليــات العمل وتعريف العــاملني‬
‫مبا هو مطلوب منهم وتطوير مهاراهتم لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم يف ربط أهداف العاملني بأهداف املنظمة‪.‬‬
 ‫‪ -‬يساهم يف انفتاح املنظمة على احمليط اخلارجي وذلك هبدف تطوير براجمها وإمكانياهتا‪.‬‬
‫‪ -‬يــؤدي إىل تطــوير أســاليب القيــادة وترشــيد القــرارات اإلداريــة‪ ،‬وبنــاء قاعــدة فعالة لالتصــاالت واالستشــارات‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬أما الفوائد اليت حيققها التدريب العلمي للعاملني فهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد العاملني يف حتسني فهمهم للمنظمة واستيعاهبم لدورهم فيها‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني قرارات العاملني وحل مشاكلهم يف العمل‪.‬‬
‫وينمي العوامل الدافعة لألداء‪ ،‬ويوفر للفرد فرصة الرتقية والتميز يف العمل‪.‬‬ ‫يطور ِّ‬‫‪ِّ -‬‬
‫‪ -‬يســاعد العــاملني يف تطــوير مهــارات االتصــاالت‪ ،‬والتفــاعالت مما حيقق فاعلية األداء ويقلل القلق النــاجم عن‬
‫عدم املعرفة بالعمل أو قلة املهارات‪.‬‬
‫وتتجلى أمهية التدريب يف جمال العالقات اإلنسانية من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح املعنوية‪ ،‬وتطوير إمكانيات العاملني لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم يف تنمية وتطوير عملية التوجيه الذايت خلدمة املنظمة وتوطيد العالقة بني اإلدارة واألفراد العاملني‪.‬‬
‫فالتــدريب ال يقتصر على جمرد إلقــاء املعلومــات مهما بلغت قيمتها وأمهيتها بل جيب أن يقــرتن باملمارسة الفعلية‬
‫ألس ـ ــاليب األداء اجلدي ـ ــدة‪ ،‬ومن مث يوصف الت ـ ــدريب بأنه حماولة لتغيري س ـ ــلوك الع ـ ــاملني وجعلهم يس ـ ــتخدمون ط ـ ــرق‬
‫وأساليب جديدة يف أعماهلم‪.‬‬
‫خصائص و أنواع التدريب‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -3-1‬خصائص التدريب‪:‬‬
‫أهم خصائص التدريب باختصار هي‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب نشاط مستمر‬
‫‪ -‬التدريب نظام متكامل‬
‫‪ -‬التدريب نشاط متجدد‬
‫‪ -‬التدريب عملية إدارية‪.‬‬
‫و سيأيت يف املطلب اخلامس من هذا املبحث تفصيل هذه اخلصائص مبا خيدم إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -3-2‬أنواع التدريب‪:‬‬
‫يأخذ التــدريب صــورا وأنواعا خمتلفة تتبــاين يف األســلوب واهلدف حسب املواقف التدريبية احملددة ونســتعرض‬
‫يف الصفحات التالية أنواع خمتلفة من التدريب حسب التصنيفات‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫‪ -3-2-1‬التصنيف حسب زمان التدريب‪:‬‬
‫وهنا ميكن تقسيم التدريب إىل نوعني رئيسيني مها‪:‬‬

‫‪ 94‬حممد الصرييف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.180.179.‬‬

 ‫إعدادا سليما‬
‫‪ .1‬التدريب قبل االلتحاق بالعمل‪:‬اهلدف من التدريب هنا إعداد العاملني علميا وعمليا ً‬
‫مبا يؤهلهم للقيام باألعمال اليت ستوكل إليهم عند التحاقهم بوظائفهم وينقسم هذا النوع من التدريب إىل‬
‫قسمني مها‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب التوجيهي‪:‬وهو عبارة عن توجيه عام يشمل على املعلومات اليت حيتاجها املوظف اجلديد للتعرف‬
‫على املنظمة ويتم هذا النوع من التدريب عن طريق إدارة التدريب يف املنظمة ويكون املدربني من بني العاملني‬
‫باملنظمة وحيقق هذا النوع من التدريب عدة أغراض منها‪:‬‬
‫شعورا بالثقة يف النفس‪.‬‬
‫‪ -‬منح العامل اجلديد ً‬
‫‪ -‬تأقلم العامل وتعويده على حميطه اجلديد‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة العامل اجلديد على فهم قواعد العمل والظروف احمليطة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب على العمل‪:‬ويتم هذا النوع من التدريب يف نفس موقع العمل وهو يتمثل يف جمموع التوجيهات‬
‫اليت يتلقاها العامل اجلديد املتعلقة بواجبات وظيفته وذلك عن طريق زمالئه أو رؤسائه يف العمل ويتكون هذا‬
‫التدريب من ثالث مراحل متكاملة هي‪:‬‬
‫مرحلة اإلخب ـ ــار‪:‬وفيها يقتصر دور املت ـ ـ ــدرب على جمرد االس ـ ـ ــتماع للم ـ ـ ــدرب "املش ـ ـ ــرف" وال يعطي له الفرصة‬
‫لتطبيق املعلومات اليت مسعها‪.‬‬
‫مرحلة المشــاهدة‪:‬يف ه ــذه املرحلة ينقل املت ــدرب من مرحلة االس ــتماع إىل مالحظة املش ــرف أثن ــاء تأديته لعمله‬
‫مع السماح له بإلقاء األسئلة عليه وتدوين مالحظاته املتعلقة بالعمل‪.‬‬
‫مرحلة اإلشراف العملي‪:‬وهنا يسـمح العامل اجلديد بـأن ميارس العمل بنفسه ويقتصر دور املشـرف على املراقبة‬
‫واإلشراف على العامل اجلديد‪.‬‬
‫وبش ــكل ع ــام‪ ،‬ف ـ َّ‬
‫ـإن الت ــدريب على العمل يس ــاعد العامل اجلديد على التع ــرف على عمله أوال مث القي ــام به ثانيا‬
‫ولكي حيقق هذا التدريب الغاية املرجوة منه جيب مراعاة األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد خطة وبرنامج زمين لتنمية املدرب‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد املوضوعات اليت تقدم العامل اجلديد‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد املعايري املثلى إلجناز الواجبات املطلوبة‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫أما األسباب اليت تدعوا املنظمة إىل إتباع هذا النوع من التدريب‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وجود عاملني مؤهلني للقيام بالعمل‪.‬‬
‫‪ -‬تنقالت العاملني من وظيفة ألخرى‪.‬ـ‬
‫‪ -‬إضافة وسائل وطرق جديدة على العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬التــدريب أثنــاء الخدمة‪96:‬يشــمل هــذا النــوع من التــدريب مجيع العــاملني احلاليني وجمموعة الوظــائف‬
‫العامة اليت ختتلف طبيعتها وبالتايل املشكالت املرتبطة هبا وترجع أمهية هذا النوع إىل األسباب التالية‪.‬‬
‫‪ -‬حترير العامل من مسؤولياته املتداولة لفرتة قصرية حىت جيدد نشاطه الذهين‪.‬‬

‫‪ 95‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.181‬‬

‫‪ 96‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪-‬ص‪.183 -182.‬‬
‫‪ -‬توســيع دائــرة املعــارف من خالل اتصــاهلم بــأفراد آخــرين مع إتاحة الفرصة هلم للتعــرف على مشــكالت العمل‬
‫اليت يواجهها زمالئهم‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد بعض العاملني لشغل مناصب إدارية أعلى‪.‬‬
‫ويدخل حتت هذا النوع كل من‪:‬‬
‫التـدريب على العمل‪ :‬من خالل تلقي العــاملني احلالني جممــوع التوجيهــات املتعلقة بواجبــات وظــائفهم عن‬ ‫‪‬‬
‫طريق رؤسائهم‪.‬‬
‫الت ـ ــدريب خ ـ ــارج العمل‪ :‬وذلك من خالل إحلاق العامل بإحـ ـ ــدى املنظمـ ـ ــات التدريبية املتخصصة يف ذلك‬ ‫‪‬‬
‫لفرتة حمددة من الوقت ويتضمن التدريب أثناء اخلدمة جمموعة عديدة من الربامج أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب على األعمال املكتبية والسكرتارية‪.‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب ملستوى اإلشراف األول‪.‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب ملستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب ملستوى اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -3-2-2‬التصنيف حسب مكان التدريب‪:‬‬
‫يتخذ التدريب من حيث املكان شكلني رئيسيني مها‪:‬‬
‫‪ .1‬التــدريب داخل المنظمــة‪:‬وهو كل الربن ــامج الت ــدرييب اليت يش ــرتك فيها جمموعة من الع ــاملني احلاليني‬
‫حبث يكون املدرب أحد املسؤولني يف املنظمة وتظهر احلاجة هلذا النوع فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نقص يف العاملني املدربني على وظيفة ما‪.‬‬
‫‪ -‬تنقالت العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬إدخال وسائل وطرق جديدة يف العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب خــارج المنظمــة‪:‬ويعين انقطــاع العامل عن عمله لفــرتة حمددة ليلتحق بأحد املراكز التدريبية‬
‫املتخصصة ولكن ليس يف منظمته اليت يعمل هبا وهبذا يلتقي العـ ــاملني بـ ــأفراد آخـ ــرين وهكـ ــذا يتب ــادلون خ ــرباهتم‬
‫وجتارهبم وغياب رقابة املنظمة يُعد أحد عيوب هذا النوع من التدريب‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ -3-2-3‬التصنيف حسب أهداف التدريب‪:‬‬
‫وهنا ميكن التمييز بني األنواع التالية من الربامج التدريبية‪:‬‬
‫‪.1‬التدريب لتجديد المعلومات‪ :‬ويكون بإعطاء املتدرب معلومات جديدة عن جماالت العمل ووســائله‬
‫وأساليبه املتطورة وتدعيم ما لديه من معلومات ومفاهيم‪.‬‬
‫‪ .2‬التــدريب لتنمية المهــارات‪ :‬هبدف حتسني مســتوى األداء الــوظيفي وتزويد املديرين ببعض املهــارات‬
‫اإلدارية واألساليب املستخدمة وتدريبهم على استخدامها يف جماالت ختصصهم‪.‬ـ‬
‫‪ .3‬التدريب السلوكي‪ :‬ويهدف إىل تغري أمناط السلوك واالجتاهات اليت يتبعها املديرون يف أداء أعماهلم‬
‫ومن أمثلة الربامج التدريبية هنا تلك الربامج اخلاصة بالتخطيط واالتصال واختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ 97‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬

‫‪ .4‬التــدريب للترقيــة‪ :‬ويه ــدف ه ــذا الت ــدريب إىل حتسني إمكاني ــات العامل بغية حتض ــريه لت ــويل وظ ــائف‬
‫إدارية أعلى‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬المراحلـ األساسية لنموذج التدريب ومعوقاته‬
‫لتحقيق األهداف األساسية للتدريب فانه ال بد وان يكون التدريب ضمن برنامج حمدد ومضبوط‪.‬‬
‫‪ -1‬مراحل العملية التدريبية‪:‬‬
‫ميكن حصر عمليات التدريب يف العمليات التالية‪:‬‬
‫‪ -1-1‬جمع وتحليل المعلومات‪:‬‬
‫يتم فيها توفري البيان ــات عن النظ ــام الت ــدرييب وك ــذلك البيان ــات املتعلقة ب ــاملتغريات اليت هلا ص ــلة بالعملية التدريبية‬
‫سواء داخل املنظمة أو خارجها‪.‬‬
‫واملعلومات اليت يتم جتميعها من أجل ختطيط التدريب عادة ما ترتبط بـ‪:‬‬
‫‪ -‬التنظيم اإلداري‪.‬ـ‬
‫‪ -‬األهداف العامة والسياسات داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير منو النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬األساليب املتبعة ألداء الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات املادية املتاحة وما مدى موافقتها والربامج التدريبية املخططة‪.‬‬
‫‪ -‬النظم واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬األفراد العاملون‪.‬‬
‫إن جتميع وحتليل البيان ــات واملعلوم ــات الس ــابقة يس ــمح باس ــتخالص ع ــدة مؤش ــرات واليت من خالهلا يتم حتديد‬
‫الربامج التدريبية األكثر مالئمة‪.‬‬

‫" االحتياجـ ـ ــات التدريبية تعتمد بصـ ـ ــورة أساسـ ـ ــية على القيـ ـ ــاس العلمي من أجل حتقيق اهلدف وذلك أ ّن قي ـ ــاس‬
‫ونوعا من املعلومــات واملهــارات‬
‫كما ً‬ ‫االحتياجــات التدريبية هو الطــرف األمثل لتحديد القــدر املتطلب لتزويد املتــدربني ً‬
‫‪98‬‬
‫واخلربات اهلادفة إىل إحداث التغيري ورفع الكفاءة"‪.‬‬
‫وعـ ـ ـ ــادة ما يتم خالل هـ ـ ـ ــذه املرحلة حتديد العـ ـ ـ ــاملني املطلـ ـ ـ ــوب تـ ـ ـ ــدريبهم ملواجهة املواقف اليت مُي كن حـ ـ ــدوثها‪.‬‬
‫وتنحصر هذه االحتياجات يف أحد األنواع التالية‪:‬‬
‫‪.1‬احتياجـ ـ ــات تتعلق بزيـ ـ ــادة أو تطـ ـ ــوير أو تعـ ـ ــديل املهـ ـ ــارات والقـ ـ ــدرات لـ ـ ــدى بعض الع ـ ــاملني واخلاصة‬
‫بأساليب وطرق األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬احتياجات تتعلق بتغيري أو تطوير سلوك بعض العاملني واجلماعات‪.‬‬
‫وعلى الربامج التدريبية أن تأخذ بعني االعتبار ثالث نقاط أساسية تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬أين تقع احلاجة إىل التدريب يف أي إدارة أو قطاع؟‬
‫‪ -‬ما نوع التدريب املطلوب‪ :‬مهارات‪ ،‬اجتاهات‪ ،‬معلومات؟‬

‫‪ 98‬نظمي شحادة وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬

 ‫‪ -‬من الذي حيتاج إىل هذا التدريب؟‬
‫وعادة ما ترتجم هذه االحتياجات التدريبية يف الفجوة ما بني األداء الفعلي للعاملني واألداء املطلوب‪.‬‬
‫وعلى املســؤولني يف املنظمة أن حيددوا إن كــان هنــاك فجــوة يف األداء أم ال وملعرفة اإلجابة جيب القيــام بالتحليل‬
‫املنظمي‪ ،‬أي قياس الناتج وقياس معدالت الغياب عن العمل معدالت تــرك العمـل‪ ،‬ومـدى تطـبيق اإلجــراءات والقـوانني‬
‫داخل املنظمة ومن خالل هـ ــذا التحليل يتم معرفة وتقـ ــدير هل أن هـ ــذه الفجـ ــوة مهمة أوالً أي هل سـ ــتؤثر على األداء‬
‫الكلي للمنظمة أم ال‪.‬‬
‫كما يسمح لنا هذا التحليل من معرفة إن كان التدريب سيكون حال أمثال لسد هــذه الثغــرة أو جيب التوجه إىل‬
‫حلول أخرى وعلى مستويات أخرى كذلك‪.‬‬
‫* إن عملية حتديد االحتياجات التدريبية تأخذ بعني االعتبار ثالث نقاط أساسيبة‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد موقع احلاجة التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬نوع التدريب املطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬من الذي حيتاج إىل التدريب‪.‬‬
‫تعترب هـ ـ ـ ــذه النقـ ـ ـ ــاط من أهم اعتبـ ـ ـ ــارات إدارة املعرفة حبكم أهنا هتدف إىل حتسني أداء العامل من خالل تزويـ ـ ــده‬
‫مبعــارف ومكتســبات جديــدة عليــه‪،‬أو تطــوير معارفه القدمية وذلك بتحديد مــواطن اخللل ومواقع احلاجة إىل التــدريب‪،‬‬
‫ومنها إىل اختيار الربنامج التدرييب املالئم وكيفية االستفادة منه‪ ،‬مع االهتمام بتلقني التدريب املناسب لعامل املناسب‪.‬‬
‫‪ -1-3‬صياغة خطة التدريب‪:‬‬
‫بعد حتديد االحتياجـ ــات التدريبية للعـ ــاملني يتم حتديد األهـ ــداف العامة لكل برنـ ــامج تـ ــدرييب وحتديد األولوي ــات‬
‫لتلك االحتياجات ومن مث تعـيني األشـخاص املتـدربني وإحلاق كل واحد منهم بالربنـامج املناسب لقدراته يف إطـار حمدد‬
‫بزمان ووسائل وأساليب‪.‬‬
‫‪ -1-4‬تصميم البرنامج التجريبي‪:‬‬
‫تتضمن هذه املرحلة جمموعة من اإلجراءات املتسلسلة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬التحديد الدقيق ملواضيع التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد درجة العمق والشمول يف عرض تلك املواضيع‪.‬‬
‫‪ -‬صياغة املدة التدريبية يف صياغة وصورة مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أسلوب التدريب املناسب لكل موضوع‪.‬‬
‫‪ -‬جتهيز كل ما يستلزم من معدالت التدريب وإعداد املدربني‪.‬‬
‫وعـ ــادة ما ترتبط األهـ ــداف التدريبية بتلك القائمة من املعـ ــارف واملهـ ــارات واليت جيب على املت ــدرب معرفتها أو‬
‫اكتساهبا أثناء التدرب وكذا الربنامج الواجب عليه القيام هبا‪ ،‬وعادة ما يتم حتديدها مع الرؤساء املبشرين يف العمل‪.‬‬
‫أما املوضوعات التدريبية حتدد بناءا على األهداف التدريبية‪ ،‬هناك نوعان من أساليب التدريب ومها‪:‬‬
‫‪.1‬أسلوب التدريب الداخلي‪:‬‬
‫ويتم أثنـ ـ ـ ــاء أوقـ ـ ـ ــات العمل ويف أمكـ ـ ـ ــان العمل ذلك أن التـ ـ ـ ــدريب يكـ ـ ـ ــون مرتبطا بالوظيفة وعـ ـ ــادة ما يتم هـ ـ ــذا‬
‫األسلوب من التدريب عن الطريق‪:‬‬
‫‪ ‬الرتكــيز على املهــارات اخلاصة لــدى الفــرد‪ ،‬وذلك بوضــعه يف جلان خاصة أو حتميله مســؤولية القيــام مبشــروع‬
‫معني لف ـ ــرتة معينة لف ـ ــرتة معينة ه ـ ــذه الطريقة هتدف إىل تعزيز ثقة الف ـ ــرد بنفسه وتعطيه فرصة حلل املشـ ــاكل‬
‫املرتبطة بوظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكــيز على أســلوب تــدوير العمــل‪ :‬أي أ ّن يقــوم الفــرد بعــدة وظــائف خمتلفة يف وقت واحــد‪ ،‬حيث يتم نقله‬
‫وحتويله للقيـ ـ ـ ــام هبا‪ .‬وهتدف هـ ـ ـ ــذه الطريقة إىل تعريف العامل بالوظـ ـ ـ ــائف املختلفة واملرتبطة بعمله وبالتـ ـ ــايل‬
‫إعطائه ق ـ ــدرة على معرفة ش ـ ــاملة عما حيدث يف املنظمة كك ـ ــل‪ ،‬وه ـ ــذا ما س ـ ــوف يس ـ ــاعده على أداء عمله‬
‫موازاة مع ما حيدث خارج حدود وظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب على تعليمات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم الفردي والذي يعتمد على االتصال املباشر بني املشرف واملتدرب على أساس يومي‪.‬‬
‫إن التدريب ضمن الوظيفة أو التدريب الداخلي له عدة سلبيات من ضــمنها يتطلب اتصــال مباشر بني الــدرب‬
‫واملتدرب ما سوف يأخذ الكثري من وقت املتدرب ما سوف يؤثر على أدائه‪.‬‬
‫‪ .2‬أسلوب التدريب الخارجي‪:‬‬
‫والذي يتم خارج أوقات العمل وهو نوعان‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب تقدمي املعلومات عن طريق احملاضرات‪ ،‬اللقاءات اجلماعية‪....‬ـ‬
‫‪ ‬أسلوب معاجلة املعلومات واليت هتدف إىل مناقشة موضوعات التدريب مثل‪ :‬االجتماعات وحلقات النقاش‪.‬‬
‫‪ .3‬أسلوب المحاكاة‪:‬‬
‫عادة ما يتم عن طريق إشراك املتدربني عمليا مثل‪ :‬األلعاب واملباريات اإلدارية وجتدر اإلشارة إىل أن األســاليب‬
‫اإلدارية ختتلف حسب طبيعة املتدربني من حيث العدد مثال أو حسب طبيعة التدريب‪.‬‬
‫‪ -1-5‬تنفيذ البرامج التدريبية‪:‬‬
‫ويتم من خالهلا حتديد اإلطار العام لإلجراءات التنفيذية وعادة ما متثل هذه اإلجراءات يف‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد زمن بداية وهناية الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬تنسيق التتابع الزمين للموضوعات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬جتهـ ــيز مطبوعـ ــات يتم خالهلا تقـ ــدمي شـ ــرح وجـ ــيز عن الـ ــربامج التدريبية وأوقـ ــات احلصص واألمـ ــاكن لكل‬
‫حصة‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم كل من املدربني واملتدربني عن الربامج التدريبية مباشرة‪.‬‬
‫‪ -1-6‬تقييم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫بعد االنته ـ ــاء من التنفيذ ت ـ ــأيت عملية هامة وهي تق ـ ــييم النتـ ـ ــائج النهائية هلذه ال ـ ــربامج وذلك ملعرفة م ـ ــدى حتقيق‬
‫األهداف املسطرة ويتم تقييم الربامج التدريبية عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة مدى تفاعل املتدربني مع وسائل وأساليب التدريب وما كان هناك استفادة حقيقية من هذه الربامج‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء اختيار للمتدربني قبل وبعد الربنامج التدرييب للحكم على الربنامج بالنجاح أو الفشل‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة مــدى تعلم املتــدربني واكتســاهبم مهــارات جديــدة ومــدى اســتخدامها داخل العمل وكــذلك مراقبة أي‬
‫تغريات يف سلوكاهتم ودراستها‪.‬‬
 ‫‪ -‬حماولة حتديد التأثري الناجم عن هذه الربامج التدريبية على إنتاجية وجودة العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬قياس أداء العاملني قبل وبعد الربنامج التدرييب‪.‬‬
‫‪ -2‬معوقات التدريب‪:‬‬
‫‪ -‬عدم تسطري هدف واضح وحمدد من التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصار التدريب على فئة معينة دون فئات أخرى‪.‬ـ‬
‫‪ -‬عدم ربط التدريب حبوافز كفيلة بتحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬عدم متابعة املدربني قبل وبعد التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود قناعة كافية للفرد واملنظمة بضرورة التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود مناخ تنظيمي مناسب‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصار الربنامج التدرييب على النظري دون ممارسة عملية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إتباع املرحلية يف التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬عدم مراعاة التفاوت بني العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع أساليب تدريبية تقليدية وعدم مواكبة العلمي التكنولوجي‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬إدارة التعليم والتدريب معرفيا‬
‫‪ -1‬إدارة المعرفةـ والتعليم‪:‬‬
‫تســاعد إدارة املعرفة العــاملني على التعلم واالنطالق حنو املعرفة املتجــددة يف حقــوهلم وختصصــاهتم املختلفــة‪ .‬ويتم‬
‫ه ــذا بط ــرق خمتلفة ملا يف ذلك جتس ــيد املعرف ــة‪ ،‬ودجمها وجعلهم متف ــاعلني اجتماعيا ومتش ــاركني يف التطبيق ــات‪ ،‬وكما‬
‫عرفنا يف الفصل األول أن جتس ــيد املعرفة (أي جعل املعرفة متاحة للجمي ــع) على أهنا عملية حتويل املعرفة الض ــمنية (غري‬
‫املصــرح هبا) إىل أشــكال من املعرفة الواضــحة (مصــرح هبا)‪ ،‬يف حني أدرجنا تعريفا لــدمج املعرفة على أهنا حتويل املعرفة‬
‫الواضحة (املصرح هبا) إىل املعرفة الضمنية(غري املصرح هبا)‪.‬‬
‫هـ ــذا مع العلم أن هـ ــاتني الفـ ــاعليتني تعمالن سـ ــوية يف مسـ ــاعدة العـ ــاملني على التعلم‪ ،‬ومثـ ــال على جعل املعرفة‬
‫متاحة للجميع هو هتيئة التقرير اخلاص للـ ــدروس املتعلمة من إدارة املنظمة ففي مرحلة إعـ ــداد هـ ــذا التقرير تكـ ــون وثيقة‬
‫أعضـ ــاء الفريق أو إتاحة التقرير للجميع يف الـ ــوقت ال ـ ــذي تكـ ــون املعرفة غري املصـ ــرح هبا أثنـ ــاء العمل على املشـ ــروع‪.‬‬
‫وبإستطاعت العاملني الذين عملوا على املشاريع األخرية من استخدام هــذا التقرير بغــرض اكتســاب املعرفة اليت حصــلوا‬
‫عليها من الفريق املبكر ألن هؤالء العاملني اكتسبوا املعرفة غري املصرح هبا من خالل عملية دمج املعرفة‪.‬‬
‫أما جعل املعرفة اجتماعية ومشــرتكة فهي األخــرى تســاعد العــاملني على اكتســاب املعرفة إال أهنا تتم من خالل‬
‫الفعاليات مثل اللقاءات واحلوارات غري الرمسية‪ ،‬وخري مثال على ذلك استخدام طريقة مجاعة املمارسة حيث تعين هذه‬
‫الطريقة تأسيس املعرفة الضمنية من خالل العاملني بواسطة الفعاليات املشرتكة فيما بينهم بدال من كتابة التعليمات‪.‬‬
‫إن إدارة املعرفة تـ ـ ـ ــؤثر على أداء العـ ـ ـ ــاملني يف املنظمة من خالل التعلم حيث باسـ ـ ـ ــتطاعتها تفصـ ـ ــيل عملية التعلم‬
‫لديهم وذلك من خالل بعضهم البعض وكذا من املصادر اخلارجية للمعرفة‪.‬‬
‫وهـ ـ ــذا يعين حتسني أداء العـ ـ ــاملني من خالل مسـ ـ ــاعدهتم على بنـ ـ ــاء قـ ـ ــدراهتم يف التعلم على حل ومعاجلة خمتلف‬
‫املشــاكل اليت تواجه نشــاطات املنظمة يف عــامل األعمــال‪ ،‬ويســمح مثل هــذا التعلم للمنظمة على النمو باضــطراد وتصــبح‬
‫ذات قدرة على التغري استجابة ملتطلبات السوق والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة المعرفةـ والتدريب‪:‬‬
‫التـ ـ ــدريب كغ ـ ـ ــريه من نش ـ ـ ــاطات اإلدارة يقتضي جناحه االعتمـ ـ ــاد على أسس وقواعد التخطيط والتنظيم العلمي‬
‫والعملي وتوفري املعلومــات وحتليلها وتقــييم الــربامج واألداء التــدرييب ومراجعتها ويظهر انتهــاج إدارة املعرفة يف تــدريب‬
‫العاملني من خالل التزامها بالنقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التــدريب نشــاط مســتمر‪ :‬حيث يعترب التــدريب نشــاطا رئيســيا مســتمرا من منطلق مشوله للمســتويات الوظيفية‬
‫املختلفة ومن زاوية تكرار حدوثه على مدى احلياة الوظيفية للفرد يف مناسبات متعددة‪.‬‬
‫‪ ‬التــدريب نظــام متكامــل‪ :‬حيث يعترب التــدريب كيــان متكامل يتكــون من أجــزاء وعناصر متداخلة تقــوم بينها‬
‫عالقــات تبادلية من أجل أداء جمموعة من الوظــائف تكــون حمصــلتها النهائية رفع الكفاية اإلنتاجية للعــاملني كما‬
‫تفيد النظرة الشمولية للتدريب يف توضيح العالقة بينه وبني البيئة التنظيمية احمليطة به وكذا املناخ العـام الـذي يتم‬
‫فيه العمل التدرييب‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب نشاط متجدد‪ :‬وذلك من حيث كونه يتفاعل مع جمموعة من العناصر اليت تتميز باحلركة يف‪:‬‬
‫‪ -‬املتدرب وهو عرضة للتغري يف عاداته وسلوكياته ومستوى مهاراته‪.‬‬
‫‪ -‬الوظائف اليت يشغلها املتدرب وهي عرضة للتغري كنتيجة يف نظام وسياسات وأهداف املنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬املدربون‪ :‬وهم يتغريون كلما تغريت األوضاع الفنية واإلدارة باملنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب عملية إدارية‪ :‬حيث يتوافر يف التدريب مقوماتـ العمل اإلداري الكفءواليت تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح األهداف والسياسات‪.‬‬
‫‪ -‬توافر املوارد املادية والبشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ت ـ ــوافر اخلربات التخصص ـ ــية يف جماالت حتدي ـ ــدا االحتياج ـ ــات التدريبية وتص ـ ــميم ال ـ ــربامج وتنفي ـ ــذها واختب ـ ــار‬
‫األساليب واملساعدات التدريبية ومتابعة وتقييم فعالية التدريب‪.‬‬
‫ومن ذلك يتضح أن التـ ـ ــدريب هو أحد األدوات الفعالة لتنمية العـ ـ ــاملني ورفع كفـ ـ ــاءهتم وبالتـ ـ ــايل حتسني أدائهم‬
‫فـ ــإدارة املعرفة تـ ــؤثر على تـ ــدريب العـ ــاملني من حيث اعتبـ ــاره نشـ ــاطا لنقل املعرفة لتنمية وتطـ ــوير مناذج التفكري وأمناط‬
‫االتصال ألفراد التنظيم وأنه حماولة لتغري سلوك العاملني لسد الثغرة بني األداء الفعلي واملستوى املطلوب‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬ـ اإلبداع والقيادة بإدارة المعرفة‬

‫حني تك ــافح املنظم ــات من أجل حتقيق االزده ــار يف البيئ ــات املض ــطربة والتنافس ــية أو احملافظة عليه ف ــإن اإلب ــداع‬
‫يصـ ــبح أم ـ ــرا يف غاية األمهي ـ ــة‪ ،‬فاملنظم ـ ــات تعيش يف اقتص ـ ــاديات غري ملموس ـ ــة‪ ،‬اقتص ـ ــاديات املعلوماتية اليت تعتمد على‬
‫الســرعة واخليــال واملرونة واالبتكــار واإلبــداع‪ .‬كما أن هــذه املنظمــات ال تصــلح وال تنظم من غري قيــادة حكيمة تســعى‬
‫يف مصاحلها وألجل تنميتها‪ ،‬قيادة جتعل املنظمة تضمن جمال هذه التنافسية‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية اإلبداع‬
‫‪ -1‬مفهومـ اإلبداع‪:‬‬
‫‪ 1-1‬تعريف اإلبداع ‪:‬‬
‫‪ -1-1-1‬لغـة‪:‬‬
‫اإلب ــداع كما ج ــاء يف لس ــان الع ــرب‪ 99‬من "ب ــدع الش ــيء" أو ابتدعه أي أنش ــأه وب ــدأه من غري مث ــال‪ ،‬والب ــدع‬
‫الر ُسل« ‪ 100‬أي ما كنت َّأول من ُْأر ِس َل‪.‬‬ ‫نت بِ ْد ًعا ِّم ْن ُّ‬
‫الشيء الذي يكون ّأوال‪ .‬قال اهلل تعالى‪ » :‬قُ ْل َما ُك ُ‬
‫‪ -1-1-2‬اصطالحا‪:‬‬
‫عرفه تـ ــورانس‪101‬على أنـ ــه‪":‬ـ التحسس باملش ـ ــكالت والنقـ ــائص والتغـ ــريات يف املعرفة والعناصر املفتقـ ــدة وعـ ــدم‬
‫ّ‬
‫التناسق وغري ذلـك‪ .‬مث حتديد الصــعوبة وتبـيني هويتهــا‪ .‬مث البحث عن احللــول وإجـراء التحسـينات أو صـياغة الفرضــيات‬
‫عن النقائص والعيوب‪ ،‬مث اختبار هذه الفرضيات‪ ،‬وإعادة اختبارها‪ ،‬وأخريا صياغة النتائج ونقلها"‪.‬‬
‫* تنــاول هــذا التعريف االبــداع من خالل ابــراز أهم اخلطــوات اليت تقــود إىل القيــام بالعملية اإلبداعيــة‪ ،‬و‬
‫اليت تقوم أساسا على معاجلة الفرد لصعوبات قد حتول دون حتقيقه لبعض أهدافه‪.‬‬
‫ويعـ ـ ــرف أيضا بأنه‪ ":102‬هو العملية اليت يتمـ ـ ــيز هبا الفـ ـ ــرد عن ـ ــدما يواجه مواقف ينفعل هلا ويعايش ـ ــها بعمق مث‬
‫يستجيب هلا مبا يتفق وذاته"‪.‬ـ‬
‫* حسب هذا التعريف فإن االبداع هو اسـتجابة الفـرد ملواقف سـلبية قد يواجههـا‪ .‬هـذه املواقف تـؤثر فيه‬
‫فيتفاعل معها حسب ما يراه مناسبا‪ ،‬وبذلك فاالبدا يعرف هنا من زاوية تأثريه على العامل‪.‬‬
‫كما يعرفه سيميسون‪103‬على أنه‪ ":‬العملية القادرة على حتقيق نوع من االنشقاق عن مسارات التفكري العــادي‬
‫لتقدمي تصورات جديدة وخمتلفة كلّية‪ ".‬‬
‫* يــرى سيميسون اإلبــداع من زاوية املســار التفكــريي‪ .‬حيث يعتــربه عملية تــؤدي إلى إجياد تصــور ورؤية‬
‫جديدة‪.‬‬
‫يعرفه هافل‪ 104‬بقوله‪ ":‬هو العملية اليت تؤدي إىل تكوينات أو تركيبات أو تنظيمات جديدة"‪.‬‬
‫* يري هافل أن اإلبداع عملية هتدف إىل إحداث جتديد يف الرتكيبات والتنظيمات‪.‬‬

‫‪ 99‬أبو الفضل مجال ابن منظور‪ :‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬د ط‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪ ،1992 ،‬ص‪.135‬‬
‫‪ 100‬األحقاف‪.09 :‬‬
‫‪ 101‬عادل بن صاحل املنقجاء‪ :‬عالقة األمناط اإلدارية مبستوى اإلبداع اإلداري‪ ،‬حبث منشور مقدم استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف العلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪1424 -1423 ،‬هـ‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ 102‬عبد اهلل قلش‪ :‬نسخة الكرتونية(ـ ‪www. google.com ) 2007 /12 /12‬‬
‫‪ 103‬عادل بن صاحل املنقجاء‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬
‫‪ 104‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.39‬‬
‫كما أن هن ــاك من يعرفه على أن ــه‪ "105 :‬العملية الذهنية اليت يس ــتطيع الف ــرد عن طريقها أن يربط أو يعيد الربط‬
‫بني اخلربات السابقة والواقع املعاش‪ ،‬بالطريقة اليت تساعد على التوصل إىل أمناط وأشكال أو عالقات جديدة"‪.‬‬
‫* يـ ـ ـ ـ ــرى هـ ـ ـ ـ ــذا التعريف بأنه ميكن للفـ ـ ـ ـ ــرد الربط بني خرباته والبيئة احمليطة به عن طريق العمل على إجياد‬
‫أفكار إبداعية جديدة‬
‫أشـ ــار بيـ ــتر داركر‪106‬إىل " أن اإلبـ ــداع يف أي جمال حيتـ ــاج إىل املوهبة والرباعة واملعرفة وهـ ــذه العوامل ال تعد‬
‫نافعة مــامل يتــوفر عنصر االلــتزام واملواصــلة كما أنه الوســيلة املمــيزة للريــاديني اليت يســتثمرون من خالهلا التعبري كفرصة‬
‫من أجل تنفيذ أعمال أخرى أو تقدمي خدمة أخرى"‪.‬ـ‬
‫وي ــرى فضل اهلل على فضل اهلل‪ "107‬أن اإلب ــداع هو نزعة تف ــوق وهو اس ــتعداد فط ــري عند بعض األش ــخاص‬
‫ينمى بالتدريب وتعلم املهارات والتعليم‪".‬‬
‫* يــرى دراكر أن املوهبة الفطرية ال تعد كافية لكي يكــون صــاحبها مبــدعا‪ ،‬بل جيب أن يغــذى بــااللتزام‬
‫و املواصـ ــلة وهو ما يتفق فيه مع تعريف الـ ــدكتور فضل اهلل‪،‬وما يضـ ــيفه الـ ــدكتور أن اإلبـ ــداع فطـ ــري‬
‫خيص البعض من العاملني وليس كلهم‪.‬‬
‫وجتدر اإلشــارة إىل وجــود مصــطلح االبتكــار‪ 108‬الــذي يعين أداء العمليــات بصــورة مبدعة وحديثة مما يــؤدي إىل‬
‫حتسني الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫كما يعــرف االبتكــار‪ 109‬أيضا على أنه عملية متكاملة لتوظيف القــرارات الذهنية لــدى الفــرد للتوصل إىل شــيء‬
‫جديد نافع للفرد واملنظمة واجملتمع‪.‬‬
‫واملعرفة واإلبداع عملية ذات اجتاهني فاملعرفة مصدر اإلبداع واإلبداع يصبح بدوره مصدر املعرفة اجلديدة‪.‬‬
‫ومهما تع ــددت واختلفت وتن ــوعت التع ــاريف اليت تن ــاولت اإلب ــداع ف ــإن جوهرها تقريبا متش ــاهبة حيث يك ــاد‬
‫يتفقـون على أن اإلبـداع هو عمل فكـري وطريقة تفكري غري تقليدية هبدف الوصـول إىل االكتشـاف واالبتكـار اجلديـد‪.‬‬
‫حبيث يتطلب استمرار العملية اإلبداعية التغذية بالتعليم والتدريب‪.‬‬
‫‪ 1-2‬خصائص اإلبداع ‪:‬‬
‫يتميز اإلبداع خبصائص نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬املرونة يف التفكـ ـ ـ ــري‪ :‬أي على املبـ ـ ـ ــدع أن يعي كل املعوقـ ـ ـ ــات اليت ميكن أن تواجهه مث حياول التكيف معها أو‬
‫إزالتها كليا‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن الطرق واملداخل اجلديدة اليت تسمح للمبدع التخلص من الضغوط‪.‬‬
‫‪ -‬حتويل الضغوط إىل امتيازات‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري اإلبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداعي يعمل على خلق قنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوات داخل املنظمة مل تكن سـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائدة وذلك عكس التفكري املنمط‬
‫والتقليدي الذي يعمل على ترسيخ األفكار وتثبيتها سواءا سلوك العاملني أو السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 105‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ 106‬هيثم علي حجازي‪ :‬إدارة املعرفة‪ -‬مدخل تطبيقي‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.141‬‬
‫‪ 107‬عادل بن صاحل املنقجاء‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫‪ 108‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪:‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.279‬‬
‫‪ 109‬مصطفى أبو بكر‪ :‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬د ط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.170‬‬
 ‫‪ -‬التفكري اإلبتكاري يكون خاضعا لعمليات منهجية وليس لقواعد عشوائية‪.‬‬
‫‪ -‬التفكري اإلبتكاري دافع للتطوير والتنمية والبحث عن اجلديد‪.‬‬
‫‪ 1-3‬أهداف اإلبداع‪:‬‬
‫ميكن إبراز بعض أهداف اإلبداع فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إجياد حلول خالقة للمشكالت املطروحة‪.‬‬
‫‪ -‬إجياد منافع جديدة وميز تنافسية متكن املنظمة من التطور‪.‬‬
‫‪ -‬اإلب ــداع يس ــهل ط ــرق العمل خاصة اإلب ــداع التكنول ــوجي ال ــذي خفف على الع ــاملني أعب ــاء أعم ــاهلم وقلص‬
‫معدالت اخلطر‪.‬‬
‫‪ -‬الرقي بالفكر اإلنساين داخل املنظمة سواء الفرد أو اجلماعة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع يرفع عملية التنمية داخل املنظمة واجملتمع والفرد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع حمفز للتغيري ومن أساليب التالؤم معه‪.‬ـ‬
‫‪ -‬رفع الكفاءات داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مستويات اإلبداع ومنابعهـ ومعوقاته‪:‬‬
‫‪ 2-1‬المستويات‪:‬‬
‫يظهر اإلبداع يف العديد من املستويات ‪110‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬اإلبــداع على املســتوى الفــردي‪:‬ـ حبيث يك ــون لــدى العــاملني إبداعية خالقة لتطــوير العمــل‪ .‬وذلك من خالل‬
‫خصائص فطرية يتمتعون هبا كالـذكاء واملوهبة أو من خالل خصـائص مكتسـبة كحل املشــاكل مثال‪ ،‬وهـذه اخلصــائص‬
‫ميكن التدرب عليها وتنميتها ويساعد يف ذلك ذكاء الفرد وموهبته‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبـ ــداع على مسـ ــتوى اجلماعـ ــات‪ :‬حبيث تكـ ــون هنـ ــاك مجاعـ ــات حمددة يف العمل تتعـ ــاون فيما بينها لتطـ ــبيق‬
‫األفكار اليت حيملوهنا وتغيري الشيء حنو األفضل كجماعة فنية يف قسم اإلنتاج مثال‪.‬‬
‫‪ -‬اإلب ــداع على مس ــتوى املنظم ــات‪ :‬فهن ــاك منظم ــات متم ــيزة يف مس ــتوى أدائها وعملها وغالبا ما يك ــون عمل‬
‫هــذه املنظمــات منوذجي ومثــايل للمنظمــات األخــرى‪ ،‬وحىت تصل املنظمــات إىل اإلبــداع البد من وجــود إبــداع فــردي‬
‫ومجاعي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع الفين‪ :‬حبيث يتعلق بـاملنتج سـواء السـلع أو اخلدمات ويتعلق بتكنولوجيا اإلنتـاج أي بنشـاطات املنظمة‬
‫األساسية اليت ينتج عنها السلع أو اخلدمات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبـ ـ ـ ــداع اإلداري‪ :‬ويتعلق بشـ ـ ـ ــكل مباشر باهليكل التنظيمي والعملية اإلدارية يف املنظمة وبشـ ـ ــكل غري مباشر‬
‫بنشاطات املنظمة األساسية‪.‬‬
‫وقد قام تايلور‪111‬بتقسيم اإلبداع إىل مستويات خمتلفة هي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلبداع التعبريي‪ :‬وتكون فيه األصالة والكفاءة على قدر قليل من األمهية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع اإلنتاجي‪ :‬وهو الذي يرتبط بتطوير آلة أو منتج أو خدمة‪.‬‬

‫‪ ،www.alkhazna.net 110‬اطلع عليهـ يف ‪.2008 /07/03‬‬

‫‪ 111‬املوقع السابق‪.‬‬
 ‫‪ -‬اإلبداع االخرتاعي‪ :‬ويتعلق بتقدمي أساليب جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع االبتكاري‪ :‬يشري إىل التطوير املستمر لألفكار وينجم عنه اكتساب مهارات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إبداع االنبثاق‪ :‬هو نادر احلدوث ملا يتطلبه من وضع أفكار وافرتاضات جديدة كل اجلدة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬منابع اإلبداع المعرفي‪:‬‬
‫هنـ ــاك مبتكـ ــرات تولد يف ومضـ ــة‪ ،‬غري أن معظمها السـ ــيما النـ ــاجح منها هو وليد البحث الـ ــواعي واهلادف عن‬
‫فرص اإلبداع اليت تتوفر يف حاالت قليلة فقط‪ ،‬إذ توجد هناك أربع حاالت ضمن املنظمة وثالثة أماكن إضافية خارج‬
‫املنظمة وضمن بيئتها االجتماعية والفكرية‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫‪ -2-2-1‬الحاالت األربع التي توجد ضمن المنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬احلوادث غري املتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاوض أو التناقضات‪.‬‬
‫‪ -‬االحتياجات‪.‬‬
‫‪ -‬الصناعات وتغيري السوق‪ :‬التغريات يف بنية الصناعة‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫‪ -2-2-2‬األماكن الخارجية لفرص اإلبداع هي‪:‬‬
‫‪ -‬التغريات السكانية (الدميغرايف)‪.‬‬
‫‪ -‬التغريات يف املفاهيم‪.‬‬
‫‪ -‬املعارف اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -2-3‬معوقات اإلبداع في المنظمات‪:‬‬
‫إن املنظمــات اليت تتفــاوت بــدرجات تطورها وتقــدمها قد يعــود الســبب يف ذلك إىل اختالف درجــات اهتمامها‬
‫باإلبداع وتشـجيعه‪ ،‬بل على العكس قد تقــوم بعض املنظمـات بعمل إجـراءات معينة من شـأهنا أن تعيق اإلبــداع وتقف‬
‫عائقا أمامها ومن الصعب حصر مجيع العوامل اليت تعيقه نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبات ناجتة عن منط القيـادة املتبع يف املنظمة كالقيـادة الدكتاتورية املتسـلطة اليت ال تسـمح بظهـور اإلبـداع‬
‫نتيجة لعدم منح احلرية لألفراد للتعبري عن آرائهم‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم الب ــريوقراطي املتع ــدد املس ــتويات املتم ــيز ب ــاجلمود وش ــدة املركزية يعرقل االس ــتعمال األفضل للق ــدرات‬
‫املعرفية املوج ــودة باملنظم ــة‪ .‬ف ــالتنظيم الش ــبكي الق ــائم على ف ــرق العمل واملرن هو وح ــده ق ــادر على تش ــجيع املب ــادرة‬
‫واإلبداع ومن مث حتقيق التطور والتميز‪.‬‬
‫‪ -‬الرمسية يف العمل اليت تعيق اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬الثقافة السائدة إذا كانت تكرس الروتني وتفرض رقابة شديدة ودقيقة وال تقبل االختالف‪.‬‬
‫‪ -‬غياب سياسة حتفيزية تشجع املتفوقني واجملدين يف العمل والذين ميثلون املصدر احلقيقي لإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬أنظمة التعــيني والتقــييم والتكــوين إذا كــانت قائمة على أسس غري علمية وموضــوعية وحمددة األهــداف تعرقل‬
‫عملية اإلبداع يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ ، www.al-manhal.com 112‬اطلع عليهـ يف ‪.07/03/2008‬‬

‫‪ 113‬املوقع السابق‪.‬‬
‫‪ -‬ع ـ ــدم وض ـ ــوح أه ـ ــداف املنظمة وما يول ـ ــده منن فوضى وغم ـ ــوض يف حميط العمل ومن مث الت ـ ــأثري على عملية‬
‫اإلبداع يف املنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات ومراحل العملية اإلبداعية‬
‫‪-1‬نظريات اإلبداع‪:‬‬
‫قام عدد من العلماء والكتاب وعلماء اإلدارة بطرح أفكار أصــبحت تعــرف فيما بعد نظريـات عــرفت بأمسائهم‪،‬‬
‫إذ ق ــدمت ه ــذه النظري ــات معاجلات خمتلفة ح ــول اإلب ــداع‪ ،‬كما استعرضت مالمح املنظم ــات والعوامل املؤثرة‪ ،‬وه ــذه‬
‫النظريات هي‪:‬‬

‫‪ -1-1‬نظرية‪ 114: March & Simon‬فسرت هذه النظرية اإلبـداع من خالل معاجلة املشـكالت اليت تعـرتض‬
‫املنظم ـ ــات إذ تواجه بعض املنظم ـ ــات فجـ ــوة بني ما تقـ ــوم به وما يف ـ ــرتض أن تقـ ــوم به وما يف ـ ــرتض أن تقـ ــوم به‬
‫فتحـ ــاول من خالل عملية البحث خلق بـ ــدائل‪ ،‬فعملية اإلبـ ــداع متر بعـ ــدة مراحل هي فجـ ــوة أداء‪ ،‬ع ــدم‪ ،‬رخ ــاء‬
‫حبث ووعي‪ ،‬وبدائل مث إبداع‪.‬حيث عزيا الفجوة األدائية إىل عوامل خارجية أو داخلية‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫التنظيمية املختلفة تك ــون فاعلة يف ح ــاالت خمتلف ــة‪ ،‬فمن خالل ما‬ ‫‪:‬‬ ‫‪-1-2‬نظرية‪Burns and Stalker‬‬

‫توص ــلوا إليه من اهلياكل األك ــثر مالئمة هي اليت تس ــهم يف تط ــبيق اإلب ــداع يف املنظم ــات‪ .‬من خالل النمط اآليل‬
‫ال ــذي يالئم بيئة العمل املس ــتقرة والنمط العض ــوي ال ــذي يالئم البيئ ــات س ــريعة التغ ــري‪ ،‬كما أن النمط العض ــوي‬
‫يقوم عن طريق مشاركة أعضاء التنظيم اختاذ القرارات‪ ،‬فهو يسهل عملية مجع البيانات واملعلومات ومعاجلتها‪.‬‬
‫‪116:‬بني عملية اإلبـ ــداع من خالل ثالثة مراحل هـ ــدفت إىل إدخـ ــال تغ ــريات يف املنظمة‬ ‫‪-1-3‬نظرية‪Wilson‬‬

‫وهي إدراك التغ ــري‪ ،‬اق ــرتاح التغ ــري‪ ،‬وتسري التغري وتطبيق ــه‪ ،‬ويك ــون ب ــإدراك احلاجة أو ال ــوعي ب ــالتغري املطل ــوب مث‬
‫توليد املقرتحـ ــات وتطبيقهـ ــا‪ ،‬فافرتضت نس ــبة اإلبـ ــداع يف هـ ــذه املراحل الثالث متباينة بسـ ــبب ع ــدة عوامل منها‬
‫التعقيد يف املهــام (البريوقراطيــة) وتنــوع نظــام احلفظ وكلما زاد عــدد املهمــات املختلفــة‪ ،‬كلما ازدادت املهمــات‬
‫غري الروتينية مما يس ــهل إدراك اإلب ــداع الص ــورة مجاعية وع ــدم ظه ــور ص ــراعات‪ ،‬كما أن احلوافز هلا ت ــأثري إجيايب‬
‫لتوليد االقرتاحات وتزيد من مسامهة أغلب أعضاء املنظمة‪.‬‬
‫‪Burns and‬‬ ‫‪-1-4‬نظرية‪117 Harvey of Mill:‬قد استفادا مما قدمته كال من" ‪ "March and Simon‬و"‬
‫‪ "Stalker‬فانصب تركيزهم على فهم اإلبداع من خالل مدى استخدام األنظمة للحلول الروتينية – اإلبداعية‬
‫ملا يعرف باحلالة أو احللول‪ ،‬فقد وصفوا أنواع املشكالت اليت تواجهها املنظمات وأنواع احللــول اليت قد تطبقها‬
‫من خالل إدراك القضية (املشـكلة) عن طريق ما حتتاجه من فعل جملاهبتها أو بلورهتا (كيفية اسـتجابة املنظمـة) أو‬
‫البحث هبدف تق ــدير أي األفع ــال احملتملة اليت تتخ ــذها املنظمة أو اختي ــار احلل(انتق ــاء الب ــديل األمث ــل) أو إع ــادة‬
‫التعريف مبعىن اسـ ــتالم معلومـ ــات ذات تغذية عكسـ ــية حـ ــول احلل األنسـ ــب‪ ،‬إذ تسـ ــعى املنظمة إىل وضع حل ــول‬
‫روتينية ملعاجلة ح ــاالت أو مش ــكالت مت التص ــدي هلا س ــابقا (اخلربات الس ــابقة) بينما تس ــعى الستحض ــار حل ــول‬

‫‪ ، www.alkhazna.net‬اطلع عليه يف‪. 2008 /07/03 : ‬‬ ‫‪4 ،3 ،2 ،114‬‬

‫‪115‬‬
‫‪116‬‬
‫‪117‬‬
‫إبداعية مل يتم اسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدامها من قبل ملعاجلة املشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكالت غري الروتينية أو االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتثنائية بتبين اهلياكل التنظيمية‬
‫وامليكانيكية والعضوية‪.‬‬
‫كما تنــاولوا العوامل اليت تــؤثر يف احللــول اإلبداعية والروتينية مثل حجم املنظمة وعمرها درجة املنافســة‪،‬‬
‫درجة التغري التكنولوجي‪ ،‬درجة الرمسية يف االتصــاالت فكلما زادت مثل هــذه الضــغوطات يتطلب األمر أســلوبا‬
‫أكثر إبداعا ملواجهتها‪.‬‬
‫‪ -1-5‬نظرية ‪ 118: Hage and Aiken‬تعد من أكثر النظريات مشولية إذ أهنا تناولت املراحل املختلفة لعملية‬
‫اإلبداع فضال عن العوامل املؤثرة فيه‪ ،‬وفســرت على أنه تغري حاصل يف بــرامج املنظمة تتمثل يف إضــافة خـدمات‬
‫جديدة وحددت مراحل اإلبداع كالتايل‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التقييم‪ :‬أي تقييم النظام ومدى حتقيقه ألهدافه وهذا ما جاء به ‪.March & Simon‬‬

‫‪ ‬مرحلة اإلعداد‪ :‬أي احلصول على املهارات الوظيفية املطلوبة والدعم املايل‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التطبيق‪ :‬البدء بإمتام اإلبداع واحتمالية ظهور املقاومة‪.‬‬
‫أما العوامل املؤثرة يف اإلبـ ـ ــداع فمختلفة وبالغة التعقيـ ـ ــد‪ ،‬زيـ ـ ــادة التحسسـ ـ ــات املهنية وتنوعهـ ــا‪ ،‬املركزي ـ ــة‪،‬‬
‫الرمسية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الكفاءة والرضا عن العمل‪.‬‬
‫‪ Zaltaman‬تنظر هــذه النظرية لإلبــداع كعملية تتكــون من مرحلــتني مها مرحلة‬ ‫‪-1-6‬نظرية‪and others:2‬‬

‫البـ ــدء ومرحلة التطـ ــبيق وهلما مراحل جزئيـ ــة‪ ،‬ويعترب على أنه فكـ ــرة أو ممارسة جديـ ــدة لوحـ ــدة التبين ووضـ ــعوا‬
‫اإلبــداع على أنه عملية مجاعية وليست فردية واعتمــدوا على نظرية (‪ )Hage and Aiken‬إال أهنم توســعوا يف‬
‫شرح املشكلة التنظيمية وأضافوا متغريات أخرى هي العالقات الشخصية‪ ،‬أسلوب التعامل مع الصراع‪.‬‬
‫* مما سبق نالحظ أن كل النظريـات قد ناقشت مفهـومـ اإلبـداع من زاوية ختتلف عن األخـرى‪،‬ـ حيث اهتمت‬
‫‪Burns and‬‬ ‫بتحديد املراحل اليت تــؤدي إىل حــدوث عملية اإلب ــداع‪ ،‬يف حني أن نظرية‬ ‫‪March & Simon‬‬ ‫نظرية‬
‫فهي‬ ‫‪Harvey and Mill‬‬ ‫تعترب أن اهليكل التنظيمي هو العامل الــذي ي ــؤدي إىل عملية اإلب ــداع‪ .‬أما نظرية‬ ‫‪Stalker‬‬

‫جتمع بني النظريتني السـابقتني‪ ،‬فاإلبـداع يكـون مبراح أوهلا إدراك املشـكلة مث يليها البحث عن حلوهلا عن طريق التغذية‬
‫العكســية بوضع حلــول روتينية ملشــاكل تعرضت هلا املنظمة ســابقان أو حلــول اســتثنائية بتبين هياكل املنظمــة‪ .‬أما نظرية‬
‫فهي تــرى أن إدخــال تغيــريات يف املنظمة ومــدى االســتجابة أو التفاعل معها هي اليت تــدفع إىل اإلبــداع‪ .‬أما‬ ‫‪Wilson‬‬

‫‪Hage and‬‬ ‫فــرتى أن اإلبــداع فكــرة أو ممارسة جديــدة إىل جــانب أنه عملية مجاعيــة‪ ،‬وتعترب نظرية‬ ‫نظرية‪Zaltaman‬‬

‫من النظريــات األكــثر مشولية كما ســبق ذكــره‪ ،‬حيث اعتــربت اإلبــداع تغيــريا خاصا يف بــرامج املنظمة بإضــافة‬ ‫‪Aiken‬‬

‫خدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬مراحل العملية اإلبداعية‪:‬‬
‫لقد حدد العلماء واملهتمون أربع خطوات رئيسية للتفكري املبدع واليت نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 2،118‬املوقع السابق‪.‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫‪ ‬مرحلة التحضير‪119:‬يتم تعلم املهارات الضرورية –يف هذه املرحلة‪ -‬واحلقائق وإجراء املشاهدات الالزمة اليت‬
‫سيتم تفكري املبدع على أساسها وتشــتمل على عمليــات التــدريب لغايــات األعمــال اإلبداعيــة‪ .‬ويف جمال املعرفة‬
‫قد تأخذ عملية التهيئة والتحضري وقتا طـ ـ ــويال وحتتـ ـ ــاج إىل معرفة صـ ـ ــحيحة وعميقة بأسـ ـ ــاليب البحث العلمي‬
‫والنظريـ ــات واملعلومـ ــات للوصـ ــول إىل عملية التفكر والتبصر يف املعلومـ ــات ومن أجل اسـ ــتيعاهبا للوصـ ــول إىل‬
‫املعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة اإلضــمار (الحضــانة)‪ 2 :‬ويف ه ــذه املرحلة ال يتم فيها تق ــدم ملم ــوس حنو اهلدف ويش ــعر املفكر خالهلا‬
‫باإلحبــاط والكسل ويصــرف نظــره عن املشــكلة الرئيســية إىل أشــياء أخــرى‪،‬ـ ومع ذلك فــإن املشــكلة الرئيســية‬
‫تبقى يف خيال الشخص ويف ذاكرته وقد يأتيه من حيث ال يدري‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االستشراق والتنوير‪ 3 :‬وفيها تتولد الفكرة اإلبداعية ويف الغالب تأيت فجائية ومتتاز ب‪:‬‬
‫‪ -‬يأيت احلل بشكل فجائي‪.‬‬
‫‪ -‬جميء احلل يكون مصحوبا حباالت عاطفية من االنتشاء‪.‬‬
‫‪ -‬يبدو احلل وكأنه يأيت من مكان بعيد وخارجي بالنسبة للمفكر‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التحقق والبره ــان‪ 4 :‬وهي املرحلة األخ ــرية وفيها يتم التحقق من ص ــحة الفك ــرة ليتم تعميمها والبن ــاء‬
‫عليهــا‪ .‬فالعــامل الــذي صــاغ فرضــية معينة عليه التأكد من صــحتها عن طريق التجــريب واملقاربــات واملقارنــات‬
‫واحلســابات وغريها من العمليــات املطلوبة لــذلك‪ ،‬فاإلبــداع جيتــاح إىل القــدرة على التصــور والتخيل والرتكــيز‬
‫وكذلك التقومي عند اإلثبات‪.‬‬
‫‪ -3‬أساليب التفكير اإلبداعي الجماعي‪:‬‬
‫إن هناك العديد من األساليب اليت ميكن للمنظمـات اختيـار أحـدها مبا يتالءم مع طبيعة املشـكلة املراد حلها ومن‬
‫هذه األساليب ما يلي‪:‬‬
‫‪ -3-1‬العصف الـ ــذهني‪ 5:‬وال ـ ــذي ابتك ـ ــره (أوس ـ ــبورن) ومن الش ـ ــروط األساس ـ ــية الالزم توافرها لنجـ ــاح هـ ــذا‬
‫األسلوب‪:‬‬
‫‪ -‬جتنب أي فكرة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع استعراض أكرب قدر من األفكار‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على التنمية األفكار ألن كل فكرة تولد فكرة أخرى‪.‬‬
‫ويتطلب هذا األسـلوب أن جتتمع جمموعة من العـاملني ويطلب رئيس اجللسة تقـدمي أكرب عـدد ممكن من األفكـار‬
‫الغريبة والالواقعية مع جتنب النقد ومن مث تدون األفكار فكرة فكرة ليختار األنسب منها‪.‬‬
‫‪ -3-2‬أسلوب المجموعات الشكلية أو الصورية‪ 120:‬وقد أوجده " دلييك وفان دوفــان) ويف هــذا األســلوب‬
‫يتم االبتعـ ــاد عن تنـ ــاول العالقـ ــات بني أفـ ــراد اجملموعة وأن اهلدف األساسي منه هو التخفيف من حـ ــدة س ــيطرة أفك ــار‬
‫العاملني يف اجملموعة على أفكار اآلخرين‪ ،‬ومن أهم اخلطوات املتبعة‪:‬‬

‫‪ 4 ،3 ،2، 119‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.220‬‬

‫‪ www.drmosad.com 5‬أطلعـ عليه يف‪.04/06/2008 :‬‬
‫‪ ،www.alnoor.info/Learn 120‬أطلع عليهـ يف‪.04/06/2008 :‬‬
 ‫‪ -‬أن يسجل كل فرد على حدة أفكاره على قصاصة من الورق حول املشكلة املراد معاجلتها‪.‬‬
‫‪ -‬يتم عرض أفكاره اليت يدوهنا رئيس اجللسة وال تناقش حىت ينتهي أفراد اجملموعة كافة من سرد أفكارهم‪.‬‬
‫‪ -‬يفتح النقاش ومينع النقد‪.‬‬
‫‪ -‬بعــدها يقــوم كل فــرد بتقــييم األفكــار املعروضة ومن مث يســتعرض رئيس اجللسة األفكــار اليت اســتحوذت على‬
‫االهتمام األكرب ليعاد التصويت مرة ثانية للوصول إىل قرار هنائي‪.‬‬
‫‪ -3-3‬أس ـ ــلوب دلفي"‪121:"Delphi‬وفيه ال يتطلب أن يك ـ ــون األعضـ ـ ــاء من مكـ ـ ــان واحد وهو عبـ ــارة عن‬
‫سلسلة من األسئلة ترسل إىل عدد من اخلرباء ليبدوا آرائهم يف مشكلة ما (كل على حـدى) مث تعـاد اإلجابـات لتصـنف‬
‫وترتب حسب توافق اآلراء واألفكار وتعاد مرة أخرى إىل املشــاركني وتكـرر اخلطــوات السـابقة حىت يتفق اجلميع على‬
‫احللول املطروحة‪.‬‬
‫وهناك أساليب أخرى تشجع على اإلبداع والتفكري اجلماعي منها‪.‬‬
‫‪ -3-4‬حلقـ ــات الجـ ــودة‪ :‬حبيث يتم اجتم ـ ــاع جمموعة من العم ـ ــال املتط ـ ــوعني ليع ـ ــاجلوا مش ـ ــكلة ما ويوص ـ ــوا باختاذ‬
‫اإلجراءات املناسبة حللها‪.‬‬
‫‪ -3-5‬إدارة الجــودة الشــاملة‪ :‬هي عبــارة عن فلســفة إدارية هتتم بتحسني املنتج باســتمرار من خالل فحص‬
‫اإلجـ ــراءات التنظيمية ليكـ ــون اهلدف األساسي إرضـ ــاء املسـ ــتهلك وليصـ ــبح مجيع األفـ ــراد العـ ــاملني يف املنظمة الواحـ ــدة‬
‫مسؤولني عن حتقيقه‪.‬‬
‫‪ -2-4‬عوامل استثارة اإلبداع‪:‬‬
‫هنـ ــاك جمموعة من العوامل اليت حتتـ ــاج إىل االهتمـ ــام والرعاية اخلاصة السـ ــتثارة الطاقـ ــات اإلبداعية وتنمينها ومن‬
‫أبرزها مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعميق مفهوم الوقت وأمهيته يف احلياة‪ ،‬حيث أنه العنصر الذي ال ميكن توفريه واسرتجاعه فــاليوم الــذي مير ال‬
‫يعـ ــود أب ـ ــدا س ـ ــواءا اسـ ــتثمرناه أم ال‪ ،‬لـ ــذلك البد من الرتكـ ــيز على املف ـ ــاهيم اليت تعمق أمهية الـ ــوقت واسـ ــتغالله أفضل‬
‫استغالل‪ ،‬وهذه تدفع املبدعني السـتثمار كل وحـدة زمنية نتيجة للضـغوط واألحاسـيس اليت تـدفعهم لـذلك للتوصل إىل‬
‫النتائج اليت يسعون إليها‪ ،‬املولدة لألفكار اجلديدة واملعارف املفيدة اليت ختدم املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬احلوارات العلمية الشــاملة وعقد املنــاظرات وجلســات العصف الــذهين وحلقــات املناقشة حيث أهنا تــؤدي إىل‬
‫تنمية الق ــدرات الفكرية وإث ــراء اجللسة باألفك ــار املختلفة اليت ميكن أن تك ــون متناقض ــة‪ ،‬األمر ال ــذي ي ــتيح الفرصة أم ــام‬
‫اجلميع لإلطالع على وجه ــات النظر املختلفة والنظر لنفس املوض ــوع من زوايا خمتلف ــة‪ ،‬مما ينعكس على وج ــود ب ــدائل‬
‫متعددة خمتلفة عن بعضها اليت حتتاج إىل التحقق من صحتها‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية املهــارة والقــدرة على التصــور الشــمويل حيث يتحقق اإلبــداع باســتحداث عالقــات ترابطية جديــدة بني‬
‫األفكار والعناصر املتعلقة مبوضوع معني‪ ،‬والتفكري الشمويل ميثل مدخال أساسيا ومطلبا ضروريا لتحقيق اإلبداع‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية القيادةـ‬
‫‪ -1‬مفهومـ القيادة‪:‬‬

‫‪ ،www.absba.org 121‬أطلع عليهـ يف‪.04/06/2008 :‬‬

 ‫‪ -1-1‬تعريف القيادة‪:‬‬
‫‪ -1-1-1‬لغة‪:‬القـود‪ 122‬نقيض السـوق يقــال‪ :‬يقـود الدابة من أمامها ويســوقها من خلفها وعليه فمكـان القائد‬
‫يف املقدمة كالدليل والقدوة واملرشد‪.‬‬
‫‪ -1-1-2‬اصطالحا‪:‬‬
‫القيادة هي‪"123:‬القدرة على التأثري على اآلخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشرتكة‪".‬‬
‫فهي إذن مسؤولية اجتاه اجملموعة املقودة للوصول إىل األهداف املرسومة‪.‬‬
‫القيــادة أيضــا‪"124:‬هي القــدرة على التــأثري يف املرؤوســني‪ ،‬مبا جيعلهم يســامهون طواعية يف تنمية منظمــاهتم وحتقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬وذلك باالعتماد على أسلوب اإلقناع بصفة رئيسية"‬
‫* تتفق التعــاريف الثالثة يف حتديد طبيعة القيــادة‪ ،‬حيث تعتربها كمــؤثر يف ســلوكيات العــاملني وذلك بتفاعل‬
‫القائد والتابعني له يف العمل ‪،‬لتوجيههم إىل بلوغ أهداف املنظمة‪.‬‬
‫و تعرف أيضا على أهنا‪ " 125:‬فن حتقيق وتنسـيق وحفز العــاملني واجملموعــات لبلــوغ األهــداف اليت تعمل املنظمة‬
‫والتنظيم على حتقيقها‪".‬‬
‫* ما يضيفه هذا التعريف للقيادة أهنا فن؛ فن التعامل مع العاملني‪ ،‬وهو يهمل اجلانب العلمي للقيادة‪ .‬فــالفن أيا‬
‫كان نوعه حيتاج للعلم‪.‬‬

‫تعــرف القيــادة اإلدارية‪ 126‬على أهنا‪":‬النشــاط الــذي ميارسه القائد اإلداري يف جمال اختاذ القــرار وإصــدار القــرار‬
‫وإصدار األوامر واإلشراف اإلداري على اآلخرين باستخدام السلطة الرمسية وعن طريق التأثري واالستمالة بقصد حتقيق‬
‫"‬
‫هدف معني‪.‬‬
‫* إن هذا التعريف يرى أن القيادة اإلداريةهي ممارسة السلطة الرمسية وغري الرمسية لبلوغ أهداف املنظمة‪.‬‬
‫من التعاريف السابقة فأننا نستنتج أن القيادة تتعلق أساسا بثالث عناصر هي‪:‬‬
‫‪ ‬العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬التأثري‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف‪.‬‬
‫فالقيادة تعين القـدرة على التــأثري يف العـاملني حنو حتقيق األهــداف فما هي إال ممارسة القائد اإلداري لسـلطاته‪- ،‬‬
‫باس ـ ـ ــتخدام ما متنحه له سـ ـ ـ ـ ــلطته وما مينحه له العـ ـ ـ ـ ــاملون من ثقة وتفـ ـ ـ ـ ــويض‪ -‬يف أعمـ ـ ـ ـ ــال التخطيط والتنظيم والتوجيه‬
‫والتسويف والرقابة بقصد حتقيق أهداف حمددة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬القيادة واإلدارة‪:‬‬

‫الكرتوين)‪،‬‬ ‫‪ 122‬الفريوز أبادي‪ :‬القاموس احمليط و القاموس الوسيط ملا ذهب من كالم العرب‪ ،‬مكتبة نداء اإلميان‪ ،‬فصل الفاء‪( ،‬برنامج‬
‫‪.www.alemne.com‬‬
‫‪123‬‬
‫‪www.tdw..net ، consulté le: 07/03/2008.‬‬
‫‪ ،www.manhel.com 124‬أطلع عليه في ‪.07/03/2008 :‬‬
‫‪ 125‬مسري حممد عبد الوهاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 126‬السيد عليوة‪:‬ـ تنميةـ املهارات القيادية للمدربني اجلدد‪ ،‬ايرتاك للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.5‬‬
‫توص ـ ــلنا إىل أن القي ـ ــادة هي الق ـ ــدرة على الت ـ ــأثري يف اآلخ ـ ــرين لتحقيق األه ـ ــداف املنش ـ ــودة‪ ،‬يف حني أن اإلدارة‬
‫هي‪ ":127‬خدمة الغري وتقدمي العون لآلخرين"‪.‬‬
‫كما أهنا‪ ":128‬توجيه نشاط جمموعة من األفراد حنو هدف مشرتك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق اهلدف"‪.‬‬
‫فهل ميكن القول أن القيادة هي اإلدارة أو العكس؟‪.‬‬
‫احلديث عن القيــادة قــدمي قـدم التـاريخ بينما احلديث عن اإلدارة مل يظهر إال يف العقــود األخــرية من القــرن التاسع‬
‫عشر ومع ذلك فإن القيادة فن من علم اإلدارة ويف اجلدول املوايل نوجز أهم الفروقات القائد واملدير‪.‬‬

‫رقم)‪ :(04‬الفرق بني القائد والمدير‬ ‫جدول‬

‫القائد‬ ‫المدير‬ ‫معيار المقارنة‬
‫املركز الرمسي لتحقيق أهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداف اإلقنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاع واحلرص على حتقيق‬ ‫‪ -1‬مصدر السلطة‬
‫املنظمـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬بغض النظر عن أهـ ـ ـ ـ ـ ــداف أهـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداف املرؤوسني يف إط ـ ـ ـ ـ ــار‬
‫حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬ ‫املرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -2‬املش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاركة يف ص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنع املدير هو املس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤول عن وضع يشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرك املرؤوسني يف حتديد‬
‫األهداف واختاذ القرارات مبفــرده وال األهـ ـ ـ ـ ــداف وصـ ـ ـ ـ ــنع الق ـ ـ ــرارات‪،‬‬ ‫القرارات‬
‫ويهتم بالتفويض‪.‬‬ ‫يهتم بالتفويض‪.‬‬
‫احلرص على أن تك ـ ـ ــون هن ـ ـ ــاك ه ـ ـ ــوة احلرص على أن تك ـ ـ ـ ــون عالقاته‬ ‫‪ -3‬العالقات مع‬
‫وثيقة مع املرؤوسني‪.‬‬ ‫بينه وبني املرؤوسني‪.‬‬ ‫املرؤوسني‬
‫االعتم ــاد على س ــلطة العق ــاب بص ــفة االعتم ـ ــاد على ما يبثه يف نفـ ــوس‬ ‫‪ -4‬السلوك‬
‫رئيسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــية وعلى األوامر والنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــواهي مرؤوس ــيه من ثقة ووالء ي ــدفعان‬
‫واالهتمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام باملسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائل الروتينية هبم إيل قبــول القــرارات واألوامر‬
‫طواعية‪.‬‬ ‫والتفصيلية‪.‬‬
‫االتصـ ـ ــاالت تتم من أعلى إيل أسـ ـ ــفل االتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاالت تتم يف االجتاهني‬ ‫‪ -5‬اجتاه أو منط‬
‫(االتصاالت ذات االجتاه الواحد)‪( .‬من أعلى إيل أســفل ومن أســفل‬ ‫االتصاالت‬
‫إيل أعلى)‪.‬‬
‫يـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدرب مرؤوسيه على كيفية‬ ‫غري متسامح مع األخطاء‬ ‫‪ -6‬قبول اخلطأ‬

‫‪ 127‬السيد عليوة‪:‬ـ مرجع سابق‪ ،‬ص‪.9‬‬

‫‪ ،w ww.manallah.hcci.org‬أطلع عليهـ يف ‪.07/03/2008 :‬‬ ‫‪128‬‬
 ‫التعلم من األخطاء‪.‬‬
‫ال مييل إيل التجديد واالبتكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــار يركز على التجديد واالبتكـ ـ ـ ــار‪،‬‬ ‫‪ -7‬التجديد واالبتكار‬
‫ولديه رؤية طويلة األجل‪.‬‬ ‫ورؤيته قصرية األجل‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬مسري حممد عبد الوهاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪12 -11‬‬
‫‪ -2‬أهمية القيادة‪:‬‬
‫البد ملنظمات األعمال من قيادة تنظم شؤوهنا وتقييم العدل بينها وعليه فأمهية القيادة تكمن يف‪:‬‬
‫‪ -‬أهنا حلقة الوصول بني العاملني وبني خطط املنظمة وتصوراهتا املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬أهنا املكان الذي تتداخل فيه كافة املفاهيم واالسرتاتيجيات والسياسات‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم القوى االجيابية يف املنظمة وتقليص اجلوانب السلبية قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -‬السيطرة على مشكالت العمل وحلها‪ ،‬وحسم اخلالفات والرتجيح بني اآلراء‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية وتدريب ورعاية العاملني باعتبارهم أهم مورد للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مواكبة املتغريات احمليطة وتوظيفها خلدمة املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسهل للمنظمة حتقيق األهداف املرسومة‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬نظريات القيادةـ وأنماطها‬
‫‪ -1‬نظريات القيادة ‪:‬‬
‫نظرا ألمهية القيادة فقد ظهرت نظريات عديدة لتفسريها‪ ،‬ويوضح اجلدول رقم (‪ )05‬أمهها‪:‬‬
‫رقم)‪ :(05‬نظريات القيادة‬ ‫جدول‬
‫‪-1‬نظرية السمات هن ـ ــاك مسات وخصـ ـ ــائص معينة تتسم هبا شخص ـ ــية القائ ـ ــد( الرش ـ ــاقة‪ -‬الط ـ ــول‪-‬‬
‫(‪ )1940-1920‬املظهر‪ -‬الثقة بالنفس‪ -‬االستقامة‪ -‬اللباقة‪ -‬حتمل املسؤولية – الذكاء‪ -‬املبادأة)‬
‫‪ -2‬نظرية الرجل القيــادة تتطلب أفــرادا موهــوبني يولــدون بصــفات نــادرة ومتمــيزة جتعلهم صــاحلني‬
‫للقيادة‪.‬‬ ‫العظيم‬
‫تقوم هذه النظريات على أساس األحباث اليت أجنزها التون مايو‪ ،‬وكــيرت ليفين‪.‬‬ ‫‪-3‬نظريات‬
‫السلوك القيادي ( وتركز على الس ـ ــلوك الفعلي للق ـ ــادة وليس على مساهتم يف املواقف اليت تـ ــواجههم‬
‫‪ )1960-1940‬خالل قيادهتم للجماعات‪.‬‬
‫وصـ ـ ــنفت أمناط السـ ـ ــلوك القيـ ـ ــادي إىل(سـ ـ ــلوك القيـ ـ ــادة الدكتاتوريـ ـ ــة‪ ،‬والداعم ـ ــة‪،‬‬
‫واملؤثرة‪ ،‬والالمباالة‪ ،‬واإلهلامية‪ ،‬والكاريزما)‪.‬‬
‫‪ -4‬نظريـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات تشمل هذه النظريات ما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬دراسة الشـ ـ ـ ـ ــبكة اإلدارية واليت تصـ ـ ـ ـ ــنف القـ ـ ـ ـ ــادة إىل (‪ )05‬أنـ ـ ـ ـ ــواع‪ ،‬من حيث‬ ‫أنماط القيادة‬
‫(‪ )1950-1970‬االهتمـ ــام بالعمل واالهتمـ ــام بالعالقـ ــات اإلنسـ ــانية‪.‬وحتدد الدرجة اليت تعطي لكل‬
‫منهما يف تفاعلهما أحد أمناط القيادة‪.‬‬
‫‪.2‬نظرية األبع ــاد الثالثي ــة(ري ــدن)‪ :‬وتعتمد على ثالثة أبعـ ــاد‪ :‬االهتمـ ــام بالعمـ ــل‪،‬‬
 ‫واالهتمــام بالعالقــات اإلنســانية والفعاليــة( ما ينجــزه القائد من األهــداف املطلــوب‬
‫حتقيقها)‪.‬‬
‫وينقسم كل بعد إىل مس ــتويني (مرتفع ومنخفض)‪ .‬وينجم عن ذلك (‪ )08‬أمناط‬
‫قيادية‪.‬‬
‫‪.3‬نظرية ليكرت‪ :‬واليت ميز فيها بني أربعة أمناط‪:‬‬
‫(التســلطي االســتغاليل‪ ،‬والســلطوي اخلري‪ ،‬والــدميقراطي التشــاوري‪ ،‬والــدميقراطي‬
‫املشارك)‪.‬‬
‫‪ .1‬نظرية القـ ـ ــوي القيادية (فـ ـ ــرنش‪ ،‬وريفين)‪ :‬حتدد ه ـ ـ ــذه النظرية درجة ت ـ ــأثري‬ ‫‪-5‬النظريات‬
‫الطرفية الموقفية القائد يف أتباعه حيازته لقـ ـ ـ ــوي قيادية أو تصـ ـ ـ ــور التـ ـ ـ ــابعني أنه حيوزها وهي(قـ ـ ــوة‬
‫(‪ )1960-1980‬املكافأة‪ ،‬والعقاب‪ ،‬والسلطة الرمسية‪ ،‬والقدوة‪ ،‬واخلربة)‪.‬ـ‬
‫‪ .2‬بنظرية فعالية القيـ ـ ـ ــادة الموقفية (فيـ ـ ـ ــدلر)‪ :‬ترجع هـ ـ ـ ـ ــذه النظرية إىل الع ـ ـ ــامل‬
‫األمـ ـ ــريكي"فيـ ـ ــدلر" الـ ـ ــذي يربط بني تركـ ـ ــيز القيـ ـ ــادة وفعالية اجملموعة على م ـ ــدى‬
‫مالءمة املوقف حلدوث التــأثري املطلــوب‪ .‬ويــرى أن هنــاك جمموعة من العوامل اليت‬
‫تؤثر على هذا املوقف‪ ،‬هي‪ :‬عالقة القائد بأعضــاء اجملموعـة‪ ،‬ودرجة هيكلة املهمة‬
‫املطلـ ـ ـ ـ ــوب أداؤها (مـ ـ ـ ـ ــدى وجـ ـ ـ ـ ــود أهـ ـ ـ ـ ــداف ومقـ ـ ـ ـ ــاييس أداء واضـ ـ ـ ــحة)‪ ،‬وق ـ ـ ــوة‬
‫املنصب(السلطة اليت يتيحها)‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية القي ــادة الموقفي ــة‪ :‬ت ــرى ه ــذه النظرية أن الت ــابعني هم من يوافق ــون أو‬
‫يعرتضــون على القائد ‪،‬بغض النظر عن أفعــال القائد وتعتمد على كل من قــدرات‬
‫واستعداد العاملني للقيام بواجباهتم‪ .‬وقد مزجت هذه النظرية بني بعــدي االهتمــام‬
‫بالعمل واالهتمـ ـ ـ ــام بالعـ ـ ـ ــاملني‪.‬ويقـ ـ ـ ــوم القائد هنا بالتوجيه واإلقنـ ـ ـ ــاع واملشـ ـ ــاركة‬
‫والتفويض‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية المسـار ‪ /‬الهـدف‪ :‬تفــرتض هــذه النظرية أن املهمة الرئيســية للقائد هي‬
‫إتاحة املكافــأة للعــاملني‪ ،‬وأن يوضح ملعاونيه نــوع الســلوك املطلــوب الــذي ســوف‬
‫يق ـ ــود إىل حتقيق اهلدف‪ ،‬وبالت ـ ــايل احلص ـ ــول على احلوافز‪ .‬وس ـ ــلوك القائد يف ظل‬
‫هـ ـ ـ ــذه النظرية قد يكـ ـ ـ ــون إرشـ ـ ــاديا أو موجها أو مـ ـ ــدعما أو مشـ ـ ـ ــاركا أو موجها‬
‫باإلجناز‪ .‬ونظــرا لــذلك‪ ،‬ختتلف هــذه النظرية عن نظرية فيــدلر‪ ،‬حيث إهنا نفــرتض‬
‫أن القائد يستطيع تغيري منط سلوكه‪ ،‬لتحقيق ما يتطلبه موقف معني‪.‬ـ‬
‫المصدر‪ :‬مسري حممد عبد الوهاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13 -12‬‬
‫من خالل حتليلنا للجدول‪ ،‬جند أن هناك نظريات تركز على السمات مثل نظرية السمات‪ ،‬ونظرية الرجل‬
‫العظيم‪ ،‬ونظريات سلوكية مثل نظرية ليكرت‪ ،‬ونظريات حديثة(النموذج األوتوقراطي والدميوقراطي‪ ،‬ونظرية فيدلر‪،‬‬
‫ونظرية القيادة املوقفية‪ ،‬ونظرية املسار أو اهلدف)‪.‬‬
 ‫ويتبني أن هناك نظريات ال تناسب تطبيق مفهومـ املعرفة منها‪ :‬نظرية السمات‪ ،‬ونظرية الرجل العظيم‪،‬‬
‫والنمطان األول والثاين من أمناط نظرية ليكرت‪ ،‬كما أن هناك نظريات تالئم إدارة املعرفة مثل النمط الرابع من أمناط‬
‫ليكرت‪ ،‬ونظرية املسار أو اهلدف‪.‬‬

‫‪-2‬أنماط القيادة‪:‬‬
‫هناك أمناط خمتلفة للقيادة اإلدارية فهناك فريق يرجح منط عن منط آخر ويفضله عن اآلخر‪ ،‬وكل فريق يعتمد‬
‫يف تقديره على أسس معينة يرجحوهنا يف معظمها إىل الظروف احمليطة بالقادة اإلداريني ويتضمن اجلدول التايل خمتلف‬
‫أمناط القيادة أهم مساهتا‪ ،‬أساليب التأثري التي يستعملها رئيس أو قائد كل منط‪ ،‬باإلضافة إىل السمات اليت متيز‬
‫املرؤوسني فيها‪.‬‬
‫القيادة وأهم مساهتا وأساليب تأثريها ومسات المرؤوسين‬ ‫جدول رقم)‪ :(06‬أنماط‬
‫سمات المرؤوسين‬ ‫أساليب التأثير‬ ‫أهم سماته‬ ‫نمط القيادة‬
‫‪-1‬القيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادة تركيز شديد للسلطة‪.‬وال يشجع السـلطة الرمسية والتهديد بالعقـاب امليل إيل التبلد والعدوانية بسـ ـ ـ ـ ــبب‬
‫واالنتقاد العلين واجلزاء الشديد ‪ .‬القهر‬ ‫النقد وال يسمح بإبداء‬ ‫الديكتاتورية‬
‫الشعور باألنانية‪ ،‬والعالقات‬ ‫‪ Authoritarian‬الرأي‪.‬كما ال يعطي فرصة‬
‫‪Leadership‬‬
‫متسلطة ويسعى البعض للتملق‬ ‫لالختيار بل يصدر قرارات فقط‪.‬‬
‫والنفاق ليحظى بالرضاء من‬ ‫وال يوفر األمن النفسي‬
‫القائد‪.‬‬ ‫ملرؤوسيه‪.‬‬
‫سيادة جو من التوتر والقلق وعــدم‬ ‫تفـ ـ ـ ـ ــويض شـ ـ ـ ـ ــبه كامل لسـ ـ ـ ـ ــلطاته‬ ‫تفـ ـ ـ ـ ــويض كامل للسـ ـ ـ ـ ــلطة عـ ـ ـ ـ ـ ـدم‬ ‫‪ -2‬عدم التدخل‬
‫وجود أية صورة من صورة الرقابة‬ ‫واسـ ـ ــتخدام آخـ ـ ــرين للت ـ ـ ــأثري على‬ ‫االهتمــام بالعمل أو العــاملني عــدم‬ ‫‪Laissez Faire‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫وعـ ــدم الش ــعور باالنتم ــاء للمنظمة‬ ‫تابعيه حــال التــدخل اإلجبــاري يف‬ ‫امتالك القـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدرة على التوجيه‬
‫ويف حالة اخلطأ ال ميكن حتديد‬ ‫ش ـ ـ ـ ــئون العمل ويس ـ ـ ـ ــتخدم أحيانا‬ ‫الفعـ ـ ـ ـ ــال يتبع القائد مبـ ـ ـ ـ ــدأ عـ ـ ـ ـ ــدم‬
‫املسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤول عنه بدقة لتميع‬ ‫سلطته الرمسية‪.‬‬ ‫التدخل‬
‫املسؤولية‪.‬‬
‫االتصـ ـ ـ ــاالت بني القائد والت ـ ـ ــابعني‬ ‫الـ ـ ـ ـ ــرتغيب يف العمل عن طريـ ـ ـ ـ ــق‪:‬‬ ‫االعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرتاف بفضل املرؤوسني‬ ‫‪ -3‬الديمقراطية‬
‫ودية وموض ـ ـ ـ ـ ـ ــوعية وال يتعطل أو‬ ‫إلغـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاء املسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــافة االجتماعية بينه‬ ‫ودورهم ويس ـ ـ ـ ـ ـ ــعى إلجياد متاسك‬ ‫‪Democratic‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫يرتبك العمل يف حالة غي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاب‬ ‫وبني العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاملني ورفع روحهم‬ ‫بني جمموعة العمل ويسمح بالنقد‬
‫القائد ألن املس ـ ـ ـ ــؤوليات واملهـ ـ ـ ـ ـ ــام‬ ‫املعنوية عن طريق االهتمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام‬ ‫البنـ ـ ــاء ‪ ،‬وبإبـ ـ ــداء وجهـ ـ ــات النظر‬
‫حمددة بدقة ويف حالة فشل العمل‬ ‫بـ ـ ـ ـ ـ ــاألمور اخلاصة بكل فـ ـ ـ ـ ـ ــرد من‬ ‫ويـ ـ ــتيح الفـ ـ ــرص لاختيـ ـ ــار البـ ـ ــديل‬
‫تتك ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاتف اجملموعة للتغلب على‬ ‫مجاعة العمل ‪.‬‬ ‫األكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــثر مالءمة ألداء العمل‬
 ‫سمات المرؤوسين‬ ‫أساليب التأثير‬ ‫أهم سماته‬ ‫نمط القيادة‬
‫العقبات‪.‬‬ ‫وتفــويض جــزء من ســلطاته بقــدر‬
‫ما تستدعيه حاجة العمل‪.‬‬

‫الثقة والصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداقة مع املرؤوسني الش ـ ـ ـ ــعور باالنتم ـ ـ ــاء لوج ـ ـ ــود قائد‬ ‫‪-4‬القيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادة االهتمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام بتفاعل اجلماعة مع‬
‫والتعبري عن اإلعجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاب بالعمل يلتف ــون حوله واإلحس ــاس باألم ــان‬ ‫الداعمة لألفراد بعض ـ ــها البعض ويركز على راحة‬
‫اجليد والعدالة يف التعامل وت ــدعيم واالنتمـ ـ ــاء للعمل وبالتـ ـ ــايل زيـ ـ ـ ــادة‬ ‫جمموعة العمل وعلى حتديد‬ ‫‪Considerate‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫درجة الرضـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاء عن الوظيفة‬ ‫اإلشباع الذايت‪.‬‬ ‫خطــوات ســهلة للعمل تســاعدهم‬
‫ومتاسك ووح ـ ـ ـ ـ ــدة جمموعة العمل‬ ‫على أداء املهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام املنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوط هبم‬
‫والرغبة يف العمل وب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذل اجلهد‬ ‫حتقيقها وتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدعيم االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتقالل‬
‫واإلحساس بسهولته‪.‬‬ ‫بالعمل وتشـ ـ ــجيع حرية العـ ـ ــاملني‬
‫وتقدمي العون الالزم هلم‪.‬‬
‫ش ـ ـ ــيوع روح اخلوف من العق ـ ـ ــاب‬ ‫يعتمد على ســلطته الرمسية لفــرض‬ ‫‪-5‬القيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادة ال تشـ ـ ـ ــجع االسـ ـ ـ ــتقالل يف العمل‬
‫وبالتـ ــايل ع ــدم اإلحسـ ــاس باألمـ ــان‬ ‫ما يـ ــري واالنتق ـ ــاد للمخطئ حىت‬ ‫الداعمة للمهمة وال جمال للمرونة مع الع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاملني‬
‫وع ــدم الثقة فيما يؤدونه ول ــذا فهم‬ ‫ولو علنا والتلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــويح‬ ‫وال يعطي مسـ ـ ـ ــاحة للتعـ ـ ـ ــاون بني‬ ‫‪Structuring‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫يرجعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــون إىل القائد يف أدق‬ ‫بالعقـ ــاب"ـوأسـ ــلوب اإلك ـ ــراه "يف‬ ‫العـ ـ ــاملني بالعمل وال تسـ ـ ــامح مع‬
‫التفاصــيل واخنفــاض الــروح املعنوية‬ ‫حالة اخلطأ أو خشية الوقوع فيه‪.‬‬ ‫املخطئ ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاملهم هو إجناز املهمة‬
‫بني الع ـ ـ ـ ــاملني مما ي ـ ـ ـ ــؤدي لعـ ـ ـ ـ ـ ــدم‬ ‫بشكل صحيح‪.‬‬
‫الرضـ ـ ـ ــاء عن الوظيفة والـ ـ ــتزام كل‬
‫فـ ـ ـ ــرد مبهمته فقط وع ـ ـ ــدم شـ ـ ــيوع‬
‫روح التعاون فيما بينهم‪.‬‬
‫إعطاء املهارة واملعرفة فهو يعطي عـ ـ ـ ـ ــادة ما توجد جمموع ـ ـ ــات عالية‬ ‫حياول فهم وترمجة سـ ـ ـ ـ ــلوك تابعيه‬ ‫‪ -6‬التبادلية‬
‫اجلودة وأخ ـ ـ ـ ـ ـ ــرى منخفضة نتيجة‬ ‫واجبات تزيد من مهارات‬ ‫ليقابلها بالسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــلوك املناسب‬ ‫‪Transactional‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫عدم توحد القائد مع كل العــاملني‬ ‫وخربات العاملني والعالقات‬ ‫ويس ـ ــعى للتفاعل االجتم ـ ــاعي بني‬
‫ووجـ ـ ـ ـ ــود قـ ـ ـ ــدر كبري من الـ ـ ـ ــوالء‬ ‫الشخصية والتحالف أحيانا‬ ‫أفـ ـ ـ ـ ـ ــراد جمموعة العمل ويفـ ـ ـ ـ ـ ــوض‬
‫والثقة وختتلف درجة املس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامهة‬ ‫واملنح املادية( مكافآت‪،‬‬ ‫جــزءا من ســلطاته للتــابعني وخيلق‬
‫وحوافز)وكثريا املعنوية( تفويض واألداء اجليد للوظيفة تبعا إلدراك‬ ‫مناخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا تنظيميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا( سياسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‪،‬‬
‫للسلطة‪ ،‬مشاركة يف القرارات‪ ،‬التـ ـ ـ ــابع ألمهيـ ـ ــة‪ .‬وقد ينعكس ذلك‬ ‫ثقافـ ـ ــات) ويكـ ـ ــون له تـ ـ ــأثري كبري‬
‫على بـ ـ ــاقي العـ ـ ــاملني االلـ ـ ــتزام من‬ ‫ترقية‪) ..‬‬ ‫على مجاعة العمل‪.‬‬
‫ج ـ ــانب الع ـ ــاملني ب ـ ــأدوار إض ـ ــافية‬
‫نتيجة العقد غري املكت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوب مع‬
 ‫سمات المرؤوسين‬
‫قائدها‪.‬‬
‫ترتبط مجاعة العمل ارتباطا شــديدا‬
‫لشخصه بش ـ ـ ـ ـ ـ ــكل واضح ويوجد‬
‫إحساس عام بالطاعة له ويتحــدون‬
‫أساليب التأثير‬ ‫أهم سماته‬ ‫نمط القيادة‬
‫ق ــوة الشخص ــية وال ـذكاء وامله ــارة‬ ‫‪-7‬التحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــويلي شــجاع حمب للمخــاطرة احملســوبة‬
‫الش ـ ــديدة بالعمل فهو يبهر مجاعة‬ ‫‪ Transformatio‬ويسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــعى دائما للتغيري ويـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤمن‬
‫‪nal‬‬
‫العمل مبهاراته واحلوار واإلقنـ ـ ـ ـ ــاع‬ ‫بقيمة الن ـ ــاس ويس ـ ــعى لتزويد من‬ ‫‪Leadership‬‬

‫مجيعا حتت كلمته عـ ــادة ما يكـ ــون‬ ‫واســتخدام القــدوة وخاصة تقــدمي‬ ‫حوله بالطاقة والنشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط وموجه‬
‫لدي املرؤوسين إحساس بالتحدي‬ ‫نفسه كقـ ــدوة بالعمل والعالقـ ــات‬ ‫بـ ـ ـ ـ ــالقيم األخالقية ويتصـ ـ ـ ـ ــرف يف‬
‫والرغبة يف ذلك اجلهد لتحقيق‬ ‫اإلنس ـ ـ ـ ـ ـ ــانية وال ـ ـ ـ ـ ـ ــذوبان مع تابعيه‬ ‫ض ـ ـ ـ ـ ــوئها ويتعلم ط ـ ـ ـ ـ ــول ال ـ ـ ـ ـ ــوقت‬
‫األه ــداف اليت اش ــرتكوا يف ص ــنعها‬ ‫( حتالف‪،‬ص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداقة) وخلق دافعيه‬ ‫وقـ ــادر على التعامل مع الغمـ ــوض‬
‫ويوجد ش ـ ــعور ع ـ ــام بالرض ـ ــاء بني‬ ‫كبـ ـ ــرية للعمل عن طريق التحفـ ـ ــيز‬ ‫واملواقف املعقـ ـ ـ ـ ــدة ويسـ ـ ـ ـ ــتثري فكر‬
‫املرؤوسين والثقة الش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــديدة به‬ ‫املعنوي واملادي‪.‬‬ ‫تابعيه ليعيدوا النظر يف أهدافهم‪.‬‬
‫وبقدراته ورؤيته ول ــديهم ق ــدر من‬
‫النشاط والديناميكية‪.‬‬
‫عـ ــادة ما يس ــتخدم نفس أسـ ــاليب تتش ـ ـ ــابه مجاعة العمل يف س ـ ــلوكها‬ ‫صـ ـ ـ ـ ـ ــاحب رؤية واضـ ـ ـ ـ ـ ــحة وميلك‬ ‫‪ -8‬الكاريزيمة‬
‫القائد التحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــويلي ألنه منبثق منه حتت هــذه القيــادة أيضا مع القيــادة‬ ‫مقومــاتـ التعبري عنها ولديـه قــدرة‬ ‫‪Charismatic‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫ويقـ ـ ـ ــرتب من أسـ ـ ـ ــلوبه يف التـ ـ ـ ــأثري التحويلية‬ ‫كبــرية على االتصــال ســواء لفظي‬
‫على تابعيه‬ ‫أو نفسي وميتلك معظم املقومــات‬
‫اليت جتعل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـه قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدوة فال يكتفي‬
‫بـ ـ ــالكالم بل يفعل ما يقول ولديه‬
‫ق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدرة كب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرية على املرونة‬
‫والرتكـ ــيز ويـ ــرقي برغبـ ــات تابعي ـ ـه‬
‫إيل الـ ــدور واملكانة فهو يسـ ــتخدم‬
‫سيكولوجية اجلمـاهري ولدية قـدرة‬
‫على اإلهلام فهو يعتمد على إدارة‬
‫تابعيه بالرموز والشعارات‬
‫المصدر‪ :‬مسري حممد عبد الوهاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.15 -13‬‬
‫من اجلدول رقم (‪ )06‬يتنب أن هناك أمناطا قيادية تالئم تطبيق مفهومـ إدارة املعرفة‪ ،‬وأخرى عكس ذلك‪ .‬ومن‬
‫األمناط القيادية اليت تناسب تطبيق إدارة املعرفة جند ‪ :‬منط القيادة الدميقراطية‪ ،‬ومنط القيادة الداعمة لألفراد‪ ،‬والقيادة‬
‫التبادلية والقيادة التحويلية والكاريزمية‪.‬‬
‫أما أمناط القيادة اليت ال تناسب تطبيق مفهوم إدارة املعرفة فتتمثل يف‪ :‬القادة الديكتاتورية‪ ،‬منط القيادة املتساهلة‬
‫‪ ،‬والقيادة الداعمة للمهمة‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬أثر القيادة اإلدارية في اإلبداع وإدارة المعرفة‬
 ‫‪ -1‬صفات قائد المعرفةـ والقائد اإلداري‪:‬‬
‫مع التطورات املتسارعة احلاصلة فإن القادة الفاعلون يواجهون حتديات العوملة والتكنولوجيا اجلديدة‪ ،‬وللتماشي‬
‫معها يقتضي األمر منهم أن يعرفــوا ويركــزوا على الطــرق اليت تســتخدم هبا املعرفة وبنــاء النظم واآلليــات اليت تســاعد يف‬
‫التعبري عنها ومش ــاركتها ويف تطبيقها وفيما يلي ن ــدرج بعض الص ــفات اليت يتم ــيز هبا ق ــادة املعرفة من ج ــراء اهتم ــامهم‬
‫‪129‬‬
‫باملعرفة مع مقارنتها بصفات القائد العادي‪:‬‬
‫‪ -‬ميتلك قادة املعرفة رؤية واضحة حول إدارة املعرفة إذا أهنم يفكرون يف أعماهلم وبيئاهتا وأهداف املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬يدعمون صناع املعرفة ويثريون احلماس لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬لديهم شعور مشويل يتضمن املناظري التنظيمية والتكنولوجية واإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬يستعملون العمليات وأطر العمل املنظمة كقوة مرئية‪.‬‬
‫‪ -‬يراهنون على جناح املعرفة حىت لو كانت إمكانية قياس املنافع والتكاليف صعبة‪.‬‬
‫‪ -‬يستعلمون االتصاالت الفاعلة يف التسويق وإعادة هندسة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬يف تفاعل مستمر وفعال مع كل املستويات‪ ،‬مع الزبائن واخلرباء والعاملني‪.‬‬
‫‪ -‬حيرصون على تكوين فرق العمل اليت يتكون أعضاؤها من خمتلف التخصصات‪.‬‬
‫‪ -‬عندهم ثقافة اإلنتاج والفضول مما جيعلهم حيفزون على اإلبداع والتعلم‪.‬‬
‫‪ -‬يطورون برامج احلوافز وتنمية املوارد البشرية اليت تساهم يف تغيري السلوك‬
‫‪130‬‬
‫ويف املقابل يتصف القائد العائد أو املتخاذل عن إدارة املعرفة جبملة من الصفات منها‪:‬‬
‫‪ -‬تبسيط املعرفة إىل منوذج قاعدة البيانات أو املعلومات بدون فهم شامل ملاهية املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬ينشرون املعرفة املتوفرة بسهولة مقابل تلك املعرفة األكثر فائدة الواجب نشرها‪.‬‬
‫‪ -‬يعملــون يف اجليــوب املعزولة بــدون توفري الــدعم القــوي إلدارة املعرفة كــأن يعمــدوا إىل تســليم املســؤولية عن‬
‫أنظمة املعرفة إىل قسم أنظمة املعلومات دون االنشغال باملنظمة ككل‪.‬‬
‫يرك ـ ــزون على مسات وعمليـ ــات ض ـ ــيقة للمعرفة كاملش ـ ــاركة فيها بـ ــدال من الرتكـ ــيز على كل العمليـ ــات املتعلقة‬
‫بتوليدها وختزينها وتطويرها وتطبيقها‪.‬‬
‫‪ -‬يتبع ــون بص ــورة عمي ــاء التغيري ك ــأن يرك ــزوا على إع ــادة هندسة العملية اإلدارية دون فهم بعد املعرفة املرتبط‬
‫هبا‪.‬‬
‫‪ -‬يقلصون دور مصادر املعرفة اخلارجية بدون تقدير للمعرفة احليوية اليت قد تعقد‪.‬‬
‫‪ -‬يعتقدون بأن التكنولوجيا وحدها يف اجلواب على إدارة املعرفة كأن يقولــوا بـأن النظم اخلبـرية وحـدها تضـمن‬
‫طريقة تنظيم واستعمال املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتعون بعائق ثقايف رئيسي رمبا سببه املناخ الذي ينادي بأن املعرفة قوة‪.‬‬
‫‪ -‬يعرفــون مجيع األجوبة مبعىن أهنم ليســوا منفتحني على األفكــار اجلديــدة‪ ،‬غري صــبورين إذ يعتقــدون بــأن إدارة‬
‫املعرفة رمبا تكون مشروعا أو برناجما قصري األمد‪.‬‬

‫‪ 129‬عبد الستار العلي‪ ،‬عامر إبراهيم قندليجي‪ :‬مرجع سابق ص ‪.351‬‬

‫‪ 130‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.352.351.‬‬
‫مما ســبق يظهر لنا بــأن تطــبيق مفهــوم إدارة املعرفة يــؤثر إجيابا على املنظمــات يف حتقيق أهــدافها من خالل حتسن‬
‫أداء عماهلا وخيلق ما يسمى بـ" عمال املعرفة" وهم العمـال الـذين يضـيعون القيمة ملنتجـات وخـدمات املنظمة من خالل‬
‫تطبيقهم ملعارفهم أو هم العمال الذين يستخدمون عقوهلم أكثر من أيديهم إلنتاج القيمة‪.‬‬
‫‪131‬‬
‫وميكن إبراز أصناف عمال املعرفة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ممارسوا املعرفة (العمالة التشغيلية)‪.‬‬
‫‪ -‬رياديوا ومهندسو املعرفة (املستوى األوسط)‪.‬‬
‫‪ -‬احلاملون ذوو الرؤية الثقافية (املستوى األعلى)‪.‬‬
‫‪ -‬مديرو املعلومات والبنية التحتية إلدارة العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬الزمالء الداعمون (السكرتاريا واملكاتب)‪.‬ـ‬
‫‪ -2‬مجاالت وأبعاد القيادة في إدارة المعرفة‪:‬‬
‫يتفق الب ــاحثون على أمهية دور القائد يف املنظمة املتعلم ــة‪ ،‬انطالقا من مب ــدأ التعلم من خالل الق ــدوة‪ ،‬ففي ه ــذه‬
‫املنظمة يكون القائد معلما ومصمما ومدربا ومشرفا يف نفس الوقت ‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫وميكن توضيح ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -2-1‬المسح العام للمعرفة الموجودة‪:‬‬
‫وتتم هذه املرحلة من خالل االستبيان واملقابلة مع العاملني والعمالء داخل املنظمة وخارجهـا‪ ،‬ويسـتطيع القائد‬
‫هنا حتديد‪:‬‬
‫‪ -‬ما إذا كـ ــانت هنـ ــاك ممارسـ ــات وسياسـ ــات موجـ ــودة إلدارة املعرفة وكـ ــذلك مـ ــدى مالئمة اهلياكل التنظيمية‬
‫وكيفية احلصول على املعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬مـ ـ ــدى وجـ ـ ــود آليـ ـ ــات حلفظ املعرفة مثل عقـ ـ ــود العمل وتوثيق طـ ـ ــرق التعامل املكتبية وطـ ـ ــرق حفظ امللف ـ ــات‬
‫املوجودة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وجود نظام حوافز مساند إلدارة املعرفة مثل ميزانية خاصة بذلك‪.‬‬
‫‪ -‬أبعاد الثقافة التنظيمية ومدى تشجيعها لتطبيق إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى توافر البنية األساسية الالزمة مثل التكنولوجيا وقنوات تدفق املعرفة واخلربات والكفاءات املناسبة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬وضع إستراتيجية إلدارة المعرفة‪:‬‬
‫يت ـ ــوىل القائد هنا ختطيط وتص ـ ــميم االس ـ ــرتاتيجيات واخلطط املسـ ــتقبلية املتعلقة بـ ــإدارة املعرفة حيث يركز على‬
‫ص ــياغة األفك ــار والرؤية املس ــتقبلية اليت تك ــون األس ــاس يف بن ــاء ثقافة تنظيمي ــة‪ ،‬ولض ــمان تبين الع ــاملني يف املنظمة هلذه‬
‫الرؤية يتعني على القائد االتصـ ــال والتعامل ال ـ ــدائم معهم ومساع ردود أفع ـ ــاهلم عن تلك الرؤية وجيب أن يكـ ــون لـ ــدى‬
‫القائد القـ ـ ــدرة على شـ ـ ــرح وتفسري أفعاله وأرائه ومناقشة اآلراء املعارضة وتشـ ـ ــجيع اآلخـ ـ ــرين على اختبـ ــار آراء القـ ــادة‬
‫وحماولة فهم اآلراء األخرى‪.‬‬
‫‪ -2-3‬تنظيم إدارة المعرفة‪:‬‬

‫‪ 131‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.354‬‬

‫‪ 132‬مسري حممد عبد الوهاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪-‬ص‪.17-15.‬‬
‫تقوم القيادة يف هذا اجملال بإنشاء إطـار تنظيمي إلدارة املعرفة حيث تعمل على إجياد ثقافة تنظيمية مالئمة تـتيح‬
‫املشــاركة يف املعرفة والتعلم من اآلخــرين بصــفة مســتمرة حيث ميكن للمنظمــات اليت تتبىن إدارة املعرفة أن تتغلب على‬
‫املشاكل من خالل فرق العمل من خمتلف اإلدارات ومن مث يتم التوصل إىل حلــول مبتكــرة ومتمـيزة من خالل العصف‬
‫الذهين يف فريق العمل‪.‬‬
‫تنفيذ إدارة المعرفة‪:‬‬ ‫‪-2-3‬‬
‫ويكـ ــون ذلك عن طريق اسـ ــتيفاء املدخالت املطلوبة وإزالة العقب ـ ــات املوج ـ ــودة اليت تعيق إدخـ ــال مفه ـ ــوم إدارة‬
‫املعرفة‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن تطــبيق إدارة املعرفة يف العديد من املنظمــات قد ارتبط باهتمــام القيــادة بــإدارة املوارد البشــرية‬
‫وتوفري ف ــرص الت ــدريب والتعلم أمامه ــا‪ ،‬وتس ــتطيع القي ــادة توفري ف ــرص وأس ــاليب التعلم أم ــام الع ــاملني من خالل إتاحة‬
‫تداول املنشورات الداخلية والفيديو واحملادثات الصوتية وإتاحة فرص التدريب أمـام العـاملني‪ ،‬سـواء من خالل الرؤسـاء‬
‫املباشرين أو فرق العمل‪.‬‬
‫‪133‬‬
‫‪ -2-5‬تقييم إدارة المعرفة‪:‬‬
‫يتم القي ـ ــام بعملية التقرير لتحديد ما إذا كان من األفضل اس ـ ــتكمال تنفيذ سياسة معينة بالطريقة نفسـ ــها أو القيـ ــام‬
‫بتغــريات للوصــول إىل األهــداف املوضــوعية ويســتطيع القائد أن يقيم تطــبيق إدارة املعرفة من خالل استقصــاء آراء‬
‫العاملني حول مدى حتقيق املنظمة لألهداف اخلاصة بإدارة املعرفة مع معرفة آرائهم ومقرتحاهتم للتحسن‪.‬‬
‫‪ -3‬أثر قائد المعرفةـ في اإلبداع‪:‬‬
‫لقد وضع الكثري من مــدراء الشــركات واملنظمــات العاملية جمموعة من اآلراء الرائــدة يف جمال االبتكــار واإلبــداع‪.‬‬
‫وحىت تكون املنظمات نامية وأساليبها مبدعة وخالقة‪ ،‬ينبغي مراعــاة بعض املبــادئ األساســية فيهـا‪ ،‬ســواء كــانوا مــدراء‬
‫أو أص ــحاب قـ ــرار‪ ،‬حيث أن إدارة املعرفة تف ــرض على قادهتا أو مـ ــدرائها مراعـ ــاة بعض املب ــادئ األساس ــية املتمثلة فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إفس ــاح اجملال أليّة فك ــرة أن تولد وتنمو وتكرب م ــادامت يف االجتاه الص ــحيح‪ ،‬وم ــادامت يف االجتاه الص ــحيح‪،‬‬
‫ومادام مل يتم القطع بعد خبطئها أو فشلها‪ ،‬فكثري من احملتمالت تبدلت إىل حقائق وحتولت إىل احتماالت النجــاح فيها‬
‫إىل موفقية‪ ،‬فاالبتكـار قـائم على اإلبـداع ال تقليد اآلخـرين‪ ،‬لـذلك جيب أن يعطى العـاملني حرية كبـرية ليبـدعوا‪ ،‬ولكن‬
‫جيب أن ترتكز هذه احلرية يف اجملاالت الرئيسية للعمل وتصب يف األهداف األهم‪.‬‬
‫‪ -‬إن العــاملني مصــدر قــوة املنظمة واالعتنــاء بتنميتهم ورعــايتهم جيعلها األكرب واألفضل واألكــثر ابتكــارا ورحبا‬
‫ولتكن املكافأة على أساس اجلدارة واللياقة‪.‬‬
‫‪ -‬اح ــرتام الع ــاملني وتش ــجيعهم وتنميتهم إلتاحة الف ــرص هلم للمش ــاركة يف الق ــرار وحتقيق النجاح ــات للمنظمة‬
‫وذلك كفيل بأن يبذلوا قصارى جهدهم لفعل األشياء على الوجه األكمل‪.‬‬
‫‪ -‬التخلي عن الروتني والالمركزية يف التعامل ينمي القــدرة اإلبداعية وهي تسـاوي ثبـات ال ُقـدم يف سـبيل التقـدم‬
‫والنجــاح وحتويل العمل إىل شــيء ممتع ال وظيفة فحســب‪ ،‬ويكــون كــذلك إذا حولنا النشــاط إىل مســؤولية واملســؤولية‬
‫إىل طموح‪.‬‬
‫‪ 133‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ -‬التجديد املس ـ ــتمر للنفس والفكر والطموح ـ ــات‪ ،‬وه ـ ــذا ال يتحقق إال إذا ش ـ ــعر الف ـ ــرد بأنه يتكامل يف عملـ ــه‪،‬‬
‫فالعمل ليس وظيفة للف ــرد فقط بل يس ــتطيع من خالله أن يبين نفسه وشخص ــيته أيضا وأن ه ــذا الش ــعور احلقيقي يدفعه‬
‫إىل تفجري الطاقة اإلبداعية الكامنة بداخله وتوظيفها يف خدمة األهـ ـ ــداف‪ ،‬فكل فـ ـ ــرد هو مبـ ـ ــدع بـ ـ ــالقوة يف ذاته وعلى‬
‫املدير أن يكتشف مفاتيح التحفيز والتحريك لكي يصنع أفراد مبدعني بالفعل ومن منظمته كتلة خالقة‪.‬‬
‫‪ -‬التطلع إىل األعلى دائما من شأنه أن حيرك حــوافز العــاملني إىل العمل وبـذل املزيد ألن شــعور الرضا بـاملوجود‬
‫يع ـ ــود معكوسا على اجلميع ويرجع باملنظمة إىل الوقـ ـ ــوف على ما أجنز‪ ،‬وهو ليس اإلبـ ـ ــداع أن نكـ ـ ــون نس ـ ــخة ثانية أو‬
‫مكـررة يف البلـد‪ ،‬بل اإلبـداع أن نكــون النســخة الرائـدة والفريــدة‪ ،‬لـذلك ينبغي مالحظة جتارب اآلخـرين وتقوميها أيضا‬
‫وأخذ اجليد وت ــرك ال ــرديء لتك ـ ِّـون األعم ــال االجيابي ــة‪ ،‬فاملنظم ــات وفق اإلس ــرتاتيجية االبتكارية إما أن تك ــون قائ ــدة أو‬
‫تابعة أو نسخة مكررة‪.‬ـ‬
‫‪ -‬ال ينبغي تـ ــرك الفكـ ــرة اجليـ ــدة اليت تفتقد إىل آلييت التنفيـ ــذ‪ ،‬بل نضـ ــعها يف البـ ــال وبني آونة وأخ ــرى نعرض ــها‬
‫للمناقشة فكثري من األفكــار اجلديــدة تتولد مع مــرور الــزمن‪ ،‬واملناقشة املتكــررة رمبا تعطينا مقــدرة على تنفيــذها فرمبا مل‬
‫تصل املناقشة األوىل والثانية إىل متام نضجها فتكتمل يف احملاوالت األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬إن امليل والنزعة الطبيعية يف العـ ــاملني وخصوصا أصـ ــحاب القـ ــرار‪ ،‬هو اجلنـ ــوح إىل البقـ ــاء على ما كـ ــان ألن‬
‫العديد منهم يرتاح ألكـثر العــادات واألعمــال الروتينية اليت جــرت عليها األعمـال وصـارت مألوفة ألن التغيري حباجة إىل‬
‫مهة عالية ونفس جديد خصوصا وأن اجلديد خميف ألنه جمه ـ ـ ـ ـ ــول املص ـ ـ ـ ـ ــري‪ ،‬واالبتك ـ ـ ـ ـ ــار بطبيعته ح ـ ـ ـ ـ ـ ِـذر وفيه الكثري من‬
‫التحـدي والشـجاعة‪ ،‬لـذلك فمن املهم جـدا أن يعتقد العـاملون أن أعمـاهلم اإلبداعية سـتعود مبنـافع أكـثر هلم وللمنظمـة‪،‬‬
‫كما أهنا ستجعلهم يف حمط الرعاية األكثر واالحرتام األكرب‪.‬‬
‫إن أخذ املنظمة هذه املبادئ بعني االعتبار من شأنه أن يؤثر على أداء العاملني فيحسن منه ويدفعه إىل إبراز كل‬
‫طاقات ــه‪ ،‬الذهنية خاصة وحماولته تط ــوير كفاءاته وقدراته بش ــكل مس ــتمر مما ي ــرقى مبس ــتوى املنظمة لتك ــون منتجة أك ــثر‬
‫وكفؤة أكثر فمن خالل مسامهة العاملني يف إنتاج احللول املبتكرة واملبدعة وتطوير عمليات اإلبداع فيها وجدت إدارة‬
‫املعرفة كمساعدة يف‪:‬‬
‫‪ -‬حتفــيز العــاملني على املشــاركة يف املعرفة واالنفتــاح أكــثر يف االســتفادة من هــذه املشــاركة يف مواجهة حتديات‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪ -‬جتنب الدخالء الذين يسعون للحصول على املعرفة من دون مساعدة اآلخرين وتطويرهم‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف ذات العالقة باالستنتاجات والوصول إىل األمناط املختلفة من املعرفة القيمة‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل الثاني‪:‬ـ‬
‫توصــلنا من خالل هــذا الفصل إىل أن املنظمــات تســعى للوصــول بعامليها إىل أعلى مســتويات الكفــاءة والفاعلية‬
‫‪-‬حتسني أدائهم‪ -‬عن طريق االسـ ـ ــتثمار فيهم‪ ،‬باالعتمـ ـ ــاد على املزيج املعـ ـ ــريف املتـ ـ ــوفر لـ ـ ــديها‪ ،‬والـ ـ ــذي على أساسه تبين‬
‫إسـ ــرتاتيجية حتسني األداء اليت تتبعهـ ـ ــا‪ .‬سـ ـ ــواء كـ ـ ــانت باالعتماد على تعليم العـ ـ ــاملني‪ ،‬تـ ـ ــدريبهم‪ ،‬أو الرفع من قـ ــدراهتم‬
‫اإلبداعية أو أي ط ـ ــرق أخ ـ ــرى من ش ـ ــأهنا أن حتسن األداء‪.‬لكن جيب أن يتم كل ه ـ ــذا يف ظل حميط عمل يتسم بقيـ ــادة‬
‫داعمة وحمفزة ذات تسيري جيد‪.‬‬
‫ووجــدنا أنه ومن الناحية النظرية فــإن اإلدارة املعرفية لتعلم العــاملني‪ ،‬تــدريبهم وتشــجيع إبــداعاهتم‪ ،‬وكــذا النمط‬
‫القيــادي يف ظل إدارة املعرفة من شــأهنا أن حتسن من أدائهم‪ .‬وســنحاول يف الفصل الثــالث التطــبيقي مطابقة ما تناولنــاه‬
‫نظريا على واحدة من املنظمات اجلزائرية‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫سنحاول من خالل هذا الفصل إجراء إسقاط ملا تناولناه يف الفصلني النظريني‪ ،‬وذلك من خالل دراسة حالة‬
‫منظمة كوندور لألجهزة اإللكرتونية بربج بوعريريج‪ ،‬وبداية سنقوم بالتعريف باملنظمة وكذا حتليل اهليكل التنظيمي‬
‫هلا‪ ،‬والتعرض للتكنولوجيا وطريقة تقييم املوارد البشرية فيها‪ ،‬باعتبار أن التكنولوجيا من عناصر إدارة املعرفة وأن حبثنا‬
 ‫يتعلق بأداء العاملني يف ظل إدارة املعرفة‪ .‬ومن مثََّ حتليل أسئلة حماور االستبيان وتفسري نتائجه باملوازاة مع ما نراه‬
‫مناسبا من أسئلة املقابلتني‪ .‬ويف األخري استخالص أهم النقاط االجيابية والسلبية يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬ومن مث‬
‫االقرتاحات اليت تراها مجاعة البحث‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريفـ بالمنظمة‪ ،‬أقسامهاـ ومهامهاـ‬

‫المطلب األولـ‪ :‬التعريف بالمنظمة محل الدراسةـ وأسباب اختيارهاـ‬
‫‪ -1‬التعريفـ بالمنظمة محل الدراسة‪:‬‬
‫صـ ـة تنتمي إىل جممع بن محادي الص ــناعي‪،‬‬
‫املنظمة كون ــدور "‪ "Condor‬ذات املس ــؤولية احملدودة هي منظمة خا ّ‬
‫الذي يضم إىل جانب كوندور املتخصصة يف صناعة األجهــزة االلكرتونية وااللكرتومنزلية أربع مؤسســات أخــرى هي‪:‬‬
‫إلنت ــاج القمح‬ ‫‪Gerbior‬‬ ‫إلنتـ ــاج األكيـ ــاس البالسـ ــتيكية‪ ،‬منظمة ‪Argilor‬إلنتـ ــاج اآلجـ ــر‪ ،‬منظمة‬ ‫‪Polyben‬‬ ‫منظمة‬
‫والصلب‪ ،‬ومنظمة ‪ Gemac‬إلنتاج البالط‪.‬‬
‫أنش ـ ــأت املنظمة باسم ّأويل "‪ "Antar Trande‬واليت تعين "عنرت للتج ـ ــارة"‪ ،‬وهي تنشط وفق أحكـ ــام القـ ــانون‬
‫ص ـ ـلت على السـ ــجل التجـ ــاري يف أفريل ‪ ،2002‬وباشـ ــرت النشـ ــاط الفعلي يف فيفـ ــري ‪،2003‬‬
‫التجـ ــاري‪ ،‬حيث حت ّ‬
‫وان ــدرجت حتت االسم أو العالمة التجارية "كونـ ــدور" بتـ ــاريخ ‪ ،30/04/2003‬واليت تعين‪ 134‬اسم طـ ــائر يعيش يف‬

‫‪Patrice Maubourguet et autres: Larousse -dictionnaire super major-, les éditions Françaises, Paris, France, 1994,‬‬
‫‪134‬‬

‫‪p244.‬‬
‫جب ــال أمريكا اجلنوبية وهو الرسم على يس ــار العالمة التجاري ــة‪ ،‬أما الرمز ‪ ‬املوج ــود على ميني العالمة التجارية فيعين‬
‫أ ّن عالمة الشركة مسجلة يف الديوان الوطين للمؤلفات واالبتكارات "‪." L'ANPI‬‬
‫ب ــدأت املنظمة برأمسال ق ــدره ‪ 6.832.000,00‬حتت تص ــرف املالك عبد الرمحان بن محّ ــادي‪،‬ـ وقد ب ــدأت يف‬
‫تصــنيع ّأول منتج يف أكتــوبر ‪ 2002‬من مقرها املتواجد يف منطقة النشــاطات بوالية بــرج بــوعريريج والــذي يــرتبع على‬
‫مساحة ‪ 80104‬م‪ ²‬منها ‪ 42665‬م‪ ²‬مغطاة والباقي ‪ 37439‬م‪ ²‬غري مغطى‪.‬‬
‫تتشكل منظمة كوندور من الوحدات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬وحدة إنتاج التلفاز‪ :‬وتنقسم إىل وحدتني فرعيتني‪:‬‬
‫‪ -‬وحدة تلفاز ‪55‬سم و‪74‬سم‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة تلفاز ‪37‬سم‪.‬‬
‫‪ -2‬وحدة البالستيك‪ :‬تقوم بصـنع كل املنتوجـات البالسـتيكية املسـتعلمة يف تـركيب جهـاز التلفـاز والثالجـات‬
‫واملكيفات اهلوائية‪.‬‬
‫‪ -3‬وحدة املكيفات واملواد البيضاء‪ :‬تقوم برتكيب املكيفات اهلوائية مبختلف أنواعها‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة الثالجات‪ :‬تقوم برتكيب الثالجات‪.‬‬
‫‪ -5‬وح ــدة املس ــتقبالت الرقمية (جه ــاز االس ــتقبال ال ــرقمي)‪ :‬تق ــوم بإنت ــاج البطاق ــات االلكرتونية املس ــتعلمة يف‬
‫تركيب أجهزة االستقبال الرقمية إىل جانب تركيبها هلا‪.‬‬
‫‪ -6‬وحدة البولستريان‪ :‬تقوم بصنع صناديق التغليف لوحديت التلفاز واملكيفات اهلوائية‪.‬‬
‫نســبة تصــنيع املنظمة ملنتجاهتا تبلغ هاته النســبة ‪%80‬ـ ‪ .‬حيث أن كل منتجــات املنظمة تصــدر بالعالمة التجارية‬
‫ـجلة "كون ــدور" مبا يض ــمن هلا محاية كافية من أي تزوير أو تقليد ومتون املنظمة ب ــاملواد األولية من ط ــرف مورديها‬ ‫املس ـ ّ‬
‫باخلارج ومن بينهم الص ــني‪ ،‬كوري ــا‪ ،‬الربازيل وأملاني ــا‪ .‬كما أن للمنظمة فروعا يف العديد من الوالي ــات اجلزائرية أمهه ــا‪:‬‬
‫سطيف واجلزائر العاصـمة وكـذا بعض الـدول العربية منهــا‪ :‬تـونس‪ ،‬وليبيــا‪ .‬وتكـون هـذه املنتجــات متربعة بوثيقة ضـمان‬
‫اجلودة ملدة ‪24‬ش ـ ــهرا إىل سـ ـ ــنتني مبعىن ض ـ ــمان لقطع الغي ـ ــار والتص ـ ــليح‪ ،‬حيث تتكفل املنظمة بإص ـ ــالحها وبإرجاعها‬
‫للمتعامل أو الزبــون‪ ،‬دون تكليف يف حالة حــدوث خلل ما طبعــا‪ ،‬كما تقــدم املنظمة ضــمان ثالث ســنوات بتوفري قطع‬
‫الغيار‪.‬‬
‫حتصــلت منظمة كونــدور على عـدة شـهادات وطنية ودولية من أمهها شــهادة مشـاركة يف معـرض اإلنتـاج الوطين‬
‫بـاألوراس من ‪ 28‬أفريل ‪ 2004‬إىل ‪ 09‬مـاي ‪ ،2004‬كما تأكد يف ‪ 23‬مـارس ‪ 2007‬حصــوهلا على شـهادة إيـزو‬
‫‪*9001‬نســخة ‪ 2000‬لنشــاطها يف اإلنتــاج والتســويق وخــدمات ما بعد الــبيع لألجهــزة االلكرتونية و االلكرتومنزليــة‪.‬‬
‫تقوم املنظمة بتلبية حاجات ورغبات زبائنها‪ ،‬مع حماولة جذب أكرب عدد منهم من خالل اإلعالنات يف اجلرائد اليومية‬

‫* ‪ : 9001ISO‬هي سلسلة من املواصفات واملقاييس املعتمدة عاملياً وتستخدم يف توكيد جودة العمليات والنشاطات يف املؤسسات‪.‬‬
‫وبرمز الرقم ‪ 9001‬لسلطة املواصفات اليت ختتـص بإدارة الـجودة يف املؤسسات املختلفة‪،‬ـ واليت قـد تكـون مصنع‪ ،‬أو بنـك‪ ،‬أو مستشفى‪ ،‬أو مدرسة‪ ،‬أو أي‬
‫شيء آخر‪ ،‬هذه املواصفات تقدم الشهادة على ممارسة املنظمة لنظام إدارة اجلودة والذي يطبق على العمليات واألنشطة املختلفة يف املنظمة‪ ،‬وليس على املنتج‬
‫أو اخلدمة فقط‪.‬‬
‫واجملالت‪ ،‬االشـ ـ ــهارات التلفزيونية ورعاية املعـ ـ ــارض الوطنية والدولية وامللتقيـ ـ ــات اجلامعيـ ـ ــة‪ .‬كما جتدر اإلش ـ ــارة إىل أن‬
‫املنظمة تصدر جملة خاصة هبا حتت اسم "كوندور" وذلك مبعدل عددين يف السنة‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب اختيار المنظمة محل الدراسة‪:‬‬
‫لقد مت اختيار منظمة كوندور جملموعة بن محادي بوالية برج بوعريريج إلجراء الدراسة امليدانية نظرا لعدة‬
‫اعتبارات منها‪:‬‬
‫‪ -‬تنتمي املنظمة إىل القطاع اخلاص الذي يتمتع باالستقاللية يف قراراته‪ ،‬وبالنمط التسيريي و اإلداري الواعي‬
‫واملتطور‪.‬‬
‫‪ -‬كون هذه منظمة الكرتونية‪ ،‬فبالضرورة ستكون متطورة تكنولوجيا‪ ،‬و بالتايل إمكانية استخدامها إلدارة‬
‫املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬رعاية املنظمة للملتقيات الثقافية والعلمية سواء كانت وطنية أو دولية‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫‪ -‬حماولة منا ملعرفة موطن امليزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬حيث أهنا متتلك حصة سوقية نقدر بـ ‪.%30‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكلـ التنظيمي والمصالح‬

‫من خالل اهليكل التنظيمي للمنظمة ميكننا التعرف على كيفية تقسيم العمل والرتتيب الســلمي واإلداري ملصــاحل‬
‫ووح ــدات املنظم ــة‪ ،‬وهو ما يس ــاعدنا على حتديد االختصاص ــات واملس ــؤوليات وامله ــام لكل قسم ومص ــلحة ووح ــدة‪،‬‬
‫وفيما يلي حتليل للهيكل التنظيمي للمنظمة مع بيـ ـ ــان مهمة كل قسم ووحـ ـ ــدة يف املنظمـ ـ ــة‪ .‬فمن خالل املخطط رقم (‬
‫‪[ )04‬امللحق رقم (‪ ] )01‬جند‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة العامة‪ :‬تتكون اإلدارة العامة من‪:‬‬
‫‪ -1-1‬المدير العام‪ :‬وظيفة املدير العام تكمن يف اإلشراف على السري اجليد ومراقبة نشـاطات املنظمـة‪ .‬إضـافة‬
‫إىل الت ــدخل واإلش ــراف املباشر على خمتلف مص ــاحل املنظمة وأقس ــامها ليك ــون على اطالع بكل ص ــغرية وكب ــرية‬
‫حتدث داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬نــائب المــدير العــام‪ :‬مهامه متع ــددة‪ ،‬فهو يق ــوم باإلش ــراف على خمتلف الوح ــدات املش ــكلة للمجموعة‬
‫وتنس ــيق نش ــاطها‪ ،‬كما يق ــوم بالتف ــاوض مع املم ــونني هبدف ض ــمان متوين منتظم يف أحسن الظ ــروف املتعلقة باآلج ــال‬
‫واألسعار‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإنه مسؤول عن التعــاون مع مســؤويل الوحــدات لوضع بــرامج اإلنتــاج وفق‬
‫التوقعات املرسومة‪.‬‬
‫‪ -1-3‬مســاعد نــائب المــدير العــام‪ :‬مَتَّ اســتحداث هــذا املنصب يف ســنة ‪ ،2007‬وكما يشري إليه امسه‪ ،‬فــإ ّن‬
‫مهمته األساسية هي مساعدة نائب املدير العام على حتقيق مهامه السالفة الذكر‪ ،‬فهو يسري وفق توجيهات نـائب املدير‬
‫العام‪.‬‬
‫‪ -1-4‬أمين اإلدارة‪ :‬وظيفة أمني اإلدارة هو تنظيم وبرجمة عمل العـ ـ ـ ــاملني التـ ـ ــابعني لإلدارة العامـ ـ ــة‪ ،‬وتنسـ ـ ــيق‬
‫االجتماعات واللقاءات بني العمال واإلدارة‪.‬‬

‫? ‪135‬‬
‫‪Magazine Condor : publication du groupe Benhamadi Antar Trade, N°1, janvier 2007, p11.‬‬
‫‪ -1-5‬مســؤول تســيير الجــودة‪ :‬تتمثل مهامه يف مراقبة النوعية ملختلف األجهــزة املصــنوعة داخل الوحــدات‪،‬‬
‫وذلك من خالل مراقبة جيدة‪ ،‬وفعالة للمنتوجات ومراقبة املنتوج من كل النواحي‪.‬‬
‫وهذا سعيا للمحافظة على مسعة املنظمة وشهادة االيزو املمنوحة هلا‪.‬‬
‫‪ -1-6‬المســـاعد القـــانوني‪ :‬يعترب هـ ــذا املنصب حـ ــديثا أيضـ ــا‪ ،‬من مهامه األساسـ ــية متابعة الشـ ــؤون القانونية‬
‫للمنظمة مبا يف ذلك عقود التموين‪ ،‬وعقود بيع الطلبيات وتصديرها‪.‬‬
‫‪ -2‬مصــلحة المحاســبة والماليــة‪ :‬تتصل هــذه املصــلحة بكل األقســام واملصــاحل األخــرى‪ ،‬حيث تقــوم حبســاب‬
‫خمتلف التك ــاليف للمنتوج ــات ومراقبة ال ــديون‪ ،‬واس ــتخراج املرتب ــات الش ــهرية للعم ــال وإع ــداد البيان ــات احملاس ــبية‪ ،‬فهي‬
‫بذلك تقوم باحملاسبة العامة واملتابعة املالية للخزينة وملفات االستثمار‪ ،‬كما تقــوم باإلحصــاء السـنوي وحتليلــه‪ ،‬باإلضــافة‬
‫إىل املشاركة مع اإلدارة العامة يف تقييم السياسة املالية وبراجمها على املدى القصري واملتوسط‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪ -3‬مصلحةـ الشراء‪:‬تقــوم هــذه املصــلحة بكل ما تتطلبه عملية الشــراء وتتمثل عملية الشــراء يف هــذه املنظمة يف‬
‫املواد نصف املص ــبغة واليت تس ــتوردها من الص ــني‪ ،‬أملاني ــا‪...،‬إخل‪.‬ـ وتق ــوم برتكيبها يف قسم ال ــرتكيب ملختلف األجه ــزة‪:‬‬
‫تلفاز‪ ،‬ثالجة‪ ،‬مكيفات هوائية‪...‬إخل‪.‬‬
‫تتمثل مه ــام ه ــذه املص ــلحة يف ف ــرز ملف ــات الش ــراء ملختلف الوح ــدات والتنس ــيق مع املم ـ ّـول لتنظيم الطلبي ــات‪،‬‬
‫ومتابعة الطلبيات يف مراكز العبور‪.‬‬
‫‪ -4‬مص ـ ــلحةـ الص ـ ــيانة‪:‬تعترب هـ ـ ــذه املصـ ـ ــلحة ذات أمهية بالغة للوحـ ـ ــدات األخـ ـ ــرى‪،‬ـ وهـ ـ ــذا نظ ـ ــرا ملس ـ ــامهتها يف‬
‫اسـ ــتمرارية العملية اإلنتاجية عن طريق احملافظة على احلالة اجلي ـ ــدة لوسـ ــائل اإلنتـ ــاج‪ ،‬والقي ـ ــام بربنـ ــامج الصـ ــيانة الوقائية‬
‫والسهر على تطبيقها‪ ،‬كما تعمل على التوفري الدائم لقطع الغيار‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلدارة التجارية‪ :‬تضم املصاحل التالية‪:‬‬
‫‪ -5-1‬مصلحةـ الـبيع‪ :‬تتمثل مهمة هــذه املصــلحة يف تفقد طلبيــات الزبــائن وتســجيلها‪ ،‬وتلبيتهــا‪ ،‬باإلضــافة إىل‬
‫تطوير عمليات البيع للحفاظ على الزبائن القدماء واحلصول على زبائن جدد‪.‬‬
‫‪ -5-2‬مص ــلحةـ التس ــويق‪:‬يك ــون ش ــغلها الش ــاغل العملية التس ــويقية وما يتبعها من ختزين وتوزي ــع‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل العمل على توصـيل املنتجـات إىل خمتلف نقــاط الـبيع اليت تتعامل معها املنظمـة‪ ،‬كما أن العملية التسـويقية تتضـمن‬
‫يف طياهتا القيام باحلمالت االشهارية وتنظيم املعارض الوطنية والدوليــة‪ .‬واليت توكل هبا هــذه املصــلحة‪ ،‬كما تقــوم أيضا‬
‫بتدعيم الفرق احمللية والوطنية لكرة القدم وتدعيم احلوادث الثقافية واجلماعية‪.‬‬
‫‪ -5-3‬مصــلحة تســيير األســواق‪ :‬كــانت مهمة دراسة الســوق ومجع كل ما يتعلق بالســوق من معلومــات عنه‬
‫وعن املنافسني واســرتاتيجياهتم وحتديد األســعار املنافسة واجلودة املطلوبة للمحافظة على احلصة الســوقية تابعة ملصــلحيت‬
‫التس ــويق وال ــبيع‪ ،‬ونظ ــرا لتوسع املنظمة وزي ــادة نش ــاطها وتع ــدد منتوجاهتا‪ ،‬ف ــإن املنظمة قد ق ــامت بفصل مه ــام تس ــيري‬
‫السوق يف مصلحة قائمة حبد ذاهتا للقيام هبا على أكمل وجه‪.‬‬
‫كما جتدر اإلشـ ــارة إىل كـ ــون اإلدارة التجارية مل تكن موجـ ــودة سـ ــابقا‪ ،‬فقد كـ ــانت مصـ ــلحتا التسـ ــويق والـ ــبيع‬
‫مستقلتني من حيث اإلدارة‪ ،‬ومن مَثّ تزامن إنشاء اإلدارة مع إضافة مصلحة تسيري األسواق إليها‪.‬‬
‫‪ -6‬مصلحةـ الخدمات ما بعد البيع‪:‬‬
‫هتتم هــذه املصــلحة باخلدمات اليت تلي عملية الــبيع‪ ،‬فهــذه املصــلحة تــوفر خــدمات ما بعد الــبيع للزبــائن يف إطــار‬
‫الضـ ــمان للمنتـ ـ ــوج ملدة ‪24‬شـ ـ ــهرا‪ ،‬كما تقـ ـ ــوم جبمع املعلومـ ـ ــات حـ ـ ــول خمتلف األعط ـ ــال يف املنتـ ـ ــوج من خالل معاجلة‬
‫شــكاوى الزبــائن‪ ،‬كما تقــوم بــإدارة ومتابعة مراكز خــدمات ما بعد الــبيع املنتشــرة على كامل الــرتاب الوطــين‪ .‬فاملنظمة‬
‫قامت بفتح خطوط هاتفية على مدار اليوم بينها وبني مراكز خدمات ما بعد البيع وبينها وبني الزبون مباشــرة الســتالم‬
‫الشكاوى‪ ،‬االنتقادات والتشكرات أحيانا‪ ،‬وكذا تصلها شكاوى على موقعها على االنرتنت‪.‬‬
‫‪ -7‬مصلحةـ اإلمداد‪:‬‬
‫إن املهمة األساســية هلذه املصــلحة هي التكفل بعملية النقل للمنتــوج‪ ،‬كما تتكفل بعملية نقل العمــال‪ ،‬فاملنظمة‬
‫ختصص ح ــافالت لنقل العم ــال من مركز العمل إىل مقر إق ــامتهم والعكس ك ــذلك‪ ،‬كما تتكفل ه ــذه املص ــلحة بص ــيانة‬
‫وسائل النقل وإدارة خمزون قطع الغيار‪.‬‬
 ‫‪ -8‬مصلحةـ اإلعالم اآللي‪:‬‬
‫أنش ــأت ح ــديثا حيث أن مهمتها تس ــيري ال ــربامج اليت تعمل هبا املنظمة ووح ــداهتا يف إط ــار احلاس ــوب‪ ،‬والبحث‬
‫لتطــوير هــذه الــربامج لتحسني أداء العمــل‪ .‬كما أهنا تقــوم بتســيري موقع االنــرتنت هاته املهمة اليت كــانت تابعة ســابقا إىل‬
‫قسم التسويق‪.‬‬
‫‪ -9‬مصلحةـ األمن‪:‬‬
‫تكمن مهامها يف تنشيط وتسطري الربنامج العام لألمن‪ ،‬تسيري الوسائل والربامج ملكافحة احلرائق وتســيري وتطــبيق‬
‫الوقاية من األخطار اليت هتدد املنظمة‪ .‬كما تعمل على تكوين العمال باملصلحة يف جمال األمن والوقاية‪ ،‬وهذه املصلحة‬
‫تتحمل املسؤولية إذا حصل خطأ أمين‪.‬‬
‫‪ -10‬مصلحةـ الموارد البشرية‪:‬‬
‫يضم م ــدير املص ــلحة وأربعة م ــوظفني (س ــكرترية و‪3‬عم ــال) يعترب أهم األقس ــام فهو كال ــدورة الدموية يف جسم‬
‫اإلنسان‪ ،‬وذلك ألنه يتصل بكل املصاحل األخرى والوحدات‪ ،‬هذه املصلحة تقوم بعدة مهام منها‪:‬‬
‫‪ -‬تسيري كل العمال‪ ،‬وتوظيف العمال حسب طلبات هياكل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطـبيق بـرامج التكـوين داخليا وخارجيـا‪ ،‬فمثال يتـابع املؤطرون والعـاملون فـرتات تكـوين قصري املدى (‬
‫‪60‬يوم ــا) ل ــدى الش ــريك الص ــيين "هيس ــانس" من أجل التحكم الت ــام يف وس ــائل اإلنت ــاج وجته ــيزات الوح ــدات‬
‫اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تطبيق اللوائح التنظيمية للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬معاجلة الشؤون القانونية اخلاصة بالعمل بالتعاون مع املساعد القانوين‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق مع اهلياكل اخلارجية التابعة للعمل والشؤون العامة‪.‬‬
‫يتم االتصــال بني املصــلحة وخمتلف وحــدات اإلنتــاج عن طريق مصــاحل املســتخدمني املتواجــدة على مســتوى كل‬
‫وحدة‪ ،‬حيث تقوم هذه املصاحل باإلشراف على العمال التابعني هلا‪ ،‬والتنسيق مع مدير مصلحة املوارد البشرية‪.‬‬
‫كما أن املنظمة تويل اهتماما كبريا هلذه املصلحة حيث يصرح نائب املدير العــام جمللة "كونــدور"(‪ )136‬أ ّن‪ ":‬رأس‬
‫املال البشــري هو أســاس كل التحــوالت‪ ،‬لــذلك أعطينا لوظيفة املوارد البشــرية صــالحيات وهــامش حترك يغطي العديد‬
‫من امليـادين‪ ،‬وجيعلها تتـدخل يف كل مراحل حيـاة العامـل‪ :‬التوظيــف‪ ،‬تسري املســار املهـين‪ ،‬التكـوين‪ ،‬تقـييم األداء‪ ،‬تسـيري‬
‫النزاعات‪ ،‬املشاورات‪ ،‬حتفيز وإشراك العاملني‪ ،‬االتصال وظروف العمل‪."...‬ـ‬
‫‪ -11‬الوحدات‪ :‬كما ذكرت سابقا فإن كل وحدة تتكفل بإنتاج منتوج معني‪.‬ـ‬
‫من خالل مالحظة اهليكل التنظيمي للمنظمة جند أنه منبين على مستويني إداريني فقط‪.‬مها اإلدارة العامة‪ ،‬و‬
‫باقي املصاحل والوحدات‪ ،‬مما يسهل عملية االتصال‪ .‬كما أننا نالحظ أن املنظمة تطبق نطاق اإلشراف والتخصص‪،‬‬
‫ويتبني ذلك بوضوح يف استقاللية مصاحل املنظمة عن بعضها البعض‪ ،‬و إشراف كل رئيس مصلحة على العاملني فيها‪.‬‬
‫املنظمة تسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدم نظـ ـ ـ ـ ـ ــام العائلة فدرجة الرمسية متدنيـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬وال يوجد تعقيد فيما خيص األنظمة واإلج ـ ـ ـ ــراءات‪،‬‬
‫فالعــاملون يف املنظمة وخاصة املصــاحل اإلدارية يتعــاملون دون تقيد شــديد بالرمسية‪ ،‬فاحمليط االجتمــاعي داخلها نقي‪ ،‬مما‬

‫‪? 136‬جملة كوندورـ‪ :‬منشور جممعـ بن محادي عنرت تراد‪ ،‬العدد ‪ 02 ،‬ماي‪ ،2006‬ص ‪.48‬‬
‫يفسر اخنراط مجيع العــاملني يف حتقيق أهــداف املنظمــة‪.‬وكل هــذه نقــاط إجيابية تلمس جــوانب من مفــاهيم إدارة املعرفة‬
‫املتناولة يف الفصل النظري األول‪ ،‬ومن حيث اهليكل التنظيمي للمنظمة املتعلمة و القيادة يف الفصل الثاين‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التكنولوجياـ وطريقةـ تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة‬
‫تعرضـ ـ ـ ـ ـ ــنا يف الفصل األول إىل عناصر إدارة املعرفـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬و اليت من بينها التكنولوجيا واألشـ ـ ـ ـ ـ ــخاص(العـ ـ ـ ــاملون يف‬
‫املنظمـ ــة)‪ ،‬ول ـ ــذلك فقد ارتأينا أن ن ـ ــوجز يف أس ـ ــطر ط ـ ــرق تق ـ ــييم أداء الع ـ ــاملني والكف ـ ــاءات يف ه ـ ــذه املنظمـ ــة‪ .‬وحجم‬
‫التكنولوجيا اليت حتويها املنظمة‪.‬‬
‫ـدرجت يف تقييميها لعماهلا‬ ‫من خالل املقابلة اليت أجريناها مع رئيس مص ـ ـ ــلحة املوارد البشـ ـ ــرية‪ ،‬ف ـ ـ ــإن املنظمة ت ـ ـ ـ ّ‬
‫حسب عــددهم‪ ،‬ففي الســنوات اليت كــان عــدد العمــال فيها قليال فــإن التقــييم كــان باملالحظة فقــط‪ ،‬دون اســتخدام أي‬
‫األول من طرق تقييم األداء‪.‬‬‫طريقة مما ذكرناه يف الفصل ّ‬
‫وبعد توسع نشــاط املنظمــة‪ ،‬فستباشر هــذه الســنة (‪ )2008‬باســتخدام بطاقة التقــييم الســنوي للكفــاءات [امللحق‬
‫رقم (‪ ،])02‬رغم أن هــذه الطريقة لتقــييم األداء تنــدرج ضــمن الطــرق التقليدية لتقــييم األداء‪ ،‬مبزاياها وعيوهبا‪ ،‬إال أنه‬
‫على املنظمة أن تتدرج يف استخدام أساليب هذا التقييم‪ ،‬حسب ما ميكن للعاملني أن يتقبلوه‪.‬‬
‫إال أنه وحسب تصرحيات الرئيس أيضا‪ ،‬فإن هذا التقييم املتحصل عليها من خالل البطاقة ال يعترب تقييما هنائيا‪،‬‬
‫بل يستخدم فقط ملعرفة مسـتوى العامــل‪ ،‬درجة املســؤولية اليت يوليها لعملــه‪ ،‬انضـباطه وسـلوكه العـام‪ ،‬حتكمه يف آليـات‬
‫اإلعالم اآليل‪ ،‬عالقته مع العمــال يف مســتواه الــوظيفي‪ .‬وما تبقى من التقــييم يكــون حسب خــربة الــرئيس املباشر للعامل‬
‫وحسب خربة رئيس املصلحة‪.‬‬
‫كما نشري أيضا إىل أنه كما ذكرنا ب ــأن االنض ــباط ي ــدخل كعامل تق ــييم ألداء العامل يف بطاقة التق ــييم الس ــنوي‬
‫للكف ــاءات‪ ،‬ف ــإن املنظمة تطبق الل ــوائح التنظيمية وبص ــرامة من حيث الغي ــاب والت ــأخر والعطل وخمالفة ش ــروط وق ــوانني‬
‫العمل‪.‬‬
‫كما أن املنظمة تس ــتخدم أس ــاليب مط ــورة (التكنولوجي ــا) يف الرقاب ــة‪ ،‬فمثال هي تس ــتخدم البطاق ــات االلكرتونية‬
‫لتســجيل احلضــور اليــومي واملغــادرة‪ .‬حيث ميلك كل عامل مهما كــان عمله بطاقة يســتعملها إلثبــات حضــوره‪ ،‬تناوله‬
‫والصرامة‪.‬‬
‫للوجبات‪ ،‬مغادرته للعمل‪ ،‬مما يبني أن املنظمة تتميز باالنضباط ّ‬
‫تعمم اس ـ ــتعمال التكنولوجيا واإلعالم اآليل يف كل الوحـ ــدات‬ ‫لك ـ ــون املنظمة متخصصة يف اإللكرتوني ـ ــك‪ ،‬فإهنا ّ‬
‫واملس ــتويات اإلداري ــة‪ .‬حيث أن كل أقس ــام ووح ــدات املنظمة موص ــولة بش ــبكة ان ــرتانت‪ ،‬واليت تس ــهل عملية االتص ــال‬
‫بينها وكــذا انتشــار املعلومــات حيث تــزود املنظمة طاقمها بامللخصــات والتقــارير اليومية عربهــا‪ .‬وهــذا ما يســاعد أكــثر‬
‫على التشارك يف املعرفة‪ ،‬ودجمها يف املنتوجات والعمليات والعاملني‪.‬‬
‫كما أن أجهـ ـ ـ ــزة الكمـ ـ ـ ــبيوتر يف املنظمة حتوي على خدمة اإلنـ ـ ـ ــرتنت كـ ـ ـ ــذلك مما يولد اإلبـ ـ ـ ــداع يف الربجميـ ـ ــات‪،‬‬
‫تكنولوجيا االتصـ ــاالت‪ .‬كما متكن القـ ــدرات واملوارد املنظمية من التمـ ــدد اسـ ــرتاتيجيا والتطـ ــوير من خالل املعلومـ ــات‬
‫املنشورة عن خمتلف الشركات واملؤسسات اليت تعمل يف نفس قطاع الشركة‪.‬‬
‫كما جتدر اإلش ـ ــارة إىل أن املنظمة ختصص مب ـ ــالغ معت ـ ــربة من ميزانيتها للبح ـ ــوث والتك ـ ــوين‪ ،‬فقد بلغت امليزانية‬
‫املخصصة للتكــوين يف ســنة ‪ 2006‬ما يعــادل العشــرين مليــون دينــار جزائــري(‪ 20‬مليــون دج)‪ ،‬وقد جتاوزت الغالف‬
‫الس ـ ــابق يف سـ ـ ــنة ‪ 2007‬حبوايل الثلث‪ 137.‬حيث تتعاقد الشـ ـ ــركة مع جامعـ ـ ــات وطنية وأجنبية (املركز اجلامعي ب ـ ــرج‬
‫بوعريريج وجامعة هارفارد وكوسيكار بفرنسا)‪.‬‬
‫وحسب ما تناولن ــاه يف اجلانب النظ ــري ف ــإن اإلنف ــاق على البح ــوث والتط ــوير التكنول ــوجي دليل على وج ــود‬
‫كثافة معرفية يف املنظمة‪ ،‬فالتكنولوجيا عامل مساعد وممكن من إدارة املعرفة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬ـ عرض وتحليل البيانات‬

‫المطلب األولـ‪ :‬عرض البيانات‬
‫ومت تـ ــدعيم الدراسة بتقـ ــدمي اسـ ــتمارة اسـ ــتبيان[امللحق رقم (‪ ])03‬ملختلف املسـ ــتويات التنظيميـ ــة‪ ،‬مع تـ ــدعيمها‬
‫باملقــابالت الشخصــية (اإلســتمارة باملقابلــة)‪ ،‬وذلك لتبســيط املصــطلحات ووضــعهم يف الصــورة بشــكل أحســن)‪ ،‬كما‬
‫قمنا باملقابلة مع إطـ ـ ـ ـ ــارات املنظمة الشـ ـ ـ ـ ــاغلني ملناصب قيادية يف املنظمة [امللحق رقم (‪])04‬و [امللحق رقم(‪ ])05‬ـ ـ ‪،‬‬
‫واملالحظة اليت استعملت بصفة أساسية يف ورشات اإلنتاج‪.‬‬
‫أسئلة البيانات األولية‪:‬‬
‫‪-1‬الجنس‪:‬‬
‫بعد الدراسة امليدانية يف االس ــتبيان توص ــلنا إىل العديد من النت ــائج ذات الداللة االقتص ــادية واإلحص ــائية واملرتبطة‬
‫باملوضوع‪.‬‬
‫فبالنس ـ ــبة للس ـ ــؤال األول واملتعلق برتكيبة العينة حسب اجلنس نالحظ أن نس ـ ــبة ال ـ ــذكور ثل ـ ــثي (‪ )3\2‬العينة يف‬
‫حني أن نسبة اإلناث متثل الثلث (‪.)3\1‬‬
‫أما من حيث املستوى فهو متباين بني ثانوي‪ ،‬ليسانس ومهندس‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)07‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إنـاث‬
‫‪66,67‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكـور‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪ :‬نالحظ أن اإلجابات عند الذكور هي ضعفها عند اإلناث‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)08‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪6,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫مستوى ابتدائي‬
‫‪6,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫مستوى متوسط‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫مستوى ثانوي‬

‫‪137‬‬
‫‪Magazine Condor : op.cit, p11.‬‬
 ‫‪6,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪DEUA‬‬

‫‪23,33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ليسانس‬

‫‪36,66‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مهندس‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫تعليق‪ :‬نالحظ أن نسبة ‪ %36,66‬من أفراد العينة حاصلني على شهادة مهندس‪ % 23,33 ،‬من أفراد العينة‬
‫حاصــلني على شــهادة ليســانس و‪ %20‬من أفــراد العينة ذوي مســتوى ثــانوي يف حني أن املســتويات املتبقية (ابتــدائي‪،‬‬
‫متوسط‪ )DEUA ،‬هلا نفس النسبة ‪.%6,67‬‬
‫‪ -3‬مجال العمل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)09‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير مجال العمل‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تقنــي‬
‫‪43,33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫إداري‬
‫‪13,34‬‬ ‫‪04‬‬ ‫تقنـي‪ /‬إداري‬
‫‪10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫غري ذلك‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليـ ـ ــق‪ :‬نالحظ أن نسـ ـ ـ ــبة ‪ %43,33‬من أفـ ـ ـ ــراد العينة يعملـ ـ ـ ــون يف جمال اإلدارة‪%33,33 ،‬من أفـ ـ ــراد العينة‬
‫يعملـ ــون يف اجملال التقين يف حني أن ‪%13,34‬من أف ـ ــراد العينة مجعت بني اجملالني اإلداري والتق ـ ــين‪ ،‬و‪ %10‬تعمل يف‬
‫جماالت أخرى‪.‬ـ‬
‫‪ -4‬مدة الخبرة في العمل‪:‬‬
‫مدة اخلربة يف العمل‪.‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)10‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرارـ‬ ‫اإلجابات‬
‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من سنتني‬
‫‪36,67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫(‪)4 -2‬‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪05‬‬ ‫(‪)7 -5‬‬
‫‪6,66‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ 8‬فأكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل نت ــائج اجلدول نالحظ أن نس ــبة أف ــراد العينة ال ــذين ل ــديهم خ ــربة يف العمل أقل من س ــنتني أكرب نس ــبة‬
‫تقــدر ب‪ ،%40‬أما أفــراد العينة الــذين تــرتاوح ســنوات اخلربة لــديهم من ‪ 4-2‬ســنوات تقــدر ب‪ %36,67‬وعموما‬
‫فإن نسبة العاملني الذين ميتلكون خربة أكثر من سنتني تقدر ب‪ ،%60‬مما يـوحي بـأن املنظمة هتتم بـاخلربة أكـثر كوهنا‬
‫تفيد العامل يف أدائه وحتسن من إنتاجية املنظمة ككل‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل البيانات‬
‫‪ -1‬األسئلة المتعلقة بالمعرفة وإدارتها‪:‬‬
‫السؤال األول‪ :‬مفهومـ كلمة "المعرفة"‬
‫جدول رقم (‪ :)11‬مفهوم كلمة "المعرفة"‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -1‬جمموعة معلومات ميكن معاجلتها باحلاسوب‬
‫‪13,33‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ -2‬جمموعة معلومات تبقى يف ذهن الفرد‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -3‬جمموعة املهارات واملعلومات الناجتة عن اخلربة‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬كل ما سبق‬
‫‪6,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -5‬اإلجابة الثانية والثالثة‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫جند أن مفهومـ املعرفة لدى غالبية العــاملني قد مجع بني اإلجابــات الثالث واليت متثل ‪%50‬من أفــراد العينــة‪ ،‬بينما‬
‫كانت نسبة الذين حددوا مفهومها مبجموعة املهارات واملعلومات الناجتة عن اخلربة تقدر ب‪ ،%26,67‬أما ما نسبته‬
‫‪ %13,33‬فقد عرفوها أهنا جمموعة تبقى يف ذهن الفـ ـ ـ ــرد‪ ،‬يف حني ‪ %6,67‬من العينة قد مجعـ ـ ـ ــوا بني كوهنا جمموعة‬
‫معلوم ــات تبقى يف ذهن الفـ ــرد وجمموعة املهـ ــارات واملعلومـ ــات الناجتة عن اخلربة‪ ،‬وأخـ ــريا تقـ ــدر نسـ ــبة ال ــذين اعتربوها‬
‫جمموعة معلومــات ميكن معاجلتها باحلاســوب فكــانت األقل وتقــدر ب‪.% 03,33‬مما يــوحي أن للعــاملني خلفية حــول‬
‫مفهوم املعرفة‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬نوع المعرفةـ المعتمدة في المنظمة محل الدراسة‬
‫جدول رقم (‪ :)12‬نوع المعرفة المعتمدة في المنظمة محل الدراسة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪23,33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ -1‬صرحية‬
‫‪23,33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ -2‬ضمنية‬
‫‪53,34‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -3‬مزيج بينهما‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ــائج نالحظ أن املعرفة يف املنظمة م ــزيج بني املعرفة الص ــرحية واملعرفة الض ــمنية بنس ــبة ‪،%53,34‬‬
‫يف حني أن نس ـ ــبة الع ـ ــاملني ال ـ ــذين أج ـ ــابوا بوج ـ ــود ن ـ ــوع واحد يف املنظمة ص ـ ــرحية ك ـ ــانت أو ض ـ ــمنية فكـ ــانت النتـ ــائج‬
‫‪ %23,33‬من أفراد العينة‪.‬‬
‫إن وج ــود الن ــوعني يف املنظمة ن ــاتج عن ك ــون أن املعرفة الض ــمنية تع ــود إىل خ ــربات الع ــاملني يف حني أن املعرفة‬
‫الصرحية تعود إىل جمموعة البيانات واللوائح اخلاصة باملنظمة‪.‬‬
‫السؤال الثالث‪ :‬مصادرـ الحصول على المعرفةـ‬
‫جدول رقم (‪ :)13‬مصادر احلصول على المعرفة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -1‬الداخلي للمنظمة‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ -2‬اخلارجي للمنظمة‬
‫‪73,33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ -3‬الداخلي واخلارجي للمنظمة‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬

‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتـ ــائج نالحظ أن هنـ ــاك تنوعا يف مصـ ــادر املعرفة بني املصـ ــدر الـ ــداخلي واملصـ ــدر اخلارجي للمنظمة‬
‫بنس ــبة‪ ،%73,33‬يف حني أن‪ %26,67‬من أف ــراد العينة ت ــرى أن املعرفة من املص ــدر ال ــداخلي فقط للمنظمة وهو ما‬
‫يوحي أن املنظمة هتتم باحلصول على املعلومة من أي مصدر سواء كان داخليا أو خارجيا‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ :‬مفهوم إدارة المعرفةـ‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬مفهوم إدارة المعرفةـ‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -1‬مجع وتصنيف املعلومات باالستعانة بتقنيات املعلومات واحلاسب اآليل‪.‬‬
‫‪23,34‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ -2‬توزيع وتبادل املعرفة بني العاملني‪.‬‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -3‬تنمية قدرات ومهارات العاملني ذوي املعرفة‪.‬‬
‫‪50,00‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬كل ما سبق‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -5‬اإلجابة األوىل والثالثة‪.‬‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -6‬اإلجابة الثانية والثالثة‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫أن مفهــومـ إدارة املعرفة لــدى غالبية العــاملني قد مجع بني اإلجابــات الثالث واليت متثل‪%50‬من أفــراد العينــة‪،‬‬ ‫جند َّ‬
‫بينما كــانت نســبة الــذين حــددوا مفهومهاـ بأهنا توزيع وتبــادل املعرفة بني العــاملني تقــدر ب ‪ ،%23,34‬و‪%16,67‬‬
‫عرفوها بأهنا تنمية ق ـ ــدرات ومه ـ ــارات الع ـ ــاملني ذوي املعرف ـ ــة‪ ،‬يف حني أن ‪ %03,33‬من األفـ ــراد‬
‫من األف ـ ــراد ال ـ ــذين ّ‬
‫حصروا معناها يف مجع وتصنيف املعلومات باالسـتعانة بتقنيــات املعلومـات واحلاسب اآليل‪ %03,33 ،‬من أفــراد العينة‬
‫جندهم قد مجعــوا بني املفهــومني األول والثــالث ونفس النســبة مجعت بني املفهــوم الثــاين والثــالث‪.‬مما يــوحي أن للعــاملني‬
‫خلفية حول إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬األسئلة المتعلقةـ بالتدريب والتعليم‪:‬‬
‫السؤال الخامس‪ :‬الحاجة إلى تكوين إضافي بعد إتقان العمل‬
‫جدول رقم (‪ :)15‬الحاجة إلى تكوين إضافي بعد إتقان العمل‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -1‬نــعم‬
‫‪73,33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ - 2‬ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ـ ــائج نالحظ أن نس ـ ــبة ‪%73,33‬من أف ـ ــراد العينة ت ـ ــرى أن إتق ـ ــان العم ـ ــل‪ ،‬ال يعين اسـ ــتغنائها عن‬
‫تكوين إضايف‪ .‬يف حني أن ‪%26,67‬من أفراد العينة ترى عكس ذلك‪.‬‬
‫مما ي ـ ــوحي ب ـ ــأن لعم ـ ــال املنظمة وعي ورغبة يف مواكبة التط ـ ــورات احلاص ـ ــلة وخاصة اجملال التكنول ـ ــوجي بتزويد‬
‫معارفهم وتطويرها عن طريق تدريب وتكوين إضايف رغم أدائهم ألعماهلم بصفة جيدة‪.‬‬
‫السؤال السادس‪ :‬اهتمام العامل بـما يجري في المنظمة بعد أدائه عمله‬
‫جدول رقم (‪ :)16‬اهتمام العامل بـما يجري في المنظمة بعد أدائه عمله‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-1‬نـعم (ال أهتم)‬
‫‪83,33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ -2‬ال (أهتم)‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتـ ـ ــائج يتضح أن ما نسـ ـ ــبته ‪%16,76‬من أفـ ـ ــراد العينة غري مبالية مبا جيري داخل املنظمة بعد قيامها‬
‫بعمله ــا‪ ،‬يف حني أن ‪%83,33‬من أف ــراد العينة ت ــويل املنظمة أمهية بعد اجنازها لألعم ــال املوكلة إليه ــا‪ .‬مما ي ــوحي ب ــأن‬
‫عمال املنظمة حيسون باالنتماء إليها واملواطنة‪.‬‬
‫السؤال السابع‪ :‬آراء العاملين حول المباالة أو الالمباة بما يحصل في المنظمة‬
‫من مالحظة التعليق ــات ال ــواردة يف االس ــتمارة‪ ،‬ف ــان أف ــراد عينة الدراسة قد أمجع ــوا تقريبا على ض ــرورة االطالع‬
‫واملعرفة مبا حييط هبم من أحـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداث داخل منظمتهم‪ ،‬وذلك انطالقا من إحساسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــهم الكبري باالنتماء إليهـ ـ ـ ـ ــا‪ ،‬كما أن‬
‫بعضهم يرى بأن مصلحتهم من مصلحة املنظمة وأنه إن تضررت منظمتهمهم فهذا سيسبب هلم الضرر أيضا‪.‬‬
‫السؤال الثامن‪ :‬آراء أفراد العينة حول طبيعة المنظمة (نوعها)‬
‫جدول رقم (‪ :)17‬آراء أفراد العينة حول طبيعة المنظمة‬
 ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -1‬حتافظ على قاعدة البيانات احلالية حول املعرفة واملهارات‬
‫‪06,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -2‬جتلب عاملني جدد إلنشاء معارف جديدة‬
‫‪66,66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬اإلثنني معا‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتائج نالحظ أن ‪%66,66‬من أفراد العينة ترى بأن املنظمة حتافظ على قاعدة البيانات احلالية‬
‫حــول املعرفة واملهــارات ويف نفس الــوقت تعمل على جتديد معارفها وإنشــاء معــارف جديــدة‪ ،‬ونســبة ‪%26,67‬تــرى‬
‫ب ـ ــأن املنظمة حتافظ على قاعـ ـ ــدة بياناهتا احلالية وال تسـ ـ ــعى للتجديد يف حني أن‪ %06,67‬من أفـ ـ ــراد العينة ت ـ ــرى ب ـ ــأن‬
‫املنظمة تعمل على جلب عاملني جدد إلنشاء معارف جديدة‪.‬‬
‫مما يوحي بأن املنظمة حتافظ على مكتسباهتا املعرفية وتعمل على تطويرها وتبحث عن مصادر جديدة‪.‬‬
‫السؤال التاسع‪ :‬تلقي دورات تدريبية‬
‫توزيع أفراد العينة حسب تلقيها التدريب‬ ‫جدول رقم (‪:)18‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪56,67‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪-1‬نــعم‬
‫‪43,33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -2‬ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ـ ــائج نالحظ أن نس ـ ــبة ‪%56,67‬من أف ـ ــراد العينة قد تلقت ت ـ ــدريبا أثن ـ ــاء أدائها لوظائفها يف حني‬
‫‪%43,33‬من أفراد العينة تنفي ذلك‪.‬‬
‫مما ي ــوحي أن املنظمة هتتم بت ــدريب عامليها وت ــدل على حتسني أدائهم وزي ــادة مه ــاراهتم ومكتس ــباهتم من خالل‬
‫اجتماعهم لربامج تدريبية يف جمال أعماهلم‪.‬‬
‫السؤال العاشر‪ :‬نوع التدريب الذي تلقاه أفراد العينة‬
‫جدول رقم (‪ :)19‬نوع التدريب الذي تلقاه أفراد العينة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪11,76‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -1‬قبل االلتحاق بالعمل‬
‫‪23,53‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ -2‬بعد االلتحاق بالعمل‬
‫‪29,41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -3‬داخل املنظمة‬
‫‪05,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -4‬خارج املنظمة‬
‫‪17,66‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪ -5‬بعد االلتحاق بالعمل وداخل املنظمة‬
 ‫‪05,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -6‬بعد االلتحاق بالعمل وخارج املنظمة‬
‫‪05,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -7‬قبل االلتحاق بالعمل وخارج املنظمة‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫الـمجموع‬

‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتائج نالحظ أن غالبية أفراد العينة قد تلقت تدريبا داخل املنظمة وتقدر نسبتها بـ ‪%29,41‬‬
‫وما نسبتها ب‪%23,53‬من أفراد العينة قد تلقت التدريب بعد التحاقها بالعمل‪ ،‬يف حني أن ما يقدر بـ‬
‫‪%17,66‬من أفراد العينة قد تلقت تدريبها بعد التحاقها بالعمل وداخل املنظمة‪.‬‬
‫مما يعين أن املنظمة تقوم بتدريب عامليها داخل املنظمة كتدريب العاملني على اآلالت اجلديدة وتقوم كذلك‬
‫بتدريب العاملني اجلدد لضمان اندماجهم يف العمل وحتسني أدائهم‪.‬‬
‫السؤال الحادي عشر‪ :‬استخدام مكتسبات التدريب‬
‫استخدام املتدرب ملكتسبات التدريب‬ ‫جدول رقم (‪:)20‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪94,12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-1‬نــعم‬
‫‪05,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -2‬ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ـ ــائج نالحظ أن نس ـ ــبة ‪ %94,12‬من أف ـ ــراد العينة قد اس ـ ــتخدمها مكتس ـ ــبات الت ـ ــدريب يف أداء‬
‫وظائفهم‪.‬‬
‫مما يـ ـ ـ ـ ــوحي إىل أن املنظمة قد حققت أهـ ـ ـ ـ ــدافها من خالل الـ ـ ـ ـ ــربامج التدريبية اليت خضع هلا العـ ـ ـ ــاملني حبكم أن‬
‫التدريب قد أفادهم وحسن أدائهم الستخدامهم مكتسبات هذا التدريب يف امليدان‪.‬‬
‫السؤال الثاني عشر‪ :‬درجة شعور أفراد العينة بالرتابة والروتينية في العمل‬
‫جدول رقم (‪ :)21‬درجة شعور أفراد العينة بالرتابة والروتينية في العمل‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪73,33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ -1‬أحـيانا‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -2‬دائـما‬
‫‪10,00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪ -3‬إطالقـا‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ــائج نالحظ أن ‪ %73,33‬ال تش ــعر بالرتابة والروتينية إال أحيانا و‪%16,67‬من أف ــراد العينة قد‬
‫ينتاهبا هذا الشعور دائما يف حني أن ‪ %10‬من أفراد العينة ال تشعر به إطالقا‪.‬‬
‫إن الش ــعور بالرتابة والروتينية عامل شخصي ونفسي لكل ه ــذا ال ينفي أن للمنظمة أث ــرا يف حتدي ــده وذلك دليل‬
‫على أن غالبية أفــراد العينة صــرحوا بــأهنم ال يشــعرون بالرتابة والروتينية دائما ألن املنظمة قد وفــرت الظــروف املناســبة‬
‫لقيام العامل بوظائفه على أحسن ما يرام‪.‬‬
‫‪ -3‬األسئلة المتعلقةـ باإلبداع‪:‬‬
‫السؤال الثالث عشر‪ :‬طريقة معالجة المنظمة لمشكلة ما‬
‫آراء أفراد العينة حول طريقة معاجلة املنظمة ملشكلة ما‬ ‫جدول رقم (‪:)22‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪76,67‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ -1‬إتباع القواعد واإلجراءات املوضوعة حللها‬
‫‪23,33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ -2‬تفسح اجملال للعاملني باإلبداع واخليال وجتريب مداخل أخرى حللها‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتـ ــائج نالحظ أن غالبية أفـ ــراد العينة يـ ــرون بـ ــأن منظمتهم تتبع القواعد واإلجـ ــراءات املوض ــوعة حلل‬
‫مش ــكلة ما وذلك بنس ــبة ‪ %76,67‬لكن ذلك ال ينفي وج ــود آخ ــرين ي ــرون ب ــأن منظمتهم تفسح هلم اجملال لإلب ــداع‬
‫واخليال بنسبة‪.%23,33‬‬
‫مما ي ـ ــوحي بـ ـ ــأن املنظمة صـ ـ ــارمة يف اختاذ قراراهتا بإتباعها لل ـ ــوائح والقواعد عن ـ ــدما يتعلق األمر حبل مش ـ ــكلة ما‬
‫تواجهها‪.‬‬
‫السؤال الرابع عشر‪ :‬جو العمل الذي يميز المنظمة‬
‫جو العمل الذي مييز المنظمة‬ ‫جدول رقم (‪:)23‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪83,34‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ -1‬الحوار وتبادل اآلراء‬
‫‪16,66‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -2‬القيام باألعمال دون حوار وتبادل اآلراء‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ـ ــائج نالحظ أن‪ %83,34‬من أف ـ ــراد العينة ي ـ ــرون أن جو العمل يس ـ ــوده احلوار وتبـ ــادل اآلراء يف‬
‫حني أن‪ %16,66‬من أفراد العينة يرون أهنم يقومون بأداء أعماهلم املوكلة إليهم دون حوار وتبادل لآلراء‪.‬‬
‫مما يـ ـ ــوحي ب ـ ــأن املنظمة هتتم ب ـ ــآراء الع ـ ــاملني وتس ـ ــمح هلم بطـ ـ ــرح آرائهم وتبادهلا (تب ـ ــادل املعـ ـ ــارف واآلراء بني‬
‫العاملني) فهي بذلك تعمل على استخراج معارفهم الضمنية‪.‬‬

‫السؤال الخامس عشر‪ :‬ردة فعل المنظمة اتجاه فكرة مطروحة من قبل عامل فيها‬
‫ردة فعل املنظمة اجتاه فكرة مطروحة من قبل عامل فيها‬ ‫جدول رقم (‪:)24‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
 ‫‪53,33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -1‬املنظمة تقوم مبناقشتها‪ ،‬تطويرها مث العمل هبا‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬تضاف إىل أرشيف األفكار اجلديدة‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ -3‬لن تلقى أي اهتمام من قبل منظمتك‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ــائج يتضح ب ــأ ّن املنظمة تق ــوم مبناقشة ع ــاملني وتطويرها بنس ــبة ‪ %53,33‬يف حني أن‪%26,67‬‬
‫من أفراد العينة يرون بأن منظمتهم تضيف هذه األفكار إىل أرشيف األفكار اجلديدة‪.‬‬
‫مما يوحي بأن املنظمة هتتم مبقرتحات وإبداعات عامليها وتقوم مبناقشتها وتطويرها مث العمل هبا‪.‬‬
‫السؤال السادس عشر‪:‬الدوران الوظيفي‬
‫إمكانية أن يشغل عامل منصب آخر‬ ‫جدول رقم (‪:)25‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪63,33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-1‬نــعم‬
‫‪36,67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -2‬ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتائج جند أن ‪ %63,33‬من أفراد العينة تقول بأنه قد سبق هلا وأن شغلت منصب‬
‫عامل آخر عند غيابه يف حني أن‪ %36,67‬تنفي ذلك‪.‬‬
‫وه ــذا ما ي ــوحي ب ــأن املنظمة ذات هيكلية أفقية مما يس ــمح لعامل ب ــأن يش ــغل منصب عامل آخر أو ب ــأن للعامل‬
‫مجلة مهارات وكفاءات تسمح له بأداء عمله وشغل منصب آخر‪.‬‬

‫‪ -4‬األسئلة المتعلقةـ بالقيادة‪:‬‬

‫السؤال السابع عشر‪ :‬الخضوع للرقابة من طرف الرئيس‬
‫اخلضوع للرقابة من طرف الرئيس‬ ‫جدول رقم (‪:)26‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪56,67‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ -1‬دوريـا‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -2‬أحيانـا‬
‫‪26,66‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -3‬نادرا‬
 ‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫خالل النتـ ـ ـ ــائج نالحظ أن ‪%56,67‬من أفـ ـ ـ ــراد العينة خيضـ ـ ـ ــعون للرقابة بصـ ـ ــفة دورية وما يقـ ـ ــارب‪%16,67‬‬
‫خيضعون للرقابة من طرف الرئيس أحيانا ونادرا ما خيضع العاملون لرقابة الرئيس بنسبة‪.%26,66‬‬
‫باعتب ــار أن املنظمة هي منظمة خاصة ف ــإن عملية الرقابة فيها تك ــون بص ــفة دورية أك ــثر وذلك لض ــمان س ــريورة‬
‫العمل على أكمل وجه‪.‬‬
‫السؤال الثامن عشر‪ :‬رد فعل الرئيس عند قيام عامل بخطأ‬
‫رد فعل الرئيس عند قيام عامل بخطأ‬ ‫جدول رقم (‪:)27‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ -1‬تتلقى تأنيبا أو إنذارا شفهيا بعدم التكرار‬
‫‪06,67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ -2‬تعاقب مباشرة‬
‫‪73,33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ -3‬يُوضح لك رئيسك خطأك بطريقة تدفعك لعدم تكراره‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتــائج نالحظ أن ‪%73,33‬من أفــراد العينة يقولــون بأنه عند ارتكــاهبم خلطأ ما فــإن الــرئيس يوضح‬
‫هلم اخلطأ بطريقة تدفعهم لعدم تكراره‪ .‬وما نسبته‪ %20‬تتلقى تأنيبا أو إنذارا شفهيا‪.‬‬
‫مما يـ ــوحي ب ـ ــأن املنظمة تتـ ــدرج يف معاجلتها لألخطـ ــاء اليت يقع فيها العامل حبيث يوضح له رئيسه اخلطأ ويدفعه‬
‫لعدم تكراره مث يتلقى إنذارا شفهيا مث مكتوبا وبعده العقاب الرمسي‪.‬‬

‫السؤال التاسع عشر‪ :‬رد فعل الرئيس اتجاه انجا ٍز ما(وجود حوافز)‬
‫رد فعل الرئيس اجتاه اجنا ٍز ما‬ ‫جدول رقم (‪:)28‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪56,67‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ -1‬تقابل بالثناء والتشجيع من قبل رئيسك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ -2‬حتصل على عالوة أو ترقية‬
‫‪43,33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -3‬إنه أمر ال يدعو لالهتمام يف منظمتك‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النت ــائج نالحظ أن غالبية العينة ‪ %56,67‬تق ــول بأهنا تقابل بالثن ــاء والتش ــجيع من قبل رئيس ــها عند‬
‫اجنازها لعملها بإتقان وبراعة‪ ،‬حيث أن ‪%43,33‬من أفراد العينة ال تلقى االهتمام من طرف الرئيس‪.‬‬
 ‫مما يوحي بأن املنظمة هتتم باإلجنازات وتقابلها التحفيزات املعنوية (الثناء والشكر)‪.‬‬
‫‪ -5‬األسئلة المتعلقةـ باألداء والرضا‪:‬‬
‫السؤال العشرون‪ :‬رؤية العاملين حول نوع الحوافز التي تدفع إلى تحسين األداء‬
‫رؤية العاملني حول نوع احلوافز اليت تدفع إىل حتسني األداء‬ ‫جدول رقم (‪:)29‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪16,66‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ -1‬حتفيز معنوي‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬حتفيز مادي‬
‫‪56,67‬‬ ‫‪17‬‬ ‫معا‬
‫‪ -3‬االثنني ً‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫معا‬
‫من خالل النتـ ـ ـ ــائج يتضح أن ‪%63,33‬من أفـ ـ ـ ــراد العينة تفضل حصـ ـ ـ ــوهلا على التحفـ ـ ـ ــيز املادي واملعنـ ـ ــوي ً‬
‫لتحسني أدائها‪:‬‬
‫مما يوحي برغبة وحاجة العامل يف حصوله على حتفيز معنوي إىل جانب التحفيز املادي‪.‬‬

‫السؤال الحادي والعشرون‪ :‬أراء أفراد العينة حول الرضا‬

‫حول الرضا‬ ‫جدول رقم (‪ :)30‬أراء أفراد العينة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التـكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪26,67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪-1‬أدائك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ -2‬رئيسك‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -3‬منظمتك‬
‫‪46,67‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -4‬الثالثة معا‬
‫‪20,00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ -5‬أدائك والرئيس‬
‫‪03,33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ -6‬ال شيء‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الـمجموع‬
‫تعليق‪:‬‬
‫من خالل النتائج نالحظ أن غالبية العينة ‪%46,67‬تشعر بالرضا على أدائها ورئيسها ومنظمتها‪.‬‬
‫مما يوحي بأن املنظمة ذات تسيري وتنظيم جيد أو على األقل مقبول‪.‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل النتائج‬
‫المطلب األول‪:‬ـ عرض النتائج‬
‫‪ -1‬مفهوم المعرفةـ وإدارتها‪:‬‬
‫جدولـ رقم (‪ :)31‬نسب مفهوم المعرفة وإدارتهاـ‬
‫النسبة (‪ %)1‬النسبة(‪%)2‬‬ ‫مفهوم المعرفة وإدارتها‬
‫‪22,06‬‬ ‫‪50,00‬‬ ‫‪ -1‬مزيج من املعلومات املعاجلة آليا واملعلومات اليت تبقىـ‬
‫يف ذهن الفرد إىل جانب املهارات الناجتة من اخلربة‬
‫‪23,53‬‬ ‫‪53,34‬‬ ‫‪ -2‬مزيج بني املعرفة الضمنيةـ والصرحية‬
‫‪32,35‬‬ ‫‪73,33‬‬ ‫‪ -3‬من املصدر الداخلي واخلارجي للمنظمة‬
‫‪22,06‬‬ ‫‪50,00‬‬ ‫‪ -4‬إدارة املعرفة جتمع بني توزيع مجع املعرفة وتنمية‬
‫قدرات ومهارات العاملني ذوي املعرفة‬
‫‪100‬‬ ‫‪226,67‬‬ ‫الـمجموع‬
‫النسبة(‪ = )2‬النسبة(‪\100 * )1‬مجموع النسبة(‪.)1‬‬
‫التدريب والتعليم‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫جدول رقم (‪ :)32‬توزيع النسب حسب كيفية إدارة التعليم والتدريب معرفياـ‬
‫النسبة(‪%)2‬‬ ‫النسبة (‪%)1‬‬ ‫إدارة التدريب والتعليم معرفيا‬
‫‪18,17‬‬ ‫‪73,33‬‬ ‫‪ -1‬احلاجة إىل تكوين‬
‫‪20,65‬‬ ‫‪83,33‬‬ ‫‪ -2‬اهتمام العامل باملنظمة وما جيري فيها‬
‫‪16,52‬‬ ‫‪66,66‬‬ ‫‪ -3‬احلفاظ على املكتسبات املعرفية وتطويرها من قبل املنظمة‬
‫‪14,04‬‬ ‫‪56,67‬‬ ‫‪ -4‬تلقي العاملني لتدريبات‬
‫‪07,30‬‬ ‫‪23,41‬‬ ‫‪ -5‬التدريبات تتم داخل املنظمة‬
‫‪23,32‬‬ ‫‪94,12‬‬ ‫‪ -6‬استخدام العاملني ملكتسبات التدريب‬
‫‪100‬‬ ‫‪403,52‬‬ ‫الـمجموع‬
‫اإلبداع‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جدول رقم (‪ :)33‬توزيع النسب حسب إدارة اإلبداع معرفياـ‬
‫النسبة(‪%)2‬‬ ‫النسبة (‪%)1‬‬ ‫اإلبداع‬
‫‪52,09‬‬ ‫‪83,34‬‬ ‫‪ -1‬تبادل احلوار واآلراء حول العمل‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪53,33‬‬ ‫‪ -2‬مناقشة أفكار العامل تطويرها مث العمل هبا‬
‫‪14,58‬‬ ‫‪23,33‬‬ ‫‪ -3‬إفساح اجملال للعامل باإلبداع واخليال‬
 ‫‪100‬‬ ‫‪160‬‬ ‫الـمجموع‬
‫القيادة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫جدول رقم (‪ :)34‬توزيع نسب بعض صفات القائد‬
‫النسبة(‪%)2‬‬ ‫النسبة (‪%)1‬‬ ‫القيادة‬
‫‪30,36‬‬ ‫‪56,67‬‬ ‫‪ -1‬اخلضوع للرقابة دوريا‬
‫‪39,28‬‬ ‫‪73,33‬‬ ‫‪ -2‬توضيح اخلطأ بطريقة تنفع لعدم تكراره‬
‫‪30,36‬‬ ‫‪56,67‬‬ ‫‪ -3‬التحفيزات معنوية (يقابل بالثناء والتشجيع من قبل الرئيس)‬
‫‪100‬‬ ‫‪186,67‬‬ ‫الـمجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اجناز الطلبة‬

‫المصدر‪ :‬من اجناز الطلبة‬

‫المصدر‪ :‬من اجناز الطلبة‬

 ‫المصدر‪ :‬من اجناز الطلبة‬

‫المطلب الثاني‪:‬ـ تحليل النتائج‬

‫‪ -‬تعترب النتـ ـ ـ ــائج احلصـ ـ ـ ــيلة النهائية هلدف البـ ـ ـ ــاحث باعتبارها تعبـ ـ ـ ــريا مطابقا للفـ ـ ـ ــروض املقرتحة مع الواقع‬
‫العلمي يف اجملتمع‪.‬‬
‫‪ -‬وانطالقا من دراســتنا ملوضــوع أثر إدارة املعرفة يف حتسني أداء العــاملني‪ ،‬متكنا من الوصــول إىل جمموعة‬
‫من النتـ ــائج كـ ــانت مبنية أساسا على اسـ ــتنتاجات مسـ ــتمدة من الواقع وذلك بتفسـ ــريها والتعليق عليها يف ضـ ــوء‬
‫الطــرق اإلحصــائية املعمــول هبا يف امليــدان وقد ارتأينا مناقشة وحتليل كل فــرض على حــدا مث الوصــول إىل نتــائج‬
‫العمل بعد ذلك‪.‬‬
‫‪ -1‬مناقشة وتحليل نتائج الفرضية األولى‪:‬‬
‫بالنسبة للفرضية األوىل واليت مفادها أن إدارة املعرفة أمشل من إدارة املعلومات فمن خالل اجلدول رقم (‬
‫‪ )31‬ت ـ ــبني أن معظم أف ـ ــراد العينة يتفقـ ــون على أن املعرفة مـ ــزيج من املعلومـ ــات املعاجلة آليا (املعرفة الصـ ــرحية)‪،‬‬
‫واملعلومــات اليت تبقى يف ذهن الفــرد (املعرفة الضــمنية) إىل جــانب املهــارات واملعلومــات الناجتة عن اخلربة وذلك‬
‫بنسبة ‪ %50‬من أفراد العينة‪.‬‬
‫وهـ ـ ـ ــذه اإلجابة تتفق مع كـ ـ ـ ــون إدارة لكل ما سـ ـ ـ ــبق من مفاهيمها كما نالحظ من خالل اجلدول رقم (‬
‫‪ )11‬أن ‪ %26,67‬من أفـراد العينة تـرى أن املعرفة جمموعة املهـارات واملعلومـات الناجتة عن اخلربة ويف الغـالب‬
‫فإن معظم هذه الفئة تفوق مدة خربهتا السنتني (‪ 03‬سنوات فأكثر) ما يقــارب أيضا من اجلدول رقم (‪ )14‬أن‬
‫إدارة املعرفة هي تنمية ق ــدرات ومه ــارات الع ــاملني ذوي املعرفة بنس ــبة ‪ %16,66‬يف حني أننا ن ــرى من خالل‬
‫اجلدولني رقم (‪ )11‬و (‪ )14‬على الــرتتيب أن نســبة ‪ %3,33‬من العينة تــرى أن املعرفة هي جمموعة معلومــات‬
‫ميكن معاجلتها باحلاسوب‪ ،‬وبالتايل فإن إدارة املعرفة هي مجع وتصنيف املعلومات باالســتعانة بتقنيــات املعلومــات‬
‫واحلاسب اآليل‪.‬‬
‫ومن خالل املطابقة بني مادرس ــناه نظريا يف ك ــون املعرفة أمشل من املعلوم ــات وأن إدارة املعرفة أوسع من‬
‫إدارة املعلومـ ــات بل حتتويها وتتجاوزهـ ــا‪ ،‬وبني الدراسة التطبيقية فإننا نـ ــرى أن هنـ ــاك تطـ ــابق بنسـ ــبة كبـ ــرية بني‬
‫النظ ـ ــري والواق ـ ــع‪ ،‬وه ـ ــذا ما ي ـ ــدل على أن لعم ـ ــال املنظمة حمل الدراسة دراية مبفه ـ ــومـ املعرفة وإدارهتا فعال ومن‬
‫النتائج سالفة الذكر فإن الفرضية األوىل حتققت أي أن إدارة املعرفة أمشل من إدارة املعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬مناقشة وتحليل نتائج الفرضية الثانية‪:‬‬
‫‪ -‬فيما خيص الفرضية الثانية واليت مفادها أن إدارة املنظمة للتدريب و التعليم معرفيا يؤدي إىل حتسني أداء‬
‫عامليها كما أن فسح اجملال للعامل باإلبداع و طرح أفكاره و االهتمام به من طرف املنظمة يدفعه إىل حتسني‬
‫أدائه‪.‬‬
‫‪ -2-1‬الشق األول من الفرضـ ـ ــية‪ :‬إدارة املنظمـ ـ ـ ـة للتـ ـ ـ ــدريب و التعليم معرفيا يـ ـ ـ ــؤدي إىل حتسني أداء‬
‫عامليها‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )17‬تـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبني أن نسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبة ‪ %66,66‬من العينة جتد أن منظمتها حتافظ على‬
‫مكتسباهتا املعرفية وتقوم بتطويرها من خالل حصوهلا على معارف جديدة‪.‬‬
‫مما يـدل على أهنا منظمة ذات تعلم مسـتمر وما يؤكـده السـؤال رقم (‪)5‬جــدول رقم (‪)15‬حيث أن‪73,‬‬
‫‪ %33‬من العينة يـ ــرون أن منظمتهم تـ ــوفر هلم رسـ ــكلة حىت بعد إتقـ ــاهنم ألعمـ ــاهلم وذلك متاشـ ــيا مع التغـ ــريات‬
‫والتط ــورات احلاص ــلة‪ ،‬كما أهنا ت ــتيح هلم املعلومة وتنش ــرها يف وسط العمل مما جيعل العامل على دراية مبنظمت ــه‪،‬‬
‫فيهتم مبا جيري فيها وهذا نابع من إحساسه باالنتماء إليها واملواطنة وهذا ما تؤكده نسبة ‪ %83,33‬من أفــراد‬
‫العينة (جدول رقم (‪.))16‬‬
‫كما أن تصريح رئيس مصلحة املوارد البشرية[امللحق رقم (‪])04‬ـ مفــاده أن منظمتهم ذات تعلم مســتمر‬
‫وليست منظمة كاملة التعلم حبكم أن ‪ 05‬سنوات غري كفيلة ببناء منظمة حقيقية بقوله‪:‬‬
‫"منظمتنــاا تتطــور مرحليا ويف نظــري فــإن مخس ســنوات غري كافية لبنــاء منظمة حقيقيــة" ولضــمان تطــوير‬
‫مكتسـ ــبات عامليها مبا يـ ــواكب التطـ ــور التكنولـ ــوجي واملعـ ــريف احلاصل فإهنا ختضـ ــعهم لـ ــربامج تدريبيـ ـة تتناسب‬
‫وحاجـ ـ ــات املنظمـ ـ ــة‪ ،‬ويظهر ذلك جليا من خالل نسـ ـ ــبة‪ %56,67‬من العينة (جـ ـ ــدول رقم (‪ ))32‬اليت تتلقى‬
‫تــدريبا إىل جــانب أن املنظمة باعتبارها منظمة خاصة فــإن براجمها التدريبية حتدث داخل املنظمة وذلك لتخفيض‬
‫التكاليف وجعلها أقل ما ميكن وهذا ما تؤكده نسبة‪ %29,41‬من أفراد العينة وهذا ما يتوافق وتصــريح رئيس‬
‫قسم املس ـ ــتخدمني يف وح ـ ــدة البالس ـ ــتيك[امللحق رقم(‪ ])05‬وال ـ ــذي مف ـ ــاده أن املنظمة ترسل بعضا من عماهلا‬
‫لتلقي التدريب يف اخلارج وهم بدورهم يـدربون العمــال وينقلــون اخلربات اليت حتصــلوا عليها من خالل الربنــامج‬
‫التـ ـ ــدرييب إليهم وهـ ـ ــذا لتحقيق نفس اهلدف وهو ختفيض التكـ ـ ــاليف وحتسني أداء العـ ـ ــاملني من خالل تزوي ـ ــدهم‬
‫بقــدرات ومهــارات جديــدة الســتخدامها يف أعمــاهلم‪ .‬كما ميكن القــول أن التــدريب يــزود العامل جبملة مهــارات‬
‫وخ ــربات متكنه من أداء وظ ــائف أخ ــرى على أحسن ما ي ــرام وه ــذا ما يؤك ــده الس ــؤال الس ــادس عشر حيث أن‬
‫نســبة العمــال الــذين شــغلوا منصب عامل آخر تقــدر ب‪ %63,33‬من أفــراد العينة (جــدول رقم(‪ ))25‬إضــافة‬
‫إىل ذلك فـ ـ ــإن ‪ %94,12‬من أفـ ـ ــراد العينة قد أكـ ـ ــدوا على اسـ ـ ــتخدامهم ملكتسـ ـ ــبات التـ ـ ــدريب يف جمال العمل‬
‫(جدول رقم (‪.))32‬ـ‬
‫ومن النتــائج ســالفة الــذكر فــإن الشق األول من الفرضــية الثانية قد حتققت أي أن إدارة املنظمة للتــدريب‬
‫والتعليم معرفيا يؤدي إىل حتسني أداء عامليها‪.‬‬
‫‪ -2- 2‬الشق الث ــاني من الفرض ــية‪ :‬فسح اجملال للعامل باإلب ــداع و ط ــرح أفك ــاره و االهتم ــام به من‬
‫طرف املنظمة يدفعه إىل حتسني أدائه‪.‬‬
‫فمن خالل اجلدول رقم (‪ )33‬تــبني أن نســبة‪ %23,33‬من أفــراد العينة تــرى بــأن منظمتها تفسح اجملال‬
‫لإلبداع واخليال لكوهنا توفر هلم جو العمل الـذي يســوده احلوار وتبـادل اآلراء بنسـبة ‪ %83,34‬جـدول رقم (‬
‫‪.)33‬‬
‫وه ــذا ما يعين أن املنظمة ت ــويل أمهية لعامليها وتعت ــربهم كم ــورد ه ــام من املوارد اليت حتتويها وتعمل على‬
‫اس ـ ــتخراج واس ـ ــتثارة األفك ـ ــار اإلبداعية ل ـ ــديهم من خالل توفري جو العمل املناسب والق ـ ــائم على أسـ ــاس احلوار‬
‫وتب ــادل اآلراء‪ ،‬مث جتميع ه ــذه األفك ــار ومناقش ــتها وتطويرها مث العمل هبا حبكم أن إدارة املعرفة هتتم بإب ــداعات‬
‫العامل وأفكاره‪.‬‬
‫ويف األخري فإن إحساس العامل بأمهيته وقيمته يف املنظمة وكونه فردا فعاال وبناءا فيها خاصة عنـدما يـرى‬
‫فك ـ ــرة من أفك ـ ــاره تتجسد يف الواقع واهتم ـ ــام املنظمة هبا فإنه أمر يدفعه إىل املزيد من اإلب ـ ــداع وحتسني أدائه يف‬
‫العمل ومنه ف ــإن الشق الث ــاين من الفرض ــية الثانية قد حتققت أي أن فسح اجملال للعامل لإلب ــداع وط ــرح أفك ــاره‬
‫واالهتمام به يدفعه لتحسني أداءه‪.‬‬
‫ومنه نصل إىل صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪ -4‬مناقشة الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫فيما خيص الفرضـ ـ ـ ــية الثالثة واليت مفادها أن شخصـ ـ ـ ــية القائد ومنطه القيـ ـ ـ ــادي يف ظل إدارة املعرفة تـ ـ ــدفع‬
‫بالعاملني إىل حتسني أدائهم‪.‬‬
‫من خالل اجلدول رقم (‪ )34‬فـ ـ ــإن‪ %56,67‬من أفـ ـ ــراد العينة يتفقـ ـ ــون على أن منظمتهم تقـ ــوم بالرقابة‬
‫الدورية على عامليهــا‪ ،‬كما أهنا من النــوع الــذي يتبع القواعد واإلجــراءات املوضــوعة حلل مشــكلة ما خاصة إذا‬
‫تعلقت باجلانب التسيريي وهـذا ما يتضح من خالل السـؤال الثـالث عشر بنسـبة‪ %76,67‬جـدول رقم (‪،)22‬‬
‫مما ي ــدل على ص ــرامة الق ــوانني الداخلية للمنظم ــة‪ ،‬أما عن تعامل الرؤس ــاء مع مرؤوس ــيهم ف ــإن ما نس ــبته ‪73,3‬‬
‫‪ %3‬من أفراد العينة جدول رقم (‪ )34‬يرون بأن رؤسائهم يلجؤون إىل أســلوب توضــيح اخلطأ بطريقة تــدفعهم‬
‫لعـ ـ ــدم تكـ ـ ــراره‪ ،‬ومن اجلدول رقم(‪ )27‬يتضح أن املنظمة متدرجة يف أس ـ ــلوب العقـ ـ ــاب من توض ـ ــيح اخلطأ إىل‬
‫التــأنيب الشــفهي فالكتــايب مث العقــاب الرمسي‪ ،‬وهــذا ما يتوافق وتصــريح رئيس مصــلحة املوارد البشــرية حيث أنه‬
‫يوجه إنذارا شفهيا مث إنذارا مكتوبا وإذا تكرر اخلطأ يلجأ إىل العقاب الرمسي وقد يصل به األمر إىل الفصل عن‬
‫العمل‪.‬‬
‫أما من جانب التحفيزات فإن ‪ %56,67‬من أفراد العينة جدول رقم (‪ )34‬تقابل بالثناء والتشــجيع من‬
‫قبل رؤس ـ ــائها مما يـ ــدل على أن املنظمة حتف ـ ــزه معنويا عماهلا ال ماديا وه ـ ــذا ما يتوافق وتص ـ ــريح رئيس مصـ ــلحة‬
‫املوارد البشرية حيث أن "التحفيزات معنوية وذلك من خالل االهتمام بالعمل الــذي يقــدم من طــرف العامل أما‬
‫التحفيز املادي فتستخدمه املنظمة إذا كان موضوعيا فليس كل حتفيز مادي يدفع للعمل"‪.‬‬
‫أما ما يظهر يف اجلدول رقم (‪ )29‬فإنه يوضح تفضيل العامل لنوع التحفيز فـ‪ %56,67‬من أفــراد العينة‬
‫سيحسـ ـ ــنون أدائهم أكـ ـ ــثر فيما لو حتصـ ـ ــلوا على التحفـ ـ ــيزين املادي واملعنـ ـ ــوي وهـ ـ ــذا ال يعين بالض ـ ــرورة أهنم ال‬
‫حيصــلون عليه بل كوهنا حتتــاج إىل دعم أكــثر‪ .‬أما نســبة‪( %26,67‬جــدول رقم (‪ ))29‬تفضل التحفــيز املادي‬
‫أكــثر مما ميكن تفســريه بعــدم اكتفــاء العامل ماديا –أجــور العمــال تــرتاوح بني ‪12.000‬دج – ‪24.000‬دج‪-‬‬
‫(عمال ورشة)‪.‬‬
‫ويف األخ ــري‪ ،‬حبكم أن املنظمة خاصة فإهنا تتبع أس ــلوب الرقابة الدورية ملتابعة العمل وليس الرقابة احلانقة‬
‫الســلبية‪ ،‬إىل جــانب إتباعها أســلوب التحفــيزات املعنوية كعبــارات الشــكر والثنــاء والتشــجيع‪ ،‬وهــذا ما ال يتوافق‬
‫كليا مع رغبات بعض العاملني فيها خصوصا عمال الورشات ‪-‬تدين األجور وغالء املعيشة‪.-‬‬
‫وعلى العمـ ـ ــوم فـ ـ ــإن القيـ ـ ــادة اجليـ ـ ــدة وشخصـ ـ ــية القائد امللم جبميع جـ ـ ــوانب العمـ ـ ــل‪ ،‬واملهتم بعمل العامل‬
‫وشخصـ ـ ـ ـ ــه‪ ،‬يشـ ـ ـ ـ ــعر العامل باالنتمـ ـ ـ ـ ــاء واملواطنة جتاه منظمتـ ـ ـ ـ ــه‪ ،‬مما يـ ـ ـ ـ ــدفع به إىل حتسني أدائه والرفع من كفاءته‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫ومنه‪ ،‬ومن خالل التحليل السابق‪ ،‬فـإن الفرضــية الثالثة قد حتققت‪ ،‬أي أن شخصــية القائد ومنطه القيـادي‬
‫يف ظل إدارة املعرفة تدفع بالعاملني إىل حتسني أدائهم‪.‬‬

‫خط ـ ـةـ البح ـ ــث‬

‫مقدم ـة‬
‫الفصل األول‪:‬عموميات حول إدارة المعرفة و أداء العاملين‬
‫المبحث األول‪:‬ـ مفاهيم حول إدارة المعرفة‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية املعرفة‬
‫المطلب الثاني‪:‬ـ تعاريف إلدارة املعرفة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أمهية وأهداف إدارة املعرفة‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عمليات وعناصر إدارة املعرفة‬
‫المطلب الخامس‪ :‬قيمة إدارة املعرفة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مؤشراتـ تقييم أداء العاملين‬
‫المطلب األول‪:‬ـ مفهوم األداء‪ ،‬حمدداته و معوقاته‬
‫المطلب الثاني‪:‬ـ مفهوم تقييم األداء‪ ،‬أمهيته و أهدافه‬
 ‫المطلب الثالث‪:‬خطوات تقييم األداء‪ ،‬معايريهـ و طرقه‬
‫المطلب الرابع‪:‬تقييم فاعلية تقيم األداء‬
‫الفصل الثاني‪:‬ـ عالقـة إدارة المعرفة بأداء العاملين‬
‫المبحث األول‪:‬ـ تعلم العاملينـ وتدريبهم بإدارة المعرفة‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية التعلم‬
‫المطلب الثاني‪:‬ـ التعلم املنظمي واملنظمة املتعلمة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية التدريب‬
‫المطلب الرابع‪ :‬املراحل األساسية لنموذج التدريب ومعوقاته‬
‫المطلب الخامس‪ :‬إدارة التعليم والتدريب معرفيا‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلبداع والقيادةـ بإدارة المعرفة‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية اإلبداعـ‬
‫المطلب الثاني‪:‬ـ نظريات ومراحل العملية اإلبداعية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية القيادة‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نظريات القيادة وأمناطها‬
‫المطلب الخامس‪ :‬أثر القيادة اإلدارية يف اإلبداعـ وإدارة املعرفة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة منظمة ‪Condor‬‬
‫المبحث األول‪ :‬التعريفـ بالمنظمة‪ ،‬أقسامهاـ ومهامها‬
‫المطلب األول‪ :‬التعريف باملنظمة حمل الدراسة وأسباب اختيارها‬
‫المطلب الثاني‪:‬ـ اهليكل التنظيمي واملصاحل‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التكنولوجياـ وطريقة تقييم أداء املوارد البشرية يف املنظمة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عرضـ وتحليل البيانات‬
‫المطلب األول‪ :‬عرض البيانات‬
‫المطلب الثاني‪ :‬حتليل البياناتـ‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرضـ وتحليل النتائج‬
‫المطلب األول‪ :‬عرض النتائج‬
‫المطلب الثاني‪ :‬حتليل النتائج‬
‫نتائـج وتوصيات‬
 ‫أوال‪ :‬باللغة العربية‬
‫‪ .I‬كتب‪:‬‬
‫‪ -1‬أبو بكر مصطفى‪ :‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪،‬ـ الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ـ مصــر‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -2‬إمساعيل حممد ‪ ،‬الس ـ ــيد حممد ‪ :‬نظم املعلوم ـ ــات الختاذ الق ـ ــرارات اإلداري ـ ــة‪ ،‬املكتبـ العـ ــريب احلديث‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.1989 ،‬‬
‫‪ -3‬الــربادعي حممد بسـيوين‪ :‬مهـارات ختطيط املوارد البشـرية –دليل علمي‪ ، -‬ايـرتاك للنشر والتوزيـع‪ ،‬ط‬
‫‪. 2005 ،1‬‬
‫‪ -4‬درة عبد الباري إبراهيم‪ :‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬ايرتاك للطباعة‪ ،‬القاهرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ -5‬حجـ ـ ــازي هيثم علي‪ :‬إدارة املعرفـ ـ ــة‪- ،‬مـ ـ ــدخل نظـ ـ ــري‪ ،-‬األهلية للنشر والتوزيـ ـ ــع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -6‬حج ـ ــازي هيثم علي‪ :‬إدارة املعرف ـ ــة‪- ،‬م ـ ــدخل تط ـ ــبيقي‪ ،-‬األهلية للنشر والتوزي ـ ــع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -7‬حسن ع ـ ــادل‪ :‬إدارة األف ـ ــراد والعالق ـ ــات اإلنس ـ ــانية‪ ،‬مؤسسة ش ـ ــباب اجلامعة اإلس ـ ــكندرية‪ ،‬مص ـ ــر‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -8‬حسن راوية حممد‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية اإلسكندرية‪.2000-1999 ،‬‬
‫‪ -9‬الكبيسي صالح الدين‪ :‬إدارة املعرفة‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -10‬ماهر أمحد‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ـ ‪.1999‬‬
‫‪ -11‬املوس ــوي س ــنان‪ :‬إدارة املوارد البش ــرية وت ــأثريات العوملةـ عليه ــا‪ ،‬دار جمدالوي للنشر والتوزي ــع‪ ،‬ط‬
‫‪، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -12‬امللكـ ــاوي إبـ ــراهيم خلـ ــوف‪ :‬إدارة املعرفة – املمارسـ ــات واملفـ ــاهيم‪ ،‬الـ ــوراق للنشر والتوزي ــع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫األردن‪.2007،‬‬
‫‪ -13‬جنم جنم عبود‪ :‬إدارة املعرفة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -14‬جنم جنم عبـ ـ ــود‪ :‬اإلدارة اإللكرتونيـ ـ ــة‪-‬ـ اإلسـ ـ ــرتاتيجيةـ والوظـ ـ ــائفـ واملشـ ـ ــكالت‪-‬ـ‪ ،‬دار املريخ للنش ـ ــر‪،‬‬
‫الرياض‪.2004 ،‬‬
‫‪ -15‬السـ ــامل مؤيد سـ ــعيد‪ ،‬صـ ــاحل عـ ــادل حرحـ ــوش ‪ :‬إدارة املوارد البشـ ــرية‪- ،‬مـ ــدخل اسـ ــرتاتيجيـ ‪-‬عـ ــامل‬
‫الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪ -16‬السلمي علي‪ :‬إدارة التميز –مناذج وتقنيات اإلدارة‪ -‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ -17‬عاشور أمحد صقر‪ :‬السلوك اإلنساين يف املنظمة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬بريوت‪.‬‬
‫‪ -18‬عباس سهيلة حممد‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪.2005 ،2‬‬
‫‪ -19‬عبد الباقي صالح الدين حممد‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -20‬عبد الوهـ ـ ـ ــاب مسري حممـ ـ ـ ــد‪ ،‬الـ ـ ـ ــربادعيـ ليلى مص ـ ـ ـ ــطفى‪ :‬إدارة املوارد البشـ ـ ـ ــرية‪ ،‬املف ـ ـ ـ ــاهيم واجملاالت‬
‫واالجتاهات اجلديدة‪ ،‬مركز الدراسات واستشاراتـ اإلدارة العامة‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -21‬العلي عبد الســتار‪ ،‬قنــديلجي عــامر إبــراهيم ‪ :‬املدخل إىل إدارة املعرفــة‪ ،‬دار امليســورة للنشر والتوزيــع‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ -22‬عليوة السيد ‪:‬تنمية املهارات القيادية للمدربني اجلدد‪ ،‬ايرتاكـ للطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -23‬الصرييف حممد‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪،‬ـ مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -24‬قجة رضا‪ :‬أداء العاملني يف التنظيم الصناعي‪،‬ـ باينيت للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬اجلزائر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -25‬قطامي يوسف‪ ،‬أبو جابر ماجد وآخرون‪ :‬تصميم التدريس‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‬
‫‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ -26‬شـ ــحادة نظمي‪ ،‬احلليب ري ـ ــاض وآخ ـ ــرون‪ :‬إدارة املوارد البشـ ــرية‪ ،‬دار صـ ــفاء للنشر والتوزيـ ــع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪.2000،‬‬
‫‪ -27‬الشــنواين صــالح‪ :‬إدارة األفــراد والعالقــات اإلنســانيةـ – مــدخل األهــداف‪ -‬مؤسسة شــباب اجلامعــة‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.1999 ،‬‬
‫‪ -28‬توفيق مجيل أمحد‪ :‬إدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪.1989 ،‬‬
‫‪ -29‬غــريب عبد الكــرمي‪ ،‬الغرضــاف عبد العزيز وآخــرون‪:‬سلســلة علــوم الرتبية يف طــرق وتقنيــاتـ التعليم‪،‬‬
‫الشركة املغربيةـ للطباعة والنشر‪(،‬د ط)‪ ،‬الرباط‪ ،‬املغرب‪.1992 ،‬‬

‫‪ -II‬القواميس‪:‬‬
‫‪ -1‬ابن منظور‪ ،‬أبو الفضل مجال‪ :‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪.1992 ،‬‬
‫‪ -2‬الفـ ـ ــريوز أبـ ـ ــادي‪ :‬القـ ـ ــاموس احمليط و القـ ـ ــاموس الوسـ ـ ــيط ملا ذهب من كالم العـ ـ ــرب‪ ،‬مكتبة نـ ــداء‬
‫اإلميان‪( ،‬برنامج الكرتوين)‪.‬‬
 ‫الرسائل الجامعية‪:‬‬ ‫‪-III‬‬
‫‪ -1‬موازي ســامية‪ :‬مكانة تسـيري املوارد البشـرية ضـمن معــايري االيـزو وإدارة اجلودة الشـاملة‪ ،‬رسـالة ضـمن‬
‫متطلب ـ ــات نيل شـ ـ ــهادة املاجسـ ـ ــتري يف العلـ ـ ــوم االقتصـ ـ ــادية فـ ـ ــرع إدارة األعمـ ـ ــال‪ ،‬جامعة اجلزائـ ــر‪/2003 ،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -2‬املنقجـ ــاء عـ ــادل بن صـ ــاحل‪ :‬عالقة األمناط اإلدارية مبسـ ــتوى اإلبـ ــداعـ اإلداري‪ ،‬حبث مقـ ــدم اسـ ــتكماال‬
‫ملتطلب ــات احلص ــول على درجة املاجس ــتري يف العل ــوم اإلداري ــة‪ ،‬قسم العل ــوم اإلداري ــة‪ ،‬جامعة ن ــايف العربية‬
‫للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪1424 -1423 ،‬هـ‪.‬‬
‫‪ -3‬عري ــوة س ــهيلة‪ ،‬عق ــونـ حفيظ ــة‪ :‬إدارة املعرفة وتط ــوير الكف ــاءاتـ داخل املنظم ــة‪ ،‬م ــذكرة خترج ض ــمن‬
‫متطلبات نيل شهادة الليسانس يف علوم التسيير‪ ،‬فرع إدارة األعمال‪ ،‬املسيلة‪.2006/2007 ،‬‬

‫مجالت وملتقيات‪:‬‬ ‫‪-IV‬‬

‫‪ -1‬جملة كوندور‪ :‬منشور جممع بن محادي عنرت تراد‪ ،‬العدد ‪ ،02‬ماي‪.2006‬‬
‫‪ -2‬باليل أمحد‪ :‬تنافس ــية املؤسسةـ وحتديات اقتص ــاد املعرف ــة‪ ،‬امللتقىـ ال ــدويل ح ــول التنميةـ البش ــرية وف ــرص‬
‫االنـ ــدماج يف اقتصـ ــاد املعرفـ ــة‪ ،‬معهد العلـ ــوم االقتصـ ــادية‪ ،‬جامعة حممد خيضـ ــر‪ ،‬بسـ ــكرة‪10-09،‬مـ ــارس‬
‫‪. 2004‬‬
‫‪ -3‬بن وس ـ ــعد زين ـ ــة‪ ،‬مب ـ ــاركي مسرة‪ :‬املعرفة يف البن ـ ــوكـ اجلزائري ـ ــة‪ ،‬امللتقى ال ـ ــدويل الث ـ ــالثـ ح ـ ــول تسري‬
‫املؤسسات‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ 12/13 ،‬نوفمرب ‪.2005‬‬
‫‪ -4‬داودي الطيب ‪ ،‬شني فــريوز وآخــرون ‪ :‬اليقظة التكنولوجية كــأداة لبنــاء امليزة التنافســية االقتصــادية‪،‬‬
‫امللتقى الـ ـ ــدويل العلمي الثـ ـ ــاين حـ ـ ــول املعرفة يف ظل االقتصـ ـ ــاد الـ ـ ــرقمي و مسـ ـ ــامهتها يف تك ـ ــوين املزايا‬
‫التنافســيةـ للبلــدان العربيــة‪ ،‬كلية العلــوم االقتصــادية وعلــوم التســييـر‪ ،‬جامعة حســيبة بن بــوعلي‪ ،‬الشــلف‪،‬‬
‫‪05-04‬ديسمرب ‪.2007‬‬
‫‪ -5‬مفتاح صاحل ‪ :‬إدارة املوارد البشرية وتســيري املعـارف يف خدمة الكفـاءات‪،‬ـ امللتقى الــدويل حـول التنمية‬
‫وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 12/13 ،‬نوفمرب‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -6‬عبد الكـ ـ ـ ـ ــرمي حسن ‪ ،‬يعقـ ـ ـ ـ ــوب ابتهـ ـ ـ ـ ــاج إمساعيل‪ :‬املعرفة من رؤية حماسـ ـ ـ ـ ــبية لتعزيز التحدي التنافسي‬
‫للمؤسس ــات االقتص ــادية‪ ،‬امللتقىـ ال ــدويل الث ــالث ح ــول تس ــيري املؤسس ــات‪ ،‬معهد العل ــوم االقتص ــادية‪،‬‬
‫جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪.2005‬‬
‫‪ -7‬خري ح ــامت حممد ‪ :‬حنو أداء متم ــيز للحكوم ــات‪ ،‬املؤمتر العلمي ال ــدويل ح ــول األداء املتم ــيز للمنظم ــات‬
‫واحلكومات‪ ،‬ورقلة‪ 08/09 ،‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪ -8‬اخلميس فيصل عبد الكرمي ‪ ،‬عفيفيـ خالد محدي‪ :‬االجتاهات املعاصرة يف التدريب اإلداري (للتــدريب‬
‫اإلداري املوجه ب ـ ـ ــاألداء)‪ ،‬يف مطبوع ـ ـ ــات املؤمتر الع ـ ـ ــريب الث ـ ـ ــاين لالستش ـ ـ ــارات والت ـ ـ ــدريب‪ ،‬الش ـ ــارقة‪،‬‬
‫اإلمارات العربية‪ 23-21 ،‬أفريل‪.2003‬‬
‫‪ -9‬اخلنـ ـ ــاق سـ ـ ــناء عيد الكـ ـ ــرمي‪ :‬دور تكنولوجياـ املعلومـ ـ ــات واالتصـ ـ ــاالت يف عمليـ ـ ــات إدارة املعرف ـ ــة‪ ،‬يف‬
‫مطبوع ـ ــات امللتقى ال ـ ــدويل الث ـ ــالثـ ح ـ ــول تس ـ ــيري املؤسس ـ ــات‪ ،‬معهد العل ـ ــوم االقتص ـ ــادية‪،‬جامعة حممد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 13-12 ،‬نوفمرب ‪.2005‬‬

‫ثانيا‪ :‬باللغة الفرنسية‬

‫‪1- Abdelatif Khemakhem : la dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2‬‬

‫‪ed, Paris, 1976.‬‬
‫‪2- Patrice Maubourguet et autres : Larousse -dictionnaire super major-, les‬‬
‫‪éditions Françaises, Paris, France, 1994.‬‬
‫‪3- Magazine Condor : publication du groupe Benhamadi Antar Trade,‬‬
‫‪N°1, janvier 2007.‬‬
‫‪4- www.tdw.net , consulté le : 07/03/2008‬‬

‫ثالثا‪ :‬مواقع االنترنت‬

‫‪ -10‬مركز دراسات واستشارات اإلدارة العامة (‪ :)07/03/2008‬مسري عبد الوهاب‪ :‬دور القيادة احمللية‬
‫يف إدارة املعرفة مع اإلشارة إىل رؤساء املدن املصرية‪ ،‬يوليو‪www.samirab.com .2007‬‬
‫‪ -11‬عبد اهلل قلش‪:‬نسخة الكرتونيةـ ( ‪www. google.com )2007 /12 /12‬‬
‫‪ ،‬أطلع عليه يف‪.2008 /07/03 : ‬‬ ‫‪www.alkhazna.net‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أطلع عليه يف‪.03/2008/ 07 : ‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪www.al-manhal.com -2‬‬
‫‪ ،‬أطلع عليه يف‪.2008 /07/03 :‬‬ ‫‪www.alkhazna.net -3‬‬
‫‪ ،‬أطلع عليه يف‪.04/06/2008 :‬‬ ‫‪www.drmosad.com‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ، www.alnoor.infoLearn -5‬أطلع عليه يف‪.04/06/2008 :‬‬
‫‪ ،‬أطلع عليه يف‪.04/06/2008 :‬‬ ‫‪www.absba.org -6‬‬
‫‪ ،‬أطلع عليه يف‪.07/03/2008 : ‬‬ ‫‪www.manhel.com -7‬‬
‫‪ ، www.manallah.hcci.org‬أطلع عليه يف‪.07/03/2008 : ‬‬ ‫‪-8‬‬