Diseño Integral de Plantasd de Producción

DISEÑO INTEGRAL
DE PLANTAS
PRODUCTIVAS
Lluís Cuatrecasas Arbós
Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Esta monografía está formada por un capítulo del libro:
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós
(Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que
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correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al
haberse respetado la paginación original.
Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

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© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

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9.1. DIMENSIONADO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO.

CARACTERÍSTICAS
El tamaño de los sistemas productivos y las plantas que los sustentan es de una
importancia trascendental y determinante del éxito o fracaso de los procesos de
producción que se desarrollen en su seno. De hecho, la dimensión y, por tanto,
la capacidad de las plantas de producción, es un input decisivo en el diseño e im-
plantación de procesos de acuerdo con un volumen de producción a obtener (la
carga de trabajo) y las posibilidades de la planta para absorberlo (su capacidad); la
adecuación de una y otra ha sido siempre determinante para el éxito de la implan-
tación.
Sin embargo, cuando tratamos de abordar el tema de la dimensión de un sistema
productivo y de sus plantas, surge la cuestión de cómo medirla y, por supuesto, cómo
optimizar esta medida. Trataremos de resolver ambas cuestiones.
La medida de la dimensión estará inevitablemente relacionada con alguna varia-
ble referente al tamaño de la planta: volumen de producción, capacidad de las má-
quinas y equipos, número de trabajadores, etc., y no existe una de ellas cuya utiliza-
ción esté universalmente implantada, ya que se utilizan indistintamente unas y otras
en función de la que permita optimizar de forma más cómoda y rápida la dimensión
del sistema productivo.
Como medida más cercana al diseño de plantas productivas podría utilizarse la
capacidad de producción, de acuerdo con las máquinas, equipamientos e instala-
ciones que compongan la planta; además esta es una buena medida por su carácter
estructural, pues la dimensión estará inevitablemente ligada a la estructura, mientras
que otras medidas como el volumen de producción o el número de trabajadores son,
evidentemente, coyunturales.
La capacidad no es otra cosa que la cantidad de producto que puede obtenerse
en un sistema productivo operando a pleno rendimiento todo el tiempo de que se
311
312 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
disponga; de hecho la incorporación de la flexibilidad hace que este concepto no se

refiera a un mínimo infranqueable, pero sí que presentará un nivel de producción
cuya eficiencia será óptima y éste es, precisamente, el que trataremos de identificar
y ajustarnos al mismo.
De hecho, el problema puede centrarse en el valor añadido, el objetivo básico
de todo sistema productivo, al que se hizo referencia al comienzo de esta obra, de
forma que ya entonces se dijo que debíamos tratar de hacerlo máximo, maximi-
zando a su vez el valor final del producto y minimizando el valor de los recursos
inicialmente puestos a contribución del proceso; esto último es lo que hemos
tratado de alcanzar al optimizar los diseños e implantaciones de procesos. La di-
ferencia entre los dos valores final e inicial se traduce, en términos económicos,
en ingresos (valor final) y costes (valor inicial consumido), lo que también se dijo
entonces.
9.2. DIMENSIÓN GLOBAL ÓPTIMA DE LAS PLANTAS DE

PRODUCCIÓN
Vamos a afrontar ahora el dimensionado de un sistema de producción y sus plan-

tas a nivel global, pues el dimensionado en detalle de cada planta, tanto en número
de máquinas y equipos, como en superficie, será abordado en este mismo capítulo
a propósito de la distribución en planta detallada. La optimización de la dimensión
global de un sistema productivo compuesto por una o más plantas se halla relaciona-
do con el objetivo final que se persiga por medio de la producción.
a) El beneficio económico es, sin duda, el más importante objetivo, aunque es
de difícil aplicación a la determinación de la dimensión de los sistemas pro-
ductivos, ya que depende de factores relacionados con los mismos, como el
consumo de recursos necesario para obtener el producto y, en definitiva, de
los costes implicados en la producción, pero también depende de los ingresos
que, a su vez, dependen del precio de venta que el mercado acepte para el
producto, lo que escapa al sistema productivo y además es muy difícil de pre-
ver sin una cierta dosis de riesgo.
Para salvar las objeciones que tiene el beneficio como objetivo del dimen-
sionado de los sistemas productivos, debe tratar de preverse no solo el in-
greso (I), sino también el margen de beneficio (B) y los costes estructurales
(de la empresa) no imputables al sistema de producción o indirectos (CI),
de forma que podemos obtener los costes que sí lo son (directos CD), como
sigue:
CD = I – B - CI
De esta forma lo que transforma en objetivo es el coste imputable a la pro-
ducción o directo CD, obtenido operando con los objetivos previamente
definidos a nivel empresarial, de ventas e ingresos, beneficio y costes es-
tructurales.
DISEÑO INTEGRAL DE PLANTAS PRODUCTIVAS. DIMENSIONADO Y LOCALIZACIÓN 313
b) El volumen de ventas es otro de los objetivos que pueden utilizarse para la

determinación de la dimensión óptima del sistema productivo. De hecho
el crecimiento de una empresa se mide habitualmente por el crecimien-
to de sus mercados y sus ventas; por su parte, la capacidad de su sistema
productivo deberá crecer con las ventas, crecimiento que puede realizarse
de forma centralizada (una planta cada vez mayor y con más capacidad)
o descentralizada, creando nuevas plantas con su correspondiente capaci-
dad, cada una de las cuales, a su vez, tendrán una dimensión que conven-
drá optimizar.
Trataremos aquí de tener en consideración ambos objetivos: minimizar el coste
operativo y ajustarse a una determinada capacidad fruto de un volumen de ventas
estimado.
El coste, que como se vio ya en el capítulo segundo, resulta determinante
para la optimización del valor añadido, será la magnitud que permitirá optimizar
la dimensión de una o varias plantas de un sistema productivo; para ello, parti-
remos de una supuesta capacidad que ha de permitir cumplir con los objetivos
de volumen de ventas y, como veremos, de coste y beneficio. Esta capacidad
supondrá un volumen de inversión I en máquinas y equipos, cuya amortización
e intereses, costes de mantenimiento y otros gastos fijos relacionados con la ex-
plotación de dichos equipos, darán lugar a un coste fijo de producción CFP, pero
también a una capacidad productiva que supondremos cifrada en un volumen
de producción por unidad de tiempo (máximo), q. Es evidente que CFP es fun-
ción de q, pues al aumentar ésta se precisará una inversión mayor en máquinas
y equipamientos, aunque normalmente dicho crecimiento es menor que el de q
(para producir el doble no es frecuente precisar el doble de equipos e inversión,
pues siempre hay una parte de la estructura productiva que no se precisa tocar o
se alterará muy poco):
CFP = CFP (q) con CFP (q) / q decreciente con q
Por otra parte, habrá unos costes variables de producción, los CVP que, junto
a los CFP deberán constituir los costes directos dependientes de la producción
CD antes obtenidos como objetivos para el sistema productivo, a partir de los
objetivos de ventas, beneficios y costes estructurales de la empresa; los costes
variables de producción pueden no estar en relación con la capacidad productiva
q, sino tan solo con los consumos (variables) de recursos tales como materiales,
mano de obra, energía y otros, en total una cuantía Cdu (coste directo unitario),
de forma que si p es la producción (cantidad de producto) obtenida en un mo-
mento dado:
CVP = Cdu . p
El coste total de la producción, el coste directo o directamente imputable a la
misma, será:
CD = CFP + CVP = CFP (q) + Cdu . p
El coste unitario directo total (es decir, coste imputable al sistema productivo, por
unidad de producto), será:
CDu = CD / p = CFP(q) / p + Cdu
En caso de que el sistema productivo opere a plena capacidad, objetivo deseable
y alcanzable si dimensiona adecuadamente:
CD = CFP (q) + Cdu . q
y, por tanto:
CDu = CFP (q) / q + Cdu
Dado que Cdu no depende (en principio) de q y que CFP (q) decrece con ella, el
coste total CD normalmente decrecerá con q.
A este coste total podemos añadir el coste de distribución (transporte, básica-
mente) del producto hasta el mercado, el cual, como resulta lógico, aumentará
con la distancia; así pues, supongamos que Cdd es el coste de distribución por
unidad de producto, función de la distancia media a la que habrá que enviar
el mismo, que dependerá de la situación y extensión del mercado a abastecer,
dependencia ésta, que se transformará en una dependencia de q; en efecto, este
coste crecerá con q, pues a medida que la capacidad de producción aumente, au-
mentará también la distancia media a la que habrá que enviar el producto, pues
habrá que abastecer un mercado mayor. Así pues, el coste total de distribución
será:
CDd = Cdd (q) . p
Y operando a plena capacidad de producción:
CDd = Cdd (q) . q
El coste unitario de distribución a plena capacidad será, finalmente:
CDdu = Cdd (q) . q / q = Cdd (q)
El coste total directo de producción, del producto obtenido, situado en el lugar que
lo precisa el cliente, será la suma de ambos, cuyo valor deberá ser, suponiendo que se
opere a plena capacidad:
CDT = CD + CDd = CFP (q) + Cdu . q + Cdd (q) . q
Y el coste unitario total directo de producción, será:
CDTu = CDu + CDdu = CFP (q) / q + Cdu + Cdd (q)
Figura 9.1. Dimensionado de una planta basado en los costes.
Este coste está constituido por dos términos, el coste de producción y el coste
de distribución, que de acuerdo con lo ya expuesto tienen una evolución contraria
al aumentar q (uno decrece y el otro crece), por lo que la suma de ambos, el coste
total directo unitario, pasará por un mínimo (véase Figura 9.1), que nos dará pues,
la dimensión óptima global de la planta a través de su capacidad, aunque medida en
costes y por tanto respetando el objetivo de beneficio (por CD), además del volumen
de ventas (por la capacidad q).
Esta dimensión óptima, para la cual el coste de cada unidad de producto será
mínima, incidirá en dos aspectos determinantes: la capacidad q y la distancia media
a la que se podrá llegar con los productos de una planta dada y por tanto el mercado
posible a abastecer, lo cual supone que la solución obtenida nos informará asimismo
de hasta qué punto convendrá centralizar la producción en una sola planta o, por el
contrario, distribuirla en varias plantas, con una dimensión óptima cada una.
Veámoslo de aplicar a un caso ejemplo, para lo que tomaremos nuestra conocida
planta tipo taller, fabricante de armarios metálicos. La planta en cuestión se equipará
con todas las máquinas y equipos que se propusieron en el capítulo dedicado a la im-
plantación tipo taller para este tipo de fabricación, aunque tales equipamientos con-
templaban la posibilidad de fabricar algún otro producto, ya que los talleres deben
equiparse pensando en la posibilidad de llevar a cabo la producción de productos
bien distintos.
Las alternativas de dimensión por capacidad que consideraremos estarán relacio-
nadas con el ámbito de mercado alcanzado: local, regional, nacional y exportación; la
capacidad necesaria para cada uno y los equipos que ésta requerirá pueden observarse
en la tabla de la Figura 9.2; en ella, las necesidades de equipos se miden en la cantidad
precisada de cada uno de ellos, excepto en el apartado de estanterías y equipamientos
adicionales, que está valorado en euros (½); además, figuran también en la tabla, las
distancias medias para cada alternativa de dimensión y el coste en euros por kilómetro
de cada alternativa, que variará (por la influencia de los medios de transporte y las
distancias).
(48,326 /RFDO 5HJLRQDO 1DFLRQDO ([SRUW
&DSDFLGDGDQXDOT

'LVWDQFLDPHGLD.P
&RVWHPHGLR¼NP
3UHQVDV
7URQ]DGRUDV
7DODGURV
(TXLSRVVROGDGXUD
(TXLSRVSLQWXUD
0HVDVGHHQVDPEODMH
(VWDQWHUtDV\RWURV¼
Figura 9.2. Necesidades de equipamiento según alternativa de capacidad de taller.
Las inversiones necesarias de cada uno de los equipos anteriores se convierten

en costes fijos de producción a través de las correspondientes amortizaciones,
intereses y necesidades de mantenimiento y otros gastos fijos de explotación de
dichos equipos, tal y como ya ha sido expuesto. Las cantidades correspondientes
al total de costes fijos a imputar anualmente (se hace así pues las capacidades q
las hemos medido en unidades de producto por año) por tipos de equipamiento,
son, en euros:
• Prensa: 10.000 ½
• Tronzadora: 3.000 ½
• Taladro: 2.000½
• Equipo de soldadura: 1.500 ½
• Equipo de pintura: 20.000 ½
• Mesa para ensamblajes: 1.000 ½
Con ello, la tabla que nos permitirá obtener el coste total directo unitario
por suma de los de producción y de distribución, será la que se muestra en la
Figura 9.3.
$/7(51$7,9$ &DSDFLGDG &RVWHILMR &RVWHYDULDEOH 'LVWDQFLDPHGLD &RVWHXQLWDULR &267(81,7$5,2

GHSODQWD\FDSDFLGDG T8GVDxR &)3 &GX PHUFDGRNP GLVWULEXFLyQ 727$/&'7X
7DOOHUORFDO

NP
7DOOHUUHJLRQDO
NP
7DOOHUQDFLRQDO
NP
7DOOHUH[SRUW
NP
Figura 9.3. Determinación de la dimensión óptima por plantas.
El mínimo coste total por unidad de producto se obtiene, como se aprecia en

dicha figura, en el taller cuya dimensión y capacidad corresponde al que hemos de-
nominado taller nacional (solución señalada en negrita y con fondo tramado), cuyo
ámbito de operaciones será el del país en el que está instalado, con una distancia
media de distribución de 400 kilómetros y preparado para una producción máxima
de 15.000 armarios metálicos anuales. Los tipos de equipos que se ubicarían y las
cantidades de los mismos son los que en la tabla de la Figura 9.2.
Dado que la dimensión óptima ha coincidido con la creación de una planta que
pueda cubrir el territorio nacional, de considerarse de interés abarcar también los
mercados de otros países, será conveniente abrir otras plantas en ellos, que podrían
dimensionarse de forma similar a como lo hemos hecho con la actual; en caso con-
trario se abandonarían (a los competidores) estos otros mercados. Así pues, el di-
mensionado de un sistema productivo puede resolverse de forma que no solo pueda
establecerse la dimensión óptima para el mismo sino, además, decidir el nivel de
descentralización más conveniente.
Un problema a tener en cuenta en la operativa que hemos llevado a cabo es la
fiabilidad de los datos, sobre todo de las previsiones del volumen de producto máxi-
mo (ocupación total) que se podrá vender en cada uno de los ámbitos geográficos
considerados. En el capítulo dedicado a la planificación de la producción se ha in-
cluido un epígrafe dedicado a cómo efectuar previsiones correctas y sobre todo del
volumen de ventas; aplicar las técnicas allí expuestas puede ser una buena manera
de determinar la dimensión óptima de un sistema productivo, de forma más fiable.
Para finalizar este apartado dedicado al dimensionado general de los sistemas
productivos y sus plantas, recordemos que lo expuesto se refiere exclusivamente a
la globalidad de los mismos; el dimensionado en detalle de superficies y equipos
necesarios de cada tipo lo abordaremos en este mismo capítulo a propósito de la
distribución en planta integral.
9.3. LOCALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS

PLANTAS
Otro de los aspectos determinantes en el diseño integral de plantas es la locali-

zación de las mismas. En los epígrafes anteriores hemos podido comprobar cómo la
localización influye en el dimensionado, al menos por lo que hace referencia al coste
de la distribución. En este apartado vamos a incidir en los aspectos específicamente
ligados a la localización.
En la actualidad, el problema de la localización ha adquirido un inusitado inte-
rés debido a la tendencia a la globalización, que hace que las empresas se planteen
frecuentemente la localización de sus plantas, no solo a nivel local, regional o de un
país, sino incluso en el conjunto de todos los países del mundo.
Varios son los factores que influyen en ello, tal y como expondremos a continua-
ción, pero uno de los que tiende a considerarse de gran interés para la localización de
países, es el coste de la mano de obra la cual, por ejemplo, suele ser barata en países
en vías de desarrollo. Sin embargo, no puede considerarse aisladamente la mano de
obra del conjunto de factores que determina la productividad que puede alcanzarse
en un país dado, en función de su infraestructura, nivel tecnológico, comunicaciones
y, por supuesto, la formación, experiencia y el nivel cultural de las personas. El ratio
coste de la mano de obra / productividad, debería ser en todo caso el que debería
tenerse en cuenta por lo que se refiere a estos aspectos.
La localización, cuando se trata de plantas industriales trata, por encima de todo,
de minimizar costes, mientras que los servicios enfocan la solución preferentemente
a maximizar ingresos; de hecho la solución más completa debería contemplar ambos
aspectos y centrarse en los beneficios.
En realidad, son muchos los aspectos determinantes en la localización de las
plantas de producción; entre ellos, destacaremos:
• Disponibilidad y coste del suelo.
• Disponibilidad y calificación de la mano de obra.
• Disponibilidad de personal directivo y técnico.
• Mercados para el producto acabado accesibles desde la localización.
• Aprovisionamiento de los materiales necesarios, su disponibilidad y precio.
• Comunicaciones: tipos y niveles.
• Sistemas de transporte y facilidades.
• Disponibilidad de la tecnología necesaria.
• Salarios y clima social.
• Reglamentaciones e impuestos.
Además de estos aspectos, más o menos tangibles, hay otros intangibles que pue-
den tener su importancia en la localización, tales como el nivel cultural, los servicios
disponibles, la actitud de la población hacia el tipo de actividad productiva a desarro-
llar, la actitud del personal empleado, la actitud de los poderes fácticos, la calidad de
vida, el clima, las costumbres, etc.
Entre estos aspectos, hay algunos muy directamente vinculados con la localiza-
ción, tales como la ubicación de los mercados y de los aprovisionamientos, junto a
las facilidades y coste del transporte y comunicaciones en general; también pueden

llegar a ser muy determinantes los aspectos relacionados con el personal.
Hay otros factores asimismo determinantes de la localización que están relacio-
nados con aspectos ya tratados en esta obra, como es el caso del tipo de producto
(industrial o servicios, sobre todo), el tipo de proceso adoptado y sus requerimientos
(talleres, flujo lineal, flujo continuo, etc.), así como la centralización o no de las
plantas productivas.
La existencia de múltiples factores determinantes de la localización de las plantas
productivas favorece que, con frecuencia, se planteen varios objetivos a cubrir, con
su ponderación y se elija por comparación global de los resultados agregados después
de ponderarlos. La determinación de la localización por utilización de magnitudes
ponderadas tiene la ventaja de poder incluir en el problema todos los aspectos que se
consideren de interés y no solo los relacionados con la localización estrictamente (en
función de las distancias a otros centros y al mercado), como suele ser corriente en
los modelos desarrollados para optimizar la localización, de los cuales expondremos
algunos.
Veamos cómo puede determinarse la localización a partir de soluciones que tra-
tan de optimizar factores o aspectos concretos, debidamente ponderados. Por ejem-
plo, la tabla de la Figura 9.4, permite comparar tres soluciones de localización en
función de cuatro objetivos, que se corresponden con factores influyentes de entre
los ya comentados.
2%-(7,926\VX321'(5$&,Ï1 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ

'LVWDQFLDPHGLDDPHUFDGRVSURGXFWRDFDEDGR
3RQGHUDFLyQQHJDWLYDD±
'LVWDQFLDPHGLDDVXPLQLVWUDGRUHVPDWHULDOHV
3RQGHUDFLyQQHJDWLYDD±
7UDQVSRUWHV\FRPXQLFDFLRQHVH¿FLHQWHV
3RQGHUDFLyQ±
'LVSRQLELOLGDGFDOL¿FDFLyQPDQRGHREUD
3RQGHUDFLyQ±
9$/25727$/321'(5$'2ª
Figura 9.4. Tabla de decisión de localización por ponderación.
La tabla citada presenta unos coeficientes de ponderación muy heterogéneos,

lo que surge de la necesidad de utilizar estos coeficientes, además de para dar
más o menos peso a un criterio u objetivo, para compensar las diferencias en
el nivel numérico de las cantidades de los distintos objetivos, a fin de que sean
comparables. Así por ejemplo, las distancias se miden en kilómetros y, en nuestro
caso son magnitudes cuyo valor en el máximo se aproxima al 100, mientras que la
valoración de los transportes y las comunicaciones se aproxima, como mucho, a
10; para hacer comparables ambos aspectos, a la distancia la hemos dotado de un
coeficiente de ponderación diez veces menor que a la valoración de los transportes

y comunicaciones.
Además y en la misma línea de utilizar los coeficientes de ponderación para nivelar
desequilibrios, algunos de ellos pueden ser negativos (por ejemplo, la distancia a que se
encuentran, por término medio, los mercados es un factor «negativo» que, cuanto mayor
es, peor), por lo que afectando con el signo menos a su valor ponderado, éste resta.
Con todo ello podemos apreciar que en la tabla de la citada Figura 9.4, la mejor
opción, de acuerdo con los objetivos fijados y sus ponderaciones, es la solución 1
(valor ponderado total más alto).
9.4. LA LOCALIZACIÓN Y LA INFLUENCIA SOBRE LOS

MERCADOS
Uno de los aspectos de interés de la localización de las plantas de producción es

su atracción sobre mercados localizados o núcleos de población determinados; esto
es especialmente importante para la producción de servicios, que tiende cada vez
más a localizarse en áreas comerciales fuera de los núcleos de población, siendo los
habitantes de estos núcleos los que tienen que desplazarse hasta el centro productivo,
sea industrial, comercial, de servicios varios e, incluso, lúdico (parques de atracciones
o acuáticos, por ejemplo).
Un principio muy apropiado para establecer los límites de atracción de un centro
productivo, teniendo en cuenta que hay otros competidores con localizaciones dis-
tintas, es la ley de Reilly. De acuerdo con ella, el mercado potencial que supone un
núcleo de población o mercado crece con el número de potenciales clientes y decre-
ce con el cuadrado de la distancia, por lo que la atracción de un centro productivo
sobre de un núcleo dado será:
Ai = K . Pi / Di2
Con Pi la población o número de clientes y Di la distancia. K será el factor que per-
mitirá convertir la relación de población a cuadrado de la distancia en un valor correcto
de la atracción; dependerá de muchos aspectos, la mayoría de los cuales ya han sido co-
mentados (por ejemplo, dependerá de la comunicación directa y rápida entre el centro
productivo y el núcleo), pero también dependerá y mucho, del poder de atracción del
centro productivo o de servicios (prestigio, variedad de la oferta, precios y aspectos de
marketing).
De esta forma, la línea divisoria entre el área geográfica, cuyos núcleos pueden
estar bajo la influencia de un centro productivo y los que pueden estar bajo la de otro
centro competidor, puede establecerse de forma que dicha divisoria se establezca en
el punto en que la influencia del centro deje de ser mayor para pasar a ser menor que
la del competidor, es decir, allí donde ambas influencias sean iguales, lo que supone
resolver el valor de la distancia de influencia que se deduce de los siguientes dos
valores de las atracciones (propia p y competidor c):
AP = KP . PP / DP2
AC = KC . PC / DC2
Teniendo en cuenta que se trata de ejercer la atracción sobre un mismo núcleo de

población o clientes, PP será igual a Pc por lo que a esta variable la denominaremos
simplemente P; así pues, si d es la distancia entre ambos competidores, establecere-
mos la divisoria a una distancia D del centro productivo propio tal que:
AP = AC ; es decir: KP . P / D2 = KC . P / (d – D)2
Con lo cual:
d
D=
KC
1+
KP
Como se puede observar fácilmente, si ambos centros productivos tuvieran la

misma capacidad de influencia, los medios de comunicación con el núcleo similares
y, en general, cualquier otro aspecto que influya en los respectivos valores de K, tam-
bién; es decir, si ambos centros productivos tuvieran los mismos valores de K, el valor
de D sería d / 2, o sea que la divisoria estaría en la mitad de la distancia que separa
ambos centros (¡lógico!).
9.5. MODELOS BASADOS EN EL DESPLAZAMIENTO MÍNIMO:

MODELO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
Uno de los modelos clásicos de localización es el que trata de minimizar el

desplazamiento total de materiales y productos, ubicando el centro productivo
cuya localización tratamos de resolver, en el denominado centro de gravedad.
Éste es un punto de un sistema cartesiano a escala, en el cual se ubicarían todos
los centros relacionados con la planta productiva, es decir, los proveedores, cen-
tros de distribución, clientes y otros con los que se intercambiaran mercancías, en
el cual, dicho centro de gravedad a localizar la planta productiva tendría como
coordenadas:
donde Dxk y Dyk son las coordenadas X e Y de cada uno de los centros k involucrados
en tráfico de mercancías con el centro productivo a ubicar, siendo Qk el volumen de
mercancías desplazado. Es evidente que en este método, el volumen de materiales
y productos transportados y las distancias a las que se mueven, son los factores clave
para la elección de la localización.
9.6. MODELOS DE LOCALIZACIÓN MÚLTIPLE. MODELO DE

ASIGNACIÓN
Un problema de interés especial en la localización de las plantas de producción

es el planteado por la necesidad de disponer de determinadas localizaciones previas
para una serie de centros productivos, en los que se ha decidido se llevará a cabo la
producción (que habrán podido determinarse tras un análisis de la dimensión de las
plantas), teniendo en cuenta que los productos que realiza cada centro deben llegar a
clientes con localizaciones asimismo concretas, de forma que el coste del transporte
dependerá ahora, del centro productor (de acuerdo con el tipo de producto y sus
procesos) y, en todo caso, del cliente. El problema consiste en asignar a cada centro
la mejor localización posible entre las disponibles, a fin de minimizar el coste total
de transporte.
El modelo general parte de la disposición de M posibles emplazamientos en los
que situar N centros, para enviar sus productos a P clientes; sin embargo, la resolu-
ción del modelo se llevará a cabo de forma que N=M, lo que no obsta para que pueda
haber más localizaciones posibles (M) que centros (N), para lo cual bastará crear
M-N nuevos centros ficticios, con coste de transporte nulo.
El coste del transporte de la mercancía desde el centro k cuando éste se ubique
en la localización i, será:
donde: CCkj es el coste por unidad de distancia, del envío de la mercancía que
produce el centro k, cuando va destinado al cliente j.
y Dji es la distancia entre la posible localización i y el cliente j.
La magnitud a minimizar será el coste total del transporte, por suma de los costes
de cada posible localización de los centros:
con las condiciones de limitación correspondientes a que cada factor Fik solo puede
tener un valor 1 (para un cierto emparejamiento i-k) y el resto de valores serán cero
y, además, de forma que los emparejamientos sean siempre distintos (si una localiza-
ción i se asigna a un centro k, ya no puede asignarse a otro); todo ello se indica como
sigue:
Fik = Fik2 (forma de indicar que Fik solo puede tener el valor 1)
El modelo pues, se presenta como un problema de programación lineal y puede,
por tanto, resolverse como se procede en este tipo de problemas (remitimos al lector
a textos especializados en el tema, en esta obra vamos a darle una solución especial,
el denominado método húngaro, especialmente concebido para este problema.
El método húngaro
Para llevar a cabo una exposición más cómoda y práctica de este método, vamos a
aplicarlo sobre un caso concreto de producción distribuida en varios centros, que se
referirá a los conocidos productos que hemos utilizado anteriormente en produccio-
nes de tipo taller: armarios metálicos, caballetes, carritos, depósitos metálicos y rejas
metálicas, de forma que habrá un taller especialmente dedicado a cada uno de estos
productos, en una localización distinta.
Consideraremos los siguientes, como centros involucrados en el problema de la
localización, junto a la nomenclatura que a partir de ahora utilizaremos para cada
uno de ellos:
Centros productivos: TA: Taller de armarios metálicos
TB: Taller de caballetes
TC: Taller de carritos
TD: Taller de depósitos metálicos
TR: Taller de rejas metálicas
Localizaciones posibles para los mismos: PI: Polígono industrial
PL: Parque logístico
PM: Polígono mediterráneo
PN: Polígono Norte
PT: Parque tecnológico
Como puede apreciarse, hemos previsto igual número de centros (N) que de lo-
calizaciones posibles para ellos (M), es decir, cinco en ambos casos, aunque ya se ha
dicho que de no ser así, también podría resolverse el problema fácilmente.
Clientes destinatarios: CEH: Comercial de equipamiento del hogar
CDI: Comercial distribuidora industrial
GE: General de equipamientos
Las distancias en kilómetros, desde las posibles localizaciones a los clientes (in-
dicados ambos por la nomenclatura ya definida) son las que figuran en la tabla de la
Figura 9.5.
3, 3/ 30 31 37
&(+
&',
*(
Figura 9.5. Distancias entre localizaciones y clientes (D).

Asimismo, los costes de transporte por unidad de producto y distancia son, para
cada centro o planta de producción, los Cu de la tabla de la Figura 9.6, en la que
figura asimismo la cantidad q que constituye un lote de transporte (cantidad de
material o producto que se transporta de forma conjunta) y finalmente se halla en
la citada figura, para cada centro productivo, el producto de ambas magnitudes, el
coste total por unidad de distancia, CT. Todo ello, a su vez, se ha calculado para
cada cliente receptor del envío de acuerdo con el tipo de producto y también con
la posibilidad de que el cliente solo adquiera algunos de los productos; de esta
forma, en la citada tabla hay casillas vacías que corresponden a centros productivos
que no envían mercancía alguna al cliente en cuestión.
7$ 7% 7& 7' 75
&X T &7 &X T &7 &X T &7 &X T &7 &X T &7
&(+
&',
*(
Figura 9.6. Tabla de costes unitarios de transporte por centros (CT).
Tomando los datos de ambas tablas podemos determinar el coste global de trans-
porte de asignar un centro Ci a una localización Lk, que responderá a la expresión de
cálculo siguiente, por suma de los costes de envío de una mercancía correspondiente
a un centro concreto desde una localización concreta, a cada uno de los clientes
destinatarios:
&&L/N &7&L&(+['&(+/N&7&L&',['&',/N&7&L*(['*(/N
La tabla de la Figura 9.7 contiene los valores resultantes de aplicar esta expresión
a todos los posibles transportes de los productos correspondientes a los centros pro-
ductivos, desde todas las posibles localizaciones (de forma que cada uno contemple
los envíos a todos los clientes a los que debe enviarse mercancía).
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
Figura 9.7. Coste total de transporte por centros según localización.

Se tratará ahora de asignar una (y solo una) localización a cada centro o planta
productiva, de forma que se minimice el coste total de transporte. La resolución de
este problema por medio del método o algoritmo húngaro procede como sigue, basán-
dose en que la solución final no se altera por el hecho de sumar o restar una misma
cantidad a todos los valores de una fila o una columna de la tabla de datos de coste
total anterior:
Se comienza por determinar el valor más pequeño de cada fila de la tabla anterior
y se resta de todos y cada uno de los valores de la fila a la que corresponda, a fin de
conseguir que haya un cero en cada una de las filas. El resultado puede observarse
en la tabla de la Figura 9.8.
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
Figura 9.8. Tabla de costes totales tras restar el menor valor de cada fila.
Procederemos, a continuación, igualmente con las columnas resultantes de la

tabla anterior: restaremos el menor valor de cada una a toda la columna. El resultado
se muestra en la tabla de la Figura 9.9.
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
Figura 9.9. Tabla de costes totales tras restar el menor valor de cada columna.
En la tabla de la citada Figura 9.9, aparecen ya una serie de casillas con el

valor cero, que hemos destacado con fondo tramado. En ellas se hallan las posi-
bles soluciones (costes minimizados), de forma que si encontramos un cero para
cada fila y columna de forma que a cada centro de las columnas se le pueda asignar
una localización distinta (es decir, una fila diferente) ya habremos resuelto el
problema.
Para ello procederemos buscando los ceros tales que, en la fila y columna que se
cruzan en él, haya el mínimo número de ceros (que se «malgastarían» inútilmente,
puesto que ya no servirían para otra asignación). Otro criterio a seguir es asignar
primero los ceros de aquellos centros que no tienen otra posibilidad. Veamos cómo
aplicar ambos criterios: a TA solo puede asignársele PM, pues no tiene otra fila con
un cero; a TB puede asignársele PI (3 ceros en total en la fila y columna que se cru-
zan en TB-PI), PM (que ya está adjudicado) y PT (4 ceros), por lo que le asignaremos
PI; así, seguiremos procediendo y trataremos de asignar, como se ha dicho, una fila
(localización) a cada columna (centro).
En nuestro caso no será posible hacer esto, pues a TC solo puede asignársele
PN y lo mismo ocurre con TR, por lo que PN solo podrá asignarse a uno de los dos
centros; le asignaremos el centro TC. La tabla de la Figura 9.10 muestra, con un
fondo tramado en dirección opuesta al tramado anterior, las asignaciones posibles,
que obviamente solo son cuatro.
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
Figura 9.10. Centros asignables a localizaciones concretas.
En este caso, al no haber podido terminar la resolución, debe proseguirse con el

método de asignación que estamos aplicando.
El algoritmo húngaro propone, en caso de tener que proseguir que, a partir de la
anterior asignación se señalen las filas y columnas que cumplan con los criterios que
siguen (lo hemos hecho en el cuadro de la Figura 9.11, señalándolas con la marca
Xn, siendo n el número de orden del criterio):
• X1: Fila(s) sin ceros seleccionados (fondo tramado izquierda-derecha).
• X2: Columna(s) que tienen algún cero en dicha(s) fila(s).
• X3: Otra(s) fila(s) que tienen algún cero seleccionado (fondo tramado izquier-
da-derecha) en las columnas del criterio anterior X2.
Además, se señalarán también, si viene al caso, las que cumplen con los dos crite-
rios que siguen (en nuestro caso no hay ninguna):
• X4: Columna(s) con algún otro cero en las filas del criterio X3.
• X5: Fila(s) ya asignada(s) a la(s) columna(s) del criterio anterior X4.
Ahora se procederá a «tachar» las columnas marcadas, que en nuestro caso serán
las TB y TD como se aprecia en la Figura 9.11 y las filas no marcadas, en nuestro
caso serán las PM y PN. El resto de la matriz, no puede presentar cero alguno: el
menor valor de esta submatriz será el exceso a pagar por lograr nuevas asignaciones;
en nuestro caso este valor mínimo de la submatriz es 20.
7$ 7% 7& 7' 75
3, ;
3/ ;
30
31
37 ;

; ;
Figura 9.11. Marcaje de filas y columnas según criterios.
A partir de este punto se procederá a sumar este valor mínimo (20, en nuestro
caso) a las filas no marcadas de la matriz de la Figura 9.11 y, posteriormente, restarlo
de las columnas no marcadas de la matriz resultante. Las tablas de la Figura 9.12,
muestran estas operaciones y las correspondientes matrices resultantes.
6XPDUHOPHQRUYDORUREWHQLGRDILODVVLQPDUFD
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
5HVWDUHOPHQRUYDORUREWHQLGRDODVFROXPQDVVLQPDUFD
7$ 7% 7& 7' 75
3,
3/
30
31
37
Figura 9.12. Matrices resultantes de sumar y restar el valor mínimo

de la submatriz no tachada.
La última de las matrices anteriores podrá permitir ya llevar a cabo la asignación

definitiva de centros productivos a las localizaciones. En nuestro caso, en efecto,
pueden seleccionarse los ceros con fondo tramado izquierda-derecha, que suponen
poder por fin asignar una localización distinta a cada centro productivo. Concreta-
mente en nuestro caso, las asignaciones definitivas serían las siguientes:
• Centro Taller de armarios TA: localización Polígono mediterráneo PM.
• Centro Taller de caballetes TB: localización Parque tecnológico PT.
• Centro Taller de carritos TC: localización Polígono industrial PI.
• Centro Taller de depósitos metálicos TD: localización Parque logístico PL.
• Centro Taller de rejas metálicas TR: localización Polígono Norte PN.
9.7. INTRODUCCIÓN A LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

INTEGRAL
Una vez abordados —globalmente— los problemas del dimensionado y la localiza-

ción de las plantas de producción, estamos en condiciones de hacer lo propio con la dis-
tribución interna de toda la planta, lo que incluye su dimensionado en detalle y localiza-
ción de cada área, equipo o puesto de trabajo. Vamos a abordar en este epígrafe el diseño
integral de plantas de producción, lo que incluye las operaciones y también los servicios
anexos, los almacenes y los sistemas de comunicación interna y con el exterior.
El objetivo final que pretendemos alcanzar se centrará en reducir la circulación de todo
tipo y el coste global de los productos producidos. Para conseguirlo, habremos de lograr un
conjunto equilibrado en terrenos, edificios, máquinas, equipos, instalaciones y personal.
Una deficiente distribución supondrá una fuente constante de pérdidas para la
empresa. Por contra, una ordenada y eficiente distribución de los elementos que
componen una planta de producción (equipamientos, maquinaria, materia prima y
recursos humanos) incidirá positivamente en el resultado económico de la empresa
con un coste adicional muy pequeño, pues la diferencia principal con respecto a una
incorrecta distribución estriba únicamente en el planteamiento inicial, ya que los
elementos a utilizar en ambos casos son los mismos.
Para lograrlo deberemos realizar la implantación adecuada, bien sea en una su-
perficie o en varias de ellas dispuestas en niveles, los diversos elementos que com-
ponen un proceso productivo y todos sus servicios anexos. La optimización de la
implantación puede verse afectada por diversos factores, como por ejemplo:
• Longitud de los recorridos de materiales, equipos y personas (circuitos de
manutención).
• Superficies necesarias para ubicar todos los elementos.
• Plantilla de personal precisa.
• Tiempos perdidos en desplazamientos del personal dentro de la planta.
El objetivo del análisis de una distribución será el de tratar de economizar espacio y
el de reducir los recorridos de los circuitos. En este sentido, los errores que más común-
mente encontramos en muchos talleres se concentran en que el espacio útil disponible
no se emplea del modo más racional y en que los circuitos son, a menudo, demasiado
complicados. El origen de estas deficiencias puede responder a causas tales como:
• Distribución inicialmente correcta que no ha sabido adaptarse al variar las

condiciones de producción.
• Locales existentes que no permiten una óptima distribución.
• Complejidad del estudio que una buena distribución supone, en el que a me-
nudo confluyen soluciones de compromiso.
Optar por mejorar la distribución de una planta ya en funcionamiento puede resultar
una tarea muy costosa ya que, además de los gastos directos que ello acarrea, hay que con-
siderar los derivados de la pérdida de producción. Sin embargo, de no hacerlo, estamos
incurriendo en otra serie de gastos invisibles derivados de las mejoras de producción que
no obtenemos, los cuales nos están afectando al coste de fabricación de los productos.
Los principales factores que afectan al problema de la distribución en planta son,
entre otros:
• Movimiento de materiales, que vendrá afectado por las distancias a recorrer,
la complejidad de los itinerarios y la posibilidad de ayudarse con la gravedad.
• Movimiento de personal, aspecto en el que debe cuidarse tanto de lo refe-
rente al personal interno como al externo a la empresa, que deba moverse
ocasionalmente por ella.
• Eliminación de los despilfarros en tiempos perdidos de personas y materiales,
sea en los procesos productivos u otros.
• Cuidado de los aspectos de la distribución que pueden afectar a la calidad y el
mantenimiento de los productos y los equipos de producción, respectivamente.
• Construcción e instalaciones de la planta facilitados por el diseño de la mis-
ma y su distribución.
• Prever posibles ampliaciones futuras.
• Seguridad y condiciones de trabajo: aspectos relacionados con la eliminación
de riesgos, ergonomía de la planta y sus puestos de trabajo, iluminación, etc.
Disposición del proceso en superficie
Dos son los enfoques básicos de la disposición de la planta en relación a la superfi-

cie: la disposición horizontal y la vertical. En el cuadro de la Figura 9.13 se muestran
las ventajas de una y otra.
',6326,&,Ï1+25,=217$/ ',6326,&,Ï19(57,&$/
RQVWUXFFLyQPiVOLJHUD
& (
OWHUUHQRSXHGHVHUGHPHQRUH[WHQVLyQ
1RVHQHFHVLWDQPRQWDFDUJDV &
XELHUWDVGHPHQRUPDJQLWXG
3RVLELOLGDGGHLOXPLQDFLyQSRUFODUDER\DV 0
DQXWHQFLyQSRUJUDYHGDG
&DUJDHQVXHORLOLPLWDGD
3RVLELOLGDGGHSRVWHULRUHVDPSOLDFLRQHVHQDOWXUD
Figura 9.13. Comparación entre la disposición horizontal y vertical.
Muchas veces estos factores afectarán de forma contradictoria a la resolución del

problema, haciendo que no sea fácil encontrar la solución óptima.
9.8. PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA METODOLOGÍA PARA

EL ESTUDIO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
En el proceso de análisis necesario para la implantación de cuanto abarca el pro-

ceso de la distribución en planta integral, habrá que definir los desplazamientos que
van a experimentar los materiales a lo largo del proceso de fabricación de los diversos
productos. Dicha descripción se iniciará en el momento de la recepción de las mate-
rias primas, en su correspondiente almacén, y finalizará en el lugar de destino de los
productos terminados.
Otros aspectos a tener en cuenta son los correspondientes a:
• Los puestos de trabajo: producción que se espera del mismo, espacio necesa-
rio, equipamiento, útiles, herramientas, etc.
• Los almacenes: cantidades de materiales y productos que deben contener, así
como sus características físicas, peso y volumen.
• Las vías de enlace (pasillos, transportadores, etc.): cantidades de materiales y
productos a desplazar por unidad de tiempo, frecuencia del transporte, carac-
terísticas físicas de los mismos, peso y volumen.
• Tipo de disposición de los procesos: talleres, células, en cadena, flujo conti-
nuo, etc. y el tipo de operaciones y movimiento de materiales (manutención)
que conlleven.
Para cada posible distribución se deberán determinar las superficies necesarias
y no solo las correspondientes a la maquinaria, sino teniendo en cuenta el espa-
cio para la reparación de la maquinaria, para la circulación de personal, stocks,
etc.
El método para elegir una solución de entre todas las posibles será sopesando las
ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Dentro de esta comparación, se hará
necesario incluir los gastos de instalación y de producción correspondientes. Asimis-
mo, se tendrá en cuenta, a la hora de evaluar una solución, la posibilidad de poder
modificar la distribución elegida de manera ágil y poco costosa, pues periódicamente
habrá que revisar la distribución y constatar que sigue siendo la más adecuada. Este
último apartado resulta muy importante, pues han de preverse futuras variaciones en
las gamas de productos o, simplemente, variaciones importantes en el volumen de
producción.
9.9. EVALUACIÓN DE LA CANTIDAD DE EQUIPOS NECESARIOS.
Determinar los equipos necesarios que se precisan por puesto para abordar toda la
producción programada es un aspecto de la distribución que aborda el problema del
dimensionado, pero en cuanto al detalle de la planta. Para obtener las cantidades de
los distintos equipamientos, nos basaremos en una evaluación ajustada de las horas
por puesto en la que utilizaremos la siguiente nomenclatura:
• Horas empleadas en el puesto i para procesar una unidad del producto j: hij.
• Número total de unidades del producto j a procesar en el puesto i: Nij.
• Número total de horas en el puesto i para procesar todos los productos: Hi.
• Número total de equipos necesarios en el puesto i: Ei.
Para llevar a cabo esta evaluación, nos ayudaremos de la tabla de la Figura
9.14.
38(6726'(75$%$-2
352'8&726
$ % 0
K$1$ +%1% «« +010
K$1$ +%1% «« +010
««« ««
S K$S1$S +%S1%S «« +0S10S
727$/'(+25$6 +$ +% «« +0
727$/'((48,326 ($ (% «« (0
Figura 9.14. Evaluación de los equipos necesarios por puestos.
Para efectuar la determinación del número de equipos, haremos uso de la si-

guiente expresión:
donde:

Siendo: Hef = Número de horas efectivas en el puesto

HO = Número de horas operativas en el puesto
A = Coeficiente de absentismo
P = Coeficiente de productividad media en el puesto
De ser necesario, se podría incluir, además, cualquier otro coeficiente corrector
conveniente.
9.10. EVALUACIÓN DE LA SUPERFICIE NECESARIA DE LOS

TALLERES: MÉTODO DE GUERCHET
Continuando con los problemas relacionados con el dimensionado en detalle

del sistema productivo, vamos a evaluar la superficie necesaria para una planta de
producción. Según el método de Guerchet, la superficie total vendrá dada por la suma
de tres superficies parciales (véanse en la Figura 9.15):
Figura 9.15. Superficies de Guerchet.
1. Superficie estática: Ses. Esta es la superficie productiva, es decir, la que ocupa

físicamente la maquinaria, el mobiliario y las demás instalaciones.
2. Superficie de gravitación: Sg. Se trata de la superficie utilizada por los operarios que
están trabajando y por la materia que está procesándose en un puesto de trabajo.
Ésta se obtiene multiplicando la superficie estática por el número de lados (n) de
ésta que deban estar operativos, es decir, por los que se utilizará la máquina: Sg =
Ses x n. En el caso que se estudiara la superficie de un almacén, consideraríamos
esta superficie como nula, ya que con los stocks no se opera, solo se transportan.
Igualmente ocurriría si las máquinas en estudio fueran automáticas.
3. Superficie de evolución: Sev. Contempla la superficie necesaria a reservar entre
diferentes puestos de trabajo para el movimiento del personal y del material
y sus medios de transporte. Se obtiene como suma de la superficie estática
más la de gravitación, afectada por un coeficiente k. Este coeficiente variará
en función de la proporción entre el volumen del material (y personal) que
se esté moviendo entre los puestos de trabajo y el tamaño de las máquinas de
dichos puestos, es decir, del cociente de la cota del elemento de transporte
(que suele ser la anchura) por la cota media de la máquina.
A modo de ejemplo, en la tabla de la Figura 9.16, se dan una serie de valores del
coeficiente k.
7,326'($&7,9,'$'352'8&7,9$ N
*UDQLQGXVWULDDOLPHQWDFLyQ\HYDFXDFLyQPHGLDQWHJU~DSXHQWH D
7UDEDMRHQFDGHQDFRQWUDQVSRUWDGRUDpUHR D
7H[WLOKLODGRV D
7H[WLOWHMLGRV D
5HORMHUtD\MR\HUtD D
3HTXHxDPHFiQLFD D
,QGXVWULDPHFiQLFD D
Figura 9.16. Coeficientes para la superficie de evolución.

De acuerdo con lo expuesto pues, la superficie de evolución vendrá determina-

da por:
Sev = (Ses + Sg) x k.
Un factor a considerar es el de los materiales que se almacenan junto a la má-
quina en espera de ser procesados: si el volumen de estos es relativamente pequeño,
no afectará a la superficie calculada, pero si se trata de lotes voluminosos, deberá
calcularse su superficie por separado, como si de un stock se tratara, y sumarla a la
superficie total.
Así pues, teniendo en cuenta los tres tipos de superficie considerados, la superficie
total St que debe destinarse por puesto de trabajo vendrá dada por:
St = Ses+Sg+Sev = Ses+ (Sesxn) + [Ses+ (Ses x n)] x k = = Ses x [1+n+k+(n x k)]
Teniendo en cuenta todos los puestos de trabajo involucrados en la planta, se
precisará una superficie igual a:
, donde r es el número de puestos de trabajo de la planta.
A modo de ejemplo, para ilustrar la aplicación de este método, plantearemos el
siguiente caso práctico:
Supongamos que queremos hallar la superficie necesaria para implementar la
distribución en planta de un pequeño taller, en el cual tenemos que ubicar una serie
de puestos de trabajo. Siendo éste un taller mecánico y tomando k=2, obtendremos
la superficie total ST en la tabla de la Figura 9.17.
38(6726'(
6HVP Q 6JP 6HYP 6WP
75$%$-2
3UHQVDKLGUiXOLFD [ [
&L]DOOD [ [
3XQ]RQDGRUD [ [
683(5),&,(727$/67P ª

Figura 9.17. Cálculo de la superficie necesaria de acuerdo con el método de Guerchet.
Finalmente, para la evaluación de la superficie a ocupar no debemos olvidar aña-

dir la correspondiente a los centros técnicos no productivos y las de los almacena-
mientos, a la superficie total ST anteriormente definida.
9.11. DISTRIBUCIÓN DE LOS EQUIPOS Y PUESTOS EN UNA

PLANTA PRODUCTIVA. MÉTODO DE LOS ESLABONES
Llamaremos eslabón a la trayectoria de manutención que une entre sí dos puestos

de trabajo. Con este método se pretende encontrar la distribución óptima reducien-
do al mínimo el número de manutenciones. El problema se plantea cuando tenemos
una planta (o varias) con diversos circuitos de materiales que dan lugar a produccio-
nes distintas.
Con el fin de lograr una mayor claridad a la hora de explicar este método, hare-
mos referencia constantemente a ejemplos prácticos. Imaginemos un taller en el que
se fabrican tres piezas (A, B, C) y en el que disponemos de diez puestos de trabajo
(numerados del 1 al 10). Las gamas de cada una de las piezas son las de la primera
tabla de la Figura 9.18, por lo que los enlaces (eslabones) entre puestos de trabajo
serán los de la segunda tabla de dicha figura.
3,(=$6 25'(1'(/2638(6726'(75$%$-2
$
%
&
3,(=$6 25'(1'(/26(6/$%21(6
$

%
&
Figura 9.18. Gamas de piezas y enlaces entre sus puestos de trabajo.
Seguidamente, haremos uso de la matriz o cuadro de eslabones, la cual nos permitirá

determinar la frecuencia con que aparecen los distintos eslabones. Ello se realizará ano-
tando, con el símbolo X, todos y cada uno de los eslabones en esta matriz de doble en-
trada, sin tener en cuenta la dirección del camino en la que tienen lugar los enlaces. Así,
retomando nuestro ejemplo, construiríamos el cuadro de eslabones de la Figura 9.19.
Podemos observar que en la diagonal del cuadro de eslabones hemos sumado,
para cada puesto de trabajo, el número de enlaces o eslabones a realizar, es decir,
hemos efectuado la suma por filas y columnas de las X existentes. Por ejemplo, el
puesto de trabajo 2 tiene 5 eslabones: 1-2, 2-3, 2-3, 2-8 y 4-2 (señalados con un fondo
tramado en la figura). En este recuento de enlaces por puesto no consideramos el
orden de los enlaces.
Partiendo del cuadro, el siguiente paso será diseñar la disposición de los puestos
para reducir al mínimo la importancia de los transportes. La distribución deberá
realizarse teniendo en cuenta los valores obtenidos en dicha diagonal, situando más
juntos aquellos puestos de trabajo con mayor número de enlaces entre sí. El procedi-
miento a seguir será el siguiente:
1) Empezaremos por colocar el puesto de trabajo con mayor número de enlaces
en el centro de la distribución, la cual podrá estar basada en esquemas con re-
ticulado rectangular, triangular, hexagonal, etc. En nuestro ejemplo, el puesto
elegido podría ser tanto el 3 como el 4 (puestos para los que hemos introducido
un fondo oscuro en su celda en la diagonal del cuadro de eslabones).

; ; ;
;
; ; ;
;
;
;
; ;;;
;;
;

Figura 9.19. Cuadro de eslabones.
2) Alrededor de este puesto central se situarán aquellos puestos que tengan una
relación más fuerte con él, es decir, un mayor número de uniones. Así, si el
puesto central es el 4, el puesto 3, con el que tiene tres uniones deberá estar
necesariamente lo más próximo posible.
3) A continuación se considerará la posibilidad de situar los puestos que tengan
algún enlace con el central (en nuestro caso, los puestos: 2, 5 y 10) lo más
próximo posible a éste.
4) Finalmente, trataremos de situar alrededor de los puestos con mayor núme-
ro de enlaces con el central, aquellos puestos que tengan el mayor número
de uniones respecto a ellos. Este último paso se irá repitiendo sucesivamente
hasta haber colocado todos los puestos existentes, vigilando que cada puesto
quede cerca de aquellos con los que la relación sea máxima, pero teniendo en
cuenta que algunos de ellos tienen una ubicación especial predeterminada o
condicionada.
Tal como podemos deducir, no existirá una solución única ya que dependerá del
criterio que escojamos. Así por ejemplo, la Figura 9.20, muestra una posible solución
basada en una retícula triangular.
Ahora bien, hasta el momento hemos supuesto la misma complejidad en todos
los eslabones, es decir, que el flujo de materiales en todos los enlaces era el mismo.
Sin embargo, este caso no será el más usual ya que podemos tener eslabones por los
que circulen una mayor cantidad de piezas que en otros, o puede ser también que, a
igualdad de volumen de piezas, las que pasen por determinados eslabones sean más
pesadas y difíciles de transportar que las que circulen por otros, etc. Por tanto, para
estudiar un caso más genérico, deberemos ponderar de alguna manera la importan-
cia de los eslabones a fin de tener en cuenta estos diferentes niveles de importancia
al situarlos en una distribución.
Figura 9.20. Implantación sobre retícula triangular.
En este sentido, supongamos que en nuestro ejemplo introducimos ahora los vo-
lúmenes de fabricación de las distintas piezas y su tamaño relativo. En este caso,
podríamos establecer como criterio, a efectos de ponderación, el producto de las
unidades fabricadas por su tamaño relativo lo que, como puede apreciarse, es lo que
hemos hecho en la tabla de la Figura 9.21.
En dicha tabla hemos introducido junto a cada una de las piezas que ya compo-
nían el caso anterior, el volumen de producción diario, el tamaño relativo de cada
una, a fin de distinguir entre la dificultad de acarrear unas u otras, y hemos obtenido
un factor de ponderación de su importancia que tiene en cuenta ambos aspectos, por
cuanto se obtiene por producto de los dos.
81,'$'(6 7$0$f2 )$&725321'(5$&,Ï1

3,(=$6
325'Ë$ 5(/$7,92 8QLGDGHV[7DPDxR
$
%
&
Figura 9.21. Factor de ponderación que integra dos aspectos
El cuadro de eslabones, ponderado de esta forma, recibe el nombre de cuadro de

intensidades de tráfico (o cuadro de tránsito). La Figura 9.22 muestra el cuadro de trán-
sito del caso que nos ocupa.

Figura 9.22. Cuadro de tránsito.
Una vez obtenido este cuadro, procederíamos del modo anteriormente descrito a
propósito del cuadro de eslabones.
En el caso que ya tengamos realizada la distribución de la planta, a modo de análisis,
utilizando un cuadro de tránsito modificado en el que se reflejen las distancias entre pues-
tos y el sentido en que tiene lugar el tránsito, podremos obtener datos de gran relevancia.
En esta línea, continuando con el ejemplo inicial, supondremos los puestos de
trabajo 1 a 10 situados en el orden y con la escala de distancias siguientes:
PPPPPPP

Emplearemos un cuadro de intensidades de tráfico completo (formando un cua-

dro rectangular completo), en el cual separaremos los dos sentidos de circulación (tal
como se indica mediante flechas); esto es, precisamente, lo que nos lleva a un cuadro
completo en lugar del que solo utiliza la mitad que separa la diagonal, e incluiremos
la escala de distancias entre puestos de acuerdo con lo expresado en el párrafo ante-
rior. La Figura 9.23 nos muestra este cuadro de intensidades.
Por medio de la observación del mismo, podremos concluir que:
• Los trayectos que parten de un determinado puesto están sobre la vertical del
mismo.
• Los trayectos que convergen a un determinado puesto se encuentran sobre la
horizontal del mismo.
• Los trayectos en sentido de circulación inverso al normal se encuentran por

debajo de la diagonal que va desde el ángulo superior derecho del cuadro al
ángulo inferior izquierdo.
• Los trayectos que suponen mayores desplazamientos son los más alejados de
dicha diagonal.
En un caso ideal deberíamos intentar que:
• Todos los trayectos se encuentren por encima de la diagonal, evitando así re-
trocesos.
• Todos los trayectos estén lo más cerca posible de la diagonal, logrando así des-
plazamientos cortos.

Figura 9.23. Cuadro de intensidades de tráfico con escala de distancias.
En el supuesto que deseemos organizar la distribución de varias naves en conjun-

to, debido a que los circuitos de tránsito así lo exijan, podemos plantear cuadros de
tránsito entre naves tal como el que muestra la Figura 9.24.
Podemos observar que los puestos de trabajo se encuentran agrupados por

naves. En cada uno de los cuadros sombreados plantearíamos el método de es-
labones con las intensidades de tráfico existentes en el interior de cada nave. En
cuanto a los demás cuadros, éstos se utilizarían para reflejar los desplazamientos
entre puestos de trabajo de diferentes naves. El conjunto de todo ello constitui-
ría un análisis idéntico al estudiado anteriormente cuando considerábamos una
única nave.
1$9( 1$9( 1$9(

3XHVWRV 3XHVWRV 3XHVWRV
3XHVWRV
1$9( «
3XHVWRV
1$9(
«
3XHVWRV
1$9( «
Figura 9.24. Distribución que involucra varias naves.
Así pues, en el nivel de abstracción más elevado, podemos reemplazar el concep-

to de distribución de puestos de trabajo dentro de una planta, por el de distribución
de subplantas o secciones dentro de una planta. En este caso, el concepto de eslabón
sigue siendo válido y aplicable, solo que ahora unirá subplantas enteras en lugar de
puestos de trabajo.
A partir de las soluciones obtenidas en la implantación sobre retícula y del di-
mensionado de los centros contenidos en ellas, se obtienen las posibles soluciones
de la distribución en planta, las cuales deberán compararse para elegir la mejor. Para
lograr una mayor claridad se mostrará a continuación cómo aplicar todo lo dicho en
un caso práctico completo.
9. 12. OBTENCIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES. CASO

PRÁCTICO
Con el fin de resumir cuanto hace referencia a la distribución en planta de

procesos y servicios anexos, así como para exponer los criterios que puede ser
conveniente aplicar para la solución más adecuada para la distribución en planta,
vamos a desarrollar la correspondiente metodología aplicándola a un caso prác-

tico; se tratará de la distribución de la planta y servicios anexos necesarios para
la fabricación de los productos que ya hemos utilizado a propósito del dimensio-
nado y la localización, los cuales, de hecho, se han basado en los ya utilizados
a propósito de las implantaciones en línea y por talleres: armarios metálicos,
carritos porta-piezas, caballetes, depósitos metálicos y rejas metálicas, con las
máquinas y equipos que precisen y las operaciones que ya se definieron para ellos
en su momento.
La planta ocupará una superficie de 3.000 m2 en un polígono industrial. Se
proyectará para una producción anual de 100.000 unidades de producto, que su-
pondrán un total de 50 Tm de producto acabado y, a su vez, unas necesidades de
60 Tm de materias primas. Se ha previsto, asimismo, la necesidad de contratar 100
operarios, 30 empleados de oficinas (administrativos y vendedores) y una plantilla
de 10 directivos.
La fábrica se compondrá de los centros de trabajo que a continuación se relacio-
nan debidamente enumerados para poder desarrollar la solución con mayor como-
didad:
1: Almacén de materias primas.
2: Almacén de seguridad para gas de soldadura, pinturas y disolventes
3: Almacén móvil de productos y preparación de soldadura y pintura.
4: Taller mecánico (tronzadora y taladro) y de prensas.
5: Soldadura por puntos.
6: Departamento de pintura.
7: Soldadura eléctrica por hilo continuo y autógena.
8: Mesas de ensamblaje y control de calidad y verificación.
9: Departamento de embalaje y expediciones.
10: Aparcamiento.
11: Comedores.
12: Vestuario.
13: Departamento de diseño y desarrollo de productos.
14: Oficinas, administración, planificación y dirección.
15: Salidas y entradas al exterior (accesos).
La existencia de los almacenes 2 y 3 por separado, se ha hecho en aras de una
mayor seguridad para el 2, para un menor coste (al extremar las medidas solo en el 2)
y para evitar tránsitos innecesarios por el 2 derivándolos hacia el 3. Dicho almacén 2
convendrá, además, que esté algo alejado del resto de la planta.
La secuencia de fabricación de la planta es la que viene reflejada en el gráfico de
la Figura 9.25, donde la doble salida desde el centro 4 (taller mecánico y de prensas)
se debe a que solo algunas piezas que en éste se producen han de ser llevadas al taller
de soldadura eléctrica (centro 7), ya que los cuerpos y puertas de los armarios, se
sueldan por puntos (centro 5). El proceso que, como puede apreciarse, se configura
a partir de las operaciones a desarrollar en departamentos o talleres muy concretos, se
llevará a cabo básicamente sobre una distribución por talleres, aunque el ensamblaje
pueda hacerse en cadena, optimizando la producción de cada uno para trabajar so-
bre lotes, arbitrando los stocks necesarios en cada centro-taller para la implantación
de este tipo de producción.
Figura 9.25. Diagrama de flujo del proceso de la planta.
La secuencia del proceso mostrada es, de hecho, una secuencia de talleres que
intervienen en él, como puede apreciarse perfectamente. De ahí que sea un proceso
aparentemente muy sencillo, ya que cada uno de los centros-talleres que componen
la secuencia que presentamos está constituido, a su vez, por un conjunto de opera-
ciones y máquinas.
El siguiente paso consistirá en construir el cuadro de tránsitos por centros en el
que, en este caso, reflejaremos tanto los tránsitos de personas como los de materiales.
La Figura 9.26 muestra dicho cuadro.
A partir de este cuadro se observa que los centros que soportan el mayor tráfico de
materiales son, en primer lugar, el almacén de materias prima y luego el taller mecá-
nico y de prensas. En cuanto al tránsito de personal se refiere, el tráfico se concentra
en el aparcamiento y, en menor medida, en el vestuario.
Todo ello nos permitirá realizar múltiples propuestas de implantaciones con la
ayuda de un reticulado triangular, de las cuales presentaremos tres posibles solucio-
nes que, a su vez, darán lugar a tres posibles distribuciones de la planta, persiguiendo
en todo momento acercar al máximo los centros que soportan un mayor tráfico entre
sí pero sin olvidar tener en cuenta la secuencia de fabricación del proceso productivo
de dicha planta.

7Ui¿FRGHPDWHULDOHV7PDxR

7Ui¿FRGHSHUVRQDV1GtD

Figura 9.26. Cuadro de tránsito del caso.
En la Figura 9.27 presentamos ante todo el esquema de implantación que re-

presentará la primera de las soluciones que se implantarán sobre retícula triangular,
pero sin la retícula e identificando cada centro productivo o de servicios por su de-
nominación, para poder comprender mejor lo que habrá en cada solución cuando
se represente sobre la retícula. A continuación se muestran ya las tres posibles solu-
ciones sobre retícula triangular y su implantación a escala a partir de las dimensio-
nes de cada departamento. Las tres posibles soluciones sobre retícula triangular, se
muestran en las Figuras 9.28, 9.29 y 9.30.
Figura 9.27. Propuesta de solución, sin retícula y con identificación de centros.
Figura 9.28. SOLUCIÓN I a la distribución en planta sobre retícula.

Figura 9.29. SOLUCIÓN II a la distribución en planta sobre retícula.
Cada una de ellas vendrá, como se verá, acompañada de la implantación real

a escala, obtenida tras convertir los puntos de la red donde se propone cada so-
lución, en un área o departamento con una superficie dada (a partir del cálculo
de equipos, máquinas o puestos necesarios, es decir, a partir de las expresiones
ya expuestas del tipo Ei=Hi /hef y de la superficie que se precisa, calculada por el
método de Guerchet).
A modo de ejemplo, para mostrar cómo se lleva a cabo dicha implantación real a
escala, se realizará, de forma detallada, el dimensionado del taller de mecanización.
Para ello partiremos de los siguientes datos generales:
• Horas productivas anuales por puesto: 2000.
• Coeficiente de absentismo: 95%.
• Coeficiente de productividad laboral: 90%.
• Coeficiente de rendimiento de máquinas: 90%.
• Coeficiente global de rendimiento: 0,95 x 0,9 x 0,9 = 0,77.
• Número de horas efectivas por año: 2000 x 0,77 = 1.540.
Figura 9.30. SOLUCIÓN III a la distribución en planta sobre retícula.
El cuadro de la Figura 9.31, permite calcular las necesidades en tiempo, de los

equipos que conforman el taller mecánico: taladro(s), tronzadora(s) prensa(s) y tam-
bién bancos de trabajo con herramientas, de todos los cuales veremos cuántas unida-
des se precisarán. Estas necesidades dependen de las operaciones a efectuar en cada
producto y de qué máquinas intervengan en ellas; así por ejemplo, sabemos que el
armario metálico no tiene operación alguna de tronzadora, ni el carrito porta-piezas,
de taladro. Así pues, las máquinas que no intervienen en un producto no contienen
valor alguno de tiempo en el cuadro de la Figura 9.31.
De acuerdo con el número de horas de trabajo que se precisarán de cada equipo
y teniendo en cuenta la disponibilidad efectiva de horas ya calculada (1.540), pode-
mos ya determinar, tal como hacemos en el cuadro de la Figura 9.32, la cantidad de
equipos que se precisarán de cada tipo.
Ahora deberemos evaluar la superficie necesaria para la ubicación de los equipos
que, según acabamos de determinar, vamos a necesitar. La tabla de la Figura 9.33,
permite determinar estas superficies que van a necesitarse, de acuerdo con los equi-
pos precisos, pero también habrá que tener en cuenta otras superficies adicionales
asimismo necesarias. Se trata de:
• Pasillo central con accesos (en el inicio y el fin) a otros talleres según proceso
(podría haberse introducido como un elemento más en el cálculo).
• Zona mínima para posible ampliación futura que no exija invadir otros talleres
(coeficiente de seguridad en el cálculo de superficies).
346
&DQWLGDGGHHTXLSRV
(48,326
7$/$'52 7521=$'25$ 35(16$ %$1&2'(75$%$-2
3URGXFFLyQ &DQWLGDG 7LHPSR 7LHPSR &DQWLGDG 7LHPSR 7LHPSR &DQWLGDG 7LHPSR 7LHPSR &DQWLGDG 7LHPSR 7LHPSR
352'8&726 DQXDO RSHUDFLRQHV Pi[LPR WRWDOXQLGDG RSHUDFLyQHV Pi[LPR WRWDOXQLGDG RSHUDFLRQHV Pi[LPR WRWDOXQLGDG RSHUDFLRQHV Pi[LPR WRWDOXQLGDG
Pi[LPD VHJXQGRV VHJXQGRV Pi[LPD VHJXQGRV VHJXQGRV Pi[LPD VHJXQGRV VHJXQGRV Pi[LPD VHJXQGRV VHJXQGRV
$UPDULRPHWiOLFR
&DEDOOHWH
&DUULWRSRUWDSLH]DV
'HSyVLWRPHWiOLFR
5HMDPHWiOLFD
7RWDOXQLGDGVHJ 7RWDOXQLGDGVHJ 7RWDOXQLGDGVHJ 7RWDOXQLGDGVHJ
727$/(6
*OREDOKRUDV *OREDOKRUDV *OREDOKRUDV *OREDOKRUDV
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Figura 9.31. Determinación de las necesidades en tiempo de los equipos productivos.

+RUDV (9$/8$&,Ï1'(
(48,32 &$17,'$''(),1,7,9$
$xR /$&$17,'$'

7$/$'52 (OSHTXHxRH[FHVRTXHIDOWDVH
FRPSHQVDUiFRQPD\RUSURGXFWLYLGDG
7521=$'25$

6HWRPDQSRUSUHYLVLyQIXWXUDGHPD\RU
35(16$
YROXPHQ\GREOHDSOLFDFLyQHPEXWLFLyQ\
HVWDPSDGR
%$1&2'(75$%$-2
Figura 9.32. Determinación de la cantidad de equipos necesarios de cada tipo.
La Figura 9.34 muestra el taller mecánico con su distribución interna. La superfi-

cie que ocupan las máquinas y, por tanto, pasillo y ampliación aparte, es:
(15,6 - 3) x (12,5 – 2,5) = 12,6 x 10 = 126 m2
683(5),&,(61(&(6$5,$63$5$/26(48,326
6XSHUILFLH 6XSHUILFLH 6XSHUILFLH 683(5),&,( 683(5),&,(

(67É7,&$ *5$9,7$&,Ð1 (92/8&,Ð1 727$/ &$1','$''( 727$/*/2%$/
(48,32
VLHPSUHUHFWDQJ SDUDHTXLSRV N SRUHTXLSR (48,326 SRUHTXLSR
P LJXDOHVP P P P
7DODGUR
7URQ]DGRUD
3UHQVD
%DQFRWUDEDMR
683(5),&,(727$/UHGRQGHDGD
/DVXSHUILFLHGHJUDYLWDFLyQWHQGUiVLHPSUHGREOHFDUDDGLFLRQDOXQDSDUDWUDEDMDU\WHQHUDFFHVRSDUDOOHYDUDFDERHOPDQWHQLPLHQWR\RWUDSDUD
SDUDVWRFNV\QHFHVLGDGHVDGLFLRQDOHVVLODVKD\GHPDQWHQLPLHQWR/RVEDQFRVGHWUDEDMRVHUiQXQDH[FHSFLyQVRORWHQGUiQXQDFDUDDFFHVLEOH
\HOSHTXHxRVWRFNSUHFLVRHVWDUiDOODGRGHOWUDEDMDGRURVREUHHOEDQFR\QRKDEUiPDQWHQLPLHQWRODVXSHUILFLHRFXSDGDVHUiWDPELpQUHFWDQJXODU
Figura 9.33. Determinación de la superficie necesaria para los equipos de producción.
Exactamente la que debía ser, según se había calculado en el cuadro de la Figura

9.33. Además, puede observarse que se ha previsto un pasillo y una posible amplia-
ción, con superficies de 15,6 x 2,5 = 39 m2, el pasillo y 12,5 x 3 = 37,5 m2, la amplia-
ción, lo que hace un total de 76,5 m2, que junto a los 126 ocupados por las máquinas,
dan lugar a un total de 202,5 m2 de superficie total ocupada por el taller mecánico.
Figura 9.34. Distribución en planta del taller mecánico, con medidas de superficies
Procederíamos igual con todos los demás centros de la planta, sean de producción
o servicios anexos; una vez tengamos cada uno de ellos con su superficie podremos,
por fin, convertir las soluciones de la distribución en planta realizadas sobre retícula
(con los centros indicados por puntos y por tanto sin ocupación física), en una planta
real con una ocupación asimismo real.
Las Figuras 9.35, 9.36 y 9.37 muestran las tres soluciones desarrolladas sobre la
retícula, convertidas en las correspondientes distribuciones en planta, con los centros
ocupando la superficie que les corresponde, toda vez que ya han sido debidamente
dimensionados. En algunos casos, por motivos prácticos relacionados con la propia
distribución, se han asignado superficies mayores a las obtenidas, si puede ser de inte-
rés y no afecta al conjunto, pero en ningún caso podrán ser menores. Ahora podemos
pasar ya a la selección de la solución óptima.
Esta es la última fase a realizar que nos permitirá obtener la distribución en planta
definitiva, lo que se llevará a cabo a partir de la serie de soluciones que hemos desa-
rrollado, las cuales serán evaluadas de acuerdo a los criterios que se juzgue conve-
nientes en cada caso. Dichos criterios deberán ser ponderados según su importancia,
estableciendo un sistema que los haga compatibles.
Figura 9.35. Distribución en planta de la primera solución desarrollada sobre retícula.
Figura 9.36. Distribución en planta de la segunda solución desarrollada sobre retícula.

Figura 9.37. Distribución en planta de la tercera solución desarrollada sobre retícula.
Muchos podrían ser los criterios en relación a los cuales evaluar las soluciones.
Sin embargo, en general, se consideran de gran interés por su transcendencia los
siguientes:
• Racionalidad de la implantación.
• Inversiones y costes relacionados con la implantación, que acarreará.
• Costes de funcionamiento del conjunto.
• Flexibilidad a cambios y ampliaciones.
• Superficie libre y facilidades para ampliaciones.
• Minimización y racionalización de recorridos de materiales, personas y ele-
mentos de transporte.
• Seguridad.
• Adaptación a normativas generales y locales.
• Facilidad de puesta en marcha y control de los procesos de producción.
Así pues, el procedimiento de selección consistirá en someter todas las soluciones
encontradas al juicio de un equipo integrado por todas aquellas personas que, de algún
modo, interesa que emitan su valoración (incluso los futuros usuarios de la instala-
ción), acerca de todos los aspectos susceptibles de crítica. Cada uno de estos aspectos
será evaluado mediante un coeficiente de ponderación, cuyo valor reflejará la impor-
tancia del mismo.
En este sentido, retomando el caso práctico de nuestra planta en el que, recorde-
mos, habíamos obtenido tres posibles soluciones, los criterios que se han elegido para
escoger la mejor de ellas, así como sus coeficientes de ponderación, son:
1. Secuencia de operaciones: debe ser lo más uniforme posible. Ponderación: 10.
2. Seguridad: referida, especialmente, a la situación alejada del almacén de se-

guridad. Ponderación: 9.
3. Reforma departamental: deben poder preverse reformas en los centros sin romper
la secuencia, así como posibilitar subdivisiones en los mismos. Ponderación: 7.
4. Posibilidades de ampliación: sobre todo en los almacenes de materias primas
y expediciones. Ponderación: 6.
5. Circulación de personal fluida. Ponderación: 5.
Una vez se han elegido los criterios a considerar, éstos serán puntuados (en nuestro
caso, de 1 a 5) para todas y cada una de las soluciones presentadas para, posterior-
mente, efectuar el producto de tales puntuaciones por sus respectivos coeficientes
de ponderación (que en este caso irán de 1 a 10). Así pues, las puntuaciones totales de
cada alternativa de solución se obtendrán de la suma de los productos anteriormente
citados. Para el caso que hemos venido desarrollando, el cuadro con las puntuaciones
ponderadas sería el de la Figura 9.38.
Como puede observarse, guiándonos por el criterio de que aquella solución que
haya obtenido la máxima puntuación total es la mejor, la distribución a implemen-
tar será la que se derive de la solución 1. Ello no supone, sin más, que la solución
1 sea la mejor, sobre todo si alguna otra solución tiene una puntuación similar; la
optimización efectiva de la solución elegida exige mejorarla al máximo. Así, aunque
en algunos aspectos la solución 1 sea óptima, tales como los que hemos resaltado
con fondo gris y caracteres en negrita, no deben despreciarse aquellas soluciones de
puntuación similar a ella (solución 2), siendo necesario fijarnos en aquellos criterios
concretos (destacados de la misma manera) en los que otras soluciones superen a la
óptima, llegando incluso a modificarla de modo que obtengamos una solución mixta
que contenga las mejores cualidades de las distintas soluciones.
62/8&,Ï1 62/8&,Ï1 62/8&,Ï1

&RHI
&5,7(5,26 3XQWRV 3XQWRV 3XQWRV
SRQGHUD 3XQWRV 3XQWRV 3XQWRV
SRQGHUD SRQGHUD SRQGHUD
6HFXHQFLD
6HJXULGDG
5HIRUPD

GHSDUWDPHQWDO
$PSOLDFLyQ
&LUFXODFLyQ
38178$&,21(6727$/(6
Figura 9.38. Cuadro de valoraciones ponderadas de las soluciones.
Así pues, en nuestro caso y de acuerdo con los resultados de la tabla de la Figura
9.38, la solución 1 es la idónea, aunque en el criterio con mayor ponderación (se-
cuencia del proceso) la solución 2 sea igual de buena, además de que en el criterio
que hace referencia a las ampliaciones resulta mejor la segunda solución, especial-
mente por lo que se refiere a situación de la zona de verificación, que puede mejorar
la posibilidad de ampliar. En consecuencia, la solución definitiva podría ser la 1

debidamente corregida en este sentido, tal como muestra la Figura 9.39, en la cual
se destacan los cambios en fondo oscuro y caracteres en blanco.
Figura 9.39. Distribución en planta defintiva, desarrollada sobre la solución 1

mejorada.
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Otros títulos publicados:
- Diseño y organización de procesos con implantación…

- El producto. Análisis del valor
- El talento
- Gestión de la calidad total
- Gestión de la producción. Modelos. Lean management
- Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos
- Gestión del mantenimiento de los equipos productivos
- Gestión económica de la producción
- La gestión de stock. Modelos
- La producción. Procesos. Relación entre productos…
- La tecnología
- Logística. Gestión de la cadena de suministro
- Los servicios. Gestión de los procesos de servicios
- Planificación de la producción
- Procesos en flujo flexible lean
- Procesos en flujo pull y gestión lean
- Producción pasada en la tipología de productos y materiales
- Talento, tiempo y tecnología
ISBN 978-84-9969-350-7

Diseño Integral de Plantasd de Producción

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DISEÑO INTEGRAL

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni

Ediciones Díaz de Santos

9.1. DIMENSIONADO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO.

disponga; de hecho la incorporación de la ﬂexibilidad hace que este concepto no se

9.2. DIMENSIÓN GLOBAL ÓPTIMA DE LAS PLANTAS DE

Vamos a afrontar ahora el dimensionado de un sistema de producción y sus plan-

b) El volumen de ventas es otro de los objetivos que pueden utilizarse para la

Figura 9.1. Dimensionado de una planta basado en los costes.

(48,326 /RFDO 5HJLRQDO 1DFLRQDO ([SRUW

&DSDFLGDGDQXDOT    

Figura 9.2. Necesidades de equipamiento según alternativa de capacidad de taller.

Las inversiones necesarias de cada uno de los equipos anteriores se convierten

$/7(51$7,9$ &DSDFLGDG &RVWHILMR &RVWHYDULDEOH 'LVWDQFLDPHGLD &RVWHXQLWDULR &267(81,7$5,2

7DOOHUORFDO      

Figura 9.3. Determinación de la dimensión óptima por plantas.

El mínimo coste total por unidad de producto se obtiene, como se aprecia en

9.3. LOCALIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS

Otro de los aspectos determinantes en el diseño integral de plantas es la locali-

las facilidades y coste del transporte y comunicaciones en general; también pueden

2%-(7,926\VX321'(5$&,Ï1 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ

Figura 9.4. Tabla de decisión de localización por ponderación.

La tabla citada presenta unos coeﬁcientes de ponderación muy heterogéneos,

coeﬁciente de ponderación diez veces menor que a la valoración de los transportes

9.4. LA LOCALIZACIÓN Y LA INFLUENCIA SOBRE LOS

Uno de los aspectos de interés de la localización de las plantas de producción es

Teniendo en cuenta que se trata de ejercer la atracción sobre un mismo núcleo de

Como se puede observar fácilmente, si ambos centros productivos tuvieran la

9.5. MODELOS BASADOS EN EL DESPLAZAMIENTO MÍNIMO:

Uno de los modelos clásicos de localización es el que trata de minimizar el

9.6. MODELOS DE LOCALIZACIÓN MÚLTIPLE. MODELO DE

Un problema de interés especial en la localización de las plantas de producción

&(+     

&',     

Figura 9.5. Distancias entre localizaciones y clientes (D).

&(+             

&',             

*(               

Figura 9.6. Tabla de costes unitarios de transporte por centros (CT).

3,     

3/     

30     

31     

37     

Figura 9.7. Coste total de transporte por centros según localización.

3,     

3/     

30     

31     

37     

Procederemos, a continuación, igualmente con las columnas resultantes de la

3/     

37     

En la tabla de la citada Figura 9.9, aparecen ya una serie de casillas con el

3/     

37     

Figura 9.10. Centros asignables a localizaciones concretas.

En este caso, al no haber podido terminar la resolución, debe proseguirse con el

37      ;

Figura 9.11. Marcaje de ﬁlas y columnas según criterios.

3/     

&DSDFLGDGDQXDOT

7DOOHUORFDO

2%-(7,926\VX321'(5$&,Ï1 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ 6ROXFLyQ

&(+

&',

&(+

&',

*(

3,

3/

30

31

37

3,

3/

30

31

37

3/

37

3/

37

37 ;

3/

30

37

3/

37

$

81,'$'(6 7$0$f2 )$&725321'(5$&,Ï1

1$9( 1$9( 1$9(

$UPDULRPHWiOLFR

&DUULWRSRUWDSLH]DV

'HSyVLWRPHWiOLFR

5HMDPHWiOLFD

7521=$'25$

%$1&2'(75$%$-2

7DODGUR