BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC ĐÀ NẴNG

KHOA KINH TẾ
---------------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG CRYTAL
JADE VINCOM NGÔ QUYỀN ĐÀ NẴNG THÔNG QUA YẾU TỐ SẢN
PHẨM.

Giáo viên hướng dẫn : LƯU KHÁNH HIỀN

Sinh viên thực hiện : PHAN VĂN PHƯỚC ĐỨC
Khóa học : 2018 – 2021
Lớp : 18QT1

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2021

 MỤC LỤC

MỞ ĐẦU..................................................................................................................
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU.......................................................................................
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................................
1.1. Tổng quan về cạnh tranh ...............................................................................1
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh...................................................................................1
1.1.2.Vai Trò của cạnh tranh.................................................................................2
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh........................................................................................4
1.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh...............................................................4
1.2.2 Mục đích của việc xây dựng năng lực cạnh tranh........................................6
1.3 Năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp thông qua sản phẩm....................11
1.3.1 Yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm............................15
1.3.2 Yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm tại một nhà hàng 15
KẾT LUẬN...........................................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG
CRYTAL JADE VINCOM ĐÀ NẴNG..................................................................23
2.1 Tổng quan về nhà hàng.................................................................................23
2.1.1 Thông tin chung..........................................................................................23
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.............................................................24
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ..............................................................................24
2.1.4 Cơ cấu tổ chức............................................................................................25
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh..................................................................26
2.2.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................27
2.2.1.1 Kinh tế.....................................................................................................28
2.2.1.2 Chính trị pháp luật..................................................................................30
2.2.1.3 Nhân khẩu và văn hóa xã hội..................................................................30
2.2.1.4 Công nghệ................................................................................................31
2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................................31
2.2.2.1 khách hàng...............................................................................................32
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh...................................................................................33
2.2.2.3 Nhà cng cấp.............................................................................................34
2.2.2.4 Cơ sở vật chất…………………………………………………………………..
2.3 Phân tích các nguồn lực ...............................................................................35
2.3.1 Tài chính.....................................................................................................36
2.3.2 Con người...................................................................................................37
2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh....................................................................37
2.5 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của nhàhàng Crystal Jade Vincom Đà
Nẵng thông qua yếu tố sản phẩm........................................................................39
2.5.1 Chất lượng sản phẩm ăn uống tại nhà hàng .............................................41
2.5.2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng................................................43
2.6 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của nhà hàng................................44
2.6.1 Ưu điểm......................................................................................................44
2.6.2 Nhược điểm.................................................................................................45
KẾT LUẬN...........................................................................................................55
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NHÀ HÀNG CRYTAL JADE VINCOM ĐÀ NẴNG.............................................56
3.1 Phương hướng mục tiêu của nhà hàng Crystal Jade....................................56
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Crystal Jade Vincom
Đà Nẵng...............................................................................................................56
3.2.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm ăn uống tại nhà hàng Crýtal Jade Vincom Đà
Nẵng...................................................................................................................56s
3.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng Crystal Jade Vncom Đà
Nẵng....................................................................................................................56
3.2.3 Phát triển đội ngũ nhân viên .....................................................................56
KẾT LUẬN...........................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................62
 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm của
nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và
cho toàn xã hội. Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp nhà hàng
đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình và của ngành du lịch
Việt Nam trên thị trường. Do đó sự cạnh tranh trong ngành nhà hàng cũng ngày
càng quyết liệt, các doanh nghiệp nhà hàng sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ
nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Nếu doanh nghiệp
nhà hàng không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng
lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch
vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Nhận thức
được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhà hàng Crytal Jade
đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng đắn để tồn tại và
phát triển trong tương lai. Sau 1 tháng thực tập tại nhà hàng Crytal Jade Vincom
Ngô Quyền Đà Nẵng, được trực tiếp góp phần vào việc thực hiện chiến lược em đã
phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực canh tranh do
đó em đã chọn đề tài: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ
HÀNG CRYTAL JADE VINCOM ĐÀ NẴNG THÔNG QUA YẾU TỐ SẢN
PHẨM.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các doanh
nhgiệp, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong nhà hàng
Crystal Jade Vincom Ngô Quyền Đà Nẵng.
3. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhà hàng.
Phạm vi nhiên cứu trong đề tài này chỉ dừng lại ở nhà hàng Crytal Jade Vincom Đà
Nẵng.
Phương pháp nghiên cứu khóa luận là phương pháp thu thâp thông tin, phân tích và
xử lý dữ liệu
4. Nội dung nghiên cứu :
Khóa luận tập trung vào phân tích các vấn đề sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng về lợi thế cạnh tranh của nhà hàng Crytal Jade Vincom Ngô
Quyền Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao nă g lực cạnh tranh của nhà hàng Crytal
Jade Vincom Ngô Quyền Đà Nẵng.
 LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nghiên cứu học tập tại Trường Đại Học Kiến Trúc Đà Nẵng, được sự
giúp đỡ quý báo của các thầy cô giáo, tôi đã hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp.
Để hoàn thành được bài khóa luận này, cho phép tôi được bày tỏ lời cảm ơn các
thầy cô giáo khoa Kinh Tế, trường Đại Học Kiến Trúc Đà Nẵng đã nhiệt tình giảng
dạy và truyền đạt cho tôi vốn kiến thức cũng như kĩ năng hành trang để tôi bước
tiếp trên con đường học tập cũng như làm việc của mình. Đồng thời, tôi giửi lời
cảm ơn đặc biệt đến Lưu Khánh Hiền đã hướng dẫn tận tình giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện của ban quản lý, nhân viên nhà hàng
Crytal Jade Vincom Ngô Quyền Đà Nẵng. Đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi
trong suốt quá trình tôi thực tập. tuy vậy, do thời gian có hạn, cũng như kinh
nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập, nên trong bài khóa luận này sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định. Vì vậy toi rất mong nhận
được chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô cùng toàn thể các bạn để tôi có điều
kiện bổ sung nâng cao kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế
sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Người thực hiện

Phan Văn Phước Đức

 DANH MỤC BẢNG BIỂU.

Sơ đồ 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Poter

Hình 1 Logo nhà hàng

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức nhà hàng

Bảng 2.1 Số lượt khách đến nhà hàng giai đoạn 2019 – 2020

Bảng 2.2 Đối thủ cạnh tranh của nhà hàng

Bảng 2.3 Cơ cấu tài chính của nhà hàng Crystal Jade

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự của nhà hàng Crystal Jade

Bảng 2.5 Hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm 2019 và 2020

Bảng 2.6 Thống kê trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1 Tổng quan về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được dùng cho cả những
phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu
vực liên quốc gia..điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu đặt ra ở quy mô
doanh nghiệp hay quốc gia mà thôi. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu
chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quôc gia hay
cạnh tranh quốc tế, thì đối với một quốc gia là nâng cao mức sống và phúc lợi
cho nhân dân…
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992, Anh) thì cạnh tranh trong
cơ chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua,sự kình địch giữa các nhà
kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuât cùng một loại hàng hóa về phía
mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh)
là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Theo Hoàng Phê (2015), Từ điển tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng, Cạnh tranh được
phát biểu là sự tranh đua nhau để giành lấy lợi ích về phía mình, giữa những người,
những tổ chức có cùng lĩnh vực hoạt động như nhau [, tr.185].
Theo Michael Porter (2016), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ, Hà Nội, Cạnh
tranh theo cấp độ doanh nghiệp còn được hiểu là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản chất cạnh
tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra
và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ
để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [chiến lược canh
tranh, Nxb Trẻ Hà Nội].
Theo từ điển thương mại Anh- Pháp - Việt thì vấn đề cạnh tranh lại được nói
đến một cách mạnh mẽ và quyết liệt hơn: Cạnh tranh là tình trạng giành giật nhau
về khách hàng và thị trường. [Hội Ngôn ngữ học (1995), Từ điển thương mại Anh-
Pháp - Việt, Nxb Khoa học kỹ thuật, Hà Nội]
Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều
kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn
Từ điển quốc gia Việt Nam (2002), Từ điển bách khoa Việt Nam tập 2, NXb Từ
điển bách khoa, Hà Nội].
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nói chung cạnh tranh có thể hiểu là
sự đấu tranh của hai hay nhiều bên cùng tham gia vào một hoạt động với cùng một
mục đích. Mục đích ấy có thể là quyền hành, là vị thế có lợi cho mình trên các
phương diện. Trong kinh tế thị trường đó là sự dành giật về thị phần, quyền kiểm
soát mua hoặc bán các loại sản phẩm. Là một phạm trù phức tạp cạnh tranh có liên
quan đến nhiều khía cạnh, lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế quốc dân. Trong nền
kinh tế thị trường, cạnh tranh là một hiện tượng tất yếu xẩy ra đặc biệt là kinh tế thị
trường tư bản chủ nghĩa.
Cạnh tranh có tác dụng rất tích cực “thúc đẩy con người nỗ lực hơn, sáng tạo,
tăng năng suất lao động, làm cho quá trình của cải của quốc gia tăng lên, cạnh
tranh chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó cạnh tranh có quan hệ
chặt chẽ với thị trường và tự do cạnh tranh có thể tự điều tiết các quan hệ cung -
cầu, sản lượng, phân công lao động, tạo sự cân bằng cung cầu xã hội mà không cần
sự can thiệp của Nhà nước” [Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nxb Thống
kê, Hà Nội.].
Có thể thấy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự
phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra các
phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất lượng
cao hơn, từ đó nâng cao được đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nhờ
cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những
thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một biểu hiện đặc trưng của nền kinh tế hàng
hoá, đảm bảo tự do trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá hình thức sở hữu,
trong cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trên thị trường quốc tế nói riêng, các
doanh nghiệp luôn đưa ra các biện pháp tích cực và sáng tạo nhằm đứng vững
trên thị trường và sau đó tăng khả năng cạnh tranh của mình. Để đạt được mục
tiêu đó, các doanh nghiệp phải cố gắng tạo ra nhiều ưu thế cho sản phẩm của
mình và từ đó có thể đạt được mục đích cuối cùng là lợi nhuận.

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng
đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của
người tiêu dùng trong xã hội. Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong
việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình. Những lợi
ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng
tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ có các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng,
được quan tâm nhiều hơn. Đây là những lợi ích làm người tiêu dùng có được từ
cạnh tranh.
Bên cạnh đó, cạnh tranh còn đem lại những lợi ích không nhỏ cho nền kinh tế đất
nước. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh các doanh nghiệp đã không ngừng
nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng những thành tựu khoa học vào sản xuất kinh
doanh nhờ đó mà tình hình sản xuất của đất nước được phát triển, năng suất lao
động được nâng cao. Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức
mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể
lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ.
Cạnh tranh bao giờ cũng mang tính sống còn, gay gắt và nó còn gay gắt hơn khi
cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Hiện nay thị trường quốc tế có nhiều doanh
nghiệp của nhiều quốc gia khác nhau với những đặc điểm và lợi thế riêng đã tạo
ra một sức ép cạnh tranh mạnh mẽ, không cho phép các doanh nghiệp hành động
theo ý muốn của mình mà buộc doanh nghiệp phải quan tâm đến việc thúc đẩy
khả năng cạnh tranh của mình theo hai xu hướng: Tăng chất lượng của sản phẩm
và hạ chi phí sản xuất. Để đạt được điều này các doanh nghiệp phải biết khai thác
triệt để lợi thế so sánh của đất nước mình để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư các trang thiết bị hiện đại,
không ngừng đưa các tiến bộ khoa học công nghệ kỹ thuật vào sản xuất nhằm
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. Những điều này sẽ đem
lại hiệu quả kinh tế cho quốc gia, các nguồn lực sẽ được tận dụng triệt để cho sản
xuất, trình độ khoa học kỹ thuật của đất nước sẽ không ngừng được cải thiện.
Như vậy, có thể nói cạnh tranh là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một
cách hợp lý giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Cạnh tranh tạo ra môi
trường tốt cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên, trong cuộc cạnh
tranh khối liệt này không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có lợi, có doanh
nghiệp bị huỷ diệt do không có khả năng cạnh tranh, có doanh nghiệp sẽ thực sự
phát triển nếu họ biết phát huy tốt những tiềm lực của mình. Nhưng cạnh tranh
không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế, thay thế các doanh nghiệp làm ăn
 thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực xã hội bằng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả,
nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

 Có hai cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
 Cách tiếp cận thứ nhất: Là cách tiếp cận dựa trên chuỗi giá trị :
Dựa trên quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì
chuỗi giá trị của doanh nghiệp được mô phỏng như sơ đồ 1.1.”

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter

Nguồn [Michael Porter (2016), Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, Hà Nội ]
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động
chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ đánh giá, giá trị các
sản phẩm theo quan điểm của họ. Nếu họ thoả mãn thì họ sẵn sàng trả với giá cao
và nếu ngược lại thì họ sẽ trả giá thấp hơn. Các hoạt động chuyển hoá này sẽ làm
tăng giá trị của sản phẩm của doanh nghiệp. Ông gọi đây là các hoạt động tạo ra
giá trị. Dựa trên quan điểm của Ông thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp gồm hai loại
hoạt động đó là các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính là
hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm. Các hoạt động hỗ trợ là
những hoạt động tạo cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính.
Các hoạt động này bao gồm các yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh
nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nhân lực, mua sắm thiết bị phương tiện phục
vụ sản xuất. Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh thì phải hoạt động tạo ra giá
trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc tạo sự khác biệt trong
sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng. Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp
tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó gọi là biên lợi nhuận. Biên lợi
nhuận càng lớn thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao vì nếu doanh nghiệp
đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh thì họ vẫn thu được lợi
nhuận cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vận thu được tỷ suất
lợi nhuận ngang bằng và khi đó doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng và gia
tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ,
tức là thực hiện các hoạt động tạo chi phí thấp hơn thì chưa đủ tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của
doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế về chi phí thấp. Lợi thế cạnh
tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc và là kết quả của
sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
 Cách tiếp cận thứ hai: Là cách tiếp cận dựa trên các nguồn lực của doanh
nghiệp:
Đây là cách tiếp cận xem xét nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dựa
trên các nguồn lực và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận này
thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua những nguồn lực mang
tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải
khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có nguồn
lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để
kết hợp thì những nguồn lực này cũng được đánh giá là nguồn lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Trong khi đó có những nguồn lực độc đáo nhưng chỉ có khả
năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh của nguồn lực đó cũng không được đánh
giá cao và kém bền vững. Lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có
các nguồn lực độc đáo, khó sao chép, có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai
thác nhằm tạo ra các dịch vụ có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mai một và mất đi nhanh nhưng có
một số lợi thế thì lại tồn tại tương đối lâu dài. Doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình
dễ sao chép thì lợi thế đó sẽ nhất thời vì các doanh nghiệp khác có thể sao chép
được. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô
hình và dựa vào yếu tố độc đáo, lợi thế có xu hướng lâu bền hơn vì đối thủ khó sao
chép.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì nên kết hợp cả hai cách
tiếp cận dựa vào chuỗi giá trị và dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp

1.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh

1.2.1 khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh(NLCT) là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối
với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có
tầm quan trọng trên nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa
thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định
nghĩa NLCTkhác nhau
Theo Porter, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT; năng lực cạnh
tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị
phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Ông cũng cho rằng, nếu một
công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì
không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đốivới bất kỳ
công ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tâm
điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông
cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động:(1)
Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ
mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; (4)
Vai trò của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực
Theo Report, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản
xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi
ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và
chủ doanh nghiệp.
Theo D’Cruz và Rugman, NLCT có thể được định nghĩa là khả năng thiết kế, sản
xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất
lượng về giá và phi giá cả. Còn theoDunning, NLCT là khả năng cung ứng sản
phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt
nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Hay NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của
nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản
phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với
chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa , NLCT củadoanh nghiệp được hiểu là
tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận
và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với
đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trênmột thị trường mục tiêu xác
định.
 Tóm lại, NLCT không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có
nhiều yếu tố được xem xét. Theo Barclay vàWilliams ,việc xác định được những
yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có thể
cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng những yếu tố
tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn
quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.

Đối với nhà hàng, năng lực cạnh tranh của ngành nhà hàng chính là việc tạo ra
được các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua các yếu tố sản phẩm, giá,
thương hiệu, cơ sở vật chất kĩ thuật công nghệ vươt trội hơn đối thủ cạnh tranh để
duy trì vị thế của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh từ đó tạo ra lợi
nhuận cho nhà hàng.

1.2.2 mục đích xây dựng năng lực cạnh tranh

Mục tiêu của công việc việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là để
duy trì sự ổn định, ưu thế vượt trội so với các đối thủ trong cùng ngành, tạo ra thế
mạnh vững chắc trên thị trường. Xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
của mình giúp các doanh nghiệp có thể tạo ra được rào cản gia nhập đối với các đối
thủ cạnh tranh.

1.3 Năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp bằng sản phẩm
1.3.1 Yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm
Sản phẩm là nền tảng đầu tiên trong mỗi chiến lược marketing của tất cả các
hoạt động kinh doanh, là yếu tố cốt lõi trong việc đáp ứng nhu cầu cũng như mong
muốn của người tiêu dùng. Sản phẩm của một doanh nghiệp không tốt điều đó
đồng nghĩa với việc, mọi lỗ lực phát triển của doanh nghiệp đều đi đến thất bại.
 Yếu tố quan trọng nhất và quyết định sựu thành công trong cách chiến dịch
marketing của bạn đó chính là sản phẩm. Vì sản phẩm là sẽ là yếu tố khởi đầu, nền
tảng để phát triển 3 yếu tố còn lại Giá – Địa điểm -Xúc tiến. Chính vì vậy, doanh
nghiệp nên tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản phẩm đó có nhu cầu
trên thị trường hay không? Chất lượng, mẫu mã như thế nào? Nó có điểm gì nổi
bật?
Sản phẩm theo quan điểm marketing là tất cả những gì được chào bán (thu hút
sự chú ý và mua sắm của khách hàng) trên thương trường với có khả năng thỏa
mãn được nhu cầu hay mong muốn khách hàng.
Theo đó cấu thành nên một sản phâm hoàn chỉnh luôn bao gồm yếu tố vật chat
và phi vật chất. Hay gọi là sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình.
Sản phẩm hữu hình: là những sản phẩm mà khách hàng nhận được khi mua .
Hay tập hợp những thành phần thực thể của sản phẩm như: đặc tính sử dụng, chất
lượng, kiểu dáng, màu sắc, vật liệu chế tạo, ….
Sản phẩm vô hình: đó chính là toàn bộ dịch vụ đi kèm với sản phẩm như; vận
chuyển, bảo hành, lắp đặc, chăm sóc sau bán hàng,….
Đối với các doanh nghiệp thì vấn đề sản phẩm được người tiêu dùng tiếp nhận
và tiêu dùng là yếu tố quan trọng hàng đầu. Sản phẩm là bộ mặt của một doanh
nghiệp, đại diện cho thương hiệu, sự lớn mạnh hay yếu kém của chính doanh
nghiệp đó. Sản phẩm là cầu nối giữa các doanh nghiệp và khách hàng, giữa cung
cầu trên thị trường. Cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những
mặt sau:
- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: trình độ các sản phẩm là nhóm các tiêu
chí thể hiện mức độ, công dụng, chức năng của sản phẩm có phù hợp với yêu cầu
của khách hàng. Để cạnh tranh tốt thì doanh nghiệp cần xây dựng sản phẩm của
mình đáp ứng được nhu cầu sản phẩm đó của khách hàng và sẽ chiến thắng trong
cạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu mà khách hàng đạt
ra.
- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Sản phẩm là phải đi cùng với chất
lượng. Chất lượng cả với sản phẩm hữu hình và cả sản phẩm vô hình. Trong cạnh
tranh hiện nay nếu sản phẩm tốt nhưng dịch vụ bảo hành kém, hay chế độ mua
hàng , phục vụ khiến khách hàng không hài lòng thì sức cạnh tranh của sản phẩm
đó giảm so với doanh nghiệp khác có sản phẩm tương tự. Nhưng nếu doanh nghiệp
tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm thì có nhiều cơ hội
chiến thắng trên thị trường. Tuy nhiên khi theo đuổi chất lượng sản phẩm doanh
nghiệp cần cân nhắc đến đánh đổi về chi phí. Do vậy doanh nghiệp cần xác định lại
khách hàng mục tiêu của mình.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Sử dụng biện
pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết địng sáng suốt để đưa ra một sản
phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.
1.3.2. Yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm tại một nhà
hàng.

Để kinh doanh tốt nhà hàng cần có sản phẩm tốt và phục vụ tốt. Hay sản
phẩm hữu hình tốt và sản phẩm vô hình cũng đáp ứng được yêu cầu khách hàng
đến với nhà hàng.

Nâng cao chất lượng sản phẩm hữu hình tại nhà hàng.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm là nâng cao các chỉ tiêu về giá trị cảm quan,
giá trị dinh dưỡng, trang trí và đảm bảo vệ sinh cho món ăn. Quá trình nâng cao
chất lượng sản phẩm ăn uống là rất cần thiết trong mỗi nhà hàng vì nó giúp đáp
ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, giúp khách hàng thỏa mãn nhu
cầu và bớt khó tính hơn trong khi sử dụng dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Do vậy
để nâng cao chất lượng về món ăn thì cần phải thực hiện các yếu tố sau một cách
đồng bộ, liên tục.
- Nâng cao chất lượng trong khâu cung ứng nguyên vật liệu và bảo quản:
Nguyên liệu thực phẩm là yếu tố chính để tạo ra món ăn. Vì vậy để món ăn ngon
và ngày càng chất lượng thì việc đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu đầy đủ,
chất lượng nguyên liệu tươi, ngon là rất cần thiết. Nhà hàng phải lên kế hoạch cho
việc cung ứng nguyên liệu, phải có các địa chỉ cung ứng tin cậy, giá cả hợp lý.
Việc nhập nguyên liệu phải được kiểm tra và tính toán kỹ lưỡng. Bảo quản nguyên
liệu là công việc sau khi nguyên liệu đã được nhập về, tùy vào kế hoạch sử dụng
mà phân loại, bảo quản cho phù hợp. Mỗi loại nguyên liệu có những đặc tính khác
nhau do đó phân loại là yêu cầu cần thiết để đảm bảo các nguyên liệu được bảo
quản tốt nhất. Nhà hàng cần có quy trình bảo quản hợp lý để không làm, ảnh
hưởng đến chất lượng nguyên liệu và tính hao hụt
- Đảm bảo chất lượng món ăn đạt tiêu chuẩn: Việc đảm bảo chất lượng món
ăn góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ăn uống, việc đảm bảo chất lượng món
ăn là việc làm cần thiết để nâng cao uy tín cho cơ sở kinh doanh và tạo niềm tin ở
khách hàng. Phải đảm bảo món ăn có giá trị dinh dưỡng và vệ sinh món ăn. Đó
chính là sự cam kết, bảo đảm của nhà hàng về chất lượng món ăn cung cấp cho
khách hàng trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng món ăn của nhà hàng. Món
ăn của nhà hàng khi cung cấp tới khách hàng phải đáp ứng những tiêu chuẩn nhất
định, phải có chất lượng tốt nhất, không để xảy ra sai sót nào. Cho nên trong quá
trình tạo ra các sản phẩm ăn uống phải đặc biệt chú ý đến vấn đề vệ sinh thực
phẩm trong suốt quá trình chế biến và cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
- Đa dạng hóa các món ăn: Nhu cầu thưởng thức món ăn của khách hàng là đa
dạng và phong phú, chính vì vậy các cơ sở kinh doanh ăn uống không ngừng bổ
sung thêm các món ăn trong thực đơn để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách
hàng. Việc đa dạng hóa thực đơn món ăn giúp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn,
 nhiều lợi ích và tăng sức hấp dẫn cho món ăn của nhà hàng đồng thời nâng cao tính
cạnh tranh của nhà hàng với các đối thủ.
Nâng cao chất lượng sản phẩm vô hình tại nhà hàng
Sản phẩm vô hình là yếu tố quan trọng đối với các ngành kinh doanh trong lĩnh
vực ẩm thực, nhà hàng, chất lượng sản phẩm vô hình có vai trò song song với với
chất lượng món ăn cùng góp phần tạo nên các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
thông qua sản phẩm tại một nhà hàng. Nâng cao chất lượng sản phảm vô hình là
nâng cao các giá trị mức độ mà dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi về
sản phảm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm tại nhà hàng. Để nâng cao chất
lượng sản phẩm các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực ăn uống cần nâng cao năng
lực của nhân viện.
- Nâng cao năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên: Con người luôn là yếu tố quan
trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con
người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả
năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác
động tới năng lực cạnh tranh của nhà hàng thông qua các yếu tố như: năng suất lao
động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo,…Các nhân tố này ảnh hưởng trực
tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa.
Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như nhà hàng, số lượng lao động là lớn. quá trình
sản xuất gắn với quá trình tạo ra sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
thái độ cử chỉ cũng như trình độ chuyên môn của đội ngũ lao dộng sẽ được khách
háng đánh giá , nhận xét trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm, quá trình giao tiếp
và tác động trực tiếp tới hình ảnh của doanh nghiệp. người tiêu dùng sẽ đánh giá
chất lượng món ăn và chất lượng dịch vụ trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ vủa
doanh nhgiệp. việc đánh giá nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố con người được đặt cao
hơn rất nhiều trong các doanh nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với nhân viên phục vụ, nhân viên phục vụ nhiệt tình, niềm nở, tạo cho khách
hàng sự thoải mái sẽ giúp cho khách hàng thưởng thức các món ăn ngon miệng
hơn. Nhân viên phục vụ cũng không ngừng nâng cao nghiệp vụ và các kỹ năng
giao tiếp với khách hàng để tạo cho khách hàng sự hài lòng nhất,…
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Sau khi tìm hiểu về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong chương 1 của đề tài cũng cụ thể hóa yếu tố hình thành năng lực cạnh
tranh của nhà hàng thông qua sản phẩm. Đồng thời đưa ra các yếu tố môi trường
ảnh hưởng nên năng lựcc cạnh tranh của nhà hàng trong bối cảnh kinh doanh hiện
tại. Tận dụng và phát huy nội lực và các yếu tố có lượi để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho chính nhà hàng mình.
Trên cơ sở đó, từ chương 2, tác giả đi vào tìm hiểu thực trạng về năng lực
cạnh tranh của Nhà hàng CRYTAL JADE VINCOM NGÔ QUYỀN. Từ đó nhận
xét đạt được và những tồn tại cần đưuọc khác phục để nâng cao năng lwucj cạnh
tranh cho nhà hàng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NHÀ HÀNG
CRYSTAL JADE VINCOM NGÔ QUYỀN ĐÀ NẴNG THÔNG QUA YẾU
TỐ SẢN PHẨM.

2.1 Tổng quan về nhà hàng

2.1.1 Thông tin chung

Vài nét về nhà hàng:

- Tên nhà hàng: CRYTAL JADE VINCOM NGÔ QUYỀN
- Logo nhà hàng:

Hình 1: logo nhà hàng Cytal Jade

- Đia chỉ: số 910A Ngô Quyền, Sơn Trà, Đà Nẵng. Tầng 4 khu trung tâm
thương mại Vincom
- Mã số thuế: 0314501423

- Thời gian thành lập: ngày 20 tháng 07 năm 2014

- Webside: https://crystaljade.com.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

 Có mặt lần đầu tiên trên thị trường Đà Nẵng vào ngày 20/07/2014, Nằm trên tầng 4
của khu trung tâm thương mại Vincom Ngô Quyền, Crystal Jade Kitchen đối diện
rạp chiếu phim. Với thiết kế mở, nhà hàng có phong cách sang trọng, không gian
và bàn ghế được phân chia hợp lý để thực khách có được những khoảng riêng cần
thiết. 
Thực đơn của Crystal Jade Kitchen gồm hơn 100 món ăn Quảng Đông danh tiếng,
đáng chú ý nhất là các món quay như Vịt Quay Bắc Kinh, Gà Xì Dầu Hồng Kông,
vịt quay Hồng Kông, xá xíu mật ong…với những hương liệu và công thức bí
truyền tạo nên những món ăn thương thiệu mà một khi khách hàng đã dùng qua thì
chắc chắn sẽ nhớ mãi những hương vị ấy.

2.1.3 Chức Năng và nhiệm vụ

 Chức năng:
- Nhà hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống cho khách hàng có nhu cầu.
- Cung cấp các món ăn hợp vệ sinh thực phẩm, an toàn thực phẩm, có nhiều chất
dinh dưỡng cho khách hàng.
- Nhập khẩu các loại nguyên vật liệu có chất lượng cao để phục vụ khách hàng.
Cung cấp các loại rượu và thức uống hợp vệ sinh.

 Nhiệm vụ:
- Nhà hàng Crytal Jade trước hết cũng cố và phát triển hoạt động kinh
doanh trên cơ sở lấy hiệu quả làm mục tiêu, đổi mới phương thức kinh doanh,
quản lý đầu tư nâng cấp và khai thác tối đa lợi thế hiện có, nhằm tạo ra năng
suất, chất lượng và hiệu quả.
- Củng cố tổ chức bộ máy quản lý, nâng cấp mạng lưới kinh doanh
nhằm để nhà hàng có bộ máy gọn, nhẹ năng động sáng tạo trong kinh
doanh, giỏi về quản lý, đáp ứng với xu thế hội nhập.
- Tận dụng và khai thác mọi tiềm năng hiện có của nhà hàng về con
người, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn, thị trường trong và ngoài nước.
Xây dựng mặt hàng chủ lực và đầu tư phát triển mặt hàng mới có khả năng
tiêu thụ trên thị trường.
- Phát huy nội lực và coi trọng hợp tác kinh doanh dưới nhiều hình
thức nhằm tăng thêm sức mạnh của nhà hàng đủ sức ứng phó, xoay chuyển
trong mọi tình huống.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng về mọi mặt, phát triển
kinh doanh theo hướng phù hợp với xu hướng phát triển của thành phố,
nhằm tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động, lợi
tức cho cổ đông và tăng nguồn thu cho Nhà Hàng.
- Kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký, thực hiện tốt kế hoạch cung
ứng hàng hoá mà nhà nước giao cho.
- Chấp nhận đúng quy định của nhà nước theo đúng pháp luật, đúng
quy định của liên hiệp về kinh doanh thương mại và dịch vụ.
- Thực hiện đúng các chính sách, chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao
động và tiền lương cho nhân viên.
- Đảm bảo về tài chính, kế toán, tài sản, cơ sở vật chất, kỹ thuật, trang
thiết bị, an toàn phòng cháy và chữa cháy.
- Bảo đảm và phát triển nguồn vốn được giao, tạo hiệu quả kinh tế xã
hội, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước. Chăm lo đào tạo bồi
dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên công ty thông qua các lớp nâng
cao trình độ nghiệp vụ, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên tiếp thu những kiến
thức mới phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
2.1.4 Cơ Cấu Tổ Chức

Sơ đồ 1.2 sơ đồ tổ chức nhà hàng

 Cửa Hàng Trưởng

Phó CHT

Bếp Trưởng Giám Sát NH

Kế toán Trưởng
Phó Bếp
Nv kế toán
NV NV
NV NV tiếp vệ
phục bar thực
DIMSUM TẢ HỔ QUA sinh.
vụ
Y

 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong nhà hàng:

 Cửa hàng trưởng:
Có trách nhiệm và quyền hạn điều hành, quản lý, giám sát chung toàn bộ hoạt động
kinh doanh bao gồm: nhà hàng, lưu trú, vui chơi giải trí; tham gia xây dựng kế
hoạch kinh doanh, chiến lược, tuyển dụng nhân viên, giải quyết các công việc
mang tính nghiêm trọng, đột xuất, bất thường.
 Phó cửa hàng trưởng:
Có trách nhiệm trước Cửa Hàng Trưởng nhà hàng, hỗ trợ quản lý NH các công
việc liên quan đến quản lý, giám sát theo sự chỉ đạo và phân công của Cửa Hàng
Trưởng NH, thay mặt Cửa Hàng Trưởng khi Cửa Hàng Trưởng vắng mặt.
 Bếp trưởng:
Chịu trách nhiệm chung cho các hoạt động trong Bp bếp
Quản lý, điều hành, tổ chức và hướng dẫn các NV bếp làm việc
Chịu trách nhiệm kiểm tra về chất lượng, số lượng các nguyên liệu đầu vào
Chế biến các món ăn khi có yêu cầu.
 Bếp phó:
Hỗ trợ bếp trưởng các công việc liên quan trong bp Bếp
Tham gia trực tiếp chế biến món ăn
Đào tạo, hướng dẫn NV mới khi có yêu cầu.
 DÍMSUM, TẢ HỔ, QUAY:
Chuẩn bị và sơ chế nguyên liệu, chuẩn bị các vật dụng chế biến phù hợp
Bảo quản thực phẩm đúng quy định
Thực hiện các công việc khác theo phân công.
 Kế toán trưởng:
Phân ca, chia khu vực làm việc cho các NV kế toán
Chịu trách nhiệm giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của toàn bộ phận
Lập báo cáo tài chính, các phiếu thu – chi của NH
Theo dõi và báo cáo công việc hàng ngày lên cấp trên.
 NV kế toán:
Thực hiện các công việc thu ngân
Lên hóa đơn và thu tiền khách.
Nhập dữ liệu vào sổ, lưu hóa đơn.
Nộp tiền và báo cáo doanh thu cho Kế toán trưởng.
 Giám sát nhà hàng:
Có trách nhiệm giám sát các hoạt động kinh doanh của nhà hàng tại khu vực được
phân công dưới sự chỉ đạo của quản lý NH, hỗ trợ quản lý NH các công việc như:
phân ca, chia khu vực làm việc cho NV cấp dưới vào đầu mỗi ca, đào tạo, hướng
dẫn NV mới , giải quyết các tình huống tại chỗ trong phạm vi quyền hạn và các
công việc khác theo quy định.
 NV phục vụ:
Đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các công việc chuẩn bị sẵn sàng phục vụ
khách.
Phục vụ tận tình, chu đáo, thái độ niềm nỡ, lịch sự, đáp ứng nhu cầu của khách
Thu dọn, vệ sinh sạch sẽ khi khách về và tiến hành set up lại
Phối hợp hoạt động với các bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ.
 NV tiếp thực:
Bưng món ăn cho khách
Decor chỉnh sửa lại món ăn lần cuối cùng trước khi mang ra cho khách.
 NV bar:
Chịu trách nhiệm pha chế thức uống theo yêu cầu của khách
Bảo quản thực phẩm, vật dụng, trang thiết bị tại khu vực làm việc
Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ tại khu vực quầy bar
Kiểm tra, giám sát tình trạng nguyên liệu tại khu vực bar, đặt hàng nguyên liệu cho
quầy bar
Lập các báo cáo liên quan theo quy định
Hỗ trợ các NV khác hoàn thành nhiệm vụ
Thực hiện các công việc khác theo phân công.
 NV vệ sinh
Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ cho toàn bộ khu vực phụ trách và toàn bộ NH
Lau dọn, rửa chén
Thực hiện các công viêc khác theo phân công.
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1 Môi trương vĩ mô

2.2.1.1 Kinh tế

 Tăng trưởng kinh tế:

Tổng sản phẩm ngành F&B trong quý III/2021 ước tính giảm 6,17 % (Báo Tiền
Phong – cơ quan trung ương đoàn TNCS Hồ Chí Minh) so với cùng kì năm ngoái,
đây là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và công bố GDP quý từ trước
đến nay.
Trước tác động từ làn sóng dịch covid lần thứ tư, là một trong những ngành kinh tế
quan trọng, ngành thực phẩm cũng chịu những tác động không nhỏ, bước sang
năm 2021 dịch bệnh trở nên phức tạp hơn với biến thể delta, chính phủ buộc phải
đưa nhiều biện pháp chống dịch quyết liệt hơn, các doanh nghiệp nhà hàng trên
thành phố Đà Nẵng buộc phải đóng cửa và chỉ được bán mang đi để chống dịch,
dẫn đến hoạt động kinh doanh của các nhà hàng bị suy giảm trầm trọng, theo ước
tính hơn 40% các doanh nghiệp nhà hàng ở Đà Nẵng đã phải đóng cửa vĩnh viễn
nhà hàng vì không chống chọi được với dịch bệnh.
Từ những số liệu trên cho ta thấy được sự tăng trưởng kinh tế bị giảm mạnh, tâm lý
lo lắng về dịch bệnh kéo theo khiến cho khách hàng ít quan tâm hơn đến ngành
F&B, từ đó làm suy giảm doanh thu của nhà hàng.
 Chỉ số giá tiêu dùng:
Theo cục thống kê thành phố đà nẵng, bình quân năm 2020, chỉ số giá tiêu dùng
tăng 3.23% so với năm 2019, chỉ số giá tiêu dùng tăng gây khó khăn cho nhà hàng
trong việc định giá món ăn.
 Chỉ số Lạm phát:
Chỉ số lạm phát cơ bản bình quân năm 2020 tăng 2,31% ( Cục thống kê kinh tế
Việt Nam) so với bình quân năm 2019. Lạm phát là một trong những yếu tố ảnh
hưởng đến giá của các nguyên liệu thực phẩm đầu vào của các doanh nghiệp nhà
hàng từ đó ảnh hưởng đến doanh thu. Mức lạm phát tăng dẫn đến gây khó khăn
cho các doanh nghiệp nhà hàng trong việc tiếp cận với nguyên vật liệu thực phẩm,
giá các loại nguyên liệu thực phẩm tăng khiến cho chi phí của doanh nghiệp cũng
tăng theo. Từ đó làm cho giá món ăn nâng lên gây khó khăn đối với việc tiếp cận
với khách hàng và cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh.
 Thu nhập:
Thu nhập của người dân Đà Nẵng ngày càng được tăng cao, mức thu nhập bình
quân đầu người trên mỗi người dân Đà Nẵng trung bình từ 8 – 10 triệu trên một
tháng (tổng cục thống kê kinh tế Việt Nam) , từ đó đời sống của người dân thành
phố ngày càng được cải thiện hơn, họ có nhu cầu cho việc ăn uống nhiều hơn,
Theo báo cáo của Decision Lab, chỉ riêng trong quý 2 năm 2019 số lượng người
Việt đến các nhà hàng tại thành phố Đà Nẵng đạt gần 50 triệu người, mang lại
doanh thu gần 300 triệu USD, ngoài ra một báo cáo khác cũng chỉ ra rằng giới trẻ
của thành phố Đà Nẵng thường chi ra từ 80 – 120 USD trên tháng cho việc đi ăn
tại các nhà hàng. Sang năm 2021 dịch bệnh kéo dài khiến cho thu nhập của người
dân tại thành phố bị giảm sút trầm trọng, tâm lý khách hàng không còn quan tâm
về vấn đề ăn uống, thư giãn, từ đó dẫn đến doanh thu trong ngành bị sụt giảm trầm
trọng.
Đại dịch Covid-19 đã dẫn tới những khó khăn chưa từng có tiền lệ với Việt
Nam nói chung và những thành phố du lịch như Đà Nẵng nói riêng. Tuy
nhiên “trong nguy có cơ”, ngành kinh doanh ăn uống tại Đà Nẵng hoàn toàn
có khả năng bứt phá so với thời kỳ trước dịch nếu cộng đồng doanh nghiệp và
chủ đầu tư biết chớp lấy cơ hội mang tên chuyển đổi số.

2.2.1.2 Chính trị pháp luật

Tình hình chính tri Viêt Nam trong những năm vừa qua tương đối ổn định. Việt
Nam được tạp chí Forbes đánh giá là nước thứ 2 tại Châu á có nền chính trị ổn
định. Sự ổn định về an ninh trật tự đảm bảo an toàn cho người dân cũng như du
khách đến du lịch tại thành phố. Điều này mang lại cơ hội kinh doanh lâu dài cho
nhà hàng cũng như đảm bảo sự an toàn đối với khách hàng.
Trong những năm gần đây nhà nước đã ban hành nhiều chính sách pháp lệnh hỗ trợ
ngành dịch vụ ẩm thực ăn uống như các chính sách ưu đãi về thuế chính sách về
kinh tế, chính sách về lao động việc làm...
Các chiến lược do nhà nước đưa ra để định hướng phát triển cho ngành dịch vụ ăn
uống thông qua việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược kinh tế - xã hội,
các chươg trình mục tiêu các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn có liên quan.

 Cơ hội:
Hệ thống phát luật, chính trị, an ninh trật tự ổn định làm cho du khách cảm thấy an
tâm hơn khi du lịch đến Đà Nẵng, tạo ra cơ hội có được lượng khách ổn định, gia
tăng doanh thu đối với các doanh nghiệp nhà hàng tại Đà Nẵng.

 Thách thức:

Hệ thống hành chính còn nhiều rắc rối, nhiều thủ tục gây khó khăn cho các
doanh nghiệp kinh doanh ẩm thực trong việc xin các loại giấy phép kinh doanh
về bán lẻ rượu đồ uống có cồn tại nhà hàng hoặc giấy phép kinh doanh bán lẻ
thuốc lá và sử dụng thuốc lá tại nhà hàng, từ đó tạo ra sự thụ động trong ngành.

Hệ thống pháp luật vẫn còn hạn chế, chưa ổn định, phải sửa đổi nhiều lần.

Nhìn chung các yếu tố chính trị pháp luật tạo ra những cơ hội cũng như thách
thức đối với ngành ẩm thực.

2.2.1.3 Nhân khẩu và văn hóa xã hội

Nguồn khách nội địa của nhà hàng:

Bảng 2.1. Số lượt khách đến nhà hàng giai đoạn 2019 - 2020
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020
Số lượt khách 42.000 24.000
Doanh thu (triệu đồng) 15.000 6.000
( Nguồn: Phòng kế toán)

Qua Bảng 2.1 cho thấy số lượt khách nội địa đến với nhà hàng năm 2019 là 42.000
lượt mang về doanh thu cho nhà hàng 15 tỷ đồng. Doanh thu ổn định, có những
tháng cao điểm sô lượt khách đến đông, doanh thu ước đạt 1,6 tỷ đông/ tháng.
Sang năm 2020 chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid 19 nên số lượt khách đến nhà
hàng giãm còn 24.000 lượt khách và mang về doanh thu 6 tỷ đồng.

Nguồn lực quan trọng là điểm mạnh đáng quan tâm đó là nguồn lực lao động dồi
dào để phát triển ngành kinh doanh dịch vu ăn uống. Với dân số trên 90 triệu dân
và dân số Đà NẴng rơi vào khoảng 1,6 triệu ngươi thuộc độ tuổi lạo động trẻ, Việt
Nam có thế mạnh nổi trội về thị trường lao động nói cung và thị trường ngành
F&B nói riêng.

Theo kết quả điều tra dân số vào năm 2020 dân số Đà Nẵng hiện tại rơi vào khỏang
1,6 triệu dân, đây được đánh giá là một trong những khu vực có tốc độ gia tăng dân
số cao của cả nước do thu hút nhiều dân nhập cư từ vùng khác đến sống, đây là
một tiềm năng rất lớn đối với các ngành dịch vụ . Thu nhập của người dân Đà
Nẵng ngày càng được tăng cao, mức thu nhập bình quân đầu người trên mỗi người
dân Đà Nẵng trung bình từ 8 – 10 triệu trên một tháng (tổng cục thống kê Việt
Nam), từ đó đời sống của người dân thành phố ngày càng được cải thiện hơn, họ
có nhu cầu cho việc ăn uống nhiều hơn, Theo báo cáo của Decision Lab, chỉ riêng
trong quý 2 năm 2019 số lượng người Việt đến các nhà hàng tại thành phố Đà
Nẵng đạt gần 50 triệu người, mang lại doanh thu gần 300 triệu USD, ngoài ra một
báo cáo khác cũng chỉ ra rằng giới trẻ của thành phố Đà Nẵng thường chi ra từ 80
– 120 USD trên tháng cho việc đi ăn tại các nhà hàng.
 Qua con số trên cho thấy, lượng khách đến với nhà hàng còn hạn chế so với nguồn
lực dân số tại và đã đến Đà Nẵng. Số lượt khách đến với nhà hàng chủ yếu thủ
món đặc trưng của Nhà hàng đó là Vịt Quay Bắc Kinh mà đến thưởng thức. Số
nhân viên phục vụ là 23-25 nhân viên phục vụ chưa khai thác được tiềm năng thị
trường. Việc thu hút khách hàng đến với nhà hàng so vợi thị trường còn hạn chế,
cũng có thể đặc điểm vùng miền về sở thích các món ăn của người dân Đà nẵng và
khu vực miền Trung, các món ăn được cung cấp tại nhà hàng có sự khác biệt về vị.
Tuy nhiên đây cũng là kênh để khai thác , thích thích thị hiếu của khách hàng đến
với nhà hàng mình trong thời gian tới.

 Cơ hội :

Việt Nam có nguồn lao động trẻ, chăm chỉ, khéo léo, và có thể thích ứng nhanh
với công việc, nhanh nhạy tiếp thu yếu tố mới và sẵn sàng làm việc mọi lúc mọi
nơi với mức lương so sánh tương đối thấp so với khu vực. Việc này giúp cho
doanh nghiệp dễ tiếp cận và làm chủ được lực lượng lao động của mình và giúp
thị trường của công ty rộng mở.

Với đặc điểm dân số và nguồn khách mang lại nguồn khách hàng dồi dào cho các
doanh nghiệp hoạt động dịch vụ noi chung và kinh doanh ẩm thực nói riêng trên
địa bàn thành phố, tạo ra cơ hội gia tang doanh thu cho doanh nghiệp

 Thách thức:

Đại dịch covid bùng nổ khiến cho các hoạt động du lịch bị tạm dừng, số lượng
khách tham quan du lịch tại Đà Nẵng cũng bị sụt giảm trầm trọng, từ đó suy giảm
doanh thu của của các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực ẩm thực. đây là một
thách thức lớn đối với thị trường ngành F&B.

2.2.1.4 Công nghệ

Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các hoạt
động kinh tế nói chung và Nhà Hàng Crytal Jade nói riêng.
Sự phát triển của ngành điện tử, tin học được khai thác một cách triệt để vào hoạt
động quản lý, tổ chức các hoạt động tổ chức kinh doanh: hệ thống máy điểm danh
vân tay và chấm công giúp cắt giảm bớt chi phí quản lý nhân sự.
tiến hành thay đổi order và quản lý bàn, món ăn trên thiết bị thông minh
smartphone, thay cho order và quản lý thủ công giúp nhà hàng quản lý các khâu dễ
dàng và thuận tiện hơn. Các máy pos tính tiền quẹt thẻ giúp thay đổi đa dạng
phương thức thanh toán.
Nhà hàng vừa cho ra mắt nền tảng giao hàng online G-Delivery, hợp tác cùng Grab
Food, Now, Baemin để tạo ra sự thuận tiện với khách hàng. Bên cạnh đó, các dự án
khác vẫn đang tiếp tục được đẩy hết công suất trên nền tảng làm việc trực tuyến.
Máy móc thiết bị hiện đại: khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản xuất và
ứng dụng máy móc thiết bị hiện đại hay thế sản xuât thủ công, do đó các sản phẩm
được chế biến ra tại nhà hàng cũng đạt được chất lượng cao hơn.
Nhà hàng đã đầu tư mua về các trang thiết bị như thiết bị rửa và khử trùng thực
phẩm tươi sống chưa qua sơ chế giúp cho nguồn thực phẩm cung cấp đến khách
hàng luôn đạt được chất lượng cao nhất, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
Đầu tư và lắp ráp hệ thống làm lạnh CO2 giúp tiết kiệm năng lượng, thân thiện với
môi trường và giúp tăng chất lượng của sản phẩm.
 Cơ hội:

Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều cơ hội hết sức thuận lợi cho các
doanh nghiệp kinh doanh trong vĩnh vực nhà hàng. Giúp các doanh nghiệp thay đổi
phương thức làm việc, vận hành và quản lý nhà hàng dể dàng hơn thông qua các
thiết bị quản lý online. Tạo cơ hội gia tăng doanh thu thông qua các nền tảng bán
hàng online. Ứng dụng các thiết bị máy móc hiện đại thay thế cho thủ công để sản
phẩm chế biến ra đạt chất lượng cao hơn. Tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp
cận, biết đến nhà hàng nhiều hơn thông qua các công cụ quản bá truyền thông,
marketing online.

 Thách thức:

Nếu nhà hàng có thể ứng dụng được các yếu tố khoa học công nghệ mới vào hoạt
động sản xuất thì các doanh nghiệp nhà hàng khác cũng thể ứng dụng được, từ đó
tạo nên sự cạnh tranh gay gắt hơn trong ngành

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Khách hàng

Nhà Hàng Crytal jade vincom Đà Nẵng là nhà hàng Quảng Đông kinh doanh về
dịch vụ ăn uống nên khách hàng mục tiêu của nhà hàng hướng tới là những người
có thu nhập từ trung bình trở lên, có nhu cầu ăn uống, những người thích và có
niềm đam mê với những hương liệu và ẩm thực Quảng Đông.
Mỗi năm trung bình Nhà Hàng đón nhận hơn 5000 lượt khách tham quan và ăn
uống tại nhà hàng, số lượng khách đến ăn uống chủ yếu là từ thành phố, và khách
du lịch trong nước và ngoài nước, riêng năm vừa rồi vì tình hình dịch bệnh kéo dài
thành phố thực hiện chỉ thị, các hoạt động dịch vụ du lịch bị đóng cửa nên số lượng
khách bị giảm mạnh. Nhà hàng tập trung khai thác hai nguồn khách chính, đó là:

 Lượt khách quốc tế: chủ yếu là du khách đến từ Châu Á, điển hình là Trung
Quốc. Lượng khách quốc tế theo thống kê từ nhà hàng, lượng khách quốc tế tăng
lên đột biến từ đầu tháng 4 đến tháng 9 lí giải cho hiện tượng khách quốc tế tăng
đột biến này là vì đây là mùa Đà Nẵng có thời tiết thuận lợi nhất nên thu hút được
đông đảo lượng khách du lịch. Đặc điểm của khách hàng quốc tế này là họ thường
đi theo nhóm 5 hoặc 7 người và số lượng tiêu thụ món ăn của họ rất lớn, hóa đơn
cho một bàn ăn Trung Quốc có thể rơi vào từ 5 – 6 triệu đồng.chỉ riêng trong năm
2019 lượt khách quốc tế đã tạo ra hơn 67% doanh thu cho nhà hàng, điều này đã
góp phần tạo ra nguồn lợi nhuận khổng lồ cho nhà hàng. Sang đầu năm 2020 tình
hình dịch bệnh phức tạp. Chính phủ ra lệnh thực hiện các chỉ thị, các lệnh cấm
nhập cảnh, cấm bay được thi hành khiến cho lượt khách quốc đế đến với đà nẵng
bị suy giảm trầm trọng từ đó lượng khách đến với nhà hàng cũng bị giảm xuống.
 Lượt khách trong nước: biên độ lượt khách trong nước đến nhà hàng rải rác
đều ra các tháng trong năm và thường có dấu hiệu tăng lên ở các tháng đầu năm và
các dịp nghỉ lễ. Lượng tiêu thụ thức ăn của thực khách nội địa cũng thấp hơn so
với thực khách quốc tế, hóa đơn cho các bàn khách nội địa dao động chủ yếu từ
500.000 cho đến 2.000.000 cho một bàn. Doanh thu mà lượng khách nội địa mang
lại cho khách hàng vào khoảng 33%.
 Thuận lợi:

Đà Nẵng là một thành phố du lịch nên hằng năm tập trung được đông đảo lượng
khách trong nước và ngoài nước đến du lịch tham quan và ăn uống tại đây, từ đó
tạo nên thuận lợi cho việc gia tăng được doanh thu đối với nhà hàng.

 Khó khăn:

Đại dịch Covid-19 đã dẫn tới những khó khăn chưa từng có tiền lệ với Việt Nam
nói chung và những thành phố du lịch như Đà Nẵng nói riêng. Ảnh hưởng nghiêm
trọng đến nền kinh tế của Việt Nam. Các lệnh cấm bay, han chế đi lại, hoạt động
du lịch, dịch vụ bị tạm dừng để tập trung chống dịch, lượng khách nội địa và quốc
tế của nhà hàng cũng sụt giảm đi nghiêm trọng, điều này có tác động mạnh mẽ đến
các ngành dịch vụ nói chung và nhà hàng nói riêng gây sụt giảm doanh thu trầm
trọng.
Đứng trước những khó khăn này nhà hàng đã có những định hướng, hướng đi để
hoạch định chiến lược phù hợp cho nhà hàng trong giai đoạn khó khăn này. Nhà
hàng đã chủ động chuyển đổi số. Chủ động các dịch vụ đặt, giao hàng online trên
các nền tảng từ bên thứ 3. Bên cạnh đó Nhà hàng vừa cho ra mắt nền tảng giao
hàng online G-Delivery, hợp tác cùng Grab Food, Now, Baemin để tạo ra sự thuận
tiện với khách hàng. Từ đó tạo ra cơ hội thuận lợi để đột phá gia tăng doanh thu
cho nhà hàng.
Yêu cầu về chất lượng dịch vụ và món ăn ngày càng khắc khe, xu hướng khách
hàng đến với nhà hàng không chỉ để thưởng thức món ăn mà còn để giải trí thư
giãn sau ngày những ngày làm việc mệt nhọc càng tăng lên và sự phát triển nhanh
chóng mọc lên như nấm của các nhà hàng trên địa bàn thành phố và đối thủ cạnh
tranh, Crytal Jade sẽ không ngừng củng cổ cố, cải tiến không ngừng về chất lượng
dịch vụ cũng như là chất lượng về món ăn để làm thỏa mãn nhu cầu của mọi
người.
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.2 đối thủ cạnh tranh của nhà hàng

Đối thủ cạnh tranh Địa chỉ Điểm mạnh Điểm yếu

1 Hải Cảng Đà 36-38 Bạch Đằng, Có vị trí đẹp, view Giá và dịch vụ và
Nẵng Rertaurant Thạch Thang, Hải hướng biển, không món ăn chưa thật
Châu, Đà Nẵng. gian sang trọng, sự ổn định, còn bị
thực đơn đa dạng, khách phàn nàn
Marketing thương nhiều.
hiệu tốt.
2 The Golden Lô a1 khu Đảo Khẩu vị phù hợp nhân viên có thái
Dragon Xanh, Hòa Cường với người Việt. độ phục vụ chưa
Bắc, Hải Châu, Đà giá cả phải chăng, tốt. thị phần của
Nẵng. nằm trên vị trí đắc doanh nghiêp còn
địa. thấp.
3 Liu Chu Fang 56 Nguyễn Chí Không gian sang Chính sách
Thanh, Đà Nẵng trọng, thực đơn đa marketing còn
dạng. kém, đồ ăn không
hợp khẩu vị người
Việt, đội ngũ nhân
viên phục vụ chưa
tốt.
4.nhà hàng Samdi 292 Phan Châu Trang thiết bị và Chính sách
Trinh, Đà Nẵng. cơ sở vật chất hiện marketing còn
đại, chất lượng kém. Vị trí chưa
dịch vụ tốt. thật sự tốt.

Thông qua bảng phân tích trên ta có thể thấy trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng, tuy
có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng hầu hết các đối thủ cạnh tranh tại đây đều chưa
có nhiều lợi thế cạnh tranh vượt vội, mỗi nhà hàng đều có những điểm mạnh điểm
vượt trội nhưng ngược lại cũng có những điểm yếu làm kiềm hãm sự phát triển của
nhà hàng lại.

Chẳng hạn như nhà hàng Hải Cảng Đà Nẵng Rertaurant tuy có vị trí đẹp, view nằm
ngay sát biển, không gian sang trọng thực đơn đa dạng nhưng giá món ăn và dịch
vụ cũng như chăm sóc khách hàng chưa thật sự ổn định, còn bị khách hàng phàn
nàn và phản hồi ý kiến nhiều trên các trang web của nhà hàng.

Ngược lại Nhà Hàng Samdi lại có trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, đi kèm
chất lượng phục vụ rất tốt, nhưng chính sách marketing của họ còn kém và vị trí
chưa thật sự tốt nên lượng khách đến với nhà hàng còn thấp và doanh thu kém.
Từ những điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh ở trên, ta có thể thấy,
điểm mạnh, Lợi thế cạnh tranh của nhà hàng Crytal Jade đến từ vị trí khá đẹp, nằm
trong khu trung tâm thương mại Vincom Ngô Quyền,đội ngũ nhân viên được đào
tạo huấn luyện bài bản, có kĩ năng giao tiếp, kĩ năng ứng xử tốt trong mọi tình
huống và giá cả sản phẩm của nhà hàng là rẻ phù hợp với túi tiền của hầu hết người
dân có thu nhập từ trung bình đến người có thu nhập cao nhưng vẫn giữ được
nguyên chất lượng cũng như định lượng trong từng món ăn hay thức uống.
Một vài năm trở lại đây giá cả của các nguyên vật liệu trên thị trường liên tục biến
động và chính vì thế giá món ăn cũng không ngừng được đẩy lên cao. Tất cả những
biến động của thị trường cũng đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của nhà hàng, vì vậy nhà hàng đã lựa chọn áp dụng, sử dụng các
chính sách giá cạnh tranh với mục tiêu làm sao để có thể hạ giá thành sản phẩm
một cách tối đa. Để đạt được mục tiêu này, nhà hàng đã tận dụng tối đa các lợi thế
của nhà hàng để giảm chi phí sản xuất như : liên kết và đàm phán mức giá tốt nhất
đối với các nhà cung ứng nguyên vật liệu cho nhà hàng, từ đó sản phẩm cung cấp
ra cho khách hàng cũng được ổn định và rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh, giúp
nhà hàng nâng cao đc thị phần hơn trong thị trường ngành F&B.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

STT NHÀ CUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

CẤP NVL
1 Nhà cung cấp - Sản phẩm sạch, chất - Thời gian giao
Hiếu Nhã: lượng, không thuốc hàng lâu.
Cung cấp các trừ sâu - Giá sản phẩm cao
loại trái cây - Đa dạng các loại sản - Tính phí cước
phẩm vận chuyển
2 Nhà cung cấp - Sản phẩm có giá trị - Giá thành cao
Đắc Vinh: chất lượng cao hơn so với thị
Cung cấp các - Đảm bảo vệ sinh an trường.
loại thực phẩm toàn thực phẩm
tươi sống. - Hỗ trợ vận chuyển
3 Nhà cung cấp - Chiết khấu cao, giá - Thời gian giao
Lương Gia Tuệ: thành hợp lý hàng lâu
cung cấp các mặt - Hỗ trợ vận chuyển - Không hỗ trợ các
hàng đồ uống. - Có chính sách thanh phương thức
toán tốt. thanh toán online
4 Nhà cung cấp - Đa dạng các loại sản - Giá sản phẩm
TASFY: cung phẩm chênh lệch so với
cấp các loại thực - Hỗ trợ các phương thị trường.
phẩm khô, gia vị. thức thanh toán
online
Nguồn: phòng kế toán.

Nhận xét: Từ những đặc điểm của các nhà cung cấp ở trên ta có thể thấy mỗi nhà
cũng cấp đều có những lợi thế riêng của mình. Tất cả các nhà cung cấp đều ở trên
địa bàn Thành Phố Đà Nẵng nên thuận tiện cho việc giao hàng, có chính sách
thanh toán, hỗ trợ các phương thức thanh toán tốt. Nhà Hàng Crytal Jade luôn luôn
tìm kiếm các nhà cung cấp có nguồn sản phẩm sạch, đạt chuẩn yêu cầu và có chất
lượng tốt nhất, những nhà cung cấp cho nhà hàng được nêu ra ở trên là những nhà
cung cấp có thương hiệu và độ uy tín tại thị trường Đà Nẵng, nhờ vậy các sản
phẩm mà nhà hàng cung cấp ra luôn đạt chuẩn yêu cầu về chất lượng và làm vừa
lòng khách hàng.
2.2.2.3 Cơ sở vật chất:
Tọa lạc tại vị trí 910A Ngô Quyền Đà Nẵng, Nằm trên tầng 4 của khu trung tâm
thương mại Vincom, đối diện với rạp chiếu phim, Nhà hàng Crytal Jade có tổng
diện tích là 274 m2, Với thiết kế mở, nhà hàng có phong cách sang trọng, không
gian và bàn ghế được phân chia hợp lý để thực khách có được những khoảng riêng
cần thiết. từ bên ngoài bước vào là quầy lễ tân của nhà hàng, tiếp đến không gian
nhà hàng được chia làm 2 khu:
Khu A gồm 14 bàn là khu vực bên ngoài có không gian dành cho những người
thích nhộn nhịp, ngắm người qua lại.
Khu B gồm 15 bàn với 3 bàn gia đình và 12 bàn nhỏ là khu vực nằm nép bên
trong, sau một bức tường mở, dành cho những người yêu sự yên tĩnh, và có thể
ngắm quang cảnh phía bên ngoài cửa gương. Nhà hàng rất thích hợp để thực khách
có thể tụ họp gia đình, gặp mặt bạn bè, hẹn hò hay gặp gỡ đối tác. 
Các trang thiết bị phục vụ cho nhà hàng có chất lượng cao phù hợp với không
gian , giúp mang đến vẻ ấm cúng và sang trọng cho nhà hàng.
2.3 Phân tích các nguồn lực

2.3.1 Tài chính:

Bảng 2.3 cơ cấu tài chính của nhà hàng Crystal Jade
Đơn vị: VNĐ

Chỉ Tỉ lệ Tỉ lệ So sánh
Năm 2019 Năm 2020
Tiêu Chênh lệch %

A.TÀI
-
SẢN 6.313.661.36 5.524.290.86 -
14.2
NGẮN 2 2 789.370.862
%
HẠN
I. Tiền
và các
-
khoản 2.279.231.75 2.115.803.40 38.3 -
36.1% 7.72
tương 1 0 % 163.428.351
%
đương
tiền
II. Đầu
tư tài -
10.96
chính 691.977.285 55,242,908 1.0% -5.368.241 11.5
%
ngắn %
hạn
III. Các
khoản
1.281.673.25 1.762.248.78 31.9 27.2
phải thu 20.3% 480.575.528
6 4 % %
ngắn
hạn
IV. -
1.673.120.26 1.248.489.73 22.6 -
Hàng 26.5% 13.5
0 4 % 424.630.526
tồn kho %
B. TÀI
- -
SẢN 10.243.978.0 8.899.445.06
1.344.533.0 15.1
DÀI 90 9
21 %
HẠN
I. Tài -
1.546.840.69 1.281.520.08 14.4 -
sản cố 15.1% 20.7
1 9 % 265.320.602
định %
II. đầu 431.271.477 4.21% 703.056.160 7.9% 271.784.683 38.6
tư tài
chính %
dài hạn
III. tài
sản dở 10.6
596.199.524 5.82% 667.458.380 7.5% 71.258.856
dang %
dài hạn
IV. Tài
- -
sản dài 6.197.606.74 4.921.393.12 55.3
60.5% 1.276.213.6 25.9
hạn 4 3 %
21 %
khác
TỔNG - -
16.557.639.4 14.423.735.9
TÀI 2.133.903.5 14.1
52 31
SẢN 21 %
A.NỢ
7.214.163.50 43.57 7.226.291.70 50.1
PHẢI 12.128.192 0.16
9 % 1 %
TRẢ
B.VỐN
- -
CHỦ 9.341.820.17 56.42 7.197.444.22 49.9
2.144.375.9 29.7
SỞ 8 % 9 %
49 %
HỮU
TỔNG - -
16.557.639.4 14.423.735.9
NGUỒ 2.133.903.5 14.1
52 31
N VỐN 21 %
 Nhận xét:
Nhìn vào bảng phân tích tài chính ta có thể thấy, tài sản của nhà hàng năm 2020 có
sự sụt giảm so với năm 2019. Giảm 14.1%, điều này cho thấy chỉ số kinh doanh
năm 2020 của nhà hàng là không hiệu quả, ví do chủ yếu xuất phát từ đại dịch
bùng nổ khiến cho nhà hàng phải đóng cửa liên tục vì vậy làm cho hoạt động kinh
doanh của nhà hàng cũng giảm sút.
Tài sản ngắn hạn giảm 14,2% chênh lệch 789.370.862 VNĐ gây khó khăn trong
việc làm chủ chi tiêu phát sinh, hoặc chăm sóc khách hàng.
Tổng tài sản năm 2020/2019 giảm nhiều giảm 14.1% chênh lệch -2.133.903.521
VND cho thấy lượng tài sản của nhà hàng giảm nhiều. từ đó gây khó khăn trong
việc nâng cấp cơ sở vật chất, bảo trì thiết bị nhà hàng.

2.3.2 Con người

Là một nhà hàng có quy mô vừa hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực nên
nguồn nhân lực của nhà hàng cũng có những điểm đặc trưng. Cơ cấu nguồn nhân
lực dưới đây sẽ cho ta thấy rõ điều ấy :
trong 2 năm qua để đáp ứng với nhu cầu phát triển cũng như hoạt động của nhà
hàng. Nhà hàng đã có những thay đổi nhất định về mặt nhân sự:
BẢNG 2.4 cơ cấu nhân sự của nhà hàng Crytal Jade Vincom Đà Nẵng.
Đơn vị tính: người

Chỉ tiêu 2019 2020 2019/2020

Năm Số Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Chênh Tỉ lệ
lượng lệch
Tổng 25 23
Giới Nam 14 56% 13 56.5% -1 -7.14%
tính
Nữ 11 44% 10 43.5% -1 -9%
Độ tuổi 18 – 25 9 36% 7 30.4% -2 -22%
26 – 50 16 64% 16 69.6% 0 0
Trình Đại học 6 24% 6 26%
độ Cao đẳng 17 68% 15 65.2% -2 13.3%
LĐPT 2 8% 2 8.7% 0 0

Nhận xét: qua bảng cơ cấu nhân lực, ta thấy cơ cấu nhân lực của năm 2020 có sự
biến động cụ thể là sụt giảm đối với năm 2019, cụ thể nhà hàng cắt giảm 2 nhân
viên tương ứng với tỉ lệ chênh lệch là – 7,14%, nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm
nhân sự này là do đại dịch Covid nhà hàng đã có những chính sách cắt giảm nhân
sự để điều tiết đảm bảo hoạt động của nhà hàng.
Về tính chất nhân sự, xét về giới tính: cơ cấu giới tính ở nhà hàng tương đương
nhau, tuy nhiên cơ cấu nhân viên nam nhỉnh hơn một chút cụ thể số nhân viên nam
là 14 chiếm tỉ trọng trong ngưỡng 56 – 57 % số nhân viên nữ là 11 chiếm tỉ trọng
44 % nguyên nhân có sự chênh lệch này là vì tính chất công việc ở nhà hàng nhân
viên bếp nhiều nên số nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ.
 Lý giải cho điều này là vì tính chất công việc ở bếp, các đầu bếp thường
phảo bưng bê các vật nặng thường xuyên, xử lý các chất bẩn cả trước và sau
khi nấu ăn, các đầu bếp phải làm việc từ 6 – 7 ngày một tuần và mỗi ngày
làm việc từ 12 – 14 giờ, nên yếu tố thể lực là yếu tố quan trọng mà đầu bếp
nam thường sẽ đảm nhận tốt hơn so với đầu bếp nữ.
Xét về Độ tuổi: cơ cấu độ tuổi của nhân viên ở nhà hàng đều trong giai đoạn vàng
nhân viên ở độ tuổi từ 18 đến 25 là 9 nhân viên chiếm tỉ trọng 30,4% và từ 26 đến
50 là 16 nhân viên chiếm tỉ trọng 69,6% điều này cho thấy nhà hàng có cơ cấu
nhân lực trẻ, trong độ tuổi vàng, họ là những con người chăm chỉ, khéo léo, thích
ứng nhanh với công việc, tiếp thu nhanh với những yếu tố mới và sẵn sàng làm
việc mọi lúc mọi nơi, giúp nhà hàng phát huy thế mạnh về nhân sự đối với các đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
Xét về trình độ: có 6 nhân viên ở nhà hàng có trình độ từ đại học chiếm tỉ trọng
24% 17 nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm tỉ trọng 68%, 100 % nhân viên đều
có trình độ, được đào tạo traning bài bản có khả năng xử lý tình huống, ứng xử tốt.
 Thông qua các chỉ số cơ cấu về con người ở trên, ta thấy nhân viên của nhà
hàng có chất lượng, trình độ tốt. con người là nhân tố không nhỏ giúp cho nhà
hàng có thể phát triển bền vững và lâu dài.

Đội ngũ Nhân viên của nhà hàng được huấn luyện để luôn phục vụ khách hàng với
thái độ thân thiện, nhiệt tình và chuyên nghiệp.
Với mong muốn nâng tầm dịch vụ, G-WOW 6 khẩu quyết: Đoán trước sẵn sàng -
Sốt sắn phục vụ - Đến đủ về đầy- Làm chủ cuộc chơi - Ấn tượng bất ngờ - Tử tế từ
tâm, đã thôi thúc đội ngũ Crytal Jade chăm sóc khách hàng hết lòng với những tiêu
chí rõ ràng để mỗi khách hàng đều được đối đãi tận tâm chu đáo như những người
thân trong gia đình của mình.

2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh

Bảng 2.5 hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm 2019 và 2020
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu 2019 Tỉ lệ 2020 Tỉ lệ Chênh lệch Tỉ lệ
1.
- -
TỔNG 15.840.000.00 6.958.000.00
8.522.000.00 57.3
DOAN 0 0
0 %
H THU
2.
- -
TỔNG 30.9 3.110.226.00 30.8
7.095.960.000 3.985.734.00 1.28
CHI % 0 %
0 %
PHÍ
3. LỢI
NHUẬ - -
3.847.774.00
N 7.988.040.000 4.140.266.00 1.07
0
TRƯỚC 0 %
THUẾ
- -
4.THUẾ
1.997.010.000 961.943.500 1.035.066.50 1.07
TNDN
0 %
5. LỢI 5.991.030.000 2.885.830.50 3.105.199.50 -
NHUẬ 0 0 1.07
N SAU %
THUẾ

Nhận xét:
Kết quả hoạt động kinh doanh là thể hiện đầu ra của doanh nghiệp thông qua các
chỉ số như, doanh thu, chất lượng.. để đánh giá kết quả mà nhà hàng đạt được, cần
phải đánh giá trong một khoảng thời gian nhất định. Thông qua bảng phân tích
hoạt động kinh doanh của nhà hàng Crytal Jade, ta có thể thấy, tình hình hoạt động
kinh doanh của nhà hàng có sự thay đổi trong năm 2020 do tình hình dịch bệnh
Covid 19.
Qua bảng 2.5 ta có thể thấy tổng doanh thu của nhà hàng có sự sụt giảm so với
năm 2019, cụ thể năm 2019 tổng doanh thu là 15.840.000.000 tỉ đồng, đến năm
2020 doanh thu của nhà hàng là 6.958.000.000 tỉ đồng, giảm 8.522.000.000 tương
ứng với mức giảm -57.3%. Với những khó khăn hiện thời, nhà hàng cần phải nắm
bắt rõ thị trường thực hiện các chiến lược kinh doanh mới như chuyển đổi số, để
gia tăng doanh thu cho công ty.
Lợi nhuận sau thuế của nhà hàng năm 2019 là 5.991.030.000 tỷ đồng sang năm
2020 giảm mạnh xuống còn 2.885.830.500 tỷ đồng, sụt giảm 3.105.199.500 tương
ứng với -1.07%. Đứng trước khó khăn này nhà hàng cần phải gia tăng doanh thu
bằng cách tăng cường đầu tư, chuyển đổi công nghệ, áp dụng các chiến lược absn
hàng online để thúc đẩy gia tăng doanh thu cho nhà hàng.
2.5 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của nhà hàng Crystal jade Vincom Đà
Nẵng

2.5.1 Chất lượng sản phẩm ăn uống tại nhà hàng

Nhà hàng Crystal jade là một nhà hàng có thương hiệu lâu đời cũng như nổi
tiếng trên khắp thế giới nói chung và Việt Nam chúng ta nói riêng, những món ăn,
sản phẩm mà Crystal Jade mang lại cho khách hàng là những tinh túy từ ẩm thực
Trung Hoa và đạt những tiêu chuẩn khắt khe nhất của giới mộ điệu ẩm thực. Chất
lượng món ăn là một trong những yếu tố quan trọng để tạo ra thương hiệu ấy.

Các sản phẩm đặc trưng của nhà hàng:

- Thực đơn Crystal Jade đặc biệt bao gồm: Vịt quay Bắc Kinh; Cá Bống Mú
hấp kiểu Hồng Kông; Gà xào hạt điều, ợt; Cháo gà bào ngư sò điệp; THịt xá xíu
Crystal Jade và đậu hủ chiên muối tiêu.
- Món chính đa dạng: Thịt quay mang đậm nét Trung Hoa; đăc sản xào; Hải
sản; món ăn nhẹ thanh đạm; cháo,….
- Món tráng miệng, khai vị cũng đa dạng mang lại nhiều sự lựa chọn cho
khách hàng

Sự cạnh tranh về sản phẩm trong nhà hàng thể hiện rõ ở chất lượng của sản phẩm
nhà hàng đó. Như vậy để đảm bảo chất lượng món ăn đạt quy chuẩn và luôn xuất
sắc nhà hàng đã thực hiện tốt các yếu tố nguyên vật liệu, quy trình chế biến và
trang trí món ăn:

- Nguyên vật liệu:

Trong khâu cung ứng nguyên vật liệu, nhà hàng đã lựa chọn các nhà cung
ứng nguyên vật liệu chất lượng cũng như uy tín tại Đà Nẵng như các nhà cung cấp
Đắc Vinh, Lương Gia Tuệ vv… để có được nguồn nguyên vật liệu sạch và đảm
bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Tất cả nguồn nguyên vật liệu phục vụ chế biến món
ăn luôn có xuất xứ, hóa đơn rõ ràng được cung cấp tại các nhà cung cấp như Đắc
Vinh, Lương Gia Tuệ vv……

Thịt lợn sử dụng trong nhà hàng là loại thịt lợn được nhập trực tiếp từ Ba
Lan về, từ những chú lợn được nuôi thả và chưa qua kì sinh sản cho ra nguồn thịt
ngon chất lượng nhất.
 Các loại nguyên vật liệu thực phẩm sống khác như gà, vịt vv…cung cấp từ
nhà cung cấp Đắc Vinh trước khi vận chuyển đến đều được các đầu bếp có kinh
nghiệm tại nhà hàng chọn lựa kĩ lưỡng lại để có được nguồn thực phẩm tốt làm ra
những món ăn chất lượng cung cấp đến khách hàng.

Nhà hàng đã tiến hành lắp đặt các thiết bị rửa khử rùng sản phẩm nguyên vật liệu
trước khi đem sản phẩm đi bảo quản tại các tủ đông. Các dàn lạnh CO2 được lắp
đặt tại các tủ động để sản phẩm bảo quản tại đây luôn trong tình trạng hoàn hảo
nhất và không mất đi hương vị cũng như chất lượng của nguyên vật liệu.

- Quy trình chế biến

Quy trình chế biến món ăn tại nhà hàng gồm có:

o Khử trùng tay và các vật dụng chế biến món ăn

o Chuẩn bị và sơ chế nguyên vật liệu
o Tiến hành chế biến làm chín nguyên vật liệu
o Nêm nếm gia vị cho vừa với món ăn
o Trang trí món ăn.

Ngoài ra các đầu bếp tai nhà hàng đều hoàn thành và đạt tiêu chuẩn chế biến món
ăn VTOS.

Để có món ăn ngon, nhà hàng luôn đặt vệ sinh an toàn thực phẩm lên hàng
đầu, vì vậy trước khi bắt đầu chế biến bất kỳ món ăn nào thì tất cả các đầu bếp tại
nhà hàng đều được đi qua thiết bị khử trùng trước khi vào gian bếp. Các đầu bếp ở
Nhà hàng đều là đầu bếp được 2 sao MICHELIN một danh hiệu cao quý đối với
nghề bếp. Ứng với từng món ăn cụ thể, có quy trình chế biến đặc thù. Hầu hết các
món ăn tại Crystal Jade mang nét đặc trưng Quảng Đông: Vịt Quay Bắc Kinh trứ
danh, hơn 30 món Dimsum truyền thống tươi ngon hay những món xào trên lửa
lớn đúng điệu. Crystal Jade còn ghi dấu bởi những món hải sản được chế biến tỉ mỉ
cầu kì như món Súp vi cá hay Hải vị tay cầm.
- Trang trí món ăn: các món ăn tại Crystal Jade luôn đựơc chú trọng phong
cách bày biện trang trí, làm cho mỗi món ăn mang lại sức hút từ trình bày đến chất
lượng món ăn.

2.5.1.2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng

Dịch vụ luôn là một yếu tố quan trọng được đặt ra hàng đầu tại nhà hàng Crystal
Jade, nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Crystal Jade cần nâng cao chất
lượng phục vụ của nhân viên nhâ hàng.

 Quy trình phục vụ của nhân viên tại nhà hàng:

- Đón tiếp khách:

Nhân viên phục vụ chủ động chào hỏi bằng thái độ niềm nở theo đúng tiêu chuẩn
của nhà hàng.

- Chào khách, sát khuẩn tay và xác nhận về việc đặt bàn ăn của khách:

Xác nhận khách có đặt bàn trước hay không, nếu có thì hỏi và xác nhận thông
tin, nếu không có thì hỏi số lượng khách đi bao nhiêu người, muốn ngồi ở vị trí
nào và có yêu cầu đặc biệt gì không, đề nghị khách đợi trong giây lát để sắp xếp
- Hướng dẫn khách vào chỗ ngồi

Hướng dẫn khách bằng tay phải, các ngón tay khép vao nhau, lòng bàn tay hơi
chếch về phía hướng đi của khách. Đi trước khách khoảng 1m điều chỉnh khoảng
cách phù hợp, luôn quay lại phía sau xem khoảng cách của khách. Thông báo bàn
cho khách.

- Kéo ghế mời khách ngồi và trải khăn ăn cho khách

Ngay sau khi thông báo bàn ăn, nhân viên kéo ghê mời khách ngồi và xin phép
được trải khăn ăn cho khách.

- Giới thiệu thực đơn cho khách

Đứng về phía tay phải của khách, mở sẵn menu và đưa cho khách. Đứng lùi về
phía sau một bước chân, giới thiệu món ăn cho khách hàng. Lưu ý những món ăn
đã hết hoặc ngưng phục vụ cho khách để khách điều chỉnh. Tiến hành upsale các
món ăn cho khách hàng.

- Ghi order và nhắc lại order

Cầm sẵn giấy order và chuẩn bị order, ghi chính xác số lượng món ăn của khách.
Sau khi order xác nhận lại thông tin món ăn đối với khách. Cảm ơn khách hàng.

- Chuyển các liên order cho bộ phận bếp, bar

Chuyển order vào bếp cho nhân viên bếp chế biến, mang món ra phục vụ khách.
Đảm bảo món ăn mang ra chính xác và đúng số bàn. Xin phép khách trước khi
đặt món ăn. Chọn vị trí thích hợp để có thể quan sát thấy bữa dùng của khách,
quan sát thường xuyên để nhận ra khách cần sự giúp đỡ và phục vụ kịp thời, đảm
bảo tư thế đi thẳng, thái độ niềm nở.

- Thanh toán:
 Nhân viên quan sát khả năng khách muốn thanh toán và báo thu ngân chuẩn bị
hóa đơn. Khách yêu cầu thanh toán, lập tức mang hóa đơn ra cho khách. Nhận
tiền từ khách và kiểm tra số tiền của khách có đủ hay chưa. Nếu có tiền thừa, thối
cho khách và kẹp hóa đơn.

- Cảm ơn và tiễn khách:

Nhắc nhở khách xem có quên đồ gì không, cảm ơn khách đã dùng bữa tại nhà
hàng và tiễn khách ra về, hẹn gặp lại.

Bảng 2.6 thống kê trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên nhà
hàng năm 2020

Trình độ chuyên môn Số lượng( người)

Ngành du lịch 19
Ngành khác 4
Tổng số 23

Qua bảng 2.6 cho thấy nhân viên phục vụ tại nhà hàng Crystal Jade đều là
đội ngũ nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên đặc biệt số đông nhân viên phục vụ
tại nhà hàng đều là nhân viên tốt nghiệp cao đẳng và đại học đúng ngành du lịch,
cho nên nhân viên đều có kiến thức và chuyên môn về phục vụ cũng như cách ứng
xử giải quyết tình huống tại nhà hàng. Đây là một lợi thế của Nhà hàng sơ với các
nhà hàng khác về nhân lực đào tạo đúng chuyên môn.
Số lao động phục vụ cho nhà hàng là lao động trẻ từ 18 đến 50 tuổi, trong đó tại
bộ phận phục vụ chủ yếu lao độngt ừ 18 đến 35, sự trẻ trung năng động là lợi thế
chủa nhà hàng.

Hằng quý, nhà hàng tiến hành đào tạo traning cập nhật thêm các thông tin
kiến thức về quy trình phục vụ cho nhân viên. Tổ chức các cuộc thi về giao tiếp
ứng xử được tổ chức tại nhà hàng, mục đích là để nhân viên được cọ xát và trao
dôi thêm kinh nghiệm trong công việc

Tất cả các nhân viên tại nhà hàng đều có thái độ nhiệt tình, niềm nở và vui
vẻ với khách hàng, từ đó tạo cho khách hàng được sự thoải mái giúp khách hàng
cảm thấy ngon miệng hơn trong khi dùng bữa tại nhà hàng.

Tại nhà hàng Crystal Jade đưa ra quy định đối với nhân viên như:

- Đối với ngoại hình và trang phục: tất cả các nhân viên trước khi vào ca làm
việc đối với ngoại hình phải chỉnh chu, đối với trang phục phải tươm tất, gọn gàng,
ngoài ra bàn tay của nhân viên thường xuyên cầm nắm các đồ vật để phục vụ cho
khách hàng nên các món tay phải được cắt tỉa gọn gàng và sạch sẽ.
 - Cung cách phục vụ: tất cả các nhân viên trước trong và sau khi phục vụ cho
khách hàng, mỗi khi muốn bưng bê hay đặt món ăn vào bàn cho khách thì phải xin
phép khách rồi sau đó mới đặt món ăn vào bàn hoặc dọn các vật dụng trên bàn.
- Bộ phận thu ngân luôn niểm nở vui vẻ phục vụ khách, hổ trợ kahchs thanh
toán nhanh, gọn, chính xác.
- Ngoài ra nhà hàng còn thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát khách
hàng về sự hài lòng tại nhà hàng, để đánh giá nhân viên. Thông qua cuộc khảo sát
quý 3 năm 2020 cho thấy, 60% khách hàng khi được khảo sát về sự hài lòng tại
nhà hàng có đánh giá tốt 5 sao và hài lòng về mức độ phục vụ của nhân viên, 30 %
số khách hàng có đánh giá 4 sao biểu thị mức độ hài lòng bình thường và 10 % còn
lại là đánh giá dưới 3 sao chưa hài lòng về cách phục vụ của nhân viên, cụ thể là
một số nhân viên trong giờ làm việc vẫn còn lơ là, nói chuyện riêng trong giờ làm
việc, khách hàng gọi không nghe, từ đó làm giảm sút đi mức độ hài lòng của khách
hàng
- Những năm qua nhà hàng đạt được lượng khách đến đáng kể, năm 2020
trước tình hình dịch bệnh nhưng trung bình cũng có 3000 lượt khách ghé đến nhà
hàng. Mặc dù công tác đào tạo và hướng dẫn của nhà hàng rất bài bản, nhưng do
tính tính chất công việc làm thời vụ nên một số nhân còn lơ là, thiếu ý thức làm
việc, không hết mình trong công việc, vẫn còn trường hợp bị khách góp ý nhắc nhở
và phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên trong nhà hàng hoặc các đánh giá
thấp trên fanpae của nhà hàng.

2.6 Đánh giá chung về lợi thế cạnh tranh của nhà hàng:

2.6.1 Ưu điểm:
- Doanh thu trong các năm qua của nhà hàng Crytal Jade liên tục tăng. Chủ
yếu là doanh thu từ lĩnh vực ăn uống liên tục tăng góp phần đẩy mạnh tăng doanh
thu của nhà hàng. Nguyên nhân do nhà hàng đã đảm bảo được chất lượng của món
ăn cũng như chất lượng của dịch vụ tại nhà hàng giúp cho các thực khách cảm thấy
hài lòng và thương xuyên quay trở lại …Nhà hàng Crytal Jade là một địa điểm
thích hợp cho bữa tiệc nhỏ và trung với đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp
và các món ăn đặc sản. Ngoài ra các khách hàng cũng thường xuyên chọn để tổ
chức tiệc liên hoan công ty, hội thảo.
- Các món ăn mà nhà hàng cung cấp đáp ứng khá tốt nhu cầu của khách hàng,
nguyên nhân là do nhà hàng đã chú ý quan tâm tới nhu cầu của khách hàng và lấy
sự thỏa mãn của khách hàng làm mục tiêu kinh doanh. Đây là yếu tố tạo nên sự
thành công của nhà hàng Crytal Jade
- Các tiêu chuẩn món ăn, tính thẩm mỹ trong từng sản phẩm ngày càng được
nâng cao không ngừng cải tiến từ đó làm thõa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Sự đa dạng hóa các món ăn được đội ngũ quản lý và nhân viên bếp chú
trọng, góp phần làm cho thực đơn của khách hàng ngày càng được phong phú hơn.
- Lượng khách đến với nhà hàng khá ổn định. Do số lượng món ăn hấp dẫn, vị
đặc trưng thu hút nhiều lượt khách quay lại.
- Đội ngũ lao động ở đây đều rất trẻ nên tinh thần đoàn kết và tương trợ lẫn
nhâu rất cao. Các nhân viên bộ phận khác nhau sẵn sàng giúp đỡ nhau trong lúc
gặp khó khăn. Từ đó công việc của nhà hàng không bị ngưng trệ hay dở dang do
lao động nghỉ việc bừa bãi.
- Quy trình phục vụ của nhân viên rất đầy đủ, chu đáo, thái độ phục vụ của
nhân viên rất niềm nở vui vẻ, từ đó tạo cho khách hàng sự thoải mái giúp khách
hàng cảm thấy ngon miệng hơn khi dùng bữa tại nhà hàng.
2.6.2 Nhược điểm:
- Số lượng nhân viên bếp thật sự giỏi còn hạn chế, trang thiết bị còn yếu kém,
phần lớn lao động tại nhà hàng đều mang tính chất thời vụ là những nguyên nhân
chính tác động đến chất lượng và sự ổn định của món ăn, ảnh hưởng đến năng xuất
lao động. Bên cạnh đó việc quản lý chất lượng tại nhà hàng, tuy đã được thay mới
các thiết bị để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm như máy rửa khử trùng thực
phẩm và triển khai nhưng đôi khi vẫn còn chưa đảm bảo, chỉ mang tính chất hình
thức, sự sai sót trong công việc vẫn có lúc sảy ra chưa sử lý kịp thời như các món
ăn đôi lúc không đảm bảo được chất lượng cũng như mặt hình thức, từ đó làm
giảm uy tín của nhà hàng.
- Vẫn có một số đánh giá chưa hài lòng về thái độ phục vụ của nhân viên, qua
các cuộc kiểm tra đột xuất hoặc camera Một số nhân viên trong nhà hàng vẫn chưa
thể hiện được tính chuyên nghiệp của mình trong quá trình phục vụ khách hàng.
Tình trạng còn nói chuyện riêng, không làm đúng nhiệm vụ của mình vẫn xảy ra.
Nguyên nhân là một số nhân viên còn ỷ lại, lười biếng, chưa tích cực trong công
việc. Trong quá trình làm việc, nhân viên chưa có ý thức tự học hỏi về nghiệp vụ
cũng như tự mình rèn luyện những phẩm chất tốt để tự hoàn thiện mình, vẫn còn
hiện tượng làm việc mang tính chống đối, làm cho xong việc chứ chưa có ý thức để
hoàn thiện công việc một cách tốt nhất và mang lại kết quả cao nhất.
- Một phần những thực trạng trên xuất phát từ bộ phận quản lý nhà hàng còn
chưa nghiêm khắc với nhân viên, chế độ đãi ngộ của nhà hàng cũng chưa thật sự
tốt khiến nhân viên không muốn nhiệt tình trong một môi trường đối xử không tốt.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Chương này đã phân tích thực trạng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
Nhà Hàng Crytal Jade Vincom Đà Nẵng trong thời gian qua. Khả năng cạnh tranh
của nhà hàng đã đạt được những kết quả khả quan, từng bước nâng cao năng lực
cạnh tranh của nhà hàng cho phù hợp sự biến đổi của môi trường. Tuy nhiên, do
nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
nhà hàng còn một số hạn chế, cần phải tiếp tục tiến hành nghiên cứu. Mức độ ảnh
hưởng của các nguyên nhân cũng khác nhau nhưng chúng có mối quan hệ mật
thiết, tác động qua lại lẫn nhau. Đây cũng chính là thách thức đồng thời cũng là
mục tiêu để nhà hàng quyết tâm tiến hành giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh một cách mạnh mẽ và triệt để hơn nữa trong thời gian tới. Những kết quả,
phân tích của chương này cũng là cơ sở để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh của nhà hàng ở chương sau.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NHÀ HÀNG CRYSTAL JADE VINCOM ĐÀ NẴNG

3.1 Phương hướng mục tiêu của nhà hàng Crytal Jade

- Tiếp tục phát triển nhà hàng, mục tiêu trong năm 2022 sẽ khôi phục được
toàn bộ trạng thái kinh doanh ban đầu và lọt top 10 nhà hàng đáng đến tại Đà
Nẵng, ghi tên vào bảng xếp hạng các nhà hàng được đánh giá trên các trang báo,
website du lịch, quảng bá hình ảnh nhà hàng rộng rãi đến các du khách trong và
ngoài nước đã và có dự định du lịch Đầ Nẵng.
- Phát triển đội ngũ nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên để cùng
thúc đẩy nhà hàng ngày càng phát triển, xây dựng uy tín, thương hiệu tốt đẹp trong
mắt khách hàng.
- Luôn đặt việc phát triển chất lượng, sự đổi mới sản phẩm ăn uống trong bối
cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chất lượng sản phẩm luôn là tiêu chí ưu tiên
hàng đầu, luôn sử dụng nguyên liệu tươi ngon, không sử dụng nguyên liệu để đông
lâu ngày. Nhà hàng nghiên cứu thị hiếu du khách và khách hàng địa phương để
quyết định bổ sung thêm thực đơn nào, sản phẩm ăn uống nào cần phát triển
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại nhà hàng Crystal jade Vincom
Đà Nẵng.

3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm ăn uống tại nhà hàng Crystal jade
Vincom Đà Nẵng.

Để nâng cao sự khác biệt là một trong những cách hữu hiệu nhất để nâng cao
năng lực cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể tiến hành. Mục tiêu là tạo ra được
sự khác biệt và thõa mãn được nhu cầu của khách hàng hơn với các đối thủ khác.
Để làm được điều này Nhà hàng Crystal jade Vincom Đà Nẵng cần xác định được
khách hàng mục tiêu của mình là ai? Họ cần gì? Và đứng trước thị trường ngành ăn
uống đa dạng thì Nhà hàng cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm ăn
uống thông qua các biện pháp:

- Nhà hàng cần tiếp tục chú trọng trong khâu thu thập nguyên liệu và chế biến
sản phẩm. Đồng thời, chú trọng nghiên cứu các loại ẩm thực trong và ngoài nước
nhằm đem đến cho khách hàng những bữa ăn ngon mà độc đáo, tạo sự khác biệt so
với các nhà hàng đối thủ.
- Tổ chức thay đổi các món thực đơn hàng ngày, tuần. Sự luân phiên các món
chính
- Chế biến các món ăn theo nhiều phương pháp khác nhau tránh sự nhàn chán
trong phương thức chế biến.
- Tổ chức buổi thi chế biến các món ăn .... vào một số thời điểm đông khách
trong năm.
3.2.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng Crystal jade
Vincom Đà Nẵng.

Lợi thế cạnh tranh của một nhà hàng không chỉ đơn thuần là lợi thế của các sản
phẩm ăn uống của nhà hàng mà đó mà còn ở sản phẩm dịch vụ được sử dụng tại đó
nữa. Một món ăn ngon, bắt mắt và một nhân viên tươi vui là một sự hoàn chỉnh.
Làm thế nào khách hàng quay lại với nhà hàng không chỉ bởi vì món ăn mà còn là
bởi vì sự phục vụ tận tình tại nhà hàng. Để được điều đó, nhà hàng cần:
- Nhà hàng cần tiếp tục phát huy điểm mạnh về dịch vụ chăm sóc khách của
mình, luôn phục vụ khách hàng với một phong thái chuyên nghiệp nhất, đáp ứng
nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Nhà hàng có thể tạo thẻ VIP cho khách
hàng trung thành, những khách hàng được nhận thẻ sẽ được hưởng những ưu đãi
đặc biệt, như khuyến mại 10-15% vào ngày sinh nhật của khách hàng hay được
thưởng thức một thức uống miễn phí sau bữa ăn vào những ngày lễ, tết,…giúp xây
dựng hình ảnh một nhà hàng uy tín, đạt tiêu chuẩn cao từ chất lượng sản phẩm đến
chất lượng dịch vụ trong tâm trí khách hàng.
- Sự chỉnh chu, tác phong làm việc, nhanh gọn, chính xác đáp ứng đúng nhu
cầu của khách hàng.
- Sự thống nhất giữa các bộ phân nhân viên trong quá trình vận hành nhà
hàng, tránh chống chéo hay mất nhiều thời gian cho một công đoạn. Phải thông
suốt xuyên suốt từ khi khách vào nhà hàng cho đến khi thanh toán.
3.2.3. Phát triển đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên của nhà hàng chiếm đa số là người trẻ tuổi. Vì vậy, nhà
hàng cần phải xây dựng chính sách đãi ngộ tốt, đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân
viên. Những nhân viên trẻ họ thường có tâm lý làm việc không lâu dài, do đó để
đảm bảo nguồn nhân lực của nhà hàng sau khi được đào tạo bài bản, có kinh
nghiệm sẽ có tâm lý muốn được gắn bó lâu dài với nhà hàng đòi hỏi nhà hàng phải
có những chính sách đãi ngộ thật tốt, khen thưởng kỷ luật rõ ràng, tạo môi trường
làm việc lành mạnh, năng động cho nhân viên.
Có chính sách khen thưởng về cả vật chất và tinh thần cho nhân viên như:
Đánh giá xếp loại lao động theo tháng và năm cho từng nhân viên theo hệ số A, B,
C, D. Cán bộ công nhân viên nào làm việc tốt cả năm được đánh giá A sẽ được
tăng 15% lương vào lương cơ bản, hệ B được tăng 10%, hệ C giữ nguyên mức
lương và hệ D bị trừ % lương cơ bản tùy thuộc vào mức vi phạm của nhân viên đó.
Ngoài ra, nhà hàng tổ chức chuyến dã ngoại, tổ chức liên hoan chơi trò chơi với
các phần thưởng hấp dẫn. Đối với cán bộ công nhân viên được hệ A còn được tổ
chức đi du lịch… Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo dộng lực làm việc vô cùng
lớn cho nhân viên, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
Khi đánh giá về nhân viên khách hàng đánh về cao về hình thức và thái độ
của nhân viên nhưng hầu hết nhân viên của nhà hàng còn hạn chế về giao tiếp, xử
lý các tình huống khách hàng chưa thực sự khéo léo. Do đó nhà hàng nên đăng ký
cho nhân viên học các khóa học kỹ năng ngắn hạn để nhân viên có kỹ năng giao
tiếp tốt hơn và hiểu khách hàng có nhu cầu gì hơn từ đó phục vụ tốt hơn.
Ngoài ra, để việc kinh doanh được hiệu quả hơn nữa, nhà hàng cần chú trọng
trong khâu tuyển dụng nhân lực cho bộ phận marketing, nâng cao chất lượng tuyển
dụng nhân viên để các hoạt động marketing của nhà hàng đạt hiệu quả tốt hơn
trong tương lai.
 KẾT LUẬN

Trong tình hình kinh tế khó khăn do ảnh hưởng của dịch covid-19 hiện nay,
các doanh nghiệp càng phải cố gắng để tiếp tục duy trì hoạt động và phát triển.
Đến nay, nhà hàng Crystal jade Vincom Đà Nẵng vẫn tiếp tục đứng vững trên thị
trường trong giai đoạn khó khăn này cho thấy tiềm lực doanh nghiệp khá vững
vàng và ổn định. Cạnh tranh là điều tất yếu trong nền kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình. Bên cạnh những thành công mà doanh nghiệp nghiệp vẫn còn tồn tại
những hạn chế mà doanh nghiệp cần cố gắng khắc phục để phát triển hơn nữa trên
thị trường.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

www.ggg.com.vn

https://crystaljade.com
tailieu.vn
- Michael Porter (2016), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ, Hà Nội 32.
- Michael Porter (2016), Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, Hà Nội
- Hoàng Phê (2015), Từ điển tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng
- Giáo trình quản trị kinh doanh nhà hàng. Nghề quản trị nhà hàng – bộ lao
động thương binh xã hội – tổng cục dạy nghề.
- Nguyễn Thanh Phong (2010), “Năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt
Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế”, Tạp chí Phát triển kinh tế, (số 12),
trang 223-230;
- Nhà hàng Crytal Jade báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh.
- Công ty TMDV Cổng Vàng cơ cấu tài chính công ty.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch
tỉnh Quảng Ngãi – Phạm Việt Hùng, Lại Xuân Thủy, Trần Hữu Tuấn.
- Report, A., (1985),Report from the Select Committee of the House of
Lords on Overseas Trade, London: HMSO
- Williams, D. A., (2007),Competitiveness of Small Enterprises: Insights
from a Developing Economy,The Round Table, 96(390), 347–363.
- Barclay, L. A. (2005),The Competitiveness of Trinidad and Tobago
and Manufacturing Firms in an Increasingly Liberalised Trading
Environment,Journal of Eastern Caribbean Studies, 30, (2): 41–74
- Giáo trình Quản Trị Chiến Lược.
- Luân văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành dịch vụ trong bối
cảnh hội nhập kinh tế và thực hiện hiệp định thương mại tự do Asian và
Trung Quốc – TS Trầm Xuân Hương.