‘istribucion y Canales / Distribution and Chanels jn muchas empresas el coste de fabricacién del producto es inferior al de introducirlo en el mercado! Los agricultores reconocen bien este hecho cuando comprueban el pequefio. porcentaje sobre el pre- Eio final de-venta que recibent de sus cosechas, En muchos casos los costes de marketing de las empresas suponen el 50 por ciento del coste total del producto. A muchos fabricantes les gustaria climinar B los intermediarios, portque considerin que encarecen demasiado el producto. Ahora bien, se puede eliminar a los intermediarios, pero no las funciones que Hevan a cabe. La empresa y/o los consumido- res tendrin que desarrollar dichas funciones, y probablemente no |o hardin con la misma eficacia. sCémo pueder las empresas conseguir que sus nuevos productos llcguen eficazmente al mercado? Cada empresa tiene quc disefiar su estrateyia de Ilegar-al-mercado. Ea épocas més seacillas las empresas encargahan esta tarea a sus verudedores que se responsabilizaban de hacer lleger el producto alos disibuidores, mayotisuss, minoriscas, o directamente a los usuarios finales, En la actualidad, el mimero de alternativas para acceder al mercado sc ha disparado: Represcacantes Intranet Aliados estratégicos Excranec Socios dal negocio Paginas Web Distribuidores locales Correo electrénico RIC B2B Vendedores que afiaden valor Subastas Agentes del fabricante Fax Corredores Corteo ditecca Tranquicias Perioclicas Telemarketing TelevisionAnte estos kechos, no resulta extrafio que Peter Drucker afir- mara: “Los mayores cambios se produciran en el Area de la distri- bucién y no en nuevos métodos de produccién 0 consumo”. El mayor reto de las empresas se sitiia, por tanto, en escoger los canales adecuados, convencerles de que vendan sus productos y de que co- laboren como 4 fueran socios. Por dexgracia, muchas empresas s¢ centran exclusivamente en la venta al cliente-distribuidor, en lugar de fijarse en las funciones que el distribuidor puede desarrollar por ellos. sCudntos canales deberfa utilizar una erapresa a la hora de distr'- buir sus productos y servicios? Cuanto mayor sca el ntimero de cane- les mayor seré la cobertura y el ritmo de crecimiento de sus ventas. Fste principio lo aplicé muy bien la empresa de café Starbucks. Esta empresa comeniz6 utilizando un solo canal, tiendas que levaban el nombre de la compaiiia y que eran atendidas de una forma muy pro- fesional y rentable. Posteriormente, la empresa franquicié el negocio y se absieron tiendas en otras ubicaciones: aeropuertos, librerfas y campus universitarios. Recientemente Starbucks ha firmado un acuerdo de licencia con Ia cadena alimenticia Albertson para que esadena abra cafeterias Starbucks-en suis supermercadns, En estas cafe as ademas de cal se sirven otcos producas de fa marca Starbucks. arcista, al réferirse a la marca Starbucks afirmaba: “No s¢ exacea- mente el mimo de crecimiento de esta marca, pero acahan de insta mxten mi saldn”. Abric mils canales facilita un nipida crecimiento. Peto, la apertura de nuevos canules puede ocasionar, al menos, tipos de problemas, En primer lugar, la calidad del producto o io pucde deterinrarse ya que lu compafiia gana cabersune a ex- de perder contd ;Pierisan ustedes que el café de la marca Searbucks, servide en un vuelo, sabe igual que el que se toma en un dé las tiendas tradicionales? En segundo lugar, la empresa se puede eneantrar con. conflictas recionees cn ef canal, Algunos distribuidores se pueden quejar de [qn Starbucks abrié mievas ciendas franquiciidas cerca de las suyan, indo as! a sus ventas. Cl mumbien se pueden quejarde que algu- franquicias oftecen el café a precios mils baratos que los suyos. En ambos casos, Starbucks ha ganadn cobertira pera ha peedida contol del mercado, Laaltemativa es cefirse a un-sdlo canal ydesarroflar en el misma sonitoles estrictos, Por ejemplo; la émpresa.de relojes Rolex podia ail expueste sus telojes en muchas tiendas. En lugar de elle, a Kcompaftin decidié limitar su cobertura a joyerias, escratégicamente {distribuidas, y quese comprometicran a manrener un nivel minimo Mo inventario, exponer determinado: modelos, ¢ invertir-unminima linual de publicidad, De esta forma la empresa ha conseguide un talternivel de control de mercado y no se enfrenta a problemas de ser- Wisio deficiente o de conflictos en el canal, Ahora bien, el creei- Imiento de su mercado es mis lento. i Cualquiers que sea el ruimero de-canales que wtilice una empress, ai quiere consegule un sistema eficienze de suminisero debe conse- (Bul inregrarlos. La mayor parte de las empresas confian en que un ito porcencaje de du cifra de negocios provenga de canales en dos que consiguen un grado de culabaracidin, prefereneemente a nivel de jocio. Una buena aplicacicn de esta estraregis requiere que el fabri- sante sistematice bi gessdv de sus relaciones a-ninel de socto (GRS), luilizando un. software especifico, Una buena utilizacién de estos Programas puede mejorar el flujo de informacidin, reductendo si mulcineamente el covte de las comunicaciones, drdenes de compra, Tansacciones y pages: Aguellog fabricances que urilizan mayorisas para hacer llegar fs productos a los minoristas renuncian a gran parte del contralSobre minoristas y consuniidored finales. Ahora bienysl el fabri- camte decide vender dircemmente a minotistas @ consumidores fe nales,tendrd que realizar, dl slo, las funclones de venta, financia- cldn, informacién, servi asuncidi de rickga, transporte y almacenamienta, que hubieran correspondido al mayoriata, El panto clave es que todas las funciones del canal chen ser qwalizactas y repartidas, de forma eficiemte, emtre tqlos los per formant parte del mismo. Las empresas que operant con rmilsiples canales deben establecer politicay similares en todos ellos. Asi, la cadena de ibrerias Borders debe coteguir que todas Las tiendas esoén preparadas para aceptar devoluciones de lilbeas que se hayan compralo online. Deben tam- hidm aceptar que ne pueden bajar precios sin reducir bay ventas de ora librerias: A eontinuacidn, induimos dex exeelences ejomplosde canales in- tegradas: #-E}-acesor fltanclero Charles Schwab proporciéna’a’ todos aus dienres una excelente experiencia, hayan contactade con aa (aves del celéfono, on tine, o visirendo wus oficinus. Hewlett-Packard riene uma-excelence pigina web én ti que los clientes pueden encontrar informacién sebre cualquler pro- ducta o scrviciu de le empresa, Los.clientes pueden ecalizar sus compras tcléfooacamente o directamente online, Después dela venta pueden recibir servicios de apoyo através del servicio We lefanice o acudienco directamente a la oficina més cereana, ‘Otra opcida consiste en extablever canals expeciales para clientes especiales. Asi, muchos bantcos propercianan canales especiales para clientes que han hecho grandes depdsicos. La empresa Dell dedica tuia extranet expecifica a sus clientes de-alto valor. Los clientes VIF de Schwab gozan de laarencion de un equipo expecitics can el que se pueden poner en contacto 3 través de una Hines telefinica gra= fauna. Su empresa, no solamente debe crear y gessianar de forma efi- cience los cinales de disctibuelén, sine que rambidn debe estar pre- panda para anadirmucvos cinales y cerrar los que co funciona eB cazmente, La gestién de low: cunales de discribucion: es dindmics. Una adecuada gestion de la distribuciin puede orighoar nna ventaja comperitiva, pero cambidn convertitse en-un pasivn, si 10 se acalisa de forma poairive,