Personalidad, percepcion a atribucion *S Los individuos son unicos en cuanto a sus habilidades, capacidades, personalidades pelanecj eo) acpeCoater te osmacagyteleley (anya eee i a a i cee cee i ak i ii ea ti il ln ali ee ial ali letule busque enlapaégina 53 las herramientas de estudio. Diferencias individuales y comportamiento organizacional En bos siguien- diferencias Individuales el concepto de diferencias in- dividuales Los. individuar son finicos en psleologfa Interaccional Eriogue pekcoldgiog dee smererelén do comoors rnaro dus melice 620 Sobre ig Persone yee a sus ha capa cidades, perso nalidades fetitudes, eno. clones y étiea; por lo tanto, las diferencias individaalesrepresentan el retoexencial de Ja gerencia. A menudo, ls gerentes deben trahajar eon personas que tienen muchas y varladas caraterstieas, de modo que cuanto snejor entiondan las diferencias individuals, tanto mejor pocrén trabajar on ello. La base de a comprension de las dife- rencias individales se deriva de los pr ros argumentes de Kurt Lewin respecto de | portamento es uns fein de la persona y el entorno.) Lewin express esta JP, E), donde queel fdea en una ecuaciGa: C C= comportamiento, P torno. La psicologin interuecional ha | profundizado en la idea de Lewin? Bési- ccamente, este enfoque sefiala que debe saber algo sobre la persona y sobre la situa ci6n para entender el comportamniento hus no, Son cuatro las propmiestas bésicas de sicologia interaccional: 1. Elcomportaniento es na fineign de la intersceiim multidireccional continva centre Ia persona y la situacn [La persona est activa en este proceso, tanto cambiando su situacién, como siendo eambiada por esta 3. Las personas dliferen en muchas ca- racteritens, inchidos factores cog pacidad sepectos la stuacién obetivayla visi sbjetiva que tiene la persona sobre la situaeiéa® 37Personalidad yorganizaciones | QUE hace que un individuo se | omporte de'la misma forma en divers stuocknos? La persona: Tidad es un conjunto de caracte- ristioa relativamente estable que inloye en el comportaiento de tnindlviduo yle da consistent. St bien los investgadoresdebaten qué determina la personalidad, se ba legado ala concsion de que tene ‘aos origenes. Un determinante ts laerenciagenéties, Los invest- tpcores ban encontrado que los ge- tele sdeatics separados al nacer 1 evindos em stuniones diferentes, nl Ad comet on each ree sonalidad y preferencias laborales. rae eno De hecho, gemelos idénticos que recieronsepuedotcompartan cer | adele mitad de las variciones en ‘arg, como extrovert, pul So ae aera Ge Precio ‘eat ec oule El enfoque de I picologi interaccionsl sefala la nece- | vida Nlouibiidad*de modo que parece que los genes inf sidad de estudiar tanto alspersonas como las stuaciones. La | een la personalidad. persona estéforimada por elementos indivdosles cameo pr Tambin el entorno determina la personalidad ye da fox- sonalided, percepcin, atrimcién, atitudes, emocionesy éti ‘ma mediante influencias familiares, culturales y educativas y de cca. La situacidn es el entorno en el que opera la persona, otros factores umbientales. Dos de las principales teorfas dela | inclidas organizacda, grupo de tabao,stuacion dela vida | personalidad son Ta teora de rasgos y el enfoque integra. penonal, cortrstica il puestoyotasinfuencss ambien. | Aes teria: hn nfo en el extn dea personalidad en tales El efecto de las diferencias personales yamblentales en | 8 orgntzaciones cel comportamiento orginizacional se muestra visualmente en s lafigura3.1 Enestecaptuloabordaremostabitdadesycapa. | Teoria ce rasgos cldades, personalidad, peroopién y atribucin, El trata de las aetitudes ylasemociones, asi como de la ética Algunos de los primeres investigadores de ln personalidad penssban que debemas descomponerls patrones de compor- tamiento en una serie de rasgos observables pars entender & | los individuos. Sega la teoria de rasgos, la combinacion de estos forms a personalidad de un individuo. Gordon Allport, Habilidades y capacidades (iced lea ce | ase ead ec fegeoam paestiny eae | | ReSiLse tate VOC GA ade oe Seamer pa Ipersonatided resultados del trabajo. Ha- Jo alls 2s han identifcado miles de ranges. Raymond Coste! | Coniunto do caractorsices ot ce casi cien afios, Charles ‘otto tedrico prominente, identified 16 rasgos que forman la ecssaeraject > Spacvisinsiilem ||) hod upcesetla Casale eta eee heli ocd eeracldat patel | cies ea aclu Cae a ae ws | Gaara cearas cue | rica Vacant poe: Sok eelgrass iat Oadecalbe Sar co eat ya eebleetees Cats ymin lahis. | yoetiromraaa, sibs, wee, sled ce. pecs ies) capes ron | — Gaadlyaperan a sep! Lit Cet Ohta oo Sea eres euec| ipsa Yea Mae a nl og et camera (rd tects Mer) | © ened tabage Wc ep Gs cosas dain C oreratatonren: Eos sauces tes Miya weed pea ba oa weeeonten! Cap eataibas) We seaet ad Cua Seer 3e Les procesos y compertamianine ewesLa per In, ( laps teats Saba Te Fie adr Mel oP ates al ealfcar bles tienden a ser més indul severas en ss caliBeacién." En general, los ex trovertidos snelen taner salarior més altos y ecibir ms ascensos, ademés de que tienden a estar mis stisfechos con si carr muchas ocupaeiones, las personas metien Josas estén més motivadas y su desemperc es mejor queel de otros, Pero diferentes patrones d Cinco Grandes rasgos se relacionan con alto desempenio en diferentes oov- paciones y situeciones laborales. Para trabajar en servicio a clientes, se re comiendan personas con gran estab § lidad emocional, afables y abjertas a la experiencia rent tabi lidad emecional y extro- Los lesempetio™ Los. resul tados de investigaciones recientes indiean que los eles minimos de afabi iveles promedio ticolosided y aper- la experiencia en un, de trabajo afectan el desempeno de onganizaciones. Es los indi muy meticulasos y La persona es tra La persona es ceata, cura y uta (nds ue prt con poco inte YR. A Mee, Te AO ara menoy ess, i md ob Pore empeiio laboral que aquellos con niveles moderados ea ambos ona es regaria, acura yeoiablo fa eencla de rasgos.® Tal vez esto se deba a reservata, tna y alad que los individuos: metseulesas pueden ser exag afesible tan demasiad a es coopera, i segranable y antagonist y agradable (ns que ateneiin a de les sin ‘mmportancia, a expensas jadora, organiza y cotiable de objetivos mayores. También la est a stezose,desorganzaday poco fa estabilidad emocional extrema na es calmada, reba y carta on si mis odria resulta en exagerado con- se nsegura,ansiosa y dope) trol de las em ‘es menos competente en el trato social que exando| dela personalidad es mis moderado, 1992 ei Pano 2 Cornus, burt af Ao Grandes permite entender ls di- forencia culturales y se aplica muy bien a las culturas occidentale Ia poblacién, ‘no se sabe silos Cinco 6 se verdn en estudios de culturas no ocei= en especial spafiola y mexicana Pero tod Grandes ras dentales." pertinentes para a inte de personalidad también son i 2 a zy de trabajo se tradioe como adaptacién a las diferencias culturales. 4 Pero el enfoque de los rasgos ha sido muy cit ado. Algunes teGricos argumentan que la mera identificactin de los rasgos no es suficiente, pues personalided liza totalmente. Ademis, los primezos te dindmica y aunca se estabi- de Tos rasgps tendian a ounitir la influencia de Ia situacion.* La teoria de los rasgos también tiende a pasar por alto los provesos, es decir, ceéimo vamos de un rasgo a un resultada espe «sfico, Cn ets rey poet cr én més satsfecos con las ral ee es i a en Dee cease Tae ee ee Quienes estén Pere ee ee Peeters eid ue Sea cas. pero también Fore OeEnfoque integrador Para responder a los citicos de la teorta de rasgos, los inves- tigadores han tomdo un enfoque integrador és amplio de} estudio de Ia personalidad.” Este enfoque integrador toma en cuenta Ia disposicién personal y las variables situa- cionales como prondsticos combinados del comportamiento 1a disposicin es Ia tendencia del individu a responder de forma consistente a situaciones. Incluye emociones, conoci- imientos, actitades, expectativas y fantasias™ Infuide tanto ‘or la genética como por la experiencia, la disposicion puede rmodifiearse. Un estudio reciente sobre eémo influye la personalidad cen el estatus inehoye un buen ejemplo de la forme en que un ‘eufeque integrador puede aplicarse para entender mejor las onganizaciones. En el estudio se analizan diversas variables de Ja personalidad que afeetan no solo el estatus real de un indi- ‘idoo, sino la manera en que percibe suestatus y e6mo ven los dems el estatus de una persona. La variable més importante fue Inidentidad del Kier, sien la forma en que un Iker se-ve sf mismo dependita en gran medida de la estabiidad emo- céonal y la afsbiidad. Al mismo tiempo, la extroversin y la ‘meticalosiad eran las que ms afectaban Ta forma en que los dems percibfan al der Caracteristicas de la personalidad en las organizaciones [Los gerentes deben aprender lo més postble sobre la perso- nalidad para entender a sus empleados y relacionarse mejor con ellos; por eso dedicamos tanta atencién al tema de a per- sonalidad en este texto. $i bien los investigadores han identif- cado cientos de caractersticas de la personalidad, para este texto se seleccionaron unas cuantas de gran influencia en el comportarniento individual en una organizacién. Le autoesa- Iuacién nucteas (a=) implica ua amplio conjunto de rasgos de Ja personalidad que articula el eoncepto que tiene de sf mismo un individuo.™ La AEN tiene que ver con el locus de contro, sutoestima, autoefieacia generalizada y estabilidad emocional de las personas y pronestica tanto el comportamiento co- smo el desempeio dirigidos a Jas metas, inchoso en culturas no estadounidenses (como Ja japonesa)* Analizaremos Tbrovemente todos estos as pecios de la AEN. Ademés de Jos rasgos relacionatlos con esta itima, consideraremos Tos sasgos de la personalidad de antovigilancia y los afectos positive y negativo. ¢Pueden los gerentes pro- nosticar el comportamiento de sus empleados a partir de : su personalidad? No total- : mente, Recnéedese que el eicaue intewrator Tepe sroia oun deamte b por Sprskad cote ws Groin | pituacion fuerte ‘Siostin gue abrua ics clecos (Biles persordidaces toueies ‘rears pas eres pa patiomen ap-opec. 1s do control jean denerleaca indvoval _ bikre@ corel tare auton te) tere contes ster © {8G de fa stuzclin, ‘B89 cero: 40 PARTE 2 Los rocescs ycomportamientes individuses ‘modelo de la psicologta interaceional (Rgura 3.1) requiere vax ‘ables tanto de la disposicién como siacionales para pronos- ticar el comportamiento, Por lo tanto, al analizar las siguientes variables de la personalidad, téngase en iente que no son mas ‘que una pieza del rompecaberas de la personalidad. Al ponderar el papel de la situaei6n, es importante en- tender las variacones de la fuerza de la situacién. Las situa- cciones fuertes abmiman los efectos de las personalidles individuales, Estas stuaciones se interpretan de la misma ma- ‘era por diferentes individuos, evocan acverdas sobre el com pportamiento apropiado en la situacién y dan pautas para el ‘comportamiento aproplado, Por ejemplo, en sesiones de eve- luacién del desempetio, los empleados saben escuchar a sus jefes yen una situacidn fuerte colaboran cuando se les pide Las situaciones de debiidad estin sbiertas « muchas in- terpretaciones, Dan ciertas pautas pare el comportamicnto apropiado y no ofreoen recompensas obvias por un comports- mento en particular. As, les personalidades individules tienen iayor influencia en situaciones de debilidad que en situacio- nes fuertes, Una reunin informal sin agenda podria ser una situacién débl. Como en una organizaciin se combinan las - ‘tuaciones fuertes y las déiles, la personalidad influye més en cl comportamiento en ciertassituaciones y menos en otras. ‘A continuacn se explican los dversos aspectos de la per= sonalidad implicados en la AEN y los rasgos de autocontrol y ‘afectos positive y negative, En conjunto, el locus de control, a autocficaca, la autoestina y los efectos de Ia estabilidad emo- ‘ional eonstituyen las autoevaloaciones nucleares. La AEN es un pronéstic s6lido tanto dela satisfaccicn laboral como del ddesempefio en el trabajo seguido de la ewe Locus de controt La cxcencia generalizada de un {ndividuo sobre lo interno (el yo} respecto de lo externo (la situaci6n o Jos demas) se lama Toeus de control. Las perso nas que piensan que controlan lo que les pasa tienen un locus de contel interno, en tanto que quienes creen que las cieuns- tanclas u otras personas controlan st: destino tienen un locus de control externo En wna organizacién, las personas con contro interno (Hlamadas suetosinzernos) a menudo informan de mayor satisfacciin en el trabajo, muestran wn desempeRo Inboral superior, es més probable que ecupen puestos geren- calls y tienden a profericestilos participativos de adminis- ‘traciOa, a diferencia de quienes tienen un locus de control externo (sujetos externos) ‘Tanto los sujtos internos como externos tienen reaccio- ‘nes positivas similares respecto de los ascensos,inchudos sa- tisfaceién, participacién en el trabajo y compromiso con la organtzacién, Sin embargo, los sujetos internos siguen siendo felices mucho después de que se les asciend, mientras que los sujetos externos disfrutan poco tlempo del ascenso, Tal situa- cidn se debe a que los sujetos extemos no creen en que st propio desempetio los levi a ser ascendidos CConocer el locus de contrl puede ser valtoso para los ge- rentes. Como ls sujetos internos piensan que controlan lo que Jes pasa, querran controlar el entorno en el que trabajan, Los sujets internos no reaccionan bien ante supervisin estrech ‘de modo que debe escuchérsees sobre la forma de desemmpe-jetos externos, por el pe le MM ACZ (ad ao fieren nop Pee ee ee cS eee ees eae ic Autoeficacia La sutocficacia gene- de niveles menores é PN yy al de Tas personas es la perspectiva general ellos inismos coma seces capaces de desexn Sere arse en forma efectiva en situaciones ee eet diferentes.* Los empleados con auto- eficacia general elevada tienen mis con- taj yen ce recunoperonale (ef take ta domls, tes eral sb rnlen ete po cace cn su trabajo y expresan dudas sobre su buen desempefio en nuevas tareas, El éxto o el desempetio previo en general pueden estar menos a la defensiva y ser mds sin ceras con ellas mismas. Ser aceptado por los logros es mis inestable; la autoestima que resulta de este tipo de rea ‘aumenta y dismimaye con la magnitud de los logras La antoestinia tnfluye en Ta uctitud y el eomportamiento en wna organizacién. Las personas con autoestima elevada se | ces uno de los principales determninantes de laautoeficacia. Las personas que confian en su autoeficacia tienden a intentar tareas dificiles, persisten hasta superar los obsticulos ys roestran menos ansiosos ante la adversidad.® Al tener con icidad de aportar ideas de valor, aprecian la ‘oportunidad de participar en la toma de decisiones.” La auto desempefian mejor y estin ms satisfechas eon su trabajo | cfieacia lev Tienden a buscar puestos de gran estatus. Un equipo de tri cién y mejor desempefio en el trabajo. bajo eonstitulda por Individuos con sto tra forma de autoeficaca, Hamada autoeficacia de tarea ins probabilidades de éxito que uno con aut Ja también se ha relacionado con mayor satisfac ima ala tlene ima prome- specifica, deseribe la ereencia de una persona de que poede | evar a cabo una tarea especifica. («Creo que puedo hace ‘esta presentaciéa de veutas hoy.) For el contratio, la dio 0 baja? | Sin emibargo, la autoestima alta puede ser demasiado de o bueno, Las personas con antoestima inflada pueden alar- sar en forma inapropiada en situaciones estresantes! La santoestima muy elevada también puede resultar en exceso otivas* Estas personas pueden cambiar de identidad social para protegerse evando no estin a la altura de cierto estindar. Por ejemplo, i Denise es mejor que cacia es mAs ge I, («Creo que puedo ha- jon casi cualquier parte del trabajo. de confianza y relaciones confi Autoestima La autoestima es la sen- ° sacién general que tiene un individuo dé si {iropia valor. Cuando la autoestima es alta, son a tives Toe sebtfaventos que tena wn ao aS de estadistica, Teresa podria convencerse de que en | importantes que sus defector Los individuos Sa in opia Teresa, en educacién fica. | con baja autoestima seven asf mismos en forma [aelevadaautoestia de Teresa laprotege de esta | comparacién desfavorable, aunque en realidad vilida,” que podria ayudala a mejorar | sts conocimmientos de estaisi¢s. | negatva, lex afecta mas a que otros piensan de ellos y som amables ccm quienes lee ofrecen retroalimentacign positiva, en tanto que se alejan de personas ens roalimentacidn es negativa>® Las evaluaciones de los de- ids afoctan nuestra avtoestia ‘Uno puede ser aceptado por lo ue €8 0 por sus logros 5 La aceptacién por lo que personas euya de este tipo de reac- cid de otras personas atLa stuacién puede influir mucho en la antoestimia, El éxito tiende x elevarla; en tanto que el facaso, la reduce. For eso los gorentes deben impulsar a sus empleades a elevar su autoest ‘ma proponiéndoles retos y oportunidades de éxito apropiados. Autovigilancia La aulovigilancia, o punto hasta cual as personas basan su comportamiento en las pautas de otras personas. situaciones, tiene gran impacto en el compor- {tamicntoen una organizacién # Quienes tienen autovigilancia clevada prestan ateneién a lo que es apropiado en situaciones particulazes yal comportamiento de los atros, para actuar en fuaneién de este, Por el eontrario, quienes no se autovigilan « ese grado prestan menos ateneiGn alas pantassituacionales y ims bien se comportan segin estados internos. Por ello estos ‘itimos innestran eonductas consistentes en distintas situa- ones. Las personas con autovigilancia elevada parceen me- nos predecibles y consstentes, pero en la prictca realmente son més efectivos porque sesponden en forma apropinda 2 cambios de situacién organizacional. Por ejemplo, en ua estu- dio sobre gerentes de una enopresa de rechutamiento se encon- tr. que las personas eon autovigilancia elevada muestran més ;probabilidades de ofrecer apoyo emocfonal a quienes padecen de ansiedad relacionada con sus tareas, no asf en caso de auto- vigilancia baja, en que es poco probable que ofrezcan ese apoyo emocionsl. De acuerdo con nuestra investigacidn, las personas con autovigilaveia clevada son aseendidas porque Hevan a cabo sus tareas y satisficen las expectatias de Tos demas y porque Dusean puestos centrales en las ees sociales. También es ings probable que utiieen la autopromocién para lograr que otros sean conscientes de sus hahilidades y logros 7 Sin em- Dargo, la gran flexiildad de estas personas podria no ser ade~ ceuadla para todos les puestos, la tendeneia al movimiento podria no adaptarse a cualquier onganizacign * Como las personas con autovigilancia elevada basan su Ccomportamniento en las pautas de otros y en la situacién, de- muestran niveles mis elevados de conciencia de ellos mis- mos en su funcién gerencial Eso significa que eomo geven- tes valoran cuidadosamente +3 propio compertamiento en el lugar de trabajo. Los ge- rentes eon gran autovigilan- cia también son buenos para interpretar las necesidades de sus empleados y cambiar Ta forma en que interactian con ellos” ‘También puede espec- larse que les personas con gran autovigilancia sespon- den ms fiellmente « normas de grupos de trabajo, cultura Lnganizacional y etroalimen tacidn de supervision que quienes tienen menos aito- Vigilancia, que se apegan més 1 puutas internas de eompor- tamiento (sey como soy) ‘eutovigitancia ‘Mecica en que les personas teagan ou comcortamicnto e ‘as paves Ge os parsonas ¥ystuaciones, “alecto positive Tefidencla incivcua acer Ips atcectoe pesttios oe uno amo, oe otas personas y del tfunde on genera. afecto negative Terdencis rovvdual a acomar Ios ascactos negates de wo mmo oe ovas pasonas 9 Gol mundo en general test proyectivo ‘Test 08 parsonsicad que: prowoce une rests inc fg extimios ansractes, 42 PARTE 2 Los provescs y comportamientosindicusles Adems, quienes tienen gran autovigiancia suelen apoyar Ia tendencia a equipos de trabajo porque no tienen problema para adoptar roles fexibles. Afectos positive y negative De los individuos que se enfocan en sus propios aspectos positives, los de otras personas y del mundo en general se dice que tienen afecto positiv.® Por el cotrario, de los que acentian lo negatvo de ellos mismos, de los demas y det mundo se dice que tienen afecto negative (también llamado afectividad negativa)™ [Las personas con afecto positivo estén més satisfechas con su trabajo. tambign es més probable que ayuden a otros con el suyoyy ques comportamiento como cludadanos se més orga- nizacional Los empleados con afecto postivo falkan menos Esto timo se ha relacionado también con mayor satisaccién cen la vida y mejor desempenio en may diferentes campos dela vide y el trabajo El afecto individual también influye en cl grupo de trabajo, El individuo positivo produee afecto de ‘grupo pasitivo, el cual favorece Ie eooperscién y reduce Tos cconflcts.* En particular, la afectividad del lider inftaye en la afeetividad de sus scbordinados, Por lo tanto, el afecto posi- tivo es nn valorindiscutbleen el lugar de trabajo, Los grentes pueden fomentario permitiendo que las personas participen ‘en la toma de decisiones y ofreciendo candiciones laborales ngradables, Personalidad proactiva ‘Las personalidades prosctivas identifean las eportunidades y serian en consecuencia: muestran inieativa, adoptan wn rol activo y perseveran hasta lograr el cambio, Quienes no son proactivos no legan a dentifarlas oportunidades de cambio, no se diga aprovecharias.* La proactividad ha sido relacionada positvamente eon el desempeto y el éxito laborales, asi como con el éxito en ln bisqueda de empleo. Adems, los lideres que se identifcan ellos mismos como prosetivos, son considerados como mas carisméticns por sus subardinados Aplicacién de la teoria de la personalidad en las organizaciones Para aplicar Tas teorias de la personalidad en sus organiza- ciones, los gerentes deben primero valorar la personalidad de los miembros de su organizacién, Para ello, pueden aplicar tests proyectives, mediciones conductuales y euestionarios de autoinforme. Instrumentos comunes de medicién de la personalidad En los tests proyectivos, se muestra a las personas na pin- ‘tra, imagen abstracta o una fotografia, y se les pide que des- criban lo que ven © que cuenten una historia al respecte. Ladeesios tests e que cad ndiiduoresponde alestimilo | eine cores orguizaciones utiliza concepts de persona sua que releja su personalidad Gnica, La prueba de la | dad pant ayudar alos empleados a apreciar la diversidad | tpanchade tinta de Rorschach se aplica con mucha frecuencia Jung bas6 sus trabajos en Ja noida de que las personas | post valor a personalidad Sin enbazgo, como otros tests | _ son fundamentalmente diferentes, pro también en esencia seo eonfiahle, El individuo valorado podria | parecidas. En su tatado clisico Prychological Types propuso Ubservar ly mision iinagen y ver diferentes cosas cada vez Ademis, el asesor podria apicer sus propios sexgos al inter: }_tiporextrovertdasy tipos intrvextidas ® Este autor coo pretar ls informacion sobre la personalidad del individu tinvs y legs 4 Sdentifear das tipos de percepeiém (Seo Con las medieiones conduetuales de la personal sacién € intuieién) y des tipos de jocio (pensamiento se analiza el comportansiente de un yy sontimiento). La pereepeién indviduo en aa situacén con- (cémo reunimos informacion) trolada. Por ejemplo, la sock y €l jpicio (emo tomamos bilidad de uns persona puede Alecisiones) reprsentan las valorasse contando el ime dos fonciones mentales | ro de veces que se acerex a un ‘isicas niversales. extrafio en tuna festa Elcom Jung sugieid que las portamento se califca para simiitudes y las ie reat ua Sadice de personali- renelas humanas podrian dad. Entre los posbles problemas —entenersecorsbinando pre- de las mediciones conductuales ferencias. Preferimos y o> se inchiye a eapacidad del cogeinos una forma de observador para mantenor- _ hacer las cosas, y no se enfocado y la forma en tte, No somos evel que interpreta el comparta- sfvamente de una manera mento Por otra parte algunas 1 ora; mas bien, tendemos personas se comportan en forma dife- ale extroversion ol introversén, rete cuando se saben abservadas, igual que tondemos « ser diestros 0 El método més cousin de valoracién dla surdos. La teorfa de ls tipos de Jung argo peronilidad es el ewestionario de autoin- rmenta que ningona tendeneia es mejor que forme. Un individuo respond a una serie de otra, Las diferencias tienen que enten- preguntas, en general on un formato de derse,celebrarse yapreciarse acuerdo o desacuerdo,o verdadero 0 falso. En Ia década de 1940, el equipo ‘Uno de los euestionarios ma aceptados es formado por made e hija Kathe el Inventerio maltfsico Briggse Isabel Briggs de la personalidad ie Myers.respectivamen- Minnesota (wo, por su te, se fascing con las sigla en inglés), test Sate Aiferencias individoa- gral con el que se valora les de las personas y proyectivos,e que la poblucida estaba conformada por dos tipos basicos, ad tana variedad de rasgos con el trabajo de Jung, para apoyar el diagntstico de diversos trastornos neuréticaso | y desarrollaron el Instrumento del Indieador de Tipos psiedticos. Con otra cuestionario de autoinforme, el Incen- de Myers-Briggs* (nr) lorio de la personalidad xzo, se miden los Cinco Grandes | para aplicar en la préctica la mediglones conductuales rasgos. Los cuestionarios de antoinforme tambiéw adolecen teoria de los tipos de Jang, Eyaiacones oe la orsorides de posibles sesgos. Como es dificil analizar objetivamente Ia | El. instrument. METI es _ropia personalidad, es comin que las personas respoadan los my utiizado en Tas onga- gel eompersriento de un ‘cuestionarios en fanein de eémo quieren ser vstos, ms que nizaciones como base para ndukio une stuscied ‘coma son realmente entender las diferencias comcsda. | individuales En Estados Unidos se aplica a mis de dos millones de personas fanualmente, y con mucha eusstionario de autolntorme Vacsecikn comen de & persona dad oosexio & las vospesins d9.un nooo 3 ura sae de Carl Jung y el Instrumento del Indicador de Tipos de Myers-Briggs? frecuencia Jo usin en las pom tas Otro enfoque para aplicar la teorfa dela personalidad en las | compafas Fortune 500. nganizaciones es el junguiano.y su instrumento de medicin El instrumento MBTI se ba Instrumente del indicador: cl Insirumento del Iudicador de Tipos de Myers-Briggs® (er, utiizado para orientacion © THpO8 de Myers-Brtge® por su sig en inglés, el eual se desarrollé para medi ideas | vocacional, formacion de {eed Instumente désaroteno pate Ui clitiaieatinsale pepuceu tec piaee | cpio inans © call neces SATE timotunpeocina iiadse | teycmpenm dco: a, si ial trumento MET, y nos enfocaremos en él como ejemplo de de administracién. ie Eee Pevconaiciag, neroepaién y stbuciin «ABferenclas Hay cuatro dicotomfas de escala en la roversiGn-Introversin, y Juicio-Pi efexeacias, se conforma el tipo teoria de los tipos: Sensacién- Intuleién, Penuniento-Seatimiento cepeisn, AL psicalégico Extroversién-Introversion Li Extroversi6n-Introversion preferencia encontra de Jung sostiene qu mos evergia. La teo ExtroversiGn-Introversin reflej a distincion mas importante centre individuos. El tipo Extrovertido (E) se energiz tela interaceién con otras personas; el Introvertide (pas Ia preferencia ‘median: nid tiempo salo. En los tipos Extrovertidos, lo normal es una en los Introvertidos el rango ings estrecho. Como lo expresaba Jung, esta preferencia no tiene nada que ver con las habilidades sociales, Muchos introvertidos tienen excelentes hi les, pero prefieren el mundo interior de ideas, pensamientos y 49% de la poblacion estedounidense; mientras que los intro- vertidos, 51%, indicio de que la division es bastante equil brada La cultura estadounidense recompensay promueve la entarnos de trahyjo, los extrovertidas prefic- no les importa ser interrumpidos por Ils 28 0 visitas. Se comunican libremente: pero perl .egativo, podrian decir cosas de las que después se annplia red social, mientras que Los extrovertides representan aproximadamente extrovers Los introveris prefiten concent pens las esas en forma prvada Se orienta abe detalles y | oles importa trabajar en un proyecto durante larg tiempo, pero let disgust sr interrumpidos por el teéfono y podria costars trabajo recordar nombres yrostros se tranguilamente Sensacién-intuicién Intuicion representa lap preferencia Sensacien cepeiin ola recopilacién dein macién, El tipo Sensible (s) presta a informacién mediante los alo que realmente existe. El tipo Intuitivo (S) presta atencién a un «sexto sentidor y a lo ane p mis que a Toque realmente existe En Estados Unidas, aproxima damente 70% de las perso- nas son del tipo Sensible En el trabajo, Ios tipos Sensible tas especificas para sus pre Silas ramen Intulolén 4 guntas y pueden sentirse G0 318 ma oer frustrados con instruccio Peneamiento nes vagas. Les gustan los “ trabajos que dos tangibles y preferinfan habi- lidades aprender nuevas. A los tips [ntuitives les gusta resolver fstablecidas que Sentimianto 2 6 os valores pecientan con los de nuevas habilidades Ics rutinaries, Disfrutan aprendiendo més que aplicdndolas. Tienden a pensar sobre varias casas a la vez y podrian parecer distrafdos. Les gusta descifrar «6mo funcionan las cosas, nada ms porque s Pensamiento-Sentimiento La _preferencia Pensamiento-Sentimiento describe la forma preferida de tomar decisiones. La preferencia Pensamiemto (r, de i thinking) toma logics y cbjetivam ‘que la preferencia Sentimiento (r, del inglés fet Jorma personal, orientada a los valores. La poblacién cestadonnidense se divide po Pensamiento-Sentiniento, zesante que la mayoria de los varo de vera 40/80, en cuanto a preferencia del spectivamente. Pero es inte es de tipo Pensamiento, ye mayoria de las mujeres, de tipo Sentimiento, En la teoeia de tipos, es la nies preferencia con diferencia de género, Los tipos Pensamlento tienden a analizar las decisiones, en tanta {que los tipos Sentimionto sienten empatfa. Los tipos Fensa miento tratan de ser impersonales, mientras 3 Jos tipos Sentimiento basan sus desisiones en la forma en que el resuh tado afectara a las personas involucradas. 3s Pensamienta tenden a también a sentirse menos eémo. Bn entornos de trabajo, los ti2PUERE VN AU SQYS BURG rca my tho rnd Gs eck @ supe oactr ecto te paera en 2 So trl tts y ants pores. peor ine esate otis ea ino scan de ure copa? Bi Glen en Bate Seen Spoteropean devon acter om roe, 2 10% doe ete eorex Ora esa rene ea Bes sat secu Sta ee. Cure> Crate Siro Holy ooeces ert Se sath on usentes tc te aor fone Sts ts os Se roreapn ale labora pal ec toa pase de Se a, yn 2005 a2 eta Shiva Ate Eaes eg doesn passes is eres cents ta ct fact scone turers hay un en ice mujeres que deciden dejar la fuerza de trabajo —comenta—, pero araqiere cnr teen" ‘Cuando Barnes tegd a directora ejecutiva, Sara Lee Corp. inicld fans rr dst pea os 9 ete conn 3 rt ptr ala aca brs Sgpud oe ares dos con las espresiones enacionales dle los dents va respon {er mis Faeilmiente a los pensasientos de los otras. Thenden a ser mny firmes yes gusta enenndrar las enestiones en marcas Togicus. Los tipos Senthniento, por el contrario, se sienten ceémados con las emociones en el lugar de trabajo. Disfrutan ccomplaciendo a la gente y reeibiendo frecuentes elogios y este Juiclo-Percepelén Li diotomia JuicioPercep- én refleja la orientaciGn Iacia el unde exterior, Ala prefe ‘rencia Juzgar (J) le encanta conclu lis cosas. Estas personas orefieren llevar wna vida planeada y organizada y gustan de omar decisions, Por otra pate, Perelir (®) prefiere na vida sponte le gusta syerabiertis hs opeianes, Imagine ane dos personas. ns que prefiere Juzgar y la otra, Pereir salen a cenar:j Te pide a P que elif el vestanrante, y Ps diez slternativas. | solo quiere decidir, mientras que P desea explorar todas ls opeio A las thos vgir les eneanta teminar las cose y dite las tareas tereninadas, Las n general aloptan ta acti de esperar y ver Sis Pencbir siguen romiensls iniammuidn, en vez de sacar eonehnsiones Los tipos Pereibir son eurinsas,reciben eon gusto nueva infor mac quieren iniglar sachos peosvetos que no termina, dieciasis tipos Las preferencias se combinan para formar 16 tipas distinios. Por ejemplo, el tipo sry inchiye las proferencias Extroxersién, Sensaeién, Pensamiento Juicio. Las personas EST) ven el nmndo como es (s); toman Uecisiones en finns abjetiva (2), y Tos gustan las estrnetiras, Tos programs y el orden , La combinacicm de estas eualida des con su preferencia por interactuar con Ins demas hace de ‘aos de inactvidad labora. En ef programa, alos solitantes se es ‘ofecen perodos de préctica de custo a sels meses oan goede sueldo antes de que se comprometan en pueslas ce emp completo. Bames est rensfomande ain mas Sara Le, dando un nuevo enfoaue a 9 ertaolo ce products y tratando de llevar los valores dea culture cemporatva de a compaia hacia la tec ye abo en equi, Ua de las principales vrtudes dol lidrazgo de Barnes es que escucha a sus empleacos, tabiidad en que los snrovetidos son particularmente buenos. Otras habildaes quel intrevetideslevan a puesto de deter eecutvo incuyen pensar mucho antes de hablar yuna forma de pensar relia y realva, No se ove que a 2890 2 introversion 9 elaciona Unicamente con la eneria, no con las hrbldades sociales. Los iniowerbdos se refrescen y enenzan pasando tampo soles, para lo cual el ques de director eecutiva ate0e espacio Fas A Fc, lob Hug for Moves, Fare 13 ew el 2008) ‘itosncne om crv 20082 wstcommyinnotsirie D. Was, oA oss CEOS iw, rs rar 200 tps 20080877 ‘notice kedosip- ere nba ioe. gO. ellos el gerente ideal. Los ery son confables, prcticos y capaces de hacer el trabajo. Estén conscientes de la exdena de mando y ven el trabajo como una serie de objetivos por alean- 2zaraplicando regs y relamentes,Pueden ser poco tolerantes con la desorganizacién y necesitan tener el eoutrol. Los resul- tados de Ins investgaciones del Atlas 17 muestran que ht nayoria de fos 7463 gerentes analizados eran sty Las instromentos wirtthan resatado una herrarmienta de medicin confiable y vila para identifies los tipos No hay tipos malos ni buenos: cada tno tiene sus evades y sus de- fectas. El tipo mflye en el estilo de aprendizaje, de ensefian- zay enllaelecciin de la ocupacién. En un estudio de los tipos x71 de ls estudiantes de ingeniria de Georgia Tech se de- termind que los tipos sf y NT se sentian ms atrades por la ingenieria era nis probable que los y ¥ se retiraran de las clases para ingeniero8 EI tipo también puede determinar el estilo de tomar decisiones y el estilo gerencial de un individuo, émo utilizan las compafias el wan Estudios recientes se han enfoesdo en la relaciin entre el comportamiento espectfico del tipo y del gerente. El tipo In trovertido (1) y el tipo Sentimiento {F), por ejemplo, parecen ser mis efectives en la achninistracion participativa que sus contrapartes, el tipo Extro- vertido v el tipo Pensamien- to: Compafias como AT&T, ExxonMobil y Honeywell ‘usan el instrumento METE fen sus programas de dest rrollo gereneial para ayudar Jas empleados a entender las diferentes patos de vista Suleto i tomar dossiones. Pervepcion Prsteerca por exobrer hychas iloravas oon exis y eporreneidad. cralided, parcepciony ston Profrorcia per fnalese veoncue 45 i ' ' | !de Tas demas personas de la organtzaciin. El instrument Marx también puede usarse para formar equipos, ylos recur 0s esti disponibles para que los gerentes aprendan a hacerlo en forma efectiva™ Hewlett-Packard y Armstrong World Industries utilizan el instrumento Mert para mostrar a los eqipos que la diversidad y las iferencias llevan a desempe= Sos sitosos, Los gerentes valoran Ia teorin de tipos por su senile exactitud, pero la informacion del instrumenta MBTI puede ser mal wtiliza na dle una organizacin.™ Una fore etiquetar a los propios colegus ns resultados son una excusa conveniente de ‘ma de uso inapropiado inely y afirmar que que nada mis no se puede trabajar con determinado ec pe lidad de aprender a trabajar com Aexitalidad con los demis. Si bien el tipo de personalidad no fe una exeuss para un comportamiento iuapropindo, bien ut Tizada, esta teorfa ayuda a Jes gerentes a. desarrollar habilidades les. También ayuda a for- mar equipes que eapitaliven percepoién social ernreiacon de a ntornaciin acbre cre parsons. interpersona- las virtues individhales y fomenten el aprecto de las diferen cias dle los miembros del equipo. Percepcién social Lapercepetin es otto proceso psicoldgico que da hagara die rencias individuales. C mo vehicula primario mediante el eal llegamos a entendern acne sos yal melo grega significado an inforse » sentides: acto, alfato,ofdo, vista y gusto, Vir toclas Ins actividades adininistrativas se apoyan en la percep: cid, Aqui nos enfocamos espectfic en la pereepeiéns social, 0 proceso de interpretucién de la informacion sobre ‘otra persona Lin entrevista do se f6n destaca lu importancia de la pereepeién. Las consecuencias de la falta de coincidencia centre un individuo y Ja organiaacién son devastadorus para artes, de mode que deben reunirse datos exactos. Las [Primeras entrevistas suelen ser breves y, en general, el candidato es uno de los muchos que ve el entrevistador durante el dia, Basado en su pereepeién del candidato, a menudo se decide aceptatlo 0 techazarlo en los primeros cuatro a cinco voinutos tro aspecto de la importancia de Ia peroepcidn se obser 6 en un estudio en que se encontré un creciente conflicto relacionado con las percepciones sobre la disparidad de Tos valores entre los directores jecutivas y los equipos gerencia les superiores. Incluso sien realidad no habia diferencia, la mera pereepeién de diferencias increment el conflicto En este estudio destaca la importancia de que los gerentes presten atencién a e6mo perciben los empleacdos las decisio- nes organizacionales, pues su pereepeién influiré en su com. portamento.” Lapervepeidn suele serdeterminada por la cultura, Sobre ta base de nuestros antecedentes cultarales, tenclemos a per- csbir las cosas de cierta manera o siguiente: Finished files are the result of years of ste tific study combined swith the experience ‘of years, Alora even: te ripidamente las F dela Su percepcion social individual determina lo que usted ve en Sus colegas. ee ace ci. Las per hablan inglés ‘como segunda lengua ven las seis, pero la mayoria de los anglohablantes nativos reportan tes, pues estén culturalmente condicionados para pasar por alte palabras sin importancia como of. La cultura puede ine AAuir ea muestra interpretacién de los datos reunidos, asf como cl significado que les otongamos; es deci, la cultura puede in Aluir en la percepcion social, La valoracién de Ia diversidad, incluida la diversidad cultural, ha sido clave para la competiti- vidad internactonal, de modo q entes necesitan Due- ras habilidades de percepeién socal [Nuestra percepeiin de los demas depende de tres eate gorfas principales de feetores: nuestras earactertstioas de observadores, las caracterfsticas de la persona objeto que ob- servamos y las caracterfstcas de la sitoacién en que tiene In- gar la interaccién. En la figura 3.2 se muestra un modelo de pereepeicn social Caracteristicas de quien percibe Son varias las sctoristicas de! observstlar que pueden in- fiuir en la percepcién social. Una de ellas es lfamilianidad con el objetivo (a persona observada). Cando alguien nas es conocido, tenemos miliples observaciones en qué basar nubs tras impeesiones, Pero Ia failiaridad no siempre significa exactitud, En acasiones, cuando conacemos a una persona tendemos a descartar informacién que no concuarda con nuestras ereencias sobre ella, Esto es particilarmente peli 2060 en evaluaciones del desempeto, 53 Pan 47 ida, percencien ys48 Soave percent Esiwealeos (5 Ser ce pemere ™ poecen” Protecasde > tetoaurolininto Cee eg ces cane Laing 2018 Las actitudes del observador también afectan la percep- cidn social. Supéngase que esté entrevistando candidatos para ‘un puesto importante de su organizacién, el cual implica ne- .gociar contraias con praveedores, casi todos varones. A usted. podria parecerte que las mujeres no son capaces de defender $i posicién en negociaciones ardnas, Sin dada esta actitud in- fluve en su percepeién de las eandidatas que entrevista, Las actitudes de los jfes sobre las mujeres de color, por ejemplo, {que no estin sbiertas a retroalimentacion 0 que evitan los retos, pueden resultar en percepeiones equivoradas que lim! tan su desempefio en el puesto y sus oportunidarles en el hagar de trabajo, No obstante, es posible mitigar ls efectos de di chas actitudes y construir relaciones sélidas creando foros de ‘diseusi6n alberta sobre la percepeién social ™ El estado dle éuimo influye mucho en Ta forma en que ppercibimas a alguien Cuando estamos felices pensamos di ferente de cuando estamos deprimidos. Tembién recordamos | tejor la informacién que coneuerda con nuestro estado de Anime que aquells que no lo rellea. Cuando nuestro estado de énimno es positivo, ns formamos Impresiones positivas de Tos demas. Citando estamos de humor negative, tendemos a cevalnarlos desfivorablemente Otro Factor que puede afectar la percepeiin social es el ‘autoconcepto del observader, Un individu eon autoconcepto positivo tiende « notar stributos positives en otras personas. Por el coutratio, un autoconeeplo negativo puede llevar al observador a seleceionar los rasgos negativos de otra persona. 1s eroea80e y compartamientce india ‘Cunanto mas nos conozcamos ano sotros mismos, tanto mas precisa serf nesta peroepeién de los de ns, Laestructura eognitiva, 0 pa- trén de pensaniiento individual también inBuye en la percepcién social. Algunas personas tienden a percibir més féeilmente rasgos fiscos como estatura, peso y ecto, Otras se concentran en rasgos centrales 0 disposicién de Ja personalidad. La complejidad ccognitiva permite que una perso- na pereiba miltiplescaraceristicas de otra, mas que prestar atencion a solo unos euantossasgos Caracteristicas del objetivo Las caracteristicas del objetivo (persona observad) infuyen en la percepeién social de varias mané ras. El aspeeto fisico es inuy im- portante para nuestra percepeidn de los demas. El observador nota ccaracteristicas fisicas —como es- tatura, peso, edad estimada, raza _género—. La ropa indiea rnucho de una persona. El trae azal de aya diplomatica, por ejemplo, su- eve un banco 0 Wall Street. Los observadores tienden a no- tar caracteristicas del aspeeto fisico que contrastan con Ja orm, que son intensas, nuevas 0 poco comunes.® Una per- sona liamativa, una que se vste en forma estrafalaria, una ‘muy alta o un nfo hiperactivo se hacen notar porque contras- tan con lo que tio ve normalmente. Los individuos diferen- tes, como bs reciénllegadas o de una minora, también lamana atenciin. El atractiv fisico suele dar colorido a la impresién que ‘tra persona deja en nosotros. Los entrevstadores ealifcan nis lavorablemente a los candlidatos atrativos y les dan sala- ros iniciales mds elevados Pero las personas percibidas como atractvas fisicamente también se enfrentan a estereo- ‘ipos desfavorables. La comunicacisn cerbal del objetivo inflaye en nuestra ppereepeién. Escuchames los temas diseutides y su tono de vor ¥y acento, y hacemos juicies basindanos en esa informacién. Lacomunieactén no verbal transmite mucha informacién sobre el objetivo. El observador descifra el eantacto visual, ex- presiones faciales, movimientos corporales y postura en su intento por formarse tuna impzesion del objetivo, La soncien- cia de las diferencias eufturales es particularmente importan- te cuando se trata de comnnicacion no verbal, pues cierios ‘sigos no verbales signifiean muy diferentes cosas en diferen- tes cultura. El signo estedounidense de «ox. (formar un crea Jo con el pulgary el fice) es un insulto en Sudamértoa. Sin embargo, las expresiones faciales parecen tener significado‘universsh Los individuos de diferentes culturas pueden reeo- nocer y descifrar expresiones de la misma manera."? Las intenciones del objetivo son inferidas por el obser dlor del comportamiento del objetivo. Podemas ver que l se aparece en la puerta de nuestra ofcina y pensamas «Oh, no! Me va a dar mis trabajo». © podemos pereibir que su in- tencién es flicitamnos por ua re observador interpreta las intenciones a forma en que el observador considera te éxito, En cualquier caso, la forma en que el objetivo infuye el objetive. Caracteristicas de la situacién Lasituaci6n en que tiene lugar la nteraccin entre el observa or y ef objetivo, o contexto socal, también infuye en la per eptién. Reunirse con el profesor en su aficina influye en sa sion de forma diferente que hacerlo en un re srante kocal. El contexto social es muy importante en Japén. Las con versaciones de negocios después del horario laboral 6 durant. Ja comida son tabii y si usted lo intents, podria ser pereibido La fu de las pautas situacionales también inlluye e: la percepeién social. Como djimos al principio de este capita Io, algunas situaciones indiean pautas importantes para el comportamiento adeenado, en cuyo easo, se spon aqoe el comportamiento del individuo se debe a la situaci6n y podria no reflefr la disposielin Indlivi- principio de deseuento en la percep: 5 Por ejemplo sdordea dual. Bs cién so usted s© setine con un ven tomévilescuya forma de seres caida y amable, que le pregunta sobre su trabajo y pasa- tiempos y que parece genuinamnente interesado en sus gustes sobre autos. Sin embar blemente no puede suponer que este comparta- ‘iento refleja la per Influeneia de la situacié: ests tratando de venderle tun auto y probablemente trate igual a todos los clientes, usted probe. dad del vendedor por Ia Barreras a la percepcién social Serf maravilloso que todos tuviérarnos habilidades precisas de peroepeién social; pero, desafortunada- mente, existen barreras que suelen impedir que percibamos alos dems con exactitud. Cinco barre- rasa la percepcién social son seleecidn pereeptual, cstereotipos, error de primera impresion, proyee- cién y profectas de autocumplimiento, La seleceién perceptual es muestra tendencia fa prelerir informacion que apoya nesta punto de vista, A menudo, Ins personas omiten le informacisn que amenaza sas opiniones. Supongamas, por ejemplo, que un gerente de ven- tas est evaluando e] desempetio de sus empleados. Uno de clos no se lleva bien con sus colegas y nara vez entrega a tiem- po sus repartes de ventas. No obstante, este empleado genera Ja mayor parte de los nuevos contratos de ventu de la ofa. El gerente puede pasar por alto Ia informacién negativa y op- tar por evaluar al vendedor solamente en funcién de los eon ‘ratos que genera. El gerente esta ejerciendo la seleccién perceptual Un estereotipe es una gencralizackin sobre un grupo de personas. Los estereotipos redncen la informscin sobre fotras personas a un nivel manejable, de mode que pueda ser compilada de manera Los. estereatipee adguieren ain més fuerza cficiente principio de descuento ceuzndo son compartidos y valldados por otros." Algu- nos son exactos y hacen las veces de pates percept les utiles, pero obviamnente compmarieno os son imprecisos y ha ‘cen nacho dafio porque ge- eran impzesiones que quizs nanea sea posible falsas poner a prueba ni cambiar estereatipe ‘A menndo, quienes for Generaloactss sobs un g man parte de equipos de de perso trabajo multicutturales se‘error de primera impresién _ Forrest d2 opnores diredras “sobre unindiveo hasérdcee en © a percepcion tiie royeceion Eopyeeaimacin cel rcinara de (erooras que corrserer Ios ero Bes valres.comportsrieitosy dad de que usted respouda Greorcen, posivamentewnte dich per- profecia de Suna porque supane que es ‘autocumplimiento Cid, sociable, eteétera. In- ‘Pomir que nuestes expactavae ‘Soo egarie ifuyan an rues ‘rigiacoon oon aia da @ toma {Lucha contra la seleccion perceptual Cuando Dave Soko asumié el puesto de rector ejacutuo de NetJets, empresa que apora la propiedad parcial y rerta de jets priados, sa encotré can un desastre:deucas por 1.9 ml lanes de dean érddas por 711 milones de alares en el aio anterior yun hangar lena de avons no vencdos, Deni ‘omer mesidas inmeiatas para revit la compat y vend aviones wees (incluso con pérdidas), cancel pedidos pare nuevas zeronaves y cegpiié empleados. Hasta recor costoe canclando el tree anual ce pther en Las Vegas y ya no autori welos gratultos para celebridades. Tots estas merida ener ‘azon gran resistence de os gerents de ato ve astumbrads @ ura organizacki de spit empre saialy enfocada en tos de corto plazo, més que en la planeacién de largo plazo. No estaban acoslumbrads @ tener que pensar sobre ls servis y costos dela empresa o en el impacto de largo ‘azo del nlc, los precios de os combustibles el kventaioo las cambios del merc, Fae: 8, ura, Bure’ Ft Fran 16d go e201, 78-E6; MM. ose, sees ets» Pr nthe Ft sna, The urdu sean 2 6 abl oe 201 Nou seat conMvacoetsraceoree 201/022) tar de usted podria ser nalizadabacialaconfirmacién Al estereotipa.™ Las estereotipos permean la vida laboral. Cuando el ccomportamiento de un indt- viduo contrasta con el este reotipo de si grupo, se le trata de forma mis positive (dos comentarios son més favorables o se Je dan palm: Citas en la espalda. Por ejem- plo, una jugsdora de softball puede recibir més aplavsos [Por un jonxén que un compa fiero de equipo porque ale FPS tt quan, etd o 2 oo act 2070 forman una impresin de los colegas extranjeros basada en es- tereotigos, antes de conocerlos camo individuos. Los asi cos, por ejemplo, en ocasiones son empujados a elegir una carrera que se adapta al estereotipo de que son excelentes en rmateandticasy ciencias,y se dejan de lado las postbles cualca- des y talentos de una persona en particular. [Los estereotipos de estas caractristicas pueden poner en riesgo la productive dad del equipo de trabajo, bajar la moral y Kmitar las oportu- nidades de las personas. Por el contrario, cuanto més previsa sea la informacién que tienen los empleados sobre sus colegas y sus antecedents, tanto menos probabilidades hay de que fos estereotipas inluyan en eémo se pereiben los individvos tanto en funcion de la {el grupo como del vance del individuo.** El atractivo es 1m poderoso estereatipo. Suponemos que Jas personas atractivas son edlidas,agradables, sensible, equi- libradas, sociables, cordiales, independientes y enérgieas. Sin embargo, en un estudio sobre bis relactones romdaticas se emnostré que las personas ms alractivas no eoneuerdan com €l estereotipo, excepto en cuanto a que poseen babilidades sociales y son populares" Podria parecemos que algunas personas se apegan al este reotipo del atractivo porque ‘muestro comportamiento ha- ce que ellas se comporten de manera que confirman el es- tereotipo. Gonsideremos, por ejemplo, una situacion en «que se conoce a un estuian: te atractvo, Evite a posibili- uso si la persona no tuvie- a es0s rasgos, su respuesta sy hs aren aes positiva podria provocar ese ‘cura, comportamiento en ella. Bor _ lo tanto, la forma de interac- SO PARTE 2 Los procesosy comportemientos hkiduales unas personas adoptan el estereotipo de que las mye- res son menos atléticas que Tos hombres y las mien se~ sin un estindar inferior. De cualquier modo, el contraste si- sue siendo parte del estexeotipo.® La primera impresion jams se olida, dice el dicho. Tendemos a recordar lo primero que veinos en una persona y cen muchas ocasiones somos iy enuentes a eamibiar nuestra ‘impresion inicial El error de primera impresién, tam bien conocido como efecto de primacia, ocurre enando obser- ‘vamos por un momento el comportamniento de una persona en nuestro primer encuentro e inferimos que dicho eomportae rniento refljalo gue realmente es esa persona Esos efectos de primaefa pueden ser particularmente peligrosos en la entrevis- ‘as, pues las primeras impresiones se forman my répidamente yypodrfan ser la base de relaciones laborales de largo plazo. gE qué factores se apoyan los entievistadores cuando se forman las primeras impresiones? La pereepeién del candi dato en el sentido de que les agrads la persona, confian en ella ‘oles parece o no cresbe influyen en la decisién dl entrevistae dor, En eeasiones, algo que parece tan poco importante come el tono de waz puede dejar une impresiin duradera. Las personas cuyo tono de vor es grave se canskderan ‘mas competentes, dominantes y asertivas que cunndo la woe ¢ aguela. Todos los entrevistadores consderan menos fwora- blemente alos hombres cuya vor es muy aguda que parece fe- tmenina, Este resultado es inGnico, pues se ha descubieito en investigneiones que los estudiantes de voz muy agudatienden a ‘objener mejores califeeiones." La proyeccion, también conoeida como efecto de faiso consenso, provoca percepeiones inexactas de los dems ‘Cuando proyectamos, suponemos que nuestras ceenciasyva- lores son, en general conmnesy normativas y sobzeestimamos 1 niimero de personas que las comparten. Las personas dife- rentes son vistas como raras y hasta anormales. La proyeccién 5 ms frecuente cuando nos rodeamos de personas similares. Usted puede pasar por alto informacion importante sobre cottos exande supone que todos somos igualesy coineidimos ‘unos con otros? Las profecias de autocumplimiente, también cono- das como efecto Pigmalién, interferen con la percepeién social en el sentido de que nuestras expectativas infuyen eniqoe interactuxmas con los dems y provacamos arespuesta ue esperanns. Las primerosestudios | presién que los denids tienen de® fan inform ones. Las personas uilizan varias encial intelectual. Estos ahunnos se clegian sleatorin- | que deelas tienen fs demés pero en realidad no habia. difeericis entre los est Entre as téeneas de manejo de le Impresiones esté lao " Con freenencia se suet nificativamente superio- | por ab un nombre 0 se mencionan relaciones con gente im 3s. Las expectativas de los maestros hacfan crecer a estos es portante con la esperanza de mej sn, Otra at Ia propia imag ponfan tareas me difieles y reetbfan | téenca de autopromociéu es cont ar el propio aspecto para mi limentacién sobre su desempetto Impresionar a los gerentes. Las personas cxklan st forma de [Las expectativas de un gerente respecto de wn individuo tir cuando va nfluyen tanto en el compertamiento de este coma en Ia res de con el puestos para obtener el trabajo, También la deserip- sta del individu. Por ejemplo, suponga que su impresién cién de uno inismn o de las propias caracteristicas se utiliza nial es que un empleado tiene potencial para avanzar en la | para manefar ls impresiones gon To ms probable es que usted le dedique nis ‘Otro grupo de téenieas de manejo de impresiones son las rempo 4 counseling le asigne tareas retadoras y de adulacién, que se enfocan ene individuo en quien trata to. Los gerentes pueden utilizar el poder 1 de crear una impresién, mis que en uno mismo. Li ar la productividad dela | _suele usar cumplidos y favores para crear sultados positivos de wn tiva, Rstar de acu lel efeeto Pigmallén ‘con la opinién de alguien puede dejar grupo de empleadas. ‘a impresiin positva, Por jemplo, as personas con disap cidudes svelen alias las téeicas de adalacion, tal vez pore Manejo de impresiones sfenten que es si responsabilidad hacer que los den ton cmodos interactuanda con ellos. La: La mavorla de las personas quiere dejar buena inpresiéa en de impresiones las ayudan a evitar que otras k los i bre toro en orgunizaciones en Los resultados de las investigiciones indican que los didat fen por wn puesto, uma evaluac to salarial, El proces a oeupar un puesta y que practican el manejo de sal los impresiones mediante la autopromocién, se desempefian mijoren las entrevistas, tienen més probabildades de conseguir ‘una visita de sito con sus posibles empleadores y més proba bilidades de ser contratados.** Ademés, los empleados que practican el manejode impresiones son caificados mis favorax Dlemente en evaluaciones del desempetio* Por lo tanto, parece que el manejo de impresiones sf influ- ye en las impresiones de los demés. Mientras la impresién transmitida sea certera, este proceso beneficia a ls organtizs- cones. Pero si se descubre que la impresin es fala, el resul- tado es una impresién general muy negativa. Ademés, el xcesivo manejo de las impresiones puede llevar la pexcep- cn de que quien lo aplica es manipuladoro falso* La atribucién en fas organizaciones Los seres hurr ber por qt 10 son euriosos por naturaleza, Queremos si- ‘gente se comporta como lo hace. También tamos de entender yexplicar muestra teorla deta atnbucion propio comportamionto. La teorfa sora que exoioa orc os de Ta atribuciin explica emo pre- fndveues presen las cau. cisamos las eausas de nuestro propio src comportamiento (y, por lo tanto, de sas do ou io ede nuestro deseinpede) y el de otras Loe procesce y compe aSugriz 9 attichadl? Atribuciones internas y externas Porlemos atribuir eventos a una fuente interna de responsabi- Tidad (algo dentro del control del individuo) o a una fuente externa (algo fuera del contro del individ), Supooga que le vabien en un examen, Fodhta decir que abtuvo 10 porque es inteligente, 0 porque estudié mucho; esta atribucidn interna da crédito a su capacidad o esfuerzo, Aternativamente, usted pod hacer una ntribucién externa de su desempeto y decir {que la prubs estuvo ficil o que tuvo suerte Los patrones de atribuciin diferen entre individuos. Las personas orientadas a los logros atrihuyen su éxito a la mcidad y sus fracasos & la falta de esfuerzo, ambas causas srnas, Los individuos orientados al fracaso atribuyen sus as ala falta de eapacidad y pueden llegar a sentise incom es (o incluso a deprimirse) por ell." E: pete ble que las gerentes atribuyan su éxito a su propia eapacidad, aquizk porque se apegan a normas sociales que obligan a las ‘mujeres a ser modestas o porque piensan que el éxito esté més relacionado con el esfuerzn que con la eapacidad enos probaLa teorla de Is atribucin tiene muchas aplicaciones en jugar de trabajo. La forma en que uno explica el propio ‘compertaaniento infiuye en la motivacién. Si usted cree que peeparar con cuidado y ensayar una presentaci6n harén {oe esta repute extosa, probablemente se leve el erédito por i desempeno y se sentiza confiado ante futuras presentacio- nes, No dbstante, si eree que fue mera suerte, podria no estar ‘notivado para tepetir el desennperio porque cree que usted no influy6 en el resultado, En las entrevistas de empleo se hacon muchas atribucio- nes cuando se pide a ls eandidatos que expliquen las causas dde su desempetio anterior. Los candidates quieren dar razt- nes al entrevistador para que los contrat Trabajo bien con la gente, pr eso husco un puesto gerenciah). Se ha observado en investigiciones que las atibuciones de los candidatosexitosos por los resultados negativos son diferentes de las de individuos no extosos. Las candiatos exitoxos estan dispuss- tos a hacer atribaciones internas por los eventos negatives, Los eandidatos no exitesosculpan de los resultados negatvos cvestiones ajenas au controly dan la inpresién alos entrevis- tadores de que no aprendieron del evento y de que probable. mente culparsn a otros cuando algo no vaya bien en el lugar de trabajo Sesgos de atribucién E] proceso de atribuciin puede verse afectado por dos probe ‘mas muy comune el primera es la tendencia a hacer atribu- ness caus internas al enfocarseen el comportamlento de ctra persona y se conace como error de atribuetén funda- rental" Bl otro error, el sesgo de autoservicio, ocurre ‘cuando 100 se enfoes en el propio comportamiento. Las per- sonas tfenden a hacer utrbuciones internas por sus ites. y externas por sus fracasos. En otras palabras, cuando tene- ‘nos éxito, nos lo acreditamos; cuando fllamos, culpamos de Ja situacion a otras personas. AAmbos sesgos se ilastra- ron en un estudio de geren- tes del ramo de la atencidn de In salud a quienes se les pe como en India la gente tice a pensar que el destino es es ponsable de mucho de lo que sucede. En esas culturas, les | personas tlenden a poner énfésis en Tas eansas externas del Ccomportamientn.#* En China, alas personas se les ensfia que cl camino al éxito s el esfuer20, Cuando enfrentan un éxito 0 un fraczso, los chinos primero piensan en s hicieron suficiente cesfuerzo 0 si su actitud fue correcta, de modo que al analizar lacavsa, primero se enfocan en su propio esfuerzo* La forma en que les individuos intexpretan los eventos {que los mdean infiaye macho en su comportamient. Las per- sones en genera tratan de entender las cansas de sw eompor- tamiento para pronosticatlo y controlarlo en el futuro, sit dduda los gerentes hacen esto. Por lo tanto, recurren a atribu- ciones en todos os aspectos de su trabajo. En especial al valo- rarel desempeiio yrecompensara sus empleados, los gerentes eben determina las eansas del comportamiento y una fuente percibida de responsabilide. La teorfa de la atribacién explica cémo los jicios de eva luacién del desempetio pueden llevar a diferentes recompen- sas, Un supervisor que atribuye el buen desempetio de un empleado x causasinternas, como el esfuerz0 o la cepacia. podefa asignar un incremento mayor que otro que atribuya el Thuen desempefio a causas externas, como la ayuda de Jas demas 0 la eapacitaciin adecuads. A menudo se pide también alos gerentes que expliquen sus aceiones, y-al haces, hacen atribu- ‘éones sobre las eansas de su propio comportamiento Seyuiremos con la descrip cin de las atribuciones en el eapitul 6. ‘error de atribueién fundamental ‘Terdencia a racer abpcnes = causes ies al eviocaros on ‘elcorpartmente dees dards, seago de autoservicio | Terendia a srbur el renig exta acassasimomasyes ropes | ‘¥eces0s, a cousas oxcomas Entre alos complementos digitales ce CORG. Comportamiento organizacional en http:/iatam. cengage.com/4itr/corg/ para: | ‘ia que citaran las eausas del dlefciente desempeno de sus ‘empleados!™ Los gerentes declaxsron que eran cansas Intermas (falta de esfuerzo 0 de capacidad de sus emple ds) las que explieaban esas deficiencias de desempetio, {Cuando ¢ los empleados se les peda que sefialaran la cause de sus preblemas de desempe- fio, echaban la culpa a la falta de apoyo de los gerentes (em sa externa, lo eual ilustra el sesgo de autoservici, Hay diferencias culturales ‘en estos dos errres de atribu- én, En culturas fatalistas, Revisar en linea los Términos clave en las Flasheards. } Jugar Centra reo] y crucigramas para dominar concepts. Resolver los Quizzes en linea para prepararse para sus examenes, Ver el video sobre Theo Chocolate para conocer ejemplos y despues hacer una prueba con un, cuestionario rapido. Resolver los ejercicios ce «What about you?»* y Dilema ético para ver cémo manejaria diversas situaciones que las organizaciones enirentan a diario * Este material se encuentra disponible solo en inglés. CAPITULO 3 Puscraiced cecencényariucin = 5B.