Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Lectura 4

    Uploaded by

    jordyn
    6 views18 pages

    Original Title

    LECTURA 4

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    6 views18 pages

    Lectura 4

    Uploaded by

    jordyn

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 18
    Lideres y seguidores Retmen gece ere mae) tanto liderazgo eficaz como buena gerenci DIPPPPIPPIPPPP POOH HAHAHAHAHA HHHAHHAMHHDHAKAEH HAHAH EOAOEADOS Escaneado con CamScanner Alterminar este capitulo busque enla pagina 209 las herramientas de estudio. jderazgo en las organizaciones es el pro- Sela personas en el enforo de tab. En Inprimra seein se analzari lanes tingpeel lideragodifere de aerator EB Tideraege formal es elder Sfctalnemte forgo con bse en laste Sid de un pest formal, Bl ideraago fnformel esl Merazgy extra conce- {ido aunaperiona por tros membros dela organza, Pee er uno de stems de comportaminto organizacional mis ext tad, el erage sigue send uno de os proces sociales ienorentenidos en as trganizacones Liderazgo frente a administracion John Kotter describe lideraago y adminis- ‘raci6n como dos sistemas distintos, pero ‘complementarios de accin en las organiza- ciones.! Espeetficamente, cree que un lide- raago eficaz produce un cambio itil en las organizaciones, mientras que una buena ad- sn controla la complejidad en la onganizaci6n y su entorno. El proceio de la administracin impli- a 1) planear y presupuesta, 2) organizar y dotar de personal, y 3) contyolar y resol- ver problemas. Ejecutado con efectvidad, el proceso de Ia administracin reduce la i certidumbrey estabiliza a una organizacién, Laintegracién y estabilizacion por Alfred P, Sloan de General Motors tras sus primeros alos de crecimiento son un ejemplo de bue- zna administracién, En contrast, el proceso del liderazgo implica ) jar una direccién para la organiza. 16n;2)alinear ala tiderazge gente con esa di Proceso para quer reccién por medio y drigr & corpora dela comunicacién mento de las persons 3) motivar a las en lento oe tabao. Personas a actUAh —_fiderazgo formal Tolte ope a swermenty también org con base e1 dlelasatisfaccinde ig adondad de un puns necesidades isi foral cas. El proceso del Trango crea in- certidambrey eam Vio en Ia organi zack, Los Ideres inst Nderazgo Informal Lderaxgo exrecial Cconcedido a una persena or ovo mieméros ela ‘exganizacn, eficaces no solo 193 Escaneado con CamScanner y ss Los lideres eficaces Naa: actian como facilitadores del cambio. ccontrolan el futuro de la organizacin, sino que también ac- tuian como facilitadares del eambio en las organizaciones: perturban Jos patrones de comportamsiontoexistents, promue- ‘en ideas novedosas yayudan alos miembros organtzacionales| 1 dotar de sentido al proceso de cambio? Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, sabe acerca de crear ceambios, Desde que entré ‘esa compatiia en el 2007, lider ha contribuide a su gran Promoter dal cambio yoe nus éxito creando una platafor- ertoques de problemas. sma publictaria que ha atrat- do a las principales marcas del mundo? Abraham Zaleznik pro- pone que los ideres poseen gerente Promoter dela esteiidad Yel organ moerrte. 194 we rasta con Ta de Tos ‘una personalidad distintva que cont wo geretes hacen | aunque tanto lideres 6 gerentes.4 Ast tcontribuaciones vabiosas a una organiza rentes. Mientras que los Weves agitan a iones som dife es defen. | favor del cambio y nuevos métados, Ios ge den lnestabilidad y el orden establecido, En consecuen: Ga existe una tensi6n dindinica entre Kideres ¥ gerentes, {quedifiulta a cada parte comprender al otra. Lideres y gerentes difleren en cuatro dimensiones de personalidad etitudes ante metas, concepciones de trabajo, relaciones ‘con los dems y sentido de sf Se ha propuesto que algunas personas son lideres es. tratdgicos que combinan en forma sinérgica la estabili- dad de los gerentes con las capacidades visionarias de los Iideres. El éxito sin preeedentes de Coca-Cola y Miceo- soft sugiere que sus lideres, el ya desaparecido Robert Goizueta y Bill Gates, respectivamente, fueron lideres | estratégicos® | Primeras teorfas de rasges Los primeros estudios dl liderazgo intentaron identificar los | tributos fsco,earatersticas de personalidad y capacidades Gqve distngufan a los Mderes de los dems miembros de in grupo! Los atrbutos fisicos considerados fueron estaturs, Desh sco, energ, salud, aparienciay edad. Aunque esta l= hea de investigiciin rindi6. resultados interesantes, ofrecis tevidenciasinsufcientes para coneluir que os lderes pueden Aistingurse con base en atributs fsicos Las earactersteas de personalidad de los Iideres que han sido examina ineuyen originalidad, adaptabilidad, intro- Escaneado con CamScanner sesign-extroversin, dominacién, confianza en uno mismo, integra, comviceién, optimismo y control emocinnal. Hay eunas evidencins de que ls ler pueden ser mts aap tables y confiados de sf mismos que el Integrante promedio fe grupos. Respeeto a las capacidades de los lide 1s coma habildades so facilidad de palabra, eooperacién hay eiertas evidencias de que pesto atencién en noc Figencts nivel de est y pespicacia. En esta Jor lideres son ms inteligentes, expresivos y cooper tienen mayor nivel de estudis que el integrante promedio de Ios grupos. ‘No obstante, estos hallazgos no son firmes ni uniformes, Para cada atributo o raggo reelamado como distintivo de Tos Iidereshay siempre al menos uno o dos estudios con hallazgos contaris, Paraalgunas, ls teorfas de los rasgos son invélidas, szunqueinteresantes y de cert relevanciainuitva, Se acepta cen general que las teorias de los rasgos han tendo un éxito ‘muy limitado en su capacidad para identficaratributos uni sersils distintvos de ls ideres. APRENL Teorias conductuales Las teorias conductusles emergieron en respuesta a las defi- clencias de las teorfas de rasgos. Las teorias de rasgosinten- taron decimnos emo eran los lideres, pero no se ecuparon de emo se comportaban. Tres estudos sentaron las bases de diversas teorias modernas de lideraago: los estudios de Lewin, Lippitt y Whit; los de la Universidad Estatal de Ohio, y los extudios de Michigan, Investigaciones conductuales centrales Laprimera investigncign sobre el estilo de liderazgo, realizada por Kurt Lewin y sus alunos, identifios tres estlas bisicos: sutoerético, democrstico y de laisses-feire? Un Ider wsa uno de estos tres estilos bisicos al tratar a un grupo de seguidores fen una situacién de liderazgo. La situacién especifica no es ‘una consideracin importante, porque el estilo del lider no va- ria con la situaein. El lider con un estilo autocriticn usa scciones enérgleas y diectivas para controlar las regs, regu- laciones, actividades yrelaciones en el entorno de trabajo. Los seguidores tienen pace influencia diserecional sobre la natu- raleza de trabajo, su ejecucién y otros aspectos del entomo de trabajo. Eller con un estilo democrétieo usa a interaceién y ealaboracidn con sus seguidores para dirigir el trabajo y el ‘entorno labora. Los seguidores tienen un alto grado de in- fluencia dserecional, aunque el lider tiene la autora y rs- ponsabilidad tkimas, Bl lider con un estilo de laissez-faire supone un enfoque de no intervencién. Un Ider de lasses aire alstica de laautoridad y responsabilidad dle su posicién; ‘este estilo sue resultar en eaos, El iderazgo de laissez-faire también causa ambigiedad de roles a los seguidores, porque ‘llider no define claramente metas, responsabilidades ni re- sutados, Esto conde a mis conflctosinterpersonales en el trabajo? El programa de investigacidn de Tiderazgo de la Univer- sidadl Estatal de Ohio también mii6 conductas especsficas de los lideres. Los resultados iniciales sugirieron que habia dds importantes dimensiones subyacentes de las conductas de Jos lideres: ln estructura de iniciacin y la consideracién.” La estructura de inci es el comportamiento del I- der destinado a definir y or ganizar las rlacionesy roles estilo autocrético Esto do ierango enol cu et de trabajo, asf como a esta- Ider usa eccones enérgoas y Dlecer patrones claros de or- _tectves pare conor regis, ganizaci6n, comunieacion y _tequacionss, actividades y reaco: mmaneras de hacer las cosas. N26 en ertoro de tebao Laconsideracién eselcom- portamento del lider dest nado ® procurar rlaciones Ae trabajo amiable y cor dials, ast como a alentar confianza mutua y respeto interpersonal dentro de Ta undad de trabajo. Estas dos conducts del lider son inde- pendientes entre ies decir, tn Ider puede destacar en rocrariano tide dos fambas, estar escaso de am jadoa derieycrganza srl Ins, o sobresalir en una y Gores yrs Ge baba, as estar bajo en a otra.” como a estabooer clos patores Porto, estos re-do organ, comuricacin y Jizadosen la Universidad de maneras de efectirlas eocores. Michigan ugieren que el es- tilo del Mer tiene impli ‘nes may importantes pa- ectilo domoeritice Esti oe erango ene cute ger usa i rtraccitn y olor coon con sus sequcores para ot (el tea y ertom ebor stile de laissez-faire Estlo de idereng0 ene ee! {der tene un enloaue d2n0 iervencién. estructura de iniciacién ‘consideracion Comporeriento da tor dest ‘nado a procurrrlacones oe ta: raclambiente emocional del bo amgecles y cots asi ‘entorno de trabajo y, por lo como a alata la confenza mitua ‘yrespetoiterpereanal denzo de la wridad oe reba. «Informacion, por favor | Cuando Gamal Avia, presidente del wow Grand Hotel and Casino en Las Vena, se propuso aumentar los ingress, el primer paso que do fve per a todos los empleados que erpresaran su ideas de como mejorar el hte. En una eu rin, os empleadas le djron a Aza que no ecbansufcnte Informacion sobre Jo que pasaba cada da en el hate. No sabian si habia eventos especiales o si cetos héspedes tenian necesdades especles. Aza oyd sus comentarios y ‘acd, requtlendo que todos los empleados comencaran sus acividades arias con una breve reunign, durante la que reciian un resumen completo de todo o que pasaba. Fone. Bynes, Modelo de decisi6n normativa de Vroom-Yetton-Jago Victor Vroom, Pillip Yetton y Arthur Jago desarrollaron y fc naron el modelo de decision normativa, el eual ayuda a ideres _ygerentes a determinarel nivel apropiado de partiipacién dle los empleados en la toma de decisiones. Este modelo recono: ce los beneficios de los estilos autoritario, democraticn y con~ sultivo de eompostanniento del lider Cinco formas de toma dle devisones se deseriben en este modeler > Decitir. El gerente toma la decisién solo y a anuneka ola vende al grupo, > Gonsultar individualmente. El gerente presenta inilvi- ‘dualmente el problema los miembros del grupo, obtiene ‘sus aportaciones y Inego toma la dees, Boe eee oleoeess ies | Seances Piven oe | See Sse te Aarne Sisk oi = eee Sone {eee oat HBR i camdersese eee) Escaneado con CamScanner - > Consultaral equipo. El gerente presenta el problema los tmiembros del grupo en una reunidn, obtiene sus sporta- ‘iones y ego toma ls deci, > Facilta: El gerente presenta prok reumidn y actin como factor, de yTos limites dle la decisin. Las eas del ‘ben ms importanca que las de cualquier otro miembro del grupo. El objetivo es la concurrencia al grupo en una joe problema nite no eck > Delegar El gerente permite que el grupo tome la det pene financiero externo pa ja en la cumbre puede cas, bo que quiere decir que el del liderazgo Junto con avances recientes en la teorta han surgido aspectos interesantes en torno al liderazgo que los gerentes de- berfan conocer. Tales aspectos son la inteligeneia emocional, la confianza, as Wjeres Iideres y el liderazgo de ser- Inteligencia emocional Se ha sugerido que los lideres eficaces paseen inteligencia emocional la eapaci- dlad para reconocery manejar las emnaciones en uno mismo ylos dems. De hecho, algunos investigadores sostenen que la teligencia emocional es mésimportante pars el liderazgo eficaz aque el ct (cociente intelectual) 0 las habilidadestéenicas."* La inteligencia emocional se compone de varias destrezas, como Ia conclencia de sf, la empatfa, I adaptabilidad y la confian2a ‘en uno mismo, Aunque Ia mayoria de la gente adquiere intei- genciaemocional al erecer, no todos comienzan con un monto {gual Por fortuna, la intligencia emocional puede aprea~ derse, Con una retralimentacion sincera de Tos compateros de trabajo y una orientacin constante, casi cualquier lider puede mejorar su inteligencia emocional y eon ello la capac dad para dirigr en tiempos de adversidad.* Ea intligencia emocional afecta la manera en que Ios I eres teman decisiones. Bajo mucho estrés, los lideres con alta {nteligencia emocional tienden a mantener la calma y tomar mejores decisiones, mientras que los lideres con baja ietel- genciaemacional toman malas decisiones y pierden su eica- * Cuando Joe Torre era director téenico de los Yanquis de Nueva York, stcaba el mayor provecho de su equipo, trabaaba para un jefe notoriamenteestrictoy mantenia a calina, Como director téenico de los Dodgers de Los Angeles, siguissiendo tun modelo de inteligencia emosional: compasivo, Sereno bajo estrés yum gran motivador. BI promueve el «manejo contra el Ciclos, lo que significa mantener Ia calma en stuaciones dif Jes, pero animar lor jugadores cuando las cosas march Vien* Confianza Aisposickin a ser vulnerable alas aceiones de tevesencial del liderazgo” La confianzaim- plica que los seguidores ereen que su ide actuard con el bien estar de ellos en mente. La confabilidades también unade Ls 1. Entre los niembros det a fait la tinplemen La confianza, otto, esunele destrezas dle a inteligencia enocio esq de aa direc, la con tacidn de estrategias. Esto quiere decir que silos miembros de ese equipo conflan unos en otros, tienen mis posibilidades CAPITULO 12 Lossy sigucoes 205 Escaneado con CamScanner de obtener la aceptacion de los em- pleados en cuanto a ladireccién dela ‘compatifa.® ¥ si os empleados con- fian en sus Keres, los aceptarn més ripidamente La confianza en los lderes de la alta dlreecién bien podria estar ahora en su peor bache en la His- toria, dados los muy publictados fracasos de muchos directors ejecutives. Rick Wagoner, director ejecutivo de General Motors del 2000 al 2009, perdié més dinero que ‘cualquier otro director ejecutivo en Ja Historia, pero siguié expresan- do confianza en su compafa yy suestrategia, Fue despe- ‘ido por el. gobierno justo antes de que OM se. declarara fen quiebra! Enmedio del peor desra- me de pe- tréleo de Ia Historia, el d- rector eecutivo de np, Tony Hayward, sugirié que el impacto ambiental de ese percance sei reson J [ues se quej6 ante los reporteros de que queria recuperar su Vida Mientras la gente de la regin del golf batallab para sobrevivi, Hayward se tomé wn dia libre para asistir a una carrera de yates. Los lideresefiaces saben en quién confiar y imo con fiar, En un extremo, los lideres confi tinicamente en un elrulo fntimo de ascsores, de los adlestor, y des len cometer el error de cuales solo escuchan Auienes tienen opiniones discrepantes, En el extreio contra Flo, ls lideres «lobes salitarios» quid no confian en nadie, Jo ‘que conduce a errores que podrian evitase. Los lideres pet lentes evalian con cuidade tanto la eompetencia como la po sicién de aquellos en quien confian, buscando una variedad de opiniones y aportaciones:® de los que eliminan gradualiente a Género y liderazgo ‘Una cuestén importante emergente del liderazgo es mayje- res y hombres dirigen de diferente manera, Los estreotpos Iistéricosperssten,y la gente caractriz alos geventes de to como poseedores de mis tributos masulinos que Feme- ninos® Aunque pueden exis diferencias de género legit- ‘mas, los mismos rasgos de idraago pueden interpretarse de ‘modo diferente en un hombre yen una mujer, a causa de los estereotipos La verdadera evestidn deber‘an ser las condue- tas de les lideres no sujetas a estereotipos de género Evidencias preliminaresindican que las mujeres tenden usa un estilo ms orientado alas persona, incayente y de empowerment, Las mujeres gerentes destacan en puestos que

    You might also like