BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN VÕ THÙY TRANG

HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING

CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II
TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP
PROPER ROADY BACKPACK

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.TRẦN ANH HOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015

 LỜI CAM ĐOAN
Đề tài: “Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack” là đề tài do chính
tác giả thực hiện.

Tác giả dựa trên việc vận dụng những kiến thức đã học, tìm hiểu và tham khảo
các tài liệu đã được công bố, xuất bản, đồng thời trao đổi với Giáo viên hướng dẫn
khoa học để hoàn thiện luận văn này. Những số liệu được trình bày trong luận văn là
trung thực, nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa được công bố trong bất
kỳ công trình nào cho tới thời điểm hiện nay.

Tác giả xin cam đoan những nội dung nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.

Tác giả luận văn

Trần Võ Thùy Trang

 MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình vẽ, sơ đồ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................9

1.1 Kaizen ...............................................................................................................9
1.1.1. Khái niệm về Kaizen .....................................................................................9
1.1.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen ............................................................10
1.1.3. Đặc điểm của Kaizen ...................................................................................10
1.1.4. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất: ...................................
.....................................................................................................................12
1.1.5. Các chương trình Kaizen .............................................................................14
1.1.6. Các bước triển khai Kaizen .........................................................................15
1.2 Phương pháp Kaizen costing ..........................................................................17
1.2.1. Khái niệm về Kaizen costing .......................................................................17
1.2.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen costing: ..............................................18
1.2.3. Đặc điểm của Kaizen costing ......................................................................18
1.2.4. Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen costing ...........22
1.2.5. Quy trình ứng dụng Kaizen costing .............................................................28
1.3 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen costing.....................................33
Kết luận chương 1 ......................................................................................... 35
CHƯƠNG 2: THỰC TẾ VIỆC ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING CỦA CÔNG
TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ
LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK .........................................................36
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ..............................
.........................................................................................................................36
2.1.1. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển. ............................................36
2.1.2. Đặc điểm kinh doanh. ..................................................................................37
2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II, và sơ đồ tổ chức bộ
phận sản xuất .............................................................................................................37
2.2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ...................................38
2.2.2. Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất ...................................................................39
2.3 Khái quát chung về quy trình sản xuất ba lô, túi xách. ...................................39
2.3.1. Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách ......................................................39
2.3.2. Thủ tục kiểm soát sản xuất. .........................................................................40
2.3.2.1. Lưu đồ về thủ tục kiểm soát sản xuất ..........................................................40
2.3.2.2. Diễn giải các bước của thủ tục kiểm soát sản xuất ......................................40
2.4 Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II. ...41
2.4.1. Lý do và quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của công ty
TNHH Pungkook Sài Gòn II ......................................................................................41
2.4.1.1. Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ....
.....................................................................................................................41
2.4.1.2. Quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH
Pungkook Sài Gòn II ..................................................................................................41
2.4.2. Các chi tiết cấu thành ba lô, thời gian may ước tính so với thực tế và tổng
chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp dụng Kaizen
costing. .....................................................................................................................42
2.4.2.1. Các chi tiết cấu thành ba lô Proper Roady Backpack, thời gian may ước
tính và thực tế. ...........................................................................................................42
2.4.2.2. Tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp
dụng phương pháp Kaizen costing. ...........................................................................47
2.5 Sự ứng dụng Kaizen costing vào qui trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady
Backpack ...................................................................................................................49
2.5.1. Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack. ...........................................................................................49
2.5.2. Sự ứng dụng phương pháp kaizen costing vào quy trình sản xuất sản phẩm..
.....................................................................................................................52
2.5.3. Thời gian may ước tính, thực tế và tổng chi phí sản xuất sau khi ứng dụng
Kaizen costing. ..........................................................................................................53
2.5.3.1. Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô laptop Proper Roady Backpack
sau khi ứng dụng Kaizen costing ..............................................................................53
2.5.3.2. Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 sau khi ứng dụng Kaizen
costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack .......................57
2.6 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm_ ba lô laptop Proper
Roady Backpack........................................................................................................60
2.7 Đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp Kaizen costing tại Công ty
TNHH Pungkook Sài Gòn II: ....................................................................................67
2.7.1. Ưu điểm: ......................................................................................................67
2.7.2. Nhược điểm: ................................................................................................67
Kết luận chương 2 ................................................................................................... 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP

KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI
QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK ...
...................................................................................................................................72
3.1 Quan điểm khoa học cho các giải pháp đề xuất ..............................................72
3.1.1. Quan điểm phù hợp .....................................................................................72
3.1.2. Quan điểm linh hoạt vận dụng.....................................................................73
3.1.3. Quan điểm cân đối lợi ích và chi phí ...........................................................73
3.2 Giải pháp hoàn thiện .......................................................................................74
3.2.1. Nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động .....................................................74
3.2.2. Thay đổi những hoạt động cần thiết ............................................................74
3.2.3. Tính toán và phân tích chênh lệch làm cơ sở ghi nhận lợi ích và so sánh ..75
3.3 Kiến nghị .........................................................................................................84
3.3.1. Đối với bộ phận kaizen ................................................................................84
3.3.2. Đối với bộ phận lập kế hoạch sản xuất ........................................................84
3.3.3. Đối với bộ phận kế toán...............................................................................85
3.3.4. Đối với bộ phận sản xuất .............................................................................85
3.3.5. Đối với ban lãnh đạo công ty.......................................................................85
3.3.5.1. Cải thiện cơ cấu tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất .....................................
.....................................................................................................................85
3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong môi trường sản xuất: 87
3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen costing với các phương pháp sản xuất tiến
bộ khác. .....................................................................................................................88
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 89

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Sơ đồ kiểm soát sản xuất
Phụ lục 2: Diễn giải chức năng của từng bước trên lưu đồ kiểm soát sản xuất
Phụ lục 3: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 09/2013
Phụ lục 4: Kaizen 1 ID
Phụ lục 5: Kaizen 2 ID
Phụ lục 6: Kaizen 3 ID
Phụ lục 7: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 07/2014
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. CĐ (Công đoạn)
2. CMT (Cut, Make & Trim_Chỉ bao gồm giá gia công không có nguyên vật liệu)
3. FOB (Free on board_Bên bán miễn trách nhiệm khi giao hàng lên tàu)
4. JIT (Just – In – Time_Hệ thống sản xuất đúng lúc)
5. KCN (Khu công nghiệp)
6. KH (Khách hàng)
7. KSS (Kaizen Suggestion System_Hệ thống đề xuất cải tiến)
8. P. (Phòng)
9. PDCA (Plan, Do, Check, Act_Lập kế hoạch; Thực hiện; Kiểm tra; Hành động)
10. PK (PungKook)
11. QC (Quality control_Kiểm soát chất lượng)
12. QCC (Quality Control Circles_Nhóm kiểm soát chất lượng)
13. QCD (Quality, Cost, Delivery_Chất lượng; Chi phí; Phân phối)
14. QFD (Quality Function Development_Phát triển chức năng chất lượng)
15. SDCA (Standard, Do, Check, Act_Tiêu chuẩn, thực hiện, kiểm tra, hành động)
16. SG (Sài Gòn)
17. SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound_ Cụ thể, có thể
đo lường được, có thể đạt được, thực tế, có giới hạn thời gian)
18. SP (Sản phẩm)
19. SXC (Sản xuất chung)
20. TNHH (Trách nhiệm hữu hạn)
21. TPM (Total Productivity Maintenance_Duy trì tổng năng suất)
22. TQM (Total Quality Maintenance_Duy trì tổng chất lượng)
23. VT (Vật tư)
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT Ký hiệu Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation 11
So sánh sự khác biệt giữa Standard Costing và Kaizen
2 Bảng 1.2 18
Costing
Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady
3 Bảng 2.1 Backpack, thời gian may ước tính và thực tế tháng 44
9/2013
Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm vào
4 Bảng 2.2 47
tháng 9/2013
Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ
5 Bảng 2.3 trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian sản xuất 48
vượt mức tiêu chuẩn
Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng
6 Bảng 2.4 chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack 49
tiết kiệm được
Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop
7 Bảng 2.5 53
Proper Roady Backpack tháng 7/2014
Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm tháng
8 Bảng 2.6 57
7/2014
Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ
9 Bảng 2.7 trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian tiết kiệm 58
được
Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng
10 Bảng 2.8 chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady 59
Backpack tiết kiệm được
Chênh lệch chi phí lương nhân công trực tiếp & gián
11 Bảng 2.9 60
tiếp giữa tháng 9/2013 & tháng 7/2014
Tổng hợp số liệu phân tích chênh lệch chi phí nhân
12 Bảng 2.10 công, biến phí sản xuất chung, năng suất lao động và 66
hiệu quả sản xuất giữa T09/2013 và T07/2014
Bảng phân bổ chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung
13 Bảng 3.1 76
cho mỗi mã hàng
Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và
14 Bảng 3.2 77
chi phí nhân công gián tiếp giữa mục tiêu với thực tế trước
 khi ứng dụng Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo
15 Bảng 3.3 khoản mục chi phí giữa mục tiêu so với thực tế trước khi 79
ứng dụng Kaizen Costing
Bảng theo dõi thời gian sản xuất của từng mã sản phẩm
16 Bảng 3.4 giữa mục tiêu so với thực tế trước và sau khi ứng dụng 80
Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công giữa thực tế
17 Bảng 3.5 81
sau khi ứng dụng Kaizen Costing
Bảng phân tích chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa
18 Bảng 3.6 83
thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình vẽ
Hình 1.1: Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act Cycle) Trang 16

Hình 1.2: Vòng tròn SDCA (Standardize-Do-Check-Act Cycle) Trang 16

Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Chi phí chu kỳ sống sản phẩm Trang 21

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí sản xuất (Kook, 2011) Trang 22

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất Trang 23

Sơ đồ 1.4: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Robert and Anthony, 1998) Trang 30

Sơ đồ 1.5: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Monden and Lee, 1993) Trang 31

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II Trang 38

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất Trang 39

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ qui trình sản xuất ba lô, túi xách Trang 40

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack Trang 50
 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính thiết thực của đề tài nghiên cứu:

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều mong muốn có thể cạnh tranh để đứng vững trên thị trường và đạt được
mục tiêu lợi nhuận. Các yếu tố quan trọng để giúp họ thực hiện mục tiêu này chính
là chất lượng sản phẩm, chi phí, sự phân phối đến khách hàng. Theo đó, yếu tố
“Chất lượng” chính là cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất tại nhà
máy; Yếu tố “Chi phí” là sự cải thiện chi phí không hiệu quả, gây lãng phí mà
không tạo thêm giá trị cho sản phẩm; Và “Phân phối” là cải thiện việc vận chuyển
hàng hóa đúng thời gian qui định không bị trì hoãn. Đối với doanh nghiệp sản xuất
thì 3 yếu tố này sẽ giúp thúc đẩy năng suất sản xuất, tăng cường khả năng cạnh
tranh, cải thiện chi phí sản xuất và đạt mục tiêu lợi nhuận. Nhưng để làm được
những điều này ban lãnh đạo và các nhà quản lý cần có phương pháp và cách thức
hành động cụ thể để thực hiện mục tiêu đó.
Kaizen được hiểu như một triết lý sống và làm việc trong mọi mặt đời sống xã
hội và Kaizen Costing là một khía cạnh được rút ra từ triết lý này. Kaizen Costing là
một phương pháp được sử dụng để cải tiến các công đoạn của quy trình sản xuất sản
phẩm hiện hành, giảm thời gian hoàn thành sản phẩm và tiết kiệm chi phí sản xuất.
Vì vậy, nó được xem là phương pháp hiệu quả để cải tiến kỹ thuật sản xuất giúp
giảm lượng sản phẩm hỏng và giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn
chất lượng, phân phối sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
Để cụ thể hóa quá trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing và những lợi
ích mà nó mang lại cho các công ty sản xuất trong việc ứng dụng một cách phù hợp
và hiệu quả phương pháp này, người viết đã trực tiếp khảo sát tìm hiểu thực tế và
tham gia vào làm vài công đoạn nhỏ của quy trình sản xuất sản phẩm tại xưởng may
của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II để hiểu rõ hơn các công đoạn tạo ra sản
phẩm. Bên cạnh đó, chính sự tiếp cận thực tế đã giúp cho người viết hiểu được việc
ứng dụng Kaizen Costing vào các công đoạn may nhằm mục đích gì, được bộ phận
 2

lập kế hoạch sản xuất ứng dụng ra sao và nó mang lại hiệu quả như thế nào trong
việc cải thiện thời gian, chi phí sản xuất.
Dựa vào kết quả nghiên cứu, người viết sẽ đưa ra các giải pháp đề xuất giúp
cho công ty PungKook Sài Gòn II nói riêng và các công ty sản xuất nói chung khắc
phục hạn chế khi ứng dụng phương pháp Kaizen Costing, cùng với các kiến nghị
giúp cải thiện cách thức tổ chức quản lý sản xuất để có thể sử dụng phương pháp
này một cách hiệu quả trong việc cải tiến liên tục quy trình sản xuất kết hợp với
việc áp dụng các phương pháp sản xuất tiến bộ khác.
2. Tổng quan về các đề tài nghiên cứu có liên quan:
2.1. Bài nghiên cứu 1: Bài nghiên cứu về đề tài “Các biện pháp kiểm soát
chi phí Kaizen – Công thức và sử dụng thực tế mô hình Half –Life” của
Thomas M.Fischer & Jochen A.Schmitz, năm 1998.
Nội dung nghiên cứu: Từ khái niệm về Kaizen Costing, Thomas và Jochen đã
đưa ra mô hình Half – Life cung cấp một công cụ hữu ích cho việc giảm lổ hổng chi
phí trong quy trình cải thiện chi phí bằng phương pháp Kaizen Costing. Đồng thời
dựa vào kinh nghiệm thực tế, hai tác giả cũng đã đưa ra công thức toán học cho mô
hình này và có ảnh hưởng đến việc sử dụng thực tế trong các trường hợp khác nhau.
Để chứng minh cho vấn đề nghiên cứu, hai tác giả đưa ra các lý thuyết liên
quan đến Kaizen Costing. Hai ông đã nhận định rằng: Kaizen Costing tập trung vào
việc liên tục giảm thiểu chi phí sản xuất. Mong muốn của khách hàng chỉ liên quan
đến những chi phí tạo thêm giá trị, hay chi phí tạo giá trị như mong đợi của khách
hàng mà họ sẵn lòng trả tiền cho những chi phí tạo nên giá trị. Ngược lại, những chi
phí không tạo thêm giá trị cho sản phẩm thì khách hàng sẽ không muốn trả tiền cho
những chi phí đó.
Ngoài ra, Thomas & Jochen còn đưa ra lý thuyết phân tích chi phí. Họ nhận
định rằng: khi chúng ta hiểu rõ các thành phần cấu tạo nên chi phí sản xuất là chìa
khóa dẫn đến thành công trong việc tìm ra những chi phí không tạo nên giá trị của
sản phẩm.
 3

2.2. Bài nghiên cứu 2: Hai nhà nghiên cứu Budugan & Georgescu đã
nghiên cứu đề tài “Sự giảm thiểu chi phí bằng cách sử dụng việ+c ước tính
thông qua phương pháp Kaizen” vào năm 2009.
Nội dung nghiên cứu: Tác giả sử dụng thuật ngữ Kaizen của người Nhật liên
quan đến việc thiết kế sự cải tiến liên tục. Việc ước tính thông qua phương pháp
Kaizen kết hợp với sự cải tiến liên tục xuyên suốt thời kỳ dữ liệu được ước tính
(Chẳng hạn: giải thích sự ước tính thông qua phương pháp Kaizen cho mục đích cải
tiến liên tục giờ lao động tạo ra một sản phẩm). Hay nói cách khác, đó là cách thức
được sử dụng để kiểm soát và giảm thiểu chi phí.
2.3. Bài nghiên cứu 3: Nghiên cứu của Tống Thùy Linh về đề tài “Kaizen
Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam” trên tạp chí
nghiên cứu Đông Bắc Á vào năm 2009.
Nội dung của bài nghiên cứu như một sự nhận thức sâu sắc triết lý Kaizen của
người Nhật đã được ứng dụng rộng rãi tại các công ty Nhật hơn 50 năm qua, nhưng
đối với Việt Nam, nó chưa thật sự phổ biến. Tác giả đưa ra những lý thuyết xoay
quanh triết lý Kaizen để giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể hiểu đúng và
vận dụng trong những điều kiện phù hợp với đặc điểm sản xuất của từng doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra những khó khăn trong vấn đề nhận thức của
lãnh đạo, thái độ và sự nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen. Điều này sẽ làm
cho nhà quản lý không thể triển khai Kaizen theo đúng hướng, đánh mất cơ hội cải
tiến về mặt tư tưởng của nhân viên, đồng thời gây lãng phí về thời gian và tiền bạc.
2.4. Bài nghiên cứu 4: Nghiên cứu của Bùi Anh Kiều về đề tài “Kaizen
5S” trên tạp chí quản lý vào năm 2011.
Nội dung bài nghiên cứu: Tác giả dùng triết lý Kaizen 5S trong vấn đề cải tiến
môi trường làm việc. Tác giả nhận định rằng: “Sự thiếu khoa học trong tổ chức và
sắp xếp công việc tại nhà xưởng hay công sở thường gây mất thời gian, ảnh hưởng
đến tâm lý làm việc và hoạt động sản xuất kinh doanh”. Tác giả đưa ra ví dụ điển
hình tại công ty Toyota Nhật đã áp dụng triết lý này để nâng cao năng lực sản xuất,
giảm giá thành, tăng lợi nhuận.
 4

2.5. Bài nghiên cứu 5: Winy Utari học viên khoa Kinh tế trường đại học
Andalas đã nghiên cứu đề tài “Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như
một công cụ hiệu quả trong chi phí sản xuất tại công ty sản xuất nước đóng
chai COCA COLA Indonesia – Trung Tâm Sumatra, Indonesia” vào năm
2011.
Nội dung của bài nghiên cứu nhận biết phương pháp Kaizen Costing có thể
được ứng dụng để giảm thiểu các sản phẩm bị loại bỏ trong quy trình sản xuất có
tác động đến chi phí sản xuất và lợi nhuận công ty.
Hình thức nghiên cứu là mô tả và phân tích chất lượng sản phẩm tại công ty
sản xuất nước đóng chai COCA COLA Indonesia. Việc phân tích dữ liệu được thực
hiện bằng cách so sánh lý thuyết hiện hữu và sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để
xác định sản phẩm bị loại bỏ, tìm ra vấn đề làm tăng sản phẩm hỏng và giải pháp
khắc phục vấn đề đó. Đồng thời so sánh phương pháp chi phí truyền thống và
phương pháp Kaizen Costing thông qua mô hình PDCA và SDCA.
2.6. Bài nghiên cứu thứ 6: Đề tài nghiên cứu về “ Kỹ thuật quản lý chi
phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Orgun, Nigeria” của Olabisi Jayeola
Sokefun, A.O thuộc bộ phận nghiên cứu tài chính và Oginni, B.O. thuộc khoa
kinh tế quản trị kinh doanh tại trường đại học Redeemer, ban Ogun, Nigeria
vào năm 2012.
Nội dung bài nghiên cứu: Bài nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa kỹ
thuật quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Ogun, Nigeria. Tác giả đánh giá kỹ thuật
quản lý chi phí theo Kaizen Costing và cách mà phương pháp này được ứng dụng
để kiểm soát các hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để duy trì
sự tồn tại và tăng cường lợi nhuận cho các loại hình doanh nghiệp. Việc xem xét các
lý thuyết liên quan để kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa các yếu tố chi phí, kỹ thuật
quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing cùng với khả năng tạo ra lợi
nhuận và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
 5

2.7. Bài nghiên cứu 7: Bài nghiên cứu về đề tài “Quản lý chi phí sản xuất
thông qua hệ thống Kaizen Costing: sự chấp nhận của các kế toán” bởi Pius
Vincent Chuckwubuikem Okoye, Francis Chinedu Egbunike là các học viên
thuộc khoa kế toán trường đại học Nnamdi Azikiwe tại ban Awka, Nigeria và
Olamide Mofolusho Meduoye_nhân viên ngân hàng First Bank (FBN) -
Nigeria vào năm 2013.
Nội dung nghiên cứu: Việc quản lý chi phí sản xuất là trọng tâm cho sự tồn tại
các doanh nghiệp, tập đoàn ngày nay. Bởi vì, việc gia tăng sức cạnh tranh, sự không
chắc chắn, những rủi ro tiềm tàng luôn hiện diện trong môi trường kinh doanh sẽ tạo
ra thách thức cho các nhà quản lý. Bài báo kiểm tra các chiến lược quản lý chi phí
sản xuất sản phẩm bằng cách ứng dụng hệ thống Kaizen Costing.
Mục tiêu chính của bài nghiên cứu là xác định liệu việc ứng dụng hệ thống
Kaizen Costing có thể cung cấp cho các nhà quản lý chiến lược giảm thiểu chi phí ở
các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sản xuất. Ba giai đoạn của chu kỳ sản xuất bao
gồm: giai đoạn phát triển mẫu, giai đoạn sản xuất theo lô tối thiểu, giai đoạn sản
xuất theo lô tối đa.
2.8. Bài nghiên cứu 8: Bài viết về “Áp dụng 5S và Kaizen tại công ty
CNC VINA” của Giám đốc công ty CNC VINA- ông Hà Thanh Hải và
TS.Nguyễn Đăng Minh- trưởng phòng nghiên cứu khoa học và hợp tác phát
triển, trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội năm 2013.
Sau 6 năm phát triển, CNC VINA đã áp dụng triết lý Kaizen từ cấp thấp nhất,
bao gồm: các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống ý tưởng
cải tiến. Công ty VINA đã áp dụng Kaizen và 5S vào hệ thống quản lý và sản xuất
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường. Hiểu được những giá trị của những cải tiến nhỏ và dần
dần, mỗi cá nhân, mỗi công nhân – những người trực tiếp tham gia vào công việc
sản xuất hàng ngày sẽ hiểu được các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải
tiến giúp nâng cao hiệu quả lao động.
 Kết luận rút ra từ các đề tài nghiên cứu:
 6

 Các bài nghiên cứu tại Việt Nam hầu như chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về
triết lý Kaizen để nhìn nhận các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại đã hiểu về triết lý
này như thế nào, đã được vận dụng phổ biến hay chưa và đi sâu hơn một số tác giả
đã nghiên cứu việc ứng dụng triết lý Kaizen và 5S trong hoạt động sản xuất để cải
tiến môi trường làm việc và quản lý hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm.
 Các bài báo nghiên cứu của các tác giả nước ngoài đa phần nghiên cứu kỹ
về lý thuyết Kaizen & Kaizen Costing để từ đó làm cơ sở nghiên cứu, ứng dụng vào
một lĩnh vực cụ thể như ứng dụng trong quy trình sản xuất. Thông qua quá trình tìm
hiểu, phân tích trên thực tế tại một công ty sản xuất các tác giả đưa ra kết luận, rút
ra các lý thuyết cũng như các công thức tính toán v.v. để có cơ sở nhận định cho các
kết quả nghiên cứu thực tiễn được vững chắc. Từ những kết luận được minh chứng
qua những số liệu cụ thể, những kết quả đạt được trên thực tế thông qua quá trình
tìm hiểu tại các công ty đã ứng dụng thành công triết lý Kaizen và phương pháp
Kaizen Costing giúp cho những người nghiên cứu khác hiểu rõ về ý nghĩa, mục tiêu
và sự vận dụng phù hợp cho các trường hợp cụ thể trong cuộc sống và trong công
việc.
3. Xác định vấn đề nghiên cứu:
1. Việc ứng dụng Kaizen Costing có thật sự giúp cho công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II giảm thiểu chi phí sản xuất.
2. Những yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công phương pháp Kaizen
Costing.
4. Mục tiêu nghiên cứu:
1. Hệ thống hóa được một cách chặt chẽ các vấn đề lý luận về Kaizen và
Kaizen Costing.
2. Mô tả thực trạng việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của công ty
TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady
Backpack.
3. Những hạn chế của việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
 7

4. Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ứng dụng phương pháp
Kaizen Costing tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
5. Phương pháp nghiên cứu:
1. Cách thức thu thập dữ liệu:
- Tìm hiểu các tài liệu nghiên cứu trước đây liên quan đến Kaizen và Kaizen
Costing.
- Tìm hiểu các hồ sơ tài liệu liên quan đến quy trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack và các dữ liệu thông tin kế toán theo dõi và ghi nhận chi
phí sản xuất tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.
- Trực tiếp quan sát quy trình gia công ba lô, túi xách tại công ty TNHH PK
SG II.
- Trực tiếp phỏng vấn những người có liên quan đến qui trình tạo ra sản
phẩm bao gồm: nhân viên quản lý việc lập kế hoạch sản xuất, tính chi phí may, giá
gia công sản phẩm; Nhân viên kế toán tính các chi phí phát sinh trong thời gian sản
xuất ra sản phẩm; Nhân viên của tổ cắt vải; Nhân viên trực tiếp điều phối dây
chuyền sản xuất tại xưởng; Nhân viên kiểm soát chất lượng sản phẩm phía nhận
may và đại diện phía khách hàng đặt may; Thợ may các công đoạn phụ, các thợ ráp
chính và các thợ phụ.
- Thu thập các dữ liệu thực tế tại xưởng để làm tư liệu minh chứng cho các
vấn đề nghiên cứu.
2. Phương pháp phân tích dữ liệu: Căn cứ các công thức tính toán chênh lệch
thời gian, chi phí, hiệu quả sản xuất để phân tích, so sánh số liệu giữa các thời kỳ
với nhau và rút ra các nhận định.
6. Đối tượng nghiên cứu:
- Hệ thống lý thuyết Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.
- Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing tại công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II.
- Đối tượng khảo sát bao gồm:
 8

+ Các hồ sơ liên quan đến thủ tục và quy trình sản xuất tại công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II.
+ Các nhân viên từ bộ phận nhận đơn hàng, bộ phận đặt mua nguyên vật liệu,
bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận kế toán, tổ cắt vải, tổ điều hành các công
đoạn may, thợ may, bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm, bộ phận đóng gói.
7. Phạm vi nghiên cứu:
1. Nội dung nghiên cứu: quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào
quá trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
2. Không gian nghiên cứu: khảo sát trực tiếp tại xưởng gia công ba lô, túi xách
của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.
3. Thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến năm 2014.
8. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:
- Sự ứng dụng Kaizen Costing trong lĩnh vực chuyên sản xuất, gia công
ba lô, túi xách.
- Những giải pháp giúp cho công ty TNHH PungKook Sài Gòn II nói
riêng và các công ty sản xuất nói chung có thể khắc phục những hạn chế khi
áp dụng triết lý Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.
9. Kết cấu luận văn:
Bố cục luận văn gồm 90 trang và 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về Kaien và Kaizen Costing.
 Chương 2: Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của
công ty TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper
Roady Backpack.
 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Kaizen:

1.1.1. Khái niệm về Kaizen:

Kaizen là thuật ngữ có nguồn gốc từ Nhật được giới thiệu bởi giáo sư
Massaki Imai_là người đầu tiên phát minh ra thuyết Kaizen trong cuốn Gemba
Kaizen được xuất bản lần đầu vào năm 1997 và được tái bản lần hai vào năm 2012.
Khái niệm này được ghép bởi hai từ trong tiếng Nhật: từ KAI (改) có nghĩa là thay
đổi, và từ ZEN (善) có nghĩa là tốt hơn, tức là thay đổi để tốt hơn và theo người
Nhật nó có nghĩa là sự cải tiến liên tục (Cụm từ này trong tiếng Anh được gọi là
“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” ). Trong cuốn từ điển
tiếng Anh “The New Shorter Oxford English Dictionary” từ Kaizen được phát âm
/kʌɪˈzɛn/ và được hiểu như triết lý kinh doanh của người Nhật trong việc cải tiến
liên tục phương thức hoạt động của quá trình làm việc, nâng cao năng suất của mỗi
cá nhân.
Trong cuốn sách “The Key to Japan’ competitive success” (Chìa khóa dẫn
đến thành công về cạnh tranh của Nhật): từ Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa,
Kaizen còn có nghĩa là cải tiến đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội
và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường làm việc thì từ
hàm ý “cải tiến” (improvement) liên quan đến tất cả mọi người_ từ các nhà quản lý
đến các nhân viên (Imai, 1986).
Tóm lại, Kaizen được hiểu như triết lý có thể được áp dụng trong đời sống
xã hội và trong môi trường kinh doanh sản xuất. Bởi, Kaizen được xây dựng trên
hai yếu tố cơ bản: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn), và sự liên tục (mang tính duy
trì). Thiếu một trong hai yếu tố trên không thể coi là Kaizen. Thành ngữ Phương
Tây có câu “Business as usual” nghĩa là “mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự
liên tục mà không có sự cải tiến, “breakthrough” nghĩa là “đột phá” hàm ý sự cải
tiến mà không có sự liên tục. Kaizen bao hàm cả hai yếu tố trên.
 10

1.1.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen:

Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường sản xuất thì nó sẽ giúp cải tiến kỹ
thuật, công đoạn làm việc, giảm bớt sự lãng phí, khắc phục lỗi và làm cho công việc
đơn giản hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Để làm được điều này, các doanh nghiệp
sản xuất phải đưa ra mục tiêu cho 3 yếu tố:
- Chất lượng: là yếu tố hàng đầu khi sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp cần
phải đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng. Chính vì điều này mà phương pháp
Kaizen góp phần vào việc cải tiến kỹ thuật sản xuất, phương pháp sản xuất và tư
duy con người để không ngừng đưa ra các ý tường cải tiến công đoạn, quy trình sản
xuất.
- Chi phí: để đưa ra quyết định sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải tính
toán chi phí, cân nhắc đến lợi ích và lợi nhuận có thể đạt được. Khi đó yếu tố chi
phí đóng vai trò đưa ra quyết định. Kaizen giúp cải thiện kỹ thuật, phương pháp
thực hiện, tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả kinh tế trong việc giảm lãng
phí, loại bỏ những công việc không tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà vẫn giữ
nguyên chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.
- Giao hàng: ngoài việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất
lượng thì thời gian giao hàng đúng qui định của khách hàng đóng vai trò quan trọng
đảm bảo uy tín và không làm phát sinh chi phí giao hàng trễ hạn. Việc cải tiến quy
trình sản xuất, phương thức và cách thức tổ chức sản xuất theo triết ký Kaizen sẽ
giúp cho doanh nghiệp đạt năng suất sản phẩm, thời gian hoàn thành theo mục tiêu
và giao hàng đúng thời hạn.

1.1.3. Đặc điểm của Kaizen:

Imai (2012, trang 612-626) trong cuốn Gemba Kaizen đã cho rằng: “Kaizen
là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, liên quan đến các nhà quản lý
cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là:
- Luôn được thực hiện tại nơi làm việc.
 11

- Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng
bằng cách giảm lãng phí thời gian, chi phí sản xuất, tăng cường chất lượng sản
phẩm….
- Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng với sự cam kết của nhà lãnh đạo.
- Yêu cầu cao về hoạt động của nhóm.
- Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.”
Trong cuốn Gemba Kaizen, ông Imai đã tách khái niệm cải tiến
(Improvement) thành hai yếu tố: Kaizen và Innovation. Thông qua việc so sánh
giữa Kaizen và Innovation sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về đặc điểm của Kaizen:
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation
Nội dung thuật ngữ Kaizen Innovation
(Sự cải tiến) (Sự đổi mới)
Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn Ngắn hạn nhưng gây
tượng ấn tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn
Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng
Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay
đổi
Cách tiếp cận Nổ lực tập thể Ý tưởng và nổ lực cá
nhân
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được
lựa chọn
Cách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật
Yêu cầu thực tế Đầu tư ít nhưng cần nổ lực lớn để Đầu tư lớn nhưng nổ
duy trì lực ít để duy trì
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nổ lực Kết quả đối với lợi
nhuận
 12

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những
hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) Các phương tiện và phương
pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nổ lực nào đó; (3) Tích lũy những cải
tiến nhỏ sẽ tạo ra những biến đổi lớn; (4) Lôi cuốn toàn thể công nhân tham gia và
(5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của Kaizen
là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường
làm việc, điều kiện làm việc….Các hoạt động của Kaizen có thể khởi xướng bởi
lãnh đạo, bộ phận (Phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm Kaizen và
từng cá nhân. Kaizen cũng được chia làm hai cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống tập
trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý; Kaizen ở cấp độ quy
trình tập trung vào quy trình, được thực hiện ở cấp thực hành (như phòng ban, phân
xưởng…)
1.1.4. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất:

Khi áp dụng triết lý Kaizen vào môi trường hoạt động kinh doanh sản xuất
thì 10 nguyên tắc Kaizen sau đây sẽ giúp vận dụng hiệu quả triết lý này:
1) Tập trung vào khách hàng:
Sản xuất, cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường, đáp ứng nhu cầu
khách hàng là nguyên tắc bất biến trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen
cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù, các công cụ quản trị của Kaizen tập
trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là
phục vụ khách hàng.
2) Liên tục cải tiến:
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc
mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn khác.
Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhân viên để chuyển sang công việc
mới ngay sau khi hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu
mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm ở hiện tại sẽ hiệu quả hơn
rất nhiều ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra sản phẩm mới.
 13

3) Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”:

Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi
trường “văn hóa không đổ lỗi”, không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng
vì nhiều lý do khác nhau. Tập thể nên cùng nhau phát huy năng lực để sửa lỗi, hoàn
thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể.
4) Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:
Sự cởi mở được xem là điểm mạnh giúp nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhân viên trong
công ty giám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp
hay lãnh đạo giúp đỡ.
5) Phương pháp làm việc theo nhóm:
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là
người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh
giá và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của các thành viên để triển khai dự
án hiệu quả.
6) Quản lý theo chức năng chéo:
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở
sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng
nguồn lực ngoài công ty.
7) Nuôi dưỡng quan hệ hữu hảo:
Các cá nhân trong tập thể không nên duy trì những quan hệ đối đầu, làm
việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc, không đổ lỗi mà nên duy
trì văn hóa tập thể, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
8) Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác:
Tự nguyện thích nghi với các luật lệ, qui định của tập thể để cảm nhận sự
thoải mái khi làm việc, kiềm chế cái tôi của cá nhân vì sức mạnh tập thể để khẳng
định, phát huy khả năng của mỗi con người.
 14

9) Thông tin đến mọi nhân viên:

Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh
hiện đại. Thông tin từ người quản lý đến các nhân viên cần đảm bảo tính chính xác,
kịp thời, đầy đủ và đúng đối tượng để giúp cho nhân viên hiểu được mục tiêu, yêu
cầu, nhiệm vụ được giao.
10) Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua các phương pháp như: khuyến khích, tạo động cơ làm việc, xây dựng tinh
thần trách nhiệm trong công việc, phân quyền cụ thể, tạo điều kiện cho nhân viên
đưa ra ý kiến phản hồi, luân chuyển công việc v.v.

1.1.5. Các chương trình Kaizen:

1) Chương trình 5S:

 5S có lẽ được gọi là triết lý, cách sống ở nơi làm việc. Sự cần thiết của
5S theo sau là những gì được chấp nhận. Nó bắt đầu từ việc loại bỏ những gì không
cần thiết trên thực tế (Seiri), sau đó sắp xếp tất cả các hạng mục trên thực tế một
cách ngăn nắp (Seiton). Kế đến phải duy trì việc làm sạch môi trường để chúng ta
có thể tiến hành xác định vấn đề bất thường xảy ra (Seiso). 3 bước này phải được
duy trì liên tục có hệ thống (Sheiketsu). Các nhân viên sẽ tuân thủ theo các nguyên
tắc được thiết lập và được sự đồng ý ở mỗi bước. Khi đó, họ sẽ đi đến Shitsuke, sự
kỷ luật sẽ giúp họ tuân theo các nguyên tắc trong công việc hàng ngày (Imai, 2012).
2) Chương trình hệ thống đề xuất cải tiến - KSS:
KSS là hệ thống khuyến nghị Kaizen: gồm hệ thống tiếp nhận xử lý, phản
hồi, hổ trợ thực hiện ý tưởng, hệ thống đào tạo tại chổ, hệ thống quảng bá, xúc tiến
khen thưởng tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng
như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm (Tống Thùy Linh, 2008).
Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc, sự tham gia
tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế.
 15

3) Chương trình nhóm kiểm soát chất lượng - QCC:

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện liên tục công việc như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển và giúp đỡ lẫn
nhau và Kaizen trong nơi làm việc (Tống Thùy Linh, 2008).
4) Chương trình sản xuất đúng lúc - JIT:
JIT là một hệ thống sản xuất linh hoạt, giúp cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm, dịch vụ đúng số lượng họ muốn, phân phối sản phẩm đúng lúc, giảm thiểu
chi phí một cách đáng kể, và tăng cường lợi nhuận cho công ty. Để nhận biết ý tưởng
của hệ thống JIT, hàng loạt các hoạt động cải tiến phải được thực hiện liên tục để loại
bỏ công việc trong chương trình mà không tạo ra giá trị (Imai, 2012).
1.1.6. Các bước triển khai Kaizen:

Kaizen được thực hiện theo 8 bước tuân thủ vòng tròn quản lý chất lượng
PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là lập kế hoạch (Plan), bước 5 là thực hiện (Do),
bước 6 là kiểm tra (Check), bước 7 và 8 là hành động khắc phục hay cải tiến. Dựa
trên việc phân tích dữ liệu để giải quyết vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn
hóa như sau (Tống Thùy Linh, 2008):
Bước 1: Lựa chọn mục tiêu cho công việc. Việc lựa chọn mục tiêu bắt đầu với
lý do tại sao mục tiêu đó được lựa chọn. Thông thường mục tiêu được quyết định cùng
với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên.
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt
đầu một dự án, phải kiểm tra lại tình hình hiện tại. Để thực hiện những điều trên,
người quản lý phải đến nơi làm việc và thu thập dữ liệu.
Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo
 16

Khi các vấn đề xảy ra ở công ty như: sản xuất sản phẩm không đúng tiêu
chuẩn, người quản lý phải tìm ra vấn đề, đưa ra hướng giải quyết để khắc phục và
thay đổi thủ tục làm việc để loại bỏ vấn đề đó. Trong việc ứng dụng phương pháp
Kaizen, nhà quản lý phải ứng dụng vòng tròn PDCA (Plan, Do, Check, Act) hoặc
vòng tròn SDCA (Standardize, Do, Check, Act) (Imai, 2012)
Sau đây là quy trình PDCA/SDCA:
Khi mới bắt đầu, hầu hết quy trình làm việc mới nào cũng không ổn định.
Trước khi bắt đầu công việc dựa trên vòng tròn PDCA, bất kỳ quy trình hiện tại nào
cũng phải được thiết lập tại quy trình liên quan đến vòng tròn SDCA_Standardize,
Do, Check, Act (Tiêu chuẩn, thực hiện, kiểm tra, hành động).
Improvement

Act Standardize
A S

Check C D Do

Hình 1.1:Vòng tròn SDCA (Standardize-Do-Check-Act Cycle) (Imai, 2012)

Bước tiếp theo của quy trình Kaizen là thiết lập chu trình lập kế hoạch, thực
hiện, kiểm tra, hành động (PDCA_Plan, Do, Check, Act) như vòng tròn đảm bảo
quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, có tính thuyết phục bằng việc duy trì chính
sách và cải thiện tiêu chuẩn (Imai, 2012).

Improvement

Act Plan
A P

Check C D Do

Hình 1.2: Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act Cycle) (Imai, 2012)
 17

Chỉ sau khi tiêu chuẩn được thiết lập và được tuân thủ, quy trình hiện tại
mang tính ổn định sẽ được xem xét cải thiện dựa theo vòng tròn PDCA. Do vậy,
vòng tròn SDCA tiêu chuẩn hóa, duy trì và ổn định các quy trình hiện tại, còn vòng
tròn PDCA sẽ giúp cải thiện chúng. Điều này trở thành hai yếu tố hổ trợ cho nhà
quản lý.
1.2 Phương pháp Kaizen Costing:

1.2.1. Khái niệm về Kaizen Costing:

Ông Yasuhiro Monden đến từ Nhật_người đã phát triển khái niệm Kaizen
của Giáo sư Massaki Imai thành Kaizen Costing vào năm 1991. Khái niệm Kaizen
Costing liên quan đến quy trình cải tiến liên tục. Nguyên tắc đằng sau việc ứng
dụng phương pháp này là đạt được những cải tiến nhỏ, dần dần, nhưng liện tục
trong qui trình sản xuất với chi phí tối thiểu. Các hoạt động liên quan đến ứng dụng
phương pháp Kaizen Costing có 2 loại:
 Xem xét chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí mục tiêu đối với sản
phẩm được sản xuất trong ngắn hạn.
 Xem xét chênh lệch giữa lợi nhuận mục tiêu và lợi nhuận ước tính đối
với sản phẩm được sản xuất trong dài hạn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất.
Kỹ thuật Kaizen Costing như sự ứng dụng quy trình cải tiến liên tục một
cách đặc biệt để giảm chi phí. Phương pháp này tập trung vào việc tạo ra sản phẩm
và quá trình phân phối dịch vụ hiệu quả hơn. Kaizen Costing được sử dụng để tạo
sự cải tiến cho một quy trình thông qua những cải tiến nhỏ gia tăng, hơn là những
sáng kiến lớn lao (Blocher et al., 1999).
Tóm lại, Kaizen Costing là một khía cạnh của triết lý Kaizen, nên nó là một
phương pháp giúp cải tiến liên tục, khuyến khích sự giảm chi phí bằng cách bám
chặt vào tiêu chuẩn đã đưa ra. Mục tiêu giảm thiểu chi phí được thiết lập cho mỗi
quy trình, và sau đó ứng dụng việc phân tích giá trị và kỹ thuật phân tích để đạt
được mục tiêu đề ra. Với phương pháp Target Costing tập trung vào sản phẩm và sự
giảm thiểu chi phí đạt được thông qua giai đoạn thiết kế sản phẩm. Trái lại, Kaizen
 18

Costing tập trung vào qui trình sản xuất và sự giảm thiểu chi phí đạt được chủ yếu
thông qua hiệu quả gia tăng của quy trình sản xuất.
1.2.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen Costing:

- Phương pháp Kaizen Costing như một công cụ hiệu quả trong việc giảm
thiểu chi phí sản xuất (Winy Utari, 2011).
Theo ông Trần Đình Cửu_Giám đốc Công ty TNHH Tư Vấn Trần Đình
Cửu, chuyên gia tư vấn và đào tạo những kiến thức về các phương pháp sản xuất
tiến bộ trên thế giới nhận định rằng việc ứng dụng Kaizen Costing nhằm đáp ứng
các mục tiêu sau:
- Xác định và giải quyết các vấn đề tại nguồn.
- Nhiều cải tiến nhỏ mang lại lợi ích lớn.
- Các cải tiến giúp cải thiện chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng,
giúp gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng và tăng trưởng bền vững.
- Mọi người tham gia tìm kiếm các cơ hội thay đổi, giúp cải thiện tinh thần
làm việc. Khi đó nhân viên tìm ra cách làm việc dễ dàng và thích thú hơn.
- Phương pháp Kaizen Costing giúp cắt giảm chi phí không tạo thêm giá trị.
1.2.3. Đặc điểm của Kaizen Costing:

Để hiểu rõ đặc điểm của phương pháp Kaizen Costing, bảng 1.2 sẽ thể hiện
sự khác biệt giữa hai phương pháp Kaizen Costing và Standard Costing cùng với sự
so sánh giữa Kaizen Costing và Target Costing:
1) So sánh Kaizen Costing và Standard Costing:
Bảng 1.2: So sánh sự khác biệt giữa Kaizen Costing và Standard Costing
(Monden và Hamada, 1991)
Khái niệm Kaizen Costing Khái niệm Standard Costing
Thuộc về khái niệm hệ thống giảm chi phí Thuộc về khái niệm hệ thống kiểm
Giả định sự cải tiến liên tục trong sản xuất soát
Đạt được mục tiêu giảm chi phí Giả định các điều kiện sản xuất
không đổi
 19

Đáp ứng thực hiện chi phí định mức

Kỹ thuật sử dụng phương pháp Kaizen
Costing
Mục tiêu giảm thiểu chi phí được thiết lập và
được ứng dụng hàng tháng.
Cải tiến liên tục được ứng dụng trong suốt năm
để đạt được lợi nhuận mục tiêu hoặc để giảm
khoảng cách giữa lợi nhuận mục tiêu và lợi
nhuận ước tính.
Phân tích chênh lệch chi phí liên quan đến chi
phí Kaizen theo mục tiêu và lượng giảm chi phí
thực tế.
Kiểm tra và có trách nhiệm khi chi phí mục tiêu
theo Kaizen không đạt được.
Kết quả đạt được của phương pháp Kaizen
Costing
Các hoạt động của Kaizen costing không làm
giảm đi chất lượng sản phẩm, mà chính nhờ vào
việc cải tiến quy trình sản xuất có thể giúp giảm
chi phí tạo ra sản phẩm.
Kỹ thuật sử dụng phương pháp
Standard Costing
Các định mức được thiết lập hàng
năm hoặc hàng quý.
Phân tích chênh lệch chi phí liên
quan đến chi phí định mức và chi phí
thực tế.
Kiểm tra và có trách nhiệm khi định
mức không được đáp ứng.
Kết quả đạt được của phương
pháp Standard Costing
Đôi khi để đạt được mục tiêu chi phí
định mức đề ra sẽ làm giảm chất
lượng sản phẩm.

2) So sánh Kaizen Costing và Target Costing:

Phương pháp Kaizen Costing và Target Costing có cùng kỹ thuật chi phí
tương tự là tuân theo mục tiêu, nhưng vẫn có hai điểm khác biệt (Rof, 2012):
 Về sự tập trung: Hệ thống Target Costing, tập trung vào thiết kế sản
phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Trong khi đó, Kaizen Costing tập trung vào
mục tiêu là lợi nhuận.
 Về ứng dụng: Target Costing là hệ thống hổ trợ quy trình giảm thiểu chi
phí trong giai đoạn phát triển và thiết kế công đoạn của mô hình hoàn toàn mới, sự
 20

thay đổi toàn bộ mô hình, hoặc sự thay đổi mô hình ở mức nhỏ. Ngược lại, Kaizen
Costing là hệ thống hổ trợ cho qui trình giảm thiểu chi phí trong giai đoạn sản xuất
của mô hình sản phẩm đang tồn tại.
Tuy có sự khác biệt trên, nhưng Target Costing và Kaizen Costing kết hợp
với nhau đóng góp vào sự quản lý tổng chi phí cho các công ty sản xuất. Từ “tổng”
trong cụm từ “ quản lý tổng chi phí” trong trường hợp này hàm ý việc quản lý chi
phí trong tất cả các công đoạn của chu trình sản xuất. Khái niệm quản lý tổng chi
phí xuất phát từ việc liên quan đến tất cả mọi người trong các bộ phận của công ty.
 21

Quy cách sản phẩm

Giai đoạn lập
kế hoạch sản
xuất Doanh thu/ giá cả mục tiêu

Lợi nhuận mục tiêu

Chi phí mục tiêu

Thay đổi sản phẩm/ qui trình sản xuất ở mức

độ lớn

Tính chi phí Thiết kế có Không Target

chu kỳ sống đáp ứng chi
Costing
phí mục tiêu

Có

Ước tính chi phí chu kỳ sống

Chi phí chu kỳ Không

sống có thể
chấp nhận

Có

Bắt đầu sản xuất

Giai đoạn sản
xuất Thay đổi sản phẩm/ qui trình sản xuất
ở mức độ nhỏ
Kaizen
Costing

Giai đoạn loại

bỏ Loại bỏ sản phẩm

Sơ đồ 1.1: Chi phí chu kỳ sống sản phẩm (Robert and Anthony, 1998)
 22

1.2.4. Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen
Costing:

Hai hoạt động chính diễn ra hàng ngày tại nơi làm việc liên quan đến
nguồn gốc sự quản lý đó là duy trì và thay đổi để tốt hơn. Các nhà quản lý ở nơi làm
việc cam kết đạt được kết quả từ hai chức năng này là chất lượng, chi phí và sự
phân phối (Imai, 2012).
1) Đặt chất lượng lên hàng đầu:
Chất lượng trong nội dung đề cập là chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lượng vận hành xuyên suốt các giai đoạn hoạt động của công ty, từ sự phát
triển, thiết kế, sản xuất, bán hàng đến dịch vụ. Bởi chất lượng giúp giảm bớt chi phí,
tăng sự hài lòng của khách hàng, truyền cảm hứng cho nhân viên để sản xuất sản
phẩm đạt chất lượng, tạo dựng hình ảnh trên thị trường và trong cộng đồng v.v.
(Imai, 2012).
2) Giảm chi phí ở thực tế:
Để có thể giảm thiểu chi phí sản xuất, trước hết phải hiểu rõ các yếu tố cấu
thành trong chi phí sản xuất, cụ thể:

Nguyên vật
liệu trực tiếp Chi phí trực
tiếp

Lao động trực tiếp Chi phí qui

Nguyên vật liệu trình sản
xuất
Sản xuất chung
trực tiếp
Chi Chi phí sản
Lao động xuất
phí
Nguyên vật liệu
gián tiếp

Sản xuất chung

Lao động gián tiếp Chi phí sản xuất
gián tiếp

Sản xuất chung

gián tiếp

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí sản xuất (Kook, 2011)
 23

Quản lý chi phí là giám sát quy trình phát triển sản xuất và bán sản phẩm,
dịch vụ với chất lượng tốt trong nổ lực giảm chi phí nhưng vẫn giữ được chất lượng
sản phẩm (Imai, 2012).
3) Giao hàng:
Giao hàng phải đúng thời gian và đúng số lượng đơn hàng của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Một trong những nhiệm vụ của người quản lý là phải kiểm tra việc
giao hàng, xuất hàng đúng số lượng khách hàng đã đặt và đúng thời gian khách
hàng yêu cầu. Hệ thống sản xuất đúng lúc có thể giúp giảm chi phí bằng cách giảm
các công đoạn không mang lại hiệu quả hoặc không mang lại giá trị. Hệ thống này
được các công ty ứng dụng để sản xuất và xuất hàng đúng tiến độ và giảm được các
chi phí không cần thiết (Imai, 2012).
4) Duy trì tổng năng suất (Total Productivity Maintenance):
Trong khi TQM (Total Quality Maintenance) nhấn mạnh việc cải tiến kế
hoạch sản xuất về chất lượng, thì TPM tập trung vào cải tiến chất lượng thiết bị, tìm
kiếm hiệu quả thiết bị một cách tối đa thông qua tổng hệ thống duy trì phòng ngừa
sự kéo dài thời gian hữu ích của thiết bị. TQM liên quan tới mọi người ở công ty,
TPM liên quan tới mọi người ở phân xưởng (Imai, 2012). Sản xuất và năng suất là
hai khái niệm có mối quan hệ với nhau. Để cải thiện năng suất thì trước tiên phải cải
thiện các yếu tố trong sản xuất.

5 chữ M trong sản xuất

+ Man_Con người

+ Material_Nguyên vật liệu Chất lượng

Tính kinh tế Chi phí
+ Machine_Máy móc Phân phối
Tính hiệu quả
= Nhu cầu từ khách
+ Method_Cách thức thực hàng
hiện

+ Measurement_Thước đo

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất (Kook, 2011)
 24

5) Loại bỏ lãng phí (Muda), khắc phục sự thay đổi (Mura) và điều kiện
làm việc quá sức (Muri):
i. Loại bỏ lãng phí (Muda):
Muda trong tiếng Nhật nghĩa là lãng phí. Ở môi trường làm việc thực tế chỉ
có 2 loại hoạt động: hoạt động tạo thêm giá trị hoặc không tạo thêm giá trị. Muda
liên quan tới mọi hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Ohno là người đầu tiên
nhận ra sự lãng phí to lớn ở nơi làm việc (Gemba), ông phân loại Muda trong
Gemba theo các loại như sau (Imai, 2012):
 Loại bỏ việc mất thời gian tìm kiếm
 Loại bỏ động tác thừa
 Loại bỏ việc vận chuyển không đúng thời gian
 Loại bỏ khoảng cách không gian
 Loại bỏ sự lãng phí về thời gian
 Loại bỏ sản phẩm không phù hợp
 Loại bỏ sự kiểm tra không phù hợp
Kaizen là cách thức cải thiện những vấn đề trên để đạt được yêu cầu về chất
lượng, chi phí và sự phân phối thông qua việc cải tiến yếu tố con người, nguyên vật
liệu, phương pháp thực hiện, máy móc. Và mọi vấn đề phát sinh đều có nguyên
nhân của nó, cách giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng 5 lần từ Why_Tại sao để tìm
ra nguyên nhân khắc phục (Imai, 2012).
ii. Khắc phục sự thay đổi (Mura_Variation):
Khi một trong những trở ngại làm mất nhiều thời gian làm việc hơn bình
thường, sẽ tạo ra Mura cũng như sự lãng phí (Muda). Bởi công việc của mọi người
bị điều chỉnh chậm lại. Ý tưởng về Mura cũng được ứng dụng cho sự thay đổi trong
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Việc tìm kiếm sự thay đổi quy trình và kết quả của
qui trình trở nên dễ dàng cho việc ứng dụng Kaizen để bắt đầu sự cải tiến môi
trường làm việc thực tế (Imai, 2012).
 25

iii. Khắc phục điều kiện làm việc quá sức (Muri_Overburden):
Muri nghĩa là làm việc trong điều kiện quá sức cho cả công nhân và máy
móc cũng như cho cả quy trình làm việc. Khi chúng ta nhìn thấy người điều hành đổ
mồ hôi đầm đìa trong lúc làm việc, chúng ta nhận ra rằng có quá nhiều sự căng
thẳng và đến lúc cần loại bỏ nó; Khi chúng ta nghe âm thanh của máy kêu cót két,
chúng ta nhận ra rằng hệ thống bị làm việc quá tải, nghĩa là có sự bất thường xảy ra.
Với tất cả các hoạt động cải tiến, việc loại bỏ lãng phí là cách dễ dàng nhất, bởi nó
không khó để xác định lãng phí một khi nó được yêu cầu như là một kỹ năng. Vì lý
do này, người quản lý nên bắt đầu sự cải tiến với sự loại bỏ những lãng phí, khắc
phục những thay đổi bất thường và sự làm việc quá sức ở nơi làm việc (Imai, 2012).
6) 5 chữ S cho vấn đề quản lý tốt:
Nguyên tắc Kaizen của 5S được viết tắt từ tiếng Nhật tạo thành một hệ
thống làm việc tốt, bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ),
Seiketsu ( Săn sóc), Shisuke (Sẵn sàng).
i. Seiri (Sàng lọc):
Trong quy trình Gemba (Nơi làm việc thực tế), việc sàng lọc chia ra làm 2
loại: sàng lọc những thứ cần thiết và không cần thiết. Đối với những vật dụng có giá
trị cần thiết sử dụng thì để lại, còn những vật dụng không cần thiết và không có giá
trị sử dụng trong hiện tại cũng như tương lai thì nên vứt bỏ khỏi Gemba. Đối với
những thứ không cần thiết trong hiện tại nhưng có giá trị sử dụng trong tương lai thì
nên giữ lại tại khu vực riêng biệt (Imai, 2012).
ii. Seiton (Sắp xếp):
Seiton nghĩa là phân loại mọi thứ thông qua mục đích sử dụng và sắp xếp
chúng một cách khoa học. Để làm điều này, mỗi hạng mục phải được ghi rõ tên, số
lượng, nơi cất, mục đích sử dụng. Không chỉ định vị mà còn cho biết các hạng mục
tối đa được cho phép trên thực tế phải được cụ thể hóa. Seiton đảm bảo cho sự luân
chuyển số lượng tối thiểu của các hạng mục trên thực tế từ nơi làm việc này đến nơi
làm việc khác theo phương pháp nhập trước xuất trước (Imai, 2012).
 26

iii. Seiso (Sạch sẽ):

Seiso nghĩa là lau chùi, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, bao gồm máy móc, các
dụng cụ cũng như sàn, tường, các khu vực làm việc khác. Chẳng hạn: khi một máy
được lau chùi thường xuyên thì khi có phát sinh sự cố kỹ thuật, nhân viên kỹ thuật
dễ dàng tìm thấy sự cố của máy; Nhưng với máy móc bị dính vết dầu, bám đầy bụi
thì rất khó để tìm ra sự cố do đâu. Vì vậy, Seiso sẽ giúp cho nhà điều hành sớm tìm
ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục sự cố này (Imai, 2012).
iv. Seiketsu (Có tính hệ thống):
Seiketsu nghĩa là giữ cho một người nào đó được an toàn và giúp cho họ
duy trì được tiêu chuẩn giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng ở mọi lúc
mọi nơi, bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso mỗi ngày ở cấp độ cao
nhằm ngăn ngừa bụi bẩn mà mắt thường không thể nhìn thấy. Để thực hiện điều
này, người quản lý phải đưa ra hệ thống và thủ tục quy định để đảm bảo sự liên tục.
Đồng thời phải có sự cam kết hổ trợ của người quản lý và sự liên quan của 5S trở
nên cần thiết. Nhà quản lý nên xác định Seiri, Seiton và Seiso diễn ra bao lâu một
lần và ai là người có liên quan để đưa vào kế hoạch sản xuất hàng năm (Imai, 2012).
v. Shitsuke (Có tiêu chuẩn):
Shitsuke tức là đào tạo mọi người làm việc tốt, có tính kỷ luật và tuân thủ 4
nguyên tắc trên tại nơi làm việc. Họ là những người có thói quen thực hiện công
việc hàng ngày, với yêu cầu sự tự kỷ luật. Bằng giai đoạn cuối cùng này, nhà quản
lý nên thiết lập tiêu chuẩn cho mỗi bước 5S. Chắc chắn rằng, thực tế đang tuân theo
các chuẩn mực đó.
7) Trình độ và khả năng giải quyết vấn đề của người quản lý:
Quản lý trong sản xuất giữ vai trò đảm bảo quy trình sản xuất được liên tục
không bị gián đoạn đáp ứng mục tiêu về kế hoạch sản xuất, năng suất tạo ra sản
phẩm thỏa mãn mục tiêu chi phí, yêu cầu chất lượng và thời gian phân phối. Để làm
được điều này, người quản lý phải hiểu rõ mục tiêu mà công ty muốn đạt được, các
công việc cần thiết phải thực hiện và kinh nghiệm giải quyết khi có vấn đề phát
sinh.
 27

Việc tiếp cận gần nhất và hiểu môi trường làm việc thực tế là bước đầu tiên
trong việc quản lý sản xuất một cách hiệu quả. Sau đây là 5 nguyên tắc vàng về việc
quản lý trong Gemba (Imai, 2012):
1) Khi có vấn đề phát sinh phải đi đến môi trường làm việc thực tế trước.
2) Kiểm tra bằng chứng khách quan, chẳng hạn như máy móc hỏng, sản
phẩm bị lỗi, thậm chí khiếu nại của khách hàng….để xác định nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề.
3) Xác định biện pháp xử lý tức thời.
4) Xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện biện pháp khắc phục. Một
trong các công cụ hữu ích trong việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ là đặt ra câu hỏi
“Tại sao” cho đến khi có được nguyên nhân chính.
5) Chuẩn hóa để ngăn chặn sự tái phát.
8) Nhận thức và tay nghề của người công nhân:
Việc đào tạo và duy trì đội ngũ công nhân có tay nghề, hiểu biết đúng kỹ
thuật sản xuất, thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của quy trình sản xuất đóng vai
trò quan trọng trong việc đáp ứng và gia tăng năng suất sản xuất, đồng thời không
ngừng đưa ra các ý tưởng cải tiến để mang lại hiệu quả công việc mà họ đảm trách.
9) Sự chuẩn hóa
Để nhận ra các yếu tố chính của hệ thống QCD (Quality Cost Delivery)
công ty phải quản lý các nguồn lực khác nhau hàng ngày. Những nguồn lực này bao
gồm các cá nhân, thông tin thiết bị và nguyên vật liệu. Việc quản lý các nguồn lực
sản xuất hàng ngày có hiệu quả hay không cần phải đưa ra các tiêu chuẩn. Mỗi khi
các vấn đề bất thường phát sinh, nhà quản lý phải điều tra, xác định nguyên nhân
hoặc ứng dụng phương pháp mới để khắc phục vấn đề. Các tiêu chuẩn trở thành
một phần không thể tách rời của chương trình cải tiến và cung cấp các tiêu chuẩn
làm nền tảng cho sự cải tiến hàng ngày (Imai, 2012).
10) Văn hóa Kaizen trong môi trường làm việc:
Tạo môi trường làm việc thoải mái giúp cho công nhân viên phát huy được
khả năng nhìn nhận vấn đề, đưa ra các ý tưởng cải tiến. Sự nổ lực và tinh thần đồng
 28

đội hổ trợ nhau trong công việc, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh là điều cần
thiết mà nhà quản lý cần xây dựng trong ý thức của mỗi người. Bởi, sự hợp tác giữa
các nhân viên giúp giải quyết vấn đề và hoàn thành công việc nhanh, hiệu quả hơn
(Kariuki, 2013).
1.2.5. Quy trình ứng dụng Kaizen Costing:

Phương pháp Kaizen Costing liên quan đến bộ phận lập kế hoạch sản xuất.
Sau khi sản phẩm được thiết kế đưa vào quy trình sản xuất sẽ tập trung vào các đặc
điểm hoạt động của quy trình và sự phát triển của nó theo cách thức hiệu quả nhất (
Budugan and Georgescu, 2009).
Các bước ứng dụng Kaizen Costing trên sơ sở quản lý hoạt động sản xuất
(Robert and Anthony, 1998):
Bước 1: Lập biểu đồ quá trình sản xuất để nhận diện từng hoạt động gắn với
quy trình tạo ra các sản phẩm tương ứng.
Bước 2: Căn cứ vào mục tiêu lợi nhuận và giá thành sản phẩm để xem xét
chi phí mục tiêu cho từng hoạt động tương ứng với mỗi sản phẩm khác nhau một
cách phù hợp.
Bước 3: Khi xác định được các hoạt động gắn với mỗi quy trình tạo ra mỗi
sản phẩm là cơ sở để nhận diện hoạt động nào cần được cải thiện để đạt chi phí mục
tiêu và hiệu quả sản xuất (Thiết kế lại để loại bỏ những hoạt động không làm tăng giá
trị cần thiết, cải tiến liên tục và cải thiện giá trị của các hoạt động làm tăng giá trị).
Bước 4: Sau khi nhận diện các hoạt động cần được cải tiến thì việc tiếp theo
là sắp xếp thứ tự cho việc cải thiện (Thường được sắp xếp theo thứ tự giá trị tăng
thêm mà hiệu quả công việc mang lại).
Bước 5: Nếu việc cải tiến mang lại lợi ích thực tế cao hơn chi phí và nguồn lực
phải bỏ ra thì việc cải thiện hoạt động cần thiết phải thực hiện. Nhưng trước hết phải
cung cấp các số liệu phân tích và những minh chứng về tài chính cho những nổ lực thiết
kế lại.
 29

Bước 6: Dựa trên các đề xuất cho những hoạt động cải tiến để nhận diện
những hành động, phương pháp cũng như cách thức thực hiện để loại bỏ hoặc giảm
những chi phí của những hoạt động không cần thiết.
Bước 7: Sau khi người quản lý sản xuất đưa ra phương pháp hành động để
loại bỏ những hoạt động không cần thiết, các nhân viên chuyên trách sẽ hướng dẫn
các công nhân thực hiện những thay đổi được yêu cầu.
Bước 8: Sau khi việc cải tiến được thực hiện, nhân viên của bộ phận chuyên
trách có nhiệm vụ ghi nhận lại các kết quả đạt được hàng ngày trước và sau khi ứng
dụng Kaizen Costing làm cơ sở phân tích và so sánh giữa lợi ích với chi phí đã bỏ ra.
 Quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Robert & Anthony giúp cho
các doanh nghiệp sản xuất dễ dàng áp dụng tuần tự 8 bước để phân tích nhìn nhận
các vấn đề xảy ra cần khắc phục, nhưng để có thể tính toán và phân tích chênh lệch
giữa thực tế so với mục tiêu trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing cần dựa vào
công thức xác định chi phí Kaizen theo mục tiêu của Monden & Lee để làm cơ sở
ghi nhận lợi ích và so sánh.
 30

Lập biểu đồ quá

trình sản xuất

Xem xét chi phí

mục tiêu Cần
thiết
phải Cung cấp
cải
bằng chứng
thiện
Nhận diện các cơ tài chính cho
hội để cải thiện việc thiết kế
hoạt động lại
Không
cần thiết
phải cải
thiện

Sắp xếp thứ tự cho việc cải

thiện
Hoạt
động cần
thiết loại
bỏ
Nhận diện các
hoạt động cần
Hoạt động loại bỏ
không cần
thiết loại
bỏ

Thực hiện Thực hiện thay

đổi

Ghi nhận lợi ích

& so sánh

Sơ đồ 1.4: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Robert and Anthony, 1998)

Bên dưới là quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing dựa
trên cơ sở tính toán chênh lệch chi phí để tiến hành phân tích giá trị nhằm
đánh giá hoạt động ở mỗi bộ phận. Vì vậy, trước tiên là tính toán việc giảm
chi phí ở thực tế, sau đó so sánh với việc giảm chi phí theo mục tiêu để phân
 31

tích chênh lệch chi phí là tích cực hay tiêu cực và đưa ra hành động cụ thể.
Nếu chênh lệch đó là tiêu cực sẽ tiến hành phân tích giá trị. Tùy thuộc từng
mô hình sản xuất để áp dụng kỹ thuật phân tích giá trị cho phù hợp, bao gồm:
 Phân tích việc thay đổi kết cấu sản phẩm
 Phân tích việc thay đổi quy trình sản xuất
 Phân tích hoạt động của đội nhóm

Chênh
lệch CP
Chi phí thực tế hiện tại Chi phí Kaizen theo mục tiêu

Sự giảm chi phí

Phân tích giá trị

 Thay đổi kết cấu sản phẩm

 Thay đổi quy trình sản xuất
 Hoạt động của đội nhóm
Kaizen

Sơ đồ 1.5: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Moden and Lee, 1993)
Quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Monden & Lee, 1993 là mô hình
khái quát chung dựa trên sự phân tích chênh lệch giữa chi phí Kaizen theo mục tiêu
và chi phí Kaizen theo thực tế trong việc xem xét giảm thiểu chi phí:
Bước 1: Thiết lập chi phí Kaizen theo mục tiêu
Để thiết lập chi phí Kaizen theo mục tiêu của năm hiện tại dựa trên chi phí
thực tế của năm trước của cùng một sản phẩm làm cơ sở cho việc giảm chi phí cho
kỳ sản xuất hiện hành (Kaur, 2014).
Bước 2: Tính toán chênh lệch
Căn cứ vào số liệu thực tế ghi nhận được sau khi ứng dụng Kaizen Costing
so sánh với chi phí Kaizen theo mục tiêu để tính toán chênh lệch là tích cức hay tiêu
cực để nhận định và tiến hành phân tích giá trị nếu chênh lệch đó là tiêu cực. Và chi
 32

phí thực tế của kỳ hiện tại là cơ sở để thiết lập tỷ lệ giảm thiểu chi phí Kaizen theo
mục tiêu của năm tiếp theo trong sự nổ lực giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp
(Kaur, 2014).
Bước 3: Xem xét biến phí và định phí để đưa ra mục tiêu giảm chi phí
Dựa vào số liệu phân tích chênh lệch để nhìn nhận yếu tố chi phí chính gây
ra chênh lệch. Biến phí là trọng tâm giảm thiểu chi phí trong Kaizen Costing, còn
định phí không nằm trong mục tiêu giảm thiểu chi phí. Tỷ lệ giảm thiểu chi phí
Kaizen theo mục tiêu được ấn định cho các yếu tố cấu thành trong sản phẩm, từng
phân xưởng, từng bộ phận khác nhau. Dựa trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra kế
hoạch giảm thiểu chi phí trong việc ứng dụng Kaizen Costing (Monden & Lee,
1993).
Bước 4:Phân tích giá trị
Sau khi nhận biết chênh lệch thuộc về yếu tố chi phí nào sẽ tiến hành phân
tích giá trị của hoạt động tương ứng tạo ra chi phí đó và phân tích từng hoạt động cụ
thể có liên quan để tìm nguyên nhân thực sự trước khi đưa ra mục tiêu giảm thiểu
chi phí.
 Mô hình ứng dụng Kaizen Costing của Monden & Lee giúp cho doanh
nghiệp sản xuất có thể tính toán sự chênh lệch chi phí làm cơ sở phân tích và nhận
định, nhưng để nhận diện các hoạt động cần được cải tiến dựa trên các dữ liệu đã
phân tích thì cần kết hợp vận dụng quy trình ứng dụng 8 bước của Robert &
Anthony để tối ưu hóa hiệu quả ứng dụng.
 Các công thức bên dưới giúp tính hiệu quả sản xuất (Năng suất):

 Hiệu quả sản xuất = Năng suất = (Công thức 1)

 Đầu ra: Số lượng sản phẩm được sản xuất ra trong kỳ

 Đầu vào: thời gian để tạo ra sản phẩm, nguyên nhiên liệu trực tiếp cấu
thành trong sản phẩm, v.v.

 Năng suất của người lao động = (Công thức 2)

 33

 Công suất của máy = (Công thức 3)

 Các công thức để tính mục tiêu chi phí Kaizen cho mỗi kế hoạch
(Monden and Lee, 1998):
1. Chi phí sản xuất thực tế của 1 sản phẩm ở kỳ trước (1)

(Công thức 4)

2. Chi phí thực tế ước tính theo lượng sản phẩm của kỳ hiện tại (2)
Chi phí sản xuất SP Sản phẩm ước tính
X (Công thức 5)
thực tế ở kỳ trước (1) của kỳ hiện tại
5)

3. Chi phí Kaizen mục tiêu của kỳ hiện tại (3)

Chi phí ước tính thực Tỷ lệ giảm chi phí

X (Công thức 6)
tế ở kỳ hiện tại (2) theo mục tiêu

4. Tỷ lệ ấn định cho mỗi nhà máy (4)

(Công thức 7)

5. Chi phí Kaizen cho mỗi nhà máy (5)

Chi phí Kaizen mục
X Tỷ lệ ấn định (Công thức 8)
tiêu của kỳ hiện tại (3)

1.3 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen Costing:

Từ các bài nghiên cứu của các tác giả nước ngoài về Kaizen và Kaizen
Costing đặc biệt là bài nghiên cứu của Thomas và Jochen vào năm 1998 và
bài nghiên cứu của Winy Utari năm 2011 kết hợp với việc nghiên cứu thực tế
việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing tại công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II giúp cho người viết rút ra bài học kinh nghiệm khi ứng dụng phương
pháp này:
 34

- Kaizen Costing giúp cải thiện quy trình sản xuất và giảm chi phí tạo
ra sản phẩm, nhưng để các doanh nghiệp ứng dụng thành công phương pháp
này cần phải hiểu rõ những yếu tố cầu thành trong chi phí sản xuất sản phẩm
để đưa ra các giải pháp cải tiến tương ứng với từng loại chi phí.
- Phân biệt và xác định rõ biến phí và định phí sản xuất, những chi
phí có tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc tạo ra sản phẩm trong ngắn hạn
và trong dài hạn để đưa ra các mục tiêu kiểm soát chi phí và cải tiến những
công đoạn không tạo thêm giá trị cho sản phẩm.
- Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II đã ứng dụng thành công triết
lý Kaizen vào việc cải tiến các công đoạn may của quy trình sản xuất. Triết lý
này sẽ rất hữu hiệu nếu các công ty sản xuất biết vận dụng vào đúng trường
hợp và mục tiêu mà công ty muốn đạt được.
- Việc vận dụng phương pháp Kaizen Costing sẽ mang lại hiệu quả
khi có sự kết hợp giữa bộ phận lập kế hoạch sản xuất và bộ phận kế toán để
tính toán chệnh lệch chi phí làm cơ sở phân tích nguyên nhân cho các trường
hợp cụ thể.
 35

Kết luận chương 1

Từ việc nêu ra những khái niệm, đặc điểm, những yếu tố tác động cũng như
cách thức vận dụng thuyết Kaizen và phương pháp Kaizen Costing nhằm mang đến
một cái nhìn tổng thể về triết lý Kaizen và phương pháp Kaizen Costing để giúp cho
các công ty sản xuất tại Việt Nam cũng như những người nghiên cứu hiểu cách thức
để ứng dụng thành công phương pháp Kaizen Costing và những lợi ích mà phương
pháp này mang lại. Đồng thời, từ những cơ sở lý thuyết về Kaizen Costing kết hợp
với quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Robert & Anthony năm 1998, người
viết đã tiến hành khảo sát thực tế việc vận dụng phương pháp này trong trường hợp
cụ thể tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II với mong muốn tìm hiểu mục đích,
cách thức vận dụng, những hiệu quả thiết thực cũng như những hạn chế của công ty
PK SG II khi áp dụng phương pháp này.
 36

CHƯƠNG 2: THỰC TẾ VIỆC ỨNG DỤNG KAIZEN

COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN
II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER
ROADY BACKPACK

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.1.1. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển.

Tập Đoàn PungKook thành lập vào năm 1966 tại Hàn Quốc, do ông C.W.
Lee làm chủ tịch tâp đoàn_ông là một trong số những người sáng lập nên Tập đoàn
PungKook và phó chủ tịch tập đoàn là ông Sahng Lee. Tập đoàn hiện nay có 15,000
nhân viên rải rác khắp các công ty con ở các quốc gia:
 Năm 1993: Xây dựng nhà máy sản xuất đầu tiên tại Việt Nam_Công ty
TNHH PungKook Sài Gòn I tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, Quận 7, TP.Hồ Chí
Minh.
 Năm 1997: Xây dựng nhà máy ở Colombo, Srilanka.
 Năm 2001: Xây dựng nhà máy thứ hai tại Việt Nam là công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II tại Khu Công Nghiệp (KCN) Sóng Thần I, Dĩ An, Bình
Dương.
 Năm 2004: Khánh thành nhà máy thứ ba tại Việt Nam là công ty TNHH
Joon Sài Gòn tại KCN Sóng Thần I, Dĩ An, Bình Dương.
 Năm 2007: Xây dựng nhà máy thứ tư tại Việt Nam, Công ty TNHH
PungKook Sài Gòn III tại Thuận An, Bình Dương.
 Năm 2011: Khánh thành nhà máy thứ năm tại Việt Nam, Công ty TNHH
PungKook Bến Tre tại KCN Giao Long, Xã An Phước, Huyện Châu Thành, Bến
Tre.
 Năm 2013: Khánh thành nhà máy đầu tiên tại Indonesia, Công ty
PungKook Indonesia.
 37

2.1.2. Đặc điểm kinh doanh.

Lĩnh vực kinh doanh của Tập Đoàn PungKook là: gia công ba lô, túi xách,
túi hành lý, ví cầm tay, sản phẩm thuộc da các loại.
Những thương hiệu mà Tập đoàn thường nhận sản xuất bao gồm: Coach,
Tory Burch, The North Face, Mammut, LL Bean v.v.
Những năm đầu thị trường chủ yếu đến từ Mỹ, Nhật, Trung Quốc. Từ khi
Tập Đoàn tạo dựng uy tín trên thị trường thế giới, đã mở rộng thị trường sang
những nước Châu Âu như: Pháp, Đức, Ý.
PungKook Sài Gòn II với 100% vốn nước ngoài là một trong 6 công ty
thuộc Tập đoàn PungKook chuyên may túi xách, ba lô và túi hành lý. Tổng số công
nhân viên hiện tại là 3,000 người. Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến và quan
tâm đến phúc lợi của người lao động.
Tầm nhìn của Tập Đoàn PungKook cũng như của công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II: trở thành tập đoàn phát triển vững mạnh trên thị trường,
đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế của đất nước. Trong những năm tới, công ty có
thể mở rộng qui mô thị trường sang nhiều nước khác trên thế giới.
Chiến lược hoạt động của Tập Đoàn PungKook: áp dụng các mô hình quản
lý và phương thức kinh doanh tiến bộ trên thế giới, áp dụng các phương pháp sản
xuất tinh gọn, thiết lập quy trình cụ tỷ và khoa học mang tính kinh tế cao, phát triển
đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, duy trì và đào tạo đội ngũ công nhân may lành
nghề. Từ đó, công ty có thể hướng tất cả các công nhân viên thực hiện mục tiêu
chung của công ty không chỉ tạo ra sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của khách
hàng mà còn thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các khách hàng với những
thương hiệu nổi tiếng mà khó tính.
2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH PungKooK Sài Gòn II, và sơ đồ
tổ chức bộ phận sản xuất:
 38

2.2.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

Văn phòng chính

Bộ phận Kinh doanh Phòng Bộ phận vật Quản lý hệ Nghiên cứu Bộ phận xuất
nhân sự Kế toán tư thống ERP & phát triển nhập khẩu

CIT QA

SO H GA Nhóm Nhóm Nhóm Mua Kho Vận PD IM PI Xuất Nhập

E R sản sản sản hàng vật tư, chuyển T T T khẩu khẩu
phẩm phẩm phẩm hóa, thànhp
thể ngoài du vật tư hẩm
thao 2 trời lịch

S& LE PP Phò Phòng

Phò Că Bộ Bộ Bộ Bảo Tài Bả
ng phận D A T ng đinh
n phận phận hiểm xế o
N mẫu mức
Y tế tee đảmo tuyển thanh xã trì
n ảo an dụng toán hội,s
toàn lươg ức
n khỏe

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH PungKook Sài Gòn II

 39

2.2.2. Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất:

Bộ phận sản xuất

PK 2A, 2B, 2C Bộ phận xử lý

Văn phòng nhà Nhà máy Bộ Bộ B

máy ph ph ộ
ận ận ph
cắt in ận
th le
Vệ sinh Phòng mẫu êu
ctr
nhà máy
a
Chuyền may

Nhân sự Máy móc

nhà máy
BP.Kiểm tra
Kế toán
nhà máy BP.Đóng gói

Vải
Nhà máy
tiêu thụ Đinh tán + Khuôn mẫu

Phụ tùng

Thuộc da

Máy tính

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất

2.3 Khái quát chung về quy trình sản xuất ba lô, túi xách.

2.3.1. Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách:

Trường hợp 1: Nhận sản xuất theo giá CMT_Giá gia công
Trường hợp 2: Nhận sản xuất theo giá FOB_Giá nguyên vật liệu + giá may
gia công
 40

Yêu cầu của khách hàng

Trường hợp 2

Tính định mức, tính Phát triển vật tư

giá CMT/ FOB
KH
Khách
không
hàng (KH) Thỏa thuận giá với KH
đồng ý
đồng ý
Trường May ba lô/túi xách
mẫu
hợp 1

Khách hàng đồng ý

May mẫu cuối cùng &

Đặt vật tư
Gởi mẫu cho khách
hàng kiểm tra

Vẽ sơ đồ layout, bố trí và
lập kế hoạch sản xuất

Bàn giao mẫu cho xưởng

để tiến hành sản xuất

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách

2.3.2. Thủ tục kiểm soát sản xuất.

2.3.2.1. Lưu đồ về thủ tục kiểm soát sản xuất

(Chi tiết Phụ lục 1)
2.3.2.2. Diễn giải các bước của thủ tục kiểm soát sản xuất
(Chi tiết Phụ lục 2)
 41

2.4 Lý do ứng dụng Kaizen costing của công ty TNHH PungKook Sài
Gòn II.

2.4.1. Lý do và quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen
Costing của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.4.1.1. Lý do ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II:
Quy trình sản xuất nào cũng có khả năng tạo ra sản phẩm hỏng_là những
sản phẩm đang trong quá trình sản xuất hoặc sản xuất xong nhưng còn bị những lỗi
về mặt kỹ thuật, thẩm mỹ, chất lượng, qui cách sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Bất
kỳ công ty sản xuất nào cũng mong muốn cải thiện năng suất làm việc và công ty
PungKook Sài Gòn II cũng vậy. Trong quá trình sản xuất ba lô, đôi khi các thợ may
gặp vài rắc rối làm cho sản phẩm không đạt chất lượng (chẳng hạn: túi may xong
khi lộn lại bị dùn ở bề mặt, thậm chí những điểm uốn của ba lô bị dùn khách hàng
cũng không hài lòng). Vậy nguyên nhân là do đâu? Túi may mất quá nhiều thời gian
mà năng suất mục tiêu không đạt và làm tăng chi phí sản xuất v.v.. Chính vì những
những lý do này mà công ty PungKook Sài Gòn II đã áp dụng phương pháp Kaizen
Costing để cải tiến các công đoạn may sản phẩm. Việc áp dụng phương pháp cải
tiến này đã giúp cho các nhân viên công ty PungKook Sài Gòn II nghĩ đến việc thay
đổi kỹ thuật may và thay đổi các công đoạn may của mã hàng ba lô laptop Proper
Roady Backpack mà công ty nhận sản xuất vào đầu tháng 7 năm 2014.
2.4.1.2. Quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen Costing
của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:
Từ kết quả của những đơn hàng đã gia công gặp vấn đề về lỗi may hay việc
bố trí chuyền may, thợ may không phù hợp, công ty PungKook Sài Gòn II đã tiến
hành họp bộ phận kỹ thuật sản xuất và các bộ phận khác có liên quan để tìm ra
nguyên nhân cốt lõi của vấn đề để đưa ra giải pháp khắc phục, điển hình như mã
hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack mà công ty đã sản xuất vào tháng
09/2013. Căn cứ vào số liệu phân tích chênh lệch thời gian và năng suất tạo ra sản
 42

phẩm giữa thực tế so với mục tiêu để tìm ra nguyên nhân làm sản phẩm may bị lỗi
và mất nhiều thời gian. Tổ kỹ thuật sản xuất đã đề xuất giải pháp ứng dụng phương
pháp Kaizen Costing để cải tiến công đoạn may có vấn đề nhằm giảm thời gian và
chi phí sản xuất của mã hàng Proper Roady Backpack:
Bước 1: Lập kế hoạch sản xuất kết hợp vẽ sơ đồ layout để chi tiết các công
việc và các hoạt động gắn với quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady
Backpack.
Bước 2: Dựa trên đơn giá gia công, lợi nhuận mục tiêu và các công đoạn
được thiết kế để tạo ra sản phẩm, bộ phận lập kế hoạch sản xuất tính toán thời gian
may và chi phí sản xuất mục tiêu.
Bước 3: Xác định các công đoạn may cần được cải tiến
Bước 4: Ước tính chi phí Kaizen theo mục tiêu làm cơ sở so sánh với thực
tế đạt được.
Bước 5: Nhân viên chuyên trách của tổ sản xuất có nhiệm vụ phổ biến và
hướng dẫn cách thức cải tiến công đoạn may cho các thợ may.
Bước 6: Các nhân viên chuyên trách của tổ sản xuất ghi nhận lại kết quả đạt
được về năng suất và thời gian gia công các công đoạn sau khi ứng dụng Kaizen
Costing để báo cáo cho các chuyên viên quản lý làm cơ sở so sánh với chi phí
Kaizen theo mục tiêu.
2.4.2. Các chi tiết cấu thành ba lô, thời gian may ước tính so với thực
tế và tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack
trước khi áp dụng Kaizen Costing.

2.4.2.1. Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady

Backpack, thời gian may ước tính và thực tế.
Khi công ty nhận sản xuất đơn hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack
vào 09/2013 với số lượng 29,500 cái gồm 3 size XL, L, M theo giá CMT thì thời
gian sản xuất ra ba lô thành phẩm thực tế vượt quá thời gian ước tính ban đầu là:
140 giây, và tổng thời gian vượt mức so với ước tính là 4,130,000 giây (29,500 x
 43

140) tương đương 1,147 giờ. Những số liệu tính toán bên dưới sẽ minh chứng cụ
thể thời gian và chi phí sản xuất vượt mức kế hoạch đề ra.
 44
Bảng 2.1: Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady Backpack, thời gian
may ước tính và thực tế tháng 9/2013

Ký hiệu công
Year: đoạn may cần được cải
Job Procedure Worksheet 09/2013 tiến
Khách
hàng Số lượng (Quantity):
Buyer Crumpler Pattern Maker 29,500 pcs
Style
No Proper Roady Backpack Kind of Process
Chiều Thời gian
Chi dài mục tiêu Thời gian
tiết Length Target thực tế
STT Tên công đoạn Details (cm) Time Real Time
Thân trước
1 May Logo 50 50
2 May đai thân trước 100 100
3 Gập mép cánh ngăn 40 40
4 May 2 mm cánh ngăn 40 40
5 Lược cánh ngăn vào dây kéo 60 60
6 Lược lót dây kéo 2 35 65 100
7 May dây kéo 2 35 120 135
8 Dằn 2 mm dây kéo 2 35 100 100
9 Định vị ngăn thân trước 2 80 80
10 Lược dạ quang 80 80
11 Nối đáy thân trước 33 80 90
12 Dằn 2 mm đường nối 33 70 70
13 May xù ngăn lót 2 120 120
14 May gai ngăn lót 2 120 120
Nối lưới ngăn thân trước 3 cm
15 vải 33 100 100
16 Dằn 2 mm đường nối 33 100 100
 45

17 Đính dây viền 30 30

18 Viền 3.6mm ngăn lót 33 40 40
19 May trang trí ngăn lưới 33 150 150
20 Lại mũi ngăn giữa 50 50
21 Lược ngăn lưới 90 110 110
22 Lược lót thân trước 140 110 110
Suple
23 Gập mép đai Suple 6 12 300 300
24 May đai Suple 360 360
25 Gập mép cánh ngăn 40 40
26 May 2 mm cánh ngăn 50 50
27 Lược cánh ngăn vào dây kéo 2 40 80 80
28 Lược lót dây kéo 2 98 90 120
29 May dây kéo 2 98 140 160
30 Dằn 2mm dây kéo 2 98 120 120
31 Lược lót ngoài Suple 98 50 50
32 May Label 50 50
33 May gai lót ngăn giữa 60 60
34 May xù lót ngăn giữa 60 60
35 Nối lót ngăn lưới 3cm vải 33 100 100
36 Dằn 2 mm đường nối 33 100 100
37 Viền 3.6mm ngăn lót 33 40 40
38 Lược lưới ngăn giữa 110 80 80
39 Lược Non Nylex 140 100 100
40 May trang trí Nylex 7 43 350 350
41 Lược lót ngăn giữa + Nylex 140 110 110
42 Lược Nylex dây kéo ngăn Slê 53 60 60
43 May dây kéo ngăn Suple 53 90 90
44 Nối Nylex 2 60 60
45 Lược Nylex Suple 110
46 Nối vải hai đầu Suple + 3 cm 2 140 140
 46

vải
47 Dằn 2 mm đường nối 2 100 100
48 Ráp ngăn Suple 140 180 180
49 Viền đường ráp 140 70 70
50 Đính đai vào Suple 2 110 110
Quai Đeo (QĐ)
51 May đai QĐ 2 120 120
52 Nối vải QĐ 2 80 80
53 Dằn 2 mm đường nối 2 70 70
54 Đính đai QĐ 4 100 100
55 Nối lưới chân QĐ 2 60 60
56 Dằn 2 mm đường nối 2 50 50
57 Lược mousse + lưới QĐ 2 94 180 180
58 Viền quai đeo 2 94 140 140
59 May tam giác 2 120 120
60 Gập đầu đai tam giác 2 60 60
Thân sau
61 Lược lưới thân sau 140 100 100
62 May trang trí thân sau 4 44 280 280
63 Lược vải trên thân sau 66 60 60
64 May đai trang trí trên TS 33 120 120
65 May đai trên thân sau + QĐ 33 180 180
66 Bọ quai đeo trên TS 4 60 60
67 Lược Non Nylex 140 100 100
68 May trang trí Nylex 7 43 350 350
69 Lược Nylex vào thân sau 140 120 120
70 Ráp Suple vào thân sau 140 200 200
71 Viền đường ráp 140 110 110
72 Ráp Suple vào thân trước 140 220 220
73 Viền đường ráp 120 120
Tổng thời gian may 7,875 8,015
 47

Bảng chi tiết về các công đoạn và thời gian may đã cho thấy: thời gian sản
xuất ước tính hoàn thành xong 1 ba lô trong 7,875 giây nhưng thời gian sản xuất
thực tế là 8,015 giây đã làm tăng chi phí sản xuất và thời gian giao sản phẩm cho
khách hàng bị trễ. Chính vì vậy, công ty đã phải nộp thêm chi phí trễ hạn theo quy
định trên Hợp đồng là 10% của tổng giá trị đơn hàng.
Công thức tính chi phí trễ hạn:

Phí gia công 1 ba lô x Tỷ giá USD x số lượng sản phẩm x 10%

6USD x 21,070 x 29,500 x 10% = 372.939.000VNĐ

2.4.2.2. Tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady
Backpack trước khi áp dụng phương pháp Kaizen Costing.
Bảng 2.2: Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra các sản phẩm vào tháng
9/2013 (Đính 0kèm phụ lục 3)

CHI PHÍ SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÁNG 9 NĂM 2013

Diễn giải ĐVT Tổng cộng
1. Chi phí lương nhân viên trực tiếp sản xuất + Phụ cấp VNĐ 8,579,385,480
1.1. Lương nhân viên làm trong giờ sản xuất chính VNĐ 6,168,140,000
1.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ sản xuất chính VNĐ 550,286,960
1.3. Phụ cấp cơm VNĐ 668,592,520
1.4. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 1,091,898,320
1.5. Thưởng đạt Target VNĐ 100,467,680
2. Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp VNĐ 2,931,273,640
2.1. Lương thợ phụ việc VNĐ 857,932,200
2.1.1. Lương nhân viên làm trong giờ SX chính VNĐ 616,814,000
2.1.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ SX chính VNĐ 55,016,000
2.1.3. Phụ cấp cơm VNĐ 66,865,600
2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 109,185,600
2.1.5. Thưởng đạt target VNĐ 10,051,000
 48

2.2. Lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm VNĐ 2,073,341,440
2.2.1. Lương nhân viên làm trong giờ SX chính VNĐ 361,031,920
2.2.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ SX chính VNĐ 495,249,800
2.2.3.Phụ cấp cơm VNĐ 537,019,640
2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 589,623,400
2.2.5. Thưởng đạt target VNĐ 90,416,680
3. Chi phí sản xuất chung VNĐ 8,540,003,480
3.1. Chi phí điện, nước VNĐ 537,291,480
3.2. Chi phí điện thoại VNĐ 181,700,920
3.3. Chi phí lương nhân viên quản lý sản xuất VNĐ 2,245,605,000
3.4. Chi phí khấu hao VNĐ 1,952,750,600
3.5. Chi phí thuê đất VNĐ 169,280,000
3.6. Chi phí vật tư hổ trợ sản xuất VNĐ 1,814,639,280
3.7. Phụ cấp cơm VNĐ 240,673,840
3.8. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 235,849,360
3.9. Thưởng đạt target VNĐ 100,848,560
3.10. Chi phí khác VNĐ 1,061,364,440
Tổng chi phí sản xuất của tháng 9 năm 2013 VNĐ 20,050,662,600

Bảng 2.3: Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng, thời
gian tạo ra sản phẩm và thời gian sản xuất vượt mức tiêu chuẩn
Tổng số
lượng sản Tổng số lượng Tổng thời
phẩm được ba lô laptop Tỷ trọng đơn Thời gian gian sản xuất
tạo ra trong Proper Roady hàng tạo ra 1 thực tế tăng
tháng 9/2013 Packpack tháng Proper Roady sản phẩm so với tiêu
(Cái) 9/2013 (Cái) Packpack (Giờ) chuẩn (Giờ)

420,568 29,500 7% 2.23 1,147

 49

Bảng 2.4: Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản
xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được

Tổng chi phí

Diễn giải
(ĐVT: đồng)
Tổng chi phí sản xuất của tháng 9/2013 20,050,662,600
I. Chi phí nhân công lao động trực tiếp sản xuất của tháng 9/2013 8,579,385,480
1. Chi phí lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm 600,556,984
1.1 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm 20,358
1.2 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h 9,129
II. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong tháng
2,931,273,640
9/2013
2. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra ba lô laptop Proper Roady
205,189,155
Backpack
2.1 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm 6,956
2.2 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h 3,119
III. Chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 9/2013 8,540,003,480
3. Chi phí sản xuất chung của đơn hàng Proper Roady Packpack 537,291,480
3.1 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm 20,264
3.2 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm trong 1h 9,087
Tổng chi phí sản xuất trả cho 1h lao động 21,335
Tổng chi phí tăng thêm trên thực tế so với tiêu chuẩn (21,335 x
24,471,345
1,147)

2.5 Sự ứng dụng Kaizen Costing vào qui trình sản xuất ba lô laptop
Proper Roady Backpack:

2.5.1. Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất
ba lô laptop Proper Roady Backpack.
 50

Thiết kế thứ tự các công đoạn

gia công sản phẩm có đáp
ứng chi phí mục tiêu Không

Có

Tiến hành may sản phẩm mẫu để

khách hàng kiểm tra

Xem xét cải tiến quy trình

/công đoạn sản xuất Kaizen
Không Costing
Giai đoạn sản
xuất
Ước tính chi phí Kaizen theo
mục tiêu
Có

Thời gian sản xuất có đáp ứng

mục tiêu đề ra

Bàn giao mẫu cho xưởng &

Triển khai sản xuất hàng loạt

Ghi nhận kết quả đạt được

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình
sản xuất sản phẩm

 Diễn giải các bước thực hiện sơ đồ ứng dụng Kaizen Costing để sản
xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack:
Để kiểm soát thời gian may theo mục tiêu và giảm chi phí sản xuất như
mong muốn, bộ phận lập kế hoạch sản xuất phối hợp với bộ phận Lean, bộ phận
tính định mức và tổ trưởng chuyền may để thiết lập mục tiêu thời gian may của từng
 51

công đoạn theo mô hình SDCA: thiết lập tiêu chuẩn về thời gian may (Standard) 
May mẫu thử (Do)  Đo thời gian may để kiểm tra có đạt tiêu chuẩn đề ra hay
không  Nếu mẫu đạt yêu cầu, họ sẽ chuyển mẫu cho bộ phận sản xuất để tiến
hành may; Nếu mẫu may không đạt yêu cầu cả về thời gian ước tính và chất lượng
sẽ tìm cách khắc phục lỗi may, cải thiện các công đoạn tạo ra ba lô (Act)..
Sau khi nhận đơn hàng, bộ phận lập kế hoạch sản xuất và tính định mức
tiến hành tính giá may gia công, tính toán chi phí sản xuất sao cho đạt được lợi
nhuận mục tiêu. Bộ phận kinh doanh sẽ thỏa thuận giá với khách hàng. Khi khách
hàng đồng ý với giá mà công ty đưa ra, bộ phận lập kế hoạch sản xuất sẽ kiểm tra,
sắp xếp lại layout của các công đoạn may sao cho đạt thời gian và chi phí mục tiêu
đề ra. Kế đến họ sẽ yêu cầu bộ phận làm mẫu may ba lô mẫu để họ kiểm tra thời
gian, khi đó thợ may sản phẩm mẫu hoàn thành xong ba lô trong 8,013 giây vẫn cao
hơn thời gian mục tiêu đề ra cho đơn hàng sản xuất trong tháng 9/2013 là 7,875
giây và cao hơn thời gian mục tiêu của 07/2014 là 7,950 giây. Chính vì vậy, các nhà
quản lý đã tiến hành tìm ra nguyên nhân làm cho thời gian may thực tế cao hơn so
với mục tiêu, thông qua việc kiểm tra lại thời gian may ba lô mẫu và những chi tiết
nào trên ba lô mẫu của năm trước với năm nay bị lỗi. Đồng thời họ kiểm tra lại thời
gian may các công đoạn và hỏi lại các thợ may sản phẩm này trong năm trước để
tìm ra nguyên nhân thật sự.
 Ước tính chi phí Kaizen theo mục tiêu:
Nguyên nhân chính làm tăng chi phí sản xuất thực tế so với mục tiêu khi
sản xuất mã hàng Proper Roady Backpack trong tháng 09/2013 là do chi phí nhân
công trực tiếp sản xuất cao hơn so với mục tiêu. Vì thời gian may thực tế nhiều hơn
so với ước tính là 1.78% ( tT = 7,875 giây, tR = 8,015 giây). Vì vậy, công ty đã đề ra
kế hoạch giảm chi phí nhân công trực tiếp sản xuất cho đơn hàng này trong 7/2014,
như sau:
1/ Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất thực tế 1 sản phẩm của 09/2013:
600,556,984
= 20,357 đồng
29,500
 52

2/ Ước tính chi phí thực tế nhân công trực tiếp sản xuất của 07/2014:
20,357đ x 31,250SP = 636,183,245đồng
3/ Mục tiêu chi phí Kaizen nhân công trực tiếp sản xuất của 07/2014:
 Căn cứ xác định tỷ lệ giảm chi phí mục tiêu dựa trên chi phí mục tiêu
của kỳ hiện tại và chi phí thực tế của kỳ trước của cùng một mã hàng.
 Tỷ lệ giảm chi phí theo mục tiêu: 5%
636,183,245đồng x 5% = 31,809,162đồng/đơn hàng
2.5.2. Sự ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản
xuất sản phẩm:

Sau khi tìm ra được nguyên nhân, bộ phận sản xuất của công ty PungKook
Sài Gòn II nhận thấy thời gian may ở 3 công đoạn dưới đây làm tốn nhiều thời gian
và làm cho một vài chi tiết của sản phẩm khi may dễ bị lỗi. Các nhà quản lý của
công ty đã nghĩ đến việc sử dụng phương pháp Kaizen Costing để cải tiến công
đoạn may, rút ngắn thời gian may và kiểm soát được chi phí sản xuất của 3 công
đoạn, cụ thể:
1) Công đoạn may đai tam giác của thân trước ba lô vào đường dây kéo,
vải lót và vải chính: Thay vì lúc trước, công ty tách ra làm 3 công đoạn(1/ May đai
tam giác vào đường dây kéo; 2/ May vải lót vào dây kéo; 3/ May dây kéo đã may
vào vải lót may vào vài chính) thì công ty đã bỏ bớt công đoạn may dây kéo vào vải
lót mà sau khi may đai tam giác vào dây kéo, công ty may chung với vải lót và vải
chính (Chi tiết phụ lục 4).
2) Công đoạn nối đai tam giác vào suple: Lúc trước, công ty phải may 3
công đoạn (1/ May đai tam giác vào dây kéo chính; 2/ May dây kéo có gắn đai tam
giác vào vải lót; 3/ May dây kéo có vải lót vào vải chính của suple) thì công ty bỏ
bớt công đoạn may dây kéo vào vải lót mà may trực tiếp giữa dây kéo với vải lót và
vải chính (Chi tiết phụ lục 5).
3) Đai để nối suple với thân giữa: 09/2013, tổ sản xuất cho thợ nối bằng
đai thẳng, nhưng khi nối không đủ vải làm ba lô bị dùn. Vì vậy, công ty đã thay đổi
 53

cách nối thay vì nối thẳng họ nối theo đường xéo và đai trở thành đai tam giác (Chi
tiết phụ lục 6).
Chính việc cải tiến 3 công đoạn trên đã giúp công ty PungKook Sài Gòn II
giảm thời gian may cũng như giảm chi phí sản xuất.

Khi mẫu đạt yêu cầu như tiêu chuẩn đề ra và khách hàng đồng ý thì bộ phận
sản xuất đã tiến hành lập kế hoạch sản xuất (Plan)  Tiến hành phân chia số lượng
sản phẩm cho 3 xưởng để tiến hành sản xuất (Do)  Tổ trưởng sản xuất đo thời
gian may và kiểm tra thực tế có đạt tiêu chuẩn để khắc phục lỗi ngay khi có thể
(Check)  Ghi nhận số lượng ba lô hoàn thành trong 1 ngày theo mục tiêu đề ra và
ghi nhận những đóng góp cải tiến trong quá trình tạo ra sản phẩm (Act).
2.5.3. Thời gian may ước tính, thực tế và tổng chi phí sản xuất sau
khi ứng dụng Kaizen Costing.

2.5.3.1. Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop

Proper Roady Backpack sau khi ứng dụng Kaizen Costing:

Bảng 2.5: Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop Proper Roady
Backpack tháng 7/2014

Year: Quantity: 31,250 (Size XL,L,

Job Procedure Worksheet
7/2014 M)
Pattern Ký hiệu lược bỏ công đoạn
Buyer Crumpler
Maker may
Style Kind of
Proper Backpack Ký hiệu CĐ may được cải tiến
No Process
Length Target Real
STT Tên công đoạn Details
(cm) Time Time
Thân trước
1 May Logo 50 50
2 May đai TT 100 100
3 Gập mép cánh ngăn 40 40
 54

4 May 2 mm cánh ngăn 40 40

Lược cánh ngăn vào dây
5 50 50
kéo
6 Lược lót dây kéo 2 35 65
7 May dây kéo vào vải chính 2 35 135 160
8 Dằn 2 mm dây kéo 2 35 100 100
9 Định vị ngăn thân trước 2 80 80
10 Lược dạ quang 80 80
11 Nối đay thân trước 33 90 80
12 Dằn 2 mm đường nối 33 70 70
13 May xù ngăn lót 2 120 120
14 May gai ngăn lót 2 120 120
Nối lưới ngăn thân trước +
15 33 100 100
3cm vải
16 Dằn 2 mm đường nối 33 100 100
17 Đính dây viền 30 30
18 Viền 3.6mm ngăn lót 33 40 40
19 May trang trí ngăn lưới 33 150 150
20 Lại mũi ngăn giữa 50 50
21 Luợc ngăn lưới 90 110 110
22 Lược lót TT 140 110 110
Suple
23 Gập mép đai Suple 6 12 300 300
24 May đai Suple 360 360
25 Gập mép cánh ngăn 40 40
26 May 2 mm cánh ngăn 50 50
Lược cánh ngăn vào dây
27 2 40 80 80
kéo
28 Lược lót dây kéo 2 98 90
29 May dây kéo vào vải chính 2 98 160 180
30 Dằn 2mm dây kéo 2 98 120 120
31 Lược lót ngoài Suple 98 50 50
32 May Label 50 50
33 May gai lót ngăn giữa 60 60
 55

34 May xù lót ngăn giữa 60 60

35 Nối lót ngăn lưới 3ct vải 33 100 100
36 Dằn 2 mm đường nối 33 100 100
37 Viền 3.6 ngăn lót 33 40 40
38 Lược lưới ngăn giữa 110 80 80
39 Lược Non Nylex 140 100 100
40 May trang trí Nylex 7 43 350 350
Lược lót ngăn giữa + Ny
41 140 110 110
lex
Lược Nylex dây kéo ngăn
42 53 60 60
Slê
43 May dây kéo ngăn Suple 53 90 90
44 Nối Nylex 2 60 60
45 Lược Nylex Suple 110
Nối vải hai đầu Suple - 3
46 2 140 140
cm vải
47 Dằn 2 mm đường nối 2 100 100
48 Ráp ngăn Suple 140 180 180
49 Viền đường ráp 140 70 70
Đính đai tam giác vào
50 2 110 90
Suple
Quai Đeo (QĐ)
51 May đai QĐ 2 120 120
52 Nối vải QĐ 2 80 80
53 Dằn 2 mm đường nối 2 70 70
54 Đính đai QĐ 4 100 100
55 Nối lưới chân QĐ 2 60 60
56 Dằn 2 mm đường nối 2 50 50
57 Lược mousse + lưới QĐ 2 94 180 180
58 Viền quai đeo 2 94 140 140
59 May tam giác 2 120 120
60 Gập đầu đai tam giác 2 60 60
Thân sau (TS)
61 Lược lưới thân sau 140 100 100
 56

62 May trang trí thân sau 4 44 280 280

63 Lược vải trên thân sau 66 60 60
64 May đai trang trí trên TS 33 120 120
May đai trên thân sau +
65 33 180 180
QĐ
66 Bọ quai đeo trên TS 4 60 60
67 Lược Non Nylex 140 100 100
68 May trang trí Nylex 7 43 350 350
69 Lược Nylex vào thân sau 140 120 120
70 Ràp Suple vào thân sau 140 200 200
71 Viền đường ráp 140 110 110
72 Ráp Suple vào thân trước 140 220 220
73 Viền đường ráp 120 120
Tổng thời gian may 7950 7820

Tổng số sản phẩm được sản xuất trong tháng 7 năm 2014 là: 480,324 sản
phẩm. Trong đó, số lượng sản phẩm của mã hàng Proper Roady Backpack là
31,250 sản phẩm bao gồm 3 size XL, L, M (chiếm tỷ trọng là 6.5% trong tổng số
480,324 sản phẩm của tháng)
Số lượng sản phẩm của mã hàng Proper Roady Backpack của tháng 7 năm
2014 nhiều hơn so với tháng 9 năm 2013 là 5.6%.
Thời gian sản xuất ra 1 ba lô laptop Proper Roady Backpack trong tháng 7
năm 2014 mất 7,820 giây (2.17h). Trong khi đó, thời gian sản xuất ra 1 ba lô Proper
Roady Backpack trong tháng 9 năm 2013 là: 8,015 giây (2.23h).
Trong tháng 7 năm 2014, công ty đã ứng dụng phương pháp Kaizen
Costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack để giảm thời
gian sản xuất và giúp công ty tiết kiệm được thời gian may một ba lô so với 09/2013
là: 195 giây và ít hơn so với mục tiêu đề ra là 130 giây, tổng thời gian may của
31,250 ba lô giảm được 6,093,750 giây tương đương 1,693h so với thời gian may
của 09/2013.
 57

2.5.3.2. Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 sau khi ứng
dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất ba lô Laptop Proper
Roady Backpack:
Bảng 2.6: Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra các sản phẩm tháng 7/2014
(Đính kèm phụ lục 7)

CHI PHÍ SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÁNG 7 NĂM 2014

Diễn giải ĐVT Tổng cộng
1. Chi phí lương nhân viên trực tiếp sản xuất +
Phụ cấp VNĐ 12,395,485,680
1.2. Lương trong giờ sản xuất chính VNĐ 5,960,348,800
1.3. Lương tăng ca ngoài giờ sản xuất chính VNĐ 4,331,642,440
1.4. Phụ cấp cơm VNĐ 721,132,800
1.5. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 1,119,596,760
1.6. Thưởng đạt target VNĐ 262,764,880
2. Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp VNĐ 4,174,296,680
2.1. Lương của thợ phụ VNĐ 1,239,510,480
2.1.1. Lương trong giờ SX chính VNĐ 596,034,880

2.1.2. Lương tăng ca ngoài giờ SX chính VNĐ 433,145,200

2.1.3. Phụ cấp cơm VNĐ 72,113,280

2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 111,957,560
2.1.5. Thưởng đạt target VNĐ 26,259,560
2.2. Lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm VNĐ 2,934,786,200
2.2.1. Lương trong giờ SX chính VNĐ 389,407,480
2.2.2. Lương tăng ca ngoài giờ bộ phận định mức VNĐ 1,147,676,080
2.2.3 Phụ cấp cơm VNĐ 556,740,760
2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 604,583,520
2.2.5. Thưởng đạt target VNĐ 236,378,360
3. Chi phí sản xuất chung VNĐ 8,344,012,280
3.1. Chi phí điện, nước VNĐ 547,986,530
 58

3.2. Chi phí điện thoại VNĐ 147,844,920

3.3. Chi phí lương nhân viên quản lý sản xuất VNĐ 2,145,729,800
3.4. Chi phí khấu hao VNĐ 1,831,376,840
3.5. Chi phí thuê đất VNĐ 169,280,000
3.6. Chi phí vật tư hổ trợ sản xuất VNĐ 1,798,371,870
3.7. Phụ cấp cơm VNĐ 259,612,040
3.8. Phụ cấp bảo hiểm VNĐ 403,034,520
3.9. Thưởng đạt Target VNĐ 28,142,800
3.10. Chi phí khác VNĐ 1,012,632,960
Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 VNĐ 24,913,794,640

Bảng 2.7: Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng,thời gian
tạo ra sản phẩm và thời gian tiết kiệm được:

Tổng số Tổng
Tổng thời
lượng sản Thời thời gian
Tổng số Tỷ trọng gian sản
phẩm gian tạo sản xuất
lượng sản đơn hàng xuất
Proper ra 1 thực tế ít
phẩm được Proper thực tế ít
Roady sản hơn so
tạo ra trong Roady hơn so với
Packpack phẩm với mục
tháng 7/2014 Packpack 09/2013
tháng (Giờ) tiêu
(Giờ)
7/2014 (Giờ)

480,324 31,250 6.5% 2.17 1,693 1,128

 59

Bảng 2.8: Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản xuất
ra ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được:

Tổng chi phí

Diễn giải
(ĐVT: đồng)
Tổng chi phí sản xuất của tháng 7/2014 24,913,794,640
I. Chi phí nhân công lao động trực tiếp sản xuất của tháng 7/2014 12,395,485,680
1. Chi phí lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm 805,706,569
1.1 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm 25,783
1.2 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h 11,881
II. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm của tháng 7/2014 4,174,296,680
2. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra ba lô laptop Proper Roady
271,329,284
Backpack
2.1 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm 8,683
2.2 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h 4,001
III. Chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 7/2014 8,344,012,280
3. Chi phí sản xuất chung của đơn hàng Proper Roady Packpack 547,986,530
3.1 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm 17,356
3.2 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm trong 1h 7,998
Tổng chi phí sản xuất trả cho 1h lao động 23,881
Tổng chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm
26,937,279
được so với mục tiêu (23,881 x 1,128)
Tổng chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm
40,430,533
được so với 09/2013 (23,881 x 1,693)

Chi phí Kaizen theo mục tiêu của đơn hàng ba lô laptop Proper Roady
Backpack trong 07/2014 là: 31,809,162 đồng.
Tổng chi phí sản xuất ba lô Proper Roady Backpack thực tế của tháng
7/2014 tiết kiệm được là: 40,430,533 đồng nhiều hơn so với mục tiêu đề ra là:
21.32%
 60

2.6 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm_ ba lô
laptop Proper Roady Backpack

Bảng 2.9: Chênh lệch chi phí lương nhân công trực tiếp, gián tiếp & chi phí sản
xuất chung giữa tháng 9/2013 & tháng 7/2014

Tỷ lệ %
Tháng 9 Tháng 7
Diễn giải Chênh lệch Tăng (T)/
Năm 2013 Năm 2014
Giảm (G)
1. Lương lao động trực
tiếp sản xuất + Phụ cấp 600,556,984 805,706,569 205,149,585 T25.46%
1.2. Lương trong giờ sản
xuất chính 431,769,800 387,422,672 (44,347,128) G10.27%
1.3. Lương tăng ca ngoài
giờ sản xuất chính 38,520,087 281,556,759 243,036,672 T86.32%
1.4. Phụ cấp cơm 46,801,476 46,873,632 52,540,280 T0.015%

1.5. Phụ cấp bảo hiểm 76,432,882 72,773,789 3,659,093 T4.79%

1.6. Thưởng đạt target 7,032,737 17,079,717 10,046,980 T58.82%

2. Chi phí lương nhân
viên sản xuất gián tiếp 205,189,155 271,329,284 66,140,129 T24.38%

2.1. Lương thợ phụ việc 60,055,254 80,568,181 20,512,927 T25.46%

2.1.1. Lương nhân viên làm
trong giờ SX chính 43,176,980 38,742,267 (4,434,713) G10.27%
2.1.2. Lương nhân viên làm
tăng ca ngoài giờ SX chính 3,851,120 28,154,438 24,303,318 T86.32%
2.1.3. Phụ cấp cơm 4,680,592 4,687,363 6,771 T0.014%
2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm 7,642,992 7,277,241 (365,751) G4.82%

2.1.5. Thưởng đạt target 703,570 1,706,871 1,003,301 T58.78%

 61

2.2. Lương các bộ phận

gián tiếp tạo ra sản phẩm 145,133,901 190,761,103 45,627,202 T23.92%
2.2.1. Lương nhân viên làm
trong giờ SX chính 25,272,234 25,311,486 39,252 T0.016%
2.2.2. Lương nhân viên làm
tăng ca ngoài giờ SX chính 34,667,486 74,598,945 39,931,459 T53.53%

2.2.3 Phụ cấp cơm 37,591,375 36,188,149 1,403,226 T3.67%

2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm 41,273,638 39,297,929 1,975,709 T4.78%

2.2.5. Thưởng đạt target 6,329,167 15,364,593 9,035,426 T58.8%
3. Chi phí sản xuất chung 597,800,244 542,360,798 (55,439,446) G9.27%
3.1. Chi phí điện nước 37,610,404 35,619,124 (1,991,280) G5.29%
3.2. Chi phí điện thoại 12,719,064 9,609,920 (3,109,144) G24.44%
3.3. Chi phí lương nhân
viên quản lý sản xuất 157,192,350 139,472,437 (17,719,913) G11.27%
3.4. Chi phí khấu hao 136,692,542 119,039,495 (17,653,047) G12.91%
3.5. Chi phí vật tư hổ trợ
sản xuất 127,024,750 116,894,171 (10,130,579) G7.98%
3.6. Phụ cấp cơm 16,847,169 16,874,783 27,614 T0.016%
3.7. Phụ cấp bảo hiểm 16,509,455 26,197,244 9,687,789 T36.98%

 Số sản phẩm sản xuất bình quân của 1 tháng trong 6 tháng đầu năm
2014 nhiều hơn số sản phẩm sản xuất bình quân 1 tháng của 6 tháng cuối năm 2013
là 5.6%
1/ Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất của tháng 7 năm 2014 tăng 25.46%
so với tháng 9 năm 2013 là vì:
 Lương nhân công trực tiếp sản xuất trong giờ sản xuất chính giảm:
10.27% nhưng,
 Lương của nhân công làm việc tăng ca ngoài giờ sản xuất chính tăng:
86.32%
 62

2/ Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp của tháng 7/2014 tăng 24.38%
so với tháng 9 năm 2013 là vì:
 So với tháng 9/2013, lương thợ phụ việc của 07/2014 tăng 25.46%,
chủ yếu lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ sản xuất chính tăng 86.32%, thưởng
đạt target tăng 58.78%
 Bên cạnh đó, lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm tháng
7/2014 tăng so với 09/2013 là 23.92% chủ yếu lương nhân viên làm tăng ca ngoài
giờ sản xuất chính tăng 53.53% và thưởng đạt target tăng 58.8%.
3/ Chi phí sản xuất chung của tháng 7/2014 giảm so với tháng 9/2013 là
9.27% do chi phí điện nước giảm 5.29%, chi phí điện thoại giảm 24,44%, lương
nhân viên quản lý sản xuất giảm 11.27% và chi phí vật tư hổ trợ sản xuất giảm
7.98%; trong khi đó thưởng đạt target tăng 36.98%.
Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing đã giúp công ty PungKook Sài
Gòn II cải tiến công đoạn may, giảm thời gian tạo ra sản phẩm và giảm chi phí sản
xuất giúp tiết kiệm được tổng chi phí sản xuất của đơn hàng ba lô laptop Proper
Roady Backpack trong 07/2014 so với 09/2013 là 40,430,533đ; đồng thời giúp cho
công ty xuất hàng đi đúng thời hạn mà không phải nộp phí phạt trễ hạn 10% trên
tổng giá trị của đơn hàng này. Do đó, công ty đã thưởng cho tổ sản xuất khi đạt
được sản lượng mục tiêu.
 Ngoài ra, những phân tích chênh lệch chi phí sau đây sẽ lý giải rõ hơn
việc công ty có thể giảm thiểu chi phí khi ứng dụng Kaizen yCosting vào qui trình
sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack:
Các công thức tính toán:
1/ Chênh lệch số giờ lao động trực tiếp sản xuất tạo ra 1 ba lô giữa thực
tế so với mục tiêu của 9/2013 ( tR2013- tT2013 ) và 7/2014 ( tR2014- tT2014 ):
 Tháng 9 năm 2013:
( tR2013- tT2013 ) x chi phí nhân công sản xuất trực tiếp năm 2013
(8,015 – 7,875) x = + 391đ/giây
 63

Tháng 9 năm 2013, công ty PungKook Sài Gòn II sản xuất ba lô Laptop
Proper Roady Backpack với lượng thời gian thực tế nhiều hơn so với tiêu chuẩn đề
ra làm tăng thêm chi phí nhân công trực tiếp sản xuất 391đ/giây
 Tháng 7 năm 2014:
( tR2014- tT2014 ) x chi phí nhân công sản xuất trực tiếp năm 2013
(7,820 – 7,950) x = - 363đ/giây

Tháng 7 năm 2014, công ty PungKook Sài Gòn II sản xuất ba lô Laptop
Proper Roady Backpack với lượng thời gian thực tế ít hơn so với tiêu chuẩn đề ra
làm giảm đi chi phí nhân công trực tiếp sản xuất là 363đ/giây tính trên cùng lượng
chi phí công ty bỏ ra để sản xuất 1 ba lô trong 1 giờ vào 09/2013.
2/ Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong giờ
sản xuất chính giữa tháng 7 năm 2014 và tháng 9 năm 2013:
- Chi phí nhân công trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính
của tháng 9 năm 2013:
( 6,168,140,000 đ x 7%) / (29,500 x 2.23) = 6,563đ/giờ
- Chi phí nhân công trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính
của tháng 7 năm 2014:
( 5,960,348,800 đ x 6.5%) / (31,250 x 2.17) = 5,713đ/giờ
- Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1 giờ sản
xuất giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :
 Chi phí nhân công SXTT 07/2014: P7/2014
 Chi phí nhân công SXTT 09/2013: P9/2013
 Thời gian sản xuất 1 sản phẩm thực tế 07/2014: T7/2014
( P7/2014 - P9/2013 ) x T7/2014
(5,713đ - 6,563đ) x 2.17 = - 1,845đ/giờ
Giờ công lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất của tháng
7 năm 2014 giảm 1,845đ so với tháng 9 năm 2013.
 64

3/ Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ
lao động sản xuất chính của tháng 7 năm 2014 và tháng 9 năm 2013:
 Lương thợ phụ SXGT trong giờ sản xuất chính 09/2013: STP9/2013
 Lương bộ phận SXGT trong giờ sản xuất chính 09/2013: SBP9/2013
 Lương thợ phụ SXGT trong giờ sản xuất chính 07/2014: STP7/2014
 Lương bộ phận SXGT trong giờ sản xuất chính 07/2014: SBP7/2014
 Lương bộ phận SXGT ngoài giờ sản xuất chính 09/2013: WBP9/2013
 Lương bộ phận SXGT ngoài giờ sản xuất chính 07/2014: WBP7/2014
 Số lượng ba lô Proper Roady Backpack sản xuất 09/2013: N9/2013
 Số lượng ba lô Proper Roady Backpack sản xuất 07/2013: N7/2014
 Thời gian sản xuất 1 sản phẩm 09/2013: T9/2013
 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính
của tháng 9 năm 2013:
[(STP9/2013+ SBP9/2013 ) x 7%] / (N9/2013 x T9/2013)
[(55,016,000đ + 361,031,920đ) x 7%] / (29,500 x 2.23) = 443đ/giờ
 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính
của tháng 7 năm 2014:
[(STP7/2014 + SBP7/2014 ) x 7%] / (N7/2014 x T7/2014)
[(433,145,200đ + 389,407,480đ) x 6.5%] / (31,250 x 2.17) = 788đ/giờ
 Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản
xuất chính giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :
(788đ – 443đ ) = 345đ/SP
Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014 cao hơn
so với tháng 9 năm 2013, bởi vì số lượng sản phẩm sản xuất bình quân của tháng 7
năm 2014 nhiều hơn số lượng sản phẩm sản xuất bình quân của tháng 9 năm 2013
là 5.6%. Do đó, công ty phải thuê thêm công nhân phụ việc để hổ trợ sản xuất, dẫn
đến chi phí công nhân sản xuất gián tiếp trong giờ sản xuất chính tăng.
 65

4/ Chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa tháng 7 năm 2014 và tháng
9 năm 2013:
 Chi phí sản xuất chung của 09/2013: C9/2013
 Chi phí sản xuất chung của 07/2014: C7/2014
 Định phí sản xuất chung của 09/2013: F9/2013
 Định phí sản xuất chung của 07/2014: F7/2014
 Biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm của tháng 9 năm
2013:
[(C9/2013 - F9/2013 ) x 7%] / (N9/2013 x T9/2013)
[( 8,540,003,480 đ – 169,280,000đ) x 7%] / (29,500 x 2.23) = 8,907đ/giờ
 Biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm của tháng 7
năm 2014:
[(C7/2014 - F7/2014 ) x 7%] / (N7/2014 x T7/2014)
[( 8,344,012,280đ - 169,280,000đ) x 6.5%] / (31,250 x2.17) = 7,836đ/giờ
 Chênh lệch biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm
giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :
(7,836đ – 8,907đ) = - 1,071đ/SP
Biến phí sản xuất chung của 1 giờ tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014
giảm so với tháng 9 năm 2013 là 1,071đ/SP
5/ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 9 năm 2013:
<1

+ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 9 năm 2013:

= 3.389 10-5 < 1

+ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 7 năm 2014:

= 3.2 10-5 < 1

Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 7 năm 2014 cao hơn tháng 9 năm 2013 là
0.1 đơn vị.
 66

6/ Năng suất lao động tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014 và tháng
9 năm 2013:

+ Năng suất lao động của tháng 9 năm 2013:

= 0.45

Cứ 1 giờ có 45% các công đoạn may ba lô laptop Proper Roady Backpack
trong tháng 9 năm 2013 được hoàn tất.
+ Năng suất lao động của tháng 7 năm 2014:
= 0.46

Cứ 1 giờ có 46% các công đoạn may ba lô Proper Roady Backpack trong
tháng 7 năm 2014 được hoàn tất.
Cùng sản xuất mã hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack nhưng công
suất hoàn thành của tháng 7 năm 2014 cao hơn so với tháng 9 năm 2013.
Bảng 2.10: Tổng hợp số liệu phân tích chênh lệch chi phí nhân công, biến
phí sản xuất chung, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất giữa T09/2013 và
T07/2014:
Chênh lệch
Chỉ tiêu T09/2013 T07/2014
(T/G)
1/ Chênh lệch số giờ lao động trực tiếp
sản xuất tạo ra 1 sản phẩm giữa thực tế so 391đ/giây 363đ/giây G 28đ/giây
với mục tiêu
2/ Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp
tạo ra 1 sản phẩm trong giờ sản xuất 6.563đ/giờ 5.713đ/giờ G 850đ/giờ
chính giữa T09/2013 so với T07/2014
3/ Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp
tạo ra sản phẩm trong 1h sản xuất chính 443đ/giờ 788đ/giờ T 345đ/giờ
giữa T09/2013 so với T07/2014
4/ Chênh lệch biến phí sản xuất chung 8.907đ/giờ 7.836đ/giờ G 1.071đ/giờ
 67

giữa T09/2013 so với T07/2014

5/ Hệ số hiệu quả sản xuất giữa T09/2013
3,389 10-5 3,2 10-5 G 0,189 10-5
so với T07/2014
6/ Năng suất lao động tạo ra sản phẩm
0,45 0,46 T 0.01
giữa T09/2013 so với T07/2014

2.7 Đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp Kaizen Costing tại
công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.7.1. Ưu điểm:

- Sau khi mã hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack được sản xuất
vào tháng 9/2013 vượt thời gian và chi phí mục tiêu đề ra, Công ty PungKook Sài
Gòn II đã nhìn nhận đúng vấn đề xảy ra trong quá trình gia công sản phẩm và đã
ứng dụng phương pháp Kaizen Costing một cách phù hợp vào quy trình sản xuất
cũng như tính chất của sản phẩm.
- Tổ kỹ thuật sản xuất và các bộ phận sản xuất có liên quan đã biết phối
hợp và hổ trợ cho các thợ may hiểu được việc ứng dụng phương pháp Kaizen
Costing vào việc cải tiến công đoạn may để thay đổi cách thực tạo ra sản phẩm.
Thông qua các số liệu được minh chứng tại chương 2 của đề tài, việc ứng dụng
thành công phương pháp Kaizen Costing không chỉ giúp cho Công ty PK SG II
giảm thời gian sản xuất vượt mục tiêu đề ra, mà còn giúp công ty tiết kiệm chi phí
sản xuất và mang lại hiệu quả kinh tế cao. Đồng thời việc thưởng cho các công nhân
viên trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm đã tạo động lực giúp họ phát huy tinh
thần làm việc cũng như việc đưa ra những ý tưởng cải tiến thiết thực cho công ty.
2.7.2. Nhược điểm:

Bên cạnh những kết quả đạt được từ sự ứng dụng thành công phương pháp
Kaizen Costing, dựa trên quy trình 8 bước của Robert & Anthony công ty
PungKook Sài Gòn II còn tồn tại một vài hạn chế, cụ thể:
 68

1) Chưa nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động:

 Hiện tại công ty PK SG II chưa thành lập bộ phận Kaizen để nghiên cứu,
thử nghiệm các quy trình trước khi tiến hành sản xuất thực tế. Vì vậy, khi sản phẩm
may đưa vào sản xuất hàng loạt bị lỗi khách hàng phàn nàn công ty mới tiến hành
tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục. Chính điều này đã làm tăng thời gian sản xuất
và hàng xuất đi bị trễ so với tiến độ đề ra.
- Kaizen Costing không chỉ áp dụng ở các công đoạn may mà còn có thể
áp dụng ở bất cứ nơi đâu ở phân xưởng sản xuất khi có thể. Công ty PungKook Sài
Gòn II chỉ dừng lại việc áp dụng phương pháp Kaizen Costing để cải tiến công đoạn
may mà chưa áp dụng phương pháp này vào việc thay đổi các hoạt động hàng ngày
gắn liền với quy trình sản xuất.
- Sự thay đổi các chuyên gia nhiều lần trong một năm gây khó khăn trong
sản xuất. Vì mỗi chuyên gia đều có cách quản lý riêng, nên việc thay đổi phương
pháp quản lý sẽ làm thay đổi cách thức hoạt động sản xuất theo cách mới. Điều này
sẽ làm chậm tiến độ sản xuất và nhân viên dễ bị xáo trộn quy trình làm việc khi họ
chưa nắm bắt được hết quy trình.
- Việc tính toán thời gian may, chi phí và giá gia công của từng công đoạn
bằng file excel hiện nay của bộ phận tính định mức và bộ phận lập kế hoạch sản
xuất còn mất nhiều thời gian và sẽ gặp trở ngại khi có sự thay đổi công đoạn may.
2) Chưa thực hiện việc thay đổi những hoạt động còn thiếu sự phối hợp
và kiểm tra:
- Bộ phận kỹ thuật chưa phối hợp chặt chẽ với bộ phận lập kế hoạch sản
xuất trong việc báo cáo các vấn đề phát sinh hàng ngày liên quan đến máy móc, kỹ
thuật may sản phẩm, đặc biệt ở những công đoạn phức tạp như ráp thân trước, thân
sau và ráp thành phẩm (Vì nếu không nhất quán kỹ thuật may tại một công đoạn sẽ
dẫn đến có thợ may nhanh, có thợ may chậm).
- Nhân viên điều phối sản xuất của phân xưởng chưa thật sự kiểm tra chặt
chẽ các công đoạn tạo ra sản phẩm. Vì vậy, khi sản phẩm được hoàn thiện, tổ KCS
đã phát hiện những lỗi về đường chỉ may, độ dùng của bề mặt ba lô, các đường
 69

nhiễu mỹ thuật trên đai v.v. Dẫn đến các báo cáo mà tổ sản xuất gửi cho bộ phận lập
kế hoạch sản xuất chưa được chi tiết và đầy đủ mà chỉ mới dừng lại ở những báo
cáo về năng suất may của từng thợ trong ngày, số thành phẩm đạt được vào cuối
mỗi ngày.
3) Chưa có sự phân tích chênh lệch về chi phí để có cơ sở phân tích và
nhận định:
Bước thứ 8 của quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing là nghi
nhận lợi ích và so sánh, nhưng bộ phận lập kế hoạch sản xuất và bộ phận kế toán chỉ
dừng lại ở việc ghi nhận lợi ích mà phương pháp mang lại chưa có sự so sánh giữa
mục tiêu với thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing, cụ thể:
a) Bộ phận lập kế hoạch sản xuất:
- Khi ứng dụng Kaizen Costing, bộ phận lập kế hoạch sản xuất chỉ dừng
lại ở việc tính toán thời gian may và kiểm tra số sản phẩm được sản xuất có đạt mục
tiêu để tìm nguyên nhân khắc phục, họ chưa đi sâu vào phân tích chênh lệch việc
giảm chi phí thực tế so với mục tiêu của mã hàng Proper Roady Backpack.
- Công ty PungKook Sài Gòn II chưa ứng dụng triệt để trình tự các bước
khi ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất, nên Công ty
chưa có cơ sở để phân tích các chênh lệch cần thiết trước và sau khi ứng dụng
phương pháp này để có những đánh giá và nhận định sâu sắc về hiệu quả mà
phương pháp mang lại.
b) Bộ phận kế toán:
- Bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất
để theo dõi và tính toán thời gian, chi phí sản xuất cho từng mã hàng một cách
chính xác mà chỉ mang tính tương đối. Vì vậy, công ty chưa thể phân tích chênh
lệch chi phí của những thời kỳ khác nhau cho cùng mã hàng để đưa ra mục tiêu sản
xuất cho kỳ tiếp theo một cách phù hợp.
- Tiêu thức phân bổ chi phí sản xuất chung mà bộ phận kế toán áp dụng
hiện nay chưa thật sự phù hợp đối với những đơn hàng có thời gian sản xuất không
đúng như kế hoạch đề ra. (Điển hình mã hàng Proper Roady Backpack được sản
 70

xuất trong tháng 9/2013 kéo dài sang một tuần của tháng 10/2013, nhưng công ty
chỉ phân bổ chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 9/2013 cho mã hàng
Proper Roady Backpack). Việc phân bổ này sẽ làm cho việc tính toán chi phí sản
xuất thực của đơn hàng chưa thật sự chính xác.
 71

Kết luận chương 2

Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II đã ứng dụng thành công phương
pháp Kaizen Costing vào công đoạn tạo ra ba lô laptop Proper Roady Backpack.
Các số liệu được phân tích các chênh lệch về thời gian, chi phí sản xuất cũng như
chi phí công ty có thể tiết kiệm được, để một lần nữa người viết có thể khẳng định
rằng phương pháp Kaizen Costing thật sự rất hữu ích cho các công ty sản xuất biết
vận dụng nó một cách đúng đắn để đạt được mục tiêu về chất lượng sản phẩm, phân
phối và hiệu quả kinh tế. Bởi nó không chỉ giúp cho những người tham gia vào quá
trình sản xuất không ngừng đưa ra các ý tưởng cải tiến khi có thể mà còn giúp kiểm
soát chi phí sản xuất, loại bỏ lãng phí và giảm bớt những chi phí hao tổn không
đáng có mà không làm giảm đi chất lượng sản phẩm.
 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG

PHƯƠNG PHÁP KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY
TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN
XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK

3.1 Quan điểm khoa học cho các giải pháp đề xuất

3.1.1. Quan điểm phù hợp:

Số lượng các công ty chuyên sản xuất, gia công ba lô túi xách cho các nhãn
hiệu nước ngoài có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành để
có thể đứng vững trên thị trường Việt Nam hiện nay không nhiều. Vì vậy, không chỉ
công ty TNHH PungKook Sài Gòn II mà các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cần
có giải pháp để tìm hướng đi trong việc duy trì nguồn hàng hiện có và phát triển
nguồn hàng trong tương lai. Các giải pháp đề xuất thực hiện của đề tài được xây
dựng dựa trên các tiêu chí phù hợp với tình hình thực tế của công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II, thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất ba lô, túi xách
và sự phát triển của nền kinh tế trong nước và nước ngoài, bao gồm :
- Phù hợp với xu hướng phát triển trong quản trị hiện đại cụ thể đó là xu
hướng toàn cầu hóa được đặt trong bối cảnh tương lai khi mà giá cả nguồn lực tăng
và ngày càng khan hiếm, đồng thời dưới tác động của sự thay đổi nhu cầu thị trường
ở từng thời kỳ, từng mùa trong năm (Điển hình mùa xuân và mùa hè nhu cầu khách
hàng về dòng sản phẩm ba lô, túi xách ngày càng gia tăng).
- Trình độ tổ chức quản lý sản xuất và thực hiện sản xuất ở các cấp bậc vị
trí khác nhau từ ban lãnh đạo đến nhân viên.
- Qui mô hoạt động hiện tại và khả năng phát triển sản xuất của công ty
trong tương lai về việc xây dựng và phát triển đội ngũ sản xuất, cải tiến kỹ thuật sản
xuất, khả năng mở rộng diện tích sản xuất v.v…
- Trình độ, năng lực làm việc, khả năng lĩnh hội kiến thức và thích nghi
với sự thay đổi của quy trình sản xuất, điều kiện làm việc của công nhân viên, quy
 73

chế kỷ luật kỷ cương, xu hướng duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có, và tạo
dựng nguồn nhân lực mới trong tương lai.
3.1.2. Quan điểm linh hoạt vận dụng:

- Mỗi sáng kiến, giải pháp đều gắn liền với đặc điểm của mỗi sản phẩm,
quy trình sản xuất, khả năng vận dụng vào mô hình và điều kiện sản xuất của công
ty PungKook Sài Gòn II tại mỗi thời kỳ.
- Việc vận dụng phương pháp sản xuất tiến bộ không chỉ hổ trợ cho quá
trình tạo ra sản phẩm, phù hợp với yêu cầu của khách hàng về cấu tạo, đặc tính và
chất lượng mà còn có thể áp dụng trong môi trường sản xuất, môi trường làm việc,
đặc biệt là yếu tố con người.
- Sự hiểu biết của nhân viên để vận dụng linh hoạt vào quá trình tạo ra sản
phẩm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật may, chất lượng trên từng chi tiết. Đồng thời vận
dụng các phương pháp sản xuất tiến bộ một cách sáng tạo phù hợp với qui cách sản
phẩm, kỹ thuật gia công theo yêu cầu của thị trường cạnh tranh hiện tại.
3.1.3. Quan điểm cân đối lợi ích và chi phí:

- Các quyết định về chiến lược hoạt động, phương pháp tổ chức sản xuất,
quản lý sản xuất hay kế hoạch đầu tư nguồn lực được công ty PungKook Sài Gòn II
đặt trên quan điểm lợi ích mang lại phải lớn hơn chi phí mà công ty bỏ ra về mặt
thời gian cũng như nguồn lực để thực hiện.
- Giải pháp được vận dụng vào quy trình sản xuất sản phẩm luôn có sự cân
bằng giữa các yếu tố chất lượng, chi phí và sự phân phối để đáp ứng yêu cầu của
khách hàng sao cho cân đối với mục tiêu lợi nhuận. Vì vậy, các giải pháp đưa ra
luôn phải đảm bảo ứng dụng hiệu quả cho quy trình sản xuất hiện tại và đạt được
mục tiêu chi phí, lợi nhuận trong tương lai.
 74

3.2 Giải pháp hoàn thiện:

3.2.1. Nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động:

- Công ty PungKook Sài Gòn II nên thành lập đội cải tiến IE (Industrial
Engineering) để kiểm tra và thử nghiệm các quy trình, các công đoạn may nhằm
giảm bớt chi phí sản xuất và mang lại hiệu quả kinh tế.
- Đối với công ty chuyên gia công ba lô, túi xách như công ty PK SG II thì
khi công ty có nhu cầu ứng dụng Kaizen Costing nên áp dụng ngay ở giai đoạn phát
triển mẫu gởi cho khách hàng kiểm tra trước để có thời gian tìm cách khắc phục lỗi.
Chính điều này sẽ giúp cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất có thể tính toán thời gian
hoàn thành sản phẩm một cách hợp lý trước khi thỏa thuận với khách hàng.
- Nhìn nhận ý tưởng Kaizen trong mọi tình huống có thể để loại bỏ những
lãng phí không cần thiết (Chẳng hạn: dành 30 phút cuối mỗi ngày để nhận diện các
vấn đề ở xưởng cần phải cải tiến v.v).
- Sử dụng phần mềm quản trị sản xuất để hổ trợ tính toán giá may gia công
của từng công đoạn từ đó tổng hợp đơn giá gia công của từng mã sản phẩm, việc
tính toán chi phí sản xuất và ghi nhận chênh lệch giữa mục tiêu so với thực tế.
3.2.2. Thay đổi những hoạt động cần thiết:

- Các nhân viên kỹ thuật cần phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất
báo cáo những vấn đề phát sinh liên quan đến kỹ thuật may, chất lượng máy để kịp
thời đưa ra hướng giải quyết khi có sự cố xảy ra. Trong trường hợp công ty ứng
dụng Kaizen Costing, bộ phận kỹ thuật đóng vai trò hổ trợ đưa ra nguyên nhân của
các vấn đề xảy ra trong hiện tại giúp cho bộ phận lập kế hoạch và tổ sản xuất phân
tích và nhìn nhận vấn đề sâu sắc hơn. Vì vậy, bộ phận lập kế hoạch sản xuất cần
phải kiểm tra các báo cáo hàng ngày của bộ phận kỹ thuật để kịp thời nhắc nhở,
điều chỉnh những sai sót xảy ra.
- Nguyên tắc kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty là kiểm tra lỗi vải
sợi trước khi may, còn đường kim chỉ mũi kiểm tra sau khi sản phẩm hoàn thành.
Nhưng trong quá trình sản phẩm được sản xuất ở từng công đoạn thì tổ sản xuất nên
 75

kiểm tra chất lượng đường chỉ may để kịp thời sửa lỗi may nhanh hơn và dễ dàng
hơn. Đồng thời, công ty nên kiểm tra các công đoạn đầu tiên gồm cắt, ép, in thêu và
các công đoạn may các chi tiết nhỏ. Kế tiếp là kiểm tra bán thành phẩm, các thân
chính và thân lót sản phẩm trước khi ráp thành phẩm.
3.2.3. Tính toán và phân tích chênh lệch làm cơ sở ghi nhận lợi ích
và so sánh:

a) Bộ phận lập kế hoạch sản xuất:

- Bộ phận lập kế hoạch sản xuất cần phối hợp với bộ phận kế toán để ứng
dụng phương pháp Kaizen Costing theo một trình tự cụ thể 8 bước sẽ giúp cho họ
có cơ sở phân tích các chênh lệch trong việc giảm chi phí giữa thực tế so với mục
tiêu và tìm ra nguyên nhân gây chênh lệch.
- Phối hợp với bộ phận kế toán để sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị_VE
(Value Engineering) trong quy trình sản xuất sản phẩm ở từng công đoạn cụ thể
giúp đánh giá chi phí bỏ ra ở mỗi công đoạn có thực sự mang lại giá trị cho sản
phẩm, việc cải tiến phương pháp gia công có làm giảm chi phí sản xuất và công việc
mà mỗi bộ phận đang thực hiện có thực sự mang lại hiệu quả về năng suất và tính
kinh tế nhằm hổ trợ cho việc lập dự toán chi phí thật sự hiệu quả, khả thi với chi phí
ít nhất có thể để hổ trợ cho nhà quản lý trước khi đưa ra quyết định sản xuất sản
phẩm hoặc thay đổi phương pháp gia công sản phẩm.
b) Bộ phận kế toán:
- Bộ phận kế toán cần có phương pháp theo dõi chi phí cụ thể cho từng
đơn hàng, mã hàng và phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất theo dõi thời
gian tạo ra 1 sản phẩm để có thể phân tích chênh lệch thời gian, năng suất và chi phí
tạo ra sản phẩm giữa thực tế với mục tiêu, giữa thực tế trước và sau khi ứng dụng
Kaizen Costing, đồng thời báo cáo cho bộ phận quản lý sản xuất nhằm giúp họ đưa
ra những quyết định cải tiến, hoặc thay đổi kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp.
- Bộ phận kế toán của công ty PungKook Sài Gòn II cần vận dụng phương
pháp phân bổ chi phí sản xuất sản phẩm của các mã hàng phát sinh trong kỳ theo tỷ
lệ phân bổ hợp lý như ví dụ điển hình bảng 3.1. Với công ty chuyên gia công sản
 76

phẩm ba lô, túi xách như công ty PungKook Sài Gòn II, trong cùng một kỳ có thể
sản xuất nhiều mã sản phẩm, ngoài việc phân bổ chi phí sản xuất theo phương pháp
ABC, thì công ty nên sử dụng phương pháp phân bổ dựa trên thời gian gia công sản
phẩm để tính tỷ lệ thời gian sản xuất của mỗi mã hàng trong tổng số thời gian sản
xuất cho các mã hàng. Để làm được điểu này thì bộ phận kỹ thuật cần nghi nhận lại
thời gian tạo ra sản phẩm của từng mã hàng ngay sau khi mã hàng kết thúc (hay
trước khi đưa mã hàng khác lên chuyền) và báo cáo cho bộ phận kế toán.

Bảng 3.1: Bảng phân bổ chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung cho mỗi mã hàng

Tên mã hàng Mã hàng A Mã hàng B Mã hàng C Mã hàng D

Tỷ lệ phân bổ A% B% C% D%
Khoản mục chi phí
1. Chi phí nhân công
1.1. Chi phí nhân công trực tiếp
sản xuất
1.2. Chi phí nhân công gián tiếp
sản xuất
2. Chi phí sản xuất chung
2.1. Biến phí sản xuất chung
2.1.1. Chi phí tiền điện
2.1.2. Chi phí tiền nước
2.1.3. Chi phí điện thoại
2.1.4. Chi phí mua thiết bị,
dụng cụ phục vụ sản
xuất
2.1.5. Chi phí mua ngoài
phục vụ sản xuất
2.2. Định phí sản xuất chung
2.2.1. Chi phí lương nhân
viên phân xưởng
2.2.2. Chi phí khấu hao tài
sản và máy móc thiết
 77

bị
2.2.3. Chi phí tiền điện
2.2.4. Chi phí tiền nước
2.2.5. Chi phí điện thoại
2.2.6. Chi phí internet
2.2.7. Chi phí thuê đất

Trong đó, chi phí hỗn hợp bao gồm: tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại cần
được phân bổ theo tỷ lệ thời gian sản xuất của mỗi mã hàng. Dựa vào phương
trình tuyến tính để xác định định phí và biến phí của các chi phí hỗn hợp như sau:
Y = ax + b (Chi phí: tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại)

Chi phí kỳ hiện tại – Chi phí kỳ trước

a= = X
Giờ lao động thực tế hiện tại – Giờ lao động thực tế kỳ trước

b= Chi phí hiện tại – X x Giờ lao động của kỳ hiện tại = Định phí

- Bảng 3.2 dùng để theo dõi chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và
nhân công gián tiếp giữa mục tiêu so với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen
Costing dưới đây là công cụ mà bộ phận kế toán cung cấp cho bộ phận lập kế
hoạch sản xuất nhận định và phân tích những nguyên nhân làm cho chi phí nhân
công thực tế cao hơn mục tiêu. Trên cơ sở các thông tin được phân tích và đánh
giá một cách cụ thể sẽ giúp cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận Kaizen và
tổ sản xuất đưa ra giải pháp cải thiện chi phí nhân công đạt được mục tiêu chi phí
sản xuất mà công ty đề ra.
Bảng 3.2: Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nhân công
gián tiếp giữa mục tiêu với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen Costing:
Chi phí theo Chi phí theo Chênh lệch
Khoản mục chi phí
mục tiêu thực tế T/G
1. Chi phí nhân công trực tiếp
1.1. Lương nhân viên làm trong giờ
sản xuất chính
1.2. Lương nhân viên làm tăng ca
 78

ngoài giờ SXC

1.3. Phụ cấp cơm
1.4. Phụ cấp bảo hiểm
1.5. Thưởng đạt target
2. Chi phí lương nhân viên sản xuất
gián tiếp
2.1. Lương thợ phụ việc
2.1.1. Lương nhân viên làm trong
giờ sản xuất chính
2.1.2. Lương nhân viên làm tăng
ca ngoài giờ SXC
2.1.3. Phụ cấp cơm
2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm
2.1.5. Thưởng đạt target
2.2. Lương các bộ phận gián tiếp sản
xuất
2.2.1. Lương nhân viên làm trong
giờ sản xuất chính
2.2.2. Lương nhân viên làm tăng
ca ngoài giờ SXC
2.2.3. Phụ cấp cơm
2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm
2.2.5. Thưởng đạt target
2.3. Lương bộ phận quản lý sản xuất
chung

- Khi có sự chênh lệch chi phí sản xuất chung gây bất lợi cho mục tiêu lợi
nhuận của công ty thì bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo khoản
mục chi phí là công cụ mà bộ phận kế toán có thể cung cấp cho bộ phận sản xuất để
kết hợp với bảng phân tích chênh lệch về thời gian và năng suất tạo ra sản phẩm
nhằm tìm ra nguyên nhân chênh lệch, đưa ra giải pháp khắc phục phù hợp, kịp thời.
Việc phân loại chi phí sản xuất chung theo từng khoản mục chi phí, cụ thể: biến phí
và định phí như bảng 3.3 sẽ giúp cho bộ phận sản xuất nhận định được chi phí nào
 79

có ảnh hưởng trực tiếp làm thay đổi chi phí sản xuất mục tiêu để đưa ra các giải
pháp đúng đắn nhằm kiểm soát chi phí sản xuất.

Bảng 3.3: Bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo khoản mục chi phí giữa
mục tiêu so với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen Costing:

Chi phí theo Chi phí theo Chênh lệch

Khoản mục chi phí
mục tiêu thực tế T/G
1. Biến phí sản xuất chung
1.1. Chi phí tiền điện
1.2. Chi phí tiền nước
1.3. Chi phí điện thoại
1.4. Chi phí mua dụng cụ, thiết bị
phục vụ sản xuất
1.5. Chi phí mua ngoài khác phục
vụ sản xuất
2. Định phí sản xuất chung
2.1. Chi phí lương nhân viên phân
xưởng
2.2. Chi phí khấu hao tài sản, máy
móc thiết bị
2.3. Chi phí tiền điện
2.4. Chi phí tiền nước
2.5. Chi phí thuê đất

- Việc theo dõi thời gian sản xuất sản phẩm giữa mục tiêu so với thực tế, giữa
thực tế trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing theo bảng 3.4 nhằm giúp cho bộ phận kế
toán ghi nhận chênh lệch thời gian sản xuất trên thực tế có đáp ứng năng suất sản phẩm
mục tiêu. Khi bộ phận sản xuất áp dụng phương pháp Kaizen Costing trong trường hợp
thời gian sản xuất thực tế không đáp ứng mục tiêu đề ra, bộ phận kế toán sẽ ghi nhận lại
những chênh lệch để báo cáo cho các bộ phận sản xuất có liên quan ghi nhận kết quả đạt
được nhằm giúp cho bộ phận sản xuất có cơ sở nhận định và đưa ra giải pháp khắc phục.
 80

Bảng 3.4: Bảng theo dõi thời gian sản xuất của từng mã sản phẩm giữa mục tiêu so với
thực tế trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing
STT Tên Số Thời Thời Chênh Thời Chênh
mã lượng gian gian lệch gian lệch
hàng thực sản sản giữa sản giữa
tế xuất xuất 1 mục xuất 1 mục
1SP SP thực tiêu so SP thực tiêu so
theo tế trước với tế sau với
mục khi ứng thực tế khi ứng thực tế
tiêu dụng trước dụng sau khi
Kaizen khi ứng Kaizen ứng
Costing dụng Costing dụng
Kaizen Kaizen
Costing Costing
1 A
2 B
3 C
4 D
…… …….. …….. …….. ………. ……… …….. ……..

- Đối với mã hàng được áp dụng phương pháp Kaizen Costing thì bảng 3.5
và bảng 3.6 dùng để phân tích chênh lệch chi phí nhân công và biến phí sản xuất
chung giữa thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing sẽ giúp cho bộ phận sản xuất
nhìn nhận kết quả đạt được để biết phương pháp Kaizen Costing đã giúp cải thiện
năng suất và chi phí sản xuất trên thực tế, giá trị về hiệu quả kinh tế mà phương
pháp đã mang lại cho công ty khi ứng dụng thành công. Bên cạnh đó, công ty có
thể đánh giá sự phù hợp của phương pháp Kaizen Costing không chỉ được vận
dụng để cải tiến các công đoạn may mà còn có thể vận dụng ở bất kỳ nơi nào tại
phân xưởng sản xuất của công ty PungKook Sài Gòn II nhằm cải thiện các hoạt
động sản xuất diễn ra hàng ngày, chẳng hạn: cải thiện việc sử dụng nguồn điện,
nước, sắp xếp hệ thống sản xuất tại nhà xưởng sao cho khoa học để góp phần giảm
 81

thời gian dịch chuyển của bán thành phẩm và thành phẩm trên chuyền, tiết kiệm
chi phí điện nước v.v.

Bảng 3.5: Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công giữa thực tế sau khi ứng dụng
Kaizen Costing
Khoản mục chi phí Số Tổng Chi phí Tổng chi Chi phí Tổng chi Chênh
lượng thời nhân phí nhân nhân phí nhân lệch chi
sản gian công công công công phí nhân
phẩm sản thực tế thực tế thực tế thực tế công
thực xuất trước trước khi sau khi sau khi thực tế
tế SP khi ứng ứng dụng ứng ứng dụng trước và
theo dụng Kaizen dụng Kaizen sau khi
thực tế Kaizen Costing Kaizen Costing ứng dụng
Costing Costing Kaizen
Costing
1. Chi phí nhân
công trực tiếp sản
xuất
1.1. Lương nhân
viên làm trong
giờ SXC
1.2. Lương nhân
viên làm
ngoài giờ
SXC
1.3. Phụ cấp cơm
1.4. Phụ cấp bảo
hiểm
1.5. Thưởng đạt
target
2. Chi phí lương
nhân viên sản
xuất gián tiếp
 82

2.1. Lương thợ

phụ việc
2.1.1. Lương
nhân viên làm
trong giờ SXC
2.1.2. Lương
nhân viên làm
tăng ca ngoài giờ
SXC
2.1.3. Phụ cấp
cơm
2.1.4. Phụ cấp
bảo hiểm
2.1.5. Thưởng
đạt target
2.2. Lương các bộ
phận gián tiếp
sản xuất
2.2.1. Lương
nhân viên làm
trong giờ SXC
2.2.2. Lương
nhân viên làm
tăng ca ngoài giờ
SXC
2.2.3. Phụ cấp
cơm
2.2.4. Phụ cấp
bảo hiểm
2.2.5. Thưởng
đạt target
2.3. Lương bộ
phận quản lý sản
xuất chung
 83

Bảng 3.6: Bảng phân tích chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa thực tế sau khi ứng
dụng Kaizen Costing

Biến phí Tổng Biến phí Tổng Chênh

sản xuất biến phí sản xuất biến phí lệch
chung sản xuất chung sản xuất biến phí
theo thực chung theo chung sản
Tổng
Số tế trả theo thực thực tế theo thực xuất
thời
lượng cho 1h tế trước trả cho tế sau khi chung
Khoản mục gian sản
STT sản sản xuất khi ứng 1h sản ứng dụng giữa
chi phí xuất SP
phẩm SP trước dụng xuất SP Kaizen thực tế
theo
thực tế khi ứng Kaizen sau khi Costing sau khi
thực tế
dụng Costing ứng ứng
Kaizen dụng dụng
Costing Kaizen Kaizen
Costing Costing
Chi phí tiền
1
điện
Chi phí tiền
2
nước
Chi phí điện
3
thoại
Chi phí mua
thiết bị, dụng
4
cụ phục vụ
sản xuất
Chi phí mua
ngoài khác
5
phục vụ sản
xuất
 84

3.3 Kiến nghị:

3.3.1. Đối với bộ phận Kaizen:

Khi ứng dụng phương pháp sản xuất mới, bộ phận Kaizen cần nghiên cứu
kỹ phương pháp đó được thực hiện cụ thể qua mấy bước để có đề xuất với các bộ
phận có liên quan cùng phối hợp thực hiện nhằm đạt được những kết quả mà
phương pháp mang lại. Điển hình là phương pháp Kaizen Costing: bộ phận Kaizen
không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng Kaizen Costing trong việc cải tiến những công
đoạn may cần thiết và giảm chi phí để đạt mục tiêu mong muốn mà cần có sự liên
kết với bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận kế toán để ghi nhận sự thay đổi thời
gian may, chi phí sản xuất một sản phẩm sau khi ứng dụng phương pháp trên. Từ
đó, bộ phận kế toán có trách nhiệm lập các bảng phân tích chênh lệch số liệu cần
thiết để báo cáo với ban lãnh đạo về những kết quả đạt được sau khi ứng dụng
phương pháp Kaizen Costing nhằm giúp cho họ đưa ra những quyết định đúng đắn
khi áp dụng phương pháp này và những phương pháp sản xuất tiến bộ khác cho
những mã hàng khác nhau.
3.3.2. Đối với bộ phận lập kế hoạch sản xuất:

- Cung cấp các dữ liệu liên quan đến thời gian may của từng chi tiết, chi
phí ước tính gia công sản phẩm, năng suất sản xuất trong một ngày của mỗi mã
hàng giữa mục tiêu so với thực tế để bộ phận kế toán đưa vào bảng phân tích dữ liệu
liên quan đến chi phí sản xuất.
- Tất cả các công việc liên quan đến lập kế hoạch sản xuất, cần phải được
gởi đến bộ phận kiểm soát sản xuất và các bộ phận khác có liên quan như bộ phận
Kaizen, bộ phận kế toán, bộ phận điều phối sản xuất cùng nhau phối hợp thực hiện
để đạt được những kết quả theo yêu cầu của ban lãnh đạo, đồng thời giúp cho họ
đưa ra những giải pháp xử lý kịp thời khi có bất kỳ sự việc gì xảy ra xuyên suốt quá
trình sản xuất sản phẩm.
 85

3.3.3. Đối với bộ phận kế toán:

Khi bộ phận kế toán nhận được các thông tin về định mức sản xuất như:
định mức tiêu hao nguyên vật liệu, định mức chi phí nhân công, định mức chi phí
sản xuất chung trả cho 1 giờ tạo ra sản phẩm cần phải cập nhật và ghi nhận các chi
phí thực tế phát sinh hàng ngày để tính toán, phân tích các chênh lệch cần thiết,
đồng thời gởi các báo cáo về dữ liệu phân tích cho các bộ phận có liên quan. Nếu có
sự chênh lệch giữa muc tiêu và thực tế thì bộ phận lập kế hoạch sản xuất, tổ điều
phối sản xuất cũng như bộ phận Kaizen sẽ kiểm tra và có các biện pháp điều chỉnh
lại kế hoạch sản xuất, cải tiến các công đoạn may làm cho quy trình sản xuất bị gián
đoạn vượt thời gian mục tiêu đề ra, đồng thời tổ sản xuất sẽ điều phối lại công việc
của các thợ may cho hợp lý.
3.3.4. Đối với bộ phận sản xuất:

Kế hoạch sản xuất do bộ phận lập kế hoạch sản xuất gởi đến cùng các báo
cáo của bộ phận kế toán là những thông tin dữ liệu đầu vào cần thiết giúp cho bộ
phận sản xuất tổ chức, bố trí công nhân và điều phối công việc giữa các thợ may
trên chuyền phù hợp với mục tiêu sản xuất. Đồng thời, bộ phận sản xuất cần ghi
nhận lại các thông tin về thời gian may thực tế của từng chi tiết, số lượng bán thành
phẩm và thành phẩm hoàn thành trong ngày cũng như các vấn đề phát sinh trong
quá trình sản xuất để báo cáo trên hệ thống cho các bộ phận có liên quan nắm bắt,
nhìn nhận và đưa ra giải pháp giải quyết kịp thời, giúp cho tiến độ sản xuất được
liên tục không bị ngưng trệ.
3.3.5. Đối với ban lãnh đạo công ty:

3.3.5.1. Cải thiện cơ cấu tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất:
- Xem xét lại cơ cấu tổ chức và điều phối công việc của bộ phận lập kế
hoạch, bộ phận sản xuất sản phẩm. Kế hoạch sản xuất sản phẩm, sự phân chia công
việc cho từng bộ phận, từng cá nhân phải được cụ thể, rõ ràng và phải được bộ phận
kiểm soát kiểm tra lại việc thực hiện trước và trong quá trình sản xuất.
 86

- Định kỳ tổ chức những buổi họp giữa các nhân viên kỹ thuật và công
nhân may tại xưởng để nêu ra những khó khăn vướn mắc trong quá trình sản xuất
sản phẩm, giúp cho các công nhân may có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp.
Trên cơ sở đó, nhân viên kỹ thuật có thể đề xuất các giải pháp với bộ phận chuyên
trách để khắc phục các khó khăn, cải tiến phương pháp, cách thức tổ chức sản xuất
được hiệu quả hơn.
- Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing sẽ giúp loại bỏ thời gian
thừa gây lãng phí, không chỉ ở những chi phí không tạo nên giá trị của sản phẩm mà
còn ở những chi phí khác cấu thành trong chi phí sản xuất của doanh nghiệp như chi
phí sản xuất chung, chi phí quản lý thông qua cải tiến yếu tố con người, phương
pháp và máy móc. Vì vậy, ngoài việc cải tiến phương pháp sản xuất, máy móc thiết
bị thì cần phải thay đổi tư duy con người để thay đổi cách thức làm việc và nhìn
nhận vấn đề để mang lại hiệu quả công việc.
- Mục tiêu, chiến lược cho từng dự án đơn hàng sản xuất phải rõ ràng và
nhất quán đảm bảo 5 yếu tố cho một chữ SMART.
- Các nhà quản lý của công ty nên ứng dụng 10 nguyên tắc của Kaizen để
có thể hướng dẫn các nhân viên của các bộ phận, công nhân trực tiếp sản xuất thực
hiện đúng trình tự quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing và thiết lập hệ
thống kiểm soát chất lượng hoạt động của từng bộ phận chuyên trách thông qua việc
gởi các báo cáo cho các bộ phận có liên quan để kiểm tra quá trình thực hiện.
- Hạn chế việc thay đổi chuyên gia nhiều lần trong một năm. Khi có sự
thay đổi chuyên gia, công ty nên đề xuất với chuyên gia tổ chức, hướng dẫn và đưa
ra cách thức thực hiện sao cho đúng quy trình, logic, và nhất quán để giúp cho nhân
viên, công nhân may dễ dàng nắm bắt, thích ứng và thực hiện công việc theo đúng
yêu cầu.
- Đưa ra chính sách khuyến khích và khen thưởng hợp lý để thưởng cho
bất cứ ai có ý kiến đề xuất cải tiến được áp dụng mang lại những giá trị thiết thực và
tiết kiệm chi phí.
 87

- Tổ chức những khóa học ngắn hạn để bồi dưỡng và nâng cao chuyên
môn cho các nhân viên, lãnh đạo của từng bộ phận, phòng ban giúp họ biết cách sắp
xếp phân chia công việc, lên kế hoạch tổ chức sản xuất một cách linh hoạt, khoa
học. Bên cạnh đó, nhân viên kỹ thuật có thể nâng cao tay nghề cho các thợ may và
giúp họ học hỏi những phương pháp sản xuất tiến bộ.
- Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II nên sử dụng phần mềm MES
(Manufacturing Execution System) để cung cấp công cụ và phương pháp điều hành
sản xuất, giúp người quản lý tối ưu hóa và điều hành dây chuyền sản xuất với qui
mô lớn. Theo đó, MES cung cấp những thông tin thời gian thực giúp quản lý hiệu
quả quá trình sản xuất. Tương tác giữa 2 hệ thống MES và ERP giúp tối đa hóa việc
xử lý các chu trình cũng như lập kế hoạch hiệu quả cho sản xuất, tăng khả năng
quản lý dây chuyền sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm.
3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong môi
trường sản xuất:
a) Xây dựng văn hóa tổ chức:
- Ban lãnh đạo cần phân bổ nguồn lực và phân chia công việc hợp lý, giao
đúng người đúng việc, đồng thời kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên chuyên
trách thông qua các báo cáo công việc hàng ngày được gởi trên hệ thống;
- Các bộ phận có liên quan với nhau tiến hành kiểm tra chéo và phân tích
đánh giá kết quả nhằm phát hiện những sai sót hoặc sự thiếu sót trong công việc để
nhắc nhở và điều chỉnh kịp thời.
- Khi có vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc, nguyên nhân xuất phát
từ cấp quản lý hoặc nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất thì bộ phận
quản lý chuyên trách nên có biện pháp khiển trách phù hợp như nhắc nhở hoặc đưa
đi đào tạo lại giúp cho họ khắc phục được sai sót, làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài
với công ty.
b) Xây dựng văn hóa Kaizen trong môi trường làm việc :
- Để các nhân viên, công nhân có thể trao đổi ý kiến và giúp nhau thay đổi
suy nghĩ, hướng đến thái độ làm việc tích cực và cải tiến tư duy, năng lực: Công ty
 88

PungKook Sài Gòn II nên tạo điều kiện cho họ phát huy được tính chủ động, mạnh
dạn đưa ra ý tưởng, nêu ra những khiếm khuyết trong quá trình làm việc và xây
dựng tinh thần đồng đội.
- Công ty cần tạo môi trường làm việc xanh bằng cách khuyến khích các
nhân viên sử dụng có hiệu quả nguồn năng lượng, tài nguyên nước, vật liệu, sản
sinh ra chất thải môi trường ít nhằm tối thiểu hóa chi phí sản xuất chung (chẳng
hạn: tận dụng nguồn năng lượng mặt trời để chiếu sáng và vận hành một số thiết bị
điện tại văn phòng, nhà máy; qui định tiêu chuẩn sả thải v.v).
3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing với các phương
pháp sản xuất tiến bộ khác.
- Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất để
cải tiến kỹ thuật, kiểm soát chi phí là rất hữu ích, nhưng sẽ giúp cho phương pháp
này mang lại hiệu quả hơn nếu công ty PungKook Sài Gòn II nói riêng và các công
ty sản xuất khác nói chung biết kết hợp việc cải thiện các yếu tố khác liên quan đến
quy trình sản xuất như: máy móc thiết bị, con người, nguyên vật liệu phục vụ sản
xuất thông qua việc kết hợp với các phương pháp sản xuất khác như: phương pháp
JIT, phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean), 6 Sigma. Những lý do mà các công ty
sản xuất nên phối hợp giữa phương pháp Kaizen Costing với phương pháp sản xuất
Lean hay 6 Sigma:
 Đặc điểm quan trọng của phương pháp sản xuất Lean là: tính linh hoạt,
tính có hệ thống và tính tư duy nhằm giúp cải thiện 8 lãng phí lớn trong sản xuất
như: sản xuất thừa, thời gian chờ, sản phẩm bị lỗi, các công đoạn thừa, vận chuyển
không cần thiết, gia công không chính xác, tồn kho quá mức.
 “Bí quyết của thành công là bền bỉ theo đuổi mục đích”_Benjamin
Disreali và 6 Sigma là một trong những bí quyết giúp chúng ta bền bỉ theo đuổi mục
đích và dẫn đến sản xuất thành công, bằng cách tập trung nổ lực vào quá trình tìm ra
những khiếm khuyết, sai sót của quy trình sản xuất.
 89

Kết luận chương 3

Từ thực trạng về việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy
trình gia công ba lô laptop Proper Roady Backpack tại công ty TNHH
PungKook Sài Gòn II, người viết đưa ra các quan điểm nhìn nhận các vấn đề
còn tồn tại và đề xuất các giải pháp mong muốn giúp cho công ty PungKook
Sài Gòn II nói riêng và các công ty sản xuất khác nói chung có thể vận dụng
những phương pháp cải tiến sản xuất tiến bộ cũng như việc vận dụng phương
pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất sản phẩm một cách phù hợp và
đúng trình tự nhằm mang lại hiệu quả ứng dụng cũng như hiệu quả kinh tế
thiết thực, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp thay đổi nhận thức trong quá
trình tổ chức và quản lý sản xuất để có thể hướng tất cả các nhân viên từ các
cấp tổ chức đến mục tiêu hoạt động chung của công ty.
 90

KẾT LUẬN

Quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, khảo sát thực tế phân xưởng sản xuất ba lô,
túi xách tại một trong các công ty của tập đoàn PungKook để một lần nữa người viết
có thể khẳng định lợi ích của việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như là
một công cụ hữu hiệu trong việc quản lý chi phí sản xuất, cải tiến được các công
đoạn may nhằm giảm thời gian sản xuất mà vẫn tạo ra sản phẩm đạt chất lượng theo
yêu cầu của khách hàng. Không chỉ có những ngành sản xuất về ô tô, máy bay như
hãng Toyota của Nhật, hãng Airbus của Hoa Kỳ mà bất kỳ lĩnh vực sản xuất nào
cũng có thể áp dụng phương pháp Kaizen Costing nếu nó thật sự phù hợp để ứng
dụng và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp trong việc cải tiến kỹ thuật, rút ngắn
thời gian sản xuất, cải thiện chi phí và mang lại lợi nhuận mong muốn cho doanh
nghiệp.
Công trình nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của
Công ty TNHH PungKooK Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper
Roady Backpack” người viết mong muốn mang đến những giá trị về mặt nhận thức:
hiểu đúng triết lý Kaizen và ứng dụng phương pháp Kaizen Costing trong việc cải
tiến các công đoạn của quy trình sản xuất nhằm rút ngắn thời gian tạo ra sản phẩm,
giảm thiểu chi phí sản xuất không tạo thêm giá trị của sản phẩm và giúp cho doanh
nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Bất kỳ qui trình sản xuất nào cũng có những
hạn chế cũng như vấn đề về quản lý sản xuất, vì vậy những đề xuất giải pháp mà
người viết đưa ra mong muốn mang đến cho các công ty chuyên gia công sản phẩm
ba lô, túi xách nói riêng và các công ty sản xuất nói chung có sự nhận định sâu sắc
về tình hình hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu, chiến lược hành
động một cách đúng đắn để có phương pháp tổ chức, quản lý hoạt động kinh doanh,
đầu tư hiệu quả, vận dụng những phương pháp sản xuất tiến bộ để vận dụng vào mô
hình, đặc điểm sản xuất sản phẩm một cách phù hợp giúp tăng cường khả năng cạnh
tranh, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp trên thị trường trong
nước và Quốc tế.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tiếng Việt
1. Bộ kế hoạch & Đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp, 2013. Tổ chức sàn xuất
trong doanh nghiệp. < http://www.business.gov.vn/ > [Ngày truy cập: 08 tháng
10 năm 2014].
2. Bùi Anh Kiều, 2011. Kaizen 5S. Tạp chí quản lý. <
http://www.cpc.vn/cpc/home/Ttuc_Detail.aspx?pm=ttuc&sj=al&id=6040#.VFd
0D_mUdX8 > [Ngày truy cập: 05 tháng 10 năm 2014].
3. Công ty TNHH Tư Vấn EFC, 2014. Hoàn thiện với cải tiến theo phương pháp
Nhật Bản. < http://www.isovietnam.vn/5s-a-kaizen.html>. [Ngày truy cập: 28
tháng 06 năm 2014].
4. Đặng Kim Cương, hiệu đính, 2007. 6 Sigma dành cho nhà quản lý. Nhà xuất
bản Giao Thông Vận Tải.
5. Nguyễn Thị Thủy, 2011. Vận dụng kế toán quản trị vào việc hoàn thiện hệ
thống kiểm soát chất lượng toàn diện tại các doanh nghiệp sản xuất có nguồn
vốn trong nước tại Thành phố Hồ Chí minh. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
6. Tập đoàn IMQ- Câu lạc bộ Lean 6 Sigma, 2009. Chương trình tư vấn huấn
luyện sản xuất tinh gọn Lean Production. Công ty Cổ Phần Quốc Tế Minh
Quân Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Thế giới Việt Nam, 2010. Ứng dụng Kaizen: bước đi nhỏ, hiệu quả lớn. <
http://tgvn.com.vn/Item/QNVTJGNT/KinhTe/2010/3/6446C9C67093C06E/ >
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2014].
8. Tống Thùy Linh, 2008. Sự cải tiến liên tục của người Nhật. Tạp chí Nghiên Cứu
Đông Bắc Á, số 8. < http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-
cua-nguoi-nhat.html>. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2014].
9. Tống Thùy Linh, 2009. Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Tạp chí Nghiên Cứu Đông Bắc Á, số 8. <
http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-
doanh-nghiep-viet-nam.html >. [Ngày truy cập: 25 tháng 10 năm 2014].
10. Trần Đình Cửu, 2013. Giới thiệu các phương pháp sản xuất tiến bộ trên thế giới.
Công ty TNHH Tư Vấn Trần Đình Cửu.
Danh mục tài liệu tiếng Anh
1. Adeniji, A.A., 2011. Cost Accounting: A Managerial Approach. 5th ed. EL-
TODA Venture Ltd.
2. Bouquin, H., 2004. Compatabilite de Gestion. 3rd ed. Economica, Paris.
3. Blocher, E.J. et al, 1999. Cases and Reading in Strategic Cost Management for
use with Cost Management, A strategic emphasis. McCraw Hill Company Inc,
U.S.A.
4. Budugan and Georgescu, 2009. Cost reduction by using budgeting via the
Kaizen method. Avaible at: <
http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/01_C01_Budugan_Georgescu.pdf>
[Accessed 02 July 2014].
5. Financial management, 2011. Performance management, Paper P2.
6. Fischer, T.M. & Schmitz, J.A., 1998. Control Measures for Kaizen Costing:
Formulation and Practical Use of the Half-life Model. Leipzing Graduate School
of Management. Availble at:
http://www.econbiz.de/archiv/ei/kuei/controlling/control_measures_kaizen_cost
ing.pdf [Accessed 05 July 2014].
7. Hansen, D.R. and Mowen, M.M., 2006. Management Accounting. 15th ed. South
Western Publishing Co.
8. Kang Sung Kook, 2011. Productivity Improvement. PungKook Corporation.
9. Karkoszka, T and Honorowicz, J., 2009. Kaizen Philosophy a manner of
Continuous improvement of process and product. Journal of achivement in
materials and manufacturing engineering.
10. Kaur, M., 2014. Kaizen Costing: A Catalyst for Change and Continuous Cost
Improvement. Available at < www.gejournal.net > [Accessed 30 September
2014].
11. Khadri, Y. et al., 2013. Kaizen movement as key for organizational change – a
study at TVS motors, Mysore. SKM University. Available at <
http://ijemr.in/Article%2012.pdf > [Accessed 20 August 2014].
12. Massaki Imai, 2012. Gemba Kaizen: A commonsense approach to a continuous
improvement strategy, 2nd edition. McCraw Hill Inc.
13. Moden, Y. and J.Y.Lee., 1993. How a Japaneses auto maker reduces cost.
Management Accounting web <
 http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMondenLee93.htm> [Accessed 05
July 2014].
14. Pius Vincent Chukwubuikem Okoye et al., 2013. Product Cost Management via
the Kaizen Costing System: Perception of Accountants. Journal of Management
and Sustainbility, 4: 115-117.
15. Ron Taylor, Copyright 2014. Kaizen: 21 ways to unleash a Kaizen Revolution
in your organization.
16. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1998. Advanced Management
Accounting. 3rd Edition. Prentice Hall Inc.
17. Rof, M.L., 2012. Kaizen Cossting method and its role in the management of an
Entity. The Young Economist Journal, p104-109.
18. Sokefun, A.O. et al., 2012. Kaizen Cost Management Technique and
Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs) in Orgun State,
Nigeria. Pakistan Journal of Social Sciences, 9: 147-154.
19. Winy Utari, 2011. Application of Kaizen Costing as a tool of efficiency in cost
of production at PT. COCA COLA bottling Indonesia – Central Sumatra,
Indonesia. Andalas university. Available at <
http://repository.unand.ac.id/16950/1/APPLICATION_OF_KAIZEN_COSTIN
G.pdf> [Accessed 20 May 2014].
20. Yasuhiro Monden and Kazuki Hamada, 1991. Target Costing and Kaizen
Costing in Japanese Automobile Companies, 3: 25-31. Tsukuba University and
Seinan Gakuin University.
21. Yasuhiro Monden, 2001. Industrial and Financial System (IFS): Kaizen costing
and value analysis, White Paper.
 PHẦN PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ VỀ THỦ TỤC KIỂM SOÁT SẢN XUẤT

Bước Trách nhiệm Lưu đồ

- Giám đốc xưởng Tiếp nhận yêu cầu sản xuất,

1 - Bộ phận định mức
túi mẫu, kiểm tra định mức

Bộ phận định mức

2 Kiểm tra vật tư

3 Kiểm tra túi mẫu, liệt kê công đoạn, lập

Lean team layout & mục tiêu cho từng khách hàng

-Lean team
-Nhân viên phụ trách Lập kế hoạch sản xuất,
L&P
4 -Nhân viên phụ trách nhận thông tin L&P,đặt
xuất hàng hàng,nhận hàng,kiểm tra
-Bộ phận định mức nhãn, thùng,polybag
-Tổ packing
Lập bảng kế hoạch chuyển &
5 Quản đốc khu Chuyển giao kế hoạch sản xuất

-Chuyền phó Nhận thông số,layout, túi mẫu

6
-Chuyền trưởng
-Chuyền phó
-Tổ cắt Nhận vật tư, chuẩn bị sản xuất
7
-Kỹ thuật
-Chuyền trưởng
-Tổ cắt
-Tổ in thêu
-Kỹ thuật
8 Tiến hành sản xuất
-Chuyền trưởng
-Chuyền phó
-Công nhân
-QA
9 -QC line
-KCS Kiểm tra chất lượng
Từ chối ok
 -KCS Bao bì, đóng
10
-Tổ Packing thùng, nhập kho
-Chuyền trưởng
11 -KCS Báo cáo kết quả sản xuất
-Lean team
-Lean team
-Bộ phận định mức
12 Lưu hồ sơ
-Nhân viên phụ trách
xuất hàng
 PHỤ LỤC 2: DIỄN GIẢI CÁC BƯỚC CỦA THỦ TỤC KIỂM
SOÁT SẢN XUẤT

Bước 1: Tiếp nhận yêu cầu sản xuất

Giám đốc sản xuất tiếp nhận yêu cầu sản xuất từ phòng Sale, bộ phận định
mức tiếp nhận túi mẫu từ phòng Sale và dựa vào AO để kiểm tra định mức
trên MRP, nhận thông số từ phòng mẫu.
Bước 2: Kiểm tra vật tư
Sau khi tiếp nhận đơn hàng từ phòng Sale, bộ phận định mức kiểm tra vật tư
trên chương trình MRP để biết được nguyên phụ liệu cho đơn hàng đã về đủ
chưa, nếu chưa đủ liên hệ với phòng DOC hoặc nhà cung cấp để biết thời
gian vật tư được giao.
Bước 4: Lập kế hoạch sản xuất
- Bộ phận Lean tiến hành lập bảng kế hoạch sản xuất (Production Plan)
cập nhật kịp thời khi nhận hàng mới.
- Nhân viên phụ trách L&P nhận thông tin về nhãn, thùng, polybag, cách
đóng gói trên hệ thống và trong tài liệu của khách hàng. Sau đó tiến hành
đặt nhãn và chuyển thông tin về thùng và cách đóng gói cho nhân viên
phụ trách xuất hàng đặt thùng, chuyển thông tin về polybag cho bộ phận
định mức đặt polybag.

Bước 5: Lập bảng kế hoạch chuyền và chuyển giao kế hoạch sản xuất

Quản đốc từng khu/trưởng khu, kỹ thuật, tổ lean sẽ dựa Bảng kế hoạch sản
xuất tiến hành lập bảng kế hoạch chuyển và chuyển giao xuống cho chuyền
trưởng của từng chuyền.

Bước 6: Nhận Layout và túi mẫu

 Trước khi tiến hành sản xuất, chuyền phó và tổ phối hàng của từng chuyền
nhận thông số từ bộ phận định mức, chuyền trưởng của từng chuyền sẽ liên
hệ với bộ phận Lean để nhận Layout và nhận túi mẫu ở bộ phận định mức.

Bước 7: Nhận vật tư và chuẩn bị sản xuất

- Sau khi nhận được kế hoạch sản xuất, chuyền phó của từng chuyền sẽ báo
cho phòng DOC để trưởng bộ phận DOC ký duyệt sau đó xuống kho để
nhận vật tư.
- Bộ phận sơ đồ kiểm tra lại túi mẫu và đưa sơ đồ cho bộ phận cắt, bộ phận
cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất qua kho nhận vải về chuẩn bị cắt.
- Sau khi nhận được Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng bố trí số lượng công
nhân và số lượng máy phù hợp với Layout.
- Phòng leatra nhận rập, thông số, định mức, túi mẫu từ bộ phận định mức sẽ
triển khai nhận rập, kiểm tra chiều vải theo đúng túi mẫu, đi sơ đồ lectra.
Tổ trưởng cắt sẽ kiểm tra lại sơ đồ quyết định cắt máy, cắt tay hay dập để
chép chương trình vào máy cắt và đặt dao dập.
Bước 8: Tiến hành sản xuất
- Bộ phận cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất và bảng kế hoạch chuyền để
cắt theo sơ đồ đã nhận được từ phòng Lectra. Nhân viên phòng cắt kiểm tra
các chi tiết đã được cắt đồng bộ chưa để cập nhật vào sổ cập nhật hàng cắt
(Cutting note), nhập kho, bán thành phẩm chất xếp trong kho đặt trên kệ
theo từng mã hàng.
- Tổ in thêu gởi tài liệu cho nhà cung cấp in thêu trước 10 ngày để tham
khảo. Sau đó, tổ in thêu dựa vào bảng kế hoạch sản xuất để kiểm tra và
nhận vải đã được cắt sẵn từ tổ cắt đưa đi in thuê. Sau 2 ngày, tổ in thêu
nhận được mẫu in thêu thử và dựa vào túi mẫu, bảng mẫu kiểm tra lại, nếu
không đạt thì báo ngay cho nhà cung cấp, nếu đạt thì trình Giám đốc xưởng
 hoặc khách hàng kiểm tra lại và ký xác nhận lên mẫu in thử. Nếu không đạt
sẽ trả lại cho nhà cung cấp, nếu đạt thì ký nhận vào phiếu xuất kho của nhà
cung cấp, sau đó hàng được giữ lại dưới kho cắt.
- Chuyền phó, tổ phối hàng sẽ đưa bảng thông số cắt xuống kho để nhận
hàng, ký nhận vào sổ phát hàng.
- Nhận mẫu: Chuyền trưởng cho công nhân may trước một mẫu đối chiếu
theo đúng kỹ thuật, sau đó đưa cho Giám đốc sản xuất và khách hàng ký
duyệt và được treo ở đầu mỗi chuyển để sản xuất hàng loạt.
- Sau khi nhận Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng triển khai cho công nhân
tiến hành sản xuất theo đúng bảng kế hoạch chuyền và kỹ thuật theo tiêu
chuẩn của khách hàng, theo túi mẫu, theo biên bản họp của phòng Sale với
bộ phận sản xuất, theo tài liệu, qui định kỹ thuật của khách hàng.
- Trong quá trình sản xuất, nếu trễ về tiến độ, bộ phận sản xuất sẽ phản hồi
thông tin trực tiếp cho phòng Sale để giải quyết và xin ý kiến.

Bước 9: Kiểm tra chất lượng

Trong quá trình sản xuất, nhóm kiểm soát việc đảm bảo chất lượng sản
phẩm (QA), chuyền kiểm tra chất lượng sản phẩm và KCS tiến hành kiểm
tra chất lượng sản phẩm. Nếu sản phẩm không đạt sẽ thực hiện theo thủ tục
xử lý sản phẩm không phù hợp.

Bước 10: Bao bì, đóng thùng

Sau khi sản phẩm được đánh giá đạt chất lượng thì KCS sẽ vào bao bì, tổ
Packing sẽ dựa vào Packing list để đóng thùng sản phẩm và được đưa
xuống kho thành phẩm.

Bước 11: Báo cáo kết quả sản xuất

- Trong quá trình sản xuất, cứ mỗi giờ chuyền trưởng cập nhật số lượng
hàng may được trong mỗi giờ và được ghi lên bảng.
- Sau khi đóng gói xong một sản phẩm, KCS sẽ dùng máy bấm sản lượng để
cập nhật từng sản phẩm đạt yêu cầu vào chương trình.
- Cuối ngày, chuyền trưởng mỗi chuyền sẽ báo cáo sản lượng may được vào
sổ. Nhân viên bộ phận Lean sẽ tổng hợp vào báo cáo tổng hợp sản xuất
ngày (Daily Productivity Report) & báo cáo tuần (Weekly Report of
Productivity Per Labor & Time) để báo cho Giám đốc sản xuất.
Bước 12: Lưu hồ sơ
Bộ phận định mức, nhóm Lean và nhân viên phụ trách xuất hàng lưu hồ sơ.
 PHỤ LỤC 3
PUNGKOOK SAI GON II
2A ROAD 8 - SONG THAN I IZ- BINH DUONG PROVINCE-VIET NAM

PRODUCTION EXPENSES OF PK-SG II

From Sep 01, 2013 to 30 Sep 2013

30.09.2013 Exchange rate 21070

NO DESCRIPTION AMOUNT (USD) AMOUNT (VND) REMARK

I- Cash Balance

1 Cash on hand: $ 6.054,97 127.578.319

2 Cash in bank (ShinhanVina - VND) $ 4.461,23 93.998.015

3 Cash in bank (ShinhanVina - USD) $ 546,00 11.504.220

4 Cash in bank (VCB - VND) $ 3.122,68 65.794.870

5 Cash in bank (VCB - USD) $ 249.560,00 5.258.229.200

6 Receive fr PK Corp on July 13th $ 118.652,11 2.500.000.000

7 Cash in bank (ANZ - VND) $ 1.275,16 26.867.530

8 Cash in bank (ANZ - USD) $ 1.916,00 40.370.120

Sub total $ 385.588,15 8.124.342.274

II- Direct labour expenses in Sep 2013

$ 407.184,88 8.579.385.480
1 Basic salary $ 292.745,14 6.168.140.000 *
2 Overtime working salary $ 26.117,08 550.286.960 *
3 Lunch allowance $ 31.731,97 668.592.520 *

4 Health Insurance $ 51.822,42 1.091.898.320 *

5 Target bonus $ 4.768,28 100.467.680 *
III- Indirect labour costs $ 278.241,45 2.931.273.640 *

1 Indirect worker salary $ 40.718,19 857.932.200 *

2 Basic salary $ 29.274,51 616.814.000 *
3 Overtime working salary $ 2.611,11 55.016.000
4 Lunch allowance $ 3.173,50 66.865.600
5 Health Insurance $ 5.182,04 109.185.600
6 Target bonus $ 477,03 10.051.000
7 Indirect departments salary expenses $ 98.402,54 2.073.341.440
8 Basic salary $ 17.134,88 361.031.920
9 overtime working salary $ 23.504,97 495.249.800
10 Lunch allowance $ 25.487,41 537.019.640 *
11 Health Ins Sep 2013 $ 27.984,02 589.623.400
12 Target bonus $ 4.291,25 90.416.680
IV- Overhead expenses $ 405.302,88 8.539.731.640
1 Electric & water exp $ 25.500,31 537.291.480
2 Telephone exp $ 8.623,68 181.700.920
Production managers - Korean &
3 Vietnameses Salary $ 106.578,31 2.245.605.000
4 Depreciation exp $ 92.679,19 1.952.750.600
5 Land lease exp $ 8.034,17 169.280.000
6 Material & equipment exp $ 86.124,31 1.814.639.280
7 Lunch allowance $ 11.422,58 240.673.840
8 Health Ins Sep 2013 $ 11.193,61 235.849.360
9 Target bonus $ 4.786,36 100.848.560
10 Other expenses $ 50.373,25 1.061.364.440
+ Logistic fee Sep 2013 - Han Jin $ 16.597,99 349.719.583
+ Shipping documents fee- Mearsk Sep
2013 $ 4.634,34 97.645.528
+ Shipping documents fee- APL Sep
2013 $ 5.072,59 106.879.399
+ Import document fee - E-I in Sep 2013 $ 4.422,77 93.187.798
+ Import document fee - Hanjinin Sep 2013 $ 3.828,37 80.663.697
+ Import VAT generator $ 4.936,58 104.013.715
+ Guard service Việt Nam Jan 2011 $ 906,72 19.104.560
+ Transport charge $ 3.828,37 80.663.697
+ ERP expense $ 5.742,55 120.995.546
Stationery
+ Payable forexpense
ouside (print form) ,print
processing $ 302,24 6.368.187
,embroidery
processing and other $ 100,75 2.122.729
Total expenses Sep 2013 $ 290.918,40 20.050.390.760
 Kaizen_1_ID

PHỤ LỤC 4

Date Factory Proposer Sewing the wing lining panel & Field Technical register No.
Ms Ngoc & body fabric – F18336 & F18337
Jul 2014 15 pk2B
Mr Tam (Proper Roady Backpack)
Improved Details
Before After improved

Connecting the wing into Assemble lining panel

zipper panel
Connecting the wing into (A)
zipper panel

Assemble body fabric

sewing (A) with lining panel & body fabric
scrap sewing the wing with lining panel separately
Effect
* Before 1 pcs = attaching + assembling + sewing
* After improved 1pcs = scrap sewing the wing with lining panel separately
* Reduce time to assemble lining panel

Reduce one operation (save 65s) 564 Giây

Reduce direct labour cost 6.700.884 VND
Notes: All A.O made in one month

Page 1
 PHỤ LỤC 5

Date Factory Proposer Field Technical register No.

Connecting the wing into supple
Ms Ngoc &
Jul 2014 15 pk2B panel – F183328 & F183329
Mr Tam
Improved Details
Before After improved

Connecting the wing into Assemble lining panel

zipper panel Connecting the wing into (B)
zipper panel

sewing (B) with lining panel & body fabric

scrap sewing the wing with lining panel

Assemble body fabric

sewing the wing with lining panel & body fabric
scrap sewing the wing with lining panel separately
Effect
* Before 1 pcs = attaching + assembling + sewing
* After improved 1pcs = scrap sewing the wing with lining panel separately
* Reduce 1 worker to assemble lining panel & the time to finish one operation

Reduce one operation (save 65s) 781 Giây

Reduce direct labour cost 9.279.061 VND/AO
Notes: All A.O made in one month

Page 1
 PHỤ LỤC 6

Date Factory Proposer Sewing the middle supple Field Technical register No.
Ms Chuong panel wing to connect the
Jul 2014 20 pk2B supple panel – F183350
(vn)(Proper Roady Backpack)
Improved Details
Before improved After improved

Sewing the middle supple panel wing

to connect the supple panel follow straight line

Sewing the middle supple panel wing

to connect the supple panel follow sidelong line

Effect
* Before improve = conect follow straight not enough fabric & wrinkled surface
* After improved = conect follow sidelong line made flat surface
* Reduce time to outsourcing one operation

01 bag
Reduce one operation (save 65s) 174 Giây
Reduce direct labour cost 2.067.294 VND/AO
Notes: All A.O made in one month
 PHỤ LỤC 7
PUNGKOOK SAI GON II
2A ROAD 8 - SONG THAN I IZ- BINH DUONG PROVINCE-VIET NAM

PRODUCTION EXPENSES OF PK-SG II

From July 01, 2014 to 31 July 2014

31.07.2014 Exchange rate 21260

NO DESCRIPTION AMOUNT (USD) AMOUNT (VND) REMARK

I- Cash Balance
1 Cash on hand: $ 12.842,38 273.028.952
2 Cash in bank (ShinhanVina - VND) $ 227.220,07 4.830.698.764
3 Cash in bank (ShinhanVina - USD) $ 345,00 7.334.700
4 Cash in bank (VCB - VND) $ 202,86 4.312.794
5 Cash in bank (VCB - USD) $ 437.178,48 9.294.414.485
6 Receive fr PK Corp on Jan 15th $ 117.591,72 2.500.000.000
7 Cash in bank (ANZ - VND) $ 714,69 15.194.403
8 Cash in bank (ANZ - USD) $ 2.920,00 62.079.200
Sub total $ 799.015,21 16.987.063.298
II- Direct labour expenses in Jul 2014 $ 583.042,60 12.395.485.680
1 Basic salary $ 280.355,07 5.960.348.800 *
2 Overtime working salary $ 203.746,12 4.331.642.440 *
3 Lunch allowance $ 33.919,70 721.132.800 *
4 Health Insurance $ 52.662,12 1.119.596.760 *
5 Target bonus $ 12.359,59 262.764.880 *
III- Indirect labour costs $ 374.742,01 3.792.718.400 *
1 Indirect worker salary $ 40.354,29 857.932.200 *
2 Basic salary $ 28.035,51 596.034.880 *
3 Overtime working salary $ 20.373,72 433.145.200
4 Lunch allowance $ 3.391,97 72.113.280
5 Health Insurance $ 5.266,11 111.957.560
6 Target bonus $ 1.235,16 26.259.560
7 Indirect departments salary expenses $ 138.042,62 2.934.786.200
8 Basic salary $ 18.316,44 389.407.480
9 overtime working salary $ 53.982,88 1.147.676.080
10 Lunch allowance $ 26.187,24 556.740.760 *
11 Health Ins Jul 2014 $ 28.437,61 604.583.520
12 Target bonus $ 11.118,46 236.378.360
IV- Overhead expenses $ 401.680,70 8.539.731.640
1 Electric & water exp $ 26.187,24 556.740.760
2 Telephone exp $ 6.954,14 147.844.920
Production managers - Korean &
Vietnameses
3 Salary $ 100.928,02 2.145.729.800
4 Depreciation exp $ 86.141,90 1.831.376.840
5 Land lease exp $ 7.962,37 169.280.000
6 Material & equipment exp $ 85.354,62 1.814.639.280
7 Lunch allowance $ 12.211,29 259.612.040
8 Health Ins Jul 2014 $ 18.957,41 403.034.520
9 Target bonus $ 1.323,74 28.142.800
10 Other expenses $ 47.630,90 1.012.632.960
+ Logistic fee Jul 2014 - Han Jin $ 15.694,38 333.662.560
+ Shipping documents fee- Vina bridge
Jul 2014 $ 4.382,04 93.162.232
+ Shipping documents fee- DHL Jul 2014 $ 4.796,43 101.972.139
+ Import document fee - E-I in Jul 2014 $ 4.181,99 88.909.174
+ Import document fee - Hanjinin Jul 2014 $ 3.619,95 76.960.105
+ Import VAT generator $ 4.667,83 99.238.030
+ Guard service Việt Nam Jul 2014 $ 857,36 18.227.393
+ Transport charge $ 3.619,95 76.960.105
+ ERP expense $ 5.429,92 115.440.157
+ Stationery expense (print form) $ 285,79 6.075.798
+ Outside processing+Emp print $ 95,26 2.025.266
Total expenses July 2014 $ 284.455,10 24.727.935.720