Estrategias logísticas de distribución

Trabajo:
Sector aeronáutico
Maestro:
Ricardo Lara Arvizu
Alumna:
Liz Minelly Guzmán Zúñiga
Grupo:
LDGRL13
 Sector aeronáutico
El sector aeronáutico es uno de los principales sectores para el desarrollo de
México, que ha tenido un fuerte crecimiento en Querétaro, sobre todo en los últimos
años. México ocupa el primer lugar en inversiones de manufactura aeronáutica en
el mundo, siendo este el sector de mayor interés para invertir en el país;
posicionándose, así como el noveno proveedor de productos aeronáuticos para
Estados Unidos, por encima de países como China, Corea y España.

Para tener un mejor panorama del sector a estudiar, se realizará una breve
descripción del mismo. El sector aéreo se divide en los subsectores aeronáutico,
Aero espacio y espacio. Actualmente nuestro país presenta un fuerte incremento y
desarrollo en estas áreas, pero en diferente medida. De acuerdo con estudios
realizados por el INA, El 60% del comercio y producción de bienes y servicios en
esta industria lo tiene el sector aeronáutico de transporte de personas y equipo. Un
30% lo tiene el sector Aero espacio en cuanto a transporte, satélites y
comunicaciones, y un 10% con respecto al sector espacial, exploración e
investigación.

El interés surge con la finalidad de analizar las estrategias logísticas de distribución

empleada en el suministro de este sector. La importancia de las estrategias
logísticas en la aeronáutica van desde la planeación del mantenimiento
programado, no programado, preventivos y de mejora de las aeronaves,
determinación de las prioridades las cuales deben ser atendidas de manera eficaz
y eficiente para mantener las naves en línea de vuelo, tener el stock conveniente
para atender los requerimientos a nivel nacional (bases operativas fijas,
infraestructura, etc.), se interrelaciona el módulo de mantenimiento con el logístico
para atender las aeronaves. Las estrategias logísticas de distribución en el sector
aeronáutico son muy importantes ya sea para aerolíneas o parte de las empresas
de manufactura industrial de este sector, ya que permite que los materiales que
componen o se reparan de las aeronaves, serán de la mejor calidad y garantizan la
seguridad de los clientes.
 Cadena de suministro del sector aeronáutico

La industria aeroespacial depende de un gran número de cadenas de suministro

que proporcionan la materia prima y los componentes necesarios para la fabricación
y el mantenimiento de aviones y motores.

Las cadenas de suministro aeronáuticas cuentan con varios niveles. Los fabricantes
de equipo original (OEM) producen aeronaves y motores para las compañías aéreas
a partir de las estructuras y sistemas de los proveedores de nivel 1, que adquieren
los componentes a través de los proveedores de nivel 2, que compran las piezas a
los proveedores de nivel 3, que obtienen los materiales de los proveedores de nivel
4.

Además de fabricar aeronaves y motores, los OEM participan en la prestación de

servicios de mantenimiento, reparación y revisión (MRO) a las compañías aéreas,
que apuestan cada vez más por subcontratar estas tareas. Es por ello que la
prestación de servicios de mantenimiento, reparación y revisión es una parte clave
de las cadenas de suministro aeronáuticas.
Los trabajadores y trabajadoras del transporte desempeñan un papel clave en estas
cadenas de suministro. Cada una de estas etapas están conectadas entre sí a
través de trabajadores/as del transporte que trasladan materiales, piezas,
componentes y módulos por carretera, ferrocarril, mar y aire entre empresas y
ubicaciones.

Indicadores de desempeño de la cadena

Indicadores de abastecimiento:

Los indicadores dentro del proceso de abastecimiento miden la gestión de

proveedores, compra y administración de materiales y productos básicos
adquiridos por la empresa. Algunos de estos KPI son:

• Tiempo de entrega del proveedor.

• Número de compras a proveedores certificados.
• Maquinaria o herramientas adquiridas.
Los indicadores de almacenamiento e inventario permiten medir el desempeño
de la cadena de suministro de acuerdo a la recepción de productos, cantidad
disponible y preparación de pedidos. Algunos de estos KPI son:

• Cobertura del inventario.

• Costos y productividad del almacén.
• Capacidad de almacenamiento.

Los indicadores de los procesos de servicio al cliente miden el desempeño de la

cadena de suministro en cuanto a la confiabilidad del producto de cara al
comprador, así como los niveles de servicio y atención al cliente. Algunos de estos
KPI son:

• Plazo de entrega y disponibilidad de piezas, taller y herramienta para

ensamble de motores.

• Nivel de satisfacción del cliente.

• Tiempo de respuesta a la solicitud del cliente.

Los indicadores del proceso de producción miden el ritmo de elaboración del

producto, así como el control de calidad. Algunos de estos KPI son:

• Cumplimiento del tiempo de ensamble y de adquisición de las piezas

reparadas.

• Eficiencia en la producción.

Desempeño actual del sector (al menos, del 2o

semestre del 2021)
Querétaro se posicionó en el octavo lugar del Top 10 a nivel mundial, de la
categoría de desempeño de Inversión Extranjera Directa (IED), en el marco
del ranking Aerospace Cities 2020/21 de la publicación fDi, de Financial
Times.

La división de inteligencia del Financial Times recopiló información sobre

potencial económico, desempeño de la IED, rentabilidad, innovación y
conectividad aeroespacial para elegir a las ciudades más competitivas y para la
categoría en la cual Querétaro se coronó con el octavo puesto se tomaron en
cuenta el Producto Interno Bruto (PIB), la tasa de desempleo, las exportaciones,
el número de empleos creados y la cantidad de proyectos del sector aeroespacial.

Una ventaja del sector aeroespacial es que cuenta con talento queretano
altamente especializado; actualmente más de ocho mil 500 personas laboran en
la industria aeroespacial, con lo que se ha desarrollado un ecosistema altamente
competitivo y se ha obtenido un 50 por ciento de la IED en México durante los
últimos 10 años.

Análisis del comportamiento en el Sector Aeronáutico (2019-2021) La pandemia

de COVID-19 dividió la industria del transporte aéreo en tres realidades opuestas:

En primer lugar, el transporte de carga ha jugado un rol trascendental y los

volúmenes transportados vía aérea a nivel global, han ganado terreno respecto a
los volúmenes previos a la crisis, con lo cual se evidencia el papel vital de la carga
aérea en el transporte de equipos médicos, EPI y vacunas que salvan vidas, junto
con entrega del comercio electrónico durante los periodos de restricciones
generalizadas.

En segundo punto, los mercados nacionales de pasajeros han recuperado el 20%

de los niveles anteriores a la crisis, demostrando que los viajeros poco a poco
recobran la confianza y el apetito por volar. Y, por último, los viajes internacionales
que, sin embargo, se sitúan en apenas una cuarta parte de los niveles de 2019.
La demanda no se recuperará en la medida que se reabran las fronteras y se
eliminen las restricciones de viaje impuestas por los gobiernos.

Inventario de los riesgos que el sector aeronáutico ha

enfrentado y las estrategias con que los ha enfrentado y
resuelto.
Una de las consecuencias directas inmediatas ha sido la bajada de la producción
de aviones de los principales fabricantes (OEM). Airbus anuncio tras el colapso
del tráfico aéreo en el 2020 una reducción de la producción del 40% y el impacto
en Boeing, a añadir a la crisis del B737 MAX, se espera que sea todavía mayor.
Las consecuencias en las industrias nacionales de los países «propietarios» de
los OEM (USA, Francia, Alemania, Reino Unido, España, otros) y, sobre todo, el
efecto que ello conlleve en el tejido industrial actualmente deslocalizado, la
cadena de suministros, y las posibles estrategias industriales futuras. El mercado
de repuestos y mantenimiento, reparación y revisión de aeronaves también se ve
afectado por la crisis.

En el caso de México, que participa de la cadena de valor de la industria

aeroespacial, los efectos también han sido negativos. Sin embargo, la industria
nacional ve posibilidades de recuperación en el mediano plazo de la mano del T
MEC y la relocalización de empresas de Asia a América como parte del
fortalecimiento de las cadenas productivas y aquellas ligadas a componentes
aeronáuticos.

Como bien han identificado diferentes autores y consultoras especialistas en la

materia, para alcanzar estos objetivos, además de las medidas y planes
industriales y de compras que se están poniendo en marcha, es necesario ir
adaptando los modelos de gobernanza y de liderazgo.

Estos objetivos principales están en gran medida correlacionados y no se pueden

entender de manera aislada. Es necesario tener una visión global de la situación
y poner en marcha acciones que aseguren todos estos objetivos, entendiendo
que muchas de las medidas dirigidas a uno de ellos pueden tener un gran impacto
en los demás. Pasemos a explicarlo:

1. Mantener la empresa alineada con sus objetivos principales a la vez que se

establecen planes de contingencia y nuevos objetivos operacionales urgentes en
el corto plazo, como medida imprescindible para contener los gastos, proteger la
liquidez y, en definitiva, evitar la quiebra financiera que se produciría
inevitablemente por la enorme reducción de ventas e ingresos.

2. Garantizar la resiliencia de la industria aeroespacial y del ecosistema que la

rodea a lo largo de todos los eslabones de la cadena. Actualmente, y desde el
comienzo de la crisis, la prioridad de los OEMS no está siendo la rentabilidad,
sino la supervivencia propia de la empresa y de sus clientes y proveedores.

3. Mejorar las capacidades de análisis y planificación, incrementando la agilidad

y rapidez de respuesta, además de la flexibilidad ante la demanda.

4. Estabilizar las operaciones garantizando los estándares de calidad y

“compliance” a pesar de las nuevas medidas introducidas. Siendo esto punto
común con otras industrias, los estándares de calidad exigidos en los procesos y
productos de la industria aeroespacial son tan elevados, que cualquier medida
tomada para alcanzar los objetivos anteriores tiene que ser analizada
conjuntamente con su impacto en la calidad del propio producto y proceso. Y por
ello, considerada como un riesgo más a contemplar, analizar y mitigar. El cambio
de un proveedor por otro, o de un proceso productivo a otro, en un entorno tan
estresado y dinámico como el actual, exigen de un sobreesfuerzo para garantizar
la calidad, la “compliance” y, en último término, la seguridad.

Una relación de las estrategias de operación y de

distribución que se han trabajado para enfrentar esos
riesgos y los diferentes elementos/fases de la cadena de
suministros que se trabajaron en la entrega anterior
En la actualidad, podemos identificar cinco prioridades a considerar en el sector
aeroespacial:

• Fabricación

Antes del estallido de la pandemia COVID-19, la capacidad de las empresas de

aumentar la producción para entregar a tiempo y en calidad era uno de los
desafíos fundamentales de la industria aeroespacial.

El tráfico aéreo ha crecido de manera sostenida durante las últimas décadas,

multiplicándose por dos cada quince años (4,4% en media de crecimiento anual
según el GMF de Airbus), un crecimiento difícil de encontrar en otros sectores e
industrias.

Esta dinámica del mercado, y la imposibilidad de los factores productivos de

crecer a ese ritmo en una industria de muy alta especialización y tecnología punta,
explica por qué la fabricación fue siempre la prioridad número uno para las
empresas del sector en los últimos años, desde los OEM hasta los proveedores
Tier 1, Tier 2 y Tier 2+. Sigue y seguirá siendo la prioridad número uno después
del COVID-19, pero el desafío ahora ha basculado hacia la flexibilidad operativa
y preservar la rentabilidad y el efectivo a pesar de la reducción considerable de
los niveles de producción, así como la agilidad para incrementar o reducir la
producción según la demanda, y todo ello como requisito fundamental para la
supervivencia de la empresa. Esto es fundamental dada la incertidumbre a la que
se enfrenta la industria y el tiempo que será necesario para recuperar los niveles
productivos anteriores a la crisis, a día de hoy incierto y ampliamente analizado
por especialistas y consultores

• Cadena de suministro

Si bien la digitalización entró con gran fuerza en la lista de prioridades estratégicas

de las grandes empresas del sector, la gestión de la cadena de suministro ha
reemplazado a la transformación digital como la segunda prioridad tras el brote
del COVID-19. Esto no resulta tan sorprendente ya que la cadena de suministros
de la industria aeroespacial se encuentra actualmente en un punto de inflexión.
La caída significativa en las tasas de producción forzada por la pandemia ha
ejercido una presión considerable sobre la cadena de proveedores.

Por lo tanto, como resultado, los OEM y los Tier 1 tendrán que poner en marcha
medidas suficientes para apoyar a sus proveedores estratégicos y evitar futuras
interrupciones y colapso de la cadena de suministros, más allá de las ayudas
públicas existentes.
• Estrategias de producto

A algunas empresas les ha ido mejor que a otras en la crisis actual y esto se debe
a su posicionamiento en el mercado a través de su portafolio de productos y
servicios desarrollado en las últimas décadas.

Algunas opciones estratégicas que ilustran este posicionamiento son:

• Fabricar aviones nuevos versus trabajos de modernización y extensión de vida

útil de plataformas de segunda mano y/o de otros fabricantes

• Productos civiles versus defensa

• Aviones de largo radio versus corto radio/regionales

• Negocios centrados en plataformas versus desarrollo de nuevos modelos de

servicios

• Innovación

La innovación entendida como una prioridad necesaria para la supervivencia de

las empresas es ahora más importante que nunca. El sector aeroespacial es, y
siempre ha sido, intensivo en innovación y existe una importante capacidad
ingenieril y de recursos materiales y humanos capaces de desarrollar proyectos
de alta tecnología y calidad.

Esa misma presión, llevada al campo de los operadores y aerolíneas, obliga al

desarrollo de aviones más eficientes que permitan mejoras en los costes
operativos muy importantes para sobrevivir en el medio y largo plazo y a medida
que la industria se recupera de la crisis con la recuperación del tráfico aéreo.

Y todo ello en un entorno regulatorio y social en el cual se imponen unos modos

de transporte mucho más verdes, más ecológicos y más limpios. Estos factores
están acelerando el cambio a largo plazo de la industria hacia tecnologías
sostenibles, como híbridas / eléctricas, aviones propulsados por hidrógeno y
combustibles sostenibles de aviación (SAF), por poner algunos ejemplos. Esto
también es válido para los fabricantes, que necesitarán bajar sus costes de
desarrollo y producción, y aumentar su eficiencia y flexibilidad para adaptarse a
la nueva demanda del mercado, y tendrán que adaptar sus procesos a la Industria
4.0, la fabricación digital y otros muchos adelantos industriales y tecnológicos que
ya están en marcha o están por llegar.

Una relación de las estrategias de tráfico y embarque que

se han trabajado para enfrentar aquellos riesgos que
trabajaste en las entregas anteriores
Ya hemos dicho que la pandemia COVID-19 ha tenido un impacto masivo en la
cadena de suministro aeroespacial, con proveedores obligados a recortar
rápidamente la producción y, en algunos casos, buscar fuentes alternativas para
protegerse de las quiebras o fallos de entrega de proveedores de nivel inferior. Esto
está llevando acelerando el proceso ya iniciado de transformación industrial hacia
procesos de producción más flexibles y un enfoque hacia una cadena de suministros
mucho más resiliente y eficiente en la era post COVID-19. Los nuevos conceptos
de desarrollo y, sobre todo, producción y fabricación automatizadas pueden ayudar
a conseguir esta resiliencia y mejora en la eficiencia y la calidad de producto,
factores clave en el desarrollo de nuevos programas de aviones de última
generación, que llevaran obligatoriamente asociados unas nuevas tecnologías y
estrategias industriales.

Y, por tanto, requerían de una adaptación de la cadena de suministros para cubrir

estas nuevas demandas. Es cada vez más extendida entre la industria y los
especialistas y consultores la idea de que la automatización industrial y la
digitalización van a seguir creciendo en importancia como palanca operativa, y ya
hay muchas líneas de investigación y trabajo en marcha por parte de los OEMs y
centros de investigación para probar nuevos conceptos de fabricación más digital y
más automática (procesos robóticos RPA, logística inteligente, maquetas digitales
y en 3D – 3D digital mock-up-, etc.). Incluso en campos como el del mantenimiento
de aeronaves, la digitalización y existencia de enormes bases de datos está
permitiendo el desarrollo de conceptos como el mantenimiento anticipado
preventivo, existiendo un intercambio de información en tiempo real entre las
aeronaves en vuelo y los centros de mantenimiento para conseguir acortar los
tiempos de parada y lanzar los pedidos de material lo antes posible.

Además de las implicaciones industriales, estas nuevas tecnológicas permiten el

desarrollo de los servicios asociados a las plataformas de avión, pueden generar
importantes fuentes de ingresos y ser clave en la eficiencia de los operadores y
aerolíneas, de nuevo con sus implicaciones en la cadena de suministros aguas
abajo.

No obstante, las mayores y más importantes estrategias de deslocalización a nivel

global (subcontratación, riesgo compartido –risk sharing partnership-, otros) han
estado ligadas al lanzamiento de nuevos programas de aviones comerciales (A380,
A350, B787, etc.) y, aunque en un ámbito más reducido, a algunos aviones militares
(A400M, etc.). Si bien estas estrategias o modelos han ido variando de unos
programas y fabricantes a otros, sin embargo, todos ha estado tradicionalmente
motivados por dos factores fundamentales: (1) la búsqueda de costes más bajos,
propios o de nuevos socios, y (2) la necesidad de penetrar y/o ganar cuotas de
mercado en nuevos mercados y países, utilizando la cooperación industrial como
herramienta coadyuvante para conseguir estos objetivos. Debido a ello, los grandes
fabricantes de aviones (OEM) y su red de suministradores en sus diferentes niveles
(tire 1, tire 2, tier 2+, etc.) han instalado capacidades industriales en terceros países
como los BRICS, sobre todo China e India, y/o contratados paquetes industriales a
socios industriales de estos países.
 Identifica en qué canal de distribución se ubica el sector
aeronáutico
O Canal directo: (productor - usuario industrial):
El canal de distribución principal y casi exclusivo es la venta directa del fabricante
al cliente. En el caso de las aeronaves, la producción se realiza en series cortas,
con un número mínimo de pedidos para hacer rentable el diseño y la producción
debido a los altos costes de desarrollo.

El tiempo medio desde que se concibe la primera idea de una aeronave hasta que
se entrega la primera unidad es de 10 años. Durante ese periodo, la compañía
fabricante debe hacer frente a todos los costes. Es por esto por lo que los grandes
fabricantes venden opciones de compra antes de tener completamente desarrollado
el producto.

Los productores de aeronaves (OEM) tienen el control del diseño, selección de

proveedores, desarrollo y producción de equipo crítico, montaje, servicios y
soluciones. La venta de este tipo de bienes sigue un esquema Push, es decir, son
los fabricantes los que de forma proactiva venden sus productos.

Los suministradores de primer nivel (TIER 1) tienen total responsabilidad sobre el

equipamiento que proporcionan a los fabricantes, con autoridad sobre el diseño y
aceptación de parte de los riesgos financieros. Su fuerza se basa en el precio
ofrecido, manteniendo el nivel de calidad exigido por el fabricante final. Trabajan
para muy pocos clientes a la vez.

Los suministradores de segundo nivel (TIER 2) proveen de partes o ensamblan

estructuras para TIER 1 sin responsabilizarse del diseño. Esta categoría se
encuentra en incipiente crecimiento en México, aunque, sin duda, el mayor número
de empresas establecidas se corresponden con la clasificación TIER 3,
suministradores de materias primas y productos semielaborados.
 Bibliografía
https://www.grupo-tysac.com/es/sector-aeronautico-2021/

https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/Economia
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https://prezi.com/w13dik6o5ouf/logistica-aeronautica/