Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • COSTOS COMERCIALES ADMINISTRATIVOS Y OTROS Cap 8

    Uploaded by

    Nancy GV
    4 views27 pages

    Original Title

    COSTOS_COMERCIALES_ADMINISTRATIVOS_Y_OTROS_cap_8

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    4 views27 pages

    COSTOS COMERCIALES ADMINISTRATIVOS Y OTROS Cap 8

    Uploaded by

    Nancy GV

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 27
    coleccion academica ee | Costos para Una gestion Rania LALEY CAPITULO 8 COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS 1, CosTOS DE LA NO PRODUCCION Cuando hablamos de costos de no produccién se aplica a todos aquellos que no participan directamente de la fabricacién o gene- racién de un objetivo productivo. Aunque la mayorfa de los auto- res entienden y coinciden en que también cabe agregar en ellos los costos de actividades que realizan “prestacién de servicios” a los referidos productos u objetivos. En funci6n de lo planteado, se analizaran las siguientes activi- dades que se realizan en las empresas, las cuales son fundamenta- les para su funcionamiento, a pesar de no ser consideradas “pro- ductivas” en términos “tradicionales” o en los usos contables de la informacién de costos: « Actividad comercial; ¢ Actividad administrativa; « Actividad financiera; « Actividad impositiva. Estas, en cumplimiento de las normas de la contabilidad fi- nanciera, formardn parte de los gastos del periodo analizado; por ende, no seran asignados a productos o servicios prestados y tam- poco formardn parte del inventario de los bienes de cambio en el estado de situacién patrimonial de la empresa. Sin embargo, para el andlisis de los usuarios internos de la empresa y a nivel geren- cial, su tratamiento seré otro diametralmente opuesto. \OGUILNYE ‘Avo PODM RcELo GUST! 170 Me desarrollé la Teo; Se van fenle0 de “produccién. ee ral de Costos bajo el concep! imi TOCeSOS que ¢; lo i e limita a los Pp) Tean y, ste andlisis no S - een 7 to Sut ined a través de la eransformacién 1 ica de cierag bie. aren as Su perspectiva es més ea a ae de ota, actividades creadoras de vein eomoy Ma aa ue ov ma de le Pi modo, de lugar, Ce | » etc. Aqui entra verano | almacenamiento y, en realidad, Una el comercio, el transporte, ©! a gran cantidad de actividades que buscan ‘incrementar la capa. cidad de satisfacer necesidades” de los objetivos productivos, sin modificarlos técnica 0 ffsicamente- Los principios de la Teorfa General del Costo, ‘Son totalmente aplicables a la funciones de no produccién, especialmente en as. pectos centrales como el concepto de costo, el agrupamiento delos costos comerciales segtin las distintas clasificaciones (fijos 0 varia. bles, directos 0 indirectos, con o sin valor agregado, estratégicos tActicos u operativos, controlables y no controlables, etc.), en la uti lizacién de procedimientos en la asignacién de costos a_los objetos de costeo, y en la determinacién de los distintos objetos de costeo (ya sean finales o intermedios). Las dificultades o limitantes se po- dran encontrar en las restantes funciones pero que sin embargo no impiden su aplicacién, sino que encuentran restricciones que se deberan tratar con el debido cuidado. En los primeros 2. COSTOS COMERCIALES 2.1. Definicin y caracteristicas ; Las empresas, al realiz; vicios, hacen posible tienen, frecuentemente, funciones y/o serv costos comerciales, asf una magnitud considerable 4 el volumen de vent; "dos, se relacionan esencialmente “7 gue el objetivo productivo se i ificados desde el moment? © n depésito hasta que es transform; na de elaborar, guardéndo ado a oF Otros autores adg nun crédito o en diner i ptan, a y ciones que integran ¢) dred definicién mas amplia de 18 a Comerci, mercial, Yentienden que esta COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS 171 comprender todos los costos de no produccién asociados al ciclo de vida del producto; desde la investigacién y desarrollo inicial hasta que se realiza el apoyo al cliente complementando asf la to- talidad de la cadena de valor. Aunque es discutible la inclusién de los costos de investigaci6n y desarrollo como costos comerciales, no por eso pierde valor su cuantificacién y gerenciamiento, ya que son costos esenciales y significativos en las organizaciones de hoy en dfa. El corto ciclo de vida del producto en la actualidad obliga a evaluar los costos de investigacién y desarrollo en breves periodos de tiempo, por lo que se torna imprescindible, al nivel de la gestién, una correcta asigna- cién de dichos costos al producto u objetivo. Kotler y Amstrong definen comercializacién “como un proce- so social y administrativo.por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacién y elintercambio de productos y valores con otros”; todo este proceso se da en el escenario denominado mercado que es “el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”. La actividad comercial debe necesariamente dirigirse a explo- rar las necesidades y proponer nuevos productos 0 mejoras de los actuales, y a encarar acciones publicitarias dirigidas con el fin de informar a los mercados actuales y/o potenciales. Todas las acciones comerciales deben tener la intencién de agregar valor a los productos que la empresa vende, con el propési- to de que los clientes se definan por esos articulos frente a las ofer- tas de la competencia. La empresa debe desarrollar acciones dirigidas a relacionar a la unidad econémica con el medio elegido como blanco o meta, que surge del andlisis de las distintas caracterfsticas de los merca- dos, la demanda cualitativa y cuantitativa que contiene, y del nivel y tipo de competencia existente. Se deberdn establecer las funciones a desempefiar para lograr los objetivos definidos, el tipo de estructura con que se abordarén las acciones o actividades requeridas, los recursos que demandaré Suejecucién y un sistema de recoleccién de datos que permita reco- Nocer el grado de cumplimiento de las metas y de eficiencia con que in de alcanzarse, de modo preventivo, concomitante y posterior. DMOGUILNYE co Gustavo PO! in MARCEL funciones principales, 408 conducen a C las 1 de gestionar las necesidag, ‘On. Dentro de ndamenta los productos dela empresa crecién del objetivo fw cliente y tratar de satis! destacan: facerlas con I que trasmite Jos valores de la marca; para concretar operaciones, © Elmarketing, * Ventas, que toma contacto ue acerca a los clientes los productos 9 serv. « Distribucién, q! »mpo y forma; cios convenientemente en tie! «Servicios, que presta el apoyo eficiente para fidelizar al cliente, a medida que avanza el proceso de es. pecializacién, diversidad-y complejidad de los mercados y al ir desapareciendo las ventas masivas, sustituidas por: las selectivas, los gastos comerciales han tendido a crecer notoriamente y los ni. chos de actividades que ello engendra también se diversifican para la captacién de nuevos y exigentes clientes. No cabe duda de que Cabe sefialar, ademas, que las caracterfsticas de los costos co- merciales se encuentran frente a una dinamica permanente 'de cambio, muchas veces dadas por las caracteristicas del mercadoo la vida misma de los productos, los cuales cada vez son menores. Esto demandard una atencién especial por parte del analista de costos para que los sistemas de informacion no queden obsoletos frente al cambio en la realidad comercial. 2.2. Tratamiento de los costos comerciales ; da smportancia de una correcta cuantificacién del costo comer cial radica en posibilitar un andlisis més exacto de la rentabilide de un producto, una linea, un: cién, modalid! ' , una zona istri . " de distribucién, cada Dependi pendiendo de la estructura de sus costos comerciales oo it organizaci6n optard por asi mn asi i _ aor Ee a ignar los costos comerciales en fu" + Porlaasignacién a di gnacion a diferentes lineas de productos Esta asignacién . las difer Spunta a diferenciar las rentabilidades on entes lineas © Productos que comercializa la empres® Ja Fr COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y¥ OTROS 173 ejemplo, enun supermercado los costos comerciales asociados al rubro queso y fiambres deberfan ser mayores que los asociados a alimentos enlatados, ya que los primeros requieren de heladeras, yendedores, etc., mientras que los segundos demandan aiBsiores costos de estructura y de personal. si una organizaci6n distribuye varios productos, siendo uno de ellos congelado, parecerfa légico que el costo de distribucién aso- ciado a este ultimo supere los asignados al resto de los productos, ya que los alimentos congelados requieren particulares.condicio- nes de almacenamiento, transporte y manipuleo. « Por la asignacién a segmentos de mercadeo Territorio de venta: ayuda a la localizacién geografica donde se dala mayor o menor penetracién de los productos y servicios. Ruta de entrega: vias de despacho a destino de los bienes comer- cializables, utilizando medios propios 0 tercerizando Ja distribucién. Canal de distribucién: diferentes modalidades mediante las cuales los vendedores atienden clientes de diversas caracteristicas. Por ej.: con fuerza propia, consumidor, mayoristas, minoristas, in- termediarios exclusivos, supermercados, cooperativas, concesio- narios de venta. El desarrollo de determinados canales de ventas es parte de la estrategia de crecimiento de la organizacién, intensi- ficando los que mejor rindan en términos de costo. « Enfuncién de las actividades especificas 0 naturales Concrecién de ventas; Publicidad y promocién; Almacenaje; Embalaje y transporte. in al tipo de cliente medianos, pequefios, naciona- estable u ocasional, etcétera. * Por la asignacié Clase o tipo de cliente: grandes, les o extranjeros, urbanos 0 rurales, Esta clasificaci6n apunta 4 cuantificar el esfuerzo a realizar Para atender e incrementar el potencial adquisitivo de los distintos tipos de consumidores y la posibilidad de mantenerlos en la carte- ta de atencién de pedidos. [DMOGUILNYE Po z 10 GusTAvO 174 MARCE! . * Porlaasignacion al tipo de venta i jucionar los problemas derj,. | fio de pedido: espera solucio z de ia atenlén ke demandas de Cr eee ue : i ri tos de al 1 Ue, degn.” que no permiten cubrir los gast mitice pede he ho yremisién que le son propios. Los p er grand thedlance ° equelice Cabr4 analizar cada una de las activigay” que conforman la distribucién en cada tamafio de pedido de foe ma de tercerizar aquellas que en el conjunto producen Pérdida baja rentabilidad. Métodos de venta: telemarketing, Internet, catdlogos, Ventas contado, crédito o contra reembolso. 2.3, Administracién de las ventas e informacion para la gestign Es conocido que el proceso de agregacién de valor del drea co. mercial tiene como componente decisivo al de administracién de as ventas. Este ultimo se puede componer de cuatro (4) pasos, tal como puede apreciarse en el cuadro siguiente: Cuadro 8,1. | COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS ¥ OTROS 175 1 Definicién de la estrategia y seleccién de clientes meta: en | actualidad, quienes tienen a su cargo la direccién de las adil ; traciones de ventas estén incorporando mayor ciencia a la t adi cional intuicién. Acorde con las realidades del mercado, fhanpros cedido a una mayor segmentacién de los clientes, expandiendo sus listados en. muchos casos significativamente mis alld de lo previs- to en épocas anteriores. Para ello recogen datos adicionales del mds variado tipo en re- laci6n con sus potenciales demandantes, dedican mas tiempo al andlisis de los procesos y a la busqueda de herramientas que le an redibujar en forma periddica los I{mites de los mercados ntar la productividad de la fuerza de ventas. Los datos son principalmente reportados por observadores de campo 0 terreno que persiguen definir de la mejor manera posible las caracteris- ticas del cliente-objetivo, correlacionadas con la posibilidad que a empresa. Volcadas las mismas a la base de datos, se procede a utilizar técnicas de regresién contra la base de da- tos de transacciones y de esta comparacién se deducen los criterios que mayor correlaci6n guardan entre esas dos magnitudes (carac- teristicas y transacciones). A partir de estos andlisis podran surgir los prototipos de clientes hacia los cuales deberan dirigirse los es- fuerzos de la empresa, con la aclaracion de que se tratar4 de dis- tintos grupos con sus preferencias por determinados artfculos. En una de las experiencias, la empresa que Ja llevé a cabo habia divi dido a sus potenciales clientes, antes del comienzo del nuevo pro- ceso, en de “alta prioridad” y “baja prioridad” segtin los criterios habituales emanados del encuadramiento proveniente de vende- dores y/o supervisores. Luego comparé este listado con los resul- tados surgidos del procedimiento en el cual se habfa introducido algo més de criterio cientifico, legando @ la conclusién de que un buen ntimero de posibles demandantes de “alta prorat hebela sido ignorado si se seguian las pautas tradicionales de definicion de prospectos. permit: yaumel haga negocios con | Al momento de fijar los objetivos de sonia, Creat anid Acomplementar las estimaciones SurBidas pa otenoay el ‘0s, cuentas y territorios con informaciones de la comp ¥ m metas para evitar los posibles lercado que hagan mas realistee aio ee qusconepiren efectos di e fijar valores extremos contra la motivacién de los ejecutivos 4° ventas: PODMOGUILNYE Lo GUSTAVO. 176 MARGE les superior kentre los nivel lores El proceso tlet® OE regionalmente, retinen ae eat ae eee a pa negoio dela empresa y fijan tentant® bre los impulsores claves 4¢) a sobre’ va, mente la ota de participacion que pretende ada mere, a ‘A continuacién, los estamentos menores a anes: Con la in, formacién en sus manos, proceden ® Co eae r anteada cm ili endo ¢ andl las posibilidades concretas tenien andliss de ae tertitorios, cuentas y cuotas Por vendedor para Conftmarg modificar la proposicién en un proceso iterativo que leva acom, patibilizar lo més eficientemente posible las expectativas de Ios vendedores con los objetivos de la firma. ‘Ademis, se segmentan los perfodos de tiempo de los objetivos descendiendo desde los mensuales a los semanales-y hasta a Jos diarios para mantener cierta linealidad en el cumplimiento de las metas, evitando los picos que se advertian cuando se aproximaba el fin del lapso fijado para su control en perfodos mensuales. 2) La definicién de los canales y territorios: la administracién de las ventas en este punto estd orientada, en estos tiempos, a lograr una conexién de mayor empatia entre los clientes y los vendedores. Para ello, los canales son disefados tratando de conectar los talen- tos de los uiltimos con las particularidades de los primeros, accién que se denomina “elevar la calidad de los contactos”, son varia: dos y conocidos, incluyendo Internet. Y Los territorios, entendidos como el area geografica donde se ubican los clientes asignados# un vendedor, se definen por la cantidad de contactos pretendides y el tiempo que dedique cada vendedor, con criterio de eficiencia para acciones de venta, promocién y/u otras que posibiliten cu" plir los objetivos perseguidos del i; 4 del de operaciones. BI lel marketing de relaciones ¥ ee bien, entre las diferentes formas de canales, variard cabo| —— conforme se defina la o las formas de lev"? los contactos. Estas van de i i es todo tipo, mensajes telefénic sde lo indirecto (publicacion” sti 08, etc,), alo di asu se distin, ), alo directo y estas, digi guen entre hacerlos a distancia (en f y jefonice Y igital) o personalmente “cara (en forma tel Oats? en forma combinada, a cara”, Pueden también ut” Todos tienen en comi js muy . vendedory cliente: got de intentan afianzar la relacio2 i a Pero indudablemente presentan tambie® ” COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS 177 ticularidades propias que los hacen més o menos adecuados. Esta eleccion responder a las caracterfsticas del negocio emprendido. En cada unidad econémica se deberdn evaluar las ventajas y des- ventajas de recurrir a cada uno de estos vehiculos de relacién en términos de eficiencia econémica y de posicionamiento competi- tivo. Algunos tendran costos menores por contacto, generada por Ja mejor relacién entre la cantidad de recursos que demanda su funcionamiento y la posibilidad de alcanzar a un mayor nimero de demandantes. En otros, los costos seran més altos porque cre- cera la cantidad de recursos insumidos para igual, mayor 0 menor nimero de demandantes. Esto obliga, como lo veremos mds ade- lante, a establecer indicadores que muestren el recupero de esos esfuerzos a través del beneficio originado en cada contacto. Las areas que involucren un territorio de ventas pueden agru- parse en torno a limites geograficos especificos o alrededor de un numero de clientes. Dicho de forma mas clara, podran coincidir ono con los extremos de una ciudad, una provincia o un estado dependiendo, en cada caso, de las tacticas mds correspondientes con el tipo de producto y/o servicio que se ofrezca. La unidad de observacién (territorio) puede referirse a un solo vendedor o a un conjunto de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo superior. Con esto se deja en claro que al hablar en lenguaje comin de las “zonas de venta” sera necesario precisar a qué nos estamos refi- tiendo con esa denominaci6n, 0 mas bien qué cuestiones y alcan- ces involucra. En cualquier caso, tienen vigencia los seis © principios tradi- cionales que la doctrina utiliza para disefiar los territorios: * El primero es el de seleccionar las unidades de control con- forme lo dicho anteriormente. * El segundo esté referido a los criterios con que se asignarén los clientes y dentro de los cuales se incluyen principios ba- sicos como “la igualdad de oportunidades’, factores cuanti- tativos como el numero de clientes potenciales, el potencial de la zona o la extension de su superficie y factores subjeti- vos como las habilidades del vendedor para conectar con los Clientes meta. de partida que determine el ca- Eltercero es elegir el punto ae a Janta total asignada, Aqui tam- mino a seguir para cubrir la p! ODMOGUILNYE MARCELO GUSTAVO. Pe ion factores estri consideracion at tictay pién pueden entrar en r de residencia o |g mete Ja cercanfa del luga! arog are de clientes que re concentrars = inicio) como emocionales (la predilecci6n del vendedo, i Je den seguridad para conti,” i ranja de clientes que r fe cea) sent el disefio deberd evitar las dificultade, ineficiencias provenientes de et at tales como las super posiciones 0 Jos mayores costos de ida y regreso. combinacién de unidades de contro] adya, la a eo eae | método de acumulaci6n. centes utilizando el elativo a las comparaciones de diversas mag. nitudes entre los territorios de ventas. Por ejemplo: a iguay mimero de clientes, cual es Ja extension en términos de kils. metros. El objetivo es lograr el mejor equilibrio de territorios posible ya que no resulta una labor facil. + Elquinto es el r . Finalmente, el sexto consiste en asignar los vendedores alos territorios. Los territorios y canales estardn sujetos a las modificacio- nes que aconseje la realidad del negocio, del mercado y de la competencia, como as{ también podran disenarse de acuerdo con la evolucién de la productividad de la fuerza de ventas. 3) Reclutamiento, capacitacién y asignacién de la fuerza de ven tas: a este respecto corresponde efectuar algunas consideraciones de interés. La primera fase (reclutamiento) se concreta una ve? analizada y tomada la decisién de comercializar los productos yo servicios con fuerza de ventas propia y no a través de terceros. la doctrina recomienda tener en cuenta, como minimo, tres cuestio- nes que son de relevante interés para lograr un mejor cometido: i) Si se contratan vendedores expertos 0 novatos. En es! tiene una vital preponderancia el costo de restacion, 05% to di la contrap: I TC COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y.OTROS 179 os a vendedor insume un perfodo de tiempo importante, se darfa la p fas variante. En cambio, otras prefieren sumar gente nueva y sin experiencia para'que asimile con mds entusiasmo la culturay disciplina propia de su ambito, Sj dala segunda variante. » para lo cual serfa apropia- : ii) 3C6mo lograr el equilibrio entre calidad y cantidad? Aqu{tam- bién surge un dilema que en la actualidad tiende a modificar crite- rios anteriores. En efecto, tradicionalmente, se priorizaba —en tér- minos generales— el numero, en la creencia de que cuanto més ocupado estuviera el territorio mayor serfa el alcance de las capta- ciones lo que no significaba necesariamente dejar de lado la cali- dad, sino que se entendfa que esta Ilegarfa con la capacitacié6n y la adquisicién de experiencia. Hoy las empresas intentan priorizar la calidad dotando de mejores herramientas ‘a sus vendedores para aumentar la productividad. La incorporacién de nuevos vendedo- res o la ampliacion del ntiimero de la fuerza de ventas tienen como pardmetro comparativo la denominada “curva de aprendizaje de ventas” calculada como el tiempo necesario para que el vendedor alcance la cuota normal que equilibra costos con ingresos. Hasta legar a ella, existird una brecha de ingresos (entre la meta y los ob- jetivos logrados) llamada “de transicién’ que constituird un costo a recuperar posteriormente. Resaltemos que esto es. valido tanto para nuevos vendedores como para los experimentados, con la salvedad de que es esperable una menor magnitud en el tiltimo de los casos. iif) La rotacién del personal. Atendiendo al costo invertido en vendedores y el valor que ellos agregan cuando alcanzan su ma- yor productividad, es importante cuidar que el indice de rotacién de vendedores sea el minimo aceptable. Su formula es conocida: bajas por afio/tamafo promedio de la fuerza de ventas. El numero resultante ha de ser un indicador que nos lleve a profundizar sobre bilacién significan fun- las causas de sus variaciones. Ascensos yjul } damentos menos preocupantes que. renuncias y despido, por citar algunos ejemplos. nes para evitar errores en esta Igunos de los mas habituales, ntre el gerente de ventas y el‘ coincidencia.en la forma de Existen también recomendacio fase, para lo cual comentaremos @! Uno es la afinidad que pueda darse los futuros vendedores. No siempre la Pensar ayuda. NYE MARCELO GUSTAVO PODMOGUIL! 180 jempre la mayor or. Es conveniente contar, es a ptooeacny Siena, con personas que sean criticas isarlos, amenudo encuent, ay Sooo een eee riaa Otra distincién relevant, lags tisfaccién de mejores operaciones. Pieced fe she der dilucidar si el aspirante denota mayo aoe 5 im in gente que conozca y ganar mucho dinero, at ao ata . Para iy Ultimo es mds apreciable el impulso persona I aa de ven. der. Un tercero, es llegar a contratar “el mejor can lidato Posibjer que bien puede ser lo mejor de un mal grupo en ee dec 2a ‘una nueva busqueda. Para asegurar un mayor acierto en Jas leg, ciones, las firmas deben contar con buenos Sistemas de Cvaluacign ya que, si existen definiciones vagas ono muy Precisas del Tendj. miento, las comparaciones no contribuiran al éxito del Negocio, En la segunda fase (capacitacidn), y en una labor puede formar parte de la anterior, resulta determinante el analisis de los puestos de venta. O sea, recurrir a la conocida técnica del anilisis de movimientos y tiempos que se utiliza en el Ambito es. trictamente productivo, pero aplicada a la gestion comercial, que también, Aqui también debe contarse con un observador de campo que Pueda verificar en primer lugar las distintas tareas requeridas para cumplir las funciones que la empresa espera de dicho puesto (por ejemplo, las de venta, promocién, administracién, investigacién, etc,). Se pueden incluir simulaciones 0 pruebas que lleven a demos- trar los tiempos Tequeridos por los movimientos demandados en el puesto analizado; viajes, registraciones, conversacién con clien- tes, armado de exhibidores, Teuniones con colegas o internas dela empresa, e incluso mantene T entrevistas con clientes para obtenet Obtenidas esas ori ‘, ‘. nace ientacio, an Jae Pacitacién de los endedores luego del punto de inicio, la” i deberd perseguir su confluet réBicos dela fleas iba prdiganh é debe territorio, es Como: las técnicas de ade a, biisqueda de n° del pedido, relaciones 2 de Prospectos, conocimiento dé COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS 181 qucto, relaciones entre la industria y el mercado, etc. No debe ol- yidarse lo expresado precedentemente en cuanto a que es primor- dial para alcanzar mejores performances la empatia entre clientes yvendedores asignandolos segtin sus afinidades, lo cual abre es- pacio a un nuevo capitulo conformado por el estudio de las formas de relacién emocionales. Los costos que demande el cumplimiento de esos programas estaran acordes con la racionalidad econémica y sern relativa- mente mayores 0 menores segiin los resultados que se esperan de los mismos. El programa puede ser disefiado por la propia empre- sao tercerizado a consultoras especializadas. Finalmente, sera necesario implementar evaluaciones de la capacitacién mediante diversos medios como la observacién y la encuesta a vendedores, informacién de los clientes, el benchmar- king de la fuerza de ventas y otros datos que se consideren utiles incorporar a la base especifica para que de las comparaciones sur- jan la confirmacién de su continuidad 0 ajustes y/o nuevos planes para aumentar la eficiencia de los vendedores. Las empresas, sin perjuicio de lo anterior, estan experimentando actualmente una via de gestién del conocimiento consistente en hacer confluir en las tareas a los mejores vendedores del equipo con los recién in- corporados para que aquellos les transmitan, principalmente, sus conocimientos implicitos 0 sus habilidades instintivas para lograr y fidelizar la relacién con los clientes, para lo cual implementan Programas especificos de concurrencia que tienen como incentivo el pago de una comisién al mas experimentado sobre la totalidad de los ingresos trafdos por el incorporado. implica, para este trabajo, el deter- Minar cual ser4 el ntimero de vendedores a incorporar en cada te- Tritorio de ventas definido. Salvadas las cuestiones ya menciona- das (compatibilidad entre clientes meta y vendedores més aptos Para ellos, productos asociados, y cumplimiento razonable de las fases precedentes) queda por plantearse un interrogante concreto: iCudntos vendedores deben formar la fuerza de ventas de cada territorio? La ultima fase (asignaci6n) i La respuesta que, aclaramos, no es de aplicacién general sino ‘itil como antecedente, la encontremos @ través de algunos crite; Tlos clasicos y otros mas actuales y Son los siguientes: PODMOGUILNYE MARCELO GusTAVvO 182 definida del costo de vende cién ticipa' edimiento consta de tres, %s Pasoy sos: El proc esperadas con larazéno ‘a del concepto referido, De Cen. upuesta gastar en recurso. u s adicionales legales y cont a) Bl basado en Ja part sobre el total de Jos Ingre! + Compara el total de ventas taje fijado como incidenci surgird elimporte que se pres manos de ventas, incluidos su cionales. arar de este el monto (0 porcentaje) ey retribuir los niveles jerdrquicos, por ig Z " e se impute a vendedores. « Se procede a sep: estima dirigido a el monto neto serd el qu + Secompara este total con el costo por vendedor y se estable. ce el ntimero de personas que pueden contratarse. Se cons. dera demasiado genérico 0 global, mas aplicables tal vez en PYME con escasa estructura organizacional. b) El basado en la carga de trabajo. Tiene en consideracién dos aspectos importantes de la tarea del vendedor: la frecuencia ideal de visitas y el tiempo de duracién de cada una de ellas. Se multipli- can estas dos magnitudes por la cantidad de clientes actuales més la cantidad de clientes potenciales, lo que dar4 como producto el tiempo total requerido por la atencién del universo de demanda elegido. Esta cantidad se divide por el tiempo de venta disponible de un vendedor y el cociente arrojaré la cantidad de vendedores a contratar. Tal como esta descripto, asume un comportamiento eee frente a todos los clientes, cuando la realidad indic® pce ad en un comportamlento generalizado. Entonces, com requerimientos de seme ree Por tipo a © eed i" aparece como mas depurado 3 Lemos especfficos. Este erie objetivos, porlos compona, alos fines del cumplimiento de es que involucra. den por la contrib ‘ eB, | n . la cantidad de age BO, los costos fijos totales ucion mar, ginal/v ales © ntes a i endedor y de allf s€ i incluir en la fuerza dventazs este ot” COSTOS COMERCIALEs, ADMINISTRATIVOS Y OTROS 183 j9, adecuado, por cierto, le son rtablecimiento de las ventas pide en de clientes y los costos se contempla: riables. El beneficio empresario Puede estar agregado a | fijos totales 0 formar parte de la contribucién ae inal rt mn i or cada vendedor. Los costos del vendedor se euicilate ti do dela presupuestacion de los dfas netos de trabajo en alssperiods dado (mes, trimestre, afio, etc.), deducidos los que destine 4 otras actividades que no generan dfas de contacto con el mercado. Se- jdamente, se le cargan todos los costos relativos a él en forma directa y/o indirecta. Los ingresos por vendedor difieren segtin se trate de nuevos 0 experimentados. estos comentarios: el lambién segmentarse por tipo in todos, sean ellos fijos 0 va- 4) Control de la fuerza de ventas. Su productividad. Una vez asignados los vendedores a los territorios, el vehiculo mds apto para controlar la gestién de la fuerza de ventas es la proposicién de elementos y fijacién de pautas para alcanzar, mantener y/o superar la productividad esperada, con el consecuente disefio de indica- dores que nos permitan efectuar su seguimiento y apreciar su evo- lucidn. A estos fines, en principio, el herramental imprescindible es el andlisis periddico de las cuentas y los prospectos en compa- fifa de los vendedores para mantener un rol activo, en tiempo real, sobre la deteccién de las necesidades que cada cliente o grupo de ellos esté requiriendo, lo cual significa poner mucha atencién so- bre eventuales aperturas 0 agrupamientos de segmentos. Dichas necesidades pueden referirse a ntimero de visitas, tiempo desti- nado o a destinar a cada una de ellas, apoyo adicional a la tarea de los vendedores para ayudar a cerrar los negocios, El horizonte indeclinable de la fuerza de ventas, para mejorar aquel objetivo, es tratar de concentrar Ja mayor cantidad de su tiempo en aquellas Cuestiones, disminuyendo al mfnimo las que no correspondan a este aspecto, tales como las que s¢ relacionan con la administra- cién propiamente dicha (cobranzas, registraciones, etcétera). se destacan el andlisis de tiempo de nivelacién de cada una de s métodos: ventas. En a) El modelo de un solo factor, que &S el base gens erarean &ste procedimiento, siendo el volumen el ae Ayelet umplan los ti res ; tempos de alguna manera Son" reclasificacién, tipo °S objetivos predeterminados. Existe En cuanto a Jas herramientas, 4 asignar a cada cuenta y el punto éllas. Para la primera existen alguno' MARCELO. Gustavo PODMOGUILNYE 184 osibles compras para de}; juego serd el vendedor, gg ly nto tiempo dedica ue, cuenta, Esto es una le las jones ite método Cay, Es de imitacion de esi 0 va ta, Esto es unt las | ‘ “4 cativas tales como e] 7 nora otras observaciones 2 ao eacl ‘on sostenible, con la tenia crecimiento del cliente, 0 SU rejada S Conte, cuencias de largo plazo que trae aparcie’™ de cartera, que pretende solucionar la Testriccig { también Ja primera mirada se efecttia con ? 2 0 dentro de los elegidos no solo contarg., agregados muy importantes: la oport : nidad dela cuenta (considera la posicion en el mercado de| cliente su evolucién potencial y su salud financiera, entre otros items) ; la posicién competitiva de la cuenta (el grado de fidelizacién gq cliente, a través de actitudes tales como: el nivel de importancig de nuestras provisiones, el tipo de relacién existente con duefigs 0 ejecutivos del cliente, etc.). Una vez establecidos los pardmetros que conforman esos conceptos (mediante valores de puntaje, por ejemplo) se vuelcan en un cuadrante que tiene en su ordenaday abscisa a aquellos conceptos en sus versiones, alto, bajo, fuertey débil. Y se adjudicaran las visitas y/o los tiempos, en relacién di- recta con la importancia que se visualice en esta inclusién. e las cuentas ¥ sus pt jar como meta, pero curva ABC d riencia, quien decida cu' importes & fij do con su expe b) El modelo del anterior. Aqu terio de curva ABC per volumen sino dos aspectos ricos, se construye nae numero de visitas. Con los datos hist que observe el resultad eae que es entregada al vendedor pata luego se le interroga pth © lo ocurrido en el pasado inmediatoy cuencias hacia futuro de ne serfan, a su parecer, las const de visitas. Este procedimiento m on igual, mayor o menor numero cuanto a los encuadramientos ejora cierta rigidez del anteriot y plantea un esquema de aciertosy errores que buscan est; iv una visita fablecer cuales i isitam ‘ i s el nivel donde 7 no agregarfa, proporcional mente, mayores ventas. COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS y OTROS 185 un mayor numero de actores del area en I , ‘a8 operaciones, E: hace porque, efectivamente, pueden Perseguirse metas diferentes encada momento de la vida de un cliente tales como la instalaci6: deun equipo, en principio, o de actual elt atra lizar este sus partes e e s n otra etapa ae iar Los objetivos y clientes se califican de alguna forma, siendo una de las propuestas dividirlos en: no calificados (aquellos en los que no se ha detectado el de: quirir nuestro producto), calificado (aquellos questhes nee tificados en ese sentido) Y pocos, los mejores (que significan una recalificacién dentro del ultimo 8rupo). Las asignaciones se daran atendiendo a esas agrupaciones, Respecto de los indicadores, procederemos a mencionar —con cardcter ilustrativo— tres simples e importantes: a) El costo de visita por vendedor, calculado como el costo anual directo del vendedor dividido por el namero de visitas que se espera pueda realizar en el tiempo neto de ventas. (total de dias del afio menos los no dedicados al mercado y/o clientes), b) El tamafio minimo de una venta, calculado como la relacion entre los costos directos e indirectos que demanda (constituidos por, entre otros, el costo de las visitas del vendedor, de otros recursos humanos de apoyo, el costo de preparacién y entrega de los pedidos) yelimporte que debe facturarse en cada pedido para recuperarlos. Por ultimo, recientes investigaciones dirigidas a elevar la pro- ductividad de la fuerza de ventas con enfoque cientifico proponen que, a tal efecto, se sigan estas recomendaciones: b.1) Productos dirigidos: que significa disefiar los productos que calcen con las necesidades de cada segmento, asegurandose que los vendedores estén ofreciendo los productos adecuados a los Prospectos adecuados. b.2) Automatizacién, herramientas y procesos optimizados: ue implica potenciar el uso de las tecnologias de todo tipo, como 4iscusiones detalladas sobre prospectos, revisiones sistemdticas los planes de cuenta y de territorios sobre base de pautas ere Males, procesos definidos de contactos con oe ae ¢l ciclo de ventas para vendedores y asociados, y pantalla: = "Snicas para vendedores y territorios. UILNYE Manco GUSTAVO popMos! 186 disefiar y ge), . eomprende iy jesempero” ontactos y lu; May b.3) Gestion on Ja evolucion oo Pace 4 gates beret 7 desean aleanzar ee dicho tiempo #0. petitivos orportarni nc oe eee se oe a enerat ingresos udlizandio herram; cada vendedor oo ue permitan su disminuci6n y ajuste lag tas de capacitacin q in dedores de alta performa de incentivacién para retener & en. Pautas Nee, : distribuyendo sist istribucin de la fuerza de ventas: — aaa ruitod de venta, entrelazande eo Y cana. les con las necesidades actuales y Dea ead Ntela (con sus segmentos), con un efectivo soporte e. Po v0 il etre de lag operaciones como lo constituyen la formaci6n ce quipos para ne, gociaciones especiales 0 la ayuda complementaria © suplementa. ria a los vendedores con otros recursos humanos de igual 0 Supe. tior nivel. 3. COSTOS ADMINISTRATIVOS Dentro de los costos ajenos a la transformacién industrial, los costos administrativos son los que mantienen una independencia mas acentuada de los niveles de produccién y de venta. Se entiende como costo administrativo aquel cargo que com- prende el mantenimiento de la estructura administrativa de la empresa. El tamajio de dicha estructura no se relaciona directa- mente con el tamafio de la empresa, ya que organizaciones peque- fias necesitan de una minima estructura que puede extenderse organizaciones medianas, incrementandose en forma no propo cional para empresas de destacado porte, dimen en forena o tomada como actividad “no sustancial’ & empresa, buscande Separada de los lineamientos generales 4¢ . tamento sea e] Permanentemente que el costo de este 4¢P* “'menor, tratando de lograr su mayor eficiencia. Laadi i ida” des que coe Se define como el conjunto de las activilt Sean técnicag, coeebanizacion Coordina las demas actividades toda la em ion Rees Sociales, etc, es decir que beneficia”” Pia naturaleza ejerias eoaue ©s una funcién difusa Po! Sys est imient, ato i one tablecimientos y Servicios delaeane® Sl re sa, aaa COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS ¥ OTROS 187 Se pueden distinguir varios niveles: « La administracién de compras, Cuyo costo se im nor- malmente a los costos de compri i os ‘as. « La administracién de produccién, que comprende los cos- tos de servicios, métodos y ordenacién, cuyo costo debe ser imputado a los costos de Pproduccién. « Laadministracién de ventas, K Cuyo costo se irnputa a los cos- tos de comercializacién, « Laadministracién de personal, cuyo costo se asocia al de los recursos humanos. + La administracion gerencial, también llamada administra- cién general y agrupa a todos los mandos gerenciales supe- riores en una organizaci6on. Se consideran costos administrativos los incurridos en la direc- cién, control y operacién de la empresa y se incluyen los pagos de salarios a la gerencia y al personal de oficina, las cargas sociales y lacuota parte de gastos de estructura que le corresponda. Cabe sefialar que los costos administrativos en su mayoria tie- nen ademés la caracterfstica de ser discrecionales, siendo la direc- cién la que pone los Ifmites racionales cuando estos son realizados. Un anilisis de los costos administrativos tiene como finalidad su control, el cual se realiza mediante la elaboracién de un presu- Puesto y su cotejo,con la realidad, determinando el cumplimiento de dicho presupuesto y de las eficiencias de las tareas administrativas. Se debe tener en cuenta que generalmente un gran porcentaje de los costos administrativos estd relacionado con toda la estruc- tura de la empresa, por lo que dichos costos poseen las siguientes Caracteristicas: * Noexiste una relaci6n clara entre el generador del costo (iden- tificado como un puesto en el organigrama) y el propio costo. * Son generados por centros que no generan prnaficieg direc- tos, pero s{ que agregan valor ala organizacién. Su comportamiento es esencialmente fijo. LNYE MancELo GUSTAVO. PopMosuU! 188 de obtencién de estados de re, Muchas veces la necesidad d administracién) por prodyu® Juyan costos de ) Oducie oer eresh (eats Mevan a buscar bases de adjudicacigy “8 i cle sultados, a realizar las distribuciones de estos en los re! tarea qu aan NO el comportami i do en cuenta que lento resulta nada facil tenien td relacionado con la venta, d los costos de administracién no es La mejor forma de tratar estos costos en . ond es Siguien. do los mapas de acumulaci6n desarrollados. a accion de adminis. tracién consume factores para poder funcionar. De esta manera Po- dremos tener determinado el costo total de laaccién de administray La dificultad evidente radica en la forma en que mediremos servicio, es decir, la determinacién de su unidad de obra. Esta po- dra ser expresada en tiempos laborales, en cantidad de personal afectado y sus funciones, 0 en cualquier otra medida que mensure el nivel de esta actividad. En cualquier caso, estaremos en el terre- no de las relaciones funcionales, en los procesos de acumulacién de costos, las cuales siempre estan sujetos a las consideraciones subjetivas de los que analizan estas relaciones. 4, COSTOS FINANCIEROS Los costos de financiamiento han ido adquiriendo relevancia con el correr del tiempo, y sobre todo se ha visto incrementado a raiz de las dificultades que atraviesan los mercados con econ0- mfas en crisis y escasez de capitales. Algunos autores sefalan que dichos costos han generado tal envergadura en el financiamient0 del circuito produccién-ventas que deben ser considerados com? otro factor de costo mas Significativo que los tradicionales. 4.1, Costos de los recursos financieros ext a ée Costos financieros de la contabilidad tradicion i joner i ita finam el capital de trabajo proven Capital que le permita i defi COSTOS COMERCIALES. ADMINISTRATIVOS y OTROS 189, gsta visién de costos financieros ha ido evolucionando y en un ontexto de gestion se exponen los costos financieros comdla inci- dencia de la tasa de interés sobre los activos durante el tiempo que ermanezcan en la empresa, y este existe cualquiera sea la fuente de financiaci6n. Las empresas necesitan de los activos para, me- diante su consumo, generar ingresos. Pero esta dindmica empre- sarial requiere que esos activos se mantengan durante un tiempo determinado en el universo de la empresa. El costo de mantener- Jos es lo que se llama “costo financiero”, El profesor Carlos Mallo los define como el precio pagado a los proveedores de fondos de la empresa, por su utilizacion y como compensacién del riesgo a que se enfrentan. Es la rentabilidad exigi- da, y obtenida, por los abastecedores, los proveedores de capital en compensaci6n del riesgo asumido y del valor del dinero en el tiempo. 4.2, Estructura de financiamiento Seguin la teorfa tradicional de financiamiento de las empresas, las relaciones entre endeudamiento y fondos propios adquieren vital importancia en las decisiones de estructuras financieras 6p- timas, entendiéndose como tal la simultaneidad entre la maximiza- cién del valor de mercado de la firma y la minimizacién del costo de capital. Lo primero permite al accionista acrecentar el valor de sus inversiones, mientras que lo segundo habilita a la empresa a au- mentar su factibilidad de producir utilidades. La visin tradicional entiende que los distintos niveles de endeudamiento afectan el valor de mercado de la empresa y, naturalmente, el costo de su capital. 4.3, Origenes del financiamiento Los distintos componentes de financiamiento a los que recu- tren las entidades, generalmente, estén constituidos por: fondos Propios, acreedores, préstamos banearios y Fisco. El Fisco, como fuente de financiamiento, se vera especialmen- ‘te como costo tributario, por poseer caracter{sticas especfficas. Alahora de determinar el costo financiero de una organizacién & fundamental considerar todos los componentes de los origenes las fuentes de financiamiento, aunque esto traiga aparejado di- Yetsas alternativas al momento de cuantificar el costo del capital Opio y los intereses implicitos. ON Sin perjuicio de esto, la contablkded Anatclsr "radiciongy mente, ha considerado en sus registros € a le los Préstamy, de las instituciones financieras y de aquel les acteedores qu, e plicitamente cargan el interés de financiacion en las PEtactong, acrédito. 190 MARCELO GUSTAVO PODMOGUILNYE 4.3.1, Financiamiento por entidades financieras El costo financiero originado en esta fuente queda determing. do por la aplicacién de las tasas nominales que estas entidades fi. jan al momento de conceder la financiacién. Se trata de ta: SS co. nocidas explicitamente al optar por esta forma de endeudamiento, 4.3.2. Financiamiento a través de acreedores Se consideran en este item a los acreedores en un sentido am- plio. Obviamente esta diversidad se amplfa al variar el ramo 0 gito comercial, as{ como los niveles operacionales de las organizacio- nes. Este tipo de financiamiento puede determinar explicitamente la tasa a la que fue concedido, aunque es comin en las transac- ciones comerciales que esta tasa se incluya implicitamente en el monto de la deuda. Algunos autores consideran que, en este ultimo caso, a efectos de determinar la tasa deberd considerarse la diferencia del precio total con el valor de contado o con el valor de mercado, Si no es Posible determinar lo antedicho, no hay que usar una tasa general, sino la tasa especifica ala que la: 's partes hubieran estipulado una transaccién similar. Es comin, en la doctrina financiera, equilibrar los financlt- mientos de acreedores con el financiamiento concedido a los de" dores. Aunque este Tazonamiento es correcto a la hora de deter™ nar el ciclo de conversién de caja, no parece apropiado al momet!® de evaluar la financiacién concedida y los recursos obtenidos Y? que los primeros se basan en valores de salida mientras que 108° gundo en valores de entrada, 4.3.3. Capital propio Tes} i is on Con res ra Pattimonio existen varias posiciones e2 Jos al tratamiento de los intereses del capital propio. Algunos Cos TOS COMERGIALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS iu autores que tratan el tema Sugieren el c4l Tedi Rot culo de la tasa aplican- do EER Lear Conocida la tasa del fiianclartiento ajeno, por A rencia y ponderando la estructura del total del finan- ciamiento, determina la tasa a aplicar al capital propio (patrimonio). Otros autores proponen aplicar al patrimonio inicial del perio- do considerado diferentes tasas, como la del interés que oda ob- tenerse en Condiciones de riesgo mfnimo taiidiedlde & cero— y sin esfuerzo de conduccién, una tasa represeritativa de la vigente en el mercado 0, de no existir esta, la 'tasa promedio de costo del capital ajeno u otra tasa relevante del mercado (en todos los casos, neta de inflacién). ’ Otra alternativa de célculo es tomar el costo de oportunidad. Existen distintos conceptos de costo de oportunidad. El costo de oportunidad de una alternativa de accién elegida es lo que se deja de obtener como consecuencia de la eleccién. Por costo de oportunidad de los insumos 0 de los servicios de los factores de produccién se entiende —en econom{a— la mer- ma de beneficio (0 la oportunidad perdida) que resulta de no emplearlos en la mas conveniente de todas las alternativas de utilizacién que aquellos podrian tener. Notese que el costo de oportunidad que responde a este tiltimo es el mismo que resulta de aplicar el primer concepto cuando la alternativa no elegida es la mejor de todas. 4.4. Funcién financiera rentes fuentes de financiacién y cada una de ellas en particular tiene su costo asociado. Lograr la com- binacién adecuada de todos estos costos conduce a la obtencién de un pardmetro fundamental para la empresa, es decir, el costo Promedio ponderado de los recursos financieros, y que como todo Tecurso debe tratar de ser minimizado. Estos andlisis y cdlculos de la mejor Ae de financia- miento y costo financiero’son realizados, Leas mente, Ls aug: hes cumplen el rol de tesorerfa o finanzas enla beganizeey in. 7 dicionalmente esta funcién ha sido gerenciar todos cs recur financieros de Ja empresa, dependiendo Cee lel tipo de organizacién y del momento en que esta se encuentra. La empresa recurre a dife LNYE (o PODMOGU! ELO GUSTAV. 192 MARC incapié en. un predominio del g a empresa CON UN moda tea, Existen autores que ha : ancia a otras divisiones, de de | financiera sobre las demas Sar gestion centralizada restando rae e vel rgani i tras teorfas qu ay ‘Actualmente existen © ene, pot eeew ee : istemas. a con un enfoque de siste e pean en ambientes de cambios, el predominio fin detrimenty de las actividades productivas hace perder 18) peat empren, dimiento de los demas gestores que, con ors i imulados 4 considerar los impactos financieros de sus ae es, transfirien. do esa responsabilidad alos gerentes del drea financiera, a supera la visi6n tradicional de’ empresa La gestién econdmic H centralizada por la concepcién de empresa como un sistema (con. junto de elementos proactivos, interrelacionados e interdepen. dientes, integrados para un objetivo comin, de cuya interaccién, surge como un todo un valor nuevo superior distinto a la mera suma de las partes consideradas aisladamente). La gestién econémica considera a la empresa como un con- junto de dreas de responsabilidad que, a través de sus actividades, crean valor e interacttian entre s{, generando valor para la organi- zacién como un todo. Teniendo en cuenta este enfoque sistémico es necesario anali- zar entonces los demds'actores que demandan recursos financie- ros. Una estructura basica de una empresa industrial puede des- componerse en: produccién, comercializacién, administracién y finanzas o tesoreria. Se analizaré la incidencia de cada una de estas areas con la de manda de fondos. @ Pree este departamento demanda fondos por e! tt! lel costo de produccién. Se entiende por esto los recuts0s requeridos para la compra de bienes consumibles, durable contratacién de recursos humanos y servicios aplicados 4 generacién de valor agregado. i See en cuanto a los costos de comerciali®” fivided: seattt© del costo de funcionamiento de dich “ ventas, cosios de nee ores, mantenimiento del Jo ah a cenaje, distritn,i4 fi citarias, etcétera, enaje, distribucién, campatias COSTOS COMERCIALES, ADMINISTRATIVOS ¥ OTROS 193 « Administracién: esta 4rea demanda fon te para el pago de sueldos de |; costos de funcionamiento, dos principalmen- fa plantilla de personal y otros Obviamente cada divisién Tequeriré recursos para comprar 0 reponer sus instalaciones (activo fijo). Desde el punto de vista del Proceso generador de valor, los cos- tos financieros se generan desde el momento de la provisién de sus materias primas hasta el momento de ingreso de dinero a la em- presa por concepto de la venta del producto terminado. Cada'unia de estas fases requerird de un tiempo en el cual se estan financian- do un cierto volumen de.recursos econémicos. 4.5. Cuantificacién del costo financiero Como ya se ha visto, el costo de cada recurso consumido én un Proceso productivo queda determinado por un componente fisico yun componente monetario. El componente fisico va a estar representado por los pesos re- queridos por el proceso, ya sea al nivel de capital de trabajo o de inversiones permanentes. En la cuantificacién del componenite fisico de este factor, se utilizan pesos, ya que la cantidadideman- dada de recursos financieros por el proceso es una determinada cantidad de unidades monetarias- El componente monetario estaré determinado por el precio Con que se deberé retribuir por el uso de los recursos financieros (precio por afio por peso invertido), que no es otra cosa que la tasa de interés o de retorno. En funci6n de analizar la conveniencia de incorporar, o no, es- tos costos al costo total del proceso, dependiendo del uso de infor- mMaci6n a considerar y del objetivo para el que se requiere el costo, deberfamos tener en cuenta que los aspectos relevantes deberfan Contemplar como minimo: los fundamentos y actores de las ope- Taciones financieras de la organizacién, as{, como las variables Que inciden para su tratamiento y propuestas alternativas para el Céleiulo y seguimiento del costo del capital. El analista de gestién deber4, Opinar también sobre la implementacién y control de las Peraciones y decisiones financieras que se toman en la empresa. ~

    You might also like