EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN EN CONFLICTOS

Uno de los objetivos, es que esta materia se asemeje a un Taller, donde lo

teórico y lo práctico se integren, articulen y complementen

 creativa, continua y dinámicamente.

Hasta ahora luego de una presentación conceptual solicitaba que realizaran

un aporte, ejercicio o una intervención, con la intención que pudiesen
llevar a cabo una experiencia de aplicación práctica y concreta de lo
precedentemente conceptualizado.

En esta oportunidad, centrados en el propósito de Taller, la propuesta

es comenzar con un ejercicio práctico y, recién luego, presentamos la
introducción.

Ejercicio 1:
Le proponemos hacer un pequeño ejercicio, muy breve y sencillo: un
torbellino de ideas o “brainstorming”.
Haga, por favor, un listado, sin pensar demasiado, de todas las
palabras que espontáneamente le surgen en su Pensar – Sentir ante la
palabra “Conflicto”
Escríbalas de inmediato, por favor:
Posiciones enfrentadas
no llegar a un acuerdo
mismo interés sobre una cosa
oponentes
problema
negatividad

y (como diría un “chef”), déjelas allí, macerando, que más adelante

las retomaremos.
¡Gracias!

Introducción
Las personas, en la cotidianeidad de sus variadas interrelaciones en
cualquiera de los distintos ámbitos que conforman, suelen encontrarse con
dificultades cuando tienen que resolver situaciones de conflictos. Y esto es

1
así porque habitualmente los mismos emergen en torno a diferencias,
desacuerdos, discusiones y hasta evidentes confrontaciones interpersonales
y/o grupales, en las cuales las personas se sienten tironeadas por deseos
opuestos.
No siempre estamos debidamente preparados para manejar y
resolver dichos conflictos debido, entre otras cosas, a las ansiedades que los
mismos despiertan en nosotros, en cuanto personas y también a los
paradigmas con que nos manejamos y actuamos -muchas veces
irreflexivamente- que contribuyen muy poco a su efectiva resolución.
“El que pega primero pega dos veces” indudablemente alienta
nuestros aspectos más primitivos de atacar. El que expresa “soldado que
huye sirve para otra batalla” evidentemente coopera con comportamientos
de huida. Si todo se redujese a atacar / huir probablemente no habría
demasiados problemas, bastaría con ir por la vida blandiendo -cual si fuese
un garrote- otra norma: “Yo gano, tu pierdes” y las cosas se “solucionarían”
y pensaríamos que los conflictos quedaron “bajo control”.
Pero esa quimera, lo sabemos, no es así. La completitud, dinámica y
riqueza de la vida y de la realidad, allí donde la llevamos a cabo, requiere
de otras competencias –aptitudinales y actitudinales- con vistas a lograr y
disfrutar, tanto de la Calidad Productiva como de la Calidad de Vida en la
cotidianeidad que nos es propia. Ese comportamiento “primitivo” al que
antes referíamos –si alguna vez pudo haber sido útil- hoy, indudablemente,
perdió total vigencia.
La realidad actual requiere que nos preparemos, tanto conceptual
como instrumentalmente, para que real y efectivamente podamos
reconocer, entender, atender y resolver los conflictos con los que día a día
nos encontramos… y disfrutar de los logros obtenidos.
Ese es el objetivo de la presente unidad. Gran parte de la misma se
enfocará preferentemente -a efectos de contribuir a su facilidad
comprensiva- a las diferencias que se producen entre los colaboradores y su
nivel de conducción. Sin embargo, creemos pertinente aclarar, que los
principios, conceptos, métodos y dinámicas que trataremos se aplican
también tanto a los desacuerdos que surgen entre pares y grupos, como a
las que aparecen en el interior de las organizaciones como asimismo en los
antagonismos que se presentan en su relación con otras iguales (tanto
nacionales como internacionales).

2
Relato
Un buen hombre, reconocido por sus vecinos por su bondad, se
dirigió respetuosa y devotamente al Gran Gurú de la comarca, y luego de
esperar pacientemente a que le llegara su turno le imploró reverentemente:
-“Gran Maestro, enséñame a no tener más conflictos y así, sin
controversias ni disputas, poder alcanzar el gran bienestar de estar en
armonía conmigo mismo y con mis semejantes”.
El Hombre Sabio, luego de mirarlo por unos instantes con mucho
afecto, pues lo reconoció como un buen hombre, le respondió:
-“Eso es muy sencillo: ¡muérete!” Y luego prosiguió: “es sólo
muriendo que no tendrás más conflictos ya que el vivir implica conflictos.
Ahora bien, como sé que eres un buen hombre te daré la respuesta a tu
real inquietud: aprende a entender y resolver los conflictos, para ser
tu quien los maneje y que no sean ellos los que obren por ti.”

Conflicto:
“Es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones que hace
referencia a la existencia de enfrentamientos. La palabra conflicto se puede
aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar e, incluso, cuando
decimos que hay un conflicto potencial, ya que esto implica que hay un
conflicto de dirección, aunque el choque aún no se haya producido.” 1

Como lo explicita el relato con que iniciamos esta unidad, el

conflicto es algo insoslayable a la naturaleza humana ya que está
siempre presente en las múltiples interrelaciones que los hombres
mantienen entre sí, ya sea en forma individual o grupal e incluso, a
menudo, con uno mismo (a veces no queremos estudiar… sabiendo que sí
tenemos que hacerlo. O ir a trabajar…o llevar a cabo determinada
acción…).
También, por supuesto, está presente en las organizaciones (áreas
que disputan y desacuerdan entre sí; subgrupos de un mismo departamento
enfrentados; una organización contra otra) y, obviamente, en la sociedad
en sus variadas y complejas manifestaciones.
Recordemos lo que estuvimos estudiando hasta ahora. Hagamos un
rapidísimo y muy acotado repaso general, ahora, estamos abordando:
Conflictos.

Consiguientemente, el conflicto es algo insoslayable a la

naturaleza humana
Volvamos otra vez a nuestro relato del comienzo. En el mismo se
hace referencia a la fuerte y negativa percepción que tienen los
conflictos en las personas, lo cual, con toda seguridad, se manifestará
tanto en su Pensar como en su Sentir y en su Hacer. Vea cómo ese buen
hombre solicita “no tener más conflictos… ni controversias ni disputas…”
para así poder alcanzar el bienestar tanto consigo mismo como con sus
semejantes.
Si no le convence demasiado lo que estamos diciendo, o piensa que
eso sólo le acontece al buen hombre de nuestro relato, fíjese en el listado

1
DE BONO, Edward. “Conflictos, una mejor manera de resolverlos”, Deusto, 1994.

3
que hizo en el Ejercicio 1, donde, seguramente, abundarán las palabras con
fuerte y negativa connotación.
En conclusión: los conflictos tienen fuerte y negativa
repercusión en las personas
Esto último que acabamos de decir, por otra parte, no es de
sorprender ya que etimológicamente la palabra, desde el latín, tiene como
significado “pelea, combate, lucha”. También, “apuro, situación
desagradable y de difícil salida”. “Chocar o topar”, etc. Tomado desde un
enfoque psicológico, estaría haciendo referencia a la “existencia de
tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y
trastornos neuróticos.” 2
En el uso cotidiano, por lo tanto, se sinonimia a conflicto con
violencia, con algo negativo que no sólo no aporta nada sino que desgasta
y causa malestar e insatisfacción.
Ante semejante estado de cosas que entendemos a través de
nuestros paradigmas, resulta obvio que creamos, y por lo tanto, actuemos
“desde nuestros impulsos humanos más primarios”, como expresa De Bono
(Ob. Cit.). Esa realidad hace que nos encontremos con muy pocas, en
realidad mínimas, y pobres alternativas para operar sobre esas situaciones
conflictivas (que, en los hechos concretos, no nos diferencian demasiado de
nuestros antepasados más remotos, los “más primitivos”). O sea: Atacar /
Huir.

 Atacar: lo cual hacemos desde el momento que entendemos que

contamos con la fuerza y recursos necesarios para enfrentar al otro…
A veces, incluso, no pensándolo demasiado, sino impulsiva y
simplemente saliendo a combatir, a pelear… y a ganar.
Objetivo: que sea el otro el que pierda (mientras uno es el que
gana). Que sea el otro el que sufra, el que se quede con lo más
desagradable, lo que causa malestar.

 Huir: entendiendo -al revés que lo anterior- que no son demasiadas

las probabilidades de ganar para nosotros, si no que el favorecido es
el otro y, por ende, nosotros las de perder.
Objetivo: alejarse de la posibilidad de quedar con lo indeseable (y
que en lo posible quede en las manos del otro) que es una forma de
ganar.

En definitiva el objetivo de ambos comportamientos no se centra en

resolver operativa y eficientemente el conflicto existente sino, por el
contrario, –por imposición o por evasión- dejárselo en las manos del otro.
Con lo cual, la situación conflictiva tenderá no sólo a perpetuarse sino a
consolidarse primero y a acrecentarse después, y esto es así porque como
veremos más adelante, un conflicto no resuelto no es que simplemente no
desaparece, sino que sigue incrementándose con todos los riesgos que ello
implica tanto para la Calidad Productiva como para la Calidad de Vida
(ya sea en el ámbito personal como en el del trabajo; en el interpersonal
como en el organizacional).
Lo dicho hasta ahora queda muy bien explicitado en la nueva
definición que a continuación trascribimos:

2
Diccionario de la Real Academia Española, 2001.

4
“Conflicto:
Proceso-situación en que dos o más seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la
satisfacción de sus intereses recíprocos, llegando incluso, a lesionar o
destrozar al adversario.” 3

El conflicto puede surgir de la captación de los propios deseos y

necesidades, constatando a su vez, las limitaciones y/o finitud (reales o
imaginarias) de las posibilidades de su efectiva satisfacción. Ante este
estado de cosas los intereses se oponen recíprocamente y los aspectos
más subjetivos, los más egoístas, impulsan a cada parte a tratar de eliminar
a la contraria buscando la saciedad de sus propias apetencias,
desatendiéndose -o incluso obstruyendo- las del prójimo.
El comportamiento de Resistencia al Cambio (que ya tratamos con
anterioridad) es otro de los factores que inciden en la incorrecta apreciación
/ resolución de los conflictos. Esto es así porque se prefiere mantener sin
alteración o con la mínima indispensable, si no hay más remedio, el estado
de cosas existente. Esa resistencia al cambio hace que se prefiera y opte
por lo conocido –más allá de que esto pueda no ser demasiado satisfactorio-
que a arriesgarse a incursionar y/o buscar una nueva alternativa –que
tiene, se dice, más y mejores posibilidades, pero a la cual no se conoce
como a la que ya se tiene (“más vale malo conocido que bueno por
conocer”).
Si no se hace algo al respecto y se sigue entendiendo al conflicto
como algo fuerte y negativamente connotado, de lo cual es posible
prescindir (huyendo o atacando, por ejemplo), se acota al mínimo las
posibilidades de captarlo, esclarecerlo y manejarlo operativa y
pertinentemente. Para ello habrá que poner en juego un esfuerzo común
que, con actitud cooperante, transformadora y creativa, haga lo oportuno
para encontrar soluciones justas y mutuamente satisfactorias para los
implicados en dicha situación.

3
PRATT FAIRCHILD, Henry. “Diccionario de Sociología”, FCE, 1974.

5
Detección, análisis y tratamiento de situaciones conflictivas

Estudio de un caso
Dada la situación de crisis por la que está atravesando la empresa se
tomaron medidas fuertes. De los tres pisos que ocupaban las oficinas
centrales se desocupó uno que fue alquilado a terceros. Se vendió uno de
los dos utilitarios usados para suministros y se redujeron drásticamente los
gastos. Usted, como todos sus colegas, se reunió con sus empleados para
pedirles colaboración y, por otra parte, llevarles la tranquilidad de que con
las medidas encaradas la empresa iba a poder superar el mal momento
siempre y cuando no nos confiáramos y volviéramos a incurrir en los viejos
errores.
En esa reunión usted fue muy claro sobre lo que esperaba de sus
empleados. Insistió especialmente en la austeridad con los gastos:
comunicaciones telefónicas, fotocopias y mensajería. Todos estuvieron de
acuerdo. Usted estaba muy satisfecho con sus colaboradores. Los gastos se
mantuvieron a raya durante las dos semanas siguientes y varios empleados
se quedaron a trabajar después de hora sin percibir horas extras.
Una tarde, cuando ya se habían retirado casi todos, Ud. ve que
Cecilia se había quedado después de hora para terminar una tarea
importante.
Usted estaba retirándose cuando le llamó la atención que la
fotocopiadora todavía estuviese encendida. Al acercarse vio que Cecilia
estaba terminando de fotocopiar un voluminoso libro. Al preguntarle de qué
se trataba, se puso muy nerviosa y dijo:
-Es particular, señor. Mire, yo sé que no está bien, pero el libro está
agotado y me lo prestaron por un día. Y este libro está en la bibliografía
obligatoria para el final...
Cecilia, que estudia de noche en la universidad estatal, es una muy
buena empleada, colaboradora y poco conflictiva, su sueldo no es realmente
alto.

Situación Partes intervinientes Malestar resultante

- Incumplimiento - Cecilia (una muy buena - De no hacerse nada:

de una disposición empleada) peligro de consolidación de
consensuada - Ud. (el jefe) que tiene una “cultura
(fuerte economía que velar por lo organizacional” negativa:
de gastos) acordado
. “se dice pero no se hace”
- Resto de los empleados
. “aquí no pasa nada” …
Por otra parte, si no se
hace correctamente lo que
hay que hacer:
. no debida consideración a
una muy buena empleada
. confusión en el resto de
los empleados
. posible problema del jefe
con sus mandos superiores

6
Ejercicio:
Sabiendo que no podemos ni huir, ni atacar, ¿qué se le ocurre que
se podría hacer?

Es importante para la empresa que se cumplan las normas en su conjunto,

sin excepciones. Cecilia debería dejar de fotocopiar en ese instante,
explicarle que el sacrificio es en conjunto, si bien es una muy buena
empleada no está siéndolo en este momento, un llamado de atención y un
recordatorio para todos los empleados de la complicada situación que está
pasando la empresa, esta vez sería suficiente.

7
Ejercicio 2
Le proponemos ahora - si lo desea puede tomar como referencia el
estudio de caso precedente- hacer un listado de los conflictos más
habituales que se presentan en la cotidianeidad de su trabajo.
Trate de ser lo más claro y concreto posible: describir aunque sea
muy brevemente las situación conflictiva; las partes intervinientes en la
misma (personas, grupos, áreas); el posible malestar resultante.

Situación Partes intervinientes Malestar resultante

1.- En el área de
Cada vez que el
Facundo entrega sus programación se
sistema de
trabajos a último desempeña Facundo ,
programación tiene
momento provocando Clarisa y Alicia en
una falla, debe
atrasos en sus administración.
esperarse a Facundo
compañeros, que lo solucione, pero
presenta muchas veces tiene
permanentemente inconvenientes
excusas personales personales que no
deja a un lado y
atrasa el trabajo de
sus compañeras
2.- Facundo en el área Malestar por el
Poca responsabilidad de programación, es salario percibido.
de Facundo en el el único empleado en
área, se siente poco ésta sección
valorado y las tareas
como programador
no son lo que
esperaba para crecer
como profesional.

3.- Juan llega tarde al Juan el transportista En el área de

depósito, pasa por la y Roxana jefa de depósito el malestar
oficina del gerente a depósito. es el general porque
charlar y atrasa al área Juan es el yerno del
de depósito.
dueño y no recibe
ningún tipo de
sanción por su falta
de responsabilidad.
4.- Mariana es la hija Mariana hija del Las empleadas
del dueño y trabaja en dueño y sus muchas veces
administración, deja su compañeras de terminan haciéndose
jornada laboral cuando oficina, Clarisa y responsables de las
desea y no se
Alicia. tareas que no hace
compromete con el
Mariana escudándose
trabajo, dejando tareas
en ser la hija del

8
que le corresponden a dueño.
ella y no a sus
compañeras de área

… y, como dijimos anteriormente (y tal como lo expresaría el “chef” antes

mencionado), una vez terminado el trabajo, déjelo macerando, que
oportunamente lo retomaremos

¿Qué tal un descansito?

Hasta luego…

9
Conflictos: su presencia e implicancia en las relaciones humanas
Las personas en general, y los niveles de conducción de las empresas
en particular, suelen verse en dificultades cuando tienen que resolver
situaciones de conflictos presentes en la cotidianeidad del desempeño de su
rol, ya sea con otros pares, superiores, personal que le reporta y/o clientes
externos. Y esto es así porque la mayoría de las veces las mismas emergen
y se plantean en el día a día y están referidas a diferencias, desacuerdos,
discusiones y hasta evidentes confrontaciones interpersonales y/o grupales.
Esto tiene como agravante, con frecuencia, que las personas se
sienten tironeadas por deseos opuestos. Los jefes, por ejemplo, por una
parte, quieren dejar en libertad la individualidad de sus colaboradores para
poder comprobar todo su potencial y para obtener métodos nuevos y
creativos para la comprensión y resolución de los problemas. Por la otra, a
su vez, están dispuestos a promover un equipo que trabaje inter-
disciplinariamente, en armonía y sin dificultades, a fin de lograr los
objetivos que la empresa puso bajo su responsabilidad. La tarea del
administrador se ve aún más dificultada por el hecho de que cuando se
presentan diferencias, surgen a veces emociones violentas, la objetividad
desaparece, los “egos” se ven amenazados y las relaciones personales
corren peligro de deteriorarse.4
A los colaboradores, por su parte, les ocurre algo similar: por un lado
quieren y desean comprobar que, real y efectivamente, se les confía y
delega responsabilidades (por todo lo positivo que ello implica: para su
propia autoestima, crecimiento profesional, ascensos, reconocimientos,
etc.); pero, por el otro, muchas veces descreen de la “buena intención” de
dicha delegación (especialmente si con anterioridad se presentaron algunas
confusiones al respecto).
Por todo lo reseñado es importante que las personas que integran
una organización perciban –real y objetivamente- que la empresa, a través
de sus representantes, desea, estimula y promueve el óptimo clima de
trabajo. Especialmente en lo que hace a la prevención y resolución de los
conflictos, para lo cual se cuenta con vocación y adecuada instrumentación,
y que todo eso es parte activa de la “cultura organizacional” y se encuentra
debidamente documentada para su efectiva implementación, seguimiento,
desarrollo y mejora.
Gran parte de lo que sigue se enfocará preferentemente -y a efectos
de contribuir a su facilidad comprensiva- a las diferencias que se producen
entre los colaboradores y su nivel de conducción. Sin embargo, creemos
pertinente aclarar que los principios, conceptos, métodos y dinámicas que
trataremos se aplican también tanto a las diferencias entre grupos como a
las que aparecen entre las organizaciones y hasta en las diferencias con
otras iguales (tanto nacionales como internacionales).
Lo que expresan los autores a los que ya hiciéramos mención 5 es que
la eficiente resolución de las diferencias entre conductores y conducidos
consiste, fundamentalmente, en la habilidad de los primeros para tratar en
forma eficaz los conflictos que pudieran presentarse en la cotidianeidad del
quehacer laboral con el personal a su cargo, lo cual, básicamente, depende
de:
4
SCHMIDT, W. y TANNENBAUM, R. “Liderazgo y coaching – El manejo de las
diferencias “
5
SCHMIDT ,W, y TANNENBAUM, R , TITULO, ob, cit.

10
  Su capacidad para diagnosticar y comprender las diferencias.
 Su conocimiento de una variedad de procedimientos y su habilidad
para elegir debidamente entre ellos el que sea más apropiado a la
situación concreta que se presente.
 Su conocimiento de sus propios sentimientos y de su capacidad para
utilizarlos; en especial aquellos que puedan reducir su sensibilidad
social (perspicacia de diagnóstico) y su flexibilidad de acción
(capacidad para actuar en forma adecuada).

El método que estos autores proponen para solucionar este problema

se apoya en dos presunciones básicas:

1. Las diferencias entre las personas no deben ser consideradas

como inherentemente “buenas” o “malas”. A veces las
diferencias producen importantes ventajas para la organización,
pero a veces también constituyen elementos disolventes que
reducen la efectividad tanto de los individuos como de los
organizadores.

2. No existe un único método “correcto” para tratar las

diferencias: de acuerdo con las distintas circunstancias puede
ser más beneficioso evitar las diferencias, reprimirlas,
agudizarlas hasta llegar a un conflicto claramente definido o
utilizarlas para una mejor solución del problema.

En síntesis, el gerente que permanentemente “echa aceite en aguas

revueltas” puede no ser el gerente más eficaz. Tampoco es necesariamente
satisfactorio el gerente que recalca la individualidad y las diferencias con
tanta fuerza y persistencia, que la cooperación y el trabajo en equipo se
convierten simplemente en ideas vacías sin intención real de
implementación.
Es decir, así como veíamos que el continuo huir o atacar, no era
para nada efectivo en este asunto de resolver conflictos, tampoco lo es el de
estar en continua actitud de contemporizar6 (con el riesgo de sobre
adaptación y/o resignación y/o componendas que su exceso podría
acarrear). No es recomendable, asimismo, fomentar soluciones desde el
excluir (que si bien puede llegar a enriquecer y desarrollar a
individualidades fuertes y proactivas e incluso acelerar procesos; puede, a
su vez, lesionar la sana cultura organizacional de fomentar el trabajo en
equipo, interdisciplinario, complementario y en continua cooperación).
En cambio, se puede asegurar que el gerente eficaz es el que sabe
utilizar una variedad de métodos en la solución de las diferencias y elegirlos
basándose en un diagnóstico perspicaz y en la comprensión de los factores
con que se enfrenta en cada oportunidad y/o situación en particular.

6
Contemporizar: Acomodarse al gusto o dictamen ajeno por algún respeto o fin
particular.

11
Diagnóstico de las desavenencias
Cuando los colaboradores de un gerente llegan a una fuerte
desavenencia no tienden a proceder de manera sistemática para resolver
esa diferencia. A menudo, para ellos los motivos no están claros y hablan
del asunto pero sin hacerlo en la forma conveniente. En estos casos, si el
gerente quiere ayudar debe hacerse tres importantes preguntas de
diagnóstico:
1. ¿Cuál es la naturaleza de esa diferencia?
2. ¿Qué factores pueden ahondar la diferencia?
3. ¿Cuál es el alcance de dicha diferencia?

Naturaleza de las diferencias

Ahora bien, al considerar la primera de estas tres importantes
preguntas se verá que la naturaleza de la diferencia variará según la
naturaleza del asunto que provoca el disentimiento entre las personas. Y
hay cuatro clases de asuntos básicos que se deben tener en cuenta.

 Hechos. A veces el disentimiento se produce porque los individuos

tienen definiciones distintas de un mismo problema, conocen distintas
partes de la información pertinente, aceptan o rechazan como reales
informaciones distintas o tienen diferente comprensión de su
respectivo poder y autoridad.
 Objetivos. A veces la desavenencia se refiere a los objetivos que
deben cumplirse: los objetivos convenientes para un departamento,
una división y una sección o para una posición específica dentro de la
organización, no lo son necesariamente, para otras.
 Métodos. A veces los individuos disienten en cuanto a los
procedimientos, estrategias o tácticas que pudieran llevar a lograr un
objetivo mutuamente deseado.
 Valores. En algunas ocasiones, el disentimiento se refiere a la ética,
a la forma en que debe ejercerse la autoridad, a consideraciones
morales o a presunciones referentes a la justicia, la rectitud, etc.
Esas diferencias pueden afectar la elección de objetivos o métodos.

Las discusiones se prolongan y la confusión aumenta cuando las

partes contrarias no están seguras de la naturaleza del asunto sobre el cual
están en desacuerdo. Al descubrir el origen de la desavenencia, el gerente
está en mejor posición para determinar en qué forma puede utilizar y dirigir
la controversia para beneficio inmediato y futuro de la organización. Como
indicaremos más tarde, hay ciertas medidas que son adecuadas cuando las
diferencias se refieren a hechos, otras que deben tomarse cuando se trata
de objetivos y otras que pueden aplicarse cuando se trate de métodos o
valores.

Resolución Creativa versus Repetición Acrítica de los conflictos

Entendiendo, a partir de todo lo que venimos exponiendo, que
conflicto es una situación de desacuerdo, contradicción e incompetencia
entre personas o grupos y, por ende, fuente de oposición o antagonismo,
puede darse la tendencia “primaria”, “subjetiva” y “acrítica” de

12
desentenderse de la misma antes que de resolverla oportuna y
eficientemente.
Ese desentenderse puede darse de distintas maneras (huir, atacar,
evadir) y se debe, esencialmente, a los temores que los conflictos
despiertan, por lo cual, no sólo que no los solucionamos sino que estamos
condenados a repetirlos continuamente, con todo lo perjudicial que ello
implica (tanto en lo que hace a lo personal como a lo laboral / profesional).
De entender / atender más objetivamente a los conflictos podríamos
captar que los mismos tienen dos aspectos distintos y complementarios
entre sí:

 Aspecto positivo
La identificación y resolución del conflicto es un proceso que
estimula la iniciativa y creatividad.

 Aspecto Negativo
Los conflictos no debidamente identificados y explicitados y, por lo
tanto, no resueltos pertinentemente, son fuentes de disturbios
entre las personas y dentro de las organizaciones (desorden,
presencias de fuerzas centrífugas, repetición de errores, gastos
innecesarios de recursos, etc.) afectando, consiguientemente, a los
individuos que las integran (tensión, ansiedad, malestar, estrés).

A un conflicto, entonces, lo podemos definir como a una situación en

la cual personas, organizaciones o grupos presentan intereses
contrapuestos que es necesario entender y atender, los cuales hacen surgir
distintos comportamientos posibles para enfrentarlos debida y
oportunamente.
Ninguno de dichos comportamientos o formas de manejar los
conflictos son “buenos” o “malos” en sí mismo, sino efectivos o
inoperantes.
Para ayudar a la comprensión práctica del uso correcto de esta
herramienta, abordaremos un caso conflictivo, tratándolo de entender y
resolver, desde las distintas modalidades. Cada una de las cuales tendrá un
manejo positivo y otro negativo.

Modelo de Manejo y Resolución Creativa de Conflictos

Comportamientos Básicos 7
Para los autores citados existen cinco Comportamientos Básicos a
partir de los cuales se pueden entender, abordar y resolver los múltiples
conflictos que se nos presentan en nuestra cotidianeidad (tanto personal,
como laboral, social, etc.).
Ninguno de ellos es “el ideal”. En realidad cada uno es “el mejor”
según se lo utilice articulada y complementariamente entre sí y centrándose
pertinentemente en la situación conflictiva concreta que se quiere resolver.
Nuestra propuesta es que se pueda ir entendiendo (aprehendiendo)
este modelo (tanto conceptual como prácticamente); por lo que, a medida
7
Fuente: Kemmeth Thomas y Klimann Ralph, Universidad de Pittsburg, “El manejo
de los conflictos”, 1972.

13
que vayamos explicitando lo expuesto por los autores, lo iremos
referenciando a un caso concreto tomado de la realidad.
Comenzaremos diciendo que para los autores un conflicto es una
situación en la cual personas, organizaciones o grupos presentan intereses
contrapuestos y que se caracteriza por tener dos dimensiones básicas:

1.- Competencia: a partir de esta dimensión las personas intentan

satisfacer, en principio, sus propios intereses, más que el del prójimo. Su
nivel de graduación marcaría el grado de eficacia:

 Si existe muy alto nivel de competencia (++) sería señal de fuerte

y marcada tendencia a la competitividad (en el sentido de
tendencia a la rivalidad antagónica, contrincante e
individualista).
 Si, por el contrario, es muy bajo el nivel (--) daría cuenta de
tendencia a la incompetencia (insuficiencia e ineptitud).
 Si está nivelada (+-) es señal de que se es competente (atenderá
lo suyo sin desatender al otro: proactivo, eficiente y
responsable).

2.- Cooperación: a partir de esta dimensión las personas intentan,

preferentemente, satisfacer los intereses del otro, más que los propios. Aquí
también, su nivel de graduación estaría marcando su grado de eficacia:
 Si existe muy alto nivel de cooperación (++) señalaría que por
estar demasiado pendiente de las necesidades de los otros descuida
las propias (autosacrificio: privación y renuncias –propias–
muy pronunciadas).
 Si, por el contrario, es muy bajo el nivel (--) daría cuenta de
tendencia al individualismo (autocentramiento: desinterés y
poca colaboración)
 Si está nivelada (+-) es señal que se es colaborador (ayudará
cuando sea necesario y sin descuidar sus propios intereses y deseos)
De este interjuego entre Competir / Cooperar, donde ambos son
necesarios, en su justa medida, se definen cinco Comportamientos
Básicos que posibilitan entender, operar y resolver los distintos conflictos
que se nos puedan presentar.

14
 Como ya dijimos, ahora iremos desarrollando la parte conceptual
articulándola con el caso propuesto.

Caso práctico
Un cliente muy enojado llama a la empresa proveedora. Pide hablar
con el Jefe de Despacho y muy alterado se queja porque no le entregaron el
pedido que hacía dos días le tenían que haber llevado. Insiste que no es la
primera vez que pasa y pide más eficacia y responsabilidad “empezando por
los que manejan, o mejor dicho, desmadejan ese Área de Despacho”, y sin
dejarlo hablar, cuelga impetuosamente el teléfono.
La situación completa es que, desde Gerencia General, como ese
cliente estaba muy atrasado en los pagos le informaron a “Despacho” que
ellos llamarían antes al cliente para acordar la actualización de su deuda, y
que, una vez resuelto ese tema, se les avisaría para que entregasen el
pedido. Aparentemente la Gerencia General no llamo o, habiéndolo hecho,
se olvidó de avisarle al Área de Despacho.

IMPONER (Alto nivel de Competencia, bajo nivel de Cooperación).

Con este comportamiento se buscan satisfacer los propios intereses, no

centrándose demasiado en los deseos del otro. Es un comportamiento
basado en el poder, mediante el cual se utiliza y hace valer la autoridad
para que la posición que se sostiene sea la ganadora, ya sea la propia
habilidad, el rango jerárquico y/o de conocimiento u otro tipo de acción que
lleve al otro a acatar lo que se le exige; o, simplemente, subordinar
sumisamente al otro haciendo valer cualquier tipo de autoridad que el que
impone quiere.
"Imponer" podría manifestarse de dos maneras: Positiva o
Negativamente. En este caso centraremos nuestro análisis en la relación del
jefe para con el empleado.

a) Positiva: bregar por los propios derechos defendiendo una

posición que se entiende como la correcta y que es necesario que
se lleve a cabo tal como se la manifiesta:
- Ej.: “Contame qué pasó” -le ordena el jefe al responsable del
envío-, y cuando éste le recuerda el asunto le dice: “Bueno, deja

15
 lo que estás haciendo y ya mismo habla con Contaduría para ver
qué pasó y después me informas, mientras yo chequeo esto con la
Gerencia General.”

b) Negativa: es tratar de ganar o ganar, más allá de que se tenga o

no la razón. Se pretende demostrar la propia autoridad sobre los
otros, buscando el acatamiento y sumisión pasiva de éstos. Se
trata de ganar a cualquier costo.
- Ej.: el jefe (luego de que el cliente le cortó) muy enojado lo
increpa al encargado de Despacho, y cuando éste quiere aclarar la
situación lo hace callar diciéndole, muy alterado: “ya
demostraste tu incompetencia, ahora trata de demostrar tu
competencia y envía inmediatamente el pedido al cliente.”

EVADIR: (Bajo nivel de Competencia, bajo nivel de Cooperación).

El individuo o grupo no persigue de inmediato ni sus propios intereses ni

los de la otra parte. No enfrenta el conflicto. Esto podría ser así porque se
basa en una actitud subjetiva y “primitiva” (“escondiendo la cabeza como
un avestruz: lo que no veo no existe”). En este caso habría un pensamiento
mágico que hace creer que no haciendo nada al respecto, dicho conflicto
podría llegar a desaparecer por sí solo. Se “esfumaría”. Terminaría por ser
olvidado.
También podría deberse a que se entiende que no es el momento
oportuno para actuar, lo que sí se hará más adelante, cuando sea más
conveniente.

“Evadir" puede adoptar dos formas: Positiva o Negativa. Veremos en

este comportamiento la situación desde la relación del empleado hacia el
jefe, luego que éste se impuso negativamente.

a) Positiva: esto es esquivar diplomáticamente una situación

confusa, posponerlo para un momento más adecuado para que,
entonces sí, con mayor disposición de tiempo y/o probabilidades de
tener las emociones bajo control y/o lograr obtener recursos de los
que no se dispone (que puede ser tiempo, información, dinero,
etc.) entonces sí, encararlo adecuada y pertinentemente.
Ej.: El empleado, luego del intempestivo accionar del jefe, piensa:
“si bien yo soy el que tengo razón (obedecí sus órdenes que, a su
vez, le venían a él desde arriba) no es el momento de decirlo
porque está muy alterado (y seguramente no escuchará razones) y
yo también estoy muy enojado (y puedo llegar a expresarme
incorrectamente). Aclararé esto esta tarde, cuando todos estemos
más relajados; mientras, veré en Contaduría qué es lo que pasó”.

b) Negativa: es decir, simplemente retirarse de la situación que se

siente como amenazante: desentenderse con todo lo perjudicial
que ello traerá como consecuencia a su momento.
- Ej.: “sé que tendría que decirle lo de la Gerencia General, pero se
la va a seguir agarrando conmigo que no tengo nada que ver
(además, en una de esas ya se arregló el asunto)”… y envía el

16
 pedido. ¡Qué problema si el cliente aún no pagó!, ¿verdad? O si
pagó -hubo excesiva suerte, a veces ocurre- pero el empleado no
aclara nada con el jefe (evasión negativa) éste lo seguirá teniendo
como un incompetente, culpable de haber promovido una muy
mala situación.

ACEPTAR (bajo nivel de competencia, alto nivel de colaboración)

Es lo opuesto a "Imponer" (y por eso en la matriz están enfrentados).

Al "Aceptar", un individuo (grupo u organización) pone en segundo plano
sus propios intereses para satisfacer los intereses del otro; hay un elemento
contributivo, de atención y priorización para con el otro.
"Aceptar" puede tomar la forma de generosidad o caridad altruista,
cediendo al punto de vista del otro aún cuando se preferiría no hacerlo
(negativo) o, por el contrario, se acepta porque el otro tiene razón, y lo que
dice o pide es correcto, lógico y necesario (positiva).

“Aceptar” puede adoptar dos formas: Positiva o Negativa. Veremos

en este comportamiento la situación desde la relación del empleado hacia el
jefe, luego de que éste se impuso negativamente.

a) Positiva: Si el empleado acepta, sin más, hacer lo que se le ordena

puede abrir otro conflicto –tal vez mayor aún en la empresa… por lo
que no lo puede hacer…
Tampoco puede evadir (positivamente) porque el jefe le ordena que
“Ya” se envíe el pedido al cliente.
La combinación ideal sería mostrar una Aceptación (positivamente)
integrándole una Imposición (de información… pero expresada
positivamente).
- Ej.: “Señor, si Ud. me lo ordena, ya mismo lo hago, pero hay una
orden anterior suya que dice que haga lo contrario y que además
implica a la Gerencia General, ¿qué hago?” Y evade (se calla para
darle tiempo a que su Jefe exprese lo que tenga que decir).

b) Negativa: aceptando realizar algo que no es correcto, pero que por

temor no se esclarece como debería hacerse, trayendo consecuencias
muchos peores aún…
- Ej.: “Si Señor, ya mismo envío el pedido”…y lo hace.

DESARROLLAR (altos niveles de competencia y colaboración)

Es lo opuesto a "Evadir". "Desarrollar" implica un intento de trabajar con

el otro para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los
intereses de ambos.
"Desarrollar" puede tomar la forma de explorar una discrepancia para
comprender los puntos de vista de cada uno, más allá del tiempo que esto
le pueda demandar, para resolver alguna condición que de otra forma los
tendría compitiendo por recursos o bien confrontando. Es tratar de
encontrar una solución creativa.

17
 La parte negativa podría ser que se desarrolla tanto (las famosas
“reunionitis” que nunca se sabe cuándo terminan por lo extensas que
son); o se pierde tanto tiempo en discusiones –muchas veces banales-
mientras el conflicto (a veces muy urgente) queda sin resolver.
La parte positiva es que, al brindarse (cooperación) la información
necesaria para el entendimiento efectivo de la situación conflictiva
(competencia) se puede llegar a disponer de datos y alternativas, así como
de nuevas ideas y posibilidades para una efectiva resolución de dicho
conflicto.
“Desarrollar” puede adoptar dos formas: Positiva o Negativa.
Seguiremos tratando este comportamiento desde la relación del empleado
hacia el jefe, luego que éste se impuso negativamente ya que, por
supuesto, es la más complicada y difícil.

a) Positiva: se explica, en este caso, resumidamente. El jefe pide que

“Ya” se envíe: cosa que no se puede hacer porque sería una
aceptación negativa… con todos los riesgos que ello implica.
- Ej.: (empleado al Jefe) “Señor, la Gerencia General le pidió a Ud. –y
Ud. a nosotros- que no le enviemos el pedido al cliente (que está
muy demorado en los pagos) antes que la Gerencia General dé una
orden contraria… por eso no se envió…”

b) Negativa: dando tantos detalles superfluos (seguramente el jefe

vaya a terminar mucho más ofuscado de lo que está) o, por el
contrario, no dando ninguno: no haciendo ningún tipo de aclaración
(lo que tiene mucho de evasión negativa).

TRANSAR (como sinónimo de NEGOCIAR), en posición intermedia entre los

otros cuatro Comportamientos.

El objetivo es encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente

aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Caer en un terreno
neutro y tomar la forma de un compromiso de partes: es "dividir la torta"
de manera que satisfaga, aunque sea parcialmente, las partes en juego.

“Transar” puede adoptar dos formas: Positiva o Negativa. Veremos en

este comportamiento la situación desde la relación del empleado hacia el
jefe, luego que éste se impuso negativamente.

a) Positiva: aceptando alguna parte de lo que el otro me pide, no todo

porque no puedo (y, además, porque de poder satisfacer todo no
habría ningún tipo de conflicto), solicitándole a éste, a su vez, que
acepte parte de lo que yo le pido.
Ej.: (empleado al Jefe), “Señor, no se entregó el pedido porque Ud. lo
ordeno así; obedecimos algo que, a su vez, le solicitaron a Ud. ¿Lo
recuerda? Si quiere, mientras viene la moto que me ordenó llamar,
pregunto en Contaduría en qué estado está la situación de este
cliente, ¿le parece bien?”

18
 b) Negativa: aceptando algo que, si bien puede satisfacer algunos de
los requerimientos en juego, va en contra del respeto o la imagen de
alguna persona de la empresa y/o de la organización.
Ej.: (empleado al cliente) al entregarle el pedido: “perdone la demora
pero la Gerencia General, y/o Contaduría y/o mi jefe… se olvidó,
cualquier cosa la próxima vez me llama a mí que yo se lo arreglo”. La
manifestación de este comportamiento está muy relacionada a los
valores, normas y la ética componente de la “cultura organizacional”.

Reiteramos, a modo de conclusión, que ninguno de estos

comportamientos es “el mejor” o “el ideal”. Todos pueden ser positivos o
negativos según se los utilice.
Lo esperable –con el objetivo puesto en la Calidad Productiva y de la
Calidad de Vida Laboral- es que cualquier persona que trate de resolver
efectivamente los conflictos que se le presentan en su cotidianeidad,
acreciente sus capacidades –tanto aptitudinales como actitudinales- para
operar, integrada y complementariamente con el aspecto positivo de los
cinco Comportamientos.
Y esto es así, ya que en un mismo encuentro, de escasos minutos,
podemos utilizar los cinco comportamientos, como vimos a lo largo del
tratamiento.

Ejercitación
Tomemos, otra vez, la situación en que el jefe increpa al empleado
(injustamente y desde el imponer negativo). Si de continuo tomamos esta
situación difícil es porque otras serían menos complicadas de resolver.
Entendemos que, pudiendo practicar y aprehender desde las situaciones
más difíciles, desde lo más complejo, a posteriori –en la práctica real y
concreta de su cotidianidad laboral- le serán más fácil de manejar tanto las
situaciones complejas como las que no lo son tanto.

Adelante entonces…

El jefe acaba de reprender al empleado. Éste sabe que no puede utilizar

ninguno de los comportamientos en forma negativa:

 Si Acepta (negativamente): se estaría haciendo responsable de

algo que no es así, con las consecuencias que ello implica.
 Si Impone (negativamente): se encontraría entrelazado en una
discusión (posiblemente en tonos y actitudes muy confrontativos)
donde resulta muy probable que sea él quien lleve las de perder
(pese a toda la razón que pueda tener).
 Si opta por Desarrollar (negativamente): va a tener más
problemas aún, ya que el jefe quiere que YA se efectúe la entrega (y
no está en condiciones de escuchar largos parlamentos por muy
explícitos y esclarecedores que puedan llegar a ser).
 Si Evade (negativamente): el jefe siempre lo tendrá como un
empleado ineficiente, por culpa del cual sufrió un maltrato de un
cliente.
 Si opta por Transar (en el sentido de Negociar) no es demasiado lo
que tiene por delante, en verdad…

19
 El empleado, antes que nada, con actitud objetiva (profesionalmente)
tendrá que tener en claro su fin (que no es a lo que lo impulsan sus partes
más “primitivas”: enfrentarse a su jefe con el mismo tono y actitud de
éste). Si lo hace así, en el último de los casos, es probable que con suerte,
pueda demostrarle el error a su jefe… pero es muy probable, también, que
éste desde entonces, lo tenga y trate como a un enemigo, como a un
contrincante estando al acecho del próximo error que haga (de Calidad
Productiva y de Calidad de Vida Laboral, en este caso, no queda mucho
para esperar).
Recordar: no se trata de “hacer morder el polvo al jefe”; “darle con el
mismo palo”; “hacer leña del árbol caído”… (Ataque). Tampoco de escapar,
por miedo a represalias (Huida).

De lo que se trata es de que el jefe pueda reconocer (sin ser

humillado) que se equivocó, que el empleado no sólo no es el
responsable de lo que se le acusa sino que, a su vez, le propone una
alternativa de solución. De eso se trata cuando decimos “Manejo y
Resolución de Conflictos.”

Prosigamos…

-Empleado: “Señor, permítame por favor, (se hace su lugar para

ser escuchado: imponer positivo). Entiendo que esté enojado porque el
cliente lo trató muy mal (empatía con respecto a su estado de ánimo:
aceptación positiva), pero si hago lo que me dice (enviar el pedido “Ya”)
podemos tener un problema mayor ya que estaríamos incumpliendo
una orden de la Gerencia General (desarrollo positivo, que tiene que
ser muy corto, centrado en lo esencial, sin “irse por las ramas”, ya que
estaría cayendo en un desarrollo negativo). Si le parece bien, yo llamo a
Contaduría para ver qué es lo que pasó y de inmediato le informo a
usted que seguramente ya tendrá alguna novedad de Gerencia
General (le da la posibilidad, diplomáticamente, de que sea el jefe “el que
se dé cuenta” que sería pertinente hablar con la Gerencia General) ¿le
parece bien? (Transar positivo).
… y se calla, (Evasión positiva) para que su jefe comience exponga su
punto de vista.

Si bien puede parecer muy extensa la emisión del empleado (Ud.

podrá decir: a estas horas el jefe ya lo mató), eso es porque fuimos
haciendo “el práctico” con la explicación conceptual/teórica; es decir, las
dos cosas a la vez. Permítase ahora, como si fuese un juego, releer la parte
del empleado – lo que está en negrita- sin detenerse en lo que está entre
paréntesis (su explicitación conceptual), y podrá comprobar que la
exposición del empleado lleva menos de un minuto.

20
Ejercicio 3
Teniendo en cuenta el Ejercicio 2 realizado con anterioridad, le
sugerimos retomar el mismo y tratar de encontrarle nuevas resoluciones a
partir de lo trabajado hasta este momento.
Cada uno de los casos escritos por Ud. en ese ejercicio, revéalos,
eligiendo la forma que entienda como la mejor para tratar de resolverlo,
optando por elegir (entre los cinco comportamientos antes estudiados) el
que entienda como que es el más adecuado para iniciar su solución, y de
qué manera podrá interrelacionarlos con los otros cuatro comportamientos.
Comprobará que, en algunos de ellos, es mucho más pertinente
iniciar su tratativa y resolución con uno de los comportamientos en
particular que con otros. Hágalo, entonces de esa forma, tratando de
resolverlo atento a lo ya señalado:

- Situación
- Partes intervinientes
- Posible malestar

Para realizarlo, si lo desea, puede tomar como referencia, al menos

en los primeros, si quiere, la ejercitación que desplegamos a lo largo de las
páginas inmediatamente anteriores.
Una vez realizado ese ejercicio, le recomendamos, pruebe dicho caso
a partir de otro de los comportamientos…y prosiga así con los restantes
cuatro.
Concluida esa primera ejercitación (el primer caso apuntado por Ud.),
tome otro de los casos elegidos y vuelva a reiniciar todo el proceso de
Manejo y Resolución de Conflictos con la dinámica de interrelación de los 5
comportamientos estudiados.

Buen trabajo
Nuestros mejores deseos que aprenda y disfrute mucho.
¡Hasta luego!

21
No todas las diferencias pueden ser resueltas, pero al menos
pueden ser efectivamente controladas.

Mitos y Verdades sobre el conflicto8

MITOS

1. El conflicto es disfuncional en el trabajo. Esto puede llegar a ser

así (sobre todo si se presentan subjetivamente viejos paradigmas) pero no
debería serlo. Siempre se presentarán conflictos, sólo que cuando sean
tratados en forma efectiva, no sólo se habrán superado sino que también se
lograrán mejorar las relaciones entre las personas intervinientes. Asimismo,
ayudará a asegurar metas y objetivos con mayores y mejores éxitos en un
área determinada de trabajo y en la relación entre áreas, así como por
extensión, en toda la organización.

2. El conflicto representa una falla en la comunicación. No

siempre. Las personas pueden interpretar el mismo tema de muchas
maneras diferentes y eso no implica, necesariamente, que haya fallas en la
comunicación. A pesar de que el conflicto pueda aludir a una deficiencia
inicial de comunicación, puede también, a posteriori -una vez resuelto
positivamente el mismo-, brindar nuevas oportunidades de mejores
soluciones a los próximos problemas y/o conflictos que se presenten,
alcanzando resultados cada vez más pertinentes y creativos.

3. Si se evita, el conflicto eventualmente desaparecerá. No sucede

generalmente. La evitación (como ya vimos) sólo es positiva cuando no se
enfrenta de inmediato el conflicto porque no es oportuno hacerlo, pero
sabiendo que siempre (cuando se presente la ocasión propicia) se tendrá
que volver a él para resolverlo idóneamente. A veces (muy pocas, en
realidad) los problemas menores (muy menores) pueden resolverse por sí
solos, pero con mayor frecuencia sucede que las situaciones conflictivas
precisan –necesariamente- ser entendidas y atendidas para poder tomar
eficiente control sobre ellas.

4. Todos los conflictos pueden ser resueltos. Esto sería lindo, ¿no
es cierto? No obstante, en la medida que tengamos diferentes valores,
habrá veces que no nos pondremos de acuerdo sobre ciertos temas. No
todas las diferencias pueden ser solucionadas, si bien sí la mayoría,
mientras las demás pueden ser puestas bajo atento control.

5. El conflicto siempre resulta en un ganador y un perdedor. No

es verdad. Hay muchas causas posibles para que aparezcan conflicto en las
interrelaciones humanas. En realidad cuando de común acuerdo y con las
herramientas adecuadas –tanto aptitudinales como actitudinales- se pueden

8
Fuente: Wisinski, Jerri. “Resolving Conflicts on the Job”, American Management
Association, New York, 1993.

22
resolver las diferencias, eso contribuye a que pueden aumentar, asimismo,
las oportunidades para un real y efectivo resultado “Ganar / Ganar”.

VERDADES

1. Siempre habrá conflicto. Sin ninguna duda. Esa es una realidad

dinámica, natural y lógica siempre presente en las relaciones entre las
personas. La pregunta más importante es qué se hace y cómo se hace
cuando esto ocurre.

2. La mayoría de los conflictos pueden solucionarse. Es verdad:

casi todas las diferencias pueden ser resueltas real, efectiva y
positivamente. Se dispone para ello, como ya vimos, de por lo menos cinco
opciones: Imponer, Aceptar, Evadir, Transar y Desarrollar. La mayoría
de la veces, una de estas opciones puede ser la óptima para iniciar la
búsqueda del esclarecimiento del conflicto que se presenta, sabiendo que, a
posteriori, habrá que saber “hacer jugar” los otros cuatro
comportamientos, ya que es en conjunto y en dinámica interacción de
todos ellos que - mancomunadamente- se logrará la solución efectiva de
los conflictos.

3. El conflicto puede ayudar a construir relaciones. Esto puede

parecer contradictorio, pero es la realidad. Al asociar esfuerzos para
relacionarse con la intención de resolver diferencias que se consideran
importantes, es posible acrecentar y fortalecer las relaciones entre jefes y
colaboradores, lo mismo que entre pares. Tanto los sentimientos como los
pensamientos negativos iniciales pueden ser interpretados de manera
diferente después de un nuevo intercambio de ideas buscando alternativas,
lo que, a su vez, da como resultado un cambio de percepción de uno mismo
y de los otros.

4. El conflicto puede ser un motivador de cambio. Seguramente es

posible. En el proceso de controlar las diferencias, es posible que uno se
examine introspectivamente. A través de un examen objetivo personal, -con
actitud de crítica constructiva e intención de crecer tanto humana como
profesionalmente- es posible revisar ciertas características de
comportamiento (y ponerlas bajo control) a la vez que incrementar y
consolidar otras, todo lo cual, en conjunto contribuirá al surgimiento de
nuevas posibilidades de cambio efectivo.

23
-----------------------------------------------------------------------------------

Respuesta:
Lo que hice en el brevísimo ejercicio de la página 20 fue: Imponer
(imposición positiva, pero imposición).

 No estoy Evadiendo: ya que estoy interactuando con Ud. y le estoy

proponiendo algo, buscando hacerlo conjuntamente (“¿seguimos?”).

 Esa propuesta que le hago no la fundamento, ni explicito, ni doy

razones: por ende, no estoy Desarrollando.

 No estoy aceptando nada de Ud., por el contrario, estoy buscando

que sea Ud. el que Acepte lo que le propongo.

 Al no estar proponiéndole nada a cambio de que Ud. reinicie el

trabajo, tampoco estoy Transando.

Por lo tanto, estoy Imponiendo. En efecto, yo estoy operando sobre

Ud. para que haga lo que yo le pido: que comencemos a trabajar. No me
hago cargo de que Ud. lo quiera hacer o no (Alto nivel de Competencia y
bajo nivel de Cooperación, ¿recuerda?). Competencia en cuanto a querer
hacer bien, eficiente y responsablemente la tarea que tenemos en común,
sin actitud competitiva –de yo gano/tu pierdes- porque sería un imponer
negativo. A su vez, que haya bajo nivel de cooperación, no implica que no
quiera contribuir a su aprendizaje. Justamente, porque lo quiero hacer y
creo que es necesario realizarlo, es que me centro en la creación conjunta
que tenemos por delante.
En el lenguaje corriente, coloquial, al “imponer” sólo se lo ve como
algo negativo (que lógicamente puede suceder: recordemos al jefe del caso
estudiado). Lo que no implica que pueda imponerse (positivamente) en
beneficio de la relación y la producción (Calidad Productiva y Calidad de
Vida Laboral).

24
Consenso

“Es el proceso de toma de decisiones por medio del cual se

adoptan propuestas con el acuerdo de todos los participantes de un
determinado grupo.”

Esto implicaría la existencia conciente y racional de acciones y

sentimientos compartidos por todos los integrantes buscando arribar a
conclusiones satisfactorias en general, si bien, reconociendo, solidaria
y activamente, que, en lo particular, puede no estar todo completamente
satisfecho.
Este proceso de decisión no tiene por objetivo, simplemente, el
acuerdo de la mayoría de los integrantes sino que también busca la
participación activa y comprometida de todos con la finalidad de
atender y resolver las necesidades y requerimientos de la minoría y, entre
todos, lograr alcanzar la decisión más satisfactoria para el grupo.
Lo contrario al consenso es el disenso, el cual es alentado a que se
formule y fundamente pero con el compromiso conciente de que, una vez
expresado, se traten de entender los otros puntos de vistas y, entre todos,
apoyar aquella visión a la que se logre arribar en forma integrada,
abierta y honesta.
Su objetivo fundamental y hacia el que están encaminados todos los
esfuerzos de sus integrantes es el de “escuchar todos los puntos de
vistas” y, una vez considerados, lograr el asentimiento en cuanto a la real
búsqueda de “satisfacer las necesidades de todos”.

Definición operativa9:
 Creo que tú entiendes mi punto de vista.
 Creo que yo entiendo tu punto de vista.
 Ya sea que prefiera o no esta decisión yo la apoyaré porque hemos
llegado a ella en una forma abierta y honesta.

9
Ouki, William , “Teoría Z”,

25
Factores emocionales y de contenido en la discusión

PREEMINENCIA DE

FACTORES FACTORES
EMOCIONALES DE CONTENIDO

 Atinentes a las personas.  Atinentes al tema.

 Aceptación o rechazo  Tratamiento en

acrítico por "venir de profundidad de las
quien viene". propuestas.

 Pérdidas de ideas y  Articulación, síntesis de

propuestas. distintas posiciones.

 Se buscan argumentos  Se evalúan razones que

para sostener o rechazar permiten decisiones
una idea. racionales.

 Riesgo de desconocer  Se consideran todos los

información útil. aspectos del problema.

 Persuasión / manipuleo.  Empatía / comprensión.

Principales obstáculos para el logro del consenso

El trabajo grupal muchas veces es afectado por determinadas
características de personalidad que lo tornan ineficiente:

 Intervenciones largas.
 Exceso de erudición.
 Exceso de información no pertinente al tema.
 Exceso de detalles.
 Anécdotas personales.
 Interrupciones.
 Ausencia de preguntas.

26
Aspectos operativos que facilitan el logro del consenso
Para comprender en profundidad la posición del otro:

 Escuchar efectivamente: demostrar actitudinal y aptitudinalmente

que se está escuchando a quien expresa su opinión;

 No interrumpir: esperar, respetuosa y activamente hasta que el

otro diga la última palabra;

 Preguntar / repreguntar: con el objeto de obtener más y mejor

información o para lograr mayor precisión sobre las ideas expresadas
por el otro.

Para expresar con claridad las ideas propias:

 Argumentar sintéticamente: centrándose en aspectos que hagan a

la esencia del problema. Los largos discursos generan aburrimiento y
promueven falta de atención.

 Hacer resúmenes parciales o totales: que clarifiquen sobre el

proceso que se está llevando a cabo.

Para lograr consenso:

 Defender o renunciar a las propias ideas con honestidad.

 No abandonar sus opiniones con el objeto de evitar conflictos;
 No aferrarse inflexiblemente a una posición;
 Proponer relaciones entre ideas propias y las de los demás.

Bibliografía

- DE BONO, Edward. “Conflictos, una mejor manera de resolverlos”, Deusto,

1994.

- CONSTANTINO, Cathy y MERCHANT, Christina, “Diseño de sistemas para

enfrentar conflictos”, Granica, 1997.

- SCHMIDT ,W, y TANNENBAUM, R , “Liderazgo y coaching – El manejo de

las diferencias “

27
28